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  “NOVA ERA” Gestão de Emp. e Negócios Curso Técnico em Administração de Empresa 1 1. A GLOBALIZAÇÃO 1.1 O QUE É GLOBALIZAÇÃO? É um processo social que atua no sentido de uma mudança na estrutura política e econômica das sociedades, ocorrendo em ondas, com avanços e retrocessos separados por intervalos que podem durar séculos. Nos anos 80, a maior parte da riqueza mundial pertencia as grandes corporações internacionais. Por outro lado, os Estados desenvolvidos revelaram finanças arruinadas, depois de se mostrarem incapazes de continuar atendendo as onerosas demandas da sua população (aposentadoria, assistência médica, salário desemprego, etc.). Com o esgotamento do estado do bem-estar Social, o neoliberalismo ganhou prestígio e força. Agora a lucratividade tem de ser obtida mediante vantagens sobre a concorrência, para o que é necessário oferecer ao mercado produtos mais baratos, preferentemente de melhor qualidade. Para tanto, urge reduzir custos de produção, então os avanços tecnológicos, particularmente nos transportes e comunicações, permitiram que as grandes corporações adotassem um novo procedimento que foi a ESTRATÉGIA GLOBAL DE FABRICAÇÃO, que consiste em decompor o processo produtivo e dispersar suas etapas em escala mundial, cada qual em busca de menores custos operacionais. A produção deixa de ser , local para ser mundial, o que também ocorre com o consumo, uma vez que os mesmos produtos são oferecidos a venda nos mais diversos recantos do planeta. Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiam isolar as empresas das pressões competitivas estrangeiras, fato este que não ocorre nos dias de hoje. Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o país de origem de uma empresa, pois sua sede pode estar nos Estados Unidos, porém ela possui várias filiais em determinados países cada qual produzindo uma parte do produto a ser montado na sede. Portanto, não se pode dizer que este produto é americano, visto que parte dele é brasileiro, australiano, japonês e indiano. Mas a globalização não significa apenas fazer negócios além de fronteiras nacionais. Significa também o aumento da competição para todo tipo de organização. Os regentes de hoje em dia, devem estar atentos para o fato de que enfrentam concorrentes estrangeiros, assim como locais e nacionais. Podemos concluir então, que as duas principais forças para a globalização foram a procura de novos mercados e os esforços para a redução de custos, pois, visando a obtenção de produtos competitivos no mercado, as grandes empresas fixaram filiais em países cuja a mão- de-obra é barata e de grande qualificação, como vemos recentemente as companhias ocidentais se transferindo para a Europa Central. 1.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E O IMPACTO DA GLOBALIZAÇÃO Muitas vezes esquecemos que há apenas 30 anos quase ninguém possuía um fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem faziam parte do vocabulário de algumas poucas pessoas, ou de filmes futuristas; os computadores ocupavam salas inteiras em lugar de 30 centímetros, ou menos de um notebook. Com que rapidez os tempos mudaram! Com o impacto desta tecnologia de ponta, o trabalho jamais será o mesmo. Microcomputadores, minicomputadores e supercomputadores, trabalho e produção assistidos por computadores, sistemas de informação e de decisão grupal e outros desenvolvime ntos tecno lógicos fazem parte vital do nosso local de trabalho e de nossas vidas. Seja para melhor ou para pior, o fato é que o trabalho está sendo totalmente dominados por códigos de barras, sistemas automáticos , correio eletrônico e o crescente uso das supervias de informação, como a Internet e Intranet. Todo este avanço tecnológico implica informatização das atividades e automatização da indústria incluindo até a robotização de fábricas, dando origem as chamadas “ALDEIAS GLOBAIS”, essa expressão reflete a existência de uma comunidade mundial integrada pela grande possibilidade de comunicação e informação. Com os diferentes sistemas de comunicação, uma pessoa pode acompanhar os acontecimentos de qualquer parte do mundo no exato momento em que ocorrem. Uma só imagem é transmitida para o mundo todo, uma só visão. Os avanços possibilitam a criação de uma opinião pública mundial. Nesse contexto de massificação da informação é que surgiu a INTERNET, uma rede mundial de comunicação por computador que liga a quase totalidade dos países, estima-se que, hoje, mais de 100 milhões de pessoas estejam se comunicando pela Internet. Esse sistema permite troca de

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1. A GLOBALIZAÇÃO

1.1 O QUE É GLOBALIZAÇÃO?

É um processo social que atua no sentido deuma mudança na estrutura política e econômicadas sociedades, ocorrendo em ondas, comavanços e retrocessos separados por intervalosque podem durar séculos.

Nos anos 80, a maior parte da riquezamundial pertencia as grandes corporaçõesinternacionais. Por outro lado, os Estadosdesenvolvidos revelaram finanças arruinadas,depois de se mostrarem incapazes de continuar atendendo as onerosas demandas da suapopulação (aposentadoria, assistência médica,

salário desemprego, etc.). Com o esgotamentodo estado do bem-estar Social, o neoliberalismoganhou prestígio e força. Agora a lucratividadetem de ser obtida mediante vantagens sobre aconcorrência, para o que é necessário oferecer ao mercado produtos mais baratos,preferentemente de melhor qualidade. Paratanto, urge reduzir custos de produção, então osavanços tecnológicos, particularmente nostransportes e comunicações, permitiram que asgrandes corporações adotassem um novoprocedimento que foi a ESTRATÉGIA GLOBAL

DE FABRICAÇÃO, que consiste em decompor oprocesso produtivo e dispersar suas etapas emescala mundial, cada qual em busca de menorescustos operacionais. A produção deixa de ser ,local para ser mundial, o que também ocorre como consumo, uma vez que os mesmos produtossão oferecidos a venda nos mais diversosrecantos do planeta.

Há 30 anos, as fronteiras nacionais podiamisolar as empresas das pressões competitivasestrangeiras, fato este que não ocorre nos diasde hoje. Torna-se cada vez mais irrelevante, por exemplo, rotular o país de origem de umaempresa, pois sua sede pode estar nos EstadosUnidos, porém ela possui várias filiais emdeterminados países cada qual produzindo umaparte do produto a ser montado na sede.Portanto, não se pode dizer que este produto éamericano, visto que parte dele é brasileiro,australiano, japonês e indiano. Mas aglobalização não significa apenas fazer negóciosalém de fronteiras nacionais. Significa também oaumento da competição para todo tipo de

organização. Os regentes de hoje em dia, devemestar atentos para o fato de que enfrentamconcorrentes estrangeiros, assim como locais e

nacionais. Podemos concluir então, que as duasprincipais forças para a globalização foram aprocura de novos mercados e os esforços para aredução de custos, pois, visando a obtenção deprodutos competitivos no mercado, as grandes

empresas fixaram filiais em países cuja a mão-de-obra é barata e de grande qualificação, comovemos recentemente as companhias ocidentaisse transferindo para a Europa Central.

1.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EO IMPACTO DA GLOBALIZAÇÃO

Muitas vezes esquecemos que há apenas 30anos quase ninguém possuía um fax ou umtelefone celular; os termos e-mail e modemfaziam parte do vocabulário de algumas poucas

pessoas, ou de filmes futuristas; oscomputadores ocupavam salas inteiras em lugar de 30 centímetros, ou menos de um notebook.Com que rapidez os tempos mudaram!

Com o impacto desta tecnologia de ponta, otrabalho jamais será o mesmo.

Microcomputadores, minicomputadores esupercomputadores, trabalho e produçãoassistidos por computadores, sistemas deinformação e de decisão grupal e outrosdesenvolvimentos tecnológicos fazem parte vital

do nosso local de trabalho e de nossas vidas.Seja para melhor ou para pior, o fato é que otrabalho está sendo totalmente dominados por códigos de barras, sistemas automáticos , correioeletrônico e o crescente uso das supervias deinformação, como a Internet e Intranet. Todo esteavanço tecnológico implica informatização dasatividades e automatização da indústria incluindoaté a robotização de fábricas, dando origem aschamadas “ALDEIAS GLOBAIS”, essa expressãoreflete a existência de uma comunidade mundialintegrada pela grande possibilidade de

comunicação e informação. Com os diferentessistemas de comunicação, uma pessoa podeacompanhar os acontecimentos de qualquer parte do mundo no exato momento em queocorrem. Uma só imagem é transmitida para omundo todo, uma só visão.

Os avanços possibilitam a criação de umaopinião pública mundial. Nesse contexto demassificação da informação é que surgiu aINTERNET, uma rede mundial de comunicaçãopor computador que liga a quase totalidade dospaíses, estima-se que, hoje, mais de 100 milhões

de pessoas estejam se comunicando pelaInternet. Esse sistema permite troca de

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informações, com a transferência de arquivos desom, imagem e texto. É possível conversar por escrito ou de viva voz, mandar fotos e até fazer compras em qualquer país conectado.

O acelerado desenvolvimento tecnológico

tornou o espaço cada vez mais artificializado,principalmente naqueles países onde oatrelamento da ciência era maior. A retração domeio natural e a expansão do meio técnico-científico mostram-se como uma faceta doprocesso em curso, na medida que tal expansãofor assumida como modelo de desenvolvimentoem praticamente todos os países. Favorecidaspelo desenvolvimento tecnológico,particularmente a automatização da indústria, ainformatização dos escritórios e a rapidez nostransportes e comunicações, as relações

econômicas também se aceleram, de modo queo capitalismo ingressou numa fase de grandedesenvolvimento. A competição por mercados econsumidores, por sua vez, estimulou ainda maiso avanço da tecnologia e o aumento da produçãoindustrial, principalmente nos Estados Unidos, noJapão, nos países da União Européia e nosnovos países industrializados (NPI’s) origináriosdo “mundo subdesenvolvido” da Ásia.

1.3 COMO ENFRENTAR O MERCADO

COMPETITIVO PELA GLOBALIZAÇÃOSem dúvida a Globalização da economia é

melhor para os países desenvolvidos, quepodem aproveitá-la com maiores benefícios. Háportanto, necessidade de cautela ao se enfrentar a globalização da economia. Os países emdesenvolvimento não podem abrir mão de umcerto grau de protecionismo, pelo risco de aglobalização implicar o sucateamento desegmentos empresariais importantes, contudo, ofundamental é aceitar a realidade irreversível da

globalização. O maior desafio para o mundo todoé criar um sistema que, além de maximizar ocrescimento global, seja mais eqüitativo e capazde integrar as potências econômicasemergentes, corroborando os esforços dospaíses marginalizados para se beneficiar daexpansão econômica mundial e, sobretudo,reduzindo o enorme hiato existente entre paísesricos e pobres. A integração regional, como:NAFTA, A COMUNIDADE EUROPÉIA E OMERCOSUL, ameaçam atropelar quem for maislento. A aptidão para a concorrência passa a ser 

a principal força da globalização, para osmelhores, e a principal ameaça, para os piores

(Oportunidades X Desafios). O “motor” daglobalização é a competitividade.

1.4 ALGUNS CONSELHOS PARA SEGLOBALIZAR

Keinich Ohmae, autor de Mind of theStrategist: The Art of Japanese Business, e chefede uma empresa consultora internacional,sediada em Tóquio, apresenta algumassugestões para altos administradores quequeiram transformar suas organizações emempresas “globais”. Estas sugestões, afirma ele,não se aplicam somente a empresas norte-americanas desejosos de se expandir e atingir oJapão ou outros países, mas também aempresas de países que queiram entrar nosestados Unidos. Entre suas recomendações,notamos:

1. Sua cultura e seus valores devem estar enraizados no pessoal-chave que se tornaráglobal. Na Matsushita, o pessoal administrativo passa a maior parte dos seusseis primeiros meses na empresa fazendo umtreinamento que a empresa rotula de “cultural e espiritual”, onde estudam o credo daempresa: os “Sete Espíritos da Matsushita”. APhillips, enorme empresa fabricante de

 produtos eletrônicos, sediada na Holanda, e aUnilever, a gigantesca empresa anglo-holandesa fabricante de produtos alimentícios,são outros exemplos de empresas globais quese esforçam por enraizar um conjunto devalores uniformes e poderosos em seu pessoal global. Eles atingem esse fim atravésde diversas atribuições que permitem nãosomente desenvolver uma visão e valorescomuns, mas também possibilitam oestabelecimento de redes globais. A meta édar à empresa e a seu pessoal global acapacidade de refletir os valores e a visãocomum da organização, não importando olocal onde a empresa esteja situada.

2. Permaneça no setor que você conhecemelhor. Na sua maioria, as principaisempresas globais cresceram estabelecendo posições dominantes em linhas bem definidase limitadas. Royal Dutch/Shell (88% no ramode petróleo), Ford (93% de automóveis), GM (88% de automóveis) e outras, como a IBM ea Toyota, dominaram a prática de uma única

linha de produtos, em vez de se dedicarem amúltiplas linhas.

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3. O seu planejamento deve ser á longo prazo.  As empresas realmente globais fazem seu  planejamento à longo prazo. Em primeirolugar, porque se leva bastante tempo paraestabelecer uma identidade, relacionamentos

e compreensão da natureza da empresa nummercado estrangeiro. Você deve ser capaz deresistir aos problemas econômicos e políticos,como mudanças no governo, no cicloeconômico etc. Em meados de 1980, asindústrias automobilísticas e eletrônicasconseguiram altos lucros nos Estados Unidos,lucros razoáveis no Japão e muito pouco lucrona Europa. mas por volta de 1990 os lucros noJapão começaram a subir bastante, a situaçãona Europa apresentava um aspecto mais  positivo, enquanto que nos estados Unidos

acontecia o contrário. devemos sempre tentar manter uma fatia do mercado, mesmo emcondições menos favoráveis, para ter umabase sólida quando a situação se tornar maisfavorável.

4. Divida seu centro de decisão. se você planejase globalizar, não conseguirá um bomresultado se mantiver um escritório central que tome todas as decisões. Hoje, asempresas globalizadas dividiram seu centrode decisões em unidades separadas. Asfirmas japonesas, sediadas no Japão, não  podem tomar decisões eficazes em Tóquiosempre que se trate de operações demercado de suas filiais da Europa, ou dosEstados Unidos. O mesmo se pode dizer defirmas norte-americanas, com sede em NovaYork, quanto a planejar eficazmente e tomar decisões em relação a mercados localizadosem outros continentes. Isto se tornará aindamais verdadeiro quando, no fim desta década,os três principais mercados se tornarem aindamais peculiares: (1) a Comunidade Européia,

(2) o mercado norte-americano (o acordocomercial entre estados Unidos e Canadávigora desde 1990) e (3) o “Pacific Rim”, ondea economia de países recém-industrializados(como Hong Kong, Coréia, Taiwan eCingapura) estão rapidamente se integrando àeconomia japonesa. As firmas japonesas,como Sony, Yamaha e Matsushita,descentralizaram sua sede de planejamento ede tomada de decisões operacionais paraacomodar cada uma dessas três importantesáreas globais.

Fonte: Adaptado de OHMAE, Kenichi, Planting for a Global Harvest. Havard Business Review.(67): 136-145, July-August 1989 e de BARTLETT, Christopher A. & GHOSAL, Sumantra.

Matrix Management: Not a Structure, a Frame of mind. Havard Business Review. (68): 138-145,July-August 1990.

2. ADMINISTRAÇÃO

2.1 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO A palavra administrar tem vários significados.

Não há um padrão universalmente aceito para adefinição do termo administração. O próprio  Aurélio aponta em seu dicionário essamultivariedade de significado, como: gerir,ministrar, conferir. Entretanto, quando se trata denegócios, é importante a busca de um consensoem seu significado.

O mais importante e consistente uso dotermo administração é aquele em que ele évisto como um processo integrativo fundamental,buscando a obtenção de resultados específicos.

 Administrar não significa executar tarefas ouoperações, mas sim fazer com que elas sejamexecutadas por outras pessoas em conjunto. Oadministrador não é aquele que faz mas sim oque faz fazer. A administração faz as coisasacontecerem através das pessoas, levando asorganizações ao sucesso. Na realidade, aadministração não é uma ciência exata, mas umaciência social, pois, ao lidar com negócios e

organizações, ela o faz basicamente por meiodas pessoas.  A administração visa alcançar objetivos

organizacionais de maneira eficiente e eficaz. A eficiência significa fazer as coisas bem e

corretamente. Relaciona-se com os meios. Éuma medida da proporção dos recursosutilizados para alcançar os objetivos, ou sejauma medida de saídas ou resultadoscomparados com os recursos consumidos. Aadministração pode alcançar um objetivo com ummínimo de recursos ou pode ultrapassar 

objetivos com os mesmos recursos. As medidasde eficiência podem ser o custo do trabalho, autilização de equipamento, a manutenção demáquinas e o retorno do capital investido, por exemplo. Um administrador eficiente é aquelecuja unidade de trabalho opera diariamente comum custo mínimo de materiais e de trabalho.

Contudo, a eficiência é necessária, mas nãoé suficiente. Deve haver eficácia, principalmente,o que significa atingir objetivos e resultados. Aeficácia relaciona-se com os fins e propósitos. Éo grau em que a administração consegue atingir 

seus objetivos. É a medida do resultado da tarefaou alcance do objetivo estabelecido. Um

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administrador eficaz é aquele cuja unidade detrabalho alcança diariamente as metas deprodução em termos de quantidade e qualidadede resultados.

Porém, nem sempre eficiência e eficácia

caminham juntas e de mãos dadas. Muitasvezes, o administrador é eficiente ao extrair omáximo dos recursos disponíveis, mas não éeficaz por não atingir os objetivos esperados.  Acaba morrendo esgotado na praia. Outrasvezes, é eficaz ao atingir os alvos previamenteestabelecidos, mas queimando recursos pelomeio: ganha a guerra, mas deixam mortos eferidos ao longo do caminho, devido à suaineficiência. O ideal é ser eficiente e eficaz. Issotem um nome: excelência.

 As diferenças entre eficiência e eficácia.

Eficiência Eficácia

• Fazer corretamente ascoisas

• Preocupar-secom os meios

• Enfatizar métodos eprocedimentos

• Cumprir osregulamentosinternos

• Treinar eaprender 

• Jogar futebolcom arte

• Saber batalhar • Ser pontual no

trabalho

• Fazer as coisasnecessárias

• Preocupar-secom os fins

• Enfatizar objetivos eresultados

• Atingir os alvos eobjetivos

• Saber econhecer 

• Ganhar a partidade futebol

• Ganhar a guerra• Agregar valor e

riqueza àorganização

Portanto:

  Administração significa, em primeiro lugar,ação. A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendequatro processos principais interligados:planejamento, organização, execução e controle(Figura 1.1). Os processos administrativos sãotambém chamadas funções administrativas oufunções gerenciais. Outros processos ou funçõesimportantes, como coordenação, direção,

comunicação e participação, contribuem para arealização dos quatro processos principais. AFigura 1.2 descreve sucintamente os principaisprocessos administrativos.

Figura 1.1 O processo administrativo

PROCESSO OUFUNÇÃO

DESCRIÇÃO

Planejamento Planejamento é o processo dedefinir objetivos, atividades erecursos.

OrganizaçãoOrganização é o processo dedefinir o trabalho a ser realizadoe as responsabilidades pelarealização; é também oprocesso de distribuir osrecursos disponíveis segundoalgum critério.

Direção Execução: é o processo derealizar atividades e utilizar recursos para atingir osobjetivos. O processo deexecução envolve outrosprocessos, especialmente oprocesso de direção, paraacionar os recursos querealizam as atividades e osobjetivos.

Controle Controle é o processo deassegurar a realização dosobjetivos e de identificar anecessidade de modificá-los.

Figura 1.2 Funções ou processos do processo administrativo.

2.2 POR QUE A ADMINISTRAÇÃO ÉNECESSÁRIA?

Planejamento

Direção

OrganizaçãoControle

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  A administração é necessária nasorganizações por três razões principais:

1. Para alcançar objetivos.2. Para equilibrar objetivos conflitantes.

3. Para conseguir eficiência e eficácia.PARA ALCANÇAR OBJETIVOS

É necessária a administração para alcançar os objetivos organizacionais. O objetivo damaioria das organizações, tanto públicas (não-lucrativas) como privadas (que visam lucro), éfornecer um serviço para o público.Naturalmente, as empresas privadas devem ter lucro como resultado de suas operações e, numaeconomia capitalista, isto é aceitável e até

mesmo considerado de interesse público.Entretanto, mesmo nas empresas que visamlucro, o objetivo deve ser de oferecer serviços aoutros, de forma que os proprietários tenhamlucro. Portanto, se você deseja ser administrador de uma empresa privada, deve se lembrar danecessidade de ter como seu objetivo primordialum “serviço lucrativo”. Se a empresa nãooferecer um serviço, perderá fregueses e nãodará lucro. Se não houver lucro, a empresa nãoserá capaz de atingir seu objetivo de prestaçãode serviço.

PARA EQUILIBRAR OBJETIVOS CONFLITANTES

  Ao tentar atingir seus fins administrativosdevem manter equilíbrio entre os objetivos e asatividades conflitantes dos interesses numaorganização. Entre estes estão empregados,proprietários, fregueses, autoridadesgovernamentais, credores, enfim oscontribuintes.  A administração detém a confiança e deve

equilibrar os interesses de grupos bemdiversificados. Desempenha a função de guardiãdos interesses dos  proprietários, que desejamum retorno satisfatório de seu investimento. Oretorno pode ser lucro (como nas empresas) ouserviço (como no governo municipal, estadual oufederal). Deve também levar em consideraçãoos interesses dos empregados, que desejam ter um bom salário, condições de trabalho seguras econfortáveis, tratamento justo e eqüitativo, omaior grau possível de segurança no trabalho, emais folgas. Também precisam ser levados em

consideração os interesses do  público, entre osquais notamos consumidores, ambientalistas e

defensores dos direitos civis. A administraçãodeve também agradar a seus fregueses, clientese consumidores, pois sem eles a organizaçãonão teria razão de ser. Deve-se levar emconsideração também os credores, fornecedores,

líderes sindicais e associações de classe.Finalmente, a administração deve satisfazer asnecessidades e exigências de vários governos.Se a administração favorece um grupo à custade outros, irá, a longo prazo, criar umdesequilíbrio prejudicial à organização.

Este desafio, como se pode ver, relaciona oequilíbrio das operações internas como oambiente externo. Por causa dessa ênfase naresponsabilidade social e ética empresarial, aadministração não pode dar somente prioridadeaos proprietários e empregados. pelo contrário,

deve também satisfazer os que estão fora e cujofuturo esteja de certa forma ligado ao daorganização.

Para desempenhar este novo e exigentepapel, os administradores têm de estabelecer pelo menos três tipos de relacionamento. Emprimeiro lugar, devem manter um relacionamentopessoal satisfatório com a família e os amigos.Em segundo, devem manter um relacionamentoorganizacional com os empregados e com osoutros administradores. Finalmente, deve-semanter um relacionamento externo e muitas

vezes conflitante com o “público” da organização.

2.3 OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

 Acionistas

Público

Clientes

Empregados

Comunidade

Governo

 Administração

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O administrador pode estar situado em umdos três níveis organizacionais: no nívelinstitucional, intermediário ou operacional de umaorganização. Em cada um dos níveisorganizacionais, o papel do administrador é

diferente.

2.3.1 NÍVEL INSTITUCIONAL

É o nível administrativo mais elevado daorganização. É constituído pelo presidente ediretores que compõem a alta administração etomam as principais decisões da organização.Nas grandes organizações, existe o Conselho Administrativo, que determina o que o presidentee a direção devem fazer. O nível institucional é onível mais periférico da organização, e recebe oimpacto das mudanças e pressões ambientais.Recebe também o nome de nível estratégico,pois é o responsável pela definição do futuro donegócio como um todo. Nesse nível, oadministrador deve possuir uma visãoestratégica, para definir a missão e os objetivosfundamentais do negócio.

2.3.2 NÍVEL INTERMEDIÁRIO

É o nível administrativo que articula

internamente o nível institucional com o níveloperacional da organização. É o nível do meio docampo e é composto pelos gerentes. Recebe onome de nível gerencial ou tático. Funcionacomo uma camada amortecedora dos impactosambientais, pois recebe as decisões globaistomadas no nível institucional as transforma emprogramas de ação para o nível operacional.Interpreta a missão e os objetivos fundamentaisdo negócio, traduzindo-os em meios de açãocotidiana para que o nível operacional possatransforma-los em execução. Nesse nível, oadministrador deve possuir uma visão tática.

2.3.3 NÍVEL OPERACIONAL

É o nível administrativo mais baixo de todos.É o mais íntimo da organização e constitui abase inferior do organograma. É o nível queadministra a execução e realização das tarefas eatividades cotidianas. Nesse nível, oadministrador deve possuir uma visãooperacional. Recebe o nome de supervisão de

primeira linha, pois tem contato direto com a

execução ou operação, que é realizada pelosfuncionários não-administrativos e operários quese incubem da realização das tarefas eatividades rotineiras do dia-a-dia da organização.

Os três níveis da administração e a operação/execução

  Assim, em qualquer organização, aadministração é exercida por meio desses trêsníveis em estreita coordenação entre si. Elesformam o chamado aparato administrativo daorganização. Cada um deles tem a sua funçãoespecífica.

 As características dos três níveis administrativos.

Nível Atuação Abrangência Amplitudede Tempo

Institucional EstratégicoGlobal,

envolvendotoda a

organização

Longoprazo

Intermediário TáticoParcial,

envolvendouma unidade

daorganização

Médioprazo

Operacional OperacionalEspecífico,envolvendodeterminadaoperação ou

tarefa

Curtoprazo

Muitas vezes, alguns profissionais não-administradores são promovidos do nível de

 Administração

PresidenteDiretores

Gerentes

Supervisoresde Primeira Linha

NívelInstitucional

NívelIntermediário

Execução

Funcionários e Operários

(pessoal não-administrativo)

Operação

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execução para o nível administrativo de certas organizações, como médicos (em hospitais),engenheiros (nas indústrias), contabilistas (em consultorias de auditoria e contabilidade), economistas(em organizações públicas) ou advogados (em consultorias jurídicas), onde deixam parcialmente a suaespecialidade original para se tornarem administradores. A partir daí, passam a necessitar deconhecimentos mínimos de administração.

O processo administrativo nos três níveis organizacionais.

Nível deAtuação

Planejamento Organização Direção Controle

Institucional Planejamentoestratégico.

Determinação dosobjetivos

organizacionais

Desenho da estruturaorganizacional

Direção geral.Políticas e diretrizes

de pessoal

Controlesglobais e avaliação do

desempenho organizacional

IntermediárioPlanejamento e

alocação de recursosDesenho departamental.Estrutura dos órgãos e

equipes. RegrasGerência e recursos.

Liderança emotivação

Controles táticos e avaliaçãodo desempenhodepartamental.

OperacionalPlanos

operacionaisde ação cotidiana

Desenho de cargos e tarefas.Métodos e processos de

operaçãoSupervisão deprimeira linha

Controles operacionais eavaliação do desempenho

individual

Fonte: Idalberto Chiavenato. Administração: teoria, processo e prática, São Paulo, Makron Books,1994,p.168 

2.4 O ADMINISTRADOR

O administrador  é o responsável pelodesempenho de uma ou mais pessoas de umaorganização. O administrador obtém resultadosatravés de sua organização e das pessoas quenela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza,dirige pessoas, gere e controla recursosmateriais, financeiros, de informação e tecnologiavisando à realização de determinados objetivos.Na verdade, o administrador consegue fazer ascoisas através das pessoas, razão pela qual elasocupam posição primordial nos negócios de

todas as organizações. As pessoas sãogeralmente chamadas de subordinadas,funcionários, colaboradores, parceiros ouempreendedores internos. Todo administrador assume uma responsabilidade básica: ajudar asua organização a atingir elevado desempenhoatravés das pessoas e da utilização de todos osseus recursos – materiais, financeiros, deinformação e tecnologia. provavelmente nãoexiste algo mais vital à sociedade do que o papeldo administrador, o qual determina se umainstituição social pode servir bem à comunidadeou simplesmente desperdiçar talentos erecursos.

O administrador dá direção e rumo às suas

organizações, proporciona liderança às pessoase decide como os recursos organizacionaisdevem ser dispostos e utilizados para atingir osobjetivos da organização. Essas atividades seaplicam não somente ao alto executivo, mastambém ao supervisor de primeira linha. Emoutras palavras, aplicam-se ao administrador quese encontra em qualquer nível da organização.

2.4.1 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Segundo Katz, o sucesso do administrador 

depende mais do seu desempenho do que deseus traços particulares de personalidade,daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E oseu desempenho é o resultado de certashabilidades que o administrador possui e utiliza.Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em umdesempenho desejado. Para Katz, existem trêstipos de habilidades importantes para odesempenho administrativo bem-sucedido: ashabilidades técnicas, humanas e conceituais.

 As habilidades técnicas envolvem o uso deconhecimento especializado e facilidade naexecução de técnicas relacionadas com o

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trabalho e com os procedimentos de realização.É o caso da habilidade em contabilidade,programação de computador, engenharia etc. Ashabilidades técnicas estão relacionadas com ofazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como

processos materiais ou objetos físicos econcretos. É relativamente fácil trabalhar comcoisas e com números porque eles são estáticose inertes, não contestam nem resiste, à ação doadministrador.

