Qual o papel da liderança no estímulo à cultura

da inovação?

Patricia de Sá Freire, MSc Egc Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina

LIDERANÇA

Conteúdo

1. Aptidões e papéis no processo de inovação

2. Gestão da mudança

3. Cultura organizacional e inovação

4. Formação de lideranças

5. Gestão de equipes

Patricia de Sá Freire, MSc Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina

1. Aptidões e papéis no processo de inovação

2. Gestão da mudança

3. Cultura organizacional e inovação

4. Formação de lideranças

5. Gestão de equipes

Conteúdo

PAPEIS

(1)Pessoas que aprendem > Expandir Conhecimentos Antropólogo, Experimentador, Polinizador

(2)Pessoas que Organizam > Organização do Processo, das

idéias de Hoje, para poder avançar

Corredor de Obstáculos, Colaborador, Diretor

(3)Pessoas que constroem > “Acabativa” Arquiteto, Cenógrafo, Cuidador, Contador de Histórias

The Ten Faces of Innovation, de Tom Kelley, presidente da Ideo (em co-autoria com Jonathan Littman)

>>>2ªent

CHA >> CONHECIMENTO,

HABILIDADE, ATITUDE

Segundo Maximiano (2000),

Segundo Santos (2010)

CHAE >> CONHECIMENTO,

HABILIDADE, ATITUDE,

ENTENDIMENTO

AS COMPETÊNCIAS ENVOLVEM:

(1a) Pessoas que Aprendem

COMPETÊNCIA

É o observador intelectual;

Observa clientes, mercado, concorrentes, fornecedores e

o funcionamento da própria empresa;

Estuda para entender o funcionamento e as

necessidades;

Não é somente ouvir, mas sim perceber o além...

Percebe as Expectativas;

Antecipa as soluções.

(1b) Pessoas que Aprendem

COMPETÊNCIA

É o experimentador;

Avança por meio do erro e acerto;

Quebra paradigmas de processos e controles;

Não se prende ao que “deve ser feito”

(1c)Pessoas que Aprendem

COMPETÊNCIA

Visão sistêmica e multiparadigmática das situações

Consegue relacionar fatos, informações e conhecimentos

Percebe e respeita a complexidade da busca de soluções

Não se prende a uma única visão

Não se perde no labirinto da busca

Reorganiza o existente e cria o novo

Aprende e ensina

(2a)Pessoas que Organizam

COMPETÊNCIA

Otimista

Bom humor;

Resiliente;

Flexibilidade;

Malabarista;

Sabe encontrar saídas na escuridão

Sabe encontrar oportunidades na crise

(2b)Pessoas que Organizam

COMPETÊNCIA

Elo de ligação da rede

Envolvido na ação

Une as partes para somar ao Todo

Identifica competências individuais

Trabalho colaborativamente;

(2c)Pessoas que Organizam

COMPETÊNCIA

Direção correta

Provoca novas idéias (brainstorm)

Incentiva os testes

Se colocam nos bastidores, orquestrando as

competências

Toma decisão com rapidez

Passa segurança

(3 a) Pessoas que constroem

COMPETÊNCIA

Encontra novos meios para fazer acontecer o que já se faz...

Encontra meios de fazer acontecer as idéias novas... ◦ com mais segurança, criatividade, eficiência e eficácia

Bem relacionado com o meio externo e interno à empresa

É o Arquiteto do caminho

(3b) Pessoas que constroem

COMPETÊNCIA

Cria ambientes “Ba” de socialização e

compartilhamento;

Promove Grupos de Trabalho;

Mobiliza as informações e as pessoas

(3c) Pessoas que Controem

COMPETÊNCIA

Domina a Técnica de Rapport (construção de

empatia)

Cria relacionamento real com os clientes

Ser o Cliente na Empresa

Ser exigente com os detalhes

(3d) Pessoas que Controem

COMPETÊNCIA

Cria Conceitos e Histórias

Dissemina as histórias, as vitórias

Alinha desejos, sonhos, valores

Fortalece a Identidade, mantendo-a

mesmo nas fases de crise

SABER

ESCOLHER A

EQUIPE

SABER

APRENDER,

ORGANIZAR E

FAZER

ACONTECER

PAPEL DO LÍDER

Natureza Simbólica – Modelo do que É a empresa (missão, visão,

valores...)

