d - Medição de Desempenho Na Cadeia de Suprimentos Da Energia Eólica Proposta de Um Conjunto de Indicadores de Desempenho

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

HAROLDO COUTINHO VARELLA FILHO

MEDIO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA ENERGIA

ELICA: PROPOSTA DE UM CONJUNTO DE INDICADORES DE

DESEMPENHO

Natal RN

2013

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

HAROLDO COUTINHO VARELLA FILHO

MEDIO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA ENERGIA

ELICA: PROPOSTA DE UM CONJUNTO DE INDICADORES DE

DESEMPENHO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Engenharia de Produo da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

(UFRN), como requisito parcial obteno do

ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Mario Orestes Aguirre

Gonzlez

Co-orientadora: Profa. Dra. Ciliana Regina

Colombo

Natal RN

2013

AGRADECIMENTOS

Agradeo a minha me, ao meu pai, a minha irm, aos meus avs e aos demais familiares,

por toda a inspirao e transpirao para que esse momento ocorresse.

Ao meu orientador o Professor Mario Orestes Aguirre Gonzlez e a minha co-orientadora

Ciliana Regina Colombo, pelos valiosos ensinamentos, o permanente incentivo e toda a

experincia partilhada durante o perodo do mestrado.

Fundao Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES),

pelo apoio financeiro concedido ao longo do mestrado.

Aos profissionais da Case Consultoria, CTGAS ER, Secretaria de Desenvolvimento do

Estado do Rio Grande do Norte e da ABEELICA pelas informaes partilhadas.

Aos membros do grupo de pesquisa de Energia Elica do DEP, Joeberson Gonalves,

Rafael Monteiro, Samira Yusef, Lorena Sena, Pedro Baesse e Marcus Dantas, pelo

conhecimento partilhado.

Ao amigo Diderot Pitanga, por toda a fora e incentivo que me deu para que esse

momento ocorresse.

Aos amigos Tlio Brasileiro, Pedro Feitosa, Renata Oliveira, Pablo Leurquin, Andr

Fontes, Pollyana Tavares, Rodolpho Neri e todos os amigos no citados explicitamente,

por fazerem parte da minha vida e de mim.

minha namorada Joseli Brazorotto, pela tranquilidade do seu amor e pela pacincia e

dedicao na atividade informal de co-orientao.

A todos os demais que me apoiaram de forma explcita ou velada o meu muito obrigado.

Caminante, no hay camino, se hace camino al andar. (Antnio Machado)

Caminhante, no h caminho, faz-se o caminho ao andar. (Antnio Machado)

RESUMO

A medio de desempenho em mercados competitivos uma ao necessria para as

organizaes que almejam posies de destaque. A abordagem de medio interna s

empresas j obtm resultados relevantes na literatura, entretanto, surge recentemente uma

abordagem que ampliou a percepo de competio, onde empresas no visam apenas a

competio entre si, mas entre cadeias de suprimentos. No Brasil, a cadeia de suprimentos

da energia elica atravessa um momento de estruturao e crescimento, com a instalao

dos principais fabricantes de classe mundial no pas. Este trabalho busca responder quais

indicadores de desempenho-chave devem ser utilizados pelas empresas do setor elico

brasileiro, inseridos em uma perspectiva holstica de competio entre cadeias de

suprimentos. A pesquisa foi realizada em duas etapas: exploratria (reviso bibliogrfica

e pesquisa de campo) e posteriormente foi aplicado uma pesquisa survey com

representantes das empresas que compem o setor elico objetivando validar os

indicadores encontrados na etapa exploratria. Foram avaliados 40 indicadores

distribudos ao longo das atividades de prospeco, execuo/construo, operao e

manuteno, logstica e os indicadores transversais, os quais sintetizam a performance de

toda a cadeia em conjunto, apontando a sinergia e o nvel de competitividade da cadeia

de suprimentos. Os indicadores de desempenho selecionados refletem a alta relevncia

da dimenso custos no desempenho das organizaes do setor, sendo atualmente o

elemento-chave do desempenho, bem como a integrao limitada da gesto de

desempenho ao longo da cadeia.

Palavras-Chaves: Energia elica, Cadeia de suprimentos, Indicadores de desempenho.

ABSTRACT

Performance measurement in highly competitive markets is a necessary measure for those

who aim the top positions. The business performance measurement approach have

reached relevant results in the literature, however, a different approach has recently

appeared that broadened the perception of competition, where companies do not seek the

competition among companies only, but also among supply chains. Brazilian Wind

energy supply chain is living a structuring and expanding moment, with the major global

players in the industry making investments in the country. This research aims to answer

which are the key performance indicators that must be considered by the Brazilian wind

energy sector companies, which are part in a broad perspective of supply chain

competition. The research was executed in two steps: exploratory (literature review and

a field research in the companies) and later a survey was conducted with the Brazilian

Wind energy companies workers with the purpose to validate the performance indicators

found in the exploratory step. The survey evaluated 40 performance indicators distributed

among five major activities: Project prospection, building/execution, operation and

maintenance, logistics and transverse processes, which summarize the performance of the

entire supply chain, pointing the sinergy and the competitive level of the supply chain.

The selected performance indicators reflect the high relevance of the costs dimension in

the Brazilian energy companies performance, acting as a key performance indicator, is

also indicates the limited performance management integration throughout the Brazilian

wind energy supply chain.

Keywords: Wind Energy, Supply Chain, Performance Indicators.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 2.1: REPRESENTAO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS 7

FIGURA 2.2: REPRESENTAO AMPLIADA DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS 8

FIGURA 2.3: GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COM NFASE EM GESTO POR

PROCESSOS 11

FIGURA 2.4: FORAS QUE ATUAM NA MUDANA E EVOLUO DOS SISTEMAS DE MEDIO

DE DESEMPENHO 15

FIGURA 2.5: ELEMENTOS DA MEDIO DE DESEMPENHO 16

FIGURA 2.6: O MODELO PERFORMANCE PRISM 21

FIGURA 2.7: FUNCIONAMENTO DO PERFORMANCE PRISM 23

FIGURA 2.8: PERSPECTIVAS DO BSC 24

FIGURA 2.9: ESTRUTURA DO MODELO SCOR 27

FIGURA 2.10: DETALHAMENTO DO MODELO SCOR 28

FIGURA 2.11 MODELO BEAMON DE SMD EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS 30

FIGURA 2.12: INDICADORES DE DESEMPENHO PROPOSTOS POR GUNASEKARAN ET AL. 34

FIGURA 2.13: APLICAO DO BSC EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS 36

FIGURA 2.14: COMPORTAMENTO DOS CRITRIOS GANHADORES/QUALIFICADORES DE

PEDIDO 39

FIGURA 3.1 MOINHO DE VENTO ENCONTRADO NA COSTA DO MEDITERRNEO 43

FIGURA.3.2: AEROGERADOR DESENVOLVIDO POR CHARLES BRUSH (1888) 44

FIGURA 3.3: COMPONENTES DE UMA TURBINA ELICA MODERNA (COM CAIXA

MULTIPLICADORA) 46

FIGURA 3.4: EVOLUO DA CAPACIDADE INSTALADA NO BRASIL 47

FIGURA 3.5: MODELOS DE CONTRATAO DE ENERGIA ELTRICA NO BRASIL 48

FIGURA 3.6: POTNCIA ACUMULADA POR FABRICANTE AT DEZEMBRO DE 2010. 50

FIGURA 3.7: PANORAMA DA CADEIA PRODUTIVA DO SETOR ELICO BRASILEIRO 51

FIGURA 3.8: ORGANIZAO DA CADEIA PRODUTIVA E SUAS ATIVIDADES 52

FIGURA 3.9: INTERAO ENTRE OS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS ENVOLVIDOS NA CADEIA

ELICA 54

FIGURA 3.10: ETAPAS DA CADEIA PRODUTIVA EXPLORADAS NA PESQUISA 55

FIGURA 4.1: CLASSIFICAO DA PESQUISA 60

FIGURA:4.2 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA 61

FIGURA 4.3: ESTRUTURAO DA PROPOSTA PRELIMINAR 64

FIGURA 4.4: DISTRIBUIO ESPERADA DE RESPOSTAS EM AVALIAES DE QUALIDADE E

SATISFAO DE CLIENTES 70

FIGURA 5.1: PERCENTUAL DE QUESTIONRIOS RESPONDIDOS 71

FIGURA 5.2: CATEGORIZAO DAS EMPRESAS RESPONDENTES 72

FIGURA 5.3: PERFIL HIERRQUICO DOS PESQUISADOS 73

FIGURA 5.4: GRFICO (BOXPLOT) DE DISTRIBUIO DAS RESPOSTAS DOS INDICADORES

TRANSVERSAIS 76

FIGURA 5.5: GRFICO (BOXPLOT) DE DISTRIBUIO DAS RESPOSTAS DOS INDICADORES DA

ETAPA DE PROSPECO 79


ETAPA DE CONSTRUO 82


ETAPA DE OPERAO E MANUTENO 85

FIGURA 5.8: GRFICO (BOXPLOT) DE DISTRIBUIO DAS RESPOSTAS DOS INDICADORES

LOGSTICOS 88

FIGURA 6.1: MAPA ESTRATGICO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO 91

FIGURA 6.2: CURVA DE POTNCIA DE UM AEROGERADOR. 96

LISTA DE TABELAS

TABELA 2.1: REQUISITOS DOS SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO 17

TABELA 2.2: EXEMPLO DE INDICADORES PROPOSTO PELO SCOR 29

TABELA 2.3: ESTRUTURA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO 33

TABELA 2.4: SNTESE DOS MODELOS DE MEDIO DE DESEMPENHO EM CADEIAS DE

SUPRIMENTOS 41

TABELA 4.1: INDICADORES DE DESEMPENHO PRELIMINARES 67

TABELA 5.1: CRITRIOS COMPETITIVOS UTILIZADOS NA CONTRATAO DE ENERGIA

ELTRICA DE FONTE ELICA 74

TABELA 5.2: INDICADORES DE DESEMPENHO TRANSVERSAIS NAS EMPRESAS PESQUISADAS

76

TABELA 5.3: CRITRIOS COMPETITIVOS DA ETAPA DE PROSPECO 77

TABELA 5.4: INDICADORES DE DESEMPENHO DA PROSPECO NAS EMPRESAS

PESQUISADAS 78

TABELA 5.5: CRITRIOS COMPETITIVOS DA ETAPA DE CONSTRUO CIVIL 80

TABELA 5.6: INDICADORES DE DESEMPENHO DA CONSTRUO NAS EMPRESAS

PESQUISADAS 81

TABELA 5.7: CRITRIOS COMPETITIVOS DA ETAPA DE OPERAO E MANUTENO 83

TABELA 5.8: INDICADORES DE DESEMPENHO DA O&M NAS EMPRESAS PESQUISADAS 84

TABELA 5.9: CRITRIOS COMPETITIVOS NAS OPERAES LOGSTICAS 86

TABELA 5.10: INDICADORES DE DESEMPENHO LOGSTICO NAS EMPRESAS 87

LISTA DE EQUAES

EQUAO 6.1: POTNCIA ELICA DISPONVEL 94

EQUAO 6.2: CLCULO DO VALOR PRESENTE LQUIDO 97

EQUAO 6.3: CLCULO DA TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) 97

EQUAO 6.4: DISPONIBILIDADE DAS TURBINAS 103

SUMRIO

1. INTRODUO 1

1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA 1

1.2 OBJETIVOS 3

1.2.1 OBJETIVO GERAL 3

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 3

1.3 JUSTIFICATIVA 3

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO 4

2. SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO E GESTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS 6