 As habilidades humanas estãorelacionadas com o trabalho com pessoas ereferem-se à facilidade de relacionamentointerpessoal e grupal. Envolvem a capacidade decomunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. As habilidadeshumanas estão relacionadas com a interação

entre as pessoas. O desenvolvimento dacooperação dentro da equipe, o encorajamentoda participação sem receios e o envolvimentodas pessoas são aspectos típicos de habilidadeshumanas. É preciso saber trabalhar com pessoase através das pessoas.

 As habilidades  conceituais envolvem avisão da organização ou da unidadeorganizacional como um todo, a facilidade emtrabalhar com idéias e conceitos, teorias eabstrações. Um administrador com habilidadesconceituais está apto a compreender as várias

funções da organização e complementá-las entresi, entendendo como a organização se relacionacom seu ambiente e como as mudanças em umaparte da organização afetam o restante dela. Ashabilidades conceituais estão relacionadas com opensamento, o raciocínio, o diagnóstico dassituações e a formulação de alternativas desolução dos problemas. Representam ascapacidades cognitivas mais sofisticadas doadministrador e que lhe permitem planejar ofuturo, interpretar a missão, desenvolver a visãoe perceber oportunidades onde ninguém vê. Namedida em que um administrador faz carreira eascende na organização, ele precisa, cada vezmais, desenvolver as suas habilidadesconceituais para não limitar a suaempregabilidade. Empregabilidade6 é acapacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar um empregopode até ser fácil; o mais difícil é mantê-lo alongo prazo.

 As três habilidades do administrador 

Os recursos pessoais do administrador 

3. A EVOLUÇÃO DAADMINISTRAÇÃO

3.1 A ERA PRÉ-MODERNA

  A administração e atividades organizadasexistem há milhares de anos. As pirâmidesegípcias e a Grande Muralha da China sãoprovas concretas de que projetos de enormemagnitude, empregando dezenas de milhares depessoas, eram empreendidos bem antes dostempos modernos. As pirâmides são um exemploparticularmente interessante. A construção deuma única pirâmide ocupava mais de 100 milpessoas durante 20 anos3. Quem dizia para cadatrabalhador o que devia fazer? Quem garantiaque haveria pedras suficientes feitasindividualmente em casa, havia pouca

Fazer e Executar 

NívelInstitucional

NívelIntermediário

Execução das Operações

NívelOperacional

HabilidadesConceituais

(Idéias e conceitosabstratos

Habilidades

Humanas(Relacionamento

Interpessoal)

HabilidadesTécnicas

(Manuseio deobjetos físicos)

HabilidadesConceituais

HabilidadesHumanas

HabilidadesTécnicas

Conhecimento

Perspectiva  Atitude

=+Sucesso

Profissional

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preocupação com a eficiência. Subitamente,porém, quando o dono da fábrica passou a ter cem pessoas trabalhando para ele, precisandosaldar regularmente uma folha de pagamento,tornou-se importante manter os trabalhadores

ocupados, ou seja, tornou-se necessário odesempenho de habilidades gerenciais.O advento da força da máquina, a produção

em massa, os custos reduzidos dos transportesque acompanharam a rápida expansão dasferrovias e a quase ausência de regulamentaçãogovernamental também alimentaram odesenvolvimento de grandes empresas.Empreendedores como John D. Rockefeller e Andrew Carnegie criavam grandes negócios queiriam exigir práticas de administraçãoformalizadas. Tornava-se necessária uma teoria

formal para orientar os gerentes e administrar suas organizações. Entretanto, não foi senão nosprimeiros anos do século XX que foi dado oprimeiro grande passo para desenvolver umateoria dessa ordem.

3.2 CONTRIBUIÇÕES CLÁSSICAS

 As raízes da administração moderna residemem um grupo de teóricos e práticos quebuscaram criar princípios racionais quetornassem as organizações mais eficientes. Umavez lançaram as bases teóricas para umadisciplina da administração, chamamos suascontribuições de abordagem clássica daadministração.

3.2.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Se tivéssemos de escolher um anoespecífico para o nascimento da moderna teoriada administração, haveria fortes razões parapropor 1911, o ano em que foi publicado Os

Princípios da Administração Científica, deFrederick Winslow Taylor 6. O livro descrevia ateoria da administração científica – o uso dométodo científico para definir a “melhor maneira”para um trabalho ser feito -, sendo amplamenteaceito por gerentes do mundo inteiro. Os estudosrealizados entes e depois da publicação do livrodefiniram Taylor como o pai da administraçãocientífica.

Frederick Taylor . Como engenheiromecânico com antecedentes puritanos equakers, Frederick Taylor constantemente se

estarrecia com a ineficiência dos trabalhadores.Os funcionários utilizavam técnicas imensamente

diferentes para realizar o mesmo trabalho e erampropensos a “pegar leve” no trabalho. Taylor acreditava que aquilo que o trabalhador produziarepresentava apenas um terço de suaspossibilidades. Por isso, dispôs-se a corrigir essa

situação aplicando o método científico a trabalhono “chão da fábrica”. Passou mais de duasdécadas procurando apaixonadamente a“melhor maneira” de fazer cada trabalho.

É importante entender o que Taylor descobriu nas siderúrgica Midvale, naPensilvânia, onde realizou a maior parte dosseus estudos, pois originou sua decisão demelhorar a eficiência na fábrica. Na ocasião, nãohavia conceitos claros sobre asresponsabilidades do trabalhador e daadministração. Praticamente não existia nenhum

padrão para o trabalho eficaz. Os operáriostrabalhavam em marcha lenta propositadamente. As decisões da administração eram baseadas no“desconfiômetro”, no palpite e na intuição. Ostrabalhadores eram designados para os cargos,com pouca ou nenhuma preocupação pelaadequação de suas habilidades e aptidões àstarefas que deveriam executar. O pior era que aadministração e os trabalhadores seencontravam em permanente conflito. Em lugar de cooperarem para seu mútuo benefício,percebiam sua relação como um jogo de soma

zero – ao ganho de um correspondia a perda dooutro.

Taylor procurou criar uma revolução mentalentre os trabalhadores e administração, definindodiretrizes claras para melhorar a eficiência daprodução. definiu quatro princípios deadministração.

Os princípios da Administração de Taylor 

1. Para cada elemento do trabalho de umindivíduo desenvolver uma ciência quesubstitua o velho método da regra empírica.

2. Selecionar cientificamente e depois treinar,ensinar e desenvolver o trabalhador (anteriormente, os trabalhadores escolhiamseu próprio trabalho e adestravam-se damelhor forma que pudessem).

3. Cooperar sinceramente com os trabalhadorespara garantir que todo o trabalho sejarealizado conforme os princípios da ciênciaque foi desenvolvida.

4. Dividir o trabalho e a responsabilidade damaneira mais igualitária possível entre a

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administração e os trabalhadores. Aadministração assume todo o trabalho para oqual está mais bem preparada que ostrabalhadores (anteriormente, quase todos ostrabalhos e a maior parte da responsabilidade

eram atirados aos trabalhadores).

Em seu livro, Taylor também apresentouuma idéia extremamente importante: ele insistiuna distinção entre a filosofia (ou conjunto deprincípios) e as técnicas (ou mecanismos) daadministração científica. Os mecanismos, outécnicas, eram:

• Estudos de tempos e movimentos.• Padronização de ferramentas e instrumentos.• Padronização de movimentos.

• Sistema de pagamento de acordo com odesempenho.

Taylor entendia as técnicas da eficiênciacomo formas de colocar em prática os princípiosda administração científica, a qual era para eleuma revolução mental, uma revolução namaneira de encarar o trabalho e asresponsabilidades em relação `empresa e aoscolegas.1

3.2.2 FORD E A LINHA DE MONTAGEM

Outra importante contribuição para aadministração foi feita por Henry Ford, fundador da Ford Motor Company e criador da linha demontagem móvel. Ford com a linha demontagem móvel, estabeleceu o padrão deorganização de processos produtivos que setornaria universal

  Até o começo do século XX, a atividadeindustrial era dominada pelos métodosartesanais. Um automóvel era fabricado da

mesma forma como ainda hoje se constrói umacasa. A produção artesanal é custosa edemorada. Quando há um grande mercadopotencial ansioso por uma grande quantidade deprodutos de baixo custo, produzidosrapidamente, o artesanato é desvantajoso. Esseera um dos ingredientes do contexto queimpulsionou a produção em massa, que é,essencialmente, a fabricação de produtos nãodiferenciados em grandes volumes.

Princípios da produção em massa

Foi Henry Ford quem aplicou à fabricação deautomóveis os dois princípios fundamentais daprodução em massa:

a. O primeiro princípio é a divisão dotrabalho (exatamente como Adam Smithobservou no século XVIII). O processo defabricar um produto é dividido em partes.Cada pessoa e grupo de pessoas, numsistema de produção em massa, tem umatarefa fixa, que consiste em fabricar oumontar uma das partes. A divisão dotrabalho tem como resultado aespecialização do trabalhador: ele saberealizar apenas a tarefa fixa que lhe foi

designada.b. O segundo princípio é a fabricação depeças e componentes padronizados eintercambiáveis. Cada peça oucomponente pode ser montado emqualquer sistema ou produto final.Nenhum produto, peça ou componente éfabricado para um produto finalespecífico.

Já em seus primeiros modelos, Ford vinhautilizando esses princípios de produção. Em

1912, o conceito de linha de montagem, semmecanização, foi aplicado à fabricação demotores, radiadores e componentes elétricos.Numa linha de montagem, o trabalhador ficanuma posição fica para executar uma tarefaúnica. O produto movimenta-se ao longo de umprocesso que é feito de uma seqüência detarefas, realizadas pelos trabalhadores emposições fixas. Conforme o produto avança deuma posição para outra, vai sendoprogressivamente construído.

Linha de Montagem Móvel 

No começo de 1914, a Ford adotou a linhade montagem móvel e mecanizada para amontagem de chassis. Esse processo passou aconsumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, emcontraste com as 12 horas e 28 minutosnecessárias no ano anterior, quando amontagem ainda era artesanal. Também em  janeiro de 1914,, Ford adotou o dia de trabalhode 8 horas e duplicou o valor do salário, para 5

dólares por dia.2

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Ford e outros primeiros fabricantes deautomóveis tiveram que desenvolver soluçõespara os problemas de controle de qualidade,controle de estoques administração de pessoaletc., para fabricar eficientemente grandes

quantidades de produtos feitos de dezenas demilhares de peças. Foi essa necessidade quecriou o ambiente propício para a disseminaçãodas técnicas da administração científica.Posteriormente, esse mesmo contexto iriaensejar o surgimento das técnicas daadministração da qualidade.

Junto com a administração científica, osistema Ford espalhou-se rapidamente paraoutras empresas, ramos industriais e países. Osfabricantes europeus copiaram avidamente aidéia da linha de montagem móvel, que

impulsionou a internacionalização de muitasempresas. Na década de 20, em certos países,como foi o caso do Japão e do Brasil, a Ford eoutros fabricantes estabeleceram linhas demontagem para onde eram enviados os kits depeças e componentes produzidos nos países deorigem das empresas. Mais tarde, nos anos 50,as empresas automobilísticas americana eeuropéia estabeleceram fábricas montadoras noBrasil, desenvolvendo uma grande indústria defornecedores de peças e componentes.

O sistema de organização industrial criado

por Henry Ford tornou-se universal. Não háempresa industrial que, em algum ponto doprocesso produtivo, não utilize alguma variantedo sistema de montagem móvel por ele criado.Muitos conceitos novos surgiram depois dele. Noentanto, os princípios que Ford utilizou eaperfeiçoou são perenes.

3.2.3 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO

  Ao lado de Taylor e Ford, Fayol é um dos

contribuintes mais importantes dodesenvolvimento do conhecimento administrativomoderno. Fayol chegou a diretor geral de umaempresa de mineração em 1888. A empresaestava à beira da falência, mas quando Fayol seaposentou, em 1918, sua situação financeira erasólida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistemade administração, uma idéia que se dividia emtrês partes principais:

a. A administração é uma função distintadas demais funções, como finanças,

produção e distribuição.

b. A administração é um processo deplanejamento, organização, comando,coordenação e controle.

c. O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido.

De acordo com Fayol, a administração éuma atividade comum a todos osempreendimentos humanos (família, negócios,governo), que sempre exigem algum grau deplanejamento, organização, comando,coordenação e controle. Portanto, todosdeveriam estuda-la, o que exigiria uma teoriageral da administração que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade,Fayol criou e divulgou sua própria teoria.

Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de

que a administração deveria ser vista como umafunção separada das demais funções daempresa. O maior impacto dessa idéia está naidentificação do trabalho dos gerentes comodistinto das operações técnicas da empresa. Osgerentes que não conseguem perceber essadistinção envolvem-se com os demais detalhestécnicos da produção e prestação de serviços,negligenciando as funções de administrar toda aempresa. Ao apontar essa distinção, Fayolajudou a tornar mais nítido o papel dosexecutivos – os administradores de nível mais

alto da hierarquia da organização.  Além da ênfase na estrutura, a Teoria

Clássica deu enorme importância aos princípiosgerais da administração. Cada princípiofunciona como uma prescrição ou receita sobrecomo agir em certas situações. Daí o seu caráter prescritivo e normativo.

1. Divisão do Trabalho: a especializaçãopromovida pela divisão do trabalhoaumenta os resultados, tornando os

empregados mais eficientes.2. Autoridade: a autoridade concede aogerente o direito de dar as ordens. Aresponsabilidade é o dever ou obrigaçãode cumprir as ordens. A autoridade e aresponsabilidade devem ser proporcionais.

3. Disciplina: os empregados devemobedecer e respeitar as regras quegovernam a organização. A disciplina éresultado de uma liderança eficaz e umaclara compreensão quanto às regras da

organização e o uso judicioso daspenalidades pelas infrações.

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4. Unidade de Comando: cada empregadodeve se subordinar a apenas um superior.

5. Unidade de Direção: cada grupo deatividades organizacionais deve ter omesmo objetivo e ser dirigido por um

gerente através de um plano.6. Subordinação dos InteressesIndividuais aos Gerais: os interesses deum empregado ou grupo não devemproceder aos interesses superiores daorganização como um todo.

7. Remuneração: os trabalhadores devemser pagos com salários adequados.

8. Centralização: refere-se ao grau em queos subordinados estão envolvidos natomada de decisões. A tomada dedecisão deve ser centralizada na

administração.9. Cadeia Escalar : é a linha de autoridade

que vai ao topo da organização até onível mais baixo. As comunicaçõesdevem seguir esta cadeia.

10. Ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar certo e no tempo certo.

11. Eqüidade: o gerente deve ser atenciosoe justo com seus subordinados.

12. Estabilidade na Permanência doPessoal: a rotatividade elevada depessoal é ineficiente. As pessoas devempermanecer o máximo possível naorganização, e planejamento do pessoaldeve fazer com que as substituiçõessejam feitas rapidamente.

13. Iniciativa: os empregados incumbidos deexecutar planos devem manifestar esforço pessoal.

14. Espírito de Equipe: promover espírito deequipe cria harmonia e anuidade naorganização.

3.2.4 MAX WEBER E A BUROCRACIA

Por volta de 1947, os escritos do sociólogoalemão Max Weber (1964-1920) sobre o modeloburocrático foram traduzidos para a línguainglesa e provocaram o surgimento da chamadateoria da Burocracia na administração. ParaWeber, a burocracia é a organização racional eeficiente por excelência. Ele achava que o séculoXX seria o século das burocracias. E realmentefoi. Segundo Weber, a burocracia é um modelode organização que se fundamenta em seis

dimensões principais, indicadas no Quadro aseguir:

  As seis dimensões da burocracia segundoWeber 

1. Divisão do Trabalho: Uma sistemáticadivisão do trabalho para permitir alto grau

de especialização profissional e pessoastecnicamente qualificadas. Os cargos sãofragmentados em tarefas simples,rotineiras e bem-definidas.

2. Hierarquia de Autoridade: Os cargossão arranjados, organizados eremunerados de acordo uma hierarquia:cada nível é supervisionado e controladopelo nível superior. A autoridade é bem-definida e se estrutura sob forma escalar ou piramidal, desde o topo até a base.

3. Regulamentação: Normas, regras e

procedimentos formais e escritos, juntoscom a estrutura de autoridade, permitema coordenação e asseguramuniformidade, eliminando decisõesarbitrárias e regulando e controlando asações dos empregados.

4. Comunicações Formalizadas: Todas ascomunicações são feitas através demeios escritos e documentados.

5. Impessoalidade: A ênfase é colocada noscargos e não nos empregados, paraassegurar que as regras e controlessejam aplicados uniformemente, evitandoenvolvimentos com pessoas epreferências pessoais e para assegurar continuidade, independentemente darotatividade do pessoal.

6. Competência profissional: A admissão e oencarreiramento são baseados nacompetência técnica e profissional,mediante concursos ou provas paraseleção. Com o tempo de serviço, oprofissional segue carreira dentro da

organização, para promoção, progresso eacesso na escala hierárquica.

Essas seis dimensões garantem amontagem de uma organização em queprevalece a ordem, a disciplina e a totalprevisibilidade do comportamento dos seusparticipantes na busca da máxima eficiência daorganização. Para Weber, eficiência é aadequação dos meios aos fins visados.Issosignifica que uma organização é racional se osmeios mais eficientes são escolhidos para a

implementação das atividades. A racionalidadeimpera na organização burocrática.

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Com a burocracia, ocorre a separação entrea propriedade e a administração. O proprietárionão-qualificado se afasta da administração paracedê-la ao administrador profissional,selecionado com base na competência técnica e

que, sendo assalariado, pode ser demitido ouexonerado. O proprietário cede lugar aoadministrador não-proprietário para conduzir asua organização.

 A organização burocrática foi, durante a eraindustrial clássica, o modelo ideal para asgrandes organizações enquanto elasfuncionavam em um ambiente estável e depouca mudança. As burocracias eramencontradas em organizações industriais,políticas, religiosas, educacionais, militares etc.O tempo passou, e o mundo mudou. ë uma pena

que a burocracia não tenha a menor aptidão paraa flexibilidade e inovação, qualidades tãonecessárias em um mundo atual caracterizadopor intensa mudança e instabilidade. Daí a fortee generalizada tendência à desburocratizaçãonas organizações modernas. Desburocratizar não é apenas diminuir o papelório, massobretudo reduzir o excesso de burocratização,ou seja, reduzir o grau de intensidade dasdimensões burocráticas.

3.3 ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA

Essa era ocorreu no período de 1950 até1990 e significou uma etapa de forte transição nomundo dos negócios. O final da Segunda GuerraMundial liberou as organizações para os seusprodutos e serviços originais, e odesenvolvimento tecnológico – o advento doavião a jato, da televisão, da telefonia digital, docomputador de primeira a quarta geração e domicrocomputador – proporcionou as condiçõesbásicas para que as organizações da época

produzissem, em enormes escalas de produção,uma variedade de produtos e serviços realmenteinovadores. Os mercados locais tornaram-seregionais e, até mesmo, nacionais ouinternacionais. O ambiente de negócios tornou-se mutável e, em alguns casos, instável, devido àintensas mudanças sociais, culturais,econômicas e tecnológicas dessa época. Paraoperar com tal complexidade, as organizaçõesprecisavam de inovações e mudanças que otradicional modelo administrativo não permitia,devido à sua rigidez e pouca adaptabilidade à

mudança. As organizações haviam seacostumado à estabilidade e à certeza. A

mudança ambiental trouxe desafios, como arápida expansão dos mercados, novos produtose processos, novas tecnologias e, sobretudo, osurgimento de potências emergentes, como oJapão e, mais recentemente, os chamados

Tigres Asiáticos. Uma nova realidade começou amostrar os seus amplos contornos – aglobalização da economia – e trouxe novosconceitos – como qualidade total, produtividade,competitividade – como formas de sobrevivênciaempresarial. O mundo ficou menor e maisintensamente ligado através das modernastecnologias de comunicação. Ao longo dessenovo contexto, surgem as novas abordagens daadministração.

  A era industrial neoclássica engatou asegunda marcha no motor das mudanças,

acelerando os acontecimentos e trazendograndes inovações. Ela provocou a substituiçãodos antigos conceitos prescritivos e normativospor conceitos descritivos e explicativos na teoriaadministrativa. Nesse período, a Teoria Clássicaé substituída pela Teoria Neoclássica, a Teoriada Burocracia pela teoria Estruturalista e aTeoria das Relações Humanas pela TeoriaComportamental. Ao mesmo tempo, surge aTeoria de Sistemas e, mais recentemente, aTeoria da Contingência, para explicar aadministração nos novos tempos.

3.4 ERA DA INFORMAÇÃO

O início da década de 1990 marca o começoda terceira etapa do mundo organizacional. É aera da informação, que surge com o tremendoimpacto pelo desenvolvimento tecnológico e coma chamada tecnologia da informação. A novariqueza passa a ser o conhecimento – o recursomais valioso e importante - , substituindo ocapital financeiro. Em seu lugar, surge o capital

intelectual.  A tecnologia da informação (TI) – ocasamento do computador com a televisão e astelecomunicações – invadiu a vida dasorganizações e das pessoas. Nesse novocontexto, a informação agrega novascaracterísticas:

Menor espaço: a era da informação trouxe oconceito de escritório virtual ou não-territorial.Prédios e escritórios sofreram uma brutalredução em tamanho. Arquivos eletrônicosacabaram com a papelada e com a necessidade

de móveis associados, liberando espaço paraoutras finalidades. Os centros de processamento

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de dados (CPDs) foramdrasticamente reduzidos, enxugados(downsizing ) e descentralizados,através de redes demicrocomputadores nas

organizações. Surgiram as salasvirtuais com micros, dispensandoprédios e reduzindo despesas fixas. A miniaturização, a portabilidade e avirtualidade passaram a ser a novadimensão espacial fornecida pela TI.

Menor tempo: as comunicaçõestornaram-se móveis, flexíveis,rápidas, diretas, permitindo maior tempo de dedicação ao cliente. Ainstantaneidade passa a ser a novadimensão temporal fornecida pela TI.

Maior contato: com o microportátil, a multimídia, o trabalho emgrupo (workgroup), e as estações detrabalho (workstations), surgiu oteletrabalho, em que as pessoastrabalham juntas, embora distantesfisicamente. A teleconferência e atelerreunião permitem maior conectividade entre as pessoas, commenor deslocamento físico e menor necessidade de viagens paracontatos pessoais.

  A TI constituiu um poderosoinstrumento de trabalho dentro dasorganizações. A ligação com aInternet e a adoção da Intranet estãose propagando de forma intensa. Aglobalização da economia é uma dasconseqüências dessa globalizaçãoda informação. A Internet – com suasavenidas digitais ou infovias e ademocratização do acesso àinformação – é um sinal disso. Nessanova era, quanto mais poderosa atecnologia da informação, maisinformado e poderoso se torna o seuusuário, seja uma pessoa, umaorganização ou um país.

 A informação torna-se a principalfonte de energia da organização, seuprincipal combustível, seu maisimportante insumo ou recurso. Eladireciona os esforços e aponta osrumos a seguir. Porém, informaçãonão pode ser confundida com

qualquer tipo de matéria-prima. Ela

tem propriedades mágicas que os outros recursos nãopossuem e nem sequer proporcionam.

Com todas essas conseqüências, a tecnologia está setransformando na ferramenta a serviço do homem e nãomais na variável independente e dominadora que impunha

condições e características tanto à estrutura como aocomportamento das organizações, como ocorria nas duaseras industriais anteriores.

Na idade da informação instantânea, as coisas mudaramrápida e incessantemente. A administração em umaeconomia globalizada torna-se um artigo de primeiranecessidade. Como diz Bartlett1, não é mais possívelimplementar estratégias de terceira geração (para enfrentar os desafios da era da informação) em estruturasempresariais de segunda geração (concebidas na eraindustrial neoclássica), com executivos de primeira geração(treinados para trabalhar na era industrial clássica).

 As três eras da administração no século XX.

Era IndustrialClássica

1900-1950

Era IndustrialNeoclássica

1950-1990

Era daInformação

após 1990

Início daIndustrialização

Pouca mudança

Previsibilidade

Estabilidade e Certeza

DesenvolvimentoIndustrial

 Aumento da mudança

Fim da previsibilidade

Inovação

Tecnologiada Informação (II)

Serviços

 Aceleração da MudançaImprevisibilidade

Instabilidade e Incerteza

 AdministraçãoCientíficaTeoria ClássicaRelações HumanasTeoria da Burocracia

Teoria NeoclássicaTeoria EstruturalistaTeoria ComportamentalTeoria de SistemasTeoria da Contingência

Ênfase na:ProdutividadeQualidadeCompetitividadeClienteGlobalização

 A ênfase na qualidade e na competitividade passaram aser os aspectos vitais para as organizações em um mundode transações rápidas e globais. A partir da década de 1990,as técnicas de redução e de enxugamento, como areengenharia de processos, as fábricas enxutas, o just-in-time, as organizações virtuais, as organizações em redes deequipes, provocaram o aparecimento de novas idéias sobrecomo gerir negócios de maneira mais simples, ágil ecompetitiva.

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 A nova orientação em plena era da informação.

Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais

* Redes internas de equipes e grupos

* Células de produção

* Unidades estratégicas de negócios

* Simplicidade e agilidade

* Organicidade e flexibilidade

* Competitividade

* Excelência

* Adequaçã9o ao negócio e à missão

* Aprendizagem organizacional

* Participação e envolvimento

* Comprometimento pessoal

* Orientação para o cliente ou usuário

* Focalização em metas e resultados

* Melhoria contínua

* Comportamento ágil e proativo

* Visão global e ação local

* Proximidade/intimidade com o cliente

* Mudança cultural e comportamental

4. ORGANIZAÇÃO

É uma combinação de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ouconjunto de objetivos).

Velha Organização Nova Organização

• Fronteiras nacionais limitam a competição• Empregos estáveis• Mão-de-obra relativamente homogênea• A qualidade é uma reflexão tardia• As grandes corporações fornecem

segurança no emprego• Se não quebrou, não conserte• Disperse os riscos pela participação em

múltiplos negócios• A hierarquia proporciona eficiência e

controle• Jornadas de trabalho definidas, como de 9

às 18 h• O trabalho é definido pelos cargos• O pagamento é estável e relacionado ao

tempo de serviço e nível do cargo• Os gerentes tomam decisões sozinhos• A tomada de decisão é motivada pelo

utilitarismo

• As fronteiras nacionais são quase insignificantes nadefinição dos limites de operação de umaorganização

• Cargos temporários• Mão-de-obra diversificada• O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente

são essenciais• As grandes corporações estão reduzindo

drasticamente o número de funcionários• Redesenhe todos os processos

• Concentre-se em competências centrais• Desmantele a hierarquia para aumentar a

flexibilidade• Os expedientes não possuem nenhum limite de

tempo• O trabalho é definido em termos das tarefas a

serem realizadas• O pagamento é flexível e de ampla faixa• Os funcionários participam das decisões• Os critérios de decisão são ampliados para incluir 

direitos e justiça

RECURSOS

⇒ Humanos

⇒ Materiais

ORGANIZAÇÃO

⇒ Processos detransformação

OBJETIVOS

⇒ PRODUTOS

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Uma organização é um sistema que transforma recursos em produtos e serviços.

4.1 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

Dependendo do contexto em que é empregado, o termo organização pode assumir doissignificados diferentes.

4.1.1 ORGANIZAÇÃO COMO UMA UNIDADE OU ENTIDADE SOCIAL: em que as pessoas interagem entre sipara alcançar objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Asorganizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral,prestadoras de serviços e um sem-números de outros tipos.

Dentro desse enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos.

•  Organização formal : é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, nadiferenciação de seus órgãos e representa através do organograma. É a organização planejada,

isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos osparticipantes por meios de manuais de organização, descrições de cargos, organogramas eregras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.

•  Organização informal : é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre aspessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentosinterpessoais. A organização informal surge a partir das relações de amizades (ou deantagonismos) entre as pessoas e de grupos informais que não constam no organograma ouem qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações erelacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e

ultrapassa a organização formal em três aspectos:

- na duração:  enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, aorganização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempo livre das pessoas;

- na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado,a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar;

- nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios daorganização, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoasenvolvidas.

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4.1.2 ORGANIZAÇÃO COMO A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA DE ORGANIZAR e parte do processoadministrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursose os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações e atribuições a cada um deles.

Os dois diferentes significados da palavra organização

Em outras palavras, as organizações precisam de organização. Elas não alocam seus recursos aoacaso ou ao sabor dos ventos. As organizações precisam ser organizadas para poder funcionar melhor e produzir melhores resultados. Nesta parte trataremos exclusivamente da organização como funçãoadministrativa. A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após planejamentoe antes da direção e do controle.

Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura deórgãos que deverão administrá-los, estabelecer a divisão do trabalho através da diferenciação, definir os níveis de autoridade e de responsabilidade. Uma coisa depende da outra: as organizações precisamser organizadas para funcionar melhor, e para organizar, deve-se ter uma organização que deva ser estruturada e moldada.

 A organização como parte do processo administrativo.

 A organização nos três níveis organizacionais.

Organização

Como uma unidade ou entidadesocial, em que as pessoas interagem

entre si para alcançar objetivoscomuns.

Organização

formal

Organização

Organização

Como função administrativa e parte doprocesso administrativo de organizar,estruturar e integrar os recursos e os

órgãos incumbidos de suaadministração e estabelecer relaçõesentre eles

Organizaçãoinformal

Organização

* Agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais.

