Denis Alcides Rezende

ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas

brasileiras

Tese apresentada ao Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo da

Universidade Federal de Santa Catarina como requisito final para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de

Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo

Aacuterea de concentraccedilatildeo Gestatildeo da Tecnologia da Informaccedilatildeo

Orientador Aline Franccedila de Abreu

Florianoacutepolis2002

Ficha Catalograacutefica

R467a

Rezende Denis Alcides

Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras Denis Alcides Rezende - Florianoacutepolis EPSUFSC 2002

278 p

Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo - Gestatildeo da Tecnologia da Informaccedilatildeo) - Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2002

1 Planejamento da Tecnologia da Informaccedilatildeo 2 Planejamento Empresarial 3 Sistemas de Informaccedilatildeo 4 Gestatildeo da Tecnologia da Informaccedilatildeo 5 Alinhamento Estrateacutegico de NegoacuteciosITiacutetulo

CDU 650122007

DENIS ALCIDES REZENDE

ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL proposta

de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras

Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo no Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo da

Universidade Federal de Santa Catarina

Florianoacutepolis 03 de abril de 2002

Prof Ricardo Miranda Bapograveia PhD Coordenaaacuteor do^Curso

Banca Examinadora

Prof9 Aline F rs nccedila^je Abreu - PhDOrientadora

Prof Leandro Joseacute Komosinski - Doutor Departamento de Informaacutetica e Estatiacutestica - UFSC (mediador)

iacute UacuteJ l^JNJorge Luis N Faculdade dlt3 1

Tss udyuml -^Ocirc ^tor iacuteformaacutetiea - PLUS RS

Departamento de Aplicada

faccedilao

Arlfonio Alves Mlho - Doytor Departamento de Administraccedilatildeo - UFSC e Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas - UFSC

i J )_

Prof HeftoRjszligs X r ^ffeira - DoutorCentro iacuteie Ciecircpiacutecias Sociais Aplicadas da PUCPR

A

Joatildeo Bosco d Departament

ota Alves - Doutor de Informaacutetica e de

Estatiacutestica - (UFSC e Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas - UFSC

Dedico esse trabalho para Vilse Juliano e Carine

Lurdes e Darcy Aline e Pedro

Eugecircnio e Direne

ldquoNatildeo eacute preciso ter olhos abertos para ver o sol nem eacute preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovatildeo Para ser vitorioso vocecirc precisa ver o que natildeo estaacute visiacutevelrdquo

Sun Tzu 500 aC

Agradecimentos

Para elaborar esse trabalho muitas pessoas foram envolvidas Tambeacutem foram abarcados diversos recursos que culminaram num resultado que contempla longas

pesquisas acumuladas vivecircncias e desafiadoras atividades Indubitavelmente a ajuda recebida de distintas gentis e competentes pessoas de forma direta ou

indireta possibilitaram a realizaccedilatildeo desse sonho Assim gostaria de registrar meus francos agradecimentos embora seja difiacutecil nomear todas as pessoas que

colaboraram nesse projeto pessoal e profissional

Agrave Universidade Federal de Santa Catarina e ao Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas por possibilitar a realizaccedilatildeo do doutorado

Ao Nuacutecleo de Estudos em Inovaccedilatildeo Gestatildeo e Tecnologia de Informaccedilatildeo pelas realizaccedilotildees das atividades conjuntas e constantes trocas de

ideacuteias que proporcionaram o crescimento coletivo dos envolvidos

Agrave Prof3 Aline Franccedila de Abreu pela orientaccedilatildeo durante todo este percurso pela contribuiccedilatildeo no meu desenvolvimento pessoal e profissional pela amizade

privilegiada Sem seu creacutedito atenccedilatildeo competecircncia paciecircncia e generosidadeesse meu objetivo natildeo seria realizado

A todos colegas de doutorado e do IGTI em especial ao Martinho Kelm Alexandre Cidral Dorzeli Trzeciak Juliana Abreu Manoel Agrasso Airton Moura Ademir

Oliveira Pedro Abreu Helena Silva Gesinaldo Cacircndido e Evandro Archer

Aos colegas da UFRGS e do GESID em especial ao Henrique FreitasEdimara Luciano e Angela Brodbeck

Aos professores Jorge Audy e Heitor Pereira pelas constantes contribuiccedilotildees textuais ajudas pessoais e pelo incansaacutevel suporte metodoloacutegico

Agrave Universidade Tuiuti do Paranaacute por viabilizar a realizaccedilatildeo do doutorado Em especial aos colegas professores Francisco Sardo Marcos Canalli Ricardo Pereira

e Deborah Carvalho pela ajuda e amparo cotidiano

A todos os CEOs e CIOs das setenta e oito empresas participantes pelas preciosas informaccedilotildees fornecidas e principalmente por me receberem nas mais distantes

organizaccedilotildees

E finalmente gostaria de agradecer a Deus pela suas energias agrave minha serenidadee consciecircncia viva

RESUMO

REZENDE Denis Alcides Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras 2002 276f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo) - Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis

Como as organizaccedilotildees estatildeo enfrentando um mercado competitivo globalizante e turbulento elas necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos

personalizados para efetivamente auxiliar a sua gestatildeo de forma inteligente Para tanto eacute necessaacuterio que seus planejamentos empresarial e da tecnologia da

informaccedilatildeo (Tl) sejam coerentes e integrados onde as respectivas estrateacutegias estejam plenamente alinhadas entre si E para contribuir com esse desafio

emergente das organizaccedilotildees esse estudo objetivou propor um modelo que permita identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do Planejamento

Estrateacutegico da Tl (PETI) ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE) em grandes empresas brasileiras sob a percepccedilatildeo dos CEOs (Chief Executive Officer) e dos CIOs Chief Information Officer) Sua originalidade estaacute na diferente forma de

identificaccedilatildeo e organizaccedilatildeo das variaacuteveis dos recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE que envolvem quatro construtos intershy

relacionados Tl sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI) pessoas (RH) e contexto organizacional (CO) Os construtos e respectivas variaacuteveis estatildeo

detalhados no modelo proposto de alinhamento os quais foram fundamentadas na literatura e nas experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e empresariais) do

pesquisador A pesquisa foi essencialmente exploratoacuteria e empregou principalmente o meacutetodo do levantamento de dados survey) utilizando questionaacuterios entrevistas e

observaccedilotildees pessoais como instrumentos de coleta de dados O trabalho efetuou um preacute-teste em 2 (duas) empresas um teste piloto em 8 (oito) organizaccedilotildees e um survey em outras 68 (sessenta e oito) grandes empresas brasileiras de diferentes regiotildees tamanhos e setores Os dados auferidos possibilitaram o conhecimento direto da realidade das empresas participantes e permitiram gerar as diversas

inferecircncias por meio das respectivas anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas O percentual-meacutedio de alinhamento estrateacutegico das empresas participantes foi de 794 Os recursos sustentadores com maiores pesos foram o RH e o CO com

4705 e 3100 respectivamente seguidos da Tl com 1111 e do SI com 1084 Os demais resultados obtidos encontram-se nos pormenores das anaacutelises

descritas no desenvolvimento do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE e na proposta de estaacutegios de alinhamento As contribuiccedilotildees desse estudo para a academia e para as empresas resgatam a visatildeo moderna do planejamento da Tl alinhado ao negoacutecio empresarial contemplando a organizaccedilatildeo como um todo A

conclusatildeo reitera a importacircncia do alinhamento do PETI ao PEE nas organizaccedilotildees e aponta que se os recursos sustentadores forem trabalhados em conjunto de forma

adequada e competente de fato podem contribuir com a gestatildeo de empresascompetitivas e inteligentes

Palavras-chave Planejamento da Tecnologia da Informaccedilatildeo Planejamento Estrateacutegico Sistemas de Informaccedilatildeo Alinhamento de Negoacutecios

ABSTRACT

REZENDE Denis Alcides Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras 2002 276f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo) - Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis

As long as the organizations are facing a competitive global and turbulent business market they need opportune information and customized knowledge to effectively stand for their management in an intelligent way For this to happen their business

and information technology (IT) planning must be coherent and integrated with fully self-aligned strategies And to fulfill this growing challenge of the organizations this

study has tended to propose a model that allows to identify the main sustainable resources and variables of the alignment from IT Strategic Planning (ITSP) to

Business Strategic Planning (BSP) at big brazilian companies under the perception of the CEOs (Chief Executive Officers) and CIOs (Chief Information Officers) Its

originality becomes from the different way of identifying and organizing the variables of the sustainable resources for the alignment between ITSP and BSP which involve four self-relationed constructs IT information and knowledge systems (IS) human capital (HC) and organizational context (OC) These constructs and their respective variables are detailed in the proposed model of alignment which were based on the

review of the literature and life experiences (academic and consulting) of the researcher The research was essentially exploratory and was mainly based on

survey method using questionnaires interviews and personal observation as an instrument for collecting data This work has built a pre-test in 2 (two) companies a

pilot study in 8 (eight) organizations and a survey in another 68 (sixty-eight) big brazilian companies from different regions size and business area The received

data made it possible to directly know the reality of the related companies and allowed to build the various inferences from the related quantitative and qualitative analysis as described The percentage for the alignment between business and IT

strategy planning was of 794 being IT responsible for 1111 IS for 1084 HC for 4705 and OC for 3100 indicating that behavioral issues and the

organizational context are more effective in achieving the expected alignment than IT and IS regardless if the planning process is undertaken in an either formal or

informal way The other results obtained are in the midlines of the described analysis the development of the definitive model of alignment from ITSP to BSP and in the

proposal for stages of alignment The contributions of this study to the academy and companiesrsquo practices bring-up the modern vision of the IT Planning aligned to the

managerial business involving the whole organization as one The conclusion reinforces the importance of the strategic alignment of business and IT strategies in the organizations and shows that if the sustainable resources are worked together in an appropriate and competent way they in fact can contribute to management of

competitive and intelligent companies

Keywords Information Technology Planning Strategic Planning InformationSystems Business Alignment

SUMAacuteRIO

LISTA DE FIGURAS xiiLISTA DE TABELAS xiiiLISTA DE REDUCcedilOtildeES xiv1 INTRODUCcedilAtildeO 15

11 Estrutura da tese 1712 Tema da pesquisa 1813 Conceitos iniciais 18

131 Planejamento Estrateacutegico Empresarial - PEE18132 Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo - PETI 19133 Alinhamento entre PETI e PEE 19134 Funccedilotildees empresariais19135 Grandes empresas20136 Chief Executive Officer - CEOs 20137 Chief Information Officer - CIOs 20

14 Problema 2015 Objetivos 21

151 Objetivo geral21152 Objetivos especiacuteficos22

16 Escopo do estudo 2217 Justificativas e originalidade23

2 REVISAtildeO DA LITERATURA2821 Planejamento estrateacutegico empresarial (PEE)28

211 Estrateacutegia empresarial29212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE 34

2121 Modelagem de negoacutecios 342122 Inovaccedilatildeo352123 Competitividade362124 Inteligecircncia competitiva 362125 Inteligecircncia empresarial 37

213 Conceitos e justificativas do PEE 38214 Metodologias de PEE40215 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo de PEE 44216 Consideraccedilotildees sobre PEE 45

22 Planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo (PETI) 46221 Conceitos e justificativas do PETI 47222 Metodologias de PETI 51223 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI 57224 Consideraccedilotildees sobre PETI 61

23 Alinhamento do PETI ao PEE 62

231 Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE63232 Modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da T l66233 Modelos de alinhamento do PETI ao PEE 71

2331 Modelo de Rockart e Morton 712332 Modelo de Macdonald722333 Modelo de Walton732334 Modelo de Henderson e Venkatraman 742335 Modelo de Yetton Johnston e Craig 752336 Modelo de Mcgee e Prusak 762337 Modelo de Chan Huff Barclay e Copeland772338 Modelo de Rezende e Abreu 78

234 Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE79235 Consideraccedilotildees sobre alinhamento do PETI ao PEE82

24 Resumo da revisatildeo da literatura 853 METODOLOGIA DE PESQUISA88

31 Meacutetodos de pesquisa88311 Natureza da pesquisa88312 Abordagem do problema da pesquisa 88313 Caracterizaccedilatildeo dos objetivos da pesquisa 89314 Justificativa dos meacutetodos da pesquisa 90

32 Teacutecnicas da pesquisa 91321 Desenho da pesquisa91322 Fases e passos da pesquisa 91

33 Coleta de dados da pesquisa95331 Questionaacuterio 95

3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio 953312 Aplicaccedilotildees do questionaacuterio 97

332 Entrevistas semi-estruturadas 99333 Observaccedilotildees100

34 Abrangecircncia da pesquisa101341 Campo de investigaccedilatildeo da pesquisa 101342 Populaccedilatildeo e amostra da pesquisa 101343 Seleccedilatildeo das empresas participantes 102344 Limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa 104

35 Anaacutelise de dados da pesquisa 105351 Protocolo de anaacutelise105352 Anaacutelise quantitativa113353 Anaacutelise qualitativa113354 Validabilidade e confiabilidade 114

4 MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE11641 Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE 116

411 Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl) 116412 Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)117413 Pessoas ou recursos humanos (RH) 118414 Contexto organizacional (CO) 120415 Consideraccedilotildees sobre os recursos sustentadores123

42 Experiecircncias vivenciadas 123421 Experiecircncias acadecircmicas vivenciadas 124422 Experiecircncias empresariais vivenciadas 125423 Meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas126424 Resultados das experiecircncias vivenciadas 127425 Contribuiccedilotildees para o modelo proposto 132

43 Visaacuteo gerai do modelo proposto134431 Desenho do modelo 134432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis 135

44 Justificativa do modelo proposto137ANAacuteLISE DA PRAacuteTICA DAS EMPRESAS 138

51 Projeto piloto138511 Preacute-teste 138512 Teste piloto 139513 Resultados preliminares do projeto piloto139514 Observaccedilotildees relevantes do projeto piloto142515 Consideraccedilotildees sobre o projeto piloto 145

52 Anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras146521 Populaccedilatildeo e amostra analisada 147522 Parte I - Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl) 156

5221 Anaacutelise quantitativa1575222 Anaacutelise quanti-qualitativa 1625223 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise da T l165

523 Parte II - Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI) 1665231 Anaacutelise quantitativa1665232 Anaacutelise quanti-qualitativa1725233 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise dos S I175

524 Parte III - Pessoas ou recursos humanos (RH)1765241 Anaacutelise quantitativa1765242 Anaacutelise quanti-qualitativa 1865243 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do RH193

525 Parte IV - Contexto organizacional (CO)1955251 Anaacutelise quantitativa1955252 Anaacutelise quanti-qualitativa 1985253 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do CO202

526 Parte V - Alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE2035261 Anaacutelise guantitativa2035262 Anaacutelise quanti-qualitativa 2075263 Consideraccedilotildees sobre a Parte V do questionaacuterio211

527 Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE 2125271 Anaacutelise das respostas das variaacuteveis2125272 Anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE 2145273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE 2215274 Anaacutelise dos comentaacuterios adicionais das respostas 223

53 Resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras 224531 Observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas 225

532 Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE propostos227533 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE231

6 CONCLUSAtildeO23661 Contribuiccedilotildees 238

611 Contribuiccedilotildees para as empresas239612 Contribuiccedilotildees para a academia 240

62 Limitaccedilotildees24163 Pesquisas Futuras24264 Reflexotildees finais244

REFEREcircNCIAS 246APEcircNDICES 265

APEcircNDICE A - E-mail de solicitaccedilatildeo de participaccedilatildeo265APEcircNDICE B - Carta de apresentaccedilatildeo do questionaacuterio266APEcircNDICE C - Questionaacuterio 268

C 1 Informaccedilotildees preliminares sobre o questionaacuterio268C 2 Questionaacuterio - dados cadastrais da organizaccedilatildeo268C 3 Questionaacuterio - identificaccedilatildeo do respondente268C 4 Questionaacuterio - perguntas para os CEOs e CIQs268

APEcircNDICE D - E-mail de agradecimento de participaccedilatildeo277APEcircNDICE E - Publicaccedilotildees relacionadas com a tese 278

Figura 1 - Modelo de Rockart e Morton (1984) 71Figura 2 - Modelo de Macdonald (1991)72Figura 3 - Modelo de Walton (1993) 73Figura 4 - Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)74Figura 5 - Modelo de Yetton Johnston e Craig (1994) 75Figura 6 - Modelo de Mcgee e Prusak (1994)76Figura 7 - Modelo adaptado de Chan et al (1997) 77Figura 8 - Modelo de Rezende e Abreu (2000)78Figura 9 - Desenho da pesquisa91Figura 10 - Desenho da visaacuteo geral do modelo proposto 134Figura 11 - Modelo de alinhamento do PETI ao PEE 232

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Resumo de entrevistas elaboradas 99Tabela 2 - Protocolo de anaacutelise da p esqu isa-T l 106Tabela 3 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - S I 107Tabela 4 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - R H 108Tabela 5 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - CO 110Tabela 6 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - AE 111Tabela 7 - Niacuteveis de mensuraccedilaacuteo do protocolo de anaacuteiise112Tabela 8 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees do projeto piloto 139Tabela 9 - Percentual de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto 141Tabela 1 0 - Resumo dos fatores de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto 142Tabela 11 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees participantes 147Tabela 12 - Resumo por origem do capital 148Tabela 13 - Resumo por aacuterea de atuaccedilatildeo149Tabela 14 - Resumo por setor empresarial 149Tabela 1 5 - Resumo por regiatildeo brasileira149Tabela 16 - Resumo por UF e regiatildeo 150Tabela 17 - Resumo por subordinaccedilatildeo da Unidade de T l 150Tabela 18 - Resumo da subordinaccedilatildeo Un Tl por aacuterea atuaccedilatildeo e departamentalizaccedilaacuteo150Tabela 19 - Resumo por departamentalizaccedilatildeo da Unidade de Tl151Tabela 20 - Perfil dos CEQs das organizaccedilotildees 151Tabela 21 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos CEOs153Tabela 22 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CEQ s 153Tabela 23 - Perfil dos CIOs das organizaccedilotildees153Tabela 24 - Meacutedias de idade e tempos de dedicaccedilatildeo dos CEOs e CIOs 155Tabela 25 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos C IO s 155Tabela 26 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOs156Tabela 27 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - adequaccedilatildeo162Tabela 28 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - planejamento 164Tabela 29 - Resumo das respostas da Parte II - SI - adequaccedilatildeo172Tabela 30 - Resumo das respostas da Parte II - SI - planejamento174Tabela 31 - Resumo das respostas da Parte II - SI - exigecircncia175Tabela 32 - Resumo das respostas da Parte III - RH - adequaccedilatildeo 186Tabela 33 - Resumo das respostas da Parte III - RH - planejamento189Tabela 34 - Resumo das respostas da Parte III - RH - exigecircncia191Tabela 35 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - adequaccedilatildeo199Tabela 36 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - planejamento 200Tabela 37 - Resumo das respostas da Parte V - AE - adequaccedilatildeo 207Tabela 38 - Resumo das respostas da Parte V - AE - planejamento 210Tabela 39 - Resumo das respostas quanto agrave adequaccedilatildeo212Tabela 40 - Resumo das respostas quanto ao planejamento 213Tabela 41 - Resumo das respostas quanto agrave exigecircncia 213Tabela 42 - Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas214Tabela 43 - Resumo do percentual do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo 215Tabela 44 - Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial 215Tabela 45 - Resumo do percentual de alinhamento por subordinaccedilatildeo da Unidade de T l216Tabela 46 - Relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas do percentual de alinhamento216Tabela 47 - Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtos222Tabela 48 - Resumo do construto AE 223Tabela 49 - Resumo quantidade de empresas por percentual de alinhamento 227Tabela 50 - Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE 228Tabela 51 - Resumo da distribuiccedilatildeo das empresas por alinhamento229Tabela 52 - Resumo do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo e estaacutegios229Tabela 53 - Resumo do alinhamento por setor empresarial e estaacutegios230

LISTA DE REDUCcedilOtildeES

Abreviaturas

SiglasCEOs Chief Executive Officer (Gestores de negoacutecios empresariais)CIOs Chief Information Officer (Gestores de Tl)CO Contexto OrganizacionalEPS Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e SistemasIGTI Nuacutecleo de Estudos em Inovaccedilaacuteo Gestatildeo e

NTSITecnologia de Informaccedilatildeo da UFSCNuacutecleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de

PDIInformaccedilatildeo e Conhecimento Plano Diretor de Informaacutetica

PEE Planejamento Estrateacutegico EmpresarialPESI Planejamento Estrateacutegico de SIPETI Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da InformaccedilatildeoRH Pessoas ou Recursos humanosSI Sistemas de InformaccedilatildeoTl Tecnologia da InformaccedilatildeoUFSC Universidade Federal de Santa Catarina - FlorianoacutepolisUTP Universidade Tuiuti do Paranaacute - Curitiba

Siacutemboloscopy Copyrighttrade Marca registrada

15

1 INTRODUCcedilAtildeO

As organizaccedilotildees necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos

personalizados para efetivamente auxiliar os seus processos decisoacuterios e a sua

gestatildeo empresarial principalmente por estarem enfrentando um mercado altamente

competitivo globalizante e turbulento

De forma permanente as organizaccedilotildees buscam adequaccedilatildeo e ajustes entre

suas funccedilotildees e operaccedilotildees cotidianas internas com as necessidades reais e efetivas

do meio ambiente interno eou externo em que estatildeo inseridas por meio de

decisotildees e accedilotildees de seus gestores Elas constantemente necessitam realizar sua

reestruturaccedilatildeo reorganizaccedilatildeo flexibilizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e modificaccedilatildeo de forma

poliacutetica econocircmica e social para continuarem presentes e crescentes no mercado

de negoacutecios Esse contexto atual das organizaccedilotildees reforccedila o papel relevante da

Tecnologia da Informaccedilatildeo (Tl) que indubitavelmente quando bem estruturada e

planejada pode contribuir nessa adequaccedilatildeo facilitando aos gestores a geraccedilatildeo de

cenaacuterios decisoacuterios produzidos com as informaccedilotildees oportunas e os conhecimentos

personalizados

Inuacutemeras satildeo as atividades contribuidoras que a Tl pode realizar nas

organizaccedilotildees para desempenhar seu relevante papel estrateacutegico que deve agregar

valores aos produtos eou serviccedilos da organizaccedilatildeo auxiliando a promoccedilatildeo das

inteligecircncias competitiva e empresarial sobre seus concorrentes (VENKATRAMAN

1989 PAPP LUFTMAN 1995 MEADOR 1997 TOIVONEN 1999)

Natildeo apenas o papel estrateacutegico deve ser desempenhado A Tl deve tambeacutem

atender as aspiraccedilotildees das atividades operacionais gerencias e estrateacutegicas das

organizaccedilotildees incluindo os processos produtivos comerciais e financeiros

Comportando-se como uma ferramenta fundamental para auxiliar as organizaccedilotildees

na realizaccedilatildeo de seus objetivos atuando por intermeacutedio de seus gestores de forma

ativa planejada oportuna inteligente e estrateacutegica a Tl pode ajudar as empresas

na junccedilatildeo de forccedilas reconciliadoras da estabilidade das mudanccedilas mercadoloacutegicas

(ROSS BEATH GOODHUE 1996 BROADBENT WEILL CLAIR 1999

BAGSARIAN 2000)

Eacute fundamental que a Tl trabalhe focando esforccedilos nas accedilotildees competentes

das atuaccedilotildees cotidianas adaptando-se as mudanccedilas frequumlentes mantendo-se

16

atualizada melhorando seu desempenho gerando resultados profiacutecuos buscando

vantagens competitivas antecipando informaccedilotildees gerando cenaacuterios avaliando

tendecircncias satisfazendo os usuaacuterios e adequando seus produtos Tudo isso seraacute

possiacutevel com a elaboraccedilatildeo do planejamento da Tl focado nas funccedilotildees empresariais

e alinhado aos negoacutecios organizacionais (WILLIAMS 2001) Para tanto eacute

necessaacuterio que as organizaccedilotildees tenham seus planejamentos estrateacutegicos

empresarial e da Tl integrados coerentes e com sinergia onde as estrateacutegias

empresarias e as estrateacutegias da Tl estejam plenamente alinhadas

Poreacutem a realidade empresarial vem enfrentando dificuldades no alinhamento

e na sinergia de seus processos de planejamento quando envolvem eou necessitam

da Tl e de seus recursos Essa atividade eacute um desafio constante e vem consumindo

muito dinheiro das organizaccedilotildees que se preocupam com essa questatildeo Os recursos

investidos em Tl nem sempre datildeo o devido retorno aos seus investidores pelo

contraacuterio muitas vezes a infra-estrutura da Tl e de seus recursos tem gerado

desperdiacutecios na empresa baixa produtividade nos seus serviccedilos e deficiente

qualidade nas suas atuaccedilotildees E frequumlentemente as informaccedilotildees e o conhecimento

que satildeo disponibilizados pela Tl aos gestores empresariais natildeo satildeo oportunos natildeo

satildeo de qualidade e natildeo os satisfazem Isso ocorre principalmente porque os

planejamentos estrateacutegicos empresarial e da Tl natildeo estatildeo alinhados integrados e

com sinergia entre si

A exigecircncia do dinamismo e da efetividade nos negoacutecios empresariais vem

sendo acelerada juntamente com o ritmo das necessidades de estrateacutegias

organizacionais diminuindo o ciclo das decisotildees-accedilotildees Essa exigecircncia faz com que

as empresas priorizem o alinhamento dos planejamentos empresarial e da Tl

Esse alinhamento tatildeo desejado pelos gestores empresariais vem sendo

discutido haacute muito tempo no mundo acadecircmico (ver referecircncias no Capiacutetulo 2

Revisatildeo da Literatura) Mas as pesquisas e os modelos de alinhamento entre as

estrateacutegias de negoacutecio e as de Tl quando satildeo levados para dentro das organizaccedilotildees

para sua implementaccedilatildeo apresentam inuacutemeras dificuldades (TURBAN MCLEAN

WETHERBE 1996 KAPLAN NORTON 1996 TALLON et al 1997 KEARNS

LEDERER 1997 MEADOR 1997)

A grande lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a

realidade da praacutetica das organizaccedilotildees tecircm desafiado sobretudo os gestores

17

empresariais na busca do efetivo alinhamento entre os negoacutecios e a Tl (ClBORRA

1997) Muitos satildeo os fatores que em conjunto levam ao sucesso essa atividade

sejam humanos comportamentais sociais culturais poliacuteticos organizacionais

sistecircmicos e tecnoloacutegicos (DAVENPORT PRUSACK 1998 CIBORRA ANDREU

1998 LUFTMAN BRIER 1999 CARRUTHERS 2000 SEGARS HENDRICKSON

2000 MINTZBERG QUINN 2001)

Isso indubitavelmente reitera a necessidade de estudos natildeo generalizados

que mostrem a praacutetica da realidade das organizaccedilotildees e que seu resultado possa

contribuir com a equalizaccedilatildeo do mundo empresarial e acadecircmico onde a praacutetica do

alinhamento precisa ser medida mais exatamente para que ele possa ser

competentemente reconstruiacutedo e retroalimentado pois apesar dos mais de vinte

anos de estudo ainda haacute muito que ser trabalhado nesse desafio (CIBORRA 1997

BENBASAT ZMUD 1999 SCALET LOW 2001)

As organizaccedilotildees que alcanccedilam o alinhamento do Planejamento Estrateacutegico

da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE)

podem construir uma vantagem competitiva estrateacutegica que lhes proporcionaraacute uma

maior visibilidade nos negoacutecios Portanto faz-se necessaacuterio um estudo

pormenorizado dos recursos sustentadores e respectivos fatores ou variaacuteveis que

possam contribuir com esse alinhamento Esses recursos sustentadores de acordo

com a literatura pesquisada e com as experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e

empresariais) normalmente envolvem a Tl e seus componentes os sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento e suas ferramentas as pessoas (recursos humanos)

e seus talentos competecircncias e valores bem como o contexto organizacional da

empresa com respectiva infra-estrutura adequada

11 Estrutura da tese

Esse estudo estaacute organizado em capiacutetulos O capiacutetulo 1 introduz a visatildeo geral

da tese descrevendo o tema da pesquisa os conceitos iniciais adotados o

problema a ser pesquisado a relevacircncia do estudo e os objetivos geral e

especiacuteficos Apresenta tambeacutem as justificativas a legitimaccedilatildeo a cientificidade a

originalidade do trabalho

18

O capiacutetulo 2 relata a revisatildeo da literatura subdividido em PEE PETI

Alinhamento do PETI ao PEE e respectivo resumo

O capiacutetulo 3 descreve a metodologia de pesquisa com seus meacutetodos e

classificaccedilotildees as teacutecnicas da pesquisa os instrumentos de coleta de dados a

abrangecircncia e os instrumentos de anaacutelise de dados da pesquisa

O capiacutetulo 4 detalha o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e

respectivos construtos e variaacuteveis para a execuccedilatildeo dessa tese

O capiacutetulo 5 apresenta os resultados da anaacutelise do modelo proposto na

praacutetica das empresas com as inferecircncias qualitativas e quantitativas sobre os dados

do preacute-teste teste piloto e do survey realizado

E finalmente o capiacutetulo 6 descreve a conclusatildeo do estudo com as

contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas as limitaccedilotildees encontradas as

pesquisas futuras e as reflexotildees finais

12 Tema da pesquisa

Gestatildeo integrada da tecnologia da informaccedilatildeo alinhando planejamento

estrateacutegico de tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento estrateacutegico empresarial

Esse tema vem sendo desenvolvido por um grupo de pesquisadores do Nuacutecleo de

Estudos em Inovaccedilatildeo Gestatildeo e Tecnologia da Informaccedilatildeo (IGTI) da UFSC e pelo

Nuacutecleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de Informaccedilatildeo e Conhecimento (NTSI)

da UTP desde 1999

13 Conceitos iniciais

Alguns conceitos iniciais devem ser descritos para entendimento do foco

dessa tese os quais serviratildeo de referecircncia ao longo do trabalho Esses conceitos

foram assumidos pelo pesquisador mas estatildeo devidamente referenciados e

detalhados no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

131 Planejamento Estrateacutegico Empresarial - PEE

O Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE) eacute um processo dinacircmico e

interativo para determinaccedilatildeo de objetivos poliacuteticas e estrateacutegias (atuais e futuras)

19

das funccedilotildees empresariais e dos procedimentos de uma organizaccedilatildeo Elaborado por

meio de teacutecnicas administrativas de anaacutelise do ambiente (interno e externo) das

ameaccedilas e oportunidades dos seus pontos fortes e fracos que possibilita os

gestores estabelecerem um rumo para a organizaccedilatildeo buscando um certo niacutevel de

otimizaccedilatildeo no relacionamento entre empresa ambiente e mercado Formalizado

para produzir e articular resultados na forma de integraccedilatildeo sinergeacutetica de decisotildees

e accedilotildees organizacionais

132 Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo - PETI

O Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) eacute um

processo dinacircmico e interativo para estruturar estrateacutegica taacutetica e operacionalmente

as informaccedilotildees organizacionais a Tl (e seus recursos hardware software sistemas

de telecomunicaccedilatildeo gestatildeo de dados e informaccedilatildeo) os sistemas de informaccedilatildeo e

do conhecimento as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessaacuteria para o

atendimento de todas as decisotildees accedilotildees e respectivos processos da organizaccedilatildeo

133 Alinhamento entre PETI e PEE

O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relaccedilatildeo vertical

horizontal transversal dinacircmica e sinergeacutetica das funccedilotildees empresariais que

promove o ajuste ou a adequaccedilatildeo estrateacutegica das tecnologias disponiacuteveis de toda a

organizaccedilatildeo Para essa tese o alinhamento entre negoacutecios e tecnologia da

informaccedilatildeo (Tl) estaacute direcionado apenas na integraccedilatildeo dos planos estrateacutegicos de

negoacutecio e da Tl O referido alinhamento se constitui numa ferramenta de gestatildeo

empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade produtividade efetividade

modernidade perenidade rentabilidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia

empresarial

134 Funccedilotildees empresariais

As funccedilotildees empresariais satildeo as principais macroatividades das organizaccedilotildees

sem as quais as empresas natildeo atingiriam sua plenitude Satildeo divididas em seis

grupos integrados e retroalimentados produccedilatildeo eou serviccedilos comercial eou

20

marketing materiais eou logiacutestica financeira recursos humanos e juriacutedico legal

Satildeo decompostas em moacutedulos os quais podem se apresentar de forma diferente de

empresa para empresa

135 Grandes empresas

Para efeito desse trabalho as grandes empresas satildeo as organizaccedilotildees

brasileiras que possuem experiecircncias em PEE e PETI e que enquadram dentro dos

criteacuterios de desempenho determinados pelos iacutendices econocircmico-financeiros do ano

de 1999 que foram publicados na revista Exame (EXAME 2000)

136 Chief Executive Officer CEOs

Os Chief Executive Officer (CEOs) satildeo os executivos seniores ou os dirigentes

das organizaccedilotildees Gestores responsaacuteveis pelas questotildees estrateacutegicas e pelas

principais decisotildees da organizaccedilatildeo Tambeacutem chamados de gestores do negoacutecio

137 Chief Information Officer - CIOs

Os Chief Information Officer (CIOs) satildeo os executivos dirigentes da Tl nas

organizaccedilotildees Gestores responsaacuteveis pela aacuterea da Tl pelos recursos tecnoloacutegicos e

pela utilizaccedilatildeo estrateacutegica das informaccedilotildees das organizaccedilotildees Normalmente estatildeo

ligados agrave alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo

As denominaccedilotildees CEOs e CIOs satildeo amplamente difundidas no mercado de

negoacutecios empresariais (KENDAL 1992 EARL FEENY 1994 STAIR 1996)

14 Problema

Para que os negoacutecios empresariais sejam efetivamente competitivos e

inteligentes o relacionamento e suas implicaccedilotildees entre o PEE e o PETI devem ser

alinhados integrados coerentes e com sinergia entre si E para que esse

alinhamento seja realizado de forma efetiva nas grandes organizaccedilotildees de acordo a

literatura pesquisada e as experiecircncias vivenciadas do autor ele pode ser ancorado

por alguns elementos fundamentais e respectivos recursos sustentadores tais como

21

a Tl os sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento as pessoas e o contexto

organizacional por meio de das suas respectivas variaacuteveis

O alinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecio e a Tl vem sendo fortemente

discutido nessas uacuteltimas duas deacutecadas no mundo acadecircmico e empresarial Apesar

da literatura apresentar diversos modelos de alinhamento estrateacutegico de negoacutecios

com Tl na praacutetica empresarial natildeo satildeo relatados e claramente organizados os

recursos sustentadores desse alinhamento que de fato satildeo capazes de contribuir

com alinhamento entre o PETI e o PEE considerando seus diversos agentes e meio

ambientes envolvidos Tais afirmaccedilotildees encontram-se fundamentadas no Subcapiacutetulo

17 Justificativas e originalidade e no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura e tambeacutem

satildeo embasadas no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas

Como a praacutetica empresarial vem mostrando a existecircncia de lacunas entre

seus planejamentos estrateacutegicos empresarial e da Tl o problema central estaacute

relacionado com a seguinte pergunta

-quais satildeo os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo alinhamento

do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras

Essas lacunas entre as teorias dos modelos de alinhamento e a realidade da

praacutetica das organizaccedilotildees bem como os fatores de insucesso as dificuldades na

sua realizaccedilatildeo e a necessidade de uma pesquisa de campo para avaliar a situaccedilatildeo

atual das organizaccedilotildees vecircm sendo apontadas por diversos consultores e

pesquisadores (TEO KING 1997 NOGUEIRA MOREIRA 1997 CIBORRA

ANDREU 1998 LUFTMAN BRIER 1999 BRODBECK HOPPEN 2000 SCALET

LOW 2001)

15 Objetivos

Os objetivos estatildeo divididos em dois o geral e os especiacuteficos ou secundaacuterios

151 Objetivo geral

A presente tese tem por objetivo geral o seguinte desafio

-propor um modelo que permita identificar e verificar os principais recursos

sustentadores do alinhamento do Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia

22

da Informaccedilatildeo ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial em grandes

empresas brasileiras

152 Objetivos especiacuteficos

Os objetivos especiacuteficos satildeo

- pesquisar e identificar os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl

os modelos de alinhamento e os fatores de desalinhamento das estrateacutegias dos

negoacutecios empresariais e das estrateacutegias da Tl a partir das diversas experiecircncias

acadecircmicas e empresariais e a partir da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema no

Brasil e no exterior fundamentando os conceitos a serem utilizados na tese

- reestruturar e documentar as experiecircncias vivenciadas realizadas em projetos

acadecircmicos e empresariais formalizando as atividades e variaacuteveis de

alinhamento entre PETI e PEE comparando com os modelos da literatura e

identificando as principais dificuldades praacuteticas

- elaborar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE com base em

modelos predefinidos e testados por autores claacutessicos e nas experiecircncias

vivenciadas acadecircmicas e empresariais verificando o mesmo com um preacute-teste e

um teste piloto em um nuacutemero reduzido de grandes empresas

- analisar na praacutetica o alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas

brasileiras (de acordo com a populaccedilatildeo e amostra predefinida) elaborando um

diagnoacutestico (survey) apontando os principais recursos sustentadores desse

alinhamento e gerando um modelo definitivo de alinhamento

16 Escopo do estudo

Eacute importante destacar que a anaacutelise elaborada retrata como os CEOs e CIOs

das empresas percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto

O periacuteodo contemplado nessa pesquisa e anaacutelise refere-se aos anos de 2000

e 2001

As grandes empresas enquadram-se nos iacutendices econocircmico-financeiros da

revista Exame publicados no ano de 1999 (EXAME 2000)

23

17 Justificativas e originalidade

Atualmente as organizaccedilotildees estatildeo convivendo com um cenaacuterio cada vez mais

instaacutevel e turbulento acentuado pela globalizaccedilatildeo que deixa as empresas

frequumlentemente expostas a muitas mudanccedilas radicais e imprevisiacuteveis do meio

ambiente que as cercam O cenaacuterio em que as organizaccedilotildees estatildeo contextualizadas

necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos personalizados que satildeo

indispensaacuteveis para facilitar os processos decisoacuterios e contribuir com as decisotildees e

accedilotildees dos CEOs e dos CIOs

As organizaccedilotildees que visam posicionar-se bem no mercado devem ter

capacidade de gerar competecircncias estrateacutegicas requerendo das mesmas PEEs

dinacircmicos e efetivos com metodologias efetivas e exequumliacuteveis compatiacuteveis com a

criatividade e a competecircncia dos envolvidos (REICH BENBASAT 1996 BETHLEM

1999 MERRICK 1999 SCALET LOW 2001)

Lamentavelmente muitos meacutetodos de PEE contemplam a Tl como parte dos

processos elementares organizacionais focando seus esforccedilos apenas em

aquisiccedilatildeo de recursos tecnoloacutegicos principalmente por falta de visatildeo sistecircmica e

estrateacutegica do uso da Tl alinhada aos negoacutecios empresariais (McGEE PRUSAK

1994 LUFTMAN 1996 CIBORRA 1997 MEADOR 1997 STRASSMANN

BIENKOWSKI 1999 OGAWA 2000 OMEGA 2000)

As instabilidades das quais as organizaccedilotildees fazem parte inexoravelmente

afetam as suas funccedilotildees empresariais as suas operaccedilotildees cotidianas e as suas accedilotildees

gerenciais e estrateacutegicas (PORTER MILLAR 1985 MINTZBERG QUINN 2001)

Como consequumlecircncia afetam tambeacutem o PEE e o PETI principalmente quando os

CEOs carecem de informaccedilotildees para a tomada de decisotildees de modo competente

frente agraves barreiras e as oportunidades impostas pelo mercado Essas decisotildees e

accedilotildees dizem respeito agrave busca de novas oportunidades a exigecircncia do destaque dos

concorrentes a diferenciaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos a necessidade da

vantagem competitiva a dificuldade de trabalhar com custos adequados a

estruturaccedilatildeo de seus recursos internos E tambeacutem dizem respeito a outras variaacuteveis

dinacircmicas tais como tecnologia mercados globais infra-estrutura de atendimento e

rapidez de evoluccedilatildeo do produto (FERNANDES ALVES 1992 ANSOFF

24

MCDONNELL 1993 KAPLAN NORTON 1996 SALMELA LEDERER REPONEN

1997 TAURION 1999)

Essas significativas transformaccedilotildees e exigecircncias vecircm ocorrendo nas

organizaccedilotildees provocando mudanccedilas na maneira como os negoacutecios satildeo

gestionados Tambeacutem estatildeo sendo mudadas as relaccedilotildees entre as organizaccedilotildees e

seu meio ambiente externo e interno bem como o estilo de vida das pessoas

exigindo que as empresas sejam mais dinacircmicas e funcionem mais

harmoniosamente Esse dinamismo evidencia a necessidade de um PETI natildeo

focado apenas em recursos tecnoloacutegicos mas alinhado aos negoacutecios

organizacionais e fundamentado num PEE (RODRIGUEZ FERRANTE 1995

DUTTA 1996 MARKUS BENJAMIN 1997 LAURINDO SHIMIZU 2000) Nessa

necessidade ainda devem estar justificados os gastos da Tl e de seus recursos

como investimentos que evitam o desperdiacutecio de dinheiro as despesas inuacuteteis em

tecnologia e os danos organizacionais (BENSON 1998 BROADBENT WEILL

CLAIR 1999 TALLON KRAEMER GURBAXANI 2000)

O alinhamento estrateacutegico dos negoacutecios e da Tl contempla a existecircncia do

dinamismo empresarial e se antecipa agraves mudanccedilas tecnoloacutegicas necessaacuterias

observando as tendecircncias e perspectivas do mercado dos produtos de novos

costumes e movimento da globalizaccedilatildeo (HENDERSON VENKATRAMAN 1993

BOAR 1994 WARD GRIFFITHS 1996 NOGUEIRA MOREIRA 1997)

O PETI alinhado ao PEE eacute muito importante para a sobrevivecircncia das

organizaccedilotildees Esse alinhamento pode resultar em muitos benefiacutecios para as

empresas E quando ele eacute utilizado como uma ferramenta de gestatildeo tambeacutem pode

contribuir com o sucesso nos negoacutecios (McGAUGHEY SNYDER CARR 1994

REICH EVANS WURSTER 1997 DAVENPORT PRUSACK 1998 PRAHALAD

2000)

O maior objetivo do PETI alinhado ao PEE eacute a estruturaccedilatildeo de todos os

dados e todas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo Seu maior produto quando

implementado eacute a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas e de conhecimentos

personalizados que visam auxiliar a organizaccedilatildeo no apoio agrave tomada de todas as

decisotildees sejam operacionais taacuteticas ou estrateacutegicas para realizaccedilatildeo dos seus

objetivos organizacionais e dos seus planos de accedilatildeo Esses objetivos satildeo

conquistados quando satildeo elaborados por uma equipe multidisciplinar por meio de

25

fases e subfases interativas gerando produtos para revisatildeo e aprovaccedilatildeo da

qualidade (PREMKUMAR KING 1992 BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 BOAR

1993 LEDERER MAHANEY 1996 STRECHAY 2000 WILLIAMS 2001)

As organizaccedilotildees que possuem informaccedilotildees oportunas e conhecimentos

personalizados formais e dinamicamente planejados e organizados tecircm a

prerrogativa de tomar decisotildees com qualidade e agir com produtividade e com

competitividade principalmente agrave medida que podem trabalhar em redes interligadas

locais e globais com adaptabilidade flexibilidade inovaccedilatildeo e com desempenho

(TORNATSKY FLEISCHER 1990 SEGARS GROVER TENG 1998 ZEE JONG

1999 COOK 1999 PORTER 1999)

Em pesquisas de caraacuteter comercial publicadas nas revistas CIO Magazine

(1992) NetWork World Magazine (1992) e Datamation Magazine (1994) procurando

identificar as maiores preocupaccedilotildees de niacutevel estrateacutegico sob a percepccedilatildeo de

dirigentes de algumas centenas de organizaccedilotildees americanas que se utilizam

formalmente de planos estrateacutegicos foram obtidos dez itens prioritaacuterios Em primeiro

lugar foi apontado como o mais criacutetico alinhamento da tecnologia com estrateacutegia do

negoacutecio Igualmente o relatoacuterio final do projeto de pesquisa sobre o impacto da Tl

no gerenciamento de negoacutecios publicado pela Sloan School of Management at the

MIT relata que a chave da gestatildeo empresarial para a uacuteltima deacutecada do milecircnio se

concentraraacute no alinhamento estrateacutegico na estrutura do negoacutecio e na Tl

(BRODBECK HOPPEN 2000)

Contudo mesmo com muito material escrito sobre o alinhamento de negoacutecios

e da Tl abordando os problemas relacionados com a utilizaccedilatildeo da Tl nas

organizaccedilotildees seja no exterior ou no Brasil (fundamentados no Capiacutetulo 2 Revisatildeo

da Literatura) esse assunto ainda tem recebido significante atenccedilatildeo nos recentes

anos Uma pesquisa empiacuterica (com mais de seiscentas corporaccedilotildees nos Estados

Unidos) que enfocava especificamente a necessidade de integraccedilatildeo da Tl e dos SI

no planejamento de negoacutecios descreve que essa atividade ainda estaacute relativamente

escassa (TEO KING 1997) O material que se tem escrito ainda estaacute fortemente

embasado nos modelos de alinhamento natildeo expressando a real situaccedilatildeo das

organizaccedilotildees na praacutetica (CIBORRA 1997) principalmente no que diz respeito agraves

dificuldades de implementaccedilatildeo e da contribuiccedilatildeo aos resultados da organizaccedilatildeo

Nesse caso satildeo envolvidos fatores diversos e divergentes para o sucesso dessa

26

atividade (LYRA 1991 STAIR 1996 LUFTMAN BRIER 1999 PUKSZTA 1999

CARRUTHERS 2000 SEGARS HENDRICKSON 2000)

Apesar da literatura apresentar os modelos de alinhamento estrateacutegico de

PEE e de PETI a praacutetica efetiva desses modelos estaacute distante de sua realizaccedilatildeo

efetiva e de sua contribuiccedilatildeo profiacutecua para as organizaccedilotildees principalmente nas

organizaccedilotildees brasileiras Ainda natildeo foram descritos e organizados de forma

metodoloacutegica os principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o

PEE de maneira que na praacutetica possam contribuir com a reduccedilatildeo dos altos

investimentos feitos em Tl sem retorno efetivo para as organizaccedilotildees (BENBASAT

ZMUD 1999 PUKSZTA 1999 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA 2000

TALLON KRAEMER GURBAXANI 2000 SCALET LOW 2001)

Resumindo quanto agraves justificativas dessa tese as mesmas ficam

evidenciadas nos relatos ateacute aqui descritos quais sejam o papel relevante da Tl nas

organizaccedilotildees a lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a

realidade da praacutetica das organizaccedilotildees os fatores divergentes que em conjunto

levam ao sucesso essa atividade as dificuldades na implementaccedilatildeo do alinhamento

entre PETI e PEE e a particularidade dos quatro construtos propostos que podem

sustentar esse alinhamento (descritos no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE)

A originalidade desse trabalho inicia-se na identificaccedilatildeo e organizaccedilatildeo dos

principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE que

efetivamente possam contribuir com a gestatildeo de negoacutecios empresariais das

organizaccedilotildees Esses recursos vatildeo aleacutem das abordagens meramente administrativas

e altamente tecnicistas envolvendo quatro grandes construtos e suas variaacuteveis intershy

relacionadas Tl sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos

humanos e contexto organizacional A organizaccedilatildeo desses recursos sustentadores

do alinhamento entre PETI ao PEE e as respectivas variaacuteveis que compotildeem cada

um dos construtos natildeo eacute encontrada na literatura (nacional e internacional)

analisada ateacute o presente momento Dessa forma a originalidade estaacute calcada

principalmente nas variaacuteveis apresentadas para cada construto proposto

organizados em um modelo de alinhamento entre o PETI e o PEE As respectivas

variaacuteveis estatildeo descritas no Subcapiacutetulo 432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis

27

A legitimaccedilatildeo dessa tese eacute decorrente do proacuteprio projeto de pesquisa como

um todo desde a revisatildeo da literatura e identificaccedilatildeo dos diferentes recursos

sustentadores e suas variaacuteveis ateacute a sua organizaccedilatildeo e sua verificaccedilatildeo junto as

grandes empresas brasileiras participantes representadas pelos seus gestores

empresariais (CEOs) e gestores de Tl (CIOs)

A cientificidade da pesquisa estaacute nos meacutetodos e nos modelos de realizaccedilatildeo

da mesma com a sua natureza a forma de abordagem do problema os objetivos

as fases os construtos e outros aspectos metodoloacutegicos descritos no Capiacutetulo 3

Metodologia de Pesquisa

28

2 REVISAtildeO DA LITERATURA

A revisaacuteo da literatura que representa importante etapa da pesquisa

referencia as teorias de base na qual a pesquisa se apoiou informa acerca das

fontes compulsadas relata o que foi publicado sobre o assunto em questatildeo e que

aspectos jaacute foram abordados sobre os temas relativos ao trabalho elaborado Para

objetivar o ldquoestado da arterdquo na fundamentaccedilatildeo teoacuterica o pesquisador aponta as

lacunas e posiciona-se a respeito (NACHMIAS NACHMIAS 1987 GIL 1999)

Indubitavelmente o PEE eacute uma ferramenta de trabalho que facilita as

organizaccedilotildees a lidar com situaccedilotildees de mudanccedilas se constituindo num excelente

instrumento de gestatildeo Mas para planejar accedilotildees futuras e decisotildees presentes nas

organizaccedilotildees a Tl eacute inexoravelmente necessaacuteria Para tanto ela deve ser planejada

em conjunto com a estrateacutegia de negoacutecios e com os objetivos das funccedilotildees

empresariais por meio do PETI e com metodologias efetivas etapas inteligentes

implementaccedilatildeo avaliada e operacionalizaccedilatildeo ativa

21 Planejamento estrateacutegico empresarial (PEE)

Eacute indiscutiacutevel que os CEOs juntamente com os CIOs cada vez mais

enfrentaratildeo desafios que lhes exigiratildeo competecircncia sensatez e atitudes Para tanto

o PEE pode ser uma grande arma para contribuir com esses gestores e como

consequumlecircncia com as organizaccedilotildees agrave medida que os mesmos possam planejar

suas decisotildees e accedilotildees de forma dinacircmica e flexiacutevel seguindo uma metodologia

especiacutefica O PEE eacute fundamental para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees que estatildeo

preocupadas com sua inteligecircncia empresarial Ele deve ser elaborado

implementado e avaliado a partir de estudos e pesquisas que relatam seu conceito

importacircncia benefiacutecios e resultados os quais devem ser discutidos adaptados

sedimentados e aceitos por todos na organizaccedilatildeo

29

211 Estrateacutegia empresarial

A estrateacutegia e o negoacutecio empresarial fazem parte do PEE e juntos podem

preconizar o sucesso organizacional apesar de natildeo existir uma uacutenica definiccedilatildeo

universalmente aceita para ambos os termos (MINTZBERG QUINN 2001)

A ideacuteia mais resumida e simples de estrateacutegia eacute ldquoa arte de planejarrdquo Como

conceito a estrateacutegia compreende um dos vaacuterios conjuntos de regras de decisatildeo

para orientar o comportamento da organizaccedilatildeo vista como uma ferramenta para

trabalhar com as turbulecircncias e as condiccedilotildees de mudanccedilas que cercam as

organizaccedilotildees (ANSOFF McDONNELL 1984) O pesquisador Mintzberg (1987)

define estrateacutegia como uma forma de pensar no futuro integrada no processo

decisoacuterio com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e

em uma programaccedilatildeo

Pode-se relacionar a estrateacutegia com a palavra ldquoguerrardquo e a taacutetica com a

palavra ldquobatalhardquo Mas na praacutetica empresarial uma relaccedilatildeo pode complementar a

outra e ainda estrateacutegia e taacutetica podem ser vistas de formas diferentes pelos

diversos gestores conforme a escala ou perspectiva de accedilatildeo (MINTZBERG QUINN

2001)

As decisotildees antecipadas de o quecirc fazer o quecirc natildeo fazer de quando fazer de

quem deve fazer de com que recursos satildeo necessaacuterios para atingir alvos num

tempo predefinido podem ser chamadas de estrateacutegia empresarial (OLIVEIRA

1991 VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001) O deve ser definido de acordo com

o tipo do negoacutecio empresarial As decisotildees devem ser sempre muito bem pensadas

antes de sua execuccedilatildeo (MINTZBERG WESTLEY 2001)

A estrateacutegia empresarial igualmente chamada de estrateacutegia de negoacutecios

tambeacutem pode ser entendida como um padratildeo ou um plano que integra de uma forma

coesa os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees de uma organizaccedilatildeo (QUINN 1988) Ela

tanto pode ser global para toda a organizaccedilatildeo ou apenas setorial onde envolve uma

parte ou segmento da organizaccedilatildeo Para ser eficaz a estrateacutegia deve apresentar um

conjunto de caracteriacutesticas tais como relatar objetivos claros e decisivos promover

a iniciativa propiciando liberdade de accedilatildeo e gerando maior comprometimento

concentrar forccedila e poder no momento oportuno propiciar flexibilidade coordenar e

comprometer as lideranccedilas propiciar competitividade e prover seguranccedila para a

30

base de recursos do negoacutecio As estrateacutegias podem ser produto de um processo

consciente e planejado ou estarem colocadas de forma impliacutecita mas internalizadas

na cultura da organizaccedilatildeo e de seus gestores como uma forccedila que interliga a

organizaccedilatildeo com seus ambientes externo e interno (MINTZBERG 1987

FERNANDES 2001)

A definiccedilatildeo de estrateacutegia empresarial requer diversas e diferentes anaacutelises

por parte dos gestores (MINTZBERG QUINN 2001) Por exemplo o conjunto de

decisotildees diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento

da organizaccedilatildeo em seu ambiente e mercado tambeacutem define outra visatildeo de

estrateacutegia empresarial Nessa visatildeo conceituai pode ser agregado o sentido do

caminho ou maneira ou accedilatildeo estabelecida e adequada para alcanccedilar desafios e

objetivos da organizaccedilatildeo E para alcanccedilar esses objetivos alguns tipos de

estrateacutegias podem ser adequados de acordo com a capacitaccedilatildeo e objetivos da

empresa tais como sobrevivecircncia manutenccedilatildeo crescimento desenvolvimento e

diversificaccedilatildeo (OLIVEIRA 1999) Essas adequaccedilotildees estabelecem um conjunto de

orientaccedilotildees seguidas pela organizaccedilatildeo para melhorar sua posiccedilatildeo frente agraves forccedilas

competitivas com seleccedilatildeo de linhas e a criaccedilatildeo de accedilotildees integradas entre as suas

vaacuterias unidades (FERNANDES ALVES 1992 EVANS WURSTER 1997)

Para elaborar a estrateacutegia empresarial eacute necessaacuteria a mobilizaccedilatildeo de todos

os recursos e poliacuteticas da organizaccedilatildeo em acircmbito global visando atingir objetivos e

comportamentos a longo prazo (ACKOFF 1974) E para atingir esses objetivos satildeo

necessaacuterios os componentes da estrateacutegia empresarial que satildeo o ambiente a

empresa e a adequaccedilatildeo de ambos Dessa forma ela poderaacute desenvolver

estrateacutegias cooperativas ou competitivas Aleacutem do ambiente e a empresa os outros

quatro componentes da estrateacutegia satildeo produto e mercado vetor de crescimento

vantagem competitiva e sinergia (EVANS WURSTER 1997 BETHLEM 1999)

Essa elaboraccedilatildeo seraacute factiacutevel se as estrateacutegias empresariais forem emanadas

da alta administraccedilatildeo contemplando a organizaccedilatildeo em sua totalidade ou seja com

visatildeo sistecircmica Fazem parte dessa visatildeo sistecircmica a cultura a filosofia e as

poliacuteticas empresariais que formal ou informalmente estatildeo presentes em todas as

organizaccedilotildees as quais se relacionam diretamente com as informaccedilotildees empresariais

produzidas e utilizadas na organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974 MINTZBERG QUINN

2001)

31

Para Miles e Snow (1978) existem quatro tipos organizacionais de estrateacutegias

defensiva prospectiva analiacutetica e reativa

Para Porter (1990) a estrateacutegia estaacute relacionada com lideranccedila em custos

diferenciaccedilatildeo e enfoque Seu modelo para a anaacutelise de estrateacutegias competitivas em

induacutestrias eacute baseado nos conceitos de economia industrial e estrateacutegias de

negoacutecios onde o potencial de rentabilidade de uma organizaccedilatildeo eacute definido por cinco

forccedilas baacutesicas ameaccedila de novos entrantes poder de barganha dos fornecedores

ameaccedila de produtos eou serviccedilos substitutos poder de barganha dos clientes e

intensidade da rivalidade entre os competidores (EVANS WURSTER 1997

VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001) Mas natildeo soacute o meio ambiente provoca a

criaccedilatildeo de estrateacutegias Contrapondo essa visatildeo para Davenport e Prusack (1998)

as estrateacutegias podem ser criadas a partir do meio ambiente interno Nesse caso

pode-se considerar o conhecimento organizacional como outro valioso recurso

estrateacutegico juntamente com as competecircncias essenciais e o capital intelectual

Em dois grandes grupos Fernandes e Alves (1992) classificam as estrateacutegias

empresariais crescimento e competitivas Para Kaplan e Norton (1996) a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo pode ser classificada pelo uso do modelo de gestatildeo Balanced

Scorecard porque ela manteacutem a vantagem competitiva a partir de quatro

perspectivas financeira processos internos clientes aprendizado e inovaccedilatildeo (ZEE

JONG 1999)

As estrateacutegias podem ser elaboradas a partir das funccedilotildees empresariais da

organizaccedilatildeo produccedilatildeo eou serviccedilos comercial eou marketing materiais eou

logiacutestica financeira recursos humanos e juriacutedico legal (OLIVEIRA 1999

REZENDE 1999) Tambeacutem podem ser nomeadas respectivamente como estrateacutegia

de concentraccedilatildeo de diversificaccedilatildeo ampliaccedilatildeo mudanccedila e redirecionamento de

efetividade de recursos e gerais (MINTZBERG QUINN 2001)

Um conjunto logicamente organizado de cinco grupos de estrateacutegias da mais

simples ateacute a mais sofisticada eacute a proposta de classificaccedilatildeo da estrateacutegia

empresarial por Mintzberg (1987) posicionamento do negoacutecio principal da

organizaccedilatildeo definiccedilatildeo das caracteriacutesticas do negoacutecio principal desenvolvimento do

negoacutecio principal extensatildeo do negoacutecio principal e reconcepccedilatildeo do negoacutecio

principal

32

Finalizando a classificaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial quanto ao seu processo

de formaccedilatildeo dez escolas ou abordagens variantes das estrateacutegias satildeo identificadas

por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000) com seus respectivos processos design

(concepccedilatildeo) planejamento (formal) posicionamento (analiacutetico) empreendedora

(visionaacuterio) cognitiva (mental) aprendizagem (emergente) poder (negociaccedilatildeo)

cultural (coletivo) ambiental (reativo) e escola da configuraccedilatildeo (processo de

transformaccedilatildeo) Estatildeo distribuiacutedas em trecircs agrupamentos prescritivas descritivas e

configuracional A escola do planejamento tem a formulaccedilatildeo das estrateacutegias como

um processo de planejamento formal separado e sistemaacutetico controlado por passos

distintos e delineados por teacutecnicas especiacuteficas (ANSOFF McDONNELL 1984

ANDREWS 1988 ALVES FILHO SALM 2000)

O conceito de estrateacutegia empresarial contextualizado pela escola do

planejamento (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2000) e vinculado ao PEE

envolve a definiccedilatildeo de negoacutecio empresarial Anteriormente a definiccedilatildeo de negoacutecio

era implicitamente relatada no PEE apenas nas dimensotildees de produto e mercado

Mas a definiccedilatildeo de negoacutecio deve preceder as demais definiccedilotildees do processo de

PEE para que os demais conceitos possam ser explicitamente aplicados onde o

modelo de negoacutecio de Abell (1980) contempla trecircs dimensotildees funccedilotildees do produto

eou serviccedilo grupos de clientes e tecnologias utilizadas Satildeo trecircs os pontos chave

para o conceito do PEE o negoacutecio que retrata a intersecccedilatildeo dos clientes e das

funcionalidades baseadas normalmente em tecnologia primaacuteria a induacutestria que se

constitui no conjunto de vaacuterios negoacutecios normalmente baseados em uma uacutenica

tecnologia e o mercado fazendo a intersecccedilatildeo dos clientes e das funcionalidades

contempladas pelas tecnologias disponiacuteveis para a realizaccedilatildeo do negoacutecio (ABELL

1980 MINTZBERG QUINN 2001) Dessa forma o negoacutecio empresarial pode ser

conceituado como o ramo ou segmento que a organizaccedilatildeo atua (ANSOFF 1988)

Esse conceito eacute corroborado por Bethlem (1999) que o descreve como a junccedilatildeo da

estrateacutegia e dos objetivos organizacionais devendo dar orientaccedilatildeo especiacutefica para a

organizaccedilatildeo e oferecer espaccedilo para seu crescimento

E finalizando os conceitos de estrateacutegias os desenvolvimentos recentes de

sua administraccedilatildeo contemplam as empresas baseadas em recursos e no

conhecimento (FLEURY OLIVEIRA 2001 JOAtildeO 2001) Essa abordagem

apresenta as pessoas e seus conhecimentos e capacitaccedilotildees como ativos

Biblioteca Universitaacuteria g$inccr 0

estrategicamente relevantes e como competecircncias essenciais para fins de vantagem

competitiva e inteligecircncia empresarial (PRAHALAD HAMEL 1990) Os recursos que

satildeo internos estatildeo direcionados para a melhoria do desempenho da organizaccedilatildeo

numa abordagem que propotildee que esses recursos sejam os principais determinantes

de sua competitividade inteligente onde satildeo contempladas as estrateacutegias de

criaccedilatildeo transferecircncia absorccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento

Com as classificaccedilotildees e conceitos de estrateacutegias expostos eacute necessaacuterio

discutir sobre o planejamento implementaccedilatildeo e implicaccedilotildees das estrateacutegias

O planejamento das estrateacutegias originou-se na aacuterea militar e posteriormente

suas primeiras aplicaccedilotildees foram na aacuterea governamental e empresarial na deacutecada de

50 com suas evoluccedilotildees iniciais nas deacutecadas de 60 e 70 em detrimento do

crescimento econocircmico acentuado (ANSOFF McDONNELL 1984) Embora o

conceito e aplicaccedilatildeo de estrateacutegia nas organizaccedilotildees diferem do conceito militar pois

exige maior dinamismo e flexibilidade

As aplicaccedilotildees estaacuteticas das estrateacutegias empresariais e dos planejamentos de

negoacutecios organizacionais vecircm sofrendo criacuteticas haacute muito tempo carecendo de um

processo mais dinacircmico mais criativo mais integrado e de um aprendizado

constante com foco na competitividade (HAMEL PRAHALAD 1995 EVANS

WURSTER 1997)

Para planejar estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios eacute preciso ter visatildeo de

futuro postura de gestatildeo recursos infra-estrutura e alinhamento estrateacutegico

(VENKATRAMAN HENDERSON 1998 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

A execuccedilatildeo ou implementaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios

exige conhecimento das funccedilotildees de administraccedilatildeo (planejamento organizaccedilatildeo

direccedilatildeo e controle) e ainda da anaacutelise ponderada das seguintes atividades planejar

os produtos e serviccedilos da empresa que seratildeo trabalhados buscar diferenciais dos

concorrentes criar e padronizar objetivos de desempenho funcional e de retorno

financeiros rever e definir a estrutura organizacional e respectivos processos

operacionais definir recursos necessaacuterios preparar e desenvolver recursos

humanos e controlar e orientar o desempenho da empresa (FAYOL 1977

BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 BENSON 1998)

Para realizar a implementaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios

tambeacutem seraacute necessaacuterio conhecer e estabelecer algumas ferramentas Essas

34

ferramentas devem ser amplamente discutidas na organizaccedilatildeo e com todos os

envolvidos a fim de igualar e sedimentar os conhecimentos e conceitos pertinentes

ao projeto de execuccedilatildeo As principais ferramentas de estrateacutegia empresarial voltadas

para geraccedilatildeo de informaccedilotildees que envolvem Tl satildeo planejamento estrateacutegico

empresarial poliacuteticas empresariais e poliacuteticas gerais de informaccedilotildees e de Tl

planejamento estrateacutegico de informaccedilotildees e da Tl modelo de informaccedilotildees

empresariais metodologia para desenvolvimento eou aquisiccedilatildeo de SI e projetos em

geral normas e padrotildees teacutecnico-operacionais de Tl manuais e documentaccedilotildees

(REZENDE 1999)

Suportada pelas informaccedilotildees do meio ambiente interno e externo a estrateacutegia

empresarial necessita de interaccedilatildeo coerecircncia alinhamento e acoplamento ou seja

sinergia entre as estrateacutegias de negoacutecio da organizaccedilatildeo e as da Tl que eacute uma

importante ferramenta para apoiar o funcionamento integral e sistecircmico da

organizaccedilatildeo Essa sinergia deve ser feita por meio de um esforccedilo de planejamento

global envolvendo as funccedilotildees empresariais e as unidades departamentais de forma

individual e coletiva levando em conta as implicaccedilotildees atuais e emergentes do PEE

212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE

Planejar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo requer analise das implicaccedilotildees

emergentes da administraccedilatildeo moderna tais como modelagem de negoacutecios

inovaccedilatildeo competitividade inteligecircncia competitiva inteligecircncia empresarial modelos

e metodologias de PEE Esses cinco fatores contribuem com a definiccedilatildeo de

estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios e a definiccedilatildeo de PEE

2121 Modelagem de negoacutecios

A modelagem estrateacutegica de negoacutecios eacute a compreensatildeo do cenaacuterio

empresarial desde o entendimento da razatildeo de ser da organizaccedilatildeo ateacute os planos de

accedilatildeo que estaratildeo realizando a concretizaccedilatildeo das estrateacutegias de negoacutecios Eacute a

abstraccedilatildeo do completo funcionamento de um negoacutecio (FURLAN 1997) A realizaccedilatildeo

da modelagem de negoacutecios pode contribuir com a organizaccedilatildeo na melhor

compreensatildeo dos seus negoacutecios na formaccedilatildeo de base para desenvolvimento da Tl

e dos SI na melhoria da estrutura das operaccedilotildees de negoacutecio na geraccedilatildeo de ideacuteias

35

inovadoras no projeto de novos processos e na identificaccedilatildeo de oportunidades de

terceirizaccedilatildeo (ERIKSSON PENKER 2000)

2122 Inovaccedilatildeo

A inovaccedilatildeo eacute um processo que envolve mudanccedilas que trazem incertezas

dificuldades e riscos apesar de serem vitais para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees

O processo de Inovaccedilatildeo Tecnoloacutegica envolve o desenvolvimento e introduccedilatildeo de

ferramentas derivadas do conhecimento atraveacutes das quais as pessoas interagem

com seu ambiente A inovaccedilatildeo tecnoloacutegica eacute o processo pelo qual uma ideacuteia ou

invenccedilatildeo eacute transposta para a economia ou seja ela percorre o trajeto que vai desde

essa ideacuteia fazendo uso de tecnologias existentes ou buscadas para tanto ateacute criar o

novo produto ou serviccedilo e colocaacute-lo em disponibilidade para o consumo ou uso

(VALERIANO 1985) Pode ser incremental quando se adequa ao contexto da

organizaccedilatildeo que estaacute adotando-a e quando se enquadra aos seus valores e

crenccedilas necessitando poucas adaptaccedilotildees nos processos jaacute existentes na

organizaccedilatildeo para sua implementaccedilatildeo Pode ser radical quando introduz conceitos

completamente novos para a organizaccedilatildeo necessitando a criaccedilatildeo de processos

tambeacutem completamente novos muitas vezes a extinccedilatildeo de processos existentes e

algumas vezes envolve a mudanccedila de valores da organizaccedilatildeo O desenvolvimento

do processo de inovaccedilatildeo tecnoloacutegica passa pela pesquisa desenvolvimento

avaliaccedilatildeo manufatura e disseminaccedilatildeo (TORNATSKY FLEISCHER 1990)

Para a gestatildeo de inovaccedilatildeo tecnoloacutegica a tecnologia tem um sentido mais

amplo e grande interaccedilatildeo com a estrateacutegia empresarial por meio de pessoas

maacutequinas tecnologia de processos e Tl O dinamismo da interaccedilatildeo pode ocorrer por

trecircs tipos de relacionamentos entre as dimensotildees estrateacutegia corrente capitalizada

na tecnologia corrente estrateacutegia corrente cultivando a tecnologia futura e

tecnologia corrente dirigindo o conhecimento da estrateacutegia futura (ITAMI

NUMAGAMI 1992) Contextualizando a empresa no mercado mundial a inovaccedilatildeo

se tornou o desafio para competitividade global (PORTER 2001)

36

2123 Competitividade

A competitividade pode ser entendida como a obtenccedilatildeo de maior

produtividade que os concorrentes garantindo a sobrevivecircncia a perenidade a

lucratividade a continuidade ao longo do tempo e a satisfaccedilatildeo dos clientes internos

e externos Os conceitos de qualidade produtividade e competitividade caminham

juntos e estatildeo interligados pois a competitividade decorre da produtividade e essa

da qualidade O objetivo da estrateacutegia competitiva da organizaccedilatildeo eacute encontrar nela

uma posiccedilatildeo onde possa se defender de diversas maneiras possiacuteveis contra as

forccedilas competitivas ou influenciaacute-las a seu favor a fim de buscar diferenciais dos

concorrentes (PORTER MILLAR1985 MINTZBERG QUINN 2001) A empresa

competitiva eacute aquela capaz de se manter de forma voluntaacuteria em um mercado

concorrencial e evolutivo realizando uma margem de autofinanciamento suficiente

para assegurar sua independecircncia financeira e os meios necessaacuterios a sua

adaptaccedilatildeo onde a capacidade competitiva da empresa eacute avaliada pelas

capacidades obtenccedilatildeo da qualidade total do serviccedilo prestado ao cliente rapidez de

reaccedilatildeo evoluccedilatildeo e inovaccedilatildeo da empresa (LESCA 1989 apud FREITAS et al

1997)

2124 Inteligecircncia competitiva

A inteligecircncia competitiva eacute um processo sistematizado de obtenccedilatildeo de

informaccedilatildeo externa estrateacutegica para a organizaccedilatildeo estabelecer uma estrateacutegia

informacional mapeada que demonstre as fontes de informaccedilatildeo necessaacuterias para a

sua atuaccedilatildeo competitiva (TYSON 1998) A inteligecircncia competitiva eacute parte do

processo de inteligecircncia organizacional para garantir a competitividade da

organizaccedilatildeo Esse processo sistematizado ou Sistema de Inteligecircncia Competitiva

faz o papel de catalisador da administraccedilatildeo estrateacutegica sendo responsaacutevel por

planejar a utilizaccedilatildeo da informaccedilatildeo estrateacutegica contar com o patrociacutenio dos

decisores e a colaboraccedilatildeo dos especialistas da organizaccedilatildeo criar mecanismos de

difundir a cultura estrateacutegica e a inteligecircncia na organizaccedilatildeo coletar dados de forma

eficaz com filtros apropriados organizaacute-los transformando-os em informaccedilotildees

relevantes analisar e validar as informaccedilotildees relevantes transformar as informaccedilotildees

37

em inteligecircncia e disseminar os produtos de inteligecircncia aos decisores e aos outros

usuaacuterios de forma adequada (POZZEBON FREITAS PETRINI 1997)

2125 Inteligecircncia empresarial

A inteligecircncia empresarial tem relevante papel na elaboraccedilatildeo das estrateacutegias

organizacionais e do PEE como um sistema de monitoramento do ambiente interno

e externo da empresa onde apresenta uma maneira organizada de coletar

(visualizar) analisar (selecionar) e disseminar (transmitir) informaccedilotildees estrateacutegicas

Essas atividades requerem inteligecircncia para gerar e implementar soluccedilotildees

organizacionais profiacutecuas institucionalizando a atividade de inteligecircncia nas

organizaccedilotildees por meio de profissionais capacitados produtos e serviccedilos de

informaccedilotildees condizentes com o ambiente organizacional ou seja com as suas reais

necessidades de informaccedilatildeo principalmente as dos tomadores de decisatildeo (SAPIRO

1993) Juntamente com o PEE e o PETI a inteligecircncia empresarial eacute um processo

de coleta anaacutelise e distribuiccedilatildeo de dados para melhorar a decisatildeo dos negoacutecios

Seu objetivo eacute levar a informaccedilatildeo para um nuacutemero bem maior de usuaacuterios

dentro da organizaccedilatildeo De forma mais ampla a inteligecircncia empresarial utiliza

variadas fontes de informaccedilatildeo para contribuir na definiccedilatildeo de estrateacutegias de

competitividade nos negoacutecios empresariais (BARBIERI 2001)

Nela as ferramentas de Tl que precisam endereccedilar problemas como

escalabilidade facilidade de uso e de gerenciamento e os bancos de dados

(multidimensionais que permitem as anaacutelises por meio de cubos) satildeo a infra-

estrutura baacutesica de qualquer sistema de business iritelligence Fundamentalmente

ela extrai e integra informaccedilotildees de muacuteltiplas fontes fazendo uso da experiecircncia e

levantando hipoacuteteses para desenvolver uma perspectiva precisa da dinacircmica dos

negoacutecios (MANZONI 1999)

A sinergia das funccedilotildees empresariais a adequaccedilatildeo das tecnologias

disponiacuteveis a gestatildeo dos planejamentos PETI e PEE a inteligecircncia competitiva e a

inteligecircncia empresarial satildeo as principais variaacuteveis do conceito de alinhamento entre

PETI e PEE desse projeto de tese de doutorado

Na inteligecircncia empresarial estatildeo contemplados os conceitos de modelagem

estrateacutegica de negoacutecios de inovaccedilatildeo de competitividade e de inteligecircncia

38

competitiva Doravante o conceito adotado de empresa inteligente eacute a que

contempla os conceitos de qualidade produtividade efetividade perenidade

rentabilidade modernidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial

Nesse projeto de tese de doutorado essas implicaccedilotildees emergentes do PEE

natildeo seratildeo consideradas na avaliaccedilatildeo dos recursos que sustentam o alinhamento do

PETI ao PEE Natildeo seraacute avaliado se os referidos planejamentos possuem essas

implicaccedilotildees emergentes ou se os mesmos satildeo efetivos nas organizaccedilotildees pois o

foco da avaliaccedilatildeo eacute os efetivos recursos sustentadores do alinhamento

independentemente das teacutecnicas de gestatildeo e administraccedilatildeo empresarial

empregadas nas organizaccedilotildees envolvidas

213 Conceitos e justificativas do PEE

O PEE eacute um processo de determinaccedilatildeo dos principais objetivos de uma

organizaccedilatildeo das poliacuteticas e estrateacutegias que a governaratildeo do uso e disponibilizaccedilatildeo

dos recursos para a realizaccedilatildeo dos objetivos onde esse processo eacute composto por

premissas planejamento propriamente dito implementaccedilatildeo e revisatildeo (BHALLA

1987) Ele tambeacutem pode ser chamado de Business Plan (ABRAMS 1991)

Esse processo pode ser visto como uma atividade gerencial que possibilita os

executivos estabelecerem um rumo para a organizaccedilatildeo buscando um certo niacutevel de

otimizaccedilatildeo no relacionamento entre empresa e ambiente correspondendo ao

estabelecimento de um conjunto de providecircncias a serem tomadas pelos gestores

para a situaccedilatildeo em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA 1999)

Pode ser descrito como uma teacutecnica administrativa que cria a consciecircncia das

suas ameaccedilas e oportunidades dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento

dos objetivos mobilizando a empresa na escolha e construccedilatildeo de seu futuro

(FISCHMANN ALMEIDA 1991 VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001)

A definiccedilatildeo de planejamento de Mintzberg e Quinn (2001) tambeacutem estaacute

relacionada a um processo dinacircmico e interativo onde o descreve como uma seacuterie

de atividades formalizadas para produzir e articular resultados na forma de sua

integraccedilatildeo de decisotildees Esse processo tambeacutem deve retratar a definiccedilatildeo de um

futuro desejado para a organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974) Dessa forma o PEE se

constitui num sistema integrado de decisotildees capaz de produzir dados e informaccedilotildees

39

para ajudar os gestores a pensar estrategicamente sem armadilhas sem falhas e

apoiar a articulaccedilatildeo de estrateacutegias ou visotildees de futuro na organizaccedilatildeo sejam

insights de suas experiecircncias pessoais sejam a partir de nuacutemeros coletados em

pesquisas (MINTZBERG 1994)

Aleacutem do conceito de PEE eacute importante relatar seu objetivo que eacute de

direcionar a organizaccedilatildeo para uma nova situaccedilatildeo estrateacutegica gerando um conjunto

de forccedilas para novo alinhamento estrateacutegico dentro de um novo escopo de negoacutecio

O PEE estaacute relacionado com assuntos globais da empresa tais como

benchmarking alinhamento estrateacutegico outsourcing administraccedilatildeo de mudanccedila

estrutura organizacional desenvolvimento de estrateacutegias (BOAR 1995) exploraccedilatildeo

de tendecircncias anaacutelise de substituiccedilatildeo de produtos desenvolvimento de novos

cenaacuterios (MERRICK 1999)

A necessidade de elaboraccedilatildeo do PEE independe do tipo e tamanho da

organizaccedilatildeo e aparece quando a consecuccedilatildeo de um estado futuro que a

organizaccedilatildeo deseja envolve um conjunto de decisotildees interdependentes relevantes

grandiosas e solucionadoras (SINGHVI 2000)

Os princiacutepios gerais do PEE satildeo quatro contribuiccedilatildeo aos objetivos

precedecircncia do planejamento penetraccedilatildeo e abrangecircncia e maior eficiecircncia eficaacutecia

e efetividade Esses satildeo desmembrados nos princiacutepios especiacuteficos participativo

coordenado integrado e permanente (ACKOFF 1974) Juntamente com os

princiacutepios do PEE existem basicamente dois tipos de planejamento quanto a sua

formalidade intuitivo e formal ou documentacional

Como o PEE eacute geneacuterico e abrangente ele precisa ser desdobrado em outros

niacuteveis para sua realizaccedilatildeo Os niacuteveis do planejamento podem ser estrateacutegico taacutetico

ou gerencial e operacional que detalha minuciosamente cada tarefa ou atividade a

ser executada Eles estatildeo distribuiacutedos em trecircs possiacuteveis filosofias a conservadora

ou satisfatoacuteria que identifica as deficiecircncias e problemas internos a otimizante que

quantifica as decisotildees e melhora as praacuteticas vigentes e a adaptativa que elimina as

deficiecircncias e ajusta-se ambientalmente O niacutevel estrateacutegico do planejamento possui

as seguintes caracteriacutesticas projetado ao longo prazo em termos de efeitos e

consequumlecircncias voltado para as relaccedilotildees entre a empresa e seu ambiente de tarefa

sujeito agrave incerteza e envolve a empresa como um todo abarcando todos os seus

40

recursos para obter o efeito sinergiacutestico de todas as capacidades e potencialidades

da empresa com comportamento global e sistecircmico (ACKOFF 1974)

Muitos satildeo os fatores que justificam o PEE de uma organizaccedilatildeo destacando-

se a inteligecircncia empresarial Mas a sua formalizaccedilatildeo requer clareza na

documentaccedilatildeo para que todos os envolvidos possam conhecer manter e engajar-se

na realizaccedilatildeo efetiva do PEE pois enquanto a estrateacutegia empresarial estaacute voltada

para ldquoo querdquo a organizaccedilatildeo deve fazer para alcanccedilar os objetivos empresariais o

PEE procura especificar ldquoo comordquo fazer para alcanccedilar esses objetivos (MINTZBERG

QUINN 2001)

A relaccedilatildeo entre o PEE e as estrateacutegias empresariais eacute de integraccedilatildeo total pois

a definiccedilatildeo dessas estrateacutegias natildeo eacute resultado exclusivo do processo de PEE mas o

produto da junccedilatildeo das diversas atividades que auxiliam o estabelecimento das

estrateacutegias da organizaccedilatildeo envolvendo planejamento estrateacutegico pensamento

estrateacutegico e processos decisoacuterios oportunos que possibilitam accedilotildees proativas

diante das ameaccedilas eou oportunidades do mercado (WARD GRIFFITHS 1996)

Nesse sentido o pensamento estrateacutegico deve ser criativo empreendedor

imaginativo e adequado agraves caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo viabilizando o

desenvolvimento do PEE

Para que as relaccedilotildees entre o PEE e as estrateacutegias empresariais sejam

efetivamente integradas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo devem ser coerentes em

todos os niacuteveis de planejamento ou seja estrateacutegico taacutetico ou gerencial e

operacional Fundamentalmente para elaborar o PEE seraacute necessaacuterio estabelecer

uma metodologia que integre o mesmo a um PETI pois as informaccedilotildees satildeo parte da

organizaccedilatildeo e de seu ambiente interno e externo onde a Tl eacute considerada uma

arma competitiva (PARSONS 1983)

214 Metodologias de PEE

Para elaborar um competente PEE na organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio sua

formalizaccedilatildeo por uma metodologia que relate um processo dinacircmico interativo

flexiacutevel e inteligente

Os principais processos metodoloacutegicos da formalizaccedilatildeo de um PEE possuem

passos fundamentais tais como preparar e organizar o planejamento estabelecer e

41

identificar missatildeo poliacuteticas e objetivos estrateacutegicos conhecer o negoacutecio da empresa

funccedilotildees empresariais meio ambiente problemas e ferramentas para execuccedilatildeo da

estrateacutegia empresarial capacitar pessoas planejar a estrateacutegia empresarial

organizar possiacuteveis alternativas de accedilatildeo e formular os planos derivativos definir

metodologias de tempo de utilizaccedilatildeo accedilatildeo e de revisatildeo relatar normas e padrotildees

para implementar revisar avaliar e retroalimentar a estrateacutegia empresarial Nesses

processos metodoloacutegicos do PEE devem ser relatados a missatildeo as poliacuteticas a

forma de gestatildeo as estrateacutegias e as taacuteticas propriamente ditas A missatildeo de uma

empresa pode ser definida como sua funccedilatildeo principal preferencialmente relatada

em uma frase deixando claro por que a empresa existe Os objetivos essenciais do

negoacutecio estatildeo envolvidos na missatildeo da empresa A missatildeo eacute a razatildeo de ser de uma

empresa na qual se procura determinar seu negoacutecio E cada empresa tem sua

missatildeo especiacutefica da qual decorrem seus objetivos organizacionais principais

(CHIAVENATO 2000) As poliacuteticas empresariais podem ser definidas como um

conjunto de intenccedilotildees e regras emanadas da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo que

satildeo complementadas e atuadas com procedimentos no niacutevel operacional com

caracteriacutesticas de flexibilidade abrangecircncia coordenaccedilatildeo e eacutetica (OLIVEIRA 1991)

declaradas formal e informalmente expliacutecitas ou impliacutecitas (BIO 1993) A gestatildeo

pode ser definida como o ato de gerir gerenciar gestionar administrar mediar uma

empresa ou uma unidade departamental O ato de gestatildeo sempre envolve pessoas

(recursos humanos) processos (atividades ou funccedilotildees) procedimentos e recursos

pertinentes diversos Dentre os modelos de gestatildeo existentes para a gestatildeo da Tl

recomenda-se agrave gestatildeo participativa vinculada agrave alta administraccedilatildeo da empresa e

com trabalhos conjuntos com os clientes eou usuaacuterios (BOYNTON JACOBS

ZMUD 1992 REICH BENBASAT 1996)

Nas metodologias de PEE as estrateacutegias que o fundamentam satildeo

frequumlentemente de longo prazo O tempo para definir longo prazo estaacute relacionado

diretamente com o negoacutecio empresarial variando de organizaccedilatildeo para organizaccedilatildeo

Na meacutedia convenciona-se um tempo entre trecircs a cinco anos para planejamento

com prazos meacutedios de revisatildeo entre trecircs e seis meses salvo situaccedilotildees emergenciais

de ameaccedilas eou oportunidades

Para estruturar formalmente o PEE uma metodologia de desenvolvimento

seraacute requerida que deve contemplar fases subfases produtos equipe

42

multidisciplinar e pontos de avaliaccedilatildeo da qualidade A equipe multidisciplinar ou

multifuncional mescla talentos e une as diversas aacutereas do conhecimento e o

domiacutenio das funccedilotildees empresariais constituindo-se no melhor meio para identificar

categorizar filtrar e integrar informaccedilotildees (DAVENPORT PRUSACK 1998

FIORELLI 2000 SCALET LOW 2001)

Muitas metodologias de PEE foram desenvolvidas e pesquisadas nessas

uacuteltimas deacutecadas as mais relevantes satildeo descritas a seguir por ordem cronoloacutegica de

publicaccedilatildeo

Para Ackoff (1974) a metodologia para desenvolvimento do PEE eacute dividida em

partes fins meios recursos implantaccedilatildeo e controle o

As etapas da metodologia do PEE e de sua implementaccedilatildeo satildeo

(FISCHMANN ALMEIDA 1991) avaliaccedilatildeo da estrateacutegia vigente avaliaccedilatildeo do

ambiente estabelecimento do perfil estrateacutegico quantificaccedilatildeo dos objetivos

finalizaccedilatildeo divulgaccedilatildeo preparaccedilatildeo da organizaccedilatildeo integraccedilatildeo com o plano taacutetico e

acompanhamento

A metodologia de PEE de Boar (1993) contempla sua integraccedilatildeo dinacircmica em

trecircs visotildees ou agrupamentos de fases avaliaccedilatildeo estrateacutegia e execuccedilatildeo Como a

empresa deve ser dinacircmica e as suas estrateacutegias estatildeo sempre em movimento o

modelo de PEE deve representar esse movimento atraveacutes da apresentaccedilatildeo de

direccedilotildees concentraccedilotildees de esforccedilos flexibilidade e continuidade dos negoacutecios em

aacutereas estrateacutegicas (BOAR 1997)

Para Bethlem (1999) a metodologia ou processo de PEE eacute um roteiro comum

que deve ser elaborado por diversas pessoas e em paralelo as atividades cotidianas

o estabelecimento de objetivos organizacionais avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo interna

avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo externa agrave empresa planos operacionais orccedilamentos lista de

recursos necessaacuterios de modificaccedilotildees nos processos meacutetodos sistemas SI

organizaccedilatildeo e estrutura listas de accedilotildees de anaacutelises e de desvios sistema de

monitoraccedilatildeo e sistemas de revisatildeo

Durante todo o processo de planejamento haacute constantes avaliaccedilotildees

elaboradas por um grupo especiacutefico que podem alterar o funcionamento dele Essa

metodologia eacute implementada pelo metaprocesso coordenado pelo board que eacute um

conselho ou oacutergatildeo da alta administraccedilatildeo responsaacutevel pelas grandes linhas de accedilatildeo

e diretrizes da empresa ou estrateacutegias corporativas (DRUCKER 1998 MINTZBERG

43

QUINN 2001) O metaprocesso estaacute dividido em quatro modelos e respectivas

tarefas formular a tarefa definir o tipo de organizaccedilatildeo desejada desenvolver

compreensatildeo pragmaacutetica do PEE anaacutelise da posiccedilatildeo atual Juntamente com o

metaprocesso outros processos paralelos podem ser trabalhados desenvolvimento

de competecircncias dos recursos humanos sistemas de monitoraccedilatildeo qualidade e

produtividade comunicaccedilatildeo informacional SI de monitoraccedilatildeo programas de

incentivos e outros (BETHLEM 1999)

A adaptaccedilatildeo da metodologia de elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo PEE agraves

condiccedilotildees e realidades internas e ambientais da organizaccedilatildeo deve ser

minuciosamente considerada (OLIVEIRA 1999) As fases baacutesicas podem ser quatro

diagnoacutestico estrateacutegico missatildeo da empresa instrumentos prescritivos e

quantitativos e controle e avaliaccedilatildeo

Satildeo seis as grandes etapas do PEE na metodologia de Chiavenato (2000)

determinaccedilatildeo dos objetivos empresariais anaacutelise ambiental externa anaacutelise

organizacional interna formulaccedilatildeo das alternativas estrateacutegicas e escolha da

estrateacutegia empresarial elaboraccedilatildeo do PEE propriamente dito e implementaccedilatildeo por

meio de planos taacuteticos e planos operacionais

A metodologia de desenvolvimento de PEE deve ser adaptada para cada

projeto e para cada empresa (REZENDE ABREU 2000) De forma macro

contempla as seguintes fases dados empresariais visatildeo e valores dos gestores da

empresa anaacutelise externa e interna da organizaccedilatildeo e macroplanejamento

empresarial Essa uacuteltima estaacute desmembrada nas fases negoacutecio missatildeo da

empresa estrateacutegias empresariais objetivos empresariais poliacuteticas empresariais

taacuteticas departamentais e planos de accedilotildees operacionais Esse modelo inicia o PETI e

a gestatildeo da Tl em que se estabelecem os propoacutesitos baacutesicos para a infra-estrutura

necessaacuteria de Tl (BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

E para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) a metodologia de PEE eacute composta

por negoacutecio missatildeo princiacutepios anaacutelise do ambiente visatildeo objetivos e estrateacutegias

competitivas

Todas essas metodologias de PEE apresentam vantagens e desvantagens as

quais satildeo desmembradas em fases subfases produtos e pontos de avaliaccedilatildeo que

necessitam ser trabalhadas por uma equipe multidisciplinar e devem ser adaptadas

para cada organizaccedilatildeo quando forem implementadas

44

215 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo de PEE

A implementaccedilatildeo do PEE natildeo pode ser mais como no passado estaacutetico

analiacutetico e extremamente formal eacute preciso mais dinamismo nesse ambiente

turbulento mutaacutevel e competitivo O dinamismo e a interaccedilatildeo dos planos de accedilotildees

que implementam o PEE possibilitam a implantaccedilatildeo da chamada gestatildeo estrateacutegica

da empresa (ANSOFF McDONNELL 1984 PORTER 1991 MINTZBERG QUINN

2001 FECHIO 2001)

Um PEE para ser implementado na praacutetica exige um PETI para juntos

planejar cuidadosamente a Tl os SI as pessoas envolvidas e a infra-estrutura

necessaacuteria para a organizaccedilatildeo Concomitantemente com um plano de investimento

estrateacutegico para perceber que a estrateacutegia de Tl eacute um processo dinacircmico Unindo SI

Tl e seus recursos com o planejamento funcional de toda a organizaccedilatildeo pode-se

criar um processo contiacutenuo de monitoraccedilatildeo do ambiente externo e interno de forma

consistente iacutentegro e sem desperdiacutecios de tempo humanos econocircmicos e

financeiros (STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 BENBASAT ZMUD 1999

TAURION 1999 PUKSZTA 1999 TRUNCALE 1999)

Para sustentar a excelecircncia administrativa empresarial as organizaccedilotildees

precisam de uma estrateacutegia de duplo planejamento de ldquohoje para hojerdquo e outra de

ldquohoje para amanhatilderdquo A estrateacutegia de ldquohoje para hojerdquo refere-se agrave mudanccedila a sintonia

fina para garantir a harmonia entre atividades e estrateacutegias e natildeo agrave mera operaccedilatildeo

da organizaccedilatildeo Para tanto quatro atividades providecircncias satildeo relevantes definir

responsabilidades para os lideres equilibrar estruturas e processos administrar o

planejamento duplo e reformular os mecanismos de controle (ABELL 1999

MINTZBERG QUINN 2001) Esse duplo planejamento requer que a implementaccedilatildeo

e avaliaccedilatildeo do PEE sejam processos dinacircmicos flexiacuteveis interativos inteligentes e

integrados apoiados por tecnologias emergentes sejam organizacionais (de

produccedilatildeo comercializaccedilatildeo etc) ou a proacutepria Tl

Dessa forma o PEE juntamente com as estrateacutegias empresarias e as

estrateacutegias de Tl devem estar alinhadas ou seja integradas e com sinergia entre si

O trabalho conjunto harmonioso e competente dessas estrateacutegias facilitam muito o

planejamento empresarial e a gestatildeo integrada das respectivas Tl empregadas

45

(TAPSCOTT CASTON 1993 BENSON 1998) O planejamento integrado da Tl e

dos SI exerce um forte impacto sobre as estrateacutegias dos negoacutecios (WARD

GRIFFITS 1996 EVANS WURSTER 1997) Esses planejamentos devem ser

derivados da estrateacutegia corporativa de negoacutecios da organizaccedilatildeo mediante trecircs

opiniotildees a incorporaccedilatildeo do impacto potencial da Tl na organizaccedilatildeo e nas unidades

de negoacutecios a sinergia das informaccedilotildees e a diferenciaccedilatildeo entre as necessidades

das gerecircncias de aplicaccedilotildees para atender as suas carecircncias atuais e as prioridades

a serem satisfeitas para a visatildeo estrateacutegica inserida em um contexto de mercado

interdependente e dinacircmico Dessa forma as estrateacutegias de Tl devem ser definidas

como se fossem um guarda-chuva corporativo para atender as unidades de

negoacutecios estrateacutegicos permitindo que as necessidades ou os requisitos de

informaccedilotildees corporativas empresariais e os processos de trabalhos se consolidem e

se integrem gerando uma sinergia potencial iniciada pelas aplicaccedilotildees de negoacutecios

A implementaccedilatildeo do PEE deve contemplar o PETI de maneira que ambos os

planejamentos estejam integrados entre si e deve estar em movimento e atualizaccedilatildeo

constante para vir ao encontro do dinamismo empresarial e das mutaccedilotildees

estrateacutegicas exigidas pelo mercado e para pensar estrategicamente (BOAR 1993

1994 1997 WILLIAMS 2001)

216 Consideraccedilotildees sobre PEE

Como se pode observar nos conceitos de estrateacutegia empresarial ou de

negoacutecios nas implicaccedilotildees emergentes do PEE e nos conceitos de PEE que estatildeo

inseridos nas respectivas metodologias a elaboraccedilatildeo do PEE eacute relevante e

imprescindiacutevel para as organizaccedilotildees preocupadas com sua sobrevivecircncia Poreacutem

apenas planejaacute-lo natildeo eacute suficiente eacute necessaacuterio gestionar o mesmo e suas

tecnologias emergentes que o envolvem pois se trata de uma atividade minuciosa

dinacircmica e interativa que exige planos de accedilotildees efetivos (ACKOFF 1974 KRAUSE

1996 MINTZBERG QUINN 2001)

Uma competente elaboraccedilatildeo do PEE requer algumas premissas baacutesicas sob

pena de acorrer insucesso natildeo eacute um instrumento para resolver todos os problemas

organizacionais deve efetivamente ser planejamento estrateacutegico e deve ser

adequadamente utilizado pelas organizaccedilotildees (OLIVEIRA 1999)

46

O PEE fatalmente teraacute impacto da tecnologia presente no turbulento mercado

dos negoacutecios empresariais onde essas tecnologias e suas variaacuteveis devem ser

conhecidas analisadas e planejadas em especial a Tl que inexoravelmente estaacute

incorporada pelo meio ambiente interno e externo agrave empresa (ANSOFF

McDONNELL 1984) pois atualmente uma organizaccedilatildeo dificilmente seria competitiva

e inteligente sem utilizar a Tl e seus recursos Quando o PEE eacute elaborado de forma

competente implementado adequadamente com apoio da alta administraccedilatildeo da

organizaccedilatildeo e aceito pelos envolvidos efetivamente produz resultados

compensadores

A Tl que desempenha um papel estrateacutegico na organizaccedilatildeo agregando

valores aos seus produtos eou serviccedilos e promovendo inteligecircncia empresarial

deve ser planejada em conjunto com o PEE para evitar a obsolescecircncia tecnoloacutegica

e o investimento incorreto

A avaliaccedilatildeo da implementaccedilatildeo do PEE eacute observada pelo retorno dos

resultados empresariais que se positivos a contribuiccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo foi realizada

22 Planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo (PETI)

A necessidade que as organizaccedilotildees sejam inteligentes frente agraves mudanccedilas

constantes da sociedade da informaccedilatildeo faz com que as mesmas tambeacutem se

modifiquem e requeiram planejamento das suas informaccedilotildees auxiliadas pelos

recursos da Tl (PARSONS 1983 TAPSCOTT 1997 MARKUS BENJAMIN 1997)

As organizaccedilotildees para serem inteligentes precisam disponibilizar produtos de

qualidade praticar bom atendimento adequar sua poliacutetica de venda e preccedilos aos

clientes cumprir prazos predefinidos e estar atenta agraves mutaccedilotildees do mercado Essas

exigecircncias forccedilam as organizaccedilotildees reverem seus valores comerciais humanos e

tecnoloacutegicos o que por si soacute natildeo garantem as principais metas organizacionais e a

inteligecircncia empresarial Esses valores merecem atenccedilatildeo especial com anaacutelise

estrateacutegica e planejamento efetivo envolvendo toda a organizaccedilatildeo principalmente

no que tange a adoccedilatildeo da Tl e respectivos recursos com o objetivo de alcanccedilar

estas metas organizacionais

Nesse sentido dois fatores satildeo vitais para as organizaccedilotildees no atual momento

de competitividade e globalizaccedilatildeo a definiccedilatildeo de uma estrateacutegia de posicionamento

47

no mercado e a utilizaccedilatildeo da Tl como valioso recurso para a definiccedilatildeo e manutenccedilatildeo

desse posicionamento estrateacutegico (OLIVEIRA et al 2001) Juntamente com a Tl o

capital intelectual e a gestatildeo do conhecimento tambeacutem aparecem como outros

valiosos recursos estrateacutegicos (DAVENPORT PRUSACK 1998 JOAacuteO 2001)

A globalizaccedilatildeo ampliou significativamente os negoacutecios mundiais fazendo com

que as empresas busquem as novidades e que seus negoacutecios cresccedilam poreacutem as

estruturas as poliacuteticas os processos e as culturas organizacionais devem ser

consideradas nesse crescimento Isto faz com que Tl se apresente como um

instrumento de coordenaccedilatildeo de processos empresariais e como um mecanismo de

coalizatildeo dessas atividades empresariais globais Dessa forma a necessidade do

planejamento da Tl eacute fundamental e pode ajudar as organizaccedilotildees na formulaccedilatildeo de

estrateacutegias transnacionais atuando na configuraccedilatildeo das atividades da cadeia de

valor nas alianccedilas estrateacutegicas e na integraccedilatildeo do mercado (PORTER MILLAR

1985 BRADLEY HAUSMAN NOLAN 1993 TALLON et al 1997 KING SETHI

1999)

O ambiente competitivo e a globalizaccedilatildeo influenciam o posicionamento

estrateacutegico dos negoacutecios da organizaccedilatildeo concomitantemente exigindo esforccedilo no

posicionamento estrateacutegico da aacuterea da Tl Esse posicionamento pode se comportar

de trecircs formas a Tl suportar as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo mas natildeo estar

estrategicamente integrada a ela a Tl suportar as estrateacutegias mas natildeo participar da

concepccedilatildeo e com seu potencial e a Tl fazer parte integral de todas as estrateacutegias

empresariais inclusive as relacionadas a produtos serviccedilos clientes fornecedores

distribuidores etc (PARSONS 1983 JOHNSTON CARRICO 1988)

Essas questotildees relatadas que envolvem os fatores de sobrevivecircncia e

sucesso das organizaccedilotildees justificam que a Tl seja planejada adequada e adaptada

com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT CASTON 1993 MARKUS BENJAMIN

1997)

221 Conceitos e justificativas do PETI

O planejamento de SI e da Tl eacute o processo de identificaccedilatildeo das aplicaccedilotildees

baseadas em computadores para apoiar a organizaccedilatildeo na execuccedilatildeo do seu plano

48

de negoacutecios e na realizaccedilatildeo dos seus objetivos organizacionais (LEDERER SETHI

1988)

O PETI eacute o recurso usado para auxiliar o PEE da organizaccedilatildeo na

identificaccedilatildeo das oportunidades de SI para apoiar os negoacutecios empresariais no

desenvolvimento de arquiteturas de informaccedilatildeo baseadas nas necessidades dos

usuaacuterios e no desenvolvimento de planos de accedilatildeo dos SI a longo prazo

(PREMKUMAR KING 1992) Complementando esse conceito STRECHAY (2000)

descreve o PETI como um plano para suprir direccedilatildeo esforccedilo de concentraccedilatildeo

consistecircncia de propoacutesito flexibilidade e continuidade dos recursos da Tl Esse

plano compreende a preparaccedilatildeo coleccedilatildeo transporte recuperaccedilatildeo armazenamento

acesso apresentaccedilatildeo e transformaccedilatildeo de informaccedilotildees nas mais variadas formas

movimentadas entre humanos e maacutequinas (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992

BOAR 1993) No PETI tambeacutem se decide onde agrave organizaccedilatildeo quer chegar e quais

os recursos da Tl que seratildeo necessaacuterios para suportar as decisotildees representando o

movimento de passagem da estrateacutegia presente para a estrateacutegia futura atraveacutes da

apresentaccedilatildeo de direccedilotildees concentraccedilotildees de esforccedilos flexibilidade e continuidade

dos negoacutecios em aacutereas estrateacutegicas (BOAR 1993) Apesar de tratar os recursos

teacutecnicos o PETI difere do antigo Plano Diretor de Informaacutetica (PDI) que tem seus

esforccedilos mais direcionados para o plano de informaacutetica e seus respectivos recursos

tecnoloacutegicos (REZENDE 1999)

Para Lederer e Mahaney (1996) o PETI eacute o processo de identificaccedilatildeo de

software de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara

definiccedilatildeo e documentaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico de negoacutecios da organizaccedilatildeo

A atividade de traduzir as metas estrateacutegicas e organizacionais em iniciativas de

desenvolvimento de SI para utilizar a Tl na organizaccedilatildeo tambeacutem conceitua o PETI

(STAIR 1996)

Embora a metodologia de desenvolvimento seja a mesma o Planejamento

Estrateacutegico de Informaccedilotildees (PEI) preocupa-se mais com as informaccedilotildees de toda a

organizaccedilatildeo Jaacute o PDI tem seus esforccedilos mais direcionados com a Tl e seus

respectivos recursos tecnoloacutegicos (REZENDE 1999) O planejamento de

informaccedilotildees e de informaacutetica ou tecnologia da informaccedilatildeo doravante chamado de

Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) unifica as diversas

nomenclaturas e abreviaccedilotildees

49

Ainda sobre o conceito de PETI ele eacute um conjunto de ferramentas e teacutecnicas

que possibilitam a definiccedilatildeo de estrateacutegias de accedilatildeo ao longo de um periacuteodo de

aproximadamente um a trecircs anos visando identificar um ldquomodelo de informaccedilotildees

empresariaisrdquo necessaacuterio agrave gestatildeo do negoacutecio principal da empresa para tomada de

decisotildees em todos os niacuteveis (estrateacutegicos taacuteticos e operacionais) estabelecer

ferramentas de controle de qualidade produtividade prazos e custos elaborar plano

de desenvolvimento (ou aquisiccedilatildeo) implantaccedilatildeo implementaccedilatildeo de SI (estrateacutegicos

de gestatildeo e operacionais) planejar recursos humanos padronizar e simplificar a Tl

planejar recursos da Tl identificar planos de accedilatildeo imediatos e de curto prazo O

tempo de reavaliaccedilatildeo dos planejamentos pode variar de empresa para empresa e de

seu respectivo negoacutecio mas de maneira geral deve ser reavaliado de forma

trimestral semestral ou ateacute mesmo anual Deve-se tambeacutem observar a reavaliaccedilatildeo

em condiccedilotildees situacionais ou especiais (REZENDE ABREU 2000) O periacuteodo da

abrangecircncia do PETI natildeo pode ser muito longo tendo em vista principalmente as

mudanccedilas tecnoloacutegicas e o tipo ou ramo do negoacutecio empresarial que varia nas

organizaccedilotildees As revisotildees tal como do PEE devem ocorrer num prazo meacutedio entre

trecircs e seis meses salvo situaccedilotildees emergenciais tecnoloacutegicas de ameaccedilas eou

oportunidades Os planos de longo prazo tendem a ser frequumlentemente inflexiacuteveis e

nem sempre integram as operaccedilotildees cotidianas das organizaccedilotildees (TREGOE TOBIA

1991)

Concluindo o conceito o PETI eacute um roteiro ou guia dinacircmico para

planejamento estrateacutegico taacutetico e operacional das informaccedilotildees organizacionais da

Tl e seus recursos (hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e gestatildeo de

dados e informaccedilotildees) dos SI das pessoas envolvias e a infra-estrutura necessaacuteria

para o atendimento das decisotildees e accedilotildees da organizaccedilatildeo Elaborado por uma

equipe multidisciplinar por meio fases e subfases interativas gerando produtos para

revisatildeo e aprovaccedilatildeo da qualidade que contribuem com os tomadores de decisotildees

na organizaccedilatildeo (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 TURBAN MCLEAN

WETHERBE 1996 BROADBENT WEILL CLAIR 1999 STRECHAY 2000)

O principal objetivo do PETI eacute de estruturaccedilatildeo de todas as informaccedilotildees

necessaacuterias para o funcionamento harmocircnico da organizaccedilatildeo Concomitante a esse

objetivo paralelamente o PETI tambeacutem estrutura toda a Tl e seus recursos

emergentes Esta dupla estruturaccedilatildeo visa auxiliar a organizaccedilatildeo no apoio agrave tomada

50

de decisotildees do negoacutecio empresarial sejam operacionais taacuteticas ou decisotildees

estrateacutegicas no que diz respeito a sua qualidade produtividade efetividade

rentabilidade modernidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial

Aleacutem desse objetivo principal O PETI tem outros objetivos a serem

observados quando da sua elaboraccedilatildeo contribuir com o desempenho ou efetividade

da organizaccedilatildeo auxiliar as empresas na obtenccedilatildeo de melhor desempenho com

baixos custos diferenciaccedilatildeo do concorrente e concentraccedilatildeo de mercado utilizar

como uma ferramenta de gestatildeo apoiar a geraccedilatildeo de oportunidades e vantagens

competitivas aos negoacutecios com reduccedilatildeo de custos de Tl integrar o planejamento

estrateacutegico de informaccedilotildees no processo de incorporaccedilatildeo de novas tecnologias da

empresa alinhar a os SI e a Tl aos negoacutecios e apoiar na vantagem competitiva da

organizaccedilatildeo posicionar-se como uma importante fonte de produtividade e

competitividade propiciar o pensamento estrateacutegico para criar ambientes recursos e

estrateacutegias informacionais promover capacidades criativas para antecipar futuras

tendecircncias nos negoacutecios agregar desempenho e valor empresarial como um dos

meios de realizar metas organizacionais aplicados na sua cadeia de valor (KING

1978 BOAR 1997 TALLON et al 1997 COOK 1999 STRASSMANN

BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999 GRAEML 2000)

Como benefiacutecios o PETI agrega para a organizaccedilatildeo um conjunto de

vantagens integridade provendo um processo compreensivo para a execuccedilatildeo de

todos os passos inerentes a cada etapa do plano desde a elaboraccedilatildeo ateacute a

implementaccedilatildeo integraccedilatildeo propiciando integraccedilatildeo entre visotildees tecnoloacutegicas

diferentes com muacuteltiplas perspectivas base analiacutetica ultrapassando uma visatildeo

superficial do processo estrateacutegico na aacuterea de SI participaccedilatildeo propiciando a

participaccedilatildeo de todos na empresa e natildeo somente do pessoal da aacuterea de tecnologia

foco na qualidade estabelecendo mecanismos para avaliar e medir a qualidade na

aacuterea de SI (BOAR 1993)

As organizaccedilotildees natildeo podem adiar a necessidade de compreender e aprender

a aproveitar os benefiacutecios da Tl Para ser relevante nas organizaccedilotildees o PETI deve

alinhar os SI e a Tl com as metas dos negoacutecios empresariais explorar a Tl para

vantagem competitiva direcionar os seus recursos para uma gestatildeo efetiva

desenvolver arquiteturas e poliacuteticas de tecnologia e gerar um ambiente

51

informacional que favorece a geraccedilatildeo de estrateacutegias organizacionais (PARSONS

1983 EARL 1993 DAVENPORT PRUSACK 1998 PRAHALAD 2000)

Utilizar a Tl sem planejamento eacute um risco que a organizaccedilatildeo natildeo deve correr

pois o uso crescente da Tl ao mesmo tempo em que potencializa a capacidade das

organizaccedilotildees em obter manter ou combater vantagens competitivas tambeacutem eleva

os riscos de gestatildeo inerentes a qualquer tipo de decisatildeo e accedilatildeo (McGAUGHEY

SNYDER CARR 1994)

Pesquisadores reiteram a importacircncia da elaboraccedilatildeo formal do PETI como

pode ser observado nas metodologias a seguir relatadas as quais tecircm mostrado

que esse planejamento nas organizaccedilotildees tem sido um dos temas identificados como

dos mais relevantes principalmente quando existe ligaccedilatildeo entre o PETI e o PEE

onde a gestatildeo da empresa deve dominar essas ferramentas para poderem atuar

nesse sentido (LEDERER MENDELOW 1988a GALLIERS 1994 REICH

BENBASAT 1996)

A importacircncia do PETI estaacute no alcance dos objetivos fixados para o futuro na

alocaccedilatildeo e desempenho dos recursos e na obtenccedilatildeo de vantagens competitivas

alinhadas com negoacutecio organizacional utilizando-o como uma ferramenta de gestatildeo

e desenvolvendo-o com metodologia efetiva (BRANCHEAU WETHERBE 1987)

222 Metodologias de PETI

Para contribuir com o alinhamento entre PETI e PEE com maior grau de

efetividade muitas metodologias satildeo apresentadas pela literatura Essas

metodologias normalmente descrevem processos de elaboraccedilatildeo do PETI e satildeo

desmembradas em passos ou fases estruturadas em subfases que geram produtos

para avaliaccedilatildeo dos envolvidos

Toda metodologia de PETI deve ter qualidade e efetividade no seu processo

mas tambeacutem deve apresentar flexibilidade para atender as turbulecircncias do ambiente

de negoacutecios (ANSOFF McDONNELL 1984 PREMKUMAR KING 1994 SALMELA

LEDERER REPONEN 2000 PARTNER 2001)

A Tl por meio de metodologias de PETI pode apoiar as organizaccedilotildees nas

atividades mercadoloacutegicas competitivas planejando gestionando e flexibilizando

52

sua infra-estrutura para permitir gerar informaccedilotildees necessaacuterias de forma oportuna

para uso estrateacutegico (PRAGER 1996)

As metodologias de PETI tambeacutem podem contribuir no grande desafio da Tl

nesta deacutecada gestionar a infra-estrutura de tecnologias preservando os

investimentos em Tl e em arquiteturas escalaacuteveis e introduzindo novas tecnologias

que agreguem valor e propiciem vantagem sobre os concorrentes gestionar o

orccedilamento financeiro da infra-estrutura para obter vantagens competitivas atraveacutes da

tecnologia que esteja alinhada aos interesses da organizaccedilatildeo e buscar novas

arquiteturas necessaacuterias agrave transformaccedilatildeo organizacional nos processos de negoacutecio

e de tomada de decisotildees organizacionais (LUCAS 1986 CHILD 1987 MARKUS

BENJAMIN 1997 BENAMATI LEDERER 2001)

As arquiteturas e a infra-estrutura de Tl devem ser metodologicamente

planejadas no PETI para natildeo causar danos e investimentos desnecessaacuterios e

efetivamente apoiar as organizaccedilotildees As metodologias satildeo construiacutedas para facilitar

o trabalho dos planejadores de PETI e os gestores empresariais nas atividades de

alinhamento dos recursos de SI e da Tl com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

identificando oportunidades para utilizar esses recursos na obtenccedilatildeo deacute vantagens

competitivas (SEGARS GROVER 1998 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

Muitas metodologias de PETI ou similares foram desenvolvidas As primeiras

foram criadas no final da deacutecada de 60 e dentre elas destacam-se essas

precursoras BSP (Business Systems Planning) SSP (Strategic Systems Piacuteanning)

IE (Information Engineering) CSF (Criticai Success Factors) o modelo ecleacutetico de

Sullivan e a abordagem por estaacutegios de crescimento da organizaccedilatildeo (PARSONS

1983 NOLAN 1993 ROCKART MORTON 1984 SULLIVAN 1985 LEDERER

SETHI 1988 MARTIN 1991 GOLDSMITH 1991)

Outras metodologias precursoras de PETI tambeacutem podem ser destacadas

Method1 Information Quality Analysis Business Information Analysis and

Integration Technique Planejamento Apoiado no Conhecimento Business Process

Redesign Business Information Characterization Study EndsMeans Analysis Nolan

Norton Methodology Portfolio Management Strategic Set Transformation Value

Chain Analysis Customer Resource Life Cycle e Criticai Success Factors (HAMMER

1990 DAVENPORT 1994 KETTINGER TENG GUHA 1997 BROADBENT

WEILL CLAIR 1999 MARKUS 2001 BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)

53

Aleacutem dessas metodologias precursoras de PETI muitas outras foram

desenvolvidas e pesquisadas nessas uacuteltimas deacutecadas As mais relevantes satildeo

descritas a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo

Para King (1978) a metodologia PESI contempla as fases processos

procedimentos e anaacutelises Nessas fases satildeo elaborados roteiros de planejamento de

atividades de desempenho de definiccedilatildeo de papeacuteis dos participantes de reuniotildees

de trabalho e de revisotildees de accedilotildees

As questotildees elementares a serem consideradas numa metodologia de PETI

satildeo filosofia de informaccedilotildees carteira de aplicaccedilotildees e plano de desenvolvimento e

capacitaccedilatildeo da Tl Essas trecircs questotildees norteiam a metodologia proposta por Torres

(1989) que tem as seguintes partes do processo de planejamento de SI e Tl

chamado PDI plano de capacitaccedilatildeo em Tl filosofia da empresa quanto ao uso da

Tl projeto da carteira de aplicaccedilotildees ou necessidades de SI e de automaccedilatildeo projeto

baacutesico geral para os SI estrutura de dados seguranccedila auditoria documentaccedilatildeo

norma de desenvolvimento de SI e treinamento projeto geral de hardware seleccedilatildeo

de linguagens e software operacional e de apoio alternativas de hardware e

software anaacutelise econocircmico-financeira do projeto e programaccedilatildeo de accedilotildees e

responsabilidades

O PESI deve ser elaborado metodologicamente em quatro fases e respectivas

subfases (FURLAN 1991) iniciar o planejamento analisar a situaccedilatildeo atual elaborar

as soluccedilotildees e desenvolver os planos

Na metodologia de Premkumar e King (1992) eacute avaliada a relaccedilatildeo entre

desempenho organizacional o papel do SI e a qualidade e efetividade do estaacute

planejando O processo do PESI compreende a avaliaccedilatildeo do ambiente externo o

atendimento dos requerimentos interno a identificaccedilatildeo das novas aplicaccedilotildees para

os sistemas o desenvolvimento de um conjunto de accedilotildees estrateacutegicas para a

organizaccedilatildeo para alinhamento da Tl ao planejamento empresarial por meio de um

comitecirc facilitador

No entendimento de Fernandes e Alves (1992) a metodologia de PETI deve

contemplar a definiccedilatildeo de oportunidades e vantagens competitivas com o uso da Tl

seguindo as etapas entendimento dos conceitos de forccedilas competitivas e

estrateacutegias definiccedilatildeo das forccedilas competitivas criacuteticas para a empresa definiccedilatildeo das

estrateacutegias que a empresa adota avaliaccedilatildeo do impacto da Tl definiccedilatildeo do grau de

54

dependecircncia da empresa em relaccedilatildeo a Tl e definiccedilatildeo das oportunidades de

aplicaccedilatildeo estrateacutegica da Tl Essas fases permitem que os gestores e as

organizaccedilotildees direcionem os recursos alocados a Tl aos alvos importantes do PETI e

do PEE efetivando-os atraveacutes do chamado Plano de Accedilatildeo em Tecnologia que

endereccedila as questotildees mais criacuteticas ao uso competitivo-estrateacutegico da Tl Esse plano

estaacute dividido em dez fases quadro conceituai anaacutelise prospectiva da Tl impacto da

Tl sobre o ramo do negoacutecio utilizaccedilatildeo da tecnologia pelos principais competidores

estaacutegio atual da tecnologia na empresa tecnologias com potencial estrateacutegico para

a empresa modelo proposto para a gestatildeo de tecnologia estrateacutegias de

implantaccedilatildeo plano de trabalho e plano de investimentos e despesas operacionais

A metodologia Navegator desenvolvida por Lederer e Mahaney (1996)

apresenta o PESI numa seacuterie de oito estaacutegios iniciaccedilatildeo e preparaccedilatildeo da equipe

anaacutelise estrateacutegica da empresa avaliaccedilatildeo dos atuais SI anaacutelise das operaccedilotildees da

empresa elaboraccedilatildeo do modelo de negoacutecios da empresa desenvolvimento da

arquitetura de informaccedilotildees da empresa desenvolvimento do plano de SI

estrateacutegicos e planejamento da avaliaccedilatildeo e revisatildeo das fases

Formular o PETI sob quatro grandes estaacutegios eacute o modelo de Turban Mcleane

Wetherbe (1996) planejamento estrateacutegico anaacutelise dos requerimentos das

informaccedilotildees organizacionais alocaccedilatildeo de recursos e projeto de planejamento O

primeiro estaacutegio eacute dividido em conjunto da missatildeo do SI avaliaccedilatildeo do ambiente

avaliaccedilatildeo das estrateacutegias e objetivos organizacionais e conjunto de estrateacutegias

objetivos e poliacuteticas de SI O segundo em avaliaccedilatildeo dos requerimentos das

informaccedilotildees organizacionais e reuniatildeo para desenvolvimento do plano principal No

terceiro estaacute o desenvolvimento do plano das tendecircncias e dos recursos do projeto

incluindo os financeiros os materiais e os de Tl E no quarto estaacutegio o projeto eacute

avaliado e complementado pelo desenvolvimento dos planos de accedilatildeo do projeto de

planejamento Como planos de accedilatildeo satildeo considerados os desenvolvimentos dos Si

em seus respectivos ciclos de vida

Das metodologias precursoras de PETI a Business Process Redesign (BPR)

foi a que mais sofreu adaptaccedilotildees Os pesquisadores Kettinger Teng e Guha (1997)

relatam o modelo BPR em sete visotildees fatores ambientais gestatildeo processos de

negoacutecios estrutura organizacional pessoas tecnologia e informaccedilatildeo produtos

serviccedilos e desempenho

55

Para Audy e Martins (1997) a metodologia para planejamento de SI e Tl tem

uma abordagem top-down ou seja informatizaccedilatildeo da empresa toda vista de cima

para baixo e natildeo apenas um setor da mesma Essa metodologia eacute dividida em

passos objetivos organizacionais diagnoacutestico organizacional validaccedilatildeo dos

processos de trabalho anaacutelise das estrateacutegias de processamento sistemas

aplicativos propostos dimensionamento da estrutura de hardware software e

peopleware plano financeiro opccedilotildees de financiamento cronograma fiacutesico e

cronograma financeiro

Os principais componentes baacutesicos da metodologia do planejamento

estrateacutegico de SI e da Tl de Cassidy (1998) satildeo anaacutelise da situaccedilatildeo formulaccedilatildeo de

estrateacutegias e implementaccedilatildeo das estrateacutegias

Os pesquisadores Mirchandani e Lederer (1998) relatam a metodologia para

elaboraccedilatildeo do Planejamento de SI e da Tl dividida em dimensotildees atividades e

estaacutegios A primeira dimensatildeo representa os recursos gerais do planejamento A

segunda representa as fases do planejamento de SI e da Tl com vaacuterios estaacutegios

A metodologia apresentada por Grazadio et al (1998) descreve o PETI nas

seguintes fases definiccedilatildeo do problema a ser resolvido mapeamento do ambiente

externo mapeamento do ambiente interno transformaccedilatildeo das informaccedilotildees internas

e externas em soluccedilotildees e definiccedilatildeo da estrateacutegia tecnoloacutegica Estaacute baseada no

meacutetodo de Zawislak Nascimento e Graziadio (1997) que tambeacutem considera a fase

de inteligecircncia competitiva para transformar as informaccedilotildees inteligentes em

soluccedilotildees empresariais efetivas

O modelo proposto por Audy Becker e Freitas (1999) apresenta uma nova

visatildeo com relaccedilatildeo ao processo de planejamento estrateacutegico de SI e Tl incluindo os

conceitos e percepccedilotildees do processo decisoacuterio organizacional e da aprendizagem

organizacional As duas aacutereas complementares pressionam de forma equivalente o

sentido de mudanccedilas na postura gerencial e nos aspectos referentes agrave

implementaccedilatildeo de planos de SI Nesse modelo satildeo contemplados os impactos

relativos agrave nova visatildeo em termos de conduccedilatildeo do processo decisoacuterio na linha do

incrementalismo loacutegico e da aprendizagem organizacional como base do processo

de implementaccedilatildeo do plano de base tecnoloacutegica e a mudanccedila organizacional

resultante (SABHERWAL KING 1995) Para esses autores tradicionalmente as

metodologias de PESI com uso dos recursos de Tl tecircm sido orientadas para a

56

prospecccedilatildeo dos processos baacutesicos da organizaccedilatildeo centrando suas atenccedilotildees sobre

os SI tradicionais e de suporte administrativo Isto eacute decorrente das deficiecircncias das

metodologias existentes que natildeo apresentam uma abordagem sistemaacutetica para a

orientaccedilatildeo estrateacutegica do uso da Tl desintegraccedilatildeo das abordagens estrateacutegica

funcional e operacional e excessiva orientaccedilatildeo para processos e funccedilotildees para

dentro da organizaccedilatildeo (TORRES 1994 AU DY LEDERER 2000)

O planejamento da Tl para vantagem competitiva eacute a abordagem de Teixeira

Filho (2000) onde o processo se divide em trecircs grandes etapas identificaccedilatildeo de

oportunidades do planejamento tecnoloacutegico internalizaccedilatildeo da tecnologia e

avaliaccedilatildeo de impactos

Para Rezende e Abreu (2000) o PETI deve ser dividido em fases que podem

ser elaboradas concomitantemente por equipe multidisciplinar ou multifuncional

visando facilitar a administraccedilatildeo de tempos recursos qualidade produtividade e

efetividade As etapas que podem ser adequadas para cada empresa e cada projeto

satildeo organizar o projeto capacitar a equipe identificar objetivos e informaccedilotildees

avaliar e planejar SI avaliar e planejar Tl avaliar e planejar infra-estrutura avaliar e

planejar RH organizar a unidade de Tl estabelecer prioridades avaliar impactos

elaborar plano econocircmico-financeiro elaborar planos de accedilatildeo gestionar

documentar e aprovar Essas fases devem ser individualmente apresentadas

desmembradas em subfases (e produtos) avaliadas e aprovadas pelos envolvidos

O planejamento da Tl deve possuir uma metodologia que seja parte de um

Plano Estrateacutegico de Negoacutecios (PARTNER 2001) A Tl precisa ser definida com a

arquitetura de aplicaccedilotildees as ferramentas de desenvolvimento os recursos da Tl os

mecanismos de proteccedilatildeo do patrimocircnio da informaccedilatildeo as pessoas e a estrateacutegia de

gestatildeo com a definiccedilatildeo das meacutetricas e indicadores que ajudaratildeo a manter a boa

relaccedilatildeo da Tl com a empresa Por fim eacute necessaacuterio elaborar uma boa previsatildeo dos

investimentos e despesas da aacuterea e o cronograma de implantaccedilatildeo

Com o entendimento de todas essas metodologias alguns quesitos

complementares satildeo relevantes no momento da elaboraccedilatildeo de um modelo de PETI

onde alguns fatores-chave natildeo podem ser esquecidos (LEDERER SETHI 1996)

entender que o PETI eacute uma atividade metodoloacutegica importante por ajudar os CEOs e

os CIOs nas aplicaccedilotildees estrateacutegicas e no alinhamento de negoacutecios e Tl preparar o

planejamento e a migraccedilatildeo dos SI e da Tl considerando um plano de atividades dos

57

envolvidos a definiccedilatildeo de prioridades o papel dos executores as revisotildees de

tarefas a organizaccedilatildeo da migraccedilatildeo para as novas situaccedilotildees planejadas etc relatar

claramente as informaccedilotildees desejadas pela organizaccedilatildeo convergidas para os

requerimentos organizacionais avaliar as potencialidades e fraquezas da Tl e dos

recursos disponiacuteveis estudar os potenciais dos recursos humanos e considerar o

estilo gerencial da organizaccedilatildeo e o comprometimento nas atividades a serem

trabalhadas e possibilitar a reduccedilatildeo dos custos com adiccedilatildeo de valor e a criaccedilatildeo de

vantagens competitivas organizacionais (PARSONS 1983)

Como se pode observar os modelos para elaboraccedilatildeo do PETI natildeo devem ser

modelos estaacuteticos eles devem ser dinacircmicos interativos flexiacuteveis adaptaacuteveis e

inteligentes bem como devem apresentar uma justificativa para sua elaboraccedilatildeo

Aleacutem disso esse processo deve permitir que todos os envolvidos da organizaccedilatildeo

tenham condiccedilotildees de avaliar os produtos gerados nas subfases registrando sua

parcela de participaccedilatildeo para que o resultado do projeto seja de qualidade

inquestionaacutevel e contribua com o alinhamento do PETI ao PEE

Dessa forma um dos elementos chaves de PETI eacute a integraccedilatildeo e o

alinhamento com o PEE e as estrateacutegias de negoacutecios da organizaccedilatildeo Essa

integraccedilatildeo habilita os SI e a Tl a apoiar as estrateacutegias empresariais mais

efetivamente e reitera a necessidade de alinhamento entre esses planejamentos

(KING TEO 1997)

Aleacutem do processo metodoloacutegico o PETI contemporaneamente deve ser

operacionalizado em multidimensotildees tais como compreensatildeo por todos na

organizaccedilatildeo formalizaccedilatildeo e documentaccedilatildeo focado na criatividade inovaccedilatildeo e

integraccedilatildeo definiccedilatildeo dos papeacuteis e responsabilidades participaccedilatildeo dos envolvidos no

projeto consistecircncia evoluccedilatildeo e revisatildeo do planejamento Considerando ainda os

aspectos de racionalidade e adaptaccedilatildeo associados para a busca da efetividade do

planejamento os quais devem ser observados quando da implementaccedilatildeo e

avaliaccedilatildeo do PETI (SEGARS GROVER TENG 1998)

223 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI

A implementaccedilatildeo do PETI eacute um processo de organizar e executar mudanccedilas

planejadas desenvolver treinar e instalar recursos definidos para sistemas para as

58

tecnologias e para os usuaacuterios e gestores Ela se constitui na etapa mais criacutetica do

processo de planejamento pois enquanto na formulaccedilatildeo dos planos ou metodologia

satildeo simuladas as mudanccedilas na implementaccedilatildeo satildeo trabalhadas as realidades da

empresa considerando tantos os aspectos tecnoloacutegicos como os organizacionais de

toda a empresa (LEDERER SALMELA 1996 MARKUS BENJAMIN 1997 AU DY

MARTINS 1997)

A implementabilidade do PETI que pode ser descrita como uma seacuterie de

passos que devem ser elaborados concomitantemente por diferentes profissionais

tem sido objeto de estudo de diversos autores onde sua dificuldade reitera a

relevacircncia do papel estrateacutegico da Tl e a relevacircncia da formalizaccedilatildeo da avaliaccedilatildeo

dos resultados da implementaccedilatildeo do PETI que nem sempre satisfazem as

organizaccedilotildees

A implementaccedilatildeo e implantaccedilatildeo do PETI natildeo satildeo tarefas faacuteceis A dificuldade

de implantar o PETI eacute considerada criacutetica e constitui-se na principal limitaccedilatildeo das

estrateacutegias da Tl (REICH BENBASAT 1996) A partir dessa problemaacutetica

Gottschalk e Lederer (1997) descrevem quatro grupos de barreiras para a

implementaccedilatildeo do PETI suporte gerencial envolvimento dos usuaacuterios

disponibilidade de recursos e documentaccedilatildeo do plano gerado Essas barreiras satildeo

reiteradas por Gottschalk e Hogskolen (1997) que as complementam com a falta de

compromisso da gestatildeo da organizaccedilatildeo de apoio de monitoramento e de

competecircncia recursos competentes especialmente de especialistas em

implementaccedilatildeo documentaccedilatildeo do planejamento com qualidade e envolvimento de

usuaacuterio na implementaccedilatildeo O fracasso da implementaccedilatildeo e implantaccedilatildeo do PETI

pode levar a organizaccedilatildeo a perder oportunidades de negoacutecios aos esforccedilos e

trabalhos duplicados aos sistemas incompatiacuteveis e as perdas de recursos diversos

A equipe multidisciplinar ou multifuncional eacute parte fundamental para a

implementaccedilatildeo implantaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI Formada por diferentes talentos

profissionais os principais componentes da equipe com respectivos planos de

trabalho satildeo patrocinador gestor clientes eou usuaacuterios e executores Outro

aspecto que limita a implementaccedilatildeo eacute a capacitaccedilatildeo da equipe (GALLIERS 1994

REICH BENBASAT 1996 DAVENPORT PRUSACK 1998 FIORELLI 2000)

Entretanto somente a capacitaccedilatildeo da equipe envolvida natildeo basta eacute

necessaacuterio que a alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo esteja comprometida e que toda

59

essa equipe multidisciplinar tenha um sistema de monitoraccedilatildeo acompanhamento e

retorno da implementaccedilatildeo Para obter sucesso com o PETI eacute essencial convencer a

alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo da importacircncia do planejamento (LEDERER

SETHI 1992 PRENKUMAR KING 1994 SABHERWAL 1999)

As principais implicaccedilotildees da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI seratildeo

apresentadas por ordem cronoloacutegica Para King (1978) a implementaccedilatildeo do

Planejamento Estrateacutegico de SI e da Tl deve suportar as estrateacutegias organizacionais

e alinhar as estrateacutegias de SI e da Tl com a missatildeo do negoacutecio

Para Lederer e Sethi (1991) cinco fatores satildeo problemaacuteticos na

implementaccedilatildeo de SI e Tl o planejamento e o envolvimento de toda a organizaccedilatildeo

as accedilotildees de implementaccedilatildeo a organizaccedilatildeo do banco de dados da empresa a infra-

estrutura disponiacutevel de hardware- e o planejamento de custos

Para avaliar o resultado do planejamento de Sl e Tl o pesquisador Earl (1993)

utilizou trecircs categorias meacutetodo ou metodologia aplicada pela organizaccedilatildeo

processos do planejamento e implementaccedilatildeo do que foi planejado

Para Premkumar e King (1994) o fundamental na implementaccedilatildeo eacute o

mecanismo e a montagem de um sistema de monitoraccedilatildeo para acompanhar a

implementaccedilatildeo e gerar feedback dos resultados

O que limita o sucesso da implementaccedilatildeo eacute a falta de uma perspectiva

comum entre os envolvidos o que pode ser minimizado por treinamento apropriado

por novos meacutetodos de desenvolvimento por investimentos em tecnologia e por

reestruturaccedilotildees organizacionais A maioria das causas do insucesso satildeo de

natureza social por dificuldade no entendimento dos problemas dos envolvidos

preconceitos predefinidos interesses adquiridos e resistecircncia para mudar (ABREU

1995)

Os problemas da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI podem ser de quatro

categorias desalinhamento dos planos de Sl e Tl com os planos organizacionais

integraccedilatildeo das diversas bases de dados do projeto da arquitetura de informaccedilotildees da

organizaccedilatildeo desenvolvimento dos Sl e dos recursos operacionais concorrendo com

o funcionamento das aplicaccedilotildees cotidianas e finalizaccedilatildeo dos projetos no tempo

correto e de acordo com o orccedilamento (TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996)

Os autores Gottschalk e Lederer (1997) sintetizam os diversos estudos de

implementaccedilatildeo de PETI identificando os principais objetivos desse processo

60

melhorar a performance dos SI alinhar os SI com as necessidades do negoacutecio

buscar vantagens competitivas a partir dos SI obter comprometimento da alta

administraccedilatildeo da empresa antecipar futuras tendecircncias aumentar o niacutevel de

satisfaccedilatildeo dos usuaacuterios melhorar as funccedilotildees dos SI

Para Lederer e Sethi (1998) o PESI unido ao negoacutecio empresarial eacute um

processo que para ser implementado e avaliado com sucesso deve considerar sete

diretrizes praacuteticas o preparo da implementaccedilatildeo o entusiasmo para o raacutepido

planejamento o valor do negoacutecio demonstrado no planejamento a equipe do

planejamento entendendo a empresa o modelo das atividades empresariais a

metodologia formalmente organizada e documentada e o uso de experientes

consultores externos

O que era considerado exclusivo do domiacutenio das grandes corporaccedilotildees eacute

agora uma missatildeo criacutetica para organizaccedilotildees de todos os tamanhos e de todos os

segmentos (LATHAM 1998 FORDHAM1998)

O sucesso do PETI pode ser medido atraveacutes da multidimensionalidade de

fatores que eacute o modelo proposto por Segars e Grover (1998) de base quali-

quantitativa que avalia o sucesso do processo de planejamento de SI e da Tl

A implementaccedilatildeo do PETI pode ser melhor elaborada atraveacutes de uma matriz

com dez fatores fundamentais recursos necessaacuterios para a implementaccedilatildeo

envolvimento de usuaacuterio durante a implementaccedilatildeo anaacutelises da organizaccedilatildeo

mudanccedilas antecipadas no ambiente soluccedilotildees para resistecircncias potenciais durante a

implementaccedilatildeo Tl a ser implementada a relevacircncia dos projetos para o plano

empresarial responsabilidades para a implementaccedilatildeo apoio da alta administraccedilatildeo

para a implementaccedilatildeo e claridade da documentaccedilatildeo (GOTTSCHALK 1999)

A dificuldade da implementaccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo pode ser minimizada com um

organizado e formalizado PETI trabalhado em conjunto por uma competente equipe

multidisciplinar com definiccedilatildeo de papeacuteis e responsabilidades (SCALET LOW 2001)

A efetivaccedilatildeo do PETI eacute um ciclo retroalimentado de aprendizado onde as

constantes atividades fazem com que toda a organizaccedilatildeo melhore sua competecircncia

e capacitaccedilatildeo na formulaccedilatildeo das estrateacutegias organizacionais o que exige a

integraccedilatildeo da Tl e dos negoacutecios Esse ciclo deve ter o PETI alinhado aos negoacutecios

para a busca de vantagens competitivas e de inteligecircncia empresarial utilizando os

61

amplos recursos da Tl o que retrata o sucesso da implementaccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo

dos seus resultados (BRANSON 2000 MINTZBERG QUINN 2001)

As questotildees descritas sobre a implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI relatam

diversas observaccedilotildees positivas e negativas que devem ser consideradas nessa

atividade antes de sua execuccedilatildeo

224 Consideraccedilotildees sobre PETI

A Tl desempenha um papel muito importante na redefiniccedilatildeo e planejamento

dos negoacutecios empresariais nas organizaccedilotildees exigindo um posicionamento e

planejamento mais estrateacutegico proativo e efetivo (VENKATRAMAN 1989 PAPP

LUFTMAN 1995 ROSS BEATH GOODHUE 1996 MEADOR 1997)

A partir dos conceitos e justificativas do PETI fica evidenciada a importacircncia

da sua existecircncia que derivado do PEE se constitui numa efetiva ferramenta de

gestatildeo para as organizaccedilotildees que se preocupam com sua inteligecircncia empresarial

Tambeacutem fica evidenciada a necessidade do PETI ser elaborado metodologicamente

nas organizaccedilotildees mas que esse processo deve ser amplamente discutido avaliado

e aprovado por todos os envolvidos para que seus resultados sejam de qualidade

indiscutiacutevel

Inuacutemeros foram os problemas e limitaccedilotildees da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do

PETI os quais devem ser observados pelos CEOs e CIOs das organizaccedilotildees como

alertas dos fatores de insucesso do PETI Esses fatores reforccedilam a necessidade de

adaptar o PETI agrave realidade dos recursos da organizaccedilatildeo

Discutir se o PETI e a Tl satildeo estrateacutegicos ou se a estrateacutegia eacute suportada pela

Tl natildeo faz mais sentido O importante eacute discutir como utilizar a Tl na gestatildeo

estrateacutegica da empresa e de que forma eacute possiacutevel alinhar estrategicamente o

negoacutecio organizacional e os recursos da Tl (BENJAMIN et al 1984 MORTON

1991)

A reconfiguraccedilatildeo estrateacutegica do negoacutecio baseados nas competecircncias das

pessoas e na utilizaccedilatildeo da Tl pode transformar positivamente um negoacutecio e gerar

benefiacutecios potenciais Isso exige mudanccedilas organizacionais e competecircncia dos

CEOs e dos CIOs (MORTON 1991 YETTON JOHNSTON CRAIG 1994

VENKATRAMAN 1994 MARKUS BENJAMIN 1997)

62

As aplicaccedilotildees estrateacutegicas da Tl e as demais consideraccedilotildees sobre o PETI

descritas reiteram a necessidade de relaccedilatildeo dinacircmica do alinhamento do PETI ao

PEE Isso vem ao encontro das estrateacutegias geneacutericas propostas por Mintzberg e

Quinn (2001) que reiteram a importacircncia da integraccedilatildeo entre gestatildeo empresarial e

gestatildeo da Tl (WILLIAMS 2001)

23 Alinhamento do PETI ao PEE

Nesse subcapiacutetulo seraacute dada ecircnfase na descriccedilatildeo dos modelos de estrateacutegias

empresariais com suporte de Tl e nos modelos de alinhamento de estrateacutegias de

negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE com respectivas

metodologias sustentadas por autores pesquisadores procurando explorar melhor

essa questatildeo do alinhamento servindo de base para a realizaccedilatildeo da nossa

pesquisa para avaliar a praacutetica das grandes empresas brasileiras porque a praacutetica

empresarial certamente tem muito para oferecer ao mundo acadecircmico (BENBASAT

ZMUD 1999)

As aplicaccedilotildees da Tl e de seus recursos geram uma grande expectativa quanto

ao seu uso estrateacutegico para que efetivamente possibilitem alternativas para suportar

os negoacutecios das organizaccedilotildees sem que impactem demasiadamente e

desorganizadamente o orccedilamento da empresa Nesse sentido o alinhamento das

estrateacutegias organizacionais com as disponiacuteveis tecnologias emergentes passa a ter

um relevante papel na comunidade empresarial Essas questotildees provocam uma

nova realidade na comunidade empresarial uma reestruturaccedilatildeo intensa da

sociedade e consequumlentemente geram a necessidade de mudanccedilas e de

planejamento nas organizaccedilotildees onde a Tl tecircm um relevante papel (TAPSCOTT

CASTON 1993 BRADLEY HAUSMAN NOLAN 1993 TOIVONEN 1999)

O sucesso da Tl natildeo estaacute somente relacionado ao uso eficiente de hardware

software ou de metodologias de programaccedilatildeo mas ao uso efetivo da Tl no

alinhamento entre Tl e estrateacutegias empresariais com fins competitivos e como parte

integrante associada agraves estrateacutegias corporativas (PORTER MILLAR 1985

FERNANDES ALVES 1992 DUTTA 1996 LAURINDO SHIMIZU 2000)

A partir dessa necessidade pesquisadores criam vaacuterios modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte de Tl Tambeacutem satildeo criados os modelos de

63

alinhamento de estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao

PEE para adequar as organizaccedilotildees no exigente mercado dos negoacutecios

A uniatildeo e a competente interaccedilatildeo entre as aacutereas de Tl e de negoacutecios formam

um fator-chave para o sucesso das organizaccedilotildees competentes e inovadoras O

mercado competitivo requer organizaccedilotildees ajustadas natildeo apenas com seu ambiente

externo mas tambeacutem com o ambiente interno numa perfeita harmonia de comuns

objetivos em direccedilatildeo a realizaccedilatildeo corporativa As estrateacutegias empresarial

tecnoloacutegica e de informaccedilatildeo constituem subsistemas indissociaacuteveis e

interdependentes (PARSONS 1983 ABREU 1995 MARCOVITCH 1996)

A equaccedilatildeo ldquonegoacutecios mais tecnologiardquo eacute igual a sucesso dessa forma as

organizaccedilotildees necessitam pensar holisticamente reestruturar-se manter-se

crescente e aceitar correr riscos Mas pensar holisticamente natildeo significa apenas o

sentido futuriacutestico da Tl mas acima de tudo fazer sentido esse pensamento de

planejamento e alinhamento aleacutem da situaccedilatildeo atual (GOLDBERG SIFONIS 1994

MARKUS BENJAMIN 1997 MELYMUKA 1998)

Para contribuir estrategicamente com os negoacutecios empresariais a aacuterea da Tl

tem como atividade principal agrave integraccedilatildeo de todos os recursos tecnoloacutegicos e os

sistemas empresariais das vaacuterias unidades da organizaccedilatildeo integrando as accedilotildees dos

CEOs e dos CIOs onde a questatildeo do alinhamento tornou-se um dos maiores

desafio para esses profissionais e para os pesquisadores acadecircmicos e consultores

(LUCAS 1986 CHILD 1987 BENJAMIN BLUNT 1992 BENAMATI BAGSARIAN

2000 LEDERER 2001)

231 Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE

O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relaccedilatildeo vertical e

horizontal com os respectivos ambientes externo e interno que promovem o ajuste

ou a adequaccedilatildeo estrateacutegica para atender ao posicionamento de mercado da

organizaccedilatildeo a partir dos seus diferentes relacionamentos funcionais entre

habilidades pessoais processos (organizacionais e de Tl) arquitetura da Tl e infra-

estrutura de apoio agraves estrateacutegias organizacionais (HENDERSON VENKATRAMAN

1993 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

64

Esse conceito eacute corroborado por Strassmann e Bienkowski (1999) que

descrevem o alinhamento entre negoacutecios e Tl como a capacidade de demonstrar

uma relaccedilatildeo entre Tl e os planos empresariais para melhorar os processos

organizacionais com medidas aceitas de desempenho financeiro sem dispersatildeo de

dinheiro

Alinhar PETI ao PEE eacute alinhar as metas da Tl com metas empresariais para o

organizaccedilatildeo ficar competitiva Eacute como juntar um time de futebol onde todos tecircm

individualmente uma responsabilidade definida mas que o conjunto leva ao gol ou

sucesso Os CEOs tendo a compreensatildeo estrateacutegica da Tl e os CIOs da empresa

podem juntos minimizar os investimentos e gerar retorno por meio de metas

definidas por todos Essa grande parceria de colaboraccedilatildeo entre as metas e

estrateacutegias empresariais e de Tl devem possibilitar um inexoraacutevel valor ao negoacutecio

A referida parceria eacute um complexo assunto multifacetado que envolve muitas

pessoas em equipe multidisciplinar com metodologias documentos

responsabilidades credibilidade e competecircncia (LEDERER MENDELOW 1989

OGAWA 2000 OMEGA 2000 BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)

Os conceitos de alinhamento do PETI ao PEE ficam mais evidentes agrave medida

que satildeo relatados os conceitos de desalinhamento entre esses planejamentos O

natildeo efetivo relacionamento da Tl com os negoacutecios da organizaccedilatildeo conceitua o

desalinhamento estrateacutegico e operacional fazendo com que a Tl e os SI natildeo sejam

efetivos na organizaccedilatildeo (VENKATRAMAN 1989) Esse conceito de desalinhamento

do PETI ao PEE eacute complementado por Wang (1995) que o descreve como a

desconexatildeo entre os objetivos da alta administraccedilatildeo e dos teacutecnicos que prejudica

ou impede as empresas de obterem um efetivo retorno sobre os custos do

investimento em Tl

Para Luftman (1996) o desalinhamento entre negoacutecios e Tl ou PETI ao PEE

acontece quando os mesmos estatildeo em direccedilotildees diferentes com baixa interaccedilatildeo e

pouca comunicaccedilatildeo entre eles E para Meador (1997) o desalinhamento eacute o termo

usado para expressar as divergecircncias entre o PETI e PEE como uma forma de

desencontros que ocorrem quando os objetivos e valores estrateacutegicos do negoacutecio

satildeo inconsistentes com os objetivos e valores estrateacutegicos da funccedilatildeo Tl

A importacircncia do alinhamento estrateacutegico entre PEE e PETI fica evidenciada

nos resultados das organizaccedilotildees que tecircm maior desempenho nas suas atividades

65

melhor orientaccedilatildeo nas situaccedilotildees adversas na utilizaccedilatildeo eficaz de seus recursos e

na efetividade na sua atuaccedilatildeo empresarial mediante o desempenho dos gestores

empresariais e de Tl principalmente quando o alinhamento eacute utilizado como uma

ferramenta de gestatildeo (BRANCHEAU WETHERBE 1987 REICH BENBASAT

1996 CHAN et al 1997 CHAN 1999)

Na maioria das organizaccedilotildees a estrateacutegia de Tl natildeo existe de fato (MEADOR

1997) persistindo os antigos planos de informaacutetica suas arquiteturas tecnoloacutegicas e

os processos de administraccedilatildeo de SI sem direccedilatildeo global ou filosofia para o uso da

Tl como ferramenta significante estrateacutegica efetiva e lucrativa A Tl poderia de fato

contribuir com o sucesso da estrateacutegia competitiva e dos resultados incorporados na

organizaccedilatildeo incluindo velocidade flexibilidade qualidade e escala mas infelizmente

muitas vezes elas tecircm atuado em grande parte como reagente e natildeo com um fator

criacutetico que molda as estrateacutegias e os processos desempenhando um papel ativo nas

organizaccedilotildees e alinhando o PETI ao PEE Essas dificuldades a grande proliferaccedilatildeo

de equipamentos por toda a organizaccedilatildeo e a difusatildeo da Tl nos diversos niacuteveis e

aacutereas de negoacutecios da empresa datildeo forte motivaccedilatildeo para que se faccedila um efetivo

PEE e PETI (LUCAS 1986 MARKUS BENJAMIN 1997 CHILD 1987)

As barreiras culturais pessoais individuais e comportamentais devem ser

minimizadas pelos modelos de alinhamento para que o mesmo tenha sucesso e

contribua com a organizaccedilatildeo na realizaccedilatildeo de seus objetivos caso contraacuterio essas

barreiras limitaratildeo muito o alinhamento tornando-se um forte fator de

desalinhamento (LYRA 1991 ABREU 1995 CIBORRA 1997 DAVENPORT

PRUSACK 1998 VOELKER 2000 FERNANDES 2001)

Por meio de seus respectivos modelos o alinhamento do PETI ao PEE eacute

muito importante para as organizaccedilotildees por numerosas razotildees A principal eacute a

facilidade do desenvolvimento do negoacutecio com sinergia com as estrateacutegias de Tl

que permita a organizaccedilatildeo enfocar as aplicaccedilotildees da Tl na efetividade empresarial e

previna a variada aplicaccedilatildeo da Tl dentro da organizaccedilatildeo gerando significativos

retornos inclusive atuando como uma ferramenta fundamental para auxiliar na

alavancagem dos negoacutecios (PAPP LUFTMAN BRIER 1996 TOIVONEN 1999)

66

Antecessores aos modelos de alinhamento do PETI ao PEE os modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte da Tl satildeo pesquisados e identificados para

que a Tl possa desempenhar um relevante papel nos negoacutecios e nos processos

funcionais das organizaccedilotildees apoiando-as no desenvolvimento e na comercializaccedilatildeo

de produtos eou serviccedilos

Muitos modelos foram desenvolvidos e pesquisados nessas uacuteltimas deacutecadas

os mais relevantes satildeo descritos a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo O

modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Porter e Millar (1985) tem

como base agrave cadeia de valor que serve como uma estrutura para demonstrar como a

Tl pode contribuir na competitividade da organizaccedilatildeo A ideacuteia baacutesica do modelo eacute

determinar como uma Tl especiacutefica pode acrescentar vaacuterias ligaccedilotildees na cadeia

permeando toda a cadeia de valor alterando a forma pela qual as atividades e as

informaccedilotildees se integram O processo eacute sugerido para que as organizaccedilotildees explorem

as oportunidades estrateacutegicas suportadas pela Tl com cinco passos acessar

informaccedilotildees com intensidade determinar o papel da Tl na estrutura organizacional

identificar e elencar as formas atraveacutes das quais a Tl pode criar vantagem

competitiva investigar como a Tl pode criar novos negoacutecios e desenvolver um plano

para adquirir vantagem pela Tl Como o modelo de Porter e Millar (1985) eacute difiacutecil de

ser realizado porque eacute bastante detalhado para implementaacute-lo eacute necessaacuterio estudar

minuciosamente os processos organizacionais para estruturar a Tl adequada agrave

organizaccedilatildeo (TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996)

A partir do modelo de Porter e Millar (1985) o modelo do iacutempeto estrateacutegico

(ou alvo estrateacutegico) eacute desenvolvido (WISEMAN MACMILLAN 1984 WISEMAN

1988 apud TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996) Foram adicionadas as

seguintes estrateacutegias inovaccedilatildeo crescimento alianccedila e tempo O modelo busca

mostrar como identificar oportunidades que garantam a obtenccedilatildeo de uma vantagem

competitiva atraveacutes do uso de uma Tl inovadora A estrutura tambeacutem usa trecircs das

cinco forccedilas de Porter e Millar (fornecedor consumidor e competidor) para formar a

sua matriz onde cada ceacutelula da matriz relaciona as estrateacutegias avaliaacuteveis para cada

alvo externo

232 Modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl

67

O uso da Tl como uma arma competitiva eacute relatado no modelo de estrateacutegias

empresariais com suporte da Tl de Bakos e Treacy (1986) onde satildeo descritos os

esforccedilos para chegar a uma estrutura pertinente com base no modelo de Porter e

Millar (1985) O modelo eacute chamado de poder de barganha e eficiecircncia comparativa

O enfoque eacute compreender o efeito da Tl na estrateacutegia competitiva da organizaccedilatildeo

demonstrado por trecircs perspectivas de impacto interna competitiva e carteira de

negoacutecio O poder de barganha e a eficiecircncia comparativa satildeo as principais fontes

que determinam as cinco atividades especiacuteficas do modelo custos relacionados agrave

pesquisa caracteriacutesticas uacutenicas dos produtos (personalizadas) custos de

relacionamento (troca ou criaccedilatildeo de laccedilos fortes) eficiecircncia interna e eficiecircncia

interorganizacional Inicialmente os esforccedilos da Tl satildeo direcionados para aumentar

eficiecircncia comparativa e posteriormente para aumentar o poder de barganha da

organizaccedilatildeo (YETTON JOHNSTON CRAIG 1994) A Tl pode apoiar a organizaccedilatildeo

nas atividades que direcionam o poder de barganha e a eficiecircncia comparativa

realizando as seguintes accedilotildees aumentar o custo para a empresa consumidora

buscar outros fornecedores criar caracteriacutesticas personalizadas nos produtos

aumentar os custos de troca de consumidor com outros fornecedores e reduzir os

custos de mudanccedila da proacutepria empresa de um fornecedor para outro aumentar

eficiecircncia interna visando reduccedilatildeo de custos e geraccedilatildeo de produtividade e aumentar

a eficiecircncia interorganizacional atraveacutes da sinergia ou integraccedilatildeo com parcerias e

alianccedilas (BAKOS TREACY 1986 TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 COOK

1999) A Tl e os SI apresentam significativos potenciais para contribuir com as

empresas na geraccedilatildeo de oportunidades com vantagens competitivas nos negoacutecios

organizacionais (BENJAMIN et al 1984 TALLON et al 1997)

O modelo de Fernandes e Alves (1992) tambeacutem contempla o modelo de

Porter e Millar (1985) para apoiar as estrateacutegias organizacionais pela Tl Eacute composto

por trecircs grandes etapas identificar a natureza das forccedilas competitivas da

organizaccedilatildeo definir as estrateacutegias para a organizaccedilatildeo e identificar o suporte da Tl

agraves estrateacutegias propostas pela organizaccedilatildeo Na primeira etapa toda organizaccedilatildeo estaacute

inserida num ambiente composto por um conjunto de forccedilas competitivas que

determinam seu niacutevel de retorno ou rentabilidade onde sugere um esquema de

referecircncia para que se avalie a importacircncia de cada uma das forccedilas competitivas

para uma estruturaccedilatildeo em cada linha de negoacutecio Na segunda etapa a organizaccedilatildeo

68

adota estrateacutegias (de crescimento e competitivas) para atingir seus objetivos

visando direcionar e coordenar esforccedilos definir a organizaccedilatildeo e sobreviver em

ambientes hostis Na terceira etapa satildeo definidas as oportunidades e as vantagens

competitivas suportadas pela Tl Nela satildeo identificados os impactos da Tl na

organizaccedilatildeo tais como setor de atuaccedilatildeo forccedilas competitivas estrateacutegias

operaccedilotildees e produtos O grau de dependecircncia da empresa em relaccedilatildeo a Tl tambeacutem

eacute avaliado considerando os fatores maturidade da empresa com o uso da Tl

imposiccedilatildeo do mercado ou ramo de negoacutecio accedilotildees gerenciais e natureza dos

produtos eou serviccedilos produzidos pela empresa Para tanto pode ser usada a

Matriz de Dependecircncia Estrateacutegica (McFARLAN 1984) que avalia o tipo de

dependecircncia (alta ou baixa) que uma empresa tem em relaccedilatildeo agrave tecnologia e as

implicaccedilotildees para a aacuterea de Tl da empresa contemplando os seguintes impactos

combinaacuteveis apoio mudanccedilas manutenccedilatildeo do crescimento e estrateacutegico Ainda na

terceira etapa do modelo de Fernandes e Alves (1992) a identificaccedilatildeo das

oportunidades estrateacutegicas com o uso da Tl deve culminar com respostas das

seguintes questotildees-chave com a atuaccedilatildeo da Tl barreiras custos de mudanccedila

relacionamento com os fornecedores e compradores custos diferenciaccedilatildeo ajustes

na cadeia de valor novas oportunidades de negoacutecio informaccedilatildeo e valor adicional

nos produtos

Para corporaccedilotildees multinacionais direcionadas a negoacutecios globais foi

desenvolvido o modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Ives

Jarvenpaa e Mason (1993) devido a crescente competitividade mundial Ele auxilia

os CEOs e os CIOs na identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de Tl alinhadas ao imperativo

mundo global competitivo com economia de escala integrada e associada Esses

tipos de organizaccedilatildeo se beneficiam conjuntamente por usufruiacuterem recursos em

comum racionalizarem operaccedilotildees flexiacuteveis reduzirem os riscos produzirem

produtos globais obterem padrotildees de qualidade terem relaccedilotildees comuns com

fornecedores e clientes incorporados no sistema comercial Para atingirem esses

objetivos a Tl e os SI devem estar integradas e em perfeitas condiccedilotildees de apoiar os

negoacutecios organizacionais (ROCKART MORTON 1984)

As estrateacutegias podem ser suportadas pela Tl no modelo gestatildeo Batanced

Scorecard (KAPL^N NORTON 1996) A Tl pode ser estrateacutegica e apoiar as

atividades nas quatro perspectivas financeira processos internos clientes

69

aprendizado e inovaccedilaacuteo Assim a Ti pode ser uma valiosa contribuiccedilatildeo para a

implementaccedilatildeo de um negoacutecio integrado com Tl (ZEE JONG 1999)

Visando demonstrar como a Tl pode ser usada como um mecanismo de apoio

para a gestatildeo estrateacutegica das organizaccedilotildees TURBAN MCLEAN WETHERBE

(1996) desenvolvem seu modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl Ele

funciona como um mecanismo de suporte para atividades de respostas criacuteticas

Esse apoio pode sofrer variaccedilotildees e ajustes dependendo da atividade a ser

sustentada da organizaccedilatildeo que utiliza a tecnologia e do paiacutes em que a organizaccedilatildeo

opera Aleacutem disso a natureza do apoio eacute determinada por muitos outros fatores tais

como tipo da organizaccedilatildeo tamanho da empresa e perfil das pessoas envolvidas O

modelo eacute composto de cinco blocos ambiente dos negoacutecios soluccedilotildees construccedilatildeo

de sistemas soluccedilotildees apoiadas por Tl e gestatildeo da Tl No primeiro bloco estaacute o

nuacutecleo do modelo que eacute o negoacutecio inserido em um ambiente No negoacutecio as

pessoas desempenham tarefas em diferentes processos as transaccedilotildees satildeo

realizadas e os gestores tomam decisotildees Os problemas e as oportunidades satildeo

criados ou intensificados pelas tendecircncias impactantes que precisam ser

direcionados No segundo as organizaccedilotildees buscam soluccedilotildees para seus problemas

onde elas geralmente empregam algumas das nove atividades criacuteticas de resposta

como por exemplo aumentar produtividade qualidade lucratividade etc No

terceiro as soluccedilotildees estabelecidas no segundo podem ser apoiadas pela Tl e para

isso eacute necessaacuterio desenvolver ou adquirir SI especiacuteficos Ainda nesse bloco estatildeo

presentes os componentes baacutesicos da Tl (hardware software interface com usuaacuterio

bancos de dados e redes) a arquitetura e infra-estrutura da Tl e as metodologias de

anaacutelise projeto e desenvolvimento de sistemas enfatizando aplicaccedilotildees especiacuteficas

No quarto os sistemas resultantes construiacutedos podem ser usados para apoiar as

operaccedilotildees diaacuterias da organizaccedilatildeo dando suporte agrave comunicaccedilatildeo e tomada de

decisatildeo em todas as aacutereas funcionais da organizaccedilatildeo ou construindo sistemas

inovadores e estrateacutegicos E no quinto e uacuteltimo bloco de gestatildeo da Tl os sistemas

desenvolvidos no quarto bloco precisam estar integrados com outros sistemas estar

implementados operados e mantidos levando em conta as questotildees de seguranccedila

e avaliando os impactos nas outras organizaccedilotildees e na sociedade Esse modelo por

ser geneacuterico permite fazer um diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo e

70

identificar os usos da Tl como suporte agrave gestatildeo estrateacutegica das organizaccedilotildees

dividindo ou juntando os processos nos cinco blocos distintos

Agregar as variaacuteveis de velocidade adaptabilidade flexibilidade proatividade

e inovaccedilatildeo visando vantagem competitiva eacute o interesse do modelo de estrateacutegias

empresariais com suporte da Tl de KEARNS LEDERER (1997) que tem como base

agrave cadeia de valores (PORTER MILLAR 1985) Com a participaccedilatildeo efetiva e

conjunta do CIO e do CEO nas estrateacutegias de negoacutecio da Tl e de SI essas

estrateacutegias podem culminar no alinhamento com vantagem competitiva

Buscar um modelo que possibilite vantagem competitiva eacute o desafio da Tl que

deve desempenhar um papel importante no empreendimento empresarial O modelo

de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Meador (1997) toma a precauccedilatildeo

de distinguir planejamento da Tl e estrateacutegia de Tl A estrateacutegia de Tl expressa as

convicccedilotildees baacutesicas da empresa sobre o uso da Tl como uma coleccedilatildeo de princiacutepios

fundamentais que guiam a tomada de decisatildeo futura O planejamento da Tl executa

a estrateacutegia de Tl Satildeo importantes trecircs dimensotildees no processo do modelo de

estrateacutegia e Tl posicionamento e escopo das atividades da Tl necessidades e

limitaccedilotildees de recursos e gestatildeo da Tl e parcerias O modelo consiste em trecircs fases

formulaccedilatildeo da estrateacutegia da Tl planejamento da Tl e programas de inovaccedilatildeo e

melhoria da qualidade da Tl com as estrateacutegias os planos e as taacuteticas A fase I

compreende os passos avaliar o atual alinhamento da Tl com a estrateacutegia

identificar impactos da Tl na estrateacutegia empresarial identificar a estrateacutegia de Tl

refinar a estrateacutegia de Tl e desenvolver consenso A fase II avaliar o ambiente atual

da Tl revisar os processos de negoacutecio atuais projetar a infra-estrutura estrateacutegica

da Tl E a fase III realiza os respectivos planos de accedilatildeo (MEADOR 1997)

De forma geral a Tl pode melhorar significativamente as operaccedilotildees e

processos organizacionais em funcionamento pode mudar drasticamente a forma

pela qual as coisas satildeo feitas pode satisfazer uma necessidade reconhecida e pode

criar possibilidades de novas necessidades (TORRES 1995)

Os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl reiteram a

importacircncia do PETI e das efetivas possibilidades que a Tl e seus recursos podem

oferecer aos negoacutecios organizacionais Mas esses benefiacutecios seratildeo melhores

gerados se a Tl estiver inexoravelmente realizando a integraccedilatildeo do PETI ao PEE

principalmente por meio de modelos de alinhamento

71

A Tl e seus recursos inicialmente foram identificados nos modelos de

estrateacutegias empresariais como ferramentas de suporte dos negoacutecios e dos

processos funcionais das organizaccedilotildees apoiando-as no desenvolvimento e na

comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos Mas aleacutem de desempenhar esse papel

de suporte eacute necessaacuterio que a Tl esteja integrada e alinhada agraves estrateacutegias dos

negoacutecios organizacionais fazendo entatildeo surgirem os modelos de alinhamento do

PETI ao PEE Os modelos mais relevantes satildeo descritos a seguir por ordem

cronoloacutegica de publicaccedilatildeo

2331 Modelo de Rockart e Morton

O modelo com impacto da Tl na mudanccedila organizacional de Rockart e Morton

(1984) estaacute baseado em cinco elementos do funcionamento corporativo

interdependentes e equilibrados estrateacutegias da organizaccedilatildeo tecnologias estrutura

organizacional e cultura corporativa processos de gestatildeo (planejamento

orccedilamentos e recompensas) e indiviacuteduos e papeacuteis Os cinco elementos satildeo

circundados pela fronteira da organizaccedilatildeo em forma de diamante Nesse modelo

estaacute impliacutecita a adequaccedilatildeo tecnoloacutegica objetivando o alinhamento dos negoacutecios da

organizaccedilatildeo por meio da Tl e direcionado pela transformaccedilatildeo organizacional O

esquema da Tl para contribuir nesse modelo e beneficiar a organizaccedilatildeo eacute formado

por computadores tecnologia de comunicaccedilotildees estaccedilotildees de trabalho roboacutetica e

codificaccedilatildeo inteligente em chips (MORTON 1988)

233 Modelos de alinhamento do PETI ao PEE

72

O processo de alinhamento estrateacutegico de Macdonald (1991) transforma o

modelo teoacuterico de alinhamento estrateacutegico de Rockart e Morton (1984) a fim de

explorar resultados organizacionais O processo estabelece o co-alinhamento

transversal da estrateacutegia de negoacutecios com os processos e infra-estrutura de SI e da

estrateacutegia de Tl com a organizaccedilatildeo e gestatildeo dos processos e infra-estrutura

organizacional e entre esses dois eixos O co-alinhamento acontece a partir das

consideraccedilotildees das operaccedilotildees internas e externas agrave organizaccedilatildeo das relaccedilotildees entre

competidores das necessidades dos consumidores das oportunidades dos

fornecedores das tendecircncias do segmento do negoacutecio entre outras operaccedilotildees

(VENKATRAMAN 1989) A estrateacutegia da Tl eacute derivada da seleccedilatildeo das plataformas

globais disponiacuteveis que refletem os recursos e as capacidades disponiacuteveis no

mercado A arquitetura dos SI eacute derivada da adoccedilatildeo interna dos processos e da

provisatildeo das habilidades que satildeo construiacutedas pelas aplicaccedilotildees dos sistemas para

suportar a gestatildeo dos processos e infra-estrutura organizacional A gestatildeo dos

processos e infra-estrutura organizacional reflete a atual organizaccedilatildeo e os recursos

humanos existentes seu desenvolvimento e os recursos necessaacuterios para mudanccedila

em termos de habilidades e escala Os processos e a infra-estrutura organizacional

agregam valores aos negoacutecios gerando novos potenciais competitivos nas

estrateacutegias de negoacutecios em ciclo realimentado da mesma forma que os processos

e a infra-estrutura de SI produzem planos de serviccedilos e accedilotildees gerando novos

potenciais tecnoloacutegicos nas estrateacutegias de Tl (MORTON 1991 HENDERSON

VENKATRAMAN OLDACH 1996)

2332 Modelo de Macdonald

Competiccedilatildeo e reconfiguraccedilatildeo de processos mdashn

Potencial - competitivo

Estrateacutegia de negoacutecios

Transforshymaccedilatildeo

Valores - aos negoacutecios

Plataformas globais de Tl

Processos e infra-estrutura organizacionalJ

Estrateacutegia de Tl

r4------ Potencial

tecnoloacutegico

Tecnologiasembutidas

Processose infra-estrutura

de SI

Processos de mudanccedila organizacional e RH

t r

Planos de serviccedilos

Implementaccedilatildeo processos ferramentas e habilidades

Figura 2 - Modelo de Macdonald (1991)

73

O triacircngulo estrateacutegico eacute a proposta de alinhamento do PETI ao PEE de

Walton (1993) para criaccedilatildeo da visatildeo estrateacutegica como uma ampla concepccedilatildeo dos

aspectos-chave para a organizaccedilatildeo no futuro Essa visatildeo deve abranger a estrateacutegia

competitiva (PORTER 1990) e os modelos organizacionais que poderatildeo direcionar

ou serem direcionados pelos sistemas de Tl que devem abranger os trecircs acircngulos do

triacircngulo As empresas orientadas para o comprometimento mercadoloacutegico devem

estar fundamentadas na capacitaccedilatildeo tecnoloacutegica (ZUBOFF 1988) e na estrateacutegia de

organizaccedilatildeo (CHANDLER 1962 apud WALTON 1993) onde a estrutura

organizacional os SI e as habilidades pessoais podem contribuir ou restringir o

alinhamento estrateacutegico de negoacutecios (MILES SNOW 1978) A dupla potencialidade

da relaccedilatildeo entre estrateacutegia de Ti e de organizaccedilatildeo pode favorecer ou prejudicar a

empresa depende das ferramentas tecnoloacutegicas das accedilotildees gerenciais escolhidas e

do comprometimento dos envolvidos Nesse modelo de alinhamento as estrateacutegias

de negoacutecios datildeo ecircnfase aos produtos eou serviccedilos reduccedilatildeo de custos crescimento

empresarial competitividade inovaccedilatildeo etc As estrateacutegias de Tl satildeo responsaacuteveis

pela integridade da rede computacional automaccedilatildeo de funccedilotildees monitoraccedilatildeo de

processos etc As estrateacutegias de organizaccedilatildeo dizem respeito ao envolvimento da

alta administraccedilatildeo da empresa estrutura organizacional estilo de gestatildeo

relacionamento entre pessoas etc

2333 Modelo de Walton

74

O alinhamento entre estrateacutegias externas e internas de negoacutecio com as

estrateacutegias externas e internas da Tl eacute apresentado pelo modelo de Henderson e

Venkatraman (1993) onde analisam o alinhamento estrateacutegico entre ambas as

dimensotildees promovendo a adequaccedilatildeo ou ajuste estrateacutegico entre os ambientes

internos e externos da organizaccedilatildeo e a integraccedilatildeo funcional das habilidades

pessoais dos processos (organizacionais e de Tl) da arquitetura da Tl e da infra-

estrutura administrativa de suporte agraves operaccedilotildees estrateacutegicas de negoacutecios e de Tl

Como o ajuste inadequado entre ambientes externo e interno eacute uma razatildeo para o

fracasso dos benefiacutecios dos investimentos em Tl em dois blocos estaacute baseado esse

alinhamento O primeiro bloco ajuste ou adequaccedilatildeo estrateacutegica realiza o

alinhamento promovido pelo movimento constante e contiacutenuo entre o ambiente e

forccedilas externas e internas O segundo bloco integraccedilatildeo funcional relaciona

horizontalmente as diferentes funccedilotildees do negoacutecio integra as infra-estruturas

organizacional e de Tl e recria os processos para controlar toda a organizaccedilatildeo e

permitir agilidade respostas e reorientaccedilotildees das estrateacutegias

2334 Modelo de Henderson e Venkatraman

Figura 4 - Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)

O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) eacute o mais discutido em toda a

literatura de alinhamento da Tl ao negoacutecio por ser o modelo praacutetico precursor mais

completo de todos (PREMKUMAR KING 1992 PARSONS 1983 BOAR 1993

TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 LUFTMAN 1996)

75

O modelo de Yetton Johnston e Craig (1994) eacute uma adaptaccedilatildeo do modelo de

Rockart e Morton (1984) a partir da anaacutelise dos resultados obtidos de um estudo de

caso em uma empresa australiana que mostra a Tl como impulsionadora da

mudanccedila e alinhamento estrateacutegica por meio da mudanccedila das responsabilidades

dos papeacuteis e habilidades individuais de processos de gestatildeo da estrutura

organizacional e das estrateacutegias do negoacutecio Esse caminho de alinhamento dinacircmico

eacute mais precisamente representado com a intervenccedilatildeo do niacutevel de tecnologia

seguido da transformaccedilatildeo dos papeacuteis e das habilidades individuais da mudanccedila na

estrutura e subsequumlente alinhamento e integraccedilatildeo nos processos de gestatildeo Dessa

forma fica evidente que a Tl e seus recursos podem promover uma mudanccedila radical

nas estrateacutegias de negoacutecios de uma empresa

2335 Modelo de Yetton Johnston e Craig

Figura 5 - Modelo de Yetton Johnston e Craig (1994)

76

As variaacuteveis informaccedilatildeo e Tl devem ser consideradas dentro do processo de

definiccedilatildeo de estrateacutegias como relevantes e criacuteticos potenciais No modelo de

alinhamento estrateacutegico de Mcgee e Prusak (1994) as alternativas de negoacutecio satildeo

definidas em paralelo com as alternativas de Tl mantendo um fluxo contiacutenuo de

interaccedilatildeo e troca de informaccedilotildees O alinhamento das estrateacutegias de negoacutecios e as

de Tl procura evidenciar as potencialidades da Tl considerando a Tl como um

recurso a ser observado durante o processo de definiccedilatildeo ou de redesenho de

estrateacutegias assim como outras variaacuteveis do tipo posicionamento de produtos eou

serviccedilos estrateacutegias de fabricaccedilatildeo de distribuiccedilatildeo de inovaccedilatildeo entre outras

(EVANS WURSTER 1997)

2336 Modelo de Mcgee e Prusak

AmbienteCompetitivo

i ___

Ligaccedilatildeo da estrateacutegia com Tl

Ambiente da Tl

EstrateacutegiaCompetitiva

1Estrateacutegia

de Tl Estrateacutegia

Processo de Negoacutecio H-

e Infra-estrutura

Processo de Tl ] Planejamento e Infra-estrutura I Definiccedilatildeo

Operaccedilotildees iacute Operaccedilotildeesdo Negoacutecio de Tl Execuccedilatildeo

Figura 6 - Modelo de Mcgee e Prusak (1994)

77

O modelo de alinhamento de Chan et al (1997) eacute orientado para a obtenccedilatildeo

de resultados (eficiecircncia relacionada agrave produtividade e performance relacionada a

valores orccedilamentaacuterios) Nesse modelo as estrateacutegias nos extremos (de negoacutecios e

de SI) satildeo alinhadas para proporcionar a efetividade dos SI gerando o desempenho

dos negoacutecios organizacionais Esse modelo eacute uma extensatildeo dos trabalhos de outros

pesquisadores precursores (COPELAND MCKENNEY 1988 HENDERSON

VENKATRAMAN 1993 LUFTMAN LEWIS OLDACH 1993 CHAN HUFF 1993)

onde foram utilizados instrumentos de pesquisa jaacute validados para estudar as

medidas de alinhamento (agressividade anaacutelise defesa interna defesa externa

visatildeo de futuro inovaccedilatildeo proatividade e risco) e as medidas de performance

(crescimento de mercado performance da lucratividade e rentabilidade financeira

inovaccedilatildeo de produtos e de serviccedilos e aumento da reputaccedilatildeo da organizaccedilatildeo) Na

pesquisa foi realizada uma anaacutelise bivariada dos dados obtidos gerando as

seguintes implicaccedilotildees para a gestatildeo da empresa criar estrateacutegia de SI e da Tl eacute o

primeiro passo do alinhamento que deve ser seguido pela realizaccedilatildeo dessa

estrateacutegia as organizaccedilotildees que obteacutem maior desempenho satildeo as que realizam o

alinhamento de negoacutecios e de SI e Tl a estrateacutegia de SI e da Tl natildeo

necessariamente deve ser complexa para sua realizaccedilatildeo e as estrateacutegias de

negoacutecio e de SI e Tl realizadas estatildeo diretamente relacionadas com o sucesso do

negoacutecio (CHAN 1999)

2337 Modelo de Chan Huff Barclay e Copeland

Estrateacutegias de Negoacutecio

AlinhamentoEstrateacutegido

--------1-------

Estrateacutegias de SI

iacute Desempenho dos Negoacutecios

Efetividade dos SI

Figura 7 - Modelo adaptado de Chan et al (1997)

78

A integraccedilatildeo dos negoacutecios ou funccedilotildees empresariais estrateacutegicas com a Tl

abrange outras variaacuteveis no modelo de alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e

Abreu (2000) Nesse modelo o alinhamento ou integraccedilatildeo acontece pela coerecircncia

total (vertical e horizontal) entre o PEE e o PETI onde o PEE estaacute integrado ao

planejamento estrateacutegico dos negoacutecios ou das funccedilotildees empresariais (produccedilatildeo eou

serviccedilos comercial eou marketing materiais eou logiacutestica financeira recursos

humanos e juriacutedico legal) e aos respectivos planos dos Sistemas de Informaccedilatildeo (SI)

Tecnologia da Informaccedilatildeo (Tl) e Recursos Humanos ou Pessoas (RHP) A sinergia

representada pela cruz significa a coerecircncia ou integraccedilatildeo vertical e horizontal entre

todos os niacuteveis do planejamento Nesse modelo de alinhamento os objetivos do PEE

com o uso da Tl satildeo investigar as oportunidades de ganho e as vantagens

competitivas por meio do melhor uso de tecnologias estabelecer objetivos e fatores

criacuteticos de sucesso para a empresa facilitar a consecuccedilatildeo dos objetivos

empresariais mediante a anaacutelise de seus fatores criacuteticos de sucesso determinar

quais as informaccedilotildees que podem auxiliar a gestatildeo a realizar melhor seu trabalho

priorizar o uso da Tl em funccedilatildeo das necessidades da empresa criar um modelo

funcional e de dados do negoacutecio de modo que permita agrave alta administraccedilatildeo

visualizar o negoacutecio em termos dos objetivos funccedilotildees informaccedilotildees fatores criacuteticos

de sucesso e estrutura organizacional

2338 Modelo de Rezende e Abreu

PEE

1

( w S S O ( C0M ) ( ) ( FN ) ( n ) T o

PETI jmdash 1 4

( ) C O ( rdquo ) Figura 8 - Modelo de Rezende e Abreu (2000)

Todos esses modelos apresentam vantagens e desvantagens as quais

devem ser observadas pelos CEOs e CIOs quando da sua implementaccedilatildeo Esses

pormenores satildeo detalhados a seguir nos fatores contribuidores e inibidores ou seja

alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE

79

234 Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE

As questotildees e os fatores do alinhamento e do desalinhamento entre as

estrateacutegias dos negoacutecios organizacionais e as estrateacutegias de Tl ou seja fatores

alinhadores e inibidores do PETI ao PEE foram amplamente estudados e discutidos

gerando diversos posicionamentos a esse respeito Os fatores de alinhamento mais

relevantes satildeo descritos a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo e se

constituem na base teoacuterica do modelo proposto dessa tese de doutorado

Para Parsons (1983) o efetivo alinhamento entre PETI e PEE nas

organizaccedilotildees requer inovaccedilatildeo e postura competitiva Os fatores que inibem a

utilizaccedilatildeo do potencial estrateacutegico da Tl causando o desalinhamento para Bakos e

Treacy (1986) satildeo a alta administraccedilatildeo desconhece os recursos da Tl e seu uso

potencial para auxiliar na geraccedilatildeo de oportunidades de negoacutecios pouca

comunicaccedilatildeo entre as equipes de Tl e o resto da empresa resistecircncia agrave inovaccedilatildeo e

mudanccedila por parte das organizaccedilotildees baixa visatildeo de oportunidades empresariais

com vantagens competitivas e falta de instrumentos para mensurar os benefiacutecios

dos recursos da Tl

Segundo Johnston e Carriccedilo (1988) o sucesso do alinhamento requer accedilatildeo

coordenada na construccedilatildeo de uma base de conhecimento na busca de

oportunidades e no desenvolvimento e gestatildeo de iniciativas tal como um processo

de mudanccedila contiacutenuo consistente e iacutentegro (PUKSZTA 1999) Para Zviran (1990) a

alinhamento do PETI ao PEE acontece quando existe a relaccedilatildeo entre os objetivos

organizacionais e os objetivos de SI e da Tl Quando um objetivo apoacuteia e realiza o

outro reforccedila a consistecircncia entre os mesmos elevando o niacutevel de alinhamento

estrateacutegico

Para contribuir com o raacutepido alinhamento estrateacutegico de negoacutecios Hammer

(1990) propotildee o conceito de reengenharia de processos com princiacutepios baacutesicos

para serem aplicados nos processos de negoacutecio evitando perder energia e

minimizar as intermediaccedilotildees envolvidas Essa contribuiccedilatildeo teve um direcionamento

semelhante incluindo a dimensatildeo estrateacutegica da inovaccedilatildeo como a forccedila

impulsionadora para uma gestatildeo mais efetiva nas organizaccedilotildees tendo a Tl como

uma forccedila motriz para alcance de vantagem competitiva das organizaccedilotildees

(DAVENPORT SHORT 1990)

80

Para Earl (1993) as principais causas de desalinhamento entre o PETI e o

PEE estatildeo relacionadas com os fatores de insucesso do planejamento de SI e da Tl

limitaccedilotildees de recursos disponiacuteveis implementaccedilatildeo incompleta falta de aceitaccedilatildeo da

alta gestatildeo da organizaccedilatildeo periacuteodo de tempo envolvido no projeto e

relacionamento pobre entre as equipes de SI e usuaacuterios

O alinhamento estaacute vinculado com o projeto de centralizaccedilatildeo

descentralizaccedilatildeo ou de compartilhamento da Tl na organizaccedilatildeo Nesse sentido o

projeto de compartilhamento da Tl eacute uma questatildeo gerencial fundamental no

alinhamento do PETI ao PEE onde outras questotildees devem ser consideradas

estrutura organizacional sistemas de controle de gestatildeo e cultura (BROWN

M AG ILL 1994)

A identificaccedilatildeo e o alinhamento da Tl como suporte agraves estrateacutegias

organizacionais pode ocorrer muitas vezes por um processo quase intuitivo da busca

de soluccedilotildees de impacto estrateacutegico e competitivo (TORRES 1995)

O elo de alinhamento ou integraccedilatildeo foi medido por Reich e Benbasat (1996)

considerando os objetivos os planos e a missatildeo do negoacutecio empresarial e da Tl por

meio de dois construtos intelectual e social Os efeitos foram medidos pela validade

externa e interna dos planejamentos e pela compreensatildeo dos planos de negoacutecios e

de Tl pelos CEOs e Cl Os da organizaccedilatildeo O resultado dessa mediccedilatildeo reitera a

necessidade de pesquisas exploratoacuterias natildeo generalizadas (REICH 1992)

A partir dos diversos artigos escritos sobre fatores de alinhamento entre

estrateacutegias de negoacutecios e o potencial de Tl King e Teo (1996) resumem em 57 itens

os fatores-chave organizacionais que facilitam eou inibem essa integraccedilatildeo (KING

TEO 1997)

Nos estudos entre 1993 e 1997 que envolveram os CEOs e os CIOs de mais

de 800 organizaccedilotildees americanas foram identificados vaacuterios fatores de alinhamento

e de desalinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecios e as estrateacutegias de Tl (PAPP

LUFTMAN 1995 PAPP LUFTMAN BRIER 1996 LUFTMAN 1998 LUFTMAN

BRIER 1999)

Para Revell (1997) o sucesso do alinhamento depende dos fatores essencial

envolvimento dos altos executivos da organizaccedilatildeo existecircncia da estrutura formal de

gestatildeo comunicaccedilatildeo entre os envolvidos educaccedilatildeo e treinamento foco no valor do

negoacutecio e junccedilatildeo dos planejamentos empresarial e da Tl Propiciar um ambiente

81

proativo fazer economia em escala e permitir que a alta administraccedilatildeo atue como

facilitador e direcionador dos recursos da Tl retratam o sucesso do alinhamento de

negoacutecios e de Tl para Evans e Wurster (1997)

Para perceber o alinhamento da Tl e negoacutecio existem basicamente duas

soluccedilotildees fundamentais alinhamento requer que o plano empresarial reflita os

impactos dos projetos organizacionais e requer adaptaccedilatildeo para mudanccedilas

contiacutenuas (BENSON 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999)

O valor o conhecimento e a equaccedilatildeo humana satildeo fatores contribuidores do

alinhamento entre PETI e PEE As organizaccedilotildees devem migrar para estrateacutegias e

operaccedilotildees de forma crescente modular organizada e customizada integrando seus

valores sua estrutura organizacional e seus recursos humanos Os recursos

humanos satildeo integrantes fundamentais para o sucesso do desenvolvimento do

alinhamento (SEGARS HENDRICKSON 2000 BASSELLIER REICH BENBASAT

2001)

A dimensatildeo social do alinhamento se refere ao estado em que o negoacutecio a Tl

e os executivos entendem os aspectos sociais da missatildeo dos objetivos e dos planos

organizacionais Nesse caso o sucesso de implementaccedilatildeo do alinhamento estaacute

relacionado com um bom sistema de comunicaccedilatildeo com o niacutevel de conhecimento

compartilhado e com poliacuteticas organizacionais niveladas onde todos respeitam a

opiniatildeo dos outros e como consequumlecircncia um ambiente social de confianccedila eacute gerado

para o alinhamento a curto prazo (REICH BENBASAT 2000)

Concluindo a maior responsabilidade pela busca das alternativas e soluccedilotildees

para os fatores de desalinhamento entre PETI e PEE eacute do CEO e do CIO das

organizaccedilotildees Os CEOs trabalhando junto com os CIOs precisam reconhecer os

valores e os potenciais da Tl para definir suas proacuteprias estrateacutegias de sucesso com

visatildeo organizacional e de lideranccedila de mercado (LUFTMAN 1998) O alinhamento

envolve acima de tudo pessoas que satildeo gestionadas por pessoas ou seja CEOs e

CIOs Ambos profissionais concordam em muito a respeito do alinhamento do PETI

ao PEE e aceitam que os CIOs devem ser mais participativos e mais agressivos nas

suas accedilotildees e planejamentos fazendo com que as estrateacutegias de Tl sejam mais

integradas as estrateacutegias de negoacutecios a partir do conhecimento e entendimento dos

negoacutecios empresariais e aceitam tambeacutem que os CEOs devem entender das

possibilidades dos recursos da Tl a serviccedilo da organizaccedilatildeo Separar as ideacuteias de

82

bons resultados das grandes ideacuteias eacute atividade que deve ser elaborada em conjunto

para que CEOs e CIOs possam tomar decisotildees compartilhadas sincronizadas

inovadoras competitivas e inteligentes (VOELKER 2000 SCALET LOW 2001

BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)

235 Consideraccedilotildees sobre alinhamento do PETI ao PEE

O PEE o PETI e seu alinhamento estrateacutegico desempenham um papel de

agente de mudanccedila nas organizaccedilotildees principalmente pelo potencial de benefiacutecios

oferecidos pelo seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negoacutecios

(LUFTMAN LEWIS OLDACH 1993)

Da mesma forma que o PEE e o PETI o alinhamento deve ser amplamente

estudado discutido e adaptado agrave realidade da organizaccedilatildeo Os conceitos e as

justificativas descritas possibilitam essa tarefa Os modelos de estrateacutegias

empresariais com suporte da Tl e os modelos de alinhamento de estrateacutegias de

negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE apresentados juntamente

com as suas respectivas questotildees de alinhamento e desalinhamento retratam as

dificuldades para sua implementaccedilatildeo atividade essa que desafia os CEOs e os

CIOs nas organizaccedilotildees Duas dificuldades ficam mais evidenciadas questotildees

comportamentais que fazem parte dos valores pessoais dos profissionais envolvidos

e a distacircncia entre as teorias dos modelos acadecircmicos e a realidade dos recursos

das organizaccedilotildees

As raiacutezes conceituais e metodoloacutegicas do alinhamento estrateacutegico de

negoacutecios e Tl satildeo questionadas por Ciborra (1997) principalmente no que diz

respeito agrave interpretaccedilatildeo corrente da escola norte-americana que introduziu e

desenvolveu o conceito de alinhamento Como na realidade cotidiana o alinhamento

estaacute longe de ser implementado foi evitado o uso do termo ldquoalinhamento

estrateacutegicordquo e incentivada a visatildeo da Tl como infra-estrutura necessaacuteria para a

competitividade da organizaccedilatildeo e como ferramenta de integraccedilatildeo Na praacutetica natildeo haacute

nenhum alinhamento mensuradamente ajustaacutevel porque a estrateacutegia eacute uma

bricolagem e a Tl eacute difiacutecil de controlar fazendo com que modelos construiacutedos natildeo

sejam estaacuteveis nas organizaccedilotildees O alinhamento estrateacutegico foi definido

originalmente como ajuste dinacircmico entre os ambientes externos e internos (produto

83

mercado estrateacutegia estruturas organizacionais processos) e a Tl onde o

desempenho econocircmico empresarial pode crescer se forem ajustados o

posicionamento externo e os arranjos internos O alinhamento naacuteo eacute obtido porque

esses conceitos satildeo problemaacuteticos e os modelos deixam a organizaccedilatildeo

desvinculada do mundo real considerando-as como objetos e simples relaccedilotildees

(Cl BORRA 1997)

No que tange ao alinhamento estrateacutegico das organizaccedilotildees direcionadas com

a construccedilatildeo do futuro a aacuterea de Tl apresenta-se como apoio ao PEE contribuindo

apenas de forma passiva O paradigma da construccedilatildeo do futuro diz respeito aos

novos negoacutecios onde produtos eou serviccedilos satildeo oferecidos a qualquer hora em

qualquer lugar e de forma imaterial fortemente baseados em Tl e conhecimento

Isso reitera a afirmaccedilatildeo de que existe um grande atraso na utilizaccedilatildeo e na gestatildeo da

Tl de forma estrateacutegica no cotidiano empresarial frente agraves inuacutemeras oportunidades

das organizaccedilotildees (BENJAMIN et al 1984 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA

2000)

O alinhamento entre PETI e PEE eacute um processo contiacutenuo e complexo Natildeo haacute

uma uacutenica estrateacutegia ou uacutenica combinaccedilatildeo de atividades que permitiratildeo a

organizaccedilatildeo alcanccedilar e sustentar esse alinhamento pois satildeo fatores em conjunto

que levam ao sucesso dessa atividade Aleacutem disso cada organizaccedilatildeo tem seu

proacuteprio processo de desenvolvimento de capacidades e competecircncias essenciais

que satildeo abrangidas respectivamente pelo seu proacuteprio especiacutefico e personalizado

contexto (CIBORRA ANDREU 1998 PUKSZTA 1999 LUFTMAN BRIER 1999

HARTUNG REICH BENBASAT 2000)

Apesar do alinhamento estrateacutegico atravessar por trecircs momentos consciecircncia

da importacircncia integraccedilatildeo dos planejamentos e o alinhamento propriamente dito

eles acontecem de forma diferente em cada organizaccedilatildeo que passa por essa

experiecircncia (CHAN HUFF 1993)

Como a estrateacutegia natildeo eacute um conceito claro ou praacutetico devido a vaacuterias

circunstacircncias turbulentas impossiacuteveis de predizer os gestores ficam muito

ocupados pela confusatildeo do fazer e consertar as atividades organizacionais

(ANSOFF McDONNELL 1984 MINTZBERG QUINN 2001) Nesse caso a Tl eacute

caracterizada por diversas improvisaccedilotildees situacionais e por muitos resultados

inesperados Para o profiacutecuo alinhamento ainda natildeo existe uma consistecircncia e

84

concordacircncia quanto agrave exata definiccedilatildeo e suas abrangecircncias para os termos

estrateacutegia e alinhamento necessitando ainda de pesquisas interpretativas e

construtivas focadas nas praacuteticas do uso efetivo da Tl e nas mudanccedilas

organizacionais reiterando a carecircncia de estudos exploratoacuterios natildeo generalizados

que mostrem a praacutetica da realidade das organizaccedilotildees e que seu resultado possa

contribuir com a equalizaccedilatildeo do mundo empresarial e acadecircmico (YETTON

JOHNSTON CRAIG 1994 REICH BENBASAT 1996 MARKUS BENJAMIN

1997 BENBASAT ZMUD 1999)

A parte dos diversos modelos discutidos a reflexatildeo cotidiana apresenta trecircs

fatores que enriquecem profundamente a noccedilatildeo de alinhamento no mundo real das

organizaccedilotildees cuidado hospitalidade e cultivo O cultivo eacute a interaccedilatildeo dinacircmica entre

estrateacutegia atual e tecnologia futura como um processo pelo qual a Tl eacute amoldada no

planejamento racional no alinhamento e na construccedilatildeo de um sistema (ClBORRA

1997) Isso corrobora com a ideacuteia de que integraccedilatildeo do PETI ao PEE envolve

humanos e natildeo-humanos (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992)

A praacutetica do alinhamento precisa ser medida mais exatamente de maneira tal

que ele possa ser competentemente reconstruiacutedo e retroalimentado O entendimento

preacute-cientiacutefico e a realidade das organizaccedilotildees mostram que a noccedilatildeo de alinhamento

eacute duvidoso e efecircmero como uma abstraccedilatildeo em discursos e representaccedilotildees sobre o

mundo real Assim permaneceratildeo muitas oportunidades para novos e diferentes

estilos de pesquisas como por exemplo questionar o pensamento do alinhamento

frio dos modelos na realidade praacutetica analisar o comportamento das pessoas e seus

dramas para o alinhamento identificar o comportamento dos conceitos predefinidos

de ajuste de estrateacutegias e tecnologias no mundo real avaliar pesquisas europeacuteias e

japonesas e discutir novas perspectivas em Tl como fator alinhador das estrateacutegias

organizacionais (CIBORRA 1997)

Os CEOs e os CIOs devem trabalhar plenamente nos fatores alinhadores

para facilitar essa atividade e maximizar os retornos desse trabalho harmonioso de

forma cotidiana e crescente para cooperaccedilatildeo muacutetua e participaccedilatildeo no

desenvolvimento das duas estrateacutegias Ambos tem a responsabilidade de definir as

diretrizes estrateacutegicas da Tl como tambeacutem de garantir o alinhamento da estrateacutegia

de Tl com a de negoacutecios evitando desperdiacutecios e atuando com qualidade e

produtividade nas suas accedilotildees Com essa alianccedila seraacute possiacutevel garantir que as

85

capacidades do negoacutecio e da Tl estejam integradas numa soluccedilaacuteo efetiva para a

organizaccedilatildeo (McGEE PRUSAK 1994 ROCKART EARL ROSS 1996 DANIELS

DANIELS 1996 ROSS BEATH GOODHUE 1996 COOK 1999)

Apesar dos 27 anos de estudo ainda haacute muito que ser trabalhado nesse

desafio de alinhar negoacutecios com Tl principalmente para as empresas com menos de

vinte anos de funcionamento (SCALET LOW 2001) As organizaccedilotildees que alcanccedilam

esse alinhamento podem construir uma vantagem competitiva estrateacutegica que lhes

proporcionaraacute uma maior visibilidade nos negoacutecios e inteligecircncia empresarial

24 Resumo da revisatildeo da literatura

No subcapiacutetulo sobre PEE fez-se uma revisatildeo da literatura dos temas

relacionados aos conceitos de PEE de estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios com

suas classificaccedilotildees justificativas importacircncias aplicaccedilotildees e implicaccedilotildees

emergentes Tambeacutem foram descritas as vaacuterias metodologias para desenvolvimento

implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PEE com suas vantagens desvantagens e

dificuldades de aplicaccedilatildeo Como se pode observar o PEE faz parte da estrateacutegia

empresarial e da gestatildeo dos negoacutecios da organizaccedilatildeo o qual pode ser realizado e

avaliado por um processo metodoloacutegico que expresse uma atividade dinacircmica

interativa flexiacutevel adaptaacutevel e inteligente

Ficou evidenciada a importacircncia do trabalho cotidiano e do planejamento

conjunto dos CEOs com os CIOs para melhor enfrentar as turbulecircncias da nova

economia mercadoloacutegica da competitividade empresarial e da globalizaccedilatildeo como

um desafio para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees que estatildeo preocupadas com sua

inteligecircncia empresarial

Eacute inquestionaacutevel que a Tl pode desempenhar um papel estrateacutegico na

organizaccedilatildeo participando ativamente dos processos e estrateacutegias dos negoacutecios

gerando resultados efetivos agregando valores aos produtos eou serviccedilos

promovendo inteligecircncia competitiva e empresarial Isso exige que a mesma seja

planejada em conjunto com o PEE por meio do PETI para evitar a obsolescecircncia

tecnoloacutegica o investimento incorreto e os desgastes na organizaccedilatildeo

No subcapiacutetulo sobre PETI tambeacutem se fez uma revisatildeo da literatura dos temas

relacionados aos conceitos de PETI com suas classificaccedilotildees justificativas

86

importacircncias e aplicaccedilotildees Tambeacutem foram descritas as vaacuterias metodologias para

desenvolvimento implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI com suas vantagens

desvantagens e dificuldades de aplicaccedilatildeo A metodologia ou processo de realizaccedilatildeo

do PETI tal como no PEE deve se constituir numa atividade dinacircmica interativa

flexiacutevel adaptaacutevel e inteligente elaborada por uma equipe multidisciplinar que leva

em conta os talentos da organizaccedilatildeo e a adequaccedilatildeo agrave realidade empresarial

contemplando os valores a cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo

Todas as dificuldades empresariais descritas fazem com que a Tl seja um

instrumento de apoio agrave coordenaccedilatildeo dos processos empresariais um mecanismo de

coalizatildeo das atividades das funccedilotildees empresariais uma ferramenta que suporte a

organizaccedilatildeo disponibilizar produtos de qualidade praticar bom atendimento

adequar sua poliacutetica de venda e preccedilos aos clientes cumprir prazos predefinidos e

estar atenta agraves mutaccedilotildees do mercado Essas questotildees que envolvem os fatores de

sobrevivecircncia e sucesso das organizaccedilotildees justificam que a Tl seja bem planejada

avaliada continuamente e adaptada com flexibilidade agilidade compartilhamento e

efetividade

Dessa forma ficou evidenciada a importacircncia da existecircncia do PETI derivado

e integrado ao PEE se constituindo numa efetiva ferramenta de gestatildeo das

organizaccedilotildees E que o PETI deve ser elaborado metodologicamente como processo

amplamente discutido avaliado e aprovado por todos os envolvidos para que seus

resultados sejam de qualidade indiscutiacutevel para evitar os seus problemas e

limitaccedilotildees na implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo Observou-se que eacute fundamental utilizar a

Tl na gestatildeo estrateacutegica alinhando o negoacutecio organizacional e os recursos da Tl

para auferir benefiacutecios inexoraacuteveis e resultados profiacutecuos para a organizaccedilatildeo

No subcapiacutetulo sobre Alinhamento do PETI ao PEE fez-se uma revisatildeo da

literatura dos temas relacionados aos conceitos de alinhamento das estrateacutegias de

negoacutecios e de Tl ou do PETI ao PEE com suas justificativas importacircncias

aplicaccedilotildees e implicaccedilotildees dos fatores de alinhamento e de desalinhamento Foram

descritos os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl e os modelos

de alinhamento de estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao

PEE com suas respectivas metodologias destacando suas vantagens

desvantagens e dificuldades de aplicaccedilatildeo Tambeacutem foram relatados os fatores de

87

alinhamento mais relevantes que se constituiacuteram na base teoacuterica do presente

modelo proposto dessa tese de doutorado

Tambeacutem ficou evidenciado o alinhamento como um relevante papel de agente

de mudanccedila nas organizaccedilotildees principalmente pelos benefiacutecios oferecidos pelo seu

resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negoacutecios Da mesma forma

que o PEE e o PETI o alinhamento deve ser amplamente estudado discutido e

adaptado agrave realidade da organizaccedilatildeo para minimizar as dificuldades de sua

implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo que se constitui numa atividade desafiante para CEOs e

os CIOs nas organizaccedilotildees

Observaram-se inuacutemeras dificuldades para a realizaccedilatildeo do alinhamento onde

duas ficaram mais evidenciadas questotildees comportamentais que fazem parte dos

valores pessoais dos profissionais envolvidos e a distacircncia entre as teorias dos

modelos acadecircmicos e a realidade dos recursos das organizaccedilotildees Na praacutetica o

alinhamento eacute difiacutecil de ser realizado e existe um atraso na utilizaccedilatildeo e na gestatildeo da

Tl de forma estrateacutegica no cotidiano empresarial pois o alinhamento entre PETI e

PEE eacute um processo contiacutenuo e complexo que considera uma combinaccedilatildeo de

atividades e de diferentes fatores de sucesso principalmente os organizacionais

tecnoloacutegicos sistecircmicos humanos sociais culturais e poliacuteticos

Essas dificuldades reiteram que o alinhamento precisa ser medido mais

exatamente na praacutetica possibilitando sua competente reconstruccedilatildeo e

retroalimentaccedilatildeo nas organizaccedilotildees para apoiaacute-las na geraccedilatildeo de vantagens

competitivas e na maior visibilidade dos negoacutecios e inteligecircncia empresarial

Todas essas questotildees e suas lacunas descritas evidenciaram a relevacircncia

desse trabalho reforccedilando a necessidade da pesquisa para levantar organizar e

documentar os recursos sustentadores e as respectivas variaacuteveis e atividades que

possibilitaratildeo um efetivo alinhamento do PETI ao PEE nas grandes empresas

brasileiras

88

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A metodologia de pesquisa define o quecirc o projeto de tese pesquisou e como

foi realizado todo o trabalho desde a concepccedilatildeo ateacute a conclusatildeo A seguir satildeo

relatados os procedimentos metodoloacutegicos para a realizaccedilatildeo dos objetivos

propostos

31 Meacutetodos de pesquisa

O meacutetodo cientiacutefico de uma pesquisa pode ser definido como um caminho

para se chegar ao fim de um determinado trabalho (GIL 1999)

Os meacutetodos de pesquisa estatildeo transcritos na metodologia do trabalho que se

constitui em fases as quais contemplam os objetivos da pesquisa realizada que tem

sua origem numa ideacuteia fortemente embasada em experiecircncias vivenciadas

acadecircmicas e empresariais do pesquisador (BRODBECK HOPPEN 2000

LAURINDO SHIMIZU 2000 AU DY 2001)

311 Natureza da pesquisa

Com relaccedilatildeo agrave natureza da pesquisa ela foi aplicada pois gerou

conhecimentos novos e uacuteteis para o avanccedilo da ciecircncia e para aplicaccedilatildeo praacutetica

dirigidos agrave soluccedilatildeo ou facilitaccedilatildeo de problemas relativos ao alinhamento dos

planejamentos PETI e PEE (MARCONI LAKATOS 1996 SILVA MENEZES 2000)

312 Abordagem do problema da pesquisa

No que diz respeito agrave forma da abordagem do problema essa pesquisa teve

uma abordagem quanti-qualitativa pois relatou as questotildees dinacircmicas dos recursos

sustentadores do alinhamento entre os planejamentos PETI e PEE contextualizados

desde a fundamentaccedilatildeo teoacuterica e a avaliaccedilatildeo do estado da arte do tema em

questatildeo ateacute a anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras

A abordagem qualitativa esteve fortemente presente na primeira fase de

investigaccedilatildeo ou projeto piloto Essa atividade empiacuterica foi realizada em um nuacutemero

89

reduzido de grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR) por meio

de estudos de casos natildeo aprofundados onde foram testados os instrumentos de

pesquisa utilizados questionaacuterio entrevistas semi-estruturadas e observaccedilatildeo

pessoal (NACHMIAS NACHMIAS 1987 GIL 1999) Esses estudos de casos natildeo

aprofundados (no preacute-teste) serviram principalmente para sedimentar o questionaacuterio

a ser usado no survey

Mas a pesquisa tambeacutem teve sua vertente quantitativa de caraacuteter

interpretativo a partir da anaacutelise dos recursos sustentadores do referido

alinhamento principalmente quando essa anaacutelise apresentou nuacutemeros quantificaacuteveis

que retrataram opiniotildees e classificaccedilotildees expressadas em anaacutelises numeacutericas

(SILVA MENEZES 2000)

A abordagem quantitativa esteve fortemente presente na segunda

investigaccedilatildeo Essa atividade praacutetica foi realizada em grandes empresas do Brasil

que tinham experiecircncias em planejamentos PEE e PETI por meio do levantamento

de dados tipo survey com o questionaacuterio sendo aplicado via internet incluindo ainda

entrevistas telefocircnicas e algumas entrevistas presenciais com observaccedilatildeo pessoal

possibilitando inferecircncias estatiacutesticas e conhecimento direto da realidade

(NACHMIAS NACHMIAS 1987)

Essas duas abordagens se complementaram para atingir os objetivos dessa

tese com uma visatildeo de multimeacutetodos permitindo anaacutelises interpretativas e

construtivas devido agrave complexidade do assunto pesquisado sob diferentes acircngulos

e conteuacutedos (KAPUN DUCHON 1988 STRAUB 1989 PINSONNEUALT

KRAEMER 1993 REICH BENBASAT 1996)

313 Caracterizaccedilatildeo dos objetivos da pesquisa

Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa dessa tese foi exploratoacuteria e

descritiva pois aborda os dois pontos de vista (GIL 1999 SILVA MENEZES 2000)

Foi essencialmente exploratoacuteria quando utilizou o levantamento bibliograacutefico

as entrevistas semi-estruturadas a anaacutelise de exemplos praacuteticos na observaccedilatildeo de

experiecircncias reais e na realizaccedilatildeo do projeto piloto Todas essas atividades tiveram

a finalidade de desenvolver e formular novas ideacuteias e praacuteticas dos recursos

sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE A ecircnfase exploratoacuteria

90

foi dada na reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas do

pesquisador e nos estudos de casos natildeo aprofundados do preacute-teste realizado

Mas tambeacutem foi uma pesquisa descritiva quando relatou as caracteriacutesticas e

as praacuteticas comuns de grandes empresas brasileiras que elaboram planejamentos

PEE e PETI utilizando questionaacuterio padronizado e observaccedilatildeo sistemaacutetica

(PINSONNEUALT KRAEMER 1993 GIL 1999) Na atividade descritiva a pesquisa

delineou o que eacute a mesma abordando os aspectos de descriccedilatildeo registro anaacutelise e

interpretaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento estrateacutegico entre os

planejamentos PETI e PEE (MARCONI LAKATOS 1996)

Assim para atender os objetivos propostos nessa tese o problema foi

abordado com um estudo exploratoacuterio descritivo de cunho quanti-qualitativo calcado

tanto na literatura como na experiecircncia das empresas envolvidas e na experiecircncia

do pesquisador (KAPLAN DUCHON 1988 STRAUB 1989 FREITAS

MOSCAROLA 2000)

314 Justificativa dos meacutetodos da pesquisa

Como essa pesquisa foi uma construccedilatildeo de um conhecimento original

exigido pela comunidade cientiacutefica e acadecircmica numa tese de doutorado ela

obedeceu aos criteacuterios cientiacuteficos justificaacuteveis tais como coerecircncia consistecircncia

originalidade e objetividade A pesquisa teve suas fases claacutessicas ou seja fases

decisoacuteria construtiva e redacional agrave medida que apresentou a construccedilatildeo de um

plano de execuccedilatildeo de pesquisa e descreveu relatoacuterios formais conclusivos (SILVA

MENEZES 2000)

Essa pesquisa cientiacutefica apresentou um ciclo retroalimentado que sustenta

uma proposta multimeacutetodo O ciclo contemplou uniu e verificou variaacuteveis utilizando

uma abordagem qualitativa para a construccedilatildeo de teoria e uma abordagem

quantitativa para o teste da teoria (STRAUB 1989 FREITAS JANISSEK 2000

FREITAS MOSCAROLA 2000 LAURINDO SHIMIZU 2000 BRODBECK

HOPPEN 2000 AUDY 2001)

91

32 Teacutecnicas da pesquisa

A metodologia de pesquisa pode ser melhor esclarecida agrave medida que sacirco

descritos os seus detalhes nas fases do seu desenvolvimento nas teacutecnicas e nos

instrumentos de coleta e de anaacutelise dos dados da pesquisa

321 Desenho da pesquisa

O desenho da pesquisa contempla seus componentes que satildeo demonstrados

em sequumlecircncias loacutegicas realizadas (YIN 1994) As fases e os passos da pesquisa

podem ser melhor visualizados na Figura 9 que divide a pesquisa em quatro partes

preparaccedilatildeo definiccedilatildeo realizaccedilatildeo preliminar e realizaccedilatildeo final

