SÉRIE DOCUMENTO - IIIDéficit Zero

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DÉFICITZERO

A conquistahistórica quesalvou aeconomiagaúcha

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PALAVRA DA GOVERNADORA

DÉFICIT ZERO, UMA VITÓRIA DORIO GRANDE

A vida humana transita por uma sequência de decisões.Todos sabemos disso. Não é diferente em relação ao ato degovernar. O exercício do governo envolve, permanentemente,o ato político de tomar decisões para resolver problemas. Nósdecidimos decidir. Nós decidimos resolver. E decidimos que oRio Grande do Sul precisava voltar a crescer para retomar asposições honrosas e honradas de indicadores que muito nosorgulhavam. De uns tempos para cá, vínhamos perdendo po-sições na cena nacional, não porque outros estivessem avan-çando muito bem. Não, não era isso. Uma parte da roda do RioGrande do Sul estava virando para trás!

Toda e qualquer condição para alavancar uma realidademelhor exigia, de nós, o Déficit Zero. Conseguimos isso, Masesse foi um ponto de partida e não um ponto de chegada. Ummeio, não um fim. Uma condição necessária para o resultadodesejado, mas não o resultado desejado.

Tampouco foi mera decorrência do corte das despesas.O Déficit Zero veio com um enorme esforço fiscal, com rigorosocontrole do custeio, com aumento das receitas e com a pontua-lidade no cumprimento das obrigações. Porque pagamos emdia, pagamos menos. Pagando menos, fazemos mais.

Foi uma transformação vigorosa, importante, cujos resul-tados positivos na arrecadação nos levaram, inclusive, a dimi-nuir alíquotas. E se fez acompanhar de uma minuciosa tarefade modernização da máquina fiscal.

Transformamos nossos cobradores em parceiros. Nósdevíamos R$ 2,4 bilhões. Negociamos um a um, e eles reduzi-ram o preço e desdobramos os pagamentos em quatro presta-

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ções. Reformamos inteiramente o sistema de compras do Esta-do, multiplicamos por dez o número de fornecedores e, pagan-do-os pontualmente, passamos a gastar muito menos para osmesmos volumes de compras.

A credibilidade veio com a responsabilidade fiscal. Ela foipercebida pelo Banco Mundial, que nos autorizou uma opera-ção internacional de US$1,1 bilhão para estruturarmos umanova forma de pagar a dívida, num modelo que o resto do Brasiltratou de imitar. Ela foi percebida pelo mercado nacional e inter-nacional com consequências no sucesso obtido com a emissãoprimária de ações do Banrisul. Está aí o nosso banco, forte e lu-crativo. Quando a crise internacional reduziu a oferta de crédito,o Banrisul permaneceu disponível, zelando pelo bem do Esta-do.

A casa em ordem impôs um orçamento realista. Forambanidas, porque nocivas, as práticas de superestimar as recei-tas e subestimar as despesas para fazer de conta que estavatudo muito bem quanto tudo estava muito mal. E os déficits sereproduziam através das décadas. Aproximando o Estado dosseus municípios e regiões, adotamos a regionalização do orça-mento do Estado, num extraordinário serviço à justiça fiscal.

Este volume relata em detalhes esse caminho sem volta.Administrativamente exitoso, mas politicamente oneroso. Res-ponsabilidade fiscal tem preço político, mas é uma imposiçãomoral a que não renunciaríamos.

Yeda CrusiusGovernadora do Rio Grande do Sul

2007 - 2010

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SUMÁRIO

Déficit Zero - A conquista histórica quesalvou a economia gaúcha - 5

Palavra da Governadora

Déficit Zero, uma vitória do Rio Grande

Mobilização Total - 15

Resultados em prazo recorde - 15

O déficit e o duplo planejamento - 16

Diretrizes Estratégicas - 18

Modernização da Gestão - 18

Câmaras Setoriais - 20

Câmaras Setoriais do Governo do Estado doRio Grande do Sul - 21

Programas Estruturantes - 22

Constratualização de Resultados - 23

Quais são os ganhos? - 23

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Tipos de instrumentos de Contratualização - 24

Acordos de Resultados - 24

Contratos de Gestão - 25

Termos de Parceria - 26

Termos de Compromisso com Resultados - 26

Valorização por Mérito - 26

Instrumentos Legais de Planejamentoe Gestão - 27

O Ajuste Fiscal - 29

Dando a volta por cima - 29

Primeiro passo: a necessidade de conter o au-mento do gasto público - 34

O aumento de receitas: o caminho para o supe-rávit - 36

A conquista do Déficit Zero - 36

Benefícios históricos - 38

A reestruturação da dívida pública - 39

Principais legislações que levaram ao AjusteFiscal - 41

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SUMÁRIO

Contrato com o Banco Mundial - 45

Mais do que recursos, credibilidade - 45

Introdução - 46

Os Objetivos da Reestruturação da Dívida - 48

Características do empréstimo com o BancoMundial - 50

Compromissos contratuais do Estado - 52

Pagamentos realizados junto aoBanco Mundial - 53

Impacto da operação de reestruturação sobre oestoque e o serviço da dívida estadual (situa-ção sem x com operação) - 54

Evolução da cotação do dólar - 55

Banrisul - 57

A grande capitalização de 2007 - 57

Introdução - 58

O Banrisul - 60

Evolução do setor bancário brasileiro - 61

Os riscos para a sustentabilidade do banco - 62

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A estratégia de crescimento do Banrisul - 63

A emissão primária de ações - 65

O sucesso da estratégia - 67

Prêmios para a gestão do Banrisul - 68

2007 - 68

2008 - 70

2009 - 73

2010 - 77

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Central de Compras - 81

O sucesso do pregão eletrônico - 81

Desempenho e Economia - 83

Padronização e combate ao desperdício - 83

Catálogo de materiais - 84

Estrutura funcional - 84

SUMÁRIO

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Transparência e comprometimento - 85

Credibilidade do Estado Fornecedor - 85

Fim da burocracia - 86

Um novo perfil do órgão - 86

Pregão Eletrônico: Segredo de Sucesso

Orçamento Realista - 89

Como nunca poderia terdeixado de ser - 89

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MOBILIZAÇÃOTOTAL

Resultadosem prazorecorde

Desde o início do mandato, trabalhou-se intensamente para resolver oproblema histórico do déficit, que vinha corroendo a qualidade da prestaçãode serviços à população e prejudicando o desenvolvimento socioeconômi-co do Rio Grande do Sul. Também definiu-se que essa ação deveria seracompanhada de um amplo processo de modernização da administraçãopública estadual. Implantou-se uma gestão fortemente orientada para re-sultados, sustentada por arranjos institucionais e métodos de trabalhoinovadores como as Câmaras Setoriais, os Programas Estruturantes e aContratualização de Resultados com os Órgãos e seus gestores. Isso trouxeordem e mais eficiência ao desordenado processo de gestão que até entãocaracterizava a administração pública gaúcha.

O Déficit Zero foi alcançado em menos de dois anos, mediante umAjuste Fiscal profundo e bem-sucedido. Imprimiu-se uma cultura gerencialem todo o Governo, preparando o caminho para a retomada dos investimen-tos públicos e sua execução com mais eficácia e com foco posto no cidadão.O trabalho valeu (e continua valendo) a pena, pois a população reconheceque houve uma profunda transformação positiva no setor público gaúcho eavalia que a qualidade dos serviços públicos melhorou em todas as áreassociais essenciais, como saúde, segurança e educação.

Desde o início o Governo se impôs regras bem claras:● Não se gasta mais do que se arrecada;● Não se reclama mais da sorte, da União, da chuva, da seca, da Lei

Kandir nem da dívida;● Nossos problemas têm que ser resolvidos por nós mesmos;● Este é um Estado que planeja o que faz;● O Estado não existe para si mesmo, mas para servir às pessoas e,

portanto, temos que poupar no intermediário para gastar no finalísti-co;

● Espírito de serviço não se confunde com populismo e demagogia;quem tem responsabilidades de gestão deve saber quando dizersim e quando dizer não;

● O governo governa com os municípios e para os municípios.

O DÉFICIT E O DUPLO PLANEJAMENTO

No início de 2007, os números das contas públicas mostravam que oRio Grande do Sul apresentava déficit crescente, acumulado ao longo de 37

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anos, e os investimentos tendiam a praticamente zero. Naquele momento, oquadro fiscal era crítico, com previsão de um déficit de R$ 2,4 bilhões. A ad-ministração dos recursos públicos mostrara-se insuficiente em meios finan-ceiros e materiais para responder aos anseios da sociedade. Muitas e impor-tantes obras estavam paradas, os pagamentos aos fornecedores possuíamatrasos de até 13 meses; o décimo-terceiro salário do funcionalismo erapago mediante empréstimos junto ao Banrisul; havia risco de atrasar os pa-gamentos mensais do funcionalismo e se acentuava o desencontro entre ademanda e a oferta de serviços. O déficit público persistente havia corroído aqualidade da prestação de serviços do Estado, tanto nas áreas sociais (se-gurança, saúde e educação) como também na infraestrutura, fatores funda-mentais para o desenvolvimento do Rio Grande do Sul.

O Governo do Estado decidiu mudar essa situação com coragem eresponsabilidade. Para tanto, adotou o princípio do duplo planejamento -"hoje para o hoje" e "hoje para o amanhã" - postulado por Derek F. Abell.Nesse sentido, buscou desenvolver ações para garantir o funcionamento dosetor público no curto prazo (hoje para o hoje), mesmo com a austeridade im-posta pelo Ajuste Fiscal. De forma concomitante, buscou preparar os planos,programas e projetos e alinhar os gestores e Órgãos para a fase de investi-mentos nas áreas sociais e de infraestrutura (hoje para o amanhã), queseriam ampliados como resultado do processo de Ajuste Fiscal.

Assim, o princípio do duplo planejamento orientou a definição do eixoestratégico Finanças e Gestão Pública, o qual compreende um conjunto deações voltadas ao Ajuste Fiscal e à modernização do setor público. De umlado, foi implementado um forte programa de ajuste, tendo como premissa orealismo orçamentário e como metas a eliminação do déficit e o aumentogradativo dos investimentos públicos. De outro lado, no campo da moderni-zação do setor público, construiu-se um modelo de gestão orientado para re-sultados, o qual possui inovações institucionais importantes como a criaçãodas Câmaras Setoriais, o gerenciamento intensivo de uma carteira de Pro-gramas Estruturantes e o aperfeiçoando e ampliação de instrumentos decontratualização de resultados juntos aos Órgãos da Administração Públicae seu gestores, destacando-se: Acordos de Resultados, Contratos deGestão, Termos de Compromisso com Resultados e Termos de Parceriacom OSCIPs (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público).

Esse processo de modernização do setor público tem sido importantepara garantir a efetividade do planejamento estratégico governamental e oaumento da eficiência e da produtividade do setor público como um todo. Ese revelou fundamental, também, para permitir a realização do processo deAjuste Fiscal, sem comprometimento do nível e da qualidade da prestaçãode serviços à população.

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DIRETRIZES ESTRATÉGICASO Governo do Estado estruturou um plano para o desenvolvimento do

nosso Estado, com um conjunto de 32 objetivos, ou diretrizes estratégicas.Estas diretrizes estão agrupadas dentro de três eixos que orientam a açãopolítica do governo:

1. O eixo do Desenvolvimento Econômico Sustentável, onde busca-mos oferecer "mais e melhores empregos para os gaúchos", através deações em diversas áreas, como a infraestrutura, a irrigação, as políticas deinovação e emprego, os assuntos internacionais, o agronegócio, o meio am-biente, a ciência e tecnologia, bem como o turismo, esporte e lazer;

2. O eixo do Desenvolvimento Social, pelo qual o Governo busca"mais qualidade de vida para todos", investindo nas áreas da saúde, da edu-cação, da segurança pública, do saneamento básico e habitação; da cultura,além da justiça e desenvolvimento social; e

3. O eixo das Finanças e da Gestão Pública que, com o objetivo de for-mar "um Estado a serviço do cidadão", abrange as áreas de planejamento egestão, administração e recursos humanos do Estado, obras públicas e aárea da Fazenda, que administra as receitas e as despesas do Governo.

MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO

Entre as questões evidentes a todos os que participaram do planeja-mento do Governo, destacava-se um fato: o Rio Grande do Sul convivia comgraves problemas de gestão. Essas dificuldades afetavam a qualidade e ocusto dos serviços públicos. Para agravar o cenário, conforme foi identifica-do, o conservadorismo que, com as suas rotinas engessa as organizações,havia se estabilizado como cultura administrativa no Estado. Era preciso mo-dernizar a gestão pública, mudando as estruturas rígidas consolidadas nasinstituições e avançar na prática de uma cultura de administração gerencial,mais flexível e orientada fundamentalmente para resultados que focassem obem-estar dos cidadãos gaúchos.

Uma das mudanças mais importantes rumo à modernização do setorpúblico foi realizada já na reorganização administrativa das estruturas doGoverno. A antiga Secretaria de Coordenação e Planejamento (SCP) pas-sou a denominar-se Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Essamudança não foi apenas de forma, mas principalmente de conteúdo, pois a

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gestão assumiu um papel proeminente junto aos demais processos finalísti-cos da SEPLAG (planejamento, orçamento e captação de recursos). ASEPLAG passou a atuar no planejamento e monitoramento intensivo da ges-tão da carteira Programas Estruturantes, através do Departamento de Moni-toramento de Projetos - DEPROJ, como também aperfeiçoou e ampliou a uti-lização de instrumentos de contratualização de resultados junto aos gesto-res e Órgãos do Governo, através do Departamento de Modernização daGestão Pública - DEGESP.

Outra mudança relevante para o aperfeiçoamento do processo degestão foi a criação da Secretaria Geral de Governo (SGG). A SGG atua deforma articulada com a SEPLAG, tendo como objetivo primordial promover aarticulação das ações estratégicas dos órgãos e entidades da AdministraçãoEstadual, visando à uniformidade e eficiência na promoção de políticas públi-cas, em especial dos projetos estruturantes que formam a carteira dos inves-timentos prioritários do Governo. Cabe à SGG o acompanhamento e gestãodas ações de caráter transversal entre os diversos órgãos da administração,através da gestão das Câmaras Setoriais.

Até serem implementadas as Câmaras Setoriais e os ProgramasEstruturantes, a política de gestão dos governos correspondia ao somatóriodas políticas dos Secretários de Estado. No entanto, a dispersão de esfor-ços, a superposição de competências e a disputa por retalhos do orçamentoestadual dissipavam energias, prejudicando a unidade e a eficiência dasações.

As Câmaras Setoriais reorientaram os polos dessa relação. A políticado Governo passou a ser integralmente assumida por toda a administraçãodireta e indireta. No lugar da dispersão, veio a convergência de esforços edos recursos. No lugar da superposição, instalou-se a definição das compe-tências em cada programa e projeto. Em lugar da disputa por retalhos do or-çamento, veio a justa adequação dos meios aos fins.

A nova organização do Governo, com reflexo nas atribuições e na re-definição das secretarias de Estado, deu celeridade ao processo de planeja-mento em cada uma de suas três fases: Planejamento Estratégico, Planeja-mento Tático e Planejamento Operacional. Segue abaixo a reorganizaçãoinicial.

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CÂMARAS SETORIAISAs Câmaras Setoriais constituem-se em um espaço de coordenação

da ação do Governo do Estado. Elas buscam romper com a visão segmenta-da de secretarias e órgãos da administração pública. Introduzem o conceitode transversalidade da administração, ou seja, as políticas públicas deman-dam ações de diversas secretarias e, portanto, suas decisões precisam sercompartilhadas e coordenadas.

Presididas pelo secretário-geral de Governo e compostas por secretá-rios de Estado, Secretaria Executiva das Câmaras Setoriais e pelo GrupoEspecial de Assessoramento, as Câmaras Setoriais são fóruns de definiçãodas políticas públicas do Governo do Estado, sempre com enfoque na gera-ção de resultados para os cidadãos.

As Câmaras Setoriais foram criadas pelo Poder Executivo, através doDecreto 44.895, de 15 de fevereiro de 2007, para abordar temas de carátertransversal na estrutura de Governo, ou seja, aqueles que envolvem mais deuma secretaria. Elas têm as seguintes atribuições:

I. Discussão, definição e orientação das políticas, estratégias e diretri-zes da Administração Estadual;

II. Viabilização da ação coordenada do Poder Executivo, de modo agarantir a execução das políticas públicas setoriais;

III. Identificação das restrições à execução dos programas governa-mentais, propondo medidas necessárias à sua viabilização;

IV. Deliberação sobre atos normativos relativos aos programas multis-setoriais, por intermédio de resoluções;

V. Estruturação de grupos executivos para o cumprimento das deter-minações emanadas das Câmaras Setoriais;

VI. Coordenação da articulação e integração dos programas e demaisiniciativas nos diversos órgãos e entidades da Administração Estadual relati-vos à área de atuação da Câmara Setorial;

VII. Avaliação periódica dos resultados dos programas governamen-tais multissetoriais sob sua supervisão, determinando medidas para o seuaperfeiçoamento.

Atualmente, existem seis Câmaras Setoriais, agrupadas de acordocom os três eixos do programa estratégico do Governo do Estado, conformeapresentado no quadro a seguir.

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Câmaras Setoriais do Governodo Estado do Rio Grande do Sul

Eixo Estratégico do Desenvolvimento EconômicoSustentávelCâmara Setorial do Desenvolvimento Econômico e InovaçãoCâmara Setorial da Irrigação e Usos Múltiplos da ÁguaCâmara Setorial da Infraestrutura e Logística

Eixo Estratégico do Desenvolvimento SocialCâmara Setorial do Desenvolvimento SocialCâmara Setorial da Segurança e Prevenção da Violência

Eixo Estratégico das Finanças e Gestão PúblicaCâmara Setorial das Finanças e Gestão Pública

No âmbito interno das secretarias, as Câmaras Setoriais são apoiadaspelos Secretários Adjuntos, pelas Assessorias de Gestão e pelos gerentesde projeto, com destaque para a Unidade de Apoio ao Gerenciamento deProjetos (DEPROJ), instalada na Secretaria do Planejamento e Gestão.

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PROGRAMAS ESTRUTURANTESO Estado do Rio Grande do Sul possui, na estrutura da Secretaria do

Planejamento e Gestão, o Departamento de Monitoramento de Projetos -DEPROJ, área instituída pelo Decreto nº 45.273, de 4 de outubro de 2007,que conduziu, juntamente com outras esferas do governo e as Câmaras Se-toriais, a formação da Carteira dos Programas Estruturantes, submetida agerenciamento intensivo e com ciclos permanentes de acompanhamento,para buscar as respectivas realizações.

O DEPROJ, através de seus monitores, planeja, em conjunto com asSecretarias, todos os programas, projetos e ações estratégicas do Governo.Após o planejamento, esse departamento acompanha permanentemente oandamento desses planos de trabalho pormenorizadamente traçados. Nalinguagem da iniciativa privada, o Rio Grande do Sul possui um "escritório deprojetos" em funcionamento e está colocando em prática os princípios doPMI, Project Management Institute, através de uma metodologia que foi tra-zida para melhorar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações de Go-verno. A estruturação do DEPROJ foi viabilizada também a partir de parceriacom o PGQP.

Assim, o Governo trabalha com metodologias consolidadas, num ciclode acompanhamentos que se desenvolve para que os projetos estruturantese suas ações sejam executados e sigam os cronogramas planejados, cujosresultados são verificados pelas Câmaras Setoriais e, pessoalmente, pelaprópria Governadora.

Atualmente, existem 12 Programas Estruturantes, com a seguinte dis-tribuição por Eixo Estratégico:

Eixo Desenvolvimento Social● Saúde Perto de Você● Boa Escola para Todos● Emancipar - Todo Mundo é Cidadão● Saneamento em Ação● Cidadão Seguro

Eixo Desenvolvimento Econômico Sustentável● Terra Grande do Sul● Mais Trabalho Mais Futuro● Irrigação é a Solução

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● Duplica RS● Nossas Cidades

Eixo Finanças e Gestão Pública● Ajuste Fiscal● Governo de Resultados

CONTRATUALIZAÇÃO DE RESULTADOS

A contratualização de resultados consiste na utilização de um instru-mento de gestão, através do qual as secretarias, autarquias, fundações eempresas estatais se comprometem, com o Governo Estadual, a qualificaros seus serviços para melhor atender a população gaúcha. Além disso, aqualificação dos serviços pode ser buscada com a participação na área pú-blica de Organizações Sociais de Interesse Público - OSCIPs e da execuçãodos Programas Estruturantes de Governo.

Através do uso de práticas modernas de gestão e da transparência,esses instrumentos representam o compromisso com resultados e a eficiên-cia nas ações que serão desenvolvidas até o final do exercício de 2010.

QUAIS SÃO OS GANHOS?

O principal ganho do Governo Estadual, em adotar essa forma de tra-balhar, é permitir que todos os envolvidos, claramente, saibam quais os re-sultados que pretendem alcançar para melhor atender à população.

