Embed Size (px)
Citation preview
DARLENE BIANCA AREND
GOVERNANÇA COOPERATIVA E CONFIANÇA: UM ESTUDO QUANTITATIVO
EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Novo Hamburgo
2019
DARLENE BIANCA AREND
GOVERNANÇA COOPERATIVA E CONFIANÇA: UM ESTUDO QUANTITATIVO
EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito parcial à
obtenção do grau de Bacharel em
Administração pela Universidade
Feevale.
Orientador: Dr. Serje Schmidt
Novo Hamburgo
2019
DARLENE BIANCA AREND
Trabalho de conclusão do Curso Administração, com título GOVERNANÇA
COOPERATIVA E CONFIANÇA: UM ESTUDO QUANTITATIVO EM UMA
COOPERATIVA DE CRÉDITO, submetido ao corpo docente da Universidade
Feevale, como requisito necessário para obtenção do Grau de Bacharel em
Administração.
Inclui Termo de Consentimento da Empresa/Entrevistado: [X] Sim; [_] Não
Aprovado por:
__________________________________________
Orientador: Dr. Serje Schmidt
___________________________________________
Professor avaliador
___________________________________________
Professor avaliador
Dedicatória
Dedico este trabalho à minha família, Vitor,
Maria Helena e Bruno, que estiveram me
apoiando e incentivando até a conclusão
da monografia.
Agradecimentos
Agradeço ao meu orientador, que me
acompanhou e orientou durante a
realização do trabalho e à cooperativa de
crédito estudada, que permitiu que a
pesquisa fosse realizada com seus
associados.
RESUMO
A governança corporativa é um elemento crucial na estratégia das organizações.
Trata-se de uma característica de sua cultura, na qual um conjunto de boas práticas
devem ser seguidas para alcançar o título de empresa com boas práticas de
governança corporativa. Porém, não são só empresas de capital aberto que devem
explorar essa característica, as cooperativas também devem utilizá-la para trazer
maior transparência na gestão e maior participação por parte do cooperado. Como o
associado é elemento fundamental da governança cooperativa, pois é dono da
instituição, esta monografia tem como objetivo analisar a relação entre a governança
cooperativa e a confiança dos associados da cooperativa XYZ, agência Rincão –
Estância Velha, já que a confiança é fator para gerar relacionamento e,
consequentemente, parceria entre as partes. Para alcançar o objetivo, optou-se por
fazer uma pesquisa quantitativa, aplicando uma survey junto aos associados da
agência Rincão – Estância Velha. Os resultados apontaram para forte relação entre
governança cooperativa e confiança na organização, visto que todas as dimensões
apresentam correlações. Mas é possível verificar que há um grupo de associados que
percebem de forma menos incisiva essa característica na organização, por conta
disso, a cooperativa deve enfatizar sua comunicação com esses cooperados, para
que essa situação possa ser contornada.
Palavras-chave: Governança. Cooperativa. Cooperativa de Crédito. Confiança.
ABSTRACT
Corporate governance is a crucial element in organizations' strategy. It is a feature of
their culture, which a set of good practices must be followed to achieve the status of a
company with good corporate governance practices. However, not only public
companies must exploit this characteristic; cooperatives must also use it to bring
greater transparency in management and greater participation by the associates. As
the associate is a fundamental element of cooperative governance, since he owns the
institution, this monograph aims to analyze the relationship between cooperative
governance and the members’ trust of cooperative XYZ, Rincão agency - Estância
Velha, since trust is a factor for generate relationship and consequently partnership
between the parties. In order to reach the objective, it was decided to carry out a
quantitative research, applying a survey with the associates of the Rincão agency -
Estância Velha. The results pointed to a strong relationship between cooperative
governance and trust in the organization.
Keywords: Governance. Cooperative. Cooperative of credit. Confidence.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Evolução da quantidade de associados em milhões................................. 32
Figura 2 - Estrutura da governança cooperativa ........................................................38
Figura 3 - Estrutura básica de governança cooperativa ............................................41
Figura 4 - Construtos de governança cooperativa .....................................................54
Figura 5 - Estrutura da análise ...................................................................................69
Figura 6- Relação entre dimensões e confiança .......................................................93
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - 7 P's de governança corporativa.............................................................. 17
Quadro 2 - Funções da governança corporativa ........................................................18
Quadro 3 - Características de boas práticas de governança corporativa ..................24
Quadro 4 - Princípios OCDE de governança corporativa...........................................25
Quadro 5 - Princípios do cooperativismo ...................................................................30
Quadro 6 - Diferença entre bancos e cooperativas de crédito ...................................33
Quadro 7 - Finalidades da governança cooperativa ..................................................37
Quadro 8 – Estrutura de governança cooperativa ................................................39-39
Quadro 9- Princípios de governança cooperativa ......................................................46
Quadro 10 - Construtos do questionário ....................................................................61
Quadro 11 - Mudança no questionário .......................................................................62
Quadro 12-Questionário feito aos associados ......................................................63-64
Quadro 13 - Correlação variáveis de perfil .................................................................72
Quadro 14 - Variáveis de perfil ...................................................................................81
Quadro 15 - Variáveis de perfil e confiança ...............................................................87
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Teste de KMO e Barlett............................................................................. 66
Tabela 2 – Comunalidades.........................................................................................67
Tabela 3 - Confiabilidade das informações ................................................................68
Tabela 4 - Respostas por gênero ...............................................................................70
Tabela 5 -Idade dos respondentes .............................................................................70
Tabela 6 - Escolaridade dos respondentes ...............................................................70
Tabela 7 - Renda dos respondentes ..........................................................................70
Tabela 8 - Tempo de conta dos respondentes ...........................................................71
Tabela 9 - Frequência de visita à agência..................................................................71
Tabela 10 - Correlação perfil da amostra ...................................................................71
Tabela 11 - Matriz rotacionada ...................................................................................74
Tabela 12 - Médias das dimensões............................................................................80
Tabela 13 - Correlação variáveis de perfil e governança cooperativa .......................80
Tabela 14 - Dimensões de governança e sua relação com gênero ...........................81
Tabela 15 - Correlação variáveis de perfil e confiança ..............................................86
Tabela 16 - Correlação construtos com confiança .....................................................89
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
2 GOVERNANÇA CORPORATIVA .......................................................................... 16
2.1 ESTRUTURA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA ....................................... 20
2.2 BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................ 21
2.2.1 Código das Melhores Práticas da Governança Corporativa .............. 25
3 COOPERATIVISMO .............................................................................................. 29
3.1 COOPERATIVISMO DE CRÉDITO ................................................................ 31
4 GOVERNANÇA COOPERATIVA .......................................................................... 35
4.1 ESTRUTURA DE GOVERNANÇA COOPERATIVA ....................................... 38
4.2 DIRETRIZES DE GOVERNANÇA COOPERATIVA ....................................... 42
4.2.1 Representatividade e Participação ....................................................... 42
4.2.2 Direção Estratégica ................................................................................ 43
4.2.3 Gestão Executiva ................................................................................... 44
4.2.4 Fiscalização e Controle.......................................................................... 45
4.3 PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA COOPERATIVA ........................................ 45
4.4 GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO .................................... 46
4.4.1 Representatividade ................................................................................ 47
4.4.2 Estrutura da Alta Administração ........................................................... 48
4.4.3 Funções de fiscalização ........................................................................ 48
5 CONFIANÇA .......................................................................................................... 50
6 MÉTODO ................................................................................................................ 55
6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 55
6.1.1 Quanto à sua natureza ........................................................................... 55
6.1.2 Quanto aos procedimentos técnicos.................................................... 56
6.1.3 Quanto aos seus objetivos .................................................................... 57
6.1.4 Quanto à abordagem do problema ....................................................... 58
6.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................... 58
6.3 INSTRUMENTO(S) DE COLETA DE DADOS ................................................ 60
6.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................... 65
6.5 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE .................................................................. 66
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................... 69
7.1 PERFIL DA AMOSTRA ................................................................................... 69
7.2 DIMENSÕES DE GOVERNANÇA COOPERATIVA ....................................... 73
7.3 CORRELAÇÃO DAS DIMENSÕES DE GOVERNANÇA COOPERATIVA E
CARACTERÍSTICAS DE PERFIL DA AMOSTRA ............................................. 80
7.4 CORRELAÇÕES PERFIL DA AMOSTRA E CONFIANÇA ............................. 86
7.5 CORRELAÇÕES GOVERNANÇA COOPERATIVA E CONFIANÇA .............. 89
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 94
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 97
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ........................................................................... 103
12
1 INTRODUÇÃO
O entendimento e a prática da governança corporativa, embora sejam
necessidades recentes, constituem duas das mais desafiadoras ações da
administração de qualquer organização moderna. Diversas instituições, como a
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, Fundo Monetário
Internacional e G8, reconhecem que as boas práticas de governança são essenciais
para o crescimento econômico, além de se constituírem em um instrumento para
garantir os investimentos dos acionistas e evitar conflitos de interesses (ANDRADE;
ROSSETTI, 2011).
Segundo a Comissão de Valores Mobiliários (2002), na governança corporativa
encontram-se várias práticas que envolvem desde colaboradores até credores, com o
objetivo de melhorar o desempenho da organização e facilitar o acesso ao capital.
Para verificar a governança corporativa em uma empresa, necessita-se
principalmente observar sua transparência, prestação de contas, equidade no
tratamento dos acionistas e responsabilidade social.
Content (2017) apresenta uma pesquisa realizada pela Deloitte com 103
empresas de capital de origem estrangeira, na qual mais da metade delas afirma que
as práticas da boa governança corporativa acarretam diversos benefícios para a
organização. Além disso, a pesquisa demonstra que houve uma valorização muito
maior nas empresas que fazem parte do Índice de Governança Corporativa, do que
as que não fazem, o que mostra que os investidores estão cada vez mais preocupados
em implementar ações de empresas que praticam a boa governança.
No entanto, a governança corporativa não está presente somente em
sociedades e companhias de capital, ela é encontrada também em cooperativas. Um
dos ramos do cooperativismo é o de crédito. O Banco Central do Brasil (2018)
conceitua cooperativa de crédito como sendo uma organização que presta serviços
financeiros para seus cooperados, já que estes são donos da instituição e devem
monitorar a gestão da cooperativa, participando ativamente tanto na administração
quanto no uso dos produtos e serviços. Em cooperativas de crédito são oferecidos os
serviços essenciais de um banco, como, por exemplo, cartão de crédito e conta
corrente. Ao contrário de empresas de capital aberto, nesse tipo de organização, os
associados têm o mesmo poder de voto, não importando a quantidade de capital social
que cada um possua na instituição. O cooperativismo é diferenciado visto que ele não
13
visa ao lucro, preza por uma gestão democrática e a adesão dos associados é livre e
voluntária.
De acordo com Mello (2017), o Rio Grande do Sul é responsável por 20% de
todo o cooperativismo de crédito no Brasil, e, dentro desse cenário a cooperativa
estudada recebeu o nome fictício de cooperativa XYZ. Seu sistema conta com mais
de 3 milhões de associados, estando presente em quase todos os estados do Brasil
e é representado por mais de 100 cooperativas singulares (COOPERATIVA XYZ,
2019).
A cooperativa XYZ foi uma das primeiras cooperativas de crédito fundadas no
Brasil e hoje é referência internacional. Conta com mais de 100 anos, em março de
2019 possuía entre 100-130 mil associados e tem constante preocupação com seu
cooperado, incentivando que ele participe no seu modelo de administração. Cada vez
mais, busca-se um relacionamento próximo, visando a confiança e parceria entre os
dois agentes (COOPERATIVA XYZ, 2019).
A prática da governança cooperativa na instituição começou entre 2009-2012
(COOPERATIVA XYZ, 2019), e ela permite que a instituição seja dirigida de forma
transparente, visando sempre seguir os princípios do cooperativismo, os interesses
sociais e dos associados. É importante o estudo desse tema, pois a partir dele, a
cooperativa pode mostrar para seus associados sua gestão transparente, tornar-se
mais competitiva, incentivar que o cooperado participe do processo de decisão,
promover uma gestão sustentável, melhorar seus resultados financeiros, atuar de
forma responsável e proporcionar melhoria contínua (ORGANIZAÇÃO DAS
COOPERATIVAS BRASILEIRAS, 2018).
Torna-se relevante analisar a visão do associado, através de sua percepção
sobre ações do dia a dia que remetem à governança cooperativa, visto que é ele que
irá se beneficiar das práticas de boa governança. Para Ventura (2009), o cooperado
é peça chave para a cooperativa e deve estar devidamente representado por seus
dirigentes. A governança, se percebida, pode gerar diversos benefícios como, por
exemplo, gestão comprometida com os interesses dos cooperados, produtos e
serviços diferenciados, relacionamento e possibilidade de participação na
administração, nos resultados e geração de confiança do associado perante a
cooperativa.
Visto que a cooperativa XYZ pode adquirir novas informações com o trabalho
e através dele poderá verificar de que forma os associados percebem a governança
14
em seu cotidiano, o problema de pesquisa desta monografia é: qual a relação entre
os aspectos de governança cooperativa e a confiança dos associados da cooperativa
XYZ? Essa relação foi estudada pois a governança cooperativa, tem em seus
princípios, a transparência, a equidade, a prestação de contas e a responsabilidade
corporativa, características que se relacionam com confiança. Foi realizada uma
pesquisa para verificar quais aspectos da governança os associados mais percebem,
bem como sua relação com a confiança na cooperativa XYZ.
Este trabalho tem como objetivo analisar a relação entre a governança
cooperativa e a confiança dos associados da cooperativa XYZ, agência Rincão –
Estância Velha. Para atingir esse objetivo, foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
Contextualizar a governança corporativa tanto em empresas de capital aberto
quanto em cooperativas;
Identificar os elementos de governança cooperativa que podem ser percebidos
pelos associados;
Verificar na literatura de que forma a confiança pode ter relação com a
governança cooperativa;
Construir um instrumento de medição para verificar os elementos de
governança cooperativa e confiança do associado;
Identificar e analisar a relação entre os elementos da governança cooperativa
percebidos pelo associado e a confiança que este deposita na cooperativa XYZ.
A governança visa atender aos interesses de seus associados, defendendo
seus ideais, e é uma característica de instituições com uma gestão mais transparente,
respeitando os seus desejos. Se os associados identificarem aspectos de governança,
pode-se concluir que a cooperativa está aplicando a governança cooperativa em seu
modelo de gestão, trazendo benefícios para eles. Os aspectos percebidos pelos
associados poderão ser mensurados a partir de uma análise quantitativa dos dados
obtidos, e assim, poder-se-á responder à questão levantada inicialmente para essa
pesquisa.
Através dessa análise a cooperativa poderá verificar em quais pontos ela pode
melhorar para atingir um maior nível de governança, e em quais aspectos ela se
destaca, entendendo de que forma a governança é vista por seus associados, que
são os principais beneficiados dessa prática.
15
Na visão da autora, o presente estudo serviu para o aprimoramento de
conhecimentos na área que é do seu interesse, principalmente pelo motivo de estar
trabalhando em uma cooperativa que aplica os modelos de governança cooperativa.
Do ponto de vista acadêmico, a pesquisa trará contribuições visto que na literatura, a
relação entra governança cooperativa e confiança é pouco explorada, além disso, hoje
pouco se encontra pesquisas com associados de cooperativas brasileiras,
relacionando os temas.
Para atingir os objetivos foi utilizada uma metodologia de abordagem
quantitativa por meio de um levantamento (survey), no qual foram aplicados
questionários, com questões fechadas junto aos associados da agência de Estância
Velha - Rincão, que foram tidos como amostra, com questões pertinentes a
governança cooperativa, para que posteriormente, se pudesse fazer uma análise
estatística dos resultados.
O trabalho está estruturado em sete capítulos, sendo eles: introdução,
governança corporativa, que está dividido em estrutura da governança e boas práticas
de governança; o próximo capítulo é o cooperativismo, que inclui o cooperativismo de
crédito; logo após apresenta-se a governança cooperativa, que contém a estrutura de
governança cooperativa, diretrizes de governança, princípios de governança e
governança em cooperativas; e o capítulo seguinte é sobre confiança; seguido pelo
método; e por último a análise e discussão dos resultados.
16
2 GOVERNANÇA CORPORATIVA
No início do século XX, a maioria das empresas eram familiares, não possuíam
capital aberto e geralmente eram administradas por poucos proprietários. Mas, para
que essas empresas crescessem, foi necessário um incentivo financeiro, que veio
através da abertura de capital para novos investidores, tornando-os proprietários da
organização (VIERA; MENDES, 2004). Porém, com abertura de capital e a expansão
das organizações, torna-se uma tarefa muito difícil controlar o gerenciamento das
mesmas. Devido a diversos escândalos internacionais, nos quais os executivos
exerciam suas funções com propósito de atender suas necessidades pessoais, o tema
governança corporativa ganhou repercussão e hoje é objeto de diversos estudos
(FONTES FILHO; MARUCCI; OLIVEIRA, 2008).
Os estudos sobre governança corporativa iniciariam academicamente com as
pesquisas de Berle e Means, nas quais estudava-se a separação entre controle e
gestão (SILVA, 2006). A governança corporativa começou a ser praticada pelas
empresas para trazer mais transparência e confiabilidade na administração
(ALENCASTRO; ALVES, 2017).
De acordo com Alencastro e Alves (2017, p.18), “governança corporativa é [...]
o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que
regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada.” Já o
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2015, p. 20) define-a como sendo:
o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo relacionamento entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.
Outra definição demonstrada por Silva (2006) é que a governança corporativa
busca maximizar o resultado da empresa através de um conjunto de métodos, que
melhoram a atuação da organização, protegem os acionistas e consequentemente
facilitam o acesso ao capital. Além do compromisso com os investidores, a companhia
com governança atinge todas as partes que nela estão interessadas, sejam
funcionários ou fornecedores.
Souza (2005, p. 23) define governança corporativa como sendo:
[...] um sistema de normas de estruturação da sociedade anônima, por meio do qual se atribuem responsabilidades aos participantes da atividade empresarial, como o grupo de controle, o conselho de administração, a
17
diretoria, o conselho fiscal assegurando direitos aos acionista minoritários, aos empregados, fornecedores, clientes e à comunidade em que a empresa atua, permitindo a melhor identificação dos objetivos da empresa e dos meios de atingi-los e propiciando mais eficiente fiscalização do desempenho dos diversos órgãos da sociedade.
Andrade e Rossetti (2007) sintetizam o conceito da governança corporativa em
7P’s, no qual exploram várias dimensões da governança em organizações. São eles:
Quadro 1 - 7 P's de governança corporativa
Fonte: elaborado pela autora com base em Andrade e Rossetti (2007)
Os 7 P’s de governança corporativa, conforme Quadro 1, demonstram as
características que uma empresa deve ter quando quiser ter a governança como um
dos seus pilares. Os P’s “Princípios”, “Poder”, “Processos”, “Práticas” e “Perenidade”
remetem à benefícios que quando seguidos, valorizam a organização, já
“Propriedade” e “Propósito”, dizem respeito exclusivamente ao acionista.
Andrade e Rossetti (2007) também propõem que a governança corporativa tem
diversas funções, e que estas, podem ser definidas em quatro grupos principais,
conforme o Quadro 2.
7 P’s de Governança Corporativa
Conceito
Propriedade A companhia pertence aos acionistas, dessa forma,
deve-se evitar conflitos de interesses entre gestores e sócios.
Princípios São percebidos através da cultura da organização. São valores éticos que devem ser seguidos pela empresa.
Propósito Um dos maiores propósitos da empresa é que ela
maximize os retornos para os acionistas e trabalhe para ter uma vida de longo prazo.
Poder Deve haver uma separação clara de funções, assim
como hierarquia de poder, para que as decisões mais difíceis possam ser tomadas com mais clareza.
Processos Deve haver processos que visem monitorar, homologar e formular as estratégias da empresa assim como políticas
das operações e resultados causados.
Práticas
As práticas são um norte para que as empresas conduzam seus negócios de forma coerente com a
governança corporativa, elas são encontradas em cada um dos processos.
Perenidade Busca criar mecanismos para manter a longevidade e
saúde da empresa.
18
Quadro 2 - Funções da governança corporativa
Funções da Governança Corporativa
Conceito
Assegurar os direitos dos acionistas
A organização deve ser transparente, ter ética nos negócios, responsabilidade social e traçar as diretrizes estratégicas da
organização.
Verificar a relação entre os cargos
A companhia tem a função de verificar a relação existente entre conselho de administração, gestores e demais envolvidos.
Controle da gestão A empresa pode ser considerada como um mecanismo, no qual
ela é gerida.
Controle das normas
A governança corporativa pode ser utilizada como ferramenta de controle que tem como objetivo constatar se as normas
estabelecidas estão sendo executadas.
Fonte: elaborado pela autora com base em Andrade e Rossetti (2007)
De acordo com o Quadro 2, quando há governança corporativa em uma
empresa, consequentemente esta terá que as quatro funções demonstradas
anteriormente. As funções demonstram os benefícios para acionistas e para a
organização, mostrando as vantagens que uma instituição pode ter quando as funções
são seguidas.
A governança corporativa procura diminuir os conflitos entre os stakeholders,
reduzindo os custos de capital e gerando mais valor para seus acionistas, através de
boas práticas e princípios condizentes (SILVA, 2006). Para a Comissão de Valores
Mobiliários (2002), no momento que os investidores decidem comprar ações de
determinada companhia, os mesmos correm o risco de apropriação indevida por parte
dos gestores da organização. Uma empresa que possui como um de seus valores a
governança corporativa, trará mais segurança a esse investidor, já que terá condições
que protegem de irregularidades feitas por sujeitos que gerenciam a organização.
Segundo a Comissão de Valores Mobiliários (2002), a governança corporativa
nas empresas deve conter principalmente transparência, equidade no tratamento dos
acionistas e prestação de contas. Esses três pilares servirão de suporte para decisão
de possíveis novos investidores, que tendem a valorizar mais as empresas no qual
sabem que estarão protegidos de escândalos e fraudes, e que façam a gestão para
maximizar o potencial da organização.
Para Ventura (2009), a governança mudou paradigmas relacionados aos seus
enfoques. Na teoria clássica, buscava-se ver a organização sob a perspectiva de seus
gestores, os quais são responsáveis por aumentar o valor da firma. Com a
19
governança, esse enfoque passou a ser por parte dos proprietários ou financiadores,
que buscam obter valor no investimento que fizeram na organização.
A governança corporativa procura diminuir os conflitos entre os stakeholders,
reduzindo os custos de capital e gerando mais valor para seus acionistas, através de
boas práticas e princípios condizentes (SILVA, 2006). Para a Comissão de Valores
Mobiliários (2002), no momento que os investidores decidem comprar ações de
determinada companhia, eles correm o risco de apropriação indevida por parte dos
gestores da organização. Uma empresa que possui como um de seus valores a
governança corporativa, trará mais segurança a esse investidor, já que terá condições
que protegem de irregularidades feitas por sujeitos que gerenciam a organização.
De acordo com Rodrigues e Mendes (2004), o principal objetivo da governança
corporativa é assegurar que os interesses dos acionistas estão servindo de base para
a gestão da empresa. Porém, a governança corporativa, atualmente, não tem somente
preocupação com os ideais dos acionistas, tem também preocupações com a
sociedade, desenvolvendo a responsabilidade social corporativa. Desta forma, a
governança faz com que a empresa dê atenção para todos seus stakeholders, que
podem ser tanto shareholders, quanto agentes internos, externos e de entorno
(ANDRADE; ROSSETI, 2007).
