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DEL MITO A LA REALIDAD Diez desafíos de la Comunicación Interna
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DEL MITO A LA REALIDADDiez desafíos de la Comunicación Interna
Trece especialistas abordan los diez problemas más comunes
de esta disciplina en la actualidad.
Compilación de artículos realizada por la
Comisión de Agencias y Consultores de la Ciudad de Buenos Aires,
de la Asociación Argentina de Comunicación Interna.
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© 2016 Asociación Argentina de Comunicación Interna
Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723Este libro puede copiarse y distribuirse por cualquier medio siempre que mantenga el reconocimiento de sus autores, no haga uso comercial de las obras, no realice ninguna modificación de ellas y notifique a sus autores acerca del uso que vaya a darse.
Coordinador de esta publicación: José VedoyaCorrección: Mariana Brizi
Diseño de tapa y editorial: inDoors Agencia Digital (www.indoorsdigital.com.ar) Diseño gráfico y paginación: Hugo Perez
Asociación Argentina de Comunicación Interna, Comisión de Agencias y Consultoras.
Diez desafíos de la Comunicación Interna, 1ª ed. Buenos Aires, Ed. Asociación Argentina de Comunicación Interna, 2016.
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Índice
Presentación ..............................................................................................6
Prólogo ........................................................................................................7
Editorial .......................................................................................................9 1 Sobre ese tema no vamos a comunicar nada La falacia de la Comunicación Interna .................................... 11 Por Alberto Uhart
BW Comunicación Interna
¿Y cómo queremos comunicarnos? ......................................... 13 Por Pamela Astudillo
BW Comunicación Interna
“Si uno trabaja previamente el espacio de confianza interna, se da naturalmente una sana decodificación de las situaciones que la organización no puede pronunciar” ......................... 16
Por Verónica Zampa
Gerente de Comunicaciones Internas
y Responsabilidad Social en Petrobras Argentina
2 La gestión de la CI es responsabilidad de RH o del área de CI La gestión de la Comunicación Interna, una construcción conjunta .......................................................... 17
Por Vanina Wild
VectorC
3 La comunicación interna no puede ayudar a aumentar o sostener la motivación y el compromiso de los empleados Comunicación Interna como camino para facilitar el compromiso y la pertenencia laboral ................................. 21
Por Victoria Villahoz
yCon Media
4 Para qué vamos a comunicar si no nos van a creer Transparencia, confianza, coherencia, palabras
y hechos: factores que crean confianza ................................ 24 Por Juan Fioriti
El huevo y la gallina
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Recuperar la confianza en los líderes. una tarea urgente ........................................................................... 28
5 No hay nada que comunicar Cuando no vemos lo que tenemos justo enfrente ........... 29 Por José Vedoya
the I method
6 Sólo tenemos malas noticias La importancia de asumir que los temas controversiales también necesitan comunicarse .............. 37 Por Mariana Brizi
De Contenido
7 Con una buena campaña de CI, ya está todo claro. Gestionar expectativas y percepción
Gestionando el consenso en la diversidad: La gestión del cambio no termina en una campaña ........41
Por Carolina Doldán
Oxean
Los líderes trascienden las campañas de CI .......................45 Por Cecilia Arbini
Jefe de Comunicación y Cultura de Banco Hipotecario
8 Conviene operar reactivamente más que proactivamente. No se puede planificar en la crisis
La Comunicación Interna es una aliada clave en tiempos de turbulencias ....................................................... 47
Por Ma. Laura Leguizamón y Mariana Porta
Estudio de Comunicación
9 Comunicar las acciones de RSE no es necesario Bienvenida a la Comunicación Interna Responsable ....... 51
Por Edda Li Puma
SustentADN
10 Basta con comprar tecnología para ser 2.0 Redes Sociales Internas: 99% actitud 1% tecnología ................................................................................... 57
Por Alejandro Formanchuk
Formanchuk & Asociados
Conclusión ................................................................................................ 61
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Me encanta definir a la Asociación Argentina de Comunicación Interna como un “campo de energía”. Y de buena energía, ya que nace de excelentes personas que creen en compartir, co-laborar y construir valor.
En 2006 le propuse a un grupo de colegas y amigos crear este espacio para darle a la comunicación interna un lugar pro-pio donde pudiéramos, entre todos, elevar la calidad de nues-tra profesión y posicionarla cada vez más y mejor.
El desafío era grande ya que éramos pioneros. No existía un espacio así en Iberoamérica, apenas existían un par de asocia-ciones de comunicación interna en Europa que recién estaban dando sus primeros pasos.
Así que tuvimos que aprender del mejor modo: haciendo.Sembramos y cosechamos. Hoy la AAdeCI cuenta con más
de 1000 socios y es referente en la región. Es un lugar ali-
mentado desde la razón y la emoción, y que tiene en su ADN dos principios que voy a sostener siempre: que sea inclusiva y gratuita. Creo que el conocimiento se multiplica cuando se comparte sin barreras.
Este ebook es otro fruto de nuestra visión, una obra reali-zada por nuestra Comisión de Agencias y Consultores (Sede CABA) que demuestra el gran valor de estar unidos con un objetivo común: hacer crecer la comunicación interna.
Los campos de energía atraen a fuerzas afines que los ha-cen crecer. La AAdeCI es una hermosa realidad que existe gra-cias a la energía de miles de profesionales de la Argentina que la eligen todos los días para seguir tejiendo redes con sus ac-ciones, sueños e ideas.
Me encantaría que vos también te sumes y nos hagas cre-cer. Aquí te esperamos.
Alejandro FormanchukPresidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna
Director de la Federación Iberoamericana de Comunicación Interna
Director de Formanchuk & Asociados
PRESENTACIÓN
Campo de energía
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Celebro calurosamente la iniciativa de construir conjuntamen-te un marco de referencia conceptual que sea práctico y apli-cable a la realidad concreta.
Para todos los profesionales que se desempeñan en empre-sas, especialistas en saberes específicos, la existencia de un ámbito multidisciplinario como el que conforma la Asociación Argentina de Comunicación Interna es una oportunidad para confrontar las experiencias concretas del día a día con un mar-co referencial que les de consistencia.
La primera cuestión que destaco del trabajo realizado es su intención de buscar nuevas formas de pensar y hacer la Co-municación Interna como “herramienta de gestión efectiva del management en su totalidad”. En tal sentido, la crisis de 2002 fue un bautismo de fuego de las Comunicaciones, tanto Inter-nas como Externas, como una herramienta de gestión de los intangibles tan importante como las herramientas de gestión de las variables “duras” o “estructurales”.
Una segunda puntualización clave en el documento es la comprensión de que la CI no es patrimonio de una sola área,
sino una tarea cotidiana que desarrollan en mayor o menor me-dida todas las personas que se desempeñan en la organización.
Respecto de este punto, rescato las referencias al rol central de los líderes como motores para generar confianza y para im-pulsar el funcionamiento de la empresa como un gran equipo: SÍ AL TODO, NO A LAS PARTES. Como bien señala el docu-mento, en cualquier organización, el canal favorito de infor-mación para la mayoría de los colaboradores son los líderes. Por ello, una organización de excelencia tiene líderes actuando proactivamente, comunicando y, sobre todo, escuchando.
Insisto en este tema porque he vivido en carne propia el gran salto en el rol de las comunicaciones internas, cuando estas han tenido como misión central convertir a todos los colaboradores del banco en comunicadores eficaces. Porque una buena comunicación es aquella en la que, en una doble vía, están todos involucrados.
Otro punto que me parece muy valioso es el de destacar la importancia de los colaboradores imbuidos de la visión, la cultura, los valores y la estrategia de su organización. Y el
PRÓLOGO
Un valioso aporte para pensar y hacer la Comunicación Interna
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rol de la Comunicación Interna es clave, ya que nos permite compartir los ejes estratégicos, brindando a los empleados las herramientas para que ellos se encuentren informados e in-volucrados, crezcan profesionalmente y construyan un valor diferencial generando empleados más comprometidos. En de-finitiva, que se sientan parte de la organización.
Finalmente, creo que un mito no tratado pero que es vital desterrar es el de las comunicaciones disociadas. En mi expe-riencia, es vital alinear las comunicaciones externas e internas:
que todos los colaboradores tengan conocimiento previo de lo que posteriormente se va a difundir en los medios de comu-nicación. Porque está probado que: 1) el primer comunicador externo es el comunicador interno y 2) los medios de comu-nicación son los canales más creíbles para el público interno.
Estoy segura de que este documento será un aporte va-lioso para mejorar nuestra calidad de gestión para hacer que la comunicación bien fluida nutra el desempeño cotidiano en nuestras organizaciones.
Vanesa MarignanGerente de Comunicaciones Internas,
Sostenibilidad y Eventos Corporativos
Banco Santander Río
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En el marco de la Asociación Argentina de Comunicación In-terna, desde la Comisión de Agencias y Consultoras deseamos compartir con todos sus directivos -especialmente con los responsables y directores de Comunicaciones nuestro primer paper. Este ensayo es el punto de partida para comenzar a construir conjuntamente un marco de referencia conceptual que ante todo sea práctico y aplicable a la realidad concreta.
En nuestra tarea diaria, constatamos que para que la CI aporte valor, es cada vez más importante contar con elemen-tos teóricos que sirvan para su aplicación práctica y efectiva en todo proceso de cambio cultural y organizacional.
Nuestro objetivo es que este escrito siente las bases de una definición de “Comunicación Interna”, de máximas básicas con las que trabajamos, de los principales mitos de nuestra profe-sión -y cómo superarlos- y, finalmente, de una serie de inte-rrogantes que nos permitan abrir nuevos horizontes, nuevos paradigmas, nuevas formas de hacer y pensar la CI como he-rramienta de gestión efectiva del management en su totalidad.
Ante todo, definimos la Comunicación Interna como el con-
junto de conversaciones formales e informales, tácitas o implí-citas, entre todos los actores de una organización, que gene-ran cambios y construyen su modo de pensar, sentir y actuar. Podríamos detenernos en una descripción más detallada, pero estamos convencidos de que una referencia clara hace a su buena comprensión y aplicación.
Además, queremos señalar las principales máximas que de-bemos incorporar sí o sí a toda gestión de CI:
• Todo significa algo.• El silencio comunica.• La comunicación no verbal también comunica.• Es imposible no comunicar.• Informar no es comunicar.• La comunicación es un proceso bidireccional, es diálogo.• Tener muchos canales no necesariamente significa tener
buena comunicación.• Todo está ya dicho pero como nadie escucha hay que vol-
ver a repetir.• No todo lo que se comunica se entiende, entre otras.
EDITORIAL
Mitos en CI: ¿cómo trascenderlos para una gestión más eficaz?
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En nuestro ámbito de actuación en CI, existen numerosos mitos que, al poder identificarlos y trascenderlos, podrían faci-litarnos nuestra gestión y las posibilidades concretas de cam-bio. Estos preconceptos están presentes en todo momento y situación de trabajo, tanto desde el lugar del consultor como
desde el del cliente. Nadie puede dejar de encontrarse con ellos en algún momento. Pero sí todos podemos detectarlos y superarlos. Es esencial comenzar por aquí: que trascendamos los mitos para inaugurar juntos todo un campo de reflexión y de acción por descubrir y recorrer. ¡Vale la pena!
Carolina DoldánDirectora de Comunicación Interna de Oxean
Coordinadora de la Comisión de Agencias y Consultoras
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La dinámica de los nuevos procesos comunicacionales, sobre todo a partir del paradigma 2.0, cambiaron los códigos y el entramado de las Comunicaciones Internas para siempre. Sin embargo, algunas organizaciones sostienen modelos antiguos, que perjudican la construcción de confianza y reputación interna. En estos casos, el rol de los líderes es clave, así como la opinión de los especialistas y una mirada hacia el futuro, que ya está ente nosotros.
La mesa de la sala de reuniones del directorio, llena. Como las caras de tensión. La primera voz, firme, apareció en boca del director de Asuntos Públicos. “Desde mi punto de vista, tene-mos que guardar silencio. Es lo más inteligente y prudente para este caso”. Casi sin mediar segundo, ni sonido -ni nada-, entre una voz y la otra, desde la otra punta de la sala surgió otra palabra autorizada: “Coincido –afirmó, de manera contunden-te, y continuó– opino que deberíamos limitarnos a no comuni-car nada sobre este tema. Es una situación demasiado delica-da para nuestros colaboradores”. Dixit, el Director de Capital Humano. Las frases, expresadas por miembros del directorio de una multinacional importante en el marco de una reunión convocada de urgencia para quienes conformaban el Comité de Crisis, son una construcción ficticia, cual guion de teatro. Pretenden metaforizar un hecho recurrente en el mundo de la gestión de la Comunicación Interna actual: aquellos -no todos, claro, pero la gran mayoría- que tienen la responsabilidad de liderar a las personas deciden “no comunicar” ante situaciones de crisis, de cambios, de confusión, de malos resultados o has-ta incluso ante situaciones no necesariamente negativas. Pero prefieren el silencio y la “no comunicación”.
MITO: SOBRE ESE TEMA NO VAMOS A COMUNICAR NADA
La falacia de la Comunicación Interna
Por Alberto UhartBW Comunicación Interna
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Sin embargo, la falacia estalla. Y rápido. La comunicación es inevitable. Prescindir de ella es imposible. Es inherente a las organizaciones, tanto como el diálogo es inherente al individuo. Adentrándonos aún más en la complejidad del asunto, Joan Costa cuestiona aquel falso y potente axioma que todos alguna vez enarbolamos como bandera y que reza <<todo comunica>>:
(…) reconocemos lo que ha sido intencionadamente comunicado por la empresa, y por contraste deduci-mos lo que ha sido significado sin querer, interpretado por los individuos por medio de <<signos>> involunta-rios: los signos significan (…) Y podemos inscribirlos en un sistema particular de códigos en los que <<no todo comunica>>, sino más eficazmente, en una semiótica muy general en la que <<todo significa>> -porque in-cluso lo que no significa, significa que no significa.1
Ahora bien, al incorporar la hipótesis de Costa de que todo significa en el preciso instante en que los directivos “definie-ron no comunicar” de manera formal, obviaron claramente que ya estaba activa la comunicación no formal, significando de forma potente y circulando a gran velocidad por el torrente sanguíneo del entramado corporativo:
1 Costa, Joan, La comunicación en acción. Informe sobre la nueva cultura de la gestión – Ediciones Paidós Ibérica S.A. 1999, p. 67.
(…) Toda organización tiene canales formales e infor-males de comunicación. El problema es que la mayo-ría de las empresas descuidan tanto los canales con las comunicaciones informales, porque desconocen el enorme grado de penetración que ambos tienen. (…) Sin embargo, la naturaleza del ser humano, hace que las personas privilegien las relaciones y las comunica-ciones informales por sobre las formales, porque éstas ayudan a afianzar los vínculos en un clima de mayor confianza y distensión. (…) La comunicación formal e informal son complemento una de la otra y están rela-cionadas entre sí para el mejoramiento continuo de la organización (…)2
Refutado el mito. Lo que queda es un terreno de desafíos aún más grande del que tenían los directivos en la mesa del Comité de Crisis: gestionar las comunicaciones internas for-males para intentar incidir sobre el contenido y el cauce de las informales. O, mejor aún, incorporar a la estrategia de CI ins-tancias de comunicación informal con los diversos públicos internos.