* Dividir o trabalho a ser feito.* Agrupar os órgãos e atividadesem uma estrutura lógica.

* Designar as pessoas para asua execução.

* Coordenar os diferentesesforços

Planejamento

Controle Direção

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NívelOrganizacional Organização Conteúdo Amplitude

Institucional Desenho

Organizacional

Genérico e

sintético

Macroorientado. Aborda a

organização, como uma totalidade.

Intermediário Desenhodepartamental

Menos genérico e maisdetalhado

 Aborda cada unidade organizacionalseparadamente.

Operacional Desenho de cargose tarefas

detalhadoe

analítico

Microorientado. Aborda cada operação

separadamente

Fonte: Idalberto Chiavenato. Administração: teoria, processo e prática, São Paulo, Makron Books,1994, p.256.

 A tarefa básica da organização é estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhospara se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. Aprimeira conduz aos níveis de hierarquia, e a segunda, a áreas de departamentalização. Chamaremos aprimeira de estrutura vertical e a segunda de departamentalização.

Os níveis hierárquicos da organização.

Especialização vertical e horizontal da estrutura organizacional

Especialização horizontal↓

 Áreas de departamentalização

Finanças Produção Marketing Recursoshumanos

Diretores Diretor  Financeiro

Diretor deProdução

Diretor demarketing

Diretor de RH

Gerentes Gerentes daárea financeira

Gerentes daárea de

produção

Gerentes daárea de

marketing

Gerentes daárea de RH

Supervisores Supervisoresda área

financeira

Supervisoresda área deprodução

Supervisoresda área demarketing

Supervisores daárea de RH

Especializaçãovertical

↓Níveis

hierárquicos

Funcionários Funcionáriosda área

financeira

Funcionáriosda área deprodução

Funcionáriosda área demarketing

Funcionários daárea de RH

NívelInstitucional

NívelIntermediário

Execução

PresidenteDiretores

Gerentes

NívelOperacional

Superiores

FuncionáriosOperários

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4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

  A estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas,organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão ecoordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional

funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as suaspartes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma naturezapredominante estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização.

Os fatores envolvidos no desenho organizacional

Dá-se o nome de unidade à cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões,departamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais. Deum lado, cliente significa pessoas ou instituições que utilizam o produto ou serviço proporcionado pelaorganização. O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou serviçoproporcionado por oura pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ouinstituição que utiliza o produto ou serviço oferecido pela organização. Em uma empresa, o cliente podeser consumidor do produto ou usuário do serviço. Na outra ponta, fornecedor significa as pessoas ouinstituições que proporcionam um produto ou serviço para que a organização possa funcionar. Ofornecedor externo é uma outra organização, enquanto o fornecedor interno representa uma unidade

organizacional.  A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura

organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida1 como:• O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou

departamentos – e às pessoas.• As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões,

número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo.• O desenho de sistema para assegurar coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das

unidades organizacionais.O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem

para assegurar o controle vertical da organização.

Uma estrutura organizacional é eficaz quando facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e éeficiente quando faz com os mínimos recursos os custos.O organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de

retângulos (que as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais(que são as relações de autoridade e de responsabilidade). Os retângulos representam como asatividades são agregadas em unidades, como divisões, departamentos, seções e equipes. As linhasmostram a estrutura administrativa, isto é, como as pessoas se reportam umas às outras e como osretângulos se relacionam entre si com a hierarquia. A figura ilustra o organograma de uma empresatêxtil.

Desenhoorganizacional

Divisão do trabalhoorganizacional

para transformar os insumos em

resultados

Saídas ouresultados

ClientesProdutosServiços

Entradasou insumos

FornecedoresMateriaisMatérias-primasEnergiaInformação

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ORGANOGRAMA

4.3 OS PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO

Todas as organizações funcionam dentro de um complexo conjunto de interesses com elementosdo seu ambiente específico e geral, como mostra a Figura. Na realidade, cada organização forma umaintensa rede de relacionamentos com outras organizações e instituições para poder funcionar satisfatoriamente. Nesse contexto, a responsabilidade social é a obrigação de uma organização de

atuar de maneira a servir tanto os seus interesses quanto os interesses dos diferentes públicosenvolvidos. Esses públicos – parceiros – são pessoas, grupos e organizações que são afetados dealguma forma pelo comportamento de uma organização.

  As múltiplas relações éticas de uma organização.Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn Jr. Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p.115.

fornecedores

Funcionários

Organização

 Acionistas

Grupos deinteressepúblico

Governosestrangeiros

Instituiçõesfinanceiras

Clientes

Instituições jurídicas

Instituiçõeseducacionais

 Agênciasdo

governo

Sindicatos

Partidos

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Na realidade, “todo o processo produtivo ede geração de riqueza somente se torna viávelatravés da participação conjunta de diversosparceiros, cada qual contribuindo com algumesforço ou com algum recurso. para poder 

funcionar, as organizações dependem deparceiros, que podem estar dentro ou fora daorganização. Os fornecedores contribuem commatérias-primas, serviços, tecnologias, edifíciosalugados, bens alugados etc. Os investidores eacionistas contribuem com capital, créditos efluxos de fundos que possibilitam a aquisição deoutros recursos. As pessoas que trabalham naempresa contribuem com seu trabalho e seusconhecimentos, experiências, capacidades ehabilidades. Os clientes contribuem paraorganização adquirindo seus bens ou serviços.

Cada um desses parceiros da organizaçãocontribui com alguma coisa na expectativa deobter um retorno pela sua contribuição, comomostra a Figura.Todos os parceiros estãoengajados em um complexo jogo de transaçõescom a empresa e dentro de um processo dereciprocidade investem e contribuem para obter retornos na forma de recompensas ou dealicientes”.

Os parceiros da organização.Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com asempresas, São Paulo, Atlas, 1996, p. 312.

“À medida que os investimentos são bem-sucedidos – isto é, quando produzem um retornoconsiderado justo e adequado –, cada um dosparceiros envolvidos no negócio tende a manter e a sustentar seus investimentos na organizaçãoou até mesmo a incrementá-los. Quando os

investimentos não são bem sucedidos – isto é,quando produzem um retorno considerado baixo

ou pequeno – , cada um dos parceiros tende adiminuir ou suspender seus investimentos naorganização. Tudo é uma questão dereciprocidade”. E mais: “As organizações nãopodem tratar seus parceiros como se fossem

colaboradores ocasionais ou fortuitos quesurgem e desaparecem a seguir. Elas precisamtratar seus clientes, fornecedores, investidores,funcionários como parceiros definitivos econstantes e engaja-los de alguma forma econquistar sua adesão como se fossem recursosindispensáveis para a manutenção e crescimentodo negócio” .

4.4 ORGANIZAÇÃO DE CLASSEMUNDIAL

Frente à nova realidade dos negócios globais,nossas organizações precisam modernizar-se nãoapenas nos seus aspectos organizacionais etecnológicos, mas sobretudo nos aspectosrelacionados com cultura e mentalidade, parapoder melhorar seu desempenho em nível mundial.Temos um longo caminho pela frente.

5. CENTRALIZAÇÃO /DESCENTRALIZAÇÃO

O grau de centralização/descentralizaçãorefere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo ou dispersa nabase da organização. A centralização significa quea autoridade para decidir está localizada no topo daorganização. A descentralização significa que aautoridade para decidir está dispersa nos níveisorganizacionais mais baixos. Geralmente, asorganizações empreendem várias tentativas parasaber qual o nível hierárquico mais adequado paratomar as decisões.

Há uma tendência nítida para adescentralização. Todavia, algumas grandesorganizações estão tentando exatamente o oposto:a centralização de funções que antes eramdescentralizadas. E elas também têm boas razõespara faze-lo. Os estudos de caso a seguir mostramalgumas delas.

Capital einvestimentos

Matérias-primas,serviços e

tecnologias

Conhecimentos,esforço e

habilidades

 Aquisição debens e serviços

Investidores e Acionistas

Fornecedores

Empregados

Clientes

Lucros edividendos

Lucros enovos

negócios

Salários,benefícios eretribuições

Qualidade,preços e

satisfação

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Organização Centralizada

Organização Descentralizada

(A coloração mais escura representa a autoridade para tomar 

decisões)

5.1 CENTRALIZAÇÃO

  A centralização promove a retenção doprocesso decisorial na cúpula da organização. Astrês primeiras vantagens que a centralizaçãopode trazer são:

•  Controle: a centralização constitui omelhor método de controlar e coordenar as

atividades e recursos da organização,principalmente quando:- a organização como um todo deve

atender a requisitos legais ouregulatórios que são difíceis deinterpretar;

- as decisões tomadas em nível localpodem afetar toda a organização. Umainterpretação distorcida de um contratocoletivo de trabalho por uma divisãolocal pode trazer problemas para toda aorganização;

- tudo o que ocorre em uma parte daorganização poderá afetar as outraspartes.

•  Custos: devido à economias de escala, afunção centralizada pode ser administrada

com menos recursos do que uma funçãodescentralizada. A função de compras euma grande organização é geralmente umdepartamento centralizado para que aorganização consiga melhores descontose condições de pagamento, o que nãoocorreria se a função fosse dispersa.Quando um número grande de tarefassimilares é desempenhado em um únicolugar, as “economias” são possíveisporque o equipamento e as facilidadespodem ser compartilhados e geralmente

poucas pessoas são necessárias para otrabalho, como no caso da CompanhiaPaulista de Eletricidade, que veremos aseguir.

•  Novas tecnologias: nas décadasrecentes, o grau de mudança tecnológicatem sido fenomenal. Novas tecnologiaspermitem que empresas descentralizadasmigrem para a centralização e vice-versa,sem afetar o seu funcionamento ou oprocesso decisorial, pois a informação érapidamente transmitida e recebida.

5.2 DESCENTRALIZAÇÃO

O foco e a agilidade no atendimento dasnecessidades do cliente têm levado muitasorganizações a migrar resolutamente para adescentralização. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base dosucesso de seus negócios.

  As três principais vantagens que adescentralização pode trazer são:

•   Agilidade: quando o processo decisorialé levado para o nível local, a organizaçãoresponde mais rapidamente aos clientes eàs condições locais.

•  Independência: a descentralizaçãoestimula a criatividade e independêncianas pessoas dos níveis mais baixos,ajuda a construir um espírito de equipe ea preparar candidatos para posições maiselevadas.

•  Novas tecnologias: a tecnologia dainformação permite maior 

descentralização da autoridade. Uma dasprincipais razões para centralizar 

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autoridade é assegurar que aadministração de cúpula saiba como vai onegócio e seja influenciada pelo queocorre dentro da organização. Atecnologia da informação permite que a

autoridade seja delegada aos níveisinferiores, enquanto a alta administraçãorecebe informação em tempo real.Descentralizam-se as decisões deoperações e centraliza-se o controle dosresultados.

5.3 FATORES DE CENTRALIZAÇÃODESCENTRALIZAÇÃO

  As decisões tomadas devem ficar maispróximas quanto possível da fonte de informação

e do campo de ação para que sejam rápidas ebem-informadas. Algumas decisões podem ser centralizadas para o bem de toda a organização.

Em muitas grandes organizações, existe umsistema de delegação formal da autoridade queespecifica as pessoas responsáveis por determinadas decisões. Este é um assunto querequer cuidadosa atenção. Alguns fatores devemser considerados na delegação de autoridade,tais como:

•  Duração: quais as conseqüências queuma decisão projeta para o futuro da

organização? Quanto pode ela ser rapidamente revertida? Considere quequanto mais longo prazo envolvam equanto mais difíceis de se reverter, tantomais as decisões devem ser tomadaspelo nível institucional. Decisões de longoprazo devem ser tomadas no topo dahierarquia.

•  Impacto: qual o efeito da decisão sobreos outros departamentos ou divisões ou

sobre a organização como um todo?Quanto mais uma decisão afeta toda aorganização ou os demaisdepartamentos, tanto mais deverá ser tomada pelo nível institucional. Decisõesde impacto devem ser tomadas no topona hierarquia.

•  Custos: qual é o custo de uma decisão?Deve levar em conta não apenas o custodos recursos envolvidos – como mão-de-obra, capital, materiais etc. – mastambém alguns fatores importantes, comoa possível perda da confiança de clientesou a redução do moral dos funcionários.

Qual seria o custo de se reverter adecisão e suas conseqüências? Quantomais alto o custo, tanto mais a decisãodeverá ser tomada pelo nível institucional.

DICAS: Como lidar com a Centralização ecom a Descentralização

1. Se você pretende centralizar algumas funçõespara eliminar a duplicidade e cortar os custos,pense em como usar a tecnologia dainformação para manter a flexibilidade e aagilidade com os clientes.

2. Quais os meios que uma organizaçãocentralizada poderia utilizar para assegurar aagilidade e a flexibilidade no nível local?

6. HIERARQUIA ADMINISTRATIVAPara que os funcionários possam realizar 

eficientemente as suas tarefas e deveres existe ahierarquia administrativa. A principal dahierarquia é assegurar que as pessoas executemsuas tarefas e deveres de maneira eficiente eeficaz. A hierarquia administrativa refere-se aonúmero de níveis de administração que umaorganização adota para assegurar a realizaçãodas tarefas e alcance de seus objetivos. Umaestrutura alta exige muitos níveis hierárquicos,enquanto uma estrutura baixa requer poucosníveis hierárquicos. A hierarquia administrativa éuma conseqüência da divisão do trabalho, ouseja ela existe para assegurar o que o trabalhodistribuído entre os diversos componentes daorganização seja devidamente executado. Épredominantemente um esquema de controle.

6.1 DIVISÃO DO TRABALHO

  As organizações desempenham uma ampla

variedade de tarefas. Um princípio fundamentalutilizado durante várias décadas nasorganizações do mundo inteiro pregava que otrabalho é executado com mais eficiência atravésda especialização dos empregados. Aespecialização do trabalho, que recebetambém o nome de divisão do trabalho, é ograu em que as tarefas organizacionais sãodivididas e fragmentadas em atividadesseparadas. A divisão do trabalho segue atradição cartesiana que abordam em capítuloanterior sobre técnicas de solução de problemas.

No organograma da empresa têxtil, nota-se aseparação das tarefas organizacionais em

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finanças, pessoal, produção (industrial),tecnologia (técnico) e marketing. Os empregadosdentro de cada unidade organizacionaldesempenham somente as tarefas relevantes àsua função especializada. Quando a

especialização do trabalho é exagerada, osempregados se especializam em tarefas simplese repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitospara que sejam executados eficientemente. Aespecialização do trabalho é facilmente visívelnas linhas de montagens de automóveis, ondecada empregado executa sempre a mesmatarefa ao longo do tempo. Se apenas umempregado tivesse de construir um automóvelinteiro, provavelmente ele seria menos eficiente.

  Apesar das aparentes vantagens daespecialização, muitas organizações estão

abandonando esse princípio. Com tantaespecialização, os empregados mentem-seisolados e fazem apenas uma tarefa simples,repetitiva e monótona, o que provoca fadigapsicológica e alienação. A fim de modificar essequadro, muitas organizações estão ampliandocargos para proporcionar maiores desafios, eatribuindo tarefas a equipes para que osempregados se revezam entre as várias tarefasdesempenhadas. A abordagem de equipes nodesenho organizacional será discutida maisadiante em capítulo posterior 

6.2 CADEIA DE COMANDO

  A cadeia de comando é uma linha contínuade autoridade que liga toda as pessoas de umaorganização e que indica que se subordina aquem. Ela é associada com dois princípiosenunciados pela Teoria Clássica daadministração: o princípio da Unidade deComando significa que cada empregado deve sereportar ou se subordinar a apenas um chefe. O

princípio escalar refere-se a linhas claramentedefinidas de autoridade desde a cúpula até abase da organização e que incluem todos osempregados. Todas as pessoas na organizaçãodevem saber a quem se reportar e quais osníveis administrativos sucessivos que levam aotopo. Na Figura o gerente financeiro subordinaao diretor financeiro, que se subordina ao diretor presidente, que está no topo da organização,reportando-se ao conselho administrativo ou aosacionistas.

6.3 AUTORIDADE,RESPONSABILIDADE E DELEGAÇÃO

Poder em uma organização é a capacidadede afetar e controlar as ações e decisões dasoutras pessoas, mesmo quando elas possamresistir. Uma pessoa que ocupa um alto posto emuma organização tem poder pelo fato de a suaposição apresentar o que chamamos de poder de posição.

Autoridade é o direito formal e legítimo detomar decisões, dar ordens e alocar recursospara alcançar objetivos organizacionaisdesejados. A autoridade é formalmenteestabelecida pela organização através do poder 

legitimado. A cadeia de comando reflete ahierarquia de autoridade que existe naorganização.

  Autoridade apresenta três característicasprincipais:

• A autoridade é decorrente de uma posiçãoorganizacional, e não de pessoas. Osadministradores possuem autoridade emfunção da posição ocupada, e os que têmposição semelhante devem ter a mesmaautoridade.

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7. VISÃO

Visão é a imagem que a organização tem arespeito de si mesma e do seu futuro. É o ato dever a si própria no espaço e no tempo. Toda a

organização deve ter uma visão adequada de simesma, dos recursos de que dispõe, do tipo derelacionamento que deseja manter com seusclientes e mercados, do que quer fazer parasatisfazer continuamente as necessidades epreferências dos clientes, de como irá atingir osobjetivos organizacionais, das oportunidades edesafios que deve enfrentar, de seus principaisagentes, das forças que impelem e dascondições em que opera. Geralmente a visãoestá mais voltada para aquilo que a organizaçãopretende ser do que para aquilo que era

realmente é. Dentro dessa perspectiva, muitasorganizações colocam a visão como o projeto doque elas gostariam de ser dentro de um certoprazo de tempo e o caminho futuro que pretendeadotar para chegar até lá. O termo visão égeralmente utilizado para descrever um clarosentido do futuro e a compreensão das açõesnecessárias para torná-los rapidamente umsucesso. A visão representa o destino que sepretende transformar em realidade

 A visão pretende estabelecer uma identidadecomum quanto aos propósitos da organização, afim de orientar o comportamento dos membrosquanto ao futuro que ela deseja construir. A faltade uma visão dos negócios é profundamenteprejudicial, pois desorienta a organização e osseus membros quanto às suas prioridades emum ambiente altamente mutável e fortementecompetitivo. A visão somente é atingida quandotodos dentro da organização – e não apenasalguns membros dela – trabalham em conjunto eem consonância para que isso ocorraefetivamente. Muitas organizações realizam um

trabalho integrado e consistente para divulgar asua visão. O Bradesco, por exemplo, modificourecentemente o seu logotipo para enfatizar suavisão como um banco orientado para amodernização, agilidade, atualidade e apoio aocliente.

O caráter futurístico da visão organizacional.

8. MISSÃO

 A missão de uma organização significa arazão de sua existência. É a finalidade ou omotivo pelo qual a organização foi criada e parao que ela deve servir. A definição da missãoorganizacional deve responder a três perguntasbásicas: Quem somos nós? O que fazemos? Epor que fazemos? No fundo, a missão envolve osobjetivos essenciais do negócio e estágeralmente focalizada fora da empresa, ou seja,no atendimento a demandas da sociedade, do

mercado ou do cliente. É importante conhecer amissão e os objetivos administrador não sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele  jamais saberá dizer qual o melhor caminho aseguir.

Cada organização tem a sua missão própriae específica. A missão deve constar de umadeclaração formal e escrito, o chamado credo daorganização, para que ela funcione como umlembrete periódico a fim de que os funcionáriossaibam para onde e como conduzir os negócios.  Assim como todo país tem os seus símbolos

básicos sagrados – com a bandeira, o hino e asarmas – a organização deve preservar a sua

Visão

Estado desejadopela organização

daqui a cincoanos

Metas

Metas

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identidade, tanto interna como externamente.Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara,possível e, sobretudo, impulsionadora einspiradora. Ela deve refletir um consenso internode toda a organização e ser comprometida

facilmente pelas pessoas de fora. Para que sejaeficaz, a formulação ou declaração da missãodeve descrever clara e concisamente:

• qual é o propósito fundamental donegócio;

• quais as necessidades básicas que onegócio deve atender e como atende-las;

• quem é o cliente ou quais os setores-alvos ou mercado a ser servido;

• qual o papel e a contribuição daorganização à sociedade;

• quais as competências que a organizaçãopretende construir ou desenvolver;

• quais os compromissos e os valores ecrenças centrais que alicerçam o negócio;

• como criar o contexto adequado paraformular os objetivos estratégicos etáticos e delinear o planejamento naorganização.

9. CLIMA ORGANIZACIONAL

  As organizações formais têm certaspropriedades objetivas: determinado tipo dedivisão do trabalho, um fluxo específico detrabalho, uma hierarquia e estrutura salarial. Arespeito desta e das outras propriedadesobjetivas, os integrantes da organizaçãodesenvolvem percepções subjetivas esentimentos.

O salário, por exemplo, é uma quantidadeabsoluta. As pessoas emprestam ao saláriosignificados relativos, por meio de corporações.O salário transforma-se em valor igual, maior ou

menor do que os outros recebem. Nessacomparação, as pessoas avaliam não apenas osalário em si que recebem mas também acompetência e a carga de trabalho quepercebem em si e nos outros. Alguém podeconcluir que está trabalhando mais e ganhandomenos que outras pessoas, ou que os salários ea carga de trabalho estão distribuídoseqüitativamente dentro da organização. Comoseqüência da comparação, uma pessoa ou grupoem particular pode julgar estar sendo tratadacom justiça ou injustiça, e sentir-se,respectivamente, satisfeita ou frustrada. Essessentimentos, por sua vez, resultarão em

comportamentos de cooperação, indiferença ouhostilidade em relação à administração e àorganização.

Os sentimentos manifestam-se em relação ainúmeros aspectos da vida na organização:

trabalho, salários, comportamento dos chefes,colegas e instalações físicas são alguns deles. Oproduto dos sentimentos individuais e grupaiscriados por esses aspectos chama-se climaorganizacional. O clima é representado pelosconceitos e sentimentos que as pessoaspartilham a respeito da organização e que afetamde maneira positiva ou negativa sua satisfação emotivação para o trabalho. Estudar o clima énecessário para entender se a organização esuas práticas administrativas favorecem ou não ointeresse e o rendimento das pessoas.

DICAS: vamos fazer uma pesquisa de climaorganizacional da sua empresa?

Simule algumas questões e mãos a obra!

10. COMUNICAÇÃO

Comunicação é o processo pelo qual ainformação é intercambiada, compreendida ecompartilhada por duas ou mais pessoas,geralmente com a intenção de influenciar ocomportamento.

  Assim a comunicação não significa apenasenviar uma informação, mas torna-la comumentre as pessoas envolvidas.

10.1 TIPOS DE COMUNICAÇÃO

Há três tipos principais de comunicação emuma estrutura organizacional. Os três tiposbaseiam-se na direção da comunicação: paracima, para baixo ou para os lados.

10.1.1 Comunicação para baixo

  A comunicação para baixo vai dos níveissuperiores para os inferiores da hierarquia. É adireção na qual seguem informações sobre todosos aspectos das operações e do desempenho daorganização, bem como as expectativas daadministração em relação a seus funcionários.

  A comunicação para baixo freqüentementetem caráter diretivo. São ordens, informaçõessobre políticas e programas que a administraçãopretende implantar, ou modificações na linha de

produtos e nos métodos de trabalho. Por exemplo, a diretoria comunica a fábrica

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trabalhará apenas três dias por semana a partir da semana que vem, porque os estoques estãocheios de produtos e não há clientes paracomprar. Provavelmente, é a modalidade decomunicação predominante nas organizações

autoritárias e burocratizadas.Muitas vezes, a comunicação para baixoprocura manter as pessoas informadas para quepossam trabalhar direito. São os relatórios sobreo desempenho da produção e das vendas,satisfação dos clientes e mesmo a situaçãofinanceira da empresa. A partir da divulgação dosmétodos japoneses de administração, tornaram-se populares os sistemas de “administraçãovisual”, que consiste em colocar cartazes noslocais de atividade operacional (especialmentelinhas de produção), para informar os

trabalhadores sobre o volume de produção, nívelde qualidade, satisfação dos clientes e outrosdados. Essa tendência representou umaevolução em relação ao modo de comunicaçãopredominante até então. os funcionáriosoperacionais eram mantidos sem informaçãosobre o que eles próprios faziam.

Certos tipos de comunicação para baixoprocuram estimular a comunicação para cima.São reuniões e memorandos em que umadministrador pede às pessoas nos níveisinferiores que enviem sugestões para cima ou

para que manifestem suas opiniões a respeito dedeterminado assunto.

10.1.2 Comunicação para cima

  A comunicação para cima tem diferentesconteúdos. Em primeiro lugar, seguem para cimaas informações sobre o desempenho e oseventos nos níveis inferiores. São especialmenteos diversos tipos de relatórios e a informaçãoproduzida pela observação do desempenho. Por exemplo, um inspetor de manutenção encaminhaum relatório sobre danos para seu supervisor;um grupo autogerido de trabalho transmite aocoordenador de grupos os dados de produção econtrole de qualidade.

  Além dos relatórios, a comunicação paracima pode levar alguns tipos especiais deinformação: atitudes e sugestões dosempregados estão entre as mais importantes.

10.1.3 Pesquisas de atitudes

  As pesquisas de atitudes procuramidentificar o que pensam e sentem os

empregados a respeito de diferentes aspectos daorganização: trabalho, superiores, colegas,salários, oportunidades de crescimento e assimpor diante. São também chamados pesquisas declima organizacional, porque podem apontar 

atitudes desfavoráveis ou favoráveis dosfuncionários em relação a esses diferentesaspectos e, por extensão, ao desempenho. Aspesquisas de atitudes levam para cima, de formaorganizada, informações que a administraçãopode aproveitar para consertar os aspectosproblemáticos e criar um clima favorável aodesempenho. Nos últimos anos, os conceitos deadministração da qualidade total passaram aemprestar grande importância à satisfação dosempregados com a empresa.Conseqüentemente, as pesquisas de atitudes,

nas quais há consultores especializados,tornaram-se uma tendência seguida por muitasempresas.

SUGESTÕES

Os programas de sugestões não são novos,mas tornaram-se uma tendência importantepelas mesmas razões que popularizaram aspesquisas de atitudes. Uma das marcas daadministração moderna passou a ser aquantidade de sugestões feitas pelosempregados. Similares aos programas desugestões são os círculos de controle daqualidade e todos os tipos de programas deaprimoramento que se baseiam na participaçãodos funcionários de todos os níveis. Todas essasiniciativas podem levar para cima informaçõessobre os seguintes aspectos da operação daempresa, entre outros:

• Correção de causas de defeitos de produtosou de reclamações de clientes.

• Formas de simplificar ou aprimorar oprocesso produtivo.• Estratégias para a implantação de vantagens

competitivas.• Maneiras diferentes de fazer o produto ou

prestar o serviço.

Tão importante é essa forma decomunicação para cima que muitas empresasinstituem planos de premiação para as sugestõesque são efetivamente implantadas.

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10.1.4 Comunicação lateral 

Comunicação lateral é a que ocorre entreunidades de trabalho do mesmo nível ou entreunidades de trabalho de níveis diferentes, mas

que se situam em diferentes hierarquias (estetipo também é chamado comunicação diagonal).Os canais de comunicação lateral de todos ostipos permitem o funcionamento dos processosinterdepartamentais e a tomada de decisão queenvolve diferentes unidades de trabalho.

 A grande maioria das operações de trabalhoenvolve alguma forma de comunicação lateral.

Por exemplo:

• O pedido feito por um cliente em uma loja(Operações) é enviado ao depósito para

entrega (Logística) e para a cobrança(Administração Financeira).• A reclamação feita por um cliente em uma

loja (Operação) é enviada para a AssistênciaTécnica (Operações) que pede a ajuda dopessoal da engenharia (Desenvolvimento deProdutos).

• Um grupo formado por funcionários dediversas áreas e de diferentes níveishierárquicos faz um estudo de processo naárea de produção (Operações). O estudorecomenda uma modificação no processo. Arecomendação é encaminhada pelo diretor deprodução para a área de engenharia(Desenvolvimento de Produtos e Processos)para estudo da implantação.

• A área de produção (Operações) fazrequisições contínuas de material para oscompradores (Suprimentos). O materialcomprado é colocado no estoque(Operações).

• Produtos acabados (Operações) sãotransportados pelos caminhões até os

depósitos (Logística) e daí para os clientes.• O coordenador de ensino de uma escola(Operações) informa ao departamento depessoal (Recursos Humanos) o número dehoras trabalhadas de cada professor. Combase nessa informação, são feitospagamentos (Administração Financeira).

  A comunicação lateral pode ser triangular:um funcionário comunica-se com seu chefe, quese comunica com outro chefe, que se comunicacom seu funcionário. A comunicação do tipo

triangular é uma exigência nas organizaçõesmuito burocratizadas e hierarquizadas. Nas

organizações do tipo orgânico, a comunicaçãotende a ser mais livre, fluindo em todos ossentidos e direções.

Uma modalidade importante de comunicaçãolateral é a que envolve diferentes unidades de

trabalho e diferentes níveis hierárquicossimultaneamente. Diversas práticas deadministração contemporânea, que usam algumaforma de trabalho de grupo, dependem dessetipo de comunicação, como qualidade total,administração de projetos e grupos deaprimoramento contínuo, entre outros exemplos.