Andrade e Rossetti (2007) conceituam shareholders como sendo os
proprietários e investidores da organização. Esses indivíduos têm ações ou cotas,
podem ou não ter direito ao voto e fazer parte da gestão da organização. Os
shareholders têm participação no resultado da organização e buscam que seu
investimento valorize com o passar do tempo. Os stakeholders internos são tanto o
conselho de administração e direção executiva, quanto empregados; já os externos
são clientes, credores e fornecedores. Os agentes de entorno são a comunidade, o
governo e a sociedade em geral.
A partir disso, é possível verificar a importância das organizações para a
responsabilidade social. Alencastro e Alves (2017) ressaltam que uma empresa com
responsabilidade social, é aquela que além de satisfazer seus interesses próprios,
também contribui para atender os interesses dos seus stakeholders e o público que
está ao seu redor. As organizações têm um importante papel de construir uma
sociedade melhor e trabalhar em função disso, além de respeitar as leis que está a
mesma impõe.
20
O próximo subcapítulo será sobre a estrutura da governança corporativa,
demonstrando quais órgãos são necessários para que a esta exista dentro da
empresa.
2.1 ESTRUTURA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
De acordo com Alencastro e Alves (2017), um dos objetivos da governança
corporativa é garantir uma gestão eficiente e transparente, sempre maximizando o
retorno para o acionista. O gerenciamento responsável é imprescindível para obter a
condição de empresa com boas práticas de governança corporativa, sendo assim,
deve-se ter bem delineadas as funções e responsabilidades que competem a isso.
Dentro de uma organização, a governança corporativa está presente através
do Conselho de Administração, Diretoria Executiva, Auditoria Externa e Conselho
Fiscal (SILVA, 2006).
O Conselho de Administração é responsável por toda a parte estratégica da
instituição, considerando sempre um horizonte de longo prazo, ele que irá pesquisar,
decidir e analisar os projetos que devem ser seguidos. O Conselho de Administração
é escolhido pelos acionistas em assembleia-geral e deve ser composto por no mínimo
três membros (SILVA, 2006). O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2015,
p. 39) trata o conselho de administração como:
[...] órgão colegiado encarregado do processo de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico. Ele exerce o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e sistema de governança da organização, sendo seu principal componente.
Como citado anteriormente, é função do Conselho de Administração traçar as
diretrizes estratégicas da instituição, tanto que Rodrigues e Mendes (2004) destacam
que a boa atuação desse conselho é o que garantirá e aumentará o valor da
organização, para isso, torna-se necessário que os conselheiros tenham
preferencialmente experiência em gestão e muito conhecimento sobre a empresa. É
o Conselho de Administração que irá eleger a Diretoria Executiva, mas o mesmo não
deve gerir as operações cotidianas.
A Diretoria Executiva (gestão operacional) é responsável por executar as
estratégias traçadas para a organização, a fim de atingir seus objetivos. Ela cria as
metas, planos operacionais e atividades do cotidiano, além de monitorar e corrigir
21
ações decorrentes de atividades operacionais (INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2015). A gestão operacional não cria valor para
uma organização, entretanto, se a mesma não for realizada de forma adequada,
causará impactos negativos, desvalorizando ao ponto de até chegar a falência
(RODRIGUES; MENDES, 2004).
Segundo Silva (2006, p. 76), “toda sociedade deve ter auditoria independente
que expresse opinião sobre as demonstrações financeiras elaboradas pela diretoria”.
O principal objetivo da auditoria, que faz parte da estrutura de governança
cooperativa, é fiscalizar se a gestão da empresa está de acordo com os interesses
dos acionistas (DALBOSCO, 2014).
A diferença entre conselho fiscal e auditoria independente é que a última se
subordina ao conselho de administração, enquanto o conselho fiscal é o órgão
escolhido pelos sócios para fiscalizar. O conselho fiscal pode ou não existir dentro da
organização, sendo que seu principal papel é reportar para os sócios sobre a
administração dos gestores. O conselho fiscal não deve substituir a auditoria
independente (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA,
2015).
O subcapítulo seguinte abordará o que são consideradas as boas práticas de
governança corporativa, assim como, os benefícios trazidos para a organização que
as adota.
2.2 BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Ventura (2009) descreve que o código que impulsionou e deu relevância ao
tema de boas práticas foi criado pelo Comitê Cadbury, em 1992, no qual continha
contribuição do Banco da Inglaterra, Bolsa de Valores Inglesa e Conselho de
Contadores. O código reforçava principalmente as funções de controle e prestação de
contas por parte dos Conselheiros.
No Brasil, o primeiro código de boas práticas de governança corporativa foi
criado em maio de 1999, pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, que
contava com diversos profissionais qualificados e os incentivava para operarem em
conselhos para aperfeiçoar a administração das companhias. Até hoje, o órgão
responsável por regulamentar as boas práticas de governança no Brasil é o Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (SILVA, 2006).
22
As práticas recomendadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
foram elaboradas de acordo com os princípios e boas práticas da Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico, esses, por sua vez, são considerados
referência no mundo (ANDRADE; ROSSETTI, 2011).
Segundo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009), no Brasil as
boas práticas de governança corporativa surgiram devido a mudanças que ocorreram
em função da incorporação e fusão de novas companhias, juntamente com uma crise
econômica que afetou o mundo todo e revelou algumas fragilidades nos sistemas de
governança dentro das organizações.
As boas práticas de governança corporativa têm como objetivo aumentar e
preservar o valor econômico da organização, para que esta funcione com qualidade e
longo prazo, além de melhorar sua gestão (INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2015). Para Silva (2006), a governança corporativa
sempre irá visar aprimorar o desempenho da companhia e tornar mais fácil o acesso
ao seu capital.
De acordo com Berton (2003), para uma empresa ser considerada com boa
governança corporativa, precisa aderir as regras societárias mais rígidas que a
legislação, no qual melhoram a prestação das informações, garantem e aumentam os
direitos dos acionistas e resolvem seus conflitos de acordo com uma câmara de
arbitragem. Tudo isso repercute em maior confiança por parte do investidor, que verá
essas ações como fatores muito importantes no momento de adquirir uma nova ação.
Jacques et al. (2011) abordam que as boas práticas de governança não são
necessárias somente para os acionistas, mas sim para os novos investidores também.
Para investir em uma empresa, os indivíduos terão uma preocupação muito grande,
já que precisarão ter confiança de que seu investimento trará um retorno satisfatório.
A governança corporativa surge como um índice que será crucial na tomada de
decisão. No Brasil, diversas empresas praticam a governança como um meio para
captar novos investidores.
Para Andrade e Rossetti (2007), as boas práticas de governança visam ter
maior controle da diretoria executiva, proporcionar um melhor relacionamento entre
conselho de administração, diretoria executiva e proprietários, traçar diretrizes
estratégicas da organização e alinhar objetivos da organização, porém, para que se
consiga fazer isso, é necessário que se possua indivíduos competentes, qualificados,
ativos e envolvidos com a companhia.
23
Para a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (2005
apud JESUS, 2016), a empresa tem diversos compromissos com os acionistas, entre
eles estão, garantir que estes possam votar em assembleia geral de cotistas, fazer
com que o processo de nomeação de conselheiros seja claro e transparente, ter um
controle dos dirigentes da organização e tratar os acionistas de forma igualitária.
A ética também conta como um dos elementos cruciais para a governança
corporativa. Enquanto diversas empresas argumentam que os fins justificam os meios,
uma empresa ética e íntegra faz seu trabalho buscando o bem-estar de seus parceiros
e comunidade em geral, mantendo respeito e seguindo valores para conseguir atingir
seus objetivos. Os resultados são mais positivos dessa forma, já que a organização
crescerá com qualidade. O código de boas práticas de governança corporativa prevê
que cada companhia tenha também um código de ética, que norteie seu trabalho
(ALENCASTRO; ALVES, 2017).
Jesus (2016) caracteriza as boas práticas de governança corporativa, em oito
tópicos, são eles:
24
Quadro 3 - Características de boas práticas de governança corporativa
Práticas de Governança Corporativa
Conceito
Participação
Consiste no direito que, tanto homens e mulheres, tem em participar igualmente nas atividades da organização. Essa participação pode ser direta, ou através de representantes
legais para que eles possam expressar suas opiniões.
Estado de direito Uma empresa que possui boa governança corporativa, assim como os agentes envolvidos com ela, precisa seguir as leis impostas, não importando cargo, raça, gênero ou riquezas.
Transparência A companhia deve divulgar para todas as partes interessadas os relatórios referentes às ações tomadas pela organização,
assim como todas as informações que forem do seu interesse.
Responsabilidade A empresa deve estar atenta não só com seus acionistas, mas
também com a sociedade em geral, para que a organização contribuía para o crescimento da comunidade.
Orientação por consenso
As decisões tomadas pela organização devem levar em consideração os desejos dos diferentes grupos de acionistas,
assim como, na divergência de opiniões, devem ser levados em conta o crescimento da sociedade.
Igualdade Na governança corporativa todos devem ter tratamento
igualitário. Além disso a empresa deve tomar decisões que favoreçam todos os interessados.
Efetividade e eficiência
O trabalho da instituição deve ser feito de maneira que a mesma produza resultados satisfatórios que supram as
necessidades dos acionistas. Também deve fazer bom uso dos recursos que estão à sua disposição.
Prestação de contas
Os dirigentes da organização devem prestar contas das suas atividades para os interessados de forma a provar que os
mesmos estão agindo em conformidade com os objetivos da organização.
Fonte: elaborado pela autora com base em Jesus (2016)
O Quadro 3, apresenta oito aspectos que devem ser seguidos para uma
organização obter o título de empresa com boas práticas de governança corporativa.
Essas ações além de assegurar os direitos dos acionistas, melhoram os resultados
da organização, contribuindo para que ela se destaque e aumente seu valor
econômico.
A seguir, o subcapítulo do código das melhores práticas de governança
corporativa será apresentado, com enfoque em alguns pontos específicos. Esse
código é um norteador para as organizações que desejam ter a governança
corporativa como um de seus valores.
25
2.2.1 Código das Melhores Práticas da Governança Corporativa
Diversos códigos foram criados a fim de estimular as boas práticas de
governança corporativa. Um dos mais reconhecidos no mundo é o da Organização
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, que contêm princípios que foram
criados em 1999 e se tornaram referência internacional. Esses princípios foram
reformulados e, em 2004, uma nova versão foi apresentada (ANDRADE; ROSSETTI,
2007).
Em síntese, o Quadro 4 demonstra os Princípios da Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) de Governança Corporativa de
acordo com a versão de 2004:
Quadro 4 - Princípios OCDE de governança corporativa
Princípios Conceito
Enquadramento das empresas
As empresas devem buscar seu eficaz enquadramento e contribuir na geração de condições institucionais para as
boas práticas de governança corporativa.
Direitos dos shareholders
A governança corporativa deve proteger os direitos dos acionistas.
Tratamento equânime dos shareholders
A estrutura da governança deve assegurar tratamento equânime a todos os acionistas majoritários/minoritários,
nacionais/estrangeiros.
Direitos dos stakeholders
A estrutura da governança deve reconhecer direitos legalmente consagrados de outras partes interessadas na
criação de riqueza e na sustentação das corporações economicamente sólidas.
Divulgação e transparência
A governança corporativa deverá assegurar a divulgação oportuna e precisa de todos os fatos relevantes referentes à
empresa.
Responsabilidade do conselho de
administração
A governança deverá definir as responsabilidades dos conselhos, envolvendo orientação, fiscalização e prestação
de contas das corporações. Fonte: adaptado de Andrade e Rossetti (2007 p. 174)
No Brasil, também há códigos que são base para uma empresa com
governança corporativa. Destacam-se especialmente o Código das Melhores Práticas
do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, Cartilha de Governança
Corporativa da Comissão de Valores Mobiliários, mudança na Lei das S.A. e criação
por parte da Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA) de níveis para empresas que
possuem maior padrão de governança corporativa (JACQUES et al., 2001).
A maioria das organizações faz uso do código do Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa, e este, por sua vez, relata que há quatro princípios que
26
norteiam a boa governança corporativa para as empresas (INSTITUTO BRASILEIRO
DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009).
O primeiro é a transparência, que se refere a repassar além das informações
que são exigidas por leis para as partes interessadas. A abertura das informações
causa confiança entre todos os envolvidos. Não só informações sobre o resultado da
empresa devem ser passadas, mas sim sobre ações gerenciais e fatores que
aumentam o valor da organização (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA, 2009).
Marques (2007) ainda ressalta que a transparência nas informações gerenciais
gera mais confiança ao acionista. Os stakeholders devem estar envolvidos com a
empresa, auxiliando e controlando a administração, e esta, por sua vez, deve ter uma
comunicação ampla e aberta para com todos os interessados a fim de explicar as
ações que estão sendo tomadas. Quando os administradores aderem ao princípio da
transparência, demonstram que são responsáveis e tem zelo por suas ações.
Segundo Lauretti (2013), a transparência pode ser considerada como um
princípio ético, no qual a partir das informações prestadas pela empresa, os futuros
investidores poderão decidir se irão assumir ou não o risco de investimento, assim
como também servirá de parâmetro para verificar se os atuais irão querer continuar
com suas ações na organização. Mas a transparência só é legitima quando, além de
comunicar as forças, apresenta também as fraquezas, estas, por sua vez, devem vir
acompanhadas de soluções para melhorá-las. Ao contrário do que se pode imaginar,
quando uma empresa apresenta fraquezas, demonstra que não tem nada a esconder
e pode acabar ganhando a confiança do indivíduo.
Para Malacrida e Yamamoto (2006), quando se busca investir em algum novo
negócio, a transparência de determinada empresa gera confiança e credibilidade e
pode ser considerada um fator de vantagem, em relação a outras companhias. A
transparência gera diversos benefícios para empresa além da melhor visibilidade.
Pode-se considerar como vantagens a menor volatilidade dos seus preços de
mercado, custo de captação mais baixo e maiores retornos.
Alencastro e Alves (2017) abordam que a transparência também se dá através
da utilização dos canais certos para difundir as informações. Vale ressaltar que as
informações devem ser evidentes e entregues conforme prazos acordados. A
Comissão de Valores Mobiliários (2002) expõe em sua cartilha, que a organização
tem o dever se disponibilizar informações para qualquer membro do conselho fiscal,
27
independente do ano, e que seja de interesse dos associados, desde que não viole o
sigilo imposto por lei.
Laranzana (2004) destaca que uma empresa que adere à prática da
transparência e que divulga informações adicionais voluntariamente,
consequentemente reduz seu risco de liquidez, visto que está propícia a adquirir cada
vez mais capital e recursos de outros investidores.
O segundo princípio de governança corporativa apresentado pelo Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa é a equidade, onde os privilégios dentro da
organização não devem existir, sendo que as informações devem ser disponibilizadas
para todo o público, não podendo haver nenhum tipo de informação privilegiada, que
possa beneficiar determinados indivíduos (ALENCASTRO; ALVES, 2017).
A equidade é o tratamento igualitário para todos os stakeholders, ações
discriminatórias são inaceitáveis (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA, 2009). Para a Comissão de Valores Mobiliários (2002), as decisões
de maior importância, devem ser aprovadas pela maioria dos sócios que compõem o
capital, e cada um destes, terá direito a um voto por ação.
Outro princípio é a prestação de contas, na qual os gestores e executivos que
fazem parte da governança devem assumir os riscos e consequências de suas ações,
necessitam prestar contas aos acionistas e zelar pelo seu trabalho (INSTITUTO
BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009). Os relatórios contábeis,
que são de responsabilidade dos administradores e executivos, se tornam um
instrumento muito importante não só para os acionistas, como também para novos
investidores, principalmente os estrangeiros, pois demonstram a situação real da
empresa (JACQUES et al., 2011).
Marques (2007) afirma que, cada envolvido deve ser responsável por suas
ações, e deve-se ter bem delineadas a quem compete cada função. Os stakeholders
devem sentir confiança nos responsáveis pela gestão da organização, isso só é
possível quando há compromisso por parte dos envolvidos pela administração da
companhia. Além disso, os gestores devem ser íntegros e todas as decisões devem
ser tomadas em prol da empresa, para que, desta forma, possa se ter credibilidade
na instituição.
E por fim, encontra-se a responsabilidade corporativa, o último princípio de
governança corporativa apresentado pelo Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa. Esta, por sua vez, afirma que os gestores e executivos devem prezar
28
pelo valor da empresa, tomando as decisões sempre em favor da organização e dos
acionistas. Os administradores da instituição devem trabalhar para que as dificuldades
externas não impactem a organização a fim de trazer prejuízos ou desvantagens no
desenvolvimento de algum dos seus processos e devem captar oportunidades para
alavancar a empresa, tanto no curto, quanto no médio e longo prazo. Seu papel é
garantir a sobrevivência da organização a longo prazo, fazendo seu trabalho de
acordo com considerações de ordem social e ambiental. (INSTITUTO BRASILEIRO
DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009).
De acordo com Magalhães (2012), atualmente a governança corporativa não
visa atender as necessidades somente dos acionistas. Há uma preocupação muito
grande em atender os diversos stakeholders que estão envolvidos com a companhia.
Por exemplo, em diversas empresas francesas, deve haver representantes dos
trabalhadores ocupando cargos de conselheiros na organização. Quando uma
instituição tem relacionamento efetivo e duradouro com seus stakeholders, assim
como com organizações públicas e comunidade, esses pontos são uma forma
estratégica para manter a saúde da empresa a longo prazo.
A seguir, o próximo capítulo trará aspectos importantes referentes ao
cooperativismo, tais como um resumo de sua história, conceitos, princípios e seu
contexto no cenário econômico.
29
3 COOPERATIVISMO
De acordo com Martins (2017), o cooperativismo teve seu início a partir do
século XVIII, quando os trabalhadores eram donos dos seus instrumentos e resultados
do seu trabalho. Na época, o cooperativismo surgiu como forma contrária ao
capitalismo.
Segundo Organização das Cooperativas Brasileiras (2018), a primeira
cooperativa moderna do mundo surgiu em Rochdale, no ano de 1844, quando 28
tecelões fundaram a Sociedade dos Pioneiros de Rochdale, com o objetivo de
melhorar a qualidade dos trabalhadores, além de aumentar seus salários. A
Sociedade foi um sucesso, sendo que logo já havia se expandido e contava com
muitos associados para a época.
No Brasil, a primeira cooperativa de consumo registrada foi em Ouro Preto,
Minas Gerais, no século XIX. A mesma visava atender às necessidades de
funcionários públicos, profissionais liberais, operários e militares. Logo após, outras
cooperativas foram criadas, como, por exemplo, a primeira cooperativa de crédito do
Brasil, no ano de 1902, no município de Nova Petrópolis – RS. A partir de 1906,
começaram a surgir as cooperativas rurais, fundadas por imigrantes italianos e
alemães, que trouxeram para o Brasil o espírito cooperativista (ORGANIZAÇÃO DAS
COOPERATIVAS BRASILEIRAS, 2018).
Buttenbender (2010, p.106), descreve o cooperativismo como:
[...] uma filosofia do homem na sociedade em que vive, um pensamento que procura construir uma maneira de processar a economia baseando-se no trabalho e não somente no lucro; na ajuda mútua e não na concorrência e competição; nos valores e necessidades humanas e não na acumulação individual do dinheiro e na exploração do trabalho de homens e mulheres.
As cooperativas têm como objetivos oferecer produtos ou serviços para seus
associados, para que esses atendam às suas necessidades. Diferente das empresas,
essas organizações não têm fins lucrativos, e, tem como valores, principalmente, a
democracia, a solidariedade, a ajuda mútua, a equidade, a igualdade e a
responsabilidade (ORGANIZAÇÃO DAS COOPERATIVAS BRASILEIRAS, 2018).
Nas organizações cooperativas, os associados são donos do negócio. Eles
participam da tomada de decisões e partilham os lucros. No cooperativismo, as ações
são tomadas a fim de atingir as necessidades coletivas, desta forma, a solidariedade
é primordial para a organização ter sucesso (MARTINS, 2017).
30
Conforme Geração Cooperação (2016), os princípios do cooperativismo foram
criados em 1995, pela Aliança Cooperativa Internacional, com o intuito de nortear as
pessoas e organizações quanto aos valores dessa prática. Para a Organização das
Cooperativas Brasileiras (2018), os sete princípios derivam do modelo de gestão da
primeira cooperativa em Rochdale, e nasceram com o objetivo de que os cooperados
possam praticar esses valores em seu dia a dia. Os sete princípios são:
Quadro 5 - Princípios do cooperativismo
Princípios do Cooperativismo
Conceito
Adesão livre e voluntária
Esse princípio significa que todas as pessoas, que tem interesse em fazer parte da cooperativa e que estejam aptas a utilizar os serviços da mesma, podem se associar, sem nenhum tipo de discriminação, desde que cumpram suas obrigações como
associados.
Gestão democrática
Nas cooperativas o controle da gestão é feito pelos próprios associados, que tem direito de decidir através de assembleia geral
os rumos da organização. Os associados também são responsáveis por eleger o conselho de administração, que tomará as decisões estratégicas. Cada associado tem direito a um voto,
independente do capital que possuir dentro da organização.
Participação econômica dos
membros
Os associados recebem sua distribuição de sobras de acordo com o resultado da cooperativa, assim como, se houver algum tipo de prejuízo, eles devem se comprometer para arcar com o mesmo. É comum que a cooperativa retire parte do seu resultado e destine
esse valor para fundos de reservas e para crescimento das comunidades onde está inserida, e são os membros que decidem
se isso irá ou não acontecer.
Autonomia e independência
As cooperativas são organização que possuem autonomia e podem fazer acordos com outras cooperativas ou agentes
externos, porém, ao se firmar esses acordos, é necessário que se mantenha a gestão democrática por parte dos associados.
Educação, formação e informação:
As organizações zelam pelo conhecimento e querem que esse seja disseminado para seus associados e colaboradores, de forma
com que os mesmos possam crescer e trazer ideias que possibilitem a valorização da cooperativa. Além disso, busca
difundir aspectos do cooperativismo para todos os interessados.
Intercooperação
As cooperativas podem fazer um trabalho melhor se trabalharem em conjunto, afinal a união coletiva possibilita melhores resultados. As parcerias entre cooperativas devem ser incentivadas, desde que não prejudiquem o associado.
Interesse pela comunidade
As organizações cooperativas têm grande interesse em desenvolver as comunidades nas quais estão envolvidas, por isso
trabalham para que seus associados possam viver em uma comunidade que proporcione melhor qualidade de vida.
Fonte: elaborado pela autora com base em Organização Das Cooperativas Brasileiras (2018)
Segundo Buttenbender (2010), atualmente as cooperativas estão crescendo e
cada vez mais, adotando estratégias tanto internas como externas para se diferenciar
31
no mercado. Elas têm como principal objetivo satisfazer seus associados, visando a
democracia, a equidade, a transparência e a promoção da justiça social.
Um dos principais ramos do cooperativismo é o cooperativismo de crédito, no
qual estão a maioria das instituições de crédito. Esse, por sua vez, possui muita
expressividade no Brasil e no mundo. Serão apresentadas características dele no
próximo subcapítulo.
3.1 COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
A primeira cooperativa de crédito do Brasil surgiu em 1902, em Nova Petrópolis
-RS. A mesma foi constituída por várias pessoas, sendo que a maioria eram
produtores rurais, e tinham como líder o padre Theodor Amstad. A cooperativa ainda
existe e é referência em seu ramo até hoje. Com o sucesso dela, logo outras
cooperativas de crédito foram surgindo no país ao longo dos anos (PAGNUSSAT,
2004).
As cooperativas de crédito do Brasil fazem parte do Sistema Financeiro
Nacional e são regidas pela Lei 5.764/71. Seus normativos são definidos pelo
Conselho Monetário Nacional e sua fiscalização por sua vez, é exercida pelo Banco
Central do Brasil. As cooperativas de crédito têm sua estrutura fundamentada em três
níveis. No primeiro encontram-se as cooperativas singulares, que tem contato
diretamente com o cooperado através da oferta de produtos e serviços; o nível
seguinte diz respeito às cooperativas centrais que prestam assistência para as
cooperativas singulares e integram suas atividades; e por fim, as confederações
caracterizam o terceiro nível que dão suporte e coordenam as atividades das
cooperativas centrais (FONTES FILHO; MARUCCI; OLIVEIRA, 2008).