322 Fases e passos da pesquisa

O desenvolvimento da pesquisa foi traccedilado em fases com seus respectivos

passos denotando seu aspecto construtivo sequumlencial e evidenciando a evoluccedilatildeo

dos trabalhos executados

92

a Primeira fase - preparaccedilatildeo da pesquisa

Passo 1 revisatildeo bibliograacutefica ou fundamentaccedilatildeo teoacuterica sobre o tema no

Brasil e no exterior O objetivo desse passo foi fundamentar os conceitos utilizados

na pesquisa principalmente os que envolveram as dimensotildees relatadas no modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE dando ecircnfase para a uacuteltima dimensatildeo A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

Passo 2 estudo do alinhamento e desalinhamento das estrateacutegias dos

negoacutecios empresariais e das estrateacutegias de Tl a partir das diversas experiecircncias

acadecircmicas (internacionais e brasileiras) e empresariais por meio dos modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte de Tl e dos modelos de alinhamento de

estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE Esse passo

teve como objetivo a avaliaccedilatildeo do niacutevel do desalinhamento e as dificuldades do

alinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecios empresariais e as estrateacutegias de Tl

por meio da identificaccedilatildeo dos fatores habilitadores e inibidores do alinhamento entre

PETI e PEE e respectivas dificuldades para elaboraccedilatildeo dessas atividades A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

Passo 3 reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas

acadecircmicas e empresariais realizadas pelo pesquisador nos uacuteltimos 15 anos O

objetivo desse passo foi organizar as atividades profissionais praacuteticas realizadas em

consultorias (em diversas empresas de diferentes segmentos de mercado) nas

atividades acadecircmicas de ensino de planejamento em sala de aula e finalmente nas

atividades de elaboraccedilatildeo de livros e artigos relacionados ao tema da pesquisa A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas

Com a primeira fase realizada foi possiacutevel mostrar a importacircncia e

necessidade do alinhamento do PETI ao PEE e concomitantemente identificar os

principais problemas enfrentados pelas organizaccedilotildees na efetivaccedilatildeo desse

alinhamento

b Segunda fase - definiccedilatildeo do modelo proposto

Passo 4 elaboraccedilatildeo do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

com base em modelos predefinidos e testados por autores claacutessicos O objetivo

desse passo foi agrupar as dimensotildees construtos e variaacuteveis dos principais

93

recursos sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE

Passo 5 desenvolvimento do questionaacuterio para anaacutelise preliminar com base

no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE O objetivo desse passo foi

organizar uma seacuterie de perguntas fechadas e abertas e com facilidade de

preenchimento para os respondentes (CEOs e CIOs) para viabilizar o preacute-teste e o

teste piloto em algumas das grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba

(PR) A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 3 Metodologia de

Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de dados da pesquisa

Com a segunda fase realizada foi possiacutevel finalizar o modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE e preparar o questionaacuterio preliminar para executar o

projeto piloto em dez grandes empresas visando sedimentar o modelo proposto

que continha perguntas referentes agraves respectivas variaacuteveis do modelo

c Terceira fase - realizaccedilatildeo preliminarPasso 6 aplicaccedilatildeo de um preacute-teste em duas empresas da regiatildeo

metropolitana de Curitiba (PR) a partir do questionaacuterio preliminar Esse passo teve

como objetivo a verificaccedilatildeo da efetividade do questionaacuterio preliminar a fim de

permitir seu ajuste A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 5

Anaacutelise da Praacutetica das Empresas no Subcapiacutetulo 51 Projeto piloto

Passo 7 aplicaccedilatildeo de um teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo

metropolitana de Curitiba (PR) a partir do questionaacuterio preliminar ajustado Esse

passo teve como objetivo mediante as respostas fornecidas a elaboraccedilatildeo da

anaacutelise preliminar dessas organizaccedilotildees A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se

descrita no Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas no Subcapiacutetulo 51 Projeto

piloto

Passo 8 desenvolvimento do questionaacuterio definitivo para anaacutelise da praacutetica

das empresas com base no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE a

partir do projeto piloto e dos ajustes no questionaacuterio preliminar O objetivo desse

passo foi sedimentar as perguntas fechadas e abertas para serem respondidas

pelos CEOs e CIOs bem como viabilizar a anaacutelise dos resultados das grandes

empresas no que diz respeito ao seu alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE Os

94

pequenos ajustes no questionaacuterio e a realizaccedilatildeo desse passo encontram-se

descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de

dados da pesquisa

Com a terceira fase realizada foi possiacutevel elaborar o preacute-teste e o teste piloto

para sedimentar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE bem como

ajustar o questionaacuterio preliminar gerando o questionaacuterio definitivo para a pesquisa e

anaacutelise final na quarta fase O modelo proposto natildeo sofreu alteraccedilotildees nessa fase

apesar de ter sido amplamente discutido com os participantes do preacute-teste e com

professores especialistas no tema

d Quarta fase - realizaccedilatildeo finalPasso 9 anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras Para coleta dos

dados foram utilizados recursos metodoloacutegicos os quais estatildeo descritos no Capiacutetulo

3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de dados da pesquisa Para

anaacutelise dos dados tambeacutem foram utilizados recursos metodoloacutegicos os quais estatildeo

descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 35 Anaacutelise de

dados da pesquisa As empresas que participaram dessa fase tinham experiecircncias

em PEE e PETI e os respondentes foram seus respectivos CEOs e CIOs ou seus

representantes autorizados O objetivo desse passo foi elaborar um diagnoacutestico ou

levantamento (survey) que apontou os reais recursos sustentadores (ou variaacuteveis)

do alinhamento do PETI ao PEE sob a percepccedilatildeo das empresas participantes A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das

Empresas

Passo 10 documentaccedilatildeo dos resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes

empresas brasileiras O objetivo desse passo foi estruturar e formalizar as

respectivas anaacutelises quantitativas e qualitativas por meio de quadros com tabelas e

descriccedilotildees de conteuacutedos A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo

5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas

Passo 11 geraccedilatildeo do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE com

suas novas variaacuteveis analisadas O objetivo desse passo foi finalizar o modelo

proposto e incorporar as novas variaacuteveis que surgiram nas anaacutelises elaboradas A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Subcapiacutetulo 533 Modelo de

alinhamento do PETI ao PEE

95

Com a quarta fase realizada foi possiacutevel atingir os objetivos propostos da

tese bem como descrever as limitaccedilotildees da pesquisa e discutir a dificuldade de

implementaccedilatildeo do modelo proposto

33 Coleta de dados da pesquisa

As principais teacutecnicas de coleta de dados empregadas nessa pesquisa foram

instrumentalizadas pelos questionaacuterios pelas entrevistas semi-estruturadas e pelas

observaccedilotildees

331 Questionaacuterio

O questionaacuterio foi um instrumento formalmente planejado preparado em

formulaacuterio especiacutefico e cuidadosamente elaborado Foi constituiacutedo por uma seacuterie

ordenada de perguntas que permitiram o preenchimento das respostas sem

necessariamente a presenccedila do pesquisador (NACHMIAS NACHMIAS 1987

MARCONI LAKATOS 1996 GIL 1999 SILVA MENEZES 2000)

3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio

O questionaacuterio foi organizado e estruturado a partir do referencial teoacuterico

(descrito no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura) e do referencial praacutetico do

pesquisador (descrito no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas)

O questionaacuterio tambeacutem foi cuidadosamente analisado por professores e

profissionais da aacuterea para corroborar com sua confiabilidade e validabilidade

principalmente quanto aos aspectos de clareza legibilidade adequaccedilaacuteo e formato

(NACHMIAS NACHMIAS 1987 NOGUEIRA MOREIRA 1997 MOSCHETTA

1999)

O formulaacuterio do questionaacuterio continha perguntas abertas e fechadas As

abertas forneciam ilimitado espaccedilo para as respostas As perguntas fechadas

delimitavam um nuacutemero maacuteximo de possiacuteveis respostas Poreacutem ambas questotildees

exigiam dos respondentes complementos agraves suas respostas tais como exemplos e

outros comentaacuterios adicionais

96

As escalas das perguntas fechadas foram centradas na teacutecnica de LIKERT

onde as perguntas foram organizadas em forma de mostruaacuterio de acordo com o grau

de valorizaccedilatildeo de um lsquocontinuumrsquo de atitudes A escala Likert ou de matriz baseada

na de THURSTONE permitiu a variaccedilatildeo do grau de respostas nos seus extremos

como por exemplo de totalmente adequado ao totalmente inadequado de

totalmente planejado ao sem qualquer planejamento entre outras A referida escala

permitiu cinco itens possiacuteveis de resposta (NACHMIAS NACHMIAS 1987

MARCONI LAKATOS 1996 GIL 1999)

A organizaccedilatildeo do questionaacuterio resumiu-se em duas grandes partes ou seja a

identificaccedilatildeo dos respondentes e as perguntas propriamente ditas assim

estruturado

a Dados cadastrais da organizaccedilatildeoEmbora os questionaacuterios fossem respondidos separadamente pela

populaccedilatildeo a parte inicial foi comum a todos e contemplou as questotildees que

procuraram configurar o perfil das organizaccedilotildees participantes Teve como foco o

levantamento das suas informaccedilotildees cadastrais podendo ser respondidas por

qualquer pessoa da organizaccedilatildeo

b identificaccedilatildeo do respondenteContemplou as questotildees que identificaram o perfil dos participantes

respondentes nas pessoas do CEO e do CIO da organizaccedilatildeo ou seus respectivos

representantes autorizados

c Perguntas do questionaacuterio para os gestores (CEOs e CIOs)Essa parte do questionaacuterio continha essencialmente agraves perguntas referentes

as variaacuteveis do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

Contemplou as questotildees que procuraram diagnosticar os recursos

sustentadores sob a oacutetica e a percepccedilatildeo de quem tem a responsabilidade pela

estrateacutegia empresarial e pela efetiva operacionalizaccedilatildeo do PEE ou seja dos CEOs

da organizaccedilatildeo Tambeacutem contemplou as questotildees que procuraram levantar os

recursos sustentadores sob a oacutetica e a percepccedilatildeo de quem tem a responsabilidade

97

pela efetiva operacionalizaccedilaacuteo do PETI alinhado ao PEE ou seja dos CIOs da

organizaccedilatildeo

As 86 perguntas fechadas foram desmembradas em cinco partes

correlacionadas com os respectivos construtos do modelo proposto de alinhamento

do PETI ao PEE Parte I - Tecnologia da Informaccedilatildeo com 17 perguntas Parte II -

Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento com 16 perguntas Parte III - Pessoas

ou Recursos Humanos com 31 perguntas Parte IV - Contexto Organizacional com

11 perguntas Parte V - Alinhamento Estrateacutegico com 11 perguntas e a parte final

com 3 perguntas abertas Para verificar esses construtos e essas partes cada

variaacutevel do modelo proposto correspondia entre 2 a 4 perguntas do questionaacuterio

O formulaacuterio com as respectivas perguntas do questionaacuterio encontra-se no

APEcircNDICE C

3312 Aplicaccedilotildees do questionaacuterio

O questionaacuterio foi aplicado em trecircs momentos da pesquisa (STRAUB 1989

MARCONI LAKATOS 1996)

A primeira aplicaccedilatildeo foi como questionaacuterio preliminar no preacute-teste em forma

de estudos de casos natildeo aprofundados em duas empresas da regiatildeo metropolitana

de Curitiba pois o questionaacuterio preliminar necessitava ser testado antes do teste

piloto e de sua utilizaccedilatildeo definitiva O preacute-teste permitiu a verificaccedilatildeo do

questionaacuterio As anaacutelises preliminares dos dados levantados evidenciaram pequenas

falhas existentes no questionaacuterio quando de sua aplicaccedilatildeo junto aos CEOs e CIOS

A identificaccedilatildeo dessas falhas permitiu os ajustes no mesmo

Os ajustes elaborados dizem respeito agrave ordem sequumlencial das perguntas a

separaccedilatildeo de uma pergunta em duas e a eliminaccedilatildeo de duas perguntas

redundantes Esses ajustes foram amplamente discutidos com os dois CEOs e com

os dois CIOs participantes nos dias que o pesquisador passou nessas duas

empresas Aleacutem dessa cuidadosa discussatildeo o questionaacuterio foi novamente analisado

por dois professores e tambeacutem por consultores da aacuterea de PEE e de PETI

A segunda aplicaccedilatildeo foi ainda como questionaacuterio preliminar no teste piloto em

oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba Essa segunda aplicaccedilatildeo

98

foi realizada para sedimentar os ajustes elaborados apoacutes o preacute-teste e tambeacutem para

viabilizar sua utilizaccedilatildeo definitiva

Natildeo foram evidenciados nenhum problema no questionaacuterio quando de sua

aplicaccedilatildeo junto aos oito CEOs e aos oito CIOS Tambeacutem natildeo foram sugeridas

nenhuma alteraccedilatildeo pelos membros da banca na ocasiatildeo da defesa do exame de

qualificaccedilatildeo do doutorado

Dessa forma o questionaacuterio preliminar se transformou em questionaacuterio

definitivo para anaacutelise da praacutetica das empresas participantes com base no modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE

A terceira e uacuteltima aplicaccedilatildeo foi como questionaacuterio definitivo no diagnoacutestico

(survey) em grandes empresas brasileiras auxiliando no apontamento dos principais

e reais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE (NACHMIAS

NACHMIAS 1987 PINSONNEUALT KRAEMER 1993)

Nas trecircs aplicaccedilotildees tanto o questionaacuterio preliminar como o definitivo foram

planejados para serem trabalhados separadamente ou seja aplicados para os CEOs

e para os CIOs individualmente (EARL 1993 RAGHUNATHAN RAGHUNATHAN

1994 TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 CHAN et al 1997 NOGUEIRA

MOREIRA 1997 LAURINDO SHIMIZU 2000) Poreacutem em alguns casos o

questionaacuterio foi respondido em conjunto (os detalhes estatildeo relatados no Capiacutetulo 5

Anaacutelise da Praacutetica das Empresas) por iniciativa e opccedilatildeo dos proacuteprios CEOs e CIOs

respondentes Foi planejado assim por se acreditar que esses respondentes

provavelmente possuiriam visotildees diferentes e formas de responder divergentes

Os questionaacuterios foram precedidos de uma ldquoCarta de Apresentaccedilatildeordquo que

pretendia motivar os respondentes e relatar a forma de retorno pela participaccedilatildeo na

pesquisa (NACHMIAS NACHMIAS 1987 YIN 1994) Essa carta continha uma

breve descriccedilatildeo dos conceitos que foram utilizados como base de ldquoAlinhamento do

PETI ao PEErdquo Continha tambeacutem agraves informaccedilotildees sobre as instruccedilotildees de

preenchimento e a contrapartida pela participaccedilatildeo da empresa A referida carta e

respectivos pormenores estatildeo descritos no APEcircNDICE C

Eacute importante ressaltar que em nenhum momento os respondentes tiveram

acesso ao desenho do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (descrito

no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE) para que o mesmo

natildeo interferisse em suas respostas

99

332 Entrevistas semi-estruturadas

As entrevistas complementaram as atividades dos questionaacuterios viabilizando

o atendimento dos objetivos da pesquisa sejam as elaboradas pessoalmente ou via

telefone (NACHMIAS NACHMIAS 1987 MARCONI LAKATOS 1996) A entrevista

visa a obtenccedilatildeo e validaccedilatildeo de informaccedilotildees Juntamente com os questionaacuterios

todos os aspectos envolvidos no processo de entrevista foram cuidadosamente

planejados para evitar desperdiacutecios de tempo e de recursos O questionaacuterio serviu

com o roteiro da entrevista mas natildeo limitou o diaacutelogo e nem dificultou as

observaccedilotildees realizadas

As entrevistas realizadas foram semi-estruturadas sem grande rigidez formal

de padronizaccedilatildeo permitindo ao pesquisador flexibilizar eou ampliar as perguntas do

questionaacuterio (GIL 1999 SILVA MENEZES 2000) Alguns detalhes que natildeo foram

facilmente levantados com os questionaacuterios foram identificados nas entrevistas

Esse diaacutelogo entre o pesquisador e as empresas foi efetuado face a face junto

aos dez CEOs e dez CIOS na primeira fase de investigaccedilatildeo ou seja no preacute-teste e

no teste piloto

Na fase de investigaccedilatildeo definitiva algumas entrevistas foram elaboradas via

telefone e outras face a face em visitas pessoais do pesquisador para

complementar o levantamento de dados Dos 156 questionaacuterios aplicados foram

elaboradas 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais conforme demonstrado

na Tabela 1

Ta bela 1 - Resumo de entrevistas elaboradasEntrevistas Freq PercEntrevistas via telefone 84 54Entrevista com visita pessoal 30 19Sem entrevista - via e-mail 42 27

= 156 100

As entrevistas com visita pessoal tiveram duraccedilatildeo meacutedia entre 2 a 4 horas de

trabalho jaacute as via telefone entre 40 a 70 minutos As entrevistas pessoais ocorreram

no interior da empresa (normalmente nas salas dos respondentes) e posteriormente

com um passeio pela empresa a fim de conhecer e perceber detalhes das

organizaccedilotildees os quais contribuiacuteram com a anaacutelise qualitativa elaborada

100

333 Observaccedilotildees

As observaccedilotildees complementaram as atividades dos questionaacuterios e das

entrevistas tornando-se um elemento fundamental para essa tese principalmente a

observaccedilatildeo participante e sistemaacutetica (GIL 1999) A observaccedilatildeo foi mais um

instrumento de coleta de dados usado para contribuir na obtenccedilatildeo de informaccedilotildees

natildeo consistindo somente em ver e ouvir mas sobretudo em examinar e discutir

fatos relevantes (MARCONI LAiKATOS 1996) Ela foi usada principalmente quando

natildeo foram facilmente levantados alguns detalhes relevantes com os questionaacuterios

entregues principalmente os vinculados agraves questotildees organizacionais culturais

poliacuteticas e comportamentais vivenciados nas situaccedilotildees cotidianas das empresas

entrevistadas

Essa atividade foi realizada com objetivo de conhecer mais acuradamente a

percepccedilatildeo dos participantes no que diz respeito ao funcionamento interno da

organizaccedilatildeo (AUDY 2001) direcionado ao alinhamento da Tl ao negoacutecio da

empresa buscando seus detalhes relevantes de conteuacutedos (BARDIN 1980 REICH

BENBASAT 1996) e percebendo respostas que natildeo condiziam com os exemplos e

as complementaccedilotildees adicionais dos respondentes

Em suma as entrevistas as visitas e as observaccedilotildees proporcionaram maior

conhecimento do ambiente interno das empresas participantes incluindo filosofia

cultura poliacuteticas e climas organizacionais modelos de gestatildeo sistemas tecnologias

infra-estruturas e outros pormenores relacionados com os recursos sustentadores do

alinhamento do PETI ao PEE Esses pormenores foram latentes principalmente nas

conversas informais e nas interferecircncias do pesquisador junto aos CEOs e CIOs

Para a realizaccedilatildeo da coleta de dados natildeo foram utilizadas outras fontes

secundaacuterias ou documentacionais das empresas participantes muito menos

avaliados os detalhes e componentes dos seus respectivos PEE e PETI (SILVA

MENEZES 2000)

Dessa forma as aplicaccedilotildees dos questionaacuterios juntamente com as entrevistas

semi-estruturadas e as observaccedilotildees foram fundamentais na viabilizaccedilatildeo da anaacutelise

dos resultados das grandes empresas participantes no que diz respeito ao seu

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

101

34 Abrangecircncia da pesquisa

A abrangecircncia ou delimitaccedilatildeo da pesquisa estabeleceu os limites de

investigaccedilatildeo da mesma (MARCONI LAKATOS 1996) O delineamento referiu-se ao

planejamento da dimensatildeo da pesquisa com amplitude diagramada variaacuteveis

definidas criteacuterios de anaacutelise e interpretaccedilatildeo de dados (GIL 1999) Para

atendimento das exigecircncias da comunidade cientiacutefica e acadecircmica a pesquisa

estabeleceu seu campo de investigaccedilatildeo populaccedilatildeo amostra seleccedilatildeo das empresas

participantes e limitaccedilotildees da abrangecircncia pesquisa (SILVA MENEZES 2000) os

quais vem ao encontro do referencial teoacuterico e praacutetico elaborado e dos respectivos

instrumentos de coleta e anaacutelise de dados

341 Campo de investigaccedilatildeo da pesquisa

O campo de investigaccedilatildeo da pesquisa foi organizado sob duas oacuteticas e em

dois momentos ou seja duas investigaccedilotildees praacuteticas

A primeira investigaccedilatildeo foi por meio do preacute-teste e do teste piloto (STRAUB

1989 MARCONI LAKATOS 1996) O preacute-teste foi realizado em duas empresas e o

teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR)

Ambas atividades foram realizadas utilizando-se do questionaacuterio preliminar das

entrevistas semi-estruturadas e das observaccedilotildees (GIL 1999) para uma primeira

anaacutelise dessas organizaccedilotildees Isso possibilitou a elaboraccedilatildeo do questionaacuterio

definitivo para o restante da pesquisa e anaacutelise conclusiva

A segunda investigaccedilatildeo foi realizada por meio do survey (NACHMIAS

NACHMIAS 1987 PINSONNEUALT KRAEMER 1993 GIL 1999) realizado em

mais 68 grandes empresas do Brasil que tinham experiecircncias em planejamentos

PEE e PETI conforme criteacuterios definidos de populaccedilatildeo e amostra da pesquisa

342 Populaccedilatildeo e amostra da pesquisa

A populaccedilatildeo e a amostra da pesquisa foram fundamentadas em leis

estatiacutesticas e cientiacuteficas (GIL 1999) A amostra foi uma parcela convenientemente

selecionada do universo ou populaccedilatildeo como um subconjunto do universo da

pesquisa (MARCONI LAKATOS 1996) Isso aconteceu porque eacute frequumlentemente

102

impossiacutevel impraticaacutevel e muito caro levantar e analisar todo o universo da pesquisa

(NACHMIAS NACHMIAS 1987)

Com relaccedilaacuteo agrave populaccedilaacuteo ou universo da pesquisa ela se constituiu das

grandes empresas brasileiras Para definir as grandes empresas do Brasil foram

utilizados os criteacuterios de desempenho determinados pelos iacutendices publicados na

revista Exame (EXAME 2000)

A unidade de observaccedilatildeo foi constituiacuteda pelos gestores empresariais (CEOs)

e pelos gestores de Tl (CIOs) das grandes empresas do Brasil participantes ou

pelos seus respectivos representantes autorizados por esses gestores

Para o caacutelculo da amostra definitiva foi utilizada a foacutermula para populaccedilotildees

finitas (GIL 1999) n = (a2 p q N e2 (N-1) + o2 p q) Onde ldquonrdquo foi o tamanho da

amostra ldquoo2rdquo o niacutevel de confianccedila escolhido e expresso em nuacutemeros de desvios-

padratildeo (95 = 4) ldquoprdquo a percentagem com qual o fenocircmeno se verifica (10 = 10)

ldquoqrdquo eacute a percentagem complementar (100 - 10 = 90) ldquoNrdquo o universo ou populaccedilatildeo

que se constitui em 500 empresas e ldquoe2rdquo o erro maacuteximo permitido (3 = 9) O

caacutelculo elaborado foi assim expresso n = 410 90 500 (9 499) + (4 10 90) =

222 Dessa forma a amostra se constituiu em 222 grandes empresas Sendo assim

o nuacutemero miacutenimo de respondentes seria de 44 grandes empresas a serem

pesquisadas pois isso correspondia a 20 da amostra constituiacuteda como uma taxa

de resposta aceitaacutevel (NACHMIAS NACHMIAS 1987)

343 Seleccedilatildeo das empresas participantes

A seleccedilatildeo das empresas participantes foi direcionada para manter as

caracteriacutesticas compatiacuteveis com esse tipo de pesquisa de niacutevel estrateacutegico

contempladas principalmente por grandes organizaccedilotildees e com outras pesquisas

semelhantes que envolvem alinhamento da Tl aos negoacutecios empresariais Esse

direcionamento para grandes empresas estaacute adequado ao foco do modelo proposto

de alinhamento do PETI ao PEE

A amostra da pesquisa para a primeira investigaccedilatildeo se constituiu em dez

grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba selecionadas por

conveniecircncia e por facilidade de acesso aos representantes das mesmas

103

A amostra da pesquisa para a segunda e definitiva investigaccedilatildeo foi

inicialmente definida por sorteio em amostra aleatoacuteria simples (GIL 1999) Como as

grandes empresas estavam enumeradas de 1 a 500 (EXAME 2000) foi elaborada

uma planilha eletrocircnica para sortear 222 empresas ao acaso como primeiro passo

O segundo passo foi entrar em contato via site www) com essas 222

empresas e enviar um e-mail convidando-as para a participaccedilatildeo (conforme descrito

no APEcircNDICE C)

Tendo em vista o baixo iacutendice de retorno desses e-mails com a autorizaccedilatildeo

para enviar o questionaacuterio bem como o baixo iacutendice de devoluccedilatildeo dos

questionaacuterios via internet foi necessaacuterio alterar a atividade de seleccedilatildeo das

empresas

O terceiro passo foi telefonar para as grandes empresas de forma aleatoacuteria e

tentar conversar com os respectivos CEOs eou CIOs tentando motivar os mesmos

a participarem da pesquisa

Aleacutem do contato telefocircnico tambeacutem era enviada antes do questionaacuterio

propriamente dito a carta de apresentaccedilatildeo do questionaacuterio que relatava

formalmente os conceitos utilizados as instruccedilotildees de preenchimento e a

contrapartida pela participaccedilatildeo da empresa (descritos no APEcircNDICE C) Quando foi

possiacutevel conversar com os gestores procurou-se elaborar a entrevista por telefone

Nessas conversas perguntava-se o nome do outro respondente pela proacutepria

empresa (CEO ou CIO ou seus representantes autorizados) Apoacutes a realizaccedilatildeo da

entrevista via fone pedia-se tambeacutem a indicaccedilatildeo de outros gestores conhecidos de

outras empresas para tentar entrar em contato Alguns participantes chegaram

inclusive a fornecer uma lista de CEOs e CIOs conhecidos em reuniotildees ou

seminaacuterios desses profissionais Com essas indicaccedilotildees e citaccedilotildees das respectivas

fontes o contato com outros gestores foi menos trabalhoso Percebeu-se que essas

indicaccedilotildees geraram certa credibilidade de acesso e de realizaccedilatildeo da pesquisa Em

algumas empresas foram agendadas as visitas para preenchimento do questionaacuterio

por meio de entrevistas pessoais

Assim com todas essas alternativas de seleccedilatildeo foi possiacutevel ultrapassar o

nuacutemero miacutenimo exigido (de 44 empresas) chegando ao nuacutemero final de 78 grandes

empresas participantes jaacute descartando os questionaacuterios incompletos e os de fora da

populaccedilatildeo definida como ldquograndes empresasrdquo

104

Dessa forma em funccedilatildeo das grandes empresas do Brasil que se mostraram

interessadas em participar da pesquisa o conjunto do universo pesquisado a

ecircnfase do tipo da amostra foi ldquonatildeo probabiliacutestica por acessibilidaderdquo ou seja por

conveniecircncia

344 Limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa

As limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa retrataram os obstaacuteculos e

problemas na realizaccedilatildeo da mesma As pesquisas sociais e empresariais nem

sempre satildeo incentivadas e bem recebidas pelas organizaccedilotildees o que caracteriza

uma grande limitaccedilatildeo (LEONARD-BARTON 1990 GIL 1999)

Para o preacute-teste e o teste piloto natildeo existiram grandes limitaccedilotildees quanto agrave

execuccedilatildeo dessa atividade uma vez que se constituiu de um nuacutemero reduzido de

grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR) conhecidas pelo

pesquisador e selecionadas convenientemente via contato telefocircnico para a visita e

entrevista no local

Mas as limitaccedilotildees para a amostra definitiva foram mais evidentes pois a

pretensatildeo de considerar todas as grandes empresas brasileiras foi muito alta Dessa

forma as limitaccedilotildees foram definidas em funccedilatildeo das grandes empresas do Brasil se

mostrarem interessadas em participar da pesquisa Essa tarefa requeria que os

CEOs e os CIOs das organizaccedilotildees participantes dispensassem um tempo para

anaacutelise e preenchimento dos questionaacuterios bem como disponibilizassem suas

informaccedilotildees particulares As empresas natildeo se sentiram muito agrave vontade em divulgar

suas informaccedilotildees particulares muitas vezes por achar que relatavam suas

deficiecircncias A grande maioria exigiu que os nomes das empresas e dos respectivos

respondentes natildeo fossem divulgados em hipoacutetese alguma

Outra limitaccedilatildeo da pesquisa reside no fato do niacutevel de conhecimento do tema

alinhamento do PETI ao PEE e nas interpretaccedilotildees conceituais dos envolvidos (CEOs

e CIOs) Apesar da carta introdutoacuteria e das entrevistas pessoais eacute possiacutevel que os

conceitos adotados natildeo tenham sido igualmente entendidos por todos Isso decorre

da formaccedilatildeo dos envolvidos e tambeacutem da cultura filosofia poliacuteticas e valores da

empresa

105

35 Anaacutelise de dados da pesquisa

A anaacutelise dos dados da pesquisa envolveu teacutecnicas quantitativas e

qualitativas oriundas das variaacuteveis contempladas pelo modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE e das atividades trabalhadas na coleta de dados

Apoacutes a coleta dos dados os mesmos foram analisados e tabulados de forma

sistemaacutetica incluindo algumas observaccedilotildees pessoais de conteuacutedo A anaacutelise ou

explicaccedilatildeo dos dados da pesquisa evidenciou as relaccedilotildees existentes entre as

dimensotildees os construtos e as variaacuteveis dos recursos sustentadores do alinhamento

entre os planejamentos PETI e PEE As interpretaccedilotildees se constituiacuteram em

atividades intelectuais que procuraram dar significado mais amplo agraves respostas

vinculadas a outros conhecimentos necessaacuterios que apareceram ao longo da

pesquisa (MARCONI LAKATOS 1996)

Com as teacutecnicas de anaacutelise e interpretaccedilatildeo de dados e com as triangulaccedilotildees

utilizadas a pesquisa verificou formalmente os recursos sustentadores do

alinhamento entre PETI e PEE que efetivamente contribuem com a gestatildeo dos

negoacutecios empresariais

351 Protocolo de anaacutelise

Para que anaacutelise dos dados da pesquisa fosse viabilizada foi necessaacuterio

elaborar criteacuterios para interpretar os seus resultados por meio de um protocolo de

anaacutelise (GIL 1999 AUDY 2001) Nesse protocolo se estabeleceu uma relaccedilatildeo entre

os construtos e respectivas variaacuteveis com os autores que fundamentaram as

perguntas constantes nos questionaacuterios utilizados na pesquisa A estrateacutegia de

anaacutelise e a forma de mediccedilatildeo tambeacutem estatildeo descritas nesse protocolo que tem

como base o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE descrito no Capiacutetulo

4 Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE

As palavras-chave do protocolo de anaacutelise de pesquisa para cada variaacutevel a

ser medida satildeo adequaccedilatildeo ou planejamento ou exigecircncia

A palavra adequaccedilatildeo estaacute relacionada com as atividades de adequar ajustar

adaptar acomodar e conveniente ou oportuna A palavra planejamento estaacute

relacionada com as atividades de planejar preparar detalhar projetar traccedilar

planear e elaborar um plano de trabalho A palavra exigecircncia estaacute relacionada com

as at

ivida

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113

Com o protocolo de anaacutelise estabelecido a identificaccedilatildeo dos recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE foi facilitada quando da verificaccedilatildeo

do modelo proposto junto agraves grandes empresas participantes

352 Anaacutelise quantitativa

A anaacutelise quantitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das

oitenta e seis perguntas fechadas do questionaacuterio pois estavam expressas com o

uso da escala de Likert

Os dados foram apresentados em tabelas analiacuteticas e sinteacuteticas juntamente

com as medidas convencionais de posiccedilatildeo de dados da estatiacutestica descritiva tais

como tabelas meacutedias escalas iacutendices categorias comparaccedilotildees de frequumlecircncias e

percentuais classificatoacuterios (STEVENSON 1981 TOLEDO OVALLE 1985) Os

instrumentos utilizados foram os software EXCEL 97 (copy Microsoft Corporationtrade) e

SPSS 100 (copy SPSS Inc trade)

A anaacutelise quantitativa foi complementada pela anaacutelise qualitativa (NACHMIAS

NACHMIAS 1987 FREITAS MOSCAROLA 2000)

353 Anaacutelise qualitativa

A anaacutelise qualitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das

trecircs uacuteltimas perguntas abertas do questionaacuterio e a partir dos exemplos e das

complementaccedilotildees adicionais de todas as perguntas fechadas

Foram elaboradas diversas anaacutelises e discussotildees dos resultados quantitativos

obtidos bem como dos relatos dos respondentes e das observaccedilotildees e

interpretaccedilotildees do pesquisador retratando as questotildees subliminares da pesquisa A

ecircnfase foi dada nas anaacutelises textuais ou relatos

As anaacutelises quantitativas natildeo eliminam as qualitativas nem vice-versa Elas

se complementaram e trocaram dados entre si para cruzamentos e integraccedilotildees

muacuteltiplas

Nas anaacutelises qualitativas foi possiacutevel trabalhar com as anaacutelises quantitativas

assumindo por parte do pesquisador as premissas de natureza ontoloacutegicas

(proacuteprias) e semacircnticas para concepccedilatildeo dos seus dados (PEREIRA 2001) Isso

possibilitou elaborar anaacutelises indutivas fundamentadas na experiecircncia e

114

especulaccedilotildees do pesquisador e na realidade concreta das empresas (MARCONI

LAKATOS 1996 GIL 1999 FREITAS JANISSEK 2000) Ambas anaacutelises

possibilitaram complementar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

com novas variaacuteveis bem como reiterar as inicialmente propostas com suas

relaccedilotildees ou aproximaccedilotildees de influecircncias de umas variaacuteveis em outras

Os resultados das anaacutelises quantitativas e qualitativas estatildeo descritos no

Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas

354 Validabilidade e confiabilidade

A validabilidade se apresenta quando mede realmente o que se propotildee a

medir pela confirmaccedilatildeo da opiniatildeo ou de atitudes de um grupo (GIL 1999) Na

elaboraccedilatildeo de um estudo original ela pode se manifestar em cinco tipos de

conteuacutedo aparente de traccedilo de construto e nomoloacutegica (HOPPEN 1997)

A confiabilidade ou credibilidade se apresenta quando os instrumentos de

anaacutelise de dados foram precisos O objetivo eacute ter certeza que se um outro

pesquisador mais tarde seguir exatamente os mesmos procedimentos como foram

descritos pelo pesquisador anterior os resultados sejam os mesmos (YIN 1994)

Esses dois itens tecircm preocupado diversos pesquisadores principalmente no

que diz respeito agrave dificuldade de provar que resultados de pesquisas sociais possam

ser reproduzidos cientificamente com validade e confiabilidade (NACHMIAS

NACHMIAS 1987) principalmente as que versam sobre temas complexos

(KRIPPENDORFF 1980) Ambos quesitos foram sempre buscados desde o projeto

de pesquisa ateacute a conclusatildeo da tese

A validaccedilatildeo de conteuacutedo foi elaborada na revisatildeo dos instrumentos de coleta

no refinamento dos instrumentos de anaacutelise de dados e na revisatildeo das variaacuteveis

constantes no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE a partir do

referencial teoacuterico e das experiecircncias vivenciadas Essas validaccedilotildees buscaram

identificar eventuais falhas ou imprecisatildeo no modelo proposto na redaccedilatildeo dos

textos na complexidade das questotildees na eliminaccedilatildeo de questotildees desnecessaacuterias

bem como na dimensatildeo do tempo gasto pelos participantes A validaccedilatildeo aparente

(HOPPEN 1997) foi elaborada por meio do preacute-teste e do teste piloto quando da

solicitaccedilatildeo aos envolvidos de contribuiccedilotildees nos instrumentos utilizados Essas

115

atividades foram trabalhadas pelo pesquisador em conjunto com os professores e

profissionais contribuidores e os CEOs e CIOs participantes

A validade dos construtos do modelo proposto de alinhamento do PETI ao

PEE e respectivas variaacuteveis categorizadas foi verificada quando da utilizaccedilatildeo de

muacuteltiplas fontes de evidecircncias de coleta e anaacutelise de dados ou seja a partir do

referencial teoacuterico e do referencial praacutetico das experiecircncias vivenciadas e da

realizaccedilatildeo do preacute-teste e do teste piloto (STRAUB 1989)

A confiabilidade dos instrumentos de coleta e anaacutelise de dados foi medida

junto a professores a profissionais da aacuterea e aos CEOs e CIOs que participaram do

preacute-teste e do teste piloto principalmente quanto aos aspectos de clareza

legibilidade adequaccedilatildeo formato e resultados (NACHMIAS NACHMIAS 1987

NOGUEIRA MOREIRA 1997 MOSCHETTA 1999) Uma vez que os dados

quantitativos e qualitativos foram devidamente formalizados armazenados e

contabilizados os resultados seratildeo os mesmos a qualquer momento com qualquer

outro pesquisador (YIN 1994)

A credibilidade ou confiabilidade dos construtos foi realizada quando da

elaboraccedilatildeo do protocolo de anaacutelise da pesquisa onde se estabeleceu as palavras-

chave de anaacutelise adequaccedilatildeo planejamento e exigecircncia

Embora muitos pesquisadores soacute se convenccedilam pelos resultados

quantitativos a validabilidade e a confiabilidade de resultados qualitativos podem

confirmar evidecircncias que muitas vezes natildeo satildeo percebidas mas que podem

determinar o sucesso de um empreendimento onde o pesquisador minimiza a

questatildeo da fidelidade pela riqueza dos dados (FREITAS MOSCAROLA 2000)

Para elaborar as anaacutelises qualitativas e quantitativas foram tomados os

devidos cuidados para retratar a validade e a confiabilidade aos resultados obtidos

quando da descoberta dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

(LEE 1989) Concluindo com todas as atividades elaboradas ou seja a profunda

revisatildeo da literatura a reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas

do pesquisador a metodologia de pesquisas a elaboraccedilatildeo do modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE a qualidade da anaacutelise da praacutetica das empresas a

validabilidade e a confiabilidade dessa tese foi buscada permanentemente

116

4 MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE

Nesse capiacutetulo eacute descrito o modelo proposto para a execuccedilatildeo da tese para

alinhar o PETI ao PEE Ele pode ser mais bem entendido agrave medida que satildeo

desenhados e descritos os seus detalhes a seguir tais como dimensotildees construtos

e variaacuteveis dos recursos sustentadores para o referido alinhamento proposto

As bases para o modelo proposto foram os recursos sustentadores para o

alinhamento do PETI ao PEE (Subcapiacutetulo 41) e as experiecircncias vivenciadas

(Subcapiacutetulo 42) O primeiro estaacute fortemente fundamentado na revisatildeo da literatura

e o segundo nas experiecircncias acadecircmicas e empresariais do pesquisador ao longo

de mais de quinze anos de trabalho

41 Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE

De acordo com a revisatildeo da literatura o modelo proposto de alinhamento do

PETI ao PEE pode ser sustentado principalmente por quatro grandes grupos de

fatores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento

pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional

411 Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl)

Pode-se conceituar a tecnologia da informaccedilatildeo como recursos tecnoloacutegicos e

computacionais para geraccedilatildeo e uso da informaccedilatildeo Estaacute fundamentada nos

seguintes componentes hardware e seus dispositivos e perifeacutericos software e seus

recursos sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo (STAIR

1996 LAUDON LAUDON 1996 OrsquoBRIEN 2001) Todos esses componentes

interagem entre si e necessitam do componente fundamental que eacute o recurso

humano peopleware ou humanware que embora conceitualmente esse

componente natildeo faccedila parte da Tl propriamente dita sem ele essa tecnologia natildeo

teria funcionalidade e utilidade (REZENDE ABREU 2000) Esses conceitos satildeo

complementados por TORRES (1995) e por NORTON (1996) que relatam a Tl como

todo tipo de tecnologia que opere com informaccedilatildeo seja num sistema de informaccedilatildeo

117

na automaccedilatildeo de um processo industrial na comunicaccedilatildeo entre computadores de

duas organizaccedilotildees ou ainda no uso pessoal dos recursos computacionais

A Tl eacute o primeiro fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do

PETI ao PEE e se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por apresentar

os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura mensurar

benefiacutecios organizacionais suportar objetivos organizacionais eliminar barreiras de

tempo e distacircncia implementar atividades organizacionais compartilhar recursos

tornar a organizaccedilatildeo mais competitiva dar consistecircncia aos planos organizacionais

potencializar estrateacutegias capacitar pessoas facilitar atividades gerenciar processos

contribuir na competitividade da organizaccedilatildeo sustentar novas tecnologias beneficiar

a organizaccedilatildeo direcionar recursos organizacionais auxiliar na eficiecircncia

organizacional desenvolver aplicaccedilotildees e novas tecnologias na organizaccedilatildeo

direcionar negoacutecios obter vantagens competitivas realizar metas estrateacutegicas e

compromissos organizacionais entender dos negoacutecios e dos clientes gerar

estrateacutegias de sucesso com visatildeo organizacional (PARSONS 1983 BAKOS

TREACY 1986 ZVIRAN 1990 HAMMER 1990 DAVENPORT SHORT 1990

EARL 1993 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN 1995 TORRES 1995

KING TEO 1996 REICH BENBASAT 1996 PAPP LUFTMAN BRIER 1996

KING TEO 1997 EVANS WURSTER 1997 LUFTMAN 1998 LUFTMAN BRIER

1999)

412 Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)

Os sistemas de informaccedilatildeo satildeo o conjunto de partes (quaisquer) que geram

informaccedilotildees ou tambeacutem o conjunto de software hardware recursos humanos e

respectivos procedimentos que antecedem e sucedem o software Tecircm como maior

objetivo o apoio nos processos de tomada de decisotildees na empresa e o seu foco

estaacute direcionado ao principal negoacutecio empresarial (KENDALL KENDALL 1992

KROENKE 1992 OrsquoBRIEN 2001) Genericamente os sistemas de informaccedilatildeo

podem ser classificados em operacional gerencial e estrateacutegico (OLIVEIRA 1998

STAIR 1996 LAUDON LAUDON 1996 REZENDE ABREU 2000) Juntamente

com os SI surgem os Sistemas do Conhecimento onde satildeo geradas informaccedilotildees

com conhecimentos agregados (NOLAN 1993 MARKUS 2001) O que significa a

118

difusatildeo das informaccedilotildees relevantes e uacuteteis ldquotrabalhadasrdquo por pessoas eou por

recursos computacionais produzidas com qualidade e de forma antecipada

transformando-as em conhecimento explicito que possa ser utilizado por todas as

pessoas da organizaccedilatildeo como suporte agrave obtenccedilatildeo da vantagem competitiva

inteligente (PRAHALAD HAMEL 1990 DAVENPORT PRUSACK 1998 FLEURY

OLIVEIRA 2001 JOAtildeO 2001)

O SI eacute o segundo fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do

PETI ao PEE e tambeacutem se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por

apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

facilitar inovaccedilatildeo e mudanccedila organizacional contribuir na realizaccedilatildeo dos objetivos

organizacionais possuir informaccedilotildees para os processos organizacionais

disponibilizar informaccedilotildees para os postos de trabalho de decisatildeo possibilitar

aplicaccedilotildees de visatildeo sistecircmica elevar a intensidade informacional sobre a cadeia de

valores da organizaccedilatildeo e sobre produtos eou serviccedilos permitir acuracidade de

tempo da informaccedilatildeo processar armazenar e disponibilizar informaccedilotildees

estrateacutegicas (BAKOS TREACY 1986 HAMMER 1990 DAVENPORT SHORT

1990 ZVIRAN 1990 TORRES 1995 KING TEO 1996)

413 Pessoas ou recursos humanos (RH)

Administrar uma organizaccedilatildeo eacute sobretudo lidar com pessoas e com a

abordagem humaniacutestica das teorias das relaccedilotildees humanas e comportamentais A

gestatildeo de pessoas tem sido a responsaacutevel pela excelecircncia das organizaccedilotildees bem-

sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importacircncia do fator

humano O diferencial oferecido pelas organizaccedilotildees eacute dependente dos recursos

humanos que nelas trabalham de sua capacitaccedilatildeo de sua satisfaccedilatildeo e de sua

habilidade de gestatildeo Dessa forma o capital intelectual o conhecimento humano e a

competecircncia das pessoas constituem-se em valiosos recursos estrateacutegicos

empresariais (KATZ KAHN 1987 LYRA 1991 LEIF 1997 DAVENPORT

PRUSACK 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 CHIAVENATO 2000

BARLOW MAUL 2000 FIORELLI 2000 CARRUTHERS 2000)

As novas formas da realizaccedilatildeo de tarefas nas organizaccedilotildees que exigem a

utilizaccedilatildeo dos recursos da Tl podem afetar a estrutura social e provocar reaccedilotildees

119

humanas positivas ou negativas dependendo do niacutevel de aceitaccedilatildeo ou resistecircncia

respectivamente (ZUBOFF 1988 ABREU 1995) A resistecircncia eacute um fenocircmeno de

facetas muacuteltiplas que provoca atrasos custos e instabilidades comportamentais

inesperadas dentro da organizaccedilatildeo A lealdade organizacional eacute a diminuiccedilatildeo da

resistecircncia comportamental cultural e poliacutetica proporcionalmente agrave contribuiccedilatildeo

positiva esperada dos componentes da empresa A resistecircncia sistecircmica ocorre

quando as atividades operacionais e estrateacutegicas da empresa competem com a

capacidade de realizaccedilatildeo do trabalho da organizaccedilatildeo e surge principalmente quando

a competecircncia organizacional eacute inadequada gerando a crise comportamental

(ANSOFF McDONNELL 1984 ANSOFF 1988 FERNANDES 2001)

Os valores empresariais os valores pessoais e o comportamento dos

indiviacuteduos enfocam a identificaccedilatildeo de tendecircncias juntamente com as accedilotildees reativas

ou responsivas que podem contribuir ou prejudicar a organizaccedilatildeo Esses fatores

positivos juntamente com o conhecimento humano satildeo fatores contribuidores do

alinhamento entre PETI e PEE (SENGE 1998 BARLOW MAUL 2000 SEGARS

HENDRICKSON 2000 MINTZBERG QUINN 2001 BASSELLIER REICH

BENBASAT 2001)

Os objetivos pessoais nem sempre satildeo os mesmos que os objetivos

empresariais A organizaccedilatildeo alcanccedila seus objetivos se os seus componentes

humanos tiverem capacitaccedilatildeo e motivaccedilatildeo de desempenho em direccedilatildeo aos

resultados esperados O trabalho em grupo ou ldquotimerdquo fortalece a coesatildeo dos

objetivos o comportamento a personalizaccedilatildeo social da organizaccedilatildeo e o alinhamento

da Tl com os negoacutecios (KRAUSE 1996 OLIVEIRA 1999 HOGG TERRY 2000

FIORELLI 2000 BENAMATI LEDERER 2001)

O clima organizacional das empresas pode favorecer ou desfavorecer o

alinhamento do PETI ao PEE Esse clima eacute criado pelas pessoas nas empresas em

todos os niacuteveis e de forma individual ou em equipes onde os gestores tecircm a maior

responsabilidade pela harmonia do ambiente organizacional e pela clara distribuiccedilatildeo

de atividades das pessoas por meio de planos de trabalho (WALTON 1993

DAVENPORT PRUSACK 1998 DAVENPORT 1999 FIORELLI 2000)

O RH eacute o terceiro fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do PETI

ao PEE e tambeacutem se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por

apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

120

estabelecer a relaccedilatildeo e a comunicaccedilatildeo entre as equipes da Tl equipes usuaacuterias da

Tl gestores e alta administraccedilatildeo viabilizar a gestatildeo do processo de mudanccedila

organizacional de forma contiacutenua consistente e iacutentegra formar cultura favoraacutevel na

organizaccedilatildeo gerar competecircncias e capacitaccedilatildeo do corpo teacutecnico e organizacional

definir perfil profissional definir e facilitar os papeacuteis e as responsabilidades

individuais e em equipe melhorar eou manter a produtividade e a eficiecircncia

defender o uso estrateacutegico da Tl criar ambiente de trabalho com clima proativo

participar do planejamento como atividade compartilhada educar treinar e

desenvolver constantemente os profissionais liderar atividades na organizaccedilatildeo

reconhecer os valores comportamentais e organizacionais criar compensaccedilotildees pelo

treinamento e desenvolvimento de carreira prover clima favoraacutevel a um ambiente de

trabalho motivador valorizar e conhecer a equaccedilatildeo humana estabelecer a

dimensatildeo social do alinhamento com confianccedila conhecimento compartilhado

respeito pela opiniatildeo dos outros provocar a vontade o envolvimento e o

comprometimento das pessoas permitir que os gestores e suas equipes sejam mais

participativos e mais agressivos nas suas accedilotildees e planejamentos (PARSONS 1983

BAKOS TREACY 1986 EARL 1993 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN

1995 PAPP LUFTMAN BRIER 1996 LUFTMAN BRIER 1996 KING TEO 1996

EVANS WURSTER 1997 REVELL 1997 KING TEO 1997 LUFTMAN 1998

JOHNSTON CARRICO 1988 PUKSZTA 1999 LUFTMAN BRIER 1999 REICH

BENBASAT 2000 SEGARS HENDRICKSON 2000 REICH BENBASAT 2000

WILLIAMS 2001 SCALET LOW 2001)

414 Contexto organizacional (CO)

Para cada contexto organizacional as necessidades de informaccedilotildees satildeo

diferentes necessitando de um PEE adequado a esse contexto que envolve

diferentes medidas de motivaccedilatildeo e de desempenho dos componentes da

organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974)

O contexto organizacional compreende o setor de atuaccedilatildeo o tamanho da

organizaccedilatildeo a estrutura operacional a agilidade de comunicaccedilatildeo a execuccedilatildeo das

funccedilotildees empresariais a formalizaccedilatildeo de papeacuteis e responsabilidades (FIORELLI

2 0 0 0 ) e a competecircncia para a realizaccedilatildeo de accedilotildees competitivas inovadoras e

121

empreendedoras (ANSOFF McDONNELL 1984 MINTZBERG QUINN 2001)

Nesse contexto organizacional fazem parte agrave cultura a filosofia as poliacuteticas e o

poder Por cultura pode-se entender como padrotildees de comportamento de crenccedilas

conjunto de valores espirituais e materiais grupo social de uma naccedilatildeo esforccedilo

coletivo civilizaccedilatildeo e saber intelectual A filosofia se caracteriza pela intenccedilatildeo de

ampliar a compreensatildeo de uma realidade e totalidade maneira de pensar reuniatildeo

de conhecimentos conjunto de doutrinas e sabedoria As poliacuteticas empresariais

podem ser definidas como regras e normas para gestatildeo de organizaccedilotildees conjunto

de programas para um fim princiacutepios e doutrinas a serem seguidas (REZENDE

1999 CHIAVENATO 2000) A cultura eacute parte intriacutenseca de um caraacuteter

organizacional mais profundo como pressuposto e valores que permeiam aspectos

criacuteticos do PEE e do PETI Ela eacute estabelecida na organizaccedilatildeo em etapas

enraizamento desenvolvimento e identificaccedilatildeo dos ingressantes com a cultura

Produz laccedilos individuais e coletivos origina sentimento de grupo e fortalece o senso

de missatildeo mas confunde-se com as necessidades individuais das pessoas da

empresa (MINTZBERG QUINN 2001) A cultura e o comportamento organizacional

positivos estatildeo inter-relacionados e satildeo muito importantes na criaccedilatildeo de um

ambiente propiacutecio a realizaccedilatildeo das atividades correlatas de PETI e PEE

(DAVENPORT PRUSACK 1998 DAVENPORT 1999) O grau de importacircncia dado

agrave funccedilatildeo Tl eacute semelhante a dado ao marketing contabilidade ou produccedilatildeo depende

diretamente da cultura e do tipo de empresa (FRENZEL 1992) O poder eacute a

capacidade de realizar ou afetar os resultados organizacionais por meio das

relaccedilotildees entre as partes envolvidas (MINTZBERG QUINN 2001 FERNANDES

2 0 0 1 ) O poder nas organizaccedilotildees estaacute relacionado com a autoridade e a influecircncia

que se referem ao comportamento do indiviacuteduo que altera os comportamentos

atitudes e sentimentos de outro indiviacuteduo feita por meio de sanccedilotildees recompensas

persuasatildeo etc (CHIAVENATO 2000 FIORELLI 2000) As questotildees culturais

comportamentais filosoacuteficas e poliacuteticas devem sempre respeitar os princiacutepios de

eacutetica para que juntos e integrados possam contribuir no processo de alinhamento

entre PETI e PEE (LAUDON 1995)

O CO eacute o quarto e uacuteltimo fator essencial ou recurso sustentador para a

integraccedilatildeo do PETI ao PEE Juntamente com a Tl o SI e o RH o CO se constitui na

fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por apresentar os seguintes fatores de

122

alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura propiciar a visatildeo de oportunidades

empresariais com vantagens competitivas prover accedilatildeo coordenada na construccedilatildeo

de uma base de conhecimento definir estrateacutegias e objetivos organizacionais

controlar e estabelecer anaacutelise multifuncional dos processos com procedimentos

formalizados estruturar e gerir efetivamente a organizaccedilatildeo descrever limitaccedilotildees dos

recursos empresariais aplicar a visatildeo essencial na anaacutelise de problemas e na busca

de soluccedilotildees inovadoras solucionar problemas definir conceitos empresariais

planejar a organizaccedilatildeo consistentemente conhecer vantagens e oportunidades do

mercado definir modelos decisoacuterios modernos e efetivos atuar corporativamente e

com parcerias facilitar os planejamentos favorecer as poliacuteticas da organizaccedilatildeo

melhorar a imagem da organizaccedilatildeo baixar custos diferenciar produtos eou

serviccedilos manter a posiccedilatildeo de mercado melhorar a rede de distribuiccedilatildeo monitorar

as operaccedilotildees melhorar os processos decisoacuterios mudar constantemente satisfazer

as demandas dos consumidores inovar integrar negoacutecios com SI e Tl liderar o

segmento pressionar os competidores crescer com marketing compartilhado

solidificar financcedilas envolver todos na organizaccedilatildeo focar no valor do negoacutecio para

planejar a organizaccedilatildeo e a Tl apoiar o planejamento pela alta administraccedilatildeo

priorizar a carga de trabalho desenvolver em conjunto adequar custos benefiacutecios

viabilidades e riscos dinamizar a infra-estrutura organizacional de acordo com as

necessidades empresariais compartilhar recursos da organizaccedilatildeo definir parcerias

unir negoacutecio e Tl adaptar a organizaccedilatildeo para mudanccedilas contiacutenuas e perceber os

impactos flexibilizar a estrutura organizacional departamental observar atuaccedilotildees

virtuais do mercado planejar dinamicamente a missatildeo e os objetivos e nivelar

poliacuteticas organizacionais entender o potencial dos recursos da Tl a serviccedilo da

organizaccedilatildeo e tomar decisotildees compartilhadas sincronizadas inovadoras de

vanguarda e competitivas (EARL 1993 BAKOS TREACY 1986 JOHNSTON

CARRICO 1988 JOHNSTON CARRICO 1988 HAMMER 1990 DAVENPORT

SHORT 1990 ZVIRAN 1990 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN 1995

TORRES 1995 KING TEO 1996 REICH BENBASAT 1996 PAPP LUFTMAN

BRIER 1996 KING TEO 1997 EVANS WURSTER 1997 REVELL 1997

LUFTMAN 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999

LUFTMAN BRIER 1999 SEGARS HENDRICKSON 2000 REICH BENBASAT

2000 SCALET LOW 2001)

123

415 Consideraccedilotildees sobre os recursos sustentadores

Para implementar o PEE e o PETI de forma alinhada os quatro recursos

sustentadores propostos juntamente com os modelos de alinhamento de

alinhamento do PETI ao PEE descritos no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura deveratildeo

ser considerados sob o risco do alinhamento natildeo ser concretizado na praacutetica

empresarial

De uma ou outra forma nos oito modelos de alinhamento de Tl ao negoacutecio

descritos na revisatildeo da literatura no Subcapiacutetulo 233 Modelos de alinhamento do

PETI ao PEE bem como em alguns dos modelos de estrateacutegias empresariais com

suporte da Tl os quatro recursos sustentadores propostos estatildeo presentes sem

entrar em detalhes nas diferentes variaacuteveis que os compotildeem Isso reitera e fortalece

a fundamentaccedilatildeo teoacuterica do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

Isso justifica cada uma das variaacuteveis sugeridas no modelo proposto de

alinhamento principalmente as que natildeo aparecem nos modelos existentes Assim

todas a variaacuteveis propostas ancoram os recursos sustentadores sugerido

42 Experiecircncias vivenciadas

Aleacutem dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

apresentados fortemente embasados na revisatildeo da literatura as experiecircncias

vivenciadas do pesquisador corroboraram para a elaboraccedilatildeo do modelo proposto

Os precursores estudiosos em alinhamento da Tl a negoacutecios reiteraram suas

experiecircncias praacuteticas e vivecircncias pessoais em seus modelos (ROCKART MORTON

1984 MACDONALD 1991 HENDERSON VENKATRAMAN 1993)

Outros pesquisadores nacionais e internacionais tambeacutem utilizaram suas

experiecircncias vivenciadas para enriquecer e sedimentar suas hipoacuteteses ou teses

(AUDY BECKER FREITAS 1999 BRODBECK HOPPEN 2000 LAURINDO

SHIMIZU 2000 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA 2000 REICH BENBASAT

1996 MEADOR 1997 CIBORRA ANDREU 1998 LUFTMAN BRIER 1999

STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 AU DY LEDERER BRATCHER 2000)

As decisotildees para elaborar um projeto devem levar em conta as experiecircncias

dos seus respectivos autores a partir de insights ou pesquisas pessoais

124

(MINTZBERG 1987) o que contribui com o sucesso de um pesquisador no seu

projeto (SILVA MENEZES 2000)

Nos meacutetodos de uma pesquisa cientiacutefica tambeacutem podem ser transcritas as

experiecircncias pessoais e vivecircncias profissionais do pesquisador (KAPLAN DUCHON

1988 STRAUB 1989 GIL 1999) As experiecircncias vivenciadas tecircm base

metodoloacutegica seja para elaboraccedilatildeo de estudos de casos (YIN 1994) ou seja por

meio de survey (NACHMIAS NACHMIAS 1987 FOWLER 1988) Essas

abordagens podem ser mescladas para possibilitar a fundamentaccedilatildeo de teses

(TRIVINOS 1987) O meacutetodo de pesquisa denominado experiecircncias vivenciadas

leva em conta os conhecimentos anteriores do pesquisador e permitem sua

interferecircncia decisoacuteria no decorrer da pesquisa (BENBASAT GOLDSTEIN MEAD

1987 VENKATRAMAN 1994 CHAN 1999 AU DY 2001)

As experiecircncias vivenciadas pelo pesquisador nos uacuteltimos quinze anos foram

realizadas em faculdades (sala de aula) em exerciacutecios simulados com alunos e em

projetos reais em empresas ambas com a efetiva participaccedilatildeo do pesquisador

dessa tese

421 Experiecircncias acadecircmicas vivenciadas

As experiecircncias acadecircmicas foram desenvolvidas em sala de aula onde se

utilizou a metodologia de ensino que desenvolve as tarefas com o envolvimento dos

alunos no processo ensino-aprendizagem em aulas expositivas-dialogadas a partir

de notas de aula (apostilas ou resumos dos conteuacutedos) e apresentaccedilatildeo de textos e

artigos complementares com praacuteticas no desenvolvimento de projeto de PETI com

discussatildeo dos projetos elaborados e das vivecircncias pessoais e com avaliaccedilatildeo formal

da equipe de trabalho

Essas atividades foram iniciadas em fevereiro de 1986 sendo desenvolvidas

nas seguintes instituiccedilotildees de ensino Grupo DGB Informaacutetica (de fevereiro de 1986 a

junho de 1987) Faculdade AETI - Associaccedilatildeo Educacional Tecnoloacutegica e de

Informaacutetica (de agosto de 1987 a agosto de 1988) Faculdade Prof De Plaacutecido e

Silva (de agosto de 1987 a fevereiro de 1989) Faculdade UTT - Associaccedilatildeo

Educacional Uniatildeo Tecnoloacutegica do Trabalho (de fevereiro de 1988 a janeiro de

1989) Faculdade Prof De Plaacutecido e Silva (de fevereiro de 1993 a abril de 1994)

125

Faculdade de Estudos Sociais do Paranaacute (de abril 1993 a dezembro de 1994)

Faculdade Santa Cruz (de agosto de 1986 a marccedilo 1998) e Centro de Estudos

Emana TWADF (junho de 1999) Esses primeiros projetos acadecircmicos foram

incipientes mas possibilitaram iniciar as discussotildees do tema PETI e avaliar seus

resultados

Ainda continuam sendo desenvolvidas essas experiecircncias acadecircmicas nas

seguintes instituiccedilotildees de cursos livres graduaccedilatildeo e poacutes-graduaccedilatildeo Centro Europeu

de Estudos - PR (desde marccedilo de 1999) Faculdade de Administraccedilatildeo e Ciecircncias

Contaacutebeis de Linhares - ES (desde de agosto de 1997) Faculdade FESPPR -

Fundaccedilatildeo de Estudos Sociais do Paranaacute (desde maio de 1998) Centro Universitaacuterio

Positivo - UNICENPPR (desde outubro de 1998) Universidade TUIUTI do Paranaacute -

UTPPR (desde fevereiro de 1994) e Pontifiacutecia Universidade Catoacutelica do Paranaacute -

PUCPR (desde setembro de 2001) Esses projetos de PETI satildeo realizados em

diversas organizaccedilotildees onde os alunos satildeo funcionaacuterios ou prestadores de serviccedilos

Muitos projetos foram e satildeo conduzidos durante um ano letivo inclusive

implementados nessas organizaccedilotildees participantes

422 Experiecircncias empresariais vivenciadas

As experiecircncias empresariais foram desenvolvidas em organizaccedilotildees de

diversos segmentos de negoacutecios onde se utilizou metodologia especiacutefica para

projetos empresariais de PETI

Essas atividades foram iniciadas em agosto de 1985 sendo desenvolvidas nas

seguintes instituiccedilotildees Iturama SC Ltda - Processamento de Dados (de agosto de

1985 a fevereiro de 1987) Incepa - Induacutestria Ceracircmica Paranaacute SA (de marccedilo de

1987 a novembro de 1990) Alfa - Serviccedilos de Informaacutetica SC Ltda (de novembro

de 1990 a maio de 1991) Directa BDO Consultores SC Ltda (de setembro de 1991

a maio de 1992) Paranaacute Banco SA (de maio de 1992 a agosto de 1994) Labra -

Induacutestria Brasileira de Laacutepis SA (de agosto de 1994 a marccedilo de 1995) e Nove D

Consultoria em Informaacutetica Ltda (desde fevereiro de 1995) Nesses projetos a

ecircnfase dada foi na elaboraccedilatildeo do Plano Diretor de Informaacutetica (PDI) e seus

respectivos recursos tecnoloacutegicos sem aprofundamento na integraccedilatildeo com o PEE

(REZENDE 1997)

126

Destacam-se as seguintes experiecircncias empresariais em projetos de PETI

Setti de Cafeicultores do Paranaacute (de agosto de 1991 a fevereiro de 1992) Unimed

Paranaacute (de outubro de 1991 a marccedilo de 1992) Sulfabril Malhas (de dezembro de

1991 a maio de 1992) Huumlbner Induacutestria Mecacircnica (setembro de 1995 a julho de

1996) Magistral Impressora Industrial (fevereiro de 1995 a outubro de 1996)

SEBRAEPR (maio de 1996 a agosto de 1996) e Ouro Preto Ferro Accedilo (outubro de

1996 a novembro de 1997) Esses projetos se destacam dos demais porque foram

consideradas as atividades do alinhamento do PETI ao PEE e respectivas

dificuldades para sua realizaccedilatildeo

Nessas uacuteltimas organizaccedilotildees a elaboraccedilatildeo do projeto PETI realizou-se sob o

uso formal de ferramentas (meacutetodos) de trabalho com base no modelo de

alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e Abreu (2000)

423 Meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas

Para a elaboraccedilatildeo das atividades das experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e

empresariais foram utilizadas basicamente duas ferramentas de atuaccedilatildeo plano de

trabalho coletivo e metodologia do projeto PETI

O plano de trabalho coletivo foi elaborado em conjunto com os envolvidos no

projeto PETI que eacute dividido nas seguintes atividades principais organizar e definir

os objetivos do projeto determinar e capacitar a equipe de trabalho (com recursos e

talentos internos da empresa) propor plano de trabalho levantar a situaccedilatildeo atual

especiacutefica identificar as necessidades e os pontos fortes e fracos propor e auxiliar

nas soluccedilotildees e aquisiccedilotildees conforme objetivos desejados viabilizar executar e

gestionar projeto e documentar e aprovar

A metodologia do projeto PETI adotada e utilizada nos projetos que gerou

produtos sob anaacutelise e aprovaccedilatildeo foi dividida nas seguintes em fases organizar o

projeto capacitar a equipe de trabalho identificar objetivos e informaccedilotildees

empresariais identificar e avaliar sistemas de informaccedilatildeo atuais planejar e propor

sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento avaliar tecnologia da informaccedilatildeo

planejar Tl (software hardware sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e

informaccedilatildeo) avaliar infra-estrutura paralela planejar infra-estrutura paralela

organizar a unidade da Tl avaliar recursos humanos planejar recursos humanos

127

gestores e ldquonatildeo gestoresrdquo estabelecer prioridades avaliar impactos elaborar plano

econocircmico-financeiro elaborar planos de accedilatildeo e gestionar documentar e aprovar o

projeto

Os meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas foram essencialmente os

mesmos Para as experiecircncias acadecircmicas trabalhadas em sala de aula o periacuteodo

de sua realizaccedilatildeo concentrou-se durante o ano letivo Nas experiecircncias empresariais

o que variou foram os niacuteveis de detalhamento de cada fase nas diferentes

organizaccedilotildees e em consequumlecircncia o tempo de elaboraccedilatildeo que girou na meacutedia de

seis meses Nessas uacuteltimas experiecircncias as atividades eram mais concentradas

nos objetivos centrais do PETI e as equipes mais envolvidas

424 Resultados das experiecircncias vivenciadas

As observaccedilotildees inferidas nas experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e

empresariais indicaram a necessidade de um modelo praacutetico e efetivo de

alinhamento do PETI ao PEE

A partir da metodologia do projeto PETI descrita nos meacutetodos utilizados as

suas fases eram realizadas nas experiecircncias vivenciadas No que diz respeito agrave fase

de ldquoorganizar o projetordquo da metodologia do projeto PETI as suas respectivas

atividades na maioria das empresas natildeo causaram grandes impactos e dificuldades

A partir da definiccedilatildeo dos objetivos do projeto a equipe multidisciplinar de trabalho

(ou comitecirc do projeto) era nominada e tambeacutem definidos os ocupantes dos papeacuteis e

responsabilidades principais um patrocinador um gestor do PETI consultores

equipes usuaacuterios eou do cliente e demais equipes teacutecnicas As empresas tambeacutem

discutiam a metodologia e respectivas fases subfases e produtos a serem gerados

pois o projeto PETI envolvia a empresa como um todo Em algumas empresas

sentia-se a dificuldade de estabelecer a equipe multidisciplinar de trabalho pois nem

sempre era simples definir motivar e distribuir responsabilidades para as pessoas

que realizariam o PETI

A segunda fase ldquocapacitar a equipe de trabalhordquo os envolvidos no projeto

PETI eram treinados para sua elaboraccedilatildeo Nessa capacitaccedilatildeo era incluiacuteda a

aquisiccedilatildeo de competecircncias no proacuteprio projeto e no domiacutenio de suas diversas fases e

recursos necessaacuterios para execuccedilatildeo e gestatildeo do PETI ou seja para sedimentaccedilatildeo

128

conceituai e de execuccedilatildeo da metodologia Com os papeacuteis definidos e a capacitaccedilatildeo

realizada o plano de trabalho individual e coletivo era elaborado com as suas

respectivas atividades distribuiacutedas Ele contemplava as datas de iniacutecio e fim e

respectivos recursos para cada atividade bem como os produtos a serem gerados e

aprovados para todas a equipe multidisciplinar de trabalho

A realizaccedilatildeo da fase ldquoidentificar objetivos e informaccedilotildees empresariaisrdquo causou

grande impacto em muitas empresas principalmente porque muitas delas natildeo

tinham realizado o PEE ou o mesmo estava desatualizado Essa fase era

dependente da existecircncia do PEE ou de no miacutenimo da descriccedilatildeo formal das

estrateacutegias e da identificaccedilatildeo dos objetivos e informaccedilotildees empresariais incluindo

missatildeo empresarial objetivos das funccedilotildees empresariais objetivos da unidade da Tl

e avaliaccedilatildeo da estrutura organizacional da empresa Em outras empresas foi preciso

suspender o PETI ateacute que se realizasse pelo menos um PEE preliminar Outra

dificuldade latente era da elaboraccedilatildeo do ldquoModelo de Informaccedilotildees Empresariaisrdquo que

envolvia a empresa como um todo identificando a necessidade de informaccedilotildees de

cada funccedilatildeo empresarial pois muitas vezes os gestores natildeo tinha muito clara e

organizada essa necessidade Essas informaccedilotildees eram descritas para atender as

estrateacutegicas as taacuteticas e as accedilotildees empresariais que faziam as organizaccedilotildees

participantes funcionarem na sua plenitude

Superadas essas primeiras dificuldades a fase seguinte ldquoidentificar e avaliar

sistemas de informaccedilatildeo atuaisrdquo era realizada com mais tranquumlilidade na maioria das

empresas A partir de um plano de levantamento eram identificados todos os SI da

empresa com seus detalhes vantagens e desvantagens para entatildeo avaliar e

sumariar a situaccedilatildeo geral

Com base na fase anterior era possiacutevel elaborar a fase ldquoplanejar e propor

sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimentordquo revendo a necessidade das

informaccedilotildees empresariais identificando descrevendo e desenhando os SI

propostos bem como elaborando um quadro geral dos SI propostos Destacava-se

nessa fase os SI Operacionais Gerenciais Estrateacutegicos e do Conhecimento Em

algumas empresas a dificuldade emergente era a validaccedilatildeo dos SI propostos com as

estrateacutegias empresariais ou seja alinhar o PETI ao PEE Pois todos os SI propostos

deveriam vir ao encontro das estrateacutegias empresariais

129

Concomitante com as duas fases anteriores elaborava-se a fase ldquoavaliar

tecnologia da informaccedilatildeordquo a partir do inventaacuterio de toda a Tl das empresas da

descriccedilatildeo do hardware e perifeacutericos do software e utilitaacuterios dos sistemas de

telecomunicaccedilatildeo seus recursos bem como da gestatildeo de dados e informaccedilatildeo

atuais Essa atividade em todas as empresas sempre foi realizada com muita

competecircncia e facilidade Aleacutem dessas avaliaccedilotildees tambeacutem eram analisados os

atuais planos de contingecircncia e os criteacuterios de controle e de auditoria Concluindo

essa fase era elaborado um quadro geral da Tl disponiacutevel

Em seguida era elaborada a fase de ldquoplanejar Tlrdquo desenvolvendo uma

estrateacutegia de hardware de software de sistemas de telecomunicaccedilatildeo e de gestatildeo

de dados e informaccedilatildeo A dificuldade estava na definiccedilatildeo de poliacuteticas de gestatildeo

operaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e legalizaccedilatildeo desses recursos Jaacute as atividades seguintes eram

mais faacuteceis de serem realizadas definiccedilatildeo dos sistemas de atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e

manutenccedilatildeo elaboraccedilatildeo dos planos de contingecircncia e de reserva teacutecnica definiccedilatildeo

das arquiteturas e configuraccedilotildees necessaacuterias estruturaccedilatildeo do esquema de

seguranccedila acesso e recuperaccedilatildeo de informaccedilotildees e finalizaccedilatildeo do quadro geral de

necessidades

Com as estrateacutegias de SI e da Tl descritas a proacutexima fase era realizada ou

seja ldquoavaliar infra-estrutura paralelardquo por meio do inventaacuterio de toda a infra-estrutura

paralela a Tl existente tais como instalaccedilotildees fiacutesicas moacuteveis cabeamentos rede

eleacutetrica etc Em paralelo as empresas deveriam descrever os sistemas de

atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e manutenccedilatildeo desses recursos o plano de contingecircncia

criteacuterios de controle e auditoria atual e o quadro geral da infra-estrutura paralela

Essa atividade natildeo causava problemas e sempre foi elaborada facilmente

Em seguida era trabalhada a fase de ldquoplanejar infra-estrutura paralelardquo onde

era desenvolvida a estrateacutegia para tal As seguintes atividades eram descritas

poliacuteticas de gestatildeo operaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e legalizaccedilatildeo de a infra-estrutura paralela

sistemas de atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da infra-estrutura paralela

criteacuterios de controle auditoria e avaliaccedilatildeo permanente planos de contingecircncia e de

reserva teacutecnicam Essas atividades eram finalizadas com a visatildeo geral da infra-

estrutura paralela por meio de um quadro geral resumido

Outra atividade que sempre causou impactos e muita discussatildeo foi a de

ldquoorganizar a unidade da Tlrdquo onde era desenvolvida a estrateacutegia de atuaccedilatildeo e

130

elaborado o modelo de gestatildeo dessa unidade Como ela envolve as questotildees

comportamentais culturais e de valores humanos a unidade da Tl precisava discutir

muito com as pessoas envolvidas para eliminar eventuais receios e resistecircncias

Tambeacutem era necessaacuterio definir suas poliacuteticas e suas normas e padrotildees teacutecnico-

operacionais sua estrutura organizacional sua forma de atuaccedilatildeo a relaccedilatildeo com os

prestadores de serviccedilos e de terceirizaccedilatildeo Aleacutem dessas variaacuteveis mais estruturais

era preciso definir os criteacuterios de controle auditoria e avaliaccedilatildeo permanente da

unidade da Tl bem como um plano de contingecircncia e de reserva teacutecnica de

profissionais envolvidos

Juntamente com a execuccedilatildeo das fases acima a empresa precisa avaliar e

planejar os recursos humanos (RH) necessaacuterios para dar conta do PETI e de seus

planos de accedilotildees Na maioria das empresas os RH deveriam ser revistos eou

substituiacutedos para alinhar os mesmos ao PETI e ao PEE o que causava alguns

dissabores Para realizar a fase ldquoavaliar recursos humanosrdquo sejam os envolvidos no

PETI ou na empresa como um todo era necessaacuterio analisar a estrutura

organizacional da empresa avaliar a forma de recrutamento e seleccedilatildeo de

profissionais avaliar o sistema de capacitaccedilatildeo e de competecircncias atual identificar e

descrever o perfil profissional atual dos valores humanos identificar as necessidades

de treinamento e capacitaccedilatildeo e finalmente elaborar quadro geral do perfil

profissional atual dos valores humanos

Concomitante as duas fases anteriores a realizaccedilatildeo da fase ldquoplanejar

recursos humanos gestores e natildeo gestoresrdquo era trabalhada com a ajuda da Unidade

de RH das empresas e dos seus conhecimentos de psicologia aplicada e de gestatildeo

de pessoas Para tanto eram desenvolvidas as estrateacutegias dos recursos humanos

necessaacuterios planejada e descrita a estrutura organizacional da empresa definido e

descrito o novo perfil profissional da empresa e definida a poliacutetica de recrutamento

seleccedilatildeo manutenccedilatildeo e gestatildeo dos recursos humanos envolvidos Outra carecircncia

emergente sempre foi agrave atividade de elaborar e executar o plano de capacitaccedilatildeo e

competecircncia dos RH envolvidos utilizando tambeacutem criteacuterios de controle auditoria e

avaliaccedilatildeo permanente bem como um plano de contingecircncia e de reserva teacutecnica de

pessoas Dessa forma podia-se ter um quadro geral dos recursos humanos

necessaacuterios para contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE das empresas

Essas atividades que envolvem valores humanos e questotildees comportamentais a

131

equipe multidisciplinar de trabalho na maioria das empresas teve que atuar de forma

participativa com mais pessoas na equipe agregando novos talentos internos onde

foram respeitadas e trabalhadas as variaacuteveis de cultura filosofia poliacuteticas de poder

de clima organizacional e de comprometimento de forma personalizada para cada

organizaccedilatildeo

Assim que as fases anteriores eram amplamente discutidas consensuadas e

posteriormente formalizadas nas empresas era necessaacuterio trabalhar nas accedilotildees

realizadoras do PETI Como natildeo era possiacutevel fazer tudo ao mesmo tempo como

tambeacutem natildeo era possiacutevel efetivar todo o projeto de um soacute vez era realizada a fase

ldquoestabelecer prioridadesrdquo Essa atividade era elaborada sob a responsabilidade da

equipe multidisciplinar de trabalho (ou comitecirc do projeto) a partir de uma

metodologia de cronograma e de criteacuterios de prioridade com um quadro geral de

pontuaccedilatildeo de desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo e de implantaccedilatildeo dos recursos para

realizaccedilatildeo do PETI Nessa fase era a alta administraccedilatildeo das empresas eram mais

envolvidas no projeto

Em consonacircncia com a fase anterior a fase ldquoavaliar impactosrdquo previa como

todas as atividades do projeto afetariam a empresa identificando as medidas para

preparar a empresa para a efetivaccedilatildeo do PETI Os impactos eram relatados

separadamente de forma positiva e negativa com as respectivas alternativas para

minimizar os mesmos Os impactos nas empresas poderiam se apresentar nas mais

diversas formas tais como culturais filosoacuteficos poliacuteticos operacionais

administrativos financeiros ambientais temporais e comportamentais

Outra dificuldade encontrada na maioria das empresas era o desembolso

financeiro para efetivaccedilatildeo do PETI quando da elaboraccedilatildeo da fase ldquoelaborar plano

econocircmico-financeirordquo Para tanto eram realizadas as atividades desenvolver a

estrateacutegia e poliacuteticas de retorno do investimento elaborar anaacutelise de custos

benefiacutecios (mensuraacuteveis e ldquonatildeo mensuraacuteveisrdquo) viabilidade e riscos avaliar eventuais

custos de implementaccedilatildeo ou otimizaccedilatildeo e outros eventualmente ainda natildeo previstos

e sintetizar em um orccedilamento geral distribuiacutedo ao longo do cronograma de accedilatildeo

Tendo realizado todas as fases anteriores era necessaacuterio realizar o PETI

propriamente dito nas empresas para tanto a fase ldquoelaborar planos de accedilatildeordquo era

trabalhada Com isso eram realizadas as atividades elaborar cronogramas para o

desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo e implantaccedilatildeo dos recursos descritos no PETI

132

desmembrar o cronograma em diferentes atividades e elaborar planos de

implantaccedilatildeo de accedilatildeo e de investimento consolidados Os planos de accedilatildeo

contemplaram um periacuteodo meacutedio de dois anos para efetiva implementaccedilatildeo do PETI

Concomitante com todas as atividades sendo realizadas sempre a fase

ldquogestionar documentar e aprovar o projetordquo era elaborada em paralelo definindo a

forma de gestatildeo do projeto juntamente com composiccedilatildeo dos papeacuteis da equipe

multidisciplinar de trabalho Nessa atividade eram elaborados os pontos de revisatildeo

onde a qualidade do PETI era avaliada pelas empresas por meio de um criteacuterio de

produtividade estabelecido consensualmente Para finalizar o projeto eram

elaborados os relatoacuterios finais do PETI encadernando-os e apresentando-os para

todos os envolvidos na empresa

Concluindo a realizaccedilatildeo dessas fases e respectivas atividades das

experiecircncias vivenciadas pelo pesquisador variaram de empresas para empresa

Essa variaccedilatildeo dependeu principalmente de dois fatores O primeiro diz respeito ao

apoio da alta administraccedilatildeo sob todos os aspectos descritos nessas experiecircncias O

segundo considera a competecircncia e o envolvimento efetivo da equipe

multidisciplinar de trabalho

425 Contribuiccedilotildees para o modelo proposto

A ampla revisatildeo da literatura elaborada e a anaacutelise dos modelos existentes

fundamentaram e contribuiacuteram com a criaccedilatildeo do modelo proposto de alinhamento do

PETI ao PEE Mas as experiecircncias vivenciadas nesses uacuteltimos quinze anos foram

significativas para a concepccedilatildeo do referido modelo

Os projetos praacuteticos realizados nas experiecircncias vivenciadas e as

observaccedilotildees inferidas nas empresas e nas salas de aula permitiram descobrir

estudar e verificar cada variaacutevel proposta nos respectivos construtos ou recursos

sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE

Quanto ao recurso sustentador Tl mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis

sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo Essas duas variaacuteveis

natildeo estatildeo presentes na maioria das literaturas disponiacuteveis que datildeo atenccedilatildeo

principalmente aos recursos de hardware e ao software Em nossos projetos foram

observadas as atividades da guarda de dados (coacutepias ou backup) de criteacuterios de

133

seguranccedila de organizaccedilatildeo de volumes e de recuperaccedilatildeo dos dados Tambeacutem

foram observadas as atividades de controle de acesso aos computadores criteacuterios

de seguranccedila de senhas de privacidade e de niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees

Quanto ao recurso sustentador SI mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis

sistemas de informaccedilatildeo estrateacutegicos sistemas do conhecimento A primeira variaacutevel

nem sempre aparece na maioria das literaturas disponiacuteveis como uma ferramenta

estrateacutegica empresarial Os sistemas do conhecimento em nossos projetos foram

atividades inovadoras desenvolvidas pois tais sistemas natildeo satildeo comuns nas

praacuteticas empresariais

Quanto ao recurso sustentador RH mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis

valores e comportamentos humanos perfil profissional multiequipes e parcerias

clima ambiente e motivaccedilatildeo vontade e comprometimento Em nossos projetos

essas variaacuteveis se diferenciavam dos triviais Planos Diretor de Informaacutetica (PDI)

enfatizando a relevacircncia das questotildees comportamentais proativas para sucesso do

alinhamento proposto

E por uacuteltimo quanto ao recurso sustentador CO mereceram atenccedilatildeo especial

as variaacuteveis cultura e filosofia empresarial processos (meacutetodos) e procedimentos

(que antecedem e sucedem as atividades da Tl) investimentos e custos (com

anaacutelise de viabilidade contemplando os benefiacutecios mensuraacuteveis e natildeo mensuraacuteveis)

Em nossos projetos essas variaacuteveis se diferenciavam dos triviais Planos de Negoacutecio

(Business Plan) e dos PDIs enfatizando a integraccedilatildeo dos mesmos Em algumas

literaturas e praacuteticas quando o Plano de Negoacutecio eacute elaborado a ldquofase de planejar Tlrdquo

eacute pouco trabalhada e detalhada seja por desconhecimento ou desconforto dos

CEOs ou seus representantes e suas equipes E quando o PDI eacute elaborado a fase

de ldquoplanejar missatildeo objetivos e estrateacutegias empresariaisrdquo tambeacutem eacute pouco

trabalhada e detalhada pelos CIOs eou suas equipes Essas dificuldades

prejudicam o alinhamento desses planos

Dessa forma as atividades realizadas nas experiecircncias vivenciadas

enfatizaram seu papel fundamental na concepccedilatildeo original do modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE

134

A visatildeo geral do modelo proposto relata seu desenho e respectivas dimensotildees

com seus construtos e variaacuteveis O modelo teve basicamente duas origens a

revisatildeo da literatura e as experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e empresariais do

pesquisador

431 Desenho do modelo

Para se ter uma ideacuteia mais ampla dessa pesquisa e do modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE esse desenho mostra seu escopo com suas

dimensotildees construtos e variaacuteveis

43 Visatildeo geral do modelo proposto

PLANEJAMENTOESTRATEacuteGICO

DATECNOLOGIA DA

INFORMACcedilAtildeO (PETI)

PLANEJAMENTOESTRATEacuteGICOEMPRESARIAL

(PEE)

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICO

TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO (Tl)

PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS (RH)

SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO E DO CONHECIMENTO (SI)

CONTEXTO ORGANIZACIONAL (CO)

Figura 10 - Desenho da visatildeo geral do modelo proposto

Nesse desenho pode ser observado que o alinhamento estrateacutegico entre o

PETI e o PEE acontece quando eacute sustentado pelos coerentes adequados e

essenciais recursos sustentadores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos humanos e contexto

organizacional

135

O modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE envolve o detalhamento

e a consolidaccedilatildeo dos elementos de pesquisa descritos no referencial teoacuterico e

tambeacutem envolve a reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas do

pesquisador realizadas em atividades acadecircmicas e empresariais

As dimensotildees possuem um conjunto de construtos que por sua vez satildeo

desmembrados em variaacuteveis inter-relacionadas nas respectivas dimensotildees

(NACHMIAS NACHMIAS 1987) que permitem a operacionalizaccedilatildeo do modelo e

que mostram a multi-integraccedilatildeo entre os construtos e as variaacuteveis

Para a implementaccedilatildeo do modelo proposto os esforccedilos se centralizaram em

trecircs dimensotildees planejamento estrateacutegico de tecnologia da informaccedilatildeo (PETI) e de

seus recursos e ferramentas planejamento estrateacutegico empresarial (PEE) e de seus

negoacutecios e recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEE

As dimensotildees do modelo satildeo desmembradas em construtos O conjunto de

construtos foi dividido em cinco partes tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos humanos contexto

organizacional e alinhamento estrateacutegico entre PETI e PEE E cada construto eacute

formado pelas respectivas variaacuteveis do modelo as quais de fato sustentam o

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

A dimensatildeo do PETI fornece a visatildeo geral de conceitos modelos meacutetodos e

ferramentas de Tl necessaacuterios para facilitar a estrateacutegia de negoacutecios e suportar as

decisotildees as accedilotildees empresariais e os respectivos processos da organizaccedilatildeo Aleacutem

de relatar as configuraccedilotildees da Tl (software hardware sistemas de comunicaccedilatildeo e

recursos de gestatildeo de dados e informaccedilatildeo) descreve tambeacutem sobre a estrutura

estrateacutegica taacutetica e operacional das informaccedilotildees organizacionais os sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento as pessoas envolvidas e a infra-estrutura

necessaacuteria

A dimensatildeo do PEE fornece uma visatildeo geral de conceitos modelos meacutetodos

e instrumentos de como fazer acontecer agrave estrateacutegia de negoacutecios empresariais Ela

possibilita uma ciara e adequada compreensatildeo da situaccedilatildeo dos negoacutecios da

atuaccedilatildeo das funccedilotildees empresariais contemplando o ambiente interno e externo agrave

organizaccedilatildeo Pode relatar tambeacutem as ameaccedilas oportunidades potenciais fatores

432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis

136

criacuteticos de sucesso atuaccedilaacuteo no mercado satisfaccedilatildeo dos clientes estrutura

organizacional competecircncias essenciais capacitaccedilatildeo dos recursos humanos e

outros fatores fundamentais para a atuaccedilatildeo empresarial

A dimensatildeo dos ldquorecursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEErdquo

fornece uma visatildeo geral das atividades variaacuteveis e fatores que facilitam o referido

alinhamento Essa dimensatildeo eacute composta pelos quatro construtos tecnologia da

informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos

humanos e contexto organizacional

Os construtos estatildeo organizados em suas respectivas variaacuteveis

O construto ldquoalinhamento estrateacutegico entre PETI e PEE (AE)rdquo contempla as

variaacuteveis sinergia das funccedilotildees empresariais adequaccedilatildeo das tecnologias

disponiacuteveis gestatildeo dos planejamentos PETI e PEE inteligecircncia competitiva e

inteligecircncia empresarial

O construto ldquotecnologia da informaccedilatildeo (Tl)rdquo envolve as variaacuteveis hardware-

software- sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo

O construto ldquosistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)rdquo envolve as

variaacuteveis SI operacionais SI gerenciais SI estrateacutegicos e sistemas do

conhecimento

O construto ldquopessoas ou recursos humanos (RH)rdquo envolve as variaacuteveis

valores e comportamentos perfil profissional competecircncias e capacitaccedilatildeo plano de

trabalho comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo multiequipe e parcerias clima ambiente e

motivaccedilatildeo e vontade e comprometimento

E finalmente o construto ldquocontexto organizacional (CO)rdquo envolve as variaacuteveis

imagem institucional missatildeo objetivos e estrateacutegias modelos decisoacuterios processos

e procedimentos cultura filosofia e poliacuteticas empresariais estrutura organizacional

departamental investimento e custos e infra-estrutura organizacional

As variaacuteveis dependentes estatildeo no construto AE As variaacuteveis mediadoras ou

de controle estatildeo nos construtos SI Tl RH e CO (PEREIRA 2001) As dimensotildees

do PETI e do PEE se apresentam como as variaacuteveis independentes do modelo

Com a elaboraccedilatildeo da anaacutelise do survey realizado (Capiacutetulo 5 Anaacutelise da

Praacutetica das Empresas) quatro novas variaacuteveis surgiram e foram incluiacutedas no novo

modelo que estatildeo descritas no Subcapiacutetulo 533 Modelo de alinhamento do PETI

ao PEE

137

A justificativa do modelo proposto estaacute calcada principalmente na

particularidade das diferentes variaacuteveis dos construtos Na revisatildeo da literatura

elaborada para essa pesquisa e tese natildeo foi identificado nenhum modelo especiacutefico

que juntasse os quatro recursos sustentadores propostos para sustentar o

alinhamento do PETI ao PEE O foco da literatura estaacute direcionado ao alinhamento

da Tl ao negoacutecio como um todo

As experiecircncias vivenciadas foram fundamentais para a descoberta das

variaacuteveis de cada um dos referidos recursos sustentadores propostos Com respeito

agrave praacutetica do alinhamento do PETI ao PEE nessas organizaccedilotildees participantes das

experiecircncias vivenciadas todas as empresas apresentaram muitas dificuldades

cotidianas sejam de infra-estrutura de meacutetodos de trabalho de tempo ou de

capacitaccedilatildeo Isso evidenciou a necessidade de visatildeo estrateacutegica da Tl e seus

recursos a serviccedilo da efetividade do negoacutecio empresarial

Os resultados das experiecircncias vivenciadas corroborados com a revisatildeo da

literatura reiteraram a necessidade de elaborar um modelo diferenciado de

alinhamento do PETI ao PEE que contemple a integraccedilatildeo e a sinergia dos referidos

planejamentos sob o alicerce do conjunto dos quatro recursos sustentadores

propostos com suas variaacuteveis diferenciadas

44 Justificativa do modelo proposto

138

5 ANAacuteLISE DA PRAacuteTICA DAS EMPRESAS

Nesse capiacutetulo satildeo apresentados os resultados que permitiram verificar o

modelo proposto na praacutetica do alinhamento do PETI ao PEE das grandes empresas

o qual teve como base inicial um preacute-teste e um teste piloto Nele estatildeo relatadas as

anaacutelises qualitativas e quantitativas das respostas abertas e fechadas do

questionaacuterio utilizado para o survey realizado

A partir das descriccedilotildees das referidas anaacutelises dos dados do projeto piloto e da

praacutetica das empresas esse capiacutetulo apresenta o principal resultado da tese

51 Projeto piloto

O projeto piloto compreende o preacute-teste e o teste piloto Essas atividades

foram desenvolvidas com visitas pessoais do pesquisador elaborando dois estudos

de casos natildeo aprofundados e um survey em 1 0 (dez) grandes empresas conforme

detalhes descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa

511 Preacute-teste

O preacute-teste foi realizado em empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba

com a utilizaccedilatildeo do questionaacuterio preliminar A amostra envolveu 2 (duas)

organizaccedilotildees do segmento industrial

Essa atividade permitiu proceder os ajustes no questionaacuterio preliminar

mediante a verificaccedilatildeo de sua efetividade na praacutetica junto aos CEOs e CIOs das

organizaccedilotildees pesquisadas bem como junto a alguns professores e 2 (dois)

consultores de PEE e de PETI Esses ajustes estatildeo descritos no Capiacutetulo 3

Metodologia da Pesquisa (Subcapiacutetulo 3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio)

Permitiu tambeacutem observar que os CEOs e CIOs participantes concordaram

com o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo

questionaacuterio quando da discussatildeo dos mesmos nas entrevistas pessoais

139

512 Teste piloto

O teste piloto foi realizado em empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba

com a utilizaccedilatildeo do questionaacuterio preliminar ajustado A amostra envolveu 8 (oito)

organizaccedilotildees de diversos segmentos de negoacutecio

Juntamente com o preacute-teste essa atividade permitiu validar o questionaacuterio

preliminar mediante a verificaccedilatildeo de sua efetividade na praacutetica possibilitando

inclusive gerar o questionaacuterio definitivo para a pesquisa e anaacutelise final das empresas

participantes

Os resultados preliminares descritos a seguir tambeacutem permitiram verificar o

modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo questionaacuterio

513 Resultados preliminares do projeto piloto

Nos resultados preliminares estatildeo contempladas as organizaccedilotildees

pesquisadas no preacute-teste e no teste piloto (projeto piloto) por meio de visitas e

entrevistas pessoais junto aos CEOs e aos CIOs das organizaccedilotildees ou seus

respectivos representantes autorizados

A amostra preliminar envolveu 10 (dez) organizaccedilotildees da regiatildeo metropolitana

de Curitiba (PR) Essas visitas e entrevistas nas organizaccedilotildees permitiram que a

amostra abrangesse um diversificado universo da pesquisa As organizaccedilotildees

pesquisadas possuem as seguintes caracteriacutesticas

Tabela 8 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees do projeto pilotoArea atuaccedilatildeo UF Data da

fundaccedilatildeoOrigem do

capitalFuncioshynaacuterios

faturam para Tl

faturam para RH

Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1954 Nacional familiar 630 08 10Induacutestria de embalagens PR 1960 Nacional familiar 2000 06 05 Comunicaccedilatildeo - emissora TV PR 1976 Nacional familiar 400 05 05 Logiacutestica e transporte PR 1975 Nacional familiar 1900 05 08 Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1919 Sueco 4000 10 18Ind de telecomunicaccedilotildees PR 1969 Japonecircs 1200 20 05 Ind revestimentos ceracircmicos PR 1952 Espanhol 1300 10 10Construccedilatildeo pesada PR 1975 Nacional 1700 05 03 Banco privado PR 1989 Nacional familiar 45 10 02 Induacutestria de bebidas PR 1947 Nacional 2800 15 30

Meacutedias 1597 094 096

A primeira organizaccedilatildeo possui a quinta posiccedilatildeo do desempenho setorial

eletroeletrocircnico no Paranaacute e deacutecima-segunda no Brasil (DESEMPENHO 2000) A

140

segunda organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 478 das 500 maiores empresas e

eacute a quinta maior do segmento de papel e celulose (EXAME 2000) A terceira

organizaccedilatildeo se constitui entre a terceira e a quarta maior emissora de televisatildeo do

Paranaacute A quarta organizaccedilatildeo estaacute presente na maioria dos estados brasileiros com

mais de mil veiacuteculos de transportes personalizados A quinta organizaccedilatildeo estaacute

posicionada no nuacutemero 136 das 500 maiores empresas eacute a segunda maior empresa

sueca no Brasil a nona do segmento eletroeletrocircnico e a quinta maior em vendas do

Paranaacute (EXAME 2000) A sexta organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 349 das

500 maiores empresas eacute a quarta maior empresa japonesa no Brasil a quarta maior

em riquezaempregado do Paranaacute e oitava em rentabilidade do Brasil do segmento

eletroeletrocircnico (EXAME 2000) A seacutetima organizaccedilatildeo possui a quarta posiccedilatildeo do

desempenho setorial de minerais natildeo-metaacutelicos no Paranaacute e a seacutetima posiccedilatildeo

brasileira (DESEMPENHO 2000) constituindo-se na deacutecima maior empresa suiacuteccedila

no Brasil (EXAME 2000) A oitava organizaccedilatildeo possui a primeira posiccedilatildeo do

desempenho setorial de construccedilatildeo civil pesada no Paranaacute e a segunda posiccedilatildeo

brasileira (DESEMPENHO 2000) eacute a maior em investimento imobilizado do

segmento da construccedilatildeo e a deacutecima-terceira maior empresa do seu segmento no

Brasil (EXAME 2000) A nona organizaccedilatildeo eacute um pequeno banco do Paranaacute mas

que possui todos os produtos bancaacuterios oferecidos pelos seus concorrentes

brasileiros A deacutecima organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 196 das 500 maiores

empresas eacute a oitava em lideranccedila do mercado a deacutecima-terceira do segmento de

bebidas do Brasil No Paranaacute eacute a quarta em liquidez corrente a seacutetima em riqueza

empregado a nona em vendas e a deacutecima em rentabilidade (EXAME 2000)

Com relaccedilatildeo aos investimentos em Tl e em RH pocircde-se observar que o

percentual-meacutedio de 094 e 096 respectivamente eacute adequado agrave realidade

econocircmica-financeira das empresas brasileiras apesar de que em algumas

organizaccedilotildees esses percentuais sejam relativamente baixos em relaccedilatildeo agrave relevacircncia

desses itens para o sucesso e para a inteligecircncia da organizaccedilatildeo

A populaccedilatildeo preliminar envolveu os CEOs e os CIOs das organizaccedilotildees ou

seus respectivos representantes A formaccedilatildeo dos CEOs estaacute na sua maioria mais

direcionada agrave aacuterea de negoacutecios empresariais o que faz sentido para sua atividade

de gestatildeo A idade-meacutedia (425 anos) reflete uma certa maturidade de vida como

pocircde ser observado quando das entrevistas pessoais O tempo-meacutedio de empresa

141

(143 anos) e o tempo-meacutedio de experiecircncia (193 anos) levam crer o domiacutenio do

negoacutecio em questaacuteo agrave medida que quanto maior for a dedicaccedilatildeo para sua

organizaccedilatildeo maior seraacute o domiacutenio das atividades pertinentes da gestatildeo do negoacutecio

sedimentados pela dedicaccedilatildeo ao longo da vida profissional

Jaacute quanto aos CIOs participantes dessa primeira amostra e populaccedilatildeo

preliminar a sua formaccedilatildeo estaacute na sua maioria tambeacutem mais direcionada agrave aacuterea de

negoacutecios empresariais ao contraacuterio do que se possa imaginar que deveria ser mais

direcionada agrave formaccedilatildeo teacutecnica que eacute de apenas dois dos CIOs participantes Tal

como os CEOs a idade-meacutedia dos CIOs (41 anos) reflete uma certa maturidade de

vida O tempo-meacutedio de empresa (1 0 1 anos) apesar de ficar um pouco abaixo dos

CEOs e o tempo-meacutedio de experiecircncia (169) tambeacutem refletem o domiacutenio estrateacutegico

e teacutecnico da atividade de gestatildeo de Tl e a dedicaccedilatildeo para sua organizaccedilatildeo

No que diz respeito ao percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE sob a

oacutetica da percepccedilatildeo das organizaccedilotildees participantes do projeto piloto foram relatadas

as seguintes respostasTabela 9 - Percentual de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto

Area atuaccedilatildeo CEO CIO Meacutediainduacutestria de eletrodomeacutesticos 50 60 550 Induacutestria de embalagens 95 100 975 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 50 70 600 Logiacutestica e transportes 70 60 650 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 80 80 800 Ind de telecomunicaccedilotildees 100 100 1000Ind revestimentos ceracircmicos 40 40 400 Construccedilatildeo pesada 60 70 650 Banco privado 60 90 750 Induacutestria de bebidas 95 80 875 Total= 10 empresas Meacutedias 70 75 725

Essas meacutedias de representam um percentual satisfatoacuterio de alinhamento do

PETI ao PEE nas dez organizaccedilotildees participantes

Com relaccedilatildeo agrave pergunta aberta ldquoDestaque os principais fatores que sustentam

o alinhamento entre o PETI e o PEE de sua organizaccedilatildeordquo pocircde-se agrupar as

respostas pelos construtos

142

Tabela 10 - Resumo dos fatores de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto pilotoConstrutos e variaacuteveis CEO CIO Tecnologia da Informaccedilatildeo

Subtotal = 7 = 6 1429Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento

Subtotal = 6 = 6 1319Pessoas ou Recursos Humanos

Subtotal = 19 = 25 4834Contexto Organizacional

Subtotal = 13 = 9 2418Total ==49 ==48 100

Com essas respostas da amostra preliminar pocircde-se distribuir os construtos

com maiores pesos em percentuais que foram o RH e o CO por estarem com os

percentuais de 4834 e 2418 respectivamente sob a percepccedilatildeo dos CEOs e

dos CIOs das empresas participantes do projeto piloto Com esses pesos observa-

se que as questotildees comportamentais e a infra-estrutura organizacional foram mais

relevantes que a Tl e que os SI para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE

independentemente se esses planejamentos satildeo elaborados formal ou

informalmente

Finalizando a Parte VI do questionaacuterio na pergunta ldquoUtilize este espaccedilo para

seus comentaacuterios adicionaisrdquo os gestores que a utilizaram fizeram algumas

observaccedilotildees complementares agraves respostas dadas Destacaram-se as observaccedilotildees

necessidade de mais investimentos em Tl para atender todo o PEE a Tl nem

sempre eacute prioridade para a empresa diante de seus investimentos nos negoacutecios

propriamente dito os produtos da empresa satildeo limitados e em consequumlecircncia natildeo eacute

necessaacuteria uma Tl com grandes recursos a organizaccedilatildeo passa por uma

reestruturaccedilatildeo interna e uma metodologia de planejamento estaacute sendo

desenvolvida

As demais anaacutelises das respostas dos questionaacuterios e as definiccedilotildees das

variaacuteveis encontram-se descritas no Subcapiacutetulo 52 Anaacutelise da praacutetica de grandes

empresas brasileiras relatadas com as demais sessenta e oito organizaccedilotildees

participantes

514 Observaccedilotildees relevantes do projeto piloto

Aleacutem das respostas fornecidas e dos caacutelculos formais algumas observaccedilotildees

relevantes puderam ser espreitadas quando da visita pessoal agraves organizaccedilotildees e

143

quando das entrevistas e reuniotildees com os CIOs e CEOs ou seus representantes

Essas observaccedilotildees chamaram a atenccedilatildeo no sentido do que de fato pode concretizar

o alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das organizaccedilotildees que

participaram do projeto piloto

Na primeira organizaccedilatildeo pocircde-se observar nos gestores uma forte integraccedilatildeo

pessoal uma grande dedicaccedilatildeo ao trabalho e uma realizaccedilatildeo pessoal por participar

do direcionamento dos negoacutecios e por dar sua contribuiccedilatildeo ao sucesso e ao

alinhamento estrateacutegico da empresa por muitos anos As entrevistas foram

elaboradas individualmente e fechadas com uma discussatildeo em conjunto com o CEO

e o CIO Seu percentual de alinhamento natildeo eacute alto (meacutedia de 55) principalmente

em virtude de a empresa estar passando por dificuldades financeiras e natildeo estar

priorizando investimentos em Tl

Na segunda organizaccedilatildeo o alinhamento do PETI ao PEE de 975 em meacutedia

apesar de natildeo estar muito formalizado estaacute fundamentalmente calcado na relaccedilatildeo

iacutentima do CIO com o CEO e seu corpo diretivo Foi observada a niacutetida relaccedilatildeo

profissional e pessoal dos envolvidos com as atividades de planejamento e de

gestatildeo Os questionaacuterios foram respondidos em conjunto sob preacute-requisito dessa

organizaccedilatildeo que queria registrar essa integraccedilatildeo de comportamentos proativos de

um clima ambiental agradaacutevel e de grande valorizaccedilatildeo humana

Na terceira organizaccedilatildeo pocircde-se observar a dificuldade na valorizaccedilatildeo das

pessoas da Tl e principalmente no uso estrateacutegico dos recursos da Tl o que reflete

no percentual de alinhamento (meacutedia de 60) e o direcionamento da Tl para as

atividades operacionais da organizaccedilatildeo Essa dificuldade foi relatada pelos dois

respondentes quando da entrevista pessoal tornando-se a principal barreira para o

alinhamento Por outro lado os indiacutecios constatados levam a crer que os SI e a Tl da

organizaccedilatildeo satildeo o suficiente apenas para funcionamento operacional da mesma

Na quarta organizaccedilatildeo o alinhamento eacute fruto da vontade pessoal do CEO e do

esforccedilo e competecircncia do CIO e de sua equipe O CEO eacute o maior incentivador do

sucesso empresarial e contagia as pessoas que o cercam Como a organizaccedilatildeo atua

em todo o territoacuterio brasileiro a Tl ainda pode melhorar em muito o suporte agraves

estrateacutegias empresariais mas carece de mais investimentos que no momento ainda

natildeo satildeo prioritaacuterios O percentual de alinhamento (meacutedia de 65) foi relatado pelos

gestores como suficiente e adequado agrave realidade operacional e financeira da

144

empresa mas deixaram claro que a integraccedilatildeo pessoal e profissional supera esse

percentual

Na quinta organizaccedilatildeo o alinhamento eacute alto (80) e estaacute calcado na sua

estruturaccedilatildeo formal na documentaccedilatildeo e nas revisotildees do PEE e do PETI na

constante capacitaccedilatildeo dos profissionais Aleacutem desses pontos positivos constatou-se

nas entrevistas a organizaccedilatildeo da Unidade da Tl o investimento adequado em Tl e o

domiacutenio do negoacutecio sob a regecircncia de executivos globalizados de uma empresa de

tradiccedilatildeo e competecircncia internacional Nessa organizaccedilatildeo os questionaacuterios tambeacutem

foram respondidos em conjunto

Na sexta organizaccedilatildeo o total alinhamento (100) relatado pelo CIO e pelo

representante do CEO estaacute fundamentado na filosofia na cultura e nas poliacuteticas de

origens orientais Apesar do excesso de formalismo e completude dos

planejamentos essas atividades estatildeo sedimentadas e satildeo executadas haacute muito

tempo na organizaccedilatildeo Como essa organizaccedilatildeo tambeacutem presta serviccedilos de soluccedilotildees

em tecnologias a atividade de planejamento eacute uma tarefa comum e aceita por todos

Com um histoacuterico de mais de dez anos os seus planejamentos formais abrangem

todas as unidades de negoacutecio da empresa e estatildeo previstos para um futuro de cinco

anos com diversas alternativas e contingecircncias extremamente organizadas A

competecircncia do CIO que recebe assessoria de uma equipe externa (consultoria) foi

claramente demonstrada nas reuniotildees e entrevistas pessoais Nessa organizaccedilatildeo os

questionaacuterios tambeacutem foram respondidos em conjunto

Na seacutetima organizaccedilatildeo o alinhamento proposto estaacute longe de ser alcanccedilado

(40) pois a empresa estaacute nesse momento em fase de transiccedilatildeo de gestatildeo A

cultura organizacional estava fundamentada em determinados valores de uma

nacionalidade que estatildeo sendo mudados pois o grupo controlador estaacute alterando o

estilo de gestatildeo estrateacutegica e a composiccedilatildeo do corpo diretivo Como o CEO e seu

corpo diretivo eacute recente o CIO estaacute com dificuldades de demonstrar os potenciais

estrateacutegicos da Tl e de sua equipe Nessa organizaccedilatildeo um gerente representante do

CEO respondeu o questionaacuterio que posteriormente foi ajustado e validado pelo CIO

Na oitava organizaccedilatildeo pocircde-se observar a total informalidade calcado num

modelo de gestatildeo centralizado e inflexiacutevel Apesar do percentual de alinhamento natildeo

ser baixo (65 em meacutedia) a empresa tambeacutem vive em constantes mutaccedilotildees

organizacionais e tecnoloacutegicas que giram em torno de contratos de obras a serem

145

executados Ao final da obra esse contrato se encerra e os profissionais envolvidos

podem ser dispensados Ambos respondentes registraram nas entrevistas a sua

inseguranccedila profissional e dificuldades de aceitar o estilo de gestatildeo imposto pela

organizaccedilatildeo Esse clima desfavoraacutevel gera muita insatisfaccedilatildeo interna e desmotiva o

planejamento a longo prazo fazendo com que a Tl seja utilizada mais

operacionalmente

Na nona organizaccedilatildeo o alinhamento eacute realizado tambeacutem informalmente

principalmente por tratar-se de uma empresa pequena (pertencente a um grande

grupo empresarial) com atuaccedilatildeo cotidiana do CEO junto aos seus comandados de

todos os niacuteveis A relaccedilatildeo pessoal dos gestores nessa empresa eacute muito saudaacutevel e

duradoura tendo como maestro o proacuteprio CEO que protagoniza o alinhamento

Na deacutecima organizaccedilatildeo pocircde-se observar um alto alinhamento (875 na

meacutedia) calcado pelas competentes accedilotildees de seus gestores e respectivas atitudes

das equipes Aleacutem de pessoas competentes que fazem acontecer o alinhamento do

PETI ao PEE pocircde-se constatar nas duas entrevistas uma grande integraccedilatildeo

pessoal um bom clima de trabalho e um grande orgulho de trabalhar numa

organizaccedilatildeo de sucesso O planejamento eacute formal mas eacute trabalhando e flexibilizado

em equipes participativas onde essas atividades estatildeo sedimentadas e satildeo

executadas haacute muito tempo na organizaccedilatildeo

Essas observaccedilotildees relevantes possibilitaram quando das entrevistas pessoais

vivenciadas na praacutetica cotidiana das organizaccedilotildees a verificaccedilatildeo do modelo proposto

de alinhamento do PETI ao PEE Principalmente porque os indiacutecios permitiram

observar e confirmar que na praacutetica existem outros fatores que alinham o PETI ao

PEE que vatildeo aleacutem da Tl e da SI como ferramentas genuiacutenas de gestatildeo ou seja os

fatores organizacionais e humanos se mostraram presentes nos perfis do CEOs e

dos CIOs por meio de seu inter-relacionamento pessoal

515 Consideraccedilotildees sobre o projeto piloto

Apesar das limitaccedilotildees e dificuldades de aplicar o preacute-teste e o teste piloto

(projeto piloto) o modelo proposto foi verificado e preliminarmente validado na

praacutetica das organizaccedilotildees

146

Quanto agraves limitaccedilotildees do projeto piloto a principal pocircde ser observada quando

da procura e contato com as grandes empresas no que diz respeito agrave geraccedilatildeo da

motivaccedilatildeo para participaccedilatildeo Foram elaborados vinte e dois contatos com os

gestores de organizaccedilotildees conhecidas pelo pesquisador Em muitos casos quando o

CIO se mostrava motivado o CEO natildeo se mostrava e vice-versa Esses gestores

percebiam que essa tarefa requeria que os mesmos dispensassem um tempo para

anaacutelise e preenchimento dos questionaacuterios ou para participar da entrevista bem

como disponibilizassem as informaccedilotildees particulares da sua organizaccedilatildeo Alguns

deles sentiram-se constrangidos em divulgar informaccedilotildees de sua organizaccedilatildeo

principalmente os que sentiam que as mesmas poderiam comprometer sua pessoa

ou sua organizaccedilatildeo relatando suas eventuais deficiecircncias Outra limitaccedilatildeo foi

identificada quando da anaacutelise dos dados dos questionaacuterios por necessitarem de

interpretaccedilotildees complementares agraves respostas dadas esclarecidas atraveacutes das

observaccedilotildees ou interpelaccedilotildees durante a entrevista solicitando respostas adicionais

tais como justificativas ou exemplos das respostas fornecidas

Concluindo como pocircde ser observado nas respostas dos questionaacuterios os

quatro recursos sustentadores ou os construtos propostos (Tl SI RH e CO) quando

trabalhados em conjunto de forma adequada e competente de fato podem

contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE

Apesar do nuacutemero reduzido de organizaccedilotildees participantes da pequena

amostra e das limitaccedilotildees relatadas o resultado preliminar do projeto piloto com

relaccedilatildeo ao objetivo geral proposto ficou evidenciado agrave medida que foi possiacutevel

identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE nas

empresas participantes

O desafio subsequumlente ao projeto piloto foi agrave anaacutelise da praacutetica das grandes

empresas brasileiras pois as variaacuteveis nas diferentes regiotildees brasileiras foram

divergentes devido agrave diversidade de culturas filosofias poliacuteticas e realidades das

organizaccedilotildees participantes

52 Anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras

As anaacutelises descritas tambeacutem envolvem as empresas participantes do preacute-

teste e do teste piloto (projeto piloto) uma vez que os instrumentos de coleta de

147

dados foram os mesmos os quais estatildeo descritos no Subcapiacutetulo 33 Coleta de

dados da pesquisa

Nas trecircs fases (preacute-teste teste piloto e investigaccedilatildeo definitiva) foram

aplicados 156 questionaacuterios com 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais

nas organizaccedilotildees participantes da amostra

521 Populaccedilatildeo e amostra analisada

A populaccedilatildeo ou universo pesquisado se constituiu das grandes empresas

brasileiras (EXAME 2000) A amostra natildeo probabiliacutestica por conveniecircncia envolveu

78 (setenta e oito) grandes empresas brasileiras de todas as regiotildees nacionais e de

diferentes setores abrangendo um diversificado plano amostrai

As organizaccedilotildees pesquisadas possuem as seguintes caracteriacutesticasTabela 11 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees participantes

Area atuaccedilatildeo UF Datadafundaccedilatildeo

Origem do capital

Funcioshynaacuterios

faturam para Tl

faturam para RH

Agropecuaacuteria DF 1973 Nacional puacuteblico 8 600 100 0 5 Banco privado PR 1989 Nacional familiar 45 1 0 0 2 Banco puacuteblico SE 1963 Nacional puacuteblico 895 m mComeacutercio atacadista SP 1972 Holandecircs 2900 0 3 2 5 Comeacutercio de medicamentos RS 1966 Nacional 2 200 1 0 mComeacutercio varejista RS 1960 Nacional 5500 1 5 1 0 Comeacutercio varejista RS 1989 Portuguecircs 22000 1 0 niComunicaccedilatildeo - emissora t v PR 1976 Nacional familiar 400 0 5 0 5 Construccedilatildeo pesada PR 1975 Nacional 1700 0 5 0 3 Cooperativa PR 1970 Nacional 2 500 1 0 1 0 Cooperativa RS 1957 Nacional 2 416 m mCooperativa SP 1959 Nacional 4500 2 0 0 5 Cooperativa RS 1957 Nacional 724 4 2 3 4 Cooperativa RO 1983 Nacional 147 1 0 0 8 Distribuidora de petroacuteleo RJ 1972 Nacional puacuteblico 4 000 m mEnergia eleacutetrica MG 1960 Nacional puacuteblico 11000 2 0 3 0 Energia eleacutetrica PA 1962 Nacional 2 324 ni mEnergia eleacutetrica PR 1954 Nacional puacuteblico 6 087 2 5 1 0 Energia eleacutetrica RN 1977 Nacion e espanhol 5600 2 4 ntEnergia eleacutetrica DF 1972 Nacional puacuteblico 3600 2 6 1 7 Energia eleacutetrica SC 1969 Nacional puacuteblico 1149 2 0 1 5 Energia eleacutetrica MS 1979 Nac e portuguecircs 1050 ni niEnergia eleacutetrica RJ 1946 Nacional puacuteblico 1500 1 0 1 0 Energia eleacutetrica SC 1998 Francecircs 850 0 5 3 0 Energia eleacutetrica DF 1975 Nac e paraguaio 3100 m mInd aglomerados de madeira PR 1966 Francecircs 600 m niInd de telecomunicaccedilotildees PR 1969 Japonecircs 1200 2 0 0 5 Ind equip e sist telecomunicaccedilotildees SP 1975 Alematildeo 1200 2 5 1 0 Ind Infra-estrutura eletrocircnica PR 1968 Nacional 5500 1 5 1 5 Ind madeira metais e louccedila SP 1951 Nacional 6000 1 0 0 3 Ind revestimentos ceracircmicos PR 1952 Espanhol 1300 1 0 1 0 Ind revestimentos ceracircmicos SC 1966 Nacional 1812 1 0 1 5 Ind revestimentos ceracircmicos SC 1977 Nacional 1500 1 0 1 0 Induacutestria aeronaacuteutica SP 1969 Nacional e francecircs 11000 1 5 0 5 Industria automotiva RS 1949 Nacional 4800 1 0 0 5 Induacutestria automotiva PR 1996 Francecircs 2500 3 5 niInduacutestria automotiva PR 1977 Sueco 1600 1 2 0 2 Induacutestria de alimentos RS 1974 Nacion e holandecircs 5600 0 4 01 Induacutestria de alimentos SP 1970 Italiano 6000 1 0 10 Induacutestria de alimentos SP 1974 Americano 4600 m 1 0 Induacutestria de alimentos SC 1944 Nacional 30000 2 8 1 2 Induacutestria de alimentos SP 1901 Argentino 3500 1 6 1 0 Induacutestria de aluminio SP 1965 Americano 7000 20 2 0 Induacutestria de alumiacutenio SP 1940 Canadense 3000 0 7 1 0 Induacutestria de autopeccedilas PR 1998 Alematildeo 1110 1 0 0 3 Induacutestria de autopeccedilas SP 1956 Alematildeo 9000 m mInduacutestria de bebidas PR 1947 Nacional 2 800 1 5 3 0 Industria de bebidas SP 1860 Italiano e Inglecircs 450 0 5 0 2 Induacutestria de bens de consumo SP 1920 Americano 2000 1 6 20 Induacutestria de calccedilados RS 1971 Nacional 12000 2 0 2 0 Industria de cimento SP 1918 Nacional 4 500 0 5 20

148

contInduacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1954 Nacional familiar 630 0 8 1 0 Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1919 Sueco 4000 1 0 1 8 Induacutestria de embalagens PR 1960 Nacional familiar 2000 0 6 0 5 Induacutestria de plaacutesticos PR 1988 Nac e portuguecircs 990 1 0 1 5 Induacutestria de tecelagem SP 1949 Nacional 1900 0 5 0 2 Induacutestria e comeacutercio SP 1950 Francecircs 1500 0 5 ntInduacutestria eletro-eletrocircnica SC 1961 Nacional 8000 1 7 0 6 induacutestria metal mecacircnica SC 1974 Nac e americano 5000 1 5 niInduacutestria Sideruacutergica ES 1976 Nacional 3477 m niJornal e miacutedia SP 1920 Nacional 2500 1 2 0 5 Logiacutestica e transporte PR 1975 Nacional familiar 1900 0 5 08 Mineraccedilatildeo e logiacutestica RJ 1942 Nacional 12000 1 0 1 0 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilagraveo MG 1977 Nacional 1300 1 0 30 Produccedilatildeo e com celulose RJ 1967 Nacional 1400 0 7 1 0 Produccedilatildeo e com celuiose BA 1987 Nacional 1500 nt niProduccedilatildeo e com celulose MG 1974 Nacion e Japonecircs 1595 1 0 1 0 Produccedilatildeo e com celulose BA 1991 Nacional e sueco 250 1 0 1 0 Saneamento baacutesico SP 1973 Nacional puacuteblico 18000 2 0 1 0 Saneamento baacutesico PR 1963 Nacional puacuteblico 4000 m mSaneamento baacutesico MS 1983 Nacional puacuteblico 750 1 0 10 Seguranccedila de valores PE 1970 Naciona 12000 2 0 01 Serviccedilos aeroportuaacuterios DF 1972 Nacional puacuteblico 13000 m niServiccedilos de correios DF 1969 NadonaJ puacuteblico 82000 138 04 T elecomunicaccedilotildees MS 1972 Italiano 400 ni mT elecomunicaccedilotildees PR 1998 Italiano 1200 1 0 0 mTransporte aereo MG 1958 Nacional e inglecircs 1150 1 5 0 5 Transporte aeacutereo RS 1927 Nacional 17000 2 0 m

Total= 78 empresas Legenda ni - natildeo informado

Meacutedias 5446 1 81 1 1 2 Desvio padratildeo 228 0082

Variacircncia da amostra 005 0 0 1

O tempo-meacutedio de existecircncia das empresas ficou em 374 anos Isso nos leva

a pensar que os planejamentos PEE e PETI deveriam existir formalmente e estarem

integrados entre si

O nuacutemero-meacutedio de funcionaacuterios diretos ficou em 5446 pessoas Com

relaccedilatildeo ao percentual-meacutedio dos investimentos em Tl sobre o faturamento das

empresas participantes pocircde-se observar que o iacutendice-meacutedio ficou em 181 Jaacute o

percentual-meacutedio dos investimentos em RH sobre o faturamento das empresas

participantes apresentou-se em 112 Apesar de que em algumas organizaccedilotildees

ambos percentuais apresentaram-se relativamente baixos em relaccedilatildeo agrave relevacircncia

desses itens para o sucesso e para a inteligecircncia da organizaccedilatildeo

As empresas participantes possuem seu capital de origem nacional

estrangeiro e tambeacutem misto embora a maior frequumlecircncia seja o nacionalTabela 12 - Resumo por origem do capitalOrigem do capital Freq PercNacional 49 63Estrangeiro 22 28Nacional e estrangeiro 7 9

= 78 100

As empresas participantes satildeo das mais variadas aacutereas de atuaccedilatildeo onde a

induacutestria apresenta a maior frequumlecircncia

149

Tabela 13 - Resumo por aacuterea de atuaccedilatildeoArea atuaccedilatildeo Freq PercInduacutestria 35 45Energia eleacutetrica 10 13Cooperativa 5 6Comeacutercio 4 5Produccedilatildeo e com celulose 4 5Serviccedilos 4 5Saneamento baacutesico 3 4Banco 2 25Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 25 Mineraccedilatildeo 2 25 Telecomunicaccedilotildees 2 25 Transporte aeacutereo 2 25 Agropecuaacuteria 1 15Construccedilatildeo 1 15 Distribuidora de petroacuteleo 1 15

= 78 100

As empresas participantes saacuteo dos mais variados setores de atuaccedilatildeo onde o

serviccedilo puacuteblico apresenta a maior frequumlecircnciaTabela 14 - Resumo por setor empresarialSetor Freq PercServiccedilo Puacuteblico 16 20Atacado e Com Exterior 8 10Automotivo 6 8Eietroeletrocircnico 6 8Material de Construccedilatildeo 6 8Alimentos 5 6Papel e Celulose 5 6Serviccedilos de Transporte 3 4Siderurgia e Metalurgia 3 4Bancaacuterio 2 25Bebidas 2 25 Comeacutercio Varejista 2 25Comunicaccedilotildees 2 25 Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 25 Mineraccedilatildeo 2 25Serviccedilos Diversos 2 25 T elecomunicaccedilotildees 2 25Construccedilatildeo 1 15 Higiene Limp e Cosm 1 15 Mecacircnica 1 15 Plaacutesticos e Borracha 1 15

= 78 100

As empresas participantes satildeo das mais variadas regiotildees brasileiras com

predominacircncia para a regiatildeo sul que apresenta a maior frequumlecircnciaTabela 15 - Resumo por regiatildeo brasileira

Regiatildeo Freq PercSul 36 46Sudeste 27 35Centro-oeste 8 10Nordeste 5 65Norte 2 25

= 78 100

As empresas participantes satildeo das mais variadas Unidades de Federaccedilatildeo

(estados brasileiros) com predominacircncia para o Paranaacute que apresenta a maior

frequumlecircncia

150

Tabela 16 - Resumo por UF e regiatildeoUF Regiatildeo Freq PercPR Sul 20 255 SP Sudeste 18 23RS Sul 9 115SC Sul 7 9DF Centro-oeste 5 65 MG Sudeste 4 5MS Centro-oeste 3 35RJ Sudeste 3 35BA Nordeste 2 25ES Sudeste 2 25 PA Norte 1 15PE Nordeste 1 15RN Nordeste 1 15RO Norte 1 15SE Nordeste 1 15

= 78 100

Com essas tabelas iniciais pocircde-se ter uma ideacuteia geral das organizaccedilotildees

participantes que apesar de terem a caracteriacutestica comum de grandes empresas os

dados apresentaram-se como uma amostra bem diversificada no que diz respeito as

suas origens atuaccedilotildees regiotildees culturas filosofias poliacuteticas e realidades cotidianas

A respeito da subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl observa-se que na maioria das

empresas a Unidade de Tl estaacute subordina a uma Diretoria Administrativa eou

FinanceiraTabela 17 - Resumo por subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl

A unidade de Tl estaacute subordinada a Freq PercDiretoria Administrativa eou Financeira 35 45Diretoria ldquoespeciacuteficardquo 17 215Presidecircncia 14 18Gerecircncia geral e especiacuteficardquo 3 4Superintendecircncia ldquoespeciacuteficardquo 3 4Vice-presidecircncia ldquoespeciacutefica 2 25Superintendecircncia geral 2 25Controladoria 2 25

= 78 100

A subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl quando relacionada com a aacuterea de atuaccedilatildeo

das empresas participantes e com os respectivos niacuteveis de departamentais de

subordinaccedilatildeo a maior frequumlecircncia estrateacutegica estaacute na induacutestriaTabela 18 - Resumo da subordinaccedilatildeo Un Tl por aacuterea atuaccedilatildeo e departamentalizaccedilatildeoArea de atuaccedilatildeo

Niacuteveis de subordinaccedilatildeoGerecircncia Diretoria Controladoria Superinshy

tendecircnciaVice-

presidecircnciaPresidecircncia

Induacutestria 2 22 2 1 1 7Energia eleacutetrica 1 6 1 2Comeacutercio 2 2Produccedilatildeo e com celulose 3 1Serviccedilos 3 1Telecomunicaccedilotildees 1 1Cooperativa 3 2Saneamento baacutesico 3Bancos 2Mineraccedilatildeo 2Agropecuaacuteria 1Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 1 1Construccedilatildeo pesada 1Distribuidora de petroacuteleo 1Transporte aeacutereo 1 1

Totais (78) 3 52 2 5 2 14

151

A Unidade de Tl das empresas participantes estatildeo assim distribuiacutedas quanto

ao seu niacutevel departamental no organograma onde ela aparece na maioria das

empresas como uma gerecircnciaTabela 19 - Resumo por departamentalizaccedilatildeo da Unidade de Tl

Niacutevel departamental da Unidade de Tl Freq PercGerecircncias departamentais 54 69Diretorias 21 27Chefias departamentais 3 4

= 78 100

A relaccedilatildeo entre os niacuteveis de subordinaccedilatildeo das Unidades de Tl e seus

respectivos percentuais de alinhamento estaacute descrita no Subcapftulo 527

Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE

A unidade de observaccedilatildeo da amostra natildeo probabiliacutestica por conveniecircncia foi

constituiacuteda pelos gestores empresariais (CEOs) e pelos gestores de Tl (CIOs) das

grandes empresas participantes ou pelos seus respectivos representantes

autorizados por esses gestores

Os CEOs participantes possuem o seguinte perfilTabela 20 - Perfil dos CEOs das organizaccedilotildees

Formaccedilatildeo acadecircmica - CEO Poacutes-graduaccedilatildeo Idade Tempo de empresa

Tempo de experiecircncia

Administ Filosofia e Matemaacutetica - 52 29 34Administraccedilatildeo M BA Financcedilas e Ti 36 1 10Administraccedilatildeo - 43 7 20Administraccedilatildeo bull 34 3 16Administraccedilatildeo Recursos Humanos 58 30 8Administraccedilatildeo - 55 3 30Administraccedilatildeo - 44 26 26Administraccedilatildeo MBA Recursos Humanos 37 15 14Administraccedilatildeo bull 35 5 10Administraccedilatildeo - 47 11 18Administraccedilatildeo bull 44 3 20Administraccedilatildeo Recursos Humanos 31 12 12Administraccedilatildeo M BA G estatildeo Empresarial 38 15 20Administraccedilatildeo Administraccedilatildeo 43 5 19Administraccedilatildeo Administraccedilatildeo Recursos Humanos 37 6 15Administraccedilatildeo Organizaccedilatildeo Sistemas e Meacutetodos 42 8 15Administraccedilatildeo Mestrado em Administraccedilatildeo 35 1 17Administraccedilatildeo Mestrado em Administraccedilatildeo 37 21 12Administraccedilatildeo Planejamento Estrateacutegico 52 27 15Administraccedilatildeo - 37 17 17Administraccedilatildeo Recursos Humanos 39 16 11Administraccedilatildeo Recursos Humanos 45 22 25Administraccedilatildeo Gestatildeo de Serviccedilos 33 2 11Administraccedilatildeo Engenharia Econocircmica 34 2 14Administraccedilatildeo de Empresas - 30 6 9Administraccedilatildeo e Direito Marketing 47 7 33Administraccedilatildeo Postal - 41 20 20Ciecircncias Contaacutebeis Financcedilas 44 20 15Ciecircncias Contaacutebeis Administraccedilatildeo Financeira 37 10 18Ciecircncias Contaacutebeis Financcedilas e Controladoria 37 13 7Ciecircncias Contaacutebeis Controladoria Gerencial 37 13 2Ciecircncias Contaacutebeis - 48 19 28Ciecircncias Contaacutebeis Gestatildeo Empresarial 43 14 25Ciecircncias Contaacutebeis Recursos Humanos 49 26 10Comunicaccedilatildeo Social Recursos Humanos 43 15 20Contabilidade e Anaacutelise Sistemas MBA G estatildeo Empresas 43 17 3Direito Administraccedilatildeo e Planejamento 52 37 32Direito Administraccedilatildeo Recursos Humanos 31 13 10Direito - 48 20 25Direito Recursos Humanos 33 17 7Economia 50 16 20Economia MBA Financcedilas 39 17 10Economia Marketing 41 06 21

152

contEconomia Gestatildeo Empresarial 28 6 6Economia Administraccedilatildeo Financeira 38 16 16Economia Marketing 26 5 6Economia Planejam Econocircmico e Qualidade 38 9 6Economia Financcedilas 36 5 13Economia Mestrado em Engenharia Produccedilatildeo 33 13 5Economia e Administraccedilatildeo Gestatildeo Empresarial 49 24 24Economia e Direito Mestrado em Economia Empresarial 59 8 30Economia e Direito Administraccedilatildeo de Empresas 49 23 10Engenharia Aeronaacuteutica Administraccedilatildeo Estrateacutegica 41 11 3Engenharia Aeronaacuteutica Adm Industrial Financcedilas e Materiais 35 3 11Engenharia Civil MBA Gestatildeo Empresarial 34 3 6Engenharia Civil Gerecircncia da Qualidade 30 6 4Engenharia Eleacutetrica - 51 2 30Engenharia Eleacutetrica Gestatildeo Empresarial 34 10 11Engenharia Eleacutetrica - 48 27 30Engenharia Mecacircnica MBA Administraccedilatildeo 39 9 18Engenharia Mecacircnica - 47 12 3Engenharia Mecacircnica Qualidade e Produtividade e RH 50 24 10Engenharia Mecacircnica Marketing 42 4 20Engenharia Mecacircnica MBA Marketing 50 27 27Engenharia Mecacircnica Mestrado em Engenharia Produccedilatildeo 40 1 15Engenharia Metaluacutergica Mestrado em Gestatildeo 44 9 20Engenharia Quiacutemica Administraccedilatildeo da Produccedilatildeo 43 17 20Geologia Anaacutelise de Sistemas e Financcedilas 48 28 29Letras Administraccedilatildeo Recursos Humanos 36 12 7Literatura Inglesa Administraccedilatildeo 49 7 20Pedagogia Administraccedilatildeo Recursos Humanos 37 12 12Pedagogia Administraccedilatildeo de Rec Humanos 48 3 25Psicologia Gestatildeo e Desenv de Pessoas 31 4 4Psicologia - 30 04 8Psicologia Gestatildeo de Negoacutecios 45 21 8Psicologia Mestrado em Gestatildeo Empresarial 44 20 22Psicologia Administraccedilatildeo Recursos Humanos 39 15 28Sem curso superior - 46 14 14

Total= 78 empresas Totais 3218 9982 1247Meacutedias 412 anos 128 laquomos 159 anos

Desvio padratildeo 72 86 83

A idade-meacutedia dos CEOs participantes ficou 412 anos Isso nos leva a

pensar que esse iacutendice-meacutedio reflete uma certa maturidade de vida como tambeacutem

pocircde ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone

O tempo-meacutedio de empresa apresentou-se em 1 2 8 anos Isso reforccedila a ideacuteia

do domiacutenio do negoacutecio em questatildeo agrave medida que quanto maior for a dedicaccedilatildeo para

sua organizaccedilatildeo maior seraacute o conhecimento e domiacutenio da gestatildeo estrateacutegica do

negoacutecio

O tempo-meacutedio de experiecircncia que ficou com 159 anos tambeacutem reflete o

domiacutenio da atividade de gestatildeo Esse grande tempo dedicado agrave empresa sedimenta

a atividade de gestatildeo ao longo da vida profissional

O desvio padratildeo desses iacutendices-meacutedio apresentou-se adequado apesar das

variaccedilotildees individuais

Os CEOs participantes possuem as mais variadas formaccedilotildees acadecircmicas

com predominacircncia para o curso de Administraccedilatildeo que apresenta a maior

frequumlecircncia apesar de um CEOs natildeo ter formaccedilatildeo superior

153

Tabela 21 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos CFormaccedilatildeo acadecircmica - CEO Freq PercAdministraccedilatildeo 27 345Engenharia 15 19Economia 12 155Ciecircncias Contaacutebeis 8 10Psicologia 5 65Direito 4 5Letras e Literatura 2 25 Pedagogia 2 25Sem curso superior 1 15Comunicaccedilatildeo Social 1 15Geologia 1 15

= 78 100

EOs

Com relaccedilatildeo agrave formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CEOs a maior frequumlecircncia foi

nos cursos de Administraccedilatildeo Financcedilas ou Recursos Humanos apesar de dezenove

CEOs natildeo possuiacuterem tal cursoTabela 22 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilagraveo dos CEOs

Poacutes-graduaccedilatildeo - CEO Freq PercAdministraccedilatildeo Financcedilas ou RH 28 36Sem poacutes-graduaccedilatildeo 19 245 Gestatildeo Empresarial 8 10MBA 8 10Mestrado 7 9Marketing 4 5Controladoria 2 25Anaacutelise de Sistemas 1 15Engenharia 1 15

= 78 100

Pocircde-se observar que a formaccedilatildeo dos CEOs estaacute na sua maioria mais

direcionada agrave aacuterea de negoacutecios empresariais o que faz sentido para sua atividade

de gestatildeo Por outro lado se considerados os cursos de poacutes-graduaccedilatildeo o iacutendice-

meacutedio de 245 de ldquosem poacutes-graduaccedilatildeordquo passa a ser muito alto para esse tipo de

funccedilatildeo que requer atualizaccedilatildeo constante Observa-se tambeacutem que apenas um CEO

tem um segundo curso superior relacionado a Tl (contabilidade e anaacutelise de

sistemas) e apenas outro CEO tecircm poacutes-graduaccedilatildeo em Anaacutelise de Sistemas

Ao relacionar o tempo-meacutedio de empresa o tempo-meacutedio de experiecircncia e o

foco de formaccedilatildeo dos CEOs denota-se uma forte base conceituai e empiacuterica voltada

para a gestatildeo de negoacutecios e senioridade quanto ao planejamento empresarial

Os CIOs participantes possuem o seguinte perfilTabela 23 - Perfil dos CIOs das organizaccedilotildees

Formaccedilatildeo acadecircmica - CIO Poacutes-graduaccedilatildeo idade Tempo deempresa

Tempo deexperiecircncia

Administraccedilatildeo - 37 2 15Administraccedilatildeo Marketing e Logiacutestica 37 3 20Administraccedilatildeo Gerecircncia Empresarial 50 13 30Administraccedilatildeo MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 40 5 10Administraccedilatildeo Mestre em Engenharia de Produccedilatildeo 43 14 24Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas e OSM 40 11 17Administraccedilatildeo - 44 25 25Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas 51 31 31

154

contAdministraccedilatildeo Organizaccedilatildeo Sistemas e Meacutetodos 47 3 25Administraccedilatildeo Tecnologia Processamento Dados 38 1 16Administraccedilatildeo Informaacutetica 47 5 24Administraccedilatildeo - 34 1 13Administraccedilatildeo - 49 4 20Administraccedilatildeo MBA Financcedilas 41 2 2Administraccedilao - 39 20 5Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas 42 2 20Administraccedilatildeo e C Contaacutebeis - 48 22 27Administraccedilatildeo e Informaacutetica Gestatildeo Empresarial 41 18 3Administraccedilatildeo e Proces de Dados - 37 7 14Agronomia Gestatildeo Empresarial 34 12 12Anaacutelise de Sistemas MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 28 11 11Anaacutelise de Sistemas Anaacutelise de Sistemas 35 13 14Anaacutelise de Sistemas Redes de Computadores 36 9 20Anaacutelise de Sistemas Telecomunicaccedilotildees e Adm de Tl 41 7 20Anaacutelise de Sistemas Mestrado Gerenciamento Sistemas 31 1 10Bacharelado em Informaacutetica Gestatildeo de T l 24 6 6Ciecircncia da Computaccedilatildeo Oracle 30 5 3Ciecircncia da Computaccedilatildeo - 42 4 14Ciecircncia da Computaccedilatildeo - 37 4 20Ciecircncia da Computaccedilatildeo Mestrado Engenharia da Produccedilatildeo 31 3 10Ciecircncias Contaacutebeis - 43 18 18Ciecircncias Contaacutebeis Anaacutelise de Sistemas 50 25 10Ciecircncias Econocircmicas - 37 12 12Comunicaccedilatildeo Social MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 35 3 15Contabilidade e Administraccedilatildeo Controladoria 46 12 12Contabilidade e Administraccedilatildeo Ger Estrateacutegico e Orccedilamentos 40 6 11Economia bull 47 16 14Economia MBA Administraccedilatildeo 39 22 15Economia e Engenharia Civil Processamento de Dados 53 23 30Engenharia Aeronaacuteutica Mestrado em Engenharia de Software 41 2 20Engenharia Aeronaacuteutica Administraccedilatildeo Estrateacutegica 42 18 15Engenharia Agronocircmica Agronomia 36 7 14Engenharia Agronocircmica Mestrado Eng Sensores Remotos 52 25 28Engenharia Agronocircmica Doutorado em Economia Agriacutecola 49 24 6Engenharia Civil Anaacutelise de Sistemas 48 11 15Engenharia Civil Eng Econocircmica 52 16 32Engenharia Civil diams 53 21 30Engenharia Civil Gestatildeo de Negoacutecios e Tl 40 15 16Engenharia Civil Marketing 46 2 5Engenharia Civil e Administraccedilatildeo Planejamento Empresarial 50 24 5Engenharia Civil e Anal Sistemas Mestrado em Engenharia Econocircmica 39 1 20Engenharia de Produccedilatildeo Administraccedilatildeo de Empresas 41 14 20Engenharia Eleacutetrica Engenharia de Informaccedilotildees 43 9 25Engenharia Eleacutetrica - 45 23 15Engenharia Eletrocircnica MBA Gestatildeo Mercadoloacutegica 43 17 20Engenharia Eletrocircnica Tecnologia da Informaccedilatildeo 35 3 10Engenharia Eletrocircnica Mestrado em Engenharia Eleacutetrica 53 12 32Engenharia Mecacircnica Mestrado em Eng Mecatrocircnica 40 17 20Engenharia Mecacircnica Administraccedilatildeo de Empresas 38 7 12Engenharia Mecacircnica e Psicologia Administraccedilatildeo Financeira 52 03 30Engenharia Metaluacutergica Mestrado em Administraccedilatildeo Financ 46 16 8Engenharia Metaluacutergica MBA Administraccedilatildeo 55 2 30Engenharia Quiacutemica Redes de Computadores 39 16 16Engenharia Telecomunicaccedilotildees MBA Administraccedilatildeo 47 18 25Informaacutetica Gerenciamento Estrateacutegico 31 7 10informaacutetica - 37 10 15Matemaacutetica Doutorado em Engenharia Software 54 23 35Matemaacutetica MBA Gestatildeo Negoacutecios 32 6 14Matemaacutetica Gestatildeo de Negoacutecios 38 14 16Matem aacutetica Sistemas Informaccedilotildees Gerenciais 45 1 25Matem aacutetica Computacional Administraccedilatildeo e Economia Financeira 42 14 23Processamento de bados - 38 9 18Processamento de Dados Computer Assisted Instruction 39 13 18Processamento de Dados MBA Gerenciamento de Projetos 36 3 15Processamento de Dados - 55 13 25Processamento de Dados MBA Gestatildeo Empresarial 37 12 5Sem curso superior - 40 20 20Tecnologia em Processamento de Dados 35 6 18

Total= 78 empresas Totais 3246 8723 1348Meacutedias 416 anos 111 anos 173 anos

Desvio padratildeo 68 77 78

A idade-meacutedia dos CIOs participantes ficou 416 anos Isso tambeacutem nos leva

a pensar que esse iacutendice-meacutedio reflete uma certa maturidade de vida como pocircde

ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone

O tempo-meacutedio de empresa apresentou-se em 1 1 1 anos Isso tambeacutem

reforccedila a ideacuteia do domiacutenio da Tl aplicada ao negoacutecio em questatildeo agrave medida que

155

quanto maior for a dedicaccedilatildeo para sua organizaccedilatildeo maior seraacute o conhecimento dos

recursos estrateacutegicos da Tl a serviccedilo da gestatildeo do negoacutecio

O tempo-meacutedio de experiecircncia que ficou com 173 anos tambeacutem reflete o

domiacutenio dos recursos estrateacutegicos da Tl Esse grande tempo reitera a sedimentaccedilatildeo

da dedicaccedilatildeo agrave atividade de Tl ao longo da vida profissional

O desvio padratildeo desses iacutendices-meacutedio tambeacutem se apresentou adequado

apesar das variaccedilotildees individuais

No resumo desses tempos pode ser melhor visualizado a dedicaccedilatildeo referida

dos CEOs e dos CIOsTabela 24 - Meacutedias de idade e tempos de dedicaccedilatildeo dos CEOs e CIOsGestores Idade- Tempo-meacutedio de Tempo-meacutedio de

meacutedia empresa experiecircnciaCEOs 412 anos 128 anos 159 anosCIOs 416 anos 111 anos 173 anos

Meacutedias 414 anos 119 anos 166 anos

Os CIOs participantes possuem as mais variadas formaccedilotildees acadecircmicas

com predominacircncia para os cursos de Engenharia que apresentam a maior

frequumlecircncia apesar de um CIO natildeo ter formaccedilatildeo superiorTabela 25 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos C IOs

Formaccedilatildeo acadecircmica - CIO Freq PercEngenharia 25 32Informaacutetica 21 265 Administraccedilatildeo 17 215Matemaacutetica 5 65Ciecircncias Contaacutebeis 4 5Economia 3 4 Sem curso superior 1 15Agronomia 1 15Comunicaccedilatildeo Social 1 15

= 78 100

Se excluiacutedos os cursos de Engenharia Informaacutetica e Matemaacutetica que satildeo de

foco tecnoloacutegico aparecem 26 outros cursos superiores correspondendo a 333

do total da formaccedilatildeo acadecircmica superior dos CIOs O que vale dizer que a grande

maioria da formaccedilatildeo acadecircmica superior estaacute direcionada para a Tl ou seja 654

do total de cursos (77)

Com relaccedilatildeo agrave formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOs apesar de 19 deles

natildeo possuiacuterem tal curso a segunda maior frequumlecircncia foi nos cursos de Informaacutetica

156

Tabela 26 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOsPoacutes-graduaccedilatildeo - CIO Freq PercSem poacutes-graduaccedilatildeo 19 24Informaacutetica 17 22MBA 8 10Mestrado 7 9Gestatildeo Empresarial 6 75Administraccedilatildeo Financcedilas ou RH 5 6MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 3 4Gestatildeo de Tl ou SI 3 4Mestrado em Informaacutetica 2 25Engenharia 2 25 Marketing 2 25Doutorado 1 15Doutorado em Informaacutetica 1 15Agronomia 1 15Controladoria 1 15

= 78 100

Pocircde-se observar que 26 cursos de poacutes-graduaccedilatildeo estatildeo direcionados para

Tl (335 do todo) e que 33 cursos natildeo estatildeo direcionados para Tl (425 do todo)

Se considerados apenas os 59 cursos os 26 cursos ligados a Tl correspondem a

44 dos cursos de poacutes-graduaccedilatildeo realizados pelos CIOs

Dessa forma observa-se que nos cursos de graduaccedilatildeo a Tl aparece mais

acentuada mas na poacutes-graduaccedilatildeo os cursos de negoacutecios predominam gerando

uma mescla na formaccedilatildeo de Tl e de negoacutecios dos CIOs participantes

Ao relacionar o tempo-meacutedio de empresa o tempo-meacutedio de experiecircncia e a

muacuteltipla formaccedilatildeo dos CIOs tambeacutem se denota uma base conceituai na Tl e uma

base empiacuterica na gestatildeo de negoacutecios Isso nos leva a crer a preocupaccedilatildeo da

senioridade dos CIOs quanto ao alinhamento da Tl ao negoacutecio empresarial

522 Parte I - Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl)

Na parte I foram elaboradas 17 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT (NACHMIAS NACHMIAS 1987 MARCONI

LAKATOS 1996 GIL 1999)

Eacute importante salientar que a coincidecircncia do nuacutemero de respostas iguais dos

CEOs e dos CIOs natildeo significa necessariamente que as respostas sejam da mesma

organizaccedilatildeo

157

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do primeiro

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto Saacuteo apresentadas as respostas fornecidas

5221 Anaacutelise quantitativa

Pergunta 1 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 40 41b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 37 36c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

Os hardware utilizados pelas organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 52 ldquototalmente

adequadosrdquo agrave sua estrateacutegia Estatildeo em meacutedia 47 ldquoparcialmente adequadosrdquo

Embora um CEO e um CIO responderem que seus computadores dispositivos e

perifeacutericos estatildeo ldquoinadequadosrdquo acirc estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Pergunta 2 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericosa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasb Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasc Satildeo indiferentes Quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futurasd Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeoe Estatildeo sem qualquer planejamento

CEO CIO46 4731 300 01 10 0

Os hardware utilizados pelas organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 60 ldquototalmente

planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 39 ldquoparcialmente planejadosrdquo Embora um CEO e um CIO responderam que

seus computadores dispositivos e perifeacutericos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender

as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo

Pergunta 3 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos office utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 45b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 39 31c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 1d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos office estatildeo em meacutedia

46 para os CEOs e 58 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave sua estrateacutegia

Estatildeo ldquoparcialmente adequadosrdquo em meacutedia 50 para os CEOs e 40 para os CIOs

Dois CEOs e um CIO responderam que essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para um CEO e um CIO esses recursos estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

158

Pergunta 4 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 51 52b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 22 21c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 3 4d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 2 1e Estatildeo sem qualquer planejamento 0 0

Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office estatildeo em meacutedia

66 ldquototalmente planejadosrdquo e 28 ldquoparcialmente planejadosrdquo para atender as

estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 4 dos CEOs e CIOs

essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E dois CEOs e um CIO

responderam que esses recursos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Pergunta 5 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 32 38b Estatildeo parcialmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 38 31c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 4 4d Estatildeo inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 4 5e Estatildeo totalmente inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo

estatildeo em meacutedia 41 para os CEOs e 49 para os CIOs lsquototalmente adequadasrdquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente adequadasrdquo em meacutedia 49 para os

CEOs e 40 para os CIOs Para quatro CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e cinco CIOs esses recursos estatildeo

ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo correspondendo em meacutedia a 6 das

respostas totais

Pergunta 6 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo CEO CIOa Foram totalmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras 42 45b Foram parcialmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras 27 26c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 3 3d Natildeo foram planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 5 3e Estatildeo sem qualquer planejamento 1 1

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo

estatildeo em meacutedia 54 para os CEOs e 58 para os CIOs ldquototalmente planejadasrdquo

para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente

planejadasrdquo em meacutedia 35 Para trecircs CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo Cinco CEOs e trecircs CIOs responderam que esses recursos ldquonatildeo

foram planejadosrdquo E um CEO e um CIO responderam que esses recursos ldquoestatildeo

sem qualquer planejamentordquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

159

Pergunta 7 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 41b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 40 35c Satildeo indiferentes quanto agrave adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 od Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 2e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 o

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de

teleprocessamento estatildeo em meacutedia 46 para os CEOs e 53 para os CIOs

ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacuteo ldquoparcialmente

adequadosrdquo em meacutedia 51 para os CEOs e 45 para os CIOs Para dois CEOs e

CIOs esses recursos estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

correspondendo a 2 6 das respostas totais

Pergunta 8 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 48 51b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 27 26c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 2 1d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 1 0e Estatildeo sem qualquer planejamento 0 0

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de

teleprocessamento estatildeo em meacutedia 61 para os CEOs e 65 para os CIOs

ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo

Estatildeo ldquoparcialmente planejadosrdquo em meacutedia 34 Para dois CEOs e um CIO essa

questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO esses recursos ldquonatildeo

foram planejadosrdquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Pergunta 9 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 30 30b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 43c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 3d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 3 2e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees estatildeo

em meacutedia 38 ldquototalmente adequadasrdquo e 55 ldquoparcialmente adequadasrdquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Dois CEOs e trecircs CIOs responderam que essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e dois CIOs esses recursos

estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo correspondendo em meacutedia a 3

das respostas totais

Pergunta 10 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildeesa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasb Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasc Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futurasd Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeoe Estatildeo sem qualquer planejamento

CEO CIO38 4137 320 13 40 0

160

As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees estatildeo

em meacutedia 49 para os CEOs e 53 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para

atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente

planejadosrdquo em meacutedia 47 para os CEOs e 41 para os CIOs Para um CIO essa

questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e para quatro CIOs

esses recursos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

correspondendo em meacutedia a 5 das respostas totais

Pergunta 11 A guarda de dados (coacutepias ou backup) e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e CEO CIO de volumes (diaacuterios semanais mensais e anuais)

a Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios 64 65b Satildeo parcialmente elaborados com esses criteacuterios 12 9c Sagraveo indiferentes quanto a esses criteacuterios 2 3d Estatildeo inadequados a esses criteacuterios 0 1e Estatildeo totalmente inadequados a esses criteacuterios 0 0

A guarda de dados e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e de

volumes satildeo em meacutedia 82 ldquototalmente elaboradosrdquo com esses criteacuterios formais

Satildeo ldquoparcialmente elaboradosrdquo em meacutedia 15 para os CEOs e 11 para os CIOs

Para dois CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

um CIO esses criteacuterios ldquoestatildeo inadequadosrdquo

Pergunta 12 A recuperaccedilatildeo dos dados (volta da coacutepia) para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria CEO CIOa Eacute elaborada com total criteacuterio 63 65b Eacute elaborada com parcial criteacuterio 13 10c Eacute indiferente quanto a esse criteacuterio 2 2d Eacute elaborada sem criteacuterio 0 1e Natildeo eacute elaborada 0 0

A recuperaccedilatildeo dos dados eacute em meacutedia 81 para os CEOs e 83 ldquototalmente

elaboradardquo com criteacuterios adequados para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria

Eacute ldquoparcialmente elaboradardquo em meacutedia 17 para os CEOs e 13 para os CIOs Para

dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CIO

essa recuperaccedilatildeo eacute elaborada ldquosem criteacuteriordquo formal

Pergunta 13 O acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas especiacuteficas para CEO CIO cada usuaacuterio de privacidade e de alteraccedilatildeo com regularidade

a Eacute totalmente elaborado com esses criteacuterios 55 50b Eacute parcialmente elaborado com esses criteacuterios 21 27c Eacute indiferente quanto a esses criteacuterios 1 0d Eacute inadequado a esses criteacuterios 1 1e Eacute totalmente inadequado a esses criteacuterios 0 0

O acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas

satildeo em meacutedia 70 para os CEOs e 64 para os CIOs elaborados com ldquocriteacuterios

especiacuteficosrdquo para cada usuaacuterio com privacidade e com alteraccedilatildeo com regularidade

161

Para em meacutedia 27 dos CEOs e 35 dos CIOs saacuteo ldquoparcialmente elaboradosrdquo

Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO e

um CIO esse acesso e respectivos criteacuterios satildeo ldquoinadequadosrdquo

Pergunta 14 Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo por alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelo acesso

a Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuteriosb Satildeo parcialmente elaborados com esses criteacuteriosc Satildeo indiferentes quanto a esses criteacuteriosd Estatildeo inadequados a esses criteacuteriose Estatildeo totalmente inadequados a esses criteacuterios

Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo

satildeo em meacutedia 69 para os CEOs e 63 para os CIOs ldquototalmente elaboradosrdquo com

criteacuterios de alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades

pelo acesso Para em meacutedia 28 dos CEOs e 36 dos CIOs satildeo ldquoparcialmente

elaboradosrdquo Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

dois CEOs esses niacuteveis de acesso e respectivos criteacuterios estatildeo ldquoinadequadosrdquo

CEO cio54 4922 28

0 12 00 0

Pergunta 15 Os dados armazenados nos computadores e perifeacutericos da organizaccedilatildeo CEO CIOa Possibilitam totai integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 33 31b Possibilitam parcial integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 44 46c Satildeo indiferentes quanto agrave integraccedilatildeo dos processos p apoiar as funccedilotildees empresariais 0 0d Natildeo possibilitam a integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 1 1e Estatildeo totalmente sem integraccedilatildeo para apoiar as funccedilotildees empresariais 0 0

A integraccedilatildeo dos processos para apoiar o funcionamento das funccedilotildees

empresariais na organizaccedilatildeo eacute em meacutedia 42 para os CEOs e 40 para os CIOs

ldquototalmente possibilitadardquo pelos atuais dados armazenados nos computadores e

perifeacutericos da organizaccedilatildeo Eacute em meacutedia 56 para os CEOs e 59 para os CIOs

ldquoparcialmente possibilitadardquo E para um CEO e um CIO esses dados ldquonatildeo

possibilitamrdquo a integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais

Pergunta 16 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias CEO CIO para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees

a Foram totalmente planejados com criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 44 42b Foram parcialmente planejados com Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 32 32c Satildeo indiferentes quanto a planejamento com Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 1 0d Natildeo foram planejados para atender a criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 1 4e Estatildeo sem qualquer planejamento quanto a Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 0 0

Toda a Tl e seus recursos da organizaccedilatildeo satildeo em meacutedia 56 para os CEOs

e 54 para os CIOs ldquototalmente planejadasrdquo com criteriosa Anaacutelise de Custos

Benefiacutecios e Viabilidades Para em meacutedia 41 das empresas foram ldquoparcialmente

planejadasrdquo Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

um CEO e quatro CIOs esse anaacutelise criteriosa ldquonatildeo foi planejadardquo

162

Pergunta 17 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias CEO CIO psira administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees

a Foram totalmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergenciais 28 25b Foram parcialmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergenciais 41 42c Satildeo indiferentes Quanto a planejamento com plano de contingecircncia 1 1d Natildeo foram planejados para atender a um plano de contingecircncia emergenciais 7 8e Estatildeo sem qualquer planejamento quanto a um plano de contingecircncia 1 2

O plano de contingecircncia da Tl e de seus recursos para situaccedilotildees

emergenciais da organizaccedilatildeo para em meacutedia 36 dos CEOs e 32 dos CIOs foi

ldquototalmente planejadordquo Para em meacutedia 53 das empresas foi ldquoparcialmente

planejadordquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

Para sete CEOs e oito CIOs esse plano ldquonatildeo foi planejadordquo correspondendo em

meacutedia a 9 das respostas totais E para um CEO e dois CIOs esse plano estaacute ldquosem

qualquer planejamentordquo na organizaccedilatildeo

5222 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo

ou seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto Tl mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

oriundas das entrevistas ou dos questionaacuterios

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise O objetivo eacute perceber

detalhes descobrir enfoques e estabelecer diversas interpretaccedilotildees e inferecircncias no

que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE das empresas participantes

(BARDIN 1980 NACHMIAS NACHMIAS 1987 FREITAS JANISSEK 2000)

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo algumas anaacutelises foram

inferidas principalmente porque nessa parte do questionaacuterio as respostas tendem a

ser mais objetivas A Tabela 27 expressa o resumo analisadoTabela 27 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - adequaccedilatildeo

Perguntas do questionaacuterio CEOs CIOs meacutedio1 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

40 41 5192

3 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

36 45 5192

5 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo utilizados - Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

32 38 4487

7 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

36 41 4936

9 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

30 30 3846

11 A guarda de dados (coacutepias ou backupj e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e de volumes (diaacuterios semanais mensais e anuais) - Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios

64 65 8269

163

cont12 A recuperaccedilatildeo dos dados (volta da coacutepia) para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria - E elaborada com total criteacuterio

63 65 8205

13 0 acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas especificas para cada usuaacuterio de privacidade e de alteraccedilatildeo com regularidade - Eacute totalmente elaborado com esses criteacuterios

55 50 6731

14 Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo por alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelo acesso - Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios

54 49 6603

15 Os dados armazenados nos computadores e perifeacutericos da organizaccedilatildeo - Possibilitam total integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais

33 31 4103

Pocircde-se observar que os computadores e seus perifeacutericos tecircm um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5192) Alguns comentaacuterios das empresas expressam

que a adequaccedilatildeo natildeo eacute alta porque a necessidade de aumentar o seu parque de

hardware tem sido uma constante

Os sistemas operacionais e seus recursos tambeacutem tecircm um bom iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (5192) A adequaccedilatildeo natildeo eacute alta porque frequumlentemente estaacute

relacionada com a constante necessidade de aumentar o parque de hardware e

tambeacutem com a avaliaccedilatildeo de recursos LINUX (copy Linux Torvaldstrade) sem custo de

aquisiccedilatildeo E com relaccedilatildeo aos software utilitaacuterios e aplicativos Office a adequaccedilatildeo

tambeacutem diz respeito agrave aplicaccedilatildeo integral da legislaccedilatildeo o que tem deixado as

empresas bastante preocupadas em regularizar essas situaccedilotildees legais

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos apresentaram um baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4487) Por um lado as empresas que desenvolvem

seus proacuteprios sistemas satildeo carentes de novas ferramentas de programaccedilatildeo com

maior frequumlecircncia Mas as empresas que contratam serviccedilos de terceiros natildeo se

preocupam muito com essa questatildeo

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees e seus recursos ficaram com baixo iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (4936) Isso eacute facilmente explicado tendo em vista a

privatizaccedilatildeo das empresas puacuteblicas dessa aacuterea e a abertura desse mercado Com o

surgimento de novas alternativas tecnoloacutegicas as empresas ficam com dificuldade

de adequar-se a tantas novas alternativas de telecomunicaccedilotildees Mais do que se

adequar eacute necessaacuterio integrar esses recursos e estabelecer criteacuterios de seguranccedila

efetivos

As tecnologias para gestatildeo de dados e de informaccedilotildees tambeacutem obtiveram um

baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (3846) Muitas empresas ainda natildeo possuem

adequados recursos de ldquosistemas gerenciadores de bancos de dadosrdquo para integrar

seus dados e eliminar redundacircncia de informaccedilotildees Outras se encontram no estado

de transiccedilatildeo dessas soluccedilotildees atualizando ou substituindo esses recursos

164

A guarda de dados obteve um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (8269)

Essa atividade de seguranccedila tem merecido atenccedilatildeo especial nas empresas pois a

perda de dados gera um custo muito alto de recuperaccedilatildeo de dados

A recuperaccedilatildeo dos dados tambeacutem obteve um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(8205) Juntamente com a guarda de dados essa atividade de seguranccedila tem

requerido uma poliacutetica especiacutefica e competente

O acesso aos computadores apresentou um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(6731) As empresas tecircm formalmente definido seus criteacuterios de seguranccedila e de

privacidade por meio de senhas e outros recursos

Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees das empresas tambeacutem apresentaram um

bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6603) As empresas tecircm ajustado seus criteacuterios

de organizaccedilatildeo de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelos acessos

agraves suas informaccedilotildees por meio de definiccedilotildees de poliacuteticas especiacuteficas

Os dados armazenados mostraram um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(4103) Essa adequaccedilatildeo natildeo eacute boa porque muitas empresas ainda natildeo possuem

total integraccedilatildeo dos seus processos para apoiar as suas funccedilotildees empresariais Em

muitas delas a redundacircncia de dados estaacute presente

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 28 expressa o

resumo analisado_______________ Tabela 28 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - planejamento_______________Perguntas do questionaacuterio CEOs CIOs meacutedio2 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

46 47 5962

4 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office - Foram totalmente planejados pana atender as estrateacutegias atuais e futuras

51 52 6603

6 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo - Foram totalmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras

42 45 5577

8 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

48 51 6346

10 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

38 41 5064

16 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados com criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades

44 42 5513

17 A Ti e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergendais

28 25 3397

Pocircde-se observar que os computadores e seus perifeacutericos tecircm um bom

iacutendice-meacutedio de planejamento (5962) tal como o de adequaccedilatildeo Esse iacutendice-

meacutedio mostra que o planejamento total dos parques de hardware natildeo eacute elaborado

por mais de 40 da meacutedia das empresas Algumas justificativas dizem respeito a

165

constante necessidade de aumentar o seu parque de hardware bem como o alto

iacutendice-meacutedio de crescimento tecnoloacutegico (up-grade) desses recursos

Os sistemas operacionais e seus recursos tambeacutem tecircm um bom iacutendice-meacutedio

de planejamento (6603) Esse iacutendice-meacutedio natildeo eacute alto porque frequumlentemente

estaacute relacionado ao planejamento do parque de hardware

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos apresentaram um bom iacutendice-

meacutedio de planejamento (5577) Esse iacutendice-meacutedio tambeacutem estaacute relacionado ao

planejamento do parque de hardware e dos software sistemas operacionais

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees e seus recursos ficaram com bom iacutendice-

meacutedio de planejamento (6346) Como se trata de um novo desafio no Brasil esse

planejamento exige um trabalho conjunto com os itens anteriores o que natildeo retratou

um alto iacutendice-meacutedio

As tecnologias para gestatildeo de dados e de informaccedilotildees tambeacutem obtiveram um

bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5064) Isso retrata que os quatros grandes

componentes da Tl natildeo tecircm sido totalmente planejados em conjunto nas empresas

participantes

A anaacutelise de custos benefiacutecios e viabilidades (ACBV) ficaram com um bom

iacutendice-meacutedio de planejamento (5513) Algumas empresas possuem poliacuteticas de

compras outras relataram que utilizam planos de necessidades e outras que

elaboram de forma paralela a Viabilidade Teacutecnica e Econocircmica Mas esse iacutendice-

meacutedio reflete que mais de 44 da meacutedia das empresas natildeo elaboram totalmente a

ACBV quando da aquisiccedilatildeo de soluccedilotildees em Tl

O plano de contingecircncia apresentou um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(3397) Poreacutem algumas empresas relataram que possuem um ldquoCPDrdquo alternativo

outras trabalham com parcerias externas ou prestadoras de serviccedilos ldquodatacenterrdquo

Mesmo com essas observaccedilotildees isoladas esse iacutendice-meacutedio muito baixo retrata que

dois terccedilos das empresas natildeo datildeo total atenccedilatildeo aos danos causados por situaccedilotildees

emergenciais contigenciais que envolvem a Tl como um todo

5223 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise da Tl

O conjunto de todas as variaacuteveis da Parte I a partir das respostas obtidas na

pesquisa junto agraves organizaccedilotildees reitera a necessidade de que a Tl e seus recursos

166

descritos estejam adequados e planejados para apoiar o alinhamento do PETI ao

PEE

A adequaccedilatildeo e o planejamento da Tl devem ser elaborados com criteriosa

viabilidade entre custos e benefiacutecios apoiada por um competente plano de

contingecircncia da Tl para situaccedilotildees emergenciais da organizaccedilatildeo

Aleacutem de adequar e planejar a Tl ela tambeacutem carece de criteacuterios formais para

guarda e recuperaccedilatildeo de dados para controles de acesso agraves informaccedilotildees e para

seguranccedila do uso efetivo desses recursos Esses criteacuterios estabelecidos facilitam a

integraccedilatildeo dos processos para apoiar as estrateacutegias das funccedilotildees empresariais da

organizaccedilatildeo

Essas respostas corroboraram com o modelo proposto uma vez que

somadas umas as outras evidenciaram que a Tl e seus recursos efetivamente

planejados competentemente estruturados estrategicamente integrados e bem

gestionados podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE juntamente com os

outros fatores ou seja SI RH e CO

523 Parte II - Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)

Na parte II foram elaboradas 16 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT

5231 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do segundo

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto

Pergunta 1 Os SI Operacionais que processam as operaccedilotildees e transaccedilotildees rotineiras quotidianas com CEO CIO seus respectivos procedimentos no seu detalhe

a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 32 37b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 44 40c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 0e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 0 0

Os SI Operacionais das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 41 para os CEOs e

47 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 57 para os CEOs e 51 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Para um

167

CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO

esses sistemas estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Pergunta 2 Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 37 38b Geram parciais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 41 40c Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees detalhadas 0 0d Natildeo geram informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 0 0e Inexistem 0 0

Com relaccedilatildeo agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees

do corpo teacutecnico das organizaccedilotildees em meacutedia 47 dos CEOs e 49 dos CIOs

responderam que os SI Operacionais cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em

meacutedia 53 dos CEOs e 51 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais

informaccedilotildeesrdquo

Pergunta 3 Os SI Operacionais CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 48b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 31 28c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 0 1d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 3 1e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 0 0

Os SI Operacionais das organizaccedilotildees foram em meacutedia 56 para os CEOs e

61 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e

futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 40 para os CEOs e 36 para os CIOs

ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e um CIO esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo

para esse fim

Pergunta 4 Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees CEO CIO operacionais empresariais

a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 14 16b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 56 51c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 7 10e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 1 1

Os SI Gerenciais das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 18 para os CEOs e

20 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 72 para os CEOs e 65 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Estatildeo em

meacutedia 9 para os CEOs e 13 para os CIOs ldquoinadequadosrdquo E para um CEO e um

CIO esses sistemas estatildeo ldquototalmente inadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

168

Pergunta 5 Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 15 16b Geram parciais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 56 53c Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees agrupadas ou sintetizadas 1 2d Natildeo geram informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 5 6e Inexistem 1 1

No que diz respeito agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as

decisotildees do corpo gestor das organizaccedilotildees em meacutedia 19 dos CEOs e 20 dos

CIOs responderam que os SI Gerenciais cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em

meacutedia 72 dos CEOs e 68 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais

informaccedilotildeesrdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para cinco CEOs (em meacutedia 6) e seis CIOs (em meacutedia 8) esses

sistemas ldquonatildeo geram informaccedilotildees agrupadasrdquo E para um CEO e um CIO esses

sistemas ldquoinexistemrdquo na organizaccedilatildeo

Pergunta 6 Os SI Gerenciais CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 30 37b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 35c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 0 0d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 4 6e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 0 0

Os SI Gerenciais das organizaccedilotildees foram em meacutedia 39 para os CEOs e

47 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e

futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 56 para os CEOs e 45 para os CIOs

ldquoparcialmente planejadosrdquo E para quatro CEOs e seis CIOs esses sistemas ldquonatildeo

foram planejadosrdquo para esse fim correspondendo em meacutedia a 7 das respostas

totais

Pergunta 7 Os SI Estrateacutegicos que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees CEO CIO gerenciais

a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 16 13b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 46c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 11 12e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 8 7

Os SI Estrateacutegicos das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 20 para os CEOs e

17 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 56 para os CEOs e 59 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Estatildeo em

meacutedia 14 para os CEOs e 15 para os CIOs ldquoinadequadosrdquo E em meacutedia 10

para os CEOs e 9 para os CIOs ldquototalmente inadequadosrdquo agrave estrateacutegia da

organizaccedilatildeo ou inexistentes

169

CEO CIO13 10

50 52

0 07 88 8

Pergunta 8 Os SI Estrateacutegicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funccedilotildees empresariaisa Geram totais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente interno eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente intemo eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees macro da organizaccedilatildeod Natildeo geram informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeoe Inexistem

Com relaccedilatildeo agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da

alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees em meacutedia 17 dos CEOs e 13 dos CIOs

responderam que os SI Estrateacutegicos cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em

meacutedia 64 dos CEOs e 67 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais

informaccedilotildeesrdquo Para em meacutedia 9 dos CEOs e 10 dos CIOs esses sistemas ldquonatildeo

geram informaccedilotildeesrdquo E para em meacutedia 10 dos CEOs e dos CIOs esses sistemas

ldquoinexistemrdquo

Pergunta 9 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das 13 10 estrateacutegias da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das 44 45 estrateacutegias da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo dessas informaccedilotildees 2 1d Natildeo geram esses tipos de informaccedilotildees graacuteficas e etc 8 10e Inexistem 11 12

Jaacute com relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de informaccedilotildees graacuteficas e personalizadas

em meacutedia 17 dos CEOs e 13 dos CIOs responderam que os SI Estrateacutegicos ou

os EIS ldquogeram totalmenterdquo esse cenaacuterio Em meacutedia 56 dos CEOs e 58 dos CIOs

responderam ldquogeram parcialmenterdquo Para dois CEOs e um CIO essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Em meacutedia 10 dos CEOs e 13 dos CIOs

responderam ldquonatildeo geramrdquo esses tipos de informaccedilotildees graacuteficas E em meacutedia 14

dos CEOs e 15 dos CIOs responderam que esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua

organizaccedilatildeo

Pergunta 10 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com 11 9 qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com 46 45 qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas 1 1d Natildeo geram informaccedilotildees oportunas 9 12e Inexistem 11 11

Se considerada a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas em meacutedia 14 dos

CEOs e 12 dos CIOs responderam que os SI Estrateacutegicos ou os EIS ldquogeram

totalmenterdquo esse cenaacuterio Em meacutedia 59 dos CEOs e 58 dos CIOs responderam

ldquogeram parcialmenterdquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Em meacutedia 12 dos CEOs e 15 dos CIOs responderam ldquonatildeo geramrdquo

170

esses tipos de informaccedilotildees oportunas E em meacutedia 14 dos CEOs e dos CIOs

responderam que esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua organizaccedilatildeo

Pergunta 11 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 22 23b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 40 37c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 1 2d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 5 6e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 10 10

Os SI Estrateacutegicos ou os EIS das organizaccedilotildees foram em meacutedia 28 para os

CEOs e 29 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias

atuais e futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 51 para os CEOs e 47 para os

CIOs ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para cinco CEOs (meacutedia 6) e seis CIOs (meacutedia

8) esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo E para em meacutedia 13 dos CEOs e dos

CIOs esses sistemas estatildeo ldquosem qualquer planejamentordquo ou ldquoinexistemrdquo

Pergunta 12 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Produzem totais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadasrdquo) adequados a geraccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees 5 6 da estrateacutegia da organizaccedilatildeob Produzem parciais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadasrdquo) adequados a geraccedilatildeo de cenaacuterios e de 35 33 simulaccedilotildees da estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto a produccedilatildeo de conhecimentos adequados agrave organizaccedilatildeo 3 2d Natildeo produzem conhecimento adequados agrave organizaccedilatildeo 2 3e Inexistem 33 34

Os SI do Conhecimento das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 6 para os CEOs

e 8 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo produzindo

conhecimentos e gerando cenaacuterios e simulaccedilotildees Em meacutedia 45 dos CEOs e 42

dos CIOs responderam que esses sistemas produzem ldquoparciaisrdquo conhecimentos

Para trecircs CEOs e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para

dois CEOs e trecircs CIOs esses sistemas ldquonatildeo produzemrdquo conhecimentos E para em

meacutedia 42 dos CEOs e 44 dos CIOs esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua

organizaccedilatildeo

Pergunta 13 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 4 4b Auxiliam parcialmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 35 31c Satildeo indiferentes quanto a auxiliar agrave tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo auxiliam a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 3 2e Inexistem 34 40

Com relaccedilatildeo aos SI do Conhecimento auxiliarem a tomada de decisatildeo de

todas as pessoas na organizaccedilatildeo em meacutedia 5 dos CEOs e CIOs responderam

que essa variaacutevel eacute atendida ldquototalmenterdquo na sua organizaccedilatildeo Para em meacutedia 45

dos CEOs e 40 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo atendida Para dois CEOs e um CIO essa

171

questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs e dois Cl Os esses

sistemas ldquonatildeo auxiliamrdquo a tomada de decisatildeo E para em meacutedia 44 dos CEOs e

51 dos CIOs esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua organizaccedilatildeo

Pergunta 14 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 12 13b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 36 30c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 1 0d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo - 1 4e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 28 31

Os SI do Conhecimento foram em meacutedia 15 para os CEOs e 17 para os

CIOs lsquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da

organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 46 para os CEOs e 38 para os CIOs

ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para um CEO e quatro CIOs esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo E

para em meacutedia 36 dos CEOs e 40 dos CIOs esses sistemas estatildeo ldquosem

qualquer planejamentordquo ou ldquoinexistemrdquo

Pergunta 15 Todos os SI da organizaccedilatildeo CEO CIOa Possuem completa tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes 10 15b Possuem parcial tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados permitindo algumas informaccedilotildees redundantes 58 53c Satildeo indiferentes quanto agrave redundacircncia de dados 0 0d Natildeo possuem tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para evitar informaccedilotildees redundantes na organizaccedilatildeo 5 4permitindo a existecircncia de informaccedilotildees redundantese Possuem informaccedilotildees redundantes independente da existecircncia de tecnologias de administr de base de dados 5 6

Mesmo com as divergecircncias em meacutedia 13 dos CEOs e 19 dos CIOs

responderam que todos os SI da organizaccedilatildeo possuem ldquocompletardquo tecnologia de

administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes Em meacutedia

74 dos CEOs e 68 dos CIOs responderam que sua organizaccedilatildeo possui ldquoparcialrdquo

tecnologia permitindo a existecircncia de ldquoalgumasrdquo informaccedilotildees redundantes na

organizaccedilatildeo Entretanto cinco CEOs e quatro CIOs responderam que sua

organizaccedilatildeo ldquonatildeo possuirdquo tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para evitar

informaccedilotildees redundantes permitindo a ldquoexistecircnciardquo dessa redundacircncia E cinco

CEOs e seis CIOs (7 em meacutedia) afirmam ldquopossuirrdquo informaccedilotildees redundantes na

organizaccedilatildeo independente da existecircncia de tecnologias de administraccedilatildeo de base

de dados

172

CEO CIO19 2547 3910 10

2 40 0

Pergunta 16 As informaccedilotildees dos SI da organizaccedilatildeoa Apoacuteiam totalmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilosb Apoacuteiam parcialmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilosc Satildeo indiferentes quanto agrave possibilidade de apoiar esses lanccedilamentosd Natildeo apoacuteiam o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilose Atrapalham o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos

No que diz respeito agraves informaccedilotildees constantes nos SI da organizaccedilatildeo para

apoiar o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos em meacutedia 24 dos CEOs e

32 dos CIOs responderam o apoio eacute ldquototalrdquo Para em meacutedia 60 dos CEOs e 50

dos CIOs o apoio eacute ldquoparcialrdquo Para dez CEOs e dez CIOs essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para dois CEOs e quatro CIOs (4 em meacutedia) as

informaccedilotildees dos SI ldquonatildeo apoacuteiamrdquo Entretanto em nenhuma organizaccedilatildeo essa

variaacutevel chega a ldquoatrapalharrdquo

5232 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto SI mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diantecirc dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 29 expressa o resumo analisadoTabela 29 - Resumo das respostas da Parte II - SI - adequaccedilatildeo

Perguntas CEO CIO Meacutedia1 Os SI Operacionais que processam as operaccedilotildees e transaccedilotildees rotineiras quotidianas com seus respectivos procedimentos no seu detalhe - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

32 37 4423

2 Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico

37 38 4808

4 Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees operacionais empresariais - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

14 16 1923

5 Os Si Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor

15 16 1987

7 Ograves SI Estrateacutegicos que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees gerenciais - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

16 13 1859

8 Os SI Estrateacutegicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente interno eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo

13 10 1474

9 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Geram totais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das estrateacutegias da organizaccedilatildeo

13 10 1474

10 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Geram totais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

11 9 1282

12 Os SI do Conhecimento - Produzem totais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadas) adequados agrave geraccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees da estrateacutegia da organizaccedilatildeo

5 6 705

13 Os SI do Conhecimento - Auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 4 4 513

Pocircde-se observar que SI Operacionais (SIO) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (4423) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave geraccedilatildeo de

totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico esses

sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) Alguns

173

comentaacuterios das empresas expressaram que a adequaccedilaacuteo naacuteo eacute alta porque ainda

existe a necessidade de implementaccedilotildees ou implantaccedilotildees de alguns sistemas

sejam para adequar as necessidades da empresa ou para ajustar as ferramentas de

Tl Vaacuterias empresas estatildeo em fase de adequaccedilatildeo dos Sistemas ERP adquiridos

Os Si Gerenciais (SIG) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1943)

relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees

agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor esses sistemas tambeacutem tecircm

um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1987) Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute

facilmente entendido uma vez que os proacuteprios sistemas operacionais deixam a

desejar Algumas empresas relataram a sua dificuldade de buscar e manipular

diversas bases de dados distintas para gerar informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas

Os SI Estrateacutegicos (SIE) apresentam da mesma maneira um baixo iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (1859) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave

geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo

da organizaccedilatildeo esses sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(1474) Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute consequumlecircncia cascata das dificuldades dos

sistemas operacionais que deixam a desejar Algumas empresas relataram que as

ferramentas estrateacutegicas de Tl tecircm dificuldade na geraccedilatildeo de informaccedilotildees para

contribuir com diferenciais competitivos

Os Executive Informations Systems (EIS) seguindo o efeito cascata negativo

tambeacutem apresentam um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1474) relacionado agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto a geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees oportunas esses

sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1282 ) A partir das

trecircs anaacutelises anteriores o baixo iacutendice-meacutedio natildeo causa surpresa pois se as

informaccedilotildees operacionais ainda natildeo foram resolvidas na sua totalidade as

informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas tambeacutem natildeo poderiam ser oportunas Apesar

de algumas empresas afirmarem que estatildeo investindo em ferramentas EIS

especiacuteficas

Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (705) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com

os outros sistemas Os conhecimentos para a criaccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees

da estrateacutegia da organizaccedilatildeo satildeo exageradamente baixos nessa anaacutelise Quanto a

possibilidade de auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo

174

esses sistemas praticamente caem por terra com o baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo apresentado (513) Mesmo assim algumas empresas estatildeo

trabalhando com esses conceitos em sistemas especiacuteficos principalmente para as

funccedilotildees empresariais de marketing e do negoacutecio da organizaccedilatildeo

Observou-se tambeacutem uma certa confusatildeo conceituai entre esses uacuteltimos tipos

de sistemas (SIG SIE EIS e SIC) retratando na praacutetica uma diferenccedila difiacutecil de

descrever Juntados todos os tipos de sistemas observa-se que a ldquoadequaccedilatildeo totalrdquo

deve ser amplamente trabalhada pelas empresas que objetivam o total alinhamento

ancorado pelo recurso sustentador SI

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 30 expressa o

resumo analisado_______________ Tabela 30 - Resumo das respostas da Parte II - SI - planejamento_______________Perguntas CEO CIO Meacutedia3 Os SI Operacionais - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 48 58976 Os Si Gerenciais - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 30 37 4295 11 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

22 23 2885

14 Os SI do Conhecimento - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 12 13 1603

Pocircde-se observar que SI Operacionais (SIO) tecircm um bom iacutendice-meacutedio de

planejamento (5897) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Isso minimiza um

pouco o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo desses sistemas

Os SI Gerenciais (SIG) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4295)

relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Os SI Estrateacutegicos (SIE) e os Executive Informations Systems (EIS) tambeacutem

apresentam um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (2885) relacionado agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (1603) tal como o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo relacionado agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Apesar dos iacutendices-meacutedio de planejamento mostrarem-se superiores aos de

adequaccedilatildeo observa-se que o ldquoplanejamento totalrdquo tambeacutem deve ser amplamente

trabalhado pelas empresas que objetivam o total alinhamento ancorado pelo recurso

sustentador SI Isso reitera que natildeo basta planejar ldquoparcialmenterdquo esses sistemas

para alcanccedilar o objetivo do alinhamento total entre o PETI e o PEE e que eacute

importante o planejamento lsquolotairdquo desse recurso sustentador

175

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo a Tabela 31 expressa o

resumo analisado_________________Tabela 31 - Resumo das respostas da Parte II - SI - exigecircncia_______________Perguntas CEO CIO Meacutedia15 Todos os SI da organizaccedilatildeo - Possuem completa tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes

10 15 1603

16 As informaccedilotildees dos Si da organizaccedilatildeo - Apoiam totalmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos 19 25 2821

Pocircde-se observar que todos os SI da organizaccedilatildeo tecircm um baixo iacutendice-meacutedio

de exigecircncia (1603) no que diz respeito agrave tecnologia de administraccedilatildeo de base de

dados para eliminar informaccedilotildees redundantes Isso nos leva a crer que a maioria das

empresas possui dificuldades na eliminaccedilatildeo das redundacircncias Essa observaccedilatildeo eacute

corroborada pelo baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SIO ou seja se os SIO natildeo

estatildeo adequados as redundacircncias tecircm menos chances de serem eliminadas

As informaccedilotildees dos SI da organizaccedilatildeo tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de

exigecircncia (2821) no que diz respeito ao apoio total no lanccedilamento de novos

produtos eou serviccedilos Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute facilmente explicado uma vez

que os iacutendices-meacutedio acima descritos tambeacutem satildeo baixos Algumas empresas

inclusive reiteraram que natildeo usam as informaccedilotildees dos SI para lanccedilamento de novos

produtos eou serviccedilos

5233 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise dos SI

A partir das respostas obtidas das empresas participantes o conjunto de

todas as variaacuteveis da Parte II reitera a necessidade de que os SI e seus recursos

descritos devem existir de forma efetiva devem gerar informaccedilotildees adequadas aos

tomadores de decisotildees em todos os niacuteveis e devem ser planejados para atender as

suas estrateacutegias atuais e futuras a fim de apoiar o alinhamento do PETI ao PEE

Em algumas organizaccedilotildees os SI natildeo estatildeo gerando informaccedilotildees totalmente

adequadas apesar disso as empresas estatildeo preocupadas com o planejando dos SI

para que os mesmos possam produzir informaccedilotildees de qualidade para seu uso

operacional gerencial e estrateacutegico

Quanto aos SI do Conhecimento esses sistemas se constituem num grande

desafio para a realidade cotidiana das organizaccedilotildees Entretanto pocircde-se observar

pessoalmente que isso eacute um desejo dos seus gestores

176

Outro desafio para as organizaccedilotildees eacute eliminar as suas informaccedilotildees

redundantes e minimizar esses problemas oriundos de todos os seus SI integrando-

os com tecnologias de administraccedilatildeo de base de dados Essa almejada integraccedilatildeo

possibilitaraacute o requerido apoio para lanccedilamentos de novos produtos eou serviccedilos

Essas respostas tais como as da Tl tambeacutem corroboraram com o modelo

proposto uma vez que somadas umas as outras evidenciaram que os SI

competentemente planejados efetivamente desenvolvidos compartilhadamente

implantados estrategicamente adequados com informaccedilotildees oportunas e bem

gestionados podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE juntamente com os

outros fatores ou seja RH e CO

524 Parte III - Pessoas ou recursos humanos (RH)

Na parte III foram elaboradas 31 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT

5241 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do terceiro

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto

Pergunta 1 Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 48 44b Satildeo parcialmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 26 31c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 4 3e Inexistem esses valores ou inexistem as atividades coletivas e participativas 0 0

Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo satildeo em

meacutedia 61 para os CEOs e 56 para os CIOs ldquototalmente expressosrdquo nas

atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 33 para os

CEOs e 40 para os CIOs ldquoparcialmente expressosrdquo E para quatro CEOs e trecircs

CIOs (em meacutedia 4) esses valores ldquonatildeo satildeo expressosrdquo nas referidas atividades

177

Pergunta 2 O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de planejamento CEO CIOa Eacute totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 34 28b Eacute parcialmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 39 45c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 4 3e Inexiste esse comportamento ou inexistem essas atividades 0 o

O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de

planejamento eacute ldquototalmente proativordquo para em meacutedia 44 dos CEOs e 36 dos

CIOs Para em meacutedia 50 dos CEOs e 58 dos CIOs eacute ldquoparcialmente proativordquo

Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para

quatro CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) esse comportamento proativo ldquoinexisterdquo

nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

Pergunta 3 A criatividade a proatMdade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 34 30b Satildeo parcialmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 41 43c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 0 2d Natildeo satildeo enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 3 3e Inexistem esses comportamentos na organizaccedilatildeo 0 0

A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo

satildeo em meacutedia 44 para os CEOs e 38 para os CIOs ldquototalmenterdquo enfatizadas para

a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais Para em meacutedia 53 dos CEOs e 55 dos

CIOs satildeo ldquoparcialmente enfatizadasrdquo Para dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) essas atividades

ldquonatildeo satildeo enfatizadasrdquo

Pergunta 4 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 35 33b Eacute parcialmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 36 39c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo eacute adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 5 5e Inexiste essa adequaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo 1 0

A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo estaacute em meacutedia 45 para os

CEOs e 42 para os CIOs ldquototalmente adequadardquo agrave realidade econocircmica-financeira

da organizaccedilatildeo e do paiacutes Para em meacutedia 46 dos CEOs e 50 dos CIOs estaacute

ldquoparcialmente adequadardquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para

a organizaccedilatildeo Para cinco CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 6) a remuneraccedilatildeo ldquonatildeo

estaacute adequadardquo E para um CEO ldquoinexisterdquo essa adequaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

178

Pergunta 5 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 15 15b Eacute parcialmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 41 47c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 3d Natildeo eacute associada ao resultado da organizaccedilatildeo 19 12e Inexiste essa associaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo 1 1

A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo estaacute em meacutedia 19 para os

CEOs e os CIOs ldquototalmente associadardquo ao resultado da organizaccedilatildeo Para em

meacutedia 53 dos CEOs e 60 dos CIOs estaacute ldquoparcialmente associadardquo Para dois

CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para em meacutedia

24 dos CEOs e 15 dos CIOs a remuneraccedilatildeo ldquonatildeo estaacute associadardquo E para um

CEO e um CIO ldquoinexisterdquo essa associaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

Pergunta 6 Para que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades relacionadas a CEO CIO planejamento

a Eacute totalmente requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 48 46b Eacute parcialmente requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 27 30c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo eacute requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 3 1e Inexiste essa exigecircncia do conhecimento do negoacutecio para planejamento 0 0

Para que perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades

relacionadas a planejamento o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute

ldquototalmente requeridordquo para em meacutedia 61 dos CEOs e 59 dos CIOs Eacute

ldquoparcialmente requeridordquo para em meacutedia 35 dos CEOs e 38 dos CIOs Para um

CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e um CIO

esse conhecimento ldquonatildeo eacute requeridordquo

Pergunta 7 Aleacutem do conhecimento do negoacutecio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo

a Satildeo totalmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo 46 46b Satildeo parcialmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas p sua funccedilatildeo 32 29c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 2d Natildeo satildeo requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo 0 0e Inexiste essa exigecircncia dessas habilidades para desempenho das funccedilotildees 0 1

E para complementar esse perfil desejado satildeo ldquototalmente requeridasrdquo as

habilidades comportamentais e teacutecnicas para desempenho das funccedilotildees das pessoas

na organizaccedilatildeo em media 59 para os CEOs e CIOs Para em meacutedia 41 dos

CEOs e 37 dos CIOs satildeo ldquoparcialmenterdquo requeridas Para dois CEOs essa questatildeo

eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CIO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia dessas

habilidades comportamentais e teacutecnicas para desempenho das atividades de

planejamento

179

Pergunta 8 O desenvolvimento das competecircncias (ou capacitaccedilatildeo) dos profissionais envolvidos nas CEO CIOatividades de planejamento da organizaccedilatildeo

a Eacute totalmente relevante para a organizaccedilatildeo 62 63b Eacute parcialmente relevante para a organizaccedilatildeo 14 13c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute relevante o desenvolvimento das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo 0 0e Inexiste essa exigecircncia do desenvolvimento das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo 1 o

O desenvolvimento da capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos nas

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo eacute lsquototalmente relevanterdquo para em meacutedia

79 dos CEOs e 81 dos CIOs Para em meacutedia 18 dos CEOs e 17 dos CIOs eacute

ldquoparcialmenterdquo relevante Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para um CEO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia do desenvolvimento

das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo nas atividades de planejamento

Pergunta 9 O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Eacute totalmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 24 18b Eacute parcialmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 47 54c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 3 1d Natildeo eacute buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 4 5e Inexiste essa preocupaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo 0 0

O autodesenvolvimento dos profissionais nas atividades de planejamento da

organizaccedilatildeo eacute ldquototalmente buscadordquo pelas pessoas da organizaccedilatildeo segundo em

meacutedia 31 dos CEOs e 23 dos CIOs Eacute ldquoparcialmente buscadordquo segundo em

meacutedia por 60 dos CEOs e 69 dos CIOs Para trecircs CEOs e um CIO essa questatildeo

eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 6)

o autodesenvolvimento ldquonatildeo eacute buscadordquo

Pergunta 10 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) CEO CIOa Satildeo totalmente competentes nas suas atividades 45 43b Satildeo parcialmente competentes nas suas atividades 33 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo competentes nas suas atividades 0 0e Inexiste essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos com Tl 0 0

Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 55 dos CIOs

ldquototalmente competentesrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo E satildeo ldquoparcialmente

competentesrdquo para em meacutedia 42 dos CEOs e 45 dos CIOs

Pergunta 11 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Ti)a Satildeo constantemente capacitados nas suas atividadesb Satildeo frequumlentemente capacitados nas suas atividadesc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo satildeo capacitados nas suas atividadese Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais da Tl

Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 49 dos CEOs e 41 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo

CEO c io38 3238 422 30 10 0

ldquofrequumlentemente capacitadosrdquo para em meacutedia 49 dos CEOs e 54 dos CIOs Para

180

dois CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um

CIO os teacutecnicos da Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nas suas atividades

Pergunta 12 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) CEO CIOa Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 23 18b Satildeo parcialmente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 43 44c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo satildeo capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 7 9e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo da equipe de Tl no apoio ao PEE 3 5

Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 29 dos CEOs e 23 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE

Satildeo ldquoparcialmente capacitadosrdquo para em meacutedia 55 dos CEOs e 56 dos CIOs

Para dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para sete

CEOs e nove CIOs (em meacutedia 10) os teacutecnicos de Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nessa

atividade E para trecircs CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 5) ldquoinexisterdquo essa exigecircncia

de capacitaccedilatildeo da equipe de Tl no apoio ao PEE

Pergunta 13 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) CEO CIOa Satildeo totalmente competentes nas suas atividades 34 24b Satildeo parcialmente competentes nas suas atividades 43 53c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo competentes nas suas atividades 0 1e Inexiste essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos com Tl 1 0

Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 44 dos CEOs e 31 dos CIOs

ldquototalmente competentesrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo ldquoparcialmente

competentesrdquo para em meacutedia 55 dos CEOs e 68 dos CIOs Para um CIO os

usuaacuterios da Tl ldquonatildeo satildeo competentesrdquo nas suas atividades E para um CEO

ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos

com Tl (usuaacuterios)

Pergunta 14 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) CEO CIOa Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades 25 17b Satildeo frequumlentemente capacitados nas suas atividades 49 56c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo satildeo capacitados nas suas atividades 3 2e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos com Tl 0 1

Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 32 dos CEOs e 22 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo

ldquofrequumlentemente capacitadosrdquo para em meacutedia 63 dos CEOs e 72 dos CIOs Para

um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs

CEOs e dois CIOs (em meacutedia 3) os usuaacuterios da Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nas suas

atividades E para um CIO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais

envolvidos com Tl (usuaacuterios)

181

CEO CO15 1253 53

2 48 70 2

Pergunta 15 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl)a Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIb Satildeo parcialmente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo satildeo capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIe Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos usuaacuterios da Tl no apoio ao PETI

Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 19 dos CEOs e 15 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PETI Satildeo ldquoparcialmente capacitadosrdquo para em meacutedia 68 dos

CEOs e dos CIOs Para dois CEOs e quatro CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para

a organizaccedilatildeo Para oito CEOs e sete CIOs (em meacutedia 10) os usuaacuterios da Tl ldquonatildeo

satildeo capacitadosrdquo nessa atividade E para dois CEOs ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de

capacitaccedilatildeo usuaacuterios da Tl no apoio ao PETI

Pergunta 16 0 CIO CEO CIOa Eacute constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 39 40b Eacute parcialmente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 38 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo eacute capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 0 4e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio ao PEE 1 3

O CIO eacute ldquoconstantemente capacitadordquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PEE para em meacutedia 50 dos CEOs e 51 dos CIOs Eacute

ldquoparcialmente capacitadordquo para em meacutedia 49 dos CEOs e 40 dos CIOs Para

quatro CIOs (em meacutedia 5) o CIO ldquonatildeo eacute capacitadordquo para essa atividade E para

um CEO e trecircs CIOs (em meacutedia 3) ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do

CIO no apoio ao PEE

Pergunta 17 O CIO CEO CIOa Conhece totalmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 60 59b Conhece parcialmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 18 19c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo conhece o negoacutecio da organizaccedilatildeo 0 0e Inexiste essa necessidade de conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo pelo CIO 0 0

O CIO ldquoconhece totalmenterdquo o negoacutecio da organizaccedilatildeo para em meacutedia 77

dos CEOs e 76 dos CIOs E ldquoconhece parcialmenterdquo para em meacutedia 23 dos

CEOs e 24 dos CIOs

182

CEO CIO33 3040 37

1 24 60 3

Pergunta 18 O CIO CEO CIOa Participa totalmente do desenvolvimento do PEE 36 35b Participa parcialmente do desenvolvimento do PEE 39 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo participa do desenvolvimento do PEE 3 7e Inexiste essa necessidade de participaccedilatildeo do PEE 0 0

O CIO ldquoparticipa totalmenterdquo do desenvolvimento do PEE da organizaccedilatildeo para

em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos CIOs Ele ldquoparticipa parcialmenterdquo para em

meacutedia 50 dos CEOs e 46 dos CIOs E para trecircs CEOs (em meacutedia 4) e para

sete CIOs (em meacutedia 9) o CIO ldquonatildeo participardquo dessa atividade

Pergun ta 19 O CEOa Eacute constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIb Eacute parcialmente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo eacute capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIe Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio ao PETI

O CEO eacute ldquoconstantemente capacitadordquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PETI para em meacutedia 42 dos CEOs e 38 dos CIOs Eacute

ldquoparcialmente capacitadordquo para em meacutedia 51 dos CEOs e 47 dos CIOs Para um

CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para quatro

CEOs (em meacutedia 5) e seis CIOs (em meacutedia 8) o CIO ldquonatildeo capacitadordquo para essa

atividade E para trecircs CIOs ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio

ao PETI

Pergunta 20 O CEO CEO CIOa Conhece totalmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37b Conhece parcialmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo conhece os recursos estrateacutegicos da Tl 2 2e Inexiste essa necessidade de conhecimento dos recursos estrateacutegicos da Tl pelo CEO 0 1

O CEO ldquoconhece totalmenterdquo os recursos estrateacutegicos da Tl para em meacutedia

49 dos CEOs e 47 dos CIOs Ele ldquoconhece parcialmenterdquo para em meacutedia 49

dos CEOs e 47 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para dois CEOs e dois CIOs o CEO ldquonatildeo conhecerdquo esses recursos E

para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento dos recursos

estrateacutegicos da Tl pelo CEO

Pergunta 21 O CEO CEO CIOa Participa totalmente do desenvolvimento do PETI 36 35b Participa parcialmente do desenvolvimento do PETI 34 33c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo participa do desenvolvimento do PETI 6 7e Inexiste essa necessidade de participaccedilatildeo do PETI 2 2

O CEO ldquoparticipa totalmenterdquo do desenvolvimento do PEE da organizaccedilatildeo

para em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos CIOs Ele ldquoparticipa parcialmenterdquo para

183

em meacutedia 44 dos CEOs e 42 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para seis CEOs (em meacutedia 8) e para sete CIOs

(em meacutedia 9) o CEO ldquonatildeo participardquo dessa atividade Para dois CEOs e CIOs (em

meacutedia 3) ldquoinexisterdquo essa necessidade de participaccedilatildeo do CEO no PETI

Pergunta 22 Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo definem seus CEO CIOpapeacuteis e responsabilidades com datas previstas e realizadas bem como os respectivos recursosnecessaacuterios

a Com completos planos de trabalho 41 34b Com parciais planos de trabalho 33 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo possuem planos de trabalho 3 3e Inexiste essa necessidade de planos de trabalho para os profissionais da organizaccedilatildeo 1 0

Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

segundo em meacutedia 53 dos CEOs e 44 dos CIOs possuem ldquocompletosrdquo planos de

trabalho Possuem ldquoparciaisrdquo planos de trabalho para em meacutedia 42 dos CEOs e

51 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E

para trecircs CEOs e CIOs (em meacutedia 4) esses profissionais ldquonatildeordquo possuem planos de

trabalho E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de planos de trabalho para os

profissionais da organizaccedilatildeo

Pergunta 23 A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 45 38b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 29 38c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo pessoal para essas atividades 0 0

A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais ldquofacilita completamenterdquo as

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 49

dos CIOs Para em meacutedia 37 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo

Para dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois

CEOs (em meacutedia 3) a comunicaccedilatildeo pessoal ldquonatildeo facilitardquo as atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo

Pergunta 24 O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 50 45b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 26 32c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 1 0e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo pessoal para as atividades de planejamento 0 0

O relacionamento pessoal dos profissionais ldquofacilita completamenterdquo as

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 64 dos CEOs e 58

dos CIOs Para em meacutedia 33 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo

184

Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um

CEO o relacionamento pessoal ldquonatildeo facilitardquo as atividades de planejamento da

organizaccedilatildeo

Pergunta 25 A comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo

a Facilitam completamente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes 47 39b Facilitam parcialmente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes 28 38c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo facilitam a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes da organizaccedilatildeo 3 1e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo e de relaccedilatildeo na organizaccedilatildeo 0 0

Se juntadas as duas questotildees comunicaccedilatildeo pessoal e relacionamento

pessoal dos profissionais elas ldquofacilitam totalmenterdquo para em meacutedia 60 dos CEOs

e 50 dos CIOs Para em meacutedia 36 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquofacilitam

parcialmenterdquo E para trecircs CEOs (em meacutedia 4) e um CIO essas questotildees ldquonatildeo

facilitamrdquo as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

Pergunta 26 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI CEO CIOa Satildeo totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos 40 34b Satildeo parcialmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos 31 35c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo satildeo elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos 6 7e Inexiste essa necessidade de equipe multidisciplinar as atividades de planejamento 0 0

As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI satildeo para em meacutedia 51 dos

CEOs e 44 dos CIOs ldquototalmenterdquo elaboradas por equipe multidisciplinar que

preserva os talentos internos da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 40 dos CEOs e 45

dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo Para seis CEOs e sete CIOs (em meacutedia 8) essas atividades

ldquonatildeo satildeo elaboradasrdquo pela referida equipe multidisciplinar

Pergunta 27 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI CEO CIOa Satildeo totalmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 4 5b Satildeo parcialmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 30 29c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 36 35e Satildeo elaboradas por parceria extema juntamente com a equipe da organizaccedilatildeo 7 6

As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI satildeo para trecircs CEOs e quatro

CIOS (em meacutedia 5) ldquototalmenterdquo por parceria externa agrave organizaccedilatildeo Para em

meacutedia 38 dos CEOs e 37 dos CIOs ldquoparcialmente elaboradasrdquo Para um CEO e

trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para em meacutedia 46 dos

CEOs e 45 dos CIOs essas atividades ldquonatildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave

organizaccedilatildeordquo E para sete CEOs e seis CIOs (em meacutedia 8) essas atividades satildeo

elaboradas por parceria extema juntamente com a equipe da organizaccedilatildeo

185

Pergunta 28 A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo

a Eacute totalmente promovida pela organizaccedilatildeo 36 35b Eacute parcialmente promovida pela organizaccedilatildeo 36 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 4d Natildeo eacute promovida pela organizaccedilatildeo 5 4e Inexiste essa necessidade troca de experiecircncias e de aprendizado desses profissionais 0 0

A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais eacute para em

meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos Cl Os ldquototalmente promovidardquo pela organizaccedilatildeo

Tambeacutem para em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos Cl Os ldquoparcialmente promovidardquo

Para um CEO e quatro Cl Os essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

cinco CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 6) essa atividade ldquonatildeo eacute promovidardquo pela

organizaccedilatildeo

Pergunta 29 Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Satildeo totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 30 28b Satildeo parcialmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 44 41c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 3d Natildeo satildeo interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 2 4e Inexiste essa interpretaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo 0 2

Os eventuais erros dos profissionais satildeo para em meacutedia 38 dos CEOs e

36 dos CIOs ldquototalmente interpretadosrdquo como parte do processo de

desenvolvimento e aprendizado Para em meacutedia 56 dos CEOs e 53 dos CIOs

ldquoparcialmente interpretadosrdquo Para dois CEOs e trecircs CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para dois CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 4) esses erros ldquonatildeo satildeo

interpretadosrdquo como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado E para

dois CIOs ldquoinexisterdquo essa interpretaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo

Pergunta 30 O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo CEO CIOa Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 47 39b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 27 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 1 2e Inexiste essa necessidade de clima de trabalho na organizaccedilatildeo 1 0

O clima no ambiente de trabalho ldquofacilita completamenterdquo as atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 60 dos CEOs e 50 dos CIOs Para

em meacutedia 35 dos CEOs e 46 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo Para dois CEOs e

um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para um CEO e dois CIOs o clima

no ambiente de trabalho ldquonatildeo facilitardquo as atividades de planejamento E para um

CEO ldquoinexisterdquo essa necessidade de clima de trabalho na organizaccedilatildeo

186

CEO CIO

48 4227 32

1 22 10 1

Pergunta 31 O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

a Expressa total vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadesb Expressa parcial vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadesc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo expressa vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadese Inexiste essa necessidade de vontade e motivaccedilatildeo na organizaccedilatildeo

O comprometimento dos profissionais ldquoexpressa totalrdquo vontade e motivaccedilatildeo

para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 61 dos CEOs

e 54 dos CIOs Para em meacutedia 35 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquoexpressa

parcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

Para dois CEOs e um CIO esse comprometimento ldquonatildeo expressardquo vontade e

motivaccedilatildeo dos profissionais E Para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de vontade

e motivaccedilatildeo na organizaccedilatildeo

5242 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto RH mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 32 expressa o resumo analisadoTabela 32 - Resumo das respostas da Parte III - RH - adequaccedilatildeo

Perguntas CEO CO Meacutedia1 Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo

48 44 5897

2 O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de planejamento - E totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo

34 28 3974

3 A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais

34 30 4103

4 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo - E totalmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes

35 33 4359

10 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo totalmente competentes nas suas atividades

45 43 5641

13 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Ti) - Satildeo totalmente competentes nas suas atividades

34 24 3718

17 O CIO - Conhece totalmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 60 59 7628 20 O CEO - Conhece totalmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37 4808 23 A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

45 38 5321

24 O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

50 45 6090

25 A comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilitam completamente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes

47 39 5513

28 A troca de experiecircncias e de aprendizado errtre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente promovida pela organizaccedilatildeo

36 35 4551

29 Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado

30 28 3718

30 O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

47 39 5513

31 0 comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Expressa total vontade e motivaccedilatildeo para essas atividades

48 42 5769

187

Pocircde-se observar que os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da

organizaccedilatildeo tecircm um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5897) relacionado agraves

atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo Alguns comentaacuterios das

empresas expressaram que essa eacute uma atividade que deve ser dada atenccedilatildeo

especial onde muitas delas possuem programas especiacuteficos para tal sejam formais

ou informais que visam dar melhor qualidade e seguranccedila as pessoas para

fortalecer os princiacutepios e praacuteticas desses valores

O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo obteve um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (3974) quanto a proaccedilatildeo nas atividades de planejamento

compartilhado na organizaccedilatildeo Algumas empresas relataram que estatildeo trabalhando

em programas especiacuteficos para melhorar esse resultado com projetos formais e

informais de valorizaccedilatildeo humana e de treinamento Outras informaram que as

questotildees humanas estatildeo sendo trabalhadas principalmente com os teacutecnicos da

empresa uma vez que na camada gerencial esse comportamento eacute mais faacutecil de ser

conquistado

A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas apresentaram

um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4103) quanto agrave superaccedilatildeo de dificuldades

pessoais na organizaccedilatildeo Juntamente com os dois itens anteriores (valores e

comportamentos) muitas empresas estatildeo trabalhando nessas questotildees por

julgarem de relevacircncia iacutempar

A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo tambeacutem apresentou um

baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4359) no que diz respeito agrave realidade

econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes Esse iacutendice-meacutedio foi muito

comentado pelas empresas por ser difiacutecil de mensurar a adequaccedilatildeo uma vez que

esse iacutendice-meacutedio estaacute parcialmente relacionado agrave satisfaccedilatildeo pessoal dos

funcionaacuterios Observou-se que algumas empresas por natildeo estarem recebendo

reajustes salariais significativos retrataram a inadequaccedilatildeo da remuneraccedilatildeo