O sistema de comunicações é o ingredienteque junta as unidades de trabalho da estrutura epossibilita seu funcionamento coordenado.

11. ADMINISTRAÇÃO

PARTICIPATIVA

  A característica comum a todos osprogramas de administração participativa é o usoda tomada de decisão conjunta. Através dela, osubordinado compartilha um significativo grau depoder na tomada de decisões com seussuperiores imediatos. Boa parte das decisões édescentralizada para que isso possa ocorrer dentro da organização.

  A administração participativa tem sido

utilizada como a panacéia para o baixo moral e abaixa produtividade, mas ela nem sempre éadequada para toda e qualquer organização ouunidade de trabalho. Para que ela funcione, devehaver um tempo adequado para participar, osassuntos que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus próprios interesses, ossubordinados devem ter capacidade (inteligência,conhecimentos técnicos, habilidades decomunicação) para participar nas decisões e acultura organizacional deve ser suficientementedemocrática para apoiar e incentivar o

envolvimento das pessoas.E por que a administração iria querer 

compartir o poder de tomar decisões com ossubordinados? Há uma ampla variedade derazões. Como os cargos estão se tornando cadavez mais complexos, o administrador nãoconsegue saber tudo o que os subordinadosfazem. A participação aponta para aquelaspessoas que sabem como contribuir mais para aorganização. O resultado é a obtenção demelhores decisões. A interpendência das tarefasexige que os empregados façam consultasintensivas entre si e com pessoas de outrosdepartamentos ou unidades de trabalho. Isto

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aumenta a necessidade de equipes, comissões ereuniões grupais para resolver assuntos queafetam a todos conjuntamente. A participaçãotambém aumenta o compromisso com asdecisões. Se as pessoas compartilham as

decisões, elas passam a não abandonar umaatividade até a sua total implementação. Aparticipação oferece recompensas íntimas paraos funcionários. Ela pode tornar seus cargosmais significativos e interessantes.

Muitos estudos foram realizados paraanalisar a relação entre participação edesempenho. As descobertas revelam que,quanto a pesquisa é feita com muitaprofundidade, parece que a participação temapenas modesta influência nas variáveis comoprodutividade do empregado, motivação e

satisfação no cargo. Isto não significaabsolutamente que a administração participativanão traga benefícios e nem melhore odesempenho dos funcionários. Trata-se de seutilizar o maior número de cérebros dentro daorganização. E, sem dúvida, isso ajuda asorganizações e os seus funcionários.

12. NEGOCIAÇÃO

O mundo em que todos vivemos é umagrande mesa de negociações e, queira ou não,você é um participante. A sua maneira de lidar com as outras pessoas diariamente, na vidaparticular e no trabalho determina se vocêprospera e é feliz ou se você está sofrendofrustrações e perdas.

Desde o relacionamento entre pais e filhos,até as complexas transações internacionais, anegociação está presente. É um processo quevocê pode entender e prever. É uma habilidadegerencial (técnica, humana e conceitual), prática,que você pode adquirir e aprender para

aproveitar melhor a vida e aumentar suapercentagem de vitórias.Nas organizações, principalmente, na

obtenção de recursos (capital, trabalho, recursosnaturais e tecnologia), no processo detransformação destes em produtos (bens eserviços), bem como no fornecimento destes aomercado consumidor a negociação é umaatividade gerencial importante e necessária paraa obtenção de bons resultados.

Desta forma a negociação na empresa torna-se cada vez mais necessária. Pois, na obtenção

dos recursos é importante a negociação com osfornecedores onde acordos e parcerias

aumentam as possibilidades de sucesso donegócio. Nos processos de transformação, osmodelos tradicionais de gestão mostram-seinsuficientes para garantir que os empregadosdesempenhem adequadamente suas atribuições,

bem como a evolução das relações deautoridade evidenciam a necessidade denegociações. Também, no fornecimento dosprodutos aos clientes a negociação tornou-sefunção das mais importantes, pois adiversificação dos produtos e a força dosconcorrentes assim evidenciam a necessidadedesta habilidade gerencial.

Sabe-se, também que a principalcaracterística dos anos 90, é a redução dasmargens de lucro associada a uma fortedemanda dos clientes por mais e mais qualidade.

  As empresas que souberem ajustar-se a essesrequisitos do mundo moderno terão condiçõespara sobreviver e crescer, pois nenhumaempresa pode vender bem, se não souber comocomprar bem, e nenhuma empresa poderásobreviver, se não tiver lucro.

12.1 DEFINIÇÃO/NEGOCIAÇÃO

Grande parte das comunicações dentro dasorganizações envolve uma razoável habilidadede negociação por parte do administrador. Aspartes envolvidas precisam chegar a algumaforma de acordo ou consenso sobre assuntos oupendências que as afetam direta ouindiretamente. Negociação ou barganha é oprocesso de tomar decisões conjuntas quando aspartes envolvidas têm preferências diferentes. Anegociação apresenta as seguintescaracterísticas principais.

• Pelo menos duas partes envolvidas.• As partes envolvidas apresentam conflito de

interesses a respeito de um ou mais tópicos.• As partes estão, ao menos temporariamente,unidas em um tipo especial de relacionamentovoluntário.

• A atividade no relacionamento considera adivisão ou troca de um ou mais recursosespecíficos e/ou a resolução de um ou maisassuntos intangíveis entre as partes ou entreaqueles que as representam.

• Geralmente, a atividade envolve aapresentação de demandas ou propostas por uma parte e a avaliação delas pela outra

parte, seguida por concessões e

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contrapropostas. Assim, a atividade éseqüencial e não simultânea.

Quase sempre o administrador trabalha emsituações de negociação. Para conduzir comeficácia uma barganha, o administrador precisa

ter habilidade de planejamento, conhecimento doassunto a ser negociado, habilidade para pensar clara e objetivamente sob pressão e incerteza,capacidade para expressar verbalmente asidéias, habilidade de ouvir, habilidade de  julgamento, inteligência geral, integridade,habilidade para persuadir os outros e muitapaciência. Tudo isso ajuda a saber quando ecomo negociar.

12.2 CARACTERÍSTICAS EHABILIDADES DO NEGOCIADOR:

- Ser capaz de ter empatia e ver o mundo comoos outros vêem.

- Compreender o comportamento dos outros deacordo com a perspectiva deles.

- Ser capaz de demonstrar as vantagens doque as próprias proposta têm a oferecer paraque as outras partes da negociação fiquemdispostas a mudar.

- Ser capaz de controlar a tensão e lidar comsituações imprevisíveis.

- Ser capaz de expressar as próprias idéias detal maneira que as pessoas com que se estánegociando entenderão tudo o que foi dito.

- Ser sensível ao meio cultural dos outros eajustar as sugestões que se faz às limitaçõesexistentes.

- Domínio da estratégia da organização.- Conjuntura sócio-política-econômica.- Preparado para superar crises.- Conhecimento do objeto de Negociação.- Manejar o poder da barganha.- Comportamento ético e cooperativo.

- Ouvir atentamente e compreender.- Ter objetividade nas intervenções.- Raciocínio analítico desenvolvido.- Ter habilidade de Planejar.- Auto-domínio sob tensão.

12.3 O NEGOCIADOR COMOPLANEJADOR:

Preliminar – Construção de um relacionamentopessoal e o estabelecimento de um climapositivo.Abertura – Fazer exigências e estabelecer expectativas, testar as demandas e expectativas.

Diagnóstico – Identificar necessidades eobjetivos, e explorar rumos alternativos.Fechamento – Combinar rumos e necessidades.

12.4 COMPORTAMENTO DO

NEGOCIADOR DE SUCESSO:12.4.1 AO PLANEJAR

- Estabelecer uma seqüência Lógica- Maior atenção aos fatores de longo prazo- Maior atenção aos pontos comuns- Estabelecer limites – Superior e Inferior 

12.4.2 DURANTE A NEGOCIAÇÃO

- Usar menos fatores de irritação- Contrapropostas menos imediatas- Menos comportamento defesa/ataque- Fazer mais perguntas- Ser objetivo e Sintético- Ser Compreensivo

12.4.3 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

- Obter informações a respeito do oponente esuas posições.

- Convencer os membros da outra parte a mudar 

de idéia a respeito de sua capacidade paraatingir as próprias metas.- Aprender o máximo possível sobre a posição

da outra parte, principalmente no que dizrespeito aos pontos de resistência.

- Influenciar as convicções da outra parte noque for possível.

12.4.4 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

- Negociação Ganha – perde- Negociação Ganha – Ganha

Os negociadores utilizam uma variedade detáticas de barganha durante um processo denegociação. Táticas de negociação sãomanobras adotadas em pontos específicos doprocesso de negociação.

DICAS: Táticas clássicas de barganha

1. Seja entusiasmado: demonstre o seuenvolvimento emocional em relação à suaposição. Isto aumenta a sua credibilidade epode dar uma justificativa ao oponente parafechar o acordo com base em seus termos.

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2.   Aposte alto: crie uma ampla margem paranegociação desde o início. Você ainda sairáganhando.

3. Consiga um aliado de prestígio: o aliadopode ser uma pessoa ou projeto que ajude a

influenciar seu oponente a aceitar menos.4. O poço secou: encare o oponente de frente ediga-lhe que você não pode mais fazer concessões.

5.  Autoridade limitada: negocie em boa fé como oponente e, na hora de assinar o acordo,diga que vai consultar o seu chefe.

6. Negociação múltipla/leilão: negociesimultaneamente com vários concorrentesque sabem da existência de várias partesenvolvidas. Marque compromissos com elesao mesmo tempo e deixe-os esperando por 

você.7. Dividir para conquistar: se estiver negociando com uma equipe do oponente,venda suas propostas a apenas um membroda equipe. Ele o ajudará a persuadir osdemais membros.

8. Desapareça/ganhe tempo: abandone anegociação por um tempo. Retorne quandoa situação estiver melhor e tente retoma-la.O período de tempo pode ser longo (você saida cidade) ou curto (você vai ao banheiropara pensar).

9. Seja impassível: não dê nenhuma respostaemocional ou verbal ao oponente. Nãoresponda a seus ataques ou pressões. Fiquefrio e mantenha sua face de jogador depôquer.

10. Seja paciente: supere o seu oponente compaciência e terá sucesso.

11. Vamos repartir: o primeiro a dizer isso será oque menos perderá na negociação.

12. Balão de ensaio: antes de tomar a decisão,você a avalia através de uma fonte externaconfiável.

13. Surpresa: deixe seu oponente desnorteadoatravés de guinadas repentinas, drásticas edramáticas. Nunca seja previsível. Evite queo oponente os seus movimentos.

13. PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

Definição

Planejamento Estratégico é um processogerencial capaz de desenvolver e manter umaadequação razoável entre os objetivos e

recursos da empresa e as constantes mudançasno cenário das oportunidades de mercado.

O processo de Planejamento Estratégico énormalmente coordenado pelos níveis mais altoda empresa e diz respeito tanto à formulação de

objetivos quanto à seleção dos cursos de ação aserem seguidos para a sua consecução, levandoem conta as condições externas e internas àempresa e sua evolução esperada.

13.1 O QUE É PLANEJAR?

Planejar significa escolher uma direção ealocar recursos. Numa outra dimensão, planejar significa também se exercitar permanentementemanter a prontidão. Isto é manter a empresa emplena forma, com pleno conhecimento da

situação, atenta, ágil, pronta e preparada paraadapta-se rapidamente às mudanças queocorrem no meio ambiente.

O Planejamento deve ser usado comoferramentas de gestão e de apoio à decisão. Epara que o planejamento se traduza emprontidão para a ação é preciso que seuprocesso seja amplamente participativo, flexívele dinâmico, envolvendo todos os indivíduosresponsáveis pela tomada de decisões no dia-a-dia da empresa; todos aqueles que possuemconhecimentos, informações e experiências, quepossam contribuir para a tomada de decisões.

Um processo amplamente participativo deplanejamento, adequadamente construído eadaptado à cultura de cada empresa é umexcelente mecanismo para:

- Facilitar o diálogo interdisciplinar entre asvárias unidades e pessoas da empresa.- Produzir e divulgar conhecimento e

informações necessário as à tomada dedecisões.

- Envolver e comprometer as pessoas com osplanos e objetivos definidos.- Estimular e provocar mudanças.- Dar à empresa e a cada um dos seus

executivos, prontidão para a ação.

13.2 O QUE É UMA EMPRESAEXCELENTE

É aquela tem a preocupação constante emidentificar e satisfazer as necessidadesindividuais de seus clientes e por conseqüência,adapta-se e responde às constantes mudançasdo mercado. As técnicas de Planejamento

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Estratégicos prestam-se com eficácia comofacilitadoras dessas ações.

13.3 PLANEJAR É A MELHORALTERNATIVA?

No nível atual de turbulência de ambiente,com a aceleração na velocidade das mudanças,torna-se necessário conhecer a direção dessasmudanças e identificar rapidamente os novoscenários, para isso planejar certamente é amelhor alternativa.

  A questão a ser analisada pelo empresárioultrapassa o fato da necessidade de planejar,mas implica fundamentalmente em saber qual ametodologia a ser aplicada para odesenvolvimento.

Pré Requisitos Internos para Implantação deEstratégias

VARIÁVEIS DE PARA

Organização Departamentalização Integração

Estrutura Estrutura formal Unidades de

negócios

Direção Direção de elite Participativa

Foco Foco no processo Foco na ação

Sistema Marketing Estratégia

 Abordagem Enfoque Sistema integrados

Ênfase Apoio Finalidade

 Acordo Consenso Negociação

Observação Segmento de

Mercado

 Áreas de negócios

Comportamento Conservadorismo Criatividade

Respostas Sistemas rígidos Flexibilidade

Executivos Papéis de Gerência Solução de

problema

Planejamento Operacional Estratégico

Desenv. Pessoal Treinamento Capacitação

Percepção Controle Avaliação de hábitos

No pré requisitos internos, avaliamos asituação presente e verificamos se está em deou para. Se estiver em de, indica existiremcondições internas não amadurecidas paraimplantar estratégias, enquanto o estágios paraindicar haver condições de receber estratégiasexplicitas.

13.4 BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

- Maior flexibilidade- Agilidade nas decisões

- Melhor conhecimento da concorrência- Orçamento fundamentado- Melhor comunicação- Capacitação gerencial- Melhor controle e não apenas registro- Melhor alocação do tempo do executivo- Direcionador no processo de avaliação do

desempenho dos funcionários- Orientador no comportamento dos

funcionários- Maior capacitação / motivação /

comprometimento

- Consciência coletiva- Melhor conhecimento do ambiente da

empresa- Melhor relacionamento empresa / ambiente- Maior capacidade de adaptação- Visão de conjunto- Evitar disputas internas- Maior delegação- Direção única para todos- Otimiza a alocação dos recursos- Orienta a revisão da estrutura

- Orienta programa de qualidade eprodutividade- Orienta o plano de capacitação de pessoal- Orienta a terceirização- Orienta a sucessão- Orienta a profissionalização- Consciência de sua necessidade- Decisão pela sua utilização- Envolvimento efetivo da diretoria- Informações relevantes (internas e externas)

13.5 ANALISANDO O AMBIENTE

EXTERNO E INTERNO DE UMAEMPRESA

Cenários

Eis uma série de megatendências no mundoatual dos negócios. Este é um horizonteextremamente dinâmico, podendo haver mudanças destas condições num horizonte detempo muito curto.

- Tem aumentado muito o número de

empresas que usam marketing derelacionamento.

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- Está surgido o marketing de permissão (e-mail)

- O processo de informação é cada vez maisintegrado.

- A Internet tende a tornar-se a mídia e o canal

de distribuição mais importante.- O consumidor torna-se cada mais esclarecidopor conseqüência mais exigente.

- A terceirização de atividades não diretamenteligadas aos objetivos essenciais da empresapassa a ser vital.

- As empresas investem mais nodesenvolvimento do potencial Humano.

- A ecologia é preocupação constante ecrescente.

- Cresce o número de Shoppings Centers nointerior e na periferia dos grandes centros

urbanos.- Forte tendência para os consórcios seestenderam a todos os objetos de maior emenor valor.- Aumenta a quantidade de licenciamento

de novas tecnologias.- Tendências de aprimoramento nos custos e

crescimento com recursos próprios.- Crescimento de parcerias nos negócios.- Preocupação com a saúde e volta ao natural.- Institucionaliza-se a globalização da economia

e dos mercados.

- Aumento significativo da mulher no mercadode trabalho e em posto de comando.

- Ciclo de vida do produto mais curto.

13.6 CONCEITO DE ANÁLISE DEAMBIENTE

  Análise do ambiente é o processo deidentificação de Oportunidades, Ameaças,Forças e Fraquezas que afetam a empresa nocumprimento da sua Missão.

Oportunidade são situações externas,atuais ou futuras que, se adequadamenteaproveitadas pela empresa, podem influenciá-lapositivamente.

Ameaças são situações externas, atuais oufuturas que, se não eliminadas, minimizadas ouevitadas pela empresa, podem afeta-lanegativamente.

Pontos Fortes são características daempresa tangíveis ou não que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho.

Pontos Fracos são características da

empresa, tangíveis ou não, que devem ser 

minimizados para evitar influência negativa sobreseu desempenho.

“Se conhecemos o inimigo (ambienteexterno) e a nos mesmos (ambiente interno), nãoprecisamos temer o resultado de uma centena de

combates. Se nos conhecemos, mas não aoinimigo, para cada vitória sofreremos umaderrota. Se não nos conhecemos nem aoinimigo, morto em todas as batalhas”.

Livro A arte da Guerra – Zun Tsu 

Uma das maiores dificuldades que asempresas encontram, ao planejar é a obtençãode informações sobre os ambientes internos eexternos. A primeira vista, tudo é ambiente etudo é importante e então precisa ser analisado.Contudo, ao definir o negócio da empresa,

estamos estabelecendo os limites da suaatuação. A visão clara do negócio em queestamos é da Missão que devemos cumprir,permite decidir dentre muitas variáveis aquelasque são críticas ao desempenho da nossaempresa. Surgem então, as variáveis ambientaiscríticas internas e externas.

Diante do negócio e da missãoestabelecidos e das variáveis ambientaiscríticas identificadas, é importante realizar umquestionamento estratégico através dasseguintes perguntas:

- Quais são nossos pontos fortes?- Quais são nossos pontos fracos?- Quais são os pontos fortes dos concorrentes?- Quais são os pontos fracos dos concorrentes?- Quais pontos poderemos desenvolver?- Quais pontos fracos poderemos minimizar?- De que modo nossos pontos fortes e fracos

podem ser afetados pelas mudanças noambiente?

- Quais as oportunidades que o ambienteoferece?

- Quais as ameaças ambientais?- Que mudança poderão ocorrer?

14. TOMADA DE DECISÃO

Em nossas vidas, a todo momento, estamostomando decisões. A cada dia, desde a hora emque o despertador toca pela manhã até a hora dedormir novamente, a nossa vida cotidiana é umainterminável seqüência de decisões, muitas delastomadas desapercebidamente e nem sequer conscientes. Ao dirigir o carro, por exemplo, as

decisões se sucedem: dirigir mais rapidamenteou devagar, avançar o sinal amarelo ou parar o

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carro, usar a faixa da direita ou permanecer àesquerda, ultrapassar o carro da frente oupermanecer atrás dele. Na verdade, estamossempre tomando decisões a respeito de qualroupa vestir, qual prato escolher, qual bebida

tomar, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe,o que fazer de manhã, à tarde, à noite etc. E issonão tem afim.

  A decisão ocorre sempre quando nosdeparamos com cursos alternativos decomportamento, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Essaencruzilhada de alternativas conduz à decisão.Quando só existe uma única maneira para fazer as coisas, não há decisão a tomar. Assim, adecisão é a escolha frente a várias alternativasde ação. Decisão envolve sempre opção e

escolha.No nível individual, todas as pessoas estãocontinuamente percebendo e analisandosituações e tomando decisões a seu respeito. Nonível organizacional, a situação se complica, poistodos os administradores estão tomandodecisões nos vários níveis organizacionais eincentivando as pessoas a faze-lo também, comrelação às tarefas a realizar e às metas aalcançar. Não seria exagero dizer que umaorganização é um sistema complexo de tomadade decisões dos vários membros envolvidos. Na

realidade, a organização é um sistema dedecisões em que cada pessoa participaconsciente e racionalmente, escolhendo edecidindo entre alternativas mais ou menosracionais que se lhes apresentam, de acordocom sua personalidade, motivações e atitudes.Os processos de percepção das situações e oraciocínio são básicos para a explicação docomportamento humano nas organizações : oque uma pessoa aprecia e deseja influenciaaquilo que ela vê e interpreta, assim como o queela vê e interpreta influencia o que aprecia edeseja. Em outros termos, cada pessoa decideem função da sua interpretação das situações2.Geralmente, é essa interpretação da situação – enão a situação real em si mesma – quedetermina as decisões das pessoas. Daí seuforte componente psicológico.

14.1 CONCEITO DE DECISÃO

  A administração é a prática de configurar consciente e continuamente as organizações. E

a arte de tomar decisões é fundamental nessaprática. Tomar decisões é identificar e

selecionar um curso de ação para lidar com umproblema específico ou extrair vantagens emuma oportunidade4. Em suma, decidir é umaparte importante do trabalho de administrar. Atomada de decisão é o processo de escolher um

curso de ação entre várias alternativas para sedefrontar com um problema ou oportunidade5.Muitos autores fazem distinção entre tomar 

decisões e resolver problemas. É que resolver problemas pode requerer mais de uma decisão atomar. E a tomada de decisões sempre lida comproblemas. Problema é tudo aquilo que está forado estabelecido e que bloqueia o alcance dosresultados esperados. Um problema surgequando um estado atual de assuntos difere doestado desejado ou quando ocorre algum desvioentre o que percebemos e as nossas

expectativas. Em muitos casos, um problemapode ser uma oportunidade a ser aproveitada. Oproblema de uma queixa dos clientes sobreatrasos de entregas pode constituir umaoportunidade para redesenhar os processos deprodução e melhorar os serviços ao consumidor.Oportunidade é uma situação que ocorrequando as circunstâncias oferecem uma chancepara a organização exceder seus objetivosestabelecidos. Como os administradores sedefrontam com muitos problemas eoportunidades, eles precisam reconhecer 

realmente quais são os problemas e quais são asoportunidades. Geralmente, reconhecer aexistência de um problema é o primeiro passopara se reconhecer a existência de umaoportunidade.

14.2 ELEMENTOS DO PROCESSODECISORIAL

Processo decisorial é o caminho mental que oadministrador utiliza para chegar a uma decisão.

Em todas as decisões, existem certos elementosque sempre estão presentes. Com base nessesaspectos, podemos adotar um modelo genérico eprescritivo que explica o processo decisório eque pode ser aplicável a todos os problemasdentro do domínio organizacional.

Os principais elementos presentes noprocesso decisorial são:•  O estado da natureza, ou seja, as

condições de incerteza, risco ou certeza queexistem no ambiente que o tomador dedecisão deve enfrentar.

•  O tomador de decisão, que é o indivíduoou grupo que faz uma opção entre várias

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alternativas. O tomador de decisão sempre éinfluenciado pela situação em que estáenvolvido, pelos seus valores pessoais e oenvolvimento social, bem como pelas forçaspolíticas e econômicas que estão presentes.

•  Os objetivos, ou seja, os fins ouresultados que o tomador de decisão deseja

atingir com suas ações. Há muita variação nograu em que os objetivos organizacionais sãoestáveis e facilmente identificados oumensurados.

•  Preferências são os critérios que otomador de decisão usa para fazer suaescolha.

•   A situação são os aspectos do ambienteque envolve o tomador de decisão, muitosdos quais fora do seu controle, conhecimento

ou compreensão, e que afetam sua escolha.

•  Estratégia é o curso de ação que otomador de decisão escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende dos recursosque ele pode utilizar ou dispor.

•  Resultado é a conseqüência ou

resultante de uma determinada estratégia.

O processo decisorial ocorre em umdeterminado ambiente que o influenciaprofundamente. Todo tomador de decisão estáinserido em uma determinada situação, pretendealcançar objetivos, tem preferências pessoais esegue estratégias (cursos de ação) para obter resultados. Com esses elementos, pode-seconsiderar um modelo genérico que mostre asrelações entre eles.

14.3 O PROCESSO DECISORIAL

O processo decisorial é complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas:

1Identificar a situação

* Qual é a essência do problema ou da oportunidade?* Quais os sub-problemas ou aspectos da oportunidade?* Veja a situação global e não apenas uma parte dela.

2 Obter informação * Busque dados, fatos e informações a respeito.* Busque informação interna e externa.* Envolva o cliente ou usuário.

3 Gerar soluçõesalternativas

* Desenvolva várias alternativas de solução.* Use criatividade e inovação.* Avalie a relação de custo/benefício de cada alternativa.

4 Avaliar e escolher a

melhor alternativa

* Avalie as alternativas geradas: custo, tempo, eficácia.

* Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas.* Escolha a alternativa mais adequada para a situação.↓

5 Transformar asolução em ação

* Implemente a solução escolhida.* Pense no global e não apenas no detalhe.* Seja prático para colocar a solução em ação

6 Avaliar osresultados

* Monitore o andamento das coisas.* Verifique se o problema foi realmente resolvido.* Avalie os resultados e as conseqüências.

 As seis etapas do processo decisorial.

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COMPORTAMENTODO TOMADOR DE

DECISÕES

Tempo

Competências

Recursos Informação

ÉticaInteligência

Propensãoao risco

Percepção

14.4 FATORES QUE AFETAM OPROCESSO DECISÓRIO

 A forma como os gerentes tomam decisõespara resolver problemas é influenciada por 

algumas condições e fatores inerentes aopróprio problema, ou que são criados peloambiente, ou fazem parte das competências einformações do tomador de decisões.Reconhecer e saber lidar com essas condiçõescontribui para o aprimoramento do processodecisório. Entre os mais importantes,encontram-se os seguintes, além de outrosretratados abaixo:

Fatores que afetam o comportamento do tomador dedecisões.

14.4.1 PERCEPÇÃO

Percepção é o processo pelo qual arealidade adquire significado para quem apercebe. A percepção permite que certassituações sejam reconhecidas como problemas.  Assim, um problema precisa ser percebidocomo problema para começar a ser resolvido. A

capacidade de reconhecer problemas, ou umproblema específico, é condição para resolve-lo.Isso depende da percepção do tomador dedecisões. A percepção, por sua vez, dependede valores, hábitos, conhecimentos esensibilidade do tomador de decisões.

Por exemplo:Segundo Kaoru Ishikawa, o controle da

qualidade nasceu no Japão quando as forçasamericanas de ocupação decidiram queprecisavam de um sistema eficaz de

comunicações. Até o final da guerra, os japoneses não se haviam preocupado com a má

qualidade de sua telefonia (ou não tinham tidotempo para se preocupar). O exército deocupação precisou mostrar que o problema erasério e precisava ser corrigido.• Todos os anos, milhares de brasileiros

morrem vítimas de acidentes de trânsito.Entretanto, a não ser por iniciativas isoladas,principalmente de parentes de vítimas, asociedade brasileira nunca chegou amobilizar-se para evitar acidentes ou paraexigir um código mais severo. Quando estefoi promulgado, em 1998, a maioria dapopulação o aprovou. Aparentemente, asociedade percebia o código como soluçãopara um problema sério.

14.4.2 COMPETÊNCIAS

 As pessoas incumbidas de tomar decisõesdevem estar familiarizadas com a situação ecom as fórmulas para enfrentá-la, ou pelomenos devem saber onde as soluções podemser localizadas. Uma das tarefas dos gerentesconsiste em escolher quais problemas serãoenfrentados por eles próprios e quais serãodelegados a outras pessoas. As competências(ou falta delas) estão entre os fatores quedeterminam a escolha entre as decisõesunilaterais e as participativas.

14.4.3 TEMPO

O tempo afeta de maneira dramática oprocesso de resolução de problemas. Às vezes,o problema apresenta-se de tal forma que nãohá tempo para se adotar qualquer processosistema’tico. É como acontece em provas eexames escolares: o estudante dispõe de certotempo, que não pode ser ultrapassado, pararesolver os problemas propostos. Quanto mais

perto chega do fim do período preestabelecido,mais urgente se torna a necessidade deencontrar uma solução ou decisão. Nessescasos, quando há um prazo ou emergência queexige rapidez de decisão, o tempo é o fator condicionante.

Em outros casos, há tempo suficiente parase considerarem diversas alternativas, aescolher com calma a que seja mais atraente.

Em outros casos, há tempo suficiente parase considerarem diversas alternativas, eescolher com calma a que seja mais atraente.

Em outras situações, ainda, não há tempopreestabelecido, e o próprio tomador de

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decisões é quem estabelece as necessidadesde tempo.

14.4.4 RECURSOS

 A disponibilidade ou falta de recursos afetao processo decisório de diversas maneiras. Aempresa que tem grande disponibilidade decaixa tende a procurar oportunidades deinvestimento. Quando há escassez de recursos,as oportunidades não podem ser aproveitadas ea empresa talvez tenha que procurar fontes definanciamento. Ou, então, a prioridade pode ser a busca de oportunidades, dentro da própriaempresa, para redução de custos e aumento daeficiência.