As cooperativas de crédito começaram a ser competitivas em seu mercado a
partir de 1995, onde o Conselho Monetário Nacional a partir da Resolução nº 2.193,
permitiu a criação de bancos cooperativos, que poderiam atuar com os mesmos
produtos e serviços que outros bancos, além de serviços de compensação de cheques
(PAGNUSSAT, 2004).
As cooperativas de crédito são formadas através de um grupo de pessoas, que
buscam suprir suas necessidades através de produtos e serviços financeiros, sem ter
fins lucrativos (CARDOSO, 2014). No final de 2017, havia quatro sistemas no Brasil,
que possuíam tanto cooperativas singulares, centrais e confederações, que
32
compunham o Sistema Nacional de Crédito Cooperativo. São eles: Cresol, Unicred,
Sicoob e Sicredi (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2017).
Hoje, as cooperativas de crédito estão cada vez mais se destacando no
mercado. Em 2016, mais de 8,5 milhões de brasileiros eram associados, e o
aumento por ano chegou a ser de até 13% (SERVIÇO NACIONAL DE
APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO, 2016). Em 2017, o crescimento anual do
número de cooperados chegou a 8%, que representa em média 60 mil novos
associados por mês, fechando o ano com um total de 9,6 milhões de cooperados,
entre pessoas físicas e jurídicas, conforme a Figura 1 (BANCO CENTRAL DO
BRASIL, 2018).
Figura 1 - Evolução da quantidade de associados em milhões
Fonte: Banco Central do Brasil (2018)
Esses números são explicados devido às vantagens que essas instituições
trazem aos seus associados, visto que além de atender suas necessidades como, por
exemplo, pagamentos de contas, empréstimos e poupanças, há também
diferenciação nas taxas e preços de produtos. Além disso, boa parte do resultado
obtido pela cooperativa, volta para o associado em forma de sobras e pode ser
destinado também para o desenvolvimento da comunidade através de projetos.
(SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO, 2016).
Há uma grande diferença entre cooperativas de crédito e os bancos. Enquanto
as primeiras nascem a partir da vontade e necessidade de um grupo de pessoas para
suprir suas necessidades financeiras, os últimos, por sua vez, visam aumentar o lucro
dos donos do capital (MEINEN; PORT, 2012).
Hoje, de acordo com Cardoso (2014), as cooperativas de crédito oferecem os
mesmos produtos que os bancos tradicionais, porém, há diversas características que
33
diferenciam uma cooperativa de um banco. O Quadro 6, demonstra as diferenças
encontradas.
Quadro 6 - Diferença entre bancos e cooperativas de crédito
Bancos Cooperativas de Crédito
Sociedades de capital Sociedade de pessoas
O poder é exercido na proporção do número de ações
O voto tem peso igual para todos
As deliberações são concentradas As decisões são partilhadas entre muitos
Os administradores são terceiros Os administradores-líderes são pessoas do meio
O usuário das operações é mero cliente O usuário é o próprio dono
O usuário não exerce influência nas decisões dos produtos e na sua precificação
Toda a política operacional é decidida pelos próprios usuários/donos
Poder tratar cada usuário distantemente Não podem distinguir; o que vale para um vale para todos
Preferem o público de maior renda e as maiores corporações
Não discriminam, servindo a todos os públicos
Priorizam os grandes centros Não restringem, tendo forte atuação nas áreas mais remotas
Têm propósitos mercantilistas A mercancia não é cogitada
A remuneração das operações e dos serviços não tem parâmetros/limites
Os preços das operações e dos serviços têm como referência os custos e como parâmetro as necessidades de reinvestimento
Atendem em massa, priorizando, ademais, o autosserviço
O relacionamento é personalizado/individual, com o apoio da informática
Não têm vínculo com a comunidade e o público-alvo
Estão comprometidas com a comunidade e o usuário
Avançam pela competição Desenvolvem-se pela cooperação
Visam ao lucro por excelência O lucro está fora do seu objetivo, seja pela natureza, seja por determinação
O resultado é de poucos donos
O excedente é distribuído entre todos na produção das operações individuais, reduzindo ainda mais o preço final pelos cooperados e aumentando a remuneração de seus investimentos
No plano societário, são regulados pela Lei das Sociedades Anônimas
São reguladas pela Lei Cooperativista e por legislação própria
Fonte: Cardoso (2014, p. 18)
Ser associado, traz diversos benefícios. Além de ser dono do negócio, os
cooperados podem usufruir dos produtos e serviços com um custo mais diferenciado.
Por exemplo, os créditos geralmente são oferecidos com uma taxa de juros reduzida,
os retornos sobre investimentos de depósito a prazo geralmente são maiores e os
associados podem contar com um atendimento diferenciado, no qual ao usufruir dos
34
produtos e serviços, irão incentivar o crescimento da organização e receber sua parte
nas sobras da cooperativa (SEBRAE, 2017).
Além das vantagens nos produtos e serviços, de acordo com Cardoso (2014),
ser cooperado de uma cooperativa traz benefícios na questão de ser dono e ter o
direito de votar, escolher os rumos da organização e poder fazer parte do Conselho
de Administração e Diretoria.
De acordo com o Banco Central do Brasil (2017), a região Sul do Brasil é a
região que possui maior participação agregada no ramo cooperativista, destacando
principalmente as operações de crédito rurais e agroindustriais.
A seguir, o próximo capítulo abordará conceitos de governança dentro das
cooperativas e seus diferenciais em relação a governança das companhias de capital
aberto.
35
4 GOVERNANÇA COOPERATIVA
Como visto anteriormente, a governança corporativa começou a ser aplicada
em empresas de capital aberto buscando harmonia entre sociedade anônima e
mercado acionário, porém, atualmente diversas organizações podem tirar benefícios
da governança, pois ela tem princípios baseados em ética e valor das instituições.
Mas para isso, se faz necessário uma adaptação para cada organização (SOUZA,
2005).
Conforme Fontes Filho, Ventura e Oliveira (2008), a governança corporativa se
aplica a diversos tipos diferentes de organizações, podendo ser elas de capital aberto,
estatais, cooperativas, filantrópicas, entre outras. A governança corporativa deve
existir sempre dentro de uma organização que possui separação entre proprietários e
administradores.
Segundo Ventura (2009, p. 35):
[...]embora a denominação governança corporativa seja orientada para o universo das corporações, sua proposta central de discriminar os papéis e as reponsabilidades entre proprietários e investidores ante a administração da empresa encontra a aplicação a amplo conjunto de organizações, que abrange organizações de governança democrática e de auto-gestão, a exemplo das cooperativas.
Em cooperativas, a governança tomou destaque, pois proporciona maior valor,
causa confiança, atrai novos associados e gera maior longevidade para a organização
que busca diminuir o conflito de interesses (INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2015).
Para a Organização das Cooperativas Brasileiras (2018, p. 13), a governança
cooperativa:
[...]trata-se de um modelo de direção estratégica, fundamentado nos valores e princípios cooperativistas, que estabelece práticas éticas visando garantir a consecução dos objetivos sociais e assegurar a gestão da cooperativa de modo sustentável em consonância com os interesses dos associados.
De acordo com Treter e Kelm, (2004 apud PAIXÃO, 2015), o tema governança
cooperativa vem ganhando merecido destaque, pois os associados querem cada vez
mais que os administradores das cooperativas façam um trabalho que atenda às
necessidades e desejos dos cooperados, atingindo suas expectativas e garantido a
longevidade da organização. Fontes Filho, Ventura e Oliveira (2008) apontam que os
princípios do cooperativismo, que são base para o funcionamento de qualquer
36
cooperativa, demonstram democracia e contradizem o modelo de gestão egoísta,
baseado em interesses próprios. Outro diferencial é que a cooperativa não tem fins
lucrativos, sendo assim, o principal objetivo é atender as necessidades de seus
associados, que são ao mesmo tempo donos da organização (MELO SOBRINHO et
al., 2009).
As cooperativas são organizações nas quais seus associados têm direito
unitário de voto, ou seja, cada cooperado possui direito a um voto, independente do
capital que tiver investido na instituição. Esse voto geralmente é utilizado na
assembleia geral, órgão supremo que define cargos da alta administração,
conselheiros e caminhos que a cooperativa deve seguir. Outra característica das
cooperativas é que o cooperado é ao mesmo tempo proprietário e consumidor dos
insumos que a cooperativa oferece (BIALOSKORSKI NETO; BARROSO; REZENDE,
2012).
Como as cooperativas são sociedade de pessoas, e não de capital, torna-se
incomum mudanças no controle desses tipos de organizações. Segundo Cook (1994
apud MAGRO et al., 2015), em diversos países como Estados Unidos e Holanda, não
são os cooperados que fazem a gestão, há um conselho de administração específico,
evitando problemas de separação de gestão e propriedade. No Brasil, na maioria das
vezes, os próprios administradores são os associados, além disso, o cooperado pode
ser, ao mesmo tempo, cliente e proprietário da organização, essa é uma característica
particular do segmento brasileiro (MACHADO FILHO, 2006). Para Hendrikse, (2005
apud MAGRO et al., 2015), o que separa propriedade e gestão é o Conselho de
Administração, que é escolhido em assembleia geral e que tem como função executar
decisões de controle.
Uma cooperativa com governança deve ter em sua gestão principalmente a
possibilidade de participação do associado e necessita ser profissional, e legítima, de
forma com que as decisões tomadas sempre beneficiem os cooperados e que aja de
acordo com os padrões éticos da sociedade (VENTURA, 2009). Também é destacado
que a governança em cooperativas deve basear-se em pilares de associativismo e
com visão de crescimento de longo prazo (MEINEN; PORT, 2012).
Com a participação dos associados nas decisões, eles poderão garantir seus
direitos e assegurar que seus interesses estão sendo cumpridos. Na governança
cooperativa, essa característica é pouco percebida, visto que os associados sentem
que sua contribuição individual pouco contribuirá para o resultado da organização.
37
Dessa forma, é comum encontrar na governança cooperativa o “efeito carona”, no
qual os associados aderem a uma opinião pré-estabelecida, e por confiarem na
cooperativa, eles tendem a acompanhar muito pouco as decisões tomadas
(VENTURA, 2009).
De acordo com Fontes Filho, Ventura e Oliveira (2008), o efeito carona (free
rider – tradução nossa), ainda é um dos principais problemas na governança das
cooperativas, pois muitos cooperados não se sentem realmente donos da organização
e acham que sua participação nas decisões não terá grande importância e, por conta
disso, não trará muitos benefícios para os cooperados. Para melhorar isso é
necessário que a organização seja transparente e dê todo o suporte para que as
informações sejam disponibilizadas para seus associados, além disso, deve incentivar
a participação na tomada de decisões estratégicas (VENTURA, 2009).
A participação do associado é vista, principalmente na assembleia geral, que é
o maior órgão de tomada de decisão da cooperativa (VENTURA, 2009). Segundo
Fontes Filho, Ventura e Oliveira (2008), as cooperativas devem fazer suas
assembleias gerais anualmente de acordo com a Lei 5764, nas quais todos os
associados possam participar.
A assembleia tem como objetivo representar os interesses dos associados e
garantir que eles sejam postos em prática. Nas assembleias os assuntos mais
importantes são colocados em votação, além disso, são escolhidos os cargos dos
administradores, gestores executivos e conselheiros fiscais (VENTURA, 2009).
O Quadro 7 demonstra as finalidades da governança cooperativa de acordo
com a Organização das Cooperativas Brasileiras (2018).
Quadro 7 - Finalidades da governança cooperativa
Finalidade de Governança Cooperativa Conceito
Transparência na gestão
Visando sempre transparecer as informações da organização, de modo que
o associado tenha o conhecimento necessário para tomada de decisão.
Vantagem Competitiva Ampliar a vantagem para que se possa
melhorar o resultado financeiro da organização.
Modelo Cooperativista Disseminando-o e incentivando os
princípios do cooperativismo.
Sociedade Contribuindo para a melhora constante da sociedade onde está inserida através da
responsabilidade social. Fonte: Organização das Cooperativas Brasileiras (2018)
38
Em resumo, uma cooperativa com boa governança, de acordo com Meinen e
Port (2012), deve ter participação dos seus associados e estes devem se posicionar
como donos da organização; deve ter a assembleia geral como órgão supremo; o
conselho de administração necessita traçar estratégias para cumprir os desejos dos
associados; os dirigentes executivos devem trabalhar para que os objetivos sejam
realizados no dia a dia e o conselho fiscal deve ter o papel de monitorar a
administração.
O próximo subcapítulo descreverá a função da estrutura da governança
cooperativa, bem como os cargos que ela contém.
4.1 ESTRUTURA DE GOVERNANÇA COOPERATIVA
A estrutura da governança cooperativa deve ser formada por diversos órgãos,
que são responsáveis por administrar a organização, são eles: assembleia geral,
conselho de administração, conselho fiscal, conselho consultivo, comitês sociais ou
núcleos, comitês técnicos, auditoria independente e gestão executiva (SERVIÇO
NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO, 2016).
Figura 2 - Estrutura da governança cooperativa
Fonte: Ventura (2009)
Na Figura 2 pode-se notar que quem é responsável pela estrutura de gestão é
o Conselho de Administração, onde os administradores são responsáveis por definir
as estratégias e objetivos da organização, maximizar o resultado da instituição e
atender aos desejos dos associados. O gestor deve ser responsável pelo crescimento
e zelar pela organização, porém, nas cooperativas, os cooperados devem ser
39
responsáveis pelo acompanhamento do trabalho exercido pelos componentes do
conselho de administração e necessitam deliberar assuntos de distribuição de sobras
ou novos investimentos na organização (VENTURA, 2009).
Conforme a Organização das Cooperativas Brasileiras (2018), os agentes da
governança cooperativa, que compõem sua estrutura são:
Quadro 8 - Estrutura de governança cooperativa (continua)
Agentes de Governança Cooperativa Conceito
Cooperados
São os indivíduos que possuem participação no capital social da cooperativa, também são chamados de associados. Os mesmos, quando preencherem as categorias atribuídas pelo estatuto da cooperativa, tornam-se beneficiados por ela. Os associados são donos da organização e têm poder sobre ela.
Assembleia Geral
É o maior órgão de decisão dentro da cooperativa. É através da assembleia geral que os associados têm o poder de definir assuntos referentes ao objetivo da instituição, além de tomar decisões para melhorar a mesma. Nesta assembleia, todos os associados devem ser convidados e têm direito a voto, porém, as decisões são tomadas, mesmo que haja associados ausentes.
Conselho de Administração
É o órgão eleito em assembleia geral, responsável pelas decisões estratégicas da organização. Tem o dever de tomar as disposições de acordo com os interesses dos cooperados. O conselho deve prestar contas aos associados através da assembleia geral.
Conselho Fiscal
Assim como o conselho de administração, o conselho fiscal também é eleito em assembleia geral pelos associados e tem como função fiscalizar e monitorar as ações tomadas pela administração da cooperativa, para verificar se as mesmas estão de acordo com o interesse dos associados. O conselho fiscal se subordina apenas aos cooperados, sendo assim, é um órgão que não depende da administração.
40
(conclusão)
Agentes de Governança Cooperativa Conceito
Conselho Consultivo
Esse conselho é facultativo para as cooperativas. É formado por agentes externos e independentes, que tem como principal função prestar suporte a administração na tomada de decisões, além de proporcionar uma melhora na governança cooperativa.
Comitês Sociais ou Núcleos
São órgãos que são divididos geograficamente e composto por associados com interesses comuns. Os núcleos geralmente têm um coordenador, que representa seu grupo. Esse órgão proporciona maior participação dos envolvidos para as definições de estratégia da organização.
Comitês Técnicos
Órgão responsável pelo suporte ao Conselho de Administração, nos assuntos que exigem mais cuidado e aprofundamento.
Auditoria independente
É formada por agentes externos e tem como principal função, verificar se as demonstrações econômico-financeiras estão de acordo com a realidade da cooperativa, além de dar sugestões de melhorias no que se refere os controles internos da organização.
Gestão executiva
Órgão responsável por cumprir as determinações do Conselho de Administração. Sua criação deve constar no estatuto da cooperativa. A Gestão executiva pode contar com o executivo principal, que tem como objetivo organizar e gerir as diretorias; e diretores ou superintendentes executivos, no qual suas funções são assegurar que os processos operacionais e financeiros estão sendo feitos de acordo com os objetivos estabelecidos pelo Conselho de Administração.
Fonte: elaborado pela autora com base em Organização Das Cooperativas Brasileiras (2018)
Cada agente tem uma função específica na cooperativa e torna-se
extremamente importante que ele tenha responsabilidade pelas suas ações. Há uma
hierarquia, conforme a Figura 3, a qual demonstra a estrutura básica da governança
das cooperativas, em que é observada a relação do poder entre os agentes.
41
Figura 3 - Estrutura básica de governança cooperativa
Fonte: Organização das Cooperativas Brasileiras (2018)
Como é visto na Figura 3, em resumo, o órgão com mais poder na estrutura da
governança cooperativa é a assembleia geral dos associados, que é responsável por
decidir os objetivos da organização de acordo com os interesse dos cooperados;
seguida pelo Conselho de Administração, que busca traçar as estratégias para o
atingimento dos objetivos de acordo com os interesses dos associados que são
representados nos seus Núcleos; o Conselho de Administração, por sua vez tem o
suporte do Conselho Consultivo e é fiscalizado pelo Conselho Fiscal; abaixo fica a
Gestão ou Diretoria Executiva, que tem como papel cumprir, através de planos
operacionais, as estratégias definidas pelo Conselho de Administração.
Meinen e Port (2012) destacam que o tema governança cooperativa ainda é
muito recente nas organizações brasileiras, mas que é muito discutido atualmente.
Esse assunto merece destaque e já provoca diversas mudanças dentro das
instituições, sendo que cada vez mais, irá contribuir para o crescimento das mesmas.
No próximo subcapítulo será abordado as diretrizes de governança corporativa
criadas pelo Banco Central do Brasil em 2009, que têm como principais objetivos
contrapesar sistemas tanto internos, externos e controle, para a melhora da
efetividade; diminuir os custos e melhorar o processo de tomada de decisão; garantir
que a gestão seja feita de acordo com os interesses dos associados e assegurar uma
gestão que priorize a cooperativa.
42
4.2 DIRETRIZES DE GOVERNANÇA COOPERATIVA
O Banco Central do Brasil criou diretrizes para as cooperativas de crédito, com
base em pesquisas feitas em diversas cooperativas brasileiras, com o objetivo de que
estas organizações possam aplicar as práticas de governança cooperativa de forma
correta. A aplicabilidade dessas diretrizes não é obrigatória, mas são o caminho para
que as cooperativas tenham êxito e usufruam dos benefícios da governança. A seguir,
nas quatro próximas seções, serão tradas as diretrizes da governança corporativa,
que foram formuladas por Melo Sobrinho et al. (2009) (BANCO CENTRAL DO
BRASIL) de forma sintetizada.
4.2.1 Representatividade e Participação
Segundo Melo Sobrinho et al. (2009), a administração da cooperativa deve
trazer o conhecimento sobre a assembleia geral para todos os associados, assim
como, local e data, e medir esforços para que os mesmos se façam presentes, já que
é o órgão soberano da cooperativa. Uma sugestão dada para melhorar o processo da
assembleia é a realização de pré-assembleias, para que se possa debater assuntos
pertinentes. Essa ação incentivará a presença e pró-atividade do associado. Além
disso, os associados podem designar um responsável, chamado de delegado, para
expressar as ideias de um determinado grupo de pessoas, no qual está representado.
Para uma melhor organização, é desejável que a cooperativa apresente uma
pauta com os assuntos que serão vistos. Essa pauta necessita ser detalhada, conter
linguagem acessível para os cooperados e devem ser incluídos temas trazidos por
associados para discussão na assembleia. Cada item deve ser votado e a cooperativa
é responsável por divulgar os resultados.
Após a assembleia, deve ser feita uma ata, contando todos os assuntos
debatidos e decisões tomadas, inclusive objeções e desistências. A cooperativa deve
incentivar a participação do associado em seus eventos, para que se possa ter
conhecimento dos interesses e ideias dos cooperados para a melhora constante da
organização. Para isso, a organização deve divulgar em diversos canais, informações
sobre a assembleia; promover encontros e pré-assembleias; estar aberta à críticas e
sugestões e desenvolver um canal próprio para isso.
43
Os mesmos autores ainda ressaltam que com o intuito de melhorar o
conhecimento do associado, a cooperativa deve promover ações que melhorem sua
educação, para que, futuramente, os conhecimentos adquiridos possam ser usados
para o crescimento da instituição, criação de novas lideranças e participação na alta
gestão da cooperativa.
Os cargos de alta gestão devem ser escolhidos pelos associados através de
processo eleitoral, o qual deve ser feito de acordo com os normativos da cooperativa.
O responsável por dirigir o processo eleitoral é uma comissão, formada a partir de
cooperados, que tem como função planejar as eleições, escolher o local, organizar o
pessoal, apurar os votos e divulgar o resultado.
Os participantes do Conselho Fiscal são escolhidos por meio de voto
individualmente, sem predominância de chapas e não devem ter vínculos com a
eleição da administração estratégica. É desejável que os candidatos tenham
capacidades para assumir suas funções, tais como técnica, conhecimento do
mercado, participação na cooperativa, entre diversos outros atributos que podem
contribuir no desenvolvimento da sua função.
4.2.2 Direção Estratégica
Melo Sobrinho et al. (2009) entendem que as funções desenvolvidas pelo
Conselho de Administração e cargos executivos devem ser nitidamente separadas.
Os membros do Órgão de Administração são responsáveis por traçar as estratégias,
políticas e prestação de contas para os associados, essas funções devem ser
realizadas por pessoas que não façam parte do órgão executivo da cooperativa. Para
facilitar a tomada de decisão, é sugerido que o órgão de administração tenha políticas
tanto internas quanto externas e seja composto por associados em número ímpar.
Além disso, há suplentes para esse órgão, que devem ser ativos e estar a par dos
objetivos da cooperativa, para que, se necessário, sejam requisitados.
Todas as decisões tomadas devem ser condizentes com os objetivos da
cooperativa, sobrepondo qualquer decisão individual. O documento que apresenta
quais as atribuições das funções administrativas e executivas da cooperativa é o
estatuto, nele encontra-se também as responsabilidades de cada um dos cargos.
Se houver recurso para isso, sugere-se que haja comitês que têm como função
analisar questões estratégicas, como, por exemplo, crédito, risco, remuneração de
44
administradores, etc. Todas as decisões tomadas por estes comitês devem ser
aprovadas pelo Conselho de Administração (MELO SOBRINHO et al., 2009)
4.2.3 Gestão Executiva
Conforme Melo Sobrinho et al. (2009), as pessoas incumbidas pela gestão
executiva da instituição devem ter esse trabalho em tempo integral e uma de suas
funções é colocar em prática as questões decididas pela administração. Outra função
que os membros devem ter é atestar a veracidade de documentos apresentado para
a diretoria, auditoria, associados e demais partes interessadas, verificando se tudo
está em ordem e sem esconder nenhuma informação relevante. Os atributos e nível
de conhecimento necessários para essa função são encontrados no estatuto.
