Denise Portella Rosa

O PLANEJAMENTO DE CENTROS LOGÍSTICOS COM BASE NA AGREGAÇÃO

DE VALOR POR SERVIÇOS LOGÍSTICOS EM TERMINAIS DE TRANSPORTE

Denise Portella Rosa

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS

PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS

NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE DOUTOR EM

ENGENHARIA DE TRANSPORTES

Aprovada por:

________________________________________________

Hostilio Xavier Ratton Neto, Dr.

________________________________________________ Jean-Claude Ziv., Ph.D.

________________________________________________

Raul de Bonis Almeida Simões, D. Sc.

________________________________________________ Rômulo Dante Orrico Filho, Dr. Ing.

________________________________________________

Newton Rabello de Castro Júnior, Ph.D.

________________________________________________ Amaranto Lopes Pereira, Dr. Ing.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

AGOSTO DE 2005

PORTELLA ROSA, DENISE

O Planejamento de Centros Logísticos

com Base na Agregação de Valor por Ser-

viços Logísticos em Terminais de

Transporte [Rio de Janeiro] 2005

XVIII, 291 p. 29,7 cm

(COPPE/UFRJ, D.Sc., Engenharia de

Transportes, 2005)

CNAM, D.Sc, Transport et Logistique

Tese - Universidade Federal do Rio de

Janeiro, COPPE

1. Agregação de Valor por Serviços Logís-

ticos

I. COPPE/UFRJ II. Título (série)

ii

À memória do meu pai

Com gratidão pela Rosa,

símbolo dos sonhos de

realização, e pelo caminho

percorrido juntos. Com fé e

perseverança na jornada atrás

da estrela.

iii

Agradecimentos

Aos professores do Programa de Engenharia de Transportes da COPPE/UFRJ que

tiveram especial interesse pelo tema de pesquisa escolhido e me proporcionaram amplo

debate científico. Tenho grande consideração e apreço, em virtude de todo o apoio

recebido, pelos professores que me acompanharam mais de perto: Rômulo Orrico, Raul

de Bonis, Amaranto Pereira e Carlos Nassi.

Sou grata pelo estímulo para realização do doutorado ao professor Newton Rabello de

Castro que me acompanhou em todo este percurso pela busca de conhecimento desde a

fase de preparação do projeto.

Aos meus orientadores, Hostilio Ratton e Jean-Claude Ziv, pela paciência e dedicação,

como também pela confiança depositada. Eles me permitiram a liberdade de

pensamento, com vôos bastante ambiciosos na sua fase exploratória. Ao mesmo tempo,

conseguiram me trazer de volta e me ajudaram a colocar os pés no chão, finalizando a

tarefa com rigor científico e clareza dos resultados alcançados.

À Roze, pessoa imprescindível no Programa, sem a sua amizade e carinho seria muito

difícil ter chegado até aqui. À Jane por sua atenção aos aspectos administrativos, que

tantos cuidados requerem, principalmente para a conclusão do processo.

Aos vários amigos que me apoiaram em Paris, com carinho, orientação e força. Yara e

Regina, brasileiras radicadas na França, por tantas demonstrações de solidariedade e

afeto.

À minha família, pelo suporte afetivo e financeiro, principalmente à minha mãe, que

muito contribui para a superação das carências, apesar dos momentos difíceis.

Agradeço especialmente à minha filha, Ana Carolina, por sua compreensão, apoio, e

incentivo. Em todos estes anos, em todos os momentos necessários, não faltaram suas

palavras de otimismo e admiração que me deram força para levar ao término este

projeto.

iv

Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários

para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)

O PLANEJAMENTO DE CENTROS LOGÍSTICOS COM BASE NA AGREGAÇÃO

DE VALOR POR SERVIÇOS LOGÍSTICOS EM TERMINAIS DE TRANSPORTE


Junho/2005

Orientadores: Hostilio Xavier Ratton Neto

Jean-Claude Ziv

Programa: Engenharia de Transportes

Este trabalho desenvolve um modelo conceitual para o planejamento de centros

logísticos tendo como elemento central do processo a agregação de valor por serviços

logísticos. Um amplo trabalho de campo foi realizado para trazer dados empíricos a

esta construção através de estudos de casos em cinco portos (Antuérpia, Havre, Santos,

Rio de Janeiro e Sepetiba) e em cinco setores produtivos (agro-alimentar, automotivo,

eletro-eletrônico, fármaco-químico e higiene e limpeza). Foram elaboradas

primeiramente duas análises: a da oferta de serviços logísticos nos terminais de

transporte selecionados e a análise da demanda por serviços logísticos com base em

entrevistas e questionários com os usuários destes portos dos cinco setores produtivos.

A análise da oferta versus demanda apontou a adequação de cada tipo de centro

logístico em relação às necessidades de serviços logísticos de cada setor produtivo

estudado. Os resultados apresentados comprovam a tendência de ampliação de funções

logísticas nos terminais e confirmam as perspectivas de novas fontes de receita para a

infra-estrutura de transporte.

v

Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ and CNAM as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)

LOGISTICS CENTERS PLANNING BASED ON ADDED VALUE THROUGH

LOGISTICS SERVICES IN TRANSPORTATION TERMINALS.


June/2005

Advisors: Hostilio Xavier Ratton Neto

Jean-Claude Ziv

Department: Transport Engineering

The present thesis develops a conceptual framework for logistic centers planning

process which uses the added value provided by logistics services as a key element. A

wide field work was performed to bring empirical data to support its development,

based in case studies at five important ports (Antwerp, Le Havre, Santos, Rio de Janeiro

e Sepetiba) and in five productive sectors (food and agriculture, automotive, electric-

electronic, chemical- pharmaceutical, hygiene and cleaning). Firstly, two analysis were

made: the supply side of logistic services in the transportation terminals elected and the

demand side for these kind of services amongst ports users from the five productive

sectors, mentioned before, through in-depth interviews and questionnaires. The second

step was the analysis of logistic services supply versus its demand, which pointed out

the adequacy between each type of logistics center with relation to the services

requirements for each productive sector studied. The results confirm the tendency of

widening the logistic function at terminals, as well as corroborate the perspectives of

new revenue sources for the transportation infrastructure.

vi

Résumé de la Thèse présentée à la COPPE/UFRJ et au CNAM faisant partie des

conditions requises à lóbtention du Degré de Docteur en Sciences (D.Sc.)

LA PLANIFICATION DE CENTRES LOGISTIQUES BASÉE SUR LE PROCESSUS

DE LA VALEUR AJOUTÉE PAR DE SERVICES LOGISTIQUES DANS DES

TERMINAUX DE TRANSPORT


Août/2005

Coordinateurs: Hostilio Xavier Ratton Neto

Jean-Claude Ziv

Programme: Génie de Transports

Ce travail développe un modèle conceptuel pour la planification de centres

logistiques ayant comme élément central la formation du processus de la valeur ajoutée

par de services logistiques. Un travail sur le terrain dúne grande ampleur a été réalisé

dans le but dápporter des données empiriques à cette construction par le biais d´études

de cas de cinq ports (Anvers, Le Havre, Santos, Rio de Janeiro et Sepetiba) et dans cinq

secteurs productifs (agro-alimentaire, automobile, électro-électronique, pharmaco-

chimique, d´hygiène et de nettoyage). Dábord deux analyses ont été élaborées: celle de

lóffre de services logistiques dans les terminaux de transport sélectionnés et lánalyse

de la demande de services logistiques ayant comme base des entrevues et des

questionnaires réalisés avec des usagers de ces ports des cinq secteurs productifs.

Lánalyse de lóffre versus la demande a signalé ládéquation de chaque type de centre

logistique par rapport aux besoins de services logistiques de chaque secteur productif

étudié. Les résultats présentés témoignent de la tendance dágrandissement de fonctions

logistiques dans les terminaux et confirment les perspectives de nouvelles sources de

recette pour línfrastructure de transport.

vii

ÍNDICE DO TEXTO

Página

CAPÍTULO I – Introdução...............................................................................................1

1.1. Objeto ........................................................................................................................1

1.2. Aplicações .................................................................................................................1

1.3. Objetivos....................................................................................................................2

1.4. Relevância do tema....................................................................................................2

1.5. Justificativa e abrangência.........................................................................................5

1.6. Premissas ...................................................................................................................6

1.7. Hipótese .....................................................................................................................7

1.8. Estrutura do trabalho .................................................................................................7

CAPÍTULO II – Aspectos Conceituais e Teóricos ........................................................10

2.1. Apresentação dos principais conceitos ...................................................................10

2.1.1. Logística e cadeia de abastecimento.....................................................................11

2.1.2. Centros logísticos .................................................................................................13

2.1.3. Serviços logísticos ...............................................................................................17

2.2. Economia de aglomeração: estratégias de integração vertical e horizontal ............18

2.2.1. Relação entre economia de aglomeração e centros logísticos de carga ...............18

2.2.2. Aglomeração da indústria de serviços logísticos..................................................22

2.3. Valor agregado ........................................................................................................24

2.3.1. Análise do valor agregado ....................................................................................28

2.3.2. O beneficiário da agregação de valor: o cliente final ...........................................30

CAPÍTULO III - Metodologia........................................................................................33

3.1. Estudos de caso........................................................................................................33

3.1.1. Perfil das empresas entrevistadas em relação à oferta..........................................40

3.1.2. Perfil das empresas entrevistadas em relação à demanda.....................................43

3.1.2.1. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor agro-alimentar ......................44

3.1.2.2. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor automotivo ...........................45

3.1.2.3. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor eletro-eletrônico ...................46

viii

3.1.2.4. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor fármaco-químico ..................47

3.1.2.5. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor higiene e limpeza .................48

3.2. Análise da oferta de serviços logísticos...................................................................49

3.2.1. Tipologia de terminais ..........................................................................................50

3.2.2. Caracterização do terminal ...................................................................................55

3.2.3. Identificação dos serviços logísticos prestados no terminal.................................56

3.2.4. Levantamento das estratégias dos atores ..............................................................57

3.2.5. Classificação tipológica........................................................................................57

3.3. Análise da demanda por serviços logísticos ............................................................58

3.3.1. Tipologia de serviços logísticos ...........................................................................59

3.3.2. Comportamento logístico dos setores produtivos.................................................60

3.3.3. Análise comparativa das estratégias logísticas setoriais na Europa e no Brasil ...60

3.3.4. Valor agregado por tipo de serviço ......................................................................61

3.3.5. Apresentação da demanda potencial de serviços por setor produtivo ..................62

3.4. Análise integrada da demanda versus oferta ..........................................................63

CAPÍTULO IV - Estratégias Internacionais de Implantação de Plataformas Logísticas65

4.1. Experiência européia: diversificação de soluções ...................................................66

4.2.2. Principais experiências .........................................................................................67

4.2.2.1.França .................................................................................................................67

4.2.2.1.1. Planos nacionais .............................................................................................67

4.2.2.1.2. Estratégias.......................................................................................................69

4.2.2.2. Espanha..............................................................................................................70


4.2.2.2.2. Estratégias.......................................................................................................71

4.2.2.3. Itália ...................................................................................................................71


4.2.2.3.2. Estratégias.......................................................................................................73

4.2.2.4. Bélgica ...............................................................................................................73


4.2.2.4.2. Estratégias.......................................................................................................74

4.2.2.5. Holanda..............................................................................................................75


4.2.2.5.2. Estratégias ......................................................................................................76

ix

4.2.3. Diretrizes comuns e demais estratégias ................................................................77

4.3. Lições dos perfis dos centros logísticos implantados como subsídios à reflexão para

a formulação de alternativas brasileiras..........................................................................79

CAPÍTULO V – Estado da Arte da Prestação de Serviços Logísticos no Brasil e as

Lógicas dos Atores da Logística.....................................................................................85

5.1. Logística terceirizada no Brasil: características do serviço e localização ...............85

5.1.1. Grupo 1: Operadores logísticos ............................................................................87

5.1.2. Grupo 2: Empresas transportadoras e distribuidoras............................................89

5.1.3. Grupo 3: Concessionários e arrendatários das infra-estruturas de transporte .....91

5.2. Análise estrutural da indústria de serviços logísticos no Brasil ..............................95

5.2.1. Concorrentes .......................................................................................................96

5.2.2. Potenciais entrantes ...........................................................................................97

5.2.3. Substitutos ..........................................................................................................98

5.2.3.1. Zonas de processamento de exportação – ZPE .................................................98

5.2.3.2. Estações aduaneiras de interior – EADI ............................................................99

5.2.3.3. Terminais retroportuários alfandegados –TRA ...............................................100

5.2.3.5. Terminais portuários ......................................................................................101

5.2.4. Compradores (clientes) ......................................................................................101

5.2.5. Fornecedores .....................................................................................................101

5.3. A Lógica dos atores da logística............................................................................102

5.3.1. A lógica do promotor de políticas: o setor público ............................................103

5.3.2. As bases logísticas do ponto de vista dos clientes: indústrias/setores

produtivos/carregadores ...............................................................................................104

5.3.3. A lógica dos concorrentes, substitutos ou potenciais entrantes: terminais de

transporte de carga como centros logísticos .................................................................108

5.3.4. A lógica dos fornecedores dos serviços: empresas operadoras logísticas e suas

bases logísticas .............................................................................................................109

CAPÍTULO VI – A Oferta de Serviços Logísticos......................................................112

6.1. Porto de Antuérpia.................................................................................................112

6.1.1. Caracterização do porto ......................................................................................112

6.1.2. Identificação dos serviços logísticos ..................................................................114

6.2. Porto do Havre.......................................................................................................120

x



6.3. Porto de Santos ......................................................................................................128



6.4. Porto do Rio de Janeiro .........................................................................................137



6.5. Porto de Sepetiba...................................................................................................145



6.6. Análise comparada das experiências nacionais e internacionais...........................151

6.6.1. Quanto às estratégias dos atores frente aos indicadores favoráveis à agregação de

valor ..............................................................................................................................151

6.6.2. Quanto à caracterização dos terminais ...............................................................152

6.6.3. Quanto à oferta de serviços logísticos ................................................................153

CAPÍTULO VII – A Demanda por Serviços Logísticos..............................................155

7.1. Setor agro-alimentar ..............................................................................................156

7.1.1. O comportamento logístico do setor agro-alimentar na Europa.........................157

7.1.2. A logística do setor agro-alimentar no Brasil.....................................................159

7.1.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil ............................162

7.1.4. Demanda potencial de agregação de valor por serviços logísticos em terminais de

transporte: setor agro-alimentar....................................................................................163

7.2. Setor automotivo ...................................................................................................165

7.2.1.O comportamento logístico da indústria automotiva na Europa .........................166

7.2.2. A logística do setor automotivo no Brasil ..........................................................169



transporte ......................................................................................................................173

7.3. Setor eletro-eletrônico ...........................................................................................175

7.3.1. O comportamento logístico do setor de eletro-eletrônicos na Europa................175

7.3.2. A logística do setor de eletro-eletrônicos no Brasil............................................177

xi



transporte ......................................................................................................................181

7.4. Setor fármaco-químico ..........................................................................................182

7.4.1. O comportamento logístico do setor fármaco-químico na Europa.....................183

7.4.2. A logística do setor fármaco-químico no Brasil.................................................186



transporte ......................................................................................................................190

7.5. Setor de higiene e limpeza.....................................................................................192

7.5.1. O comportamento logístico do setor de higiene e limpeza na Europa ...............193

7.5.2. A logística do setor de higiene e limpeza no Brasil ...........................................195



transporte ......................................................................................................................198

CAPÍTULO VIII – Conclusões ....................................................................................200

8.1. Análise oferta versus demanda nos casos estudados .............................................200

8.1.1. O porto de Antuérpia e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor

produtivo estudado .......................................................................................................201

8.1.2. O porto do Havre e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor


8.1.3. O porto de Santos e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor


8.1.4. O porto do Rio de Janeiro e sua adequação à demanda de serviços logísticos por

setor produtivo estudado...............................................................................................207

8.1.5. O porto de Sepetiba e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor


8.2. Generalização da análise oferta versus demanda: estudos tipológicos..................211

8.3. Resultado das estratégias dos atores institucionais e prestadores de serviços.......213

8.4. As características inter-setoriais e estratégias comuns ..........................................216

8.5. Diretrizes para o desenvolvimento de serviços logísticos nos terminais de transporte

no Brasil e o planejamento de centros logísticos..........................................................217

xii

8.6. Vantagens e desvantagens do método a partir das aplicações nos estudos de caso219

8.7. Recomendações para a montagem de linhas de pesquisa......................................219

8.8. Conclusão geral .....................................................................................................220

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................221

ANEXOS......................................................................................................................242

Anexo I - Questionários................................................................................................242

Anexo II - Relação das empresas entrevistadas............................................................275

Anexo III – Legislação .................................................................................................282

Anexo IV – Glossário ...................................................................................................284

xiii

ÍNDICE DE FIGURAS

Página

Figura 1: Funções Logísticas no Porto de Antuérpia ...................................................120

Figura 2: Funções Logísticas no Porto do Havre .........................................................128

Figura 3: Funções Logísticas no Porto de Santos.........................................................137

Figura 4: Funções Logísticas no Porto do Rio de Janeiro ............................................145

Figura 5: Funções Logísticas no Porto de Sepetiba......................................................151

Figura 6: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Agro-alimentar ........................165

Figura 7: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Automotivo..............................175

Figura 8: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Eletro-eletrônico ......................182

Figura 9: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Fármaco-químico.....................192

Figura 10: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Higiene e Limpeza.................199

xiv

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Página

Gráfico 1: Distribuição das Exportações Brasileiras por Setor Econômico...................39

Gráfico 2: Distribuição das Importações Brasileiras por Setor Econômico...................39

ÍNDICE DE MAPAS

Página

Mapa 1: Porto de Antuérpia .........................................................................................113

Mapa 2: Porto do Havre ...............................................................................................121

Mapa 3: Porto de Santos...............................................................................................129

Mapa 4: Porto do Rio de Janeiro ..................................................................................138

Mapa 5: Porto de Sepetiba............................................................................................146

xv

ÍNDICE DE QUADROS

Página

Quadro 1: Resenha sobre Definição de Valor Percebido ..............................................25

Quadro 2: Resenha das Tipologias de Centros Logísticos .............................................51

Quadro 3: Tipologia de Terminais de Transporte pelo Valor Agregado........................54

Quadro 4: Tipologia de Serviços Logísticos ..................................................................60

Quadro 5: Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos...............................63

Quadro 6: Resumo dos Aspectos Metodológicos...........................................................64

Quadro 7: Síntese das Estratégias Internacionais de Implantação de Plataformas

Logísticas........................................................................................................................79

Quadro 8: Impactos de um Centro Logístico................................................................104

Quadro 9: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Antuérpia............................116

Quadro 10: Agregação de Valor no Porto de Antuérpia .............................................117

Quadro 11: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Antuérpia ....................................118

Quadro 12: Principais Estratégias Logísticas dos Atores – Havre ...............................123

Quadro 13: Agregação de Valor no Porto do Havre ....................................................124

Quadro 14: Tipos de Serviço por Setor Produtivo – Havre..........................................126

Quadro 15: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Santos ..............................132

Quadro 16: Agregação de Valor no Porto de Santos....................................................135

Quadro 17: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Santos .........................................135

Quadro 18: Principais Estratégias Logísticas dos Atores – Rio de Janeiro..................140

Quadro 19: Agregação de Valor no Porto do Rio de Janeiro .......................................142

Quadro 20: Tipos de Serviço por Setor Produtivo – Rio de Janeiro ............................143

Quadro 21: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Sepetiba............................148

Quadro 22: Agregação de Valor no Porto de Sepetiba.................................................149

Quadro 23: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Sepetiba ......................................150

Quadro 24: Comparação entre a Pontuação dos Portos Estudados ..............................153

Quadro 25: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – AGRO-ALIMENTAR ......163

Quadro 26: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – AUTOMOTIVO ................172

Quadro 27 : Estratégias Logísticas por Setor Produtivo ELETRO-ELETRÔNICO....180

Quadro 28: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – FÁRMACO-QUÍMICO.....190

Quadro 29: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – HIGIENE E LIMPEZA......197

Quadro 30: Síntese da Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos..........211

xvi

Quadro 31: Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos -

Generalização da Adequação do Tipo de Centro Logístico ao Setor Produtivo ..........212

xvii

ÍNDICE DE TABELAS

Página

Tabela 1: Carga Geral Movimentada nos Cais Públicos acima de 1.000.000t - 2003 ...35

Tabela 2: Características gerais dos portos estudados....................................................41

Tabela 3: Agregação de Valor por Tipo de Serviço - Setor Agro-alimentar................164

Tabela 4: Agregação de Valor por Tipo de Serviço - Setor Automotivo .....................174

Tabela 5: Agregação de Valor por Tipo de Serviço - Setor de Eletro-eletrônicos.......181

Tabela 6: Agregação de Valor por Tipo de Serviço - Setor Fármaco-químico............191

Tabela 7: Agregação de Valor por Tipo de Serviço - Setor Higiene e Limpeza..........198

xviii

1

CAPÍTULO I - Introdução

1.1 Objeto

O objeto desta pesquisa é o desenvolvimento de um método de planejamento de centros

logísticos que contém como elemento inovador a incorporação do enfoque de valor

agregado nos terminais de transporte através de serviços logísticos.

O método aqui desenvolvido se subdivide em três etapas: a da análise da oferta de

serviços logísticos, a da análise da demanda por serviços logísticos e a da análise

integrada entre a oferta e a demanda. A fase da análise da oferta consiste em cinco

passos metodológicos: a construção de uma tipologia de terminais de transportes quanto

ao valor agregado; a avaliação das características específicas do terminal; a

identificação dos tipos de serviços prestados; a análise do posicionamento estratégico

dos atores e a classificação tipológica do terminal.

A análise da demanda se constitui na seqüência de cinco procedimentos: a definição de

uma tipologia de serviços logísticos, a caracterização do comportamento logístico dos

setores produtivos atendidos, a análise comparativa entre as estratégias setoriais, a

mensuração do valor agregado por tipo de serviço logístico para produtos selecionados

e a apresentação do resultado da demanda potencial por serviços logísticos. A análise

integrada abrange a correlação entre os tipos de terminais e os tipos de serviços

logísticos necessários ao atendimento por setor produtivo. Apontam-se como resultados

as diretrizes para o planejamento de centros logísticos considerando-se o

desenvolvimento de serviços logísticos de acordo com a adequação aos setores

privilegiados para atendimento.

1.2 Aplicações

Este método tem duas aplicações principais. A primeira delas é no planejamento de

novos centros ou plataformas logísticas, a partir da análise da localização, da

movimentação, das possibilidades de atração de fluxos e da oferta e da demanda por

serviços logísticos. A segunda, na avaliação de terminais de transporte pré-existentes

para o desenvolvimento de suas estruturas de serviços logísticos.

2

Estas aplicações dirigem-se a todos os terminais de transporte, elos da cadeia de

transporte, estações aduaneiras e portos secos. Todos os terminais sejam terrestres,

marítimos, hidroviários, aeroportuários ou intermodais, podem ter suas funções

ampliadas para abranger o papel de centro logístico. A sua envergadura e o seu

potencial de atendimento serão variáveis em relação à demanda e aos tipos de fluxos.

Este método auxilia na identificação dos serviços potenciais e na formulação de uma

composição para a sua prestação.

1.3 Objetivos

Os objetivos desta pesquisa são:

• Apresentar uma seqüência de passos metodológicos que caracterizem o método

de planejamento e avaliação de centros logísticos;

• Aplicar esta seqüência em terminais de transporte de grande complexidade, tais

como os portos, para caracterizar os elementos da análise de oferta de serviços

logísticos a partir dos estudos de caso realizados;

• Conceber as linhas condutoras do estudo da demanda de serviços logísticos

através da abordagem de agregação de valor aos produtos por tipos de serviço e

por setores produtivos;

• Contrapor a oferta e a demanda para estabelecer diretrizes de planejamento;

• Identificar as vantagens e desvantagens do método a partir das aplicações nos

estudos de caso.

1.4 Relevância do tema

Desde o final do século XX, e mais intensamente neste início de século, se configura no

cenário internacional e nacional, a oportunidade de se revigorar e ampliar as funções

dos terminais de transporte através da sua efetiva inserção nos processos logísticos de

cadeias produtivas cada vez mais globalizadas.

A evolução da logística e sua crescente complexidade vêm demandando a organização

de áreas de serviços de forma a racionalizar e agilizar os processos de produção e de

3

abastecimento dos bens. A visão integrada da logística, tanto dos participantes quanto

das funções logísticas que fazem parte da cadeia de abastecimento, trouxe a divulgação

de uma abordagem que considera o transporte um fator conjugado, tratado de forma

inclusiva nas análises dos processos e dos custos logísticos.

O tratamento da carga como parte integrante de uma cadeia produtiva, em cujo

processo o transporte se encontra agregado aos demais serviços, e vinculado aos

interesses da demanda e do mercado destes produtos, tem duas conseqüências

fundamentais. A primeira delas é a necessidade de se manter estratégias conjuntas entre

o transporte e os demais responsáveis pelo processo produtivo, desde o nível

empresarial até os níveis dos setores produtivos e da infra-estrutura econômica.

A segunda conseqüência é a adequação dos padrões de serviços de transporte a níveis

compatíveis com as outras etapas do processo produtivo. Quanto a esta última, verifica-

se que os padrões dos serviços de transporte são dependentes de uma série de fatores,

entre eles, a infra-estrutura implantada: vias e terminais para diferentes modos,

tipologia, localização, quantidade e qualidade.

Para dar resposta a esta necessidade de tratamento integrado entre o processo produtivo

e de distribuição de bens vem sendo proposto, desde a década de sessenta, e mais

intensamente a partir dos anos noventa, em diferentes contextos internacionais, a

gestão, coordenação e prestação de serviços logísticos em áreas contíguas aos terminais

de transporte, especialmente nos portos. A carga sai de sua categoria estrita de bem a

ser transportado, armazenado e movimentado para ser tratada no sentido de produto em

processo.

Estas mudanças contribuem para trazer uma nova dinâmica no comportamento dos

atores e abre perspectivas para concepções de terminais que incluam as demais funções

logísticas além dos transportes. Neste sentido, as alternativas vão desde a implantação

de áreas específicas para estas outras funções, para serviços, conjugações de atores, ou

se ampliam simplesmente nos próprios terminais formando as chamadas plataformas ou

centros logísticos. Delimitar ou não áreas para estas outras funções é uma questão a ser

analisada frente a vários aspectos ligados à localização, institucionais, legais, culturais,

etc. Entretanto, a sua inserção em terminais de transporte traz vantagens competitivas

4

para estes terminais. Uma das idéias em averiguação neste estudo e sobre a qual se

discute nos estudos de caso.

O valor agregado por serviços logísticos tem se mostrado, na experiência internacional,

como um dos principais fatores de competitividade dos terminais. Isto ocorre, em

grande parte, quando os terminais já atingiram patamares de qualidade nos serviços de

movimentação e de transporte e, a conectividade da infra-estrutura atende às exigências

de seus clientes. (Eitzen, 1996).

Há indícios de que a competitividade implícita na concepção dos terminais

concentradores (hubs), centrada nas vantagens de consolidação de cargas, começa a ser

ampliada por outros fatores externos à própria condição da escala da movimentação de

transporte. Isto se dá no sentido da reunião de esforços para dotar os terminais de uma

ampla gama de serviços à mercadoria, capaz de suprir grande parte das necessidades

das cadeias logísticas atendidas de forma econômica e eficiente. A competição entre os

terminais ganha novos contornos e as estratégias se multiplicam. Muitas delas estão se

concentrando no desenvolvimento de novas estruturas de serviços capazes de atender

de forma integrada às demandas da produção e da distribuição, com geração de ganhos

de escala para os clientes dos demais serviços logísticos além do transporte.

Este trabalho tem seu interesse voltado particularmente sobre este potencial de serviços

logísticos em terminais, muitas vezes desenvolvidos em áreas chamadas de centros

logísticos ou plataformas logísticas, e suas formas de implantação, tendo em vista o seu

papel como instrumento estratégico para garantir a competitividade da economia local

ou do país. As várias funções logísticas prestadas em um terminal, quer sejam em áreas

delimitadas, contíguas aos terminais, ou considerando-se as funções prestadas pelo

conjunto de vários terminais e armazéns de um porto, vêm se revelando como um

elemento catalisador de riqueza e desenvolvimento regional tanto pela agregação de

valor à carga quanto pelas possibilidades de geração de emprego e renda.

A organização no território e o planejamento de áreas de serviços logísticos, centros ou

plataformas consistem em uma necessidade no Brasil ao se identificar as carências nos

terminais e as vantagens potenciais de economias de aglomeração nestes locais. Estas

áreas de serviço, ao se localizarem nos terminais de transporte superpõem vocações

5

compatíveis e complementares. O centro logístico se caracteriza por ser potencialmente

um local para se organizar a coordenação de atividades logísticas, inclusive os

transportes, para diferentes indústrias ou empresas de forma a otimizar a produção e a

distribuição (movimentação de produtos). Os terminais de transporte apresentam a

vantagem de já estarem familiarizados com a passagem de diferentes tipos de produtos

e isso contribui para potencializar a oportunidade de se colocarem, no cenário da

logística, como um ponto propício para o compartilhamento de soluções logísticas

integradas mesmo entre setores e entre produtos diferentes.

1.5 Justificativa e abrangência

No Brasil, não há diretrizes claras para a implantação de áreas de serviço logístico nem

tampouco orientação para o seu planejamento. Há, entretanto, uma série de embriões de

centros logísticos espalhados pelo território nacional, os quais não apresentam lógicas

adequadas a um desenvolvimento e atendimento das cadeias produtivas nacionais ou

dos fluxos de comércio internacional. Mesmo terminais de transporte consolidados há

mais tempo tais como os terminais portuários, ou outros terminais intermodais, têm se

restringido ao desempenho das funções tradicionais de transporte e movimentação no

terminal (armazenagem, em alguns casos), sem ter o desenvolvimento de outros

serviços logísticos que podem ser um forte elemento apara a atração de carga e de

novos investimentos na infra-estrutura.