Além disso, a maior eficiência na prestação de serviços com reduçãodos custos para o Estado, é viabilizada com a revisão de processos de traba-lho, investimentos em inovação, tecnologia, capacitação das pessoas e res-ponsabilidade socioambiental.

Com esse foco, são utilizadas ferramentas modernas de gestão, fu-gindo da burocracia e da falta de flexibilidade que muitas vezes emperram osetor público.

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TIPOS DE INSTRUMENTOS DE CONTRATUALIZAÇÃOHouve uma grande evolução na utilização dos instrumentos de contra-

tualização, claramente voltados à busca da melhoria dos serviços públicosprestados à sociedade, conforme se evidencia a seguir.

Instrumentos de Contratualização na AdministraçãoPública Estadual

Acordos de Resultados e Contratos de Gestão

● Instrumento de gestão no qual os órgãos/entidades se comprome-tem, com o Governo Estadual, a qualificar os seus serviços para me-lhor atender a população gaúcha.● Quem assina: Secretarias, Autarquias e Fundações e EmpresasEstatais.

Termos de Parceria

● Instrumento destinado à formação de vínculo de cooperação entre aAdministração Pública Estadual e as entidades sem fins lucrativos,qualificadas como OSCIPs para o fomento e a execução de atividadesde interesse público.● Quem assina: OSCIPs

Termos de compromisso com resultados

● Instrumento destinado ao gerenciamento intensivo de programas eprojetos estruturantes (estratégicos) e a pactuação de seus resulta-dos, com vistas ao desenvolvimento do Rio Grande do Sul.● Quem assina: Programas Estruturantes.

ACORDOS DE RESULTADOS

Desde 2007 já foram assinados 13 Acordos de resultados, com a defi-nição de metas de desempenho a serem atingidas por cada um dos órgãosou entidades que se comprometeram em qualificar os serviços à populaçãogaúcha: Junta Comercial do Rio Grande do Sul (JUCERGS); Secretaria daSaúde (SES); Secretaria da Justiça e do Desenvolvimento Social (SJDS);

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Secretaria da Agricultura, Pecuária, Pesca e Agronegócio (SEAPPA); Secre-taria da Segurança Pública (SSP); Fundação para o Desenvolvimento deRecursos Humanos (FDRH); Fundação de Economia e Estatística (FEE);Fundação Estadual de Pesquisa Agropecuária (FEPAGRO); Fundação deCiência e Tecnologia (CIENTEC); Fundação de Amparo à Pesquisa do Esta-do do Rio Grande do Sul (FAPERGS); Fundação Estadual e Produção ePesquisa em Saúde (FEPPS); Fundação Zoobotânica (FZB) eDepartamento Estadual de Trânsito (DETRAN/RS).

CONTRATOS DE GESTÃO

A utilização dos Contratos, amplamente negociados entre as Empre-sas Estatais e as Secretarias às quais estão vinculadas, com a interveniên-cia da Secretaria do Planejamento e Gestão, objetiva alinhar o planejamentodestas empresas às estratégias definidas para o desenvolvimento do Esta-do. Nos contratos são estabelecidas metas para a expansão de investimen-tos, desenvolvimento gerencial, qualificação de recursos humanos, desem-penho econômico-financeiro, eficiência e indicadores específicos da área denegócio de cada empresa.

O Governo, com essa forma de gestão, cobra resultados e dá autono-mia gerencial aos gestores e suas equipes, a fim de que consigam perseguirsuas metas. De outro lado, as empresas passam a se comprometer com asmelhores práticas de governança corporativa, de gestão de pessoas, inova-ção, redução de custos, responsabilidade socioambiental, além de indicado-res de qualidade dos serviços, que poderão ser acompanhados por todos.

Com a utilização de novas práticas o Governo se compromete a inovarna administração, instituindo valores transparentes, e reafirma os compro-missos de consolidar uma nova consciência nas organizações. Trata-se deuma mudança corajosa e profunda na cultura da administração pública.

Foram assinados Contratos de Gestão com a Companhia Estadual deEnergia Elétrica (CEEE); Companhia Riograndense de Mineração (CRM);Companhia de Gás do Estado do Rio Grande do Sul (SULGÁS); CompanhiaRiograndense de Saneamento (CORSAN); Companhia Riograndense deArtes Gráficas (CORAG); Centrais de Abastecimento do Rio Grande do Sul(CEASA); e Companhia de Processamento de Dados do Estado do RioGrande do Sul (PROCERGS).

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TERMOS DE PARCERIAOs Termos de Parceria são contratualizações realizadas entre o Esta-

do e uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público - OSCIP paraexecução de serviços. Instituídos pela Lei nº 12.901/98, regulamentada peloDecreto nº 45.541/08, os Termos possibilitam que pessoas jurídicas de direi-to privado, sem fins lucrativos, constituídas há pelo menos dois anos, pos-sam requerer sua qualificação como OSCIP e, posteriormente, participar deprocessos de seleção de projetos para futura parceirização com o Estado.

Em dezembro de 2009, o Estado do Rio Grande do Sul celebrou o seuprimeiro Termo de Parceria com uma OSCIP. A partir de janeiro de 2010 aOrganização executou os serviços prestados pelo Centro Infanto-JuvenilZona Sul, situado na Rua Capivari, nº 20, na Vila Cruzeiro do Sul, em PortoAlegre. Outros editais estão sendo produzidos e deverão ser lançados embreve.

TERMOS DE COMPROMISSO COM RESULTADOS

O Governo do Estado, visando ao desenvolvimento socioeconômicodo Rio Grande do Sul, vem implementando uma série de programas estrutu-rantes, os quais têm seus resultados contratualizados, ou seja, passam poruma formalidade instituída pelo Decreto nº 45.273/2007 - decreto que esta-beleceu a exigência de pactuação de metas para a modernização da gestão.O instrumento utilizado é o Termo de Compromisso com Resultados, no qualparticipam todas as instâncias que contribuem para os objetivos dosprogramas.

Foram assinados, desde março de 2008, 12 Termos de Compromissocom Resultados, envolvendo todos os Programas Estruturantes.

VALORIZAÇÃO POR MÉRITO

Através da assinatura do Decreto 47.258, foi regulamentada a Carrei-ra de Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão da Secretaria de Pla-nejamento e Gestão (Seplag), criada pela Lei 13.421. Pela Iniciativa, pionei-ra no serviço público estadual, os 60 servidores aderiram ao sistema de meri-tocracia, fazendo com que os avanços funcionais e salariais sejam regidospela produtividade.

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Onze indicadores serão levados em consideração para promoção eprogressão na carreira. São eles: compromisso institucional; qualidade dotrabalho; uso adequado de equipamentos e instalações; criatividade e inicia-tiva; comunicação; autodesenvolvimento; aplicação do conhecimento; assi-duidade e disposição para o trabalho; trabalho em equipe; flexibilidade eadaptabilidade, e administração e organização das condições de trabalho.

A valorização por mérito ou meritocracia é a forma de gestão baseadano desempenho do servidor. As posições hierárquicas são conquistadascom base no merecimento, e há uma predominância de valores associadosà educação e à competência. Pelo sistema, os funcionários estatais são se-lecionados para seus postos de acordo com sua capacidade e a capacitaçãopermanente.

"A meritocracia rompe com a lógica da acomodação e das vantagenstemporais. Ela estimula a produtividade e capacitação permanente".

INSTRUMENTOS LEGAIS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

Eis alguns instrumentos que permitiram o reequilíbrio das contas e amodernização da gestão:

● Decreto dos 100 dias - (N. 44.867/2007)● Reforma Administrativa - (Lei N° 12.697/2007)● Decreto Programação Orçamentária - 30% de redução das despe-sas de custeio - (N° 45.012/2007)● Decreto programação financeira - (N° 44.880/2007)● Lei da Novação de Dívidas com fornecedores - (N° 12.74/2007)● Câmaras Setoriais - (Dec. 44.895/2007)● Decreto LRF - programação orçamentária e relatórios bimestrais deexecução● Decreto dos Programas Estruturantes (Dec. N° 45.273/2007), quedefine os agentes nos níveis operacionais, táticos e estratégicos esuas atribuições● Programa Fazendo Mais com Menos (Dec. N° 45.273/2007)● JUNCOF (Dec. N° 45.124/2007)● GAE (Dec. N° 45.123/2007)● Comitê de Governança das Estatais (Dec. N° 45.273/2007)● Comitê Gestor PPP's (Lei N°12.234 de 13/01/2005; Resolução001/2007)

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O AJUSTEFISCAL

Dando a voltapor cima

Os números das contas públicas do Rio Grande do Sul, ao iniciar-se oano de 2007, mostravam que o Estado apresentava déficit crescente, acu-mulado ao longo de 37 anos, e que os investimentos estavam praticamentezerados. A administração dos recursos públicos mostrara-se insuficiente emmeios financeiros e materiais para responder aos anseios da sociedade.Muitas e importantes obras estavam paradas e se acentuava o desencontroentre a demanda e a oferta de serviços.

Tínhamos convicção de que não seria possível, para qualquer gover-nante, assumir o Estado nas condições em que se encontravam as finançaspúblicas gaúchas. Mas havia um desafio nessa proposta de mudança, queera o enfrentamento de uma cultura que existia havia muito tempo no Esta-do. Os governos, um após o outro, gastavam mais do que suas receitaspermitiam.

O déficit se repetia de modo constante e crescente e era preciso mu-dar a forma de governar para implementar mudanças de fundo no Estado.Seria preciso ousadia e coragem. Para fazer frente a esse cenário de dificul-dades, o Governo construiu um conjunto de prioridades, que passaram a in-tegrar os três grandes eixos que estruturam o Plano Plurianual:

● O eixo do desenvolvimento econômico sustentável, objetivandomais e melhores empregos para os gaúchos;

● O eixo do desenvolvimento social, visando mais qualidade de vidapara todos;

● E o eixo das finanças e gestão pública, propondo um Estado a ser-viço do cidadão.

Para se ter uma ideia das dificuldades, em 2006, o Estado fechou suascontas com um déficit orçamentário de R$ 899 milhões, um saldo negativono Caixa Único de R$ 3,2 bilhões e R$ 3,3 bilhões em precatórios. Além des-se passivo financeiro, no início de 2007 deixaram de vigorar as alíquotas ma-joradas de ICMS de energia, combustíveis e telecomunicações vigentes atéentão, significando uma perda de R$ 700 milhões nesse ano, o primeiro daatual Administração. Ao final de 2006, de acordo com a Secretaria do Tesou-ro Nacional, o Rio Grande do Sul tinha o pior resultado orçamentário, a maiordívida na relação entre todos os Estados e a mais baixa taxa de investimen-tos do Brasil. Comparativamente à receita, o déficit gaúcho representava odobro do de Minas Gerais.

Por isso, não havia saída para o enfrentamento estrutural do déficit or-çamentário do Estado que não passasse por ações de redução e, principal-mente, contenção do crescimento da despesa pública associadas às açõesde promoção de crescimento da arrecadação tributária. Só aumento de re-ceita não resolve se a despesa continuar a crescer. Só corte de despesasnão resolve porque a necessidade de ajuste é muito maior do que o tamanho

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de despesas compressíveis.O Rio Grande do Sul, ao acumular déficits orçamentários por décadas,

gerou um enorme passivo, constituído pela dívida financeira, pelos precatóri-os, dívida previdenciária e dívida com outros credores. Esse passivo foi au-mentando ao longo dos anos, porque não se conseguiu economizar partedas receitas ou não se reduziu suficientemente os gastos para saldar as dívi-das. No ano de 2006, o total da dívida financeira ultrapassou os R$ 33 bi-lhões, sendo a maior dívida em relação à receita líquida entre todos os Esta-dos do Brasil. Esta dívida impedia que o Estado obtivesse qualquer forma denovo financiamento para investimentos na sua infraestrutura e em obras deinteresse social.

Para enfrentar o desequilíbrio, os governos buscaram várias formasde financiamento. A partir dos anos 70, a opção foram os empréstimos. Pos-teriormente, a inflação foi uma alternativa viável, porque as receitas do Esta-do rendiam no mercado financeiro, ao passo que os salários, principalmente,perdiam seu valor de compra. Depois, o Estado passou a privatizar parte dopatrimônio público e a utilizar o Caixa Único, uma conta onde são deposita-dos os recursos de órgãos do Estado, como os das autarquias, fundações efundos. Quando faltou dinheiro para pagar despesas correntes, como os sa-lários, por exemplo, a opção foi resgatar recursos dessa conta. Outras op-ções usadas para financiar o déficit público foram a antecipação de impos-tos, a venda de ativos do sistema financeiro e o uso de mecanismosindiretos, como a utilização de empréstimo para o pagamento do 13º saláriodos servidores.

No início de 2007, essas alternativas para o financiamento do déficitestavam praticamente esgotadas, e o Estado precisava pagar os juros de-correntes dessas opções de endividamento. Além disso o Estado havia ultra-passado os limites de endividamento impostos pela Lei de ResponsabilidadeFiscal, o que o impedia de buscar novos financiamentos. Por isso, havia umaimpossibilidade de manter o nível de despesas devido à ausência dessesmecanismos de financiamento do déficit público. Um dos exemplos mais cla-ros disso foi a falta de recursos para pagar a totalidade da folha dosservidores desde março de 2007.

Há uma série de fatores que contribuíram para esse desequilíbrio en-tre receita e despesa. Um deles centra-se na grande rede de serviços pú-blicos, que é reconhecida pela sua excelência, especialmente nas áreassociais. A manutenção dessa rede exige um expressivo gasto em custeio e ojusto pagamento dos servidores que prestam esses serviços. Esses doisitens (gastos com manutenção e pagamento de servidores) respondem porcerca de 90% da Receita Corrente Líquida do Estado. Somados os paga-mentos da dívida, a totalidade da receita acaba sendo comprometida, res-tando muito pouco para investimentos.

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Quanto à receita gaúcha, a forte presença da cadeia agrícola-exporta-dora não se reflete proporcionalmente na arrecadação de impostos porque osetor primário é altamente desonerado e toda a produção destinada ao co-mércio exterior não recolhe ICMS. Há, também, um conjunto de incentivos(redução da alíquota de ICMS ou da base de cálculo) que o governo conce-deu a diversos setores como forma de auxiliar na promoção do desenvolvi-mento. A desoneração das exportações é outro benefício que contribuiu paraque os produtos gaúchos se tornassem mais competitivos no mercado exter-no. Assim, as contas públicas estaduais suportam pesados custos da políticanacional de estímulo às exportações.

Uma das medidas adotadas para resolver a crise fiscal foi a garantiada transparência sobre o montante das desonerações fiscais do Estado que,desde 2007, são encaminhas à Assembleia Legislativa juntamente com oOrçamento Anual. Na Proposta Orçamentária para 2011, o conjunto das de-sonerações fiscais do Rio Grande do Sul relativas ao ano de 2009 atingiramR$ 8,9 bilhões, sendo 95% (R$ 8,4 bilhões) em ICMS e o restante relativoaos tributos do IPVA e ITCD. A série histórica, que se inicia em 2003, foirevisada e os resultados apontam uma redução em 2009.

Depois de atingir o segundo maior patamar de comprometimento daReceita Potencial de impostos em 2008, o percentual de 2009 ficou em34,8%. As desonerações acabam sendo uma espécie de despesa estatal, sóque realizada através da redução de tributos, daí a denominação de "gastostributários". Substituem determinadas despesas e são realizadas levandoem conta várias finalidades, como o incentivo ao setor agropecuário, a viabi-lização de operações no âmbito do setor público, o desenvolvimento econô-mico setorial e regional, o apoio às micro e pequenas empresas epreocupações de ordem ecológica e social.

Na área social, as desonerações propiciam melhores condições desaúde, alimentação, habitação, assistência social e acesso à cultura, comopode ser constatado, por exemplo, nas reduções de base de cálculo nas saí-das de mercadorias da cesta básica de alimentos e medicamentos, comonas isenções às saídas de diversos produtos.

Assim, se por um lado havia uma grande demanda por despesas e,por outro, limitações quanto à ampliação de receitas, era preciso um proces-so de reajuste administrativo, com redução de gastos naquilo que fosse pos-sível e aumento de arrecadação sem elevação de impostos.

As medidas de ajuste propostas pelo Governo do Estado desde 2007fixaram-se na modernização da receita e no combate à sonegação, associ-adas a um rigoroso controle de gastos que fez com que o Rio Grande do Sulinvestisse apenas R$ 40 milhões com recursos livres do Tesouro em 2007,um índice próximo a zero.

Com a melhoria das contas, o Estado pôde começar a resgatar passi-

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vos antigos, como o pagamento dos Precatórios, os reajustes aos servidoresdas chamadas "Leis Britto"; pôde retomar benefícios tributários do SimplesGaúcho para micro e pequenas empresas e anunciar medidas compensató-rias a setores prejudicados pela crise internacional a partir do final de 2008,quando o déficit foi zerado.

Uma das regras para a elaboração de um bom orçamento é o conceitode equilíbrio, que significa que o tamanho das despesas tenha exatamente amesma medida das receitas. Mas, nas últimas três décadas, o Estado nãocontou com receitas suficientes, tendo de incluir no Orçamento as chamadas"receitas extraordinárias", ou seja, recursos que o governo tem expectativade receber e são previstas para fechar as contas. O problema é que essasreceitas acabavam não ingressando nos cofres públicos e, muitas vezes, osgastos com pessoal e dívida eram maiores do que o previsto. Por isso, acada final de ano o Estado tinha déficit.

Essa situação perdurou por pelo menos quatro décadas, com sucessi-vos resultados orçamentários negativos. O que ocorreu em 2008 foi que odéficit orçamentário das contas públicas gaúchas foi zerado graças aoprocesso de Ajuste Fiscal.

O tema das finanças públicas do Estado ocupou cada vez mais espa-ço na vida dos gaúchos nos últimos anos. Esse debate passou a ser urgentee a impactar toda a sociedade, porque o desajuste das contas públicas pas-sou a ameaçar a manutenção dos serviços públicos e o bom desempenho deindicadores que historicamente o Rio Grande do Sul obteve no desenvolvi-mento econômico e na qualidade de vida. Ao contrário do que acontecia nopassado, não havia mais como fazer investimentos em infraestrutura, aplicaros recursos necessários em saúde, educação e segurança enquanto nãofosse enfrentado o desequilíbrio orçamentário.

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PRIMEIRO PASSO: A NECESSIDADE DE CONTER OAUMENTO DO GASTO PÚBLICO

Para reduzir gastos sem prejudicar a prestação de serviços, o governoestabeleceu uma série de ações para a otimização de despesas. Uma dasprimeiras ações foi a criação do Projeto Fazendo Mais com Menos. De 1995a 2006, as despesas de custeio do Estado cresciam em média 12% ao ano.Com o Fazendo Mais com Menos, essa trajetória foi contida e houve reduçãode cerca de 30% das despesas discricionárias de custeio no primeiro ano.

Em 2007, o custeio foi reduzido em R$ 327 milhões e, em 2008, maisR$ 137 milhões. A partir de 2009, foi estabelecido como meta que esta des-pesa não ultrapassaria 6,5% da Receita Corrente Líquida. Mas, devido à rigi-dez e tamanho da despesa compulsória do Estado (com pessoal e dívida)frente à sua receita, era preciso um conjunto de ações para frear o aumentode despesas e modernizar processos anteriores ao gasto propriamente dito.

Em parceria com o Programa Gaúcho da Qualidade de Produtividade(PGQP), foi ampliado o Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD), umametodologia que analisa as principais despesas dos órgãos do Estado, iden-tificando oportunidades de racionalização e redução através da comparaçãode padrões de gastos semelhantes e identificação e disseminação das me-lhores práticas. O GMD foi dividido em duas frentes: as despesas corporati-vas, que representam os gastos de itens comuns a todos os órgãos da admi-nistração, como água, energia, telefonia, combustíveis, entre outros, e asdespesas que são específicas de cada órgão, como medicamentos, gênerospara alimentação, auxílios concedidos a pessoas ou entidades, entre outras.

Outra ação muito relevante foi a chamada Frente ROP (Reestrutura-ção Organizacional e de Processos), um projeto para a revisão de estruturase processos de trabalho em órgãos, com vistas a identificar oportunidadesde racionalização, economias e estabelecimento de metas. Diversos órgãosforam abrangidos e a economia gerada foi enorme. Há dois exemplos quedemonstram a dimensão do trabalho da Frente ROP: um foi aReestruturação da Central de Compras do Estado e outro foi o IPE Saúde.

Ao assumir, o atual Governo encontrou os pagamentos com fornecedo-res atrasados em até 13 meses, inviabilizando negociações por preços meno-res. Para mudar esse quadro, a Celic passou por uma ampla reestruturação,tão grande quanto os números financeiros do órgão vinculado à Secretaria daAdministração e recursos Humanos, com mais de 50 mil itens de compra re-gistrados. Com exceção de duas centrais de compras (uma na Saúde e outrana Segurança), todas as demais aquisições e contratações do Estado eramfeitas pela Celic, que movimentava cerca de R$ 3 bilhões por ano.