2.1 CADEIAS DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN) 6

2.1.1 CONCEITUAO 6

2.1.2 TERMINOLOGIAS ENCONTRADAS NA LITERATURA SOBRE CADEIA DE SUPRIMENTOS 9

2.1.3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 10

2.2 SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO 13

2.2.1 HISTRICO 13

2.2.2 IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO 14

2.2.3 REQUISITOS PARA OS SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO 16

2.2.4 INDICADORES DE DESEMPENHO 18

2.2.4.1 CLASSIFICAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO 19

2.2.5 MODELOS DE SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO 21

2.2.5.1 PERFORMANCE PRISM 21

2.2.5.2. BALANCED SCORECARD (BSC) 23

2.3 MEDIO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 25

2.3.1 MODELO SCOR 26

2.3.1.1 NVEL DE DETALHAMENTO DO MODELO SCOR 28

2.3.2 MTODO BENITA BEAMON 29

2.3.3 MTODO GUNASEKARAN, PATEL E TIRTIROGLU 31

2.3.4 BSC NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 35

2.4 PERSPECTIVA DA ESTRATGIA DE OPERAES 37

2.5 SNTESE DOS MODELOS DE MEDIO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE

SUPRIMENTOS 39

3. CADEIA PRODUTIVA DA INDSTRIA ELICA NO BRASIL 42

3.1 ENERGIA ELICA 42

3.2 ENERGIA ELICA NO BRASIL 47

3.2.1 MODELOS DE CONTRATAO DE ENERGIA ELTRICA 47

3.3 CADEIA DE SUPRIMENTOS NO BRASIL 49

3.3.1 ESTRUTURA DA CADEIA PRODUTIVA 52

4. MTODO DE PESQUISA 57

4.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA 57

4.2. PROCEDIMENTO DA PESQUISA 61

4.2.1 1 ETAPA ANLISE BIBLIOGRFICA 62

4.2.2 2 ETAPA VISITAS TCNICAS E ENTREVISTAS 62

4.2.3 3 ETAPA PROPOSTA PRELIMINAR 63

4.2.4 4 ETAPA VALIDAO E PROPOSTA FINAL 67

5. ANLISE DESCRITIVA DOS DADOS 70

5.1 POPULAO ALVO DA PESQUISA 70

5.1.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS 71

5.1.2 CARACTERIZAO DOS PROFISSIONAIS PESQUISADOS 72

5.2 VALIDAO DE INDICADORES E CRITRIOS COMPETITIVOS DA CADEIA

DE SUPRIMENTOS DA ENERGIA ELICA NO BRASIL 73

5.2.1 ELEMENTOS TRANSVERSAIS CADEIA DE SUPRIMENTOS DA ENERGIA ELICA NO BRASIL

74

A. CRITRIOS COMPETITIVOS 74

B. INDICADORES DE DESEMPENHO TRANSVERSAIS 75

5.2.2 RESULTADOS NA ETAPA DE PROSPECO 77


B. INDICADORES DE DESEMPENHO 78

5.2.3 RESULTADOS NA ETAPA DE CONSTRUO 80



5.2.4 RESULTADOS NA ETAPA DE OPERAO E MANUTENO 83



5.2.5 RESULTADOS NA OPERAO LOGSTICA 86



6. INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A GESTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS DA ENERGIA ELICA NO BRASIL 90

6.1 INDICADORES TRANSVERSAIS 92

6.1.1 CUSTO FINAL DO MWh 92

6.1.2 TEMPO TOTAL DE RESPOSTA DA CADEIA 92

6.2 INDICADORES NA ETAPA DE PROSPECO 93

6.2.1 OUTPUT DE ENERGIA ESPERADO 93

6.2.2 FATOR DE CAPACIDADE ESTIMADO 93

6.2.3 VELOCIDADE MDIA DO VENTO 94

6.2.4 REGIME DOS VENTOS 95

6.2.5 TAXA INTERNA DE RETORNO TIR 96

6.2.6 PAYBACK DESCONTADO 98

6.2.7 QUALIDADE DOS ESTUDOS AMBIENTAIS 98

6.3 INDICADORES NA ETAPA DE CONSTRUO 99

6.3.1 VALOR DO INVESTIMENTO POR MW INSTALADO 99

6.3.2 VARIAO ENTRE O GASTO E O ORADO 99

6.3.4 NVEL DE PARCERIA ENTRE AS EMPRESAS CONTRATANTES-CONTRATADAS 100

6.3.5 CUSTO DE AQUISIO DA TURBINA ELICA 101

6.3.6 CUSTO DA CONEXO REDE 101

6.3.7 CUSTO DAS FUNDAES 101

6.3.8 CUSTO DA OBRA CIVIL 102

6.3.9 CUSTO DE COMPENSAO102

6.3.10 CUSTO DA MO-DE-OBRA 102

6.4 INDICADORES NA ETAPA DE OPERAO E MANUTENO (O&M) 103

6.4.1 DISPONIBILIDADE DAS TURBINAS 103

6.4.2 FATOR DE CAPACIDADE REAL 104

6.4.3 COMPARAO ENTRE O OUTPUT PLANEJADO E REALIZADO 104

6.4.4 LUCRATIVIDADE/MW 104

6.4.5 CAPACIDADE DO FORNECEDOR EM RESPONDER PROBLEMAS DE QUALIDADE 105

6.4.6 CUSTO DA MANUTENO PREVENTIVA 105

6.4.7 CUSTO DA MANUTENO CORRETIVA 105

6.5 INDICADORES DOS PROCESSOS LOGSTICOS 106

6.5.1 PORCENTAGEM DE PRODUTOS ENTREGUES FORA DO PRAZO 106

6.5.2 TEMPO DE TRANSPORTE 106

6.5.3 ACURCIA NA TROCA DE INFORMAES ENTRE O OPERADOR LOGSTICO E CLIENTE 107

6.5.4 FLEXIBILIDADE DO OPERADOR LOGSTICO 107

6.5.5 CUSTOS DE MOVIMENTAO INTERNA E ARMAZENAGEM 107

6.5.6 CUSTOS DE TRANSPORTE 108

6.5.7 CUSTO LOGSTICO TOTAL 108

6.5.8 LEAD TIME DE SUPRIMENTO 108

6.6 CONSIDERAES DO CAPTULO 108

7. CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES 110

BIBLIOGRAFIA 114

APNDICES 122

APNDICE A: ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADO 122

APNDICE B: QUESTIONRIOS APLICADOS NO SURVEY 124

APNDICE B1: QUESTIONRIO 1 124






1

1. INTRODUO

O objetivo deste captulo apresentar a contextualizao do tema, fundamentada

no questionamento da pesquisa, definindo em seguida os objetivos da presente pesquisa,

apresentando a justificativa, e, finalmente, descrever de forma sucinta a organizao do

trabalho.

1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA

A medio de desempenho em mercados competitivos uma ao necessria para

todos os envolvidos que almejam posies de destaque. O desempenho quantifica os

resultados das aes tomadas, definindo a liderana e permanncia no mercado

globalizado. Os indicadores de desempenho so desenvolvidos e utilizados visando

definir metas operacionais das empresas, direcionando as melhorias necessrias

consecuo dos objetivos financeiros e organizacionais (KARDEC et al., 2002; NEELY,

1998).

Ampliando a abordagem para uma perspectiva de cadeia de suprimentos, os

sistemas de medio de desempenho no visam apenas otimizao intra-organizacional,

mas inter-organizacional, compreendendo que a otimizao plena de todos os

participantes da cadeia leva melhoria das aes individuais das empresas, sendo a

competitividade entre cadeias, e no entre empresas individuais (GUNTER;

SHEPHERD, 2006; UPTON et al., 2008).

O setor de gerao de energia eltrica por fonte elica apresentou um crescimento

significativo nas ltimas dcadas em todo o mundo. Segundo o Global Wind Energy

Council - GWEC (2013) o setor aumentou a sua capacidade de gerao instalada no

mundo em 44,8GW ao longo do ano de 2012, representando um aumento de 18,7% da

capacidade total em relao ao ano anterior.

No Brasil, a cadeia produtiva da energia elica est atualmente na fase de

estruturao e crescimento, com alguns dos principais fabricantes de classe mundial se

instalando no pas, impulsionados especialmente pelo notvel potencial de gerao em

energia eltrica de origem elica, estimado em 143 GW, bem como sua infraestrutura e

2

posio geogrfica de destaque no continente sul-americano, o que faz do Brasil a escolha

natural para acolher as empresas que iro fomentar o desenvolvimento da atividade no

continente (BENNETT, 2010).

De acordo com o GWEC (2013) a capacidade de gerao por fonte elica no Brasil

cresceu no ano de 2012 a uma taxa de 45% frente ao ano anterior, se consolidando como

o principal mercado no continente sul-americano e um dos mais importantes mercados

mundiais. Entretanto, poucos estudos so encontrados na academia, desenvolvidos no

setor elico, sobretudo estudos que abordem a medio de desempenho na cadeia

produtiva do setor elico.