Os profissionais da Tl receberam um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(5641) quanto agrave competecircncia nas suas atividades Pode-se observar que o perfil

profissional adequado e a competecircncia total dos teacutecnicos da Tl ainda satildeo almejados

pela empresa

Os profissionais envolvidos com a Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (3718) quanto agrave competecircncia nas suas atividades Pode-se observar

188

ai que o perfil profissional adequado e a competecircncia total dos usuaacuterios da Tl ainda

eacute almejado pela empresa seja pelos CIOs ou pelos CEOs

O CIO recebeu um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7628) quanto ao

conhecimento total do negoacutecio da organizaccedilatildeo Isso nos leva a crer que esses

gestores tecircm base empiacuterica para elaborar os planejamentos alinhados Isso se

mostrou relevante em algumas empresas que primeiro definem alternativas de

negoacutecios e posteriormente posicionam os CIOs exigindo assim uma maior

flexibilidade e competecircncia dos CIOs e de sua equipe

O CEO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) quanto ao

conhecimento total dos recursos estrateacutegicos da Tl Isso nos leva a crer que esses

gestores necessitam de mais conhecimento eou envolvimento nas ferramentas

estrateacutegicas da Tl E por outro lado aumenta a responsabilidade dos CIOs no

planejamento da Tl alinhado ao negoacutecio empresarial

A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo apresentou um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(5321) Isso demonstrou que esse fator pode facilitar as atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo

O relacionamento pessoal dos profissionais tambeacutem apresentou um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6090) quanto agraves atividades de planejamento da

organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio corrobora o anterior

Juntados a comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal o iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo permanece como bom (5513) Essas atividades contribuem na

integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes Os iacutendices-meacutedio natildeo satildeo

altos o que nos leva a acreditar que essas variaacuteveis ainda podem ser melhoradas

Algumas empresas estatildeo investindo em elaboraccedilatildeo de projetos coletivos e trabalhos

participativos onde as questotildees comportamentais satildeo bastante trabalhadas e os

valores humanos reiterados

A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais apresentou

um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4551) quanto agrave promoccedilatildeo dessas

atividades pela organizaccedilatildeo Pocircde-se observar que as empresas podem melhorar

muito ainda esses itens

Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

189

(3718) Isso nos leva a crer que os erros natildeo satildeo totalmente interpretados como

parte do processo de desenvolvimento e aprendizado das pessoas da organizaccedilatildeo

Inclusive algumas empresas admitiram essas dificuldades e encontram-se na busca

constante de melhorar esse desafio

O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo apresentou um bom iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto agrave possibilidade de facilitar completamente as

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo Algumas empresas relataram que ter

um clima totalmente oacutetimo eacute muito difiacutecil Outras descreveram que os benefiacutecios

oferecidos e tambeacutem que as questotildees comportamentais proativas contribuem muito

com o clima organizacional

O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo obteve um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5769)

Isso expressa a parcial vontade e motivaccedilatildeo para essas atividades Juntamente com

os programas de capacitaccedilatildeo na empresas algumas organizaccedilotildees tecircm programas

especiacuteficos para envolver os profissionais em projetos empresariais voltados a

qualidade total com ldquotimes de trabalhordquo que visam facilitar as atividades

empresariais

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 33 expressa o

resumo analisado______________ Tabela 33 - Resumo das respostas da Parte III - RH - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia5 Agrave remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 15 15 1923 18 0 CIO - Participa totalmente do desenvolvimento do PEE 36 35 455121 0 CEO - Participa totalmente do desenvolvimento do PETI 36 35 4551 22 Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo definem seus papeacuteis e responsabilidades com datas previstas e realizadas bem como os respectivos recursos necessaacuterios - Com completos planos de trabalho

41 34 4808

26 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI - Satildeo totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos

40 34 4744

27 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI - Satildeo totalmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo

4 5 577

Pocircde-se observar que a remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo tecircm

um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (1923) quanto agrave associaccedilatildeo ao resultado

da organizaccedilatildeo tal como de adequaccedilatildeo (4359) Isso nos leva a crer que muitas

empresas natildeo planejam essa remuneraccedilatildeo relacionada ao seu resultado Apesar de

algumas empresas aplicarem metodologias especiacuteficas de programas de

remuneraccedilatildeo disponiacuteveis no mercado Outras empresas trabalham com

190

remuneraccedilatildeo variaacutevel a partir de conquistas de metas de negoacutecio e tambeacutem

comportamentais ou de relacionamentos humanos

O CIO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4551) quanto ao

envolvimento total no PEE Apesar te receber um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(7628) os CIOs natildeo tecircm participado totalmente do PEE Algumas empresas

relataram que natildeo possuem um comitecirc de planejamento Outras apesar da

existecircncia de comitecircs ou de planejamentos formais o CIO participa parcialmente da

elaboraccedilatildeo do PEE

O CEO tambeacutem recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4551)

quanto ao envolvimento total no PETI Apesar desse baixo iacutendice-meacutedio muitas

empresas relataram que o CEO natildeo precisa participar totalmente da elaboraccedilatildeo do

PETI bastando ser acompanhado dessa atividade principalmente nos momentos de

decisatildeo e aprovaccedilatildeo Outras empresas afirmaram ter comitecircs especiacuteficos ou

planejamentos formais do PETI Algumas empresas estatildeo investindo na capacitaccedilatildeo

dos gestores empresariais para participar ativamente do desenvolvimento do PETI

O plano de trabalho dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo apresentou um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(4808) quando da definiccedilatildeo de seus papeacuteis e responsabilidades Observa-se que

mais de 51 das empresas natildeo elaboram totalmente planos de trabalho para as

suas equipes de projetos com datas previstas e realizadas bem como com os

respectivos recursos necessaacuterios Algumas empresas responderam que com o

dinamismo das atividades de Tl natildeo conseguem planejar totalmente as atividades

desses profissionais apenas parcialmente

As equipes multidisciplinares receberam um baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (4744) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI Observa-

se que muitas empresas utilizam as multiequipes de forma parcial nos levando a

crer que tecircm dificuldades em preservar os talentos internos quando da elaboraccedilatildeo

dos planejamentos Nem em todas as empresas existem comitecircs de planejamento

que incluem equipes internas

As parcerias externas apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(577) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI Para a grande maioria

das empresas essas atividades natildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave

organizaccedilatildeo Observa-se que apesar das equipes multidisciplinares tambeacutem

191

apresentarem um baixo iacutendice-meacutedio a maioria das empresas procuram elaborar o

PEE e o PETI com seus proacuteprios recursos Outras tambeacutem recebem a ajuda parcial

das parcerias externas independente de ter um comitecirc interno com metodologia

especiacutefica para os planejamentos PEE e PETI e respectivo alinhamento

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo a Tabela 34 expressa o

resumo analisadoTabela 34 - Resumo das respostas da Parte III - RH - exigecircncia

Perguntas CEO CIO Meacutedia6 Para que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades relacionadas a planejamento 48 46 6026 7 Aleacutem do conhecimento do negoacutecio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo

46 46 5897

8 O desenvolvimento das competecircncias (ou capacitaccedilatildeo) dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente relevante para a organizaccedilatildeo

62 63 8013

9 0 autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - E totalmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo

24 18 2692

11 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades

38 32 4487

12 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE

23 18 2628

14 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) - Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades

25 17 2692

15 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) - Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI

15 12 1731

16 O CIO - E constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 39 40 5064 19 0 CEO - E constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI 33 30 4038

Pocircde-se observar que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo obteve um

bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia (6026) no que diz respeito ao conhecimento do

negoacutecio das atividades relacionadas a planejamento Esse iacutendice-meacutedio reitera a

exigecircncia de competecircncia e do perfil profissional adequado por parte dos

profissionais envolvidos com PEE e PETI

O perfil profissional obteve tambeacutem um bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia

(5897) no que diz respeito ao conhecimento das habilidades comportamentais e

teacutecnicas para sua funccedilatildeo aleacutem do conhecimento do negoacutecio Tal como o item

anterior esse iacutendice-meacutedio reitera a exigecircncia de competecircncia e do perfil

profissional adequado por parte dos profissionais envolvidos com PEE e PETI

Algumas empresas possuem programas especiacuteficos para esse fim

As competecircncias eou capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos nas

atividades de planejamento receberam um alto iacutendice-meacutedio de exigecircncia (8013)

no que diz respeito a sua relevacircncia para a organizaccedilatildeo A maioria das empresas

natildeo deixa duacutevidas que requerem profissionais competentes no seu quadro funcional

seja atuando como gestores ou como teacutecnicos Algumas empresas possuem

programas especiacuteficos para contribuir nessa exigecircncia quer sejam proacuteprios ou com

192

parcerias externas Outras empresas possuem programas de incentivos a

capacitaccedilatildeo interna Outras buscam constantemente profissionais qualificados no

mercado

O autodesenvolvimento dos profissionais de planejamento recebeu um baixo

iacutendice-meacutedio de exigecircncia (2692) no que diz respeito a ser buscado pelas

proacuteprias pessoas da organizaccedilatildeo Isso nos leva a crer que muitos funcionaacuterios natildeo

procuram totalmente o seu autodesenvolvimento ao contraacuterio do item anterior que a

maioria das empresas exige a competecircncia profissional Algumas empresas

incentivam os seus profissionais no seu autodesenvolvimento quer por programas

especiacuteficos internos ou por parcerias externas com instituiccedilotildees especializadas

Os teacutecnicos da Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (4487) no

que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo nas suas atividades Apesar de possuiacuterem

programas especiacuteficos de capacitaccedilatildeo algumas empresas relataram que treinar

totalmente esses profissionais eacute uma accedilatildeo de dupla responsabilidade ou seja da

empresas e deles proacuteprios Outras tecircm dificuldade em acompanhar todas as

alternativas de Tl disponiacuteveis no mercado para capacitaccedilatildeo desses profissionais

uma vez que os recursos da Tl estatildeo em constante atualizaccedilatildeo Em algumas

empresas os teacutecnicos da Tl satildeo tambeacutem Analistas de Negoacutecios atuando com

conhecimento do negoacutecio para um bom intercacircmbio com os usuaacuterios e para facilitar

a integraccedilatildeo dos recursos da Tl aos negoacutecios Outras empresas possuem

programas de multiplicadores de conhecimentos teacutecnicos

Os teacutecnicos da Tl tambeacutem receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia

(2628) no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PEE Nem em todas as empresas existem comitecircs de

planejamento que incluem a participaccedilatildeo desses teacutecnicos no PEE

Os usuaacuterios da Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (2692)

no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo nas suas atividades Da mesma forma

que para os teacutecnicos da Tl apesar de possuiacuterem programas especiacuteficos de

capacitaccedilatildeo algumas empresas relataram que treinar totalmente esses profissionais

eacute uma accedilatildeo de dupla responsabilidade ou seja da empresas e deles proacuteprios Em

algumas empresas os usuaacuterios da Tl tambeacutem atuam como Analistas de Negoacutecios

participando das soluccedilotildees ou integrando a Tl para seu negoacutecio em particular Outras

193

empresas possuem programas de multiplicadores de conhecimento das ferramentas

da Tl utilizadas pelos usuaacuterios

Os usuaacuterios da Tl tambeacutem receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia

(1731) no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PETI Nem em todas as empresas existem comitecircs de

planejamento que incluem a participaccedilatildeo desses usuaacuterios no PETI Algumas

empresas envolvem apenas os gestores na elaboraccedilatildeo do PETI e natildeo os usuaacuterios

de niacutevel teacutecnico Outras empresas possuem programas especiacuteficos (formais ou

informais) para treinamento dos usuaacuterios nessa atividade onde essa capacitaccedilatildeo eacute

feita gradativamente conforme a necessidade e envolvimento de cada aacuterea no

PETI Algumas empresas relataram que o investimento em capacitaccedilatildeo dos usuaacuterios

da Tl eacute muito baixo

O CIO recebeu um bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia (5064) quanto agrave

capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE Apesar de receber

um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7628) e um baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (4551) as empresas exigem essa capacitaccedilatildeo dos CIOs Essa

capacitaccedilatildeo pode ter fonte proacutepria ou a partir de programa especiacuteficos internos ou

externos agrave organizaccedilatildeo

O CEO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (4038) quanto agrave

capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI Tal como o baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) e o baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(4551) muitas empresas relataram que o CEO natildeo precisa ser totalmente

capacitado para a elaboraccedilatildeo do PETI bastando apenas ser acompanhado dessa

atividade nos momentos de decisatildeo e aprovaccedilatildeo Nesse caso a responsabilidade

dos CIOs aumentam principalmente no que diz respeito ao envolvimento do CEO no

PETI e nos resultados a serem auferidos Outras empresas afirmaram ter comitecircs

especiacuteficos ou planejamentos formais do PETI onde o CEO tambeacutem participa para

atender essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo

5243 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do RH

Com base nas respostas descritas a junccedilatildeo das variaacuteveis da Parte III

reiterara que as pessoas das organizaccedilotildees tambeacutem podem sustentar o alinhamento

194

do PETI ao PEE por meio de seus positivos valores humanos eacuteticos e morais de

seu comportamento proativo de sua criatividade de sua consciecircncia e participaccedilatildeo

e de sua perseveranccedila em acertar e contribuir com a estrateacutegia de negoacutecios

Pocircde-se observar que a justa remuneraccedilatildeo dos profissionais adequada a

realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes associada ou natildeo seu

resultado influencia positivamente o proposto alinhamento

Percebe-se que o perfil profissional adequado ao alinhamento proposto deve

contemplar as habilidades de conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo as

habilidades teacutecnicas e as comportamentais ou humanas

A constante capacitaccedilatildeo de todos os profissionais envolvidos nas atividades

de planejamento da organizaccedilatildeo e dos CEOs e CIOs eacute relevante para o sucesso do

PETI e do PEE A capacitaccedilatildeo e a competecircncia nas atividades de planejamento

pressupotildee o conhecimento dos recursos estrateacutegicos da Tl pelos CEOs e do

conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo pelos CIOs para atuarem em parceria no

PEE e no PETI estabelecendo planejamento informal ou planos de trabalho

participativos integrados e realizaacuteveis para suas respectivas equipes

Essas atividades participativas integradas e realizaacuteveis satildeo facilitadas pela

comunicaccedilatildeo e relacionamento pessoal dos CEOs dos CIOs e de todos os

profissionais envolvidos interna e externamente agrave organizaccedilatildeo atuando como uma

equipe multidisciplinar que preserva os talentos da organizaccedilatildeo que realiza a troca

de experiecircncias e de aprendizado entre as pessoas que estabelece um clima no

ambiente de trabalho saudaacutevel e que expressa vontade comprometimento e

motivaccedilatildeo para as atividades do PETI e do PEE

Essas respostas que complementaram as da Tl e as de SI tambeacutem

corroboraram com o modelo proposto evidenciando o papel fundamental dos RH

nas organizaccedilotildees constituindo-se fator iacutempar para o alinhamento entre PETI e PEE

Esse alinhamento eacute facilitado quando as pessoas da organizaccedilatildeo satildeo respeitadas

valorizadas capacitadas motivadas e envolvidas nas atividades e nas accedilotildees

empresariais Eacute facilitado tambeacutem quando a organizaccedilatildeo propicia um clima favoraacutevel

e um ambiente participativo por meio de relaccedilotildees transparentes e positivas que

permite o comprometimento profissional e o crescimento pessoal seja individual ou

coletivo Os fatores Tl SI e RH satildeo agregados pelo CO

195

525 Parte IV - Contexto organizacional (CO)

Na parte IV foram elaboradas 11 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT

5251 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do quarto

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto

Pergunta 1 A imagem institucional da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente positiva 62 59b Eacute parcialmente positiva 14 17c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute positiva 1 0e Inexiste essa necessidade 0 0

A imagem institucional da organizaccedilatildeo eacute para em meacutedia 79 dos CEOs e

76 dos CIOs ldquototalmente positivardquo Para em meacutedia 18 dos CEOs e 22 dos CIOs

eacute ldquoparcialmente positivardquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para um CEO a imagem de sua organizaccedilatildeo ldquonatildeo eacute positivardquo

Pergunta 2 A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 53 55b Estatildeo parcialmente formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 22 20c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 2 0e Inexiste essa necessidade de formulaccedilatildeo 0 2

A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia

68 dos CEOs e 70 dos CIOs ldquototalmenterdquo formuladas e claramente comunicadas

para os envolvidos no PEE e no PETI Para em meacutedia 28 dos CEOs e 26 dos

CIOs estatildeo ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para dois CEOs essas variaacuteveis ldquonatildeo estatildeordquo formuladas e

comunicadas para os envolvidos E para dois CIOs ldquoinexisterdquo essa necessidade de

formulaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo

196

Pergunta 3 Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente justos e participativos 36 31b Satildeo parcialmente justos e participativos 38 43c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo justos e participativos 3 0e Inexiste essa necessidade justiccedila e participaccedilatildeo dos modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo 0 1

Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo saacuteo para em meacutedia 46 dos CEOs e

40 dos CIOs ldquototalmenterdquo justos e participativos Satildeo para em meacutedia 49 dos

CEOs e 55 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e trecircs CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs esse modelos ldquonatildeo satildeo justos e participativosrdquo

E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade justiccedila e participaccedilatildeo dos modelos

decisoacuterios da organizaccedilatildeo

Pergunta 4 Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 35 32b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 38 43c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 4 1e Inexiste essa necessidade definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo 0 0

Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais estatildeo para em

meacutedia 45 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquototalmenterdquo definidos descritos e

comunicados para os envolvidos nessas atividades Estatildeo para em meacutedia 49 dos

CEOs e 55 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e um CIO esses processos ldquonatildeo estatildeo

definidos descritos e comunicadosrdquo para os envolvidos nessas atividades

Pergunta 5 Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI CEO CIOa Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 38 37b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 37 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 2 1e Inexiste essa necessidade ou inexistem os planos de accedilatildeo do PEE e do PETI 0 1

Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI estatildeo para em meacutedia 49

dos CEOs e 47 dos CIOs ldquototalmenterdquo definidos descritos e comunicados Estatildeo

para em meacutedia 47 dos CEOs e dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois

CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para dois CEOs e um CIO esses

planos ldquonatildeo estatildeo definidos descritos e comunicadosrdquo para os envolvidos nessas

atividades E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade ou inexistem os planos de

accedilatildeo do PEE e do PETI

197

Pergunta 6 A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente transparentes positivas e disseminadas 50 44b Estatildeo parcialmente transparentes positivas e disseminadas 24 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo transparentes positivas e disseminadas 3 2e lnexiste essa necessidade de transparecircncia e disseminaccedilatildeo 0 0

A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 64

dos CEOs e 56 dos CIOs ldquototalmenterdquo transparentes positivas e disseminadas

Estatildeo para em meacutedia 31 dos CEOs e 40 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO

e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e dois CIOs

essas variaacuteveis ldquonatildeo estatildeo transparentes positivas e disseminadasrdquo

Pergunta 7 A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 39 34b Eacute parcialmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 32 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo eacute dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 7 6e lnexiste essa necessidade de dinamismo e flexibilidade 0 1

A estrutura organizacional departamental eacute para em meacutedia 50 dos CEOs e

44 dos CIOs ldquototalmenterdquo dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento

da organizaccedilatildeo Eacute para em meacutedia 41 dos CEOs e 47 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo

Para sete CEOs (em meacutedia 9) e seis CEOs (em meacutedia 8) essa estrutura ldquonatildeo eacute

dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeordquo E para um

CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de dinamismo e flexibilidade

Pergunta 8 Os investimentos em Tl em SI em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional CEO CIOa Estatildeo totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE 45 39b Estatildeo parcialmente previstos e quantificados no PEE 31 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo estatildeo previstos e quantificados no PEE 2 3e Inexiste essa necessidade de investimento 0 0

Os investimentos da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 50

dos CIOs ldquototalmenterdquo previstos e precisamente quantificados no PEE Estatildeo para

em meacutedia 40 dos CEOs e 46 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo E para dois CEOs e trecircs

CIOs (em meacutedia 3) esses investimentos ldquonatildeo estatildeo previstos e quantificadosrdquo no

PEE

Pergunta 9 As despesas os custos e os investimentos em Tl descritos no PETI CEO CIOa Estatildeo totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 49 42b Estatildeo parcialmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 24 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 4 3e Inexiste essa necessidade de clareza dos resultados dos investimentos da organizaccedilatildeo 0 0

As despesas os custos e os investimentos em Tl estatildeo para em meacutedia 63

dos CEOs e 54 dos CIOs ldquototalmenterdquo claros os resultados a serem alcanccedilados

pela organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 31 dos CEOs e 40 dos CIOs

198

ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E

para quatro CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) ldquonatildeo estatildeo claros os resultadosrdquo a

serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo

Pergunta 10 Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Tl e seus recursos para o PETI CEO CIOa Alcanccedilam totalmente os resultados predefinidos 37 34b Alcanccedilam parcialmente os resultados predefinidos 38 41c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo alcanccedilam os resultados predefinidos 1 1e Inexiste essa necessidade alcanccedilar os resultados predefinidos pela organizaccedilatildeo 0 0

Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Tl e seus recursos para o

PETI ldquoalcanccedilam totalmenterdquo os resultados predefinidos para em meacutedia 47 dos

CEOs e 44 dos CIOs Para em meacutedia 49 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquoalcanccedilam

parcialmenterdquo Para dois CEOs e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

E para um CEO e um CIO esses investimentos ldquonatildeo alcanccedilamrdquo os resultados

predefinidos

Pergunta 11 As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional CEO CIOa Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo 44 38b Facilitam parcialmente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo 32 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo facilitam as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade de infra-estrutura para planejamento na organizaccedilatildeo 0 0

As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional facilitam ldquocompletamenterdquo as

atividades de planejamento na organizaccedilatildeo para em meacutedia 56 dos CEOs e 49

dos CIOs Facilitam ldquoparcialmenterdquo para em meacutedia 41 dos CEOs e 51 dos CIOs

Para dois CEOs essas infra-estruturas ldquonatildeo facilitamrdquo as atividades de planejamento

da organizaccedilatildeo

5252 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto CO mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a tabela seguinte expressa o resumo analisado

199

Tabela 35 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - adequaccedilatildeoPerguntas CEO CIO Meacutedia1 A imagem institucional da organizaccedilatildeo - E totalmente positiva 62 59 77563 Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente justos e participativos 36 31 4295 6 A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente transparentes positivas e disseminadas 50 44 6026 7 A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo - E totalmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

39 34 4679

11 As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional - Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo

44 38 5256

Pocircde-se observar que a imagem institucional da organizaccedilatildeo tem um alto

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7756) sendo totalmente positiva Alguns comentaacuterios

das empresas expressam que essa adequaccedilatildeo eacute extremamente relevante para o

alinhamento do PETI ao PEE Identificou-se que vaacuterios fatores levam a essa imagem

positiva poreacutem esses mereceram destaque modelo decisoacuterio organizacional infra-

estrutura interna processos e procedimentos estruturados estrateacutegia de marketing e

valorizaccedilatildeo das pessoas Outras empresas relataram que a imagem deve ser

trabalhada tanto interna como externamente satisfazendo os clientes e tambeacutem os

funcionaacuterios por meio de seu marketing positivo Algumas empresas comentaram

que seus conflitos internos satildeo discutidos e trabalhados em grupos especiacuteficos de

administraccedilatildeo de conflitos

Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo receberam um baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (4295) quanto a ser totalmente justos e participativos Pocircde-se

observar em algumas empresas que o conceito de justo eacute abstrato principalmente

no que diz respeito agrave relaccedilatildeo empresa e empregados gestor e gestionados Bem

como o modelo decisoacuterio totalmente participativo eacute extremamente difiacutecil de ser

aplicado em toda a empresa porque envolve conceitos culturais e comportamentais

A maioria das empresas respondeu que seus modelos satildeo ldquoparcialmenterdquo justos e

participativos

A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo apresentaram um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6026) quanto a estarem totalmente transparentes

positivas e disseminadas Esses conceitos em algumas empresas foram

relacionados com os valores e comportamentos humanos e considerados muito

relevantes Outras empresas possuem programas de pesquisas desses itens junto

aos seus colaboradores para medir a satisfaccedilatildeo para com a empresa

A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo recebeu um baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4679) quanto estar totalmente dinacircmica e flexiacutevel

para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo Em algumas empresas essa

200

estrutura eacute mais riacutegida e top-down com definiccedilotildees de medidas hermeacuteticas Em

outras a estrutura eacute bastante aberta a discussotildees e a trabalhos participativos que

proporcionam maior dinacircmica e flexibilidade Jaacute outras empresas informaram estar

em plena fase de adequaccedilatildeo estrutural

As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional apresentaram um bom iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (5256) quanto a facilitar completamente as atividades de

planejamento na organizaccedilatildeo As empresas relacionaram a infra-estrutura

tecnoloacutegica agrave de Tl e tambeacutem as do negoacutecio em questatildeo E relacionaram a infra-

estrutura organizacional com a estrutura organizacional departamental da

organizaccedilatildeo Algumas empresas informaram que sua infra-estrutura estaacute

direcionada para a reduccedilatildeo dos custos de Tl e da sua operacionalizaccedilatildeo interna

Algumas organizaccedilotildees puacuteblicas informaram que sua estrutura organizacional e suas

infra-estruturas sofrem mutaccedilotildees mais frequumlentemente prejudicando seus

planejamentos Outras empresas descreveram que essas infra-estruturas satildeo

fundamentais para o alinhamento do PETI ao PEE

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 36 expressa o

resumo analisado______________ Tabela 36 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia2 A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI

53 55 6923

4 Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais - Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades

35 32 4295

5 Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao P t l l - tstatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades

38 37 4808

8 Os investimentos em Ti em Si em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional - Estatildeo totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE

45 39 5385

9 As despesas os custos e os investimentos em Tl descritos no PETI - Estatildeo totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo

49 42 5833

10 Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Ti e seus recursos para o PETI - Alcanccedilam totalmente os resultados predefinidos

37 34 4551

Pocircde-se observar que a missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

tecircm um bom iacutendice-meacutedio de planejamento (6923) no que diz respeito a sua

formulaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo para os envolvidos no PEE e no PETI Esse iacutendice-meacutedio

quase alto estaacute relacionado agrave relevacircncia dessas variaacuteveis para fins de

planejamentos Alguns comentaacuterios das empresas expressaram que eacute fundamental

deixar claro essas variaacuteveis para todos os envolvidos da empresa principalmente

para os funcionaacuterios que tecircm funccedilotildees de gestatildeo pois dessa forma todos podem

contribuir com esses fatores e com o sucesso da empresa

201

Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais receberam um

baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4295) quanto a estarem totalmente

definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades Muitas

empresas informaram que eacute muito difiacutecil documentar todos os processos de todas as

funccedilotildees empresariais e ainda mais difiacutecil definir descrever e comunicar formalmente

todos os procedimentos que antecedem e sucedem seus processos Outras

empresas acabam deixando essas variaacuteveis na informalidade ou na documentaccedilatildeo

parcial confiando na boa execuccedilatildeo por parte de seus responsaacuteveis As empresas

que obtiveram ou estatildeo em processo de obtenccedilatildeo da ISO 9000 tecircm esses processos

formalizados com seus respectivos procedimentos

Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI receberam um baixo

iacutendice-meacutedio de planejamento (4808) quanto a estarem totalmente definidos

descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades Esse baixo iacutendice-

meacutedio corrobora com o anterior pois se os processos e os procedimentos das

funccedilotildees empresariais estatildeo com dificuldades de formalizaccedilatildeo os planos de accedilatildeo

acompanham essa dificuldade ou falta de atenccedilatildeo a esses pontos

Os investimentos nos construtos propostos apresentaram um bom iacutendice-

meacutedio de planejamento (5385) quanto agrave previsatildeo e quantificaccedilatildeo da Tl SI RH e

infra-estrutura organizacional A maioria das empresas elabora anaacutelise de custos de

benefiacutecios e de viabilidades para os investimentos previstos no PEE e no PETI

Algumas empresas possuem metodologia especiacutefica para essa mensuraccedilatildeo para

quantificar corretamente os investimentos a serem consumidos e os retornos a

serem auferidos Outras empresas fazem esses caacutelculos informalmente mas natildeo

deixam de contextualizar os benefiacutecios chamados ldquonatildeo mensuraacuteveisrdquo para contrapor

os seus gastos em Tl

As despesas os custos e os investimentos em Tl tambeacutem apresentaram um

bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5833) quanto a sua descriccedilatildeo no PETI onde

deixam totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo

Algumas empresas fazem seus investimentos de acordo com a necessidade dos

clientes ou por processos especiacuteficos predefinidos com ou sem a definiccedilatildeo conjunta

com seus usuaacuterios Outras empresas aleacutem de elaborar a anaacutelise de custos

benefiacutecios e viabilidades tambeacutem elaboram um acompanhamento dos resultados

alcanccedilados pelo PETI principalmente sobre os retornos auferidos

202

Os indicadores de investimentos obtiveram um baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (4551) no que diz respeito ao alcance dos resultados predefinidos

pela organizaccedilatildeo em Tl e em recursos para o PETI Esse baixo iacutendice-meacutedio estaacute

relacionado com a falta de criteacuterios formais para esse fim pois nem todas as

empresas possuem metodologias para mensurar indicadores Algumas empresas

possuem software para monitoramento de investimentos Outras empresas

afirmaram que alguns dos investimentos elaborados em Tl natildeo alcanccedilam seus

retornos previstos

5253 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do CO

O CO adequado tambeacutem sustenta o alinhamento do PETI ao PEE como

pocircde ser observado nas respostas relatadas pelas empresas participantes

O alinhamento proposto eacute facilitado quando a imagem institucional da

organizaccedilatildeo eacute positiva e quando a missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da

organizaccedilatildeo satildeo formulados e comunicados para os envolvidos no PEE e no PETI

Esses planejamentos devem estar direcionados para o negoacutecio e preocupados com

os resultados empresariais sob uma metodologia com ciclos de processos

dinacircmicos ecleacuteticos e integrados

Tambeacutem eacute facilitado quando os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo satildeo justos

e participativos quando os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais

satildeo definidos descritos e comunicados e quando os planos de accedilatildeo do PEE e do

PETI satildeo formalizados

A cultura filosofia e poliacuteticas da organizaccedilatildeo contribuem no alinhamento

quando satildeo transparentes positivas e disseminadas tal como a estrutura

organizacional departamental quando eacute dinacircmica e flexiacutevel

Essas variaacuteveis devem ser complementadas pela previsatildeo e quantificaccedilatildeo

precisa dos investimentos em Tl em SI em RH e em infra-estrutura organizacional

pela previsatildeo e definiccedilatildeo das despesas dos custos dos benefiacutecios (mensuraacuteveis e

natildeo mensuraacuteveis) e dos investimentos em Tl e pela descriccedilatildeo formal dos resultados

a serem alcanccedilados pela Tl na organizaccedilatildeo Tais complementaccedilotildees requerem que

sejam disponibilizadas de forma adequada as infra-estruturas tecnoloacutegica e

organizacional para facilitar as atividades de planejamento do PEE e do PETI

203

Essas respostas que agregadas com as de Tl de SI e de RH verificaram o

modelo proposto As respostas sobre CO e seus detalhes evidenciaram os mesmos

quando satildeo competentemente planejados estruturadamente analisados

amplamente disseminados compartilhadamente executados operacionalmente

controlados e participadamente gestionados podem sustentar o alinhamento entre

PETI e PEE

Os quatro fatores Tl SI RH e CO devem estar integrados estrategicamente

gestionados e alinhados para realizar o alinhamento proposto

526 Parte V - Alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

Na parte V foram elaboradas 11 perguntas das 86 perguntas fechadas com

muacuteltipla escolha e com base na escala de LIKERT

5261 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito aacute anaacutelise quantitativa das variaacuteveis do

alinhamento propriamente dito do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem proposto

Pergunta 1 As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 45 41b Estatildeo parcialmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 29 34c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 3 2e Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo das funccedilotildees empresariais 0 0

As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo estatildeo para

em meacutedia 58 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificadas e integradas na

organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 37 dos CEOs e 44 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo

Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e

dois CIOs essas estrateacutegias ldquonatildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeordquo

Pergunta 2 As taacuteticas das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 42 38b Estatildeo parcialmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 32 39c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo das funccedilotildees empresariais 0 0

As taacuteticas das funccedilotildees empresariais estatildeo para em meacutedia 54 dos

CEOs e 49 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo Estatildeo

para em meacutedia 41 dos CEOs e 50 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para dois CEOs e

204

CEO CIO42 4033 37

1 12 00 0

um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois CEOs essas taacuteticas ldquonaacuteo

estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeordquo

Pergunta 3 Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeoa Estatildeo totalmente identificados e integrados na organizaccedilatildeob Estatildeo parcialmente identificados e integrados na organizaccedilatildeoc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo estatildeo identificados e integrados na organizaccedilatildeoe Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos processos operacionais

Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais estatildeo para em meacutedia

54 dos CEOs e 51 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificados e integrados na

organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 42 dos CEOs e 47 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo

Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E Para dois CEOs

esses processos ldquonatildeo estatildeo identificados e integrados na organizaccedilatildeordquo

Pergunta 4 As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo (de Tl e organizacional) CEO CIOa Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 33 36b Estatildeo parcialmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 41c Satildeo indiferentes quanto agrave adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 1e Estatildeo totalmente inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 42 dos

CEOs e 46 dos CIOs ldquototalmenterdquo adequadas agraves suas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Estatildeo para em meacutedia 55 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequadas E

para dois CEOs e um CIO essas tecnologias ldquoestatildeo inadequadasrdquo agrave estrateacutegia da

organizaccedilatildeo

Pergunta 5 A gestatildeo do PEEa Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeob Estaacute parcialmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Eacute indiferente quanto agrave adequaccedilatildeo e alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeod Estaacute inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoe Estaacute totalmente inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

A gestatildeo do PEE estaacute para em meacutedia 56 dos CEOs e 54 dos CIOs

lsquototalmenterdquo adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacute para em meacutedia

42 dos CEOs e 45 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequada Para um CIO isso eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO essa gestatildeo estaacute ldquoinadequadardquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

CEO CIO44 4233 35

0 11 00 0

205

Pergunta 6 A gestatildeo do PETI CEO CIOa Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 41 39b Estaacute parcialmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 38c Eacute indiferente quanto agrave adequaccedilatildeo e alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 Od Estaacute inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estaacute totalmente inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

A gestatildeo do PETI estaacute para em meacutedia 53 dos CEOs e 50 dos CIOs

ldquototalmenterdquo adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacute para em meacutedia

46 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequada E para um CEO e um

CIO essa gestatildeo estaacute ldquoinadequadardquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Pergunta 7 A gestatildeo do PEE e do PETI CEO CIOa Eacute uma atividade de total parceria e co-gestatildeo integrada 43 37b Eacute uma atividade de parcial parceria e co-gestatildeo integrada 32 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo eacute uma atividade de parceria e co-gestatildeo integrada 3 5e Inexiste essa necessidade de estabelecer parceria e co-gestatildeo integrada 0 0

A gestatildeo do PEE e do PETI eacute para em meacutedia 55 dos CEOs e 47 dos

CIOs uma atividade de ldquototalrdquo parceria e co-gestatildeo integrada Eacute uma atividade de

ldquoparcialrdquo para meacutedia 41 dos CEOs e 45 dos CIOs Para um CEO isso eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois trecircs CEOs (em meacutedia 4) e cinco CIOs

(em meacutedia 6) essa gestatildeo ldquonatildeo eacute uma atividade de parceria e co-gestatildeo integradardquo

Pergunta 8 As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI CEO CIOa Satildeo realizadas periodicamente e criteriosamente 41 39b Satildeo realizadas parcialmente 33 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo satildeo realizadas 3 1e Inexiste essa necessidade de revisatildeo do PEE e do PETI 0 1

As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI satildeo realizadas

periodicamente e criteriosamente para em meacutedia 53 dos CEOs e 50 dos CIOs

Satildeo realizadas ldquoparcialmenterdquo para em meacutedia 42 dos CEOs e 46 dos CIOs Para

um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs e um

CIO essas revisotildees ldquonatildeo satildeo realizadasrdquo em sua organizaccedilatildeo E para um CIO

ldquoinexisterdquo essa necessidade de revisatildeo do PEE e do PETI

Pergunta 9 Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos resultados do PEE CEO c ioe do PETI

a Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades 31 30b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades 43 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 3 9e Inexiste essa necessidade definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo destes criteacuterios 0 1

Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos

resultados do PEE e do PETI para em meacutedia 40 dos CEOs e 39 dos CIOs estatildeo

206

ldquototalmenterdquo definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades

Estatildeo ldquoparcialmenterdquo definidos para em meacutedia 55 dos CEOs e 47 dos CIOs Para

um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs (em

meacutedia 4) e nove CIOs (em meacutedia 11 ) esses indicadores ldquonatildeo estatildeo definidos

descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividadesrdquo E para um CIO

ldquoinexisterdquo essa necessidade de definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo destes criteacuterios

Pergunta 10 Os conceitos de inteligecircncia competitiva CEO CIOa Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 19 22b Satildeo parcialmente conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 43 33c eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 3 4d Natildeo satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 11 15e Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia competitiva 2 4

Apesar das divergecircncias entre os CEOs e os CIOs os conceitos de

inteligecircncia competitiva satildeo para em meacutedia 24 dos CEOs e 28 dos CIOs

ldquoconhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo Para em meacutedia 55 dos CEOs e

42 dos CIOs esses conceitos satildeo ldquoparcialmenterdquo conhecidos e empregados Para

trecircs CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 5) isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

Para onze CEOs (em meacutedia 14) e quinze CIOs (em meacutedia 19) esses conceitos

ldquonatildeo satildeo conhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo E para dois CEOs e quatro

CIOs ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia

competitiva

Pergunta 11 Os conceitos de inteligecircncia empresarial CEO CIOa Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 15 14b Satildeo parcialmente conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 49 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 12 18e Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia empresarial 1 3

Apesar das divergecircncias entre os CEOs e os CIOs os conceitos de

inteligecircncia empresarial satildeo para em meacutedia 19 dos CEOs e 18 dos CIOs

ldquoconhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo Para em meacutedia 63 dos CEOs e

51 dos CIOs esses conceitos satildeo ldquoparcialmenterdquo conhecidos e empregados Para

um CEO e trecircs CIOs (em meacutedia 3) isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para

doze CEOs (em meacutedia 15) e dezoito CIOs (em meacutedia 23) esses conceitos ldquonatildeo

satildeo conhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo E para um CEO e trecircs CIOs

ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia

empresarial

207

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o alinhamento

estrateacutegico do PETI ao PEE (AE) mas consideradas as observaccedilotildees exemplos e

complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 37 expressa o resumo analisado

5262 Anaacutelise quanti-qualitativa

Tabela 37 - Resumo das respostas da Parte V - AE - adequaccedilatildeoPerguntas CEO CO Meacutedia1 As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo

45 41 5513

2 As taacuteticas das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo

42 38 5128

3 Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificados e integrados na organizaccedilatildeo

42 40 5256

4 As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo (de t l e organizacional) - Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

33 36 4423

5 A gestatildeo do PEE - Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 44 42 5513 6 A gestatildeo do PETI - Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 41 39 5128 7 A gestatildeo do PEE e do PETI - E uma atividade de total parceria e co-gestatildeo integrada 43 37 5128 10 Os conceitos de inteligecircncia competitiva - Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 19 22 2628 11 Os conceitos de inteligecircncia empresarial - Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 15 14 1859

Pocircde-se observar que a sinergia das estrateacutegias das funccedilotildees empresariais

tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto a sua total identificaccedilatildeo e

integraccedilatildeo em toda a organizaccedilatildeo Infere-se que sobre essa oacutetica a integraccedilatildeo

estrateacutegica das funccedilotildees empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE nas empresas Isso fica visiacutevel se

relacionar essa sinergia com os baixos iacutendices-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI

Estrateacutegicos (1859) dos Executive Informations Systems (1474) e dos SI do

Conhecimento (705)

A sinergia das taacuteticas das funccedilotildees empresariais tem um bom iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (5128) quanto a sua total identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo em toda a

organizaccedilatildeo Tal como no item anterior pocircde-se observar que sobre essa oacutetica a

integraccedilatildeo taacutetica das funccedilotildees empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o

alinhamento taacutetico do PETI ao PEE principalmente entre accedilotildees do corpo gerencial

das empresas Isso tambeacutem fica visiacutevel se relacionar essa sinergia com o baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI Gerenciais (1943)

208

A sinergia dos processos operacionais das funccedilotildees empresariais tem um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5256) quanto a sua total identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo

em toda a organizaccedilatildeo Tal como nos dois itens anteriores pocircde-se observar que

sobre essa oacutetica a integraccedilatildeo operacional das funccedilotildees empresariais pode ser mais

trabalhada para facilitar o alinhamento operacional do PETI ao PEE principalmente

entre accedilotildees do corpo teacutecnico das empresas Isso tambeacutem fica visiacutevel se relacionar

essa sinergia com o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI Operacionais

(4423) bem como com a dificuldade de eliminar redundacircncias de dados nas

empresas pois os dados armazenados tambeacutem mostraram um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (4103)

As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo obtiveram um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (4423) quanto agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo sejam tecnologias

disponiacuteveis de Tl ou organizacionais Esse baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo estaacute

relacionado com a dificuldade de adequar os recursos da Tl nas empresas Tambeacutem

estaacute relacionado com a dificuldade de adequar a infra-estrutura organizacional nas

empresas As empresas quando responderam essa pergunta levaram em

consideraccedilatildeo todas as suas tecnologias disponiacuteveis que podem possibilitar a

contribuiccedilatildeo das estrateacutegias de negoacutecios e da Tl o que nos indica a grande

dificuldade de adequar todas as tecnologias as estrateacutegias empresariais a partir de

alguns comentaacuterios relatados

A gestatildeo do PEE tecircm um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto

ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio ficou muito

relacionado agrave pessoa do CEO que por meio de sua competecircncia eou esforccedilo

individual gestiona a estrateacutegia empresarial e o alinhamento do PETI ao PEE Mas

pelo iacutendice-meacutedio apresentado ainda pode-se melhorar essa atividade

principalmente quando se estabelece uma relaccedilatildeo com o baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo do conhecimento total dos recursos estrateacutegicos da Tl pelo CEO

(4808)

A gestatildeo do PETI tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5128) quanto

ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio tambeacutem

ficou muito relacionado agrave pessoa do CIO que por meio de sua competecircncia eou

esforccedilo individual gestiona as estrateacutegias de Tl focadas na estrateacutegia empresarial e

no alinhamento do PETI ao PEE Mas pelo iacutendice-meacutedio apresentado ainda pode-se

209

melhorar essa atividade apesar do CIO ter recebido um alto iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo do conhecimento total do negoacutecio da organizaccedilatildeo (7628)

A gestatildeo do PEE e do PETI tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(5128) quanto ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Essa

atividade une as duas questotildees anteriores que estatildeo fortemente calcadas nas

pessoas dos CEOs e Cl Os das empresas Algumas observaccedilotildees foram auferidas

nas empresas onde se percebeu que a gestatildeo compartilhada contribui com o

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE Algumas empresas tecircm gestatildeo mais

participativa que busca discutir modelos abertos usando os ldquopratas da casardquo como

gestores Outras empresas possuem uma gestatildeo informal com monitoraccedilatildeo pessoal

dos resultados mas tambeacutem focados no alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

sob uma forte relaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo pessoal do CEO ou seus representantes com

o CIO e suas equipes

Os conceitos de inteligecircncia competitiva apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (2628) quanto ao seu conhecimento e emprego na organizaccedilatildeo

Essa questatildeo foi bastante trabalhada e discutida pois se pocircde perceber que nem

sempre as opccedilotildees das respostas escolhidas no questionaacuterio correspondiam aos

exemplos fornecidos Vaacuterias observaccedilotildees foram inferidas a partir das respostas Em

onze empresas esses conceitos satildeo discutidos em reuniotildees de comitecircs especiacuteficos

sejam formais ou informais Oito empresas possuem programas especiacuteficos para

trabalhar nesses conceitos Quatro empresas possuem departamentos especiacuteficos

para esse fim Trecircs empresas possuem projetos de inovaccedilatildeo que envolvem esses

conceitos Trecircs empresas possuem projetos especiacuteficos de estudos dos

concorrentes Outras accedilotildees foram informadas preocupaccedilatildeo com a satisfaccedilatildeo e

fidelizaccedilatildeo dos clientes comparaccedilatildeo com os concorrentes para avaliaccedilatildeo

estrateacutegica anaacutelise internacional treinamento contiacutenuo busca contiacutenua da

competitividade pesquisas consultas no mercado e avaliaccedilatildeo de posicionamento

verticalizaccedilatildeo e horizontalizaccedilatildeo do conhecimento e da competecircncia da empresa

para sua perenidade e lucratividade investimentos contiacutenuos e preocupaccedilatildeo com

os resultados Algumas empresas estatildeo iniciando discussotildees a respeito Outras

organizaccedilotildees informaram natildeo ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de

inteligecircncia competitiva em funccedilatildeo de tratar-se de empresas puacuteblicas

210

Os conceitos de inteligecircncia empresarial tambeacutem apresentaram um baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1859) quanto ao seu conhecimento e emprego na

organizaccedilatildeo Tal como a questatildeo anterior essa questatildeo tambeacutem foi bastante

trabalhada e discutida pois se pocircde perceber que nem sempre as opccedilotildees das

respostas escolhidas no questionaacuterio correspondiam aos exemplos fornecidos

Vaacuterias observaccedilotildees tambeacutem foram inferidas a partir das respostas Em quatorze

empresas esses conceitos satildeo discutidos em reuniotildees de comitecircs especiacuteficos sejam

formais ou informais Nove empresas possuem programas especiacuteficos para trabalhar

nesses conceitos Em sete empresas esses conceitos satildeo trabalhados apenas no

seu corpo diretivo Trecircs empresas possuem departamentos especiacuteficos paacutera esse

fim os quais geram competecircncias com visatildeo de anaacutelise e busca de oportunidades

de mercado sob a oacutetica dos conceitos internacionais de business intelligence e-

business e benchmarking Outras accedilotildees foram tambeacutem informadas existecircncia de

diversas equipes modelando soluccedilotildees integradas na empresa como um todo

percepccedilatildeo do mercado buscando aproximaccedilatildeo com os clientes e com os acionistas

seleccedilatildeo de novos talentos no mercado com novos valores inteligentes reuniotildees com

parceiros internacionais que possuem grupos de inteligecircncia implementaccedilatildeo e

disseminaccedilatildeo de ferramentas especiacuteficas para esse fim treinamento contiacutenuo

principalmente para gestores para que a empresa seja ldquoexcelenterdquo e investimento

contiacutenuo nessa inteligecircncia Algumas empresas estatildeo iniciando discussotildees a

respeito principalmente por necessitar de mudanccedilas culturais e de gestatildeo

empresarial Da mesma forma que no item anterior outras organizaccedilotildees informaram

natildeo ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de inteligecircncia empresarial

em funccedilatildeo de tratar-se de empresas puacuteblicas

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 38 expressa o

resumo analisado______________ Tabela 38 - Resumo das respostas da Parte V - AE - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia8 As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI - Satildeo realizadas periodicamente e criteriosamente 41 39 5128 9 Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos resultados do PEE e do PETI - Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades

31 30 3910

Pocircde-se observar que as revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI

tecircm um bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5158) quanto a sua periodicidade e

criteacuterio formal Esse iacutendice-meacutedio representa a existecircncia de metodologia formal de

211

PEE e PETI Algumas empresas informaram que essas revisotildees satildeo feitas pelos

comitecircs de planejamento e com a participaccedilatildeo dos clientes (usuaacuterios) Outras

empresas relataram natildeo possuir metodologia formal de planejamentos mas que

fazem as revisotildees informais

Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos

resultados do PEE e do PETI apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(3910) no que diz respeito a estarem totalmente definidos descritos e

comunicados aos envolvidos nessas atividades Esse iacutendice-meacutedio corrobora com o

anterior onde identifica a existecircncia de metodologia formal de PEE e PETI que

conteacutem indicadores de resultados principalmente quanto ao retorno que os

investimentos em Tl podem propiciar Pelo iacutendice-meacutedio baixo apontado observa-se

a grande necessidade de formalizar os resultados desses planejamentos nas

empresas Algumas empresas informaram fazer essas anaacutelises semestralmente

Outras empresas possuem comitecircs especiacuteficos para esse fim com equipes

multidisciplinares com vaacuterios envolvidos de toda a empresa

5263 Consideraccedilotildees sobre a Parte V do questionaacuterio

Essa parte reitera que as estrateacutegias as taacuteticas e os processos operacionais

das funccedilotildees empresariais devem ser identificados e integrados na organizaccedilatildeo ou

seja com sinergia entre os mesmos

A sinergia das funccedilotildees empresariais pressupotildee que as tecnologias (da Tl e

organizacional) disponiacuteveis na organizaccedilatildeo tambeacutem devam estar adequadas agraves

estrateacutegias de negoacutecios sendo acompanhadas conjuntamente pelas gestotildees do

PEE e do PETI

As gestotildees do PEE e do PETI requerem por parte dos CEOs e dos CIOs

revisotildees formais da qualidade desses planejamentos fundamentadas em

indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios metodoloacutegicos que permitam que as

avaliaccedilotildees dinamizem os resultados do PETI alinhado ao PEE

E por fim esse alinhamento como pressuposto desse estudo dever contribuir

com a inteligecircncia competitiva e com a inteligecircncia empresarial das organizaccedilotildees

para permitir o sucesso das empresas no atual mercado altamente competitivo

globalizante e turbulento

212

527 Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE

Esse fechamento diz respeito agraves anaacutelises das variaacuteveis do modelo de

alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem proposto (Capiacutetulo 4) e tambeacutem

as 3 (trecircs) perguntas abertas do questionaacuterio

5271 Anaacutelise das respostas das variaacuteveis

A anaacutelise das respostas de todas as variaacuteveis do modelo proposto de

alinhamento estaacute relacionada com os niacuteveis de mensuraccedilatildeo das palavras-chave

estabelecidas (adequaccedilatildeo ou planejamento ou exigecircncia)

Os criteacuterios estatildeo descritos na Tabela 7 - Niacuteveis de mensuraccedilatildeo do protocolo

de anaacutelise os quais foram consideradas somente as respostas ldquoardquo do questionaacuterio

aplicado

Os resumos na Tabela 39 retratam a referida anaacutelise elaboradaTagravebela 39 - Resumo das respostas quanto agrave adequaccedilatildeo

Tecnologia da Informaccedilatildeo meacutedio1 Computadores 5192 3 Sistemas operacionais 51925 Linguagens de programaccedilatildeo 4487 7 Sistemas de telecomunicaccedilotildees 4936 9 Gestatildeo de dados e de informaccedilotildees 3846 11 Guarda de dados 8269 12 Recuperaccedilatildeo dos dados 8205 13 Acesso aos computadores 6731 14 Acesso agraves informaccedilotildees 6603 15 Dados para funccedilotildees empresariais 4103

Meacutedia 5756

Sistemas de informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio1 SI Operacionais 44232 SI Operacionais - informaccedilotildees 4808 4 SI Gerenciais 19235 SI Gerenciais - informaccedilotildees 19877 SI Estrateacutegicos 18598 SI Estrateacutegicos - informaccedilotildees 14749 Executive Informations Systems 1474 10 EIS - informaccedilotildees 128212 SI do Conhecimento 705 13 SI do Conhecimento - decisatildeo 513

Meacutedia 2045

Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio1 Valores humanos 5897 2 Comportamento das pessoas 3974 3 Criatividade proatividade 4103 4 Remuneraccedilatildeo dos profissionais 4359 10 Profissionais da equipe da Tl 5641 13 Profissionais usuaacuterios da Tl 371817 CIO-negoacutecio 7628 20 CEO - conhece Tl 4808 23 Comunicaccedilatildeo pessoal 5321 24 Relacionamento pessoal 609025 Comunicaccedilatildeo e relacionamento 551328 Troca de experiecircncias 4551 29 Eventuais erros 371830 Clima no ambiente de trabalho 5513 31 Comprometimento dos profissionais 5769

Meacutedia 5107

Contexto Organizacional meacutedio1 Imagem institucional 7756 3 Modelos decisoacuterios 4295 6 Cultura filosofia e poliacuteticas 6026 7 Estrutura organizacional 467911 Infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional 5256

Meacutedia 5602

Meacutedia geral 4627

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo o construto que mais vem

ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE eacute o Tl (5756) ao contraacuterio do SI que

estaacute mais inadequado (2045) segundo as respostas das perguntas fechadas do

questionaacuterio Isso nos leva a crer que os sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento

devem ser mais trabalhados para contribuir com o referido alinhamento proposto nas

organizaccedilotildees participantes

Tabela 40 - Resumo das respostas quanto ao planejamentoTecnologia da Informaccedilatildeo meacutedio2 Computadores 5962 4 Sistemas operacionais 6603 6 Linguagens de programaccedilatildeo 5577 8 Sistemas de telecomunicaccedilotildees 6346 10 Gestatildeo de dados e de informaccedilotildees 506416 Anaacutelise Custos Benefiacutecios e Viabilidades 551317 Plano de contingecircncia 3397

Meacutedia 5495

Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio5 Remuneraccedilatildeo 192318 CIO - Participa PEE 4551 21 CEO - Participa PETI 4551 22 Profissionais - planos de trabalho 4808 26 Equipe muitidisciplinar e talentos internos 4744 27 Parceria externa agrave organizaccedilatildeo 577

Meacutedia 3526

Sistemas de informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio3 SI Operacionais 5897 6 SI Gerenciais 4295 11 SI Estrateacutegicos ou os EIS 2885 14 SI do Conhecimento 1603

Meacutedia 3670

Meacutedia geral 4497 |

Contexto Organizacional meacutedio2 Missatildeo objetivos e estrateacutegias 6923 4 Processos e os procedimentos FE 4295 5 Planos de accedilatildeo PEE e PETI 4808 8 Investimentos em Tl SI RH e CO 5385 9 Despesas custos e investimentos 5833 10 Investimentos - alcanccedilam resultados 4551

Meacutedia 5299

No que diz respeito ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo o construto que

mais vem ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE eacute tambeacutem o Tl (5495) ao

contraacuterio do RH que estaacute pouco (3526) Percebe-se entatildeo que o planejamento

que envolve as pessoas e suas capacitaccedilotildees deve ser mais trabalhado para

contribuir com o referido alinhamento proposto nas organizaccedilotildees participantes

___________________Tabela 41 - Resumo das respostas quanto agrave exigecircncia________________Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio15 Todos os SI - sem redundacircncias 160316 Informaccedilotildees - lanccedilamento prod eou serviccedilos

2821

Meacutedia 2212

Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio6 Perfil dos profissionais 6026 7 Habilidades comportamentais e teacutecnicas 5897

8 Desenvolvimento de competecircncias 80139 Autodesenvolvimento 2692 11 Teacutecnicos da Tl - capacitados 4487 12 Teacutecnicos da Tl - participaccedilatildeo PEE 2628 14 Usuaacuterios da Tl - capacitados 2692 15 Usuaacuterios da Tl - participaccedilatildeo PETI 1731 16 CIO - capacitado no PEE 5064 19 CEO - capacitado no PETI 4038

Meacutedia 4327

E com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo o construto RH se

apresentou com 4327 e o SI com 2212 para contribuir com o alinhamento do

PETI ao PEE Por um lado agraves informaccedilotildees natildeo redundantes dos SI para fins de

apoio a lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos natildeo satildeo muito exigidas pelas

organizaccedilotildees jaacute o perfil as habilidades e as competecircncias das pessoas satildeo

requeridas Essa inferecircncia estaacute embasada nos percentuais apresentados

214

5272 Anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE

A anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE abrange a primeira

pergunta aberta do questionaacuterio aplicado nas empresas participantes

Com relaccedilatildeo agrave pergunta ldquoDiante de todas essas respostas qual o percentual

de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizaccedilatildeo rdquo foram relatadas as

seguintes respostasTabela 42 - Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas

Area atuaccedilatildeo CEO CIO Meacutedia Area atuaccedilatildeo CEO CIO MeacutediaAgropecuaacuteria 1 0 0 90 955 Induacutestria de alimentos 80 75 775 Banco privado 60 90 750 Induacutestria de alimentos 70 80 750 Banco puacuteblico 90 60 750 Induacutestria de alimentos 50 75 625 Comeacutercio atacadista 70 90 800 Induacutestria de alumiacutenio 90 1 0 0 950 Comeacutercio de medicamentos 90 85 875 Induacutestria de alumiacutenio 80 1 0 0 900 Comeacutercio varejista 95 1 0 0 975 Induacutestria de autopeccedilas 90 90 900 Comeacutercio varejista 90 90 900 Induacutestria de autopeccedilas 70 70 700 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 50 70 600 Induacutestria de bebidas 95 80 875 Construccedilatildeo pesada 60 70 650 Induacutestria de bebidas 90 95 925 Cooperativa 90 95 925 Induacutestria de bens de consumo 80 80 800 Cooperativa 80 90 850 Induacutestria de calccedilados 80 80 800 Cooperativa 75 70 725 Induacutestria de cimento 50 60 550Cooperativa 50 50 500 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 80 80 800 Cooperativa 50 70 600 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 50 60 550 Distribuidora de petroacuteleo 99 1 0 0 995 Induacutestria de embalagens 95 1 0 0 975 Energia eleacutetrica 1 0 0 90 950 Induacutestria de plaacutesticos 60 70 650 Energia eleacutetrica 95 90 925 Induacutestria de tecelagem 70 70 700 Energia eleacutetrica 90 90 900 Induacutestria e comeacutercio 70 70 700 Energia eleacutetrica 90 1 0 0 950 Induacutestria eletro-eletrocircnica 70 75 725 Energia eleacutetrica 80 80 800 Induacutestria metal mecacircnica 1 0 0 1 0 0 1000 Energia eleacutetrica 80 80 800 Induacutestria Sideruacutergica 1 0 0 1 0 0 100 0 Energia eleacutetrica 80 80 800 Jomal e miacutedia 90 60 750 Energia eleacutetrica 70 70 700 Logiacutestica e transportes 70 60 650Energia eleacutetrica 60 70 650 Mineraccedilatildeo e logiacutestica 50 90 700 Energia eleacutetrica 55 90 720 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilatildeo 80 70 750 Ind aglomerados de madeira 80 90 850 Produccedilatildeo e com celulose 95 90 925 Ind de telecomunicaccedilotildees 1 0 0 1 0 0 1000 Produccedilatildeo e com celulose 80 90 850Ind equip e sist telecomun 75 75 750 Produccedilatildeo e com celulose 70 80 750 Ind Infra-estrutura eletrocircnica 75 75 750 Produccedilatildeo e com celulose 60 70 650 Ind madeira metais e louccedila 80 70 750 Saneamento baacutesico 90 70 800 Ind revestimentos ceracircmicos 80 80 800 Saneamento baacutesico 80 1 0 0 900 Ind revestimentos ceracircmicos 75 80 775 Saneamento baacutesico 80 70 750 Ind revestimentos ceracircmicos 40 40 400 Seguranccedila de valores 85 80 825 Induacutestria aeronaacuteutica 98 95 965 Serviccedilos aeroportuaacuterios 80 70 750 Induacutestria automobiliacutestica 80 90 850 Serviccedilos de correios 90 1 0 0 950 Induacutestria automotiva 95 1 0 0 975 Telecomunicaccedilotildees 95 70 825 Induacutestria automotiva 80 70 750 Telecomunicaccedilotildees 80 80 800 Induacutestria de alimentos 90 90 900 Transporte aeacutereo 85 80 825 Induacutestria de alimentos 80 60 700 Transporte aeacutereo 50 70 600 Totai= 78 empresas Meacutedias 783 806 794

Apesar de uma empresa apresentar seu percentual-meacutedio de alinhamento

abaixo de 50 as meacutedias de 783 para os CEOs e de 806 dos CIOs

representaram um alto percentual-meacutedio de alinhamento do PETI ao PEE nas

setenta e oito organizaccedilotildees participantes Com essas respostas pocircde-se observar

que os percentuais-meacutedio de alinhamento sob a percepccedilatildeo dos dois respondentes

tambeacutem se apresentou alto (794)

Analisadas as diferenccedilas entre as respostas dos percentuais-meacutedio entre os

gestores da empresas a maior diferenccedila entre o CEO e o CIO a partir da resposta

215

do CEO foi de 30 para uma empresa da aacuterea de Banco Puacuteblico E a maior

diferenccedila a partir da resposta do CIO foi de 40 para uma empresa na aacuterea de

Mineraccedilatildeo e Logiacutestica

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores poder ser resumido por aacuterea de atuaccedilatildeoTabela 43 - Resumo do percentual do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo

Area atuaccedilatildeo Quant MeacutediaDistribuidora de petroacuteleo 1 995 Agropecuaacuteria 1 955 Comeacutercio 4 887 Energia eleacutetrica 10 819 Saneamento baacutesico 3 816 Telecomunicaccedilotildees 2 812 Induacutestria 35 796 Produccedilatildeo e com celulose 4 794 Serviccedilos 4 793 Banco 2 750 Mineraccedilatildeo 2 725 Cooperativa 5 720 Transporte aeacutereo 2 712 Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 675 Construccedilatildeo =78 1 650

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem poder ser resumido por setor empresarial Tabela 44 - Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial

Setor Quant MeacutediaMecacircnica 1 1000 Siderurgia e Metalurgia 3 950 Comeacutercio Varejista 2 937 Bebidas 2 900Automotivo 6 857 Papel e Celulose 5 835Serviccedilo Puacuteblico 16 831 Telecomunicaccedilotildees 2 812 Migiene Limp e Cosm 1 800Atacado e Com Exterior 8 796 Eletroeletrocircnico 6 762 Alimentos 5 750 Bancaacuterio 2 750 Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 750Mineraccedilatildeo 2 725 Serviccedilos Diversos 2 712Serviccedilos de Transporte 3 691 Material de Construccedilatildeo 6 687 Comunicaccedilotildees 2 675 Construccedilatildeo 1 650 Plaacutesticos e Borracha =78 1 650

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores pode ser relacionado com o resumo da subordinaccedilatildeo

da Unidade de Tl

216

Tabela 45 - Resumo do percentual de alinhamento por subordinaccedilatildeo da Unidade de TlA unidade de Tl estaacute subordinada a Freq Meacutedia alinhamentoSuperintendecircncia ldquoespeciacutefica 3 9375Vice-presidecircncia especiacuteficardquo 2 8575Gerecircncia geral e especiacutefica 3 8167Presidecircncia 14 8125Diretoria Administrativa eou Financeira 35 7904Diretoria ldquoespeciacuteficardquo 17 7768Controladoria 2 7750Superintendecircncia geral =78 2 7625

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem pode ser relacionado com as respostas do

niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo A ldquomeacutedia pelos CEOs e CIOSrdquo corresponde agrave

meacutedia dos percentuais-meacutedio de alinhamento sob a percepccedilatildeo dos dois

respondentes A ldquomeacutedia pelas respostas - adequaccedilatildeordquo corresponde as 49 perguntas

do desdobramento do questionaacuterio (construtos) A referida relaccedilatildeo pode ser assim

resumidaTabela 46 - Relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas do percentual de a inhamento

Area atuaccedilagraveo Meacutedia pelos CEOs e CIOs

Meacutedia pelas respostas ldquoadequaccedilatildeo rdquo

Diferenccedila

Agropecuaacuteria 955 786 1 6 9 Induacutestria de bebidas 925 7 5 9 1 6 6 Energia eleacutetrica 9 5 0 8 0 0 150 Produccedilaacuteo e com celulose 925 7 7 6 1 4 9 Ind de telecomunicaccedilotildees 1 00 0 8 6 3 13 7 Ind aglomerados de madeira 850 7 1 4 13 6 Serviccedilos de correios 950 8 2 0 13 0 Induacutestria metal mecacircnica 1 00 0 880 1 2 0 Saneam ento baacutesico 900 7 8 8 112 Induacutestria Sideruacutergica 1 00 0 8 9 8 1 0 2 Induacutestria de embalagens 9 7 5 8 7 6 9 9 Induacutestria aeronaacuteutica 9 6 5 8 6 7 9 8 Induacutestria automotiva 9 7 5 8 9 2 8 3 Distribuidora de petroacuteleo 9 9 5 9 1 6 7 9 Induacutestria de autopeccedilas 9 0 0 8 2 4 7 6 Energia eleacutetrica 9 0 0 827 7 3 Induacutestria de alumiacutenio 9 0 0 853 4 7 induacutestria de alimentos 9 0 0 8 6 3 3 7 Energia eleacutetrica 925 8 8 8 3 7 Comeacutercio varejista 9 0 0 8 6 5 3 5 Saneam ento baacutesico 800 7 6 9 31 Energia eleacutetrica 7 0 0 671 2 9 Seguranccedila de vaJores 825 7 9 8 2 7 Comeacutercio de medicamentos 875 8 4 9 2 6 Comeacutercio varejista 9 7 5 9 4 9 2 6 Banco puacuteblico 7 5 0 7 2 7 23 Comeacutercio atacadista 8 0 0 778 2 2 Cooperativa 925 9 0 6 1 9 Ind Intra-estrutura eletrocircnica 75 0 7 3 3 1 7 Induacutestria de alumiacutenio 950 9 3 3 1 7 Energia eleacutetrica 9 5 0 9 3 9 11 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 8 0 0 790 1 0 Cooperativa 8 5 0 8 4 3 0 7 induacutestria de bebidas 875 8 6 9 0 6 Energia eleacutetrica 8 0 0 8 0 0 0 0 Induacutestria e comeacutercio 7 0 0 7 0 6 -0 6 Induacutestria automotiva 7 5 0 7 5 9 -0 9 Induacutestria de calccedilados 800 8 1 8 -1 8 Induacutestria eletro-eletrocircnica 725 7 4 5 -20 Energia eleacutetrica 7 2 0 741 -21 Saneam ento baacutesico 7 5 0 7 7 3 -2 3 Ind revestimentos ceracircmicos 8 0 0 8 2 5 -25 T ransporte aeacutereo 8 2 5 851 -26 Energia eleacutetrica 8 0 0 827 -2 7 induacutestria automobiliacutestica 85 0 878 -28 Cooperativa 600 6 3 9 -39 Induacutestria de alimentos 750 7 9 4 -44 Ind madeira metais e louccedila 750 7 9 8 -48 Energia eleacutetrica 800 8 4 9 -4 9 Induacutestria de tecelagem 700 753 -53

217

contServiccedilos aeroportuaacuterios 7 5 0 804 -54 Banco privado 7 5 0 8 1 0 -6 0 Ind revestimentos ceracircmicos 7 7 5 8 3 5 -6 0 Produccedilatildeo e com celulose 8 5 0 9 2 0 -7 0 Induacutestria d e autopeccedilas 7 0 0 7 7 3 -7 3 Induacutestria de bens de consumo 60 0 8 7 3 -7 3 Construccedilatildeo pesada 6 5 0 7 2 7 -7 7 Mineraccedilatildeo e logiacutestica 7 0 0 7 7 8 -7 8 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilatildeo 7 5 0 831 -81 Telecomunicaccedilotildees 8 2 5 910 -85 Telecomunicaccedilotildees 8 0 0 896 -9 6 Jomal e miacutedia 7 5 0 8 5 5 -1 0 5 Cooperativa 7 2 5 8 4 7 -1 2 2 Ind equip e s is t Telecomunicaccedilotildees 7 5 0 878 -1 2 8 Energia eleacutetrica 650 782 -1 3 2 Produccedilatildeo e com celulose 6 5 0 786 -1 3 6 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 6 0 0 741 -141 Produccedilatildeo e com celulose 750 892 -1 4 2 Induacutestria d e alimentos 7 7 5 920 -1 4 5 Logiacutestica e transportes 650 806 -1 5 6 industria d e alimentos 7 0 0 8 7 5 -1 7 5 T ransporte aeacutereo 600 798 -1 9 8 Induacutestria de cimento 550 7 6 3 -2 1 3 Cooperativa 500 7 2 5 -225 induacutestria de plaacutesticos 6 5 0 8 6 2 -232 Induacutestria de alimentos 625 861 -236 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 5 5 0 800 -250 Ind revestimentos ceracircmicos 400 7 3 7 -337

Total= 78 empresas Meacutedias 7 9 4 8201 -258

Essa relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas de alinhamento estabelece uma

anaacutelise entre a pergunta aberta ldquoDiante de todas essas respostas qual o percentual

de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizaccedilatildeo rdquo e a soma das 49

respostas fechadas da palavra-chave ldquoadequaccedilatildeordquo dos criteacuterios de avaliaccedilatildeo

descritos no Subcapftulo 351 Protocolo de anaacutelise Para cada resposta foi

atribuiacutedo um peso ou seja 5 para ldquoardquo (totalmente adequado) 4 para ldquobrdquo

(parcialmente adequado) 3 para ldquocrdquo (indiferente) 2 para ldquodrdquo (inadequado) e 1 para

ldquoerdquo (totalmente inadequado)

Observa-se que a maior diferenccedila positiva apresentada foi de 169 ou seja

o percentual-meacutedio de alinhamento foi maior que a soma das respostas

ldquoadequadasrdquo A maior diferenccedila negativa apresentada foi de 337 onde a soma

das respostas ldquoadequadasrdquo foi maior que o percentual-meacutedio de alinhamento

respondido pelos CEOs e CIOs

Isso em alguns casos evidencia a distacircncia entre o percentual de alinhamento

fornecido sob a percepccedilatildeo dos gestores da empresas na resposta da pergunta

aberta do questionaacuterio e as respostas fechadas que dizem respeito ao criteacuterio de

ldquoadequaccedilatildeordquo

Para facilitar a compreensatildeo dessas diferenccedilas foram reavaliados os

questionaacuterios de algumas empresas Para tanto um novo contato com um ou com

os dois respondentes foi estabelecido via telefone ou via e-mail

218

No que tange a diferenccedila positiva 6 empresas foram reavaliadas

No caso da empresa ldquoAgropecuaacuteriardquo o percentual de 786 foi justificado

pelas respostas os recursos de Tl satildeo suficientes para o alinhamento exigido pela

organizaccedilatildeo o planejamento eacute formal os gestores satildeo competentes e o negoacutecio eacute

bem definido pelo governo Dessa forma na percepccedilatildeo e interpretaccedilatildeo dos

respondentes a diferenccedila de 169 eacute explicada principalmente por se tratar de uma

organizaccedilatildeo do governo federal onde o alinhamento estaacute relacionado com a

disponibilidade dos recursos governamentais disponiacuteveis onde nem sempre os

recursos sustentadores do alinhamento satildeo totalmente adequados

Para a empresa ldquoInduacutestria de bebidasrdquo a justificativa da diferenccedila foi explicada

por dois principais fatores as diretrizes do PETI satildeo definidas pela matriz italiana e

a empresa estaacute passando por uma transiccedilatildeo de gestatildeo (de capital italiano para

inglecircs) Os gestores acham que o PETI e o PEE estatildeo bem alinhados na percepccedilatildeo

deles apesar dos dois fatores citados e tambeacutem da natildeo adequaccedilatildeo total dos

recursos sustentadores do alinhamento

Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoEnergia eleacutetricardquo a diferenccedila foi justificada por se

tratar de uma empresa do governo federal onde as poliacuteticas de Tl estatildeo

relacionadas com o orccedilamento da uniatildeo Aleacutem disso a empresa faz parte de um

consoacutercio de dois paiacuteses (bi-nacional) o que dificulta ainda mais total alinhamento

de seus planejamentos de negoacutecios e dos interesses divergentes desses paiacuteses

Dessa forma a percepccedilatildeo dos gestores quanto ao alinhamento do PETI ao PEE tecircm

um alto percentual pois os recursos de Tl disponiacuteveis satildeo suficientes para as

operaccedilotildees da organizaccedilatildeo mesmo que os recursos sustentadores natildeo estejam

totalmente adequados Os investimentos em Tl SI e RH estatildeo cada vez menores

tendo em vista a nova legislaccedilatildeo de responsabilidades fiscais Nesse caso o foco da

Tl estaacute direcionado ao apoio dos processos da organizaccedilatildeo e ao atendimento

exclusivo das necessidades baacutesicas dos dois paiacuteses no que tange ao

funcionamento operacional do negoacutecio

No caso da empresa ldquoProduccedilatildeo e com celuloserdquo a diferenccedila estaacute localizada

na alta concentraccedilatildeo na opccedilatildeo ldquobrdquo das respostas (parcialmente adequadas) fazendo

com que o percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo seja de 776 A justificativa foi calcada

nas seguintes ponderaccedilotildees as anaacutelises e as decisotildees empresariais satildeo elaboradas

com a participaccedilatildeo das pessoas envolvidas o PETI e o PEE satildeo elaborados em

219

equipe onde o clima organizacional e as relaccedilotildees pessoais satildeo trabalhadas com

muita motivaccedilatildeo e direcionadas para a contribuiccedilatildeo ao sucesso da empresa Nesse

caso a natildeo adequaccedilatildeo total dos recursos sustentadores eacute suprida pela forte

relaccedilatildeo pessoal dos envolvidos nos planejamentos

Para a empresa ldquoInd de telecomunicaccedilotildeesrdquo a justificativa da diferenccedila foi

explicada pelas seguintes respostas a empresa estaacute em fase de conclusatildeo do

Sistema ERP adquirido onde foi amplamente discutido e planejado em conjunto por

um comitecirc especiacutefico efetivo apoio da alta administraccedilatildeo comprometimento das

pessoas clima organizacional favoraacutevel envolvimento do CIO com a alta

administraccedilatildeo da empresa O percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo de 863 estaacute

relacionado com a temporaacuteria inadequaccedilatildeo dos recursos da Tl e das informaccedilotildees

dos SI ateacute a implantaccedilatildeo total do Sistema ERP

E para a empresa ldquoInd aglomerados de madeirardquo a diferenccedila foi justificada

por se tratar de uma empresa que utiliza os recursos da Tl e as informaccedilotildees dos SI

para funcionamento operacional da organizaccedilatildeo Para o CEO o percentual de

alinhamento foi de 80 se aproximando do percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo de

714 o que diminui a diferenccedila para 86 A explicaccedilatildeo estaacute direcionada ao PETI

e uso da Tl e SI para atendimento cotidiano das necessidades da organizaccedilatildeo

Com relaccedilatildeo agrave diferenccedila negativa com 7 empresas foram estabelecidos

novos contatos para uma melhor anaacutelise

No caso da empresa ldquoInd revestimentos ceracircmicosrdquo a diferenccedila foi justificada

pelas respostas os recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE estatildeo

suficientemente adequados na sua maioria e a empresa passa por grandes

transformaccedilotildees na sua gestatildeo (foi adquirida por um grupo espanhol) O principal

fator estaacute relacionado com o momento de instabilidade que a empresa passa De um

lado a Tl os SI e o RH estatildeo adequados para o que se exigia anteriormente mas de

outro as expectativas da nova gestatildeo natildeo estatildeo ancoradas pelos recursos

sustentadores atuais

Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoInduacutestria de eletrodomeacutesticosrdquo a diferenccedila foi

justificada no argumento de que a mesma utiliza os recursos da Tl direcionados para

funcionamento operacional da organizaccedilatildeo Nesse caso a explicaccedilatildeo da diferenccedila

estaacute relacionada com a necessidade de novos recursos da Tl e novas informaccedilotildees

220

dos SI para atender as estrateacutegias da empresa que contemplam a inteligecircncia

competitiva e empresarial Como hoje a infra-estrutura de Tl e dos demais recursos

sustentadores natildeo atende essas expectativas estrateacutegicas os respondentes

atribuiacuteram um baixo percentual de alinhamento do PETI ao PEE

Para a empresa ldquoInduacutestria de alimentosrdquo a justificativa da diferenccedila foi

explicada pela inflexibilidade do planejamento global da empresa que eacute elaborado

na matriz que se localiza no exterior Esse planejamento global eacute elaborado na Itaacutelia

para um grupo de empresas Eacute importante ressaltar que para o CIO o alinhamento

do PETI ao PEE eacute de 75 e para o CEO eacute de apenas 50 Para o CIO a diferenccedila

cai para 111 No caso dessa empresa o iacutendice de adequaccedilatildeo eacute alto porque a

infra-estrutura de Tl e de SI eacute suficientemente adequada mas o iacutendice de

alinhamento eacute baixo porque a Unidade de Tl e o CIO natildeo participam do PEE

No caso da empresa ldquoInduacutestria de plaacutesticosrdquo as justificativas da diferenccedila satildeo

parecidas com a empresa anterior O planejamento global eacute elaborado em Portugal e

eacute relativamente inflexiacutevel e distante do CIO Essas dificuldades fazem com que a Tl

esteja mais direcionada ao uso operacional e natildeo estrateacutegico

Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoCooperativardquo a diferenccedila foi justificada por se tratar

tambeacutem de uma empresa que utiliza os recursos da Tl e as informaccedilotildees dos SI para

funcionamento operacional da organizaccedilatildeo O modelo de gestatildeo desse tipo de

empresa percebe a Tl como suporte operacional de funcionamento da organizaccedilatildeo

e natildeo como ferramenta estrateacutegica de gestatildeo Dessa forma os gestores percebem

que o alinhamento do PETI ao PEE deixa a desejar no que tange ao uso da Tl e

seus recursos como suporte aos negoacutecios

Para a empresa ldquoInduacutestria de cimentordquo a justificativa da diferenccedila foi explicada

pelo niacutevel insuficiente de integraccedilatildeo e alinhamento do PETI ao PEE apesar de que

os recursos sustentadores estatildeo parcialmente adequados (763) Essa adequaccedilatildeo

estaacute mais direcionada ao suporte operacional da organizaccedilatildeo deixando a desejar no

atendimento estrateacutegico da organizaccedilatildeo principalmente nas accedilotildees de marketing e

de negoacutecios

E finalmente para a empresa ldquoTransporte aeacutereordquo a diferenccedila eacute justificada por

vaacuterios fatores Para o CIO o percentual alinhamento do PETI ao PEE eacute de 70

diminuindo a diferenccedila para 98 Para o CEO o percentual de alinhamento eacute de

50 aumentando a diferenccedila em 298 A principal explicaccedilatildeo estaacute relacionada

221

com a utilizaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento direcionados para o

funcionamento operacional da empresa Esses recursos natildeo estatildeo direcionados agraves

estrateacutegias da organizaccedilatildeo principalmente no que diz respeito a informaccedilotildees

constantes dos conceitos de inteligecircncia competitiva e empresarial focados no

negoacutecio aviaccedilatildeo

5273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

Essa parte da anaacutelise abrange a segunda pergunta aberta do questionaacuterio

aplicado nas empresas participantes que procura identificar os reais recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE sob a percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs

das empresas participantes

A pergunta ldquoDestaque os principais fatores que sustentam o alinhamento

entre o PETI e o PEE de sua organizaccedilatildeordquo permitiu que os participantes apontassem

livremente as variaacuteveis que eles julgavam possibilitar o referido alinhamento nas

suas respectivas empresas

A tabela a seguir sintetiza a anaacutelise auferida dos recursos sustentadores e

suas respectivas variaacuteveis ou fatores agrupados pelos construtos

222

Tabela 47 - Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtosConstrutos e variaacuteveis Nr respostas

dos CEOsNr respostas

dos CIOsPercentual

TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAO - Tl- Tl adequada 25 28- Tl com uso estrateacutegico pela gestatildeo 16 12

Subtotal =41 =40 1111

SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO E DO CONHECIMENTO - SI- SI adequados 25 26- SI com uso estrateacutegico pela gestatildeo 11 8- SI geram cenaacuterios eou conhecimentos 4 5

Subtotal =40 =39 1084

PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS - RH- Valores e comportamentos proativos 26 21- Perfil profissional adequado 15 10- Competecircncias e capacitaccedilatildeo 32 26- Plano trabalho formal 12 10- Planejamento informal participativo 15 16- Comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo entre as pessoas 16 15- Multiequipe e parcerias atuantes 14 15- Clima ambiente e motivaccedilatildeo integrados 22 21- Vontade e comprometimento 13 14- Consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva 17 13

Subtotal =182 =161 4705

CONTEXTO ORGANIZACIONAL - CO- Imagem institucional positiva 6 4- Domiacutenio do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados 13 9- Missatildeo objetivos e estrateacutegias definidas e comunicadas 9 8- Modelos decisoacuterios participativos 10 11- Processos e procedimentos definidos 5 6- Metodologia ou processo formal de planejamento 35 38- Cultura filosofia e poliacuteticas transparentes 8 9- Estrutura organizacional departamental 6 5- Investimentos despesas e custos adequados 13 14- Infra-estrutura suficiente e viaacutevel 10 7

Subtotal = 115 =111 3100

Totais 378 351 100

Eacute importante registrar que as empresas participantes e os respectivos

respondentes natildeo tiveram acesso ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao

PEE nem mesmo ao desenho que constava seus construtos e variaacuteveis Dessa

forma as influecircncias nas respostas foram evitadas

Quatro novas variaacuteveis surgiram nas respostas dos CEOs e CIOS

participantes e foram adicionadas no novo modelo descrito no Subcapiacutetulo 533

Modelo de alinhamento do PETI ao PEE No construto RH planejamento informal

participativo e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva No construto CO domiacutenio do

negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados e metodologia ou processo formal de

planejamento No referido subcapiacutetulo tambeacutem satildeo descritos os conceitos dessas e

de todas as variaacuteveis do modelo

223

As variaacuteveis do construto AE que satildeo as dependentes no modelo proposto

tambeacutem foram respondidas como fatores que sustentam o alinhamento entre o PETI

e o PEE das organizaccedilotildeesTabela 48 - Resumo do construto AE

Construtos e variaacuteveis Nr respostas dos CEOs

Nr respostas dos CIOs

ALINHAMENTO ESTRATEGICO - AE- Sinergia das funccedilotildees empresariais 9 7- Adequaccedilatildeo das tecnologias disponiacuteveis 8 7- Gestatildeo competente do PETI e PEE 22 18- Inteligecircncia competitiva e empresarial 10 6

Subtotal =49 =38

Com essas respostas pocircde-se perceber os construtos com maiores pesos em

percentuais que foram o RH e o CO por estarem com os percentuais de 4705 e

3100 respectivamente Observa-se tambeacutem que esses nuacutemeros natildeo sofreram

grandes variaccedilotildees a partir do projeto piloto onde o RH e o CO apresentaram os

percentuais de 4834 e 2418 respectivamente sob a percepccedilatildeo dos CEOs e

dos Cl Os das empresas participantes

Com esses pesos em percentuais observa-se que as variaacuteveis relacionadas

agraves accedilotildees das pessoas das empresas foram mais relevantes que as variaacuteveis dos

demais construtos para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE na praacutetica das

empresas pesquisadas

527AElig Anaacutelise dos comentaacuterios adicionais das respostas

Essa parte da anaacutelise abrange a terceira e uacuteltima pergunta aberta do

questionaacuterio aplicado nas empresas participantes Essa uacuteltima pergunta da Parte V

tinha livre espaccedilo para comentaacuterios todas as percepccedilotildees dos CEOs e CIOs das

empresas participantes no que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE

A pergunta ldquoUtilize este espaccedilo para seus comentaacuterios adicionaisrdquo permitiu

que os gestores relatassem diversas observaccedilotildees complementares agraves respostas

dadas

As referidas observaccedilotildees foram sintetizadas mas mereceram destaque os

seguintes comentaacuterios adicionais

bull o alinhamento do PETI ao PEE eacute uma atividade altamente complexa e

extremamente desafiadora

224

bull a demanda pelos resultados positivos das empresas requer planejamentos

competentes e integrados

bull necessidade de mais investimentos em Tl para atender todo o PEE

bull carecircncia de profundas mudanccedilas para realizar o total alinhamento

bull a Tl nem sempre eacute prioridade para a empresa diante de seus investimentos

nos negoacutecios propriamente dito

bull os produtos da empresa sagraveo limitados e em consequumlecircncia natildeo eacute necessaacuteria

uma Tl com grandes recursos

bull a organizaccedilatildeo passa por uma reestruturaccedilatildeo interna

bull os modelos de desenvolvimento do PEE e do PETI estatildeo sendo revistos e

reorganizados

bull uma metodologia de planejamento estaacute sendo desenvolvida

bull nas empresas puacuteblicas as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE satildeo maiores

tendo em vista as mutaccedilotildees poliacuteticas constantes

bull o esforccedilo pessoal dos gestores e das respectivas equipes faz o alinhamento

acontecer

bull questionaacuterio complexo e volumoso

bull pesquisa muito detalhada

bull as respostas conjuntas refletem a vontade conjunta em busca do alinhamento

do Planejamento de Informaacutetica ao Planejamento dos Negoacutecios

Muitas empresas natildeo utilizaram essa parte para relatar seus comentaacuterios

adicionais porque os fizeram ao longo das respostas dadas principalmente os que

participaram dando entrevistas pessoais ou por telefone

53 Resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras

Os resultados descritos retratam os principais produtos das anaacutelises

elaboradas nas empresas participantes Esses produtos dizem respeito agraves

observaccedilotildees relevantes inferidas na anaacutelise da empresas participantes a

elaboraccedilatildeo dos estaacutegios de alinhamento propostos e ao modelo sugerido de

alinhamento do PETI ao PEE

225

As observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas que diferem dos caacutelculos

formais foram percebidas das respostas fornecidas pelos CEOs e CIOs das

empresas participantes principalmente quando das entrevistas realizadas Tal como

no projeto piloto essas observaccedilotildees foram direcionadas no que de fato pode realizar

o alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das empresas

Puderam ser percebidas diversas observaccedilotildees nas empresas participantes

As que merecem destaque satildeo descritas a seguir

a Tl e os SI tecircm um papel conservador onde atuam como recursos

necessaacuterios para as operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais de forma

convencional natildeo elaborando o PETI e natildeo realizando o alinhamento do PETI

ao PEE

a natildeo valorizaccedilatildeo humana e o natildeo envolvimento das pessoas no uso

operacional e estrateacutegico dos recursos da Tl ocasionam baixo alinhamento

as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE satildeo maiores em algumas

organizaccedilotildees puacuteblicas seja pelo clima organizacional natildeo totalmente ativo ou

seja pelas constantes mutaccedilotildees poliacuteticas

com a transiccedilatildeo de gestatildeo na empresa num primeiro momento o alinhamento

acaba sendo postergado ateacute que estejam estruturados os modelos decisoacuterios

e sedimentadas as accedilotildees empresariais

as relaccedilotildees e comunicaccedilotildees pessoais exercem forte influecircncia no

alinhamento a partir das accedilotildees conjuntas e integraccedilatildeo do CEO e seus

representantes com o CIO e sua equipe

a grande dedicaccedilatildeo ao trabalho aportada na realizaccedilatildeo pessoal por participar

do direcionamento dos negoacutecios e por dar sua contribuiccedilatildeo ao sucesso e ao

alinhamento estrateacutegico da empresa por muitos anos facilita o alinhamento

natildeo necessariamente o alinhamento deva ser formal ele pode estar calcado

na vontade pessoal e nas competecircncias pessoais do CIO e do corpo diretivo

da empresa o quecirc natildeo elimina uma metodologia mesmo que informal

o alinhamento pode ser calcado numa estruturaccedilatildeo formal com um ciclo de

planejamento documentado com revisotildees por meio de indicadores e com

investimentos despesas e custos monitorados

531 Observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas

226

bull os sistemas ERP implantados propiciam a alinhamento uma vez que os

esforccedilos dispensados envolvem toda a organizaccedilatildeo

as atividades de planejamento e alinhamento estatildeo sedimentadas por serem

elaboradas haacute muito tempo fazendo parte da filosofia cultura e poliacuteticas

empresariais

quando a organizaccedilatildeo presta serviccedilos de soluccedilotildees em tecnologias ou que a

tecnologia eacute parte de seus negoacutecios a atividade de planejamento eacute tarefa

comum e mais aceita por todos

organizaccedilotildees que possuem planejamentos na sua matriz residente no

exterior tecircm seus planejamentos e alinhamentos mais estruturados no Brasil

os comitecircs de planejamento tecircm um papel organizador e facilitador das

atividades de alinhamento principalmente em empresas que utilizam

conceitos de gestatildeo participativa

nas empresas que gestores que tecircm afinidade com recursos da Tl o

planejamento e alinhamento da Tl aos negoacutecios eacute mais frequumlente

os modelos de gestatildeo voltados para os conceitos de inteligecircncias competitiva

e empresarial possibilitam e requerem o alinhamento do PETI ao PEE

Outra observaccedilatildeo que merece destaque foi que em 16 empresas os

questionaacuterios foram respondidos em conjunto A maioria delas condicionou a

participaccedilatildeo na pesquisa dessa forma como preacute-requisito onde registraram a forte

integraccedilatildeo dos CEOs e dos CIOs Pocircde-se observar nessas empresas a ecircnfase do

clima ambiental agradaacutevel da valorizaccedilatildeo das pessoas e do trabalho participativo

Aleacutem dessas observaccedilotildees relevantes eacute importante registrar que nem sempre

as respostas dadas nas perguntas fechadas correspondiam aos exemplos

fornecidos Esses fatos foram evidenciados nas 84 entrevistas via telefone e nas 30

entrevistas com visita pessoal Como exemplo pocircde-se observar que nas perguntas

referentes ao conhecimento e emprego das inteligecircncias competitiva e empresarial

onde muitas vezes eram respondidas que eram trabalhados ldquoparcialmenterdquo as

informaccedilotildees complementares ou os exemplos dados natildeo demonstravam o referido

conhecimento ou emprego dessas inteligecircncias Isso tambeacutem aconteceu com as

perguntas referentes aos SI Gerenciais Estrateacutegicos e do Conhecimento e tambeacutem

227

em alguns casos com as perguntas relacionadas aos valores humanos e

participativos das pessoas das empresas

Todas essas observaccedilotildees relevantes possibilitaram verificar o modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica das empresas participantes

Essa verificaccedilatildeo confirmou a existecircncia das diversas variaacuteveis dos recursos

sustentadores que alinham o PETI ao PEE nas organizaccedilotildees

532 Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE propostos

Os estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE expressam o desejo de

enquadrar as empresas num respectivo niacutevel de crescimento da organizaccedilatildeo no que

diz respeito ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (Capiacutetulo 4)

Essa ideacuteia estaacute relacionada ao criteacuterio de administraccedilatildeo da evoluccedilatildeo dos SI

nas organizaccedilotildees descrito na literatura claacutessica de Tl onde a evoluccedilatildeo da

informaccedilatildeo e da informaacutetica nas empresas eacute apresentada em estaacutegios crescentes

tais como iniciaccedilatildeo contaacutegio controle integraccedilatildeo administraccedilatildeo de dados e

maturidade (NOLAN 1993)

Para determinar os estaacutegios de alinhamento propostos foi estabelecida uma

relaccedilatildeo entre a quantidade de empresas e o percentual-meacutedio do alinhamento sob a

percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs Subcapftulo 5272 Anaacutelise do percentual de

alinhamento do PETI ao PEE) onde a maior frequumlecircncia estaacute na faixa de 70 a 79

para esse percentualTabela 49 - Resumo quantidade de empresas

Percentual de alinhamento EmpresasDe 70 a 79 23De 80 a 89 19De 90 a 99 19De 60 a 69 9Acima de 99 4De 50 a 59 3Abaixo de 50 1

= 78

3or percentual de alinhamento

A partir desse resumo de quantidade de empresas por percentual de

alinhamento os estaacutegios de alinhamento propostos satildeo quatro primeiro estaacutegio ateacute

50 segundo estaacutegio de 51 a 69 terceiro estaacutegio de 70 a 89 e quarto

estaacutegio de 90 a 100 de alinhamento entre o PETI e o PEE

As caracteriacutesticas e as atividades de cada estaacutegio foram elaboradas a partir

das experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e empresariais) com julgamento de valor

228

do pesquisador e a partir das anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas no

presente survey

Esses estaacutegios possuem diferentes caracteriacutesticas e atividades como podem

ser observadas na Tabela 50Tabela 50 - Estaacutegios de alinhamento co PETI ao PEE

AlinhamentoAtividades

primeiro estaacutegio - ateacute 50

segundo estaacutegio - de 51 a 69

terceiro estaacutegio - de 70 a 89

quarto estaacutegio - de 90 a 100

Sistemas de Informaccedilatildeo das Funccedilotildees Empresariais

Operacionais precaacuterios e insuficientes

Operacionais de controle

Gerenciais e integrados

Estrateacutegicos e do conhecimento

Tecnologia da Informaccedilatildeo

Precaacuteria e insuficiente

Elementar e incompleta

Adequada e suficiente

Adequada para suporte estrateacutegico

CEO e CIO (gestatildeo e atuaccedilatildeo)

Superficialmente envolvidos com a Tl e oPETI

Parcialmente envolvidos com a Tl e oPETI

Envolvidos com a Tl e oPETI

Estrategicamente envolvidos com a Tl e oPETI

Planejamentos PETI ao PEE

Precaacuterios e natildeo integrados

Informais eparcialmenteintegrados

Formais eparcialmenteintegrados

Dinacircmicos e integrados

Alinhamento do PETI ao PEE

Precaacuterio e desalinhado

Parcial e desalinhado Adequado e parcialmente alinhado

Adequado cominteligecircnciaempresarial

a Primeiro estaacutegioA empresa possui os SI das funccedilotildees empresariais no niacutevel operacional e satildeo

processados de forma bastante precaacuteria ou seja os SI operacionais satildeo

insuficientes para o pleno atendimento da sinergia de todas funccedilotildees empresariais

(FE) A Tl tambeacutem eacute precaacuteria na empresa ou seja insuficiente para suportar o

funcionamento e adequaccedilatildeo das FE A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs

apresentam-se superficialmente envolvidas com a TI e o PETI Os planejamentos

PETI e PEE satildeo precaacuterios ou seja insuficientes incertos e natildeo integrados O

alinhamento do PETI ao PEE tambeacutem eacute precaacuterio ou seja desalinhado

b Segundo estaacutegioA empresa possui os SI das funccedilotildees empresariais no niacutevel operacional e

destinados aos controles das FE A Tl da empresa eacute elementar ou seja suporta o

funcionamento e adequaccedilatildeo das FE de forma regular ou incompleta A gestatildeo e a

atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs apresentam-se parcialmente envolvidas com a Tl e o

PETI Os planejamentos PETI e PEE satildeo formais e suficientes mas ainda

parcialmente integrados O alinhamento do PETI ao PEE eacute parcial e ainda

desalinhado

229

c Terceiro estaacutegio

A empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE A

Tl da empresa eacute adequada e suficiente ou seja suporta o funcionamento e

adequaccedilatildeo das FE de forma apropriada conveniente ajustada satisfazendo a

empresa suficientemente A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs apresentam-se

envolvidas com a Tl e o PETI Os planejamentos PETI e PEE satildeo informais ou seja

pouco suficientes e integrados parcialmente O alinhamento do PETI ao PEE eacute

adequado e parcialmente alinhado ou seja apropriado conveniente ajustado

d Quarto estaacutegioA empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE e

os SI Estrateacutegicos e do Conhecimento auxiliando os gestores nos processos

decisoacuterios estrateacutegicos A Tl da empresa aleacutem de suficiente eacute adequada para

suporte estrateacutegico tal como os SI A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs

apresentam-se estrategicamente envolvidas com a Tl e o PETI Os planejamentos

PETI e PEE satildeo informais ou seja pouco suficientes e integrados parcialmente O

alinhamento do PETI ao PEE eacute totalmente adequado e ainda contempla os

conceitos de inteligecircncia empresarial

A partir do estabelecimento dos estaacutegios pocircde-se distribuir as empresas nos

estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE onde a maior frequumlecircncia foi no terceiro

estaacutegioTabela 51 - Resumo da distribuiccedilatildeo das empresas por alinhamento

Percentual de alinhamento Estaacutegio EmpresasDe 70 a 89 3 42De 90 a 100 4 23De 51 a 69 2 11Ateacute 50 1 2

= 78

Os estaacutegios de alinhamento tambeacutem podem ser distribuiacutedos nas

organizaccedilotildees por aacuterea de atuaccedilatildeoTabela 52 - Resumo do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo e estaacutegios

Area atuaccedilatildeo Quant Meacutedia EstaacutegioDistribuidora de petroacuteleo 1 995 4Agropecuaacuteria 1 955 4Comeacutercio 4 887 4Energia eleacutetrica 10 819 3Saneamento baacutesico 3 816 3

230

contTelecomunicaccedilotildees 2 812 3Induacutestria 35 796 3Produccedilatildeo e com celulose 4 794 3Serviccedilos 4 793 3Banco 2 750 3Mineraccedilatildeo 2 725 3Cooperativa 5 720 3Transporte aeacutereo 2 712 3Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 675 2Construccedilatildeo 1 650 2

= 78

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem poder ser resumido por setor empresarial e

distribuiacutedo nos estaacutegios de alinhamentoTabela 53 - Resumo do alinhamento por setor empresarial e estaacutegios

Setor Quant Meacutedia EstaacutegioMecacircnica 1 1000 4Siderurgia e Metalurgia 3 950 4Comeacutercio Varejista 2 937 4Bebidas 2 900 4Automotivo 6 857 3Papel e Celulose 5 835 3Serviccedilo Puacuteblico 16 831 3T elecomunicaccedilotildees 2 812 3Higiene Limp e Cosm 1 800 3Atacado e Com Exterior 8 796 3Eletroeletrocircnico 6 762 3Alimentos 5 750 3Bancaacuterio 2 750 3Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 750 3Mineraccedilatildeo 2 725 3Serviccedilos Diversos 2 712 3Serviccedilos de Transporte 3 691 2Material de Construccedilatildeo 6 687 2Comunicaccedilotildees 2 675 2Construccedilatildeo 1 650 2Plaacutesticos e Borracha 1 650 2

= 78

As tabelas e os resultados demonstrados reiteram que as empresas

participantes ainda necessitam trabalhar para seu alinhamento efetivo e integral

Essa necessidade vem ao encontro do quarto estaacutegio de alinhamento do

PETI ao PEE onde os SI geraratildeo informaccedilotildees e conhecimentos estrateacutegicos para a

sinergia das funccedilotildees empresariais a Tl e as demais tecnologias disponiacuteveis seratildeo

totalmente adequadas para o suporte estrateacutegico dos negoacutecios empresariais os

CEOs e os CIOs estaratildeo estrategicamente envolvidos com a gestatildeo do PETI e do

PEE e o alinhamento do PETI e o PEE estaraacute dinamicamente integrado e focado

contribuiccedilatildeo agrave geraccedilatildeo das inteligecircncias competitiva e empresarial

231

O modelo de alinhamento do PETI ao PEE proposto para elaboraccedilatildeo desse

estudo foi complementado por novas variaacuteveis que surgiram quando da elaboraccedilatildeo

do survey e das anaacutelises das respostas fornecidas pelas empresas participantes

Com as anaacutelises quantitativas e qualitativas estabelecidas quatro novas

variaacuteveis surgiram e foram incluiacutedas no modelo No construto RH planejamento

informal participativo e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva No construto CO domiacutenio

do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados e metodologia formal de planejamento

Complementando o Subcapftulo 352 Relaccedilatildeo das variaacuteveis com as

dimensotildees do modelo as novas variaacuteveis foram incluiacutedas nas relaccedilotildees com as

dimensotildees do novo modelo Relacionadas com a dimensatildeo do PEE domiacutenio do

negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados (CO) e metodologia e processo formal de

planejamento (CO) Relacionadas com dimensatildeo do PETI planejamento informal

participativo (RH) e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva (RH)

Ajustando o modelo proposto e complementando o Subcapftulo 432

Dimensotildees construtos e variaacuteveis a figura 11 a seguir mostra o novo modelo de

alinhamento do PETI ao PEE com suas dimensotildees construtos e variaacuteveis

O modelo na figura 11 reitera que o alinhamento estrateacutegico entre o PETI e o

PEE acontece quando eacute sustentado pelos coerentes adequados e essenciais

recursos sustentadores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do

conhecimento pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional

Nesse modelo natildeo satildeo consideradas as implicaccedilotildees emergentes externas

(tais como ameaccedilas oportunidades e outras variaacuteveis) e tatildeo pouco se os

planejamentos ou se as teacutecnicas de gestatildeo empresarial empregadas satildeo efetivas

nas organizaccedilotildees pois o foco estaacute direcionado aos recursos sustentadores do

referido alinhamento

533 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE

232

I

ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICOPLANEJAMENTO - S inerg ia d a s

ESTRATEGICO fun ccedilotilde es em p resa ria is PLANEJAMENTODA - A dequaccedilatildeo d a s te c n o shy ESTRATEGICO

TECNOLOGIA DA logias d ispon iacuteve is EMPRESARIALINFORMACcedilAO - G estatildeo PETI e PEE (PEE)

(PETI) - Inteligecircncia co m p eshytitiva e em presaria l

------

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICOTECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO

- H ardw are - SI O p erac ion ais- Softw are - SI G erencia is

- S istem as de T elecom unicaccedilatildeo - SI E stra teacuteg ico s- G estatildeo D ados e Inform accedilatildeo - S is te m a s do C onhecim ento

PESSOAS (REC HUMANOS) CONTEXTO ORGANIZACIONAL- V alores e com portam entos - Im agem institucional

- Perfil profissional - Negoacutecio e resultado- C om petecircncias e capac itaccedilatildeo - M issatildeo ob je tivos e e s tra teacute g ia s

- Plano trabalho - M odeios d e c isoacute rio s- Planej informal participativo - P ro c e s s o s e p ro ced im en to s

- C om unicaccedilatildeo e relaccedilatildeo - Metodologia de planejamento- M ultiequipe e parcerias - C ultura filosofia e poliacuteticas

- Clima am biente e m otivaccedilatildeo - E stru tu ra organiz d epartam en ta l- Vontade e com prom etim ento bull Investim ento e c u s to s- Consciecircncia e participaccedilatildeo - Infra-estru tura

Figura 11 - Modelo de alinhamento do PETI ao PEE

Para um melhor entendimento das variaacuteveis dos construtos seus conceitos

seraacuteo descritos a partir dos entendimentos e discussotildees nas entrevistas

(presenciais e via telefone) elaboradas junto aos CEOs e CIOs das empresas

pesquisadas A respeito do construto Tl a 77 adequada estaacute relacionada com os

recursos computacionais apropriados convenientes ajustados e suficientes para a

empresa A Tl com uso estrateacutegico pela gestatildeo estaacute relacionada com o atendimento

computacional e suporte tecnoloacutegico para as decisotildees dos gestores empresariais

No que diz respeito ao construto SI os significados das variaacuteveis saacuteo os SI

adequados estatildeo relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees apropriadas

convenientes ajustadas e suficientes para as operaccedilotildees e integraccedilatildeo das funccedilotildees

233

empresariais da organizaccedilatildeo Os SI com uso estrateacutegico pela gestatildeo estatildeo

relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas para auxiliar

os processos decisoacuterios do corpo gestor da empresa Os SI geram cenaacuterios eou

conhecimentos estatildeo relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas

(informaccedilotildees com qualidade e antecipadas) eou conhecimentos estrateacutegicos

empresariais

Com relaccedilatildeo ao construto RH os significados das variaacuteveis satildeo os valores e

comportamentos proativos estatildeo relacionados aos valores eacuteticos morais criativos e

produtivos das pessoas das empresas O perfil profissional adequado estaacute

relacionado com as habilidades apropriadas convenientes ajustadas e competentes

dos profissionais da empresa sejam elas teacutecnicas comportamentais ou do negoacutecio

em questatildeo As competecircncias e capacitaccedilatildeo estatildeo relacionadas agraves aptidotildees dos

profissionais para exercer suas respectivas funccedilotildees e atividades cotidianas na

empresa No caso dos gestores satildeo contempladas as competecircncias de elaboraccedilatildeo e

gestatildeo do PEE e do PETI O plano trabalho formal estaacute relacionado ao

desenvolvimento das atividades profissionais com cronogramas de trabalho

definindo responsabilidades datas e recursos necessaacuterios O planejamento informal

participativo estaacute relacionado agrave elaboraccedilatildeo do PEE e do PETI sem plano de

trabalho formalidades e burocracias documentacionais ou seja mais embasado nas

relaccedilotildees e comunicaccedilotildees pessoais dos envolvidos A comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo entre

as pessoas estatildeo relacionadas agraves atividades formais e informais inibidoras das

resistecircncias humanas que facilitam a integraccedilatildeo das pessoas de aacutereas processos

fornecedores e clientes da empresa A multiequipe e parcerias atuantes estatildeo

relacionadas agraves atividades desenvolvidas por vaacuterias pessoas agrupadas em times de

trabalho com papeacuteis definidos onde satildeo preservados os talentos internos da

organizaccedilatildeo sejam com parcerias internas ou externas agrave empresa O clima

ambiente e motivaccedilatildeo integrados estatildeo relacionados com o ambiente organizacional

proativo saudaacutevel coeso nos objetivos e na motivaccedilatildeo para realizaccedilatildeo das

atividades e funccedilotildees empresariais Esse clima que criado pelas pessoas na

empresa permite a troca de experiecircncias e de aprendizados entre os profissionais e

que os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento

da organizaccedilatildeo sejam interpretados como parte do processo de desenvolvimento e

aprendizado coletivo na empresa A vontade e comprometimento estatildeo relacionados

234

com o empenho e o compromisso pessoal dos profissionais da empresa

expressados no desejo e na espontaneidade de realizar suas atividades A

consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva estatildeo relacionadas ao conhecimento e ao cuidado

em participar efetivamente das atividades empresariais de forma leal positiva

permanente e segura a fim de contribuir para o sucesso da organizaccedilatildeo

Os significados das variaacuteveis do construto CO satildeo a imagem institucional

positiva estaacute relacionada como os respondentes enxergam sua empresa com o uma

instituiccedilatildeo O domiacutenio do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados estatildeo relacionados

ao efetivo conhecimento do negoacutecio em questatildeo da empresa focado na obtenccedilatildeo de

resultados positivos organizacionais A missatildeo objetivos e estrateacutegias definidas e

comunicadas estatildeo relacionadas agrave formalizaccedilatildeo e informaccedilatildeo dessas variaacuteveis aos

envolvidos com a empresa Os modelos decisoacuterios participativos estatildeo relacionados

agraves formas de gestatildeo discutidas em grupos e accedilotildees participadas com os envolvidos

nessas atividades Os processos e procedimentos definidos estatildeo relacionados com

a documentaccedilatildeo formal dos atos de operacionalizaccedilatildeo e respectivas atividades que

antecedem eou sucedem os sistemas e as funccedilotildees empresariais da organizaccedilatildeo

com seus respectivos planos de accedilotildees A metodologia (ou processo formal) de

planejamento estaacute relacionada com os ciclos formais de desenvolvimento dos

planejamentos PEE e PETI da empresa A cultura filosofia e poliacuteticas transparentes

estatildeo relacionadas respectivamente ao conjunto de valores as maneiras de pensar

e as regras e normas formais e informais da empresa A estrutura organizacional

departamental estaacute relacionada aos organogramas dinacircmicos flexiacuteveis e

contribuidores das atividades de planejamentos empresariais Os investimentos

despesas e custos adequados estatildeo relacionados aos indicadores formais e

informais dos retornos econocircmicos financeiros e organizacionais auferidos pelos

resultados dos projetos realizados A infra-estrutura suficiente e viaacutevel estaacute

relacionada agrave estrutura e ao contexto organizacional disponiacuteveis para a realizaccedilatildeo

do PEE e do PETI na empresa de forma satisfatoacuteria e de acordo com a

possibilidades e realidades da organizaccedilatildeo

E por uacuteltimo os significados das variaacuteveis do construto AE satildeo a sinergia das

funccedilotildees empresariais estaacute relacionada agrave integraccedilatildeo total a coerecircncia e a relaccedilatildeo

horizontal e vertical das estrateacutegias as taacuteticas e os processos de todas as seis

funccedilotildees empresariais da organizaccedilatildeo A adequaccedilatildeo das tecnologias disponiacuteveis estaacute

235

relacionada com as ferramentas tecnoloacutegicas e com os meacutetodos organizacionais que

facilitam o alinhamento dos planejamentos PEE e PETI A gestatildeo competente do

PETI e PEE estaacute relacionada agrave capacitaccedilatildeo dos CEOs e dos CIOs na realizaccedilatildeo

efetiva do alinhamento desses planejamentos A inteligecircncia competitiva e

empresarial estatildeo relacionadas agraves decisotildees e accedilotildees direcionadas ao sucesso

empresarial descritas no Subcapiacutetulo 212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE

O modelo definitivo de alinhamento reitera a ideacuteia inicial da vontade de

descobrir os reais recursos sustentadores e suas respectivas variaacuteveis do

alinhamento do PETI ao PEE Pois as variaacuteveis iniciais originaacuterias das experiecircncias

vivenciadas e da revisatildeo da literatura bem como as novas variaacuteveis incluiacutedas a

partir do survey realizado corroboram com a premissa de que os quatro recursos

sustentadores podem ancorar o referido alinhamento

Mesmo assim os quatro recursos sustentadores compostos pelas variaacuteveis

descritas podem ter pesos diferenciados eou niacuteveis de adequaccedilatildeo desiguais mas

nenhum deles pode ser excluiacutedo O fato de satisfazer um construto natildeo quer dizer

que outro construto foi totalmente satisfeito ou atendido (SIMON 1981) Dessa

forma uma ou mais variaacuteveis dos construtos sempre estaratildeo presentes para

sustentar o alinhamento do PETI ao PEE

Dessa forma a um relevante resultado dessa anaacutelise da praacutetica de grandes

empresas eacute a combinaccedilatildeo dos estaacutegios de alinhamento propostos com o modelo

definitivo de alinhamento do PETI ao PEE A aplicaccedilatildeo dessa combinaccedilatildeo nas

operaccedilotildees cotidianas das organizaccedilotildees pode contribuir com a gestatildeo das empresas

inteligentes agrave medida que as mesmas possam se enquadrar num determinado

estaacutegio e buscar a conquista do estaacutegio seguinte na forma de evoluccedilatildeo e

crescimento constante

236

6 CONCLUSAtildeO

Esse capiacutetulo resume o estudo realizado descrevendo suas principais

contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas enfatizando respectivamente o

retorno para as pesquisas teoacutericas e para as praacuteticas de gestatildeo Tambeacutem satildeo

relatadas as limitaccedilotildees do estudo realizado as pesquisas futuras e as reflexotildees

finais conclusivas

A tese ao longo de seu estudo e realizaccedilatildeo objetivou a descoberta e

identificaccedilatildeo de como satildeo percebidos pelos CEOs e CIOs os principais recursos

sustentadores do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras Esse estudo

envolveu embasamento teoacuterico e empiacuterico para posterior execuccedilatildeo praacutetica

Para tanto estabeleceu-se uma metodologia de pesquisa que contemplou a

revisatildeo de literatura do tema em questatildeo e um modelo proposto de alinhamento do

PETI ao PEE O modelo foi verificado e analisado junto a setenta e oito grandes

empresas brasileiras das mais distantes regiotildees com diferentes realidades e com

diversos tipos de negoacutecios Essa anaacutelise foi dividida em trecircs momentos um preacute-teste

com duas empresas um teste piloto com oito empresas e a anaacutelise propriamente

dita com mais sessenta e oito grandes empresas

A legitimaccedilatildeo e a cientificidade da pesquisa foram trabalhadas em toda a

tese desde a concepccedilatildeo do projeto ateacute a anaacutelise dos resultados

As justificativas da tese evidenciaram o papel estrateacutegico da Tl nas

organizaccedilotildees a lacuna dos modelos teoacutericos de alinhamento e a realidade da

praacutetica das empresas Essa realidade diz respeito agrave necessidade de informaccedilotildees

oportunas e conhecimentos personalizados para enfrentar o mercado de negoacutecios

que se apresenta altamente competitivo globalizante e turbulento onde diferentes

fatores em conjunto levam ao sucesso as empresas competitivas e inteligentes Um

desses fatores de sucesso eacute o efetivo alinhamento do PETI ao PEE que quando

implementado pode contribuir na gestatildeo das empresas

A originalidade desse trabalho foi reiterada pela diferente identificaccedilatildeo e

organizaccedilatildeo dos principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o

PEE que facilitam a gestatildeo dos negoacutecios empresariais Essa organizaccedilatildeo

diferenciada foi expressa no modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE

237

sendo complementado pela proposta dos estaacutegios de alinhamento desses

planejamentos nas empresas

A legitimaccedilatildeo a cientificidade as justificativas e a originalidade reiteram a

proposta do modelo de alinhamento do PETI ao PEE e evidenciam a importacircncia

desse estudo

Com relaccedilatildeo ao problema da pesquisa e sua pergunta os resultados da

tese demonstraram sua realizaccedilatildeo

A pergunta ldquoquais satildeo os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo

alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras rdquo foi respondida no

Subcapiacutetulo 5273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao

PEE onde os construtos com maiores pesos foram o RH e o CO por estarem com

os percentuais de 4705 e 3100 respectivamente

No que diz respeito aos objetivos propostos todos eles foram atingidos No

tocante ao primeiro objetivo especiacutefico de ldquopesquisar e identificar os modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte da Tl os modelos de alinhamento e os fatores

de desalinhamento das estrateacutegias dos negoacutecios empresariais e das estrateacutegias da

Tl a partir das diversas experiecircncias acadecircmicas e empresariais e a partir da

revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema no Brasil e no exterior fundamentando os

conceitos a serem utilizados na teserdquo ele foi realizado a partir da extensa revisatildeo da

literatura no acircmbito nacional e internacional

O segundo objetivo especiacutefico de ldquoreestruturar e documentar as experiecircncias

vivenciadas realizadas em projetos acadecircmicos e empresariais formalizando as

atividades e variaacuteveis de alinhamento entre PETI e PEE comparando com os

modelos da literatura e identificando as principais dificuldades praacuteticasrdquo tambeacutem foi

alcanccedilado a partir da documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e

empresariais do autor e da formalizaccedilatildeo dos principais fatores de alinhamento e

desalinhamento entre PETI e PEE com suas respectivas dificuldades praacuteticas e

comparaccedilotildees com os modelos de alinhamento da literatura estudada

O terceiro objetivo especiacutefico de ldquoelaborar o modelo proposto de alinhamento

do PETI ao PEE com base em modelos predefinidos e testados por autores

claacutessicos e nas experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e empresariais verificando o

238

mesmo com um preacute-teste e um teste piloto em um nuacutemero reduzido de grandes

empresasrdquo tambeacutem foi conquistado O modelo proposto foi elaborado o qual eacute

sustentado pelos quatro construtos Tl SI RH e CO O preacute-teste foi realizado em

duas empresas e o teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana

de Curitiba (PR)

O uacuteltimo objetivo especiacutefico proposto de ldquoanalisar na praacutetica o alinhamento do

PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras (de acordo com a populaccedilatildeo e

amostra predefinida) elaborando um diagnoacutestico ou levantamento (survey) e

apontando os principais recursos sustentadores desse alinhamentordquo tambeacutem foi

realizado em 68 grandes empresas de diversas regiotildees brasileiras

Dessa forma o objetivo geral de ldquopropor um modelo que permita identificar e

verificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE em

grandes empresas brasileirasrdquo foi plenamente atingido e demonstrado nas diversas

tabelas e nas vaacuterias anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas

Eacute importante destacar que as anaacutelises elaboradas relatam como as empresas

percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto mediante a

percepccedilatildeo dos recursos sustentadores sob a oacutetica dos CEOs e CIOs das empresas

participantes natildeo retratando todo o universo generalizado das grandes empresas

brasileiras

61 Contribuiccedilotildees

Relevantes respostas foram auferidas nesse trabalho de tese A principal

resposta diz respeito agrave organizaccedilatildeo e a verificaccedilatildeo dos recursos sustentadores do

alinhamento entre PETI e PEE que podem contribuir na gestatildeo dos negoacutecios

empresariais a partir do efetivo alinhamento desses planejamentos

A primeira contribuiccedilatildeo potencial e original estaacute relacionada com a

organizaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE Os

recursos sustentadores foram identificados e estruturados por meio de um modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE Os modelos proposto e definitivo

sugerem um conjunto de diferenciadas variaacuteveis distribuiacutedas em quatro construtos

(Tl SI RH e CO) que sustentam o alinhamento dos referidos planejamentos

239

A segunda contribuiccedilatildeo significativa foi agrave verificaccedilatildeo dos recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE junto a setenta e oito grandes

empresas brasileiras Nessa praacutetica foram observados quais variaacuteveis dos recursos

sustentadores obtiveram maior peso ou relevacircncia A verificaccedilatildeo desses recursos

sustentadores na praacutetica junto aos CEOs e aos CIOs das empresas participantes

relatou efetividade da organizaccedilatildeo desses recursos como contribuiccedilatildeo na busca de

soluccedilotildees viaacuteveis agraves principais criacuteticas dos processos de planejamento empresarial e

da utilizaccedilatildeo da Tl como ferramenta estrateacutegica e de gestatildeo empresarial

Essas contribuiccedilotildees resgatam a visatildeo moderna do planejamento da Tl

alinhado ao negoacutecio empresarial e que contempla a organizaccedilatildeo como um todo Ao

contraacuterio da visatildeo convencional do Plano Diretor de Informaacutetica que foca apenas as

soluccedilotildees tecnoloacutegicas e muitas vezes distantes do PEE

Para as empresas e para a academia essas contribuiccedilotildees podem ser

estendidas

611 Contribuiccedilotildees para as empresas

Do ponto de vista empresarial essa pesquisa tambeacutem contribuiu para as

praacuteticas cotidianas de gestatildeo objetivando minimizar os problemas relacionados com

as implicaccedilotildees organizacionais aqui discutidos e apresentados

Os resultados praacuteticos auferidos nessa tese podem contribuir principalmente

para as atividades dos CEOs e dos CIOs quando os mesmos estiverem elaborando

planejamentos e decidindo sobre as accedilotildees de gestatildeo empresarial sejam de forma

estrateacutegica taacutetica ou operacional

Uma vez que esse trabalho apresentou informaccedilotildees e conhecimentos praacuteticos

sobre temas que fazem parte do cotidiano das organizaccedilotildees as atividades

desenvolvidas ao longo desse estudo destacaram as seguintes contribuiccedilotildees mais

destinadas as empresas as metodologias para desenvolvimento de PETI ou

Information Technology Planning com foco no alinhamento do PEE ou Business

Planning por meio do modelo proposto (framework alternativo) os estaacutegios de

alinhamento do PETI ao PEE e as anaacutelises qualitativas e quantitativas

elaboradas

240

Com os dados descobertos descritos e analisados as empresas podem

estabelecer suas proacuteprias comparaccedilotildees inferecircncias e opiniotildees mediante as

divergentes respostas escolhidas pelas diferentes empresas as diferentes variaacuteveis

que favorecem o alinhamento e os distintos pesos nos construtos Todas essas

diferenciaccedilotildees evidenciaram os pontos fortes e fracos do alinhamento que

identificaram variaacuteveis atividades ou elementos merecedores de atenccedilatildeo especial

para cada distinta realidade empresarial Os resultados dessas atividades

complementares e particulares de cada empresa provecircm conhecimentos para

contribuir nas accedilotildees de soluccedilotildees de problemas inerentes ao alinhamento do PETI ao

PEE nas organizaccedilotildees preocupadas com suas inteligecircncias competitiva e

empresarial

Essas contribuiccedilotildees reduzem a distacircncia da dicotomia entre a teoria e a

praacutetica combinando modelos teoacutericos da literatura com vivecircncias cotidianas nas

empresas

612 Contribuiccedilotildees para a academia

Do ponto de vista acadecircmico essa pesquisa contribuiu para estudos teoacutericos

ou praacuteticos objetivando minimizar os problemas aqui discutidos e apresentados

Com a revisatildeo da literatura pesquisada onde foram identificados diferentes

fatores promotores e inibidores do alinhamento do PETI ao PEE e com o

desenvolvimento da pesquisa junto as grandes empresas brasileiras outros

trabalhos futuros tambeacutem surgiratildeo a partir de conclusotildees carentes de novas

pesquisas principalmente no que diz respeito agrave heterogeneidade das praacuteticas

empresariais relacionadas com as diversas variaacuteveis dos construtos propostos

Com as atividades desenvolvidas ao longo desse estudo destacam-se as

seguintes contribuiccedilotildees mais destinadas a academia a metodologia da pesquisa

utilizada pelo enfoque desafiador de sua abrangecircncia os diferentes modelos de

alinhamento descritos com suas diferentes peculiaridades convergecircncias e

divergecircncias pontos fortes e fracos as metodologias para desenvolvimento de

PETI com foco no alinhamento do PEE e os exemplos de muacuteltiplas teacutecnicas de

anaacutelises qualitativas e quantitativas em pesquisas sociais que envolvem SI Tl e

suas ferramentas

241

Com o avanccedilo nas pesquisas que abrangem os construtos e variaacuteveis do

modelo proposto outras contribuiccedilotildees surgiratildeo para agregar novos valores e

conhecimentos aos membros das academias sejam professores ou alunos

O APEcircNDICE C tambeacutem apresenta outras contribuiccedilotildees a partir das

publicaccedilotildees de artigos e livros relacionados com a tese

62 Limitaccedilotildees

As limitaccedilotildees do estudo realizado desde o preacute-teste o teste piloto e a anaacutelise

final retrataram os obstaacuteculos e problemas previstos na metodologia da dessa tese

Sobressaem-se trecircs limitaccedilotildees relevantes A principal limitaccedilatildeo foi alcanccedilar

um nuacutemero significativo de grandes empresas brasileiras dispostas a

participar do estudo Estaacute relacionada ao acesso aos respondentes ou seja aos

CEOs e aos CIOs A dificuldade para conquistar a participaccedilatildeo de 78 grandes

empresas no Brasil foi muito grande pois era necessaacuterio obter os dois questionaacuterios

em cada empresas e nem sempre isso foi possiacutevel principalmente da segunda

pessoa Tal como no projeto piloto em muitos casos quando o CIO se mostrava

motivado o CEO natildeo se mostrava e vice-versa Pois responder o questionaacuterio ou

participar da entrevista consumia o precioso tempo dos gestores Para as empresas

as pesquisas acadecircmicas natildeo fazem parte de suas atividades de gestatildeo E

disponibilizar informaccedilotildees particulares da sua organizaccedilatildeo eou de suas accedilotildees

tambeacutem natildeo eram atividades motivadores as quais eventualmente poderiam relatar

suas eventuais deficiecircncias ou comprometer sua pessoa ou sua organizaccedilatildeo

A pretensatildeo de considerar que todas as grandes empresas brasileiras

selecionadas participariam foi muito alta Essa limitaccedilatildeo natildeo permitiu que a

abrangecircncia da pesquisa conquistasse grandes proporccedilotildees do universo amostrai

ocasionando a restriccedilatildeo da generalizaccedilatildeo dos resultados obtidos para todas as

grandes empresas brasileiras

Outra grande limitaccedilatildeo estaacute relacionada com a anaacutelise quantitativa e

tambeacutem qualitativa dos dados dos questionaacuterios que natildeo refletem a realidade

aprofundada das empresas participantes Os instrumentos de coleta anaacutelise de

dados se limitavam em identificar as variaacuteveis dos recursos sustentadores do

alinhamento do PETI ao PEE sem pesquisar minuciosamente os detalhes das

242

realidades das organizaccedilotildees Aleacutem disso nas anaacutelises quantitativas a ecircnfase dada

foi nos pesos das variaacuteveis dos principais recursos sustentadores do alinhamento do

PETI ao PEE Seu obstaacuteculo encontra-se no naacuteo aprofundamento estatiacutestico uma

vez que a pesquisa foi com amostra por conveniecircncia sendo destituiacuteda de grande

rigor estatiacutestico (GIL 1999) Isso tambeacutem foi uma limitaccedilatildeo metodoloacutegica pois a

infinidade de possibilidades de mostrar as informaccedilotildees em diferentes formas de

fazer matrizes de categorias de criar disposiccedilatildeo de dados e de tabular frequumlecircncias

de diferentes eventos (YIN 1994) natildeo foram enfatizadas totalmente Nas anaacutelises

qualitativas as limitaccedilotildees estatildeo relacionadas agraves necessidades de interpretaccedilotildees

complementares agraves respostas dadas por meio de observaccedilotildees ou interpelaccedilotildees do

pesquisador Essas interpelaccedilotildees podem possibilitar julgamentos de valor pessoais

(NACHMIAS NACHMIAS 1987) que limitam a pesquisa Procurou-se minimizar

essa limitaccedilatildeo solicitando respostas adicionais tais como justificativas ou exemplos

das respostas fornecidas

A terceira limitaccedilatildeo estaacute relacionada com a efetividade do alinhamento do

PETI ao PEE no que diz respeito se de fato esses planejamentos que satildeo

sustentados pelos quatro construtos propostos podem contribuir com as empresas

na sua gestatildeo do conhecimento inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial

Apesar dessas limitaccedilotildees destacam-se os resultados auferidos nas anaacutelises

elaboradas que permitiram um bom grau de seguranccedila nas conclusotildees obtidas a

partir do tratamento dos dados quantitativos e qualitativos dessa pesquisa de

caracteriacutestica essencialmente exploratoacuteria Os resultados a partir da triangulaccedilatildeo dos

dados corroboraram com a validabilidade e confiabilidade dessa pesquisa mas que

ainda podem ser mais aprofundados e complementados em pesquisas futuras

63 Pesquisas Futuras

Outras pesquisas direcionadas a melhorar as propostas trabalhadas podem

ser elaboradas a partir desse estudo sejam nos meacutetodos cientiacuteficos no modelo

proposto ou tambeacutem como respostas para novas questotildees

Destacam-se quatro trabalhos futuros A primeira pesquisa futura pode

envolver a ampliaccedilatildeo do nuacutemero e tipos de empresas participantes Para tanto

pode-se adequar o modelo do alinhamento do PETI ao PEE para outros tipos de

243

organizaccedilotildees como exemplo direcionar o modelo para meacutedias e pequenas

empresas Pode-se tambeacutem diagnosticar outros setores nacionais especiacuteficos

Pode-se ainda analisar empresas fora do Brasil para estabelecer analogias

internacionais

Como esse trabalho natildeo se aprofundou na realidade das empresas a

segunda pesquisa futura pode ser elaborar estudos de casos especiacuteficos (ou

multicasos) onde uma anaacutelise minuciosa poderia ser realizada em algumas

organizaccedilotildees Nesse caso seria interessante ampliar a visatildeo do modelo aleacutem da

ldquofatiardquo dos planejamentos PETI e PEE numa concepccedilatildeo mais abrangente da Tl

alinhada aos negoacutecios incorporando conceitos emergentes de gestatildeo do

conhecimento eou outras variaacuteveis inclusive do meio ambiente externo

A terceira pesquisa futura buscaria acompanhar por um periacuteodo de tempo os resultados obtidos pelo alinhamento do PETI ao PEE para avaliar se de fato

esses planejamentos e seus recursos sustentadores (ou construtos propostos)

efetivamente contribuem com as empresas na sua gestatildeo do conhecimento

inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial bem como descrever os

eventuais ganhos com os resultados do referido alinhamento Nesse caso o estudo

futuro poderia eventualmente revelar diferentes pesos dos construtos e tambeacutem

validar ou melhorar a metodologia e o modelo de alinhamento do PETI ao PEE do

estudo elaborado

A quarta e uacuteltima pesquisa futura detalharia mais os estaacutegios de

alinhamento do PETI ao PEE e envolveria mais empresas para verificar outros

resultados pois essa atual pesquisa exigiu julgamento de valor do autor para

estabelecer os estaacutegios crescentes e as respectivas caracteriacutesticas Na pesquisa

futura natildeo levaria em consideraccedilatildeo apenas a relaccedilatildeo entre a quantidade deacute

empresas e o percentual-meacutedio do alinhamento sob a percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs

participantes O detalhamento dos estaacutegios juntamente com o aprofundamento de

pesquisas em outras empresas permitiria a determinaccedilatildeo de outros eventuais

estaacutegios e diferentes caracteriacutesticas sem julgamento de valor do pesquisador

244

Apesar desse estudo e de outros estudos sobre alinhamento da Tl aos

negoacutecios ou mais especificamente sobre alinhamento do PETI ao PEE as questotildees

que envolvem os pormenores dos referidos alinhamentos ainda continuam sendo um

problema criacutetico para as organizaccedilotildees que buscam gestaacuteo com as inteligecircncias

competitiva e empresarial

O maior desafio dos gestores ainda eacute fazer com que a Tl desempenhe seu

relevante papel estrateacutegico nas organizaccedilotildees agregando valores aos seus produtos

eou serviccedilos e auxiliando a promoccedilaacuteo das inteligecircncias competitiva e empresarial agrave

medida que seus recursos computacionais possibilitem a geraccedilatildeo de cenaacuterios

decisoacuterios produzidos com as informaccedilotildees oportunas e com os conhecimentos

personalizados Mas esse papel deve ser desempenhado com uma positiva anaacutelise

de viabilidade onde os custos investidos sejam compensados pelos benefiacutecios

auferidos Para tanto eacute inquestionaacutevel a necessidade do alinhamento do PETI ao

PEE como uma ferramenta de gestatildeo trabalhada pelos CEOs e CIOs das

organizaccedilotildees que acelera o dinamismo das estrateacutegias organizacionais e a

efetividade dos negoacutecios empresariais diminuindo o ciclo das respectivas decisotildees-

accedilotildees

Outro desafio estaacute relacionado com a efetiva realizaccedilatildeo do alinhamento do

PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das empresas provocando a competecircncia dos

teoacutericos da academia e dos gestores empresariais Nesse sentido esse estudo

procurou identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao

PEE apontando as variaacuteveis mais relevantes e que merecem atenccedilatildeo especial para

minimizar esse desafio

Concluindo observa-se pelas anaacutelises elaboradas que as variaacuteveis que mais

se destacaram estatildeo relacionadas com a existecircncia de um ciclo de planejamento

estabelecido (seja processo formal ou informal) e com a competecircncia e os valores

humanos expressados no inter-relacionamento entre CEO e o CIO (e respectivas

multiequipes) com elevada consciecircncia do valor estrateacutegico da Tl aplicada aos

negoacutecios

Os resultados obtidos a partir do modelo proposto de alinhamento do PETI ao

PEE e a partir das anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas possibilitaram

64 Reflexotildees finais

245

gerar diversas sugestotildees e contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas

Principalmente para as empresas o alinhamento estaacute focado na obtenccedilatildeo de um

melhor posicionamento no mercado da realizaccedilatildeo de seus objetivos organizacionais

e a conquista de seu sucesso inteligente contando com os seguintes elementos

essenciais o PEE e o PETI dinacircmicos alinhados e efetivos

246

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Ficha Catalograacutefica

R467a

Rezende Denis Alcides

Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras Denis Alcides Rezende - Florianoacutepolis EPSUFSC 2002

278 p

Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo - Gestatildeo da Tecnologia da Informaccedilatildeo) - Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2002

1 Planejamento da Tecnologia da Informaccedilatildeo 2 Planejamento Empresarial 3 Sistemas de Informaccedilatildeo 4 Gestatildeo da Tecnologia da Informaccedilatildeo 5 Alinhamento Estrateacutegico de NegoacuteciosITiacutetulo

CDU 650122007

DENIS ALCIDES REZENDE

ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL proposta

de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras

Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo no Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo da

Universidade Federal de Santa Catarina

Florianoacutepolis 03 de abril de 2002

Prof Ricardo Miranda Bapograveia PhD Coordenaaacuteor do^Curso

Banca Examinadora

Prof9 Aline F rs nccedila^je Abreu - PhDOrientadora

Prof Leandro Joseacute Komosinski - Doutor Departamento de Informaacutetica e Estatiacutestica - UFSC (mediador)

iacute UacuteJ l^JNJorge Luis N Faculdade dlt3 1

Tss udyuml -^Ocirc ^tor iacuteformaacutetiea - PLUS RS

Departamento de Aplicada

faccedilao

Arlfonio Alves Mlho - Doytor Departamento de Administraccedilatildeo - UFSC e Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas - UFSC

i J )_

Prof HeftoRjszligs X r ^ffeira - DoutorCentro iacuteie Ciecircpiacutecias Sociais Aplicadas da PUCPR

A

Joatildeo Bosco d Departament

ota Alves - Doutor de Informaacutetica e de

Estatiacutestica - (UFSC e Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas - UFSC

Dedico esse trabalho para Vilse Juliano e Carine

Lurdes e Darcy Aline e Pedro

Eugecircnio e Direne

ldquoNatildeo eacute preciso ter olhos abertos para ver o sol nem eacute preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovatildeo Para ser vitorioso vocecirc precisa ver o que natildeo estaacute visiacutevelrdquo

Sun Tzu 500 aC

Agradecimentos

Para elaborar esse trabalho muitas pessoas foram envolvidas Tambeacutem foram abarcados diversos recursos que culminaram num resultado que contempla longas

pesquisas acumuladas vivecircncias e desafiadoras atividades Indubitavelmente a ajuda recebida de distintas gentis e competentes pessoas de forma direta ou

indireta possibilitaram a realizaccedilatildeo desse sonho Assim gostaria de registrar meus francos agradecimentos embora seja difiacutecil nomear todas as pessoas que

colaboraram nesse projeto pessoal e profissional

Agrave Universidade Federal de Santa Catarina e ao Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas por possibilitar a realizaccedilatildeo do doutorado

Ao Nuacutecleo de Estudos em Inovaccedilatildeo Gestatildeo e Tecnologia de Informaccedilatildeo pelas realizaccedilotildees das atividades conjuntas e constantes trocas de

ideacuteias que proporcionaram o crescimento coletivo dos envolvidos

Agrave Prof3 Aline Franccedila de Abreu pela orientaccedilatildeo durante todo este percurso pela contribuiccedilatildeo no meu desenvolvimento pessoal e profissional pela amizade

privilegiada Sem seu creacutedito atenccedilatildeo competecircncia paciecircncia e generosidadeesse meu objetivo natildeo seria realizado

A todos colegas de doutorado e do IGTI em especial ao Martinho Kelm Alexandre Cidral Dorzeli Trzeciak Juliana Abreu Manoel Agrasso Airton Moura Ademir

Oliveira Pedro Abreu Helena Silva Gesinaldo Cacircndido e Evandro Archer

Aos colegas da UFRGS e do GESID em especial ao Henrique FreitasEdimara Luciano e Angela Brodbeck

Aos professores Jorge Audy e Heitor Pereira pelas constantes contribuiccedilotildees textuais ajudas pessoais e pelo incansaacutevel suporte metodoloacutegico

Agrave Universidade Tuiuti do Paranaacute por viabilizar a realizaccedilatildeo do doutorado Em especial aos colegas professores Francisco Sardo Marcos Canalli Ricardo Pereira

e Deborah Carvalho pela ajuda e amparo cotidiano

A todos os CEOs e CIOs das setenta e oito empresas participantes pelas preciosas informaccedilotildees fornecidas e principalmente por me receberem nas mais distantes

organizaccedilotildees

E finalmente gostaria de agradecer a Deus pela suas energias agrave minha serenidadee consciecircncia viva

RESUMO

REZENDE Denis Alcides Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras 2002 276f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo) - Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis

Como as organizaccedilotildees estatildeo enfrentando um mercado competitivo globalizante e turbulento elas necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos

personalizados para efetivamente auxiliar a sua gestatildeo de forma inteligente Para tanto eacute necessaacuterio que seus planejamentos empresarial e da tecnologia da

informaccedilatildeo (Tl) sejam coerentes e integrados onde as respectivas estrateacutegias estejam plenamente alinhadas entre si E para contribuir com esse desafio

emergente das organizaccedilotildees esse estudo objetivou propor um modelo que permita identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do Planejamento

Estrateacutegico da Tl (PETI) ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE) em grandes empresas brasileiras sob a percepccedilatildeo dos CEOs (Chief Executive Officer) e dos CIOs Chief Information Officer) Sua originalidade estaacute na diferente forma de

identificaccedilatildeo e organizaccedilatildeo das variaacuteveis dos recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE que envolvem quatro construtos intershy

relacionados Tl sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI) pessoas (RH) e contexto organizacional (CO) Os construtos e respectivas variaacuteveis estatildeo

detalhados no modelo proposto de alinhamento os quais foram fundamentadas na literatura e nas experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e empresariais) do

pesquisador A pesquisa foi essencialmente exploratoacuteria e empregou principalmente o meacutetodo do levantamento de dados survey) utilizando questionaacuterios entrevistas e

observaccedilotildees pessoais como instrumentos de coleta de dados O trabalho efetuou um preacute-teste em 2 (duas) empresas um teste piloto em 8 (oito) organizaccedilotildees e um survey em outras 68 (sessenta e oito) grandes empresas brasileiras de diferentes regiotildees tamanhos e setores Os dados auferidos possibilitaram o conhecimento direto da realidade das empresas participantes e permitiram gerar as diversas

inferecircncias por meio das respectivas anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas O percentual-meacutedio de alinhamento estrateacutegico das empresas participantes foi de 794 Os recursos sustentadores com maiores pesos foram o RH e o CO com

4705 e 3100 respectivamente seguidos da Tl com 1111 e do SI com 1084 Os demais resultados obtidos encontram-se nos pormenores das anaacutelises

descritas no desenvolvimento do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE e na proposta de estaacutegios de alinhamento As contribuiccedilotildees desse estudo para a academia e para as empresas resgatam a visatildeo moderna do planejamento da Tl alinhado ao negoacutecio empresarial contemplando a organizaccedilatildeo como um todo A

conclusatildeo reitera a importacircncia do alinhamento do PETI ao PEE nas organizaccedilotildees e aponta que se os recursos sustentadores forem trabalhados em conjunto de forma

adequada e competente de fato podem contribuir com a gestatildeo de empresascompetitivas e inteligentes

Palavras-chave Planejamento da Tecnologia da Informaccedilatildeo Planejamento Estrateacutegico Sistemas de Informaccedilatildeo Alinhamento de Negoacutecios

ABSTRACT

REZENDE Denis Alcides Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras 2002 276f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo) - Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis

As long as the organizations are facing a competitive global and turbulent business market they need opportune information and customized knowledge to effectively stand for their management in an intelligent way For this to happen their business

and information technology (IT) planning must be coherent and integrated with fully self-aligned strategies And to fulfill this growing challenge of the organizations this

study has tended to propose a model that allows to identify the main sustainable resources and variables of the alignment from IT Strategic Planning (ITSP) to

Business Strategic Planning (BSP) at big brazilian companies under the perception of the CEOs (Chief Executive Officers) and CIOs (Chief Information Officers) Its

originality becomes from the different way of identifying and organizing the variables of the sustainable resources for the alignment between ITSP and BSP which involve four self-relationed constructs IT information and knowledge systems (IS) human capital (HC) and organizational context (OC) These constructs and their respective variables are detailed in the proposed model of alignment which were based on the

review of the literature and life experiences (academic and consulting) of the researcher The research was essentially exploratory and was mainly based on

survey method using questionnaires interviews and personal observation as an instrument for collecting data This work has built a pre-test in 2 (two) companies a

pilot study in 8 (eight) organizations and a survey in another 68 (sixty-eight) big brazilian companies from different regions size and business area The received

data made it possible to directly know the reality of the related companies and allowed to build the various inferences from the related quantitative and qualitative analysis as described The percentage for the alignment between business and IT

strategy planning was of 794 being IT responsible for 1111 IS for 1084 HC for 4705 and OC for 3100 indicating that behavioral issues and the

organizational context are more effective in achieving the expected alignment than IT and IS regardless if the planning process is undertaken in an either formal or

informal way The other results obtained are in the midlines of the described analysis the development of the definitive model of alignment from ITSP to BSP and in the

proposal for stages of alignment The contributions of this study to the academy and companiesrsquo practices bring-up the modern vision of the IT Planning aligned to the

managerial business involving the whole organization as one The conclusion reinforces the importance of the strategic alignment of business and IT strategies in the organizations and shows that if the sustainable resources are worked together in an appropriate and competent way they in fact can contribute to management of

competitive and intelligent companies

Keywords Information Technology Planning Strategic Planning InformationSystems Business Alignment

SUMAacuteRIO

LISTA DE FIGURAS xiiLISTA DE TABELAS xiiiLISTA DE REDUCcedilOtildeES xiv1 INTRODUCcedilAtildeO 15

11 Estrutura da tese 1712 Tema da pesquisa 1813 Conceitos iniciais 18

131 Planejamento Estrateacutegico Empresarial - PEE18132 Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo - PETI 19133 Alinhamento entre PETI e PEE 19134 Funccedilotildees empresariais19135 Grandes empresas20136 Chief Executive Officer - CEOs 20137 Chief Information Officer - CIOs 20

14 Problema 2015 Objetivos 21

151 Objetivo geral21152 Objetivos especiacuteficos22

16 Escopo do estudo 2217 Justificativas e originalidade23

2 REVISAtildeO DA LITERATURA2821 Planejamento estrateacutegico empresarial (PEE)28

211 Estrateacutegia empresarial29212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE 34

2121 Modelagem de negoacutecios 342122 Inovaccedilatildeo352123 Competitividade362124 Inteligecircncia competitiva 362125 Inteligecircncia empresarial 37

213 Conceitos e justificativas do PEE 38214 Metodologias de PEE40215 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo de PEE 44216 Consideraccedilotildees sobre PEE 45

22 Planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo (PETI) 46221 Conceitos e justificativas do PETI 47222 Metodologias de PETI 51223 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI 57224 Consideraccedilotildees sobre PETI 61

23 Alinhamento do PETI ao PEE 62

231 Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE63232 Modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da T l66233 Modelos de alinhamento do PETI ao PEE 71

2331 Modelo de Rockart e Morton 712332 Modelo de Macdonald722333 Modelo de Walton732334 Modelo de Henderson e Venkatraman 742335 Modelo de Yetton Johnston e Craig 752336 Modelo de Mcgee e Prusak 762337 Modelo de Chan Huff Barclay e Copeland772338 Modelo de Rezende e Abreu 78

234 Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE79235 Consideraccedilotildees sobre alinhamento do PETI ao PEE82

24 Resumo da revisatildeo da literatura 853 METODOLOGIA DE PESQUISA88

31 Meacutetodos de pesquisa88311 Natureza da pesquisa88312 Abordagem do problema da pesquisa 88313 Caracterizaccedilatildeo dos objetivos da pesquisa 89314 Justificativa dos meacutetodos da pesquisa 90

32 Teacutecnicas da pesquisa 91321 Desenho da pesquisa91322 Fases e passos da pesquisa 91

33 Coleta de dados da pesquisa95331 Questionaacuterio 95

3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio 953312 Aplicaccedilotildees do questionaacuterio 97

332 Entrevistas semi-estruturadas 99333 Observaccedilotildees100

34 Abrangecircncia da pesquisa101341 Campo de investigaccedilatildeo da pesquisa 101342 Populaccedilatildeo e amostra da pesquisa 101343 Seleccedilatildeo das empresas participantes 102344 Limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa 104

35 Anaacutelise de dados da pesquisa 105351 Protocolo de anaacutelise105352 Anaacutelise quantitativa113353 Anaacutelise qualitativa113354 Validabilidade e confiabilidade 114

4 MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE11641 Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE 116

411 Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl) 116412 Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)117413 Pessoas ou recursos humanos (RH) 118414 Contexto organizacional (CO) 120415 Consideraccedilotildees sobre os recursos sustentadores123

42 Experiecircncias vivenciadas 123421 Experiecircncias acadecircmicas vivenciadas 124422 Experiecircncias empresariais vivenciadas 125423 Meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas126424 Resultados das experiecircncias vivenciadas 127425 Contribuiccedilotildees para o modelo proposto 132

43 Visaacuteo gerai do modelo proposto134431 Desenho do modelo 134432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis 135

44 Justificativa do modelo proposto137ANAacuteLISE DA PRAacuteTICA DAS EMPRESAS 138

51 Projeto piloto138511 Preacute-teste 138512 Teste piloto 139513 Resultados preliminares do projeto piloto139514 Observaccedilotildees relevantes do projeto piloto142515 Consideraccedilotildees sobre o projeto piloto 145

52 Anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras146521 Populaccedilatildeo e amostra analisada 147522 Parte I - Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl) 156

5221 Anaacutelise quantitativa1575222 Anaacutelise quanti-qualitativa 1625223 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise da T l165

523 Parte II - Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI) 1665231 Anaacutelise quantitativa1665232 Anaacutelise quanti-qualitativa1725233 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise dos S I175

524 Parte III - Pessoas ou recursos humanos (RH)1765241 Anaacutelise quantitativa1765242 Anaacutelise quanti-qualitativa 1865243 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do RH193

525 Parte IV - Contexto organizacional (CO)1955251 Anaacutelise quantitativa1955252 Anaacutelise quanti-qualitativa 1985253 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do CO202

526 Parte V - Alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE2035261 Anaacutelise guantitativa2035262 Anaacutelise quanti-qualitativa 2075263 Consideraccedilotildees sobre a Parte V do questionaacuterio211

527 Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE 2125271 Anaacutelise das respostas das variaacuteveis2125272 Anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE 2145273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE 2215274 Anaacutelise dos comentaacuterios adicionais das respostas 223

53 Resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras 224531 Observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas 225

532 Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE propostos227533 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE231

6 CONCLUSAtildeO23661 Contribuiccedilotildees 238

611 Contribuiccedilotildees para as empresas239612 Contribuiccedilotildees para a academia 240

62 Limitaccedilotildees24163 Pesquisas Futuras24264 Reflexotildees finais244

REFEREcircNCIAS 246APEcircNDICES 265

APEcircNDICE A - E-mail de solicitaccedilatildeo de participaccedilatildeo265APEcircNDICE B - Carta de apresentaccedilatildeo do questionaacuterio266APEcircNDICE C - Questionaacuterio 268

C 1 Informaccedilotildees preliminares sobre o questionaacuterio268C 2 Questionaacuterio - dados cadastrais da organizaccedilatildeo268C 3 Questionaacuterio - identificaccedilatildeo do respondente268C 4 Questionaacuterio - perguntas para os CEOs e CIQs268

APEcircNDICE D - E-mail de agradecimento de participaccedilatildeo277APEcircNDICE E - Publicaccedilotildees relacionadas com a tese 278

Figura 1 - Modelo de Rockart e Morton (1984) 71Figura 2 - Modelo de Macdonald (1991)72Figura 3 - Modelo de Walton (1993) 73Figura 4 - Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)74Figura 5 - Modelo de Yetton Johnston e Craig (1994) 75Figura 6 - Modelo de Mcgee e Prusak (1994)76Figura 7 - Modelo adaptado de Chan et al (1997) 77Figura 8 - Modelo de Rezende e Abreu (2000)78Figura 9 - Desenho da pesquisa91Figura 10 - Desenho da visaacuteo geral do modelo proposto 134Figura 11 - Modelo de alinhamento do PETI ao PEE 232

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Resumo de entrevistas elaboradas 99Tabela 2 - Protocolo de anaacutelise da p esqu isa-T l 106Tabela 3 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - S I 107Tabela 4 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - R H 108Tabela 5 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - CO 110Tabela 6 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - AE 111Tabela 7 - Niacuteveis de mensuraccedilaacuteo do protocolo de anaacuteiise112Tabela 8 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees do projeto piloto 139Tabela 9 - Percentual de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto 141Tabela 1 0 - Resumo dos fatores de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto 142Tabela 11 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees participantes 147Tabela 12 - Resumo por origem do capital 148Tabela 13 - Resumo por aacuterea de atuaccedilatildeo149Tabela 14 - Resumo por setor empresarial 149Tabela 1 5 - Resumo por regiatildeo brasileira149Tabela 16 - Resumo por UF e regiatildeo 150Tabela 17 - Resumo por subordinaccedilatildeo da Unidade de T l 150Tabela 18 - Resumo da subordinaccedilatildeo Un Tl por aacuterea atuaccedilatildeo e departamentalizaccedilaacuteo150Tabela 19 - Resumo por departamentalizaccedilatildeo da Unidade de Tl151Tabela 20 - Perfil dos CEQs das organizaccedilotildees 151Tabela 21 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos CEOs153Tabela 22 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CEQ s 153Tabela 23 - Perfil dos CIOs das organizaccedilotildees153Tabela 24 - Meacutedias de idade e tempos de dedicaccedilatildeo dos CEOs e CIOs 155Tabela 25 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos C IO s 155Tabela 26 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOs156Tabela 27 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - adequaccedilatildeo162Tabela 28 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - planejamento 164Tabela 29 - Resumo das respostas da Parte II - SI - adequaccedilatildeo172Tabela 30 - Resumo das respostas da Parte II - SI - planejamento174Tabela 31 - Resumo das respostas da Parte II - SI - exigecircncia175Tabela 32 - Resumo das respostas da Parte III - RH - adequaccedilatildeo 186Tabela 33 - Resumo das respostas da Parte III - RH - planejamento189Tabela 34 - Resumo das respostas da Parte III - RH - exigecircncia191Tabela 35 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - adequaccedilatildeo199Tabela 36 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - planejamento 200Tabela 37 - Resumo das respostas da Parte V - AE - adequaccedilatildeo 207Tabela 38 - Resumo das respostas da Parte V - AE - planejamento 210Tabela 39 - Resumo das respostas quanto agrave adequaccedilatildeo212Tabela 40 - Resumo das respostas quanto ao planejamento 213Tabela 41 - Resumo das respostas quanto agrave exigecircncia 213Tabela 42 - Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas214Tabela 43 - Resumo do percentual do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo 215Tabela 44 - Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial 215Tabela 45 - Resumo do percentual de alinhamento por subordinaccedilatildeo da Unidade de T l216Tabela 46 - Relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas do percentual de alinhamento216Tabela 47 - Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtos222Tabela 48 - Resumo do construto AE 223Tabela 49 - Resumo quantidade de empresas por percentual de alinhamento 227Tabela 50 - Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE 228Tabela 51 - Resumo da distribuiccedilatildeo das empresas por alinhamento229Tabela 52 - Resumo do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo e estaacutegios229Tabela 53 - Resumo do alinhamento por setor empresarial e estaacutegios230

LISTA DE REDUCcedilOtildeES

Abreviaturas

SiglasCEOs Chief Executive Officer (Gestores de negoacutecios empresariais)CIOs Chief Information Officer (Gestores de Tl)CO Contexto OrganizacionalEPS Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e SistemasIGTI Nuacutecleo de Estudos em Inovaccedilaacuteo Gestatildeo e

NTSITecnologia de Informaccedilatildeo da UFSCNuacutecleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de

PDIInformaccedilatildeo e Conhecimento Plano Diretor de Informaacutetica

PEE Planejamento Estrateacutegico EmpresarialPESI Planejamento Estrateacutegico de SIPETI Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da InformaccedilatildeoRH Pessoas ou Recursos humanosSI Sistemas de InformaccedilatildeoTl Tecnologia da InformaccedilatildeoUFSC Universidade Federal de Santa Catarina - FlorianoacutepolisUTP Universidade Tuiuti do Paranaacute - Curitiba

Siacutemboloscopy Copyrighttrade Marca registrada

15

1 INTRODUCcedilAtildeO

As organizaccedilotildees necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos

personalizados para efetivamente auxiliar os seus processos decisoacuterios e a sua

gestatildeo empresarial principalmente por estarem enfrentando um mercado altamente

competitivo globalizante e turbulento

De forma permanente as organizaccedilotildees buscam adequaccedilatildeo e ajustes entre

suas funccedilotildees e operaccedilotildees cotidianas internas com as necessidades reais e efetivas

do meio ambiente interno eou externo em que estatildeo inseridas por meio de

decisotildees e accedilotildees de seus gestores Elas constantemente necessitam realizar sua

reestruturaccedilatildeo reorganizaccedilatildeo flexibilizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e modificaccedilatildeo de forma

poliacutetica econocircmica e social para continuarem presentes e crescentes no mercado

de negoacutecios Esse contexto atual das organizaccedilotildees reforccedila o papel relevante da

Tecnologia da Informaccedilatildeo (Tl) que indubitavelmente quando bem estruturada e

planejada pode contribuir nessa adequaccedilatildeo facilitando aos gestores a geraccedilatildeo de

cenaacuterios decisoacuterios produzidos com as informaccedilotildees oportunas e os conhecimentos

personalizados

Inuacutemeras satildeo as atividades contribuidoras que a Tl pode realizar nas

organizaccedilotildees para desempenhar seu relevante papel estrateacutegico que deve agregar

valores aos produtos eou serviccedilos da organizaccedilatildeo auxiliando a promoccedilatildeo das

inteligecircncias competitiva e empresarial sobre seus concorrentes (VENKATRAMAN

1989 PAPP LUFTMAN 1995 MEADOR 1997 TOIVONEN 1999)

Natildeo apenas o papel estrateacutegico deve ser desempenhado A Tl deve tambeacutem

atender as aspiraccedilotildees das atividades operacionais gerencias e estrateacutegicas das

organizaccedilotildees incluindo os processos produtivos comerciais e financeiros

Comportando-se como uma ferramenta fundamental para auxiliar as organizaccedilotildees

na realizaccedilatildeo de seus objetivos atuando por intermeacutedio de seus gestores de forma

ativa planejada oportuna inteligente e estrateacutegica a Tl pode ajudar as empresas

na junccedilatildeo de forccedilas reconciliadoras da estabilidade das mudanccedilas mercadoloacutegicas

(ROSS BEATH GOODHUE 1996 BROADBENT WEILL CLAIR 1999

BAGSARIAN 2000)

Eacute fundamental que a Tl trabalhe focando esforccedilos nas accedilotildees competentes

das atuaccedilotildees cotidianas adaptando-se as mudanccedilas frequumlentes mantendo-se

16

atualizada melhorando seu desempenho gerando resultados profiacutecuos buscando

vantagens competitivas antecipando informaccedilotildees gerando cenaacuterios avaliando

tendecircncias satisfazendo os usuaacuterios e adequando seus produtos Tudo isso seraacute

possiacutevel com a elaboraccedilatildeo do planejamento da Tl focado nas funccedilotildees empresariais

e alinhado aos negoacutecios organizacionais (WILLIAMS 2001) Para tanto eacute

necessaacuterio que as organizaccedilotildees tenham seus planejamentos estrateacutegicos

empresarial e da Tl integrados coerentes e com sinergia onde as estrateacutegias

empresarias e as estrateacutegias da Tl estejam plenamente alinhadas

Poreacutem a realidade empresarial vem enfrentando dificuldades no alinhamento

e na sinergia de seus processos de planejamento quando envolvem eou necessitam

da Tl e de seus recursos Essa atividade eacute um desafio constante e vem consumindo

muito dinheiro das organizaccedilotildees que se preocupam com essa questatildeo Os recursos

investidos em Tl nem sempre datildeo o devido retorno aos seus investidores pelo

contraacuterio muitas vezes a infra-estrutura da Tl e de seus recursos tem gerado

desperdiacutecios na empresa baixa produtividade nos seus serviccedilos e deficiente

qualidade nas suas atuaccedilotildees E frequumlentemente as informaccedilotildees e o conhecimento

que satildeo disponibilizados pela Tl aos gestores empresariais natildeo satildeo oportunos natildeo

satildeo de qualidade e natildeo os satisfazem Isso ocorre principalmente porque os

planejamentos estrateacutegicos empresarial e da Tl natildeo estatildeo alinhados integrados e

com sinergia entre si

A exigecircncia do dinamismo e da efetividade nos negoacutecios empresariais vem

sendo acelerada juntamente com o ritmo das necessidades de estrateacutegias

organizacionais diminuindo o ciclo das decisotildees-accedilotildees Essa exigecircncia faz com que

as empresas priorizem o alinhamento dos planejamentos empresarial e da Tl

Esse alinhamento tatildeo desejado pelos gestores empresariais vem sendo

discutido haacute muito tempo no mundo acadecircmico (ver referecircncias no Capiacutetulo 2

Revisatildeo da Literatura) Mas as pesquisas e os modelos de alinhamento entre as

estrateacutegias de negoacutecio e as de Tl quando satildeo levados para dentro das organizaccedilotildees

para sua implementaccedilatildeo apresentam inuacutemeras dificuldades (TURBAN MCLEAN

WETHERBE 1996 KAPLAN NORTON 1996 TALLON et al 1997 KEARNS

LEDERER 1997 MEADOR 1997)

A grande lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a

realidade da praacutetica das organizaccedilotildees tecircm desafiado sobretudo os gestores

17

empresariais na busca do efetivo alinhamento entre os negoacutecios e a Tl (ClBORRA

1997) Muitos satildeo os fatores que em conjunto levam ao sucesso essa atividade

sejam humanos comportamentais sociais culturais poliacuteticos organizacionais

sistecircmicos e tecnoloacutegicos (DAVENPORT PRUSACK 1998 CIBORRA ANDREU

1998 LUFTMAN BRIER 1999 CARRUTHERS 2000 SEGARS HENDRICKSON

2000 MINTZBERG QUINN 2001)

Isso indubitavelmente reitera a necessidade de estudos natildeo generalizados

que mostrem a praacutetica da realidade das organizaccedilotildees e que seu resultado possa

contribuir com a equalizaccedilatildeo do mundo empresarial e acadecircmico onde a praacutetica do

alinhamento precisa ser medida mais exatamente para que ele possa ser

competentemente reconstruiacutedo e retroalimentado pois apesar dos mais de vinte

anos de estudo ainda haacute muito que ser trabalhado nesse desafio (CIBORRA 1997

BENBASAT ZMUD 1999 SCALET LOW 2001)

As organizaccedilotildees que alcanccedilam o alinhamento do Planejamento Estrateacutegico

da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE)

podem construir uma vantagem competitiva estrateacutegica que lhes proporcionaraacute uma

maior visibilidade nos negoacutecios Portanto faz-se necessaacuterio um estudo

pormenorizado dos recursos sustentadores e respectivos fatores ou variaacuteveis que

possam contribuir com esse alinhamento Esses recursos sustentadores de acordo

com a literatura pesquisada e com as experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e

empresariais) normalmente envolvem a Tl e seus componentes os sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento e suas ferramentas as pessoas (recursos humanos)

e seus talentos competecircncias e valores bem como o contexto organizacional da

empresa com respectiva infra-estrutura adequada

11 Estrutura da tese

Esse estudo estaacute organizado em capiacutetulos O capiacutetulo 1 introduz a visatildeo geral

da tese descrevendo o tema da pesquisa os conceitos iniciais adotados o

problema a ser pesquisado a relevacircncia do estudo e os objetivos geral e

especiacuteficos Apresenta tambeacutem as justificativas a legitimaccedilatildeo a cientificidade a

originalidade do trabalho

18

O capiacutetulo 2 relata a revisatildeo da literatura subdividido em PEE PETI

Alinhamento do PETI ao PEE e respectivo resumo

O capiacutetulo 3 descreve a metodologia de pesquisa com seus meacutetodos e

classificaccedilotildees as teacutecnicas da pesquisa os instrumentos de coleta de dados a

abrangecircncia e os instrumentos de anaacutelise de dados da pesquisa

O capiacutetulo 4 detalha o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e

respectivos construtos e variaacuteveis para a execuccedilatildeo dessa tese

O capiacutetulo 5 apresenta os resultados da anaacutelise do modelo proposto na

praacutetica das empresas com as inferecircncias qualitativas e quantitativas sobre os dados

do preacute-teste teste piloto e do survey realizado

E finalmente o capiacutetulo 6 descreve a conclusatildeo do estudo com as

contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas as limitaccedilotildees encontradas as

pesquisas futuras e as reflexotildees finais

12 Tema da pesquisa

Gestatildeo integrada da tecnologia da informaccedilatildeo alinhando planejamento

estrateacutegico de tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento estrateacutegico empresarial

Esse tema vem sendo desenvolvido por um grupo de pesquisadores do Nuacutecleo de

Estudos em Inovaccedilatildeo Gestatildeo e Tecnologia da Informaccedilatildeo (IGTI) da UFSC e pelo

Nuacutecleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de Informaccedilatildeo e Conhecimento (NTSI)

da UTP desde 1999

13 Conceitos iniciais

Alguns conceitos iniciais devem ser descritos para entendimento do foco

dessa tese os quais serviratildeo de referecircncia ao longo do trabalho Esses conceitos

foram assumidos pelo pesquisador mas estatildeo devidamente referenciados e

detalhados no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

131 Planejamento Estrateacutegico Empresarial - PEE

O Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE) eacute um processo dinacircmico e

interativo para determinaccedilatildeo de objetivos poliacuteticas e estrateacutegias (atuais e futuras)

19

das funccedilotildees empresariais e dos procedimentos de uma organizaccedilatildeo Elaborado por

meio de teacutecnicas administrativas de anaacutelise do ambiente (interno e externo) das

ameaccedilas e oportunidades dos seus pontos fortes e fracos que possibilita os

gestores estabelecerem um rumo para a organizaccedilatildeo buscando um certo niacutevel de

otimizaccedilatildeo no relacionamento entre empresa ambiente e mercado Formalizado

para produzir e articular resultados na forma de integraccedilatildeo sinergeacutetica de decisotildees

e accedilotildees organizacionais

132 Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo - PETI

O Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) eacute um

processo dinacircmico e interativo para estruturar estrateacutegica taacutetica e operacionalmente

as informaccedilotildees organizacionais a Tl (e seus recursos hardware software sistemas

de telecomunicaccedilatildeo gestatildeo de dados e informaccedilatildeo) os sistemas de informaccedilatildeo e

do conhecimento as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessaacuteria para o

atendimento de todas as decisotildees accedilotildees e respectivos processos da organizaccedilatildeo

133 Alinhamento entre PETI e PEE

O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relaccedilatildeo vertical

horizontal transversal dinacircmica e sinergeacutetica das funccedilotildees empresariais que

promove o ajuste ou a adequaccedilatildeo estrateacutegica das tecnologias disponiacuteveis de toda a

organizaccedilatildeo Para essa tese o alinhamento entre negoacutecios e tecnologia da

informaccedilatildeo (Tl) estaacute direcionado apenas na integraccedilatildeo dos planos estrateacutegicos de

negoacutecio e da Tl O referido alinhamento se constitui numa ferramenta de gestatildeo

empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade produtividade efetividade

modernidade perenidade rentabilidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia

empresarial

134 Funccedilotildees empresariais

As funccedilotildees empresariais satildeo as principais macroatividades das organizaccedilotildees

sem as quais as empresas natildeo atingiriam sua plenitude Satildeo divididas em seis

grupos integrados e retroalimentados produccedilatildeo eou serviccedilos comercial eou

20

marketing materiais eou logiacutestica financeira recursos humanos e juriacutedico legal

Satildeo decompostas em moacutedulos os quais podem se apresentar de forma diferente de

empresa para empresa

135 Grandes empresas

Para efeito desse trabalho as grandes empresas satildeo as organizaccedilotildees

brasileiras que possuem experiecircncias em PEE e PETI e que enquadram dentro dos

criteacuterios de desempenho determinados pelos iacutendices econocircmico-financeiros do ano

de 1999 que foram publicados na revista Exame (EXAME 2000)

136 Chief Executive Officer CEOs

Os Chief Executive Officer (CEOs) satildeo os executivos seniores ou os dirigentes

das organizaccedilotildees Gestores responsaacuteveis pelas questotildees estrateacutegicas e pelas

principais decisotildees da organizaccedilatildeo Tambeacutem chamados de gestores do negoacutecio

137 Chief Information Officer - CIOs

Os Chief Information Officer (CIOs) satildeo os executivos dirigentes da Tl nas

organizaccedilotildees Gestores responsaacuteveis pela aacuterea da Tl pelos recursos tecnoloacutegicos e

pela utilizaccedilatildeo estrateacutegica das informaccedilotildees das organizaccedilotildees Normalmente estatildeo

ligados agrave alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo

As denominaccedilotildees CEOs e CIOs satildeo amplamente difundidas no mercado de

negoacutecios empresariais (KENDAL 1992 EARL FEENY 1994 STAIR 1996)

14 Problema

Para que os negoacutecios empresariais sejam efetivamente competitivos e

inteligentes o relacionamento e suas implicaccedilotildees entre o PEE e o PETI devem ser

alinhados integrados coerentes e com sinergia entre si E para que esse

alinhamento seja realizado de forma efetiva nas grandes organizaccedilotildees de acordo a

literatura pesquisada e as experiecircncias vivenciadas do autor ele pode ser ancorado

por alguns elementos fundamentais e respectivos recursos sustentadores tais como

21

a Tl os sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento as pessoas e o contexto

organizacional por meio de das suas respectivas variaacuteveis

O alinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecio e a Tl vem sendo fortemente

discutido nessas uacuteltimas duas deacutecadas no mundo acadecircmico e empresarial Apesar

da literatura apresentar diversos modelos de alinhamento estrateacutegico de negoacutecios

com Tl na praacutetica empresarial natildeo satildeo relatados e claramente organizados os

recursos sustentadores desse alinhamento que de fato satildeo capazes de contribuir

com alinhamento entre o PETI e o PEE considerando seus diversos agentes e meio

ambientes envolvidos Tais afirmaccedilotildees encontram-se fundamentadas no Subcapiacutetulo

17 Justificativas e originalidade e no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura e tambeacutem

satildeo embasadas no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas

Como a praacutetica empresarial vem mostrando a existecircncia de lacunas entre

seus planejamentos estrateacutegicos empresarial e da Tl o problema central estaacute

relacionado com a seguinte pergunta

-quais satildeo os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo alinhamento

do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras

Essas lacunas entre as teorias dos modelos de alinhamento e a realidade da

praacutetica das organizaccedilotildees bem como os fatores de insucesso as dificuldades na

sua realizaccedilatildeo e a necessidade de uma pesquisa de campo para avaliar a situaccedilatildeo

atual das organizaccedilotildees vecircm sendo apontadas por diversos consultores e

pesquisadores (TEO KING 1997 NOGUEIRA MOREIRA 1997 CIBORRA

ANDREU 1998 LUFTMAN BRIER 1999 BRODBECK HOPPEN 2000 SCALET

LOW 2001)

15 Objetivos

Os objetivos estatildeo divididos em dois o geral e os especiacuteficos ou secundaacuterios

151 Objetivo geral

A presente tese tem por objetivo geral o seguinte desafio

-propor um modelo que permita identificar e verificar os principais recursos

sustentadores do alinhamento do Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia

22

da Informaccedilatildeo ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial em grandes

empresas brasileiras

152 Objetivos especiacuteficos

Os objetivos especiacuteficos satildeo

- pesquisar e identificar os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl

os modelos de alinhamento e os fatores de desalinhamento das estrateacutegias dos

negoacutecios empresariais e das estrateacutegias da Tl a partir das diversas experiecircncias

acadecircmicas e empresariais e a partir da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema no

Brasil e no exterior fundamentando os conceitos a serem utilizados na tese

- reestruturar e documentar as experiecircncias vivenciadas realizadas em projetos

acadecircmicos e empresariais formalizando as atividades e variaacuteveis de

alinhamento entre PETI e PEE comparando com os modelos da literatura e

identificando as principais dificuldades praacuteticas

- elaborar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE com base em

modelos predefinidos e testados por autores claacutessicos e nas experiecircncias

vivenciadas acadecircmicas e empresariais verificando o mesmo com um preacute-teste e

um teste piloto em um nuacutemero reduzido de grandes empresas

- analisar na praacutetica o alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas

brasileiras (de acordo com a populaccedilatildeo e amostra predefinida) elaborando um

diagnoacutestico (survey) apontando os principais recursos sustentadores desse

alinhamento e gerando um modelo definitivo de alinhamento

16 Escopo do estudo

Eacute importante destacar que a anaacutelise elaborada retrata como os CEOs e CIOs

das empresas percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto

O periacuteodo contemplado nessa pesquisa e anaacutelise refere-se aos anos de 2000

e 2001

As grandes empresas enquadram-se nos iacutendices econocircmico-financeiros da

revista Exame publicados no ano de 1999 (EXAME 2000)

23

17 Justificativas e originalidade

Atualmente as organizaccedilotildees estatildeo convivendo com um cenaacuterio cada vez mais

instaacutevel e turbulento acentuado pela globalizaccedilatildeo que deixa as empresas

frequumlentemente expostas a muitas mudanccedilas radicais e imprevisiacuteveis do meio

ambiente que as cercam O cenaacuterio em que as organizaccedilotildees estatildeo contextualizadas

necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos personalizados que satildeo

indispensaacuteveis para facilitar os processos decisoacuterios e contribuir com as decisotildees e

accedilotildees dos CEOs e dos CIOs

As organizaccedilotildees que visam posicionar-se bem no mercado devem ter

capacidade de gerar competecircncias estrateacutegicas requerendo das mesmas PEEs

dinacircmicos e efetivos com metodologias efetivas e exequumliacuteveis compatiacuteveis com a

criatividade e a competecircncia dos envolvidos (REICH BENBASAT 1996 BETHLEM

1999 MERRICK 1999 SCALET LOW 2001)

Lamentavelmente muitos meacutetodos de PEE contemplam a Tl como parte dos

processos elementares organizacionais focando seus esforccedilos apenas em

aquisiccedilatildeo de recursos tecnoloacutegicos principalmente por falta de visatildeo sistecircmica e

estrateacutegica do uso da Tl alinhada aos negoacutecios empresariais (McGEE PRUSAK

1994 LUFTMAN 1996 CIBORRA 1997 MEADOR 1997 STRASSMANN

BIENKOWSKI 1999 OGAWA 2000 OMEGA 2000)

As instabilidades das quais as organizaccedilotildees fazem parte inexoravelmente

afetam as suas funccedilotildees empresariais as suas operaccedilotildees cotidianas e as suas accedilotildees

gerenciais e estrateacutegicas (PORTER MILLAR 1985 MINTZBERG QUINN 2001)

Como consequumlecircncia afetam tambeacutem o PEE e o PETI principalmente quando os

CEOs carecem de informaccedilotildees para a tomada de decisotildees de modo competente

frente agraves barreiras e as oportunidades impostas pelo mercado Essas decisotildees e

accedilotildees dizem respeito agrave busca de novas oportunidades a exigecircncia do destaque dos

concorrentes a diferenciaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos a necessidade da

vantagem competitiva a dificuldade de trabalhar com custos adequados a

estruturaccedilatildeo de seus recursos internos E tambeacutem dizem respeito a outras variaacuteveis

dinacircmicas tais como tecnologia mercados globais infra-estrutura de atendimento e

rapidez de evoluccedilatildeo do produto (FERNANDES ALVES 1992 ANSOFF

24

MCDONNELL 1993 KAPLAN NORTON 1996 SALMELA LEDERER REPONEN

1997 TAURION 1999)

Essas significativas transformaccedilotildees e exigecircncias vecircm ocorrendo nas

organizaccedilotildees provocando mudanccedilas na maneira como os negoacutecios satildeo

gestionados Tambeacutem estatildeo sendo mudadas as relaccedilotildees entre as organizaccedilotildees e

seu meio ambiente externo e interno bem como o estilo de vida das pessoas

exigindo que as empresas sejam mais dinacircmicas e funcionem mais

harmoniosamente Esse dinamismo evidencia a necessidade de um PETI natildeo

focado apenas em recursos tecnoloacutegicos mas alinhado aos negoacutecios

organizacionais e fundamentado num PEE (RODRIGUEZ FERRANTE 1995

DUTTA 1996 MARKUS BENJAMIN 1997 LAURINDO SHIMIZU 2000) Nessa

necessidade ainda devem estar justificados os gastos da Tl e de seus recursos

como investimentos que evitam o desperdiacutecio de dinheiro as despesas inuacuteteis em

tecnologia e os danos organizacionais (BENSON 1998 BROADBENT WEILL

CLAIR 1999 TALLON KRAEMER GURBAXANI 2000)

O alinhamento estrateacutegico dos negoacutecios e da Tl contempla a existecircncia do

dinamismo empresarial e se antecipa agraves mudanccedilas tecnoloacutegicas necessaacuterias

observando as tendecircncias e perspectivas do mercado dos produtos de novos

costumes e movimento da globalizaccedilatildeo (HENDERSON VENKATRAMAN 1993

BOAR 1994 WARD GRIFFITHS 1996 NOGUEIRA MOREIRA 1997)

O PETI alinhado ao PEE eacute muito importante para a sobrevivecircncia das

organizaccedilotildees Esse alinhamento pode resultar em muitos benefiacutecios para as

empresas E quando ele eacute utilizado como uma ferramenta de gestatildeo tambeacutem pode

contribuir com o sucesso nos negoacutecios (McGAUGHEY SNYDER CARR 1994

REICH EVANS WURSTER 1997 DAVENPORT PRUSACK 1998 PRAHALAD

2000)

O maior objetivo do PETI alinhado ao PEE eacute a estruturaccedilatildeo de todos os

dados e todas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo Seu maior produto quando

implementado eacute a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas e de conhecimentos

personalizados que visam auxiliar a organizaccedilatildeo no apoio agrave tomada de todas as

decisotildees sejam operacionais taacuteticas ou estrateacutegicas para realizaccedilatildeo dos seus

objetivos organizacionais e dos seus planos de accedilatildeo Esses objetivos satildeo

conquistados quando satildeo elaborados por uma equipe multidisciplinar por meio de

25

fases e subfases interativas gerando produtos para revisatildeo e aprovaccedilatildeo da

qualidade (PREMKUMAR KING 1992 BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 BOAR

1993 LEDERER MAHANEY 1996 STRECHAY 2000 WILLIAMS 2001)

As organizaccedilotildees que possuem informaccedilotildees oportunas e conhecimentos

personalizados formais e dinamicamente planejados e organizados tecircm a

prerrogativa de tomar decisotildees com qualidade e agir com produtividade e com

competitividade principalmente agrave medida que podem trabalhar em redes interligadas

locais e globais com adaptabilidade flexibilidade inovaccedilatildeo e com desempenho

(TORNATSKY FLEISCHER 1990 SEGARS GROVER TENG 1998 ZEE JONG

1999 COOK 1999 PORTER 1999)

Em pesquisas de caraacuteter comercial publicadas nas revistas CIO Magazine

(1992) NetWork World Magazine (1992) e Datamation Magazine (1994) procurando

identificar as maiores preocupaccedilotildees de niacutevel estrateacutegico sob a percepccedilatildeo de

dirigentes de algumas centenas de organizaccedilotildees americanas que se utilizam

formalmente de planos estrateacutegicos foram obtidos dez itens prioritaacuterios Em primeiro

lugar foi apontado como o mais criacutetico alinhamento da tecnologia com estrateacutegia do

negoacutecio Igualmente o relatoacuterio final do projeto de pesquisa sobre o impacto da Tl

no gerenciamento de negoacutecios publicado pela Sloan School of Management at the

MIT relata que a chave da gestatildeo empresarial para a uacuteltima deacutecada do milecircnio se

concentraraacute no alinhamento estrateacutegico na estrutura do negoacutecio e na Tl

(BRODBECK HOPPEN 2000)

Contudo mesmo com muito material escrito sobre o alinhamento de negoacutecios

e da Tl abordando os problemas relacionados com a utilizaccedilatildeo da Tl nas

organizaccedilotildees seja no exterior ou no Brasil (fundamentados no Capiacutetulo 2 Revisatildeo

da Literatura) esse assunto ainda tem recebido significante atenccedilatildeo nos recentes

anos Uma pesquisa empiacuterica (com mais de seiscentas corporaccedilotildees nos Estados

Unidos) que enfocava especificamente a necessidade de integraccedilatildeo da Tl e dos SI

no planejamento de negoacutecios descreve que essa atividade ainda estaacute relativamente

escassa (TEO KING 1997) O material que se tem escrito ainda estaacute fortemente

embasado nos modelos de alinhamento natildeo expressando a real situaccedilatildeo das

organizaccedilotildees na praacutetica (CIBORRA 1997) principalmente no que diz respeito agraves

dificuldades de implementaccedilatildeo e da contribuiccedilatildeo aos resultados da organizaccedilatildeo

Nesse caso satildeo envolvidos fatores diversos e divergentes para o sucesso dessa

26

atividade (LYRA 1991 STAIR 1996 LUFTMAN BRIER 1999 PUKSZTA 1999

CARRUTHERS 2000 SEGARS HENDRICKSON 2000)

Apesar da literatura apresentar os modelos de alinhamento estrateacutegico de

PEE e de PETI a praacutetica efetiva desses modelos estaacute distante de sua realizaccedilatildeo

efetiva e de sua contribuiccedilatildeo profiacutecua para as organizaccedilotildees principalmente nas

organizaccedilotildees brasileiras Ainda natildeo foram descritos e organizados de forma

metodoloacutegica os principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o

PEE de maneira que na praacutetica possam contribuir com a reduccedilatildeo dos altos

investimentos feitos em Tl sem retorno efetivo para as organizaccedilotildees (BENBASAT

ZMUD 1999 PUKSZTA 1999 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA 2000

TALLON KRAEMER GURBAXANI 2000 SCALET LOW 2001)

Resumindo quanto agraves justificativas dessa tese as mesmas ficam

evidenciadas nos relatos ateacute aqui descritos quais sejam o papel relevante da Tl nas

organizaccedilotildees a lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a

realidade da praacutetica das organizaccedilotildees os fatores divergentes que em conjunto

levam ao sucesso essa atividade as dificuldades na implementaccedilatildeo do alinhamento

entre PETI e PEE e a particularidade dos quatro construtos propostos que podem

sustentar esse alinhamento (descritos no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE)

A originalidade desse trabalho inicia-se na identificaccedilatildeo e organizaccedilatildeo dos

principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE que

efetivamente possam contribuir com a gestatildeo de negoacutecios empresariais das

organizaccedilotildees Esses recursos vatildeo aleacutem das abordagens meramente administrativas

e altamente tecnicistas envolvendo quatro grandes construtos e suas variaacuteveis intershy

relacionadas Tl sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos

humanos e contexto organizacional A organizaccedilatildeo desses recursos sustentadores

do alinhamento entre PETI ao PEE e as respectivas variaacuteveis que compotildeem cada

um dos construtos natildeo eacute encontrada na literatura (nacional e internacional)

analisada ateacute o presente momento Dessa forma a originalidade estaacute calcada

principalmente nas variaacuteveis apresentadas para cada construto proposto

organizados em um modelo de alinhamento entre o PETI e o PEE As respectivas

variaacuteveis estatildeo descritas no Subcapiacutetulo 432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis

27

A legitimaccedilatildeo dessa tese eacute decorrente do proacuteprio projeto de pesquisa como

um todo desde a revisatildeo da literatura e identificaccedilatildeo dos diferentes recursos

sustentadores e suas variaacuteveis ateacute a sua organizaccedilatildeo e sua verificaccedilatildeo junto as

grandes empresas brasileiras participantes representadas pelos seus gestores

empresariais (CEOs) e gestores de Tl (CIOs)

A cientificidade da pesquisa estaacute nos meacutetodos e nos modelos de realizaccedilatildeo

da mesma com a sua natureza a forma de abordagem do problema os objetivos

as fases os construtos e outros aspectos metodoloacutegicos descritos no Capiacutetulo 3

Metodologia de Pesquisa

28

2 REVISAtildeO DA LITERATURA

A revisaacuteo da literatura que representa importante etapa da pesquisa

referencia as teorias de base na qual a pesquisa se apoiou informa acerca das

fontes compulsadas relata o que foi publicado sobre o assunto em questatildeo e que

aspectos jaacute foram abordados sobre os temas relativos ao trabalho elaborado Para

objetivar o ldquoestado da arterdquo na fundamentaccedilatildeo teoacuterica o pesquisador aponta as

lacunas e posiciona-se a respeito (NACHMIAS NACHMIAS 1987 GIL 1999)

Indubitavelmente o PEE eacute uma ferramenta de trabalho que facilita as

organizaccedilotildees a lidar com situaccedilotildees de mudanccedilas se constituindo num excelente

instrumento de gestatildeo Mas para planejar accedilotildees futuras e decisotildees presentes nas

organizaccedilotildees a Tl eacute inexoravelmente necessaacuteria Para tanto ela deve ser planejada

em conjunto com a estrateacutegia de negoacutecios e com os objetivos das funccedilotildees

empresariais por meio do PETI e com metodologias efetivas etapas inteligentes

implementaccedilatildeo avaliada e operacionalizaccedilatildeo ativa

21 Planejamento estrateacutegico empresarial (PEE)

Eacute indiscutiacutevel que os CEOs juntamente com os CIOs cada vez mais

enfrentaratildeo desafios que lhes exigiratildeo competecircncia sensatez e atitudes Para tanto

o PEE pode ser uma grande arma para contribuir com esses gestores e como

consequumlecircncia com as organizaccedilotildees agrave medida que os mesmos possam planejar

suas decisotildees e accedilotildees de forma dinacircmica e flexiacutevel seguindo uma metodologia

especiacutefica O PEE eacute fundamental para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees que estatildeo

preocupadas com sua inteligecircncia empresarial Ele deve ser elaborado

implementado e avaliado a partir de estudos e pesquisas que relatam seu conceito

importacircncia benefiacutecios e resultados os quais devem ser discutidos adaptados

sedimentados e aceitos por todos na organizaccedilatildeo

29

211 Estrateacutegia empresarial

A estrateacutegia e o negoacutecio empresarial fazem parte do PEE e juntos podem

preconizar o sucesso organizacional apesar de natildeo existir uma uacutenica definiccedilatildeo

universalmente aceita para ambos os termos (MINTZBERG QUINN 2001)

A ideacuteia mais resumida e simples de estrateacutegia eacute ldquoa arte de planejarrdquo Como

conceito a estrateacutegia compreende um dos vaacuterios conjuntos de regras de decisatildeo

para orientar o comportamento da organizaccedilatildeo vista como uma ferramenta para

trabalhar com as turbulecircncias e as condiccedilotildees de mudanccedilas que cercam as

organizaccedilotildees (ANSOFF McDONNELL 1984) O pesquisador Mintzberg (1987)

define estrateacutegia como uma forma de pensar no futuro integrada no processo

decisoacuterio com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e

em uma programaccedilatildeo

Pode-se relacionar a estrateacutegia com a palavra ldquoguerrardquo e a taacutetica com a

palavra ldquobatalhardquo Mas na praacutetica empresarial uma relaccedilatildeo pode complementar a

outra e ainda estrateacutegia e taacutetica podem ser vistas de formas diferentes pelos

diversos gestores conforme a escala ou perspectiva de accedilatildeo (MINTZBERG QUINN

2001)

As decisotildees antecipadas de o quecirc fazer o quecirc natildeo fazer de quando fazer de

quem deve fazer de com que recursos satildeo necessaacuterios para atingir alvos num

tempo predefinido podem ser chamadas de estrateacutegia empresarial (OLIVEIRA

1991 VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001) O deve ser definido de acordo com

o tipo do negoacutecio empresarial As decisotildees devem ser sempre muito bem pensadas

antes de sua execuccedilatildeo (MINTZBERG WESTLEY 2001)

A estrateacutegia empresarial igualmente chamada de estrateacutegia de negoacutecios

tambeacutem pode ser entendida como um padratildeo ou um plano que integra de uma forma

coesa os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees de uma organizaccedilatildeo (QUINN 1988) Ela

tanto pode ser global para toda a organizaccedilatildeo ou apenas setorial onde envolve uma

parte ou segmento da organizaccedilatildeo Para ser eficaz a estrateacutegia deve apresentar um

conjunto de caracteriacutesticas tais como relatar objetivos claros e decisivos promover

a iniciativa propiciando liberdade de accedilatildeo e gerando maior comprometimento

concentrar forccedila e poder no momento oportuno propiciar flexibilidade coordenar e

comprometer as lideranccedilas propiciar competitividade e prover seguranccedila para a

30

base de recursos do negoacutecio As estrateacutegias podem ser produto de um processo

consciente e planejado ou estarem colocadas de forma impliacutecita mas internalizadas

na cultura da organizaccedilatildeo e de seus gestores como uma forccedila que interliga a

organizaccedilatildeo com seus ambientes externo e interno (MINTZBERG 1987

FERNANDES 2001)

A definiccedilatildeo de estrateacutegia empresarial requer diversas e diferentes anaacutelises

por parte dos gestores (MINTZBERG QUINN 2001) Por exemplo o conjunto de

decisotildees diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento

da organizaccedilatildeo em seu ambiente e mercado tambeacutem define outra visatildeo de

estrateacutegia empresarial Nessa visatildeo conceituai pode ser agregado o sentido do

caminho ou maneira ou accedilatildeo estabelecida e adequada para alcanccedilar desafios e

objetivos da organizaccedilatildeo E para alcanccedilar esses objetivos alguns tipos de

estrateacutegias podem ser adequados de acordo com a capacitaccedilatildeo e objetivos da

empresa tais como sobrevivecircncia manutenccedilatildeo crescimento desenvolvimento e

diversificaccedilatildeo (OLIVEIRA 1999) Essas adequaccedilotildees estabelecem um conjunto de

orientaccedilotildees seguidas pela organizaccedilatildeo para melhorar sua posiccedilatildeo frente agraves forccedilas

competitivas com seleccedilatildeo de linhas e a criaccedilatildeo de accedilotildees integradas entre as suas

vaacuterias unidades (FERNANDES ALVES 1992 EVANS WURSTER 1997)

Para elaborar a estrateacutegia empresarial eacute necessaacuteria a mobilizaccedilatildeo de todos

os recursos e poliacuteticas da organizaccedilatildeo em acircmbito global visando atingir objetivos e

comportamentos a longo prazo (ACKOFF 1974) E para atingir esses objetivos satildeo

necessaacuterios os componentes da estrateacutegia empresarial que satildeo o ambiente a

empresa e a adequaccedilatildeo de ambos Dessa forma ela poderaacute desenvolver

estrateacutegias cooperativas ou competitivas Aleacutem do ambiente e a empresa os outros

quatro componentes da estrateacutegia satildeo produto e mercado vetor de crescimento

vantagem competitiva e sinergia (EVANS WURSTER 1997 BETHLEM 1999)

Essa elaboraccedilatildeo seraacute factiacutevel se as estrateacutegias empresariais forem emanadas

da alta administraccedilatildeo contemplando a organizaccedilatildeo em sua totalidade ou seja com

visatildeo sistecircmica Fazem parte dessa visatildeo sistecircmica a cultura a filosofia e as

poliacuteticas empresariais que formal ou informalmente estatildeo presentes em todas as

organizaccedilotildees as quais se relacionam diretamente com as informaccedilotildees empresariais

produzidas e utilizadas na organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974 MINTZBERG QUINN

2001)

31

Para Miles e Snow (1978) existem quatro tipos organizacionais de estrateacutegias

defensiva prospectiva analiacutetica e reativa

Para Porter (1990) a estrateacutegia estaacute relacionada com lideranccedila em custos

diferenciaccedilatildeo e enfoque Seu modelo para a anaacutelise de estrateacutegias competitivas em

induacutestrias eacute baseado nos conceitos de economia industrial e estrateacutegias de

negoacutecios onde o potencial de rentabilidade de uma organizaccedilatildeo eacute definido por cinco

forccedilas baacutesicas ameaccedila de novos entrantes poder de barganha dos fornecedores

ameaccedila de produtos eou serviccedilos substitutos poder de barganha dos clientes e

intensidade da rivalidade entre os competidores (EVANS WURSTER 1997

VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001) Mas natildeo soacute o meio ambiente provoca a

criaccedilatildeo de estrateacutegias Contrapondo essa visatildeo para Davenport e Prusack (1998)

as estrateacutegias podem ser criadas a partir do meio ambiente interno Nesse caso

pode-se considerar o conhecimento organizacional como outro valioso recurso

estrateacutegico juntamente com as competecircncias essenciais e o capital intelectual

Em dois grandes grupos Fernandes e Alves (1992) classificam as estrateacutegias

empresariais crescimento e competitivas Para Kaplan e Norton (1996) a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo pode ser classificada pelo uso do modelo de gestatildeo Balanced

Scorecard porque ela manteacutem a vantagem competitiva a partir de quatro

perspectivas financeira processos internos clientes aprendizado e inovaccedilatildeo (ZEE

JONG 1999)

As estrateacutegias podem ser elaboradas a partir das funccedilotildees empresariais da

organizaccedilatildeo produccedilatildeo eou serviccedilos comercial eou marketing materiais eou

logiacutestica financeira recursos humanos e juriacutedico legal (OLIVEIRA 1999

REZENDE 1999) Tambeacutem podem ser nomeadas respectivamente como estrateacutegia

de concentraccedilatildeo de diversificaccedilatildeo ampliaccedilatildeo mudanccedila e redirecionamento de

efetividade de recursos e gerais (MINTZBERG QUINN 2001)

Um conjunto logicamente organizado de cinco grupos de estrateacutegias da mais

simples ateacute a mais sofisticada eacute a proposta de classificaccedilatildeo da estrateacutegia

empresarial por Mintzberg (1987) posicionamento do negoacutecio principal da

organizaccedilatildeo definiccedilatildeo das caracteriacutesticas do negoacutecio principal desenvolvimento do

negoacutecio principal extensatildeo do negoacutecio principal e reconcepccedilatildeo do negoacutecio

principal

32

Finalizando a classificaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial quanto ao seu processo

de formaccedilatildeo dez escolas ou abordagens variantes das estrateacutegias satildeo identificadas

por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000) com seus respectivos processos design

(concepccedilatildeo) planejamento (formal) posicionamento (analiacutetico) empreendedora

(visionaacuterio) cognitiva (mental) aprendizagem (emergente) poder (negociaccedilatildeo)

cultural (coletivo) ambiental (reativo) e escola da configuraccedilatildeo (processo de

transformaccedilatildeo) Estatildeo distribuiacutedas em trecircs agrupamentos prescritivas descritivas e

configuracional A escola do planejamento tem a formulaccedilatildeo das estrateacutegias como

um processo de planejamento formal separado e sistemaacutetico controlado por passos

distintos e delineados por teacutecnicas especiacuteficas (ANSOFF McDONNELL 1984

ANDREWS 1988 ALVES FILHO SALM 2000)

O conceito de estrateacutegia empresarial contextualizado pela escola do

planejamento (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2000) e vinculado ao PEE

envolve a definiccedilatildeo de negoacutecio empresarial Anteriormente a definiccedilatildeo de negoacutecio

era implicitamente relatada no PEE apenas nas dimensotildees de produto e mercado

Mas a definiccedilatildeo de negoacutecio deve preceder as demais definiccedilotildees do processo de

PEE para que os demais conceitos possam ser explicitamente aplicados onde o

modelo de negoacutecio de Abell (1980) contempla trecircs dimensotildees funccedilotildees do produto

eou serviccedilo grupos de clientes e tecnologias utilizadas Satildeo trecircs os pontos chave

para o conceito do PEE o negoacutecio que retrata a intersecccedilatildeo dos clientes e das

funcionalidades baseadas normalmente em tecnologia primaacuteria a induacutestria que se

constitui no conjunto de vaacuterios negoacutecios normalmente baseados em uma uacutenica

tecnologia e o mercado fazendo a intersecccedilatildeo dos clientes e das funcionalidades

contempladas pelas tecnologias disponiacuteveis para a realizaccedilatildeo do negoacutecio (ABELL

1980 MINTZBERG QUINN 2001) Dessa forma o negoacutecio empresarial pode ser

conceituado como o ramo ou segmento que a organizaccedilatildeo atua (ANSOFF 1988)

Esse conceito eacute corroborado por Bethlem (1999) que o descreve como a junccedilatildeo da

estrateacutegia e dos objetivos organizacionais devendo dar orientaccedilatildeo especiacutefica para a

organizaccedilatildeo e oferecer espaccedilo para seu crescimento

E finalizando os conceitos de estrateacutegias os desenvolvimentos recentes de

sua administraccedilatildeo contemplam as empresas baseadas em recursos e no

conhecimento (FLEURY OLIVEIRA 2001 JOAtildeO 2001) Essa abordagem

apresenta as pessoas e seus conhecimentos e capacitaccedilotildees como ativos

Biblioteca Universitaacuteria g$inccr 0

estrategicamente relevantes e como competecircncias essenciais para fins de vantagem

competitiva e inteligecircncia empresarial (PRAHALAD HAMEL 1990) Os recursos que

satildeo internos estatildeo direcionados para a melhoria do desempenho da organizaccedilatildeo

numa abordagem que propotildee que esses recursos sejam os principais determinantes

de sua competitividade inteligente onde satildeo contempladas as estrateacutegias de

criaccedilatildeo transferecircncia absorccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento

Com as classificaccedilotildees e conceitos de estrateacutegias expostos eacute necessaacuterio

discutir sobre o planejamento implementaccedilatildeo e implicaccedilotildees das estrateacutegias

O planejamento das estrateacutegias originou-se na aacuterea militar e posteriormente

suas primeiras aplicaccedilotildees foram na aacuterea governamental e empresarial na deacutecada de

50 com suas evoluccedilotildees iniciais nas deacutecadas de 60 e 70 em detrimento do

crescimento econocircmico acentuado (ANSOFF McDONNELL 1984) Embora o

conceito e aplicaccedilatildeo de estrateacutegia nas organizaccedilotildees diferem do conceito militar pois

exige maior dinamismo e flexibilidade

As aplicaccedilotildees estaacuteticas das estrateacutegias empresariais e dos planejamentos de

negoacutecios organizacionais vecircm sofrendo criacuteticas haacute muito tempo carecendo de um

processo mais dinacircmico mais criativo mais integrado e de um aprendizado

constante com foco na competitividade (HAMEL PRAHALAD 1995 EVANS

WURSTER 1997)

Para planejar estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios eacute preciso ter visatildeo de

futuro postura de gestatildeo recursos infra-estrutura e alinhamento estrateacutegico

(VENKATRAMAN HENDERSON 1998 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

A execuccedilatildeo ou implementaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios

exige conhecimento das funccedilotildees de administraccedilatildeo (planejamento organizaccedilatildeo

direccedilatildeo e controle) e ainda da anaacutelise ponderada das seguintes atividades planejar

os produtos e serviccedilos da empresa que seratildeo trabalhados buscar diferenciais dos

concorrentes criar e padronizar objetivos de desempenho funcional e de retorno

financeiros rever e definir a estrutura organizacional e respectivos processos

operacionais definir recursos necessaacuterios preparar e desenvolver recursos

humanos e controlar e orientar o desempenho da empresa (FAYOL 1977

BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 BENSON 1998)

Para realizar a implementaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios

tambeacutem seraacute necessaacuterio conhecer e estabelecer algumas ferramentas Essas

34

ferramentas devem ser amplamente discutidas na organizaccedilatildeo e com todos os

envolvidos a fim de igualar e sedimentar os conhecimentos e conceitos pertinentes

ao projeto de execuccedilatildeo As principais ferramentas de estrateacutegia empresarial voltadas

para geraccedilatildeo de informaccedilotildees que envolvem Tl satildeo planejamento estrateacutegico

empresarial poliacuteticas empresariais e poliacuteticas gerais de informaccedilotildees e de Tl

planejamento estrateacutegico de informaccedilotildees e da Tl modelo de informaccedilotildees

empresariais metodologia para desenvolvimento eou aquisiccedilatildeo de SI e projetos em

geral normas e padrotildees teacutecnico-operacionais de Tl manuais e documentaccedilotildees

(REZENDE 1999)

Suportada pelas informaccedilotildees do meio ambiente interno e externo a estrateacutegia

empresarial necessita de interaccedilatildeo coerecircncia alinhamento e acoplamento ou seja

sinergia entre as estrateacutegias de negoacutecio da organizaccedilatildeo e as da Tl que eacute uma

importante ferramenta para apoiar o funcionamento integral e sistecircmico da

organizaccedilatildeo Essa sinergia deve ser feita por meio de um esforccedilo de planejamento

global envolvendo as funccedilotildees empresariais e as unidades departamentais de forma

individual e coletiva levando em conta as implicaccedilotildees atuais e emergentes do PEE

212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE

Planejar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo requer analise das implicaccedilotildees

emergentes da administraccedilatildeo moderna tais como modelagem de negoacutecios

inovaccedilatildeo competitividade inteligecircncia competitiva inteligecircncia empresarial modelos

e metodologias de PEE Esses cinco fatores contribuem com a definiccedilatildeo de

estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios e a definiccedilatildeo de PEE

2121 Modelagem de negoacutecios

A modelagem estrateacutegica de negoacutecios eacute a compreensatildeo do cenaacuterio

empresarial desde o entendimento da razatildeo de ser da organizaccedilatildeo ateacute os planos de

accedilatildeo que estaratildeo realizando a concretizaccedilatildeo das estrateacutegias de negoacutecios Eacute a

abstraccedilatildeo do completo funcionamento de um negoacutecio (FURLAN 1997) A realizaccedilatildeo

da modelagem de negoacutecios pode contribuir com a organizaccedilatildeo na melhor

compreensatildeo dos seus negoacutecios na formaccedilatildeo de base para desenvolvimento da Tl

e dos SI na melhoria da estrutura das operaccedilotildees de negoacutecio na geraccedilatildeo de ideacuteias

35

inovadoras no projeto de novos processos e na identificaccedilatildeo de oportunidades de

terceirizaccedilatildeo (ERIKSSON PENKER 2000)

2122 Inovaccedilatildeo

A inovaccedilatildeo eacute um processo que envolve mudanccedilas que trazem incertezas

dificuldades e riscos apesar de serem vitais para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees

O processo de Inovaccedilatildeo Tecnoloacutegica envolve o desenvolvimento e introduccedilatildeo de

ferramentas derivadas do conhecimento atraveacutes das quais as pessoas interagem

com seu ambiente A inovaccedilatildeo tecnoloacutegica eacute o processo pelo qual uma ideacuteia ou

invenccedilatildeo eacute transposta para a economia ou seja ela percorre o trajeto que vai desde

essa ideacuteia fazendo uso de tecnologias existentes ou buscadas para tanto ateacute criar o

novo produto ou serviccedilo e colocaacute-lo em disponibilidade para o consumo ou uso

(VALERIANO 1985) Pode ser incremental quando se adequa ao contexto da

organizaccedilatildeo que estaacute adotando-a e quando se enquadra aos seus valores e

crenccedilas necessitando poucas adaptaccedilotildees nos processos jaacute existentes na

organizaccedilatildeo para sua implementaccedilatildeo Pode ser radical quando introduz conceitos

completamente novos para a organizaccedilatildeo necessitando a criaccedilatildeo de processos

tambeacutem completamente novos muitas vezes a extinccedilatildeo de processos existentes e

algumas vezes envolve a mudanccedila de valores da organizaccedilatildeo O desenvolvimento

do processo de inovaccedilatildeo tecnoloacutegica passa pela pesquisa desenvolvimento

avaliaccedilatildeo manufatura e disseminaccedilatildeo (TORNATSKY FLEISCHER 1990)

Para a gestatildeo de inovaccedilatildeo tecnoloacutegica a tecnologia tem um sentido mais

amplo e grande interaccedilatildeo com a estrateacutegia empresarial por meio de pessoas

maacutequinas tecnologia de processos e Tl O dinamismo da interaccedilatildeo pode ocorrer por

trecircs tipos de relacionamentos entre as dimensotildees estrateacutegia corrente capitalizada

na tecnologia corrente estrateacutegia corrente cultivando a tecnologia futura e

tecnologia corrente dirigindo o conhecimento da estrateacutegia futura (ITAMI

NUMAGAMI 1992) Contextualizando a empresa no mercado mundial a inovaccedilatildeo

se tornou o desafio para competitividade global (PORTER 2001)

36

2123 Competitividade

A competitividade pode ser entendida como a obtenccedilatildeo de maior

produtividade que os concorrentes garantindo a sobrevivecircncia a perenidade a

lucratividade a continuidade ao longo do tempo e a satisfaccedilatildeo dos clientes internos

e externos Os conceitos de qualidade produtividade e competitividade caminham

juntos e estatildeo interligados pois a competitividade decorre da produtividade e essa

da qualidade O objetivo da estrateacutegia competitiva da organizaccedilatildeo eacute encontrar nela

uma posiccedilatildeo onde possa se defender de diversas maneiras possiacuteveis contra as

forccedilas competitivas ou influenciaacute-las a seu favor a fim de buscar diferenciais dos

concorrentes (PORTER MILLAR1985 MINTZBERG QUINN 2001) A empresa

competitiva eacute aquela capaz de se manter de forma voluntaacuteria em um mercado

concorrencial e evolutivo realizando uma margem de autofinanciamento suficiente

para assegurar sua independecircncia financeira e os meios necessaacuterios a sua

adaptaccedilatildeo onde a capacidade competitiva da empresa eacute avaliada pelas

capacidades obtenccedilatildeo da qualidade total do serviccedilo prestado ao cliente rapidez de

reaccedilatildeo evoluccedilatildeo e inovaccedilatildeo da empresa (LESCA 1989 apud FREITAS et al

1997)

2124 Inteligecircncia competitiva

A inteligecircncia competitiva eacute um processo sistematizado de obtenccedilatildeo de

informaccedilatildeo externa estrateacutegica para a organizaccedilatildeo estabelecer uma estrateacutegia

informacional mapeada que demonstre as fontes de informaccedilatildeo necessaacuterias para a

sua atuaccedilatildeo competitiva (TYSON 1998) A inteligecircncia competitiva eacute parte do

processo de inteligecircncia organizacional para garantir a competitividade da

organizaccedilatildeo Esse processo sistematizado ou Sistema de Inteligecircncia Competitiva

faz o papel de catalisador da administraccedilatildeo estrateacutegica sendo responsaacutevel por

planejar a utilizaccedilatildeo da informaccedilatildeo estrateacutegica contar com o patrociacutenio dos

decisores e a colaboraccedilatildeo dos especialistas da organizaccedilatildeo criar mecanismos de

difundir a cultura estrateacutegica e a inteligecircncia na organizaccedilatildeo coletar dados de forma

eficaz com filtros apropriados organizaacute-los transformando-os em informaccedilotildees

relevantes analisar e validar as informaccedilotildees relevantes transformar as informaccedilotildees

37

em inteligecircncia e disseminar os produtos de inteligecircncia aos decisores e aos outros

usuaacuterios de forma adequada (POZZEBON FREITAS PETRINI 1997)

2125 Inteligecircncia empresarial

A inteligecircncia empresarial tem relevante papel na elaboraccedilatildeo das estrateacutegias

organizacionais e do PEE como um sistema de monitoramento do ambiente interno

e externo da empresa onde apresenta uma maneira organizada de coletar

(visualizar) analisar (selecionar) e disseminar (transmitir) informaccedilotildees estrateacutegicas

Essas atividades requerem inteligecircncia para gerar e implementar soluccedilotildees

organizacionais profiacutecuas institucionalizando a atividade de inteligecircncia nas

organizaccedilotildees por meio de profissionais capacitados produtos e serviccedilos de

informaccedilotildees condizentes com o ambiente organizacional ou seja com as suas reais

necessidades de informaccedilatildeo principalmente as dos tomadores de decisatildeo (SAPIRO

1993) Juntamente com o PEE e o PETI a inteligecircncia empresarial eacute um processo

de coleta anaacutelise e distribuiccedilatildeo de dados para melhorar a decisatildeo dos negoacutecios

Seu objetivo eacute levar a informaccedilatildeo para um nuacutemero bem maior de usuaacuterios

dentro da organizaccedilatildeo De forma mais ampla a inteligecircncia empresarial utiliza

variadas fontes de informaccedilatildeo para contribuir na definiccedilatildeo de estrateacutegias de

competitividade nos negoacutecios empresariais (BARBIERI 2001)

Nela as ferramentas de Tl que precisam endereccedilar problemas como

escalabilidade facilidade de uso e de gerenciamento e os bancos de dados

(multidimensionais que permitem as anaacutelises por meio de cubos) satildeo a infra-

estrutura baacutesica de qualquer sistema de business iritelligence Fundamentalmente

ela extrai e integra informaccedilotildees de muacuteltiplas fontes fazendo uso da experiecircncia e

levantando hipoacuteteses para desenvolver uma perspectiva precisa da dinacircmica dos

negoacutecios (MANZONI 1999)

A sinergia das funccedilotildees empresariais a adequaccedilatildeo das tecnologias

disponiacuteveis a gestatildeo dos planejamentos PETI e PEE a inteligecircncia competitiva e a

inteligecircncia empresarial satildeo as principais variaacuteveis do conceito de alinhamento entre

PETI e PEE desse projeto de tese de doutorado

Na inteligecircncia empresarial estatildeo contemplados os conceitos de modelagem

estrateacutegica de negoacutecios de inovaccedilatildeo de competitividade e de inteligecircncia

38

competitiva Doravante o conceito adotado de empresa inteligente eacute a que

contempla os conceitos de qualidade produtividade efetividade perenidade

rentabilidade modernidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial

Nesse projeto de tese de doutorado essas implicaccedilotildees emergentes do PEE

natildeo seratildeo consideradas na avaliaccedilatildeo dos recursos que sustentam o alinhamento do

PETI ao PEE Natildeo seraacute avaliado se os referidos planejamentos possuem essas

implicaccedilotildees emergentes ou se os mesmos satildeo efetivos nas organizaccedilotildees pois o

foco da avaliaccedilatildeo eacute os efetivos recursos sustentadores do alinhamento

independentemente das teacutecnicas de gestatildeo e administraccedilatildeo empresarial

empregadas nas organizaccedilotildees envolvidas

213 Conceitos e justificativas do PEE

O PEE eacute um processo de determinaccedilatildeo dos principais objetivos de uma

organizaccedilatildeo das poliacuteticas e estrateacutegias que a governaratildeo do uso e disponibilizaccedilatildeo

dos recursos para a realizaccedilatildeo dos objetivos onde esse processo eacute composto por

premissas planejamento propriamente dito implementaccedilatildeo e revisatildeo (BHALLA