Para auxiliar no controle das rotinas operacionais, o órgão executivo poderá
contar com o auxílio da auditoria interna e externa, que trará conhecimento sobre o
trabalho da cooperativa. Os executivos também devem prestar contas à diretoria,
esclarecendo dúvidas referentes à instalações, documentação e desempenho da
instituição. Desta mesma forma, o Conselho Fiscal deve ter fácil acesso a esses
documentos e com antecedência para proceder com a análise. Outra função dos
executivos é fazer análise de mercado, comparando a cooperativa com outras do
mesmo setor em diversos quesitos. Desta forma, será mais fácil mensurar o
desempenho.
Os mesmos autores destacam que os associados devem ter conhecimento
sobre a situação da cooperativa, sendo assim, a diretoria não deve medir esforços
para tornar as informações públicas e responder questionamentos se necessário.
Além disso, os cooperados têm o direito de saber os salários dos membros do órgão
executivo.
A cooperativa deve dispor de um código de conduta, no qual dê norte não só
para as funções executivas, como também estratégicas, para que seu trabalho seja
realizado de acordo com os interesses da organização. Outro documento importante
é a política de riscos, que envolve todos os riscos que a cooperativa pode ter, que
deve ser divulgada para todo o quadro funcional.
45
4.2.4 Fiscalização e Controle
A instituição deve dispor de auditorias internas e externas independentes, que
devem prestar contas ao conselho de administração. Os documentos feitos por estas,
devem ser enviados para os órgãos estatutários da organização. Outro órgão
responsável pela fiscalização, mas que faz parte da cooperativa é o Conselho Fiscal.
Ele não faz parte do órgão de administração e tem como função assegurar que os
interesses dos cooperados estão sendo seguidos através da análise e fiscalização.
Sendo assim, os órgãos estratégicos e administrativos devem dispor de toda
informação necessária para realizar esse trabalho (MELO SOBRINHO et al., 2009).
No documento apresentado pelo Conselho Fiscal, deve haver recomendações,
forma de atuação, informações importantes e conexão com informações de auditores.
O Conselho Fiscal também pode passar informações de suas conclusões para os
associados.
De acordo com Melo Sobrinho et al. (2009), é sugerido que as cooperativas
façam parte de centrais que possam dar suporte e norte para as cooperativas. As
centrais incentivam a governança e evitam o conflito de interesses. Os membros da
gestão executiva devem garantir que existam canais para que os cooperados possam
visualizar a situação da instituição e controlar a mesma.
A seguir, o próximo subcapítulo descreverá os princípios que são encontrados
em cooperativas que possuem governança cooperativa de acordo com os preceitos
estabelecidos pela Organização das Cooperativas Brasileiras.
4.3 PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA COOPERATIVA
Segundo a Organização das Cooperativas Brasileiras (2018), há cinco
princípios de governança cooperativa que devem ser seguidos pelas instituições que
desejam seguir esse modelo de gestão. São eles:
46
Quadro 9- Princípios de governança cooperativa
Princípios de Governança Cooperativa
Conceito
Autogestão
Os próprios associados, por determinação legal, têm a responsabilidade pela direção da organização e pelos controles de gestão da mesma. Os cooperados têm responsabilidade sobre as ações e atos tomados pela cooperativa, já que os mesmos têm a função de tomar as decisões relativas a ela.
Senso de Justiça Todos os associados devem ter tratamento igualitário, enfatizando o princípio de equidade perante a cooperativa e seus stakeholders.
Transparência
Com intuito de gerar confiança e eliminar a assimetria de informação, a transparência se faz necessária no sentido de disponibilizar as informações pertinentes aos associados, sempre que possível, além das informações que são determinadas por lei.
Educação
Forte estímulo para a formação de lideranças, para que o quadro social possa sempre trazer novas contribuições para a cooperativa de forma que a mesma continue crescendo e trazendo bons resultados.
Sustentabilidade
Procura por uma administração ética, visando atender aos interesses comuns, gerando valor e zelando pela cooperativa, ter impacto positivo para a sociedade, dos pontos de vista culturais, ambientais, sociais e econômicos.
Fonte: elaborado pela autora com base em Organização Das Cooperativas Brasileiras (2018)
Os princípios de governança cooperativa conforme Quadro 9, têm enfoque nos
associados, demonstrando seus direitos de propriedade, equidade, transparência,
sustentabilidade e estímulo para a educação. Nas cooperativas, além de todas as
características encontradas na governança corporativa de empresas de capital aberto,
há ainda preocupações com a responsabilidade social e formação de novas
lideranças, evidenciadas pela “Sustentabilidade” e “Educação” respectivamente.
O próximo subcapítulo tratará de uma pesquisa realizada em diversas
cooperativas de crédito brasileiras com o propósito de verificar seus níveis de
governança cooperativa. Essa pesquisa foi realizada pelo Banco Central do Brasil, em
2014.
4.4 GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO
O Banco Central do Brasil (2014) aplicou uma pesquisa entre agosto de 2013
e maio de 2014, em 1.143 cooperativas de crédito no Brasil, com o intuito de verificar
de que forma as cooperativas de crédito brasileiras praticam a governança
cooperativa. A pesquisa foi realizada através de um questionário respondido pelas
47
cooperativas, no qual as principais variáveis eram representatividade, estrutura de alta
organização e funções de fiscalização.
Os resultados demonstraram que há diversos pontos que podem ser
melhorados na governança das cooperativas, conforme as respostas das instituições
que participaram da pesquisa. As três próximas seções, representadas por
representatividade, estrutura de alta gestão e funções de fiscalização, são os tópicos
abordados pela pesquisa realizada pelo Banco Central do Brasil de 2013 a 2014 em
diversas cooperativas brasileiras.
4.4.1 Representatividade
A pesquisa realizada pelo Banco Central do Brasil (2014) demonstra que há
pequena participação dos associados na assembleia geral, que é o maior órgão de
tomada de decisão das cooperativas. Na maioria das cooperativas em que não há um
coordenador de núcleo, a participação dos associados em assembleias chega a ser
igual ou menor que 10%. Segundo a administração das cooperativas, esse número se
deve a confiança que o associado tem na cooperativa, ou então, a falta de
conhecimento do associado sobre a importância da assembleia geral, já que 67,5%
das cooperativas afirmam que divulgam a assembleia através de diversos meios.
Quanto à transparência de informações, apenas 5,4% das cooperativas
declararam que não têm relatório sobre a administração, para que o associado tenha
conhecimento das ações tomadas. As demais organizações questionadas alegam que
quando há divulgação, ela é realizada, antes da assembleia, através de meio
eletrônico (10,1%), site da instituição (16,3%) ou mantinha-se na sede das
cooperativas (55,5%).
Um dos princípios do cooperativismo diz respeito à educação do associado,
para que o mesmo possa futuramente fazer parte da cooperativa através de posições
estatutárias e contribuir para o desenvolvimento da mesma. A respeito disso, a
pesquisa aponta que cerca de 25,3% das cooperativas não têm o programa de
educação para os cooperados formalizado, mas que oferecem outras formas de
aprendizagem através do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
(BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2014)
48
4.4.2 Estrutura da Alta Administração
A estrutura da alta administração é um fator muito importante para determinar
se uma instituição possui altos índices de governança cooperativa segundo o Banco
Central do Brasil (2014). Na governança corporativa é necessário que tenha
separação entre funções de conselho de administração e diretoria executiva, porém
nas cooperativas essa situação se mostra um pouco diferenciada. Cerca de 25% das
instituições entrevistadas afirmam que há segregação de cargos na alta gestão. O
restante das organizações que não possuem essa separação, pode ter problemas que
devem impactar negativamente em concentração de poder e incentivo a conflitos de
interesses por parte dos indivíduos que participam dos dois órgãos.
Um ponto curioso apresentado na pesquisa de 2014, é que 83,8% das
instituições não possuem política de sucessão de cargos da alta administração, e
apenas 25,7% afirmam que os associados são preparados para se tornarem futuros
dirigentes.
Os membros da diretoria executiva geralmente são escolhidos pelo conselho
de administração, sendo que cerca de 43% das cooperativas responderam que seus
diretores trabalham em tempo integral, e cerca de 56% afirmaram que há necessidade
de comprovação de preparo técnico para exercer a função (BANCO CENTRAL DO
BRASIL, 2014).
Em todas as organizações, a assimetria informacional é um preceito básico de
governança. Apenas 15% das diretorias executivas das cooperativas têm relatórios
sobre atividades operacionais que são voltadas exclusivamente para o associado e
somente 24% têm esses relatórios destinados ao Conselho Fiscal. A maioria das
cooperativas (77%) responderam que possuem um relatório em sua sede, que pode
ser consultado por associados. Apenas 40% das instituições questionadas possuem
site, que permite que o cooperado faça transações, além de conter diversas
informações relevantes da organização.
4.4.3 Funções de fiscalização
Das cooperativas questionadas na pesquisa do Banco Central do Brasil (2014),
94,4% delas declaram que seu conselho fiscal se reúne para fiscalizar as ações da
administração mensalmente e 63% possuem um regulamento específico para os
49
conselheiros. Outro dado interessante, é que 56,2% das cooperativas não possuem
programas para formar conselheiros.
Quanto à questão dos associados, 88% das cooperativas afirmam ter
ouvidorias em cooperativa central ou confederação. Outro ponto percebido é que
33,6% das cooperativas singulares possuem o “Fale Conosco” em seus sites
institucionais.
Em relação às auditorias, a pesquisa revela que 78,9% das cooperativas que
fazem auditoria interna realizam a mesma através das suas centrais. Já em relação à
auditoria externa, os respondentes afirmam que 51,6% das organizações contratam
algum tipo de auditoria externa, de acordo com as normas da central (BANCO
CENTRAL DO BRASIL, 2014).
Meinen e Port (2012) admitem que ainda há muitas questões a serem
melhoradas na governança das cooperativas, entre elas estão a participação dos
associados, falta de independência de alguns órgãos, falta de segregação de funções,
falta de preparo dos conselheiros, falta de um código de ética que norteie a
organização, ausência de transparência na gestão e excesso de poder por parte de
alguns dirigentes.
O próximo capítulo trará conceitos de confiança e como a mesma tem sinergia
com a governança cooperativa, trazendo assim, uma relação visível entre essas
variáveis.
50
5 CONFIANÇA
Fukuyama (1996) aborda que a confiança nasce a partir de um grupo de
pessoas que visam trabalhar para atingir determinado objetivo, e, a partir disso, são
compartilhadas ideias, conhecimentos e capacidades técnicas. Dessa forma, as
pessoas começam a se associar umas às outras, com o propósito de trabalhar em
sinergia e compartilhar trocas de experiências agregando valores para a organização,
para que se possa tornar a confiança uma característica de valor econômico.
Porém, a confiança deriva de um cenário de incertezas, no qual ao se confiar
em algum indivíduo, torna-se impossível saber ao certo qual ação ele procederá
futuramente, mas a expectativa esperada sempre é positiva em relação à outra parte,
sendo assim, o risco é fator crucial para a criação de oportunidade para confiar
(LUHMANN, 1979 apud TERRES et al., 2010).
A confiança começou a ser desenvolvida no meio econômico com o objetivo de
diminuir as incertezas nas parcerias, pois, a partir dela, pode-se ter uma perspectiva
de como os indivíduos poderão reagir em determinadas situações. A confiança gera
relacionamentos mais fortes, que podem ser vistos no presente e no passado das
organizações, mas que influenciarão, principalmente, no futuro (ZANINI, 2007).
Dessa forma, quando há confiança, diminui-se os riscos, tendo em mente, que
ambas as partes que compõem o acordo, não irão agir de forma oportunista e cumprir
sua palavra. A confiança dentro de uma empresa torna-se um instrumento que poderá
aumentar seu valor, mas a falta pode abrir brechas para estimular ações visando
interesses pessoais (ZANINI, 2007).
Segundo Fukuyama (1996), a confiança pode ser percebida sob dois aspectos.
O primeiro diz respeito aos princípios de uma organização, seu comportamento,
cultura ou quaisquer outras características relacionadas a valor. A outra perspectiva é
a confiança baseada nos exemplos profissionais, normas e formas de conduta.
Quando uma organização conta com confiança, ela torna seus processos mais
rápidos e simples, evitando gastos desnecessários com burocracias e evitando custos
operacionais.
A confiança não é algo que pode ser criado de uma hora para outra, ela exige
uma preocupação e precisa criar raízes para se consolidar. Ela pode ser percebida
através da cultura da organização, seu modo ético de agir e, claro, por sua
governança. (ALENCASTRO; ALVES, 2017).
51
Um dos motivos do surgimento da governança corporativa é em virtude dos
diversos escândalos que envolveram empresas internacionais. Estas companhias não
faziam uma gestão visando ao crescimento organizacional, mas sim, procurando
sanar benefícios e necessidades próprias dos administradores. Dessa forma, a
governança surge com o papel de tornar a empresa mais confiável aos olhos do
investidor (ALENCASTRO; ALVES, 2017).
As boas práticas de governança corporativa, quando percebidas pelos
associados, fazem a organização ser vista de outra forma, pois sua adoção trará mais
segurança e confiança para seus cooperados e para terceiros envolvidos (INSTITUTO
BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2015). Segundo Fontes Filho,
Ventura e Oliveira (2008), quando uma organização segue as diretrizes de boa
governança cooperativa, além de melhorar o relacionamento com seus associados,
ela traz mais segurança, pois seu modelo de gestão contradiz o modelo individualista
e consequentemente mostrará mais confiança de acordo com seu comportamento e
práticas de gestão.
Entre as diversas funções das boas práticas, pode-se notar que algumas
específicas remetem à confiança. Como, por exemplo, fazer uma gestão transparente,
garantir que as informações que sejam relevantes e de interesse dos associados
possam ser divulgadas a eles, além do tratamento igualitário para todos os
cooperados (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2015).
Segundo Andrade e Rossetti (2011), mais do que informar, a empresa deve ter o
desejo de passar a todos os interessados as informações e seus relatórios contábeis.
Ao se estabelecer alguma relação de confiança, começa-se a confiar em
determinado indivíduo ou organização, pois acredita-se que esta parceria trará
retornos financeiros ou um relacionamento duradouro entre as partes. Ou seja, nem
sempre confiar traz benefícios imediatos, muitas vezes, as relações de confiança são
realizadas com o propósito de obter vantagem futuramente ou conseguir benefícios
conjuntamente e promover relacionamentos a longo prazo (ZANINI, 2007).
Ao entrar na cooperativa, o associado deve perceber que seus recursos serão
geridos da melhor forma possível, maximizando todo seu retorno, além disso, a
cooperativa deve ser a primeira opção assim que o cooperado desejar adquirir
determinado produto ou serviço. A imagem da instituição contribui muito para isso,
além, é claro, resultados sólidos e altos índices de governança (MEINEN; PORT,
2012).
52
Outra vantagem destacada por Souza e Meinen (2010) é a proximidade de
relacionamento que a cooperativa tem com seu associado, que pode impactar
diretamente na confiança. A administração das cooperativas busca entender
exatamente a visão do associado e ajudar caso aconteça alguma situação que fuja
dos padrões, para que seja solucionada o mais rápido possível. Isso mostra que o
associado poderá confiar na cooperativa nos momentos mais decisivos e para a
resolução dos seus problemas financeiros.
As cooperativas devem estabelecer uma relação de confiança com seus
associados, visto que, por serem cooperados e donos da instituição, espera-se que
este indivíduo tenha a cooperativa como única ou principal instituição para sanar suas
necessidades financeiras. Porém, pode-se perceber que alguns associados se
utilizam da cooperativa apenas como mais uma instituição e que muitas vezes se
perde negócios para concorrentes (MEINEN; PORT, 2012).
Segundo Amess e Howcroft, (2001 apud FONTES FILHO, VENTURA E
OLIVEIRA, 2008), em uma cooperativa, além de proprietários, os associados são
também clientes. As cooperativas apresentam diversos benefícios frente a seu
mercado, como, por exemplo, produtos e serviços com taxas reduzidas. Visto isso, há
cooperados que ingressam na instituição para somente usufruir de tais benefícios e
não por acreditarem nos valores cooperativistas. Desta forma, criar a confiança dentro
das cooperativas varia de acordo com seus costumes e comportamentos.
Para mudar esse cenário, torna-se necessário dar o exemplo para os
cooperados. Os próprios colaboradores, conselheiros e diretores devem possuir
relacionamento somente com a cooperativa, assim como incentivar pessoas próximas
para que façam o mesmo; criar produtos/serviços que sejam diferentes da
concorrência; verificar a demanda destes e incentivar a fidelização dos cooperados
(MEINEN; PORT, 2012).
A relação entre cooperativa e cooperado só existe quando o último deve
compreender na essência o que significa ser associado e precisa notar que há uma
grande diferença entre ser cliente e cooperado. A cooperativa pertence aos seus
associados e ela traz diversos benefícios a eles, que vão além de simplesmente sanar
soluções financeiras (MEINEN; PORT, 2012).
Mas como confiar em uma cooperativa sem conhecê-la? Segundo Delgado-
Ballester e Munuera-Alemán (2005 apud TERRES et al., 2010), um indivíduo pode
confiar em determinada organização através de sua marca. A marca possui diversas
53
características, como, por exemplo, honestidade, responsabilidade e competência,
que podem influenciar para a construção de um relacionamento de longo prazo. Os
atributos trazidos pela marca devem satisfazer as necessidades do consumidor,
transparecer confiança e mostrar para o indivíduo que a organização é capaz de trazer
benefícios para ambas as partes.
Segundo Delgado-Ballester (2004 apud TERRES et al., 2010), a confiança na
marca faz com que o cooperado perceba que a cooperativa colocará seus interesses
à frente, que trabalhará em função de atender suas necessidades e não fará uso de
ações oportunistas em favor próprio.
O referencial teórico desse estudo buscou trazer conceitos relacionados à
governança corporativa, cooperativismo, governança cooperativa e confiança, para
verificar se há relação entre eles. A literatura aborda relação entre as características
encontradas, conforme a Figura 4:
54
Fonte: elaborada pela autora
Assim, sendo consolidado o referencial teórico, será abordada a metodologia
utilizada na pesquisa, apresentada no próximo capítulo.
Figura 4 - Construtos de Governança Cooperativa
55
6 MÉTODO
De acordo com Gil (2002), o método demostra os procedimentos que a
pesquisa deve seguir, sendo que cada estudo pode ter suas particularidades.
Prodanov e Freitas (2013 p. 126) descrevem método como sendo “o conjunto de
processos ou operações mentais que devemos empregar na investigação. É a linha
de raciocínio adotada no processo de pesquisa”. Outra definição dada por Andrade
(2007 p. 119), é que a metodologia “é o conjunto de métodos ou caminhos que são
percorridos na busca do conhecimento”.
Segundo Lakatos e Marconi (2010), o método é composto por atividades que o
pesquisador terá de fazer para conseguir alcançar seu objetivo, de forma com que os
conhecimentos adquiridos sejam verdadeiros e confiáveis. Além disso, o método
permite ao investigador obter subsídio para tomada de decisões.
6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Este estudo foi classificado quanto à sua natureza, objetivos, procedimentos
técnicos e abordagem do problema. A seguir, cada uma das classificações serão
apresentadas.
6.1.1 Quanto à sua natureza
De acordo com Prodanov e Freitas (2013), uma pesquisa aplicada é aquela que
trará soluções para problemas práticos e específicos, sendo que terá aplicabilidade
para solucionar algum tipo de problema em determinado local. Lakatos e Marconi
(1999) descrevem como pesquisa aplicada aquela que tem finalidade prática para
resolução de problemas que acontecem de fato. Este tipo de pesquisa visa adquirir
conhecimentos a partir de estudos já feitos, para que estes sirvam de subsídio para
solucionar fins práticos.
Está pesquisa pode ser classificada como aplicada, pois foram estudadas obras
já publicadas por autores renomados para obter informações sobre os temas
governança corporativa, cooperativas de crédito e confiança. A partir disso, foi
elaborado um questionário, que serviu de base para testar se esses conhecimentos
se aplicam em determinada cooperativa. O presente trabalho visa estudar como são
56
percebidos os aspectos de governança corporativa dentro de uma cooperativa pelos
seus associados, com o intuito de analisar se os cooperados que percebem a
governança cooperativa, também percebem a confiança dentro da organização.
Sendo assim, a cooperativa poderá entender de que forma a governança corporativa
é vista pelos associados.
6.1.2 Quanto aos procedimentos técnicos
De acordo com Prodanov e Freitas (2013), os procedimentos técnicos são a
maneira pelo qual se obtém os dados para a pesquisa. Segundo Gil (2002), eles
também podem ser chamados de delineamento e este por sua vez leva em
consideração o ambiente onde os dados foram coletados e a análise deles.
Para a coleta de dados foi utilizada a survey, que de acordo com Prodanov e
Freitas (2013), trata-se de um levantamento no qual os dados são extraídos a partir
de questionários feitos a um grupo de pessoas que constituem uma parte da
população, da qual o pesquisador tem interesse em conhecer determinadas
características. Nesse tipo de estudo as análises são quantitativas, dependem de um
número considerável de respondentes e pode-se estabelecer conclusões através dos
dados coletados. Para Malhotra (2012), uma survey consiste em um questionário
estruturado, no qual os indivíduos respondentes manifestam suas opiniões sob vários
aspectos, podendo ser, por exemplo, conduta, atitude, atributos e estilo de vida
Malhotra (2012), ressalta que a vantagem desse tipo de pesquisa é que ela
pode ser facilmente aplicada e reproduz resultados que são confiáveis, visto que as
respostas se limitam a alternativas. A interpretação e análise de dados também são
consideradas fáceis, pois a maioria dos levantamentos utiliza-se de perguntas de
alternativa fixa, sendo assim, não haverá diversos tipos de respostas para serem
analisadas individualmente.
Para entender a percepção dos associados, foi necessário obter informações
através de questionário, que de acordo com Prodanov e Freitas (2013), é uma forma
de coletar dados primários, com objetivo de obter informações de diversas pessoas,
através de perguntas que devem ser feitas de forma clara e objetiva, para ter uma
visão do entendimento de determinado grupo que deseja-se retirar informações.
A survey teve como objetivo identificar o grau com que a governança
cooperativa é percebida por parte dos associados e verificar sua relação com a
57
confiança. Neste estudo foram aplicados questionários para os associados da
cooperativa XYZ – Agência Estância Velha Rincão, para verificar se eles percebem
características de governança corporativa dentro da instituição, assim como, para
verificar o nível de confiança que os mesmos possuem na cooperativa. Desta forma,
foi possível atingir o objetivo da pesquisa.
6.1.3 Quanto aos seus objetivos
Do ponto de vista dos objetivos, para Prodanov e Freitas (2013, p.52), a
pesquisa descritiva é:
Quando o pesquisador apenas registra e descreve os fatos observados sem interferir neles. Visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionários e observação sistemática.
Malhotra (2012) define como pesquisa descritiva aquela que visa descrever
algo, que podem ser características ou funções de determinado ambiente. Pode ser
utilizada para traçar perfis de grupos ou indivíduos e através de amostras verificar
características de determinada população. Na pesquisa descritiva, espera-se que o
pesquisador já tenha um certo conhecimento do assunto tratado e seus objetivos
devem ser claramente definidos. Por exemplo, para Andrade (2007), esse tipo de
pesquisa é utilizado nos estudos para saber a opinião dos indivíduos e verificar o
mercado, sendo que geralmente os dados coletados são através de questionário e/ou
observação.
Segundo Gil (2002), as pesquisas descritivas podem ser utilizadas para
analisar relações entre variáveis e buscam evidenciar opiniões, crenças e atitudes.
Prodanov e Freitas (2013) ainda ressaltam que nessa pesquisa os dados geralmente
são coletados de forma estruturada. Esses dados são analisados pelo pesquisador,
porém ele não deve interferir neles, ou seja, não há manipulação. Nesse tipo de
estudo, os resultados têm como objetivo interpretar, classificar e explicar determinada
situação.