Alm do grande potencial de gerao e a alta qualidade do regime dos ventos, o

forte crescimento do setor elico no pas positivamente influenciado pela estabilidade

regulatria do setor eltrico que o pas alcanou, proporcionando menor incerteza para o

investimento em gerao de energia. Segundo a EPE (2012), o valor mdio de contratao

caiu de R$148,39/MWh em 2009, para o valor histrico de R$87,94/MWh em 2012, se

tornando a segunda fonte mais competitiva do pas, atrs apenas da tradicional gerao

hidroeltrica de grande porte. Para manter em ascenso o nvel de competitividade do

setor, fundamental que os gestores mensurem, controlem e otimizem todas as variveis

importantes da atividade. Desta forma, a medio de desempenho na cadeia de

suprimentos se apresenta como elemento eficaz para o aumento da competitividade do

setor.

De acordo com Beamon e Ware (1998) o processo de implementao de um sistema

de medio de desempenho deve responder trs questes: quais aspectos devem ser

medidos; como podem ser medidos tais aspectos; como utilizar essas medidas para

otimizar e controlar o desempenho da organizao ou cadeia de suprimentos.

Nesse sentido, o questionamento central que deu origem a pesquisa , quais

indicadores so relevantes e devem ser utilizados para uma medio de desempenho

efetiva da cadeia de energia elica do Brasil. A partir desse questionamento foram

definidos, no seguinte pargrafo, os objetivos do trabalho.

3

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GERAL

Propor um conjunto de indicadores de desempenho distribudos ao longo da cadeia

de suprimento do setor de energia elica, objetivando otimizar o gerenciamento de

parques elicos em todas as suas etapas de desenvolvimento.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar o estado da arte sobre os temas: sistemas de medio de desempenho;

indicadores de desempenho; estruturao da cadeia produtiva da energia elica;

gerenciamento da cadeia de suprimentos;

Compreender a dinmica dos relacionamentos existentes entre os elos da cadeia

elica por meio de visitas tcnicas aos principais parques elicos e indstrias dos

estados do RN, PE e CE;

Conhecer os mtodos utilizados pelas empresas da cadeia de energia elica para

medio do seu desempenho;

Identificar os principais fatores e variveis que influenciam no desempenho do

setor e elaborar um conjunto de indicadores de desempenho para a gesto

integrada da cadeia de suprimentos do setor;

Validar os indicadores propostos mediante um survey direcionado aos principais

gestores das empresas pertencentes cadeia.

1.3 JUSTIFICATIVA

A energia elica no mundo passa por um momento de expanso, e nesta fase, a

ateno do setor converge para os projetos de implementao de novos parques elicos.

Desta forma, a sua eficcia econmica fator determinante na definio do ritmo de

crescimento, impulsionando a transio para modelos de gerao de energia sustentveis,

4

promovendo assim, pragmatismo a polticas pblicas de desenvolvimento sustentvel,

satisfazendo os trs pilares interdependentes deste modelo de desenvolvimento, a

responsabilidade ambiental, a responsabilidade social e a performance econmica.

No Brasil, o setor da energia elica atravessa um momento de estruturao, onde a

sua cadeia de suprimentos se desenvolve de forma acelerada. Entretanto, na literatura

mundial h uma carncia em trabalhos que relacionem os temas gesto da cadeia de

suprimentos e indicadores de desempenho aplicados no setor elico, desta forma, a

presente dissertao busca abordar os temas, apresentando como resultado final uma

proposta de indicadores de desempenho aplicada a cadeia de suprimentos da energia

elica brasileira.

Os sistemas de medio de desempenho se apresentam como elemento condutor no

alinhamento dos interesses (dispersos ou conflitantes) existentes nos diversos elos que

compe a cadeia de suprimentos. Desta forma, a interao entre as duas bases conceituais

(medio de desempenho e cadeia de suprimentos) pesquisadas/utilizadas na presente

dissertao convergem para um objetivo comum, o aumento da competitividade da cadeia

de suprimentos, neste caso, aplicado ao setor da energia elica do Brasil.

Nesse sentido, a presente pesquisa ir contribuir na academia para o avano no

conhecimento de medio de desempenho aplicado ao setor de energia elica. J para a

sociedade, a proposta de indicadores de desempenho ir proporcionar elementos para

aumentar a competitividade da cadeia produtiva da fonte elica, colaborando

consequentemente com algumas das polticas do Ministrio de Minas e Energia (MME),

dentre as quais destacam-se: a modicidade tarifria (menor preo para o consumidor), e a

acelerao do processo de diversificao da matriz eltrica brasileira, que objetiva

aumentar a segurana de abastecimento eltrico do pas.

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO

O trabalho est estruturado em 7 captulos. No captulo 2 realizada uma reviso

bibliogrfica sobre os temas gesto da cadeia de suprimentos, sistemas de medio de

desempenho e a relao existente entre os temas, o foco deste trabalho, a medio de

desempenho na cadeia de suprimentos. Alm das principais metodologias abordadas na

interseo dos temas, foi includa a abordagem estratgica proposta por Hill (1993).

5

O captulo 3 aborda a cadeia produtiva da energia elica no Brasil. Inicialmente

apresentado um breve histrico e princpios bsicos sobre a temtica, para em seguida

serem descritos a formao, estruturao e dinmica da cadeia produtiva do setor elico

brasileiro. No fim do captulo apresentada a abrangncia de atuao do estudo dentro

da cadeia de suprimentos estudada.

O captulo 4 apresenta o mtodo da pesquisa. Inicialmente descrita a classificao

da pesquisa, apresentando as ferramentas utilizadas deste a primeira etapa da pesquisa.

Em seguida, so descritas as etapas de desenvolvimento da pesquisa, incluindo as

atividades de pesquisa de campo, e, finalmente, so apresentados os indicadores

selecionados nas fases de reviso bibliogrfica e pesquisa de campo que sero avaliados

por meio de uma pesquisa tipo survey.

No captulo 5 os resultados da pesquisa survey so apresentados e analisados, sendo

descritos as caractersticas que compe a populao alvo da pesquisa: distribuio

geogrfica, classificao do tipo de empresa, perfil hierrquico e gnero dos participantes

da pesquisa. Em seguida so discutidos os resultados encontrados por etapa pesquisada

(prospeco, execuo/construo, operao e manuteno, processos logsticos e

indicadores transversais) nas duas diferentes esferas pesquisadas: critrios competitivos

(anlise estratgica) e os indicadores de desempenho especficos da etapa.

O captulo 6 apresenta a proposta final de indicadores de desempenho selecionados

para o gerenciamento da cadeia de suprimentos da energia elica brasileira. O captulo

dividido em cinco subtpicos, cada um agrupando os indicadores especficos das etapas

do desenvolvimento de empreendimentos elicos pesquisadas; em seguida so

apresentadas as funes individuais de todos os indicadores selecionados que compem

a proposta final.

O captulo 7 da presente dissertao tece as considerao finais, apontando os

limites (temporal e de abrangncia) do questionamento central da pesquisa e indicando

possveis caminhos futuros a serem desenvolvidos na temtica de gerenciamento da

cadeia de suprimentos da energia elica brasileira. Em seguida so apresentados o

referencial bibliogrfico utilizado para o desenvolvimento da pesquisa e os apndices

utilizados como apoio pesquisa.

6

2. SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO E GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Esse captulo apresenta o arcabouo bibliogrfico em que o presente trabalho se

baseia. Inicia-se descrevendo a gesto da cadeia de suprimentos, aps apresenta-se os

sistemas de medio de desempenho, posteriormente se analisa a interseo destes temas,

a medio de desempenho na cadeia de suprimentos. Ao final do captulo apresentada

uma sntese das principais abordagens de medio de desempenho utilizadas em cadeias

de suprimentos.

2.1 CADEIAS DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN)

2.1.1 CONCEITUAO

A utilizao do termo cadeia de suprimento (CS) um fato relativamente recente,

foi introduzido no incio dos anos de 1980 por consultores, e posteriormente, j nos anos

de 1990, a academia direcionou estudos rea a fim de fundamentar o seu conceito e

compreender sua estrutura e implicaes para o futuro do gerenciamento empresarial

(LAMBERT et al., 1998).

De acordo com Christopher (1998), uma cadeia de suprimentos uma rede de

organizaes que esto envolvidas atravs das ligaes jusante (downstream) e

montante (upstream) nas diferentes atividades e processos que geram valor na forma de

produtos e servios direcionados ao consumidor final.

Para Beamon (1999) a cadeia de suprimentos se estrutura como um processo

integrado, onde a matria prima transformada em produto final, sendo em seguida

entregue ao cliente final, atravs do distribuidor, do varejista, ou ambos.

Mentzer et al. (2001) conceitua a CS como o conjunto de trs ou mais entidades,

sendo estas organizaes ou indivduos, que esto envolvidas diretamente nos fluxos

montante ou jusante de produtos, servios, tanto financeiros como de informaes,

contemplando atividades desde a fonte primria at o cliente final.

7

De acordo com o Council of Logistics Management (CLM, 1995), uma CS

definida como a integrao de todos os processos-chave a partir do consumidor final at

os fornecedores primrios, objetivando prover produtos, servios e informaes que

acrescentem valor para os clientes e stakeholders relacionados empresa.

Os autores, de forma geral, convergem para um consenso quanto estrutura da CS,

sendo esta uma rede de organizaes autnomas, que esto conectadas e so responsveis

pela obteno, produo e entrega de um produto ou servio especfico ao consumidor

final. A figura 2.1 apresenta o modelo simplificado da definio de CS.

Figura 2.1: Representao de uma cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Pires (2009)

No centro da figura acima descrita se encontra a empresa focal, ponto inicial no

mapeamento da CS, sendo toda a cadeia visualizada a partir da perspectiva da empresa

focal. possvel tambm distinguir as empresas que colaboram com a empresa focal a

partir da proximidade de suas ligaes, os fornecedores/clientes diretos, classificados

como de primeira camada; em sequncia temos os fornecedores/clientes das empresas da

primeira camada, sendo classificados como de segunda camada, e assim por diante.

possvel visualizar tambm os sentidos que direcionam o relacionamento entre as

empresas que compe a CS, sendo jusante (downstream), quando segue no sentido do

cliente final, e montante (upstream), quando segue no sentido de seus fornecedores.

Lambert et al. (1998) consideram que na estrutura de uma CS, os relacionamentos

no ocorrem apenas atravs ligaes simples entre duas empresas, mas entre uma grande

rede de mltiplos negcios e relacionamentos.

8

Esta perspectiva amplia a percepo do funcionamento da CS, onde autores

identificam trs dimenses estruturais distintas: a estrutura horizontal, definida pelo

nmero de camadas existentes na CS; a estrutura vertical, definida pelo nmero de

empresas que compe uma determinada camada; e por fim, a posio da empresa foco,

definida pela posio horizontal da empresa foco ao longo da CS. A figura 2.2 apresenta

a perspectiva ampliada da CS.