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O Pregão Eletrônico ganhou força e foi criado um espaço reservadocom computador e equipamento de videoconferência onde os servidores sereúnem para trocar experiências desse novo processo, compartilhar bons re-sultados e conhecimento. Houve a abertura de uma nova Seccional da Con-tadoria e Auditoria-Geral (CAGE) junto à Celic para examinar os processosdas autarquias e fundações.

A regularização dos pagamentos permitiu que os pregoeiros da Celicganhassem folga para negociar a redução de preços. O resultado disso foiuma redução média de 30% nos preços praticados já em 2008. Os fornece-dores passaram a ver a Central de Compras como uma oportunidade, já quevender para o Estado passou a ser um negócio com risco menor. O resultadoimportante dessa nova imagem é que o número de fornecedores, que era de1,2 mil em janeiro de 2007, ultrapassou os dez mil em 2009. Além disso, caiude 40% para 7% a quantidade de leilões desertos - aqueles onde não háfornecedores participantes.

No caso do IPE Saúde, poucos órgãos podem contar uma história detantas mudanças em tão pouco tempo e com impacto no atendimento a pelomenos um milhão de pessoas. Em pouco mais de 18 meses, o órgão conse-guiu uma redução de despesas superior a R$ 100 milhões e automatizou aquase totalidade de seus processos, que começam na autorização da con-sulta médica, passam pelos exames ou internações e terminam no paga-mento e na auditoria das contas dos prestadores de serviço. A complexidadedesse sistema pode ser avaliada pelo número de médicos, clínicas, hospitaisou demais prestadores de serviços que se relacionam com o IPE - em tornode dez mil.

Mas, para a redução de despesas necessárias ao ajuste das contaspúblicas, não bastava que os órgãos, isoladamente, melhorassem a suagestão. O exemplo deveria vir de cima, da gestão centralizada da administra-ção. Nesse sentido, uma das iniciativas mais importantes do Governo foi aregularização dos pagamentos de fornecedores de bens e serviços. No iní-cio de 2007, o atraso aos fornecedores chegava a 13 meses. Para iniciar oprocesso de regularização desses pagamentos, primeiro houve a regulariza-ção com 1.221 credores de pequeno valor e serviços essenciais e,posteriormente, foram realizados Leilões de Dívidas.

Outra medida que trouxe economia e mais justiça no serviço públicofoi a aplicação do teto salarial no Executivo, com o corte de todos os saláriosque estavam acima do teto constitucional de R$ 22.111,25. A medida deu se-guimento à determinação expressa na Lei de Diretrizes Orçamentárias de2007, na qual foi incluída a necessidade de aplicação do teto.

Por fim, outra medida para a redução de custos e melhoria da gestãofoi o processo de reestruturação da dívida. O Estado conseguiu fechar o mai-or financiamento já feito a um Estado subnacional na história do Banco Mun-

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dial. Com US$ 1,1 bilhão, foram antecipadas dívidas como as da FundaçãoBanrisul e do Proes. A reestruturação da dívida extralimite do Rio Grande doSul foi referência, buscada por vários outros Estados.

AUMENTO DE RECEITAS:O CAMINHO PARA O SUPERÁVIT

O amplo e bem-sucedido trabalho para a redução de despesas não te-ria sido suficiente sem um esforço de modernização tributária para que o au-mento de receita garantisse a ampliação dos investimentos. Assim como naárea da Despesa, foi ampliado o Gerenciamento Matricial da Receita - umsistema de acompanhamento das metas de combate à sonegação e aumen-to da arrecadação instalado em 14 Delegacias e 44 Agências da ReceitaEstadual com metas de fiscalização e auditorias para 14 setores. Graças aessa ação, a arrecadação de ICMS passou de R$ 11,8 bilhões em 2006 paramais de R$ 17,1 bilhões em 2010, crescendo mais de 40% em valores nomi-nais.

Também ampliou-se muito a Substituição Tributária (ST). Em dezem-bro de 2007, o Rio Grande do Sul e o Estado de São Paulo firmaram Termode Cooperação para ampliar a troca de informações tributárias. Em doisanos (de 2007 a 2009), a ST foi ampliada para mais 20 segmentos, sendoesse um dos principais instrumentos que levaram ao aumento da arrecada-ção estadual. Expandiu-se, também, a utilização da Nota Fiscal Eletrônica.Por fim, com o Programa de Avaliação do Contribuinte, um conjunto de 61 in-dicadores estatísticos combinados passou a ser usado para identificaroportunidades de recuperação de receita.

A CONQUISTA DO DÉFICIT ZERO

Em quatro anos de gestão, foi cumprido o compromisso de equilibraras contas públicas e aumentar o volume de investimentos no Estado. Depoisde quase quatro décadas de sucessivos resultados orçamentários negati-vos, em 2008 o déficit das contas públicas foi zerado. Em 2009, mesmo comtodos os efeitos da crise internacional, o Estado pôde reprogramar seus gas-tos porque o orçamento realista passou a ser uma peça de planejamento,cumprindo sua função. Em 2010, com as contas equilibradas, foi possível re-

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programar a gestão pública, com uma série de ações voltadas à moderniza-ção. Com equilíbrio financeiro e novos investimentos, o Estado retomou seudesenvolvimento.

O ano de 2008 entrou para a história do Rio Grande do Sul com o me-lhor resultado já registrado nas finanças públicas do Estado. O superávit pri-mário, que representa a diferença entre todas as receitas e despesas, excetoas financeiras (como a dívida, por exemplo), ultrapassou os R$ 2 bilhões,mais do que dobrando o valor de 2007 (R$ 954 milhões), quando já haviasido o maior em 37 anos. Pela primeira vez, tanto o resultado primário quantoo orçamentário foram positivos, sendo que o orçamentário foi de R$ 443milhões.

Quando se analisam as contas do Estado, o indicador mais importanteé o da evolução do resultado orçamentário. É importante retomar o cenáriofiscal de 2007, quando o déficit orçamentário inicial previsto era de R$ 2,4 bi-lhões. As razões para isso decorriam da redução das alíquotas do ICMS decombustíveis, energia e telecomunicações, que viria a provocar, somentenaquele ano, uma perda de mais de R$ 700 milhões; e da elevação de apro-ximadamente R$ 1 bilhão no gasto anual com pessoal, decorrente deaumentos concedidos no passado e de decisões judiciais.

Apesar de todos esses fatores, após o encerramento daquele exercí-cio houve déficit financeiro, mas o resultado primário foi o maior já registra-do nas últimas quatro décadas, de R$ 954 milhões, e o resultado orçamentá-rio foi positivo em R$ 623 milhões. Um dos fatos mais significativos ocorridosem 2007, que oportunizou o aludido resultado orçamentário, foi a abertura decapital do Banrisul, sem que, contudo, o Estado do Rio Grande do Sul per-desse o controle acionário. Com a subscrição de novas ações (operação querendeu R$ 2,1 bilhões), o banco foi capitalizado em R$ 800 milhões e o Esta-do, com a alienação de parte do capital, aportou R$ 1,2 bilhão ao seu caixa.

Apesar desses avanços, a situação das finanças públicas, com dificul-dades acumuladas ao longo de vários anos, ainda é muito difícil e as melhori-as estruturais só poderão ser permanentes se mantido o esforço de AjusteFiscal, combinado com a continuidade de ações de melhoria da gestãopública.

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BENEFÍCIOS HISTÓRICOSEsse foi outro importante passivo enfrentado pelo governo. Com uma

série de demandas judiciais decorrentes da não-aplicação das chamadasLeis Britto, de 1995 e 1996, houve distorções salariais no setor público. Coma edição da Lei 12.961/08, determinou-se o pagamento dos reajustes em fo-lha, estancando o passivo judicial e corrigindo distorções. Os reajustes, de19% a 33%, foram pagos em quatro parcelas, melhorando o nível salarial decerca de 93% dos servidores do Executivo.

Outro benefício previsto em lei que teve um resgate importante foi aMatriz da Segurança Pública, que prevê que parte do resultado positivo dasfinanças públicas seja distribuído para essa área. Já em 2009, foram desti-nados R$ 136 milhões para pagar os reajustes previstos na matriz salarial daSegurança Pública. Os índices variaram entre 1,8% e 10,9%. Em 2010, o vo-lume aumentou, tendo sido destinados R$ 180 milhões à matriz. O governoalterou a lei, ampliando de 10% para 15% o resultado positivo das finançaspara a Segurança. Para 2011, ficaram reservados R$ 111 milhões para amatriz. Os reajustes contemplaram servidores ativos e inativos, quecompõem a quase totalidade dos quadros da Segurança.

Outra conquista foi a regularização do pagamento do 13º salário. Pelomenos desde 1994, o Executivo enfrentava dificuldades, tendo de recorrer àantecipação de ICMS, venda de ativos, repasses extraordinários de recursosda União ou empréstimos de servidores junto ao Banrisul para pagar o 13º.Com o resultado do Ajuste Fiscal em 2008, o 13° salário foi pago em 5 de de-zembro, com recursos do Tesouro do Estado. O pagamento do 13º é um di-reito incontestável do servidor público, mas se convivia, todos os anos, coma incerteza do seu pagamento de forma normalizada. Com os esforçosfeitos, o pagamento do 13º deixou de ser uma preocupação para os gestorese para os servidores.

Nos quatro anos de governo, conseguiu-se, também, recompor al-guns quadros que estavam havia muito tempo sem promover novos concur-sos públicos para ingresso. Isso porque a razão de ser do Ajuste Fiscal erajustamente recuperar as condições do Estado de melhorar sua estrutura eprestar melhores serviços. Contrataram-se novos brigadianos, delegados,servidores para a área da saúde, fazendários, defensores públicos, entreoutros.

Mas, para além do setor público, o setor produtivo gaúcho também foibeneficiado pelo processo de Ajuste Fiscal. Uma de suas medidas maisrelevantes foi a instituição do Novo Simples Gaúcho, com a isenção deICMS, a partir de outubro daquele de 2008, para empresas com fatura-mento até R$ 240 mil/ano (95% das empresas enquadradas no Simples).

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O Governo reduziu, ainda, as alíquotas das faixas acima de R$ 240 mil emduas etapas implementadas em abril de 2009 e abril de 2010. Com isso, obenefício chegou a 99% das micro e pequenas empresas gaúchas, garantin-do uma carga tributária igual à que vigorava antes da vigência do SimplesNacional. A medida foi importante porque, com a entrada em vigor da Lei Fe-deral que instituiu o Simples Nacional, em julho de 2007, houve revogaçãodas legislações estaduais que tratavam de isenções a pequenas e microem-presas. Além disso, foram realizadas dezenas de reduções setoriais de car-ga tributária com benefícios fiscais para diversos segmentos econômicos doEstado.

Entretanto, em meio a esse circulo virtuoso de recuperação do setorpúblico gaúcho, aconteceu a maior crise econômica dos últimos 40 anos. ORio Grande do Sul foi duplamente atingido, de forma semelhante aos demaisEstados pela consequente desaceleração econômica, mas de forma maisintensa por ser um Estado exportador e agrícola.

O peso da crise mundial teve maior impacto aqui e, conjugado tam-bém a uma forte crise agrícola em alguns países agrícolas vizinhos, causouperda de empregos em setores ligados às exportações (indústria metalme-cânica de implementos agrícolas). Essa foi uma crise de proporções interna-cionais, que exigiram medidas macroeconômicas compensatórias a setoresem crise. Apesar de ter uma margem bem menor do que a União para imple-mentar medidas compensatórias, o Rio Grande do Sul pôde apoiar diversossetores durante a crise, graças às melhorias nas suas contas públicas. Entreesses benefícios se incluem, por exemplo, a redução do ICMS para os medi-camentos genéricos, a ampliação de benefícios para o setor coureiro, a libe-ração de créditos ao setor moveleiro, o incentivo à indústria do biodiesel, aredução do ICMS do trigo e feijão, o incentivo ao setor leiteiro e do biodieselno Estado, além do Simples Gaúcho.

A REESTRUTURAÇÃO DA DÍVIDA PÚBLICA

O Estado do Rio Grande do Sul realizou a primeira operação de rees-truturação de dívida estadual após a vigência da Lei de ResponsabilidadeFiscal. Esta operação foi enquadrada nos termos do §7º, art. 7º, Resolução43/2001 do Senado Federal, que excepciona dos limites de endividamentoda LRF as operações de crédito e reestruturação e recomposição do princi-pal de dívidas. Mais do que um importante passo para a reorganização dopagamento da dívida, o Estado obteve um selo de credibilidade de uma dasmaiores organizações financeiras do mundo, já que o Banco Mundial

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reconheceu e apoiou os esforços do Estado na direção do Ajuste Fiscal.A operação de reestruturação teve como objetivo principal suavizar o

desembolso com recursos próprios do serviço da dívida nos próximos anos emelhorar a sua distribuição temporal (alongamento do prazo), evitando quehouvesse uma grande e ineficiente variação temporal da oferta de serviçospúblicos. Ao mesmo tempo, teve o objetivo de trocar dívidas com juros maisaltos (IGP-DI + 6%) por uma dívida com juros mais baixos (Libor + variaçãocambial), valendo-se do diferencial existente, já há alguns anos, entre opatamar de juros externos e o patamar dos juros internos.

O contrato com Banco Mundial foi assinado em 1º de setembro de2008, no montante de US$ 1,1 bilhão, com prazo de 30 anos, sendo os recur-sos usados exclusivamente para pagamento de dívidas. Tal montante foi di-vidido em duas parcelas: a primeira, no valor de US$ 650 milhões, com libe-ração no ano de 2008; e a segunda, de US$ 450 milhões, com liberação em2010.

Com a primeira parcela - liberada entre setembro e outubro de 2008 -foram liquidadas a dívida com a Fundação Banrisul de Seguridade, a dívidamobiliária representada pelas Letras do Tesouro Estadual - LTEs e a dívidaBanco do Brasil - Fundef, bem como feito o abatimento parcial da dívida coma União referente ao Proes-extralimite. A escolha da dívida da FundaçãoBanrisul decorre do fato de que a sua quitação integral trouxe a vantagemadicional ao eliminar o risco de majoração no saldo da dívida em decorrênciade novas avaliações atuariais. Outro ponto importante é o alongamento doprazo de pagamento da dívida, pois foram trocadas dívidas que, em média,possuem prazo de 20 anos por uma dívida com o Banco Mundial com umprazo de 30 anos. Por sua vez, a dívida mobiliária era representada por títu-los públicos, de responsabilidade do Estado, em mercado, cujosvencimentos ocorreriam no ano de 2008. Essa dívida oneraria bastante oTesouro Estadual neste ano.

Para receber os recursos, o Estado assumiu uma série de compromis-sos contratuais, que incluíram, entre outras, a modernização da gestão públi-ca, o cumprimento das metas fiscais do Programa de Ajuste Fiscal, a amplia-ção da receita por ações de melhoria da eficiência da arrecadação tributária,substituição tributária e revisão dos créditos presumidos; o controle da des-pesa de custeio, de pessoal e outros gastos, ações para melhoria da previ-dência e a implementação de modelo de gestão por resultados naadministração pública.

O Estado do Rio Grande do Sul mudou muito nestes últimos quatroanos. Graças à determinação do governo, graças a um profundo esforço dapopulação gaúcha e das instituições, e ao bom momento econômico vividono país e no mundo, o setor público gaúcho conseguiu superar uma situaçãofalimentar, convergindo para um orçamento com Déficit Zero. Ainda há muito

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a fazer, mas o Estado, hoje, gasta menos do que arrecada e está começandoa ampliar os investimentos.

Segue abaixo o quadro do conjunto de leis que permitiram a recupera-ção da credibilidade interna e externa do Rio Grande do Sul.

PRINCIPAIS LEGISLAÇÕES QUELEVARAM AO AJUSTE FISCAL

Lei Nº. 12.742, de 05/07/2007

● Trata da Oferta Pública de recursos Leilão (novação de dívidas comfornecedores).● Permitiu a regularização de pagamentos de fornecedores de bens eserviços do Estado.

Lei Nº 12.860, de 18/12/2007

● Permitiu o pagamento do 13º de 2007 em dia (Utilização de recur-sos do Fe-Prev).

Lei Nº 12.961, de 14/05/2008

● Autorizou a implantação dos índices de aumento previstos nas Leisn°s 10.395, de 1º de junho de 1995 e 10.420, de 04 de julho de 1995.Pagamento da chamada Lei Britto.● Permitiu os reajustes a cerca de 93% do funcionalismo público.

Lei Nº 13.113, DE 23 DE DEZEMBRO DE 2008

● Dispõe sobre o Fundo Estadual dos Precatórios - FEP/RS.● Aumentou a destinação da recuperação da dívida ativa de 10% para100% ao Fundo dos Precatórios.

Decreto nº 47.063, de 08-03-2010

● Precatórios. Adaptou a legislação estadual à Emenda Constitucio-nal 62, determinando a destinação mensal de 1,5% da RCL ao paga-mento de precatórios.● Aumenta o número de credores beneficiados.

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Lei 12.697 de 04/5/2007.

● Criou a Junta de Coordenação Orçamentária e Financeira do Esta-do.● Acompanhamento e transparência sobre a situação mensal dascontas públicas.

Decreto 45.273, 04 de outubro de 2007

● Criou o projeto Fazendo Mais com Menos.● Redução de gastos e modernização da gestão pública.

Decreto 44.880, de 1º de fevereiro de 2007

● Cumprindo o que demanda a Lei de Responsabilidade Fiscal e a Leide Diretrizes Orçamentárias, o Executivo estabeleceu as metas bi-mestrais de resultado primário e o cronograma mensal de despesapara o exercício de 2007.● Comunicação aos demais Poderes e órgãos sobre a necessidadede economia orçamentária e transparência.

Decreto 44.867, de 17 de janeiro de 2007

● Contingenciou por cem dias os gastos da Administração Estadualadotando medidas de contenção de despesas.● Economia de despesas.

Lei 12.764, de 16 de agosto de 2007

● Cria o Fundo Garantidor da Previdência (FG-Prev).● Reserva previdenciária para os novos servidores.

Lei nº 12.915, de 27 de março de 2008

● Autorizou o Poder Executivo a contratar operação de crédito juntoao Bird para a execução do Ajuste Fiscal e estrutural do Estado.● Permitiu o empréstimo de US$ 1,1 bilhão.

Resolução nº 21, de 02 de julho de 2008, do Senado Federal

● Autorizou o Estado a contratar a operação (Bird).

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Lei 13.337, de 30 de dezembro de 2009

● Unificou alíquotas do ITCD● Permitiu o aumento em mais de 300% na arrecadação do tributo.

Lei 13.036, de 19 de setembro de 2008

● Lei do Simples● Permitiu a isenção ou redução de alíquotas de ICMS para micro epequenas empresas.

Decretos 46.029, de 02/12/08, e 46.604, de 17/09/09, e Lei nº13.255, de 09/10/09, que tratam das desonerações para arealização da Copa de 2014

● Permite benefícios fiscais na aquisição de materiais para obras daCopa do Mundo.

Decreto 47.301, de 18 de junho de 2010

● Instituiu o Programa de Ajuste da Dívida do ICMS no Estado do RioGrande do Sul - AJUSTAR/RS.● Permitiu a renegociação de dívidas de contribuintes para com oEstado.

Lei nº 13.379, de 19 de janeiro de 2010

● Alterou o indexador das dívidas tributárias, reduzindo juros.

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CONTRATOCOM OBANCOMUNDIAL

Mais do querecursos,credibilidade

IntroduçãoNão faltavam motivos, de fato, para as expressões de alegria do go-

verno gaúcho quando ocorreu a liberação dos recursos do contrato de finan-ciamento firmado com o Banco Mundial. Quem está envolvido com respon-sabilidades de governo, no dia-a-dia da gestão, celebra, sim, vitórias que sig-nifiquem ampliação das possibilidades de bem servir à comunidade. E a libe-ração representava o reconhecimento, por uma instituição com a credibilida-de do Banco Mundial, de que nosso Estado adotou as medidas necessáriaspara reverter sua difícil situação fiscal, colocando-se no caminho certo.Aquele fato representava o reconhecimento internacional, teve repercussãoaltamente positiva no meio empresarial e se refletiu na captação deinvestimentos externos para a nossa economia e para o nosso mercado detrabalho.

A assinatura do contrato e a liberação da primeira parcela, no valor deUS$ 650 milhões, foi um momento importante para o governo porque corres-pondia ao preenchimento de condições que não estavam disponíveis em ja-neiro de 2007. Somente 20 meses mais tarde tornara-se possível concreti-zá-las. Note-se: o contrato foi assinado com aval do Governo Federal e dasautoridades fazendárias nacionais, que o concederam porquereconheceram que o Rio Grande do Sul havia posto ordem nas suas contas.

