De projetos Agile, a organizações Agile · Agile_PT_V_MI_Maquetación 1 25/06/2019 16:10 Página 6. 7 agilidade organizacional é fundamental para o sucesso do negócio 7. Dentro

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De projetos Agile, a organizações AgileDe projetos Agile, a organizações Agile

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Introdução: Contexto histórico

Sumário Executivo

De metodologias ágeis a umaorganização Agile

Lições Aprendidas, equívocos etendências para o futuro

Bibliografia

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Jornada a uma organização Agile 22

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Glossário 41

Índice


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Introdução: Contexto histórico

“Inteligência é a capacidade de se adaptar à mudança”– Stephen Hawking1

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“A única constante é a mudança". O conceito incorporado nestafrase, creditado ao filósofo grego Heráclito, tem sidoparticularmente prevalecente na estratégia de muitasorganizações de criar um modelo de negócios adaptável, ouseja, um modelo que permite que as empresas se adaptem àsconstantes mudanças e permaneçam à frente da concorrência.No contexto das grandes organizações, essa adaptação2 temsido geralmente determinada por sua capacidade de mudança:estratégia de mudança, mudança de processos, mudança deprodutos, etc.

Enquanto que o princípio da mudança constante tem sidoaceito de forma geral desde que a expressão acima foi cunhadapela primeira vez há cerca de 2,5 mil anos, a partir do séculopassado foi observado o aumento da prevalência de outroconceito que, embora não seja novo, permaneceu inexploradono passado: a ideia de que o ritmo da mudança também precisaser considerado. É amplamente reconhecido que a velocidadeem que variáveis mudam no mundo de hoje é inédita econtinua aumentando. Como tal, não é apenas a capacidade demudança das organizações que entra em questão, mas tambéma forma com que elas podem fazê-la em um ritmosuficientemente rápido.

Grandes organizações tradicionalmente empregam váriasmetodologias para implantar mudanças, principalmenteenvolvendo uma série de etapas sequenciais (desde aidealização até a implantação), realizadas por diferentesequipes. No entanto, o ritmo de mudança mencionadoanteriormente está encorajando as organizações a explorarmetodologias alternativas, onde a implantação de mudanças édividida em componentes menores, gerenciados por equipesmultifuncionais.

Muitos fatores levaram as organizações a buscar por uma novamaneira de trabalhar para acompanhar o ritmo acelerado dasmudanças de hoje, causado por fenômenos como o aumentoexponencial da conectividade, a propagação global doscelulares, a ampla adoção das redes sociais, etc.

A necessidade por agilidade

A necessidade das organizações em aumentar o ritmodiversificado de mudanças, e pode ser evidenciada por múltiplasocorrências em escala global, como a velocidade que oambiente econômico muda, os avanços tecnológicos que estãoimpactando setores inteiros e aumentando a incerteza política.Os fatores principais inerentes dessa tendência incluem:

Surgimento de tecnologias disruptivas

Inovação e velocidade no mercado são dois requerimentoschave para atrair e manter clientes. Novas tecnologias comoAnálise de Dados, Inteligência Artificial e a Internet das Coisasestão permitindo que as empresas desenvolvam produtos eserviços considerados “estado da arte”, e os mesmos são levadosao mercado antes de seus concorrentes, e aprendam com seuserros quando eles falham. As organizações que abraçam adigitalização estão construindo processos sólidos e flexíveis quepermitem uma rápida realocação de recursos críticos para seadaptar às necessidades de evolução dos consumidores. Essatendência vai muito além dos negócios de TI, e mais e maisempresas de todos os setores estão introduzindo essas novastecnologias em seus modelos operacionais. Além disso, osurgimento de líderes digitais como o Google, Apple ouAmazon, ou novos modelos de negócios digitais nativos comoNetflix, Spotify ou Uber, reformulou as relações com os clientes eas expectativas dos mesmos no que se diz respeito à qualidadedo produto, qualidade do serviço e acessibilidade, possibilitandoque essas empresas atingissem melhores resultados sendo maiseficientes, e aumentando competição no mercado.

1Atribuído a Stephen Hawking. Cerimônia de formatura na Universidade de Oxford(1966). Stephen Hawking era um físico teórico e cosmologista que trabalhava nasleis básicas do universo. Ele foi Diretor de Pesquisa no Departamento deMatemática Aplicada e Física Teórica e Fundador do Centro de Cosmologia Teórica(CTC) da Universidade de Cambridge, e o Professor Emérito Lucasian deCambridge..2A habilidade de se adaptar a mudanças é conhecido como resiliência.


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O fato destes novos competidores digitais não sofrerem asrestrições que as principais instituições tradicionais possuemcomo plataformas (legado) desatualizadas e regulamentaçõesmais rígidas, permitiram um crescimento exponencial de suainfluência e participação no mercado. E seu potencial a longoprazo é ainda maior.

Mudança para a cultura de foco no cliente

As expectativas e comportamentos dos clientes estão semodificando muito mais rapidamente do que a maioria dasempresas pode endereçar, já que se tornaram muito maisimprevisíveis do que costumavam ser, estimuladas peloaumento do acesso à informação através de canais como asredes sociais e a internet. Isto tem aumentado as expectativasdos clientes sobre os serviços fornecidos e limitou a tolerânciapor resultados não razoáveis. Ao mesmo tempo, o aumento dacompetição e custos mais baixos para troca de fornecedorestem aumentado o poder de barganha dos consumidores,tornando mais difícil para as companhias desenvolver e reteruma base de clientes fidelizados.

Como resultado, as principais organizações mudaram suaorientação na forma de atender as necessidades em constantemudança de seus clientes, colocando o cliente no centro deseus processos e estratégias. As empresas precisam se tornarflexíveis, adaptáveis e receptivas às mudanças para ter sucessoneste ambiente com demandas em constantestransformações.

Aumento da relevância dos dados

A quantidade e qualidade das informações que asorganizações são capazes de reunir em relação a seus clientes,produtos e mercados também estão em ritmo acelerado demudança.

A taxa de mudança na criação da informação é melhordemonstrada pela quantidade de dados criados: 90% dosdados mundiais foram gerados no últimos 2 anos. Existem 2,5quintilhões de dados que são criados a cada dia no atualritmo, e esse passo está apenas acelerando com o crescimentoda Internet das Coisas (IoT)6.

O aumento da disponibilidade das informações, em conjuntocom as técnicas avançadas que podem ser usadas paraanalisá-las, levaram os dados a se tornarem um recursoestratégico fundamental em organizações bem sucedidas.Uma exploração bem-sucedida desse recurso pode melhorardrasticamente o serviço prestado ao cliente, revelar maneirasde tornar os processos mais eficientes em termos de custo epermitir que a Alta Administração tome decisões de negócioscom maior fundamento.

Aumento da incerteza política

A recente crise financeira, além de outros eventos, modificou aestrutura política mundial. O aumento do extremismo nacionalcom os vários eventos políticos como a saída planejada do ReinoUnido da União Européia, impactaram o comércio internacional,e, ao mesmo tempo, aumentaram a incerteza geral sobre o futuroestado dos negócios globais. Como resultado, as organizaçõessão cada vez menos capazes de planejar a longo prazo.

Mudança no cenário competitivo

O cenário competitivo global está mudando rapidamente.Impulsionado por fatores como a globalização, acesso mais fácilàs informações e os pequenos obstáculos à entrada nomercado, novos competidores estão surgindo em ritmoacelerado. Essas organizações podem utilizar tecnologiasdigitais para alcançar rapidamente um público maior e maisamplo e, ao mesmo tempo, implantar rapidamente novosprodutos e soluções. Como tal, organizações grandes eestabelecidas, muitas vezes sobrecarregadas com acomplexidade decorrente de décadas de operação, precisamser capazes de se adaptar e se tornar flexíveis a fim deacompanhar as novas forças competitivas. Isto é evidenciadopelo crescimento da revolução global de startups, com oentusiasmo dos global venture capital fundings, com mais de$140 bilhões investidos3 e criando valor agregado globalestimado de $2,3 trilhões durante o período de 2015-2017 (umaumento de 25,6% em relação aos anos anteriores4).

Na indústria de serviços financeiros, por exemplo, as GAFA(Google, Amazon, Facebook e Apple) e as FinTechs abalou aconfiança das principais instituições, logo após o maior revéssofrido devido à crise financeira e a onda regulatória que seseguiu. O investimento global em FinTechs aumentou de formaconstante entre 2014 e 2017; acelerando seu crescimento noprimeiro semestre de 20185 (Figura 1).

3Imagem refere-se ao investimento em 2017.4Startup Genome (2018).5Fintech Global (2018).6Marr, B. (2018).

Figura 1. Investimento Global em Fintech.

Fonte: Fintech Global (2018).


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agilidade organizacional é fundamental para o sucesso donegócio7.

Dentro deste contexto, o presente estudo pretende fornecerinsights sobre o presente e o futuro das organizações ágeis. Porisso, o documento está estruturado em três seções, quecorrespondem aos três objetivos:

4 Apresentar o caminho desde as técnicas tradicionais deprestação de serviço até os métodos Ágeis de trabalho.

4 Revisar as implicações e desafios para as organizações para aadoção de metodologias Ágeis.

4 Analisar alguns conceitos equivocados e lições aprendidasatravés da experiência prática de implementação e dar umavisão geral do futuro das metodologias Ágeis.

Uma nova forma de trabalho

O ritmo acelerado da mudança reduziu a capacidade dasorganizações de antecipar o futuro e fazer apostas de longoprazo. Isso resultou em ciclos estratégicos mais curtos, onde asempresas definem sua estratégia para os próximos 2-3 anos, aocontrário dos 5-10 anos que eram praticados anteriormente.Portanto, organizações precisam não apenas mudar suaestratégia, operações e cultura, mas também acelerar etransformar a maneira como entregam novos produtos,serviços, processos e softwares.

As organizações precisam se adaptar rapidamente às mudançasno mercado e ao comportamento dos clientes, e possuir apenasas inovações mais recentes não é mais suficiente. Ser capaz deprojetar e construir rapidamente produtos minimamenteviáveis, testá-los com os clientes, refiná-los em iterações rápidase, por fim, selecionar o que atende às expectativas do cliente eda empresa é um elemento-chave para ter sucesso no ambienteatual. Em resumo, as organizações precisam se tornar ágeis. Estapreocupação parece ser compartilhada entre as indústrias. Maisde 500 executivos sêniores de todo o mundo foramentrevistados em 2018, e 92% deles disseram acreditar que a 7Forbes Insights (2017).


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a expertise em negócios para formatar um produto ouserviço, o conhecimento da experiência cliente e acapacidade de desenvolvimento do softwarecorrespondente e sua colocação em produção em um curtoperíodo de tempo.

5. Estas equipes foram adotando progressivamente uma (oucombinações ou derivações) de metodologias comoKanban, Scrum, Extreme Programming, Dynamic SystemsDevelopment Method, DevOps, BusDevOps,Desenvolvimento Baseado em Características, etc. Namaioria dos casos, estas equipes tiveram que trabalhar emtorno da governança e processos existentes de suasorganizações (que foram otimizados para entregas emWaterfall), pois nem o formato nem a frequência eramsuficientes para lidar com as necessidades do negóciodigital.

1. Nos últimos anos, os avanços tecnológicos transformaram amaioria dos setores de atividade, proporcionando tantooportunidades (como novas formas de atingir o clientefinal), assim como desafios. Como resultado dessefenômeno, as corporações tradicionais (incluindo asmaiores empresas nos setores regulamentados)transformaram em prioridade estratégica a redução docusto e do tempo de desenvolvimento e adaptação de seusprodutos e serviços.

2. O antigo paradigma de desenvolvimento de novosprodutos e serviços (desenvolvimento de novos processosde negócios, software e infraestrutura tecnológica, bemcomo a adaptação regulatória), é baseado na chamadametodologia Waterfall. Esse método engloba várias fasessequenciais (incluindo requisitos de negócios, desenhodetalhado de solução, fase de desenvolvimento, testes deusuário e implantação em produção), entregues porequipes diferentes, com as correspondentes transmissõesde conhecimento de uma fase para a seguinte.

3. A metodologia Waterfall provou ser adequada para projetosonde a solução objetivo não está sujeita a incertezas,afetada por mudanças de mercado ou volatilidade nosrequisitos ou, de forma mais ampla, há baixo risco de“obsolescência”. No entanto, equipes tradicionais de“change delivery” na maioria das corporações globaisreconheceram as limitações desta metodologia (perda deinformação em cada passagem de tarefa, rigidez doprocesso ou burocracia associada ao processo de ponta aponta, etc.). Essas fraquezas são limitações em ambientesem mudança ou com requisitos não especificados. Nessescasos, quando o tempo ou a flexibilidade representam umavantagem competitiva, as corporações demandam umanova forma de trabalhar.

4. Um exemplo desse paradigma em grandes corporações temsido sua estratégia digital e a consolidação de suas unidadesde negócio com mandato para o desenvolvimento de suaproposta de valor digital (web, aplicativo móvel, produtosdigitais e serviços digitais). Essas unidades de negócionaturalmente começaram a se organizar em múltiplas“unidades de execução”, que combinam, em um único time,


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6. Depois de algum tempo com essa “coexistência”, a maioriadas grandes corporações reconheceu os benefícios dasnovas formas de trabalho para uma entrega mais rápida deprodutos melhores: menos defeitos, melhor experiência docliente e maior engajamento e satisfação dos funcionários.Isso culminou na decisão de reconhecimento e adoçãoformal destas novas formas de trabalhar.

7. Existem diferentes abordagens de adoção. Os líderes demercado adotaram o AgileAgile em escala, tornando o Agilea metodologia de entrega dominante. Outros optaram poruma transformação mais orgânica ao adotarprogressivamente métodos Lean Agile para equipes dechange delivery e combinando o pipeline do business asusual do trabalho com pessoas comprometidas para proversuporte à implementação das mudanças, adotando algunsdos princípios do Agile (empoderamento, equipesmultidisciplinares, implantação do papel de servant-leader,planejamento de curto prazo, retrospectivas, etc.).