Neste trabalho, a pesquisa é descritiva, pois o investigador analisou a
percepção dos associados da cooperativa XYZ, quanto à sua governança cooperativa.
Dessa forma, pode-se traçar características dessa amostra para definir um
comportamento através da coleta de dados, que foi feita por meio de questionário.
58
Sendo assim, esta pesquisa descreveu fatos que aconteceram e foram observados,
sem que haja manipulação de dados. Todos os dados obtidos dos associados no
questionário, foram analisados e houve possibilidade de fazer uma relação com a
confiança. Consequentemente, foi possível obter uma opinião da amostra.
6.1.4 Quanto à abordagem do problema
Prodanov e Freitas (2013), descrevem a pesquisa quantitativa como
interpretação e atribuição de significados para as informações estudadas, onde o
ambiente estudado é primordial para a execução do trabalho, visto que será dele que
as informações serão coletadas. Preocupa-se em analisar o máximo de informações
possíveis e é usada principalmente em pesquisas descritivas. Neste tipo de pesquisa,
todos os dados coletados podem traduzir-se em números, que serão analisados para
determinar alguma característica dos indivíduos estudados.
Segundo Sampieri, Collado e Lucio (2013), esses tipos de pesquisa visam
comprovar algum fenômeno, sendo que através da revisão teórica são extraídos
objetivos e a partir disso são criadas hipóteses e o investigador deve traçar um plano
para testar estas hipóteses. Gil (2002) complementa que geralmente utilizam-se de
métodos estatísticos, que ajudam a identificar precisamente o fenômeno estudado.
A presente pesquisa tem enfoque quantitativo, visto que foi aplicada uma
survey, na qual os associados da cooperativa XYZ responderam a um questionário,
para verificar se eles percebem aspectos de governança cooperativa e confiança
dentro da instituição. Dessa forma, o pesquisador pôde fazer uma análise de dados e
tirar conclusões acerca do tema.
O próximo subcapítulo descreverá qual foi o universo e amostra da pesquisa,
descrevendo as características deles e a sua importância para a realização da
pesquisa.
6.2 UNIVERSO E AMOSTRA
A população, de acordo com Malhotra (2012), se constitui através de todos os
elementos que possuem determinada característica ou pertencem a um determinado
ambiente. Esses indivíduos compõem o universo da pesquisa. Sampieri, Collado e
59
Lucio (2013, p. 193) ainda complementam a ideia de população como sendo “o
conjunto de todos os casos que preenchem uma série e especificações”.
Mas, segundo Gil (2002), quando uma população é relativamente grande e o
pesquisador não tem possibilidade de obter dados de todos os participantes, é
recomendável que se use uma amostra. Malhotra (2012) descreve uma amostra como
sendo uma parte do universo, ou seja, um grupo extraído da população para
determinar características dela. Para Sampieri, Collado e Lucio (2013), a amostra
deve ser escolhida com muito cuidado, pois irá representar toda a população
escolhida. O investigador, quando coleta informações de uma amostra, busca que os
dados encontrados sejam generalizados e que simulem a opinião da população.
O sistema de cooperativa XYZ possui mais de 3 milhões de associados e se
faz presente em quase todos os estados brasileiros, contando com mais de 1.000
pontos de atendimento. Possui diversas cooperativas singulares espalhadas no Brasil
e tem entre 15-20 mil colaboradores que atendem cooperados pessoas físicas,
jurídicas e com perfil rural visando sempre o crescimento das comunidades onde está
inserida e a busca para trazer soluções financeiras para seus associados
(COOPERATIVA XYZ, 2018).
A população do estudo é caracterizada pelos associados da cooperativa XYZ,
que se caracteriza como uma das cooperativas singulares, das diversas encontradas
no sistema de cooperativas XYZ. É referência nacional e internacional sob a
perspectiva de modelo de gestão. Em maio de 2018 possuía entre 100-125 mil
associados e em abril de 2019, houve crescimento de 1% a 5% no número de seus
cooperados. Além disso, em 2017, seu resultado foi acima de 50 milhões, o que
representa um aumento de mais de 100% comparado ao ano de 2012. É uma
cooperativa que se preocupa muito com a responsabilidade social e com o bem-estar
da sociedade na qual está inserida (COOPERATIVA XYZ, 2019).
A área de atuação da cooperativa XYZ, que possui entre 20-40 agências, é
entre as cidades de Caxias do Sul e São Leopoldo. A cooperativa possui quase o
mesmo números de agências na Regional Serra, quanto na Regional Sinos.
(COOPERATIVA XYZ, 2018).
Como amostra, foram coletados 116 questionários de associados da agência
Estância Velha Rincão, uma das agências que compõe a cooperativa XYZ. A amostra
foi caracterizada como não probabilística pois, de acordo com Malhotra (2012), esse
tipo de amostra não é escolhido aleatoriamente e o investigador escolhe quais os
60
indivíduos irão participar da coleta de dados. Sampieri, Collado e Lucio (2013) ainda
complementam que nas amostras não probabilísticas os indivíduos não são
escolhidos pela probabilidade e sim por conta de determinados atributos da pesquisa.
A amostra foi escolhida por acessibilidade, na qual de acordo com Prodanov e
Freitas (2013), os indivíduos selecionados para responder ao questionário são
escolhidos de acordo com o acesso que o pesquisador teve a eles. Malhotra (2012)
afirma que os elementos são escolhidos, pois se encontram na hora certa e no
momento certo e geralmente são de fácil acessibilidade.
A partir da survey que foi aplicada, pode ser feita uma análise para atingir o
objetivo geral do trabalho, que é analisar de que forma os associados da cooperativa
XYZ percebem aspectos de governança cooperativa na instituição e relacioná-los com
sua confiança. A governança ainda é um tema recente para a cooperativa, visto que
a adesão às Diretrizes de Boas Práticas de Governança Cooperativa foi feita entre
2009 e 2012.
O próximo subcapítulo trará informações sobre o instrumento de coleta de
dados, detalhando a forma como foi construído, construtos, escalas de respostas e
autores que foram utilizados como referência.
6.3 INSTRUMENTO(S) DE COLETA DE DADOS
Para coletar os dados dos associados foi utilizado um questionário elaborado a
partir do referencial teórico do trabalho. A base principal do questionário foi a pesquisa
realizada pelo Banco Central do Brasil, uma das únicas pesquisas que envolveram
governança cooperativa em âmbito nacional de cooperativas de crédito, na qual foi
realizado um projeto de governança cooperativa intitulado “Governança Cooperativa:
diretrizes e mecanismos para o fortalecimento da governança em cooperativas de
crédito no Brasil”. Nessa pesquisa foram coletadas respostas de vários associados de
diversas cooperativas do Brasil, para verificar se os mesmos percebem governança
cooperativa em suas instituições. Outras questões foram elaboradas pela autora com
base nos conceitos estudados.
Os construtos do questionário foram escolhidos devido à relevância que eles
possuem para governança, conforme o Quadro 10:
61
Quadro 10 - Construtos do questionário
Construtos de Governança Cooperativa
Conceito
Propriedade Foi escolhido pois se trata de uma das características mais importantes de governança cooperativa e é um dos principais problemas encontrados dentro das cooperativas.
Estrutura
Em virtude de que os administradores e executivos devem gerir a organização de acordo com os interesses de seus stakeholders, essa é uma premissa da governança cooperativa.
Transparência, Equidade, Prestação de
Contas e Responsabilidade
Corporativa
São pilares de governança corporativa apresentados pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, e são base para definir governança corporativa dentro de uma organização.
Responsabilidade social
Foi utilizada pelo fato de que a cooperativa deve ter todo um cuidado com seus stakeholders, pois hoje uma organização não deve ter somente preocupação com seus acionistas, ou no caso, seus associados.
Participação
Foi escolhida pois também é um ponto fraco dentro das cooperativas no quesito governança corporativa. Nas pesquisas anteriores essa característica se mostrava pouco expressiva.
Confiança Visto que o trabalho visa verificar se os associados que percebem mais governança cooperativa, também confiam mais na cooperativa XYZ.
Fonte: elaborado pela autora
Para responder as questões foi utilizada uma escala de respostas para facilitar
e quantificar as opiniões dos respondentes. Para Malhotra (2012), quando um
questionário possui escala os indivíduos têm opções limitadas e devem escolher
aquela que melhor descreve seu posicionamento quanto à questão.
Nesta pesquisa foi utilizada a escala Likert, que segundo Malhotra (2012, p.
221) “exige que os entrevistados indiquem um grau de concordância ou discordância
com cada uma de uma série de afirmações sobre objetos de estímulo”. A escala tem
cinco categorias indo de “discordo totalmente” a até “concordo totalmente”.
O questionário dessa pesquisa foi submetido a pré-teste com cinco associados
da agência Rincão – Estância Velha, entre os dias 28 de novembro a 05 de dezembro
de 2018. Para verificar se as perguntas foram bem entendidas, o pesquisador leu as
perguntas e constantemente perguntava se o associado tinha alguma dúvida.
Somente um indivíduo questionado teve uma dúvida referente à questão nº 8, na qual
não entendeu o sentido da palavra “interesses”, desta forma, o pesquisador explicou
que o sentido da pergunta era que a cooperativa XYZ tomava decisões de acordo com
o que os associados desejam e o que é bom para eles, assim, o cooperado entendeu
62
a pergunta e conseguiu responder à questão. Visto isso, no Quadro 11, será
demonstrada a mudança realizada no questionário.
Quadro 11 - Mudança no questionário Questões do questionário
Questão anterior 8. Sinto que as decisões que a cooperativa XYZ toma em relação a cooperativa atende
meus interesses.
Nova questão 8. Sinto que as decisões que a cooperativa XYZ toma em relação a cooperativa não me
prejudicam. Fonte: elaborado pela autora
O pesquisador fez essa troca, pois “atender meus interesses” pode ser muito
relativo e gerar dúvidas. O associado pode pensar em diversos tipos de interesses,
que podem ser bom atendimento, liberação de crédito, oferta de serviços conforme a
necessidade do associado, etc. Desta forma, quando substituída por “não me
prejudicam”, demonstra que as decisões tomadas não afetam os associados de forma
negativa.
Após coletados os dados, feito o pré-teste e ajustadas as informações, a versão
final do questionário ficou conforme o Quadro 12.
63
Quadro 12-Questionário feito aos associados
(continua)
Construto Questão Tipo de variável
Referência
Perfil 1. Meu gênero é: 2. Minha faixa etária é: 3. Minha escolaridade é: 4. Minha renda é de: 5. Tenho conta na
cooperativa XYZ: 6. Com que frequência vou
até a agência:
Conforme apêndice A.
Contextualização da amostra para futuros estudos
Propriedade 7. Eu me sinto como proprietário da cooperativa
8. Sinto que as decisões que a cooperativa XYZ toma em relação à cooperativa não me prejudicam
9. Frequentemente participo de assembleias da cooperativa
Escala Likert de 5
pontos
Andrade; Rossetti, 2011
Andrade; Rossetti,
2011
Jesus, 2016
Estrutura governança cooperativa
10. Os diretores da cooperativa XYZ têm tomado decisões corretas para o crescimento da cooperativa
11. Tenho conhecimento sobre a função do Conselho Fiscal
12. Acredito que os diretores e conselheiros da cooperativa XYZ são capacitados para exercer suas funções
Escala Likert de 5
pontos
Melo Sobrinho et al., 2009
Melo Sobrinho et al., 2009
Melo Sobrinho et al., 2009
Transparência 13. Considero a cooperativa XYZ uma cooperativa transparente
14. Considero que a cooperativa XYZ divulga informações que são do meu interesse
15. A cooperativa XYZ tem boas formas de se comunicar comigo
Escala Likert de 5
pontos
Jesus, 2016
Jesus, 2016
Alencastro; Alves, 2017
64
Construto Questão Tipo de variável
Referência
Equidade 16. A cooperativa trata seus associados da mesma forma
17. A cooperativa toma decisões para favorecer todos os associados da mesma maneira
18. A cooperativa XYZ toma decisões justas para seus associados
Escala Likert de 5
pontos
IBGC, 2009
Jesus, 2016
IBGC, 2009
Prestação de Contas
19. Frequentemente analiso relatórios da cooperativa
20. Os relatórios publicados pela cooperativa XYZ me fazem entender a situação da cooperativa
21. Acredito que se eu tiver alguma dúvida em relação à gestão da cooperativa XYZ, os responsáveis poderão esclarecê-la
Escala Likert de 5
pontos
Jacques et al., 2011
Melo Sobrinho et
al., 2009
IBGC, 2009
Responsabilidade Corporativa
22. Os diretores da cooperativa trabalham com o objetivo de melhorá-la constantemente
23. Os administradores, executivos e conselheiros defendem os interesses dos associados nas tomadas de decisões da cooperativa
24. Considero a cooperativa XYZ uma cooperativa ética
Escala Likert de 5
pontos
IBGC, 2009
IBGC, 2009
Andrade; Rossetti, 2007
Responsabilidade social
25. A cooperativa contribui para o crescimento da comunidade
26. Ensinar cooperativismo para os associados é importante para a cooperativa
27. Frequentemente participo de curso ou palestra oferecido pela cooperativa XYZ.
Escala Likert de 5
pontos
Andrade; Rossetti, 2011
Melo Sobrinho et al., 2009
Melo Sobrinho et
al., 2009
65
(conclusão)
Construto Questão Tipo de variável
Referência
Participação 28. Frequentemente recebo um convite para participar da assembleia geral da cooperativa XYZ.
29. Na assembleia geral são tratados assuntos do meu interesse
30. Acredito que meu voto contribui para melhorar a cooperativa
Escala Likert de 5
pontos
Melo Sobrinho et al., 2009
Melo Sobrinho et
al., 2009 Melo Sobrinho et
al., 2009
Confiança 31. Eu confio nos diretores da cooperativa XYZ
32. A cooperativa XYZ cumpre o que promete
33. Eu acredito que a cooperativa XYZ é uma cooperativa confiável
Escala Likert de 5
pontos
Melo Sobrinho et al., 2009
Fukuyama, 1996
Fukuyama, 1996
Fonte: elaborado pela autora
O próximo subcapítulo detalhará a forma que os dados foram coletados para a
pesquisa, incluindo datas da coleta, forma que os questionários foram respondidos e
resistência encontradas.
6.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Os dados da pesquisa foram coletados através de questionários, aplicados em
116 associados da agência Rincão – Estância Velha, uma das agências que
pertencem a cooperativa XYZ. O questionário foi aplicado entre os dias 21 de
dezembro de 2018 a 15 de fevereiro de 2019, na qual os associados receberam uma
planilha, com papel e caneta, para que pudessem responder ao questionário
manualmente. Os associados foram abordados no balcão de atendimento e foi
perguntado a eles se seria possível responder ao questionário que tem fins
acadêmicos. A maioria dos associados respondeu enquanto aguardavam na fila do
caixa ou enquanto esperava atendimento do seu gerente.
Seis questionários foram respondidos através do Google Forms, onde
geralmente o pesquisador enviava o link via WhatsApp ou e-mail para ser respondido.
A coleta desses dados foi desta forma, pois esses associados não dispunham de
tempo para responder ao questionário na agência.
66
Houve pouca resistência na aplicação dos questionários, apenas em alguns
casos específicos, no qual o associado não queria ou não sabia responder, ou não
tinha tempo para finalizar o questionário.
O subcapítulo seguinte demonstrará as ações que foram realizadas para que
pudesse ser feita a análise dos dados obtidos através dos questionários respondidos
pelos associados da agência Estância Velha – Rincão.
6.5 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE
Assim que os dados foram coletados, eles foram transferidos manualmente
para uma planilha de Excel para que a partir do programa IBM SPSS Statistics v23,
pudessem ser feitas uma análise fatorial exploratória e correlações entre governança
e confiança.
Para verificar a adequação da amostra à análise fatorial, foi realizado o teste
de KMO, que resultou em 0,906, ou seja, bem acima do valor de 0,5 estipulado por
Malhotra (2006). Da mesma forma, o teste de esfericidade de Bartlett, que visa
verificar se as variáveis não estão correlacionadas com sua população (MALHOTRA,
2012), retornou 1745,797 com 253 graus de liberdade e significância p=0,000,
indicando que a amostra é adequada para uso da Análise Fatorial.
Tabela 1 - Teste de KMO e Barlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação de amostragem. ,906 Teste de esfericidade de Bartlett Aprox. Qui-quadrado 1745,797
Gl 253
Sig. ,000
Fonte: elaborada pela autora com base em IBM SPSS Statistics v23
Também, a partir do IBM SPSS Statistics v23, foi possível verificar as
comunalidades encontradas na pesquisa, desta forma, foi possível identificar a
contribuição de cada questão para explicação de governança cooperativa como um
todo (HAIR et al., 2005). Analisando o compartilhamento de variância de cada questão
com outras questões, pode-se verificar que nenhuma variável apresentou valor abaixo
de 0,5, conforme estipulado por Hair et al. (2005).
67
Tabela 2 – Comunalidades
Questão Inicial Extração
Q7 Eu me sinto como proprietário da cooperativa 1,000 ,660 Q8 Sinto que as decisões que a cooperativa XYZ toma em relação à cooperativa não me prejudicam
1,000 ,554
Q9 Frequentemente participo de assembleias da cooperativa 1,000 ,743 Q10 Os diretores da cooperativa XYZ têm tomado decisões corretas para o crescimento da cooperativa
1,000 ,682
Q12 Acredito que os diretores e conselheiros da cooperativa XYZ são capacitados para exercer suas funções
1,000 ,639
Q13 Considero a cooperativa XYZ uma cooperativa transparente
1,000 ,674
Q14 Considero que a cooperativa XYZ divulga informações que são do meu interesse
1,000 ,629
Q15 A cooperativa XYZ tem boas formas de se comunicar comigo
1,000 ,671
Q16 A cooperativa trata seus associados da mesma forma 1,000 ,794 Q17 A cooperativa toma decisões para favorecer todos os associados da mesma maneira
1,000 ,743
Q18 A cooperativa XYZ toma decisões justas para seus associados
1,000 ,740
Q19 Frequentemente analiso relatórios da cooperativa 1,000 ,574 Q20 Os relatórios publicados pela cooperativa XYZ me fazem entender a situação da cooperativa
1,000 ,563
Q21 Acredito que se eu tiver alguma dúvida em relação à gestão da cooperativa XYZ, os responsáveis poderão esclarecê-la
1,000 ,578
Q22 Os diretores da cooperativa trabalham com o objetivo de melhorá-la constantemente
1,000 ,573
Q23 Os administradores, executivos e conselheiros defendem os interesses dos associados nas tomadas de decisões da cooperativa
1,000 ,623
Q24 Considero a cooperativa XYZ uma cooperativa ética 1,000 ,672 Q25 A cooperativa contribui para o crescimento da comunidade 1,000 ,753 Q26 Ensinar cooperativismo para os associados é importante para a cooperativa
1,000 ,680
Q27 Frequentemente participo de curso ou palestra oferecido pela cooperativa XYZ Q28 Frequentemente recebo um convite para participar da assembleia geral da cooperativa XYZ
1,000
,706
1,000 ,596
Q29 Na assembleia geral são tratados assuntos do meu interesse
1,000 ,721
Q30 Acredito que meu voto contribui para melhorar a cooperativa
1,000 ,678
Fonte: elaborada pela autora com base em IBM SPSS Statistics v23 Nota: Método de Extração: Análise de Componente Principal. Nota: Variância total explicada: 66,283% apresentando-se adequada.
Quando mais próximo o valor de uma comunalidade de 1, melhor explicada é
a variável pelos fatores (HAIR et al., 2005). Como todos os valores deram acima de
0,5, pode-se perceber que as variáveis estão bem representadas. Também é
necessário verificar a confiabilidade da pesquisa, que é extremamente importante, já
68
que é a partir dela que poderá ser visto se os resultados da pesquisa foram
consistentes, quando aplicados repetidas vezes (MALHOTRA, 2012). A técnica para
avaliar a confiabilidade da escala/construtos/dimensões utilizada foi a Alfa de
Cronbach, na qual cada dimensão de governança encontrada, foi analisada, conforme
a Tabela 3.
Tabela 3 - Confiabilidade das informações
Dimensões Alfa de Cronbach:
Propriedade e Estrutura 0,770
Equidade 0,835
Responsabilidade Social e Corporativa 0,801
Participação e Prestação de Contas 0,814
Confiança 0,885 Fonte: elaborada pela autora com base em IBM SPSS Statistics v23
Com os dados dos questionários, primeiramente buscou-se apresentar as
características da amostra de acordo com seu perfil. Após, os dados de perfil foram
correlacionados para obter variáveis. Depois, as questões do questionário foram
correlacionadas, ou seja, foram agrupadas as questões que mais apresentavam
correlação através de uma matriz rotacionada, para que se pudesse obter as
dimensões propostas pelas respostas dos questionários. Na matriz rotacionada, os
valores que apresentaram média de carga fatorial acima de 0,6, serviram de base para
calcular as correlações e obter a análise fatorial exploratória.
Em seguida, as questões de perfil foram correlacionadas com as dimensões
encontradas e com a confiança, para analisar variáveis e suas relações. Na última
análise foram correlacionadas as dimensões com a confiança, para que fosse
visualizado quais características influenciam mais na confiança do associado.
O próximo capítulo abordará a análise dos resultados obtidos através dos
questionários, trazendo embasamento teórico e percepções da autora, acerca das
informações adquiridas.
69
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Os subcapítulos seguintes demonstrarão as análises feitas na pesquisa.
Conforme a Figura 5, no subcapítulo 7.1 foi demonstrado o perfil da amostra, no
subcapítulo 7.2 foi realizada análise fatorial exploratória das questões do questionário,
para gerar as dimensões de governança cooperativa; a seguir, no subcapítulo 7.3 foi
verificada a correlação das questões de perfil da amostra e dimensões de governança
cooperativa; no subcapítulo 7.4 foi verificada a correlação entre perfil da amostra e
confiança; e por último no subcapítulo 7.5, foi verificada a correlação entre as
dimensões de governança cooperativa e a confiança dos associados.
Figura 5 - Estrutura da análise
Fonte: elaborada pela autora
7.1 PERFIL DA AMOSTRA
Esta pesquisa foi realizada com 116 associados da agência Rincão – Estância
Velha, umas das agências que compõem a cooperativa XYZ. As respostas coletadas
a partir do questionário, foram fundamentais para o atingimento do objetivo da
pesquisa. A seguir, serão demonstradas as características do perfil da amostra.
No quesito de gênero, a porcentagem de respostas ficou de acordo com a
Tabela 4:
70
Tabela 4 - Respostas por gênero
Gênero Feminino Masculino
Respondentes 55 61
Percentual (%) 47,4137 52,5862 Fonte: elaborada pela autora
Em relação à faixa etária, pode-se observar que a maioria das respostas foram
obtidas de associados com idade entre 18 a 55 anos.
Tabela 5 -Idade dos respondentes
Idade
18 a 35 anos
36 a 45 anos
46 a 55 anos
56 a 65 anos
Mais de 65 anos
Respondentes 34 35 32 11 4
Percentual (%) 29,3103 30,1724 27,5862 9,4827 3,4482 Fonte: elaborada pela autora
Referente ao grau de ensino, a maioria dos associados possui ensino médio completo:
Tabela 6 - Escolaridade dos respondentes
Escolaridade
Ensino fundam. incomp.
Ensino fundam. comp.
Ensino médio
incomp.
Ensino médio comp.
Ensino superior incomp.
Ensino superior comp.