1987) Ele tambeacutem pode ser chamado de Business Plan (ABRAMS 1991)

Esse processo pode ser visto como uma atividade gerencial que possibilita os

executivos estabelecerem um rumo para a organizaccedilatildeo buscando um certo niacutevel de

otimizaccedilatildeo no relacionamento entre empresa e ambiente correspondendo ao

estabelecimento de um conjunto de providecircncias a serem tomadas pelos gestores

para a situaccedilatildeo em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA 1999)

Pode ser descrito como uma teacutecnica administrativa que cria a consciecircncia das

suas ameaccedilas e oportunidades dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento

dos objetivos mobilizando a empresa na escolha e construccedilatildeo de seu futuro

(FISCHMANN ALMEIDA 1991 VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001)

A definiccedilatildeo de planejamento de Mintzberg e Quinn (2001) tambeacutem estaacute

relacionada a um processo dinacircmico e interativo onde o descreve como uma seacuterie

de atividades formalizadas para produzir e articular resultados na forma de sua

integraccedilatildeo de decisotildees Esse processo tambeacutem deve retratar a definiccedilatildeo de um

futuro desejado para a organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974) Dessa forma o PEE se

constitui num sistema integrado de decisotildees capaz de produzir dados e informaccedilotildees

39

para ajudar os gestores a pensar estrategicamente sem armadilhas sem falhas e

apoiar a articulaccedilatildeo de estrateacutegias ou visotildees de futuro na organizaccedilatildeo sejam

insights de suas experiecircncias pessoais sejam a partir de nuacutemeros coletados em

pesquisas (MINTZBERG 1994)

Aleacutem do conceito de PEE eacute importante relatar seu objetivo que eacute de

direcionar a organizaccedilatildeo para uma nova situaccedilatildeo estrateacutegica gerando um conjunto

de forccedilas para novo alinhamento estrateacutegico dentro de um novo escopo de negoacutecio

O PEE estaacute relacionado com assuntos globais da empresa tais como

benchmarking alinhamento estrateacutegico outsourcing administraccedilatildeo de mudanccedila

estrutura organizacional desenvolvimento de estrateacutegias (BOAR 1995) exploraccedilatildeo

de tendecircncias anaacutelise de substituiccedilatildeo de produtos desenvolvimento de novos

cenaacuterios (MERRICK 1999)

A necessidade de elaboraccedilatildeo do PEE independe do tipo e tamanho da

organizaccedilatildeo e aparece quando a consecuccedilatildeo de um estado futuro que a

organizaccedilatildeo deseja envolve um conjunto de decisotildees interdependentes relevantes

grandiosas e solucionadoras (SINGHVI 2000)

Os princiacutepios gerais do PEE satildeo quatro contribuiccedilatildeo aos objetivos

precedecircncia do planejamento penetraccedilatildeo e abrangecircncia e maior eficiecircncia eficaacutecia

e efetividade Esses satildeo desmembrados nos princiacutepios especiacuteficos participativo

coordenado integrado e permanente (ACKOFF 1974) Juntamente com os

princiacutepios do PEE existem basicamente dois tipos de planejamento quanto a sua

formalidade intuitivo e formal ou documentacional

Como o PEE eacute geneacuterico e abrangente ele precisa ser desdobrado em outros

niacuteveis para sua realizaccedilatildeo Os niacuteveis do planejamento podem ser estrateacutegico taacutetico

ou gerencial e operacional que detalha minuciosamente cada tarefa ou atividade a

ser executada Eles estatildeo distribuiacutedos em trecircs possiacuteveis filosofias a conservadora

ou satisfatoacuteria que identifica as deficiecircncias e problemas internos a otimizante que

quantifica as decisotildees e melhora as praacuteticas vigentes e a adaptativa que elimina as

deficiecircncias e ajusta-se ambientalmente O niacutevel estrateacutegico do planejamento possui

as seguintes caracteriacutesticas projetado ao longo prazo em termos de efeitos e

consequumlecircncias voltado para as relaccedilotildees entre a empresa e seu ambiente de tarefa

sujeito agrave incerteza e envolve a empresa como um todo abarcando todos os seus

40

recursos para obter o efeito sinergiacutestico de todas as capacidades e potencialidades

da empresa com comportamento global e sistecircmico (ACKOFF 1974)

Muitos satildeo os fatores que justificam o PEE de uma organizaccedilatildeo destacando-

se a inteligecircncia empresarial Mas a sua formalizaccedilatildeo requer clareza na

documentaccedilatildeo para que todos os envolvidos possam conhecer manter e engajar-se

na realizaccedilatildeo efetiva do PEE pois enquanto a estrateacutegia empresarial estaacute voltada

para ldquoo querdquo a organizaccedilatildeo deve fazer para alcanccedilar os objetivos empresariais o

PEE procura especificar ldquoo comordquo fazer para alcanccedilar esses objetivos (MINTZBERG

QUINN 2001)

A relaccedilatildeo entre o PEE e as estrateacutegias empresariais eacute de integraccedilatildeo total pois

a definiccedilatildeo dessas estrateacutegias natildeo eacute resultado exclusivo do processo de PEE mas o

produto da junccedilatildeo das diversas atividades que auxiliam o estabelecimento das

estrateacutegias da organizaccedilatildeo envolvendo planejamento estrateacutegico pensamento

estrateacutegico e processos decisoacuterios oportunos que possibilitam accedilotildees proativas

diante das ameaccedilas eou oportunidades do mercado (WARD GRIFFITHS 1996)

Nesse sentido o pensamento estrateacutegico deve ser criativo empreendedor

imaginativo e adequado agraves caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo viabilizando o

desenvolvimento do PEE

Para que as relaccedilotildees entre o PEE e as estrateacutegias empresariais sejam

efetivamente integradas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo devem ser coerentes em

todos os niacuteveis de planejamento ou seja estrateacutegico taacutetico ou gerencial e

operacional Fundamentalmente para elaborar o PEE seraacute necessaacuterio estabelecer

uma metodologia que integre o mesmo a um PETI pois as informaccedilotildees satildeo parte da

organizaccedilatildeo e de seu ambiente interno e externo onde a Tl eacute considerada uma

arma competitiva (PARSONS 1983)

214 Metodologias de PEE

Para elaborar um competente PEE na organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio sua

formalizaccedilatildeo por uma metodologia que relate um processo dinacircmico interativo

flexiacutevel e inteligente

Os principais processos metodoloacutegicos da formalizaccedilatildeo de um PEE possuem

passos fundamentais tais como preparar e organizar o planejamento estabelecer e

41

identificar missatildeo poliacuteticas e objetivos estrateacutegicos conhecer o negoacutecio da empresa

funccedilotildees empresariais meio ambiente problemas e ferramentas para execuccedilatildeo da

estrateacutegia empresarial capacitar pessoas planejar a estrateacutegia empresarial

organizar possiacuteveis alternativas de accedilatildeo e formular os planos derivativos definir

metodologias de tempo de utilizaccedilatildeo accedilatildeo e de revisatildeo relatar normas e padrotildees

para implementar revisar avaliar e retroalimentar a estrateacutegia empresarial Nesses

processos metodoloacutegicos do PEE devem ser relatados a missatildeo as poliacuteticas a

forma de gestatildeo as estrateacutegias e as taacuteticas propriamente ditas A missatildeo de uma

empresa pode ser definida como sua funccedilatildeo principal preferencialmente relatada

em uma frase deixando claro por que a empresa existe Os objetivos essenciais do

negoacutecio estatildeo envolvidos na missatildeo da empresa A missatildeo eacute a razatildeo de ser de uma

empresa na qual se procura determinar seu negoacutecio E cada empresa tem sua

missatildeo especiacutefica da qual decorrem seus objetivos organizacionais principais

(CHIAVENATO 2000) As poliacuteticas empresariais podem ser definidas como um

conjunto de intenccedilotildees e regras emanadas da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo que

satildeo complementadas e atuadas com procedimentos no niacutevel operacional com

caracteriacutesticas de flexibilidade abrangecircncia coordenaccedilatildeo e eacutetica (OLIVEIRA 1991)

declaradas formal e informalmente expliacutecitas ou impliacutecitas (BIO 1993) A gestatildeo

pode ser definida como o ato de gerir gerenciar gestionar administrar mediar uma

empresa ou uma unidade departamental O ato de gestatildeo sempre envolve pessoas

(recursos humanos) processos (atividades ou funccedilotildees) procedimentos e recursos

pertinentes diversos Dentre os modelos de gestatildeo existentes para a gestatildeo da Tl

recomenda-se agrave gestatildeo participativa vinculada agrave alta administraccedilatildeo da empresa e

com trabalhos conjuntos com os clientes eou usuaacuterios (BOYNTON JACOBS

ZMUD 1992 REICH BENBASAT 1996)

Nas metodologias de PEE as estrateacutegias que o fundamentam satildeo

frequumlentemente de longo prazo O tempo para definir longo prazo estaacute relacionado

diretamente com o negoacutecio empresarial variando de organizaccedilatildeo para organizaccedilatildeo

Na meacutedia convenciona-se um tempo entre trecircs a cinco anos para planejamento

com prazos meacutedios de revisatildeo entre trecircs e seis meses salvo situaccedilotildees emergenciais

de ameaccedilas eou oportunidades

Para estruturar formalmente o PEE uma metodologia de desenvolvimento

seraacute requerida que deve contemplar fases subfases produtos equipe

42

multidisciplinar e pontos de avaliaccedilatildeo da qualidade A equipe multidisciplinar ou

multifuncional mescla talentos e une as diversas aacutereas do conhecimento e o

domiacutenio das funccedilotildees empresariais constituindo-se no melhor meio para identificar

categorizar filtrar e integrar informaccedilotildees (DAVENPORT PRUSACK 1998

FIORELLI 2000 SCALET LOW 2001)

Muitas metodologias de PEE foram desenvolvidas e pesquisadas nessas

uacuteltimas deacutecadas as mais relevantes satildeo descritas a seguir por ordem cronoloacutegica de

publicaccedilatildeo

Para Ackoff (1974) a metodologia para desenvolvimento do PEE eacute dividida em

partes fins meios recursos implantaccedilatildeo e controle o

As etapas da metodologia do PEE e de sua implementaccedilatildeo satildeo

(FISCHMANN ALMEIDA 1991) avaliaccedilatildeo da estrateacutegia vigente avaliaccedilatildeo do

ambiente estabelecimento do perfil estrateacutegico quantificaccedilatildeo dos objetivos

finalizaccedilatildeo divulgaccedilatildeo preparaccedilatildeo da organizaccedilatildeo integraccedilatildeo com o plano taacutetico e

acompanhamento

A metodologia de PEE de Boar (1993) contempla sua integraccedilatildeo dinacircmica em

trecircs visotildees ou agrupamentos de fases avaliaccedilatildeo estrateacutegia e execuccedilatildeo Como a

empresa deve ser dinacircmica e as suas estrateacutegias estatildeo sempre em movimento o

modelo de PEE deve representar esse movimento atraveacutes da apresentaccedilatildeo de

direccedilotildees concentraccedilotildees de esforccedilos flexibilidade e continuidade dos negoacutecios em

aacutereas estrateacutegicas (BOAR 1997)

Para Bethlem (1999) a metodologia ou processo de PEE eacute um roteiro comum

que deve ser elaborado por diversas pessoas e em paralelo as atividades cotidianas

o estabelecimento de objetivos organizacionais avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo interna

avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo externa agrave empresa planos operacionais orccedilamentos lista de

recursos necessaacuterios de modificaccedilotildees nos processos meacutetodos sistemas SI

organizaccedilatildeo e estrutura listas de accedilotildees de anaacutelises e de desvios sistema de

monitoraccedilatildeo e sistemas de revisatildeo

Durante todo o processo de planejamento haacute constantes avaliaccedilotildees

elaboradas por um grupo especiacutefico que podem alterar o funcionamento dele Essa

metodologia eacute implementada pelo metaprocesso coordenado pelo board que eacute um

conselho ou oacutergatildeo da alta administraccedilatildeo responsaacutevel pelas grandes linhas de accedilatildeo

e diretrizes da empresa ou estrateacutegias corporativas (DRUCKER 1998 MINTZBERG

43

QUINN 2001) O metaprocesso estaacute dividido em quatro modelos e respectivas

tarefas formular a tarefa definir o tipo de organizaccedilatildeo desejada desenvolver

compreensatildeo pragmaacutetica do PEE anaacutelise da posiccedilatildeo atual Juntamente com o

metaprocesso outros processos paralelos podem ser trabalhados desenvolvimento

de competecircncias dos recursos humanos sistemas de monitoraccedilatildeo qualidade e

produtividade comunicaccedilatildeo informacional SI de monitoraccedilatildeo programas de

incentivos e outros (BETHLEM 1999)

A adaptaccedilatildeo da metodologia de elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo PEE agraves

condiccedilotildees e realidades internas e ambientais da organizaccedilatildeo deve ser

minuciosamente considerada (OLIVEIRA 1999) As fases baacutesicas podem ser quatro

diagnoacutestico estrateacutegico missatildeo da empresa instrumentos prescritivos e

quantitativos e controle e avaliaccedilatildeo

Satildeo seis as grandes etapas do PEE na metodologia de Chiavenato (2000)

determinaccedilatildeo dos objetivos empresariais anaacutelise ambiental externa anaacutelise

organizacional interna formulaccedilatildeo das alternativas estrateacutegicas e escolha da

estrateacutegia empresarial elaboraccedilatildeo do PEE propriamente dito e implementaccedilatildeo por

meio de planos taacuteticos e planos operacionais

A metodologia de desenvolvimento de PEE deve ser adaptada para cada

projeto e para cada empresa (REZENDE ABREU 2000) De forma macro

contempla as seguintes fases dados empresariais visatildeo e valores dos gestores da

empresa anaacutelise externa e interna da organizaccedilatildeo e macroplanejamento

empresarial Essa uacuteltima estaacute desmembrada nas fases negoacutecio missatildeo da

empresa estrateacutegias empresariais objetivos empresariais poliacuteticas empresariais

taacuteticas departamentais e planos de accedilotildees operacionais Esse modelo inicia o PETI e

a gestatildeo da Tl em que se estabelecem os propoacutesitos baacutesicos para a infra-estrutura

necessaacuteria de Tl (BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

E para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) a metodologia de PEE eacute composta

por negoacutecio missatildeo princiacutepios anaacutelise do ambiente visatildeo objetivos e estrateacutegias

competitivas

Todas essas metodologias de PEE apresentam vantagens e desvantagens as

quais satildeo desmembradas em fases subfases produtos e pontos de avaliaccedilatildeo que

necessitam ser trabalhadas por uma equipe multidisciplinar e devem ser adaptadas

para cada organizaccedilatildeo quando forem implementadas

44

215 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo de PEE

A implementaccedilatildeo do PEE natildeo pode ser mais como no passado estaacutetico

analiacutetico e extremamente formal eacute preciso mais dinamismo nesse ambiente

turbulento mutaacutevel e competitivo O dinamismo e a interaccedilatildeo dos planos de accedilotildees

que implementam o PEE possibilitam a implantaccedilatildeo da chamada gestatildeo estrateacutegica

da empresa (ANSOFF McDONNELL 1984 PORTER 1991 MINTZBERG QUINN

2001 FECHIO 2001)

Um PEE para ser implementado na praacutetica exige um PETI para juntos

planejar cuidadosamente a Tl os SI as pessoas envolvidas e a infra-estrutura

necessaacuteria para a organizaccedilatildeo Concomitantemente com um plano de investimento

estrateacutegico para perceber que a estrateacutegia de Tl eacute um processo dinacircmico Unindo SI

Tl e seus recursos com o planejamento funcional de toda a organizaccedilatildeo pode-se

criar um processo contiacutenuo de monitoraccedilatildeo do ambiente externo e interno de forma

consistente iacutentegro e sem desperdiacutecios de tempo humanos econocircmicos e

financeiros (STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 BENBASAT ZMUD 1999

TAURION 1999 PUKSZTA 1999 TRUNCALE 1999)

Para sustentar a excelecircncia administrativa empresarial as organizaccedilotildees

precisam de uma estrateacutegia de duplo planejamento de ldquohoje para hojerdquo e outra de

ldquohoje para amanhatilderdquo A estrateacutegia de ldquohoje para hojerdquo refere-se agrave mudanccedila a sintonia

fina para garantir a harmonia entre atividades e estrateacutegias e natildeo agrave mera operaccedilatildeo

da organizaccedilatildeo Para tanto quatro atividades providecircncias satildeo relevantes definir

responsabilidades para os lideres equilibrar estruturas e processos administrar o

planejamento duplo e reformular os mecanismos de controle (ABELL 1999

MINTZBERG QUINN 2001) Esse duplo planejamento requer que a implementaccedilatildeo

e avaliaccedilatildeo do PEE sejam processos dinacircmicos flexiacuteveis interativos inteligentes e

integrados apoiados por tecnologias emergentes sejam organizacionais (de

produccedilatildeo comercializaccedilatildeo etc) ou a proacutepria Tl

Dessa forma o PEE juntamente com as estrateacutegias empresarias e as

estrateacutegias de Tl devem estar alinhadas ou seja integradas e com sinergia entre si

O trabalho conjunto harmonioso e competente dessas estrateacutegias facilitam muito o

planejamento empresarial e a gestatildeo integrada das respectivas Tl empregadas

45

(TAPSCOTT CASTON 1993 BENSON 1998) O planejamento integrado da Tl e

dos SI exerce um forte impacto sobre as estrateacutegias dos negoacutecios (WARD

GRIFFITS 1996 EVANS WURSTER 1997) Esses planejamentos devem ser

derivados da estrateacutegia corporativa de negoacutecios da organizaccedilatildeo mediante trecircs

opiniotildees a incorporaccedilatildeo do impacto potencial da Tl na organizaccedilatildeo e nas unidades

de negoacutecios a sinergia das informaccedilotildees e a diferenciaccedilatildeo entre as necessidades

das gerecircncias de aplicaccedilotildees para atender as suas carecircncias atuais e as prioridades

a serem satisfeitas para a visatildeo estrateacutegica inserida em um contexto de mercado

interdependente e dinacircmico Dessa forma as estrateacutegias de Tl devem ser definidas

como se fossem um guarda-chuva corporativo para atender as unidades de

negoacutecios estrateacutegicos permitindo que as necessidades ou os requisitos de

informaccedilotildees corporativas empresariais e os processos de trabalhos se consolidem e

se integrem gerando uma sinergia potencial iniciada pelas aplicaccedilotildees de negoacutecios

A implementaccedilatildeo do PEE deve contemplar o PETI de maneira que ambos os

planejamentos estejam integrados entre si e deve estar em movimento e atualizaccedilatildeo

constante para vir ao encontro do dinamismo empresarial e das mutaccedilotildees

estrateacutegicas exigidas pelo mercado e para pensar estrategicamente (BOAR 1993

1994 1997 WILLIAMS 2001)

216 Consideraccedilotildees sobre PEE

Como se pode observar nos conceitos de estrateacutegia empresarial ou de

negoacutecios nas implicaccedilotildees emergentes do PEE e nos conceitos de PEE que estatildeo

inseridos nas respectivas metodologias a elaboraccedilatildeo do PEE eacute relevante e

imprescindiacutevel para as organizaccedilotildees preocupadas com sua sobrevivecircncia Poreacutem

apenas planejaacute-lo natildeo eacute suficiente eacute necessaacuterio gestionar o mesmo e suas

tecnologias emergentes que o envolvem pois se trata de uma atividade minuciosa

dinacircmica e interativa que exige planos de accedilotildees efetivos (ACKOFF 1974 KRAUSE

1996 MINTZBERG QUINN 2001)

Uma competente elaboraccedilatildeo do PEE requer algumas premissas baacutesicas sob

pena de acorrer insucesso natildeo eacute um instrumento para resolver todos os problemas

organizacionais deve efetivamente ser planejamento estrateacutegico e deve ser

adequadamente utilizado pelas organizaccedilotildees (OLIVEIRA 1999)

46

O PEE fatalmente teraacute impacto da tecnologia presente no turbulento mercado

dos negoacutecios empresariais onde essas tecnologias e suas variaacuteveis devem ser

conhecidas analisadas e planejadas em especial a Tl que inexoravelmente estaacute

incorporada pelo meio ambiente interno e externo agrave empresa (ANSOFF

McDONNELL 1984) pois atualmente uma organizaccedilatildeo dificilmente seria competitiva

e inteligente sem utilizar a Tl e seus recursos Quando o PEE eacute elaborado de forma

competente implementado adequadamente com apoio da alta administraccedilatildeo da

organizaccedilatildeo e aceito pelos envolvidos efetivamente produz resultados

compensadores

A Tl que desempenha um papel estrateacutegico na organizaccedilatildeo agregando

valores aos seus produtos eou serviccedilos e promovendo inteligecircncia empresarial

deve ser planejada em conjunto com o PEE para evitar a obsolescecircncia tecnoloacutegica

e o investimento incorreto

A avaliaccedilatildeo da implementaccedilatildeo do PEE eacute observada pelo retorno dos

resultados empresariais que se positivos a contribuiccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo foi realizada

22 Planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo (PETI)

A necessidade que as organizaccedilotildees sejam inteligentes frente agraves mudanccedilas

constantes da sociedade da informaccedilatildeo faz com que as mesmas tambeacutem se

modifiquem e requeiram planejamento das suas informaccedilotildees auxiliadas pelos

recursos da Tl (PARSONS 1983 TAPSCOTT 1997 MARKUS BENJAMIN 1997)

As organizaccedilotildees para serem inteligentes precisam disponibilizar produtos de

qualidade praticar bom atendimento adequar sua poliacutetica de venda e preccedilos aos

clientes cumprir prazos predefinidos e estar atenta agraves mutaccedilotildees do mercado Essas

exigecircncias forccedilam as organizaccedilotildees reverem seus valores comerciais humanos e

tecnoloacutegicos o que por si soacute natildeo garantem as principais metas organizacionais e a

inteligecircncia empresarial Esses valores merecem atenccedilatildeo especial com anaacutelise

estrateacutegica e planejamento efetivo envolvendo toda a organizaccedilatildeo principalmente

no que tange a adoccedilatildeo da Tl e respectivos recursos com o objetivo de alcanccedilar

estas metas organizacionais

Nesse sentido dois fatores satildeo vitais para as organizaccedilotildees no atual momento

de competitividade e globalizaccedilatildeo a definiccedilatildeo de uma estrateacutegia de posicionamento

47

no mercado e a utilizaccedilatildeo da Tl como valioso recurso para a definiccedilatildeo e manutenccedilatildeo

desse posicionamento estrateacutegico (OLIVEIRA et al 2001) Juntamente com a Tl o

capital intelectual e a gestatildeo do conhecimento tambeacutem aparecem como outros

valiosos recursos estrateacutegicos (DAVENPORT PRUSACK 1998 JOAacuteO 2001)

A globalizaccedilatildeo ampliou significativamente os negoacutecios mundiais fazendo com

que as empresas busquem as novidades e que seus negoacutecios cresccedilam poreacutem as

estruturas as poliacuteticas os processos e as culturas organizacionais devem ser

consideradas nesse crescimento Isto faz com que Tl se apresente como um

instrumento de coordenaccedilatildeo de processos empresariais e como um mecanismo de

coalizatildeo dessas atividades empresariais globais Dessa forma a necessidade do

planejamento da Tl eacute fundamental e pode ajudar as organizaccedilotildees na formulaccedilatildeo de

estrateacutegias transnacionais atuando na configuraccedilatildeo das atividades da cadeia de

valor nas alianccedilas estrateacutegicas e na integraccedilatildeo do mercado (PORTER MILLAR

1985 BRADLEY HAUSMAN NOLAN 1993 TALLON et al 1997 KING SETHI

1999)

O ambiente competitivo e a globalizaccedilatildeo influenciam o posicionamento

estrateacutegico dos negoacutecios da organizaccedilatildeo concomitantemente exigindo esforccedilo no

posicionamento estrateacutegico da aacuterea da Tl Esse posicionamento pode se comportar

de trecircs formas a Tl suportar as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo mas natildeo estar

estrategicamente integrada a ela a Tl suportar as estrateacutegias mas natildeo participar da

concepccedilatildeo e com seu potencial e a Tl fazer parte integral de todas as estrateacutegias

empresariais inclusive as relacionadas a produtos serviccedilos clientes fornecedores

distribuidores etc (PARSONS 1983 JOHNSTON CARRICO 1988)

Essas questotildees relatadas que envolvem os fatores de sobrevivecircncia e

sucesso das organizaccedilotildees justificam que a Tl seja planejada adequada e adaptada

com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT CASTON 1993 MARKUS BENJAMIN

1997)

221 Conceitos e justificativas do PETI

O planejamento de SI e da Tl eacute o processo de identificaccedilatildeo das aplicaccedilotildees

baseadas em computadores para apoiar a organizaccedilatildeo na execuccedilatildeo do seu plano

48

de negoacutecios e na realizaccedilatildeo dos seus objetivos organizacionais (LEDERER SETHI

1988)

O PETI eacute o recurso usado para auxiliar o PEE da organizaccedilatildeo na

identificaccedilatildeo das oportunidades de SI para apoiar os negoacutecios empresariais no

desenvolvimento de arquiteturas de informaccedilatildeo baseadas nas necessidades dos

usuaacuterios e no desenvolvimento de planos de accedilatildeo dos SI a longo prazo

(PREMKUMAR KING 1992) Complementando esse conceito STRECHAY (2000)

descreve o PETI como um plano para suprir direccedilatildeo esforccedilo de concentraccedilatildeo

consistecircncia de propoacutesito flexibilidade e continuidade dos recursos da Tl Esse

plano compreende a preparaccedilatildeo coleccedilatildeo transporte recuperaccedilatildeo armazenamento

acesso apresentaccedilatildeo e transformaccedilatildeo de informaccedilotildees nas mais variadas formas

movimentadas entre humanos e maacutequinas (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992

BOAR 1993) No PETI tambeacutem se decide onde agrave organizaccedilatildeo quer chegar e quais

os recursos da Tl que seratildeo necessaacuterios para suportar as decisotildees representando o

movimento de passagem da estrateacutegia presente para a estrateacutegia futura atraveacutes da

apresentaccedilatildeo de direccedilotildees concentraccedilotildees de esforccedilos flexibilidade e continuidade

dos negoacutecios em aacutereas estrateacutegicas (BOAR 1993) Apesar de tratar os recursos

teacutecnicos o PETI difere do antigo Plano Diretor de Informaacutetica (PDI) que tem seus

esforccedilos mais direcionados para o plano de informaacutetica e seus respectivos recursos

tecnoloacutegicos (REZENDE 1999)

Para Lederer e Mahaney (1996) o PETI eacute o processo de identificaccedilatildeo de

software de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara

definiccedilatildeo e documentaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico de negoacutecios da organizaccedilatildeo

A atividade de traduzir as metas estrateacutegicas e organizacionais em iniciativas de

desenvolvimento de SI para utilizar a Tl na organizaccedilatildeo tambeacutem conceitua o PETI

(STAIR 1996)

Embora a metodologia de desenvolvimento seja a mesma o Planejamento

Estrateacutegico de Informaccedilotildees (PEI) preocupa-se mais com as informaccedilotildees de toda a

organizaccedilatildeo Jaacute o PDI tem seus esforccedilos mais direcionados com a Tl e seus

respectivos recursos tecnoloacutegicos (REZENDE 1999) O planejamento de

informaccedilotildees e de informaacutetica ou tecnologia da informaccedilatildeo doravante chamado de

Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) unifica as diversas

nomenclaturas e abreviaccedilotildees

49

Ainda sobre o conceito de PETI ele eacute um conjunto de ferramentas e teacutecnicas

que possibilitam a definiccedilatildeo de estrateacutegias de accedilatildeo ao longo de um periacuteodo de

aproximadamente um a trecircs anos visando identificar um ldquomodelo de informaccedilotildees

empresariaisrdquo necessaacuterio agrave gestatildeo do negoacutecio principal da empresa para tomada de

decisotildees em todos os niacuteveis (estrateacutegicos taacuteticos e operacionais) estabelecer

ferramentas de controle de qualidade produtividade prazos e custos elaborar plano

de desenvolvimento (ou aquisiccedilatildeo) implantaccedilatildeo implementaccedilatildeo de SI (estrateacutegicos

de gestatildeo e operacionais) planejar recursos humanos padronizar e simplificar a Tl

planejar recursos da Tl identificar planos de accedilatildeo imediatos e de curto prazo O

tempo de reavaliaccedilatildeo dos planejamentos pode variar de empresa para empresa e de

seu respectivo negoacutecio mas de maneira geral deve ser reavaliado de forma

trimestral semestral ou ateacute mesmo anual Deve-se tambeacutem observar a reavaliaccedilatildeo

em condiccedilotildees situacionais ou especiais (REZENDE ABREU 2000) O periacuteodo da

abrangecircncia do PETI natildeo pode ser muito longo tendo em vista principalmente as

mudanccedilas tecnoloacutegicas e o tipo ou ramo do negoacutecio empresarial que varia nas

organizaccedilotildees As revisotildees tal como do PEE devem ocorrer num prazo meacutedio entre

trecircs e seis meses salvo situaccedilotildees emergenciais tecnoloacutegicas de ameaccedilas eou

oportunidades Os planos de longo prazo tendem a ser frequumlentemente inflexiacuteveis e

nem sempre integram as operaccedilotildees cotidianas das organizaccedilotildees (TREGOE TOBIA

1991)

Concluindo o conceito o PETI eacute um roteiro ou guia dinacircmico para

planejamento estrateacutegico taacutetico e operacional das informaccedilotildees organizacionais da

Tl e seus recursos (hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e gestatildeo de

dados e informaccedilotildees) dos SI das pessoas envolvias e a infra-estrutura necessaacuteria

para o atendimento das decisotildees e accedilotildees da organizaccedilatildeo Elaborado por uma

equipe multidisciplinar por meio fases e subfases interativas gerando produtos para

revisatildeo e aprovaccedilatildeo da qualidade que contribuem com os tomadores de decisotildees

na organizaccedilatildeo (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 TURBAN MCLEAN

WETHERBE 1996 BROADBENT WEILL CLAIR 1999 STRECHAY 2000)

O principal objetivo do PETI eacute de estruturaccedilatildeo de todas as informaccedilotildees

necessaacuterias para o funcionamento harmocircnico da organizaccedilatildeo Concomitante a esse

objetivo paralelamente o PETI tambeacutem estrutura toda a Tl e seus recursos

emergentes Esta dupla estruturaccedilatildeo visa auxiliar a organizaccedilatildeo no apoio agrave tomada

50

de decisotildees do negoacutecio empresarial sejam operacionais taacuteticas ou decisotildees

estrateacutegicas no que diz respeito a sua qualidade produtividade efetividade

rentabilidade modernidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial

Aleacutem desse objetivo principal O PETI tem outros objetivos a serem

observados quando da sua elaboraccedilatildeo contribuir com o desempenho ou efetividade

da organizaccedilatildeo auxiliar as empresas na obtenccedilatildeo de melhor desempenho com

baixos custos diferenciaccedilatildeo do concorrente e concentraccedilatildeo de mercado utilizar

como uma ferramenta de gestatildeo apoiar a geraccedilatildeo de oportunidades e vantagens

competitivas aos negoacutecios com reduccedilatildeo de custos de Tl integrar o planejamento

estrateacutegico de informaccedilotildees no processo de incorporaccedilatildeo de novas tecnologias da

empresa alinhar a os SI e a Tl aos negoacutecios e apoiar na vantagem competitiva da

organizaccedilatildeo posicionar-se como uma importante fonte de produtividade e

competitividade propiciar o pensamento estrateacutegico para criar ambientes recursos e

estrateacutegias informacionais promover capacidades criativas para antecipar futuras

tendecircncias nos negoacutecios agregar desempenho e valor empresarial como um dos

meios de realizar metas organizacionais aplicados na sua cadeia de valor (KING

1978 BOAR 1997 TALLON et al 1997 COOK 1999 STRASSMANN

BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999 GRAEML 2000)

Como benefiacutecios o PETI agrega para a organizaccedilatildeo um conjunto de

vantagens integridade provendo um processo compreensivo para a execuccedilatildeo de

todos os passos inerentes a cada etapa do plano desde a elaboraccedilatildeo ateacute a

implementaccedilatildeo integraccedilatildeo propiciando integraccedilatildeo entre visotildees tecnoloacutegicas

diferentes com muacuteltiplas perspectivas base analiacutetica ultrapassando uma visatildeo

superficial do processo estrateacutegico na aacuterea de SI participaccedilatildeo propiciando a

participaccedilatildeo de todos na empresa e natildeo somente do pessoal da aacuterea de tecnologia

foco na qualidade estabelecendo mecanismos para avaliar e medir a qualidade na

aacuterea de SI (BOAR 1993)

As organizaccedilotildees natildeo podem adiar a necessidade de compreender e aprender

a aproveitar os benefiacutecios da Tl Para ser relevante nas organizaccedilotildees o PETI deve

alinhar os SI e a Tl com as metas dos negoacutecios empresariais explorar a Tl para

vantagem competitiva direcionar os seus recursos para uma gestatildeo efetiva

desenvolver arquiteturas e poliacuteticas de tecnologia e gerar um ambiente

51

informacional que favorece a geraccedilatildeo de estrateacutegias organizacionais (PARSONS

1983 EARL 1993 DAVENPORT PRUSACK 1998 PRAHALAD 2000)

Utilizar a Tl sem planejamento eacute um risco que a organizaccedilatildeo natildeo deve correr

pois o uso crescente da Tl ao mesmo tempo em que potencializa a capacidade das

organizaccedilotildees em obter manter ou combater vantagens competitivas tambeacutem eleva

os riscos de gestatildeo inerentes a qualquer tipo de decisatildeo e accedilatildeo (McGAUGHEY

SNYDER CARR 1994)

Pesquisadores reiteram a importacircncia da elaboraccedilatildeo formal do PETI como

pode ser observado nas metodologias a seguir relatadas as quais tecircm mostrado

que esse planejamento nas organizaccedilotildees tem sido um dos temas identificados como

dos mais relevantes principalmente quando existe ligaccedilatildeo entre o PETI e o PEE

onde a gestatildeo da empresa deve dominar essas ferramentas para poderem atuar

nesse sentido (LEDERER MENDELOW 1988a GALLIERS 1994 REICH

BENBASAT 1996)

A importacircncia do PETI estaacute no alcance dos objetivos fixados para o futuro na

alocaccedilatildeo e desempenho dos recursos e na obtenccedilatildeo de vantagens competitivas

alinhadas com negoacutecio organizacional utilizando-o como uma ferramenta de gestatildeo

e desenvolvendo-o com metodologia efetiva (BRANCHEAU WETHERBE 1987)

222 Metodologias de PETI

Para contribuir com o alinhamento entre PETI e PEE com maior grau de

efetividade muitas metodologias satildeo apresentadas pela literatura Essas

metodologias normalmente descrevem processos de elaboraccedilatildeo do PETI e satildeo

desmembradas em passos ou fases estruturadas em subfases que geram produtos

para avaliaccedilatildeo dos envolvidos

Toda metodologia de PETI deve ter qualidade e efetividade no seu processo

mas tambeacutem deve apresentar flexibilidade para atender as turbulecircncias do ambiente

de negoacutecios (ANSOFF McDONNELL 1984 PREMKUMAR KING 1994 SALMELA

LEDERER REPONEN 2000 PARTNER 2001)

A Tl por meio de metodologias de PETI pode apoiar as organizaccedilotildees nas

atividades mercadoloacutegicas competitivas planejando gestionando e flexibilizando

52

sua infra-estrutura para permitir gerar informaccedilotildees necessaacuterias de forma oportuna

para uso estrateacutegico (PRAGER 1996)

As metodologias de PETI tambeacutem podem contribuir no grande desafio da Tl

nesta deacutecada gestionar a infra-estrutura de tecnologias preservando os

investimentos em Tl e em arquiteturas escalaacuteveis e introduzindo novas tecnologias

que agreguem valor e propiciem vantagem sobre os concorrentes gestionar o

orccedilamento financeiro da infra-estrutura para obter vantagens competitivas atraveacutes da

tecnologia que esteja alinhada aos interesses da organizaccedilatildeo e buscar novas

arquiteturas necessaacuterias agrave transformaccedilatildeo organizacional nos processos de negoacutecio

e de tomada de decisotildees organizacionais (LUCAS 1986 CHILD 1987 MARKUS

BENJAMIN 1997 BENAMATI LEDERER 2001)

As arquiteturas e a infra-estrutura de Tl devem ser metodologicamente

planejadas no PETI para natildeo causar danos e investimentos desnecessaacuterios e

efetivamente apoiar as organizaccedilotildees As metodologias satildeo construiacutedas para facilitar

o trabalho dos planejadores de PETI e os gestores empresariais nas atividades de

alinhamento dos recursos de SI e da Tl com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

identificando oportunidades para utilizar esses recursos na obtenccedilatildeo deacute vantagens

competitivas (SEGARS GROVER 1998 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

Muitas metodologias de PETI ou similares foram desenvolvidas As primeiras

foram criadas no final da deacutecada de 60 e dentre elas destacam-se essas

precursoras BSP (Business Systems Planning) SSP (Strategic Systems Piacuteanning)

IE (Information Engineering) CSF (Criticai Success Factors) o modelo ecleacutetico de

Sullivan e a abordagem por estaacutegios de crescimento da organizaccedilatildeo (PARSONS

1983 NOLAN 1993 ROCKART MORTON 1984 SULLIVAN 1985 LEDERER

SETHI 1988 MARTIN 1991 GOLDSMITH 1991)

Outras metodologias precursoras de PETI tambeacutem podem ser destacadas

Method1 Information Quality Analysis Business Information Analysis and

Integration Technique Planejamento Apoiado no Conhecimento Business Process

Redesign Business Information Characterization Study EndsMeans Analysis Nolan

Norton Methodology Portfolio Management Strategic Set Transformation Value

Chain Analysis Customer Resource Life Cycle e Criticai Success Factors (HAMMER

1990 DAVENPORT 1994 KETTINGER TENG GUHA 1997 BROADBENT

WEILL CLAIR 1999 MARKUS 2001 BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)

53

Aleacutem dessas metodologias precursoras de PETI muitas outras foram

desenvolvidas e pesquisadas nessas uacuteltimas deacutecadas As mais relevantes satildeo

descritas a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo

Para King (1978) a metodologia PESI contempla as fases processos

procedimentos e anaacutelises Nessas fases satildeo elaborados roteiros de planejamento de

atividades de desempenho de definiccedilatildeo de papeacuteis dos participantes de reuniotildees

de trabalho e de revisotildees de accedilotildees

As questotildees elementares a serem consideradas numa metodologia de PETI

satildeo filosofia de informaccedilotildees carteira de aplicaccedilotildees e plano de desenvolvimento e

capacitaccedilatildeo da Tl Essas trecircs questotildees norteiam a metodologia proposta por Torres

(1989) que tem as seguintes partes do processo de planejamento de SI e Tl

chamado PDI plano de capacitaccedilatildeo em Tl filosofia da empresa quanto ao uso da

Tl projeto da carteira de aplicaccedilotildees ou necessidades de SI e de automaccedilatildeo projeto

baacutesico geral para os SI estrutura de dados seguranccedila auditoria documentaccedilatildeo

norma de desenvolvimento de SI e treinamento projeto geral de hardware seleccedilatildeo

de linguagens e software operacional e de apoio alternativas de hardware e

software anaacutelise econocircmico-financeira do projeto e programaccedilatildeo de accedilotildees e

responsabilidades

O PESI deve ser elaborado metodologicamente em quatro fases e respectivas

subfases (FURLAN 1991) iniciar o planejamento analisar a situaccedilatildeo atual elaborar

as soluccedilotildees e desenvolver os planos

Na metodologia de Premkumar e King (1992) eacute avaliada a relaccedilatildeo entre

desempenho organizacional o papel do SI e a qualidade e efetividade do estaacute

planejando O processo do PESI compreende a avaliaccedilatildeo do ambiente externo o

atendimento dos requerimentos interno a identificaccedilatildeo das novas aplicaccedilotildees para

os sistemas o desenvolvimento de um conjunto de accedilotildees estrateacutegicas para a

organizaccedilatildeo para alinhamento da Tl ao planejamento empresarial por meio de um

comitecirc facilitador

No entendimento de Fernandes e Alves (1992) a metodologia de PETI deve

contemplar a definiccedilatildeo de oportunidades e vantagens competitivas com o uso da Tl

seguindo as etapas entendimento dos conceitos de forccedilas competitivas e

estrateacutegias definiccedilatildeo das forccedilas competitivas criacuteticas para a empresa definiccedilatildeo das

estrateacutegias que a empresa adota avaliaccedilatildeo do impacto da Tl definiccedilatildeo do grau de

54

dependecircncia da empresa em relaccedilatildeo a Tl e definiccedilatildeo das oportunidades de

aplicaccedilatildeo estrateacutegica da Tl Essas fases permitem que os gestores e as

organizaccedilotildees direcionem os recursos alocados a Tl aos alvos importantes do PETI e

do PEE efetivando-os atraveacutes do chamado Plano de Accedilatildeo em Tecnologia que

endereccedila as questotildees mais criacuteticas ao uso competitivo-estrateacutegico da Tl Esse plano

estaacute dividido em dez fases quadro conceituai anaacutelise prospectiva da Tl impacto da

Tl sobre o ramo do negoacutecio utilizaccedilatildeo da tecnologia pelos principais competidores

estaacutegio atual da tecnologia na empresa tecnologias com potencial estrateacutegico para

a empresa modelo proposto para a gestatildeo de tecnologia estrateacutegias de

implantaccedilatildeo plano de trabalho e plano de investimentos e despesas operacionais

A metodologia Navegator desenvolvida por Lederer e Mahaney (1996)

apresenta o PESI numa seacuterie de oito estaacutegios iniciaccedilatildeo e preparaccedilatildeo da equipe

anaacutelise estrateacutegica da empresa avaliaccedilatildeo dos atuais SI anaacutelise das operaccedilotildees da

empresa elaboraccedilatildeo do modelo de negoacutecios da empresa desenvolvimento da

arquitetura de informaccedilotildees da empresa desenvolvimento do plano de SI

estrateacutegicos e planejamento da avaliaccedilatildeo e revisatildeo das fases

Formular o PETI sob quatro grandes estaacutegios eacute o modelo de Turban Mcleane

Wetherbe (1996) planejamento estrateacutegico anaacutelise dos requerimentos das

informaccedilotildees organizacionais alocaccedilatildeo de recursos e projeto de planejamento O

primeiro estaacutegio eacute dividido em conjunto da missatildeo do SI avaliaccedilatildeo do ambiente

avaliaccedilatildeo das estrateacutegias e objetivos organizacionais e conjunto de estrateacutegias

objetivos e poliacuteticas de SI O segundo em avaliaccedilatildeo dos requerimentos das

informaccedilotildees organizacionais e reuniatildeo para desenvolvimento do plano principal No

terceiro estaacute o desenvolvimento do plano das tendecircncias e dos recursos do projeto

incluindo os financeiros os materiais e os de Tl E no quarto estaacutegio o projeto eacute

avaliado e complementado pelo desenvolvimento dos planos de accedilatildeo do projeto de

planejamento Como planos de accedilatildeo satildeo considerados os desenvolvimentos dos Si

em seus respectivos ciclos de vida

Das metodologias precursoras de PETI a Business Process Redesign (BPR)

foi a que mais sofreu adaptaccedilotildees Os pesquisadores Kettinger Teng e Guha (1997)

relatam o modelo BPR em sete visotildees fatores ambientais gestatildeo processos de

negoacutecios estrutura organizacional pessoas tecnologia e informaccedilatildeo produtos

serviccedilos e desempenho

55

Para Audy e Martins (1997) a metodologia para planejamento de SI e Tl tem

uma abordagem top-down ou seja informatizaccedilatildeo da empresa toda vista de cima

para baixo e natildeo apenas um setor da mesma Essa metodologia eacute dividida em

passos objetivos organizacionais diagnoacutestico organizacional validaccedilatildeo dos

processos de trabalho anaacutelise das estrateacutegias de processamento sistemas

aplicativos propostos dimensionamento da estrutura de hardware software e

peopleware plano financeiro opccedilotildees de financiamento cronograma fiacutesico e

cronograma financeiro

Os principais componentes baacutesicos da metodologia do planejamento

estrateacutegico de SI e da Tl de Cassidy (1998) satildeo anaacutelise da situaccedilatildeo formulaccedilatildeo de

estrateacutegias e implementaccedilatildeo das estrateacutegias

Os pesquisadores Mirchandani e Lederer (1998) relatam a metodologia para

elaboraccedilatildeo do Planejamento de SI e da Tl dividida em dimensotildees atividades e

estaacutegios A primeira dimensatildeo representa os recursos gerais do planejamento A

segunda representa as fases do planejamento de SI e da Tl com vaacuterios estaacutegios

A metodologia apresentada por Grazadio et al (1998) descreve o PETI nas

seguintes fases definiccedilatildeo do problema a ser resolvido mapeamento do ambiente

externo mapeamento do ambiente interno transformaccedilatildeo das informaccedilotildees internas

e externas em soluccedilotildees e definiccedilatildeo da estrateacutegia tecnoloacutegica Estaacute baseada no

meacutetodo de Zawislak Nascimento e Graziadio (1997) que tambeacutem considera a fase

de inteligecircncia competitiva para transformar as informaccedilotildees inteligentes em

soluccedilotildees empresariais efetivas

O modelo proposto por Audy Becker e Freitas (1999) apresenta uma nova

visatildeo com relaccedilatildeo ao processo de planejamento estrateacutegico de SI e Tl incluindo os

conceitos e percepccedilotildees do processo decisoacuterio organizacional e da aprendizagem

organizacional As duas aacutereas complementares pressionam de forma equivalente o

sentido de mudanccedilas na postura gerencial e nos aspectos referentes agrave

implementaccedilatildeo de planos de SI Nesse modelo satildeo contemplados os impactos

relativos agrave nova visatildeo em termos de conduccedilatildeo do processo decisoacuterio na linha do

incrementalismo loacutegico e da aprendizagem organizacional como base do processo

de implementaccedilatildeo do plano de base tecnoloacutegica e a mudanccedila organizacional

resultante (SABHERWAL KING 1995) Para esses autores tradicionalmente as

metodologias de PESI com uso dos recursos de Tl tecircm sido orientadas para a

56

prospecccedilatildeo dos processos baacutesicos da organizaccedilatildeo centrando suas atenccedilotildees sobre

os SI tradicionais e de suporte administrativo Isto eacute decorrente das deficiecircncias das

metodologias existentes que natildeo apresentam uma abordagem sistemaacutetica para a

orientaccedilatildeo estrateacutegica do uso da Tl desintegraccedilatildeo das abordagens estrateacutegica

funcional e operacional e excessiva orientaccedilatildeo para processos e funccedilotildees para

dentro da organizaccedilatildeo (TORRES 1994 AU DY LEDERER 2000)

O planejamento da Tl para vantagem competitiva eacute a abordagem de Teixeira

Filho (2000) onde o processo se divide em trecircs grandes etapas identificaccedilatildeo de

oportunidades do planejamento tecnoloacutegico internalizaccedilatildeo da tecnologia e

avaliaccedilatildeo de impactos

Para Rezende e Abreu (2000) o PETI deve ser dividido em fases que podem

ser elaboradas concomitantemente por equipe multidisciplinar ou multifuncional

visando facilitar a administraccedilatildeo de tempos recursos qualidade produtividade e

efetividade As etapas que podem ser adequadas para cada empresa e cada projeto

satildeo organizar o projeto capacitar a equipe identificar objetivos e informaccedilotildees

avaliar e planejar SI avaliar e planejar Tl avaliar e planejar infra-estrutura avaliar e

planejar RH organizar a unidade de Tl estabelecer prioridades avaliar impactos

elaborar plano econocircmico-financeiro elaborar planos de accedilatildeo gestionar

documentar e aprovar Essas fases devem ser individualmente apresentadas

desmembradas em subfases (e produtos) avaliadas e aprovadas pelos envolvidos

O planejamento da Tl deve possuir uma metodologia que seja parte de um

Plano Estrateacutegico de Negoacutecios (PARTNER 2001) A Tl precisa ser definida com a

arquitetura de aplicaccedilotildees as ferramentas de desenvolvimento os recursos da Tl os

mecanismos de proteccedilatildeo do patrimocircnio da informaccedilatildeo as pessoas e a estrateacutegia de

gestatildeo com a definiccedilatildeo das meacutetricas e indicadores que ajudaratildeo a manter a boa

relaccedilatildeo da Tl com a empresa Por fim eacute necessaacuterio elaborar uma boa previsatildeo dos

investimentos e despesas da aacuterea e o cronograma de implantaccedilatildeo

Com o entendimento de todas essas metodologias alguns quesitos

complementares satildeo relevantes no momento da elaboraccedilatildeo de um modelo de PETI

onde alguns fatores-chave natildeo podem ser esquecidos (LEDERER SETHI 1996)

entender que o PETI eacute uma atividade metodoloacutegica importante por ajudar os CEOs e

os CIOs nas aplicaccedilotildees estrateacutegicas e no alinhamento de negoacutecios e Tl preparar o

planejamento e a migraccedilatildeo dos SI e da Tl considerando um plano de atividades dos

57

envolvidos a definiccedilatildeo de prioridades o papel dos executores as revisotildees de

tarefas a organizaccedilatildeo da migraccedilatildeo para as novas situaccedilotildees planejadas etc relatar

claramente as informaccedilotildees desejadas pela organizaccedilatildeo convergidas para os

requerimentos organizacionais avaliar as potencialidades e fraquezas da Tl e dos

recursos disponiacuteveis estudar os potenciais dos recursos humanos e considerar o

estilo gerencial da organizaccedilatildeo e o comprometimento nas atividades a serem

trabalhadas e possibilitar a reduccedilatildeo dos custos com adiccedilatildeo de valor e a criaccedilatildeo de

vantagens competitivas organizacionais (PARSONS 1983)

Como se pode observar os modelos para elaboraccedilatildeo do PETI natildeo devem ser

modelos estaacuteticos eles devem ser dinacircmicos interativos flexiacuteveis adaptaacuteveis e

inteligentes bem como devem apresentar uma justificativa para sua elaboraccedilatildeo

Aleacutem disso esse processo deve permitir que todos os envolvidos da organizaccedilatildeo

tenham condiccedilotildees de avaliar os produtos gerados nas subfases registrando sua

parcela de participaccedilatildeo para que o resultado do projeto seja de qualidade

inquestionaacutevel e contribua com o alinhamento do PETI ao PEE

Dessa forma um dos elementos chaves de PETI eacute a integraccedilatildeo e o

alinhamento com o PEE e as estrateacutegias de negoacutecios da organizaccedilatildeo Essa

integraccedilatildeo habilita os SI e a Tl a apoiar as estrateacutegias empresariais mais

efetivamente e reitera a necessidade de alinhamento entre esses planejamentos

(KING TEO 1997)

Aleacutem do processo metodoloacutegico o PETI contemporaneamente deve ser

operacionalizado em multidimensotildees tais como compreensatildeo por todos na

organizaccedilatildeo formalizaccedilatildeo e documentaccedilatildeo focado na criatividade inovaccedilatildeo e

integraccedilatildeo definiccedilatildeo dos papeacuteis e responsabilidades participaccedilatildeo dos envolvidos no

projeto consistecircncia evoluccedilatildeo e revisatildeo do planejamento Considerando ainda os

aspectos de racionalidade e adaptaccedilatildeo associados para a busca da efetividade do

planejamento os quais devem ser observados quando da implementaccedilatildeo e

avaliaccedilatildeo do PETI (SEGARS GROVER TENG 1998)

223 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI

A implementaccedilatildeo do PETI eacute um processo de organizar e executar mudanccedilas

planejadas desenvolver treinar e instalar recursos definidos para sistemas para as

58

tecnologias e para os usuaacuterios e gestores Ela se constitui na etapa mais criacutetica do

processo de planejamento pois enquanto na formulaccedilatildeo dos planos ou metodologia

satildeo simuladas as mudanccedilas na implementaccedilatildeo satildeo trabalhadas as realidades da

empresa considerando tantos os aspectos tecnoloacutegicos como os organizacionais de

toda a empresa (LEDERER SALMELA 1996 MARKUS BENJAMIN 1997 AU DY

MARTINS 1997)

A implementabilidade do PETI que pode ser descrita como uma seacuterie de

passos que devem ser elaborados concomitantemente por diferentes profissionais

tem sido objeto de estudo de diversos autores onde sua dificuldade reitera a

relevacircncia do papel estrateacutegico da Tl e a relevacircncia da formalizaccedilatildeo da avaliaccedilatildeo

dos resultados da implementaccedilatildeo do PETI que nem sempre satisfazem as

organizaccedilotildees

A implementaccedilatildeo e implantaccedilatildeo do PETI natildeo satildeo tarefas faacuteceis A dificuldade

de implantar o PETI eacute considerada criacutetica e constitui-se na principal limitaccedilatildeo das

estrateacutegias da Tl (REICH BENBASAT 1996) A partir dessa problemaacutetica

Gottschalk e Lederer (1997) descrevem quatro grupos de barreiras para a

implementaccedilatildeo do PETI suporte gerencial envolvimento dos usuaacuterios

disponibilidade de recursos e documentaccedilatildeo do plano gerado Essas barreiras satildeo

reiteradas por Gottschalk e Hogskolen (1997) que as complementam com a falta de

compromisso da gestatildeo da organizaccedilatildeo de apoio de monitoramento e de

competecircncia recursos competentes especialmente de especialistas em

implementaccedilatildeo documentaccedilatildeo do planejamento com qualidade e envolvimento de

usuaacuterio na implementaccedilatildeo O fracasso da implementaccedilatildeo e implantaccedilatildeo do PETI

pode levar a organizaccedilatildeo a perder oportunidades de negoacutecios aos esforccedilos e

trabalhos duplicados aos sistemas incompatiacuteveis e as perdas de recursos diversos

A equipe multidisciplinar ou multifuncional eacute parte fundamental para a

implementaccedilatildeo implantaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI Formada por diferentes talentos

profissionais os principais componentes da equipe com respectivos planos de

trabalho satildeo patrocinador gestor clientes eou usuaacuterios e executores Outro

aspecto que limita a implementaccedilatildeo eacute a capacitaccedilatildeo da equipe (GALLIERS 1994

REICH BENBASAT 1996 DAVENPORT PRUSACK 1998 FIORELLI 2000)

Entretanto somente a capacitaccedilatildeo da equipe envolvida natildeo basta eacute

necessaacuterio que a alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo esteja comprometida e que toda

59

essa equipe multidisciplinar tenha um sistema de monitoraccedilatildeo acompanhamento e

retorno da implementaccedilatildeo Para obter sucesso com o PETI eacute essencial convencer a

alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo da importacircncia do planejamento (LEDERER

SETHI 1992 PRENKUMAR KING 1994 SABHERWAL 1999)

As principais implicaccedilotildees da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI seratildeo

apresentadas por ordem cronoloacutegica Para King (1978) a implementaccedilatildeo do

Planejamento Estrateacutegico de SI e da Tl deve suportar as estrateacutegias organizacionais

e alinhar as estrateacutegias de SI e da Tl com a missatildeo do negoacutecio

Para Lederer e Sethi (1991) cinco fatores satildeo problemaacuteticos na

implementaccedilatildeo de SI e Tl o planejamento e o envolvimento de toda a organizaccedilatildeo

as accedilotildees de implementaccedilatildeo a organizaccedilatildeo do banco de dados da empresa a infra-

estrutura disponiacutevel de hardware- e o planejamento de custos

Para avaliar o resultado do planejamento de Sl e Tl o pesquisador Earl (1993)

utilizou trecircs categorias meacutetodo ou metodologia aplicada pela organizaccedilatildeo

processos do planejamento e implementaccedilatildeo do que foi planejado

Para Premkumar e King (1994) o fundamental na implementaccedilatildeo eacute o

mecanismo e a montagem de um sistema de monitoraccedilatildeo para acompanhar a

implementaccedilatildeo e gerar feedback dos resultados

O que limita o sucesso da implementaccedilatildeo eacute a falta de uma perspectiva

comum entre os envolvidos o que pode ser minimizado por treinamento apropriado

por novos meacutetodos de desenvolvimento por investimentos em tecnologia e por

reestruturaccedilotildees organizacionais A maioria das causas do insucesso satildeo de

natureza social por dificuldade no entendimento dos problemas dos envolvidos

preconceitos predefinidos interesses adquiridos e resistecircncia para mudar (ABREU

1995)

Os problemas da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI podem ser de quatro

categorias desalinhamento dos planos de Sl e Tl com os planos organizacionais

integraccedilatildeo das diversas bases de dados do projeto da arquitetura de informaccedilotildees da

organizaccedilatildeo desenvolvimento dos Sl e dos recursos operacionais concorrendo com

o funcionamento das aplicaccedilotildees cotidianas e finalizaccedilatildeo dos projetos no tempo

correto e de acordo com o orccedilamento (TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996)

Os autores Gottschalk e Lederer (1997) sintetizam os diversos estudos de

implementaccedilatildeo de PETI identificando os principais objetivos desse processo

60

melhorar a performance dos SI alinhar os SI com as necessidades do negoacutecio

buscar vantagens competitivas a partir dos SI obter comprometimento da alta

administraccedilatildeo da empresa antecipar futuras tendecircncias aumentar o niacutevel de

satisfaccedilatildeo dos usuaacuterios melhorar as funccedilotildees dos SI

Para Lederer e Sethi (1998) o PESI unido ao negoacutecio empresarial eacute um

processo que para ser implementado e avaliado com sucesso deve considerar sete

diretrizes praacuteticas o preparo da implementaccedilatildeo o entusiasmo para o raacutepido

planejamento o valor do negoacutecio demonstrado no planejamento a equipe do

planejamento entendendo a empresa o modelo das atividades empresariais a

metodologia formalmente organizada e documentada e o uso de experientes

consultores externos

O que era considerado exclusivo do domiacutenio das grandes corporaccedilotildees eacute

agora uma missatildeo criacutetica para organizaccedilotildees de todos os tamanhos e de todos os

segmentos (LATHAM 1998 FORDHAM1998)

O sucesso do PETI pode ser medido atraveacutes da multidimensionalidade de

fatores que eacute o modelo proposto por Segars e Grover (1998) de base quali-

quantitativa que avalia o sucesso do processo de planejamento de SI e da Tl

A implementaccedilatildeo do PETI pode ser melhor elaborada atraveacutes de uma matriz

com dez fatores fundamentais recursos necessaacuterios para a implementaccedilatildeo

envolvimento de usuaacuterio durante a implementaccedilatildeo anaacutelises da organizaccedilatildeo

mudanccedilas antecipadas no ambiente soluccedilotildees para resistecircncias potenciais durante a

implementaccedilatildeo Tl a ser implementada a relevacircncia dos projetos para o plano

empresarial responsabilidades para a implementaccedilatildeo apoio da alta administraccedilatildeo

para a implementaccedilatildeo e claridade da documentaccedilatildeo (GOTTSCHALK 1999)

A dificuldade da implementaccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo pode ser minimizada com um

organizado e formalizado PETI trabalhado em conjunto por uma competente equipe

multidisciplinar com definiccedilatildeo de papeacuteis e responsabilidades (SCALET LOW 2001)

A efetivaccedilatildeo do PETI eacute um ciclo retroalimentado de aprendizado onde as

constantes atividades fazem com que toda a organizaccedilatildeo melhore sua competecircncia

e capacitaccedilatildeo na formulaccedilatildeo das estrateacutegias organizacionais o que exige a

integraccedilatildeo da Tl e dos negoacutecios Esse ciclo deve ter o PETI alinhado aos negoacutecios

para a busca de vantagens competitivas e de inteligecircncia empresarial utilizando os

61

amplos recursos da Tl o que retrata o sucesso da implementaccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo

dos seus resultados (BRANSON 2000 MINTZBERG QUINN 2001)

As questotildees descritas sobre a implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI relatam

diversas observaccedilotildees positivas e negativas que devem ser consideradas nessa

atividade antes de sua execuccedilatildeo

224 Consideraccedilotildees sobre PETI

A Tl desempenha um papel muito importante na redefiniccedilatildeo e planejamento

dos negoacutecios empresariais nas organizaccedilotildees exigindo um posicionamento e

planejamento mais estrateacutegico proativo e efetivo (VENKATRAMAN 1989 PAPP

LUFTMAN 1995 ROSS BEATH GOODHUE 1996 MEADOR 1997)

A partir dos conceitos e justificativas do PETI fica evidenciada a importacircncia

da sua existecircncia que derivado do PEE se constitui numa efetiva ferramenta de

gestatildeo para as organizaccedilotildees que se preocupam com sua inteligecircncia empresarial

Tambeacutem fica evidenciada a necessidade do PETI ser elaborado metodologicamente

nas organizaccedilotildees mas que esse processo deve ser amplamente discutido avaliado

e aprovado por todos os envolvidos para que seus resultados sejam de qualidade

indiscutiacutevel

Inuacutemeros foram os problemas e limitaccedilotildees da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do

PETI os quais devem ser observados pelos CEOs e CIOs das organizaccedilotildees como

alertas dos fatores de insucesso do PETI Esses fatores reforccedilam a necessidade de

adaptar o PETI agrave realidade dos recursos da organizaccedilatildeo

Discutir se o PETI e a Tl satildeo estrateacutegicos ou se a estrateacutegia eacute suportada pela

Tl natildeo faz mais sentido O importante eacute discutir como utilizar a Tl na gestatildeo

estrateacutegica da empresa e de que forma eacute possiacutevel alinhar estrategicamente o

negoacutecio organizacional e os recursos da Tl (BENJAMIN et al 1984 MORTON

1991)

A reconfiguraccedilatildeo estrateacutegica do negoacutecio baseados nas competecircncias das

pessoas e na utilizaccedilatildeo da Tl pode transformar positivamente um negoacutecio e gerar

benefiacutecios potenciais Isso exige mudanccedilas organizacionais e competecircncia dos

CEOs e dos CIOs (MORTON 1991 YETTON JOHNSTON CRAIG 1994

VENKATRAMAN 1994 MARKUS BENJAMIN 1997)

62

As aplicaccedilotildees estrateacutegicas da Tl e as demais consideraccedilotildees sobre o PETI

descritas reiteram a necessidade de relaccedilatildeo dinacircmica do alinhamento do PETI ao

PEE Isso vem ao encontro das estrateacutegias geneacutericas propostas por Mintzberg e

Quinn (2001) que reiteram a importacircncia da integraccedilatildeo entre gestatildeo empresarial e

gestatildeo da Tl (WILLIAMS 2001)

23 Alinhamento do PETI ao PEE

Nesse subcapiacutetulo seraacute dada ecircnfase na descriccedilatildeo dos modelos de estrateacutegias

empresariais com suporte de Tl e nos modelos de alinhamento de estrateacutegias de

negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE com respectivas

metodologias sustentadas por autores pesquisadores procurando explorar melhor

essa questatildeo do alinhamento servindo de base para a realizaccedilatildeo da nossa

pesquisa para avaliar a praacutetica das grandes empresas brasileiras porque a praacutetica

empresarial certamente tem muito para oferecer ao mundo acadecircmico (BENBASAT

ZMUD 1999)

As aplicaccedilotildees da Tl e de seus recursos geram uma grande expectativa quanto

ao seu uso estrateacutegico para que efetivamente possibilitem alternativas para suportar

os negoacutecios das organizaccedilotildees sem que impactem demasiadamente e

desorganizadamente o orccedilamento da empresa Nesse sentido o alinhamento das

estrateacutegias organizacionais com as disponiacuteveis tecnologias emergentes passa a ter

um relevante papel na comunidade empresarial Essas questotildees provocam uma

nova realidade na comunidade empresarial uma reestruturaccedilatildeo intensa da

sociedade e consequumlentemente geram a necessidade de mudanccedilas e de

planejamento nas organizaccedilotildees onde a Tl tecircm um relevante papel (TAPSCOTT

CASTON 1993 BRADLEY HAUSMAN NOLAN 1993 TOIVONEN 1999)

O sucesso da Tl natildeo estaacute somente relacionado ao uso eficiente de hardware

software ou de metodologias de programaccedilatildeo mas ao uso efetivo da Tl no

alinhamento entre Tl e estrateacutegias empresariais com fins competitivos e como parte

integrante associada agraves estrateacutegias corporativas (PORTER MILLAR 1985

FERNANDES ALVES 1992 DUTTA 1996 LAURINDO SHIMIZU 2000)

A partir dessa necessidade pesquisadores criam vaacuterios modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte de Tl Tambeacutem satildeo criados os modelos de

63

alinhamento de estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao

PEE para adequar as organizaccedilotildees no exigente mercado dos negoacutecios

A uniatildeo e a competente interaccedilatildeo entre as aacutereas de Tl e de negoacutecios formam

um fator-chave para o sucesso das organizaccedilotildees competentes e inovadoras O

mercado competitivo requer organizaccedilotildees ajustadas natildeo apenas com seu ambiente

externo mas tambeacutem com o ambiente interno numa perfeita harmonia de comuns

objetivos em direccedilatildeo a realizaccedilatildeo corporativa As estrateacutegias empresarial

tecnoloacutegica e de informaccedilatildeo constituem subsistemas indissociaacuteveis e

interdependentes (PARSONS 1983 ABREU 1995 MARCOVITCH 1996)

A equaccedilatildeo ldquonegoacutecios mais tecnologiardquo eacute igual a sucesso dessa forma as

organizaccedilotildees necessitam pensar holisticamente reestruturar-se manter-se

crescente e aceitar correr riscos Mas pensar holisticamente natildeo significa apenas o

sentido futuriacutestico da Tl mas acima de tudo fazer sentido esse pensamento de

planejamento e alinhamento aleacutem da situaccedilatildeo atual (GOLDBERG SIFONIS 1994

MARKUS BENJAMIN 1997 MELYMUKA 1998)

Para contribuir estrategicamente com os negoacutecios empresariais a aacuterea da Tl

tem como atividade principal agrave integraccedilatildeo de todos os recursos tecnoloacutegicos e os

sistemas empresariais das vaacuterias unidades da organizaccedilatildeo integrando as accedilotildees dos

CEOs e dos CIOs onde a questatildeo do alinhamento tornou-se um dos maiores

desafio para esses profissionais e para os pesquisadores acadecircmicos e consultores

(LUCAS 1986 CHILD 1987 BENJAMIN BLUNT 1992 BENAMATI BAGSARIAN

2000 LEDERER 2001)

231 Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE

O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relaccedilatildeo vertical e

horizontal com os respectivos ambientes externo e interno que promovem o ajuste

ou a adequaccedilatildeo estrateacutegica para atender ao posicionamento de mercado da

organizaccedilatildeo a partir dos seus diferentes relacionamentos funcionais entre

habilidades pessoais processos (organizacionais e de Tl) arquitetura da Tl e infra-

estrutura de apoio agraves estrateacutegias organizacionais (HENDERSON VENKATRAMAN

1993 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

64

Esse conceito eacute corroborado por Strassmann e Bienkowski (1999) que

descrevem o alinhamento entre negoacutecios e Tl como a capacidade de demonstrar

uma relaccedilatildeo entre Tl e os planos empresariais para melhorar os processos

organizacionais com medidas aceitas de desempenho financeiro sem dispersatildeo de

dinheiro

Alinhar PETI ao PEE eacute alinhar as metas da Tl com metas empresariais para o

organizaccedilatildeo ficar competitiva Eacute como juntar um time de futebol onde todos tecircm

individualmente uma responsabilidade definida mas que o conjunto leva ao gol ou

sucesso Os CEOs tendo a compreensatildeo estrateacutegica da Tl e os CIOs da empresa

podem juntos minimizar os investimentos e gerar retorno por meio de metas

definidas por todos Essa grande parceria de colaboraccedilatildeo entre as metas e

estrateacutegias empresariais e de Tl devem possibilitar um inexoraacutevel valor ao negoacutecio

A referida parceria eacute um complexo assunto multifacetado que envolve muitas

pessoas em equipe multidisciplinar com metodologias documentos

responsabilidades credibilidade e competecircncia (LEDERER MENDELOW 1989

OGAWA 2000 OMEGA 2000 BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)

Os conceitos de alinhamento do PETI ao PEE ficam mais evidentes agrave medida

que satildeo relatados os conceitos de desalinhamento entre esses planejamentos O

natildeo efetivo relacionamento da Tl com os negoacutecios da organizaccedilatildeo conceitua o

desalinhamento estrateacutegico e operacional fazendo com que a Tl e os SI natildeo sejam

efetivos na organizaccedilatildeo (VENKATRAMAN 1989) Esse conceito de desalinhamento

do PETI ao PEE eacute complementado por Wang (1995) que o descreve como a

desconexatildeo entre os objetivos da alta administraccedilatildeo e dos teacutecnicos que prejudica

ou impede as empresas de obterem um efetivo retorno sobre os custos do

investimento em Tl

Para Luftman (1996) o desalinhamento entre negoacutecios e Tl ou PETI ao PEE

acontece quando os mesmos estatildeo em direccedilotildees diferentes com baixa interaccedilatildeo e

pouca comunicaccedilatildeo entre eles E para Meador (1997) o desalinhamento eacute o termo

usado para expressar as divergecircncias entre o PETI e PEE como uma forma de

desencontros que ocorrem quando os objetivos e valores estrateacutegicos do negoacutecio

satildeo inconsistentes com os objetivos e valores estrateacutegicos da funccedilatildeo Tl

A importacircncia do alinhamento estrateacutegico entre PEE e PETI fica evidenciada

nos resultados das organizaccedilotildees que tecircm maior desempenho nas suas atividades

65

melhor orientaccedilatildeo nas situaccedilotildees adversas na utilizaccedilatildeo eficaz de seus recursos e

na efetividade na sua atuaccedilatildeo empresarial mediante o desempenho dos gestores

empresariais e de Tl principalmente quando o alinhamento eacute utilizado como uma

ferramenta de gestatildeo (BRANCHEAU WETHERBE 1987 REICH BENBASAT

1996 CHAN et al 1997 CHAN 1999)

Na maioria das organizaccedilotildees a estrateacutegia de Tl natildeo existe de fato (MEADOR

1997) persistindo os antigos planos de informaacutetica suas arquiteturas tecnoloacutegicas e

os processos de administraccedilatildeo de SI sem direccedilatildeo global ou filosofia para o uso da

Tl como ferramenta significante estrateacutegica efetiva e lucrativa A Tl poderia de fato

contribuir com o sucesso da estrateacutegia competitiva e dos resultados incorporados na

organizaccedilatildeo incluindo velocidade flexibilidade qualidade e escala mas infelizmente

muitas vezes elas tecircm atuado em grande parte como reagente e natildeo com um fator

criacutetico que molda as estrateacutegias e os processos desempenhando um papel ativo nas

organizaccedilotildees e alinhando o PETI ao PEE Essas dificuldades a grande proliferaccedilatildeo

de equipamentos por toda a organizaccedilatildeo e a difusatildeo da Tl nos diversos niacuteveis e

aacutereas de negoacutecios da empresa datildeo forte motivaccedilatildeo para que se faccedila um efetivo

PEE e PETI (LUCAS 1986 MARKUS BENJAMIN 1997 CHILD 1987)

As barreiras culturais pessoais individuais e comportamentais devem ser

minimizadas pelos modelos de alinhamento para que o mesmo tenha sucesso e

contribua com a organizaccedilatildeo na realizaccedilatildeo de seus objetivos caso contraacuterio essas

barreiras limitaratildeo muito o alinhamento tornando-se um forte fator de

desalinhamento (LYRA 1991 ABREU 1995 CIBORRA 1997 DAVENPORT

PRUSACK 1998 VOELKER 2000 FERNANDES 2001)

Por meio de seus respectivos modelos o alinhamento do PETI ao PEE eacute

muito importante para as organizaccedilotildees por numerosas razotildees A principal eacute a

facilidade do desenvolvimento do negoacutecio com sinergia com as estrateacutegias de Tl

que permita a organizaccedilatildeo enfocar as aplicaccedilotildees da Tl na efetividade empresarial e

previna a variada aplicaccedilatildeo da Tl dentro da organizaccedilatildeo gerando significativos

retornos inclusive atuando como uma ferramenta fundamental para auxiliar na

alavancagem dos negoacutecios (PAPP LUFTMAN BRIER 1996 TOIVONEN 1999)

66

Antecessores aos modelos de alinhamento do PETI ao PEE os modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte da Tl satildeo pesquisados e identificados para

que a Tl possa desempenhar um relevante papel nos negoacutecios e nos processos

funcionais das organizaccedilotildees apoiando-as no desenvolvimento e na comercializaccedilatildeo

de produtos eou serviccedilos

Muitos modelos foram desenvolvidos e pesquisados nessas uacuteltimas deacutecadas

os mais relevantes satildeo descritos a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo O

modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Porter e Millar (1985) tem

como base agrave cadeia de valor que serve como uma estrutura para demonstrar como a

Tl pode contribuir na competitividade da organizaccedilatildeo A ideacuteia baacutesica do modelo eacute

determinar como uma Tl especiacutefica pode acrescentar vaacuterias ligaccedilotildees na cadeia

permeando toda a cadeia de valor alterando a forma pela qual as atividades e as

informaccedilotildees se integram O processo eacute sugerido para que as organizaccedilotildees explorem

as oportunidades estrateacutegicas suportadas pela Tl com cinco passos acessar

informaccedilotildees com intensidade determinar o papel da Tl na estrutura organizacional

identificar e elencar as formas atraveacutes das quais a Tl pode criar vantagem

competitiva investigar como a Tl pode criar novos negoacutecios e desenvolver um plano

para adquirir vantagem pela Tl Como o modelo de Porter e Millar (1985) eacute difiacutecil de

ser realizado porque eacute bastante detalhado para implementaacute-lo eacute necessaacuterio estudar

minuciosamente os processos organizacionais para estruturar a Tl adequada agrave

organizaccedilatildeo (TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996)

A partir do modelo de Porter e Millar (1985) o modelo do iacutempeto estrateacutegico

(ou alvo estrateacutegico) eacute desenvolvido (WISEMAN MACMILLAN 1984 WISEMAN

1988 apud TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996) Foram adicionadas as

seguintes estrateacutegias inovaccedilatildeo crescimento alianccedila e tempo O modelo busca

mostrar como identificar oportunidades que garantam a obtenccedilatildeo de uma vantagem

competitiva atraveacutes do uso de uma Tl inovadora A estrutura tambeacutem usa trecircs das

cinco forccedilas de Porter e Millar (fornecedor consumidor e competidor) para formar a

sua matriz onde cada ceacutelula da matriz relaciona as estrateacutegias avaliaacuteveis para cada

alvo externo

232 Modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl

67

O uso da Tl como uma arma competitiva eacute relatado no modelo de estrateacutegias

empresariais com suporte da Tl de Bakos e Treacy (1986) onde satildeo descritos os

esforccedilos para chegar a uma estrutura pertinente com base no modelo de Porter e

Millar (1985) O modelo eacute chamado de poder de barganha e eficiecircncia comparativa

O enfoque eacute compreender o efeito da Tl na estrateacutegia competitiva da organizaccedilatildeo

demonstrado por trecircs perspectivas de impacto interna competitiva e carteira de

negoacutecio O poder de barganha e a eficiecircncia comparativa satildeo as principais fontes

que determinam as cinco atividades especiacuteficas do modelo custos relacionados agrave

pesquisa caracteriacutesticas uacutenicas dos produtos (personalizadas) custos de

relacionamento (troca ou criaccedilatildeo de laccedilos fortes) eficiecircncia interna e eficiecircncia

interorganizacional Inicialmente os esforccedilos da Tl satildeo direcionados para aumentar

eficiecircncia comparativa e posteriormente para aumentar o poder de barganha da

organizaccedilatildeo (YETTON JOHNSTON CRAIG 1994) A Tl pode apoiar a organizaccedilatildeo

nas atividades que direcionam o poder de barganha e a eficiecircncia comparativa

realizando as seguintes accedilotildees aumentar o custo para a empresa consumidora

buscar outros fornecedores criar caracteriacutesticas personalizadas nos produtos

aumentar os custos de troca de consumidor com outros fornecedores e reduzir os

custos de mudanccedila da proacutepria empresa de um fornecedor para outro aumentar

eficiecircncia interna visando reduccedilatildeo de custos e geraccedilatildeo de produtividade e aumentar

a eficiecircncia interorganizacional atraveacutes da sinergia ou integraccedilatildeo com parcerias e

alianccedilas (BAKOS TREACY 1986 TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 COOK

1999) A Tl e os SI apresentam significativos potenciais para contribuir com as

empresas na geraccedilatildeo de oportunidades com vantagens competitivas nos negoacutecios

organizacionais (BENJAMIN et al 1984 TALLON et al 1997)

O modelo de Fernandes e Alves (1992) tambeacutem contempla o modelo de

Porter e Millar (1985) para apoiar as estrateacutegias organizacionais pela Tl Eacute composto

por trecircs grandes etapas identificar a natureza das forccedilas competitivas da

organizaccedilatildeo definir as estrateacutegias para a organizaccedilatildeo e identificar o suporte da Tl

agraves estrateacutegias propostas pela organizaccedilatildeo Na primeira etapa toda organizaccedilatildeo estaacute

inserida num ambiente composto por um conjunto de forccedilas competitivas que

determinam seu niacutevel de retorno ou rentabilidade onde sugere um esquema de

referecircncia para que se avalie a importacircncia de cada uma das forccedilas competitivas

para uma estruturaccedilatildeo em cada linha de negoacutecio Na segunda etapa a organizaccedilatildeo

68

adota estrateacutegias (de crescimento e competitivas) para atingir seus objetivos

visando direcionar e coordenar esforccedilos definir a organizaccedilatildeo e sobreviver em

ambientes hostis Na terceira etapa satildeo definidas as oportunidades e as vantagens

competitivas suportadas pela Tl Nela satildeo identificados os impactos da Tl na

organizaccedilatildeo tais como setor de atuaccedilatildeo forccedilas competitivas estrateacutegias

operaccedilotildees e produtos O grau de dependecircncia da empresa em relaccedilatildeo a Tl tambeacutem

eacute avaliado considerando os fatores maturidade da empresa com o uso da Tl

imposiccedilatildeo do mercado ou ramo de negoacutecio accedilotildees gerenciais e natureza dos

produtos eou serviccedilos produzidos pela empresa Para tanto pode ser usada a

Matriz de Dependecircncia Estrateacutegica (McFARLAN 1984) que avalia o tipo de

dependecircncia (alta ou baixa) que uma empresa tem em relaccedilatildeo agrave tecnologia e as

implicaccedilotildees para a aacuterea de Tl da empresa contemplando os seguintes impactos

combinaacuteveis apoio mudanccedilas manutenccedilatildeo do crescimento e estrateacutegico Ainda na

terceira etapa do modelo de Fernandes e Alves (1992) a identificaccedilatildeo das

oportunidades estrateacutegicas com o uso da Tl deve culminar com respostas das

seguintes questotildees-chave com a atuaccedilatildeo da Tl barreiras custos de mudanccedila

relacionamento com os fornecedores e compradores custos diferenciaccedilatildeo ajustes

na cadeia de valor novas oportunidades de negoacutecio informaccedilatildeo e valor adicional

nos produtos

Para corporaccedilotildees multinacionais direcionadas a negoacutecios globais foi

desenvolvido o modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Ives

Jarvenpaa e Mason (1993) devido a crescente competitividade mundial Ele auxilia

os CEOs e os CIOs na identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de Tl alinhadas ao imperativo

mundo global competitivo com economia de escala integrada e associada Esses

tipos de organizaccedilatildeo se beneficiam conjuntamente por usufruiacuterem recursos em

comum racionalizarem operaccedilotildees flexiacuteveis reduzirem os riscos produzirem

produtos globais obterem padrotildees de qualidade terem relaccedilotildees comuns com

fornecedores e clientes incorporados no sistema comercial Para atingirem esses

objetivos a Tl e os SI devem estar integradas e em perfeitas condiccedilotildees de apoiar os

negoacutecios organizacionais (ROCKART MORTON 1984)

As estrateacutegias podem ser suportadas pela Tl no modelo gestatildeo Batanced

Scorecard (KAPL^N NORTON 1996) A Tl pode ser estrateacutegica e apoiar as

atividades nas quatro perspectivas financeira processos internos clientes

69

aprendizado e inovaccedilaacuteo Assim a Ti pode ser uma valiosa contribuiccedilatildeo para a

implementaccedilatildeo de um negoacutecio integrado com Tl (ZEE JONG 1999)

Visando demonstrar como a Tl pode ser usada como um mecanismo de apoio

para a gestatildeo estrateacutegica das organizaccedilotildees TURBAN MCLEAN WETHERBE

(1996) desenvolvem seu modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl Ele

funciona como um mecanismo de suporte para atividades de respostas criacuteticas

Esse apoio pode sofrer variaccedilotildees e ajustes dependendo da atividade a ser

sustentada da organizaccedilatildeo que utiliza a tecnologia e do paiacutes em que a organizaccedilatildeo

opera Aleacutem disso a natureza do apoio eacute determinada por muitos outros fatores tais

como tipo da organizaccedilatildeo tamanho da empresa e perfil das pessoas envolvidas O

modelo eacute composto de cinco blocos ambiente dos negoacutecios soluccedilotildees construccedilatildeo

de sistemas soluccedilotildees apoiadas por Tl e gestatildeo da Tl No primeiro bloco estaacute o

nuacutecleo do modelo que eacute o negoacutecio inserido em um ambiente No negoacutecio as

pessoas desempenham tarefas em diferentes processos as transaccedilotildees satildeo

realizadas e os gestores tomam decisotildees Os problemas e as oportunidades satildeo

criados ou intensificados pelas tendecircncias impactantes que precisam ser

direcionados No segundo as organizaccedilotildees buscam soluccedilotildees para seus problemas

onde elas geralmente empregam algumas das nove atividades criacuteticas de resposta

como por exemplo aumentar produtividade qualidade lucratividade etc No

terceiro as soluccedilotildees estabelecidas no segundo podem ser apoiadas pela Tl e para

isso eacute necessaacuterio desenvolver ou adquirir SI especiacuteficos Ainda nesse bloco estatildeo

presentes os componentes baacutesicos da Tl (hardware software interface com usuaacuterio

bancos de dados e redes) a arquitetura e infra-estrutura da Tl e as metodologias de

anaacutelise projeto e desenvolvimento de sistemas enfatizando aplicaccedilotildees especiacuteficas

No quarto os sistemas resultantes construiacutedos podem ser usados para apoiar as

operaccedilotildees diaacuterias da organizaccedilatildeo dando suporte agrave comunicaccedilatildeo e tomada de

decisatildeo em todas as aacutereas funcionais da organizaccedilatildeo ou construindo sistemas

inovadores e estrateacutegicos E no quinto e uacuteltimo bloco de gestatildeo da Tl os sistemas

desenvolvidos no quarto bloco precisam estar integrados com outros sistemas estar

implementados operados e mantidos levando em conta as questotildees de seguranccedila

e avaliando os impactos nas outras organizaccedilotildees e na sociedade Esse modelo por

ser geneacuterico permite fazer um diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo e

70

identificar os usos da Tl como suporte agrave gestatildeo estrateacutegica das organizaccedilotildees

dividindo ou juntando os processos nos cinco blocos distintos

Agregar as variaacuteveis de velocidade adaptabilidade flexibilidade proatividade

e inovaccedilatildeo visando vantagem competitiva eacute o interesse do modelo de estrateacutegias

empresariais com suporte da Tl de KEARNS LEDERER (1997) que tem como base

agrave cadeia de valores (PORTER MILLAR 1985) Com a participaccedilatildeo efetiva e

conjunta do CIO e do CEO nas estrateacutegias de negoacutecio da Tl e de SI essas

estrateacutegias podem culminar no alinhamento com vantagem competitiva

Buscar um modelo que possibilite vantagem competitiva eacute o desafio da Tl que

deve desempenhar um papel importante no empreendimento empresarial O modelo

de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Meador (1997) toma a precauccedilatildeo

de distinguir planejamento da Tl e estrateacutegia de Tl A estrateacutegia de Tl expressa as

convicccedilotildees baacutesicas da empresa sobre o uso da Tl como uma coleccedilatildeo de princiacutepios

fundamentais que guiam a tomada de decisatildeo futura O planejamento da Tl executa

a estrateacutegia de Tl Satildeo importantes trecircs dimensotildees no processo do modelo de

estrateacutegia e Tl posicionamento e escopo das atividades da Tl necessidades e

limitaccedilotildees de recursos e gestatildeo da Tl e parcerias O modelo consiste em trecircs fases

formulaccedilatildeo da estrateacutegia da Tl planejamento da Tl e programas de inovaccedilatildeo e

melhoria da qualidade da Tl com as estrateacutegias os planos e as taacuteticas A fase I

compreende os passos avaliar o atual alinhamento da Tl com a estrateacutegia

identificar impactos da Tl na estrateacutegia empresarial identificar a estrateacutegia de Tl

refinar a estrateacutegia de Tl e desenvolver consenso A fase II avaliar o ambiente atual

da Tl revisar os processos de negoacutecio atuais projetar a infra-estrutura estrateacutegica

da Tl E a fase III realiza os respectivos planos de accedilatildeo (MEADOR 1997)

De forma geral a Tl pode melhorar significativamente as operaccedilotildees e

processos organizacionais em funcionamento pode mudar drasticamente a forma

pela qual as coisas satildeo feitas pode satisfazer uma necessidade reconhecida e pode

criar possibilidades de novas necessidades (TORRES 1995)

Os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl reiteram a

importacircncia do PETI e das efetivas possibilidades que a Tl e seus recursos podem

oferecer aos negoacutecios organizacionais Mas esses benefiacutecios seratildeo melhores

gerados se a Tl estiver inexoravelmente realizando a integraccedilatildeo do PETI ao PEE

principalmente por meio de modelos de alinhamento

71

A Tl e seus recursos inicialmente foram identificados nos modelos de

estrateacutegias empresariais como ferramentas de suporte dos negoacutecios e dos

processos funcionais das organizaccedilotildees apoiando-as no desenvolvimento e na

comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos Mas aleacutem de desempenhar esse papel

de suporte eacute necessaacuterio que a Tl esteja integrada e alinhada agraves estrateacutegias dos

negoacutecios organizacionais fazendo entatildeo surgirem os modelos de alinhamento do

PETI ao PEE Os modelos mais relevantes satildeo descritos a seguir por ordem

cronoloacutegica de publicaccedilatildeo

2331 Modelo de Rockart e Morton

O modelo com impacto da Tl na mudanccedila organizacional de Rockart e Morton

(1984) estaacute baseado em cinco elementos do funcionamento corporativo

interdependentes e equilibrados estrateacutegias da organizaccedilatildeo tecnologias estrutura

organizacional e cultura corporativa processos de gestatildeo (planejamento

orccedilamentos e recompensas) e indiviacuteduos e papeacuteis Os cinco elementos satildeo

circundados pela fronteira da organizaccedilatildeo em forma de diamante Nesse modelo

estaacute impliacutecita a adequaccedilatildeo tecnoloacutegica objetivando o alinhamento dos negoacutecios da

organizaccedilatildeo por meio da Tl e direcionado pela transformaccedilatildeo organizacional O

esquema da Tl para contribuir nesse modelo e beneficiar a organizaccedilatildeo eacute formado

por computadores tecnologia de comunicaccedilotildees estaccedilotildees de trabalho roboacutetica e

codificaccedilatildeo inteligente em chips (MORTON 1988)

233 Modelos de alinhamento do PETI ao PEE

72

O processo de alinhamento estrateacutegico de Macdonald (1991) transforma o

modelo teoacuterico de alinhamento estrateacutegico de Rockart e Morton (1984) a fim de

explorar resultados organizacionais O processo estabelece o co-alinhamento

transversal da estrateacutegia de negoacutecios com os processos e infra-estrutura de SI e da

estrateacutegia de Tl com a organizaccedilatildeo e gestatildeo dos processos e infra-estrutura

organizacional e entre esses dois eixos O co-alinhamento acontece a partir das

consideraccedilotildees das operaccedilotildees internas e externas agrave organizaccedilatildeo das relaccedilotildees entre

competidores das necessidades dos consumidores das oportunidades dos

fornecedores das tendecircncias do segmento do negoacutecio entre outras operaccedilotildees

(VENKATRAMAN 1989) A estrateacutegia da Tl eacute derivada da seleccedilatildeo das plataformas

globais disponiacuteveis que refletem os recursos e as capacidades disponiacuteveis no

mercado A arquitetura dos SI eacute derivada da adoccedilatildeo interna dos processos e da

provisatildeo das habilidades que satildeo construiacutedas pelas aplicaccedilotildees dos sistemas para

suportar a gestatildeo dos processos e infra-estrutura organizacional A gestatildeo dos

processos e infra-estrutura organizacional reflete a atual organizaccedilatildeo e os recursos

humanos existentes seu desenvolvimento e os recursos necessaacuterios para mudanccedila

em termos de habilidades e escala Os processos e a infra-estrutura organizacional

agregam valores aos negoacutecios gerando novos potenciais competitivos nas

estrateacutegias de negoacutecios em ciclo realimentado da mesma forma que os processos

e a infra-estrutura de SI produzem planos de serviccedilos e accedilotildees gerando novos

potenciais tecnoloacutegicos nas estrateacutegias de Tl (MORTON 1991 HENDERSON

VENKATRAMAN OLDACH 1996)

2332 Modelo de Macdonald

Competiccedilatildeo e reconfiguraccedilatildeo de processos mdashn

Potencial - competitivo

Estrateacutegia de negoacutecios

Transforshymaccedilatildeo

Valores - aos negoacutecios

Plataformas globais de Tl

Processos e infra-estrutura organizacionalJ

Estrateacutegia de Tl

r4------ Potencial

tecnoloacutegico

Tecnologiasembutidas

Processose infra-estrutura

de SI

Processos de mudanccedila organizacional e RH

t r

Planos de serviccedilos

Implementaccedilatildeo processos ferramentas e habilidades

Figura 2 - Modelo de Macdonald (1991)

73

O triacircngulo estrateacutegico eacute a proposta de alinhamento do PETI ao PEE de

Walton (1993) para criaccedilatildeo da visatildeo estrateacutegica como uma ampla concepccedilatildeo dos

aspectos-chave para a organizaccedilatildeo no futuro Essa visatildeo deve abranger a estrateacutegia

competitiva (PORTER 1990) e os modelos organizacionais que poderatildeo direcionar

ou serem direcionados pelos sistemas de Tl que devem abranger os trecircs acircngulos do

triacircngulo As empresas orientadas para o comprometimento mercadoloacutegico devem

estar fundamentadas na capacitaccedilatildeo tecnoloacutegica (ZUBOFF 1988) e na estrateacutegia de

organizaccedilatildeo (CHANDLER 1962 apud WALTON 1993) onde a estrutura

organizacional os SI e as habilidades pessoais podem contribuir ou restringir o

alinhamento estrateacutegico de negoacutecios (MILES SNOW 1978) A dupla potencialidade

da relaccedilatildeo entre estrateacutegia de Ti e de organizaccedilatildeo pode favorecer ou prejudicar a

empresa depende das ferramentas tecnoloacutegicas das accedilotildees gerenciais escolhidas e

do comprometimento dos envolvidos Nesse modelo de alinhamento as estrateacutegias

de negoacutecios datildeo ecircnfase aos produtos eou serviccedilos reduccedilatildeo de custos crescimento

empresarial competitividade inovaccedilatildeo etc As estrateacutegias de Tl satildeo responsaacuteveis

pela integridade da rede computacional automaccedilatildeo de funccedilotildees monitoraccedilatildeo de

processos etc As estrateacutegias de organizaccedilatildeo dizem respeito ao envolvimento da

alta administraccedilatildeo da empresa estrutura organizacional estilo de gestatildeo

relacionamento entre pessoas etc

2333 Modelo de Walton

74

O alinhamento entre estrateacutegias externas e internas de negoacutecio com as

estrateacutegias externas e internas da Tl eacute apresentado pelo modelo de Henderson e

Venkatraman (1993) onde analisam o alinhamento estrateacutegico entre ambas as

dimensotildees promovendo a adequaccedilatildeo ou ajuste estrateacutegico entre os ambientes

internos e externos da organizaccedilatildeo e a integraccedilatildeo funcional das habilidades

pessoais dos processos (organizacionais e de Tl) da arquitetura da Tl e da infra-

estrutura administrativa de suporte agraves operaccedilotildees estrateacutegicas de negoacutecios e de Tl

Como o ajuste inadequado entre ambientes externo e interno eacute uma razatildeo para o

fracasso dos benefiacutecios dos investimentos em Tl em dois blocos estaacute baseado esse

alinhamento O primeiro bloco ajuste ou adequaccedilatildeo estrateacutegica realiza o

alinhamento promovido pelo movimento constante e contiacutenuo entre o ambiente e

forccedilas externas e internas O segundo bloco integraccedilatildeo funcional relaciona

horizontalmente as diferentes funccedilotildees do negoacutecio integra as infra-estruturas

organizacional e de Tl e recria os processos para controlar toda a organizaccedilatildeo e

permitir agilidade respostas e reorientaccedilotildees das estrateacutegias

2334 Modelo de Henderson e Venkatraman

Figura 4 - Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)

O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) eacute o mais discutido em toda a

literatura de alinhamento da Tl ao negoacutecio por ser o modelo praacutetico precursor mais

completo de todos (PREMKUMAR KING 1992 PARSONS 1983 BOAR 1993

TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 LUFTMAN 1996)

75

O modelo de Yetton Johnston e Craig (1994) eacute uma adaptaccedilatildeo do modelo de

Rockart e Morton (1984) a partir da anaacutelise dos resultados obtidos de um estudo de

caso em uma empresa australiana que mostra a Tl como impulsionadora da

mudanccedila e alinhamento estrateacutegica por meio da mudanccedila das responsabilidades

dos papeacuteis e habilidades individuais de processos de gestatildeo da estrutura

organizacional e das estrateacutegias do negoacutecio Esse caminho de alinhamento dinacircmico

eacute mais precisamente representado com a intervenccedilatildeo do niacutevel de tecnologia

seguido da transformaccedilatildeo dos papeacuteis e das habilidades individuais da mudanccedila na

estrutura e subsequumlente alinhamento e integraccedilatildeo nos processos de gestatildeo Dessa

forma fica evidente que a Tl e seus recursos podem promover uma mudanccedila radical

nas estrateacutegias de negoacutecios de uma empresa

2335 Modelo de Yetton Johnston e Craig

Figura 5 - Modelo de Yetton Johnston e Craig (1994)

76

As variaacuteveis informaccedilatildeo e Tl devem ser consideradas dentro do processo de

definiccedilatildeo de estrateacutegias como relevantes e criacuteticos potenciais No modelo de

alinhamento estrateacutegico de Mcgee e Prusak (1994) as alternativas de negoacutecio satildeo

definidas em paralelo com as alternativas de Tl mantendo um fluxo contiacutenuo de

interaccedilatildeo e troca de informaccedilotildees O alinhamento das estrateacutegias de negoacutecios e as

de Tl procura evidenciar as potencialidades da Tl considerando a Tl como um

recurso a ser observado durante o processo de definiccedilatildeo ou de redesenho de

estrateacutegias assim como outras variaacuteveis do tipo posicionamento de produtos eou

serviccedilos estrateacutegias de fabricaccedilatildeo de distribuiccedilatildeo de inovaccedilatildeo entre outras

(EVANS WURSTER 1997)

2336 Modelo de Mcgee e Prusak

AmbienteCompetitivo

i ___

Ligaccedilatildeo da estrateacutegia com Tl

Ambiente da Tl

EstrateacutegiaCompetitiva

1Estrateacutegia

de Tl Estrateacutegia

Processo de Negoacutecio H-

e Infra-estrutura

Processo de Tl ] Planejamento e Infra-estrutura I Definiccedilatildeo

Operaccedilotildees iacute Operaccedilotildeesdo Negoacutecio de Tl Execuccedilatildeo

Figura 6 - Modelo de Mcgee e Prusak (1994)

77

O modelo de alinhamento de Chan et al (1997) eacute orientado para a obtenccedilatildeo

de resultados (eficiecircncia relacionada agrave produtividade e performance relacionada a

valores orccedilamentaacuterios) Nesse modelo as estrateacutegias nos extremos (de negoacutecios e

de SI) satildeo alinhadas para proporcionar a efetividade dos SI gerando o desempenho

dos negoacutecios organizacionais Esse modelo eacute uma extensatildeo dos trabalhos de outros

pesquisadores precursores (COPELAND MCKENNEY 1988 HENDERSON

VENKATRAMAN 1993 LUFTMAN LEWIS OLDACH 1993 CHAN HUFF 1993)

onde foram utilizados instrumentos de pesquisa jaacute validados para estudar as

medidas de alinhamento (agressividade anaacutelise defesa interna defesa externa

visatildeo de futuro inovaccedilatildeo proatividade e risco) e as medidas de performance

(crescimento de mercado performance da lucratividade e rentabilidade financeira

inovaccedilatildeo de produtos e de serviccedilos e aumento da reputaccedilatildeo da organizaccedilatildeo) Na

pesquisa foi realizada uma anaacutelise bivariada dos dados obtidos gerando as

seguintes implicaccedilotildees para a gestatildeo da empresa criar estrateacutegia de SI e da Tl eacute o

primeiro passo do alinhamento que deve ser seguido pela realizaccedilatildeo dessa

estrateacutegia as organizaccedilotildees que obteacutem maior desempenho satildeo as que realizam o

alinhamento de negoacutecios e de SI e Tl a estrateacutegia de SI e da Tl natildeo

necessariamente deve ser complexa para sua realizaccedilatildeo e as estrateacutegias de

negoacutecio e de SI e Tl realizadas estatildeo diretamente relacionadas com o sucesso do

negoacutecio (CHAN 1999)

2337 Modelo de Chan Huff Barclay e Copeland

Estrateacutegias de Negoacutecio

AlinhamentoEstrateacutegido

--------1-------

Estrateacutegias de SI

iacute Desempenho dos Negoacutecios

Efetividade dos SI

Figura 7 - Modelo adaptado de Chan et al (1997)

78

A integraccedilatildeo dos negoacutecios ou funccedilotildees empresariais estrateacutegicas com a Tl

abrange outras variaacuteveis no modelo de alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e

Abreu (2000) Nesse modelo o alinhamento ou integraccedilatildeo acontece pela coerecircncia

total (vertical e horizontal) entre o PEE e o PETI onde o PEE estaacute integrado ao

planejamento estrateacutegico dos negoacutecios ou das funccedilotildees empresariais (produccedilatildeo eou

serviccedilos comercial eou marketing materiais eou logiacutestica financeira recursos

humanos e juriacutedico legal) e aos respectivos planos dos Sistemas de Informaccedilatildeo (SI)

Tecnologia da Informaccedilatildeo (Tl) e Recursos Humanos ou Pessoas (RHP) A sinergia

representada pela cruz significa a coerecircncia ou integraccedilatildeo vertical e horizontal entre

todos os niacuteveis do planejamento Nesse modelo de alinhamento os objetivos do PEE

com o uso da Tl satildeo investigar as oportunidades de ganho e as vantagens

competitivas por meio do melhor uso de tecnologias estabelecer objetivos e fatores

criacuteticos de sucesso para a empresa facilitar a consecuccedilatildeo dos objetivos

empresariais mediante a anaacutelise de seus fatores criacuteticos de sucesso determinar

quais as informaccedilotildees que podem auxiliar a gestatildeo a realizar melhor seu trabalho

priorizar o uso da Tl em funccedilatildeo das necessidades da empresa criar um modelo

funcional e de dados do negoacutecio de modo que permita agrave alta administraccedilatildeo

visualizar o negoacutecio em termos dos objetivos funccedilotildees informaccedilotildees fatores criacuteticos

de sucesso e estrutura organizacional

2338 Modelo de Rezende e Abreu

PEE

1

( w S S O ( C0M ) ( ) ( FN ) ( n ) T o

PETI jmdash 1 4

( ) C O ( rdquo ) Figura 8 - Modelo de Rezende e Abreu (2000)

Todos esses modelos apresentam vantagens e desvantagens as quais

devem ser observadas pelos CEOs e CIOs quando da sua implementaccedilatildeo Esses

pormenores satildeo detalhados a seguir nos fatores contribuidores e inibidores ou seja

alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE

79

234 Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE

As questotildees e os fatores do alinhamento e do desalinhamento entre as

estrateacutegias dos negoacutecios organizacionais e as estrateacutegias de Tl ou seja fatores

alinhadores e inibidores do PETI ao PEE foram amplamente estudados e discutidos

gerando diversos posicionamentos a esse respeito Os fatores de alinhamento mais

relevantes satildeo descritos a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo e se

constituem na base teoacuterica do modelo proposto dessa tese de doutorado

Para Parsons (1983) o efetivo alinhamento entre PETI e PEE nas

organizaccedilotildees requer inovaccedilatildeo e postura competitiva Os fatores que inibem a

utilizaccedilatildeo do potencial estrateacutegico da Tl causando o desalinhamento para Bakos e

Treacy (1986) satildeo a alta administraccedilatildeo desconhece os recursos da Tl e seu uso

potencial para auxiliar na geraccedilatildeo de oportunidades de negoacutecios pouca

comunicaccedilatildeo entre as equipes de Tl e o resto da empresa resistecircncia agrave inovaccedilatildeo e

mudanccedila por parte das organizaccedilotildees baixa visatildeo de oportunidades empresariais

com vantagens competitivas e falta de instrumentos para mensurar os benefiacutecios

dos recursos da Tl

Segundo Johnston e Carriccedilo (1988) o sucesso do alinhamento requer accedilatildeo

coordenada na construccedilatildeo de uma base de conhecimento na busca de

oportunidades e no desenvolvimento e gestatildeo de iniciativas tal como um processo

de mudanccedila contiacutenuo consistente e iacutentegro (PUKSZTA 1999) Para Zviran (1990) a

alinhamento do PETI ao PEE acontece quando existe a relaccedilatildeo entre os objetivos

organizacionais e os objetivos de SI e da Tl Quando um objetivo apoacuteia e realiza o

outro reforccedila a consistecircncia entre os mesmos elevando o niacutevel de alinhamento

estrateacutegico

Para contribuir com o raacutepido alinhamento estrateacutegico de negoacutecios Hammer

(1990) propotildee o conceito de reengenharia de processos com princiacutepios baacutesicos

para serem aplicados nos processos de negoacutecio evitando perder energia e

minimizar as intermediaccedilotildees envolvidas Essa contribuiccedilatildeo teve um direcionamento

semelhante incluindo a dimensatildeo estrateacutegica da inovaccedilatildeo como a forccedila

impulsionadora para uma gestatildeo mais efetiva nas organizaccedilotildees tendo a Tl como

uma forccedila motriz para alcance de vantagem competitiva das organizaccedilotildees

(DAVENPORT SHORT 1990)

80

Para Earl (1993) as principais causas de desalinhamento entre o PETI e o

PEE estatildeo relacionadas com os fatores de insucesso do planejamento de SI e da Tl

limitaccedilotildees de recursos disponiacuteveis implementaccedilatildeo incompleta falta de aceitaccedilatildeo da

alta gestatildeo da organizaccedilatildeo periacuteodo de tempo envolvido no projeto e

relacionamento pobre entre as equipes de SI e usuaacuterios

O alinhamento estaacute vinculado com o projeto de centralizaccedilatildeo

descentralizaccedilatildeo ou de compartilhamento da Tl na organizaccedilatildeo Nesse sentido o

projeto de compartilhamento da Tl eacute uma questatildeo gerencial fundamental no

alinhamento do PETI ao PEE onde outras questotildees devem ser consideradas

estrutura organizacional sistemas de controle de gestatildeo e cultura (BROWN

M AG ILL 1994)

A identificaccedilatildeo e o alinhamento da Tl como suporte agraves estrateacutegias

organizacionais pode ocorrer muitas vezes por um processo quase intuitivo da busca

de soluccedilotildees de impacto estrateacutegico e competitivo (TORRES 1995)

O elo de alinhamento ou integraccedilatildeo foi medido por Reich e Benbasat (1996)

considerando os objetivos os planos e a missatildeo do negoacutecio empresarial e da Tl por

meio de dois construtos intelectual e social Os efeitos foram medidos pela validade

externa e interna dos planejamentos e pela compreensatildeo dos planos de negoacutecios e

de Tl pelos CEOs e Cl Os da organizaccedilatildeo O resultado dessa mediccedilatildeo reitera a

necessidade de pesquisas exploratoacuterias natildeo generalizadas (REICH 1992)

A partir dos diversos artigos escritos sobre fatores de alinhamento entre

estrateacutegias de negoacutecios e o potencial de Tl King e Teo (1996) resumem em 57 itens

os fatores-chave organizacionais que facilitam eou inibem essa integraccedilatildeo (KING

TEO 1997)

Nos estudos entre 1993 e 1997 que envolveram os CEOs e os CIOs de mais

de 800 organizaccedilotildees americanas foram identificados vaacuterios fatores de alinhamento

e de desalinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecios e as estrateacutegias de Tl (PAPP

LUFTMAN 1995 PAPP LUFTMAN BRIER 1996 LUFTMAN 1998 LUFTMAN

BRIER 1999)

Para Revell (1997) o sucesso do alinhamento depende dos fatores essencial

envolvimento dos altos executivos da organizaccedilatildeo existecircncia da estrutura formal de

gestatildeo comunicaccedilatildeo entre os envolvidos educaccedilatildeo e treinamento foco no valor do

negoacutecio e junccedilatildeo dos planejamentos empresarial e da Tl Propiciar um ambiente

81

proativo fazer economia em escala e permitir que a alta administraccedilatildeo atue como

facilitador e direcionador dos recursos da Tl retratam o sucesso do alinhamento de

negoacutecios e de Tl para Evans e Wurster (1997)

Para perceber o alinhamento da Tl e negoacutecio existem basicamente duas

soluccedilotildees fundamentais alinhamento requer que o plano empresarial reflita os

impactos dos projetos organizacionais e requer adaptaccedilatildeo para mudanccedilas

contiacutenuas (BENSON 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999)

O valor o conhecimento e a equaccedilatildeo humana satildeo fatores contribuidores do

alinhamento entre PETI e PEE As organizaccedilotildees devem migrar para estrateacutegias e

operaccedilotildees de forma crescente modular organizada e customizada integrando seus

valores sua estrutura organizacional e seus recursos humanos Os recursos

humanos satildeo integrantes fundamentais para o sucesso do desenvolvimento do

alinhamento (SEGARS HENDRICKSON 2000 BASSELLIER REICH BENBASAT

2001)

A dimensatildeo social do alinhamento se refere ao estado em que o negoacutecio a Tl

e os executivos entendem os aspectos sociais da missatildeo dos objetivos e dos planos

organizacionais Nesse caso o sucesso de implementaccedilatildeo do alinhamento estaacute

relacionado com um bom sistema de comunicaccedilatildeo com o niacutevel de conhecimento

compartilhado e com poliacuteticas organizacionais niveladas onde todos respeitam a

opiniatildeo dos outros e como consequumlecircncia um ambiente social de confianccedila eacute gerado

para o alinhamento a curto prazo (REICH BENBASAT 2000)

Concluindo a maior responsabilidade pela busca das alternativas e soluccedilotildees

para os fatores de desalinhamento entre PETI e PEE eacute do CEO e do CIO das

organizaccedilotildees Os CEOs trabalhando junto com os CIOs precisam reconhecer os

valores e os potenciais da Tl para definir suas proacuteprias estrateacutegias de sucesso com

visatildeo organizacional e de lideranccedila de mercado (LUFTMAN 1998) O alinhamento

envolve acima de tudo pessoas que satildeo gestionadas por pessoas ou seja CEOs e

CIOs Ambos profissionais concordam em muito a respeito do alinhamento do PETI

ao PEE e aceitam que os CIOs devem ser mais participativos e mais agressivos nas

suas accedilotildees e planejamentos fazendo com que as estrateacutegias de Tl sejam mais

integradas as estrateacutegias de negoacutecios a partir do conhecimento e entendimento dos

negoacutecios empresariais e aceitam tambeacutem que os CEOs devem entender das

possibilidades dos recursos da Tl a serviccedilo da organizaccedilatildeo Separar as ideacuteias de

82

bons resultados das grandes ideacuteias eacute atividade que deve ser elaborada em conjunto

para que CEOs e CIOs possam tomar decisotildees compartilhadas sincronizadas

inovadoras competitivas e inteligentes (VOELKER 2000 SCALET LOW 2001

BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)

235 Consideraccedilotildees sobre alinhamento do PETI ao PEE

O PEE o PETI e seu alinhamento estrateacutegico desempenham um papel de

agente de mudanccedila nas organizaccedilotildees principalmente pelo potencial de benefiacutecios

oferecidos pelo seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negoacutecios

(LUFTMAN LEWIS OLDACH 1993)

Da mesma forma que o PEE e o PETI o alinhamento deve ser amplamente

estudado discutido e adaptado agrave realidade da organizaccedilatildeo Os conceitos e as

justificativas descritas possibilitam essa tarefa Os modelos de estrateacutegias

empresariais com suporte da Tl e os modelos de alinhamento de estrateacutegias de

negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE apresentados juntamente

com as suas respectivas questotildees de alinhamento e desalinhamento retratam as

dificuldades para sua implementaccedilatildeo atividade essa que desafia os CEOs e os

CIOs nas organizaccedilotildees Duas dificuldades ficam mais evidenciadas questotildees

comportamentais que fazem parte dos valores pessoais dos profissionais envolvidos

e a distacircncia entre as teorias dos modelos acadecircmicos e a realidade dos recursos

das organizaccedilotildees

As raiacutezes conceituais e metodoloacutegicas do alinhamento estrateacutegico de

negoacutecios e Tl satildeo questionadas por Ciborra (1997) principalmente no que diz

respeito agrave interpretaccedilatildeo corrente da escola norte-americana que introduziu e

desenvolveu o conceito de alinhamento Como na realidade cotidiana o alinhamento

estaacute longe de ser implementado foi evitado o uso do termo ldquoalinhamento

estrateacutegicordquo e incentivada a visatildeo da Tl como infra-estrutura necessaacuteria para a

competitividade da organizaccedilatildeo e como ferramenta de integraccedilatildeo Na praacutetica natildeo haacute

nenhum alinhamento mensuradamente ajustaacutevel porque a estrateacutegia eacute uma

bricolagem e a Tl eacute difiacutecil de controlar fazendo com que modelos construiacutedos natildeo

sejam estaacuteveis nas organizaccedilotildees O alinhamento estrateacutegico foi definido

originalmente como ajuste dinacircmico entre os ambientes externos e internos (produto

83

mercado estrateacutegia estruturas organizacionais processos) e a Tl onde o

desempenho econocircmico empresarial pode crescer se forem ajustados o

posicionamento externo e os arranjos internos O alinhamento naacuteo eacute obtido porque

esses conceitos satildeo problemaacuteticos e os modelos deixam a organizaccedilatildeo

desvinculada do mundo real considerando-as como objetos e simples relaccedilotildees

(Cl BORRA 1997)

No que tange ao alinhamento estrateacutegico das organizaccedilotildees direcionadas com

a construccedilatildeo do futuro a aacuterea de Tl apresenta-se como apoio ao PEE contribuindo

apenas de forma passiva O paradigma da construccedilatildeo do futuro diz respeito aos

novos negoacutecios onde produtos eou serviccedilos satildeo oferecidos a qualquer hora em

qualquer lugar e de forma imaterial fortemente baseados em Tl e conhecimento

Isso reitera a afirmaccedilatildeo de que existe um grande atraso na utilizaccedilatildeo e na gestatildeo da

Tl de forma estrateacutegica no cotidiano empresarial frente agraves inuacutemeras oportunidades

das organizaccedilotildees (BENJAMIN et al 1984 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA

2000)

O alinhamento entre PETI e PEE eacute um processo contiacutenuo e complexo Natildeo haacute

uma uacutenica estrateacutegia ou uacutenica combinaccedilatildeo de atividades que permitiratildeo a

organizaccedilatildeo alcanccedilar e sustentar esse alinhamento pois satildeo fatores em conjunto

que levam ao sucesso dessa atividade Aleacutem disso cada organizaccedilatildeo tem seu

proacuteprio processo de desenvolvimento de capacidades e competecircncias essenciais

que satildeo abrangidas respectivamente pelo seu proacuteprio especiacutefico e personalizado

contexto (CIBORRA ANDREU 1998 PUKSZTA 1999 LUFTMAN BRIER 1999

HARTUNG REICH BENBASAT 2000)

Apesar do alinhamento estrateacutegico atravessar por trecircs momentos consciecircncia

da importacircncia integraccedilatildeo dos planejamentos e o alinhamento propriamente dito

eles acontecem de forma diferente em cada organizaccedilatildeo que passa por essa

experiecircncia (CHAN HUFF 1993)

Como a estrateacutegia natildeo eacute um conceito claro ou praacutetico devido a vaacuterias

circunstacircncias turbulentas impossiacuteveis de predizer os gestores ficam muito

ocupados pela confusatildeo do fazer e consertar as atividades organizacionais

(ANSOFF McDONNELL 1984 MINTZBERG QUINN 2001) Nesse caso a Tl eacute

caracterizada por diversas improvisaccedilotildees situacionais e por muitos resultados

inesperados Para o profiacutecuo alinhamento ainda natildeo existe uma consistecircncia e

84

concordacircncia quanto agrave exata definiccedilatildeo e suas abrangecircncias para os termos

estrateacutegia e alinhamento necessitando ainda de pesquisas interpretativas e

construtivas focadas nas praacuteticas do uso efetivo da Tl e nas mudanccedilas

organizacionais reiterando a carecircncia de estudos exploratoacuterios natildeo generalizados

que mostrem a praacutetica da realidade das organizaccedilotildees e que seu resultado possa

contribuir com a equalizaccedilatildeo do mundo empresarial e acadecircmico (YETTON

JOHNSTON CRAIG 1994 REICH BENBASAT 1996 MARKUS BENJAMIN

1997 BENBASAT ZMUD 1999)

A parte dos diversos modelos discutidos a reflexatildeo cotidiana apresenta trecircs

fatores que enriquecem profundamente a noccedilatildeo de alinhamento no mundo real das

organizaccedilotildees cuidado hospitalidade e cultivo O cultivo eacute a interaccedilatildeo dinacircmica entre

estrateacutegia atual e tecnologia futura como um processo pelo qual a Tl eacute amoldada no

planejamento racional no alinhamento e na construccedilatildeo de um sistema (ClBORRA

1997) Isso corrobora com a ideacuteia de que integraccedilatildeo do PETI ao PEE envolve

humanos e natildeo-humanos (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992)

A praacutetica do alinhamento precisa ser medida mais exatamente de maneira tal

que ele possa ser competentemente reconstruiacutedo e retroalimentado O entendimento

preacute-cientiacutefico e a realidade das organizaccedilotildees mostram que a noccedilatildeo de alinhamento

eacute duvidoso e efecircmero como uma abstraccedilatildeo em discursos e representaccedilotildees sobre o

mundo real Assim permaneceratildeo muitas oportunidades para novos e diferentes

estilos de pesquisas como por exemplo questionar o pensamento do alinhamento

frio dos modelos na realidade praacutetica analisar o comportamento das pessoas e seus

dramas para o alinhamento identificar o comportamento dos conceitos predefinidos

de ajuste de estrateacutegias e tecnologias no mundo real avaliar pesquisas europeacuteias e

japonesas e discutir novas perspectivas em Tl como fator alinhador das estrateacutegias

organizacionais (CIBORRA 1997)

Os CEOs e os CIOs devem trabalhar plenamente nos fatores alinhadores

para facilitar essa atividade e maximizar os retornos desse trabalho harmonioso de

forma cotidiana e crescente para cooperaccedilatildeo muacutetua e participaccedilatildeo no

desenvolvimento das duas estrateacutegias Ambos tem a responsabilidade de definir as

diretrizes estrateacutegicas da Tl como tambeacutem de garantir o alinhamento da estrateacutegia

de Tl com a de negoacutecios evitando desperdiacutecios e atuando com qualidade e

produtividade nas suas accedilotildees Com essa alianccedila seraacute possiacutevel garantir que as

85

capacidades do negoacutecio e da Tl estejam integradas numa soluccedilaacuteo efetiva para a

organizaccedilatildeo (McGEE PRUSAK 1994 ROCKART EARL ROSS 1996 DANIELS

DANIELS 1996 ROSS BEATH GOODHUE 1996 COOK 1999)

Apesar dos 27 anos de estudo ainda haacute muito que ser trabalhado nesse

desafio de alinhar negoacutecios com Tl principalmente para as empresas com menos de

vinte anos de funcionamento (SCALET LOW 2001) As organizaccedilotildees que alcanccedilam

esse alinhamento podem construir uma vantagem competitiva estrateacutegica que lhes

proporcionaraacute uma maior visibilidade nos negoacutecios e inteligecircncia empresarial

24 Resumo da revisatildeo da literatura

No subcapiacutetulo sobre PEE fez-se uma revisatildeo da literatura dos temas

relacionados aos conceitos de PEE de estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios com

suas classificaccedilotildees justificativas importacircncias aplicaccedilotildees e implicaccedilotildees

emergentes Tambeacutem foram descritas as vaacuterias metodologias para desenvolvimento

implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PEE com suas vantagens desvantagens e

dificuldades de aplicaccedilatildeo Como se pode observar o PEE faz parte da estrateacutegia

empresarial e da gestatildeo dos negoacutecios da organizaccedilatildeo o qual pode ser realizado e

avaliado por um processo metodoloacutegico que expresse uma atividade dinacircmica

interativa flexiacutevel adaptaacutevel e inteligente

Ficou evidenciada a importacircncia do trabalho cotidiano e do planejamento

conjunto dos CEOs com os CIOs para melhor enfrentar as turbulecircncias da nova

economia mercadoloacutegica da competitividade empresarial e da globalizaccedilatildeo como

um desafio para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees que estatildeo preocupadas com sua

inteligecircncia empresarial

Eacute inquestionaacutevel que a Tl pode desempenhar um papel estrateacutegico na

organizaccedilatildeo participando ativamente dos processos e estrateacutegias dos negoacutecios

gerando resultados efetivos agregando valores aos produtos eou serviccedilos

promovendo inteligecircncia competitiva e empresarial Isso exige que a mesma seja

planejada em conjunto com o PEE por meio do PETI para evitar a obsolescecircncia

tecnoloacutegica o investimento incorreto e os desgastes na organizaccedilatildeo

No subcapiacutetulo sobre PETI tambeacutem se fez uma revisatildeo da literatura dos temas

relacionados aos conceitos de PETI com suas classificaccedilotildees justificativas

86

importacircncias e aplicaccedilotildees Tambeacutem foram descritas as vaacuterias metodologias para

desenvolvimento implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI com suas vantagens

desvantagens e dificuldades de aplicaccedilatildeo A metodologia ou processo de realizaccedilatildeo

do PETI tal como no PEE deve se constituir numa atividade dinacircmica interativa

flexiacutevel adaptaacutevel e inteligente elaborada por uma equipe multidisciplinar que leva

em conta os talentos da organizaccedilatildeo e a adequaccedilatildeo agrave realidade empresarial

contemplando os valores a cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo

Todas as dificuldades empresariais descritas fazem com que a Tl seja um

instrumento de apoio agrave coordenaccedilatildeo dos processos empresariais um mecanismo de

coalizatildeo das atividades das funccedilotildees empresariais uma ferramenta que suporte a

organizaccedilatildeo disponibilizar produtos de qualidade praticar bom atendimento

adequar sua poliacutetica de venda e preccedilos aos clientes cumprir prazos predefinidos e

estar atenta agraves mutaccedilotildees do mercado Essas questotildees que envolvem os fatores de

sobrevivecircncia e sucesso das organizaccedilotildees justificam que a Tl seja bem planejada

avaliada continuamente e adaptada com flexibilidade agilidade compartilhamento e

efetividade

Dessa forma ficou evidenciada a importacircncia da existecircncia do PETI derivado

e integrado ao PEE se constituindo numa efetiva ferramenta de gestatildeo das

organizaccedilotildees E que o PETI deve ser elaborado metodologicamente como processo

amplamente discutido avaliado e aprovado por todos os envolvidos para que seus

resultados sejam de qualidade indiscutiacutevel para evitar os seus problemas e

limitaccedilotildees na implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo Observou-se que eacute fundamental utilizar a

Tl na gestatildeo estrateacutegica alinhando o negoacutecio organizacional e os recursos da Tl

para auferir benefiacutecios inexoraacuteveis e resultados profiacutecuos para a organizaccedilatildeo

No subcapiacutetulo sobre Alinhamento do PETI ao PEE fez-se uma revisatildeo da

literatura dos temas relacionados aos conceitos de alinhamento das estrateacutegias de

negoacutecios e de Tl ou do PETI ao PEE com suas justificativas importacircncias

aplicaccedilotildees e implicaccedilotildees dos fatores de alinhamento e de desalinhamento Foram

descritos os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl e os modelos

de alinhamento de estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao

PEE com suas respectivas metodologias destacando suas vantagens

desvantagens e dificuldades de aplicaccedilatildeo Tambeacutem foram relatados os fatores de

87

alinhamento mais relevantes que se constituiacuteram na base teoacuterica do presente

modelo proposto dessa tese de doutorado

Tambeacutem ficou evidenciado o alinhamento como um relevante papel de agente

de mudanccedila nas organizaccedilotildees principalmente pelos benefiacutecios oferecidos pelo seu

resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negoacutecios Da mesma forma

que o PEE e o PETI o alinhamento deve ser amplamente estudado discutido e

adaptado agrave realidade da organizaccedilatildeo para minimizar as dificuldades de sua

implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo que se constitui numa atividade desafiante para CEOs e

os CIOs nas organizaccedilotildees

Observaram-se inuacutemeras dificuldades para a realizaccedilatildeo do alinhamento onde

duas ficaram mais evidenciadas questotildees comportamentais que fazem parte dos

valores pessoais dos profissionais envolvidos e a distacircncia entre as teorias dos

modelos acadecircmicos e a realidade dos recursos das organizaccedilotildees Na praacutetica o

alinhamento eacute difiacutecil de ser realizado e existe um atraso na utilizaccedilatildeo e na gestatildeo da

Tl de forma estrateacutegica no cotidiano empresarial pois o alinhamento entre PETI e

PEE eacute um processo contiacutenuo e complexo que considera uma combinaccedilatildeo de

atividades e de diferentes fatores de sucesso principalmente os organizacionais

tecnoloacutegicos sistecircmicos humanos sociais culturais e poliacuteticos

Essas dificuldades reiteram que o alinhamento precisa ser medido mais

exatamente na praacutetica possibilitando sua competente reconstruccedilatildeo e

retroalimentaccedilatildeo nas organizaccedilotildees para apoiaacute-las na geraccedilatildeo de vantagens

competitivas e na maior visibilidade dos negoacutecios e inteligecircncia empresarial

Todas essas questotildees e suas lacunas descritas evidenciaram a relevacircncia

desse trabalho reforccedilando a necessidade da pesquisa para levantar organizar e

documentar os recursos sustentadores e as respectivas variaacuteveis e atividades que

possibilitaratildeo um efetivo alinhamento do PETI ao PEE nas grandes empresas

brasileiras

88

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A metodologia de pesquisa define o quecirc o projeto de tese pesquisou e como

foi realizado todo o trabalho desde a concepccedilatildeo ateacute a conclusatildeo A seguir satildeo

relatados os procedimentos metodoloacutegicos para a realizaccedilatildeo dos objetivos

propostos

31 Meacutetodos de pesquisa

O meacutetodo cientiacutefico de uma pesquisa pode ser definido como um caminho

para se chegar ao fim de um determinado trabalho (GIL 1999)

Os meacutetodos de pesquisa estatildeo transcritos na metodologia do trabalho que se

constitui em fases as quais contemplam os objetivos da pesquisa realizada que tem

sua origem numa ideacuteia fortemente embasada em experiecircncias vivenciadas

acadecircmicas e empresariais do pesquisador (BRODBECK HOPPEN 2000

LAURINDO SHIMIZU 2000 AU DY 2001)

311 Natureza da pesquisa

Com relaccedilatildeo agrave natureza da pesquisa ela foi aplicada pois gerou

conhecimentos novos e uacuteteis para o avanccedilo da ciecircncia e para aplicaccedilatildeo praacutetica

dirigidos agrave soluccedilatildeo ou facilitaccedilatildeo de problemas relativos ao alinhamento dos

planejamentos PETI e PEE (MARCONI LAKATOS 1996 SILVA MENEZES 2000)

312 Abordagem do problema da pesquisa

No que diz respeito agrave forma da abordagem do problema essa pesquisa teve

uma abordagem quanti-qualitativa pois relatou as questotildees dinacircmicas dos recursos

sustentadores do alinhamento entre os planejamentos PETI e PEE contextualizados

desde a fundamentaccedilatildeo teoacuterica e a avaliaccedilatildeo do estado da arte do tema em

questatildeo ateacute a anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras

A abordagem qualitativa esteve fortemente presente na primeira fase de

investigaccedilatildeo ou projeto piloto Essa atividade empiacuterica foi realizada em um nuacutemero

89

reduzido de grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR) por meio

de estudos de casos natildeo aprofundados onde foram testados os instrumentos de

pesquisa utilizados questionaacuterio entrevistas semi-estruturadas e observaccedilatildeo

pessoal (NACHMIAS NACHMIAS 1987 GIL 1999) Esses estudos de casos natildeo

aprofundados (no preacute-teste) serviram principalmente para sedimentar o questionaacuterio

a ser usado no survey

Mas a pesquisa tambeacutem teve sua vertente quantitativa de caraacuteter

interpretativo a partir da anaacutelise dos recursos sustentadores do referido

alinhamento principalmente quando essa anaacutelise apresentou nuacutemeros quantificaacuteveis

que retrataram opiniotildees e classificaccedilotildees expressadas em anaacutelises numeacutericas

(SILVA MENEZES 2000)

A abordagem quantitativa esteve fortemente presente na segunda

investigaccedilatildeo Essa atividade praacutetica foi realizada em grandes empresas do Brasil

que tinham experiecircncias em planejamentos PEE e PETI por meio do levantamento

de dados tipo survey com o questionaacuterio sendo aplicado via internet incluindo ainda

entrevistas telefocircnicas e algumas entrevistas presenciais com observaccedilatildeo pessoal

possibilitando inferecircncias estatiacutesticas e conhecimento direto da realidade

(NACHMIAS NACHMIAS 1987)

Essas duas abordagens se complementaram para atingir os objetivos dessa

tese com uma visatildeo de multimeacutetodos permitindo anaacutelises interpretativas e

construtivas devido agrave complexidade do assunto pesquisado sob diferentes acircngulos

e conteuacutedos (KAPUN DUCHON 1988 STRAUB 1989 PINSONNEUALT

KRAEMER 1993 REICH BENBASAT 1996)

313 Caracterizaccedilatildeo dos objetivos da pesquisa

Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa dessa tese foi exploratoacuteria e

descritiva pois aborda os dois pontos de vista (GIL 1999 SILVA MENEZES 2000)

Foi essencialmente exploratoacuteria quando utilizou o levantamento bibliograacutefico

as entrevistas semi-estruturadas a anaacutelise de exemplos praacuteticos na observaccedilatildeo de

experiecircncias reais e na realizaccedilatildeo do projeto piloto Todas essas atividades tiveram

a finalidade de desenvolver e formular novas ideacuteias e praacuteticas dos recursos

sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE A ecircnfase exploratoacuteria

90

foi dada na reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas do

pesquisador e nos estudos de casos natildeo aprofundados do preacute-teste realizado

Mas tambeacutem foi uma pesquisa descritiva quando relatou as caracteriacutesticas e

as praacuteticas comuns de grandes empresas brasileiras que elaboram planejamentos

PEE e PETI utilizando questionaacuterio padronizado e observaccedilatildeo sistemaacutetica

(PINSONNEUALT KRAEMER 1993 GIL 1999) Na atividade descritiva a pesquisa

delineou o que eacute a mesma abordando os aspectos de descriccedilatildeo registro anaacutelise e

interpretaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento estrateacutegico entre os

planejamentos PETI e PEE (MARCONI LAKATOS 1996)

Assim para atender os objetivos propostos nessa tese o problema foi

abordado com um estudo exploratoacuterio descritivo de cunho quanti-qualitativo calcado

tanto na literatura como na experiecircncia das empresas envolvidas e na experiecircncia

do pesquisador (KAPLAN DUCHON 1988 STRAUB 1989 FREITAS

MOSCAROLA 2000)

314 Justificativa dos meacutetodos da pesquisa

Como essa pesquisa foi uma construccedilatildeo de um conhecimento original

exigido pela comunidade cientiacutefica e acadecircmica numa tese de doutorado ela

obedeceu aos criteacuterios cientiacuteficos justificaacuteveis tais como coerecircncia consistecircncia

originalidade e objetividade A pesquisa teve suas fases claacutessicas ou seja fases

decisoacuteria construtiva e redacional agrave medida que apresentou a construccedilatildeo de um

plano de execuccedilatildeo de pesquisa e descreveu relatoacuterios formais conclusivos (SILVA

MENEZES 2000)

Essa pesquisa cientiacutefica apresentou um ciclo retroalimentado que sustenta

uma proposta multimeacutetodo O ciclo contemplou uniu e verificou variaacuteveis utilizando

uma abordagem qualitativa para a construccedilatildeo de teoria e uma abordagem

quantitativa para o teste da teoria (STRAUB 1989 FREITAS JANISSEK 2000

FREITAS MOSCAROLA 2000 LAURINDO SHIMIZU 2000 BRODBECK

HOPPEN 2000 AUDY 2001)

91

32 Teacutecnicas da pesquisa

A metodologia de pesquisa pode ser melhor esclarecida agrave medida que sacirco

descritos os seus detalhes nas fases do seu desenvolvimento nas teacutecnicas e nos

instrumentos de coleta e de anaacutelise dos dados da pesquisa

321 Desenho da pesquisa

O desenho da pesquisa contempla seus componentes que satildeo demonstrados

em sequumlecircncias loacutegicas realizadas (YIN 1994) As fases e os passos da pesquisa

podem ser melhor visualizados na Figura 9 que divide a pesquisa em quatro partes

preparaccedilatildeo definiccedilatildeo realizaccedilatildeo preliminar e realizaccedilatildeo final

322 Fases e passos da pesquisa

O desenvolvimento da pesquisa foi traccedilado em fases com seus respectivos

passos denotando seu aspecto construtivo sequumlencial e evidenciando a evoluccedilatildeo

dos trabalhos executados

92

a Primeira fase - preparaccedilatildeo da pesquisa

Passo 1 revisatildeo bibliograacutefica ou fundamentaccedilatildeo teoacuterica sobre o tema no

Brasil e no exterior O objetivo desse passo foi fundamentar os conceitos utilizados

na pesquisa principalmente os que envolveram as dimensotildees relatadas no modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE dando ecircnfase para a uacuteltima dimensatildeo A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

Passo 2 estudo do alinhamento e desalinhamento das estrateacutegias dos

negoacutecios empresariais e das estrateacutegias de Tl a partir das diversas experiecircncias

acadecircmicas (internacionais e brasileiras) e empresariais por meio dos modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte de Tl e dos modelos de alinhamento de

estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE Esse passo

teve como objetivo a avaliaccedilatildeo do niacutevel do desalinhamento e as dificuldades do

alinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecios empresariais e as estrateacutegias de Tl

por meio da identificaccedilatildeo dos fatores habilitadores e inibidores do alinhamento entre

PETI e PEE e respectivas dificuldades para elaboraccedilatildeo dessas atividades A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

Passo 3 reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas

acadecircmicas e empresariais realizadas pelo pesquisador nos uacuteltimos 15 anos O

objetivo desse passo foi organizar as atividades profissionais praacuteticas realizadas em

consultorias (em diversas empresas de diferentes segmentos de mercado) nas

atividades acadecircmicas de ensino de planejamento em sala de aula e finalmente nas

atividades de elaboraccedilatildeo de livros e artigos relacionados ao tema da pesquisa A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas

Com a primeira fase realizada foi possiacutevel mostrar a importacircncia e

necessidade do alinhamento do PETI ao PEE e concomitantemente identificar os

principais problemas enfrentados pelas organizaccedilotildees na efetivaccedilatildeo desse

alinhamento

b Segunda fase - definiccedilatildeo do modelo proposto

Passo 4 elaboraccedilatildeo do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

com base em modelos predefinidos e testados por autores claacutessicos O objetivo

desse passo foi agrupar as dimensotildees construtos e variaacuteveis dos principais

93

recursos sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE

Passo 5 desenvolvimento do questionaacuterio para anaacutelise preliminar com base

no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE O objetivo desse passo foi

organizar uma seacuterie de perguntas fechadas e abertas e com facilidade de

preenchimento para os respondentes (CEOs e CIOs) para viabilizar o preacute-teste e o

teste piloto em algumas das grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba

(PR) A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 3 Metodologia de

Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de dados da pesquisa

Com a segunda fase realizada foi possiacutevel finalizar o modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE e preparar o questionaacuterio preliminar para executar o

projeto piloto em dez grandes empresas visando sedimentar o modelo proposto

que continha perguntas referentes agraves respectivas variaacuteveis do modelo

c Terceira fase - realizaccedilatildeo preliminarPasso 6 aplicaccedilatildeo de um preacute-teste em duas empresas da regiatildeo

metropolitana de Curitiba (PR) a partir do questionaacuterio preliminar Esse passo teve

como objetivo a verificaccedilatildeo da efetividade do questionaacuterio preliminar a fim de

permitir seu ajuste A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 5

Anaacutelise da Praacutetica das Empresas no Subcapiacutetulo 51 Projeto piloto

Passo 7 aplicaccedilatildeo de um teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo

metropolitana de Curitiba (PR) a partir do questionaacuterio preliminar ajustado Esse

passo teve como objetivo mediante as respostas fornecidas a elaboraccedilatildeo da

anaacutelise preliminar dessas organizaccedilotildees A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se

descrita no Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas no Subcapiacutetulo 51 Projeto

piloto

Passo 8 desenvolvimento do questionaacuterio definitivo para anaacutelise da praacutetica

das empresas com base no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE a

partir do projeto piloto e dos ajustes no questionaacuterio preliminar O objetivo desse

passo foi sedimentar as perguntas fechadas e abertas para serem respondidas

pelos CEOs e CIOs bem como viabilizar a anaacutelise dos resultados das grandes

empresas no que diz respeito ao seu alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE Os

94

pequenos ajustes no questionaacuterio e a realizaccedilatildeo desse passo encontram-se

descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de

dados da pesquisa

Com a terceira fase realizada foi possiacutevel elaborar o preacute-teste e o teste piloto

para sedimentar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE bem como

ajustar o questionaacuterio preliminar gerando o questionaacuterio definitivo para a pesquisa e

anaacutelise final na quarta fase O modelo proposto natildeo sofreu alteraccedilotildees nessa fase

apesar de ter sido amplamente discutido com os participantes do preacute-teste e com

professores especialistas no tema

d Quarta fase - realizaccedilatildeo finalPasso 9 anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras Para coleta dos

dados foram utilizados recursos metodoloacutegicos os quais estatildeo descritos no Capiacutetulo

3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de dados da pesquisa Para

anaacutelise dos dados tambeacutem foram utilizados recursos metodoloacutegicos os quais estatildeo

descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 35 Anaacutelise de

dados da pesquisa As empresas que participaram dessa fase tinham experiecircncias

em PEE e PETI e os respondentes foram seus respectivos CEOs e CIOs ou seus

representantes autorizados O objetivo desse passo foi elaborar um diagnoacutestico ou

levantamento (survey) que apontou os reais recursos sustentadores (ou variaacuteveis)

do alinhamento do PETI ao PEE sob a percepccedilatildeo das empresas participantes A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das

Empresas

Passo 10 documentaccedilatildeo dos resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes

empresas brasileiras O objetivo desse passo foi estruturar e formalizar as

respectivas anaacutelises quantitativas e qualitativas por meio de quadros com tabelas e

descriccedilotildees de conteuacutedos A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo

5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas

Passo 11 geraccedilatildeo do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE com

suas novas variaacuteveis analisadas O objetivo desse passo foi finalizar o modelo

proposto e incorporar as novas variaacuteveis que surgiram nas anaacutelises elaboradas A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Subcapiacutetulo 533 Modelo de

alinhamento do PETI ao PEE

95

Com a quarta fase realizada foi possiacutevel atingir os objetivos propostos da

tese bem como descrever as limitaccedilotildees da pesquisa e discutir a dificuldade de

implementaccedilatildeo do modelo proposto

33 Coleta de dados da pesquisa

As principais teacutecnicas de coleta de dados empregadas nessa pesquisa foram

instrumentalizadas pelos questionaacuterios pelas entrevistas semi-estruturadas e pelas

observaccedilotildees

331 Questionaacuterio

O questionaacuterio foi um instrumento formalmente planejado preparado em

formulaacuterio especiacutefico e cuidadosamente elaborado Foi constituiacutedo por uma seacuterie

ordenada de perguntas que permitiram o preenchimento das respostas sem

necessariamente a presenccedila do pesquisador (NACHMIAS NACHMIAS 1987

MARCONI LAKATOS 1996 GIL 1999 SILVA MENEZES 2000)

3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio

O questionaacuterio foi organizado e estruturado a partir do referencial teoacuterico

(descrito no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura) e do referencial praacutetico do

pesquisador (descrito no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas)

O questionaacuterio tambeacutem foi cuidadosamente analisado por professores e

profissionais da aacuterea para corroborar com sua confiabilidade e validabilidade

principalmente quanto aos aspectos de clareza legibilidade adequaccedilaacuteo e formato

(NACHMIAS NACHMIAS 1987 NOGUEIRA MOREIRA 1997 MOSCHETTA

1999)

O formulaacuterio do questionaacuterio continha perguntas abertas e fechadas As

abertas forneciam ilimitado espaccedilo para as respostas As perguntas fechadas

delimitavam um nuacutemero maacuteximo de possiacuteveis respostas Poreacutem ambas questotildees

exigiam dos respondentes complementos agraves suas respostas tais como exemplos e

outros comentaacuterios adicionais

96

As escalas das perguntas fechadas foram centradas na teacutecnica de LIKERT

onde as perguntas foram organizadas em forma de mostruaacuterio de acordo com o grau

de valorizaccedilatildeo de um lsquocontinuumrsquo de atitudes A escala Likert ou de matriz baseada

na de THURSTONE permitiu a variaccedilatildeo do grau de respostas nos seus extremos

como por exemplo de totalmente adequado ao totalmente inadequado de

totalmente planejado ao sem qualquer planejamento entre outras A referida escala

permitiu cinco itens possiacuteveis de resposta (NACHMIAS NACHMIAS 1987

MARCONI LAKATOS 1996 GIL 1999)

A organizaccedilatildeo do questionaacuterio resumiu-se em duas grandes partes ou seja a

identificaccedilatildeo dos respondentes e as perguntas propriamente ditas assim

estruturado

a Dados cadastrais da organizaccedilatildeoEmbora os questionaacuterios fossem respondidos separadamente pela

populaccedilatildeo a parte inicial foi comum a todos e contemplou as questotildees que

procuraram configurar o perfil das organizaccedilotildees participantes Teve como foco o

levantamento das suas informaccedilotildees cadastrais podendo ser respondidas por

qualquer pessoa da organizaccedilatildeo

b identificaccedilatildeo do respondenteContemplou as questotildees que identificaram o perfil dos participantes

respondentes nas pessoas do CEO e do CIO da organizaccedilatildeo ou seus respectivos

representantes autorizados

c Perguntas do questionaacuterio para os gestores (CEOs e CIOs)Essa parte do questionaacuterio continha essencialmente agraves perguntas referentes

as variaacuteveis do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

Contemplou as questotildees que procuraram diagnosticar os recursos

sustentadores sob a oacutetica e a percepccedilatildeo de quem tem a responsabilidade pela

estrateacutegia empresarial e pela efetiva operacionalizaccedilatildeo do PEE ou seja dos CEOs

da organizaccedilatildeo Tambeacutem contemplou as questotildees que procuraram levantar os

recursos sustentadores sob a oacutetica e a percepccedilatildeo de quem tem a responsabilidade

97

pela efetiva operacionalizaccedilaacuteo do PETI alinhado ao PEE ou seja dos CIOs da

organizaccedilatildeo

As 86 perguntas fechadas foram desmembradas em cinco partes

correlacionadas com os respectivos construtos do modelo proposto de alinhamento

do PETI ao PEE Parte I - Tecnologia da Informaccedilatildeo com 17 perguntas Parte II -

Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento com 16 perguntas Parte III - Pessoas

ou Recursos Humanos com 31 perguntas Parte IV - Contexto Organizacional com

11 perguntas Parte V - Alinhamento Estrateacutegico com 11 perguntas e a parte final

com 3 perguntas abertas Para verificar esses construtos e essas partes cada

variaacutevel do modelo proposto correspondia entre 2 a 4 perguntas do questionaacuterio

O formulaacuterio com as respectivas perguntas do questionaacuterio encontra-se no

APEcircNDICE C

3312 Aplicaccedilotildees do questionaacuterio

O questionaacuterio foi aplicado em trecircs momentos da pesquisa (STRAUB 1989

MARCONI LAKATOS 1996)

A primeira aplicaccedilatildeo foi como questionaacuterio preliminar no preacute-teste em forma

de estudos de casos natildeo aprofundados em duas empresas da regiatildeo metropolitana

de Curitiba pois o questionaacuterio preliminar necessitava ser testado antes do teste

piloto e de sua utilizaccedilatildeo definitiva O preacute-teste permitiu a verificaccedilatildeo do

questionaacuterio As anaacutelises preliminares dos dados levantados evidenciaram pequenas

falhas existentes no questionaacuterio quando de sua aplicaccedilatildeo junto aos CEOs e CIOS

A identificaccedilatildeo dessas falhas permitiu os ajustes no mesmo

Os ajustes elaborados dizem respeito agrave ordem sequumlencial das perguntas a

separaccedilatildeo de uma pergunta em duas e a eliminaccedilatildeo de duas perguntas

redundantes Esses ajustes foram amplamente discutidos com os dois CEOs e com

os dois CIOs participantes nos dias que o pesquisador passou nessas duas

empresas Aleacutem dessa cuidadosa discussatildeo o questionaacuterio foi novamente analisado

por dois professores e tambeacutem por consultores da aacuterea de PEE e de PETI

A segunda aplicaccedilatildeo foi ainda como questionaacuterio preliminar no teste piloto em

oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba Essa segunda aplicaccedilatildeo

98

foi realizada para sedimentar os ajustes elaborados apoacutes o preacute-teste e tambeacutem para

viabilizar sua utilizaccedilatildeo definitiva

Natildeo foram evidenciados nenhum problema no questionaacuterio quando de sua

aplicaccedilatildeo junto aos oito CEOs e aos oito CIOS Tambeacutem natildeo foram sugeridas

nenhuma alteraccedilatildeo pelos membros da banca na ocasiatildeo da defesa do exame de

qualificaccedilatildeo do doutorado

Dessa forma o questionaacuterio preliminar se transformou em questionaacuterio

definitivo para anaacutelise da praacutetica das empresas participantes com base no modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE

A terceira e uacuteltima aplicaccedilatildeo foi como questionaacuterio definitivo no diagnoacutestico

(survey) em grandes empresas brasileiras auxiliando no apontamento dos principais

e reais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE (NACHMIAS

NACHMIAS 1987 PINSONNEUALT KRAEMER 1993)

Nas trecircs aplicaccedilotildees tanto o questionaacuterio preliminar como o definitivo foram

planejados para serem trabalhados separadamente ou seja aplicados para os CEOs

e para os CIOs individualmente (EARL 1993 RAGHUNATHAN RAGHUNATHAN

1994 TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 CHAN et al 1997 NOGUEIRA

MOREIRA 1997 LAURINDO SHIMIZU 2000) Poreacutem em alguns casos o

questionaacuterio foi respondido em conjunto (os detalhes estatildeo relatados no Capiacutetulo 5

Anaacutelise da Praacutetica das Empresas) por iniciativa e opccedilatildeo dos proacuteprios CEOs e CIOs

respondentes Foi planejado assim por se acreditar que esses respondentes

provavelmente possuiriam visotildees diferentes e formas de responder divergentes

Os questionaacuterios foram precedidos de uma ldquoCarta de Apresentaccedilatildeordquo que

pretendia motivar os respondentes e relatar a forma de retorno pela participaccedilatildeo na

pesquisa (NACHMIAS NACHMIAS 1987 YIN 1994) Essa carta continha uma

breve descriccedilatildeo dos conceitos que foram utilizados como base de ldquoAlinhamento do

PETI ao PEErdquo Continha tambeacutem agraves informaccedilotildees sobre as instruccedilotildees de

preenchimento e a contrapartida pela participaccedilatildeo da empresa A referida carta e

respectivos pormenores estatildeo descritos no APEcircNDICE C

Eacute importante ressaltar que em nenhum momento os respondentes tiveram

acesso ao desenho do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (descrito

no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE) para que o mesmo

natildeo interferisse em suas respostas

99

332 Entrevistas semi-estruturadas

As entrevistas complementaram as atividades dos questionaacuterios viabilizando

o atendimento dos objetivos da pesquisa sejam as elaboradas pessoalmente ou via

telefone (NACHMIAS NACHMIAS 1987 MARCONI LAKATOS 1996) A entrevista

visa a obtenccedilatildeo e validaccedilatildeo de informaccedilotildees Juntamente com os questionaacuterios

todos os aspectos envolvidos no processo de entrevista foram cuidadosamente

planejados para evitar desperdiacutecios de tempo e de recursos O questionaacuterio serviu

com o roteiro da entrevista mas natildeo limitou o diaacutelogo e nem dificultou as

observaccedilotildees realizadas

As entrevistas realizadas foram semi-estruturadas sem grande rigidez formal

de padronizaccedilatildeo permitindo ao pesquisador flexibilizar eou ampliar as perguntas do

questionaacuterio (GIL 1999 SILVA MENEZES 2000) Alguns detalhes que natildeo foram

facilmente levantados com os questionaacuterios foram identificados nas entrevistas

Esse diaacutelogo entre o pesquisador e as empresas foi efetuado face a face junto

aos dez CEOs e dez CIOS na primeira fase de investigaccedilatildeo ou seja no preacute-teste e

no teste piloto

Na fase de investigaccedilatildeo definitiva algumas entrevistas foram elaboradas via

telefone e outras face a face em visitas pessoais do pesquisador para

complementar o levantamento de dados Dos 156 questionaacuterios aplicados foram

elaboradas 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais conforme demonstrado

na Tabela 1

Ta bela 1 - Resumo de entrevistas elaboradasEntrevistas Freq PercEntrevistas via telefone 84 54Entrevista com visita pessoal 30 19Sem entrevista - via e-mail 42 27

= 156 100

As entrevistas com visita pessoal tiveram duraccedilatildeo meacutedia entre 2 a 4 horas de

trabalho jaacute as via telefone entre 40 a 70 minutos As entrevistas pessoais ocorreram

no interior da empresa (normalmente nas salas dos respondentes) e posteriormente

com um passeio pela empresa a fim de conhecer e perceber detalhes das

organizaccedilotildees os quais contribuiacuteram com a anaacutelise qualitativa elaborada

100

333 Observaccedilotildees

As observaccedilotildees complementaram as atividades dos questionaacuterios e das

entrevistas tornando-se um elemento fundamental para essa tese principalmente a

observaccedilatildeo participante e sistemaacutetica (GIL 1999) A observaccedilatildeo foi mais um

instrumento de coleta de dados usado para contribuir na obtenccedilatildeo de informaccedilotildees

natildeo consistindo somente em ver e ouvir mas sobretudo em examinar e discutir

fatos relevantes (MARCONI LAiKATOS 1996) Ela foi usada principalmente quando

natildeo foram facilmente levantados alguns detalhes relevantes com os questionaacuterios

entregues principalmente os vinculados agraves questotildees organizacionais culturais

poliacuteticas e comportamentais vivenciados nas situaccedilotildees cotidianas das empresas

entrevistadas

Essa atividade foi realizada com objetivo de conhecer mais acuradamente a

percepccedilatildeo dos participantes no que diz respeito ao funcionamento interno da

organizaccedilatildeo (AUDY 2001) direcionado ao alinhamento da Tl ao negoacutecio da

empresa buscando seus detalhes relevantes de conteuacutedos (BARDIN 1980 REICH

BENBASAT 1996) e percebendo respostas que natildeo condiziam com os exemplos e

as complementaccedilotildees adicionais dos respondentes

Em suma as entrevistas as visitas e as observaccedilotildees proporcionaram maior

conhecimento do ambiente interno das empresas participantes incluindo filosofia

cultura poliacuteticas e climas organizacionais modelos de gestatildeo sistemas tecnologias

infra-estruturas e outros pormenores relacionados com os recursos sustentadores do

alinhamento do PETI ao PEE Esses pormenores foram latentes principalmente nas

conversas informais e nas interferecircncias do pesquisador junto aos CEOs e CIOs

Para a realizaccedilatildeo da coleta de dados natildeo foram utilizadas outras fontes

secundaacuterias ou documentacionais das empresas participantes muito menos

avaliados os detalhes e componentes dos seus respectivos PEE e PETI (SILVA

MENEZES 2000)

Dessa forma as aplicaccedilotildees dos questionaacuterios juntamente com as entrevistas

semi-estruturadas e as observaccedilotildees foram fundamentais na viabilizaccedilatildeo da anaacutelise

dos resultados das grandes empresas participantes no que diz respeito ao seu

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

101

34 Abrangecircncia da pesquisa

A abrangecircncia ou delimitaccedilatildeo da pesquisa estabeleceu os limites de

investigaccedilatildeo da mesma (MARCONI LAKATOS 1996) O delineamento referiu-se ao

planejamento da dimensatildeo da pesquisa com amplitude diagramada variaacuteveis

definidas criteacuterios de anaacutelise e interpretaccedilatildeo de dados (GIL 1999) Para

atendimento das exigecircncias da comunidade cientiacutefica e acadecircmica a pesquisa

estabeleceu seu campo de investigaccedilatildeo populaccedilatildeo amostra seleccedilatildeo das empresas

participantes e limitaccedilotildees da abrangecircncia pesquisa (SILVA MENEZES 2000) os

quais vem ao encontro do referencial teoacuterico e praacutetico elaborado e dos respectivos

instrumentos de coleta e anaacutelise de dados

341 Campo de investigaccedilatildeo da pesquisa

O campo de investigaccedilatildeo da pesquisa foi organizado sob duas oacuteticas e em

dois momentos ou seja duas investigaccedilotildees praacuteticas

A primeira investigaccedilatildeo foi por meio do preacute-teste e do teste piloto (STRAUB

1989 MARCONI LAKATOS 1996) O preacute-teste foi realizado em duas empresas e o

teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR)

Ambas atividades foram realizadas utilizando-se do questionaacuterio preliminar das

entrevistas semi-estruturadas e das observaccedilotildees (GIL 1999) para uma primeira

anaacutelise dessas organizaccedilotildees Isso possibilitou a elaboraccedilatildeo do questionaacuterio

definitivo para o restante da pesquisa e anaacutelise conclusiva

A segunda investigaccedilatildeo foi realizada por meio do survey (NACHMIAS

NACHMIAS 1987 PINSONNEUALT KRAEMER 1993 GIL 1999) realizado em

mais 68 grandes empresas do Brasil que tinham experiecircncias em planejamentos

PEE e PETI conforme criteacuterios definidos de populaccedilatildeo e amostra da pesquisa

342 Populaccedilatildeo e amostra da pesquisa

A populaccedilatildeo e a amostra da pesquisa foram fundamentadas em leis

estatiacutesticas e cientiacuteficas (GIL 1999) A amostra foi uma parcela convenientemente

selecionada do universo ou populaccedilatildeo como um subconjunto do universo da

pesquisa (MARCONI LAKATOS 1996) Isso aconteceu porque eacute frequumlentemente

102

impossiacutevel impraticaacutevel e muito caro levantar e analisar todo o universo da pesquisa

(NACHMIAS NACHMIAS 1987)

Com relaccedilaacuteo agrave populaccedilaacuteo ou universo da pesquisa ela se constituiu das

grandes empresas brasileiras Para definir as grandes empresas do Brasil foram

utilizados os criteacuterios de desempenho determinados pelos iacutendices publicados na

revista Exame (EXAME 2000)

A unidade de observaccedilatildeo foi constituiacuteda pelos gestores empresariais (CEOs)

e pelos gestores de Tl (CIOs) das grandes empresas do Brasil participantes ou

pelos seus respectivos representantes autorizados por esses gestores

Para o caacutelculo da amostra definitiva foi utilizada a foacutermula para populaccedilotildees

finitas (GIL 1999) n = (a2 p q N e2 (N-1) + o2 p q) Onde ldquonrdquo foi o tamanho da

amostra ldquoo2rdquo o niacutevel de confianccedila escolhido e expresso em nuacutemeros de desvios-

padratildeo (95 = 4) ldquoprdquo a percentagem com qual o fenocircmeno se verifica (10 = 10)

ldquoqrdquo eacute a percentagem complementar (100 - 10 = 90) ldquoNrdquo o universo ou populaccedilatildeo

que se constitui em 500 empresas e ldquoe2rdquo o erro maacuteximo permitido (3 = 9) O

caacutelculo elaborado foi assim expresso n = 410 90 500 (9 499) + (4 10 90) =

222 Dessa forma a amostra se constituiu em 222 grandes empresas Sendo assim

o nuacutemero miacutenimo de respondentes seria de 44 grandes empresas a serem

pesquisadas pois isso correspondia a 20 da amostra constituiacuteda como uma taxa

de resposta aceitaacutevel (NACHMIAS NACHMIAS 1987)

343 Seleccedilatildeo das empresas participantes

A seleccedilatildeo das empresas participantes foi direcionada para manter as

caracteriacutesticas compatiacuteveis com esse tipo de pesquisa de niacutevel estrateacutegico

contempladas principalmente por grandes organizaccedilotildees e com outras pesquisas

semelhantes que envolvem alinhamento da Tl aos negoacutecios empresariais Esse

direcionamento para grandes empresas estaacute adequado ao foco do modelo proposto

de alinhamento do PETI ao PEE

A amostra da pesquisa para a primeira investigaccedilatildeo se constituiu em dez

grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba selecionadas por

conveniecircncia e por facilidade de acesso aos representantes das mesmas

103

A amostra da pesquisa para a segunda e definitiva investigaccedilatildeo foi

inicialmente definida por sorteio em amostra aleatoacuteria simples (GIL 1999) Como as

grandes empresas estavam enumeradas de 1 a 500 (EXAME 2000) foi elaborada

uma planilha eletrocircnica para sortear 222 empresas ao acaso como primeiro passo

O segundo passo foi entrar em contato via site www) com essas 222

empresas e enviar um e-mail convidando-as para a participaccedilatildeo (conforme descrito

no APEcircNDICE C)

Tendo em vista o baixo iacutendice de retorno desses e-mails com a autorizaccedilatildeo

para enviar o questionaacuterio bem como o baixo iacutendice de devoluccedilatildeo dos

questionaacuterios via internet foi necessaacuterio alterar a atividade de seleccedilatildeo das

empresas

O terceiro passo foi telefonar para as grandes empresas de forma aleatoacuteria e

tentar conversar com os respectivos CEOs eou CIOs tentando motivar os mesmos

a participarem da pesquisa

Aleacutem do contato telefocircnico tambeacutem era enviada antes do questionaacuterio

propriamente dito a carta de apresentaccedilatildeo do questionaacuterio que relatava

formalmente os conceitos utilizados as instruccedilotildees de preenchimento e a

contrapartida pela participaccedilatildeo da empresa (descritos no APEcircNDICE C) Quando foi

possiacutevel conversar com os gestores procurou-se elaborar a entrevista por telefone

Nessas conversas perguntava-se o nome do outro respondente pela proacutepria

empresa (CEO ou CIO ou seus representantes autorizados) Apoacutes a realizaccedilatildeo da

entrevista via fone pedia-se tambeacutem a indicaccedilatildeo de outros gestores conhecidos de

outras empresas para tentar entrar em contato Alguns participantes chegaram

inclusive a fornecer uma lista de CEOs e CIOs conhecidos em reuniotildees ou

seminaacuterios desses profissionais Com essas indicaccedilotildees e citaccedilotildees das respectivas

fontes o contato com outros gestores foi menos trabalhoso Percebeu-se que essas

indicaccedilotildees geraram certa credibilidade de acesso e de realizaccedilatildeo da pesquisa Em

algumas empresas foram agendadas as visitas para preenchimento do questionaacuterio

por meio de entrevistas pessoais

Assim com todas essas alternativas de seleccedilatildeo foi possiacutevel ultrapassar o

nuacutemero miacutenimo exigido (de 44 empresas) chegando ao nuacutemero final de 78 grandes

empresas participantes jaacute descartando os questionaacuterios incompletos e os de fora da

populaccedilatildeo definida como ldquograndes empresasrdquo

104

Dessa forma em funccedilatildeo das grandes empresas do Brasil que se mostraram

interessadas em participar da pesquisa o conjunto do universo pesquisado a

ecircnfase do tipo da amostra foi ldquonatildeo probabiliacutestica por acessibilidaderdquo ou seja por

conveniecircncia

344 Limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa

As limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa retrataram os obstaacuteculos e

problemas na realizaccedilatildeo da mesma As pesquisas sociais e empresariais nem

sempre satildeo incentivadas e bem recebidas pelas organizaccedilotildees o que caracteriza

uma grande limitaccedilatildeo (LEONARD-BARTON 1990 GIL 1999)

Para o preacute-teste e o teste piloto natildeo existiram grandes limitaccedilotildees quanto agrave

execuccedilatildeo dessa atividade uma vez que se constituiu de um nuacutemero reduzido de

grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR) conhecidas pelo

pesquisador e selecionadas convenientemente via contato telefocircnico para a visita e

entrevista no local

Mas as limitaccedilotildees para a amostra definitiva foram mais evidentes pois a

pretensatildeo de considerar todas as grandes empresas brasileiras foi muito alta Dessa

forma as limitaccedilotildees foram definidas em funccedilatildeo das grandes empresas do Brasil se

mostrarem interessadas em participar da pesquisa Essa tarefa requeria que os

CEOs e os CIOs das organizaccedilotildees participantes dispensassem um tempo para

anaacutelise e preenchimento dos questionaacuterios bem como disponibilizassem suas

informaccedilotildees particulares As empresas natildeo se sentiram muito agrave vontade em divulgar

suas informaccedilotildees particulares muitas vezes por achar que relatavam suas

deficiecircncias A grande maioria exigiu que os nomes das empresas e dos respectivos

respondentes natildeo fossem divulgados em hipoacutetese alguma

Outra limitaccedilatildeo da pesquisa reside no fato do niacutevel de conhecimento do tema

alinhamento do PETI ao PEE e nas interpretaccedilotildees conceituais dos envolvidos (CEOs

e CIOs) Apesar da carta introdutoacuteria e das entrevistas pessoais eacute possiacutevel que os

conceitos adotados natildeo tenham sido igualmente entendidos por todos Isso decorre

da formaccedilatildeo dos envolvidos e tambeacutem da cultura filosofia poliacuteticas e valores da

empresa

105

35 Anaacutelise de dados da pesquisa

A anaacutelise dos dados da pesquisa envolveu teacutecnicas quantitativas e

qualitativas oriundas das variaacuteveis contempladas pelo modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE e das atividades trabalhadas na coleta de dados

Apoacutes a coleta dos dados os mesmos foram analisados e tabulados de forma

sistemaacutetica incluindo algumas observaccedilotildees pessoais de conteuacutedo A anaacutelise ou

explicaccedilatildeo dos dados da pesquisa evidenciou as relaccedilotildees existentes entre as

dimensotildees os construtos e as variaacuteveis dos recursos sustentadores do alinhamento

entre os planejamentos PETI e PEE As interpretaccedilotildees se constituiacuteram em

atividades intelectuais que procuraram dar significado mais amplo agraves respostas

vinculadas a outros conhecimentos necessaacuterios que apareceram ao longo da

pesquisa (MARCONI LAKATOS 1996)

Com as teacutecnicas de anaacutelise e interpretaccedilatildeo de dados e com as triangulaccedilotildees

utilizadas a pesquisa verificou formalmente os recursos sustentadores do

alinhamento entre PETI e PEE que efetivamente contribuem com a gestatildeo dos

negoacutecios empresariais

351 Protocolo de anaacutelise

Para que anaacutelise dos dados da pesquisa fosse viabilizada foi necessaacuterio

elaborar criteacuterios para interpretar os seus resultados por meio de um protocolo de

anaacutelise (GIL 1999 AUDY 2001) Nesse protocolo se estabeleceu uma relaccedilatildeo entre

os construtos e respectivas variaacuteveis com os autores que fundamentaram as

perguntas constantes nos questionaacuterios utilizados na pesquisa A estrateacutegia de

anaacutelise e a forma de mediccedilatildeo tambeacutem estatildeo descritas nesse protocolo que tem

como base o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE descrito no Capiacutetulo

4 Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE

As palavras-chave do protocolo de anaacutelise de pesquisa para cada variaacutevel a

ser medida satildeo adequaccedilatildeo ou planejamento ou exigecircncia

A palavra adequaccedilatildeo estaacute relacionada com as atividades de adequar ajustar

adaptar acomodar e conveniente ou oportuna A palavra planejamento estaacute

relacionada com as atividades de planejar preparar detalhar projetar traccedilar

planear e elaborar um plano de trabalho A palavra exigecircncia estaacute relacionada com

as at

ivida

des

de ex

igir

pre

cisar

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113

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do modelo proposto junto agraves grandes empresas participantes

352 Anaacutelise quantitativa

A anaacutelise quantitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das

oitenta e seis perguntas fechadas do questionaacuterio pois estavam expressas com o

uso da escala de Likert

Os dados foram apresentados em tabelas analiacuteticas e sinteacuteticas juntamente

com as medidas convencionais de posiccedilatildeo de dados da estatiacutestica descritiva tais

como tabelas meacutedias escalas iacutendices categorias comparaccedilotildees de frequumlecircncias e

percentuais classificatoacuterios (STEVENSON 1981 TOLEDO OVALLE 1985) Os

instrumentos utilizados foram os software EXCEL 97 (copy Microsoft Corporationtrade) e

SPSS 100 (copy SPSS Inc trade)

A anaacutelise quantitativa foi complementada pela anaacutelise qualitativa (NACHMIAS

NACHMIAS 1987 FREITAS MOSCAROLA 2000)

353 Anaacutelise qualitativa

A anaacutelise qualitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das

trecircs uacuteltimas perguntas abertas do questionaacuterio e a partir dos exemplos e das

complementaccedilotildees adicionais de todas as perguntas fechadas

Foram elaboradas diversas anaacutelises e discussotildees dos resultados quantitativos

obtidos bem como dos relatos dos respondentes e das observaccedilotildees e

interpretaccedilotildees do pesquisador retratando as questotildees subliminares da pesquisa A

ecircnfase foi dada nas anaacutelises textuais ou relatos

As anaacutelises quantitativas natildeo eliminam as qualitativas nem vice-versa Elas

se complementaram e trocaram dados entre si para cruzamentos e integraccedilotildees

muacuteltiplas

Nas anaacutelises qualitativas foi possiacutevel trabalhar com as anaacutelises quantitativas

assumindo por parte do pesquisador as premissas de natureza ontoloacutegicas

(proacuteprias) e semacircnticas para concepccedilatildeo dos seus dados (PEREIRA 2001) Isso

possibilitou elaborar anaacutelises indutivas fundamentadas na experiecircncia e

114

especulaccedilotildees do pesquisador e na realidade concreta das empresas (MARCONI

LAKATOS 1996 GIL 1999 FREITAS JANISSEK 2000) Ambas anaacutelises

possibilitaram complementar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

com novas variaacuteveis bem como reiterar as inicialmente propostas com suas

relaccedilotildees ou aproximaccedilotildees de influecircncias de umas variaacuteveis em outras

Os resultados das anaacutelises quantitativas e qualitativas estatildeo descritos no

Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas

354 Validabilidade e confiabilidade

A validabilidade se apresenta quando mede realmente o que se propotildee a

medir pela confirmaccedilatildeo da opiniatildeo ou de atitudes de um grupo (GIL 1999) Na

elaboraccedilatildeo de um estudo original ela pode se manifestar em cinco tipos de

conteuacutedo aparente de traccedilo de construto e nomoloacutegica (HOPPEN 1997)

A confiabilidade ou credibilidade se apresenta quando os instrumentos de

anaacutelise de dados foram precisos O objetivo eacute ter certeza que se um outro

pesquisador mais tarde seguir exatamente os mesmos procedimentos como foram

descritos pelo pesquisador anterior os resultados sejam os mesmos (YIN 1994)

Esses dois itens tecircm preocupado diversos pesquisadores principalmente no

que diz respeito agrave dificuldade de provar que resultados de pesquisas sociais possam

ser reproduzidos cientificamente com validade e confiabilidade (NACHMIAS

NACHMIAS 1987) principalmente as que versam sobre temas complexos

(KRIPPENDORFF 1980) Ambos quesitos foram sempre buscados desde o projeto

de pesquisa ateacute a conclusatildeo da tese

A validaccedilatildeo de conteuacutedo foi elaborada na revisatildeo dos instrumentos de coleta

no refinamento dos instrumentos de anaacutelise de dados e na revisatildeo das variaacuteveis

constantes no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE a partir do

referencial teoacuterico e das experiecircncias vivenciadas Essas validaccedilotildees buscaram

identificar eventuais falhas ou imprecisatildeo no modelo proposto na redaccedilatildeo dos

textos na complexidade das questotildees na eliminaccedilatildeo de questotildees desnecessaacuterias

bem como na dimensatildeo do tempo gasto pelos participantes A validaccedilatildeo aparente

(HOPPEN 1997) foi elaborada por meio do preacute-teste e do teste piloto quando da

solicitaccedilatildeo aos envolvidos de contribuiccedilotildees nos instrumentos utilizados Essas

115

atividades foram trabalhadas pelo pesquisador em conjunto com os professores e

profissionais contribuidores e os CEOs e CIOs participantes

A validade dos construtos do modelo proposto de alinhamento do PETI ao

PEE e respectivas variaacuteveis categorizadas foi verificada quando da utilizaccedilatildeo de

muacuteltiplas fontes de evidecircncias de coleta e anaacutelise de dados ou seja a partir do

referencial teoacuterico e do referencial praacutetico das experiecircncias vivenciadas e da

realizaccedilatildeo do preacute-teste e do teste piloto (STRAUB 1989)

A confiabilidade dos instrumentos de coleta e anaacutelise de dados foi medida

junto a professores a profissionais da aacuterea e aos CEOs e CIOs que participaram do

preacute-teste e do teste piloto principalmente quanto aos aspectos de clareza

legibilidade adequaccedilatildeo formato e resultados (NACHMIAS NACHMIAS 1987

NOGUEIRA MOREIRA 1997 MOSCHETTA 1999) Uma vez que os dados

quantitativos e qualitativos foram devidamente formalizados armazenados e

contabilizados os resultados seratildeo os mesmos a qualquer momento com qualquer

outro pesquisador (YIN 1994)

A credibilidade ou confiabilidade dos construtos foi realizada quando da

elaboraccedilatildeo do protocolo de anaacutelise da pesquisa onde se estabeleceu as palavras-

chave de anaacutelise adequaccedilatildeo planejamento e exigecircncia

Embora muitos pesquisadores soacute se convenccedilam pelos resultados

quantitativos a validabilidade e a confiabilidade de resultados qualitativos podem

confirmar evidecircncias que muitas vezes natildeo satildeo percebidas mas que podem

determinar o sucesso de um empreendimento onde o pesquisador minimiza a

questatildeo da fidelidade pela riqueza dos dados (FREITAS MOSCAROLA 2000)

Para elaborar as anaacutelises qualitativas e quantitativas foram tomados os

devidos cuidados para retratar a validade e a confiabilidade aos resultados obtidos

quando da descoberta dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

(LEE 1989) Concluindo com todas as atividades elaboradas ou seja a profunda

revisatildeo da literatura a reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas

do pesquisador a metodologia de pesquisas a elaboraccedilatildeo do modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE a qualidade da anaacutelise da praacutetica das empresas a

validabilidade e a confiabilidade dessa tese foi buscada permanentemente

116

4 MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE

Nesse capiacutetulo eacute descrito o modelo proposto para a execuccedilatildeo da tese para

alinhar o PETI ao PEE Ele pode ser mais bem entendido agrave medida que satildeo

desenhados e descritos os seus detalhes a seguir tais como dimensotildees construtos

e variaacuteveis dos recursos sustentadores para o referido alinhamento proposto

As bases para o modelo proposto foram os recursos sustentadores para o

alinhamento do PETI ao PEE (Subcapiacutetulo 41) e as experiecircncias vivenciadas

(Subcapiacutetulo 42) O primeiro estaacute fortemente fundamentado na revisatildeo da literatura

e o segundo nas experiecircncias acadecircmicas e empresariais do pesquisador ao longo

de mais de quinze anos de trabalho

41 Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE

De acordo com a revisatildeo da literatura o modelo proposto de alinhamento do

PETI ao PEE pode ser sustentado principalmente por quatro grandes grupos de

fatores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento

pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional

411 Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl)

Pode-se conceituar a tecnologia da informaccedilatildeo como recursos tecnoloacutegicos e

computacionais para geraccedilatildeo e uso da informaccedilatildeo Estaacute fundamentada nos

seguintes componentes hardware e seus dispositivos e perifeacutericos software e seus

recursos sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo (STAIR

1996 LAUDON LAUDON 1996 OrsquoBRIEN 2001) Todos esses componentes

interagem entre si e necessitam do componente fundamental que eacute o recurso

humano peopleware ou humanware que embora conceitualmente esse

componente natildeo faccedila parte da Tl propriamente dita sem ele essa tecnologia natildeo

teria funcionalidade e utilidade (REZENDE ABREU 2000) Esses conceitos satildeo

complementados por TORRES (1995) e por NORTON (1996) que relatam a Tl como

todo tipo de tecnologia que opere com informaccedilatildeo seja num sistema de informaccedilatildeo

117

na automaccedilatildeo de um processo industrial na comunicaccedilatildeo entre computadores de

duas organizaccedilotildees ou ainda no uso pessoal dos recursos computacionais

A Tl eacute o primeiro fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do

PETI ao PEE e se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por apresentar

os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura mensurar

benefiacutecios organizacionais suportar objetivos organizacionais eliminar barreiras de

tempo e distacircncia implementar atividades organizacionais compartilhar recursos

tornar a organizaccedilatildeo mais competitiva dar consistecircncia aos planos organizacionais

potencializar estrateacutegias capacitar pessoas facilitar atividades gerenciar processos

contribuir na competitividade da organizaccedilatildeo sustentar novas tecnologias beneficiar

a organizaccedilatildeo direcionar recursos organizacionais auxiliar na eficiecircncia

organizacional desenvolver aplicaccedilotildees e novas tecnologias na organizaccedilatildeo

direcionar negoacutecios obter vantagens competitivas realizar metas estrateacutegicas e

compromissos organizacionais entender dos negoacutecios e dos clientes gerar

estrateacutegias de sucesso com visatildeo organizacional (PARSONS 1983 BAKOS

TREACY 1986 ZVIRAN 1990 HAMMER 1990 DAVENPORT SHORT 1990

EARL 1993 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN 1995 TORRES 1995

KING TEO 1996 REICH BENBASAT 1996 PAPP LUFTMAN BRIER 1996

KING TEO 1997 EVANS WURSTER 1997 LUFTMAN 1998 LUFTMAN BRIER

1999)

412 Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)

Os sistemas de informaccedilatildeo satildeo o conjunto de partes (quaisquer) que geram

informaccedilotildees ou tambeacutem o conjunto de software hardware recursos humanos e

respectivos procedimentos que antecedem e sucedem o software Tecircm como maior

objetivo o apoio nos processos de tomada de decisotildees na empresa e o seu foco

estaacute direcionado ao principal negoacutecio empresarial (KENDALL KENDALL 1992

KROENKE 1992 OrsquoBRIEN 2001) Genericamente os sistemas de informaccedilatildeo

podem ser classificados em operacional gerencial e estrateacutegico (OLIVEIRA 1998

STAIR 1996 LAUDON LAUDON 1996 REZENDE ABREU 2000) Juntamente

com os SI surgem os Sistemas do Conhecimento onde satildeo geradas informaccedilotildees

com conhecimentos agregados (NOLAN 1993 MARKUS 2001) O que significa a

118

difusatildeo das informaccedilotildees relevantes e uacuteteis ldquotrabalhadasrdquo por pessoas eou por

recursos computacionais produzidas com qualidade e de forma antecipada

transformando-as em conhecimento explicito que possa ser utilizado por todas as

pessoas da organizaccedilatildeo como suporte agrave obtenccedilatildeo da vantagem competitiva

inteligente (PRAHALAD HAMEL 1990 DAVENPORT PRUSACK 1998 FLEURY

OLIVEIRA 2001 JOAtildeO 2001)

O SI eacute o segundo fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do

PETI ao PEE e tambeacutem se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por

apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

facilitar inovaccedilatildeo e mudanccedila organizacional contribuir na realizaccedilatildeo dos objetivos

organizacionais possuir informaccedilotildees para os processos organizacionais

disponibilizar informaccedilotildees para os postos de trabalho de decisatildeo possibilitar

aplicaccedilotildees de visatildeo sistecircmica elevar a intensidade informacional sobre a cadeia de

valores da organizaccedilatildeo e sobre produtos eou serviccedilos permitir acuracidade de

tempo da informaccedilatildeo processar armazenar e disponibilizar informaccedilotildees

estrateacutegicas (BAKOS TREACY 1986 HAMMER 1990 DAVENPORT SHORT

1990 ZVIRAN 1990 TORRES 1995 KING TEO 1996)

413 Pessoas ou recursos humanos (RH)

Administrar uma organizaccedilatildeo eacute sobretudo lidar com pessoas e com a

abordagem humaniacutestica das teorias das relaccedilotildees humanas e comportamentais A

gestatildeo de pessoas tem sido a responsaacutevel pela excelecircncia das organizaccedilotildees bem-

sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importacircncia do fator

humano O diferencial oferecido pelas organizaccedilotildees eacute dependente dos recursos

humanos que nelas trabalham de sua capacitaccedilatildeo de sua satisfaccedilatildeo e de sua

habilidade de gestatildeo Dessa forma o capital intelectual o conhecimento humano e a

competecircncia das pessoas constituem-se em valiosos recursos estrateacutegicos

empresariais (KATZ KAHN 1987 LYRA 1991 LEIF 1997 DAVENPORT

PRUSACK 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 CHIAVENATO 2000

BARLOW MAUL 2000 FIORELLI 2000 CARRUTHERS 2000)

As novas formas da realizaccedilatildeo de tarefas nas organizaccedilotildees que exigem a

utilizaccedilatildeo dos recursos da Tl podem afetar a estrutura social e provocar reaccedilotildees

119

humanas positivas ou negativas dependendo do niacutevel de aceitaccedilatildeo ou resistecircncia

respectivamente (ZUBOFF 1988 ABREU 1995) A resistecircncia eacute um fenocircmeno de

facetas muacuteltiplas que provoca atrasos custos e instabilidades comportamentais

inesperadas dentro da organizaccedilatildeo A lealdade organizacional eacute a diminuiccedilatildeo da

resistecircncia comportamental cultural e poliacutetica proporcionalmente agrave contribuiccedilatildeo

positiva esperada dos componentes da empresa A resistecircncia sistecircmica ocorre

quando as atividades operacionais e estrateacutegicas da empresa competem com a

capacidade de realizaccedilatildeo do trabalho da organizaccedilatildeo e surge principalmente quando

a competecircncia organizacional eacute inadequada gerando a crise comportamental

(ANSOFF McDONNELL 1984 ANSOFF 1988 FERNANDES 2001)

Os valores empresariais os valores pessoais e o comportamento dos

indiviacuteduos enfocam a identificaccedilatildeo de tendecircncias juntamente com as accedilotildees reativas

ou responsivas que podem contribuir ou prejudicar a organizaccedilatildeo Esses fatores

positivos juntamente com o conhecimento humano satildeo fatores contribuidores do

alinhamento entre PETI e PEE (SENGE 1998 BARLOW MAUL 2000 SEGARS

HENDRICKSON 2000 MINTZBERG QUINN 2001 BASSELLIER REICH

BENBASAT 2001)

Os objetivos pessoais nem sempre satildeo os mesmos que os objetivos

empresariais A organizaccedilatildeo alcanccedila seus objetivos se os seus componentes

humanos tiverem capacitaccedilatildeo e motivaccedilatildeo de desempenho em direccedilatildeo aos

resultados esperados O trabalho em grupo ou ldquotimerdquo fortalece a coesatildeo dos

objetivos o comportamento a personalizaccedilatildeo social da organizaccedilatildeo e o alinhamento

da Tl com os negoacutecios (KRAUSE 1996 OLIVEIRA 1999 HOGG TERRY 2000

FIORELLI 2000 BENAMATI LEDERER 2001)

O clima organizacional das empresas pode favorecer ou desfavorecer o

alinhamento do PETI ao PEE Esse clima eacute criado pelas pessoas nas empresas em

todos os niacuteveis e de forma individual ou em equipes onde os gestores tecircm a maior

responsabilidade pela harmonia do ambiente organizacional e pela clara distribuiccedilatildeo

de atividades das pessoas por meio de planos de trabalho (WALTON 1993

DAVENPORT PRUSACK 1998 DAVENPORT 1999 FIORELLI 2000)

O RH eacute o terceiro fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do PETI

ao PEE e tambeacutem se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por

apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

120

estabelecer a relaccedilatildeo e a comunicaccedilatildeo entre as equipes da Tl equipes usuaacuterias da

Tl gestores e alta administraccedilatildeo viabilizar a gestatildeo do processo de mudanccedila

organizacional de forma contiacutenua consistente e iacutentegra formar cultura favoraacutevel na

organizaccedilatildeo gerar competecircncias e capacitaccedilatildeo do corpo teacutecnico e organizacional

definir perfil profissional definir e facilitar os papeacuteis e as responsabilidades

individuais e em equipe melhorar eou manter a produtividade e a eficiecircncia

defender o uso estrateacutegico da Tl criar ambiente de trabalho com clima proativo

participar do planejamento como atividade compartilhada educar treinar e

desenvolver constantemente os profissionais liderar atividades na organizaccedilatildeo

reconhecer os valores comportamentais e organizacionais criar compensaccedilotildees pelo

treinamento e desenvolvimento de carreira prover clima favoraacutevel a um ambiente de

trabalho motivador valorizar e conhecer a equaccedilatildeo humana estabelecer a

dimensatildeo social do alinhamento com confianccedila conhecimento compartilhado

respeito pela opiniatildeo dos outros provocar a vontade o envolvimento e o

comprometimento das pessoas permitir que os gestores e suas equipes sejam mais

participativos e mais agressivos nas suas accedilotildees e planejamentos (PARSONS 1983

BAKOS TREACY 1986 EARL 1993 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN

1995 PAPP LUFTMAN BRIER 1996 LUFTMAN BRIER 1996 KING TEO 1996

EVANS WURSTER 1997 REVELL 1997 KING TEO 1997 LUFTMAN 1998

JOHNSTON CARRICO 1988 PUKSZTA 1999 LUFTMAN BRIER 1999 REICH

BENBASAT 2000 SEGARS HENDRICKSON 2000 REICH BENBASAT 2000

WILLIAMS 2001 SCALET LOW 2001)

414 Contexto organizacional (CO)

Para cada contexto organizacional as necessidades de informaccedilotildees satildeo

diferentes necessitando de um PEE adequado a esse contexto que envolve

diferentes medidas de motivaccedilatildeo e de desempenho dos componentes da

organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974)

O contexto organizacional compreende o setor de atuaccedilatildeo o tamanho da

organizaccedilatildeo a estrutura operacional a agilidade de comunicaccedilatildeo a execuccedilatildeo das

funccedilotildees empresariais a formalizaccedilatildeo de papeacuteis e responsabilidades (FIORELLI

2 0 0 0 ) e a competecircncia para a realizaccedilatildeo de accedilotildees competitivas inovadoras e

121

empreendedoras (ANSOFF McDONNELL 1984 MINTZBERG QUINN 2001)

Nesse contexto organizacional fazem parte agrave cultura a filosofia as poliacuteticas e o

poder Por cultura pode-se entender como padrotildees de comportamento de crenccedilas

conjunto de valores espirituais e materiais grupo social de uma naccedilatildeo esforccedilo

coletivo civilizaccedilatildeo e saber intelectual A filosofia se caracteriza pela intenccedilatildeo de

ampliar a compreensatildeo de uma realidade e totalidade maneira de pensar reuniatildeo

de conhecimentos conjunto de doutrinas e sabedoria As poliacuteticas empresariais

podem ser definidas como regras e normas para gestatildeo de organizaccedilotildees conjunto

de programas para um fim princiacutepios e doutrinas a serem seguidas (REZENDE

1999 CHIAVENATO 2000) A cultura eacute parte intriacutenseca de um caraacuteter

organizacional mais profundo como pressuposto e valores que permeiam aspectos

criacuteticos do PEE e do PETI Ela eacute estabelecida na organizaccedilatildeo em etapas

enraizamento desenvolvimento e identificaccedilatildeo dos ingressantes com a cultura

Produz laccedilos individuais e coletivos origina sentimento de grupo e fortalece o senso

de missatildeo mas confunde-se com as necessidades individuais das pessoas da

empresa (MINTZBERG QUINN 2001) A cultura e o comportamento organizacional

positivos estatildeo inter-relacionados e satildeo muito importantes na criaccedilatildeo de um

ambiente propiacutecio a realizaccedilatildeo das atividades correlatas de PETI e PEE

(DAVENPORT PRUSACK 1998 DAVENPORT 1999) O grau de importacircncia dado

agrave funccedilatildeo Tl eacute semelhante a dado ao marketing contabilidade ou produccedilatildeo depende

diretamente da cultura e do tipo de empresa (FRENZEL 1992) O poder eacute a

capacidade de realizar ou afetar os resultados organizacionais por meio das

relaccedilotildees entre as partes envolvidas (MINTZBERG QUINN 2001 FERNANDES

2 0 0 1 ) O poder nas organizaccedilotildees estaacute relacionado com a autoridade e a influecircncia

que se referem ao comportamento do indiviacuteduo que altera os comportamentos

atitudes e sentimentos de outro indiviacuteduo feita por meio de sanccedilotildees recompensas

persuasatildeo etc (CHIAVENATO 2000 FIORELLI 2000) As questotildees culturais

comportamentais filosoacuteficas e poliacuteticas devem sempre respeitar os princiacutepios de

eacutetica para que juntos e integrados possam contribuir no processo de alinhamento

entre PETI e PEE (LAUDON 1995)

O CO eacute o quarto e uacuteltimo fator essencial ou recurso sustentador para a

integraccedilatildeo do PETI ao PEE Juntamente com a Tl o SI e o RH o CO se constitui na

fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por apresentar os seguintes fatores de

122

alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura propiciar a visatildeo de oportunidades

empresariais com vantagens competitivas prover accedilatildeo coordenada na construccedilatildeo

de uma base de conhecimento definir estrateacutegias e objetivos organizacionais

controlar e estabelecer anaacutelise multifuncional dos processos com procedimentos

formalizados estruturar e gerir efetivamente a organizaccedilatildeo descrever limitaccedilotildees dos

recursos empresariais aplicar a visatildeo essencial na anaacutelise de problemas e na busca

de soluccedilotildees inovadoras solucionar problemas definir conceitos empresariais

planejar a organizaccedilatildeo consistentemente conhecer vantagens e oportunidades do

mercado definir modelos decisoacuterios modernos e efetivos atuar corporativamente e

com parcerias facilitar os planejamentos favorecer as poliacuteticas da organizaccedilatildeo

melhorar a imagem da organizaccedilatildeo baixar custos diferenciar produtos eou

serviccedilos manter a posiccedilatildeo de mercado melhorar a rede de distribuiccedilatildeo monitorar

as operaccedilotildees melhorar os processos decisoacuterios mudar constantemente satisfazer

as demandas dos consumidores inovar integrar negoacutecios com SI e Tl liderar o

segmento pressionar os competidores crescer com marketing compartilhado

solidificar financcedilas envolver todos na organizaccedilatildeo focar no valor do negoacutecio para

planejar a organizaccedilatildeo e a Tl apoiar o planejamento pela alta administraccedilatildeo

priorizar a carga de trabalho desenvolver em conjunto adequar custos benefiacutecios

viabilidades e riscos dinamizar a infra-estrutura organizacional de acordo com as

necessidades empresariais compartilhar recursos da organizaccedilatildeo definir parcerias

unir negoacutecio e Tl adaptar a organizaccedilatildeo para mudanccedilas contiacutenuas e perceber os

impactos flexibilizar a estrutura organizacional departamental observar atuaccedilotildees

virtuais do mercado planejar dinamicamente a missatildeo e os objetivos e nivelar

poliacuteticas organizacionais entender o potencial dos recursos da Tl a serviccedilo da

organizaccedilatildeo e tomar decisotildees compartilhadas sincronizadas inovadoras de

vanguarda e competitivas (EARL 1993 BAKOS TREACY 1986 JOHNSTON

CARRICO 1988 JOHNSTON CARRICO 1988 HAMMER 1990 DAVENPORT

SHORT 1990 ZVIRAN 1990 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN 1995

TORRES 1995 KING TEO 1996 REICH BENBASAT 1996 PAPP LUFTMAN

BRIER 1996 KING TEO 1997 EVANS WURSTER 1997 REVELL 1997

LUFTMAN 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999

LUFTMAN BRIER 1999 SEGARS HENDRICKSON 2000 REICH BENBASAT

2000 SCALET LOW 2001)

123

415 Consideraccedilotildees sobre os recursos sustentadores

Para implementar o PEE e o PETI de forma alinhada os quatro recursos

sustentadores propostos juntamente com os modelos de alinhamento de

alinhamento do PETI ao PEE descritos no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura deveratildeo

ser considerados sob o risco do alinhamento natildeo ser concretizado na praacutetica

empresarial

De uma ou outra forma nos oito modelos de alinhamento de Tl ao negoacutecio

descritos na revisatildeo da literatura no Subcapiacutetulo 233 Modelos de alinhamento do

PETI ao PEE bem como em alguns dos modelos de estrateacutegias empresariais com

suporte da Tl os quatro recursos sustentadores propostos estatildeo presentes sem

entrar em detalhes nas diferentes variaacuteveis que os compotildeem Isso reitera e fortalece

a fundamentaccedilatildeo teoacuterica do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

Isso justifica cada uma das variaacuteveis sugeridas no modelo proposto de

alinhamento principalmente as que natildeo aparecem nos modelos existentes Assim

todas a variaacuteveis propostas ancoram os recursos sustentadores sugerido

42 Experiecircncias vivenciadas

Aleacutem dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

apresentados fortemente embasados na revisatildeo da literatura as experiecircncias

vivenciadas do pesquisador corroboraram para a elaboraccedilatildeo do modelo proposto

Os precursores estudiosos em alinhamento da Tl a negoacutecios reiteraram suas

experiecircncias praacuteticas e vivecircncias pessoais em seus modelos (ROCKART MORTON

1984 MACDONALD 1991 HENDERSON VENKATRAMAN 1993)

Outros pesquisadores nacionais e internacionais tambeacutem utilizaram suas

experiecircncias vivenciadas para enriquecer e sedimentar suas hipoacuteteses ou teses

(AUDY BECKER FREITAS 1999 BRODBECK HOPPEN 2000 LAURINDO

SHIMIZU 2000 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA 2000 REICH BENBASAT

1996 MEADOR 1997 CIBORRA ANDREU 1998 LUFTMAN BRIER 1999

STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 AU DY LEDERER BRATCHER 2000)

As decisotildees para elaborar um projeto devem levar em conta as experiecircncias

dos seus respectivos autores a partir de insights ou pesquisas pessoais

124

(MINTZBERG 1987) o que contribui com o sucesso de um pesquisador no seu

projeto (SILVA MENEZES 2000)

Nos meacutetodos de uma pesquisa cientiacutefica tambeacutem podem ser transcritas as

experiecircncias pessoais e vivecircncias profissionais do pesquisador (KAPLAN DUCHON

1988 STRAUB 1989 GIL 1999) As experiecircncias vivenciadas tecircm base

metodoloacutegica seja para elaboraccedilatildeo de estudos de casos (YIN 1994) ou seja por

meio de survey (NACHMIAS NACHMIAS 1987 FOWLER 1988) Essas

abordagens podem ser mescladas para possibilitar a fundamentaccedilatildeo de teses

(TRIVINOS 1987) O meacutetodo de pesquisa denominado experiecircncias vivenciadas

leva em conta os conhecimentos anteriores do pesquisador e permitem sua

interferecircncia decisoacuteria no decorrer da pesquisa (BENBASAT GOLDSTEIN MEAD

1987 VENKATRAMAN 1994 CHAN 1999 AU DY 2001)

As experiecircncias vivenciadas pelo pesquisador nos uacuteltimos quinze anos foram

realizadas em faculdades (sala de aula) em exerciacutecios simulados com alunos e em

projetos reais em empresas ambas com a efetiva participaccedilatildeo do pesquisador

dessa tese

421 Experiecircncias acadecircmicas vivenciadas

As experiecircncias acadecircmicas foram desenvolvidas em sala de aula onde se

utilizou a metodologia de ensino que desenvolve as tarefas com o envolvimento dos

alunos no processo ensino-aprendizagem em aulas expositivas-dialogadas a partir

de notas de aula (apostilas ou resumos dos conteuacutedos) e apresentaccedilatildeo de textos e

artigos complementares com praacuteticas no desenvolvimento de projeto de PETI com

discussatildeo dos projetos elaborados e das vivecircncias pessoais e com avaliaccedilatildeo formal

da equipe de trabalho

Essas atividades foram iniciadas em fevereiro de 1986 sendo desenvolvidas

nas seguintes instituiccedilotildees de ensino Grupo DGB Informaacutetica (de fevereiro de 1986 a

junho de 1987) Faculdade AETI - Associaccedilatildeo Educacional Tecnoloacutegica e de

Informaacutetica (de agosto de 1987 a agosto de 1988) Faculdade Prof De Plaacutecido e

Silva (de agosto de 1987 a fevereiro de 1989) Faculdade UTT - Associaccedilatildeo

Educacional Uniatildeo Tecnoloacutegica do Trabalho (de fevereiro de 1988 a janeiro de

1989) Faculdade Prof De Plaacutecido e Silva (de fevereiro de 1993 a abril de 1994)

125

Faculdade de Estudos Sociais do Paranaacute (de abril 1993 a dezembro de 1994)

Faculdade Santa Cruz (de agosto de 1986 a marccedilo 1998) e Centro de Estudos

Emana TWADF (junho de 1999) Esses primeiros projetos acadecircmicos foram

incipientes mas possibilitaram iniciar as discussotildees do tema PETI e avaliar seus

resultados

Ainda continuam sendo desenvolvidas essas experiecircncias acadecircmicas nas

seguintes instituiccedilotildees de cursos livres graduaccedilatildeo e poacutes-graduaccedilatildeo Centro Europeu

de Estudos - PR (desde marccedilo de 1999) Faculdade de Administraccedilatildeo e Ciecircncias

Contaacutebeis de Linhares - ES (desde de agosto de 1997) Faculdade FESPPR -

Fundaccedilatildeo de Estudos Sociais do Paranaacute (desde maio de 1998) Centro Universitaacuterio

Positivo - UNICENPPR (desde outubro de 1998) Universidade TUIUTI do Paranaacute -

UTPPR (desde fevereiro de 1994) e Pontifiacutecia Universidade Catoacutelica do Paranaacute -

PUCPR (desde setembro de 2001) Esses projetos de PETI satildeo realizados em

diversas organizaccedilotildees onde os alunos satildeo funcionaacuterios ou prestadores de serviccedilos

Muitos projetos foram e satildeo conduzidos durante um ano letivo inclusive

implementados nessas organizaccedilotildees participantes

422 Experiecircncias empresariais vivenciadas

As experiecircncias empresariais foram desenvolvidas em organizaccedilotildees de

diversos segmentos de negoacutecios onde se utilizou metodologia especiacutefica para

projetos empresariais de PETI

Essas atividades foram iniciadas em agosto de 1985 sendo desenvolvidas nas

seguintes instituiccedilotildees Iturama SC Ltda - Processamento de Dados (de agosto de

1985 a fevereiro de 1987) Incepa - Induacutestria Ceracircmica Paranaacute SA (de marccedilo de

1987 a novembro de 1990) Alfa - Serviccedilos de Informaacutetica SC Ltda (de novembro

de 1990 a maio de 1991) Directa BDO Consultores SC Ltda (de setembro de 1991

a maio de 1992) Paranaacute Banco SA (de maio de 1992 a agosto de 1994) Labra -

Induacutestria Brasileira de Laacutepis SA (de agosto de 1994 a marccedilo de 1995) e Nove D

Consultoria em Informaacutetica Ltda (desde fevereiro de 1995) Nesses projetos a

ecircnfase dada foi na elaboraccedilatildeo do Plano Diretor de Informaacutetica (PDI) e seus

respectivos recursos tecnoloacutegicos sem aprofundamento na integraccedilatildeo com o PEE

(REZENDE 1997)

126

Destacam-se as seguintes experiecircncias empresariais em projetos de PETI

Setti de Cafeicultores do Paranaacute (de agosto de 1991 a fevereiro de 1992) Unimed

Paranaacute (de outubro de 1991 a marccedilo de 1992) Sulfabril Malhas (de dezembro de

1991 a maio de 1992) Huumlbner Induacutestria Mecacircnica (setembro de 1995 a julho de

1996) Magistral Impressora Industrial (fevereiro de 1995 a outubro de 1996)

SEBRAEPR (maio de 1996 a agosto de 1996) e Ouro Preto Ferro Accedilo (outubro de

1996 a novembro de 1997) Esses projetos se destacam dos demais porque foram

consideradas as atividades do alinhamento do PETI ao PEE e respectivas

dificuldades para sua realizaccedilatildeo

Nessas uacuteltimas organizaccedilotildees a elaboraccedilatildeo do projeto PETI realizou-se sob o

uso formal de ferramentas (meacutetodos) de trabalho com base no modelo de

alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e Abreu (2000)

423 Meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas

Para a elaboraccedilatildeo das atividades das experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e

empresariais foram utilizadas basicamente duas ferramentas de atuaccedilatildeo plano de

trabalho coletivo e metodologia do projeto PETI

O plano de trabalho coletivo foi elaborado em conjunto com os envolvidos no

projeto PETI que eacute dividido nas seguintes atividades principais organizar e definir

os objetivos do projeto determinar e capacitar a equipe de trabalho (com recursos e

talentos internos da empresa) propor plano de trabalho levantar a situaccedilatildeo atual

especiacutefica identificar as necessidades e os pontos fortes e fracos propor e auxiliar

nas soluccedilotildees e aquisiccedilotildees conforme objetivos desejados viabilizar executar e

gestionar projeto e documentar e aprovar

A metodologia do projeto PETI adotada e utilizada nos projetos que gerou

produtos sob anaacutelise e aprovaccedilatildeo foi dividida nas seguintes em fases organizar o

projeto capacitar a equipe de trabalho identificar objetivos e informaccedilotildees

empresariais identificar e avaliar sistemas de informaccedilatildeo atuais planejar e propor

sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento avaliar tecnologia da informaccedilatildeo

planejar Tl (software hardware sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e

informaccedilatildeo) avaliar infra-estrutura paralela planejar infra-estrutura paralela

organizar a unidade da Tl avaliar recursos humanos planejar recursos humanos

127

gestores e ldquonatildeo gestoresrdquo estabelecer prioridades avaliar impactos elaborar plano

econocircmico-financeiro elaborar planos de accedilatildeo e gestionar documentar e aprovar o

projeto

Os meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas foram essencialmente os

mesmos Para as experiecircncias acadecircmicas trabalhadas em sala de aula o periacuteodo

de sua realizaccedilatildeo concentrou-se durante o ano letivo Nas experiecircncias empresariais

o que variou foram os niacuteveis de detalhamento de cada fase nas diferentes

organizaccedilotildees e em consequumlecircncia o tempo de elaboraccedilatildeo que girou na meacutedia de

seis meses Nessas uacuteltimas experiecircncias as atividades eram mais concentradas

nos objetivos centrais do PETI e as equipes mais envolvidas

424 Resultados das experiecircncias vivenciadas

As observaccedilotildees inferidas nas experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e

empresariais indicaram a necessidade de um modelo praacutetico e efetivo de

alinhamento do PETI ao PEE

A partir da metodologia do projeto PETI descrita nos meacutetodos utilizados as

suas fases eram realizadas nas experiecircncias vivenciadas No que diz respeito agrave fase

de ldquoorganizar o projetordquo da metodologia do projeto PETI as suas respectivas

atividades na maioria das empresas natildeo causaram grandes impactos e dificuldades

A partir da definiccedilatildeo dos objetivos do projeto a equipe multidisciplinar de trabalho

(ou comitecirc do projeto) era nominada e tambeacutem definidos os ocupantes dos papeacuteis e

responsabilidades principais um patrocinador um gestor do PETI consultores

equipes usuaacuterios eou do cliente e demais equipes teacutecnicas As empresas tambeacutem

discutiam a metodologia e respectivas fases subfases e produtos a serem gerados

pois o projeto PETI envolvia a empresa como um todo Em algumas empresas

sentia-se a dificuldade de estabelecer a equipe multidisciplinar de trabalho pois nem

sempre era simples definir motivar e distribuir responsabilidades para as pessoas

que realizariam o PETI

A segunda fase ldquocapacitar a equipe de trabalhordquo os envolvidos no projeto

PETI eram treinados para sua elaboraccedilatildeo Nessa capacitaccedilatildeo era incluiacuteda a

aquisiccedilatildeo de competecircncias no proacuteprio projeto e no domiacutenio de suas diversas fases e

recursos necessaacuterios para execuccedilatildeo e gestatildeo do PETI ou seja para sedimentaccedilatildeo

128

conceituai e de execuccedilatildeo da metodologia Com os papeacuteis definidos e a capacitaccedilatildeo

realizada o plano de trabalho individual e coletivo era elaborado com as suas

respectivas atividades distribuiacutedas Ele contemplava as datas de iniacutecio e fim e

respectivos recursos para cada atividade bem como os produtos a serem gerados e

aprovados para todas a equipe multidisciplinar de trabalho

A realizaccedilatildeo da fase ldquoidentificar objetivos e informaccedilotildees empresariaisrdquo causou

grande impacto em muitas empresas principalmente porque muitas delas natildeo

tinham realizado o PEE ou o mesmo estava desatualizado Essa fase era

dependente da existecircncia do PEE ou de no miacutenimo da descriccedilatildeo formal das

estrateacutegias e da identificaccedilatildeo dos objetivos e informaccedilotildees empresariais incluindo

missatildeo empresarial objetivos das funccedilotildees empresariais objetivos da unidade da Tl

e avaliaccedilatildeo da estrutura organizacional da empresa Em outras empresas foi preciso

suspender o PETI ateacute que se realizasse pelo menos um PEE preliminar Outra

dificuldade latente era da elaboraccedilatildeo do ldquoModelo de Informaccedilotildees Empresariaisrdquo que

envolvia a empresa como um todo identificando a necessidade de informaccedilotildees de

cada funccedilatildeo empresarial pois muitas vezes os gestores natildeo tinha muito clara e

organizada essa necessidade Essas informaccedilotildees eram descritas para atender as

estrateacutegicas as taacuteticas e as accedilotildees empresariais que faziam as organizaccedilotildees

participantes funcionarem na sua plenitude

Superadas essas primeiras dificuldades a fase seguinte ldquoidentificar e avaliar

sistemas de informaccedilatildeo atuaisrdquo era realizada com mais tranquumlilidade na maioria das

empresas A partir de um plano de levantamento eram identificados todos os SI da

empresa com seus detalhes vantagens e desvantagens para entatildeo avaliar e

sumariar a situaccedilatildeo geral

Com base na fase anterior era possiacutevel elaborar a fase ldquoplanejar e propor

sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimentordquo revendo a necessidade das

informaccedilotildees empresariais identificando descrevendo e desenhando os SI

propostos bem como elaborando um quadro geral dos SI propostos Destacava-se

nessa fase os SI Operacionais Gerenciais Estrateacutegicos e do Conhecimento Em

algumas empresas a dificuldade emergente era a validaccedilatildeo dos SI propostos com as

estrateacutegias empresariais ou seja alinhar o PETI ao PEE Pois todos os SI propostos

deveriam vir ao encontro das estrateacutegias empresariais

129

Concomitante com as duas fases anteriores elaborava-se a fase ldquoavaliar

tecnologia da informaccedilatildeordquo a partir do inventaacuterio de toda a Tl das empresas da

descriccedilatildeo do hardware e perifeacutericos do software e utilitaacuterios dos sistemas de

telecomunicaccedilatildeo seus recursos bem como da gestatildeo de dados e informaccedilatildeo

atuais Essa atividade em todas as empresas sempre foi realizada com muita

competecircncia e facilidade Aleacutem dessas avaliaccedilotildees tambeacutem eram analisados os

atuais planos de contingecircncia e os criteacuterios de controle e de auditoria Concluindo

essa fase era elaborado um quadro geral da Tl disponiacutevel

Em seguida era elaborada a fase de ldquoplanejar Tlrdquo desenvolvendo uma

estrateacutegia de hardware de software de sistemas de telecomunicaccedilatildeo e de gestatildeo

de dados e informaccedilatildeo A dificuldade estava na definiccedilatildeo de poliacuteticas de gestatildeo

operaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e legalizaccedilatildeo desses recursos Jaacute as atividades seguintes eram

mais faacuteceis de serem realizadas definiccedilatildeo dos sistemas de atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e

manutenccedilatildeo elaboraccedilatildeo dos planos de contingecircncia e de reserva teacutecnica definiccedilatildeo

das arquiteturas e configuraccedilotildees necessaacuterias estruturaccedilatildeo do esquema de

seguranccedila acesso e recuperaccedilatildeo de informaccedilotildees e finalizaccedilatildeo do quadro geral de

necessidades

Com as estrateacutegias de SI e da Tl descritas a proacutexima fase era realizada ou

seja ldquoavaliar infra-estrutura paralelardquo por meio do inventaacuterio de toda a infra-estrutura

paralela a Tl existente tais como instalaccedilotildees fiacutesicas moacuteveis cabeamentos rede

eleacutetrica etc Em paralelo as empresas deveriam descrever os sistemas de

atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e manutenccedilatildeo desses recursos o plano de contingecircncia

criteacuterios de controle e auditoria atual e o quadro geral da infra-estrutura paralela

Essa atividade natildeo causava problemas e sempre foi elaborada facilmente

Em seguida era trabalhada a fase de ldquoplanejar infra-estrutura paralelardquo onde

era desenvolvida a estrateacutegia para tal As seguintes atividades eram descritas

poliacuteticas de gestatildeo operaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e legalizaccedilatildeo de a infra-estrutura paralela

sistemas de atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da infra-estrutura paralela

criteacuterios de controle auditoria e avaliaccedilatildeo permanente planos de contingecircncia e de

reserva teacutecnicam Essas atividades eram finalizadas com a visatildeo geral da infra-

estrutura paralela por meio de um quadro geral resumido

Outra atividade que sempre causou impactos e muita discussatildeo foi a de

ldquoorganizar a unidade da Tlrdquo onde era desenvolvida a estrateacutegia de atuaccedilatildeo e

130

elaborado o modelo de gestatildeo dessa unidade Como ela envolve as questotildees

comportamentais culturais e de valores humanos a unidade da Tl precisava discutir

muito com as pessoas envolvidas para eliminar eventuais receios e resistecircncias

Tambeacutem era necessaacuterio definir suas poliacuteticas e suas normas e padrotildees teacutecnico-

operacionais sua estrutura organizacional sua forma de atuaccedilatildeo a relaccedilatildeo com os

prestadores de serviccedilos e de terceirizaccedilatildeo Aleacutem dessas variaacuteveis mais estruturais

era preciso definir os criteacuterios de controle auditoria e avaliaccedilatildeo permanente da

unidade da Tl bem como um plano de contingecircncia e de reserva teacutecnica de

profissionais envolvidos

Juntamente com a execuccedilatildeo das fases acima a empresa precisa avaliar e

planejar os recursos humanos (RH) necessaacuterios para dar conta do PETI e de seus

planos de accedilotildees Na maioria das empresas os RH deveriam ser revistos eou

substituiacutedos para alinhar os mesmos ao PETI e ao PEE o que causava alguns

dissabores Para realizar a fase ldquoavaliar recursos humanosrdquo sejam os envolvidos no