Lambert et al. (1998) apresentam uma abordagem adicional para a classificao dos

elementos que compe a cadeia de suprimentos, dividindo-os em membros primrios e

membros de apoio. Os membros primrios correspondem s unidades de negcios que

realizam atividades (gerenciais ou operacionais), as quais geram/agregam valor ao

produto ou servio especfico ao longo da CS da empresa focal. J os membros de apoio,

trabalham fornecendo recursos, conhecimento, etc., elementos que do suporte aos

membros primrios, mas no colaboram nos processos especficos de gerao/agregao

de valor ao produto/servio.

Figura 2.2: Representao ampliada de uma cadeia de suprimentos

Fonte: Lambert et al. (1998)

9

2.1.2 TERMINOLOGIAS ENCONTRADAS NA LITERATURA SOBRE CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Kotler (2001), expoente da rea de marketing, utiliza em suas publicaes a

terminologia cadeia de demanda, substituindo o termo cadeia de suprimentos, j que

a cadeia projetada da demanda para trs, tendo como incio a identificao de um

grupo de clientes e a busca da melhor forma de gerar uma cadeia que proporcione valor

a este segmento.

Outra terminologia bastante difundida o de rede de suprimentos (supply network),

utilizado como sinnimo de CS (CORRA, 2010). De acordo com Lambert et al. (1998),

os autores que trabalham com o termo CS concordam com a premissa de que na cadeia

de negcios os relacionamentos no ocorrem apenas entre duas empresas isoladas, mas

dentro de uma rede (network) com mltiplos negcios e relacionamentos.

Para Lamming et al. (2000) o termo cadeia (chain) uma metfora mal empregada

para descrever a estrutura de relacionamento inter-organizacional, pois remete a um

relacionamento linear (um a um) entre os elementos, caracterstica raramente encontrada

nas organizaes modernas. Os autores reconhecem que o termo cadeia de suprimento

muito mais difundido e utilizado, porm consideram que uma rede de suprimentos (supply

network) formada por um conjunto de cadeias de suprimentos lineares.

O conceito de cadeia de suprimentos tambm costuma ser confundido ou

empregado como um conceito correlato ao termo cadeia produtiva ou cadeia de

produo. Na literatura no h um padro definido na lngua portuguesa para os dois

termos citados, embora seja considerado para alguns contextos uma prtica consolidada.

Comumente os dois termos so utilizados para referir-se ao conjunto de atividades

desenvolvidas por um determinado setor industrial/econmico, sendo sua identificao

bastante direta para o leitor (PIRES, 2009).

Pelo exposto, os termos cadeia de suprimentos, rede de suprimento e cadeia

produtiva sero considerados no presente trabalho como sinnimos, tendo em vista que

esta considerao no comprometer a compreenso do leitor sobre o tema abordado.

10

2.1.3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

De acordo com Lambert et al. (1998) a competitividade de um setor produtivo

fortemente determinada pela estruturao de sua cadeia de suprimentos, a distncia

geogrfica entre os atores, o relacionamento e a cooperao entre os elos da cadeia, tais

fatores apontam a solidez e cada vez mais determina a capacidade de sobrevivncia de

um modelo de negcio.

Segundo Corra (2010), no plano de fundo da gesto da cadeia de suprimentos

(GCS) se encontra a gesto por processos de negcios. O autor argumenta que

tradicionalmente as organizaes estruturavam-se internamente de forma funcional,

separando claramente em compartimentos suas funes, gerando os tradicionais

organogramas funcionais e hierarquizados.

Ainda para o autor, essa formatao apresenta algumas falhas, entre elas o modelo

contribui para a burocratizao do fluxo de informao (lentido), e acaba isolando as

funes internas, que muitas vezes acabam empregando esforos na conquista de

objetivos individuais e locais, em detrimento de objetivos de toda a organizao (e cadeia

de suprimentos).

Para superar esses problemas e assimilar a realidade organizacional de cadeia de

suprimentos Corra (2010) argumenta que as empresas devem empregar estruturas

organizacionais com maior apelo na gesto por processo, onde as linhas de informao

e deciso so desenhadas para encadear as sequencias de relao fornecedor-cliente

existentes nos processos de negcios, desta forma se apresenta uma viso sistmica das

atividades que atravessam a empresa de forma individual e a cadeia em que a mesma est

inserida.

11

A figura 2.3 resume esta abordagem, sendo possvel visualizar os processos

cruzando transversalmente os limites das funes organizacionais (logstica, produo, e

etc.), bem como as fronteiras da organizao, ampliando para a perspectiva de cadeia de

suprimentos.

Figura 2.3: Gesto da Cadeia de Suprimentos com nfase em gesto por processos

Fonte: Adaptado de Lambert et al. (2001)

De acordo com Bond (2002) a implementao da gesto da cadeia de suprimentos

uma atividade complexa, geralmente seu ponto de partida a organizao de maior

poder econmico na cadeia, o que lhe projeta a uma posio de liderana natural. A

empresa que inicialmente prope a coordenao da CS, tambm designada como elo

forte, deve realizar os investimentos, inspirar e desenvolver a confiana das outras

empresas envolvidas.

12

Segundo Bond (2002) com o desenvolvimento da integrao entre os elos da cadeia,

o poder de influncia da empresa-lder tende a ser reduzido ao longo do tempo, e

paralelamente, o gerenciamento da cadeia de suprimentos alcana nveis cada vez maiores

de complexidade. Em diversas atividades econmicas, conglomerados econmicos

realizam integraes montante e a jusante na cadeia de suprimentos, controlando todas

(ou quase todas) as etapas produtivas do setor. Nestes cenrios, a coordenao e a deciso

de incio da gesto da cadeia de suprimentos simplificada, entretanto, mesmo

pertencente a um mesmo grupo, o gerenciamento da CS permanece com alto nvel de

complexidade.

Um dos paradigmas que mais influencia negativamente a gesto de cadeias de

suprimentos o comportamento na perspectiva do interesse individual, amplamente

difundido na cultura empresarial. Desta forma, os esforos empregados para se obter uma

reduo ou desconto com um determinado fornecedor se sobrepe aos interesses comuns

que ambos almejam, como o aumento da eficincia operacional da cadeia. Assim, a

relao de conflito gera um cenrio de ganha-perde, muitas vezes incentivada por

indicadores de desempenho, prevalecendo sobre a perspectiva ampliada de cadeia, sendo

desconsiderados os efeitos positivos que a sinergia traz aos processos de negcios.

Corra (2010) aponta que a extino dos interesses individuais das empresas uma

tarefa impossvel, haja vista que este parte dos princpios mais elementares do modelo

capitalista, entretanto, o autor argumenta que para superar essa incongruncia deve-se

buscar o alinhamento dos interesses individuais com os interesses da cadeia de

suprimentos.

Neste processo necessria a criao de mecanismos que estimulem as empresas a

buscarem objetivos comuns, desta forma, a utilizao de medidas de desempenho para a

cadeia se apresenta como uma alternativa adequada, tendo em vista que os indivduos e

organizaes tem seu comportamento moldados de acordo com seus incentivos e

recompensas (reconhecimento, promoes, e etc.).

13

2.2 SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO

2.2.1 HISTRICO

A utilizao de medidas de desempenho remonta perodos anteriores revoluo

industrial, pois, antes da vigncia do paradigma Fordista-Taylorista, artesos j se

utilizavam de medidas contbeis para monitorar a sua atividade econmica. Desde ento,

o desenvolvimento e disseminao de novas abordagens e modelos ganhou impulso,

especialmente motivada pela revoluo industrial e a crescente competitividade

empresarial.

Percebe-se uma mudana na perspectiva da utilizao dos indicadores de

desempenho no decorrer do tempo, passando por um enfoque inicial com base no

desempenho operacional para uma abordagem com base em indicadores financeiros e,

aps o advento do movimento da qualidade a partir de 1960, passa-se a dedicar uma maior

ateno a indicadores no financeiros, tais como: qualidade, velocidade, flexibilidade,

etc. Na dcada de 1980, os estudos se aprofundam nos mais diversos tipos de abordagens:

tericos, prticos, financeiros, no-financeiros, estratgicos, tticos, operacionais,

focados em processos, pessoas, etc. (TEZZA, BORNIA, VEY; 2010).

Em meados dos anos 1980 percebe-se a necessidade de sistemas integrados de

medio (JOHNSON e KAPLAN, 1987; MCNAIR e MASCONI, 1987; KAPLAN, 1990

e RUSSELL, 1992). Na dcada de 1990 o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON,

1996) teve um impacto significativo, criando uma estrutura simples, mas eficaz, para a

medio de desempenho integrado.

Durante a mesma dcada, o modelo de excelncia em gesto da European

Foundation for Quality Management (EFQM, 1998) tambm teve um impacto

significativo sobre quais indicadores as empresas utilizavam e o uso feito destes

indicadores. A pesquisa do EPSRC (Engineering and physical sciences research council)

testou a viabilidade de desenvolver um modelo de sistemas de medio de desempenho

integrado e auditado a partir de trs diferentes pontos de vista Estrutura (BITITCI;

CARRIE, 1998), Informao (KEHOE; LITTLE, 1998), e Comportamento das pessoas

(BURNS; BACKHOUSE, 1998). Este trabalho construdo sobre o Balanced Scorecard e

o modelo EFQM, usando a estrutura de sistemas viveis (BEER, 1985), resultou no

desenvolvimento do Performance Measurement Systems Reference Model.

14

Atualmente, este assunto tem ganhado notoriedade no que tange a publicaes na

literatura ligadas a medio da cadeia de suprimentos. Chibba (2007) lista os exemplos

recentes de publicaes sobre o assunto: Koh e Demirbag et al. (2007); Saad e Patel

(2006); Vereecke e Muylle (2006); Shepard e Gnter (2005); Gunasekaran et al. (2004);

Chan e Qi et al. (2003); Aitken e Childerhouse et al. (2003); Morgan (2004); Petroni e

Panciroli (2002); Lai e Ngai et al. (2001); Lambert e Pohlen (2001); Tracey e Tan (2001);

Basu (2001), Christopher e Towill (2001); Gunasekaran e Patel et al. (2001); Hoek van

(2001); Landeghem van e Persoons 2001; Lambert e Pohlen (2001); Otto e Kotzab

(2001); Holmberg (2000); Beamon (1999) e Hoek van (1998). Estes estudos sublinham a

necessidade de medir a eficincia integrada da cadeia de suprimentos.