Natureza Institucional – Coerência entre o que fala (representa)

e o que faz (é) e o querem que faça

Natureza Gerencial – Característica de Empreendedor

- Aceita riscos

- Ambição

- Auto Gestão

- Auto Confiança

- Auto Motivação

- Controles

- Criatividade

- Conhecimentos

- Trabalho em Equipe

- Toma Decisões

- Responsabilidade

- Determinação

- Eficiência

- Flexibilidade

- Iniciativa

- Otimismo

-Persistência

-...

“três quartos das empresas americanas gastam um valor

estimado em 15 bilhões de dólares em treinamento,

desenvolvimento e consultoria para suas equipes de

liderança”

James C. Hunter (2006)

NEM TODOS OS LÍDERES

SÃO GERENTES, ASSIM

COMO NEM TODO

GERENTE É LIDER Stephen Robbins.

Fundamentos do Comportamento Organizacional. SP.ed. LTC, 2005.

Liderança Formal x Liderança Real

ocupar o cargo de gerente, recebendo os direitos formais de

liderança não é garantia de liderar com eficácia

líderes surgem dentro dos grupos ou da determinação formal, mas

passam pela aceitação do grupo

Liderança não sancionada

COMPETÊNCIA PARA INFLUENCIAR PESSOAS INDEPENDENTE

DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

INDEPENDENTE DA HIERARQUIA

LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se

reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido (Milioni).

GERENTES X LÍDERES

Focam nas ações, processos,

metas;

Atitudes Impessoais;

Pouco envolvimento;

Tomada de Decisão baseadas

em dados, informações e

conhecimentos;

Criação de Estratégias para

planejar a ação;

Rotina e Controles.

Focam idéias, intuição,

mudanças;

Atitudes pessoais;

Muito Envolvimento;

Posição de alto risco na busca

de altas recompensas;

Inovação e Mudanças;

líderes gerentes

CONTROLES + INOVAÇÃO

• GERENCIAMENTO >>>

– ORDEM,

– CONSISTÊNCIA,

– PLANOS FORMAIS,

– ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS RÍGIDAS;

– DEFINIÇÃO DE INDICADORES;

– ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS

LIDERANÇA >>>

◦ VISÃO DE FUTURO

◦ VISÃO COMPARTILHADA,

◦ INEXISTÊNCIA DE PLANOS RÍGIDOS;

◦ AO SABOR DOS VENTOS;

◦ ADAPTAÇÃO RÁPIDA ÀS MUDANÇAS;

◦ FOCA OBSTÁCULOS E A SUA SUPERAÇÃO

Para gerenciar mudanças =

SOMA DAS COMPETÊNCIAS DO GERENTE E DO LIDER

Liderança Capacidade de influenciar um grupo de pessoas em direção à

realização de metas compartilhadas

conectar pessoas ao conceito do negócio

transformar os colaboradores em empreendedores

criar uma visão compartilhada

obter resultados desejados, acordados e esperados por meio de colaboradores empreendedores

despertar nos colaboradores a vontade de seguir o caminho que você acredita ser o correto

O que deve desenvolver-se é a pilotagem

das máquinas, não a maquinização do piloto

(Afirmativa atribuída à) Edgar Morin

1. Aptidões e papéis no processo de inovação

2. Gestão da mudança

3. Cultura organizacional e inovação

4. Formação de lideranças

5. Gestão de equipes

Conteúdo

EM PROCESSOS DE

“A INFORMAÇÃO É PODER” Bauer, R. 1999

MUDANÇAS

ORGANIZACIONAIS

Porque? Busca de eficiência e eficácia!

Como?

◦ Mudanças Estratégicas

◦ Mudanças Estruturais

◦ Mudanças Tecnológicas

◦ Mudanças Políticas

◦ Mudanças Culturais

◦ Mudanças Humanas MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e a prática

de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

DIMENSÃO

TEMAS E UNIDADES DE ANÁLISE

FOCO DA MUDANÇA FOCO DO LIDER

Estratégica Decisão - interfaces

ambientais

Interfaces da organização com o meio ambiente

Estrutural Papéis e status Distribuição de autoridade e

responsabilidade

Tecnológica Processos, funções e

tarefas

Sistemas de produção, recursos materiais e

"intelectuais" para desempenho das tarefas

Humana Indivíduos e grupos de

referência

Relações Humanas. Motivação, atitudes, habilidades e comportamentos individuais,

comunicação e relacionamento grupal

Cultural

Valores e hábitos compartilhados coletivamente

Características de singularidade que definam a identidade ou programação

coletiva da organização

Política Interesses individuais e

coletivos

Forma pela qual os interesses individuais e coletivos são articulados e agregados