PETI ou na empresa como um todo era necessaacuterio analisar a estrutura

organizacional da empresa avaliar a forma de recrutamento e seleccedilatildeo de

profissionais avaliar o sistema de capacitaccedilatildeo e de competecircncias atual identificar e

descrever o perfil profissional atual dos valores humanos identificar as necessidades

de treinamento e capacitaccedilatildeo e finalmente elaborar quadro geral do perfil

profissional atual dos valores humanos

Concomitante as duas fases anteriores a realizaccedilatildeo da fase ldquoplanejar

recursos humanos gestores e natildeo gestoresrdquo era trabalhada com a ajuda da Unidade

de RH das empresas e dos seus conhecimentos de psicologia aplicada e de gestatildeo

de pessoas Para tanto eram desenvolvidas as estrateacutegias dos recursos humanos

necessaacuterios planejada e descrita a estrutura organizacional da empresa definido e

descrito o novo perfil profissional da empresa e definida a poliacutetica de recrutamento

seleccedilatildeo manutenccedilatildeo e gestatildeo dos recursos humanos envolvidos Outra carecircncia

emergente sempre foi agrave atividade de elaborar e executar o plano de capacitaccedilatildeo e

competecircncia dos RH envolvidos utilizando tambeacutem criteacuterios de controle auditoria e

avaliaccedilatildeo permanente bem como um plano de contingecircncia e de reserva teacutecnica de

pessoas Dessa forma podia-se ter um quadro geral dos recursos humanos

necessaacuterios para contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE das empresas

Essas atividades que envolvem valores humanos e questotildees comportamentais a

131

equipe multidisciplinar de trabalho na maioria das empresas teve que atuar de forma

participativa com mais pessoas na equipe agregando novos talentos internos onde

foram respeitadas e trabalhadas as variaacuteveis de cultura filosofia poliacuteticas de poder

de clima organizacional e de comprometimento de forma personalizada para cada

organizaccedilatildeo

Assim que as fases anteriores eram amplamente discutidas consensuadas e

posteriormente formalizadas nas empresas era necessaacuterio trabalhar nas accedilotildees

realizadoras do PETI Como natildeo era possiacutevel fazer tudo ao mesmo tempo como

tambeacutem natildeo era possiacutevel efetivar todo o projeto de um soacute vez era realizada a fase

ldquoestabelecer prioridadesrdquo Essa atividade era elaborada sob a responsabilidade da

equipe multidisciplinar de trabalho (ou comitecirc do projeto) a partir de uma

metodologia de cronograma e de criteacuterios de prioridade com um quadro geral de

pontuaccedilatildeo de desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo e de implantaccedilatildeo dos recursos para

realizaccedilatildeo do PETI Nessa fase era a alta administraccedilatildeo das empresas eram mais

envolvidas no projeto

Em consonacircncia com a fase anterior a fase ldquoavaliar impactosrdquo previa como

todas as atividades do projeto afetariam a empresa identificando as medidas para

preparar a empresa para a efetivaccedilatildeo do PETI Os impactos eram relatados

separadamente de forma positiva e negativa com as respectivas alternativas para

minimizar os mesmos Os impactos nas empresas poderiam se apresentar nas mais

diversas formas tais como culturais filosoacuteficos poliacuteticos operacionais

administrativos financeiros ambientais temporais e comportamentais

Outra dificuldade encontrada na maioria das empresas era o desembolso

financeiro para efetivaccedilatildeo do PETI quando da elaboraccedilatildeo da fase ldquoelaborar plano

econocircmico-financeirordquo Para tanto eram realizadas as atividades desenvolver a

estrateacutegia e poliacuteticas de retorno do investimento elaborar anaacutelise de custos

benefiacutecios (mensuraacuteveis e ldquonatildeo mensuraacuteveisrdquo) viabilidade e riscos avaliar eventuais

custos de implementaccedilatildeo ou otimizaccedilatildeo e outros eventualmente ainda natildeo previstos

e sintetizar em um orccedilamento geral distribuiacutedo ao longo do cronograma de accedilatildeo

Tendo realizado todas as fases anteriores era necessaacuterio realizar o PETI

propriamente dito nas empresas para tanto a fase ldquoelaborar planos de accedilatildeordquo era

trabalhada Com isso eram realizadas as atividades elaborar cronogramas para o

desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo e implantaccedilatildeo dos recursos descritos no PETI

132

desmembrar o cronograma em diferentes atividades e elaborar planos de

implantaccedilatildeo de accedilatildeo e de investimento consolidados Os planos de accedilatildeo

contemplaram um periacuteodo meacutedio de dois anos para efetiva implementaccedilatildeo do PETI

Concomitante com todas as atividades sendo realizadas sempre a fase

ldquogestionar documentar e aprovar o projetordquo era elaborada em paralelo definindo a

forma de gestatildeo do projeto juntamente com composiccedilatildeo dos papeacuteis da equipe

multidisciplinar de trabalho Nessa atividade eram elaborados os pontos de revisatildeo

onde a qualidade do PETI era avaliada pelas empresas por meio de um criteacuterio de

produtividade estabelecido consensualmente Para finalizar o projeto eram

elaborados os relatoacuterios finais do PETI encadernando-os e apresentando-os para

todos os envolvidos na empresa

Concluindo a realizaccedilatildeo dessas fases e respectivas atividades das

experiecircncias vivenciadas pelo pesquisador variaram de empresas para empresa

Essa variaccedilatildeo dependeu principalmente de dois fatores O primeiro diz respeito ao

apoio da alta administraccedilatildeo sob todos os aspectos descritos nessas experiecircncias O

segundo considera a competecircncia e o envolvimento efetivo da equipe

multidisciplinar de trabalho

425 Contribuiccedilotildees para o modelo proposto

A ampla revisatildeo da literatura elaborada e a anaacutelise dos modelos existentes

fundamentaram e contribuiacuteram com a criaccedilatildeo do modelo proposto de alinhamento do

PETI ao PEE Mas as experiecircncias vivenciadas nesses uacuteltimos quinze anos foram

significativas para a concepccedilatildeo do referido modelo

Os projetos praacuteticos realizados nas experiecircncias vivenciadas e as

observaccedilotildees inferidas nas empresas e nas salas de aula permitiram descobrir

estudar e verificar cada variaacutevel proposta nos respectivos construtos ou recursos

sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE

Quanto ao recurso sustentador Tl mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis

sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo Essas duas variaacuteveis

natildeo estatildeo presentes na maioria das literaturas disponiacuteveis que datildeo atenccedilatildeo

principalmente aos recursos de hardware e ao software Em nossos projetos foram

observadas as atividades da guarda de dados (coacutepias ou backup) de criteacuterios de

133

seguranccedila de organizaccedilatildeo de volumes e de recuperaccedilatildeo dos dados Tambeacutem

foram observadas as atividades de controle de acesso aos computadores criteacuterios

de seguranccedila de senhas de privacidade e de niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees

Quanto ao recurso sustentador SI mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis

sistemas de informaccedilatildeo estrateacutegicos sistemas do conhecimento A primeira variaacutevel

nem sempre aparece na maioria das literaturas disponiacuteveis como uma ferramenta

estrateacutegica empresarial Os sistemas do conhecimento em nossos projetos foram

atividades inovadoras desenvolvidas pois tais sistemas natildeo satildeo comuns nas

praacuteticas empresariais

Quanto ao recurso sustentador RH mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis

valores e comportamentos humanos perfil profissional multiequipes e parcerias

clima ambiente e motivaccedilatildeo vontade e comprometimento Em nossos projetos

essas variaacuteveis se diferenciavam dos triviais Planos Diretor de Informaacutetica (PDI)

enfatizando a relevacircncia das questotildees comportamentais proativas para sucesso do

alinhamento proposto

E por uacuteltimo quanto ao recurso sustentador CO mereceram atenccedilatildeo especial

as variaacuteveis cultura e filosofia empresarial processos (meacutetodos) e procedimentos

(que antecedem e sucedem as atividades da Tl) investimentos e custos (com

anaacutelise de viabilidade contemplando os benefiacutecios mensuraacuteveis e natildeo mensuraacuteveis)

Em nossos projetos essas variaacuteveis se diferenciavam dos triviais Planos de Negoacutecio

(Business Plan) e dos PDIs enfatizando a integraccedilatildeo dos mesmos Em algumas

literaturas e praacuteticas quando o Plano de Negoacutecio eacute elaborado a ldquofase de planejar Tlrdquo

eacute pouco trabalhada e detalhada seja por desconhecimento ou desconforto dos

CEOs ou seus representantes e suas equipes E quando o PDI eacute elaborado a fase

de ldquoplanejar missatildeo objetivos e estrateacutegias empresariaisrdquo tambeacutem eacute pouco

trabalhada e detalhada pelos CIOs eou suas equipes Essas dificuldades

prejudicam o alinhamento desses planos

Dessa forma as atividades realizadas nas experiecircncias vivenciadas

enfatizaram seu papel fundamental na concepccedilatildeo original do modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE

134

A visatildeo geral do modelo proposto relata seu desenho e respectivas dimensotildees

com seus construtos e variaacuteveis O modelo teve basicamente duas origens a

revisatildeo da literatura e as experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e empresariais do

pesquisador

431 Desenho do modelo

Para se ter uma ideacuteia mais ampla dessa pesquisa e do modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE esse desenho mostra seu escopo com suas

dimensotildees construtos e variaacuteveis

43 Visatildeo geral do modelo proposto

PLANEJAMENTOESTRATEacuteGICO

DATECNOLOGIA DA

INFORMACcedilAtildeO (PETI)

PLANEJAMENTOESTRATEacuteGICOEMPRESARIAL

(PEE)

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICO

TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO (Tl)

PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS (RH)

SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO E DO CONHECIMENTO (SI)

CONTEXTO ORGANIZACIONAL (CO)

Figura 10 - Desenho da visatildeo geral do modelo proposto

Nesse desenho pode ser observado que o alinhamento estrateacutegico entre o

PETI e o PEE acontece quando eacute sustentado pelos coerentes adequados e

essenciais recursos sustentadores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos humanos e contexto

organizacional

135

O modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE envolve o detalhamento

e a consolidaccedilatildeo dos elementos de pesquisa descritos no referencial teoacuterico e

tambeacutem envolve a reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas do

pesquisador realizadas em atividades acadecircmicas e empresariais

As dimensotildees possuem um conjunto de construtos que por sua vez satildeo

desmembrados em variaacuteveis inter-relacionadas nas respectivas dimensotildees

(NACHMIAS NACHMIAS 1987) que permitem a operacionalizaccedilatildeo do modelo e

que mostram a multi-integraccedilatildeo entre os construtos e as variaacuteveis

Para a implementaccedilatildeo do modelo proposto os esforccedilos se centralizaram em

trecircs dimensotildees planejamento estrateacutegico de tecnologia da informaccedilatildeo (PETI) e de

seus recursos e ferramentas planejamento estrateacutegico empresarial (PEE) e de seus

negoacutecios e recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEE

As dimensotildees do modelo satildeo desmembradas em construtos O conjunto de

construtos foi dividido em cinco partes tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos humanos contexto

organizacional e alinhamento estrateacutegico entre PETI e PEE E cada construto eacute

formado pelas respectivas variaacuteveis do modelo as quais de fato sustentam o

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

A dimensatildeo do PETI fornece a visatildeo geral de conceitos modelos meacutetodos e

ferramentas de Tl necessaacuterios para facilitar a estrateacutegia de negoacutecios e suportar as

decisotildees as accedilotildees empresariais e os respectivos processos da organizaccedilatildeo Aleacutem

de relatar as configuraccedilotildees da Tl (software hardware sistemas de comunicaccedilatildeo e

recursos de gestatildeo de dados e informaccedilatildeo) descreve tambeacutem sobre a estrutura

estrateacutegica taacutetica e operacional das informaccedilotildees organizacionais os sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento as pessoas envolvidas e a infra-estrutura

necessaacuteria

A dimensatildeo do PEE fornece uma visatildeo geral de conceitos modelos meacutetodos

e instrumentos de como fazer acontecer agrave estrateacutegia de negoacutecios empresariais Ela

possibilita uma ciara e adequada compreensatildeo da situaccedilatildeo dos negoacutecios da

atuaccedilatildeo das funccedilotildees empresariais contemplando o ambiente interno e externo agrave

organizaccedilatildeo Pode relatar tambeacutem as ameaccedilas oportunidades potenciais fatores

432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis

136

criacuteticos de sucesso atuaccedilaacuteo no mercado satisfaccedilatildeo dos clientes estrutura

organizacional competecircncias essenciais capacitaccedilatildeo dos recursos humanos e

outros fatores fundamentais para a atuaccedilatildeo empresarial

A dimensatildeo dos ldquorecursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEErdquo

fornece uma visatildeo geral das atividades variaacuteveis e fatores que facilitam o referido

alinhamento Essa dimensatildeo eacute composta pelos quatro construtos tecnologia da

informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos

humanos e contexto organizacional

Os construtos estatildeo organizados em suas respectivas variaacuteveis

O construto ldquoalinhamento estrateacutegico entre PETI e PEE (AE)rdquo contempla as

variaacuteveis sinergia das funccedilotildees empresariais adequaccedilatildeo das tecnologias

disponiacuteveis gestatildeo dos planejamentos PETI e PEE inteligecircncia competitiva e

inteligecircncia empresarial

O construto ldquotecnologia da informaccedilatildeo (Tl)rdquo envolve as variaacuteveis hardware-

software- sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo

O construto ldquosistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)rdquo envolve as

variaacuteveis SI operacionais SI gerenciais SI estrateacutegicos e sistemas do

conhecimento

O construto ldquopessoas ou recursos humanos (RH)rdquo envolve as variaacuteveis

valores e comportamentos perfil profissional competecircncias e capacitaccedilatildeo plano de

trabalho comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo multiequipe e parcerias clima ambiente e

motivaccedilatildeo e vontade e comprometimento

E finalmente o construto ldquocontexto organizacional (CO)rdquo envolve as variaacuteveis

imagem institucional missatildeo objetivos e estrateacutegias modelos decisoacuterios processos

e procedimentos cultura filosofia e poliacuteticas empresariais estrutura organizacional

departamental investimento e custos e infra-estrutura organizacional

As variaacuteveis dependentes estatildeo no construto AE As variaacuteveis mediadoras ou

de controle estatildeo nos construtos SI Tl RH e CO (PEREIRA 2001) As dimensotildees

do PETI e do PEE se apresentam como as variaacuteveis independentes do modelo

Com a elaboraccedilatildeo da anaacutelise do survey realizado (Capiacutetulo 5 Anaacutelise da

Praacutetica das Empresas) quatro novas variaacuteveis surgiram e foram incluiacutedas no novo

modelo que estatildeo descritas no Subcapiacutetulo 533 Modelo de alinhamento do PETI

ao PEE

137

A justificativa do modelo proposto estaacute calcada principalmente na

particularidade das diferentes variaacuteveis dos construtos Na revisatildeo da literatura

elaborada para essa pesquisa e tese natildeo foi identificado nenhum modelo especiacutefico

que juntasse os quatro recursos sustentadores propostos para sustentar o

alinhamento do PETI ao PEE O foco da literatura estaacute direcionado ao alinhamento

da Tl ao negoacutecio como um todo

As experiecircncias vivenciadas foram fundamentais para a descoberta das

variaacuteveis de cada um dos referidos recursos sustentadores propostos Com respeito

agrave praacutetica do alinhamento do PETI ao PEE nessas organizaccedilotildees participantes das

experiecircncias vivenciadas todas as empresas apresentaram muitas dificuldades

cotidianas sejam de infra-estrutura de meacutetodos de trabalho de tempo ou de

capacitaccedilatildeo Isso evidenciou a necessidade de visatildeo estrateacutegica da Tl e seus

recursos a serviccedilo da efetividade do negoacutecio empresarial

Os resultados das experiecircncias vivenciadas corroborados com a revisatildeo da

literatura reiteraram a necessidade de elaborar um modelo diferenciado de

alinhamento do PETI ao PEE que contemple a integraccedilatildeo e a sinergia dos referidos

planejamentos sob o alicerce do conjunto dos quatro recursos sustentadores

propostos com suas variaacuteveis diferenciadas

44 Justificativa do modelo proposto

138

5 ANAacuteLISE DA PRAacuteTICA DAS EMPRESAS

Nesse capiacutetulo satildeo apresentados os resultados que permitiram verificar o

modelo proposto na praacutetica do alinhamento do PETI ao PEE das grandes empresas

o qual teve como base inicial um preacute-teste e um teste piloto Nele estatildeo relatadas as

anaacutelises qualitativas e quantitativas das respostas abertas e fechadas do

questionaacuterio utilizado para o survey realizado

A partir das descriccedilotildees das referidas anaacutelises dos dados do projeto piloto e da

praacutetica das empresas esse capiacutetulo apresenta o principal resultado da tese

51 Projeto piloto

O projeto piloto compreende o preacute-teste e o teste piloto Essas atividades

foram desenvolvidas com visitas pessoais do pesquisador elaborando dois estudos

de casos natildeo aprofundados e um survey em 1 0 (dez) grandes empresas conforme

detalhes descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa

511 Preacute-teste

O preacute-teste foi realizado em empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba

com a utilizaccedilatildeo do questionaacuterio preliminar A amostra envolveu 2 (duas)

organizaccedilotildees do segmento industrial

Essa atividade permitiu proceder os ajustes no questionaacuterio preliminar

mediante a verificaccedilatildeo de sua efetividade na praacutetica junto aos CEOs e CIOs das

organizaccedilotildees pesquisadas bem como junto a alguns professores e 2 (dois)

consultores de PEE e de PETI Esses ajustes estatildeo descritos no Capiacutetulo 3

Metodologia da Pesquisa (Subcapiacutetulo 3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio)

Permitiu tambeacutem observar que os CEOs e CIOs participantes concordaram

com o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo

questionaacuterio quando da discussatildeo dos mesmos nas entrevistas pessoais

139

512 Teste piloto

O teste piloto foi realizado em empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba

com a utilizaccedilatildeo do questionaacuterio preliminar ajustado A amostra envolveu 8 (oito)

organizaccedilotildees de diversos segmentos de negoacutecio

Juntamente com o preacute-teste essa atividade permitiu validar o questionaacuterio

preliminar mediante a verificaccedilatildeo de sua efetividade na praacutetica possibilitando

inclusive gerar o questionaacuterio definitivo para a pesquisa e anaacutelise final das empresas

participantes

Os resultados preliminares descritos a seguir tambeacutem permitiram verificar o

modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo questionaacuterio

513 Resultados preliminares do projeto piloto

Nos resultados preliminares estatildeo contempladas as organizaccedilotildees

pesquisadas no preacute-teste e no teste piloto (projeto piloto) por meio de visitas e

entrevistas pessoais junto aos CEOs e aos CIOs das organizaccedilotildees ou seus

respectivos representantes autorizados

A amostra preliminar envolveu 10 (dez) organizaccedilotildees da regiatildeo metropolitana

de Curitiba (PR) Essas visitas e entrevistas nas organizaccedilotildees permitiram que a

amostra abrangesse um diversificado universo da pesquisa As organizaccedilotildees

pesquisadas possuem as seguintes caracteriacutesticas

Tabela 8 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees do projeto pilotoArea atuaccedilatildeo UF Data da

fundaccedilatildeoOrigem do

capitalFuncioshynaacuterios

faturam para Tl

faturam para RH

Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1954 Nacional familiar 630 08 10Induacutestria de embalagens PR 1960 Nacional familiar 2000 06 05 Comunicaccedilatildeo - emissora TV PR 1976 Nacional familiar 400 05 05 Logiacutestica e transporte PR 1975 Nacional familiar 1900 05 08 Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1919 Sueco 4000 10 18Ind de telecomunicaccedilotildees PR 1969 Japonecircs 1200 20 05 Ind revestimentos ceracircmicos PR 1952 Espanhol 1300 10 10Construccedilatildeo pesada PR 1975 Nacional 1700 05 03 Banco privado PR 1989 Nacional familiar 45 10 02 Induacutestria de bebidas PR 1947 Nacional 2800 15 30

Meacutedias 1597 094 096

A primeira organizaccedilatildeo possui a quinta posiccedilatildeo do desempenho setorial

eletroeletrocircnico no Paranaacute e deacutecima-segunda no Brasil (DESEMPENHO 2000) A

140

segunda organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 478 das 500 maiores empresas e

eacute a quinta maior do segmento de papel e celulose (EXAME 2000) A terceira

organizaccedilatildeo se constitui entre a terceira e a quarta maior emissora de televisatildeo do

Paranaacute A quarta organizaccedilatildeo estaacute presente na maioria dos estados brasileiros com

mais de mil veiacuteculos de transportes personalizados A quinta organizaccedilatildeo estaacute

posicionada no nuacutemero 136 das 500 maiores empresas eacute a segunda maior empresa

sueca no Brasil a nona do segmento eletroeletrocircnico e a quinta maior em vendas do

Paranaacute (EXAME 2000) A sexta organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 349 das

500 maiores empresas eacute a quarta maior empresa japonesa no Brasil a quarta maior

em riquezaempregado do Paranaacute e oitava em rentabilidade do Brasil do segmento

eletroeletrocircnico (EXAME 2000) A seacutetima organizaccedilatildeo possui a quarta posiccedilatildeo do

desempenho setorial de minerais natildeo-metaacutelicos no Paranaacute e a seacutetima posiccedilatildeo

brasileira (DESEMPENHO 2000) constituindo-se na deacutecima maior empresa suiacuteccedila

no Brasil (EXAME 2000) A oitava organizaccedilatildeo possui a primeira posiccedilatildeo do

desempenho setorial de construccedilatildeo civil pesada no Paranaacute e a segunda posiccedilatildeo

brasileira (DESEMPENHO 2000) eacute a maior em investimento imobilizado do

segmento da construccedilatildeo e a deacutecima-terceira maior empresa do seu segmento no

Brasil (EXAME 2000) A nona organizaccedilatildeo eacute um pequeno banco do Paranaacute mas

que possui todos os produtos bancaacuterios oferecidos pelos seus concorrentes

brasileiros A deacutecima organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 196 das 500 maiores

empresas eacute a oitava em lideranccedila do mercado a deacutecima-terceira do segmento de

bebidas do Brasil No Paranaacute eacute a quarta em liquidez corrente a seacutetima em riqueza

empregado a nona em vendas e a deacutecima em rentabilidade (EXAME 2000)

Com relaccedilatildeo aos investimentos em Tl e em RH pocircde-se observar que o

percentual-meacutedio de 094 e 096 respectivamente eacute adequado agrave realidade

econocircmica-financeira das empresas brasileiras apesar de que em algumas

organizaccedilotildees esses percentuais sejam relativamente baixos em relaccedilatildeo agrave relevacircncia

desses itens para o sucesso e para a inteligecircncia da organizaccedilatildeo

A populaccedilatildeo preliminar envolveu os CEOs e os CIOs das organizaccedilotildees ou

seus respectivos representantes A formaccedilatildeo dos CEOs estaacute na sua maioria mais

direcionada agrave aacuterea de negoacutecios empresariais o que faz sentido para sua atividade

de gestatildeo A idade-meacutedia (425 anos) reflete uma certa maturidade de vida como

pocircde ser observado quando das entrevistas pessoais O tempo-meacutedio de empresa

141

(143 anos) e o tempo-meacutedio de experiecircncia (193 anos) levam crer o domiacutenio do

negoacutecio em questaacuteo agrave medida que quanto maior for a dedicaccedilatildeo para sua

organizaccedilatildeo maior seraacute o domiacutenio das atividades pertinentes da gestatildeo do negoacutecio

sedimentados pela dedicaccedilatildeo ao longo da vida profissional

Jaacute quanto aos CIOs participantes dessa primeira amostra e populaccedilatildeo

preliminar a sua formaccedilatildeo estaacute na sua maioria tambeacutem mais direcionada agrave aacuterea de

negoacutecios empresariais ao contraacuterio do que se possa imaginar que deveria ser mais

direcionada agrave formaccedilatildeo teacutecnica que eacute de apenas dois dos CIOs participantes Tal

como os CEOs a idade-meacutedia dos CIOs (41 anos) reflete uma certa maturidade de

vida O tempo-meacutedio de empresa (1 0 1 anos) apesar de ficar um pouco abaixo dos

CEOs e o tempo-meacutedio de experiecircncia (169) tambeacutem refletem o domiacutenio estrateacutegico

e teacutecnico da atividade de gestatildeo de Tl e a dedicaccedilatildeo para sua organizaccedilatildeo

No que diz respeito ao percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE sob a

oacutetica da percepccedilatildeo das organizaccedilotildees participantes do projeto piloto foram relatadas

as seguintes respostasTabela 9 - Percentual de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto

Area atuaccedilatildeo CEO CIO Meacutediainduacutestria de eletrodomeacutesticos 50 60 550 Induacutestria de embalagens 95 100 975 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 50 70 600 Logiacutestica e transportes 70 60 650 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 80 80 800 Ind de telecomunicaccedilotildees 100 100 1000Ind revestimentos ceracircmicos 40 40 400 Construccedilatildeo pesada 60 70 650 Banco privado 60 90 750 Induacutestria de bebidas 95 80 875 Total= 10 empresas Meacutedias 70 75 725

Essas meacutedias de representam um percentual satisfatoacuterio de alinhamento do

PETI ao PEE nas dez organizaccedilotildees participantes

Com relaccedilatildeo agrave pergunta aberta ldquoDestaque os principais fatores que sustentam

o alinhamento entre o PETI e o PEE de sua organizaccedilatildeordquo pocircde-se agrupar as

respostas pelos construtos

142

Tabela 10 - Resumo dos fatores de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto pilotoConstrutos e variaacuteveis CEO CIO Tecnologia da Informaccedilatildeo

Subtotal = 7 = 6 1429Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento

Subtotal = 6 = 6 1319Pessoas ou Recursos Humanos

Subtotal = 19 = 25 4834Contexto Organizacional

Subtotal = 13 = 9 2418Total ==49 ==48 100

Com essas respostas da amostra preliminar pocircde-se distribuir os construtos

com maiores pesos em percentuais que foram o RH e o CO por estarem com os

percentuais de 4834 e 2418 respectivamente sob a percepccedilatildeo dos CEOs e

dos CIOs das empresas participantes do projeto piloto Com esses pesos observa-

se que as questotildees comportamentais e a infra-estrutura organizacional foram mais

relevantes que a Tl e que os SI para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE

independentemente se esses planejamentos satildeo elaborados formal ou

informalmente

Finalizando a Parte VI do questionaacuterio na pergunta ldquoUtilize este espaccedilo para

seus comentaacuterios adicionaisrdquo os gestores que a utilizaram fizeram algumas

observaccedilotildees complementares agraves respostas dadas Destacaram-se as observaccedilotildees

necessidade de mais investimentos em Tl para atender todo o PEE a Tl nem

sempre eacute prioridade para a empresa diante de seus investimentos nos negoacutecios

propriamente dito os produtos da empresa satildeo limitados e em consequumlecircncia natildeo eacute

necessaacuteria uma Tl com grandes recursos a organizaccedilatildeo passa por uma

reestruturaccedilatildeo interna e uma metodologia de planejamento estaacute sendo

desenvolvida

As demais anaacutelises das respostas dos questionaacuterios e as definiccedilotildees das

variaacuteveis encontram-se descritas no Subcapiacutetulo 52 Anaacutelise da praacutetica de grandes

empresas brasileiras relatadas com as demais sessenta e oito organizaccedilotildees

participantes

514 Observaccedilotildees relevantes do projeto piloto

Aleacutem das respostas fornecidas e dos caacutelculos formais algumas observaccedilotildees

relevantes puderam ser espreitadas quando da visita pessoal agraves organizaccedilotildees e

143

quando das entrevistas e reuniotildees com os CIOs e CEOs ou seus representantes

Essas observaccedilotildees chamaram a atenccedilatildeo no sentido do que de fato pode concretizar

o alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das organizaccedilotildees que

participaram do projeto piloto

Na primeira organizaccedilatildeo pocircde-se observar nos gestores uma forte integraccedilatildeo

pessoal uma grande dedicaccedilatildeo ao trabalho e uma realizaccedilatildeo pessoal por participar

do direcionamento dos negoacutecios e por dar sua contribuiccedilatildeo ao sucesso e ao

alinhamento estrateacutegico da empresa por muitos anos As entrevistas foram

elaboradas individualmente e fechadas com uma discussatildeo em conjunto com o CEO

e o CIO Seu percentual de alinhamento natildeo eacute alto (meacutedia de 55) principalmente

em virtude de a empresa estar passando por dificuldades financeiras e natildeo estar

priorizando investimentos em Tl

Na segunda organizaccedilatildeo o alinhamento do PETI ao PEE de 975 em meacutedia

apesar de natildeo estar muito formalizado estaacute fundamentalmente calcado na relaccedilatildeo

iacutentima do CIO com o CEO e seu corpo diretivo Foi observada a niacutetida relaccedilatildeo

profissional e pessoal dos envolvidos com as atividades de planejamento e de

gestatildeo Os questionaacuterios foram respondidos em conjunto sob preacute-requisito dessa

organizaccedilatildeo que queria registrar essa integraccedilatildeo de comportamentos proativos de

um clima ambiental agradaacutevel e de grande valorizaccedilatildeo humana

Na terceira organizaccedilatildeo pocircde-se observar a dificuldade na valorizaccedilatildeo das

pessoas da Tl e principalmente no uso estrateacutegico dos recursos da Tl o que reflete

no percentual de alinhamento (meacutedia de 60) e o direcionamento da Tl para as

atividades operacionais da organizaccedilatildeo Essa dificuldade foi relatada pelos dois

respondentes quando da entrevista pessoal tornando-se a principal barreira para o

alinhamento Por outro lado os indiacutecios constatados levam a crer que os SI e a Tl da

organizaccedilatildeo satildeo o suficiente apenas para funcionamento operacional da mesma

Na quarta organizaccedilatildeo o alinhamento eacute fruto da vontade pessoal do CEO e do

esforccedilo e competecircncia do CIO e de sua equipe O CEO eacute o maior incentivador do

sucesso empresarial e contagia as pessoas que o cercam Como a organizaccedilatildeo atua

em todo o territoacuterio brasileiro a Tl ainda pode melhorar em muito o suporte agraves

estrateacutegias empresariais mas carece de mais investimentos que no momento ainda

natildeo satildeo prioritaacuterios O percentual de alinhamento (meacutedia de 65) foi relatado pelos

gestores como suficiente e adequado agrave realidade operacional e financeira da

144

empresa mas deixaram claro que a integraccedilatildeo pessoal e profissional supera esse

percentual

Na quinta organizaccedilatildeo o alinhamento eacute alto (80) e estaacute calcado na sua

estruturaccedilatildeo formal na documentaccedilatildeo e nas revisotildees do PEE e do PETI na

constante capacitaccedilatildeo dos profissionais Aleacutem desses pontos positivos constatou-se

nas entrevistas a organizaccedilatildeo da Unidade da Tl o investimento adequado em Tl e o

domiacutenio do negoacutecio sob a regecircncia de executivos globalizados de uma empresa de

tradiccedilatildeo e competecircncia internacional Nessa organizaccedilatildeo os questionaacuterios tambeacutem

foram respondidos em conjunto

Na sexta organizaccedilatildeo o total alinhamento (100) relatado pelo CIO e pelo

representante do CEO estaacute fundamentado na filosofia na cultura e nas poliacuteticas de

origens orientais Apesar do excesso de formalismo e completude dos

planejamentos essas atividades estatildeo sedimentadas e satildeo executadas haacute muito

tempo na organizaccedilatildeo Como essa organizaccedilatildeo tambeacutem presta serviccedilos de soluccedilotildees

em tecnologias a atividade de planejamento eacute uma tarefa comum e aceita por todos

Com um histoacuterico de mais de dez anos os seus planejamentos formais abrangem

todas as unidades de negoacutecio da empresa e estatildeo previstos para um futuro de cinco

anos com diversas alternativas e contingecircncias extremamente organizadas A

competecircncia do CIO que recebe assessoria de uma equipe externa (consultoria) foi

claramente demonstrada nas reuniotildees e entrevistas pessoais Nessa organizaccedilatildeo os

questionaacuterios tambeacutem foram respondidos em conjunto

Na seacutetima organizaccedilatildeo o alinhamento proposto estaacute longe de ser alcanccedilado

(40) pois a empresa estaacute nesse momento em fase de transiccedilatildeo de gestatildeo A

cultura organizacional estava fundamentada em determinados valores de uma

nacionalidade que estatildeo sendo mudados pois o grupo controlador estaacute alterando o

estilo de gestatildeo estrateacutegica e a composiccedilatildeo do corpo diretivo Como o CEO e seu

corpo diretivo eacute recente o CIO estaacute com dificuldades de demonstrar os potenciais

estrateacutegicos da Tl e de sua equipe Nessa organizaccedilatildeo um gerente representante do

CEO respondeu o questionaacuterio que posteriormente foi ajustado e validado pelo CIO

Na oitava organizaccedilatildeo pocircde-se observar a total informalidade calcado num

modelo de gestatildeo centralizado e inflexiacutevel Apesar do percentual de alinhamento natildeo

ser baixo (65 em meacutedia) a empresa tambeacutem vive em constantes mutaccedilotildees

organizacionais e tecnoloacutegicas que giram em torno de contratos de obras a serem

145

executados Ao final da obra esse contrato se encerra e os profissionais envolvidos

podem ser dispensados Ambos respondentes registraram nas entrevistas a sua

inseguranccedila profissional e dificuldades de aceitar o estilo de gestatildeo imposto pela

organizaccedilatildeo Esse clima desfavoraacutevel gera muita insatisfaccedilatildeo interna e desmotiva o

planejamento a longo prazo fazendo com que a Tl seja utilizada mais

operacionalmente

Na nona organizaccedilatildeo o alinhamento eacute realizado tambeacutem informalmente

principalmente por tratar-se de uma empresa pequena (pertencente a um grande

grupo empresarial) com atuaccedilatildeo cotidiana do CEO junto aos seus comandados de

todos os niacuteveis A relaccedilatildeo pessoal dos gestores nessa empresa eacute muito saudaacutevel e

duradoura tendo como maestro o proacuteprio CEO que protagoniza o alinhamento

Na deacutecima organizaccedilatildeo pocircde-se observar um alto alinhamento (875 na

meacutedia) calcado pelas competentes accedilotildees de seus gestores e respectivas atitudes

das equipes Aleacutem de pessoas competentes que fazem acontecer o alinhamento do

PETI ao PEE pocircde-se constatar nas duas entrevistas uma grande integraccedilatildeo

pessoal um bom clima de trabalho e um grande orgulho de trabalhar numa

organizaccedilatildeo de sucesso O planejamento eacute formal mas eacute trabalhando e flexibilizado

em equipes participativas onde essas atividades estatildeo sedimentadas e satildeo

executadas haacute muito tempo na organizaccedilatildeo

Essas observaccedilotildees relevantes possibilitaram quando das entrevistas pessoais

vivenciadas na praacutetica cotidiana das organizaccedilotildees a verificaccedilatildeo do modelo proposto

de alinhamento do PETI ao PEE Principalmente porque os indiacutecios permitiram

observar e confirmar que na praacutetica existem outros fatores que alinham o PETI ao

PEE que vatildeo aleacutem da Tl e da SI como ferramentas genuiacutenas de gestatildeo ou seja os

fatores organizacionais e humanos se mostraram presentes nos perfis do CEOs e

dos CIOs por meio de seu inter-relacionamento pessoal

515 Consideraccedilotildees sobre o projeto piloto

Apesar das limitaccedilotildees e dificuldades de aplicar o preacute-teste e o teste piloto

(projeto piloto) o modelo proposto foi verificado e preliminarmente validado na

praacutetica das organizaccedilotildees

146

Quanto agraves limitaccedilotildees do projeto piloto a principal pocircde ser observada quando

da procura e contato com as grandes empresas no que diz respeito agrave geraccedilatildeo da

motivaccedilatildeo para participaccedilatildeo Foram elaborados vinte e dois contatos com os

gestores de organizaccedilotildees conhecidas pelo pesquisador Em muitos casos quando o

CIO se mostrava motivado o CEO natildeo se mostrava e vice-versa Esses gestores

percebiam que essa tarefa requeria que os mesmos dispensassem um tempo para

anaacutelise e preenchimento dos questionaacuterios ou para participar da entrevista bem

como disponibilizassem as informaccedilotildees particulares da sua organizaccedilatildeo Alguns

deles sentiram-se constrangidos em divulgar informaccedilotildees de sua organizaccedilatildeo

principalmente os que sentiam que as mesmas poderiam comprometer sua pessoa

ou sua organizaccedilatildeo relatando suas eventuais deficiecircncias Outra limitaccedilatildeo foi

identificada quando da anaacutelise dos dados dos questionaacuterios por necessitarem de

interpretaccedilotildees complementares agraves respostas dadas esclarecidas atraveacutes das

observaccedilotildees ou interpelaccedilotildees durante a entrevista solicitando respostas adicionais

tais como justificativas ou exemplos das respostas fornecidas

Concluindo como pocircde ser observado nas respostas dos questionaacuterios os

quatro recursos sustentadores ou os construtos propostos (Tl SI RH e CO) quando

trabalhados em conjunto de forma adequada e competente de fato podem

contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE

Apesar do nuacutemero reduzido de organizaccedilotildees participantes da pequena

amostra e das limitaccedilotildees relatadas o resultado preliminar do projeto piloto com

relaccedilatildeo ao objetivo geral proposto ficou evidenciado agrave medida que foi possiacutevel

identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE nas

empresas participantes

O desafio subsequumlente ao projeto piloto foi agrave anaacutelise da praacutetica das grandes

empresas brasileiras pois as variaacuteveis nas diferentes regiotildees brasileiras foram

divergentes devido agrave diversidade de culturas filosofias poliacuteticas e realidades das

organizaccedilotildees participantes

52 Anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras

As anaacutelises descritas tambeacutem envolvem as empresas participantes do preacute-

teste e do teste piloto (projeto piloto) uma vez que os instrumentos de coleta de

147

dados foram os mesmos os quais estatildeo descritos no Subcapiacutetulo 33 Coleta de

dados da pesquisa

Nas trecircs fases (preacute-teste teste piloto e investigaccedilatildeo definitiva) foram

aplicados 156 questionaacuterios com 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais

nas organizaccedilotildees participantes da amostra

521 Populaccedilatildeo e amostra analisada

A populaccedilatildeo ou universo pesquisado se constituiu das grandes empresas

brasileiras (EXAME 2000) A amostra natildeo probabiliacutestica por conveniecircncia envolveu

78 (setenta e oito) grandes empresas brasileiras de todas as regiotildees nacionais e de

diferentes setores abrangendo um diversificado plano amostrai

As organizaccedilotildees pesquisadas possuem as seguintes caracteriacutesticasTabela 11 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees participantes

Area atuaccedilatildeo UF Datadafundaccedilatildeo

Origem do capital

Funcioshynaacuterios

faturam para Tl

faturam para RH

Agropecuaacuteria DF 1973 Nacional puacuteblico 8 600 100 0 5 Banco privado PR 1989 Nacional familiar 45 1 0 0 2 Banco puacuteblico SE 1963 Nacional puacuteblico 895 m mComeacutercio atacadista SP 1972 Holandecircs 2900 0 3 2 5 Comeacutercio de medicamentos RS 1966 Nacional 2 200 1 0 mComeacutercio varejista RS 1960 Nacional 5500 1 5 1 0 Comeacutercio varejista RS 1989 Portuguecircs 22000 1 0 niComunicaccedilatildeo - emissora t v PR 1976 Nacional familiar 400 0 5 0 5 Construccedilatildeo pesada PR 1975 Nacional 1700 0 5 0 3 Cooperativa PR 1970 Nacional 2 500 1 0 1 0 Cooperativa RS 1957 Nacional 2 416 m mCooperativa SP 1959 Nacional 4500 2 0 0 5 Cooperativa RS 1957 Nacional 724 4 2 3 4 Cooperativa RO 1983 Nacional 147 1 0 0 8 Distribuidora de petroacuteleo RJ 1972 Nacional puacuteblico 4 000 m mEnergia eleacutetrica MG 1960 Nacional puacuteblico 11000 2 0 3 0 Energia eleacutetrica PA 1962 Nacional 2 324 ni mEnergia eleacutetrica PR 1954 Nacional puacuteblico 6 087 2 5 1 0 Energia eleacutetrica RN 1977 Nacion e espanhol 5600 2 4 ntEnergia eleacutetrica DF 1972 Nacional puacuteblico 3600 2 6 1 7 Energia eleacutetrica SC 1969 Nacional puacuteblico 1149 2 0 1 5 Energia eleacutetrica MS 1979 Nac e portuguecircs 1050 ni niEnergia eleacutetrica RJ 1946 Nacional puacuteblico 1500 1 0 1 0 Energia eleacutetrica SC 1998 Francecircs 850 0 5 3 0 Energia eleacutetrica DF 1975 Nac e paraguaio 3100 m mInd aglomerados de madeira PR 1966 Francecircs 600 m niInd de telecomunicaccedilotildees PR 1969 Japonecircs 1200 2 0 0 5 Ind equip e sist telecomunicaccedilotildees SP 1975 Alematildeo 1200 2 5 1 0 Ind Infra-estrutura eletrocircnica PR 1968 Nacional 5500 1 5 1 5 Ind madeira metais e louccedila SP 1951 Nacional 6000 1 0 0 3 Ind revestimentos ceracircmicos PR 1952 Espanhol 1300 1 0 1 0 Ind revestimentos ceracircmicos SC 1966 Nacional 1812 1 0 1 5 Ind revestimentos ceracircmicos SC 1977 Nacional 1500 1 0 1 0 Induacutestria aeronaacuteutica SP 1969 Nacional e francecircs 11000 1 5 0 5 Industria automotiva RS 1949 Nacional 4800 1 0 0 5 Induacutestria automotiva PR 1996 Francecircs 2500 3 5 niInduacutestria automotiva PR 1977 Sueco 1600 1 2 0 2 Induacutestria de alimentos RS 1974 Nacion e holandecircs 5600 0 4 01 Induacutestria de alimentos SP 1970 Italiano 6000 1 0 10 Induacutestria de alimentos SP 1974 Americano 4600 m 1 0 Induacutestria de alimentos SC 1944 Nacional 30000 2 8 1 2 Induacutestria de alimentos SP 1901 Argentino 3500 1 6 1 0 Induacutestria de aluminio SP 1965 Americano 7000 20 2 0 Induacutestria de alumiacutenio SP 1940 Canadense 3000 0 7 1 0 Induacutestria de autopeccedilas PR 1998 Alematildeo 1110 1 0 0 3 Induacutestria de autopeccedilas SP 1956 Alematildeo 9000 m mInduacutestria de bebidas PR 1947 Nacional 2 800 1 5 3 0 Industria de bebidas SP 1860 Italiano e Inglecircs 450 0 5 0 2 Induacutestria de bens de consumo SP 1920 Americano 2000 1 6 20 Induacutestria de calccedilados RS 1971 Nacional 12000 2 0 2 0 Industria de cimento SP 1918 Nacional 4 500 0 5 20

148

contInduacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1954 Nacional familiar 630 0 8 1 0 Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1919 Sueco 4000 1 0 1 8 Induacutestria de embalagens PR 1960 Nacional familiar 2000 0 6 0 5 Induacutestria de plaacutesticos PR 1988 Nac e portuguecircs 990 1 0 1 5 Induacutestria de tecelagem SP 1949 Nacional 1900 0 5 0 2 Induacutestria e comeacutercio SP 1950 Francecircs 1500 0 5 ntInduacutestria eletro-eletrocircnica SC 1961 Nacional 8000 1 7 0 6 induacutestria metal mecacircnica SC 1974 Nac e americano 5000 1 5 niInduacutestria Sideruacutergica ES 1976 Nacional 3477 m niJornal e miacutedia SP 1920 Nacional 2500 1 2 0 5 Logiacutestica e transporte PR 1975 Nacional familiar 1900 0 5 08 Mineraccedilatildeo e logiacutestica RJ 1942 Nacional 12000 1 0 1 0 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilagraveo MG 1977 Nacional 1300 1 0 30 Produccedilatildeo e com celulose RJ 1967 Nacional 1400 0 7 1 0 Produccedilatildeo e com celuiose BA 1987 Nacional 1500 nt niProduccedilatildeo e com celulose MG 1974 Nacion e Japonecircs 1595 1 0 1 0 Produccedilatildeo e com celulose BA 1991 Nacional e sueco 250 1 0 1 0 Saneamento baacutesico SP 1973 Nacional puacuteblico 18000 2 0 1 0 Saneamento baacutesico PR 1963 Nacional puacuteblico 4000 m mSaneamento baacutesico MS 1983 Nacional puacuteblico 750 1 0 10 Seguranccedila de valores PE 1970 Naciona 12000 2 0 01 Serviccedilos aeroportuaacuterios DF 1972 Nacional puacuteblico 13000 m niServiccedilos de correios DF 1969 NadonaJ puacuteblico 82000 138 04 T elecomunicaccedilotildees MS 1972 Italiano 400 ni mT elecomunicaccedilotildees PR 1998 Italiano 1200 1 0 0 mTransporte aereo MG 1958 Nacional e inglecircs 1150 1 5 0 5 Transporte aeacutereo RS 1927 Nacional 17000 2 0 m

Total= 78 empresas Legenda ni - natildeo informado

Meacutedias 5446 1 81 1 1 2 Desvio padratildeo 228 0082

Variacircncia da amostra 005 0 0 1

O tempo-meacutedio de existecircncia das empresas ficou em 374 anos Isso nos leva

a pensar que os planejamentos PEE e PETI deveriam existir formalmente e estarem

integrados entre si

O nuacutemero-meacutedio de funcionaacuterios diretos ficou em 5446 pessoas Com

relaccedilatildeo ao percentual-meacutedio dos investimentos em Tl sobre o faturamento das

empresas participantes pocircde-se observar que o iacutendice-meacutedio ficou em 181 Jaacute o

percentual-meacutedio dos investimentos em RH sobre o faturamento das empresas

participantes apresentou-se em 112 Apesar de que em algumas organizaccedilotildees

ambos percentuais apresentaram-se relativamente baixos em relaccedilatildeo agrave relevacircncia

desses itens para o sucesso e para a inteligecircncia da organizaccedilatildeo

As empresas participantes possuem seu capital de origem nacional

estrangeiro e tambeacutem misto embora a maior frequumlecircncia seja o nacionalTabela 12 - Resumo por origem do capitalOrigem do capital Freq PercNacional 49 63Estrangeiro 22 28Nacional e estrangeiro 7 9

= 78 100

As empresas participantes satildeo das mais variadas aacutereas de atuaccedilatildeo onde a

induacutestria apresenta a maior frequumlecircncia

149

Tabela 13 - Resumo por aacuterea de atuaccedilatildeoArea atuaccedilatildeo Freq PercInduacutestria 35 45Energia eleacutetrica 10 13Cooperativa 5 6Comeacutercio 4 5Produccedilatildeo e com celulose 4 5Serviccedilos 4 5Saneamento baacutesico 3 4Banco 2 25Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 25 Mineraccedilatildeo 2 25 Telecomunicaccedilotildees 2 25 Transporte aeacutereo 2 25 Agropecuaacuteria 1 15Construccedilatildeo 1 15 Distribuidora de petroacuteleo 1 15

= 78 100

As empresas participantes saacuteo dos mais variados setores de atuaccedilatildeo onde o

serviccedilo puacuteblico apresenta a maior frequumlecircnciaTabela 14 - Resumo por setor empresarialSetor Freq PercServiccedilo Puacuteblico 16 20Atacado e Com Exterior 8 10Automotivo 6 8Eietroeletrocircnico 6 8Material de Construccedilatildeo 6 8Alimentos 5 6Papel e Celulose 5 6Serviccedilos de Transporte 3 4Siderurgia e Metalurgia 3 4Bancaacuterio 2 25Bebidas 2 25 Comeacutercio Varejista 2 25Comunicaccedilotildees 2 25 Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 25 Mineraccedilatildeo 2 25Serviccedilos Diversos 2 25 T elecomunicaccedilotildees 2 25Construccedilatildeo 1 15 Higiene Limp e Cosm 1 15 Mecacircnica 1 15 Plaacutesticos e Borracha 1 15

= 78 100

As empresas participantes satildeo das mais variadas regiotildees brasileiras com

predominacircncia para a regiatildeo sul que apresenta a maior frequumlecircnciaTabela 15 - Resumo por regiatildeo brasileira

Regiatildeo Freq PercSul 36 46Sudeste 27 35Centro-oeste 8 10Nordeste 5 65Norte 2 25

= 78 100

As empresas participantes satildeo das mais variadas Unidades de Federaccedilatildeo

(estados brasileiros) com predominacircncia para o Paranaacute que apresenta a maior

frequumlecircncia

150

Tabela 16 - Resumo por UF e regiatildeoUF Regiatildeo Freq PercPR Sul 20 255 SP Sudeste 18 23RS Sul 9 115SC Sul 7 9DF Centro-oeste 5 65 MG Sudeste 4 5MS Centro-oeste 3 35RJ Sudeste 3 35BA Nordeste 2 25ES Sudeste 2 25 PA Norte 1 15PE Nordeste 1 15RN Nordeste 1 15RO Norte 1 15SE Nordeste 1 15

= 78 100

Com essas tabelas iniciais pocircde-se ter uma ideacuteia geral das organizaccedilotildees

participantes que apesar de terem a caracteriacutestica comum de grandes empresas os

dados apresentaram-se como uma amostra bem diversificada no que diz respeito as

suas origens atuaccedilotildees regiotildees culturas filosofias poliacuteticas e realidades cotidianas

A respeito da subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl observa-se que na maioria das

empresas a Unidade de Tl estaacute subordina a uma Diretoria Administrativa eou

FinanceiraTabela 17 - Resumo por subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl

A unidade de Tl estaacute subordinada a Freq PercDiretoria Administrativa eou Financeira 35 45Diretoria ldquoespeciacuteficardquo 17 215Presidecircncia 14 18Gerecircncia geral e especiacuteficardquo 3 4Superintendecircncia ldquoespeciacuteficardquo 3 4Vice-presidecircncia ldquoespeciacutefica 2 25Superintendecircncia geral 2 25Controladoria 2 25

= 78 100

A subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl quando relacionada com a aacuterea de atuaccedilatildeo

das empresas participantes e com os respectivos niacuteveis de departamentais de

subordinaccedilatildeo a maior frequumlecircncia estrateacutegica estaacute na induacutestriaTabela 18 - Resumo da subordinaccedilatildeo Un Tl por aacuterea atuaccedilatildeo e departamentalizaccedilatildeoArea de atuaccedilatildeo

Niacuteveis de subordinaccedilatildeoGerecircncia Diretoria Controladoria Superinshy

tendecircnciaVice-

presidecircnciaPresidecircncia

Induacutestria 2 22 2 1 1 7Energia eleacutetrica 1 6 1 2Comeacutercio 2 2Produccedilatildeo e com celulose 3 1Serviccedilos 3 1Telecomunicaccedilotildees 1 1Cooperativa 3 2Saneamento baacutesico 3Bancos 2Mineraccedilatildeo 2Agropecuaacuteria 1Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 1 1Construccedilatildeo pesada 1Distribuidora de petroacuteleo 1Transporte aeacutereo 1 1

Totais (78) 3 52 2 5 2 14

151

A Unidade de Tl das empresas participantes estatildeo assim distribuiacutedas quanto

ao seu niacutevel departamental no organograma onde ela aparece na maioria das

empresas como uma gerecircnciaTabela 19 - Resumo por departamentalizaccedilatildeo da Unidade de Tl

Niacutevel departamental da Unidade de Tl Freq PercGerecircncias departamentais 54 69Diretorias 21 27Chefias departamentais 3 4

= 78 100

A relaccedilatildeo entre os niacuteveis de subordinaccedilatildeo das Unidades de Tl e seus

respectivos percentuais de alinhamento estaacute descrita no Subcapftulo 527

Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE

A unidade de observaccedilatildeo da amostra natildeo probabiliacutestica por conveniecircncia foi

constituiacuteda pelos gestores empresariais (CEOs) e pelos gestores de Tl (CIOs) das

grandes empresas participantes ou pelos seus respectivos representantes

autorizados por esses gestores

Os CEOs participantes possuem o seguinte perfilTabela 20 - Perfil dos CEOs das organizaccedilotildees

Formaccedilatildeo acadecircmica - CEO Poacutes-graduaccedilatildeo Idade Tempo de empresa

Tempo de experiecircncia

Administ Filosofia e Matemaacutetica - 52 29 34Administraccedilatildeo M BA Financcedilas e Ti 36 1 10Administraccedilatildeo - 43 7 20Administraccedilatildeo bull 34 3 16Administraccedilatildeo Recursos Humanos 58 30 8Administraccedilatildeo - 55 3 30Administraccedilatildeo - 44 26 26Administraccedilatildeo MBA Recursos Humanos 37 15 14Administraccedilatildeo bull 35 5 10Administraccedilatildeo - 47 11 18Administraccedilatildeo bull 44 3 20Administraccedilatildeo Recursos Humanos 31 12 12Administraccedilatildeo M BA G estatildeo Empresarial 38 15 20Administraccedilatildeo Administraccedilatildeo 43 5 19Administraccedilatildeo Administraccedilatildeo Recursos Humanos 37 6 15Administraccedilatildeo Organizaccedilatildeo Sistemas e Meacutetodos 42 8 15Administraccedilatildeo Mestrado em Administraccedilatildeo 35 1 17Administraccedilatildeo Mestrado em Administraccedilatildeo 37 21 12Administraccedilatildeo Planejamento Estrateacutegico 52 27 15Administraccedilatildeo - 37 17 17Administraccedilatildeo Recursos Humanos 39 16 11Administraccedilatildeo Recursos Humanos 45 22 25Administraccedilatildeo Gestatildeo de Serviccedilos 33 2 11Administraccedilatildeo Engenharia Econocircmica 34 2 14Administraccedilatildeo de Empresas - 30 6 9Administraccedilatildeo e Direito Marketing 47 7 33Administraccedilatildeo Postal - 41 20 20Ciecircncias Contaacutebeis Financcedilas 44 20 15Ciecircncias Contaacutebeis Administraccedilatildeo Financeira 37 10 18Ciecircncias Contaacutebeis Financcedilas e Controladoria 37 13 7Ciecircncias Contaacutebeis Controladoria Gerencial 37 13 2Ciecircncias Contaacutebeis - 48 19 28Ciecircncias Contaacutebeis Gestatildeo Empresarial 43 14 25Ciecircncias Contaacutebeis Recursos Humanos 49 26 10Comunicaccedilatildeo Social Recursos Humanos 43 15 20Contabilidade e Anaacutelise Sistemas MBA G estatildeo Empresas 43 17 3Direito Administraccedilatildeo e Planejamento 52 37 32Direito Administraccedilatildeo Recursos Humanos 31 13 10Direito - 48 20 25Direito Recursos Humanos 33 17 7Economia 50 16 20Economia MBA Financcedilas 39 17 10Economia Marketing 41 06 21

152

contEconomia Gestatildeo Empresarial 28 6 6Economia Administraccedilatildeo Financeira 38 16 16Economia Marketing 26 5 6Economia Planejam Econocircmico e Qualidade 38 9 6Economia Financcedilas 36 5 13Economia Mestrado em Engenharia Produccedilatildeo 33 13 5Economia e Administraccedilatildeo Gestatildeo Empresarial 49 24 24Economia e Direito Mestrado em Economia Empresarial 59 8 30Economia e Direito Administraccedilatildeo de Empresas 49 23 10Engenharia Aeronaacuteutica Administraccedilatildeo Estrateacutegica 41 11 3Engenharia Aeronaacuteutica Adm Industrial Financcedilas e Materiais 35 3 11Engenharia Civil MBA Gestatildeo Empresarial 34 3 6Engenharia Civil Gerecircncia da Qualidade 30 6 4Engenharia Eleacutetrica - 51 2 30Engenharia Eleacutetrica Gestatildeo Empresarial 34 10 11Engenharia Eleacutetrica - 48 27 30Engenharia Mecacircnica MBA Administraccedilatildeo 39 9 18Engenharia Mecacircnica - 47 12 3Engenharia Mecacircnica Qualidade e Produtividade e RH 50 24 10Engenharia Mecacircnica Marketing 42 4 20Engenharia Mecacircnica MBA Marketing 50 27 27Engenharia Mecacircnica Mestrado em Engenharia Produccedilatildeo 40 1 15Engenharia Metaluacutergica Mestrado em Gestatildeo 44 9 20Engenharia Quiacutemica Administraccedilatildeo da Produccedilatildeo 43 17 20Geologia Anaacutelise de Sistemas e Financcedilas 48 28 29Letras Administraccedilatildeo Recursos Humanos 36 12 7Literatura Inglesa Administraccedilatildeo 49 7 20Pedagogia Administraccedilatildeo Recursos Humanos 37 12 12Pedagogia Administraccedilatildeo de Rec Humanos 48 3 25Psicologia Gestatildeo e Desenv de Pessoas 31 4 4Psicologia - 30 04 8Psicologia Gestatildeo de Negoacutecios 45 21 8Psicologia Mestrado em Gestatildeo Empresarial 44 20 22Psicologia Administraccedilatildeo Recursos Humanos 39 15 28Sem curso superior - 46 14 14

Total= 78 empresas Totais 3218 9982 1247Meacutedias 412 anos 128 laquomos 159 anos

Desvio padratildeo 72 86 83

A idade-meacutedia dos CEOs participantes ficou 412 anos Isso nos leva a

pensar que esse iacutendice-meacutedio reflete uma certa maturidade de vida como tambeacutem

pocircde ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone

O tempo-meacutedio de empresa apresentou-se em 1 2 8 anos Isso reforccedila a ideacuteia

do domiacutenio do negoacutecio em questatildeo agrave medida que quanto maior for a dedicaccedilatildeo para

sua organizaccedilatildeo maior seraacute o conhecimento e domiacutenio da gestatildeo estrateacutegica do

negoacutecio

O tempo-meacutedio de experiecircncia que ficou com 159 anos tambeacutem reflete o

domiacutenio da atividade de gestatildeo Esse grande tempo dedicado agrave empresa sedimenta

a atividade de gestatildeo ao longo da vida profissional

O desvio padratildeo desses iacutendices-meacutedio apresentou-se adequado apesar das

variaccedilotildees individuais

Os CEOs participantes possuem as mais variadas formaccedilotildees acadecircmicas

com predominacircncia para o curso de Administraccedilatildeo que apresenta a maior

frequumlecircncia apesar de um CEOs natildeo ter formaccedilatildeo superior

153

Tabela 21 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos CFormaccedilatildeo acadecircmica - CEO Freq PercAdministraccedilatildeo 27 345Engenharia 15 19Economia 12 155Ciecircncias Contaacutebeis 8 10Psicologia 5 65Direito 4 5Letras e Literatura 2 25 Pedagogia 2 25Sem curso superior 1 15Comunicaccedilatildeo Social 1 15Geologia 1 15

= 78 100

EOs

Com relaccedilatildeo agrave formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CEOs a maior frequumlecircncia foi

nos cursos de Administraccedilatildeo Financcedilas ou Recursos Humanos apesar de dezenove

CEOs natildeo possuiacuterem tal cursoTabela 22 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilagraveo dos CEOs

Poacutes-graduaccedilatildeo - CEO Freq PercAdministraccedilatildeo Financcedilas ou RH 28 36Sem poacutes-graduaccedilatildeo 19 245 Gestatildeo Empresarial 8 10MBA 8 10Mestrado 7 9Marketing 4 5Controladoria 2 25Anaacutelise de Sistemas 1 15Engenharia 1 15

= 78 100

Pocircde-se observar que a formaccedilatildeo dos CEOs estaacute na sua maioria mais

direcionada agrave aacuterea de negoacutecios empresariais o que faz sentido para sua atividade

de gestatildeo Por outro lado se considerados os cursos de poacutes-graduaccedilatildeo o iacutendice-

meacutedio de 245 de ldquosem poacutes-graduaccedilatildeordquo passa a ser muito alto para esse tipo de

funccedilatildeo que requer atualizaccedilatildeo constante Observa-se tambeacutem que apenas um CEO

tem um segundo curso superior relacionado a Tl (contabilidade e anaacutelise de

sistemas) e apenas outro CEO tecircm poacutes-graduaccedilatildeo em Anaacutelise de Sistemas

Ao relacionar o tempo-meacutedio de empresa o tempo-meacutedio de experiecircncia e o

foco de formaccedilatildeo dos CEOs denota-se uma forte base conceituai e empiacuterica voltada

para a gestatildeo de negoacutecios e senioridade quanto ao planejamento empresarial

Os CIOs participantes possuem o seguinte perfilTabela 23 - Perfil dos CIOs das organizaccedilotildees

Formaccedilatildeo acadecircmica - CIO Poacutes-graduaccedilatildeo idade Tempo deempresa

Tempo deexperiecircncia

Administraccedilatildeo - 37 2 15Administraccedilatildeo Marketing e Logiacutestica 37 3 20Administraccedilatildeo Gerecircncia Empresarial 50 13 30Administraccedilatildeo MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 40 5 10Administraccedilatildeo Mestre em Engenharia de Produccedilatildeo 43 14 24Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas e OSM 40 11 17Administraccedilatildeo - 44 25 25Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas 51 31 31

154

contAdministraccedilatildeo Organizaccedilatildeo Sistemas e Meacutetodos 47 3 25Administraccedilatildeo Tecnologia Processamento Dados 38 1 16Administraccedilatildeo Informaacutetica 47 5 24Administraccedilatildeo - 34 1 13Administraccedilatildeo - 49 4 20Administraccedilatildeo MBA Financcedilas 41 2 2Administraccedilao - 39 20 5Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas 42 2 20Administraccedilatildeo e C Contaacutebeis - 48 22 27Administraccedilatildeo e Informaacutetica Gestatildeo Empresarial 41 18 3Administraccedilatildeo e Proces de Dados - 37 7 14Agronomia Gestatildeo Empresarial 34 12 12Anaacutelise de Sistemas MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 28 11 11Anaacutelise de Sistemas Anaacutelise de Sistemas 35 13 14Anaacutelise de Sistemas Redes de Computadores 36 9 20Anaacutelise de Sistemas Telecomunicaccedilotildees e Adm de Tl 41 7 20Anaacutelise de Sistemas Mestrado Gerenciamento Sistemas 31 1 10Bacharelado em Informaacutetica Gestatildeo de T l 24 6 6Ciecircncia da Computaccedilatildeo Oracle 30 5 3Ciecircncia da Computaccedilatildeo - 42 4 14Ciecircncia da Computaccedilatildeo - 37 4 20Ciecircncia da Computaccedilatildeo Mestrado Engenharia da Produccedilatildeo 31 3 10Ciecircncias Contaacutebeis - 43 18 18Ciecircncias Contaacutebeis Anaacutelise de Sistemas 50 25 10Ciecircncias Econocircmicas - 37 12 12Comunicaccedilatildeo Social MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 35 3 15Contabilidade e Administraccedilatildeo Controladoria 46 12 12Contabilidade e Administraccedilatildeo Ger Estrateacutegico e Orccedilamentos 40 6 11Economia bull 47 16 14Economia MBA Administraccedilatildeo 39 22 15Economia e Engenharia Civil Processamento de Dados 53 23 30Engenharia Aeronaacuteutica Mestrado em Engenharia de Software 41 2 20Engenharia Aeronaacuteutica Administraccedilatildeo Estrateacutegica 42 18 15Engenharia Agronocircmica Agronomia 36 7 14Engenharia Agronocircmica Mestrado Eng Sensores Remotos 52 25 28Engenharia Agronocircmica Doutorado em Economia Agriacutecola 49 24 6Engenharia Civil Anaacutelise de Sistemas 48 11 15Engenharia Civil Eng Econocircmica 52 16 32Engenharia Civil diams 53 21 30Engenharia Civil Gestatildeo de Negoacutecios e Tl 40 15 16Engenharia Civil Marketing 46 2 5Engenharia Civil e Administraccedilatildeo Planejamento Empresarial 50 24 5Engenharia Civil e Anal Sistemas Mestrado em Engenharia Econocircmica 39 1 20Engenharia de Produccedilatildeo Administraccedilatildeo de Empresas 41 14 20Engenharia Eleacutetrica Engenharia de Informaccedilotildees 43 9 25Engenharia Eleacutetrica - 45 23 15Engenharia Eletrocircnica MBA Gestatildeo Mercadoloacutegica 43 17 20Engenharia Eletrocircnica Tecnologia da Informaccedilatildeo 35 3 10Engenharia Eletrocircnica Mestrado em Engenharia Eleacutetrica 53 12 32Engenharia Mecacircnica Mestrado em Eng Mecatrocircnica 40 17 20Engenharia Mecacircnica Administraccedilatildeo de Empresas 38 7 12Engenharia Mecacircnica e Psicologia Administraccedilatildeo Financeira 52 03 30Engenharia Metaluacutergica Mestrado em Administraccedilatildeo Financ 46 16 8Engenharia Metaluacutergica MBA Administraccedilatildeo 55 2 30Engenharia Quiacutemica Redes de Computadores 39 16 16Engenharia Telecomunicaccedilotildees MBA Administraccedilatildeo 47 18 25Informaacutetica Gerenciamento Estrateacutegico 31 7 10informaacutetica - 37 10 15Matemaacutetica Doutorado em Engenharia Software 54 23 35Matemaacutetica MBA Gestatildeo Negoacutecios 32 6 14Matemaacutetica Gestatildeo de Negoacutecios 38 14 16Matem aacutetica Sistemas Informaccedilotildees Gerenciais 45 1 25Matem aacutetica Computacional Administraccedilatildeo e Economia Financeira 42 14 23Processamento de bados - 38 9 18Processamento de Dados Computer Assisted Instruction 39 13 18Processamento de Dados MBA Gerenciamento de Projetos 36 3 15Processamento de Dados - 55 13 25Processamento de Dados MBA Gestatildeo Empresarial 37 12 5Sem curso superior - 40 20 20Tecnologia em Processamento de Dados 35 6 18

Total= 78 empresas Totais 3246 8723 1348Meacutedias 416 anos 111 anos 173 anos

Desvio padratildeo 68 77 78

A idade-meacutedia dos CIOs participantes ficou 416 anos Isso tambeacutem nos leva

a pensar que esse iacutendice-meacutedio reflete uma certa maturidade de vida como pocircde

ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone

O tempo-meacutedio de empresa apresentou-se em 1 1 1 anos Isso tambeacutem

reforccedila a ideacuteia do domiacutenio da Tl aplicada ao negoacutecio em questatildeo agrave medida que

155

quanto maior for a dedicaccedilatildeo para sua organizaccedilatildeo maior seraacute o conhecimento dos

recursos estrateacutegicos da Tl a serviccedilo da gestatildeo do negoacutecio

O tempo-meacutedio de experiecircncia que ficou com 173 anos tambeacutem reflete o

domiacutenio dos recursos estrateacutegicos da Tl Esse grande tempo reitera a sedimentaccedilatildeo

da dedicaccedilatildeo agrave atividade de Tl ao longo da vida profissional

O desvio padratildeo desses iacutendices-meacutedio tambeacutem se apresentou adequado

apesar das variaccedilotildees individuais

No resumo desses tempos pode ser melhor visualizado a dedicaccedilatildeo referida

dos CEOs e dos CIOsTabela 24 - Meacutedias de idade e tempos de dedicaccedilatildeo dos CEOs e CIOsGestores Idade- Tempo-meacutedio de Tempo-meacutedio de

meacutedia empresa experiecircnciaCEOs 412 anos 128 anos 159 anosCIOs 416 anos 111 anos 173 anos

Meacutedias 414 anos 119 anos 166 anos

Os CIOs participantes possuem as mais variadas formaccedilotildees acadecircmicas

com predominacircncia para os cursos de Engenharia que apresentam a maior

frequumlecircncia apesar de um CIO natildeo ter formaccedilatildeo superiorTabela 25 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos C IOs

Formaccedilatildeo acadecircmica - CIO Freq PercEngenharia 25 32Informaacutetica 21 265 Administraccedilatildeo 17 215Matemaacutetica 5 65Ciecircncias Contaacutebeis 4 5Economia 3 4 Sem curso superior 1 15Agronomia 1 15Comunicaccedilatildeo Social 1 15

= 78 100

Se excluiacutedos os cursos de Engenharia Informaacutetica e Matemaacutetica que satildeo de

foco tecnoloacutegico aparecem 26 outros cursos superiores correspondendo a 333

do total da formaccedilatildeo acadecircmica superior dos CIOs O que vale dizer que a grande

maioria da formaccedilatildeo acadecircmica superior estaacute direcionada para a Tl ou seja 654

do total de cursos (77)

Com relaccedilatildeo agrave formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOs apesar de 19 deles

natildeo possuiacuterem tal curso a segunda maior frequumlecircncia foi nos cursos de Informaacutetica

156

Tabela 26 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOsPoacutes-graduaccedilatildeo - CIO Freq PercSem poacutes-graduaccedilatildeo 19 24Informaacutetica 17 22MBA 8 10Mestrado 7 9Gestatildeo Empresarial 6 75Administraccedilatildeo Financcedilas ou RH 5 6MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 3 4Gestatildeo de Tl ou SI 3 4Mestrado em Informaacutetica 2 25Engenharia 2 25 Marketing 2 25Doutorado 1 15Doutorado em Informaacutetica 1 15Agronomia 1 15Controladoria 1 15

= 78 100

Pocircde-se observar que 26 cursos de poacutes-graduaccedilatildeo estatildeo direcionados para

Tl (335 do todo) e que 33 cursos natildeo estatildeo direcionados para Tl (425 do todo)

Se considerados apenas os 59 cursos os 26 cursos ligados a Tl correspondem a

44 dos cursos de poacutes-graduaccedilatildeo realizados pelos CIOs

Dessa forma observa-se que nos cursos de graduaccedilatildeo a Tl aparece mais

acentuada mas na poacutes-graduaccedilatildeo os cursos de negoacutecios predominam gerando

uma mescla na formaccedilatildeo de Tl e de negoacutecios dos CIOs participantes

Ao relacionar o tempo-meacutedio de empresa o tempo-meacutedio de experiecircncia e a

muacuteltipla formaccedilatildeo dos CIOs tambeacutem se denota uma base conceituai na Tl e uma

base empiacuterica na gestatildeo de negoacutecios Isso nos leva a crer a preocupaccedilatildeo da

senioridade dos CIOs quanto ao alinhamento da Tl ao negoacutecio empresarial

522 Parte I - Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl)

Na parte I foram elaboradas 17 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT (NACHMIAS NACHMIAS 1987 MARCONI

LAKATOS 1996 GIL 1999)

Eacute importante salientar que a coincidecircncia do nuacutemero de respostas iguais dos

CEOs e dos CIOs natildeo significa necessariamente que as respostas sejam da mesma

organizaccedilatildeo

157

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do primeiro

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto Saacuteo apresentadas as respostas fornecidas

5221 Anaacutelise quantitativa

Pergunta 1 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 40 41b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 37 36c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

Os hardware utilizados pelas organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 52 ldquototalmente

adequadosrdquo agrave sua estrateacutegia Estatildeo em meacutedia 47 ldquoparcialmente adequadosrdquo

Embora um CEO e um CIO responderem que seus computadores dispositivos e

perifeacutericos estatildeo ldquoinadequadosrdquo acirc estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Pergunta 2 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericosa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasb Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasc Satildeo indiferentes Quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futurasd Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeoe Estatildeo sem qualquer planejamento

CEO CIO46 4731 300 01 10 0

Os hardware utilizados pelas organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 60 ldquototalmente

planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 39 ldquoparcialmente planejadosrdquo Embora um CEO e um CIO responderam que

seus computadores dispositivos e perifeacutericos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender

as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo

Pergunta 3 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos office utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 45b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 39 31c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 1d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos office estatildeo em meacutedia

46 para os CEOs e 58 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave sua estrateacutegia

Estatildeo ldquoparcialmente adequadosrdquo em meacutedia 50 para os CEOs e 40 para os CIOs

Dois CEOs e um CIO responderam que essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para um CEO e um CIO esses recursos estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

158

Pergunta 4 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 51 52b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 22 21c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 3 4d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 2 1e Estatildeo sem qualquer planejamento 0 0

Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office estatildeo em meacutedia

66 ldquototalmente planejadosrdquo e 28 ldquoparcialmente planejadosrdquo para atender as

estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 4 dos CEOs e CIOs

essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E dois CEOs e um CIO

responderam que esses recursos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Pergunta 5 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 32 38b Estatildeo parcialmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 38 31c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 4 4d Estatildeo inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 4 5e Estatildeo totalmente inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo

estatildeo em meacutedia 41 para os CEOs e 49 para os CIOs lsquototalmente adequadasrdquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente adequadasrdquo em meacutedia 49 para os

CEOs e 40 para os CIOs Para quatro CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e cinco CIOs esses recursos estatildeo

ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo correspondendo em meacutedia a 6 das

respostas totais

Pergunta 6 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo CEO CIOa Foram totalmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras 42 45b Foram parcialmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras 27 26c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 3 3d Natildeo foram planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 5 3e Estatildeo sem qualquer planejamento 1 1

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo

estatildeo em meacutedia 54 para os CEOs e 58 para os CIOs ldquototalmente planejadasrdquo

para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente

planejadasrdquo em meacutedia 35 Para trecircs CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo Cinco CEOs e trecircs CIOs responderam que esses recursos ldquonatildeo

foram planejadosrdquo E um CEO e um CIO responderam que esses recursos ldquoestatildeo

sem qualquer planejamentordquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

159

Pergunta 7 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 41b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 40 35c Satildeo indiferentes quanto agrave adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 od Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 2e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 o

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de

teleprocessamento estatildeo em meacutedia 46 para os CEOs e 53 para os CIOs

ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacuteo ldquoparcialmente

adequadosrdquo em meacutedia 51 para os CEOs e 45 para os CIOs Para dois CEOs e

CIOs esses recursos estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

correspondendo a 2 6 das respostas totais

Pergunta 8 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 48 51b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 27 26c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 2 1d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 1 0e Estatildeo sem qualquer planejamento 0 0

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de

teleprocessamento estatildeo em meacutedia 61 para os CEOs e 65 para os CIOs

ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo

Estatildeo ldquoparcialmente planejadosrdquo em meacutedia 34 Para dois CEOs e um CIO essa

questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO esses recursos ldquonatildeo

foram planejadosrdquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Pergunta 9 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 30 30b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 43c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 3d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 3 2e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees estatildeo

em meacutedia 38 ldquototalmente adequadasrdquo e 55 ldquoparcialmente adequadasrdquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Dois CEOs e trecircs CIOs responderam que essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e dois CIOs esses recursos

estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo correspondendo em meacutedia a 3

das respostas totais

Pergunta 10 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildeesa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasb Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasc Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futurasd Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeoe Estatildeo sem qualquer planejamento

CEO CIO38 4137 320 13 40 0

160

As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees estatildeo

em meacutedia 49 para os CEOs e 53 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para

atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente

planejadosrdquo em meacutedia 47 para os CEOs e 41 para os CIOs Para um CIO essa

questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e para quatro CIOs

esses recursos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

correspondendo em meacutedia a 5 das respostas totais

Pergunta 11 A guarda de dados (coacutepias ou backup) e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e CEO CIO de volumes (diaacuterios semanais mensais e anuais)

a Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios 64 65b Satildeo parcialmente elaborados com esses criteacuterios 12 9c Sagraveo indiferentes quanto a esses criteacuterios 2 3d Estatildeo inadequados a esses criteacuterios 0 1e Estatildeo totalmente inadequados a esses criteacuterios 0 0

A guarda de dados e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e de

volumes satildeo em meacutedia 82 ldquototalmente elaboradosrdquo com esses criteacuterios formais

Satildeo ldquoparcialmente elaboradosrdquo em meacutedia 15 para os CEOs e 11 para os CIOs

Para dois CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

um CIO esses criteacuterios ldquoestatildeo inadequadosrdquo

Pergunta 12 A recuperaccedilatildeo dos dados (volta da coacutepia) para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria CEO CIOa Eacute elaborada com total criteacuterio 63 65b Eacute elaborada com parcial criteacuterio 13 10c Eacute indiferente quanto a esse criteacuterio 2 2d Eacute elaborada sem criteacuterio 0 1e Natildeo eacute elaborada 0 0

A recuperaccedilatildeo dos dados eacute em meacutedia 81 para os CEOs e 83 ldquototalmente

elaboradardquo com criteacuterios adequados para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria

Eacute ldquoparcialmente elaboradardquo em meacutedia 17 para os CEOs e 13 para os CIOs Para

dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CIO

essa recuperaccedilatildeo eacute elaborada ldquosem criteacuteriordquo formal

Pergunta 13 O acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas especiacuteficas para CEO CIO cada usuaacuterio de privacidade e de alteraccedilatildeo com regularidade

a Eacute totalmente elaborado com esses criteacuterios 55 50b Eacute parcialmente elaborado com esses criteacuterios 21 27c Eacute indiferente quanto a esses criteacuterios 1 0d Eacute inadequado a esses criteacuterios 1 1e Eacute totalmente inadequado a esses criteacuterios 0 0

O acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas

satildeo em meacutedia 70 para os CEOs e 64 para os CIOs elaborados com ldquocriteacuterios

especiacuteficosrdquo para cada usuaacuterio com privacidade e com alteraccedilatildeo com regularidade

161

Para em meacutedia 27 dos CEOs e 35 dos CIOs saacuteo ldquoparcialmente elaboradosrdquo

Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO e

um CIO esse acesso e respectivos criteacuterios satildeo ldquoinadequadosrdquo

Pergunta 14 Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo por alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelo acesso

a Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuteriosb Satildeo parcialmente elaborados com esses criteacuteriosc Satildeo indiferentes quanto a esses criteacuteriosd Estatildeo inadequados a esses criteacuteriose Estatildeo totalmente inadequados a esses criteacuterios

Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo

satildeo em meacutedia 69 para os CEOs e 63 para os CIOs ldquototalmente elaboradosrdquo com

criteacuterios de alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades

pelo acesso Para em meacutedia 28 dos CEOs e 36 dos CIOs satildeo ldquoparcialmente

elaboradosrdquo Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

dois CEOs esses niacuteveis de acesso e respectivos criteacuterios estatildeo ldquoinadequadosrdquo

CEO cio54 4922 28

0 12 00 0

Pergunta 15 Os dados armazenados nos computadores e perifeacutericos da organizaccedilatildeo CEO CIOa Possibilitam totai integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 33 31b Possibilitam parcial integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 44 46c Satildeo indiferentes quanto agrave integraccedilatildeo dos processos p apoiar as funccedilotildees empresariais 0 0d Natildeo possibilitam a integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 1 1e Estatildeo totalmente sem integraccedilatildeo para apoiar as funccedilotildees empresariais 0 0

A integraccedilatildeo dos processos para apoiar o funcionamento das funccedilotildees

empresariais na organizaccedilatildeo eacute em meacutedia 42 para os CEOs e 40 para os CIOs

ldquototalmente possibilitadardquo pelos atuais dados armazenados nos computadores e

perifeacutericos da organizaccedilatildeo Eacute em meacutedia 56 para os CEOs e 59 para os CIOs

ldquoparcialmente possibilitadardquo E para um CEO e um CIO esses dados ldquonatildeo

possibilitamrdquo a integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais

Pergunta 16 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias CEO CIO para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees

a Foram totalmente planejados com criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 44 42b Foram parcialmente planejados com Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 32 32c Satildeo indiferentes quanto a planejamento com Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 1 0d Natildeo foram planejados para atender a criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 1 4e Estatildeo sem qualquer planejamento quanto a Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 0 0

Toda a Tl e seus recursos da organizaccedilatildeo satildeo em meacutedia 56 para os CEOs

e 54 para os CIOs ldquototalmente planejadasrdquo com criteriosa Anaacutelise de Custos

Benefiacutecios e Viabilidades Para em meacutedia 41 das empresas foram ldquoparcialmente

planejadasrdquo Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

um CEO e quatro CIOs esse anaacutelise criteriosa ldquonatildeo foi planejadardquo

162

Pergunta 17 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias CEO CIO psira administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees

a Foram totalmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergenciais 28 25b Foram parcialmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergenciais 41 42c Satildeo indiferentes Quanto a planejamento com plano de contingecircncia 1 1d Natildeo foram planejados para atender a um plano de contingecircncia emergenciais 7 8e Estatildeo sem qualquer planejamento quanto a um plano de contingecircncia 1 2

O plano de contingecircncia da Tl e de seus recursos para situaccedilotildees

emergenciais da organizaccedilatildeo para em meacutedia 36 dos CEOs e 32 dos CIOs foi

ldquototalmente planejadordquo Para em meacutedia 53 das empresas foi ldquoparcialmente

planejadordquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

Para sete CEOs e oito CIOs esse plano ldquonatildeo foi planejadordquo correspondendo em

meacutedia a 9 das respostas totais E para um CEO e dois CIOs esse plano estaacute ldquosem

qualquer planejamentordquo na organizaccedilatildeo

5222 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo

ou seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto Tl mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

oriundas das entrevistas ou dos questionaacuterios

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise O objetivo eacute perceber

detalhes descobrir enfoques e estabelecer diversas interpretaccedilotildees e inferecircncias no

que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE das empresas participantes

(BARDIN 1980 NACHMIAS NACHMIAS 1987 FREITAS JANISSEK 2000)

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo algumas anaacutelises foram

inferidas principalmente porque nessa parte do questionaacuterio as respostas tendem a

ser mais objetivas A Tabela 27 expressa o resumo analisadoTabela 27 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - adequaccedilatildeo

Perguntas do questionaacuterio CEOs CIOs meacutedio1 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

40 41 5192

3 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

36 45 5192

5 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo utilizados - Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

32 38 4487

7 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

36 41 4936

9 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

30 30 3846

11 A guarda de dados (coacutepias ou backupj e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e de volumes (diaacuterios semanais mensais e anuais) - Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios

64 65 8269

163

cont12 A recuperaccedilatildeo dos dados (volta da coacutepia) para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria - E elaborada com total criteacuterio

63 65 8205

13 0 acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas especificas para cada usuaacuterio de privacidade e de alteraccedilatildeo com regularidade - Eacute totalmente elaborado com esses criteacuterios

55 50 6731

14 Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo por alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelo acesso - Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios

54 49 6603

15 Os dados armazenados nos computadores e perifeacutericos da organizaccedilatildeo - Possibilitam total integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais

33 31 4103

Pocircde-se observar que os computadores e seus perifeacutericos tecircm um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5192) Alguns comentaacuterios das empresas expressam

que a adequaccedilatildeo natildeo eacute alta porque a necessidade de aumentar o seu parque de

hardware tem sido uma constante

Os sistemas operacionais e seus recursos tambeacutem tecircm um bom iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (5192) A adequaccedilatildeo natildeo eacute alta porque frequumlentemente estaacute

relacionada com a constante necessidade de aumentar o parque de hardware e

tambeacutem com a avaliaccedilatildeo de recursos LINUX (copy Linux Torvaldstrade) sem custo de

aquisiccedilatildeo E com relaccedilatildeo aos software utilitaacuterios e aplicativos Office a adequaccedilatildeo

tambeacutem diz respeito agrave aplicaccedilatildeo integral da legislaccedilatildeo o que tem deixado as

empresas bastante preocupadas em regularizar essas situaccedilotildees legais

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos apresentaram um baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4487) Por um lado as empresas que desenvolvem

seus proacuteprios sistemas satildeo carentes de novas ferramentas de programaccedilatildeo com

maior frequumlecircncia Mas as empresas que contratam serviccedilos de terceiros natildeo se

preocupam muito com essa questatildeo

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees e seus recursos ficaram com baixo iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (4936) Isso eacute facilmente explicado tendo em vista a

privatizaccedilatildeo das empresas puacuteblicas dessa aacuterea e a abertura desse mercado Com o

surgimento de novas alternativas tecnoloacutegicas as empresas ficam com dificuldade

de adequar-se a tantas novas alternativas de telecomunicaccedilotildees Mais do que se

adequar eacute necessaacuterio integrar esses recursos e estabelecer criteacuterios de seguranccedila

efetivos

As tecnologias para gestatildeo de dados e de informaccedilotildees tambeacutem obtiveram um

baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (3846) Muitas empresas ainda natildeo possuem

adequados recursos de ldquosistemas gerenciadores de bancos de dadosrdquo para integrar

seus dados e eliminar redundacircncia de informaccedilotildees Outras se encontram no estado

de transiccedilatildeo dessas soluccedilotildees atualizando ou substituindo esses recursos

164

A guarda de dados obteve um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (8269)

Essa atividade de seguranccedila tem merecido atenccedilatildeo especial nas empresas pois a

perda de dados gera um custo muito alto de recuperaccedilatildeo de dados

A recuperaccedilatildeo dos dados tambeacutem obteve um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(8205) Juntamente com a guarda de dados essa atividade de seguranccedila tem

requerido uma poliacutetica especiacutefica e competente

O acesso aos computadores apresentou um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(6731) As empresas tecircm formalmente definido seus criteacuterios de seguranccedila e de

privacidade por meio de senhas e outros recursos

Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees das empresas tambeacutem apresentaram um

bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6603) As empresas tecircm ajustado seus criteacuterios

de organizaccedilatildeo de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelos acessos

agraves suas informaccedilotildees por meio de definiccedilotildees de poliacuteticas especiacuteficas

Os dados armazenados mostraram um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(4103) Essa adequaccedilatildeo natildeo eacute boa porque muitas empresas ainda natildeo possuem

total integraccedilatildeo dos seus processos para apoiar as suas funccedilotildees empresariais Em

muitas delas a redundacircncia de dados estaacute presente

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 28 expressa o

resumo analisado_______________ Tabela 28 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - planejamento_______________Perguntas do questionaacuterio CEOs CIOs meacutedio2 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

46 47 5962

4 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office - Foram totalmente planejados pana atender as estrateacutegias atuais e futuras

51 52 6603

6 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo - Foram totalmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras

42 45 5577

8 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

48 51 6346

10 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

38 41 5064

16 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados com criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades

44 42 5513

17 A Ti e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergendais

28 25 3397

Pocircde-se observar que os computadores e seus perifeacutericos tecircm um bom

iacutendice-meacutedio de planejamento (5962) tal como o de adequaccedilatildeo Esse iacutendice-

meacutedio mostra que o planejamento total dos parques de hardware natildeo eacute elaborado

por mais de 40 da meacutedia das empresas Algumas justificativas dizem respeito a

165

constante necessidade de aumentar o seu parque de hardware bem como o alto

iacutendice-meacutedio de crescimento tecnoloacutegico (up-grade) desses recursos

Os sistemas operacionais e seus recursos tambeacutem tecircm um bom iacutendice-meacutedio

de planejamento (6603) Esse iacutendice-meacutedio natildeo eacute alto porque frequumlentemente

estaacute relacionado ao planejamento do parque de hardware

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos apresentaram um bom iacutendice-

meacutedio de planejamento (5577) Esse iacutendice-meacutedio tambeacutem estaacute relacionado ao

planejamento do parque de hardware e dos software sistemas operacionais

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees e seus recursos ficaram com bom iacutendice-

meacutedio de planejamento (6346) Como se trata de um novo desafio no Brasil esse

planejamento exige um trabalho conjunto com os itens anteriores o que natildeo retratou

um alto iacutendice-meacutedio

As tecnologias para gestatildeo de dados e de informaccedilotildees tambeacutem obtiveram um

bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5064) Isso retrata que os quatros grandes

componentes da Tl natildeo tecircm sido totalmente planejados em conjunto nas empresas

participantes

A anaacutelise de custos benefiacutecios e viabilidades (ACBV) ficaram com um bom

iacutendice-meacutedio de planejamento (5513) Algumas empresas possuem poliacuteticas de

compras outras relataram que utilizam planos de necessidades e outras que

elaboram de forma paralela a Viabilidade Teacutecnica e Econocircmica Mas esse iacutendice-

meacutedio reflete que mais de 44 da meacutedia das empresas natildeo elaboram totalmente a

ACBV quando da aquisiccedilatildeo de soluccedilotildees em Tl

O plano de contingecircncia apresentou um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(3397) Poreacutem algumas empresas relataram que possuem um ldquoCPDrdquo alternativo

outras trabalham com parcerias externas ou prestadoras de serviccedilos ldquodatacenterrdquo

Mesmo com essas observaccedilotildees isoladas esse iacutendice-meacutedio muito baixo retrata que

dois terccedilos das empresas natildeo datildeo total atenccedilatildeo aos danos causados por situaccedilotildees

emergenciais contigenciais que envolvem a Tl como um todo

5223 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise da Tl

O conjunto de todas as variaacuteveis da Parte I a partir das respostas obtidas na

pesquisa junto agraves organizaccedilotildees reitera a necessidade de que a Tl e seus recursos

166

descritos estejam adequados e planejados para apoiar o alinhamento do PETI ao

PEE

A adequaccedilatildeo e o planejamento da Tl devem ser elaborados com criteriosa

viabilidade entre custos e benefiacutecios apoiada por um competente plano de

contingecircncia da Tl para situaccedilotildees emergenciais da organizaccedilatildeo

Aleacutem de adequar e planejar a Tl ela tambeacutem carece de criteacuterios formais para

guarda e recuperaccedilatildeo de dados para controles de acesso agraves informaccedilotildees e para

seguranccedila do uso efetivo desses recursos Esses criteacuterios estabelecidos facilitam a

integraccedilatildeo dos processos para apoiar as estrateacutegias das funccedilotildees empresariais da

organizaccedilatildeo

Essas respostas corroboraram com o modelo proposto uma vez que

somadas umas as outras evidenciaram que a Tl e seus recursos efetivamente

planejados competentemente estruturados estrategicamente integrados e bem

gestionados podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE juntamente com os

outros fatores ou seja SI RH e CO

523 Parte II - Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)

Na parte II foram elaboradas 16 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT

5231 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do segundo

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto

Pergunta 1 Os SI Operacionais que processam as operaccedilotildees e transaccedilotildees rotineiras quotidianas com CEO CIO seus respectivos procedimentos no seu detalhe

a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 32 37b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 44 40c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 0e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 0 0

Os SI Operacionais das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 41 para os CEOs e

47 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 57 para os CEOs e 51 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Para um

167

CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO

esses sistemas estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Pergunta 2 Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 37 38b Geram parciais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 41 40c Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees detalhadas 0 0d Natildeo geram informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 0 0e Inexistem 0 0

Com relaccedilatildeo agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees

do corpo teacutecnico das organizaccedilotildees em meacutedia 47 dos CEOs e 49 dos CIOs

responderam que os SI Operacionais cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em

meacutedia 53 dos CEOs e 51 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais

informaccedilotildeesrdquo

Pergunta 3 Os SI Operacionais CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 48b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 31 28c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 0 1d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 3 1e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 0 0

Os SI Operacionais das organizaccedilotildees foram em meacutedia 56 para os CEOs e

61 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e

futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 40 para os CEOs e 36 para os CIOs

ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e um CIO esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo

para esse fim

Pergunta 4 Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees CEO CIO operacionais empresariais

a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 14 16b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 56 51c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 7 10e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 1 1

Os SI Gerenciais das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 18 para os CEOs e

20 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 72 para os CEOs e 65 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Estatildeo em

meacutedia 9 para os CEOs e 13 para os CIOs ldquoinadequadosrdquo E para um CEO e um

CIO esses sistemas estatildeo ldquototalmente inadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

168

Pergunta 5 Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 15 16b Geram parciais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 56 53c Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees agrupadas ou sintetizadas 1 2d Natildeo geram informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 5 6e Inexistem 1 1

No que diz respeito agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as

decisotildees do corpo gestor das organizaccedilotildees em meacutedia 19 dos CEOs e 20 dos

CIOs responderam que os SI Gerenciais cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em

meacutedia 72 dos CEOs e 68 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais

informaccedilotildeesrdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para cinco CEOs (em meacutedia 6) e seis CIOs (em meacutedia 8) esses

sistemas ldquonatildeo geram informaccedilotildees agrupadasrdquo E para um CEO e um CIO esses

sistemas ldquoinexistemrdquo na organizaccedilatildeo

Pergunta 6 Os SI Gerenciais CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 30 37b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 35c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 0 0d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 4 6e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 0 0

Os SI Gerenciais das organizaccedilotildees foram em meacutedia 39 para os CEOs e

47 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e

futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 56 para os CEOs e 45 para os CIOs

ldquoparcialmente planejadosrdquo E para quatro CEOs e seis CIOs esses sistemas ldquonatildeo

foram planejadosrdquo para esse fim correspondendo em meacutedia a 7 das respostas

totais

Pergunta 7 Os SI Estrateacutegicos que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees CEO CIO gerenciais

a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 16 13b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 46c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 11 12e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 8 7

Os SI Estrateacutegicos das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 20 para os CEOs e

17 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 56 para os CEOs e 59 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Estatildeo em

meacutedia 14 para os CEOs e 15 para os CIOs ldquoinadequadosrdquo E em meacutedia 10

para os CEOs e 9 para os CIOs ldquototalmente inadequadosrdquo agrave estrateacutegia da

organizaccedilatildeo ou inexistentes

169

CEO CIO13 10

50 52

0 07 88 8

Pergunta 8 Os SI Estrateacutegicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funccedilotildees empresariaisa Geram totais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente interno eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente intemo eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees macro da organizaccedilatildeod Natildeo geram informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeoe Inexistem

Com relaccedilatildeo agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da

alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees em meacutedia 17 dos CEOs e 13 dos CIOs

responderam que os SI Estrateacutegicos cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em

meacutedia 64 dos CEOs e 67 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais

informaccedilotildeesrdquo Para em meacutedia 9 dos CEOs e 10 dos CIOs esses sistemas ldquonatildeo

geram informaccedilotildeesrdquo E para em meacutedia 10 dos CEOs e dos CIOs esses sistemas

ldquoinexistemrdquo

Pergunta 9 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das 13 10 estrateacutegias da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das 44 45 estrateacutegias da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo dessas informaccedilotildees 2 1d Natildeo geram esses tipos de informaccedilotildees graacuteficas e etc 8 10e Inexistem 11 12

Jaacute com relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de informaccedilotildees graacuteficas e personalizadas

em meacutedia 17 dos CEOs e 13 dos CIOs responderam que os SI Estrateacutegicos ou

os EIS ldquogeram totalmenterdquo esse cenaacuterio Em meacutedia 56 dos CEOs e 58 dos CIOs

responderam ldquogeram parcialmenterdquo Para dois CEOs e um CIO essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Em meacutedia 10 dos CEOs e 13 dos CIOs

responderam ldquonatildeo geramrdquo esses tipos de informaccedilotildees graacuteficas E em meacutedia 14

dos CEOs e 15 dos CIOs responderam que esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua

organizaccedilatildeo

Pergunta 10 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com 11 9 qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com 46 45 qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas 1 1d Natildeo geram informaccedilotildees oportunas 9 12e Inexistem 11 11

Se considerada a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas em meacutedia 14 dos

CEOs e 12 dos CIOs responderam que os SI Estrateacutegicos ou os EIS ldquogeram

totalmenterdquo esse cenaacuterio Em meacutedia 59 dos CEOs e 58 dos CIOs responderam

ldquogeram parcialmenterdquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Em meacutedia 12 dos CEOs e 15 dos CIOs responderam ldquonatildeo geramrdquo

170

esses tipos de informaccedilotildees oportunas E em meacutedia 14 dos CEOs e dos CIOs

responderam que esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua organizaccedilatildeo

Pergunta 11 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 22 23b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 40 37c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 1 2d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 5 6e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 10 10

Os SI Estrateacutegicos ou os EIS das organizaccedilotildees foram em meacutedia 28 para os

CEOs e 29 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias

atuais e futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 51 para os CEOs e 47 para os

CIOs ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para cinco CEOs (meacutedia 6) e seis CIOs (meacutedia

8) esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo E para em meacutedia 13 dos CEOs e dos

CIOs esses sistemas estatildeo ldquosem qualquer planejamentordquo ou ldquoinexistemrdquo

Pergunta 12 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Produzem totais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadasrdquo) adequados a geraccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees 5 6 da estrateacutegia da organizaccedilatildeob Produzem parciais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadasrdquo) adequados a geraccedilatildeo de cenaacuterios e de 35 33 simulaccedilotildees da estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto a produccedilatildeo de conhecimentos adequados agrave organizaccedilatildeo 3 2d Natildeo produzem conhecimento adequados agrave organizaccedilatildeo 2 3e Inexistem 33 34

Os SI do Conhecimento das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 6 para os CEOs

e 8 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo produzindo

conhecimentos e gerando cenaacuterios e simulaccedilotildees Em meacutedia 45 dos CEOs e 42

dos CIOs responderam que esses sistemas produzem ldquoparciaisrdquo conhecimentos

Para trecircs CEOs e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para

dois CEOs e trecircs CIOs esses sistemas ldquonatildeo produzemrdquo conhecimentos E para em

meacutedia 42 dos CEOs e 44 dos CIOs esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua

organizaccedilatildeo

Pergunta 13 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 4 4b Auxiliam parcialmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 35 31c Satildeo indiferentes quanto a auxiliar agrave tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo auxiliam a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 3 2e Inexistem 34 40

Com relaccedilatildeo aos SI do Conhecimento auxiliarem a tomada de decisatildeo de

todas as pessoas na organizaccedilatildeo em meacutedia 5 dos CEOs e CIOs responderam

que essa variaacutevel eacute atendida ldquototalmenterdquo na sua organizaccedilatildeo Para em meacutedia 45

dos CEOs e 40 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo atendida Para dois CEOs e um CIO essa

171

questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs e dois Cl Os esses

sistemas ldquonatildeo auxiliamrdquo a tomada de decisatildeo E para em meacutedia 44 dos CEOs e

51 dos CIOs esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua organizaccedilatildeo

Pergunta 14 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 12 13b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 36 30c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 1 0d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo - 1 4e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 28 31

Os SI do Conhecimento foram em meacutedia 15 para os CEOs e 17 para os

CIOs lsquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da

organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 46 para os CEOs e 38 para os CIOs

ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para um CEO e quatro CIOs esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo E

para em meacutedia 36 dos CEOs e 40 dos CIOs esses sistemas estatildeo ldquosem

qualquer planejamentordquo ou ldquoinexistemrdquo

Pergunta 15 Todos os SI da organizaccedilatildeo CEO CIOa Possuem completa tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes 10 15b Possuem parcial tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados permitindo algumas informaccedilotildees redundantes 58 53c Satildeo indiferentes quanto agrave redundacircncia de dados 0 0d Natildeo possuem tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para evitar informaccedilotildees redundantes na organizaccedilatildeo 5 4permitindo a existecircncia de informaccedilotildees redundantese Possuem informaccedilotildees redundantes independente da existecircncia de tecnologias de administr de base de dados 5 6

Mesmo com as divergecircncias em meacutedia 13 dos CEOs e 19 dos CIOs

responderam que todos os SI da organizaccedilatildeo possuem ldquocompletardquo tecnologia de

administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes Em meacutedia

74 dos CEOs e 68 dos CIOs responderam que sua organizaccedilatildeo possui ldquoparcialrdquo

tecnologia permitindo a existecircncia de ldquoalgumasrdquo informaccedilotildees redundantes na

organizaccedilatildeo Entretanto cinco CEOs e quatro CIOs responderam que sua

organizaccedilatildeo ldquonatildeo possuirdquo tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para evitar

informaccedilotildees redundantes permitindo a ldquoexistecircnciardquo dessa redundacircncia E cinco

CEOs e seis CIOs (7 em meacutedia) afirmam ldquopossuirrdquo informaccedilotildees redundantes na

organizaccedilatildeo independente da existecircncia de tecnologias de administraccedilatildeo de base

de dados

172

CEO CIO19 2547 3910 10

2 40 0

Pergunta 16 As informaccedilotildees dos SI da organizaccedilatildeoa Apoacuteiam totalmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilosb Apoacuteiam parcialmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilosc Satildeo indiferentes quanto agrave possibilidade de apoiar esses lanccedilamentosd Natildeo apoacuteiam o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilose Atrapalham o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos

No que diz respeito agraves informaccedilotildees constantes nos SI da organizaccedilatildeo para

apoiar o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos em meacutedia 24 dos CEOs e

32 dos CIOs responderam o apoio eacute ldquototalrdquo Para em meacutedia 60 dos CEOs e 50

dos CIOs o apoio eacute ldquoparcialrdquo Para dez CEOs e dez CIOs essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para dois CEOs e quatro CIOs (4 em meacutedia) as

informaccedilotildees dos SI ldquonatildeo apoacuteiamrdquo Entretanto em nenhuma organizaccedilatildeo essa

variaacutevel chega a ldquoatrapalharrdquo

5232 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto SI mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diantecirc dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 29 expressa o resumo analisadoTabela 29 - Resumo das respostas da Parte II - SI - adequaccedilatildeo

Perguntas CEO CIO Meacutedia1 Os SI Operacionais que processam as operaccedilotildees e transaccedilotildees rotineiras quotidianas com seus respectivos procedimentos no seu detalhe - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

32 37 4423

2 Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico

37 38 4808

4 Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees operacionais empresariais - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

14 16 1923

5 Os Si Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor

15 16 1987

7 Ograves SI Estrateacutegicos que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees gerenciais - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

16 13 1859

8 Os SI Estrateacutegicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente interno eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo

13 10 1474

9 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Geram totais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das estrateacutegias da organizaccedilatildeo

13 10 1474

10 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Geram totais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

11 9 1282

12 Os SI do Conhecimento - Produzem totais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadas) adequados agrave geraccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees da estrateacutegia da organizaccedilatildeo

5 6 705

13 Os SI do Conhecimento - Auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 4 4 513

Pocircde-se observar que SI Operacionais (SIO) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (4423) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave geraccedilatildeo de

totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico esses

sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) Alguns

173

comentaacuterios das empresas expressaram que a adequaccedilaacuteo naacuteo eacute alta porque ainda

existe a necessidade de implementaccedilotildees ou implantaccedilotildees de alguns sistemas

sejam para adequar as necessidades da empresa ou para ajustar as ferramentas de

Tl Vaacuterias empresas estatildeo em fase de adequaccedilatildeo dos Sistemas ERP adquiridos

Os Si Gerenciais (SIG) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1943)

relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees

agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor esses sistemas tambeacutem tecircm

um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1987) Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute

facilmente entendido uma vez que os proacuteprios sistemas operacionais deixam a

desejar Algumas empresas relataram a sua dificuldade de buscar e manipular

diversas bases de dados distintas para gerar informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas

Os SI Estrateacutegicos (SIE) apresentam da mesma maneira um baixo iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (1859) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave

geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo

da organizaccedilatildeo esses sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(1474) Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute consequumlecircncia cascata das dificuldades dos

sistemas operacionais que deixam a desejar Algumas empresas relataram que as

ferramentas estrateacutegicas de Tl tecircm dificuldade na geraccedilatildeo de informaccedilotildees para

contribuir com diferenciais competitivos

Os Executive Informations Systems (EIS) seguindo o efeito cascata negativo

tambeacutem apresentam um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1474) relacionado agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto a geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees oportunas esses

sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1282 ) A partir das

trecircs anaacutelises anteriores o baixo iacutendice-meacutedio natildeo causa surpresa pois se as

informaccedilotildees operacionais ainda natildeo foram resolvidas na sua totalidade as

informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas tambeacutem natildeo poderiam ser oportunas Apesar

de algumas empresas afirmarem que estatildeo investindo em ferramentas EIS

especiacuteficas

Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (705) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com

os outros sistemas Os conhecimentos para a criaccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees

da estrateacutegia da organizaccedilatildeo satildeo exageradamente baixos nessa anaacutelise Quanto a

possibilidade de auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo

174

esses sistemas praticamente caem por terra com o baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo apresentado (513) Mesmo assim algumas empresas estatildeo

trabalhando com esses conceitos em sistemas especiacuteficos principalmente para as

funccedilotildees empresariais de marketing e do negoacutecio da organizaccedilatildeo

Observou-se tambeacutem uma certa confusatildeo conceituai entre esses uacuteltimos tipos

de sistemas (SIG SIE EIS e SIC) retratando na praacutetica uma diferenccedila difiacutecil de

descrever Juntados todos os tipos de sistemas observa-se que a ldquoadequaccedilatildeo totalrdquo

deve ser amplamente trabalhada pelas empresas que objetivam o total alinhamento

ancorado pelo recurso sustentador SI

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 30 expressa o

resumo analisado_______________ Tabela 30 - Resumo das respostas da Parte II - SI - planejamento_______________Perguntas CEO CIO Meacutedia3 Os SI Operacionais - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 48 58976 Os Si Gerenciais - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 30 37 4295 11 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

22 23 2885

14 Os SI do Conhecimento - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 12 13 1603

Pocircde-se observar que SI Operacionais (SIO) tecircm um bom iacutendice-meacutedio de

planejamento (5897) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Isso minimiza um

pouco o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo desses sistemas

Os SI Gerenciais (SIG) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4295)

relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Os SI Estrateacutegicos (SIE) e os Executive Informations Systems (EIS) tambeacutem

apresentam um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (2885) relacionado agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (1603) tal como o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo relacionado agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Apesar dos iacutendices-meacutedio de planejamento mostrarem-se superiores aos de

adequaccedilatildeo observa-se que o ldquoplanejamento totalrdquo tambeacutem deve ser amplamente

trabalhado pelas empresas que objetivam o total alinhamento ancorado pelo recurso

sustentador SI Isso reitera que natildeo basta planejar ldquoparcialmenterdquo esses sistemas

para alcanccedilar o objetivo do alinhamento total entre o PETI e o PEE e que eacute

importante o planejamento lsquolotairdquo desse recurso sustentador

175

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo a Tabela 31 expressa o

resumo analisado_________________Tabela 31 - Resumo das respostas da Parte II - SI - exigecircncia_______________Perguntas CEO CIO Meacutedia15 Todos os SI da organizaccedilatildeo - Possuem completa tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes

10 15 1603

16 As informaccedilotildees dos Si da organizaccedilatildeo - Apoiam totalmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos 19 25 2821

Pocircde-se observar que todos os SI da organizaccedilatildeo tecircm um baixo iacutendice-meacutedio

de exigecircncia (1603) no que diz respeito agrave tecnologia de administraccedilatildeo de base de

dados para eliminar informaccedilotildees redundantes Isso nos leva a crer que a maioria das

empresas possui dificuldades na eliminaccedilatildeo das redundacircncias Essa observaccedilatildeo eacute

corroborada pelo baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SIO ou seja se os SIO natildeo

estatildeo adequados as redundacircncias tecircm menos chances de serem eliminadas

As informaccedilotildees dos SI da organizaccedilatildeo tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de

exigecircncia (2821) no que diz respeito ao apoio total no lanccedilamento de novos

produtos eou serviccedilos Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute facilmente explicado uma vez

que os iacutendices-meacutedio acima descritos tambeacutem satildeo baixos Algumas empresas

inclusive reiteraram que natildeo usam as informaccedilotildees dos SI para lanccedilamento de novos

produtos eou serviccedilos

5233 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise dos SI

A partir das respostas obtidas das empresas participantes o conjunto de

todas as variaacuteveis da Parte II reitera a necessidade de que os SI e seus recursos

descritos devem existir de forma efetiva devem gerar informaccedilotildees adequadas aos

tomadores de decisotildees em todos os niacuteveis e devem ser planejados para atender as

suas estrateacutegias atuais e futuras a fim de apoiar o alinhamento do PETI ao PEE

Em algumas organizaccedilotildees os SI natildeo estatildeo gerando informaccedilotildees totalmente

adequadas apesar disso as empresas estatildeo preocupadas com o planejando dos SI

para que os mesmos possam produzir informaccedilotildees de qualidade para seu uso

operacional gerencial e estrateacutegico

Quanto aos SI do Conhecimento esses sistemas se constituem num grande

desafio para a realidade cotidiana das organizaccedilotildees Entretanto pocircde-se observar

pessoalmente que isso eacute um desejo dos seus gestores

176

Outro desafio para as organizaccedilotildees eacute eliminar as suas informaccedilotildees

redundantes e minimizar esses problemas oriundos de todos os seus SI integrando-

os com tecnologias de administraccedilatildeo de base de dados Essa almejada integraccedilatildeo

possibilitaraacute o requerido apoio para lanccedilamentos de novos produtos eou serviccedilos

Essas respostas tais como as da Tl tambeacutem corroboraram com o modelo

proposto uma vez que somadas umas as outras evidenciaram que os SI

competentemente planejados efetivamente desenvolvidos compartilhadamente

implantados estrategicamente adequados com informaccedilotildees oportunas e bem

gestionados podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE juntamente com os

outros fatores ou seja RH e CO

524 Parte III - Pessoas ou recursos humanos (RH)

Na parte III foram elaboradas 31 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT

5241 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do terceiro

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto

Pergunta 1 Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 48 44b Satildeo parcialmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 26 31c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 4 3e Inexistem esses valores ou inexistem as atividades coletivas e participativas 0 0

Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo satildeo em

meacutedia 61 para os CEOs e 56 para os CIOs ldquototalmente expressosrdquo nas

atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 33 para os

CEOs e 40 para os CIOs ldquoparcialmente expressosrdquo E para quatro CEOs e trecircs

CIOs (em meacutedia 4) esses valores ldquonatildeo satildeo expressosrdquo nas referidas atividades

177

Pergunta 2 O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de planejamento CEO CIOa Eacute totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 34 28b Eacute parcialmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 39 45c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 4 3e Inexiste esse comportamento ou inexistem essas atividades 0 o

O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de

planejamento eacute ldquototalmente proativordquo para em meacutedia 44 dos CEOs e 36 dos

CIOs Para em meacutedia 50 dos CEOs e 58 dos CIOs eacute ldquoparcialmente proativordquo

Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para

quatro CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) esse comportamento proativo ldquoinexisterdquo

nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

Pergunta 3 A criatividade a proatMdade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 34 30b Satildeo parcialmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 41 43c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 0 2d Natildeo satildeo enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 3 3e Inexistem esses comportamentos na organizaccedilatildeo 0 0

A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo

satildeo em meacutedia 44 para os CEOs e 38 para os CIOs ldquototalmenterdquo enfatizadas para

a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais Para em meacutedia 53 dos CEOs e 55 dos

CIOs satildeo ldquoparcialmente enfatizadasrdquo Para dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) essas atividades

ldquonatildeo satildeo enfatizadasrdquo

Pergunta 4 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 35 33b Eacute parcialmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 36 39c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo eacute adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 5 5e Inexiste essa adequaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo 1 0

A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo estaacute em meacutedia 45 para os

CEOs e 42 para os CIOs ldquototalmente adequadardquo agrave realidade econocircmica-financeira

da organizaccedilatildeo e do paiacutes Para em meacutedia 46 dos CEOs e 50 dos CIOs estaacute

ldquoparcialmente adequadardquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para

a organizaccedilatildeo Para cinco CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 6) a remuneraccedilatildeo ldquonatildeo

estaacute adequadardquo E para um CEO ldquoinexisterdquo essa adequaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

178

Pergunta 5 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 15 15b Eacute parcialmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 41 47c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 3d Natildeo eacute associada ao resultado da organizaccedilatildeo 19 12e Inexiste essa associaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo 1 1

A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo estaacute em meacutedia 19 para os

CEOs e os CIOs ldquototalmente associadardquo ao resultado da organizaccedilatildeo Para em

meacutedia 53 dos CEOs e 60 dos CIOs estaacute ldquoparcialmente associadardquo Para dois

CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para em meacutedia

24 dos CEOs e 15 dos CIOs a remuneraccedilatildeo ldquonatildeo estaacute associadardquo E para um

CEO e um CIO ldquoinexisterdquo essa associaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

Pergunta 6 Para que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades relacionadas a CEO CIO planejamento

a Eacute totalmente requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 48 46b Eacute parcialmente requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 27 30c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo eacute requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 3 1e Inexiste essa exigecircncia do conhecimento do negoacutecio para planejamento 0 0

Para que perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades

relacionadas a planejamento o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute

ldquototalmente requeridordquo para em meacutedia 61 dos CEOs e 59 dos CIOs Eacute

ldquoparcialmente requeridordquo para em meacutedia 35 dos CEOs e 38 dos CIOs Para um

CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e um CIO

esse conhecimento ldquonatildeo eacute requeridordquo

Pergunta 7 Aleacutem do conhecimento do negoacutecio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo

a Satildeo totalmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo 46 46b Satildeo parcialmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas p sua funccedilatildeo 32 29c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 2d Natildeo satildeo requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo 0 0e Inexiste essa exigecircncia dessas habilidades para desempenho das funccedilotildees 0 1

E para complementar esse perfil desejado satildeo ldquototalmente requeridasrdquo as

habilidades comportamentais e teacutecnicas para desempenho das funccedilotildees das pessoas

na organizaccedilatildeo em media 59 para os CEOs e CIOs Para em meacutedia 41 dos

CEOs e 37 dos CIOs satildeo ldquoparcialmenterdquo requeridas Para dois CEOs essa questatildeo

eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CIO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia dessas

habilidades comportamentais e teacutecnicas para desempenho das atividades de

planejamento

179

Pergunta 8 O desenvolvimento das competecircncias (ou capacitaccedilatildeo) dos profissionais envolvidos nas CEO CIOatividades de planejamento da organizaccedilatildeo

a Eacute totalmente relevante para a organizaccedilatildeo 62 63b Eacute parcialmente relevante para a organizaccedilatildeo 14 13c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute relevante o desenvolvimento das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo 0 0e Inexiste essa exigecircncia do desenvolvimento das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo 1 o

O desenvolvimento da capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos nas

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo eacute lsquototalmente relevanterdquo para em meacutedia

79 dos CEOs e 81 dos CIOs Para em meacutedia 18 dos CEOs e 17 dos CIOs eacute

ldquoparcialmenterdquo relevante Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para um CEO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia do desenvolvimento

das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo nas atividades de planejamento

Pergunta 9 O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Eacute totalmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 24 18b Eacute parcialmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 47 54c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 3 1d Natildeo eacute buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 4 5e Inexiste essa preocupaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo 0 0

O autodesenvolvimento dos profissionais nas atividades de planejamento da

organizaccedilatildeo eacute ldquototalmente buscadordquo pelas pessoas da organizaccedilatildeo segundo em

meacutedia 31 dos CEOs e 23 dos CIOs Eacute ldquoparcialmente buscadordquo segundo em

meacutedia por 60 dos CEOs e 69 dos CIOs Para trecircs CEOs e um CIO essa questatildeo

eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 6)

o autodesenvolvimento ldquonatildeo eacute buscadordquo

Pergunta 10 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) CEO CIOa Satildeo totalmente competentes nas suas atividades 45 43b Satildeo parcialmente competentes nas suas atividades 33 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo competentes nas suas atividades 0 0e Inexiste essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos com Tl 0 0

Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 55 dos CIOs

ldquototalmente competentesrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo E satildeo ldquoparcialmente

competentesrdquo para em meacutedia 42 dos CEOs e 45 dos CIOs

Pergunta 11 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Ti)a Satildeo constantemente capacitados nas suas atividadesb Satildeo frequumlentemente capacitados nas suas atividadesc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo satildeo capacitados nas suas atividadese Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais da Tl

Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 49 dos CEOs e 41 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo

CEO c io38 3238 422 30 10 0

ldquofrequumlentemente capacitadosrdquo para em meacutedia 49 dos CEOs e 54 dos CIOs Para

180

dois CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um

CIO os teacutecnicos da Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nas suas atividades

Pergunta 12 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) CEO CIOa Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 23 18b Satildeo parcialmente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 43 44c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo satildeo capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 7 9e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo da equipe de Tl no apoio ao PEE 3 5

Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 29 dos CEOs e 23 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE

Satildeo ldquoparcialmente capacitadosrdquo para em meacutedia 55 dos CEOs e 56 dos CIOs

Para dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para sete

CEOs e nove CIOs (em meacutedia 10) os teacutecnicos de Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nessa

atividade E para trecircs CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 5) ldquoinexisterdquo essa exigecircncia

de capacitaccedilatildeo da equipe de Tl no apoio ao PEE

Pergunta 13 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) CEO CIOa Satildeo totalmente competentes nas suas atividades 34 24b Satildeo parcialmente competentes nas suas atividades 43 53c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo competentes nas suas atividades 0 1e Inexiste essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos com Tl 1 0

Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 44 dos CEOs e 31 dos CIOs

ldquototalmente competentesrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo ldquoparcialmente

competentesrdquo para em meacutedia 55 dos CEOs e 68 dos CIOs Para um CIO os

usuaacuterios da Tl ldquonatildeo satildeo competentesrdquo nas suas atividades E para um CEO

ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos

com Tl (usuaacuterios)

Pergunta 14 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) CEO CIOa Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades 25 17b Satildeo frequumlentemente capacitados nas suas atividades 49 56c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo satildeo capacitados nas suas atividades 3 2e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos com Tl 0 1

Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 32 dos CEOs e 22 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo

ldquofrequumlentemente capacitadosrdquo para em meacutedia 63 dos CEOs e 72 dos CIOs Para

um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs

CEOs e dois CIOs (em meacutedia 3) os usuaacuterios da Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nas suas

atividades E para um CIO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais

envolvidos com Tl (usuaacuterios)

181

CEO CO15 1253 53

2 48 70 2

Pergunta 15 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl)a Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIb Satildeo parcialmente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo satildeo capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIe Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos usuaacuterios da Tl no apoio ao PETI

Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 19 dos CEOs e 15 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PETI Satildeo ldquoparcialmente capacitadosrdquo para em meacutedia 68 dos

CEOs e dos CIOs Para dois CEOs e quatro CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para

a organizaccedilatildeo Para oito CEOs e sete CIOs (em meacutedia 10) os usuaacuterios da Tl ldquonatildeo

satildeo capacitadosrdquo nessa atividade E para dois CEOs ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de

capacitaccedilatildeo usuaacuterios da Tl no apoio ao PETI

Pergunta 16 0 CIO CEO CIOa Eacute constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 39 40b Eacute parcialmente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 38 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo eacute capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 0 4e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio ao PEE 1 3

O CIO eacute ldquoconstantemente capacitadordquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PEE para em meacutedia 50 dos CEOs e 51 dos CIOs Eacute

ldquoparcialmente capacitadordquo para em meacutedia 49 dos CEOs e 40 dos CIOs Para

quatro CIOs (em meacutedia 5) o CIO ldquonatildeo eacute capacitadordquo para essa atividade E para

um CEO e trecircs CIOs (em meacutedia 3) ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do

CIO no apoio ao PEE

Pergunta 17 O CIO CEO CIOa Conhece totalmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 60 59b Conhece parcialmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 18 19c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo conhece o negoacutecio da organizaccedilatildeo 0 0e Inexiste essa necessidade de conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo pelo CIO 0 0

O CIO ldquoconhece totalmenterdquo o negoacutecio da organizaccedilatildeo para em meacutedia 77

dos CEOs e 76 dos CIOs E ldquoconhece parcialmenterdquo para em meacutedia 23 dos

CEOs e 24 dos CIOs

182

CEO CIO33 3040 37

1 24 60 3

Pergunta 18 O CIO CEO CIOa Participa totalmente do desenvolvimento do PEE 36 35b Participa parcialmente do desenvolvimento do PEE 39 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo participa do desenvolvimento do PEE 3 7e Inexiste essa necessidade de participaccedilatildeo do PEE 0 0

O CIO ldquoparticipa totalmenterdquo do desenvolvimento do PEE da organizaccedilatildeo para

em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos CIOs Ele ldquoparticipa parcialmenterdquo para em

meacutedia 50 dos CEOs e 46 dos CIOs E para trecircs CEOs (em meacutedia 4) e para

sete CIOs (em meacutedia 9) o CIO ldquonatildeo participardquo dessa atividade

Pergun ta 19 O CEOa Eacute constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIb Eacute parcialmente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo eacute capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIe Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio ao PETI

O CEO eacute ldquoconstantemente capacitadordquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PETI para em meacutedia 42 dos CEOs e 38 dos CIOs Eacute

ldquoparcialmente capacitadordquo para em meacutedia 51 dos CEOs e 47 dos CIOs Para um

CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para quatro

CEOs (em meacutedia 5) e seis CIOs (em meacutedia 8) o CIO ldquonatildeo capacitadordquo para essa

atividade E para trecircs CIOs ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio

ao PETI

Pergunta 20 O CEO CEO CIOa Conhece totalmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37b Conhece parcialmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo conhece os recursos estrateacutegicos da Tl 2 2e Inexiste essa necessidade de conhecimento dos recursos estrateacutegicos da Tl pelo CEO 0 1

O CEO ldquoconhece totalmenterdquo os recursos estrateacutegicos da Tl para em meacutedia

49 dos CEOs e 47 dos CIOs Ele ldquoconhece parcialmenterdquo para em meacutedia 49

dos CEOs e 47 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para dois CEOs e dois CIOs o CEO ldquonatildeo conhecerdquo esses recursos E

para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento dos recursos

estrateacutegicos da Tl pelo CEO

Pergunta 21 O CEO CEO CIOa Participa totalmente do desenvolvimento do PETI 36 35b Participa parcialmente do desenvolvimento do PETI 34 33c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo participa do desenvolvimento do PETI 6 7e Inexiste essa necessidade de participaccedilatildeo do PETI 2 2

O CEO ldquoparticipa totalmenterdquo do desenvolvimento do PEE da organizaccedilatildeo

para em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos CIOs Ele ldquoparticipa parcialmenterdquo para

183

em meacutedia 44 dos CEOs e 42 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para seis CEOs (em meacutedia 8) e para sete CIOs

(em meacutedia 9) o CEO ldquonatildeo participardquo dessa atividade Para dois CEOs e CIOs (em

meacutedia 3) ldquoinexisterdquo essa necessidade de participaccedilatildeo do CEO no PETI

Pergunta 22 Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo definem seus CEO CIOpapeacuteis e responsabilidades com datas previstas e realizadas bem como os respectivos recursosnecessaacuterios

a Com completos planos de trabalho 41 34b Com parciais planos de trabalho 33 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo possuem planos de trabalho 3 3e Inexiste essa necessidade de planos de trabalho para os profissionais da organizaccedilatildeo 1 0

Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

segundo em meacutedia 53 dos CEOs e 44 dos CIOs possuem ldquocompletosrdquo planos de

trabalho Possuem ldquoparciaisrdquo planos de trabalho para em meacutedia 42 dos CEOs e

51 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E

para trecircs CEOs e CIOs (em meacutedia 4) esses profissionais ldquonatildeordquo possuem planos de

trabalho E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de planos de trabalho para os

profissionais da organizaccedilatildeo

Pergunta 23 A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 45 38b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 29 38c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo pessoal para essas atividades 0 0

A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais ldquofacilita completamenterdquo as

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 49

dos CIOs Para em meacutedia 37 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo

Para dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois

CEOs (em meacutedia 3) a comunicaccedilatildeo pessoal ldquonatildeo facilitardquo as atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo

Pergunta 24 O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 50 45b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 26 32c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 1 0e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo pessoal para as atividades de planejamento 0 0

O relacionamento pessoal dos profissionais ldquofacilita completamenterdquo as

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 64 dos CEOs e 58

dos CIOs Para em meacutedia 33 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo

184

Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um

CEO o relacionamento pessoal ldquonatildeo facilitardquo as atividades de planejamento da

organizaccedilatildeo

Pergunta 25 A comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo

a Facilitam completamente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes 47 39b Facilitam parcialmente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes 28 38c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo facilitam a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes da organizaccedilatildeo 3 1e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo e de relaccedilatildeo na organizaccedilatildeo 0 0

Se juntadas as duas questotildees comunicaccedilatildeo pessoal e relacionamento

pessoal dos profissionais elas ldquofacilitam totalmenterdquo para em meacutedia 60 dos CEOs

e 50 dos CIOs Para em meacutedia 36 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquofacilitam

parcialmenterdquo E para trecircs CEOs (em meacutedia 4) e um CIO essas questotildees ldquonatildeo

facilitamrdquo as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

Pergunta 26 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI CEO CIOa Satildeo totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos 40 34b Satildeo parcialmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos 31 35c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo satildeo elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos 6 7e Inexiste essa necessidade de equipe multidisciplinar as atividades de planejamento 0 0

As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI satildeo para em meacutedia 51 dos

CEOs e 44 dos CIOs ldquototalmenterdquo elaboradas por equipe multidisciplinar que

preserva os talentos internos da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 40 dos CEOs e 45

dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo Para seis CEOs e sete CIOs (em meacutedia 8) essas atividades

ldquonatildeo satildeo elaboradasrdquo pela referida equipe multidisciplinar

Pergunta 27 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI CEO CIOa Satildeo totalmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 4 5b Satildeo parcialmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 30 29c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 36 35e Satildeo elaboradas por parceria extema juntamente com a equipe da organizaccedilatildeo 7 6

As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI satildeo para trecircs CEOs e quatro

CIOS (em meacutedia 5) ldquototalmenterdquo por parceria externa agrave organizaccedilatildeo Para em

meacutedia 38 dos CEOs e 37 dos CIOs ldquoparcialmente elaboradasrdquo Para um CEO e

trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para em meacutedia 46 dos

CEOs e 45 dos CIOs essas atividades ldquonatildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave

organizaccedilatildeordquo E para sete CEOs e seis CIOs (em meacutedia 8) essas atividades satildeo

elaboradas por parceria extema juntamente com a equipe da organizaccedilatildeo

185

Pergunta 28 A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo

a Eacute totalmente promovida pela organizaccedilatildeo 36 35b Eacute parcialmente promovida pela organizaccedilatildeo 36 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 4d Natildeo eacute promovida pela organizaccedilatildeo 5 4e Inexiste essa necessidade troca de experiecircncias e de aprendizado desses profissionais 0 0

A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais eacute para em

meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos Cl Os ldquototalmente promovidardquo pela organizaccedilatildeo

Tambeacutem para em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos Cl Os ldquoparcialmente promovidardquo

Para um CEO e quatro Cl Os essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

cinco CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 6) essa atividade ldquonatildeo eacute promovidardquo pela

organizaccedilatildeo

Pergunta 29 Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Satildeo totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 30 28b Satildeo parcialmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 44 41c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 3d Natildeo satildeo interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 2 4e Inexiste essa interpretaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo 0 2

Os eventuais erros dos profissionais satildeo para em meacutedia 38 dos CEOs e

36 dos CIOs ldquototalmente interpretadosrdquo como parte do processo de

desenvolvimento e aprendizado Para em meacutedia 56 dos CEOs e 53 dos CIOs

ldquoparcialmente interpretadosrdquo Para dois CEOs e trecircs CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para dois CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 4) esses erros ldquonatildeo satildeo

interpretadosrdquo como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado E para

dois CIOs ldquoinexisterdquo essa interpretaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo

Pergunta 30 O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo CEO CIOa Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 47 39b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 27 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 1 2e Inexiste essa necessidade de clima de trabalho na organizaccedilatildeo 1 0

O clima no ambiente de trabalho ldquofacilita completamenterdquo as atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 60 dos CEOs e 50 dos CIOs Para

em meacutedia 35 dos CEOs e 46 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo Para dois CEOs e

um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para um CEO e dois CIOs o clima

no ambiente de trabalho ldquonatildeo facilitardquo as atividades de planejamento E para um

CEO ldquoinexisterdquo essa necessidade de clima de trabalho na organizaccedilatildeo

186

CEO CIO

48 4227 32

1 22 10 1

Pergunta 31 O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

a Expressa total vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadesb Expressa parcial vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadesc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo expressa vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadese Inexiste essa necessidade de vontade e motivaccedilatildeo na organizaccedilatildeo

O comprometimento dos profissionais ldquoexpressa totalrdquo vontade e motivaccedilatildeo

para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 61 dos CEOs

e 54 dos CIOs Para em meacutedia 35 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquoexpressa

parcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

Para dois CEOs e um CIO esse comprometimento ldquonatildeo expressardquo vontade e

motivaccedilatildeo dos profissionais E Para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de vontade

e motivaccedilatildeo na organizaccedilatildeo

5242 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto RH mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 32 expressa o resumo analisadoTabela 32 - Resumo das respostas da Parte III - RH - adequaccedilatildeo

Perguntas CEO CO Meacutedia1 Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo

48 44 5897

2 O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de planejamento - E totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo

34 28 3974

3 A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais

34 30 4103

4 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo - E totalmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes

35 33 4359

10 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo totalmente competentes nas suas atividades

45 43 5641

13 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Ti) - Satildeo totalmente competentes nas suas atividades

34 24 3718

17 O CIO - Conhece totalmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 60 59 7628 20 O CEO - Conhece totalmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37 4808 23 A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

45 38 5321

24 O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

50 45 6090

25 A comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilitam completamente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes

47 39 5513

28 A troca de experiecircncias e de aprendizado errtre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente promovida pela organizaccedilatildeo

36 35 4551

29 Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado

30 28 3718

30 O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

47 39 5513

31 0 comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Expressa total vontade e motivaccedilatildeo para essas atividades

48 42 5769

187

Pocircde-se observar que os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da

organizaccedilatildeo tecircm um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5897) relacionado agraves

atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo Alguns comentaacuterios das

empresas expressaram que essa eacute uma atividade que deve ser dada atenccedilatildeo

especial onde muitas delas possuem programas especiacuteficos para tal sejam formais

ou informais que visam dar melhor qualidade e seguranccedila as pessoas para

fortalecer os princiacutepios e praacuteticas desses valores

O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo obteve um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (3974) quanto a proaccedilatildeo nas atividades de planejamento

compartilhado na organizaccedilatildeo Algumas empresas relataram que estatildeo trabalhando

em programas especiacuteficos para melhorar esse resultado com projetos formais e

informais de valorizaccedilatildeo humana e de treinamento Outras informaram que as

questotildees humanas estatildeo sendo trabalhadas principalmente com os teacutecnicos da

empresa uma vez que na camada gerencial esse comportamento eacute mais faacutecil de ser

conquistado

A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas apresentaram

um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4103) quanto agrave superaccedilatildeo de dificuldades

pessoais na organizaccedilatildeo Juntamente com os dois itens anteriores (valores e

comportamentos) muitas empresas estatildeo trabalhando nessas questotildees por

julgarem de relevacircncia iacutempar

A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo tambeacutem apresentou um

baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4359) no que diz respeito agrave realidade

econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes Esse iacutendice-meacutedio foi muito

comentado pelas empresas por ser difiacutecil de mensurar a adequaccedilatildeo uma vez que

esse iacutendice-meacutedio estaacute parcialmente relacionado agrave satisfaccedilatildeo pessoal dos

funcionaacuterios Observou-se que algumas empresas por natildeo estarem recebendo

reajustes salariais significativos retrataram a inadequaccedilatildeo da remuneraccedilatildeo

Os profissionais da Tl receberam um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(5641) quanto agrave competecircncia nas suas atividades Pode-se observar que o perfil

profissional adequado e a competecircncia total dos teacutecnicos da Tl ainda satildeo almejados

pela empresa

Os profissionais envolvidos com a Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (3718) quanto agrave competecircncia nas suas atividades Pode-se observar

188

ai que o perfil profissional adequado e a competecircncia total dos usuaacuterios da Tl ainda

eacute almejado pela empresa seja pelos CIOs ou pelos CEOs

O CIO recebeu um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7628) quanto ao

conhecimento total do negoacutecio da organizaccedilatildeo Isso nos leva a crer que esses

gestores tecircm base empiacuterica para elaborar os planejamentos alinhados Isso se

mostrou relevante em algumas empresas que primeiro definem alternativas de

negoacutecios e posteriormente posicionam os CIOs exigindo assim uma maior

flexibilidade e competecircncia dos CIOs e de sua equipe

O CEO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) quanto ao

conhecimento total dos recursos estrateacutegicos da Tl Isso nos leva a crer que esses

gestores necessitam de mais conhecimento eou envolvimento nas ferramentas

estrateacutegicas da Tl E por outro lado aumenta a responsabilidade dos CIOs no

planejamento da Tl alinhado ao negoacutecio empresarial

A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo apresentou um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(5321) Isso demonstrou que esse fator pode facilitar as atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo

O relacionamento pessoal dos profissionais tambeacutem apresentou um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6090) quanto agraves atividades de planejamento da

organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio corrobora o anterior

Juntados a comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal o iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo permanece como bom (5513) Essas atividades contribuem na

integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes Os iacutendices-meacutedio natildeo satildeo

altos o que nos leva a acreditar que essas variaacuteveis ainda podem ser melhoradas

Algumas empresas estatildeo investindo em elaboraccedilatildeo de projetos coletivos e trabalhos

participativos onde as questotildees comportamentais satildeo bastante trabalhadas e os

valores humanos reiterados

A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais apresentou

um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4551) quanto agrave promoccedilatildeo dessas

atividades pela organizaccedilatildeo Pocircde-se observar que as empresas podem melhorar

muito ainda esses itens

Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

189

(3718) Isso nos leva a crer que os erros natildeo satildeo totalmente interpretados como

parte do processo de desenvolvimento e aprendizado das pessoas da organizaccedilatildeo

Inclusive algumas empresas admitiram essas dificuldades e encontram-se na busca

constante de melhorar esse desafio

O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo apresentou um bom iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto agrave possibilidade de facilitar completamente as

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo Algumas empresas relataram que ter

um clima totalmente oacutetimo eacute muito difiacutecil Outras descreveram que os benefiacutecios

oferecidos e tambeacutem que as questotildees comportamentais proativas contribuem muito

com o clima organizacional

O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo obteve um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5769)

Isso expressa a parcial vontade e motivaccedilatildeo para essas atividades Juntamente com

os programas de capacitaccedilatildeo na empresas algumas organizaccedilotildees tecircm programas

especiacuteficos para envolver os profissionais em projetos empresariais voltados a

qualidade total com ldquotimes de trabalhordquo que visam facilitar as atividades

empresariais

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 33 expressa o

resumo analisado______________ Tabela 33 - Resumo das respostas da Parte III - RH - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia5 Agrave remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 15 15 1923 18 0 CIO - Participa totalmente do desenvolvimento do PEE 36 35 455121 0 CEO - Participa totalmente do desenvolvimento do PETI 36 35 4551 22 Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo definem seus papeacuteis e responsabilidades com datas previstas e realizadas bem como os respectivos recursos necessaacuterios - Com completos planos de trabalho

41 34 4808

26 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI - Satildeo totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos

40 34 4744

27 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI - Satildeo totalmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo

4 5 577

Pocircde-se observar que a remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo tecircm

um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (1923) quanto agrave associaccedilatildeo ao resultado

da organizaccedilatildeo tal como de adequaccedilatildeo (4359) Isso nos leva a crer que muitas

empresas natildeo planejam essa remuneraccedilatildeo relacionada ao seu resultado Apesar de

algumas empresas aplicarem metodologias especiacuteficas de programas de

remuneraccedilatildeo disponiacuteveis no mercado Outras empresas trabalham com

190

remuneraccedilatildeo variaacutevel a partir de conquistas de metas de negoacutecio e tambeacutem

comportamentais ou de relacionamentos humanos

O CIO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4551) quanto ao

envolvimento total no PEE Apesar te receber um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(7628) os CIOs natildeo tecircm participado totalmente do PEE Algumas empresas

relataram que natildeo possuem um comitecirc de planejamento Outras apesar da

existecircncia de comitecircs ou de planejamentos formais o CIO participa parcialmente da

elaboraccedilatildeo do PEE

O CEO tambeacutem recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4551)

quanto ao envolvimento total no PETI Apesar desse baixo iacutendice-meacutedio muitas

empresas relataram que o CEO natildeo precisa participar totalmente da elaboraccedilatildeo do

PETI bastando ser acompanhado dessa atividade principalmente nos momentos de

decisatildeo e aprovaccedilatildeo Outras empresas afirmaram ter comitecircs especiacuteficos ou

planejamentos formais do PETI Algumas empresas estatildeo investindo na capacitaccedilatildeo

dos gestores empresariais para participar ativamente do desenvolvimento do PETI

O plano de trabalho dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo apresentou um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(4808) quando da definiccedilatildeo de seus papeacuteis e responsabilidades Observa-se que

mais de 51 das empresas natildeo elaboram totalmente planos de trabalho para as

suas equipes de projetos com datas previstas e realizadas bem como com os

respectivos recursos necessaacuterios Algumas empresas responderam que com o

dinamismo das atividades de Tl natildeo conseguem planejar totalmente as atividades

desses profissionais apenas parcialmente

As equipes multidisciplinares receberam um baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (4744) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI Observa-

se que muitas empresas utilizam as multiequipes de forma parcial nos levando a

crer que tecircm dificuldades em preservar os talentos internos quando da elaboraccedilatildeo

dos planejamentos Nem em todas as empresas existem comitecircs de planejamento

que incluem equipes internas

As parcerias externas apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(577) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI Para a grande maioria

das empresas essas atividades natildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave

organizaccedilatildeo Observa-se que apesar das equipes multidisciplinares tambeacutem

191

apresentarem um baixo iacutendice-meacutedio a maioria das empresas procuram elaborar o

PEE e o PETI com seus proacuteprios recursos Outras tambeacutem recebem a ajuda parcial

das parcerias externas independente de ter um comitecirc interno com metodologia

especiacutefica para os planejamentos PEE e PETI e respectivo alinhamento

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo a Tabela 34 expressa o

resumo analisadoTabela 34 - Resumo das respostas da Parte III - RH - exigecircncia

Perguntas CEO CIO Meacutedia6 Para que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades relacionadas a planejamento 48 46 6026 7 Aleacutem do conhecimento do negoacutecio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo

46 46 5897

8 O desenvolvimento das competecircncias (ou capacitaccedilatildeo) dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente relevante para a organizaccedilatildeo

62 63 8013

9 0 autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - E totalmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo

24 18 2692

11 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades

38 32 4487

12 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE

23 18 2628

14 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) - Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades

25 17 2692

15 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) - Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI

15 12 1731

16 O CIO - E constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 39 40 5064 19 0 CEO - E constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI 33 30 4038

Pocircde-se observar que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo obteve um

bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia (6026) no que diz respeito ao conhecimento do

negoacutecio das atividades relacionadas a planejamento Esse iacutendice-meacutedio reitera a

exigecircncia de competecircncia e do perfil profissional adequado por parte dos

profissionais envolvidos com PEE e PETI

O perfil profissional obteve tambeacutem um bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia

(5897) no que diz respeito ao conhecimento das habilidades comportamentais e

teacutecnicas para sua funccedilatildeo aleacutem do conhecimento do negoacutecio Tal como o item

anterior esse iacutendice-meacutedio reitera a exigecircncia de competecircncia e do perfil

profissional adequado por parte dos profissionais envolvidos com PEE e PETI

Algumas empresas possuem programas especiacuteficos para esse fim

As competecircncias eou capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos nas

atividades de planejamento receberam um alto iacutendice-meacutedio de exigecircncia (8013)

no que diz respeito a sua relevacircncia para a organizaccedilatildeo A maioria das empresas

natildeo deixa duacutevidas que requerem profissionais competentes no seu quadro funcional

seja atuando como gestores ou como teacutecnicos Algumas empresas possuem

programas especiacuteficos para contribuir nessa exigecircncia quer sejam proacuteprios ou com

192

parcerias externas Outras empresas possuem programas de incentivos a

capacitaccedilatildeo interna Outras buscam constantemente profissionais qualificados no

mercado

O autodesenvolvimento dos profissionais de planejamento recebeu um baixo

iacutendice-meacutedio de exigecircncia (2692) no que diz respeito a ser buscado pelas

proacuteprias pessoas da organizaccedilatildeo Isso nos leva a crer que muitos funcionaacuterios natildeo

procuram totalmente o seu autodesenvolvimento ao contraacuterio do item anterior que a

maioria das empresas exige a competecircncia profissional Algumas empresas

incentivam os seus profissionais no seu autodesenvolvimento quer por programas

especiacuteficos internos ou por parcerias externas com instituiccedilotildees especializadas

Os teacutecnicos da Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (4487) no

que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo nas suas atividades Apesar de possuiacuterem

programas especiacuteficos de capacitaccedilatildeo algumas empresas relataram que treinar

totalmente esses profissionais eacute uma accedilatildeo de dupla responsabilidade ou seja da

empresas e deles proacuteprios Outras tecircm dificuldade em acompanhar todas as

alternativas de Tl disponiacuteveis no mercado para capacitaccedilatildeo desses profissionais

uma vez que os recursos da Tl estatildeo em constante atualizaccedilatildeo Em algumas

empresas os teacutecnicos da Tl satildeo tambeacutem Analistas de Negoacutecios atuando com

conhecimento do negoacutecio para um bom intercacircmbio com os usuaacuterios e para facilitar

a integraccedilatildeo dos recursos da Tl aos negoacutecios Outras empresas possuem

programas de multiplicadores de conhecimentos teacutecnicos

Os teacutecnicos da Tl tambeacutem receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia

(2628) no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PEE Nem em todas as empresas existem comitecircs de

planejamento que incluem a participaccedilatildeo desses teacutecnicos no PEE

Os usuaacuterios da Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (2692)

no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo nas suas atividades Da mesma forma

que para os teacutecnicos da Tl apesar de possuiacuterem programas especiacuteficos de

capacitaccedilatildeo algumas empresas relataram que treinar totalmente esses profissionais

eacute uma accedilatildeo de dupla responsabilidade ou seja da empresas e deles proacuteprios Em

algumas empresas os usuaacuterios da Tl tambeacutem atuam como Analistas de Negoacutecios

participando das soluccedilotildees ou integrando a Tl para seu negoacutecio em particular Outras

193

empresas possuem programas de multiplicadores de conhecimento das ferramentas

da Tl utilizadas pelos usuaacuterios

Os usuaacuterios da Tl tambeacutem receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia

(1731) no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PETI Nem em todas as empresas existem comitecircs de

planejamento que incluem a participaccedilatildeo desses usuaacuterios no PETI Algumas

empresas envolvem apenas os gestores na elaboraccedilatildeo do PETI e natildeo os usuaacuterios

de niacutevel teacutecnico Outras empresas possuem programas especiacuteficos (formais ou

informais) para treinamento dos usuaacuterios nessa atividade onde essa capacitaccedilatildeo eacute

feita gradativamente conforme a necessidade e envolvimento de cada aacuterea no

PETI Algumas empresas relataram que o investimento em capacitaccedilatildeo dos usuaacuterios

da Tl eacute muito baixo

O CIO recebeu um bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia (5064) quanto agrave

capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE Apesar de receber

um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7628) e um baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (4551) as empresas exigem essa capacitaccedilatildeo dos CIOs Essa

capacitaccedilatildeo pode ter fonte proacutepria ou a partir de programa especiacuteficos internos ou

externos agrave organizaccedilatildeo

O CEO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (4038) quanto agrave

capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI Tal como o baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) e o baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(4551) muitas empresas relataram que o CEO natildeo precisa ser totalmente

capacitado para a elaboraccedilatildeo do PETI bastando apenas ser acompanhado dessa

atividade nos momentos de decisatildeo e aprovaccedilatildeo Nesse caso a responsabilidade

dos CIOs aumentam principalmente no que diz respeito ao envolvimento do CEO no

PETI e nos resultados a serem auferidos Outras empresas afirmaram ter comitecircs

especiacuteficos ou planejamentos formais do PETI onde o CEO tambeacutem participa para

atender essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo

5243 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do RH

Com base nas respostas descritas a junccedilatildeo das variaacuteveis da Parte III

reiterara que as pessoas das organizaccedilotildees tambeacutem podem sustentar o alinhamento

194

do PETI ao PEE por meio de seus positivos valores humanos eacuteticos e morais de

seu comportamento proativo de sua criatividade de sua consciecircncia e participaccedilatildeo

e de sua perseveranccedila em acertar e contribuir com a estrateacutegia de negoacutecios

Pocircde-se observar que a justa remuneraccedilatildeo dos profissionais adequada a

realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes associada ou natildeo seu

resultado influencia positivamente o proposto alinhamento

Percebe-se que o perfil profissional adequado ao alinhamento proposto deve

contemplar as habilidades de conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo as

habilidades teacutecnicas e as comportamentais ou humanas

A constante capacitaccedilatildeo de todos os profissionais envolvidos nas atividades

de planejamento da organizaccedilatildeo e dos CEOs e CIOs eacute relevante para o sucesso do

PETI e do PEE A capacitaccedilatildeo e a competecircncia nas atividades de planejamento

pressupotildee o conhecimento dos recursos estrateacutegicos da Tl pelos CEOs e do

conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo pelos CIOs para atuarem em parceria no

PEE e no PETI estabelecendo planejamento informal ou planos de trabalho

participativos integrados e realizaacuteveis para suas respectivas equipes

Essas atividades participativas integradas e realizaacuteveis satildeo facilitadas pela

comunicaccedilatildeo e relacionamento pessoal dos CEOs dos CIOs e de todos os

profissionais envolvidos interna e externamente agrave organizaccedilatildeo atuando como uma

equipe multidisciplinar que preserva os talentos da organizaccedilatildeo que realiza a troca

de experiecircncias e de aprendizado entre as pessoas que estabelece um clima no

ambiente de trabalho saudaacutevel e que expressa vontade comprometimento e

motivaccedilatildeo para as atividades do PETI e do PEE

Essas respostas que complementaram as da Tl e as de SI tambeacutem

corroboraram com o modelo proposto evidenciando o papel fundamental dos RH

nas organizaccedilotildees constituindo-se fator iacutempar para o alinhamento entre PETI e PEE

Esse alinhamento eacute facilitado quando as pessoas da organizaccedilatildeo satildeo respeitadas

valorizadas capacitadas motivadas e envolvidas nas atividades e nas accedilotildees

empresariais Eacute facilitado tambeacutem quando a organizaccedilatildeo propicia um clima favoraacutevel

e um ambiente participativo por meio de relaccedilotildees transparentes e positivas que

permite o comprometimento profissional e o crescimento pessoal seja individual ou

coletivo Os fatores Tl SI e RH satildeo agregados pelo CO

195

525 Parte IV - Contexto organizacional (CO)

Na parte IV foram elaboradas 11 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT

5251 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do quarto

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto

Pergunta 1 A imagem institucional da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente positiva 62 59b Eacute parcialmente positiva 14 17c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute positiva 1 0e Inexiste essa necessidade 0 0

A imagem institucional da organizaccedilatildeo eacute para em meacutedia 79 dos CEOs e

76 dos CIOs ldquototalmente positivardquo Para em meacutedia 18 dos CEOs e 22 dos CIOs

eacute ldquoparcialmente positivardquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para um CEO a imagem de sua organizaccedilatildeo ldquonatildeo eacute positivardquo

Pergunta 2 A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 53 55b Estatildeo parcialmente formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 22 20c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 2 0e Inexiste essa necessidade de formulaccedilatildeo 0 2

A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia

68 dos CEOs e 70 dos CIOs ldquototalmenterdquo formuladas e claramente comunicadas

para os envolvidos no PEE e no PETI Para em meacutedia 28 dos CEOs e 26 dos

CIOs estatildeo ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para dois CEOs essas variaacuteveis ldquonatildeo estatildeordquo formuladas e

comunicadas para os envolvidos E para dois CIOs ldquoinexisterdquo essa necessidade de

formulaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo

196

Pergunta 3 Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente justos e participativos 36 31b Satildeo parcialmente justos e participativos 38 43c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo justos e participativos 3 0e Inexiste essa necessidade justiccedila e participaccedilatildeo dos modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo 0 1

Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo saacuteo para em meacutedia 46 dos CEOs e

40 dos CIOs ldquototalmenterdquo justos e participativos Satildeo para em meacutedia 49 dos

CEOs e 55 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e trecircs CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs esse modelos ldquonatildeo satildeo justos e participativosrdquo

E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade justiccedila e participaccedilatildeo dos modelos

decisoacuterios da organizaccedilatildeo

Pergunta 4 Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 35 32b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 38 43c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 4 1e Inexiste essa necessidade definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo 0 0

Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais estatildeo para em

meacutedia 45 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquototalmenterdquo definidos descritos e

comunicados para os envolvidos nessas atividades Estatildeo para em meacutedia 49 dos

CEOs e 55 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e um CIO esses processos ldquonatildeo estatildeo

definidos descritos e comunicadosrdquo para os envolvidos nessas atividades

Pergunta 5 Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI CEO CIOa Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 38 37b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 37 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 2 1e Inexiste essa necessidade ou inexistem os planos de accedilatildeo do PEE e do PETI 0 1

Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI estatildeo para em meacutedia 49

dos CEOs e 47 dos CIOs ldquototalmenterdquo definidos descritos e comunicados Estatildeo

para em meacutedia 47 dos CEOs e dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois

CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para dois CEOs e um CIO esses

planos ldquonatildeo estatildeo definidos descritos e comunicadosrdquo para os envolvidos nessas

atividades E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade ou inexistem os planos de

accedilatildeo do PEE e do PETI

197

Pergunta 6 A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente transparentes positivas e disseminadas 50 44b Estatildeo parcialmente transparentes positivas e disseminadas 24 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo transparentes positivas e disseminadas 3 2e lnexiste essa necessidade de transparecircncia e disseminaccedilatildeo 0 0

A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 64

dos CEOs e 56 dos CIOs ldquototalmenterdquo transparentes positivas e disseminadas

Estatildeo para em meacutedia 31 dos CEOs e 40 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO

e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e dois CIOs

essas variaacuteveis ldquonatildeo estatildeo transparentes positivas e disseminadasrdquo

Pergunta 7 A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 39 34b Eacute parcialmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 32 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo eacute dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 7 6e lnexiste essa necessidade de dinamismo e flexibilidade 0 1

A estrutura organizacional departamental eacute para em meacutedia 50 dos CEOs e

44 dos CIOs ldquototalmenterdquo dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento

da organizaccedilatildeo Eacute para em meacutedia 41 dos CEOs e 47 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo

Para sete CEOs (em meacutedia 9) e seis CEOs (em meacutedia 8) essa estrutura ldquonatildeo eacute

dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeordquo E para um

CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de dinamismo e flexibilidade

Pergunta 8 Os investimentos em Tl em SI em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional CEO CIOa Estatildeo totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE 45 39b Estatildeo parcialmente previstos e quantificados no PEE 31 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo estatildeo previstos e quantificados no PEE 2 3e Inexiste essa necessidade de investimento 0 0

Os investimentos da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 50

dos CIOs ldquototalmenterdquo previstos e precisamente quantificados no PEE Estatildeo para

em meacutedia 40 dos CEOs e 46 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo E para dois CEOs e trecircs

CIOs (em meacutedia 3) esses investimentos ldquonatildeo estatildeo previstos e quantificadosrdquo no

PEE

Pergunta 9 As despesas os custos e os investimentos em Tl descritos no PETI CEO CIOa Estatildeo totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 49 42b Estatildeo parcialmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 24 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 4 3e Inexiste essa necessidade de clareza dos resultados dos investimentos da organizaccedilatildeo 0 0

As despesas os custos e os investimentos em Tl estatildeo para em meacutedia 63

dos CEOs e 54 dos CIOs ldquototalmenterdquo claros os resultados a serem alcanccedilados

pela organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 31 dos CEOs e 40 dos CIOs

198

ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E

para quatro CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) ldquonatildeo estatildeo claros os resultadosrdquo a

serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo

Pergunta 10 Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Tl e seus recursos para o PETI CEO CIOa Alcanccedilam totalmente os resultados predefinidos 37 34b Alcanccedilam parcialmente os resultados predefinidos 38 41c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo alcanccedilam os resultados predefinidos 1 1e Inexiste essa necessidade alcanccedilar os resultados predefinidos pela organizaccedilatildeo 0 0

Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Tl e seus recursos para o

PETI ldquoalcanccedilam totalmenterdquo os resultados predefinidos para em meacutedia 47 dos

CEOs e 44 dos CIOs Para em meacutedia 49 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquoalcanccedilam

parcialmenterdquo Para dois CEOs e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

E para um CEO e um CIO esses investimentos ldquonatildeo alcanccedilamrdquo os resultados

predefinidos

Pergunta 11 As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional CEO CIOa Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo 44 38b Facilitam parcialmente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo 32 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo facilitam as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade de infra-estrutura para planejamento na organizaccedilatildeo 0 0

As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional facilitam ldquocompletamenterdquo as

atividades de planejamento na organizaccedilatildeo para em meacutedia 56 dos CEOs e 49

dos CIOs Facilitam ldquoparcialmenterdquo para em meacutedia 41 dos CEOs e 51 dos CIOs

Para dois CEOs essas infra-estruturas ldquonatildeo facilitamrdquo as atividades de planejamento

da organizaccedilatildeo

5252 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto CO mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a tabela seguinte expressa o resumo analisado

199

Tabela 35 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - adequaccedilatildeoPerguntas CEO CIO Meacutedia1 A imagem institucional da organizaccedilatildeo - E totalmente positiva 62 59 77563 Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente justos e participativos 36 31 4295 6 A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente transparentes positivas e disseminadas 50 44 6026 7 A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo - E totalmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

39 34 4679

11 As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional - Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo

44 38 5256

Pocircde-se observar que a imagem institucional da organizaccedilatildeo tem um alto

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7756) sendo totalmente positiva Alguns comentaacuterios

das empresas expressam que essa adequaccedilatildeo eacute extremamente relevante para o

alinhamento do PETI ao PEE Identificou-se que vaacuterios fatores levam a essa imagem

positiva poreacutem esses mereceram destaque modelo decisoacuterio organizacional infra-

estrutura interna processos e procedimentos estruturados estrateacutegia de marketing e

valorizaccedilatildeo das pessoas Outras empresas relataram que a imagem deve ser

trabalhada tanto interna como externamente satisfazendo os clientes e tambeacutem os

funcionaacuterios por meio de seu marketing positivo Algumas empresas comentaram

que seus conflitos internos satildeo discutidos e trabalhados em grupos especiacuteficos de

administraccedilatildeo de conflitos

Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo receberam um baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (4295) quanto a ser totalmente justos e participativos Pocircde-se

observar em algumas empresas que o conceito de justo eacute abstrato principalmente

no que diz respeito agrave relaccedilatildeo empresa e empregados gestor e gestionados Bem

como o modelo decisoacuterio totalmente participativo eacute extremamente difiacutecil de ser

aplicado em toda a empresa porque envolve conceitos culturais e comportamentais

A maioria das empresas respondeu que seus modelos satildeo ldquoparcialmenterdquo justos e

participativos

A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo apresentaram um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6026) quanto a estarem totalmente transparentes

positivas e disseminadas Esses conceitos em algumas empresas foram

relacionados com os valores e comportamentos humanos e considerados muito

relevantes Outras empresas possuem programas de pesquisas desses itens junto

aos seus colaboradores para medir a satisfaccedilatildeo para com a empresa

A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo recebeu um baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4679) quanto estar totalmente dinacircmica e flexiacutevel

para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo Em algumas empresas essa

200

estrutura eacute mais riacutegida e top-down com definiccedilotildees de medidas hermeacuteticas Em

outras a estrutura eacute bastante aberta a discussotildees e a trabalhos participativos que

proporcionam maior dinacircmica e flexibilidade Jaacute outras empresas informaram estar

em plena fase de adequaccedilatildeo estrutural

As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional apresentaram um bom iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (5256) quanto a facilitar completamente as atividades de

planejamento na organizaccedilatildeo As empresas relacionaram a infra-estrutura

tecnoloacutegica agrave de Tl e tambeacutem as do negoacutecio em questatildeo E relacionaram a infra-

estrutura organizacional com a estrutura organizacional departamental da

organizaccedilatildeo Algumas empresas informaram que sua infra-estrutura estaacute

direcionada para a reduccedilatildeo dos custos de Tl e da sua operacionalizaccedilatildeo interna

Algumas organizaccedilotildees puacuteblicas informaram que sua estrutura organizacional e suas

infra-estruturas sofrem mutaccedilotildees mais frequumlentemente prejudicando seus

planejamentos Outras empresas descreveram que essas infra-estruturas satildeo

fundamentais para o alinhamento do PETI ao PEE

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 36 expressa o

resumo analisado______________ Tabela 36 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia2 A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI

53 55 6923

4 Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais - Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades

35 32 4295

5 Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao P t l l - tstatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades

38 37 4808

8 Os investimentos em Ti em Si em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional - Estatildeo totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE

45 39 5385

9 As despesas os custos e os investimentos em Tl descritos no PETI - Estatildeo totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo

49 42 5833

10 Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Ti e seus recursos para o PETI - Alcanccedilam totalmente os resultados predefinidos

37 34 4551

Pocircde-se observar que a missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

tecircm um bom iacutendice-meacutedio de planejamento (6923) no que diz respeito a sua

formulaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo para os envolvidos no PEE e no PETI Esse iacutendice-meacutedio

quase alto estaacute relacionado agrave relevacircncia dessas variaacuteveis para fins de

planejamentos Alguns comentaacuterios das empresas expressaram que eacute fundamental

deixar claro essas variaacuteveis para todos os envolvidos da empresa principalmente

para os funcionaacuterios que tecircm funccedilotildees de gestatildeo pois dessa forma todos podem

contribuir com esses fatores e com o sucesso da empresa

201

Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais receberam um

baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4295) quanto a estarem totalmente

definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades Muitas

empresas informaram que eacute muito difiacutecil documentar todos os processos de todas as

funccedilotildees empresariais e ainda mais difiacutecil definir descrever e comunicar formalmente

todos os procedimentos que antecedem e sucedem seus processos Outras

empresas acabam deixando essas variaacuteveis na informalidade ou na documentaccedilatildeo

parcial confiando na boa execuccedilatildeo por parte de seus responsaacuteveis As empresas

que obtiveram ou estatildeo em processo de obtenccedilatildeo da ISO 9000 tecircm esses processos

formalizados com seus respectivos procedimentos

Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI receberam um baixo

iacutendice-meacutedio de planejamento (4808) quanto a estarem totalmente definidos

descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades Esse baixo iacutendice-

meacutedio corrobora com o anterior pois se os processos e os procedimentos das

funccedilotildees empresariais estatildeo com dificuldades de formalizaccedilatildeo os planos de accedilatildeo

acompanham essa dificuldade ou falta de atenccedilatildeo a esses pontos

Os investimentos nos construtos propostos apresentaram um bom iacutendice-

meacutedio de planejamento (5385) quanto agrave previsatildeo e quantificaccedilatildeo da Tl SI RH e

infra-estrutura organizacional A maioria das empresas elabora anaacutelise de custos de

benefiacutecios e de viabilidades para os investimentos previstos no PEE e no PETI

Algumas empresas possuem metodologia especiacutefica para essa mensuraccedilatildeo para

quantificar corretamente os investimentos a serem consumidos e os retornos a

serem auferidos Outras empresas fazem esses caacutelculos informalmente mas natildeo

deixam de contextualizar os benefiacutecios chamados ldquonatildeo mensuraacuteveisrdquo para contrapor

os seus gastos em Tl

As despesas os custos e os investimentos em Tl tambeacutem apresentaram um

bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5833) quanto a sua descriccedilatildeo no PETI onde

deixam totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo

Algumas empresas fazem seus investimentos de acordo com a necessidade dos

clientes ou por processos especiacuteficos predefinidos com ou sem a definiccedilatildeo conjunta

com seus usuaacuterios Outras empresas aleacutem de elaborar a anaacutelise de custos

benefiacutecios e viabilidades tambeacutem elaboram um acompanhamento dos resultados

alcanccedilados pelo PETI principalmente sobre os retornos auferidos

202

Os indicadores de investimentos obtiveram um baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (4551) no que diz respeito ao alcance dos resultados predefinidos

pela organizaccedilatildeo em Tl e em recursos para o PETI Esse baixo iacutendice-meacutedio estaacute

relacionado com a falta de criteacuterios formais para esse fim pois nem todas as

empresas possuem metodologias para mensurar indicadores Algumas empresas

possuem software para monitoramento de investimentos Outras empresas

afirmaram que alguns dos investimentos elaborados em Tl natildeo alcanccedilam seus

retornos previstos

5253 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do CO

O CO adequado tambeacutem sustenta o alinhamento do PETI ao PEE como

pocircde ser observado nas respostas relatadas pelas empresas participantes

O alinhamento proposto eacute facilitado quando a imagem institucional da

organizaccedilatildeo eacute positiva e quando a missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da

organizaccedilatildeo satildeo formulados e comunicados para os envolvidos no PEE e no PETI

Esses planejamentos devem estar direcionados para o negoacutecio e preocupados com

os resultados empresariais sob uma metodologia com ciclos de processos

dinacircmicos ecleacuteticos e integrados

Tambeacutem eacute facilitado quando os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo satildeo justos

e participativos quando os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais

satildeo definidos descritos e comunicados e quando os planos de accedilatildeo do PEE e do

PETI satildeo formalizados

A cultura filosofia e poliacuteticas da organizaccedilatildeo contribuem no alinhamento

quando satildeo transparentes positivas e disseminadas tal como a estrutura

organizacional departamental quando eacute dinacircmica e flexiacutevel

Essas variaacuteveis devem ser complementadas pela previsatildeo e quantificaccedilatildeo

precisa dos investimentos em Tl em SI em RH e em infra-estrutura organizacional

pela previsatildeo e definiccedilatildeo das despesas dos custos dos benefiacutecios (mensuraacuteveis e

natildeo mensuraacuteveis) e dos investimentos em Tl e pela descriccedilatildeo formal dos resultados

a serem alcanccedilados pela Tl na organizaccedilatildeo Tais complementaccedilotildees requerem que

sejam disponibilizadas de forma adequada as infra-estruturas tecnoloacutegica e

organizacional para facilitar as atividades de planejamento do PEE e do PETI

203

Essas respostas que agregadas com as de Tl de SI e de RH verificaram o

modelo proposto As respostas sobre CO e seus detalhes evidenciaram os mesmos

quando satildeo competentemente planejados estruturadamente analisados

amplamente disseminados compartilhadamente executados operacionalmente

controlados e participadamente gestionados podem sustentar o alinhamento entre

PETI e PEE

Os quatro fatores Tl SI RH e CO devem estar integrados estrategicamente

gestionados e alinhados para realizar o alinhamento proposto

526 Parte V - Alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

Na parte V foram elaboradas 11 perguntas das 86 perguntas fechadas com

muacuteltipla escolha e com base na escala de LIKERT

5261 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito aacute anaacutelise quantitativa das variaacuteveis do

alinhamento propriamente dito do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem proposto

Pergunta 1 As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 45 41b Estatildeo parcialmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 29 34c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 3 2e Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo das funccedilotildees empresariais 0 0

As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo estatildeo para

em meacutedia 58 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificadas e integradas na

organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 37 dos CEOs e 44 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo

Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e

dois CIOs essas estrateacutegias ldquonatildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeordquo

Pergunta 2 As taacuteticas das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 42 38b Estatildeo parcialmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 32 39c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo das funccedilotildees empresariais 0 0

As taacuteticas das funccedilotildees empresariais estatildeo para em meacutedia 54 dos

CEOs e 49 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo Estatildeo

para em meacutedia 41 dos CEOs e 50 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para dois CEOs e

204

CEO CIO42 4033 37

1 12 00 0

um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois CEOs essas taacuteticas ldquonaacuteo

estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeordquo

Pergunta 3 Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeoa Estatildeo totalmente identificados e integrados na organizaccedilatildeob Estatildeo parcialmente identificados e integrados na organizaccedilatildeoc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo estatildeo identificados e integrados na organizaccedilatildeoe Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos processos operacionais

Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais estatildeo para em meacutedia

54 dos CEOs e 51 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificados e integrados na

organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 42 dos CEOs e 47 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo

Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E Para dois CEOs

esses processos ldquonatildeo estatildeo identificados e integrados na organizaccedilatildeordquo

Pergunta 4 As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo (de Tl e organizacional) CEO CIOa Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 33 36b Estatildeo parcialmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 41c Satildeo indiferentes quanto agrave adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 1e Estatildeo totalmente inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 42 dos

CEOs e 46 dos CIOs ldquototalmenterdquo adequadas agraves suas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Estatildeo para em meacutedia 55 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequadas E

para dois CEOs e um CIO essas tecnologias ldquoestatildeo inadequadasrdquo agrave estrateacutegia da

organizaccedilatildeo

Pergunta 5 A gestatildeo do PEEa Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeob Estaacute parcialmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Eacute indiferente quanto agrave adequaccedilatildeo e alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeod Estaacute inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoe Estaacute totalmente inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

A gestatildeo do PEE estaacute para em meacutedia 56 dos CEOs e 54 dos CIOs

lsquototalmenterdquo adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacute para em meacutedia

42 dos CEOs e 45 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequada Para um CIO isso eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO essa gestatildeo estaacute ldquoinadequadardquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

CEO CIO44 4233 35

0 11 00 0

205

Pergunta 6 A gestatildeo do PETI CEO CIOa Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 41 39b Estaacute parcialmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 38c Eacute indiferente quanto agrave adequaccedilatildeo e alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 Od Estaacute inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estaacute totalmente inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

A gestatildeo do PETI estaacute para em meacutedia 53 dos CEOs e 50 dos CIOs

ldquototalmenterdquo adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacute para em meacutedia

46 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequada E para um CEO e um

CIO essa gestatildeo estaacute ldquoinadequadardquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Pergunta 7 A gestatildeo do PEE e do PETI CEO CIOa Eacute uma atividade de total parceria e co-gestatildeo integrada 43 37b Eacute uma atividade de parcial parceria e co-gestatildeo integrada 32 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo eacute uma atividade de parceria e co-gestatildeo integrada 3 5e Inexiste essa necessidade de estabelecer parceria e co-gestatildeo integrada 0 0

A gestatildeo do PEE e do PETI eacute para em meacutedia 55 dos CEOs e 47 dos

CIOs uma atividade de ldquototalrdquo parceria e co-gestatildeo integrada Eacute uma atividade de

ldquoparcialrdquo para meacutedia 41 dos CEOs e 45 dos CIOs Para um CEO isso eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois trecircs CEOs (em meacutedia 4) e cinco CIOs

(em meacutedia 6) essa gestatildeo ldquonatildeo eacute uma atividade de parceria e co-gestatildeo integradardquo

Pergunta 8 As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI CEO CIOa Satildeo realizadas periodicamente e criteriosamente 41 39b Satildeo realizadas parcialmente 33 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo satildeo realizadas 3 1e Inexiste essa necessidade de revisatildeo do PEE e do PETI 0 1

As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI satildeo realizadas

periodicamente e criteriosamente para em meacutedia 53 dos CEOs e 50 dos CIOs

Satildeo realizadas ldquoparcialmenterdquo para em meacutedia 42 dos CEOs e 46 dos CIOs Para

um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs e um

CIO essas revisotildees ldquonatildeo satildeo realizadasrdquo em sua organizaccedilatildeo E para um CIO

ldquoinexisterdquo essa necessidade de revisatildeo do PEE e do PETI

Pergunta 9 Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos resultados do PEE CEO c ioe do PETI

a Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades 31 30b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades 43 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 3 9e Inexiste essa necessidade definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo destes criteacuterios 0 1

Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos

resultados do PEE e do PETI para em meacutedia 40 dos CEOs e 39 dos CIOs estatildeo

206

ldquototalmenterdquo definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades

Estatildeo ldquoparcialmenterdquo definidos para em meacutedia 55 dos CEOs e 47 dos CIOs Para

um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs (em

meacutedia 4) e nove CIOs (em meacutedia 11 ) esses indicadores ldquonatildeo estatildeo definidos

descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividadesrdquo E para um CIO

ldquoinexisterdquo essa necessidade de definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo destes criteacuterios

Pergunta 10 Os conceitos de inteligecircncia competitiva CEO CIOa Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 19 22b Satildeo parcialmente conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 43 33c eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 3 4d Natildeo satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 11 15e Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia competitiva 2 4

Apesar das divergecircncias entre os CEOs e os CIOs os conceitos de

inteligecircncia competitiva satildeo para em meacutedia 24 dos CEOs e 28 dos CIOs

ldquoconhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo Para em meacutedia 55 dos CEOs e

42 dos CIOs esses conceitos satildeo ldquoparcialmenterdquo conhecidos e empregados Para

trecircs CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 5) isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

Para onze CEOs (em meacutedia 14) e quinze CIOs (em meacutedia 19) esses conceitos

ldquonatildeo satildeo conhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo E para dois CEOs e quatro

CIOs ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia

competitiva

Pergunta 11 Os conceitos de inteligecircncia empresarial CEO CIOa Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 15 14b Satildeo parcialmente conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 49 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 12 18e Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia empresarial 1 3

Apesar das divergecircncias entre os CEOs e os CIOs os conceitos de

inteligecircncia empresarial satildeo para em meacutedia 19 dos CEOs e 18 dos CIOs

ldquoconhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo Para em meacutedia 63 dos CEOs e

51 dos CIOs esses conceitos satildeo ldquoparcialmenterdquo conhecidos e empregados Para

um CEO e trecircs CIOs (em meacutedia 3) isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para

doze CEOs (em meacutedia 15) e dezoito CIOs (em meacutedia 23) esses conceitos ldquonatildeo

satildeo conhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo E para um CEO e trecircs CIOs

ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia

empresarial

207

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o alinhamento

estrateacutegico do PETI ao PEE (AE) mas consideradas as observaccedilotildees exemplos e

complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 37 expressa o resumo analisado

5262 Anaacutelise quanti-qualitativa

Tabela 37 - Resumo das respostas da Parte V - AE - adequaccedilatildeoPerguntas CEO CO Meacutedia1 As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo

45 41 5513

2 As taacuteticas das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo

42 38 5128

3 Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificados e integrados na organizaccedilatildeo

42 40 5256

4 As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo (de t l e organizacional) - Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

33 36 4423

5 A gestatildeo do PEE - Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 44 42 5513 6 A gestatildeo do PETI - Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 41 39 5128 7 A gestatildeo do PEE e do PETI - E uma atividade de total parceria e co-gestatildeo integrada 43 37 5128 10 Os conceitos de inteligecircncia competitiva - Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 19 22 2628 11 Os conceitos de inteligecircncia empresarial - Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 15 14 1859

Pocircde-se observar que a sinergia das estrateacutegias das funccedilotildees empresariais

tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto a sua total identificaccedilatildeo e

integraccedilatildeo em toda a organizaccedilatildeo Infere-se que sobre essa oacutetica a integraccedilatildeo

estrateacutegica das funccedilotildees empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE nas empresas Isso fica visiacutevel se

relacionar essa sinergia com os baixos iacutendices-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI

Estrateacutegicos (1859) dos Executive Informations Systems (1474) e dos SI do

Conhecimento (705)

A sinergia das taacuteticas das funccedilotildees empresariais tem um bom iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (5128) quanto a sua total identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo em toda a

organizaccedilatildeo Tal como no item anterior pocircde-se observar que sobre essa oacutetica a

integraccedilatildeo taacutetica das funccedilotildees empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o

alinhamento taacutetico do PETI ao PEE principalmente entre accedilotildees do corpo gerencial

das empresas Isso tambeacutem fica visiacutevel se relacionar essa sinergia com o baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI Gerenciais (1943)

208

A sinergia dos processos operacionais das funccedilotildees empresariais tem um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5256) quanto a sua total identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo

em toda a organizaccedilatildeo Tal como nos dois itens anteriores pocircde-se observar que

sobre essa oacutetica a integraccedilatildeo operacional das funccedilotildees empresariais pode ser mais

trabalhada para facilitar o alinhamento operacional do PETI ao PEE principalmente

entre accedilotildees do corpo teacutecnico das empresas Isso tambeacutem fica visiacutevel se relacionar

essa sinergia com o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI Operacionais

(4423) bem como com a dificuldade de eliminar redundacircncias de dados nas

empresas pois os dados armazenados tambeacutem mostraram um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (4103)

As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo obtiveram um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (4423) quanto agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo sejam tecnologias

disponiacuteveis de Tl ou organizacionais Esse baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo estaacute

relacionado com a dificuldade de adequar os recursos da Tl nas empresas Tambeacutem

estaacute relacionado com a dificuldade de adequar a infra-estrutura organizacional nas

empresas As empresas quando responderam essa pergunta levaram em

consideraccedilatildeo todas as suas tecnologias disponiacuteveis que podem possibilitar a

contribuiccedilatildeo das estrateacutegias de negoacutecios e da Tl o que nos indica a grande

dificuldade de adequar todas as tecnologias as estrateacutegias empresariais a partir de

alguns comentaacuterios relatados

A gestatildeo do PEE tecircm um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto

ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio ficou muito

relacionado agrave pessoa do CEO que por meio de sua competecircncia eou esforccedilo

individual gestiona a estrateacutegia empresarial e o alinhamento do PETI ao PEE Mas

pelo iacutendice-meacutedio apresentado ainda pode-se melhorar essa atividade

principalmente quando se estabelece uma relaccedilatildeo com o baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo do conhecimento total dos recursos estrateacutegicos da Tl pelo CEO

(4808)

A gestatildeo do PETI tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5128) quanto

ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio tambeacutem

ficou muito relacionado agrave pessoa do CIO que por meio de sua competecircncia eou

esforccedilo individual gestiona as estrateacutegias de Tl focadas na estrateacutegia empresarial e

no alinhamento do PETI ao PEE Mas pelo iacutendice-meacutedio apresentado ainda pode-se

209

melhorar essa atividade apesar do CIO ter recebido um alto iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo do conhecimento total do negoacutecio da organizaccedilatildeo (7628)

A gestatildeo do PEE e do PETI tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(5128) quanto ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Essa

atividade une as duas questotildees anteriores que estatildeo fortemente calcadas nas

pessoas dos CEOs e Cl Os das empresas Algumas observaccedilotildees foram auferidas

nas empresas onde se percebeu que a gestatildeo compartilhada contribui com o

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE Algumas empresas tecircm gestatildeo mais

participativa que busca discutir modelos abertos usando os ldquopratas da casardquo como

gestores Outras empresas possuem uma gestatildeo informal com monitoraccedilatildeo pessoal

dos resultados mas tambeacutem focados no alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

sob uma forte relaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo pessoal do CEO ou seus representantes com

o CIO e suas equipes

Os conceitos de inteligecircncia competitiva apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (2628) quanto ao seu conhecimento e emprego na organizaccedilatildeo

Essa questatildeo foi bastante trabalhada e discutida pois se pocircde perceber que nem

sempre as opccedilotildees das respostas escolhidas no questionaacuterio correspondiam aos

exemplos fornecidos Vaacuterias observaccedilotildees foram inferidas a partir das respostas Em

onze empresas esses conceitos satildeo discutidos em reuniotildees de comitecircs especiacuteficos

sejam formais ou informais Oito empresas possuem programas especiacuteficos para

trabalhar nesses conceitos Quatro empresas possuem departamentos especiacuteficos

para esse fim Trecircs empresas possuem projetos de inovaccedilatildeo que envolvem esses

conceitos Trecircs empresas possuem projetos especiacuteficos de estudos dos

concorrentes Outras accedilotildees foram informadas preocupaccedilatildeo com a satisfaccedilatildeo e

fidelizaccedilatildeo dos clientes comparaccedilatildeo com os concorrentes para avaliaccedilatildeo

estrateacutegica anaacutelise internacional treinamento contiacutenuo busca contiacutenua da

competitividade pesquisas consultas no mercado e avaliaccedilatildeo de posicionamento

verticalizaccedilatildeo e horizontalizaccedilatildeo do conhecimento e da competecircncia da empresa

para sua perenidade e lucratividade investimentos contiacutenuos e preocupaccedilatildeo com

os resultados Algumas empresas estatildeo iniciando discussotildees a respeito Outras

organizaccedilotildees informaram natildeo ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de

inteligecircncia competitiva em funccedilatildeo de tratar-se de empresas puacuteblicas

210

Os conceitos de inteligecircncia empresarial tambeacutem apresentaram um baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1859) quanto ao seu conhecimento e emprego na

organizaccedilatildeo Tal como a questatildeo anterior essa questatildeo tambeacutem foi bastante

trabalhada e discutida pois se pocircde perceber que nem sempre as opccedilotildees das

respostas escolhidas no questionaacuterio correspondiam aos exemplos fornecidos

Vaacuterias observaccedilotildees tambeacutem foram inferidas a partir das respostas Em quatorze

empresas esses conceitos satildeo discutidos em reuniotildees de comitecircs especiacuteficos sejam

formais ou informais Nove empresas possuem programas especiacuteficos para trabalhar

nesses conceitos Em sete empresas esses conceitos satildeo trabalhados apenas no

seu corpo diretivo Trecircs empresas possuem departamentos especiacuteficos paacutera esse

fim os quais geram competecircncias com visatildeo de anaacutelise e busca de oportunidades

de mercado sob a oacutetica dos conceitos internacionais de business intelligence e-

business e benchmarking Outras accedilotildees foram tambeacutem informadas existecircncia de

diversas equipes modelando soluccedilotildees integradas na empresa como um todo

percepccedilatildeo do mercado buscando aproximaccedilatildeo com os clientes e com os acionistas

seleccedilatildeo de novos talentos no mercado com novos valores inteligentes reuniotildees com

parceiros internacionais que possuem grupos de inteligecircncia implementaccedilatildeo e

disseminaccedilatildeo de ferramentas especiacuteficas para esse fim treinamento contiacutenuo

principalmente para gestores para que a empresa seja ldquoexcelenterdquo e investimento

contiacutenuo nessa inteligecircncia Algumas empresas estatildeo iniciando discussotildees a

respeito principalmente por necessitar de mudanccedilas culturais e de gestatildeo

empresarial Da mesma forma que no item anterior outras organizaccedilotildees informaram

natildeo ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de inteligecircncia empresarial

em funccedilatildeo de tratar-se de empresas puacuteblicas

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 38 expressa o

resumo analisado______________ Tabela 38 - Resumo das respostas da Parte V - AE - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia8 As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI - Satildeo realizadas periodicamente e criteriosamente 41 39 5128 9 Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos resultados do PEE e do PETI - Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades

31 30 3910

Pocircde-se observar que as revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI

tecircm um bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5158) quanto a sua periodicidade e

criteacuterio formal Esse iacutendice-meacutedio representa a existecircncia de metodologia formal de

211

PEE e PETI Algumas empresas informaram que essas revisotildees satildeo feitas pelos

comitecircs de planejamento e com a participaccedilatildeo dos clientes (usuaacuterios) Outras

empresas relataram natildeo possuir metodologia formal de planejamentos mas que

fazem as revisotildees informais

Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos

resultados do PEE e do PETI apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(3910) no que diz respeito a estarem totalmente definidos descritos e

comunicados aos envolvidos nessas atividades Esse iacutendice-meacutedio corrobora com o

anterior onde identifica a existecircncia de metodologia formal de PEE e PETI que

conteacutem indicadores de resultados principalmente quanto ao retorno que os

investimentos em Tl podem propiciar Pelo iacutendice-meacutedio baixo apontado observa-se

a grande necessidade de formalizar os resultados desses planejamentos nas

empresas Algumas empresas informaram fazer essas anaacutelises semestralmente

Outras empresas possuem comitecircs especiacuteficos para esse fim com equipes

multidisciplinares com vaacuterios envolvidos de toda a empresa

5263 Consideraccedilotildees sobre a Parte V do questionaacuterio

Essa parte reitera que as estrateacutegias as taacuteticas e os processos operacionais

das funccedilotildees empresariais devem ser identificados e integrados na organizaccedilatildeo ou

seja com sinergia entre os mesmos

A sinergia das funccedilotildees empresariais pressupotildee que as tecnologias (da Tl e

organizacional) disponiacuteveis na organizaccedilatildeo tambeacutem devam estar adequadas agraves

estrateacutegias de negoacutecios sendo acompanhadas conjuntamente pelas gestotildees do

PEE e do PETI

As gestotildees do PEE e do PETI requerem por parte dos CEOs e dos CIOs

revisotildees formais da qualidade desses planejamentos fundamentadas em

indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios metodoloacutegicos que permitam que as

avaliaccedilotildees dinamizem os resultados do PETI alinhado ao PEE

E por fim esse alinhamento como pressuposto desse estudo dever contribuir

com a inteligecircncia competitiva e com a inteligecircncia empresarial das organizaccedilotildees

para permitir o sucesso das empresas no atual mercado altamente competitivo

globalizante e turbulento

212

527 Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE

Esse fechamento diz respeito agraves anaacutelises das variaacuteveis do modelo de

alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem proposto (Capiacutetulo 4) e tambeacutem

as 3 (trecircs) perguntas abertas do questionaacuterio

5271 Anaacutelise das respostas das variaacuteveis

A anaacutelise das respostas de todas as variaacuteveis do modelo proposto de

alinhamento estaacute relacionada com os niacuteveis de mensuraccedilatildeo das palavras-chave

estabelecidas (adequaccedilatildeo ou planejamento ou exigecircncia)

Os criteacuterios estatildeo descritos na Tabela 7 - Niacuteveis de mensuraccedilatildeo do protocolo

de anaacutelise os quais foram consideradas somente as respostas ldquoardquo do questionaacuterio

aplicado

Os resumos na Tabela 39 retratam a referida anaacutelise elaboradaTagravebela 39 - Resumo das respostas quanto agrave adequaccedilatildeo

Tecnologia da Informaccedilatildeo meacutedio1 Computadores 5192 3 Sistemas operacionais 51925 Linguagens de programaccedilatildeo 4487 7 Sistemas de telecomunicaccedilotildees 4936 9 Gestatildeo de dados e de informaccedilotildees 3846 11 Guarda de dados 8269 12 Recuperaccedilatildeo dos dados 8205 13 Acesso aos computadores 6731 14 Acesso agraves informaccedilotildees 6603 15 Dados para funccedilotildees empresariais 4103

Meacutedia 5756

Sistemas de informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio1 SI Operacionais 44232 SI Operacionais - informaccedilotildees 4808 4 SI Gerenciais 19235 SI Gerenciais - informaccedilotildees 19877 SI Estrateacutegicos 18598 SI Estrateacutegicos - informaccedilotildees 14749 Executive Informations Systems 1474 10 EIS - informaccedilotildees 128212 SI do Conhecimento 705 13 SI do Conhecimento - decisatildeo 513

Meacutedia 2045

Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio1 Valores humanos 5897 2 Comportamento das pessoas 3974 3 Criatividade proatividade 4103 4 Remuneraccedilatildeo dos profissionais 4359 10 Profissionais da equipe da Tl 5641 13 Profissionais usuaacuterios da Tl 371817 CIO-negoacutecio 7628 20 CEO - conhece Tl 4808 23 Comunicaccedilatildeo pessoal 5321 24 Relacionamento pessoal 609025 Comunicaccedilatildeo e relacionamento 551328 Troca de experiecircncias 4551 29 Eventuais erros 371830 Clima no ambiente de trabalho 5513 31 Comprometimento dos profissionais 5769

Meacutedia 5107

Contexto Organizacional meacutedio1 Imagem institucional 7756 3 Modelos decisoacuterios 4295 6 Cultura filosofia e poliacuteticas 6026 7 Estrutura organizacional 467911 Infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional 5256

Meacutedia 5602

Meacutedia geral 4627

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo o construto que mais vem

ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE eacute o Tl (5756) ao contraacuterio do SI que

estaacute mais inadequado (2045) segundo as respostas das perguntas fechadas do

questionaacuterio Isso nos leva a crer que os sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento

devem ser mais trabalhados para contribuir com o referido alinhamento proposto nas

organizaccedilotildees participantes

Tabela 40 - Resumo das respostas quanto ao planejamentoTecnologia da Informaccedilatildeo meacutedio2 Computadores 5962 4 Sistemas operacionais 6603 6 Linguagens de programaccedilatildeo 5577 8 Sistemas de telecomunicaccedilotildees 6346 10 Gestatildeo de dados e de informaccedilotildees 506416 Anaacutelise Custos Benefiacutecios e Viabilidades 551317 Plano de contingecircncia 3397

Meacutedia 5495

Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio5 Remuneraccedilatildeo 192318 CIO - Participa PEE 4551 21 CEO - Participa PETI 4551 22 Profissionais - planos de trabalho 4808 26 Equipe muitidisciplinar e talentos internos 4744 27 Parceria externa agrave organizaccedilatildeo 577

Meacutedia 3526

Sistemas de informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio3 SI Operacionais 5897 6 SI Gerenciais 4295 11 SI Estrateacutegicos ou os EIS 2885 14 SI do Conhecimento 1603

Meacutedia 3670

Meacutedia geral 4497 |

Contexto Organizacional meacutedio2 Missatildeo objetivos e estrateacutegias 6923 4 Processos e os procedimentos FE 4295 5 Planos de accedilatildeo PEE e PETI 4808 8 Investimentos em Tl SI RH e CO 5385 9 Despesas custos e investimentos 5833 10 Investimentos - alcanccedilam resultados 4551

Meacutedia 5299

No que diz respeito ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo o construto que

mais vem ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE eacute tambeacutem o Tl (5495) ao

contraacuterio do RH que estaacute pouco (3526) Percebe-se entatildeo que o planejamento

que envolve as pessoas e suas capacitaccedilotildees deve ser mais trabalhado para

contribuir com o referido alinhamento proposto nas organizaccedilotildees participantes

___________________Tabela 41 - Resumo das respostas quanto agrave exigecircncia________________Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio15 Todos os SI - sem redundacircncias 160316 Informaccedilotildees - lanccedilamento prod eou serviccedilos

2821

Meacutedia 2212

Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio6 Perfil dos profissionais 6026 7 Habilidades comportamentais e teacutecnicas 5897

8 Desenvolvimento de competecircncias 80139 Autodesenvolvimento 2692 11 Teacutecnicos da Tl - capacitados 4487 12 Teacutecnicos da Tl - participaccedilatildeo PEE 2628 14 Usuaacuterios da Tl - capacitados 2692 15 Usuaacuterios da Tl - participaccedilatildeo PETI 1731 16 CIO - capacitado no PEE 5064 19 CEO - capacitado no PETI 4038

Meacutedia 4327

E com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo o construto RH se

apresentou com 4327 e o SI com 2212 para contribuir com o alinhamento do

PETI ao PEE Por um lado agraves informaccedilotildees natildeo redundantes dos SI para fins de

apoio a lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos natildeo satildeo muito exigidas pelas

organizaccedilotildees jaacute o perfil as habilidades e as competecircncias das pessoas satildeo

requeridas Essa inferecircncia estaacute embasada nos percentuais apresentados

214

5272 Anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE

A anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE abrange a primeira

pergunta aberta do questionaacuterio aplicado nas empresas participantes

Com relaccedilatildeo agrave pergunta ldquoDiante de todas essas respostas qual o percentual

de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizaccedilatildeo rdquo foram relatadas as

seguintes respostasTabela 42 - Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas

Area atuaccedilatildeo CEO CIO Meacutedia Area atuaccedilatildeo CEO CIO MeacutediaAgropecuaacuteria 1 0 0 90 955 Induacutestria de alimentos 80 75 775 Banco privado 60 90 750 Induacutestria de alimentos 70 80 750 Banco puacuteblico 90 60 750 Induacutestria de alimentos 50 75 625 Comeacutercio atacadista 70 90 800 Induacutestria de alumiacutenio 90 1 0 0 950 Comeacutercio de medicamentos 90 85 875 Induacutestria de alumiacutenio 80 1 0 0 900 Comeacutercio varejista 95 1 0 0 975 Induacutestria de autopeccedilas 90 90 900 Comeacutercio varejista 90 90 900 Induacutestria de autopeccedilas 70 70 700 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 50 70 600 Induacutestria de bebidas 95 80 875 Construccedilatildeo pesada 60 70 650 Induacutestria de bebidas 90 95 925 Cooperativa 90 95 925 Induacutestria de bens de consumo 80 80 800 Cooperativa 80 90 850 Induacutestria de calccedilados 80 80 800 Cooperativa 75 70 725 Induacutestria de cimento 50 60 550Cooperativa 50 50 500 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 80 80 800 Cooperativa 50 70 600 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 50 60 550 Distribuidora de petroacuteleo 99 1 0 0 995 Induacutestria de embalagens 95 1 0 0 975 Energia eleacutetrica 1 0 0 90 950 Induacutestria de plaacutesticos 60 70 650 Energia eleacutetrica 95 90 925 Induacutestria de tecelagem 70 70 700 Energia eleacutetrica 90 90 900 Induacutestria e comeacutercio 70 70 700 Energia eleacutetrica 90 1 0 0 950 Induacutestria eletro-eletrocircnica 70 75 725 Energia eleacutetrica 80 80 800 Induacutestria metal mecacircnica 1 0 0 1 0 0 1000 Energia eleacutetrica 80 80 800 Induacutestria Sideruacutergica 1 0 0 1 0 0 100 0 Energia eleacutetrica 80 80 800 Jomal e miacutedia 90 60 750 Energia eleacutetrica 70 70 700 Logiacutestica e transportes 70 60 650Energia eleacutetrica 60 70 650 Mineraccedilatildeo e logiacutestica 50 90 700 Energia eleacutetrica 55 90 720 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilatildeo 80 70 750 Ind aglomerados de madeira 80 90 850 Produccedilatildeo e com celulose 95 90 925 Ind de telecomunicaccedilotildees 1 0 0 1 0 0 1000 Produccedilatildeo e com celulose 80 90 850Ind equip e sist telecomun 75 75 750 Produccedilatildeo e com celulose 70 80 750 Ind Infra-estrutura eletrocircnica 75 75 750 Produccedilatildeo e com celulose 60 70 650 Ind madeira metais e louccedila 80 70 750 Saneamento baacutesico 90 70 800 Ind revestimentos ceracircmicos 80 80 800 Saneamento baacutesico 80 1 0 0 900 Ind revestimentos ceracircmicos 75 80 775 Saneamento baacutesico 80 70 750 Ind revestimentos ceracircmicos 40 40 400 Seguranccedila de valores 85 80 825 Induacutestria aeronaacuteutica 98 95 965 Serviccedilos aeroportuaacuterios 80 70 750 Induacutestria automobiliacutestica 80 90 850 Serviccedilos de correios 90 1 0 0 950 Induacutestria automotiva 95 1 0 0 975 Telecomunicaccedilotildees 95 70 825 Induacutestria automotiva 80 70 750 Telecomunicaccedilotildees 80 80 800 Induacutestria de alimentos 90 90 900 Transporte aeacutereo 85 80 825 Induacutestria de alimentos 80 60 700 Transporte aeacutereo 50 70 600 Totai= 78 empresas Meacutedias 783 806 794

Apesar de uma empresa apresentar seu percentual-meacutedio de alinhamento

abaixo de 50 as meacutedias de 783 para os CEOs e de 806 dos CIOs

representaram um alto percentual-meacutedio de alinhamento do PETI ao PEE nas

setenta e oito organizaccedilotildees participantes Com essas respostas pocircde-se observar

que os percentuais-meacutedio de alinhamento sob a percepccedilatildeo dos dois respondentes

tambeacutem se apresentou alto (794)

Analisadas as diferenccedilas entre as respostas dos percentuais-meacutedio entre os

gestores da empresas a maior diferenccedila entre o CEO e o CIO a partir da resposta

215

do CEO foi de 30 para uma empresa da aacuterea de Banco Puacuteblico E a maior

diferenccedila a partir da resposta do CIO foi de 40 para uma empresa na aacuterea de

Mineraccedilatildeo e Logiacutestica

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores poder ser resumido por aacuterea de atuaccedilatildeoTabela 43 - Resumo do percentual do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo

Area atuaccedilatildeo Quant MeacutediaDistribuidora de petroacuteleo 1 995 Agropecuaacuteria 1 955 Comeacutercio 4 887 Energia eleacutetrica 10 819 Saneamento baacutesico 3 816 Telecomunicaccedilotildees 2 812 Induacutestria 35 796 Produccedilatildeo e com celulose 4 794 Serviccedilos 4 793 Banco 2 750 Mineraccedilatildeo 2 725 Cooperativa 5 720 Transporte aeacutereo 2 712 Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 675 Construccedilatildeo =78 1 650

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem poder ser resumido por setor empresarial Tabela 44 - Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial

Setor Quant MeacutediaMecacircnica 1 1000 Siderurgia e Metalurgia 3 950 Comeacutercio Varejista 2 937 Bebidas 2 900Automotivo 6 857 Papel e Celulose 5 835Serviccedilo Puacuteblico 16 831 Telecomunicaccedilotildees 2 812 Migiene Limp e Cosm 1 800Atacado e Com Exterior 8 796 Eletroeletrocircnico 6 762 Alimentos 5 750 Bancaacuterio 2 750 Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 750Mineraccedilatildeo 2 725 Serviccedilos Diversos 2 712Serviccedilos de Transporte 3 691 Material de Construccedilatildeo 6 687 Comunicaccedilotildees 2 675 Construccedilatildeo 1 650 Plaacutesticos e Borracha =78 1 650

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores pode ser relacionado com o resumo da subordinaccedilatildeo

da Unidade de Tl

216

Tabela 45 - Resumo do percentual de alinhamento por subordinaccedilatildeo da Unidade de TlA unidade de Tl estaacute subordinada a Freq Meacutedia alinhamentoSuperintendecircncia ldquoespeciacutefica 3 9375Vice-presidecircncia especiacuteficardquo 2 8575Gerecircncia geral e especiacutefica 3 8167Presidecircncia 14 8125Diretoria Administrativa eou Financeira 35 7904Diretoria ldquoespeciacuteficardquo 17 7768Controladoria 2 7750Superintendecircncia geral =78 2 7625

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem pode ser relacionado com as respostas do

niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo A ldquomeacutedia pelos CEOs e CIOSrdquo corresponde agrave

meacutedia dos percentuais-meacutedio de alinhamento sob a percepccedilatildeo dos dois

respondentes A ldquomeacutedia pelas respostas - adequaccedilatildeordquo corresponde as 49 perguntas

do desdobramento do questionaacuterio (construtos) A referida relaccedilatildeo pode ser assim

resumidaTabela 46 - Relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas do percentual de a inhamento

Area atuaccedilagraveo Meacutedia pelos CEOs e CIOs

Meacutedia pelas respostas ldquoadequaccedilatildeo rdquo

Diferenccedila

Agropecuaacuteria 955 786 1 6 9 Induacutestria de bebidas 925 7 5 9 1 6 6 Energia eleacutetrica 9 5 0 8 0 0 150 Produccedilaacuteo e com celulose 925 7 7 6 1 4 9 Ind de telecomunicaccedilotildees 1 00 0 8 6 3 13 7 Ind aglomerados de madeira 850 7 1 4 13 6 Serviccedilos de correios 950 8 2 0 13 0 Induacutestria metal mecacircnica 1 00 0 880 1 2 0 Saneam ento baacutesico 900 7 8 8 112 Induacutestria Sideruacutergica 1 00 0 8 9 8 1 0 2 Induacutestria de embalagens 9 7 5 8 7 6 9 9 Induacutestria aeronaacuteutica 9 6 5 8 6 7 9 8 Induacutestria automotiva 9 7 5 8 9 2 8 3 Distribuidora de petroacuteleo 9 9 5 9 1 6 7 9 Induacutestria de autopeccedilas 9 0 0 8 2 4 7 6 Energia eleacutetrica 9 0 0 827 7 3 Induacutestria de alumiacutenio 9 0 0 853 4 7 induacutestria de alimentos 9 0 0 8 6 3 3 7 Energia eleacutetrica 925 8 8 8 3 7 Comeacutercio varejista 9 0 0 8 6 5 3 5 Saneam ento baacutesico 800 7 6 9 31 Energia eleacutetrica 7 0 0 671 2 9 Seguranccedila de vaJores 825 7 9 8 2 7 Comeacutercio de medicamentos 875 8 4 9 2 6 Comeacutercio varejista 9 7 5 9 4 9 2 6 Banco puacuteblico 7 5 0 7 2 7 23 Comeacutercio atacadista 8 0 0 778 2 2 Cooperativa 925 9 0 6 1 9 Ind Intra-estrutura eletrocircnica 75 0 7 3 3 1 7 Induacutestria de alumiacutenio 950 9 3 3 1 7 Energia eleacutetrica 9 5 0 9 3 9 11 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 8 0 0 790 1 0 Cooperativa 8 5 0 8 4 3 0 7 induacutestria de bebidas 875 8 6 9 0 6 Energia eleacutetrica 8 0 0 8 0 0 0 0 Induacutestria e comeacutercio 7 0 0 7 0 6 -0 6 Induacutestria automotiva 7 5 0 7 5 9 -0 9 Induacutestria de calccedilados 800 8 1 8 -1 8 Induacutestria eletro-eletrocircnica 725 7 4 5 -20 Energia eleacutetrica 7 2 0 741 -21 Saneam ento baacutesico 7 5 0 7 7 3 -2 3 Ind revestimentos ceracircmicos 8 0 0 8 2 5 -25 T ransporte aeacutereo 8 2 5 851 -26 Energia eleacutetrica 8 0 0 827 -2 7 induacutestria automobiliacutestica 85 0 878 -28 Cooperativa 600 6 3 9 -39 Induacutestria de alimentos 750 7 9 4 -44 Ind madeira metais e louccedila 750 7 9 8 -48 Energia eleacutetrica 800 8 4 9 -4 9 Induacutestria de tecelagem 700 753 -53

217

contServiccedilos aeroportuaacuterios 7 5 0 804 -54 Banco privado 7 5 0 8 1 0 -6 0 Ind revestimentos ceracircmicos 7 7 5 8 3 5 -6 0 Produccedilatildeo e com celulose 8 5 0 9 2 0 -7 0 Induacutestria d e autopeccedilas 7 0 0 7 7 3 -7 3 Induacutestria de bens de consumo 60 0 8 7 3 -7 3 Construccedilatildeo pesada 6 5 0 7 2 7 -7 7 Mineraccedilatildeo e logiacutestica 7 0 0 7 7 8 -7 8 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilatildeo 7 5 0 831 -81 Telecomunicaccedilotildees 8 2 5 910 -85 Telecomunicaccedilotildees 8 0 0 896 -9 6 Jomal e miacutedia 7 5 0 8 5 5 -1 0 5 Cooperativa 7 2 5 8 4 7 -1 2 2 Ind equip e s is t Telecomunicaccedilotildees 7 5 0 878 -1 2 8 Energia eleacutetrica 650 782 -1 3 2 Produccedilatildeo e com celulose 6 5 0 786 -1 3 6 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 6 0 0 741 -141 Produccedilatildeo e com celulose 750 892 -1 4 2 Induacutestria d e alimentos 7 7 5 920 -1 4 5 Logiacutestica e transportes 650 806 -1 5 6 industria d e alimentos 7 0 0 8 7 5 -1 7 5 T ransporte aeacutereo 600 798 -1 9 8 Induacutestria de cimento 550 7 6 3 -2 1 3 Cooperativa 500 7 2 5 -225 induacutestria de plaacutesticos 6 5 0 8 6 2 -232 Induacutestria de alimentos 625 861 -236 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 5 5 0 800 -250 Ind revestimentos ceracircmicos 400 7 3 7 -337

Total= 78 empresas Meacutedias 7 9 4 8201 -258

Essa relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas de alinhamento estabelece uma

anaacutelise entre a pergunta aberta ldquoDiante de todas essas respostas qual o percentual

de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizaccedilatildeo rdquo e a soma das 49

respostas fechadas da palavra-chave ldquoadequaccedilatildeordquo dos criteacuterios de avaliaccedilatildeo

descritos no Subcapftulo 351 Protocolo de anaacutelise Para cada resposta foi

atribuiacutedo um peso ou seja 5 para ldquoardquo (totalmente adequado) 4 para ldquobrdquo

(parcialmente adequado) 3 para ldquocrdquo (indiferente) 2 para ldquodrdquo (inadequado) e 1 para

ldquoerdquo (totalmente inadequado)

Observa-se que a maior diferenccedila positiva apresentada foi de 169 ou seja

o percentual-meacutedio de alinhamento foi maior que a soma das respostas

ldquoadequadasrdquo A maior diferenccedila negativa apresentada foi de 337 onde a soma

das respostas ldquoadequadasrdquo foi maior que o percentual-meacutedio de alinhamento

respondido pelos CEOs e CIOs

Isso em alguns casos evidencia a distacircncia entre o percentual de alinhamento

fornecido sob a percepccedilatildeo dos gestores da empresas na resposta da pergunta

aberta do questionaacuterio e as respostas fechadas que dizem respeito ao criteacuterio de

ldquoadequaccedilatildeordquo

Para facilitar a compreensatildeo dessas diferenccedilas foram reavaliados os

questionaacuterios de algumas empresas Para tanto um novo contato com um ou com

os dois respondentes foi estabelecido via telefone ou via e-mail

218

No que tange a diferenccedila positiva 6 empresas foram reavaliadas

No caso da empresa ldquoAgropecuaacuteriardquo o percentual de 786 foi justificado

pelas respostas os recursos de Tl satildeo suficientes para o alinhamento exigido pela

organizaccedilatildeo o planejamento eacute formal os gestores satildeo competentes e o negoacutecio eacute

bem definido pelo governo Dessa forma na percepccedilatildeo e interpretaccedilatildeo dos

respondentes a diferenccedila de 169 eacute explicada principalmente por se tratar de uma

organizaccedilatildeo do governo federal onde o alinhamento estaacute relacionado com a

disponibilidade dos recursos governamentais disponiacuteveis onde nem sempre os

recursos sustentadores do alinhamento satildeo totalmente adequados

Para a empresa ldquoInduacutestria de bebidasrdquo a justificativa da diferenccedila foi explicada

por dois principais fatores as diretrizes do PETI satildeo definidas pela matriz italiana e

a empresa estaacute passando por uma transiccedilatildeo de gestatildeo (de capital italiano para

inglecircs) Os gestores acham que o PETI e o PEE estatildeo bem alinhados na percepccedilatildeo

deles apesar dos dois fatores citados e tambeacutem da natildeo adequaccedilatildeo total dos

recursos sustentadores do alinhamento

Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoEnergia eleacutetricardquo a diferenccedila foi justificada por se

tratar de uma empresa do governo federal onde as poliacuteticas de Tl estatildeo

relacionadas com o orccedilamento da uniatildeo Aleacutem disso a empresa faz parte de um

consoacutercio de dois paiacuteses (bi-nacional) o que dificulta ainda mais total alinhamento

de seus planejamentos de negoacutecios e dos interesses divergentes desses paiacuteses

Dessa forma a percepccedilatildeo dos gestores quanto ao alinhamento do PETI ao PEE tecircm

um alto percentual pois os recursos de Tl disponiacuteveis satildeo suficientes para as

operaccedilotildees da organizaccedilatildeo mesmo que os recursos sustentadores natildeo estejam

totalmente adequados Os investimentos em Tl SI e RH estatildeo cada vez menores

tendo em vista a nova legislaccedilatildeo de responsabilidades fiscais Nesse caso o foco da

Tl estaacute direcionado ao apoio dos processos da organizaccedilatildeo e ao atendimento

exclusivo das necessidades baacutesicas dos dois paiacuteses no que tange ao

funcionamento operacional do negoacutecio

No caso da empresa ldquoProduccedilatildeo e com celuloserdquo a diferenccedila estaacute localizada

na alta concentraccedilatildeo na opccedilatildeo ldquobrdquo das respostas (parcialmente adequadas) fazendo

com que o percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo seja de 776 A justificativa foi calcada

nas seguintes ponderaccedilotildees as anaacutelises e as decisotildees empresariais satildeo elaboradas

com a participaccedilatildeo das pessoas envolvidas o PETI e o PEE satildeo elaborados em

219

equipe onde o clima organizacional e as relaccedilotildees pessoais satildeo trabalhadas com

muita motivaccedilatildeo e direcionadas para a contribuiccedilatildeo ao sucesso da empresa Nesse

caso a natildeo adequaccedilatildeo total dos recursos sustentadores eacute suprida pela forte

relaccedilatildeo pessoal dos envolvidos nos planejamentos

Para a empresa ldquoInd de telecomunicaccedilotildeesrdquo a justificativa da diferenccedila foi

explicada pelas seguintes respostas a empresa estaacute em fase de conclusatildeo do

Sistema ERP adquirido onde foi amplamente discutido e planejado em conjunto por

um comitecirc especiacutefico efetivo apoio da alta administraccedilatildeo comprometimento das

pessoas clima organizacional favoraacutevel envolvimento do CIO com a alta

administraccedilatildeo da empresa O percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo de 863 estaacute

relacionado com a temporaacuteria inadequaccedilatildeo dos recursos da Tl e das informaccedilotildees

dos SI ateacute a implantaccedilatildeo total do Sistema ERP

E para a empresa ldquoInd aglomerados de madeirardquo a diferenccedila foi justificada

por se tratar de uma empresa que utiliza os recursos da Tl e as informaccedilotildees dos SI

para funcionamento operacional da organizaccedilatildeo Para o CEO o percentual de

alinhamento foi de 80 se aproximando do percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo de

714 o que diminui a diferenccedila para 86 A explicaccedilatildeo estaacute direcionada ao PETI

e uso da Tl e SI para atendimento cotidiano das necessidades da organizaccedilatildeo

Com relaccedilatildeo agrave diferenccedila negativa com 7 empresas foram estabelecidos

novos contatos para uma melhor anaacutelise

No caso da empresa ldquoInd revestimentos ceracircmicosrdquo a diferenccedila foi justificada

pelas respostas os recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE estatildeo

suficientemente adequados na sua maioria e a empresa passa por grandes

transformaccedilotildees na sua gestatildeo (foi adquirida por um grupo espanhol) O principal

fator estaacute relacionado com o momento de instabilidade que a empresa passa De um

lado a Tl os SI e o RH estatildeo adequados para o que se exigia anteriormente mas de

outro as expectativas da nova gestatildeo natildeo estatildeo ancoradas pelos recursos

sustentadores atuais

Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoInduacutestria de eletrodomeacutesticosrdquo a diferenccedila foi

justificada no argumento de que a mesma utiliza os recursos da Tl direcionados para

funcionamento operacional da organizaccedilatildeo Nesse caso a explicaccedilatildeo da diferenccedila

estaacute relacionada com a necessidade de novos recursos da Tl e novas informaccedilotildees