2.2.2 IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO

Os sistemas de medio de desempenho representam a atividade sistemtica e

contnua de quantificar e avaliar a eficincia, a eficcia e a efetividade de uma empresa,

dos processos internos de negcio, de um grupo de indivduos ou de um indivduo isolado,

atravs da utilizao de indicadores de desempenho previamente formulados (LEBAS,

1995; NEELY et al., 1996).

Os sistemas de mediao de desempenho no so entidades estticas dentro da

organizao, desta forma, se faz necessrio a reavaliao de seus parmetros para que a

ferramenta acompanhe as mudanas ocorridas nas configuraes e estratgias da

organizao, a capacidade e velocidade de adaptao as novas demandas so

caractersticas fundamentais para a utilizao efetiva desta ferramenta (NEELY, 1998).

Waggoner et al. (1999) apontam quatro foras distintas que atuam na mudana e

evoluo dos sistemas de medio de desempenho: influncias internas (as relaes de

poder dentro da empresa e etc.); influncias externas empresa (mudanas na legislao,

natureza do trabalho e etc.); assuntos relacionados aos processos (formas de

implementao, gesto dos processos polticos e etc.); e assuntos relacionados

15

transformao organizacional (risco de ganha ou perda da mudana, impactos da cultura

organizacional e etc.). A figura 2.4 apresenta a atuao das foras.

Martins et al. (1998) ressalta que o sistema de mediao de desempenho necessita

ser consistente cultura organizacional vigente. O desalinhamento de sistemas de gesto

em relao cultura vigente compromete a sua eficcia, muitas vezes no justificando

sua implementao.

A capacidade de medir o desempenho das operaes pode ser visto como um pr-

requisito importante para a melhoria, consequentemente, as empresas aprimoraram seus

sistemas de medio de desempenho nos ltimos anos. A medio do desempenho no

contexto de uma cadeia de fornecimento torna-se ainda mais importante. A razo bvia:

as empresas comeam a procurar formas de melhorar o seu desempenho operacional

atravs de uma melhoria integrada das operaes em escales posteriores e funes

distintas na cadeia de valor (LOHMAN et al., 2002).

Lambert e Pohlen (2001) argumentam que um sistema bem elaborado de medio

de desempenho pode levar vantagem competitiva atravs de servios diferenciados e

Figura 2.4: Foras que atuam na mudana e evoluo dos sistemas de medio de desempenho

Fonte: Waggoner et al. (1999)

16

servios com custo mais baixo. Eles tambm sustentam que a implementao de uma

estratgia de cadeia de suprimentos exige medidas que alinhem o desempenho com os

objetivos dos outros membros da cadeia.

Segundo Neely et al. (1995) o modelo terico de medio de desempenho pode ser

visualizado em trs diferentes nveis. O primeiro nvel contempla as medidas individuais,

onde a unidade representativa o indicador de desempenho, formulado e direcionado ao

acompanhamento de um elemento especfico. Expandindo a anlise encontramos como o

agrupamento de medidas individuais, representando o sistema de medio de

desempenho, contemplando integralmente o que est medido e como est sendo realizado

este processo. O terceiro nvel se encontra o ambiente e a sua permanente interao com

o sistema de medio de desempenho, o modelo descrito est ilustrado na figura 2.5.

2.2.3 REQUISITOS PARA OS SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO

Uma das tarefas mais difceis da seleo de indicadores de desempenho a adoo

e o desenvolvimento de um sistema de medio de desempenho. Isto envolve os mtodos

pelos quais uma organizao cria seu sistema. Questes importantes devem ser

abordadas: o que medir? Como so integradas as medidas individuais em um sistema de

Figura 2.5: Elementos da medio de desempenho

Fonte: Neely et al (1995)

17

medio? Quantas vezes fazem-se necessrio medir? Como os indicadores so

reavaliados? Apesar de todas as ideias importantes para analisar sistemas de medio em

vigor j terem sido aplicadas, o entrave torna-se notrio quando o objetivo conceber o

melhor sistema possvel de indicadores de desempenho para a cadeia de interesse.

Percebe-se uma deficincia no desenvolvimento de uma abordagem geral de

sistemas de indicadores de desempenho. Diferentes tipos de cadeia requerem

caractersticas especficas dos sistemas de medio, e neste ponto que torna-se difcil a

formulao de uma abordagem geral.

Mesmo assim, observa-se um consenso sobre o papel e escopo dos indicadores de

desempenho dentro de uma cadeia de suprimentos. Bititci et al., (2005), por meio de um

levantamento bibliogrfico, listam na tabela 2.1 as caractersticas as quais os sistemas de

indicadores devem conter:

Caracterstica Descrio

Ser equilibrados Os requisitos de vrias partes interessadas (acionistas, clientes, funcionrios,

sociedade e meio ambiente) devem ser includos.

Ser integrados A relao entre os vrios indicadores precisa ser compreendida

Informar a estratgia Estar aliada s estratgias das empresas que compreendem a cadeia,

contribuindo para o alcance das metas traadas

Estratgia de implantao Propagar e traduzir os objetivos estratgicos por toda a organizao para as

reas crticas da organizao

Processos de Negcios Se concentrar em processos de negcio que agregam valor

Abrangncia Ser especficos para a unidade de negcio

Incluir competncias Capacidades e competncias que determinam como o valor criado e

sustentado

Incluir a contribuio das

partes interessadas

O papel das partes interessadas e da contribuio que podem outorgar para o

sucesso e o fracasso de um negcio

Tabela 2.1: Requisitos dos sistemas de medio de desempenho

Fonte: BITITCI et al. (2005)

18

2.2.4 INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho, que representam a essncia do sistema de medio

de desempenho, so descrito por diversos autores de diferentes reas e variam

essencialmente com a abordagem ou tica utilizada pelos mesmos:

De acordo com Kaplan e Norton (1997) o que no medido no gerenciado,

assim os autores condicionam o gerenciamento utilizao de indicadores de

desempenho.

Assim como Kaplan e Norton (1997), para Juran (1992) gerir controlar e agir

corretamente, desta forma, sem controle no h gesto, sem medio no h

controle.

Os indicadores de desempenho so instrumentos utilizados na medio de

resultados e dos esforos empregados na busca de atingir os objetivos definidos

(MARTINS, 1998).

Para Gil (1992) um indicador de qualidade mede tanto a qualidade do produto

final, quanto qualidade dos processos empresariais, apoiando assim a

operacionalizao e o processo de tomada de deciso do consumidor, do

profissional da qualidade, dos funcionrios e dos executivos.

Segundo De Rolt (1998) os indicadores so os elementos que medem os nveis de

eficincia e eficcia das organizaes, medindo a performance dos processos

produtivos associados com a satisfao dos clientes.

A conceituao dos diversos autores converge para a considerao que os

indicadores atuam na busca de uma representao objetiva da realidade, so utilizados

para reduzir a subjetividade dos sistemas e organizaes. Eles atuam essencialmente na

medio da eficincia e eficcia de processos, pessoas ou organizaes, e so elementos

fundamentais nos processos de tomada de deciso.

19

2.2.4.1 CLASSIFICAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Existem diversas formas de classificar os indicadores de desempenho que so

utilizados na medio e quantificao do desempenho de uma determinada atividade. E

assim como verificado na definio, as classificaes dos tipos de indicadores variam de

acordo com a tica ou abordagem utilizada pelos diferentes autores.

Kaplan e Norton (1997) definem os indicadores atravs de duas classificaes

distintas:

Indicadores de resultado: so os indicadores que apontam se os objetivos

principais da estratgia e as iniciativas de curto prazo esto se transformando

nos resultados desejados.

Vetores de desempenho: traduzem a singularidade da estratgia empregada,

fornecendo informaes para as empresas sobre as previses e tendncias.

Para Oliveira et al. (1995) h duas formas diferentes de classificao:

Indicadores operacionais: marcadores estabelecidos em funo dos objetivos

e atividades desenvolvidas dentro de cada processo, os quais devem traduzir

os objetivos estratgicos da empresa.

Indicadores estratgicos: so mtricas utilizadas para acompanhar e estimular

o processo de implementao das estratgias da empresa.

Segundo Parmenter (2007), a classificao se subdivide em trs abordagens

diferentes:

Key result indicator (KRIs) ou indicador-chave de resultados: so medidas

utilizadas no acompanhamento das atividades, mensurando o sucesso atingido.

20

Performance indicators (PI) ou indicadores de desempenho: responsveis

pelas informaes necessrias para o aprimoramento do desempenho

operacional.

Key performance indicators (KPI) ou indicadores-chave de desempenho:

estrategicamente so os indicadores mais importantes, fornecendo informaes

sobre que intervenes devem ser realizadas para se alcanar um desempenho

superior.

White (1996) classifica as medidas individuais em quatro perspectivas distintas:

Fonte dos dados: diferenciando a origem dos dados, sendo classificados de

fonte interna ou externa empresa.

Tipo de dado: referente a natureza do dado, sendo classificado como subjetivo

ou objetivo.

Referncia: classifica a referncia utilizada na construo do indicador, sendo

esta benchmark ou auto referenciado.

Orientao do processo: classifica a orientao do indicador ao longo do

processo, sendo este orientado s entradas ou sadas dos processos.

Lantelme (1994), por outro lado, classifica os indicadores em duas diferentes

modalidades:

Indicadores de desempenho especficos: responsveis por fornecer informaes

sobre as atividades dos processos individuais. Estes indicadores tem funo

estratgica e operacional, sendo utilizados no planejamento, controle e melhoria

da estratgia vigente, bem como dos processos operacionais.

Indicadores de desempenho global: possuem uma abrangncia ampliada,

buscando demonstrar o desempenho geral de uma empresa ou setor, em relao

ao ambiente em que est inserido.

21

2.2.5 MODELOS DE SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO

2.2.5.1 PERFORMANCE PRISM

O Performance Prism um modelo de medio de desempenho proposto por Neely

e Adams (2000), na percepo dos autores os modelos de medio se apresentam sempre

a partir de um contexto prprio, entretanto, todos visualizam um objetivo comum, a

medio de desempenho organizacional. Os autores entendem que a medio de

desempenho no um assunto esttico e simplista, propondo desta forma uma abordagem

multidimensional dos aspectos que envolvem a temtica, divididos em cinco faces de um

prisma.

A figura 2.6 apresenta as cinco diferentes categorias do modelo, a face superior e

inferior representam respectivamente a satisfao e as contribuies dos stakeholders, as

trs faces laterais que completam o modelo so: estratgias, processo e capacidades.