Neste sentido, buscou-se conhecer como vêm sendo montadas estas estruturas de

serviços nas experiências internacionais, quais são as linhas orientadoras dos projetos,

como se organizam e quais vantagens oferecem. As experiências européias tiveram

especial interesse para esta pesquisa por constituírem uma fonte de concepções

diversificadas com necessidades cada vez maiores de integração entre suas soluções

nacionais.

As pesquisas de campo tiveram um duplo enfoque: o estudo da oferta de serviços

logísticos em terminais e o estudo da demanda destes serviços em setores produtivos

selecionados.

6

Apesar da gama de aplicações, este estudo restringiu seu universo de análise de campo

a um tipo de terminais, os portos, o que, tendo seu interesse maior no sentido da

prestação de serviços logísticos, direcionou o foco sobre as plataformas logísticas

portuárias, delimitadas ou não. A seleção levou em consideração a alta complexidade a

favor da decisão por terminais portuários, tendo em vista que seria enriquecedor

enfrentar os aspectos relativos a vários tipos de logística, inclusive a de alcance global.

1.6 Premissas As premissas propulsoras da investigação e que fundamentaram a construção da

hipótese são:

• Uma maior agregação de valor à carga é um fator importante para haver maior

atração de cargas para um terminal, o que intensifica a movimentação de

transporte por aquele ponto do território, sendo logo, de grande interesse para a

gestão do terminal tendo em vista a competitividade em relação a outros

terminais;

• Para se ter agregação de valor à carga é necessário ter capacidade de prestação

de serviços e adequação desta capacidade à demanda específica de serviços, o

que revela um fator de promoção de geração de emprego e renda para a

população local e de aumento de impostos para o governo local;

• A prestação de serviços à carga nos terminais, de forma organizada e integrada

ao processo de produção e de distribuição da mercadoria, é uma atividade que

colabora para o desenvolvimento empresarial tendo em vista a possibilidade de

novas estratégias e a promoção de parceria entre produtores e operadores

logísticos em pontos estratégicos da cadeia logística;

• Conceber o terminal de transporte como elo de várias cadeias de abastecimento

implica em considerar como seus clientes finais o embarcador, dono da carga,

industrial ou não, apesar de ter como clientes imediatos o armador, os

transportadores, os operadores logísticos, os agentes de carga e outros.

7

1.7 Hipótese

A hipótese fundamental deste trabalho é que a agregação de valor às mercadorias,

através de serviços logísticos nos terminais de transporte, é um elemento estruturante

para o planejamento de centros logísticos, tanto por apresentar possibilidades de

estratégias de ampliação de receitas (oferta de serviços) quanto por caracterizar a

importância relativa do tipo de serviço para o tipo de cliente final (demanda por setor

produtivo).

1.8 Estrutura do trabalho

Este estudo está estruturado em oito capítulos, sendo este primeiro o de apresentação do

objeto de pesquisa, de seus objetivos, relevância do tema, justificativa da escolha e da

abordagem, premissas e hipótese.

A elaboração do método de concepção de plataformas logísticas contou com a

utilização de diversos conceitos e noções. A princípio, foram estudadas as diferentes

noções de centros logísticos, suas funções e características e as atividades formadoras

das concepções dos serviços. Estas noções são apresentadas no capítulo II, assim como

os aspectos teóricos mais relevantes tais como a análise do valor agregado e a economia

de aglomeração.

A metodologia desta pesquisa, desenvolvida no capítulo III, concentrou-se em construir

as engrenagens que pudessem responder de forma adequada à como agregar valor em

terminais de transporte através de serviços logísticos e quais as necessidades destes

serviços por setor produtivo. Todas as categorias de análise se reportam à questão da

agregação de valor, de sua significação e possibilidades de mensuração. O problema foi

visto como uma análise de oferta e demanda por serviços em terminais de transporte

sob a ótica das possibilidades de agregação de valor ao fluxo de mercadorias atendidas.

O conhecimento do problema teve duas abordagens: aquela relacionada às experiências

internacionais, com vários centros implantados, e a do estado da arte da prestação de

serviços logísticos no Brasil.

8

A compreensão do problema foi desenvolvida com base na bibliografia nacional e

internacional, no acompanhamento constante do tema em revistas e periódicos, e nas

visitas técnicas a plataformas logísticas européias (zona de atividades logísticas de

Barcelona; Rungis-Sogaris, em Paris; porto de Genevilliers, em Paris; porto do Havre;

porto de Antuérpia) nas visitas a diferentes infra-estruturas brasileiras de apoio logístico

(portos do Rio de Janeiro; Sepetiba e Santos; estação aduaneira de interior de Nova

Iguaçu; terminais retro-portuários em Santos e no Rio de Janeiro; diversos terminais de

contêineres).

Nos capítulos IV e V, encontram-se as descrições do problema do planejamento de

centros logísticos no contexto internacional e nacional, respectivamente. Neste último,

apresentam-se as características da prestação dos serviços logísticos no Brasil,

conjuntamente com uma análise do comportamento do ambiente competitivo e insere-

se uma discussão sobre as lógicas dos diferentes participantes na formação destas infra-

estruturas.

O enfoque da análise da oferta de serviços logísticos foi estudado no capítulo VI

através de cinco casos em portos selecionados. Primeiramente foram abordados os

portos internacionais, como fonte de maiores informações e parâmetros de análise. Em

continuidade, os portos brasileiros foram analisados, levando-se em consideração os

mesmos aspectos, porém com a atenção voltada especialmente para o potencial de

implantação de estruturas de serviços logísticos ainda não explorado.

Por outro lado, para se construir o conhecimento da demanda por serviços logísticos

houve necessidade de pesquisa de campo junto aos usuários dos terminais. A seleção

dos setores produtivos teve como critério preponderante o potencial de agregação de

valor em terminais de transporte. Um estudo em nível macro da logística dos setores

selecionados precedeu os estudos de caso propriamente ditos. Os setores produtivos

pesquisados são: automotivo; agroalimentar; eletro-eletrônico; fármaco-químico; e,

higiene e limpeza. Isto está tratado no capítulo VII.

Por último, no capítulo VIII, são apresentadas as conclusões e as possibilidades de

pesquisas identificadas no processo da tese. Os resultados da análise comparada entre a

9

oferta e a demanda por serviços logísticos auxiliam na identificação do potencial de

serviços para um determinado terminal conhecendo-se a sua movimentação por tipo de

produto e projeções.

De acordo com a seqüência descrita, e para introduzir o leitor no universo da pesquisa,

descortina-se a seguir, os principais conceitos utilizados e as referências teóricas

condutoras do estudo.

10

CAPÍTULO II - Aspectos Conceituais e Teóricos O enfoque privilegiado situa o objeto centro logístico no contexto da infra-estrutura de

transporte, porém inserido no atendimento das necessidades da cadeia de

abastecimento, abrangendo novas funções de forma integrada, ampliando as

possibilidades de agregação de valor e as vantagens das parcerias tanto horizontais, no

âmbito do entorno imediato do terminal, quanto verticais, relacionadas à cadeia de

abastecimento.

Neste sentido, Stabenau (1997) apontava, desde a década de noventa, que as evoluções

que nós acabamos de constatar na logística resultam em certo número de efeitos sobre a

criação de valor no seio da função transporte. O princípio seria que o valor agregado

criado pela função transporte é em função de seu grau de integração com as demais

funções logísticas. As tendências que se manifestam na logística levam a uma mutação

da função transporte, esta se transformando ela mesma sobre uma industrialização,

especialmente pela especialização, e sobre uma organização centralizada das operações.

Graças aos pontos nodais dos centros logísticos, se combina a descentralização dos

serviços de coleta e de entrega e a redução dos custos de transporte para alcançar um

ponto ótimo de rendimento e de rentabilidade.

Em concordância com as tendências apontadas por este autor quanto ao enfoque do

transporte no contexto da evolução da logística, e, buscando situar o leitor neste tema,

este capítulo apresenta algumas definições necessárias ao encadeamento da abordagem

adotada.

As principais noções e figuras utilizadas na composição do quadro conceitual são

aquelas relativas à contextualização do objeto (definição de logística e cadeia de

abastecimento); ao próprio objeto (conceito de centro logístico); e às suas funções

(serviços logísticos). O arcabouço teórico necessário para o desenvolvimento da

metodologia centrou-se em dois elementos: a análise do valor agregado e a economia

de aglomeração.

2.1. Apresentação dos principais conceitos

11

2.1.1. Logística e cadeia de abastecimento

A logística atual não é mais simplesmente aquela que se definia por uma atitude de

entregar, com o menor custo, uma mercadoria no local e no momento onde a demanda

solicita na quantidade e qualidade requerida. Ela se tornou uma atividade de regulação

global dos fluxos de carga que dirige os processos complexos de distribuição-produção-

abastecimento, através de um sistema de informação e de comunicação transversal

entre as funções clássicas da empresa. (Colin, 1997).

Uma das definições mais divulgadas e aceitas nos estudos de logística nas décadas de

80 e 90 foi a do Conselho de Gestão Logística (Council of Logistics Management,

CLM), dos Estados Unidos, de 1986, que a conceitua como um processo que consiste

em planejar, implantar e regular a movimentação e a armazenagem de forma eficiente e

rentável das matérias primas, dos estoques e dos componentes da produção, dos

produtos acabados e das informações relativas, desde o ponto de origem até o ponto de

consumo, com o objetivo de responder às exigências dos consumidores. (Ojala, 1997).

A logística evoluiu sensivelmente entre as décadas de sessenta e noventa. Ojala (1997)

aponta as diferenças entre três fases. A primeira delas, a pré-logística, referindo-se

àquela praticada nos anos sessenta, e que tinha uma predominância na repartição entre

os modos de transporte e os custos por modos. A fase seguinte, a da logística

propriamente dita, a praticada na Europa nos anos setenta e início dos oitenta,

corresponderia àquela onde os sistemas de transportes cedem lugar ao conceito de

sistemas logísticos, os quais levam em conta os equilíbrios entre as funções (tais como

produção, estoques e vendas) e o equilíbrio custo-serviço. Nesta fase, as abordagens

têm focos globais sobre os custos, os lucros e a cadeia. Assim, é realçada a importância

dos critérios de configuração do sistema logístico tais como lucratividade máxima sobre

o conjunto da cadeia. Isto implica em uma busca de equilíbrios logísticos entre

empresas.

O último período, denominado por Poist (in Ojala, 1997) como época neologística,

apresentou, a partir do final dos anos 90, uma abordagem global da empresa. Nela, os

equilíbrios inter-funcionais são perseguidos além da função logística, englobando os

12

subsistemas logísticos em sistemas maiores dentro das empresas e entre as empresas.

Segundo Ojala (1997), significa a era da integração total.

As vantagens que a visão de logística integrada vinha trazendo na prática para as

empresas foram ampliadas para se ter uma abrangência de ações integradas entre as

demais funções da empresa e destas com as demais empresas entrelaçadas em cadeia.

Este processo culminou na formulação do sistema de gestão de cadeia de

abastecimento. Nessa linha de raciocínio a gestão logística e a cadeia logística passaram

a ser uma parte da gestão e da cadeia de abastecimento respectivamente. As definições

do Conselho de Gestão Logística (Council of Logistics Management) dos Estados

Unidos, neste início do século XXI, citadas abaixo, mostram esta evolução.

A Gestão Logística é entendida como uma parte da gestão da cadeia de abastecimento

que planeja, implementa e controla de forma eficiente o despacho, o fluxo reverso e a

armazenagem de bens, serviços e informações correspondentes entre o ponto de origem

e o ponto de consumo de acordo com as necessidades dos consumidores. (CLM, 2004).

Com maior detalhe, Samii (2001) faz a distinção entre duas cadeias logísticas: a cadeia

logística dos bens materiais, onde o valor é criado nos locais físicos; e, a cadeia

logística de serviços, onde o valor é criado simultaneamente no mundo físico, por uma

cadeia de valor física e no espaço do comércio eletrônico por cadeias de valor virtuais.

Elas são paralelas e simultâneas.

Por outro lado, a Gestão da Cadeia de Abastecimento é definida como o planejamento e

a gestão de todas as atividades envolvidas no fornecimento, acompanhamento,

transformação e todas as atividades da gestão logística, incluindo a coordenação e a

colaboração com os parceiros da cadeia, os quais podem ser fornecedores,

intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. (CLM, 2004).

A Associação Brasileira de Logística, a ASLOG (2004), considera a cadeia de

abastecimento (supply chain) constituída pelo conjunto de organizações que se inter-

relacionam, criando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores de

matéria prima até o consumidor final.

13

Em concordância com esta visão, Tixier, Mathe e Colin também apontam a logística

como um subsistema da gestão, ou seja, um sistema completo em interação constante

com os outros subsistemas constitutivos do sistema superior. (Tixier et al., 1996).

Assim, a função transporte, integrada às demais funções logísticas se insere também no

contexto da cadeia de abastecimento. E, o objeto centro logístico, como elemento físico

de interligação de subsistemas de transporte, distribuição, armazenagem, acabamento

de produção, serviços de gestão e de informação, tem potencial para exercer um papel

preponderante nas cadeias de abastecimento ao ampliar as possibilidades de economias

de aglomeração, através de integrações verticais e horizontais. Este conceito é discutido

a seguir.

2.1.2. Centros logísticos

A noção de centro logístico utilizada neste estudo considerou, entre os aspectos

relevantes para a sua definição, a questão da delimitação física, os exploradores da

infra-estrutura, a localização, o porte e a abrangência dos serviços. Entretanto, tendo em

vista as premissas e as hipóteses deste trabalho, privilegiou-se, como elemento central

da definição adotada, o valor agregado que os serviços logísticos podem trazer sendo

realizados no terminal de transporte ou área adjacente.

Quanto à delimitação física salienta-se que o centro logístico é normalmente definido

por uma área delimitada para a prestação de serviços logísticos que tem vantagens de

localização importantes ao se desenvolver próximo aos terminais de transporte. Se, em

um primeiro momento, a delimitação da área se mostrou útil quanto à definição, após o

contato direto com as experiências, através dos estudos de caso, verificou-se que esta

noção, em muitos aspectos, deixa de ser relevante ao se encontrar as mesmas funções

nas grandes plataformas portuárias, sem uma rígida delimitação. Entretanto, cabe

salientar que, em ambos os casos, percebem-se as estratégias de implantação de centros

logísticos ou o desenvolvimento de serviços logísticos em terminais pré-existentes,

tendendo a aproveitar as vantagens econômicas da aglomeração.

Algumas dúvidas podem se instalar ao se considerar as noções de plataformas logísticas

como toda a área de um porto ou toda uma cidade portuária, ou apenas uma única

14

instalação de empresa operadora logística. Os estudos de campo revelaram a utilização

deste termo para diferentes perfis ou abrangências de atendimento. Por exemplo, o

porto do Havre pode ser considerado uma grande plataforma logística portuária. Por

outro lado, há grandes projetos, implantados ou em estudo, de áreas específicas para

instalação de operadores logísticos com denominações tais como parques logísticos ou

plataformas logísticas inseridas na área do porto organizado do Havre. Há ainda os

casos de um único armazém de operador logístico que também é chamado de

plataforma logística. Reynaud (1995) aponta que as várias denominações para

plataformas logísticas estão relacionadas à diferentes características e realidades

regionais de acordo com suas origens.

Stabenau (1997) mostra duas concepções básicas: aqueles centros explorados por uma

única empresa e os centros logísticos utilizados por várias empresas. No primeiro caso,

aparece uma classificação entre os centros de distribuição ou entrepostos de uma

empresa industrial ou comercial e os centros logísticos dos operadores logísticos.

No segundo, dois tipos podem sintetizar as diferentes formas de implantação: as áreas

industriais para implantação comum de empresas de transporte e os centros de

transporte de carga que combinam diferentes modos de transporte.

Outras propostas de definição de espaços logísticos são as apresentadas por Fabbe-

Costes (Colin, 1997) em três categorias diferentes: áreas logísticas; zonas logísticas e

pólos logísticos. Esta classificação dos espaços logísticos os distingue em função da sua

forma de localização/implantação e agrupamento, ou seja, a partir de lógicas mais

individualizadas ou mais associativas, onde o número de exploradores da infra-estrutura

também faz a diferença.

O conceito de área logística, segundo este autor, é um lugar fisicamente bem

delimitado (área restrita) no qual opera um único explorador da atividade. Como

exemplos, cita: entrepostos ou centros de distribuição; plataformas de transbordo de

carga (consolidação/desconsolidação) que podem ocorrer na própria planta industrial.

As zonas logísticas consistem, para Fabbe-Costes, em um espaço também delimitado

por uma fronteira definida, mas que oferece a muitos exploradores uma infra-estrutura

comum, normalmente com as vantagens da multimodalidade de transporte, no mínimo

15

rodoviário e ferroviário. Neste caso, as zonas logísticas abrangem muitas áreas

logísticas de diferentes empresas ou de distintos operadores, transportadores ou ainda

de vários distribuidores.

Os polos logísticos, para Costes, seriam aqueles espaços onde se encontra uma

concentração de atividades logísticas, na maior parte das vezes de forma espontânea.

Este seria o caso dos portos de Antuérpia e de Rotterdam, por exemplo. Entretanto,

mesmo em algumas destas experiências consolidadas há mais tempo, se desenvolvem

parques logísticos específicos (distriparks) ou por setores produtivos ou para o

atendimento de perfis similares de empresas. (Colin, 1996).

Izquierdo (1994) define como centro logístico um conjunto de instalações e

equipamentos – infra-estrutura de transporte - onde se desenvolvem diferentes

atividades relacionadas diretamente com o transporte, nacional e internacional, que

pode ser utilizado conjuntamente por industriais e por distribuidores, e, que dispõe de

uma série de serviços complementares colocados à disposição dos diferentes usuários –

empresas de transporte, industriais, armazenadores, distribuidores, agentes, etc. No

centro logístico desenvolve-se o transbordo, a consolidação e/ou o intercâmbio modal

de mercadorias e nele as mercadorias podem ser armazenadas ou submeter-se a

processos de transformação e acabamento.

Izquierdo não faz uma classificação rigorosa dos centros logísticos. Ele discorre sobre

algumas diferenças fundamentais e coloca as condições necessárias frente às funções

que serão desempenhadas. Os critérios para o desenho de centros logísticos, segundo

ele, devem levar em consideração, de forma geral, os seguintes condicionantes:

superfície, localização, a oferta imobiliária do solo urbano, o mercado potencial, o

impacto ambiental e a organização funcional da planta.

Com base nestes critérios, apontam-se distintas tipologias. Em função da área do centro

correlacionada com a abrangência do atendimento tem-se: os centros logísticos de

pequena dimensão, em torno de 25 ha, normalmente destinados a atender cargas locais

e regionais; os centros logísticos de tamanho médio, chegando até 100 ha,

direcionados aos mercados nacionais; e, os macro-centros, com superfície de até 200

16

ha, com a proposta voltada para a distribuição física internacional, geralmente contando

em seu entorno com áreas portuárias. (Izquierdo, 1994).

Um dos principais pontos desta abordagem refere-se à questão da centralidade da

localização do centro em relação à abrangência do atendimento, ou seja, o

posicionamento do centro logístico frente às estratégias das empresas transportadoras e

distribuidoras que o utilizam para distribuição nacional ou internacional. Nestes

casos, a centralidade é estimada em relação às distâncias dos principais mercados.

Quanto à oferta imobiliária do solo, além das questões referentes a preço do solo, tem-

se o próprio uso do solo interno ao centro logístico e as formas de gestão. Pode-se

pensar em inúmeras configurações para o plano de uso do solo interno desde a oferta de

lotes industriais, armazéns públicos e privados, sedes de empresas de operadores

logísticos ou de transportadoras, centros de distribuição, áreas de uso comum, etc.

Neste critério, a predominância de atores públicos ou privados e a propriedade do solo

são elementos decisivos para uma ordenação tipológica dos centros logísticos.

Isto aponta para as questões relativas ao desempenho de funções, tipos de prestação de

serviços e demandas específicas e os perfis dos atores necessários à sua implantação e

prestação. Estes aspectos são relevantes para a formatação de parcerias público-

privadas tendo em vista os tipos de atores interessados e as carências necessárias de

serem supridas pelo setor público.

Estas considerações ajudam a delinear os contornos do objeto – centro logístico.

Entretanto, o conceito de centro ou plataforma logística de interesse para este estudo

não deverá estar restrito aos aspectos físicos tendo em vista que o ponto de maior

relevância para a metodologia adotada é a ótica da agregação de valor à mercadoria.

Isto porque se considera que há uma tendência à valorização dos terminais em termos

de suas funções desempenhadas tanto em nível de cadeia de transporte como de seu

papel nas mais variadas cadeias produtivas.

Com isto, propõe-se como conceito de Centro Logístico ou Plataforma Logística a

área de serviços logísticos delimitada no território ou não, porém localizada em um

ponto nodal das cadeias de transporte e de logística que aporta contribuições

17

importantes na cadeia de valor, através da prestação de serviços de valor agregado quer

sejam através da rede de transporte, da rede de telecomunicações ou apenas através de

serviços pontuais à mercadoria, às pessoas (clientes, usuários, trabalhadores), aos

veículos e equipamentos.

2.1.3. Serviços logísticos

Segundo Fleury (2000), na base do moderno conceito de logística integrada está o

entendimento de que a logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma

ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. Além

disto é fundamental entendê-la como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes

interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo

comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em

princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de

otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva à otimização de todo

o sistema.

Estes componentes consistem em subsistemas funcionais da logística que comportam: a

função transporte, armazenagem, estoques, compras e vendas, processamento de

pedidos e serviços ao cliente. A estas funções correspondem serviços, atividades e

operações que não devem ser administrados isoladamente. A organização da logística

integrada absorve uma visão de gestão integrada das funções, o que não invalida a

análise funcional como uma ferramenta à serviço da integração. Isto porque a cada

função correspondem tipos de serviço que contêm possibilidades de ganhos de escala e

de integração vertical e horizontal, entre setores produtivos e entre prestadores de

serviço.

O conceito de serviços logísticos abrange a cobertura de todos os serviços necessários a

um produto para que ele seja produzido e distribuído, desde a captura da matéria prima

até o seu destino final, o consumidor. Primeiramente há que se distinguir entre serviços

no âmbito da planta industrial ou fora dela, prestados pela empresa produtora ou por

terceiros, serviços à mercadoria ou apenas de transporte ou distribuição.

18

A definição privilegiada neste estudo, e compatível com os interesses e objetivos da

análise, consiste no grupo de serviços que agregam valor à mercadoria fora da planta

industrial, quer seja produto acabado, semi-acabado ou insumo. Para se identificar

quais são esses serviços logísticos partiu-se de uma configuração de funções logísticas

que considera como principais: transporte, armazenagem, transformação física, serviços

de gestão do processo ligado à mercadoria e serviços de informação. As tipologias de

serviços logísticos foram estudadas com mais detalhe no capítulo III para embasar a

metodologia.

Os serviços oferecidos em um terminal vinculados às funções logísticas têm além de

seus valores específicos, o valor relativo à integração entre as funções. Em um elo

logístico, a esta integração podem ser acrescidas vantagens de economias de escala se

houver características semelhantes para a prestação de serviços com outros tipos de

produtos. A integração se multiplica e amplia em complexidade. A teoria da economia

de aglomeração auxilia nesta análise.

A integração das funções logísticas, sendo uma premissa do bom funcionamento das

cadeias de abastecimento e um objetivo da gestão do processo logístico, será avaliada

também no contexto do centro logístico. Para auxiliar na análise das possibilidades de

integração das funções logísticas e dos serviços relativos a elas, aborda-se também a

seguir o arcabouço teórico relativo à economia de aglomeração.

2.2. Economia de aglomeração: estratégias de integração vertical e horizontal

A justificativa principal das vantagens da agregação de valor em centros logísticos é

que estes espaços podem constituir a base da estratégia de integração entre cadeias de

abastecimento. Os prestadores de serviços logísticos dispõem de um local propício à

aglomeração de clientes e as várias economias advindas desta sinergia são passíveis de

trazer vantagens competitivas para a cadeia de abastecimento como um todo. Este

enfoque é abordado a seguir e sua identificação será perseguida nos estudos de caso

mais à frente.

2.2.1. Relação entre economia de aglomeração e centros logísticos de carga

19

A economia de escopo existiria para uma firma se for mais barato produzir uma

variedade de produtos em uma mesma firma do que produzir cada produto em firmas

separadas. Goldstein e Gronberg (1984) construíram sobre a literatura de economia de

escopo um referencial de análise para o estudo das economias de aglomeração fazendo

um paralelismo entre seus conceitos.

Utilizando-se como base este conceito de economia de escopo e, adequando-o às

aglomerações em áreas urbanas, considera-se que as economias de aglomeração

existem quando é mais barato combinar duas ou mais linhas de produção em uma

mesma área urbana (não necessariamente de uma mesma firma) do que produzir em

diferentes áreas. (Goldstein e Gromberg, 1984).

Da mesma forma, utilizando-se o paralelismo de conceitos, pode-se considerar que

existe economia de aglomeração em um centro logístico se for mais barato produzir

dois ou mais tipos de serviços logísticos em um mesmo centro do que produzir em

bases logísticas distintas.

A economia de aglomeração pode se dar em conjuntos de empresas agrupadas

horizontal ou verticalmente. Isto é, no primeiro caso, a aglomeração horizontal é

composta por empresas do mesmo ramo industrial que identificam certas vantagens na

implantação de suas bases (plantas industriais) através da proximidade de localização

entre elas. Este caso é representado pelos chamados “clusters horizontais”. O

agrupamento vertical formado pela aglomeração espacial de empresas com diferentes

especializações, mas que compõem uma cadeia produtiva específica, para a confecção

de um produto, ou de uma série de produtos, tem como exemplos os “clusters

verticais”.

Estas concepções de aglomeração em sentido horizontal e vertical podem ser utilizadas

no caso de centros logísticos ao ampliarmos as considerações relativas a suas plantas

industriais para suas bases logísticas de forma geral. Assim, além das instalações fabris,

ou produtivas apenas, estaria se colocando também, sob este mesmo raciocínio, os

centros de distribuição, os armazéns e depósitos, os terminais de carga e os centros

logísticos. Ou seja, a utilização de um mesmo centro logístico, a concentração de

serviços para uma série de empresas da mesma indústria representaria benefícios

20

similares aos que uma aglomeração horizontal consegue em virtude de suas vantagens

de localização em grupo.

Com o mesmo artifício do paralelismo, em relação à aglomeração vertical, tem-se que

os centros logísticos podem atender a uma cadeia produtiva específica e, se localizado

na mesma aglomeração, poderá usufruir as mesmas vantagens de localização e

participar como um serviço dentro da cadeia produtiva, como um dos insumos da

produção.

Eberts e McMillen (1999) seguem em seus estudos a linha de trabalho que considera a

economia de aglomeração apresentada em três formas distintas: a economia de escala

interna, a economia de localização e a economia de urbanização.

As economias de escala interna existem quando, ao se produzir em maior quantidade,

tem-se custos unitários menores para a firma. Como exemplos citam-se: o caso

clássico da fábrica de alfinetes descrito por Smith e as vantagens que normalmente

levam as grandes firmas frente aos pequenos fabricantes.

As economias de localização são economias externas à firma, mas internas à indústria.

A economia de localização ocorre quando os custos unitários de uma firma são

reduzidos em uma determinada área urbana incluindo muitas firmas da mesma

indústria. Por exemplo, as firmas de alta tecnologia que necessitam de grande

quantidade de fornecedores de componentes.

As economias de urbanização são economias externas a ambas, firma e indústria, mas

que ocorrem por ter a indústria se concentrado em uma área urbana. A economia de

urbanização ocorre quando é dissociada de razões internas ou externas à firma, ou seja,

há vantagens na sua localização urbana independentemente de ganhos de concentração

industrial.

Ao se utilizar estas abordagens para se verificar as possibilidades de benefícios para

instalação de centros logísticos tem-se que considerar alguns aspectos específicos.

21

As economias de escala interna ao centro verificam-se no caso de haver um

considerável volume de movimentação de carga, ou seja, a concentração de

mercadorias para consolidação, despacho, armazenagem, desconsolidação e

distribuição. Estas podem ser ampliadas para cada tipo de serviço logístico além do

transporte.

As economias de localização podem ser encontradas no caso de haver diferentes

provedores de serviços em um único centro logístico e com isto as vantagens de sua

localização serem semelhantes àquelas ocorridas na concentração industrial.

As economias de urbanização, no caso de centros logísticos, ficam mais claras ao se

imaginar centros logísticos de diferentes especializações, servindo a indústrias

específicas ou a cadeias de produtos diferentes. Pode-se também visualizar a

economia de urbanização vinculada aos serviços logísticos, tendo como foco que a

concentração populacional requer uma gama muito maior de serviços devida à

variedade de solicitações e de produções específicas e personalizadas. Neste caso, a

polarização dos serviços logísticos em vários pequenos centros logísticos situados na

mesma aglomeração urbana pode ser uma solução compatível com a realidade da

demanda. Por exemplo, os vários centros logísticos existentes em cidades portuárias

com grande fluxo de mercadorias tais como os distriparks de Rotterdam (Maasvlakte,

Botlek et Eemhaven) e de Cingapura (Alexandra Distripark, Keppel Distripark, Pasir

Panjang Distripark, Tanjong Pagar Distripark) que apresentam como uma das principais

vantagens a sua localização urbana em cidade portuária.