220

dos SI para atender as estrateacutegias da empresa que contemplam a inteligecircncia

competitiva e empresarial Como hoje a infra-estrutura de Tl e dos demais recursos

sustentadores natildeo atende essas expectativas estrateacutegicas os respondentes

atribuiacuteram um baixo percentual de alinhamento do PETI ao PEE

Para a empresa ldquoInduacutestria de alimentosrdquo a justificativa da diferenccedila foi

explicada pela inflexibilidade do planejamento global da empresa que eacute elaborado

na matriz que se localiza no exterior Esse planejamento global eacute elaborado na Itaacutelia

para um grupo de empresas Eacute importante ressaltar que para o CIO o alinhamento

do PETI ao PEE eacute de 75 e para o CEO eacute de apenas 50 Para o CIO a diferenccedila

cai para 111 No caso dessa empresa o iacutendice de adequaccedilatildeo eacute alto porque a

infra-estrutura de Tl e de SI eacute suficientemente adequada mas o iacutendice de

alinhamento eacute baixo porque a Unidade de Tl e o CIO natildeo participam do PEE

No caso da empresa ldquoInduacutestria de plaacutesticosrdquo as justificativas da diferenccedila satildeo

parecidas com a empresa anterior O planejamento global eacute elaborado em Portugal e

eacute relativamente inflexiacutevel e distante do CIO Essas dificuldades fazem com que a Tl

esteja mais direcionada ao uso operacional e natildeo estrateacutegico

Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoCooperativardquo a diferenccedila foi justificada por se tratar

tambeacutem de uma empresa que utiliza os recursos da Tl e as informaccedilotildees dos SI para

funcionamento operacional da organizaccedilatildeo O modelo de gestatildeo desse tipo de

empresa percebe a Tl como suporte operacional de funcionamento da organizaccedilatildeo

e natildeo como ferramenta estrateacutegica de gestatildeo Dessa forma os gestores percebem

que o alinhamento do PETI ao PEE deixa a desejar no que tange ao uso da Tl e

seus recursos como suporte aos negoacutecios

Para a empresa ldquoInduacutestria de cimentordquo a justificativa da diferenccedila foi explicada

pelo niacutevel insuficiente de integraccedilatildeo e alinhamento do PETI ao PEE apesar de que

os recursos sustentadores estatildeo parcialmente adequados (763) Essa adequaccedilatildeo

estaacute mais direcionada ao suporte operacional da organizaccedilatildeo deixando a desejar no

atendimento estrateacutegico da organizaccedilatildeo principalmente nas accedilotildees de marketing e

de negoacutecios

E finalmente para a empresa ldquoTransporte aeacutereordquo a diferenccedila eacute justificada por

vaacuterios fatores Para o CIO o percentual alinhamento do PETI ao PEE eacute de 70

diminuindo a diferenccedila para 98 Para o CEO o percentual de alinhamento eacute de

50 aumentando a diferenccedila em 298 A principal explicaccedilatildeo estaacute relacionada

221

com a utilizaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento direcionados para o

funcionamento operacional da empresa Esses recursos natildeo estatildeo direcionados agraves

estrateacutegias da organizaccedilatildeo principalmente no que diz respeito a informaccedilotildees

constantes dos conceitos de inteligecircncia competitiva e empresarial focados no

negoacutecio aviaccedilatildeo

5273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

Essa parte da anaacutelise abrange a segunda pergunta aberta do questionaacuterio

aplicado nas empresas participantes que procura identificar os reais recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE sob a percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs

das empresas participantes

A pergunta ldquoDestaque os principais fatores que sustentam o alinhamento

entre o PETI e o PEE de sua organizaccedilatildeordquo permitiu que os participantes apontassem

livremente as variaacuteveis que eles julgavam possibilitar o referido alinhamento nas

suas respectivas empresas

A tabela a seguir sintetiza a anaacutelise auferida dos recursos sustentadores e

suas respectivas variaacuteveis ou fatores agrupados pelos construtos

222

Tabela 47 - Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtosConstrutos e variaacuteveis Nr respostas

dos CEOsNr respostas

dos CIOsPercentual

TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAO - Tl- Tl adequada 25 28- Tl com uso estrateacutegico pela gestatildeo 16 12

Subtotal =41 =40 1111

SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO E DO CONHECIMENTO - SI- SI adequados 25 26- SI com uso estrateacutegico pela gestatildeo 11 8- SI geram cenaacuterios eou conhecimentos 4 5

Subtotal =40 =39 1084

PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS - RH- Valores e comportamentos proativos 26 21- Perfil profissional adequado 15 10- Competecircncias e capacitaccedilatildeo 32 26- Plano trabalho formal 12 10- Planejamento informal participativo 15 16- Comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo entre as pessoas 16 15- Multiequipe e parcerias atuantes 14 15- Clima ambiente e motivaccedilatildeo integrados 22 21- Vontade e comprometimento 13 14- Consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva 17 13

Subtotal =182 =161 4705

CONTEXTO ORGANIZACIONAL - CO- Imagem institucional positiva 6 4- Domiacutenio do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados 13 9- Missatildeo objetivos e estrateacutegias definidas e comunicadas 9 8- Modelos decisoacuterios participativos 10 11- Processos e procedimentos definidos 5 6- Metodologia ou processo formal de planejamento 35 38- Cultura filosofia e poliacuteticas transparentes 8 9- Estrutura organizacional departamental 6 5- Investimentos despesas e custos adequados 13 14- Infra-estrutura suficiente e viaacutevel 10 7

Subtotal = 115 =111 3100

Totais 378 351 100

Eacute importante registrar que as empresas participantes e os respectivos

respondentes natildeo tiveram acesso ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao

PEE nem mesmo ao desenho que constava seus construtos e variaacuteveis Dessa

forma as influecircncias nas respostas foram evitadas

Quatro novas variaacuteveis surgiram nas respostas dos CEOs e CIOS

participantes e foram adicionadas no novo modelo descrito no Subcapiacutetulo 533

Modelo de alinhamento do PETI ao PEE No construto RH planejamento informal

participativo e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva No construto CO domiacutenio do

negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados e metodologia ou processo formal de

planejamento No referido subcapiacutetulo tambeacutem satildeo descritos os conceitos dessas e

de todas as variaacuteveis do modelo

223

As variaacuteveis do construto AE que satildeo as dependentes no modelo proposto

tambeacutem foram respondidas como fatores que sustentam o alinhamento entre o PETI

e o PEE das organizaccedilotildeesTabela 48 - Resumo do construto AE

Construtos e variaacuteveis Nr respostas dos CEOs

Nr respostas dos CIOs

ALINHAMENTO ESTRATEGICO - AE- Sinergia das funccedilotildees empresariais 9 7- Adequaccedilatildeo das tecnologias disponiacuteveis 8 7- Gestatildeo competente do PETI e PEE 22 18- Inteligecircncia competitiva e empresarial 10 6

Subtotal =49 =38

Com essas respostas pocircde-se perceber os construtos com maiores pesos em

percentuais que foram o RH e o CO por estarem com os percentuais de 4705 e

3100 respectivamente Observa-se tambeacutem que esses nuacutemeros natildeo sofreram

grandes variaccedilotildees a partir do projeto piloto onde o RH e o CO apresentaram os

percentuais de 4834 e 2418 respectivamente sob a percepccedilatildeo dos CEOs e

dos Cl Os das empresas participantes

Com esses pesos em percentuais observa-se que as variaacuteveis relacionadas

agraves accedilotildees das pessoas das empresas foram mais relevantes que as variaacuteveis dos

demais construtos para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE na praacutetica das

empresas pesquisadas

527AElig Anaacutelise dos comentaacuterios adicionais das respostas

Essa parte da anaacutelise abrange a terceira e uacuteltima pergunta aberta do

questionaacuterio aplicado nas empresas participantes Essa uacuteltima pergunta da Parte V

tinha livre espaccedilo para comentaacuterios todas as percepccedilotildees dos CEOs e CIOs das

empresas participantes no que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE

A pergunta ldquoUtilize este espaccedilo para seus comentaacuterios adicionaisrdquo permitiu

que os gestores relatassem diversas observaccedilotildees complementares agraves respostas

dadas

As referidas observaccedilotildees foram sintetizadas mas mereceram destaque os

seguintes comentaacuterios adicionais

bull o alinhamento do PETI ao PEE eacute uma atividade altamente complexa e

extremamente desafiadora

224

bull a demanda pelos resultados positivos das empresas requer planejamentos

competentes e integrados

bull necessidade de mais investimentos em Tl para atender todo o PEE

bull carecircncia de profundas mudanccedilas para realizar o total alinhamento

bull a Tl nem sempre eacute prioridade para a empresa diante de seus investimentos

nos negoacutecios propriamente dito

bull os produtos da empresa sagraveo limitados e em consequumlecircncia natildeo eacute necessaacuteria

uma Tl com grandes recursos

bull a organizaccedilatildeo passa por uma reestruturaccedilatildeo interna

bull os modelos de desenvolvimento do PEE e do PETI estatildeo sendo revistos e

reorganizados

bull uma metodologia de planejamento estaacute sendo desenvolvida

bull nas empresas puacuteblicas as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE satildeo maiores

tendo em vista as mutaccedilotildees poliacuteticas constantes

bull o esforccedilo pessoal dos gestores e das respectivas equipes faz o alinhamento

acontecer

bull questionaacuterio complexo e volumoso

bull pesquisa muito detalhada

bull as respostas conjuntas refletem a vontade conjunta em busca do alinhamento

do Planejamento de Informaacutetica ao Planejamento dos Negoacutecios

Muitas empresas natildeo utilizaram essa parte para relatar seus comentaacuterios

adicionais porque os fizeram ao longo das respostas dadas principalmente os que

participaram dando entrevistas pessoais ou por telefone

53 Resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras

Os resultados descritos retratam os principais produtos das anaacutelises

elaboradas nas empresas participantes Esses produtos dizem respeito agraves

observaccedilotildees relevantes inferidas na anaacutelise da empresas participantes a

elaboraccedilatildeo dos estaacutegios de alinhamento propostos e ao modelo sugerido de

alinhamento do PETI ao PEE

225

As observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas que diferem dos caacutelculos

formais foram percebidas das respostas fornecidas pelos CEOs e CIOs das

empresas participantes principalmente quando das entrevistas realizadas Tal como

no projeto piloto essas observaccedilotildees foram direcionadas no que de fato pode realizar

o alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das empresas

Puderam ser percebidas diversas observaccedilotildees nas empresas participantes

As que merecem destaque satildeo descritas a seguir

a Tl e os SI tecircm um papel conservador onde atuam como recursos

necessaacuterios para as operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais de forma

convencional natildeo elaborando o PETI e natildeo realizando o alinhamento do PETI

ao PEE

a natildeo valorizaccedilatildeo humana e o natildeo envolvimento das pessoas no uso

operacional e estrateacutegico dos recursos da Tl ocasionam baixo alinhamento

as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE satildeo maiores em algumas

organizaccedilotildees puacuteblicas seja pelo clima organizacional natildeo totalmente ativo ou

seja pelas constantes mutaccedilotildees poliacuteticas

com a transiccedilatildeo de gestatildeo na empresa num primeiro momento o alinhamento

acaba sendo postergado ateacute que estejam estruturados os modelos decisoacuterios

e sedimentadas as accedilotildees empresariais

as relaccedilotildees e comunicaccedilotildees pessoais exercem forte influecircncia no

alinhamento a partir das accedilotildees conjuntas e integraccedilatildeo do CEO e seus

representantes com o CIO e sua equipe

a grande dedicaccedilatildeo ao trabalho aportada na realizaccedilatildeo pessoal por participar

do direcionamento dos negoacutecios e por dar sua contribuiccedilatildeo ao sucesso e ao

alinhamento estrateacutegico da empresa por muitos anos facilita o alinhamento

natildeo necessariamente o alinhamento deva ser formal ele pode estar calcado

na vontade pessoal e nas competecircncias pessoais do CIO e do corpo diretivo

da empresa o quecirc natildeo elimina uma metodologia mesmo que informal

o alinhamento pode ser calcado numa estruturaccedilatildeo formal com um ciclo de

planejamento documentado com revisotildees por meio de indicadores e com

investimentos despesas e custos monitorados

531 Observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas

226

bull os sistemas ERP implantados propiciam a alinhamento uma vez que os

esforccedilos dispensados envolvem toda a organizaccedilatildeo

as atividades de planejamento e alinhamento estatildeo sedimentadas por serem

elaboradas haacute muito tempo fazendo parte da filosofia cultura e poliacuteticas

empresariais

quando a organizaccedilatildeo presta serviccedilos de soluccedilotildees em tecnologias ou que a

tecnologia eacute parte de seus negoacutecios a atividade de planejamento eacute tarefa

comum e mais aceita por todos

organizaccedilotildees que possuem planejamentos na sua matriz residente no

exterior tecircm seus planejamentos e alinhamentos mais estruturados no Brasil

os comitecircs de planejamento tecircm um papel organizador e facilitador das

atividades de alinhamento principalmente em empresas que utilizam

conceitos de gestatildeo participativa

nas empresas que gestores que tecircm afinidade com recursos da Tl o

planejamento e alinhamento da Tl aos negoacutecios eacute mais frequumlente

os modelos de gestatildeo voltados para os conceitos de inteligecircncias competitiva

e empresarial possibilitam e requerem o alinhamento do PETI ao PEE

Outra observaccedilatildeo que merece destaque foi que em 16 empresas os

questionaacuterios foram respondidos em conjunto A maioria delas condicionou a

participaccedilatildeo na pesquisa dessa forma como preacute-requisito onde registraram a forte

integraccedilatildeo dos CEOs e dos CIOs Pocircde-se observar nessas empresas a ecircnfase do

clima ambiental agradaacutevel da valorizaccedilatildeo das pessoas e do trabalho participativo

Aleacutem dessas observaccedilotildees relevantes eacute importante registrar que nem sempre

as respostas dadas nas perguntas fechadas correspondiam aos exemplos

fornecidos Esses fatos foram evidenciados nas 84 entrevistas via telefone e nas 30

entrevistas com visita pessoal Como exemplo pocircde-se observar que nas perguntas

referentes ao conhecimento e emprego das inteligecircncias competitiva e empresarial

onde muitas vezes eram respondidas que eram trabalhados ldquoparcialmenterdquo as

informaccedilotildees complementares ou os exemplos dados natildeo demonstravam o referido

conhecimento ou emprego dessas inteligecircncias Isso tambeacutem aconteceu com as

perguntas referentes aos SI Gerenciais Estrateacutegicos e do Conhecimento e tambeacutem

227

em alguns casos com as perguntas relacionadas aos valores humanos e

participativos das pessoas das empresas

Todas essas observaccedilotildees relevantes possibilitaram verificar o modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica das empresas participantes

Essa verificaccedilatildeo confirmou a existecircncia das diversas variaacuteveis dos recursos

sustentadores que alinham o PETI ao PEE nas organizaccedilotildees

532 Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE propostos

Os estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE expressam o desejo de

enquadrar as empresas num respectivo niacutevel de crescimento da organizaccedilatildeo no que

diz respeito ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (Capiacutetulo 4)

Essa ideacuteia estaacute relacionada ao criteacuterio de administraccedilatildeo da evoluccedilatildeo dos SI

nas organizaccedilotildees descrito na literatura claacutessica de Tl onde a evoluccedilatildeo da

informaccedilatildeo e da informaacutetica nas empresas eacute apresentada em estaacutegios crescentes

tais como iniciaccedilatildeo contaacutegio controle integraccedilatildeo administraccedilatildeo de dados e

maturidade (NOLAN 1993)

Para determinar os estaacutegios de alinhamento propostos foi estabelecida uma

relaccedilatildeo entre a quantidade de empresas e o percentual-meacutedio do alinhamento sob a

percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs Subcapftulo 5272 Anaacutelise do percentual de

alinhamento do PETI ao PEE) onde a maior frequumlecircncia estaacute na faixa de 70 a 79

para esse percentualTabela 49 - Resumo quantidade de empresas

Percentual de alinhamento EmpresasDe 70 a 79 23De 80 a 89 19De 90 a 99 19De 60 a 69 9Acima de 99 4De 50 a 59 3Abaixo de 50 1

= 78

3or percentual de alinhamento

A partir desse resumo de quantidade de empresas por percentual de

alinhamento os estaacutegios de alinhamento propostos satildeo quatro primeiro estaacutegio ateacute

50 segundo estaacutegio de 51 a 69 terceiro estaacutegio de 70 a 89 e quarto

estaacutegio de 90 a 100 de alinhamento entre o PETI e o PEE

As caracteriacutesticas e as atividades de cada estaacutegio foram elaboradas a partir

das experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e empresariais) com julgamento de valor

228

do pesquisador e a partir das anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas no

presente survey

Esses estaacutegios possuem diferentes caracteriacutesticas e atividades como podem

ser observadas na Tabela 50Tabela 50 - Estaacutegios de alinhamento co PETI ao PEE

AlinhamentoAtividades

primeiro estaacutegio - ateacute 50

segundo estaacutegio - de 51 a 69

terceiro estaacutegio - de 70 a 89

quarto estaacutegio - de 90 a 100

Sistemas de Informaccedilatildeo das Funccedilotildees Empresariais

Operacionais precaacuterios e insuficientes

Operacionais de controle

Gerenciais e integrados

Estrateacutegicos e do conhecimento

Tecnologia da Informaccedilatildeo

Precaacuteria e insuficiente

Elementar e incompleta

Adequada e suficiente

Adequada para suporte estrateacutegico

CEO e CIO (gestatildeo e atuaccedilatildeo)

Superficialmente envolvidos com a Tl e oPETI

Parcialmente envolvidos com a Tl e oPETI

Envolvidos com a Tl e oPETI

Estrategicamente envolvidos com a Tl e oPETI

Planejamentos PETI ao PEE

Precaacuterios e natildeo integrados

Informais eparcialmenteintegrados

Formais eparcialmenteintegrados

Dinacircmicos e integrados

Alinhamento do PETI ao PEE

Precaacuterio e desalinhado

Parcial e desalinhado Adequado e parcialmente alinhado

Adequado cominteligecircnciaempresarial

a Primeiro estaacutegioA empresa possui os SI das funccedilotildees empresariais no niacutevel operacional e satildeo

processados de forma bastante precaacuteria ou seja os SI operacionais satildeo

insuficientes para o pleno atendimento da sinergia de todas funccedilotildees empresariais

(FE) A Tl tambeacutem eacute precaacuteria na empresa ou seja insuficiente para suportar o

funcionamento e adequaccedilatildeo das FE A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs

apresentam-se superficialmente envolvidas com a TI e o PETI Os planejamentos

PETI e PEE satildeo precaacuterios ou seja insuficientes incertos e natildeo integrados O

alinhamento do PETI ao PEE tambeacutem eacute precaacuterio ou seja desalinhado

b Segundo estaacutegioA empresa possui os SI das funccedilotildees empresariais no niacutevel operacional e

destinados aos controles das FE A Tl da empresa eacute elementar ou seja suporta o

funcionamento e adequaccedilatildeo das FE de forma regular ou incompleta A gestatildeo e a

atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs apresentam-se parcialmente envolvidas com a Tl e o

PETI Os planejamentos PETI e PEE satildeo formais e suficientes mas ainda

parcialmente integrados O alinhamento do PETI ao PEE eacute parcial e ainda

desalinhado

229

c Terceiro estaacutegio

A empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE A

Tl da empresa eacute adequada e suficiente ou seja suporta o funcionamento e

adequaccedilatildeo das FE de forma apropriada conveniente ajustada satisfazendo a

empresa suficientemente A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs apresentam-se

envolvidas com a Tl e o PETI Os planejamentos PETI e PEE satildeo informais ou seja

pouco suficientes e integrados parcialmente O alinhamento do PETI ao PEE eacute

adequado e parcialmente alinhado ou seja apropriado conveniente ajustado

d Quarto estaacutegioA empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE e

os SI Estrateacutegicos e do Conhecimento auxiliando os gestores nos processos

decisoacuterios estrateacutegicos A Tl da empresa aleacutem de suficiente eacute adequada para

suporte estrateacutegico tal como os SI A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs

apresentam-se estrategicamente envolvidas com a Tl e o PETI Os planejamentos

PETI e PEE satildeo informais ou seja pouco suficientes e integrados parcialmente O

alinhamento do PETI ao PEE eacute totalmente adequado e ainda contempla os

conceitos de inteligecircncia empresarial

A partir do estabelecimento dos estaacutegios pocircde-se distribuir as empresas nos

estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE onde a maior frequumlecircncia foi no terceiro

estaacutegioTabela 51 - Resumo da distribuiccedilatildeo das empresas por alinhamento

Percentual de alinhamento Estaacutegio EmpresasDe 70 a 89 3 42De 90 a 100 4 23De 51 a 69 2 11Ateacute 50 1 2

= 78

Os estaacutegios de alinhamento tambeacutem podem ser distribuiacutedos nas

organizaccedilotildees por aacuterea de atuaccedilatildeoTabela 52 - Resumo do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo e estaacutegios

Area atuaccedilatildeo Quant Meacutedia EstaacutegioDistribuidora de petroacuteleo 1 995 4Agropecuaacuteria 1 955 4Comeacutercio 4 887 4Energia eleacutetrica 10 819 3Saneamento baacutesico 3 816 3

230

contTelecomunicaccedilotildees 2 812 3Induacutestria 35 796 3Produccedilatildeo e com celulose 4 794 3Serviccedilos 4 793 3Banco 2 750 3Mineraccedilatildeo 2 725 3Cooperativa 5 720 3Transporte aeacutereo 2 712 3Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 675 2Construccedilatildeo 1 650 2

= 78

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem poder ser resumido por setor empresarial e

distribuiacutedo nos estaacutegios de alinhamentoTabela 53 - Resumo do alinhamento por setor empresarial e estaacutegios

Setor Quant Meacutedia EstaacutegioMecacircnica 1 1000 4Siderurgia e Metalurgia 3 950 4Comeacutercio Varejista 2 937 4Bebidas 2 900 4Automotivo 6 857 3Papel e Celulose 5 835 3Serviccedilo Puacuteblico 16 831 3T elecomunicaccedilotildees 2 812 3Higiene Limp e Cosm 1 800 3Atacado e Com Exterior 8 796 3Eletroeletrocircnico 6 762 3Alimentos 5 750 3Bancaacuterio 2 750 3Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 750 3Mineraccedilatildeo 2 725 3Serviccedilos Diversos 2 712 3Serviccedilos de Transporte 3 691 2Material de Construccedilatildeo 6 687 2Comunicaccedilotildees 2 675 2Construccedilatildeo 1 650 2Plaacutesticos e Borracha 1 650 2

= 78

As tabelas e os resultados demonstrados reiteram que as empresas

participantes ainda necessitam trabalhar para seu alinhamento efetivo e integral

Essa necessidade vem ao encontro do quarto estaacutegio de alinhamento do

PETI ao PEE onde os SI geraratildeo informaccedilotildees e conhecimentos estrateacutegicos para a

sinergia das funccedilotildees empresariais a Tl e as demais tecnologias disponiacuteveis seratildeo

totalmente adequadas para o suporte estrateacutegico dos negoacutecios empresariais os

CEOs e os CIOs estaratildeo estrategicamente envolvidos com a gestatildeo do PETI e do

PEE e o alinhamento do PETI e o PEE estaraacute dinamicamente integrado e focado

contribuiccedilatildeo agrave geraccedilatildeo das inteligecircncias competitiva e empresarial

231

O modelo de alinhamento do PETI ao PEE proposto para elaboraccedilatildeo desse

estudo foi complementado por novas variaacuteveis que surgiram quando da elaboraccedilatildeo

do survey e das anaacutelises das respostas fornecidas pelas empresas participantes

Com as anaacutelises quantitativas e qualitativas estabelecidas quatro novas

variaacuteveis surgiram e foram incluiacutedas no modelo No construto RH planejamento

informal participativo e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva No construto CO domiacutenio

do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados e metodologia formal de planejamento

Complementando o Subcapftulo 352 Relaccedilatildeo das variaacuteveis com as

dimensotildees do modelo as novas variaacuteveis foram incluiacutedas nas relaccedilotildees com as

dimensotildees do novo modelo Relacionadas com a dimensatildeo do PEE domiacutenio do

negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados (CO) e metodologia e processo formal de

planejamento (CO) Relacionadas com dimensatildeo do PETI planejamento informal

participativo (RH) e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva (RH)

Ajustando o modelo proposto e complementando o Subcapftulo 432

Dimensotildees construtos e variaacuteveis a figura 11 a seguir mostra o novo modelo de

alinhamento do PETI ao PEE com suas dimensotildees construtos e variaacuteveis

O modelo na figura 11 reitera que o alinhamento estrateacutegico entre o PETI e o

PEE acontece quando eacute sustentado pelos coerentes adequados e essenciais

recursos sustentadores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do

conhecimento pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional

Nesse modelo natildeo satildeo consideradas as implicaccedilotildees emergentes externas

(tais como ameaccedilas oportunidades e outras variaacuteveis) e tatildeo pouco se os

planejamentos ou se as teacutecnicas de gestatildeo empresarial empregadas satildeo efetivas

nas organizaccedilotildees pois o foco estaacute direcionado aos recursos sustentadores do

referido alinhamento

533 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE

232

I

ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICOPLANEJAMENTO - S inerg ia d a s

ESTRATEGICO fun ccedilotilde es em p resa ria is PLANEJAMENTODA - A dequaccedilatildeo d a s te c n o shy ESTRATEGICO

TECNOLOGIA DA logias d ispon iacuteve is EMPRESARIALINFORMACcedilAO - G estatildeo PETI e PEE (PEE)

(PETI) - Inteligecircncia co m p eshytitiva e em presaria l

------

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICOTECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO

- H ardw are - SI O p erac ion ais- Softw are - SI G erencia is

- S istem as de T elecom unicaccedilatildeo - SI E stra teacuteg ico s- G estatildeo D ados e Inform accedilatildeo - S is te m a s do C onhecim ento

PESSOAS (REC HUMANOS) CONTEXTO ORGANIZACIONAL- V alores e com portam entos - Im agem institucional

- Perfil profissional - Negoacutecio e resultado- C om petecircncias e capac itaccedilatildeo - M issatildeo ob je tivos e e s tra teacute g ia s

- Plano trabalho - M odeios d e c isoacute rio s- Planej informal participativo - P ro c e s s o s e p ro ced im en to s

- C om unicaccedilatildeo e relaccedilatildeo - Metodologia de planejamento- M ultiequipe e parcerias - C ultura filosofia e poliacuteticas

- Clima am biente e m otivaccedilatildeo - E stru tu ra organiz d epartam en ta l- Vontade e com prom etim ento bull Investim ento e c u s to s- Consciecircncia e participaccedilatildeo - Infra-estru tura

Figura 11 - Modelo de alinhamento do PETI ao PEE

Para um melhor entendimento das variaacuteveis dos construtos seus conceitos

seraacuteo descritos a partir dos entendimentos e discussotildees nas entrevistas

(presenciais e via telefone) elaboradas junto aos CEOs e CIOs das empresas

pesquisadas A respeito do construto Tl a 77 adequada estaacute relacionada com os

recursos computacionais apropriados convenientes ajustados e suficientes para a

empresa A Tl com uso estrateacutegico pela gestatildeo estaacute relacionada com o atendimento

computacional e suporte tecnoloacutegico para as decisotildees dos gestores empresariais

No que diz respeito ao construto SI os significados das variaacuteveis saacuteo os SI

adequados estatildeo relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees apropriadas

convenientes ajustadas e suficientes para as operaccedilotildees e integraccedilatildeo das funccedilotildees

233

empresariais da organizaccedilatildeo Os SI com uso estrateacutegico pela gestatildeo estatildeo

relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas para auxiliar

os processos decisoacuterios do corpo gestor da empresa Os SI geram cenaacuterios eou

conhecimentos estatildeo relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas

(informaccedilotildees com qualidade e antecipadas) eou conhecimentos estrateacutegicos

empresariais

Com relaccedilatildeo ao construto RH os significados das variaacuteveis satildeo os valores e

comportamentos proativos estatildeo relacionados aos valores eacuteticos morais criativos e

produtivos das pessoas das empresas O perfil profissional adequado estaacute

relacionado com as habilidades apropriadas convenientes ajustadas e competentes

dos profissionais da empresa sejam elas teacutecnicas comportamentais ou do negoacutecio

em questatildeo As competecircncias e capacitaccedilatildeo estatildeo relacionadas agraves aptidotildees dos

profissionais para exercer suas respectivas funccedilotildees e atividades cotidianas na

empresa No caso dos gestores satildeo contempladas as competecircncias de elaboraccedilatildeo e

gestatildeo do PEE e do PETI O plano trabalho formal estaacute relacionado ao

desenvolvimento das atividades profissionais com cronogramas de trabalho

definindo responsabilidades datas e recursos necessaacuterios O planejamento informal

participativo estaacute relacionado agrave elaboraccedilatildeo do PEE e do PETI sem plano de

trabalho formalidades e burocracias documentacionais ou seja mais embasado nas

relaccedilotildees e comunicaccedilotildees pessoais dos envolvidos A comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo entre

as pessoas estatildeo relacionadas agraves atividades formais e informais inibidoras das

resistecircncias humanas que facilitam a integraccedilatildeo das pessoas de aacutereas processos

fornecedores e clientes da empresa A multiequipe e parcerias atuantes estatildeo

relacionadas agraves atividades desenvolvidas por vaacuterias pessoas agrupadas em times de

trabalho com papeacuteis definidos onde satildeo preservados os talentos internos da

organizaccedilatildeo sejam com parcerias internas ou externas agrave empresa O clima

ambiente e motivaccedilatildeo integrados estatildeo relacionados com o ambiente organizacional

proativo saudaacutevel coeso nos objetivos e na motivaccedilatildeo para realizaccedilatildeo das

atividades e funccedilotildees empresariais Esse clima que criado pelas pessoas na

empresa permite a troca de experiecircncias e de aprendizados entre os profissionais e

que os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento

da organizaccedilatildeo sejam interpretados como parte do processo de desenvolvimento e

aprendizado coletivo na empresa A vontade e comprometimento estatildeo relacionados

234

com o empenho e o compromisso pessoal dos profissionais da empresa

expressados no desejo e na espontaneidade de realizar suas atividades A

consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva estatildeo relacionadas ao conhecimento e ao cuidado

em participar efetivamente das atividades empresariais de forma leal positiva

permanente e segura a fim de contribuir para o sucesso da organizaccedilatildeo

Os significados das variaacuteveis do construto CO satildeo a imagem institucional

positiva estaacute relacionada como os respondentes enxergam sua empresa com o uma

instituiccedilatildeo O domiacutenio do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados estatildeo relacionados

ao efetivo conhecimento do negoacutecio em questatildeo da empresa focado na obtenccedilatildeo de

resultados positivos organizacionais A missatildeo objetivos e estrateacutegias definidas e

comunicadas estatildeo relacionadas agrave formalizaccedilatildeo e informaccedilatildeo dessas variaacuteveis aos

envolvidos com a empresa Os modelos decisoacuterios participativos estatildeo relacionados

agraves formas de gestatildeo discutidas em grupos e accedilotildees participadas com os envolvidos

nessas atividades Os processos e procedimentos definidos estatildeo relacionados com

a documentaccedilatildeo formal dos atos de operacionalizaccedilatildeo e respectivas atividades que

antecedem eou sucedem os sistemas e as funccedilotildees empresariais da organizaccedilatildeo

com seus respectivos planos de accedilotildees A metodologia (ou processo formal) de

planejamento estaacute relacionada com os ciclos formais de desenvolvimento dos

planejamentos PEE e PETI da empresa A cultura filosofia e poliacuteticas transparentes

estatildeo relacionadas respectivamente ao conjunto de valores as maneiras de pensar

e as regras e normas formais e informais da empresa A estrutura organizacional

departamental estaacute relacionada aos organogramas dinacircmicos flexiacuteveis e

contribuidores das atividades de planejamentos empresariais Os investimentos

despesas e custos adequados estatildeo relacionados aos indicadores formais e

informais dos retornos econocircmicos financeiros e organizacionais auferidos pelos

resultados dos projetos realizados A infra-estrutura suficiente e viaacutevel estaacute

relacionada agrave estrutura e ao contexto organizacional disponiacuteveis para a realizaccedilatildeo

do PEE e do PETI na empresa de forma satisfatoacuteria e de acordo com a

possibilidades e realidades da organizaccedilatildeo

E por uacuteltimo os significados das variaacuteveis do construto AE satildeo a sinergia das

funccedilotildees empresariais estaacute relacionada agrave integraccedilatildeo total a coerecircncia e a relaccedilatildeo

horizontal e vertical das estrateacutegias as taacuteticas e os processos de todas as seis

funccedilotildees empresariais da organizaccedilatildeo A adequaccedilatildeo das tecnologias disponiacuteveis estaacute

235

relacionada com as ferramentas tecnoloacutegicas e com os meacutetodos organizacionais que

facilitam o alinhamento dos planejamentos PEE e PETI A gestatildeo competente do

PETI e PEE estaacute relacionada agrave capacitaccedilatildeo dos CEOs e dos CIOs na realizaccedilatildeo

efetiva do alinhamento desses planejamentos A inteligecircncia competitiva e

empresarial estatildeo relacionadas agraves decisotildees e accedilotildees direcionadas ao sucesso

empresarial descritas no Subcapiacutetulo 212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE

O modelo definitivo de alinhamento reitera a ideacuteia inicial da vontade de

descobrir os reais recursos sustentadores e suas respectivas variaacuteveis do

alinhamento do PETI ao PEE Pois as variaacuteveis iniciais originaacuterias das experiecircncias

vivenciadas e da revisatildeo da literatura bem como as novas variaacuteveis incluiacutedas a

partir do survey realizado corroboram com a premissa de que os quatro recursos

sustentadores podem ancorar o referido alinhamento

Mesmo assim os quatro recursos sustentadores compostos pelas variaacuteveis

descritas podem ter pesos diferenciados eou niacuteveis de adequaccedilatildeo desiguais mas

nenhum deles pode ser excluiacutedo O fato de satisfazer um construto natildeo quer dizer

que outro construto foi totalmente satisfeito ou atendido (SIMON 1981) Dessa

forma uma ou mais variaacuteveis dos construtos sempre estaratildeo presentes para

sustentar o alinhamento do PETI ao PEE

Dessa forma a um relevante resultado dessa anaacutelise da praacutetica de grandes

empresas eacute a combinaccedilatildeo dos estaacutegios de alinhamento propostos com o modelo

definitivo de alinhamento do PETI ao PEE A aplicaccedilatildeo dessa combinaccedilatildeo nas

operaccedilotildees cotidianas das organizaccedilotildees pode contribuir com a gestatildeo das empresas

inteligentes agrave medida que as mesmas possam se enquadrar num determinado

estaacutegio e buscar a conquista do estaacutegio seguinte na forma de evoluccedilatildeo e

crescimento constante

236

6 CONCLUSAtildeO

Esse capiacutetulo resume o estudo realizado descrevendo suas principais

contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas enfatizando respectivamente o

retorno para as pesquisas teoacutericas e para as praacuteticas de gestatildeo Tambeacutem satildeo

relatadas as limitaccedilotildees do estudo realizado as pesquisas futuras e as reflexotildees

finais conclusivas

A tese ao longo de seu estudo e realizaccedilatildeo objetivou a descoberta e

identificaccedilatildeo de como satildeo percebidos pelos CEOs e CIOs os principais recursos

sustentadores do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras Esse estudo

envolveu embasamento teoacuterico e empiacuterico para posterior execuccedilatildeo praacutetica

Para tanto estabeleceu-se uma metodologia de pesquisa que contemplou a

revisatildeo de literatura do tema em questatildeo e um modelo proposto de alinhamento do

PETI ao PEE O modelo foi verificado e analisado junto a setenta e oito grandes

empresas brasileiras das mais distantes regiotildees com diferentes realidades e com

diversos tipos de negoacutecios Essa anaacutelise foi dividida em trecircs momentos um preacute-teste

com duas empresas um teste piloto com oito empresas e a anaacutelise propriamente

dita com mais sessenta e oito grandes empresas

A legitimaccedilatildeo e a cientificidade da pesquisa foram trabalhadas em toda a

tese desde a concepccedilatildeo do projeto ateacute a anaacutelise dos resultados

As justificativas da tese evidenciaram o papel estrateacutegico da Tl nas

organizaccedilotildees a lacuna dos modelos teoacutericos de alinhamento e a realidade da

praacutetica das empresas Essa realidade diz respeito agrave necessidade de informaccedilotildees

oportunas e conhecimentos personalizados para enfrentar o mercado de negoacutecios

que se apresenta altamente competitivo globalizante e turbulento onde diferentes

fatores em conjunto levam ao sucesso as empresas competitivas e inteligentes Um

desses fatores de sucesso eacute o efetivo alinhamento do PETI ao PEE que quando

implementado pode contribuir na gestatildeo das empresas

A originalidade desse trabalho foi reiterada pela diferente identificaccedilatildeo e

organizaccedilatildeo dos principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o

PEE que facilitam a gestatildeo dos negoacutecios empresariais Essa organizaccedilatildeo

diferenciada foi expressa no modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE

237

sendo complementado pela proposta dos estaacutegios de alinhamento desses

planejamentos nas empresas

A legitimaccedilatildeo a cientificidade as justificativas e a originalidade reiteram a

proposta do modelo de alinhamento do PETI ao PEE e evidenciam a importacircncia

desse estudo

Com relaccedilatildeo ao problema da pesquisa e sua pergunta os resultados da

tese demonstraram sua realizaccedilatildeo

A pergunta ldquoquais satildeo os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo

alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras rdquo foi respondida no

Subcapiacutetulo 5273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao

PEE onde os construtos com maiores pesos foram o RH e o CO por estarem com

os percentuais de 4705 e 3100 respectivamente

No que diz respeito aos objetivos propostos todos eles foram atingidos No

tocante ao primeiro objetivo especiacutefico de ldquopesquisar e identificar os modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte da Tl os modelos de alinhamento e os fatores

de desalinhamento das estrateacutegias dos negoacutecios empresariais e das estrateacutegias da

Tl a partir das diversas experiecircncias acadecircmicas e empresariais e a partir da

revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema no Brasil e no exterior fundamentando os

conceitos a serem utilizados na teserdquo ele foi realizado a partir da extensa revisatildeo da

literatura no acircmbito nacional e internacional

O segundo objetivo especiacutefico de ldquoreestruturar e documentar as experiecircncias

vivenciadas realizadas em projetos acadecircmicos e empresariais formalizando as

atividades e variaacuteveis de alinhamento entre PETI e PEE comparando com os

modelos da literatura e identificando as principais dificuldades praacuteticasrdquo tambeacutem foi

alcanccedilado a partir da documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e

empresariais do autor e da formalizaccedilatildeo dos principais fatores de alinhamento e

desalinhamento entre PETI e PEE com suas respectivas dificuldades praacuteticas e

comparaccedilotildees com os modelos de alinhamento da literatura estudada

O terceiro objetivo especiacutefico de ldquoelaborar o modelo proposto de alinhamento

do PETI ao PEE com base em modelos predefinidos e testados por autores

claacutessicos e nas experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e empresariais verificando o

238

mesmo com um preacute-teste e um teste piloto em um nuacutemero reduzido de grandes

empresasrdquo tambeacutem foi conquistado O modelo proposto foi elaborado o qual eacute

sustentado pelos quatro construtos Tl SI RH e CO O preacute-teste foi realizado em

duas empresas e o teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana

de Curitiba (PR)

O uacuteltimo objetivo especiacutefico proposto de ldquoanalisar na praacutetica o alinhamento do

PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras (de acordo com a populaccedilatildeo e

amostra predefinida) elaborando um diagnoacutestico ou levantamento (survey) e

apontando os principais recursos sustentadores desse alinhamentordquo tambeacutem foi

realizado em 68 grandes empresas de diversas regiotildees brasileiras

Dessa forma o objetivo geral de ldquopropor um modelo que permita identificar e

verificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE em

grandes empresas brasileirasrdquo foi plenamente atingido e demonstrado nas diversas

tabelas e nas vaacuterias anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas

Eacute importante destacar que as anaacutelises elaboradas relatam como as empresas

percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto mediante a

percepccedilatildeo dos recursos sustentadores sob a oacutetica dos CEOs e CIOs das empresas

participantes natildeo retratando todo o universo generalizado das grandes empresas

brasileiras

61 Contribuiccedilotildees

Relevantes respostas foram auferidas nesse trabalho de tese A principal

resposta diz respeito agrave organizaccedilatildeo e a verificaccedilatildeo dos recursos sustentadores do

alinhamento entre PETI e PEE que podem contribuir na gestatildeo dos negoacutecios

empresariais a partir do efetivo alinhamento desses planejamentos

A primeira contribuiccedilatildeo potencial e original estaacute relacionada com a

organizaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE Os

recursos sustentadores foram identificados e estruturados por meio de um modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE Os modelos proposto e definitivo

sugerem um conjunto de diferenciadas variaacuteveis distribuiacutedas em quatro construtos

(Tl SI RH e CO) que sustentam o alinhamento dos referidos planejamentos

239

A segunda contribuiccedilatildeo significativa foi agrave verificaccedilatildeo dos recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE junto a setenta e oito grandes

empresas brasileiras Nessa praacutetica foram observados quais variaacuteveis dos recursos

sustentadores obtiveram maior peso ou relevacircncia A verificaccedilatildeo desses recursos

sustentadores na praacutetica junto aos CEOs e aos CIOs das empresas participantes

relatou efetividade da organizaccedilatildeo desses recursos como contribuiccedilatildeo na busca de

soluccedilotildees viaacuteveis agraves principais criacuteticas dos processos de planejamento empresarial e

da utilizaccedilatildeo da Tl como ferramenta estrateacutegica e de gestatildeo empresarial

Essas contribuiccedilotildees resgatam a visatildeo moderna do planejamento da Tl

alinhado ao negoacutecio empresarial e que contempla a organizaccedilatildeo como um todo Ao

contraacuterio da visatildeo convencional do Plano Diretor de Informaacutetica que foca apenas as

soluccedilotildees tecnoloacutegicas e muitas vezes distantes do PEE

Para as empresas e para a academia essas contribuiccedilotildees podem ser

estendidas

611 Contribuiccedilotildees para as empresas

Do ponto de vista empresarial essa pesquisa tambeacutem contribuiu para as

praacuteticas cotidianas de gestatildeo objetivando minimizar os problemas relacionados com

as implicaccedilotildees organizacionais aqui discutidos e apresentados

Os resultados praacuteticos auferidos nessa tese podem contribuir principalmente

para as atividades dos CEOs e dos CIOs quando os mesmos estiverem elaborando

planejamentos e decidindo sobre as accedilotildees de gestatildeo empresarial sejam de forma

estrateacutegica taacutetica ou operacional

Uma vez que esse trabalho apresentou informaccedilotildees e conhecimentos praacuteticos

sobre temas que fazem parte do cotidiano das organizaccedilotildees as atividades

desenvolvidas ao longo desse estudo destacaram as seguintes contribuiccedilotildees mais

destinadas as empresas as metodologias para desenvolvimento de PETI ou

Information Technology Planning com foco no alinhamento do PEE ou Business

Planning por meio do modelo proposto (framework alternativo) os estaacutegios de

alinhamento do PETI ao PEE e as anaacutelises qualitativas e quantitativas

elaboradas

240

Com os dados descobertos descritos e analisados as empresas podem

estabelecer suas proacuteprias comparaccedilotildees inferecircncias e opiniotildees mediante as

divergentes respostas escolhidas pelas diferentes empresas as diferentes variaacuteveis

que favorecem o alinhamento e os distintos pesos nos construtos Todas essas

diferenciaccedilotildees evidenciaram os pontos fortes e fracos do alinhamento que

identificaram variaacuteveis atividades ou elementos merecedores de atenccedilatildeo especial

para cada distinta realidade empresarial Os resultados dessas atividades

complementares e particulares de cada empresa provecircm conhecimentos para

contribuir nas accedilotildees de soluccedilotildees de problemas inerentes ao alinhamento do PETI ao

PEE nas organizaccedilotildees preocupadas com suas inteligecircncias competitiva e

empresarial

Essas contribuiccedilotildees reduzem a distacircncia da dicotomia entre a teoria e a

praacutetica combinando modelos teoacutericos da literatura com vivecircncias cotidianas nas

empresas

612 Contribuiccedilotildees para a academia

Do ponto de vista acadecircmico essa pesquisa contribuiu para estudos teoacutericos

ou praacuteticos objetivando minimizar os problemas aqui discutidos e apresentados

Com a revisatildeo da literatura pesquisada onde foram identificados diferentes

fatores promotores e inibidores do alinhamento do PETI ao PEE e com o

desenvolvimento da pesquisa junto as grandes empresas brasileiras outros

trabalhos futuros tambeacutem surgiratildeo a partir de conclusotildees carentes de novas

pesquisas principalmente no que diz respeito agrave heterogeneidade das praacuteticas

empresariais relacionadas com as diversas variaacuteveis dos construtos propostos

Com as atividades desenvolvidas ao longo desse estudo destacam-se as

seguintes contribuiccedilotildees mais destinadas a academia a metodologia da pesquisa

utilizada pelo enfoque desafiador de sua abrangecircncia os diferentes modelos de

alinhamento descritos com suas diferentes peculiaridades convergecircncias e

divergecircncias pontos fortes e fracos as metodologias para desenvolvimento de

PETI com foco no alinhamento do PEE e os exemplos de muacuteltiplas teacutecnicas de

anaacutelises qualitativas e quantitativas em pesquisas sociais que envolvem SI Tl e

suas ferramentas

241

Com o avanccedilo nas pesquisas que abrangem os construtos e variaacuteveis do

modelo proposto outras contribuiccedilotildees surgiratildeo para agregar novos valores e

conhecimentos aos membros das academias sejam professores ou alunos

O APEcircNDICE C tambeacutem apresenta outras contribuiccedilotildees a partir das

publicaccedilotildees de artigos e livros relacionados com a tese

62 Limitaccedilotildees

As limitaccedilotildees do estudo realizado desde o preacute-teste o teste piloto e a anaacutelise

final retrataram os obstaacuteculos e problemas previstos na metodologia da dessa tese

Sobressaem-se trecircs limitaccedilotildees relevantes A principal limitaccedilatildeo foi alcanccedilar

um nuacutemero significativo de grandes empresas brasileiras dispostas a

participar do estudo Estaacute relacionada ao acesso aos respondentes ou seja aos

CEOs e aos CIOs A dificuldade para conquistar a participaccedilatildeo de 78 grandes

empresas no Brasil foi muito grande pois era necessaacuterio obter os dois questionaacuterios

em cada empresas e nem sempre isso foi possiacutevel principalmente da segunda

pessoa Tal como no projeto piloto em muitos casos quando o CIO se mostrava

motivado o CEO natildeo se mostrava e vice-versa Pois responder o questionaacuterio ou

participar da entrevista consumia o precioso tempo dos gestores Para as empresas

as pesquisas acadecircmicas natildeo fazem parte de suas atividades de gestatildeo E

disponibilizar informaccedilotildees particulares da sua organizaccedilatildeo eou de suas accedilotildees

tambeacutem natildeo eram atividades motivadores as quais eventualmente poderiam relatar

suas eventuais deficiecircncias ou comprometer sua pessoa ou sua organizaccedilatildeo

A pretensatildeo de considerar que todas as grandes empresas brasileiras

selecionadas participariam foi muito alta Essa limitaccedilatildeo natildeo permitiu que a

abrangecircncia da pesquisa conquistasse grandes proporccedilotildees do universo amostrai

ocasionando a restriccedilatildeo da generalizaccedilatildeo dos resultados obtidos para todas as

grandes empresas brasileiras

Outra grande limitaccedilatildeo estaacute relacionada com a anaacutelise quantitativa e

tambeacutem qualitativa dos dados dos questionaacuterios que natildeo refletem a realidade

aprofundada das empresas participantes Os instrumentos de coleta anaacutelise de

dados se limitavam em identificar as variaacuteveis dos recursos sustentadores do

alinhamento do PETI ao PEE sem pesquisar minuciosamente os detalhes das

242

realidades das organizaccedilotildees Aleacutem disso nas anaacutelises quantitativas a ecircnfase dada

foi nos pesos das variaacuteveis dos principais recursos sustentadores do alinhamento do

PETI ao PEE Seu obstaacuteculo encontra-se no naacuteo aprofundamento estatiacutestico uma

vez que a pesquisa foi com amostra por conveniecircncia sendo destituiacuteda de grande

rigor estatiacutestico (GIL 1999) Isso tambeacutem foi uma limitaccedilatildeo metodoloacutegica pois a

infinidade de possibilidades de mostrar as informaccedilotildees em diferentes formas de

fazer matrizes de categorias de criar disposiccedilatildeo de dados e de tabular frequumlecircncias

de diferentes eventos (YIN 1994) natildeo foram enfatizadas totalmente Nas anaacutelises

qualitativas as limitaccedilotildees estatildeo relacionadas agraves necessidades de interpretaccedilotildees

complementares agraves respostas dadas por meio de observaccedilotildees ou interpelaccedilotildees do

pesquisador Essas interpelaccedilotildees podem possibilitar julgamentos de valor pessoais

(NACHMIAS NACHMIAS 1987) que limitam a pesquisa Procurou-se minimizar

essa limitaccedilatildeo solicitando respostas adicionais tais como justificativas ou exemplos

das respostas fornecidas

A terceira limitaccedilatildeo estaacute relacionada com a efetividade do alinhamento do

PETI ao PEE no que diz respeito se de fato esses planejamentos que satildeo

sustentados pelos quatro construtos propostos podem contribuir com as empresas

na sua gestatildeo do conhecimento inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial

Apesar dessas limitaccedilotildees destacam-se os resultados auferidos nas anaacutelises

elaboradas que permitiram um bom grau de seguranccedila nas conclusotildees obtidas a

partir do tratamento dos dados quantitativos e qualitativos dessa pesquisa de

caracteriacutestica essencialmente exploratoacuteria Os resultados a partir da triangulaccedilatildeo dos

dados corroboraram com a validabilidade e confiabilidade dessa pesquisa mas que

ainda podem ser mais aprofundados e complementados em pesquisas futuras

63 Pesquisas Futuras

Outras pesquisas direcionadas a melhorar as propostas trabalhadas podem

ser elaboradas a partir desse estudo sejam nos meacutetodos cientiacuteficos no modelo

proposto ou tambeacutem como respostas para novas questotildees

Destacam-se quatro trabalhos futuros A primeira pesquisa futura pode

envolver a ampliaccedilatildeo do nuacutemero e tipos de empresas participantes Para tanto

pode-se adequar o modelo do alinhamento do PETI ao PEE para outros tipos de

243

organizaccedilotildees como exemplo direcionar o modelo para meacutedias e pequenas

empresas Pode-se tambeacutem diagnosticar outros setores nacionais especiacuteficos

Pode-se ainda analisar empresas fora do Brasil para estabelecer analogias

internacionais

Como esse trabalho natildeo se aprofundou na realidade das empresas a

segunda pesquisa futura pode ser elaborar estudos de casos especiacuteficos (ou

multicasos) onde uma anaacutelise minuciosa poderia ser realizada em algumas

organizaccedilotildees Nesse caso seria interessante ampliar a visatildeo do modelo aleacutem da

ldquofatiardquo dos planejamentos PETI e PEE numa concepccedilatildeo mais abrangente da Tl

alinhada aos negoacutecios incorporando conceitos emergentes de gestatildeo do

conhecimento eou outras variaacuteveis inclusive do meio ambiente externo

A terceira pesquisa futura buscaria acompanhar por um periacuteodo de tempo os resultados obtidos pelo alinhamento do PETI ao PEE para avaliar se de fato

esses planejamentos e seus recursos sustentadores (ou construtos propostos)

efetivamente contribuem com as empresas na sua gestatildeo do conhecimento

inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial bem como descrever os

eventuais ganhos com os resultados do referido alinhamento Nesse caso o estudo

futuro poderia eventualmente revelar diferentes pesos dos construtos e tambeacutem

validar ou melhorar a metodologia e o modelo de alinhamento do PETI ao PEE do

estudo elaborado

A quarta e uacuteltima pesquisa futura detalharia mais os estaacutegios de

alinhamento do PETI ao PEE e envolveria mais empresas para verificar outros

resultados pois essa atual pesquisa exigiu julgamento de valor do autor para

estabelecer os estaacutegios crescentes e as respectivas caracteriacutesticas Na pesquisa

futura natildeo levaria em consideraccedilatildeo apenas a relaccedilatildeo entre a quantidade deacute

empresas e o percentual-meacutedio do alinhamento sob a percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs

participantes O detalhamento dos estaacutegios juntamente com o aprofundamento de

pesquisas em outras empresas permitiria a determinaccedilatildeo de outros eventuais

estaacutegios e diferentes caracteriacutesticas sem julgamento de valor do pesquisador

244

Apesar desse estudo e de outros estudos sobre alinhamento da Tl aos

negoacutecios ou mais especificamente sobre alinhamento do PETI ao PEE as questotildees

que envolvem os pormenores dos referidos alinhamentos ainda continuam sendo um

problema criacutetico para as organizaccedilotildees que buscam gestaacuteo com as inteligecircncias

competitiva e empresarial

O maior desafio dos gestores ainda eacute fazer com que a Tl desempenhe seu

relevante papel estrateacutegico nas organizaccedilotildees agregando valores aos seus produtos

eou serviccedilos e auxiliando a promoccedilaacuteo das inteligecircncias competitiva e empresarial agrave

medida que seus recursos computacionais possibilitem a geraccedilatildeo de cenaacuterios

decisoacuterios produzidos com as informaccedilotildees oportunas e com os conhecimentos

personalizados Mas esse papel deve ser desempenhado com uma positiva anaacutelise

de viabilidade onde os custos investidos sejam compensados pelos benefiacutecios

auferidos Para tanto eacute inquestionaacutevel a necessidade do alinhamento do PETI ao

PEE como uma ferramenta de gestatildeo trabalhada pelos CEOs e CIOs das

organizaccedilotildees que acelera o dinamismo das estrateacutegias organizacionais e a

efetividade dos negoacutecios empresariais diminuindo o ciclo das respectivas decisotildees-

accedilotildees

Outro desafio estaacute relacionado com a efetiva realizaccedilatildeo do alinhamento do

PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das empresas provocando a competecircncia dos

teoacutericos da academia e dos gestores empresariais Nesse sentido esse estudo

procurou identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao

PEE apontando as variaacuteveis mais relevantes e que merecem atenccedilatildeo especial para

minimizar esse desafio

Concluindo observa-se pelas anaacutelises elaboradas que as variaacuteveis que mais

se destacaram estatildeo relacionadas com a existecircncia de um ciclo de planejamento

estabelecido (seja processo formal ou informal) e com a competecircncia e os valores

humanos expressados no inter-relacionamento entre CEO e o CIO (e respectivas

multiequipes) com elevada consciecircncia do valor estrateacutegico da Tl aplicada aos

negoacutecios

Os resultados obtidos a partir do modelo proposto de alinhamento do PETI ao

PEE e a partir das anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas possibilitaram

64 Reflexotildees finais

245

gerar diversas sugestotildees e contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas

Principalmente para as empresas o alinhamento estaacute focado na obtenccedilatildeo de um

melhor posicionamento no mercado da realizaccedilatildeo de seus objetivos organizacionais

e a conquista de seu sucesso inteligente contando com os seguintes elementos

essenciais o PEE e o PETI dinacircmicos alinhados e efetivos

246

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DENIS ALCIDES REZENDE

ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO AO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL proposta

de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras

Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Doutor em Engenharia de Produccedilatildeo no Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo da

Universidade Federal de Santa Catarina

Florianoacutepolis 03 de abril de 2002

Prof Ricardo Miranda Bapograveia PhD Coordenaaacuteor do^Curso

Banca Examinadora

Prof9 Aline F rs nccedila^je Abreu - PhDOrientadora

Prof Leandro Joseacute Komosinski - Doutor Departamento de Informaacutetica e Estatiacutestica - UFSC (mediador)

iacute UacuteJ l^JNJorge Luis N Faculdade dlt3 1

Tss udyuml -^Ocirc ^tor iacuteformaacutetiea - PLUS RS

Departamento de Aplicada

faccedilao

Arlfonio Alves Mlho - Doytor Departamento de Administraccedilatildeo - UFSC e Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas - UFSC

i J )_

Prof HeftoRjszligs X r ^ffeira - DoutorCentro iacuteie Ciecircpiacutecias Sociais Aplicadas da PUCPR

A

Joatildeo Bosco d Departament

ota Alves - Doutor de Informaacutetica e de

Estatiacutestica - (UFSC e Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas - UFSC

Dedico esse trabalho para Vilse Juliano e Carine

Lurdes e Darcy Aline e Pedro

Eugecircnio e Direne

ldquoNatildeo eacute preciso ter olhos abertos para ver o sol nem eacute preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovatildeo Para ser vitorioso vocecirc precisa ver o que natildeo estaacute visiacutevelrdquo

Sun Tzu 500 aC

Agradecimentos

Para elaborar esse trabalho muitas pessoas foram envolvidas Tambeacutem foram abarcados diversos recursos que culminaram num resultado que contempla longas

pesquisas acumuladas vivecircncias e desafiadoras atividades Indubitavelmente a ajuda recebida de distintas gentis e competentes pessoas de forma direta ou

indireta possibilitaram a realizaccedilatildeo desse sonho Assim gostaria de registrar meus francos agradecimentos embora seja difiacutecil nomear todas as pessoas que

colaboraram nesse projeto pessoal e profissional

Agrave Universidade Federal de Santa Catarina e ao Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas por possibilitar a realizaccedilatildeo do doutorado

Ao Nuacutecleo de Estudos em Inovaccedilatildeo Gestatildeo e Tecnologia de Informaccedilatildeo pelas realizaccedilotildees das atividades conjuntas e constantes trocas de

ideacuteias que proporcionaram o crescimento coletivo dos envolvidos

Agrave Prof3 Aline Franccedila de Abreu pela orientaccedilatildeo durante todo este percurso pela contribuiccedilatildeo no meu desenvolvimento pessoal e profissional pela amizade

privilegiada Sem seu creacutedito atenccedilatildeo competecircncia paciecircncia e generosidadeesse meu objetivo natildeo seria realizado

A todos colegas de doutorado e do IGTI em especial ao Martinho Kelm Alexandre Cidral Dorzeli Trzeciak Juliana Abreu Manoel Agrasso Airton Moura Ademir

Oliveira Pedro Abreu Helena Silva Gesinaldo Cacircndido e Evandro Archer

Aos colegas da UFRGS e do GESID em especial ao Henrique FreitasEdimara Luciano e Angela Brodbeck

Aos professores Jorge Audy e Heitor Pereira pelas constantes contribuiccedilotildees textuais ajudas pessoais e pelo incansaacutevel suporte metodoloacutegico

Agrave Universidade Tuiuti do Paranaacute por viabilizar a realizaccedilatildeo do doutorado Em especial aos colegas professores Francisco Sardo Marcos Canalli Ricardo Pereira

e Deborah Carvalho pela ajuda e amparo cotidiano

A todos os CEOs e CIOs das setenta e oito empresas participantes pelas preciosas informaccedilotildees fornecidas e principalmente por me receberem nas mais distantes

organizaccedilotildees

E finalmente gostaria de agradecer a Deus pela suas energias agrave minha serenidadee consciecircncia viva

RESUMO

REZENDE Denis Alcides Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras 2002 276f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo) - Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis

Como as organizaccedilotildees estatildeo enfrentando um mercado competitivo globalizante e turbulento elas necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos

personalizados para efetivamente auxiliar a sua gestatildeo de forma inteligente Para tanto eacute necessaacuterio que seus planejamentos empresarial e da tecnologia da

informaccedilatildeo (Tl) sejam coerentes e integrados onde as respectivas estrateacutegias estejam plenamente alinhadas entre si E para contribuir com esse desafio

emergente das organizaccedilotildees esse estudo objetivou propor um modelo que permita identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do Planejamento

Estrateacutegico da Tl (PETI) ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE) em grandes empresas brasileiras sob a percepccedilatildeo dos CEOs (Chief Executive Officer) e dos CIOs Chief Information Officer) Sua originalidade estaacute na diferente forma de

identificaccedilatildeo e organizaccedilatildeo das variaacuteveis dos recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE que envolvem quatro construtos intershy

relacionados Tl sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI) pessoas (RH) e contexto organizacional (CO) Os construtos e respectivas variaacuteveis estatildeo

detalhados no modelo proposto de alinhamento os quais foram fundamentadas na literatura e nas experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e empresariais) do

pesquisador A pesquisa foi essencialmente exploratoacuteria e empregou principalmente o meacutetodo do levantamento de dados survey) utilizando questionaacuterios entrevistas e

observaccedilotildees pessoais como instrumentos de coleta de dados O trabalho efetuou um preacute-teste em 2 (duas) empresas um teste piloto em 8 (oito) organizaccedilotildees e um survey em outras 68 (sessenta e oito) grandes empresas brasileiras de diferentes regiotildees tamanhos e setores Os dados auferidos possibilitaram o conhecimento direto da realidade das empresas participantes e permitiram gerar as diversas

inferecircncias por meio das respectivas anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas O percentual-meacutedio de alinhamento estrateacutegico das empresas participantes foi de 794 Os recursos sustentadores com maiores pesos foram o RH e o CO com

4705 e 3100 respectivamente seguidos da Tl com 1111 e do SI com 1084 Os demais resultados obtidos encontram-se nos pormenores das anaacutelises

descritas no desenvolvimento do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE e na proposta de estaacutegios de alinhamento As contribuiccedilotildees desse estudo para a academia e para as empresas resgatam a visatildeo moderna do planejamento da Tl alinhado ao negoacutecio empresarial contemplando a organizaccedilatildeo como um todo A

conclusatildeo reitera a importacircncia do alinhamento do PETI ao PEE nas organizaccedilotildees e aponta que se os recursos sustentadores forem trabalhados em conjunto de forma

adequada e competente de fato podem contribuir com a gestatildeo de empresascompetitivas e inteligentes

Palavras-chave Planejamento da Tecnologia da Informaccedilatildeo Planejamento Estrateacutegico Sistemas de Informaccedilatildeo Alinhamento de Negoacutecios

ABSTRACT

REZENDE Denis Alcides Alinhamento do planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento empresarial proposta de um modelo e verificaccedilatildeo da praacutetica em grandes empresas brasileiras 2002 276f Tese (Doutorado em Engenharia de Produccedilatildeo) - Programa de Poacutes-graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis

As long as the organizations are facing a competitive global and turbulent business market they need opportune information and customized knowledge to effectively stand for their management in an intelligent way For this to happen their business

and information technology (IT) planning must be coherent and integrated with fully self-aligned strategies And to fulfill this growing challenge of the organizations this

study has tended to propose a model that allows to identify the main sustainable resources and variables of the alignment from IT Strategic Planning (ITSP) to

Business Strategic Planning (BSP) at big brazilian companies under the perception of the CEOs (Chief Executive Officers) and CIOs (Chief Information Officers) Its

originality becomes from the different way of identifying and organizing the variables of the sustainable resources for the alignment between ITSP and BSP which involve four self-relationed constructs IT information and knowledge systems (IS) human capital (HC) and organizational context (OC) These constructs and their respective variables are detailed in the proposed model of alignment which were based on the

review of the literature and life experiences (academic and consulting) of the researcher The research was essentially exploratory and was mainly based on

survey method using questionnaires interviews and personal observation as an instrument for collecting data This work has built a pre-test in 2 (two) companies a

pilot study in 8 (eight) organizations and a survey in another 68 (sixty-eight) big brazilian companies from different regions size and business area The received

data made it possible to directly know the reality of the related companies and allowed to build the various inferences from the related quantitative and qualitative analysis as described The percentage for the alignment between business and IT

strategy planning was of 794 being IT responsible for 1111 IS for 1084 HC for 4705 and OC for 3100 indicating that behavioral issues and the

organizational context are more effective in achieving the expected alignment than IT and IS regardless if the planning process is undertaken in an either formal or

informal way The other results obtained are in the midlines of the described analysis the development of the definitive model of alignment from ITSP to BSP and in the

proposal for stages of alignment The contributions of this study to the academy and companiesrsquo practices bring-up the modern vision of the IT Planning aligned to the

managerial business involving the whole organization as one The conclusion reinforces the importance of the strategic alignment of business and IT strategies in the organizations and shows that if the sustainable resources are worked together in an appropriate and competent way they in fact can contribute to management of

competitive and intelligent companies

Keywords Information Technology Planning Strategic Planning InformationSystems Business Alignment

SUMAacuteRIO

LISTA DE FIGURAS xiiLISTA DE TABELAS xiiiLISTA DE REDUCcedilOtildeES xiv1 INTRODUCcedilAtildeO 15

11 Estrutura da tese 1712 Tema da pesquisa 1813 Conceitos iniciais 18

131 Planejamento Estrateacutegico Empresarial - PEE18132 Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo - PETI 19133 Alinhamento entre PETI e PEE 19134 Funccedilotildees empresariais19135 Grandes empresas20136 Chief Executive Officer - CEOs 20137 Chief Information Officer - CIOs 20

14 Problema 2015 Objetivos 21

151 Objetivo geral21152 Objetivos especiacuteficos22

16 Escopo do estudo 2217 Justificativas e originalidade23

2 REVISAtildeO DA LITERATURA2821 Planejamento estrateacutegico empresarial (PEE)28

211 Estrateacutegia empresarial29212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE 34

2121 Modelagem de negoacutecios 342122 Inovaccedilatildeo352123 Competitividade362124 Inteligecircncia competitiva 362125 Inteligecircncia empresarial 37

213 Conceitos e justificativas do PEE 38214 Metodologias de PEE40215 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo de PEE 44216 Consideraccedilotildees sobre PEE 45

22 Planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo (PETI) 46221 Conceitos e justificativas do PETI 47222 Metodologias de PETI 51223 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI 57224 Consideraccedilotildees sobre PETI 61

23 Alinhamento do PETI ao PEE 62

231 Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE63232 Modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da T l66233 Modelos de alinhamento do PETI ao PEE 71

2331 Modelo de Rockart e Morton 712332 Modelo de Macdonald722333 Modelo de Walton732334 Modelo de Henderson e Venkatraman 742335 Modelo de Yetton Johnston e Craig 752336 Modelo de Mcgee e Prusak 762337 Modelo de Chan Huff Barclay e Copeland772338 Modelo de Rezende e Abreu 78

234 Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE79235 Consideraccedilotildees sobre alinhamento do PETI ao PEE82

24 Resumo da revisatildeo da literatura 853 METODOLOGIA DE PESQUISA88

31 Meacutetodos de pesquisa88311 Natureza da pesquisa88312 Abordagem do problema da pesquisa 88313 Caracterizaccedilatildeo dos objetivos da pesquisa 89314 Justificativa dos meacutetodos da pesquisa 90

32 Teacutecnicas da pesquisa 91321 Desenho da pesquisa91322 Fases e passos da pesquisa 91

33 Coleta de dados da pesquisa95331 Questionaacuterio 95

3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio 953312 Aplicaccedilotildees do questionaacuterio 97

332 Entrevistas semi-estruturadas 99333 Observaccedilotildees100

34 Abrangecircncia da pesquisa101341 Campo de investigaccedilatildeo da pesquisa 101342 Populaccedilatildeo e amostra da pesquisa 101343 Seleccedilatildeo das empresas participantes 102344 Limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa 104

35 Anaacutelise de dados da pesquisa 105351 Protocolo de anaacutelise105352 Anaacutelise quantitativa113353 Anaacutelise qualitativa113354 Validabilidade e confiabilidade 114

4 MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE11641 Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE 116

411 Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl) 116412 Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)117413 Pessoas ou recursos humanos (RH) 118414 Contexto organizacional (CO) 120415 Consideraccedilotildees sobre os recursos sustentadores123

42 Experiecircncias vivenciadas 123421 Experiecircncias acadecircmicas vivenciadas 124422 Experiecircncias empresariais vivenciadas 125423 Meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas126424 Resultados das experiecircncias vivenciadas 127425 Contribuiccedilotildees para o modelo proposto 132

43 Visaacuteo gerai do modelo proposto134431 Desenho do modelo 134432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis 135

44 Justificativa do modelo proposto137ANAacuteLISE DA PRAacuteTICA DAS EMPRESAS 138

51 Projeto piloto138511 Preacute-teste 138512 Teste piloto 139513 Resultados preliminares do projeto piloto139514 Observaccedilotildees relevantes do projeto piloto142515 Consideraccedilotildees sobre o projeto piloto 145

52 Anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras146521 Populaccedilatildeo e amostra analisada 147522 Parte I - Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl) 156

5221 Anaacutelise quantitativa1575222 Anaacutelise quanti-qualitativa 1625223 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise da T l165

523 Parte II - Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI) 1665231 Anaacutelise quantitativa1665232 Anaacutelise quanti-qualitativa1725233 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise dos S I175

524 Parte III - Pessoas ou recursos humanos (RH)1765241 Anaacutelise quantitativa1765242 Anaacutelise quanti-qualitativa 1865243 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do RH193

525 Parte IV - Contexto organizacional (CO)1955251 Anaacutelise quantitativa1955252 Anaacutelise quanti-qualitativa 1985253 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do CO202

526 Parte V - Alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE2035261 Anaacutelise guantitativa2035262 Anaacutelise quanti-qualitativa 2075263 Consideraccedilotildees sobre a Parte V do questionaacuterio211

527 Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE 2125271 Anaacutelise das respostas das variaacuteveis2125272 Anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE 2145273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE 2215274 Anaacutelise dos comentaacuterios adicionais das respostas 223

53 Resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras 224531 Observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas 225

532 Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE propostos227533 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE231

6 CONCLUSAtildeO23661 Contribuiccedilotildees 238

611 Contribuiccedilotildees para as empresas239612 Contribuiccedilotildees para a academia 240

62 Limitaccedilotildees24163 Pesquisas Futuras24264 Reflexotildees finais244

REFEREcircNCIAS 246APEcircNDICES 265

APEcircNDICE A - E-mail de solicitaccedilatildeo de participaccedilatildeo265APEcircNDICE B - Carta de apresentaccedilatildeo do questionaacuterio266APEcircNDICE C - Questionaacuterio 268

C 1 Informaccedilotildees preliminares sobre o questionaacuterio268C 2 Questionaacuterio - dados cadastrais da organizaccedilatildeo268C 3 Questionaacuterio - identificaccedilatildeo do respondente268C 4 Questionaacuterio - perguntas para os CEOs e CIQs268

APEcircNDICE D - E-mail de agradecimento de participaccedilatildeo277APEcircNDICE E - Publicaccedilotildees relacionadas com a tese 278

Figura 1 - Modelo de Rockart e Morton (1984) 71Figura 2 - Modelo de Macdonald (1991)72Figura 3 - Modelo de Walton (1993) 73Figura 4 - Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)74Figura 5 - Modelo de Yetton Johnston e Craig (1994) 75Figura 6 - Modelo de Mcgee e Prusak (1994)76Figura 7 - Modelo adaptado de Chan et al (1997) 77Figura 8 - Modelo de Rezende e Abreu (2000)78Figura 9 - Desenho da pesquisa91Figura 10 - Desenho da visaacuteo geral do modelo proposto 134Figura 11 - Modelo de alinhamento do PETI ao PEE 232

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Resumo de entrevistas elaboradas 99Tabela 2 - Protocolo de anaacutelise da p esqu isa-T l 106Tabela 3 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - S I 107Tabela 4 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - R H 108Tabela 5 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - CO 110Tabela 6 - Protocolo de anaacutelise da pesquisa - AE 111Tabela 7 - Niacuteveis de mensuraccedilaacuteo do protocolo de anaacuteiise112Tabela 8 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees do projeto piloto 139Tabela 9 - Percentual de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto 141Tabela 1 0 - Resumo dos fatores de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto 142Tabela 11 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees participantes 147Tabela 12 - Resumo por origem do capital 148Tabela 13 - Resumo por aacuterea de atuaccedilatildeo149Tabela 14 - Resumo por setor empresarial 149Tabela 1 5 - Resumo por regiatildeo brasileira149Tabela 16 - Resumo por UF e regiatildeo 150Tabela 17 - Resumo por subordinaccedilatildeo da Unidade de T l 150Tabela 18 - Resumo da subordinaccedilatildeo Un Tl por aacuterea atuaccedilatildeo e departamentalizaccedilaacuteo150Tabela 19 - Resumo por departamentalizaccedilatildeo da Unidade de Tl151Tabela 20 - Perfil dos CEQs das organizaccedilotildees 151Tabela 21 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos CEOs153Tabela 22 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CEQ s 153Tabela 23 - Perfil dos CIOs das organizaccedilotildees153Tabela 24 - Meacutedias de idade e tempos de dedicaccedilatildeo dos CEOs e CIOs 155Tabela 25 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos C IO s 155Tabela 26 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOs156Tabela 27 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - adequaccedilatildeo162Tabela 28 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - planejamento 164Tabela 29 - Resumo das respostas da Parte II - SI - adequaccedilatildeo172Tabela 30 - Resumo das respostas da Parte II - SI - planejamento174Tabela 31 - Resumo das respostas da Parte II - SI - exigecircncia175Tabela 32 - Resumo das respostas da Parte III - RH - adequaccedilatildeo 186Tabela 33 - Resumo das respostas da Parte III - RH - planejamento189Tabela 34 - Resumo das respostas da Parte III - RH - exigecircncia191Tabela 35 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - adequaccedilatildeo199Tabela 36 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - planejamento 200Tabela 37 - Resumo das respostas da Parte V - AE - adequaccedilatildeo 207Tabela 38 - Resumo das respostas da Parte V - AE - planejamento 210Tabela 39 - Resumo das respostas quanto agrave adequaccedilatildeo212Tabela 40 - Resumo das respostas quanto ao planejamento 213Tabela 41 - Resumo das respostas quanto agrave exigecircncia 213Tabela 42 - Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas214Tabela 43 - Resumo do percentual do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo 215Tabela 44 - Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial 215Tabela 45 - Resumo do percentual de alinhamento por subordinaccedilatildeo da Unidade de T l216Tabela 46 - Relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas do percentual de alinhamento216Tabela 47 - Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtos222Tabela 48 - Resumo do construto AE 223Tabela 49 - Resumo quantidade de empresas por percentual de alinhamento 227Tabela 50 - Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE 228Tabela 51 - Resumo da distribuiccedilatildeo das empresas por alinhamento229Tabela 52 - Resumo do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo e estaacutegios229Tabela 53 - Resumo do alinhamento por setor empresarial e estaacutegios230

LISTA DE REDUCcedilOtildeES

Abreviaturas

SiglasCEOs Chief Executive Officer (Gestores de negoacutecios empresariais)CIOs Chief Information Officer (Gestores de Tl)CO Contexto OrganizacionalEPS Departamento de Engenharia de Produccedilatildeo e SistemasIGTI Nuacutecleo de Estudos em Inovaccedilaacuteo Gestatildeo e

NTSITecnologia de Informaccedilatildeo da UFSCNuacutecleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de

PDIInformaccedilatildeo e Conhecimento Plano Diretor de Informaacutetica

PEE Planejamento Estrateacutegico EmpresarialPESI Planejamento Estrateacutegico de SIPETI Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da InformaccedilatildeoRH Pessoas ou Recursos humanosSI Sistemas de InformaccedilatildeoTl Tecnologia da InformaccedilatildeoUFSC Universidade Federal de Santa Catarina - FlorianoacutepolisUTP Universidade Tuiuti do Paranaacute - Curitiba

Siacutemboloscopy Copyrighttrade Marca registrada

15

1 INTRODUCcedilAtildeO

As organizaccedilotildees necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos

personalizados para efetivamente auxiliar os seus processos decisoacuterios e a sua

gestatildeo empresarial principalmente por estarem enfrentando um mercado altamente

competitivo globalizante e turbulento

De forma permanente as organizaccedilotildees buscam adequaccedilatildeo e ajustes entre

suas funccedilotildees e operaccedilotildees cotidianas internas com as necessidades reais e efetivas

do meio ambiente interno eou externo em que estatildeo inseridas por meio de

decisotildees e accedilotildees de seus gestores Elas constantemente necessitam realizar sua

reestruturaccedilatildeo reorganizaccedilatildeo flexibilizaccedilatildeo adaptaccedilatildeo e modificaccedilatildeo de forma

poliacutetica econocircmica e social para continuarem presentes e crescentes no mercado

de negoacutecios Esse contexto atual das organizaccedilotildees reforccedila o papel relevante da

Tecnologia da Informaccedilatildeo (Tl) que indubitavelmente quando bem estruturada e

planejada pode contribuir nessa adequaccedilatildeo facilitando aos gestores a geraccedilatildeo de

cenaacuterios decisoacuterios produzidos com as informaccedilotildees oportunas e os conhecimentos

personalizados

Inuacutemeras satildeo as atividades contribuidoras que a Tl pode realizar nas

organizaccedilotildees para desempenhar seu relevante papel estrateacutegico que deve agregar

valores aos produtos eou serviccedilos da organizaccedilatildeo auxiliando a promoccedilatildeo das

inteligecircncias competitiva e empresarial sobre seus concorrentes (VENKATRAMAN

1989 PAPP LUFTMAN 1995 MEADOR 1997 TOIVONEN 1999)

Natildeo apenas o papel estrateacutegico deve ser desempenhado A Tl deve tambeacutem

atender as aspiraccedilotildees das atividades operacionais gerencias e estrateacutegicas das

organizaccedilotildees incluindo os processos produtivos comerciais e financeiros

Comportando-se como uma ferramenta fundamental para auxiliar as organizaccedilotildees

na realizaccedilatildeo de seus objetivos atuando por intermeacutedio de seus gestores de forma

ativa planejada oportuna inteligente e estrateacutegica a Tl pode ajudar as empresas

na junccedilatildeo de forccedilas reconciliadoras da estabilidade das mudanccedilas mercadoloacutegicas

(ROSS BEATH GOODHUE 1996 BROADBENT WEILL CLAIR 1999

BAGSARIAN 2000)

Eacute fundamental que a Tl trabalhe focando esforccedilos nas accedilotildees competentes

das atuaccedilotildees cotidianas adaptando-se as mudanccedilas frequumlentes mantendo-se

16

atualizada melhorando seu desempenho gerando resultados profiacutecuos buscando

vantagens competitivas antecipando informaccedilotildees gerando cenaacuterios avaliando

tendecircncias satisfazendo os usuaacuterios e adequando seus produtos Tudo isso seraacute

possiacutevel com a elaboraccedilatildeo do planejamento da Tl focado nas funccedilotildees empresariais

e alinhado aos negoacutecios organizacionais (WILLIAMS 2001) Para tanto eacute

necessaacuterio que as organizaccedilotildees tenham seus planejamentos estrateacutegicos

empresarial e da Tl integrados coerentes e com sinergia onde as estrateacutegias

empresarias e as estrateacutegias da Tl estejam plenamente alinhadas

Poreacutem a realidade empresarial vem enfrentando dificuldades no alinhamento

e na sinergia de seus processos de planejamento quando envolvem eou necessitam

da Tl e de seus recursos Essa atividade eacute um desafio constante e vem consumindo

muito dinheiro das organizaccedilotildees que se preocupam com essa questatildeo Os recursos

investidos em Tl nem sempre datildeo o devido retorno aos seus investidores pelo

contraacuterio muitas vezes a infra-estrutura da Tl e de seus recursos tem gerado

desperdiacutecios na empresa baixa produtividade nos seus serviccedilos e deficiente

qualidade nas suas atuaccedilotildees E frequumlentemente as informaccedilotildees e o conhecimento

que satildeo disponibilizados pela Tl aos gestores empresariais natildeo satildeo oportunos natildeo

satildeo de qualidade e natildeo os satisfazem Isso ocorre principalmente porque os

planejamentos estrateacutegicos empresarial e da Tl natildeo estatildeo alinhados integrados e

com sinergia entre si

A exigecircncia do dinamismo e da efetividade nos negoacutecios empresariais vem

sendo acelerada juntamente com o ritmo das necessidades de estrateacutegias

organizacionais diminuindo o ciclo das decisotildees-accedilotildees Essa exigecircncia faz com que

as empresas priorizem o alinhamento dos planejamentos empresarial e da Tl

Esse alinhamento tatildeo desejado pelos gestores empresariais vem sendo

discutido haacute muito tempo no mundo acadecircmico (ver referecircncias no Capiacutetulo 2

Revisatildeo da Literatura) Mas as pesquisas e os modelos de alinhamento entre as

estrateacutegias de negoacutecio e as de Tl quando satildeo levados para dentro das organizaccedilotildees

para sua implementaccedilatildeo apresentam inuacutemeras dificuldades (TURBAN MCLEAN

WETHERBE 1996 KAPLAN NORTON 1996 TALLON et al 1997 KEARNS

LEDERER 1997 MEADOR 1997)

A grande lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a

realidade da praacutetica das organizaccedilotildees tecircm desafiado sobretudo os gestores

17

empresariais na busca do efetivo alinhamento entre os negoacutecios e a Tl (ClBORRA

1997) Muitos satildeo os fatores que em conjunto levam ao sucesso essa atividade

sejam humanos comportamentais sociais culturais poliacuteticos organizacionais

sistecircmicos e tecnoloacutegicos (DAVENPORT PRUSACK 1998 CIBORRA ANDREU

1998 LUFTMAN BRIER 1999 CARRUTHERS 2000 SEGARS HENDRICKSON

2000 MINTZBERG QUINN 2001)

Isso indubitavelmente reitera a necessidade de estudos natildeo generalizados

que mostrem a praacutetica da realidade das organizaccedilotildees e que seu resultado possa

contribuir com a equalizaccedilatildeo do mundo empresarial e acadecircmico onde a praacutetica do

alinhamento precisa ser medida mais exatamente para que ele possa ser

competentemente reconstruiacutedo e retroalimentado pois apesar dos mais de vinte

anos de estudo ainda haacute muito que ser trabalhado nesse desafio (CIBORRA 1997

BENBASAT ZMUD 1999 SCALET LOW 2001)

As organizaccedilotildees que alcanccedilam o alinhamento do Planejamento Estrateacutegico

da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE)

podem construir uma vantagem competitiva estrateacutegica que lhes proporcionaraacute uma

maior visibilidade nos negoacutecios Portanto faz-se necessaacuterio um estudo

pormenorizado dos recursos sustentadores e respectivos fatores ou variaacuteveis que

possam contribuir com esse alinhamento Esses recursos sustentadores de acordo

com a literatura pesquisada e com as experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e

empresariais) normalmente envolvem a Tl e seus componentes os sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento e suas ferramentas as pessoas (recursos humanos)

e seus talentos competecircncias e valores bem como o contexto organizacional da

empresa com respectiva infra-estrutura adequada

11 Estrutura da tese

Esse estudo estaacute organizado em capiacutetulos O capiacutetulo 1 introduz a visatildeo geral

da tese descrevendo o tema da pesquisa os conceitos iniciais adotados o

problema a ser pesquisado a relevacircncia do estudo e os objetivos geral e

especiacuteficos Apresenta tambeacutem as justificativas a legitimaccedilatildeo a cientificidade a

originalidade do trabalho

18

O capiacutetulo 2 relata a revisatildeo da literatura subdividido em PEE PETI

Alinhamento do PETI ao PEE e respectivo resumo

O capiacutetulo 3 descreve a metodologia de pesquisa com seus meacutetodos e

classificaccedilotildees as teacutecnicas da pesquisa os instrumentos de coleta de dados a

abrangecircncia e os instrumentos de anaacutelise de dados da pesquisa

O capiacutetulo 4 detalha o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e

respectivos construtos e variaacuteveis para a execuccedilatildeo dessa tese

O capiacutetulo 5 apresenta os resultados da anaacutelise do modelo proposto na

praacutetica das empresas com as inferecircncias qualitativas e quantitativas sobre os dados

do preacute-teste teste piloto e do survey realizado

E finalmente o capiacutetulo 6 descreve a conclusatildeo do estudo com as

contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas as limitaccedilotildees encontradas as

pesquisas futuras e as reflexotildees finais

12 Tema da pesquisa

Gestatildeo integrada da tecnologia da informaccedilatildeo alinhando planejamento

estrateacutegico de tecnologia da informaccedilatildeo ao planejamento estrateacutegico empresarial

Esse tema vem sendo desenvolvido por um grupo de pesquisadores do Nuacutecleo de

Estudos em Inovaccedilatildeo Gestatildeo e Tecnologia da Informaccedilatildeo (IGTI) da UFSC e pelo

Nuacutecleo de Tecnologias aplicadas a Sistemas de Informaccedilatildeo e Conhecimento (NTSI)

da UTP desde 1999

13 Conceitos iniciais

Alguns conceitos iniciais devem ser descritos para entendimento do foco

dessa tese os quais serviratildeo de referecircncia ao longo do trabalho Esses conceitos

foram assumidos pelo pesquisador mas estatildeo devidamente referenciados e

detalhados no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

131 Planejamento Estrateacutegico Empresarial - PEE

O Planejamento Estrateacutegico Empresarial (PEE) eacute um processo dinacircmico e

interativo para determinaccedilatildeo de objetivos poliacuteticas e estrateacutegias (atuais e futuras)

19

das funccedilotildees empresariais e dos procedimentos de uma organizaccedilatildeo Elaborado por

meio de teacutecnicas administrativas de anaacutelise do ambiente (interno e externo) das

ameaccedilas e oportunidades dos seus pontos fortes e fracos que possibilita os

gestores estabelecerem um rumo para a organizaccedilatildeo buscando um certo niacutevel de

otimizaccedilatildeo no relacionamento entre empresa ambiente e mercado Formalizado

para produzir e articular resultados na forma de integraccedilatildeo sinergeacutetica de decisotildees

e accedilotildees organizacionais

132 Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo - PETI

O Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) eacute um

processo dinacircmico e interativo para estruturar estrateacutegica taacutetica e operacionalmente

as informaccedilotildees organizacionais a Tl (e seus recursos hardware software sistemas

de telecomunicaccedilatildeo gestatildeo de dados e informaccedilatildeo) os sistemas de informaccedilatildeo e

do conhecimento as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessaacuteria para o

atendimento de todas as decisotildees accedilotildees e respectivos processos da organizaccedilatildeo

133 Alinhamento entre PETI e PEE

O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relaccedilatildeo vertical

horizontal transversal dinacircmica e sinergeacutetica das funccedilotildees empresariais que

promove o ajuste ou a adequaccedilatildeo estrateacutegica das tecnologias disponiacuteveis de toda a

organizaccedilatildeo Para essa tese o alinhamento entre negoacutecios e tecnologia da

informaccedilatildeo (Tl) estaacute direcionado apenas na integraccedilatildeo dos planos estrateacutegicos de

negoacutecio e da Tl O referido alinhamento se constitui numa ferramenta de gestatildeo

empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade produtividade efetividade

modernidade perenidade rentabilidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia

empresarial

134 Funccedilotildees empresariais

As funccedilotildees empresariais satildeo as principais macroatividades das organizaccedilotildees

sem as quais as empresas natildeo atingiriam sua plenitude Satildeo divididas em seis

grupos integrados e retroalimentados produccedilatildeo eou serviccedilos comercial eou

20

marketing materiais eou logiacutestica financeira recursos humanos e juriacutedico legal

Satildeo decompostas em moacutedulos os quais podem se apresentar de forma diferente de

empresa para empresa

135 Grandes empresas

Para efeito desse trabalho as grandes empresas satildeo as organizaccedilotildees

brasileiras que possuem experiecircncias em PEE e PETI e que enquadram dentro dos

criteacuterios de desempenho determinados pelos iacutendices econocircmico-financeiros do ano

de 1999 que foram publicados na revista Exame (EXAME 2000)

136 Chief Executive Officer CEOs

Os Chief Executive Officer (CEOs) satildeo os executivos seniores ou os dirigentes

das organizaccedilotildees Gestores responsaacuteveis pelas questotildees estrateacutegicas e pelas

principais decisotildees da organizaccedilatildeo Tambeacutem chamados de gestores do negoacutecio

137 Chief Information Officer - CIOs

Os Chief Information Officer (CIOs) satildeo os executivos dirigentes da Tl nas

organizaccedilotildees Gestores responsaacuteveis pela aacuterea da Tl pelos recursos tecnoloacutegicos e

pela utilizaccedilatildeo estrateacutegica das informaccedilotildees das organizaccedilotildees Normalmente estatildeo

ligados agrave alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo

As denominaccedilotildees CEOs e CIOs satildeo amplamente difundidas no mercado de

negoacutecios empresariais (KENDAL 1992 EARL FEENY 1994 STAIR 1996)

14 Problema

Para que os negoacutecios empresariais sejam efetivamente competitivos e

inteligentes o relacionamento e suas implicaccedilotildees entre o PEE e o PETI devem ser

alinhados integrados coerentes e com sinergia entre si E para que esse

alinhamento seja realizado de forma efetiva nas grandes organizaccedilotildees de acordo a

literatura pesquisada e as experiecircncias vivenciadas do autor ele pode ser ancorado

por alguns elementos fundamentais e respectivos recursos sustentadores tais como

21

a Tl os sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento as pessoas e o contexto

organizacional por meio de das suas respectivas variaacuteveis

O alinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecio e a Tl vem sendo fortemente

discutido nessas uacuteltimas duas deacutecadas no mundo acadecircmico e empresarial Apesar

da literatura apresentar diversos modelos de alinhamento estrateacutegico de negoacutecios

com Tl na praacutetica empresarial natildeo satildeo relatados e claramente organizados os

recursos sustentadores desse alinhamento que de fato satildeo capazes de contribuir

com alinhamento entre o PETI e o PEE considerando seus diversos agentes e meio

ambientes envolvidos Tais afirmaccedilotildees encontram-se fundamentadas no Subcapiacutetulo

17 Justificativas e originalidade e no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura e tambeacutem

satildeo embasadas no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas

Como a praacutetica empresarial vem mostrando a existecircncia de lacunas entre

seus planejamentos estrateacutegicos empresarial e da Tl o problema central estaacute

relacionado com a seguinte pergunta

-quais satildeo os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo alinhamento

do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras

Essas lacunas entre as teorias dos modelos de alinhamento e a realidade da

praacutetica das organizaccedilotildees bem como os fatores de insucesso as dificuldades na

sua realizaccedilatildeo e a necessidade de uma pesquisa de campo para avaliar a situaccedilatildeo

atual das organizaccedilotildees vecircm sendo apontadas por diversos consultores e

pesquisadores (TEO KING 1997 NOGUEIRA MOREIRA 1997 CIBORRA

ANDREU 1998 LUFTMAN BRIER 1999 BRODBECK HOPPEN 2000 SCALET

LOW 2001)

15 Objetivos

Os objetivos estatildeo divididos em dois o geral e os especiacuteficos ou secundaacuterios

151 Objetivo geral

A presente tese tem por objetivo geral o seguinte desafio

-propor um modelo que permita identificar e verificar os principais recursos

sustentadores do alinhamento do Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia

22

da Informaccedilatildeo ao Planejamento Estrateacutegico Empresarial em grandes

empresas brasileiras

152 Objetivos especiacuteficos

Os objetivos especiacuteficos satildeo

- pesquisar e identificar os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl

os modelos de alinhamento e os fatores de desalinhamento das estrateacutegias dos

negoacutecios empresariais e das estrateacutegias da Tl a partir das diversas experiecircncias

acadecircmicas e empresariais e a partir da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema no

Brasil e no exterior fundamentando os conceitos a serem utilizados na tese

- reestruturar e documentar as experiecircncias vivenciadas realizadas em projetos

acadecircmicos e empresariais formalizando as atividades e variaacuteveis de

alinhamento entre PETI e PEE comparando com os modelos da literatura e

identificando as principais dificuldades praacuteticas

- elaborar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE com base em

modelos predefinidos e testados por autores claacutessicos e nas experiecircncias

vivenciadas acadecircmicas e empresariais verificando o mesmo com um preacute-teste e

um teste piloto em um nuacutemero reduzido de grandes empresas

- analisar na praacutetica o alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas

brasileiras (de acordo com a populaccedilatildeo e amostra predefinida) elaborando um

diagnoacutestico (survey) apontando os principais recursos sustentadores desse

alinhamento e gerando um modelo definitivo de alinhamento

16 Escopo do estudo

Eacute importante destacar que a anaacutelise elaborada retrata como os CEOs e CIOs

das empresas percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto

O periacuteodo contemplado nessa pesquisa e anaacutelise refere-se aos anos de 2000

e 2001

As grandes empresas enquadram-se nos iacutendices econocircmico-financeiros da

revista Exame publicados no ano de 1999 (EXAME 2000)

23

17 Justificativas e originalidade

Atualmente as organizaccedilotildees estatildeo convivendo com um cenaacuterio cada vez mais

instaacutevel e turbulento acentuado pela globalizaccedilatildeo que deixa as empresas

frequumlentemente expostas a muitas mudanccedilas radicais e imprevisiacuteveis do meio

ambiente que as cercam O cenaacuterio em que as organizaccedilotildees estatildeo contextualizadas

necessitam de informaccedilotildees oportunas e conhecimentos personalizados que satildeo

indispensaacuteveis para facilitar os processos decisoacuterios e contribuir com as decisotildees e

accedilotildees dos CEOs e dos CIOs

As organizaccedilotildees que visam posicionar-se bem no mercado devem ter

capacidade de gerar competecircncias estrateacutegicas requerendo das mesmas PEEs

dinacircmicos e efetivos com metodologias efetivas e exequumliacuteveis compatiacuteveis com a

criatividade e a competecircncia dos envolvidos (REICH BENBASAT 1996 BETHLEM

1999 MERRICK 1999 SCALET LOW 2001)

Lamentavelmente muitos meacutetodos de PEE contemplam a Tl como parte dos

processos elementares organizacionais focando seus esforccedilos apenas em

aquisiccedilatildeo de recursos tecnoloacutegicos principalmente por falta de visatildeo sistecircmica e

estrateacutegica do uso da Tl alinhada aos negoacutecios empresariais (McGEE PRUSAK

1994 LUFTMAN 1996 CIBORRA 1997 MEADOR 1997 STRASSMANN

BIENKOWSKI 1999 OGAWA 2000 OMEGA 2000)

As instabilidades das quais as organizaccedilotildees fazem parte inexoravelmente

afetam as suas funccedilotildees empresariais as suas operaccedilotildees cotidianas e as suas accedilotildees

gerenciais e estrateacutegicas (PORTER MILLAR 1985 MINTZBERG QUINN 2001)

Como consequumlecircncia afetam tambeacutem o PEE e o PETI principalmente quando os

CEOs carecem de informaccedilotildees para a tomada de decisotildees de modo competente

frente agraves barreiras e as oportunidades impostas pelo mercado Essas decisotildees e

accedilotildees dizem respeito agrave busca de novas oportunidades a exigecircncia do destaque dos

concorrentes a diferenciaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos a necessidade da

vantagem competitiva a dificuldade de trabalhar com custos adequados a

estruturaccedilatildeo de seus recursos internos E tambeacutem dizem respeito a outras variaacuteveis

dinacircmicas tais como tecnologia mercados globais infra-estrutura de atendimento e

rapidez de evoluccedilatildeo do produto (FERNANDES ALVES 1992 ANSOFF

24

MCDONNELL 1993 KAPLAN NORTON 1996 SALMELA LEDERER REPONEN

1997 TAURION 1999)

Essas significativas transformaccedilotildees e exigecircncias vecircm ocorrendo nas

organizaccedilotildees provocando mudanccedilas na maneira como os negoacutecios satildeo

gestionados Tambeacutem estatildeo sendo mudadas as relaccedilotildees entre as organizaccedilotildees e

seu meio ambiente externo e interno bem como o estilo de vida das pessoas

exigindo que as empresas sejam mais dinacircmicas e funcionem mais

harmoniosamente Esse dinamismo evidencia a necessidade de um PETI natildeo

focado apenas em recursos tecnoloacutegicos mas alinhado aos negoacutecios

organizacionais e fundamentado num PEE (RODRIGUEZ FERRANTE 1995

DUTTA 1996 MARKUS BENJAMIN 1997 LAURINDO SHIMIZU 2000) Nessa

necessidade ainda devem estar justificados os gastos da Tl e de seus recursos

como investimentos que evitam o desperdiacutecio de dinheiro as despesas inuacuteteis em

tecnologia e os danos organizacionais (BENSON 1998 BROADBENT WEILL

CLAIR 1999 TALLON KRAEMER GURBAXANI 2000)

O alinhamento estrateacutegico dos negoacutecios e da Tl contempla a existecircncia do

dinamismo empresarial e se antecipa agraves mudanccedilas tecnoloacutegicas necessaacuterias

observando as tendecircncias e perspectivas do mercado dos produtos de novos

costumes e movimento da globalizaccedilatildeo (HENDERSON VENKATRAMAN 1993

BOAR 1994 WARD GRIFFITHS 1996 NOGUEIRA MOREIRA 1997)

O PETI alinhado ao PEE eacute muito importante para a sobrevivecircncia das

organizaccedilotildees Esse alinhamento pode resultar em muitos benefiacutecios para as

empresas E quando ele eacute utilizado como uma ferramenta de gestatildeo tambeacutem pode

contribuir com o sucesso nos negoacutecios (McGAUGHEY SNYDER CARR 1994

REICH EVANS WURSTER 1997 DAVENPORT PRUSACK 1998 PRAHALAD

2000)

O maior objetivo do PETI alinhado ao PEE eacute a estruturaccedilatildeo de todos os

dados e todas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo Seu maior produto quando

implementado eacute a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas e de conhecimentos

personalizados que visam auxiliar a organizaccedilatildeo no apoio agrave tomada de todas as

decisotildees sejam operacionais taacuteticas ou estrateacutegicas para realizaccedilatildeo dos seus

objetivos organizacionais e dos seus planos de accedilatildeo Esses objetivos satildeo

conquistados quando satildeo elaborados por uma equipe multidisciplinar por meio de

25

fases e subfases interativas gerando produtos para revisatildeo e aprovaccedilatildeo da

qualidade (PREMKUMAR KING 1992 BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 BOAR

1993 LEDERER MAHANEY 1996 STRECHAY 2000 WILLIAMS 2001)

As organizaccedilotildees que possuem informaccedilotildees oportunas e conhecimentos

personalizados formais e dinamicamente planejados e organizados tecircm a

prerrogativa de tomar decisotildees com qualidade e agir com produtividade e com

competitividade principalmente agrave medida que podem trabalhar em redes interligadas

locais e globais com adaptabilidade flexibilidade inovaccedilatildeo e com desempenho

(TORNATSKY FLEISCHER 1990 SEGARS GROVER TENG 1998 ZEE JONG

1999 COOK 1999 PORTER 1999)

Em pesquisas de caraacuteter comercial publicadas nas revistas CIO Magazine

(1992) NetWork World Magazine (1992) e Datamation Magazine (1994) procurando

identificar as maiores preocupaccedilotildees de niacutevel estrateacutegico sob a percepccedilatildeo de

dirigentes de algumas centenas de organizaccedilotildees americanas que se utilizam

formalmente de planos estrateacutegicos foram obtidos dez itens prioritaacuterios Em primeiro

lugar foi apontado como o mais criacutetico alinhamento da tecnologia com estrateacutegia do

negoacutecio Igualmente o relatoacuterio final do projeto de pesquisa sobre o impacto da Tl

no gerenciamento de negoacutecios publicado pela Sloan School of Management at the

MIT relata que a chave da gestatildeo empresarial para a uacuteltima deacutecada do milecircnio se

concentraraacute no alinhamento estrateacutegico na estrutura do negoacutecio e na Tl

(BRODBECK HOPPEN 2000)

Contudo mesmo com muito material escrito sobre o alinhamento de negoacutecios

e da Tl abordando os problemas relacionados com a utilizaccedilatildeo da Tl nas

organizaccedilotildees seja no exterior ou no Brasil (fundamentados no Capiacutetulo 2 Revisatildeo

da Literatura) esse assunto ainda tem recebido significante atenccedilatildeo nos recentes

anos Uma pesquisa empiacuterica (com mais de seiscentas corporaccedilotildees nos Estados

Unidos) que enfocava especificamente a necessidade de integraccedilatildeo da Tl e dos SI

no planejamento de negoacutecios descreve que essa atividade ainda estaacute relativamente

escassa (TEO KING 1997) O material que se tem escrito ainda estaacute fortemente

embasado nos modelos de alinhamento natildeo expressando a real situaccedilatildeo das

organizaccedilotildees na praacutetica (CIBORRA 1997) principalmente no que diz respeito agraves

dificuldades de implementaccedilatildeo e da contribuiccedilatildeo aos resultados da organizaccedilatildeo

Nesse caso satildeo envolvidos fatores diversos e divergentes para o sucesso dessa

26

atividade (LYRA 1991 STAIR 1996 LUFTMAN BRIER 1999 PUKSZTA 1999

CARRUTHERS 2000 SEGARS HENDRICKSON 2000)

Apesar da literatura apresentar os modelos de alinhamento estrateacutegico de

PEE e de PETI a praacutetica efetiva desses modelos estaacute distante de sua realizaccedilatildeo

efetiva e de sua contribuiccedilatildeo profiacutecua para as organizaccedilotildees principalmente nas

organizaccedilotildees brasileiras Ainda natildeo foram descritos e organizados de forma

metodoloacutegica os principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o

PEE de maneira que na praacutetica possam contribuir com a reduccedilatildeo dos altos

investimentos feitos em Tl sem retorno efetivo para as organizaccedilotildees (BENBASAT

ZMUD 1999 PUKSZTA 1999 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA 2000

TALLON KRAEMER GURBAXANI 2000 SCALET LOW 2001)

Resumindo quanto agraves justificativas dessa tese as mesmas ficam

evidenciadas nos relatos ateacute aqui descritos quais sejam o papel relevante da Tl nas

organizaccedilotildees a lacuna deixada pelas teorias dos modelos de alinhamento e a

realidade da praacutetica das organizaccedilotildees os fatores divergentes que em conjunto

levam ao sucesso essa atividade as dificuldades na implementaccedilatildeo do alinhamento

entre PETI e PEE e a particularidade dos quatro construtos propostos que podem

sustentar esse alinhamento (descritos no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE)

A originalidade desse trabalho inicia-se na identificaccedilatildeo e organizaccedilatildeo dos

principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o PEE que

efetivamente possam contribuir com a gestatildeo de negoacutecios empresariais das

organizaccedilotildees Esses recursos vatildeo aleacutem das abordagens meramente administrativas

e altamente tecnicistas envolvendo quatro grandes construtos e suas variaacuteveis intershy

relacionadas Tl sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos

humanos e contexto organizacional A organizaccedilatildeo desses recursos sustentadores

do alinhamento entre PETI ao PEE e as respectivas variaacuteveis que compotildeem cada

um dos construtos natildeo eacute encontrada na literatura (nacional e internacional)

analisada ateacute o presente momento Dessa forma a originalidade estaacute calcada

principalmente nas variaacuteveis apresentadas para cada construto proposto

organizados em um modelo de alinhamento entre o PETI e o PEE As respectivas

variaacuteveis estatildeo descritas no Subcapiacutetulo 432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis

27

A legitimaccedilatildeo dessa tese eacute decorrente do proacuteprio projeto de pesquisa como

um todo desde a revisatildeo da literatura e identificaccedilatildeo dos diferentes recursos

sustentadores e suas variaacuteveis ateacute a sua organizaccedilatildeo e sua verificaccedilatildeo junto as

grandes empresas brasileiras participantes representadas pelos seus gestores

empresariais (CEOs) e gestores de Tl (CIOs)

A cientificidade da pesquisa estaacute nos meacutetodos e nos modelos de realizaccedilatildeo

da mesma com a sua natureza a forma de abordagem do problema os objetivos

as fases os construtos e outros aspectos metodoloacutegicos descritos no Capiacutetulo 3

Metodologia de Pesquisa

28

2 REVISAtildeO DA LITERATURA

A revisaacuteo da literatura que representa importante etapa da pesquisa

referencia as teorias de base na qual a pesquisa se apoiou informa acerca das

fontes compulsadas relata o que foi publicado sobre o assunto em questatildeo e que

aspectos jaacute foram abordados sobre os temas relativos ao trabalho elaborado Para

objetivar o ldquoestado da arterdquo na fundamentaccedilatildeo teoacuterica o pesquisador aponta as

lacunas e posiciona-se a respeito (NACHMIAS NACHMIAS 1987 GIL 1999)

Indubitavelmente o PEE eacute uma ferramenta de trabalho que facilita as

organizaccedilotildees a lidar com situaccedilotildees de mudanccedilas se constituindo num excelente

instrumento de gestatildeo Mas para planejar accedilotildees futuras e decisotildees presentes nas

organizaccedilotildees a Tl eacute inexoravelmente necessaacuteria Para tanto ela deve ser planejada

em conjunto com a estrateacutegia de negoacutecios e com os objetivos das funccedilotildees

empresariais por meio do PETI e com metodologias efetivas etapas inteligentes

implementaccedilatildeo avaliada e operacionalizaccedilatildeo ativa

21 Planejamento estrateacutegico empresarial (PEE)

Eacute indiscutiacutevel que os CEOs juntamente com os CIOs cada vez mais

enfrentaratildeo desafios que lhes exigiratildeo competecircncia sensatez e atitudes Para tanto

o PEE pode ser uma grande arma para contribuir com esses gestores e como

consequumlecircncia com as organizaccedilotildees agrave medida que os mesmos possam planejar

suas decisotildees e accedilotildees de forma dinacircmica e flexiacutevel seguindo uma metodologia

especiacutefica O PEE eacute fundamental para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees que estatildeo

preocupadas com sua inteligecircncia empresarial Ele deve ser elaborado

implementado e avaliado a partir de estudos e pesquisas que relatam seu conceito

importacircncia benefiacutecios e resultados os quais devem ser discutidos adaptados

sedimentados e aceitos por todos na organizaccedilatildeo

29

211 Estrateacutegia empresarial

A estrateacutegia e o negoacutecio empresarial fazem parte do PEE e juntos podem

preconizar o sucesso organizacional apesar de natildeo existir uma uacutenica definiccedilatildeo

universalmente aceita para ambos os termos (MINTZBERG QUINN 2001)

A ideacuteia mais resumida e simples de estrateacutegia eacute ldquoa arte de planejarrdquo Como

conceito a estrateacutegia compreende um dos vaacuterios conjuntos de regras de decisatildeo

para orientar o comportamento da organizaccedilatildeo vista como uma ferramenta para

trabalhar com as turbulecircncias e as condiccedilotildees de mudanccedilas que cercam as

organizaccedilotildees (ANSOFF McDONNELL 1984) O pesquisador Mintzberg (1987)

define estrateacutegia como uma forma de pensar no futuro integrada no processo

decisoacuterio com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e

em uma programaccedilatildeo

Pode-se relacionar a estrateacutegia com a palavra ldquoguerrardquo e a taacutetica com a

palavra ldquobatalhardquo Mas na praacutetica empresarial uma relaccedilatildeo pode complementar a

outra e ainda estrateacutegia e taacutetica podem ser vistas de formas diferentes pelos

diversos gestores conforme a escala ou perspectiva de accedilatildeo (MINTZBERG QUINN

2001)

As decisotildees antecipadas de o quecirc fazer o quecirc natildeo fazer de quando fazer de

quem deve fazer de com que recursos satildeo necessaacuterios para atingir alvos num

tempo predefinido podem ser chamadas de estrateacutegia empresarial (OLIVEIRA

1991 VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001) O deve ser definido de acordo com

o tipo do negoacutecio empresarial As decisotildees devem ser sempre muito bem pensadas

antes de sua execuccedilatildeo (MINTZBERG WESTLEY 2001)

A estrateacutegia empresarial igualmente chamada de estrateacutegia de negoacutecios

tambeacutem pode ser entendida como um padratildeo ou um plano que integra de uma forma

coesa os objetivos as poliacuteticas e as accedilotildees de uma organizaccedilatildeo (QUINN 1988) Ela

tanto pode ser global para toda a organizaccedilatildeo ou apenas setorial onde envolve uma

parte ou segmento da organizaccedilatildeo Para ser eficaz a estrateacutegia deve apresentar um

conjunto de caracteriacutesticas tais como relatar objetivos claros e decisivos promover

a iniciativa propiciando liberdade de accedilatildeo e gerando maior comprometimento

concentrar forccedila e poder no momento oportuno propiciar flexibilidade coordenar e

comprometer as lideranccedilas propiciar competitividade e prover seguranccedila para a

30

base de recursos do negoacutecio As estrateacutegias podem ser produto de um processo

consciente e planejado ou estarem colocadas de forma impliacutecita mas internalizadas

na cultura da organizaccedilatildeo e de seus gestores como uma forccedila que interliga a

organizaccedilatildeo com seus ambientes externo e interno (MINTZBERG 1987

FERNANDES 2001)

A definiccedilatildeo de estrateacutegia empresarial requer diversas e diferentes anaacutelises

por parte dos gestores (MINTZBERG QUINN 2001) Por exemplo o conjunto de

decisotildees diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento

da organizaccedilatildeo em seu ambiente e mercado tambeacutem define outra visatildeo de

estrateacutegia empresarial Nessa visatildeo conceituai pode ser agregado o sentido do

caminho ou maneira ou accedilatildeo estabelecida e adequada para alcanccedilar desafios e

objetivos da organizaccedilatildeo E para alcanccedilar esses objetivos alguns tipos de

estrateacutegias podem ser adequados de acordo com a capacitaccedilatildeo e objetivos da

empresa tais como sobrevivecircncia manutenccedilatildeo crescimento desenvolvimento e

diversificaccedilatildeo (OLIVEIRA 1999) Essas adequaccedilotildees estabelecem um conjunto de

orientaccedilotildees seguidas pela organizaccedilatildeo para melhorar sua posiccedilatildeo frente agraves forccedilas

competitivas com seleccedilatildeo de linhas e a criaccedilatildeo de accedilotildees integradas entre as suas

vaacuterias unidades (FERNANDES ALVES 1992 EVANS WURSTER 1997)

Para elaborar a estrateacutegia empresarial eacute necessaacuteria a mobilizaccedilatildeo de todos

os recursos e poliacuteticas da organizaccedilatildeo em acircmbito global visando atingir objetivos e

comportamentos a longo prazo (ACKOFF 1974) E para atingir esses objetivos satildeo

necessaacuterios os componentes da estrateacutegia empresarial que satildeo o ambiente a

empresa e a adequaccedilatildeo de ambos Dessa forma ela poderaacute desenvolver

estrateacutegias cooperativas ou competitivas Aleacutem do ambiente e a empresa os outros

quatro componentes da estrateacutegia satildeo produto e mercado vetor de crescimento

vantagem competitiva e sinergia (EVANS WURSTER 1997 BETHLEM 1999)

Essa elaboraccedilatildeo seraacute factiacutevel se as estrateacutegias empresariais forem emanadas

da alta administraccedilatildeo contemplando a organizaccedilatildeo em sua totalidade ou seja com

visatildeo sistecircmica Fazem parte dessa visatildeo sistecircmica a cultura a filosofia e as

poliacuteticas empresariais que formal ou informalmente estatildeo presentes em todas as

organizaccedilotildees as quais se relacionam diretamente com as informaccedilotildees empresariais

produzidas e utilizadas na organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974 MINTZBERG QUINN

2001)

31

Para Miles e Snow (1978) existem quatro tipos organizacionais de estrateacutegias

defensiva prospectiva analiacutetica e reativa

Para Porter (1990) a estrateacutegia estaacute relacionada com lideranccedila em custos

diferenciaccedilatildeo e enfoque Seu modelo para a anaacutelise de estrateacutegias competitivas em

induacutestrias eacute baseado nos conceitos de economia industrial e estrateacutegias de

negoacutecios onde o potencial de rentabilidade de uma organizaccedilatildeo eacute definido por cinco

forccedilas baacutesicas ameaccedila de novos entrantes poder de barganha dos fornecedores

ameaccedila de produtos eou serviccedilos substitutos poder de barganha dos clientes e

intensidade da rivalidade entre os competidores (EVANS WURSTER 1997

VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001) Mas natildeo soacute o meio ambiente provoca a

criaccedilatildeo de estrateacutegias Contrapondo essa visatildeo para Davenport e Prusack (1998)

as estrateacutegias podem ser criadas a partir do meio ambiente interno Nesse caso

pode-se considerar o conhecimento organizacional como outro valioso recurso

estrateacutegico juntamente com as competecircncias essenciais e o capital intelectual

Em dois grandes grupos Fernandes e Alves (1992) classificam as estrateacutegias

empresariais crescimento e competitivas Para Kaplan e Norton (1996) a estrateacutegia

da organizaccedilatildeo pode ser classificada pelo uso do modelo de gestatildeo Balanced

Scorecard porque ela manteacutem a vantagem competitiva a partir de quatro

perspectivas financeira processos internos clientes aprendizado e inovaccedilatildeo (ZEE

JONG 1999)

As estrateacutegias podem ser elaboradas a partir das funccedilotildees empresariais da

organizaccedilatildeo produccedilatildeo eou serviccedilos comercial eou marketing materiais eou

logiacutestica financeira recursos humanos e juriacutedico legal (OLIVEIRA 1999

REZENDE 1999) Tambeacutem podem ser nomeadas respectivamente como estrateacutegia

de concentraccedilatildeo de diversificaccedilatildeo ampliaccedilatildeo mudanccedila e redirecionamento de

efetividade de recursos e gerais (MINTZBERG QUINN 2001)

Um conjunto logicamente organizado de cinco grupos de estrateacutegias da mais

simples ateacute a mais sofisticada eacute a proposta de classificaccedilatildeo da estrateacutegia

empresarial por Mintzberg (1987) posicionamento do negoacutecio principal da

organizaccedilatildeo definiccedilatildeo das caracteriacutesticas do negoacutecio principal desenvolvimento do

negoacutecio principal extensatildeo do negoacutecio principal e reconcepccedilatildeo do negoacutecio

principal

32

Finalizando a classificaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial quanto ao seu processo

de formaccedilatildeo dez escolas ou abordagens variantes das estrateacutegias satildeo identificadas

por Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000) com seus respectivos processos design

(concepccedilatildeo) planejamento (formal) posicionamento (analiacutetico) empreendedora

(visionaacuterio) cognitiva (mental) aprendizagem (emergente) poder (negociaccedilatildeo)

cultural (coletivo) ambiental (reativo) e escola da configuraccedilatildeo (processo de

transformaccedilatildeo) Estatildeo distribuiacutedas em trecircs agrupamentos prescritivas descritivas e

configuracional A escola do planejamento tem a formulaccedilatildeo das estrateacutegias como

um processo de planejamento formal separado e sistemaacutetico controlado por passos

distintos e delineados por teacutecnicas especiacuteficas (ANSOFF McDONNELL 1984

ANDREWS 1988 ALVES FILHO SALM 2000)

O conceito de estrateacutegia empresarial contextualizado pela escola do

planejamento (MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2000) e vinculado ao PEE

envolve a definiccedilatildeo de negoacutecio empresarial Anteriormente a definiccedilatildeo de negoacutecio

era implicitamente relatada no PEE apenas nas dimensotildees de produto e mercado

Mas a definiccedilatildeo de negoacutecio deve preceder as demais definiccedilotildees do processo de

PEE para que os demais conceitos possam ser explicitamente aplicados onde o

modelo de negoacutecio de Abell (1980) contempla trecircs dimensotildees funccedilotildees do produto

eou serviccedilo grupos de clientes e tecnologias utilizadas Satildeo trecircs os pontos chave

para o conceito do PEE o negoacutecio que retrata a intersecccedilatildeo dos clientes e das

funcionalidades baseadas normalmente em tecnologia primaacuteria a induacutestria que se

constitui no conjunto de vaacuterios negoacutecios normalmente baseados em uma uacutenica

tecnologia e o mercado fazendo a intersecccedilatildeo dos clientes e das funcionalidades

contempladas pelas tecnologias disponiacuteveis para a realizaccedilatildeo do negoacutecio (ABELL

1980 MINTZBERG QUINN 2001) Dessa forma o negoacutecio empresarial pode ser

conceituado como o ramo ou segmento que a organizaccedilatildeo atua (ANSOFF 1988)

Esse conceito eacute corroborado por Bethlem (1999) que o descreve como a junccedilatildeo da

estrateacutegia e dos objetivos organizacionais devendo dar orientaccedilatildeo especiacutefica para a

organizaccedilatildeo e oferecer espaccedilo para seu crescimento

E finalizando os conceitos de estrateacutegias os desenvolvimentos recentes de

sua administraccedilatildeo contemplam as empresas baseadas em recursos e no

conhecimento (FLEURY OLIVEIRA 2001 JOAtildeO 2001) Essa abordagem

apresenta as pessoas e seus conhecimentos e capacitaccedilotildees como ativos

Biblioteca Universitaacuteria g$inccr 0

estrategicamente relevantes e como competecircncias essenciais para fins de vantagem

competitiva e inteligecircncia empresarial (PRAHALAD HAMEL 1990) Os recursos que

satildeo internos estatildeo direcionados para a melhoria do desempenho da organizaccedilatildeo

numa abordagem que propotildee que esses recursos sejam os principais determinantes

de sua competitividade inteligente onde satildeo contempladas as estrateacutegias de

criaccedilatildeo transferecircncia absorccedilatildeo e gestatildeo do conhecimento

Com as classificaccedilotildees e conceitos de estrateacutegias expostos eacute necessaacuterio

discutir sobre o planejamento implementaccedilatildeo e implicaccedilotildees das estrateacutegias

O planejamento das estrateacutegias originou-se na aacuterea militar e posteriormente

suas primeiras aplicaccedilotildees foram na aacuterea governamental e empresarial na deacutecada de

50 com suas evoluccedilotildees iniciais nas deacutecadas de 60 e 70 em detrimento do

crescimento econocircmico acentuado (ANSOFF McDONNELL 1984) Embora o

conceito e aplicaccedilatildeo de estrateacutegia nas organizaccedilotildees diferem do conceito militar pois

exige maior dinamismo e flexibilidade

As aplicaccedilotildees estaacuteticas das estrateacutegias empresariais e dos planejamentos de

negoacutecios organizacionais vecircm sofrendo criacuteticas haacute muito tempo carecendo de um

processo mais dinacircmico mais criativo mais integrado e de um aprendizado

constante com foco na competitividade (HAMEL PRAHALAD 1995 EVANS

WURSTER 1997)

Para planejar estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios eacute preciso ter visatildeo de

futuro postura de gestatildeo recursos infra-estrutura e alinhamento estrateacutegico

(VENKATRAMAN HENDERSON 1998 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

A execuccedilatildeo ou implementaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios

exige conhecimento das funccedilotildees de administraccedilatildeo (planejamento organizaccedilatildeo

direccedilatildeo e controle) e ainda da anaacutelise ponderada das seguintes atividades planejar

os produtos e serviccedilos da empresa que seratildeo trabalhados buscar diferenciais dos

concorrentes criar e padronizar objetivos de desempenho funcional e de retorno

financeiros rever e definir a estrutura organizacional e respectivos processos

operacionais definir recursos necessaacuterios preparar e desenvolver recursos

humanos e controlar e orientar o desempenho da empresa (FAYOL 1977

BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 BENSON 1998)

Para realizar a implementaccedilatildeo da estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios

tambeacutem seraacute necessaacuterio conhecer e estabelecer algumas ferramentas Essas

34

ferramentas devem ser amplamente discutidas na organizaccedilatildeo e com todos os

envolvidos a fim de igualar e sedimentar os conhecimentos e conceitos pertinentes

ao projeto de execuccedilatildeo As principais ferramentas de estrateacutegia empresarial voltadas

para geraccedilatildeo de informaccedilotildees que envolvem Tl satildeo planejamento estrateacutegico

empresarial poliacuteticas empresariais e poliacuteticas gerais de informaccedilotildees e de Tl

planejamento estrateacutegico de informaccedilotildees e da Tl modelo de informaccedilotildees

empresariais metodologia para desenvolvimento eou aquisiccedilatildeo de SI e projetos em

geral normas e padrotildees teacutecnico-operacionais de Tl manuais e documentaccedilotildees

(REZENDE 1999)

Suportada pelas informaccedilotildees do meio ambiente interno e externo a estrateacutegia

empresarial necessita de interaccedilatildeo coerecircncia alinhamento e acoplamento ou seja

sinergia entre as estrateacutegias de negoacutecio da organizaccedilatildeo e as da Tl que eacute uma

importante ferramenta para apoiar o funcionamento integral e sistecircmico da

organizaccedilatildeo Essa sinergia deve ser feita por meio de um esforccedilo de planejamento

global envolvendo as funccedilotildees empresariais e as unidades departamentais de forma

individual e coletiva levando em conta as implicaccedilotildees atuais e emergentes do PEE

212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE

Planejar as estrateacutegias da organizaccedilatildeo requer analise das implicaccedilotildees

emergentes da administraccedilatildeo moderna tais como modelagem de negoacutecios

inovaccedilatildeo competitividade inteligecircncia competitiva inteligecircncia empresarial modelos

e metodologias de PEE Esses cinco fatores contribuem com a definiccedilatildeo de

estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios e a definiccedilatildeo de PEE

2121 Modelagem de negoacutecios

A modelagem estrateacutegica de negoacutecios eacute a compreensatildeo do cenaacuterio

empresarial desde o entendimento da razatildeo de ser da organizaccedilatildeo ateacute os planos de

accedilatildeo que estaratildeo realizando a concretizaccedilatildeo das estrateacutegias de negoacutecios Eacute a

abstraccedilatildeo do completo funcionamento de um negoacutecio (FURLAN 1997) A realizaccedilatildeo

da modelagem de negoacutecios pode contribuir com a organizaccedilatildeo na melhor

compreensatildeo dos seus negoacutecios na formaccedilatildeo de base para desenvolvimento da Tl

e dos SI na melhoria da estrutura das operaccedilotildees de negoacutecio na geraccedilatildeo de ideacuteias

35

inovadoras no projeto de novos processos e na identificaccedilatildeo de oportunidades de

terceirizaccedilatildeo (ERIKSSON PENKER 2000)

2122 Inovaccedilatildeo

A inovaccedilatildeo eacute um processo que envolve mudanccedilas que trazem incertezas

dificuldades e riscos apesar de serem vitais para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees

O processo de Inovaccedilatildeo Tecnoloacutegica envolve o desenvolvimento e introduccedilatildeo de

ferramentas derivadas do conhecimento atraveacutes das quais as pessoas interagem

com seu ambiente A inovaccedilatildeo tecnoloacutegica eacute o processo pelo qual uma ideacuteia ou

invenccedilatildeo eacute transposta para a economia ou seja ela percorre o trajeto que vai desde

essa ideacuteia fazendo uso de tecnologias existentes ou buscadas para tanto ateacute criar o

novo produto ou serviccedilo e colocaacute-lo em disponibilidade para o consumo ou uso

(VALERIANO 1985) Pode ser incremental quando se adequa ao contexto da

organizaccedilatildeo que estaacute adotando-a e quando se enquadra aos seus valores e

crenccedilas necessitando poucas adaptaccedilotildees nos processos jaacute existentes na

organizaccedilatildeo para sua implementaccedilatildeo Pode ser radical quando introduz conceitos

completamente novos para a organizaccedilatildeo necessitando a criaccedilatildeo de processos

tambeacutem completamente novos muitas vezes a extinccedilatildeo de processos existentes e

algumas vezes envolve a mudanccedila de valores da organizaccedilatildeo O desenvolvimento

do processo de inovaccedilatildeo tecnoloacutegica passa pela pesquisa desenvolvimento

avaliaccedilatildeo manufatura e disseminaccedilatildeo (TORNATSKY FLEISCHER 1990)

Para a gestatildeo de inovaccedilatildeo tecnoloacutegica a tecnologia tem um sentido mais

amplo e grande interaccedilatildeo com a estrateacutegia empresarial por meio de pessoas

maacutequinas tecnologia de processos e Tl O dinamismo da interaccedilatildeo pode ocorrer por

trecircs tipos de relacionamentos entre as dimensotildees estrateacutegia corrente capitalizada

na tecnologia corrente estrateacutegia corrente cultivando a tecnologia futura e

tecnologia corrente dirigindo o conhecimento da estrateacutegia futura (ITAMI

NUMAGAMI 1992) Contextualizando a empresa no mercado mundial a inovaccedilatildeo

se tornou o desafio para competitividade global (PORTER 2001)

36

2123 Competitividade

A competitividade pode ser entendida como a obtenccedilatildeo de maior

produtividade que os concorrentes garantindo a sobrevivecircncia a perenidade a

lucratividade a continuidade ao longo do tempo e a satisfaccedilatildeo dos clientes internos

e externos Os conceitos de qualidade produtividade e competitividade caminham

juntos e estatildeo interligados pois a competitividade decorre da produtividade e essa

da qualidade O objetivo da estrateacutegia competitiva da organizaccedilatildeo eacute encontrar nela

uma posiccedilatildeo onde possa se defender de diversas maneiras possiacuteveis contra as

forccedilas competitivas ou influenciaacute-las a seu favor a fim de buscar diferenciais dos

concorrentes (PORTER MILLAR1985 MINTZBERG QUINN 2001) A empresa

competitiva eacute aquela capaz de se manter de forma voluntaacuteria em um mercado

concorrencial e evolutivo realizando uma margem de autofinanciamento suficiente

para assegurar sua independecircncia financeira e os meios necessaacuterios a sua

adaptaccedilatildeo onde a capacidade competitiva da empresa eacute avaliada pelas

capacidades obtenccedilatildeo da qualidade total do serviccedilo prestado ao cliente rapidez de

reaccedilatildeo evoluccedilatildeo e inovaccedilatildeo da empresa (LESCA 1989 apud FREITAS et al

1997)

2124 Inteligecircncia competitiva

A inteligecircncia competitiva eacute um processo sistematizado de obtenccedilatildeo de

informaccedilatildeo externa estrateacutegica para a organizaccedilatildeo estabelecer uma estrateacutegia

informacional mapeada que demonstre as fontes de informaccedilatildeo necessaacuterias para a

sua atuaccedilatildeo competitiva (TYSON 1998) A inteligecircncia competitiva eacute parte do

processo de inteligecircncia organizacional para garantir a competitividade da

organizaccedilatildeo Esse processo sistematizado ou Sistema de Inteligecircncia Competitiva

faz o papel de catalisador da administraccedilatildeo estrateacutegica sendo responsaacutevel por

planejar a utilizaccedilatildeo da informaccedilatildeo estrateacutegica contar com o patrociacutenio dos

decisores e a colaboraccedilatildeo dos especialistas da organizaccedilatildeo criar mecanismos de

difundir a cultura estrateacutegica e a inteligecircncia na organizaccedilatildeo coletar dados de forma

eficaz com filtros apropriados organizaacute-los transformando-os em informaccedilotildees

relevantes analisar e validar as informaccedilotildees relevantes transformar as informaccedilotildees

37

em inteligecircncia e disseminar os produtos de inteligecircncia aos decisores e aos outros

usuaacuterios de forma adequada (POZZEBON FREITAS PETRINI 1997)

2125 Inteligecircncia empresarial

A inteligecircncia empresarial tem relevante papel na elaboraccedilatildeo das estrateacutegias

organizacionais e do PEE como um sistema de monitoramento do ambiente interno

e externo da empresa onde apresenta uma maneira organizada de coletar

(visualizar) analisar (selecionar) e disseminar (transmitir) informaccedilotildees estrateacutegicas

Essas atividades requerem inteligecircncia para gerar e implementar soluccedilotildees

organizacionais profiacutecuas institucionalizando a atividade de inteligecircncia nas

organizaccedilotildees por meio de profissionais capacitados produtos e serviccedilos de

informaccedilotildees condizentes com o ambiente organizacional ou seja com as suas reais

necessidades de informaccedilatildeo principalmente as dos tomadores de decisatildeo (SAPIRO

1993) Juntamente com o PEE e o PETI a inteligecircncia empresarial eacute um processo

de coleta anaacutelise e distribuiccedilatildeo de dados para melhorar a decisatildeo dos negoacutecios

Seu objetivo eacute levar a informaccedilatildeo para um nuacutemero bem maior de usuaacuterios

dentro da organizaccedilatildeo De forma mais ampla a inteligecircncia empresarial utiliza

variadas fontes de informaccedilatildeo para contribuir na definiccedilatildeo de estrateacutegias de

competitividade nos negoacutecios empresariais (BARBIERI 2001)

Nela as ferramentas de Tl que precisam endereccedilar problemas como

escalabilidade facilidade de uso e de gerenciamento e os bancos de dados

(multidimensionais que permitem as anaacutelises por meio de cubos) satildeo a infra-

estrutura baacutesica de qualquer sistema de business iritelligence Fundamentalmente

ela extrai e integra informaccedilotildees de muacuteltiplas fontes fazendo uso da experiecircncia e

levantando hipoacuteteses para desenvolver uma perspectiva precisa da dinacircmica dos

negoacutecios (MANZONI 1999)

A sinergia das funccedilotildees empresariais a adequaccedilatildeo das tecnologias

disponiacuteveis a gestatildeo dos planejamentos PETI e PEE a inteligecircncia competitiva e a

inteligecircncia empresarial satildeo as principais variaacuteveis do conceito de alinhamento entre

PETI e PEE desse projeto de tese de doutorado

Na inteligecircncia empresarial estatildeo contemplados os conceitos de modelagem

estrateacutegica de negoacutecios de inovaccedilatildeo de competitividade e de inteligecircncia

38

competitiva Doravante o conceito adotado de empresa inteligente eacute a que

contempla os conceitos de qualidade produtividade efetividade perenidade

rentabilidade modernidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial

Nesse projeto de tese de doutorado essas implicaccedilotildees emergentes do PEE

natildeo seratildeo consideradas na avaliaccedilatildeo dos recursos que sustentam o alinhamento do

PETI ao PEE Natildeo seraacute avaliado se os referidos planejamentos possuem essas

implicaccedilotildees emergentes ou se os mesmos satildeo efetivos nas organizaccedilotildees pois o

foco da avaliaccedilatildeo eacute os efetivos recursos sustentadores do alinhamento

independentemente das teacutecnicas de gestatildeo e administraccedilatildeo empresarial

empregadas nas organizaccedilotildees envolvidas

213 Conceitos e justificativas do PEE

O PEE eacute um processo de determinaccedilatildeo dos principais objetivos de uma

organizaccedilatildeo das poliacuteticas e estrateacutegias que a governaratildeo do uso e disponibilizaccedilatildeo

dos recursos para a realizaccedilatildeo dos objetivos onde esse processo eacute composto por

premissas planejamento propriamente dito implementaccedilatildeo e revisatildeo (BHALLA

1987) Ele tambeacutem pode ser chamado de Business Plan (ABRAMS 1991)

Esse processo pode ser visto como uma atividade gerencial que possibilita os

executivos estabelecerem um rumo para a organizaccedilatildeo buscando um certo niacutevel de

otimizaccedilatildeo no relacionamento entre empresa e ambiente correspondendo ao

estabelecimento de um conjunto de providecircncias a serem tomadas pelos gestores

para a situaccedilatildeo em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA 1999)

Pode ser descrito como uma teacutecnica administrativa que cria a consciecircncia das

suas ameaccedilas e oportunidades dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento

dos objetivos mobilizando a empresa na escolha e construccedilatildeo de seu futuro

(FISCHMANN ALMEIDA 1991 VASCONCELOS PAGNONCELLI 2001)

A definiccedilatildeo de planejamento de Mintzberg e Quinn (2001) tambeacutem estaacute

relacionada a um processo dinacircmico e interativo onde o descreve como uma seacuterie

de atividades formalizadas para produzir e articular resultados na forma de sua

integraccedilatildeo de decisotildees Esse processo tambeacutem deve retratar a definiccedilatildeo de um

futuro desejado para a organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974) Dessa forma o PEE se

constitui num sistema integrado de decisotildees capaz de produzir dados e informaccedilotildees

39

para ajudar os gestores a pensar estrategicamente sem armadilhas sem falhas e

apoiar a articulaccedilatildeo de estrateacutegias ou visotildees de futuro na organizaccedilatildeo sejam

insights de suas experiecircncias pessoais sejam a partir de nuacutemeros coletados em

pesquisas (MINTZBERG 1994)

Aleacutem do conceito de PEE eacute importante relatar seu objetivo que eacute de

direcionar a organizaccedilatildeo para uma nova situaccedilatildeo estrateacutegica gerando um conjunto

de forccedilas para novo alinhamento estrateacutegico dentro de um novo escopo de negoacutecio

O PEE estaacute relacionado com assuntos globais da empresa tais como

benchmarking alinhamento estrateacutegico outsourcing administraccedilatildeo de mudanccedila

estrutura organizacional desenvolvimento de estrateacutegias (BOAR 1995) exploraccedilatildeo

de tendecircncias anaacutelise de substituiccedilatildeo de produtos desenvolvimento de novos

cenaacuterios (MERRICK 1999)

A necessidade de elaboraccedilatildeo do PEE independe do tipo e tamanho da

organizaccedilatildeo e aparece quando a consecuccedilatildeo de um estado futuro que a

organizaccedilatildeo deseja envolve um conjunto de decisotildees interdependentes relevantes

grandiosas e solucionadoras (SINGHVI 2000)

Os princiacutepios gerais do PEE satildeo quatro contribuiccedilatildeo aos objetivos

precedecircncia do planejamento penetraccedilatildeo e abrangecircncia e maior eficiecircncia eficaacutecia

e efetividade Esses satildeo desmembrados nos princiacutepios especiacuteficos participativo

coordenado integrado e permanente (ACKOFF 1974) Juntamente com os

princiacutepios do PEE existem basicamente dois tipos de planejamento quanto a sua

formalidade intuitivo e formal ou documentacional

Como o PEE eacute geneacuterico e abrangente ele precisa ser desdobrado em outros

niacuteveis para sua realizaccedilatildeo Os niacuteveis do planejamento podem ser estrateacutegico taacutetico

ou gerencial e operacional que detalha minuciosamente cada tarefa ou atividade a

ser executada Eles estatildeo distribuiacutedos em trecircs possiacuteveis filosofias a conservadora

ou satisfatoacuteria que identifica as deficiecircncias e problemas internos a otimizante que

quantifica as decisotildees e melhora as praacuteticas vigentes e a adaptativa que elimina as

deficiecircncias e ajusta-se ambientalmente O niacutevel estrateacutegico do planejamento possui

as seguintes caracteriacutesticas projetado ao longo prazo em termos de efeitos e

consequumlecircncias voltado para as relaccedilotildees entre a empresa e seu ambiente de tarefa

sujeito agrave incerteza e envolve a empresa como um todo abarcando todos os seus

40

recursos para obter o efeito sinergiacutestico de todas as capacidades e potencialidades

da empresa com comportamento global e sistecircmico (ACKOFF 1974)

Muitos satildeo os fatores que justificam o PEE de uma organizaccedilatildeo destacando-

se a inteligecircncia empresarial Mas a sua formalizaccedilatildeo requer clareza na

documentaccedilatildeo para que todos os envolvidos possam conhecer manter e engajar-se

na realizaccedilatildeo efetiva do PEE pois enquanto a estrateacutegia empresarial estaacute voltada

para ldquoo querdquo a organizaccedilatildeo deve fazer para alcanccedilar os objetivos empresariais o

PEE procura especificar ldquoo comordquo fazer para alcanccedilar esses objetivos (MINTZBERG

QUINN 2001)

A relaccedilatildeo entre o PEE e as estrateacutegias empresariais eacute de integraccedilatildeo total pois

a definiccedilatildeo dessas estrateacutegias natildeo eacute resultado exclusivo do processo de PEE mas o

produto da junccedilatildeo das diversas atividades que auxiliam o estabelecimento das

estrateacutegias da organizaccedilatildeo envolvendo planejamento estrateacutegico pensamento

estrateacutegico e processos decisoacuterios oportunos que possibilitam accedilotildees proativas

diante das ameaccedilas eou oportunidades do mercado (WARD GRIFFITHS 1996)

Nesse sentido o pensamento estrateacutegico deve ser criativo empreendedor

imaginativo e adequado agraves caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo viabilizando o

desenvolvimento do PEE

Para que as relaccedilotildees entre o PEE e as estrateacutegias empresariais sejam

efetivamente integradas as informaccedilotildees da organizaccedilatildeo devem ser coerentes em

todos os niacuteveis de planejamento ou seja estrateacutegico taacutetico ou gerencial e

operacional Fundamentalmente para elaborar o PEE seraacute necessaacuterio estabelecer

uma metodologia que integre o mesmo a um PETI pois as informaccedilotildees satildeo parte da

organizaccedilatildeo e de seu ambiente interno e externo onde a Tl eacute considerada uma

arma competitiva (PARSONS 1983)

214 Metodologias de PEE

Para elaborar um competente PEE na organizaccedilatildeo eacute necessaacuterio sua

formalizaccedilatildeo por uma metodologia que relate um processo dinacircmico interativo

flexiacutevel e inteligente

Os principais processos metodoloacutegicos da formalizaccedilatildeo de um PEE possuem

passos fundamentais tais como preparar e organizar o planejamento estabelecer e

41

identificar missatildeo poliacuteticas e objetivos estrateacutegicos conhecer o negoacutecio da empresa

funccedilotildees empresariais meio ambiente problemas e ferramentas para execuccedilatildeo da

estrateacutegia empresarial capacitar pessoas planejar a estrateacutegia empresarial

organizar possiacuteveis alternativas de accedilatildeo e formular os planos derivativos definir

metodologias de tempo de utilizaccedilatildeo accedilatildeo e de revisatildeo relatar normas e padrotildees

para implementar revisar avaliar e retroalimentar a estrateacutegia empresarial Nesses

processos metodoloacutegicos do PEE devem ser relatados a missatildeo as poliacuteticas a

forma de gestatildeo as estrateacutegias e as taacuteticas propriamente ditas A missatildeo de uma

empresa pode ser definida como sua funccedilatildeo principal preferencialmente relatada

em uma frase deixando claro por que a empresa existe Os objetivos essenciais do

negoacutecio estatildeo envolvidos na missatildeo da empresa A missatildeo eacute a razatildeo de ser de uma

empresa na qual se procura determinar seu negoacutecio E cada empresa tem sua

missatildeo especiacutefica da qual decorrem seus objetivos organizacionais principais

(CHIAVENATO 2000) As poliacuteticas empresariais podem ser definidas como um

conjunto de intenccedilotildees e regras emanadas da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo que

satildeo complementadas e atuadas com procedimentos no niacutevel operacional com

caracteriacutesticas de flexibilidade abrangecircncia coordenaccedilatildeo e eacutetica (OLIVEIRA 1991)

declaradas formal e informalmente expliacutecitas ou impliacutecitas (BIO 1993) A gestatildeo

pode ser definida como o ato de gerir gerenciar gestionar administrar mediar uma

empresa ou uma unidade departamental O ato de gestatildeo sempre envolve pessoas

(recursos humanos) processos (atividades ou funccedilotildees) procedimentos e recursos

pertinentes diversos Dentre os modelos de gestatildeo existentes para a gestatildeo da Tl

recomenda-se agrave gestatildeo participativa vinculada agrave alta administraccedilatildeo da empresa e

com trabalhos conjuntos com os clientes eou usuaacuterios (BOYNTON JACOBS

ZMUD 1992 REICH BENBASAT 1996)

Nas metodologias de PEE as estrateacutegias que o fundamentam satildeo

frequumlentemente de longo prazo O tempo para definir longo prazo estaacute relacionado

diretamente com o negoacutecio empresarial variando de organizaccedilatildeo para organizaccedilatildeo

Na meacutedia convenciona-se um tempo entre trecircs a cinco anos para planejamento

com prazos meacutedios de revisatildeo entre trecircs e seis meses salvo situaccedilotildees emergenciais

de ameaccedilas eou oportunidades

Para estruturar formalmente o PEE uma metodologia de desenvolvimento

seraacute requerida que deve contemplar fases subfases produtos equipe

42

multidisciplinar e pontos de avaliaccedilatildeo da qualidade A equipe multidisciplinar ou

multifuncional mescla talentos e une as diversas aacutereas do conhecimento e o

domiacutenio das funccedilotildees empresariais constituindo-se no melhor meio para identificar

categorizar filtrar e integrar informaccedilotildees (DAVENPORT PRUSACK 1998

FIORELLI 2000 SCALET LOW 2001)

Muitas metodologias de PEE foram desenvolvidas e pesquisadas nessas

uacuteltimas deacutecadas as mais relevantes satildeo descritas a seguir por ordem cronoloacutegica de

publicaccedilatildeo

Para Ackoff (1974) a metodologia para desenvolvimento do PEE eacute dividida em

partes fins meios recursos implantaccedilatildeo e controle o

As etapas da metodologia do PEE e de sua implementaccedilatildeo satildeo

(FISCHMANN ALMEIDA 1991) avaliaccedilatildeo da estrateacutegia vigente avaliaccedilatildeo do

ambiente estabelecimento do perfil estrateacutegico quantificaccedilatildeo dos objetivos

finalizaccedilatildeo divulgaccedilatildeo preparaccedilatildeo da organizaccedilatildeo integraccedilatildeo com o plano taacutetico e

acompanhamento

A metodologia de PEE de Boar (1993) contempla sua integraccedilatildeo dinacircmica em

trecircs visotildees ou agrupamentos de fases avaliaccedilatildeo estrateacutegia e execuccedilatildeo Como a

empresa deve ser dinacircmica e as suas estrateacutegias estatildeo sempre em movimento o

modelo de PEE deve representar esse movimento atraveacutes da apresentaccedilatildeo de

direccedilotildees concentraccedilotildees de esforccedilos flexibilidade e continuidade dos negoacutecios em

aacutereas estrateacutegicas (BOAR 1997)

Para Bethlem (1999) a metodologia ou processo de PEE eacute um roteiro comum

que deve ser elaborado por diversas pessoas e em paralelo as atividades cotidianas

o estabelecimento de objetivos organizacionais avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo interna

avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo externa agrave empresa planos operacionais orccedilamentos lista de

recursos necessaacuterios de modificaccedilotildees nos processos meacutetodos sistemas SI

organizaccedilatildeo e estrutura listas de accedilotildees de anaacutelises e de desvios sistema de

monitoraccedilatildeo e sistemas de revisatildeo

Durante todo o processo de planejamento haacute constantes avaliaccedilotildees

elaboradas por um grupo especiacutefico que podem alterar o funcionamento dele Essa

metodologia eacute implementada pelo metaprocesso coordenado pelo board que eacute um

conselho ou oacutergatildeo da alta administraccedilatildeo responsaacutevel pelas grandes linhas de accedilatildeo

e diretrizes da empresa ou estrateacutegias corporativas (DRUCKER 1998 MINTZBERG

43

QUINN 2001) O metaprocesso estaacute dividido em quatro modelos e respectivas

tarefas formular a tarefa definir o tipo de organizaccedilatildeo desejada desenvolver

compreensatildeo pragmaacutetica do PEE anaacutelise da posiccedilatildeo atual Juntamente com o

metaprocesso outros processos paralelos podem ser trabalhados desenvolvimento

de competecircncias dos recursos humanos sistemas de monitoraccedilatildeo qualidade e

produtividade comunicaccedilatildeo informacional SI de monitoraccedilatildeo programas de

incentivos e outros (BETHLEM 1999)

A adaptaccedilatildeo da metodologia de elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo PEE agraves

condiccedilotildees e realidades internas e ambientais da organizaccedilatildeo deve ser

minuciosamente considerada (OLIVEIRA 1999) As fases baacutesicas podem ser quatro

diagnoacutestico estrateacutegico missatildeo da empresa instrumentos prescritivos e

quantitativos e controle e avaliaccedilatildeo

Satildeo seis as grandes etapas do PEE na metodologia de Chiavenato (2000)

determinaccedilatildeo dos objetivos empresariais anaacutelise ambiental externa anaacutelise

organizacional interna formulaccedilatildeo das alternativas estrateacutegicas e escolha da

estrateacutegia empresarial elaboraccedilatildeo do PEE propriamente dito e implementaccedilatildeo por

meio de planos taacuteticos e planos operacionais

A metodologia de desenvolvimento de PEE deve ser adaptada para cada

projeto e para cada empresa (REZENDE ABREU 2000) De forma macro

contempla as seguintes fases dados empresariais visatildeo e valores dos gestores da

empresa anaacutelise externa e interna da organizaccedilatildeo e macroplanejamento

empresarial Essa uacuteltima estaacute desmembrada nas fases negoacutecio missatildeo da

empresa estrateacutegias empresariais objetivos empresariais poliacuteticas empresariais

taacuteticas departamentais e planos de accedilotildees operacionais Esse modelo inicia o PETI e

a gestatildeo da Tl em que se estabelecem os propoacutesitos baacutesicos para a infra-estrutura

necessaacuteria de Tl (BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

E para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) a metodologia de PEE eacute composta

por negoacutecio missatildeo princiacutepios anaacutelise do ambiente visatildeo objetivos e estrateacutegias

competitivas

Todas essas metodologias de PEE apresentam vantagens e desvantagens as

quais satildeo desmembradas em fases subfases produtos e pontos de avaliaccedilatildeo que

necessitam ser trabalhadas por uma equipe multidisciplinar e devem ser adaptadas

para cada organizaccedilatildeo quando forem implementadas

44

215 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo de PEE

A implementaccedilatildeo do PEE natildeo pode ser mais como no passado estaacutetico

analiacutetico e extremamente formal eacute preciso mais dinamismo nesse ambiente

turbulento mutaacutevel e competitivo O dinamismo e a interaccedilatildeo dos planos de accedilotildees

que implementam o PEE possibilitam a implantaccedilatildeo da chamada gestatildeo estrateacutegica

da empresa (ANSOFF McDONNELL 1984 PORTER 1991 MINTZBERG QUINN

2001 FECHIO 2001)

Um PEE para ser implementado na praacutetica exige um PETI para juntos

planejar cuidadosamente a Tl os SI as pessoas envolvidas e a infra-estrutura

necessaacuteria para a organizaccedilatildeo Concomitantemente com um plano de investimento

estrateacutegico para perceber que a estrateacutegia de Tl eacute um processo dinacircmico Unindo SI

Tl e seus recursos com o planejamento funcional de toda a organizaccedilatildeo pode-se

criar um processo contiacutenuo de monitoraccedilatildeo do ambiente externo e interno de forma

consistente iacutentegro e sem desperdiacutecios de tempo humanos econocircmicos e

financeiros (STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 BENBASAT ZMUD 1999

TAURION 1999 PUKSZTA 1999 TRUNCALE 1999)

Para sustentar a excelecircncia administrativa empresarial as organizaccedilotildees

precisam de uma estrateacutegia de duplo planejamento de ldquohoje para hojerdquo e outra de

ldquohoje para amanhatilderdquo A estrateacutegia de ldquohoje para hojerdquo refere-se agrave mudanccedila a sintonia

fina para garantir a harmonia entre atividades e estrateacutegias e natildeo agrave mera operaccedilatildeo

da organizaccedilatildeo Para tanto quatro atividades providecircncias satildeo relevantes definir

responsabilidades para os lideres equilibrar estruturas e processos administrar o

planejamento duplo e reformular os mecanismos de controle (ABELL 1999

MINTZBERG QUINN 2001) Esse duplo planejamento requer que a implementaccedilatildeo

e avaliaccedilatildeo do PEE sejam processos dinacircmicos flexiacuteveis interativos inteligentes e

integrados apoiados por tecnologias emergentes sejam organizacionais (de

produccedilatildeo comercializaccedilatildeo etc) ou a proacutepria Tl

Dessa forma o PEE juntamente com as estrateacutegias empresarias e as

estrateacutegias de Tl devem estar alinhadas ou seja integradas e com sinergia entre si

O trabalho conjunto harmonioso e competente dessas estrateacutegias facilitam muito o

planejamento empresarial e a gestatildeo integrada das respectivas Tl empregadas

45

(TAPSCOTT CASTON 1993 BENSON 1998) O planejamento integrado da Tl e

dos SI exerce um forte impacto sobre as estrateacutegias dos negoacutecios (WARD

GRIFFITS 1996 EVANS WURSTER 1997) Esses planejamentos devem ser

derivados da estrateacutegia corporativa de negoacutecios da organizaccedilatildeo mediante trecircs

opiniotildees a incorporaccedilatildeo do impacto potencial da Tl na organizaccedilatildeo e nas unidades

de negoacutecios a sinergia das informaccedilotildees e a diferenciaccedilatildeo entre as necessidades

das gerecircncias de aplicaccedilotildees para atender as suas carecircncias atuais e as prioridades

a serem satisfeitas para a visatildeo estrateacutegica inserida em um contexto de mercado

interdependente e dinacircmico Dessa forma as estrateacutegias de Tl devem ser definidas

como se fossem um guarda-chuva corporativo para atender as unidades de

negoacutecios estrateacutegicos permitindo que as necessidades ou os requisitos de

informaccedilotildees corporativas empresariais e os processos de trabalhos se consolidem e

se integrem gerando uma sinergia potencial iniciada pelas aplicaccedilotildees de negoacutecios

A implementaccedilatildeo do PEE deve contemplar o PETI de maneira que ambos os

planejamentos estejam integrados entre si e deve estar em movimento e atualizaccedilatildeo

constante para vir ao encontro do dinamismo empresarial e das mutaccedilotildees

estrateacutegicas exigidas pelo mercado e para pensar estrategicamente (BOAR 1993

1994 1997 WILLIAMS 2001)

216 Consideraccedilotildees sobre PEE

Como se pode observar nos conceitos de estrateacutegia empresarial ou de

negoacutecios nas implicaccedilotildees emergentes do PEE e nos conceitos de PEE que estatildeo

inseridos nas respectivas metodologias a elaboraccedilatildeo do PEE eacute relevante e

imprescindiacutevel para as organizaccedilotildees preocupadas com sua sobrevivecircncia Poreacutem

apenas planejaacute-lo natildeo eacute suficiente eacute necessaacuterio gestionar o mesmo e suas

tecnologias emergentes que o envolvem pois se trata de uma atividade minuciosa

dinacircmica e interativa que exige planos de accedilotildees efetivos (ACKOFF 1974 KRAUSE

1996 MINTZBERG QUINN 2001)

Uma competente elaboraccedilatildeo do PEE requer algumas premissas baacutesicas sob

pena de acorrer insucesso natildeo eacute um instrumento para resolver todos os problemas

organizacionais deve efetivamente ser planejamento estrateacutegico e deve ser

adequadamente utilizado pelas organizaccedilotildees (OLIVEIRA 1999)

46

O PEE fatalmente teraacute impacto da tecnologia presente no turbulento mercado

dos negoacutecios empresariais onde essas tecnologias e suas variaacuteveis devem ser

conhecidas analisadas e planejadas em especial a Tl que inexoravelmente estaacute

incorporada pelo meio ambiente interno e externo agrave empresa (ANSOFF

McDONNELL 1984) pois atualmente uma organizaccedilatildeo dificilmente seria competitiva

e inteligente sem utilizar a Tl e seus recursos Quando o PEE eacute elaborado de forma

competente implementado adequadamente com apoio da alta administraccedilatildeo da

organizaccedilatildeo e aceito pelos envolvidos efetivamente produz resultados

compensadores

A Tl que desempenha um papel estrateacutegico na organizaccedilatildeo agregando

valores aos seus produtos eou serviccedilos e promovendo inteligecircncia empresarial

deve ser planejada em conjunto com o PEE para evitar a obsolescecircncia tecnoloacutegica

e o investimento incorreto

A avaliaccedilatildeo da implementaccedilatildeo do PEE eacute observada pelo retorno dos

resultados empresariais que se positivos a contribuiccedilatildeo agrave organizaccedilatildeo foi realizada

22 Planejamento estrateacutegico da tecnologia da informaccedilatildeo (PETI)

A necessidade que as organizaccedilotildees sejam inteligentes frente agraves mudanccedilas

constantes da sociedade da informaccedilatildeo faz com que as mesmas tambeacutem se

modifiquem e requeiram planejamento das suas informaccedilotildees auxiliadas pelos

recursos da Tl (PARSONS 1983 TAPSCOTT 1997 MARKUS BENJAMIN 1997)

As organizaccedilotildees para serem inteligentes precisam disponibilizar produtos de

qualidade praticar bom atendimento adequar sua poliacutetica de venda e preccedilos aos

clientes cumprir prazos predefinidos e estar atenta agraves mutaccedilotildees do mercado Essas

exigecircncias forccedilam as organizaccedilotildees reverem seus valores comerciais humanos e

tecnoloacutegicos o que por si soacute natildeo garantem as principais metas organizacionais e a

inteligecircncia empresarial Esses valores merecem atenccedilatildeo especial com anaacutelise

estrateacutegica e planejamento efetivo envolvendo toda a organizaccedilatildeo principalmente

no que tange a adoccedilatildeo da Tl e respectivos recursos com o objetivo de alcanccedilar

estas metas organizacionais

Nesse sentido dois fatores satildeo vitais para as organizaccedilotildees no atual momento

de competitividade e globalizaccedilatildeo a definiccedilatildeo de uma estrateacutegia de posicionamento

47

no mercado e a utilizaccedilatildeo da Tl como valioso recurso para a definiccedilatildeo e manutenccedilatildeo

desse posicionamento estrateacutegico (OLIVEIRA et al 2001) Juntamente com a Tl o

capital intelectual e a gestatildeo do conhecimento tambeacutem aparecem como outros

valiosos recursos estrateacutegicos (DAVENPORT PRUSACK 1998 JOAacuteO 2001)

A globalizaccedilatildeo ampliou significativamente os negoacutecios mundiais fazendo com

que as empresas busquem as novidades e que seus negoacutecios cresccedilam poreacutem as

estruturas as poliacuteticas os processos e as culturas organizacionais devem ser

consideradas nesse crescimento Isto faz com que Tl se apresente como um

instrumento de coordenaccedilatildeo de processos empresariais e como um mecanismo de

coalizatildeo dessas atividades empresariais globais Dessa forma a necessidade do

planejamento da Tl eacute fundamental e pode ajudar as organizaccedilotildees na formulaccedilatildeo de

estrateacutegias transnacionais atuando na configuraccedilatildeo das atividades da cadeia de

valor nas alianccedilas estrateacutegicas e na integraccedilatildeo do mercado (PORTER MILLAR

1985 BRADLEY HAUSMAN NOLAN 1993 TALLON et al 1997 KING SETHI

1999)

O ambiente competitivo e a globalizaccedilatildeo influenciam o posicionamento

estrateacutegico dos negoacutecios da organizaccedilatildeo concomitantemente exigindo esforccedilo no

posicionamento estrateacutegico da aacuterea da Tl Esse posicionamento pode se comportar

de trecircs formas a Tl suportar as operaccedilotildees da organizaccedilatildeo mas natildeo estar

estrategicamente integrada a ela a Tl suportar as estrateacutegias mas natildeo participar da

concepccedilatildeo e com seu potencial e a Tl fazer parte integral de todas as estrateacutegias

empresariais inclusive as relacionadas a produtos serviccedilos clientes fornecedores

distribuidores etc (PARSONS 1983 JOHNSTON CARRICO 1988)

Essas questotildees relatadas que envolvem os fatores de sobrevivecircncia e

sucesso das organizaccedilotildees justificam que a Tl seja planejada adequada e adaptada

com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT CASTON 1993 MARKUS BENJAMIN

1997)

221 Conceitos e justificativas do PETI

O planejamento de SI e da Tl eacute o processo de identificaccedilatildeo das aplicaccedilotildees

baseadas em computadores para apoiar a organizaccedilatildeo na execuccedilatildeo do seu plano

48

de negoacutecios e na realizaccedilatildeo dos seus objetivos organizacionais (LEDERER SETHI

1988)

O PETI eacute o recurso usado para auxiliar o PEE da organizaccedilatildeo na

identificaccedilatildeo das oportunidades de SI para apoiar os negoacutecios empresariais no

desenvolvimento de arquiteturas de informaccedilatildeo baseadas nas necessidades dos

usuaacuterios e no desenvolvimento de planos de accedilatildeo dos SI a longo prazo

(PREMKUMAR KING 1992) Complementando esse conceito STRECHAY (2000)

descreve o PETI como um plano para suprir direccedilatildeo esforccedilo de concentraccedilatildeo

consistecircncia de propoacutesito flexibilidade e continuidade dos recursos da Tl Esse

plano compreende a preparaccedilatildeo coleccedilatildeo transporte recuperaccedilatildeo armazenamento

acesso apresentaccedilatildeo e transformaccedilatildeo de informaccedilotildees nas mais variadas formas

movimentadas entre humanos e maacutequinas (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992

BOAR 1993) No PETI tambeacutem se decide onde agrave organizaccedilatildeo quer chegar e quais

os recursos da Tl que seratildeo necessaacuterios para suportar as decisotildees representando o

movimento de passagem da estrateacutegia presente para a estrateacutegia futura atraveacutes da

apresentaccedilatildeo de direccedilotildees concentraccedilotildees de esforccedilos flexibilidade e continuidade

dos negoacutecios em aacutereas estrateacutegicas (BOAR 1993) Apesar de tratar os recursos

teacutecnicos o PETI difere do antigo Plano Diretor de Informaacutetica (PDI) que tem seus

esforccedilos mais direcionados para o plano de informaacutetica e seus respectivos recursos

tecnoloacutegicos (REZENDE 1999)

Para Lederer e Mahaney (1996) o PETI eacute o processo de identificaccedilatildeo de

software de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara

definiccedilatildeo e documentaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico de negoacutecios da organizaccedilatildeo

A atividade de traduzir as metas estrateacutegicas e organizacionais em iniciativas de

desenvolvimento de SI para utilizar a Tl na organizaccedilatildeo tambeacutem conceitua o PETI

(STAIR 1996)

Embora a metodologia de desenvolvimento seja a mesma o Planejamento

Estrateacutegico de Informaccedilotildees (PEI) preocupa-se mais com as informaccedilotildees de toda a

organizaccedilatildeo Jaacute o PDI tem seus esforccedilos mais direcionados com a Tl e seus

respectivos recursos tecnoloacutegicos (REZENDE 1999) O planejamento de

informaccedilotildees e de informaacutetica ou tecnologia da informaccedilatildeo doravante chamado de

Planejamento Estrateacutegico da Tecnologia da Informaccedilatildeo (PETI) unifica as diversas

nomenclaturas e abreviaccedilotildees

49

Ainda sobre o conceito de PETI ele eacute um conjunto de ferramentas e teacutecnicas

que possibilitam a definiccedilatildeo de estrateacutegias de accedilatildeo ao longo de um periacuteodo de

aproximadamente um a trecircs anos visando identificar um ldquomodelo de informaccedilotildees

empresariaisrdquo necessaacuterio agrave gestatildeo do negoacutecio principal da empresa para tomada de

decisotildees em todos os niacuteveis (estrateacutegicos taacuteticos e operacionais) estabelecer

ferramentas de controle de qualidade produtividade prazos e custos elaborar plano

de desenvolvimento (ou aquisiccedilatildeo) implantaccedilatildeo implementaccedilatildeo de SI (estrateacutegicos

de gestatildeo e operacionais) planejar recursos humanos padronizar e simplificar a Tl

planejar recursos da Tl identificar planos de accedilatildeo imediatos e de curto prazo O

tempo de reavaliaccedilatildeo dos planejamentos pode variar de empresa para empresa e de

seu respectivo negoacutecio mas de maneira geral deve ser reavaliado de forma

trimestral semestral ou ateacute mesmo anual Deve-se tambeacutem observar a reavaliaccedilatildeo

em condiccedilotildees situacionais ou especiais (REZENDE ABREU 2000) O periacuteodo da

abrangecircncia do PETI natildeo pode ser muito longo tendo em vista principalmente as

mudanccedilas tecnoloacutegicas e o tipo ou ramo do negoacutecio empresarial que varia nas

organizaccedilotildees As revisotildees tal como do PEE devem ocorrer num prazo meacutedio entre

trecircs e seis meses salvo situaccedilotildees emergenciais tecnoloacutegicas de ameaccedilas eou

oportunidades Os planos de longo prazo tendem a ser frequumlentemente inflexiacuteveis e

nem sempre integram as operaccedilotildees cotidianas das organizaccedilotildees (TREGOE TOBIA

1991)

Concluindo o conceito o PETI eacute um roteiro ou guia dinacircmico para

planejamento estrateacutegico taacutetico e operacional das informaccedilotildees organizacionais da

Tl e seus recursos (hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e gestatildeo de

dados e informaccedilotildees) dos SI das pessoas envolvias e a infra-estrutura necessaacuteria

para o atendimento das decisotildees e accedilotildees da organizaccedilatildeo Elaborado por uma

equipe multidisciplinar por meio fases e subfases interativas gerando produtos para

revisatildeo e aprovaccedilatildeo da qualidade que contribuem com os tomadores de decisotildees

na organizaccedilatildeo (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992 TURBAN MCLEAN

WETHERBE 1996 BROADBENT WEILL CLAIR 1999 STRECHAY 2000)

O principal objetivo do PETI eacute de estruturaccedilatildeo de todas as informaccedilotildees

necessaacuterias para o funcionamento harmocircnico da organizaccedilatildeo Concomitante a esse

objetivo paralelamente o PETI tambeacutem estrutura toda a Tl e seus recursos

emergentes Esta dupla estruturaccedilatildeo visa auxiliar a organizaccedilatildeo no apoio agrave tomada

50

de decisotildees do negoacutecio empresarial sejam operacionais taacuteticas ou decisotildees

estrateacutegicas no que diz respeito a sua qualidade produtividade efetividade

rentabilidade modernidade inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial

Aleacutem desse objetivo principal O PETI tem outros objetivos a serem

observados quando da sua elaboraccedilatildeo contribuir com o desempenho ou efetividade

da organizaccedilatildeo auxiliar as empresas na obtenccedilatildeo de melhor desempenho com

baixos custos diferenciaccedilatildeo do concorrente e concentraccedilatildeo de mercado utilizar

como uma ferramenta de gestatildeo apoiar a geraccedilatildeo de oportunidades e vantagens

competitivas aos negoacutecios com reduccedilatildeo de custos de Tl integrar o planejamento

estrateacutegico de informaccedilotildees no processo de incorporaccedilatildeo de novas tecnologias da

empresa alinhar a os SI e a Tl aos negoacutecios e apoiar na vantagem competitiva da

organizaccedilatildeo posicionar-se como uma importante fonte de produtividade e

competitividade propiciar o pensamento estrateacutegico para criar ambientes recursos e

estrateacutegias informacionais promover capacidades criativas para antecipar futuras

tendecircncias nos negoacutecios agregar desempenho e valor empresarial como um dos

meios de realizar metas organizacionais aplicados na sua cadeia de valor (KING

1978 BOAR 1997 TALLON et al 1997 COOK 1999 STRASSMANN

BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999 GRAEML 2000)

Como benefiacutecios o PETI agrega para a organizaccedilatildeo um conjunto de

vantagens integridade provendo um processo compreensivo para a execuccedilatildeo de

todos os passos inerentes a cada etapa do plano desde a elaboraccedilatildeo ateacute a

implementaccedilatildeo integraccedilatildeo propiciando integraccedilatildeo entre visotildees tecnoloacutegicas

diferentes com muacuteltiplas perspectivas base analiacutetica ultrapassando uma visatildeo

superficial do processo estrateacutegico na aacuterea de SI participaccedilatildeo propiciando a

participaccedilatildeo de todos na empresa e natildeo somente do pessoal da aacuterea de tecnologia

foco na qualidade estabelecendo mecanismos para avaliar e medir a qualidade na

aacuterea de SI (BOAR 1993)

As organizaccedilotildees natildeo podem adiar a necessidade de compreender e aprender

a aproveitar os benefiacutecios da Tl Para ser relevante nas organizaccedilotildees o PETI deve

alinhar os SI e a Tl com as metas dos negoacutecios empresariais explorar a Tl para

vantagem competitiva direcionar os seus recursos para uma gestatildeo efetiva

desenvolver arquiteturas e poliacuteticas de tecnologia e gerar um ambiente

51

informacional que favorece a geraccedilatildeo de estrateacutegias organizacionais (PARSONS

1983 EARL 1993 DAVENPORT PRUSACK 1998 PRAHALAD 2000)

Utilizar a Tl sem planejamento eacute um risco que a organizaccedilatildeo natildeo deve correr

pois o uso crescente da Tl ao mesmo tempo em que potencializa a capacidade das

organizaccedilotildees em obter manter ou combater vantagens competitivas tambeacutem eleva

os riscos de gestatildeo inerentes a qualquer tipo de decisatildeo e accedilatildeo (McGAUGHEY

SNYDER CARR 1994)

Pesquisadores reiteram a importacircncia da elaboraccedilatildeo formal do PETI como

pode ser observado nas metodologias a seguir relatadas as quais tecircm mostrado

que esse planejamento nas organizaccedilotildees tem sido um dos temas identificados como

dos mais relevantes principalmente quando existe ligaccedilatildeo entre o PETI e o PEE

onde a gestatildeo da empresa deve dominar essas ferramentas para poderem atuar

nesse sentido (LEDERER MENDELOW 1988a GALLIERS 1994 REICH

BENBASAT 1996)

A importacircncia do PETI estaacute no alcance dos objetivos fixados para o futuro na

alocaccedilatildeo e desempenho dos recursos e na obtenccedilatildeo de vantagens competitivas

alinhadas com negoacutecio organizacional utilizando-o como uma ferramenta de gestatildeo

e desenvolvendo-o com metodologia efetiva (BRANCHEAU WETHERBE 1987)

222 Metodologias de PETI

Para contribuir com o alinhamento entre PETI e PEE com maior grau de

efetividade muitas metodologias satildeo apresentadas pela literatura Essas

metodologias normalmente descrevem processos de elaboraccedilatildeo do PETI e satildeo

desmembradas em passos ou fases estruturadas em subfases que geram produtos

para avaliaccedilatildeo dos envolvidos

Toda metodologia de PETI deve ter qualidade e efetividade no seu processo

mas tambeacutem deve apresentar flexibilidade para atender as turbulecircncias do ambiente

de negoacutecios (ANSOFF McDONNELL 1984 PREMKUMAR KING 1994 SALMELA

LEDERER REPONEN 2000 PARTNER 2001)

A Tl por meio de metodologias de PETI pode apoiar as organizaccedilotildees nas

atividades mercadoloacutegicas competitivas planejando gestionando e flexibilizando

52

sua infra-estrutura para permitir gerar informaccedilotildees necessaacuterias de forma oportuna

para uso estrateacutegico (PRAGER 1996)

As metodologias de PETI tambeacutem podem contribuir no grande desafio da Tl

nesta deacutecada gestionar a infra-estrutura de tecnologias preservando os

investimentos em Tl e em arquiteturas escalaacuteveis e introduzindo novas tecnologias

que agreguem valor e propiciem vantagem sobre os concorrentes gestionar o

orccedilamento financeiro da infra-estrutura para obter vantagens competitivas atraveacutes da

tecnologia que esteja alinhada aos interesses da organizaccedilatildeo e buscar novas

arquiteturas necessaacuterias agrave transformaccedilatildeo organizacional nos processos de negoacutecio

e de tomada de decisotildees organizacionais (LUCAS 1986 CHILD 1987 MARKUS

BENJAMIN 1997 BENAMATI LEDERER 2001)

As arquiteturas e a infra-estrutura de Tl devem ser metodologicamente

planejadas no PETI para natildeo causar danos e investimentos desnecessaacuterios e

efetivamente apoiar as organizaccedilotildees As metodologias satildeo construiacutedas para facilitar

o trabalho dos planejadores de PETI e os gestores empresariais nas atividades de

alinhamento dos recursos de SI e da Tl com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

identificando oportunidades para utilizar esses recursos na obtenccedilatildeo deacute vantagens

competitivas (SEGARS GROVER 1998 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

Muitas metodologias de PETI ou similares foram desenvolvidas As primeiras

foram criadas no final da deacutecada de 60 e dentre elas destacam-se essas

precursoras BSP (Business Systems Planning) SSP (Strategic Systems Piacuteanning)

IE (Information Engineering) CSF (Criticai Success Factors) o modelo ecleacutetico de

Sullivan e a abordagem por estaacutegios de crescimento da organizaccedilatildeo (PARSONS

1983 NOLAN 1993 ROCKART MORTON 1984 SULLIVAN 1985 LEDERER

SETHI 1988 MARTIN 1991 GOLDSMITH 1991)

Outras metodologias precursoras de PETI tambeacutem podem ser destacadas

Method1 Information Quality Analysis Business Information Analysis and

Integration Technique Planejamento Apoiado no Conhecimento Business Process

Redesign Business Information Characterization Study EndsMeans Analysis Nolan

Norton Methodology Portfolio Management Strategic Set Transformation Value

Chain Analysis Customer Resource Life Cycle e Criticai Success Factors (HAMMER

1990 DAVENPORT 1994 KETTINGER TENG GUHA 1997 BROADBENT

WEILL CLAIR 1999 MARKUS 2001 BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)

53

Aleacutem dessas metodologias precursoras de PETI muitas outras foram

desenvolvidas e pesquisadas nessas uacuteltimas deacutecadas As mais relevantes satildeo

descritas a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo

Para King (1978) a metodologia PESI contempla as fases processos

procedimentos e anaacutelises Nessas fases satildeo elaborados roteiros de planejamento de

atividades de desempenho de definiccedilatildeo de papeacuteis dos participantes de reuniotildees

de trabalho e de revisotildees de accedilotildees

As questotildees elementares a serem consideradas numa metodologia de PETI

satildeo filosofia de informaccedilotildees carteira de aplicaccedilotildees e plano de desenvolvimento e

capacitaccedilatildeo da Tl Essas trecircs questotildees norteiam a metodologia proposta por Torres

(1989) que tem as seguintes partes do processo de planejamento de SI e Tl

chamado PDI plano de capacitaccedilatildeo em Tl filosofia da empresa quanto ao uso da

Tl projeto da carteira de aplicaccedilotildees ou necessidades de SI e de automaccedilatildeo projeto

baacutesico geral para os SI estrutura de dados seguranccedila auditoria documentaccedilatildeo

norma de desenvolvimento de SI e treinamento projeto geral de hardware seleccedilatildeo

de linguagens e software operacional e de apoio alternativas de hardware e

software anaacutelise econocircmico-financeira do projeto e programaccedilatildeo de accedilotildees e

responsabilidades

O PESI deve ser elaborado metodologicamente em quatro fases e respectivas

subfases (FURLAN 1991) iniciar o planejamento analisar a situaccedilatildeo atual elaborar

as soluccedilotildees e desenvolver os planos

Na metodologia de Premkumar e King (1992) eacute avaliada a relaccedilatildeo entre

desempenho organizacional o papel do SI e a qualidade e efetividade do estaacute

planejando O processo do PESI compreende a avaliaccedilatildeo do ambiente externo o

atendimento dos requerimentos interno a identificaccedilatildeo das novas aplicaccedilotildees para

os sistemas o desenvolvimento de um conjunto de accedilotildees estrateacutegicas para a

organizaccedilatildeo para alinhamento da Tl ao planejamento empresarial por meio de um

comitecirc facilitador

No entendimento de Fernandes e Alves (1992) a metodologia de PETI deve

contemplar a definiccedilatildeo de oportunidades e vantagens competitivas com o uso da Tl

seguindo as etapas entendimento dos conceitos de forccedilas competitivas e

estrateacutegias definiccedilatildeo das forccedilas competitivas criacuteticas para a empresa definiccedilatildeo das

estrateacutegias que a empresa adota avaliaccedilatildeo do impacto da Tl definiccedilatildeo do grau de

54

dependecircncia da empresa em relaccedilatildeo a Tl e definiccedilatildeo das oportunidades de

aplicaccedilatildeo estrateacutegica da Tl Essas fases permitem que os gestores e as

organizaccedilotildees direcionem os recursos alocados a Tl aos alvos importantes do PETI e

do PEE efetivando-os atraveacutes do chamado Plano de Accedilatildeo em Tecnologia que

endereccedila as questotildees mais criacuteticas ao uso competitivo-estrateacutegico da Tl Esse plano

estaacute dividido em dez fases quadro conceituai anaacutelise prospectiva da Tl impacto da

Tl sobre o ramo do negoacutecio utilizaccedilatildeo da tecnologia pelos principais competidores

estaacutegio atual da tecnologia na empresa tecnologias com potencial estrateacutegico para

a empresa modelo proposto para a gestatildeo de tecnologia estrateacutegias de

implantaccedilatildeo plano de trabalho e plano de investimentos e despesas operacionais

A metodologia Navegator desenvolvida por Lederer e Mahaney (1996)

apresenta o PESI numa seacuterie de oito estaacutegios iniciaccedilatildeo e preparaccedilatildeo da equipe

anaacutelise estrateacutegica da empresa avaliaccedilatildeo dos atuais SI anaacutelise das operaccedilotildees da

empresa elaboraccedilatildeo do modelo de negoacutecios da empresa desenvolvimento da

arquitetura de informaccedilotildees da empresa desenvolvimento do plano de SI

estrateacutegicos e planejamento da avaliaccedilatildeo e revisatildeo das fases

Formular o PETI sob quatro grandes estaacutegios eacute o modelo de Turban Mcleane

Wetherbe (1996) planejamento estrateacutegico anaacutelise dos requerimentos das

informaccedilotildees organizacionais alocaccedilatildeo de recursos e projeto de planejamento O

primeiro estaacutegio eacute dividido em conjunto da missatildeo do SI avaliaccedilatildeo do ambiente

avaliaccedilatildeo das estrateacutegias e objetivos organizacionais e conjunto de estrateacutegias

objetivos e poliacuteticas de SI O segundo em avaliaccedilatildeo dos requerimentos das

informaccedilotildees organizacionais e reuniatildeo para desenvolvimento do plano principal No

terceiro estaacute o desenvolvimento do plano das tendecircncias e dos recursos do projeto

incluindo os financeiros os materiais e os de Tl E no quarto estaacutegio o projeto eacute

avaliado e complementado pelo desenvolvimento dos planos de accedilatildeo do projeto de

planejamento Como planos de accedilatildeo satildeo considerados os desenvolvimentos dos Si

em seus respectivos ciclos de vida

Das metodologias precursoras de PETI a Business Process Redesign (BPR)

foi a que mais sofreu adaptaccedilotildees Os pesquisadores Kettinger Teng e Guha (1997)

relatam o modelo BPR em sete visotildees fatores ambientais gestatildeo processos de

negoacutecios estrutura organizacional pessoas tecnologia e informaccedilatildeo produtos

serviccedilos e desempenho

55

Para Audy e Martins (1997) a metodologia para planejamento de SI e Tl tem

uma abordagem top-down ou seja informatizaccedilatildeo da empresa toda vista de cima

para baixo e natildeo apenas um setor da mesma Essa metodologia eacute dividida em

passos objetivos organizacionais diagnoacutestico organizacional validaccedilatildeo dos

processos de trabalho anaacutelise das estrateacutegias de processamento sistemas

aplicativos propostos dimensionamento da estrutura de hardware software e

peopleware plano financeiro opccedilotildees de financiamento cronograma fiacutesico e

cronograma financeiro

Os principais componentes baacutesicos da metodologia do planejamento

estrateacutegico de SI e da Tl de Cassidy (1998) satildeo anaacutelise da situaccedilatildeo formulaccedilatildeo de

estrateacutegias e implementaccedilatildeo das estrateacutegias

Os pesquisadores Mirchandani e Lederer (1998) relatam a metodologia para

elaboraccedilatildeo do Planejamento de SI e da Tl dividida em dimensotildees atividades e

estaacutegios A primeira dimensatildeo representa os recursos gerais do planejamento A

segunda representa as fases do planejamento de SI e da Tl com vaacuterios estaacutegios

A metodologia apresentada por Grazadio et al (1998) descreve o PETI nas

seguintes fases definiccedilatildeo do problema a ser resolvido mapeamento do ambiente

externo mapeamento do ambiente interno transformaccedilatildeo das informaccedilotildees internas

e externas em soluccedilotildees e definiccedilatildeo da estrateacutegia tecnoloacutegica Estaacute baseada no

meacutetodo de Zawislak Nascimento e Graziadio (1997) que tambeacutem considera a fase

de inteligecircncia competitiva para transformar as informaccedilotildees inteligentes em

soluccedilotildees empresariais efetivas

O modelo proposto por Audy Becker e Freitas (1999) apresenta uma nova

visatildeo com relaccedilatildeo ao processo de planejamento estrateacutegico de SI e Tl incluindo os

conceitos e percepccedilotildees do processo decisoacuterio organizacional e da aprendizagem

organizacional As duas aacutereas complementares pressionam de forma equivalente o

sentido de mudanccedilas na postura gerencial e nos aspectos referentes agrave

implementaccedilatildeo de planos de SI Nesse modelo satildeo contemplados os impactos

relativos agrave nova visatildeo em termos de conduccedilatildeo do processo decisoacuterio na linha do

incrementalismo loacutegico e da aprendizagem organizacional como base do processo

de implementaccedilatildeo do plano de base tecnoloacutegica e a mudanccedila organizacional

resultante (SABHERWAL KING 1995) Para esses autores tradicionalmente as

metodologias de PESI com uso dos recursos de Tl tecircm sido orientadas para a

56

prospecccedilatildeo dos processos baacutesicos da organizaccedilatildeo centrando suas atenccedilotildees sobre

os SI tradicionais e de suporte administrativo Isto eacute decorrente das deficiecircncias das

metodologias existentes que natildeo apresentam uma abordagem sistemaacutetica para a

orientaccedilatildeo estrateacutegica do uso da Tl desintegraccedilatildeo das abordagens estrateacutegica

funcional e operacional e excessiva orientaccedilatildeo para processos e funccedilotildees para

dentro da organizaccedilatildeo (TORRES 1994 AU DY LEDERER 2000)

O planejamento da Tl para vantagem competitiva eacute a abordagem de Teixeira

Filho (2000) onde o processo se divide em trecircs grandes etapas identificaccedilatildeo de

oportunidades do planejamento tecnoloacutegico internalizaccedilatildeo da tecnologia e

avaliaccedilatildeo de impactos

Para Rezende e Abreu (2000) o PETI deve ser dividido em fases que podem

ser elaboradas concomitantemente por equipe multidisciplinar ou multifuncional

visando facilitar a administraccedilatildeo de tempos recursos qualidade produtividade e

efetividade As etapas que podem ser adequadas para cada empresa e cada projeto

satildeo organizar o projeto capacitar a equipe identificar objetivos e informaccedilotildees

avaliar e planejar SI avaliar e planejar Tl avaliar e planejar infra-estrutura avaliar e

planejar RH organizar a unidade de Tl estabelecer prioridades avaliar impactos

elaborar plano econocircmico-financeiro elaborar planos de accedilatildeo gestionar

documentar e aprovar Essas fases devem ser individualmente apresentadas

desmembradas em subfases (e produtos) avaliadas e aprovadas pelos envolvidos

O planejamento da Tl deve possuir uma metodologia que seja parte de um

Plano Estrateacutegico de Negoacutecios (PARTNER 2001) A Tl precisa ser definida com a

arquitetura de aplicaccedilotildees as ferramentas de desenvolvimento os recursos da Tl os

mecanismos de proteccedilatildeo do patrimocircnio da informaccedilatildeo as pessoas e a estrateacutegia de

gestatildeo com a definiccedilatildeo das meacutetricas e indicadores que ajudaratildeo a manter a boa

relaccedilatildeo da Tl com a empresa Por fim eacute necessaacuterio elaborar uma boa previsatildeo dos

investimentos e despesas da aacuterea e o cronograma de implantaccedilatildeo

Com o entendimento de todas essas metodologias alguns quesitos

complementares satildeo relevantes no momento da elaboraccedilatildeo de um modelo de PETI

onde alguns fatores-chave natildeo podem ser esquecidos (LEDERER SETHI 1996)

entender que o PETI eacute uma atividade metodoloacutegica importante por ajudar os CEOs e

os CIOs nas aplicaccedilotildees estrateacutegicas e no alinhamento de negoacutecios e Tl preparar o

planejamento e a migraccedilatildeo dos SI e da Tl considerando um plano de atividades dos

57

envolvidos a definiccedilatildeo de prioridades o papel dos executores as revisotildees de

tarefas a organizaccedilatildeo da migraccedilatildeo para as novas situaccedilotildees planejadas etc relatar

claramente as informaccedilotildees desejadas pela organizaccedilatildeo convergidas para os

requerimentos organizacionais avaliar as potencialidades e fraquezas da Tl e dos

recursos disponiacuteveis estudar os potenciais dos recursos humanos e considerar o

estilo gerencial da organizaccedilatildeo e o comprometimento nas atividades a serem

trabalhadas e possibilitar a reduccedilatildeo dos custos com adiccedilatildeo de valor e a criaccedilatildeo de

vantagens competitivas organizacionais (PARSONS 1983)

Como se pode observar os modelos para elaboraccedilatildeo do PETI natildeo devem ser

modelos estaacuteticos eles devem ser dinacircmicos interativos flexiacuteveis adaptaacuteveis e

inteligentes bem como devem apresentar uma justificativa para sua elaboraccedilatildeo

Aleacutem disso esse processo deve permitir que todos os envolvidos da organizaccedilatildeo

tenham condiccedilotildees de avaliar os produtos gerados nas subfases registrando sua

parcela de participaccedilatildeo para que o resultado do projeto seja de qualidade

inquestionaacutevel e contribua com o alinhamento do PETI ao PEE

Dessa forma um dos elementos chaves de PETI eacute a integraccedilatildeo e o

alinhamento com o PEE e as estrateacutegias de negoacutecios da organizaccedilatildeo Essa

integraccedilatildeo habilita os SI e a Tl a apoiar as estrateacutegias empresariais mais

efetivamente e reitera a necessidade de alinhamento entre esses planejamentos

(KING TEO 1997)

Aleacutem do processo metodoloacutegico o PETI contemporaneamente deve ser

operacionalizado em multidimensotildees tais como compreensatildeo por todos na

organizaccedilatildeo formalizaccedilatildeo e documentaccedilatildeo focado na criatividade inovaccedilatildeo e

integraccedilatildeo definiccedilatildeo dos papeacuteis e responsabilidades participaccedilatildeo dos envolvidos no

projeto consistecircncia evoluccedilatildeo e revisatildeo do planejamento Considerando ainda os

aspectos de racionalidade e adaptaccedilatildeo associados para a busca da efetividade do

planejamento os quais devem ser observados quando da implementaccedilatildeo e

avaliaccedilatildeo do PETI (SEGARS GROVER TENG 1998)

223 Implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI

A implementaccedilatildeo do PETI eacute um processo de organizar e executar mudanccedilas

planejadas desenvolver treinar e instalar recursos definidos para sistemas para as

58

tecnologias e para os usuaacuterios e gestores Ela se constitui na etapa mais criacutetica do

processo de planejamento pois enquanto na formulaccedilatildeo dos planos ou metodologia

satildeo simuladas as mudanccedilas na implementaccedilatildeo satildeo trabalhadas as realidades da

empresa considerando tantos os aspectos tecnoloacutegicos como os organizacionais de

toda a empresa (LEDERER SALMELA 1996 MARKUS BENJAMIN 1997 AU DY

MARTINS 1997)

A implementabilidade do PETI que pode ser descrita como uma seacuterie de

passos que devem ser elaborados concomitantemente por diferentes profissionais

tem sido objeto de estudo de diversos autores onde sua dificuldade reitera a

relevacircncia do papel estrateacutegico da Tl e a relevacircncia da formalizaccedilatildeo da avaliaccedilatildeo

dos resultados da implementaccedilatildeo do PETI que nem sempre satisfazem as

organizaccedilotildees

A implementaccedilatildeo e implantaccedilatildeo do PETI natildeo satildeo tarefas faacuteceis A dificuldade

de implantar o PETI eacute considerada criacutetica e constitui-se na principal limitaccedilatildeo das

estrateacutegias da Tl (REICH BENBASAT 1996) A partir dessa problemaacutetica

Gottschalk e Lederer (1997) descrevem quatro grupos de barreiras para a

implementaccedilatildeo do PETI suporte gerencial envolvimento dos usuaacuterios

disponibilidade de recursos e documentaccedilatildeo do plano gerado Essas barreiras satildeo

reiteradas por Gottschalk e Hogskolen (1997) que as complementam com a falta de

compromisso da gestatildeo da organizaccedilatildeo de apoio de monitoramento e de

competecircncia recursos competentes especialmente de especialistas em

implementaccedilatildeo documentaccedilatildeo do planejamento com qualidade e envolvimento de

usuaacuterio na implementaccedilatildeo O fracasso da implementaccedilatildeo e implantaccedilatildeo do PETI

pode levar a organizaccedilatildeo a perder oportunidades de negoacutecios aos esforccedilos e

trabalhos duplicados aos sistemas incompatiacuteveis e as perdas de recursos diversos

A equipe multidisciplinar ou multifuncional eacute parte fundamental para a

implementaccedilatildeo implantaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI Formada por diferentes talentos

profissionais os principais componentes da equipe com respectivos planos de

trabalho satildeo patrocinador gestor clientes eou usuaacuterios e executores Outro

aspecto que limita a implementaccedilatildeo eacute a capacitaccedilatildeo da equipe (GALLIERS 1994

REICH BENBASAT 1996 DAVENPORT PRUSACK 1998 FIORELLI 2000)

Entretanto somente a capacitaccedilatildeo da equipe envolvida natildeo basta eacute

necessaacuterio que a alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo esteja comprometida e que toda

59

essa equipe multidisciplinar tenha um sistema de monitoraccedilatildeo acompanhamento e

retorno da implementaccedilatildeo Para obter sucesso com o PETI eacute essencial convencer a

alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo da importacircncia do planejamento (LEDERER

SETHI 1992 PRENKUMAR KING 1994 SABHERWAL 1999)

As principais implicaccedilotildees da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI seratildeo

apresentadas por ordem cronoloacutegica Para King (1978) a implementaccedilatildeo do

Planejamento Estrateacutegico de SI e da Tl deve suportar as estrateacutegias organizacionais

e alinhar as estrateacutegias de SI e da Tl com a missatildeo do negoacutecio

Para Lederer e Sethi (1991) cinco fatores satildeo problemaacuteticos na

implementaccedilatildeo de SI e Tl o planejamento e o envolvimento de toda a organizaccedilatildeo

as accedilotildees de implementaccedilatildeo a organizaccedilatildeo do banco de dados da empresa a infra-

estrutura disponiacutevel de hardware- e o planejamento de custos

Para avaliar o resultado do planejamento de Sl e Tl o pesquisador Earl (1993)

utilizou trecircs categorias meacutetodo ou metodologia aplicada pela organizaccedilatildeo

processos do planejamento e implementaccedilatildeo do que foi planejado

Para Premkumar e King (1994) o fundamental na implementaccedilatildeo eacute o

mecanismo e a montagem de um sistema de monitoraccedilatildeo para acompanhar a

implementaccedilatildeo e gerar feedback dos resultados

O que limita o sucesso da implementaccedilatildeo eacute a falta de uma perspectiva

comum entre os envolvidos o que pode ser minimizado por treinamento apropriado

por novos meacutetodos de desenvolvimento por investimentos em tecnologia e por

reestruturaccedilotildees organizacionais A maioria das causas do insucesso satildeo de

natureza social por dificuldade no entendimento dos problemas dos envolvidos

preconceitos predefinidos interesses adquiridos e resistecircncia para mudar (ABREU

1995)

Os problemas da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI podem ser de quatro

categorias desalinhamento dos planos de Sl e Tl com os planos organizacionais

integraccedilatildeo das diversas bases de dados do projeto da arquitetura de informaccedilotildees da

organizaccedilatildeo desenvolvimento dos Sl e dos recursos operacionais concorrendo com

o funcionamento das aplicaccedilotildees cotidianas e finalizaccedilatildeo dos projetos no tempo

correto e de acordo com o orccedilamento (TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996)

Os autores Gottschalk e Lederer (1997) sintetizam os diversos estudos de

implementaccedilatildeo de PETI identificando os principais objetivos desse processo

60

melhorar a performance dos SI alinhar os SI com as necessidades do negoacutecio

buscar vantagens competitivas a partir dos SI obter comprometimento da alta

administraccedilatildeo da empresa antecipar futuras tendecircncias aumentar o niacutevel de

satisfaccedilatildeo dos usuaacuterios melhorar as funccedilotildees dos SI

Para Lederer e Sethi (1998) o PESI unido ao negoacutecio empresarial eacute um

processo que para ser implementado e avaliado com sucesso deve considerar sete

diretrizes praacuteticas o preparo da implementaccedilatildeo o entusiasmo para o raacutepido

planejamento o valor do negoacutecio demonstrado no planejamento a equipe do

planejamento entendendo a empresa o modelo das atividades empresariais a

metodologia formalmente organizada e documentada e o uso de experientes

consultores externos

O que era considerado exclusivo do domiacutenio das grandes corporaccedilotildees eacute

agora uma missatildeo criacutetica para organizaccedilotildees de todos os tamanhos e de todos os

segmentos (LATHAM 1998 FORDHAM1998)

O sucesso do PETI pode ser medido atraveacutes da multidimensionalidade de

fatores que eacute o modelo proposto por Segars e Grover (1998) de base quali-

quantitativa que avalia o sucesso do processo de planejamento de SI e da Tl

A implementaccedilatildeo do PETI pode ser melhor elaborada atraveacutes de uma matriz

com dez fatores fundamentais recursos necessaacuterios para a implementaccedilatildeo

envolvimento de usuaacuterio durante a implementaccedilatildeo anaacutelises da organizaccedilatildeo

mudanccedilas antecipadas no ambiente soluccedilotildees para resistecircncias potenciais durante a

implementaccedilatildeo Tl a ser implementada a relevacircncia dos projetos para o plano

empresarial responsabilidades para a implementaccedilatildeo apoio da alta administraccedilatildeo

para a implementaccedilatildeo e claridade da documentaccedilatildeo (GOTTSCHALK 1999)

A dificuldade da implementaccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo pode ser minimizada com um

organizado e formalizado PETI trabalhado em conjunto por uma competente equipe

multidisciplinar com definiccedilatildeo de papeacuteis e responsabilidades (SCALET LOW 2001)

A efetivaccedilatildeo do PETI eacute um ciclo retroalimentado de aprendizado onde as

constantes atividades fazem com que toda a organizaccedilatildeo melhore sua competecircncia

e capacitaccedilatildeo na formulaccedilatildeo das estrateacutegias organizacionais o que exige a

integraccedilatildeo da Tl e dos negoacutecios Esse ciclo deve ter o PETI alinhado aos negoacutecios

para a busca de vantagens competitivas e de inteligecircncia empresarial utilizando os

61

amplos recursos da Tl o que retrata o sucesso da implementaccedilatildeo e da avaliaccedilatildeo

dos seus resultados (BRANSON 2000 MINTZBERG QUINN 2001)

As questotildees descritas sobre a implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI relatam

diversas observaccedilotildees positivas e negativas que devem ser consideradas nessa

atividade antes de sua execuccedilatildeo

224 Consideraccedilotildees sobre PETI

A Tl desempenha um papel muito importante na redefiniccedilatildeo e planejamento

dos negoacutecios empresariais nas organizaccedilotildees exigindo um posicionamento e

planejamento mais estrateacutegico proativo e efetivo (VENKATRAMAN 1989 PAPP

LUFTMAN 1995 ROSS BEATH GOODHUE 1996 MEADOR 1997)

A partir dos conceitos e justificativas do PETI fica evidenciada a importacircncia

da sua existecircncia que derivado do PEE se constitui numa efetiva ferramenta de

gestatildeo para as organizaccedilotildees que se preocupam com sua inteligecircncia empresarial

Tambeacutem fica evidenciada a necessidade do PETI ser elaborado metodologicamente

nas organizaccedilotildees mas que esse processo deve ser amplamente discutido avaliado

e aprovado por todos os envolvidos para que seus resultados sejam de qualidade

indiscutiacutevel

Inuacutemeros foram os problemas e limitaccedilotildees da implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do

PETI os quais devem ser observados pelos CEOs e CIOs das organizaccedilotildees como

alertas dos fatores de insucesso do PETI Esses fatores reforccedilam a necessidade de

adaptar o PETI agrave realidade dos recursos da organizaccedilatildeo

Discutir se o PETI e a Tl satildeo estrateacutegicos ou se a estrateacutegia eacute suportada pela

Tl natildeo faz mais sentido O importante eacute discutir como utilizar a Tl na gestatildeo

estrateacutegica da empresa e de que forma eacute possiacutevel alinhar estrategicamente o

negoacutecio organizacional e os recursos da Tl (BENJAMIN et al 1984 MORTON

1991)

A reconfiguraccedilatildeo estrateacutegica do negoacutecio baseados nas competecircncias das

pessoas e na utilizaccedilatildeo da Tl pode transformar positivamente um negoacutecio e gerar

benefiacutecios potenciais Isso exige mudanccedilas organizacionais e competecircncia dos

CEOs e dos CIOs (MORTON 1991 YETTON JOHNSTON CRAIG 1994

VENKATRAMAN 1994 MARKUS BENJAMIN 1997)

62

As aplicaccedilotildees estrateacutegicas da Tl e as demais consideraccedilotildees sobre o PETI

descritas reiteram a necessidade de relaccedilatildeo dinacircmica do alinhamento do PETI ao

PEE Isso vem ao encontro das estrateacutegias geneacutericas propostas por Mintzberg e

Quinn (2001) que reiteram a importacircncia da integraccedilatildeo entre gestatildeo empresarial e

gestatildeo da Tl (WILLIAMS 2001)

23 Alinhamento do PETI ao PEE

Nesse subcapiacutetulo seraacute dada ecircnfase na descriccedilatildeo dos modelos de estrateacutegias

empresariais com suporte de Tl e nos modelos de alinhamento de estrateacutegias de

negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE com respectivas

metodologias sustentadas por autores pesquisadores procurando explorar melhor

essa questatildeo do alinhamento servindo de base para a realizaccedilatildeo da nossa

pesquisa para avaliar a praacutetica das grandes empresas brasileiras porque a praacutetica

empresarial certamente tem muito para oferecer ao mundo acadecircmico (BENBASAT

ZMUD 1999)

As aplicaccedilotildees da Tl e de seus recursos geram uma grande expectativa quanto

ao seu uso estrateacutegico para que efetivamente possibilitem alternativas para suportar

os negoacutecios das organizaccedilotildees sem que impactem demasiadamente e

desorganizadamente o orccedilamento da empresa Nesse sentido o alinhamento das

estrateacutegias organizacionais com as disponiacuteveis tecnologias emergentes passa a ter

um relevante papel na comunidade empresarial Essas questotildees provocam uma

nova realidade na comunidade empresarial uma reestruturaccedilatildeo intensa da

sociedade e consequumlentemente geram a necessidade de mudanccedilas e de

planejamento nas organizaccedilotildees onde a Tl tecircm um relevante papel (TAPSCOTT

CASTON 1993 BRADLEY HAUSMAN NOLAN 1993 TOIVONEN 1999)

O sucesso da Tl natildeo estaacute somente relacionado ao uso eficiente de hardware

software ou de metodologias de programaccedilatildeo mas ao uso efetivo da Tl no

alinhamento entre Tl e estrateacutegias empresariais com fins competitivos e como parte

integrante associada agraves estrateacutegias corporativas (PORTER MILLAR 1985

FERNANDES ALVES 1992 DUTTA 1996 LAURINDO SHIMIZU 2000)

A partir dessa necessidade pesquisadores criam vaacuterios modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte de Tl Tambeacutem satildeo criados os modelos de

63

alinhamento de estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao

PEE para adequar as organizaccedilotildees no exigente mercado dos negoacutecios

A uniatildeo e a competente interaccedilatildeo entre as aacutereas de Tl e de negoacutecios formam

um fator-chave para o sucesso das organizaccedilotildees competentes e inovadoras O

mercado competitivo requer organizaccedilotildees ajustadas natildeo apenas com seu ambiente

externo mas tambeacutem com o ambiente interno numa perfeita harmonia de comuns

objetivos em direccedilatildeo a realizaccedilatildeo corporativa As estrateacutegias empresarial

tecnoloacutegica e de informaccedilatildeo constituem subsistemas indissociaacuteveis e

interdependentes (PARSONS 1983 ABREU 1995 MARCOVITCH 1996)

A equaccedilatildeo ldquonegoacutecios mais tecnologiardquo eacute igual a sucesso dessa forma as

organizaccedilotildees necessitam pensar holisticamente reestruturar-se manter-se

crescente e aceitar correr riscos Mas pensar holisticamente natildeo significa apenas o

sentido futuriacutestico da Tl mas acima de tudo fazer sentido esse pensamento de

planejamento e alinhamento aleacutem da situaccedilatildeo atual (GOLDBERG SIFONIS 1994

MARKUS BENJAMIN 1997 MELYMUKA 1998)

Para contribuir estrategicamente com os negoacutecios empresariais a aacuterea da Tl

tem como atividade principal agrave integraccedilatildeo de todos os recursos tecnoloacutegicos e os

sistemas empresariais das vaacuterias unidades da organizaccedilatildeo integrando as accedilotildees dos

CEOs e dos CIOs onde a questatildeo do alinhamento tornou-se um dos maiores

desafio para esses profissionais e para os pesquisadores acadecircmicos e consultores

(LUCAS 1986 CHILD 1987 BENJAMIN BLUNT 1992 BENAMATI BAGSARIAN

2000 LEDERER 2001)

231 Conceitos e justificativas do alinhamento do PETI ao PEE

O alinhamento entre o PETI e o PEE se constitui a partir da relaccedilatildeo vertical e

horizontal com os respectivos ambientes externo e interno que promovem o ajuste

ou a adequaccedilatildeo estrateacutegica para atender ao posicionamento de mercado da

organizaccedilatildeo a partir dos seus diferentes relacionamentos funcionais entre

habilidades pessoais processos (organizacionais e de Tl) arquitetura da Tl e infra-

estrutura de apoio agraves estrateacutegias organizacionais (HENDERSON VENKATRAMAN

1993 BROADBENT WEILL CLAIR 1999)

64

Esse conceito eacute corroborado por Strassmann e Bienkowski (1999) que

descrevem o alinhamento entre negoacutecios e Tl como a capacidade de demonstrar

uma relaccedilatildeo entre Tl e os planos empresariais para melhorar os processos

organizacionais com medidas aceitas de desempenho financeiro sem dispersatildeo de

dinheiro

Alinhar PETI ao PEE eacute alinhar as metas da Tl com metas empresariais para o

organizaccedilatildeo ficar competitiva Eacute como juntar um time de futebol onde todos tecircm

individualmente uma responsabilidade definida mas que o conjunto leva ao gol ou

sucesso Os CEOs tendo a compreensatildeo estrateacutegica da Tl e os CIOs da empresa

podem juntos minimizar os investimentos e gerar retorno por meio de metas

definidas por todos Essa grande parceria de colaboraccedilatildeo entre as metas e

estrateacutegias empresariais e de Tl devem possibilitar um inexoraacutevel valor ao negoacutecio

A referida parceria eacute um complexo assunto multifacetado que envolve muitas

pessoas em equipe multidisciplinar com metodologias documentos

responsabilidades credibilidade e competecircncia (LEDERER MENDELOW 1989

OGAWA 2000 OMEGA 2000 BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)

Os conceitos de alinhamento do PETI ao PEE ficam mais evidentes agrave medida

que satildeo relatados os conceitos de desalinhamento entre esses planejamentos O

natildeo efetivo relacionamento da Tl com os negoacutecios da organizaccedilatildeo conceitua o

desalinhamento estrateacutegico e operacional fazendo com que a Tl e os SI natildeo sejam

efetivos na organizaccedilatildeo (VENKATRAMAN 1989) Esse conceito de desalinhamento

do PETI ao PEE eacute complementado por Wang (1995) que o descreve como a

desconexatildeo entre os objetivos da alta administraccedilatildeo e dos teacutecnicos que prejudica

ou impede as empresas de obterem um efetivo retorno sobre os custos do

investimento em Tl

Para Luftman (1996) o desalinhamento entre negoacutecios e Tl ou PETI ao PEE

acontece quando os mesmos estatildeo em direccedilotildees diferentes com baixa interaccedilatildeo e

pouca comunicaccedilatildeo entre eles E para Meador (1997) o desalinhamento eacute o termo

usado para expressar as divergecircncias entre o PETI e PEE como uma forma de

desencontros que ocorrem quando os objetivos e valores estrateacutegicos do negoacutecio

satildeo inconsistentes com os objetivos e valores estrateacutegicos da funccedilatildeo Tl

A importacircncia do alinhamento estrateacutegico entre PEE e PETI fica evidenciada

nos resultados das organizaccedilotildees que tecircm maior desempenho nas suas atividades

65

melhor orientaccedilatildeo nas situaccedilotildees adversas na utilizaccedilatildeo eficaz de seus recursos e

na efetividade na sua atuaccedilatildeo empresarial mediante o desempenho dos gestores

empresariais e de Tl principalmente quando o alinhamento eacute utilizado como uma

ferramenta de gestatildeo (BRANCHEAU WETHERBE 1987 REICH BENBASAT

1996 CHAN et al 1997 CHAN 1999)

Na maioria das organizaccedilotildees a estrateacutegia de Tl natildeo existe de fato (MEADOR

1997) persistindo os antigos planos de informaacutetica suas arquiteturas tecnoloacutegicas e

os processos de administraccedilatildeo de SI sem direccedilatildeo global ou filosofia para o uso da

Tl como ferramenta significante estrateacutegica efetiva e lucrativa A Tl poderia de fato

contribuir com o sucesso da estrateacutegia competitiva e dos resultados incorporados na

organizaccedilatildeo incluindo velocidade flexibilidade qualidade e escala mas infelizmente

muitas vezes elas tecircm atuado em grande parte como reagente e natildeo com um fator

criacutetico que molda as estrateacutegias e os processos desempenhando um papel ativo nas

organizaccedilotildees e alinhando o PETI ao PEE Essas dificuldades a grande proliferaccedilatildeo

de equipamentos por toda a organizaccedilatildeo e a difusatildeo da Tl nos diversos niacuteveis e

aacutereas de negoacutecios da empresa datildeo forte motivaccedilatildeo para que se faccedila um efetivo

PEE e PETI (LUCAS 1986 MARKUS BENJAMIN 1997 CHILD 1987)

As barreiras culturais pessoais individuais e comportamentais devem ser

minimizadas pelos modelos de alinhamento para que o mesmo tenha sucesso e

contribua com a organizaccedilatildeo na realizaccedilatildeo de seus objetivos caso contraacuterio essas

barreiras limitaratildeo muito o alinhamento tornando-se um forte fator de

desalinhamento (LYRA 1991 ABREU 1995 CIBORRA 1997 DAVENPORT

PRUSACK 1998 VOELKER 2000 FERNANDES 2001)

Por meio de seus respectivos modelos o alinhamento do PETI ao PEE eacute

muito importante para as organizaccedilotildees por numerosas razotildees A principal eacute a

facilidade do desenvolvimento do negoacutecio com sinergia com as estrateacutegias de Tl

que permita a organizaccedilatildeo enfocar as aplicaccedilotildees da Tl na efetividade empresarial e

previna a variada aplicaccedilatildeo da Tl dentro da organizaccedilatildeo gerando significativos

retornos inclusive atuando como uma ferramenta fundamental para auxiliar na

alavancagem dos negoacutecios (PAPP LUFTMAN BRIER 1996 TOIVONEN 1999)

66

Antecessores aos modelos de alinhamento do PETI ao PEE os modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte da Tl satildeo pesquisados e identificados para

que a Tl possa desempenhar um relevante papel nos negoacutecios e nos processos

funcionais das organizaccedilotildees apoiando-as no desenvolvimento e na comercializaccedilatildeo

de produtos eou serviccedilos

Muitos modelos foram desenvolvidos e pesquisados nessas uacuteltimas deacutecadas

os mais relevantes satildeo descritos a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo O

modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Porter e Millar (1985) tem

como base agrave cadeia de valor que serve como uma estrutura para demonstrar como a

Tl pode contribuir na competitividade da organizaccedilatildeo A ideacuteia baacutesica do modelo eacute

determinar como uma Tl especiacutefica pode acrescentar vaacuterias ligaccedilotildees na cadeia

permeando toda a cadeia de valor alterando a forma pela qual as atividades e as

informaccedilotildees se integram O processo eacute sugerido para que as organizaccedilotildees explorem

as oportunidades estrateacutegicas suportadas pela Tl com cinco passos acessar

informaccedilotildees com intensidade determinar o papel da Tl na estrutura organizacional

identificar e elencar as formas atraveacutes das quais a Tl pode criar vantagem

competitiva investigar como a Tl pode criar novos negoacutecios e desenvolver um plano

para adquirir vantagem pela Tl Como o modelo de Porter e Millar (1985) eacute difiacutecil de

ser realizado porque eacute bastante detalhado para implementaacute-lo eacute necessaacuterio estudar

minuciosamente os processos organizacionais para estruturar a Tl adequada agrave

organizaccedilatildeo (TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996)

A partir do modelo de Porter e Millar (1985) o modelo do iacutempeto estrateacutegico