2 Ritter, Michael, Cultura organizacional – La crujía Ediciones y Editorial Dircom. 2008, p. 22 y 23.
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¿Y cómo queremos comunicarnos?
Siempre se comunica, eso es cierto. Sin embargo no siempre se comunica ética y saludablemente, que es –al fin y al cabo– la manera de abordar el quehacer de las comunicaciones in-ternas para apoyar a los integrantes de la organización a ser productivos en un clima de bienestar.
Si la comunicación fuera un color, la decisión de comunicar saludable y éticamente sería un matiz que buscamos incorpo-rar y conservar como parte de la cultura en las organizaciones.
Cuando uno manda y el otro obedece, también hay comu-nicación. Pero es una comunicación que niega la participación, en la que hay jerarquías que deslegitiman a quien escucha, ya que se espera que su respuesta sea su acción obediente -o no-, negando la posibilidad de cualquier aporte, lo que hace de la comunicación una relación contracturada. Ese matiz no será lo que desee para sus comunicaciones internas una em-presa que ha tomado la decisión de comunicarse de manera profesional con sus colaboradores.
Los matices de la CI han ido cambiando a los largo de la
historia humana, pero también se han ido transformando con el mismo devenir de una organización que, como sistema so-cial, va tomando decisiones acerca de la forma de comunicar-se para convivir en salud.
Nuevamente, la comunicación ocurre sí o sí, es cierto. Pero el core del asunto no está allí, sino en la respuesta a la pregun-ta: ¿cómo queremos comunicarnos?
La comunicación como proceso es, entre otras cosas, inevi-table e indetenible. Ahora bien, nuestra especie, en tanto vive en el lenguaje, tiene la posibilidad de tomar decisiones en tor-no a cómo se comunica, en conciencia de que los resultados de sus quehaceres está íntimamente relacionados con ello.
Es importante destacar que hablamos aquí de comunica-ción como un proceso que va en espiral; un ida y vuelta di-námico y en constante movimiento. La idea de comunicación como un proceso de input-output, como lo veían los teóricos de la Comunicación Shannon & Weaver, (visualizada de mane-ra lineal inspirada en el modelo dicotómico estímulo-respues-ta), nos daba cuenta –ya en 1948- de que la comunicación te-nía un principio y un fin. Y allí, desde esa manera de observar las comunicaciones, podríamos decir que no siempre se co-munica. Pero esos eran otros tiempos, muy distintos a los que transitamos.
Por Pamela AstudilloBW Comunicación Interna
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El rol de los líderes
También cabe destacar que, si bien en todo momento hay que privilegiar la comunicación cara a cara -porque es la manera de comunicación propia de los seres humanos y la que de ma-yor bienestar nos provee- en tiempos de crisis hacerlo es casi mandatorio. Los efectos de un “comunicado oficial”, que se es-cribe y se envía por e-mail, se pueden convertir en una fuente de preguntas sin responder -en tanto que no es un medio bidi-reccional o recíproco-, lo que hace que germinen los rumores a la velocidad de la luz.
En cualquier organización, si se le pregunta al personal cuál es su canal favorito de información o por qué medio pre-fieren enterarse de las cosas, la gran mayoría suele responder: “a través de mi jefe”. Según el Diagnóstico CI 20153 más del 90% de los referentes de CI considera que el liderazgo for-mal tiene mucha importancia como canal de comunicación. Sabemos que cualquier comunicación vehiculizada a través de los medios internos carece de sentido si los líderes no actúan en consecuencia, y que la forma en que un líder co-munica impacta en múltiples niveles: desde el clima general del equipo hasta el compromiso personal y el sentimiento de pertenencia, desde la actitud de cada colaborador al realizar
3 Diagnóstico CI 2015. www.diagnosticoci.com- BW Comunicación Interna. 2015.
sus tareas hasta el sentido y la motivación que le encuentra a lo que hace.
Podríamos decir que los referentes de CI consideramos al CEO, a los directores, gerentes y mandos medios como los ca-nales de CI más potentes. Ahora bien: ¿qué hacemos cada uno de nosotros con los líderes? ¿Qué hacés vos con los líderes en tu empresa? En gran medida vemos que el trabajo con los líderes no está en la agenda del referente de CI, no entra en su plan, no se invierten recursos para desarrollar o consolidar sus competencias comunicacionales. Un cuarto de los referentes de CI encuestados en el Diagnóstico afirma no llevar adelante ninguna iniciativa para fortalecer a los líderes como canal de CI y menos de un 20% realiza capacitación customizada. Las razones pueden ser múltiples: considerar que el tema corres-ponde a otra área -como Capacitación-, falta de peso político para intervenir sobre los líderes, etc. Hay un axioma que nos juega en contra: suele considerarse que todos sabemos co-municarnos, más allá del estilo propio. Y cuando hablamos de una persona que ha alcanzado un puesto de liderazgo dentro de la organización, ese axioma se vuelve aún más rígido.
Trabajar las competencias comunicacionales en mandos medios y altos, considerando que en ellos reposa la credibi-lidad y la solidez de todo el resto de la comunicación orga-nizacional, ha dejado de ser una simple elección volitiva para convertirse en una acción que pide a gritos ser ejecutada: capacitarlos, entrenarlos, ser sus consultores y apoyar su rol.
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Porque es equivocado pensar que todos sabemos comunicar-nos con efectividad. La escucha, la empatía, la aptitud para elaborar conversaciones saludables y mensajes positivos, la capacidad de conectar con los otros, son habilidades que al-gunas personas poseen en forma innata, pero que otras deben incorporar o mejorar.
El referente de CI debe transformarse en un coach perma-nente en esta materia, apoyándose en un programa de capaci-tación a medida, que desarrolle la comunicación de los líderes
como una competencia transversal, como el “anclaje” de todas las actividades de la organización. Revisar cómo y sobre qué construyen las vinculaciones que hacen posible que la organi-zación exista, cómo y sobre qué conversan -ya que “somos lo que conversamos”-y reformular ciertos hábitos comunicacio-nales: así como cambiamos nuestra manera de respirar y de comer para estar más saludables, también debemos optimi-zar/modificar las comunicaciones de nuestros líderes.
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Cuando surge una situación en la que una organización deba comunicar –sea esta una crisis o no– la comunicación, en efecto, sobreviene, ocurre sí o sí. Porque la comunicación sucede antes, durante y después de lo que se pueda decir al respecto.
Cuando emerge una noticia, independientemente del matiz que se elija para comunicar, se da en un espacio predefinido por la cultura y la reputación interna de la organización. Justamente, el trabajo de vital importancia que tenemos desde la gestión de las comunicaciones internas es invertir para construir ese espacio de sentido compartido y de legitimación: en donde se dé la sana decodificación de lo no dicho.
En muchas ocasiones, por temas de confidencialidad, hay algunas cuestiones que no podemos decir, pero lo cierto es que si uno viene trabajando este espacio de confianza interna, se genera naturalmente lo que llamamos una sana decodificación de las situaciones, que la organización no puede pronunciar pero el público interno entiende. De la misma forma ocurre externamente con la reputación; es como un seguro de vida, que ante una situación de crisis te otorga mayor o menor movilidad.
Debemos construir confianza siempre: antes, durante y después. Sobre todo porque no siempre tenemos a todos los líderes alistados de la misma forma. Pero claramente, si no trabajamos previa-mente el espacio de sentido y de confianza, no lograremos producir una sana decodificación de la información –ni de lo bueno ni de lo malo–. En definitiva, el espacio de construcción de sentido es importante siempre, porque no sólo existen problemas ante una crisis, sino también cuando tenemos que comunicar buenas noticias y la gente no nos cree.
Por Verónica ZampaGerente de Comunicaciones Internas
y Responsabilidad Social en Petrobras Argentina.
“Si uno trabaja previamente
el espacio de confianza interna, se da naturalmente
una sana decodificación de las situaciones que la organización no puede
pronunciar”.
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En una empresa, aquellos que tienen el rol de transmisores suelen sentirse abandonados, sin embargo resultan esenciales, ya que tienen responsabilidades sobre el resto de la nómina. Desarrollar habilidades y competencias de comunicación los empodera y descentraliza la gestión CI, logrando un impacto más profundo y mayor.
Quienes tienen asignado el papel de comunicadores dentro de una compañía suelen sentir que sus esfuerzos son extre-madamente arduos y eventualmente aislados, debido a que su rol tiene altísimo impacto sobre la gestión y no sienten estar preparados para ejercerlo. Desarrollar habilidades y compe-tencias de comunicación los empodera, permite descentralizar la gestión de CI y mejorar los resultados.
Imaginemos al líder de una empresa –que llamaremos em-presa “A”– como alguien que deposita el cien por ciento de la Comunicación Interna (CI) en el área correspondiente, com-puesta por un responsable y su asistente, quienes administran principalmente los medios internos. “La comunicación es in-nata al ser humano –suele alegar este líder–. Lo que se define en las reuniones de gerentes, o lo hablo individualmente con cada colaborador, lo mando por mail o es suficiente con que yo lo sepa”.
Pensemos ahora en otra compañía, la compañía “B”. Su lí-der, en este caso, tiene plena conciencia de que los medios de Comunicación Interna son un soporte para su gestión como
MITO: LA GESTIÓN DE LA CI ES RESPONSABILIDAD DE RRHH O DEL ÁREA DE CI
La gestión de la Comunicación Interna, una construcción conjunta
Por Vanina WildVectorC
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comunicador, un vehículo sobre el cual construir una relación y una herramienta para que los colaboradores sean agentes de cambio y estén alineados con los objetivos de la organización. Entonces, este líder comprenderá al área de CI como un aliado, y buscará su asesoría permanente porque sabe que tanto el newsletter como la cartelera cobrarán sentido a partir de su propio desempeño como facilitador de funciones y decisiones estratégicas.
Cada vez que llega el momento del balance, el líder de la empresa A se cuestiona: “¿Por qué mis empleados no se ali-nean con los objetivos? ¿Por qué los indicadores distan de ser ideales?”. Desde la compañía B, mientras tanto, siguen ge-nerando planes junto a un equipo que se compromete con la solución de los problemas y los resultados.
Un líder no puede –o no debería– desentenderse de la CI, reducirla a un conjunto de medios y soportes o delegarla sin más a un equipo de trabajo. Él no podrá escabullirse de la necesidad de desarrollar también, y conjuntamente, sus pro-pias habilidades de comunicación. Nos referimos a “líder” en un sentido amplio, puede ser el presidente, un miembro del comité directivo o quizás un jefe, cualquier figura que dentro de la empresa tenga a un equipo a su cargo. Porque si restrin-gimos la responsabilidad únicamente al decisor, a la punta de la pirámide organizacional, entonces las posibilidades de la CI se acotan. Son los mandos medios los encargados de ase-gurar el entendimiento, de generar una rutina comunicativa
y de dotar de significado a la cadena de valor, más allá de que de sus superiores deban hacer emerger los temas clave a comunicar.
Este no es un tema menor. Se trata de un problema que vemos constantemente en las compañías con las que traba-jamos: quienes tienen el rol de comunicadores o facilitadores de la información suelen sentirse abandonados, la ruptura co-municacional está ahí. Sin embargo resultan esenciales, ya que tienen responsabilidades sobre el resto de la nómina. Veamos a continuación cómo tomar cartas en el asunto.
Un círculo virtuoso
A grandes rasgos, un diagrama de las CI podría resumirse del siguiente modo: si se realiza una adecuada planificación de los focos (temas clave) a comunicar, los medios de Comuni-cación Interna responderán a éstos y transmitirán a los colaborado-res el sentido de su trabajo, algo que parte del entendimiento de su contribución al negocio y su aporte consciente al clima labo-ral interno. Alcanzado este logro, los sujetos de la comunicación -que
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Son los mandos medios los encargados
de asegurar el entendimiento, de generar
una rutina comunicativa y de dotar de significado
a la cadena de valor
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son todos los empleados- se convertirán en agentes de cam-bio y generadores de retorno para la compañía. Si este circuito funciona en simultáneo, la Comunicación Interna va a ser exi-tosa. Pero, si bien así planteado el esquema parece sencillo, la tarea de llevarlo a cabo no resulta tan fácil.
Empecemos por los focos. Un líder debe tener en claro cuá-les son los focos organizacionales, los objetivos de negocio que la compañía se plantea para determinado tiempo. Luego, liderar la comunicación interna va a depender de cómo enlaza a los colaboradores con esos objetivos, logrando que éstos se alineen con ellos.
Los focos no son simples de delimitar. Los objetivos cor-porativos pueden ser confidenciales, aparecer claros o dema-siado técnicos. El primer desafío, que bien puede estar apa-lancado en el área CI, será traducirlos a un tono próximo a los colaboradores, un lenguaje que permita “marcarles el norte”.
Una vez definidos los focos aparecen los vehículos para comunicarlos, lo que involucra la tarea de pensar cuál es la estrategia de medios, en función por supuesto de las carac-terísticas de la compañía. Los vehículos mediatos son aque-llos que median entre el mensaje y el empleado: una intranet, una cartelera, un newsletter. Los inmediatos son directos y de comunicación bilateral, e incluyen desde desayunos de traba-jo hasta reuniones y eventos. Algo importantísimo de todos los vehículos es que exigen una actitud proactiva por parte del referente de CI, quien estará a cargo de administrarlos y
apelar a la participación de todos en su generación y produc-ción integral.
Finalmente, para cerrar el diagrama hará falta medir lo rea-lizado en CI, tanto en términos de gestión como de impacto. Ante todo, porque los colaboradores son personas y no máqui-nas, pero también porque constantemente hay que pensar en cambios, en mejorar cuestiones y corregir desvíos. Concluido el proceso y tras retroalimentarse, el círculo vuelve a empezar.
En resumen:
• Identificar los focos o temas clave, hace visible el objetivo de negocio y las metas organizacionales.
• Trasladar estos focos a través de acciones y medios de comunicación interna a los colaboradores de una institu-ción brinda un norte claro y alinea la toma de decisiones diaria.
• Formar en comunicación otorga distinciones, habilidades y competencias para liderar los mensajes internos y lograr resultados esperados.
• Medir la gestión, en términos de focos, medios, acciones, desarrollo de competencias y resultados, genera indica-dores que posicionan el área internamente.
• Contar con índices de satisfacción y éxito permite planifi-car una nueva etapa y ajustar los recursos de comunica-ción a las nuevas necesidades.
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Pura sinergia
El compromiso de la compañía con la Comunicación Interna debería ser una filosofía diaria, no algo impuesto. Por eso, uno de los primeros desafíos pasa por brindar distinciones sobre el verdadero alcance del rol de las CI. Las CI no son sólo pala-bras, escritas u orales. Se trata más bien de gestos, actitudes, comportamientos, silencios, sonrisas, respuestas, hábitos. La CI es una muestra de respeto hacia la gestión del otro. Es compa-ñerismo. Es poder disfrutar del trabajo diario. Lograr la adhe-sión a la CI de los integrantes de una compañía tiene que ver con la intención que éstos tengan de estar mejor, de compren-der, de querer saber más, involucrarse con determinados temas y sentir, como parte de un proceso, orgullo por los resultados.