HABILIDADES DE LIDER EM

PROCESSOS DE MUDANÇA

Delegar o foco no Core Business

Focar as Dimensões da Mudança

◦ Comunicação

◦ Lidar com o Diferente

◦ Lidar com o Erro

◦ Aprender

◦ Auto Questionamento

Habilidades de comunicação

construir cooperação e compromisso coletivo

Saber trabalhar em equipe;

Compartilhar conhecimento;

Desenvolver bons relacionamentos interpessoais;

Ser espontâneo e claro na comunicação;

Ser franco, sincero e objetivo nos diálogos;

Entender o ponto de vista do outro, buscando os

pontos de semelhança e divergência, argumentando

construtivamente;

Saber ouvir com os olhos, com a presença, com a

atenção

CRIAR E NUTRIR RELACIONAMENTOS (Bauer, R, 1999)

Habilidade de lidar com o Diferente

Saber levantar o maior numero de informações possível

◦ Ter a certeza que não sabe tudo que precisa para resolver o problema;

◦ Ter a certeza que não tem facilmente acesso a todas as informações necessárias à resolução do problema ;

Ser aberto à diversidade, ao novo, ao diferente;

Saber levar em consideração o maior numero de pontos de vistas diferentes;

Saber questionar suas próprias certezas;

Ser um Gestor de Conflitos (saber analisar, ponderar e solucionar conflitos)

Habilidade de lidar com ERRO

Aceitar a complexidade e incerteza dos ambientes

organizacionais

Ser flexível aos erros como caminhos para busca de novos

caminhos

Ser capaz de distinguir Erro do processo Criativo x Erro

por incompetência

Não esconder seus erros, conseguindo assumir os

próprios erros

Saber se envolver na busca de solução construtivamente

Habilidade de aprender

Estudar, Estudar, Estudar > A teoria nos dá a capacidade de

questionar as experiências

Entender que em um mundo em mudança, o que deu certo

ontem, não necessariamente dará certo hoje, e vice versa

Aprender questionando as experiências

Saber ler as mudanças do cenário e suas influências para a

tomada de decisão

Habilidade de se Questionar

Só aprende quem questiona suas atitudes

Só aprende quem questiona seus saberes

Só aprende quem se cerca de capacidades

diferentes das suas

Orgulho x Competências

Classificação do ERRO

Definição clara do que é Erro por incompetência e

Erro para o aprendizado

Erro tolerado x Erro punido

Erro permite o aprendizado

Punição ao erro inibe as experiências necessárias ao

processo criativo

Medo do erro tolhe a iniciativa, tolhe a criatividade,

tolhe a inovação

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2. Gestão da mudança

3. Cultura organizacional e inovação

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5. Gestão de equipes

Conteúdo

Cultura

A palavra >> vem do verbo latino “ colere”

= cultivar, criar, tomar conta, cuidar

= fertilizar, aperfeiçoar, educar, propagar

•PELOS COMPROMISSOS DE GRUPO

Como se constrói a Cultura Organizacional?

•PELA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

•PELOS EXEMPLOS COMPARTILHADOS

•PELOS CONHECIMENTOS TÁCITOS

Baseado em T. Kuhn

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada organização se estrutura conforme suas crenças, e suas crenças se constroem conforme a organização se estrutura

Pela ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FORMADA POR PESSOAS COM OS MESMOS INTERESSES

SUBMETIDOS A INICIAÇÃO PROFISSIONAL E

A EDUCAÇÃO SIMILARES

QUE ABSORVEM A MESMA LITERATURA TÉCNICA

APRENDIZ

Generalizações Simbólicas, Paradigmas Metafíscos, Valores Compartilhados e Exemplares

CULTURA ORGANIZACIONAL Pelos COMPROMISSOS DE GRUPO

jargões técnicos

expressões

componentes formais

compromissos com as crenças

Com as regras e métodos

natureza comum

Sentimento de pertencer

essência do ser

Coerência interna e externa exemplos, modelos

etiqueta

comportamentos

Conhecimentos Explicitados. Treinamento e Capacitação

CULTURA ORGANIZACIONAL Pelos EXEMPLOS COMPARTILHADOS

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

EDUCAÇÃO CONTINUADA

TREINAMENTOS

GRUPOS DE ESTUDO

BENCHMARKING

...

CULTURA ORGANIZACIONAL Pelos CONHECIMENTOS TÁCITO

Cultura

Inovação não tem como ser IMPOSTA

Depende de construção de Características

Culturais

Depende de um Ambiente Propício

Inovação é o Resultado de Complexa

Dinâmica Organizacional

Cultura para a Inovação

Sponsor da Inovação

Líder que Assuma o Comando

Eliminar características bloqueadoras

Potencializar características motivadoras

E é Indispensável.....