Respon-dentes
27 17 8 32 12 20
Percentual (%)
23,2758 14,6551 6,8965 27,5862 10,3448 17,2413
Fonte: elaborada pela autora
Sobre a renda dos associados, grande parte recebe até R$ 4.000,00 por mês
de rendimentos:
Tabela 7 - Renda dos respondentes
Renda
Abaixo de 2.000,00
De 2.000,00 a 4.000,00
De 4.001,00 a 6.000,00
Acima de 6.000,00
Respondentes 32 57 15 12
Percentual (%)
27,5862 49,1379 12,9310 10,3448
Fonte: elaborada pela autora
Quanto ao tempo de conta que o associado tem na cooperativa XYZ, quase
metade dos associados responderam que possuem mais de 8 anos de conta:
71
Tabela 8 - Tempo de conta dos respondentes
Tempo de conta
Menos de 2 anos De 2 a 5 anos De 6 a 8 anos Mais de 8 anos
Respondentes 26 30 8 52
Percentual (%) 22,4138 25,8621 6,8966 44,8276
Fonte: elaborada pela autora
A frequência que o associado costuma vir até a agência é geralmente de uma
ou mais vezes por semana:
Tabela 9 - Frequência de visita à agência
Frequência
Menos de
uma vez ao mês
Uma vez ao mês
Duas vezes por mês
Uma vez por semana
Mais de uma vez por semana
Respondentes 14 18 16 29 39
Percentual (%)
12,0690 15,5172 13,7931 25,0000 33,6207
Fonte: elaborada pela autora
A primeira análise realizada foi em relação ao perfil da amostra. Através da
correlação – na qual se estabelece a relação entre as variáveis, e estas foram
agrupadas, conforme o alto grau de correlação (MALHOTRA, 2006) - apresentada a
seguir, foi possível obter os dados, conforme Tabela 10.
Tabela 10 - Correlação perfil da amostra
Perfil Correlação e significância
Faixa etária
Escolaridade Renda Tempo
de conta
Frequência na agência
Faixa etária Correlação 1 -0,300** 0,062 0,354** 0,194*
Sig. 0 0,001 0,508 0,00 0,036
Escolaridade Correlação 1 0,280** 0,14 -0,155
Sig. 0 0,002 0,880 0,97
Renda Correlação 1 0,122 0,166
Sig. 0 0,193 0,75
Tempo de conta
Correlação 1 0,88
Sig. 0 0,345
Frequência na agência
Correlação 1
Sig. 0 Fonte: IBM SPSS Statistics v23 (2019) Nota: **Correlação de Pearson é significativa no nível 0,01 (bilateral) Nota: *Correlação de Pearson é significativa no nível 0,05 (bilateral)
As variáveis de perfil, que apresentam correlação estão demonstradas
conforme o Quadro 13:
72
Quadro 13 - Correlação variáveis de perfil
Idade Escolaridade
Quanto maior a idade do associado:
• Menor sua escolaridade;
• Maior seu tempo de conta;
• Maior a frequência com que visita a agência.
Quanto maior a escolaridade:
• Maior a renda.
Fonte: elaborado pela autora
A primeira variável encontrada, denominada “Idade” apresenta correlação de
perfil com escolaridade e frequência. A relação encontrada entre idade e escolaridade
é comprovada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), no qual, de
acordo com uma pesquisa de 2016, mais de 66,3 milhões de pessoas, com idade
acima de 25 anos, possuem apenas ensino fundamental no Brasil, o que corresponde
a quase 51% da população do país (IBGE, 2016). No Rio Grande do Sul, a taxa de
escolaridade das pessoas com mais de 25 anos que possuem ensino fundamental
incompleto, mas são alfabetizadas é de 42,4%, sendo que somente 11,3% das
pessoas com essa idade possuem ensino superior completo (ATLAS DO
DESENVOLVIMENTO HUMANO NO BRASIL, 2010), o que demonstra que a
população com maior idade tende a ter menor escolaridade.
Uma pesquisa realizada por Melo Sobrinho et al. (2009) com diversas
cooperativas brasileiras, demonstra que quase 40% dos associados questionados,
possuem conta a mais de 20 anos nas suas cooperativas, o que demonstra algo grau
de fidelização. Apenas 2,9% dos respondentes afirmavam que o tempo de associação
era menor que dois anos. Sendo assim, pode-se verificar a relação entre idade e
tempo de conta, pois se o associado iniciou seu relacionamento quando era mais
jovem e fidelizou-se com a cooperativa, ele tende a ter uma média maior de tempo de
conta que um associado com menor idade. Desta forma, além de ser encontrada essa
característica nos associados da cooperativa XYZ, da agência Rincão – Estância
Velha, esse aspecto também é visto nos associados de diversas cooperativas
brasileiras.
Em relação a frequência, na mesma pesquisa de Melo Sobrinho et al. (2009),
48,6% dos respondentes afirmavam que usam praticamente todos os dias os serviços
73
ofertados pela cooperativa. Referente a esses associados questionados, 60,5% deles
possui mais de 40 anos, o que demostra que esse público costuma utilizar mais os
serviços dispostos pela cooperativa e consequentemente, frequentam mais também.
Melo Sobrinho et al. (2009) aponta que a participação na cooperativa não é só vista
na Assembleia Geral, ela é percebida quando o associado tem contato com as
decisões e vivencia o dia a dia de sua cooperativa. Essa característica vai ao encontro
com a frequência que se relaciona com “Idade”.
A próxima variável nominada “Escolaridade”, apresenta relações com um perfil
de maior renda e maior escolaridade. Conforme Barros et al. (2007 apud PINTO,
2017), geralmente quando as pessoas têm maior nível educacional, elas recebem
melhores salários. Pinto (2017) traz em seu estudo uma pesquisa realizada pela
Pesquisa Nacional por Amostra a Domicílios (PNAD), na qual a remuneração de quem
possui nível superior cresce em torno 21% ao ano, enquanto para aqueles que
possuem somente ensino fundamental, esse crescimento chega a ser menor que a
metade, atingindo 8%, o que demonstra a relação entre escolaridade e renda.
Conforme Goldfajn et al. (2016), em uma pesquisa realizada pelo Banco Central
do Brasil em 2016, demonstrou que há relação entre renda e grau de escolaridade na
utilização de serviços financeiros, e essa relação é positiva. A pesquisa demonstra
que 100% das pessoas que possuem renda maior que 20 salários mínimos
movimentam sua conta diariamente ou uma vez por semana, enquanto somente 23%
da população que recebe menos de 2 salários mínimos, apresenta o mesmo
comportamento. Em relação à escolaridade, 62% dos respondentes que possuem
ensino superior fazem uso de sua conta diariamente ou pelo menos uma vez por
semana, em contrapartida, somente 29% das pessoas que tem ensino fundamental
completo possuem a mesma característica.
O próximo subcapitulo abordará as correlações que foram feitas entre as
questões respondidas do questionário para gerar as dimensões de governança
cooperativa.
7.2 DIMENSÕES DE GOVERNANÇA COOPERATIVA
Com objetivo de identificar como os construtos teóricos de governança
cooperativa são de fato percebidos pelos associados, procurou-se verificar as
dimensões de governança subjacentes aos dados coletados. Para isso, e também
74
com o propósito de verificar a possibilidade de reduzir o número de dimensões e itens
de medição, realizou-se uma análise fatorial exploratória (AFE) (HAIR et al., 2005).
A análise fatorial exploratória é um tipo de técnica utilizada com intuito de
correlacionar dados, para que estes possam ser resumidos e interpretados
(MALHOTRA, 2012). Malhotra (2012, p. 478) aponta que nesse tipo de análise
“estudam-se as relações entre conjuntos de muitas variáveis inter-relacionadas
representando-as em termos de alguns fatores subjacentes”.
A matriz rotacionada, demonstrada a seguir, buscou evidenciar as correlações
entre as questões do questionário, e, desta forma, levou à identificação de quatro
dimensões de Governança Cooperativa, ao invés das oito propostas pela teoria. As
dimensões foram agrupadas conforme a correlação entre as variáveis, ou seja, uma
dimensão existe quando suas variáveis têm correlações altas entre si (MALHOTRA,
2006). A seguir, a Tabela 11, apresentará as correlações encontradas, que resultaram
nas dimensões:
Tabela 11 - Matriz rotacionada
(continua)
Const. Questão Componentes
Propried. Q8 Sinto que as decisões que a cooperativa XYZ toma em relação à cooperativa me favorecem
0,734
Propried. Q7 Eu me sinto como proprietário da cooperativa 0,716 0,38
Estrutura Q12 Acredito que os diretores e conselheiros da cooperativa XYZ são capacitados para exercer suas funções
0,658 0,372
Estrutura Q10 Os diretores da cooperativa XYZ têm tomado decisões corretas para o crescimento da cooperativa
0,602 0,447
Transp. Q14 Considero que a cooperativa XYZ divulga informações que são do meu interesse
0,582 0,486
Resp. corp.
Q23 Os administradores, executivos e conselheiros defendem os interesses dos associados nas tomadas de decisões da cooperativa
0,558 0,382 0,359
Resp. Corp.
Q22 Os diretores da cooperativa trabalham com o objetivo de melhorá-la constantemente
0,524 0,321 0,432
Equid. Q16 A cooperativa trata seus associados da mesma forma
0,843
75
(conclusão)
Equid. Q17 A cooperativa toma decisões para favorecer todos os associados da mesma maneira
0,773 0,314
Prest. de Contas
Q21 Acredito que se eu tiver alguma dúvida em relação à gestão da cooperativa XYZ, os responsáveis poderão esclarecê-la
0,345 0,593 0,325
Transp. Q15 A cooperativa XYZ tem boas formas de se comunicar comigo
0,455 0,557 0,356
Particip. Q28 Frequentemente recebo um convite para participar da assembleia geral da cooperativa XYZ
0,556 0,499
Equid. Q18 A cooperativa XYZ toma decisões justas para seus associados
0,525 0,531 0,362
Resp. Social
Q26 Ensinar cooperativismo para os associados é importante para a cooperativa
0,435 0,691
Resp. Corp.
Q24 Considero a cooperativa XYZ uma cooperativa ética
0,367 0,668
Particip. Q30 Acredito que meu voto contribui para melhorar a cooperativa
0,643 0,487
Resp. Social
Q25 A cooperativa contribui para o crescimento da comunidade
0,587 0,604
Transp. Q13 Considero a cooperativa XYZ uma cooperativa transparente
0,524 0,553
Propried. Q9 Frequentemente participo de assembleias da cooperativa
0,851
Resp. Social
Q27 Frequentemente participo de curso ou palestra oferecido pela cooperativa XYZ
0,812
Prest. de Contas
Q19 Frequentemente analiso relatórios da cooperativa
0,305 0,688
Particip. Q29 Na assembleia geral são tratados assuntos do meu interesse
0,443 0,683
Prest. de Contas
Q20 Os relatórios publicados pela cooperativa XYZ me fazem entender a situação da cooperativa
0,459 0,517
Fonte: elaborada pela autora com base em IBM SPSS Statistics v23 Nota: Método de Extração: Análise de Componente Principal. Nota: Método de Rotação: Varimax com Normalização de Kaiser. A Rotação convergida em 14 iterações.
As correlações mais significativas encontradas estão representadas pelos
dados em negrito, gerando as quatro dimensões: Propriedade e Estrutura (D1),
Equidade (D2), Responsabilidade Social e Corporativa (D3) e Participação e
Prestação de Contas (D4).
Propriedade e Estrutura (D1): a primeira dimensão encontrada reúne
principalmente as variáveis relativas à propriedade e estrutura de governança
cooperativa, mas também demonstra relação das duas características com
transparência e responsabilidade corporativa.
76
A questão “sinto que as decisões que a cooperativa XYZ toma em relação à
cooperativa não me prejudicam”, apresenta maior correlação com a questão “Eu me
sinto como proprietário da cooperativa”, isso demonstra a relação entre o sentimento
de pertencimento do associado com a gestão da cooperativa. Para Andrade e Rossetti
(2007), a satisfação dos donos do capital é essencial para uma boa governança
corporativa, visto que um dos principais objetivos é evitar o conflito de interesses,
encontrado entre dirigentes e donos do capital.
Relacionando estrutura com propriedade, conforme Andrade e Rossetti (2007),
o associado, dono da cooperativa, deve ter seus objetivos atendidos pela organização,
que deve ser gerida por seu Conselho de Administração. Este, por sua vez, é quem
define as estratégias da empresa. Ele é auxiliado pela Diretoria Executiva,
responsável pela execução destas estratégias. O Conselho Fiscal e Auditoria
Independente têm o dever de fiscalizar as ações dos administradores.
Partindo desse princípio, nessa dimensão também faz parte a responsabilidade
corporativa, em que de acordo com Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC) (2009), os gestores devem tomar decisões visando benefícios a longo prazo
para a organização. Ventura (2009) expõe que o crescimento da cooperativa, que é
do interesse dos associados, é responsabilidade dos gestores.
Sendo assim, há relação entre responsabilidade corporativa, propriedade e
estrutura, visto que os diretores, devem zelar pela cooperativa, atender aos interesses
dos associados e considerar a estrutura da organização, sempre respeitando a
segregação de cargos. Além disso, todos devem estar cientes de suas
responsabilidades e obrigações.
Apresenta correlação menor nessa dimensão, a transparência, que conforme
Jesus (2016), consiste no fato da organização divulgar, tanto para associados, quando
para a comunidade em geral, informações que sejam do seu interesse e possuam
relevância. A transparência consiste em abrir informações referentes ao trabalho dos
dirigentes e suas decisões tomadas (IBGC, 2009), o que comprova que está ligada
com a estrutura. A responsabilidade corporativa está relacionada a transparência pois,
conforme Marques (2007), ela é vista quando os dirigentes concordam em repassar
suas informações, sem apresentar objeções a isso, desta forma comprovam que
zelam pela organização e que trabalham com o objetivo de melhorá-la
constantemente. Para a transparência existir, é necessário que haja comunicação
entre as partes. Os associados que são donos do capital, devem estar envolvidos nas
77
decisões tomadas, assegurando que estejam corretas, já que esse é seu direito de
propriedade (MARQUES, 2007).
Equidade (D2): A segunda dimensão reúne conceitos principalmente ligados à
equidade, que se relacionam com prestação de contas, transparência e participação.
A questão que mais apresentou correlação foi “a cooperativa XYZ trata seus
associados da mesma forma”, o que vai ao encontro com a definição trazida pelo
IBGC, a qual aborda que o tratamento igualitário é característica da equidade, visto
que ações discriminatórias são inaceitáveis. As cooperativas são exemplo de
organizações que prezam a equidade, visto que trabalham pela democracia e
promoção da justiça social (BUTTENBENDER, 2010).
Também foi encontrada neste construto uma relação entre prestação de contas
e transparência. Pode-se verificar essa relação, a partir do momento em que as
informações, que devem ser repassadas para todos os associados, são transparentes
e não privilegiem um grupo específico de indivíduos (INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009). Jesus (2016) ressalta que uma empresa com
governança corporativa deve ter transparência na sua gestão, para que todos os
interessados estejam a par da real situação da instituição. Nas cooperativas cada
associado tem direito a um voto, independentemente do valor de capital que possui,
desta forma, as decisões tomadas pela área estratégica da cooperativa tendem a
atender aos desejos de todos os associados (COMISSÃO DE VALORES
MOBILIÁRIOS, 2002), apresentando a eles, sempre que necessário, as informações
que são do seu interesse.
Com menor ligação, mas ainda existente, a participação, caracterizada na
questão “frequentemente recebo convite para participar da assembleia geral da
cooperativa XYZ”, pode ser relacionada com a equidade no momento que as decisões
tomadas pela cooperativa devem beneficiar todos associados (ALECASTRO; ALVES,
2017), que devem estar presentes na assembleia para assegurar seus direitos. É na
assembleia que os dirigentes irão demonstrar as principais informações sobre o
gerenciamento da cooperativa e prestar contas dos seus atos (VENTURA, 2009).
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009), o envolvimento do
associado na gestão facilita a transparência e comunicação das informações, desta
forma, sua participação influência tanto na transparência como na equidade.
Responsabilidade social e corporativa (D3): a questão que apresentou maior
correlação foi “ensinar cooperativismo é importante para a cooperativa”, o que
78
demonstra que disseminar o cooperativismo é importante para a organização, já que
futuramente, os próprios associados poderão fazer a gestão da cooperativa,
contribuindo para o crescimento constante da mesma (ORGANIZAÇÃO DAS
COOPERATIVAS BRASILEIRAS, 2018). Essa afirmação tem relação com a
participação, visto que, para formar novas lideranças é necessário que os associados
sejam ativos, participem e conheçam a organização a fim de tomar decisões que
sejam coerentes e atinjam os objetivos (INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2015).
A participação do associado deve estar presente no momento que ele decide
que a cooperativa deve ajudar a sociedade. Uma cooperativa deve ter impacto positivo
com a comunidade, atendendo interesses comuns e possibilitando a participação de
todos stakeholders (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA,
2009). Mas, só é possível entregar bons resultados para a comunidade se os
dirigentes gerarem impacto positivo internamente na organização, proporcionando
lucro para que se possa fazer essas ações, isso se caracteriza como sendo a
responsabilidade corporativa (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA, 2009). Para Jesus (2016), a cooperativa não deve se preocupar
somente com os interesses dos associados, mas sim com a comunidade em geral.
A transparência que apresenta menor correlação com as demais questões, visa
demonstrar que as informações sobre a gestão devem, além de ser repassadas para
os cooperados, ser repassadas também para a comunidade e demais interessados,
visto que, os não associados poderão ter interesse em investir na cooperativa, e, para
isso, é necessário que eles tenham acesso às informações (BERTON, 2003). Os
dirigentes da organização devem trabalhar com transparência, buscando atingir os
melhores resultados para a cooperativa, mas também devem prezar pelo
desenvolvimento da comunidade onde as instituições estão inseridas (ANDRADE;
ROSSETTI, 2007) o que traz a relação entre transparência, responsabilidade social e
corporativa. Andrade e Rossetti (2007), descrevem que uma empresa que possui
ética, transparência e responsabilidade social, assegura os direitos dos cooperados
trazendo confiança para eles.
Participação e prestação de contas (D4): abarca sobretudo itens que apontam
a participação do associado na gestão, ligada à propriedade, responsabilidade social
e prestação de contas. Essa dimensão traz relação com praticamente todos os
aspectos de governança corporativa, já que é a partir da participação do associado
79
que ele poderá dar sugestões ou solicitar mudanças, assim como acompanhar o
desempenho da organização (VENTURA, 2009).
A participação do associado é percebida principalmente na assembleia geral,
que é o órgão máximo de decisão da cooperativa, nela são prestadas contas e
divulgados resultados da instituição (VENTURA, 2009). A questão “frequentemente
participo da assembleia geral da cooperativa XYZ”, que apresentou maior correlação
com as demais, mostra indícios disso. É a partir da participação, que os responsáveis
pela estrutura da governança cooperativa, saberão dos interesses e terão
possibilidade de melhorar cada vez mais a organização (MELO SOBRINHO et al.,
2009)
Para assegurar os direitos dos associados, deve haver participação, pois eles
têm de se posicionar como donos da instituição e exigir seus direitos de propriedade
(MEINEN; PORT, 2012). É por meio dessa característica que os associados poderão
acompanhar a prestação de contas por parte da estrutura da governança, para
verificar se realmente os conselheiros de administração e os diretores executivos
estão cumprindo seu papel, zelando pelo funcionamento da empresa, já que esse é
seu dever de acordo com a responsabilidade corporativa (INSTITUTO BRASILEIRO
DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009). Essa explicação demonstra a relação
entre participação, propriedade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
É encontrada também a ligação entre participação e responsabilidade social,
pois de acordo com Organização das Cooperativas Brasileiras (2018), são os
cooperados da organização que decidem, se houver recurso para isso, se serão
aplicados valores para melhorar as comunidades. As cooperativas, que se baseiam
em pilares de associativismo, tendem a ser muito democráticas e auxiliam, sempre
que possível, na melhora da comunidade onde estão inseridas (MEINEN; PORT,
2012).
As médias das quadro dimensões encontradas, estão presentes conforme a
Tabela 12, onde a dimensão que apresentou maior média foi “Responsabilidade
Social e Corporativa”, seguida por “Propriedade e Estrutura”, “Equidade” e por fim
“Participação e Prestação de Contas”.
80
Tabela 12 - Médias das dimensões
Dimensão Médias Desvio Padrão
Propriedade e Estrutura 3,9849 0,61174
Equidade 3,9655 0,71846
Responsabilidade Social e Corporativa
4,2435 0,48952
Participação e Prestação de Contas
3,0841 0,98076
Fonte: elaborada pela aluna com base em IBM SPSS Statistics v23
A matriz rotacionada, vista anteriormente, apresenta variáveis somadas, que
correspondem à média dos itens com carga fatorial maior que 0,6 em cada dimensão.
As variáveis somadas encontradas que se referem à governança cooperativa,
serviram de base para analisar os demais resultados desta pesquisa.
Através da correlação foi possível agrupar características semelhantes de perfil
com a governança cooperativa, que serão apresentadas no subcapítulo 7.3.
7.3 CORRELAÇÃO DAS DIMENSÕES DE GOVERNANÇA COOPERATIVA E
CARACTERÍSTICAS DE PERFIL DA AMOSTRA
Neste subcapítulo as variáveis de perfil foram correlacionadas com as
dimensões de governança cooperativa. As variáveis que representam as escalas
foram correlacionadas por meio da correlação de Pearson, em que os dados que
possuem asterisco, apresentam correlações. Os dados apresentados são relativos,
não absolutos, conforme Tabela 13.
Tabela 13 - Correlação variáveis de perfil e governança cooperativa
Propriedade e Estrutura
Equidade Resp. Social e
Corporativa
Part. e Prestação de contas
Faixa etária Correlação 0,195* 0,001 0,064 0,138
Sig. 0,036 0,990 0,492 0,138
Escolaridade Correlação -0,346** -0,176 -0,146 -0,227*
Sig. 0,000 0,059 0,117 0,014
Renda Correlação -0,155 -0,070 -0,082 0,048
Sig. 0,096 0,454 0,379 0,609
Tempo de conta
Correlação 0,098 -0,127 0,090 0,182 Sig. 0,297 0,175 0,337 0,051
Frequência na agência
Correlação 0,214* 0,156 0,182 0,061 Sig. 0,021 0,095 0,051 0,517
Fonte: elaborada pela autora com base em IBM SPSS Statistics v23 (2019) Nota: **Correlação é significativa no nível 0,01 (bilateral) Nota: *Correlação é significativa no nível 0,05 (bilateral)
81
Conforme a Tabela 14, pode-se observar que o gênero não possui relação com
as dimensões de Governança Cooperativa, visto que na coluna “Significância” todos
os valores de significância deram resultado maior que 0,05, o que significa que as
médias apresentadas na Tabela 14 são muito semelhantes, ou seja, o fator gênero
não impactou em nenhuma das variáveis.
Tabela 14 - Dimensões de governança e sua relação com gênero
Dimensões Governança Cooperativa
Significância Média Masc. Média Fem.
Propriedade e Estrutura 0,580 3,9549 4,0182
Equidade 0,777 3,9836 3,9455
Responsabilidade Social e Corporativa
0,474 4,2746 4,2091
Participação e Prestação de contas
0,621 3,1270 3,0364
Confiança 0,676 4,1913 4,2364 Fonte: elaborada pela autora com base em IBM SPSS Statistics v23
A partir do agrupamento das informações por perfil, foi possível relacionar a
governança cooperativa, de acordo com características semelhantes de determinadas
variáveis, conforme o Quadro 14.
Quadro 14 - Variáveis de perfil
Idade Escolaridade Frequência
Quanto maior a idade do associado:
• Mais percebe a si mesmo como beneficiado pelas decisões da cooperativa XYZ;
• Mais se sente dono.