8. Em qualquer que seja a abordagem de adoção do modeloem uma determinada escala é reconhecido que mudançasem diferentes níveis da organização são necessárias.Grandes corporações perceberam que há aspectos críticosque precisam ser revisados e adaptados à disciplina Agile,como os modelos operacionais e de pessoal, o processo deinvestimento, o sistema de medição de desempenho, adiversificação geográfica, a infraestrutura de TI, entre outros.

9. Ao lidar com essas implicações, há vários desafios que amaioria das grandes corporações enfrenta. Inevitavelmente,alguns desses desafios se tornam evidentes nos players quedecidiram adotar a metodologia Agile em escala, mas dealguma forma também estão presentes aos outros modelosde adoção.

10. Ao adotar metodologias ágeis em escala, o modelooperacional real que determina como a mudança éentregue precisa ser redesenhado. As corporações precisamcriar uma estrutura simplificada que ofereça suporte àflexibilidade, à auto-capacitação e à comunicação,projetando pequenos grupos de pessoas e eliminandocamadas de controle nos diferentes níveis. Um modeloamplamente aceito é baseado em diferentes níveis (squads,comunidades e workstreams). Também é importante reunirrecursos multifuncionais, o que geralmente significa extrairrecursos de diferentes áreas. Além disso, existem outrosdesafios:

a. A criação de “unidades multidisciplinares de execução”que reduzam os tempos de desenvolvimento. Issogeralmente envolve algum tipo de organização emtorno de jornadas de clientes e ”grupos de valor”.

b. A organização de “equipes de plataforma” quefornecem serviço para diferentes jornadas de cliente, ecomo combinar Desenvolvimento e Operações.

c. A criação de “centros de excelência” que desenvolvem afuncionalidade uma vez e as adaptem, as implantem eas reusem em toda a organização, a fim de capturarsinergias provenientes da inovação em áreas comociências aplicadas ou análise de dados. O exemplo desteparadigma é a criação dos centros de excelência paramodelos comerciais e de riscos.

d. A evolução na cultura de responsabilidade sobre amudança, evoluindo para uma onde “o negócio”assume como seu o resultado das equipes que realizamo trabalho e atua como responsável do produto.


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f. Por fim, a transformação cultural associada à novamaneira de promover mudanças, incluindo oempoderamento dos indivíduos e a discussão aberta doserros, como parte do processo de aprendizagem.

12. Uma das transformações fundamentais associadas à adoçãoda metodologia é a mudança necessária na forma como oinvestimento e a transformação do portfólio é gerenciado edecidido. A fim de “agilizar” a organização, os principaisprocessos de negócios para gerenciar e priorizar oinvestimento precisam ser revisados e aprimorados. Comdiferentes variantes, a revisão do processo de investimentogeralmente envolve seis componentes principais:

a. a. Um detalhamento explícito da estratégia corporativa eplano de investimento em objetivos tangíveis eresultados chave.

b. Um mecanismo para garantir o alinhamento entre asunidades de execução e para identificar prontamente osdesvios dos objetivos originais, o potencial se sobrepõeentre as equipes e/ ou lacunas. Esse mecanismo atuacomo um contrapeso natural à autonomia inerente dasequipes de entrega, e geralmente é realizado emdiferentes níveis organizacionais e com uma frequênciabem definida (geralmente trimestral).

c. Um mecanismo para revisar regularmente a alocação deorçamento para as equipes, descartar algumas iniciativasquando elas não adicionam mais valor e investir emoutras. Esse processo pode acontecer trimestralmente ousemestralmente, em comparação com ciclosorçamentários anuais padrão nos casos tradicionais.

d. Uma adaptação da classificação do investimento emCapex e Opex para um novo modelo de entrega baseadoem sprints, produtos mínimos viáveis e entregaincremental.

e. O reforço das disciplinas de desenho, tanto do ponto devista funcional, quanto de dados e de arquitetura.

Para tornar as coisas mais desafiadoras, todas essas mudançasno Modelo Operacional precisam ser pensadas de tal formaque, ao longo de uma quantidade substancial de tempo (oupermanentemente), as novas formas Ágeis de trabalharcoexistam com os métodos tradicionais em Waterfall.

11. Um desafio relacionado é o modelo de gestão pessoas.Entrega de produtos e serviços com uma metodologia Agileem escala significa uma série de mudanças no modelo degestão de pessoas de cada organização. Estas mudançasincluem:

a. Criação de novos papéis e capacidades que não existiam(ou que não foram formalizados).

b. A identificação de talentos para desempenhar essespapéis, incluindo recursos internos e externos.

c. Uma nova maneira de identificar e adquirir novostalentos (sob uma forte demanda e, portanto, escassa), oque geralmente implica uma revisão dos processosfundamentais das pessoas: processo de recrutamento,redefinição de carreira e esquemas de compensação.

d. A necessidade de um esquema organizacional flexívelem modelos onde os métodos Agile e Waterfallcoexistem para permitir que as pessoas passem de ummétodo para outro.

e. Uma tendência para garantir o desenvolvimento internoe retenção de conhecimento, e a criação de redes (tantoorganizacionais quanto digitais) para a gestão doconhecimento, para que as pessoas compartilhemconhecimento e melhores práticas.


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e. Uma abordagem “baseada em dados” para medir ovalor agregado e o sucesso.

f. Tal como acontece com os demais impactos, umamudança cultural é necessária para estar preparadopara aceitar desvios (por vezes significativos) nosplanos de investimento originais e backlog, a fim deacomodar novos fluxos de informação e liçõesaprendidas de produtos mínimos viáveis.

13. Além de medir o nível de alcance dos objetivos e dosprincipais resultados, um desafio que a maioria dasinstituições enfrenta tem a ver com medir o progresso emtermos de adoção das novas formas de trabalho equantificar o valor adicional que essas novas formas detrabalho fornecem à organização.

14. Também existe uma tendência de reposicionamentogeográfico de equipes, de forma que trabalhem namesma localização, com o impacto potencialcorrespondente no portfólio imobiliário da organização,bem como na força de trabalho.

15. O último pilar principal da transição para umaorganização Agile são as transformações necessárias nainfraestrutura de TI e nas capacidades de engenharia desoftware, incluindo:

a. A implantação de conjuntos de ferramentas a seremusados por desenvolvedores de software e equipes deplataforma para aumentar a colaboração e areutilização de código. Isto inclui, entre outros,linguagens orientadas a open source, programaçãoorientada a objeto, criação de bibliotecas que

armazenam o “conhecimento latente” da organização euma especial atenção no desenho do código, suaotimização e eficiência (inclusive em áreas que ospadrões de codificação tinham menor importância,como por exemplo em algumas áreas de Riscos).

b. O investimento na automação para a produção denovas capacidades de desenvolvimento deatualizações de software para garantir a autonomia realde front-to-back dentro das equipes.

c. Uma nova cultura de reconhecimento e incentivo aoconhecimento técnico e de engenharia de software.

d. A implantação de ferramentas que permitem acolaboração e a “visão única” da mudança, e permitemque a comunidade de entrega interaja, tenhavisibilidade do backlog do trabalho, registre as liçõesaprendidas, etc.

e. O foco permanente na automação dos processos, euma revisão fundamental das oportunidades onde osoftware pode substituir a interação humana (porexemplo processos de Know Your Customer, aplicaçõesdos algoritmos de machine learning para melhorar osprocessos de validação de modelos matemáticos,aplicação de inteligência artificial para descartar falsospositivos em PLD, etc...)

16. Vale a pena desmitificar alguns mitos que geraramdesinformação em quase todos os setores nos últimosanos:

a. Agile em escala não significa “criar e desmontar”equipes muito rapidamente, para poder entregar


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projetos específicos. Ao contrário, o Agile em escalasignifica, na verdade, o oposto, ou seja, a criação deequipes “estáveis” de “capacidade fixa” que trabalhamjuntas de maneira harmoniosa. Agilidade nesse contextovem no modo como ajustar o trabalho e as prioridadesdessas equipes, e não de mudar propriamente as equipes.

b. Agile em escala não significa que o método Waterfalldesapareça. Como mencionado anteriormente, a maioriadas indústrias líderes reconhecem que para algumastransformações regulatórias, prescritivas e cross-geografias, cross-business e/ou transformações cross-plataforma, um modelo Waterfall pode funcionar tãobem, ou melhor, que um framework Agile. No entanto,mesmo se for esse o caso, esses programas regulatóriosde larga escala acabam exigindo trabalho em processosou plataformas de negócios que são gerenciados por“unidades multidisciplinares de execução” usando Agile.Portanto, esses projetos exigem conexão e sobreposiçõescom os diferentes workstreams e equipes de trabalho.

c. Agile não é apenas para empresas digitais. A realidade éque a maioria das grandes corporações nos setoresregulamentados está explorando ou se movendodecisivamente para a entrega Agile em diferentes escalas.

17. Por fim, com base na experiência do setor, algumastendências para o futuro podem ser destacadas:

a. Nos players onde o Agile está atualmente concentradoem equipes que implementam a mudança para aorganização, há uma tendência do “contágio” progressivopara as equipes business as usual, em termos de adoçãode rotinas e dinâmicas de trabalho em torno doempoderamento das pessoas, de processos, adoção denovos comportamentos, servant-leaders, etc.

b. Nos players em que o Agile em escala já está no radar doConselho, espera-se que uma transformação tecnológicamais profunda capture todo o benefício de trabalhar sobo novo modelo, com investimento em

descomissionamento de plataformas, código escalável,bibliotecas padronizadas, automação do processo decolocação em produção, etc.

c. Há também uma tendência das organizações construíremcapacidades internas e disseminarem o conhecimentopor meio do treinamento, como uma maneira de lidarcom o alto custo e escassa disponibilidade de expertiseno mercado de determinadas funções.

18. A maioria das grandes corporações nos setores tradicionaise em todas as geografias estão de alguma formarepensando seus métodos de fornecer novos e melhoresprodutos e serviços de uma maneira mais rápida e barata.Maior tempo e perspectiva são necessários para confirmarde fato os reais benefícios econômicos desses métodos. Noentanto, os resultados já são visíveis em termos deengajamento dos funcionários, atração de talentos, culturade inovação e aprendizado científico, produtos e serviçosmelhores e mais inovadores, reconhecimento do setor ereconhecimento da marca. Isso logo resultará em maiorconfiança dos investidores na capacidade de adaptação esustentabilidade do modelo de negócios, balanço e P&L daempresa. Isso terá reflexos correspondentes no valor demercado e na resiliência financeira dessas corporações,dando-lhes uma vantagem competitiva em relação a seuspares atuais e potenciais futuros disrruptores.


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De metodologias ágeis a uma organização Agile

“A perfeição é finalmente alcançada não quando não há mais nada aacrescentar, mas quando não há mais nada para tirar”

– Antoine De Saint-Exupery8


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A lógica por trás de tal metodologia é que o tempo investido noplanejamento, documentação e aprimoramento dos requisitosse traduzirá em menos tempo dedicado à entrega e teste dasolução. Essa forma de trabalhar também teve sua reflexãosobre a estrutura das organizações, resultando em umaconfiguração robusta, rígida, em silos e hierarquizada.

A metodologia da Waterfall provou ser adequada para projetosem que a solução objetivo não está sujeita a mudanças demercado ou volatilidade nos requisitos, e onde há pouco riscode que a solução final se torne obsoleta. De fato, a metodologiaWaterfall continua sendo a principal metodologia de entregapara a maioria das empresas.

No entanto, existem várias limitações na metodologia Waterfall,incluindo a perda de informações nas trocas de informaçõesentre as equipes de negócios e de TI, desde a especificação derequisitos até o software final, a rigidez do processo paragerenciar solicitações de mudança ou a burocracia associada aoprocesso de ponta a ponta e à sobrecarga e desperdíciocorrespondentes. Além disso, essa metodologia falha quando oambiente ou a natureza (ou ambos) de um novodesenvolvimento (um produto ou uma atualização de produto)não é “completamente especificado” ou requerdesenvolvimento e implementações rápidas. Nesses casos,quando o tempo ou a flexibilidade representam uma vantagemcompetitiva, as corporações exigem uma nova maneira detrabalhar.

Esse fenômeno é ainda mais evidente nas unidades de negócios“digitais” das grandes corporações, responsáveis pelodesenvolvimento de uma proposta de valor digital (web,aplicativo móvel, produtos digitais e serviços digitais). Naverdade, essas unidades de negócios naturalmente começarama se organizar em “unidades de execução” polivalentes,

Breve história das metodologias ágeis

As estratégias de produção foram continuamente aprimoradasao longo do tempo para fornecer às empresas maneiras maiseficientes de desenvolver soluções em todos os departamentosda organização. Desde 1948, quando o engenheiro Taichi Ohnocomeçou a desenvolver o Kanban na Toyota (Kanban & ToyotaProduction Systems / Lean - Japão), as empresas vêm tentandoencontrar maneiras de trabalhar que permitam uma produçãomais rápida e melhor (ver figura 2).

Monopólio de metodologias tradicionais

O método de entrega em grandes organizações tem sido, atémuito recentemente, amplamente dominado pelo que éconhecido como a abordagem Waterfall. MetodologiasWaterfall têm sido amplamente utilizadas em grandescorporações desde os anos 70, quando surgiram como respostaàs abordagens não planejadas que prevaleciam nos primeirosdias do desenvolvimento de software, oferecendo um senso deorganização e prática de engenharia. O conceito de Waterfall,baseado em modelos de produção nas indústrias demanufatura, foi usado devido ao seu design sequencial, eenvolvia a conclusão completa de um passo antes de passarpara o próximo e os passos anteriores permaneceremintocados.

Sob esta metodologia, a maioria dos desenvolvimentos desoftwares ou produtos seguiria de uma forma sequencial deprocesso predefinido (coleta de requisitos de negócios para asolução alvo, seu projeto detalhado inicial e uma tradução emum conjunto de requisitos técnicos a serem entregues asequipes de desenvolvimento de software), desenvolvimento(que poderia durar meses, dependendo da natureza datransformação, e seria governado por um processo de controlede mudanças muito restrito), transferência para o negócio paratestes, integração e implantação final. A abordagem daWaterfall se baseou fortemente no planejamento preditivo, nadocumentação extensiva, nos controles rígidos e na entregafinal de um produto alinhado com as especificações originais.