Os recursos influenciam a importância dos

critérios para a avaliação de alternativas.Provavelmente, quando há disponibilidade derecursos, o preço pode não ter importância. Ou,ao contrário, o tomador de decisões podetornar-se cauteloso e atribuir grande importânciaa esse critério.

14.4.5 COMPORTAMENTO ÉTICO

O comportamento ético do tomador dedecisões envolve seus valores e seus julgamentos sobre o que é certo e errado. Se osdiretores de um laboratório decidemcomercializar um medicamento que descobriramestar contaminado, seu comportamento éticoconsiste em julgar correto ganhar dinheirooferecendo risco de saúde para osconsumidores. O mesmo ocorre com a empresaque polui deliberadamente o meio ambiente.Muitas outras empresas preferem seguir alegislação à risca ou, em caso de dúvida, decidir a favor do cliente ou da comunidade. Aadministração de empresas, como muitas outras

áreas das ações humanas, oferece inúmerasoportunidades para o debate e aplicações dosconceitos de ética e responsabilidade social.

14.4.6 DIFICULDADES NO PROCESSO DE

RESOLVER PROBLEMAS

O processo decisório pode ter resultadossatisfatórios ou desastrosos, como nas “pioresdecisões” que foram apresentadas. Conhecer as dificuldades que interferem no processo,produzindo erros e criando problemas maiores,

é uma forma de o gerente aprimorar sua

habilidade para tomar decisões. As principaisdificuldades são as seguintes:

a. Incapacidade de reconhecer o problema.Vê-se o problema, mas não se consegue

enxergá-lo. É o que acontece quandochega um novo concorrente mais capaz,e as empresas já estabelecidas só vãopreocupar-se com ele quando já é tardedemais.

b. Interpretação diferente segundo oobservador. Diferentes pessoas têmdiferentes interpretações do problema ede suas soluções, e não conseguemharmonizá-las. Resolver o problematorna-se mais complicado que oproblema original.

c. Decisão precipitada. Os tomadores dedecisão pulam precipitadamente doproblema para a solução, muitas vezeslevados por um impulso emocional, semtentar um processo sistemático deanálise da solução e avaliação dealternativas. Freqüentemente, há outrosproblemas mais importantes do que oprimeiro problema que foi resolvidoprecipitadamente.

d. Avaliação prematura ou premissasinsuficientes. Em vez de procurar maisinformações sobre o problema, otomador de decisões deixa-se influenciar pelas primeiras impressões.

e. Excesso de confiança na experiência. Otomador de decisões acredita que suaexperiência é suficiente para resolver qualquer novo problema que apareça. Oconhecimento e a experiência alheia sãodesprezados.

f. Comprometimento prematuro. O tomador 

de decisões encontra uma primeirasolução satisfatória e fica incapaz deaceitar outras, por melhores que sejam.

g. Confusão entre problema e sintomas. Ossintomas do problema são atacados,mas o problema persiste porque suascausas não foram removidas. Umexemplo é a falta de qualidade doproduto, que é apenas sintoma dosproblemas que existem no processoprodutivo.

h. Ênfase em apenas uma solução. Háproblemas que são uma combinação

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complexa de muitos pequenosproblemas, e não uma única situaçãoproblemática singular. Assim, atacar apenas um deles não resolve muitacoisa, porque é necessário um

tratamento sistêmico da situação.i. Avaliação subestimada daimplementação. Encontrar uma soluçãoteórica é muito mais fácil do que colocá-la em prática. Freqüentemente, ostomadores de decisão negligenciam asimplicações da decisão, esquecendo-sede que tão importante quanto chegar auma solução, é pensar em suaimplementação. Essa dificuldade éconhecida como o problema de colocar oguizo no pescoço do gato.

  j. Incapacidade de definir prioridades. Osproblemas menos importantes sãoatacados em primeiro lugar ou ocupam amaior parte do tempo disponível. Asprioridades não estão bem estabelecidase os tomadores de decisão usam malseu tempo e seus recursos.

k. Falta tempo. Não há tempo suficientepara enfrentar racionalmente o problemaou implementar uma solução. O tempopode ter sido mal planejado.

l. Falta de competência ou de capacidadede decisão. Os tomadores de decisãonão tem competência nem a respeito doproblema nem das técnicas que podemresolvê-lo. As pessoas erradas estão noslugares certos.

m. Confusão entre informação e opinião.Uma das grandes dificuldades queafetam o processo de resolução deproblemas é a tendência de confundir informação com opinião, dificuldade que

se apresenta particularmente quando oprocesso é coletivo. Muitas vezes, combase em informações insuficientes, aspessoas passam a manifestar opiniõessobre como acham que o problemadeveria ser resolvido. Nesse caso, estáocorrendo um predomínio de intuiçãosobre a racionalidade.

DICAS: Você pode melhorar suas decisões?

O melhor caminho para você tomar decisões (aquelas que poderão conduzi-lo aosseus objetivos) é adotar uma série de cuidadoscomo:

•  Ouça as pessoas ao redor . Se possível,

crie um grupo ou equipe para ajuda-lonas diversas etapas do processodecisorial. Mais: se puder, delegue-se aesse grupo ou equipe a incumbência deapresentar alternativas. Mais ainda: sepuder, peça ao grupo ou equipe que seapresente uma alternativa já escolhida.Se você conseguir esse intento, verácomo as pessoas aceitarão plenamenteas decisões e lutarão para que elasfuncionem.

•  Não tome decisões sozinho. Não seja

autocrata. Se possível, tome decisõesconsensuais. Isto significa que vocêdeve discutir as alternativas e chegar aum consenso – uma decisão quesatisfaça gregos e troianos – com aspessoas envolvidas na decisão. Se vocêconseguir esse intento, as pessoascarregarão o fardo das suas decisõescom mais satisfação, como se fossemdecisões delas.

•  Mire os objetivos que deseja alcançar .Todo processo decisorial é um caminhopara chegar a algum fim: resolver umproblema ou aproveitar algumaoportunidade. As decisões são boas oumás na medida em que alcançam ou nãoos objetivos pretendidos. Na hora dadecisão, veja primeiro aonde você quer chegar para depois começar conjeturar como deverá fazê-lo.

• Não pense em definitivo. Poucas são asdecisões irreversíveis ou definitivas sevocê souber monitorá-las e avaliá-las

constante e continuamente. Tomadauma decisão, ela faz parte de umprocesso que deve continuar na suamonitoração e terminar na sua avaliaçãoem termos de alcance dos objetivospretendidos. Isso significa que todadecisão pode ser ajustada e reajustadacontinuamente, à medida que as açõescorrespondentes sejam implementadasna prática. O follow-up sistemático dadecisão permite melhorá-la e ajustá-lacontinuamente aos fatos reais para a

obtenção de melhores resultados. A

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correção e os ajustes seqüênciasajudam muito.

•  Use também a sua intuição. O sextosentido é algo formidável quando se lidacom eventos futuros ou com a realidade

externa que não podemos compreender na sua totalidade e complexidade. Muitodo sucesso dos grandesempreendedores foi resultado de suaintuição, quando todos os fatosdemonstravam justamente o contrário.De vez em quando, é bom tomar decisões singulares e totalmente não-programadas, principalmente quando ascircunstâncias as solicitarem.

•  Tenha boa sorte. O apelo ao

sobrenatural pode ser bem-vindo. Umaboa oração não faz mal a ninguém!

Avaliação Crítica

Que tal fazer uma árvore de decisões sobre oseu futuro?

Como os futuros administradores eexecutivos de negócios, precisamos, desde já,começar a pensar seriamente em nosso futuro:o que iremos fazer depois de receber o diploma.

Caso contrário, receberíamos a acusação desermos mal planejados. Algumas decisõespodem ser tomadas agora. Por exemplo:

Qual a conclusão? Não fique aflito. Asdecisões são importantes e fundamentais paraque possamos atingir certos objetivos, mas elasem si não garantem o alcance desses objetivos.Para chegarmos lá, a cada decisão devemcorresponder várias ações ao longo do tempo.  Algumas ações são rápidas, outras levambastante tempo, outras ainda dependem da

nossa própria iniciativa, enquanto muitas delasdependem também da colaboração de outraspessoas. Isso faz parte da vida.

Exemplo de uma árvore de decisões.

15. QUALIDADE TOTAL

 A implantação da Qualidade Total começacom o entendimento do que ela significa. Defato, torna-se relevante saber o que é,exatamente, qualidade, para que os esforçosdestinados a obtê-la sejam corretamentedirecionados. Ocorre, porém, que o conceito dequalidade envolve uma multiplicidade deelementos necessários para viabilizar suacolocação em prática. Daí a utilidade de definir os vários ambientes onde se produz qualidade.

15.1 O QUE É, EXATAMENTE,QUALIDADE TOTAL?

Com tudo o mais nesta área, a definição dequalidade deve ser extremamente simples.Deve, porém, contemplar as característicaspróprias que a qualidade envolve, como é, por exemplo, o caso de sua abrangência e suarelação com os consumidores e clientes.

Considere-se o seguinte conceito dequalidade: “Qualidade é adequação aouso”(juran,1990). Provavelmente, nãoconseguirá definir qualidade com tantapropriedade e com tão poucas palavras. desteconceito surge uma verdade cristalina: apesar de uma variedade muito ampla de conceitoscom a qual é definida, entendida ou praticada, aqualidade deve ser redefinida, para orientar-separa seu alvo específico: o consumidor. Adefinição de Juran, assim, pode ser consideradacomo o conceito técnico da qualidade, quemostra bem os equívocos que existem noentendimento popular da qualidade. por 

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exemplo: qualidade não é apenas beleza,leveza, desempenho, embalagem etc. De fato, aadequação envolve um conjunto de aspectos:se limita a alguns itens apenas, tal adequaçãoficará prejudicada. Por sua abrangência, o

conceito redireciona e redefine qualidade, bemcomo todos os esforços feitos para produzi-la(todos os elementos que compõem a empresacontribuem, de alguma forma, para aadequação ao uso do produto ou do serviço).

Por outro lado, é uma definição quedetermina enorme compromisso e requer muitode quem disponha a adotá-la, porque exige quetudo aquilo que, de uma forma ou de outra,possa contribuir para maior adequação doproduto ou do serviço ao uso que dele se farádeve ser desenvolvido. E mostra que a

qualidade é muito mais do que algumasestratégias ou técnicas estatísticas. É antes,uma questão de decisão, que se reflete empolíticas de funcionamento da organização.Seus benefícios, entretanto, são consistentes,duradouros, permanentes. O que evidencia umasituação específica: a qualidade, corretamentedefinida, é aquela que prioriza o consumidor. Erequer decisões firmes, que demandamesforços fortes. Mas determinam grandesbenefícios para a organização. Sem dúvida, oconceito de Juran fornece uma noção definitiva

sobre qualidade. Pelo menos, por enquanto.  A qualidade definida enquanto “adequação

ao uso” fornece as bases do que se poderiachamar de “Qualidade Total”. É um conceito queamarra as duas pontas da questão daqualidade. De fato.

a. Ao mencionar o termo “adequação aouso”, não foram fixados os elementosque determinam como este ajuste seprocessa. Fica entendido que qualidadeé característica de um produto ou de umserviço que atende “totalmente” aoconsumidor. O termo total  refere-se aoselementos que garantem a plenautilização do produto, em conformidadecom que necessita o consumidor. Emmuitos casos, vai-se até bem mais além:pretende-se superar as necessidades doconsumidor, atendendo expectativas quenem sequer haviam sido formuladas.

b. Por outro lado, ao enfatizar a“adequação”, nota-se que serão

responsáveis pela qualidade todos oselementos que tiverem alguma

participação, direta ou indireta, naprodução do bem ou do serviço. Esseselementos são as pessoas,equipamentos, métodos, informações,ambientes etc. Envolvem o processo

produtivo, em todas suas fases, desde ofornecimento de matérias-primas até acolocação do produto acabado na casado cliente; a assistência técnica que seprestará a ele; as informações que serãorepassadas aos clientes para permitir ouso correto do produto etc.

Estes aspectos mostram que a “QualidadeTotal” está completamente direcionada para oconsumidor; pela abrangência do conceito,envolve a todos na organização; pelo nível em

que se deve colocar a questão, é uma dasgrandes metas da empresa, fixada em termosde políticas globais.

O conceito de qualidade enquantoadequação ao uso enseja uma novaorganização dos esforços dentro da empresa.Daí a utilidade de estruturarem-se três modelosbásicos da qualidade: in-line, on-line e off-line.estes são os ambientes onde a qualidade éproduzida.

15.2 MODELO DA QUALIDADE IN-LINE

O modelo mais elementar de produção daqualidade pode chamar-se de qualidade in-line.Trata-se do modelo que enfatiza a qualidadeobtida em nível do processo produtivo, nas“linhas de produção”, e que pode ser caracterizado como um conjunto bem definidode elementos básicos voltados para o processode fabricação.

 A primeira idéia da qualidade aqui utilizada

é a de “ausência de defeitos”. Considera-se quea ocorrência de um defeito no produto, seja qualfor sua natureza, prejudica a perfeita utilizaçãodo produto e compromete sua qualidade. Por isso, modelo da qualidade in-line prioriza,fundamentalmente, os esforços para a correçãoe a prevenção de defeitos. Cabe observar quese adota, aqui, a seguinte noção de defeito:defeito é a falta de conformidade que seobserva em um produto quando determinadacaracterística da qualidade é comparada a suasespecificações. Por sua vez, um produto é

classificado como defeituoso em relação a umaou mais características da qualidade, se forem

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identificadas um ou mais defeitos a ele (ou eles)associados.

O modelo da qualidade in-line parte de umprincípio que parece incontestável: não hánenhuma forma de um produto adequar-se ao

uso se ele porta algum defeito. Este seria oprimeiro princípio a ser satisfeito em termos dadefinição da Qualidade Total.

Eliminados os defeitos, o modeloconcentra-se na capacidade de produção daempresa, isto é, no que efetivamente se podefazer. E passa-se a trabalhar com os elementosque, reconhecidamente, marcam e identificamos produtos, por decorrência de pontos fortesque a empresa possui. Assim, todas aspotencialidades do processo produtivo devemser maximizadas, gerando-se uma situação em

que o produto final tem especialidades quecolocam a empresa, os métodos de trabalho, osmateriais e os equipamentos utilizados.Informações técnicas que sejam relevantes paraa melhoria dos processos produtivos sãodisseminadas pela fábrica, de forma a segarantir, tanto quanto possível, a otimização detodas suas operações.

Como o produto é entendido como oresultado de qualquer processo, confere-se aambos vital importância; o processo éotimizado, para evitar defeitos, desperdícios,

retrabalho, erros etc. E o produto deve portar oselementos que caracterizam claramente aempresa, refletem seus pontos fortes (sua”especialidade”) e suas capacidades.

Inserem-se, assim, no modelo in-line,campanhas de redução de custos, eliminaçãode desperdícios, minimização de horas extras,eliminação de retrabalho etc. Enfim, criam-se asbases para a “otimização do processo”e para aentrada em cena do conceito de “produtividade”,em termos de melhor utilização possível dosrecursos disponíveis.

É característica básica deste modelo eesforço para o pleno atendimento àsespecificações de projeto, ou seja, chamada“qualidade de conformação”, que é a qualidadedefinitiva em nível de fabricação. A “qualidadede conformação”pode ser conceituada como amedida de fidelidade com que o produtofabricado atende às especificações do projeto.Como esta fidelidade vai decorrer da natureza,freqüência e gravidade das alterações ocorridasao longo do processo de fabricação, a

qualidade de conformação resulta das variações

do processo produtivo, ainda que elas nãocheguem a ser completamente identificáveis.

  A qualidade in-line apresenta duasrestrições básicas:

a. Não considera o cliente, suas

necessidades e conveniências, nemestratégias de mercado. Volta-se para afábrica, em busca de otimização doprocesso, do produto sem defeito, nomínimo custo, do menor desperdíciopossível. Mas não garante um produtoadequado ao cliente; apenas um produtosem qualquer defeito. O elo de ligaçãodo modelo in0line com o mercadoconsumidor resume-se à identificação dedefeitos detectados no produto acabado.

b. O modelo não considera todas as

atividades da empresa, mas apenas asmais fortes, aquelas em que a empresaapresenta maior competência. ocorreque as atividades que a empresa sabefazer melhor podem não ser as maisimportantes para o cliente. Além disso,como se verá, pode-se gerar umdesequilíbrio pernicioso para a empresa:a ênfase de algumas atividades podecriar desprezo por outras, não menosimportantes mas de maiores exigênciasem termos de execução, que requerem

mais habilidade e aptidão hoje nãodisponíveis.

De certa forma, este último aspecto remetea questão para a superespecialização desetores ou pessoas da empresa. Em geral, esteaspecto é prejudicial à Qualidade Total.

15.3 A QUALIDADE OFF-LINE

Um novo elemento no esforço de produçãoda qualidade que tem sido considerada é a ação

do pessoal que não atua precisamente noprocesso produtivo, mas dá suporte a ele, ouseja, desenvolve funções indiretas. É o caso dagerência das aquisições de matérias-primas, oudas funções complementares ao processoprodutivo, caso da área de vendas e marketing,por exemplo.

Pode-se definir a qualidade off-line comoaquela gerada pelas áreas não diretamenteligadas ao processo de fabricação, masrelevantes para adequar o produto ao uso quedele se espera desenvolver.

Este modelo começou a ganhar relevânciaa partir do conceito de “Controle Total da

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Qualidade”, desenvolvido por Feigebaun nosanos 60 (feigebaun, 1983) em que se observaque a obtenção da qualidade não pode eliminar nenhum elemento da empresa. A idéia ésimples: se alguém desenvolve uma atividade,

seja qual for, dentro da empresa, ela érelevante. se for relevante contribui de algumaforma para a utilização do produto. Como o quedeseja é garantir que esta utilização satisfarátotalmente ao consumidor, aquela atividade nãopoderá ser excluída. E deverá ser consideradana montagem do modelo da qualidade daempresa.

O conceito da qualidade off-line aparece naliteratura técnica com significados específicos.Taguchi, por exemplo, define “controle daqualidade off-line“ como um método sistemático

para otimizar o projeto do produto e o projeto dopróprio processo produtivo (Taguchi, 1990).Taguchi ressalta o projeto como ação desuporte. O conceito aqui representado incluiestas atividades, mas envolve várias outras,consideradas necessárias à produção, mas nãodiretamente associadas ao desenvolvimento eexecução do processo produtivo.

15.4 O MODELO DA QUALIDADE ON-LINE

O modelo da qualidade on-line procuraviabilizar, em termos práticos, a ênfase que seconfere ao cliente no conceito da qualidade.Pode-se definir este modelo como esforço feitopela empresa para captar, o mais rapidamente,possíveis alterações em preferência, hábitos oucomportamentos de consumo, e repassá-las aoprocesso produtivo, de forma a adaptar, nomenor espaço de tempo, o processo à novarealidade do mercado. Cria-se, assim, umproduto sempre adequado ao consumidor.

 A hipótese que se utiliza aqui é a de que omercado dinâmico, mudando com freqüênciasuas características. O produto, assim, precisapermanentemente estar ajustado a ele. Istorequer, por um lado, um processo flexível, quepossa viabilizar, em pouco tempo, as alteraçõesque devem ser efetuadas no produto e, por outro, o modelo obriga a empresa a desenvolver um sistema de informações permanentementeem funcionamento, captando informações domercado.

O modelo, deste modo, liga a questão da

qualidade aos Sistemas Flexíveis deManufatura e ao desenvolvimento e operação

de Sistemas de Informações. No primeiro caso,por exigência da imediata realização dasmudanças no processo e ao menor custopossível; no segundo, para manter a empresaem regime on-line com o mercado.

Conceitualmente, o modelo da qualidadeon-line está fundamentado na noção de“qualidade de projeto”. Denomina-se “qualidadede projeto” a análise que se faz do produto, emtermos da qualidade, a partir, da estruturaçãode seu projeto. esta análise é feita sempre quese compram as diversas formas de um mesmoproduto ou produtos similares, nos quais asdiferenças aparecem sempre por alteraçõesrealizadas em nível de seus projetosrespectivos. Assim, a qualidade de projeto éobservada quando são confrontados dois ou

mais tipos ou modelos de mesmo produto, ouainda, produtos similares quanto a seu uso.  A qualidade de projeto é agregada ao

produto antes mesmo que ele existiafisicamente, ou seja, é fixada a  priori . Como éfeita nesta fase preliminar de produção, épossível que o produto acabe por sofrer variações ao longo de seu processo defabricação. Os reflexos destas variações sobreo projeto do produto determinam duassituações:

a. Se as variações provocam alterações depequeno porte e elas são toleráveis, oprojeto poderia absorve-las. Neste caso,o projeto sofrerá pequenas mudanças,que poderão ser feitas sempre que oconsumidor final também aceitá-las.

b. Se forem alterações significativas, hádois caminhos: o projeto é modificado (oproduto final será diferente daquele quehavia sido concebido inicialmente), ou oprocesso produtivo é adaptado.

O modelo da qualidade on-line, assim,opera primeiro com a qualidade de projeto doproduto; a seguir, em função das alteraçõesobservadas no mercado, o processo produtivo érealimentado com as informações referentes àsmudanças que a qualidade de projeto deveportar para ajustar-se à realidade de mercado. Aflexibilidade do processo está relacionada com aqualidade de conformação que a empresapossui em face das alterações de projetodeterminadas pelo mercado.

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15.5 QUALIDADE TOTAL NOSSERVIÇOS

Em geral, os produtos podem ser divididosem três categorias:

a. Bens tangíveis: referem-se a produtosque existem fisicamente

b. Serviços: referem-se a bens intangíveis,representados por ações desenvolvidaspor terceiros em atendimento asolicitações específicas de atividade aexecutar.

c. Métodos: dizem respeito aprocedimentos lógicos desenvolvidos por terceiros ou informações por elesorganizadas em atendimento às

solicitações que se referem a questõesrelativas aos meios de execução de umaatividade (know-how).

Um exemplo simples ilustra a diferençaentre os três casos. Se você deseja comer umbolo, há três modos de faze-lo: (a) você comprao bolo pronto (bem tangível); (b) você forneceos ingredientes e alguém faz o bolo (serviço);(c) você compra a receita de alguém (método).

Em geral, os bens tangíveis sãoidentificados como “produtos”, embora, como sepercebe, serviços e métodos também sãoprodutos, no sentido de resultados de umprocesso produtivo ou elementos básicos que

uma empresa oferece ao mercado. Por isso, écomum a expressão   produtos e serviços, paraidentificar “bens tangíveis e bens intangíveis”.Já os métodos são também chamados desoftware, um termo emprestado da informática,em que os softwares computacionaisexemplificam modelos de produtos que seencaixam na categoria de métodos.

15.6 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

 A expansão da indústria no início do século

XX e, particularmente, a invenção da produçãoem massa fizeram surgir outro desenvolvimentoextremamente importante na construção doedifício da moderna administração: o controleda qualidade. O controle da qualidade evoluiupara a administração da qualidade total.

 A evolução do controle da qualidade para amoderna administração da qualidade total éuma história que tem três períodos, filosofias ou“eras” principais, que serão analisadas a seguir:a era da inspeção, a era do controle estatísticoe a era da qualidade total.

   As três eras da história da qualidade.

• Produtos sãoverificados um a um.

• Cliente participa dainspeção.

• Inspeção encontradefeitos, mas nãoproduz qualidade.

Era dainspeção

• Produtos sãoverificados por amostragem

• Departamento

especializado fazcontrole de qualidade.

• Ênfase na localizaçãode defeitos.

Era docontrole

estatístico

• Processo produtivo écontrolado.

• Toda empresa éresponsável.

• Qualidade assegurada;sistema deadministração daqualidade.

Era daqualidade

total

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15.6.1 ERA DA INSPEÇÃO

  A inspeção do produto é praticada pelosconsumidores nas feiras livres e no comércio deprodutos artesanais. É uma modalidade de

controle da qualidade que vai existir enquantoexistirem os mercados artesanais, nos quais ocliente se relaciona diretamente com o produtor,ou nos quais o cliente é atraído por produtos emexposição, cuja qualidade ele pode aferir objetivaou subjetivamente pela observação ou manuseio.

 15.6.2 ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO

Na era seguinte, o controle pela inspeção foiaprimorado por meio de técnicas de amostrageme outros procedimentos que têm sua base na

estatística. O objetivo do controle estatísticocontinua sendo separar os produtos bons dosruins, por meio de amostragem.

  A produção em massa criou a necessidadede peças e componentes padronizados emgrande quantidade. Isso impossibilitava ainspeção de todos esses itens e favoreceu autilização da amostragem. O controle daqualidade sistematizou-se e começou a receber a aplicação da estatística. O pioneiro dessaaplicação foi Walter A. Shewhart, que, em 1924,preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle.5

  A segunda Guerra foi grande impulso docontrole estatístico da qualidade. Precisando degrande quantidade de itens com elevadospadrões de qualidade, as forças americanasadotaram procedimentos científicos de inspeçãopor amostragem e instituíram um amploprograma de treinamento, destinado ao pessoalda indústria bélica e compradores das Forças Armadas. Esses cursos espalharam-se logo emseguida, atraindo muitos professores

universitários que desejavam preparar-se paradar aulas de controle da qualidade. Uma dasfiguras importantes desse movimento foi WiliamEdwards Deming.6

Em 1951, no livro Quality control , Armand V.Feigenbaum defendeu a idéia de que asempresas deveriam criar departamento paracuidar exclusivamente da qualidade.

De acordo com Feigenbaum, odepartamento da qualidade deveria ter atribuições típicas de assessoria, tais comoincentivar o treinamento para o controle de

qualidade e a pesquisa, e realizar as atividadespropriamente ditas de controle de qualidade. Seu

papel, porém, seria principalmente decoordenação, para que a qualidade tivesse umfoco, já que todos os outros departamentos delinha ou de assessoria teriam sua parcela deresponsabilidade pela manutenção e

aprimoramento da qualidade.Uma das idéias mais importantes levantadaspor Feigenbaum nesse livro é a necessidade demudar a ênfase da correção para a prevenção dedefeitos, idéia sintetizada na frase “fazer certo daprimeira vez”, que viria influenciar profundamenteo estudo e a prática da administração daqualidade. seria essa a essência do que ela jáchamava de moderno controle de qualidade.7

 As empresas industriais já vinham praticandoaquilo que Feigenbaum propunha. Com oimpulso da guerra, muitas empresas procuraram

aparelhar-se para cuidar da qualidade, e isso fezproliferar e fortaleceu os departamentos decontrole de qualidade, paralelamente àdisseminação das técnicas de controleestatístico.

15.6.3 ERA DA QUALIDADE TOTAL

Na era da inspeção ou do controleestatístico, a ênfase está na qualidade doproduto ou serviço. No estágio seguinte, a era daqualidade total, a ênfase desloca-se para osistema da qualidade. Agora, a qualidade não dizrespeito apenas ao produto ou serviço, nem éuma responsabilidade apenas do departamentoda qualidade. A qualidade é um problema detodos os funcionários e abrange todos osaspectos da operação da empresa. Ou seja, aqualidade é uma questão sist6emica. Garantido-se a qualidade do sistema, garante-se aqualidade dos produtos e serviços. Essamudança de filosofia significa a evolução para aera da qualidade total. Três autores são

responsáveis pelo desenvolvimento dosprincípios e das técnicas da qualidade total:Feigenbaum, Deming e Ishikawa.

15.6.4 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO DA

QUALIDADE

  Anos 20: simplificar e padronizar o trabalho(Taylor e Ford).

  Anos 30: qualidade controlada, defeitoseliminados (estatísticos comoShewhart).

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  Anos 50: controle da qualidade americanoimitado pelos japoneses (Deming eJuran)

  Anos 60: japoneses impõem controle daqualidade mais radical (CQT de

Taguchi CCQ de Ishikawa). Anos 70: administração por objetivos nos EUA.Todos os níveis trabalham paraatingir objetivos específicos.

  Anos 80: americanos imitam japoneses,criando a GQT. Motorola e Xerox sãolíderes no processo. Idéia de foco nocliente.

  Anos 90: Cada vez mais atenção no

consumidor. Serviços valorizados.Fusão com planos de QT na áreaprodutiva.

15.7 QUALIDADE TOTAL DE DEMING

Ele dirigiu seu esforço para a sensibilização dos altos dirigentes de um grupo das principaisempresas do Japão. A essas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu comoa redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade,da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego. Era também uma

responsabilidade da alta, que começava na identificação das necessidades do cliente ou consumidor eprosseguia pelos estágios da transformação de insumos, até chegar como produto ou serviços aomesmo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a representação de um sistema. Demingintroduziu nesse sistema a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo, o estágioprecedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo, a corrente de clientes começanos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa.

15.7.1 A CORRENTE DE CLIENTES, DE DEMING.Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, productivity and 

competitive position, que se transformou em Qut of the crisis (No Brasil, Qualidade: a revolução daadministração) em 1986. Nesse livro, Deming discorre sobre um método para a administração daqualidade. Trata-se do método Deming, que compreende 14 pontos ou princípios:

1.Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade dea empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.

2.adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para odesafio de assumir suas responsabilidades assumir a liderança da mudança.

   F   O   R   N   E   C   E   D   O   R   E   S

   D   E

   M   A   T    É   R   I   A   S  -   P   R   I   M   A

   S

Montagem,

 A

B

C

D

E

Recebimentoe testes demateriais Produção, Inspeção,teste

Inspeção

final

Dist

r ibuição

   C   L   I   E   N   T   E   S

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3. Acabar com a dependência da inspeçãoem massa, Deve-se eliminar anecessidade de inspeção em massa,construindo a qualidade junto com oproduto desde o começo.