(ou alvo estrateacutegico) eacute desenvolvido (WISEMAN MACMILLAN 1984 WISEMAN

1988 apud TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996) Foram adicionadas as

seguintes estrateacutegias inovaccedilatildeo crescimento alianccedila e tempo O modelo busca

mostrar como identificar oportunidades que garantam a obtenccedilatildeo de uma vantagem

competitiva atraveacutes do uso de uma Tl inovadora A estrutura tambeacutem usa trecircs das

cinco forccedilas de Porter e Millar (fornecedor consumidor e competidor) para formar a

sua matriz onde cada ceacutelula da matriz relaciona as estrateacutegias avaliaacuteveis para cada

alvo externo

232 Modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl

67

O uso da Tl como uma arma competitiva eacute relatado no modelo de estrateacutegias

empresariais com suporte da Tl de Bakos e Treacy (1986) onde satildeo descritos os

esforccedilos para chegar a uma estrutura pertinente com base no modelo de Porter e

Millar (1985) O modelo eacute chamado de poder de barganha e eficiecircncia comparativa

O enfoque eacute compreender o efeito da Tl na estrateacutegia competitiva da organizaccedilatildeo

demonstrado por trecircs perspectivas de impacto interna competitiva e carteira de

negoacutecio O poder de barganha e a eficiecircncia comparativa satildeo as principais fontes

que determinam as cinco atividades especiacuteficas do modelo custos relacionados agrave

pesquisa caracteriacutesticas uacutenicas dos produtos (personalizadas) custos de

relacionamento (troca ou criaccedilatildeo de laccedilos fortes) eficiecircncia interna e eficiecircncia

interorganizacional Inicialmente os esforccedilos da Tl satildeo direcionados para aumentar

eficiecircncia comparativa e posteriormente para aumentar o poder de barganha da

organizaccedilatildeo (YETTON JOHNSTON CRAIG 1994) A Tl pode apoiar a organizaccedilatildeo

nas atividades que direcionam o poder de barganha e a eficiecircncia comparativa

realizando as seguintes accedilotildees aumentar o custo para a empresa consumidora

buscar outros fornecedores criar caracteriacutesticas personalizadas nos produtos

aumentar os custos de troca de consumidor com outros fornecedores e reduzir os

custos de mudanccedila da proacutepria empresa de um fornecedor para outro aumentar

eficiecircncia interna visando reduccedilatildeo de custos e geraccedilatildeo de produtividade e aumentar

a eficiecircncia interorganizacional atraveacutes da sinergia ou integraccedilatildeo com parcerias e

alianccedilas (BAKOS TREACY 1986 TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 COOK

1999) A Tl e os SI apresentam significativos potenciais para contribuir com as

empresas na geraccedilatildeo de oportunidades com vantagens competitivas nos negoacutecios

organizacionais (BENJAMIN et al 1984 TALLON et al 1997)

O modelo de Fernandes e Alves (1992) tambeacutem contempla o modelo de

Porter e Millar (1985) para apoiar as estrateacutegias organizacionais pela Tl Eacute composto

por trecircs grandes etapas identificar a natureza das forccedilas competitivas da

organizaccedilatildeo definir as estrateacutegias para a organizaccedilatildeo e identificar o suporte da Tl

agraves estrateacutegias propostas pela organizaccedilatildeo Na primeira etapa toda organizaccedilatildeo estaacute

inserida num ambiente composto por um conjunto de forccedilas competitivas que

determinam seu niacutevel de retorno ou rentabilidade onde sugere um esquema de

referecircncia para que se avalie a importacircncia de cada uma das forccedilas competitivas

para uma estruturaccedilatildeo em cada linha de negoacutecio Na segunda etapa a organizaccedilatildeo

68

adota estrateacutegias (de crescimento e competitivas) para atingir seus objetivos

visando direcionar e coordenar esforccedilos definir a organizaccedilatildeo e sobreviver em

ambientes hostis Na terceira etapa satildeo definidas as oportunidades e as vantagens

competitivas suportadas pela Tl Nela satildeo identificados os impactos da Tl na

organizaccedilatildeo tais como setor de atuaccedilatildeo forccedilas competitivas estrateacutegias

operaccedilotildees e produtos O grau de dependecircncia da empresa em relaccedilatildeo a Tl tambeacutem

eacute avaliado considerando os fatores maturidade da empresa com o uso da Tl

imposiccedilatildeo do mercado ou ramo de negoacutecio accedilotildees gerenciais e natureza dos

produtos eou serviccedilos produzidos pela empresa Para tanto pode ser usada a

Matriz de Dependecircncia Estrateacutegica (McFARLAN 1984) que avalia o tipo de

dependecircncia (alta ou baixa) que uma empresa tem em relaccedilatildeo agrave tecnologia e as

implicaccedilotildees para a aacuterea de Tl da empresa contemplando os seguintes impactos

combinaacuteveis apoio mudanccedilas manutenccedilatildeo do crescimento e estrateacutegico Ainda na

terceira etapa do modelo de Fernandes e Alves (1992) a identificaccedilatildeo das

oportunidades estrateacutegicas com o uso da Tl deve culminar com respostas das

seguintes questotildees-chave com a atuaccedilatildeo da Tl barreiras custos de mudanccedila

relacionamento com os fornecedores e compradores custos diferenciaccedilatildeo ajustes

na cadeia de valor novas oportunidades de negoacutecio informaccedilatildeo e valor adicional

nos produtos

Para corporaccedilotildees multinacionais direcionadas a negoacutecios globais foi

desenvolvido o modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Ives

Jarvenpaa e Mason (1993) devido a crescente competitividade mundial Ele auxilia

os CEOs e os CIOs na identificaccedilatildeo de soluccedilotildees de Tl alinhadas ao imperativo

mundo global competitivo com economia de escala integrada e associada Esses

tipos de organizaccedilatildeo se beneficiam conjuntamente por usufruiacuterem recursos em

comum racionalizarem operaccedilotildees flexiacuteveis reduzirem os riscos produzirem

produtos globais obterem padrotildees de qualidade terem relaccedilotildees comuns com

fornecedores e clientes incorporados no sistema comercial Para atingirem esses

objetivos a Tl e os SI devem estar integradas e em perfeitas condiccedilotildees de apoiar os

negoacutecios organizacionais (ROCKART MORTON 1984)

As estrateacutegias podem ser suportadas pela Tl no modelo gestatildeo Batanced

Scorecard (KAPL^N NORTON 1996) A Tl pode ser estrateacutegica e apoiar as

atividades nas quatro perspectivas financeira processos internos clientes

69

aprendizado e inovaccedilaacuteo Assim a Ti pode ser uma valiosa contribuiccedilatildeo para a

implementaccedilatildeo de um negoacutecio integrado com Tl (ZEE JONG 1999)

Visando demonstrar como a Tl pode ser usada como um mecanismo de apoio

para a gestatildeo estrateacutegica das organizaccedilotildees TURBAN MCLEAN WETHERBE

(1996) desenvolvem seu modelo de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl Ele

funciona como um mecanismo de suporte para atividades de respostas criacuteticas

Esse apoio pode sofrer variaccedilotildees e ajustes dependendo da atividade a ser

sustentada da organizaccedilatildeo que utiliza a tecnologia e do paiacutes em que a organizaccedilatildeo

opera Aleacutem disso a natureza do apoio eacute determinada por muitos outros fatores tais

como tipo da organizaccedilatildeo tamanho da empresa e perfil das pessoas envolvidas O

modelo eacute composto de cinco blocos ambiente dos negoacutecios soluccedilotildees construccedilatildeo

de sistemas soluccedilotildees apoiadas por Tl e gestatildeo da Tl No primeiro bloco estaacute o

nuacutecleo do modelo que eacute o negoacutecio inserido em um ambiente No negoacutecio as

pessoas desempenham tarefas em diferentes processos as transaccedilotildees satildeo

realizadas e os gestores tomam decisotildees Os problemas e as oportunidades satildeo

criados ou intensificados pelas tendecircncias impactantes que precisam ser

direcionados No segundo as organizaccedilotildees buscam soluccedilotildees para seus problemas

onde elas geralmente empregam algumas das nove atividades criacuteticas de resposta

como por exemplo aumentar produtividade qualidade lucratividade etc No

terceiro as soluccedilotildees estabelecidas no segundo podem ser apoiadas pela Tl e para

isso eacute necessaacuterio desenvolver ou adquirir SI especiacuteficos Ainda nesse bloco estatildeo

presentes os componentes baacutesicos da Tl (hardware software interface com usuaacuterio

bancos de dados e redes) a arquitetura e infra-estrutura da Tl e as metodologias de

anaacutelise projeto e desenvolvimento de sistemas enfatizando aplicaccedilotildees especiacuteficas

No quarto os sistemas resultantes construiacutedos podem ser usados para apoiar as

operaccedilotildees diaacuterias da organizaccedilatildeo dando suporte agrave comunicaccedilatildeo e tomada de

decisatildeo em todas as aacutereas funcionais da organizaccedilatildeo ou construindo sistemas

inovadores e estrateacutegicos E no quinto e uacuteltimo bloco de gestatildeo da Tl os sistemas

desenvolvidos no quarto bloco precisam estar integrados com outros sistemas estar

implementados operados e mantidos levando em conta as questotildees de seguranccedila

e avaliando os impactos nas outras organizaccedilotildees e na sociedade Esse modelo por

ser geneacuterico permite fazer um diagnoacutestico da situaccedilatildeo atual da organizaccedilatildeo e

70

identificar os usos da Tl como suporte agrave gestatildeo estrateacutegica das organizaccedilotildees

dividindo ou juntando os processos nos cinco blocos distintos

Agregar as variaacuteveis de velocidade adaptabilidade flexibilidade proatividade

e inovaccedilatildeo visando vantagem competitiva eacute o interesse do modelo de estrateacutegias

empresariais com suporte da Tl de KEARNS LEDERER (1997) que tem como base

agrave cadeia de valores (PORTER MILLAR 1985) Com a participaccedilatildeo efetiva e

conjunta do CIO e do CEO nas estrateacutegias de negoacutecio da Tl e de SI essas

estrateacutegias podem culminar no alinhamento com vantagem competitiva

Buscar um modelo que possibilite vantagem competitiva eacute o desafio da Tl que

deve desempenhar um papel importante no empreendimento empresarial O modelo

de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl de Meador (1997) toma a precauccedilatildeo

de distinguir planejamento da Tl e estrateacutegia de Tl A estrateacutegia de Tl expressa as

convicccedilotildees baacutesicas da empresa sobre o uso da Tl como uma coleccedilatildeo de princiacutepios

fundamentais que guiam a tomada de decisatildeo futura O planejamento da Tl executa

a estrateacutegia de Tl Satildeo importantes trecircs dimensotildees no processo do modelo de

estrateacutegia e Tl posicionamento e escopo das atividades da Tl necessidades e

limitaccedilotildees de recursos e gestatildeo da Tl e parcerias O modelo consiste em trecircs fases

formulaccedilatildeo da estrateacutegia da Tl planejamento da Tl e programas de inovaccedilatildeo e

melhoria da qualidade da Tl com as estrateacutegias os planos e as taacuteticas A fase I

compreende os passos avaliar o atual alinhamento da Tl com a estrateacutegia

identificar impactos da Tl na estrateacutegia empresarial identificar a estrateacutegia de Tl

refinar a estrateacutegia de Tl e desenvolver consenso A fase II avaliar o ambiente atual

da Tl revisar os processos de negoacutecio atuais projetar a infra-estrutura estrateacutegica

da Tl E a fase III realiza os respectivos planos de accedilatildeo (MEADOR 1997)

De forma geral a Tl pode melhorar significativamente as operaccedilotildees e

processos organizacionais em funcionamento pode mudar drasticamente a forma

pela qual as coisas satildeo feitas pode satisfazer uma necessidade reconhecida e pode

criar possibilidades de novas necessidades (TORRES 1995)

Os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl reiteram a

importacircncia do PETI e das efetivas possibilidades que a Tl e seus recursos podem

oferecer aos negoacutecios organizacionais Mas esses benefiacutecios seratildeo melhores

gerados se a Tl estiver inexoravelmente realizando a integraccedilatildeo do PETI ao PEE

principalmente por meio de modelos de alinhamento

71

A Tl e seus recursos inicialmente foram identificados nos modelos de

estrateacutegias empresariais como ferramentas de suporte dos negoacutecios e dos

processos funcionais das organizaccedilotildees apoiando-as no desenvolvimento e na

comercializaccedilatildeo de produtos eou serviccedilos Mas aleacutem de desempenhar esse papel

de suporte eacute necessaacuterio que a Tl esteja integrada e alinhada agraves estrateacutegias dos

negoacutecios organizacionais fazendo entatildeo surgirem os modelos de alinhamento do

PETI ao PEE Os modelos mais relevantes satildeo descritos a seguir por ordem

cronoloacutegica de publicaccedilatildeo

2331 Modelo de Rockart e Morton

O modelo com impacto da Tl na mudanccedila organizacional de Rockart e Morton

(1984) estaacute baseado em cinco elementos do funcionamento corporativo

interdependentes e equilibrados estrateacutegias da organizaccedilatildeo tecnologias estrutura

organizacional e cultura corporativa processos de gestatildeo (planejamento

orccedilamentos e recompensas) e indiviacuteduos e papeacuteis Os cinco elementos satildeo

circundados pela fronteira da organizaccedilatildeo em forma de diamante Nesse modelo

estaacute impliacutecita a adequaccedilatildeo tecnoloacutegica objetivando o alinhamento dos negoacutecios da

organizaccedilatildeo por meio da Tl e direcionado pela transformaccedilatildeo organizacional O

esquema da Tl para contribuir nesse modelo e beneficiar a organizaccedilatildeo eacute formado

por computadores tecnologia de comunicaccedilotildees estaccedilotildees de trabalho roboacutetica e

codificaccedilatildeo inteligente em chips (MORTON 1988)

233 Modelos de alinhamento do PETI ao PEE

72

O processo de alinhamento estrateacutegico de Macdonald (1991) transforma o

modelo teoacuterico de alinhamento estrateacutegico de Rockart e Morton (1984) a fim de

explorar resultados organizacionais O processo estabelece o co-alinhamento

transversal da estrateacutegia de negoacutecios com os processos e infra-estrutura de SI e da

estrateacutegia de Tl com a organizaccedilatildeo e gestatildeo dos processos e infra-estrutura

organizacional e entre esses dois eixos O co-alinhamento acontece a partir das

consideraccedilotildees das operaccedilotildees internas e externas agrave organizaccedilatildeo das relaccedilotildees entre

competidores das necessidades dos consumidores das oportunidades dos

fornecedores das tendecircncias do segmento do negoacutecio entre outras operaccedilotildees

(VENKATRAMAN 1989) A estrateacutegia da Tl eacute derivada da seleccedilatildeo das plataformas

globais disponiacuteveis que refletem os recursos e as capacidades disponiacuteveis no

mercado A arquitetura dos SI eacute derivada da adoccedilatildeo interna dos processos e da

provisatildeo das habilidades que satildeo construiacutedas pelas aplicaccedilotildees dos sistemas para

suportar a gestatildeo dos processos e infra-estrutura organizacional A gestatildeo dos

processos e infra-estrutura organizacional reflete a atual organizaccedilatildeo e os recursos

humanos existentes seu desenvolvimento e os recursos necessaacuterios para mudanccedila

em termos de habilidades e escala Os processos e a infra-estrutura organizacional

agregam valores aos negoacutecios gerando novos potenciais competitivos nas

estrateacutegias de negoacutecios em ciclo realimentado da mesma forma que os processos

e a infra-estrutura de SI produzem planos de serviccedilos e accedilotildees gerando novos

potenciais tecnoloacutegicos nas estrateacutegias de Tl (MORTON 1991 HENDERSON

VENKATRAMAN OLDACH 1996)

2332 Modelo de Macdonald

Competiccedilatildeo e reconfiguraccedilatildeo de processos mdashn

Potencial - competitivo

Estrateacutegia de negoacutecios

Transforshymaccedilatildeo

Valores - aos negoacutecios

Plataformas globais de Tl

Processos e infra-estrutura organizacionalJ

Estrateacutegia de Tl

r4------ Potencial

tecnoloacutegico

Tecnologiasembutidas

Processose infra-estrutura

de SI

Processos de mudanccedila organizacional e RH

t r

Planos de serviccedilos

Implementaccedilatildeo processos ferramentas e habilidades

Figura 2 - Modelo de Macdonald (1991)

73

O triacircngulo estrateacutegico eacute a proposta de alinhamento do PETI ao PEE de

Walton (1993) para criaccedilatildeo da visatildeo estrateacutegica como uma ampla concepccedilatildeo dos

aspectos-chave para a organizaccedilatildeo no futuro Essa visatildeo deve abranger a estrateacutegia

competitiva (PORTER 1990) e os modelos organizacionais que poderatildeo direcionar

ou serem direcionados pelos sistemas de Tl que devem abranger os trecircs acircngulos do

triacircngulo As empresas orientadas para o comprometimento mercadoloacutegico devem

estar fundamentadas na capacitaccedilatildeo tecnoloacutegica (ZUBOFF 1988) e na estrateacutegia de

organizaccedilatildeo (CHANDLER 1962 apud WALTON 1993) onde a estrutura

organizacional os SI e as habilidades pessoais podem contribuir ou restringir o

alinhamento estrateacutegico de negoacutecios (MILES SNOW 1978) A dupla potencialidade

da relaccedilatildeo entre estrateacutegia de Ti e de organizaccedilatildeo pode favorecer ou prejudicar a

empresa depende das ferramentas tecnoloacutegicas das accedilotildees gerenciais escolhidas e

do comprometimento dos envolvidos Nesse modelo de alinhamento as estrateacutegias

de negoacutecios datildeo ecircnfase aos produtos eou serviccedilos reduccedilatildeo de custos crescimento

empresarial competitividade inovaccedilatildeo etc As estrateacutegias de Tl satildeo responsaacuteveis

pela integridade da rede computacional automaccedilatildeo de funccedilotildees monitoraccedilatildeo de

processos etc As estrateacutegias de organizaccedilatildeo dizem respeito ao envolvimento da

alta administraccedilatildeo da empresa estrutura organizacional estilo de gestatildeo

relacionamento entre pessoas etc

2333 Modelo de Walton

74

O alinhamento entre estrateacutegias externas e internas de negoacutecio com as

estrateacutegias externas e internas da Tl eacute apresentado pelo modelo de Henderson e

Venkatraman (1993) onde analisam o alinhamento estrateacutegico entre ambas as

dimensotildees promovendo a adequaccedilatildeo ou ajuste estrateacutegico entre os ambientes

internos e externos da organizaccedilatildeo e a integraccedilatildeo funcional das habilidades

pessoais dos processos (organizacionais e de Tl) da arquitetura da Tl e da infra-

estrutura administrativa de suporte agraves operaccedilotildees estrateacutegicas de negoacutecios e de Tl

Como o ajuste inadequado entre ambientes externo e interno eacute uma razatildeo para o

fracasso dos benefiacutecios dos investimentos em Tl em dois blocos estaacute baseado esse

alinhamento O primeiro bloco ajuste ou adequaccedilatildeo estrateacutegica realiza o

alinhamento promovido pelo movimento constante e contiacutenuo entre o ambiente e

forccedilas externas e internas O segundo bloco integraccedilatildeo funcional relaciona

horizontalmente as diferentes funccedilotildees do negoacutecio integra as infra-estruturas

organizacional e de Tl e recria os processos para controlar toda a organizaccedilatildeo e

permitir agilidade respostas e reorientaccedilotildees das estrateacutegias

2334 Modelo de Henderson e Venkatraman

Figura 4 - Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)

O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) eacute o mais discutido em toda a

literatura de alinhamento da Tl ao negoacutecio por ser o modelo praacutetico precursor mais

completo de todos (PREMKUMAR KING 1992 PARSONS 1983 BOAR 1993

TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 LUFTMAN 1996)

75

O modelo de Yetton Johnston e Craig (1994) eacute uma adaptaccedilatildeo do modelo de

Rockart e Morton (1984) a partir da anaacutelise dos resultados obtidos de um estudo de

caso em uma empresa australiana que mostra a Tl como impulsionadora da

mudanccedila e alinhamento estrateacutegica por meio da mudanccedila das responsabilidades

dos papeacuteis e habilidades individuais de processos de gestatildeo da estrutura

organizacional e das estrateacutegias do negoacutecio Esse caminho de alinhamento dinacircmico

eacute mais precisamente representado com a intervenccedilatildeo do niacutevel de tecnologia

seguido da transformaccedilatildeo dos papeacuteis e das habilidades individuais da mudanccedila na

estrutura e subsequumlente alinhamento e integraccedilatildeo nos processos de gestatildeo Dessa

forma fica evidente que a Tl e seus recursos podem promover uma mudanccedila radical

nas estrateacutegias de negoacutecios de uma empresa

2335 Modelo de Yetton Johnston e Craig

Figura 5 - Modelo de Yetton Johnston e Craig (1994)

76

As variaacuteveis informaccedilatildeo e Tl devem ser consideradas dentro do processo de

definiccedilatildeo de estrateacutegias como relevantes e criacuteticos potenciais No modelo de

alinhamento estrateacutegico de Mcgee e Prusak (1994) as alternativas de negoacutecio satildeo

definidas em paralelo com as alternativas de Tl mantendo um fluxo contiacutenuo de

interaccedilatildeo e troca de informaccedilotildees O alinhamento das estrateacutegias de negoacutecios e as

de Tl procura evidenciar as potencialidades da Tl considerando a Tl como um

recurso a ser observado durante o processo de definiccedilatildeo ou de redesenho de

estrateacutegias assim como outras variaacuteveis do tipo posicionamento de produtos eou

serviccedilos estrateacutegias de fabricaccedilatildeo de distribuiccedilatildeo de inovaccedilatildeo entre outras

(EVANS WURSTER 1997)

2336 Modelo de Mcgee e Prusak

AmbienteCompetitivo

i ___

Ligaccedilatildeo da estrateacutegia com Tl

Ambiente da Tl

EstrateacutegiaCompetitiva

1Estrateacutegia

de Tl Estrateacutegia

Processo de Negoacutecio H-

e Infra-estrutura

Processo de Tl ] Planejamento e Infra-estrutura I Definiccedilatildeo

Operaccedilotildees iacute Operaccedilotildeesdo Negoacutecio de Tl Execuccedilatildeo

Figura 6 - Modelo de Mcgee e Prusak (1994)

77

O modelo de alinhamento de Chan et al (1997) eacute orientado para a obtenccedilatildeo

de resultados (eficiecircncia relacionada agrave produtividade e performance relacionada a

valores orccedilamentaacuterios) Nesse modelo as estrateacutegias nos extremos (de negoacutecios e

de SI) satildeo alinhadas para proporcionar a efetividade dos SI gerando o desempenho

dos negoacutecios organizacionais Esse modelo eacute uma extensatildeo dos trabalhos de outros

pesquisadores precursores (COPELAND MCKENNEY 1988 HENDERSON

VENKATRAMAN 1993 LUFTMAN LEWIS OLDACH 1993 CHAN HUFF 1993)

onde foram utilizados instrumentos de pesquisa jaacute validados para estudar as

medidas de alinhamento (agressividade anaacutelise defesa interna defesa externa

visatildeo de futuro inovaccedilatildeo proatividade e risco) e as medidas de performance

(crescimento de mercado performance da lucratividade e rentabilidade financeira

inovaccedilatildeo de produtos e de serviccedilos e aumento da reputaccedilatildeo da organizaccedilatildeo) Na

pesquisa foi realizada uma anaacutelise bivariada dos dados obtidos gerando as

seguintes implicaccedilotildees para a gestatildeo da empresa criar estrateacutegia de SI e da Tl eacute o

primeiro passo do alinhamento que deve ser seguido pela realizaccedilatildeo dessa

estrateacutegia as organizaccedilotildees que obteacutem maior desempenho satildeo as que realizam o

alinhamento de negoacutecios e de SI e Tl a estrateacutegia de SI e da Tl natildeo

necessariamente deve ser complexa para sua realizaccedilatildeo e as estrateacutegias de

negoacutecio e de SI e Tl realizadas estatildeo diretamente relacionadas com o sucesso do

negoacutecio (CHAN 1999)

2337 Modelo de Chan Huff Barclay e Copeland

Estrateacutegias de Negoacutecio

AlinhamentoEstrateacutegido

--------1-------

Estrateacutegias de SI

iacute Desempenho dos Negoacutecios

Efetividade dos SI

Figura 7 - Modelo adaptado de Chan et al (1997)

78

A integraccedilatildeo dos negoacutecios ou funccedilotildees empresariais estrateacutegicas com a Tl

abrange outras variaacuteveis no modelo de alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e

Abreu (2000) Nesse modelo o alinhamento ou integraccedilatildeo acontece pela coerecircncia

total (vertical e horizontal) entre o PEE e o PETI onde o PEE estaacute integrado ao

planejamento estrateacutegico dos negoacutecios ou das funccedilotildees empresariais (produccedilatildeo eou

serviccedilos comercial eou marketing materiais eou logiacutestica financeira recursos

humanos e juriacutedico legal) e aos respectivos planos dos Sistemas de Informaccedilatildeo (SI)

Tecnologia da Informaccedilatildeo (Tl) e Recursos Humanos ou Pessoas (RHP) A sinergia

representada pela cruz significa a coerecircncia ou integraccedilatildeo vertical e horizontal entre

todos os niacuteveis do planejamento Nesse modelo de alinhamento os objetivos do PEE

com o uso da Tl satildeo investigar as oportunidades de ganho e as vantagens

competitivas por meio do melhor uso de tecnologias estabelecer objetivos e fatores

criacuteticos de sucesso para a empresa facilitar a consecuccedilatildeo dos objetivos

empresariais mediante a anaacutelise de seus fatores criacuteticos de sucesso determinar

quais as informaccedilotildees que podem auxiliar a gestatildeo a realizar melhor seu trabalho

priorizar o uso da Tl em funccedilatildeo das necessidades da empresa criar um modelo

funcional e de dados do negoacutecio de modo que permita agrave alta administraccedilatildeo

visualizar o negoacutecio em termos dos objetivos funccedilotildees informaccedilotildees fatores criacuteticos

de sucesso e estrutura organizacional

2338 Modelo de Rezende e Abreu

PEE

1

( w S S O ( C0M ) ( ) ( FN ) ( n ) T o

PETI jmdash 1 4

( ) C O ( rdquo ) Figura 8 - Modelo de Rezende e Abreu (2000)

Todos esses modelos apresentam vantagens e desvantagens as quais

devem ser observadas pelos CEOs e CIOs quando da sua implementaccedilatildeo Esses

pormenores satildeo detalhados a seguir nos fatores contribuidores e inibidores ou seja

alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE

79

234 Alinhamento e desalinhamento do PETI ao PEE

As questotildees e os fatores do alinhamento e do desalinhamento entre as

estrateacutegias dos negoacutecios organizacionais e as estrateacutegias de Tl ou seja fatores

alinhadores e inibidores do PETI ao PEE foram amplamente estudados e discutidos

gerando diversos posicionamentos a esse respeito Os fatores de alinhamento mais

relevantes satildeo descritos a seguir por ordem cronoloacutegica de publicaccedilatildeo e se

constituem na base teoacuterica do modelo proposto dessa tese de doutorado

Para Parsons (1983) o efetivo alinhamento entre PETI e PEE nas

organizaccedilotildees requer inovaccedilatildeo e postura competitiva Os fatores que inibem a

utilizaccedilatildeo do potencial estrateacutegico da Tl causando o desalinhamento para Bakos e

Treacy (1986) satildeo a alta administraccedilatildeo desconhece os recursos da Tl e seu uso

potencial para auxiliar na geraccedilatildeo de oportunidades de negoacutecios pouca

comunicaccedilatildeo entre as equipes de Tl e o resto da empresa resistecircncia agrave inovaccedilatildeo e

mudanccedila por parte das organizaccedilotildees baixa visatildeo de oportunidades empresariais

com vantagens competitivas e falta de instrumentos para mensurar os benefiacutecios

dos recursos da Tl

Segundo Johnston e Carriccedilo (1988) o sucesso do alinhamento requer accedilatildeo

coordenada na construccedilatildeo de uma base de conhecimento na busca de

oportunidades e no desenvolvimento e gestatildeo de iniciativas tal como um processo

de mudanccedila contiacutenuo consistente e iacutentegro (PUKSZTA 1999) Para Zviran (1990) a

alinhamento do PETI ao PEE acontece quando existe a relaccedilatildeo entre os objetivos

organizacionais e os objetivos de SI e da Tl Quando um objetivo apoacuteia e realiza o

outro reforccedila a consistecircncia entre os mesmos elevando o niacutevel de alinhamento

estrateacutegico

Para contribuir com o raacutepido alinhamento estrateacutegico de negoacutecios Hammer

(1990) propotildee o conceito de reengenharia de processos com princiacutepios baacutesicos

para serem aplicados nos processos de negoacutecio evitando perder energia e

minimizar as intermediaccedilotildees envolvidas Essa contribuiccedilatildeo teve um direcionamento

semelhante incluindo a dimensatildeo estrateacutegica da inovaccedilatildeo como a forccedila

impulsionadora para uma gestatildeo mais efetiva nas organizaccedilotildees tendo a Tl como

uma forccedila motriz para alcance de vantagem competitiva das organizaccedilotildees

(DAVENPORT SHORT 1990)

80

Para Earl (1993) as principais causas de desalinhamento entre o PETI e o

PEE estatildeo relacionadas com os fatores de insucesso do planejamento de SI e da Tl

limitaccedilotildees de recursos disponiacuteveis implementaccedilatildeo incompleta falta de aceitaccedilatildeo da

alta gestatildeo da organizaccedilatildeo periacuteodo de tempo envolvido no projeto e

relacionamento pobre entre as equipes de SI e usuaacuterios

O alinhamento estaacute vinculado com o projeto de centralizaccedilatildeo

descentralizaccedilatildeo ou de compartilhamento da Tl na organizaccedilatildeo Nesse sentido o

projeto de compartilhamento da Tl eacute uma questatildeo gerencial fundamental no

alinhamento do PETI ao PEE onde outras questotildees devem ser consideradas

estrutura organizacional sistemas de controle de gestatildeo e cultura (BROWN

M AG ILL 1994)

A identificaccedilatildeo e o alinhamento da Tl como suporte agraves estrateacutegias

organizacionais pode ocorrer muitas vezes por um processo quase intuitivo da busca

de soluccedilotildees de impacto estrateacutegico e competitivo (TORRES 1995)

O elo de alinhamento ou integraccedilatildeo foi medido por Reich e Benbasat (1996)

considerando os objetivos os planos e a missatildeo do negoacutecio empresarial e da Tl por

meio de dois construtos intelectual e social Os efeitos foram medidos pela validade

externa e interna dos planejamentos e pela compreensatildeo dos planos de negoacutecios e

de Tl pelos CEOs e Cl Os da organizaccedilatildeo O resultado dessa mediccedilatildeo reitera a

necessidade de pesquisas exploratoacuterias natildeo generalizadas (REICH 1992)

A partir dos diversos artigos escritos sobre fatores de alinhamento entre

estrateacutegias de negoacutecios e o potencial de Tl King e Teo (1996) resumem em 57 itens

os fatores-chave organizacionais que facilitam eou inibem essa integraccedilatildeo (KING

TEO 1997)

Nos estudos entre 1993 e 1997 que envolveram os CEOs e os CIOs de mais

de 800 organizaccedilotildees americanas foram identificados vaacuterios fatores de alinhamento

e de desalinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecios e as estrateacutegias de Tl (PAPP

LUFTMAN 1995 PAPP LUFTMAN BRIER 1996 LUFTMAN 1998 LUFTMAN

BRIER 1999)

Para Revell (1997) o sucesso do alinhamento depende dos fatores essencial

envolvimento dos altos executivos da organizaccedilatildeo existecircncia da estrutura formal de

gestatildeo comunicaccedilatildeo entre os envolvidos educaccedilatildeo e treinamento foco no valor do

negoacutecio e junccedilatildeo dos planejamentos empresarial e da Tl Propiciar um ambiente

81

proativo fazer economia em escala e permitir que a alta administraccedilatildeo atue como

facilitador e direcionador dos recursos da Tl retratam o sucesso do alinhamento de

negoacutecios e de Tl para Evans e Wurster (1997)

Para perceber o alinhamento da Tl e negoacutecio existem basicamente duas

soluccedilotildees fundamentais alinhamento requer que o plano empresarial reflita os

impactos dos projetos organizacionais e requer adaptaccedilatildeo para mudanccedilas

contiacutenuas (BENSON 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999)

O valor o conhecimento e a equaccedilatildeo humana satildeo fatores contribuidores do

alinhamento entre PETI e PEE As organizaccedilotildees devem migrar para estrateacutegias e

operaccedilotildees de forma crescente modular organizada e customizada integrando seus

valores sua estrutura organizacional e seus recursos humanos Os recursos

humanos satildeo integrantes fundamentais para o sucesso do desenvolvimento do

alinhamento (SEGARS HENDRICKSON 2000 BASSELLIER REICH BENBASAT

2001)

A dimensatildeo social do alinhamento se refere ao estado em que o negoacutecio a Tl

e os executivos entendem os aspectos sociais da missatildeo dos objetivos e dos planos

organizacionais Nesse caso o sucesso de implementaccedilatildeo do alinhamento estaacute

relacionado com um bom sistema de comunicaccedilatildeo com o niacutevel de conhecimento

compartilhado e com poliacuteticas organizacionais niveladas onde todos respeitam a

opiniatildeo dos outros e como consequumlecircncia um ambiente social de confianccedila eacute gerado

para o alinhamento a curto prazo (REICH BENBASAT 2000)

Concluindo a maior responsabilidade pela busca das alternativas e soluccedilotildees

para os fatores de desalinhamento entre PETI e PEE eacute do CEO e do CIO das

organizaccedilotildees Os CEOs trabalhando junto com os CIOs precisam reconhecer os

valores e os potenciais da Tl para definir suas proacuteprias estrateacutegias de sucesso com

visatildeo organizacional e de lideranccedila de mercado (LUFTMAN 1998) O alinhamento

envolve acima de tudo pessoas que satildeo gestionadas por pessoas ou seja CEOs e

CIOs Ambos profissionais concordam em muito a respeito do alinhamento do PETI

ao PEE e aceitam que os CIOs devem ser mais participativos e mais agressivos nas

suas accedilotildees e planejamentos fazendo com que as estrateacutegias de Tl sejam mais

integradas as estrateacutegias de negoacutecios a partir do conhecimento e entendimento dos

negoacutecios empresariais e aceitam tambeacutem que os CEOs devem entender das

possibilidades dos recursos da Tl a serviccedilo da organizaccedilatildeo Separar as ideacuteias de

82

bons resultados das grandes ideacuteias eacute atividade que deve ser elaborada em conjunto

para que CEOs e CIOs possam tomar decisotildees compartilhadas sincronizadas

inovadoras competitivas e inteligentes (VOELKER 2000 SCALET LOW 2001

BASSELLIER REICH BENBASAT 2001)

235 Consideraccedilotildees sobre alinhamento do PETI ao PEE

O PEE o PETI e seu alinhamento estrateacutegico desempenham um papel de

agente de mudanccedila nas organizaccedilotildees principalmente pelo potencial de benefiacutecios

oferecidos pelo seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negoacutecios

(LUFTMAN LEWIS OLDACH 1993)

Da mesma forma que o PEE e o PETI o alinhamento deve ser amplamente

estudado discutido e adaptado agrave realidade da organizaccedilatildeo Os conceitos e as

justificativas descritas possibilitam essa tarefa Os modelos de estrateacutegias

empresariais com suporte da Tl e os modelos de alinhamento de estrateacutegias de

negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE apresentados juntamente

com as suas respectivas questotildees de alinhamento e desalinhamento retratam as

dificuldades para sua implementaccedilatildeo atividade essa que desafia os CEOs e os

CIOs nas organizaccedilotildees Duas dificuldades ficam mais evidenciadas questotildees

comportamentais que fazem parte dos valores pessoais dos profissionais envolvidos

e a distacircncia entre as teorias dos modelos acadecircmicos e a realidade dos recursos

das organizaccedilotildees

As raiacutezes conceituais e metodoloacutegicas do alinhamento estrateacutegico de

negoacutecios e Tl satildeo questionadas por Ciborra (1997) principalmente no que diz

respeito agrave interpretaccedilatildeo corrente da escola norte-americana que introduziu e

desenvolveu o conceito de alinhamento Como na realidade cotidiana o alinhamento

estaacute longe de ser implementado foi evitado o uso do termo ldquoalinhamento

estrateacutegicordquo e incentivada a visatildeo da Tl como infra-estrutura necessaacuteria para a

competitividade da organizaccedilatildeo e como ferramenta de integraccedilatildeo Na praacutetica natildeo haacute

nenhum alinhamento mensuradamente ajustaacutevel porque a estrateacutegia eacute uma

bricolagem e a Tl eacute difiacutecil de controlar fazendo com que modelos construiacutedos natildeo

sejam estaacuteveis nas organizaccedilotildees O alinhamento estrateacutegico foi definido

originalmente como ajuste dinacircmico entre os ambientes externos e internos (produto

83

mercado estrateacutegia estruturas organizacionais processos) e a Tl onde o

desempenho econocircmico empresarial pode crescer se forem ajustados o

posicionamento externo e os arranjos internos O alinhamento naacuteo eacute obtido porque

esses conceitos satildeo problemaacuteticos e os modelos deixam a organizaccedilatildeo

desvinculada do mundo real considerando-as como objetos e simples relaccedilotildees

(Cl BORRA 1997)

No que tange ao alinhamento estrateacutegico das organizaccedilotildees direcionadas com

a construccedilatildeo do futuro a aacuterea de Tl apresenta-se como apoio ao PEE contribuindo

apenas de forma passiva O paradigma da construccedilatildeo do futuro diz respeito aos

novos negoacutecios onde produtos eou serviccedilos satildeo oferecidos a qualquer hora em

qualquer lugar e de forma imaterial fortemente baseados em Tl e conhecimento

Isso reitera a afirmaccedilatildeo de que existe um grande atraso na utilizaccedilatildeo e na gestatildeo da

Tl de forma estrateacutegica no cotidiano empresarial frente agraves inuacutemeras oportunidades

das organizaccedilotildees (BENJAMIN et al 1984 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA

2000)

O alinhamento entre PETI e PEE eacute um processo contiacutenuo e complexo Natildeo haacute

uma uacutenica estrateacutegia ou uacutenica combinaccedilatildeo de atividades que permitiratildeo a

organizaccedilatildeo alcanccedilar e sustentar esse alinhamento pois satildeo fatores em conjunto

que levam ao sucesso dessa atividade Aleacutem disso cada organizaccedilatildeo tem seu

proacuteprio processo de desenvolvimento de capacidades e competecircncias essenciais

que satildeo abrangidas respectivamente pelo seu proacuteprio especiacutefico e personalizado

contexto (CIBORRA ANDREU 1998 PUKSZTA 1999 LUFTMAN BRIER 1999

HARTUNG REICH BENBASAT 2000)

Apesar do alinhamento estrateacutegico atravessar por trecircs momentos consciecircncia

da importacircncia integraccedilatildeo dos planejamentos e o alinhamento propriamente dito

eles acontecem de forma diferente em cada organizaccedilatildeo que passa por essa

experiecircncia (CHAN HUFF 1993)

Como a estrateacutegia natildeo eacute um conceito claro ou praacutetico devido a vaacuterias

circunstacircncias turbulentas impossiacuteveis de predizer os gestores ficam muito

ocupados pela confusatildeo do fazer e consertar as atividades organizacionais

(ANSOFF McDONNELL 1984 MINTZBERG QUINN 2001) Nesse caso a Tl eacute

caracterizada por diversas improvisaccedilotildees situacionais e por muitos resultados

inesperados Para o profiacutecuo alinhamento ainda natildeo existe uma consistecircncia e

84

concordacircncia quanto agrave exata definiccedilatildeo e suas abrangecircncias para os termos

estrateacutegia e alinhamento necessitando ainda de pesquisas interpretativas e

construtivas focadas nas praacuteticas do uso efetivo da Tl e nas mudanccedilas

organizacionais reiterando a carecircncia de estudos exploratoacuterios natildeo generalizados

que mostrem a praacutetica da realidade das organizaccedilotildees e que seu resultado possa

contribuir com a equalizaccedilatildeo do mundo empresarial e acadecircmico (YETTON

JOHNSTON CRAIG 1994 REICH BENBASAT 1996 MARKUS BENJAMIN

1997 BENBASAT ZMUD 1999)

A parte dos diversos modelos discutidos a reflexatildeo cotidiana apresenta trecircs

fatores que enriquecem profundamente a noccedilatildeo de alinhamento no mundo real das

organizaccedilotildees cuidado hospitalidade e cultivo O cultivo eacute a interaccedilatildeo dinacircmica entre

estrateacutegia atual e tecnologia futura como um processo pelo qual a Tl eacute amoldada no

planejamento racional no alinhamento e na construccedilatildeo de um sistema (ClBORRA

1997) Isso corrobora com a ideacuteia de que integraccedilatildeo do PETI ao PEE envolve

humanos e natildeo-humanos (BOYNTON JACOBS ZMUD 1992)

A praacutetica do alinhamento precisa ser medida mais exatamente de maneira tal

que ele possa ser competentemente reconstruiacutedo e retroalimentado O entendimento

preacute-cientiacutefico e a realidade das organizaccedilotildees mostram que a noccedilatildeo de alinhamento

eacute duvidoso e efecircmero como uma abstraccedilatildeo em discursos e representaccedilotildees sobre o

mundo real Assim permaneceratildeo muitas oportunidades para novos e diferentes

estilos de pesquisas como por exemplo questionar o pensamento do alinhamento

frio dos modelos na realidade praacutetica analisar o comportamento das pessoas e seus

dramas para o alinhamento identificar o comportamento dos conceitos predefinidos

de ajuste de estrateacutegias e tecnologias no mundo real avaliar pesquisas europeacuteias e

japonesas e discutir novas perspectivas em Tl como fator alinhador das estrateacutegias

organizacionais (CIBORRA 1997)

Os CEOs e os CIOs devem trabalhar plenamente nos fatores alinhadores

para facilitar essa atividade e maximizar os retornos desse trabalho harmonioso de

forma cotidiana e crescente para cooperaccedilatildeo muacutetua e participaccedilatildeo no

desenvolvimento das duas estrateacutegias Ambos tem a responsabilidade de definir as

diretrizes estrateacutegicas da Tl como tambeacutem de garantir o alinhamento da estrateacutegia

de Tl com a de negoacutecios evitando desperdiacutecios e atuando com qualidade e

produtividade nas suas accedilotildees Com essa alianccedila seraacute possiacutevel garantir que as

85

capacidades do negoacutecio e da Tl estejam integradas numa soluccedilaacuteo efetiva para a

organizaccedilatildeo (McGEE PRUSAK 1994 ROCKART EARL ROSS 1996 DANIELS

DANIELS 1996 ROSS BEATH GOODHUE 1996 COOK 1999)

Apesar dos 27 anos de estudo ainda haacute muito que ser trabalhado nesse

desafio de alinhar negoacutecios com Tl principalmente para as empresas com menos de

vinte anos de funcionamento (SCALET LOW 2001) As organizaccedilotildees que alcanccedilam

esse alinhamento podem construir uma vantagem competitiva estrateacutegica que lhes

proporcionaraacute uma maior visibilidade nos negoacutecios e inteligecircncia empresarial

24 Resumo da revisatildeo da literatura

No subcapiacutetulo sobre PEE fez-se uma revisatildeo da literatura dos temas

relacionados aos conceitos de PEE de estrateacutegia empresarial ou de negoacutecios com

suas classificaccedilotildees justificativas importacircncias aplicaccedilotildees e implicaccedilotildees

emergentes Tambeacutem foram descritas as vaacuterias metodologias para desenvolvimento

implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PEE com suas vantagens desvantagens e

dificuldades de aplicaccedilatildeo Como se pode observar o PEE faz parte da estrateacutegia

empresarial e da gestatildeo dos negoacutecios da organizaccedilatildeo o qual pode ser realizado e

avaliado por um processo metodoloacutegico que expresse uma atividade dinacircmica

interativa flexiacutevel adaptaacutevel e inteligente

Ficou evidenciada a importacircncia do trabalho cotidiano e do planejamento

conjunto dos CEOs com os CIOs para melhor enfrentar as turbulecircncias da nova

economia mercadoloacutegica da competitividade empresarial e da globalizaccedilatildeo como

um desafio para a sobrevivecircncia das organizaccedilotildees que estatildeo preocupadas com sua

inteligecircncia empresarial

Eacute inquestionaacutevel que a Tl pode desempenhar um papel estrateacutegico na

organizaccedilatildeo participando ativamente dos processos e estrateacutegias dos negoacutecios

gerando resultados efetivos agregando valores aos produtos eou serviccedilos

promovendo inteligecircncia competitiva e empresarial Isso exige que a mesma seja

planejada em conjunto com o PEE por meio do PETI para evitar a obsolescecircncia

tecnoloacutegica o investimento incorreto e os desgastes na organizaccedilatildeo

No subcapiacutetulo sobre PETI tambeacutem se fez uma revisatildeo da literatura dos temas

relacionados aos conceitos de PETI com suas classificaccedilotildees justificativas

86

importacircncias e aplicaccedilotildees Tambeacutem foram descritas as vaacuterias metodologias para

desenvolvimento implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo do PETI com suas vantagens

desvantagens e dificuldades de aplicaccedilatildeo A metodologia ou processo de realizaccedilatildeo

do PETI tal como no PEE deve se constituir numa atividade dinacircmica interativa

flexiacutevel adaptaacutevel e inteligente elaborada por uma equipe multidisciplinar que leva

em conta os talentos da organizaccedilatildeo e a adequaccedilatildeo agrave realidade empresarial

contemplando os valores a cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo

Todas as dificuldades empresariais descritas fazem com que a Tl seja um

instrumento de apoio agrave coordenaccedilatildeo dos processos empresariais um mecanismo de

coalizatildeo das atividades das funccedilotildees empresariais uma ferramenta que suporte a

organizaccedilatildeo disponibilizar produtos de qualidade praticar bom atendimento

adequar sua poliacutetica de venda e preccedilos aos clientes cumprir prazos predefinidos e

estar atenta agraves mutaccedilotildees do mercado Essas questotildees que envolvem os fatores de

sobrevivecircncia e sucesso das organizaccedilotildees justificam que a Tl seja bem planejada

avaliada continuamente e adaptada com flexibilidade agilidade compartilhamento e

efetividade

Dessa forma ficou evidenciada a importacircncia da existecircncia do PETI derivado

e integrado ao PEE se constituindo numa efetiva ferramenta de gestatildeo das

organizaccedilotildees E que o PETI deve ser elaborado metodologicamente como processo

amplamente discutido avaliado e aprovado por todos os envolvidos para que seus

resultados sejam de qualidade indiscutiacutevel para evitar os seus problemas e

limitaccedilotildees na implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo Observou-se que eacute fundamental utilizar a

Tl na gestatildeo estrateacutegica alinhando o negoacutecio organizacional e os recursos da Tl

para auferir benefiacutecios inexoraacuteveis e resultados profiacutecuos para a organizaccedilatildeo

No subcapiacutetulo sobre Alinhamento do PETI ao PEE fez-se uma revisatildeo da

literatura dos temas relacionados aos conceitos de alinhamento das estrateacutegias de

negoacutecios e de Tl ou do PETI ao PEE com suas justificativas importacircncias

aplicaccedilotildees e implicaccedilotildees dos fatores de alinhamento e de desalinhamento Foram

descritos os modelos de estrateacutegias empresariais com suporte da Tl e os modelos

de alinhamento de estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao

PEE com suas respectivas metodologias destacando suas vantagens

desvantagens e dificuldades de aplicaccedilatildeo Tambeacutem foram relatados os fatores de

87

alinhamento mais relevantes que se constituiacuteram na base teoacuterica do presente

modelo proposto dessa tese de doutorado

Tambeacutem ficou evidenciado o alinhamento como um relevante papel de agente

de mudanccedila nas organizaccedilotildees principalmente pelos benefiacutecios oferecidos pelo seu

resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negoacutecios Da mesma forma

que o PEE e o PETI o alinhamento deve ser amplamente estudado discutido e

adaptado agrave realidade da organizaccedilatildeo para minimizar as dificuldades de sua

implementaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo que se constitui numa atividade desafiante para CEOs e

os CIOs nas organizaccedilotildees

Observaram-se inuacutemeras dificuldades para a realizaccedilatildeo do alinhamento onde

duas ficaram mais evidenciadas questotildees comportamentais que fazem parte dos

valores pessoais dos profissionais envolvidos e a distacircncia entre as teorias dos

modelos acadecircmicos e a realidade dos recursos das organizaccedilotildees Na praacutetica o

alinhamento eacute difiacutecil de ser realizado e existe um atraso na utilizaccedilatildeo e na gestatildeo da

Tl de forma estrateacutegica no cotidiano empresarial pois o alinhamento entre PETI e

PEE eacute um processo contiacutenuo e complexo que considera uma combinaccedilatildeo de

atividades e de diferentes fatores de sucesso principalmente os organizacionais

tecnoloacutegicos sistecircmicos humanos sociais culturais e poliacuteticos

Essas dificuldades reiteram que o alinhamento precisa ser medido mais

exatamente na praacutetica possibilitando sua competente reconstruccedilatildeo e

retroalimentaccedilatildeo nas organizaccedilotildees para apoiaacute-las na geraccedilatildeo de vantagens

competitivas e na maior visibilidade dos negoacutecios e inteligecircncia empresarial

Todas essas questotildees e suas lacunas descritas evidenciaram a relevacircncia

desse trabalho reforccedilando a necessidade da pesquisa para levantar organizar e

documentar os recursos sustentadores e as respectivas variaacuteveis e atividades que

possibilitaratildeo um efetivo alinhamento do PETI ao PEE nas grandes empresas

brasileiras

88

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A metodologia de pesquisa define o quecirc o projeto de tese pesquisou e como

foi realizado todo o trabalho desde a concepccedilatildeo ateacute a conclusatildeo A seguir satildeo

relatados os procedimentos metodoloacutegicos para a realizaccedilatildeo dos objetivos

propostos

31 Meacutetodos de pesquisa

O meacutetodo cientiacutefico de uma pesquisa pode ser definido como um caminho

para se chegar ao fim de um determinado trabalho (GIL 1999)

Os meacutetodos de pesquisa estatildeo transcritos na metodologia do trabalho que se

constitui em fases as quais contemplam os objetivos da pesquisa realizada que tem

sua origem numa ideacuteia fortemente embasada em experiecircncias vivenciadas

acadecircmicas e empresariais do pesquisador (BRODBECK HOPPEN 2000

LAURINDO SHIMIZU 2000 AU DY 2001)

311 Natureza da pesquisa

Com relaccedilatildeo agrave natureza da pesquisa ela foi aplicada pois gerou

conhecimentos novos e uacuteteis para o avanccedilo da ciecircncia e para aplicaccedilatildeo praacutetica

dirigidos agrave soluccedilatildeo ou facilitaccedilatildeo de problemas relativos ao alinhamento dos

planejamentos PETI e PEE (MARCONI LAKATOS 1996 SILVA MENEZES 2000)

312 Abordagem do problema da pesquisa

No que diz respeito agrave forma da abordagem do problema essa pesquisa teve

uma abordagem quanti-qualitativa pois relatou as questotildees dinacircmicas dos recursos

sustentadores do alinhamento entre os planejamentos PETI e PEE contextualizados

desde a fundamentaccedilatildeo teoacuterica e a avaliaccedilatildeo do estado da arte do tema em

questatildeo ateacute a anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras

A abordagem qualitativa esteve fortemente presente na primeira fase de

investigaccedilatildeo ou projeto piloto Essa atividade empiacuterica foi realizada em um nuacutemero

89

reduzido de grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR) por meio

de estudos de casos natildeo aprofundados onde foram testados os instrumentos de

pesquisa utilizados questionaacuterio entrevistas semi-estruturadas e observaccedilatildeo

pessoal (NACHMIAS NACHMIAS 1987 GIL 1999) Esses estudos de casos natildeo

aprofundados (no preacute-teste) serviram principalmente para sedimentar o questionaacuterio

a ser usado no survey

Mas a pesquisa tambeacutem teve sua vertente quantitativa de caraacuteter

interpretativo a partir da anaacutelise dos recursos sustentadores do referido

alinhamento principalmente quando essa anaacutelise apresentou nuacutemeros quantificaacuteveis

que retrataram opiniotildees e classificaccedilotildees expressadas em anaacutelises numeacutericas

(SILVA MENEZES 2000)

A abordagem quantitativa esteve fortemente presente na segunda

investigaccedilatildeo Essa atividade praacutetica foi realizada em grandes empresas do Brasil

que tinham experiecircncias em planejamentos PEE e PETI por meio do levantamento

de dados tipo survey com o questionaacuterio sendo aplicado via internet incluindo ainda

entrevistas telefocircnicas e algumas entrevistas presenciais com observaccedilatildeo pessoal

possibilitando inferecircncias estatiacutesticas e conhecimento direto da realidade

(NACHMIAS NACHMIAS 1987)

Essas duas abordagens se complementaram para atingir os objetivos dessa

tese com uma visatildeo de multimeacutetodos permitindo anaacutelises interpretativas e

construtivas devido agrave complexidade do assunto pesquisado sob diferentes acircngulos

e conteuacutedos (KAPUN DUCHON 1988 STRAUB 1989 PINSONNEUALT

KRAEMER 1993 REICH BENBASAT 1996)

313 Caracterizaccedilatildeo dos objetivos da pesquisa

Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa dessa tese foi exploratoacuteria e

descritiva pois aborda os dois pontos de vista (GIL 1999 SILVA MENEZES 2000)

Foi essencialmente exploratoacuteria quando utilizou o levantamento bibliograacutefico

as entrevistas semi-estruturadas a anaacutelise de exemplos praacuteticos na observaccedilatildeo de

experiecircncias reais e na realizaccedilatildeo do projeto piloto Todas essas atividades tiveram

a finalidade de desenvolver e formular novas ideacuteias e praacuteticas dos recursos

sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE A ecircnfase exploratoacuteria

90

foi dada na reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas do

pesquisador e nos estudos de casos natildeo aprofundados do preacute-teste realizado

Mas tambeacutem foi uma pesquisa descritiva quando relatou as caracteriacutesticas e

as praacuteticas comuns de grandes empresas brasileiras que elaboram planejamentos

PEE e PETI utilizando questionaacuterio padronizado e observaccedilatildeo sistemaacutetica

(PINSONNEUALT KRAEMER 1993 GIL 1999) Na atividade descritiva a pesquisa

delineou o que eacute a mesma abordando os aspectos de descriccedilatildeo registro anaacutelise e

interpretaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento estrateacutegico entre os

planejamentos PETI e PEE (MARCONI LAKATOS 1996)

Assim para atender os objetivos propostos nessa tese o problema foi

abordado com um estudo exploratoacuterio descritivo de cunho quanti-qualitativo calcado

tanto na literatura como na experiecircncia das empresas envolvidas e na experiecircncia

do pesquisador (KAPLAN DUCHON 1988 STRAUB 1989 FREITAS

MOSCAROLA 2000)

314 Justificativa dos meacutetodos da pesquisa

Como essa pesquisa foi uma construccedilatildeo de um conhecimento original

exigido pela comunidade cientiacutefica e acadecircmica numa tese de doutorado ela

obedeceu aos criteacuterios cientiacuteficos justificaacuteveis tais como coerecircncia consistecircncia

originalidade e objetividade A pesquisa teve suas fases claacutessicas ou seja fases

decisoacuteria construtiva e redacional agrave medida que apresentou a construccedilatildeo de um

plano de execuccedilatildeo de pesquisa e descreveu relatoacuterios formais conclusivos (SILVA

MENEZES 2000)

Essa pesquisa cientiacutefica apresentou um ciclo retroalimentado que sustenta

uma proposta multimeacutetodo O ciclo contemplou uniu e verificou variaacuteveis utilizando

uma abordagem qualitativa para a construccedilatildeo de teoria e uma abordagem

quantitativa para o teste da teoria (STRAUB 1989 FREITAS JANISSEK 2000

FREITAS MOSCAROLA 2000 LAURINDO SHIMIZU 2000 BRODBECK

HOPPEN 2000 AUDY 2001)

91

32 Teacutecnicas da pesquisa

A metodologia de pesquisa pode ser melhor esclarecida agrave medida que sacirco

descritos os seus detalhes nas fases do seu desenvolvimento nas teacutecnicas e nos

instrumentos de coleta e de anaacutelise dos dados da pesquisa

321 Desenho da pesquisa

O desenho da pesquisa contempla seus componentes que satildeo demonstrados

em sequumlecircncias loacutegicas realizadas (YIN 1994) As fases e os passos da pesquisa

podem ser melhor visualizados na Figura 9 que divide a pesquisa em quatro partes

preparaccedilatildeo definiccedilatildeo realizaccedilatildeo preliminar e realizaccedilatildeo final

322 Fases e passos da pesquisa

O desenvolvimento da pesquisa foi traccedilado em fases com seus respectivos

passos denotando seu aspecto construtivo sequumlencial e evidenciando a evoluccedilatildeo

dos trabalhos executados

92

a Primeira fase - preparaccedilatildeo da pesquisa

Passo 1 revisatildeo bibliograacutefica ou fundamentaccedilatildeo teoacuterica sobre o tema no

Brasil e no exterior O objetivo desse passo foi fundamentar os conceitos utilizados

na pesquisa principalmente os que envolveram as dimensotildees relatadas no modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE dando ecircnfase para a uacuteltima dimensatildeo A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

Passo 2 estudo do alinhamento e desalinhamento das estrateacutegias dos

negoacutecios empresariais e das estrateacutegias de Tl a partir das diversas experiecircncias

acadecircmicas (internacionais e brasileiras) e empresariais por meio dos modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte de Tl e dos modelos de alinhamento de

estrateacutegias de negoacutecios e de Tl ou seja alinhamento do PETI ao PEE Esse passo

teve como objetivo a avaliaccedilatildeo do niacutevel do desalinhamento e as dificuldades do

alinhamento entre as estrateacutegias de negoacutecios empresariais e as estrateacutegias de Tl

por meio da identificaccedilatildeo dos fatores habilitadores e inibidores do alinhamento entre

PETI e PEE e respectivas dificuldades para elaboraccedilatildeo dessas atividades A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

Passo 3 reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas

acadecircmicas e empresariais realizadas pelo pesquisador nos uacuteltimos 15 anos O

objetivo desse passo foi organizar as atividades profissionais praacuteticas realizadas em

consultorias (em diversas empresas de diferentes segmentos de mercado) nas

atividades acadecircmicas de ensino de planejamento em sala de aula e finalmente nas

atividades de elaboraccedilatildeo de livros e artigos relacionados ao tema da pesquisa A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas

Com a primeira fase realizada foi possiacutevel mostrar a importacircncia e

necessidade do alinhamento do PETI ao PEE e concomitantemente identificar os

principais problemas enfrentados pelas organizaccedilotildees na efetivaccedilatildeo desse

alinhamento

b Segunda fase - definiccedilatildeo do modelo proposto

Passo 4 elaboraccedilatildeo do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

com base em modelos predefinidos e testados por autores claacutessicos O objetivo

desse passo foi agrupar as dimensotildees construtos e variaacuteveis dos principais

93

recursos sustentadores do alinhamento dos planejamentos PETI e PEE A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de

Alinhamento do PETI ao PEE

Passo 5 desenvolvimento do questionaacuterio para anaacutelise preliminar com base

no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE O objetivo desse passo foi

organizar uma seacuterie de perguntas fechadas e abertas e com facilidade de

preenchimento para os respondentes (CEOs e CIOs) para viabilizar o preacute-teste e o

teste piloto em algumas das grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba

(PR) A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 3 Metodologia de

Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de dados da pesquisa

Com a segunda fase realizada foi possiacutevel finalizar o modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE e preparar o questionaacuterio preliminar para executar o

projeto piloto em dez grandes empresas visando sedimentar o modelo proposto

que continha perguntas referentes agraves respectivas variaacuteveis do modelo

c Terceira fase - realizaccedilatildeo preliminarPasso 6 aplicaccedilatildeo de um preacute-teste em duas empresas da regiatildeo

metropolitana de Curitiba (PR) a partir do questionaacuterio preliminar Esse passo teve

como objetivo a verificaccedilatildeo da efetividade do questionaacuterio preliminar a fim de

permitir seu ajuste A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 5

Anaacutelise da Praacutetica das Empresas no Subcapiacutetulo 51 Projeto piloto

Passo 7 aplicaccedilatildeo de um teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo

metropolitana de Curitiba (PR) a partir do questionaacuterio preliminar ajustado Esse

passo teve como objetivo mediante as respostas fornecidas a elaboraccedilatildeo da

anaacutelise preliminar dessas organizaccedilotildees A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se

descrita no Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas no Subcapiacutetulo 51 Projeto

piloto

Passo 8 desenvolvimento do questionaacuterio definitivo para anaacutelise da praacutetica

das empresas com base no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE a

partir do projeto piloto e dos ajustes no questionaacuterio preliminar O objetivo desse

passo foi sedimentar as perguntas fechadas e abertas para serem respondidas

pelos CEOs e CIOs bem como viabilizar a anaacutelise dos resultados das grandes

empresas no que diz respeito ao seu alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE Os

94

pequenos ajustes no questionaacuterio e a realizaccedilatildeo desse passo encontram-se

descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de

dados da pesquisa

Com a terceira fase realizada foi possiacutevel elaborar o preacute-teste e o teste piloto

para sedimentar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE bem como

ajustar o questionaacuterio preliminar gerando o questionaacuterio definitivo para a pesquisa e

anaacutelise final na quarta fase O modelo proposto natildeo sofreu alteraccedilotildees nessa fase

apesar de ter sido amplamente discutido com os participantes do preacute-teste e com

professores especialistas no tema

d Quarta fase - realizaccedilatildeo finalPasso 9 anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras Para coleta dos

dados foram utilizados recursos metodoloacutegicos os quais estatildeo descritos no Capiacutetulo

3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 33 Coleta de dados da pesquisa Para

anaacutelise dos dados tambeacutem foram utilizados recursos metodoloacutegicos os quais estatildeo

descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa no Subcapiacutetulo 35 Anaacutelise de

dados da pesquisa As empresas que participaram dessa fase tinham experiecircncias

em PEE e PETI e os respondentes foram seus respectivos CEOs e CIOs ou seus

representantes autorizados O objetivo desse passo foi elaborar um diagnoacutestico ou

levantamento (survey) que apontou os reais recursos sustentadores (ou variaacuteveis)

do alinhamento do PETI ao PEE sob a percepccedilatildeo das empresas participantes A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das

Empresas

Passo 10 documentaccedilatildeo dos resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes

empresas brasileiras O objetivo desse passo foi estruturar e formalizar as

respectivas anaacutelises quantitativas e qualitativas por meio de quadros com tabelas e

descriccedilotildees de conteuacutedos A realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Capiacutetulo

5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas

Passo 11 geraccedilatildeo do modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE com

suas novas variaacuteveis analisadas O objetivo desse passo foi finalizar o modelo

proposto e incorporar as novas variaacuteveis que surgiram nas anaacutelises elaboradas A

realizaccedilatildeo desse passo encontra-se descrita no Subcapiacutetulo 533 Modelo de

alinhamento do PETI ao PEE

95

Com a quarta fase realizada foi possiacutevel atingir os objetivos propostos da

tese bem como descrever as limitaccedilotildees da pesquisa e discutir a dificuldade de

implementaccedilatildeo do modelo proposto

33 Coleta de dados da pesquisa

As principais teacutecnicas de coleta de dados empregadas nessa pesquisa foram

instrumentalizadas pelos questionaacuterios pelas entrevistas semi-estruturadas e pelas

observaccedilotildees

331 Questionaacuterio

O questionaacuterio foi um instrumento formalmente planejado preparado em

formulaacuterio especiacutefico e cuidadosamente elaborado Foi constituiacutedo por uma seacuterie

ordenada de perguntas que permitiram o preenchimento das respostas sem

necessariamente a presenccedila do pesquisador (NACHMIAS NACHMIAS 1987

MARCONI LAKATOS 1996 GIL 1999 SILVA MENEZES 2000)

3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio

O questionaacuterio foi organizado e estruturado a partir do referencial teoacuterico

(descrito no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura) e do referencial praacutetico do

pesquisador (descrito no Subcapiacutetulo 42 Experiecircncias vivenciadas)

O questionaacuterio tambeacutem foi cuidadosamente analisado por professores e

profissionais da aacuterea para corroborar com sua confiabilidade e validabilidade

principalmente quanto aos aspectos de clareza legibilidade adequaccedilaacuteo e formato

(NACHMIAS NACHMIAS 1987 NOGUEIRA MOREIRA 1997 MOSCHETTA

1999)

O formulaacuterio do questionaacuterio continha perguntas abertas e fechadas As

abertas forneciam ilimitado espaccedilo para as respostas As perguntas fechadas

delimitavam um nuacutemero maacuteximo de possiacuteveis respostas Poreacutem ambas questotildees

exigiam dos respondentes complementos agraves suas respostas tais como exemplos e

outros comentaacuterios adicionais

96

As escalas das perguntas fechadas foram centradas na teacutecnica de LIKERT

onde as perguntas foram organizadas em forma de mostruaacuterio de acordo com o grau

de valorizaccedilatildeo de um lsquocontinuumrsquo de atitudes A escala Likert ou de matriz baseada

na de THURSTONE permitiu a variaccedilatildeo do grau de respostas nos seus extremos

como por exemplo de totalmente adequado ao totalmente inadequado de

totalmente planejado ao sem qualquer planejamento entre outras A referida escala

permitiu cinco itens possiacuteveis de resposta (NACHMIAS NACHMIAS 1987

MARCONI LAKATOS 1996 GIL 1999)

A organizaccedilatildeo do questionaacuterio resumiu-se em duas grandes partes ou seja a

identificaccedilatildeo dos respondentes e as perguntas propriamente ditas assim

estruturado

a Dados cadastrais da organizaccedilatildeoEmbora os questionaacuterios fossem respondidos separadamente pela

populaccedilatildeo a parte inicial foi comum a todos e contemplou as questotildees que

procuraram configurar o perfil das organizaccedilotildees participantes Teve como foco o

levantamento das suas informaccedilotildees cadastrais podendo ser respondidas por

qualquer pessoa da organizaccedilatildeo

b identificaccedilatildeo do respondenteContemplou as questotildees que identificaram o perfil dos participantes

respondentes nas pessoas do CEO e do CIO da organizaccedilatildeo ou seus respectivos

representantes autorizados

c Perguntas do questionaacuterio para os gestores (CEOs e CIOs)Essa parte do questionaacuterio continha essencialmente agraves perguntas referentes

as variaacuteveis do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

Contemplou as questotildees que procuraram diagnosticar os recursos

sustentadores sob a oacutetica e a percepccedilatildeo de quem tem a responsabilidade pela

estrateacutegia empresarial e pela efetiva operacionalizaccedilatildeo do PEE ou seja dos CEOs

da organizaccedilatildeo Tambeacutem contemplou as questotildees que procuraram levantar os

recursos sustentadores sob a oacutetica e a percepccedilatildeo de quem tem a responsabilidade

97

pela efetiva operacionalizaccedilaacuteo do PETI alinhado ao PEE ou seja dos CIOs da

organizaccedilatildeo

As 86 perguntas fechadas foram desmembradas em cinco partes

correlacionadas com os respectivos construtos do modelo proposto de alinhamento

do PETI ao PEE Parte I - Tecnologia da Informaccedilatildeo com 17 perguntas Parte II -

Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento com 16 perguntas Parte III - Pessoas

ou Recursos Humanos com 31 perguntas Parte IV - Contexto Organizacional com

11 perguntas Parte V - Alinhamento Estrateacutegico com 11 perguntas e a parte final

com 3 perguntas abertas Para verificar esses construtos e essas partes cada

variaacutevel do modelo proposto correspondia entre 2 a 4 perguntas do questionaacuterio

O formulaacuterio com as respectivas perguntas do questionaacuterio encontra-se no

APEcircNDICE C

3312 Aplicaccedilotildees do questionaacuterio

O questionaacuterio foi aplicado em trecircs momentos da pesquisa (STRAUB 1989

MARCONI LAKATOS 1996)

A primeira aplicaccedilatildeo foi como questionaacuterio preliminar no preacute-teste em forma

de estudos de casos natildeo aprofundados em duas empresas da regiatildeo metropolitana

de Curitiba pois o questionaacuterio preliminar necessitava ser testado antes do teste

piloto e de sua utilizaccedilatildeo definitiva O preacute-teste permitiu a verificaccedilatildeo do

questionaacuterio As anaacutelises preliminares dos dados levantados evidenciaram pequenas

falhas existentes no questionaacuterio quando de sua aplicaccedilatildeo junto aos CEOs e CIOS

A identificaccedilatildeo dessas falhas permitiu os ajustes no mesmo

Os ajustes elaborados dizem respeito agrave ordem sequumlencial das perguntas a

separaccedilatildeo de uma pergunta em duas e a eliminaccedilatildeo de duas perguntas

redundantes Esses ajustes foram amplamente discutidos com os dois CEOs e com

os dois CIOs participantes nos dias que o pesquisador passou nessas duas

empresas Aleacutem dessa cuidadosa discussatildeo o questionaacuterio foi novamente analisado

por dois professores e tambeacutem por consultores da aacuterea de PEE e de PETI

A segunda aplicaccedilatildeo foi ainda como questionaacuterio preliminar no teste piloto em

oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba Essa segunda aplicaccedilatildeo

98

foi realizada para sedimentar os ajustes elaborados apoacutes o preacute-teste e tambeacutem para

viabilizar sua utilizaccedilatildeo definitiva

Natildeo foram evidenciados nenhum problema no questionaacuterio quando de sua

aplicaccedilatildeo junto aos oito CEOs e aos oito CIOS Tambeacutem natildeo foram sugeridas

nenhuma alteraccedilatildeo pelos membros da banca na ocasiatildeo da defesa do exame de

qualificaccedilatildeo do doutorado

Dessa forma o questionaacuterio preliminar se transformou em questionaacuterio

definitivo para anaacutelise da praacutetica das empresas participantes com base no modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE

A terceira e uacuteltima aplicaccedilatildeo foi como questionaacuterio definitivo no diagnoacutestico

(survey) em grandes empresas brasileiras auxiliando no apontamento dos principais

e reais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE (NACHMIAS

NACHMIAS 1987 PINSONNEUALT KRAEMER 1993)

Nas trecircs aplicaccedilotildees tanto o questionaacuterio preliminar como o definitivo foram

planejados para serem trabalhados separadamente ou seja aplicados para os CEOs

e para os CIOs individualmente (EARL 1993 RAGHUNATHAN RAGHUNATHAN

1994 TURBAN MCLEAN WETHERBE 1996 CHAN et al 1997 NOGUEIRA

MOREIRA 1997 LAURINDO SHIMIZU 2000) Poreacutem em alguns casos o

questionaacuterio foi respondido em conjunto (os detalhes estatildeo relatados no Capiacutetulo 5

Anaacutelise da Praacutetica das Empresas) por iniciativa e opccedilatildeo dos proacuteprios CEOs e CIOs

respondentes Foi planejado assim por se acreditar que esses respondentes

provavelmente possuiriam visotildees diferentes e formas de responder divergentes

Os questionaacuterios foram precedidos de uma ldquoCarta de Apresentaccedilatildeordquo que

pretendia motivar os respondentes e relatar a forma de retorno pela participaccedilatildeo na

pesquisa (NACHMIAS NACHMIAS 1987 YIN 1994) Essa carta continha uma

breve descriccedilatildeo dos conceitos que foram utilizados como base de ldquoAlinhamento do

PETI ao PEErdquo Continha tambeacutem agraves informaccedilotildees sobre as instruccedilotildees de

preenchimento e a contrapartida pela participaccedilatildeo da empresa A referida carta e

respectivos pormenores estatildeo descritos no APEcircNDICE C

Eacute importante ressaltar que em nenhum momento os respondentes tiveram

acesso ao desenho do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (descrito

no Capiacutetulo 4 Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE) para que o mesmo

natildeo interferisse em suas respostas

99

332 Entrevistas semi-estruturadas

As entrevistas complementaram as atividades dos questionaacuterios viabilizando

o atendimento dos objetivos da pesquisa sejam as elaboradas pessoalmente ou via

telefone (NACHMIAS NACHMIAS 1987 MARCONI LAKATOS 1996) A entrevista

visa a obtenccedilatildeo e validaccedilatildeo de informaccedilotildees Juntamente com os questionaacuterios

todos os aspectos envolvidos no processo de entrevista foram cuidadosamente

planejados para evitar desperdiacutecios de tempo e de recursos O questionaacuterio serviu

com o roteiro da entrevista mas natildeo limitou o diaacutelogo e nem dificultou as

observaccedilotildees realizadas

As entrevistas realizadas foram semi-estruturadas sem grande rigidez formal

de padronizaccedilatildeo permitindo ao pesquisador flexibilizar eou ampliar as perguntas do

questionaacuterio (GIL 1999 SILVA MENEZES 2000) Alguns detalhes que natildeo foram

facilmente levantados com os questionaacuterios foram identificados nas entrevistas

Esse diaacutelogo entre o pesquisador e as empresas foi efetuado face a face junto

aos dez CEOs e dez CIOS na primeira fase de investigaccedilatildeo ou seja no preacute-teste e

no teste piloto

Na fase de investigaccedilatildeo definitiva algumas entrevistas foram elaboradas via

telefone e outras face a face em visitas pessoais do pesquisador para

complementar o levantamento de dados Dos 156 questionaacuterios aplicados foram

elaboradas 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais conforme demonstrado

na Tabela 1

Ta bela 1 - Resumo de entrevistas elaboradasEntrevistas Freq PercEntrevistas via telefone 84 54Entrevista com visita pessoal 30 19Sem entrevista - via e-mail 42 27

= 156 100

As entrevistas com visita pessoal tiveram duraccedilatildeo meacutedia entre 2 a 4 horas de

trabalho jaacute as via telefone entre 40 a 70 minutos As entrevistas pessoais ocorreram

no interior da empresa (normalmente nas salas dos respondentes) e posteriormente

com um passeio pela empresa a fim de conhecer e perceber detalhes das

organizaccedilotildees os quais contribuiacuteram com a anaacutelise qualitativa elaborada

100

333 Observaccedilotildees

As observaccedilotildees complementaram as atividades dos questionaacuterios e das

entrevistas tornando-se um elemento fundamental para essa tese principalmente a

observaccedilatildeo participante e sistemaacutetica (GIL 1999) A observaccedilatildeo foi mais um

instrumento de coleta de dados usado para contribuir na obtenccedilatildeo de informaccedilotildees

natildeo consistindo somente em ver e ouvir mas sobretudo em examinar e discutir

fatos relevantes (MARCONI LAiKATOS 1996) Ela foi usada principalmente quando

natildeo foram facilmente levantados alguns detalhes relevantes com os questionaacuterios

entregues principalmente os vinculados agraves questotildees organizacionais culturais

poliacuteticas e comportamentais vivenciados nas situaccedilotildees cotidianas das empresas

entrevistadas

Essa atividade foi realizada com objetivo de conhecer mais acuradamente a

percepccedilatildeo dos participantes no que diz respeito ao funcionamento interno da

organizaccedilatildeo (AUDY 2001) direcionado ao alinhamento da Tl ao negoacutecio da

empresa buscando seus detalhes relevantes de conteuacutedos (BARDIN 1980 REICH

BENBASAT 1996) e percebendo respostas que natildeo condiziam com os exemplos e

as complementaccedilotildees adicionais dos respondentes

Em suma as entrevistas as visitas e as observaccedilotildees proporcionaram maior

conhecimento do ambiente interno das empresas participantes incluindo filosofia

cultura poliacuteticas e climas organizacionais modelos de gestatildeo sistemas tecnologias

infra-estruturas e outros pormenores relacionados com os recursos sustentadores do

alinhamento do PETI ao PEE Esses pormenores foram latentes principalmente nas

conversas informais e nas interferecircncias do pesquisador junto aos CEOs e CIOs

Para a realizaccedilatildeo da coleta de dados natildeo foram utilizadas outras fontes

secundaacuterias ou documentacionais das empresas participantes muito menos

avaliados os detalhes e componentes dos seus respectivos PEE e PETI (SILVA

MENEZES 2000)

Dessa forma as aplicaccedilotildees dos questionaacuterios juntamente com as entrevistas

semi-estruturadas e as observaccedilotildees foram fundamentais na viabilizaccedilatildeo da anaacutelise

dos resultados das grandes empresas participantes no que diz respeito ao seu

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

101

34 Abrangecircncia da pesquisa

A abrangecircncia ou delimitaccedilatildeo da pesquisa estabeleceu os limites de

investigaccedilatildeo da mesma (MARCONI LAKATOS 1996) O delineamento referiu-se ao

planejamento da dimensatildeo da pesquisa com amplitude diagramada variaacuteveis

definidas criteacuterios de anaacutelise e interpretaccedilatildeo de dados (GIL 1999) Para

atendimento das exigecircncias da comunidade cientiacutefica e acadecircmica a pesquisa

estabeleceu seu campo de investigaccedilatildeo populaccedilatildeo amostra seleccedilatildeo das empresas

participantes e limitaccedilotildees da abrangecircncia pesquisa (SILVA MENEZES 2000) os

quais vem ao encontro do referencial teoacuterico e praacutetico elaborado e dos respectivos

instrumentos de coleta e anaacutelise de dados

341 Campo de investigaccedilatildeo da pesquisa

O campo de investigaccedilatildeo da pesquisa foi organizado sob duas oacuteticas e em

dois momentos ou seja duas investigaccedilotildees praacuteticas

A primeira investigaccedilatildeo foi por meio do preacute-teste e do teste piloto (STRAUB

1989 MARCONI LAKATOS 1996) O preacute-teste foi realizado em duas empresas e o

teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR)

Ambas atividades foram realizadas utilizando-se do questionaacuterio preliminar das

entrevistas semi-estruturadas e das observaccedilotildees (GIL 1999) para uma primeira

anaacutelise dessas organizaccedilotildees Isso possibilitou a elaboraccedilatildeo do questionaacuterio

definitivo para o restante da pesquisa e anaacutelise conclusiva

A segunda investigaccedilatildeo foi realizada por meio do survey (NACHMIAS

NACHMIAS 1987 PINSONNEUALT KRAEMER 1993 GIL 1999) realizado em

mais 68 grandes empresas do Brasil que tinham experiecircncias em planejamentos

PEE e PETI conforme criteacuterios definidos de populaccedilatildeo e amostra da pesquisa

342 Populaccedilatildeo e amostra da pesquisa

A populaccedilatildeo e a amostra da pesquisa foram fundamentadas em leis

estatiacutesticas e cientiacuteficas (GIL 1999) A amostra foi uma parcela convenientemente

selecionada do universo ou populaccedilatildeo como um subconjunto do universo da

pesquisa (MARCONI LAKATOS 1996) Isso aconteceu porque eacute frequumlentemente

102

impossiacutevel impraticaacutevel e muito caro levantar e analisar todo o universo da pesquisa

(NACHMIAS NACHMIAS 1987)

Com relaccedilaacuteo agrave populaccedilaacuteo ou universo da pesquisa ela se constituiu das

grandes empresas brasileiras Para definir as grandes empresas do Brasil foram

utilizados os criteacuterios de desempenho determinados pelos iacutendices publicados na

revista Exame (EXAME 2000)

A unidade de observaccedilatildeo foi constituiacuteda pelos gestores empresariais (CEOs)

e pelos gestores de Tl (CIOs) das grandes empresas do Brasil participantes ou

pelos seus respectivos representantes autorizados por esses gestores

Para o caacutelculo da amostra definitiva foi utilizada a foacutermula para populaccedilotildees

finitas (GIL 1999) n = (a2 p q N e2 (N-1) + o2 p q) Onde ldquonrdquo foi o tamanho da

amostra ldquoo2rdquo o niacutevel de confianccedila escolhido e expresso em nuacutemeros de desvios-

padratildeo (95 = 4) ldquoprdquo a percentagem com qual o fenocircmeno se verifica (10 = 10)

ldquoqrdquo eacute a percentagem complementar (100 - 10 = 90) ldquoNrdquo o universo ou populaccedilatildeo

que se constitui em 500 empresas e ldquoe2rdquo o erro maacuteximo permitido (3 = 9) O

caacutelculo elaborado foi assim expresso n = 410 90 500 (9 499) + (4 10 90) =

222 Dessa forma a amostra se constituiu em 222 grandes empresas Sendo assim

o nuacutemero miacutenimo de respondentes seria de 44 grandes empresas a serem

pesquisadas pois isso correspondia a 20 da amostra constituiacuteda como uma taxa

de resposta aceitaacutevel (NACHMIAS NACHMIAS 1987)

343 Seleccedilatildeo das empresas participantes

A seleccedilatildeo das empresas participantes foi direcionada para manter as

caracteriacutesticas compatiacuteveis com esse tipo de pesquisa de niacutevel estrateacutegico

contempladas principalmente por grandes organizaccedilotildees e com outras pesquisas

semelhantes que envolvem alinhamento da Tl aos negoacutecios empresariais Esse

direcionamento para grandes empresas estaacute adequado ao foco do modelo proposto

de alinhamento do PETI ao PEE

A amostra da pesquisa para a primeira investigaccedilatildeo se constituiu em dez

grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba selecionadas por

conveniecircncia e por facilidade de acesso aos representantes das mesmas

103

A amostra da pesquisa para a segunda e definitiva investigaccedilatildeo foi

inicialmente definida por sorteio em amostra aleatoacuteria simples (GIL 1999) Como as

grandes empresas estavam enumeradas de 1 a 500 (EXAME 2000) foi elaborada

uma planilha eletrocircnica para sortear 222 empresas ao acaso como primeiro passo

O segundo passo foi entrar em contato via site www) com essas 222

empresas e enviar um e-mail convidando-as para a participaccedilatildeo (conforme descrito

no APEcircNDICE C)

Tendo em vista o baixo iacutendice de retorno desses e-mails com a autorizaccedilatildeo

para enviar o questionaacuterio bem como o baixo iacutendice de devoluccedilatildeo dos

questionaacuterios via internet foi necessaacuterio alterar a atividade de seleccedilatildeo das

empresas

O terceiro passo foi telefonar para as grandes empresas de forma aleatoacuteria e

tentar conversar com os respectivos CEOs eou CIOs tentando motivar os mesmos

a participarem da pesquisa

Aleacutem do contato telefocircnico tambeacutem era enviada antes do questionaacuterio

propriamente dito a carta de apresentaccedilatildeo do questionaacuterio que relatava

formalmente os conceitos utilizados as instruccedilotildees de preenchimento e a

contrapartida pela participaccedilatildeo da empresa (descritos no APEcircNDICE C) Quando foi

possiacutevel conversar com os gestores procurou-se elaborar a entrevista por telefone

Nessas conversas perguntava-se o nome do outro respondente pela proacutepria

empresa (CEO ou CIO ou seus representantes autorizados) Apoacutes a realizaccedilatildeo da

entrevista via fone pedia-se tambeacutem a indicaccedilatildeo de outros gestores conhecidos de

outras empresas para tentar entrar em contato Alguns participantes chegaram

inclusive a fornecer uma lista de CEOs e CIOs conhecidos em reuniotildees ou

seminaacuterios desses profissionais Com essas indicaccedilotildees e citaccedilotildees das respectivas

fontes o contato com outros gestores foi menos trabalhoso Percebeu-se que essas

indicaccedilotildees geraram certa credibilidade de acesso e de realizaccedilatildeo da pesquisa Em

algumas empresas foram agendadas as visitas para preenchimento do questionaacuterio

por meio de entrevistas pessoais

Assim com todas essas alternativas de seleccedilatildeo foi possiacutevel ultrapassar o

nuacutemero miacutenimo exigido (de 44 empresas) chegando ao nuacutemero final de 78 grandes

empresas participantes jaacute descartando os questionaacuterios incompletos e os de fora da

populaccedilatildeo definida como ldquograndes empresasrdquo

104

Dessa forma em funccedilatildeo das grandes empresas do Brasil que se mostraram

interessadas em participar da pesquisa o conjunto do universo pesquisado a

ecircnfase do tipo da amostra foi ldquonatildeo probabiliacutestica por acessibilidaderdquo ou seja por

conveniecircncia

344 Limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa

As limitaccedilotildees da abrangecircncia da pesquisa retrataram os obstaacuteculos e

problemas na realizaccedilatildeo da mesma As pesquisas sociais e empresariais nem

sempre satildeo incentivadas e bem recebidas pelas organizaccedilotildees o que caracteriza

uma grande limitaccedilatildeo (LEONARD-BARTON 1990 GIL 1999)

Para o preacute-teste e o teste piloto natildeo existiram grandes limitaccedilotildees quanto agrave

execuccedilatildeo dessa atividade uma vez que se constituiu de um nuacutemero reduzido de

grandes empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba (PR) conhecidas pelo

pesquisador e selecionadas convenientemente via contato telefocircnico para a visita e

entrevista no local

Mas as limitaccedilotildees para a amostra definitiva foram mais evidentes pois a

pretensatildeo de considerar todas as grandes empresas brasileiras foi muito alta Dessa

forma as limitaccedilotildees foram definidas em funccedilatildeo das grandes empresas do Brasil se

mostrarem interessadas em participar da pesquisa Essa tarefa requeria que os

CEOs e os CIOs das organizaccedilotildees participantes dispensassem um tempo para

anaacutelise e preenchimento dos questionaacuterios bem como disponibilizassem suas

informaccedilotildees particulares As empresas natildeo se sentiram muito agrave vontade em divulgar

suas informaccedilotildees particulares muitas vezes por achar que relatavam suas

deficiecircncias A grande maioria exigiu que os nomes das empresas e dos respectivos

respondentes natildeo fossem divulgados em hipoacutetese alguma

Outra limitaccedilatildeo da pesquisa reside no fato do niacutevel de conhecimento do tema

alinhamento do PETI ao PEE e nas interpretaccedilotildees conceituais dos envolvidos (CEOs

e CIOs) Apesar da carta introdutoacuteria e das entrevistas pessoais eacute possiacutevel que os

conceitos adotados natildeo tenham sido igualmente entendidos por todos Isso decorre

da formaccedilatildeo dos envolvidos e tambeacutem da cultura filosofia poliacuteticas e valores da

empresa

105

35 Anaacutelise de dados da pesquisa

A anaacutelise dos dados da pesquisa envolveu teacutecnicas quantitativas e

qualitativas oriundas das variaacuteveis contempladas pelo modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE e das atividades trabalhadas na coleta de dados

Apoacutes a coleta dos dados os mesmos foram analisados e tabulados de forma

sistemaacutetica incluindo algumas observaccedilotildees pessoais de conteuacutedo A anaacutelise ou

explicaccedilatildeo dos dados da pesquisa evidenciou as relaccedilotildees existentes entre as

dimensotildees os construtos e as variaacuteveis dos recursos sustentadores do alinhamento

entre os planejamentos PETI e PEE As interpretaccedilotildees se constituiacuteram em

atividades intelectuais que procuraram dar significado mais amplo agraves respostas

vinculadas a outros conhecimentos necessaacuterios que apareceram ao longo da

pesquisa (MARCONI LAKATOS 1996)

Com as teacutecnicas de anaacutelise e interpretaccedilatildeo de dados e com as triangulaccedilotildees

utilizadas a pesquisa verificou formalmente os recursos sustentadores do

alinhamento entre PETI e PEE que efetivamente contribuem com a gestatildeo dos

negoacutecios empresariais

351 Protocolo de anaacutelise

Para que anaacutelise dos dados da pesquisa fosse viabilizada foi necessaacuterio

elaborar criteacuterios para interpretar os seus resultados por meio de um protocolo de

anaacutelise (GIL 1999 AUDY 2001) Nesse protocolo se estabeleceu uma relaccedilatildeo entre

os construtos e respectivas variaacuteveis com os autores que fundamentaram as

perguntas constantes nos questionaacuterios utilizados na pesquisa A estrateacutegia de

anaacutelise e a forma de mediccedilatildeo tambeacutem estatildeo descritas nesse protocolo que tem

como base o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE descrito no Capiacutetulo

4 Modelo Proposto de Alinhamento do PETI ao PEE

As palavras-chave do protocolo de anaacutelise de pesquisa para cada variaacutevel a

ser medida satildeo adequaccedilatildeo ou planejamento ou exigecircncia

A palavra adequaccedilatildeo estaacute relacionada com as atividades de adequar ajustar

adaptar acomodar e conveniente ou oportuna A palavra planejamento estaacute

relacionada com as atividades de planejar preparar detalhar projetar traccedilar

planear e elaborar um plano de trabalho A palavra exigecircncia estaacute relacionada com

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113

Com o protocolo de anaacutelise estabelecido a identificaccedilatildeo dos recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE foi facilitada quando da verificaccedilatildeo

do modelo proposto junto agraves grandes empresas participantes

352 Anaacutelise quantitativa

A anaacutelise quantitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das

oitenta e seis perguntas fechadas do questionaacuterio pois estavam expressas com o

uso da escala de Likert

Os dados foram apresentados em tabelas analiacuteticas e sinteacuteticas juntamente

com as medidas convencionais de posiccedilatildeo de dados da estatiacutestica descritiva tais

como tabelas meacutedias escalas iacutendices categorias comparaccedilotildees de frequumlecircncias e

percentuais classificatoacuterios (STEVENSON 1981 TOLEDO OVALLE 1985) Os

instrumentos utilizados foram os software EXCEL 97 (copy Microsoft Corporationtrade) e

SPSS 100 (copy SPSS Inc trade)

A anaacutelise quantitativa foi complementada pela anaacutelise qualitativa (NACHMIAS

NACHMIAS 1987 FREITAS MOSCAROLA 2000)

353 Anaacutelise qualitativa

A anaacutelise qualitativa foi elaborada principalmente a partir das respostas das

trecircs uacuteltimas perguntas abertas do questionaacuterio e a partir dos exemplos e das

complementaccedilotildees adicionais de todas as perguntas fechadas

Foram elaboradas diversas anaacutelises e discussotildees dos resultados quantitativos

obtidos bem como dos relatos dos respondentes e das observaccedilotildees e

interpretaccedilotildees do pesquisador retratando as questotildees subliminares da pesquisa A

ecircnfase foi dada nas anaacutelises textuais ou relatos

As anaacutelises quantitativas natildeo eliminam as qualitativas nem vice-versa Elas

se complementaram e trocaram dados entre si para cruzamentos e integraccedilotildees

muacuteltiplas

Nas anaacutelises qualitativas foi possiacutevel trabalhar com as anaacutelises quantitativas

assumindo por parte do pesquisador as premissas de natureza ontoloacutegicas

(proacuteprias) e semacircnticas para concepccedilatildeo dos seus dados (PEREIRA 2001) Isso

possibilitou elaborar anaacutelises indutivas fundamentadas na experiecircncia e

114

especulaccedilotildees do pesquisador e na realidade concreta das empresas (MARCONI

LAKATOS 1996 GIL 1999 FREITAS JANISSEK 2000) Ambas anaacutelises

possibilitaram complementar o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

com novas variaacuteveis bem como reiterar as inicialmente propostas com suas

relaccedilotildees ou aproximaccedilotildees de influecircncias de umas variaacuteveis em outras

Os resultados das anaacutelises quantitativas e qualitativas estatildeo descritos no

Capiacutetulo 5 Anaacutelise da Praacutetica das Empresas

354 Validabilidade e confiabilidade

A validabilidade se apresenta quando mede realmente o que se propotildee a

medir pela confirmaccedilatildeo da opiniatildeo ou de atitudes de um grupo (GIL 1999) Na

elaboraccedilatildeo de um estudo original ela pode se manifestar em cinco tipos de

conteuacutedo aparente de traccedilo de construto e nomoloacutegica (HOPPEN 1997)

A confiabilidade ou credibilidade se apresenta quando os instrumentos de

anaacutelise de dados foram precisos O objetivo eacute ter certeza que se um outro

pesquisador mais tarde seguir exatamente os mesmos procedimentos como foram

descritos pelo pesquisador anterior os resultados sejam os mesmos (YIN 1994)

Esses dois itens tecircm preocupado diversos pesquisadores principalmente no

que diz respeito agrave dificuldade de provar que resultados de pesquisas sociais possam

ser reproduzidos cientificamente com validade e confiabilidade (NACHMIAS

NACHMIAS 1987) principalmente as que versam sobre temas complexos

(KRIPPENDORFF 1980) Ambos quesitos foram sempre buscados desde o projeto

de pesquisa ateacute a conclusatildeo da tese

A validaccedilatildeo de conteuacutedo foi elaborada na revisatildeo dos instrumentos de coleta

no refinamento dos instrumentos de anaacutelise de dados e na revisatildeo das variaacuteveis

constantes no modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE a partir do

referencial teoacuterico e das experiecircncias vivenciadas Essas validaccedilotildees buscaram

identificar eventuais falhas ou imprecisatildeo no modelo proposto na redaccedilatildeo dos

textos na complexidade das questotildees na eliminaccedilatildeo de questotildees desnecessaacuterias

bem como na dimensatildeo do tempo gasto pelos participantes A validaccedilatildeo aparente

(HOPPEN 1997) foi elaborada por meio do preacute-teste e do teste piloto quando da

solicitaccedilatildeo aos envolvidos de contribuiccedilotildees nos instrumentos utilizados Essas

115

atividades foram trabalhadas pelo pesquisador em conjunto com os professores e

profissionais contribuidores e os CEOs e CIOs participantes

A validade dos construtos do modelo proposto de alinhamento do PETI ao

PEE e respectivas variaacuteveis categorizadas foi verificada quando da utilizaccedilatildeo de

muacuteltiplas fontes de evidecircncias de coleta e anaacutelise de dados ou seja a partir do

referencial teoacuterico e do referencial praacutetico das experiecircncias vivenciadas e da

realizaccedilatildeo do preacute-teste e do teste piloto (STRAUB 1989)

A confiabilidade dos instrumentos de coleta e anaacutelise de dados foi medida

junto a professores a profissionais da aacuterea e aos CEOs e CIOs que participaram do

preacute-teste e do teste piloto principalmente quanto aos aspectos de clareza

legibilidade adequaccedilatildeo formato e resultados (NACHMIAS NACHMIAS 1987

NOGUEIRA MOREIRA 1997 MOSCHETTA 1999) Uma vez que os dados

quantitativos e qualitativos foram devidamente formalizados armazenados e

contabilizados os resultados seratildeo os mesmos a qualquer momento com qualquer

outro pesquisador (YIN 1994)

A credibilidade ou confiabilidade dos construtos foi realizada quando da

elaboraccedilatildeo do protocolo de anaacutelise da pesquisa onde se estabeleceu as palavras-

chave de anaacutelise adequaccedilatildeo planejamento e exigecircncia

Embora muitos pesquisadores soacute se convenccedilam pelos resultados

quantitativos a validabilidade e a confiabilidade de resultados qualitativos podem

confirmar evidecircncias que muitas vezes natildeo satildeo percebidas mas que podem

determinar o sucesso de um empreendimento onde o pesquisador minimiza a

questatildeo da fidelidade pela riqueza dos dados (FREITAS MOSCAROLA 2000)

Para elaborar as anaacutelises qualitativas e quantitativas foram tomados os

devidos cuidados para retratar a validade e a confiabilidade aos resultados obtidos

quando da descoberta dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

(LEE 1989) Concluindo com todas as atividades elaboradas ou seja a profunda

revisatildeo da literatura a reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas

do pesquisador a metodologia de pesquisas a elaboraccedilatildeo do modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE a qualidade da anaacutelise da praacutetica das empresas a

validabilidade e a confiabilidade dessa tese foi buscada permanentemente

116

4 MODELO PROPOSTO DE ALINHAMENTO DO PETI AO PEE

Nesse capiacutetulo eacute descrito o modelo proposto para a execuccedilatildeo da tese para

alinhar o PETI ao PEE Ele pode ser mais bem entendido agrave medida que satildeo

desenhados e descritos os seus detalhes a seguir tais como dimensotildees construtos

e variaacuteveis dos recursos sustentadores para o referido alinhamento proposto

As bases para o modelo proposto foram os recursos sustentadores para o

alinhamento do PETI ao PEE (Subcapiacutetulo 41) e as experiecircncias vivenciadas

(Subcapiacutetulo 42) O primeiro estaacute fortemente fundamentado na revisatildeo da literatura

e o segundo nas experiecircncias acadecircmicas e empresariais do pesquisador ao longo

de mais de quinze anos de trabalho

41 Recursos sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE

De acordo com a revisatildeo da literatura o modelo proposto de alinhamento do

PETI ao PEE pode ser sustentado principalmente por quatro grandes grupos de

fatores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento

pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional

411 Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl)

Pode-se conceituar a tecnologia da informaccedilatildeo como recursos tecnoloacutegicos e

computacionais para geraccedilatildeo e uso da informaccedilatildeo Estaacute fundamentada nos

seguintes componentes hardware e seus dispositivos e perifeacutericos software e seus

recursos sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo (STAIR

1996 LAUDON LAUDON 1996 OrsquoBRIEN 2001) Todos esses componentes

interagem entre si e necessitam do componente fundamental que eacute o recurso

humano peopleware ou humanware que embora conceitualmente esse

componente natildeo faccedila parte da Tl propriamente dita sem ele essa tecnologia natildeo

teria funcionalidade e utilidade (REZENDE ABREU 2000) Esses conceitos satildeo

complementados por TORRES (1995) e por NORTON (1996) que relatam a Tl como

todo tipo de tecnologia que opere com informaccedilatildeo seja num sistema de informaccedilatildeo

117

na automaccedilatildeo de um processo industrial na comunicaccedilatildeo entre computadores de

duas organizaccedilotildees ou ainda no uso pessoal dos recursos computacionais

A Tl eacute o primeiro fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do

PETI ao PEE e se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por apresentar

os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura mensurar

benefiacutecios organizacionais suportar objetivos organizacionais eliminar barreiras de

tempo e distacircncia implementar atividades organizacionais compartilhar recursos

tornar a organizaccedilatildeo mais competitiva dar consistecircncia aos planos organizacionais

potencializar estrateacutegias capacitar pessoas facilitar atividades gerenciar processos

contribuir na competitividade da organizaccedilatildeo sustentar novas tecnologias beneficiar

a organizaccedilatildeo direcionar recursos organizacionais auxiliar na eficiecircncia

organizacional desenvolver aplicaccedilotildees e novas tecnologias na organizaccedilatildeo

direcionar negoacutecios obter vantagens competitivas realizar metas estrateacutegicas e

compromissos organizacionais entender dos negoacutecios e dos clientes gerar

estrateacutegias de sucesso com visatildeo organizacional (PARSONS 1983 BAKOS

TREACY 1986 ZVIRAN 1990 HAMMER 1990 DAVENPORT SHORT 1990

EARL 1993 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN 1995 TORRES 1995

KING TEO 1996 REICH BENBASAT 1996 PAPP LUFTMAN BRIER 1996

KING TEO 1997 EVANS WURSTER 1997 LUFTMAN 1998 LUFTMAN BRIER

1999)

412 Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)

Os sistemas de informaccedilatildeo satildeo o conjunto de partes (quaisquer) que geram

informaccedilotildees ou tambeacutem o conjunto de software hardware recursos humanos e

respectivos procedimentos que antecedem e sucedem o software Tecircm como maior

objetivo o apoio nos processos de tomada de decisotildees na empresa e o seu foco

estaacute direcionado ao principal negoacutecio empresarial (KENDALL KENDALL 1992

KROENKE 1992 OrsquoBRIEN 2001) Genericamente os sistemas de informaccedilatildeo

podem ser classificados em operacional gerencial e estrateacutegico (OLIVEIRA 1998

STAIR 1996 LAUDON LAUDON 1996 REZENDE ABREU 2000) Juntamente

com os SI surgem os Sistemas do Conhecimento onde satildeo geradas informaccedilotildees

com conhecimentos agregados (NOLAN 1993 MARKUS 2001) O que significa a

118

difusatildeo das informaccedilotildees relevantes e uacuteteis ldquotrabalhadasrdquo por pessoas eou por

recursos computacionais produzidas com qualidade e de forma antecipada

transformando-as em conhecimento explicito que possa ser utilizado por todas as

pessoas da organizaccedilatildeo como suporte agrave obtenccedilatildeo da vantagem competitiva

inteligente (PRAHALAD HAMEL 1990 DAVENPORT PRUSACK 1998 FLEURY

OLIVEIRA 2001 JOAtildeO 2001)

O SI eacute o segundo fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do

PETI ao PEE e tambeacutem se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por

apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

facilitar inovaccedilatildeo e mudanccedila organizacional contribuir na realizaccedilatildeo dos objetivos

organizacionais possuir informaccedilotildees para os processos organizacionais

disponibilizar informaccedilotildees para os postos de trabalho de decisatildeo possibilitar

aplicaccedilotildees de visatildeo sistecircmica elevar a intensidade informacional sobre a cadeia de

valores da organizaccedilatildeo e sobre produtos eou serviccedilos permitir acuracidade de

tempo da informaccedilatildeo processar armazenar e disponibilizar informaccedilotildees

estrateacutegicas (BAKOS TREACY 1986 HAMMER 1990 DAVENPORT SHORT

1990 ZVIRAN 1990 TORRES 1995 KING TEO 1996)

413 Pessoas ou recursos humanos (RH)

Administrar uma organizaccedilatildeo eacute sobretudo lidar com pessoas e com a

abordagem humaniacutestica das teorias das relaccedilotildees humanas e comportamentais A

gestatildeo de pessoas tem sido a responsaacutevel pela excelecircncia das organizaccedilotildees bem-

sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importacircncia do fator

humano O diferencial oferecido pelas organizaccedilotildees eacute dependente dos recursos

humanos que nelas trabalham de sua capacitaccedilatildeo de sua satisfaccedilatildeo e de sua

habilidade de gestatildeo Dessa forma o capital intelectual o conhecimento humano e a

competecircncia das pessoas constituem-se em valiosos recursos estrateacutegicos

empresariais (KATZ KAHN 1987 LYRA 1991 LEIF 1997 DAVENPORT

PRUSACK 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 CHIAVENATO 2000

BARLOW MAUL 2000 FIORELLI 2000 CARRUTHERS 2000)

As novas formas da realizaccedilatildeo de tarefas nas organizaccedilotildees que exigem a

utilizaccedilatildeo dos recursos da Tl podem afetar a estrutura social e provocar reaccedilotildees

119

humanas positivas ou negativas dependendo do niacutevel de aceitaccedilatildeo ou resistecircncia

respectivamente (ZUBOFF 1988 ABREU 1995) A resistecircncia eacute um fenocircmeno de

facetas muacuteltiplas que provoca atrasos custos e instabilidades comportamentais

inesperadas dentro da organizaccedilatildeo A lealdade organizacional eacute a diminuiccedilatildeo da

resistecircncia comportamental cultural e poliacutetica proporcionalmente agrave contribuiccedilatildeo

positiva esperada dos componentes da empresa A resistecircncia sistecircmica ocorre

quando as atividades operacionais e estrateacutegicas da empresa competem com a

capacidade de realizaccedilatildeo do trabalho da organizaccedilatildeo e surge principalmente quando

a competecircncia organizacional eacute inadequada gerando a crise comportamental

(ANSOFF McDONNELL 1984 ANSOFF 1988 FERNANDES 2001)

Os valores empresariais os valores pessoais e o comportamento dos

indiviacuteduos enfocam a identificaccedilatildeo de tendecircncias juntamente com as accedilotildees reativas

ou responsivas que podem contribuir ou prejudicar a organizaccedilatildeo Esses fatores

positivos juntamente com o conhecimento humano satildeo fatores contribuidores do

alinhamento entre PETI e PEE (SENGE 1998 BARLOW MAUL 2000 SEGARS

HENDRICKSON 2000 MINTZBERG QUINN 2001 BASSELLIER REICH

BENBASAT 2001)

Os objetivos pessoais nem sempre satildeo os mesmos que os objetivos

empresariais A organizaccedilatildeo alcanccedila seus objetivos se os seus componentes

humanos tiverem capacitaccedilatildeo e motivaccedilatildeo de desempenho em direccedilatildeo aos

resultados esperados O trabalho em grupo ou ldquotimerdquo fortalece a coesatildeo dos

objetivos o comportamento a personalizaccedilatildeo social da organizaccedilatildeo e o alinhamento

da Tl com os negoacutecios (KRAUSE 1996 OLIVEIRA 1999 HOGG TERRY 2000

FIORELLI 2000 BENAMATI LEDERER 2001)

O clima organizacional das empresas pode favorecer ou desfavorecer o

alinhamento do PETI ao PEE Esse clima eacute criado pelas pessoas nas empresas em

todos os niacuteveis e de forma individual ou em equipes onde os gestores tecircm a maior

responsabilidade pela harmonia do ambiente organizacional e pela clara distribuiccedilatildeo

de atividades das pessoas por meio de planos de trabalho (WALTON 1993

DAVENPORT PRUSACK 1998 DAVENPORT 1999 FIORELLI 2000)

O RH eacute o terceiro fator essencial ou recurso sustentador para a integraccedilatildeo do PETI

ao PEE e tambeacutem se constitui na fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por

apresentar os seguintes fatores de alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura

120

estabelecer a relaccedilatildeo e a comunicaccedilatildeo entre as equipes da Tl equipes usuaacuterias da

Tl gestores e alta administraccedilatildeo viabilizar a gestatildeo do processo de mudanccedila

organizacional de forma contiacutenua consistente e iacutentegra formar cultura favoraacutevel na

organizaccedilatildeo gerar competecircncias e capacitaccedilatildeo do corpo teacutecnico e organizacional

definir perfil profissional definir e facilitar os papeacuteis e as responsabilidades

individuais e em equipe melhorar eou manter a produtividade e a eficiecircncia

defender o uso estrateacutegico da Tl criar ambiente de trabalho com clima proativo

participar do planejamento como atividade compartilhada educar treinar e

desenvolver constantemente os profissionais liderar atividades na organizaccedilatildeo

reconhecer os valores comportamentais e organizacionais criar compensaccedilotildees pelo

treinamento e desenvolvimento de carreira prover clima favoraacutevel a um ambiente de

trabalho motivador valorizar e conhecer a equaccedilatildeo humana estabelecer a

dimensatildeo social do alinhamento com confianccedila conhecimento compartilhado

respeito pela opiniatildeo dos outros provocar a vontade o envolvimento e o

comprometimento das pessoas permitir que os gestores e suas equipes sejam mais

participativos e mais agressivos nas suas accedilotildees e planejamentos (PARSONS 1983

BAKOS TREACY 1986 EARL 1993 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN

1995 PAPP LUFTMAN BRIER 1996 LUFTMAN BRIER 1996 KING TEO 1996

EVANS WURSTER 1997 REVELL 1997 KING TEO 1997 LUFTMAN 1998

JOHNSTON CARRICO 1988 PUKSZTA 1999 LUFTMAN BRIER 1999 REICH

BENBASAT 2000 SEGARS HENDRICKSON 2000 REICH BENBASAT 2000

WILLIAMS 2001 SCALET LOW 2001)

414 Contexto organizacional (CO)

Para cada contexto organizacional as necessidades de informaccedilotildees satildeo

diferentes necessitando de um PEE adequado a esse contexto que envolve

diferentes medidas de motivaccedilatildeo e de desempenho dos componentes da

organizaccedilatildeo (ACKOFF 1974)

O contexto organizacional compreende o setor de atuaccedilatildeo o tamanho da

organizaccedilatildeo a estrutura operacional a agilidade de comunicaccedilatildeo a execuccedilatildeo das

funccedilotildees empresariais a formalizaccedilatildeo de papeacuteis e responsabilidades (FIORELLI

2 0 0 0 ) e a competecircncia para a realizaccedilatildeo de accedilotildees competitivas inovadoras e

121

empreendedoras (ANSOFF McDONNELL 1984 MINTZBERG QUINN 2001)

Nesse contexto organizacional fazem parte agrave cultura a filosofia as poliacuteticas e o

poder Por cultura pode-se entender como padrotildees de comportamento de crenccedilas

conjunto de valores espirituais e materiais grupo social de uma naccedilatildeo esforccedilo

coletivo civilizaccedilatildeo e saber intelectual A filosofia se caracteriza pela intenccedilatildeo de

ampliar a compreensatildeo de uma realidade e totalidade maneira de pensar reuniatildeo

de conhecimentos conjunto de doutrinas e sabedoria As poliacuteticas empresariais

podem ser definidas como regras e normas para gestatildeo de organizaccedilotildees conjunto

de programas para um fim princiacutepios e doutrinas a serem seguidas (REZENDE

1999 CHIAVENATO 2000) A cultura eacute parte intriacutenseca de um caraacuteter

organizacional mais profundo como pressuposto e valores que permeiam aspectos

criacuteticos do PEE e do PETI Ela eacute estabelecida na organizaccedilatildeo em etapas

enraizamento desenvolvimento e identificaccedilatildeo dos ingressantes com a cultura

Produz laccedilos individuais e coletivos origina sentimento de grupo e fortalece o senso

de missatildeo mas confunde-se com as necessidades individuais das pessoas da

empresa (MINTZBERG QUINN 2001) A cultura e o comportamento organizacional

positivos estatildeo inter-relacionados e satildeo muito importantes na criaccedilatildeo de um

ambiente propiacutecio a realizaccedilatildeo das atividades correlatas de PETI e PEE

(DAVENPORT PRUSACK 1998 DAVENPORT 1999) O grau de importacircncia dado

agrave funccedilatildeo Tl eacute semelhante a dado ao marketing contabilidade ou produccedilatildeo depende

diretamente da cultura e do tipo de empresa (FRENZEL 1992) O poder eacute a

capacidade de realizar ou afetar os resultados organizacionais por meio das

relaccedilotildees entre as partes envolvidas (MINTZBERG QUINN 2001 FERNANDES

2 0 0 1 ) O poder nas organizaccedilotildees estaacute relacionado com a autoridade e a influecircncia

que se referem ao comportamento do indiviacuteduo que altera os comportamentos

atitudes e sentimentos de outro indiviacuteduo feita por meio de sanccedilotildees recompensas

persuasatildeo etc (CHIAVENATO 2000 FIORELLI 2000) As questotildees culturais

comportamentais filosoacuteficas e poliacuteticas devem sempre respeitar os princiacutepios de

eacutetica para que juntos e integrados possam contribuir no processo de alinhamento

entre PETI e PEE (LAUDON 1995)

O CO eacute o quarto e uacuteltimo fator essencial ou recurso sustentador para a

integraccedilatildeo do PETI ao PEE Juntamente com a Tl o SI e o RH o CO se constitui na

fundamentaccedilatildeo do modelo proposto por apresentar os seguintes fatores de

122

alinhamento no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura propiciar a visatildeo de oportunidades

empresariais com vantagens competitivas prover accedilatildeo coordenada na construccedilatildeo

de uma base de conhecimento definir estrateacutegias e objetivos organizacionais

controlar e estabelecer anaacutelise multifuncional dos processos com procedimentos

formalizados estruturar e gerir efetivamente a organizaccedilatildeo descrever limitaccedilotildees dos

recursos empresariais aplicar a visatildeo essencial na anaacutelise de problemas e na busca

de soluccedilotildees inovadoras solucionar problemas definir conceitos empresariais

planejar a organizaccedilatildeo consistentemente conhecer vantagens e oportunidades do

mercado definir modelos decisoacuterios modernos e efetivos atuar corporativamente e

com parcerias facilitar os planejamentos favorecer as poliacuteticas da organizaccedilatildeo

melhorar a imagem da organizaccedilatildeo baixar custos diferenciar produtos eou

serviccedilos manter a posiccedilatildeo de mercado melhorar a rede de distribuiccedilatildeo monitorar

as operaccedilotildees melhorar os processos decisoacuterios mudar constantemente satisfazer

as demandas dos consumidores inovar integrar negoacutecios com SI e Tl liderar o

segmento pressionar os competidores crescer com marketing compartilhado

solidificar financcedilas envolver todos na organizaccedilatildeo focar no valor do negoacutecio para

planejar a organizaccedilatildeo e a Tl apoiar o planejamento pela alta administraccedilatildeo

priorizar a carga de trabalho desenvolver em conjunto adequar custos benefiacutecios

viabilidades e riscos dinamizar a infra-estrutura organizacional de acordo com as

necessidades empresariais compartilhar recursos da organizaccedilatildeo definir parcerias

unir negoacutecio e Tl adaptar a organizaccedilatildeo para mudanccedilas contiacutenuas e perceber os

impactos flexibilizar a estrutura organizacional departamental observar atuaccedilotildees

virtuais do mercado planejar dinamicamente a missatildeo e os objetivos e nivelar

poliacuteticas organizacionais entender o potencial dos recursos da Tl a serviccedilo da

organizaccedilatildeo e tomar decisotildees compartilhadas sincronizadas inovadoras de

vanguarda e competitivas (EARL 1993 BAKOS TREACY 1986 JOHNSTON

CARRICO 1988 JOHNSTON CARRICO 1988 HAMMER 1990 DAVENPORT

SHORT 1990 ZVIRAN 1990 BROWN MAGILL 1994 PAPP LUFTMAN 1995

TORRES 1995 KING TEO 1996 REICH BENBASAT 1996 PAPP LUFTMAN

BRIER 1996 KING TEO 1997 EVANS WURSTER 1997 REVELL 1997

LUFTMAN 1998 STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 TAURION 1999

LUFTMAN BRIER 1999 SEGARS HENDRICKSON 2000 REICH BENBASAT

2000 SCALET LOW 2001)

123

415 Consideraccedilotildees sobre os recursos sustentadores

Para implementar o PEE e o PETI de forma alinhada os quatro recursos

sustentadores propostos juntamente com os modelos de alinhamento de

alinhamento do PETI ao PEE descritos no Capiacutetulo 2 Revisatildeo da Literatura deveratildeo

ser considerados sob o risco do alinhamento natildeo ser concretizado na praacutetica

empresarial

De uma ou outra forma nos oito modelos de alinhamento de Tl ao negoacutecio

descritos na revisatildeo da literatura no Subcapiacutetulo 233 Modelos de alinhamento do

PETI ao PEE bem como em alguns dos modelos de estrateacutegias empresariais com

suporte da Tl os quatro recursos sustentadores propostos estatildeo presentes sem

entrar em detalhes nas diferentes variaacuteveis que os compotildeem Isso reitera e fortalece

a fundamentaccedilatildeo teoacuterica do modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE

Isso justifica cada uma das variaacuteveis sugeridas no modelo proposto de

alinhamento principalmente as que natildeo aparecem nos modelos existentes Assim

todas a variaacuteveis propostas ancoram os recursos sustentadores sugerido

42 Experiecircncias vivenciadas

Aleacutem dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

apresentados fortemente embasados na revisatildeo da literatura as experiecircncias

vivenciadas do pesquisador corroboraram para a elaboraccedilatildeo do modelo proposto

Os precursores estudiosos em alinhamento da Tl a negoacutecios reiteraram suas

experiecircncias praacuteticas e vivecircncias pessoais em seus modelos (ROCKART MORTON

1984 MACDONALD 1991 HENDERSON VENKATRAMAN 1993)

Outros pesquisadores nacionais e internacionais tambeacutem utilizaram suas

experiecircncias vivenciadas para enriquecer e sedimentar suas hipoacuteteses ou teses

(AUDY BECKER FREITAS 1999 BRODBECK HOPPEN 2000 LAURINDO

SHIMIZU 2000 NOGUEIRA REINHARD MOREIRA 2000 REICH BENBASAT

1996 MEADOR 1997 CIBORRA ANDREU 1998 LUFTMAN BRIER 1999

STRASSMANN BIENKOWSKI 1999 AU DY LEDERER BRATCHER 2000)

As decisotildees para elaborar um projeto devem levar em conta as experiecircncias

dos seus respectivos autores a partir de insights ou pesquisas pessoais

124

(MINTZBERG 1987) o que contribui com o sucesso de um pesquisador no seu

projeto (SILVA MENEZES 2000)

Nos meacutetodos de uma pesquisa cientiacutefica tambeacutem podem ser transcritas as

experiecircncias pessoais e vivecircncias profissionais do pesquisador (KAPLAN DUCHON

1988 STRAUB 1989 GIL 1999) As experiecircncias vivenciadas tecircm base

metodoloacutegica seja para elaboraccedilatildeo de estudos de casos (YIN 1994) ou seja por

meio de survey (NACHMIAS NACHMIAS 1987 FOWLER 1988) Essas

abordagens podem ser mescladas para possibilitar a fundamentaccedilatildeo de teses

(TRIVINOS 1987) O meacutetodo de pesquisa denominado experiecircncias vivenciadas

leva em conta os conhecimentos anteriores do pesquisador e permitem sua

interferecircncia decisoacuteria no decorrer da pesquisa (BENBASAT GOLDSTEIN MEAD

1987 VENKATRAMAN 1994 CHAN 1999 AU DY 2001)

As experiecircncias vivenciadas pelo pesquisador nos uacuteltimos quinze anos foram

realizadas em faculdades (sala de aula) em exerciacutecios simulados com alunos e em

projetos reais em empresas ambas com a efetiva participaccedilatildeo do pesquisador

dessa tese

421 Experiecircncias acadecircmicas vivenciadas

As experiecircncias acadecircmicas foram desenvolvidas em sala de aula onde se

utilizou a metodologia de ensino que desenvolve as tarefas com o envolvimento dos

alunos no processo ensino-aprendizagem em aulas expositivas-dialogadas a partir

de notas de aula (apostilas ou resumos dos conteuacutedos) e apresentaccedilatildeo de textos e

artigos complementares com praacuteticas no desenvolvimento de projeto de PETI com

discussatildeo dos projetos elaborados e das vivecircncias pessoais e com avaliaccedilatildeo formal

da equipe de trabalho

Essas atividades foram iniciadas em fevereiro de 1986 sendo desenvolvidas

nas seguintes instituiccedilotildees de ensino Grupo DGB Informaacutetica (de fevereiro de 1986 a

junho de 1987) Faculdade AETI - Associaccedilatildeo Educacional Tecnoloacutegica e de

Informaacutetica (de agosto de 1987 a agosto de 1988) Faculdade Prof De Plaacutecido e

Silva (de agosto de 1987 a fevereiro de 1989) Faculdade UTT - Associaccedilatildeo

Educacional Uniatildeo Tecnoloacutegica do Trabalho (de fevereiro de 1988 a janeiro de

1989) Faculdade Prof De Plaacutecido e Silva (de fevereiro de 1993 a abril de 1994)

125

Faculdade de Estudos Sociais do Paranaacute (de abril 1993 a dezembro de 1994)

Faculdade Santa Cruz (de agosto de 1986 a marccedilo 1998) e Centro de Estudos

Emana TWADF (junho de 1999) Esses primeiros projetos acadecircmicos foram

incipientes mas possibilitaram iniciar as discussotildees do tema PETI e avaliar seus

resultados

Ainda continuam sendo desenvolvidas essas experiecircncias acadecircmicas nas

seguintes instituiccedilotildees de cursos livres graduaccedilatildeo e poacutes-graduaccedilatildeo Centro Europeu

de Estudos - PR (desde marccedilo de 1999) Faculdade de Administraccedilatildeo e Ciecircncias

Contaacutebeis de Linhares - ES (desde de agosto de 1997) Faculdade FESPPR -

Fundaccedilatildeo de Estudos Sociais do Paranaacute (desde maio de 1998) Centro Universitaacuterio

Positivo - UNICENPPR (desde outubro de 1998) Universidade TUIUTI do Paranaacute -

UTPPR (desde fevereiro de 1994) e Pontifiacutecia Universidade Catoacutelica do Paranaacute -

PUCPR (desde setembro de 2001) Esses projetos de PETI satildeo realizados em

diversas organizaccedilotildees onde os alunos satildeo funcionaacuterios ou prestadores de serviccedilos

Muitos projetos foram e satildeo conduzidos durante um ano letivo inclusive

implementados nessas organizaccedilotildees participantes

422 Experiecircncias empresariais vivenciadas

As experiecircncias empresariais foram desenvolvidas em organizaccedilotildees de

diversos segmentos de negoacutecios onde se utilizou metodologia especiacutefica para

projetos empresariais de PETI

Essas atividades foram iniciadas em agosto de 1985 sendo desenvolvidas nas

seguintes instituiccedilotildees Iturama SC Ltda - Processamento de Dados (de agosto de

1985 a fevereiro de 1987) Incepa - Induacutestria Ceracircmica Paranaacute SA (de marccedilo de

1987 a novembro de 1990) Alfa - Serviccedilos de Informaacutetica SC Ltda (de novembro

de 1990 a maio de 1991) Directa BDO Consultores SC Ltda (de setembro de 1991

a maio de 1992) Paranaacute Banco SA (de maio de 1992 a agosto de 1994) Labra -

Induacutestria Brasileira de Laacutepis SA (de agosto de 1994 a marccedilo de 1995) e Nove D

Consultoria em Informaacutetica Ltda (desde fevereiro de 1995) Nesses projetos a

ecircnfase dada foi na elaboraccedilatildeo do Plano Diretor de Informaacutetica (PDI) e seus

respectivos recursos tecnoloacutegicos sem aprofundamento na integraccedilatildeo com o PEE

(REZENDE 1997)

126

Destacam-se as seguintes experiecircncias empresariais em projetos de PETI

Setti de Cafeicultores do Paranaacute (de agosto de 1991 a fevereiro de 1992) Unimed

Paranaacute (de outubro de 1991 a marccedilo de 1992) Sulfabril Malhas (de dezembro de

1991 a maio de 1992) Huumlbner Induacutestria Mecacircnica (setembro de 1995 a julho de

1996) Magistral Impressora Industrial (fevereiro de 1995 a outubro de 1996)

SEBRAEPR (maio de 1996 a agosto de 1996) e Ouro Preto Ferro Accedilo (outubro de

1996 a novembro de 1997) Esses projetos se destacam dos demais porque foram

consideradas as atividades do alinhamento do PETI ao PEE e respectivas

dificuldades para sua realizaccedilatildeo

Nessas uacuteltimas organizaccedilotildees a elaboraccedilatildeo do projeto PETI realizou-se sob o

uso formal de ferramentas (meacutetodos) de trabalho com base no modelo de

alinhamento do PETI ao PEE de Rezende e Abreu (2000)

423 Meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas

Para a elaboraccedilatildeo das atividades das experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e

empresariais foram utilizadas basicamente duas ferramentas de atuaccedilatildeo plano de

trabalho coletivo e metodologia do projeto PETI

O plano de trabalho coletivo foi elaborado em conjunto com os envolvidos no

projeto PETI que eacute dividido nas seguintes atividades principais organizar e definir

os objetivos do projeto determinar e capacitar a equipe de trabalho (com recursos e

talentos internos da empresa) propor plano de trabalho levantar a situaccedilatildeo atual

especiacutefica identificar as necessidades e os pontos fortes e fracos propor e auxiliar

nas soluccedilotildees e aquisiccedilotildees conforme objetivos desejados viabilizar executar e

gestionar projeto e documentar e aprovar

A metodologia do projeto PETI adotada e utilizada nos projetos que gerou

produtos sob anaacutelise e aprovaccedilatildeo foi dividida nas seguintes em fases organizar o

projeto capacitar a equipe de trabalho identificar objetivos e informaccedilotildees

empresariais identificar e avaliar sistemas de informaccedilatildeo atuais planejar e propor

sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento avaliar tecnologia da informaccedilatildeo

planejar Tl (software hardware sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e

informaccedilatildeo) avaliar infra-estrutura paralela planejar infra-estrutura paralela

organizar a unidade da Tl avaliar recursos humanos planejar recursos humanos

127

gestores e ldquonatildeo gestoresrdquo estabelecer prioridades avaliar impactos elaborar plano

econocircmico-financeiro elaborar planos de accedilatildeo e gestionar documentar e aprovar o

projeto

Os meacutetodos utilizados nas experiecircncias vivenciadas foram essencialmente os

mesmos Para as experiecircncias acadecircmicas trabalhadas em sala de aula o periacuteodo

de sua realizaccedilatildeo concentrou-se durante o ano letivo Nas experiecircncias empresariais

o que variou foram os niacuteveis de detalhamento de cada fase nas diferentes

organizaccedilotildees e em consequumlecircncia o tempo de elaboraccedilatildeo que girou na meacutedia de

seis meses Nessas uacuteltimas experiecircncias as atividades eram mais concentradas

nos objetivos centrais do PETI e as equipes mais envolvidas

424 Resultados das experiecircncias vivenciadas

As observaccedilotildees inferidas nas experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e

empresariais indicaram a necessidade de um modelo praacutetico e efetivo de

alinhamento do PETI ao PEE

A partir da metodologia do projeto PETI descrita nos meacutetodos utilizados as

suas fases eram realizadas nas experiecircncias vivenciadas No que diz respeito agrave fase

de ldquoorganizar o projetordquo da metodologia do projeto PETI as suas respectivas

atividades na maioria das empresas natildeo causaram grandes impactos e dificuldades

A partir da definiccedilatildeo dos objetivos do projeto a equipe multidisciplinar de trabalho

(ou comitecirc do projeto) era nominada e tambeacutem definidos os ocupantes dos papeacuteis e

responsabilidades principais um patrocinador um gestor do PETI consultores

equipes usuaacuterios eou do cliente e demais equipes teacutecnicas As empresas tambeacutem

discutiam a metodologia e respectivas fases subfases e produtos a serem gerados

pois o projeto PETI envolvia a empresa como um todo Em algumas empresas

sentia-se a dificuldade de estabelecer a equipe multidisciplinar de trabalho pois nem

sempre era simples definir motivar e distribuir responsabilidades para as pessoas

que realizariam o PETI

A segunda fase ldquocapacitar a equipe de trabalhordquo os envolvidos no projeto

PETI eram treinados para sua elaboraccedilatildeo Nessa capacitaccedilatildeo era incluiacuteda a

aquisiccedilatildeo de competecircncias no proacuteprio projeto e no domiacutenio de suas diversas fases e

recursos necessaacuterios para execuccedilatildeo e gestatildeo do PETI ou seja para sedimentaccedilatildeo

128

conceituai e de execuccedilatildeo da metodologia Com os papeacuteis definidos e a capacitaccedilatildeo

realizada o plano de trabalho individual e coletivo era elaborado com as suas

respectivas atividades distribuiacutedas Ele contemplava as datas de iniacutecio e fim e

respectivos recursos para cada atividade bem como os produtos a serem gerados e

aprovados para todas a equipe multidisciplinar de trabalho

A realizaccedilatildeo da fase ldquoidentificar objetivos e informaccedilotildees empresariaisrdquo causou

grande impacto em muitas empresas principalmente porque muitas delas natildeo

tinham realizado o PEE ou o mesmo estava desatualizado Essa fase era

dependente da existecircncia do PEE ou de no miacutenimo da descriccedilatildeo formal das

estrateacutegias e da identificaccedilatildeo dos objetivos e informaccedilotildees empresariais incluindo

missatildeo empresarial objetivos das funccedilotildees empresariais objetivos da unidade da Tl

e avaliaccedilatildeo da estrutura organizacional da empresa Em outras empresas foi preciso

suspender o PETI ateacute que se realizasse pelo menos um PEE preliminar Outra

dificuldade latente era da elaboraccedilatildeo do ldquoModelo de Informaccedilotildees Empresariaisrdquo que

envolvia a empresa como um todo identificando a necessidade de informaccedilotildees de

cada funccedilatildeo empresarial pois muitas vezes os gestores natildeo tinha muito clara e

organizada essa necessidade Essas informaccedilotildees eram descritas para atender as

estrateacutegicas as taacuteticas e as accedilotildees empresariais que faziam as organizaccedilotildees

participantes funcionarem na sua plenitude

Superadas essas primeiras dificuldades a fase seguinte ldquoidentificar e avaliar

sistemas de informaccedilatildeo atuaisrdquo era realizada com mais tranquumlilidade na maioria das

empresas A partir de um plano de levantamento eram identificados todos os SI da

empresa com seus detalhes vantagens e desvantagens para entatildeo avaliar e

sumariar a situaccedilatildeo geral

Com base na fase anterior era possiacutevel elaborar a fase ldquoplanejar e propor

sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimentordquo revendo a necessidade das

informaccedilotildees empresariais identificando descrevendo e desenhando os SI

propostos bem como elaborando um quadro geral dos SI propostos Destacava-se

nessa fase os SI Operacionais Gerenciais Estrateacutegicos e do Conhecimento Em

algumas empresas a dificuldade emergente era a validaccedilatildeo dos SI propostos com as

estrateacutegias empresariais ou seja alinhar o PETI ao PEE Pois todos os SI propostos

deveriam vir ao encontro das estrateacutegias empresariais

129

Concomitante com as duas fases anteriores elaborava-se a fase ldquoavaliar

tecnologia da informaccedilatildeordquo a partir do inventaacuterio de toda a Tl das empresas da

descriccedilatildeo do hardware e perifeacutericos do software e utilitaacuterios dos sistemas de

telecomunicaccedilatildeo seus recursos bem como da gestatildeo de dados e informaccedilatildeo

atuais Essa atividade em todas as empresas sempre foi realizada com muita

competecircncia e facilidade Aleacutem dessas avaliaccedilotildees tambeacutem eram analisados os

atuais planos de contingecircncia e os criteacuterios de controle e de auditoria Concluindo

essa fase era elaborado um quadro geral da Tl disponiacutevel

Em seguida era elaborada a fase de ldquoplanejar Tlrdquo desenvolvendo uma

estrateacutegia de hardware de software de sistemas de telecomunicaccedilatildeo e de gestatildeo

de dados e informaccedilatildeo A dificuldade estava na definiccedilatildeo de poliacuteticas de gestatildeo

operaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e legalizaccedilatildeo desses recursos Jaacute as atividades seguintes eram

mais faacuteceis de serem realizadas definiccedilatildeo dos sistemas de atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e

manutenccedilatildeo elaboraccedilatildeo dos planos de contingecircncia e de reserva teacutecnica definiccedilatildeo

das arquiteturas e configuraccedilotildees necessaacuterias estruturaccedilatildeo do esquema de

seguranccedila acesso e recuperaccedilatildeo de informaccedilotildees e finalizaccedilatildeo do quadro geral de

necessidades

Com as estrateacutegias de SI e da Tl descritas a proacutexima fase era realizada ou

seja ldquoavaliar infra-estrutura paralelardquo por meio do inventaacuterio de toda a infra-estrutura

paralela a Tl existente tais como instalaccedilotildees fiacutesicas moacuteveis cabeamentos rede

eleacutetrica etc Em paralelo as empresas deveriam descrever os sistemas de

atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e manutenccedilatildeo desses recursos o plano de contingecircncia

criteacuterios de controle e auditoria atual e o quadro geral da infra-estrutura paralela

Essa atividade natildeo causava problemas e sempre foi elaborada facilmente

Em seguida era trabalhada a fase de ldquoplanejar infra-estrutura paralelardquo onde

era desenvolvida a estrateacutegia para tal As seguintes atividades eram descritas

poliacuteticas de gestatildeo operaccedilatildeo aquisiccedilatildeo e legalizaccedilatildeo de a infra-estrutura paralela

sistemas de atualizaccedilatildeo instalaccedilatildeo e manutenccedilatildeo da infra-estrutura paralela

criteacuterios de controle auditoria e avaliaccedilatildeo permanente planos de contingecircncia e de

reserva teacutecnicam Essas atividades eram finalizadas com a visatildeo geral da infra-

estrutura paralela por meio de um quadro geral resumido

Outra atividade que sempre causou impactos e muita discussatildeo foi a de

ldquoorganizar a unidade da Tlrdquo onde era desenvolvida a estrateacutegia de atuaccedilatildeo e

130

elaborado o modelo de gestatildeo dessa unidade Como ela envolve as questotildees

comportamentais culturais e de valores humanos a unidade da Tl precisava discutir

muito com as pessoas envolvidas para eliminar eventuais receios e resistecircncias

Tambeacutem era necessaacuterio definir suas poliacuteticas e suas normas e padrotildees teacutecnico-

operacionais sua estrutura organizacional sua forma de atuaccedilatildeo a relaccedilatildeo com os

prestadores de serviccedilos e de terceirizaccedilatildeo Aleacutem dessas variaacuteveis mais estruturais

era preciso definir os criteacuterios de controle auditoria e avaliaccedilatildeo permanente da

unidade da Tl bem como um plano de contingecircncia e de reserva teacutecnica de

profissionais envolvidos

Juntamente com a execuccedilatildeo das fases acima a empresa precisa avaliar e

planejar os recursos humanos (RH) necessaacuterios para dar conta do PETI e de seus

planos de accedilotildees Na maioria das empresas os RH deveriam ser revistos eou

substituiacutedos para alinhar os mesmos ao PETI e ao PEE o que causava alguns

dissabores Para realizar a fase ldquoavaliar recursos humanosrdquo sejam os envolvidos no

PETI ou na empresa como um todo era necessaacuterio analisar a estrutura

organizacional da empresa avaliar a forma de recrutamento e seleccedilatildeo de

profissionais avaliar o sistema de capacitaccedilatildeo e de competecircncias atual identificar e

descrever o perfil profissional atual dos valores humanos identificar as necessidades

de treinamento e capacitaccedilatildeo e finalmente elaborar quadro geral do perfil

profissional atual dos valores humanos

Concomitante as duas fases anteriores a realizaccedilatildeo da fase ldquoplanejar

recursos humanos gestores e natildeo gestoresrdquo era trabalhada com a ajuda da Unidade

de RH das empresas e dos seus conhecimentos de psicologia aplicada e de gestatildeo

de pessoas Para tanto eram desenvolvidas as estrateacutegias dos recursos humanos

necessaacuterios planejada e descrita a estrutura organizacional da empresa definido e

descrito o novo perfil profissional da empresa e definida a poliacutetica de recrutamento

seleccedilatildeo manutenccedilatildeo e gestatildeo dos recursos humanos envolvidos Outra carecircncia

emergente sempre foi agrave atividade de elaborar e executar o plano de capacitaccedilatildeo e

competecircncia dos RH envolvidos utilizando tambeacutem criteacuterios de controle auditoria e

avaliaccedilatildeo permanente bem como um plano de contingecircncia e de reserva teacutecnica de

pessoas Dessa forma podia-se ter um quadro geral dos recursos humanos

necessaacuterios para contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE das empresas

Essas atividades que envolvem valores humanos e questotildees comportamentais a

131

equipe multidisciplinar de trabalho na maioria das empresas teve que atuar de forma

participativa com mais pessoas na equipe agregando novos talentos internos onde

foram respeitadas e trabalhadas as variaacuteveis de cultura filosofia poliacuteticas de poder

de clima organizacional e de comprometimento de forma personalizada para cada

organizaccedilatildeo

Assim que as fases anteriores eram amplamente discutidas consensuadas e

posteriormente formalizadas nas empresas era necessaacuterio trabalhar nas accedilotildees

realizadoras do PETI Como natildeo era possiacutevel fazer tudo ao mesmo tempo como

tambeacutem natildeo era possiacutevel efetivar todo o projeto de um soacute vez era realizada a fase

ldquoestabelecer prioridadesrdquo Essa atividade era elaborada sob a responsabilidade da

equipe multidisciplinar de trabalho (ou comitecirc do projeto) a partir de uma

metodologia de cronograma e de criteacuterios de prioridade com um quadro geral de

pontuaccedilatildeo de desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo e de implantaccedilatildeo dos recursos para

realizaccedilatildeo do PETI Nessa fase era a alta administraccedilatildeo das empresas eram mais

envolvidas no projeto

Em consonacircncia com a fase anterior a fase ldquoavaliar impactosrdquo previa como

todas as atividades do projeto afetariam a empresa identificando as medidas para

preparar a empresa para a efetivaccedilatildeo do PETI Os impactos eram relatados

separadamente de forma positiva e negativa com as respectivas alternativas para

minimizar os mesmos Os impactos nas empresas poderiam se apresentar nas mais

diversas formas tais como culturais filosoacuteficos poliacuteticos operacionais

administrativos financeiros ambientais temporais e comportamentais

Outra dificuldade encontrada na maioria das empresas era o desembolso

financeiro para efetivaccedilatildeo do PETI quando da elaboraccedilatildeo da fase ldquoelaborar plano

econocircmico-financeirordquo Para tanto eram realizadas as atividades desenvolver a

estrateacutegia e poliacuteticas de retorno do investimento elaborar anaacutelise de custos

benefiacutecios (mensuraacuteveis e ldquonatildeo mensuraacuteveisrdquo) viabilidade e riscos avaliar eventuais

custos de implementaccedilatildeo ou otimizaccedilatildeo e outros eventualmente ainda natildeo previstos

e sintetizar em um orccedilamento geral distribuiacutedo ao longo do cronograma de accedilatildeo

Tendo realizado todas as fases anteriores era necessaacuterio realizar o PETI

propriamente dito nas empresas para tanto a fase ldquoelaborar planos de accedilatildeordquo era

trabalhada Com isso eram realizadas as atividades elaborar cronogramas para o

desenvolvimento ou aquisiccedilatildeo e implantaccedilatildeo dos recursos descritos no PETI

132

desmembrar o cronograma em diferentes atividades e elaborar planos de

implantaccedilatildeo de accedilatildeo e de investimento consolidados Os planos de accedilatildeo

contemplaram um periacuteodo meacutedio de dois anos para efetiva implementaccedilatildeo do PETI

Concomitante com todas as atividades sendo realizadas sempre a fase

ldquogestionar documentar e aprovar o projetordquo era elaborada em paralelo definindo a

forma de gestatildeo do projeto juntamente com composiccedilatildeo dos papeacuteis da equipe

multidisciplinar de trabalho Nessa atividade eram elaborados os pontos de revisatildeo

onde a qualidade do PETI era avaliada pelas empresas por meio de um criteacuterio de

produtividade estabelecido consensualmente Para finalizar o projeto eram

elaborados os relatoacuterios finais do PETI encadernando-os e apresentando-os para

todos os envolvidos na empresa

Concluindo a realizaccedilatildeo dessas fases e respectivas atividades das

experiecircncias vivenciadas pelo pesquisador variaram de empresas para empresa

Essa variaccedilatildeo dependeu principalmente de dois fatores O primeiro diz respeito ao

apoio da alta administraccedilatildeo sob todos os aspectos descritos nessas experiecircncias O

segundo considera a competecircncia e o envolvimento efetivo da equipe

multidisciplinar de trabalho

425 Contribuiccedilotildees para o modelo proposto

A ampla revisatildeo da literatura elaborada e a anaacutelise dos modelos existentes

fundamentaram e contribuiacuteram com a criaccedilatildeo do modelo proposto de alinhamento do

PETI ao PEE Mas as experiecircncias vivenciadas nesses uacuteltimos quinze anos foram

significativas para a concepccedilatildeo do referido modelo

Os projetos praacuteticos realizados nas experiecircncias vivenciadas e as

observaccedilotildees inferidas nas empresas e nas salas de aula permitiram descobrir

estudar e verificar cada variaacutevel proposta nos respectivos construtos ou recursos

sustentadores para o alinhamento do PETI ao PEE

Quanto ao recurso sustentador Tl mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis

sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo Essas duas variaacuteveis

natildeo estatildeo presentes na maioria das literaturas disponiacuteveis que datildeo atenccedilatildeo

principalmente aos recursos de hardware e ao software Em nossos projetos foram

observadas as atividades da guarda de dados (coacutepias ou backup) de criteacuterios de

133

seguranccedila de organizaccedilatildeo de volumes e de recuperaccedilatildeo dos dados Tambeacutem

foram observadas as atividades de controle de acesso aos computadores criteacuterios

de seguranccedila de senhas de privacidade e de niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees

Quanto ao recurso sustentador SI mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis

sistemas de informaccedilatildeo estrateacutegicos sistemas do conhecimento A primeira variaacutevel

nem sempre aparece na maioria das literaturas disponiacuteveis como uma ferramenta

estrateacutegica empresarial Os sistemas do conhecimento em nossos projetos foram

atividades inovadoras desenvolvidas pois tais sistemas natildeo satildeo comuns nas

praacuteticas empresariais

Quanto ao recurso sustentador RH mereceram atenccedilatildeo especial as variaacuteveis

valores e comportamentos humanos perfil profissional multiequipes e parcerias

clima ambiente e motivaccedilatildeo vontade e comprometimento Em nossos projetos

essas variaacuteveis se diferenciavam dos triviais Planos Diretor de Informaacutetica (PDI)

enfatizando a relevacircncia das questotildees comportamentais proativas para sucesso do

alinhamento proposto

E por uacuteltimo quanto ao recurso sustentador CO mereceram atenccedilatildeo especial

as variaacuteveis cultura e filosofia empresarial processos (meacutetodos) e procedimentos

(que antecedem e sucedem as atividades da Tl) investimentos e custos (com

anaacutelise de viabilidade contemplando os benefiacutecios mensuraacuteveis e natildeo mensuraacuteveis)

Em nossos projetos essas variaacuteveis se diferenciavam dos triviais Planos de Negoacutecio

(Business Plan) e dos PDIs enfatizando a integraccedilatildeo dos mesmos Em algumas

literaturas e praacuteticas quando o Plano de Negoacutecio eacute elaborado a ldquofase de planejar Tlrdquo

eacute pouco trabalhada e detalhada seja por desconhecimento ou desconforto dos

CEOs ou seus representantes e suas equipes E quando o PDI eacute elaborado a fase

de ldquoplanejar missatildeo objetivos e estrateacutegias empresariaisrdquo tambeacutem eacute pouco

trabalhada e detalhada pelos CIOs eou suas equipes Essas dificuldades

prejudicam o alinhamento desses planos

Dessa forma as atividades realizadas nas experiecircncias vivenciadas

enfatizaram seu papel fundamental na concepccedilatildeo original do modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE

134

A visatildeo geral do modelo proposto relata seu desenho e respectivas dimensotildees

com seus construtos e variaacuteveis O modelo teve basicamente duas origens a

revisatildeo da literatura e as experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e empresariais do

pesquisador

431 Desenho do modelo

Para se ter uma ideacuteia mais ampla dessa pesquisa e do modelo proposto de

alinhamento do PETI ao PEE esse desenho mostra seu escopo com suas

dimensotildees construtos e variaacuteveis

43 Visatildeo geral do modelo proposto

PLANEJAMENTOESTRATEacuteGICO

DATECNOLOGIA DA

INFORMACcedilAtildeO (PETI)

PLANEJAMENTOESTRATEacuteGICOEMPRESARIAL

(PEE)

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICO

TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO (Tl)

PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS (RH)

SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO E DO CONHECIMENTO (SI)

CONTEXTO ORGANIZACIONAL (CO)

Figura 10 - Desenho da visatildeo geral do modelo proposto

Nesse desenho pode ser observado que o alinhamento estrateacutegico entre o

PETI e o PEE acontece quando eacute sustentado pelos coerentes adequados e

essenciais recursos sustentadores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos humanos e contexto

organizacional

135

O modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE envolve o detalhamento

e a consolidaccedilatildeo dos elementos de pesquisa descritos no referencial teoacuterico e

tambeacutem envolve a reestruturaccedilatildeo e documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas do

pesquisador realizadas em atividades acadecircmicas e empresariais

As dimensotildees possuem um conjunto de construtos que por sua vez satildeo

desmembrados em variaacuteveis inter-relacionadas nas respectivas dimensotildees

(NACHMIAS NACHMIAS 1987) que permitem a operacionalizaccedilatildeo do modelo e

que mostram a multi-integraccedilatildeo entre os construtos e as variaacuteveis

Para a implementaccedilatildeo do modelo proposto os esforccedilos se centralizaram em

trecircs dimensotildees planejamento estrateacutegico de tecnologia da informaccedilatildeo (PETI) e de

seus recursos e ferramentas planejamento estrateacutegico empresarial (PEE) e de seus

negoacutecios e recursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEE

As dimensotildees do modelo satildeo desmembradas em construtos O conjunto de

construtos foi dividido em cinco partes tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos humanos contexto

organizacional e alinhamento estrateacutegico entre PETI e PEE E cada construto eacute

formado pelas respectivas variaacuteveis do modelo as quais de fato sustentam o

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

A dimensatildeo do PETI fornece a visatildeo geral de conceitos modelos meacutetodos e

ferramentas de Tl necessaacuterios para facilitar a estrateacutegia de negoacutecios e suportar as

decisotildees as accedilotildees empresariais e os respectivos processos da organizaccedilatildeo Aleacutem

de relatar as configuraccedilotildees da Tl (software hardware sistemas de comunicaccedilatildeo e

recursos de gestatildeo de dados e informaccedilatildeo) descreve tambeacutem sobre a estrutura

estrateacutegica taacutetica e operacional das informaccedilotildees organizacionais os sistemas de

informaccedilatildeo e do conhecimento as pessoas envolvidas e a infra-estrutura

necessaacuteria

A dimensatildeo do PEE fornece uma visatildeo geral de conceitos modelos meacutetodos

e instrumentos de como fazer acontecer agrave estrateacutegia de negoacutecios empresariais Ela

possibilita uma ciara e adequada compreensatildeo da situaccedilatildeo dos negoacutecios da

atuaccedilatildeo das funccedilotildees empresariais contemplando o ambiente interno e externo agrave

organizaccedilatildeo Pode relatar tambeacutem as ameaccedilas oportunidades potenciais fatores

432 Dimensotildees construtos e variaacuteveis

136

criacuteticos de sucesso atuaccedilaacuteo no mercado satisfaccedilatildeo dos clientes estrutura

organizacional competecircncias essenciais capacitaccedilatildeo dos recursos humanos e

outros fatores fundamentais para a atuaccedilatildeo empresarial

A dimensatildeo dos ldquorecursos sustentadores do alinhamento PETI ao PEErdquo

fornece uma visatildeo geral das atividades variaacuteveis e fatores que facilitam o referido

alinhamento Essa dimensatildeo eacute composta pelos quatro construtos tecnologia da

informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento pessoas ou recursos

humanos e contexto organizacional

Os construtos estatildeo organizados em suas respectivas variaacuteveis

O construto ldquoalinhamento estrateacutegico entre PETI e PEE (AE)rdquo contempla as

variaacuteveis sinergia das funccedilotildees empresariais adequaccedilatildeo das tecnologias

disponiacuteveis gestatildeo dos planejamentos PETI e PEE inteligecircncia competitiva e

inteligecircncia empresarial

O construto ldquotecnologia da informaccedilatildeo (Tl)rdquo envolve as variaacuteveis hardware-

software- sistemas de telecomunicaccedilatildeo e gestatildeo de dados e informaccedilatildeo

O construto ldquosistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)rdquo envolve as

variaacuteveis SI operacionais SI gerenciais SI estrateacutegicos e sistemas do

conhecimento

O construto ldquopessoas ou recursos humanos (RH)rdquo envolve as variaacuteveis

valores e comportamentos perfil profissional competecircncias e capacitaccedilatildeo plano de

trabalho comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo multiequipe e parcerias clima ambiente e

motivaccedilatildeo e vontade e comprometimento

E finalmente o construto ldquocontexto organizacional (CO)rdquo envolve as variaacuteveis

imagem institucional missatildeo objetivos e estrateacutegias modelos decisoacuterios processos

e procedimentos cultura filosofia e poliacuteticas empresariais estrutura organizacional

departamental investimento e custos e infra-estrutura organizacional

As variaacuteveis dependentes estatildeo no construto AE As variaacuteveis mediadoras ou

de controle estatildeo nos construtos SI Tl RH e CO (PEREIRA 2001) As dimensotildees

do PETI e do PEE se apresentam como as variaacuteveis independentes do modelo

Com a elaboraccedilatildeo da anaacutelise do survey realizado (Capiacutetulo 5 Anaacutelise da

Praacutetica das Empresas) quatro novas variaacuteveis surgiram e foram incluiacutedas no novo

modelo que estatildeo descritas no Subcapiacutetulo 533 Modelo de alinhamento do PETI

ao PEE

137

A justificativa do modelo proposto estaacute calcada principalmente na

particularidade das diferentes variaacuteveis dos construtos Na revisatildeo da literatura

elaborada para essa pesquisa e tese natildeo foi identificado nenhum modelo especiacutefico

que juntasse os quatro recursos sustentadores propostos para sustentar o

alinhamento do PETI ao PEE O foco da literatura estaacute direcionado ao alinhamento

da Tl ao negoacutecio como um todo

As experiecircncias vivenciadas foram fundamentais para a descoberta das

variaacuteveis de cada um dos referidos recursos sustentadores propostos Com respeito

agrave praacutetica do alinhamento do PETI ao PEE nessas organizaccedilotildees participantes das

experiecircncias vivenciadas todas as empresas apresentaram muitas dificuldades

cotidianas sejam de infra-estrutura de meacutetodos de trabalho de tempo ou de

capacitaccedilatildeo Isso evidenciou a necessidade de visatildeo estrateacutegica da Tl e seus

recursos a serviccedilo da efetividade do negoacutecio empresarial

Os resultados das experiecircncias vivenciadas corroborados com a revisatildeo da

literatura reiteraram a necessidade de elaborar um modelo diferenciado de

alinhamento do PETI ao PEE que contemple a integraccedilatildeo e a sinergia dos referidos

planejamentos sob o alicerce do conjunto dos quatro recursos sustentadores

propostos com suas variaacuteveis diferenciadas

44 Justificativa do modelo proposto

138

5 ANAacuteLISE DA PRAacuteTICA DAS EMPRESAS

Nesse capiacutetulo satildeo apresentados os resultados que permitiram verificar o

modelo proposto na praacutetica do alinhamento do PETI ao PEE das grandes empresas

o qual teve como base inicial um preacute-teste e um teste piloto Nele estatildeo relatadas as

anaacutelises qualitativas e quantitativas das respostas abertas e fechadas do

questionaacuterio utilizado para o survey realizado

A partir das descriccedilotildees das referidas anaacutelises dos dados do projeto piloto e da

praacutetica das empresas esse capiacutetulo apresenta o principal resultado da tese

51 Projeto piloto

O projeto piloto compreende o preacute-teste e o teste piloto Essas atividades

foram desenvolvidas com visitas pessoais do pesquisador elaborando dois estudos

de casos natildeo aprofundados e um survey em 1 0 (dez) grandes empresas conforme

detalhes descritos no Capiacutetulo 3 Metodologia de Pesquisa

511 Preacute-teste

O preacute-teste foi realizado em empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba

com a utilizaccedilatildeo do questionaacuterio preliminar A amostra envolveu 2 (duas)

organizaccedilotildees do segmento industrial

Essa atividade permitiu proceder os ajustes no questionaacuterio preliminar

mediante a verificaccedilatildeo de sua efetividade na praacutetica junto aos CEOs e CIOs das

organizaccedilotildees pesquisadas bem como junto a alguns professores e 2 (dois)

consultores de PEE e de PETI Esses ajustes estatildeo descritos no Capiacutetulo 3

Metodologia da Pesquisa (Subcapiacutetulo 3311 Organizaccedilatildeo do questionaacuterio)

Permitiu tambeacutem observar que os CEOs e CIOs participantes concordaram

com o modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo

questionaacuterio quando da discussatildeo dos mesmos nas entrevistas pessoais

139

512 Teste piloto

O teste piloto foi realizado em empresas da regiatildeo metropolitana de Curitiba

com a utilizaccedilatildeo do questionaacuterio preliminar ajustado A amostra envolveu 8 (oito)

organizaccedilotildees de diversos segmentos de negoacutecio

Juntamente com o preacute-teste essa atividade permitiu validar o questionaacuterio

preliminar mediante a verificaccedilatildeo de sua efetividade na praacutetica possibilitando

inclusive gerar o questionaacuterio definitivo para a pesquisa e anaacutelise final das empresas

participantes

Os resultados preliminares descritos a seguir tambeacutem permitiram verificar o

modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE e seu respectivo questionaacuterio

513 Resultados preliminares do projeto piloto

Nos resultados preliminares estatildeo contempladas as organizaccedilotildees

pesquisadas no preacute-teste e no teste piloto (projeto piloto) por meio de visitas e

entrevistas pessoais junto aos CEOs e aos CIOs das organizaccedilotildees ou seus

respectivos representantes autorizados

A amostra preliminar envolveu 10 (dez) organizaccedilotildees da regiatildeo metropolitana

de Curitiba (PR) Essas visitas e entrevistas nas organizaccedilotildees permitiram que a

amostra abrangesse um diversificado universo da pesquisa As organizaccedilotildees

pesquisadas possuem as seguintes caracteriacutesticas

Tabela 8 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees do projeto pilotoArea atuaccedilatildeo UF Data da

fundaccedilatildeoOrigem do

capitalFuncioshynaacuterios

faturam para Tl

faturam para RH

Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1954 Nacional familiar 630 08 10Induacutestria de embalagens PR 1960 Nacional familiar 2000 06 05 Comunicaccedilatildeo - emissora TV PR 1976 Nacional familiar 400 05 05 Logiacutestica e transporte PR 1975 Nacional familiar 1900 05 08 Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1919 Sueco 4000 10 18Ind de telecomunicaccedilotildees PR 1969 Japonecircs 1200 20 05 Ind revestimentos ceracircmicos PR 1952 Espanhol 1300 10 10Construccedilatildeo pesada PR 1975 Nacional 1700 05 03 Banco privado PR 1989 Nacional familiar 45 10 02 Induacutestria de bebidas PR 1947 Nacional 2800 15 30

Meacutedias 1597 094 096

A primeira organizaccedilatildeo possui a quinta posiccedilatildeo do desempenho setorial

eletroeletrocircnico no Paranaacute e deacutecima-segunda no Brasil (DESEMPENHO 2000) A

140

segunda organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 478 das 500 maiores empresas e

eacute a quinta maior do segmento de papel e celulose (EXAME 2000) A terceira

organizaccedilatildeo se constitui entre a terceira e a quarta maior emissora de televisatildeo do

Paranaacute A quarta organizaccedilatildeo estaacute presente na maioria dos estados brasileiros com

mais de mil veiacuteculos de transportes personalizados A quinta organizaccedilatildeo estaacute

posicionada no nuacutemero 136 das 500 maiores empresas eacute a segunda maior empresa

sueca no Brasil a nona do segmento eletroeletrocircnico e a quinta maior em vendas do

Paranaacute (EXAME 2000) A sexta organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 349 das

500 maiores empresas eacute a quarta maior empresa japonesa no Brasil a quarta maior

em riquezaempregado do Paranaacute e oitava em rentabilidade do Brasil do segmento

eletroeletrocircnico (EXAME 2000) A seacutetima organizaccedilatildeo possui a quarta posiccedilatildeo do

desempenho setorial de minerais natildeo-metaacutelicos no Paranaacute e a seacutetima posiccedilatildeo

brasileira (DESEMPENHO 2000) constituindo-se na deacutecima maior empresa suiacuteccedila

no Brasil (EXAME 2000) A oitava organizaccedilatildeo possui a primeira posiccedilatildeo do

desempenho setorial de construccedilatildeo civil pesada no Paranaacute e a segunda posiccedilatildeo

brasileira (DESEMPENHO 2000) eacute a maior em investimento imobilizado do

segmento da construccedilatildeo e a deacutecima-terceira maior empresa do seu segmento no

Brasil (EXAME 2000) A nona organizaccedilatildeo eacute um pequeno banco do Paranaacute mas

que possui todos os produtos bancaacuterios oferecidos pelos seus concorrentes

brasileiros A deacutecima organizaccedilatildeo estaacute posicionada no nuacutemero 196 das 500 maiores

empresas eacute a oitava em lideranccedila do mercado a deacutecima-terceira do segmento de

bebidas do Brasil No Paranaacute eacute a quarta em liquidez corrente a seacutetima em riqueza

empregado a nona em vendas e a deacutecima em rentabilidade (EXAME 2000)

Com relaccedilatildeo aos investimentos em Tl e em RH pocircde-se observar que o

percentual-meacutedio de 094 e 096 respectivamente eacute adequado agrave realidade

econocircmica-financeira das empresas brasileiras apesar de que em algumas

organizaccedilotildees esses percentuais sejam relativamente baixos em relaccedilatildeo agrave relevacircncia

desses itens para o sucesso e para a inteligecircncia da organizaccedilatildeo

A populaccedilatildeo preliminar envolveu os CEOs e os CIOs das organizaccedilotildees ou

seus respectivos representantes A formaccedilatildeo dos CEOs estaacute na sua maioria mais

direcionada agrave aacuterea de negoacutecios empresariais o que faz sentido para sua atividade

de gestatildeo A idade-meacutedia (425 anos) reflete uma certa maturidade de vida como

pocircde ser observado quando das entrevistas pessoais O tempo-meacutedio de empresa

141

(143 anos) e o tempo-meacutedio de experiecircncia (193 anos) levam crer o domiacutenio do

negoacutecio em questaacuteo agrave medida que quanto maior for a dedicaccedilatildeo para sua

organizaccedilatildeo maior seraacute o domiacutenio das atividades pertinentes da gestatildeo do negoacutecio

sedimentados pela dedicaccedilatildeo ao longo da vida profissional

Jaacute quanto aos CIOs participantes dessa primeira amostra e populaccedilatildeo

preliminar a sua formaccedilatildeo estaacute na sua maioria tambeacutem mais direcionada agrave aacuterea de

negoacutecios empresariais ao contraacuterio do que se possa imaginar que deveria ser mais

direcionada agrave formaccedilatildeo teacutecnica que eacute de apenas dois dos CIOs participantes Tal

como os CEOs a idade-meacutedia dos CIOs (41 anos) reflete uma certa maturidade de

vida O tempo-meacutedio de empresa (1 0 1 anos) apesar de ficar um pouco abaixo dos

CEOs e o tempo-meacutedio de experiecircncia (169) tambeacutem refletem o domiacutenio estrateacutegico

e teacutecnico da atividade de gestatildeo de Tl e a dedicaccedilatildeo para sua organizaccedilatildeo

No que diz respeito ao percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE sob a

oacutetica da percepccedilatildeo das organizaccedilotildees participantes do projeto piloto foram relatadas

as seguintes respostasTabela 9 - Percentual de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto piloto

Area atuaccedilatildeo CEO CIO Meacutediainduacutestria de eletrodomeacutesticos 50 60 550 Induacutestria de embalagens 95 100 975 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 50 70 600 Logiacutestica e transportes 70 60 650 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 80 80 800 Ind de telecomunicaccedilotildees 100 100 1000Ind revestimentos ceracircmicos 40 40 400 Construccedilatildeo pesada 60 70 650 Banco privado 60 90 750 Induacutestria de bebidas 95 80 875 Total= 10 empresas Meacutedias 70 75 725

Essas meacutedias de representam um percentual satisfatoacuterio de alinhamento do

PETI ao PEE nas dez organizaccedilotildees participantes

Com relaccedilatildeo agrave pergunta aberta ldquoDestaque os principais fatores que sustentam

o alinhamento entre o PETI e o PEE de sua organizaccedilatildeordquo pocircde-se agrupar as

respostas pelos construtos

142

Tabela 10 - Resumo dos fatores de alinhamento das organizaccedilotildees do projeto pilotoConstrutos e variaacuteveis CEO CIO Tecnologia da Informaccedilatildeo

Subtotal = 7 = 6 1429Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento

Subtotal = 6 = 6 1319Pessoas ou Recursos Humanos

Subtotal = 19 = 25 4834Contexto Organizacional

Subtotal = 13 = 9 2418Total ==49 ==48 100

Com essas respostas da amostra preliminar pocircde-se distribuir os construtos

com maiores pesos em percentuais que foram o RH e o CO por estarem com os

percentuais de 4834 e 2418 respectivamente sob a percepccedilatildeo dos CEOs e

dos CIOs das empresas participantes do projeto piloto Com esses pesos observa-

se que as questotildees comportamentais e a infra-estrutura organizacional foram mais

relevantes que a Tl e que os SI para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE

independentemente se esses planejamentos satildeo elaborados formal ou

informalmente

Finalizando a Parte VI do questionaacuterio na pergunta ldquoUtilize este espaccedilo para

seus comentaacuterios adicionaisrdquo os gestores que a utilizaram fizeram algumas

observaccedilotildees complementares agraves respostas dadas Destacaram-se as observaccedilotildees

necessidade de mais investimentos em Tl para atender todo o PEE a Tl nem

sempre eacute prioridade para a empresa diante de seus investimentos nos negoacutecios

propriamente dito os produtos da empresa satildeo limitados e em consequumlecircncia natildeo eacute

necessaacuteria uma Tl com grandes recursos a organizaccedilatildeo passa por uma

reestruturaccedilatildeo interna e uma metodologia de planejamento estaacute sendo

desenvolvida

As demais anaacutelises das respostas dos questionaacuterios e as definiccedilotildees das

variaacuteveis encontram-se descritas no Subcapiacutetulo 52 Anaacutelise da praacutetica de grandes

empresas brasileiras relatadas com as demais sessenta e oito organizaccedilotildees

participantes

514 Observaccedilotildees relevantes do projeto piloto

Aleacutem das respostas fornecidas e dos caacutelculos formais algumas observaccedilotildees

relevantes puderam ser espreitadas quando da visita pessoal agraves organizaccedilotildees e

143

quando das entrevistas e reuniotildees com os CIOs e CEOs ou seus representantes

Essas observaccedilotildees chamaram a atenccedilatildeo no sentido do que de fato pode concretizar

o alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das organizaccedilotildees que

participaram do projeto piloto

Na primeira organizaccedilatildeo pocircde-se observar nos gestores uma forte integraccedilatildeo

pessoal uma grande dedicaccedilatildeo ao trabalho e uma realizaccedilatildeo pessoal por participar

do direcionamento dos negoacutecios e por dar sua contribuiccedilatildeo ao sucesso e ao

alinhamento estrateacutegico da empresa por muitos anos As entrevistas foram

elaboradas individualmente e fechadas com uma discussatildeo em conjunto com o CEO

e o CIO Seu percentual de alinhamento natildeo eacute alto (meacutedia de 55) principalmente

em virtude de a empresa estar passando por dificuldades financeiras e natildeo estar

priorizando investimentos em Tl

Na segunda organizaccedilatildeo o alinhamento do PETI ao PEE de 975 em meacutedia

apesar de natildeo estar muito formalizado estaacute fundamentalmente calcado na relaccedilatildeo

iacutentima do CIO com o CEO e seu corpo diretivo Foi observada a niacutetida relaccedilatildeo

profissional e pessoal dos envolvidos com as atividades de planejamento e de

gestatildeo Os questionaacuterios foram respondidos em conjunto sob preacute-requisito dessa

organizaccedilatildeo que queria registrar essa integraccedilatildeo de comportamentos proativos de

um clima ambiental agradaacutevel e de grande valorizaccedilatildeo humana

Na terceira organizaccedilatildeo pocircde-se observar a dificuldade na valorizaccedilatildeo das

pessoas da Tl e principalmente no uso estrateacutegico dos recursos da Tl o que reflete

no percentual de alinhamento (meacutedia de 60) e o direcionamento da Tl para as

atividades operacionais da organizaccedilatildeo Essa dificuldade foi relatada pelos dois

respondentes quando da entrevista pessoal tornando-se a principal barreira para o

alinhamento Por outro lado os indiacutecios constatados levam a crer que os SI e a Tl da

organizaccedilatildeo satildeo o suficiente apenas para funcionamento operacional da mesma

Na quarta organizaccedilatildeo o alinhamento eacute fruto da vontade pessoal do CEO e do

esforccedilo e competecircncia do CIO e de sua equipe O CEO eacute o maior incentivador do

sucesso empresarial e contagia as pessoas que o cercam Como a organizaccedilatildeo atua

em todo o territoacuterio brasileiro a Tl ainda pode melhorar em muito o suporte agraves

estrateacutegias empresariais mas carece de mais investimentos que no momento ainda

natildeo satildeo prioritaacuterios O percentual de alinhamento (meacutedia de 65) foi relatado pelos

gestores como suficiente e adequado agrave realidade operacional e financeira da

144

empresa mas deixaram claro que a integraccedilatildeo pessoal e profissional supera esse

percentual

Na quinta organizaccedilatildeo o alinhamento eacute alto (80) e estaacute calcado na sua

estruturaccedilatildeo formal na documentaccedilatildeo e nas revisotildees do PEE e do PETI na

constante capacitaccedilatildeo dos profissionais Aleacutem desses pontos positivos constatou-se

nas entrevistas a organizaccedilatildeo da Unidade da Tl o investimento adequado em Tl e o

domiacutenio do negoacutecio sob a regecircncia de executivos globalizados de uma empresa de

tradiccedilatildeo e competecircncia internacional Nessa organizaccedilatildeo os questionaacuterios tambeacutem

foram respondidos em conjunto

Na sexta organizaccedilatildeo o total alinhamento (100) relatado pelo CIO e pelo

representante do CEO estaacute fundamentado na filosofia na cultura e nas poliacuteticas de

origens orientais Apesar do excesso de formalismo e completude dos

planejamentos essas atividades estatildeo sedimentadas e satildeo executadas haacute muito

tempo na organizaccedilatildeo Como essa organizaccedilatildeo tambeacutem presta serviccedilos de soluccedilotildees

em tecnologias a atividade de planejamento eacute uma tarefa comum e aceita por todos

Com um histoacuterico de mais de dez anos os seus planejamentos formais abrangem

todas as unidades de negoacutecio da empresa e estatildeo previstos para um futuro de cinco

anos com diversas alternativas e contingecircncias extremamente organizadas A

competecircncia do CIO que recebe assessoria de uma equipe externa (consultoria) foi

claramente demonstrada nas reuniotildees e entrevistas pessoais Nessa organizaccedilatildeo os

questionaacuterios tambeacutem foram respondidos em conjunto

Na seacutetima organizaccedilatildeo o alinhamento proposto estaacute longe de ser alcanccedilado

(40) pois a empresa estaacute nesse momento em fase de transiccedilatildeo de gestatildeo A

cultura organizacional estava fundamentada em determinados valores de uma

nacionalidade que estatildeo sendo mudados pois o grupo controlador estaacute alterando o

estilo de gestatildeo estrateacutegica e a composiccedilatildeo do corpo diretivo Como o CEO e seu

corpo diretivo eacute recente o CIO estaacute com dificuldades de demonstrar os potenciais

estrateacutegicos da Tl e de sua equipe Nessa organizaccedilatildeo um gerente representante do

CEO respondeu o questionaacuterio que posteriormente foi ajustado e validado pelo CIO

Na oitava organizaccedilatildeo pocircde-se observar a total informalidade calcado num

modelo de gestatildeo centralizado e inflexiacutevel Apesar do percentual de alinhamento natildeo

ser baixo (65 em meacutedia) a empresa tambeacutem vive em constantes mutaccedilotildees

organizacionais e tecnoloacutegicas que giram em torno de contratos de obras a serem

145

executados Ao final da obra esse contrato se encerra e os profissionais envolvidos

podem ser dispensados Ambos respondentes registraram nas entrevistas a sua

inseguranccedila profissional e dificuldades de aceitar o estilo de gestatildeo imposto pela

organizaccedilatildeo Esse clima desfavoraacutevel gera muita insatisfaccedilatildeo interna e desmotiva o

planejamento a longo prazo fazendo com que a Tl seja utilizada mais

operacionalmente

Na nona organizaccedilatildeo o alinhamento eacute realizado tambeacutem informalmente

principalmente por tratar-se de uma empresa pequena (pertencente a um grande

grupo empresarial) com atuaccedilatildeo cotidiana do CEO junto aos seus comandados de

todos os niacuteveis A relaccedilatildeo pessoal dos gestores nessa empresa eacute muito saudaacutevel e

duradoura tendo como maestro o proacuteprio CEO que protagoniza o alinhamento

Na deacutecima organizaccedilatildeo pocircde-se observar um alto alinhamento (875 na

meacutedia) calcado pelas competentes accedilotildees de seus gestores e respectivas atitudes

das equipes Aleacutem de pessoas competentes que fazem acontecer o alinhamento do

PETI ao PEE pocircde-se constatar nas duas entrevistas uma grande integraccedilatildeo

pessoal um bom clima de trabalho e um grande orgulho de trabalhar numa

organizaccedilatildeo de sucesso O planejamento eacute formal mas eacute trabalhando e flexibilizado

em equipes participativas onde essas atividades estatildeo sedimentadas e satildeo

executadas haacute muito tempo na organizaccedilatildeo

Essas observaccedilotildees relevantes possibilitaram quando das entrevistas pessoais

vivenciadas na praacutetica cotidiana das organizaccedilotildees a verificaccedilatildeo do modelo proposto

de alinhamento do PETI ao PEE Principalmente porque os indiacutecios permitiram

observar e confirmar que na praacutetica existem outros fatores que alinham o PETI ao

PEE que vatildeo aleacutem da Tl e da SI como ferramentas genuiacutenas de gestatildeo ou seja os

fatores organizacionais e humanos se mostraram presentes nos perfis do CEOs e

dos CIOs por meio de seu inter-relacionamento pessoal

515 Consideraccedilotildees sobre o projeto piloto

Apesar das limitaccedilotildees e dificuldades de aplicar o preacute-teste e o teste piloto

(projeto piloto) o modelo proposto foi verificado e preliminarmente validado na

praacutetica das organizaccedilotildees

146

Quanto agraves limitaccedilotildees do projeto piloto a principal pocircde ser observada quando

da procura e contato com as grandes empresas no que diz respeito agrave geraccedilatildeo da

motivaccedilatildeo para participaccedilatildeo Foram elaborados vinte e dois contatos com os

gestores de organizaccedilotildees conhecidas pelo pesquisador Em muitos casos quando o

CIO se mostrava motivado o CEO natildeo se mostrava e vice-versa Esses gestores

percebiam que essa tarefa requeria que os mesmos dispensassem um tempo para

anaacutelise e preenchimento dos questionaacuterios ou para participar da entrevista bem

como disponibilizassem as informaccedilotildees particulares da sua organizaccedilatildeo Alguns

deles sentiram-se constrangidos em divulgar informaccedilotildees de sua organizaccedilatildeo

principalmente os que sentiam que as mesmas poderiam comprometer sua pessoa

ou sua organizaccedilatildeo relatando suas eventuais deficiecircncias Outra limitaccedilatildeo foi

identificada quando da anaacutelise dos dados dos questionaacuterios por necessitarem de

interpretaccedilotildees complementares agraves respostas dadas esclarecidas atraveacutes das

observaccedilotildees ou interpelaccedilotildees durante a entrevista solicitando respostas adicionais

tais como justificativas ou exemplos das respostas fornecidas

Concluindo como pocircde ser observado nas respostas dos questionaacuterios os

quatro recursos sustentadores ou os construtos propostos (Tl SI RH e CO) quando

trabalhados em conjunto de forma adequada e competente de fato podem

contribuir com o alinhamento do PETI ao PEE

Apesar do nuacutemero reduzido de organizaccedilotildees participantes da pequena

amostra e das limitaccedilotildees relatadas o resultado preliminar do projeto piloto com

relaccedilatildeo ao objetivo geral proposto ficou evidenciado agrave medida que foi possiacutevel

identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE nas

empresas participantes

O desafio subsequumlente ao projeto piloto foi agrave anaacutelise da praacutetica das grandes

empresas brasileiras pois as variaacuteveis nas diferentes regiotildees brasileiras foram

divergentes devido agrave diversidade de culturas filosofias poliacuteticas e realidades das

organizaccedilotildees participantes

52 Anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras

As anaacutelises descritas tambeacutem envolvem as empresas participantes do preacute-

teste e do teste piloto (projeto piloto) uma vez que os instrumentos de coleta de

147

dados foram os mesmos os quais estatildeo descritos no Subcapiacutetulo 33 Coleta de

dados da pesquisa

Nas trecircs fases (preacute-teste teste piloto e investigaccedilatildeo definitiva) foram

aplicados 156 questionaacuterios com 84 entrevistas via telefone e 30 visitas pessoais

nas organizaccedilotildees participantes da amostra

521 Populaccedilatildeo e amostra analisada

A populaccedilatildeo ou universo pesquisado se constituiu das grandes empresas

brasileiras (EXAME 2000) A amostra natildeo probabiliacutestica por conveniecircncia envolveu

78 (setenta e oito) grandes empresas brasileiras de todas as regiotildees nacionais e de

diferentes setores abrangendo um diversificado plano amostrai

As organizaccedilotildees pesquisadas possuem as seguintes caracteriacutesticasTabela 11 - Caracteriacutesticas gerais das organizaccedilotildees participantes

Area atuaccedilatildeo UF Datadafundaccedilatildeo

Origem do capital

Funcioshynaacuterios

faturam para Tl

faturam para RH

Agropecuaacuteria DF 1973 Nacional puacuteblico 8 600 100 0 5 Banco privado PR 1989 Nacional familiar 45 1 0 0 2 Banco puacuteblico SE 1963 Nacional puacuteblico 895 m mComeacutercio atacadista SP 1972 Holandecircs 2900 0 3 2 5 Comeacutercio de medicamentos RS 1966 Nacional 2 200 1 0 mComeacutercio varejista RS 1960 Nacional 5500 1 5 1 0 Comeacutercio varejista RS 1989 Portuguecircs 22000 1 0 niComunicaccedilatildeo - emissora t v PR 1976 Nacional familiar 400 0 5 0 5 Construccedilatildeo pesada PR 1975 Nacional 1700 0 5 0 3 Cooperativa PR 1970 Nacional 2 500 1 0 1 0 Cooperativa RS 1957 Nacional 2 416 m mCooperativa SP 1959 Nacional 4500 2 0 0 5 Cooperativa RS 1957 Nacional 724 4 2 3 4 Cooperativa RO 1983 Nacional 147 1 0 0 8 Distribuidora de petroacuteleo RJ 1972 Nacional puacuteblico 4 000 m mEnergia eleacutetrica MG 1960 Nacional puacuteblico 11000 2 0 3 0 Energia eleacutetrica PA 1962 Nacional 2 324 ni mEnergia eleacutetrica PR 1954 Nacional puacuteblico 6 087 2 5 1 0 Energia eleacutetrica RN 1977 Nacion e espanhol 5600 2 4 ntEnergia eleacutetrica DF 1972 Nacional puacuteblico 3600 2 6 1 7 Energia eleacutetrica SC 1969 Nacional puacuteblico 1149 2 0 1 5 Energia eleacutetrica MS 1979 Nac e portuguecircs 1050 ni niEnergia eleacutetrica RJ 1946 Nacional puacuteblico 1500 1 0 1 0 Energia eleacutetrica SC 1998 Francecircs 850 0 5 3 0 Energia eleacutetrica DF 1975 Nac e paraguaio 3100 m mInd aglomerados de madeira PR 1966 Francecircs 600 m niInd de telecomunicaccedilotildees PR 1969 Japonecircs 1200 2 0 0 5 Ind equip e sist telecomunicaccedilotildees SP 1975 Alematildeo 1200 2 5 1 0 Ind Infra-estrutura eletrocircnica PR 1968 Nacional 5500 1 5 1 5 Ind madeira metais e louccedila SP 1951 Nacional 6000 1 0 0 3 Ind revestimentos ceracircmicos PR 1952 Espanhol 1300 1 0 1 0 Ind revestimentos ceracircmicos SC 1966 Nacional 1812 1 0 1 5 Ind revestimentos ceracircmicos SC 1977 Nacional 1500 1 0 1 0 Induacutestria aeronaacuteutica SP 1969 Nacional e francecircs 11000 1 5 0 5 Industria automotiva RS 1949 Nacional 4800 1 0 0 5 Induacutestria automotiva PR 1996 Francecircs 2500 3 5 niInduacutestria automotiva PR 1977 Sueco 1600 1 2 0 2 Induacutestria de alimentos RS 1974 Nacion e holandecircs 5600 0 4 01 Induacutestria de alimentos SP 1970 Italiano 6000 1 0 10 Induacutestria de alimentos SP 1974 Americano 4600 m 1 0 Induacutestria de alimentos SC 1944 Nacional 30000 2 8 1 2 Induacutestria de alimentos SP 1901 Argentino 3500 1 6 1 0 Induacutestria de aluminio SP 1965 Americano 7000 20 2 0 Induacutestria de alumiacutenio SP 1940 Canadense 3000 0 7 1 0 Induacutestria de autopeccedilas PR 1998 Alematildeo 1110 1 0 0 3 Induacutestria de autopeccedilas SP 1956 Alematildeo 9000 m mInduacutestria de bebidas PR 1947 Nacional 2 800 1 5 3 0 Industria de bebidas SP 1860 Italiano e Inglecircs 450 0 5 0 2 Induacutestria de bens de consumo SP 1920 Americano 2000 1 6 20 Induacutestria de calccedilados RS 1971 Nacional 12000 2 0 2 0 Industria de cimento SP 1918 Nacional 4 500 0 5 20

148

contInduacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1954 Nacional familiar 630 0 8 1 0 Induacutestria de eletrodomeacutesticos PR 1919 Sueco 4000 1 0 1 8 Induacutestria de embalagens PR 1960 Nacional familiar 2000 0 6 0 5 Induacutestria de plaacutesticos PR 1988 Nac e portuguecircs 990 1 0 1 5 Induacutestria de tecelagem SP 1949 Nacional 1900 0 5 0 2 Induacutestria e comeacutercio SP 1950 Francecircs 1500 0 5 ntInduacutestria eletro-eletrocircnica SC 1961 Nacional 8000 1 7 0 6 induacutestria metal mecacircnica SC 1974 Nac e americano 5000 1 5 niInduacutestria Sideruacutergica ES 1976 Nacional 3477 m niJornal e miacutedia SP 1920 Nacional 2500 1 2 0 5 Logiacutestica e transporte PR 1975 Nacional familiar 1900 0 5 08 Mineraccedilatildeo e logiacutestica RJ 1942 Nacional 12000 1 0 1 0 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilagraveo MG 1977 Nacional 1300 1 0 30 Produccedilatildeo e com celulose RJ 1967 Nacional 1400 0 7 1 0 Produccedilatildeo e com celuiose BA 1987 Nacional 1500 nt niProduccedilatildeo e com celulose MG 1974 Nacion e Japonecircs 1595 1 0 1 0 Produccedilatildeo e com celulose BA 1991 Nacional e sueco 250 1 0 1 0 Saneamento baacutesico SP 1973 Nacional puacuteblico 18000 2 0 1 0 Saneamento baacutesico PR 1963 Nacional puacuteblico 4000 m mSaneamento baacutesico MS 1983 Nacional puacuteblico 750 1 0 10 Seguranccedila de valores PE 1970 Naciona 12000 2 0 01 Serviccedilos aeroportuaacuterios DF 1972 Nacional puacuteblico 13000 m niServiccedilos de correios DF 1969 NadonaJ puacuteblico 82000 138 04 T elecomunicaccedilotildees MS 1972 Italiano 400 ni mT elecomunicaccedilotildees PR 1998 Italiano 1200 1 0 0 mTransporte aereo MG 1958 Nacional e inglecircs 1150 1 5 0 5 Transporte aeacutereo RS 1927 Nacional 17000 2 0 m

Total= 78 empresas Legenda ni - natildeo informado

Meacutedias 5446 1 81 1 1 2 Desvio padratildeo 228 0082

Variacircncia da amostra 005 0 0 1

O tempo-meacutedio de existecircncia das empresas ficou em 374 anos Isso nos leva

a pensar que os planejamentos PEE e PETI deveriam existir formalmente e estarem

integrados entre si

O nuacutemero-meacutedio de funcionaacuterios diretos ficou em 5446 pessoas Com

relaccedilatildeo ao percentual-meacutedio dos investimentos em Tl sobre o faturamento das

empresas participantes pocircde-se observar que o iacutendice-meacutedio ficou em 181 Jaacute o

percentual-meacutedio dos investimentos em RH sobre o faturamento das empresas

participantes apresentou-se em 112 Apesar de que em algumas organizaccedilotildees

ambos percentuais apresentaram-se relativamente baixos em relaccedilatildeo agrave relevacircncia

desses itens para o sucesso e para a inteligecircncia da organizaccedilatildeo

As empresas participantes possuem seu capital de origem nacional

estrangeiro e tambeacutem misto embora a maior frequumlecircncia seja o nacionalTabela 12 - Resumo por origem do capitalOrigem do capital Freq PercNacional 49 63Estrangeiro 22 28Nacional e estrangeiro 7 9

= 78 100

As empresas participantes satildeo das mais variadas aacutereas de atuaccedilatildeo onde a

induacutestria apresenta a maior frequumlecircncia

149

Tabela 13 - Resumo por aacuterea de atuaccedilatildeoArea atuaccedilatildeo Freq PercInduacutestria 35 45Energia eleacutetrica 10 13Cooperativa 5 6Comeacutercio 4 5Produccedilatildeo e com celulose 4 5Serviccedilos 4 5Saneamento baacutesico 3 4Banco 2 25Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 25 Mineraccedilatildeo 2 25 Telecomunicaccedilotildees 2 25 Transporte aeacutereo 2 25 Agropecuaacuteria 1 15Construccedilatildeo 1 15 Distribuidora de petroacuteleo 1 15

= 78 100

As empresas participantes saacuteo dos mais variados setores de atuaccedilatildeo onde o

serviccedilo puacuteblico apresenta a maior frequumlecircnciaTabela 14 - Resumo por setor empresarialSetor Freq PercServiccedilo Puacuteblico 16 20Atacado e Com Exterior 8 10Automotivo 6 8Eietroeletrocircnico 6 8Material de Construccedilatildeo 6 8Alimentos 5 6Papel e Celulose 5 6Serviccedilos de Transporte 3 4Siderurgia e Metalurgia 3 4Bancaacuterio 2 25Bebidas 2 25 Comeacutercio Varejista 2 25Comunicaccedilotildees 2 25 Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 25 Mineraccedilatildeo 2 25Serviccedilos Diversos 2 25 T elecomunicaccedilotildees 2 25Construccedilatildeo 1 15 Higiene Limp e Cosm 1 15 Mecacircnica 1 15 Plaacutesticos e Borracha 1 15

= 78 100

As empresas participantes satildeo das mais variadas regiotildees brasileiras com

predominacircncia para a regiatildeo sul que apresenta a maior frequumlecircnciaTabela 15 - Resumo por regiatildeo brasileira

Regiatildeo Freq PercSul 36 46Sudeste 27 35Centro-oeste 8 10Nordeste 5 65Norte 2 25

= 78 100

As empresas participantes satildeo das mais variadas Unidades de Federaccedilatildeo

(estados brasileiros) com predominacircncia para o Paranaacute que apresenta a maior

frequumlecircncia

150

Tabela 16 - Resumo por UF e regiatildeoUF Regiatildeo Freq PercPR Sul 20 255 SP Sudeste 18 23RS Sul 9 115SC Sul 7 9DF Centro-oeste 5 65 MG Sudeste 4 5MS Centro-oeste 3 35RJ Sudeste 3 35BA Nordeste 2 25ES Sudeste 2 25 PA Norte 1 15PE Nordeste 1 15RN Nordeste 1 15RO Norte 1 15SE Nordeste 1 15

= 78 100

Com essas tabelas iniciais pocircde-se ter uma ideacuteia geral das organizaccedilotildees

participantes que apesar de terem a caracteriacutestica comum de grandes empresas os

dados apresentaram-se como uma amostra bem diversificada no que diz respeito as

suas origens atuaccedilotildees regiotildees culturas filosofias poliacuteticas e realidades cotidianas

A respeito da subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl observa-se que na maioria das

empresas a Unidade de Tl estaacute subordina a uma Diretoria Administrativa eou

FinanceiraTabela 17 - Resumo por subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl

A unidade de Tl estaacute subordinada a Freq PercDiretoria Administrativa eou Financeira 35 45Diretoria ldquoespeciacuteficardquo 17 215Presidecircncia 14 18Gerecircncia geral e especiacuteficardquo 3 4Superintendecircncia ldquoespeciacuteficardquo 3 4Vice-presidecircncia ldquoespeciacutefica 2 25Superintendecircncia geral 2 25Controladoria 2 25

= 78 100

A subordinaccedilatildeo da Unidade de Tl quando relacionada com a aacuterea de atuaccedilatildeo

das empresas participantes e com os respectivos niacuteveis de departamentais de

subordinaccedilatildeo a maior frequumlecircncia estrateacutegica estaacute na induacutestriaTabela 18 - Resumo da subordinaccedilatildeo Un Tl por aacuterea atuaccedilatildeo e departamentalizaccedilatildeoArea de atuaccedilatildeo

Niacuteveis de subordinaccedilatildeoGerecircncia Diretoria Controladoria Superinshy

tendecircnciaVice-

presidecircnciaPresidecircncia

Induacutestria 2 22 2 1 1 7Energia eleacutetrica 1 6 1 2Comeacutercio 2 2Produccedilatildeo e com celulose 3 1Serviccedilos 3 1Telecomunicaccedilotildees 1 1Cooperativa 3 2Saneamento baacutesico 3Bancos 2Mineraccedilatildeo 2Agropecuaacuteria 1Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 1 1Construccedilatildeo pesada 1Distribuidora de petroacuteleo 1Transporte aeacutereo 1 1

Totais (78) 3 52 2 5 2 14

151

A Unidade de Tl das empresas participantes estatildeo assim distribuiacutedas quanto

ao seu niacutevel departamental no organograma onde ela aparece na maioria das

empresas como uma gerecircnciaTabela 19 - Resumo por departamentalizaccedilatildeo da Unidade de Tl

Niacutevel departamental da Unidade de Tl Freq PercGerecircncias departamentais 54 69Diretorias 21 27Chefias departamentais 3 4

= 78 100

A relaccedilatildeo entre os niacuteveis de subordinaccedilatildeo das Unidades de Tl e seus

respectivos percentuais de alinhamento estaacute descrita no Subcapftulo 527

Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE

A unidade de observaccedilatildeo da amostra natildeo probabiliacutestica por conveniecircncia foi

constituiacuteda pelos gestores empresariais (CEOs) e pelos gestores de Tl (CIOs) das

grandes empresas participantes ou pelos seus respectivos representantes

autorizados por esses gestores

Os CEOs participantes possuem o seguinte perfilTabela 20 - Perfil dos CEOs das organizaccedilotildees

Formaccedilatildeo acadecircmica - CEO Poacutes-graduaccedilatildeo Idade Tempo de empresa

Tempo de experiecircncia

Administ Filosofia e Matemaacutetica - 52 29 34Administraccedilatildeo M BA Financcedilas e Ti 36 1 10Administraccedilatildeo - 43 7 20Administraccedilatildeo bull 34 3 16Administraccedilatildeo Recursos Humanos 58 30 8Administraccedilatildeo - 55 3 30Administraccedilatildeo - 44 26 26Administraccedilatildeo MBA Recursos Humanos 37 15 14Administraccedilatildeo bull 35 5 10Administraccedilatildeo - 47 11 18Administraccedilatildeo bull 44 3 20Administraccedilatildeo Recursos Humanos 31 12 12Administraccedilatildeo M BA G estatildeo Empresarial 38 15 20Administraccedilatildeo Administraccedilatildeo 43 5 19Administraccedilatildeo Administraccedilatildeo Recursos Humanos 37 6 15Administraccedilatildeo Organizaccedilatildeo Sistemas e Meacutetodos 42 8 15Administraccedilatildeo Mestrado em Administraccedilatildeo 35 1 17Administraccedilatildeo Mestrado em Administraccedilatildeo 37 21 12Administraccedilatildeo Planejamento Estrateacutegico 52 27 15Administraccedilatildeo - 37 17 17Administraccedilatildeo Recursos Humanos 39 16 11Administraccedilatildeo Recursos Humanos 45 22 25Administraccedilatildeo Gestatildeo de Serviccedilos 33 2 11Administraccedilatildeo Engenharia Econocircmica 34 2 14Administraccedilatildeo de Empresas - 30 6 9Administraccedilatildeo e Direito Marketing 47 7 33Administraccedilatildeo Postal - 41 20 20Ciecircncias Contaacutebeis Financcedilas 44 20 15Ciecircncias Contaacutebeis Administraccedilatildeo Financeira 37 10 18Ciecircncias Contaacutebeis Financcedilas e Controladoria 37 13 7Ciecircncias Contaacutebeis Controladoria Gerencial 37 13 2Ciecircncias Contaacutebeis - 48 19 28Ciecircncias Contaacutebeis Gestatildeo Empresarial 43 14 25Ciecircncias Contaacutebeis Recursos Humanos 49 26 10Comunicaccedilatildeo Social Recursos Humanos 43 15 20Contabilidade e Anaacutelise Sistemas MBA G estatildeo Empresas 43 17 3Direito Administraccedilatildeo e Planejamento 52 37 32Direito Administraccedilatildeo Recursos Humanos 31 13 10Direito - 48 20 25Direito Recursos Humanos 33 17 7Economia 50 16 20Economia MBA Financcedilas 39 17 10Economia Marketing 41 06 21

152

contEconomia Gestatildeo Empresarial 28 6 6Economia Administraccedilatildeo Financeira 38 16 16Economia Marketing 26 5 6Economia Planejam Econocircmico e Qualidade 38 9 6Economia Financcedilas 36 5 13Economia Mestrado em Engenharia Produccedilatildeo 33 13 5Economia e Administraccedilatildeo Gestatildeo Empresarial 49 24 24Economia e Direito Mestrado em Economia Empresarial 59 8 30Economia e Direito Administraccedilatildeo de Empresas 49 23 10Engenharia Aeronaacuteutica Administraccedilatildeo Estrateacutegica 41 11 3Engenharia Aeronaacuteutica Adm Industrial Financcedilas e Materiais 35 3 11Engenharia Civil MBA Gestatildeo Empresarial 34 3 6Engenharia Civil Gerecircncia da Qualidade 30 6 4Engenharia Eleacutetrica - 51 2 30Engenharia Eleacutetrica Gestatildeo Empresarial 34 10 11Engenharia Eleacutetrica - 48 27 30Engenharia Mecacircnica MBA Administraccedilatildeo 39 9 18Engenharia Mecacircnica - 47 12 3Engenharia Mecacircnica Qualidade e Produtividade e RH 50 24 10Engenharia Mecacircnica Marketing 42 4 20Engenharia Mecacircnica MBA Marketing 50 27 27Engenharia Mecacircnica Mestrado em Engenharia Produccedilatildeo 40 1 15Engenharia Metaluacutergica Mestrado em Gestatildeo 44 9 20Engenharia Quiacutemica Administraccedilatildeo da Produccedilatildeo 43 17 20Geologia Anaacutelise de Sistemas e Financcedilas 48 28 29Letras Administraccedilatildeo Recursos Humanos 36 12 7Literatura Inglesa Administraccedilatildeo 49 7 20Pedagogia Administraccedilatildeo Recursos Humanos 37 12 12Pedagogia Administraccedilatildeo de Rec Humanos 48 3 25Psicologia Gestatildeo e Desenv de Pessoas 31 4 4Psicologia - 30 04 8Psicologia Gestatildeo de Negoacutecios 45 21 8Psicologia Mestrado em Gestatildeo Empresarial 44 20 22Psicologia Administraccedilatildeo Recursos Humanos 39 15 28Sem curso superior - 46 14 14

Total= 78 empresas Totais 3218 9982 1247Meacutedias 412 anos 128 laquomos 159 anos

Desvio padratildeo 72 86 83

A idade-meacutedia dos CEOs participantes ficou 412 anos Isso nos leva a

pensar que esse iacutendice-meacutedio reflete uma certa maturidade de vida como tambeacutem

pocircde ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone

O tempo-meacutedio de empresa apresentou-se em 1 2 8 anos Isso reforccedila a ideacuteia

do domiacutenio do negoacutecio em questatildeo agrave medida que quanto maior for a dedicaccedilatildeo para

sua organizaccedilatildeo maior seraacute o conhecimento e domiacutenio da gestatildeo estrateacutegica do

negoacutecio

O tempo-meacutedio de experiecircncia que ficou com 159 anos tambeacutem reflete o

domiacutenio da atividade de gestatildeo Esse grande tempo dedicado agrave empresa sedimenta

a atividade de gestatildeo ao longo da vida profissional

O desvio padratildeo desses iacutendices-meacutedio apresentou-se adequado apesar das

variaccedilotildees individuais

Os CEOs participantes possuem as mais variadas formaccedilotildees acadecircmicas

com predominacircncia para o curso de Administraccedilatildeo que apresenta a maior

frequumlecircncia apesar de um CEOs natildeo ter formaccedilatildeo superior

153

Tabela 21 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos CFormaccedilatildeo acadecircmica - CEO Freq PercAdministraccedilatildeo 27 345Engenharia 15 19Economia 12 155Ciecircncias Contaacutebeis 8 10Psicologia 5 65Direito 4 5Letras e Literatura 2 25 Pedagogia 2 25Sem curso superior 1 15Comunicaccedilatildeo Social 1 15Geologia 1 15

= 78 100

EOs

Com relaccedilatildeo agrave formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CEOs a maior frequumlecircncia foi

nos cursos de Administraccedilatildeo Financcedilas ou Recursos Humanos apesar de dezenove

CEOs natildeo possuiacuterem tal cursoTabela 22 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilagraveo dos CEOs

Poacutes-graduaccedilatildeo - CEO Freq PercAdministraccedilatildeo Financcedilas ou RH 28 36Sem poacutes-graduaccedilatildeo 19 245 Gestatildeo Empresarial 8 10MBA 8 10Mestrado 7 9Marketing 4 5Controladoria 2 25Anaacutelise de Sistemas 1 15Engenharia 1 15

= 78 100

Pocircde-se observar que a formaccedilatildeo dos CEOs estaacute na sua maioria mais

direcionada agrave aacuterea de negoacutecios empresariais o que faz sentido para sua atividade

de gestatildeo Por outro lado se considerados os cursos de poacutes-graduaccedilatildeo o iacutendice-

meacutedio de 245 de ldquosem poacutes-graduaccedilatildeordquo passa a ser muito alto para esse tipo de

funccedilatildeo que requer atualizaccedilatildeo constante Observa-se tambeacutem que apenas um CEO

tem um segundo curso superior relacionado a Tl (contabilidade e anaacutelise de

sistemas) e apenas outro CEO tecircm poacutes-graduaccedilatildeo em Anaacutelise de Sistemas

Ao relacionar o tempo-meacutedio de empresa o tempo-meacutedio de experiecircncia e o

foco de formaccedilatildeo dos CEOs denota-se uma forte base conceituai e empiacuterica voltada

para a gestatildeo de negoacutecios e senioridade quanto ao planejamento empresarial

Os CIOs participantes possuem o seguinte perfilTabela 23 - Perfil dos CIOs das organizaccedilotildees

Formaccedilatildeo acadecircmica - CIO Poacutes-graduaccedilatildeo idade Tempo deempresa

Tempo deexperiecircncia

Administraccedilatildeo - 37 2 15Administraccedilatildeo Marketing e Logiacutestica 37 3 20Administraccedilatildeo Gerecircncia Empresarial 50 13 30Administraccedilatildeo MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 40 5 10Administraccedilatildeo Mestre em Engenharia de Produccedilatildeo 43 14 24Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas e OSM 40 11 17Administraccedilatildeo - 44 25 25Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas 51 31 31

154

contAdministraccedilatildeo Organizaccedilatildeo Sistemas e Meacutetodos 47 3 25Administraccedilatildeo Tecnologia Processamento Dados 38 1 16Administraccedilatildeo Informaacutetica 47 5 24Administraccedilatildeo - 34 1 13Administraccedilatildeo - 49 4 20Administraccedilatildeo MBA Financcedilas 41 2 2Administraccedilao - 39 20 5Administraccedilatildeo Anaacutelise de Sistemas 42 2 20Administraccedilatildeo e C Contaacutebeis - 48 22 27Administraccedilatildeo e Informaacutetica Gestatildeo Empresarial 41 18 3Administraccedilatildeo e Proces de Dados - 37 7 14Agronomia Gestatildeo Empresarial 34 12 12Anaacutelise de Sistemas MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 28 11 11Anaacutelise de Sistemas Anaacutelise de Sistemas 35 13 14Anaacutelise de Sistemas Redes de Computadores 36 9 20Anaacutelise de Sistemas Telecomunicaccedilotildees e Adm de Tl 41 7 20Anaacutelise de Sistemas Mestrado Gerenciamento Sistemas 31 1 10Bacharelado em Informaacutetica Gestatildeo de T l 24 6 6Ciecircncia da Computaccedilatildeo Oracle 30 5 3Ciecircncia da Computaccedilatildeo - 42 4 14Ciecircncia da Computaccedilatildeo - 37 4 20Ciecircncia da Computaccedilatildeo Mestrado Engenharia da Produccedilatildeo 31 3 10Ciecircncias Contaacutebeis - 43 18 18Ciecircncias Contaacutebeis Anaacutelise de Sistemas 50 25 10Ciecircncias Econocircmicas - 37 12 12Comunicaccedilatildeo Social MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 35 3 15Contabilidade e Administraccedilatildeo Controladoria 46 12 12Contabilidade e Administraccedilatildeo Ger Estrateacutegico e Orccedilamentos 40 6 11Economia bull 47 16 14Economia MBA Administraccedilatildeo 39 22 15Economia e Engenharia Civil Processamento de Dados 53 23 30Engenharia Aeronaacuteutica Mestrado em Engenharia de Software 41 2 20Engenharia Aeronaacuteutica Administraccedilatildeo Estrateacutegica 42 18 15Engenharia Agronocircmica Agronomia 36 7 14Engenharia Agronocircmica Mestrado Eng Sensores Remotos 52 25 28Engenharia Agronocircmica Doutorado em Economia Agriacutecola 49 24 6Engenharia Civil Anaacutelise de Sistemas 48 11 15Engenharia Civil Eng Econocircmica 52 16 32Engenharia Civil diams 53 21 30Engenharia Civil Gestatildeo de Negoacutecios e Tl 40 15 16Engenharia Civil Marketing 46 2 5Engenharia Civil e Administraccedilatildeo Planejamento Empresarial 50 24 5Engenharia Civil e Anal Sistemas Mestrado em Engenharia Econocircmica 39 1 20Engenharia de Produccedilatildeo Administraccedilatildeo de Empresas 41 14 20Engenharia Eleacutetrica Engenharia de Informaccedilotildees 43 9 25Engenharia Eleacutetrica - 45 23 15Engenharia Eletrocircnica MBA Gestatildeo Mercadoloacutegica 43 17 20Engenharia Eletrocircnica Tecnologia da Informaccedilatildeo 35 3 10Engenharia Eletrocircnica Mestrado em Engenharia Eleacutetrica 53 12 32Engenharia Mecacircnica Mestrado em Eng Mecatrocircnica 40 17 20Engenharia Mecacircnica Administraccedilatildeo de Empresas 38 7 12Engenharia Mecacircnica e Psicologia Administraccedilatildeo Financeira 52 03 30Engenharia Metaluacutergica Mestrado em Administraccedilatildeo Financ 46 16 8Engenharia Metaluacutergica MBA Administraccedilatildeo 55 2 30Engenharia Quiacutemica Redes de Computadores 39 16 16Engenharia Telecomunicaccedilotildees MBA Administraccedilatildeo 47 18 25Informaacutetica Gerenciamento Estrateacutegico 31 7 10informaacutetica - 37 10 15Matemaacutetica Doutorado em Engenharia Software 54 23 35Matemaacutetica MBA Gestatildeo Negoacutecios 32 6 14Matemaacutetica Gestatildeo de Negoacutecios 38 14 16Matem aacutetica Sistemas Informaccedilotildees Gerenciais 45 1 25Matem aacutetica Computacional Administraccedilatildeo e Economia Financeira 42 14 23Processamento de bados - 38 9 18Processamento de Dados Computer Assisted Instruction 39 13 18Processamento de Dados MBA Gerenciamento de Projetos 36 3 15Processamento de Dados - 55 13 25Processamento de Dados MBA Gestatildeo Empresarial 37 12 5Sem curso superior - 40 20 20Tecnologia em Processamento de Dados 35 6 18

Total= 78 empresas Totais 3246 8723 1348Meacutedias 416 anos 111 anos 173 anos

Desvio padratildeo 68 77 78

A idade-meacutedia dos CIOs participantes ficou 416 anos Isso tambeacutem nos leva

a pensar que esse iacutendice-meacutedio reflete uma certa maturidade de vida como pocircde

ser observado quando das entrevistas pessoais e por telefone

O tempo-meacutedio de empresa apresentou-se em 1 1 1 anos Isso tambeacutem

reforccedila a ideacuteia do domiacutenio da Tl aplicada ao negoacutecio em questatildeo agrave medida que

155

quanto maior for a dedicaccedilatildeo para sua organizaccedilatildeo maior seraacute o conhecimento dos

recursos estrateacutegicos da Tl a serviccedilo da gestatildeo do negoacutecio

O tempo-meacutedio de experiecircncia que ficou com 173 anos tambeacutem reflete o

domiacutenio dos recursos estrateacutegicos da Tl Esse grande tempo reitera a sedimentaccedilatildeo

da dedicaccedilatildeo agrave atividade de Tl ao longo da vida profissional

O desvio padratildeo desses iacutendices-meacutedio tambeacutem se apresentou adequado

apesar das variaccedilotildees individuais

No resumo desses tempos pode ser melhor visualizado a dedicaccedilatildeo referida

dos CEOs e dos CIOsTabela 24 - Meacutedias de idade e tempos de dedicaccedilatildeo dos CEOs e CIOsGestores Idade- Tempo-meacutedio de Tempo-meacutedio de

meacutedia empresa experiecircnciaCEOs 412 anos 128 anos 159 anosCIOs 416 anos 111 anos 173 anos

Meacutedias 414 anos 119 anos 166 anos

Os CIOs participantes possuem as mais variadas formaccedilotildees acadecircmicas

com predominacircncia para os cursos de Engenharia que apresentam a maior

frequumlecircncia apesar de um CIO natildeo ter formaccedilatildeo superiorTabela 25 - Resumo por formaccedilatildeo acadecircmica dos C IOs

Formaccedilatildeo acadecircmica - CIO Freq PercEngenharia 25 32Informaacutetica 21 265 Administraccedilatildeo 17 215Matemaacutetica 5 65Ciecircncias Contaacutebeis 4 5Economia 3 4 Sem curso superior 1 15Agronomia 1 15Comunicaccedilatildeo Social 1 15

= 78 100

Se excluiacutedos os cursos de Engenharia Informaacutetica e Matemaacutetica que satildeo de

foco tecnoloacutegico aparecem 26 outros cursos superiores correspondendo a 333

do total da formaccedilatildeo acadecircmica superior dos CIOs O que vale dizer que a grande

maioria da formaccedilatildeo acadecircmica superior estaacute direcionada para a Tl ou seja 654

do total de cursos (77)

Com relaccedilatildeo agrave formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOs apesar de 19 deles

natildeo possuiacuterem tal curso a segunda maior frequumlecircncia foi nos cursos de Informaacutetica

156

Tabela 26 - Resumo por formaccedilatildeo em poacutes-graduaccedilatildeo dos CIOsPoacutes-graduaccedilatildeo - CIO Freq PercSem poacutes-graduaccedilatildeo 19 24Informaacutetica 17 22MBA 8 10Mestrado 7 9Gestatildeo Empresarial 6 75Administraccedilatildeo Financcedilas ou RH 5 6MBA em Tecnologia da Informaccedilatildeo 3 4Gestatildeo de Tl ou SI 3 4Mestrado em Informaacutetica 2 25Engenharia 2 25 Marketing 2 25Doutorado 1 15Doutorado em Informaacutetica 1 15Agronomia 1 15Controladoria 1 15

= 78 100

Pocircde-se observar que 26 cursos de poacutes-graduaccedilatildeo estatildeo direcionados para

Tl (335 do todo) e que 33 cursos natildeo estatildeo direcionados para Tl (425 do todo)

Se considerados apenas os 59 cursos os 26 cursos ligados a Tl correspondem a

44 dos cursos de poacutes-graduaccedilatildeo realizados pelos CIOs

Dessa forma observa-se que nos cursos de graduaccedilatildeo a Tl aparece mais

acentuada mas na poacutes-graduaccedilatildeo os cursos de negoacutecios predominam gerando

uma mescla na formaccedilatildeo de Tl e de negoacutecios dos CIOs participantes

Ao relacionar o tempo-meacutedio de empresa o tempo-meacutedio de experiecircncia e a

muacuteltipla formaccedilatildeo dos CIOs tambeacutem se denota uma base conceituai na Tl e uma

base empiacuterica na gestatildeo de negoacutecios Isso nos leva a crer a preocupaccedilatildeo da

senioridade dos CIOs quanto ao alinhamento da Tl ao negoacutecio empresarial

522 Parte I - Tecnologia da informaccedilatildeo (Tl)

Na parte I foram elaboradas 17 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT (NACHMIAS NACHMIAS 1987 MARCONI

LAKATOS 1996 GIL 1999)

Eacute importante salientar que a coincidecircncia do nuacutemero de respostas iguais dos

CEOs e dos CIOs natildeo significa necessariamente que as respostas sejam da mesma

organizaccedilatildeo

157

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do primeiro

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto Saacuteo apresentadas as respostas fornecidas

5221 Anaacutelise quantitativa

Pergunta 1 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 40 41b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 37 36c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

Os hardware utilizados pelas organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 52 ldquototalmente

adequadosrdquo agrave sua estrateacutegia Estatildeo em meacutedia 47 ldquoparcialmente adequadosrdquo

Embora um CEO e um CIO responderem que seus computadores dispositivos e

perifeacutericos estatildeo ldquoinadequadosrdquo acirc estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Pergunta 2 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericosa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasb Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasc Satildeo indiferentes Quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futurasd Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeoe Estatildeo sem qualquer planejamento

CEO CIO46 4731 300 01 10 0

Os hardware utilizados pelas organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 60 ldquototalmente

planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 39 ldquoparcialmente planejadosrdquo Embora um CEO e um CIO responderam que

seus computadores dispositivos e perifeacutericos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender

as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo

Pergunta 3 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos office utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 45b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 39 31c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 1d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos office estatildeo em meacutedia

