Del Plan Estratégico al Plan Operativo

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MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA UNIVERSITARIA. Del Plan Estratégico al Plan Operativo. Modelo de planificación estratégica. Misión Visión. Análisis del entorno. Análisis interno. Estrategias previas. Estrategia deliberada. Estrategias emergentes. Cultura estratégica. - PowerPoint PPT Presentation

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De la Estrategia al Plan Operativo y su Control

Del Plan Estratgico alPlan OperativoMARCO CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA UNIVERSITARIANorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/251Modelo de planificacin estratgicaMisin VisinAnlisis internoAnlisis del entornoEstrategia deliberadaEstrategias previasEstrategias emergentesEstructuraControl e incentivosCultura estratgicaNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Opciones estratgicasAmbiente Externo

La seleccin de un segmento industrial Ambiente Interno

Conduce a la construccin de una cadena de valorLa gestin se manifiesta eminente-mente hacia el interior de la institucinAmbiente Interno

La opcin por ciertos recursos y capacidadesAmbiente Externo

Induce un intento estratgicoLa gestin se manifiesta eminente-mente hacia el exterior de la institucinNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Primer casoHemos seleccionado el segmento industrialHemos optado por una estrategia de negocios (costo, diferenciacin, focalizacin)Debemos lograr las ventajas competitivasAmbiente Externo

La seleccin de un segmento industrial Ambiente Interno

Conduce a la construccin de una cadena de valorLa gestin se manifiesta eminente-mente hacia el interior de la institucinNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Primer casoImplantacin del plan operativo:Logro de ventajas competitivas:Fuentes:EficienciaCalidadInnovacinCapacidad de satisfaccin del clienteAmbiente Externo

La seleccin de un segmento industrial Ambiente Interno

Conduce a la construccin de una cadena de valorLa gestin se manifiesta eminente-mente hacia el interior de la institucinNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Implantacin del plan operativo:El proyecto obliga a tomar decisiones respecto de:LiderazgoOrganizacinComunicacionesIncentivosPrimer casoAmbiente Externo

La seleccin de un segmento industrial Ambiente Interno

Conduce a la construccin de una cadena de valorLa gestin se manifiesta eminente-mente hacia el interior de la institucinNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/256RecordemosCaractersticas propias de la actividadDinmica intrnsecaIntensiva en m.o. cultaEscasa jerarquaProceso y producto abstractoRiesgo transparenciaExternalidades de redComplejidad decisin etapa de vidaCompromiso nicoNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Son todos los proyectos iguales?Hay varios tipos de proyectos, atendiendo a su:Grado de estructuracinObservabilidadOrigen y desarrolloTodos presentan distintos desafosNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Grado de estructuracinTipoObjetivoconocidoMetodologa conocidaProblema esencialAbiertoNoNoMoverse, aprenderNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Grado de estructuracinTipoObjetivoconocidoMetodologa conocidaProblema esencialAbiertoNoNoMoverse, aprenderSemi abiertoNoSEncontrar buen guinNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Grado de estructuracinTipoObjetivoconocidoMetodologa conocidaProblema esencialAbiertoNoNoMoverse, aprenderSemi abiertoNoSEncontrar buen guinSemi cerradoSiNoFomentar y compartir experienciasNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Grado de estructuracinTipoObjetivoconocidoMetodologa conocidaProblema esencialAbiertoNoNoMoverse, aprenderSemi abiertoNoSEncontrar buen guinSemi cerradoSiNoFomentar y compartir experienciasCerradoSiSiMejorareficiencia / costosNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25ObservabilidadTipoProblema esencialVisibleConocer rendimientos y costosNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25ObservabilidadTipoProblema esencialVisibleConocer rendimientos y costosInvisibleControlar su evolucinReportar su progresoNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Origen y desarrolloTipoOrigenDesarrolloProblema esencialInternoInternoInternoManejo polticoNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Origen y desarrolloTipoOrigenDesarrolloProblema esencialInternoInternoInternoManejo polticoContratadoInternoExternoSupervisinNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Origen y desarrolloTipoOrigenDesarrolloProblema esencialInternoInternoInternoManejo polticoContratadoInternoExternoSupervisinComercialExternoInternoIdentificacin y coordinacin de interesesNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Origen y desarrolloTipoOrigenDesarrolloProblema esencialInternoInternoInternoManejo polticoContratadoInternoExternoSupervisinComercialExternoInternoIdentificacin y coordinacin de interesesJoint VentureMixtoMixtoTienen los problemas de los tresNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25De este modo...Que dirigir uno:Se requiere distintas habilidades Cerrado Visible Comercial Abierto Invisible InternoEs muy distinto dirigir un proyecto:Norberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Habilidades gerencialesLa visin clsicaLiderazgoOrganizacinComunicacionesMotivacin e incentivosNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Habilidades gerencialesLa visin propuesta:Aprender a aprenderReconocer a los interesadosPlanificar y coordinarOrganizarNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Aprender a aprenderTodo proyecto implica cambio. Algo nuevo.Los interesados no siempre tienen claros los objetivos al comienzo del proyecto.Es imposible para el equipo conocer los mtodos aplicables a todos los escenarios.Es necesario que el equipo experimente,junto con los interesados,las novedades de cada proyecto.Norberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Reconocer a los interesadosLos interesados son la energa que impulsa o frena el proyecto.Es imprescindible reconocer y mantener a los interesados en sus posiciones.Es esencial mantener el equilibrio entre:las expectativas de los interesados yla evolucin del proyectoQuienes definenlos criterios de xito de un proyectoson nicamente los interesadosNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Planificar y coordinarEn un escenario turbulento,Planificar es: ganar y mantener constantemente la perspectivaCoordinar es: extender y utilizar dicha perspectiva entre todos los interesados.DESARROLLAR Y EXTENDER LA PERSPECTIVADos hbitos a ser constantemente perfeccionadosNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25OrganizacinEn proyectos abiertos: orientacin a las personas. Asignacin de roles.En proyectos cerrados: orientacin a la tarea. Asignacin de tareas especficas.Aunque segn las ltimas publicaciones,autores de moda identifican otros parmetros,necesario considerar a la hora de tomar esta decisinNorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25Del Plan Estratgico alPlan OperativoMARCO CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA UNIVERSITARIANorberto Sinz B. Pontificia Universidad Catlica de ValparasoN/25