8Saint-Exupery, A. (1939), aviador e romancista francês. Suas aventuras comopiloto durante a Segunda Guerra Mundial lhe deram a inspiração para seusromances, sendo o mais famoso “O Pequeno Príncipe”.


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Figura 2. Linha do tempo dos principais pontos de referência na melhoria das metodologias ágeis em diferentes indústrias.

Dr. Winston Royce escreve o paper Managing the Development of LargeSoftware Systems, onde introduz o processo sequencial dedesenvolvimento de software (conhecido hoje como Modelo em Cascata).

1970

No paper Software requirements: Are they really a problem? Bell, T., e Thayer, T.introduzem pela primeira vez o conceito de “Cascata" como uma metodologiade desenvolvimento de software.

1976

A primeira referência ao termo Scrum para desenvolvimento de softwareaparece no artigo The New Product Development Game (escrito porHirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka) publicado pela Harvard BusinessReview.

Jeff Sutherland desenvolve o framework Scrum, utilizando o termo Scrumdo paper escrito por Takeuchi e Nonaka em 1986, adaptando-o paradesenvolvimento de software.

1986

1993

Jeff Sutherland e Ken Schwaber espalham o conceito de Scrum com opaper The Scrum Development Process.

1995

Reed Hastings e o executivo de software Marc Randolph co-fundam o Netflixpara oferecer aluguéis de filmes online, entregando conteúdos baseados emfeedbacks rápidos, mudanças iterativas e colaboração cruzada.

1997

Um grupo de 17 pensadores independentes chamados de The Agile Alliance,acordaram o doze princípios para melhorar o processo de desenvolvimento desoftware que constituem o Agile Manifesto . A Scrum Alliance é fundada.

2001

Apresentação do trabalho Lean Software Development por Mary e TomPoppendieck.

2003

David Anderson publica o trabalho Kanban, onde adapta essametodologia para o desenvolvimento de software, incluindo a entrega Just in time.

2007

Fundação da organização Scrum.org e da Certificação PSM 1.

2009

O grupo bancário holandês ING muda sua organização tradicional para ummodelo ágil inspirado por companhias como Google, Netflix, and Spotify.

2015

Lançamento da última versão do SAFe (versão 4.6).

2018

Tom Gilb escreve o paper Evolutionary Delivery versus the Waterfall model.

1985

Ivar Jacobson desenvolve um novo modelo iterativo e incremental naSuécia, conhecido como Objectory. Mesmo sendo um processo maiseficiente ainda foi considerado muito pesado.

1987

O Grupo Standish publica o relatório CHAOS que envidencia o baixo nívelde eficiência nos projetos de desenvolvimento de software,principalmente baseados nas metodologias em cascata. E publica aprimeira versão do framework DSDM.

1994

Rational Software desenvolve o Rational Unified Process (RUP), umframework de processo adaptável que tem como objetivo solucionar osproblemas da metodologia em cascata.

1996

Kent Beck introduz a metodologia de desenvolvimento ExtremeProgramming (XP) que aplica Histórias de usuários, integração contínuaPair Programming e outras melhores práticas utilizadas atualmente nasMetodologias Ágeis.

1999

Ken Schwaber, Mike Cohn e Esther Derby fundam a Scrum Alliance e criam aCertificação Scrum Master. Além disso, Ken Beck desenvolve a ténica deDesenvolvimento guiado por testes e James Grenning, a técnica PlanningPoker.

2002

Google implementa as metodologias ágeis na sua estratégia deRH. Lançamento do primeiro Scaled Agile Framework® (SAFe®)pela organização Scaled Agile.

2011

O primeiro Scrum totalmente escalável é formalizado, reconhecendo anecessidade de uma estrutura de equipes distribuídas.

2016

O Scrum Product Owner (CSPO) surge no mercado. A primeira versão doSpotify desenvolvida usando a técnica Ágil é lançada no mercado.

2008


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combinando em uma equipe a expertise comercial paramodelar um produto ou serviço, o conhecimento daexperiência e jornada do usuário e a capacidade de produzir osoftware correspondente e implantá-lo em um curto período detempo.

Portanto, em resposta ao ritmo mais acelerado de mudança, umgrande número de corporações adotaram ou estão adotandonovas metodologias de trabalho como uma forma de ser bem-sucedidas no ambiente volátil de hoje.

O surgimento do Agile

No início dos anos 1990, algumas publicações evidenciaram asdeficiências da metodologia Waterfall. Jeff Sutherland começoua colaborar com Ken Schwaber e outros especialistas emsoftwares para criar sistemas mais eficientes. Um dos artigosque os inspirou foi o da Harvard Business Review de 1986chamado “O novo jogo de desenvolvimento de produtos”,escrito por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. Este artigomencionou pela primeira vez o termo SCRUM, emprestado dorugby para sublinhar a importância das equipes nodesenvolvimento de produtos complexos. Sua pesquisamostrou que um excelente desempenho é alcançado quando asequipes são pequenas e auto organizadas, e quando essasequipes recebem objetivos específicos, não tarefas executáveis(figura 3). As equipes só podem atingir seu potencial maiselevado quando há espaço para mudanças em suas estratégiasem direção aos objetivos compartilhados.

Enquanto Sutherland e Schwaber estavam disseminando oconceito do Scrum, outros também tentaram construiralternativas para o Waterfall, como o Extreme Programming, oAdaptive Software Development ou o Rational Unified Process. Em2001, Sutherland, Schwaber e outros 15 gerentes de programas,engenheiros e desenvolvedores de software independentes se

encontraram em Utah, reunidos por Kent Beck, para encontrar afórmula para o desenvolvimento bem-sucedido de software.Embora eles não concordassem em tudo, eles estabeleceramquatro valores e doze princípios operacionais que constituem oManifesto para o Desenvolvimento Agile de Software(geralmente chamado de “Manifesto Agile”). Desde então, asestruturas de desenvolvimento alinhadas com esses valores eprincípios são conhecidas como técnicas Ágeis.

A consolidação do Agile

Enquanto as metodologias Ágeis estavam se tornando maisconhecidas e difundidas, algumas empresas como a Netflix em1997, a Spotify em 2008 ou a Google em 2011, começaram aadaptar suas metodologias de desenvolvimento enfatizando ofeedback rápido, mudanças iterativas e colaboração cruzadaentre as equipes. O Google também introduziu o “fracassocomo parte do processo” e a estratégia “aprenda como for” emsua cultura de entrega rápida.

A capacidade de inovação, crescimento e sucesso dessasempresas inspirou organizações tradicionais que buscavamcrescer e inovar no ambiente de negócios acelerado da época,em que as crescentes demandas dos consumidores e os cicloscontínuos de iteração de produtos estavam em ascensão.Alguns exemplos são o Banco Nacional do Canadá em 2012 e ogrupo bancário holandês ING em 2015. Algumas outrasorganizações encontraram dificuldades em adotar nas suasestruturas de larga escala as mesmas metodologias usadas emorganizações menores e menos complexas e tiveram queencontrar soluções alternativas para otimizar suas atividades eprocessos. A LEGO e a Cisco, depois de tentarem adotar asmetodologias Agile “tradicionais” e mais difundidas, optarampor incorporar o Scaled Agile Framework (SAFe) em 2015, o quelhes permitiu aumentar a cooperação entre suas equipes,reduzir o número de defeitos produtos, e conseguir a entregatempestiva.

Figure 3. Abordagem Tradicional vs Abordagem Agile.

Fonte: Management Solutions.


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As unidades de negócios digitais adotaram diferentes variantesde metodologias “Ágeis”(ou combinações e derivações) dealguns métodos, como: Kanban, Scrum, Programação Extrema(XP), Método de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos,DevOps, BusDevOps, Desenvolvimento Baseado emComponentes (FDD), etc. Em alguns casos, essas equipesprecisavam contornar a governança e os processos existentesem suas organizações (que eram otimizados para a entrega emwaterlfall), pois nem o formato nem a frequência conseguiamlidar com as necessidades dos negócios digitais.

Dada a natureza “exploratória” do exercício, a curva deaprendizado natural das equipes digitais e a dependência dosuporte externo, o custo não foi necessariamente menor do quea entrega equivalente em Waterfall. No entanto, o melhorenvolvimento e satisfação dos funcionários é reconhecido comoum benefício adicional.

Até agora, essas técnicas Ágeis têm sido cada vez maisdifundidas nas diferentes geografias e indústrias (altatecnologia, telecomunicações, serviços financeiros e mídia eentretenimento), permitindo que as organizações aprimoremsua resposta às necessidades dos clientes para obter umaentrega mais rápida de produtos melhores (menos defeitos,melhor experiência do cliente), reduzir a complexidade de seusprocessos existentes e superar seus pares no mercado.

Por fim, outro forte sinal da consolidação Agile é o surgimentoe o estabelecimento de organizações oficiais e reconhecidasmundialmente, agências e órgãos de padronização queforneçam as melhores práticas, e apoiem a ampla adoção eprática efetiva das diferentes metodologias Ágeis.

Figure 5. Abordagens ágeis. Figure 4. Metodologias ágeis utilizadas.

Fonte: Scrum Alliance. (2018).Fonte: VersionOne & ColtribeNet (2018).

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9VersionOne & CollabNet (2018).10Scrum Alliance (2018)

Panorama dos métodos ágeis de trabalho

Uso de metodologias Agile

Depois do Manifesto Agile, várias empresas mudaram ou estãotentando mudar seus processos para uma maneira maisdinâmica de trabalhar. De acordo com o 12º Relatório Anual dametodologia Agile9 e o Relatório do Scrum10 (Scrum AllianceOrganization), dentro das empresas que decidiram utilizar ametodologia Agile, o Scrum é a metodologia mais difundida naadoção de um método de trabalho Agile (figura 4). Mas hámuitas outras possibilidades sob o leque Agile que poderiam seadequar melhor às necessidades de uma organização,dependendo de suas características, objetivos e estratégia(figura 5)

De fato, a maioria das organizações não usa uma metodologiaespecífica, mas segue práticas híbridas para organizar seusprocessos de desenvolvimento. As técnicas utilizadas podem,teoricamente, pertencer a uma metodologia específica, mas,devido ao seu valor agregado, estão sendo utilizadasindiscriminadamente. As técnicas predominantes são oslevantamentos diários, o planejamento de sprint / iteração,retrospectivas, revisão de sprint / iteração e iterações curtas(figuras 6 e 7).

Metodologias de escalação Agile

O conceito de escalação Agile refere-se ao trabalho conjunto devárias equipes cuja tarefa é fornecer uma solução desenvolvidano ambiente Agile. Essas metodologias são usadas paradesenvolver projetos complexos, exigindo que o trabalho entreas equipes seja organizado e sequenciado e que asdependências sejam resolvidas para alcançar resultados.

.A maioria das metodologias de escalação (figura 8) sãobaseada nos princípios do Scrum, portanto, o conhecimento doScrum e a experiência da empresa em relação aogerenciamento de projetos podem influenciar a decisão dequal metodologia de escalação aplicar. Algumas dasmetodologias mais difundidas de escalação Agile são o SAFe eScrum of Scrums. O Nexus é uma metodologia amplamenteestudada (criada por Ken Schwaber), embora talvez não sejaamplamente utilizada em determinados setores.

Essas metodologias exigem uma mudança na mentalidade daspessoas na organização e, eventualmente, levam a umaprofunda transformação cultural.

Figure 8. Pesquisa mostrando a porcentagem de usuários de alguns Métodose Abordagens de Escalonamento.

Fonte: VersionOne & ColtribeNet (2018).

Figure 6. Técnicas ágeis mais utilizadas.

Fonte: Scrum Alliance (2018).

Figure 7. Escalando uma transformação Agile.

Fonte: VersionOne (2018).


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As seguintes metodologias surgiram com base nos princípios doManifesto Agile. Os métodos descritos não são exclusivos e, namaioria dos casos, complementam-se em diferentes partes do ciclode vida do desenvolvimento, quando são incorporados no processode desenvolvimento da organização (tabela 1).

Scrum

De acordo com a definição de Scrum no The Scrum Guide (de KenSchwaber e Jeff Sutherland), essa metodologia pode ser descritacomo uma estrutura na qual as pessoas podem abordar problemasadaptativos complexos, entregando produtiva e criativamenteprodutos do mais alto valor possível.

A metodologia Scrum define funções específicas: Product Owner,Development Team e Scrum Master. O fluxo de trabalho do Scrum éestruturado em torno de cinco eventos principais:

- O Sprint: o coração do Scrum é um Sprint, uma caixa de tempode 4 semanas ou menos, durante a qual um incremento deproduto “Feito”, utilizável e potencialmente liberável é criado.Sprints têm durações consistentes ao longo de um esforço dedesenvolvimento.

- Planejamento do sprint: o trabalho a ser executado na Sprint éplanejado no Planejamento da Sprint. Este plano é criado pelotrabalho colaborativo de todo o Time Scrum.O planejamento dasprint tem um período de tempo máximo de oito horas paracada Sprint de um mês. Após o planejamento do sprint, aequipe necessita ser capaz de entender claramente o escopo e acarga de trabalho do próximo sprint (Sprint Backlog) e explicarcomo o objetivo do Sprint será realizado e como o Incrementoprevisto será criado.

- Daily Scrum: é um evento diário de 15 minutos para a equipede desenvolvimento. Nele, a equipe de desenvolvimentoplaneja trabalhar nas próximas 24 horas. Isso otimiza acolaboração e o desempenho da equipe, inspecionando otrabalho desde o último Daily Scrum e prevendo o próximotrabalho da Sprint.

- Sprint Review: é realizado no final do Sprint para inspecionar oIncremento e adaptar o Product Backlog, se necessário. Esteevento é uma reunião de no máximo quatro horas para cadaSprints de um mês.

- Retrospectiva do Sprint: é uma oportunidade para o TimeScrum se inspecionar e criar um plano para melhorias a seremimplementadas durante o próximo Sprint. Dura no máximo 3horas para cada mês de Sprint.

Kanban

O Kanban otimiza o valor do cliente melhorando a eficiência geral,a eficácia e a previsibilidade de um processo seguindo os princípiosde visualização do fluxo de trabalho, limitação do trabalho emandamento, gerenciamento e aprimoramento do fluxo de trabalho,estabelecimento de políticas explícitas e a manutenção de umamelhoria contínua.