De ahí en más, es como con las mamushkas: vamos ingre-sando en el mundo sensible de la gente, en la experiencia, las sensaciones, los pensamientos y situaciones que cada quien vive en relación con su actividad, sus colegas, el ambiente en
el que se desempeña y la compañía como un todo. Porque el mundo tangible de la CI se puede lograr a través de los me-dios masivos, folletos, revistas, flyers, newsletters y mails, en tanto al mundo sensible se ingresa a través de las relaciones humanas. Claro que tampoco hay que perder de vista que am-bos mundos tienen que poder alinearse a un punto en común: el objetivo del negocio.
La CI es inclusiva, es una construcción conjunta que para nada debería quedar librada al azar. Saber hacia dónde timo-near y cuáles son los recursos disponibles es lo que la hace efectiva. Por eso es importante que la estrategia que el área defina –siempre en línea con el “norte” de la compañía- se re-fuerce y genere sinergia en todos los niveles jerárquicos.
Entender el rol y las habilidades de comunicación necesa-rias de cada segmento organizacional es fundamental. Poder contar con los instrumentos para aplicarlas, menester. La clave pasa, una vez más, por apostar a una convivencia simbiótica entre el área de CI y todos los eslabones de la cadena de valor.
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Pensada de manera estratégica, la gestión actual de la Comunicación Interna excede a los departamentos de Comunicación de las organizaciones e involucra también la participación de los líderes. Si bien su correcta gestión contribuye a una mejora significativa de los mensajes que difunde una organización, del aliento del líder a sus equipos dependerá el compromiso, la pertenencia y la motivación de los empleados con la estrategia de negocio de la empresa y, por supuesto, con su Comunicación Interna.
Esta sentencia o mito tiene algo de verdad si entendemos que la comunicación interna trabaja de manera aislada, es de-cir, separada de otras áreas clave en el manejo de personas (como la Dirección General o Presidencia, los equipos de Re-cursos Humanos, de Calidad o Sustentabilidad, entre otras) y si limitamos el concepto de comunicación a la noción de difusión interna institucional. Sabemos además que, por muy buena que resulte la comunicación interna, generar perte-nencia, motivación y compromiso entre los empleados es un desafío cultural que excede la gestión de los comunicadores y que requiere del trabajo conjunto y coordinado de muchas áreas involucradas en la gestión del personal, además de un compromiso genuino de los jefes y de la Alta Dirección.
Aun así, la comunicación corporativa no se agota solamen-te en difundir o “bajar” mensajes alineados a la estrategia de la organización, sino que tiene la responsabilidad de propa-gar mensajes que también aceiten vínculos sustentables en-tre empleados y velen, desde la difusión, por una relación
MITO: LA COMUNICACIÓN INTERNA NO PUEDE AYUDAR A AUMENTAR O SOSTENER LA MOTIVACIÓN Y EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS
Comunicación Interna como camino para facilitar el compromiso y la pertenencia laboral
Por Victoria VillahozyCon Media
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transparente y productiva entre empleados y sus jefes. Correctamente gestionada y en un trabajo conjunto con áreas responsables del capital humano, es muy probable que contri-buya a la mejora del clima interno, garanti-zando una doble vía permanente de informa-ción que circule con fluidez.
Por otro lado, en un escalón clave para llevar la comunicación interna (que aliente al compro-miso, motivación y diálogo) a la acción aparecen los jefes: son ellos, los líderes, los que deben encarnar el estilo y los nuevos mensajes para hacer de su organización el mejor lugar elegido por sus empleados para trabajar.
De acuerdo al catedrático español José Álvarez Marcos, en su estudio acerca del tema1, la reputación de las corporacio-nes depende, cada vez más, del trato que reciban sus emplea-dos y de su relación con la comunidad en la que desarrollan su trabajo.
En este marco, las nuevas formas de hacer y gestionar la comunicación interna facilitan y promueven el ejercicio de un diálogo alineado a los nuevos estilos de hacer management. De cara a las exigencias generacionales que caracterizan a las fuerzas laborales más jóvenes, han surgido nuevas dinámicas
1 Álvarez Marcos, J. (2007). Comunicación Interna, la estrategia del éxito. Re-vista Razón y Palabra Nº56.
de trabajo y de gestión de personas en las que se alienta a los jefes a que “conversen” o dia-loguen con sus empleados. En este sentido, el discurso interno también se adapta y acom-paña a los líderes en su tarea de gestionar y engrandecer a los equipos.
“Los empleados reclaman cada vez más y con mayor intensidad una coherencia y una bue-
na comunicación a sus jefes directos. Los nuevos empleados quieren tener un vínculo de más calidad,
más abierto y bidireccional” con las líneas de mando, sostiene Álvarez Marcos.
Si garantizamos una comunicación interna fluida acompa-ñada de líderes capaces de ser emisores de dichos mensajes y, sobre todo, de facilitarlos a sus equipos con el ejemplo, los departamentos o áreas de comunicación interna participa-rán activamente en la construcción y correcta difusión del discurso necesario para contribuir a que los equipos estén cada día más motivados y comprometidos con su gestión en la empresa.
De acuerdo a José Álvarez Marcos, “comunicar, más que una técnica, es una actitud, una parte esencial y primaria de la cultura corporativa”, que nosotros entendemos como respon-sabilidad de los líderes y áreas de comunicación interna como facilitadoras en los procesos de difusión. No olvidemos que el vocero de una empresa es el empleado, sea o no un jefe.
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Las nuevas formas de hacer y gestionar
la comunicación interna facilitan y promueven el ejercicio de un diálogo
alineado a los nuevos estilos de hacer management
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Y si es un jefe, con más razón. Los comunicadores internos, entonces, somos facilitadores de la información a los líderes y empleados en general. Los líderes, por su parte, son facilitado-res de esa información que reciben hacia sus equipos. Difundir está muy bien, pero encarnar los mensajes en la acción (algo así como “liderar con el ejemplo”) invitará a los equipos a for-mar parte y, por ende, a sentirse más comprometidos.
Por otra parte, la periodista chilena Leyla Zapata también ensaya en su sitio web2 una gran conclusión para el compro-miso y motivación de los equipos que, por supuesto, va más allá de la excelencia en comunicación interna: “Sin gestión del cambio no hay adaptación al entorno. Las personas necesitan entender el cambio, las razones que lo originan, el proyecto de futuro que tiene la empresa (…)” y cuál es el sentido de su trabajo diario en la estrategia corporativa.
2 http://www.wadilworks.com/invertir-en-comunicacion-interna-hoy/
A modo de cierre, entendemos que la comunicación interna acompaña a los líderes en la gestión del liderazgo hacia sus equipos de trabajo, facilitándoles canales, información, estilos, tecnología y conocimientos, los cuáles son las actitudes ins-titucionales a imitar. De la gestión del líder y su compromiso con la cultura organizacional de la empresa y gestión de su co-municación interna dependerá, con el tiempo, la construcción de un sentimiento de pertenencia y/o motivación clara de los empleados.
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La credibilidad es uno de los atributos de máximo valor para las empresas hoy en día. No comunicar no es una opción válida, así que es necesario poner manos a la obra: con una adecuada estrategia sostenida en el tiempo, es posible lograr los cambios de percepción necesarios para recuperar la confianza.
Un escenario de descreimiento en los mensajes instituciona-les parece imposible de ser revertido; esto es así porque no se contempla la posibilidad de lograr cambios de percepción sobre la base de la identificación de “factores de credibilidad”, como componentes claves de la estrategia de Comunicación Interna.
Introducción
Uno de los mayores problemas que enfrentan las organizacio-nes, y en especial el área de Recursos Humanos y Comunica-ción Interna en tanto responsables de su gestión, es la crisis de credibilidad. Su complejidad radica en que no es posible neutralizarla o superarla exclusivamente con palabras; y esto es así porque las palabras, sin su correspondencia con los he-chos, vacía de contenido al discurso de la compañía y al de sus voceros (a las palabras se las lleva el viento).
Entonces lo más importante –y esto es vital– al momento
MITO: PARA QUÉ VAMOS A COMUNICAR SI NO NOS VAN A CREER
Transparencia, confianza, coherencia, palabras y hechos: factores que crean confianza
Por Juan FioritiEl huevo y la gallina
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de iniciarse un proceso de recuperación de credibilidad en las organizaciones, es contar con el firme compromiso de los líde-res para hacer lo que deba hacerse. Sin su protagonismo y su convicción, es poco probable el éxito, aun trabajando con la mejor estrategia.
Identificar los obstáculos
En una organización que transita una crisis de credibilidad, que por lo general es un problema profundo y complejo, co-municar con claridad el norte a alcanzar (hacia dónde vamos, sus razones y objetivos) y el camino por recorrer (cómo va-mos a llegar ahí) es un gran primer paso para reconstruir la confianza.
Pero además se necesita identificar las causas que lleva-ron a esta crisis (en general se encuentran ancladas en el pa-sado)1, describirlas como “obstáculos” (definirlas nos permite darles entidad en el presente) y diseñar una serie de acciones tácticas a fin de superarlas a través de este nuevo “mapa de ruta” (futuro)2.
Los obstáculos pueden ser de diferente naturaleza, pero en general están asociados con promesas incumplidas, iniciativas
1 Por qué llegamos a esta situación. 2 Qué, para qué y cómo lo haremos.
anunciadas que no fueron puestas en marcha, expectativas mal seteadas (comuniqué A y se entendió B) o no satisfechas, como planes de carrera, beneficios y compensaciones, o feed-backs no tenidos en cuenta, etc. En definitiva, palabras que no concuerdan con los hechos posteriores o, directamente, falta de hechos.
Identificar los factores clave de credibilidad
Los obstáculos (o problemas existentes) no pueden ni deben ser desatendidos de cara a las personas. Todos saben que ellos existen y comenzar un proceso de cambio ignorándolos sería poco conducente. Entonces, cuando el cuestionamiento al pa-sado es inevitable, es importante tener previamente evaluada cuál es la mejor forma (la más asertiva) de reconocer (que no es lo mismo que justificar) los puntos que hasta hoy quebraron la confianza en la organización. Los obstáculos pueden ser de diversa naturaleza, como por ejemplo:
• Deficiencias en el rol de liderazgo (liderazgo negativo).• Diferentes realidades de una empresa en el nivel global
y local (la estrategia global es inaplicable en el contexto local).
• Reestructuraciones o fusiones mal comunicadas o mane-jadas.
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• Descreimiento en herramientas de gestión interna (como por ejemplo la evaluación de desempeño).
• Culturas en las que todo “da lo mismo” (ausencia de me-ritocracia).
• Falta de cultura y herramientas formales de Comunica-ción Interna (informalmente, como sabemos, la comuni-cación ocurre igual).
• Desconocimiento del equipo de la estrategia de la com-pañía.
• Y la lista sigue…
Identificados los obstáculos, corresponde pensar una se-rie de acciones concretas de trabajo para revertir estas per-cepciones; y es aquí donde entran en juego los “factores de credibilidad”, cuya clave es que sean hechos concretos, y que
una campaña de comunicación los apo-ya y complementa. Estos hechos
pueden ser datos concretos de cosas que sí estuvieron bien hechas en el pasado (¡A en-contrar agujas en el pajar!); pero especialmente pueden ser hechos que muestren el cambio futuro.
Un ejemplo de lo anterior sería el siguiente:
Obstáculo: descreimiento y desvalorización de la evaluación de desempeño (“da lo mismo completarla que no hacerlo”).
Factor de credibilidad 1: se comunica a todos los colabora-dores la importancia de dicha herramienta para gestionar el talento y los planes de carrera (meritocracia).
Factor de credibilidad 2: se apoya esta comunicación con un dato concreto, por ejemplo, se detecta un área determi-nada de la compañía en los que su correcta aplicación haya impactado en los resultados.
Factor de credibilidad 3: los máximos responsables de la organización, junto con los mandos medios, son los primeros en completar la evaluación y de forma personal transmiten a sus equipos la importancia de la misma de cara al futuro.
De más está decir que el más importante en este contexto es el tercer factor. De éste depende que el discurso institucio-nal vuelva a tener credibilidad.
Hacer cosas diferentes
“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”, Albert Einstein.
Si se quiere recuperar la credibilidad y confianza en una empresa, se recomienda, además de que pensar, hablar y ac-tuar con coherencia, hacer las cosas de manera diferente a cómo se venían haciendo hasta ahora.
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Si se quiere recuperar la credibilidad
y confianza en una empresa, se recomienda
hacer las cosas de manera diferente a cómo se venían
haciendo hasta ahora.
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No es necesario hacer todo diferente; alcanza con que sea algo que funcione como “símbolo” del cambio. No importa si son cambios a gran escala (cultura organizacional) o detalles que, por sumatoria, puedan operar cambios de percepción. Lo importante es hacerlos. Un ejemplo muy sencillo de esto podría ser que quien hasta ahora se comunicaba con su equi-po por email, de ahora en más lo haga de forma personal, interactuando cara a cara con ellos (previo entrenamiento si carece de habilidades propias para la comunicación).
Pero por sobre todo accionar, y que lo hecho se corres-ponda con lo dicho. En este sentido es que se recupera y sostiene la credibilidad entre las personas, entre equipos, en la propia empresa.
Cuando la credibilidad y la confianza son vividas en la cul-tura interna, la organización se fortalece; este atributo desbor-da los límites de la propia compañía influyendo en la forma en que la percibe el mercado, e impactando positivamente en los resultados del negocio.
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Tal como lo demuestran estos contundentes datos de la presentación Edelman Trust Barometer 2015, la credibilidad es un atributo que está en baja. El Edelman Trust Barometer analiza la opinión de más de 33.000 personas en 27 países, incluyendo el público informado y el público general, sobre la confianza y la credibilidad en las instituciones. En esta decimoquinta edición, en el nivel local se destaca una caída de la confianza en las cuatro instituciones auditadas, principalmente en los medios y las empresas.
Recuperar la confianza en los líderes, una tarea urgente
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Por diferentes motivos, las empresas a veces no encuentran noticias para comunicar; pero de ninguna manera es esto verdad. Hay que estar preparado para identificar los hechos y saber ponerlos en contexto. Ello depende de la cultura organizacional, de su director, sus líderes y colaboradores: es un proceso que incluye a todos.
“No hay nada que comunicar.” ¿Cuántas veces suena esta frase en las empresas? Los responsables de la Comunicación Inter-na, internos o consultores, hemos debido lidiar en más de una ocasión con este problema a lo largo de nuestras carreras. El problema al que nos referimos no es que falten noticias para comunicar, si no que alguien lo crea… y lo diga.
Respecto del “no hay nada que comunicar”, seguramente nuestro interlocutor se refiera a cuestiones como las siguientes:
• Todo es sensible: como, por ejemplo, los datos confiden-ciales de la compañía que podrían filtrarse fuera de la empresa.
• No corresponde que se sepa: es el caso de información que utiliza la gerencia para tomar las decisiones.
• El acontecimiento es demasiado trivial: la creencia de que muchos contenidos, por ser temas tan familiares, no resultan de interés para el resto de la comunidad.