Figura 2.6: O Modelo Performance Prism

Fonte: Adaptado de Neely e Adams (2000)

De acordo com Neely e Adams (2000) o ponto de sustentao do modelo se

encontra na face Satisfao dos stakeholders, este aspecto direciona as atividades das

outras trs facetas do prisma (processos, estratgias e capacidades). Os autores

argumentam que esta forma de organizao derivada da funo bsica das empresas,

que se sustenta na sua capacidade de satisfazer os stakeholders envolvidos no ambiente

22

de negcios, os quais incluem: investidores, clientes, intermedirios, funcionrios,

fornecedores, rgos reguladores e comunidade.

Segundo Neely e Adams (2000) para a estruturao do modelo necessrio

compreender quais os pontos prioritrios a serem abordados e quais as questes-chave

para entender esses pontos. Os autores sugerem as seguintes questes:

Quem so os nossos stakeholders-chave, o que eles querem e o eles necessitam?

(Satisfao dos stakeholders)

Quais estratgias a organizao deve ter a fim de satisfazer os desejos e as

necessidades dos stakeholders-chave? (Estratgias)

Quais processos crticos so necessrios para a execuo das estratgias

selecionadas? (Processos)

Quais contribuies a organizao necessita de seus stakeholders para manter e

aprimorar essas capacidades? (Contribuies dos stakeholders)

A figura 2.7 apresenta a dinmica de funcionamento do modelo:

23

Figura 2.7: Funcionamento do Performance Prism

Fonte: Neely e Adams (2000)

Os questionamentos que fundamentam a utilizao do modelo reforam a premissa

de que no centro dos processos de negcios esto os stakeholders, eles justificam e

fomentam o desenvolvimento da atividade, desta forma o Performance Prism aponta a

relevncia e explicita que o sistema de medio de desempenho deve refletir essa

caracterstica.

2.2.5.2. BALANCED SCORECARD (BSC)

No incio da dcada de 1990, Robert S. Kaplan e David P. Norton, desenvolveram

atravs de estudos realizados com diversas empresas norte-americanas o Balanced

Scorecard, partindo da falha evidenciada nos modelos de medio de desempenho que

utilizavam apenas indicadores financeiros no processo de criao de valor econmico

futuro.

O resultado do estudo buscava superar as limitaes dos modelos utilizados,

ampliando o alcance dos modelos de medio, desta forma o BSC busca traduzir a misso

24

e a estratgia de negcios em objetivos e medidas tangveis. Segundo Kaplan e Norton

(1997) estas medidas representam o equilbrio entre os indicadores externos, voltados

para acionistas e clientes, e as medidas internas de processos crticos de negcios,

inovao, aprendizado e crescimento. O BSC estruturado a partir de quatro perspectivas

que direcionam o modelo: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento, representados na figura 2.8.

A perspectiva financeira, absorvida a partir dos modelos de SMD tradicionais, foi

mantida por sua natureza de sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes

realizadas, desta forma, possvel monitorar os desdobramentos do desenvolvimento e

execuo da estratgia da organizao em resultados financeiros. Nesta perspectiva a

questo chave para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser

vistos pelos nossos acionistas?

A perspectiva dos clientes possibilita aos gestores a identificao dos seguimentos

de clientes e mercados nos quais a organizao competir, bem como os indicadores de

Figura 2.8: Perspectivas do BSC

Fonte: Kaplan e Norton (2000)

25

desempenho correspondentes nos segmentos-alvo. A questo chave nesta perspectiva

para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

A perspectiva de processos internos os gestores identificam quais os processos

internos crticos que devem ser monitorados e desenvolvidos para que atinjam a

excelncia. A questo chave desta perspectiva para satisfazer nossos acionistas e

clientes, em quais processos internos do negcio devemos atingir a excelncia?.

A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura que a

empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. O

desenvolvimento desta perspectiva provm essencialmente de trs fontes distintas:

pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais; A questo central desta etapa para

alcanarmos a nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?.

De acordo com Kaplan e Norton (1997) as quatro perspectivas do BSC equilibram

os objetivos de curto, mdio e longo prazo, os resultados desejados e os vetores de

desempenho destes resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas

mais imprecisas. importante destacar a forte relao que as perspectivas apresentam

entre si para o desenvolvimento de valor econmico futuro, sobretudo com o seu elo

anterior, essa sinergia um dos fatores responsveis pelo sucesso do mtodo na sua

utilizao e ampla disseminao em organizaes de setores diversos da economia.

2.3 MEDIO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

De acordo com Corra (2010) os sistemas de medio de desempenho tem papel

crucial em pelo menos dois aspectos da gesto de operaes em geral:

O SMD parte integrante do ciclo de planejamento-execuo-avaliao-

controle (as vezes identificado como o ciclo PDCA- plandocheckact ou

DMAIC- Define, Measure, Analyze, Improve and Control)

Os indicadores de desempenho tem papel fundamental na induo do

comportamento das pessoas e das organizaes.

26

Corra (2010) argumenta que na cadeia de suprimentos a forma de gerenciamento

do desempenho torna-se ainda mais relevante, tendo em vista que as cadeias so formadas

em grande parte por elementos independentes, comportando-se de acordo com os

estmulos de incentivo e recompensa. Desta forma, se os incentivos de cada empresa

individual no estiverem alinhados com os incentivos das empresas que compe a cadeia

de suprimentos, no ser possvel a existncia de coordenao e integrao nas aes e

decises.

Nesta dissertao so apresentadas quatro diferentes abordagens sobre o tema de

indicadores de desempenho na cadeia de suprimentos, o modelo SCOR (Supply Chain

Operations Reference Model), o Balanced Scorecard (BSC) na perspectiva de cadeia, o

modelo proposto por Beamon (1999) e Gunasekaran et al. (2001).

2.3.1 MODELO SCOR

O Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) foi desenvolvido no final da

dcada de 1990 pelo Supply-Chain Council (SCC) e considerado o primeiro modelo de

referncia construdo para descrever, comunicar, avaliar e melhorar a performance na

cadeia de suprimentos.

O modelo se apresenta como um sistema de gesto de cadeia de suprimentos,

possuindo um sistema de medio de desempenho, e composto por cinco processos

bsicos distintos, sendo eles: planejamento, fornecimento, produo, entrega e retorno;

conforme apresentado na figura 2.9.

27

A funo planejamento realiza o balanceamento entre a demanda e o fornecimento, buscando

desenvolver uma estratgia que consiga otimizar o fornecimento, produo, entrega e retorno. O

processo de fornecimento/aquisio busca os melhores produtos e servios disponveis para atender

a demanda planejada.

A etapa de produo responsvel pela transformao dos recursos nos produtos

demandados pelos clientes no mbito interno da empresa focal. O processo de entrega

o mais abrangente e estende-se desde a empresa focal at o consumidor final,

contemplando todas as questes que envolvam os canais de distribuio da empresa.

Finalmente, a funo retorno se ocupa do gerenciamento dos retornos dos produtos,

contemplando a logstica reversa de produtos finais, bem como dos materiais da etapa de

aquisio.

Figura 2.9: Estrutura do modelo SCOR

Fonte: Traduzido de Supply Chain Council (2008)

28

2.3.1.1 NVEL DE DETALHAMENTO DO MODELO SCOR

O modelo dividido em quatro nveis de detalhamento, trs referentes aos

processos do projeto e o quarto focado no processo de implementao, como apresentado

na figura 2.10. O Supply-Chain Council aponta que o SCOR deve ser utilizado como

ponto de partida para melhorias na cadeia de suprimentos, tendo em vista o seu enfoque

em processos chaves e na utilizao de indicadores de desempenho.

Figura 2.10: Detalhamento do modelo SCOR


29

O modelo prope que todos os processos sejam mapeados e detalhados at o nvel

de atividades, sendo ento definidos os indicadores de desempenho especficos, os quais

esto presentes em todos os nveis de detalhamento. No nvel 1 as mtricas tm forte apelo

estratgico, nos nveis subsequentes o apelo operacional mais presente. A tabela 2.2

apresenta um conjunto de indicadores correspondente ao nvel 1, relativo aos clientes e

perspectiva interna da empresa.

Mtricas do nvel 1

Atributos do desempenho

Relativos aos clientes Relativos

empresa

Confiabilidade Responsividade Flexibilidade Custos Ativos

Atendimento de Pedidos

Perfeitos x

Tempo de Ciclo

Atendimento de Pedidos x

Flexibilidade da Cadeia

montante x

Adaptabilidade da

Cadeia montante x

Adaptabilidade da

Cadeia jusante x

Custo do gerenciamento

da Cadeia x

Custo do produtos

vendidos x

Retorno sobre os ativos

da cadeia de

suprimentos

x

Retorno sobre o capital

empregado x

Tempo de ciclo cash-to-

cash x

Tabela 2.2: Exemplo de Indicadores Proposto Pelo Scor


2.3.2 MTODO BENITA BEAMON

De acordo com Beamon (1999) a utilizao de apenas uma nica medida de

desempenho se apresenta como um mtodo atrativo, entretanto, por ser uma abordagem

extremamente simplista no consegue captar todas as interaes existentes na dinmica

da cadeia de suprimentos. Desta forma, o modelo proposto por Beamon (1999) apresenta

trs diferentes vertentes de medio:

30

Recurso (com nfase em custos);

Resultado (com nfase na receptividade do cliente);

Flexibilidade (com nfase na capacidade de mudana).

Todos os componentes esto ligados entre si, desta forma, uma alterao em algum

dos elementos representa uma mudana em todo o sistema de medio, como apresentado

na figura 2.11.

Figura 2.11 Modelo Beamon de SMD em cadeias de suprimentos

Fonte: Beamon (1999)

Os indicadores de recursos geralmente so aqueles que possuem o objetivo de

serem minimizados ao longo dos processos, logo, a medio busca compreender/otimizar

a eficincia da utilizao destes recursos. Dentre os exemplos de indicadores podemos

destacar: custo total (recursos utilizados), custo de distribuio, custos de manufatura,

nveis de estoque, uso de energia, etc.

Os indicadores de resultado buscam apresentar a satisfao do cliente final,

mapeando o nvel de servio. Grande parte dos indicadores so de fcil compreenso por

serem representados de maneira quantitativa, destacando-se: o tempo de produo de um

determinado item e o nmero de entregas no prazo. Entretanto, algumas medidas de

desempenho so abordadas por mtodos qualitativos, tais como: a satisfao dos

stakeholders e qualidade do produto.