- Visualização do fluxo de trabalho: a equipe usa o quadroKanban para refletir o fluxo de tarefas no fluxo de valor. Otrabalho é dividido em fases, escritas em um cartão e exibidasna parede. Em seguida, as diferentes colunas são nomeadaspara ilustrar onde cada item está no fluxo de trabalho. Ao criarum modelo visual, a equipe pode observar o fluxo de trabalho,incluindo quaisquer bloqueadores e filas, e aumentar acomunicação e a colaboração.

- Limitação do trabalho em andamento: a metodologia Kanbanatribui limites explícitos a quantos itens podem estar emandamento em cada estado do fluxo de trabalho.

- Gerenciamento e aprimoramento do fluxo de trabalho: oobjetivo é obter um fluxo rápido e suave gerenciando emonitorando a velocidade do fluxo usando métricas, KPIs eanálises para garantir a transparência do progresso e seugerenciamento ativo.

- Estabelecimento de políticas explícitas: para garantir aeficiência do processo, é essencial que os membros da equipecompreendam o status do fluxo e como precisam fazer seutrabalho para garantir o progresso. Para esse fim, o processonecessita ser claramente definido, publicado e socializado. Issopode ser feito por meio de políticas, regras de processo oudiretrizes.

- Manutenção de uma melhoria contínua: as equipescompartilham propostas para melhorar os processos, a fim dealcançar a máxima eficiência de fluxo.

Extreme Programming (XP)

Kent Beck11 descreveu o Extreme Programming (XP) como umadisciplina de desenvolvimento de software para projetos detamanho médio e pequenas equipes que visa enfatizar

Table 1. Principais diferenças entre Scrum e Kanban.

Uma introdução às principais metodologias Agile

- Sprint de comprimento fixo regular.- Ambas as estruturas são focadas em um sentido de cadência,em um scrum é uma cadência de incremento (como fornecerregularmente incrementos de software de trabalho).

- Fluxo contínuo, sem time-box fixas (entregas sobdemanda).

- No Kanban é realizada uma cadência do fluxo. Comocriar entregas de recursos minimamente estruturados.

- Ao final de cada sprint, se aprovado pelo product owner. - Entrega contínua ou a critério da equipe.

- Produtct owner, scrum master, equipe de desenvolvimento.- O scrum master é dono do processo e garante que a equipeseja bem-sucedida em cumprir os compromissos de caixade tempo.

- Service Delivery Manager (SDM), Service RequestManager (SRM) e, às vezes, um coach ágil.

- Velocity (quantidade de trabalho que é feito em incrementosde time-box em time-box).

- Daily Scrum, Sprint Review & Sprint Retrospective. - Levantamento diário, demonstração e retrospectiva.

- As equipes devem se esforçar para fazer alterações naprevisão do sprint durante o sprint. Fazer isso comprometeo aprendizado em torno da estimativa.

- Tarefas e estimativas para determinar quanto trabalhopode ser feito em uma caixa de tempo específica, a fim decontinuar a fornecer incrementalmente.

- Mudança pode acontecer a qualquer momento.- Não atribui tarefas e estimativas, a equipe puxa otrabalho e as estatísticas trabalhando nele (apenasprioriza a fila de trabalho).

S C R U M

Cadência

Metodologia de lançamento

Papéis

Métricasprincipais

Cerimônias

Mudanças defilosofia

K A N B A N

11Engenheiro de software americano, pioneiro de padrões de design de software,criador de programação extrema e um dos 17 signatários originais do ManifestoAgile.


- Trabalho em andamento.- Tempo de ciclo.


• Atualização sobre o progresso do trabalho• Discutir os desafios de projeto• Coordenar atividades

Uma equipe típica do Scrum é de cinco a onze pessoas. Em vez deescalar com uma grande equipe, os projetos do Scrum sãodimensionados por meio de equipes de equipes. O frameworkScrum tem sido usado em projetos com centenas de pessoasenvolvidas, o que torna necessário ter unidades de execuçãomenores.

NEXUS13

O Nexus é um framework para desenvolver e manter iniciativaspara entrega de produtos e software em escala. Consiste em funções(um Dono do Produto, um Scrum Master e membros da equipe deintegração do Nexus), eventos (“anexado a”, “colocado ao redor”ou “substituindo eventos regulares do Scrum para melhorá-los”),artefatos (Produto Backlog, Nexus Sprint Backlog e IntegratedIncrement), e regras que unem e entrelaçam o trabalho deaproximadamente 3 a 9 equipes Scrum trabalhando em um únicoProduct Backlog para construir um uma melhoria integrada queatenda a uma meta de negócio. O Nexus é consistente com o Scrume seus elementos serão familiares para aqueles que usaram o Scrum.A diferença é que mais atenção é dada às dependências e inter-relação entre as equipes Scrum, entregando pelo menos umIncremento Integrado com status “Completado” a cada Sprint.

SAFe12

SAFe é o acrônimo para Scaled Agile Framework, um frameworkmetodológico originalmente desenhado para o desenvolvimento deprojetos complexos nas organizações. Essa metodologia permitevárias configurações, dependendo do tamanho da organização ouda complexidade dos projetos.

O SAFe também pode ser configurado de acordo com asnecessidades das organizações e tem quatro configurações detrabalho: Essential SAFe, Large Solution SAFe, Portfolio SAFe eFull SAFe. Esta metodologia está sendo continuamente atualizada(na data desta publicação, a versão mais recente é 4.6, publicada nofinal de 2018).

Scrum of Scrums

A essência da metodologia Scrum of Scrums é dividir equipes detrabalho grandes em sub-equipes, tentando respeitar o tamanhoideal da equipe Scrum. As múltiplas equipes Scrum necessitamtrabalhar em paralelo de forma sincronizada, facilitando o fluxo deinformação e comunicação. A criação de subequipes deveráenvolver as equipes do Scrum Master, Product Owner e equipes dedesenvolvedores (figura 9).

A reunião do Scrum of Scrums é um processo que garante asincronização da equipe. A reunião é coordenada por um ChiefScrum Master e por um representante de cada equipe participante.Os principais objetivos da reunião do Scrum of Scrums são:

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Figura 9. Estrutura de uma organização Scrum of Scrums.

produtividade, flexibilidade, informalidade, trabalho em equipe euso limitado de tecnologia fora da programação. Esse métodoenfatiza os “resultados de negócios em primeiro lugar”,melhorando a qualidade e a capacidade de resposta aos requisitoscrescentes dos clientes.

Ele apresentou algumas ideias que vão desde valores e princípiosamplos e abstratos (comunicação, simplicidade, testes ...) atépráticas mais concretas que podem ser classificadas em quatrogrupos: Feedback em escala fina, Processo contínuo, Compreensãocompartilhada e Bem-estar do programador. Ele também sugeriuque, para que a Programação Extrema seja eficaz, todas essaspráticas precisam estar funcionando juntas.

Hoje em dia todas essas práticas podem ser vistas implementadasem outras metodologias Ágeis, como Scrum e Kanban, seguidaspelos desenvolvedores nas equipes.

Dynamic Systems Development Method (DSDM)

O DSDM (Dynamic Systems Development Method) é umametodologia Agile baseada em nove princípios "obrigatórios" que

incluem a participação ativa dos usuários e uma abordagemcooperativa para tentar evitar algumas deficiências comuns deprojetos de TI, como orçamentos, prazos perdidos e falta deorçamento. Este método prioriza o cronograma e a qualidade dafuncionalidade, concordando termos e custos e, em seguida,modificando o escopo para alcançar os objetivos propostos.

Existem três grupos de funções na metodologia DSDM: as funçõesde TI (desenvolvedor e testador), as funções do usuário (usuário doembaixador e usuários do consultor) e as funções gerenciais (líderda equipe, gerente de projeto e coordenador técnico). O gerente deprojeto representa o vínculo entre a comunidade de TI e osusuários, e o coordenador é responsável pelos aspectos maistécnicos, como a qualidade ou a arquitetura. A metodologia DSDMtambém inclui funções como o “usuário visionário” e o“patrocinador executivo”, que garantem a viabilidade do projeto(via motivação e fornecendo os recursos necessários).

O projeto DSDM é estruturado em sete fases e cada fase possuivárias tarefas principais: Pré-projeto, estudo de viabilidade, estudode negócios, Iteração de Modelo Funcional (IMF), Iteração deProjeto e Construção (IPC), Implementação, Pós-projeto.

Metodologias de escalação Agile

12SAFe (2018).13Schwaber & Scrum.org (2018)



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Jornada para uma organização Agile

“Um homem em uma caminhada de mil e quinhentos quilômetros tem queesquecer seu objetivo e dizer para si mesmo todas as manhãs: 'Hoje eu vou

cobrir vinte e cinco milhas e depois descansar e dormir”– Leo Tolstoy14


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Aspectos críticos para a adoção dametodologia Agile

A metodologia Agile está se tornando uma tendência real entremuitas corporações. Atualmente, cada vez mais empresas degrande porte estão adotando práticas Ágeis, aproveitando aexperiência dos pioneiros no assunto. No entanto, todaorganização é diferente: a cultura, os objetivos de negócios ou obackground. Portanto, antes de replicar estratégias de sucessode outras empresas, uma organização precisa identificar ocaminho certo para acomodar as metodologias e os princípiosAgile ao seu contexto específico e criar seu próprio significadoda Organização Agile.

A experiência tem mostrado que não existe uma jornada detransformação única, e sim que, e precisa ser projetada dedentro para fora, pela organização e para a organização,traduzindo todos os cases de sucesso e melhores práticas emuma linguagem que a empresa realmente entenderá.

O que é amplamente aceito hoje é que, adotar os princípioságeis, não é apenas uma questão de evoluir o modo como aspessoas na organização trabalham ou pensam. Para se tornaruma organização Agile, as empresas precisam ir além.Mudanças organizacionais que impactarão os principais pilaresde como as empresas fazem negócios, bem como sua própriacultura, são necessárias. Grandes corporações perceberam quemudar seus métodos de trabalho é apenas a ponta do icebergde transformação Agile (figura 10). Abaixo do nível do mar,existem aspectos críticos que precisam ser revisados eadaptados à disciplina Agile, como o modelo operacional, omodelo de pessoas, o processo de investimento, os sistemas demedição de desempenho, a localização geográfica das equipesou a infraestrutura de TI.

A fim de projetar a jornada de transformação, uma empresaprecisa primeiro ter uma visão clara do que é a meta a seralcançada. Além disso, os aspectos críticos acima mencionadosprecisam ser considerados para a transição para a metodologiaAgile. Por fim, é importante criar um caminho que cada umdesses aspectos siga para completar a jornada e estabelecer asinterações entre eles. Pode haver várias configurações decaminho (consulte o exemplo na figura11) e o caminho finaldeve atender às necessidades da organização.

Diferentes corporações usaram diferentes modelos de adoçãopara alcançar a transformação:

a. Aqueles atualmente reconhecidos como “líderes demercado” realizaram uma adoção sincronizada do Agile emescala, ou seja, tornando o Agile a metodologia de entregadominante para qualquer tipo de mudança (com algumasexceções onde a metodologia Waterfall ainda é usada).

b. Outros escolheram uma transformação menos orquestradae mais orgânica, mostrando alguns dos caminhos a seguir:

- Algumas de suas equipes de “transformação” adotamprogressivamente métodos ágeis espelhando as equipeságeis existentes, sem objetivo de longo prazo de adotarintegralmente a metodologia.

Figure 10. Aspectos críticos para se tornar uma organização Agile.

14Tolstoy, L. (1989), autor russo de romances aclamados como "Guerra e Paz" ou"Anna Karenina".



- Equipes de negócio ou de suporte aos negócios (comum pipeline de trabalho relevante de “business asusual”, porém com um conhecimento muitoespecializado e necessário em projetos), adotamorganizações mais fluidas onde existe umreconhecimento formal da necessidade de apoiar essasmudanças, com pessoas possuindo autonomia paraentregar esse suporte.

- Alguns dos princípios ágeis (empoderamento dosindivíduos, criação de equipes multidisciplinares,implantação do papel de líder-servidor, ciclos deplanejamento de curto prazo e retrospectivas, etc.) sãoadotados também em suas equipes “business as usual”que não desenvolvem projetos.

Essa adoção também pode ser feita dependendo do impactoorganizacional sobre a corporação (figura 12).

Finalmente, um elemento importante da implementação bem-sucedida é definir as etapas iniciais, que incluem a identificaçãodas áreas-chave (figura 13).

Desafios na adoção do Agile

Em todos os aspectos críticos para a adoção de metodologiaságeis, há vários desafios que a maioria das grandes corporaçõesenfrenta. Inevitavelmente, alguns desses desafios tornam-seevidentes para as organizações que decidiram adotar ametodologia Agile em escala, mas de alguma forma estãopresentes em qualquer outro modelo de adoção.M

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Figure 12. Adoção de metodologias ágeis, dependendo do impacto organizacional

Figure 11. Exemplo ilustrativo de mapa de transformação Agile. Management Solutions.




Adicionalmente, a criação destas equipes multidisciplinarescoloca um desafio para o modelo operacional em umaorganização clássica que geralmente significa romper silosorganizacionais e desviar recursos de área de negócios (paraatuar como product owers e especialistas), áreas de suporte(para atuar como scrum masters, Agiles coaches, etc.) e deáreas de tecnologias (para contribuir como engenheiros desoftware ou especialistas de plataformas que guiarão odesenvolvimento e a passagem para a produção). Istogeralmente cria tensão organizacional.

Alguns líderes do setor em adoção do Agile em escalasuperaram essas tensões ao realizar uma profundatransformação organizacional, onde, por exemplo, esses perfissão combinados em uma única função de nível C queconsolida os recursos de negócios e de entrega de TI. Isso

Mudanças no modelo operacional

Para ter sucesso nessa jornada de transformação e acomodarmelhor os métodos Ágeis na organização, é recomendável queas empresas promovam flexibilidade e autonomia em suasestruturas. Isso permitirá que eles respondam de maneiraeficiente e rápida às mudanças nos requisitos do ambiente.

Isto costuma se traduzir em estruturas organizacionais que, apartir de um determinado nível hierárquico, são planas, comequipes multidisciplinares capazes de desenvolver novosprodutos, serviços ou software de forma autônoma (p.ex., comempoderamento para tomar decisões) e com visão end-to-end.