• No lo podemos adelantar: no vamos a prometer lo que aún no cumplimos, “no sea cosa que…”
Acá es donde entra el especialistaSin embargo, una empresa siempre tiene algo para con-
MITO: NO HAY NADA QUE COMUNICAR
Cuando no vemos lo que tenemos justo enfrente
Por José Vedoyathe I method
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tar; y el hacerlo va a ayudar invariablemente a construir una mejor organización. A pesar de ello, es posible que a quienes no están familiarizados con los procesos profesionales de la Comunicación no les resulten tan evidentes las oportunidades de compartir novedades que se presentan a diario. Una gran profesora de Periodismo solía decir que ¡un buen periodista encuentra tres noticias por cuadra! Vaya desafío. Pero nos da la pauta de que pululan los acontecimientos que podemos co-municar. Hay que buscar.
En cada pequeña acción de la empresa puede esconder-se una noticia significativa. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo sistema informático de gestión administrativa poco puede importarle tal vez a un analista de Recursos Humanos responsable de la Comunicación Interna. Él no va a usarlo, no sabe lo que invirtió la empresa en su desarrollo (dinero, horas, infraestructura) y hasta quizás le parezca “aburrido” el tema. Hasta que se contacta con los responsables y pregunta cómo hicieron posible ese logro, quiénes participaron de él y cuáles son los beneficios, cuál es su alcance. Hay que ser curioso… Y si el proyecto no finalizó aún, también pueden difundirse los avances parciales, sin hacer promesas de resultados.
Incluso no news puede ser good news: un día más sin ac-cidentes de trabajo, sin reclamos de clientes, sin demoras en las entregas de los productos, sin conflictos con proveedores. Estos hitos se deben a la buena gestión de los líderes y a la buena performance de los equipos de trabajo y deben ser re-
conocidos y comunicados, contando incluso “cómo hicieron”. Ya empezamos a generar una cultura de mejores prácticas: va-mos bien.
Citemos un ejemplo: una empresa de alimentos líder en la Argentina nos encargó la difusión de los resultados de su en-cuesta interna de opinión. Entre otras acciones, produjimos un folleto en el que los líderes de los diez sectores con mejores índices de satisfacción laboral contaban sus claves para el éxi-to. Una de estas áreas tenía ¡el 100% de satisfacción laboral! El buen clima se sentía en las caras de la gente al entrar a sus instalaciones; mucha gente yendo de un lado a otro, tran-quilamente, nadie corriendo en crisis. ¿Cómo planificó el líder semejante clima de trabajo? ¿Cómo lo implementó? ¿Cómo lo supo Recursos Humanos? Preguntaron, claro. De esta manera, algo cotidiano como es la buena performance de un equipo se convirtió en noticia y modelo de cultura laboral para toda la organización.
Otro recurso fundamental para la Comunicación que sue-le omitirse es el potencial de sus propios talentos humanos o culturales para generar contenidos. A veces “no hay nada que comunicar” porque nadie se dedicó a darle forma al mensaje. Nadie preguntó si “pasaba algo”. Nadie solicitó armar un men-saje; nadie exigió siquiera “hacer algo para poder comunicar-lo”. Incontables veces surgieron de las canteras de sectores como Legales, Contabilidad u Operaciones colaboradores que aportaron gustosos a la elaboración de mensajes -en mayor o
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menor medida, directa o indirectamente- que permitieron al resto de la organización enterarse de lo que sucede en su área, su pequeño mundo. Armar una confiable red de referentes es una herramienta indispensable para alcanzar un grado de efi-ciencia deseable en la Comunicación Interna. Hacia el final de este texto veremos un caso real y reciente, en detalle.
Está lo ideal, está lo genial y luego… está lo real
Hay noticias que las empresas siempre desean comunicar. Qué fácil resulta comunicar buenos resultados, logros o pre-mios y promociones del personal. La realidad de una empresa se compone de acontecimientos positivos y negativos. Estos últimos, en el léxico corporativo suelen ser referidos bajo el eufemismo de “oportunidades de mejora”. Pero aun así, no dejan de serlo: puestos en contexto y comunicados de manera planificada pueden ser un motor real de mejora.
Ante el reto de la madre por romper un costoso jarrón de un pelotazo mientras jugaba al fútbol en la sala de estar, cualquier chico ingenioso la ayudaría a darle la correcta dimensión al he-cho: “A ver, mamá… estaba jugando, haciendo deporte y prac-ticando para ser un jugador profesional y comprarte una casa con jardín cuando gane mi primer millón; no es que estaba robando a viejitas por la calle, drogado y pateando perros…”
Otro: para el comercial Failure, de Nike, Michael Jordan, el
mejor jugador de basquetbol de la Historia, dijo: “He fallado más de 9000 tiros en mi carrera. 26 veces han confiado en mí para tomar el tiro que ganaba el juego y lo he fallado. He fra-casado una y otra vez en mi vida; y es por eso que tuve éxito…” Es muy fácil reconocer los errores una vez que alcanzamos la gloria, pero ya vemos que el camino hacia nuestro objetivo está sembrado de tropiezos. La realidad es que la cultura de una empresa incluye las historias negativas. Todas ellas.
Se suele pensar que los acontecimientos deben ser siempre “buenos” o que su difusión debe tener un efecto determinan-te inmediato para ser noticiables. A veces tenemos el acontecimiento, lo reco-nocemos al verlo. Sabemos que debemos comunicarlo, pero es una “mala noticia”: despidos, ajustes, malos resultados financieros, accidentes de trabajo… y no encontra-mos modos positivos o provechosos para comu-nicarlo. “Contráteme y le cuento”, diría cualquier consultor de Comunica-cione s. Un plan de ajus-tes en la actualidad puede anunciarse como una medida
Tips para identificar las noticias
• Formarse y capacitarse en Comunicación.
• Dejar que pese la experiencia.• Tener muchos “amigos” en todos lados.
• Ser curioso, preguntar todo a todos todo el tiempo.
• Preguntar desde la mirada del que no sabe nada para saberlo todo.
• Tener la mente abierta para dejar sorprenderse.
• Darle el contexto adecuado a las noticias.
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tomada dentro de una serie de acciones para asegurar el fu-turo de la compañía y el de los puestos de trabajo de todos los colaboradores. Se necesita experiencia para hacerlo bien. Es más: se necesita experiencia para tener una idea de cómo hacerlo, siquiera. Pero siempre hay una manera de comunicar novedades indeseables y sacar provecho de ello.
Planificar sí, planear no
Para llegar a nuestro destino necesitamos siempre de un mapa: en papel, nuestros recuerdos o un GPS. Tal vez tenga errores o no esté actualizado; tal vez el camino esté cortado y debamos tomar desviaciones, pero un plan de acción siempre es nece-sario para recorrer el camino deseado y arribar a buen puerto. No podemos confiar en el azar y depender de las corrientes de aire, cual planeador, o esperar que si nos tomamos en primer colectivo que pasa nos deje en la puerta de nuestra casa. Lo mismo sucede con la Comunicación. Tenemos que planificar los temas sobre los que vamos a hablar, cómo vamos a expo-nerlos, cuándo, quién debe ser el orador, entre otras tareas.
Citemos un monólogo cinematográfico del psicótico Gua-són al fiscal Harvey Dent de Batman, el Caballero de la Noche: “¿Sabés lo que descubrí? Nadie entra en pánico cuando las cosas suceden de acuerdo con un plan. ¡Aún si el plan es ate-rrador! Si mañana le digo a la prensa que un pandillero va a
ser asesinado o que un camión lleno de soldados va a explotar, nadie entra en pánico; porque es todo parte del plan”.1 Esto no es más que un ejemplo –exageradísimo y bizarro– de que la Comunicación tiene un gran poder para reducir la incertidum-bre. Y, si la mala noticia es inevitable, su difusión programada, escalonada, dosificada, puede paliar sus efectos negativos y preparar a la gente para afrontar sus consecuencias.
Para combatir el “no hay nada que comunicar”, la Comuni-cación Interna puede ser –como pregonan los manuales– “un agente de cambio, ya que apoya y facilita la introducción de nuevos valores y pautas de gestión y la alineación de los em-pleados con los objetivos empresariales” 2. Pongamos un caso real como ejemplo: mientras estaba empleado como coordina-dor de Comunicación Interna en una reconocida universidad de la Ciudad de Buenos Aires, la consigna de su rector era publicar al menos una noticia por facultad en la revista quin-cenal; al contactar los decanos, algunos afirmaban no tener novedades para difundir, ya que sus facultades eran pequeñas, con una sola carrera y unos diez estudiantes por año, y no ge-neraban tantas acciones. Cuando no hay ni siquiera pan duro, tampoco hay pan, por más hambre que se tenga. Aun así, los
1 Batman, the Dark Knight, dirigida por Christopher Nolan, protagonizada por Christian Bale (Batman), Heath Ledger (el Guazón) y Aaron Eckhart (Harvey Dent), Warner Bros. Pictures, 2008.2 Nueva Comunicación Interna en la Empresa, equipo Estudio de Comuni-cación, Estudio de Comunicación, julio de 2014, pág. 31.
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directores de estudios decidieron no tomar el riesgo de poner en evidencia este detalle técnico y comenzaron a coordinar actividades extracurriculares para sus alumnos al mismo ritmo que las facultades “grandes”.
Hagamos caso
Para cerrar, compartimos un caso de éxito de un cliente que se dio cuenta de que “hay mucho para comunicar” e incluso descubrió que podía hacerlo con recursos propios. El plan de comunicaciones trazado luego del análisis de situación inicial contemplaba que, en unos dos años, los engranajes del pro-ceso estuvieran tan bien aceitados que la institución pudiera seguir comunicando sus novedades de manera autónoma.
Un buen día una organización llegó a no-sotros con un problema: “No hay nada
que comunicar”. Uno de los proble-mas reales que padecían era que
muchos de sus socios, al revisar el presupuesto para realizar ajustes se enteraban recién en-tonces de que eran miembros de esta asociación y estaban pagando una cuota; otros, más
aún, se enteraban recién enton-
ces de que esta asociación existía. Por supuesto, el paso si-guiente era cortar ese “gasto” innecesario.
Al momento de redactar esta nota revisamos el estado de situación de nuestro otrora cliente: justo ayer recibimos su newsletter, siguen subiendo videos uno atrás de otro a YouTu-be y no sólo alimentan su blog semanalmente sino que además innovaron en su contenido, con nuevos formatos, contando siempre con la participación de sus socios para la generación de contenidos. Un éxito. Veamos cómo llegamos a ese punto.
Esta es una asociación conformada por estudios jurídicos dedicada a la difusión de ciertos procedimientos legales en reemplazo de los ordinarios. El verdadero escollo que enfren-taban era una ley trabada en el Congreso Nacional, cajoneada por falta de consenso. Si no se promulgaba esa ley, no había noticia. Sentían que dependían de un tercero para generar novedades.
Pero la verdad es que las leyes suelen suceder a los hechos; muchas veces devienen de las costumbres, de los usos comu-nes, etc. Así que supusimos que algo debería haber que pudie-ra ser transformado en noticia: si no hay consenso, es porque hay muchas ideas diferentes, ¿no? De acuerdo, ¡empecemos a generar algo con esas ideas, entonces!
Lo primero que hicimos fue firmar un acuerdo de cola-boración con una empresa de información jurídica –cliente nuestro, también– para armar un blog en la plataforma online de su revista digital sobre el mundo corporativo del Derecho.
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Si no hay consenso, es porque
hay muchas ideas diferentes, ¿no?
De acuerdo, ¡empecemos a generar algo con
esas ideas, entonces!
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Esta publicación enviaba un resumen semanal de noveda-des a una base de datos de 5.000 subscriptos. Y era GRATIS para nuestro cliente. No sólo difundíamos el nombre de la asociación, sino que además alcanzábamos un amplio target interesado en sus temas que hasta ese momento estaba fuera de nuestro alcance. La base de datos de la asociación era de 1000 contactos.
Allí postearíamos entrevistas, artículos, noticias, breves, links y una agenda de eventos. Además, teníamos la posibili-dad de subir banners animados con vínculo a direcciones web según nuestras propias necesidades. Quienes colaboraban con material, por ejemplo, podían publicar un banner de su estudio en el blog de manera gratuita por un mes; un detalle cuyo ROI se medía más en prestigio que monetariamente, claro.
Ahora, ¿cómo alimentamos el blog? Una asociación que re-úne media centena de los principales bufetes legales del país no debía estar corta de juristas que se dediquen a redactar doctrina, artículos, columnas de opinión. Y así era. “Les man-damos mail pero nadie quiere participar”, se quejaba el cliente. Entonces agarramos el teléfono y llamamos uno por uno. Ar-mamos un listado de destacados letrados, con sus respectivos datos de contacto, el tema sobre el que podían escribir y el formato que mejor se adaptaba a esa cuestión. Allí empezamos a completar los recuadros de observaciones: quién ya había participado, quiénes querían participar más adelante, cuándo
contactarlos de nuevo, etc. La verdadera tarea fue entablar una relación con cada uno para que accedieran a ceder parte de su valioso tiempo profesional para empezar generar conteni-dos o que decidieran publicar en nuestro blog los contenidos que regularmente generaban; uno por uno, con dedicación y paciencia, identificando los más reacios a participar y los mejor predispuestos.
El resultado final fue que, en los 20 meses que duró nuestra gestión, se produjeron, sin costo extra:
• 23 notas de fondo;• 28 entrevistas a 21 juristas;• 15 notas adaptadas;• 1 artículo publicado en entregas;• 4 desayunos de trabajo;• 2 video-entrevistas;• 9 videos.
No sólo alimentamos el blog: también engrosamos los con-tenidos del newsletter institucional y armamos un canal oficial en YouTube para subir los videos. Estos, por su parte, genera-ron un total de casi mil visitas hasta marzo de 2015 y aportaron contenido dinámico a un ámbito que suele caracterizarse por ser rígido, estructurado y de palabras meticulosamente plani-ficadas antes de ser pronunciadas.
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En cuanto al blog, los reportes de lecturas hablan por sí solos:
Días Visitas Visitas x día
07/12/12 al 15/02/13 71 1.959 27,59
16/02/13 al 05/04/13 49 2914 59,47
06/04/13 al 11/04/13 Sin datos
12/04/13 al 07/06/13 57 3.866 67,82
07/06/13 al 13/06/13 Sin datos
14/06/13 al 23/08/13 70 5.418 77,40
24/08/13 al 29/08/13 Sin datos
30/08/13 al 01/11/13 64 6.007 93,86
02/11/13 al 31/03/14 Sin datos
01/04/14 al 30/04/14 30 1.852 61,73
01/05/14 al 31/05/14 31 2.701 87,13
Total 24.717 visitas
Cuadro 1: reportes de lectura del blog del cliente.
Los números subieron sin parar hasta llegar a un amese-tamiento de unas 600 visitas semanales, nicho estimado del tema que reunía la asociación en cuestión. Un éxito.
Al dar por finalizado el ciclo, había material para publicar se-manalmente al menos por dos meses más y una cantidad igual en vías de producción activa. Además, se detuvo la sangría de socios: ninguno renunció mientras el proceso fue imple-mentado. Incluso, la Dirección de la asociación pudo subir el valor de la cuota, estancado desde hacía cuatro años, y lograr consenso para cobrar una cuota extraordinaria para paliar la situación financiera de la institución. Y nuestro trabajo como proveedor fue casi exclusivamente de consultoría en Comuni-cación Interna.