A abordagem da economia de aglomeração enquanto instrumento de análise dos

clientes potenciais para a indústria de serviços logísticos tem as seguintes

particularidades: um universo uniforme de atendimento, uma escala significativa para

dar início ao negócio, composição de famílias logísticas específicas no ponto de coleta

de mercadorias e retorno de insumos semelhantes e constantes.

É importante ressaltar que, entre as principais justificativas apontadas geralmente para

as vantagens da economia de localização, ou seja, nos ganhos de cada empresa da

mesma indústria em se localizarem próximas umas das outras, estão: as facilidades de

suprimento dos insumos e materiais, a organização do transporte e movimentação das

22

mercadorias e as várias maneiras de economizar na matéria-prima. Estes fatores são,

claramente, objeto da estratégia logística e das possibilidades de soluções integradas.

Jacobs (1969) considera importante a ênfase dada geralmente no quesito inovação,

tendo em vista o incentivo dado pela proximidade de empresas competidoras para o

fortalecimento das economias de aglomeração. Isto, no caso de soluções logísticas é de

suma importância tendo em vista que a colaboração entre as empresas será essencial

para o barateamento do processo, e para o acompanhamento da velocidade das

mudanças e de suas constantes melhorias.

Por outro lado, a localização de várias empresas prestadoras de serviços logísticos em

um mesmo complexo, centro logístico ou plataforma logística, também indica

possibilidades de benefícios para as empresas em relação ao desenvolvimento de

soluções específicas para a indústria do cluster em questão.

2.2.2. Aglomeração da indústria de serviços logísticos

Cada vez mais é sentida a tendência de terceirização dos serviços logísticos por parte

das empresas, o que aponta para a fortificação desta indústria de serviços. Esta

prestação e a organização destes serviços se mostram de uma maneira complexa.

Muitos são os prestadores e grandes as transformações nos setores tradicionais que

anteriormente segmentavam cada um dos componentes da logística integrada, isto é,

armazenagem, transporte, gerenciamento de estoque, etc.

A aglomeração vertical destes serviços se deu, inicialmente, por necessidade de uma

abordagem integrada de diferentes serviços. Isto fez com que diferentes firmas se

fundissem para compor uma organização de maior espectro de atendimento. Por outro

lado, devido em parte à complexidade dos atendimentos a diferentes clientes, a

aglomeração horizontal dos prestadores de serviço, de operadores logísticos e outros

pode se verificar especialmente nos grandes terminais portuários, intermodais, e, mais

fortemente naquele relativo ao comércio internacional ou de grandes percursos.

Apesar disto, a aglomeração horizontal de serviços complementares para a cadeia de

suprimento em um mesmo local de atendimento ao cliente e à carga, consistindo por

23

serviços de transporte, armazenagem, gerenciamento de estoque, embalagem,

etiquetagem, serviços de acabamento, comércio, seguros, aduana, fiscalização sanitária,

etc., integrando produtos de várias empresas e de diferentes origens, tem se tornado

cada vez mais freqüente na experiência internacional. Estas são as características

básicas que conformam um centro logístico, uma plataforma logística, um distripark,

uma zona de atividade logística.

Um dos fatores mais importantes relativos à aglomeração de serviços logísticos

complementares é que, caso esta abordagem de atendimento não fosse integrada,

haveria perdas significativas no custo total para o cliente final e perda da

competitividade para a firma ou indústria.

É fato que a abordagem integrada dos diferentes processos logísticos de uma cadeia de

suprimento poderia estar sendo executada em diferentes pontos de localização, em

distintas bases logísticas, o que são em alguma escala normalmente. Entretanto, as

empresas produtoras vêm apresentando uma tendência para a redução do número de

bases logísticas, principalmente de centros de distribuição, em virtude da alta

complexidade de gerenciamento de estoques e de programação de entregas e

distribuição, além do próprio custo de manutenção em muitas bases se tornar mais

oneroso devido à necessidade de manutenção de estoque de segurança em todas elas.

Esta tendência também tem seu reflexo sobre as estratégias logísticas empresariais que

vêm apresentando maior preferência pela logística terceirizada, a qual deverá compor

estratégias similares de redução de número de bases através da composição de centros

logísticos que atendam a mais de uma empresa.

A aglomeração de diferentes prestadores de serviço logístico em um único centro

logístico segue a ótica da aglomeração de empresas produtoras de uma mesma indústria

em um cluster horizontal. Há inclusive semelhanças de raciocínio quando se tem o

poder público como proprietário ou gestor do centro, ou seja, fornecendo um insumo

para a produção do serviço através da disponibilidade da infra-estrutura, e, as infra-

estruturas urbanas como insumo da produção de um cluster industrial localizado em

uma determinada cidade.

24

A aglomeração dos prestadores de serviços logísticos pode se apresentar também de

forma segmentada, em que no mesmo centro há a oferta de todos os serviços

necessários, porém com prestadores de ramos de serviços distintos. Neste sentido, a

comparação estaria se dando com os clusters verticais e as vantagens da integração das

soluções podem estar sendo reduzidas em função da exclusividade de apenas um

prestador de serviço por atividade.

A economia de aglomeração e suas possibilidades de agregação de valor na concepção

de um centro logístico estão condicionadas ao comportamento dos atores e de suas

estratégias. Os centros logísticos são aglomerações de serviços logísticos que

apresentam vantagens competitivas por suas economias de escala interna, de

localização e de urbanização. As experiências implantadas mostram estratégias que

valorizam a integração vertical e a horizontal, às vezes com predominância de um

destes sentidos. A presença da estratégia de usufruir vantagens com a economia de

aglomeração através da integração vertical ou horizontal dos atores favorece a

agregação de valor e, neste sentido, sua identificação é importante na caracterização

dos tipos de terminais.

Por último, no final do capítulo, abordam-se duas questões relacionadas à como estes

serviços agregam valor: o que é valor agregado e para quem está se agregando este

valor.

2.3. Valor agregado

A noção de valor para Lachnitt é composta por várias noções de diversas naturezas: o

valor de custo, o valor de uso, o valor de estima e o valor de troca. O valor de custo

para o produtor difere daquele do utilizador do bem ou serviço. Para o primeiro se

refere à soma de todos os elementos que fazem parte da elaboração do produto. Para o

segundo, o valor de custo é o preço pago pelo produto. O valor de uso corresponde ao

suprimento das necessidades específicas de um cliente através de um bem ou serviço

que apresenta certas características e propriedades. A satisfação subjetiva que um

objeto proporciona, mesmo sem apresentar nenhuma utilidade, consiste no valor de

estima que ele representa. A possibilidade de trocar um objeto ou serviço por outro

representa o valor de troca. (Gautier, 1997).

25

Lachnitt afirma que o conceito de valor tem que exprimir um equivalente monetário

atribuído a um produto por um participante sob condições determinadas. Segundo

Gautier, as funções assumidas pelo produto permitem responder à necessidade

apresentada pelo consumidor que, em conseqüência, aceita em troca oferecer um

equivalente monetário à empresa. Estas visões que relacionam valor apenas ao

equivalente monetário são restritivas em sua aplicabilidade tendo em vista as

dificuldades de obtenção de dados sobre custos para empresas concorrentes. Esta

dificuldade para a avaliação pode ser contornada se houver uma ampliação do conceito

de valor e de suas formas de mensuração. (Gautier, 1997).

Alinhando-se com estas observações de Gautier sobre dificuldades de obtenção de

dados sobre custos, e tendo como objetivo mensurar o valor agregado por serviços

logísticos, buscou-se novas definições para a conceituação de valor que levassem em

consideração outros aspectos além do monetarista, em especial os conceitos de valor

utilizados pelo marketing.

Desde a década de oitenta a área de marketing vem mostrando definições sobre o valor

percebido. O quadro abaixo exemplifica algumas delas.

Quadro 1: Resenha sobre Definição de Valor Percebido

Autores Definição de Valor Percebido Zeithami (1988) A avaliação geral pelo consumidor de uma utilidade de um produto

baseada sobre a percepção daquilo que é recebido e daquilo que édado.

Monroe (1991) A relação entre os benefícios percebidos e os sacrifícios percebidos. Woodruff, Schuman et Gardial(1993)

A arbitragem entre os atributos desejáveis e os atributos desacrifícios.

Anderson, Jain et Chintagunta(1993)

O valor percebido em unidades monetárias do conjunto de benefícioseconômicos, técnicos, de serviço e sociais recebidos por uma empresacliente em troca do preço pago pela oferta do produto levando-se emconta as ofertas e os preços de fornecedores alternativos.

Flint, Woodruff et Gardial(1997)

A avaliação pelos clientes do valor que foi criado para eles por umfornecedor frente às arbitragens de utilização específicas.

Fonte: JOKUNG-NGUÉNA et al., 2001, pp. 33.

Frente a estas definições apresentadas pelo marketing percebe-se que continuou

havendo uma predominância no sentido de se identificar ou mensurar o valor através de

seu aspecto monetário. Apenas Flint, Woodruff e Gardial (Jokung-Nguéna, 2001)

abriram um pouco mais o espectro de entendimento do valor percebido pelos clientes

26

com base nas suas utilidades específicas. Isto vincula de forma mais acentuada o valor à

função do serviço ou produto.

Segundo pesquisas recentes realizadas pelo Instituto de Ciências do Marketing,

Marketing Science Institute, (1998-2000), a melhoria da qualidade dos produtos e

serviços e a satisfação da clientela não são mais suficientes para manter a

competitividade das empresas. Uma nova fase de busca de vantagens competitivas vem

focando como prioridade a compreensão dos processos de criação de valor para o

cliente e sua sustentação. Jokung-Nguéna também aborda primeiramente a

identificação das atividades, recursos e competências de valor para formar o seu quadro

de análise de valor. Esta identificação permite o desenvolvimento de suas vantagens

competitivas e, logo, de seu valor. (Jokung-Nguéna, 2001).

Esta visão de agregação de valor está em concordância com Mesnard e Pfohl quando

afirmam haver uma tendência a se adquirir maiores vantagens competitivas duráveis se

uma empresa está apoiada em um contexto de funcionamento em rede. Isto é cada vez

mais evidente no caso das vantagens comparativas que uma empresa tem quando

assume uma ligação efetiva com seus parceiros da cadeia de abastecimento, ou seja,

quando utiliza os processos logísticos visando uma maior integração em rede tanto em

nível da troca dos fluxos de materiais quanto de informações e inteligência. (Jobin e

Friel, 2000).

Para Kotler (1997), o valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o

cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de

benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. O custo total

para o cliente é o conjunto de custos sobre os quais o cliente espera incorrer na

avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço.

No caso da criação de valor nas cadeias de abastecimento, Samii (2001) aponta que o

valor agregado provém, de início, essencialmente, da integração das logísticas interna e

externa. Em seguida passando para a otimização de cada função logística até a logística

colaborativa. Esta última primeiramente realizada entre empresas da mesma cadeia

logística. A evolução corresponderia às perspectivas de trocas permanentes entre as

27

comunidades de cadeias de abastecimento. Ou seja, tanto as funções e os serviços

agregam valor quanto a sua integração em vários níveis.

De acordo com Novack et al. (1995), existem três maneiras genéricas mediante as quais

a logística pode criar valor para o cliente: através da eficiência, da eficácia ou da

diferenciação.

No caso dos terminais de transporte, que se encontram atualmente em um limiar de

mudanças e ampliações funcionais, a definição de valor relacionada às funções dos

serviços prestados é adequada. O valor agregado no terminal de transporte corresponde

ao valor percebido pelo cliente frente aos serviços e atividades nele realizados, tanto em

termos da qualidade (eficiência e eficácia) quanto da diversificação de serviços

(diferenciação). A integração também é um indicador importante do sistema gerador de

valor e deverá ser observada na metodologia, porém, uma das principais vantagens dos

terminais é em relação às possibilidades de ganhos de escala proporcionadas pelo

intenso fluxo de mercadorias.

A cadeia de valor para Porter (2001) é um referencial para o exame sistemático das

atividades e de suas relações com a vantagem competitiva. Porter define cadeia de valor

como aquela que permite criar e manter uma vantagem competitiva colocando

primeiramente as fontes potenciais de criação de valor para uma empresa no nível de

cada função de base (funções de apoio ou principais). Cada função contribui para a

competitividade global da empresa e se insere no processo de criação e manutenção de

uma vantagem competitiva. Cada estratégia genérica se caracteriza então por uma

cadeia de valor particular.

O desenvolvimento de serviços adequados ao novo papel do terminal de transporte

como centro logístico está comprometido com a criação e sustentação de vantagens

competitivas. De forma geral, a natureza da vantagem competitiva pode ser ou relativa

ao custo ou à diferenciação. Perseguir os dois ao mesmo tempo não seria viável. Para o

planejamento e desenvolvimento de serviços em terminais de transporte ou centros

logísticos a estratégia é prospectiva e, neste caso, a exclusividade das atividades ou de

suas características são mais indicativas do que o estudo de custos. Em concordância

com Porter (2001), o lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa escolher,

28

de forma deliberada, um conjunto de atividades para proporcionar um mix único de

valores.

2.3.1. Análise do valor agregado

Para se introduzir uma mensuração da agregação de valor há que se ter em mente o que

é a análise de valor. A definição de análise de valor da Association Française de

Normalisation (AFNOR, 1990), a considera como um método de competitividade,

organizado e criativo, visando a satisfação da necessidade do usuário através de uma

abordagem especifica do conceito, ao mesmo tempo funcional, econômico e

pluridisciplinar.

Segundo Lachnitt (1994) a inovação principal da metodologia de análise de valor está

na inserção conceitual das funções que um determinado produto ou serviço deve

cumprir e na forma como a prestação destes serviços cumpre estas funções. O produto

ou serviço ótimo seria aquele que cumpra todas as funções necessárias excluindo todas

as outras, utilizando as soluções técnicas mais simples e menos onerosas.

Gautier (1997) afirma que o ponto inicial do método da análise de valor é a análise

funcional do objeto. Isto é a parte central da metodologia de análise dos serviços

logísticos para o cliente do centro logístico. Entretanto não vai se perseguir como linha

metodológica a mensuração monetária do valor.

A noção de função corresponde aos serviços que ela acredita prestar. Na maior parte

dos casos, um produto deve cumprir várias funções. Estas podem ser classificadas em

funções de serviços, ou principais, funções condicionantes e funções complementares.

As funções principais são aquelas que respondem às necessidades para a qual o produto

foi concebido. Elas são complementares quando decorrem da utilização que se quer

fazer do produto, das adaptações ao meio externo. As funções condicionantes são

aquelas impostas pelas normas e regulamentações. (Lachnitt, 1994)

Na visão de Petitdemange (Lachnitt, 1994), a função é definida como o papel

característico de um produto ou dos serviços que ele presta, afirmando que a noção de

valor não responde unicamente ao valor de troca que possui o dinheiro. Para o usuário

29

ela é determinada por seu grau de utilidade (valor de uso) e por sua qualidade em

função do uso (valor da utilização).

Para Csillag (1995) o conceito de função é fundamental dentro da metodologia de

análise de valor e apresenta as seguintes definições de função:

• a característica a ser obtida do desempenho de um item, se o item realizar a sua

finalidade, objetivo ou meta. É a finalidade ou motivo da existência de um item

ou parte de um item;

• a característica de um item ou serviço que atinge as necessidades e desejos do

comprador e/ou usuário;

• a característica de desempenho a ser possuída por um item ou serviço para

funcionar ou vender.

Ele complementa afirmando que função é o objetivo de um produto ou sistema

enquanto atividade é a maneira como determinada função está sendo desempenhada.

Entre as técnicas de avaliação de funções apresentadas por Csillag (1995), duas têm

semelhanças com aquelas utilizadas nos estudos de caso e seriam adaptáveis ao objeto

deste estudo: a de comparações individuais ou em grupo e a de avaliação numérica de

relações funcionais.

A primeira delas, a de comparações individuais ou em grupo, é um método baseado na

experiência, julgamento, intuição, comparações, conhecimento e custos incrementais. O

“senso” do valor é apontado por um indivíduo ou grupo frente aos bens, funções ou

serviços.

A avaliação numérica das relações funcionais, técnica desenvolvida por Mudge

(Csillag, 1995), compara as funções em pares e determina uma ponderação levando a

uma visualização do conjunto das funções com suas importâncias relativas.

Os pontos em comum com o método de avaliação de terminais de transporte em seu

papel de centros logísticos são:

30

• a busca de avaliações comparativas para o valor dos serviços logísticos através

da experiência de diversos responsáveis pela logística das empresas produtoras

clientes dos terminais;

• a comparação entre a importância relativa das funções para diferentes setores

produtivos, através da ponderação de suas atividades e da hierarquização da

importância dos atributos destas atividades.

Entretanto, a análise funcional sem a sua contextualização em relação às condições e

qualidades apresentadas pela empresa, no caso o terminal, estaria desconectada de uma

real análise da competitividade. Os terminais de transporte apresentam características

singulares para a prestação do conjunto de serviços que constituem suas funções. Desta

forma é inevitável acrescentar também uma análise baseada em recursos.

Este tipo de análise, desenvolvida nos anos noventa (Quélin et Arregle, 2000) não se

baseia sobre uma tipologia de vantagens competitivas se centrando apenas sobre a

criação de vantagens e do valor da empresa e leva em conta também os recursos da

empresa, de forma abrangente. Isto aponta no sentido da necessidade da caracterização

dos terminais de forma consistente abrangendo aspectos particulares quanto à

organização territorial, institucional, à localização e estratégias dos atores. Além disto,

a criação de valor nos centros logísticos estará alinhada com as expectativas do seu

cliente final, no caso, o embarcador.

2.3.2. O beneficiário da agregação de valor: o cliente final

O estudo da agregação de valor à mercadoria através dos serviços logísticos realizados

em um ponto específico do território, ou seja, o terminal intermodal, deve levar em

consideração para quais atores esta criação de valor está dirigida.

O modelo micro-econômico clássico da firma considera apenas como beneficiário do

valor os acionários, no caso, através da maximização do lucro. Segundo Jokung-

Nguéna (2001) mesmo se o objetivo da firma incide na criação de valor para o

acionário, atingir este objetivo depende da contribuição à criação de valor dos bens e

serviços da empresa para o cliente final.

31

Duas concepções de agregação de valor se colocam atualmente na administração de

empresas: o valor do acionário e o valor para o cliente. O valor acionário é aquele que

mede a criação de riquezas para o acionário e que influencia a representação contábil da

organização que subsidia a contabilidade financeira. O valor para o cliente é percebido

como instância de valorização da produção de bens e serviços da empresa que levará a

uma redefinição dos princípios e métodos da contabilidade da gestão (Jokung-Nguéna

et al., 2001).

Segundo Black, Wright e Bachman (Jokung-Nguéna, 2001) o valor acionário se define

como o valor econômico de uma empresa após a dedução de suas dívidas. O valor

acionário criado em relação à empresa se define como um suplemento da rentabilidade

gerada pelas atividades da empresa após a cobertura do custo das fontes de

financiamento da empresa, medido pelo custo médio ponderado do capital.

O valor para o cliente como medida tem sido favorecido pela globalização da

competição e pela aceleração da inovação tecnológica. Segundo Jokung-Nguéna

(2001), o cliente valoriza os produtos e/ou serviços em função de quatro dimensões: o

custo, a qualidade, o prazo de entrega e a inovação. No caso do método de avaliação de

terminais como centros logísticos a abordagem de valor para o cliente está sendo

analisada pelo ângulo das atividades, ou seja, por tipos diferentes de serviços e pela

hierarquização de seus atributos.

A agregação de valor, de acordo com Jobin e Friel (2001), se faz, segundo o contexto,

para os clientes, os acionários, os empregados, os beneficiários, os contribuintes ou

mesmo para a sociedade como um todo. Para estes autores, a criação de valor é

simbiótica entre vários atores.

Em relação ao beneficiário da agregação de valor, considerando-se o terminal de

transporte de carga como empresa, buscou-se avaliar quem é o cliente final do terminal.

Habitualmente os dirigentes e administradores têm sua prática de gestão direcionada

aos usuários diretos do sistema, ou seja, os transportadores, os operadores logísticos, os

armadores, os consignatários, etc. Entretanto, este estudo tem como partido

metodológico identificar, como os principais beneficiários da agregação de valor nos

32

centros logísticos, seus clientes últimos, ou seja, os embarcadores, os donos da carga,

os industriais, as fontes originais da demanda por estes serviços.

A linha de investigação proposta, na qual o cliente final é o embarcador, dono da carga,

isto é, o produtor da mercadoria, leva em consideração o terminal de transporte

vinculado a toda a cadeia logística. O valor agregado pelo terminal está relacionado à

carga, à mercadoria e o cliente final, apesar dos inúmeros passos pelos quais passa a

mercadoria e dos vários atores que agem sobre o produto, é o embarcador.

Isto porque, pelo menos teoricamente, a empresa produtora/ industrial tem, em grande

parte, o controle da gestão empresarial de sua cadeia logística com a possibilidade de

avaliação de seu desempenho por parte de seu cliente final, o consumidor do produto. A

empresa industrial, hipoteticamente, é o elemento que pode perceber a agregação de

valor dada a esta cadeia logística, à sua cadeia de abastecimento.

Desta forma, a metodologia descrita no capítulo III, a seguir, apresenta a construção do

método de planejamento de centros logísticos utilizando a análise da oferta e da

demanda de serviços logísticos estruturada pela noção de agregação de valor, dada

tanto pelo próprio valor dos serviços avaliados pelos usuários e clientes finais

(embarcadores) quanto por fatores que favorecem a esta agregação de valor revelados

nas entrevistas e expostos na caracterização dos terminais (recursos).

33

CAPÍTULO III – Metodologia

As diversas possibilidades de categorias de análise tomaram uma nova organização a

partir da identificação do valor agregado como principal elemento estrutural da análise.

Alguns questionamentos revelaram-se pertinentes: como agregar valor em terminais de

transporte; através de quais atividades; para quais produtos; de que forma; com que

resultados. Estas questões vinham ao encontro do objeto deste estudo: o método de

planejamento, agora com a inserção de um eixo. Ou seja, como planejar um terminal de

transporte, ou área adjacente, para que possa agregar valor para seus clientes de forma a

tornar-se mais competitivo e contribuir para que seus clientes também o sejam.

O desenvolvimento do método de planejamento de centros logísticos consiste em três

etapas: as duas primeiras sobre a oferta e a demanda de serviços logísticos, e a terceira

contrapondo-se a oferta e a demanda.

A primeira fase, da análise da oferta de serviços logísticos, é realizada através de

estudos de caso de terminais onde se desenvolvem ou poderão se desenvolver os

centros logísticos. A segunda fase, a da análise da demanda por serviços logísticos, tem

seu foco sobre as necessidades dos usuários destes terminais ligados a setores

produtivos selecionados. Na terceira fase, os resultados das duas fases anteriores são

confrontados e compõem-se diretrizes para o desenvolvimento dos planos, propostas e

estratégias. Todas as fases têm em comum a componente do valor agregado como

diretriz do estudo e fator de compatibilidade entre os dados.

A vinculação com a agregação de valor proporcionada pelos serviços logísticos tem

como objetivo responder a duas perguntas básicas:

• Como estão as condições locais para a prestação dos serviços logísticos necessários

ao atendimento de produtos dos principais setores produtivos que circulam por um

determinado terminal (oferta)?

• Quais são os serviços logísticos necessários para otimizar as cadeias logísticas dos

setores produtivos que utilizam o terminal (demanda)?

3.1. Estudos de caso e caracterização da amostra

34

A opção metodológica por estudo de caso com propósito exploratório foi devida à

inexistência no Brasil de casos concretos de centros logísticos e à falta de clareza sobre

as possibilidades de desenvolvimento de serviços logísticos em torno dos terminais.

Isto ficou explícito em todas as entrevistas e visitas realizadas no Brasil quando os

entrevistados mostraram desconhecimento do potencial de outros serviços além do

transporte e de como integrar o terminal às cadeias logísticas.

Outros fatores que influenciaram a escolha metodológica foram: a complexidade do

objeto e a busca de generalização de proposição teórica (modelo) e não de proposição

sobre populações. Considera-se o estudo de caso uma pesquisa empírica que investiga

um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, cujas fronteiras entre o

fenômeno e o contexto não são claramente evidentes e que se utiliza de múltiplas fontes

de evidência. (Yin, 1989).

A generalização analítica própria do estudo de caso foi utilizada de forma comparativa

para estudar o fenômeno “oferta de serviços logísticos” em cinco contextos diferentes.

Os estudos de caso relativos ao fenômeno “demanda por serviços logísticos” também

levou em consideração cinco universos (setores produtivos) de forma comparativa entre

eles.

A validade de constructo utilizou múltiplas fontes de evidência permitindo o

desenvolvimento da investigação em várias frentes. No sentido da oferta, a

compreensão do problema abordou, além da bibliografia e de referências internacionais

e nacionais, visitas técnicas. Investigaram-se as estratégias, as diretrizes do

planejamento e a abrangência das experiências (contexto internacional) e o estado da

arte da prestação de serviços logísticos no Brasil, em terminais e bases logísticas. Os

estudos de caso relativos à demanda (setores produtivos) também tiveram várias fontes

de evidência secundárias (referências bibliográficas e acompanhamento na imprensa) e

primárias (visitas e entrevistas a empresas) que contribuíram para uma análise

comparativa intrínseca a cada um deles quanto às estratégias internacionais e nacionais.

Os estudos de caso foram desenvolvidos através de várias técnicas: preparação de

questionários; roteiro para entrevistas por meio magnético e visitas técnicas.

Normalmente as entrevistas foram precedidas por vários contatos telefônicos e

35

correspondência por via internet. Os questionários, inicialmente com trinta e duas

páginas, tiveram que ser reduzidos para treze páginas e, em alguns casos, foi

predominante o recolhimento de dados e informações por meio magnético (entrevistas

gravadas) complementado por questionário resumido de duas páginas focado na

valoração dos tipos de serviço.

A princípio, o universo no Brasil de possibilidades para o desenvolvimento de centros

logísticos, de vários níveis é de quatrocentos e quarenta e três terminais, sem contar

com os centros rodoviários de carga. O total dos principais portos brasileiros,

considerados pela ANTAQ, é de oitenta e oito, sendo trinta e oito portos públicos e

cinqüenta terminais fora do cais. Deste universo, onze portos públicos são prioritários

para o desenvolvimento de centros logísticos em função de terem movimentação acima

de 1.000.000t, em 2003, conforme ilustra a tabela abaixo. Quase todos com

movimentação de contêineres acima de 100.000 TEU’s, à exceção de Fortaleza e

Sepetiba. No último caso, esta cifra foi ultrapassada no ano de 2004.

Tabela 1: Carga Geral Movimentada nos Cais Públicos acima de 1.000.000t - 2003CARGA CONTÊINERIZADA

PORTO

CARGA GERAL

t (a)

QUANT. T.E.U. PESO (b)

% (b) / (a)

Manaus-AM 1.699.113 66.944 109.230 1.188.477 70Fortaleza-CE 1.013.413 55.344 76.835 899.022 89Salvador-BA 2.156.609 107.762 169.092 1.520.784 7Vitória-ES 3.352.856 114.125 143.564 1.727.277 52Rio de Janeiro-RJ 5.366.740 239.002 325.222 3.334.369 62Sepetiba-RJ 1.067.976 17.403 27.307 311.385 29Santos-SP 18.276.605 919.950 1.385.421 14.917.761 82Paranaguá-PR 5.609.989 182.644 309.924 2.999.087 53S. F. do Sul-SC 2.769.805 172.571 281.057 2.494.067 90Itajaí-SC 4.092.994 254.526 441.867 3.864.643 70Rio Grande-RS 5.192.775 312.035 522.980 4.260.867 82

TOTAL 54.891.452 2.553.951 3.966.745 39.486.022 72Fonte: ANTAQ, 2004.

Os projetos de aeroporto-indústria também se beneficiariam da implantação de centros

logísticos. Eles estão sendo planejados pela Infraero para implantação em oito terminais

aeroportuários de carga. Os terminais de transporte ferroviários são aproximadamente

duzentos e cinqüenta, os multimodais dez e, os terminais hidroviários, sessenta e

quatro. As estações aduaneiras de interior – EADI’s, formam um total de cinqüenta e

36

uma e também fazem parte do segmento de elos logísticos com possibilidades de

desenvolvimento de serviços logísticos.

Quanto à escolha dos contextos a serem estudados, ou seja, quais seriam os estudos de

caso selecionados para cada abordagem (oferta e demanda) duas considerações são

determinantes, a priori:

• A população para uma análise de oferta versus demanda se subdivide em dois

grupos diversos em termos de perfil de empresas. Por um lado, os prestadores

de serviços logísticos e, por outro lado, os usuários dos serviços;

• A delimitação da abrangência da pesquisa levou em consideração a questão da

logística global, tendo em vista que os centros logísticos estão prioritariamente

vinculados ao comércio exterior e à movimentação intercontinental. Neste

sentido, o foco sobre terminais portuários foi privilegiado tendo em vista que

mais de 80% do comércio exterior brasileiro passa pelos portos. (SECEX,

2004).

Quanto à escolha específica dos portos, esta é justificada por:

• A sub-população dos portos nacionais com características de movimentação

significativa para o comércio exterior maior ou igual a 1.000.000 toneladas e

100.000 TEU’s é de 10 portos, computando-se neste cálculo o porto de

Sepetiba. Neste universo foram selecionados portos que estivessem em um

contexto competitivo e que concorressem pela atração do mesmo tipo de carga.