Características para a Inovação

Bloqueadoras da Inovação: Punições pelos resultados negativos das experimentações;

Falta de informações;

Olhar centrado no ambiente interno,

Excesso de Controles,

Produtos do RH mal dimensionados

Focos exclusivos em resultados financeiros

Conflitos Políticos ...

Potencializadoras da Inovação: Ambiente para o Compartilhamento de Informações e Conhecimentos;

Voltado ao ambiente externo tanto quanto ao interno;

Incentivo à Geração de novas Idéias;

Apoio à criatividade e a experimentação;

Autonomia para diagnosticar problemas e buscar soluções;

Clareza ao nível de aceitação dos erros (custos com a experimentação);

Programas de Manutenção de Colaboradores com Conhecimentos Importantes

Disseminação do Conhecimento

Promoção da Tensão Criativa...

CULTURA

Gestão da Cultura à Inovação

Estruturas organizacionais adequadas

Ambientes para o Compartilhamento do Conhecimento

Atenção ao alinhamento das Estratégias com as Ações Gerenciais

Práticas de disseminação de conhecimentos

Sistemas de reconhecimento e remuneração relacionados a geração de

novas idéias

Políticas de capacitação de líderes para a proatividade, resiliência e

criatividade

Sistemas de controle financeiro envolvendo a gestão de risco de

experimentação

Avaliação de desempenho que inclua a geração e realização de novas idéias

Política de RH de avaliação POR competência e não DE competência.

>>>

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5. Gestão de equipes

Conteúdo

Teorias

1. Teoria de Traços – Liderança Inata

2. Teorias Comportamentais – Liderança se Aprende Ohio State

University

Estrutura Inicial: Organizar o Trabalho, Relações de Trabalho e metas

◦ Designa membros de grupos para tarefas especiais

◦ Espera que os colaboradores mantenham padrão definido de desempenho

◦ Dão ênfase no alcance de metas

Consideração: Confiança Mútua, Respeito pelas idéias, interesse pelos seus

sentimentos

◦ Ajuda colaboradores com problemas pessoais

◦ É amigável e disponível

◦ Trata todos como iguais

Estrutura inicial

Co

nsi

de

raçã

o

Baixo estruturação de papéis Baixo consideração pelos

colaboradores

Baixo estruturação de papéis Alta consideração pelos

colaboradores

Alta estruturação de papéis Alta consideração pelos

colaboradores

Alta estruturação de papéis Baixa consideração pelos

colaboradores

Prof. Patricia de Sá Freire. EGC/UFSC

PATERNALISTA

DIFICULDADE DE ALCANÇAR METAS

DIFICULDADE ALCANÇAR METAS

SEM APOIO SEM EQUIPE

SEM APOIO SEM EQUIPE

AGRESSIVO, TEIMOSO

FOCO EM RESULTADOS

COM APOIO DA EQUIPE

Estilo burocrático

Estilo empreendedor Estilo afiliativo

Estilo individualista

Teoria Comportamental de Ohio

Os estudos de Ohio sugeriram que o estilo alto alto em

sua maioria originava resultados positivos

MAS, exceções apontam para indicar que fatores

situacionais precisam ser integrados à teoria

As situações Mudam.Quem percebe as mudanças?

1. Aptidões e papéis no processo de inovação

2. Gestão da mudança

3. Cultura organizacional e inovação

4. Formação de lideranças

5. Gestão de equipes

Conteúdo

CAMINHOS EXISTENTES

Gestão de Equipes

Saber escolher diferenças

Saber ouvir diferenças

Saber respeitar diferenças

Saber promover diferenças

>>>>>>>

A unanimidade e limitadora!

Tensão Criativa Diálogo entre os Pares

Troca de Cadeiras

Gestão por Projetos

Co-Gestão

Grupos Colaborativos

Momentos de Socialização

...

Após assitir essa palestra, que tal exercitar o olhar

trabalhando essas 3 atividades?

INDIVIDUAL

1. Identifique em sua empresa pelo menos 2 características

bloqueadoras e 2 potencializadoras da INOVAÇÃO

Em Grupo

2. Defina Mudanças Necessárias para eliminar as características

bloqueadoras e fortalecer as características potencializadoras

3. Analise QUAL deverá ser O PAPEL DO LIDER para que estas

Mudanças aconteçam com eficácia

LIDERANÇA

Qual o papel da liderança no estímulo à

cultura da inovação?

Patricia de Sá Freire, MSc Egc Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina

patriciasafreire@terra.com.br