Quanto maior a escolaridade:
• Menos percebe a si mesmo como beneficiado pelas decisões da cooperativa XYZ;
• Menos enxerga a responsabilidade social;
• Menos analisa a prestação de contas;
Quanto maior a frequência que visita a agência:
• Mais percebe a si mesmo como beneficiado pelas decisões da cooperativa XYZ;
• Mais se sente dono.
• Menos se sente como dono;
• Menos participa das assembleias.
Fonte: elaborado pela autora
A variável “Idade” apresenta correlação com propriedade e estrutura. Como
visto anteriormente, os associados com maior idade tendem a ser mais fidelizados e
utilizar-se mais dos produtos/serviços de cooperativas. Conforme Móglia et al. (2004
apud FERREIRA, 2014), quando os associados se utilizam mais dos serviços da sua
cooperativa e participam ativamente dela, esta se torna mais consolidada e sólida. Os
82
mesmos autores trazem a percepção que a fidelidade é vista quando os associados
cumprem seus deveres e assumem suas obrigações como donos do negócio,
demonstrando a relação com a propriedade. Para Ferreira (2014) as cooperativas
nasceram para prestar serviços para seus associados, já que eles são donos dela, e
é a partir da fidelização que a organização poderá cumprir seu papel. Sendo assim,
Ferreira (2014), afirma que para haver fidelidade, o cooperado deve optar por
soluções financeiras dentro da sua cooperativa, visto que é dono da organização.
A correlação entre “Idade” e a estrutura de governança cooperativa demostra
que os associados sentem satisfação com as ações dos Conselheiros de
Administração e Diretores Executivos, visto que percebem os benefícios das decisões
tomadas pela cooperativa XYZ, o que aponta para uma boa estrutura de governança
cooperativa. Desta forma, as questões de pertencimento, e o fato de se beneficiar
pelas decisões tomadas pela cooperativa XYZ apontam para um fator muito
importante encontrado na governança das cooperativas, a propriedade, em que um
dos principais desafios, que é evitar o conflito de interesses entre administradores e
associados, é visto de forma satisfatória (ANDRADE; ROSSETTI, 2007).
A propriedade que se relaciona com a variável “Idade” demonstra que os
associados estão sendo bem representados pelos gestores, trazendo mais segurança
e melhorando o relacionamento entre as partes, evitando ações oportunistas e
decisões divergentes aos desejos dos cooperados, garantindo assim, para eles
retorno sobre seu capital investido (FONTES FILHO; VENTURA; OLIVEIRA, 2008).
A relação entre estrutura e a variável “Idade” é percebida, demostrando que os
associados com esse perfil acreditam que os responsáveis pela gestão da cooperativa
estão cumprindo suas obrigações, promovendo o crescimento e tornando a
cooperativa sólida. Alencastro e Alves (2017) entendem que uma estrutura de cargos
bem definida, que atenda às necessidades da organização, visando um
gerenciamento responsável é fator fundamental para uma empresa com boas práticas
de governança cooperativa, desta forma, sob a perspectiva dos associados pode-se
observar uma característica importante de organização que adota boas práticas de
governança cooperativa.
Entende-se que para a organização crescer e gerar retornos positivos é
necessário que ela possua uma estrutura de governança corporativa bem definida,
com gestores comprometidos e engajados com os propósitos da instituição
(ALECASTRO; ALVES, 2017). Porém a estrutura de governança não é só composta
83
por seus administradores, ela envolve também os associados, conselho fiscal e
auditorias, que podem ser externas ou internas (ORGANIZAÇÃO DAS
COOPERATIVAS BRASILEIRAS, 2018), sendo assim, não só os conselheiros de
administração devem estar comprometidos com suas obrigações, mas os outros
agentes também.
Para firmar o sentimento de propriedade é necessário que a organização
incentive a participação do associado na tomada de decisões (ORGANIZAÇÃO DAS
COOPERATIVAS BRASILEIRAS, 2018). Porém, o cooperado somente poderá opinar
e contribuir se tiver todas informações a respeito da organização e sua prestação de
contas. Essas informações devem ser expostas pela estrutura da governança, mais
precisamente, por seus gestores (JESUS, 2016).
A próxima variável, denominada “Escolaridade”, apresenta baixa correlação
com a percepção de governança cooperativa na organização, evidenciada pela falta
de sentimento de propriedade, baixa percepção de responsabilidade social, prestação
de contas e menor participação.
Birchall e Simmons (2004 apud FONTES FILHO; MARUCCI; OLIVEIRA, 2008)
expõem que as cooperativas são um exemplo de organizações que devem ser geridas
por seus membros, mas quando os cooperados acreditam que o capital investido por
eles corre baixo risco, seu monitoramento costuma ser menor, o que explica a baixa
participação na prestação de contas da cooperativa. O sentimento de propriedade dos
associados começa a diminuir ao passo que sua responsabilidade como donos é
atribuída ao conselho de administração e executivos. Esse fenômeno, conhecido
como “efeito carona” (ou free rider, em inglês- tradução nossa) geralmente acontece
quando a quantidade de associados da cooperativa é grande, e desta forma torna-se
incomum por parte deles analisar e monitorar a gestão da cooperativa.
O free rider é uma característica de associados que não se percebem como
donos, e é muito comum ainda nas cooperativas brasileiras (FONTES FILHO;
MARUCCI; OLIVEIRA, 2008). Para Ventura (2009), o “efeito carona” ocorre quando o
cooperado associa que sua participação pouco influenciará no seu benefício individual
ou coletivo.
A variável “Escolaridade” apresenta correlação positiva/negativa com baixo
monitoramento, o fato de não se sentir como dono e a não participação em
assembleias e eventos, que são características do “efeito carona” (FONTES FILHO;
MARUCCI; OLIVEIRA, 2008). Ventura (2009) sugere que uma forma de evitar esse
84
fenômeno é aumentando a transparência que a organização tem com seus
associados e incentivar a participação deles nas decisões, traços que são menos
evidenciados nesse grupo, ou seja, o “o efeito carona” influencia diretamente na
participação do associado. Fontes Filho, Marucci e Oliveira (2008) realizaram uma
pesquisa cujos resultados apontam que nas assembleias das cooperativas brasileiras,
há menos de 10% de participação dos seus associados, sendo que 48% deles
afirmam que nunca participaram de alguma assembleia.
Talvez um dos motivos para esses associados notarem menos a governança
cooperativa seja o fato de que por possuir maior renda, possibilita a eles ter diversas
contas em várias instituições financeiras, não existindo fidelização e o sentimento de
dono da organização. Assim, utilizam-se dos serviços da cooperativa apenas quando
trazem vantagens e benefícios específicos, visto que podem não usar somente a
cooperativa para sanar suas soluções financeiras.
Da mesma forma que os associados não se consideram donos da cooperativa,
eles tendem a não participar das decisões e nem analisar relatórios para que possam
compreender a real situação da organização. Esse fato contribui para não enxergar a
responsabilidade social dos administradores, frente às suas obrigações com a
organização, já que a participação do associado é um instrumento muito importante
para que ele possa assegurar seus direitos (TOSINI; BASTOS, 2008).
Uma pesquisa realizada por Melo Sobrinho et al., (2009) concluiu que
aproximadamente 41% dos associados conhecem parcialmente seus direitos e
deveres, sendo que 24% desconhecem totalmente. Assim, se o cooperado não
participar e não souber seus direitos e deveres, ele se torna cada vez menos
consciente do seu papel como dono da instituição.
A participação do cooperado exige informação, capacidade de decidir e
conhecimento. Quando na organização há transparência, as informações fluem, de
forma a melhorar a opinião do associado frente à cooperativa. Para resolver essa
questão, a organização deve adotar canais mais eficientes de comunicação com o
associado, de forma que ele fique mais ciente da situação da instituição (MELO
SOBRINHO et al., 2009).
Tosini e Bastos (2008) ressaltam que a falta de informação contribui para o não
sentimento de pertencimento do cooperado, assim, a não observação de relatórios e
não percepção da cooperativa XYZ como uma organização com interesses com a
85
comunidade, pode ser um gap de comunicação que a cooperativa XYZ tem com seus
associados, fazendo que eles se sintam somente como “clientes de uma instituição”.
Hoje, não só na cooperativa XYZ, como em todo o mercado financeiro, existe
um forte apelo para uso de aplicativos bancários, que possibilitam acesso a conta e
contratação de produtos em qualquer lugar. Isso é uma forma de diferenciação, que
busca agilizar e facilitar a vida do usuário, que poderá fazer suas transações quando
lhe for conveniente (SIQUEIRA NETO; BARCELOS; COSTA, 2018). Siqueira Neto,
Barcelos e Costa (2018), apresentam dados que foram trazidos de sua pesquisa, onde
o perfil dos usuários de aplicativos ou serviço de Internet Banking (IB) se concentra
em jovens, entre 26 a 45 anos, onde possuem um grau de escolaridade e renda mais
altos.
A facilidade do uso de métodos digitais talvez faça com que o associado se
distancie da cooperativa, no sentido de estar presente nas decisões e verificar alguns
pontos de governança cooperativa de forma menos incisiva, já que a participação no
dia a dia, faz com que ele se sinta mais dono e beneficiado pelas decisões da
cooperativa XYZ.
O fato de o associado com maior escolaridade perceber menos a governança
cooperativa na organização, pode ser considerado um problema para a cooperativa
XYZ, visto que esse associado poderia trazer maior contribuições e auxílio na tomada
de decisões, fazendo parte do Conselho de Administração e Diretoria, para promover
o crescimento da cooperativa. Assim como, o cooperado que possuir maior renda,
poderá também trazer maiores retornos financeiros, visto que ele poderá contratar
mais soluções financeiras.
Em relação à “Frequência”, foi possível perceber que quanto maior a
frequência, mais consciente o cooperado está de seu papel como dono e mais ele
percebe os benefícios gerados a partir das decisões tomadas pela cooperativa XYZ.
Essa dimensão, também traz características de instituição que adota a governança
cooperativa.
A questão de os associados serem beneficiados com as decisões da
cooperativa, vai ao encontro com o fato dos mesmos se sentirem donos dela
(ANDRADE; ROSSETTI, 2007). Da mesma forma, demonstra a estrutura de
governança encontrada na instituição, já que o trabalho dos administradores e
gestores deve seguir os objetivos dos associados (MACHADO FILHO, 2006),
demonstrando transparência e responsabilidade na administração.
86
A frequência com que o associado visita a agência gera proximidade entre
cooperativa e cooperado, e relacionado com a propriedade demonstra que os
associados mais presentes, se sentem mais representados e consequentemente
possuem maior relacionamento com os agentes de governança cooperativa (SOUZA;
MEINEN, 2010). Talvez essa frequência possa ser explicada, pois os associados que
possuem conta somente na cooperativa XYZ, sempre que necessário, utilizam-se dos
serviços da cooperativa, já que ser cooperado na essência é participar e ajudar a
definir os rumos da organização, pois ao passo que a cooperativa apresentar
crescimento, quem irá ganhar, tanto na distribuição de sobras, quanto no seu capital
investido, são os associados (MEINEN; PORT, 2012).
O subcapítulo seguinte abordará a relação entre o perfil dos respondentes do
questionário e a confiança destes na cooperativa.
7.4 CORRELAÇÕES PERFIL DA AMOSTRA E CONFIANÇA
As variáveis de perfil, também foram correlacionadas com a confiança. Os
valores com asterisco apresentam correlações, conforme a Tabela 15.
Tabela 15 - Correlação variáveis de perfil e confiança
Perfil Correlação e Significância
Confiança
Faixa etária Correlação 0,168
Sig. 0,071
Escolaridade Correlação -0,238*
Sig. 0,010
Renda Correlação 0,031
Sig. 0,744
Tempo de conta Correlação 0,138
Sig. 0,140
Frequência na agência Correlação 0,218*
Sig. 0,019 Fonte: elaborada pela autora
As correlações encontradas entre as variáveis estão descritas conforme o
Quadro 15:
87
Quadro 15 - Variáveis de perfil e confiança
Escolaridade Frequência
Quanto maior a escolaridade:
• Menos confiança na cooperativa XYZ.
Quanto maior a frequência que visita a agência:
• Mais confiança na cooperativa XYZ.
Fonte: elaborado pela autora
Quanto maior a “Escolaridade”, menor a confiança na cooperativa XYZ.
Lembrando que anteriormente, a variável nomeada “Escolaridade”, demonstrava
menor percepção de governança cooperativa, pois os associados notavam de forma
menos incisiva a responsabilidade social, menos participação nas assembleias,
menos análise da prestação de contas, menos sentimento de dono e percebimento
como beneficiado pelas decisões da cooperativa XYZ. Para Fontes Filho, Ventura e
Oliveira (2007), a baixa participação do associado nas decisões da cooperativa se
deve ao fato de confiarem e se sentirem tranquilos com a situação da instituição. Para
eles, o que traz tranquilidade são os mecanismos de controle da organização. Nesse
caso, “Escolaridade” contradiz a literatura, pois os associados que não se sentem
como donos, não participam, não monitoram e tendem a não confiar na cooperativa
XYZ.
Essa característica pode ser explicada por Fontes Filho, Marucci e Oliveira
(2008), no qual foi confirmado que há muitos associados no Brasil, que utilizam a
cooperativa de forma utilitária, sendo os principais motivos para sua associação, os
benefícios, especialmente econômicos que esse tipo de instituição trás. Fontes Filho,
Ventura e Oliveira (2007) ressaltam que os menores custos que as cooperativas
proporcionam para o cooperado são alguns dos motivos para a associação de alguns
indivíduos, desta forma, a construção de confiança, entre cooperado e cooperativa,
depende muito do conjunto de hábitos e crenças desse grupo.
Em “Frequência”, pode-se observar relação com a confiança. Lembrando que
essa variável se relacionou anteriormente com o fato do associado se sentir dono e
perceber que as decisões da cooperativa XYZ o beneficiam. Quando o associado
visita constantemente sua agência gera maior relacionamento e conforme Zanini
(2007), a confiança se baseia principalmente na parceria das partes envolvidas,
traduzidas em relacionamento. Quanto mais o associado acompanha a cooperativa,
estando presente na agência ou em eventos, mais ele terá ciência dos
acontecimentos, e mais respaldo ele terá para confiar, já que para confiar é necessário
88
criar raízes e consolidação (ALENCASTRO; ALVES, 2017). Souza e Meiner (2010)
entendem que a proximidade entre cooperativa e cooperado é instrumento
fundamental para a confiança, sendo assim, quanto mais próximo o associado é da
sua agência e da gestão, mas ele tende a confiar.
Analisando as correlações entre características da amostra com governança
cooperativa e com confiança, as informações encontradas em “Escolaridade”, em que
são percebidos de forma menos incisiva a governança cooperativa e a confiança
podem prejudicar a cooperativa XYZ em diversos aspectos. Primeiramente, o perfil
dos associados desse grupo, como visto anteriormente, é propício a utilizar mais os
serviços da cooperativa, e por possuir maior renda, poderá agregar mais soluções
financeiras (GOLDFAJN et al.,2016), trazendo maiores resultados para a cooperativa,
sendo assim, é de suma importância que eles se sintam donos da organização e
percebam nela características de governança cooperativa. Em segundo lugar, uma
cooperativa deve trazer traços distintos de um banco, demonstrando ser justa e
democrática para seus associados (CARDOSO, 2014), ou seja, seus cooperados
devem sentir e perceber as singularidades e benefícios de serem donos desse tipo de
organização, que visa os princípios cooperativistas.
O fato desses associados não perceberem a governança cooperativa, aponta
para uma lacuna na cultura da organização (ANDRADE; ROSSETTI, 2007), já que
eles não sentem um dos seus propósitos. Isso faz com que o relacionamento entre
cooperativa e cooperado se estreitem, já que uma das funções da governança é
assegurar os interesses dos associados (ANDRADE; ROSSETTI, 2007). A confiança,
menos percebida por esse grupo demostra a falta de parceria, que deve ser instigada,
pois a cooperativa pertence aos seus associados, que devem exigir que a
administração da organização seja realizada de forma com que garanta o bom
funcionamento desta a longo prazo. A falta de parceria pode abrir brechas para o
associado utilizar-se de serviços de outras instituições, não priorizando a cooperativa
XYZ (MEINEN; PORT, 2012).
Porém, os associados que mais frequentam e são mais fidelizados, conseguem
perceber aspectos de governança cooperativa na instituição, visualizando
características pertinentes a propriedade e estrutura. Nas variáveis “Idade” e
“Frequência”, percebe-se essa característica, demonstrando que a organização
possui sim, governança cooperativa na sua essência.
89
E por último, em “Frequência” é evidenciada a relação entre governança
cooperativa e confiança, demonstrando que a frequência é fator chave para que esses
dois aspectos possam ser vistos simultaneamente. Pois é a partir da frequência que
o associado estará mais próximo da cooperativa, sendo assim, poderá exigir seus
direitos e monitorar a instituição, perceber seus diferenciais e verificar que a
cooperativa não só trabalha pelo interesse dos associados, mas sim pela comunidade
onde está inserida (MEINEN; PORT, 2012). Os associados devem sentir que sua
participação influencia na cooperativa e devem ter interesse em acompanhar a
cooperativa, monitorando e exigindo seus direitos (MEINEN; PORT, 2012).
O subcapítulo seguinte abordará a relação entre governança cooperativa,
representada por suas dimensões e a confiança que o associado possui na
cooperativa.
7.5 CORRELAÇÕES GOVERNANÇA COOPERATIVA E CONFIANÇA
Para identificar essa relação, cada dimensão encontrada foi correlacionada
com a confiança. A Tabela 16 demonstra os valores encontrados através da
correlação de Spearman, na qual os dados com asteriscos apresentam as
correlações.
Tabela 16 - Correlação construtos com confiança
Dimensões de Governança Cooperativa
Correlação e Significância Valores
Propriedade e Estrutura Correlação 0,671**
Significância 0,000
Equidade Correlação 0,611**
Significância 0,000
Responsabilidade Social e Corporativa
Correlação 0,762** Significância 0,000
Participação e Prestação de Contas
Correlação 0,404** Significância 0,000
Confiança Correlação 1
Significância 0,000 Fonte: elaborada pela autora com base em IBM SPSS Statistics v23
Nota: **Correlação é significativa ao nível 0,01 (bilateral)
Nota: *Correlação é significativa ao nível de 0,05 (bilateral)
Pode-se observar que as todas dimensões apresentam correlações com a
confiança, visto que os valores de significância foram menores que 0,05. A dimensão
“Responsabilidade Social e Corporativa” apresentou maior correlação (corr = 0,762,
p<0,01) com a confiança, indicando que a responsabilidade social e responsabilidade
90
corporativa da cooperativa XYZ possuem a maior relação com a confiança do
associado. Em segundo lugar, a dimensão “Propriedade e Estrutura” apresentou a
segunda maior correlação (corr = 0,671, p<0,01) com a confiança, sugerindo que o
fato de o associado se perceber como beneficiado pelas decisões da cooperativa
também está relacionado à sua confiança na organização.
Berton (2003) afirma que uma organização que atende as regras societárias e
procura o bem-estar da comunidade, tende a ser melhor vista pelos indivíduos. Esse
fato ligado à transparência, na qual a instituição abre suas informações para os
cooperados, gera uma confiança, principalmente para os novos associados, que terão
como uma das principais preocupações, o retorno do capital que foi investido.
Melo Sobrinho et al. (2009) expõe que as experiências que o cooperativismo
traz para a comunidade, resulta em maior participação do associado, já que ao ver
que a cooperativa está trazendo maiores benefícios, o sujeito estará mais disposto a
se envolver, demonstrando a responsabilidade social e participação encontrada em
“Responsabilidade Social e Corporativa”.
Alguns dos aspectos que demonstram a confiança em uma organização é sua
cultura e seus valores (FUKUYAMA, 1996), a cooperativa XYZ (2019) busca em sua
visão ser parâmetro entre as instituições financeiras cooperativas, no âmbito de
gestão, priorizando o desenvolvimento social e econômico, sendo assim, a visão dos
associados sobre responsabilidade social vai ao encontro com o que é proposto pela
cooperativa XYZ.
O senso de propriedade, visto em “Propriedade e Estrutura”, que apresenta
grande correlação com confiança, deriva do fato de os associados se sentirem donos
da organização e perceberem que seus interesses estão sendo cumpridos, o que vai
ao encontro com a questão da estrutura da governança. Sendo assim, pode-se dizer
que os administradores e executivos da cooperativa XYZ estão cumprindo seu dever,
evitando o conflito de interesses e apoiando as decisões dos associados. O bom
relacionamento entre as partes gera parceria, que para Zanini (2007), é fator crucial
para que haja confiança, já que uma parte acreditará que a outra irá cumprir seu
papel, em outras palavras, os associados acreditarão que os administradores e
executivos irão desempenhar seu papel para maximizar os retornos da cooperativa.
Para Fontes Filho, Ventura e Oliveira (2008), em cooperativas, que demonstram um
modelo de gestão diferenciado em relação ao tradicional, as ações são tomadas de
acordo com o interesse de todas as partes, baseada em confiança e proximidade.
91
Fukuyama (1996) aponta que a confiança deriva de duas partes que devem
trabalhar em sinergia para obter um objetivo comum, neste caso, como a propriedade
é fortemente apontada na “ Propriedade e Estrutura”, pode-se observar que o conflito
de interesses está sendo evitado, e consequentemente, a parceria entre
administradores/executivos e associados está trazendo retornos tanto financeiros
quando sociais para a organização.
Menos correlacionadas à confiança ficaram as dimensões “Equidade” e
“Participação e Prestação de Contas” (corr = 0,611 e corr = 0,404, respectivamente,
p<0,01). Isso indica que o fato de o associado perceber os demais associados como
tratados de maneira igualitária, e sua participação nas assembleias impactam de
forma menos incisiva na confiança, mas mesmo assim, ainda há relação com a
confiança que ele deposita na cooperativa XYZ.
Para que haja confiança entre cooperativa e cooperado, é necessário que o
último sinta na essência o que significa ser um associado, e é necessário que ele se
sinta dono da cooperativa. A participação e envolvimento do associado faz toda
diferença nesse processo, à medida que os associados menos participam e não
monitoram, menos enxergam a instituição como cooperativa, e mais se aproximam de
serem apenas clientes (MEINEN; PORT, 2012).
Como visto anteriormente, a participação é fator de motivação da confiança,
visto que com a participação, há mais envolvimento com o monitoramento e decisões
da organização e maior transparência tanto no trabalho dos gestores, que
corresponde na responsabilidade corporativa, quanto na divulgação de informações e
dados relevantes da cooperativa, repercutindo em maior confiança (VENTURA, 2009).
O fornecimento de informações evita escândalos, dos quais diversas empresas já
participaram, e faz com que o associado se sinta seguro de pertencer àquela
cooperativa (COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS, 2002).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2015) aponta que a confiança
deriva das boas práticas de governança cooperativa. O fato de o associado verificar o
tratamento igualitário, que consiste em uma das práticas que o Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa impõe, de forma menos incisiva na confiança demonstra
pontos de fragilidade na governança da cooperativa.
Sobre a equidade, talvez alguns associados se sintam somente como “clientes
de uma instituição”, e esse fato pode contribuir neste aspecto, visto que as
necessidade de um associado que visa ao bem-estar da cooperativa, gerando valor a
92
ela, prezando pelos projetos sociais que melhorem a comunidade, é muito diferente
dos associados que buscam a cooperativa por ela apresentar maiores benefícios
perante outras instituições financeiras (MEINEN; PORT, 2012). Aqueles que buscam
somente soluções financeiras vantajosas, estreitam seu relacionamento com a
instituição, diminuindo consequentemente, sua confiança (ZANINI, 2007).
A cooperativa XYZ (2019) busca respeitar a individualidade de cada cooperado,
mas também, busca o desenvolvimento mútuo. Para uma boa governança
cooperativa, é necessário que a cooperativa busque atender, da melhor forma
possível, o interesse da maioria dos associados, tratando-os de forma igualitária
(ALECASTRO; ALVES, 2017).