A amostra dos portos nacionais frente à sub-população dos portos com maior

movimentação é de 30%;

• Como no Brasil não há experiências consolidadas de centros logísticos buscou-

se parâmetros na experiência internacional que pudessem servir de referência;

• A experiência européia foi escolhida para abrir parâmetros diversificados. Os

portos europeus com movimentação acima de 1.000.000t são em número muito

superior ao Brasil. Os portos selecionados são de primeiro ranking e estão

posicionados em um mesmo ambiente competitivo, no norte europeu, no

alinhamento entre Havre e Hamburgo. De acordo com a autoridade portuária de

Antuérpia (2001), neste contexto, quanto ao total de carga movimentada, o

porto de Antuérpia ocupava, em 2000, a segunda posição e o porto do Havre a

37

quarta. Em termos de carga geral, a posição de Antuérpia continua sendo a

segunda e o Havre, a sexta. Em termos da movimentação de contêineres,

Antuérpia ocupava, em 2000, a terceira posição e o Havre a quinta. No cenário

internacional Antuérpia e Havre estão muito bem posicionados entre os cem

maiores portos de contêineres, sendo Antuérpia o 11° e Havre o 37°. Neste

ranking internacional, Santos aparece com a 61ª colocação. (Cargo Systems,

2002). Em relação à França o porto do Havre é o primeiro em movimentação de

contêineres e o segundo na movimentação total, atrás do porto de Marseille.

• Quanto ao perfil dos operadores logísticos entrevistados

o O total dos operadores logísticos de Antuérpia é de noventa empresas,

sendo trinta operadores de terminais e sessenta operadores logísticos.

Deste total foram entrevistados quatro, ou seja, aproximadamente 5%.

No Havre, os operadores logísticos credenciados pela autoridade

portuária são quarenta e seis, dos quais foram entrevistados seis

(aproximadamente 15%). Em Santos, das oitenta e nove empresas

credenciadas em 2003, participaram da pesquisa dez empresas (11%).

No Rio de Janeiro, dos seis operadores (Fertimport S/A; Libra Terminal

Rio S/A; Multi-Rio; Pennant; Triunfo e União Terminais), cinco

empresas (90%). Em Sepetiba, o representante do terminal de

contêineres foi o único entrevistado (100%).

o Considerando-se os terminais de contêineres como operadores logísticos

de primeira linha, a representatividade da pesquisa passa a ser mais

ampla. Em Antuérpia, foi entrevistado o diretor comercial do maior

terminal de contêineres de Antuérpia (HNN). No Havre, dois dos

entrevistados encontram-se na lista dos dez maiores operadores

logísticos da França (DAHER e GEFCO). (Logistiques Magazine,

2001b).

o Em Santos, os terminais de contêineres entrevistados movimentam mais

de 70% dos contêineres que passam por lá. (Santos Brasil e Libra).

(ANTAQ, 2004)

o No Rio de Janeiro os dois terminais de contêineres representam 100% da

movimentação. Em Sepetiba, a amostra correspondeu a 100%.

38

o Entre os vinte maiores operadores logísticos em operação no Brasil, e

que também se encontram entre os vinte e nove operadores de transporte

multimodal credenciados, duas empresas participaram da pesquisa, ou

seja, 10% (Columbia, Mesquita). (Gazeta Mercantil, 2002)

Quanto à escolha dos setores produtivos:

• Em um primeiro momento os setores produtivos foram selecionados pelo

critério de forte movimentação no comércio exterior, com especial interesse na

balança comercial brasileira, que tivessem oportunidades de agregação de valor;

• Em um segundo estágio, esta seleção absorveu o critério de que em todos os

portos selecionados houvesse a movimentação de produtos dos setores pré-

selecionados. Assim, as empresas que compõem o sub-grupo relativo aos

estudos de caso da demanda foram selecionadas entre os usuários dos portos.

Quanto ao comércio exterior observou-se que a balança comercial brasileira tem como

característica principal ser fortemente acentuada entre os granéis especialmente vindos

do agro-negócio e da siderurgia. Nestes dois grandes setores as possibilidades de

agregação de valor foram vistas principalmente na cadeia agro-alimentar e nas cadeias

de produtos automotivos e fármaco-químicos.

O estudo publicado pelo IPEA (Carneiro, 2002) sobre as mil maiores empresas

exportadoras brasileiras em 2000 com sede no território nacional, apresentou a

distribuição do comércio por setor econômico, definidos a partir da “Tabela de Códigos

e Descrições” da Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE. Os dados

desta pesquisa relativos ao valor exportado (FOB) e às importações FOB realizadas

pelas mil maiores importadoras no ano de 2000 foram obtidos junto à três bancos de

dados distintos da Secretaria de Comércio Exterior – Secex.

No sentido da exportação os maiores destaques são para Alimentos e Bebidas (19%);

Metalurgia (16%); Veículos (13%); Minerais Metálicos; Outros Equipamentos de

Transporte (8%); e Produtos Químicos (8%). No sentido das importações ressalta-se o

comércio dos setores de Veículos e Autopeças (37%); Química e Petroquímica;

Eletrodomésticos (9%); Metalurgia (8%) e Petróleo e Gás (7%). A pauta do comércio

39

internacional está representada nos gráficos 1 e 2, distribuição das exportações e das

importações, respectivamente.

Gráfico 1: Distribuição das Exportações Brasileiras por Setor Econômico

Gráfico 1: Distribuição das Exportações Brasileiras por Setor EconômicoFumo

2%Calçados e Couros

4%Refino de Petróleo

4%Materiais Eletrônicos

5%Máquinas e

Equipamentos5%

Papel e Celulose6%

Produtos Químicos8%

Outros Eq. De Transportes

8%Minerais Metálicos

10%

Veículos13%

Metalurgia16%

Alimentos e bebidas19% Alimentos e bebidas

Metalurgia

Veículos

Minerais Metálicos

Outros Eq. De T ransportes

Produtos Químicos

Papel e Celulose

Máquinas e Equipamentos

Materiais Eletrônicos

Refino de Petróleo

Calçados e Couros

Fumo

Fonte: Secex para 1995 e para 2000. (Carneiro, 2002)

Nestes dois sentidos foram identificados os setores que continham, de forma clara,

todos os passos da cadeia logística, indo do fornecedor ao consumidor, apresentando

três fases da logística: a de exportação; de importação e de distribuição.

Gráfico 2: Distribuição das Importações Brasileiras por Setor Econômico

Gráfico 2: Distribuição das Importações por Setor Econômico

Veículos e Autopeças

35%

Química e Petroquímica

9%Eletrodomésticos

9%

Metalurgia8%

Petróleo e Gás7%

Informática5%

Transporte5%

Farmacêuticos e Higiene

4%

Eletrônicos3%

Mecânica4%

Têxtil2%

Outros9%

Veículos e Autopeças

Química e Petroquímica

Eletrodomésticos

Metalurgia

Petróleo e Gás

Informática

Transporte

Farmacêuticos e Higiene

Mecânica

Eletrônicos

Têxtil

Outros

Fonte: Secex para 1995 e para 2000. (Carneiro, 2002)

40

Coincidiram com a presença da logística de exportação e de importação os seguintes

setores: Automotivo (Exportação=13%; Importação=35%); Produtos

Químicos/Química e Petroquímica (Exportação= 8%; Importação = 9%); Eletro-

eletrônicos (Exportação: Mat. Eletrônicos = 5%; Importação: Eletrodomésticos = 9%;

Eletrônicos = 3%). O setor de produtos farmacêuticos e higiene (Importação = 4%)

apesar de aparecer apenas na importação, abre a possibilidade de inserir a logística de

distribuição de forma mais evidente na pesquisa, contribuindo assim para a análise

integrada de todos os perfis de logística: exportação; importação e distribuição.

A amostra total dos entrevistados foi de sessenta e seis, sendo vinte e oito

representantes dos prestadores de serviços (oferta) e vinte e sete representantes do setor

produtivo (demanda). Os onze entrevistados restantes fazem parte do grupo de atores

institucionais que não foram qualificados para representar um lado ou outro da análise

oferta versus demanda, porém foram considerados fundamentais para dar as

características do contexto das experiências. As entrevistas foram realizadas com as

autoridades portuárias, junto aos terminais de contêineres e outros terminais; com

operadores logísticos e com embarcadores (produtores/industriais). A aplicação dos

questionários foi dirigida principalmente aos usuários do porto, identificados nas

entrevistas junto aos atores institucionais ou aleatoriamente através de contatos

pessoais.

3.1.1. Perfil das empresas entrevistadas em relação à oferta

A comparação com os concorrentes é um indicador importante para a formatação das

características intrínsecas dos produtos e serviços já que poderá propor e orientar o

ganho de valor superior ao da concorrência.

Neste sentido foram propostos como estudos de casos dois portos concorrentes do norte

europeu e três portos do sudeste brasileiro. A análise comparativa da concorrência,

entre seus inúmeros aspectos, privilegiou a análise relativa aos níveis de agregação de

valor nos terminais por serviços logísticos.

Para isto foram selecionados os seguintes portos: Havre (França) e Antuérpia (Bélgica),

na Europa, e Santos, Rio de Janeiro e Sepetiba, no Brasil. Os portos da experiência

41

internacional foram escolhidos como parâmetros de agregação de valor por serviços

logísticos tendo em vista dois aspectos: haver uma política de desenvolvimento da

agregação de valor à mercadoria e estarem em um mesmo ambiente competitivo. No

Brasil, foram selecionados também de um mesmo ambiente competitivo e, apesar das

dimensões entre eles não serem uniformes, são portos que concorrem entre si na busca

de diferenciais. A tabela abaixo caracteriza em termos gerais os portos estudados.

Tabela 2: Características gerais dos portos estudados Características Antuérpia Havre Santos Rio de Janeiro Sepetiba População 931.000hab

(1999) 193.259hab

(1999) 417.983hab

(2000) 5.857.907hab

(2002) Itaguaí: 82.006

hab (2000) Área Total

PátiosÁrea marítimaÁrea Industrial

Armazéns cobertos

13.455ha1.200ha2.103ha3.674ha

480ha 565.000m²

7.800.000m²974.353m²

516.761m²499.701m²

371.804m²202.400m²

109.404m²

10.000.000m²

Movimentação Total (ton)

142.874.215 (2003)

71.933.504 (2003)

60.077.073 (2003)

6.595.107 (2003)

19.620.981 (2003)

Fonte: Elaboração própria com base em anuários estatísticos.

Em termos de movimentação, os portos que mais se aproximam entre os selecionados

para estudo de caso são os do Havre e de Santos, com movimentação entre 60 e 72

milhões de toneladas. Quanto aos contêineres, há vantagem significativa para o porto

do Havre em relação a Santos. Neste contexto, Antuérpia está em um patamar bem

superior em termos de volume de movimentação.

O porto do Rio de Janeiro, apesar de não ter uma participação importante no contexto

internacional, já conta com uma movimentação de contêineres de quase 300.000

TEU’s. Sepetiba tem expressividade maior nos granéis sólidos e recentemente começa

a ter alguma expressividade na movimentação de contêineres. Em 2004, segundo a Cia.

Docas do Rio de Janeiro, o terminal de contêineres de Sepetiba passou a barreira dos

100.000 TEU’s.

No sentido da análise da oferta de serviços logísticos, as entrevistas e os questionários

levantaram dados e informações sobre o tipo de prestação de serviço nestes terminais.

Isto foi realizado através de entrevistas em profundidade com os seguintes tipos de

atores: administrações portuárias; terminais de contêineres; operadores logísticos;

armazéns; centros de distribuição e centros de ensino e pesquisa.

42

Na literatura internacional são encontradas diversas denominações para designar

empresas que prestam serviços de logística: provedores de serviços logísticos

terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada

(integratd logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics

company) e operadores logísticos (logistics operators). No Brasil, porém, o termo mais

utilizado é “operador logístico”. Trata-se do fornecedor de serviços logísticos

especializado em gerenciar e executar todas ou partes das atividades logísticas nas

várias fases da cadeia de abastecimento dos clientes. (Gazeta Mercantil, 2002).

De acordo com Fleury (2000) e, tomando-se como base suas características

operacionais, os provedores de serviços logísticos podem ser:

• Baseados em ativos: contam com infra-estrutura própria, a qual tendem a

utilizar em seus projetos, e apenas eventualmente complementam suas

operações com ativos de terceiros;

• Baseados em informação: atuam como gerenciadores com capacidade de

planejamento e coordenação das soluções e terceirizam suas operações; seus

investimentos são concentrados em tecnologia e know-how; e

• Mistos: operam com ativos próprios e de terceiros.

No caso de centros logísticos, o assunto é ainda mais complexo porque as

denominações dos provedores de serviço logístico, sua identificação e quantificação

variam de acordo com a definição. Isto porque, além dos operadores logísticos e dos

operadores multimodais, no caso dos portos, há a figura do operador portuário que,

muitas vezes não se encontra nas listagens de operadores logísticos. Os perfis destes

atores estão descriminados na abordagem do estado da arte da prestação de serviços

logísticos no Brasil, no capítulo V.

O mercado brasileiro de operadores logísticos era composto por cerca de cento e setenta

empresas em maio de 2001, segundo a Associação Brasileira de Movimentação e

Logística - ABML, entidade que agrega companhias de diversos segmentos ligados à

logística. Em julho de 2002, a entidade estimou que cerca de duzentas empresas

operavam no setor. (ABML, 2002).

43

Segundo a ANTAQ (2004), os operadores de transporte multimodais credenciados no

Brasil são trinta. Tendo em vista a atuação restrita quanto a transporte ferroviário e

marítimo, tem-se que este universo representa aproximadamente 15% do total dos

operadores logísticos em atuação no território nacional. Os terminais de contêineres são

considerados prestadores de serviço logístico mesmo não estando computados nas

listagens de operadores logísticos. Em Santos, além dos operadores multimodais, há

vinte e dois operadores portuários. No Rio de Janeiro quatro e em Sepetiba apenas um.

A experiência européia contou com trinta entrevistas. Com um total de onze entrevistas,

a amostra de Antuérpia caracteriza-se por ter a participação da autoridade portuária,

seis operadores logísticos (terminais, empresas de armazenagem, distribuidores, etc.) e

três representantes dos usuários embarcadores, inclusive a Câmara de Comércio de

Antuérpia. No porto do Havre, as dezenove entrevistas tiveram a autoridade portuária e

instituições de desenvolvimento e ensino; seis operadores logísticos; e, nove usuários.

As entrevistas realizadas com os prestadores de serviços logísticos do Havre formam

um total de dezesseis, sendo uma delas com a autoridade portuária, duas com entidades

civis representativas da comunidade empresarial, a universidade, seis operadores

logísticos e seis empresas usuárias.

No Brasil, as entrevistas foram trinta e seis, sendo dezesseis no porto de Santos,

abrangendo três terminais de primeira linha (Libra Terminais, Santos Brasil e

Localfrio); três terminais e armazéns de segunda linha (Marimex, Columbia e a estação

aduaneira da Mesquita); três operadores logísticos e sete usuários do setor produtivo.

Os prestadores de serviços do porto do Rio de Janeiro estão representados por uma

amostra de oito entrevistas, sendo três terminais concedidos para a iniciativa privada e

cinco usuários do setor produtivo. No caso de Sepetiba, os prestadores de serviço

entrevistados restringiram-se neste caso à autoridade portuária, à empresa de terminal

de contêineres e a usuários.

3.1.2. Perfil das empresas entrevistadas em relação à demanda

No sentido da análise da demanda, foram escolhidos cinco setores produtivos para os

estudos de caso levando-se em consideração ter, em todos eles, potencial de agregação

44

de valor em terminais, e, por outro lado, ter movimentação de produtos daquele setor

nos portos selecionados. Os setores em análise são: agro-alimentar; automotivo; eletro-

eletrônico; fármaco-químico e higiene e limpeza. Os questionários centraram-se na

mensuração do valor agregado por serviço ao produto, à mercadoria. Para isto foram

entrevistados os clientes dos terminais enquanto embarcadores, empresas produtoras e

industriais, e o operador logístico destes tipos de produtos.

A amostra, apesar de aleatória, tem expressividade pelo porte das empresas ou de sua

representatividade como usuária dos portos estudados. Todas as entrevistas e

questionários foram aplicados em representantes com altos cargos na empresa,

responsáveis pela logística, conforme destacado no cargo de cada participante no anexo

IV – Relação das Empresas Entrevistadas.

O tratamento e a análise dos dados tiveram como fontes: dados e informações das

entrevistas e dos questionários (fonte primária) e dados e informações de anuários,

publicações especializadas, relatórios e periódicos (fontes secundárias).

A metodologia dos estudos de caso foi centrada em entrevistas em profundidade, com

no mínimo trinta minutos de duração, gravadas em fitas magnéticas, e aplicação de

questionário, focado principalmente no levantamento das características da demanda e

na gradação do nível de valor agregado por tipo de serviço logístico. Para cada tipo de

serviço, o entrevistado apontou um nível de importância para agregar valor ao seu

produto, na escala de um a cinco, de forma gradual, sendo um o de mais baixo valor e

cinco o mais alto.

3.1.2.1. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor agro-alimentar

A pesquisa de campo do setor agro-alimentar contou com a participação de onze

empresas embarcadoras, sendo oito delas de grãos (Alletrop, Valorização, Unicafé,

Molenbergnatie CV, Tramar, Norfram Engelbrecht, Tristão e McCoffee do Brasil) e

três de alimentos perecíveis industrializados (Evian-Nova Natie, Boiron e Parmalat).

No setor de grãos foi privilegiado o café por haver forte incidência na movimentação

deste produto nos cinco portos estudados. O ciclo do café tornou-se uma matéria

45

complexa, na qual os problemas ultrapassam aqueles do setor propriamente dito. Eles

concernem efetivamente tanto aos comerciantes quanto à indústria e às empresas

portuárias especializadas.

O porto de Antuérpia é o maior porto europeu em estocagem do café. No final de 2002

havia cerca de 4,5 milhões de sacos de café armazenados no porto, representando

aproximadamente 275.000 toneladas de café bruto. A maior empresa de entreposto do

café de Antuérpia foi uma das entrevistadas (Molenbergnatie). Sua capacidade de

armazenagem de café em grãos é de 6.000 toneladas, ocupando 200.000m². (Antwerp

Port News, 2003). A empresa entrevistada no porto do Havre especializada na

armazenagem do café (Tramar) é a líder francesa da re-expedição dos cafés, com

17.000m² de armazéns. As empresas brasileiras entrevistadas são líderes de mercado

enquanto produtoras de café. Não há no Brasil empresas portuárias especializadas

apenas na movimentação e armazenagem do café.

Outro setor representado na pesquisa foi o de alimentos perecíveis (NovaNatie, Boiron

e Parmalat), com empresas aleatoriamente selecionadas. A Novanatie representou a

empresa Evian de água mineral, uma as maiores empresas francesas. Ela comercializa

as garrafas de água mineral inclusive para outros continentes tais como América e Ásia.

A Boiron é uma empresa de transformação e comercialização de frutas, purês de frutas,

blocos de frutas congelados e preparados congelados a base de frutas. Sua produção

anual é de 7.000 toneladas e tem um volume de negócios de vinte e sete milhões de

euros anuais, relativos a seus negócios na França e no exterior. O Grupo Parmalat,

originário da Itália, tem cento e trinta e nove centros de produção espalhados por trinta

países. No Brasil, a Parmalat possui oito fábricas e sete centros de distribuição situados

em locais estratégicos para o processamento, armazenamento e distribuição dos

produtos. Sua linha de produtos no Brasil engloba marcas tradicionais do mercado

brasileiro, como Santal, Batavo, Glória, Etti e Duchen, formando uma das maiores

empresas do setor alimentício do País. Como Batavo ela encontra-se em 443° lugar

entre as quinhentas maiores empresas por venda no Brasil. (Revista Exame, Maiores e

Melhores, 2004).

3.1.2.2. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor automotivo

46

O setor automotivo está representado neste estudo por sete empresas de grande porte,

sendo três montadoras (Ford, Peugeot e Scania), três empresas da indústria de

autopeças (Dresser-rand, Automotive Products France e Goodyear) e uma operadora

logística especializada (GEFCO). Neste setor é importante salientar que duas destas

empresas estão entre as dez maiores fabricantes do mercado automobilístico mundial

(Ford e Peugeot - PSA).

No Brasil, as vinte e seis empresas da indústria automobilística brasileira têm quarenta

e oito unidades industriais (auto-veículos, máquinas agrícolas, motores, componentes,

outros). As empresas de auto-veículos têm um total de vinte e cinco plantas industriais,

sendo dezesseis na região Sudeste. As empresas montadoras entrevistadas se encontram

entre as dez maiores. Em 2002, uma delas estava na quinta posição em termos de

faturamento (Ford), outra na oitava (Peugeot) e a terceira (Scania) na nona posição.

(ANFAVEA, 2004).

3.1.2.3. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor eletro-eletrônico

O segmento industrial denominado complexo eletrônico compreende quatro sub-

segmentos: eletrônica de consumo, informática e automação, equipamentos de

telecomunicação, e componentes. O setor de eletrônica de consumo foi privilegiado

para pesquisa tendo em vista que comporta dois tipos de logística: de exportação e

importação. As maiores e mais importantes empresas nacionais, fabricantes de produtos

eletrodomésticos e eletrônicos de consumo formam um total de vinte e nove. (ABINEE,

2005).

O estudo do setor de eletro-eletrônicos contou com uma investigação de campo junto a

duas empresas (BSH Continental e Springer Carrier), ou seja, aproximadamente 7%.

Estas empresas estão entre as quinhentas maiores por vendas no Brasil. (Revista

Exame. Maiores e Melhores, 2004). Ambas atuam mundialmente nas seguintes áreas:

América do Norte, América Latina, Ásia, Pacífico e Europa. Uma delas, a Springer

Carrier, é o maior fabricante de condicionadores de ar no Brasil. A outra entrevistada, a

Bosch, é composta por aproximadamente 250 filiais e associou-se a empresas em 48

países. O Grupo Bosch tem 185 fábricas de produção no mundo, das quais 142 estão

localizadas fora da Alemanha, na Europa, América do Norte e América do Sul, África,

47

Ásia e Austrália. A participação total do Grupo no segmento de bens de consumo foi de

22% em 1998. A divisão de eletrodomésticos da Bosch cresceu ao longo dos anos

tornando-se um fornecedor internacional de longo alcance e é agora líder no mercado

europeu de eletrodomésticos.

3.1.2.4. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor fármaco-químico

O setor de fármaco-químico contou nesta pesquisa de campo com um representante do

subsetor de fármacos (Glaxo Smith Kline) e três da indústria química (Chevron

Oronite, Societé Normande de l’Azote e Braskem).

Entre as principais operações de fusões na indústria farmacêutica mundial e nacional,

no período de 1988 a 2002, está o laboratório Glaxo Smith Kline formado pela fusão

ntre a Glaxo Wellcome, a Smith Kline Beecham e a Stafford Miller. A Glaxo Smith

Kline passou a deter 7,3% do mercado farmacêutico mundial após o processo de fusão.

Em 1999, seu primeiro ano de operação, a empresa obteve vendas mundiais no valor

de 26,3 bilhões de dólares e lucro bruto de 7,6 bilhões, tornando-se o primeiro

colocado no ranking mundial de empresas farmacêuticas. No Brasil, após a fusão,

concentrou toda a sua produção em duas fábricas em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro,

de onde deverão abastecer todo o mercado brasileiro e também o dos países do

Mercosul. Em 2001, a Glaxo Smith Kline ocupava a sétima posição nas vendas no

mercado mundial. (Magalhães et al., 2003).

As empresas representantes do setor químico são de grande porte e expressividade.

Geograficamente as atividades de química de base na França estão concentradas entre

as aglomerações do Havre e de Rouen em virtude da presença dos seus portos e das

grandes refinarias. Uma das empresas entrevistadas (Chevron Oronite) é a quinta no

ranking das maiores empresas de química de base do Havre. A Chevron Oronite é um

grupo especializado no desenvolvimento, fabricação e comercialização de aditivos para

lubrificantes, carburantes e outras especialidades químicas. Sua unidade industrial mais

importante na França encontra-se na cidade do Havre.

48

A Societé Normande del’Azote, também com usina química instalada no Havre, faz

parte do Grupo Hydro Agri France de fabricantes de fertilizantes. Seu projeto principal

é relativo á produção e ao tratamento da amônia para a preparação de fertilizantes. No

Brasil, este grupo adquiriu, em 2000, a empresa Adubos Trevo. A partir de 2004 as

empresas do grupo atuando com adubos e fertilizantes estão reunidas com o nome

Yara. O grupo Yara é líder mundial da produção e distribuição de adubo mineral e

líder mundial da fabricação de amônia. (www.hydra.com).

A Braskem é a maior empresa petroquímica da América Latina e está entre as cinco

maiores indústrias brasileiras de capital privado, sendo a 15ª entre as quinhentas

maiores por vendas no Brasil (Revista Exame. Maiores e Melhores, 2004). Em 2003,

teve um faturamento bruto de R$ 11,3 bilhões, uma produção total de 5,7 milhões de

toneladas de resinas, petroquímicos básicos e intermediários, com geração de cerca de

3.000 empregos diretos e 5.000 indiretos. (www. braskem.com).

3.1.2.5. Perfil das empresas usuárias dos portos do setor higiene e limpeza

O setor de higiene e limpeza está representado por duas grandes corporações que atuam

mundialmente (Procter & Gamble e Geórgia Pacific France). Os responsáveis pela

logística de cada uma delas participaram através de entrevistas e contribuíram nos

questionários. Os dois com níveis hierárquicos de diretores: da distribuição física no

Brasil, no caso da Procter & Gamble, e diretor de logística para a Europa, no caso da

Geórgia Pacific.

As duas empresas entrevistadas encontram-se entre as mais expressivas do setor. A

P&G foi classificada como a segunda empresa mais antiga na lista das 50 maiores

empresas da revista Fortune, com cento e cinqüenta anos. Possui treze marcas globais

que faturam mais de US$1 bilhão cada, entre elas Pampers, Tide, Ariel, Pantene,

Always, Charmin, Bounty, Iams, Pringles, Crest, Folgers, Downy e Olay. Nos últimos

20 anos, a P&G quadruplicou o número de consumidores que utilizam suas marcas -

mais de 5 bilhões de pessoas ao redor do mundo.

Atualmente, a P&G comercializa aproximadamente 300 marcas em mais de 160 países,

49

possui operações em cerca de 80 países, e é considerada uma das maiores e mais bem

sucedidas companhias de bens de consumo do mundo. Com mais de 50 anos de

operações na América Latina, a P&G começou a atuar no Brasil em 1988, com a

aquisição da empresa Perfumarias Phebo SA. (www. procter.com). Encontra-se em

468° lugar entre as quinhentas maiores empresas por vendas no Brasil (Revista Exame.

Maiores e melhores, 2004). A outra empresa, a Georgia Pacific, é uma das líderes

mundiais de fabricação e distribuição de papéis e de produtos de construção derivados

da madeira.

Outros setores também foram representados com quatro participações. A listagem das

empresas e instituições que participaram desta pesquisa encontra-se no anexo IV.

Apresenta-se a seguir o detalhamento de cada fase de elaboração do método.

3.2. Análise da oferta de serviços logísticos

O terminal de transporte como centro logístico, considerado aqui como uma grande

empresa que busca agregar valor através dos serviços logísticos, tem como objetivo

desenvolver os tipos de serviços adequados à movimentação do terminal e às

características desejadas pelos clientes. Para se analisar esta criação de valor de um

terminal e sua adequação à demanda (perfil dos clientes), propõe-se:

• avaliar os recursos disponíveis no terminal, das suas condicionantes e das suas

potencialidades; e,

• caracterizar a prestação dos tipos de serviços através da análise de suas funções

e da integração dos serviços na cadeia de abastecimento dos produtos atendidos;

• identificar o tipo de terminal por sua abrangência em termos de prestação de

serviços.

A análise da oferta abrange cinco passos metodológicos:

• O desenvolvimento de uma tipologia de terminais enquanto centros logísticos;

• A caracterização do terminal;

• A identificação dos serviços logísticos prestados no terminal;

• O levantamento das estratégias dos atores;

• A classificação tipológica.

50

3.2.1. Tipologia de terminais

Primeiramente, a revisão bibliográfica realizada mostrou diferentes formas de

classificação por tipos que os terminais de transporte, os centros de distribuição ou as

plataformas vêm sendo alvo em estudos do setor de transportes. De forma geral, estes

estudos tipológicos se basearam em dois fatores de análise: a escala territorial de

atendimento e a divisão por modos de transporte.

O estudo de Daubresse (1997) apresentou uma tipologia de plataformas logísticas

considerando a abrangência espacial e a importância da prestação dos serviços para os

interesses internacional, nacional ou local. De acordo com Daubresse os terminais que

têm um papel preponderante como plataformas logísticas de carga estão classificados

em: terminais de interesse internacional, de interesse nacional e canteiros locais de

transporte intermodal.

A Assembléia das Câmaras Francesas de Comércio e Indústria, na sua análise dos

recursos logísticos da infra-estrutura pública, vinculou a sua classificação às infra-

estruturas de transporte, com exceção das zonas de atividade industrial, áreas também

incluídas. Os terminais de transporte têm, nesta análise, ressaltada a importância da sua

divisão por modo de transporte. (ACFCI, 1997)

O trabalho desenvolvido pelo IAAT (1998) propõe duas tipologias, uma para cada tipo

dos critérios de análise citados acima. Primeiramente, a tipologia relativa ao tipo de

infra-estrutura de transporte, ou seja, aquela que apresenta forte vinculação ao modo e

que considera os seguintes tipos: os terminais de transporte combinado, as plataformas

ferroviárias, os centros rodoviários de carga, as plataformas portuárias e as plataformas

aeroportuárias. A outra hierarquização se refere à abrangência territorial do

atendimento e organiza os tipos em: plataformas nacionais, regionais e locais.