Alguns dos desafios enfrentados por uma organização que tentaesta mudança, em relação ao modelo operacional, incluem:

a. A disposição de “unidades de execução multidisciplinares”para minizar o tempo de desenvolvimento e passagem àprodução. As organizações que estão liderando a adoção doAgile em escala tendem a organizar suas equipesmultidisciplinares em torno do customer journey (p.ex., oprocesso de abertura de conta, de incorporação de clientes,etc. para uma instituição financeira). Na maioria dos casos, asorganizações complexas formam estas equipes seguindoalgum tipo de agrupamento lógico que tenha sentidoempresarial (“fluxos de valor” nessas organizações seguindouma “metodologia “SAFe”, um conceito também representadoem outros métodos como Scrum of Scrums ou Nexus). Parauma instituição financeira, um exemplo seriam os fluxos devalor do “produto” no Varejo e os fluxos de valor do segmentode “cliente” no banco comercial.

Em empresas onde há uma organização de sucesso ao adotar ametodologia Agile (Spotify, Netflix, Google e ING), parece queum modelo amplamente aceito é baseado em diferentesníveis: squads, tribos e workstreams (figura 14).

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Figure 13. Onde começar na Jornada Agile.


Figure 14. Modelo organizacional.



geralmente só é possível com um compromisso forte edeclarado do Conselho de Administração da empresa.

b. A organização de equipes de plataforma que fornecem serviçopara mais de uma jornada de cliente. Os exemplos originais de“Unidades ágeis de desenvolvimento” geralmente erambastante concentrados no ecossistema digital e nainfraestrutura de TI (web, aplicativos móveis, etc.). Quando oAgile é adotado em toda a organização, é comum terplataformas (por exemplo, que variam de equipes de“plataforma” individuais com um “backlog único” de mudançasprovenientes de equipes diferentes, até plataformas comespecialistas em cada equipe que desenvolvem código, e umacamada mais estreita de integração de código e de colocaçãoem produção.

c. A relação entre as equipes mantendo as plataformas, lidandocom os incidentes, responsáveis pelos planos de recuperação,etc., e as equipes “transformando” as plataformas. Em outraspalavras, se se adota ou não um modelo de “DevOps”completo, onde as equipes que desenvolvem o código e as queexecutam a plataforma estão integradas. Em algumasgeografias, as regulamentações que exigem responsabilidadeindividual em relação à execução das plataformas podeminterferir em um modelo DevOps puro.

d. O risco de criar várias equipes que desenvolvem a mesmafuncionalidade para suas próprias unidades de execução emáreas de inovação, como ciências aplicadas (por exemplo,modelagem matemática, robótica, biometria, blockchain, etc.)ou análise de dados. Líderes de mercado geralmente lidamcom esse problema centralizando algumas dessas capacidadesem “centros de excelência” que desenvolvem asfuncionalidades uma vez, e as adaptam e implantam em toda aorganização. Alguns destes centros de excelência incluem acentralização de data analytics, modelagem comercial e deriscos, ciências aplicadas e ferramentas de interconectividade(APIs e microserviços).

e. A evolução da cultura de “propriedade” da mudança emdireção “ao negócio” (entendida como a área que identifica amudança e geralmente possui o orçamento - tipicamentecriação de negócios, mas também Risco, Finanças, etc.)efetivamente atua como dono do resultado das equipes dedesenvolvimento. Nos líderes do setor, as áreas de negóciosatuam efetivamente como “proprietárias de produtos”, gastamtempo e recursos de qualidade na orientação das equipes deentrega e no fornecimento de insights de negócios, e,eventualmente, atuam como proprietários efetivos doresultado.

f. O reforço da disciplina de desenho. Na maioria dos líderes deadoção Agile em escala, há uma importância crescente dasdisciplinas de negócios, dados e desenho de TI. As autoridadesde projeto desempenham um papel dominante no ciclo devida da mudança e são as guardadoras de um conjunto deprincípios de design que governam a atividade de mudança daorganização.

g. A definição de um modelo onde os métodos Agile e Waterfallcoexistem. A maioria das indústrias reconhece que ametodologia da Waterfall ainda pode agregar valor econfiabilidade em ambientes onde a incerteza e a pressãocompetitiva do negócio são baixas (por exemplo, em certasadaptações regulatórias). Então, na grande maioria dos casos,o modelo objetivo acaba sendo híbrido.

Mudanças no modelo de recursos humanos

Criar uma nova cultura de trabalho exige mudar o mindset e oscomportamentos das pessoas. Um novo modelo de funções,capacidades e remuneração deve ser projetado de forma afacilitar a transição não apenas para a organização, mastambém para os funcionários, garantindo uma coexistênciaconsistente das estruturas Waterfall e Agile. Como novostalentos serão necessários, os processos de recrutamentodevem ser revisados e a carreira oferecida deve se tornaratraente. Uma revisão geral das políticas e procedimentos deRH deve ser considerada, incluindo:

Funções e Capacidades

Para se tornar mais flexível e facilmente acomodar asnecessidades e expectativas dos clientes, a organização precisadefinir funções e capacidades que permitirão a criação de valorAgile. Existem alguns papéis fundamentais:

4 Product Owner: responsável por coordenar as atividadesdos squads, o product owner gerencia o backlog eprioridades.

4 Scrum Master: garante que o modo de trabalhar sejacompreendido e enraizado dentro da equipe e nasinterações fora da equipe.

4 Agile Coach: responsável pelo coaching de indivíduos esquads para criar equipes de alto desempenho (essa funçãoé importante, pelo menos, no início da implementação,embora o Scrum Master geralmente assuma esse papel emimplementações maduras).

Talento

Um novo catálogo de hard e soft skills precisa ser definido, enovos talentos (em algumas regiões com forte demanda e,portanto, escassos) precisam ser identificados e adquiridos paradesempenhar os papéis necessários. Isso geralmente significaidentificar qual parte da força de trabalho atual pode assumiressas responsabilidades (com ou sem treinamento prévio) equal parte da força de trabalho precisa ser substituída pornovos talentos do mercado.

Recrutamento, carreira e compensação

Uma nova maneira de identificar e adquirir novos talentos (emalgumas regiões com forte demanda e, portanto, escassa) temque ser implementada, o que geralmente implica uma revisãodos processos fundamentais de pessoal:

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IV. Capítulos

Nutrindo a filosofia de conhecimento compartilhado do Agile, oscapítulos são grupos de membros da tribo com uma áreacompartilhada de especialização ou conhecimentos quecompartilham conhecimento e lições aprendidas uns dos outrospara identificar as melhores práticas e decidir como as coisasdevem ser feitas nas tribos, evitando silos dentro da organização.

Um capítulo não é uma estrutura hierárquica, os membros docapítulo podem pertencer a diferentes tribos e fluxos de trabalho epodem entrar ou sair a qualquer momento.

V. Facilitadores

Além da estrutura Agile típica, as organizações geralmenteprecisam de Centros de Excelência que ajudem os membros daorganização em qualquer nível (fluxo de trabalho, tribos e equipe)em sua atividade de desenvolvimento, fornecendo suporterelacionado às novas funcionalidades que serão exigidas pelaempresa.

VI. SMEs

Subject Matter Experts (SME's) são pessoas com conhecimento ouhabilidades específicas que fornecem aconselhamento externo auma tribo ou aos grupos sobre um assunto concreto (jurídico, risco,plataformas, cyber, operações…). Eles estão envolvidos no processode E2E, estão cientes de como a equipe evolui em relação a umdomínio específico e fornecem suporte quando necessário, mas nãosão membros permanentes de um squad.

VII. Equipes de plataforma

As equipes de plataformas garantem que as atividades operacionaise de suporte estejam alinhadas com o progresso das tribos,apoiando-as quando necessário e garantindo que osdesenvolvimentos das equipes estejam alinhados com os ciclos daplataforma. Controle das plataformas e infraestrutura de TIpermanece com as equipes da Plataforma.

I. Squad

Os squads são equipes de execução de alto desempenho que têmresponsabilidade de ponta a ponta para garantir que o processo deentrega seja autônomo, autocontrolado, flexível e multifuncional.

Um squad normalmente consiste da equipe de desenvolvimento, doproprietário do produto e do scrum master.

II. Tribos

Uma tribo é uma coleção de squads dentro de uma jornada ouproduto compartilhado, e pode incluir entre 100 e 150 pessoas,dependendo do número de squads.

Tribos precisam atuar como centros de conhecimento, garantindoque a metodologia correta e as melhores práticas sejamcompartilhadas por todo o tribo e que as equipes entendam comoadotá-las com eficiência para gerar valor.

Além disso, a força de trabalho da tribo é organizada e distribuída,alocando os colegas às funções exigidas pelos grupos, fornecendo-lhes as capacidades mais adequadas disponíveis em cadamomento.

III. Workstreams

Um workstream é um grupo de tribos que possui as atividades najornada E2E e está associado às necessidades do cliente. Oworkstream adota uma visão macro dos requisitos em todos as tribose coordena os recursos disponíveis para obter um serviçootimizado para as tribos e squads.

Workstreams não são comuns a todas as empresas, mas sãorecomendadas na implementação do modelo em grandescorporações, pois dotam a estrutura de maior suporte e orientação,equilibram objetivos e oportunidades e estabelecem prioridadescom uma perspectiva global da organização.

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Diferentes papéis no modelo operacional


4 Recrutamento: encontrar as melhores e mais talentosaspessoas implica mudanças no processo de recrutamento(por exemplo, funcionários mais envolvidos, abordagem decontratação entre pares).

4 Plano de carreira: desenvolver um plano de carreiramotivacional que permita às pessoas avançar naorganização, mas também adquirir novas capacidades e umperfil mais multifuncional, onde a capacidade técnica possaproporcionar tanto progresso na carreira na organizaçãoquanto habilidades funcionais e de gerenciamento depessoas.

4 Compensaão: novo modelo baseado em OKRs (objetivos eresultados chave), com maior foco nas estruturascolaborativas, e maior peso na compensação ereconhecimento não financeiro.

Flexibilidade Organizacional

Modelos onde os métodos Agile e Waterfall coexistem tendema exigir um ajuste fino do modelo de pessoas e da“permeabilidade” da membrana que separa os dois métodos, jáque é comum as pessoas se moverem de um para o outro, emedição de desempenho, incentivos e os caminhos de carreiraprecisam ser sincronizados de acordo.

Gestão do Conhecimento

A criação de equipes multidisciplinares capacitadas geralmentesignifica que um “capítulo” de especialistas em umdeterminado domínio (por exemplo, preços, ciência de dados,modelagem, etc.) está agora espalhada por várias equipes compouco ou nenhum contato. A fim de contrabalançar o possívelsentimento de “órfãos” na força de trabalho e assegurar que o“conhecimento coletivo” de disciplinas específicas sejamantido, os líderes de transformação Agile estão formalizando

a criação de conhecimento (disciplinas, capítulos, etc.), que sãoconstruções organizacionais e espaços digitais onde pessoascom o mesmo conhecimento e áreas de conhecimento sereúnem para compartilhar conhecimento e melhores práticas.

Transformação cultural

A transformação associada à nova maneira de entregar amudança vai além da adoção padrão de um novo estilo deliderança (servant-leader) para incluir:

4 O empoderamento ativo dos indivíduos para que elespossam tomar decisões

4 Discussão aberta (e ampla) dos erros como parte doprocesso de aprendizagem (método científico),reconhecimento da capacidade técnica, etc.

Mudanças no processo de investimentos

No caminho para uma organização Agile, muitas empresaslutam para encontrar soluções que possam aumentar suaflexibilidade para adaptar continuamente suas metas eprioridades estratégicas às preferências do cliente. A alocaçãoorçamentária e a priorização estratégica são concebidas comoprocessos anuais na maioria das instituições, o que proporcionapouca margem de manobra durante o ano.

Para se tornar totalmente Agile, o processo de gestão doorçamento de investimento precisa ser adaptado para ciclosmais curtos de revisão, onde decisões sobre alocaçãoorçamentária podem ser revisadas para incorporar as novasinformações provenientes de concorrentes, reguladores elições aprendidas das equipes de entrega, entre outros. Oprocesso de investimento geralmente envolve quatrocomponentes principais (figura 15):

Plano de investimento

O plano de investimento informa sobre como os objetivosestratégicos da organização caem em cascata dos objetivosespecíficos para um workstream e, eventualmente, tribo, serãoatingidos e fornece as informações financeiras e de métricasque permitem o monitoramento e a avaliação regulares, a fimde tomar decisões de alocação e selecionar prioridades para oworkstream.

Em uma organização Agile, o plano de investimento é umaferramenta de governança que permitirá ao Value Streamdefinir o Plano Estratégico e Financeiro e comunicá-lo aoComitê Executivo aos demais profissionais.

Ao contrário do que acontece nas organizações tradicionais, oplano de investimento não vem do nível executivo, mas édefinido por fluxos de valor que incluem suas estratégias elinhas de trabalho definidas, derivando os objetivos, finanças,resultados e dependências (interno - de outras equipes eexternos - mercados, regulamentos, etc.).

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impactou nos objetivos e, com base nesta análise, reconsiderarprioridades e redefinir o plano de investimento para o próximoperíodo, se necessário. Essa análise é usualmente bottom-up,com camadas intermediárias consolidando as informações,adicionando seu ponto de vista e submetendo-as à camadasuperior.

Solicitação de recursos

Quando o processo de Revisão Trimestral de Negócios forconcluído, os workstreams precisam estimar os custos dasiniciativas e acomodar o orçamento para melhor cumprir asprioridades estabelecidas.

A solicitação de recursos para o próximo período é submetidaapós cada sessão da Revisão Trimestral de Negócios e inclui asolicitação de recursos oficial (orçamento que o Value Streamestá solicitando); o contexto estratégico (resumo do Plano deInvestimento que permite ao Comitê entender o histórico dopedido e as demonstrações financeiras que o suportam);despesas orçamentárias anteriores (que fornecem uma visãoclara de quão eficientemente o Fluxo de Valor usa o orçamento);e o plano de alocação (o Value Stream planeja alocar e entregaro solicitado com base nas iniciativas, objetivos, recursos, licença,propriedade, treinamentos, etc.).