Legenda

R: Resources (Recursos)

O: Output (Resultados)

F: Flexibility

(Flexibilidade)

31

A flexibilidade no contexto de cadeias de suprimentos ainda pouco abordada na

prtica, apesar de sua notria importncia. neste componente que se pode mensurar a

habilidade de se trabalhar com volumes e flutuaes de programao dos elo, sendo

elemento central no gerenciamento das incertezas existentes neste ambiente. Entre os

exemplos apresentados por Beamon (1999) podemos destacar: nmero de vendas

perdidas; capacidade de responder a flutuaes na demanda e capacidade de responder a

variaes no fornecimento.

A autora destaca que o sistema de medio de desempenho proposto, quando

implementado, deve conter no mnimo um indicador de desempenho para cada categoria,

sendo necessrio o alinhamento entre a finalidade do indicador de desempenho individual

e os objetivos estratgicos da organizao.

2.3.3 MTODO GUNASEKARAN, PATEL E TIRTIROGLU

De acordo com Gunasekaran et al. (2001) o potencial existente na implementao

da gesto da cadeia de suprimentos reconhecido pelas organizaes, entretanto, h uma

considervel carncia frente aos modelos de medio de desempenho voltados para a

cadeia de suprimentos. Os autores argumentam que necessrio um aprofundamento

terico na rea, citando como principais problemas o desequilbrio entre indicadores

financeiros e no-financeiros e a falta de clareza entre indicadores estratgicos, tticos e

operacionais.

Os autores propem um modelo que busca a correo destes desvios, selecionando

os indicadores, realizando em seguida sua devida classificao em financeiros e no-

financeiros, e associando-o posteriormente aos nveis estratgico, ttico ou operacional,

apresentado na tabela 2.3. A avaliao da cadeia de suprimentos ocorre atravs de quatro

processos principais:

Planejamento: mensurando o tempo de ciclo do pedido, buscando reduzir o tempo

na recepo e processamento do pedido, a fim de otimizar o tempo de resposta de

toda a cadeia;

32

Fornecimento: objetivando compreender/aprimorar os relacionamentos existentes

entre os parceiros, no qual podemos destacar como elemento importante a sinergia

no planejamento e resoluo de problemas;

Produo: esta etapa a de maior influncia sobre a flexibilidade, confiabilidade,

custos, rapidez e qualidade do produto/servio; portanto, as mtricas devem ser

bem delineadas com os objetivos da cadeia e sempre atualizadas. Como exemplos

podemos citar: capacidade de utilizao e eficcia da programao;

Entrega: a entrega a atividade que tem contato com o cliente final, portanto, a

busca da excelncia um fator muito relevante para toda a cadeia. Entretanto, a

avaliao e melhoria nesta etapa assume maior complexidade, tornando mais

difcil sua realizao.

Os autores tambm destacam a importncia da proximidade entre as empresas da

cadeia, apontando que a competitividade da cadeia est diretamente relacionada com a

conectividade existente entre os elos. Os autores argumentam que a rapidez de resposta e

a satisfao do cliente esto diretamente ligadas a esta caracterstica da cadeia. Desta

forma, a medio de desempenho deve ir alm da avaliao individual de fornecedores e

clientes, captando a sinergia existente entre as empresas, objetivando aperfeioar os

resultados conjuntos derivados desta associao.

33

Nvel Indicadores Financeiro No-financeiro

Estratgico Ciclo total do pedido na cadeia de suprimentos X

Tempo total do fluxo de caixa X X

Tempo de resposta ao cliente X X

Nvel do valor percebido pelo cliente X

Lucro Lquido Vs Produtividade X

Retorno sobre o investimento X

Variedade dos produtos ou servios X

Variaes no oramento X

Tempo do ciclo do pedido X

Flexibilidade no servio X

Nvel de parceria fornecedor-cliente X X

Lead time do fornecedor vs Norma da empresa X

Nvel de entregas sem defeito feitas pelo fornecedor X

Lead time de entrega X

Desempenho da entrega X X

Ttico Acurcia nas tcnicas de previso X

Tempo de ciclo no desenvolvimento do produto X

Mtodos de entrada do pedido X

Eficcia nos mtodos de entrega X

Tempo de ciclo de compra do pedido X

Tempo planejado do ciclo do processo X

Eficcia do MRP X

Assistncia do fornecedor na soluo de problemas X

Habilidade do fornecedor em problemas de qualidade X

Iniciativa de reduo de custos pelo fornecedor X

Confiabilidade de entrega X X

Taxa de resposta a entregas urgentes X

Eficcia na distribuio X

Operacional Custo operacional por hora X

Custo na transmisso da informao X X

Capacidade de utilizao X

Estoque total X

Taxa de rejeio do fornecedor X X

Qualidade da documentao de entrega X

Eficcia do ciclo de compra do pedido X

Frequncia de entrega X

Desempenho do motorista X

Qualidade dos produtos entregues X

Taxa de entregas sem defeito X

Tabela 2.3: Estrutura dos Indicadores de desempenho

Fonte: Gunasekaran et al. (2001)

34

Os autores tambm reforam a premissa de que o cliente a razo maior de todas

as atividades e definem como fundamental a avaliao de sua satisfao, argumentando

que a excluso deste elemento na avaliao pode tornar toda aplicao da gesto da cadeia

de suprimentos onerosa e intil.

Os autores propem a estruturao dos indicadores de desempenho, abordando os

quatro processos principais (e a satisfao dos clientes), representados na figura 2.12.

Figura 2.12: Indicadores de desempenho propostos por Gunasekaran et al.

Fonte: Gunasekaran et al. (2001)

35

2.3.4 BSC NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A aplicao do BSC na cadeia de suprimentos exige do modelo adaptaes na sua

implementao, tendo em vista o escopo e a complexidade da estrutura de cada cadeia de

suprimento em particular. De forma objetiva, as quatro perspectivas (financeira, clientes,

processos internos, e aprendizado e crescimento) precisam ser consideradas no mbito da

cadeia e no apenas na empresa focal de forma isolada (HANDFIELD e NICHOLS JR.,

1999; PIRES, 2009).

O grande desafio associado implementao do BSC na perspectiva de cadeia a

necessidade do alinhamento individual de cada empresa com a estratgia e viso da cadeia

de suprimento como um todo. Alm desta ao, a empresa ter tambm que conciliar este

alinhamento com as outras cadeias de suprimento das quais ela participa, aumentando

ainda mais a complexidade associada na utilizao deste modelo.

Desta forma, a adoo de uma estratgia comum, exigindo uma forte colaborao

e coordenao, o pressuposto bsico para a utilizao da ferramenta. A figura 2.13

resume os desdobramentos da aplicao do BSC em cadeias de suprimentos.

36

Figura 2.13: Aplicao do BSC em cadeias de suprimentos

Fonte: Adaptado de Handfield e Nichols Jr. (1999)

De acordo com Brewer e Speh (2001) trs mudanas so fundamentais para a

implementao do mtodo:

As empresas necessitam trabalhar de forma colaborativa e o sistema de medio

de desempenho deve refletir claramente esta caracterstica;

O sistema de medio de desempenho deve atuar como elemento de estmulo

colaborao, nunca como um entrave;

As empresas que participam da cadeia de suprimentos devem voltar seu foco

para o atendimento e satisfao do cliente final da cadeia.

Ainda segundo Brewer e Speh (2001) o processo de implementao ocorre em

quatro etapas sequenciais: formulao da estratgia e construo do consenso, seleo de

medidas de desempenho que sejam consistentes com a estratgia, vinculao e

comunicao das medidas e orientao para obteno de resultados esperados. Os autores

sugerem iniciar a utilizao do modelo com poucos elos da cadeia, evitando situaes de

Scorecard

da

supply chain

Scorecard

da Empresa

Scorecard

Funcional

Scorecard

da Equipe ou Individual

37

grande complexidade e, preferencialmente com parceiros de histrico de colaborao

mtua.

Outra abordagem da utilizao do conceito do BSC na cadeia de suprimentos

apresentado por Bhagwat et al. (2007). Os autores utilizam os indicadores apresentados

por Gunasekaran et al. (2001) e os classificam dentro das quatro perspectivas do BSC,

buscando desta forma integrar um conjunto de indicadores equilibrados (entre financeiros

e no financeiros; estratgico, ttico e operacional) ao modelo do BSC.

2.4 PERSPECTIVA DA ESTRATGIA DE OPERAES

A utilizao de indicadores de desempenho em cadeias, como j citado, necessita

estar alinhada aos interesses estratgicos de toda a cadeia. Desta forma, para fundamentar

o desenvolvimento da presente dissertao, direcionando o trabalho para uma abordagem

prtica, foi realizada uma reviso bibliogrfica sobre o tema estratgia de operaes, em

especial a abordagem de critrios ganhadores e qualificadores de pedidos do professor

Terry Hill (1993).

De acordo com Kaplan e Norton (1997) estratgia um conjunto de hipteses sobre

causas e efeitos, sobre as quais os gestores criam e projetam os possveis cenrios

competitivos. Mintzberg (1993) ressalta que a formulao de uma estratgia formal no

pr-requisito para a estratgia exista de fato; o autor argumenta que a estratgia se

manifesta na forma de conduzir os processos de negcios.

Para Porter (1986) a essncia de uma estratgia competitiva est diretamente

relacionada com o meio em que as empresas esto inseridas, abrangendo as foras sociais

e econmicas que influenciam na atividade, tendo como seu aspecto principal, as

caractersticas (e critrios) que moldam a competio no setor industrial em que a

organizao est inserida.

Segundo Hill (1993); Hill e Hill (2011) o ponto principal do desenvolvimento de

uma estratgia organizacional reside na identificao dos fatores de competio, sendo

estes fatores qualificadores e fatores ganhadores de pedidos. Estes fatores representam na

38

ptica do cliente quais os critrios que decidem os produtos que iro consumir, e

paralelamente, definem quais os objetivos de desempenho que as empresas devem buscar.

Hill (1993) define os critrios qualificadores de pedidos como o nvel de

desempenho mnimo (em um determinado aspecto competitivo) para que os clientes

possam considerar a empresa como uma possvel fornecedora. Abaixo deste marcador a

empresa considerada pelos clientes como desqualificada e somente quando ultrapassa

esta marca, a empresa percebida como adequada pelos consumidores. Objetivamente

no h acrscimo relevante competitividade da empresa se os elementos qualificadores

estiverem muito acima do desempenho mnimo.