4. Cessar a prática de comprar apenascom base no preço. Em vez disso deve-se procurar minimizar o custo total. Épreciso desenvolver um fornecedor único para cada item, numrelacionamento de longo prazo fundadona lealdade e na confiança.

5. Melhorar sempre e constantemente osistema de produção e serviço, paramelhorar a qualidade e a produtividade

e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.

6. Instituir o treinamento no serviço.

7. Instituir a liderança.

8. Afastar o medo, para que todos possamtrabalhar eficazmente pela empresa.

9. Eliminar as barreiras entre osdepartamentos. Quem nas áreas de

pesquisa, projeto, vendas e produçãodeve agir como equipe, para antecipar problemas na produção que possamafetar o produto ou serviço.

10. Eliminar  slogans, exortações e metaspara os empregados, pedindo zerodefeito e nível mais altos deprodutividade. Essas exortaçõesapenas criaram relações hostis, já que

o principal nas causas da má qualidadee má produtividade é o sistema, o qualse encontra além do alcance da forçade trabalho.

11. Eliminar as cotas numéricas no chãode fábrica. Eliminar a administraçãopor objetivos.

12. Remover as barreiras que impedem aotrabalhador sentir orgulho pela tarefabem-feita. A responsabilidade dos

supervisores dever mudar dosnúmeros para a qualidade.

13. Instituir um sólido programa deeducação e autotreinamento.

14. Agir no sentido de concretizar atransformação. A transformação é otrabalho de todos.

Deming também foi o divulgador do “ciclo deShewhart”, um plano de ação para colocar em

prática os 14 princípios, mas que ficou conhecidocomo o “ciclo de Demingo” ou ciclo PDCA.

Embora não tivesse usado a expressãoqualidade total,, Deming apresentou idéias quesão coincidentes com as dos outros dois autores.

Estudar umprocesso eplanejar seuaprimoramento

Implementar amudança

Estudar osresultados

Observar osefeitos

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15.8 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM

Em 1961, Feigenbaum apresentou um versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes,à qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC-total Quality Control).

 A idéia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do

cliente era o ponto de partida: A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou aalta administração... A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total dascaracterísticas de margkenting, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço quesatisfazem às expectativas do cliente.

Na nova concepção de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um atributo (ou o conjunto dosatributos) apenas do produto ou serviço. Deixa de ser também uma tarefa que é responsabilidadeexclusiva do departamento da qualidade. A qualidade é um problema de todos e envolve todos osaspectos da operação da empresa. A qualidade exige um enfoque sistêmico, para integrar as ações daspessoas, as máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração daqualidade. Essa idéia implica a existência de um sistema da qualidade. Dentro da idéia do TQC, fator humano desempenha papel primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou

serviço era realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da qualidade dependiada participação e do apoio das pessoas.

15.9 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA

Segundo Ishikawa, o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tivera, suaprópria evolução no Japão, vindo posteriormente a encontrar-se com as idéias de feigenbaum:

“O conceito de ‘controle da qualidade total’ foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum... De acordocom Feigenbaum, o controle da qualidade total pode ser definido como ‘um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção aos

níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor: O TQC requer a participaçãode todas as divisões, inclusive de marketing, projeto,manufatura, inspeção e expedição’. Temendo quea qualidade, que é um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de ninguém, Feigenbaum sugeriu queo TQC ficasse dentro de uma bem organizada função gerencial cuja única área de especialização fossea qualidade do produto e cuja única área de operações estivesse nas tarefas de controle da qualidade.Seu profissionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse conduzido essencialmente por especialistas em controle da qualidade. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum.Desde 1949, temos insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo ena promoção do controle da qualidade. Nosso movimento nunca foi um domínio exclusivo dosespecialistas em controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas atividades... Nóspromovemos estes cursos e seminários sob diferentes nomes, tais como controle intergrado daqualidade, controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo

‘controle da qualidade total’ tem sido o mais freqüentemente usado. No entanto, quando esse termo éusado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum,o que não é verdade. Assim, dei a nossa abordagem no nome de controle total da qualidade estilo  japonês, mas achei que era meio desajeitado. No simpósio de controle de qualidade de 1968, nósconcordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control”.

Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade, umadas formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total. No formato original, ocírculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnemregularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade ea eficiência dos produtos. Essa idéia disseminou-se rapidamente, primeiro no Japão e logo em seguidaem outros países.

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15.9 DEFINIÇÕES DE QUALIDADE

Deming: “a produção eficiente da qualidade naexpectativa do mercado”.

Juran: “adaptação ao uso” e desemprego doproduto, livre de defeitos”

Crosby: “conformidade com as especificações”

Harrington: “satisfazer ou exceder asexpectativas do consumidor, por um custo querepresente valor para ele”.

Freigenbaun: “a composição das característicasde produtos e serviços de MKT, engenharia,manufaturada e manutenção, na qual o produto eo serviço utilizado encontram as expectativas doconsumidor”

Zeithaml: “tem duas dimensões. Qualidadeobjetiva (medição e verificação) e qualidade

subjetiva ou percebida (julgamento doconsumidor).

Reichheld: “a qualidade como filosofiaestratégica. A criação de valor gera lealdade elealdade gera crescimento, lucros e mais valor (+recente)”.

16. O QUE É ISO?

É uma sigla de uma organizaçãointernacional, não governamental, que elabora

normas (internacionais), fundada em 23 defevereiro de 1947, com sede em Genebra, naSuíça Organização Internacional paraNormalização.

16.1 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DAISO?

Estabelecer normas que representem etraduzam o consenso dos diferentes paises domundo.

DEMING• Corrente de clientes.• Fazer certo da primeira vez.• 14 princípios.

• Inspeção não produz qualidade.• Ciclo PDCA.

FEIGENBAUM•  Total quality control 

• Quem define qualidade é o cliente.• Qualidade é um problema de todos.• Para administrar a qualidade é

necessário um sistema.• Qualidade depende das pessoas.

ISHIKAWA• Todos os funcionários e áreas da

empresa são responsáveis pelaqualidade.

• Círculo da qualidade.• Diagrama de Ishikawa.• Ciclo PDCA.

QUALIDADETOTAL

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16.2 O QUE SÃO AS NORMAS ISOSÉRIE 9000?

 As ISO série 9000 formam um conjunto decinco normas relacionadas com gestão e

garantia da qualidade. As normas ISO 9000,9001, 9002, 9003 e 9004 compõem a Série ISO9000, tendo sido elaboradas pelo ISO TechinicalCommitee 176 (ISO TC 176). Estas normasestão em vigor desde 1987, embora suaelaboração, pelo ISO TC 176, tenha ocorridodesde 1979, ano de criação do referido Comitê,que foi o primeiro sobre gestão e garantia daqualidade na ISO.

16.3 COMO SÃO AS NORMAS ISO

SÉRIE 9000? As normas ISO Série 9000 estabelecem um

conjunto de requisitos relacionados com aqualidade, ao longo do seu ciclo:

• No marketing• No projeto/ desenvolvimento• No planejamento• Na produção• Nos serviços pós-venda

16.4 ESTRUTURAÇÃO DA ISO SÉRIE9000

ISO 9000 - Normas da gestão da Qualidade eGarantia da Qualidade. Diretrizes para Seleção

ISO 9001 – Sistema da Qualidade. Modelo deGarantia da Qualidade. Modelo de Garantia daQualidade em Projetos/ desenvolvimento,produção, instalação e Assistência técnica.

ISO 9002 – Sistemas da Qualidade Modelo paraGarantia da Qualidade em Produção emInstalação.

ISO 9003 Os Sistemas de Qualidade Modelopara a Garantia da Qualidade em Inspeção eEnsaios finais.

ISO 9004 – Gestão da Qualidade e elementos dosistema da Qualidade – Diretrizes

16.5 QUEM ESTÁ UTILIZANDO ASNORMAS ISO SÉRIE 9000?

Muitas empresas em todo o mundo. Atualmente a avaliação de sistema da Qualidade

de Empresas em todo mundo já ultrapassou oíndice esperado. Muitos países já adotam comonormas nacionais inclusive o Brasil.

16.6 LISTA DOS RECURSOS DA ISO9001

- Definir a política e os objetivos da qualidade, aorganização e as responsabilidades eautoridade das pessoas que decidem.

- Definir estrutura normativa pela qual a

empresa efetivamente obtém qualidade.- Definir regras para vender corretamente.- Definir regras para que as idéias (projetos)

sejam transformadas em produtos desejados.- Assegurar que os documentos certos estejam

com a pessoa certa, na hora certa.- Definir boas regras de compras.- Definir regras para situação especial de

recebimento de materiais produtivos.- Assegurar que os processos de produção

sejam executados sob condiçõescontroladas.

- Assegurar a identificação dos produtos epossibilitar a recuperação da história dosprodutos e dos processos.

- Definir regras para a inspeção de produtos eensaios de laboratórios.

- Assegurar os conhecimentos das incertezasdos equipamentos de medida.

- Definir se os produtos podem ou não ser usados.

- Controlar os produtos interditados para uso.- Definir regras para Ações Corretivas

(Atuadores)

- Definir regras para manuseio e transporte deprodutos.

- Definir como comprovar (por escrito) aqualidade.

- Definir as verificações periódicas dofuncionamento das diferentes atividades daempresa (Auditorias).

- Assegurar capacitação técnica do pessoal.- Definir critérios para atividades pós-venda.- Definir regras para aplicações de técnicas

estatísticas.

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16.7 LISTA DE REQUISITOS DAISO 9002

- Definir a política e os objetivos daqualidade, a organização e as

responsabilidades e autoridade daspessoas que decidem.

- Definir estrutura normativa pela qual aempresa efetivamente obtém qualidade.

- Definir regras para vender corretamente.

- Assegurar que os documentos certosestejam com a pessoa certa, na horacerta.

- Definir boas regras de compras.- Definir regras para situação especial de

recebimento de material produtivos.

- Assegurar a identificação dos produtose possibilitar a recuperação da históriados produtos e dos processos.

- Assegurar que os processos deprodução sejam executados sobcondições controladas.

- Definir regras para inspeção e ensaiosde laboratórios.

- Assegurar o conhecimento dasincertezas dos equipamentos demedida.

- Identificar quais os produtos que podemou não ser usados.- Controlar os produtos interditados para

uso.- Definir regras para Ações Corretivas

(atuadores).- Definir regras para manuseio e

transporte de produtos.- Definir como comprovar (por escrito) a

Qualidade.- Definir as verificações periódicas do

funcionamento das diferentes atividades

da empresa (auditoria).- Assegurar capacitação técnica dopessoal.

- Definir regras para aplicação de técnicado pessoal.

- Definir regras para aplicação de técnicasestatística.

16.8 LISTA DOS REQUISITOS DAISO 9003

- Definir a política e os objetivos daQualidade, a organização e as

responsabilidades e autoridade das pessoas quedecidem.

- Definir estrutura normativa pela qual a empresaefetivamente obtém Qualidade.

- Assegurar que os documentos certos estejam com a

pessoa certa, na hora certa.- Definir regras para identificação dos produtos.- Definir regras para inspeção e ensaios de

laboratórios.- Assegurar o conhecimento das incertezas dos

equipamentos de medida.- Identificar quais os produtos que podem ou não ser 

usados.- Controlar os produtos interditados para uso.- Definir regras para manuseio e transporte de

produtos.- Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade.

- Assegurar capacitação técnica do pessoal.- Definir regras para aplicação de técnicasestatísticas.

16.9 ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMSISTEMA DA QUALIDADE ISO SÉRIE 9000

NÍVEL DOCUMENTOCORRESPONDENTE

FINALIDADE

Estratégico Manual de Qualidade Indicar o que

a empresafazTático Procedimentos Documentar  

como aempresa faz

Operacional Instruções detrabalho, métodos,especificações, etc.

Detalhar como cadaum faz

Operacionais Registros deQualidade

Comprovar oque cada umrealmente faz

16.10 INFORMAÇÃO BÁSICA SOBRE AELABORAÇÃO DE DOCUMENTOS

• O que é feito?• Quem executa a atividade?• Quando é executada a atividade?• Por que é executada a atividade?• Como é executada a atividade?

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16.11 OS SETES PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL

1. Orientação: posicionamento estratégicoformal da empresa, contendo o balizamento de

sua visão de negócios, diretrizes permanentes emacro objetivos.

2. Informação: sistema de captação de dados eprocessamento de informações, em todas asáreas, para alimentar o processo decisório egerencial ao longo dos pilares que se seguem.

3. Planejamento: desdobramento da decisão eorientação estratégica em termos de objetivosoperacionais, contendo a descrição doscaminhos, meios e prazos para seu atingimento,

assim como orçamentos e instrumentos eprocedimentos de controle pertinentes.

4. Organização: mobilização de recursos(naturais, humanos e físico-financeiros) para queo planejamento possa ser executado commáxima eficácia e eficiência.

5. Comunicações: troca de informações ecoordenação interpessoal e interdepartamentalpara assegurar a fluência dos processos que

envolvem a participação de diferentesdepartamentos e pessoas.

6. Motivação: provimento de ações adequadas àmovimentação dos processos deconscientização, envolvimento ecomprometimento requeridos em todos os níveis.

7. Liderança: acionamento, monitoração econtrole de todos os processos desencadeados epromoção da capacitação contínua e progressivade todas as pessoas envolvidas.

  Aplicado à Gestão da Qualidade Total, oconceito dos sete pilares começa por fornecer um modelo abrangente para o estudo detalhadoda qualidade da gestão empresarial ao longodessas funções gerenciais e para avaliação desuas dimensões na empresa (momentoorganizacional ), tendo em vista a perspectiva deidentificação de oportunidades para melhoria nodesempenho de cada uma dessas funções esubseqüente desenvolvimento de propostas parao aproveitamento dessas oportunidades, em

todas as áreas.

Essa será a primeira preocupação da funçãode Análise de Informações, contidas no pilar Informação para a Qualidade, que enfoca, ainda,as atividades de escrutínio ambiental externo einterno.

Evidentemente, o processo de análise deinformações permeia todos os demais processoscontidos nos sete pilares, provendo subsídiostanto para a Orientação Estratégica global comopara todas as funções relacionadas a seguir.

O conceito dos sete pilares sugere umaresponsabilidade mais ampla para a função dePlanejamento, que passa a incorporar a previsãodos meios e sistemas de controle que serãoutilizados na prevenção de desvios, além da

previsão de medidas corretivas (contingenciais)dedicadas à ampla proteção dos planoselaborados.

Na realidade, a função de Planejamentoassume dimensões jamais contempladas emnenhum outro modelo de gestão, passando aincorporar o que existe demais avançado noenfoque das questões suscitadas pelanecessidade de articulação entre as demandasdos subsistemas Informativo/Decisório,Técnico/Econômico, administrativo/Estrutural,

Humano/Social nas empresas.

  A função de Organização (mobilização derecurso), em corolário, passa a contemplar umanova visão da empresa, em conseqüência dapercepção de que a maximização daprodutividade ( qualidade de desempenho), emum mercado cada vez mais competitivo e regidopelas necessidades e desejos de um consumidor cada vez mais consciente e sofisticado, já não émais fruto da divisão do trabalho emespecializações estreitas, conforme sugeridopela escola clássica (taylorismo) ao longo defunções, mas do encadeamento preciso deatividades ao longo de processos empresariaisbásicos (trabalho organizado ao redor deobjetivos e resultados, em lugar de tarefas oufunções).

Daí para a frente, o conceito dos sete pilaresse debruça sobre os objetivos de assegurar umimplementação dinâmica e fiel  dos planoselaborados, garantindo a geração e sustentação

de relacionamentos e ações de autênticaparceria no trabalho e nos negócios, ao longo

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dos sistemas de Comunicações, Motivação eLiderança fundamentados nas maiscomprovadas técnicas e experiênciasdesenvolvidas nessas áreas.

17. OS CINCO SENSO DAQUALIDADE

Senso, segundo o Aurélio, é a “Faculdade deapreciar, de julgar”. Significa, também,“entendimento; tino”. Portanto, rigorosamentefalando, nunca se “implanta” um senso, mas se“planta”e se “cultiva”, num processo educacionalque exige lideranças competentes, pacientes, epersistentes, que realmente gostem de pessoas.

Chegou-se à conclusão que, no Brasil, deforma análoga ao Japão, deveria ser amplamente difundido o Sistema 5S, ou ossensos de: utilização, ordenação, limpeza,saúde e autodisciplina, para se criar oambiente da qualidade. Com o desenvolvimentodesses sensos, supunha-se poder estimular aeducação e a re-educação para a sobrevivênciacom dignidade. Os resultados alcançados até o

momento mostraram que a expectativa de unspoucos se confirmou, tornando-se hoje umacerteza de muitos.

No Japão, o sistema ou programa 5S foiformalizado no ambiente empresarial no início dadécada de 50, apesar de sua longa existênciainformal como fundamento da educação moraldaquele país. Segundo Masao Umeda, umdestacado líder da Qualidade no Japão, o 5S foiintroduzido nas empresas japonesa para “acabar com o trabalho forçado: . O sistema foiredescoberto em países com Taiwan e

Cingapura, na década de 80, como umaexcelente maneira de se comunicar, pronta e

eficazmente, a idéia de qualidade como umhábito, e não como um mero ato. Esses países,após pesquisarem a fundo a essência daqualidade e da produtividade no Japão,concluíram que o 5S está na base da pirâmide.

Essa conclusão não foi imediata, pois foinecessário pesquisar além das aparências.São cinco as palavras japonesas que deram

origem ao 5S: seiri, seiton, seisou, seiketsu eshitsuke; entretanto, é conveniente realçar queo autor, analisando os contextos culturais doJapão e do Brasil, fez uma interpretaçãototalmente adaptada à realidade brasileira. Essainterpretação surgiu da análise do ambiente daqualidade em dezenas de organizações e,especialmente, naquelas que implementaram o5S com diferentes níveis de profundidade.

Do ponto de vista organizacional, o 5S deveser implementado com o objetivo específicode melhorar as condições de trabalho e criar o “ambiente da qualidade”, tornando-oaltamente estimulador para que as pessoaspossam transformar os seus potenciais emrealização. Após os primeiros meses deimplementação do 5S com essa filosofia,observa-se resultados significativos, na maioriasdos casos, na melhoria do moral dosempregados na redução do índice de acidentes,na melhoria da qualidade e produtividade, na

redução do tempo de parada das máquinas e noexercício da administração participativa. Essesresultados têm criado total convergência sobre aimportância do 5S.

17.1 SENSO DE UTILIZAÇÃO

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Em sentido amplo significa:

“utilizar os recursos disponíveis, com bomsenso e equilíbrio, evitando ociosidades ecarências”.

Em sentido restrito, para possibilitar açãoimediata, significa:

“manter no ambiente considerado, somenteos recursos necessários”.

Cada organização cria uma frase curta eesclarecedora para expressar esse conceitorestrito, levando-se consideração a capacidadede absorção imediata da totalidade dos seuscolaboradores.

Eis algumas frases típicas para expressar osenso de utilização, por meio de cartazes:

• Mantenha somente o necessário no trabalho;

• Selecione somente o que você precisa;

• Combata o desperdício.

Benefícios do senso de utilização:

• Liberação de espaços para diversos fins;

• Reciclagem de recursos escassos;

• Re-alocação de pessoas que não estejamsendo bem utilizadas;

• Combate ao excesso de burocracia;

• Diminuição de custos etc.

Usando dados do Instituto de Engenharia, ocolunista Joelmir Beting (Estado de Minas,29/09/94) estima em 75 bilhões de dólaresanuais (15% do PIB) os desperdícios aparentese mensuráveis no Brasil. Segundo essecolunista, “Os desperdícios ocultos ajudam aexplicar a degradação da qualidade de vida dapopulação brasileira “deitada em berçoesplêndido”. Somos a 10ª economia do mundoem tamanho, mas ocupamos a 63ª posição no

ranking mundial do desenvolvimento humano,segundo a ONU.

Ou seja: estamos jogando muita riquezapelo ralo”.

Como aplicar o senso de utilização,imediatamente?

1 – Seguir o fluxograma da figura adiante, par asações de curto prazo.

2 – Persistir na educação a longo prazo,principalmente por meio da identificação esolução de problemas em equipe.

Desenvolver este senso a longo prazo significa,simultaneamente, desenvolver o senso deautodisciplina.

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• Ao diminuir os diversos itens em estoque, caminha-se, naturalmente, para o sistema JIT – just-in-

time ou “simplesmente a tempo”, muito famoso no mundo inteiro.• Aplique o princípio “um é o melhor”. Uma ferramenta; uma cópia; e um dia definido para

providências; uma hora de reunião etc.

17.2 SENSO DE ORDENAÇÃO

 A ordenação facilita a utilização, diminuindo o tempo de busca . A proximidade entre os dois sensosé tal que não há uma linha divisória clara entre eles sendo que, no Japão, geralmente se faz referênciaao seiri/seiton como constituindo um conceito unitário. A distinção feita aqui é apenas didática. Uma vez

que a ordenação segue, naturalmente, a seleção de itens necessários e desnecessários, mas, exigeatenção especial.

CLASSIFICAÇÃO

OBJETOS E DADOSNECESSÁRIOS

OBJETOS E DADOSDESNECESSÁRIOS

USADOSCONSTANTEMENTE

USADOSOCASIONALMETE

USADOSRARAMENTE, MAS

NECESSÁRIOS

SEM USOPOTENCIAL

POTENCIALMENTEÚTEIS OU VALIOSOS

COLOCARAMMAIS PRÓXIMOPOSSÍVEL DO

LOCAL DETRABALHO

COLOCARSEPARADOSNUM LOCAL

DETERMINADO

VENDER OUDISPOR

IMEDIATAMENTE

TRANSFERIRPARA ONDE

FOREM ÚTEIS

COLOCAR UMPOUCO AFASTADO DO

LOCAL DETRABALHO

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Sentido amplo adotado:

“dispor os recursos de forma sistemática eestabelecer um excelente sistema decomunicação visual para rápido acesso a eles”.

  A comunicação desse senso dentro dasorganizações é feita com algumas frases do tipo:

• Mantenha cada coisa no seu lugar;• Um lugar para cada coisa; cada coisa no seu

lugar;• Deixe tudo à vista;• Encontre em 30 segundos.

Exortação por meio de frases e discurso têmmínimo para incentivar a prática da ordenação. É

necessário padronizar e criar referências visuaispara que essa prática se torne um hábito,marcando o lugar exato de cada coisa, de formainconfundível.

Benefícios:

• Economia de tempo;• Diminuição do cansaço físico por 

movimentação desnecessária;• Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;

• Rapidez na movimentação e resgate depessoas em caso de emergência;• Diminuição do estresse por buscas mal

sucedidas etc.

Como praticar?

• Melhor o leiaute de forma a facilitar o fluxo dasatividades e pessoas.

• Identificar todos os locais e recursos de formabem visível.

• Dispor os itens de acordo com a freqüência de

uso, por exemplo:

- colocar ao alcance da mão o que se usatoda hora;

- colocar próximo ao local de trabalho o quese usa todo dia;

- colocar no almoxarifado o que se usa todasemana;

- colocar à disposição o que não tem usoprevisível

• Padronizar os termos importantes de usocomum na organização.

• Usar rótulos e cores vivas para identificar ositens, seguindo as regras já existentes para ouso de cores.

• Guardar os objetos semelhantes mesmo local.• Expor visualmente todos os pontos críticos,

tais como locais perigosos, partes dasmáquinas que exigem atenção especial etc.• Cuidar para que a comunicação seja fácil e

rápida, por exemplo:

- não escrever frases longas;- comunicar apenas uma idéia-chave por 

painel;- ilustrar a idéia com um desenho,

preferencialmente.

17.3 SENSO DE LIMPEZA

Entre os vários significados que o NovoDicionário Aurélio dá à palavra limpeza, destaca-se: “qualidade de limpo, de asseado; esmero,aprimoramento; coisa bem feita, acabada,caprichada”. Entre os vários significados do

verbo limpar, destacam-se: “tornar limpo,asseado; livrar de impureza(s), purificar”.

Portanto, ter um senso de limpeza, equivalea:

“praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, não sujar ”.

Num sentido mais restrito, a limpeza consteem:

“eliminar o pó e a sujeira do ambiente edos equipamentos”,

O estado dos banheiros deve merecer especial atenção, pois impacta diretamente as

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pessoas e, em especial, os clientes. Algumasempresas, querendo dar a impressão deexcelência, exageraram construindo banheirosde luxo para seus empregados. Obviamente queeles preferem salários melhores.

  Algumas frases típicas usadas para divulgar aidéia são:

• Jogue limpo;• Mais importante do que limpar é não sujar;• Ser limpo é estar limpo;• Limpeza é educação.

Benefícios da Limpeza:

• Sentimento de bem-estar nos empregados;

• Sentimento de excelência transmitido aosclientes;

• Prevenção de acidentes;• Manutenção dos equipamentos etc.

Como fazer acontecer?

• Definindo responsáveis por áreas e criandotabelas de rodízio. Essa prática poderia ser estendida às escolas, induzindo-se os alunosa sugeri-la e a adotá-la como um ato de

carinho.• Estabelecendo horário definido, lembrado por um sinal sonoro, para que todos façam suaslimpezas durante períodos de 5 minutosdiários.

• Treinamento todos os operadores para quesejam capazes de conhecer completamente oequipamento que usam, de dentro para fora, eestabelecer periodicidade para inspeçõesdetalhadas durante a limpeza.

• Elaborando, junto com os operadores, listas deverificação de todos os pontos do

equipamento que mereçam atenção especialdurante as inspeções periódicas.

• Distribuindo, amplamente, recipientes decoleta de lixo.

• Criando áreas-modelo em ambientes deamplas circulação, para que todos secontaminem com a idéia. Essas áreas deverãoser mantidas limpas, “custe o que custar”,

Um toque de humor 

Cliente número 1 – Por favor, dê-me um cafécom leite.Cliente número 2 – Pra mim também, mas numcopo bem-limpo. Atendente, ao trazer os pedidos: - Estou com a

memória ruim. Qual de vocês exigiu que o copoestivesse limpo?

17.4 SENSO DE SAÚDE

Saúde, no Aurélio, tem, entre outros, os

seguintes significados: “[Do lat. Salute,‘salvação’, ‘conservação da vida’] S. f. 1. Estadodo indivíduo cujasFunções orgânicas, físicas e mentais se achamem situação normal; estado que é sadio ou são.2. Força, robustez, vigor. ... 4. disposição moralou mental ... “

Por tanto, não pode haver empresaexcelente com empregados sem um”senso desaúde”. Não adianta mandar “conserta”osempregados em hospitais quando eles ficamdoentes, pois, sem senso de saúde, eles estarão,

permanentemente, doentes.No 5S, o senso de saúde refere-se ao

estado atingido com a prática dos três essesanteriores, acrescido de providências rotineiras ehabituais em termos de higiene, segurança notrabalho e saúde pessoal.

Em uma frase , significa:

“manter as condições de trabalho, físicase mentais, favoráveis à saúde”.

  Algumas frases para transmitir a idéia,ainda que de forma incompleta, poderiam ser:

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• Mantenha um ambiente agradável e seguro;• Esteja atento às condições de segurança e de

saúde;• Trabalhe seguro;• Mantenha-se saudável.

Excesso de materiais, má ordenação esujeira são, reconhecidamente, causas jásignifica uma grande iniciativa para conserva avida da empresa e dos empregados em boascondições.

Benefícios Relativos ao Senso de Saúde sãoevidentes por si mesmo, já que o objetivo épreservar a vida pelo seu valor intrínseco e,obviamente, para que o empregado possatransformar a sua energia, física e mental em

bens a serviços.

Cada dia afastado do trabalho e cada diatrabalhado sem energia e entusiasmo significamperdas financeiras para a empresa e perda devida para o empregado.

Como a Organização pode estimular o sensode saúde?

• Trabalhando para manter os sensos deutilização, ordenação e limpeza.

• Mapeando e eliminando, sistematicamente, assituações inseguras.

• Mantendo excelentes condições de higienenos banheiros, restaurantes etc.

• Garantindo que todos os seus dependentestenham uma alimentação balanceada.

• Difundindo material educativo sobre saúde emgeral.

• Incentivando a prática de esportes.• Estimulando o embelezamento do local de

trabalho.

• Promovendo atividades rápidas pararestauração do equilíbrio, mental e emocional.

• Distribuindo as tarefas de forma racional, demodo que elas sejam efetuadas naturalmente,mesmo que em ritmo forte.

• Estimulando um clima de confiança, amizadee solidariedade.

• Pagando, se possível, salários dignos.

17.5 SENSO DE AUTODISCIPLINA

Se fosse possível desenvolver nas pessoasapenas o senso de autodisciplina, não serianecessário fazer qualquer referência aodesenvolvimento dos outros sensos, pois apessoa autodisciplinada toma a iniciativa parafazer o que deve ser feito. Entretanto, a própria

tecnologia de desenvolvimento da autodisciplinapassa pela prática dos sensos anteriores.Pode-se dizer, então, que o tempo todo

estivemos falando no desenvolvimento daautodisciplina. Nas fases iniciais do 5S, essatentativa baseia-se em artifícios para criar osnovos hábitos com uma forte indução externa.  Auditorias, competições, prêmios,reconhecimentos, tudo isso é usado, apesar dasdivergências sobre a melhor maneira de ajudar as pessoas a se desenvolverem.