Embora o contexto estratégico e o gasto orçamentário anteriorsão capturados através do Plano de Investimentos, o restante dasolicitação é usualmente baseada nas decisões que a RevisãoTrimestral de Negócios tomou para o próximo período.

Dashboard report

Tradicionalmente, os Key Performance Indicators (KPIs) têm sidousados como uma forma de medir o sucesso das organizaçõesem alcançar seus objetivos. No entanto, os KPIs não fornecemum canal de comunicação entre os objetivos da diretoria e odesempenho atual das equipes. Para este fim, uma abordagemorientada a dados precisa ser implementada, usandoindicadores quantitativos para avaliar o nível de realização dosobjetivos qualitativos ou metas aspiracionais. Isso permitirá quea organização se afaste do nível de “intuição” para o nível deconclusão dos objetivos e análise da causa raiz das falhas. Essaabordagem baseada em dados geralmente é suportada em umanova infraestrutura de dados para permitir análises de jornadado cliente em tempo quase real e é geralmente centralizadapara fornecer medições independentes.

Mudanças na medição de desempenho

Quando uma organização decide adotar a metodologia Agile,sua capacidade de medir seu desempenho se torna crítica, poisisso permitirá que ele gerencie e monitore melhor o progressoem direção a seus objetivos estratégicos, enquanto muitasmudanças estão acontecendo ao mesmo tempo. Uma estruturade medição de desempenho precisa ser estabelecida (figura 16)e inclui os seguintes componentes principais:

A principal característica de um plano de investimento em umaorganização Agile é sua flexibilidade. Isso não significa quepode ser alterado diariamente / semanalmente, mas sim quepode ser ajustado se o desempenho dos workstreams / equipesem determinados projetos não for o esperado.

O plano de investimento também é construído por meio deuma metodologia de Objetivos e Resultados Chave (OKRs), quepermite conectar as atividades diárias dos funcionários com oplano estratégico geral da empresa. Para esse fim, os objetivosestratégicos globais em nível corporativo são progressivamentedecompostos em seus componentes ou "objetivos" mais baixose correspondentes "resultados-chave". Estes são, em todos osníveis da organização, alimentados de volta um nível paragarantir a compreensão adequada antes de continuar a suaorganização, o que resulta em uma rede de objetivos eresultados chave para cada unidade multidisciplinar deexecução que, se alcançada, garante a entrega da intençãoestratégica.

Revisão Trimestral de Negócios

A Revisão Trimestral de Negócios é um processo que permite apriorização entre as iniciativas e garante o alinhamento entre asequipes, ao mesmo tempo em que estabelece o método derevisão de desempenho com base em Objetivos e PrincipaisResultados. Um forte “alinhamento” é necessário para assegurarque a autonomia das diferentes equipes ou “unidadesmultidisciplinares de execução” não interfira (mas contribuapara) a consecução dos objetivos gerais.

A Revisão Trimestral de Negócios não deve ser entendidaapenas como um comitê, mas como um processo (isto é, análisede desempenho, planejamento, priorização e processo dealinhamento) onde as equipes de todos os níveis ajudam aentender e analisar seu desempenho, como esse desempenho

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Figure 15: Componentes do processo de investimento.



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Objetivos e Resultados Chave

A primeira coisa a ser enfocada é a estratégia da organização e adefinição dos Objetivos e Principais Resultados, pois isso teráimpacto total em outros elementos a serem medidos dentro daestrutura de medição de desempenho.

Logicamente, as métricas Objetivo e Principais Resultados sãoderivadas da estratégia da organização e são desenvolvidas nonível executivo.

Essas métricas estão diretamente relacionadas ao negócio, poissão a expressão máxima da organização do que ela desejaalcançar (Objetivo) e os principais resultados esperados(Principais Resultados), dado o cenário de mercado e aperspectiva esperada, além de outros fatores.

Essas métricas servem como uma ferramenta para monitorar oprogresso da organização em direção ao plano estratégicodefinido e também para saber como o mercado / ambiente estárespondendo à estratégia definida, pois há muitos fatoresexternos e internos (concorrentes, novas tecnologias,organização menos madura do que concorrentes ...) que afetama estratégia da organização, o que significa que os resultadospodem não ser os esperados.

A Revisão Trimestral de Negócios também é uma ferramentaútil para este propósito, pois fornece uma avaliação trimestraldo nível de realização de OKRs, comparando o que aorganização deseja alcançar com o desempenho da empresa nomercado, o que pode resultar em OKRs. ser refinado paramelhor atingir os objetivos estratégicos da organização.

Equipes

O segundo elemento a ser medido é o desempenho da equipe.Um dos desafios do uso do Agile é medir de maneira adequadae eficaz o desempenho da equipe, pois muitas das medidas dedesempenho definidas para os projetos Waterfall não sãototalmente apropriadas para uma equipe Agile.

É geralmente aceito que as equipes Ágeis projetem e usemsuas próprias métricas em resposta às necessidadesidentificadas, em vez de usar métricas pré-definidas. Embora asmétricas possam ser definidas dentro da equipe, elas (ou pelomenos uma grande proporção delas) necessitam serredimensionáveis para o restante da organização, a fim defornecer à organização uma visão clara de como o progressodas equipes contribui para as metas estratégicas.

Resumindo, o conjunto certo de métricas de desempenho deequipe deve permitir que a organização tenha uma visão clarade como o progresso e a eficiência de equipes ágeis estãoimpactando na conquista de objetivos, mas também identificarprecocemente ineficiências, bloqueadores e comportamentosfacilitar a colaboração e inovação.

Em geral, e de acordo com a 12th Annual State of Agile Survey15,essas são consideradas as métricas de desempenho maisrelevantes:

4 Satisfação do Cliente / Usuário: geralmente inclui aobservação dos números de vendas, o número dechamadas de suporte versus o número de recursosentregues durante um período de tempo ou estatísticas deuso dos recursos do produto ou do site.

Figure 16: Exemplo ilustrativo de elementos da estrutura de medição de desempenho. Management Solutions.



Nesse sentido, a definição de um conjunto adequado demétricas de melhoria contínua (como ações retrospectivas,histórias concluídas versus confirmadas ou número de pessoaspor equipe de recursos) permite que uma organizaçãoidentifique continuamente fórmulas de trabalho mais eficientes,além de fornecer uma ferramenta para monitorar, relatar (depreferência de maneira leve e simplificada) e, finalmente,gerenciar os processos de melhoria identificados.

Gerenciamento de Portfolio

Depois de considerar os OKRs, as Equipes e o WoW (Ways ofWork) como itens a serem medidos e gerenciados, a perspectivado Gerenciamento de Portfólio é introduzida, pois éamplamente dependente dos outros.

As métricas de gerenciamento de portfólio podem sercategorizadas em quatro grupos principais: Qualidade eConcentração, Eficiência, Risco e Finanças.

Alguns exemplos de métricas de Gerenciamento de Portfóliopara cada um dos grupos acima são:

4Para a qualidade econcentração: qualidade do produto,densidade de defeitos, felicidade da equipe e satisfação notrabalho;

4Para a Eficiência: não. histórias / tema estratégico,velocidade planejada vs. real, status e progresso épico ebacklog incremental;

4Para Risco: número de dependências, dívida técnica e taxade abandono;

4Para Finanças: previsão orçamentária vs. reais, capacidade /VPL e orçamento / pontos de história.

Mudanças na localização física das equipes

A necessidade de uma nova estratégia de localização éintroduzida no sexto princípio do Manifesto Agile: “O métodomais eficiente e eficaz de transmitir informações para e dentrode uma equipe de desenvolvimento é a conversa cara a cara”.

Na comunidade Agile, a co-localização de equipes éconsiderada muito benéfica e muitas pessoas vêem a co-localização como uma condição necessária para trabalhar demaneira Agile. Equipes co-localizadas provaram ser maiseficientes em termos de desempenho e produtividade, mastambém trazem outras vantagens, como a formação de equipes(criando identidade e cultura e reforçando o compromisso), umdesempenho mais alto (já que as pessoas podem se concentrarenergia na criação do produto e eles estão alinhados desde oinício), e um ambiente adequado para colaboração e tomada dedecisão, o que aumenta a eficiência e a coordenação.

Para redefinir a pegada de localização, é importante consideraros seguintes elementos:

4 Entrega pontual: geralmente medida no contexto deexpectativas sobre o que será entregue. Um gráfico Burn-upajuda a visualizar a tendência do trabalho realizado, bemcomo o impacto das mudanças de escopo.

4 Valor do Negócio: vários princípios do Manifesto Agilereconhecem a importância de entregar valor. O valor donegócio pode ser medido explicitamente quando otrabalho é totalmente e claramente definido (por exemplo,contrato). Se esse não for o caso, no entanto, medir o valorpode ser mais complexo e subjetivo, no sentido de que asentradas de mercado direcionam as decisões e o valor é,muitas vezes, a melhor estimativa. Ter uma pontuação devalor de negócios aplicada aos recursos a serem entreguespode ser muito útil para medir o valor.

4 Qualidade: Embora o desenvolvimento Agile sejasemelhante ao RAD (Rapid Application Development) emtermos de velocidade e flexibilidade, há uma grandediferença quando se trata de limpeza técnica. Abordagenságeis enfatizam a qualidade do design, porque a qualidadedo design é essencial para manter a agilidade.

4 Produtividade: a produtividade em um mundo Agile émedida por resultados a médio prazo, não resultadosimediatos. Usar um gráfico de burn-up para contar históriasou recursos ao longo do tempo é uma ótima maneira deentender o quanto a equipe realmente está entregando.

4 Previsibilidade: A crescente imprevisibilidade do futuro éum dos aspectos mais desafiadores da nova economia, deacordo com o manifesto Agile, a previsibilidade não é maisver a mudança chegando, mas sim adotar mudançasmesmo nos últimos estágios de um projeto.

Formas de Trabalho (WoW)

Este elemento é medido a partir de duas perspectivasdiferentes: Maturidade Agile e Melhoria Contínua.

A maturidade Agile é diretamente impactada pela estratégia detransformação, pois determina as ações da organização e alinha do tempo associada para se tornar totalmente Agile.

A fim de avaliar o progresso da organização para se tornartotalmente Agile, bem como para identificar e gerenciarquaisquer bloqueadores ou ineficiências, um conjunto demétricas de maturidade precisa ser definido. Alguns exemplosde métricas de maturidade são o número de equipes derecursos que trabalham no Agile, versus o número total deequipes ou o número de equipes de recursos por coach Agile.

Por outro lado, medir as melhorias contínuas das Formas deTrabalho é especialmente relevante em uma organização Agile,pois essa capacidade está no centro do sucesso da metodologiaAgile.

A gerência sênior precisa ser capaz de saber não apenas quantoa organização está se beneficiando da adoção do Agile, mastambém o quanto as coisas estão melhorando na organizaçãocomo um todo.

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15VersionOne & CollabNet (2018).


Definição de estratégia de localização

O primeiro passo é avaliar a "localização de footprint" atual daorganização com o objetivo de identificar a referência a partirda qual a transformação será iniciada, bem como identificar ospontos problemáticos e as barreiras ao uso da metodologiaAgile.

Um aspecto relevante a ser levado em conta ao avaliar a"localização de footprint" atual é a identificação precoce deespecialistas no assunto (SMEs), as áreas / tópicos em que sãoespecialistas e sua criticidade. Isso ajudaria a evitar pontosproblemáticos adicionais na nova estratégia de localização.

Como segunda etapa, é importante identificar os requisitos quepodem suportar um modelo operacional Agile a partir de umaperspectiva de estratégia de localização. Isso normalmenteenvolve a co-localização de equipes e o design de novosespaços de colaboração para facilitar as novas formas detrabalho, afastando-se da filosofia “FTE por estação”.

Com base na análise anterior e nas aspirações futuras, opróximo passo natural seria definir a estratégia de localização,incluindo as propriedades que devem ser mantidas, as quedevem ser vendidas e as novas propriedades a seremadquiridas e / ou alugadas.

Uso de ferramentas colaborativas

Embora a co-localização produza muitos benefícios, nemsempre é totalmente viável. Nesses casos, ferramentascolaborativas podem ser usadas para superar os desafioscausados pela não co-localização.

As ferramentas colaborativas podem ser agrupadas em trêscategorias, dependendo da natureza do trabalho que elasfacilitam:

4 Ferramentas de comunicação instantânea: a tecnologiaestá progredindo no campo de conectar pessoas como seestivessem na mesma sala. Para as empresas, existem várias

soluções de mercado que promovem a comunicação, comobate-papos em tempo real e redes sociais internas.

4 Ferramentas de conferência: as ferramentas devideoconferência e voz são amplamente utilizadas porempresas com equipes distribuídas para superar asdesvantagens de não estarem localizadas.

4 Ferramentas de Gerenciamento de Tarefas: sãoferramentas de software que ajudam a organizar egerenciar tarefas de maneira eficaz por meio de funçõescomo criação, planejamento e atribuição de tarefas,rastreamento e relatórios. Os relatórios gerados auxiliam ogerenciamento na análise da eficiência geral de umindivíduo, equipe ou organização (figura 17).

Mudanças na infra-estrutura de TI

Para implementar o desenvolvimento Agile em uma grandeempresa, é necessário ter uma arquitetura de softwareadequada. O Agilel afirma que cada equipe deve ter controle deponta a ponta do componente de software que estádesenvolvendo, sem depender do trabalho de outras equipes.Esta forma de trabalhar coloca o desafio de como controlarversões que são desenvolvidas em conjunto por várias equipes,bem como o projeto global. Para garantir que osdesenvolvimentos e mudanças de infraestrutura não sejamafetados pelo modo Agile de trabalhar, as equipes devem terampla autoridade para tomar decisões e desenvolver seuspróprios processos para criar, entregar e operar o software.

Líderes na adoção do modo Agile de trabalhar normalmenteimplantam:

a. Uma ou várias ferramentas que permitem colaboração euma “visão única” das alterações. Ferramentas quepermitem que a comunidade de entrega interaja, tenhavisibilidade no backlog do trabalho, registre as liçõesaprendidas, etc.