Una empresa eficiente es una empresa feliz
Los espacios vacíos se llenan con rapidez y, por otra parte, la basura tiende a reproducirse hasta llenar el espacio disponible, dice una de las Leyes de Murphy. Por eso, el líder nunca debe truncar el proceso de comunicación por razones ajenas a la gestión y debe velar porque nadie más lo haga tampoco. Si el mensaje es oficial, es más factible guiar el tema, la dirección, el tono y la intensidad de la comunicación. Sobre todo si, llegado el caso, la comunicación va a suceder sí o sí.
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Siempre se puede comunicar y al hacerlo las empresas funcionan mejor. Pueden existir numerosos y de la más di-versa variedad de problemas que obstaculicen este objetivo. Pero si no tuvieran solución no serían un problema (sería un dilema). Ya vimos varios ejemplos de situaciones que pare-cían estancadas y se resolvieron gestionando correctamente.
Por ello, si bien comunicar es una responsabilidad del gru-
po, el líder debe dar el ejemplo: su rol de comunicador es parte de su gestión. Si pregunta por novedades, si exige no-ticias, si impulsa la colaboración, la comunicación será mucho más fluida y la organización entera se beneficiará de ello. Y una empresa que se comunica es una empresa que trabaja con eficiencia, anticipando problemas y alcanzando –hasta supe-rando– sus metas productivas.
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Ante la realidad de estar atravesando un período de crisis o complicaciones de diferente índole, las empresas suelen preferir el “silencio”. Suspenden o discontinúan sus acciones de comunicación por miedo a convertirse en propulsores de “malas noticias”. Sin embargo, lo que existe en estos casos es un desconocimiento acerca del por qué y el para qué de la Comunicación Interna y los beneficios de su correcta implementación.
“El silencio es la admisión tácita de un comportamiento incorrecto”.
Frank Luntz
Aun ante la presencia de sucesos complejos o negativos, la Comunicación Interna es una herramienta a favor del bien-estar de la cultura institucional y de todo su capital humano. Suponiendo que una empresa fuera una persona que consul-ta al médico y su diagnóstico incluye malas noticias ¿no sería preferible, de todas formas, estar al tanto de la situación? ¿No desearíamos, acaso, conocer los tratamientos existentes para salir adelante? ¿Cómo le gustaría recibir este tipo de noticia? Seguramente la mirada silenciosa del doctor nos preocuparía aún más.
Las respuestas a estas preguntas nos van señalando que las personas suelen valorar siempre la información a tiempo. Aun en momentos de dificultad, la comunidad interna de una com-pañía espera recibir “la voz autorizada” para poder así sentirse preparados para lo que se viene. La comunicación siempre es preferible al silencio. La CI no cambiará los hechos, pero sí el registro público que se genere alrededor de ese tema.
Por todo lo anterior, existen ciertos pilares sobre los que po-demos fundamentar la implementación de la CI, aun (¡y sobre
MITO: SÓLO TENEMOS MALAS NOTICIAS, ES PREFERIBLE NO HABLAR
La importancia de asumir que los temas controversiales también necesitan comunicarse
Por Mariana BriziDe Contenido
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todo!) cuando el contenido del mensaje sea sensible o de ca-rácter crítico:
• Sólo la empresa debe poder generar una interpretación autorizada de los hechos. La gestión de la CI permitirá reforzar las ideas más importantes del suceso en sí mismo y mantener un diálogo alineado a los valores y a la identi-dad institucional a pesar de la crisis.
• Aun cuando no tengamos noticias positivas, la comuni-cación y los valores de la empresa son materiales que podemos utilizar para generar un intercambio de ideas y liderar el debate sobre un asunto relevante. Bien imple-mentada, la CI siempre es un recurso para abrir espacios que “descompriman” la presión del ambiente, despejen fantasmas y eviten la viralización del pánico, que siempre es una mala consejera en momentos de crisis o noticias impactantes.
• Las organizaciones producen significados, incluso cuan-do callan. El silencio suele exacerbar los miedos y la des-confianza. Por eso, es mucho más sencillo gestionar las propias palabras que intervenir ante un escenario en el cual el imaginario colectivo dio riendas sueltas a las múl-tiples versiones de los hechos concretos.
• La CI habilita la presencia de una “voz oficial” que aporta un marco de realidad e identidad a cualquier situación que se esté atravesando. La falta de comunicación, por con-trapartida, propicia la desmotivación y la desconfianza. Si dejamos que toda nuestra comunicación se impregne de
rumores, no estaremos evitando el tema, sino que estare-mos corriendo el riesgo de convertirlo en algo más nega-tivo todavía.
Más allá de la magnitud de los hechos puntuales que nos toquen enfrentar, depende exclusivamente de nuestra habili-dad comunicacional y del conocimiento que tengamos para la aplicación de las variadas herramientas de CI, la posibilidad de manejar positivamente el clima interno (y su repercusión en el exterior: clientes y proveedores). Al terminar de atravesar este período, los resultados serán notoriamente diferentes si logra-mos o no implementar una correcta estrategia.
De nosotros depende que un tema se transforme en una cuestión importante, seria y concerniente a todos; o bien que se convierta en una noticia corrosiva y desequilibrante que ponga en riesgo a la identidad institucional.
“Las personas somos sujetos tales que necesitamos disponer de información suficiente para reducir la in-certidumbre propia de la vida, también en el aspecto profesional de ésta. La importancia de una cultura ba-sada en la comunicación como proceso, y en la con-fianza como resultado, radica en lograr que todos se sientan legitimados para dialogar, esperar y exigir esa información”.1
1 A. Brandolini y M. González Frígoli, Comunicación Interna, La Crujía, 2009.
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La Comunicación Interna es una verdadera herramienta de acción y motivación. Comu-nicar las situaciones adversas es parte del proceso de construir credibilidad. La Comu-nicación Interna no puede ni debe ser única-mente “flores” y “buenas noticias”. Estar en tiempos de crisis nos compromete a estable-cer una coherencia con el clima interno.
Si optamos por la desinformación, el desen-foque de la realidad desorientará y desnivelará los esfuerzos de nuestros colaboradores. En cambio, si afrontamos la “mala noticia” tendremos la posibilidad de refle-jar compromiso, responsabilidad, coherencia y transparencia institucional.
Caso de análisis
En las buenas y en las malas: asumir la responsabilidad de nuestro rol
Nos tocó trabajar durante la crisis de una empresa de ser-vicios en la cual una desafortunada mezcla de factores exter-nos y coyunturales que afectaron a su sector, sumados a un errado esquema de trabajo interno, propiciaron que tres de los servicios recientemente lanzados al mercado debieran ser suspendidos. Como era de esperar, rápidamente la noticia co-
rrió por los pasillo de la compañía y se convirtió en un tema de esos “de los que mejor no ha-blar” pero del que, de todas formas, todo el mundo comentaba por lo bajo. Un secreto a gritos que amenazaba, entre otras cosas, al clima interno y el estado de ánimo general.
Conversando con la gerencia de Recursos Humanos, encargada de la Comunicación de la
empresa, notamos una profunda preocupación al respecto pero, paradójicamente, esta inquietud
se había traducido en un silencio hermético y en una decisión tácita de no hablar porque entendían que “lo que te-nemos para dar son sólo malas noticias”; entonces es preferible “dejar que pase el tiempo y que la gente se olvide del tema”.
Sin embargo, como todas las cosas que no son dichas pero se saben, como todos los silencios que duelen, como todas las omisiones que ganan una presencia ensordecedora, la noticia no dicha se apoderó de cada rincón de la empresa y se viven-ciaba de esta forma:
• Proliferación de rostros de preocupación entre los em-pleados que temían por el futuro de la empresa.
• Aumento de rumores en torno de la continuidad de los demás servicios de la compañía.
• Descreimiento de la figura de los jefes y gerentes de cada área.
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La Comunicación Interna es una verdadera herramienta de acción y
motivación. Comunicar las situaciones adversas es parte
del proceso de construir credibilidad.
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• Diseminación de comentarios negativos encontrados en las redes sociales de uso personal de los colaboradores.
• Aumento de consultas de los clientes que, al enterarse de algunos cambios, acudían a la empresa consultando acer-ca de la continuidad de la misma.
La situación generó la necesidad imperiosa de actuar, des-de el área correspondiente, para emitir un comunicado y pro-piciar el diálogo al respecto. Así fue que se decidió realizar una reunión con los jefes de cada área para explicarles en detalles el problema puntual que había afectado a la empresa y las maneras en las que ya se estaba trabajando para revertir el pa-norama. Los líderes, a su vez, fueron invitados a bajar el tema hacia sus equipos, con una reunión personal en sus respecti-vos integrantes. Gracias a esta iniciativa el rumor fue convir-tiéndose en calma y, con gran esfuerzo y bastante tiempo para reponerse, el clima interno puedo revertirse.
Como resultado de este episodio se subrayaron los aprendi-zajes que, en materia de comunicación, dejó este hecho puntual:
• La gerencia de recursos humanos comprendió que ejerce un rol central en las políticas de comunicación y que co-municar no es una opción, sino una necesidad imperiosa para mantener el equilibrio emocional en todas las situa-ciones de la empresa, “en las buenas y en las malas”.
• Al igual que en una familia, todos los integrantes miran hacia el líder cuando se aproxima una tormenta. Si este descuida su rol o -lo que es lo mismo- lo omite, la inestabi-lidad se vive como un panorama inexplicable y, por tanto, más confuso y angustiante.
• La falta de una “voz oficial” que explique la realidad que todos conocen “off the record” propicia el desencadena-miento de malentendidos y genera un espiral potencial-mente más dañino que la noticia en sí misma.
• Que todos “ya estén al tanto” de un tema, no exime a la compañía de comunicar su versión oficial de los hechos.
• Cuando se cree que una noticia es MALA, en realidad se está perdiendo de vista el factor positivo que tiene para todos los empleados saber que la empresa está trabajan-do al respecto, se anima a hablar del tema y tiene una solución para darles.
Comunicar siempre es, como acción en sí misma, una “buena noticia”, porque nos indica que hay alguien trabajan-do para que las cosas funcionen, los problemas se reviertan y las confusiones se pongan en claro.
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Al parecer, frente a cualquier inconveniente o novedad se suele pensar que “comunicar” el tema deja saldada cualquier cuenta, es decir, damos por sentado que nuestro interlocutor entiende exactamente lo mismo que le quisimos decir, que valora el tema del mismo modo en que nosotros lo hacemos y que actuaría de la misma manera ante una situación similar. Esto no sólo pasa con la comunicación corporativa; pasa también en las familias, con las parejas, con los amigos, etc. El paso siguiente suele ser la sorpresa seguida del enojo. “¿Por qué hicieron esto?”, “¿No entendieron que era más importante A que B?”, “¡Es sentido común que no se puede venir a la oficina en remera!”, son frases que se escuchan a diario.
Hace poco tiempo se realizó un ejercicio con gente de un equi-po en el trabajo. Cada uno tenía que escribir en un papel cuá-les eran las tres personas o personajes que más admiraban en la historia de la humanidad. Podían ser dibujos animados, fa-mosos, familiares, cualquiera que inspirara su profunda admi-ración. Y había que colocarlos en orden de magnitud, a modo de ranking, con una justificación de un par de líneas para cada uno. Había que explicar qué hacía que esa persona o personaje despertara semejante encandilamiento en cada uno.
Acto seguido se hizo el ejercicio inverso, los reportes de-bían escribir el top tres de los individuos que más despreciaran junto con el argumento pertinente.
De más está decir que la sorpresa fue general. Algunas de las personas seleccionadas para el ranking de admiración de unos estaban en el ranking de desprecio de otros. Y no sólo eso, algunos atributos resaltados por algunos en sus justifica-ciones eran despreciados por otros. ¡Y no eran sólo políticos oficialistas u opositores!
¿De qué nos habla todo esto? Ni más ni menos que de cómo
MITO: CON UNA BUENA CAMPAÑA DE CI YA ESTÁ TODO CLARO. GESTIONAR EXPECTATIVAS Y PERCEPCIÓN
Gestionando el consenso en la diversidad: La gestión del cambio no termina en una campaña
Por Carolina DoldánOxean
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se compone la estructura de valores de cada uno, algo que, se-gún algunos autores, arranca en los genes, sigue en la niñez con la cultura familiar y se termina de arraigar en la edad adulta con la forma de aprehender las influencias sociales, económicas, geográficas y políticas que le tocan en suerte a cada individuo.
Desde ya que es más fácil pretender que todos piensan como uno o bien recurrir a los estereotipos más extremos para determinar gustos y comportamientos. Pero es probable que no logremos efectividad. Y acá entra en juego el tema de este escrito: la Comunicación Interna.
Sea en organizaciones, comunidades o familias, la gestión de la Comunicación Interna suele tener un para qué relacio-nado con la obtención de un resultado ulterior. Queremos que ciertos públicos piensen algo en particular, digan algo en particular y hagan algo en particular. Y esto no es manipula-ción. En el 99% de los casos también beneficia a la gente: bus-cando un mejor clima laboral, conseguir objetivos de negocio, que las personas valoren los beneficios de la empresa, que los procesos sean más ágiles y económicos y la lista sigue.
Parecería que el primer paso en la consecución de esta efectividad está en conocer qué le mueve la aguja al que ten-go en frente, en quien quiero generar un cambio de actitud o de hábito. Y para esto, salvo que uno sea clarividente, lo más práctico es escuchar.
Hace un tiempo, en las oficinas de Unilever se encontraba
una pieza de una campaña muy llamativa. Había una silue-ta de una persona tamaño real que representaba a un skater adolescente con el pelo afro, actitud informal e indumenta-ria acorde. O sea, representaba una persona que no estaría ocupando un escritorio en el departamento de Recursos Hu-manos o Finanzas de esa empresa, por más cool que me pa-rezca. Y este corpóreo tenía un detalle, le faltaba la cara, la cual estaba recortada dejando un agujero, y lo acompañaba una frase: “Metete en la cabeza del cliente”, invitando a posar para sacarse una foto. Desconocemos el resultado final de la acción, pero nos dejó la sensación de un buen mensaje para una empresa que fabrica productos tan variados.
El otro paso, además de escuchar, es hacer la pregunta má-gica: “¿Qué entendiste de lo que hablamos?”. En el nivel corpo-rativo hay varias formas de hacer esta pregunta masivamente. Y sorprende ver qué retiene cada público de un mismo mensaje.
Un tercer condimento tiene que ver con el rol de los líderes. Como dice un colega, los líderes son los papás de la organiza-ción. Y si ellos dan el ejemplo hay gran-des posibilidades de que los subordi-nados los sigan, a menos que busquen alejarse de la organización. Entonces, para que una campaña funcione hay que involucrarlos desde el origen.
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Sea en organizaciones,
comunidades o familias, la gestión de la Comunicación Interna suele tener un para
qué relacionado con la obtención de un resultado
ulterior.
