Dante Pinheiro Martinelli Flávia Angeli Ghisi Nielsen Talita Mauad Martins (Organizadores)

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Negociação: conceitos e aplicações práticas. Dante Pinheiro Martinelli Flávia Angeli Ghisi Nielsen Talita Mauad Martins (Organizadores). 2 a edição |2009|. Capítulo 4 As Variáveis Básicas da Negociação. Capítulo 4 As Variáveis Básicas da Negociação. Capa da Obra. - PowerPoint PPT Presentation

Text of Dante Pinheiro Martinelli Flávia Angeli Ghisi Nielsen Talita Mauad Martins (Organizadores)

  • Captulo 4

    Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraCaptulo 4Evitando as Armadilhas GerenciaisCritrio que devem ser empregados na administrao e avaliao de projeto:

    conceito;

    objetivos;

    qualidade do resultado;

    custo;

    tempo.

    O que sucesso de projeto?

  • Capada ObraCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

    Usando esses critrios, a avaliao crtica dos resultados de uma amostra tpica de 100 projetos poderia produzir os seguintes resultado:O que sucesso de projeto?Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concludos*37%Projetos concludos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida,tempo adicional e/ou custo excessivo34%Projetos satisfatoriamente concludos29%*Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da inteno original foi representado publicamente como satisfatrio (projetos retocados).

  • Capada ObraObjetivos no so alcanados no prazo, os custos sobem alm dos limites aceitveis, ou os nveis estipulados de qualidade ou realizao ficam comprometidos;

    As importantes lies aprendidas nos ltimos anos

    Administrao ad hoc e projetos repetitivos

    Os adeptos da administrao ad hoc;

    As artes visuais, como produo cinematogrfica;

    Por que os projetos fracassamCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraOutras causas de fracasso dos projetos

    Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem:

    Coordenao ineficaz de recursos e esforos;

    Relaes humanas deficientes.

    Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes:

    Desempenho fraco com relao administrao de projetos em tempo parcial na organizao do cliente, do consultor ou do contratadoCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada Obra

    Organizao inadequada;

    Decises sobre estratgias de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas);

    Fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingncia;

    Escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso de programaes descontroladas ou expanso imprevista de tarefas;

    Outras causas de fracasso dos projetosCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraPodem ocorrer isoladamente ou em conjunto:

    Fase do conceito

    Pelos patrocinadores e proprietrios do projeto:

    Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilidade adequado;

    Termos de referncia ou instrues imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade;

    Pesquisa e avaliao de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade;

    Outras causas de fracasso dos projetosCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada Obra

    Fracasso em garantir a cooperao de todos os interessados e o acordo de rgos pblicos ou indivduos que, posteriormente, podero opor-se ou entravar o projeto;Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estgios iniciais.Outras causas de fracasso dos projetosCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraFase do planejamento

    Pelos proprietrios, patrocinadores ou assessores:

    Propsito invlido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de polticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o projeto em funo de publicidade ou ganhos pessoais;

    Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de planejamento das atividades;

    Estrutura administrativa imprpria; delegao de autoridade mal definida;Outras causas de fracasso dos projetosCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada Obra

    Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos;

    Fracasso em considerar impedimentos possveis, analisar riscos e formular planos de contingncia;

    Fracasso em fornecer previses financeiras, oramentrias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os requisitos tcnicos e de qualidade;

    Negociao deficiente do contrato.