Era uma vitória da gestão sobre o caos e uma nova vitória da criativi-dade sobre as dificuldades. Para que ela acontecesse, contamos com a inte-ligência e a dedicação da equipe do governo e dos servidores públicos, dossetores produtivos e de lideranças políticas no Senado Federal.

Em 2007 o Rio Grande do Sul enfrentava vultoso déficit orçamentário.Mais de três décadas de convivência com esse desequilíbrio das contas pú-blicas geraram imensa dívida que, inevitavelmente, muito exigirá para serpaga. Na condição em que a dívida foi herdada pelo Governo Estadual, emnenhum momento dos próximos vinte anos ela onerará o Estado em menosde 14% da sua Receita Corrente Líquida. É um daqueles percentuais queelevaram a despesa do Estado para 122% das receitas. Esse era o tamanhodo déficit.

Quando o Senado Federal retirou dos limites de endividamento asoperações de crédito, visando ao reescalonamento de dívidas existentes,abriu-se uma porta para atenuar o comprometimento do Erário mediantecontratação de um crédito que viabilizasse:

● O alongamento do perfil de certas parcelas dessa dívida,● A quitação de outras de vencimento a curto prazo,

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● A redução do montante devido graças à sua contratação segundotaxas inferiores de juro.

Para que pudesse ser viabilizada uma operação desse tipo junto aoBanco Mundial, era necessário que os procedimentos adotados na direçãodo Déficit Zero e do acerto das contas públicas mostrassem seus resultados.Depois, era preciso que o Rio Grande do Sul recuperasse sua confiabilidadeno mercado de crédito, abalada pelo desequilíbrio fiscal e por uma relaçãodívida/receita muito superior ao exigido pela Lei de Responsabilidade Fiscal.

A meta do Governo do Estado, contida no Plano de Governo e no Pla-no Plurianual de Investimentos, foi zerar o déficit em 2009. No entanto, o ob-jetivo começou a ser alcançado com maior rapidez em relação ao que foraprevisto. A cooperação de todos os poderes contribuiu muito para isso e, emsetembro de 2008, o Governo Estadual enviou para a Assembleia Legislativao Projeto do Orçamento com Déficit Zero já em 2009.

Com esse indicador positivo, e preenchidas todas as exaustivas con-dições para se poder firmar empréstimo para reestruturação da dívida públi-ca com o Banco Mundial, foi possível assinar o contrato no valor recorde deUS$ 1,1 bilhão no dia 1º de setembro de 2008.

Este crédito representou o reconhecimento do que fora feito e do queestava em curso no Rio Grande do Sul, por parte de uma instituição conheci-da pelo rigor de seus critérios. Para que se concretizasse, foram necessáriasdezenas de reuniões, no Rio Grande do Sul e em Washington (EUA), comgrande zelo pelo interesse da sociedade gaúcha.

Foi um trabalho nada rotineiro. Dois fatores concorreram para o inedi-tismo da negociação. O primeiro refere-se ao pioneirismo do Rio Grande doSul nesse tipo de operação, pois até aquele momento nenhum Estado sub-nacional no Brasil havia realizado uma operação de crédito para reestrutura-ção de dívida. As operações de crédito geralmente tinham a finalidade de fi-nanciamento de políticas, o que gerava expansão do endividamento dosEstados. No caso do Rio Grande do Sul, essa operação teve a finalidade dereestruturar uma dívida já existente, ou seja, trocar uma dívida com encargoselevados por outra com encargos menores. Hoje, a experiência do Rio Gran-de do Sul serve de referência para outros Estados reduzirem seus encargoscom a dívida pública. O segundo fator de ineditismo foi o montante deUS$ 1,1 bilhão, que se constituiu na maior operação de crédito já cele-brada pelo Banco com um Estado subnacional, ou seja, com um mem-bro de Federação. Em função disso, a operação precisou ser aprovadapelo colegiado dos diretores do Banco, representantes dos 184 países.

O contrato dessa operação expressa reconhecimento nacional, mate-rializado no aval concedido pelo Governo da União. A cerimônia de assinatu-ra dos termos de financiamento, ocorrida em Porto Alegre, se constituiu emsinal de unidade pelo interesse público, acima de quaisquer divergências po-

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líticas. Os governos federal e gaúcho, todos os poderes, deputados e sena-dores de bancadas antagônicas, uniram-se no empenho para que seconsolidassem as condições e festejaram o êxito alcançado.

Os Objetivos da Reestruturação da DívidaEssa foi a primeira operação de reestruturação de dívida estadual

após a vigência da Lei de Responsabilidade Fiscal. O contrato com o BancoMundial fixa prazo de 30 anos para amortização e os recursos foram aplica-dos exclusivamente no pagamento de dívidas. O montante foi dividido emduas parcelas: a primeira, no valor de US$ 650 milhões, com liberação noano de 2008; e a segunda, de US$ 450 milhões, com liberação ocorrida emagosto de 2010.

A operação de reestruturação teve o objetivo de suavizar o desembol-so com recursos próprios do serviço da dívida nos próximos anos e melhorara sua distribuição temporal (alongamento do prazo), evitando que houvesseuma grande e ineficiente variação temporal da oferta de serviços públicos.Ao mesmo tempo, trocou dívidas com juros mais altos (IGP-DI + 6%) poruma dívida com juros mais baixos (Libor + variação cambial), ao aproveitar odiferencial existente já há alguns anos entre o patamar de juros externos e opatamar dos juros internos.

Era nítido que o serviço da dívida extralimite da Administração Diretatinha um período crítico, compreendido entre os anos de 2008 e 2012, noqual o seu pagamento impactaria no desempenho das finanças estaduais,atingindo um patamar de 18,2% da receita líquida real em 2008. Grande par-te deste impacto relacionado ao vencimento de Letras do Tesouro Estadual -LTEs, em maio e novembro de 2008, no montante de 158,4 milhões de reais.

A negociação da operação durou 17 meses, desde as primeiras reu-niões com a Secretaria do Tesouro Nacional e com o Banco Mundial, em ja-neiro de 2007, até a assinatura do contrato em setembro de 2008.

A precária situação fiscal do Estado do Rio Grande do Sul impunha al-guns limitadores à autonomia do Estado para levar adiante um programa dereestruturação de dívida com a magnitude da que se fazia necessária. Paraque as negociações com o Banco Mundial pudessem iniciar, impunha-se ha-ver autorização do Governo Federal. Compreendendo a relevância do que oEstado do Rio Grande do Sul estava buscando, em 4 de abril de 2007 o Go-verno Federal deu a autorização para que as negociações entre o Governogaúcho e o Banco Mundial iniciassem.

Em 12 de abril do mesmo ano chegou ao Rio Grande do Sul a primeirade dez missões oficiais do Banco Mundial ocorridas ao longo do períodotranscorrido até a concretização da operação, com o objetivo de iniciar a

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construção dos termos do contrato. Os detalhes da operação seriam consoli-dados na chamada Carta-Consulta. Durante praticamente todo o mês demaio de 2007, os grupos técnicos do Governo do Estado e do Banco Mundialtrabalharam para a elaboração da minuta do documento que foi apresentadaao Diretor do Banco Mundial para o Brasil, John Briscoe, no dia 21 de junho,em sua primeira visita ao Estado. Na oportunidade, John Briscoe comunicoua possibilidade do aumento do valor da operação, inicialmente prevista emUS$ 500 milhões, em função dos avanços obtidos pelo Governo no campodas finanças do Estado.

No dia 7 de novembro de 2007, após a sétima missão oficial do BancoMundial ao Estado, o Governo gaúcho entregou Carta-Consulta à Secretariado Tesouro Nacional para que a proposta fosse analisada pela Comissão deFinanciamentos Externos (Cofiex), órgão colegiado ligado ao Ministério doPlanejamento, Orçamento e Gestão. No dia 13 de dezembro de 2007, o Go-verno do Estado foi comunicado da aprovação da operação de financiamen-to do Banco Mundial ao Rio Grande do Sul pela Cofiex. Esta era a primeira deuma série de aprovações de órgãos federais necessárias para a consecuçãoda reestruturação da dívida do Estado.

No dia 22 de fevereiro de 2008, após encontro no Palácio Piratini coma vice-presidente do Banco Mundial para a América Latina e Caribe, PamelaCox, e com o Diretor do Banco para o Brasil, John Briscoe, a governadoratornou público que encaminharia à Assembleia Legislativa Projeto de Lei so-licitando a autorização do Parlamento gaúcho para contratação da operaçãode crédito, com o Banco, com a finalidade de promover a reestruturação dadívida do Estado. No dia 26 de março, a Assembleia Legislativa, numa gran-de demonstração de união pelo Rio Grande do Sul, aprovou por unanimida-de a Lei 12.915/2008, autorizando o Governo do Estado a contratar o financi-amento com o Banco. Dias depois, a governadora encontrou-se com o presi-dente do Banco Mundial, Robert Zoellick, para apresentar os detalhes daoperação em curso entre o Banco e o Estado do Rio Grande do Sul.

Em abril de 2008 a Assembleia Legislativa aprovou a Lei 12.917, esta-belecendo os limites globais para a aplicação dos recursos em projetos de in-clusão e promoção social estabelecidos na Lei 12.915, de março de 2008.

No dia 13 de maio a Secretaria do Tesouro Nacional comunicou o Go-verno do Estado da aprovação da operação com o Banco Mundial, reforçan-do seu apoio ao andamento do programa de reestruturação da dívida doEstado. Faltava ainda a aprovação do Senado Federal, que veio em primeirode julho, através da Resolução Senatorial 21, de 2008.

Vencidas todas as etapas internas, a conclusão da operação depen-dia da aprovação final do Banco Mundial. Dada a relevância dos valores en-volvidos, a decisão teria que ser tomada pelo Board do Banco Mundial, o co-legiado com os diretores dos 184 países que formam o Banco. Essa aprova-

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ção ocorreu por unanimidade, em 31 de julho de 2008, concretizando o finan-ciamento de US$ 1,1 bilhão ao Rio Grande do Sul, o maior já concedido a umEstado subnacional na historia do Banco Mundial. Foi uma demonstração in-questionável de confiança nos rumos do Estado de uma das mais importan-tes instituições internacionais. A assinatura do contrato, no dia 1º de setem-bro de 2008, selou o processo de reestruturação da dívida do Rio Grande doSul, que se converteu em modelo aos demais Estados da Federação.

Com a primeira parcela, liberada entre setembro e outubro de 2008,foram liquidadas a dívida com a Fundação Banrisul de Seguridade, a dívidamobiliária representada pelas Letras do Tesouro Estadual - LTEs e a dívidaBanco do Brasil - Fundef, bem como feito o abatimento parcial da dívida coma União referente ao Proes-extralimite.

A segunda parcela, liberada em 5 de agosto de 2010, no valor deUS$ 450 milhões, foi exclusivamente destinada ao abatimento parcial dadívida Proes-extralimite, junto ao Governo Federal.

A escolha da dívida da Fundação Banrisul decorreu do fato de que asua quitação integral trouxe vantagem adicional ao eliminar o risco de majo-ração no saldo da dívida em decorrência de novas avaliações atuariais. Ou-tro ponto importante foi o alongamento do prazo de pagamento. Foram troca-das, com o Banco Mundial, dívidas de 20 anos de prazo médio por uma dívi-da de 30 anos de prazo. Por sua vez, a dívida mobiliária era representada portítulos públicos, de responsabilidade do Estado, em mercado, cujos venci-mentos ocorreriam no ano de 2008. Essa dívida oneraria bastante o TesouroEstadual naquele ano.

A dívida indexada em moedas estrangeiras, já considerando a novaoperação com o Banco Mundial, passou a representar apenas 6,5% do total.Estima-se que ocorra um ganho em valor presente (VP) de cerca de R$ 600milhões para o Tesouro do Estado, ao longo de 30 anos, graças à redução dataxa de juros e pelo alongamento do prazo de pagamento. Essas vantagensfinanceiras e econômicas foram avalizadas pela Secretaria do Tesouro Na-cional e pelo Banco Mundial.

Características do empréstimo com o Banco MundialA crise econômica norte-americana levou o Banco Central dos Esta-

dos Unidos, a partir do segundo semestre de 2008, a derrubar os juros dos tí-tulos americanos. Considerando os índices de preços ao consumidor, houveuma situação de juros reais negativos na economia norte-americana. Emque pese não se saber quanto tempo a economia norte-americana levarápara se recuperar da crise deflagrada pelo mercado de crédito imobiliário -que se reflete em toda a economia mundial -, espera-se que, quando essa

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recuperação ocorrer, haja uma retomada do nível das taxas de juros.No Brasil, o impacto sobre a demanda agregada da economia aqueci-

da, bem como a elevação dos preços de commodities alimentares, pressio-nou o índice anual de inflação oficial - o IPCA. Os juros reais se mantiveramelevados ao longo de 2008, tendo sido um importante instrumento do Gover-no para atingir a meta de inflação. Esses juros internos elevados contribuí-ram para uma maior apreciação do Real em relação às moedas estrangei-ras.

As baixas taxas de juros nos mercados de moedas estrangeiras refe-renciais - Dólar e Euro - em relação às taxas de juros praticadas no mercadointerno, combinadas com uma depreciação cambial nula ou negativa, levouempresas privadas e até o Tesouro Nacional a emitir títulos ou bônus no ex-terior, referenciados nessas moedas estrangeiras, à medida da demandanesses mercados.

O empréstimo do Estado do Rio Grande do Sul junto ao Banco Mundi-al insere-se neste contexto e objetivou trocar uma pequena parcela de dívi-das estaduais, que apresentam um custo determinado, por uma taxa fixa de6% ao ano mais a correção pelo IGP-DI. Essa dívida foi trocada com o BancoMundial, com condições mais favoráveis, as quais estão associadas com ascondições do mercado externo, especificamente do mercado do dólar, parao qual, já há algum tempo, predominam taxas de juros nominais mais baixas(em set./09 a Libor é 0,25% ao ano). Evidentemente, essas taxas favoráveissão alcançadas porque o empréstimo é em dólares. Importante notar queapenas uma pequena parte da dívida estadual, ou seja, algumas dívidas dachamada parte extralimite, foi objeto da troca de dívidas, já que a grande dívi-da estadual, a chamada intralimite, da qual se destaca a dívida renegociadasob a Lei 9.496/97, não foi objeto de reestruturação.

Durante a negociação do contrato com o Banco Mundial, estimou-seum custo geral da operação: taxa Libor mais o spread fixo pago ao Banco,variação cambial do Real em relação ao Dólar. Os custos previstos do em-préstimo naquele período giravam em torno de 5,14% ao ano, comparativa-mente aos custos das antigas dívidas extralimites, de 17,23% ao ano.

Comparação entre custos da operação, segundo a Secretaria da Fa-zenda:

Com reestruturação

● Libor estimada: 3,20%● Spread fixo: 0,14%● Variação cambial projetada: 1,80%● Libor + variação cambial: 5,14%

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Sem reestruturação

● Taxa juros: 6,00%● IGP-DI 2008: 11,23%● Custo das dívidas sem reestruturação: 17,23%

Compromissos contratuais do Estado

Reestruturação de dívida

● Execução da reestruturação da dívida.● Modernização da gestão da dívida.

Ajuste Fiscal

● Cumprimento das metas fiscais do Programa de Ajuste Fiscal.● Ampliação da receita por ações de melhoria da eficiência da arreca-dação tributária, substituição tributária e revisão dos créditos presumi-dos.● Controle da despesa de custeio, de pessoal e outros gastos.

Previdência Social

● Implementação do Gestor Único da Previdência.● Implementação do Fundo Complementar da Previdência.

Modernização do setor público

● Implementação de modelo de gestão por resultados na administra-ção pública.● Marco regulatório das OSCIPs e início e qualificação das entidadesmais apropriadas para operar nessa modalidade.● Criação da Escola de Governo e capacitação dos servidores emgestão pública por resultados e em cursos instrumentais.● Política de pessoal e reestruturação das carreiras alinhados comavaliação de desempenho e gestão por resultados.● Criação da Carreira de Gestor Público.

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Para uma operação de financiamento externo, de prazo tão prolonga-do como 30 anos, existiam os seguintes riscos inerentes ao tomador: a varia-ção das taxas de juros do empréstimo e a variação da taxa de câmbio.

No que tange à taxa de juros, o empréstimo do Banco Mundial foi to-mado a juros pós-fixados, dados pela taxa Libor em dólar, que estava cotadaem 3,2% ao ano em agosto de 2008. Analisando o comportamento históricoda Libor, observou-se que, no período 1994-2007, a sua média alcançou4,5% e tomando-se um período maior (1970-2007), que abrange os períodosde inflação alta e de aperto de liquidez, das décadas de 70 e 80, esta atingiu7,2%. O Estado estava tomando um financiamento externo num período depatamar historicamente baixo dessa taxa, beneficiando-se desse ciclo demenores taxas de juros internacionais. Como os juros são pós-fixados nãohá eliminação do risco de mudanças na taxa de juros nos próximos 30 anos.Contudo, a evolução das médias móveis da taxa Libor tem evidenciado umatendência de redução dos juros internacionais, de modo que dificilmenteocorrerá novamente um cenário de juros elevados tal como verificado nosanos 70.

A variação da taxa de câmbio consiste em outro fator de risco da ope-ração, mas é necessário comparar a importância desse fator com a variaçãoda inflação, pois grande parte da dívida extralimite é indexada no IGP-DI. Asvariações nominais no câmbio têm repercussão direta no montante do servi-ço e do estoque da dívida. Uma situação de crise cambial, por exemplo, teriacomo reflexo um aumento imediato nos pagamentos e no saldo da dívidaconvertidos para reais. Nos últimos 10 anos, o aumento do dólar foi de 54%,enquanto o IGP-DI aumentou 176%. Ou seja, o IGP-DI, que corrige a maiorparte da dívida gaúcha, variou três vezes mais do que o dólar em 10 anos.Neste sentido, a contratação da operação em dólar parece ser mais vantajo-sa do que em real. Embora possam ocorrer períodos de desvalorização docâmbio, principalmente em momentos de crise econômica internacional,hoje o Brasil está menos vulnerável a choques cambiais do que no passado,devido aos bons fundamentos da política macroeconômica.

PAGAMENTOS REALIZADOS JUNTO AO BANCO MUNDIALAté agosto de 2009, o Estado havia quitado 11 prestações do contrato

de reestruturação da dívida com o Banco Mundial (de um total de 358), sen-do que no vencimento, em 15.08.2009, o valor pago foi de US$ 250,9 mil, oque equivale a R$ 458,1 mil, ao câmbio contratado em 13.08.2009, deR$/US$ 1,826.

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Balanço do Empréstimo até outubro/2010,segundo a Secretaria da Fazenda - em US$

● Total Liberado: 1.100.000.000,00● Nº Prestações Pagas / Total: 25 / 358● Amortizado: 949.064,69● Juros Pagos (sem front-end fee): 10.240.983,20● Saldo Devedor Atual: 1.099.050.935,31

IMPACTO DA OPERAÇÃO DE REESTRUTURAÇÃOSOBRE O ESTOQUE E O SERVIÇO DA DÍVIDA ESTADUAL(SITUAÇÃO SEM x COM OPERAÇÃO)

Estoque

O valor da dívida estadual ao final de fevereiro/2010 foi apurado emR$ 37,4 bilhões. Em comparação com a situação que prevaleceria sem aoperação de reestruturação, haveria um aumento do estoque da dívida esti-mado em R$ 195 milhões. Todavia, descontando-se o valor das LTEs resga-tadas, o aumento do estoque estimado se reduziria para apenas R$ 36 mi-lhões. O valor dos resgates efetuados das LTEs com vencimento em 2008(R$ 158,5 milhões) foi ressarcido ao Tesouro, conforme previsto na opera-ção de reestruturação, tendo um efeito de refinanciamento destas dívidas.

Com a operação com o Banco Mundial, o Estado passou a pagar me-nos dívida, pois houve um alongamento do perfil da dívida. A partir de outu-bro de 2008, com o advento da crise financeira mundial, o aumento da cota-ção cambial fez aumentar o valor nominal em Reais da dívida em moeda es-trangeira, durante certo período. Hoje, a cotação do dólar está num patamarinferior ao da contratação do empréstimo, gerando ganhos pelo efeito docâmbio sobre o saldo devedor.

Serviço da dívida

A redução do serviço líquido da dívida até fevereiro/2010, em razão daoperação de reestruturação de dívida, é estimada em R$ 284 milhões. Estaredução compõe-se principalmente: (I) dos valores da dívida mobiliária res-gatada (R$ 158,5 milhões), ressarcidos ao Estado com a operação BancoMundial; e (II) da economia pela menor taxa de amortização e da menor taxa

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de juros do novo empréstimo em relação às outras dívidas reestruturadas.Esta redução está ilustrada no gráfico abaixo.