Poschet et al. (2000), apesar de fazer uma boa análise das atividades ligadas ao

transporte e à logística em seu estudo, opta pela divisão tipológica relacionada ao

espaço territorial. A classificação das plataformas está ligada à organização espacial, ou

seja, se elas têm uma posição geográfica relativa à escala da empresa, do território

imediato ou possui importância de nível regional. Assim, sua tipologia de plataformas e

51

zonas logísticas propõe como tipos: plataforma isolada de uma empresa, zonas

logísticas interurbanas, zonas logísticas periurbanas, zonas logísticas urbanas,

plataformas intermodais, plataformas logísticas especiais (portos e aeroportos). Para

Poschet somente no nível da plataforma isolada de uma empresa é que há uma forte

influência de sua localização e das atividades ali exercidas. De forma sistematizada, a

Tabela 1 resume as principais tipologias de centros logísticos.

Quadro 2: Resenha das Tipologias de Centros Logísticos

Autores Campo e fundamentos teóricos

Tipologia

Daubresse (1997) Dimensão Abrangência do mercado deatendimento

Terminais de interesse internacional ; Terminais de interesse nacional ; Canteiros Locais de Terminais Intermodais.

Assemblée des Chambres Françaises de

Commerce et Indutrie (1997)

Infra-estrutura de transportecalcada na divisão pormodos

8 tipos de áreas logísticas principais : • Aeroportos • Canteiros de Transporte Combinado • Complexos e centros rodoviários de carga • Principais estações ferroviárias de carga • Parques ou zonas de atividades com

vocação industrial e logística ; • Plataformas multimodais ; • Portos fluviais ; • Portos marítimos de comércio.

Duas áreas complementares: • Mercados de interesse nacional ou

internacional ; • Portos marítimos de pesca.

IAAT ( 1998) (Institut atlantique dámenagement des

territoires)

Modos de transporte Organização do território

Tipologia I - em função da natureza do equipamento(infra-estrutura de transporte) : canteiros de transporteintermodal, plataformas ferroviárias, centros ouplataformas rodoviárias, plataformas portuárias eplataformas aeroportuárias. Tipologia II – em função do raio de atendimento Plataformas nacionais Plataformas regionais Plataformas locais

Cen

tros

Log

ístic

os

POSCHET (2000) Organização do território Plataforma isolada de uma empresa Zonas logísticas interurbanas Zonas logísticas periurbanas Zonas logísticas urbanas Plataformas logísticas multimodais Plataformas logísticas especiais (portos e aeroportos)

Fonte: Elaboração própria com base nos documentos indicados na bibliografia.

Ao se relacionar os centros logísticos com os serviços prestados à mercadoria em

terminais de transporte, buscou-se estudar as diferentes formas de classificação,

agrupamento ou simplesmente listagens dos principais serviços praticados ou atribuídos

às plataformas logísticas. Neste sentido, três estudos aportaram suas contribuições.

O primeiro deles, o de Papinutti e Morcello (1997) apresenta uma classificação dos

serviços oferecidos em plataformas logísticas em três categorias: serviços no terminal

52

para os equipamentos de transporte, serviços de transporte e serviços administrativos.

Averiguando a descrição de cada atividade dentro destas categorias pode-se dizer que,

apesar dos serviços de transporte estarem incluídos, não há uma correspondência com

os objetivos de identificar a agregação de valor à mercadoria nos terminais. Isto porque

a visão apresentada não entra no mérito e nos conceitos de serviços logísticos como

aqueles necessários à realização dos serviços da cadeia de abastecimento (supply chain)

ou de uma logística integrada entre empresa produtora e seus clientes e fornecedores.

O estudo da Associação Francesa de Câmaras de Comércio e Indústria, tendo em vista

que fez um levantamento sobre as condições dos recursos logísticos dos terminais, tem

uma abordagem direcionada às funções logísticas mais representativas, as quais, para

aquele estudo são: o tratamento das mercadorias, a recepção dos veículos e os serviços

e informações. O interesse maior nesta pesquisa refere-se à importância representativa

de cada atividade dentro de sua classificação do que à classificação propriamente dita.

Isto porque a forma de tratamento dos serviços de transporte não está direcionada à

carga e sim aos veículos e a questão dos serviços às pessoas também foge do escopo

desta pesquisa. (ACFCI, 1997)

Por último, a abordagem de Poschet et al. (2000) tem uma relação mais estreita com o

enfoque desta pesquisa sobre centros logísticos tendo em vista que se preocupa também

com a agregação de valor. Mas, apesar de apresentar uma classificação das atividades

ligadas à logística, ela o faz de maneira mais extensiva do que direcionada a um

objetivo específico. Assim, apenas tem interesse na medida em que ela reagrupa e

classifica estas atividades como aquelas de manutenção e transformação física e aquelas

de gestão do processo ligado às mercadorias. As demais categorias apresentadas,

organização dos transportes, resolução de problemas pontuais, mediação e serviços

comuns, fogem do escopo da análise em curso.

Apresenta-se a seguir uma proposta de tipologia de centros logísticos em terminais de

transporte com base na agregação de funções ao terminal de forma a que se possa, em

cada uma destas funções, valorar os serviços logísticos que a compõem. A

caracterização dos diversos terminais (existentes, em implantação ou em projeto) sobre

o prisma de uma gradação de valor agregado naquele ponto de interseção conceitual

53

entre a cadeia de transporte, a cadeia logística e a cadeia de valor, o centro logístico,

tem como diretriz adicionar serviços a cada nível de complexidade.

Neste sentido, prevê-se uma gradação teórica que oriente a pesquisa na sua aplicação

posterior. A reunião de serviços logísticos por classes e a sua inclusão nos terminais,

em termos de atividade, por classe ou classes de serviços, constituem a base analítica

para a valoração.

Em linhas gerais, esta tipologia propõe distinguir as funções exercidas no terminal e

estabelecer categorias que possam apresentar, em seqüência, possibilidades de

agregação de valor. A princípio, buscou-se uma pré-definição destas categorias

apresentada a seguir:

• Terminal de Recebimento/Despacho de Mercadoria - a mercadoria é despachada

e retirada diretamente no terminal quer por carregadores quer pelo cliente final;

• Terminal de Transbordo de Carga - mudança de veiculo, porém pertencente ao

mesmo modo de transporte;

• Terminal Intermodal - com mudança de modo, mas sem ruptura de carga;

• Terminal Intermodal com Serviços de Nível I - utilização de serviços de

transporte + movimentação e manutenção no terminal;

• Terminal Intermodal com Serviços de Nível II - utilização de serviços de

transporte + movimentação e manutenção no terminal + serviços de gestão;

• Terminal Intermodal com Serviços de Nível III - utilização de serviços de

transporte + movimentação e manutenção no terminal + serviços de gestão +

acabamento de produção;

• Terminal Intermodal com Serviços de Nível IV - utilização de serviços de

transporte + movimentação e manutenção no terminal + serviços de gestão +

acabamento de produção + serviços de informação.

Uma tipologia de centros logísticos que esteja diretamente vinculada à agregação de

valor à carga, à mercadoria, é necessariamente uma tipologia fortemente relacionada ao

produto, ou seja, às necessidades de serviços para o produto.

54

As funções desempenhadas por um terminal de transporte abrangem grupos de serviços

que incluem o transporte, mas que podem ir além dele, ou seja, serviços de

movimentação e manutenção; de transformação física; de gestão do processo ligado à

mercadoria e de serviços de informação.

A construção de uma tipologia de plataformas logísticas, adequada à visão de

agregação de valor, apresenta a sua classificação através de tipos de serviços logísticos

prestados no terminal em maior ou menor grau. Assim, a tipologia de terminais de

transporte pelo critério de valor agregado considera, em cada uma destas funções, os

principais serviços vinculados a elas, como explicitado na tabela abaixo.

Quadro 3: Tipologia de Terminais de Transporte pelo Valor Agregado

Tipos Grupos de Serviços Atividades Terminal deRecebimento/Despacho de Mercadoria

Transporte Média distância Curta distância Distribuição

Terminal deTransbordo de Carga

Transporte

Longa; Média e Curta distância Distribuição

Terminal Intermodal Transporte

Longa; Média e Curta distância Distribuição

Terminal Intermodalcom Serviços de Nivel I

Transporte Movimentação emanutenção no Terminal

Longa; Média e Curta distância Distribuição Despacho de mercadorias Armazenagem Carregamento/descarregamento Reagrupamento (Packing) Ruptura de carga (Picking)

Agregação de Valor

Terminal Intermodalcom Serviços de Nivel II

Transporte Movimentação emanutenção no Terminal Serviços de gestão

Longa; Média e Curta distância Distribuição Despacho de mercadorias Armazenagem Carregamento/descarregamento Reagrupamento (Packing) Ruptura de carga (Picking) Documentos de transporte Acompanhamento da carga Serviços Pós-venda Controle de qualidade Gestão dos pedidos e estoques Serviços aduaneiros

Terminal Intermodalcom Serviços de NivelIII

Transporte Movimentação emanutenção no Terminal Serviços de gestão Acabamento de produção

Longa; Média e Curta distância Distribuição Despacho de mercadorias Armazenagem Carregamento/descarregamento Reagrupamento (Packing) Ruptura de carga (Picking) Documentos de transporte Acompanhamento da carga Serviços Pós-venda Controle de qualidade Gestão dos pedidos e estoques Serviços aduaneiros Etiquetagem Embalagem/Empacotamento Acondicionamento Co-produção Serviços de acabamento Outros serviços

55

Terminal Intermodalcom Serviços de NivelIV

Transporte Movimentação emanutenção no Terminal Serviços de gestão Acabamento de produçãoServiços de informação

Longa; Média e Curta distância Distribuição Despacho de mercadorias Armazenagem Carregamento/descarregamento Reagrupamento (Packing) Ruptura de carga (Picking) Documentos de transporte Acompanhamento da carga Serviços Pós-venda Controle de qualidade Gestão dos pedidos e estoques Serviços aduaneiros Etiquetagem Embalagem/Empacotamento Acondicionamento Co-produção Serviços de acabamento Outros serviços Controle de inventário Bolsa de frete Venda informatizada Informação ao embarcador (EDI) Informação de apoio

Fonte: Elaboração própria.

3.2.2. Caracterização do terminal

Um caso usualmente contém informação sobre numerosos aspectos de uma empresa:

sua história, contexto e operações internas. E os casos geralmente trazem alguma

informação sobre ferramentas de gestão na organização (Jauch et Towsend, 1990).

Neste sentido, a análise do terminal passa pela identificação dos componentes

individuais e coletivos da organização, de suas condicionantes e de seus recursos.

Buscou-se o conhecimento dos componentes da organização do porto através de seus

aspectos institucionais e do planejamento territorial, das suas condições de localização

e das ações e posições dos atores quanto à economia de aglomeração.

Quanto aos aspectos institucionais, os principais indicadores foram relativos às políticas

dos órgãos públicos quanto à importância dada para a atração de indústrias, de

operadores logísticos, de centros de distribuição, de outros tipos de prestadores

logísticos e de investidores imobiliários.

Os aspectos legais centraram-se com ênfase nas perspectivas de facilitação do processo

aduaneiro e na política de redução de entraves burocráticos.

56

A organização espacial teve uma abordagem menos rígida com o intuito de verificar a

disponibilidade de áreas para indústrias, terminais, armazéns, serviços e o tipo de

acessibilidade por modo de transporte.

As características da localização pertinentes para esta análise levaram em conta os

aspectos que possam favorecer a vários tipos de logística (de exportação, de importação

ou de distribuição), a atratividade em decorrência do mercado consumidor, a presença

de indústrias locais ou regionais e a disponibilidade de mão-de-obra qualificada.

A localização geográfica do terminal determina o seu espectro de atendimento e, logo,

o alcance de seus mercados. Determina também os recursos disponíveis em termos de

mão-de-obra, do perfil do trabalhador em termos de nível de escolaridade e

especialidade. O terminal também é visto em seu contexto geográfico tanto para

verificação de seu posicionamento estratégico em relação aos mercados quanto por suas

condições de localização urbana refletindo seus recursos humanos disponíveis.

Esta categoria de análise contempla os seguintes indicadores: tamanho de cidade,

características da população, estabelecimentos de ensino especializado com formação

ligada ao transporte e à logística.

Quanto à movimentação dos terminais observou-se: o sentido da navegação (embarque

ou desembarque); a movimentação dos terminais por tipo de mercadorias; os setores

produtivos atendidos; e, as áreas industriais. Estas características foram consideradas

como pertinentes para a segunda fase do método, ou seja, no planejamento dos serviços

logísticos para um caso específico. Com base no posicionamento dos atores e na

caracterização do terminal construiu-se o quadro de fatores favoráveis à agregação de

valor para cada porto.

3.2.3. Identificação dos serviços logísticos prestados no terminal

A identificação dos serviços logísticos foi estruturada principalmente a partir das

entrevistas com os atores. Isto porque apenas a identificação das áreas industriais, dos

setores produtivos atendidos e do tipo de mercadorias movimentadas não eram

informações suficientes para detalhar o grau de abrangência dos serviços.

57

Nestas entrevistas foram enfatizadas as questões relativas a outros serviços além dos

transportes e a forma com que são oferecidos aos clientes. Identificou-se por produto o

espectro dos serviços realmente prestados pelos atores dos terminais. Isto está

representado em tabelas-resumo com os dados e informações extraídos das entrevistas

dos atores em cada porto.

3.2.4. Levantamento das estratégias dos atores

A identificação das estratégias dos atores teve seu foco em dois aspectos: a forma de

prestação de serviços logísticos (abrangente, integrada, completa, específica, focada,

pontual, especializada) e o direcionamento, ou não, de uma política comercial de

integração, horizontal ou vertical, buscando economias de aglomeração.

Em função das diferenças entre os tipos de atores (institucionais, terminais de primeira

linha, armazéns de segunda linha, plataformas, centros de distribuição, estações

aduaneiras, etc.) buscou-se analisar o que representariam as estratégias parciais dos

atores por categoria e a estratégia geral do porto, muitas vezes não coincidentes.

A análise das estratégias trouxe parâmetros para identificar indicadores favoráveis à

agregação de valor da mesma forma que a etapa de caracterização do terminal.

3.2.5. Classificação tipológica

A categoria de análise funcional, ou seja, relativa às atividades e serviços logísticos tem

como resultante a classificação do terminal em termos de capacidade de agregação de

valor. O leque de oferta de serviços e sua realização atual refletem a criação de valor

por atividades que o terminal propõe.

A classificação de cada porto em termos de seu papel como centro logístico foi

derivada dos passos anteriores. O posicionamento estratégico dos atores e a

caracterização do terminal apontaram as condições favoráveis para a agregação de

valor, o que resultou em uma pontuação. O resultado dado pelo rol de serviços

prestados é preponderante para a definição do tipo de terminal quanto as suas funções

58

logísticas, porém a pontuação dos fatores favoráveis reforça o resultado obtido e traz a

formatação das ações de planejamento para esta discussão.

3.3. Análise da demanda por serviços logísticos

Quanto às atividades que compõem os serviços logísticos e seus impactos relativos

sobre a agregação de valor ao produto, estas foram previamente definidas com base em

diferentes estudos, relatórios técnicos e pesquisas do setor. Buscou-se seguir a lógica de

desenvolvimento seqüencial que os avanços tecnológicos vêm trazendo à prática da

logística integrada para validar, de forma abrangente, mas não exaustiva, uma seleção

de atividades necessárias ao bom desempenho dos serviços logísticos mais usados nos

processos de logística global. Para cada função logística, estas atividades são:

• Função Transporte - longa distância; média distância; curta distância;

distribuição;

• Função Movimentação e manutenção no terminal - despacho de mercadorias;

armazenagem; carregamento/descarregamento; reagrupamento (packing);

ruptura de carga (picking);

• Função Acabamento de Produção (Transformação Física) – etiquetagem;

embalagem/empacotamento; acondicionamento; co-produção; serviços de

acabamento; outros serviços;

• Função Gestão do processo ligado à mercadoria - documentos de transporte;

acompanhamento da carga; serviços pós-venda; controle de qualidade; gestão

dos pedidos e estoques; serviços aduaneiros;

• Serviços de informação - controle de inventário; bolsa de frete; venda

informatizada; informação ao embarcador (EDI); informação de apoio.

O valor de cada atividade difere em relação ao tipo de produto, e, de forma mais

genérica, em relação aos setores produtivos. Como há uma maior cobertura de tipos de

serviço em setores considerados com maior valor agregado, os setores pré-selecionados

quanto à importância no comércio exterior focados para verificação empírica são:

agroalimentar; automotivo; eletro-eletrônico; fármaco-químico; e, higiene e limpeza.

59

Esta segunda fase do método, ou seja, a que estuda a demanda por serviços,

fundamenta-se na avaliação dos clientes dos terminais para formar uma valoração em

relação aos diferentes setores produtivos. Esta fase consiste nos seguintes passos

metodológicos:

• elaboração de uma tipologia de serviços logísticos;

• estudo do comportamento logístico dos setores produtivos;

• análise comparativa das estratégias setoriais;

• mensuração do valor agregado por tipo de serviço;

• apresentação do resultado da demanda potencial por setor produtivo quanto ao

tipo de serviço log´stico.

A seguir, a descrição de cada passo metodológico.

3.3.1. Tipologia de serviços logísticos

Tomando-se por base a literatura internacional sobre os serviços logísticos prioritários

(Pearson et Semeijn, 1999; Poschet et al., 2000; Bolis et Maggi, 1999; Papinutti et

Morcello, 1996) e o conjunto das funções logísticas e considerando-se o objetivo de

mensurar o valor agregado por serviço à mercadoria, elaborou-se uma tipologia teórica

como instrumento de reflexão e organização dos dados para a análise.

Os centros logísticos podem apresentar várias funções, inclusive, mas não limitadas às

tradicionais do terminal e atividades de armazenagem. As funções chaves podem estar

ou não associadas ao transporte marítimo. As funções listadas não são exaustivas:

armazenagem, manuseio das mercadorias, cross docking, consolidação e breack bulk e

value-added logistics. (UNCTAD, 2004).

Assim como no estudo da UNCTAD, apresenta-se uma listagem dos principais serviços

logísticos pertinentes ao estudo, a qual persegue os objetivos listados acima, de forma

não exaustiva, porém abrangente.

60

Quadro 4: Tipologia de Serviços Logísticos

Função Atividades Transporte Longa distância

Média distância Curta distância Distribuição

Movimentação e manutenção noTerminal

Despacho de mercadorias Armazenagem Carregamento/descarregamento Reagrupamento (Packing) Ruptura de carga (Picking)

Acabamento de Produção(Transformação Física)

Etiquetagem Embalagem/Empacotamento Acondicionamento Co-produção Serviços de acabamento Outros serviços

Serviços de Gestão do processoligado à mercadoria

Documentos de transporte Acompanhamento da carga Serviços Pós-venda Controle de qualidade Gestão dos pedidos e estoques Serviços aduaneiros

Serviços Logísticos

Serviços de informação Controle de inventário Bolsa de frete Venda informatizada Informação ao embarcador (EDI) Informação de apoio

Fonte: Elaboração própria.

3.3.2. Comportamento logístico dos setores produtivos

Tendo em vista que o número de clientes é significativo no caso dos terminais e não

seria possível uma pesquisa empírica que obtivesse grande representatividade estatística

para todos os setores nos cinco portos selecionados, optou-se por desenvolver,

inicialmente, uma abordagem de análise macro setorial.

O estudo das estratégias logísticas setoriais aborda principalmente: o uso de

plataformas logísticas; a diversificação ou a redução do número de plantas industriais e

de centros de distribuição; a concentração ou a descentralização dos fluxos; a

integração vertical e a horizontal dos parceiros; e a terceirização dos serviços.

3.3.3. Análise comparativa das estratégias logísticas setoriais na Europa e no Brasil

Nesta etapa se analisam as linhas gerais das estratégias logísticas setoriais e a

importância dos tipos de serviços logísticos, para setores produtivos previamente

selecionados, ressaltadas tanto nas experiências recentes da Europa quanto do Brasil.

Uma comparação entre as estratégias setoriais européias e brasileiras compôs o quadro

61

analítico com o intuito de averiguação de tendências setoriais ou regionais. Além disto,

as estratégias alertam para condições e diferenças nacionais em relação a setores

específicos.

3.3.4. Valor agregado por tipo de serviço

A tipologia construída é complementada por uma valoração diferenciada por tipo em

função da agregação de valor que cada serviço logístico aporta à mercadoria tendo em

vista que os serviços logísticos apresentam diferentes graus de importância para

diferentes grupos de produtos. Para isto foram elaborados questionários para enviar às

empresas quanto à valoração dos serviços logísticos. (Ver anexo III).

O valor percebido pelo cliente tem um caráter subjetivo. Os clientes não são

homogêneos e a sua percepção em relação a um mesmo produto ou serviço pode variar

bastante. A análise do valor percebido pelo cliente é uma ferramenta de marketing

estratégico para elaborar produtos e serviços claramente identificados pelos clientes e

diferenciá-los em relação à concorrência.

Em uma mesma empresa, como o valor percebido é subjetivo, poderia haver diferenças

significativas entre os atores, ou seja, percepções múltiplas no âmbito de uma mesma

empresa. Tendo em vista que no âmbito desta pesquisa a análise de valor está centrada

nos serviços logísticos, optou-se pela avaliação da percepção de valor por parte dos

diretores, gerentes ou responsáveis pelo setor de logística da empresa produtora, cliente

do terminal. Este perfil de respondente tem conhecimento das estratégias da empresa e

pode avaliar de forma mais integral a importância de um serviço em relação a toda a

cadeia.

A forma de mensuração do valor agregado pelos serviços logísticos foi elaborada

segundo a ótica do seu cliente usuário dos serviços, o industrial/produtor, levando-se

em conta uma escala de valores, onde o valor do uso, o valor de cada função logística

esteja representado por sua importância em relação à máxima competitividade da

cadeia de abastecimento à qual ele faça parte.

62

O valor agregado ao produto, pela percepção do embarcador (produtor/industrial), é um

método de análise considerado perceptivo. Para identificar o valor agregado que cada

atividade tem para os setores produtivos selecionados pela pesquisa utilizou-se uma

abordagem qualitativa, com a técnica de hierarquização dando cinco escalas de valores

que são: muito grande (5); grande valor (4); valor médio (3); pouco valor (2); e,

nenhum valor (1).

Alguns atributos destes serviços logísticos foram ressaltados para caracterização e

diferenciação da amostra. Os quais são: prazo da entrega; consistência do prazo;

freqüência da entrega; imagem e apoio na entrega; disponibilidade do produto em

estoque; flexibilidade e preço do serviço. Estes atributos tiveram a sua valoração em

escalas de importância variando seus graus de 1 a 5, sendo um o de menor importância

e cinco, a máxima.

3.3.5. Apresentação da demanda potencial de serviços por setor produtivo

A análise do resultado da demanda potencial por serviços logísticos é dada por setor

produtivo estudado. Cada setor produtivo teve as atividades logísticas avaliadas e os

entrevistados apontaram para cada atividade uma valoração, cuja importância é

salientada a partir do valor médio, ou seja, da pontuação 3. O percentual de

respondentes acima de 60% com pontuação 3 ou maior é considerado um indicador

positivo do potencial deste tipo de serviço em um terminal.

Após os resultados dos questionários, com os valores identificados por tipo de serviço,

têm-se grupos semelhantes de níveis de importância dos serviços logísticos. O valor das

atividades logísticas por setor produtivo tem sua aplicação no fluxo dos produtos

movimentados no terminal, ou seja, para cada serviço identificado positivamente para

um setor, o índice terá maior ou menor importância relativa para um terminal em

função da movimentação de produtos deste setor. Ao se avaliar as possibilidades de

cada atividade para cada setor, tem-se uma maior ou menor aptidão ou potencial para

cada serviço por terminal estudado. O volume da movimentação e o potencial

específico de serviços não fazem parte do escopo desta pesquisa, porém são as suas

aplicações principais nos planos e projetos a seguirem este método.

63

3.4. Análise integrada da demanda x oferta

A resultante da análise contrapõe as condições dos diferentes tipos de terminais, em

relação à agregação de valor, frente às demandas específicas (importância relativa) dos

setores produtivos (embarcadores/industriais/produtores).

Cada tipo de terminal (centro logístico) tem especificidades na sua oferta de serviços

mais adequadas a um setor produtivo ou outro. A importância relativa de cada atividade

para setores produtivos selecionados possibilitou a visualização de atividades com

maior ou menor destaque para cada um dos setores. Os atributos do serviço levantados

nos questionários afinam o comportamento dos grupos de produtos por atividade.

Este processo de avaliação da oferta versus demanda por necessidades e características

dos serviços logísticos trouxe como resultado um conjunto de indicadores que inserem

uma variável para o planejamento das funções logísticas do centro. Após a fase de

análise dos casos empíricos contrapondo-se oferta e demanda busca-se a generalização

teórica mostrando-se por tipo de terminal qual o seu perfil de adequação ao

atendimento de cada setor produtivo selecionado. Estipulou-se em termos teóricos que

a adequação do tipo de terminal pode se dar de três formas: superior à demanda;

ajustada à demanda ou inferior a ela. O quadro abaixo esquematiza a série de análises

previstas quanto à adequação dos estudos de casos da oferta e da demanda.

Quadro 5: Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos

(Adequação do Tipo de Centro Logístico ao Setor Produtivo)

Adequação aos Setores Produtivos Terminais

Agro-

alimentar

Automotivo Eletro-

eletrônico

Fármaco-

químico

Higiene e

Limpeza

Terminal Intermodal

Superior Ajustada Inferior





Terminal Intermodal

com Serviços de Nivel I






Terminal Intermodal

com Serviços de Nivel II






Terminal Superior Superior Superior Superior Superior

64

Intermodal com Serviços de Nivel III

Ajustada Inferior

Ajustada Inferior

Ajustada Inferior

Ajustada Inferior

Ajustada Inferior

Terminal Intermodal

com Serviços de Nivel IV






Fonte: Elaboração própria com base nas entrevistas e questionários

Os aspectos metodológicos podem ser resumidos de acordo com a tabela abaixo.

Quadro 6: Resumo dos Aspectos Metodológicos Fase 1 : Análise da Oferta por Serviços Logísticos

Objetivo Geral Verificar, para cada caso, a que tipo de centro logístico ele pertence, e

qual a relação apresentada entre os níveis de serviço requeridos.

Objetivo Específico Determinar as condições de agregação de valor do terminal/centro

logístico

montagem dos critérios 1.Características do lócus daagregação de valor Avaliação dos serviços atuais; dopotencial de prestação de serviços;condições da infra-estrutura esuperestrutura e tecnológicas;ambiente legal e institucional. 2. Identificação dos atores daagregação de valor Meios (recursos) Abrangência da atuação emtermos de funções/atividades.

levantamento dos

indicadores

Relativos a cada critério deanálise: organizacionais;localização; porte; movimentaçãoe funções

entrevistas e aplicação dos

questionários

Nos terminais detransporte;operadores logísticos;representantes das câmaras decomércio; etc.

Elemento 1

Infra-estrutura de

Transporte:

Centros Logísticos

(Oferta)

Categorias de Análise

Atividades

analise dos resultados. Identificação do tipo do terminal ecaracterísticas quanto ao valoragregado por atividades

Fase 2: Análise da Demanda por Serviços Logísticos

Objetivo Específico Identificar as necessidades de serviços logísticos dos setores

produtivos selecionados para avaliar o potencial de desenvolvimento

de serviços para um determinado setor.

montagem dos critérios Agregação de valor por atividadese atributos dos serviços

levantamento dos

indicadores

Variações de medida para o valoragregado e para a importância doatributo do serviço

aplicação dos

questionários

Nos usuários dos terminais dossetores selecionados(embaracdores/industriais/produtores/clientes finais).

Elemento 2

Serviços Logísticos

(Demanda) Categorias de Análise

Atividades

analise dos resultados. Índices de Valor Agregado decada atividade selecionada porsetor produtivo

Fase 3 : Análise Integrada Oferta X Demanda

Objetivo Geral Identificar para cada tipo de terminal sua adequação ao atendimento

dos setores produtivos selecionados e o potencial a desenvolver.

Objetivo Específico: Verificar o potencial de serviços logísticos em terminais de transporte

para setores produtivos selecionados

65

CAPÍTULO IV - Estratégias Internacionais de Implantação de Plataformas

Logísticas

A experiência internacional, particularmente a européia, se distingue da brasileira

principalmente por dois fatores. Primeiramente, pelo fato de estar adiantada no

processo de desenvolvimento da infra-estrutura de apoio logístico, tendo, desde a

década de sessenta, construído centros concentradores de serviços à carga, tanto para a

desobstrução do ambiente urbano quanto para a otimização e racionalização da

distribuição física. Em segundo lugar, a existência de diretrizes políticas que orientam

de forma decisiva a organização territorial para o desenvolvimento da estruturação de

uma rede hierarquizada de centros logísticos.

As iniciativas de implantação dos centros logísticos internacionais estão diretamente

vinculadas às diferentes lógicas dos atores da prestação de serviços logísticos e de seus

clientes, e, uma maior ou menor terceirização da logística das empresas produtoras. Ou

seja, há uma vinculação direta entre estratégias de implantação de plataformas

logísticas com a lógica empresarial de localização da produção e de sua distribuição.

Entretanto, está presente em cada uma destas experiências a lógica das políticas

públicas de provisão de infra-estruturas de transporte como elemento indutor do

desenvolvimento regional.

Os principais tipos de centros logísticos da experiência internacional, previamente

identificados, são: as zonas de atividade logística (Espanha), os distriparks ou

distriports (Bélgica e Holanda), as plataformas logísticas (França), os interporti (Itália),

as maquiladoras mexicanas, os centros de transporte, os centros integrados de

mercadorias (CIM), os freight village (Inglaterra), os Guterverkehrszentren – GVZ na

Alemanha, os centros de distribuição de forma geral, e, de forma mais informal e

genérica, os serviços logísticos prestados em terminais intermodais.