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Para alcançar um desempenho ideal, a arquitetura de softwaretende a ser fracamente acoplada e focada em serviços, uma vezque uma abordagem de serviço permite que diferentescomponentes de software sejam desenvolvidos de formaindependente. Em outras palavras, o desenvolvimentoorientado para objetivos deve ser adotado, para o qual algumasdas práticas recomendadas são:

4 Responsabilidade única, atribuída a uma equipe específica.4 Minimizar o grau de acoplamento entre componentes de

software.4 Evitar projetar com códigos muito extensos.4 Funcionalidades não relacionadas devem ser tratadas

separadamente.4 Desenhar o aplicativo para que a maioria das funções de

processamento esteja no banco de dados.4 Desenhar e implementar o pacote de software de forma

estruturada, modular e hierárquica.

Como o trabalho de desenvolvimento de uma equipe éintegrado em um ambiente Agile dependerá de vários fatores,por isso é necessário projetar uma arquitetura dedesenvolvimento em que as ferramentas forneçam afuncionalidade mais ampla e facilitem a implementação demetodologias ágeis. Pode haver a necessidade de algumascapacidades de desenvolvimento de software seremdesenvolvidas internamente para garantir uma autonomia realde frente para trás dentro das equipes, o que poderia impactarparcerias estratégicas com terceiros.

b. Ferramentas para realizar testes automatizados (testesunitários, testes de regressão, etc.)

c. Ferramentas para permitir que a comunidade deengenharia de software publique e reutilize código ebibliotecas, mescle código, etc. Isto é particularmenterelevante em áreas da organização onde, existe o usointensivo de codificação e tem sido historicamente pioneiraem programação como (certas áreas de modelagem derisco). Parte desta transformação para o trabalho através dométodo Agil inclui, entre outros, linguagens orientadas aopen fonte, programação orientada a objeto, criação debibliotecas que armazenam conhecimento latente daorganização e com foco no desenho do código e daeficiência.

d. Um foco persistente na automatização e digitalização doprocesso e uma fundamental revisão das oportunidadesonde o software pode assumir desempenho humano.Alguns dos early adopters do método de trabalho Agile temsido capazes de pensar de diferencia maneiras sobre os seusprocessos core, encontrando oportunidades paraautomatização de áreas com alto grau de intervençãohumana. Alguns exemplos de sucesso incluem aplicaçõesde algoritmos de machine learning para melhoria deprocessos de validação de modelos matemáticos, dotar demodelos desafiantes para apoiar na resolução de problemasde identificação dos modelos correntes em uso ou auxiliar aesclarecer a sua estrutura. Outros exemplos incluemautomação completa dos processos de KYC, ore deaplicação de algoritmos de machine learning para apoiarnos filtros de alertas de prevenção a lavagem de dinheiro ereduzir o numero de falsos positivos, reduzindo o volumede requerimentos para validação manual.

e. Uma nova cultura de reconhecimento e incentivo aoconhecimento técnico e engenharia. 33

Figure 17: Provedores de ferramentas de gerenciamento de tarefas.

- Plataforma interativa que imita a conveniência dos lembretes.- Organize facilmente cartões de projeto, atribua tarefas e

compartilhe documentos. Possibilita manter discussões. - O time recebe notificações por e-mail sempre que uma

mudança é feita no cartão do projeto.- Compatível com dispositivos mobile.

- Muito usado para planejar, monitorar e lançar softwaresefetivos.

- Solução altamente customizável e rica em recursos para seadaptar a todos os cenários do usuário.

- JIRA colecta e unifica todos os dados históricos em um únicohub pesquisável, e fornece acesso a ele a qualquer momento.

- Permite o compartilhamento de notas escritas à mão,pequenos comentários e todo tipo de documentos.

- Recursos poderosos de pesquisa e descoberta..- Possui controles de administração e propriedade de dados

que controlam a empresa, e independe da composição daequipe.

- Compatível com múltiplas plataformas digitais.

- Os usuários podem monitorar a conclusão de tarefas edelegar atribuições.

- O compartilhamento de documentos é possível e os usuáriospodem iniciar conversas em uma determinada tarefa,compartilhar imagens, anexos e links e inscrever-se parareceber notificações por email.

- Recurso de modo de foco para aumentar a concentração

- Interface simples com inúmeros recursos para planejar,monitorar e priorizar tarefas.

- Opção de chat online e mensagem direta para interagir commembros do time de maneira mais pessoal.

- Notificação de atividade é enviada para o e-mail com opçõescustomizáveis.

- Capacidade de colocar um item / tarefa em pastas diferentessem duplicação.

- Análise poderosa para Easy Reporting.- Relatórios de auditoria para usuários de nível corporativo- Painéis para rastrear progresso individual e geral (você pode

anexar arquivos, mostrar figuras ou tabelas e fazer ligaçõescruzadas com outras tarefas)

- Permite monitorar o status de progresso (real time) e delegartarefas de maneira simples

- E-mails podem ser facilmente convertidos em tarefas e vocêpode sincronizar seus horários com o calendário.

- Discussões do time podem ser armazenadas em um lugaraberto e acessível.

- Provém recursos de comunicação em tempo real.- Permite que você compartilhe arquivos diretamente de suas

contas do Google, Box ou Dropbox.- A segurança é confirmada pela presença de um mecanismo

Single Sign-On (SSO).- Oferece API de desenvolvedor aberta, permitindo integrações

poderosas.

Trello

Evernote

Flow

Azendoo

JIRA

Asana

Wrike

Projectplace

Fonte: Management Solutions (2017).


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Lições Aprendidas, equívocos e tendências para o futuro

“O importante é não parar de questionar”– Albert Einstein16


organização esteja pronta para a transformação Agile nãoapenas de uma perspectiva operacional, mas também cultural.

Liderança Agile

Uma mudança Agile deve se refletir não somente na formacomo a organização entrega mudanças, mas também noscomportamentos em toda a organização. Isso inclui uma novamentalidade de liderança que abrange o aprendizado contínuoe reconhece que as equipes precisarão de um nível adicional deautonomia. Impulsionada a partir do topo, essa mudança dementalidade e comportamentos é mais provável de cairefetivamente em toda a organização. Por exemplo, quando amultinacional de engenharia Bosch decidiu adotar formas ágeisde trabalhar, a liderança da empresa desenvolveu novosprincípios de liderança para serem incorporados em toda aempresa, com foco no Agile estar no centro da cultura daempresa18. Ao fazer isso, a estratégia da empresa evoluiu de umprojeto anual para um processo contínuo, e os membros doconselho de administração se dividiram em pequenas equipeságeis e testaram várias abordagens para resolver diferentesproblemas.

Tornar-se Agile não é um processo simples.

Muitas decisões tomadas pelas organizações abrangem umcerto grau de irrealidade do planejamento - um relatório sobreo estado do desenvolvimento de software19 descobriu que acausa número um de falha do projeto para a maioria dosgerentes de projeto era a expectativa irrealista; Transformaçõeságeis geralmente não são uma exceção a essa regra. Asempresas que embarcam em larga escala na transformaçãoAgile, e que esperam resultados positivos no curto prazo podemachar que tal transformação pode exigir tempo para que seuimpacto total se torne visível. Assim como os primeiros projetos

Como foi discutido, “tornar-se Agile” não é um processosimples. Isso exige que as mudanças transversais sejamaplicadas nas organizações, impactando aspectos que vãodesde o modelo de pessoas até a infraestrutura de TI e aestratégia de localização. Tal transformação não garantesucesso. Na verdade, muitas vezes as transformações ágeisenfrentam vários obstáculos que os impedem de atingir seusobjetivos originais. Existem algumas lições aprendidas dastransformações ágeis para superar esses obstáculos. Tambémvale a pena considerar alguns dos principais mitos e equívocosrelacionados à transformação Agile.

Lições Aprendidas

Organizações diferentes têm níveis variados de complexidade,requisitos e objetivos. Deste modo, a forma como diferentesorganizações abordam uma transformação Agile (e osobstáculos associados a ela) será diferente. No entanto, existemalguns fatores comuns frequentemente experimentados pelasorganizações que atuam como barreiras para a transformaçãoAgile bem-sucedida. A lista abaixo descreve as principais liçõesaprendidas em torno dessas barreiras:

Cultura é um fator chave na transformação Agile

A decisão de "tornar-se Agile" é mais comumente feita nosescalões mais altos de uma organização, onde os executivosconcordam que a metodologia Agile é o caminho a seguir. Noentanto, as organizações podem não estar prontas para taltransformação, geralmente porque sua cultura não écompatível com os princípios do Agile. Por exemplo, umapesquisa realizada para o 12th State of Agile Report17 indica que53% das organizações afirmam que sua cultura estáfrequentemente em desacordo com os valores do Agile.Particularmente em grandes organizações, que estãoacostumadas a operar através de processos estabelecidos hámuito tempo, há uma cultura de resistência a mudançasdisruptivas - a mesma pesquisa descobriu que em 46% dasorganizações há uma resistência organizacional geral àmudança. Esse tipo de cultura pode impedir uma queda efetivada mudança Agile para níveis intermediários e inferiores daorganização. Como tal, a gerência sênior precisa garantir que a

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16LIFE (1955). Albert Einstein foi um matemático e físico alemão, ganhador doPrêmio Nobel de Física em 1921. Ele desenvolveu as teorias gerais e especiais darelatividade, sendo considerado o físico mais influente do século XX.17VersionOne & CollabNet (2018). 18Rigby, D., Sutherland, J. & Noble, A. (2018).29CodingSans (2018) .


entregues em uma abordagem Agile em uma organizaçãoprovavelmente levarão mais tempo do que o esperado e / ouultrapassarão o orçamento, as transformações Agileprovavelmente criarão alguma interrupção no curto prazo. Àmedida que a organização se torna mais madura em formasÁgeis de trabalhar, o impacto será cada vez mais evidente. Asorganizações precisam entender que esse é um processo quenão pode ser realizado da noite para o dia, já que atingir amaturidade Agile leva tempo.

Escalar a metodologia Agile em grandes organizaçõesé particularmente difícil

Como seria de se esperar, quanto maior a organização, maisdifícil se torna implementar uma transformação que envolvamudanças em toda a cadeia de valor, desde os processos até oscomportamentos e culturas. Agile se baseia em princípios deflexibilidade, colaboração estreita, pequenas unidadesautônomas e comunicação clara. Escalar isso em organizaçõescujo tamanho e complexidade exigem várias unidadesdiferentes envolvidas nas decisões individuais é um desafio.Além disso, as organizações precisam reconhecer que o uso doAgile não é simplesmente uma mudança na forma como osoftware é fornecido; em vez disso, requer uma mudança decomportamento que precisa ser evidente nas equipes deentrega e outras unidades periféricas, como Finanças, Risco, RH,etc. Sem o comprometimento de toda a organização, é provávelque o escalonamento do Agile pare. Por exemplo, a empresa detransporte e logística C.H. Robinson começou a injetarelementos do Agile em suas práticas de entrega em 201120. Osbenefícios começaram a aparecer, mas escalar uma abordagemAgile em toda a empresa foi um desafio, e as abordagens ágeisintroduzidas foram prejudicadas por práticas e procedimentosestabelecidos. Ao escalar o Agile em toda a linha, a empresadecidiu incorporar práticas ágeis em outras áreas além daentrega, como RH e Marketing. Por fim, outros aspectosoperacionais das transformações ágeis são cada vez maisdesafiadores para as grandes corporações; por exemplo,equipes de co-localização em grandes empresas com um amploportfólio de propriedades podem ser dispendiosas paraimplementar e resultar na perda de talentos-chave. Portanto,

grandes organizações precisam estar cientes de que aimplementação da metodologia Agile em escala envolverámuitas complicações que não são tão evidentes ao aplicarmetodologias ágeis em projetos individuais.

Mantendo o equilíbrio entre a transformação Agile eas operações em andamento

Já é evidente que embarcar em uma transformação Agile é umprocesso de tributação, que requer investimento significativo ededicação de esforços. Também se argumentou que astransformações ágeis provavelmente causarão alguma rupturaem seus estágios iniciais, antes que a organização atinja umcerto nível de maturidade Agile. Esses dois fatores muitas vezesimpedem um bom equilíbrio entre a entrega de umatransformação Agile e a continuidade das operações BAU. Paraminimizar a interrupção nas operações em andamento, asorganizações podem optar por fornecer uma transformaçãoAgile em uma abordagem em fases: isso envolve iniciar atransformação em unidades selecionadas, geralmente emequipes focadas na entrega, como Gerenciamento deMudanças e TI, onde é mais provável que as pessoas já tenhamalguma exposição em práticas ágeis. Isso pode então serprogressivamente extrapolado em outras unidades, aplicandoas lições aprendidas nas fases anteriores do processo. Testar eaprender é um dos princípios-chave de uma maneira Agile detrabalhar; Não há razão para que ela não possa ser utilizada naprópria transformação Agile. Dessa forma, as organizaçõespodem equilibrar melhor sua transição para um modelo Agilecom suas operações em andamento.

A metodologia Agile não irá solucionar todos osproblemas

Para todos os benefícios que uma maneira Agile de trabalhoabrange, deve-se reconhecer que existem alguns aspectos e /ou unidades para os quais a metodologia Agile não étotalmente aplicável. No caso do gerenciamento de mudanças,

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20Denning, S. (2016).


4 Mudanças disruptivas podem levar a alguma ineficiêncianos estágios iniciais da adoção do Agile, antes que aorganização atinja um certo nível de maturidade Agile;

4 É provável que os custos aumentem no curto prazo, devidoà falta de controles efetivos sobre os custos decorrentes deciclos de entrega mais curtos.

Além disso, o gerenciamento eficaz do risco de execução noAgile é frequentemente prejudicado por metodologiasinadequadas ou falta de risco e monitoramento. Isso ocorreporque a estrutura de controle usada para gerenciar o risco deexecução nas chamadas "organizações em Waterfall" não estáalinhada às novas formas de trabalho. Como tal, as organizaçõesAgile precisam garantir que elas adaptem seus processos demonitoramento e controle de riscos, a fim de garantir queminimizem o risco de execução.

Essas lições aprendidas permitirão que as organizações queestão iniciando uma transformação Agile se tornem maisconscientes do impacto que tal transformação acarreta, bemcomo ações que possam ser tomadas para garantir quequaisquer consequências negativas sejam minimizadas.