Considerando também os efeitos da segunda liberação do emprésti-mo, no valor de US$ 450 milhões, a partir do nosso cenário de projeção dosindicadores de IGP-DI, taxa Selic, cotação do dólar e taxa Libor, estimamosque a redução do serviço líquido da dívida até o final de 2010, em compara-ção à situação sem operação de reestruturação, ou seja, a situação na qualestaríamos ainda pagando o serviço das dívidas substituídas, será deR$ 384 milhões. Este valor pode ser ajustado para mais, caso seja conside-rada a reavaliação atuarial anual da dívida com a Fundação Banrisul.

Evolução da cotação do dólar

As cotações do dólar se mantiveram elevadas nos primeiros meses doempréstimo, mas voltaram a patamares inferiores recentemente.

As taxas de juros (Libor) são utilizadas para o cálculo dos pagamentosmensais do empréstimo junto ao Banco Mundial. Exceto os quatro primeirospagamentos, os juros incorridos no empréstimo ficaram ao redor ou abaixode 0,5% ao ano.

A operação de reestruturação teve como objetivo principal suavizar odesembolso com recursos próprios do serviço da dívida nos próximos anos emelhorar a sua distribuição temporal (alongamento do prazo), evitando quehouvesse uma grande e ineficiente variação temporal da oferta de serviçospúblicos. Ao mesmo tempo, teve o objetivo de trocar dívidas com juros maisaltos (IGP-DI + 6%) por uma dívida com juros mais baixos (Libor + variaçãocambial), ao aproveitar o diferencial existente já há alguns anos entre o pata-mar de juros externos e o patamar dos juros internos.

A redução do serviço líquido da dívida até fevereiro/2010, em razão daoperação de reestruturação de dívida, é estimada em R$ 284 milhões, e a re-dução total estimada até dezembro de 2010, já considerando os efeitos da li-beração da segunda parcela do empréstimo, é de R$ 384 milhões. Ao pro-mover uma economia desta magnitude com o pagamento de juros sobre adívida, o Governo aumenta a sua capacidade de atender as demandas porincrementos de investimentos nas áreas mais demandadas pela sociedadegaúcha, como saúde, educação, segurança pública e infraestrutura.

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BANRISUL

A grandecapitalizaçãode 2007

INTRODUÇÃOO Banrisul, público e estatal como sempre o quiseram os gaúchos, é

hoje uma potência financeira competente e bem-sucedida, a serviço do povodo Rio Grande do Sul. Malgrado todas as investidas em contrário, o sucessoinstitucional do nosso Banrisul proclama os acertos de sua gestão. E faz pro-va do que se pode conseguir com aquilo de que tanto falamos e que tantonos empenhamos em produzir em todos os setores da administração direta eindireta. Boa gestão! That's the name of the game! Esse é o nome do jogopara quem está comprometido com o interesse público. Fazer o melhor pos-sível, mais com menos, buscando o máximo de eficiência para o bemcomum.

Em 2007, o Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A. - BANRISULconquistou respeitabilidade mundial, sem deixar de ser público, de ser gaú-cho e de priorizar o desenvolvimento local. Esse ganho ocorreu mediante oplanejamento e a realização de uma operação no mercado de capitais que fi-cou conhecida pela sigla em inglês IPO (Initial Public Offering, ou Oferta Pú-blica Inicial de Ações). Esta operação contemplou a colocação de quotaspreferenciais de seu capital - sem direito a voto - no mercado internacional deações.

Às 9h30min do dia 31 de julho de 2007, na sede da Bolsa de Valoresde São Paulo (BOVESPA), em São Paulo, a governadora do Estado aciona-va a campainha que simbolizava o início da negociação das ações doBANRISUL na BOVESPA. O IPO rendeu R$ 2,086 bilhões e um registro his-tórico: foi a maior colocação primária de ações com bancos na história daAmérica Latina. Ao todo, houve a distribuição de 173.913.043 de açõespreferenciais.

O BANRISUL aproveitou a combinação entre o ainda bom momentovivido pela economia mundial em 2007 e a estabilidade econômica brasilei-ra, e ofereceu o seu diferencial como banco. A divulgação e a apresentaçãoda instituição financeira foram feitas a investidores em diversas cidades daÁsia, da Europa, dos Estados Unidos e do Brasil. O ambiente de taxas de ju-ros decrescentes favoreceu o investimento em renda variável. Isto se refletiuno aumento expressivo do número de ofertas públicas de ações, tanto primá-rias (lançamento de ações novas) quanto secundárias (negociação de açõesjá existentes), e no crescimento do mercado acionário brasileiro, o que atraiuinvestidores nacionais e internacionais.

Para mostrar o banco dos gaúchos aos investidores, dentro das rígi-das regras da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), um grupo de especi-alistas percorreu o mundo em um road show de apresentação do modelo degestão da instituição, dos seus produtos e serviços e das perspectivas do

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mercado. Ao apresentar o banco, era preciso também convencer os investi-dores sobre as potencialidades econômicas do Rio Grande do Sul. Assim,além de levantar recursos para o banco e para o Estado, a operação possibi-litou que a comunidade financeira internacional passasse a olhar a economiagaúcha como mais uma oportunidade para investir e fazer negócios.

A decisão de lançar a instituição ao mercado internacional foi tomadacom responsabilidade, profissionalismo e transparência. Do ponto de vistapolítico, obteve amplo respaldo, tanto da Assembleia Legislativa quanto docorpo de servidores do banco e da própria população.

E os números são contundentes: a carteira de crédito do BANRISULcresceu de R$ 6,9 bilhões em junho de 2007 para R$ 13,4 bilhões em de-zembro de 2009, num incremento de R$ 6,5 bilhões: 94% a mais do que noperíodo anterior à oferta de ações. Os ativos passaram de R$ 17,2 bilhõespara R$ 29,1 bilhões, com 69% de crescimento. Mesmo com a supervenien-te crise econômica mundial, o Banrisul manteve intactos seus patamares desolidez e liquidez.

O aporte de recursos gerado - fruto da credibilidade que já dispunha oBANRISUL e da decisão ousada de seu comando - ampliou o capital socialdo banco e, além disso, com a parte que cabia ao Governo Estadual dos re-cursos conseguidos pela venda de ações, abasteceram-se dois fundos pre-videnciários criados com o objetivo de encaminhar a solução de questõesestruturalmente vitais para o Estado relativas à Previdência Social dosservidores.

Essa mudança ajudou a acelerar o processo de modernização que jávinha se desenvolvendo em diversas áreas. Na tecnologia da informação,por exemplo, o banco investiu decisivamente na modernização de softwarese hardwares. As ampliações das redes do Banricompras e do Banco SIM,este último voltado à clientela de baixa renda, são outras provas disso. O cré-dito, além de ter sua oferta ampliada, inaugurou a gestão de riscos, com re-sultados positivos nos balanços financeiros seguintes. Para consolidar a li-derança e ampliar o desempenho, foi ainda idealizado o programaBANRISUL Sempre, que modernizou a infraestrutura operacional e implan-tou um modelo de gestão comercial voltado ao resultado. E os profissionais,por sua vez, receberam uma capacitação correspondente a todo esse novomomento.

O controle acionário do BANRISUL permanece com o Governo doEstado, mas a instituição praticamente duplicou de tamanho. Seu patrimôniolíquido quase triplicou. São resultados expressivos que colocaram o bancodos gaúchos como a melhor instituição financeira do país em 2008, segundoa Fundação Getúlio Vargas. O BANRISUL pode competir e compete com osconcorrentes privados.

O Estado, além de ganhar uma reserva financeira para solucionar pro-

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blemas estruturais na área previdenciária, ampliou sua credibilidade junto ainvestidores internos e externos e evoluiu mais rápido na superação do défi-cit público. E vale dizer novamente: o BANRISUL manteve-se como agentepúblico promotor do desenvolvimento econômico e regional e apoiador dasiniciativas comunitárias locais. Isto é: um banco do Rio Grande aberto para omundo.

O BANRISUL

O Banco do Estado do Rio Grande do Sul S.A. foi constituído no anode 1928 como um banco público de crédito rural e hipotecário, cuja principalatividade era a realização de empréstimos de longo prazo com garantia hipo-tecária. Em 1931, após incorporar o Banco Pelotense, passou à condição dearrecadador de tributos do Estado do Rio Grande do Sul. Em 1934 iniciou oprocesso de expansão com a abertura de agências em diversos municípiosdo Estado, tendo prosseguido em seu processo de crescimento e consolida-ção mediante a incorporação de outras instituições financeiras, como o Ban-co Real de Pernambuco (1969), Banco Sul do Brasil (1970), Banco de De-senvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul S.A. - BADESUL (1992) eDIVERGS - Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários do Estado do RioGrande do Sul (1992). Em 1997, absorveu a estrutura de agências, clientes edeterminados ativos da Caixa Econômica Estadual e, a partir deste momen-to, passou a concentrar o pagamento da folha ao funcionalismo estadual e osserviços financeiros para o Estado do Rio Grande do Sul e demais entidadesligadas ao Estado.

Em março de 1990 passou a ser um banco múltiplo, com carteira decrédito comercial, de crédito imobiliário, de crédito, financiamento e investi-mento e, com a posterior incorporação do BADESUL, também de crédito aodesenvolvimento.

Trata-se de banco múltiplo completo controlado pelo Estado do RioGrande do Sul, entre os três mais rentáveis dentre os 20 maiores bancosbrasileiros em total de ativos, considerando o retorno sobre patrimônio líqui-do. Com 429 agências, tem a maior rede bancária do Rio Grande do Sul,possuindo mais clientes neste Estado do que qualquer outro banco.

Atende às necessidades de clientes de varejo, pequenas e médiasempresas e entidades do setor público. Oferece uma variada gama de pro-dutos e serviços financeiros como, por exemplo, operações de (I) créditopessoal (incluindo crédito direto ao consumidor e consignado em folha depagamento), (II) crédito imobiliário, (III) financiamentos de longo prazo com

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recursos próprios e com recursos obtidos de instituições governamentais,(IV) linhas de crédito para agricultura e pecuária, (V) linhas de crédito empre-sarial, (VI) poupança, depósito à vista e depósito a prazo e (VII)administração de recursos de terceiros.

Está presente em 408 dos 496 municípios do Rio Grande do Sul, ondeestão concentrados cerca de 97% da população do Estado. Tem mais de 2,7milhões de correntistas, titulares de cerca de 5,7 milhões de contas-corren-tes e contas de poupança. Este número representa cerca de 70% da popula-ção gaúcha com conta bancária.

É o banco oficial e principal agente financeiro do Estado do Rio Gran-de do Sul, seu acionista controlador. Por força de lei, realiza o recolhimentode tributos estaduais e o repasse de parte destes recursos aos municípiosgaúchos e, nos termos de convênio com o Governo Estadual, efetua paga-mentos a fornecedores de bens e serviços, bem como a funcionáriospúblicos ativos e aposentados.

Em 1998 criou o Banricompras, um serviço de pagamento mediantecartão de débito que permite que 2,9 milhões de clientes parcelem suas com-pras feitas em cerca de 80 mil estabelecimentos afiliados. Em 2006, foramrealizadas cerca de 40,8 milhões de operações por este sistema, movimen-tando aproximadamente R$ 2,1 bilhões.

Em 31 de dezembro de 2006, segundo dados do Banco Central, erao 14º maior banco brasileiro em total de ativos, a 5ª maior instituição finan-ceira pública no Brasil em total de ativos, o 12º banco brasileiro em volumede depósitos e o 18º em patrimônio líquido. Atualmente, em 2010, está en-tre os 10 principais bancos do país.

EVOLUÇÃO DO SETOR BANCÁRIO BRASILEIRO

O setor bancário brasileiro vivenciou uma importante mudança estru-tural, passando de um ambiente de inflação alta, durante os anos 1980 e iní-cio da década de 1990, para um ambiente de inflação baixa e sob controle ede maior estabilidade macroeconômica e monetária, a partir de 1994, com aintrodução do Plano Real.

Antes de 1994, o setor bancário se beneficiava com os ganhos inflaci-onários e estava marcado pela forte presença de bancos estatais, além deum conjunto maior de grandes bancos brasileiros, sendo marcado, ainda,pelas limitações legais à participação de instituições financeiras estrangei-ras, resultando em estruturas ineficientes e de baixa competitividade.

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A estabilidade monetária alcançada a partir de 1994 reduziu drastica-mente as receitas do floating então existentes e mudou estruturalmente ofuncionamento dos bancos brasileiros, que iniciaram um movimento de am-pliação e direcionamento de esforços e recursos para atividades de crédito.Esse movimento, combinado com a perda dos ganhos inflacionários, obrigouo setor bancário a melhorar seus índices de eficiência e a aumentar as recei-tas com serviços, com o consequente início de um período de racionalizaçãoe consolidação.

O Governo Federal monitorou ativamente esse processo, com a cria-ção de programas destinados a proteger a economia popular, incluindo me-didas para assegurar a solvência das instituições bancárias brasileiras, redu-zir a participação de instituições estatais e aumentar a concorrência entre osbancos privados. Por fim, o Governo Federal diminuiu as restrições à entra-da de bancos estrangeiros no mercado brasileiro e, com isso, a participaçãodesses bancos aumentou significativamente.

Em decorrência deste novo cenário, o sistema bancário passou porum grande processo de reestruturação, caracterizado por uma onda de pri-vatizações, fusões e aquisições, bem como pelo saneamento tanto de ban-cos públicos quanto privados, suportado pelos programas PROER, para ins-tituições privadas, e PROES, para instituições do setor público.

As alterações estruturais ocorridas a partir de 1994 não se esgotaram,constatando-se ainda continuidade no processo de fusões e aquisições.Ademais, sob o aspecto macroeconômico, o processo inflacionário aproxi-mou-se de forma mais consistente da estabilidade, sustentada, entre outrosmotivos, pela apreciação cambial que decorreu de continuados superávitscomerciais e melhoria das contas externas.

Nos últimos anos, o Brasil atingiu as metas de inflação fixadas peloGoverno Federal. A estabilidade inflacionária e um câmbio apreciado e es-sencialmente previsível ensejaram uma redução da Taxa SELIC, balizadorados juros praticados no Brasil, o que fez com que as taxas de juros nominaisse reduzissem gradativamente. A consequência dessa gradativa reduçãonas taxas de juros nominais é uma tendência à diminuição dos spreads emum futuro próximo e um aumento na demanda por crédito.

OS RISCOS PARA A SUSTENTABILIDADE DO BANCO

Em função deste novo cenário, o movimento e as estratégias dos ban-cos no Brasil redirecionaram-se passando a visar à obtenção de ganhos deescala, com ampliação das bases de clientes e de uma maior oferta de pro-

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dutos e serviços, o que explica as aquisições e os investimentos realizados.Em síntese, os bancos necessitam aumentar o volume de negócios e ganharprodutividade, como forma de preservação da rentabilidade.

O mercado para serviços financeiros e bancários no Brasil é altamentecompetitivo. O BANRISUL passou a enfrentar significativa competição deoutros bancos brasileiros e internacionais, tanto públicos quanto privados,muitos dos quais de maior porte. Embora o banco estivesse muito bem posi-cionado para competir com outras instituições em seu nicho regional, um au-mento da concorrência neste mercado poderia impactar fortemente os seusresultados.

Adicionalmente, em setembro de 2006, o Banco Central instituiu a por-tabilidade de recursos depositados em contas salários, o que poderia preju-dicar a atividade de concessão de crédito consignado. Em que pese o fato deque 88,7% dos empréstimos nessa modalidade concedidos pelo banco se-rem destinados a funcionários públicos, para os quais a portabilidade passaa ser aplicável apenas em 2012, a medida poderia afetar o restante de suacarteira.

Apesar dos custos operacionais do BANRISUL estarem adequadospara as suas atividades e compatíveis com as suas receitas, sendo competi-tivos em relação aos de outras instituições do mercado bancário brasileiro,as mudanças referidas do mercado, que o tornam extremamente competiti-vo, sinalizavam que apenas instituições capitalizadas e com um grau mínimode participação no mercado sobreviveriam, o que demandava estratégiasousadas para garantir no médio prazo a sobrevivência de um banco que seconfunde com a identidade do gaúcho.

A ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO DO BANRISUL

Visando adequar o Banco à nova fase do setor bancário, foi traçadaem 2007 estratégia pelo Governo do Estado, pelo Conselho de Administra-ção e pela Diretoria, calcada primordialmente na aceleração do crescimentoda carteira de crédito de forma prudente e sustentável, mantendo níveis atra-tivos de rentabilidade. As principais ações foram as descritas a seguir.

● Expandir a carteira de crédito, aproveitando fontes de captação di-versificadas e mudanças sócioeconômicas, como o crescimento do mercadobancário e a crescente inclusão da população de baixa renda à matriz de ser-viços bancários.

● Lançar mão da capacidade de obter recursos a custos extrema-mente reduzidos, decorrentes das diversificadas fontes de captação, para

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expandir a carteira de forma consistente e com níveis atraentes de rentabili-dade, mantendo a baixa alavancagem.

● Ampliar as operações de crédito, especialmente consignado e imo-biliário e, assim, compensar a queda do spread com um aumento do volumedas operações de crédito.

● Continuar a gerenciar as atividades de captação e empréstimos deforma a evitar um descasamento relevante entre os ativos e passivos.

● Focar o crescimento na concessão de crédito em modalidades ge-ralmente mais seguras, como o crédito consignado, onde o desconto em fo-lha de pagamento tem, em geral, uma margem inferior de inadimplênciacomparado às demais linhas de crédito Pessoa Física, e o crédito imobiliário,no qual as operações são garantidas pela hipoteca ou alienação fiduciária doimóvel.

● Manter a liderança no Estado do Rio Grande do Sul. Manter o Esta-do do Rio Grande do Sul como principal foco geográfico das atividades.Nesta região, além da presença consolidada, existe a capacidade de amplia-ção da participação na atual base de clientes, com o aumento do número deprodutos contratados por cada cliente, familiaridade da população com amarca e apoio institucional do governo gaúcho.

● Fortalecer o relacionamento com entidades públicas e consolidar apresença no setor. Por ser controlado pelo Estado do Rio Grande do Sul,parte relevante da estratégia de negócios inclui a prestação de serviços e aconcessão de crédito aos funcionários públicos estaduais e municipais.

● Investir em tecnologia, como forma de reduzir custos, obter ganhosde escala e produtividade e aumentar a gama de produtos disponibilizados.Estes investimentos permitirão adaptar a rede ao novo modelo operacional ede gestão de negócios e ampliar a capacidade de processamento de dados.Os benefícios advindos desses investimentos ainda não foram totalmentecapturados. Incluem a uniformização e homogeneização de processos, comredução de custos, ganhos de escala, maior facilidade no acompanhamentodas operações e eficiência operacional.

● Dar continuidade ao desenvolvimento de produtos que permitam oaumento e o aprofundamento da participação em nichos existentes, aprovei-tando ao máximo as sinergias com produtos e serviços e aumentando, as-sim, a base de clientes. Adicionalmente, identificar, desenvolver e distribuirprodutos atualmente demandados pela base de clientes ou subaproveita-dos, tais como o financiamento da aquisição de veículos em maior escala e oatendimento à população que hoje não tem acesso a produtos bancários.

O Banco possuía histórico bem-sucedido de utilização da tecnologiada informação como um diferencial para a criação de novos produtos. Exem-

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plos desta estratégia incluem a implantação da rede Banricompras e o Ban-co SIM, que permitiram oferecer serviços a populações de baixa renda semacesso adequado ao sistema bancário, por meio de telefonia móvel. Entre-tanto, a estratégia traçada estava fortemente vinculada ao aporte de capitalextraordinário que permitisse aumento do ativo e do patrimônio líquido dobanco, colocando-o em um tamanho mais adequado face à concentraçãoverificada no mercado.

Tendo em vista a impossibilidade do acionista controlador de promo-ver os aportes nas magnitudes necessárias, uma vez que este também seencontrava em forte processo de ajuste estrutural, foi decidida a Oferta Pri-mária Pública como condição necessária à continuidade da estratégia traça-da de fortificação do Banco, a partir do saneamento efetivado pelo PROES.Todos os recursos captados na Oferta Primária seriam destinados à contade capital social do Banco e utilizados no seu fortalecimento.

A EMISSÃO PRIMÁRIA DE AÇÕES

O acionista controlador, Governo do Estado, estava autorizado, nostermos das Leis Estaduais n.º 6.223, de 22 de junho de 1971, e n.º 6.283, de12 de julho de 1971, a alienar qualquer número de ações do BANRISUL desua titularidade, desde que mantivesse, pelo menos, 51% do capital votante.

No dia 13 de fevereiro de 2007, a Diretoria do Banco, por ordem doGoverno do Estado, vem a público informar que estava constituindo um gru-po para estudar as alternativas possíveis para aumentar o capital social dainstituição. No dia 23 de abril, concluídas as análises do grupo, o Banco vemnovamente a público comunicar sua conclusão de que a melhor alternativapara a realização de um aumento de capital seria através da subscrição pú-blica de ações. Assim, em 27 de abril de 2007, o Governo do Estado celebrouum convênio entre a Secretaria da Fazenda e o BANRISUL com o objetivo derealizar a oferta pública de ações preferenciais do capital social do banco.

