Dante Pinheiro Martinelli Flávia Angeli Ghisi Nielsen Talita Mauad Martins (Organizadores)

Capítulo 4

Evitando as Armadilhas Gerenciais

Capada Obra

Capítulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais

• Critério que devem ser empregados na administração e avaliação de projeto:

1. conceito;

2. objetivos;

3. qualidade do resultado;

4. custo;

1. tempo.

O que é sucesso de projeto?

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• Usando esses critérios, a avaliação crítica dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos poderia produzir os seguintes resultado:

O que é sucesso de projeto?

Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos* 37%

Projetos concluídos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida,

tempo adicional e/ou custo excessivo 34%

Projetos satisfatoriamente concluídos 29%

Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos* 37%

Projetos concluídos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida,

tempo adicional e/ou custo excessivo 34%

Projetos satisfatoriamente concluídos 29%

*Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da intenção original foi representado publicamente como satisfatório (“projetos retocados”).

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• Objetivos não são alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos;

• As importantes lições aprendidas nos últimos anos

Administração ad hoc e projetos repetitivos

• Os adeptos da administração ad hoc;

• As artes visuais, como produção cinematográfica;

Por que os projetos fracassam


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Outras causas de fracasso dos projetos

• Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem:

Coordenação ineficaz de recursos e esforços;

Relações humanas deficientes.

• Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes:

Desempenho fraco com relação à administração de projetos em tempo parcial na organização do cliente, do consultor ou do contratado


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Organização inadequada;

Decisões sobre estratégias de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas);

Fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingência;

Escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso de programações descontroladas ou expansão imprevista de tarefas;



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• Podem ocorrer isoladamente ou em conjunto:

• Fase do conceito

Pelos patrocinadores e proprietários do projeto:

1. Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilidade adequado;

2. Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade;

3. Pesquisa e avaliação de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade;



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4. Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados e o acordo de órgãos públicos ou indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou entravar o projeto;

5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estágios iniciais.



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• Fase do planejamento

Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores:

1. Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de políticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o projeto em função de publicidade ou ganhos pessoais;

2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de planejamento das atividades;

3. Estrutura administrativa imprópria; delegação de autoridade mal definida;



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4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos;

5. Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular planos de contingência;

6. Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os requisitos técnicos e de qualidade;

7. Negociação deficiente do contrato.



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• Execução/implementação do projeto

Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe:

1. Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes;

2. Estilos impróprios de liderança;

3. Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes;

4. Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros;



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5. Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes;

6. Deficiência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais;

7. Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de qualidade;

8. Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de acompanhamento;



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9. Relutância em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos ficam aquém dos objetivos planejados;

10.Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do projeto;

11.Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da organização do proprietário.



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• Fases de conclusão

Pelo pessoal superior do projeto:

1. Fracasso em concluir no prazo;

2. Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos;

3. Arranjos de entrega inadequados;

4. Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto;

5. Falta de sustentação para os objetivos do projeto.



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• O atraso na aceitação de grandes projetos do setor público ou internacionais;

• Dificuldade em chegar a um acordo final;

Deve-se considerar:

Necessidade do projeto.

Mudanças nas circunstâncias;

Tecnologia e especificação;

Problemas de atraso na implementação


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Finanças do projeto;

Cronograma;

Objetivos;

Recrutamento;

Disponibilidade e know-how

Problemas de atraso na implementação


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• Projetos de longo e médio prazo são suscetíveis a mudança externa;

• Antecipação das mudanças que tendem a produzir efeito grave no resultado do projeto.

Oposição, mudança política e imprevistos

• Oposição de indivíduos ou grupos que podem achar que seus interesses serão, de algum modo, prejudicados pelo projeto;

• A dificuldade de prever oposição ou disputas que não dependam do projeto;

• Os acordos com cláusulas em aberto para riscos previsíveis.

Antecipando a mudança


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• Uma série de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos de sucesso possuía em comum os seguinte fatores:

estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e mecanismos de planejamento adequados e de controle

convenientes.

• No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem-sucedidos incluem:

compromisso da organização matriz, cliente e gerente do projeto com:

1. programações organizacionais de atividades e procedimentos de controle estabelecidos;

2. orçamentos e controle de gastos estabelecidos; e

3. metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo;

Fatores de sucesso e melhores práticas


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estruturas organizacionais adequadas ao caráter do projeto;

participação da equipe no planejamento e definição de métodos, programações e orçamentos;

ausência de impedimentos legais;

minimização do número de entidades burocráticas públicas ou órgãos governamentais envolvidos;

apoio público entusiástico.

• Os projetos em ambiente estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento estrangeiro superficial das condições locais, língua, costume, atitudes e filosofias;

Fatores de sucesso e melhores práticas


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• Uma fórmula às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração de projetos é:

• Os gerentes de projeto não podem contar com a boa sorte ou recorrer a “sentimentos” pois não há atalhos na administração de projetos;

• Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcançar os objetivos;

Uma fórmula para o sucesso


V(P + P) X (L C C) ouViabilidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança, comunicação,controle)

V(P + P) X (L C C) ouViabilidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança, comunicação,controle)

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• Antes de aceitar a designação para um projeto que já foi especificado, considere as respostas a estas perguntas:

1. Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito válido e é viável?

2. Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos?

3. Estruturas. A estruturas administrativa é apropriada e praticável?

4. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em detalhe?

Antes da designação — as primeiras perguntas


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5. Programação. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados?

6. Monitoração e controle. Todas as atividades, eventos e gastos serão constantemente monitorados?

7. Competência. A equipe do projeto é competente, dedicada, motivada e bem liderada?

Antes da designação — as primeiras perguntas


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