Este tema está sendo abordado a seguir mostrando-se, inicialmente, o que tem de

diversidade e o que se revela como tendência uniforme em vários países da Europa. Em

seguida, comentam-se com maiores detalhes algumas destas experiências. Finalmente

ressaltam-se os pontos que podem significar lições para a formulação de diretrizes e

critérios para o planejamento de centros logísticos no Brasil.

66

4.1. Experiência européia: diversificação de soluções

As lógicas da implantação de plataformas logísticas na Europa se constituem em uma

fonte de estudo de soluções diversificadas devido à: aspectos culturais e históricos;

tendências distintas das políticas de industrialização e comercialização de produtos;

localização dos principais mercados consumidores; desníveis nos perfis de

consumidores; etc.

Quanto aos aspectos culturais e históricos, a formação do perfil de empresas e sua

evolução apontam algumas diferenças. Por exemplo, há tendências distintas

relacionadas à origem das empresas de serviços logísticos. Nos portos do norte da

Europa, uma ligação mais direta e mais antiga com o comércio exterior e uma estrutura

participativa dos trabalhadores deram início à importantes empresas operadoras

logísticas atuais. Alguns tipos de empresas locais baseadas no perfil dos recursos

humanos tais como as naties em Antuérpia são casos significativos. Criadas no século

XIII, como concessões a grupos de trabalhadores para movimentação de um tipo de

produto, elas foram os embriões de grandes grupos hoje prestadores de serviços

logísticos. Em outro contexto, as cooperativas produtivas italianas determinam uma

forma de atendimento logístico particularizada, com menos terceirização.

Quanto às políticas de industrialização e comercialização, tem-se a questão da

concentração ou desconcentração industrial e suas políticas de terceirização da logística

como diferenciadores. No estudo das estratégias logísticas dos setores produtivos

selecionados, no capítulo VIII, discorre-se sobre as tendências atuais de terceirização da

logística e suas variações entre setores.

Os países que possuem um grande parque industrial, mas que começaram a desenvolver

nas últimas décadas plantas industriais em outros países, com mão-de-obra mais barata,

(caso da indústria francesa), investiram no desenvolvimento da logística internacional e

nos serviços de distribuição dos mercados internos. Os serviços de valor agregado nos

armazéns dos operadores logísticos são fortemente utilizados para a customização, ou

67

seja, para adequação dos produtos às características específicas e particulares dos

clientes.

Por outro lado, países que têm parque industrial significativo, mas concentrado, que

tradicionalmente apostam no desenvolvimento do setor de serviços direcionam suas

estratégias para reforçar a instalação de centros de distribuição de empresas

estrangeiras (Caso da Holanda e da Bélgica). Outras experiências, onde se tem uma

concentração industrial com nichos industriais fortes de pequenas e médias empresas,

não favorecem a terceirização da logística. As empresas não abrem mão da agregação

de valor e há menos investimento nas infra-estruturas (Itália).

A localização dos principais mercados consumidores é um fator determinante para o

desenvolvimento de médio e longo prazo de centros logísticos e vem apresentando ser

a tendência mais forte para a sustentação dos empreendimentos destas infra-estruturas.

Os centros logísticos localizados próximos aos grandes centros de consumo, por terem

vínculos fortes com a logística de distribuição urbana, têm vantagens sobre aqueles

que têm foco exclusivamente sobre a logística de exportação. Eles se desenvolvem

mais rápido e têm maior envergadura no desenvolvimento de serviços, inclusive por

disporem de mão-de-obra mais qualificada.

4.2.2. Principais experiências

4.2.2.1.França

4.2.2.1.1. Planos nacionais

A implantação das plataformas logísticas na França tem várias instâncias de decisão: a

região, o departamento e o Estado. A primeira delas, mais vinculada à realidade local,

parte das reivindicações e das necessidades apresentadas pelos agentes locais. Existem

diferenças entre as experiências regionais. Algumas são iniciativas puramente

regionais, outras são parcerias entre as regiões e os departamentos e outras têm forte

presença do Estado central.

68

A organização das plataformas francesas pode se dar através da iniciativa das: Agências

Regionais de Desenvolvimento (algumas delas formadas por empresas

transportadoras); comissões regionais; parcerias com a Região, a Câmara de Comércio

e empresas privadas; cooperação entre a Região e o Departamento; cooperação entre a

Região e o Estado. (Arbaud et Papinutti, 1994).

Apesar das experiências pioneiras das plataformas de Garonor e Sogaris, localizadas ao

norte e ao sul de Paris respectivamente e implantadas desde a década de 60, só a partir

do início dos anos 90 começou a aparecer uma visão em rede destas infra-estruturas e

foi dada importância a um planejamento nacional e aos cuidados em relação aos

impactos sobre o território.

Nesta época, o governo central solicitou a elaboração de trabalhos que contemplassem

tanto os terminais de transporte quanto os centros de serviço ao seu redor. Estes

trabalhos trouxeram as primeiras linhas para um planejamento nacional dos terminais

de transportes multimodais, resultando nos relatórios Daubresse (Daubresse, 1997).

Neste último foram indicados os perfis de plataformas segundo o interesse da

abrangência de atendimento, o que resultou em uma hierarquização formada por: dez

terminais de interesse europeu e internacional; vinte terminais de interesse regional; e,

vários de interesse local.

As plataformas logísticas francesas devem se desenvolver segundo a demanda do

mercado e têm seu financiamento em grande parte sem a contribuição do Estado. Este

tem a seu cargo o financiamento dos terminais de transbordo. Esta característica da

experiência francesa leva à construção de uma estratégia de desenvolvimento do

mercado imobiliário da logística, descrito, em termos da organização de seus atores, à

frente. (Journal de la Marine Marchande, 2002b)

Apesar do investimento ser, em grande parte, privado, a quase totalidade das grandes

plataformas logísticas são públicas e submetidas às regras de concessão e à natureza da

autoridade gestora. Estas autoridades, quer sejam instituições públicas de gestão

territorial das novas cidades de Ile-de-France ou do interior, portos autônomos,

sociedades de economia mista dos departamentos, ou câmaras de comércio, assumem a

implantação das plataformas. (Becker, 2003).

69

4.2.2.1.2. Estratégias

O intenso desenvolvimento de infra-estruturas logísticas imobiliárias na França é

decorrente, por um lado, da evolução das estratégias industriais e, por outro lado, da

evolução das estratégias de transporte e distribuição.

As estratégias industriais atuais estão centradas na especialização das unidades de

produção, deslocamento dos fabricantes em nível europeu ou mundial, e à diferenciação

dos produtos de forma postergada. Isto traz como conseqüência os distanciamentos

geográficos e a solicitação de áreas de estocagem nos portos e aeroportos.

A especialização das unidades de produção produz um aumento do fluxo de peças e de

produtos semi-acabados e novas demandas de áreas de montagem próximas aos canais

de distribuição. Estes fenômenos criam uma demanda de novos serviços sobre as áreas

de armazenagem, o que recai, em maior proporção, sobre os centros logísticos. (Becker,

2003).

As tendências de evolução no setor de armazenagem apontam na direção do armazém

tradicional ter cada vez mais funções industriais e comerciais. Isto implica na

necessidade de pessoal qualificado e de empresas que possam assumir a manutenção e a

administração destes armazéns. Neste sentido, verificam-se vantagens na reunião de

vários armazéns em zonas dedicadas, permitindo o fornecimento de serviços mais

numerosos. O fenômeno de compartilhamento de infra-estruturas logísticas na França

se acentua também tendo em vista os investimentos crescentes e as adaptações

necessárias dos sistemas logísticos às mudanças e pressões. (Solutions Transport,

2003).

Estes espaços compartilhados vêm sendo explorados cada vez mais por operadores

logísticos. Os atores imobiliários especializados nas implantações e empreendimentos

logísticos na França são: os administradores ou empreendedores (que compram e

preparam o terreno, fazem a divisão por lotes e os revendem); os promotores (que

captam as opções de venda dos terrenos, estudam os projetos e solicitam as

autorizações para construção); os locadores (que fazem geralmente parceria com os

70

promotores de venda e construção); os locatários (que são cada vez mais os operadores

logísticos que tentam equilibrar seus contratos de locação com os contratos de

prestação de serviço, em geral por volta de três anos); e, os comerciantes (com papel

importante nos grandes mercados de locação). (Solutions Transport, 2003).

As Câmaras de Comércio e Indústria da França desempenham um papel chave de

aproximação entre as necessidades (demandas) do setor produtivo e os serviços da

infra-estrutura de transporte. Os carregadores, os industriais e os distribuidores

terceirizam cada vez mais sua logística. (CCI du Havre, 2002; ACFCI, 1997).

4.2.2.2. Espanha


A Espanha estruturou sua rede de plataformas logísticas com as figuras das zonas de

atividade logística, os portos secos e os centros de transporte de mercadorias. Suas

implantações têm base legal na Ley de Ordenación de Transportes Terrestres que

determina o estabelecimento de um sistema coordenado e interconectado de redes,

serviços e atividades. (Ministério de Fomento, 1999a).

Entretanto, a iniciativa para a promoção e o planejamento é das municipalidades, ou de

particulares, havendo cada vez mais uma tendência de parceria com os atores do setor

de transportes. A prefeitura deve propor a fórmula de promoção, a localização e, em

alguns casos, a cessão dos terrenos. A exploração de cada área se inicia por um

processo de licitação. (Ministério de Fomento, 1998; Millán Jaldón, 2001).

A localização das áreas, centros, estações ou plataformas logísticas têm como

preferência:

• Locais com alto valor estratégico nas redes de rodovias (nós);

• Locais estratégicos em áreas adjacentes ou internas aos terminais de carga,

zonas francas, portos, aeroportos, terminais ferroviários ou intermodais; e,

• áreas das periferias das grandes aglomerações urbanas. ( Manzella, L., 2002).

71

A gestão mais recomendada pela política espanhola é mediante parcerias público-

privadas, de preferência com a participação de empresas do setor de transporte.

(Ministério de Fomento, 1999b).


O modelo da Zona de Atividade Logística consiste em apresentar:

• parcelas de terreno urbanizadas em concessão para a construção de instalações

próprias;

• aluguel de módulos de armazém sob medida, com escritórios equipados;

• desenho e construção de projetos específicos.

A oferta imobiliária de armazéns e escritórios é um dos principais atrativos para as

empresas devido à localização privilegiada e às vantagens de compartilhamento dos

custos com segurança, informática e infra-estrutura.

A abrangência do atendimento é de nível internacional. As principais cadeias

produtivas atendidas são: setor automotivo; eletrônicos de consumo; eletrodomésticos;

e, materiais esportivos. Os serviços oferecidos na ZAL, além de armazenagem,

manuseio da carga, consolidação e desconsolidação, são: divisão das mercadorias em

lotes para distribuição (picking), empacotamento e formação dos novos lotes de

distribuição (packaging), armazenagem de peças de reposição, distribuição, sistema de

informação avançado e integrado com o cliente (intercâmbio eletrônico de dados ou

eletronic data interchange - EDI), serviço expresso porta-a-porta, desenho e produção

de coleções exclusivas (jóias, têxtil, artigos para casa, papelaria e cerâmica).

(Alemany, 1997).

4.2.2.3. Itália


Em 1986 a Itália elabora um plano nacional de transportes, o Plano Geral dos

Transportes (Piano Generale dei Transporti – PGT) que traça um esquema geral das

72

plataformas logísticas italianas, chamadas interporti. Em 1992 faz-se uma revisão do

primeiro plano, na qual a previsão inicial é aumentada para quatorze interporti de 1°

nível e trinta de 2° nível.

Esta rede de plataformas se desenvolve em dois níveis hierárquicos:

1° nível: posição privilegiada em relação aos fluxos nacionais, internacionais e

portuários e atendimento à uma região econômica com volume de tráfico de pelo

menos 25.000 t/dia;

2° nível: importância regional, tendo como principal missão a divisão equilibrada do

fluxo de mercadorias sobre o território.

O financiamento destas plataformas é realizado através da solicitação de concessão

pelas empresas que devem formar uma sociedade, ou seja, parceria com uma empresa

pública. O planejamento destas plataformas é ao mesmo tempo nacional e regional.

As principais plataformas logísticas de primeiro escalão da Itália se localizam no seio

dos sistemas de produção e distribuição italianos Elas possuem um sistema de

informação integrado, utilizando o Eletronic Data Interchange – EDI. São elas: CIM

de Torino-Orbassano; Interporto de Milano-Sud Lacchiarella/Segrate; Centro Padano

Intercambio di Merci de Parma-Fontevino; as plataformas de Bolonha, de Verona e de

Pádua; o Interporto de Livourne-Guasticce; e, o Interporto de Nola-Marcianise.

(Europlatafroms, 1996).

Um exemplo de plataforma terrestre de 1º nível é o Interporto Quadrante Europa

(250ha), em Verona, projeto iniciado por um consórcio que se ocupa do

desenvolvimento econômico e industrial de Verona. Mais de quarenta empresas

logísticas se instalaram nesta plataforma.

O Interporto de Novara CIM, exemplo de plataforma de 2° nível, fica situado no norte

da Itália e tem como composição societária a municipalidade (25%), várias empresas

privadas (37,67%), a auto-estrada Torino-Milano S.A. (12%), a sociedade Interporto

Torino (8,96%) e o banco Popolare di Novara (5%). A gestão do terminal foi assumida

por uma sociedade independente composta por operadores multimodais.

73


A legislação italiana define interportos como complexos orgânicos de estruturas e

serviços integrados e destinados ao intercâmbio de mercadorias entre as distintas

modalidades de transporte, compreendendo pelo menos uma instalação ferroviária para

formar ou receber trens completos e inter-relacionados com portos, aeroportos e vias

principais de comunicação. (Lei italiana de 24 de julho de 1990).

Os exemplos italianos de terminais de carga denominados interporti, foram concebidos

e implantados como plataformas logísticas de carga organizadas em conjunto com o

canteiro de transporte combinado. Eles tiram proveito da localização dos lugares de

ruptura de carga como lugares de valorização e de tratamento da mercadoria. Sobre os

elos de comunicação intermodal se permite a escolha do modo de transporte mais

apropriado e se incentiva o transporte ferroviário para percursos de longa distância.

O financiamento é realizado através de parcerias entre as coletividades municipais, os

bancos e os operadores privados (empresas ferroviárias, operadores multimodais,

exploradores ou concessionários das rodovias e outros). Esta infra-estrutura permitiu às

pequenas e médias empresas (PME’s) o acesso aos mercados internacionais, fato

importante em uma nação com mais de cinco milhões de PME’s e uma política

industrial focada em pequenos nichos. Apesar destas infra-estruturas serem um fator

positivo para o desenvolvimento da indústria, as características desta política industrial

apresentam uma terceirização da logística mais lenta que em outros países europeus.

Como principais estratégias destacam-se: a constituição de sociedades público-privadas

destinadas à administração ao mesmo tempo da logística das mercadorias e da logística

dos transportes intermodais; e, a constituição de sociedades público-privadas para a

construção dos Interporti. (Poschet, 2000).

4.2.2.4. Bélgica


74

As zonas logísticas mais importantes da Bélgica, em parte pelo tamanho de seu

território, são as áreas ligadas aos portos e aeroportos. Neste sentido destacam-se as

plataformas logísticas dos portos de Antuérpia, Zeebrugge e Ghent. Os planos tiveram

caráter muito mais municipal do que nacional devido às administrações portuárias

terem permanecido no âmbito da municipalidade até a década de 90. (Transport

Actualités, 2000).

Apesar disto, devido às características de seu comércio, a importância da ligação com

portos secos ou portos fluviais de interior a política desenvolvida é de aproximação

rodo e ferroviária com outros países, principalmente com a Alemanha e a França.

Neste sentido as plataformas logísticas francesas (especialmente a de Dourges,

próximo a Lylle e à fronteira da Bélgica com a França) e as plataformas alemãs

recebem atenção especial por parte do governo central belga.

Há uma política externa de divulgação das vantagens das plataformas belgas através de

serviços de informação sobre as possibilidades de locação de armazéns e de centros de

distribuição e, dos incentivos ao investimento nestas áreas.


As principais estratégias belgas são:

• oferta de grandes áreas de armazenagem;

• todas as facilidades de ligações de transporte;

• atração de empresas internacionais para implantação de centros de distribuição;

• alternativas legais para perfis diferentes de investimento em armazéns e centros

de distribuição (CD’s);

• regime de impostos especiais para centros de distribuição; e,

• importante reserva de espaço combinada com grande capacidade de

distribuição.

Para aumentar a atratividade da Bélgica para operações de distribuição, ou seja, para

atrair a implantação e os investimentos de centros de distribuição de empresas

estrangeiras, em 1989 foi instituído um regime aduaneiro especial para os centros de

75

distribuição, o qual teve suas regras aperfeiçoadas em 1994, ampliando a lista de

atividades autorizadas anteriormente.

Para a implantação de centros de distribuição conjugado com serviços logísticos são

necessários: recursos humanos bem treinados, experientes; rede de transporte e de

comunicações desenvolvidas; ampla diversificação de serviços de apoio; apoio dos

governos locais e nacionais.

A Bélgica exporta mais de 70% de seu Produto Interno Bruto, o que já a torna

naturalmente um grande centro de distribuição. Ela apresenta vantagens tanto para

grandes empresas multinacionais quanto para industriais de médio porte.

Na Bélgica existem cinco categorias de armazéns alfandegados, públicos ou privados.

Estas categorias se diferem quanto à administração pública ou privada; ao atendimento

a produtos próprios ou de terceiros; ao prazo de cobrança de taxas; localização; e

supervisão da aduana. As principais atividades que podem ser realizadas nos armazéns

alfandegados têm como finalidade: assegurar a preservação dos bens; complementar a

apresentação ou a qualificação comercial; preparar os bens para a distribuição ou

revenda; montar e construir os bens em alguns casos. (Ministry of Economic Affairs,

1996).

4.2.2.5. Holanda


Em 1991 o governo holandês elaborou as “Diretrizes para o desenvolvimento e

estruturação da rede de transporte combinado”, o que significou o primeiro passo para a

coordenação do planejamento dos terminais.

Estas diretrizes determinaram uma hierarquia para os terminais, levando em

consideração os critérios de dimensão e de impacto. Assim ficaram estabelecidos os

seguintes níveis hierárquicos, aos quais as experiências estão vinculadas:

1° nível: portos principais (Rotterdam e Amsterdam)

76

2° nível: terminais de grande dimensão sobre eixos principais (Venlo, Twente,

Veedam)

3° nível: terminais satélites.

Em Rotterdam foi desenvolvido o conceito dos distriparks como parques logísticos

onde se encontram facilidades de serviços de forma concentrada em uma mesma área,

proporcionando as mais modernas tecnologias de informação e comunicação. Estas

áreas apresentam entre as suas qualificações a de se situarem próximas aos terminais

portuários e com acesso rápido aos terminais intermodais.

Os distriparks oferecem espaços de armazenagem para a estocagem e facilidades de

encaminhamento ou transbordo de mercadorias e consolidação e desconsolidação de

contêineres. Nestas áreas as mercadorias podem ser adequadas às exigências do cliente

e às solicitações dos países de destino. Os principais serviços de agregação de valor à

carga prestados nos centros logísticos (distriparks) são: a re-embalagem, etiquetagem,

pesagem, montagem, controle de qualidade, distribuição, e acabamento de produção.

O porto de Rotterdam implantou três distriparks para o atendimento de serviços

logísticos, Maasvlakte, Botlek e Eemhaven, com diferentes características entre si. O

distripark de Eemhaven possui uma área de 35ha e nele se instalaram empresas

especializadas na armazenagem e distribuição de produtos de alta qualidade. No de

Botlek, com 80ha, as empresas instaladas têm o atendimento voltado para a

armazenagem e distribuição de um grupo ou segmento de produtos, principalmente de

produtos químicos. O distripark de Maasvlakte, o maior deles, apresenta uma área de

125ha, e está destinado à empresas que queiram montar ali seus centros de distribuição

para o continente europeu ou para mega carriers ou mega distribuidores. (Poschet,

2000).


A Holanda apresenta estratégia semelhante à da Bélgica quanto ao desenvolvimento de

uma política de atração para implantação de centros de distribuição de empresas norte-

77

americanas e asiáticas. O maior percentual destes centros, no território europeu, está

justamente localizado na Holanda.

Outra estratégia importante é a de desenvolvimento de uma ampla gama de serviços de

valor agregado a serem prestados nestes centros de distribuição. A personalização dos

produtos para os diferentes sub-mercados europeus é uma das atividades mais

desenvolvidas. Em mais de 80% dos casos, os produtos são processados e modificados

rapidamente para se adequarem às especificidades e desejos dos clientes. Estas

atividades vão desde simples re-embalagem e controle de qualidade até trabalhos de

montagem, de reparos e de teste dos produtos. São descritas como atividades de valor

agregado na cadeia logística.

4.2.3. Diretrizes comuns e demais estratégias

As experiências européias têm em comum a participação efetiva do Estado na

elaboração de políticas específicas e de diretrizes para o desenvolvimento e

investimento de suas plataformas logísticas. Algumas destas experiências tiveram sua

origem em empreendimentos privados pioneiros (caso de Garonor e Sogaris, em torno

de Paris). Apesar disto, todas se desenvolveram e se estruturaram sob a orientação de

um Plano Nacional de Terminais de Transporte.

Com esta ótica nacional foram traçadas as diretrizes da montagem de redes nacionais

de centros logísticos integrados e hierarquizados. Inicialmente, dois tipos de centros

logísticos se destacam na hierarquia: as plataformas logísticas portuárias e as

plataformas em torno dos grandes centros consumidores. Estes tipos se constituem em

pólos articuladores e concentradores com papel decisivo na organização do transporte

e das bases logísticas das cadeias produtivas européias e internacionais. Nos anos mais

recentes, grandes empreendimentos em entroncamentos de transporte (Ex: Venlo;

Dourges; etc.) ou terminais aeroportuários (Ex: Vitry) mostram alternativas que ainda

se encontram em processo de maturação.

Além disto, todas as experiências apontam uma preocupação especial quanto à

facilitação dos desembaraços aduaneiros, algumas inclusive com a criação de áreas de

livre comércio virtuais.

78

Algumas estratégias se confundem com o próprio processo de desenvolvimento dos

grandes terminais de transporte. A evolução dos sistemas portuários europeus teve a

fase de se caracterizar por porto-indústria, mantendo uma política de atração de

indústrias por muitos anos, principalmente as indústrias pesadas tais como a

petroquímica com suas refinarias. Após este estágio, a diversificação de serviços trouxe

um reforço para o setor e mostrou linhas diversificadas para a sua organização

territorial. A atração de indústrias para as proximidades das grandes plataformas

logísticas, usada nas políticas de médio e longo prazo, continua sendo uma tática, mas

não a principal. (Mas, 2001).

A atração de operadores logísticos para instalarem seus armazéns e centros de

distribuição, através da disponibilidade de grandes áreas para arrendamento, se torna

uma corrida pela disputa deste tipo de parceria. Vê-se certa dificuldade nas tentativas

de reverter algumas parcerias já consolidadas neste sentido. (Caso das iniciativas

pioneiras dos portos belgas e holandeses em relação a outros portos da Europa).

Mais recentemente, os incentivos à implantação e construção de centros de distribuição

de grandes empresas internacionais vêm se mostrando como uma das fronteiras a serem

desbravadas para a atração de novos parceiros nos terminais e na dinamização das

economias regionais.

Neste sentido, a Europa do Norte é novamente pioneira, como refletem os dados a

seguir. O total dos centros de distribuição de empresas asiáticas

na Europa é de 344. Mais da metade se localiza na Holanda (56%). O restante destes

centros está principalmente localizado na Alemanha (21%); Bélgica (12%); França

(6%); Reino Unido (4%) e outros (1%). Entre os centros de distribuição de empresas

norte-americanas na Europa, (611), 57% estão na Holanda; 13% na Bélgica; 12% no

reino Unido; 7% na Alemanha; 6% na França e 5% em outros países europeus.

(Holland International Distribution Council, 1993).

As parcerias têm se mostrado fundamentais. Neste sentido, as estratégias são: a criação

de organismos de defesa dos interesses privados nos terminais (portos); a participação

das comunidades no desenvolvimento de áreas de serviço; a elaboração de projetos

79

comuns entre as municipalidades e os terminais; e uma participação efetiva das

Câmaras de Comércio em defesa dos interesses dos usuários dos transportes (em

especial portos).

Algumas estratégias se ressaltam com mais peso em certas experiências como é o caso

do desenvolvimento do investimento imobiliário em grandes áreas de armazenagem

(França) ou a montagem de zonas condominiais para operadores e industriais

(Espanha). A seguir destacam-se algumas experiências que absorvem características

mais particulares das situações nacionais.

Quadro7: Síntese das Estratégias Internacionais de Implantação de PlataformasLogísticas

Países Principais estratégias França Forte investimento imobiliário para aluguel de armazéns (principal); atração

de operadores logísticos; atração de indústrias; foco na logística dedistribuição; importância dos mercados consumidores, criação de áreas delivre comércio; oferta de módulos de terrenos no porto organizado paraempresas de logística; treinamento e especialização em transporte, logística ecomércio exterior.

Espanha Montagem de zonas condominiais para operadores e industriais; projetoscomuns entre as municipalidades e os terminais; facilitação dos desembaraçosaduaneiros nas áreas delimitadas; parcelas de terreno urbanizadas emconcessão para a construção de instalações próprias; aluguel de módulos dearmazém sob medida, com escritórios equipados; desenho e construção deprojetos específicos; etc.

Itália Hierarquização dos terminais (comum a todas); perfil da indústria com menorterceirização da logística.

Bélgica Oferta de grandes áreas de armazenagem especializadas (principal); atração deindústrias; desenvolvimento de armazenagem local; operadores logísticosfortes; todos os tipos de serviço; atração de CD’s de empresas internacionais;forte agregação de valor; facilidades para a grande distribuição, organismos dedefesa dos interesses privados nos terminais; alternativas legais para perfisdiferentes de armazéns.

Holanda Atração de CD’s de empresas internacionais (principal); forte agregação devalor; facilidades para a grande distribuição; redes de infra-estrutura eficazespara todo o continente; mão-de-obra altamente qualificada; criação de áreas delivre comércio virtuais; pool de serviços.

Fonte: Elaboração própria

4.3. Lições dos perfis dos centros logísticos implantados como subsídios à reflexão

para a formulação de alternativas brasileiras

As experiências internacionais têm suas estratégias particularizadas em função do

perfil dos fluxos, que são diferentes em cada situação; e das lógicas referentes a cada

cadeia produtiva, que são particulares e contam com mudanças constantes frente à

80

reorganização das plantas industriais, dos fornecedores e do próprio mercado

consumidor. Desta forma, elas são apenas referências para alimentar a reflexão e

descortinar alternativas para a montagem de estratégias nacionais com características

adequadas aos aspectos locais, regionais e específicos dos processos produtivos

brasileiros e das relações do Brasil com o comércio internacional.

Os centros logísticos podem ser concebidos como infra-estrutura pública, privada ou

mista. Quais seriam então os critérios ou argumentos favoráveis a cada uma destas

opções? Primeiramente, há que se levar em consideração que em muitos casos as

instalações de centros logísticos são convenientes em locais como elos de transporte,

terminais portuários, aeroportuários ou rodo-ferroviários, áreas que, em muitos casos,

são de propriedade pública.

Por outro lado, os interesses na montagem de um centro desta natureza podem vir de

grupos específicos de grandes operadores logísticos, ou de uma indústria, de várias

firmas de diferentes setores ou de uma região.

Em alguns casos, considera-se viável o negócio de um único proprietário para estes

serviços, ou a parceria de diversos operadores logísticos para a implantação e operação

de um centro logístico, ou a oferta de um espaço público para vários operadores, ou

ainda para a localização de instalações vinculadas a indústrias específicas.

Os serviços logísticos podem ser oferecidos de maneiras diversas:

• De forma concentrada, gerenciados e ofertados em uma mesma área, sob regras e

padrões de qualidade, com equipamentos de última geração, abertos para uso

público;

• De forma concentrada, em uma mesma área, porém para um grupo restrito de

empresas que ali se instalem e desfrutem de serviços especializados, repartindo os

custos da montagem dessa infra-estrutura logística;

• De forma concentrada, onde cada empresa monta seu próprio departamento

logístico e opera todas as fases e atividades inclusive montando terminais,

adquirindo os meios de transporte, etc.;

81

• De forma dispersa, através de operadores logísticos que dispõem de diversas infra-

estruturas diferentes quer sejam elas empresas de transporte, de distribuição, de

preparação de embalagens, etc.

• De forma mista, onde cada empresa monta seu departamento logístico, porém

utiliza a infra-estrutura de transporte de terceiros.

A composição dos agentes de financiamento e de investimento para a construção,

implantação, aquisição de equipamentos e operação de centros logísticos também

contemplam diferentes possibilidades de arranjos.

O primeiro deles e de concepção mais tradicional é o do investidor público, que

constrói a infra-estrutura e que poderá ou não se responsabilizar pela operação dos

serviços. No caso de apenas construir o centro logístico, o poder público tem as opções

de arrendamentos parciais, concessão da área para operação de terceiros, aluguel de

lotes industriais e armazéns e/ou participação em conselhos administrativos.

A opção de centro logístico totalmente executado com capital privado aponta para a

composição de negócios diferentes. Por exemplo, no caso de empresas operadoras

logísticas, com profissionais especializados, a oferta de serviços estará voltada para

clientes do setor produtivo e o foco do negócio é absorver a logística interna das

empresas com vistas a apresentar vantagens na logística integrada.