A partir de então, uma série de decisões societárias foi encaminhada.Em 30 de abril de 2007, os acionistas aprovaram em Assembleia Geral a re-forma do estatuto social, com a criação de uma classe B de ações preferenci-ais e a nova designação das ações preferenciais então existentes em AçõesPreferenciais Classe A. As Ações Preferenciais Classe A passaram a serconversíveis em ações ordinárias ou em Ações Preferenciais Classe B, a cri-tério de seus titulares, observada a restrição constitucional ao aumento departicipação de acionistas estrangeiros em nosso capital social. Em 7 demaio de 2007, foi encaminhado para a Comissão de Valores Mobiliários -

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CVM pedido de Registro de Oferta Pública de Distribuição Primária eSecundária de Ações Preferenciais de Emissão do Banco do Estado do RioGrande do Sul.

Na mesma assembleia geral, os acionistas aprovaram o aumento docapital social no montante de R$ 334,0 milhões, mediante a capitalização dereservas de lucros, reserva de capital e reserva legal, com a emissão de10.269.234.346 novas Ações Preferenciais Classe A para os acionistas, pro-porcionalmente às suas respectivas participações no capital total, indepen-dentemente da espécie e classe de ações detidas. O Banco Central homolo-gou este aumento de capital em 21 de junho de 2007. Ainda em 30 de abril de2007, o Acionista Controlador manifestou sua intenção de converter10.207.640.365 Ações Preferenciais Classe A, das quais era titular, emações ordinárias, o que foi ratificado em 21 de junho de 2007.

Após estes diversos eventos de reorganização societária, o capital foidividido em 342.307.811 ações, sendo 204.974.060 ordinárias, 4.000.417Ações Preferenciais Classe A e 133.333.334 Ações Preferenciais Classe B.

A Oferta Pública compreendeu a distribuição pública de 66.666.666novas Ações Preferenciais Classe B e a distribuição pública de 107.246.377Ações Preferenciais Classe B de titularidade do Acionista Controlador, oGoverno do Estado do Rio Grande do Sul.

Foi realizada a Oferta no Brasil, em mercado de balcão não-organiza-do, em regime de garantia firme de liquidação. Simultaneamente, foram exe-cutados esforços de colocação das Ações Preferenciais Classe B (I) nosEstados Unidos da América, para investidores institucionais qualificados e(II) nos demais países, que não os Estados Unidos da América e o Brasil,para non U.S. Persons, de acordo com a legislação vigente no país de domi-cílio de cada investidor, desde que tais Investidores Institucionais Estrangei-ros fossem registrados na CVM e investissem no Brasil nos termos da Lei4.131, de 3 de setembro de 1962.

As Ações Preferenciais Classe B, assim como as demais ações prefe-renciais da emissão, não conferem direito a voto nas deliberações da assem-bleia geral, sendo-lhes asseguradas direito à participação integral em distri-buições de dividendos e pagamentos de juros sobre capital próprio. Assim, ocontrole decisório do BANRISUL continuaria com o Estado.

No dia 25 de julho, em aviso ao mercado, é fixado o preço por ação emR$ 12,00, perfazendo um total ofertado de R$ 2,086 bilhões.

Em 30 de julho foi encerrada a oferta pública, na qual foram colocadas66.666.666 de ações de propriedade do Banco (oferta primária), a um valorde R$ 12,00 por ação, perfazendo um montante de R$ 800 milhões e107.246.377 de ações de propriedade do Estado (oferta secundária), a umvalor de R$ 12,00, perfazendo um montante de R$ 1,287 bilhão. A conjuga-

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ção da oferta primária e secundária perfez um valor colocado no mercado deR$ 2,087 bilhões, sendo considerada a segunda maior operação realizadano ano de 2007.

Os recursos captados pelo banco foram revertidos em sua totalidade àconta de capital social do banco e os recursos captados pelo Estado foramutilizados para a criação de dois fundos previdenciários com o objetivo de en-caminhar questão estruturalmente vital ao Estado, sendo depositadosdiretamente no BANRISUL.

O SUCESSO DA ESTRATÉGIA

Vale a pena repetir: o acerto da estratégia fica bem demonstrado apartir de dois indicadores básicos que são (I) a evolução da carteira de cré-dito, que cresceu de R$ 6,9 bilhões em junho de 2007 para R$ 13,4 bilhõesem dezembro de 2009, um incremento de R$ 6,5 bilhões, ou 94% a mais doque anteriormente ao IPO. No mesmo período, o total de ativos (II) passoude R$ 17,2 bilhões para R$ 29,1 bilhões, ampliado em R$ 11,9 bilhões, ou69% de crescimento. Fica evidente a expansão do BANRISUL no períodoque sucedeu à oferta de ações.

Em que pese a atual crise econômica mundial, agravada a partir desetembro de 2008, o BANRISUL manteve-se entre os bancos mais sólidos elíquidos do Brasil, inclusive destacando-se ainda mais no mercado financeironacional por seu potencial de crescimento no período posterior à crise. Bastamencionar que, ao final de 2009, o lucro líquido do Banrisul foi de R$ 541,1milhões, 7,2% ou R$ 36,4 milhões acima do resultado recorrente registradono ano anterior. O desempenho do Banrisul é reflexo do aumento das recei-tas de crédito, proveniente do aumento do volume de operações, bem comodo resultado de tesouraria.

O patrimônio líquido (PL) do Banrisul atingiu R$ 3,4 bilhões em de-zembro de 2009, apresentando crescimento de 10,7% em relação a 2008. Arentabilidade sobre o patrimônio líquido médio alcançou 16,7% em 2009. Osrecursos captados e administrados finalizaram o ano de 2009 com o saldo deR$ 21,9 bilhões, um crescimento de 14,9% acima do valor registrado em2008. O incremento, nos últimos 12 meses, provém, especialmente, daexpansão dos depósitos.

Superada a crise, em especial na instância nacional, com o país vol-tando a crescer, o BANRISUL tem condições, econômicas e financeiras, deacompanhar um novo ciclo de expansão da economia, devendo constituir-se

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em importante agente financeiro nacional e permanecendo como principalinstituição bancária do Rio Grande do Sul, fundamental para o crescimentogaúcho.

O Banco se fortaleceu e praticamente duplicou de tamanho. Os dadoscomparativos da situação pré e pós IPO mostram a sua importância para oBanco. O Patrimônio Líquido praticamente triplicou e os ativos administradosduplicaram, aumentando significativamente sua capacidade de desempe-nhar um papel de protagonista no desenvolvimento do Estado.

Fica ainda como registro, em anexo, a relação quase sem fim de prê-mios de gestão que o BANRISUL amealhou desde 2007, que serve de ates-tado adicional do sucesso das estratégias de gestão adotadas pelo Governodo Estado e tão bem implementadas pelo Conselho de Administração eDiretoria Executiva da Instituição.

PRÊMIOS PARA A GESTÃO DO BANRISUL

2007

● 01. O Banrisul conquistou o Prêmio e-finance 2007 da revista Exe-cutivos Financeiros na categoria Melhor Implementação de ERP(Enterprise Resource Planning), sistema de gestão empresarial paraatender os processos de negócios de compras e pagamentos da em-presa. O evento premia os melhores projetos implementados pelasinstituições financeiras do país, sendo o Banrisul o primeiro banco pú-blico a vencer nesta categoria com o case Implantação do Sistema deGestão Integrada.

● 02. Sétimo lugar entre os maiores bancos no Brasil, segundo ran-king publicado na revista Forbes Brasil. O levantamento foi elaboradopela agência de risco e consultoria financeira independente Austin Ra-ting.

● 03. Primeiro lugar entre as 16 instituições bancárias preferidas dosgaúchos, segundo avaliação do instituto Dataulbra.

● 04. Marca preferida na categoria banco e segundo banco mais lem-brado, de acordo com a pesquisa Marcas de Quem Decide, organiza-da pelo Jornal do Comércio e o Instituto de pesquisas QualiData.

● 05. O Banrisul foi premiado pela revista especializada em informáti-ca Information Week Brasil, de São Paulo, no estudo "As 100+ Inova-

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doras no Uso de TI 2006" no setor Finanças - Bancos e Seguradoras.A publicação classificou as empresas mais inovadoras em 14 setoresda economia nacional. O Banco concorreu com o case "Solução deStorage: confiabilidade e tecnologia a serviço da informação", que re-desenhou a plataforma tecnológica de armazenamento de dados (sto-rage).

● 06. Prêmio Top Ser Humano (ABRH-RS) com o case "Querer, co-nhecer e envolver: uma receita de sucesso".

● 07. Prêmio Mérito Lojista 2007/CDL-RS - O Banrisul recebeu duasmenções: Instituição Financeira da Capital e Cartão de Débito, valori-zando a eficiência do Banricompras.

● 08. O Banrisul conquistou o primeiro lugar na lista dos fundos deações mais rentáveis de 2007, segundo a Revista IstoÉ Dinheiro eÉpoca, de dezembro de 2007.

● 09. A revista Conjuntura Econômica, na edição de junho de 2007, di-vulgou um amplo trabalho sobre conglomerados financeiros do País,com destaque para o Banrisul, que aparece em segundo lugar entreos cinco melhores bancos públicos brasileiros. A Divisão de Gestão deDados do Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getulio Var-gas elaborou o estudo para a publicação.

● 10. O Banrisul é a primeira instituição bancária do setor de finançasdo País a dar o melhor retorno sobre o patrimônio líquido para o inves-tidor, de 45,21%. O desempenho está entre os 20 melhores de todosos setores da economia nacional verificados no estudo elaborado pelaconsultoria Economática e publicado na revista IstoÉ Dinheiro. O pe-ríodo analisado comparou o mês de setembro de 2006 com setembrode 2007.

● 11. Segundo levantamento da publicação Anuário Análise - Compa-nhias Abertas, edição 2007, o Banrisul é a 4ª empresa estatal maisrentável do País e a 8ª maior empresa pública brasileira por receita lí-quida.

● 12. Top of Mind 2007 da Revista Amanhã - o Banrisul foi considera-do a instituição financeira mais lembrada pelos gaúchos e, também,uma das marcas mais importantes do Estado.

● 13. Destaque de Marketing 2007- Associação Brasileira de Marke-ting e Negócios (ABMN/RJ) - prêmio nacional em ResponsabilidadeSocial, com o case "Crianças e Adolescentes - Desenhando um Futu-ro de Oportunidades."

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● 14. Top de Marketing ADVB/RS - destaque em ResponsabilidadeSocial.

● 15. Certificado de Responsabilidade Social concedido pela Assem-bleia Legislativa do Estado do Rio Grande do Sul.

2008

16. Janeiro/2008. Banrisul apresenta o melhor retorno sobre o patri-mônio líquido entre os bancos do país. O Banrisul é a primeira instituiçãobancária do país em retorno sobre o patrimônio líquido. A rentabilidade anu-alizada alcançou 45,2% sobre o resultado acumulado até o mês de setembrode 2007. O estudo foi elaborado pela Consultoria Economática, publicado narevista IstoÉ Dinheiro.

17. Fevereiro/2008. Banrisul é uma das melhores opções em investi-mento para 2008. O Banrisul é apontado como uma das melhores opçõesem investimento para 2008, segundo a Revista Exame. A publicação paulis-ta afirma que o Banco tem o terceiro maior potencial de alta entre as institui-ções bancárias, atingindo um índice de 50%.

18. Março/2008. Banrisul é premiado pelo desenvolvimento de cartãointegrado. O reconhecimento internacional na categoria de melhor projeto decartão integrado - governo eletrônico (Autoridade Certificadora do Rio Gran-de do Sul) e sistema bancário - foi concedido em celebração dos 10 anos doSistema MULTOS, em Londres, na Inglaterra. A premiação demonstra o re-conhecimento, no exterior, do desenvolvimento de tecnologia de ponta im-plementada no Banco. O MULTOS é o sistema operacional do cartão comchip do Banrisul, que tem como uma de suas vantagens competitivas a capa-cidade de suportar várias aplicações. O MULTOS permite que um cartãoseja usado tanto para transações de débito, dentro do padrão internacionalEMV, quanto para segurança nas operações de Internet Banking e certifica-ção digital da Autoridade Certificadora do Estado.

19. Março/2008. Banrisul recebe Prêmio Reputação Corporativa. OBanrisul recebeu o prêmio Reputação Corporativa, como uma das marcascorporativas mais prestigiadas no Rio Grande do Sul, segundo pesquisa iné-dita no país, feita pela Revista Amanhã e pela Troiano Consultoria de Marca,de São Paulo.

20. Abril/2008. Banrisul integra lista das maiores empresas do mundo.O Banrisul passou a integrar, pela primeira vez na sua história, a lista das2.000 maiores empresas do mundo, segundo a publicação norte-americanaForbes, especializada em economia, finanças e negócios. A classificação daForbes contabiliza vendas anuais em dólar, lucro, ativos e valor de mercado.

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21. Maio/2008. Banrisul recebe troféu "Outstanding Smart Card Achie-vement - Latin America". O Banrisul foi premiado pelo Smart Card AllianceLatin America (SCALA), no mês de maio, com o troféu "Outstanding SmartCard Achievement - Latin America" (OSCA-LA), na categoria Runner Up peloCartão Internet Banrisul com Chip, considerado pela entidade como o projetomais arrojado e emergente na América Latina. A entrega da premiação acon-teceu durante o evento Tecnologia de Cartões e Segurança - CardTechSe-curTech 2008, em Orlando, nos EUA.

22. Junho/2008. O Banrisul é reconhecido como o melhor Conglome-rado Público Financeiro do País. O Banrisul foi apontado como o MelhorConglomerado Financeiro do País no segmento público em 2007 pela revistaConjuntura Econômica, editada pelo Instituto Brasileiro de Economia da Fun-dação Getúlio Vargas (FGV). O reconhecimento está referenciado em indi-cadores de crescimento no mercado nacional, desempenho econômico-fi-nanceiro e porte (patrimônio líquido/rentabilidade). O desempenho alcança-do está associado a ações de reestruturação da instituição, implantação deum novo modelo de gestão, participação dos empregados nos resultados eao ingresso no mercado de capitais.

23. Junho/2008. Banrisul recebe prêmio em evento nacional na áreade TI. O Banrisul conquistou o Prêmio e-finance 2008, concedido pela revistaExecutivos Financeiros na categoria Transferência Eletrônica de Dados. Odestaque refere-se a projetos inovadores em infraestrutura e aplicativos naárea de Tecnologia da Informação e Telecomunicações, caracterizando-secomo projetos que contribuíram para elevar a qualidade dos serviços presta-dos pelas instituições financeiras do país.

24. Junho/2008. Banrisul é considerado um dos melhores bancos devarejo do país. O Banrisul foi considerado como um dos cinco melhores ban-cos de varejo do país pela revista Balanço Financeiro 2008. O ranking foi ela-borado pela agência Austin Rating e publicado no jornal Gazeta Mercantil, deSão Paulo. O estudo lista os melhores em cada categoria nos segmentos debancos, leasing, corretoras, distribuidoras, financeiras, seguros, previdênciae capitalização. A publicação é uma radiografia completa do setor, com indi-cadores de 432 instituições.

25. Agosto/2008. Banrisul é apontado como a 15ª empresa no rankingGrandes e Líderes 2008 - 500 Maiores do Sul. O Banrisul ocupa o 15º lugarno ranking Grandes e Líderes 2008 - 500 Maiores do Sul, elaborado pela Re-vista Amanhã e pela consultoria PricewaterhouseCoopers. No Rio Grandedo Sul, o Banco é a quarta maior empresa entre as 100 maiores e destaca-secomo líder com o maior capital de giro próprio. Ainda no Estado, o Banrisul éa segunda empresa entre os 50 maiores patrimônios líquidos.

26. Agosto/2008. Banrisul é destaque no Relatório Social da Febra-

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ban. O Banrisul foi destaque em gestão ambiental no Relatório Social 2007da Federação Brasileira de Bancos - FEBRABAN, que apresenta a participa-ção e o envolvimento do setor bancário no atendimento às demandas da so-ciedade. Os programas desenvolvidos pelo Banrisul, o Energético (Progeb)e o Reciclar, foram citados no documento como iniciativas para minimizar osimpactos ambientais resultantes de suas atividades e conscientizar os funci-onários, clientes e fornecedores sobre a necessidade da preservação dosrecursos naturais. O Relatório Social também salientou a participação doBanco em atividades sociais, através do Projeto Pescar; culturais, comoConcertos Banrisul para a Juventude e esportivas, com os programas Crian-ça no Esporte e Social Karatê Além do Esporte.

27. Setembro/2008. Banrisul é considerado uma das marcas mais va-liosas da América Latina. O Banrisul é considerado uma das 50 maiores mar-cas da América Latina segundo o Ranking Interbrand das Marcas Lati-no-americanas Mais Valiosas elaborado pela empresa norte-americanaInterbrand, líder mundial em consultoria de marcas. O valor da marca Banri-sul, em 2008, foi avaliado em US$ 179 milhões ou R$ 317 milhões. No setorbrasileiro de finanças, o Banrisul figura entre os cinco bancos com a marcamais valiosa e, no Rio Grande do Sul, aparece como a segunda marca demaior valor. A análise do Banrisul considerou que o resultado financeiro em2007 e a imagem de uma instituição de confiança que sabe se modernizarpara oferecer as melhores práticas do mercado combinaram-se e proporcio-naram o grande valor da marca.

28. Setembro/2008. Banrisul recebe o prêmio Respeito ao InvestidorIndividual. O Banrisul foi destaque na cerimônia de abertura da 6ª Expo Mo-ney, em São Paulo. A instituição recebeu o prêmio Respeito ao InvestidorIndividual pela participação do Banco em edições anteriores da Expo Money,maior evento de educação financeira e de investimentos da América Latina.A Expo Money é um circuito de eventos que reúne palestras e exposiçõesgratuitas, e é direcionada aos interessados em conhecer estratégias de fi-nanças pessoais e as opções de investimentos.

29. Outubro/2008 - Banrisul recebe Prêmio Top Cidadania 2008 - ca-tegoria empresa. A premiação, concedida pela Associação Brasileira de re-cursos Humanos do Rio Grande do Sul (ABRH-RS), foi pelo case "Consciên-cia que gera sustentabilidade", que mostra as atividades do Programa Reci-clar Banrisul.

30. Outubro/2008 - Banrisul recebe Prêmio Nacional de Responsabili-dade Socioambiental Empresarial. O reconhecimento, concedido pelo Insti-tuto Ambiental Biosfera do Rio de Janeiro, foi pela atuação e contribuição doBanco no desenvolvimento socioambiental do país.

31.Novembro/2008 - Banrisul recebe Sinduscon Premium 2008 na ca-

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tegoria Instituição Financeira do Ano. A premiação é promovida pelo Sindica-to das Indústrias da Construção Civil do Rio Grande do Sul (Sinduscon-RioGrande do Sul), que destaca o desempenho de empresas, construtoras e in-corporadoras, profissionais e instituições que contribuem para o crescimentodo setor da construção civil.

32.Novembro/2008 - Banrisul é Top de Marketing 2008, na categoriaBancos. O Top de Marketing, concedido pela ADVB-RS é o selo de qualida-de do marketing empresarial gaúcho, conferindo diferencial competitivo demercado aos vencedores. A distinção foi pela apresentação do case "NaOnda Jovem".

33. Novembro/2008 - O Banrisul é o 50º maior grupo econômico doBrasil de acordo com a publicação Balanço Anual 2008, de São Paulo. Se-gundo o ranking dos 300 Maiores Grupos, o Banrisul subiu 22 posições de2006 para 2007. Anteriormente, o Banco ocupava o 72º lugar.

34. Dezembro/2008 - Banrisul recebe Prêmio Mérito Lojista 2008. OBanco foi premiado nas categorias de melhor instituição financeira da Capitale de melhor cartão de débito - o Banricompras. As distinções foram concedi-das pela Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas do Rio Grande doSul (FCDL-RS).

2009

35. Janeiro/2009. Banrisul foi indicado como finalista do Prêmio Exe-cutivos de TI do Ano 2009. O Banrisul foi um dos três finalistas na categoriaFinanças: Bancos e Seguradoras do Prêmio Executivos de TI do Ano 2009,organizado pela Revista InformationWeek Brasil.

36. Janeiro/2009. O Banrisul está entre as três primeiras instituiçõesbancárias com os melhores fundos de renda fixa do País, na relação risco/re-torno em 12 meses (até 28/11/2008). O estudo, elaborado pela revista IstoÉDinheiro e pela TAG Investimentos, na edição de 14 de janeiro de 2009,apontou Onde Investir em 2009.

37. Fevereiro/2009. Banrisul é uma das 500 marcas mais valiosas dosetor financeiro mundial. O Banrisul foi escolhido como uma das marcasmais valiosas no ranking "Global Banking 500", elaborado pela Brand Fi-nance - consultoria multinacional especializada em avaliação e gestão demarcas - em parceria com a revista inglesa The Banker e a agência de clas-sificação de risco Austin Rating. O valor da marca Banrisul foi avaliado emUS$ 165 milhões.