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Por último, como dice Simon Sinek, genial autor y confe-rencista TED, para introducir algo nuevo es vital contar con los “earlyadopters” (los primeros en adoptar algo). Ellos son, re-sumiendo mucho, los que se animan a lo nuevo y permiten que el resto, al verlos, les siga los pasos si la cosa funciona. Muchas veces estos earlyadopters son los líderes de una organización y es muy sano que sea así. Pero también ellos pueden encon-trarse en otras áreas de la organización. Imaginemos esta si-tuación: incorporamos una nueva tecnología en la empresa, como una red social corporativa. Es algo que nunca se usó y no viene a resolver ninguna necesidad a simple vista. La orga-nización nos dice que está muy buena pero nadie la usó aún. En esta circunstancia, si podemos gestionar la existencia de un grupo de earlyadopters que comprueben los beneficios de la nueva adquisición puede facilitarse mucho la “evangelización” de la organización con el simple boca en boca.
Para cerrar, no es incorrecto decir que con una buena cam-paña de CI está todo claro, solo que una buena campaña debe no sólo meramente informar sino también incluir toda una se-rie de condimentos que hacen que consigamos nuestros obje-tivos, inspiremos y aprendamos a la vez.
En línea con todo lo dicho anteriormente, se puede concluir que a la Comunicación Interna no se la puede considerar como un mero canal por donde alguien emite y otro recepciona. Nos atreveríamos a dejar atrás las palabras “canales”, “emisores”
y “receptores”, ya que éstas conllevan un modo de concebir la CI antigua y obsoleta, considerando esta actividad como simple información. Informar es hacer saber a un determinado público algo sin tomar en consideración cómo este público lo comprende y procesa. Comunicar, en cambio, es poner el foco en: que todo público al que se le informe algo comprenda per-fectamente lo que se le quiere transmitir; y en ayudar a pensar, decir y actuar para un determinado fin –sin significar por ello manipular–. Comunicar, en definitiva, es influenciar en pen-samientos, sentimientos, discursos y actitudes; es el arte de influenciar, es generar una experiencia tal en el otro que éste abra su mente, sus ojos, sus emociones, para generar un cam-bio determinado en pos del beneficio de todos.
Como explicábamos al principio, la Comunicación Interna es más que informar, es parte de la gestión de la organiza-ción, es una herramienta para gestionar: gestionar su imagen, su reputación; gestionar percepciones, expectativas; gestionar la escucha, ante todo, la comprensión de los valores que cada uno conlleva en sí; es ampliar el espectro de comprensión de todos y cada uno de los que forman parte de la organización para ampliar paradigmas y construir entre todos, con los va-lores de cada uno, una cultura común. Es llegar al diálogo, al consenso, a lugares de puntos en común en cada percepción, para construir una percepción que se oriente a maneras de ver, sentir, decir y actuar comunes que los identifique.
La Comunicación Interna es construcción común de identi-
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dad, de cultura. Y esto sólo puede lograrse escuchando, com-prendiendo la diversidad y encontrando lugares comunes y de encuentro para, desde allí, alinear a todos y cada uno en una cultura común.
Una buena campaña de CI, entonces, implica primero inda-gar en las percepciones, los valores, las creencias y escuchar, para luego poder consensuar, apoyados y conducidos por los líderes y/o earlyadopters. Implica salir de la zona de confort de cada uno para ir hacia un objetivo común y construir cultu-ra, modos de hacer, sentir, pensar, comunes. Implica desandar caminos, romper estructuras, ponerse en los zapatos de los otros, dejar de lado creencias muy arraigadas de cada uno, para abrirse a nuevos horizontes y creencias. Es introducirse en una nueva cultura y aceptarla, una cultura que no es com-pletamente la nuestra, sino un poco de cada uno de los inte-grantes de la organización y de sus líderes.
Una buena campaña de CI es aquella que tiene como prin-cipal foco escuchar y comprender visiones, para consensuar, construir cultura, y lograr cambios muy claros definidos de an-temano. Es aquella que pone todos sus recursos y esfuerzos en consensuar en la diversidad, y sabe que estos cambios no terminan en una campaña…
En síntesis, para gestionar una campaña de CI efectiva, es necesario:
1. Conocer los principales issues internos de la organización
a partir de los cuales se quiere generar un cambio deter-minado.
2. Definir claramente el cambio que se quiere gestionar.3. Reconocer los principales públicos en los que se necesita
influir.4. Conocer en profundidad estos públicos: cómo piensan,
cómo sienten, cómo hablan, cómo actúan, qué esperan de la organización y cómo reaccionarían frente al cambio (y ubicarlos en una matriz de posibles reacciones frente al cambio). Escucharlos y validar lo que comprendimos de lo que nos transmitieron.
5. Reconocer a los líderes informales y formales earlyadop-ters para involucrarlos desde el origen.
6. Abrir espacios de diálogo y construcción de lugares co-munes para el consenso conjunto de una cultura organi-zacional que integre el cambio que queremos gestionar.
7. Sobre la base de los principales atributos y el ADN de la organización, planificar la campaña.
8. Planificar en detalle el seguimiento de la misma, con foco en la escucha de percepciones sobre lo que el público en-tiende y comprende de la misma, y sobre las acciones vi-sibles que se van logrando.
9. Punto esencial: no creer que con una campaña el objetivo está logrado. La Comunicación Interna como gestión de percepciones, expectativas, cambios y cultura es un tra-bajo en infinita evolución.
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¿Qué transciende en una organización? ¿La campaña de co-municación o la acción, el encuentro, el espacio de diálogo, el comentario, etc. que generó algún líder o compañero de nues-tro lugar de trabajo?
Si cada vez que tenemos que gestionar una campaña nos ponemos como objetivo que la misma facilite el cambio que deben gestionar los líderes como referentes de una organi-zación, probablemente logremos trascender del mito de que “con una buena campaña de CI ya está todo claro” a que los líderes impulsen el cambio que promovemos desde una acción de comunicación.
Las campañas son una herramienta, pero por sí solas no se convierten en un modelo de acción. Como responsables de CI podemos ser los facilitadores o caer en la trampa de creer que la campaña generará por sí sola los objetivos que nos propu-simos trabajar.
Pensaba en cómo desarrollamos la identidad de nuestros hi-jos o de cualquier pequeño, promoviendo y destacando siempre
las buenas acciones que ellos realizan, resaltando sus fortalezas y brindando la mayor contención y amor posible… entonces, si trasladamos esto al ámbito laboral, podemos centrarnos en la diferencia que generamos cuando un líder nos refuerza, valida y confía. Nuestro nivel de compromiso se expande y en conse-cuencia nuestros resultados/rendimiento se multiplican.
Por esto nuestra campaña de CI debería estar siempre orientada a sumar a la acción del líder, para ser un elemento más que los mismos usan para gestionar las expectativas, las tareas, los resultados, los cambios, los valores, la cultura o lo que se desea o se deba movilizar en una organización.
Cuando pensemos en una campaña, trabajemos con la fórmula de la felicidad (expectativas vs. realidad). Esto es, tomemos aquello que esperamos lograr o queremos que su-ceda, pero no nos olvidemos de incorporar la realidad de nuestra organización, sumemos la pregunta de quiénes van a realizar esta acción.
Cuando los líderes de las empresas son parte de estos pro-cesos la campaña de CI trasciende “porque mi líder generó un diferencial, me mostró la huella que dejamos con aquello que la campaña propone o me contó la historia que permitió el cambio”.
Los líderes trascienden las campañas de CI
Por Cecilia ArbiniJefe de Comunicación y Cultura de Banco Hipotecario
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Los mitos, desde la definición cultural, nos dan respaldo narrativo y quizás al apoyarnos en la premisa de que “con la Campaña de CI dejamos todo claro”, nosotros mismos, como referentes de CI, somos los primeros en olvidarnos de cómo se constituye la cultura comunicacional compuesta por patrones de relacionamiento interpersonal e intergrupal y por pautas para el manejo de las emociones.
Entonces, la próxima campaña que vamos a gestionar, ¿cómo la vamos a pensar? ¿Como un canal de acciones? ¿O como un espacio de conversaciones dentro de la organización que pro-moverá emociones y el compromiso de quiénes sienten que sus referentes son reforzadores positivos y promotores de la identidad de su lugar de trabajo, que ya trascendió a la organi-zación porque se representa en cada uno de las personas que forman esa comunidad?
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Cada crisis empresarial es única, singular, reviste peculiaridades propias y, por lo tanto, exige una estrategia de comunicación específica. En este sentido, las organizaciones que mantienen una comunicación permanente con sus colaboradores no sólo logran planificar con éxito durante dichos procesos sino que consiguen atenuar considerablemente los efectos de la misma.
Mucho se ha avanzado en materia de Comunicación Interna. Sin embargo, quienes trabajamos en Comunicación comprobamos a diario que ante una crisis las empresas continúan mantenien-do una actitud reactiva. Cuando el acontecimiento desafortu-nado se desata, los directivos y profesionales de la Comunica-ción activan una serie de acciones destinadas a contrarrestar su impacto entre los clientes, proveedores y demás públicos externos, postergando y muchas veces dejando de lado uno de sus principales grupos de interés: los colaboradores.
No obstante, en aquellas organizaciones en las que los cola-boradores sí son tenidos en cuenta, el fragor de la crisis suele disparar comunicaciones precipitadas y descoordinadas, repli-cando muchas veces mensajes pensados y elaborados para otros públicos y utilizando canales convencionales, sin tener en cuenta, por ejemplo, herramientas del mundo online que aportarían mayor eficacia y velocidad a la comunicación.
En ambos casos, queda en evidencia el descuido de una cuestión central: los colaboradores son un nexo clave entre la
MITO: CONVIENE OPERAR REACTIVAMENTE MÁS QUE PROACTIVAMENTE. NO SE PUEDE PLANIFICAR EN LA CRISIS
La Comunicación Interna es una aliada clave en tiempos de turbulencias
Por Ma. Laura Leguizamón y Mariana PortaEstudio de Comunicación
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empresa y la sociedad y, por tanto, pueden ser los mejores aliados y voceros, o los peores detractores.
La importancia que adquiere una correcta gestión de la Comunicación Interna en situaciones empresariales críticas motiva a reflexionar sobre un repertorio de errores en los que incurren los directivos, para tratar así de evitarlos y afrontar las crisis con convicción y firmeza. Pero, ¿cuáles son esos errores?:
1. Utilizar el silencio como respuesta cuando estalla un pro-blema.
2. Emplear la mentira o la falta de veracidad para paliar los efectos de la crisis.
3. Tomar decisiones precipitadas y/o desistir en la comuni-cación una vez emprendida.
4. Comunicar sin escuchar.5. Realizar acciones que obedezcan a impulsos repentinos y
que no respondan a un planteamiento estratégico global.
Datos que hablan por sí mismos
En 2014 se realizó un trabajo de investigación que refleja la percepción de los trabajadores afectados por una crisis labo-ral respecto de la comunicación que realizaron sus empresas ante una coyuntura tan adversa. Para ello se entrevistaron 242 trabajadores de 51 empresas que estaban llevando a cabo o
habían finalizado procesos de desvinculaciones. Los resulta-dos fueron categóricos.
• Sólo 21,9% de los trabajadores afectados se enteró de la noticia por fuentes formales de la empresa.
• Un 37,2% de los entrevistados afirmó que la primera fuen-te por la que recibió la noticia del despido fue el comité de empresa.
• Un 26% se enteró por rumores internos, redes sociales y prensa.
• La relación entre trabajadores y departamento de RRHH es vista como positiva para un 35,5% de los entrevistados y negativa para un 38,8%.
• Un 45,9% de los trabajadores dijo que el departamento de Comunicación no les informó. Un 20,7% reconoció que recibió información clara y un 7% no entendió la informa-ción facilitada.
• Un 44,2% entendió las causas del procedimiento de des-pido, pero un 36,8% que no las comprendió.
• Un 40,9% reconoció que la empresa no les comunicaba nada antes de la crisis laboral, frente al 20,2% para quie-nes “lo hacían habitualmente” o el 28,9% que se quedó en un “de vez en cuando”.
• El ambiente laboral, después de iniciado el proceso de despidos fue visto como “malo” o “muy malo” para el 56,6% y “bueno” o “muy bueno” sólo para el 9,5%. Entre ambos quedó el 24,4% de ambiente “regular”.
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• En un 86,8% de los casos los rumores en torno de los despidos se siguieron produciendo una vez finalizado el proceso. El 55,2% de éstos dijo que el tema de dichos ru-mores es la situación de los compañeros afectados.
• El 53,3% de los entrevistados aseguró usar las redes so-ciales, blogs, foros, etc. para comunicarse u organizar protestas.
• Un despido colectivo creó en gran parte de los no afecta-dos (38,1%) mucha inseguridad de futuro.
• Tres cuartas partes de los no afectados aseguró que, tras la crisis laboral, no tenía planes de motivación en la em-presa.
• Para los que si creían que había motivación (14,8%), ésta se limitó a preguntarles “cómo les va” (34,6%) o “contar-les más cosas que antes” (26,9%).
Estos datos constituyen una clara evidencia del papel fundamental que juega la planificación de la Comunicación Interna en la estrategia em-presarial, en especial durante las situaciones de crisis. Si bien no existen recetas mágicas o fórmulas infalibles, la experiencia indica que las organizaciones que mantienen una comu-nicación permanente con sus colaboradores logran atenuar considerablemente los efectos de una crisis.
Valerse del “mundo online”
Cuando hablamos de estrategia de Comunicación Interna, ya no es posible pensar en acciones y repercusiones en el mundo offline o en el online. Menos ante una crisis. Hoy, am-bos mundos conviven y se retroalimentan.
En el entorno online la capacidad de amplificación de cual-quier opinión emitida por un colaborador puede llegar a al-canzar dimensiones que antes eran impensadas; eso gracias a las redes sociales que pertenecen al ámbito de acción perso-nal, que no pueden ser controladas por la empresa.
Sin embargo, si partimos del hecho de que un porcentaje muy alto de empleados tiene uno o varios perfiles y actividad en algunas de ellas, es recomendable que la empresa desarro-lle y difunda entre su plantel un código de conducta en el que
se indique con claridad qué se puede hacer y decir en nombre de ella y qué no durante una crisis.
Las redes sociales internas resultan altamente productivas, facilitan el diálogo y permiten a la empresa tener un feedback permanente con sus colaboradores. En este sentido, industrias o empresas con amplia dispersión geográfica, entre otras, pueden sacar provecho de la pe-netración de la telefonía móvil, por ejemplo, lo
que la convierte en instrumento perfecto para acceder y usar las herramientas online.
El 53,3% de los entrevistados aseguró usar las redes sociales,
blogs, foros, etc. para comunicarse u organizar protestas.
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En empresas con un amplio número de trabajadores y con buenas prácticas en materia de Comunicación Interna, la in-formación planificada y bien canalizada puede también ser vi-ralizada mediante los perfiles sociales individuales, si se pide a los colaboradores que ayuden a amplificar determinados mensajes, documentos, imágenes, etc.
Conviene estar preparados en la “retaguardia”, por si fuera necesario dar la batalla en el “frente”
Afortunadamente, lo que sí está en manos de la empresa es la gestión de su política de Comunicación Interna, la cual puede influir decisivamente en el comportamiento de los em-pleados durante el transcurso de una crisis.