46 para os CEOs e 58 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave sua estrateacutegia

Estatildeo ldquoparcialmente adequadosrdquo em meacutedia 50 para os CEOs e 40 para os CIOs

Dois CEOs e um CIO responderam que essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para um CEO e um CIO esses recursos estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

158

Pergunta 4 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 51 52b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 22 21c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 3 4d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 2 1e Estatildeo sem qualquer planejamento 0 0

Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office estatildeo em meacutedia

66 ldquototalmente planejadosrdquo e 28 ldquoparcialmente planejadosrdquo para atender as

estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 4 dos CEOs e CIOs

essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E dois CEOs e um CIO

responderam que esses recursos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender as

estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Pergunta 5 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 32 38b Estatildeo parcialmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 38 31c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 4 4d Estatildeo inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 4 5e Estatildeo totalmente inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo

estatildeo em meacutedia 41 para os CEOs e 49 para os CIOs lsquototalmente adequadasrdquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente adequadasrdquo em meacutedia 49 para os

CEOs e 40 para os CIOs Para quatro CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e cinco CIOs esses recursos estatildeo

ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo correspondendo em meacutedia a 6 das

respostas totais

Pergunta 6 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo CEO CIOa Foram totalmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras 42 45b Foram parcialmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras 27 26c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 3 3d Natildeo foram planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 5 3e Estatildeo sem qualquer planejamento 1 1

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo

estatildeo em meacutedia 54 para os CEOs e 58 para os CIOs ldquototalmente planejadasrdquo

para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente

planejadasrdquo em meacutedia 35 Para trecircs CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo Cinco CEOs e trecircs CIOs responderam que esses recursos ldquonatildeo

foram planejadosrdquo E um CEO e um CIO responderam que esses recursos ldquoestatildeo

sem qualquer planejamentordquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

159

Pergunta 7 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 41b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 40 35c Satildeo indiferentes quanto agrave adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 od Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 2e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 o

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de

teleprocessamento estatildeo em meacutedia 46 para os CEOs e 53 para os CIOs

ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacuteo ldquoparcialmente

adequadosrdquo em meacutedia 51 para os CEOs e 45 para os CIOs Para dois CEOs e

CIOs esses recursos estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

correspondendo a 2 6 das respostas totais

Pergunta 8 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 48 51b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 27 26c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 2 1d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 1 0e Estatildeo sem qualquer planejamento 0 0

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de

teleprocessamento estatildeo em meacutedia 61 para os CEOs e 65 para os CIOs

ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo

Estatildeo ldquoparcialmente planejadosrdquo em meacutedia 34 Para dois CEOs e um CIO essa

questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO esses recursos ldquonatildeo

foram planejadosrdquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Pergunta 9 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees CEO CIOa Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 30 30b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 43c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 3d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 3 2e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees estatildeo

em meacutedia 38 ldquototalmente adequadasrdquo e 55 ldquoparcialmente adequadasrdquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Dois CEOs e trecircs CIOs responderam que essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e dois CIOs esses recursos

estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo correspondendo em meacutedia a 3

das respostas totais

Pergunta 10 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildeesa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasb Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futurasc Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futurasd Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeoe Estatildeo sem qualquer planejamento

CEO CIO38 4137 320 13 40 0

160

As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees estatildeo

em meacutedia 49 para os CEOs e 53 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para

atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo Estatildeo ldquoparcialmente

planejadosrdquo em meacutedia 47 para os CEOs e 41 para os CIOs Para um CIO essa

questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e para quatro CIOs

esses recursos ldquonatildeo foram planejadosrdquo para atender as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

correspondendo em meacutedia a 5 das respostas totais

Pergunta 11 A guarda de dados (coacutepias ou backup) e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e CEO CIO de volumes (diaacuterios semanais mensais e anuais)

a Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios 64 65b Satildeo parcialmente elaborados com esses criteacuterios 12 9c Sagraveo indiferentes quanto a esses criteacuterios 2 3d Estatildeo inadequados a esses criteacuterios 0 1e Estatildeo totalmente inadequados a esses criteacuterios 0 0

A guarda de dados e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e de

volumes satildeo em meacutedia 82 ldquototalmente elaboradosrdquo com esses criteacuterios formais

Satildeo ldquoparcialmente elaboradosrdquo em meacutedia 15 para os CEOs e 11 para os CIOs

Para dois CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

um CIO esses criteacuterios ldquoestatildeo inadequadosrdquo

Pergunta 12 A recuperaccedilatildeo dos dados (volta da coacutepia) para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria CEO CIOa Eacute elaborada com total criteacuterio 63 65b Eacute elaborada com parcial criteacuterio 13 10c Eacute indiferente quanto a esse criteacuterio 2 2d Eacute elaborada sem criteacuterio 0 1e Natildeo eacute elaborada 0 0

A recuperaccedilatildeo dos dados eacute em meacutedia 81 para os CEOs e 83 ldquototalmente

elaboradardquo com criteacuterios adequados para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria

Eacute ldquoparcialmente elaboradardquo em meacutedia 17 para os CEOs e 13 para os CIOs Para

dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CIO

essa recuperaccedilatildeo eacute elaborada ldquosem criteacuteriordquo formal

Pergunta 13 O acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas especiacuteficas para CEO CIO cada usuaacuterio de privacidade e de alteraccedilatildeo com regularidade

a Eacute totalmente elaborado com esses criteacuterios 55 50b Eacute parcialmente elaborado com esses criteacuterios 21 27c Eacute indiferente quanto a esses criteacuterios 1 0d Eacute inadequado a esses criteacuterios 1 1e Eacute totalmente inadequado a esses criteacuterios 0 0

O acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas

satildeo em meacutedia 70 para os CEOs e 64 para os CIOs elaborados com ldquocriteacuterios

especiacuteficosrdquo para cada usuaacuterio com privacidade e com alteraccedilatildeo com regularidade

161

Para em meacutedia 27 dos CEOs e 35 dos CIOs saacuteo ldquoparcialmente elaboradosrdquo

Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO e

um CIO esse acesso e respectivos criteacuterios satildeo ldquoinadequadosrdquo

Pergunta 14 Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo por alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelo acesso

a Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuteriosb Satildeo parcialmente elaborados com esses criteacuteriosc Satildeo indiferentes quanto a esses criteacuteriosd Estatildeo inadequados a esses criteacuteriose Estatildeo totalmente inadequados a esses criteacuterios

Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo

satildeo em meacutedia 69 para os CEOs e 63 para os CIOs ldquototalmente elaboradosrdquo com

criteacuterios de alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades

pelo acesso Para em meacutedia 28 dos CEOs e 36 dos CIOs satildeo ldquoparcialmente

elaboradosrdquo Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

dois CEOs esses niacuteveis de acesso e respectivos criteacuterios estatildeo ldquoinadequadosrdquo

CEO cio54 4922 28

0 12 00 0

Pergunta 15 Os dados armazenados nos computadores e perifeacutericos da organizaccedilatildeo CEO CIOa Possibilitam totai integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 33 31b Possibilitam parcial integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 44 46c Satildeo indiferentes quanto agrave integraccedilatildeo dos processos p apoiar as funccedilotildees empresariais 0 0d Natildeo possibilitam a integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais 1 1e Estatildeo totalmente sem integraccedilatildeo para apoiar as funccedilotildees empresariais 0 0

A integraccedilatildeo dos processos para apoiar o funcionamento das funccedilotildees

empresariais na organizaccedilatildeo eacute em meacutedia 42 para os CEOs e 40 para os CIOs

ldquototalmente possibilitadardquo pelos atuais dados armazenados nos computadores e

perifeacutericos da organizaccedilatildeo Eacute em meacutedia 56 para os CEOs e 59 para os CIOs

ldquoparcialmente possibilitadardquo E para um CEO e um CIO esses dados ldquonatildeo

possibilitamrdquo a integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais

Pergunta 16 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias CEO CIO para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees

a Foram totalmente planejados com criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 44 42b Foram parcialmente planejados com Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 32 32c Satildeo indiferentes quanto a planejamento com Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 1 0d Natildeo foram planejados para atender a criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 1 4e Estatildeo sem qualquer planejamento quanto a Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades 0 0

Toda a Tl e seus recursos da organizaccedilatildeo satildeo em meacutedia 56 para os CEOs

e 54 para os CIOs ldquototalmente planejadasrdquo com criteriosa Anaacutelise de Custos

Benefiacutecios e Viabilidades Para em meacutedia 41 das empresas foram ldquoparcialmente

planejadasrdquo Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

um CEO e quatro CIOs esse anaacutelise criteriosa ldquonatildeo foi planejadardquo

162

Pergunta 17 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias CEO CIO psira administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees

a Foram totalmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergenciais 28 25b Foram parcialmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergenciais 41 42c Satildeo indiferentes Quanto a planejamento com plano de contingecircncia 1 1d Natildeo foram planejados para atender a um plano de contingecircncia emergenciais 7 8e Estatildeo sem qualquer planejamento quanto a um plano de contingecircncia 1 2

O plano de contingecircncia da Tl e de seus recursos para situaccedilotildees

emergenciais da organizaccedilatildeo para em meacutedia 36 dos CEOs e 32 dos CIOs foi

ldquototalmente planejadordquo Para em meacutedia 53 das empresas foi ldquoparcialmente

planejadordquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

Para sete CEOs e oito CIOs esse plano ldquonatildeo foi planejadordquo correspondendo em

meacutedia a 9 das respostas totais E para um CEO e dois CIOs esse plano estaacute ldquosem

qualquer planejamentordquo na organizaccedilatildeo

5222 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo

ou seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto Tl mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

oriundas das entrevistas ou dos questionaacuterios

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise O objetivo eacute perceber

detalhes descobrir enfoques e estabelecer diversas interpretaccedilotildees e inferecircncias no

que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE das empresas participantes

(BARDIN 1980 NACHMIAS NACHMIAS 1987 FREITAS JANISSEK 2000)

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo algumas anaacutelises foram

inferidas principalmente porque nessa parte do questionaacuterio as respostas tendem a

ser mais objetivas A Tabela 27 expressa o resumo analisadoTabela 27 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - adequaccedilatildeo

Perguntas do questionaacuterio CEOs CIOs meacutedio1 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

40 41 5192

3 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

36 45 5192

5 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo utilizados - Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

32 38 4487

7 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento utilizados - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

36 41 4936

9 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

30 30 3846

11 A guarda de dados (coacutepias ou backupj e respectivos criteacuterios de seguranccedila de organizaccedilatildeo e de volumes (diaacuterios semanais mensais e anuais) - Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios

64 65 8269

163

cont12 A recuperaccedilatildeo dos dados (volta da coacutepia) para garantir sua eficiecircncia quando necessaacuteria - E elaborada com total criteacuterio

63 65 8205

13 0 acesso aos computadores e respectivos criteacuterios de seguranccedila de senhas especificas para cada usuaacuterio de privacidade e de alteraccedilatildeo com regularidade - Eacute totalmente elaborado com esses criteacuterios

55 50 6731

14 Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees e respectivos criteacuterios de organizaccedilatildeo por alccediladas ou cargos de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelo acesso - Satildeo totalmente elaborados com esses criteacuterios

54 49 6603

15 Os dados armazenados nos computadores e perifeacutericos da organizaccedilatildeo - Possibilitam total integraccedilatildeo dos processos para apoiar as funccedilotildees empresariais

33 31 4103

Pocircde-se observar que os computadores e seus perifeacutericos tecircm um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5192) Alguns comentaacuterios das empresas expressam

que a adequaccedilatildeo natildeo eacute alta porque a necessidade de aumentar o seu parque de

hardware tem sido uma constante

Os sistemas operacionais e seus recursos tambeacutem tecircm um bom iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (5192) A adequaccedilatildeo natildeo eacute alta porque frequumlentemente estaacute

relacionada com a constante necessidade de aumentar o parque de hardware e

tambeacutem com a avaliaccedilatildeo de recursos LINUX (copy Linux Torvaldstrade) sem custo de

aquisiccedilatildeo E com relaccedilatildeo aos software utilitaacuterios e aplicativos Office a adequaccedilatildeo

tambeacutem diz respeito agrave aplicaccedilatildeo integral da legislaccedilatildeo o que tem deixado as

empresas bastante preocupadas em regularizar essas situaccedilotildees legais

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos apresentaram um baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4487) Por um lado as empresas que desenvolvem

seus proacuteprios sistemas satildeo carentes de novas ferramentas de programaccedilatildeo com

maior frequumlecircncia Mas as empresas que contratam serviccedilos de terceiros natildeo se

preocupam muito com essa questatildeo

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees e seus recursos ficaram com baixo iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (4936) Isso eacute facilmente explicado tendo em vista a

privatizaccedilatildeo das empresas puacuteblicas dessa aacuterea e a abertura desse mercado Com o

surgimento de novas alternativas tecnoloacutegicas as empresas ficam com dificuldade

de adequar-se a tantas novas alternativas de telecomunicaccedilotildees Mais do que se

adequar eacute necessaacuterio integrar esses recursos e estabelecer criteacuterios de seguranccedila

efetivos

As tecnologias para gestatildeo de dados e de informaccedilotildees tambeacutem obtiveram um

baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (3846) Muitas empresas ainda natildeo possuem

adequados recursos de ldquosistemas gerenciadores de bancos de dadosrdquo para integrar

seus dados e eliminar redundacircncia de informaccedilotildees Outras se encontram no estado

de transiccedilatildeo dessas soluccedilotildees atualizando ou substituindo esses recursos

164

A guarda de dados obteve um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (8269)

Essa atividade de seguranccedila tem merecido atenccedilatildeo especial nas empresas pois a

perda de dados gera um custo muito alto de recuperaccedilatildeo de dados

A recuperaccedilatildeo dos dados tambeacutem obteve um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(8205) Juntamente com a guarda de dados essa atividade de seguranccedila tem

requerido uma poliacutetica especiacutefica e competente

O acesso aos computadores apresentou um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(6731) As empresas tecircm formalmente definido seus criteacuterios de seguranccedila e de

privacidade por meio de senhas e outros recursos

Os niacuteveis de acesso agraves informaccedilotildees das empresas tambeacutem apresentaram um

bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6603) As empresas tecircm ajustado seus criteacuterios

de organizaccedilatildeo de restriccedilotildees de navegaccedilatildeo e de responsabilidades pelos acessos

agraves suas informaccedilotildees por meio de definiccedilotildees de poliacuteticas especiacuteficas

Os dados armazenados mostraram um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(4103) Essa adequaccedilatildeo natildeo eacute boa porque muitas empresas ainda natildeo possuem

total integraccedilatildeo dos seus processos para apoiar as suas funccedilotildees empresariais Em

muitas delas a redundacircncia de dados estaacute presente

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 28 expressa o

resumo analisado_______________ Tabela 28 - Resumo das respostas da Parte I - Tl - planejamento_______________Perguntas do questionaacuterio CEOs CIOs meacutedio2 Os computadores seus dispositivos e perifeacutericos - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

46 47 5962

4 Os sistemas operacionais os utilitaacuterios e os aplicativos Office - Foram totalmente planejados pana atender as estrateacutegias atuais e futuras

51 52 6603

6 As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos operacionais de automaccedilatildeo - Foram totalmente planejadas para atender as estrateacutegias atuais e futuras

42 45 5577

8 Os sistemas de telecomunicaccedilotildees as redes e seus recursos de teleprocessamento - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

48 51 6346

10 As tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

38 41 5064

16 A Tl e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados com criteriosa Anaacutelise de Custos Benefiacutecios e Viabilidades

44 42 5513

17 A Ti e seus recursos de hardware software sistemas de telecomunicaccedilotildees e tecnologias para administraccedilatildeo e gestatildeo de dados e de informaccedilotildees - Foram totalmente planejados com um plano de contingecircncia para situaccedilotildees emergendais

28 25 3397

Pocircde-se observar que os computadores e seus perifeacutericos tecircm um bom

iacutendice-meacutedio de planejamento (5962) tal como o de adequaccedilatildeo Esse iacutendice-

meacutedio mostra que o planejamento total dos parques de hardware natildeo eacute elaborado

por mais de 40 da meacutedia das empresas Algumas justificativas dizem respeito a

165

constante necessidade de aumentar o seu parque de hardware bem como o alto

iacutendice-meacutedio de crescimento tecnoloacutegico (up-grade) desses recursos

Os sistemas operacionais e seus recursos tambeacutem tecircm um bom iacutendice-meacutedio

de planejamento (6603) Esse iacutendice-meacutedio natildeo eacute alto porque frequumlentemente

estaacute relacionado ao planejamento do parque de hardware

As linguagens de programaccedilatildeo e seus recursos apresentaram um bom iacutendice-

meacutedio de planejamento (5577) Esse iacutendice-meacutedio tambeacutem estaacute relacionado ao

planejamento do parque de hardware e dos software sistemas operacionais

Os sistemas de telecomunicaccedilotildees e seus recursos ficaram com bom iacutendice-

meacutedio de planejamento (6346) Como se trata de um novo desafio no Brasil esse

planejamento exige um trabalho conjunto com os itens anteriores o que natildeo retratou

um alto iacutendice-meacutedio

As tecnologias para gestatildeo de dados e de informaccedilotildees tambeacutem obtiveram um

bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5064) Isso retrata que os quatros grandes

componentes da Tl natildeo tecircm sido totalmente planejados em conjunto nas empresas

participantes

A anaacutelise de custos benefiacutecios e viabilidades (ACBV) ficaram com um bom

iacutendice-meacutedio de planejamento (5513) Algumas empresas possuem poliacuteticas de

compras outras relataram que utilizam planos de necessidades e outras que

elaboram de forma paralela a Viabilidade Teacutecnica e Econocircmica Mas esse iacutendice-

meacutedio reflete que mais de 44 da meacutedia das empresas natildeo elaboram totalmente a

ACBV quando da aquisiccedilatildeo de soluccedilotildees em Tl

O plano de contingecircncia apresentou um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(3397) Poreacutem algumas empresas relataram que possuem um ldquoCPDrdquo alternativo

outras trabalham com parcerias externas ou prestadoras de serviccedilos ldquodatacenterrdquo

Mesmo com essas observaccedilotildees isoladas esse iacutendice-meacutedio muito baixo retrata que

dois terccedilos das empresas natildeo datildeo total atenccedilatildeo aos danos causados por situaccedilotildees

emergenciais contigenciais que envolvem a Tl como um todo

5223 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise da Tl

O conjunto de todas as variaacuteveis da Parte I a partir das respostas obtidas na

pesquisa junto agraves organizaccedilotildees reitera a necessidade de que a Tl e seus recursos

166

descritos estejam adequados e planejados para apoiar o alinhamento do PETI ao

PEE

A adequaccedilatildeo e o planejamento da Tl devem ser elaborados com criteriosa

viabilidade entre custos e benefiacutecios apoiada por um competente plano de

contingecircncia da Tl para situaccedilotildees emergenciais da organizaccedilatildeo

Aleacutem de adequar e planejar a Tl ela tambeacutem carece de criteacuterios formais para

guarda e recuperaccedilatildeo de dados para controles de acesso agraves informaccedilotildees e para

seguranccedila do uso efetivo desses recursos Esses criteacuterios estabelecidos facilitam a

integraccedilatildeo dos processos para apoiar as estrateacutegias das funccedilotildees empresariais da

organizaccedilatildeo

Essas respostas corroboraram com o modelo proposto uma vez que

somadas umas as outras evidenciaram que a Tl e seus recursos efetivamente

planejados competentemente estruturados estrategicamente integrados e bem

gestionados podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE juntamente com os

outros fatores ou seja SI RH e CO

523 Parte II - Sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento (SI)

Na parte II foram elaboradas 16 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT

5231 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do segundo

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto

Pergunta 1 Os SI Operacionais que processam as operaccedilotildees e transaccedilotildees rotineiras quotidianas com CEO CIO seus respectivos procedimentos no seu detalhe

a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 32 37b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 44 40c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 0e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 0 0

Os SI Operacionais das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 41 para os CEOs e

47 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 57 para os CEOs e 51 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Para um

167

CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO

esses sistemas estatildeo ldquoinadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Pergunta 2 Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 37 38b Geram parciais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 41 40c Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees detalhadas 0 0d Natildeo geram informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico 0 0e Inexistem 0 0

Com relaccedilatildeo agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees

do corpo teacutecnico das organizaccedilotildees em meacutedia 47 dos CEOs e 49 dos CIOs

responderam que os SI Operacionais cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em

meacutedia 53 dos CEOs e 51 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais

informaccedilotildeesrdquo

Pergunta 3 Os SI Operacionais CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 48b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 31 28c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 0 1d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 3 1e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 0 0

Os SI Operacionais das organizaccedilotildees foram em meacutedia 56 para os CEOs e

61 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e

futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 40 para os CEOs e 36 para os CIOs

ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e um CIO esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo

para esse fim

Pergunta 4 Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees CEO CIO operacionais empresariais

a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 14 16b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 56 51c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 7 10e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 1 1

Os SI Gerenciais das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 18 para os CEOs e

20 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 72 para os CEOs e 65 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Estatildeo em

meacutedia 9 para os CEOs e 13 para os CIOs ldquoinadequadosrdquo E para um CEO e um

CIO esses sistemas estatildeo ldquototalmente inadequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

168

Pergunta 5 Os SI Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 15 16b Geram parciais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 56 53c Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees agrupadas ou sintetizadas 1 2d Natildeo geram informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor 5 6e Inexistem 1 1

No que diz respeito agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as

decisotildees do corpo gestor das organizaccedilotildees em meacutedia 19 dos CEOs e 20 dos

CIOs responderam que os SI Gerenciais cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em

meacutedia 72 dos CEOs e 68 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais

informaccedilotildeesrdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para cinco CEOs (em meacutedia 6) e seis CIOs (em meacutedia 8) esses

sistemas ldquonatildeo geram informaccedilotildees agrupadasrdquo E para um CEO e um CIO esses

sistemas ldquoinexistemrdquo na organizaccedilatildeo

Pergunta 6 Os SI Gerenciais CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 30 37b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 35c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 0 0d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 4 6e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 0 0

Os SI Gerenciais das organizaccedilotildees foram em meacutedia 39 para os CEOs e

47 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e

futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 56 para os CEOs e 45 para os CIOs

ldquoparcialmente planejadosrdquo E para quatro CEOs e seis CIOs esses sistemas ldquonatildeo

foram planejadosrdquo para esse fim correspondendo em meacutedia a 7 das respostas

totais

Pergunta 7 Os SI Estrateacutegicos que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees CEO CIO gerenciais

a Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 16 13b Estatildeo parcialmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 46c Satildeo indiferentes quanto a adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 11 12e Estatildeo totalmente inadequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo ou inexistem 8 7

Os SI Estrateacutegicos das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 20 para os CEOs e

17 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estatildeo em

meacutedia 56 para os CEOs e 59 para os CIOs ldquoparcialmente adequadosrdquo Estatildeo em

meacutedia 14 para os CEOs e 15 para os CIOs ldquoinadequadosrdquo E em meacutedia 10

para os CEOs e 9 para os CIOs ldquototalmente inadequadosrdquo agrave estrateacutegia da

organizaccedilatildeo ou inexistentes

169

CEO CIO13 10

50 52

0 07 88 8

Pergunta 8 Os SI Estrateacutegicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funccedilotildees empresariaisa Geram totais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente interno eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente intemo eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees macro da organizaccedilatildeod Natildeo geram informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeoe Inexistem

Com relaccedilatildeo agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da

alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees em meacutedia 17 dos CEOs e 13 dos CIOs

responderam que os SI Estrateacutegicos cumprem ldquototalmenterdquo esse papel Para em

meacutedia 64 dos CEOs e 67 dos CIOs esses sistemas geram ldquoparciais

informaccedilotildeesrdquo Para em meacutedia 9 dos CEOs e 10 dos CIOs esses sistemas ldquonatildeo

geram informaccedilotildeesrdquo E para em meacutedia 10 dos CEOs e dos CIOs esses sistemas

ldquoinexistemrdquo

Pergunta 9 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das 13 10 estrateacutegias da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das 44 45 estrateacutegias da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo dessas informaccedilotildees 2 1d Natildeo geram esses tipos de informaccedilotildees graacuteficas e etc 8 10e Inexistem 11 12

Jaacute com relaccedilatildeo a disponibilizaccedilatildeo de informaccedilotildees graacuteficas e personalizadas

em meacutedia 17 dos CEOs e 13 dos CIOs responderam que os SI Estrateacutegicos ou

os EIS ldquogeram totalmenterdquo esse cenaacuterio Em meacutedia 56 dos CEOs e 58 dos CIOs

responderam ldquogeram parcialmenterdquo Para dois CEOs e um CIO essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Em meacutedia 10 dos CEOs e 13 dos CIOs

responderam ldquonatildeo geramrdquo esses tipos de informaccedilotildees graacuteficas E em meacutedia 14

dos CEOs e 15 dos CIOs responderam que esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua

organizaccedilatildeo

Pergunta 10 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Geram totais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com 11 9 qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeob Geram parciais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com 46 45 qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto agrave geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas 1 1d Natildeo geram informaccedilotildees oportunas 9 12e Inexistem 11 11

Se considerada a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas em meacutedia 14 dos

CEOs e 12 dos CIOs responderam que os SI Estrateacutegicos ou os EIS ldquogeram

totalmenterdquo esse cenaacuterio Em meacutedia 59 dos CEOs e 58 dos CIOs responderam

ldquogeram parcialmenterdquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Em meacutedia 12 dos CEOs e 15 dos CIOs responderam ldquonatildeo geramrdquo

170

esses tipos de informaccedilotildees oportunas E em meacutedia 14 dos CEOs e dos CIOs

responderam que esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua organizaccedilatildeo

Pergunta 11 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 22 23b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 40 37c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 1 2d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo 5 6e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 10 10

Os SI Estrateacutegicos ou os EIS das organizaccedilotildees foram em meacutedia 28 para os

CEOs e 29 para os CIOs ldquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias

atuais e futuras da organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 51 para os CEOs e 47 para os

CIOs ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para cinco CEOs (meacutedia 6) e seis CIOs (meacutedia

8) esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo E para em meacutedia 13 dos CEOs e dos

CIOs esses sistemas estatildeo ldquosem qualquer planejamentordquo ou ldquoinexistemrdquo

Pergunta 12 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Produzem totais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadasrdquo) adequados a geraccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees 5 6 da estrateacutegia da organizaccedilatildeob Produzem parciais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadasrdquo) adequados a geraccedilatildeo de cenaacuterios e de 35 33 simulaccedilotildees da estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Satildeo indiferentes quanto a produccedilatildeo de conhecimentos adequados agrave organizaccedilatildeo 3 2d Natildeo produzem conhecimento adequados agrave organizaccedilatildeo 2 3e Inexistem 33 34

Os SI do Conhecimento das organizaccedilotildees estatildeo em meacutedia 6 para os CEOs

e 8 para os CIOs ldquototalmente adequadosrdquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo produzindo

conhecimentos e gerando cenaacuterios e simulaccedilotildees Em meacutedia 45 dos CEOs e 42

dos CIOs responderam que esses sistemas produzem ldquoparciaisrdquo conhecimentos

Para trecircs CEOs e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para

dois CEOs e trecircs CIOs esses sistemas ldquonatildeo produzemrdquo conhecimentos E para em

meacutedia 42 dos CEOs e 44 dos CIOs esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua

organizaccedilatildeo

Pergunta 13 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 4 4b Auxiliam parcialmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 35 31c Satildeo indiferentes quanto a auxiliar agrave tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo auxiliam a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 3 2e Inexistem 34 40

Com relaccedilatildeo aos SI do Conhecimento auxiliarem a tomada de decisatildeo de

todas as pessoas na organizaccedilatildeo em meacutedia 5 dos CEOs e CIOs responderam

que essa variaacutevel eacute atendida ldquototalmenterdquo na sua organizaccedilatildeo Para em meacutedia 45

dos CEOs e 40 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo atendida Para dois CEOs e um CIO essa

171

questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs e dois Cl Os esses

sistemas ldquonatildeo auxiliamrdquo a tomada de decisatildeo E para em meacutedia 44 dos CEOs e

51 dos CIOs esses sistemas ldquoinexistemrdquo na sua organizaccedilatildeo

Pergunta 14 Os SI do Conhecimento CEO CIOa Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 12 13b Foram parcialmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 36 30c Satildeo indiferentes quanto ao planejamento das estrateacutegias atuais e futuras 1 0d Natildeo foram planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras da organizaccedilatildeo - 1 4e Estatildeo sem qualquer planejamento ou inexistem 28 31

Os SI do Conhecimento foram em meacutedia 15 para os CEOs e 17 para os

CIOs lsquototalmente planejadosrdquo para atender as estrateacutegias atuais e futuras da

organizaccedilatildeo Foram em meacutedia 46 para os CEOs e 38 para os CIOs

ldquoparcialmente planejadosrdquo Para um CEO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para um CEO e quatro CIOs esses sistemas ldquonatildeo foram planejadosrdquo E

para em meacutedia 36 dos CEOs e 40 dos CIOs esses sistemas estatildeo ldquosem

qualquer planejamentordquo ou ldquoinexistemrdquo

Pergunta 15 Todos os SI da organizaccedilatildeo CEO CIOa Possuem completa tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes 10 15b Possuem parcial tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados permitindo algumas informaccedilotildees redundantes 58 53c Satildeo indiferentes quanto agrave redundacircncia de dados 0 0d Natildeo possuem tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para evitar informaccedilotildees redundantes na organizaccedilatildeo 5 4permitindo a existecircncia de informaccedilotildees redundantese Possuem informaccedilotildees redundantes independente da existecircncia de tecnologias de administr de base de dados 5 6

Mesmo com as divergecircncias em meacutedia 13 dos CEOs e 19 dos CIOs

responderam que todos os SI da organizaccedilatildeo possuem ldquocompletardquo tecnologia de

administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes Em meacutedia

74 dos CEOs e 68 dos CIOs responderam que sua organizaccedilatildeo possui ldquoparcialrdquo

tecnologia permitindo a existecircncia de ldquoalgumasrdquo informaccedilotildees redundantes na

organizaccedilatildeo Entretanto cinco CEOs e quatro CIOs responderam que sua

organizaccedilatildeo ldquonatildeo possuirdquo tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para evitar

informaccedilotildees redundantes permitindo a ldquoexistecircnciardquo dessa redundacircncia E cinco

CEOs e seis CIOs (7 em meacutedia) afirmam ldquopossuirrdquo informaccedilotildees redundantes na

organizaccedilatildeo independente da existecircncia de tecnologias de administraccedilatildeo de base

de dados

172

CEO CIO19 2547 3910 10

2 40 0

Pergunta 16 As informaccedilotildees dos SI da organizaccedilatildeoa Apoacuteiam totalmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilosb Apoacuteiam parcialmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilosc Satildeo indiferentes quanto agrave possibilidade de apoiar esses lanccedilamentosd Natildeo apoacuteiam o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilose Atrapalham o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos

No que diz respeito agraves informaccedilotildees constantes nos SI da organizaccedilatildeo para

apoiar o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos em meacutedia 24 dos CEOs e

32 dos CIOs responderam o apoio eacute ldquototalrdquo Para em meacutedia 60 dos CEOs e 50

dos CIOs o apoio eacute ldquoparcialrdquo Para dez CEOs e dez CIOs essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para dois CEOs e quatro CIOs (4 em meacutedia) as

informaccedilotildees dos SI ldquonatildeo apoacuteiamrdquo Entretanto em nenhuma organizaccedilatildeo essa

variaacutevel chega a ldquoatrapalharrdquo

5232 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto SI mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diantecirc dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 29 expressa o resumo analisadoTabela 29 - Resumo das respostas da Parte II - SI - adequaccedilatildeo

Perguntas CEO CIO Meacutedia1 Os SI Operacionais que processam as operaccedilotildees e transaccedilotildees rotineiras quotidianas com seus respectivos procedimentos no seu detalhe - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

32 37 4423

2 Os SI Operacionais que manipulam os dados das operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico

37 38 4808

4 Os SI Gerenciais que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees operacionais empresariais - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

14 16 1923

5 Os Si Gerenciais que manipulam os grupos de dados das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor

15 16 1987

7 Ograves SI Estrateacutegicos que processam os grupos de dados das operaccedilotildees e das transaccedilotildees gerenciais - Estatildeo totalmente adequados agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

16 13 1859

8 Os SI Estrateacutegicos que manipulam os grupos de dados gerenciais das funccedilotildees empresariais - Geram totais informaccedilotildees macro considerando o meio ambiente interno eou externo para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo da organizaccedilatildeo

13 10 1474

9 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Geram totais informaccedilotildees graacuteficas amigaacuteveis on-line detalhadas ou agrupadas e com as particularidades das estrateacutegias da organizaccedilatildeo

13 10 1474

10 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Geram totais informaccedilotildees oportunas ou seja informaccedilotildees sem redundacircncia completa antecipada e com qualidade adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

11 9 1282

12 Os SI do Conhecimento - Produzem totais conhecimentos (ou informaccedilotildees ldquotrabalhadas) adequados agrave geraccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees da estrateacutegia da organizaccedilatildeo

5 6 705

13 Os SI do Conhecimento - Auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo 4 4 513

Pocircde-se observar que SI Operacionais (SIO) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (4423) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave geraccedilatildeo de

totais informaccedilotildees no detalhe para auxiliar as decisotildees do corpo teacutecnico esses

sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) Alguns

173

comentaacuterios das empresas expressaram que a adequaccedilaacuteo naacuteo eacute alta porque ainda

existe a necessidade de implementaccedilotildees ou implantaccedilotildees de alguns sistemas

sejam para adequar as necessidades da empresa ou para ajustar as ferramentas de

Tl Vaacuterias empresas estatildeo em fase de adequaccedilatildeo dos Sistemas ERP adquiridos

Os Si Gerenciais (SIG) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1943)

relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees

agrupadas para auxiliar as decisotildees do corpo gestor esses sistemas tambeacutem tecircm

um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1987) Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute

facilmente entendido uma vez que os proacuteprios sistemas operacionais deixam a

desejar Algumas empresas relataram a sua dificuldade de buscar e manipular

diversas bases de dados distintas para gerar informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas

Os SI Estrateacutegicos (SIE) apresentam da mesma maneira um baixo iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (1859) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto agrave

geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees macro para auxiliar as decisotildees da alta administraccedilatildeo

da organizaccedilatildeo esses sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(1474) Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute consequumlecircncia cascata das dificuldades dos

sistemas operacionais que deixam a desejar Algumas empresas relataram que as

ferramentas estrateacutegicas de Tl tecircm dificuldade na geraccedilatildeo de informaccedilotildees para

contribuir com diferenciais competitivos

Os Executive Informations Systems (EIS) seguindo o efeito cascata negativo

tambeacutem apresentam um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1474) relacionado agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo Quanto a geraccedilatildeo de totais informaccedilotildees oportunas esses

sistemas tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1282 ) A partir das

trecircs anaacutelises anteriores o baixo iacutendice-meacutedio natildeo causa surpresa pois se as

informaccedilotildees operacionais ainda natildeo foram resolvidas na sua totalidade as

informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas tambeacutem natildeo poderiam ser oportunas Apesar

de algumas empresas afirmarem que estatildeo investindo em ferramentas EIS

especiacuteficas

Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (705) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com

os outros sistemas Os conhecimentos para a criaccedilatildeo de cenaacuterios e de simulaccedilotildees

da estrateacutegia da organizaccedilatildeo satildeo exageradamente baixos nessa anaacutelise Quanto a

possibilidade de auxiliam totalmente a tomada de decisatildeo de todos na organizaccedilatildeo

174

esses sistemas praticamente caem por terra com o baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo apresentado (513) Mesmo assim algumas empresas estatildeo

trabalhando com esses conceitos em sistemas especiacuteficos principalmente para as

funccedilotildees empresariais de marketing e do negoacutecio da organizaccedilatildeo

Observou-se tambeacutem uma certa confusatildeo conceituai entre esses uacuteltimos tipos

de sistemas (SIG SIE EIS e SIC) retratando na praacutetica uma diferenccedila difiacutecil de

descrever Juntados todos os tipos de sistemas observa-se que a ldquoadequaccedilatildeo totalrdquo

deve ser amplamente trabalhada pelas empresas que objetivam o total alinhamento

ancorado pelo recurso sustentador SI

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 30 expressa o

resumo analisado_______________ Tabela 30 - Resumo das respostas da Parte II - SI - planejamento_______________Perguntas CEO CIO Meacutedia3 Os SI Operacionais - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 44 48 58976 Os Si Gerenciais - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 30 37 4295 11 Os SI Estrateacutegicos ou os Executive Informations Systems - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras

22 23 2885

14 Os SI do Conhecimento - Foram totalmente planejados para atender as estrateacutegias atuais e futuras 12 13 1603

Pocircde-se observar que SI Operacionais (SIO) tecircm um bom iacutendice-meacutedio de

planejamento (5897) relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Isso minimiza um

pouco o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo desses sistemas

Os SI Gerenciais (SIG) tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4295)

relacionado agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Os SI Estrateacutegicos (SIE) e os Executive Informations Systems (EIS) tambeacutem

apresentam um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (2885) relacionado agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Os SI do Conhecimento (SIC) possuem o mais baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (1603) tal como o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo relacionado agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Apesar dos iacutendices-meacutedio de planejamento mostrarem-se superiores aos de

adequaccedilatildeo observa-se que o ldquoplanejamento totalrdquo tambeacutem deve ser amplamente

trabalhado pelas empresas que objetivam o total alinhamento ancorado pelo recurso

sustentador SI Isso reitera que natildeo basta planejar ldquoparcialmenterdquo esses sistemas

para alcanccedilar o objetivo do alinhamento total entre o PETI e o PEE e que eacute

importante o planejamento lsquolotairdquo desse recurso sustentador

175

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo a Tabela 31 expressa o

resumo analisado_________________Tabela 31 - Resumo das respostas da Parte II - SI - exigecircncia_______________Perguntas CEO CIO Meacutedia15 Todos os SI da organizaccedilatildeo - Possuem completa tecnologia de administraccedilatildeo de base de dados para eliminar informaccedilotildees redundantes

10 15 1603

16 As informaccedilotildees dos Si da organizaccedilatildeo - Apoiam totalmente o lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos 19 25 2821

Pocircde-se observar que todos os SI da organizaccedilatildeo tecircm um baixo iacutendice-meacutedio

de exigecircncia (1603) no que diz respeito agrave tecnologia de administraccedilatildeo de base de

dados para eliminar informaccedilotildees redundantes Isso nos leva a crer que a maioria das

empresas possui dificuldades na eliminaccedilatildeo das redundacircncias Essa observaccedilatildeo eacute

corroborada pelo baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SIO ou seja se os SIO natildeo

estatildeo adequados as redundacircncias tecircm menos chances de serem eliminadas

As informaccedilotildees dos SI da organizaccedilatildeo tambeacutem tecircm um baixo iacutendice-meacutedio de

exigecircncia (2821) no que diz respeito ao apoio total no lanccedilamento de novos

produtos eou serviccedilos Esse baixo iacutendice-meacutedio eacute facilmente explicado uma vez

que os iacutendices-meacutedio acima descritos tambeacutem satildeo baixos Algumas empresas

inclusive reiteraram que natildeo usam as informaccedilotildees dos SI para lanccedilamento de novos

produtos eou serviccedilos

5233 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise dos SI

A partir das respostas obtidas das empresas participantes o conjunto de

todas as variaacuteveis da Parte II reitera a necessidade de que os SI e seus recursos

descritos devem existir de forma efetiva devem gerar informaccedilotildees adequadas aos

tomadores de decisotildees em todos os niacuteveis e devem ser planejados para atender as

suas estrateacutegias atuais e futuras a fim de apoiar o alinhamento do PETI ao PEE

Em algumas organizaccedilotildees os SI natildeo estatildeo gerando informaccedilotildees totalmente

adequadas apesar disso as empresas estatildeo preocupadas com o planejando dos SI

para que os mesmos possam produzir informaccedilotildees de qualidade para seu uso

operacional gerencial e estrateacutegico

Quanto aos SI do Conhecimento esses sistemas se constituem num grande

desafio para a realidade cotidiana das organizaccedilotildees Entretanto pocircde-se observar

pessoalmente que isso eacute um desejo dos seus gestores

176

Outro desafio para as organizaccedilotildees eacute eliminar as suas informaccedilotildees

redundantes e minimizar esses problemas oriundos de todos os seus SI integrando-

os com tecnologias de administraccedilatildeo de base de dados Essa almejada integraccedilatildeo

possibilitaraacute o requerido apoio para lanccedilamentos de novos produtos eou serviccedilos

Essas respostas tais como as da Tl tambeacutem corroboraram com o modelo

proposto uma vez que somadas umas as outras evidenciaram que os SI

competentemente planejados efetivamente desenvolvidos compartilhadamente

implantados estrategicamente adequados com informaccedilotildees oportunas e bem

gestionados podem sustentar o alinhamento entre PETI e PEE juntamente com os

outros fatores ou seja RH e CO

524 Parte III - Pessoas ou recursos humanos (RH)

Na parte III foram elaboradas 31 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT

5241 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do terceiro

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto

Pergunta 1 Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 48 44b Satildeo parcialmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 26 31c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo 4 3e Inexistem esses valores ou inexistem as atividades coletivas e participativas 0 0

Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo satildeo em

meacutedia 61 para os CEOs e 56 para os CIOs ldquototalmente expressosrdquo nas

atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 33 para os

CEOs e 40 para os CIOs ldquoparcialmente expressosrdquo E para quatro CEOs e trecircs

CIOs (em meacutedia 4) esses valores ldquonatildeo satildeo expressosrdquo nas referidas atividades

177

Pergunta 2 O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de planejamento CEO CIOa Eacute totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 34 28b Eacute parcialmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 39 45c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo 4 3e Inexiste esse comportamento ou inexistem essas atividades 0 o

O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de

planejamento eacute ldquototalmente proativordquo para em meacutedia 44 dos CEOs e 36 dos

CIOs Para em meacutedia 50 dos CEOs e 58 dos CIOs eacute ldquoparcialmente proativordquo

Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para

quatro CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) esse comportamento proativo ldquoinexisterdquo

nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

Pergunta 3 A criatividade a proatMdade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 34 30b Satildeo parcialmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 41 43c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 0 2d Natildeo satildeo enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais 3 3e Inexistem esses comportamentos na organizaccedilatildeo 0 0

A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo

satildeo em meacutedia 44 para os CEOs e 38 para os CIOs ldquototalmenterdquo enfatizadas para

a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais Para em meacutedia 53 dos CEOs e 55 dos

CIOs satildeo ldquoparcialmente enfatizadasrdquo Para dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) essas atividades

ldquonatildeo satildeo enfatizadasrdquo

Pergunta 4 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 35 33b Eacute parcialmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 36 39c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo eacute adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes 5 5e Inexiste essa adequaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo 1 0

A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo estaacute em meacutedia 45 para os

CEOs e 42 para os CIOs ldquototalmente adequadardquo agrave realidade econocircmica-financeira

da organizaccedilatildeo e do paiacutes Para em meacutedia 46 dos CEOs e 50 dos CIOs estaacute

ldquoparcialmente adequadardquo Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para

a organizaccedilatildeo Para cinco CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 6) a remuneraccedilatildeo ldquonatildeo

estaacute adequadardquo E para um CEO ldquoinexisterdquo essa adequaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

178

Pergunta 5 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 15 15b Eacute parcialmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 41 47c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 3d Natildeo eacute associada ao resultado da organizaccedilatildeo 19 12e Inexiste essa associaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo 1 1

A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo estaacute em meacutedia 19 para os

CEOs e os CIOs ldquototalmente associadardquo ao resultado da organizaccedilatildeo Para em

meacutedia 53 dos CEOs e 60 dos CIOs estaacute ldquoparcialmente associadardquo Para dois

CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para em meacutedia

24 dos CEOs e 15 dos CIOs a remuneraccedilatildeo ldquonatildeo estaacute associadardquo E para um

CEO e um CIO ldquoinexisterdquo essa associaccedilatildeo para a organizaccedilatildeo

Pergunta 6 Para que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades relacionadas a CEO CIO planejamento

a Eacute totalmente requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 48 46b Eacute parcialmente requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 27 30c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo eacute requerido o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo 3 1e Inexiste essa exigecircncia do conhecimento do negoacutecio para planejamento 0 0

Para que perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades

relacionadas a planejamento o conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo eacute

ldquototalmente requeridordquo para em meacutedia 61 dos CEOs e 59 dos CIOs Eacute

ldquoparcialmente requeridordquo para em meacutedia 35 dos CEOs e 38 dos CIOs Para um

CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e um CIO

esse conhecimento ldquonatildeo eacute requeridordquo

Pergunta 7 Aleacutem do conhecimento do negoacutecio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo

a Satildeo totalmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo 46 46b Satildeo parcialmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas p sua funccedilatildeo 32 29c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 2d Natildeo satildeo requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo 0 0e Inexiste essa exigecircncia dessas habilidades para desempenho das funccedilotildees 0 1

E para complementar esse perfil desejado satildeo ldquototalmente requeridasrdquo as

habilidades comportamentais e teacutecnicas para desempenho das funccedilotildees das pessoas

na organizaccedilatildeo em media 59 para os CEOs e CIOs Para em meacutedia 41 dos

CEOs e 37 dos CIOs satildeo ldquoparcialmenterdquo requeridas Para dois CEOs essa questatildeo

eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CIO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia dessas

habilidades comportamentais e teacutecnicas para desempenho das atividades de

planejamento

179

Pergunta 8 O desenvolvimento das competecircncias (ou capacitaccedilatildeo) dos profissionais envolvidos nas CEO CIOatividades de planejamento da organizaccedilatildeo

a Eacute totalmente relevante para a organizaccedilatildeo 62 63b Eacute parcialmente relevante para a organizaccedilatildeo 14 13c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute relevante o desenvolvimento das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo 0 0e Inexiste essa exigecircncia do desenvolvimento das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo 1 o

O desenvolvimento da capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos nas

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo eacute lsquototalmente relevanterdquo para em meacutedia

79 dos CEOs e 81 dos CIOs Para em meacutedia 18 dos CEOs e 17 dos CIOs eacute

ldquoparcialmenterdquo relevante Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para um CEO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia do desenvolvimento

das competecircncias dos profissionais da organizaccedilatildeo nas atividades de planejamento

Pergunta 9 O autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Eacute totalmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 24 18b Eacute parcialmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 47 54c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 3 1d Natildeo eacute buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo 4 5e Inexiste essa preocupaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo 0 0

O autodesenvolvimento dos profissionais nas atividades de planejamento da

organizaccedilatildeo eacute ldquototalmente buscadordquo pelas pessoas da organizaccedilatildeo segundo em

meacutedia 31 dos CEOs e 23 dos CIOs Eacute ldquoparcialmente buscadordquo segundo em

meacutedia por 60 dos CEOs e 69 dos CIOs Para trecircs CEOs e um CIO essa questatildeo

eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 6)

o autodesenvolvimento ldquonatildeo eacute buscadordquo

Pergunta 10 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) CEO CIOa Satildeo totalmente competentes nas suas atividades 45 43b Satildeo parcialmente competentes nas suas atividades 33 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo competentes nas suas atividades 0 0e Inexiste essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos com Tl 0 0

Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 55 dos CIOs

ldquototalmente competentesrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo E satildeo ldquoparcialmente

competentesrdquo para em meacutedia 42 dos CEOs e 45 dos CIOs

Pergunta 11 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Ti)a Satildeo constantemente capacitados nas suas atividadesb Satildeo frequumlentemente capacitados nas suas atividadesc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo satildeo capacitados nas suas atividadese Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais da Tl

Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 49 dos CEOs e 41 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo

CEO c io38 3238 422 30 10 0

ldquofrequumlentemente capacitadosrdquo para em meacutedia 49 dos CEOs e 54 dos CIOs Para

180

dois CEOs e trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um

CIO os teacutecnicos da Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nas suas atividades

Pergunta 12 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) CEO CIOa Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 23 18b Satildeo parcialmente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 43 44c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo satildeo capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 7 9e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo da equipe de Tl no apoio ao PEE 3 5

Os teacutecnicos da Tl satildeo para em meacutedia 29 dos CEOs e 23 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE

Satildeo ldquoparcialmente capacitadosrdquo para em meacutedia 55 dos CEOs e 56 dos CIOs

Para dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para sete

CEOs e nove CIOs (em meacutedia 10) os teacutecnicos de Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nessa

atividade E para trecircs CEOs e cinco CIOs (em meacutedia 5) ldquoinexisterdquo essa exigecircncia

de capacitaccedilatildeo da equipe de Tl no apoio ao PEE

Pergunta 13 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) CEO CIOa Satildeo totalmente competentes nas suas atividades 34 24b Satildeo parcialmente competentes nas suas atividades 43 53c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo satildeo competentes nas suas atividades 0 1e Inexiste essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos com Tl 1 0

Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 44 dos CEOs e 31 dos CIOs

ldquototalmente competentesrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo ldquoparcialmente

competentesrdquo para em meacutedia 55 dos CEOs e 68 dos CIOs Para um CIO os

usuaacuterios da Tl ldquonatildeo satildeo competentesrdquo nas suas atividades E para um CEO

ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de competecircncia nas atividades dos profissionais envolvidos

com Tl (usuaacuterios)

Pergunta 14 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) CEO CIOa Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades 25 17b Satildeo frequumlentemente capacitados nas suas atividades 49 56c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo satildeo capacitados nas suas atividades 3 2e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos com Tl 0 1

Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 32 dos CEOs e 22 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades na organizaccedilatildeo Satildeo

ldquofrequumlentemente capacitadosrdquo para em meacutedia 63 dos CEOs e 72 dos CIOs Para

um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs

CEOs e dois CIOs (em meacutedia 3) os usuaacuterios da Tl ldquonatildeo satildeo capacitadosrdquo nas suas

atividades E para um CIO ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos profissionais

envolvidos com Tl (usuaacuterios)

181

CEO CO15 1253 53

2 48 70 2

Pergunta 15 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl)a Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIb Satildeo parcialmente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo satildeo capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIe Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo dos usuaacuterios da Tl no apoio ao PETI

Os usuaacuterios da Tl satildeo para em meacutedia 19 dos CEOs e 15 dos CIOs

ldquoconstantemente capacitadosrdquo nas suas atividades para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PETI Satildeo ldquoparcialmente capacitadosrdquo para em meacutedia 68 dos

CEOs e dos CIOs Para dois CEOs e quatro CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para

a organizaccedilatildeo Para oito CEOs e sete CIOs (em meacutedia 10) os usuaacuterios da Tl ldquonatildeo

satildeo capacitadosrdquo nessa atividade E para dois CEOs ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de

capacitaccedilatildeo usuaacuterios da Tl no apoio ao PETI

Pergunta 16 0 CIO CEO CIOa Eacute constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 39 40b Eacute parcialmente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 38 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo eacute capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 0 4e Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio ao PEE 1 3

O CIO eacute ldquoconstantemente capacitadordquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PEE para em meacutedia 50 dos CEOs e 51 dos CIOs Eacute

ldquoparcialmente capacitadordquo para em meacutedia 49 dos CEOs e 40 dos CIOs Para

quatro CIOs (em meacutedia 5) o CIO ldquonatildeo eacute capacitadordquo para essa atividade E para

um CEO e trecircs CIOs (em meacutedia 3) ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do

CIO no apoio ao PEE

Pergunta 17 O CIO CEO CIOa Conhece totalmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 60 59b Conhece parcialmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 18 19c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo conhece o negoacutecio da organizaccedilatildeo 0 0e Inexiste essa necessidade de conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo pelo CIO 0 0

O CIO ldquoconhece totalmenterdquo o negoacutecio da organizaccedilatildeo para em meacutedia 77

dos CEOs e 76 dos CIOs E ldquoconhece parcialmenterdquo para em meacutedia 23 dos

CEOs e 24 dos CIOs

182

CEO CIO33 3040 37

1 24 60 3

Pergunta 18 O CIO CEO CIOa Participa totalmente do desenvolvimento do PEE 36 35b Participa parcialmente do desenvolvimento do PEE 39 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo participa do desenvolvimento do PEE 3 7e Inexiste essa necessidade de participaccedilatildeo do PEE 0 0

O CIO ldquoparticipa totalmenterdquo do desenvolvimento do PEE da organizaccedilatildeo para

em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos CIOs Ele ldquoparticipa parcialmenterdquo para em

meacutedia 50 dos CEOs e 46 dos CIOs E para trecircs CEOs (em meacutedia 4) e para

sete CIOs (em meacutedia 9) o CIO ldquonatildeo participardquo dessa atividade

Pergun ta 19 O CEOa Eacute constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIb Eacute parcialmente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo eacute capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETIe Inexiste essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio ao PETI

O CEO eacute ldquoconstantemente capacitadordquo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PETI para em meacutedia 42 dos CEOs e 38 dos CIOs Eacute

ldquoparcialmente capacitadordquo para em meacutedia 51 dos CEOs e 47 dos CIOs Para um

CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para quatro

CEOs (em meacutedia 5) e seis CIOs (em meacutedia 8) o CIO ldquonatildeo capacitadordquo para essa

atividade E para trecircs CIOs ldquoinexisterdquo essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo do CIO no apoio

ao PETI

Pergunta 20 O CEO CEO CIOa Conhece totalmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37b Conhece parcialmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo conhece os recursos estrateacutegicos da Tl 2 2e Inexiste essa necessidade de conhecimento dos recursos estrateacutegicos da Tl pelo CEO 0 1

O CEO ldquoconhece totalmenterdquo os recursos estrateacutegicos da Tl para em meacutedia

49 dos CEOs e 47 dos CIOs Ele ldquoconhece parcialmenterdquo para em meacutedia 49

dos CEOs e 47 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para dois CEOs e dois CIOs o CEO ldquonatildeo conhecerdquo esses recursos E

para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento dos recursos

estrateacutegicos da Tl pelo CEO

Pergunta 21 O CEO CEO CIOa Participa totalmente do desenvolvimento do PETI 36 35b Participa parcialmente do desenvolvimento do PETI 34 33c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo participa do desenvolvimento do PETI 6 7e Inexiste essa necessidade de participaccedilatildeo do PETI 2 2

O CEO ldquoparticipa totalmenterdquo do desenvolvimento do PEE da organizaccedilatildeo

para em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos CIOs Ele ldquoparticipa parcialmenterdquo para

183

em meacutedia 44 dos CEOs e 42 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para seis CEOs (em meacutedia 8) e para sete CIOs

(em meacutedia 9) o CEO ldquonatildeo participardquo dessa atividade Para dois CEOs e CIOs (em

meacutedia 3) ldquoinexisterdquo essa necessidade de participaccedilatildeo do CEO no PETI

Pergunta 22 Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo definem seus CEO CIOpapeacuteis e responsabilidades com datas previstas e realizadas bem como os respectivos recursosnecessaacuterios

a Com completos planos de trabalho 41 34b Com parciais planos de trabalho 33 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo possuem planos de trabalho 3 3e Inexiste essa necessidade de planos de trabalho para os profissionais da organizaccedilatildeo 1 0

Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

segundo em meacutedia 53 dos CEOs e 44 dos CIOs possuem ldquocompletosrdquo planos de

trabalho Possuem ldquoparciaisrdquo planos de trabalho para em meacutedia 42 dos CEOs e

51 dos CIOs Para um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E

para trecircs CEOs e CIOs (em meacutedia 4) esses profissionais ldquonatildeordquo possuem planos de

trabalho E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de planos de trabalho para os

profissionais da organizaccedilatildeo

Pergunta 23 A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 45 38b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 29 38c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo pessoal para essas atividades 0 0

A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais ldquofacilita completamenterdquo as

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 49

dos CIOs Para em meacutedia 37 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo

Para dois CEOs e CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois

CEOs (em meacutedia 3) a comunicaccedilatildeo pessoal ldquonatildeo facilitardquo as atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo

Pergunta 24 O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 50 45b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 26 32c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 1 0e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo pessoal para as atividades de planejamento 0 0

O relacionamento pessoal dos profissionais ldquofacilita completamenterdquo as

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 64 dos CEOs e 58

dos CIOs Para em meacutedia 33 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo

184

Para um CEO e um CIO essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um

CEO o relacionamento pessoal ldquonatildeo facilitardquo as atividades de planejamento da

organizaccedilatildeo

Pergunta 25 A comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo

a Facilitam completamente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes 47 39b Facilitam parcialmente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes 28 38c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo facilitam a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes da organizaccedilatildeo 3 1e Inexiste essa necessidade de comunicaccedilatildeo e de relaccedilatildeo na organizaccedilatildeo 0 0

Se juntadas as duas questotildees comunicaccedilatildeo pessoal e relacionamento

pessoal dos profissionais elas ldquofacilitam totalmenterdquo para em meacutedia 60 dos CEOs

e 50 dos CIOs Para em meacutedia 36 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquofacilitam

parcialmenterdquo E para trecircs CEOs (em meacutedia 4) e um CIO essas questotildees ldquonatildeo

facilitamrdquo as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

Pergunta 26 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI CEO CIOa Satildeo totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos 40 34b Satildeo parcialmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos 31 35c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo satildeo elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos 6 7e Inexiste essa necessidade de equipe multidisciplinar as atividades de planejamento 0 0

As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI satildeo para em meacutedia 51 dos

CEOs e 44 dos CIOs ldquototalmenterdquo elaboradas por equipe multidisciplinar que

preserva os talentos internos da organizaccedilatildeo Para em meacutedia 40 dos CEOs e 45

dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo Para seis CEOs e sete CIOs (em meacutedia 8) essas atividades

ldquonatildeo satildeo elaboradasrdquo pela referida equipe multidisciplinar

Pergunta 27 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI CEO CIOa Satildeo totalmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 4 5b Satildeo parcialmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 30 29c Satildeo indiferentes para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo 36 35e Satildeo elaboradas por parceria extema juntamente com a equipe da organizaccedilatildeo 7 6

As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI satildeo para trecircs CEOs e quatro

CIOS (em meacutedia 5) ldquototalmenterdquo por parceria externa agrave organizaccedilatildeo Para em

meacutedia 38 dos CEOs e 37 dos CIOs ldquoparcialmente elaboradasrdquo Para um CEO e

trecircs CIOs essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para em meacutedia 46 dos

CEOs e 45 dos CIOs essas atividades ldquonatildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave

organizaccedilatildeordquo E para sete CEOs e seis CIOs (em meacutedia 8) essas atividades satildeo

elaboradas por parceria extema juntamente com a equipe da organizaccedilatildeo

185

Pergunta 28 A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de CEO CIO planejamento da organizaccedilatildeo

a Eacute totalmente promovida pela organizaccedilatildeo 36 35b Eacute parcialmente promovida pela organizaccedilatildeo 36 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 4d Natildeo eacute promovida pela organizaccedilatildeo 5 4e Inexiste essa necessidade troca de experiecircncias e de aprendizado desses profissionais 0 0

A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais eacute para em

meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos Cl Os ldquototalmente promovidardquo pela organizaccedilatildeo

Tambeacutem para em meacutedia 46 dos CEOs e 45 dos Cl Os ldquoparcialmente promovidardquo

Para um CEO e quatro Cl Os essa questatildeo eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para

cinco CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 6) essa atividade ldquonatildeo eacute promovidardquo pela

organizaccedilatildeo

Pergunta 29 Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da CEO CIO organizaccedilatildeo

a Satildeo totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 30 28b Satildeo parcialmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 44 41c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 3d Natildeo satildeo interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado 2 4e Inexiste essa interpretaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo 0 2

Os eventuais erros dos profissionais satildeo para em meacutedia 38 dos CEOs e

36 dos CIOs ldquototalmente interpretadosrdquo como parte do processo de

desenvolvimento e aprendizado Para em meacutedia 56 dos CEOs e 53 dos CIOs

ldquoparcialmente interpretadosrdquo Para dois CEOs e trecircs CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para dois CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 4) esses erros ldquonatildeo satildeo

interpretadosrdquo como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado E para

dois CIOs ldquoinexisterdquo essa interpretaccedilatildeo por parte da organizaccedilatildeo

Pergunta 30 O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo CEO CIOa Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 47 39b Facilita parcialmente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 27 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo facilita as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 1 2e Inexiste essa necessidade de clima de trabalho na organizaccedilatildeo 1 0

O clima no ambiente de trabalho ldquofacilita completamenterdquo as atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 60 dos CEOs e 50 dos CIOs Para

em meacutedia 35 dos CEOs e 46 dos CIOs ldquofacilita parcialmenterdquo Para dois CEOs e

um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para um CEO e dois CIOs o clima

no ambiente de trabalho ldquonatildeo facilitardquo as atividades de planejamento E para um

CEO ldquoinexisterdquo essa necessidade de clima de trabalho na organizaccedilatildeo

186

CEO CIO

48 4227 32

1 22 10 1

Pergunta 31 O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

a Expressa total vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadesb Expressa parcial vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadesc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo expressa vontade e motivaccedilatildeo para essas atividadese Inexiste essa necessidade de vontade e motivaccedilatildeo na organizaccedilatildeo

O comprometimento dos profissionais ldquoexpressa totalrdquo vontade e motivaccedilatildeo

para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo para em meacutedia 61 dos CEOs

e 54 dos CIOs Para em meacutedia 35 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquoexpressa

parcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

Para dois CEOs e um CIO esse comprometimento ldquonatildeo expressardquo vontade e

motivaccedilatildeo dos profissionais E Para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de vontade

e motivaccedilatildeo na organizaccedilatildeo

5242 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto RH mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 32 expressa o resumo analisadoTabela 32 - Resumo das respostas da Parte III - RH - adequaccedilatildeo

Perguntas CEO CO Meacutedia1 Os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente expressos nas atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo

48 44 5897

2 O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo quanto agraves atividades de planejamento - E totalmente proativo nas atividades de planejamento compartilhado na organizaccedilatildeo

34 28 3974

3 A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente enfatizadas pela organizaccedilatildeo para a superaccedilatildeo de dificuldades pessoais

34 30 4103

4 A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo - E totalmente adequada agrave realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes

35 33 4359

10 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo totalmente competentes nas suas atividades

45 43 5641

13 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Ti) - Satildeo totalmente competentes nas suas atividades

34 24 3718

17 O CIO - Conhece totalmente o negoacutecio da organizaccedilatildeo 60 59 7628 20 O CEO - Conhece totalmente os recursos estrateacutegicos da Tl 38 37 4808 23 A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

45 38 5321

24 O relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

50 45 6090

25 A comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Facilitam completamente a integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes

47 39 5513

28 A troca de experiecircncias e de aprendizado errtre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente promovida pela organizaccedilatildeo

36 35 4551

29 Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente interpretados como parte do processo de desenvolvimento e aprendizado

30 28 3718

30 O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo - Facilita completamente as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

47 39 5513

31 0 comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Expressa total vontade e motivaccedilatildeo para essas atividades

48 42 5769

187

Pocircde-se observar que os valores humanos eacuteticos e morais das pessoas da

organizaccedilatildeo tecircm um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5897) relacionado agraves

atividades coletivas e participativas da organizaccedilatildeo Alguns comentaacuterios das

empresas expressaram que essa eacute uma atividade que deve ser dada atenccedilatildeo

especial onde muitas delas possuem programas especiacuteficos para tal sejam formais

ou informais que visam dar melhor qualidade e seguranccedila as pessoas para

fortalecer os princiacutepios e praacuteticas desses valores

O comportamento das pessoas da organizaccedilatildeo obteve um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (3974) quanto a proaccedilatildeo nas atividades de planejamento

compartilhado na organizaccedilatildeo Algumas empresas relataram que estatildeo trabalhando

em programas especiacuteficos para melhorar esse resultado com projetos formais e

informais de valorizaccedilatildeo humana e de treinamento Outras informaram que as

questotildees humanas estatildeo sendo trabalhadas principalmente com os teacutecnicos da

empresa uma vez que na camada gerencial esse comportamento eacute mais faacutecil de ser

conquistado

A criatividade a proatividade e a perseveranccedila das pessoas apresentaram

um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4103) quanto agrave superaccedilatildeo de dificuldades

pessoais na organizaccedilatildeo Juntamente com os dois itens anteriores (valores e

comportamentos) muitas empresas estatildeo trabalhando nessas questotildees por

julgarem de relevacircncia iacutempar

A remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo tambeacutem apresentou um

baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4359) no que diz respeito agrave realidade

econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes Esse iacutendice-meacutedio foi muito

comentado pelas empresas por ser difiacutecil de mensurar a adequaccedilatildeo uma vez que

esse iacutendice-meacutedio estaacute parcialmente relacionado agrave satisfaccedilatildeo pessoal dos

funcionaacuterios Observou-se que algumas empresas por natildeo estarem recebendo

reajustes salariais significativos retrataram a inadequaccedilatildeo da remuneraccedilatildeo

Os profissionais da Tl receberam um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(5641) quanto agrave competecircncia nas suas atividades Pode-se observar que o perfil

profissional adequado e a competecircncia total dos teacutecnicos da Tl ainda satildeo almejados

pela empresa

Os profissionais envolvidos com a Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (3718) quanto agrave competecircncia nas suas atividades Pode-se observar

188

ai que o perfil profissional adequado e a competecircncia total dos usuaacuterios da Tl ainda

eacute almejado pela empresa seja pelos CIOs ou pelos CEOs

O CIO recebeu um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7628) quanto ao

conhecimento total do negoacutecio da organizaccedilatildeo Isso nos leva a crer que esses

gestores tecircm base empiacuterica para elaborar os planejamentos alinhados Isso se

mostrou relevante em algumas empresas que primeiro definem alternativas de

negoacutecios e posteriormente posicionam os CIOs exigindo assim uma maior

flexibilidade e competecircncia dos CIOs e de sua equipe

O CEO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) quanto ao

conhecimento total dos recursos estrateacutegicos da Tl Isso nos leva a crer que esses

gestores necessitam de mais conhecimento eou envolvimento nas ferramentas

estrateacutegicas da Tl E por outro lado aumenta a responsabilidade dos CIOs no

planejamento da Tl alinhado ao negoacutecio empresarial

A comunicaccedilatildeo pessoal dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo apresentou um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(5321) Isso demonstrou que esse fator pode facilitar as atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo

O relacionamento pessoal dos profissionais tambeacutem apresentou um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6090) quanto agraves atividades de planejamento da

organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio corrobora o anterior

Juntados a comunicaccedilatildeo e o relacionamento pessoal o iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo permanece como bom (5513) Essas atividades contribuem na

integraccedilatildeo de aacutereas processos fornecedores e clientes Os iacutendices-meacutedio natildeo satildeo

altos o que nos leva a acreditar que essas variaacuteveis ainda podem ser melhoradas

Algumas empresas estatildeo investindo em elaboraccedilatildeo de projetos coletivos e trabalhos

participativos onde as questotildees comportamentais satildeo bastante trabalhadas e os

valores humanos reiterados

A troca de experiecircncias e de aprendizado entre os profissionais apresentou

um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4551) quanto agrave promoccedilatildeo dessas

atividades pela organizaccedilatildeo Pocircde-se observar que as empresas podem melhorar

muito ainda esses itens

Os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

189

(3718) Isso nos leva a crer que os erros natildeo satildeo totalmente interpretados como

parte do processo de desenvolvimento e aprendizado das pessoas da organizaccedilatildeo

Inclusive algumas empresas admitiram essas dificuldades e encontram-se na busca

constante de melhorar esse desafio

O clima no ambiente de trabalho da organizaccedilatildeo apresentou um bom iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto agrave possibilidade de facilitar completamente as

atividades de planejamento da organizaccedilatildeo Algumas empresas relataram que ter

um clima totalmente oacutetimo eacute muito difiacutecil Outras descreveram que os benefiacutecios

oferecidos e tambeacutem que as questotildees comportamentais proativas contribuem muito

com o clima organizacional

O comprometimento dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo obteve um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5769)

Isso expressa a parcial vontade e motivaccedilatildeo para essas atividades Juntamente com

os programas de capacitaccedilatildeo na empresas algumas organizaccedilotildees tecircm programas

especiacuteficos para envolver os profissionais em projetos empresariais voltados a

qualidade total com ldquotimes de trabalhordquo que visam facilitar as atividades

empresariais

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 33 expressa o

resumo analisado______________ Tabela 33 - Resumo das respostas da Parte III - RH - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia5 Agrave remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente associada ao resultado da organizaccedilatildeo 15 15 1923 18 0 CIO - Participa totalmente do desenvolvimento do PEE 36 35 455121 0 CEO - Participa totalmente do desenvolvimento do PETI 36 35 4551 22 Os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo definem seus papeacuteis e responsabilidades com datas previstas e realizadas bem como os respectivos recursos necessaacuterios - Com completos planos de trabalho

41 34 4808

26 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI - Satildeo totalmente elaboradas por equipe multidisciplinar que preserva os talentos internos

40 34 4744

27 As atividades pertinentes ao PEE e ao PETI - Satildeo totalmente elaboradas por parceria externa agrave organizaccedilatildeo

4 5 577

Pocircde-se observar que a remuneraccedilatildeo dos profissionais da organizaccedilatildeo tecircm

um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (1923) quanto agrave associaccedilatildeo ao resultado

da organizaccedilatildeo tal como de adequaccedilatildeo (4359) Isso nos leva a crer que muitas

empresas natildeo planejam essa remuneraccedilatildeo relacionada ao seu resultado Apesar de

algumas empresas aplicarem metodologias especiacuteficas de programas de

remuneraccedilatildeo disponiacuteveis no mercado Outras empresas trabalham com

190

remuneraccedilatildeo variaacutevel a partir de conquistas de metas de negoacutecio e tambeacutem

comportamentais ou de relacionamentos humanos

O CIO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4551) quanto ao

envolvimento total no PEE Apesar te receber um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(7628) os CIOs natildeo tecircm participado totalmente do PEE Algumas empresas

relataram que natildeo possuem um comitecirc de planejamento Outras apesar da

existecircncia de comitecircs ou de planejamentos formais o CIO participa parcialmente da

elaboraccedilatildeo do PEE

O CEO tambeacutem recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4551)

quanto ao envolvimento total no PETI Apesar desse baixo iacutendice-meacutedio muitas

empresas relataram que o CEO natildeo precisa participar totalmente da elaboraccedilatildeo do

PETI bastando ser acompanhado dessa atividade principalmente nos momentos de

decisatildeo e aprovaccedilatildeo Outras empresas afirmaram ter comitecircs especiacuteficos ou

planejamentos formais do PETI Algumas empresas estatildeo investindo na capacitaccedilatildeo

dos gestores empresariais para participar ativamente do desenvolvimento do PETI

O plano de trabalho dos profissionais envolvidos nas atividades de

planejamento da organizaccedilatildeo apresentou um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(4808) quando da definiccedilatildeo de seus papeacuteis e responsabilidades Observa-se que

mais de 51 das empresas natildeo elaboram totalmente planos de trabalho para as

suas equipes de projetos com datas previstas e realizadas bem como com os

respectivos recursos necessaacuterios Algumas empresas responderam que com o

dinamismo das atividades de Tl natildeo conseguem planejar totalmente as atividades

desses profissionais apenas parcialmente

As equipes multidisciplinares receberam um baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (4744) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI Observa-

se que muitas empresas utilizam as multiequipes de forma parcial nos levando a

crer que tecircm dificuldades em preservar os talentos internos quando da elaboraccedilatildeo

dos planejamentos Nem em todas as empresas existem comitecircs de planejamento

que incluem equipes internas

As parcerias externas apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(577) para as atividades pertinentes ao PEE e ao PETI Para a grande maioria

das empresas essas atividades natildeo satildeo elaboradas por parceria externa agrave

organizaccedilatildeo Observa-se que apesar das equipes multidisciplinares tambeacutem

191

apresentarem um baixo iacutendice-meacutedio a maioria das empresas procuram elaborar o

PEE e o PETI com seus proacuteprios recursos Outras tambeacutem recebem a ajuda parcial

das parcerias externas independente de ter um comitecirc interno com metodologia

especiacutefica para os planejamentos PEE e PETI e respectivo alinhamento

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo a Tabela 34 expressa o

resumo analisadoTabela 34 - Resumo das respostas da Parte III - RH - exigecircncia

Perguntas CEO CIO Meacutedia6 Para que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo seja adequado agraves atividades relacionadas a planejamento 48 46 6026 7 Aleacutem do conhecimento do negoacutecio por parte dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente requeridas agraves habilidades comportamentais e teacutecnicas para sua funccedilatildeo

46 46 5897

8 O desenvolvimento das competecircncias (ou capacitaccedilatildeo) dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - Eacute totalmente relevante para a organizaccedilatildeo

62 63 8013

9 0 autodesenvolvimento dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organizaccedilatildeo - E totalmente buscado pelas pessoas da organizaccedilatildeo

24 18 2692

11 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades

38 32 4487

12 Os profissionais da equipe da Tl da organizaccedilatildeo (teacutecnicos da Tl) - Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE

23 18 2628

14 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) - Satildeo constantemente capacitados nas suas atividades

25 17 2692

15 Os profissionais envolvidos com Tl na organizaccedilatildeo (usuaacuterios da Tl) - Satildeo constantemente capacitados para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI

15 12 1731

16 O CIO - E constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE 39 40 5064 19 0 CEO - E constantemente capacitado para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI 33 30 4038

Pocircde-se observar que o perfil dos profissionais da organizaccedilatildeo obteve um

bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia (6026) no que diz respeito ao conhecimento do

negoacutecio das atividades relacionadas a planejamento Esse iacutendice-meacutedio reitera a

exigecircncia de competecircncia e do perfil profissional adequado por parte dos

profissionais envolvidos com PEE e PETI

O perfil profissional obteve tambeacutem um bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia

(5897) no que diz respeito ao conhecimento das habilidades comportamentais e

teacutecnicas para sua funccedilatildeo aleacutem do conhecimento do negoacutecio Tal como o item

anterior esse iacutendice-meacutedio reitera a exigecircncia de competecircncia e do perfil

profissional adequado por parte dos profissionais envolvidos com PEE e PETI

Algumas empresas possuem programas especiacuteficos para esse fim

As competecircncias eou capacitaccedilatildeo dos profissionais envolvidos nas

atividades de planejamento receberam um alto iacutendice-meacutedio de exigecircncia (8013)

no que diz respeito a sua relevacircncia para a organizaccedilatildeo A maioria das empresas

natildeo deixa duacutevidas que requerem profissionais competentes no seu quadro funcional

seja atuando como gestores ou como teacutecnicos Algumas empresas possuem

programas especiacuteficos para contribuir nessa exigecircncia quer sejam proacuteprios ou com

192

parcerias externas Outras empresas possuem programas de incentivos a

capacitaccedilatildeo interna Outras buscam constantemente profissionais qualificados no

mercado

O autodesenvolvimento dos profissionais de planejamento recebeu um baixo

iacutendice-meacutedio de exigecircncia (2692) no que diz respeito a ser buscado pelas

proacuteprias pessoas da organizaccedilatildeo Isso nos leva a crer que muitos funcionaacuterios natildeo

procuram totalmente o seu autodesenvolvimento ao contraacuterio do item anterior que a

maioria das empresas exige a competecircncia profissional Algumas empresas

incentivam os seus profissionais no seu autodesenvolvimento quer por programas

especiacuteficos internos ou por parcerias externas com instituiccedilotildees especializadas

Os teacutecnicos da Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (4487) no

que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo nas suas atividades Apesar de possuiacuterem

programas especiacuteficos de capacitaccedilatildeo algumas empresas relataram que treinar

totalmente esses profissionais eacute uma accedilatildeo de dupla responsabilidade ou seja da

empresas e deles proacuteprios Outras tecircm dificuldade em acompanhar todas as

alternativas de Tl disponiacuteveis no mercado para capacitaccedilatildeo desses profissionais

uma vez que os recursos da Tl estatildeo em constante atualizaccedilatildeo Em algumas

empresas os teacutecnicos da Tl satildeo tambeacutem Analistas de Negoacutecios atuando com

conhecimento do negoacutecio para um bom intercacircmbio com os usuaacuterios e para facilitar

a integraccedilatildeo dos recursos da Tl aos negoacutecios Outras empresas possuem

programas de multiplicadores de conhecimentos teacutecnicos

Os teacutecnicos da Tl tambeacutem receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia

(2628) no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PEE Nem em todas as empresas existem comitecircs de

planejamento que incluem a participaccedilatildeo desses teacutecnicos no PEE

Os usuaacuterios da Tl receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (2692)

no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo nas suas atividades Da mesma forma

que para os teacutecnicos da Tl apesar de possuiacuterem programas especiacuteficos de

capacitaccedilatildeo algumas empresas relataram que treinar totalmente esses profissionais

eacute uma accedilatildeo de dupla responsabilidade ou seja da empresas e deles proacuteprios Em

algumas empresas os usuaacuterios da Tl tambeacutem atuam como Analistas de Negoacutecios

participando das soluccedilotildees ou integrando a Tl para seu negoacutecio em particular Outras

193

empresas possuem programas de multiplicadores de conhecimento das ferramentas

da Tl utilizadas pelos usuaacuterios

Os usuaacuterios da Tl tambeacutem receberam um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia

(1731) no que diz respeito a constante capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e

implementaccedilatildeo do PETI Nem em todas as empresas existem comitecircs de

planejamento que incluem a participaccedilatildeo desses usuaacuterios no PETI Algumas

empresas envolvem apenas os gestores na elaboraccedilatildeo do PETI e natildeo os usuaacuterios

de niacutevel teacutecnico Outras empresas possuem programas especiacuteficos (formais ou

informais) para treinamento dos usuaacuterios nessa atividade onde essa capacitaccedilatildeo eacute

feita gradativamente conforme a necessidade e envolvimento de cada aacuterea no

PETI Algumas empresas relataram que o investimento em capacitaccedilatildeo dos usuaacuterios

da Tl eacute muito baixo

O CIO recebeu um bom iacutendice-meacutedio de exigecircncia (5064) quanto agrave

capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PEE Apesar de receber

um alto iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7628) e um baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (4551) as empresas exigem essa capacitaccedilatildeo dos CIOs Essa

capacitaccedilatildeo pode ter fonte proacutepria ou a partir de programa especiacuteficos internos ou

externos agrave organizaccedilatildeo

O CEO recebeu um baixo iacutendice-meacutedio de exigecircncia (4038) quanto agrave

capacitaccedilatildeo para apoiar na elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo do PETI Tal como o baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4808) e o baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(4551) muitas empresas relataram que o CEO natildeo precisa ser totalmente

capacitado para a elaboraccedilatildeo do PETI bastando apenas ser acompanhado dessa

atividade nos momentos de decisatildeo e aprovaccedilatildeo Nesse caso a responsabilidade

dos CIOs aumentam principalmente no que diz respeito ao envolvimento do CEO no

PETI e nos resultados a serem auferidos Outras empresas afirmaram ter comitecircs

especiacuteficos ou planejamentos formais do PETI onde o CEO tambeacutem participa para

atender essa exigecircncia de capacitaccedilatildeo

5243 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do RH

Com base nas respostas descritas a junccedilatildeo das variaacuteveis da Parte III

reiterara que as pessoas das organizaccedilotildees tambeacutem podem sustentar o alinhamento

194

do PETI ao PEE por meio de seus positivos valores humanos eacuteticos e morais de

seu comportamento proativo de sua criatividade de sua consciecircncia e participaccedilatildeo

e de sua perseveranccedila em acertar e contribuir com a estrateacutegia de negoacutecios

Pocircde-se observar que a justa remuneraccedilatildeo dos profissionais adequada a

realidade econocircmica-financeira da organizaccedilatildeo e do paiacutes associada ou natildeo seu

resultado influencia positivamente o proposto alinhamento

Percebe-se que o perfil profissional adequado ao alinhamento proposto deve

contemplar as habilidades de conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo as

habilidades teacutecnicas e as comportamentais ou humanas

A constante capacitaccedilatildeo de todos os profissionais envolvidos nas atividades

de planejamento da organizaccedilatildeo e dos CEOs e CIOs eacute relevante para o sucesso do

PETI e do PEE A capacitaccedilatildeo e a competecircncia nas atividades de planejamento

pressupotildee o conhecimento dos recursos estrateacutegicos da Tl pelos CEOs e do

conhecimento do negoacutecio da organizaccedilatildeo pelos CIOs para atuarem em parceria no

PEE e no PETI estabelecendo planejamento informal ou planos de trabalho

participativos integrados e realizaacuteveis para suas respectivas equipes

Essas atividades participativas integradas e realizaacuteveis satildeo facilitadas pela

comunicaccedilatildeo e relacionamento pessoal dos CEOs dos CIOs e de todos os

profissionais envolvidos interna e externamente agrave organizaccedilatildeo atuando como uma

equipe multidisciplinar que preserva os talentos da organizaccedilatildeo que realiza a troca

de experiecircncias e de aprendizado entre as pessoas que estabelece um clima no

ambiente de trabalho saudaacutevel e que expressa vontade comprometimento e

motivaccedilatildeo para as atividades do PETI e do PEE

Essas respostas que complementaram as da Tl e as de SI tambeacutem

corroboraram com o modelo proposto evidenciando o papel fundamental dos RH

nas organizaccedilotildees constituindo-se fator iacutempar para o alinhamento entre PETI e PEE

Esse alinhamento eacute facilitado quando as pessoas da organizaccedilatildeo satildeo respeitadas

valorizadas capacitadas motivadas e envolvidas nas atividades e nas accedilotildees

empresariais Eacute facilitado tambeacutem quando a organizaccedilatildeo propicia um clima favoraacutevel

e um ambiente participativo por meio de relaccedilotildees transparentes e positivas que

permite o comprometimento profissional e o crescimento pessoal seja individual ou

coletivo Os fatores Tl SI e RH satildeo agregados pelo CO

195

525 Parte IV - Contexto organizacional (CO)

Na parte IV foram elaboradas 11 perguntas fechadas com muacuteltipla escolha e

com base na escala de LIKERT

5251 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito agrave anaacutelise quantitativa do quarto

recurso sustentador do alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem

proposto

Pergunta 1 A imagem institucional da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente positiva 62 59b Eacute parcialmente positiva 14 17c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo eacute positiva 1 0e Inexiste essa necessidade 0 0

A imagem institucional da organizaccedilatildeo eacute para em meacutedia 79 dos CEOs e

76 dos CIOs ldquototalmente positivardquo Para em meacutedia 18 dos CEOs e 22 dos CIOs

eacute ldquoparcialmente positivardquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para um CEO a imagem de sua organizaccedilatildeo ldquonatildeo eacute positivardquo

Pergunta 2 A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 53 55b Estatildeo parcialmente formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 22 20c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo formuladas e comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI 2 0e Inexiste essa necessidade de formulaccedilatildeo 0 2

A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia

68 dos CEOs e 70 dos CIOs ldquototalmenterdquo formuladas e claramente comunicadas

para os envolvidos no PEE e no PETI Para em meacutedia 28 dos CEOs e 26 dos

CIOs estatildeo ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a

organizaccedilatildeo Para dois CEOs essas variaacuteveis ldquonatildeo estatildeordquo formuladas e

comunicadas para os envolvidos E para dois CIOs ldquoinexisterdquo essa necessidade de

formulaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo

196

Pergunta 3 Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo CEO CIOa Satildeo totalmente justos e participativos 36 31b Satildeo parcialmente justos e participativos 38 43c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo justos e participativos 3 0e Inexiste essa necessidade justiccedila e participaccedilatildeo dos modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo 0 1

Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo saacuteo para em meacutedia 46 dos CEOs e

40 dos CIOs ldquototalmenterdquo justos e participativos Satildeo para em meacutedia 49 dos

CEOs e 55 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e trecircs CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs esse modelos ldquonatildeo satildeo justos e participativosrdquo

E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade justiccedila e participaccedilatildeo dos modelos

decisoacuterios da organizaccedilatildeo

Pergunta 4 Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais CEO CIOa Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 35 32b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 38 43c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 4 1e Inexiste essa necessidade definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo 0 0

Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais estatildeo para em

meacutedia 45 dos CEOs e 41 dos CIOs ldquototalmenterdquo definidos descritos e

comunicados para os envolvidos nessas atividades Estatildeo para em meacutedia 49 dos

CEOs e 55 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo

para a organizaccedilatildeo E para quatro CEOs e um CIO esses processos ldquonatildeo estatildeo

definidos descritos e comunicadosrdquo para os envolvidos nessas atividades

Pergunta 5 Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI CEO CIOa Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 38 37b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 37 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 2 1e Inexiste essa necessidade ou inexistem os planos de accedilatildeo do PEE e do PETI 0 1

Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI estatildeo para em meacutedia 49

dos CEOs e 47 dos CIOs ldquototalmenterdquo definidos descritos e comunicados Estatildeo

para em meacutedia 47 dos CEOs e dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois

CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para dois CEOs e um CIO esses

planos ldquonatildeo estatildeo definidos descritos e comunicadosrdquo para os envolvidos nessas

atividades E para um CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade ou inexistem os planos de

accedilatildeo do PEE e do PETI

197

Pergunta 6 A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente transparentes positivas e disseminadas 50 44b Estatildeo parcialmente transparentes positivas e disseminadas 24 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo transparentes positivas e disseminadas 3 2e lnexiste essa necessidade de transparecircncia e disseminaccedilatildeo 0 0

A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 64

dos CEOs e 56 dos CIOs ldquototalmenterdquo transparentes positivas e disseminadas

Estatildeo para em meacutedia 31 dos CEOs e 40 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para um CEO

e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e dois CIOs

essas variaacuteveis ldquonatildeo estatildeo transparentes positivas e disseminadasrdquo

Pergunta 7 A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo CEO CIOa Eacute totalmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 39 34b Eacute parcialmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 32 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo eacute dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 7 6e lnexiste essa necessidade de dinamismo e flexibilidade 0 1

A estrutura organizacional departamental eacute para em meacutedia 50 dos CEOs e

44 dos CIOs ldquototalmenterdquo dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento

da organizaccedilatildeo Eacute para em meacutedia 41 dos CEOs e 47 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo

Para sete CEOs (em meacutedia 9) e seis CEOs (em meacutedia 8) essa estrutura ldquonatildeo eacute

dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeordquo E para um

CIO ldquoinexisterdquo essa necessidade de dinamismo e flexibilidade

Pergunta 8 Os investimentos em Tl em SI em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional CEO CIOa Estatildeo totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE 45 39b Estatildeo parcialmente previstos e quantificados no PEE 31 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo estatildeo previstos e quantificados no PEE 2 3e Inexiste essa necessidade de investimento 0 0

Os investimentos da organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 58 dos CEOs e 50

dos CIOs ldquototalmenterdquo previstos e precisamente quantificados no PEE Estatildeo para

em meacutedia 40 dos CEOs e 46 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo E para dois CEOs e trecircs

CIOs (em meacutedia 3) esses investimentos ldquonatildeo estatildeo previstos e quantificadosrdquo no

PEE

Pergunta 9 As despesas os custos e os investimentos em Tl descritos no PETI CEO CIOa Estatildeo totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 49 42b Estatildeo parcialmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 24 31c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 2d Natildeo estatildeo claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo 4 3e Inexiste essa necessidade de clareza dos resultados dos investimentos da organizaccedilatildeo 0 0

As despesas os custos e os investimentos em Tl estatildeo para em meacutedia 63

dos CEOs e 54 dos CIOs ldquototalmenterdquo claros os resultados a serem alcanccedilados

pela organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 31 dos CEOs e 40 dos CIOs

198

ldquoparcialmenterdquo Para um CEO e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E

para quatro CEOs e trecircs CIOs (em meacutedia 4) ldquonatildeo estatildeo claros os resultadosrdquo a

serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo

Pergunta 10 Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Tl e seus recursos para o PETI CEO CIOa Alcanccedilam totalmente os resultados predefinidos 37 34b Alcanccedilam parcialmente os resultados predefinidos 38 41c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 2d Natildeo alcanccedilam os resultados predefinidos 1 1e Inexiste essa necessidade alcanccedilar os resultados predefinidos pela organizaccedilatildeo 0 0

Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Tl e seus recursos para o

PETI ldquoalcanccedilam totalmenterdquo os resultados predefinidos para em meacutedia 47 dos

CEOs e 44 dos CIOs Para em meacutedia 49 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquoalcanccedilam

parcialmenterdquo Para dois CEOs e dois CIOs isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

E para um CEO e um CIO esses investimentos ldquonatildeo alcanccedilamrdquo os resultados

predefinidos

Pergunta 11 As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional CEO CIOa Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo 44 38b Facilitam parcialmente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo 32 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 0d Natildeo facilitam as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade de infra-estrutura para planejamento na organizaccedilatildeo 0 0

As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional facilitam ldquocompletamenterdquo as

atividades de planejamento na organizaccedilatildeo para em meacutedia 56 dos CEOs e 49

dos CIOs Facilitam ldquoparcialmenterdquo para em meacutedia 41 dos CEOs e 51 dos CIOs

Para dois CEOs essas infra-estruturas ldquonatildeo facilitamrdquo as atividades de planejamento

da organizaccedilatildeo

5252 Anaacutelise quanti-qualitativa

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o construto CO mas

consideradas as observaccedilotildees exemplos e complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a tabela seguinte expressa o resumo analisado

199

Tabela 35 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - adequaccedilatildeoPerguntas CEO CIO Meacutedia1 A imagem institucional da organizaccedilatildeo - E totalmente positiva 62 59 77563 Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo - Satildeo totalmente justos e participativos 36 31 4295 6 A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente transparentes positivas e disseminadas 50 44 6026 7 A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo - E totalmente dinacircmica e flexiacutevel para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo

39 34 4679

11 As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional - Facilitam completamente as atividades de planejamento na organizaccedilatildeo

44 38 5256

Pocircde-se observar que a imagem institucional da organizaccedilatildeo tem um alto

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (7756) sendo totalmente positiva Alguns comentaacuterios

das empresas expressam que essa adequaccedilatildeo eacute extremamente relevante para o

alinhamento do PETI ao PEE Identificou-se que vaacuterios fatores levam a essa imagem

positiva poreacutem esses mereceram destaque modelo decisoacuterio organizacional infra-

estrutura interna processos e procedimentos estruturados estrateacutegia de marketing e

valorizaccedilatildeo das pessoas Outras empresas relataram que a imagem deve ser

trabalhada tanto interna como externamente satisfazendo os clientes e tambeacutem os

funcionaacuterios por meio de seu marketing positivo Algumas empresas comentaram

que seus conflitos internos satildeo discutidos e trabalhados em grupos especiacuteficos de

administraccedilatildeo de conflitos

Os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo receberam um baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (4295) quanto a ser totalmente justos e participativos Pocircde-se

observar em algumas empresas que o conceito de justo eacute abstrato principalmente

no que diz respeito agrave relaccedilatildeo empresa e empregados gestor e gestionados Bem

como o modelo decisoacuterio totalmente participativo eacute extremamente difiacutecil de ser

aplicado em toda a empresa porque envolve conceitos culturais e comportamentais

A maioria das empresas respondeu que seus modelos satildeo ldquoparcialmenterdquo justos e

participativos

A cultura a filosofia e as poliacuteticas da organizaccedilatildeo apresentaram um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (6026) quanto a estarem totalmente transparentes

positivas e disseminadas Esses conceitos em algumas empresas foram

relacionados com os valores e comportamentos humanos e considerados muito

relevantes Outras empresas possuem programas de pesquisas desses itens junto

aos seus colaboradores para medir a satisfaccedilatildeo para com a empresa

A estrutura organizacional departamental da organizaccedilatildeo recebeu um baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (4679) quanto estar totalmente dinacircmica e flexiacutevel

para as atividades de planejamento da organizaccedilatildeo Em algumas empresas essa

200

estrutura eacute mais riacutegida e top-down com definiccedilotildees de medidas hermeacuteticas Em

outras a estrutura eacute bastante aberta a discussotildees e a trabalhos participativos que

proporcionam maior dinacircmica e flexibilidade Jaacute outras empresas informaram estar

em plena fase de adequaccedilatildeo estrutural

As infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional apresentaram um bom iacutendice-

meacutedio de adequaccedilatildeo (5256) quanto a facilitar completamente as atividades de

planejamento na organizaccedilatildeo As empresas relacionaram a infra-estrutura

tecnoloacutegica agrave de Tl e tambeacutem as do negoacutecio em questatildeo E relacionaram a infra-

estrutura organizacional com a estrutura organizacional departamental da

organizaccedilatildeo Algumas empresas informaram que sua infra-estrutura estaacute

direcionada para a reduccedilatildeo dos custos de Tl e da sua operacionalizaccedilatildeo interna

Algumas organizaccedilotildees puacuteblicas informaram que sua estrutura organizacional e suas

infra-estruturas sofrem mutaccedilotildees mais frequumlentemente prejudicando seus

planejamentos Outras empresas descreveram que essas infra-estruturas satildeo

fundamentais para o alinhamento do PETI ao PEE

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 36 expressa o

resumo analisado______________ Tabela 36 - Resumo das respostas da Parte IV - CO - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia2 A missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente formuladas e claramente comunicadas para os envolvidos no PEE e no PETI

53 55 6923

4 Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais - Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades

35 32 4295

5 Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao P t l l - tstatildeo totalmente definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades

38 37 4808

8 Os investimentos em Ti em Si em recursos humanos e em infra-estrutura organizacional - Estatildeo totalmente previstos e precisamente quantificados no PEE

45 39 5385

9 As despesas os custos e os investimentos em Tl descritos no PETI - Estatildeo totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo

49 42 5833

10 Os investimentos elaborados pela organizaccedilatildeo em Ti e seus recursos para o PETI - Alcanccedilam totalmente os resultados predefinidos

37 34 4551

Pocircde-se observar que a missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da organizaccedilatildeo

tecircm um bom iacutendice-meacutedio de planejamento (6923) no que diz respeito a sua

formulaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo para os envolvidos no PEE e no PETI Esse iacutendice-meacutedio

quase alto estaacute relacionado agrave relevacircncia dessas variaacuteveis para fins de

planejamentos Alguns comentaacuterios das empresas expressaram que eacute fundamental

deixar claro essas variaacuteveis para todos os envolvidos da empresa principalmente

para os funcionaacuterios que tecircm funccedilotildees de gestatildeo pois dessa forma todos podem

contribuir com esses fatores e com o sucesso da empresa

201

Os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais receberam um

baixo iacutendice-meacutedio de planejamento (4295) quanto a estarem totalmente

definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades Muitas

empresas informaram que eacute muito difiacutecil documentar todos os processos de todas as

funccedilotildees empresariais e ainda mais difiacutecil definir descrever e comunicar formalmente

todos os procedimentos que antecedem e sucedem seus processos Outras

empresas acabam deixando essas variaacuteveis na informalidade ou na documentaccedilatildeo

parcial confiando na boa execuccedilatildeo por parte de seus responsaacuteveis As empresas

que obtiveram ou estatildeo em processo de obtenccedilatildeo da ISO 9000 tecircm esses processos

formalizados com seus respectivos procedimentos

Os planos de accedilatildeo relacionados ao PEE e ao PETI receberam um baixo

iacutendice-meacutedio de planejamento (4808) quanto a estarem totalmente definidos

descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades Esse baixo iacutendice-

meacutedio corrobora com o anterior pois se os processos e os procedimentos das

funccedilotildees empresariais estatildeo com dificuldades de formalizaccedilatildeo os planos de accedilatildeo

acompanham essa dificuldade ou falta de atenccedilatildeo a esses pontos

Os investimentos nos construtos propostos apresentaram um bom iacutendice-

meacutedio de planejamento (5385) quanto agrave previsatildeo e quantificaccedilatildeo da Tl SI RH e

infra-estrutura organizacional A maioria das empresas elabora anaacutelise de custos de

benefiacutecios e de viabilidades para os investimentos previstos no PEE e no PETI

Algumas empresas possuem metodologia especiacutefica para essa mensuraccedilatildeo para

quantificar corretamente os investimentos a serem consumidos e os retornos a

serem auferidos Outras empresas fazem esses caacutelculos informalmente mas natildeo

deixam de contextualizar os benefiacutecios chamados ldquonatildeo mensuraacuteveisrdquo para contrapor

os seus gastos em Tl

As despesas os custos e os investimentos em Tl tambeacutem apresentaram um

bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5833) quanto a sua descriccedilatildeo no PETI onde

deixam totalmente claros os resultados a serem alcanccedilados pela organizaccedilatildeo

Algumas empresas fazem seus investimentos de acordo com a necessidade dos

clientes ou por processos especiacuteficos predefinidos com ou sem a definiccedilatildeo conjunta

com seus usuaacuterios Outras empresas aleacutem de elaborar a anaacutelise de custos

benefiacutecios e viabilidades tambeacutem elaboram um acompanhamento dos resultados

alcanccedilados pelo PETI principalmente sobre os retornos auferidos

202

Os indicadores de investimentos obtiveram um baixo iacutendice-meacutedio de

planejamento (4551) no que diz respeito ao alcance dos resultados predefinidos

pela organizaccedilatildeo em Tl e em recursos para o PETI Esse baixo iacutendice-meacutedio estaacute

relacionado com a falta de criteacuterios formais para esse fim pois nem todas as

empresas possuem metodologias para mensurar indicadores Algumas empresas

possuem software para monitoramento de investimentos Outras empresas

afirmaram que alguns dos investimentos elaborados em Tl natildeo alcanccedilam seus

retornos previstos

5253 Consideraccedilotildees sobre a anaacutelise do CO

O CO adequado tambeacutem sustenta o alinhamento do PETI ao PEE como

pocircde ser observado nas respostas relatadas pelas empresas participantes

O alinhamento proposto eacute facilitado quando a imagem institucional da

organizaccedilatildeo eacute positiva e quando a missatildeo os objetivos e as estrateacutegias da

organizaccedilatildeo satildeo formulados e comunicados para os envolvidos no PEE e no PETI

Esses planejamentos devem estar direcionados para o negoacutecio e preocupados com

os resultados empresariais sob uma metodologia com ciclos de processos

dinacircmicos ecleacuteticos e integrados

Tambeacutem eacute facilitado quando os modelos decisoacuterios da organizaccedilatildeo satildeo justos

e participativos quando os processos e os procedimentos das funccedilotildees empresariais

satildeo definidos descritos e comunicados e quando os planos de accedilatildeo do PEE e do

PETI satildeo formalizados

A cultura filosofia e poliacuteticas da organizaccedilatildeo contribuem no alinhamento

quando satildeo transparentes positivas e disseminadas tal como a estrutura

organizacional departamental quando eacute dinacircmica e flexiacutevel

Essas variaacuteveis devem ser complementadas pela previsatildeo e quantificaccedilatildeo

precisa dos investimentos em Tl em SI em RH e em infra-estrutura organizacional

pela previsatildeo e definiccedilatildeo das despesas dos custos dos benefiacutecios (mensuraacuteveis e

natildeo mensuraacuteveis) e dos investimentos em Tl e pela descriccedilatildeo formal dos resultados

a serem alcanccedilados pela Tl na organizaccedilatildeo Tais complementaccedilotildees requerem que

sejam disponibilizadas de forma adequada as infra-estruturas tecnoloacutegica e

organizacional para facilitar as atividades de planejamento do PEE e do PETI

203

Essas respostas que agregadas com as de Tl de SI e de RH verificaram o

modelo proposto As respostas sobre CO e seus detalhes evidenciaram os mesmos

quando satildeo competentemente planejados estruturadamente analisados

amplamente disseminados compartilhadamente executados operacionalmente

controlados e participadamente gestionados podem sustentar o alinhamento entre

PETI e PEE

Os quatro fatores Tl SI RH e CO devem estar integrados estrategicamente

gestionados e alinhados para realizar o alinhamento proposto

526 Parte V - Alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

Na parte V foram elaboradas 11 perguntas das 86 perguntas fechadas com

muacuteltipla escolha e com base na escala de LIKERT

5261 Anaacutelise quantitativa

Essa parte do questionaacuterio diz respeito aacute anaacutelise quantitativa das variaacuteveis do

alinhamento propriamente dito do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem proposto

Pergunta 1 As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 45 41b Estatildeo parcialmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 29 34c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 3 2e Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo das funccedilotildees empresariais 0 0

As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo estatildeo para

em meacutedia 58 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificadas e integradas na

organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 37 dos CEOs e 44 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo

Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para trecircs CEOs e

dois CIOs essas estrateacutegias ldquonatildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeordquo

Pergunta 2 As taacuteticas das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo CEO CIOa Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 42 38b Estatildeo parcialmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 32 39c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 2 1d Natildeo estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo 2 0e Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo das funccedilotildees empresariais 0 0

As taacuteticas das funccedilotildees empresariais estatildeo para em meacutedia 54 dos

CEOs e 49 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificadas e integradas na organizaccedilatildeo Estatildeo

para em meacutedia 41 dos CEOs e 50 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo Para dois CEOs e

204

CEO CIO42 4033 37

1 12 00 0

um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois CEOs essas taacuteticas ldquonaacuteo

estatildeo identificadas e integradas na organizaccedilatildeordquo

Pergunta 3 Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeoa Estatildeo totalmente identificados e integrados na organizaccedilatildeob Estatildeo parcialmente identificados e integrados na organizaccedilatildeoc Eacute indiferente para a organizaccedilatildeod Natildeo estatildeo identificados e integrados na organizaccedilatildeoe Inexiste essa necessidade identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo dos processos operacionais

Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais estatildeo para em meacutedia

54 dos CEOs e 51 dos CIOs ldquototalmenterdquo identificados e integrados na

organizaccedilatildeo Estatildeo para em meacutedia 42 dos CEOs e 47 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo

Para um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E Para dois CEOs

esses processos ldquonatildeo estatildeo identificados e integrados na organizaccedilatildeordquo

Pergunta 4 As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo (de Tl e organizacional) CEO CIOa Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 33 36b Estatildeo parcialmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 43 41c Satildeo indiferentes quanto agrave adequaccedilatildeo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0d Estatildeo inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 2 1e Estatildeo totalmente inadequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo estatildeo para em meacutedia 42 dos

CEOs e 46 dos CIOs ldquototalmenterdquo adequadas agraves suas estrateacutegias da organizaccedilatildeo

Estatildeo para em meacutedia 55 dos CEOs e 53 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequadas E

para dois CEOs e um CIO essas tecnologias ldquoestatildeo inadequadasrdquo agrave estrateacutegia da

organizaccedilatildeo

Pergunta 5 A gestatildeo do PEEa Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeob Estaacute parcialmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoc Eacute indiferente quanto agrave adequaccedilatildeo e alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeod Estaacute inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeoe Estaacute totalmente inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

A gestatildeo do PEE estaacute para em meacutedia 56 dos CEOs e 54 dos CIOs

lsquototalmenterdquo adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacute para em meacutedia

42 dos CEOs e 45 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequada Para um CIO isso eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para um CEO essa gestatildeo estaacute ldquoinadequadardquo agrave

estrateacutegia da organizaccedilatildeo

CEO CIO44 4233 35

0 11 00 0

205

Pergunta 6 A gestatildeo do PETI CEO CIOa Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 41 39b Estaacute parcialmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 36 38c Eacute indiferente quanto agrave adequaccedilatildeo e alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 Od Estaacute inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 1 1e Estaacute totalmente inadequada e desalinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 0 0

A gestatildeo do PETI estaacute para em meacutedia 53 dos CEOs e 50 dos CIOs

ldquototalmenterdquo adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Estaacute para em meacutedia

46 dos CEOs e 49 dos CIOs ldquoparcialmenterdquo adequada E para um CEO e um

CIO essa gestatildeo estaacute ldquoinadequadardquo agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

Pergunta 7 A gestatildeo do PEE e do PETI CEO CIOa Eacute uma atividade de total parceria e co-gestatildeo integrada 43 37b Eacute uma atividade de parcial parceria e co-gestatildeo integrada 32 35c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 0 1d Natildeo eacute uma atividade de parceria e co-gestatildeo integrada 3 5e Inexiste essa necessidade de estabelecer parceria e co-gestatildeo integrada 0 0

A gestatildeo do PEE e do PETI eacute para em meacutedia 55 dos CEOs e 47 dos

CIOs uma atividade de ldquototalrdquo parceria e co-gestatildeo integrada Eacute uma atividade de

ldquoparcialrdquo para meacutedia 41 dos CEOs e 45 dos CIOs Para um CEO isso eacute

ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo E para dois trecircs CEOs (em meacutedia 4) e cinco CIOs

(em meacutedia 6) essa gestatildeo ldquonatildeo eacute uma atividade de parceria e co-gestatildeo integradardquo

Pergunta 8 As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI CEO CIOa Satildeo realizadas periodicamente e criteriosamente 41 39b Satildeo realizadas parcialmente 33 36c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo satildeo realizadas 3 1e Inexiste essa necessidade de revisatildeo do PEE e do PETI 0 1

As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI satildeo realizadas

periodicamente e criteriosamente para em meacutedia 53 dos CEOs e 50 dos CIOs

Satildeo realizadas ldquoparcialmenterdquo para em meacutedia 42 dos CEOs e 46 dos CIOs Para

um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs e um

CIO essas revisotildees ldquonatildeo satildeo realizadasrdquo em sua organizaccedilatildeo E para um CIO

ldquoinexisterdquo essa necessidade de revisatildeo do PEE e do PETI

Pergunta 9 Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos resultados do PEE CEO c ioe do PETI

a Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades 31 30b Estatildeo parcialmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades 43 37c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 1d Natildeo estatildeo definidos descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividades 3 9e Inexiste essa necessidade definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo destes criteacuterios 0 1

Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos

resultados do PEE e do PETI para em meacutedia 40 dos CEOs e 39 dos CIOs estatildeo

206

ldquototalmenterdquo definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades

Estatildeo ldquoparcialmenterdquo definidos para em meacutedia 55 dos CEOs e 47 dos CIOs Para

um CEO e um CIO isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para trecircs CEOs (em

meacutedia 4) e nove CIOs (em meacutedia 11 ) esses indicadores ldquonatildeo estatildeo definidos

descritos e comunicados para os envolvidos nessas atividadesrdquo E para um CIO

ldquoinexisterdquo essa necessidade de definiccedilatildeo descriccedilatildeo e comunicaccedilatildeo destes criteacuterios

Pergunta 10 Os conceitos de inteligecircncia competitiva CEO CIOa Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 19 22b Satildeo parcialmente conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 43 33c eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 3 4d Natildeo satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 11 15e Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia competitiva 2 4

Apesar das divergecircncias entre os CEOs e os CIOs os conceitos de

inteligecircncia competitiva satildeo para em meacutedia 24 dos CEOs e 28 dos CIOs

ldquoconhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo Para em meacutedia 55 dos CEOs e

42 dos CIOs esses conceitos satildeo ldquoparcialmenterdquo conhecidos e empregados Para

trecircs CEOs e quatro CIOs (em meacutedia 5) isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo

Para onze CEOs (em meacutedia 14) e quinze CIOs (em meacutedia 19) esses conceitos

ldquonatildeo satildeo conhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo E para dois CEOs e quatro

CIOs ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia

competitiva

Pergunta 11 Os conceitos de inteligecircncia empresarial CEO CIOa Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 15 14b Satildeo parcialmente conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 49 40c Eacute indiferente para a organizaccedilatildeo 1 3d Natildeo satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 12 18e Inexiste essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia empresarial 1 3

Apesar das divergecircncias entre os CEOs e os CIOs os conceitos de

inteligecircncia empresarial satildeo para em meacutedia 19 dos CEOs e 18 dos CIOs

ldquoconhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo Para em meacutedia 63 dos CEOs e

51 dos CIOs esses conceitos satildeo ldquoparcialmenterdquo conhecidos e empregados Para

um CEO e trecircs CIOs (em meacutedia 3) isso eacute ldquoindiferenterdquo para a organizaccedilatildeo Para

doze CEOs (em meacutedia 15) e dezoito CIOs (em meacutedia 23) esses conceitos ldquonatildeo

satildeo conhecidos e empregadosrdquo pela organizaccedilatildeo E para um CEO e trecircs CIOs

ldquoinexisterdquo essa necessidade de conhecimento e aplicaccedilatildeo de inteligecircncia

empresarial

207

Nessa parte da anaacutelise foram consideradas somente as respostas ldquoardquo ou

seja quando a pergunta foi respondida de forma totalmente satisfatoacuteria pela

organizaccedilatildeo Foram descartadas as outras respostas sobre o alinhamento

estrateacutegico do PETI ao PEE (AE) mas consideradas as observaccedilotildees exemplos e

complementaccedilotildees dos respondentes

O foco dessa anaacutelise estaacute na verificaccedilatildeo das respostas diante dos criteacuterios de

avaliaccedilatildeo descritos no Subcapiacutetulo 351 Protocolo de anaacutelise Com relaccedilatildeo ao niacutevel

de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo a Tabela 37 expressa o resumo analisado

5262 Anaacutelise quanti-qualitativa

Tabela 37 - Resumo das respostas da Parte V - AE - adequaccedilatildeoPerguntas CEO CO Meacutedia1 As estrateacutegias das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo

45 41 5513

2 As taacuteticas das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificadas e integradas na organizaccedilatildeo

42 38 5128

3 Os processos operacionais das funccedilotildees empresariais de toda a organizaccedilatildeo - Estatildeo totalmente identificados e integrados na organizaccedilatildeo

42 40 5256

4 As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo (de t l e organizacional) - Estatildeo totalmente adequadas agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo

33 36 4423

5 A gestatildeo do PEE - Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 44 42 5513 6 A gestatildeo do PETI - Estaacute totalmente adequada e alinhada agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo 41 39 5128 7 A gestatildeo do PEE e do PETI - E uma atividade de total parceria e co-gestatildeo integrada 43 37 5128 10 Os conceitos de inteligecircncia competitiva - Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 19 22 2628 11 Os conceitos de inteligecircncia empresarial - Satildeo conhecidos e empregados pela organizaccedilatildeo 15 14 1859

Pocircde-se observar que a sinergia das estrateacutegias das funccedilotildees empresariais

tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto a sua total identificaccedilatildeo e

integraccedilatildeo em toda a organizaccedilatildeo Infere-se que sobre essa oacutetica a integraccedilatildeo

estrateacutegica das funccedilotildees empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE nas empresas Isso fica visiacutevel se

relacionar essa sinergia com os baixos iacutendices-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI

Estrateacutegicos (1859) dos Executive Informations Systems (1474) e dos SI do

Conhecimento (705)

A sinergia das taacuteticas das funccedilotildees empresariais tem um bom iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo (5128) quanto a sua total identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo em toda a

organizaccedilatildeo Tal como no item anterior pocircde-se observar que sobre essa oacutetica a

integraccedilatildeo taacutetica das funccedilotildees empresariais pode ser mais trabalhada para facilitar o

alinhamento taacutetico do PETI ao PEE principalmente entre accedilotildees do corpo gerencial

das empresas Isso tambeacutem fica visiacutevel se relacionar essa sinergia com o baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI Gerenciais (1943)

208

A sinergia dos processos operacionais das funccedilotildees empresariais tem um bom

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5256) quanto a sua total identificaccedilatildeo e integraccedilatildeo

em toda a organizaccedilatildeo Tal como nos dois itens anteriores pocircde-se observar que

sobre essa oacutetica a integraccedilatildeo operacional das funccedilotildees empresariais pode ser mais

trabalhada para facilitar o alinhamento operacional do PETI ao PEE principalmente

entre accedilotildees do corpo teacutecnico das empresas Isso tambeacutem fica visiacutevel se relacionar

essa sinergia com o baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo dos SI Operacionais

(4423) bem como com a dificuldade de eliminar redundacircncias de dados nas

empresas pois os dados armazenados tambeacutem mostraram um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (4103)

As tecnologias disponiacuteveis na organizaccedilatildeo obtiveram um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (4423) quanto agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo sejam tecnologias

disponiacuteveis de Tl ou organizacionais Esse baixo iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo estaacute

relacionado com a dificuldade de adequar os recursos da Tl nas empresas Tambeacutem

estaacute relacionado com a dificuldade de adequar a infra-estrutura organizacional nas

empresas As empresas quando responderam essa pergunta levaram em

consideraccedilatildeo todas as suas tecnologias disponiacuteveis que podem possibilitar a

contribuiccedilatildeo das estrateacutegias de negoacutecios e da Tl o que nos indica a grande

dificuldade de adequar todas as tecnologias as estrateacutegias empresariais a partir de

alguns comentaacuterios relatados

A gestatildeo do PEE tecircm um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5513) quanto

ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio ficou muito

relacionado agrave pessoa do CEO que por meio de sua competecircncia eou esforccedilo

individual gestiona a estrateacutegia empresarial e o alinhamento do PETI ao PEE Mas

pelo iacutendice-meacutedio apresentado ainda pode-se melhorar essa atividade

principalmente quando se estabelece uma relaccedilatildeo com o baixo iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo do conhecimento total dos recursos estrateacutegicos da Tl pelo CEO

(4808)

A gestatildeo do PETI tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (5128) quanto

ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Esse iacutendice-meacutedio tambeacutem

ficou muito relacionado agrave pessoa do CIO que por meio de sua competecircncia eou

esforccedilo individual gestiona as estrateacutegias de Tl focadas na estrateacutegia empresarial e

no alinhamento do PETI ao PEE Mas pelo iacutendice-meacutedio apresentado ainda pode-se

209

melhorar essa atividade apesar do CIO ter recebido um alto iacutendice-meacutedio de

adequaccedilatildeo do conhecimento total do negoacutecio da organizaccedilatildeo (7628)

A gestatildeo do PEE e do PETI tem um bom iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo

(5128) quanto ao seu total alinhamento agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo Essa

atividade une as duas questotildees anteriores que estatildeo fortemente calcadas nas

pessoas dos CEOs e Cl Os das empresas Algumas observaccedilotildees foram auferidas

nas empresas onde se percebeu que a gestatildeo compartilhada contribui com o

alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE Algumas empresas tecircm gestatildeo mais

participativa que busca discutir modelos abertos usando os ldquopratas da casardquo como

gestores Outras empresas possuem uma gestatildeo informal com monitoraccedilatildeo pessoal

dos resultados mas tambeacutem focados no alinhamento estrateacutegico do PETI ao PEE

sob uma forte relaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo pessoal do CEO ou seus representantes com

o CIO e suas equipes

Os conceitos de inteligecircncia competitiva apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio

de adequaccedilatildeo (2628) quanto ao seu conhecimento e emprego na organizaccedilatildeo

Essa questatildeo foi bastante trabalhada e discutida pois se pocircde perceber que nem

sempre as opccedilotildees das respostas escolhidas no questionaacuterio correspondiam aos

exemplos fornecidos Vaacuterias observaccedilotildees foram inferidas a partir das respostas Em

onze empresas esses conceitos satildeo discutidos em reuniotildees de comitecircs especiacuteficos

sejam formais ou informais Oito empresas possuem programas especiacuteficos para

trabalhar nesses conceitos Quatro empresas possuem departamentos especiacuteficos

para esse fim Trecircs empresas possuem projetos de inovaccedilatildeo que envolvem esses

conceitos Trecircs empresas possuem projetos especiacuteficos de estudos dos

concorrentes Outras accedilotildees foram informadas preocupaccedilatildeo com a satisfaccedilatildeo e

fidelizaccedilatildeo dos clientes comparaccedilatildeo com os concorrentes para avaliaccedilatildeo

estrateacutegica anaacutelise internacional treinamento contiacutenuo busca contiacutenua da

competitividade pesquisas consultas no mercado e avaliaccedilatildeo de posicionamento

verticalizaccedilatildeo e horizontalizaccedilatildeo do conhecimento e da competecircncia da empresa

para sua perenidade e lucratividade investimentos contiacutenuos e preocupaccedilatildeo com

os resultados Algumas empresas estatildeo iniciando discussotildees a respeito Outras

organizaccedilotildees informaram natildeo ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de

inteligecircncia competitiva em funccedilatildeo de tratar-se de empresas puacuteblicas

210

Os conceitos de inteligecircncia empresarial tambeacutem apresentaram um baixo

iacutendice-meacutedio de adequaccedilatildeo (1859) quanto ao seu conhecimento e emprego na

organizaccedilatildeo Tal como a questatildeo anterior essa questatildeo tambeacutem foi bastante

trabalhada e discutida pois se pocircde perceber que nem sempre as opccedilotildees das

respostas escolhidas no questionaacuterio correspondiam aos exemplos fornecidos

Vaacuterias observaccedilotildees tambeacutem foram inferidas a partir das respostas Em quatorze

empresas esses conceitos satildeo discutidos em reuniotildees de comitecircs especiacuteficos sejam

formais ou informais Nove empresas possuem programas especiacuteficos para trabalhar

nesses conceitos Em sete empresas esses conceitos satildeo trabalhados apenas no

seu corpo diretivo Trecircs empresas possuem departamentos especiacuteficos paacutera esse

fim os quais geram competecircncias com visatildeo de anaacutelise e busca de oportunidades

de mercado sob a oacutetica dos conceitos internacionais de business intelligence e-

business e benchmarking Outras accedilotildees foram tambeacutem informadas existecircncia de

diversas equipes modelando soluccedilotildees integradas na empresa como um todo

percepccedilatildeo do mercado buscando aproximaccedilatildeo com os clientes e com os acionistas

seleccedilatildeo de novos talentos no mercado com novos valores inteligentes reuniotildees com

parceiros internacionais que possuem grupos de inteligecircncia implementaccedilatildeo e

disseminaccedilatildeo de ferramentas especiacuteficas para esse fim treinamento contiacutenuo

principalmente para gestores para que a empresa seja ldquoexcelenterdquo e investimento

contiacutenuo nessa inteligecircncia Algumas empresas estatildeo iniciando discussotildees a

respeito principalmente por necessitar de mudanccedilas culturais e de gestatildeo

empresarial Da mesma forma que no item anterior outras organizaccedilotildees informaram

natildeo ter necessidade de conhecer e empregar conceitos de inteligecircncia empresarial

em funccedilatildeo de tratar-se de empresas puacuteblicas

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo a Tabela 38 expressa o

resumo analisado______________ Tabela 38 - Resumo das respostas da Parte V - AE - planejamento______________Perguntas CEO CIO Meacutedia8 As revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI - Satildeo realizadas periodicamente e criteriosamente 41 39 5128 9 Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos resultados do PEE e do PETI - Estatildeo totalmente definidos descritos e comunicados aos envolvidos nessas atividades

31 30 3910

Pocircde-se observar que as revisotildees formais da qualidade do PEE e do PETI

tecircm um bom iacutendice-meacutedio de planejamento (5158) quanto a sua periodicidade e

criteacuterio formal Esse iacutendice-meacutedio representa a existecircncia de metodologia formal de

211

PEE e PETI Algumas empresas informaram que essas revisotildees satildeo feitas pelos

comitecircs de planejamento e com a participaccedilatildeo dos clientes (usuaacuterios) Outras

empresas relataram natildeo possuir metodologia formal de planejamentos mas que

fazem as revisotildees informais

Os indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios que permitem as avaliaccedilotildees dos

resultados do PEE e do PETI apresentaram um baixo iacutendice-meacutedio de planejamento

(3910) no que diz respeito a estarem totalmente definidos descritos e

comunicados aos envolvidos nessas atividades Esse iacutendice-meacutedio corrobora com o

anterior onde identifica a existecircncia de metodologia formal de PEE e PETI que

conteacutem indicadores de resultados principalmente quanto ao retorno que os

investimentos em Tl podem propiciar Pelo iacutendice-meacutedio baixo apontado observa-se

a grande necessidade de formalizar os resultados desses planejamentos nas

empresas Algumas empresas informaram fazer essas anaacutelises semestralmente

Outras empresas possuem comitecircs especiacuteficos para esse fim com equipes

multidisciplinares com vaacuterios envolvidos de toda a empresa

5263 Consideraccedilotildees sobre a Parte V do questionaacuterio

Essa parte reitera que as estrateacutegias as taacuteticas e os processos operacionais

das funccedilotildees empresariais devem ser identificados e integrados na organizaccedilatildeo ou

seja com sinergia entre os mesmos

A sinergia das funccedilotildees empresariais pressupotildee que as tecnologias (da Tl e

organizacional) disponiacuteveis na organizaccedilatildeo tambeacutem devam estar adequadas agraves

estrateacutegias de negoacutecios sendo acompanhadas conjuntamente pelas gestotildees do

PEE e do PETI

As gestotildees do PEE e do PETI requerem por parte dos CEOs e dos CIOs

revisotildees formais da qualidade desses planejamentos fundamentadas em

indicadores de mensuraccedilatildeo ou criteacuterios metodoloacutegicos que permitam que as

avaliaccedilotildees dinamizem os resultados do PETI alinhado ao PEE

E por fim esse alinhamento como pressuposto desse estudo dever contribuir

com a inteligecircncia competitiva e com a inteligecircncia empresarial das organizaccedilotildees

para permitir o sucesso das empresas no atual mercado altamente competitivo

globalizante e turbulento

212

527 Fechamento das anaacutelises do alinhamento do PETI ao PEE

Esse fechamento diz respeito agraves anaacutelises das variaacuteveis do modelo de

alinhamento do PETI ao PEE pesquisado e tambeacutem proposto (Capiacutetulo 4) e tambeacutem

as 3 (trecircs) perguntas abertas do questionaacuterio

5271 Anaacutelise das respostas das variaacuteveis

A anaacutelise das respostas de todas as variaacuteveis do modelo proposto de

alinhamento estaacute relacionada com os niacuteveis de mensuraccedilatildeo das palavras-chave

estabelecidas (adequaccedilatildeo ou planejamento ou exigecircncia)

Os criteacuterios estatildeo descritos na Tabela 7 - Niacuteveis de mensuraccedilatildeo do protocolo

de anaacutelise os quais foram consideradas somente as respostas ldquoardquo do questionaacuterio

aplicado

Os resumos na Tabela 39 retratam a referida anaacutelise elaboradaTagravebela 39 - Resumo das respostas quanto agrave adequaccedilatildeo

Tecnologia da Informaccedilatildeo meacutedio1 Computadores 5192 3 Sistemas operacionais 51925 Linguagens de programaccedilatildeo 4487 7 Sistemas de telecomunicaccedilotildees 4936 9 Gestatildeo de dados e de informaccedilotildees 3846 11 Guarda de dados 8269 12 Recuperaccedilatildeo dos dados 8205 13 Acesso aos computadores 6731 14 Acesso agraves informaccedilotildees 6603 15 Dados para funccedilotildees empresariais 4103

Meacutedia 5756

Sistemas de informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio1 SI Operacionais 44232 SI Operacionais - informaccedilotildees 4808 4 SI Gerenciais 19235 SI Gerenciais - informaccedilotildees 19877 SI Estrateacutegicos 18598 SI Estrateacutegicos - informaccedilotildees 14749 Executive Informations Systems 1474 10 EIS - informaccedilotildees 128212 SI do Conhecimento 705 13 SI do Conhecimento - decisatildeo 513

Meacutedia 2045

Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio1 Valores humanos 5897 2 Comportamento das pessoas 3974 3 Criatividade proatividade 4103 4 Remuneraccedilatildeo dos profissionais 4359 10 Profissionais da equipe da Tl 5641 13 Profissionais usuaacuterios da Tl 371817 CIO-negoacutecio 7628 20 CEO - conhece Tl 4808 23 Comunicaccedilatildeo pessoal 5321 24 Relacionamento pessoal 609025 Comunicaccedilatildeo e relacionamento 551328 Troca de experiecircncias 4551 29 Eventuais erros 371830 Clima no ambiente de trabalho 5513 31 Comprometimento dos profissionais 5769

Meacutedia 5107

Contexto Organizacional meacutedio1 Imagem institucional 7756 3 Modelos decisoacuterios 4295 6 Cultura filosofia e poliacuteticas 6026 7 Estrutura organizacional 467911 Infra-estruturas tecnoloacutegica e organizacional 5256

Meacutedia 5602

Meacutedia geral 4627

Com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo o construto que mais vem

ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE eacute o Tl (5756) ao contraacuterio do SI que

estaacute mais inadequado (2045) segundo as respostas das perguntas fechadas do

questionaacuterio Isso nos leva a crer que os sistemas de informaccedilatildeo e do conhecimento

devem ser mais trabalhados para contribuir com o referido alinhamento proposto nas

organizaccedilotildees participantes

Tabela 40 - Resumo das respostas quanto ao planejamentoTecnologia da Informaccedilatildeo meacutedio2 Computadores 5962 4 Sistemas operacionais 6603 6 Linguagens de programaccedilatildeo 5577 8 Sistemas de telecomunicaccedilotildees 6346 10 Gestatildeo de dados e de informaccedilotildees 506416 Anaacutelise Custos Benefiacutecios e Viabilidades 551317 Plano de contingecircncia 3397

Meacutedia 5495

Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio5 Remuneraccedilatildeo 192318 CIO - Participa PEE 4551 21 CEO - Participa PETI 4551 22 Profissionais - planos de trabalho 4808 26 Equipe muitidisciplinar e talentos internos 4744 27 Parceria externa agrave organizaccedilatildeo 577

Meacutedia 3526

Sistemas de informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio3 SI Operacionais 5897 6 SI Gerenciais 4295 11 SI Estrateacutegicos ou os EIS 2885 14 SI do Conhecimento 1603

Meacutedia 3670

Meacutedia geral 4497 |

Contexto Organizacional meacutedio2 Missatildeo objetivos e estrateacutegias 6923 4 Processos e os procedimentos FE 4295 5 Planos de accedilatildeo PEE e PETI 4808 8 Investimentos em Tl SI RH e CO 5385 9 Despesas custos e investimentos 5833 10 Investimentos - alcanccedilam resultados 4551

Meacutedia 5299

No que diz respeito ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoplanejamentordquo o construto que

mais vem ao encontro do alinhamento do PETI ao PEE eacute tambeacutem o Tl (5495) ao

contraacuterio do RH que estaacute pouco (3526) Percebe-se entatildeo que o planejamento

que envolve as pessoas e suas capacitaccedilotildees deve ser mais trabalhado para

contribuir com o referido alinhamento proposto nas organizaccedilotildees participantes

___________________Tabela 41 - Resumo das respostas quanto agrave exigecircncia________________Sistemas de Informaccedilatildeo e do Conhecimento meacutedio15 Todos os SI - sem redundacircncias 160316 Informaccedilotildees - lanccedilamento prod eou serviccedilos

2821

Meacutedia 2212

Pessoas ou Recursos Humanos meacutedio6 Perfil dos profissionais 6026 7 Habilidades comportamentais e teacutecnicas 5897

8 Desenvolvimento de competecircncias 80139 Autodesenvolvimento 2692 11 Teacutecnicos da Tl - capacitados 4487 12 Teacutecnicos da Tl - participaccedilatildeo PEE 2628 14 Usuaacuterios da Tl - capacitados 2692 15 Usuaacuterios da Tl - participaccedilatildeo PETI 1731 16 CIO - capacitado no PEE 5064 19 CEO - capacitado no PETI 4038

Meacutedia 4327

E com relaccedilatildeo ao niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoexigecircnciardquo o construto RH se

apresentou com 4327 e o SI com 2212 para contribuir com o alinhamento do

PETI ao PEE Por um lado agraves informaccedilotildees natildeo redundantes dos SI para fins de

apoio a lanccedilamento de novos produtos eou serviccedilos natildeo satildeo muito exigidas pelas

organizaccedilotildees jaacute o perfil as habilidades e as competecircncias das pessoas satildeo

requeridas Essa inferecircncia estaacute embasada nos percentuais apresentados

214

5272 Anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE

A anaacutelise do percentual do alinhamento do PETI ao PEE abrange a primeira

pergunta aberta do questionaacuterio aplicado nas empresas participantes

Com relaccedilatildeo agrave pergunta ldquoDiante de todas essas respostas qual o percentual

de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizaccedilatildeo rdquo foram relatadas as

seguintes respostasTabela 42 - Percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE das empresas

Area atuaccedilatildeo CEO CIO Meacutedia Area atuaccedilatildeo CEO CIO MeacutediaAgropecuaacuteria 1 0 0 90 955 Induacutestria de alimentos 80 75 775 Banco privado 60 90 750 Induacutestria de alimentos 70 80 750 Banco puacuteblico 90 60 750 Induacutestria de alimentos 50 75 625 Comeacutercio atacadista 70 90 800 Induacutestria de alumiacutenio 90 1 0 0 950 Comeacutercio de medicamentos 90 85 875 Induacutestria de alumiacutenio 80 1 0 0 900 Comeacutercio varejista 95 1 0 0 975 Induacutestria de autopeccedilas 90 90 900 Comeacutercio varejista 90 90 900 Induacutestria de autopeccedilas 70 70 700 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 50 70 600 Induacutestria de bebidas 95 80 875 Construccedilatildeo pesada 60 70 650 Induacutestria de bebidas 90 95 925 Cooperativa 90 95 925 Induacutestria de bens de consumo 80 80 800 Cooperativa 80 90 850 Induacutestria de calccedilados 80 80 800 Cooperativa 75 70 725 Induacutestria de cimento 50 60 550Cooperativa 50 50 500 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 80 80 800 Cooperativa 50 70 600 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 50 60 550 Distribuidora de petroacuteleo 99 1 0 0 995 Induacutestria de embalagens 95 1 0 0 975 Energia eleacutetrica 1 0 0 90 950 Induacutestria de plaacutesticos 60 70 650 Energia eleacutetrica 95 90 925 Induacutestria de tecelagem 70 70 700 Energia eleacutetrica 90 90 900 Induacutestria e comeacutercio 70 70 700 Energia eleacutetrica 90 1 0 0 950 Induacutestria eletro-eletrocircnica 70 75 725 Energia eleacutetrica 80 80 800 Induacutestria metal mecacircnica 1 0 0 1 0 0 1000 Energia eleacutetrica 80 80 800 Induacutestria Sideruacutergica 1 0 0 1 0 0 100 0 Energia eleacutetrica 80 80 800 Jomal e miacutedia 90 60 750 Energia eleacutetrica 70 70 700 Logiacutestica e transportes 70 60 650Energia eleacutetrica 60 70 650 Mineraccedilatildeo e logiacutestica 50 90 700 Energia eleacutetrica 55 90 720 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilatildeo 80 70 750 Ind aglomerados de madeira 80 90 850 Produccedilatildeo e com celulose 95 90 925 Ind de telecomunicaccedilotildees 1 0 0 1 0 0 1000 Produccedilatildeo e com celulose 80 90 850Ind equip e sist telecomun 75 75 750 Produccedilatildeo e com celulose 70 80 750 Ind Infra-estrutura eletrocircnica 75 75 750 Produccedilatildeo e com celulose 60 70 650 Ind madeira metais e louccedila 80 70 750 Saneamento baacutesico 90 70 800 Ind revestimentos ceracircmicos 80 80 800 Saneamento baacutesico 80 1 0 0 900 Ind revestimentos ceracircmicos 75 80 775 Saneamento baacutesico 80 70 750 Ind revestimentos ceracircmicos 40 40 400 Seguranccedila de valores 85 80 825 Induacutestria aeronaacuteutica 98 95 965 Serviccedilos aeroportuaacuterios 80 70 750 Induacutestria automobiliacutestica 80 90 850 Serviccedilos de correios 90 1 0 0 950 Induacutestria automotiva 95 1 0 0 975 Telecomunicaccedilotildees 95 70 825 Induacutestria automotiva 80 70 750 Telecomunicaccedilotildees 80 80 800 Induacutestria de alimentos 90 90 900 Transporte aeacutereo 85 80 825 Induacutestria de alimentos 80 60 700 Transporte aeacutereo 50 70 600 Totai= 78 empresas Meacutedias 783 806 794

Apesar de uma empresa apresentar seu percentual-meacutedio de alinhamento

abaixo de 50 as meacutedias de 783 para os CEOs e de 806 dos CIOs

representaram um alto percentual-meacutedio de alinhamento do PETI ao PEE nas

setenta e oito organizaccedilotildees participantes Com essas respostas pocircde-se observar

que os percentuais-meacutedio de alinhamento sob a percepccedilatildeo dos dois respondentes

tambeacutem se apresentou alto (794)

Analisadas as diferenccedilas entre as respostas dos percentuais-meacutedio entre os

gestores da empresas a maior diferenccedila entre o CEO e o CIO a partir da resposta

215

do CEO foi de 30 para uma empresa da aacuterea de Banco Puacuteblico E a maior

diferenccedila a partir da resposta do CIO foi de 40 para uma empresa na aacuterea de

Mineraccedilatildeo e Logiacutestica

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores poder ser resumido por aacuterea de atuaccedilatildeoTabela 43 - Resumo do percentual do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo

Area atuaccedilatildeo Quant MeacutediaDistribuidora de petroacuteleo 1 995 Agropecuaacuteria 1 955 Comeacutercio 4 887 Energia eleacutetrica 10 819 Saneamento baacutesico 3 816 Telecomunicaccedilotildees 2 812 Induacutestria 35 796 Produccedilatildeo e com celulose 4 794 Serviccedilos 4 793 Banco 2 750 Mineraccedilatildeo 2 725 Cooperativa 5 720 Transporte aeacutereo 2 712 Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 675 Construccedilatildeo =78 1 650

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem poder ser resumido por setor empresarial Tabela 44 - Resumo do percentual do alinhamento por setor empresarial

Setor Quant MeacutediaMecacircnica 1 1000 Siderurgia e Metalurgia 3 950 Comeacutercio Varejista 2 937 Bebidas 2 900Automotivo 6 857 Papel e Celulose 5 835Serviccedilo Puacuteblico 16 831 Telecomunicaccedilotildees 2 812 Migiene Limp e Cosm 1 800Atacado e Com Exterior 8 796 Eletroeletrocircnico 6 762 Alimentos 5 750 Bancaacuterio 2 750 Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 750Mineraccedilatildeo 2 725 Serviccedilos Diversos 2 712Serviccedilos de Transporte 3 691 Material de Construccedilatildeo 6 687 Comunicaccedilotildees 2 675 Construccedilatildeo 1 650 Plaacutesticos e Borracha =78 1 650

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores pode ser relacionado com o resumo da subordinaccedilatildeo

da Unidade de Tl

216

Tabela 45 - Resumo do percentual de alinhamento por subordinaccedilatildeo da Unidade de TlA unidade de Tl estaacute subordinada a Freq Meacutedia alinhamentoSuperintendecircncia ldquoespeciacutefica 3 9375Vice-presidecircncia especiacuteficardquo 2 8575Gerecircncia geral e especiacutefica 3 8167Presidecircncia 14 8125Diretoria Administrativa eou Financeira 35 7904Diretoria ldquoespeciacuteficardquo 17 7768Controladoria 2 7750Superintendecircncia geral =78 2 7625

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem pode ser relacionado com as respostas do

niacutevel de mensuraccedilatildeo ldquoadequaccedilatildeordquo A ldquomeacutedia pelos CEOs e CIOSrdquo corresponde agrave

meacutedia dos percentuais-meacutedio de alinhamento sob a percepccedilatildeo dos dois

respondentes A ldquomeacutedia pelas respostas - adequaccedilatildeordquo corresponde as 49 perguntas

do desdobramento do questionaacuterio (construtos) A referida relaccedilatildeo pode ser assim

resumidaTabela 46 - Relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas do percentual de a inhamento

Area atuaccedilagraveo Meacutedia pelos CEOs e CIOs

Meacutedia pelas respostas ldquoadequaccedilatildeo rdquo

Diferenccedila

Agropecuaacuteria 955 786 1 6 9 Induacutestria de bebidas 925 7 5 9 1 6 6 Energia eleacutetrica 9 5 0 8 0 0 150 Produccedilaacuteo e com celulose 925 7 7 6 1 4 9 Ind de telecomunicaccedilotildees 1 00 0 8 6 3 13 7 Ind aglomerados de madeira 850 7 1 4 13 6 Serviccedilos de correios 950 8 2 0 13 0 Induacutestria metal mecacircnica 1 00 0 880 1 2 0 Saneam ento baacutesico 900 7 8 8 112 Induacutestria Sideruacutergica 1 00 0 8 9 8 1 0 2 Induacutestria de embalagens 9 7 5 8 7 6 9 9 Induacutestria aeronaacuteutica 9 6 5 8 6 7 9 8 Induacutestria automotiva 9 7 5 8 9 2 8 3 Distribuidora de petroacuteleo 9 9 5 9 1 6 7 9 Induacutestria de autopeccedilas 9 0 0 8 2 4 7 6 Energia eleacutetrica 9 0 0 827 7 3 Induacutestria de alumiacutenio 9 0 0 853 4 7 induacutestria de alimentos 9 0 0 8 6 3 3 7 Energia eleacutetrica 925 8 8 8 3 7 Comeacutercio varejista 9 0 0 8 6 5 3 5 Saneam ento baacutesico 800 7 6 9 31 Energia eleacutetrica 7 0 0 671 2 9 Seguranccedila de vaJores 825 7 9 8 2 7 Comeacutercio de medicamentos 875 8 4 9 2 6 Comeacutercio varejista 9 7 5 9 4 9 2 6 Banco puacuteblico 7 5 0 7 2 7 23 Comeacutercio atacadista 8 0 0 778 2 2 Cooperativa 925 9 0 6 1 9 Ind Intra-estrutura eletrocircnica 75 0 7 3 3 1 7 Induacutestria de alumiacutenio 950 9 3 3 1 7 Energia eleacutetrica 9 5 0 9 3 9 11 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 8 0 0 790 1 0 Cooperativa 8 5 0 8 4 3 0 7 induacutestria de bebidas 875 8 6 9 0 6 Energia eleacutetrica 8 0 0 8 0 0 0 0 Induacutestria e comeacutercio 7 0 0 7 0 6 -0 6 Induacutestria automotiva 7 5 0 7 5 9 -0 9 Induacutestria de calccedilados 800 8 1 8 -1 8 Induacutestria eletro-eletrocircnica 725 7 4 5 -20 Energia eleacutetrica 7 2 0 741 -21 Saneam ento baacutesico 7 5 0 7 7 3 -2 3 Ind revestimentos ceracircmicos 8 0 0 8 2 5 -25 T ransporte aeacutereo 8 2 5 851 -26 Energia eleacutetrica 8 0 0 827 -2 7 induacutestria automobiliacutestica 85 0 878 -28 Cooperativa 600 6 3 9 -39 Induacutestria de alimentos 750 7 9 4 -44 Ind madeira metais e louccedila 750 7 9 8 -48 Energia eleacutetrica 800 8 4 9 -4 9 Induacutestria de tecelagem 700 753 -53

217

contServiccedilos aeroportuaacuterios 7 5 0 804 -54 Banco privado 7 5 0 8 1 0 -6 0 Ind revestimentos ceracircmicos 7 7 5 8 3 5 -6 0 Produccedilatildeo e com celulose 8 5 0 9 2 0 -7 0 Induacutestria d e autopeccedilas 7 0 0 7 7 3 -7 3 Induacutestria de bens de consumo 60 0 8 7 3 -7 3 Construccedilatildeo pesada 6 5 0 7 2 7 -7 7 Mineraccedilatildeo e logiacutestica 7 0 0 7 7 8 -7 8 Mineraccedilatildeo e pelotizaccedilatildeo 7 5 0 831 -81 Telecomunicaccedilotildees 8 2 5 910 -85 Telecomunicaccedilotildees 8 0 0 896 -9 6 Jomal e miacutedia 7 5 0 8 5 5 -1 0 5 Cooperativa 7 2 5 8 4 7 -1 2 2 Ind equip e s is t Telecomunicaccedilotildees 7 5 0 878 -1 2 8 Energia eleacutetrica 650 782 -1 3 2 Produccedilatildeo e com celulose 6 5 0 786 -1 3 6 Comunicaccedilatildeo - emissora TV 6 0 0 741 -141 Produccedilatildeo e com celulose 750 892 -1 4 2 Induacutestria d e alimentos 7 7 5 920 -1 4 5 Logiacutestica e transportes 650 806 -1 5 6 industria d e alimentos 7 0 0 8 7 5 -1 7 5 T ransporte aeacutereo 600 798 -1 9 8 Induacutestria de cimento 550 7 6 3 -2 1 3 Cooperativa 500 7 2 5 -225 induacutestria de plaacutesticos 6 5 0 8 6 2 -232 Induacutestria de alimentos 625 861 -236 Induacutestria de eletrodomeacutesticos 5 5 0 800 -250 Ind revestimentos ceracircmicos 400 7 3 7 -337

Total= 78 empresas Meacutedias 7 9 4 8201 -258

Essa relaccedilatildeo entre as meacutedias adequadas de alinhamento estabelece uma

anaacutelise entre a pergunta aberta ldquoDiante de todas essas respostas qual o percentual

de alinhamento entre o PETI e o PEE em sua organizaccedilatildeo rdquo e a soma das 49

respostas fechadas da palavra-chave ldquoadequaccedilatildeordquo dos criteacuterios de avaliaccedilatildeo

descritos no Subcapftulo 351 Protocolo de anaacutelise Para cada resposta foi

atribuiacutedo um peso ou seja 5 para ldquoardquo (totalmente adequado) 4 para ldquobrdquo

(parcialmente adequado) 3 para ldquocrdquo (indiferente) 2 para ldquodrdquo (inadequado) e 1 para

ldquoerdquo (totalmente inadequado)

Observa-se que a maior diferenccedila positiva apresentada foi de 169 ou seja

o percentual-meacutedio de alinhamento foi maior que a soma das respostas

ldquoadequadasrdquo A maior diferenccedila negativa apresentada foi de 337 onde a soma

das respostas ldquoadequadasrdquo foi maior que o percentual-meacutedio de alinhamento

respondido pelos CEOs e CIOs

Isso em alguns casos evidencia a distacircncia entre o percentual de alinhamento

fornecido sob a percepccedilatildeo dos gestores da empresas na resposta da pergunta

aberta do questionaacuterio e as respostas fechadas que dizem respeito ao criteacuterio de

ldquoadequaccedilatildeordquo

Para facilitar a compreensatildeo dessas diferenccedilas foram reavaliados os

questionaacuterios de algumas empresas Para tanto um novo contato com um ou com

os dois respondentes foi estabelecido via telefone ou via e-mail

218

No que tange a diferenccedila positiva 6 empresas foram reavaliadas

No caso da empresa ldquoAgropecuaacuteriardquo o percentual de 786 foi justificado

pelas respostas os recursos de Tl satildeo suficientes para o alinhamento exigido pela

organizaccedilatildeo o planejamento eacute formal os gestores satildeo competentes e o negoacutecio eacute

bem definido pelo governo Dessa forma na percepccedilatildeo e interpretaccedilatildeo dos

respondentes a diferenccedila de 169 eacute explicada principalmente por se tratar de uma

organizaccedilatildeo do governo federal onde o alinhamento estaacute relacionado com a

disponibilidade dos recursos governamentais disponiacuteveis onde nem sempre os

recursos sustentadores do alinhamento satildeo totalmente adequados

Para a empresa ldquoInduacutestria de bebidasrdquo a justificativa da diferenccedila foi explicada

por dois principais fatores as diretrizes do PETI satildeo definidas pela matriz italiana e

a empresa estaacute passando por uma transiccedilatildeo de gestatildeo (de capital italiano para

inglecircs) Os gestores acham que o PETI e o PEE estatildeo bem alinhados na percepccedilatildeo

deles apesar dos dois fatores citados e tambeacutem da natildeo adequaccedilatildeo total dos

recursos sustentadores do alinhamento

Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoEnergia eleacutetricardquo a diferenccedila foi justificada por se

tratar de uma empresa do governo federal onde as poliacuteticas de Tl estatildeo

relacionadas com o orccedilamento da uniatildeo Aleacutem disso a empresa faz parte de um

consoacutercio de dois paiacuteses (bi-nacional) o que dificulta ainda mais total alinhamento

de seus planejamentos de negoacutecios e dos interesses divergentes desses paiacuteses

Dessa forma a percepccedilatildeo dos gestores quanto ao alinhamento do PETI ao PEE tecircm

um alto percentual pois os recursos de Tl disponiacuteveis satildeo suficientes para as

operaccedilotildees da organizaccedilatildeo mesmo que os recursos sustentadores natildeo estejam

totalmente adequados Os investimentos em Tl SI e RH estatildeo cada vez menores

tendo em vista a nova legislaccedilatildeo de responsabilidades fiscais Nesse caso o foco da

Tl estaacute direcionado ao apoio dos processos da organizaccedilatildeo e ao atendimento

exclusivo das necessidades baacutesicas dos dois paiacuteses no que tange ao

funcionamento operacional do negoacutecio

No caso da empresa ldquoProduccedilatildeo e com celuloserdquo a diferenccedila estaacute localizada

na alta concentraccedilatildeo na opccedilatildeo ldquobrdquo das respostas (parcialmente adequadas) fazendo

com que o percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo seja de 776 A justificativa foi calcada

nas seguintes ponderaccedilotildees as anaacutelises e as decisotildees empresariais satildeo elaboradas

com a participaccedilatildeo das pessoas envolvidas o PETI e o PEE satildeo elaborados em

219

equipe onde o clima organizacional e as relaccedilotildees pessoais satildeo trabalhadas com

muita motivaccedilatildeo e direcionadas para a contribuiccedilatildeo ao sucesso da empresa Nesse

caso a natildeo adequaccedilatildeo total dos recursos sustentadores eacute suprida pela forte

relaccedilatildeo pessoal dos envolvidos nos planejamentos

Para a empresa ldquoInd de telecomunicaccedilotildeesrdquo a justificativa da diferenccedila foi

explicada pelas seguintes respostas a empresa estaacute em fase de conclusatildeo do

Sistema ERP adquirido onde foi amplamente discutido e planejado em conjunto por

um comitecirc especiacutefico efetivo apoio da alta administraccedilatildeo comprometimento das

pessoas clima organizacional favoraacutevel envolvimento do CIO com a alta

administraccedilatildeo da empresa O percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo de 863 estaacute

relacionado com a temporaacuteria inadequaccedilatildeo dos recursos da Tl e das informaccedilotildees

dos SI ateacute a implantaccedilatildeo total do Sistema ERP

E para a empresa ldquoInd aglomerados de madeirardquo a diferenccedila foi justificada

por se tratar de uma empresa que utiliza os recursos da Tl e as informaccedilotildees dos SI

para funcionamento operacional da organizaccedilatildeo Para o CEO o percentual de

alinhamento foi de 80 se aproximando do percentual-meacutedio de adequaccedilatildeo de

714 o que diminui a diferenccedila para 86 A explicaccedilatildeo estaacute direcionada ao PETI

e uso da Tl e SI para atendimento cotidiano das necessidades da organizaccedilatildeo

Com relaccedilatildeo agrave diferenccedila negativa com 7 empresas foram estabelecidos

novos contatos para uma melhor anaacutelise

No caso da empresa ldquoInd revestimentos ceracircmicosrdquo a diferenccedila foi justificada

pelas respostas os recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE estatildeo

suficientemente adequados na sua maioria e a empresa passa por grandes

transformaccedilotildees na sua gestatildeo (foi adquirida por um grupo espanhol) O principal

fator estaacute relacionado com o momento de instabilidade que a empresa passa De um

lado a Tl os SI e o RH estatildeo adequados para o que se exigia anteriormente mas de

outro as expectativas da nova gestatildeo natildeo estatildeo ancoradas pelos recursos

sustentadores atuais

Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoInduacutestria de eletrodomeacutesticosrdquo a diferenccedila foi

justificada no argumento de que a mesma utiliza os recursos da Tl direcionados para

funcionamento operacional da organizaccedilatildeo Nesse caso a explicaccedilatildeo da diferenccedila

estaacute relacionada com a necessidade de novos recursos da Tl e novas informaccedilotildees

220

dos SI para atender as estrateacutegias da empresa que contemplam a inteligecircncia

competitiva e empresarial Como hoje a infra-estrutura de Tl e dos demais recursos

sustentadores natildeo atende essas expectativas estrateacutegicas os respondentes

atribuiacuteram um baixo percentual de alinhamento do PETI ao PEE

Para a empresa ldquoInduacutestria de alimentosrdquo a justificativa da diferenccedila foi

explicada pela inflexibilidade do planejamento global da empresa que eacute elaborado

na matriz que se localiza no exterior Esse planejamento global eacute elaborado na Itaacutelia

para um grupo de empresas Eacute importante ressaltar que para o CIO o alinhamento

do PETI ao PEE eacute de 75 e para o CEO eacute de apenas 50 Para o CIO a diferenccedila

cai para 111 No caso dessa empresa o iacutendice de adequaccedilatildeo eacute alto porque a

infra-estrutura de Tl e de SI eacute suficientemente adequada mas o iacutendice de

alinhamento eacute baixo porque a Unidade de Tl e o CIO natildeo participam do PEE

No caso da empresa ldquoInduacutestria de plaacutesticosrdquo as justificativas da diferenccedila satildeo

parecidas com a empresa anterior O planejamento global eacute elaborado em Portugal e

eacute relativamente inflexiacutevel e distante do CIO Essas dificuldades fazem com que a Tl

esteja mais direcionada ao uso operacional e natildeo estrateacutegico

Com relaccedilatildeo agrave empresa ldquoCooperativardquo a diferenccedila foi justificada por se tratar

tambeacutem de uma empresa que utiliza os recursos da Tl e as informaccedilotildees dos SI para

funcionamento operacional da organizaccedilatildeo O modelo de gestatildeo desse tipo de

empresa percebe a Tl como suporte operacional de funcionamento da organizaccedilatildeo

e natildeo como ferramenta estrateacutegica de gestatildeo Dessa forma os gestores percebem

que o alinhamento do PETI ao PEE deixa a desejar no que tange ao uso da Tl e

seus recursos como suporte aos negoacutecios

Para a empresa ldquoInduacutestria de cimentordquo a justificativa da diferenccedila foi explicada

pelo niacutevel insuficiente de integraccedilatildeo e alinhamento do PETI ao PEE apesar de que

os recursos sustentadores estatildeo parcialmente adequados (763) Essa adequaccedilatildeo

estaacute mais direcionada ao suporte operacional da organizaccedilatildeo deixando a desejar no

atendimento estrateacutegico da organizaccedilatildeo principalmente nas accedilotildees de marketing e

de negoacutecios

E finalmente para a empresa ldquoTransporte aeacutereordquo a diferenccedila eacute justificada por

vaacuterios fatores Para o CIO o percentual alinhamento do PETI ao PEE eacute de 70

diminuindo a diferenccedila para 98 Para o CEO o percentual de alinhamento eacute de

50 aumentando a diferenccedila em 298 A principal explicaccedilatildeo estaacute relacionada

221

com a utilizaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento direcionados para o

funcionamento operacional da empresa Esses recursos natildeo estatildeo direcionados agraves

estrateacutegias da organizaccedilatildeo principalmente no que diz respeito a informaccedilotildees

constantes dos conceitos de inteligecircncia competitiva e empresarial focados no

negoacutecio aviaccedilatildeo

5273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE

Essa parte da anaacutelise abrange a segunda pergunta aberta do questionaacuterio

aplicado nas empresas participantes que procura identificar os reais recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE sob a percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs

das empresas participantes

A pergunta ldquoDestaque os principais fatores que sustentam o alinhamento

entre o PETI e o PEE de sua organizaccedilatildeordquo permitiu que os participantes apontassem

livremente as variaacuteveis que eles julgavam possibilitar o referido alinhamento nas

suas respectivas empresas

A tabela a seguir sintetiza a anaacutelise auferida dos recursos sustentadores e

suas respectivas variaacuteveis ou fatores agrupados pelos construtos

222

Tabela 47 - Resumo dos recursos sustentadores do alinhamento por construtosConstrutos e variaacuteveis Nr respostas

dos CEOsNr respostas

dos CIOsPercentual

TECNOLOGIA DA INFORMACcedilAO - Tl- Tl adequada 25 28- Tl com uso estrateacutegico pela gestatildeo 16 12

Subtotal =41 =40 1111

SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO E DO CONHECIMENTO - SI- SI adequados 25 26- SI com uso estrateacutegico pela gestatildeo 11 8- SI geram cenaacuterios eou conhecimentos 4 5

Subtotal =40 =39 1084

PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS - RH- Valores e comportamentos proativos 26 21- Perfil profissional adequado 15 10- Competecircncias e capacitaccedilatildeo 32 26- Plano trabalho formal 12 10- Planejamento informal participativo 15 16- Comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo entre as pessoas 16 15- Multiequipe e parcerias atuantes 14 15- Clima ambiente e motivaccedilatildeo integrados 22 21- Vontade e comprometimento 13 14- Consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva 17 13

Subtotal =182 =161 4705

CONTEXTO ORGANIZACIONAL - CO- Imagem institucional positiva 6 4- Domiacutenio do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados 13 9- Missatildeo objetivos e estrateacutegias definidas e comunicadas 9 8- Modelos decisoacuterios participativos 10 11- Processos e procedimentos definidos 5 6- Metodologia ou processo formal de planejamento 35 38- Cultura filosofia e poliacuteticas transparentes 8 9- Estrutura organizacional departamental 6 5- Investimentos despesas e custos adequados 13 14- Infra-estrutura suficiente e viaacutevel 10 7

Subtotal = 115 =111 3100

Totais 378 351 100

Eacute importante registrar que as empresas participantes e os respectivos

respondentes natildeo tiveram acesso ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao

PEE nem mesmo ao desenho que constava seus construtos e variaacuteveis Dessa

forma as influecircncias nas respostas foram evitadas

Quatro novas variaacuteveis surgiram nas respostas dos CEOs e CIOS

participantes e foram adicionadas no novo modelo descrito no Subcapiacutetulo 533

Modelo de alinhamento do PETI ao PEE No construto RH planejamento informal

participativo e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva No construto CO domiacutenio do

negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados e metodologia ou processo formal de

planejamento No referido subcapiacutetulo tambeacutem satildeo descritos os conceitos dessas e

de todas as variaacuteveis do modelo

223

As variaacuteveis do construto AE que satildeo as dependentes no modelo proposto

tambeacutem foram respondidas como fatores que sustentam o alinhamento entre o PETI

e o PEE das organizaccedilotildeesTabela 48 - Resumo do construto AE

Construtos e variaacuteveis Nr respostas dos CEOs

Nr respostas dos CIOs

ALINHAMENTO ESTRATEGICO - AE- Sinergia das funccedilotildees empresariais 9 7- Adequaccedilatildeo das tecnologias disponiacuteveis 8 7- Gestatildeo competente do PETI e PEE 22 18- Inteligecircncia competitiva e empresarial 10 6

Subtotal =49 =38

Com essas respostas pocircde-se perceber os construtos com maiores pesos em

percentuais que foram o RH e o CO por estarem com os percentuais de 4705 e

3100 respectivamente Observa-se tambeacutem que esses nuacutemeros natildeo sofreram

grandes variaccedilotildees a partir do projeto piloto onde o RH e o CO apresentaram os

percentuais de 4834 e 2418 respectivamente sob a percepccedilatildeo dos CEOs e

dos Cl Os das empresas participantes

Com esses pesos em percentuais observa-se que as variaacuteveis relacionadas

agraves accedilotildees das pessoas das empresas foram mais relevantes que as variaacuteveis dos

demais construtos para um efetivo alinhamento entre o PETI e o PEE na praacutetica das

empresas pesquisadas

527AElig Anaacutelise dos comentaacuterios adicionais das respostas

Essa parte da anaacutelise abrange a terceira e uacuteltima pergunta aberta do

questionaacuterio aplicado nas empresas participantes Essa uacuteltima pergunta da Parte V

tinha livre espaccedilo para comentaacuterios todas as percepccedilotildees dos CEOs e CIOs das

empresas participantes no que diz respeito ao alinhamento do PETI ao PEE

A pergunta ldquoUtilize este espaccedilo para seus comentaacuterios adicionaisrdquo permitiu

que os gestores relatassem diversas observaccedilotildees complementares agraves respostas

dadas

As referidas observaccedilotildees foram sintetizadas mas mereceram destaque os

seguintes comentaacuterios adicionais

bull o alinhamento do PETI ao PEE eacute uma atividade altamente complexa e

extremamente desafiadora

224

bull a demanda pelos resultados positivos das empresas requer planejamentos

competentes e integrados

bull necessidade de mais investimentos em Tl para atender todo o PEE

bull carecircncia de profundas mudanccedilas para realizar o total alinhamento

bull a Tl nem sempre eacute prioridade para a empresa diante de seus investimentos

nos negoacutecios propriamente dito

bull os produtos da empresa sagraveo limitados e em consequumlecircncia natildeo eacute necessaacuteria

uma Tl com grandes recursos

bull a organizaccedilatildeo passa por uma reestruturaccedilatildeo interna

bull os modelos de desenvolvimento do PEE e do PETI estatildeo sendo revistos e

reorganizados

bull uma metodologia de planejamento estaacute sendo desenvolvida

bull nas empresas puacuteblicas as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE satildeo maiores

tendo em vista as mutaccedilotildees poliacuteticas constantes

bull o esforccedilo pessoal dos gestores e das respectivas equipes faz o alinhamento

acontecer

bull questionaacuterio complexo e volumoso

bull pesquisa muito detalhada

bull as respostas conjuntas refletem a vontade conjunta em busca do alinhamento

do Planejamento de Informaacutetica ao Planejamento dos Negoacutecios

Muitas empresas natildeo utilizaram essa parte para relatar seus comentaacuterios

adicionais porque os fizeram ao longo das respostas dadas principalmente os que

participaram dando entrevistas pessoais ou por telefone

53 Resultados da anaacutelise da praacutetica de grandes empresas brasileiras

Os resultados descritos retratam os principais produtos das anaacutelises

elaboradas nas empresas participantes Esses produtos dizem respeito agraves

observaccedilotildees relevantes inferidas na anaacutelise da empresas participantes a

elaboraccedilatildeo dos estaacutegios de alinhamento propostos e ao modelo sugerido de

alinhamento do PETI ao PEE

225

As observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas que diferem dos caacutelculos

formais foram percebidas das respostas fornecidas pelos CEOs e CIOs das

empresas participantes principalmente quando das entrevistas realizadas Tal como

no projeto piloto essas observaccedilotildees foram direcionadas no que de fato pode realizar

o alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das empresas

Puderam ser percebidas diversas observaccedilotildees nas empresas participantes

As que merecem destaque satildeo descritas a seguir

a Tl e os SI tecircm um papel conservador onde atuam como recursos

necessaacuterios para as operaccedilotildees das funccedilotildees empresariais de forma

convencional natildeo elaborando o PETI e natildeo realizando o alinhamento do PETI

ao PEE

a natildeo valorizaccedilatildeo humana e o natildeo envolvimento das pessoas no uso

operacional e estrateacutegico dos recursos da Tl ocasionam baixo alinhamento

as dificuldades de alinhar o PETI ao PEE satildeo maiores em algumas

organizaccedilotildees puacuteblicas seja pelo clima organizacional natildeo totalmente ativo ou

seja pelas constantes mutaccedilotildees poliacuteticas

com a transiccedilatildeo de gestatildeo na empresa num primeiro momento o alinhamento

acaba sendo postergado ateacute que estejam estruturados os modelos decisoacuterios

e sedimentadas as accedilotildees empresariais

as relaccedilotildees e comunicaccedilotildees pessoais exercem forte influecircncia no

alinhamento a partir das accedilotildees conjuntas e integraccedilatildeo do CEO e seus

representantes com o CIO e sua equipe

a grande dedicaccedilatildeo ao trabalho aportada na realizaccedilatildeo pessoal por participar

do direcionamento dos negoacutecios e por dar sua contribuiccedilatildeo ao sucesso e ao

alinhamento estrateacutegico da empresa por muitos anos facilita o alinhamento

natildeo necessariamente o alinhamento deva ser formal ele pode estar calcado

na vontade pessoal e nas competecircncias pessoais do CIO e do corpo diretivo

da empresa o quecirc natildeo elimina uma metodologia mesmo que informal

o alinhamento pode ser calcado numa estruturaccedilatildeo formal com um ciclo de

planejamento documentado com revisotildees por meio de indicadores e com

investimentos despesas e custos monitorados

531 Observaccedilotildees relevantes da anaacutelise das empresas

226

bull os sistemas ERP implantados propiciam a alinhamento uma vez que os

esforccedilos dispensados envolvem toda a organizaccedilatildeo

as atividades de planejamento e alinhamento estatildeo sedimentadas por serem

elaboradas haacute muito tempo fazendo parte da filosofia cultura e poliacuteticas

empresariais

quando a organizaccedilatildeo presta serviccedilos de soluccedilotildees em tecnologias ou que a

tecnologia eacute parte de seus negoacutecios a atividade de planejamento eacute tarefa

comum e mais aceita por todos

organizaccedilotildees que possuem planejamentos na sua matriz residente no

exterior tecircm seus planejamentos e alinhamentos mais estruturados no Brasil

os comitecircs de planejamento tecircm um papel organizador e facilitador das

atividades de alinhamento principalmente em empresas que utilizam

conceitos de gestatildeo participativa

nas empresas que gestores que tecircm afinidade com recursos da Tl o

planejamento e alinhamento da Tl aos negoacutecios eacute mais frequumlente

os modelos de gestatildeo voltados para os conceitos de inteligecircncias competitiva

e empresarial possibilitam e requerem o alinhamento do PETI ao PEE

Outra observaccedilatildeo que merece destaque foi que em 16 empresas os

questionaacuterios foram respondidos em conjunto A maioria delas condicionou a

participaccedilatildeo na pesquisa dessa forma como preacute-requisito onde registraram a forte

integraccedilatildeo dos CEOs e dos CIOs Pocircde-se observar nessas empresas a ecircnfase do

clima ambiental agradaacutevel da valorizaccedilatildeo das pessoas e do trabalho participativo

Aleacutem dessas observaccedilotildees relevantes eacute importante registrar que nem sempre

as respostas dadas nas perguntas fechadas correspondiam aos exemplos

fornecidos Esses fatos foram evidenciados nas 84 entrevistas via telefone e nas 30

entrevistas com visita pessoal Como exemplo pocircde-se observar que nas perguntas

referentes ao conhecimento e emprego das inteligecircncias competitiva e empresarial

onde muitas vezes eram respondidas que eram trabalhados ldquoparcialmenterdquo as

informaccedilotildees complementares ou os exemplos dados natildeo demonstravam o referido

conhecimento ou emprego dessas inteligecircncias Isso tambeacutem aconteceu com as

perguntas referentes aos SI Gerenciais Estrateacutegicos e do Conhecimento e tambeacutem

227

em alguns casos com as perguntas relacionadas aos valores humanos e

participativos das pessoas das empresas

Todas essas observaccedilotildees relevantes possibilitaram verificar o modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE na praacutetica das empresas participantes

Essa verificaccedilatildeo confirmou a existecircncia das diversas variaacuteveis dos recursos

sustentadores que alinham o PETI ao PEE nas organizaccedilotildees

532 Estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE propostos

Os estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE expressam o desejo de

enquadrar as empresas num respectivo niacutevel de crescimento da organizaccedilatildeo no que

diz respeito ao modelo proposto de alinhamento do PETI ao PEE (Capiacutetulo 4)

Essa ideacuteia estaacute relacionada ao criteacuterio de administraccedilatildeo da evoluccedilatildeo dos SI

nas organizaccedilotildees descrito na literatura claacutessica de Tl onde a evoluccedilatildeo da

informaccedilatildeo e da informaacutetica nas empresas eacute apresentada em estaacutegios crescentes

tais como iniciaccedilatildeo contaacutegio controle integraccedilatildeo administraccedilatildeo de dados e

maturidade (NOLAN 1993)

Para determinar os estaacutegios de alinhamento propostos foi estabelecida uma

relaccedilatildeo entre a quantidade de empresas e o percentual-meacutedio do alinhamento sob a

percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs Subcapftulo 5272 Anaacutelise do percentual de

alinhamento do PETI ao PEE) onde a maior frequumlecircncia estaacute na faixa de 70 a 79

para esse percentualTabela 49 - Resumo quantidade de empresas

Percentual de alinhamento EmpresasDe 70 a 79 23De 80 a 89 19De 90 a 99 19De 60 a 69 9Acima de 99 4De 50 a 59 3Abaixo de 50 1

= 78

3or percentual de alinhamento

A partir desse resumo de quantidade de empresas por percentual de

alinhamento os estaacutegios de alinhamento propostos satildeo quatro primeiro estaacutegio ateacute

50 segundo estaacutegio de 51 a 69 terceiro estaacutegio de 70 a 89 e quarto

estaacutegio de 90 a 100 de alinhamento entre o PETI e o PEE

As caracteriacutesticas e as atividades de cada estaacutegio foram elaboradas a partir

das experiecircncias vivenciadas (acadecircmicas e empresariais) com julgamento de valor

228

do pesquisador e a partir das anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas no

presente survey

Esses estaacutegios possuem diferentes caracteriacutesticas e atividades como podem

ser observadas na Tabela 50Tabela 50 - Estaacutegios de alinhamento co PETI ao PEE

AlinhamentoAtividades

primeiro estaacutegio - ateacute 50

segundo estaacutegio - de 51 a 69

terceiro estaacutegio - de 70 a 89

quarto estaacutegio - de 90 a 100

Sistemas de Informaccedilatildeo das Funccedilotildees Empresariais

Operacionais precaacuterios e insuficientes

Operacionais de controle

Gerenciais e integrados

Estrateacutegicos e do conhecimento

Tecnologia da Informaccedilatildeo

Precaacuteria e insuficiente

Elementar e incompleta

Adequada e suficiente

Adequada para suporte estrateacutegico

CEO e CIO (gestatildeo e atuaccedilatildeo)

Superficialmente envolvidos com a Tl e oPETI

Parcialmente envolvidos com a Tl e oPETI

Envolvidos com a Tl e oPETI

Estrategicamente envolvidos com a Tl e oPETI

Planejamentos PETI ao PEE

Precaacuterios e natildeo integrados

Informais eparcialmenteintegrados

Formais eparcialmenteintegrados

Dinacircmicos e integrados

Alinhamento do PETI ao PEE

Precaacuterio e desalinhado

Parcial e desalinhado Adequado e parcialmente alinhado

Adequado cominteligecircnciaempresarial

a Primeiro estaacutegioA empresa possui os SI das funccedilotildees empresariais no niacutevel operacional e satildeo

processados de forma bastante precaacuteria ou seja os SI operacionais satildeo

insuficientes para o pleno atendimento da sinergia de todas funccedilotildees empresariais

(FE) A Tl tambeacutem eacute precaacuteria na empresa ou seja insuficiente para suportar o

funcionamento e adequaccedilatildeo das FE A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs

apresentam-se superficialmente envolvidas com a TI e o PETI Os planejamentos

PETI e PEE satildeo precaacuterios ou seja insuficientes incertos e natildeo integrados O

alinhamento do PETI ao PEE tambeacutem eacute precaacuterio ou seja desalinhado

b Segundo estaacutegioA empresa possui os SI das funccedilotildees empresariais no niacutevel operacional e

destinados aos controles das FE A Tl da empresa eacute elementar ou seja suporta o

funcionamento e adequaccedilatildeo das FE de forma regular ou incompleta A gestatildeo e a

atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs apresentam-se parcialmente envolvidas com a Tl e o

PETI Os planejamentos PETI e PEE satildeo formais e suficientes mas ainda

parcialmente integrados O alinhamento do PETI ao PEE eacute parcial e ainda

desalinhado

229

c Terceiro estaacutegio

A empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE A

Tl da empresa eacute adequada e suficiente ou seja suporta o funcionamento e

adequaccedilatildeo das FE de forma apropriada conveniente ajustada satisfazendo a

empresa suficientemente A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs apresentam-se

envolvidas com a Tl e o PETI Os planejamentos PETI e PEE satildeo informais ou seja

pouco suficientes e integrados parcialmente O alinhamento do PETI ao PEE eacute

adequado e parcialmente alinhado ou seja apropriado conveniente ajustado

d Quarto estaacutegioA empresa possui os SI Operacionais e os SI Gerenciais integrando as FE e

os SI Estrateacutegicos e do Conhecimento auxiliando os gestores nos processos

decisoacuterios estrateacutegicos A Tl da empresa aleacutem de suficiente eacute adequada para

suporte estrateacutegico tal como os SI A gestatildeo e a atuaccedilatildeo dos CEOs e CIOs

apresentam-se estrategicamente envolvidas com a Tl e o PETI Os planejamentos

PETI e PEE satildeo informais ou seja pouco suficientes e integrados parcialmente O

alinhamento do PETI ao PEE eacute totalmente adequado e ainda contempla os

conceitos de inteligecircncia empresarial

A partir do estabelecimento dos estaacutegios pocircde-se distribuir as empresas nos

estaacutegios de alinhamento do PETI ao PEE onde a maior frequumlecircncia foi no terceiro

estaacutegioTabela 51 - Resumo da distribuiccedilatildeo das empresas por alinhamento

Percentual de alinhamento Estaacutegio EmpresasDe 70 a 89 3 42De 90 a 100 4 23De 51 a 69 2 11Ateacute 50 1 2

= 78

Os estaacutegios de alinhamento tambeacutem podem ser distribuiacutedos nas

organizaccedilotildees por aacuterea de atuaccedilatildeoTabela 52 - Resumo do alinhamento por aacuterea de atuaccedilatildeo e estaacutegios

Area atuaccedilatildeo Quant Meacutedia EstaacutegioDistribuidora de petroacuteleo 1 995 4Agropecuaacuteria 1 955 4Comeacutercio 4 887 4Energia eleacutetrica 10 819 3Saneamento baacutesico 3 816 3

230

contTelecomunicaccedilotildees 2 812 3Induacutestria 35 796 3Produccedilatildeo e com celulose 4 794 3Serviccedilos 4 793 3Banco 2 750 3Mineraccedilatildeo 2 725 3Cooperativa 5 720 3Transporte aeacutereo 2 712 3Comunicaccedilatildeo Jornal e miacutedia 2 675 2Construccedilatildeo 1 650 2

= 78

O percentual de alinhamento entre o PETI e o PEE nas organizaccedilotildees sob a

percepccedilatildeo dos seus gestores tambeacutem poder ser resumido por setor empresarial e

distribuiacutedo nos estaacutegios de alinhamentoTabela 53 - Resumo do alinhamento por setor empresarial e estaacutegios

Setor Quant Meacutedia EstaacutegioMecacircnica 1 1000 4Siderurgia e Metalurgia 3 950 4Comeacutercio Varejista 2 937 4Bebidas 2 900 4Automotivo 6 857 3Papel e Celulose 5 835 3Serviccedilo Puacuteblico 16 831 3T elecomunicaccedilotildees 2 812 3Higiene Limp e Cosm 1 800 3Atacado e Com Exterior 8 796 3Eletroeletrocircnico 6 762 3Alimentos 5 750 3Bancaacuterio 2 750 3Confecccedilotildees e Tecircxteis 2 750 3Mineraccedilatildeo 2 725 3Serviccedilos Diversos 2 712 3Serviccedilos de Transporte 3 691 2Material de Construccedilatildeo 6 687 2Comunicaccedilotildees 2 675 2Construccedilatildeo 1 650 2Plaacutesticos e Borracha 1 650 2

= 78

As tabelas e os resultados demonstrados reiteram que as empresas

participantes ainda necessitam trabalhar para seu alinhamento efetivo e integral

Essa necessidade vem ao encontro do quarto estaacutegio de alinhamento do

PETI ao PEE onde os SI geraratildeo informaccedilotildees e conhecimentos estrateacutegicos para a

sinergia das funccedilotildees empresariais a Tl e as demais tecnologias disponiacuteveis seratildeo

totalmente adequadas para o suporte estrateacutegico dos negoacutecios empresariais os

CEOs e os CIOs estaratildeo estrategicamente envolvidos com a gestatildeo do PETI e do

PEE e o alinhamento do PETI e o PEE estaraacute dinamicamente integrado e focado

contribuiccedilatildeo agrave geraccedilatildeo das inteligecircncias competitiva e empresarial

231

O modelo de alinhamento do PETI ao PEE proposto para elaboraccedilatildeo desse

estudo foi complementado por novas variaacuteveis que surgiram quando da elaboraccedilatildeo

do survey e das anaacutelises das respostas fornecidas pelas empresas participantes

Com as anaacutelises quantitativas e qualitativas estabelecidas quatro novas

variaacuteveis surgiram e foram incluiacutedas no modelo No construto RH planejamento

informal participativo e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva No construto CO domiacutenio

do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados e metodologia formal de planejamento

Complementando o Subcapftulo 352 Relaccedilatildeo das variaacuteveis com as

dimensotildees do modelo as novas variaacuteveis foram incluiacutedas nas relaccedilotildees com as

dimensotildees do novo modelo Relacionadas com a dimensatildeo do PEE domiacutenio do

negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados (CO) e metodologia e processo formal de

planejamento (CO) Relacionadas com dimensatildeo do PETI planejamento informal

participativo (RH) e consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva (RH)

Ajustando o modelo proposto e complementando o Subcapftulo 432

Dimensotildees construtos e variaacuteveis a figura 11 a seguir mostra o novo modelo de

alinhamento do PETI ao PEE com suas dimensotildees construtos e variaacuteveis

O modelo na figura 11 reitera que o alinhamento estrateacutegico entre o PETI e o

PEE acontece quando eacute sustentado pelos coerentes adequados e essenciais

recursos sustentadores tecnologia da informaccedilatildeo sistemas de informaccedilatildeo e do

conhecimento pessoas ou recursos humanos e contexto organizacional

Nesse modelo natildeo satildeo consideradas as implicaccedilotildees emergentes externas

(tais como ameaccedilas oportunidades e outras variaacuteveis) e tatildeo pouco se os

planejamentos ou se as teacutecnicas de gestatildeo empresarial empregadas satildeo efetivas

nas organizaccedilotildees pois o foco estaacute direcionado aos recursos sustentadores do

referido alinhamento

533 Modelo de alinhamento do PETI ao PEE

232

I

ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICOPLANEJAMENTO - S inerg ia d a s

ESTRATEGICO fun ccedilotilde es em p resa ria is PLANEJAMENTODA - A dequaccedilatildeo d a s te c n o shy ESTRATEGICO

TECNOLOGIA DA logias d ispon iacuteve is EMPRESARIALINFORMACcedilAO - G estatildeo PETI e PEE (PEE)

(PETI) - Inteligecircncia co m p eshytitiva e em presaria l

------

RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATEacuteGICOTECNOLOGIA DA INFORMACcedilAtildeO SISTEMAS DE INFORMACcedilAtildeO

- H ardw are - SI O p erac ion ais- Softw are - SI G erencia is

- S istem as de T elecom unicaccedilatildeo - SI E stra teacuteg ico s- G estatildeo D ados e Inform accedilatildeo - S is te m a s do C onhecim ento

PESSOAS (REC HUMANOS) CONTEXTO ORGANIZACIONAL- V alores e com portam entos - Im agem institucional

- Perfil profissional - Negoacutecio e resultado- C om petecircncias e capac itaccedilatildeo - M issatildeo ob je tivos e e s tra teacute g ia s

- Plano trabalho - M odeios d e c isoacute rio s- Planej informal participativo - P ro c e s s o s e p ro ced im en to s

- C om unicaccedilatildeo e relaccedilatildeo - Metodologia de planejamento- M ultiequipe e parcerias - C ultura filosofia e poliacuteticas

- Clima am biente e m otivaccedilatildeo - E stru tu ra organiz d epartam en ta l- Vontade e com prom etim ento bull Investim ento e c u s to s- Consciecircncia e participaccedilatildeo - Infra-estru tura

Figura 11 - Modelo de alinhamento do PETI ao PEE

Para um melhor entendimento das variaacuteveis dos construtos seus conceitos

seraacuteo descritos a partir dos entendimentos e discussotildees nas entrevistas

(presenciais e via telefone) elaboradas junto aos CEOs e CIOs das empresas

pesquisadas A respeito do construto Tl a 77 adequada estaacute relacionada com os

recursos computacionais apropriados convenientes ajustados e suficientes para a

empresa A Tl com uso estrateacutegico pela gestatildeo estaacute relacionada com o atendimento

computacional e suporte tecnoloacutegico para as decisotildees dos gestores empresariais

No que diz respeito ao construto SI os significados das variaacuteveis saacuteo os SI

adequados estatildeo relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees apropriadas

convenientes ajustadas e suficientes para as operaccedilotildees e integraccedilatildeo das funccedilotildees

233

empresariais da organizaccedilatildeo Os SI com uso estrateacutegico pela gestatildeo estatildeo

relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees gerenciais e estrateacutegicas para auxiliar

os processos decisoacuterios do corpo gestor da empresa Os SI geram cenaacuterios eou

conhecimentos estatildeo relacionados com a geraccedilatildeo de informaccedilotildees oportunas

(informaccedilotildees com qualidade e antecipadas) eou conhecimentos estrateacutegicos

empresariais

Com relaccedilatildeo ao construto RH os significados das variaacuteveis satildeo os valores e

comportamentos proativos estatildeo relacionados aos valores eacuteticos morais criativos e

produtivos das pessoas das empresas O perfil profissional adequado estaacute

relacionado com as habilidades apropriadas convenientes ajustadas e competentes

dos profissionais da empresa sejam elas teacutecnicas comportamentais ou do negoacutecio

em questatildeo As competecircncias e capacitaccedilatildeo estatildeo relacionadas agraves aptidotildees dos

profissionais para exercer suas respectivas funccedilotildees e atividades cotidianas na

empresa No caso dos gestores satildeo contempladas as competecircncias de elaboraccedilatildeo e

gestatildeo do PEE e do PETI O plano trabalho formal estaacute relacionado ao

desenvolvimento das atividades profissionais com cronogramas de trabalho

definindo responsabilidades datas e recursos necessaacuterios O planejamento informal

participativo estaacute relacionado agrave elaboraccedilatildeo do PEE e do PETI sem plano de

trabalho formalidades e burocracias documentacionais ou seja mais embasado nas

relaccedilotildees e comunicaccedilotildees pessoais dos envolvidos A comunicaccedilatildeo e relaccedilatildeo entre

as pessoas estatildeo relacionadas agraves atividades formais e informais inibidoras das

resistecircncias humanas que facilitam a integraccedilatildeo das pessoas de aacutereas processos

fornecedores e clientes da empresa A multiequipe e parcerias atuantes estatildeo

relacionadas agraves atividades desenvolvidas por vaacuterias pessoas agrupadas em times de

trabalho com papeacuteis definidos onde satildeo preservados os talentos internos da

organizaccedilatildeo sejam com parcerias internas ou externas agrave empresa O clima

ambiente e motivaccedilatildeo integrados estatildeo relacionados com o ambiente organizacional

proativo saudaacutevel coeso nos objetivos e na motivaccedilatildeo para realizaccedilatildeo das

atividades e funccedilotildees empresariais Esse clima que criado pelas pessoas na

empresa permite a troca de experiecircncias e de aprendizados entre os profissionais e

que os eventuais erros dos profissionais envolvidos nas atividades de planejamento

da organizaccedilatildeo sejam interpretados como parte do processo de desenvolvimento e

aprendizado coletivo na empresa A vontade e comprometimento estatildeo relacionados

234

com o empenho e o compromisso pessoal dos profissionais da empresa

expressados no desejo e na espontaneidade de realizar suas atividades A

consciecircncia e participaccedilatildeo efetiva estatildeo relacionadas ao conhecimento e ao cuidado

em participar efetivamente das atividades empresariais de forma leal positiva

permanente e segura a fim de contribuir para o sucesso da organizaccedilatildeo

Os significados das variaacuteveis do construto CO satildeo a imagem institucional

positiva estaacute relacionada como os respondentes enxergam sua empresa com o uma

instituiccedilatildeo O domiacutenio do negoacutecio e preocupaccedilatildeo com resultados estatildeo relacionados

ao efetivo conhecimento do negoacutecio em questatildeo da empresa focado na obtenccedilatildeo de

resultados positivos organizacionais A missatildeo objetivos e estrateacutegias definidas e

comunicadas estatildeo relacionadas agrave formalizaccedilatildeo e informaccedilatildeo dessas variaacuteveis aos

envolvidos com a empresa Os modelos decisoacuterios participativos estatildeo relacionados

agraves formas de gestatildeo discutidas em grupos e accedilotildees participadas com os envolvidos

nessas atividades Os processos e procedimentos definidos estatildeo relacionados com

a documentaccedilatildeo formal dos atos de operacionalizaccedilatildeo e respectivas atividades que

antecedem eou sucedem os sistemas e as funccedilotildees empresariais da organizaccedilatildeo

com seus respectivos planos de accedilotildees A metodologia (ou processo formal) de

planejamento estaacute relacionada com os ciclos formais de desenvolvimento dos

planejamentos PEE e PETI da empresa A cultura filosofia e poliacuteticas transparentes

estatildeo relacionadas respectivamente ao conjunto de valores as maneiras de pensar

e as regras e normas formais e informais da empresa A estrutura organizacional

departamental estaacute relacionada aos organogramas dinacircmicos flexiacuteveis e

contribuidores das atividades de planejamentos empresariais Os investimentos

despesas e custos adequados estatildeo relacionados aos indicadores formais e

informais dos retornos econocircmicos financeiros e organizacionais auferidos pelos

resultados dos projetos realizados A infra-estrutura suficiente e viaacutevel estaacute

relacionada agrave estrutura e ao contexto organizacional disponiacuteveis para a realizaccedilatildeo

do PEE e do PETI na empresa de forma satisfatoacuteria e de acordo com a

possibilidades e realidades da organizaccedilatildeo

E por uacuteltimo os significados das variaacuteveis do construto AE satildeo a sinergia das

funccedilotildees empresariais estaacute relacionada agrave integraccedilatildeo total a coerecircncia e a relaccedilatildeo

horizontal e vertical das estrateacutegias as taacuteticas e os processos de todas as seis

funccedilotildees empresariais da organizaccedilatildeo A adequaccedilatildeo das tecnologias disponiacuteveis estaacute

235

relacionada com as ferramentas tecnoloacutegicas e com os meacutetodos organizacionais que

facilitam o alinhamento dos planejamentos PEE e PETI A gestatildeo competente do

PETI e PEE estaacute relacionada agrave capacitaccedilatildeo dos CEOs e dos CIOs na realizaccedilatildeo

efetiva do alinhamento desses planejamentos A inteligecircncia competitiva e

empresarial estatildeo relacionadas agraves decisotildees e accedilotildees direcionadas ao sucesso

empresarial descritas no Subcapiacutetulo 212 Implicaccedilotildees emergentes do PEE

O modelo definitivo de alinhamento reitera a ideacuteia inicial da vontade de

descobrir os reais recursos sustentadores e suas respectivas variaacuteveis do

alinhamento do PETI ao PEE Pois as variaacuteveis iniciais originaacuterias das experiecircncias

vivenciadas e da revisatildeo da literatura bem como as novas variaacuteveis incluiacutedas a

partir do survey realizado corroboram com a premissa de que os quatro recursos

sustentadores podem ancorar o referido alinhamento

Mesmo assim os quatro recursos sustentadores compostos pelas variaacuteveis

descritas podem ter pesos diferenciados eou niacuteveis de adequaccedilatildeo desiguais mas

nenhum deles pode ser excluiacutedo O fato de satisfazer um construto natildeo quer dizer

que outro construto foi totalmente satisfeito ou atendido (SIMON 1981) Dessa

forma uma ou mais variaacuteveis dos construtos sempre estaratildeo presentes para

sustentar o alinhamento do PETI ao PEE

Dessa forma a um relevante resultado dessa anaacutelise da praacutetica de grandes

empresas eacute a combinaccedilatildeo dos estaacutegios de alinhamento propostos com o modelo

definitivo de alinhamento do PETI ao PEE A aplicaccedilatildeo dessa combinaccedilatildeo nas

operaccedilotildees cotidianas das organizaccedilotildees pode contribuir com a gestatildeo das empresas

inteligentes agrave medida que as mesmas possam se enquadrar num determinado

estaacutegio e buscar a conquista do estaacutegio seguinte na forma de evoluccedilatildeo e

crescimento constante

236

6 CONCLUSAtildeO

Esse capiacutetulo resume o estudo realizado descrevendo suas principais

contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas enfatizando respectivamente o

retorno para as pesquisas teoacutericas e para as praacuteticas de gestatildeo Tambeacutem satildeo

relatadas as limitaccedilotildees do estudo realizado as pesquisas futuras e as reflexotildees

finais conclusivas

A tese ao longo de seu estudo e realizaccedilatildeo objetivou a descoberta e

identificaccedilatildeo de como satildeo percebidos pelos CEOs e CIOs os principais recursos

sustentadores do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras Esse estudo

envolveu embasamento teoacuterico e empiacuterico para posterior execuccedilatildeo praacutetica

Para tanto estabeleceu-se uma metodologia de pesquisa que contemplou a

revisatildeo de literatura do tema em questatildeo e um modelo proposto de alinhamento do

PETI ao PEE O modelo foi verificado e analisado junto a setenta e oito grandes

empresas brasileiras das mais distantes regiotildees com diferentes realidades e com

diversos tipos de negoacutecios Essa anaacutelise foi dividida em trecircs momentos um preacute-teste

com duas empresas um teste piloto com oito empresas e a anaacutelise propriamente

dita com mais sessenta e oito grandes empresas

A legitimaccedilatildeo e a cientificidade da pesquisa foram trabalhadas em toda a

tese desde a concepccedilatildeo do projeto ateacute a anaacutelise dos resultados

As justificativas da tese evidenciaram o papel estrateacutegico da Tl nas

organizaccedilotildees a lacuna dos modelos teoacutericos de alinhamento e a realidade da

praacutetica das empresas Essa realidade diz respeito agrave necessidade de informaccedilotildees

oportunas e conhecimentos personalizados para enfrentar o mercado de negoacutecios

que se apresenta altamente competitivo globalizante e turbulento onde diferentes

fatores em conjunto levam ao sucesso as empresas competitivas e inteligentes Um

desses fatores de sucesso eacute o efetivo alinhamento do PETI ao PEE que quando

implementado pode contribuir na gestatildeo das empresas

A originalidade desse trabalho foi reiterada pela diferente identificaccedilatildeo e

organizaccedilatildeo dos principais recursos sustentadores do alinhamento entre o PETI e o

PEE que facilitam a gestatildeo dos negoacutecios empresariais Essa organizaccedilatildeo

diferenciada foi expressa no modelo definitivo de alinhamento do PETI ao PEE

237

sendo complementado pela proposta dos estaacutegios de alinhamento desses

planejamentos nas empresas

A legitimaccedilatildeo a cientificidade as justificativas e a originalidade reiteram a

proposta do modelo de alinhamento do PETI ao PEE e evidenciam a importacircncia

desse estudo

Com relaccedilatildeo ao problema da pesquisa e sua pergunta os resultados da

tese demonstraram sua realizaccedilatildeo

A pergunta ldquoquais satildeo os recursos sustentadores que possibilitam o efetivo

alinhamento do PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras rdquo foi respondida no

Subcapiacutetulo 5273 Anaacutelise dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao

PEE onde os construtos com maiores pesos foram o RH e o CO por estarem com

os percentuais de 4705 e 3100 respectivamente

No que diz respeito aos objetivos propostos todos eles foram atingidos No

tocante ao primeiro objetivo especiacutefico de ldquopesquisar e identificar os modelos de

estrateacutegias empresariais com suporte da Tl os modelos de alinhamento e os fatores

de desalinhamento das estrateacutegias dos negoacutecios empresariais e das estrateacutegias da

Tl a partir das diversas experiecircncias acadecircmicas e empresariais e a partir da

revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema no Brasil e no exterior fundamentando os

conceitos a serem utilizados na teserdquo ele foi realizado a partir da extensa revisatildeo da

literatura no acircmbito nacional e internacional

O segundo objetivo especiacutefico de ldquoreestruturar e documentar as experiecircncias

vivenciadas realizadas em projetos acadecircmicos e empresariais formalizando as

atividades e variaacuteveis de alinhamento entre PETI e PEE comparando com os

modelos da literatura e identificando as principais dificuldades praacuteticasrdquo tambeacutem foi

alcanccedilado a partir da documentaccedilatildeo das experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e

empresariais do autor e da formalizaccedilatildeo dos principais fatores de alinhamento e

desalinhamento entre PETI e PEE com suas respectivas dificuldades praacuteticas e

comparaccedilotildees com os modelos de alinhamento da literatura estudada

O terceiro objetivo especiacutefico de ldquoelaborar o modelo proposto de alinhamento

do PETI ao PEE com base em modelos predefinidos e testados por autores

claacutessicos e nas experiecircncias vivenciadas acadecircmicas e empresariais verificando o

238

mesmo com um preacute-teste e um teste piloto em um nuacutemero reduzido de grandes

empresasrdquo tambeacutem foi conquistado O modelo proposto foi elaborado o qual eacute

sustentado pelos quatro construtos Tl SI RH e CO O preacute-teste foi realizado em

duas empresas e o teste piloto em oito grandes empresas da regiatildeo metropolitana

de Curitiba (PR)

O uacuteltimo objetivo especiacutefico proposto de ldquoanalisar na praacutetica o alinhamento do

PETI ao PEE em grandes empresas brasileiras (de acordo com a populaccedilatildeo e

amostra predefinida) elaborando um diagnoacutestico ou levantamento (survey) e

apontando os principais recursos sustentadores desse alinhamentordquo tambeacutem foi

realizado em 68 grandes empresas de diversas regiotildees brasileiras

Dessa forma o objetivo geral de ldquopropor um modelo que permita identificar e

verificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE em

grandes empresas brasileirasrdquo foi plenamente atingido e demonstrado nas diversas

tabelas e nas vaacuterias anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas

Eacute importante destacar que as anaacutelises elaboradas relatam como as empresas

percebem o referido alinhamento por meio do modelo proposto mediante a

percepccedilatildeo dos recursos sustentadores sob a oacutetica dos CEOs e CIOs das empresas

participantes natildeo retratando todo o universo generalizado das grandes empresas

brasileiras

61 Contribuiccedilotildees

Relevantes respostas foram auferidas nesse trabalho de tese A principal

resposta diz respeito agrave organizaccedilatildeo e a verificaccedilatildeo dos recursos sustentadores do

alinhamento entre PETI e PEE que podem contribuir na gestatildeo dos negoacutecios

empresariais a partir do efetivo alinhamento desses planejamentos

A primeira contribuiccedilatildeo potencial e original estaacute relacionada com a

organizaccedilatildeo dos recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE Os

recursos sustentadores foram identificados e estruturados por meio de um modelo

proposto de alinhamento do PETI ao PEE Os modelos proposto e definitivo

sugerem um conjunto de diferenciadas variaacuteveis distribuiacutedas em quatro construtos

(Tl SI RH e CO) que sustentam o alinhamento dos referidos planejamentos

239

A segunda contribuiccedilatildeo significativa foi agrave verificaccedilatildeo dos recursos

sustentadores do alinhamento do PETI ao PEE junto a setenta e oito grandes

empresas brasileiras Nessa praacutetica foram observados quais variaacuteveis dos recursos

sustentadores obtiveram maior peso ou relevacircncia A verificaccedilatildeo desses recursos

sustentadores na praacutetica junto aos CEOs e aos CIOs das empresas participantes

relatou efetividade da organizaccedilatildeo desses recursos como contribuiccedilatildeo na busca de

soluccedilotildees viaacuteveis agraves principais criacuteticas dos processos de planejamento empresarial e

da utilizaccedilatildeo da Tl como ferramenta estrateacutegica e de gestatildeo empresarial

Essas contribuiccedilotildees resgatam a visatildeo moderna do planejamento da Tl

alinhado ao negoacutecio empresarial e que contempla a organizaccedilatildeo como um todo Ao

contraacuterio da visatildeo convencional do Plano Diretor de Informaacutetica que foca apenas as

soluccedilotildees tecnoloacutegicas e muitas vezes distantes do PEE

Para as empresas e para a academia essas contribuiccedilotildees podem ser

estendidas

611 Contribuiccedilotildees para as empresas

Do ponto de vista empresarial essa pesquisa tambeacutem contribuiu para as

praacuteticas cotidianas de gestatildeo objetivando minimizar os problemas relacionados com

as implicaccedilotildees organizacionais aqui discutidos e apresentados

Os resultados praacuteticos auferidos nessa tese podem contribuir principalmente

para as atividades dos CEOs e dos CIOs quando os mesmos estiverem elaborando

planejamentos e decidindo sobre as accedilotildees de gestatildeo empresarial sejam de forma

estrateacutegica taacutetica ou operacional

Uma vez que esse trabalho apresentou informaccedilotildees e conhecimentos praacuteticos

sobre temas que fazem parte do cotidiano das organizaccedilotildees as atividades

desenvolvidas ao longo desse estudo destacaram as seguintes contribuiccedilotildees mais

destinadas as empresas as metodologias para desenvolvimento de PETI ou

Information Technology Planning com foco no alinhamento do PEE ou Business

Planning por meio do modelo proposto (framework alternativo) os estaacutegios de

alinhamento do PETI ao PEE e as anaacutelises qualitativas e quantitativas

elaboradas

240

Com os dados descobertos descritos e analisados as empresas podem

estabelecer suas proacuteprias comparaccedilotildees inferecircncias e opiniotildees mediante as

divergentes respostas escolhidas pelas diferentes empresas as diferentes variaacuteveis

que favorecem o alinhamento e os distintos pesos nos construtos Todas essas

diferenciaccedilotildees evidenciaram os pontos fortes e fracos do alinhamento que

identificaram variaacuteveis atividades ou elementos merecedores de atenccedilatildeo especial

para cada distinta realidade empresarial Os resultados dessas atividades

complementares e particulares de cada empresa provecircm conhecimentos para

contribuir nas accedilotildees de soluccedilotildees de problemas inerentes ao alinhamento do PETI ao

PEE nas organizaccedilotildees preocupadas com suas inteligecircncias competitiva e

empresarial

Essas contribuiccedilotildees reduzem a distacircncia da dicotomia entre a teoria e a

praacutetica combinando modelos teoacutericos da literatura com vivecircncias cotidianas nas

empresas

612 Contribuiccedilotildees para a academia

Do ponto de vista acadecircmico essa pesquisa contribuiu para estudos teoacutericos

ou praacuteticos objetivando minimizar os problemas aqui discutidos e apresentados

Com a revisatildeo da literatura pesquisada onde foram identificados diferentes

fatores promotores e inibidores do alinhamento do PETI ao PEE e com o

desenvolvimento da pesquisa junto as grandes empresas brasileiras outros

trabalhos futuros tambeacutem surgiratildeo a partir de conclusotildees carentes de novas

pesquisas principalmente no que diz respeito agrave heterogeneidade das praacuteticas

empresariais relacionadas com as diversas variaacuteveis dos construtos propostos

Com as atividades desenvolvidas ao longo desse estudo destacam-se as

seguintes contribuiccedilotildees mais destinadas a academia a metodologia da pesquisa

utilizada pelo enfoque desafiador de sua abrangecircncia os diferentes modelos de

alinhamento descritos com suas diferentes peculiaridades convergecircncias e

divergecircncias pontos fortes e fracos as metodologias para desenvolvimento de

PETI com foco no alinhamento do PEE e os exemplos de muacuteltiplas teacutecnicas de

anaacutelises qualitativas e quantitativas em pesquisas sociais que envolvem SI Tl e

suas ferramentas

241

Com o avanccedilo nas pesquisas que abrangem os construtos e variaacuteveis do

modelo proposto outras contribuiccedilotildees surgiratildeo para agregar novos valores e

conhecimentos aos membros das academias sejam professores ou alunos

O APEcircNDICE C tambeacutem apresenta outras contribuiccedilotildees a partir das

publicaccedilotildees de artigos e livros relacionados com a tese

62 Limitaccedilotildees

As limitaccedilotildees do estudo realizado desde o preacute-teste o teste piloto e a anaacutelise

final retrataram os obstaacuteculos e problemas previstos na metodologia da dessa tese

Sobressaem-se trecircs limitaccedilotildees relevantes A principal limitaccedilatildeo foi alcanccedilar

um nuacutemero significativo de grandes empresas brasileiras dispostas a

participar do estudo Estaacute relacionada ao acesso aos respondentes ou seja aos

CEOs e aos CIOs A dificuldade para conquistar a participaccedilatildeo de 78 grandes

empresas no Brasil foi muito grande pois era necessaacuterio obter os dois questionaacuterios

em cada empresas e nem sempre isso foi possiacutevel principalmente da segunda

pessoa Tal como no projeto piloto em muitos casos quando o CIO se mostrava

motivado o CEO natildeo se mostrava e vice-versa Pois responder o questionaacuterio ou

participar da entrevista consumia o precioso tempo dos gestores Para as empresas

as pesquisas acadecircmicas natildeo fazem parte de suas atividades de gestatildeo E

disponibilizar informaccedilotildees particulares da sua organizaccedilatildeo eou de suas accedilotildees

tambeacutem natildeo eram atividades motivadores as quais eventualmente poderiam relatar

suas eventuais deficiecircncias ou comprometer sua pessoa ou sua organizaccedilatildeo

A pretensatildeo de considerar que todas as grandes empresas brasileiras

selecionadas participariam foi muito alta Essa limitaccedilatildeo natildeo permitiu que a

abrangecircncia da pesquisa conquistasse grandes proporccedilotildees do universo amostrai

ocasionando a restriccedilatildeo da generalizaccedilatildeo dos resultados obtidos para todas as

grandes empresas brasileiras

Outra grande limitaccedilatildeo estaacute relacionada com a anaacutelise quantitativa e

tambeacutem qualitativa dos dados dos questionaacuterios que natildeo refletem a realidade

aprofundada das empresas participantes Os instrumentos de coleta anaacutelise de

dados se limitavam em identificar as variaacuteveis dos recursos sustentadores do

alinhamento do PETI ao PEE sem pesquisar minuciosamente os detalhes das

242

realidades das organizaccedilotildees Aleacutem disso nas anaacutelises quantitativas a ecircnfase dada

foi nos pesos das variaacuteveis dos principais recursos sustentadores do alinhamento do

PETI ao PEE Seu obstaacuteculo encontra-se no naacuteo aprofundamento estatiacutestico uma

vez que a pesquisa foi com amostra por conveniecircncia sendo destituiacuteda de grande

rigor estatiacutestico (GIL 1999) Isso tambeacutem foi uma limitaccedilatildeo metodoloacutegica pois a

infinidade de possibilidades de mostrar as informaccedilotildees em diferentes formas de

fazer matrizes de categorias de criar disposiccedilatildeo de dados e de tabular frequumlecircncias

de diferentes eventos (YIN 1994) natildeo foram enfatizadas totalmente Nas anaacutelises

qualitativas as limitaccedilotildees estatildeo relacionadas agraves necessidades de interpretaccedilotildees

complementares agraves respostas dadas por meio de observaccedilotildees ou interpelaccedilotildees do

pesquisador Essas interpelaccedilotildees podem possibilitar julgamentos de valor pessoais

(NACHMIAS NACHMIAS 1987) que limitam a pesquisa Procurou-se minimizar

essa limitaccedilatildeo solicitando respostas adicionais tais como justificativas ou exemplos

das respostas fornecidas

A terceira limitaccedilatildeo estaacute relacionada com a efetividade do alinhamento do

PETI ao PEE no que diz respeito se de fato esses planejamentos que satildeo

sustentados pelos quatro construtos propostos podem contribuir com as empresas

na sua gestatildeo do conhecimento inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial

Apesar dessas limitaccedilotildees destacam-se os resultados auferidos nas anaacutelises

elaboradas que permitiram um bom grau de seguranccedila nas conclusotildees obtidas a

partir do tratamento dos dados quantitativos e qualitativos dessa pesquisa de

caracteriacutestica essencialmente exploratoacuteria Os resultados a partir da triangulaccedilatildeo dos

dados corroboraram com a validabilidade e confiabilidade dessa pesquisa mas que

ainda podem ser mais aprofundados e complementados em pesquisas futuras

63 Pesquisas Futuras

Outras pesquisas direcionadas a melhorar as propostas trabalhadas podem

ser elaboradas a partir desse estudo sejam nos meacutetodos cientiacuteficos no modelo

proposto ou tambeacutem como respostas para novas questotildees

Destacam-se quatro trabalhos futuros A primeira pesquisa futura pode

envolver a ampliaccedilatildeo do nuacutemero e tipos de empresas participantes Para tanto

pode-se adequar o modelo do alinhamento do PETI ao PEE para outros tipos de

243

organizaccedilotildees como exemplo direcionar o modelo para meacutedias e pequenas

empresas Pode-se tambeacutem diagnosticar outros setores nacionais especiacuteficos

Pode-se ainda analisar empresas fora do Brasil para estabelecer analogias

internacionais

Como esse trabalho natildeo se aprofundou na realidade das empresas a

segunda pesquisa futura pode ser elaborar estudos de casos especiacuteficos (ou

multicasos) onde uma anaacutelise minuciosa poderia ser realizada em algumas

organizaccedilotildees Nesse caso seria interessante ampliar a visatildeo do modelo aleacutem da

ldquofatiardquo dos planejamentos PETI e PEE numa concepccedilatildeo mais abrangente da Tl

alinhada aos negoacutecios incorporando conceitos emergentes de gestatildeo do

conhecimento eou outras variaacuteveis inclusive do meio ambiente externo

A terceira pesquisa futura buscaria acompanhar por um periacuteodo de tempo os resultados obtidos pelo alinhamento do PETI ao PEE para avaliar se de fato

esses planejamentos e seus recursos sustentadores (ou construtos propostos)

efetivamente contribuem com as empresas na sua gestatildeo do conhecimento

inteligecircncia competitiva e inteligecircncia empresarial bem como descrever os

eventuais ganhos com os resultados do referido alinhamento Nesse caso o estudo

futuro poderia eventualmente revelar diferentes pesos dos construtos e tambeacutem

validar ou melhorar a metodologia e o modelo de alinhamento do PETI ao PEE do

estudo elaborado

A quarta e uacuteltima pesquisa futura detalharia mais os estaacutegios de

alinhamento do PETI ao PEE e envolveria mais empresas para verificar outros

resultados pois essa atual pesquisa exigiu julgamento de valor do autor para

estabelecer os estaacutegios crescentes e as respectivas caracteriacutesticas Na pesquisa

futura natildeo levaria em consideraccedilatildeo apenas a relaccedilatildeo entre a quantidade deacute

empresas e o percentual-meacutedio do alinhamento sob a percepccedilatildeo dos CEOs e CIOs

participantes O detalhamento dos estaacutegios juntamente com o aprofundamento de

pesquisas em outras empresas permitiria a determinaccedilatildeo de outros eventuais

estaacutegios e diferentes caracteriacutesticas sem julgamento de valor do pesquisador

244

Apesar desse estudo e de outros estudos sobre alinhamento da Tl aos

negoacutecios ou mais especificamente sobre alinhamento do PETI ao PEE as questotildees

que envolvem os pormenores dos referidos alinhamentos ainda continuam sendo um

problema criacutetico para as organizaccedilotildees que buscam gestaacuteo com as inteligecircncias

competitiva e empresarial

O maior desafio dos gestores ainda eacute fazer com que a Tl desempenhe seu

relevante papel estrateacutegico nas organizaccedilotildees agregando valores aos seus produtos

eou serviccedilos e auxiliando a promoccedilaacuteo das inteligecircncias competitiva e empresarial agrave

medida que seus recursos computacionais possibilitem a geraccedilatildeo de cenaacuterios

decisoacuterios produzidos com as informaccedilotildees oportunas e com os conhecimentos

personalizados Mas esse papel deve ser desempenhado com uma positiva anaacutelise

de viabilidade onde os custos investidos sejam compensados pelos benefiacutecios

auferidos Para tanto eacute inquestionaacutevel a necessidade do alinhamento do PETI ao

PEE como uma ferramenta de gestatildeo trabalhada pelos CEOs e CIOs das

organizaccedilotildees que acelera o dinamismo das estrateacutegias organizacionais e a

efetividade dos negoacutecios empresariais diminuindo o ciclo das respectivas decisotildees-

accedilotildees

Outro desafio estaacute relacionado com a efetiva realizaccedilatildeo do alinhamento do

PETI ao PEE na praacutetica cotidiana das empresas provocando a competecircncia dos

teoacutericos da academia e dos gestores empresariais Nesse sentido esse estudo

procurou identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do PETI ao

PEE apontando as variaacuteveis mais relevantes e que merecem atenccedilatildeo especial para

minimizar esse desafio

Concluindo observa-se pelas anaacutelises elaboradas que as variaacuteveis que mais

se destacaram estatildeo relacionadas com a existecircncia de um ciclo de planejamento

estabelecido (seja processo formal ou informal) e com a competecircncia e os valores

humanos expressados no inter-relacionamento entre CEO e o CIO (e respectivas

multiequipes) com elevada consciecircncia do valor estrateacutegico da Tl aplicada aos

negoacutecios

Os resultados obtidos a partir do modelo proposto de alinhamento do PETI ao

PEE e a partir das anaacutelises quantitativas e qualitativas elaboradas possibilitaram

64 Reflexotildees finais

245

gerar diversas sugestotildees e contribuiccedilotildees para a academia e para as empresas

Principalmente para as empresas o alinhamento estaacute focado na obtenccedilatildeo de um

melhor posicionamento no mercado da realizaccedilatildeo de seus objetivos organizacionais

e a conquista de seu sucesso inteligente contando com os seguintes elementos

essenciais o PEE e o PETI dinacircmicos alinhados e efetivos

246

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