38. Março/2009. Banrisul vence ranking Top 5. O Banrisul foi o grandevencedor do ranking Top 5 de fevereiro para as projeções de inflação pelo

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IPCA de curto prazo. As informações foram divulgadas pela Gerência Execu-tiva de Relacionamentos com o Investidor do Banco Central, responsávelpela compilação das projeções fornecidas pelo mercado.

39. Março/2009. Banrisul é Destaque do Agronegócio 2009. O Banri-sul recebeu o prêmio de Destaque do Agronegócio 2009 na categoria Insti-tuição Financeira, promovido pela Cotrijal e pelo Grupo Diário da Manhã.

40. Março/2009. Banrisul é uma das empresas de maior prestígio demarca corporativa no Estado. O Banrisul foi um dos vencedores do PrêmioReputação Corporativa da revista Amanhã, que revelou as corporaçõesmais prestigiadas do Rio Grande do Sul, em estudo feito pela Troiano Con-sultoria de Marca.

41. Março/2009. Banrisul é uma das empresas mais inovadoras daRegião Sul. O Banrisul foi escolhido como uma das empresas mais inovado-ras da Região Sul, de acordo com o ranking Campeãs da Inovação, publica-do na Revista Amanhã, com metodologia da consultoria Edusys.

42. Março/2009. A Banrisul Administradora de Consórcios assumiu aliderança no mercado gaúcho no segmento de automóveis, de acordo com oranking das administradoras de consórcio divulgado pelo Banco Central.

43. Março/2009. A Banrisul Corretora de Valores foi destaque no estu-do Marcas de Quem Decide como a marca líder na preferência e a segundamais lembrada na categoria Corretora de Valores. A 11ª edição da pesquisafoi realizada pelo Jornal do Comércio e o Instituto QualiData.

44. Abril/2009. O Banrisul foi um dos destaques no ranking de ativosTop Banks publicado na edição de março e abril de 2009 da revista Latin Tra-de, dos Estados Unidos. O levantamento incluiu instituições financeiras daAmérica Latina.

45. Abril/2009. O Banrisul foi uma das empresas mais lembradas pe-los gaúchos na pesquisa Top of Mind, realizada pela Revista Amanhã emconjunto com a PricewaterhouseCoopers. O Banrisul também foi destaquenas categorias "Banco", "Empresa Pública Eficiente", Empresa que Investeem Cultura" e "Empresa em que Gostaria de Trabalhar". O Banricompras re-cebeu distinção na categoria "Cartão de Crédito" e o Refeisul - produto co-mercializado pela Banrisul Serviços - na categoria "Refeição Convênio".

46. Abril/2009. O Banrisul está presente no ranking das marcas maisvaliosas do Brasil, segundo estudo da Brand Finance realizado no País peloquarto ano consecutivo e que reúne o nome de 110 companhias.

47. Junho/2009. O Banrisul recebeu o prêmio Smart Card pelo lança-mento do novo cartão Banrisul com chip inteligente e certificação digital, con-

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cedido pela companhia belga Vasco Data Security International Inc.

48. Junho/2009. O Banrisul conquistou o prêmio e-finance 2009 nascategorias "Melhor Solução de Gestão de Infraestrutura de Tecnologia", como projeto "Operação mais ágil, gerenciamento mais fácil", e "Inovação Tec-nológica", com o produto Banricompras no Celular. As premiações foramconcedidas pela revista Executivos Financeiros, publicação de referênciaem conteúdo de TI aplicada ao mercado financeiro.

49. Junho/2009. O Banrisul foi classificado em 14º lugar entre os 100maiores conglomerados financeiros do País pela revista Conjuntura Econô-mica, editada pelo Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getulio Var-gas. O Banco também recebeu destaque no segmento de bancos públicosnas categorias "Por crescimento do Ativo" e "Os que mais cresceram emOperações de Crédito".

50. Julho/2009. O Banrisul foi destaque no ranking "As 100 MelhoresAções para Você Investir", realizado pela Revista Você S/A e a empresaEconomática. A pesquisa apresentou os papéis com o melhor desempenhonos últimos 12 meses.

51. Julho/2009. O Banrisul está na oitava posição no ranking de ban-cos segundo o número de correntistas em 2008. Entre os 50 maiores bancospor patrimônio, o Banrisul ocupa o 10º lugar. O estudo foi publicado na Revis-ta Exame Melhores e Maiores.

52. Agosto/2009. O Banrisul ficou classificado na 110ª posição no ran-king "As 500 Melhores da Dinheiro". O levantamento, publicado em "As Me-lhores da Revista Dinheiro 2009", também destacou o Banrisul dentro do sis-tema financeiro nacional nas categorias "Responsabilidade Social", "Recur-sos Humanos" e "Governança Corporativa".

53. Setembro/2009. O Banrisul conquistou o prêmio 'Top Cidadania2009', na categoria empresa, concedido pela Associação Brasileira de recur-sos Humanos (ABRH-RS), com o case "Projeto Pescar Banrisul: Uma vivên-cia para transformar e evoluir".

54. Setembro/2009. O Banrisul ocupa o 13º lugar no ranking Grandese Líderes - 500 Maiores do Sul, elaborado pela Revista Amanhã e pela con-sultoria PricewaterhouseCoopers. No Rio Grande do Sul, o Banco é a tercei-ra maior empresa entre as 100 maiores e destaca-se como líder com o maiorcapital de giro próprio. Ainda no Estado, o Banrisul é a segunda empresa en-tre os 50 maiores patrimônios líquidos.

55. Outubro/2009. O Banrisul recebeu o Selo de Assiduidade 3 Anosda Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento no Mercado deCapitais de São Paulo (Apimec-SP). O reconhecimento demonstra que o

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Banco atua em linha com a boa governança corporativa, com destaque paraa transparência, prestação de contas e equidade na divulgação das informa-ções em suas reuniões públicas com analistas e investidores.

56. Outubro/2009. O Banrisul recebeu o prêmio de melhor soluçãomundial de tecnologia bancária em 2009 pelo desenvolvimento do cartão deconta corrente com chip inteligente. A premiação foi entregue durante a Con-ferência Mundial do Sistema Multos, na Malásia.

57. Novembro/2009. O Banrisul foi um dos ganhadores da premiaçãoCarrinho Agas 2009 da Associação Gaúcha de Supermercados (Agas). OBanco foi vencedor na categoria "Melhor Fornecedor de Serviços".

58. Novembro/2009. O Banrisul conquistou o Top de Marketing 2009na categoria Responsabilidade Social, com o case "Concertos Banrisul paraJuventude". A distinção, entregue pela Associação dos Dirigentes de Ven-das do Brasil (ADVB-RS), foi concedido às empresas que adotaram as me-lhores estratégias de marketing em 2009.

59. Dezembro/2009. O Banrisul recebeu o prêmio Mérito Lojista 2009na categoria Serviços - Instituição Financeira Capital, como uma das melho-res empresas fornecedoras, em votação feita pelas Câmaras de DirigentesLojistas (CDL). A premiação foi promovida pela Federação das CDLs-RS.

60. Dezembro/2009. Banrisul recebe o prêmio Qualidade da Api-mec-SP. A apresentação pública para a divulgação dos resultados do Banri-sul foi escolhida como uma das 10 melhores reuniões do exercício de 2009.A escolha das melhores reuniões é feita de acordo com as avaliações dosprofissionais de investimento ao final de cada reunião da Associação dosAnalistas e Profissionais de Investimento no Mercado de Capitais (Apimec),regional São Paulo.

61. Dezembro/2009. O Banrisul é o 83º maior grupo econômico doBrasil de acordo com a publicação anual Valor Grandes Grupos, editada pelojornal especializado em economia e finanças Valor Econômico, de São Pau-lo. Segundo o ranking dos 200 maiores grupos por receita bruta no País, oBanrisul subiu 11 posições de 2007 para 2008. Anteriormente, o Banco ocu-pava a 94ª posição. O estudo destacou, ainda, o Banrisul como o 13º maiorgrupo da área de finanças. O banco gaúcho também está entre os 20 maio-res grupos do setor financeiro que mais cresceram por receita bruta, em pa-trimônio líquido, em lucro líquido e em rentabilidade patrimonial.

62. Dezembro/2009. O Banrisul foi destaque no sistema financeiro na-cional pelo projeto de implantação do Débito Direto Autorizado (DDA). A ins-tituição recebeu sete medalhas da Câmara Interbancária de Pagamentos,empresa que atende a Federação Brasileira de Bancos na área tecnológica.

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2010

63. Janeiro/2010. As ações do Banrisul alcançaram o terceiro melhorrendimento em 2009 do setor bancário da América Latina e dos Estados Uni-dos, de acordo com estudo divulgado pela consultoria Economática, de SãoPaulo. Os papéis do Banco registraram uma alta de 277,7% no ano passadoe um volume médio diário de US$ 3,429 milhões.

64. Março/2010. O Banco figura entre os seis maiores bancos do Paíssegundo levantamento da consultoria Austin Rating. O Banrisul destacou-seem 2009 com uma evolução de 15,4% em ativo total e 17,1% em operaçõesde crédito, alcançando a sexta posição entre os grandes do sistema financei-ro nacional.

65. Março/2010. A instituição apareceu pela primeira vez na lista das100 marcas mais valiosas do Brasil. A quinta edição do estudo anual dasmarcas top 100, elaborado pela consultoria Brand Finance, em parceria coma revista The Brander/IAM, aponta o valor do Banrisul em R$ 494 milhões. OBrand Rating do Banco, baseado na força da marca junto aos seus usuários,é "B+".

66. Abril/2010. Banrisul é uma das 2.000 maiores empresas do mun-do. O Banrisul subiu 69 posições no ranking das 2.000 maiores empresas domundo em relação ao levantamento anterior, de 1.501º para o 1.432º lugar. Alista foi elaborada pela publicação norte-americana Forbes, especializadaem economia, finanças e negócios. No estudo, o valor de mercado do Banri-sul foi avaliado em US$ 3,38 bilhões. A classificação contabiliza vendas anu-ais em dólar, lucro, ativos e valor de mercado.

67. Abril/2010. O Banrisul é uma das marcas mais lembradas pelosgaúchos no ranking Grande Empresa, segundo a pesquisa Top Of Mind2010, realizada pela Revista Amanhã em parceria com a Segmento Pesqui-sas. O Banrisul também foi destaque nas categorias Banco, Caderneta dePoupança, Previdência Privada, Private Banking, Empresa Pública Eficiente,Empresa que Investe em Cultura, Empresa em que Gostaria de Trabalhar eMarcas da Internet - segmento Banco. O Banricompras recebeu distinção nacategoria "Cartão de Crédito" e o Refeisul - produto comercializado pela Ban-risul Serviços - na categoria "Refeição-Convênio".

68. Abril/2010. O Banrisul é uma das dez instituições financeiras brasi-leiras a receber destaque no ranking das 500 marcas de bancos mais valio-sas do mundo em 2010. O valor da marca Banrisul foi avaliado em R$ 494milhões, crescimento de 32,8% em relação à análise feita no ano passado. Oestudo foi elaborado pela Brand Finance - consultoria multinacional especia-lizada em avaliação e gestão de marcas - em parceria com a revista inglesaThe Banker.

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69. Maio/2010. Banr isul é uma das maiores empresas doRio Grande do Sul. O Banrisul é a terceira maior empresa do RioGrande do Sul, de acordo com ranking divulgado pela publ ica-ção Valor Estados, do jornal Valor Econômico, especial izado emeconomia e f inanças.

70. Junho/2010. Banr isul está entre as marcas mais val io-sas do Brasi l . O Banr isul é a 12ª marca mais val iosa do Brasi l . Oranking foi elaborado pela Interbrand, consul tor ia de marcasnorte-americana. De acordo com a empresa, o valor da marca f i -cou est ipulado em R$ 645 milhões. Em estudo simi lar real izadoem 2008, no qual foram aval iadas as marcas mais val iosas daAmérica Lat ina, o Banr isul f igurava na 31ª posição, com o valorde R$ 317 milhões.

71. Junho/2010. Gestão de TI do Banr isul recebe premia-ção nacional . O Banrisul recebeu seis dist inções do prêmio E-Fi-nance 2010, promovido pela revista Execut ivos Financeiros,nas áreas de segurança, tecnologia da informação e gestão so-cia l , a lém do vice-presidente Rubens Bordini , responsável pelaárea de TI do Banco, que foi dist inguido com o prêmio E-Finance2010 de Execut ivo do Ano, na categor ia especial Melhor Gestorde TI.

72. Julho/2010. Ações do Banrisul se destacam entre ban-cos da América Lat ina.O Barclays Capita l destacou as ações doBanrisul com a recomendação "overweight" (performance acimada média de mercado). O anúncio foi fe i to no relatór io da inst i tu i -ção sobre as perspect ivas de valor ização das ações de bancosda Amér ica Lat ina. Segundo o estudo, o Banr isu l é o banco daAmér ica Lat ina negociado em bolsa de valores com maior des-conto em relação às médias his tór icas do ind icador preço/ lu-cro. O percentual de desconto é de 46%. O preço alvo para asações do banco gaúcho é de R$ 20,00.

73. Agosto/2010. O Banrisul é o quarto melhor banco brasi-le i ro segundo o ranking "As Melhores da Dinheiro", divulgadopela publ icação semanal IstoÉ Dinheiro, de São Paulo. A inst i tu-ição gaúcha recebeu a dist inção, ainda, em sustentabi l idade f i -nanceira, responsabi l idade social , recursos humanos e gover-nança corporat iva.

74. O Banrisul também foi destaque no levantamento "As500 Maiores Empresas do Brasi l " , f igurando em 98º lugar. A ava-l iação não contemplou apenas o aspecto f inanceiro, mas tam-bém cri tér ios fundamentais para medir a ef icácia na administra-

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ção, como a gestão social e do meio ambiente e a governançacorporat iva, entre outros. Os dados foram compi lados e anal isa-dos pela consul tor ia Trevisan, com a part ic ipação da Economáti-ca, que forneceu informações complementares a respei to dascompanhias de capi ta l aberto.

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CENTRAL DECOMPRAS

O sucessodo pregãoeletrônico

Quem utiliza os serviços da Central de Compras do Estado pode di-mensionar visualmente o tamanho da transformação ocorrida no órgão. Aantiga e ineficiente CELIC, que convivia há anos numa área degradada, deulugar à CECOM, que ganhou novas instalações junto à Secretaria da Admi-nistração e dos recursos Humanos no Centro Administrativo Fernando Fer-rari, reorganizada com equipamentos e mobiliário novos.

As condições do antigo prédio eram incompatíveis com as diretrizesde transparência e gestão emanadas pelo Governo. A CELIC estava em umprédio onde as pessoas que faziam os editais se amontoavam quando cho-via porque entrava água pelo telhado e escorria pelas paredes; além disto, adistribuição das áreas, em pequenos cubículos, não favorecia o trabalho emequipe.

Em janeiro de 2007 a situação financeira do Estado era gravíssima.Sabidamente, parte do recurso apontado no orçamento como fonte de cus-teio e investimentos era fictícia. O que era ruim ficou pior após a AssembleiaLegislativa não aprovar o projeto de lei que prorrogava as alíquotas dos im-postos. O corte na arrecadação foi da ordem de 750 milhões de reais.

O Ajuste Fiscal, mais do que uma diretriz, era uma questão de sobrevi-vência. Assim, o Estado buscou o apoio do PGQP, que viabilizou a vinda daconsultoria INDG para auxiliar na reorganização do Estado. A mudança nosprocessos de compras da CELIC foi iniciada em setembro de 2007, com acoordenação da Secretaria da Fazenda e com a total concordância e parce-ria da Secretaria da Administração e dos recursos Humanos, como partedesse contexto.

A CELIC, por ser o principal órgão de compras do Estado, recebeuatenção especial uma vez que as compras são fundamentais no equilíbriodas contas. Comprar caro, errado, em quantidades maiores ou menores quea necessidade, fora da especificação ou do prazo, aumenta custo. Com ex-ceção de duas centrais de compras (uma na Saúde e outra na Segurança),todas as demais aquisições e contratações do Estado são feitas pelaCECOM, então CELIC, que movimenta cerca de R$ 3 bilhões por ano.

Mais graves que as limitações físicas, eram as dificuldades de gestãodas compras, já que os pagamentos com fornecedores tinham atraso de até13 meses, dificultando as negociações por preços menores.

O redesenho dos processos de compras foi o fator determinante paraque a CECOM aumentasse a sua produtividade. A média anual de licitaçõesrealizadas girava em torno de 700 por ano e mesmo não podendo contarcom 50% do quadro - CCs que foram demitidos para contenção de despesasdurante o ano de 2007 -, a CECOM realizou 1.847 licitações em 2008, e onúmero de lotes de cada edital por pregoeiro foi triplicado, passando de cincopara quinze lotes por pregão.

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DESEMPENHO E ECONOMIA

O sucesso do Ajuste Fiscal foi fundamental para o processo de trans-formação das compras do Estado. Há anos pagava-se mais caro porque, aocusto de cada fornecimento, era acrescido o risco de receber com atraso. Talsituação impedia a participação dos pequenos fornecedores, porque taisempresas não contam com capital de giro suficiente para conviver com atra-sos de recebimento.

O segundo fator decisivo foi decisão de utilizar o pregão como modali-dade licitatória preferencial. Mais de R$ 28 milhões foram economizadoscom pregão eletrônico nos últimos meses de 2008.

PADRONIZAÇÃO E COMBATE AO DESPERDÍCIO

A organização das compras conjuntas por Registro de Preços é o quepoderíamos chamar de 'just in time' do setor público. Há economia por ga-nhos de escala porque a compra leva em consideração a demanda dos 53órgãos da administração direta. Ganha-se, também, porque não há custoscom estocagem. O fornecedor entrega quando, no momento e de acordocom a necessidade de cada órgão.

Um dos exemplos significativos foi o dos computadores. Antes eram25 tipos homologados pela GESITE e os processos, por assim dizer, "pinga-vam" na CELIC, aumentando o número de processos licitatórios. Com a pa-dronização definida em reunião com a PROCERGS, GESITE e representan-tes das divisões de Informática das Secretarias e suas vinculadas, o númeroficou reduzido a quatro, sendo um para uso exclusivo nos laboratórios dasescolas. A compra conjunta de 10 mil computadores e a garantia do paga-mento fez o preço despencar de R$ 4,5 mil, média de 2006, para R$ 1,2 mil,com tela de LCD e acelerador gráfico.

Outros exemplo de sucesso foi o Registro de Preços da Telefonia mó-vel cuja redução no custo do minuto da ligação chegou a 63%; das vacinasde aftosa, cujo preço caiu 47%, e as bóias náuticas, cujo preço caiu de R$ 12mil para R$ 3 mil a unidade.

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CATÁLOGO DE MATERIAISO catálogo de materiais está sendo atualizado e remodelado. Em par-

ceria com a Contadoria e Auditoria Geral do Estado, o sistema LIC que antesera de uso exclusivo da CELIC foi aberto e está se tornando o sistema corpo-rativo do Estado.

A limpeza do catálogo fez com que 15 mil itens fossem excluídos dototal de 36.093 desativados e 5.377 mil atualizados. Em outubro de 2009 foipublicado o Decreto 46.683, que dispõe sobre a reformulação do Catálogode Materiais no âmbito do Poder Executivo.

A CAGE é parceira fundamental na implantação do sistema de Com-pras. O controle de almoxarifado, através da implantação do Sistema desen-volvido pela área de TI, vai possibilitar o controle de estoques e será um fatordeterminante no combate ao desperdício. O novo sistema de almoxarifadoda CAGE possibilitará que a CECOM tenha uma visão geral dos estoques doEstado. Assim, poderão ser viabilizadas trocas e transferências de materiaisentre os órgãos, evitando com isto o desperdício e, ainda, otimizar a aquisi-ção através de licitação única, em maior volume, para compra de veículos,materiais de limpeza, higiene e escritório, reduzindo-se custos e baixandopreço das compras.

ESTRUTURA FUNCIONAL

Fator de destaque hoje na CECOM é a motivação dos servidores e amudança do perfil funcional. O quadro de servidores que, até o final do anode 2006 era composto, na sua maioria, por Cargos em Comissão, hoje é to-talmente diferente. Cerca de 90% dos servidores são do quadro permanentedo Estado e a maioria oriunda do quadro da extinta Caixa Estadual. Apenas10% dos cargos são ocupados por CCs. O governo autorizou o pagamentode horas-extras como forma de incentivar os servidores da Caixa a permane-cerem na CELIC.

