CURVA DE EXPERIÊNCIA – CICLO DE VIDA DO

PRODUTOStrategic Marketing – Planning,

implementation and Control(Barton a. Weitz e Robin Wensley)

Uma abordagem fundamental para desenvolvimento

de estratégia

Barry Hedley

Descrever abordagens para identificar fatores estratégicos fundamentais no nível dos negócios individuais.

Objetivo do texto

Com ambiente e economia incertas, empresas rejeitam abordagens tradicionais de planejamento para longo prazo

Em situações de risco, recessão e inflação, as empresas mantem o foco no que é fundamental

Para que qualquer abordagem de desenvolvimento estratégico seja bem sucedida:

Deve fornecer significados para identificar fatores críticos para o sucesso

O framework deve oferecer uma forma de estabelecer implicações para a alocação dos recursos limitados da organização

A estratégia de longo prazo bem sucedida depende da habilidade da empresa atingir uma posição em que os custos para produzir e distribuir num mercado relevante sejam menores que os dos concorrentes.

Estratégia para negócios individuais

Efeitos da curva de experiência

Efeitos da curva de experiência

Adaptado de Hedley (1984)

Exemplos de curvas de custo (Hedley, 1984)

Fatores que contribuem para a redução do custo

• aumento da produtividade por mudanças de tecnologia ou efeitos de aprendizagem

• economia de escala e especialização

• deslocamento de fatores menos eficientes de produção

• modificação e redesenho do produto com custos menores

As implicações estratégicas da curva de experiência

falha em reduzir custo ao longo do declínio da curva

falha em crescer tão rapidamente quanto os concorrentes

Alcançando redução real de custo na prática

Reduzir custos não é algo automático

Custos devem ser agressivamente gerenciados para serem reduzidos O que emperra a redução de custos:

Baixo controle das operaçõesFalta de investimento em novos métodos de redução de custosAcúmulo de trabalho improdutivo

O exemplo da calculadora eletrônica

• Rápido crescimento

•Rápido declínio de custo e de preço

Elementos de maior custo

Concorrentes dominantes

Fase 1 Semicondutores Americanas

Fase 2 Montagem Japoneses

Fase 3 Circuitos integrados Americanas

Fase 4 Montagem + distribuição

?

Adaptado de Hedley (1984)

Negócios de baixo

crescimento

Hedley, 1984

Rentabilidade está

relacionada à participação de mercado

O exemplo da indústria de

motores•Negócio de crescimento baixo

•Competição operacional

•A curva de experiência mostra que eles não podem alcançar mudanças de longo prazo na rentabilidade sem mudar a quota de mercado

O exemplo

da indústria

de motores

GE > Westinghose >Allis Chalmers

Comparação de custos competitivos (HEDLEY, 1984)

A necessidade da segmentação

1970-1973

vendas margem de lucro operacional

British Leyland 1261 4.1

Ford (UK) 716 4.8

Veuxhall 262 0.3

Chrysler (UK) 249 0.6

Adaptado de Hedley (1984)

A curva de experiência vai mostrar que o que determina o custo num modelo de carro é a produção em escala do modelo básico.

Exemplo: A vantagem da Leyland por modelo é menor que a da Ford

Solução:aumentar o volume de produção de cada modelo aumentar a participação de mercado

Em resumo:

Na prática, no nível mais detalhado da segmentação de mercado que o conceito de valor de escala e participação de mercado se aplica.

Utilidade do exemplo da indústria de motores

Desenvolver uma compreensão da estratégia de segmentação é algo complexo

A curva de experiência é mais relevante em negócios de crescimento rápido

A mensagem da curva de

experiênciaNunca relaxe no controle de custos

O maior concorrente numa área particular tem o potencial para o custo mais baixo e mais lucros Concorrentes menores tendem a ser menos lucrativos, a menos que tenham uma estratégia para ganhar mercado a um custo razoável ou identifiquem um segmento distinto que possa dominar

Limites da curva de

aprendizagem

William J. AbernathyKenneth Wayne

Duas abordagens para a relação entre redução de custos e crescimento da produção:

A curva de aprendizagem mostra que os custos de produção caem quando a produção aumenta

A curva de experiência mostra o declínio dos custos totais ao longo dos períodos de aumento da produção

Questões importantes

Qual é o limite prático para a redução do custo?