    Outras causas de fracasso dos projetosCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraExecuo/implementao do projeto

    Pelos patrocinadores, gerente e lder de equipe:

    M seleo de especialistas, lderes de equipes e gerentes;

    Estilos imprprios de liderana;

    Monitorao e controle inadequados pelos gerentes e lderes de equipes;

    Coordenao frgil da atividade e incapacidade de alcanar cooperao plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros;

    Outras causas de fracasso dos projetosCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada Obra

    Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes;

    Deficincia na proviso de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais;

    Materiais ou equipamentos inferiores s especificaes tcnicas ou de qualidade;

    Fracassos na comunicao de procedimentos de emisso de relatrios de acompanhamento;

    Outras causas de fracasso dos projetosCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada Obra

    Relutncia em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos ficam aqum dos objetivos planejados;

    Fracasso em realizar revises regulares e, caso seja necessrio, reviso do projeto;

    Intromisso ou interferncia de polticos ou membros mais velhos da organizao do proprietrio.Outras causas de fracasso dos projetosCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraFases de concluso

    Pelo pessoal superior do projeto:

    Fracasso em concluir no prazo;

    Fracasso em alcanar os padres de qualidade requeridos;

    Arranjos de entrega inadequados;

    Avaliao e acompanhamento inadequados do projeto;

    Falta de sustentao para os objetivos do projeto.Outras causas de fracasso dos projetosCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraO atraso na aceitao de grandes projetos do setor pblico ou internacionais;

    Dificuldade em chegar a um acordo final;

    Deve-se considerar:

    Necessidade do projeto.

    Mudanas nas circunstncias; Tecnologia e especificao;

    Problemas de atraso na implementaoCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraFinanas do projeto;

    Cronograma;

    Objetivos;

    Recrutamento;

    Disponibilidade e know-howProblemas de atraso na implementaoCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraProjetos de longo e mdio prazo so suscetveis a mudana externa;

    Antecipao das mudanas que tendem a produzir efeito grave no resultado do projeto.

    Oposio, mudana poltica e imprevistos

    Oposio de indivduos ou grupos que podem achar que seus interesses sero, de algum modo, prejudicados pelo projeto;

    A dificuldade de prever oposio ou disputas que no dependam do projeto;

    Os acordos com clusulas em aberto para riscos previsveis.Antecipando a mudanaCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraUma srie de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos de sucesso possua em comum os seguinte fatores:

    estruturas organizacionais adequadas e convenientes; emecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes.

    No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem-sucedidos incluem:

    compromisso da organizao matriz, cliente e gerente do projeto com:

    programaes organizacionais de atividades e procedimentos de controle estabelecidos;oramentos e controle de gastos estabelecidos; emetas e marcos tcnicos vinculados ao tempo e ao custo;Fatores de sucesso e melhores prticasCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada Obra

    estruturas organizacionais adequadas ao carter do projeto;

    participao da equipe no planejamento e definio de mtodos, programaes e oramentos;

    ausncia de impedimentos legais;

    minimizao do nmero de entidades burocrticas pblicas ou rgos governamentais envolvidos;

    apoio pblico entusistico.

    Os projetos em ambiente estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento estrangeiro superficial das condies locais, lngua, costume, atitudes e filosofias;Fatores de sucesso e melhores prticasCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraUma frmula s vezes citada para o sucesso na propriedade e administrao de projetos :

    Os gerentes de projeto no podem contar com a boa sorte ou recorrer a sentimentos pois no h atalhos na administrao de projetos;

    Os lderes de equipes devem combinar boa liderana com os corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcanar os objetivos;

    Uma frmula para o sucessoCaptulo 4Evitando as Armadilhas GerenciaisV(P + P) X (L C C) ouViabilidade de objetivos, planejamento e programao x (liderana, comunicao,controle)

  • Capada ObraAntes de aceitar a designao para um projeto que j foi especificado, considere as respostas a estas perguntas:

    Conceito. O conceito bom? O projeto tem um propsito vlido e vivel?

    Objetivos. Os objetivos esto claros e inequvocos?

    Estruturas. A estruturas administrativa apropriada e praticvel?

    Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em detalhe?Antes da designao as primeiras perguntasCaptulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

  • Capada ObraProgramao. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados?

    Monitorao e controle. Todas as atividades, eventos e gastos sero constantemente monitorados?

    Competncia. A equipe do projeto competente, dedicada, motivada e bem liderada?Antes da designao as primeiras perguntasCa