Os critrios ganhadores de pedidos so, segundo Hill (1993), os elementos que

influenciam diretamente na deciso de escolha dos clientes. A partir do desempenho

destes elementos os consumidores definem qual empresa ir suprir a sua demanda. Desta

forma, os critrios ganhadores de pedidos so os aspectos mais importantes na forma

como uma empresa define sua posio competitiva. Elevar o desempenho dos elementos

ganhadores de pedidos aumentar significativamente a probabilidade de sucesso

competitivo e o volume de negcios da organizao.

H tambm os critrios menos importantes, os quais no influenciam

significativamente o processo de deciso do cliente. Entretanto, as caractersticas

classificadas como menos importantes podem atuar como elemento diferenciador,

embora ainda com carter de complemento, quando os nveis de desempenho alcanados

nos critrios qualificadores e ganhadores de pedidos no so suficientes na deciso de

compra de um determinado produto ou servio.

39

A figura 2.14 resume o comportamento dos dois principais critrios de deciso:

2.5 SNTESE DOS MODELOS DE MEDIO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Aps a anlise bibliogrfica e descrio das principais abordagens sobre o tema

indicadores de desempenho na cadeia de suprimentos, apresenta-se na tabela 2.4 um

comparativo dos modelos apresentados. A tabela sntese leva em considerao a

abordagem utilizada em Frederico (2012), bem como as caractersticas apresentadas por

Beamon (1996) como necessrias para um sistema de medio de desempenho eficaz,

sendo estas: abrangncia (medio de todos os aspectos pertinentes), universalidade

(possibilitar a comparao sob vrias condies), mensurabilidade (assegurar que os

dados necessrios so mensurveis) e consistncia (mtricas consistentes com os

objetivos da organizao).

Quanto estrutura, os modelos discutem a dinmica das cadeias de suprimentos por

diferentes pticas (diferentes processos bsicos, perspectivas ou elementos-chave),

abordando todos os processos principais do tema. Quanto abrangncia importante

destacar que todos os modelos discutem, com maior ou menor intensidade, a importncia

do desempenho no ltimo elo (com o cliente final) e sua importncia estratgica no

desenvolvimento de mtricas para a cadeia de suprimentos. Ademais, h em alguns

Figura 2.14: Comportamento dos critrios ganhadores/qualificadores de Pedido

Fonte: Adaptado de Hill (1993) e Hill; Hill (2011)

40

modelos (individualmente) a omisso de alguns aspectos como a viso dos fornecedores

e a avaliao do desempenho dos concorrentes.

Quanto universalidade os modelos apresentados so, em geral, adaptveis s

diferentes configuraes das cadeias de suprimentos, sendo fator fundamental a profunda

compreenso da dinmica existente na cadeia em que se pretende implementar mtricas

de cadeia de suprimentos. Quanto mensurabilidade h em todos os modelos

apresentados uma predominncia de mtricas quantitativas, sendo indicadas as medidas

de desempenho para cada perspectiva abordada.

Quanto consistncia, todos os modelos apresentados discutem, em maior ou

menor intensidade, a perspectiva estratgica dos indicadores de desempenho, buscando

manter o alinhamento entre performance e os objetivos estratgicos da cadeia de

suprimentos.

Abordagens SCOR BSC Beamon Gunasekaran et al

Estrutura

Mtricas para

cinco

processos

distintos:

planejamento,

aquisio,

produo,

entrega e

retorno

Mantm a

estrutura padro

das quatro

perspectivas:

financeira,

clientes,

processos

internos e

aprendizado e

crescimento

Baseia-se em trs

elementos-chave:

recursos,

resultados e

flexibilidade

Modelo classifica

as medidas em trs

perspectivas:

estratgico, ttico e

operacional

Abrangncia

Alm dos

processos

bsicos,

aborda a

percepo do

cliente

Alm dos

processos

bsicos,

considera como

uma prioridade

o atendimento e

satisfao do

cliente final da

cadeia

Busca relacionar

os trs elementos-

chave. Considera

a satisfao dos

clientes e no

aborda a viso dos

fornecedores

Considera a

satisfao dos

clientes e busca

alinh-la com a

performance dos

indicadores dos trs

nveis (estratgico,

ttico e

operacional). No

avalia diretamente

os concorrentes

Universalidade

Modelo de

referncia

utilizado em

qualquer

cadeia de

suprimentos

Modelo

genrico que

pode ser

adaptado

diferentes

configuraes

de cadeias de suprimentos

Modelo genrico

que pode ser

adaptado

diferentes

configuraes de

cadeias de

suprimentos

Modelo

desenvolvido para

empresas

preferencialmente

manufatureiras

41

Mensurabilidade

Predominncia

de indicadores

quantitativos.

H um

conjunto de

indicadores

para cada

perspectiva

Necessita de

desdobramentos

das funes

especficas para

toda a cadeia de

suprimentos

Predominncia de

indicadores

quantitativos. H

um conjunto de

indicadores para

cada perspectiva

Predominncia de

indicadores

quantitativos. H

um conjunto de

indicadores para

cada perspectiva

Consistncia

Perspectiva

estratgica

destacada no

processo de

planejamento

Forte apelo

estratgico,

ressaltando a

importncia da

colaborao

entre os elos

Os indicadores

selecionados

devem estar

alinhados aos

objetivos

estratgicos da

cadeia de

suprimentos/

organizao

Uma das

perspectivas bsicas

do modelo a

estratgica

Tabela 2.4: Sntese dos modelos de medio de desempenho em cadeias de suprimentos

Fonte: Elaborao Prpria

42

3. CADEIA PRODUTIVA DA INDSTRIA ELICA NO

BRASIL

O objetivo deste captulo apresentar os princpios bsicos da energia elica e a

cadeia de suprimentos do setor no Brasil. No item 3.1 descrito o histrico e princpios

bsicos sobre a energia elica, em seguida, no item 3.2 discutida a formao da cadeia

produtiva do setor no Brasil. O item 3.3 apresenta a estrutura e dinmica do setor, e no

fim do captulo, apresentada a abrangncia de atuao do estudo dentro da cadeia de

suprimentos estudada.

3.1 ENERGIA ELICA

A converso da energia cintica contida nos ventos em outra forma de energia

uma prtica milenar da humanidade. Relatos apontam que os egpcios foram os primeiros

a utilizar essa fonte de energia para movimentar as suas embarcaes vela contra a

correnteza do Nilo. Os primeiros relatos sobre moinhos de vento de eixo horizontal

remontam os anos 200 A.C., utilizados em atividades agrcolas para a moagem de gros,

os quais foram encontrados na fronteira entre o Ir e o Afeganisto, e alguns sculos

depois, popularizados na Holanda (utilizados para drenagem da terra) e reas do

mediterrneo (figura 3.1), destacadamente entre os anos de 1300 1875 D.C.

(KALDELLIS e ZAFIRAKIS, 2011; CTGAS-ER, 2011; SALLES, 2004).

43

No sculo XIX a utilizao das foras dos ventos foi ampliada para o bombeamento

de gua e apenas nos EUA foram instalados cerca de 6 milhes de torres com esta

finalidade entre os anos de 1850 e 1970 (KALDELLIS e ZAFIRAKIS, 2011; CTGAS-

ER, 2011; SALLES, 2004).

O primeiro prottipo de uma turbina elica para a gerao de energia eltrica foi

desenvolvido no final do sculo XIX, atravs do trabalho do engenheiro americano

Charles Brush. A mquina tinha capacidade nominal de 12 kW (figura 3.2) e foi instalada

em 1888 na cidade de Cleveland, no estado de Ohio. Em 1891, o cientista dinamarqus

Paul La Cour desenvolveu um aerogerador com capacidade nominal de 10kW com um

rotor de 20 metros; o acadmico idealizou e criou o primeiro curso especfico de

engenharia elica na Dinamarca, formando em 1904, a turma inaugural. (KALDELLIS e

ZAFIRAKIS, 2011; CTGAS-ER, 2011).

Figura 3.1 Moinho de Vento encontrado na costa do mediterrneo

Fonte: Dodge (2006)

44

O desenvolvimento tecnolgico seguiu em um ritmo progressivo e lento at meados

dos anos 1970 e durante este perodo diversos prottipos foram criados na Rssia, Frana,

Alemanha, Dinamarca e EUA. A crise do petrleo, ocorrida no ano 1973, foi um elemento

determinante no desenvolvimento e utilizao em larga escala da energia elica no mundo

e os esforos iniciais para desenvolvimento da tecnologia so resultado da busca dos

pases de primeiro mundo pela reduo da dependncia de carvo e petrleo. Desta forma,

para garantir a segurana de abastecimento energtico, as matrizes de energia eltrica dos

pases desenvolvidos passaram por um processo de diversificao, onde diferentes fontes

de gerao foram agregadas, incluindo a gerao de energia por fonte elica.

(KALDELLIS e ZAFIRAKIS, 2011; CTGAS-ER, 2011; SALLES, 2004).

Alm da crise do petrleo outro fator que impulsionou o desevolvimento do setor,

foi o seu carter sustentvel. A gerao de energia eltrica por fonte elica tem,

comparativamente com outras fontes, baixo impacto socioambiental, com baixo nvel de

ocupao de terras e de emisso de CO2 para a atmosfera. Dessa forma, a alternativa elica

tem forte alinhamento com os desafios de sustentabilidade que o sculo XXI apresenta s

sociedades modernas.

Figura.3.2: Aerogerador desenvolvido por Charles Brush (1888)

Fonte: Dodge (2006)

45

A gerao de energia eltrica por fonte elica no produz gases txicos, no

contribui diretamente para o aumento do efeito estufa, no agride a camada de oznio,

no produz chuva cida e no origina produtos secundrios nem resduos contaminantes.

Embora as turbinas elicas no tragam consigo benefcios diretos na criao de valor ao

ecossistema, a energia elica uma proposta de gerao eltrica ambientalmente

sustentvel e renovvel por no haver extino do combustvel aps a sua utilizao.

(MANWELL et al, 2002; CEIWEP, 2007).

Os macios investimentos em pesquisa e desenvolvimento iniciados ps-crise do

petrleo fomentaram o nascimento da indstria elica moderna. Os aerogeradores

modernos utilizados em larga escala apresentam em sua estrutura trs ps ligadas a um

hub (cubo), que as conecta atravs de um eixo caixa multiplicadora, transportando a

energia cintica capturada no vento ao gerador (com a excesso das mquinas que

utilizam geradores multiplos, que no possuem caixa multiplicadora). O princpio fsico

bsico utiliza

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d - Medição de Desempenho Na Cadeia de Suprimentos Da Energia Eólica Proposta de Um Conjunto de Indicadores de Desempenho