Cada crisis es única, singular, reviste peculiaridades propias y, por lo tanto, exige una estrategia de comunicación especí-
fica. En este sentido, disponer de un plan de Co-municación Interna en marcha, alineado con
la estrategia general, y de un manual o protocolo de procedimientos, facilitará al equipo concentrarse en ajustar los ejes y mensajes específicos en función de la crisis, sin necesidad de partir de cero ante una eventualidad. En este
momento será vital asegurarse que los
empleados sean los primeros en recibir toda la información que la compañía haga pública. Ellos, posiblemente, constitu-yen el grupo más interesado porque son y se sienten parte de la empresa. Es necesario entonces que conozcan y hagan suya la posición institucional de modo que ésta esté presente en cualquier comunicación privada que ellos puedan realizar.
Desde luego, los contenidos, datos y hechos comunicados hacia dentro no pueden contradecirse ni diferir de las informa-ciones enviadas a otros públicos, si bien su redacción y estilo serán diferentes. Además, una buena estrategia de comunica-ción tiene previsto siempre “el día después”. La empresa debe estar preparada para afrontar todos los escenarios futuros posibles, con acciones propuestas para cada uno de ellos y mensajes a transmitir en cada caso; esto también contempla al grupo de colaboradores.
Contar con una comunicación de crisis planificada per-mite flexibilidad y capacidad de adecuación ante imprevis-tos. Ofrece a la empresa la tranquilidad de estar preparada en la “retaguardia”, por si fuera necesario dar la batalla en el “frente”. En este esquema, la contribución de la Comunica-ción Interna a la gestión de los procesos de crisis es decisiva. Ahora bien, la máxima eficacia sólo se logrará si la misma está incorporada a la cultura empresarial. ¿Cómo? Con una buena preparación previa, capacidad para adelantarse a los aconte-cimientos, llevar la iniciativa y tener la voluntad de comunicar-se de manera efectiva.
Contar con una comunicación
de crisis planificada permite flexibilidad
y capacidad de adecuación ante
imprevistos.
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¿Comunicar las acciones de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) multiplica la motivación? Teniendo en cuenta que las acciones de RSE dan acceso a los empleados a información relacionada con cómo se hacen las cosas en la Compañía, desde un liderazgo responsable y con la gestión del impacto total de la organización en la sociedad, ¿es necesario comunicar dichas acciones?
Era temprano y la reunión de directorio para la presentación del plan estratégico comenzó con gran expectativa. El gerente de Comunicaciones buscó su presentación y proyectó en la pantalla los temas principales a desarrollar en el año. Los men-sajes prioritarios tendían a resaltar los resultados del negocio y de los nuevos productos dejando un lugar poco visible a las relaciones que la organización tenía con sus empleados, otros grupos de interés y sus actividades vinculadas con el cuidado del medio ambiente. Uno de los directivos presentes comentó que los contenidos vinculados con la influencia del consumo responsable, tanto de los consumidores como de los colabo-radores (que también son consumidores), y la importancia de la RSE están cada vez más presentes en las comunicaciones organizacionales, pues se trata de una estrategia de negocio que permite administrar y controlar los riesgos del impacto total de la organización en la sociedad. Tras el comentario, el dueño de esta PyME familiar, en plena expansión regional, nos miró y dijo “creo que no es necesario comunicar ese tema”. El gerente de Comunicaciones con valentía afirmó: “Cuando hablamos de RSE hablamos de identidad, motivación, cultura, de nuestra forma de hacer las cosas… entonces ¿no debería ocupar un lugar en nuestras comunicaciones?”.
MITO: COMUNICAR LAS ACCIONES DE RSE NO ES NECESARIO
Bienvenida a la Comunicación Interna Responsable
Por Edda Li PumaSustentADN
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En nuestro país la evolución de la RSE ha transitado dife-rentes etapas. En sus inicios se la vinculó con acciones de fi-lantropía; sin embargo esas actividades se refieren a la forma en que las empresas invierten parte de sus ganancias en la comunidad mientras que la RSE tiene que ver con el modo en el que las organizaciones ganan su dinero. Actualmente, luego de 20 años de la irrupción de este tema en la agenda global, cada vez más organizaciones viven una nueva manera de hacer negocios en la que la creación de valor de triple resul-tado económico, social y ambiental ya forma parte de su ADN.
Lo intangible se hace tangible
Un pizarrón en la puerta de una cafetería decía: “Un café: $14; un café, por favor: $12; Buen día, un café, por favor: $9”.
El gerente de Comunicaciones había leído el libro del pen-sador Dov Seidman, “CÓMO hacemos las cosas significa todo”, en el que afirma que el comportamiento se ha vuelto una po-derosa fuente de excelencia y de ventaja competitiva. Las cualidades que alguna vez fueron vistas como valores “livia-nos” –confianza y reputación, por ejemplo– ahora son clave para el éxito, la eficiencia, el desempeño, la innovación y el crecimiento. También había leído el libro del investigador Bob Willard, “La nueva ventaja de la sustentabilidad”, el cual plan-tea que la relación entre los dos componentes de una marca
(lo tangible/lo intangible) fueron mutando su valor en los últi-mos 35 años: en 1975 la relación entre estos atributos era 82% a 18%, para 2010 esa relación dio un giro y viró a 20%-80%. Estos datos le dieron la pauta del nuevo paradigma que se está instalando.
El debate sobre el rol de las empresas ya tiene su trayec-toria. En los ‘70s el Premio Nobel Milton Friedman afirmaba que la única responsabilidad de las empresas era generar ga-nancias. En nuestros días, luego de la era del conocimiento, estamos ingresando a la era del comportamiento. Los consu-midores exigen cada vez más coherencia a las marcas, enfren-tándolas con sus propias debilidades.
“No se debe aplicar el perfil bajo en RSE por varios motivos:1) la sociedad necesita buenos ejemplos;2) la gente tiene que acostumbrarse a que las empresas, con
el tiempo, sean creíbles;3) para que a la empresa se le exija
cada vez más y se la audite cada vez mejor y,
4) a veces, el perfil bajo es una manera de no hacerse proble-mas, es una posición cómoda.1
1 Marcelo Paladino, docente de la Universidad Austral.
el comportamiento se ha vuelto una
poderosa fuente de excelencia y de ventaja
competitiva
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Si hay un problema hoy que hay que afrontar es que la em-presa es un actor clave para el desarrollo de la sociedad, y que con un comportamiento responsable será un actor cada vez más clave” .
Propuesta de Valor para el Empleado (PEV)
En 2013 PWC llevó a cabo la tercera encuesta sobre Desarrollo Sostenible en la Argentina. A la pregunta ¿Cuáles son los prin-cipales beneficios percibidos por su empresa para abordar la sustentabilidad?, el 43% de los encuestados afirmó que “me-jora la marca y la reputación de la compañía”; el 42% entendió que “fortalece las relaciones con los grupos de interés”; el 22% entiende que es “una ventaja competitiva”; el 19% “facilita la gestión efectiva de riesgo”; el 19% afirma que “genera satis-facción, compromiso y/o retención del personal” y el 16% que significa “ahorro de costos”.
La Propuesta de Valor para el Empleado (PEV) es lo que ofrece el empleador a cambio de la productividad y el des-empeño de su gente e incluye la “experiencia” completa del empleado con diferentes aspectos de la organización. De esta manera las propuestas socialmente responsables están inclui-das en el PEV, son de interés de los equipos de trabajo y se vinculan con su decisión de pertenecer a la organización. Sus-tentabilidad y PEV conviven.
Sean Gilbert, de Global Reporting Initiative2, en la confe-rencia organizada en 2008 por BSR “Sustainability: Leader-ship Required A Global Approach to Internal CSR Commu-nications”3 resaltó que los empleados son más creíbles que una hoja entera del New York Times y que cuando las em-presas realizan reportes de sustentabilidad mencionan a los empleados como el primer o segundo grupo de interés de mayor importancia. Las mediciones del impacto de la Comu-nicación Interna sobre el grado de compromiso de los em-pleados demuestran que estos mensajes impulsan su actitud participativa y que suman valor al sentido de pertenencia y la motivación.
Según un estudio de 2012 de Melcrum4, de 1940 a 1960 el rol de la Comunicación Interna estaba centrado en el entre-tenimiento y la información; desde 1960 hasta 2000 a esos roles se le sumaron la persuasión, el sentido de pertenencia, los cambios organizacionales y el impulsar el diálogo; a partir de 2000 se acentúa el habilitar el diálogo y se suma el ma-nejo de redes sociales, ser adalid de los empleados (como diría D. Ulrich), ser generador de comunidades e impulsar el
2 GRI: Guía Global de Reporte, resultado de un proceso de largo plazo, Mul-tistakeholder, Multisectorial, Internacional y Voluntario con el objetivo de re-portar las dimensiones económicas, sociales y ambientales de sus actividades productos y servicios. www.globalreporting.org.3 www.bsr.org/bsrconferences/2008/session-summaries.cfm. 4 www.melcrum.com.
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espíritu colaborativo. Este último tramo está alineado con la propuesta de la sustentabilidad.
El consumidor crea el valor de marca
Al hacer una decisión de compra, 73%5 de los consumidores se preocupa por la empresa, no sólo por el producto. Al mo-mento de comprar o elegir una empresa para trabajar, el con-sumidor analiza si el proceso del producto es sustentable y si la organización que lo ofrece es coherente y ética, si valora el bienestar de sus empleados, si ofrece un balance entre la vida familiar-laboral, si cuida los bosques y no contamina, si persi-gue la eco-eficiencia y si piensa cómo colaborar en el desarro-llo sustentable. Este tipo de consumidor no está instalado aún en nuestro país pues las necesidades son otras, sin embargo su llegada no es tan lejana.
Cuando las organizaciones cambian la mirada y compren-den que la manera de hacer las cosas es tan o más importante que las acciones en sí mismas, es entonces cuando compren-den que cambiar su forma de gestionar los negocios es el camino para que sus grupos de interés (empleados, accio-nistas, comunidad, gobierno, medioambiente, proveedores,
5 Según encuesta online de 2012 llevada a cabo por BBMG, GlobeScan and SustainAbility. Se indagó sobre actitudes, motivaciones y conductas en rel-ación con el consumo responsable entre 6.224 personas en seis países (Brasil, China, Alemania, India, Inglaterra y Estados Unidos).
clientes) les otorguen legitimidad y faciliten su licencia social para operar6.
Diferentes iniciativas pueden involucrar a los empleados, como el ejemplo de la empresa Henkel y su programa “Emba-jadores de Sustentabilidad” que ofrece a los empleados una comprensión clara de la sustentabilidad y les permite trans-mitir su importancia a sus compañeros de trabajo, proveedo-res, clientes, consumidores y niños en edad escolar. Desde el lanzamiento del programa en julio de 2012, más de 3.800 em-pleados en 70 países se han convertido en embajadores y han llegado a alrededor de 36.000 alumnos en 37 países.
El Comité Transversal CIRSECE
Un empleado se entera por el diario que en su empresa hay un gerente de RSE que lidera un importante programa de be-cas para poblaciones de bajos recursos que está generando un cambio social con impacto positivo. En los medios de co-municación interna no contaban nada de eso, ningún colega lo comentó en una reunión… entonces le genera la duda ¿será
6 Licencia para operar: se refiere a la aprobación de las personas o grupos afectados por actividades empresariales con un fuerte impacto en su vida o bienestar. Originalmente se enfocó en actividades empresariales como ex-plotaciones mineras, ocupación de tierras para construir embalses o para fines industriales y, en algunos casos, para instalar explotaciones pesqueras).
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verdad? Separar comités de comunicaciones en interna, exter-na y comité de RSE es arbitrario y puede generar situaciones como esta. Si separamos es porque estamos diciendo que hay más de una definición de los aspectos transversales.
La comunicación de RSE es un ámbito en construcción pero hay algunos aspectos ya aprendidos:
• Evitar sólo comunicar hacia afuera de la organización sin comunicar e involucrar previamente a los colaboradores.
• Evitar el Green Washing o las comunicaciones “limpiado-ras de imagen”, ya que no ayudan a cuidar la credibilidad (o más bien “enjuagan la imagen”, porque si el cambio es real podrían limpiarla).
• Reforzar el diseño de los mensajes para cada público.• Evitar prometer y no cumplir.• Comunicar en la justa medida y evitar ir al extremo de
contar en exceso.• No aislar las comunicaciones de RSE de las demás co-
municaciones: la RSE es una estrategia de negocio, no una iniciativa para agregar puntos al listado de buenas acciones. En esta estrategia, la Comunicación Interna va primero pues debe evidenciar cómo los objetivos de la organización están alineados con la RSE, debe proponer un modelo participativo para involucrar a los empleados y facilitar todos los canales internos posibles para tal fin, impulsar el uso de medios multimedia para garanti-zar la recordación, motivar el feedback por parte de los
empleados y hacer seguimiento de la participación y va-loraciones obtenidas.
• Las historias surgidas de las acciones de RSE son ideales para ser contadas internamente por voceros creíbles y un medio para afianzar las creencias y valores empresariales. Historias reales, conversación abierta, involucramiento y acciones más allá del negocio son clave en el menú de Comunicación Interna responsable.
¿Por qué un Comité CIRSECE (Comunicación Interna, RSE y Comunicación Externa)? Porque son dimensiones que atra-viesan la organización y trabajando en equipo se garantiza su gestión eficiente.
“Sinceramente siempre pensé que teníamos que tener un bajo perfil con este tema, pero ahora entiendo que en realidad está vin-culado con quiénes somos. Desde que nació nuestra empresa estamos lle-vando a cabo acciones sustentables y sin embargo no lo entendía así” dijo el gerente general y reflexionó: “desde que nació nuestra empresa estamos lle-vando a cabo acciones sustentables y sin embargo no lo entendía así”.
No aislar las comunicaciones
de RSE de las demás comunicaciones: la RSE
es una estrategia de negocio
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Aspectos relevantes de la CI Responsable:
• El público interno debe conocer las acciones de RSE que se llevan a cabo en la empresa porque tiene que ver con los valores organizacionales.
• Difundir esas acciones está vinculado con la transparencia, la estrategia y la cultura organizacional.
• El comportamiento crea valor de marca.• Las acciones sustentables no son sólo relacionamiento
con la comunidad o filantropía.
• Los empleados son el grupo de interés principal, ellos de-ben ser los primeros en saber.
• La RSE es una estrategia de negocio, no una moda.
“Bienvenida la Comunicación Interna Responsable, un nuevo comportamiento de nuestro negocio con visión de lar-go plazo”, concluyó el directivo.
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Cuando hablamos de “dospuntocero”, la transformación no es exclusivamente tecnológica sino cultural. Una empresa puede desarrollar todas las plataformas de trabajo colaborativo, redes sociales internas y espacios de crowthinkg, pero de nada sirven si la gente no sabe, quiere o puede participar. Para decirlo más claro: para hacer deporte no basta con comprarse las mejores zapatillas, hay que tener ganas de entrenar y saber cómo hacerlo si se quiere obtener buenos resultados. ¿Entonces, qué hacer? ¿Cómo logramos una transformación que de verdad genere impacto y no dependa de un on-off?
Hace unos meses brindé una conferencia para el top manage-ment de una empresa de seguros en México y les pregunté a los presentes si creían que los medios sociales eran algo revo-lucionario.