Por outro lado, se os serviços logísticos de uma determinada empresa são

terceirizados, porém continuam sendo necessários ao pleno desempenho das próprias

empresas produtoras, estes serviços devem ser considerados como fatores de produção,

sejam eles executados diretamente pela empresa ou não. No caso em questão estes

serviços são relativos à: abastecimento de insumos, gerenciamento de estoques,

armazenagem de mercadorias e produtos ou distribuição e colocação no ponto de

consumo.

No caso de terceirização de serviços logísticos em uma área de abrangência de arranjos

produtivos locais do mesmo setor (clusters horizontais), onde diversas empresas da

mesma indústria estão produzindo bens similares, há vantagens significativas quanto

82

aos ganhos de escala, barateamento do serviço, negociação de retornos e de compras

de matéria prima em conjunto, desova no mercado, adequação de prazos, etc.

No caso da prestação de serviços logísticos através de um centro logístico para toda a

cadeia de suprimento, os insumos para a produção são pulverizados em diferentes

empresas, mas com possibilidades de minimização do custo total e de retorno lucrativo

para toda a cadeia.

Se estes serviços são condições necessárias para a colocação do produto para o

consumo ou para a própria produção eles compõem o escopo de insumos para a

produção. Caso haja a participação pública na infra-estrutura de apoio logístico, haverá

semelhança no tratamento deste insumo com os demais da infra-estrutura pública.

Tendo em vista que os níveis de produtividade são diretamente proporcionais ao

tamanho e qualidade da infra-estrutura, considera-se que a implantação de centros

logísticos pode ampliar a competitividade regional.

Outra opção de negócio é aquela que prevê a participação acionária e /ou de

gerenciamento do empreendimento do centro logístico pelas próprias empresas

produtoras.

Alternativas mistas para o empreendimento também são concebidas enquanto consórcio

de operadores logísticos, associações industriais, arranjos produtivos (clusters)

específicos e grupos produtores.

Caso haja interesses múltiplos, o poder público poderia viabilizar uma infra-estrutura

de transporte (terminal específico, estação aduaneira de interior - EADI, terminal

portuário, área alfandegada, etc.) com algum setor produtivo específico (lotes

industriais) e operadores logísticos (armazéns públicos, áreas de uso múltiplo, etc.).

As alternativas de composição societária e de negócio para a construção e exploração

de um centro logístico são compostas a partir do prévio conhecimento das possíveis

vantagens de utilização de um centro logístico para o setor produtivo; para os diferentes

níveis da administração pública, ou seja, municipal, estadual e nacional; para a

população da região e para a própria indústria de serviços logísticos.

83

Entretanto, os benefícios advindos da implantação de um centro logístico têm como

condição primeira haver demanda para estes serviços, ou seja, o próprio setor produtivo

de uma determinada região deverá apontar se o volume de movimentação poderá

conformar um negócio para o atendimento conjunto de várias firmas.

Conhecer os aspectos relevantes para a diferenciação das estratégias de implantação

tem valor na medida que mostram tendências na reorganização da produção e da

distribuição física internacionais. Porém, as características dos fluxos de comércio, em

especial importação e exportação, são determinantes para o planejamento e a concepção

dos tipos de centros logísticos adequados ao perfil da demanda.

Os dois sentidos do comércio internacional podem ser alvos de atividades logísticas,

com grande potencial de agregação de valor aos produtos. Os terminais de transporte

têm condições de propor novos serviços à carga se estiverem integrados a uma cadeia

global. Mesmo os terminais de menor porte podem ter vantagens para agregar valor ao

se localizarem próximos a centros de consumo, tendo em vista as demandas de

personalização do produto.

Entretanto, não basta apenas abrir um amplo leque de serviços sem conhecer muito bem

o perfil específico da demanda. Neste sentido, ressaltam-se os seguintes aspectos

relevantes para o planejamento dos centros logísticos:

• As características dos fluxos de importação e exportação (os dois sentidos

podem ser alvos de atividades de valor agregado);

• O perfil da indústria;

• A acessibilidade aos mercados de consumo;

• As vantagens ou não de recursos humanos especializados;

• O nível de terceirização dos serviços logísticos das indústrias das quais fazem

parte os usuários dos portos;

• A relação com o município para o desenvolvimento de políticas integradas.

Como ponto de partida, para se planejar centros logísticos no Brasil é necessário:

84

• Prévia definição da estratégia brasileira;

• Conhecimento da demanda por serviços logísticos;

• Análise dos fluxos de comércio do terminal por setor produtivo;

• Estudo dos processos logísticos dos principais setores produtivos;

• Desenvolvimento de um planejamento de médio e longo prazo;

• Montagem de uma política de centros logísticos integrados, complementares e

hierarquizados nos portos, terminais interiores, quer sejam portos secos,

estações aduaneiras de interior ou terminais rodo-ferroviários.

A evolução das estratégias internacionais aponta para a agregação de valor nos

terminais e centros logísticos como um diferencial na competitividade e no grau de

atratividade de parcerias para investimentos. A pergunta chave para a modelagem de

centros logísticos é: como agregar valor nestas infra-estruturas? A identificação das

tendências de evolução das plataformas logísticas européias reforça a importância da

agregação de valor nos terminais e em seus centros logísticos.

No próximo capítulo aborda-se de que forma estas questões são tratadas no Brasil,

especialmente quanto à organização dos serviços logísticos e sua relação com a

modernização da infra-estrutura de transporte e de apoio logístico.

85

CAPÍTULO V – Estado da Arte da Prestação de Serviços Logísticos no Brasil e as

Lógicas dos Atores da Logística

5.1. Logística terceirizada no Brasil: características do serviço e localização

Primeiramente, a abertura comercial do Brasil, desde as duas últimas décadas do século

XX, trouxe consigo a necessidade de maior competitividade dos produtos nacionais,

sendo imperativo para as empresas o investimento na modernização do parque

industrial brasileiro através da renovação de máquinas e equipamentos, melhorias e

otimização das plantas industriais, treinamento e qualificação da mão-de-obra e da

implementação de novas técnicas de administração empresarial.

Em um segundo momento, a modernização industrial brasileira solicitou a agilização

dos serviços de transporte, armazenagem e distribuição de seus produtos tendo em vista

que a competitividade almejada só seria realmente alcançada caso os produtos

estivessem aptos para o consumo no momento demandado, no lugar certo, na

quantidade requerida e nas condições adequadas. Estes aspectos, ou seja, os valores

agregados aos produtos pelos serviços logísticos, foram gradativamente se tornando

imprescindíveis de maior atenção por parte dos diversos setores produtivos nacionais.

As primeiras iniciativas de melhorias dos serviços logísticos foram das próprias

empresas produtoras. Houve uma corrida para a capacitação de seus funcionários no

sentido do conhecimento dos processos e estratégias da logística empresarial. As

empresas trataram de resolver, em grande parte internamente, os problemas do

planejamento, distribuição e entrega das mercadorias.

Em seguida, como parte da evolução natural do processo, foram necessárias ações

compartilhadas entre empresas no sentido da implantação dos conceitos de logística

integrada onde é imprescindível a participação e a cooperação de todas as empresas

envolvidas no processo. Ou seja, inserem-se todos os sujeitos da cadeia logística de

uma empresa produtora para atuar conjuntamente em prol do cliente final. Além disto,

empresas de porte médio e de pequeno porte tendem a ter maiores dificuldades para

implantar soluções individuais para seus problemas logísticos.

86

A partir da década de noventa, é cada vez mais necessária a atuação de empresas

especializadas no atendimento dos serviços logísticos. A resolução dos problemas

logísticos tende a ser compartilhada por diferentes empresas tanto em função das

mesmas estratégias e focos de atuação (uma única cadeia logística), quanto para a

repartição de custos e ganhos de escala que empresas menores ou as características da

distribuição podem solicitar. Isto veio ao encontro dos novos rumos da logística que

apontam para uma integração maior das diversas funções das empresas envolvidas de

uma cadeia de abastecimento (supply-chain).

No Brasil, a logística terceirizada apresenta-se no mercado, preponderantemente,

através de três ramos empresariais. O ramo dos grandes operadores logísticos, o das

empresas transportadoras, que estão se capacitando para a prestação de novos serviços,

e, por último, o dos concessionários e arrendatários das infra-estruturas de transportes.

Entre as grandes empresas operadoras logísticas destacam-se as internacionais. Estas

empresas desenvolvem suas estratégias prioritariamente através da construção e

implantação de redes de Centros de Distribuição regionais, algumas aliadas a terminais

retro-portuários e com parcerias com as estações aduaneiras de interior - EADI’s.

As empresas transportadoras de bens, com atuação tradicionalmente vinculada ao setor

de transporte de carga e de distribuição, ampliaram, desde o final da década de 90, sua

atuação para a prestação de serviços logísticos. Tanto as empresas de transporte

rodoviário de carga quanto as empresas aéreas; as de transporte marítimo e os grandes

atacadistas/distribuidores.

O grupo dos concessionários e arrendatários das infra-estruturas de transporte consiste

basicamente daqueles relacionados com a exploração de serviços em: ferrovias;

terminais portuários; terminais retro-portuários alfandegados; estações aduaneiras de

interior; terminais e estações rodo-ferroviárias e terminais multimodais. Os terminais de

carga aérea, embora vinculados à Infraero, e, portanto, áreas públicas geridas pelo setor

público, estão tratados, excepcionalmente, neste bloco por serem competidores e/ou

parceiros dos demais terminais aqui enfocados.

87

Verifica-se, previamente, que a iniciativa privada compõe um papel fundamental tanto

na prestação dos serviços logísticos quanto na provisão da infra-estrutura de centros

logísticos. O papel do setor público neste sentido focou suas políticas em duas frentes.

A primeira delas, relativa às concessões e arrendamentos de terminais pré-existentes,

através do Programa Nacional de Desestatização – PND, com acompanhamento direto

do Ministério dos Transportes. A outra, quanto às licitações de áreas para implantação

de estações aduaneiras de interior EADI´s, realizadas por intermédio da Receita

Federal. Quanto aos centros logísticos propriamente ditos há intenção de se licitarem

áreas contíguas a portos públicos, ainda não definidos.

Nos últimos planos governamentais da década de noventa e deste início de século, o

planejamento e as definições de localização de centros logísticos no Brasil apresentam

orientações diversas. Tanto através dos programas de concessão e arrendamento do

Ministério dos Transportes quanto de regras da Receita Federal. Por exemplo, as

EADI´s podem ser solicitadas pela prefeitura de qualquer município brasileiro e não

necessitam atender a exigências do ponto de vista da existência ou não de infra-

estrutura de transporte, localizações próximas a terminais multimodais ou facilidades

para implantação de ramais ferroviários.

As decisões de localização dos centros logísticos no Brasil não se apóiam em critérios

muito claros, não aparentam estar nem vinculadas à lógica empresarial nem à de

desenvolvimento regional, porque não estão afinadas às necessidades do setor

produtivo e tampouco abertas a estratégias conjuntas. O comportamento dos principais

tipos de prestadores de serviços logísticos no Brasil aponta algumas características que

orientam a atuação do setor. Isto está tratado a seguir por grupos de atores.

5.1.1. Grupo 1: Operadores logísticos

Os grandes operadores logísticos internacionais utilizaram, a partir do final dos anos

noventa, estratégias semelhantes para a entrada no mercado brasileiro de transporte,

distribuição e logística. Primeiramente, as empresas se instalaram através de parcerias

com empresas nacionais e passaram a montar infra-estruturas de centros de distribuição

em pontos estratégicos tanto do ponto de vista da localização da produção quanto dos

88

mercados consumidores e das vantagens de acessibilidade a redes de infra-estrutura de

transporte, principalmente rodovias.

O passo seguinte veio através do interesse na participação acionária das concessões de

terminais e de estações aduaneiras. Estas empresas trouxeram o conhecimento

específico do grande operador logístico internacional, as vantagens do seu

posicionamento em muitos países e as técnicas de implantação de logística integrada.

Grandes empresas americanas de logística, desde 1997, entraram no mercado nacional

através da junção com empresas brasileiras do ramo de transportes. (Exemplos: Cotia-

Penske Logistics; Ryder do Brasil que adquiriu a Transrol; Hércules que comprou a

Yellow). A princípio focaram sua atuação em operações logísticas para o Mercosul,

através do atendimento a clientes de empresas de grande porte principalmente

internacionais, ou ligadas à grande distribuição (tais como supermercados) ou ao setor

automotivo (montadoras) e de eletro-eletrônicos (computadores).

As operadoras logísticas tradicionalmente vinculadas à logística automobilística (Ex:

TNT Logistics e GEFCO) entraram no Brasil com intenção de atuar tanto neste setor

quanto oferecendo serviços logísticos para pneumáticos, eletrônicos, saúde e bens de

consumo em geral. As estratégias das empresas, enquanto às suas bases logísticas,

foram de substituir gradativamente o sistema de armazenagem terceirizada por

armazéns próprios, localizados em regiões estratégicas tais como São Paulo, Minas

Gerais, Paraná e Rio Grande do Sul.

Empresas multinacionais se uniram à grupos nacionais, especialmente de terminais

retro-portuários alfandegados. Estas empresas investiram na construção de centros de

distribuição em vários estados brasileiros, agregando o controle do fluxo de

distribuição, através de sua rede de atuação em mais de mil cidades brasileiras e no

resto do mundo.

As empresas de carga expressa (couriers) se direcionaram para uma estratégia mais

ampla de se colocarem como empresas de logística, principalmente de cargas de alto

valor agregado, no porta a porta com rastreamento detalhado pela internet, com centros

de distribuição e coleta, ampliando a aquisição de empresas no Mercosul.

89

5.1.2. Grupo 2: Empresas transportadoras e distribuidoras

As iniciativas de empresas nacionais como operadores logísticos no Brasil foram das

empresas transportadoras rodoviárias de carga e dos grandes atacadistas e distribuidores

do país. As empresas de transporte aéreo também entraram no mercado de carga

expressa e, em alguns setores compondo serviços logísticos de maior espectro,

principalmente aqueles relativos ao suprimento de componentes da produção e de

reposição de peças. As empresas de transporte marítimo, desestruturadas em função das

dificuldades da cabotagem, começaram a apresentar estratégias de parcerias com os

outros modos de transporte para compor serviços mais competitivos.

As empresas de transporte rodoviário de carga, que estão se especializando em

logística, desenvolveram táticas de ampliação de seu potencial de atendimento para um

maior número de mercados, em menor prazo e com mais capacidade física e

tecnológica para a armazenagem, o gerenciamento de estoques e o monitoramento das

cargas. Neste sentido, ressaltam-se três delas: a parceria com empresas de modo

diferente do rodoviário, a parceria com operadores logísticos internacionais e a

instalação de centros de distribuição com posicionamento estratégico em relação ao

mercado consumidor.

Empresas transportadoras rodoviárias montaram parcerias com empresas de navegação

para reduzir o prazo de entrega e os custos operacionais. Outras optaram por parcerias

com grandes operadores logísticos internacionais para prestação de serviços para o

setor automobilístico ou com o intuito de prestar o serviço porta-a-porta com grande

abrangência espacial dado que o seu braço logístico atuava para projetos em menor

escala nos serviços de armazenagem, controle de estoque e inventário, entre outros.

Quanto à instalação de centros de distribuição, as empresas transportadoras se

associaram às operadoras internacionais para usufruírem dos centros de distribuição em

diversos estados brasileiros. Há também parcerias com empresas ferroviárias e

investimentos em terminais ferroviários para a prestação de serviços para a indústria

petroquímica.

90

As tradicionais empresas distribuidoras e atacadistas brasileiras começaram a

descentralizar as suas operações, operar depósitos regionais, ampliar as suas instalações

de armazenagem, além de se tornarem os braços rodoviários de empresas de outros

modos de transporte.

Grupos que estavam concentrando suas bases logísticas em uma única cidade

começaram, a partir de 2000, a instalarem armazéns em grandes centros consumidores

em diversas regiões brasileiras.

Outros grupos, originários de transportadoras rodoviárias, evoluíram para a formação

de empresas de prestação de serviços logísticos para segmentos diferenciados: o

farmacêutico; o setor agro-químico; o setor alimentício; e, o e-commerce. Cada um

deles com parcerias específicas com empresas internacionais.

As empresas nacionais que concorrem entre si por cargas expressas, ampliaram a oferta

de serviços logísticos aos seus clientes e o espectro de atendimento a carga geral.

Algumas entraram no mercado apresentando um serviço integrado de captação e

entrega de mercadoria porta-a-porta, terceirizando o transporte rodoviário e os centros

de distribuição através de franquias, com atuação no Brasil e na Argentina, e com

parceria com empresa de ônibus. (Gazeta Mercantil Latino-Americana, 28 ago-3

set/2000). A abrangência dos serviços vai além do transporte multimodal abarcando o

gerenciamento logístico das várias operações de transporte, a administração dos

processos de armazenamento, organização de estoques, embalagem, endereçamento,

rastreamento da carga, etc. (Global, outubro/2000).

As empresas de transporte marítimo também estão ampliando seus serviços. Elas

oferecem, além do transporte de cargas em si: embalagem, armazenagem,

gerenciamento de pedidos de entrega e controle de estoques, e outros. Os parceiros

ferroviários e rodoviários são essenciais na sua estratégia de venda para serviços porta-

a-porta. (Global, fevereiro, maio e dezembro/2000).

Estas empresas montam parcerias com operadoras logísticas para ampliar o espectro de

serviços de cabotagem para a distribuição integral de produtos com maior valor

91

agregado tais como os produtos de higiene e limpeza, alimentos industrializados, e

bebidas. A parceira monta estruturas de distribuição em cidades portuárias.

5.1.3. Grupo 3: Concessionários e arrendatários das infra-estruturas de transporte

• Terminais portuários

Verifica-se a tendência de ampliação de serviços nos terminais portuários brasileiros.

Os terminais de contêineres buscam oferecer serviços completos de logística integrada

para atrair clientes. As parcerias com empresas operadoras logísticas e com centros de

distribuição para serviços de armazenagem e distribuição de mercadorias, visam

agregar valor à operação portuária, incluindo os serviços do tipo porta-a-porta. (Portos

e Navios, setembro/2000).

As empresas que operam terminais de contêineres identificaram algumas necessidades

de serviço específicas nos terminais: a implantação de estações para cargas de

cabotagem para conferir maior agilidade no recebimento e embarque de mercadorias e

armazéns de manutenção, reparo e armazenagem de contêineres. Para otimização dos

serviços também foi apontada, como obstáculo, a falta de centros de distribuição no

interior para oferecer serviços de cross-docking, fracionamento, coleta/distribuição,

consolidação/desconsolidação, armazenagem, controle de estoque, separação,

etiquetagem e preparação de kits. (Global, maio/2000).

Alguns terminais de contêineres fazem parcerias com outros terminais para oferecer a

cabotagem inserida no contexto de serviço porta-a-porta. (Ex: No final de 1999, o

TECON de Salvador firmou parceria com a empresa de navegação Vale do Rio Doce -

Docenave, com a MRS Logística e Sepetiba Tecon para escoar a carga originada no

pólo petroquímico de Camaçari para o interior de São Paulo). (Portos e Navios,

dezembro/2000).

• As ferrovias

As empresas concessionárias de ferrovias brasileiras, desde o final dos anos noventa,

apresentam estratégias no sentido de ampliar o segmento de clientes, especialmente

92

aqueles relativos ao mercado de transporte de carga geral, o que se reflete em uma

cobertura de serviços para uma gama muito grande de produtos diferenciados com

maior valor agregado do que aqueles referentes à carga a granel, tradicionalmente

transportada por ferrovia.

O conceito de operador logístico aplicado às empresas ferroviárias está vinculado à

integração do transporte ferroviário ao rodoviário e no oferecimento de serviços

adicionais nas pontas, ou seja, nos terminais intermodais. O foco do negócio é o

atendimento de produtos com maior valor agregado e com movimentação prevista para

distâncias superiores a 1000 km.

Alguns setores de atividade não tradicionais no uso de ferrovias, passaram a ser

atendidos por estas empresas. Apesar de ser bastante volátil a grande maioria de

clientes de carga geral, se ampliou a prestação de serviços para os seguintes setores:

bebidas, higiene e limpeza, papel e celulose, alimentos e siderurgia.

Em alguns terminais, se promovem parcerias nas quais empresas usuárias do transporte

ferroviário investem na construção de centros de distribuição na área do próprio

terminal. (Ex: A ALL terceirizou a gestão do terminal de Tatuí e os serviços de

distribuição física da carga, porém é responsável por todo o processo).

A estratégia de formação de parcerias com operadores logísticos também está em vigor,

principalmente com operadores de terminais especializados na movimentação e

armazenagem de cargas paletizadas, a granel, conteinerizadas e solta. (Portos e Navios,

novembro/2000).

De forma geral, apesar de algumas peculiaridades estratégicas de cada ferrovia, pode-se

resumir que a atuação das empresas ferroviárias no Brasil segue a tendência de

ampliação de serviços para além do transporte sobre trilho contemplando os diversos

serviços logísticos através de parcerias principalmente com operadores logísticos,

concessionários de terminais portuários, eadi’s e clientes.

• Terminais de carga aérea

93

A administração dos aeroportos do país está a cargo da Empresa Brasileira de Infra-

estrutura Aeroportuária – Infraero, uma empresa estatal. Os grandes terminais

internacionais de carga no Brasil investem na expansão de terminais das empresas de

carga expressa e na nova ampliação dos terminais de exportação e importação; na

atração de grandes empresas de transporte de cargas expressas ( Ex: FedEx, DHL, UPS,

TNT, etc.); na expansão de área; e em programas de desconsolidação prévia

proporcionando o desembaraço da carga antes do pouso; etc. (Gazeta Mercantil, 13 de

junho/2000; 24 de julho/2000).

Os terminais de carga aérea entram no circuito competitivo de serviços logísticos

através de sua utilização visando a agilidade do processo de distribuição, a rapidez e

urgência de algumas cargas e as parcerias entre diferentes modos.

As principais estratégias que vêm sendo utilizadas por usuários, parceiros e

administradores são: o serviço bi-modal de carga através do uso de transporte

rodoviário de mercadorias de aeroportos secundários para os grandes terminais

internacionais de carga; negociações junto à Infraero para a formação do aeroporto-

indústria, estendendo a zona primária alfandegária do aeroporto para parques

industriais; atração e implantação de estações aduaneiras de interior próximas aos

aeroportos com movimentação de carga internacional. (Gazeta Mercantil, 10 de

janeiro/2001; Global, julho/2000).

• Estações aduaneiras de interior –EADI’s

As EADI’s são terminais alfandegados de uso público, ou seja, instalações destinadas à

prestação dos serviços públicos de movimentação e armazenagem de mercadorias

importadas ou a exportar, não localizadas em área de porto ou aeroporto. Elas são

terminais situados em zona secundária, nos quais são executados os serviços de

operação, sob controle aduaneiro, com carga de importação ou exportação. (Decreto nº

1.910 de 21 de maio de 1996).

As operações realizadas nas EADI’s podem utilizar o regime comum ou os

suspensivos: entreposto aduaneiro na importação e na exportação; admissão temporária;

94

trânsito aduaneiro; drawback; exportação temporária; depósito alfandegado certificado

e depósito especial alfandegado.

A partir de 2000, as EADI’s tiveram suas possibilidades de atuação ampliadas através

das instruções normativas 55 e 56, da própria Receita Federal, que permitem a

realização de novos serviços nas áreas delimitadas e licitadas como EADI’s. Entre eles,

os processos de embalagem; etiquetagem; código de barras; acabamentos;

processamento industrial de final de linha; montagem de kits; marcação de produtos

destinados à exportação, para adaptação a exigências do comprador; demonstração e

testes de funcionamento de veículos, máquinas e equipamentos. Além disto, será

permitido importar sem pagar o Imposto de Importação (II) e o Imposto sobre Produtos

Industrializados (IPI), no caso de mercadorias que serão agregadas a produtos nacionais

com destino a exportação. Caso a mercadoria seja vendida no Brasil, haverá a cobrança

de impostos de importação.

A instrução normativa 56 prevê a destinação, por parte das EADI’s para cada usuário,

de áreas exclusivas separadas do espaço de armazenagem de mercadorias, para a

prestação de serviços de montagem e reparos.

• Terminais retroportuários alfandegados

Os Terminais retroportuários alfandegados - TRA’s, também terminais alfandegados

de uso público, estiveram muito em evidência na década de oitenta e início dos

noventa, quando desempenharam um papel decisivo para aliviar o congestionamento

nos portos públicos em virtude dos picos de movimentação e do acúmulo de solicitação

em relação à fiscalização por parte da Receita Federal.

Os TRA’s são terminais situados em zona contígua à de porto organizado ou instalação

portuária, compreendida no perímetro de cinco quilômetros dos limites da zona

primária, demarcada pela autoridade aduaneira local, nos quais são executados os

serviços de operação, sob controle aduaneiro, com carga de importação e exportação,

embarcadas em contêiner, reboque ou semi-reboque. Nos TRA’s, diferentemente que

95

nas EADI’s, somente são realizadas operações com mercadorias submetidas ao regime

aduaneiro comum. (Decreto nº 1.910 de 21/05/1996).

As estratégias deste grupo de atores tem sido a de formar parcerias com fortes grupos

internacionais de operação logística. Por exemplo, o grupo Mesquita formou uma joint

venture com a empresa Maersk Logistics, do mesmo grupo da Maersk Sealand, maior

empresa mundial de contêineres. Esta nova empresa oferece serviços de gerenciamento

da cadeia de suprimentos, frete aéreo, marítimo e rodoviário, além de armazenagem e

distribuição, estes últimos a cargo do braço da Mesquita. (Global, novembro/2000).

5.2. Análise estrutural da indústria de serviços logísticos no Brasil

A análise estrutural da indústria de serviços logísticos é um exercício de abstração por

estar esta indústria no Brasil em formação sendo muito mais nítido o desenvolvimento

dos serviços logísticos internamente às empresas ou simplesmente, através do

fornecimento do serviço de transporte.

Seguindo a metodologia apresentada por Porter (1986) para análise de indústrias e da

concorrência, foi realizada uma tentativa analítica sobre a estrutura da indústria de

serviços logísticos, esboçada a partir dos desenhos institucionais existentes, ou seja, do

grupo de atores descritos no item anterior. Considerou-se a possibilidade de cada grupo

desenvolver ou participar de áreas para as funções logísticas com arquiteturas

organizacionais a serem definidas, chamadas aqui genericamente de centros logísticos.

De acordo com o modelo de Porter (1996), as forças que atuam em um determinado

ambiente competitivo podem ser sintetizadas como sendo oriundas de cinco vetores

diferenciados: os concorrentes na indústria, os potenciais entrantes, os substitutos, os

compradores ou clientes e os fornecedores. O comportamento destas forças é

determinante para a estrutura da indústria e a sua compreensão irá balizar as estratégias

de posicionamento no mercado e suas formas de operacionalização.

Como ponto de partida para a análise estrutural da indústria de serviços logísticos no

Brasil propõe-se adotar o conceito de centros logísticos como figura central de

referência para efeito de análise comparativa, considerando-a um elemento abstrato, de

96

suporte teórico que pode absorver uma ampla variedade de conceitos para desenhos

institucionais, de negócios e de arquiteturas organizacionais. Estes centros podem ser

compostos por uma variedade de empresas fornecedoras dos serviços, uma única

empresa ou um espaço público com arrendamentos de áreas para empresas de indústrias

diferentes, mas compartilhando serviços em um espaço comum, localizadas

preferencialmente em elos de transporte.

Desta forma, estão apresentados a seguir, os elementos estruturadores das forças que

dirigem a concorrência na indústria de serviços logísticos.

5.2.1. Concorrentes

Os principais concorrentes existentes hoje no mercado brasileiro para competir com os

centros logísticos são as próprias empresas de transporte, os operadores multimodais, os

operadores logísticos e os departamentos logísticos internos às grandes empresas.

As empresas de transporte suprem, em grande parte, a logística de transporte,

oferecendo às vezes o monitoramento da movimentação da mercadoria, mas com

deficiências significativas nos serviços de just in time, controle de estoques, comércio,

despachos aduaneiros, etc.

O operador multimodal é uma figura relativamente nova no cenário nacional de

movimentação de cargas. Com a aprovação da lei 9.611 de 19 de fevereiro de 1998, que

dispõe sobre o transporte multimodal de cargas, abriu-se a possibilidade do serviço de

transporte ser executado sob a responsabilidade única de um Operador de Transporte

Multimodal, utilizando dois ou mais modos de transporte, devendo ele emitir o

conhecimento de transporte.

O transporte multimodal de cargas consiste, segundo a lei, além do transporte em si,

dos serviços de coleta, unitização, desunitização, movimentação, armazenagem e

entrega de carga ao destinatário, bem como a realização dos serviços correlatos que

forem contratados entre a origem e o destino, inclusive os de consolidação e

desconsolidação de cargas.

97

Vê-se uma ampliação no rol de serviços prestados ao cliente por parte do operador de

transporte multimodal que, no entanto, ainda não se encontra em plena atividade de

suas funções, e sem condições, em curto prazo, de concorrer sobre uma gama maior de

serviços logísticos.

O operador logístico por sua vez, em termos conceituais, deverá ir além do operador de

transporte multimodal abrangendo toda uma série de serviços logísticos que possam

auxiliar o cliente a comercializar, produzir e distribuir o seu produto com otimização de

seus tempos e custos de operação.

Os departamentos logísticos internos às empresas são elementos cujas viabilidades

técnica e econômica estão atreladas à escala da firma e às características peculiares dos

produtos ou serviços. Entretanto, cabe salientar que hoje também concorrem com os

centros logísticos aquelas empresas que possuem seus terminais portuários privativos,

atualmente com possibilidade de movimentação de carga para terceiros (Exemplos:

Petrobrás, COSIPA, etc.); que sejam proprietárias de frotas rodoviárias ou de

embarcações para a distribuição de seus produtos (Exemplo: CARGIL), ou que

possuam sua própria linha e equipamentos ferroviários (Exemplo: Vale do Rio Doce).