Por quanto tempo os benefícios podem ser esperados?

Qual o modelo de mudanças na organização acompanha o progresso ao longo da curva de aprendizagem?

O que acontece com a sobrecarga, a taxa de inovação, tecnologia de fabricação, o inventário, a força de trabalho, e os investimentos em instalações e equipamentos?

O que acontece quando se atinge os limites práticos de redução de custos?

Nesse ponto, a organização pode alterar a estratégia de redução de custos para uma estratégia de maximização da performance do produto?

Ou a organização mudou tanto que perdeu a capacidade para inovação?

Em termos mais específicos, a qualidade da tecnologia, as estruturas de custos e a força da organização deterioraram tanto que ela não consegue fazer uma mudança de estratégia?

Questões importantes

Ford: do modelo T ao modelo A

Modelo T

Os custos variam diretamente com o peso

Modelo A

Apelo do produto novo

Redução de custos

diversidade, taxa de mudança do modelo, tendência dos preços

A curva de experiência acompanhou a era T

Ford mudou para o modelo A para maximizar a performance

Ford: do modelo T ao modelo A

A estratégia de minimização de custos com o modelo T foi um sucesso

Custos de transição

Mudanças no mercado

Resposta da General Motors: 8 novos modelos em 4 anos,

especializou a força de trabalho, a tecnologia, e gestão

Os custos não podem ser reduzidos tão rapidamente para acompanhar as alterações de design: a curva de experiência deixa de ser um guia

Declínio da inovação

A intensidade da atividade de inovação está relacionada aos eventos de maior impacto na mudança de materiais

Durante o modelo T, as inovações acontecem de forma conjunta ao novo modelo e declinam enquanto o design se torna padronizado, a eficiência se refina e o processo é integrado às operações

As mudanças nos custos de acabamento afetaram as inovações de duas formas:1.depois de 1926, os tipos de inovação atingiram o topo ao mesmo tempo2.a natureza da inovação do produto mudou

3 classes de inovação:ProdutoProcessoTransferência de tecnologia

O caso Ford

• Exemplo de empresa buscando a minimização de custos como um fim

• Mostra o elo entre inovação e estratégia

• As escolhas de Ford fizeram da inovação algo mais problemático

Elementos comuns de mudança

• Produto – padronização

• Equipamento e tecnologia – a integração vertical expande e a especialização dos processo, ferramentas e facilidades aumentam.

• Características da tarefa e estrutura do processo

• Escala

• Insumos materiais

• Trabalho – especialização do trabalho

Riscos do sucesso

• Inabilidade das empresas em fazer a transição para o crescimento da produção com custos eficientes

• Julgar mal o limite da estratégia de redução de custos

• O mercado se torna vulnerável à competição• Para continuar reduzindo custos, as empresas

perdem habilidade de responder aos concorrentes

•  • A inovação é inimiga da eficiência dos custos e

vice-versa

• Para a curva de aprendizado evoluir, o produto deve ser padronizado 

Gerenciando tecnologia

Quando um produto nasce de tecnologia falha, a gestão é responsabilizada por ter comercializado mal

A habilidade de mudar para uma estratégia diferente parece depender de:

• quanto a organização se especializou em seguir uma estratégia

• a magnitude da mudança que ela pode enfrentar

 Dois cursos de ação que empresas maiores tem seguido para evitar problemas:

1.manter esforços para continuar desenvolvendo as linhas de produtos

2.abordagem descentralizada: organizações ou plantas seguem diferente estratégias na mesma linha de negócios

Mudanças de tecnologia e transições estratégicas deveriam ser incluídas no planejamento

Gerenciando tecnologia