A mudança para o Centro Administrativo Fernando Ferrari (CAFF)aproximou, tanto a CECOM dos 53 órgãos da administração direta - clientesda CECOM - como os funcionários entre si. Havia colegas que mal se conhe-ciam. Hoje, os ambientes aproximam os colegas, integram-se mais facilmen-te as atividades e as pessoas mudaram sua atitude em relação ao trabalho.Antes trabalhar na CELIC era castigo. Hoje a CECOM, com o apoio da Se-cretaria da Fazenda e o reconhecimento da Secretaria da Administração, é

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motivo de orgulho.É Importante reconhecer que este ambiente de trabalho, com vidros

transparentes, climatizado e com mobiliários e equipamentos adequados, foiconcebido pelos arquitetos da Secretaria de Obras por determinação gover-namental e hoje é o padrão do Centro Administrativo.

TRANSPARÊNCIA E COMPROMETIMENTO

O sucesso tanto na administração pública quanto para a administra-ção de empresa privada está baseado na seriedade, dedicação, conheci-mento e trabalho. Assim, neste ano e meio de implantação, mudanças radi-cais que passaram pelos equipamentos, mudança física, de estrutura, deperfil funcional, dos editais chegou também ao site. Implantado no final domês de junho de 2009, está sendo reconhecido nacionalmente como um dosmais completos sites de licitações. Inovações pioneiras como treinamentoEAD - Ensino a Dstancia sobre o uso dos sistemas do Estado, LIC e o COEestão disponíveis na página da CECOM, no link treinamento. Dividido em ca-pítulos, o filme facilita a busca por assuntos e os usuários do sistema espa-lhados pelas Secretarias, Fundações e autarquias podem acessar onde equando desejarem e tirar dúvidas sobre o tema de seu interesse.

No site se encontram, também, na íntegra, todos os contratos de Re-gistro de Preços em vigor. São 1.870 itens contratados pelo Estado e cujasatas podem ser consultadas online.

CREDIBILIDADE DO ESTADO FORNECEDOR

A credibilidade do Governo obtida pelo sucesso do Ajuste Fiscal se re-fletiu diretamente na CECOM. O número de cadastrados para participar de li-citações no ano de 2007 era 1,2 mil e hoje supera a casa dos 10 mil.

Para divulgar as boas novas, a CECOM estabeleceu parceria com oBANRISUL Divisão de Governos, que abriu as portas de eventos e seminári-os. Assim, a direção da CECOM esteve presente contando o esforço do Go-verno e os resultados. No final de cada relato as empresas eram convidadasa se cadastrar junto ao Estado para participar das licitações e dos pregões.

Dia 20 de julho de 2009, na sala de reuniões do 21º andar do CAFF, a

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governadora recebeu os empresários da empresa DOT.COM e assinou ocertificado número 10 mil.

FIM DA BUROCRACIA

Uma reivindicação histórica das empresas para desburocratizar o pro-cesso de participação dos processos licitatórios foi atendida pelo Governo.Em 08 de julho de 2008 foi publicado o Decreto 45.744, que simplificou a do-cumentação inicial para participação nos pregões. Hoje, para participar e darlances, é necessário apenas o credenciamento e a senha eletrônica. Caso aempresa ganhe algum lote do pregão, ela tem 3 dias para obter o cadastro,pois sem ele o objeto não pode ser adjudicado.

O resultado foi imediato. O Estado perdeu muitos fornecedores pelaquantidade de documentos, revalidações e exigências prévias, quando de-veria estimular a competição e a concorrência. Os cadastros exigem cadavez mais áreas para guardar processos e mais processos. Com esta simplifi-cação, foi estimulada a participação e reduzida a necessidade de espaçofísico.

UM NOVO PERFIL DO ÓRGÃO

Para mudar esse quadro, a CELIC passou por uma ampla reestrutura-ção. O Pregão Eletrônico ganhou força e foi criado um espaço reservadocom computadores e equipamentos onde os servidores se reúnem para tro-car experiências sobre esse novo processo, compartilhar bons resultados econhecimento. Houve a abertura de uma nova Seccional da Contadoria eAuditoria-Geral (CAGE) junto à CECOM para examinar os processos das au-tarquias e fundações.

Um dos pontos fundamentais para o funcionamento do novo modelo éa relação com os órgãos. Um primeiro passo foi dado quando todos assumi-ram compromisso com o Ajuste Fiscal, e a Fazenda pôde regularizar os pa-gamentos com os fornecedores. Ainda assim, a CELIC não teria obtido resul-tados tão expressivos não fosse uma ação fundamental da Secretaria da Fa-zenda, que foi a regularização dos pagamentos. Com esse procedimento, ospregoeiros da CECOM ganharam espaço para negociar a redução de preços

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que, em 2008, tiveram redução média de 30%. Os fornecedores passaram aver a CECOM como uma oportunidade, já que vender para o Estado passoua ser um bom negócio. O resultado dessa nova imagem é que caiu de 40%para quase zero a quantidade de licitações desertas.

PREGÃO ELETRÔNICO: SECREDO DE SUCESSO

Atores fundamentais para a redução de 30% nos preços em 2008, ospregoeiros também estão tendo a equipe reforçada. A equipe formada portrês pregoeiros está sendo ampliada para 10 técnicos especializados. Em 5de abril de 2010 foi publicada a Lei 13.428, que cria os cargos para a Centralde Compras do Estado.

Além de agilizar o processo e reduzir custos administrativos, outravantagem do Pregão Eletrônico é que, uma vez terminada a disputa de lan-ces de preço, o pregoeiro ainda pode buscar redução adicional em contatodireto com o fornecedor que apresentou o melhor proposta, o que não é pos-sível na forma tradicional. O universo virtual também possibilita a participa-ção de fornecedores de outros Estados, ampliando o número deconcorrentes.

No Rio Grande do Sul, há cerca de dois anos, metade das comprasera feita por Pregão Eletrônico. Hoje, esse número chega a 80%.

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ORÇAMENTOREALISTA

Como nuncapoderia terdeixado de ser

Desde o primeiro dia a atual Administração Estadual, que encerra seumandato no final de 2010, foi incansável no enfrentamento dos graves pro-blemas estruturais que, há tantas décadas, afligiam o Rio Grande do Sul. To-dos perdiam com o desequilíbrio das contas públicas. Era preciso fortalecero espírito de cooperação e de harmonia entre todos os Poderes e Órgãos doEstado para eliminar o problema do déficit. Nesse sentido, ressalta-se a vali-osa contribuição da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Sul.

Ao final, o equilíbrio promovido nas finanças públicas foi o maior e omais rápido já realizado no Estado, quiçá no Brasil, dada a proporção do de-sajuste. Ao virar a página do descontrole orçamentário, vislumbram-se, cla-ramente, tempos de prosperidade para esta e para futuras gerações.

Nas últimas quatro décadas, com as contas públicas apresentandodesequilíbrios orçamentários continuados, os governos recorreram ao endi-vidamento público, ao financiamento pela inflação, à venda de patrimôniopúblico e ao Caixa Único e depósitos judiciais, entre outras receitas extra-ordinárias e, sobremodo, à restrição dos investimentos.

Porém, constatou-se que o custo de ter déficit significava não ter di-nheiro para garantir melhor qualidade nos serviços de educação, de saúde ede segurança; significava não ter recursos suficientes para investir em infra-estrutura e no pagamento em dia do funcionalismo. E, também, não ter re-cursos para honrar precatórios e pagar fornecedores. Viu-se que a autono-mia do Estado na determinação de seus próprios caminhos ficou deverascomprometida, e os governos, sem meios suficientes para programarem po-líticas públicas de longo prazo.

É certo que, mesmo que o Rio Grande do Sul tenha uma economia pu-jante e em crescimento, esta não se mantém indefinidamente quando o pró-prio Estado fica impedido de ser o indutor e condutor de uma política de de-senvolvimento sustentável e duradoura, pela sua incapacidade de investir ede patrocinar o bem-estar social. Este Estado, que ainda detém bons indica-dores de qualidade de vida e de educação, tem o dever de retomar a van-guarda do desenvolvimento frente ao cenário nacional.

Diante do quadro que se apresentava, não restaram alternativas se-não arregaçar as mangas e trabalhar para corrigir os desequilíbrios. A partirde dezenas de atuações no campo orçamentário, patrimonial e financeiro,cumpriu-se o objetivo de modernizar e ampliar a atuação do Estado no senti-do dos fins humanos, sociais e de infraestrutura que lhe são atribuídos. Valelembrar que o sincronismo das várias ações destinadas à ampliação da re-ceita, à racionalização e contenção do gasto público, ao aperfeiçoamentodo controle interno e à transparência das contas públicas levou ao melhora-mento da gestão fiscal, estancando décadas de resultados negativos.

É importante retornar ao cenário fiscal do início do primeiro ano do Go-verno, em 2007, quando se previu um déficit orçamentário de R$ 2,4 bilhões.

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Tínhamos fortes razões para tal, em virtude da redução das alíquotas doICMS de combustíveis, energia e telecomunicações, que viria a provocar,somente naquele ano, uma perda de mais de R$ 700 milhões de arrecada-ção; e da elevação de, aproximadamente, R$ 1,0 bilhão no gasto anual compessoal, decorrente de aumentos concedidos no governo anterior e de deci-sões judiciais. Havia, ainda, outros R$ 400 milhões, pendentes de pagamen-to, referentes a parte do 13º salário de 2006. Apesar de todos esses fatores,após o encerramento daquele exercício, houve déficit financeiro, mas oresultado primário foi o maior já registrado nas últimas quatro décadas, deR$ 954 milhões. E o resultado orçamentário foi positivo em R$ 623 milhões.

Um dos fatos mais relevantes, ocorrido em 2007, que oportunizou umresultado orçamentário significativo, foi a alienação de parte do capital prefe-rencial do BANRISUL, sem perda de controle acionário (o Tesouro do Esta-do ainda detém 99,6% do controle acionário do banco). Essa operação ren-deu R$ 2,1 bilhões, sendo que o banco foi capitalizado em R$ 800 milhões, eR$ 1,3 bilhão foi aportado aos cofres do Tesouro do Estado. Esse recurso foitodo transferido para duas contas previdenciárias, sendo que uma delas ga-nhou nova destinação, através da Lei Estadual nº 13.328, de 29/12/2009.

Nesse mesmo ano, em nome da transparência e da boa gestão, o Go-verno Estadual tomou iniciativas inovadoras, entre elas a adoção do Relató-rio Bimestral de Execução Orçamentária. Assim, a meta de resultado primá-rio definida na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) é bimestralmente avali-ada. Conforme determina a Lei Complementar Federal nº 101/00 (Lei deResponsabilidade Fiscal), ao final de um bimestre, verificado que a realiza-ção da receita poderá não comportar o cumprimento da meta de resultadoprimário, estabelecida no Anexo de Metas Fiscais da Lei de Diretrizes Orça-mentárias, os Poderes, o Ministério Público e a Defensoria Pública promove-rão, nos trinta dias subsequentes, por ato próprio e nos montantes necessá-rios, a limitação de empenho e movimentação financeira. Na ocorrência des-sa hipótese, o Poder Executivo apurará o montante e informará, a cada umdos Poderes e Órgãos, os valores das respectivas dotações a serem contin-genciados. Essa foi uma ferramenta crucial para o alcance do resultadoprimário.

Na primeira proposta orçamentária enviada por este Governo e apro-vada pela Assembleia Legislativa, referente ao ano de 2008, o déficit previs-to era de R$ 1,3 bilhão. Ao cabo daquele ano, verificou-se um superávit orça-mentário de R$ 443 milhões e superávit primário de R$ 2,151 bilhões. Essesresultados, que não foram afetados por qualquer receita extraordinária, sãoos maiores até então registrados na história das finanças deste Estado. O re-sultado primário foi suficiente para pagar todo o serviço da dívida, feito inédi-to até então.

Ainda em 2008, outra significativa ação foi a assinatura de contrato de

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operação de crédito, de US$ 1,1 bilhão, firmado entre o Estado do Rio Gran-de do Sul e o Banco Mundial (BIRD), com o aval da União, o maior emprésti-mo já concedido pela instituição a um ente subnacional. Desse montante,US$ 650 milhões foram liberados, na data da contratação, em outubro de2008, e US$ 450 milhões, em agosto de 2010. O financiamento visou unica-mente a reestruturação de parte da dívida extralimite (60% do total da dívidaextralimite), aquela não contratada junto ao Governo Federal, prevendo umaredução no pagamento de juros, para os próximos 30 anos, da ordem deR$ 600 milhões. Já de imediato, sentem-se os efeitos com menores parce-las mensais, devido ao alargamento de prazo e à redução de encargos. Emdois anos, o Estado deixou de desembolsar R$ 200 milhões, por conta dessaoperação.

Assim, o trabalho na gestão orçamentária, patrimonial, financeira, fis-cal e administrativa, realizado nos dois primeiros anos do mandato, resultouem algo que parecia impossível: o Déficit Zero. Ainda, nesse ano de 2008,pela primeira vez desde a edição da Lei da Responsabilidade Fiscal, o Esta-do conseguiu enquadrar-se no limite de endividamento de sua Dívida Conso-lidada Líquida em relação à Receita Corrente Líquida. Estima-se que, já em2013, o limite de endividamento do Rio Grande do Sul ficará abaixo do quedetermina a Lei de Responsabilidade Fiscal, o que viabiliza legalmente a re-tomada de operações de empréstimo para investimentos junto a organismosnacionais e internacionais.

Essa seria outra importante conquista para o Estado. Na esfera produ-tiva, os anos de 2007 e 2008 foram muito positivos, ocorrendo significativaexpansão econômica. Em 2007, a economia gaúcha cresceu espetaculares6,5% e, em 2008, 3,9%. Porém, em 2009, o desempenho do PIB foi afetadopelos efeitos da grave crise econômica internacional. O setor industrial e ex-portador gaúcho foi duramente atingido.

Mesmo assim, obtiveram-se bons resultados no lado da arrecadação,através da modernização dos sistemas administrativos de arrecadação tri-butária, da cobrança judicial e do combate à sonegação. No lado do gasto,buscou-se adequar rigorosamente a execução dos programas à realidadedo fluxo de receitas, confirmando a firmeza da gestão em busca de seu obje-tivo de equilíbrio das contas.

Em 2009, trabalhou-se com uma meta de resultado primário deR$ 1,820 bilhão, alcançando R$ 1,628 bilhão. Contudo, foi suficientepara gerar um resultado orçamentário positivo, de R$ 10,4 milhões. Em umcontexto de depressão econômica, os resultados alcançados demonstram ainequívoca consistência do equilíbrio das contas estaduais. Convém recor-dar que, durante a crise econômica ocorrida no Rio Grande do Sul, em 2005,só foi possível garantir certa regularidade nas finanças públicas através deaumento de impostos.

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Com as finanças em dia, o setor público gaúcho conseguiu passarpela segunda maior crise econômica da história sem o aumento da carga tri-butária. Isso representa uma mudança estrutural significativa para o RioGrande do Sul. A população entendeu que o Ajuste Fiscal, a recuperação dacapacidade de investimento e a modernização da gestão, com ênfase nosresultados, permitem entregar mais e melhores serviços públicos: "fazermais com menos".

Em 2008, começou uma reversão positiva na capacidade de investi-mento do Estado. Em 2009, mesmo em meio à crise econômica, foi possívelsustentar o nível de investimento do ano anterior, mantendo-se a máquinaestatal em plena capacidade produtiva.

A excepcional notícia é que, em 2010, concretizou-se a retomada efe-tiva dos investimentos públicos. Somente nos primeiros seis meses do ano(até junho), a execução orçamentária dos investimentos com recursos doTesouro do Estado foi superior em duas vezes ao que se investiu em todo oano de 2009 (R$ 1,3 bilhão até junho de 2010, contra R$ 660 milhões, em2009). Estima-se que, ao final de 2010, os investimentos totalizem o equiva-lente a 4,5 vezes mais do que se investiu em 2007. Assim, criaram-seconcretamente as condições para enfrentar os gargalos e elos faltantes dacadeia social e do sistema de infraestrutura e de logística deste Estado. Issoé motivo de orgulho para o Governo e para todos os gaúchos. Enfim, o RioGrande do Sul agora caminha com a cabeça erguida.

O Rio Grande do Sul desenvolveu-se na segunda metade do séculoXX sobre uma ampla e qualificada rede de serviços públicos, pioneira noBrasil. Não foi sem alto custo que se lançou uma base sólida em seu sistemaeducacional, social e de infraestrutura, quando, no Estado, a oferta de bens eserviços públicos ainda era incipiente. Em função da construção dessa rede,hoje se despendem mais de 50% do gasto total de pessoal com inativos, omaior comprometimento dentre os Estados brasileiros. Tem forte peso o de-sembolso de 12% de toda a receita corrente com o serviço da dívida.

Ainda se ressalva o fato de o Rio Grande do Sul ser um Estado meridi-onal, distanciado dos maiores centros econômicos produtores e consumido-res do país. Para manter a competitividade da economia gaúcha frente aosdemais entes federativos, os sucessivos governos fizeram uso da renúnciafiscal do ICMS, em favor da maior capacidade de investimentos produtivosem solo gaúcho, no afã de gerar empregos, renda e desenvolvimento. Casonão fossem concedidos incentivos às indústrias para aqui permanecerem,ou se instalarem, ou se expandirem, certamente os investimentos rumariampara outros entes federativos, por conta da guerra fiscal e de nossa localiza-ção. Por isso, e pelo seu perfil vinculado ao agronegócio, a carga tributáriado Rio Grande do Sul (relação ICMS/PIB) é uma das mais baixas dentre osEstados federados.

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Tudo isso implica em restrições para elevar de forma mais expressivaos investimentos públicos. É preciso, então, avançar em soluções inovado-ras, como é o caso do programa de Parcerias Público-Privadas (PPPs), paraalavancar investimentos privados em setores importantes, como na área desegurança, com a construção de presídios; e no setor de infraestrutura, coma construção da Rodovia do Progresso (ERS-010), via alternativa no ladoleste da BR-116, entre Porto Alegre e Sapiranga. Avança o projeto de PPPque visa sanear a bacia do rio Gravataí, com o tratamento de 70% do esgotode moradias de Gravataí, Cachoeirinha, Canoas, Viamão e Alvorada.

Na parte da modernização da gestão do setor público, foram dados osprimeiros passos para criar políticas de valorização dos recursos humanos,baseadas no resultado ofertado à sociedade. É preciso reconhecer o traba-lho de categorias como a dos professores e a dos policiais, estendendo o re-conhecimento a todos os servidores de carreira.

Honrou-se, através da Lei nº 12.961, de 14/05/2008, os aumentos devencimentos concedidos há mais de uma década e não pagos até então, oque representou a todos os quadros incremento na remuneração entre 19%e 33%. Também nunca foram liquidadas tantas Requisições de Pequeno Va-lor - RPVs (causas judiciais até 40 salários mínimos), precatórios e senten-ças judiciais, como em 2009 e 2010. Somente em 2010, em tais títulos, serãopagos aproximadamente R$ 600 milhões.

Em 2010, último ano desta gestão, as finanças encontram-se rigoro-samente em dia e com ótimas perspectivas no ambiente econômico. Com aamenização da crise internacional e com a economia gaúcha avançando demaneira excepcional, quem ganha é a sociedade gaúcha, através de maioraporte de recursos nos programas estruturantes, melhorando a qualidade devida da população e a competitividade do nosso sistema produtivo. No so-matório dos quatro anos, este governo investiu mais do que seus antecesso-res em Educação, em Segurança e em Saúde.

O Orçamento de 2011 tem o compromisso renovado de fechar as con-tas sem déficit, com forte gerência sobre os gastos e com grande esforço dearrecadação. Todos os Poderes e Órgãos são partícipes ativos das conquis-tas alcançadas; contudo, tão importante quanto atingir o equilíbrio das con-tas públicas é preservá-lo. Assim, desde 2007, quando se cumpriu pela pri-meira vez com todas as seis metas do Programa Reestruturação e AjusteFiscal, exigidas pelo Governo Federal, a execução orçamentária vem sendocumprida. E o mesmo deve ocorrer em 2011. Além do mais, as dotaçõesconsignadas na peça orçamentária estão em consonância com o objetivomaior do Estado, o bem-estar da população.

O orçamento de 2011 é o que atingiu o maior grau de identificação ge-ográfica do gasto público, transformando o orçamento estadual em um ver-dadeiro instrumento de controle democrático. Assim, discrimina-se o que

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cada região gerou de impostos e o quanto a cada região retorna. Através daregionalização, é possível saber o número de servidores alocados por regiãoe por função, bem como o gasto necessário para manter suas atividades. É omaior avanço de controle dos cidadãos sobre o que e onde o Estado aplicaos recursos derivados dos tributos.

Essa política fiscal responsável está permitindo recuperar a capacida-de de investimento do Estado, prestando mais e melhores serviços ao povogaúcho. A semente, plantada em terra fértil dá bons frutos, pois não há nadaque possa atravancar a coragem e a capacidade da gente riograndense desuperar os obstáculos. Isso a História nos ensinou. Assim, nossos ideais deliberdade, de igualdade e de humanidade continuam sempre vivos.

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GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SULSÉRIE DOCUMENTO - III

Porto Alegre, novembro de 2010

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