Mitos e equívocos na adoção da metodologiaAgile

Apesar de sua maior cobertura nos últimos anos, ainda existeuma infinidade de equívocos em torno do Agile como umconceito. Esses conceitos errôneos podem muitas vezesenganar os praticantes sobre o que o Agile pode realmenteimplicar; Como tal, esta seção irá desmistificar alguns dos mitosmais comuns em torno da metodologia Agile:

existem certos tipos de projetos que podem ser difíceis deentregar totalmente por meio de uma abordagem Agile. Este éparticularmente o caso de projetos de longo prazo comrequisitos estáveis, onde erros potenciais na entrega podem terum impacto negativo em toda a organização (por exemplo,programas regulatórios ou de remediação em grande escala).Além disso, ao considerar uma transformação Agile em escalanas diferentes áreas de uma organização, deve-se ter em menteque a função principal de algumas unidades (como Risco,Conformidade, Jurídica, etc.) determina que elas precisam teruma certa grau de independência em relação ao resto daorganização. Esses casos podem ser deixados fora do escopo deuma transformação Agile. No entanto, isso não significa queeles não possam adotar nenhum princípio de um método Agilede trabalho, mas sim que tais princípios podem ser aplicados demaneira diferente em unidades distintas.

Execução baseada na capacidade

Tradicionalmente, as organizações planejam a entrega demudanças com base na priorização da demanda, seguida pelodimensionamento adequado da força de trabalho. Nessesentido, as equipes de mudança foram criadas e desmontadasrapidamente, projeto a projeto. Em contraste, uma organizaçãoAgile opera mais como uma “organização de capacidade fixa”:as unidades são divididas em diferentes equipes com um maiorgrau de autonomia cuja capacidade permanece fixa, e são asprioridades que mudam dependendo dessa capacidade. Nessesentido, seu foco muda de “quanto de capacidade precisamospara entregar a mudança” para “o que podemos oferecer comnossa capacidade atual”?.

Risco de execução no Agile

As organizações ágeis ainda precisam enfrentar um certo graude risco de execução na entrega de mudanças. Na verdade, asformas ágeis de trabalhar não reduzem o risco geral deexecução; em vez disso, elas permitem que as organizaçõesajam mais rapidamente com os riscos emergentes de execução,aplicando as lições aprendidas em cada ciclo de entrega. Noentanto, as organizações ágeis ainda precisam garantir quecapturem e resolvam os riscos de execução; no caso do Agileem particular, esse risco pode surgir de diferentes maneiras:

4 O aumento da autonomia das equipes de entrega podelevar ao desalinhamento nos objetivos de diferentesunidades;

4 Iniciativas e programas em andamento poderiam serinterrompidos por novas formas de trabalho introduzidasno meio da entrega;

4 Novas formas de trabalhar e mudanças no modelo depessoas podem levar algum talento a deixar a organização,causando uma lacuna de habilidades. Além disso, otreinamento em novas formas de trabalho pode exigiralgum tempo para se tornar evidente na entrega,impactando, assim, o desempenho de entrega no curtoprazo;

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“Uma organização Agile é uma organizaçãoanárquica”

A transformação Agile não se refere a perder o controle deequipes e pessoas. Em uma organização Agile, os principaiselementos de controle, como governança, relatórios egerenciamento de linha, são adaptados para coexistir comequipes autogeridas e autônomas.

O Agile, no entanto, implica mudanças nas práticas tradicionaisde governança, removendo o número de camadas que asdecisões precisam passar na organização e incorporandoparâmetros claramente definidos nas camadas inferiores quepodem usar seu poder de decisão. Assim, o processo degovernança se torna rápido para permitir a tomada de decisõesque estão fora do âmbito das equipes.

O papel dos gerentes também é profundamente transformado,à medida que as equipes de trabalho se tornam maishorizontais. Na nova organização, os gerentes são essenciais,pois precisam garantir que as metas, visões e limitações de umprojeto sejam adequadamente definidas e alinhadas, a fim depermitir que as equipes se auto-organizem e alcancem suasmetas.

“Uma organização Agile não exige muitoplanejamento”

O planejamento é tão essencial para o Agile quanto para oWaterfall e, se não for executado adequadamente, podediminuir consideravelmente a eficácia de uma transformaçãobem-sucedida. A diferença entre as duas abordagens resideprincipalmente no tempo: em Waterfall, existe uma extensaatividade de planejamento inicial, enquanto no Agile há umaabordagem de planejamento incremental ao longo do ciclo devida do projeto.

Em uma organização Agile, o planejamento de alto nível éconcluído nos estágios iniciais e, no início de cada sprint, háuma reunião de planejamento para concordar com osrequisitos e cronogramas. Durante o sprint, as atividades do diasão detalhadas no stand-up diário e, mais tarde, no final decada sprint, as lições aprendidas permitem que o plano sejamoldado para o próximo sprint, tornando possível reverdecisões anteriores como o progresso do projeto.

“Agile não requer nenhuma documentação”

Como afirmado no manifesto Agile (“Valorizamos o software detrabalho com base em documentação abrangente”). Estaabordagem coloca menos ênfase na necessidade dedocumentação do que as metodologias tradicionais, mas issonão significa que a documentação não seja necessária. Ametodologia Agile visa evitar uma quantidade excessiva detempo sendo gasto na preparação antecipada dedocumentação detalhada, susceptível de ser refinada em fasesposteriores. No entanto, ainda é necessário produzirdocumentação abrangente e orientada a valores quecontenham especificações executáveis focadas nasnecessidades reais do consumidor do documento, em vez decriar vários documentos estáticos com ideias especulativas,como acontece frequentemente em equipes de entrega quetrabalham com o método Waterfall.

“Agile significa o fim do Waterfall”

Como mencionado anteriormente, sempre haverá algunsprojetos que exigem um processo mais estruturado, comrequisitos estáveis e resultados claros; especialmente emsetores onde o ritmo de mudança é lento. Portanto, o tãoesperado fim do Waterfall não é algo que vá acontecer tãofacilmente.

“Uma visão para o futuro”

Observando a situação atual das grandes corporaçõesinternacionais em relação à adoção de metodologias Agile, e adigitalização em geral, tomamos a iniciativa de adiantaralgumas potenciais tendências futuras:

4 Avanço na adoção e contágio progressivo das diferentesequipes de transformação, assim como adoção de princípiosAgile em áreas Business as Usual. Um dos primeirosbenefícios colaterais da adoção de prática como stand upmeetings, sprint planning, etc. e a localização de equipes emambientes de trabalho abertos e colaborativos, é umaumento da satisfação dos empregados, de modo que asorganizações têm um incentivo de curto prazo para aincorporação de algumas destas práticas em toda aorganização.

4 Reorientação organizacional em direção a customer journeys,incluindo equipes de gestão de mudança e de negócio. Amaior parte dos líderes de cada indústria incorporou em suaestratégia estar “centrados no cliente”. Organizacionalmente,

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Conclusões finais

Como conclusão final, a maioria das grandes corporações emsetores “tradicionais” e entre regiões repensam, de uma formaou de outra, seus métodos de fornecer novos produtos eserviços melhores de maneira mais rápida e barata. E háconvergência nessas abordagens para alguns tipos demetodologias ágeis.

Apesar dessa atividade intensa, há o reconhecimento de que énecessário mais tempo e perspectiva para confirmarplenamente os reais benefícios econômicos dessas novasformas de trabalho. No entanto, os líderes de mercado queadotaram as novas formas de trabalhar em escala mais cedo doque os demais começam a ver (e medir) um ciclo virtuoso deengajamento mais forte dos funcionários, captação de talentos,evolução da cultura em inovação e aprendizado científico,melhores e mais inovadores produtos e serviços,reconhecimento da indústria e reconhecimento da marca.

É de se esperar que tal círculo virtuoso incorpore em poucotempo maior confiança dos investidores na adaptabilidade daempresa a novos eventos disruptivos (sejam eles quais forem),sustentabilidade de seu modelo de negócios, balançopatrimonial e P&L e uma correspondente reflexão sobre o valorde mercado e resiliência financeira dessas corporações, dando-lhes uma vantagem competitiva em relação aos seus pares(atuais) e potenciais disruptores futuros.

as áreas de transformação e criação de novos produtos eserviços já começaram a fazê-lo (p.ex. as tribos mencionadasneste documento). No entanto, algumas organizações jáestão avançando em um modelo mais refinado em que ospróprios negócios se orientam a estes customer journeys,com uma conta de resultados por produto/ serviço/ journey ecom visão e autonomia integral para gerenciar tanto onegócio como a transformação (e com sinergiasorganizacionais em relação à distribuição física do produto oudo servicing).

4 Intensificação de alianças com Start-ups, FinTechs e similares.Nos últimos anos se produziu uma mudança cultural nasorganizações e a tomada de consciência de que a capacidadede oferecer produtos e serviços inovadores nãonecessariamente deve restringir-se às ideias e talentoexistentes na organização. Pelo contrário, se iniciou umprocesso de alavancagem em talento externo que, através dediferentes acordos (de financiamento, compra, partnership),trabalham para a organização melhorando o serviço e aexperiência cliente.

4 AgileMudanças estruturais na tecnologia. Os líderes deindústria já iniciaram a reflexão sobre uma mudançafundamental em sua infraestrutura tecnológica, incluindouma migração estrutural para uma infraestrutura que exploreao máximo os benefícios do Cloud Computing e do Big DataAnalytics, e permita uma visão em tempo real da atividade,preferências dos clientes, etc. Inclusive, em corporações queadotaram o Agile em escala, existe um fator limitantevinculado a quão eficiente e seguramente se possa transferira inovação para os processos em produção. De forma que opasso natural acaba sendo a adoção desta novainfraestrutura.

4 AgileProgresso na integração de produtos e serviços. Cadavez com maior frequência as grandes corporações começama visualizar plataformas digitais onde todos os seus produtose serviços estão conectados, e onde o cliente tem acesso atodos eles com uma experiência de usuário sem fricção eúnica. Estes processos de integração progressiva (querepresentam em alguns casos integração com serviçosproporcionados por terceiros, como o caso das Start-upsmencionadas) implicarão mudanças relevantes nainfraestrutura.

4 Progresso nas disciplinas de desenho. Seguindo os exemplosde gigantes digitais como Apple e Amazon, as instituiçõs jáestão investindo de forma relevante em talento capaz dedesenhar produtos e serviços que sejam atrativos para ocliente, ao mesmo tempo que sejam sustentáveis desde oponto de vista interno. Perfis vinculados a desenho dearquitetura de sistemas, mas também perfis de desenhográfico, desenho de experiência de cliente, etc., estão cadavez mais presentes em grandes corporações de diferentessetores.

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Bibliografia


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Anális de negócio trimestral (QBR): análise que permitepriorizar entre diferentes iniciativas e garante a convergênciaentre equipes, ao mesmo tempo em que estabelece ummétodo para realizar uma revisão baseada nos objetivos e nosprincipais resultados.

Abordagem em cascata (Waterfall approach): asmetodologias em cascata têm sido amplamente utilizadas emgrandes corporações desde os anos 70, oferecendo um sensode organização e prática de engenharia. Envolveu a conclusãocompleta de um passo antes de passar para o seguinte.

Escalonamento Agile: o trabalho conjunto de várias equipescuja tarefa é fornecer uma solução desenvolvida no ambienteScaledAgile.

Especialistas no assunto (SME's): Pessoas com conhecimentosou habilidades específicas que fornecem aconselhamentoexterno a uma tribo ou aos grupos sobre um assunto concreto.

Kanban: Otimiza o valor do cliente, melhorando a eficiência, aeficácia e a previsibilidade gerais de um processo seguindo osprincípios de visualização do fluxo de trabalho, limitando otrabalho em andamento, gerenciando e aprimorando o fluxo,tornando as políticas explícitas e a melhoria contínua.

Método de desenvolvimento de sistemas dinâmicos(DSDM): prioriza o cronograma e a qualidade dafuncionalidade, concordando termos e custos e, em seguida,modificando o escopo para alcançar os objetivos propostos.

Metodologias “Ágeis”: Kanban, Scrum, Programação Extrema,Método de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos, DevOps,BusDevOps, Desenvolvimento Orientado a Recursos, etc.

Nexus: uma estrutura para desenvolver e manter iniciativaspara fornecer produtos e software em grande escala. Consisteem funções, eventos, artefatos e regras que ligam e tecem otrabalho de aproximadamente 3 a 9 equipes Scrum trabalhandoem um único Product Backlog para construir um IncrementoIntegrado que atenda a um objetivo.

Planejamento de sprint: Tempo limite para um máximo deoito horas para um Sprint de um mês para entender claramenteo escopo e a carga de trabalho do próximo sprint.

Programação Extrema (XP): Uma disciplina dedesenvolvimento de software para projetos de tamanho médioe pequenas equipes que visa enfatizar a produtividade,flexibilidade, informalidade, trabalho em equipe e uso limitadode tecnologia fora da programação.

SAFe: Significa Scale Agile Framework, uma estrutura quefornece às organizações orientações sobre as principaiscompetências que precisam ser desenvolvidas para se tornaruma empresa enxuta e adotar o Agile na entrega de mudanças.

Scrum: Uma estrutura na qual as pessoas podem abordarproblemas adaptativos complexos, enquanto entregam deforma produtiva e criativa os produtos com o maior valorpossível, enfatizando o feedback rápido, as alterações iterativase a colaboração cruzada entre as equipes.

Sprint: Time-box de 4 semanas ou menos, durante o qual umincremento de produto “Feito”, utilizável e potencialmenteliberável é criado.

Squads: equipes de execução de alto desempenho que têmresponsabilidade total para garantir o processo de entrega sãoautônomas, autodirigidas, flexíveis e multifuncionais. Consisteem uma equipe, um gerente de produto e o mestre SCRUM.

Tribo: Uma coleção de esquadrões dentro de uma jornada ouproduto compartilhado, e pode incluir entre 100 e 150 pessoas,dependendo do número de esquadrões atuando como centrosde conhecimento.

Glossário


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A área de P&D presta serviço aos profissionais da ManagementSolutions e a seus clientes em aspectos quantitativos necessáriospara realizar os projetos com rigor e excelência, através daaplicação das melhores práticas e da prospecção contínua dasúltimas tendências em data science, machine learning,modelagem e big data.

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