Desta forma, a confiança é percebida principalmente quando a cooperativa
atende interesses da comunidade, dando suporte e auxílio para o crescimento dela
(CARDOSO, 2014); e é sentida através do trabalho dos seus dirigentes, que devem
zelar pela organização, trabalhando em sinergia com os interesses dos cooperados
(INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2009).
A Figura 6 demonstra que todas as dimensões apresentaram correlação com a
confiança, o que comprova que os associados da agência Rincão – Estância Velha,
relacionam a governança cooperativa com a confiança que têm na organização.
Fontes Filho, Marucci e Oliveira (2008) relatam que:
Por se configurarem como sociedades de pessoas, as cooperativas devem dispor de mecanismos internos de participação, confiança mútua e voluntarismo nas ações. Assim a existência de um modelo adequado de participação, de baixo custo e alta representatividade, mostra-se essencial para o sucesso das cooperativas de crédito e para os próprios fortalecimentos dos ideais cooperativistas.
93
Figura 6- Relação entre dimensões e confiança
Fonte: elaborada pela autora
A partir das análises deste trabalho foi possível verificar através do perfil da
amostra, correlações com a governança cooperativa e após com confiança.
Posteriormente, governança cooperativa e confiança foram correlacionadas. Desta
forma, finalizado o capítulo de análises, a seguir serão apresentadas as
considerações finais da monografia.
94
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como principal objetivo analisar a relação entre a
governança cooperativa e a confiança dos associados da cooperativa XYZ, agência
Rincão – Estância Velha. Para conseguir atingir esse objetivo, foi necessário atender
os objetivos específicos, que foram:
Contextualizar a governança corporativa tanto em empresas de capital aberto
quanto em cooperativas: o embasamento teórico para essa contextualização foi
desenvolvido nos capítulos 2, no qual foram apresentados conceitos de governança
cooperativa e seu funcionamento em empresas de capital aberto, assim como sua
estrutura e boas práticas; no capítulo 3, no qual pode ser encontrada uma
conceituação de cooperativas e instituições financeiras cooperativas; e no capítulo 4,
que diz respeito à governança cooperativa, assim como sua estrutura, diretrizes e
princípios.
Identificar os elementos de governança cooperativa que podem ser percebidos
pelos associados: esses elementos foram identificados a partir do capítulo 4, que traz
os conceitos de governança cooperativa. Algumas características também foram
retiradas do capítulo 2, intitulado governança corporativa, visto que possuem
abrangência tanto para empresas de capital aberto, como para cooperativas.
Verificar na literatura de que forma a confiança pode ter relação com a
governança cooperativa: essa relação pode ser vista no capítulo 5, confiança, em que
diversos autores trazem a relação entre governança cooperativa e confiança.
Construir um instrumento de medição para verificar os elementos de
governança cooperativa e confiança do associado: foi construído um questionário,
com base nos conceitos estudados, para coletar as informações e fazer as análises.
O questionário feito com os associados está presente no Quadro 12, no subcapítulo
6.3.
Identificar e analisar a relação entre os elementos da governança cooperativa
percebidos pelo associado e a confiança que este deposita na cooperativa XYZ: esta
análise está presente no capítulo 7, no qual foi realizada a análise fatorial exploratória,
para gerar as dimensões da governança cooperativa, a relação com as dimensões de
governança e a confiança do associado e a correlação entre características de perfil
com governança cooperativa e posteriormente com confiança.
95
A partir dos dados coletados nos questionários na análise fatorial exploratória,
foi possível verificar que há sim, relação entre governança cooperativa e confiança,
visto que seus aspectos convergem com a confiança que o associado tem na
instituição. As variáveis de perfil encontradas apontam para associados que
percebem de forma menos incisiva a governança cooperativa e confiança na
organização. Essa realidade deve ser revista pela cooperativa e, com base no estudo,
acredita-se que possa ser solucionada com uma comunicação mais efetiva da
instituição com seus cooperados.
Acredita-se que esse trabalho teve contribuições tanto para o meio acadêmico,
quanto para a cooperativa e seus associados. Ele tem relevância acadêmica visto que
atualmente pouco se encontra materiais relacionados à confiança com a governança
cooperativa. Para a cooperativa, se mostra importante pois pode-se ter uma visão das
características que mais influenciam a governança da cooperativa XYZ e a confiança
dos associados da agência Estância Velha – Rincão, demonstrando quais fatores
estão de acordo com a governança cooperativa e quais pontos são necessários
melhorar. Para os associados, agrega-se valor pois são donos da cooperativa, e esse
trabalho poderá lhes dar respaldo para verificar a situação da governança na
organização.
Este estudo pode ter como limitação a não representatividade de todos os
associados da cooperativa XYZ, pois foram coletados dados somente de cooperados
da agência Estância Velha – Rincão, e a amostra caracteriza-se como não
probabilística. Pelo fato de a pesquisa ter sido feita em uma agência de grande porte,
em uma área urbana, a amostra pode não ser representativa para todos os associados
da cooperativa. É inevitável perceber as diferenças entre cidades do interior, que
possuem talvez só a cooperativa XYZ como instituição financeira na sua cidade; e
grandes centros urbanos, onde a cooperativa XYZ vem buscando cada vez mais
participação. A maioria das agências da cooperativa XYZ ainda são encontradas nas
cidades do interior, e como a autora já trabalhou tanto em grandes centros urbanos,
como no interior, não há como não notar as diferenças. Ou seja, o fato de a amostra
não ser probabilística, indica que talvez os dados encontrados não se apliquem a
todos os associados da agência, nem a todos os associados da cooperativa XYZ e
nem a todos associados de outras cooperativas.
96
Como sugestão para pesquisas futuras, indica-se fazer um estudo comparativo
entre bancos e a cooperativa XYZ, para verificar se os associados que possuem
contas em ambos, confiam tanto nos bancos, quanto na cooperativa.
97
REFERÊNCIAS
ALENCASTRO, Mario Sergio Cunha; ALVES, Osnei Francisco. Governança, gestão responsável e ética nos negócios. 3 ed. Curitiba, PR: Editora InterSaberes, 2017. 90 p.
ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 3 ed. São Paulo, SP: Atlas, 2007.584 p.
______. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 5 ed. São Paulo, SP: Atlas, 2011.596 p.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na graduação. 8 ed. São Paulo, SP: Atlas, 2007. 160 p.
ARAÚJO, Marcelo Bicalho Viturino de; AMARAL, Hudson Fernandes. Conflitos de Agência: um estudo comparativo dos aspectos inerentes a empresas tradicionais e cooperativas de crédito. Revista de Contabilidade e Organizações. v. 2, n. 4, p. 148-157, set. /dez. 2008.
BERTON, Luiz Hamilton. Indicadores de desempenho e as práticas de boa governança corporativa. 2003. 215 f. Tese (Doutorado em Engenharia da Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, 2003.
BIALOSKORSKI NETO, Sigismundo; BARROSO, Marcelo Francini Girão. REZENDE, Amaury José. Governança cooperativa e sistemas de controle gerencial: uma abordagem teórica de custos de agência. Brasilian Business Review. v. 9, n. 2, p. 72-92, abr./jun. 2012.
BUTTENBENDER, Pedro Luís (Org.). Cooperativismo na região nordeste do Rio Grande do Sul: experiências de gestão cooperativa e de promoção do desenvolvimento. Porto Alegre, RS: Sescoop/RS, 2010. 132 p.
CARDOSO, Univaldo Coelho et al. Cooperativa Financeira. Brasília: Sebrae, 2014. 58 p.
CONTENT, Abril Branded. Os dados confirmam: boas práticas de governança valorizam ações. Exame, 23 jun. 2017. Disponível em: < https://exame.abril.com.br/negocios/os-dados-confirmam-boas-praticas-de-governanca-valorizam-acoes/>. Acesso em 02 abr. 2018.
COOPERATIVA de crédito. Sebrae, 13 nov. 2017. Site institucional. Disponível em: < http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/as-vantagens-de-se-associar-a-uma-cooperativa-de-credito,e943ee9fc84f9410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em 06 de jun. 2018.
CVM. Comissão de Valores Mobiliários, jun. 2002. Disponível em: <http://www.cvm.gov.br/export/sites/cvm/decisoes/anexos/0001/3935.pdf> . Acesso em: 15 mai. 2018.
98
DALBOSCO, Silvana. A contribuição da governança corporativa para a cooperativa de crédito Sicoob Integrado. 2014. 55f. Monografia (Ciências Contábeis) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Pato Branco, PR, 2014.
DIRETRIZES. Cooperativa XYZ, 2018. Site institucional. Disponível em: < https://www. cooperativaXYZ.com.br/ cooperativaXYZ-rs/conheca-o- cooperativaXYZ/diretriz> . Acesso em 30 de out. 2018.
ENTENDA os princípios do cooperativismo. Geração Cooperação, 22 dez. 2016. Site institucional. Disponível em: < http://geracaocooperacao.com.br/entenda-os-principios-do-cooperativismo/> . Acesso em 18 jun. 2018.
FERREIRA, Gabriel Murad Velloso. Governança e sua Relação com a Fidelidade em Cooperativas. 2014. 222 f. Tese (Doutorado em Extensão Rural) – Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, RS, 2014.
FONTES FILHO, Joaquim Rubens; MARUCCI, José Carlos; OLIVEIRA, Mauro José de. Governança Cooperativa: participação e representatividade em cooperativas de crédito no Brasil. Revista de Contabilidade e Organizações. v. 2, n. 4, p. 107-125, set. /dez. 2008. FONTES FILHO, Joaquim Rubens; VENTURA, Elvira Cruvinel; OLIVEIRA, Mauro José. Governança e participação no contexto das cooperativas de crédito. Revista de Administração Faces Journal. v. 7, n. 3, p. 48-63, jul./set. 2008.
FORTALECIMENTO da governança cooperativa no Brasil. Banco Central do Brasil. Site institucional. Disponível em: < https://www.bcb.gov.br/pec/appron/apres/pesquisa_governanca_2013_2014_internet.pdf> . Acesso em 19 ago. 2018.
FUKUYAMA, Francis. Confiança: as virtudes sociais e a criação da prosperidade. Rio de Janeiro, RJ: Rocco, 1996. 455 p.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo, SP: Atlas, 2002. 176 p.
GOLDFAJN, Ilan et al. Série cidadania financeira. Banco Central do Brasil, set. 2016. Site institucional. Disponível em: <https://www.bcb.gov.br/content/cidadaniafinanceira/Documents/publicacoes/serie_cidadania/serie_cidadania_financeira_3_uso_qualidade_servicos.pdf>. Acesso em 19 abr. 2019.
HAIR, Joseph F. Jr. et al. Análise Multivariada de Dados. 5. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2005. 593 p.
HISTÓRIA do cooperativismo. Organização das Cooperativas Brasileiras, ago. 2018. Site institucional. Disponível em: < https://www.ocb.org.br/historia-do-cooperativismo>. Acesso em 15 ago. 2018.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores práticas de governança corporativa. 5 ed. São Paulo, SP: IBGC, 2015. 108 p.
99
______.Guia das Melhores Práticas de Governança para Cooperativas. São Paulo, SP: IBGC, 2015. 96 p.
______. Código das melhores práticas de governança corporativa. 4 ed. São Paulo, SP: IBGC, 2009. 74 p.
JACQUES, Flávia Verônica Silva et al. Contabilidade e sua relevância nas boas práticas de Governança Corporativa. Revista Contemporânea de Contabilidade. v. 8, n. 16, p. 37-64, jul./dez. 2011.
JESUS, Luciana Habby. Governança corporativa e controles internos em uma cooperativa de crédito. 2016. 23 f. Trabalho de Conclusão de Pós-Graduação (Lato Sensu) – Controladoria e Gestão Empresarial, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, Ijuí, RS, 2016.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo, SP: Atlas, 2010. P.
______. Técnica de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 4 ed. São Paulo, SP: Atlas, 1999. 260 p.
LANZANA, Ana Paula. Relação entre disclosure e governança corporativa das empresas brasileiras. 2004. 165f. Dissertação (Mestre em administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, 2004.
LAURETTI, Lélio. O princípio da transparência no contexto da governança corporativa. Instituto Ethos, 13 mar. 2013. Site institucional. Disponível em: < https://www.ethos.org.br/cedoc/5790/#.W_xnSGhKjIV>. Acesso em 15 de set. 2018.
MACHADO FILHO, Cláudio Pinheiro. Responsabilidade social e governança: o debate e as implicações, governança e reputação. São Paulo, SP: Pioneira Thomson Learning, 2006. 172 p.
MAGALHÃES, Regi. Relacionamento com partes interessadas. Instituto Ethos, 05 fev. 2013. Site institucional. Disponível em: < https://www.ethos.org.br/cedoc/relacionamento-com-partes-interessadas/#.W_xnZGhKjIW> . Acesso em 15 de set. 2018.
MAGRO, Cristian Baú Del; et al. Ranking das cooperativas agropecuárias: um estudo dos indicadores de desempenho e relação atributos de governança corporativa. Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras. v. 17, n. 2, p. 253-268, 2015.
MALACRIDA, Mara Jane Contratera; YAMOTO, Marina Mitiyo. Governança corporativa: nível de evidenciação das informações e sua relação com a volatividade das ações do Ibovespa. Revista Contabilidade & Finanças. Edição comemorativa, p. 65-79, set. 2006.
MALHOTRA, Neresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 6 ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2012. 733 p.
100
______. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2006. 720 p.
MANUAL de boas práticas de governança cooperativa. Organização das Cooperativas Brasileiras, jun. 2018. Site institucional. Disponível em: < http://www.ocesc.org.br/documentos/manual_boas_praticas.pdf>. Acesso em 06 de jun. 2018.
MARQUES, Maria da Conceição da Costa. Aplicação dos princípios da governança corporativa ao sector público. Revista de Administração Contemporânea. v.11, n. 2, abr./jun. 2007. MARTINS, José Ricardo. Introdução à sociologia do trabalho. 1 ed. Curitiba, PR: Editora InterSaberes, 2017. 298 p.
MEINEN, Ênio; PORT, Márcio. O cooperativismo de crédito ontem, hoje e amanhã. Brasilia, DF: CONFEBRAS, 2012.429 p.
MELLO, Roberta. Cooperativas de crédito driblam desafios. Jornal do Comércio, 21 dez. 2017. Disponível em: <http://jcrs.uol.com.br/_conteudo/2017/12/especiais/perspectivas_2018/602362-cooperativas-de-credito-driblam-desafios.html>. Acesso em 05 abr. 2018.
MELO SOBRINHO, Abelardo Duarte de et al. Governança Corporativa: diretrizes e mecanismos para o fortalecimento da governança em cooperativas de crédito. Brasília: BCB, 2009. 256 p.
NÚMEROS. Cooperativa XYZ. Site institucional. Disponível em: <https://www. cooperativaXYZ.com.br/cooperativaXYZ-rs/numeros>. Acesso em 05 de mai. 2019
O que é cooperativa de crédito?. Banco Central do Brasil, abr. 2018. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/pre/composicao/coopcred.asp>. Acesso em 02 abr. 2018.
PAGNUSSATT, Alcenor. Guia do cooperativismo de crédito: organização, governança e políticas corporativas. 1 ed. Porto Alegre, RS: Editora Sagra Luzzatto, 2004. 194 p.
PAIXÃO, Telma Brum. Governança corporativa em um sistema de cooperativas de crédito. 2015. 55f. Tese (MBA em controladoria e finanças) – Unisinos, São Leopoldo, RS, 2015.
PANORAMA do sistema nacional de crédito cooperativo. Banco Central do Brasil, ago. 2017. Site institucional. Disponível em: < https://www.bcb.gov.br/pre/microFinancas/coopcar/pdf/panorama_de_cooperativas2017>. Acesso em 03 ago. 2018.
PINTO, Isabela Freire de Andrade. Educação e Desigualdade de Renda no Brasil. 2017. 54 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Economia e Finanças) – Escola Brasileira de Economia e Finanças, Rio de Janeiro, RJ, 2017.
101
PNAD contínua 2016. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 21 dez. 2017. Site institucional. Disponível em: < https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/18992-pnad-continua-2016-51-da-populacao-com-25-anos-ou-mais-do-brasil-possuiam-no-maximo-o-ensino-fundamental-completo>. Acesso em 19 de abr. 2019
PRINCÍPIOS básicos. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, out. 2018. Site institucional. Disponível em: < https://www.ibgc.org.br/governanca/governanca-corporativa/principios-basicos> . Acesso em 10 de out. 2018.
PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar de. Metodologia do Trabalho Científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2 ed. Novo Hamburgo, RS: Universidade Feevale, 2013. 277 p.
RIO Grande do Sul. Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil, abr. 2010. Site institucional. Disponível em: < http://www.atlasbrasil.org.br/2013/pt/perfil_uf/rio-grande-do-sul/>. Acesso em 19 de abr. 2019.
RODRIGUES, José Antonio; MENDES, Gilmar de Melo. Governança corporativa: estratégia para geração de valor. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2004. 227 p.
SAMPIERI, Roberto Hernández; COLLADO, Carlos Fernández; LUCIO, María del Pilar Baptista. Metodologia de pesquisa. 5 ed. Porto Alegre, RS: Penso, 2013. 624 p.
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO. Cooperativismo de crédito: boas práticas no Brasil e no mundo. Brasília, 2016. 204 p.
SILVA, André Luiz Carvalhal da. Governança corporativa e sucesso empresarial: melhores práticas para aumentar o valor da firma. São Paulo, SP: Saraiva, 2006. 98 p.
SILVA, Edson Cordeiro da. Governança corporativa nas empresas: guia prático de orientação para acionistas. São Paulo, SP: Atlas, 2006.
SIQUEIRA NETO, Antônio Soares de; BARCELOS, Marco Tulio Correa; COSTA, Danilo de Melo. Perspectivas e percepções da inovação no mercado dos aplicativos bancários. Desafio Online. v.6, n. 1, p. 25-42, jan./abr. 2018.
SISTEMA COOPERATIVA XYZ. Cooperativa XYZ. Site institucional. Disponível em: < https://www.cooperativaxyz.com.br/cooperativaxyz/sistema- cooperativaxyz> . Acesso em 20 de out. 2018.
SOBRE a Cooperativa XYZ. Cooperativa XYZ. Site institucional. Disponível em: <https://www.cooperativaXYZ.com.br/html/conheca-o-cooperativa XYZ/quem-somos/>. Acesso em 24 set. 2018.
SOUZA, João Batista Loredo de; MEINEN, Ênio. Cooperativas de crédito: gestão eficaz – Conceitos de práticas para uma administração de sucesso. Brasília: Confebras, 2010. 336 p.
102
SOUZA, Thelma de Mesquita Garcia e. Governança corporativa e conflito de interesses nas sociedades anônimas: monografia do curso de especialização em direito empresarial. São Paulo, SP: Atlas, 2005.122 p.
TERRES et al. O papel da confiança na marca na intensão de adoção de novas tecnologias. Revista de Administração e Inovação. v. 7, n. 4, p. 162-185, out./dez. 2010.
TOSINI, Maria de Fátima Cavalcante; BASTOS, Alexandre Martins. Governança Cooperativa: as funções de fiscalização e controle em cooperativas de crédito no Brasil. Revista de Contabilidade e Organizações. v. 2, n. 4, p. 75-89, set./dez. 2008. VENTURA, Elvira Cruvinel Ferreira (Org.). Governança cooperativa: diretrizes e mecanismos para fortalecimento da governança em cooperativas de crédito. 1 ed. Brasília, DF: BCB, 2009. 256 p. VIEIRA, Solange Paiva; MENDES, André Gustavo Salcedo Teixeira. Governança Corporativa: uma análise de sua evolução e impactos no mercado de capitais brasileiro. Revista do BNDES. Rio de Janeiro – RJ, v. 11, n. 22, p. 103-122, dez 2004. ZANINI, Marco Tulio. Confiança: o principal ativo intangível de uma empresa: pessoas, motivação e construção de valor. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2007. 183 p.
103
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
Questionário realizado com o propósito de coleta de dados para realização de trabalho de conclusão de curso para Bacharel em Administração.
1. Meu gênero é:
( ) Feminino ( ) Masculino
2. Minha faixa etária é:
( ) 18 a 35 anos ( )36 a 45 anos ( ) 46 a 55 anos ( ) 56 a 65 anos ( ) Mais de 65 anos
3. Minha escolaridade é:
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo ( )Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo
4. Minha renda é de:
( )Abaixo de R$ 2.000,00 ( ) De R$ 2.000,00 a R$ 4.000,00 ( ) De R$ 4.001,00 a R$ 6.000,00 ( ) Acima de R$ 6.001,00
5. Tenho conta na cooperativa XYZ:
( ) A menos de 2 anos ( ) de 3 a 5 anos ( ) de 6 a 8 anos ( ) mais de 8 anos 6. Com que frequência vou até a agência: ( ) Menos de uma vez ao mês ( ) Uma vez ao mês ( )Duas vezes por mês ( ) Uma vez por semana ( )Mais de uma vez por semana
Questão
Dis
co
rdo
to
talm
en
te
Dis
co
rdo
Nã
o
co
nco
rdo
n
em
dis
co
rdo
Co
nc
ord
o
Co
nc
ord
o t
ota
lme
nte
7. Eu me sinto como proprietário da cooperativa
8. Sinto que as decisões que a cooperativa XYZ toma em relação à cooperativa não me prejudicam
9. Frequentemente participo de assembleias da cooperativa
104
Questão
Dis
co
rdo
to
talm
en
te
Dis
co
rdo
Nã
o
co
nco
rdo
n
em
dis
co
rdo
Co
nc
ord
o
Co
nc
ord
o t
ota
lme
nte
10. Os diretores da cooperativa XYZ têm tomado decisões corretas para o crescimento da cooperativa
11. Tenho conhecimento sobre a função do Conselho Fiscal
12. Acredito que os diretores e conselheiros da cooperativa XYZ são capacitados para exercer suas funções
13. Considero a cooperativa XYZ uma cooperativa transparente
14. Considero que a cooperativa XYZ divulga informações que são do meu interesse
15. A cooperativa XYZ tem boas formas de se comunicar comigo
16. A cooperativa trata seus associados da mesma forma
17. A cooperativa toma decisões para favorecer todos os associados da mesma maneira
18. A cooperativa XYZ toma decisões justas para seus associados
19. Frequentemente analiso relatórios da cooperativa
20. Os relatórios publicados pela cooperativa XYZ me fazem entender a situação da cooperativa
21. Acredito que se eu tiver alguma dúvida em relação à gestão da cooperativa XYZ, os responsáveis poderão esclarecê-la
22. Os diretores da cooperativa trabalham com o objetivo de melhorá-la constantemente
23. Os administradores, executivos e conselheiros defendem os interesses dos associados nas tomadas de decisões da cooperativa
24. Considero a cooperativa XYZ uma cooperativa ética
25. A cooperativa contribui para o crescimento da comunidade
26. Ensinar cooperativismo para os associados é importante para a cooperativa
27. Frequentemente participo de curso ou palestra oferecida pela cooperativa XYZ
28. Frequentemente recebo um convite para participar da assembleia geral da cooperativa XYZ
29. Na assembleia geral são tratados assuntos do meu interesse
105
Questão
Dis
co
rdo
to
talm
en
te
Dis
co
rdo
Nã
o
co
nco
rdo
n
em
dis
co
rdo
Co
nc
ord
o
Co
nc
ord
o t
ota
lme
nte
30. Acredito que meu voto contribui para melhorar a cooperativa
31. Eu confio nos diretores da cooperativa XYZ
32. A cooperativa XYZ cumpre o que promete
33. Eu acredito que a cooperativa XYZ é uma cooperativa confiável