Em sentido amplo, o senso de autodisciplina

pode ser expresso, no 5S, como:

“ter todas as pessoas comprometidas com ocumprimento dos padrões técnicos e éticos ecom a melhoria contínua em nível pessoal eorganizacional”.

Para efeito de divulgação imediata, elepoderia ser apresentado por frases do tipo:

• Tome a iniciativa;• Cumpra os padrões técnicos e éticos da

organização;• Pense por si mesmo;• Pratique os 4’S;• Melhore sempre etc..

Portanto, o estímulo ao desenvolvimento daautodisciplina deve ser entendido como a lutapermanente para manter e melhora os 4S’S.ampliando o significado do senso de utilizaçãopara “identificação e solução dos diversosproblemas comuns a uma equipe, e sob a

exclusiva responsabilidade de equipe”. Maslow já

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dizia que “as pessoas crescem resolvendoproblemas em equipe”.

Como estimular a autodisciplina?

  Algumas lições podem ser aprendidas comas melhores organizações do mundo e,principalmente, com os grandes educadores elíderes de todos os tempos. São elas:

• Compartilhar missão, visão e princípiosfundamentais.

• Educar para a criatividade;• Ter padrões simples;• Melhorar as comunicações em geral;• Atribuir responsabilidades e dar autoridade;• Criar um clima de confiança, amizade e

solidariedade.• Lançar desafios compatíveis com as

habilidades;• Ter paciência e perseverança na educação e

treinamento etc..

Do ponto de vista pessoal, recomendo osseguintes passos para o desenvolvimento daautodisciplina:

1. Mude o ambiente físico

•Classifique, ordene, limpe e as coisascomeçarão a melhorar.

2. Mude o ambiente social

• Lute com paciência e persistência paramanter um ambiente agradável e seguro.•Coloque-se no lugar do outro.•Eduque-se e eduque continuamente, sem

tréguas.

Enfim, pratique e divulgue o 5S e vocêestará dando um passo gigantesco para criar qualidade de vida!

EXERCÍCIOS 

Você pratica o 5S?Leia, reflita e responda: com que freqüência

praticou? Use os seguintes critérios: QUASENUNCA (1): às VEZES (2); QUASE SEMPRE(3); SEMPRE (4). Confiara o resultado no final.

01) Mantenho uma lista atualizada de coisas afazer usando algum critério algum critérios depriorização ( )

02) Comparo, ao final do dia, o planejando com oexecutado e planejado o dia seguinte ( )

03) Estou consciente dos hábitos pessoais que

gostaria de mudar ( )

04) Utilizo plenamente todos os recursos à minhadisposição antes de solicitar novos ( )

05) Tenho o hábito de anotar todas as boasidéias que tenho ( )

06) Procuro identificar e padronizar todas asatividades repetitivas ( )

07) Uso rotineiramente boas técnicas deplanejamento ( )

08) Não mantenho coisas em excesso no meulocal de trabalho ( )

09) Meu sistema de arquivo permite agilidade dearmazenamento e recuperação das informações

( )

10) Trabalho com o conceito de gerenciamentovisual ( )

11) Periodicamente avalio se atingi os meusobjetivos e tomo ações corretivas ( )

12) Mantenho-me informado sobre hábitossaudáveis para manter a minha saúde física emental ( )

13) Pratico, rotineiramente, hábitos saudáveispara manter a minha saúde física e mental ( )

14) Questionamento se a tarefa que estou

realizando agrega valor ao produto ou serviço( )

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15) Sou um indivíduo paciente e persistente emtudo que faço ( )

16) Sou praticante da melhoria contínua ( )

17) Gosto de trabalhar em equipe ( )18) Mantenho minha mesa limpa e organizada

( )

19) Procuro convencer pelo bom exemplo ( )

20) Sou capaz d ensinar assuntos complexos demaneira simples ( )

21) Sou bom ouvinte ( )

22) Sou capaz d perdoar um erro ( )

23) Criticou em particular e elogio publicamente( )

24) Coloco-me no lugar do outro ( )

25) Sou, enfim, um criador de qualidade de vida( )

AVALIAÇÃO

18. KANBAN

“É um sistema de controle de produçãocomandado através do uso de cartões, onde oque determina a fabricação de um novo lote é oconsumo das peças utilizadas pelo setor seguinte”.

KANBEN = CARTÃO, SÍMBOLO OU PAINEL

Sistema kanban = sistema de supermercado

18.1 OBJETIVO DO KANBAN

• Reduzir excessos de produção• Reduzir tempos ociosos• Reduzir fabricações indevidas

• Reduzir estoques• Puxar a produção

18.2 OBJETIVOS DA EMPRESA PARAAMBIENTE KANBAN

• Limpeza e arrumação• Máquinas em disponibilidade• Qualidade na fabricação• Troca rápida de ferramentas• Operador polivalente

• Automação de baixo custo• Produção em lotes pequenos

18.3 REGRAS PARAFUNCIONAMENTO DO KANBAN

01. é responsabilidade do cliente enviar as fichaspara seu fornecedor sempre que consumir um container (sem kanban, sem produção).

02. cada container cheiro deve ter sua ficha

kanban.03. cada container só pode ter um tipo de peçase deve conter a quantidade indicada naficha.

04. o consumidor deve buscar as peças econsumir as peças de um container de cadavez.

05. nunca fabricar peças sem que haja fichas noquadro.

06. não colocar fichas no bolso ou outro local

estranho, há perigo de extravio.

07. o único local de estoque é o supermercado.

18.4 COMO FUNCIONA O KANBAN

Funciona como uma prateleira desupermercado, onde um empregado repões osespaços vazios, na medida que os clientes levama mercadoria ou uma caixa d’água onde umatorneira bóia permite a entrada da água na

medida que a água for consumida ou como o gásde cozinha, quando esvaziou um botijão,

PUXAR

A PRODUÇÃO

KABAN

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passamos a consumir o segundo, durante essetempo precisamos repor o primeiro.

18.5 KANBAN ORDEM DEFABRICAÇÃO

É o kanban mais usado máquinas, linhas ecélulas que fabricam vários tipos de peças e éformado por um conjunto de painel/fichas esupermercado.

O painel possui um cabeçalho onde constamo nome e o código das peças bem como o totalde caixas ou lotes de transferência e o númerodo quadro. O restante do painel é dividido entreas cores verde, amarelo e vermelho. As fichascolocadas nos pregos da área verde, indicam aexistência de caixas vazias que ainda nãoprecisam ser completadas. Existe estoque

correspondente aos pregos das cores amarelo evermelho. As fichas colocadas nos pregos daárea amarela, indicam a necessidade dereposição (ponto de reposição). As fichascolocadas nos pregos da área vermelha, indicamestoque crítico, é o estoque mínimo necessárioque será consumido enquanto o novo lote estasendo aprontado, por isto todas as providênciasdevem ser tomadas para que o cliente não parepor falte de peças.

18.6 BENEFÍCIOS

• DESBUROCRATIZAÇÃO• CONTROLE VISUAL• REDUÇÃO DO ESTOQUE• MAIOR DISPONIBILIDADE DE ÁREA• MAIOR INTERGRAÇÃO ENTRE OS

FUNCIONÁRIOS• OTIMIZAÇÃO FLUXO DE MOVIMENTAÇÃO• ELIMINAÇÃO DE CONSTANTES FALTAS DE

MATERIASL• REDUÇÃO DE CONTAINERS• PRODUÇÃO DE ACORDO COM A DEMANDA

• ORGANIZAÇÃO• UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA POR OUTRAS

 ÁREAS:• MANUTENÇÃO• FERRAMTARIA• ALMOXARIFADO•  REDUÇÃO DE SUCATAS

KANBAN

01. Kanban não é inventário “zero”.02. Kanban e Just in Time não são sinônimos.03. Você pode produzir o Kanban em qualquer 

momento e com qualquer nível de estoque.

04. Se você não aproveitar o potencial doKanban, para identificar os problemas eaumentar a produtividade, você nãoutilizando totalmente o sistema Kanban.

05. O tamanho do seu inventário é o tamanho dasua incapacidade de resolver problemas.

06. é uma miopia introduzir o Kanban com opropósito de não ter problemas.

07. Os problemas de programação e controle daprodução desaparecerão,. Mas surgirãooutros tipos de problema , procure eliminar as causa e não culpar o Kanban pelosproblemas.

08. Kanban exige maior flexibilidade.

09. Kanban é simplicidade e controle visual.

10. O ponto principal do Kanban é por ordem nochão de fábrica.

11. O objetivo inical do Kanban é mostrar ondevocê tem problema (set up, gargalos,qualidade, manutencão, lau-out).

12. O objetivo final do sistema kanban é acabar com os kanbans.

19. JUST-IN-TIME

Surgiu no Japão, na década de 70.

Buscavam um sistema de administração quepusesse coordenar a produção coma demandaespecífica, com o mínimo de atraso.

19.1 FILOSOFIA

Produção sem estoques; Eliminação de desperdícios; Manufatura de fluxo contínuo; Esforço contínuo na resolução de problema; Melhoria contínua dos processos.

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19.2 FIM DOS DESPERDÍCIOS EMELHORIA CONTÍNUA

 Desperdício de superproduçãoHábito de produzir antecipadamente à demanda.

 Desperdício de esperaMaterial que está esperando para ser processado, formando filas que garantem altastaxa de utilização dos equipamentos.

 Desperdício de transporteDistância a serem percorridas pelo material aolongo processamento (????).

 Desperdício de processamentoProcessos sem questionamento

 Desperdício de movimentoPresentes em todos os processos.

  Desperdício de produzir produtosdefeituososFalta de controle de qualidade.

 Desperdício de estoqueExcesso de estoque significa desperdício deinvestimento.

19.3 METAS

Zero defeitos;Tempo zero de preparação; Estoque zero; Movimentos zero; Quebra zero; Lead time zero; Lote unitário (uma pessoa)

Outras características da administração das

linhas de produção noS sistemas JIT são:

Ênfase na manutenção preventiva dosequipamentos procurando minimizar a ocorrênciade paradas não previstas, reduzido anecessidade de estoques entre os postos detrabalho, tão usuais nas linhas tradicionais.

Layot em forma de U. colocando as pastas detrabalho bastante próximos entre si, evitando anecessidade de equipamentos caros demovimentação de materiais, sujeito a quebras elimitam a flexibilidade das linha.

Célula de manufatura com seis máquinas operadas por doisoperadores

Utilização de equipamentos menores, maisflexíveis, em geral desenvolvidas pela equipe deengenharia da fábrica, de manutenção simples,podendo-se agregar novas unidades para ajustar a capacidade à demanda.

19.4 ELEMENTO HUMANO

Ênfase no trabalho de equipe Participação e envolvimento na mão-de-obra

19.5 CONTROLE DE PRODUÇÃO

Sistema Kanban

19.6 VANTAGENS

Custo;Qualidade; Flexibilidade; Velocidade; Confiabilidade.

19.7 QUALIDADE TOTAL

Controle do processo; Visibilidade da qualidade; Disciplina da qualidade; Paralisação das linhas; Correção dos próprios erros; Inspeção 100%; Lotes pequenos; Organização e limpeza da fábrica; Excesso de capacidade; Verificação diária dos equipamentos.

19.8 FORNECEDORES

Procurar fornecedores próximos. Motivo: a

distância exige lotes de transportes volumosospara não tornar elevados os custos de frete.

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20. EMPREENDEDORISMO

  A pouco mais de três anos da virada doséculo, a economia mundial parece ter ingressado definitivamente na era do “fim do

emprego”. A era da globalização traz mudanças queatingem todo o planeta e devem ser consideradas. É a partir dessas mudanças quesurgem as tendências que influenciam oambiente das empresas e das pessoas.

Reestruturações industriais, aumento daautomação em todos os ramos, reengenharias,terceirizações e mudanças tecnológicas juntam-se para ampliar o número de desempregados.

  Apesar desse panorama preocupante,muitas pessoas estão encontrando o que fazer e

também têm conseguido ganhar mais do quequando possuíam emprego com carteiraassinada.

Que nunca sonhou em ser dono do seupróprio negócio? Este sonho está sendo cadavez mais considerado pelas pessoas.

E qual é o caminho para se realizar estesonho?

O caminho par isto passa pela montagem deum negócio próprio, pela disposição de correr riscos e pelo investimento no capital humano.

Diz-se que empresários “nascem”, “não sefazem”, entretanto, temos a firme convicção deque eles podem ser desenvolvidos e que opotencial empresarial é uma qualidade muitocomum entre e a população em geral.

Saber conviver com o risco e tirar proveitodas oportunidades talvez sejam ascaracterísticas mais presentes da atividadeempresarial, o que define realmente o perfil doempreendedor.

Empreendedor  não é simplesmente oproprietário de um negócio (empreendimento),

mas sim aquele que consegue visualizar oportunidades, onde os “outros”, só vêemproblemas.

Mas, para realizar este sonho, sem sofrer em demasia, devemos ter cautela!

  Antes de investir recursos e energia numnovo negócio é preciso descobrir quais são ossetores com chances de crescimento nomercado.

Estar em sintonia com as transformaçõesmundiais é um passo na busca deoportunidades.

  Acompanhar as novas necessidades doscliente é fundamental para identificar osmelhores empreendimentos.

Pessoas com esse perfil estão formando“uma camada emergente de empreendedores

com elevada independência, autoconfiança epoder de liderança”.

20.1 COMEÇO DO SUCESSO

Por que desenvolver um negócio próprio

Muitos fatores motivam as pessoas aabrirem um negócio próprio. Os mas comunssão:

• vontade de ser independente, “mandar noseu próprio nariz”, se o patrão em vez de

empregado;• ganhar mais dinheiro;• dedicar mais tempo à família;• sair da rotina, ma mesmice, realizar 

outras coisas;• provar/testar sua capacidade;• desenvolver algo novo par si mesmo e

para a sociedade.

Montar um negócio próprio é um sonhoacalentado por muitas pessoas mas, esta

decisão exige alguns cuidados e sacrifícios quemuitos não estão dispostos a fazer:

•  A maioria dos empresários trabalha de 12 a15 horas diárias no seu negócio, ao invésde 8 horas, como empregado;

• Raramente tiram férias. Quando acontece épor poucos dias.

• Sua tão propalada necessidade deindependência, de ser dono do seu nariz,tornar-se algo muito relativo quando se

observa a dependência aos fornecedores,bancos, clientes, funcionários, governo, etc.Seu patrimônio pessoal fica comprometidocom as operações da empresa, comgarantia a um empréstimo feito;

• Sua vontade de ganhar muito dinheiroesbarra numa palavra definitiva:competência. A intenção apenas não ésuficiente. É necessário que o empresáriodemonstre a capacidade de gerir seunegócio com efetividade.

  A decisão de entrar no mundo empresarialexige que alguns problemas sejam resolvidos,

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pois não são raros os casos de fracassos econseqüentes frustrações pessoais provocadospela falta de informação e conhecimento que vãodirecionar o seu ímpeto e transformar suavontade em força produtiva e realizações

concretas.

20.2 CARACTERÍSTICAS DOEMPREENDEDOR DE SUCESSO

Muitas são as características que fazem daatividade empresarial um sucesso:

20.2.1 CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS

É a capacidade de enfrentar desafios, detentar um novo empreendimento, de optar por ser empresário ao invés de assalariado, dearriscar seu patrimônio e de outros em busca darealização de seus ideais.

20.2.2 SENSO DE OPORTUNIDADE

É a capacidade de identificar no mercadopossibilidades de seus atuais e/ ou futurosclientes. É estar constantemente ligado no queacontece à sua volta, identificando momentospropícios para iniciar coisas novas.

20.2.3 LIDERANÇA

É a capacidade de usar o poder de influênciano sentido de solucionar os problemas dossubordinados na execução de suas atividades. Écriar a cultura da organização (modo de se fazer as coisas) voltada para o cliente, onde o clima demotivação permita que as pessoas trabalhemsatisfeitas.

20.2.4 FLEXIBILIDADE

É mudar tudo, se for preciso. Se os clientesnecessitarem, o empresário é capaz de alterar com rapidez os produtos, serviços, métodos detrabalho, processos, políticas empresariais ou oque for necessário, para adaptar suaorganização às mudanças do ambiente.

20.2.5 PERSISTÊNCIA

É a capacidade de definir e manter o

direcionamento de sua empresa rumo aosucesso, apesar das dificuldades encontradas. É

a persistência pelo ideal, pelos objetivos a que epropõe, superando os obstáculos do caminho.

20.2.6 VISÃO GLOBAL DA ORGANIZAÇÃO

Ver a organização como processo desatisfação das necessidades do cliente, empermanente interação com o meio onde atua.Para atender bem os cliente externo énecessário que os clientes internos, empregadose colaboradores, estejam também satisfeitos.Visão global requer bom entrosamento com osfornecedores e uma “política de boa vizinhança”com a comunidade.

20.2.7 ATUALIZAÇÃO

É a capacidade de aprender mais e maissobre coisas relacionadas à organização, seusclientes, fornecedores, parceiros, concorrentes,funcionários. É ter sede de conhecimento, desaber que sempre existirão coisas a entender sobre seu negócio.

20.2.8 ORGANIZAÇÃO

É compreender que os resultados a alcançar precisam ser obtidos por meio da aplicação dosrecursos de forma lógica, racional e organizada.É definir onde e como chegar, garantir aexecução do planejado, avaliar e corrigir desvios.

20.2.9 ESPÍRITO INOVADOR

É a capacidade de possuir sempre váriasidéias em andamento, umas em fase de estudos;outras em vias de execução; algumas apenas emprospecção. O importante é transformar as idéiasem fatos concretos e dinâmicos, que garantam apermanente evolução da organização.

20.2.10 CRIATIVIDADE

Conceber idéias e soluções novas semtemer o fracasso, de forma a interagir concretamente na realidade, identificando a raizdos problemas, desafiando, assim, as leisconvencionais da antiga ordem, gerandoalternativas objetivas, na obtenção do sucessodesejado.

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20.2.11 SAIBA UM POUCO MAIS

Características de comportamento empreen-dedor 

Conjunto de Realização

Busca de Oportunidades e Iniciativa

• Faz as coisas antes de solicitado ou antesde forçado pelas circunstâncias

•   Age para expandir o negócio a novasáreas, produtos ou serviços

•   Aproveita oportunidades fora do comumpara começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos,local de trabalho ou assistência

Persistência

•  Age diante de um obstáculo significativo•   Age repetidamente ou muda de

estratégia, a fim de enfrentar um desafioou superar um obstáculo

•   Assume responsabilidade pessoal pelodesempenho necessário ao atingimentode metas e objetivos

20.3 AS DIFICULDADES NOS

NEGÓCIOSFatores a serem considerados na escolha de

um negócio

Promoção do Negócio

Como empresário, você deve vender trêscoisas: você mesmo, sua empresa e seuproduto. A seguir, estão listadas algumassugestões de empresários que são também bonspromotores:

Promova a Si mesmo

• Mantenha uma boa aparência pessoal.• Estabeleça seu negócio na área onde

você mora.• Participe dos grupos locais de negócios,

cívicos, políticos e religiosos.

Promova sua Empresa

• Entenda claramente os propósitos e

objetivos de sua empresa. Procurepersonificar a empresa e descreva em 25palavras ou menos “que” é a empresa.

• Desenvolva uma imagem corporativa:logotipo, nome da empresa e nome doproduto.Escolha um nome curto para a empresa,que se soe bem e que precise ser ouvido

apenas uma ou duas vezes para ser lembrado.• Escolha uma imagem gráfica para apoiar 

o nome do seu produto e o logotipo noscartões de visita e nos impresso paracorrespondência. A imagem deverepresentar o objetivo do negócio.

• Conscientize seus empregados de queeles representam sua empresa, nãoapenas através da comunicação escritamas também no telefone, nas visitas devendas, etc.

•  Assegure-se de que seus clientes sejaminformados quando você ampliar sua linhade produtos ou serviços.

• Verifique como você é visto no mercado.Crie mensagens que associem você eseu produto frente aos clientes. Descubracomo seu concorrente é visto.

Promova seus produtos ou serviços

• Faça um plano promocional para curto e

longo prazo. Determine seus objetivos efaça o plano sucinto, específico, realista efácil de ser avaliado.

•  Avalie regularmente os resultados. Retireou modifique qualquer coisa que nãoesteja funcionando.

• Seja criativo na promoção: estabeleça umtema, padronize seu formato, utilize umamensagem e enfatize os benefícios paraseus clientes.

• Leia, mantenha-se atento; escute seus

clientes, e aprenda com eles.• Se um item que você normalmente vendeestá em falta, ofereça um similar.

•  Apóie seus produtos ou serviços com umexcelente serviço ao cliente.

• Participe de feitas comerciais.• Utilize pequenos brindes promocionais

como fósforos, canetas, etc. Isto mantémpresente o seu nome ou o seu produto  junto às pessoas para quem você desejavender.

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20.4 PROBLEMAS COMUNS AO SEINICIAR UM NEGÓCIO

Os problemas que afligem ou desafiam osempresários de pequenos negócios são

ilimitados. Eles variam desde motivação pessoal,família, empregados e sócios, até fluxo de caixa,fornecedores e impostos. Uns são mais comunsque outros. Alguns dos problemas mais comunsestão listados a seguir:

 Atrasos nos processos de licenças e outrasaprovações governamentais. Freqüentemente, oempresário não está ciente das regras eregulamentos e, muitas vezes, os atrasos sãoinevitáveis.

Os impostos causam infindáveispreocupações e problemas para muitos

pequenos empresários. Eles freqüentementetrazem problemas para si mesmos e para suasempresas, tanto por evitar quanto por evadir impostos, mais por ignorância do que por malícia. Entretanto, as altas taxas de impostostêm levado alguns pequenos negócios para aeconomia informal.

 A definição dos preços é um problema tantopara novos negócios quanto para os que já estáestabelecidos, mas o novo empresário não temnem a experiência nem a segurança de

determinar preços corretos. Muitos nãoentendem a relação entre o preço e o mercado econsideram a definição dos preços como umafunção de contabilidade, quando na verdade éuma função de markentig.

Um fluxo de caixa negativo é motivo dofracasso de muitos negócios. Novos empresáriosdeveriam ter consciência da importância de seter projeções atualizadas e precisa de fluxo decaixa com freqüência, mas muitas vezes elesnão têm.

 A falta de financiamento é, sem dúvida, um

grande problema. Na maioria da vezes, os novosnegócios estão descapitalizados; geralmentecom pouco ou nenhum capital de giro. Às vezes,podem obter financiamentos que não conseguempagar e acabam obrigados a usar seus lucrospara saldar as dívidas.

Vender ou não vender é a causafundamental de muitos problemas. A maioria dosempresários tende a se interessar mais pelodesenvolvimento do produto do produto do quepelo marketing. Consideram que as vendas sãoproblema de outras pessoas; não deles.

Freqüentemente, situações familiares oudomésticas desencorajam os novos empresários.

Uma esposa pode não gostar das longas horasque o negócio exige. O proprietário do negóciopode ressentir-se da falta de entendimento eapoio familiar.

Uma série de problemas é de competência

da administração e um dos mais difíceis é o dopessoal – seleção, contratação, treinamento esupervisão. Um erro comum é contratar alguémsem conhecimento prévio do que exatamentevocê quer que ele faça. O treinamento de novosempregados é um item de alto custo que osproprietários de negócios muitas vezes aopercebem claramente. Administração significaconseguir que os outros façam as coisas, masuma supervisão e motivação adequadas sãohabilidades que levam anos par se aprender.

Um problema comum nos negócios é o de

manter registros deficientes. A ausência deregistros não é causa das dificuldades, mascontribui para a incapacidade do empresário dever antecipadamente a direção em que está indo.

  A falta de planejamento é uma das razõesmencionadas com mais freqüência para ofracasso dos negócios. Homens de negócios,particularmente os proprietários únicos ou depequenos negócios, estão geralmente tãopreocupados com as crises diárias que não têmnem mesmo tempo ou tendência para planejar eantecipar o futuro.

Outro problema para o pequeno empresárioé o de controle inadequado de estoque. Uma vezque o inventário absorve dinheiro, sempreescasso nos novos e pequenos negócios, elepode contribuir para sérias dificuldadesfinanceiras. Deve-ser dar especial atenção àrenovação em relação aos requisitos de comprae entrega relacionados.

Um conceito errôneo de um produto podeabalar profundamente as vendas e asobrevivência de uma pequena empresa. Ummau produto ou serviço é particularmentedestrutivo para os novos negócios. A seleçãocorreta do produto requer uma análise cuidadose pesquisa de mercado.

Muitos pequenos negócios são afetados por problemas com sócios, co-fundadores emembros da equipe. Embora algunsempreendimentos possam ter uma maior chancede sobreviver com sócios do que sem eles,sociedades provocam desavenças, disputas eseparações. Como trabalhar efetivamente emequipe é, portanto, uma questão de vital

importância.

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20.5 SAIBA UM POUCO MAIS

As dificuldades que vamos enfrentar 

 A grande maioria das empresa criadas é demicro e pequeno porte. Entre as diversas

dificuldades enfrentadas, destacam-se:

Modelo Econômico

  Ao contrário das grandes empresas, asMicro e Pequenas empresas têm menor influência na formulação do modelo econômicodo país.

Dificilmente os dirigentes consultam ospequenos empresários quando traçamprogramas de governo. Geralmente os técnicosmigram das grandes empresas privadas secarregam os paradigmas adquiridos.

Marginalização

Em decorrência da menor representatividade, as micro e pequenasempresas têm muita dificuldade de se enquadrar nos modelos de desenvolvimento criados, maisvoltados para as grandes empresas. Vez por outra, os governos criam mecanismos de apoioàs micro e pequenas empresas, com o intuito denão permitir o desaparecimento destas

Organizações.

Oligopólios

Grandes setores da economia nacional sãooligopolizados; três ou quatro grandes empresasdividem o mercado entre si, dominam a melhor fatia, e deixam às organizações de menor porte oque a elas não interessa – o que poderepresentar oportunidades.

Isolamento

Enquanto grandes empresários trabalham demãos dadas, os pequenos vêem os concorrentesapenas como ameaças, jamais comooportunidades. Esta visão ultrapassada dificultaas associações de pequenas empresas comorganizações similares.

Individualismo

O pequeno empresário é resistente à idéiade sociedade, o que seria uma forma defortalecer a organização em termos de capital, de

gerenciamento ou em capacidade técnica.Repartir o poder quase sempre se torna

complicado. Quando existe a sociedade, écomum se ver um sócio dominar o outro,acumular capital para comprar a outra parte.

Centralização

Desprovido de eficientes instrumento decontrole, o empresário assume postura dedesconfiança e medo. Acha que pode estar sendo enganado pelos empregados. O climacriado impede a participação, a iniciativa e adivisão de responsabilidade entre osfuncionários. O empresário se torna refém dossubordinados e a tendência é a perda daqualidade.

Dependência

  A baixa disponibilidade de recursos podeprejudicar as relações comerciais com asgrandes empresas. Se não houver visão deparceria, as pequenas perdem o capital para asgrandes, quer nas transações de compra (por conta de volumes reduzidos, prazo depagamentos, etc.) quer nas vendas, quandograndes quantidades são demandadas a baixocusto unitário.

Capitalização

Outra grande dificuldade é a escassez decapital nas micros e pequenas empresas, pelafalta de linhas de financiamento. O pequeno noempreendedor tem garantido apenas seu capital,normalmente acumulado em anos de poupança,indenizações trabalhistas, heranças outrabalhistas, heranças ou outras forma de ganhoesporádico. Modernizar e desenvolver a empresatorna-se um grande desafio.

Fonte: PROGRAMA EMPRETEC / SEBRAE / MANAGEMENT SISTEMS INTERNATIONAL.

20.6 CONHECENDO O MERCADO

A divisão dos mercados

No mundo todo, os mercados estão sedividindo. As organizações cada vez mais estãose concentrando em mercados-alvos menores. Ofenômeno tem por base a tendência dasorganizações mudarem o foco de sua atençãopara o consumidor tem sempre razão.

Hoje, as linhas de montagem das empresasestão individualizando os produtos, criando

muitas versões diferentes para atender ao gostoparticular do consumidor.

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  A divisão de um mercado em pequenossegmentos pode ser entendida se pensarmosnas mudanças ocorridas na sociedade: mãesque trabalham fora, lares de solteiros, mulheresprofissionais, criança que ficam em casa

sozinhas, enquanto os pais trabalham etc.  A redivisão dos mercados criouoportunidades que precisam ser exploradasseparadamente, com estratégia própria. Osmercados de “massa” estão desmoronando. Oque os clientes de hoje querem são produtos eserviços criados especialmente para eles.

Como futuro empreendedor, você obterásucesso entrando num mercado com váriasempresas estabelecidas, se:

• tiver um alvo específico no mercado emque vai atuar, ao invés de querer atingir todos os segmentos de clientes, como seeles tivessem as mesmas necessidades.Nenhum produto, nem o seu, pode ser tudo para todos os consumidores.

• estabelecer comunicação direta efreqüente com seus clientes, coletandodados, solucionando problemasapontados por eles, desde a criação desua empresa.