La mayoría de ellos respondió que sí. Acto seguido les mos-tré, por ejemplo, que muchísimas monarquías europeas usan Twitter, Facebook, Youtube, Wordpress y Flickr, al igual que el Vaticano y decenas de partidos políticos ultraconservadores de todo el mundo.
La primera conclusión a la que arribamos fue que cualquier organización que fuera un poco menos conservadora que la Corona Británica debería animarse a estar en los medios so-ciales. Después de todo, si una reina o un papa no tienen mie-do de sacar su cuenta en Twitter o presentar su blog, ¿cómo se va a asustar de hacerlo el director de una empresa?
Ahora te pregunto a vos: ¿por qué pensás que institucio-nes tan tradicionales y cerradas como las anteriores están dispuestas a utilizar algo supuestamente tan abierto y demo-crático como las herramientas 2.0?
La respuesta es sencilla. Porque tener herramientas 2.0 no convierte una organización en “2.0” y por eso pueden utilizar
MITO: BASTA CON COMPRAR TECNOLOGÍA PARA SER 2.0
Redes Sociales Internas: 99% actitud 1% tecnología
Por Alejandro FormanchukFormanchuk & Asociados
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los medios sociales, tanto para sus comunicaciones internas como externas, sin tener que modificar su cultura.
Cultura organizacional 2.0
Cuando trabajamos junto con empresas para ayudarlas a de-sarrollar comunicaciones internas 2.0, siempre planteamos un esquema de acción inverso al que muchas veces esperan: an-tes de planificar qué medios y herramientas tecnológica van a utilizar, proponemos analizar e intervenir sobre la cultura orga-nizacional y sus prácticas. Esto se debe a que el mundo 2.0 es una plataforma cultural antes que una colección o articulación de tecnologías en “beta permanente” y que impacta de lleno sobre los modos clásicos de significación, participación y or-ganización.
Alejado entonces de la visión “tecnocentrista”, quiero com-partir con vos un par de ejes acerca de lo que creo que de verdad significa gestionar una cultura y comunicación interna 2.0, tal como explico en mi libro de descargar gratuita “Comu-nicación Interna 2.0: Un desafío cultural” :
• Acceso y disponibilidad: una comunicación interna 2.0 implica que la empresa le brinde al personal un amplio ac-ceso a la información. Que torne disponibles muchos da-tos que antes estaban vedados o reservados para un gru-
po exclusivo. ¿Es una prueba de fe? Desde luego, porque implica confiar en que la gente va a hacer un uso respon-sable de esta información. ¿Tiene riesgos? Muchísimos. Pero lo cierto es que aunque muchas empresas quieran guardarse información (por ejemplo, los resultados de su balance), hoy en día es muy fácil encontrar lo que uno quiere si sabe “googlear” adecuadamente. La mentalidad de “Línea Maginot” es más inútil que nunca.
• Igualdad: la cultura 2.0 es dialógica y participativa; por ende la empresa debe brindar un acceso igualitario a la información para que la gente pueda tomar buenas de-cisiones. Dentro de este eje está el desafío de mejorar la “usabilidad” para reducir los condicionamientos origina-dos por la falta de competencias técnicas. La igualdad también va de la mano de la reducción entre la asimetría entre los emisores y receptores, entre los que pueden ge-nerar contenido y los que sólo están habilitados para leerlo y aceptarlo.
• Participación: la empresa debe tener un interés genuino en que la gente abra un camino propio dentro del monoblo-que comunicacional. Tiene que promover y facilitar que genere, enriquezca, divulgue, discuta y reformule contenidos.
El mundo 2.0 es una plataforma
cultural que impacta de lleno sobre los modos
clásicos de significación, participación y organización.
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Esto requiere que la organización sea sensible a la diver-sidad de experiencias y representaciones particulares y evite la tentación de reducirlas u homogeneizarlas bajo un solo modelo de lo decible o pensable. Luego, en la práctica, se verá si la gente quiere o estima conveniente aprovechar estos espacios y generar contenido o prefie-re consumir información sin añadir comentarios o contri-buir al debate.
• Interacción: el 2.0 supone una comunicación interactiva en la que el personal tenga la oportunidad de intervenir, originar y compartir contenidos bajo un paradigma de red y no simplemente de bidirección ascendente-des-cendente. Por eso, un plan de Comunicación Interna 2.0 requiere de un diseño que no esté centrado en potenciar o multiplicar la capacidad de difusión de los medios, sino que se enfoque en maximizar la interacción comunica-
tiva. Pasar del broadcasting o plataforma de difusión, a la construcción de una
plaza pública que incentive la inter-conexión descentralizada, multidi-mensional y libre.• Construcción colectiva y cola-boración: la empresa acepta que las buenas ideas pueden venir de cualquier lado. La cooperación en
la elaboración abierta de conteni-
dos, bajo un modelo “wiki”, por ejemplo, requiere que los líderes validen que determinados contenidos pueden ser elaborado por personas que no están en la cúspide o cen-tro y que la “meritocracia” pesa más que la jerarquía for-mal al momento de validar las intervenciones. El desafío es organizar lo diverso, articular las diferencias y aglutinar las microacciones o ideas antes de que se disuelvan. El beneficio es potenciar la inteligencia colectiva y hacer ex-plícito el conocimiento tácito.
• Voluntad de escuchar, responder y hacer algo: en el 2.0 la expresión es el valor fundamental. La empresa, al adhe-rir a esta cultura, minimiza la lógica “broadcasting” y se dispone a escuchar a su personal porque tiene una volun-tad sincera de conocer sus opiniones y puntos de vista. Además asume la responsabilidad de responder a lo que se dice y, lo más importante, hacer algo con eso que escu-cha. El contraejemplo: una empresa abre un blog interno en el que se borran los comentarios críticos que dejan los empleados o en el que no se responde lo que se dice o, peor aún, se sale a la caza de brujas para ver quién publi-có determinado mensaje.
• Respeto por la persona y reducción del ego: la comuni-cación, el ida y vuelta, sólo es posible cuando las perso-nas se respetan y valoran. Por ejemplo, hace un tiempo trabajamos con una empresa a la que le propusimos que el “Manual de Atención al Cliente” fuera elaborado por los
El desafío es organizar lo
diverso, articular las diferencias y aglutinar
las microacciones o ideas antes de que se
disuelvan.
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empleados que atienden a los clientes. Se trabajó en un modelo cultural “Wiki” en el que todos pudieran proponer sus ideas y quedaran las mejores sin importar la jerarquía formal. El eje fue lograr que los líderes aceptar y creyeran que las personas que atendían a los clientes eran inteli-gentes, sabían mucho (incluso más que ellos) y que por ende era “buen negocio” escucharlos.
• Red e interacción: una Comunicación Interna 2.0 requie-re un modo de organización participativa, más plano, en el que la interacción no está encorsetada por jerarquías clásicas ni trayectorias unidireccionales. Donde los roles, las tareas, las fronteras, los liderazgos y los intercambios también se flexibilizan y dinamizan, donde el centro y la periferia son contingente, situacional o directamente eva-porados bajo un modelo de red de interacciones.
• Reducción del control: todos estos lineamientos hacen que la empresa deba estar dispuesta a “perder” el control o poder clásico sobre lo que se dice, se piensa o se decide. Abrir el juego al modelo 2.0 implica dejar de preguntarse “cómo controlo” lo que dice el personal y pensar “cómo lo aprovecho” (como dice Manuel Castells: la única pregunta que no admite Internet es cómo controlar lo que la gente publica). Concepto clave: equipotencialidad. Idea rectora: todos tienen, potencialmente, capacidades equivalentes para publicar información. Idea complementaria: medios permeables.
• Desintermediación y horizontalidad: la arquitectura par-ticipativa del universo 2.0 conlleva un proceso de desin-termediación en la producción y difusión de contenidos. El rol activo del “prosumidor comunicacional” requiere un espacio en que, cuidando principios básicos de respeto, pueda intercambiar opiniones libremente o prolongar de-bates por el tiempo que crea necesario. Es un “peer to peer”, una interconexión de igual a igual con un mínimo de intervención más que para facilitar el contacto o la ge-neración de la plaza pública.
Al final no es tan fácil el 2.0
Si tuviera que hacer una nube de tags de este texto, las palabras que seguramente se agigantarían serían: rol activo, construc-ción colectiva, escucha sincera, descentralización, apertura, arquitectura participativa, voluntad de conversar, interacción fluida, plaza pública, simetría, inteligencia organizacional.
Implementar una comunicación interna 2.0 es un desafío; y de los grandes, porque implica (re)configurar la cultura, prác-ticas, dinámicas y formas de organización… en definitiva, ac-tuamos sobre el poder.
Por eso, en mi oficina, tengo un cartelito que escribí y que dice: “Todo tiene que ver con la comunicación, menos la co-municación, que tiene que ver con el poder”.
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Por código universal, el título del apartado final de este paper es “conclusión”. Sin embargo, desde lo semántico, y más aún desde lo metafórico, este documento está lejos de la búsqueda de un “cierre”. Todo lo contrario. Busca abrir puertas. Plantear interrogantes. Propone incentivar al lector a que se apropie del conocimiento y los puntos de vista que estamos compar-tiendo, para construir juntos el futuro de esta disciplina que tanto nos apasiona. Los integrantes de esta Comisión estamos convencidos del camino a seguir: la Comunicación Interna la construimos entre todos y la experiencia de cada uno enrique-cerá los conocimientos que plasmamos en este documento.
Como ideas centrales, simplemente destacaría algunas:La CI es una herramienta permanente que siempre sucede
en la organización, debemos planificarla y gestionarla con la ayuda de los líderes. Su impacto es transversal a toda la com-pañía y nuestra tarea deberá ser la de direccionar la CI dándole un sentido y generando los canales adecuados.
Definir el camino es tan importante como conocer el desti-no de nuestro viaje. Para lograr los objetivos que planteamos alcanzar a través de la CI es muy importante que contemos con una planificación. Debemos determinar los temas sobre
los que vamos a hablar, cómo vamos a exponerlos y cuándo y quiénes serán los encargados de comunicarlos.
En una organización siempre hay historias que contar desde grandes anuncios en el nivel cor-porativo, hasta pequeñas historias personales de los colaboradores. Comu-nicar los objetivos de la compañía y lo que está haciendo para alcanzarlos es de suma importancia. Pero también lo es contar las pequeñas grandes historias de los colaboradores, ellos son los engranajes que mantienen funcionando a la empresa y de-bemos afianzar su compromiso demostrando que nos impor-tan sus vidas y cómo el trabajo impacta en ellas.
En nuestra planificación debemos contemplar la impor-tancia de los líderes como canal de comunicación interna. Es importante que los responsables de llevar adelante la CI de una organización involucremos a los líderes de todos los rangos en el proceso. Debemos capacitarlos y darles las herramientas para que puedan comunicar de forma clara y
CONCLUSIÓN
Manos a la obra La CI es
una herramienta permanente que
siempre sucede en la organización, debemos planificarla y gestionarla
con la ayuda de los líderes.
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precisa, convirtiéndolos así en una fuente de información fide-digna. Según el Diagnóstico CI 2015 (www.diagnosticoci.com), el 96% de los referentes de CI considera que el líder formal tie-ne mucha importancia como canal de Comunicación Interna.
En cuanto a números se refiere, los datos del mercado nos indican que un 20% de las compañías más grandes de la Argentina no cuentan aún con un presupuesto formal para Comunicación Interna y solamente un 20% invierte más de $1.000.000 de pesos al año.
Estos datos son importantes ya que demuestran todo lo que la disciplina todavía tiene por crecer en la agenda del management. Y, nobleza obliga, debemos mirarnos primero a nosotros mismos y preguntarnos qué estamos haciendo para revertir esta situación. Esto tiene que ver con la incapacidad que todavía tenemos quienes trabajamos en CI de demostrar el ROI (siglas en inglés para “retorno de la inversión”) de nues-tra gestión a través de datos numéricos concretos. Debemos
hacernos estas preguntas: ¿Cuánto le ahorro a mi compañía gracias a las iniciativas de CI que tomé? ¿Cuánto dinero le aho-rré a la compañía al comunicar de forma correcta y a tiempo un cambio en su sistema de gestión? ¿Generó mi gestión más claridad en las condiciones de los colaboradores y pudo evitar eso un conflicto sindical que podría haber terminado en una huelga y la pérdida de cuánto dinero? ¿En qué medida el apor-te de la estrategia de CI generó valor de cara al cliente, mejoró los resultados en ventas o potenció la percepción de la marca en el mercado?
La punta del cambio nace en la medición y en la traducción de nuestra gestión en resultados que puedan asociarse con el negocio. El Diagnóstico CI 2015 también revela que sólo un 3% de los referentes de CI saben cómo demostrar el ROI de su gestión. El futuro es hoy y la ventana ya está abierta: debemos aprender a traducir nuestro trabajo en indicadores, resultados y números, el idioma del management.
Alberto Uhart Gerente de Marketing BW Comunicación Interna
Subcoordinador de la Comisión de Agencias y Consultoras de CABA
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Autores consultados
• Mucchielli, Alex. El arte de influir. Análisis de las técnicas de manipulación. Madrid, Cátedra, 2002.• Mucchielli, Alex. Théorie Systémique des Communications. París, Armand Colin, 2001.• Winkin, Yves. La Nouvelle Communication. París, Armand Colin, 2001.• Varios. Les sciences de l’information et de la communication. París, Hachette, 2001.• Delbosco, Paola. Nota técnica del IAE Business School sobre Valores y ética, 2011.• Varios. Nota técnica del IAE Business School sobre Responsabilidad e integridad, 2011.• ortega y gasset, José. Introducción a una estimativa: ¿qué son los valores? Madrid, Encuentro, 2004. • costa, Joan. Imagen corporativa en el siglo XXI. Buenos Aires, La Crujía, 2006.• aaker, Jennifer. The impact of cultural orientation on persuasion, Journal of consumer research, agosto 1997.• shMitt, Bernd H. Experiential Marketing. Bilbao, Deusto, 2000.• elizalDe, Luciano. Gestión de la comunicación pública. Barcelona, Bosch Ediciones, 2009.• PalaDino, Marcelo y Álvarez teijeiro, Carlos. Comunicación empresarial responsable, Buenos Aires, Temas, 2006.• Nueva Comunicación Interna en la empresa. Biblioteca “Miguel Ordóñez” de Recursos Humanos de AEDIPE (Asociación Es-
pañola de Dirección y Desarrollo de Personas) y Estudio de Comunicación, España, 2014.• bonilla, Carlos. Oportunidades de Relaciones Públicas en la Internet: cómo afrontar ataques en las redes sociales. Editorial
Señales, México, 2014.• Radiografía de la Comunicación Interna en la Argentina II, Buenos Aires, BW Comunicación Interna, 2015.
Agradecimientos
Los autores agradecemos a Vanesa Marignan, Verónica Zampa, Sebastián Adúriz, Cecilia Arbini, Gabriela Caselli, Luciana Colabella, Ricardo Czikk, Carina Durnhofer, Fabiana Losana, Vanesa Missón, Verónica Ocvirk, Laura Verazzi, y a todos los integrantes de la Comisión de Agencias y Consultores por su colaboración en el desarrollo del presente trabajo.
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