•tornar-se o maior defensor da voz docliente em seu negócio. No futuro, todosos ouros colaboradores que você admitir seguirão o seu exemplo e a empresaestará permanentemente voltada para ocliente, garantido assim sua sobrevivênciae desenvolvimento.

20.7 NICHOS DE MERCADO

  A divisão dos mercados em seguimentomenores, onde se concentram consumidores

com necessidades semelhantes, recebe adenominação de “nicho de mercado”. A procurade nichos específicos no mercado onde pretendeatuar pode proporcionar ao futuro empresário:

• volume de vendas maior, pois a soma dasvendas para diversos nichos específicostende a ser maior do que na abordagemdo mercado como um todo, porque seoferecem produtos/ serviços compatíveiscom as necessidades específicas de cadagrupo de clientes.

• aumento da vantagem competitiva emrelação aos concorrentes, uma vez que o

conhecimento profundo dos nichos e oestabelecimento de estratégiasespecíficas tornarão a empresa mais fortedentro daquele nicho, que qualquer outra.

• melhor utilização dos recursos disponíveis

e tão escassos para uma empresa queinicia suas atividades e não dispõe derecursos suficientes para competir comempresas já estabelecidas, no mercadocomo um todo.

• garantia de sobrevivência no mercado,tão necessária às empresas que iniciamsuas atividades. Os clientes sempretendem a recompensar com a fidelidade,as organizações voltadas às suasnecessidades.

Segmentar o mercado em nichos é o grandedesafio do futuro empreendedor. Onde procurar pelos nichos?

Fonte 1: Consumidores de maior peso nomercado

Certamente existirá uma pequenaquantidade de clientes que compra uma grandepercentagem de produtos/serviços em seu futuromercado.

Fonte 2: Consumidores de menor porte

Priorize os que compram mais, mais nãoignore os que compram menos. É onde se pode,com menor investimento, aumentar o volume devendas.

Fonte 3: Clientes que estão aumentando ascompras

Se, de repente, alguns clientes começarem acomprar mais produtos/serviços em seu futuromercado, procure saber quem e por que e talvez

descubra novas oportunidades.Fonte 4: Clientes que estão diminuindo ascompras

  Às vezes, pequenas mudanças nosprodutos/serviços disponíveis farãoconsumidores voltarem a comprar mais. Épreciso saber quem e por quê.

Fonte 5: A localização de seus clientes

 A localização de seus clientes é importantefonte de informações. Seja por região,comunidade urbana versus rural, por cidade,código postal ou até por quarteirão.

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Fonte 6: Clientes que são mais lucrativos

  A quais clientes sua futura empresa podeservir obtendo maior retorno?

Fonte 7: Clientes que têm sensibilidade apreços

 Alguns clientes têm diferentes sensibilidadesa preços. Isto pode revelar alguns nichos.

Fonte 8: O que é de valor para seus futurosclientes

É possível que os clientes tenham diferentesmotivos de compras. O que eles mais valorizamno produto/serviço é a orientação segura para o

sucesso.

Fonte 9: A freqüência de compra dos clientes

  Alguns clientes compram todo dia; outros,uma vez por semana. Talvez alguns delesesporadicamente. É possível transforma-los emcompradores freqüentes?

Fonte 10: A comunicação que mais atinge osfuturos clientes

Descubra os melhor meio de comunicação eos argumentos que possam convencer o cliente.

Fonte 11: Quem decide a compra

Nem sempre quem faz a compra é quemdecide. É necessário conhecer quem decide pelaaquisição ou não dos produtos/serviços.

Como se pode notar, a utilização dasegmentação do mercado em nichos ajuda aconhecer melhor e a satisfazer às expectativasdos clientes.

  Além das fontes citadas anteriormente,pode-se ainda citar os seguintes nichos:

• Família;• Crianças;•  Adolescentes;• Pais;• Gente que mora sozinha;•  Avós;•

Idosos;

• Famílias com filhos do casamentoanterior;

• Pessoas em boa forma;• Pessoas fora de forma;•  Ativistas;

• Poupadores;• Classe alta, média e baixa;• Mulheres trabalhadoras;• Estudantes;• Empresários;• Pessoas em busca de diversão;• Donas-de-casa; etc.

20.8 COMO CONHECER O MERCADOE ATINGIR SEUS CLIENTES

Marketing é fazer seus produtos chegaremaos clientes que pagarão pelos mesmos egeralmente retornarão para comprar. A chavepara um marketing efetivo é a combinação de umproduto ou serviço com o mercado e o cliente.Esta combinação implica consideraçõesrelacionadas ao produto, preço, local epromoção.

Produto

Um negócio não vende um produto ouserviço, mas sim um benefício ao cliente. Osbenefícios podem ser entendidos em função dotempo e energia economizados, conveniência,preço e satisfação do cliente.

Preço

O que você deve cobrar por seu produto ouserviço está diretamente relacionado com osbenefícios que os clientes imaginam obter e como que eles podem pagar. Obter clientes quevalorizem mais o seu produto lhe permitirá cobrar mais. Cobrando mais, obtém-se mais lucro. Umcliente que está convencido dos benefícios doproduto e de seu valor é um candidato ideal paraum pagamento rápido e para repetir o negócio,se satisfeito. A chave para encontrar estesvaliosos clientes reside na sua habilidade deidentificar um segmento no mercado queatualmente ninguém está atendendo ou o está demaneira insatisfatória.

Local

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O local apropriado não é necessariamenteonde está o cliente. Para um varejista, o local éum pré-requisito fundamental para o sucesso.Para os fabricantes, pode ser mais convenienteestarem localizados mais próximos de seus

fornecedores do que de seus clientes.Dependendo de sua natureza, as empresasprestadoras de serviço podem estar próximas oudistantes de seus clientes.

  A combinação do local do negócio e dosclientes é uma decisão estratégica crucial para amaioria das empresas. Se o local onde você seestabelecer não fizer nenhuma diferença para ocliente ou o fornecedor, poderá optar por localizar-se onde quiser, em zonas maiseconômicas e que estejam de acordo com o seunegócio.

Promoção

Promoção é fazer o seu consumidor-alvoficar informado sobre seu produto ou serviço. Apromoção pode variar desde uma apresentaçãomultimídia até o envio de material informativopara um número reduzido de clientes potenciais-chave. Para empresas iniciantes, uma promoçãoem grande escala pode significar desperdício. Osegundo método pode ser bem mais efetivo.

  A promoção não precisa ser cara. Por 

exemplo, na fase inicial de uma empresa voltadaà prestação de serviços, os contatos pessoais eas visitas podem ser mais eficazes. No setor varejista, a combinação cuidadosa depropaganda paga nas áreas de operação, juntamente com impressos e publicidade gratuitana comunidade será geralmente a mais lucrativa.Para um fabricante, uma literaturacuidadosamente preparada e visitas efetivasgeralmente causam maior impacto.

É também importante ver como seusconcorrentes atuam. Como a indústria ou o grupovarejista ou de serviços com quem você estácompetindo faz com que seus clientes saibam oque será disponível? Você pode fazer melhor?Você precisa saber tanto sobre o seu mercadoquanto eles. Verifique todos os detalhes e, então,adapte o que você gostaria de fazer aos seusrecursos disponíveis.

20.9 PESQUISAR OS CLIENTES:QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA

Os clientes são a fonte mais importante deinformações com que as organizações podem

contar, notadamente aquelas em processo decriação. É a oportunidade de definir suaestratégia de entrada no mercado, a partir doestabelecimento do contato com os futurosclientes, coletando dados que servirão de

orientação para o sucesso.Para uma empresa em formação, os futuros

clientes são os atuais clientes de seusconcorrentes. Estabelecendo contato com osfuturos clientes, o empreendedor pode identificar não só o que é importante para o cliente, bemcomo qual é o seu grau de satisfação com osprodutos/serviços e o atendimento disponíveis nomercado.

  A partir dessas informações é possívelconhecer os pontos fortes e fracos dos

concorrentes, estabelecer uma diferenciação dosfuturos produtos/serviços e atendimento, econseguir a vantagem competitiva necessáriapara que os clientes troquem de fornecedor.

Aprenda com os Concorrentes

Embora muitos considerem os concorrentescomo ameaças, os empresários de sucessoencaram os concorrentes como oportunidades.Eles podem dar ao futuro empreendedor liçõessobre como dirigir uma organização, que

produtos/serviços e atendimentos ofertar, bemcomo o que deve ser evitado.

O aprendizado com os sucessos e fracassosdos concorrentes é denominado benchmarking,e deve ser amplamente utilizado pelo futuroempreendedor como estratégia para ampliar seus conhecimentos sobre o mercado ondepretende atuar e como se relacionar com clientese concorrentes.

Devido à interação existente entre as forçasde mercado, cada ponto fraco dos concorrentesrepresenta oportunidade para os outros. Por outro lado, os pontos fortes dos concorrentessignificam ameaças às outras organizações queatuam no mercado, o que, em última análise, serelaciona à satisfação dos clientes.

Estabeleça Parceria com os Fornecedores

Para que uma organização entregue 100%de qualidade a seus clientes, faz-se necessárioque produza 100% de qualidade em todo oprocesso, desde a seleção dos insumos até aprodução e o atendimento.

O impacto que os fornecedores podemcausar numa empresa não se prende apenas ao

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montante de recursos financeiros investido emcompras, mas abrange a qualidade daquilo quese adquire.Para uma empresa em fase de implantação asdificuldades com os fornecedores tornam-se

críticas, notadamente para as MPEs, em funçãodos aspectos mencionados no Módulo 1.  A estratégia adequada para vencer esses

obstáculos é estabelecer um processo deparceria com os fornecedores, desde a criaçãoda organização. Tanto a falta quanto o excessode suprimentos causam conseqüências noscustos e na qualidade.

E necessário que o futuro empresário, desde  já, tenha uma relação de confiança mútua,necessária à eliminação do relacionamentotradicional, caracterizado como uma disputa

entre adversários. A desconfiança de que osfornecedores estão tendo lucros fantásticos àcusta dos clientes e vice-versa, é postura quedificulta o estabelecimento de parcerias. Umaestratégia adequada envolve:

• estabelecimento de relacionamento debenefício mútuo, a longo prazo;

• definição de uma quantidade menor defornecedores; pois relação de parceriaenvolve tempo e se torna impossível paraum número grande de fornecedores, alémdisso provoca desvantagem relativa novolume de compras;

• escolha de fornecedores com produtos demelhor qualidade, pois todo o processode ofertar 100% de qualidade ao clientedepende disso.

20.10 SEU DIFERENCIAL NOMERCADO

Você faz a Diferença

Oferecer “aquele algo mais” é o novo desafiopara quem já conhece os riscos do negócioescolhido, tem planos pra minimiza-los e definir melhor o segmento de mercado onde atuar.

Leve em consideração que a concorrênciaestá no mercado há mais tempo e conquistouconsumidores com os preços e a qualidade queoferece. Chegou a hora de atrair a preferênciadesses e de novos clientes, desde que vocêestabeleça diferenciais vantajosos nosprodutos/serviços que colocará no mercado.

Conheça agora as estratégias dediferenciação para se destacar dos concorrentesno atendimento, na comunicação, nos preços,

nos produtos/serviços, onde quer que isso sejaimportante para a satisfação total dos clientes.

 A faca e o queijo estão em suas mãos.Que é o Valor para os Clientes?

Os clientes esperam que uma nova empresasatisfaça suas necessidades e expectativas. Por isso avaliam a relação que estabelecem com asempresas em duas dimensões:

• Qualidade do produto/serviço – o queobter?

• Qualidade do atendimento – como obter?

Quando avaliam a qualidade doproduto/serviço procuram os aspectosintangíveis:

• preço;• prazo de entrega/execução;• prazo de pagamento;• tipo de embalagem

(apresentação/aparência);• durabilidade;• localização (instalações físicas);• diversidade de modelos, etc.

Quando avaliam a qualidade do atendimento

preocupam-se com aspectos intangíveis,como:

•  presteza: desejo da empresa de ajudar ocliente e fornecer-lhe pronto serviço;

•  competência: capacitação dos recursoshumanos e tecnológicos.

•  cortesia: educação, respeito,consideração e cordialidade do pessoalque lida com o cliente;

•  confiabilidade: transmissão de confiançae honestidade no trato com o cliente;

•  segurança: sigilo, confidencialidade nosnegócios, segurança pessoal, segurançado patrimônio;

•  facilidade de acesso aos fornecedores,produtos e serviços: facilidade decontato pessoal;

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•  comunicação: manter o clienteinformado em linguagem compreensível,fornecendo instruções de uso adequadodos produtos, manuais, etc.;

•  adaptabilidade: capacidade de resposta

a situações não previstas;

•  imagem: visão ou conceito formadosobre a empresa.

Para que uma organização dê aos seusclientes aquilo que desejam e esperam, énecessário que conheça a importância de cadaaspecto do produto/serviço e atendimento, naótica do cliente.

20.11 FAZER DIFERENTE, EIS AQUESTÃO

  Agora que já escolheu o seu negócio,conhece os riscos e se preparou com um planode ações capaz de transformar ameaças emoportunidades, a questão é: produzir igual aosconcorrentes ou diferenciar seusprodutos/serviços e atendimento. A última opçãopode lhe garantir um significativo diferencial nacompetição com a concorrência.

Lembre-se de que está chegando nummercado já habitado pela concorrência, quecertamente tem um passado de serviçosprestados à clientela; que seu grande desafioserá o de conquistar boa parte dessa clientelapara o seu negócio. Se pensa assim, a estratégiaadequada é mesmo diferenciar.

Diferenciar significa satisfazer os clientesmelhor que os concorrentes. A diferenciaçãopermite ao cliente descobrir razões para preferir seu produto/serviço, acima de qualquer outra

opção oferecida pelo mercado.

 A questão básica se resume em “Como fazer seu futuro produto/serviço destacar-se dos outros  já conhecidos e aceitos pelo mercado”. RobertLinneman e John Stanton, no livro “Marketing deNichos” (Editora Makronn Books) afirmam que asaída é a combinação de uma ou maisestratégias de diferenciação, ou seja:

• diferenciar os produtos/serviços;• diferenciar o atendimento ao cliente;• diferenciar através dos canais de

distribuição;

• diferenciar a comunicação;• diferenciar com uma estratégia de preços;• personalizar;É bom lembrar que nem sempre as idéias de

diferenciação estão no seu próprio setor. É útil

aprender com os outros ramos de negócios.  Algumas soluções sempre relacionadas àsnecessidades reais dos clientes podem ser:

• projetar seu produto/serviço pra outrosfins, até então não pensado pelaconcorrência;

• Adaptar-se a outras idéias ou criaçõessurgidas em outros ramos de atividades,mas que se prestam muito bem ao seunegócio;

• modificar o produto/serviço atual,mudando a cor, o movimento, o som, oodor, a aparência, o formato, ouquaisquer outras características,

• ampliar o que já existe, fazendo maisforte, mais longo, mais grosso, de maisvalor, ou outras formas;

• atenuar o produto/serviço, de maneiraque possa ficar menor, mais curto, maisleve, mais macio;

• substituir componentes, partes, de formaa estabelecer novos padrões, novos

traçados, outra seqüência, outroscomponentes;• reajustar quaisquer dos componentes,

padrões, seqüência, outros componentes;• inverter, ou seja, virar do lado do avesso,

fugir do convencional;• combinar fazendo mistura, liga,

agrupamento, combinar unidades,finalidades, atrativos, idéias.

20.12 BENCHMARKING: AFERRAMENTA FUNDA-MENTAL

Benchmarking é uma ferramenta poderosade ajuda a novos empreendedores. Ela estimulaa busca de novos e melhores padrões paraprodutos/serviços, atendimento, ou seja, ajuda aidentificar as melhores práticas então existentese como superá-las.

  Além de buscar a melhor prática ouinovação, ajuda a definir desempenhos realistas,metas e objetivos a serem ultrapassados por quem quer um diferencial competitivo,

significativo e duradouro. Pode-se fazer benchmarking em quase tudo; utilizar formasvariadas que vão desde a visita a uma empresa

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de reconhecida excelência, à pesquisa emrevistas especializadas, estudos acadêmicos,debates com consultores e especialistas, etc.

Importante é captar a inovação, a melhor prática. Tudo isso em benefício do cliente. Siga

os seguintes passos, para planejar bem obenchmarking.

• identifique, em primeiro lugar, o que vaiser objeto de benchmarking. Pode ser um produto ou serviço, um processo defabricação, de atendimento ao cliente, oumesmo um processo administrativo. Oimportante é ter um alvo bem definido;

• selecione organizações reconhecidaspela sua excelência, pelo alto padrão deseus produtos, serviços, atendimento ou

processos de qualidade reconhecida,tanto na sua região como fora do país.Não se esqueça de que estamos numaera de globalização;

• planeje o que observar, faça uma lista deverificação, contendo os itens importantesque possa ter à mão, checando durante oprocesso, se cumpriu tudo o que haviaplanejado;

• procure descrever o observado, de formaa construir um fluxo, com todas as etapas,em seqüência. Use o modelo defluxograma apresentado neste módulo;

• construa um plano de trabalho,objetivando programar a utilização dasinformações coletadas e sua conseqüentetransformação em algo concreto, a ser incorporado ao produto e ao processo.Caso contrário, todo esforço terá sido emvão;

• lembre-se de que mesmo aquilo que énovo precisará, no futuro, ser aperfeiçoado continuamente. Caso

contrário, em breve espaço de tempo setornará antigo.

Há um mundo de idéias novas para seexplorar. O importante é deixar a criatividade fluir sem censura. Livre-se dos velhos modelos epadrões. Não pense como a coisa é, mas comopoderia ser e sentirá a inovação chegando. Omais importante é sempre usar como base aquiloque é de valor para o cliente, absorvido dapesquisa realizada no módulo anterior. Já quevocê tem a matéria-prima, mãos à obra!

20.13 DESTAQUE SEUS PRODUTOS /SERVIÇOS DA CONCORRÊNCIA

Se o mercado de massa está setransformando num mercado de nichos, ou seja,está segmentado em clientes com necessidadesespecíficas, é possível planejar modificações noproduto base para que o mesmo se ajuste aessas necessidades.

É possível que o produto/serviço base sejaadequado ao nicho dos adolescentes, com umaabordagem moderna, ou de luxo para os adultos,ou mais resistentes para as crianças, a assim por diante.

Se o produto/serviço é consumido por váriosnichos de mercado é recomendável que sejamincorporadas modificações capazes decontemplar as necessidades peculiares a cadaum deles.

O grande desafio para quem inicia umnegócio é definir com acerto qual dos nichos seráo mercado-alvo ao qual o futuro produto/serviçodeve satisfazer. Uma vez com o pé firme nonicho adequado, o passo seguinte serádiferenciar o produto para os demais nichos

identificados.

20.14 COMO DIFERENCIAR OSPRODUTOS/SERVIÇOS:

• inicie a diferenciação pelo produto/serviçoque deverá ser o “carro chefe” do seufuturo negócio.

• identifique, com base na pesquisa feita  juntos aos clientes, as característicasimportantes do produto para os nichos demercado que você decidiu atender. Iniciepelo nicho mais promissor.

• identifique seus principais concorrentes edescreva com detalhes, como elesofertam ao cliente essa característica.

• Faça um benchmarking no mercado paracoletar sugestões de melhoria que sejamde valor para o cliente, queimando etapasno processo de criação. Lembre-se: não énecessário reinventar a roda.

• selecione as melhores idéias e inicie oprojeto do seu futuro produto/serviço.

Leve em conta que este deverá ser superior ao oferecido pela concorrência, a

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fim de garantir o diferencial competitivo eviabilizar sua entrada no negócio.

• utilizando o fluxograma, defina o fluxo doproduto/serviço a ser produzido, seguindoos passos do exercício “Fluxogramando

Processos”.• faça uma avaliação para assegurar que oresultado está adaptado às necessidadesdo nicho de mercado que você pretendeatingir. Caso contrário, corrija enquanto étempo.

20.15 SUPERE NA FORMA DEATENDER O CLIENTE

Seguramente 70% dos motivos pelos quaisum cliente muda de fornecedor não estão ligadosà insatisfação com o produto/serviçopropriamente dito.

  A informação é preciosa para quem estáquerendo iniciar um negócio, pois oferece umcaminho seguro para o estabelecimento deestratégias de diferenciação do atendimento, umponto crítico em qualquer negócio.

Um cliente pode sair satisfeito de umaempresa, mesmo não tendo conseguido aquiloque procurava; se o atendimento for dequalidade, certamente ele voltará a essa

empresa.Entretanto, caso tenha adquirido oproduto/serviço mas não esteja satisfeito com oatendimento, é bem possível que mude defornecedor.

Conhecer profundamente o atendimento queos concorrentes estão oferecendo aos clientespermitirá ao futuro empresário identificar seuspontos fracos e estabelecer um atendimentosuperior. Conhecer os pontos fortes dosconcorrentes permitirá absorver informaçõesimportantes sobre como obter sucesso juntos

aos clientes e também estabelecer umaestratégia para superar a concorrência.  Alguns empresários investem muitos

recursos em propaganda para colocar o clientedentro do seu negócio e depois criam umaquantidade enorme de barreiras para impedir queos clientes comprem, tais como: não vendemos acrédito, fechamos para o almoço, não aceitamoscartão de crédito, não trocamos mercadoria.Cabe ao futuro empresário definir atendimentoque não crie barreiras à satisfação dos clientes.Caso contrário, estará ofertando o mesmo

padrão de serviços existentes no mercado e não

terá diferencial competitivo que motive osclientes a mudarem de fornecedor.

O mais importante no atendimento épreparar o pessoal responsável por ele. Não são

necessários investimentos em nenhumatecnologia mirabolante. Com um processo bemdefinido, aliado a recursos humanos com atitudesfavoráveis aos clientes e treinamento, o futuroempresário poderá oferecer-lhes aquilo quedesejam e esperam.

20.16 COMO DIFERENCIAR OATENDIMENTO

• pesquise a concorrência; colha idéias nomercado, sempre buscando as melhorespráticas;

• projete seu processo de atendimento aocliente, assegurando um tratamentodiferenciado, descrito passo a passo, nofluxograma;

• faça uma avaliação do seu futuroprocesso para ver se as necessidadesdos clientes do nicho estão garantidas e o“algo mais” está agregado.

20.17 INOVE NA DISTRIBUIÇÃO

O grande desafio nesse tipo de diferenciaçãoé “Como tornar seu futuro produto/serviço maisacessível ao consumidor? “Seja criativo paratornar isso possível.

  As soluções são variadas. Algumasempresas estão entregando compras emdomicílio, através de entregas rápidas ou viacorreios.

Outras aceitam compras por telefone, telex,fax. Algumas estão abertas 24 horas. Vendas por reembolso postal através da televisão é outro

recurso utilizado.O futuro empresário que encontra um meio

mais rápido e mais conveniente para entregar aos clientes seu produto/serviço terá inovado nadistribuição. Facilite o acesso. Torne-oconveniente e faça-o rápido. Abra os caminhosdos clientes à porta de sua futura empresa, emvez de esperar que eles venham até você.

20.18 COMO DIFERENCIAR ADISTRIBUIÇÃO

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• identifique o que é de valor para o cliente.Pesquise a concorrência, eleja asmelhores práticas do mercado;

• defina a melhor forma do seuproduto/serviço se tornar mais acessível

aos clientes. Cuide para que a sua formaseja superior à dos concorrentes;• elabore um fluxo do processo de

distribuição;• faça uma avaliação para verificar se as

necessidades dos clientes foramcontempladas no seu projeto. Corrija senecessário.

20.19 SEGMENTE MELHOR SUACOMUNICAÇÃO

Há três questões básicas para acomunicação de seu negócio: o que dizer, deque forma e como atingir o público do seu nichode mercado?

 A condição para resolvê-las é conhecer bemo cliente: faixa etária, renda, grau de instrução,modo de vida, aspirações, se lê jornal (qual?) Sevê tevê canal, que programas?), se ouve rádioetc.

  A comunicação com os nichos deve ser seletiva, precisa e objetiva. Mas esse não é um

problema meramente técnico. Se não for atraente e diferenciada pode não apresentar resultados: anunciar nos veículos decomunicação tradicionais nem sempre écompatível com as possibilidades da pequenaempresa. Existem alternativas: cartazes,panfletos, placas, mala direta, eventos queenvolvam a comunidade etc.

Desafio para o futuro empresário é planejar acomunicação adequada a cada nicho demercado que pretende atingir com deproduto/serviço, de maneira mais criativa e eficaz

que os concorrentes.

20.20 COMO DIFERENCIAR ACOMUNICAÇÃO

• identifique os nichos de mercado que oseu produto/serviço vai atender;

• utilize o mesmo procedimento descritopara os itens: as necessidades dosclientes; o que a concorrência estáoferecendo; as melhores práticas do

mercado;

• faça um esboço do projeto decomunicação, contendo: ascaracterísticas dos nichos de mercado aserem atendidas e o nível de importânciaque os clientes dão para cada

característica;• solicite ajuda de um especialista, paradefinir: qual a mensagem adequada aonicho; quais os canais de comunicaçãoadequados para o nicho; qual afreqüência da comunicação; qual oorçamento do projeto;

• faça uma avaliação para garantir que asnecessidades dos clientes sejamasseguradas pelo projeto.

20.21 ATUE NA FAIXA DOS PREÇOS

 A diferenciação por meio de uma estratégiade preços é mais fácil de ser imitada pelaconcorrência. Isso não a torna menos eficazcomo meio de obter fatias de mercadoinsatisfeitas e sensíveis aos preços.

É necessário que o futuro empresário tenhasensibilidade para perceber a importância dedeterminar preços de forma diferente, nosdiversos nichos de mercado que pretende atingir.

Uma Única política de preços significa que emalguns casos o preço seja alto demais,espantando clientes potenciais.

Por outro lado, preço baixo demais reduz oretorno do negócio, diminuindo o poder decompetitividade, dificultando investimentos empesquisa e desenvolvimento quer seja notreinamento do pessoal ou na oferta de serviçosadicionais aos clientes.

Como diferenciar os preços:

• identifique qual a importância que os seusfuturos clientes dão para o preço doproduto/serviço que você pretendeofertar. Procure saber até quanto o seufuturo cliente estará disposto a pagar amais por um produto/serviço eatendimento diferenciados.

• faça uma pesquisa juntos aos principaisconcorrentes para conhecer o preço doproduto/serviço em questão;

• defina uma política de preços para o seuproduto, levando em conta o valor do

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cliente e o preço da concorrência. Assegure um diferencial competitivo;

• acostume-se com o desafio de que seunovo negócio terá que ser de tal formaprodutivo, a fim de que o retorno do seu

investimento venha da diferença entre oscustos de ofertar um produto adequadoaos clientes e o valor que seus futurosclientes estarão dispostos a pagar por eles.

20.22 PERSONALIZAÇÃO

O menor nicho de mercado é composto de umindivíduo. No futuro, as organizações terão de seadaptar a essa tendência, ou seja, dar opçõesaos clientes para escolherem as características

que gostariam de ter nos produtos/serviços queadquirem.

Para tanto, opções padronizadas podem ser oferecidas aos clientes para que definam seupróprio produto/serviço. Ofereça ternos comvários estilos e tecidos. casas cujo comprador seleciona o estilo, tamanho e disposição docômodos; cosméticos de acordo com a cor dapele, tipo do cabelo e a cor dos olhos;sanduíches que o próprio cliente prepara comodeseja. O negócio é personalizar.

O futuro empresário deve se lembrar de seisregras fundamentais para diferenciação:

O pequeno também é bonito

Resista à idéia pura e simples de que omaior é sempre o melhor, de que apenas ogrande é adequado. O futuro é das pequenasempresas.

Diferente não e diferenciado

Ofereça uma diferença que agregue valor aoproduto/serviço. Se os clientes não perceberemesse valor, não vale a pena ser só diferente.

Supere o padrão de referência

 Acompanhe o que seus futuros concorrentesestão fazendo. Aprenda com os melhores e ouseser superior.

Conquiste seu nicho de mercado

Decida como diferenciar seusprodutos/serviços da concorrência, posicionando-se de acordo com as necessidades dos nichosde mercado. Resista à visão de que o mercado éum todo igual. Para ter sucesso é necessário

agregar valores específicos para um grupoespecífico de clientes.

A imagem deve ser clara para os nichos demercado

Se os clientes identificam o seuproduto/serviço como feito especialmente paraeles, sua futura empresa será um sucesso. Paratanto, comunique a eles os benefíciosespecíficos que terão ao adquirir seuproduto/serviço.

Atenção para mudanças

É preciso que os futuros empresáriosconheçam profundamente seus nichos demercado e as mudanças que neles ocorrerem.Os clientes e concorrentes continuarão a mudar,é preciso que os futuros empresários conheçamprofundamente seus nichos de mercado. Comodiz Alvin Tofler: “capitalizar na onda é comodeslizar numa prancha de surf. Quem fiar nacrista da onda será bem sucedido. Quem

alcança-la cedo demais, será eliminado. Tardedemais, afundará lentamente”.

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BIBLIOGRAFIA

• SILVA, da, João Martins. O Ambiente da Qualidade na Prática. ed. 51ª, F.C.O., s.d.

• CHIANENATO, Idalberto.   Administração dos novos tempos. ed. 2. Rio de Janeiro, Campus,1999.

• MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. ed. 5ª, Atlas, SP, 2000.