Empresas deste porte detêm sua própria capacidade logística mas podem oferecer

serviços logísticos, de movimentação de carga e de transporte a terceiros.

5.2.2. Potenciais entrantes

Os centros logísticos têm, entre as suas vantagens competitivas, a questão da

localização estratégica como uma de suas prioridades. Entre os locais privilegiados

neste sentido, por questões de fluxo de comércio e de rotas de transporte, estão os

terminais portuários. Este estudo, para efeitos de análise teórica considera como ponto

referencial o centro logístico.

Assim, os entrantes potenciais considerados aqui são os centros logísticos em diferentes

portos nacionais com desejo de captação de clientes como parte da estratégia da gestão

portuária em termos de atração de cadeias produtivas, ganhando significativa parcela de

mercado.

98

Os centros logísticos dos portos brasileiros como possíveis novos concorrentes estarão

se posicionando em função de: economias de escala, diferenciação do produto (serviços

logísticos e níveis do serviço), necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos

canais de distribuição (no caso, às infra-estruturas de transporte) e política

governamental. Além disto, os portos brasileiros que queiram entrar no mercado de

serviços logísticos deverão levar em consideração a natureza da movimentação de carga

para verificar as potencialidades dos fluxos de comércio.

A delimitação do mercado mais promissor para serviços logísticos deve observar que os

granéis sólidos e líquidos, por serem alvo de negócios de mega empresas já mantêm

soluções próprias para as questões logísticas. A carga geral é o mercado de maior

potencial para agregação de valor e com um maior número de clientes. Assim, as

localizações mais propícias à implantação de zonas de atividade logísticas são os portos

de maior movimentação de carga geral, com boas possibilidades de expansão de

retroárea, com condições de acostagem de navios portaconteineres, próximo a grandes

mercados consumidores e produtores.

5.2.3. Substitutos

Os centros logísticos têm como principais concorrentes, além das empresas de

transporte e dos serviços internos às grandes empresas, outras figuras institucionais que

oferecem algum tipo de serviço logístico, ainda que não abrangente, conforme descritas

abaixo:

5.2.3.1. Zonas de processamento de exportação – ZPE

As Zonas de Processamento de Exportação são áreas de livre comércio com o exterior,

destinadas à instalação de empresas voltadas para a produção de bens a serem

comercializados exclusivamente no exterior, sendo consideradas zonas primárias para

efeito de controle aduaneiro. (Decreto-lei 2.452, de 29 de julho de 1988).

Apesar das atribuições das zonas de processamento de exportação serem distintas de

um centro logístico nada impede que elas possam prestar esses serviços ao menos para

99

aquelas empresas que ali estiverem instaladas. Entretanto, dois pontos são importantes

de serem ressaltados:

• “é vedada à empresa instalada em ZPE a prestação de serviços fora dela, a

residentes ou domiciliados no País” (Art. 23, inciso III, parágrafo 1);

• e, “a empresa instalada em ZPE não poderá constituir filial, firma em nome

individual ou participar de outra localizada fora de ZPE, ainda que para usufruir

incentivos previstos na legislação tributária”. (Art, 8)

Trata-se, então de uma possibilidade de substituto apenas para empresas que estejam

instaladas em área de ZPE ou que venham a se instalar ali. Normalmente estas zonas

estão equipadas para os serviços logísticos intrafirma e dependem de terceiros para os

serviços de distribuição, principalmente transporte. A substituição que se poderia

prever neste caso deve comportar novas estratégias de atuação das ZPE’s, abarcando

esferas logísticas de maior amplitude, sem no entanto interferir no mercado de clientes

externos a esta zona. As empresas localizadas na ZPE, caso esta supra todos os serviços

logísticos necessários, seriam clientes cativos da administração da ZPE, demonstrando

clara vantagem competitiva junto a este mercado.

Além disto, as barreiras de entrada são determinantes para sua viabilidade, pois é

necessária autorização prévia da Receita Federal, um processo com diversas condições

físicas, administrativas e políticas e normalmente com possibilidade de instalação de

apenas uma por estado. As necessidades de recursos são significativas e a escala do

mercado inicial de empresas a se instalarem em seus limites administrativos também.

5.2.3.2. Estações aduaneiras de interior – EADI

Estações Aduaneiras de Interior são delimitadas como áreas de entreposto aduaneiro,

licitadas para concessão à iniciativa privada, em geral por um prazo de cinco anos,

renováveis por mais cinco. Podem ter áreas industriais e de serviços variados, a elas

acopladas, assim como maior ou menor facilidade de intermodalidade, atraindo

empresas de apoio a caminhoneiros, teleporto, trading companies, etc. (Portaria 1.508,

de 15 de agosto de 1996 da Receita Federal).

100

As EADI’s, como o próprio nome indica, estão localizadas no interior do país e, se por

um lado podem substituir muitos dos serviços logísticos prestados em uma zona de

atividade logística, situada em um porto, por exemplo, por outro lado, podem ser

consideradas parceiras estratégicas em uma determinada cadeia logística. A

substituição de serviços, em alguns casos, pode ser benéfica para a zona de atividade

logística portuária caso haja necessidade de descongestionamento ou agilidade de

desembaraço fiscal.

As barreiras de entrada são significativas tendo em vista a necessidade de licitação

pública de área aduaneira e a existência de grandes reservas de áreas contíguas para

serviços logísticos, de armazenagem, de transbordo e de transporte em geral. Uma

particularidade, nestes casos, é a rápida difusão de estações aduaneiras de interior pelo

território nacional, havendo, inclusive diversas em apenas um estado.

5.2.3.3. Terminais retroportuários alfandegados –TRA

Os terminais retroportuários tiveram seu apogeu no início do processo de implantação

da nova lei dos portos, lei 8.630/fev. 93. A partir da entrada dos terminais arrendados

de uso público e da concessão dos terminais de contêineres houve um certo

arrefecimento nos seus negócios. Isto porque a grande demanda dos terminais estava

calcada sobre o congestionamento e sobre as altas tarifas de armazenagem do porto

público. Com a entrada de operadores privados e dos terminais arrendados, concedidos

ou privativos também movimentando contêineres, a disputa pelo mercado ficou mais

acirrada. Inclusive porque eles se situam fora da linha d’água, logo não fazem

movimentação portuária, e muito próximo ao porto. Para serem viáveis como negócio

novamente, os terminais retroportuários alfandegados devem ampliar os serviços e

elevar o seu nível.

Neste sentido, eles podem substituir os serviços logísticos de um centro logístico tendo

em vista que há possibilidades de atuação na prestação de serviços logísticos, com a

ampliação da função de armazenagem para outras funções, com condições vantajosas,

dada sua experiência em movimentação, desova e consolidação de contêineres. Por

outro lado, a criação de um centro logístico no âmbito portuário, por suas vantagens de

101

escala em relação a um terminal retroportuário, tende a ser um fator decisivo que

poderá influenciar inclusive na sobrevivência destes.

5.2.3.5. Terminais portuários

Entram nesta categoria, como prováveis concorrentes substitutos os prestadores de

serviços portuários que podem ampliar sua oferta de serviços para diversas operações

logísticas. Nos terminais portuários podem ser destacados dois tipos principais de

agentes: os operadores portuários (não-arrendatários) e os arrendatários ou titulares de

terminais privativos.

5.2.4. Compradores (clientes)

Os principais clientes de um centro logístico são os produtores, donos da mercadoria,

da carga, e, preferencialmente as indústrias com vistas à exportação.

Os centros logísticos têm seus desenhos diferenciados em função da clientela

preferencial de seus serviços. Esta clientela pode ser dividida em dois grupos: o das

empresas de grande porte e o das pequenas e médias empresas. As empresas de grande

porte direcionam seus interesses nestas áreas quando é vantajoso ter uma planta

industrial junto a uma zona portuária e próxima à terminal intermodal, normalmente

através de concessão de terrenos com infra-estrutura de ponta tais como elétrica,

telefone, fibra-ótica, computadores, internet, sistema de segurança e de comunicação

privilegiados, etc.

Para as pequenas e médias empresas estas áreas têm como fator preponderante o

aspecto facilitador de serviços, oferecendo um conjunto de serviços de apoio aos

negócios, com áreas comuns de armazenagem, etiquetagem, etc. Neste caso as

cooperativas de exportação podem ser excelentes gestoras do empreendimento desde

que se candidatem ao investimento necessário.

5.2.5. Fornecedores

102

Os fornecedores encontram-se divididos por grupos que atendem diferentes tipos de

serviço:

• Serviços Logísticos Básicos – Operadores logísticos;

• Serviços Logísticos de Armazenagem e Transporte – empregados/ mão-de-obra

própria; trabalhadores dos setores de transporte (motoristas, trabalhadores

portuários, operadores de guindastes, etc.); empresas transportadoras; agências

marítimas;

• Informação e Telecomunicações – analistas de sistema; empresas exportadoras;

etc.;

• Serviços Administrativos – técnicos em comércio exterior; vários perfis

profissionais;

• Outros serviços – mão-de-obra local a ser treinada.

Para a definição dos fornecedores dos serviços no Brasil evidencia-se a necessidade de

identificar as especificidades do serviço, a qualificação necessária da mão-de-obra, a

caracterização da população local e as necessidades, propostas e providências para o

treinamento de pessoal especializado para as diversas funções.

Esta análise abre alguns questionamentos sobre os vários interesses em jogo pela

diversidade dos atores em interação nesta indústria. As estratégias são formadas a

partir da negociação, complementaridade e compatibilidade das diferentes visões do

jogo dos atores, o que é tratado a seguir.

5.3. A lógica dos atores da logística

Os atores da logística, de acordo com o seu posicionamento na indústria de serviços

logísticos, têm lógicas particulares para a definição de suas estratégias de implantação

de suas bases logísticas. Em muitos casos, mesmo os clientes finais dos serviços

logísticos, os industriais produtores, são fornecedores do serviço.

Planejar, conceber, definir tipos de centros logísticos são ações que devem refletir os

anseios e as necessidades dos vários atores intervenientes no processo da criação e

103

implantação deste tipo de infra-estrutura. A seguir, apresentam-se as diferentes lógicas

dos grupos de atores participantes e interessados nestas ações.

5.3.1. A lógica do promotor de políticas: o setor público

O poder público brasileiro das diversas instâncias de governo tem um papel a

desempenhar como promotor da implantação de bases logísticas. Alguns governos

estaduais sinalizaram interesse neste tipo de empreendimento (Ex: governo da Bahia,

de São Paulo, do Rio Grande do Sul e de Goiás). No entanto, no Brasil prevalecem as

ações da iniciativa privada, com forte predomínio de objetivos empresariais. Neste

sentido, somam-se inúmeros investimentos espalhados no território nacional sem a

visão de conjunto da provisão da infra-estrutura e das vantagens sistêmicas e

econômicas de escala e de escopo.

A lógica pública enquanto implantação de instalações logísticas que visam a integração

e facilitação da circulação de mercadorias contempla necessariamente os seguintes

pontos:

• Ampliação da competitividade dos produtos nacionais em um mercado

globalizado;

• Tratamento do congestionamento advindo da distribuição de mercadorias em

âmbito urbano;

• Incentivo ao uso da intermodalidade de transporte visando a redução da

poluição atmosférica e a racionalidade dos diferentes modos na matriz de

transporte;

• Ordenamento territorial visando a otimização das relações entre produção e

distribuição;

• Desenvolvimento econômico e social para as áreas de sua localização.

Os efeitos econômicos de um centro logístico repercutem nos âmbitos da empresa,

local, regional, nacional, e até internacional. Neste sentido, os centros logísticos podem

ser considerados por distintas óticas em função do tipo de efeito econômico que ele

104

produz. Os exemplos reproduzidos abaixo dão uma indicação dos possíveis tipos de

impactos.

Quadro 8: Impactos de um Centro Logístico Impacto Descrição Âmbito

Produtividade do transporte Intermodalidade, hierarquização da distribuição física, especialização, menos retornos vazios

Nacional

Emprego Construção e exploração do centro logístico Nacional/Local

Economia energética Uso de ferrovia, menor veículos/Km Nacional

Melhoria da circulação urbana Menos veículos pesados, menor número de paradas

Local

Melhoria do meio ambiente Ruídos, vibrações, contaminação Local

Acidentes Menos veículos/km de viagem e menos veículos pesados na cidade

Local

Déficit público, inflação, balança de pagamento, economia

Menos gastos em saúde e em manutenção de estradas, maior competitividade interior e exterior, menor custos de distribuição, atração de empresas estrangeiras, ampliação de investimentos internos e externos

Regional

Local

Desenvolvimento econômico local, racionalização do gasto público em infra-estrutura, racionalização da distribuição urbana

Atração de empresas devido ao centro, comprometimento dos custos da construção e manutenção, intervenção regional sobre o transporte de mercadorias

Regional

Local

Melhoria do investimento e crescimento das empresas, melhoria do posicionamento comercial, sinergias, produtividade do pessoal, produtividade do serviço

Solo equipado a preços competitivos, atração de demanda, complementaridade, especialização, cumprimento da legislação social, menores riscos sobre a carga e menos retornos vazios

Empresa

Modernização tecnológica Informação, telemática Todos

Fonte: Prácticas logísticas empresariales y Zonas de Actividades Logísticas en España. MTTC, 1989. (Citado por Izquierdo, 1994, pp. 521)

5.3.2. As bases logísticas do ponto de vista dos clientes: indústrias/setores

produtivos/carregadores

O setor industrial, ou de produtos acabados e semi-acabados, tem sua logística

subdividida em três etapas: a logística de suporte, ou seja, aquela referente a dar apoio

pós-venda, a logística de distribuição, voltada para os produtos acabados, e, a

logística de produção, nela incluída a logística interna à planta industrial e a de

abastecimento dos insumos da produção. (Colin, 1996).

105

Do ponto de vista dos industriais, em função das necessidades crescentes de ampliação

da produtividade, de redução de custos e, por outro lado, da diversificação e qualidade

dos produtos e serviços, tem sido inevitável a tendência de redução no número de áreas

logísticas (unidades de produção, centros de distribuição, entrepostos, plataformas,

etc.).

Em relação aos estoques de produtos acabados é nítida a tendência à centralização em

um ou em poucos pontos. Quanto às unidades produtivas, estas vêm apresentando as

tendências de: unidades industriais muito especializadas, unidades industriais

complementares e unidades de montagem. (Colin, 1996).

Os centros de distribuição, as zonas de atividade logística, localizadas em torno dos

terminais, têm apresentado a tendência de servirem como unidades de acabamento de

produção, personalização dos produtos e de re-embalagem.

Na visão de Colin, haverá uma crescente perda da identidade territorial das áreas

logísticas no sentido de que não haverá mais ligações estreitas de vizinhança com os

fornecedores, os transportadores e os clientes locais. As decisões de localização das

bases logísticas serão tomadas cada vez mais em função do baricentro de suas redes de

clientes/fornecedores, em algum lugar que forneça qualidade em termos de:

oportunidades fundiárias; infra-estruturas; centros de serviço, etc.

Segundo Kobayashi (2000), a distribuição física tem que levar em conta três fatores

principais:

• Clientes e destinatários das entregas;

• Produtos e artigos comerciais;

• Estabelecimentos e fornecedores.

A visão das empresas produtoras em relação à estruturação do processo de distribuição

física se baseia principalmente nos clientes e destinatários das entregas. A escolha dos

percursos de distribuição física, das bases logísticas e os meios de transporte e da

entrega estão condicionados, principalmente, ao número de clientes e às características

106

dos pedidos. O mercado consumidor, a demanda e a localização do cliente são os

elementos determinantes para esta decisão.

As variáveis normalmente selecionadas para a definição da estrutura logística de uma

empresa são:

• Quanto aos clientes e destinatários das entregas: número dos clientes, lugar

de destino, intervalo de tempo entre o recebimento de pedidos e a entrega aos

clientes (lead time), dimensões dos lotes de entrega, freqüência de entrega,

incidência dos materiais que faltam (stock out) e seu percentual sobre as

entregas;

• Quanto aos produtos e artigos comerciais: quantidade, forma, peso, volume,

natureza (líquidos, sólidos, gasosos, material em pó, temperatura, odores fortes);

• Quanto aos estabelecimentos e fornecedores: número de estabelecimentos e

de fornecedores, artigos produzidos junto aos estabelecimentos e vindos de cada

fornecedor, intervalo de tempo (lead time) entre emissão do pedido e a entrega

para cada estabelecimento e a dimensão dos lotes de pedido para cada

estabelecimento. (Kobayashi, 2000).

O sistema logístico de uma empresa se constitui por: percursos logísticos (canais),

bases logísticas, pelos meios e por um sistema de gestão. A estrutura do sistema

logístico pressupõe a definição de parâmetros físicos, espaciais e temporais que irão

condicionar os tipos e níveis de serviços a serem prestados aos clientes. Os elementos

mais estratégicos da estrutura logística são as bases logísticas, por serem, geralmente,

de implantação de maior custo e em período de tempo mais elevado.

As bases logísticas, ou seja, os centros logísticos, os depósitos, os pontos de

armazenagem, os centros de distribuição, são formados por terreno, edifícios,

instalações e pessoas. O custo e o nível de serviço da distribuição física estão

condicionados em relação à localização, número de bases logísticas de uma empresa e

suas dimensões. O balanceamento das decisões entre concentração ou descentralização

de bases logísticas deve levar em consideração os fatores relativos ao tipo produto e à

zona de distribuição no que se refere ao faturamento, à quantidade de materiais, ao

número de clientes e ao número de pedidos.

107

Quando se concentram grandes quantidades de materiais, consegue-se também reduzir

os custos de transporte e de entrega dos estabelecimentos até as bases logísticas.

Todavia, acontece também de, como antes, se verificar um aumento dos custos de

entregas aos clientes. Se, ao contrário, se aplica uma política de dispersão das bases

logísticas, geralmente se verifica o fenômeno oposto. Aumentando-se , porém, a

distância entre os clientes e as bases logísticas, inevitavelmente se verificam problemas:

o intervalo de tempo (lead time) se faz mais longo e as respostas aos pedidos

improvisados e urgentes sofrem atrasos. (Kobayashi, 2000).

Em geral as decisões de localização e do número de bases logísticas de uma empresa

devem passar por uma análise da situação existente, da estimação dos volumes, dos

futuros clientes e de uma definição provisória do nível de serviço. Cabe ressaltar que

este autor faz uma distinção entre centro logístico, considerado como base logística

onde existe estoque, e depósito, como centro de coligação sem a presença de estoque.

Por outro lado, Bowersox amplia o escopo da análise para localização de plantas e

centros de distribuição levando em conta: as definições de mercados, produtos, redes,

demanda, fretes, custos fixos e varáveis. Frente às decisões de armazenagem, ele

distingue, genericamente, três estratégias de localização: o posicionamento no

mercado, direcionado usualmente para o caso de produtos de diferentes origens para

diferentes consumidores (tipicamente para classe de produtos em atacado); o

posicionamento na indústria (usado nos casos de indústrias multi-produtos, ou seja,

uma origem de vários produtos) e o posicionamento intermediário, quando há

produtos originados de duas ou mais plantas industriais e destino para um único

comprador. (Bowersox, 1996).

Quanto às necessidades de espaço dos setores produtivos nos centros logísticos, os

grupos ligados a produção, que agregam valor a seus produtos, quer sejam produtos

acabados ou semi-acabados (por exemplo: setores tecnológicos, agro-alimentar,

química fina, etc.), possuem unidades logísticas geralmente transnacionais e de

dimensões variáveis, em média entre cinco e trinta mil m². (Boudouin, 1996).

108

As observações de Bowersox e de Boudouin em relação à localização e às

necessidades de espaço nos centros logísticos apresentam mudanças consideráveis no

sentido da velocidade e urgência que grande parte das indústrias sofrem ao traçarem,

cada vez mais, estratégias globalizadas. Por exemplo, a troca de fornecedores, a

diminuição ou aumento da carteira de fornecedores, as parcerias com empresas

estrangeiras, a exploração de novos mercados, etc., são algumas circunstâncias que

requerem inovações nas estratégias. Estas questões são exploradas nos estudos de

casos dos setores produtivos selecionados no capítulo VII, onde se apresentam as

variações recentes nas estratégias logísticas.

5.3.3. A lógica dos concorrentes, substitutos ou potenciais entrantes: terminais de

transporte de carga como centros logísticos

Os terminais de transporte de cargas têm, entre suas funções, a consolidação e a

desconsolidação de cargas, e, dependendo de sua localização, das rotas que por eles

passam e dos canais de distribuição que atendem, neles poderão se dar atividades de

separação e re-organização dos pedidos (crossdocking) ou recepção e nova

combinação dos pedidos (breackbult). Estas operações se diferenciam da simples

consolidação por serem imediatas, sem estocagem de mercadorias.

As vantagens e desvantagens dos terminais de carga estão relacionadas principalmente

com três aspectos: a economia de escala; o custo e o intervalo de tempo de carga,

descarga e de manuseio da carga; e, a armazenagem.

Quanto à sua inserção no mercado de serviços logísticos, as principais condições são: a

acessibilidade e a interoperabilidade enquanto elo estratégico, a partir dos quais se

estruturam as redes, os fluxos e as trocas. (Colin, 1996).

Os terminais de carga que atuam como centros logísticos têm, geralmente, entre seus

prestadores de serviços: os distribuidores, os transportadores e os operadores logísticos,

entre outros.

Quanto aos distribuidores e atacadistas, Colin aponta como tendência a grande redução

de pontos de venda por parte das empresas e a criação de verdadeiras zonas comerciais

109

localizadas nas periferias das grandes cidades. Estes centros de distribuição,

preferenciais pela lógica do distribuidor/atacadista, contêm uma grande variedade de

produtos com destino ao comércio varejista, e, por outro lado, tornam-se verdadeiros

terminais logísticos para produtos de grande consumo. Neste sentido, por parte dos

distribuidores, há interesse de agrupar as vantagens da localização periférica com a de

facilidades intermodais. (Colin, 1996).

Os distribuidores, ou seja, aqueles atores vinculados ao comércio atacadista e à

distribuição, continuam sendo, em sua grande maioria, de âmbito nacional, com raio de

ação, no caso da França, entre 200 e 300 km. As necessidades de áreas para serviços

logísticos, dentro de plataformas, variam entre 10.000 e 30.000 m², em virtude dos

volumes de movimentação. Para as empresas transportadoras, Boudouin aponta a

utilização de áreas nas plataformas de até, no máximo, 3.000 m². (Boudouin, 1996)

Para Colin, as empresas transportadoras têm preponderantemente caráter internacional

e privilegiam as áreas portuárias e de aeroportos, os pontos nodais ou hubs de suas

redes de transporte. Primeiramente este processo se deu com as empresas aéreas e os

armadores, e vem sendo seguido, naturalmente, pelas empresas de carga expressa e

pelas transportadoras rodoviárias, no sentido da integração e da formação de redes

hierarquizadas e de centros e hubs para a otimização dos serviços. (Colin, 1996).

5.3.4. A lógica dos fornecedores dos serviços: empresas operadoras logísticas e suas

bases logísticas

Os prestadores de serviços logísticos são profissionais, geralmente oriundos do mundo

dos transportes ou das finanças, que organizam a relação produtor-consumidor, desde o

insumo da produção até a chegada do produto ao cliente final, ou seja, até a colocação

dos produtos nas prateleiras ou no interior dos locais de venda. Em função dos seus

serviços serem geralmente multi-clientela, há forte preocupação na localização em

pontos estratégicos do território, preferencialmente em interseções de rotas de

comércio, produção e serviços. A área utilizada se caracteriza por construções de

grande porte, geralmente em torno de 30.000 m². (Boudouin, 1996).

110

Os operadores logísticos, sendo os que apareceram mais recentemente, se caracterizam

principalmente pelas transportadoras que resolveram ampliar seus serviços para além

da prestação de serviços de transporte. Eles têm se organizado em redes logísticas

centradas sobre um ou mais pontos fortes (entrepostos, plataformas de consolidação e

desconsolidação de carga, etc.), localizados no baricentro de seus mercados. O

espectro de operações prestadas consiste em: operações de transporte; distribuição

física; gestão de caráter comercial; acabamento final de linha de produção; e

aconselhamento de engenharia logística. (Colin, 1996)

No Brasil, os operadores logísticos tiveram suas origens em duas fontes principais: a da

ampliação de serviços e a de diversificação de atividades. As empresas especializadas

em transporte, armazenagem ou informação (funções logísticas) são exemplos de

ampliação de atuação geralmente realizada através de parcerias ou aquisições voltadas

para a oferta de serviços de logística integrada. As empresas industriais e comerciais

que, após terem desenvolvido alta competência para o gerenciamento interno de suas

operações logísticas resolvem oferecer estes serviços a terceiros, através da criação de

uma nova empresa específica, colocando em prática a diversificação de atividades.

(Fleury, 2000).

Além da questão da origem, a tipologia de operadores logísticos ressaltada por Fleury

considera dois tipos básicos de operadores: baseados em ativos e operadores baseados

em informação e gestão. Tendo em vista as diferentes origens dos operadores logísticos

e as suas características enquanto investimentos próprios ou não dos ativos operacionais

(bases logísticas, entre eles), há grande variedade de interesses para atração quanto à

localização de um centro específico, muito embora neste caso o cliente/demanda deve

ser o fator preponderante.

Os diferentes enfoques dos atores mostram vantagens na criação de centros logísticos

tanto para a lógica pública, quanto para os atores privados. Neste sentido, a organização

de serviços logísticos de forma integrada entre diversos prestadores de serviço e, com

diversidade nos tipos de serviços prestados, contribui para a atração de agentes

financiadores e investidores na infra-estrutura de transportes e de centros de serviços

acoplados a ela, os centros logísticos. Importante salientar que as tendências,

internacional e nacional, para a terceirização da logística (Razzane et Chang, 1998;

111

Fleury et al.2000), pressionam um maior desempenho de funções em áreas externas às

plantas industriais e favorecem à sua localização em elos da infra-estrutura de

transporte.

112

CAPÍTULO VI – A Oferta de Serviços Logísticos

Para a realização dos estudos de caso foram escolhidos cinco portos: Antuérpia

(Bélgica) e Havre (França) no continente europeu, Santos (SP), Rio de Janeiro (RJ) e

Sepetiba (RJ), no Brasil. Em relação aos portos europeus, as escolhas foram devidas à

existência de experiência na vinculação de áreas de serviços logísticos com os terminais

e e sua localização em um mesmo ambiente competitivo. A seleção dos portos no Brasil

levou em consideração a sua localização na região de produção industrial mais

importante e no maior mercado consumidor no País.

De acordo com a metodologia, foram verificadas, em cada experiência, suas funções

atuais através da identificação da prestação de serviços e a presença de indicadores

favoráveis à agregação de valor aos produtos. Como resultante desta análise aponta-se,

para cada plataforma portuária, o tipo de terminal em relação ao critério de agregação

de valor, além de uma análise comparada das experiências.

6.1. Porto de Antuérpia

6.1.1. Caracterização do porto

O Porto de Antuérpia é considerado neste trabalho como uma grande plataforma

logística portuária que tem na sua zona primária, ou primeira linha, junto à linha da

água, a localização dos terminais propriamente ditos, com sua função de movimentação

de carga, embarque e desembarque de mercadoria. De forma geral, na zona secundária,

ou segunda linha, estão localizadas as empresas ligadas à armazenagem, os operadores

logísticos e os centros de distribuição de grandes indústrias. Em sua maioria os terrenos

foram concedidos, mas há exceções. Algumas indústrias detêm a propriedade da terra, o

que foi permitido quando ainda não faziam parte da área portuária, ou seja, do porto

organizado. (Chamber of Commerce and Industry of Antwerp-Waasland, 2000).

113

Mapa 1: Porto de Antuérpia

As empresas que estão localizadas na zona secundária têm, na sua maior parte, sua

origem nas naties, ou nações. As nações consistem em empresas formadas por grupos

de trabalhadores, uma espécie de cooperativa para fins específicos. Em 1263 foram

dadas concessões às nações para trabalharem com exclusividade a movimentação e

armazenagem de alguns produtos, entre eles, o algodão, o café, etc. Estas foram as

bases para a formação de grande parte das empresas que hoje trabalham com

armazenagem, distribuição e outros serviços de valor agregado. Isto fica evidenciado no

próprio nome das maiores empresas logísticas de Antuérpia: Katoenatie (com origem

na armazenagem do algodão); Tabakonatie (tabaco); etc.

Na metade do século XX, por volta de 1950, as empresas que trabalhavam

exclusivamente com um tipo de movimentação de produto puderam ampliar suas

atividades. Os arrumadores e as pequenas empresas de armazenagem tiveram

114

autorização para movimentar e armazenar produtos distintos daqueles originalmente

permitidos. Desde a década de 80 há uma maior mescla de funções. Mesmo terminais

de primeira linha, ou da zona primária atuam com movimentação, armazenagem e

distribuição para uma ampla gama de produtos.

O fortalecimento da atividade industrial em torno do porto se mostra como elemento

decisivo na estratégia de consolidação do papel do porto de Antuérpia no cenário

europeu e mundial. Isto foi feito em etapas, mas com decisões de planejamento

importantes para sua implementação. As áreas industriais ocupam cerca de 3.674 ha,

dos quais 3.160 ha utilizados por empresas industriais. (AGHA, 2001).

6.1.2. Identificação dos serviços logísticos

Os concessionários dos terminais e as empresas de armazenagem também são

considerados como parte dos operadores logísticos de Antuérpia, pois ampliaram as

suas funções. Os terminais, no sentido da armazenagem e na integração de outras

atividades, e as empresas de armazenagem, também em relação às demais atividades da

cadeia logística.

As principais estratégias reveladas nas entrevistas estão muito ligadas à própria história

e cultura de Antuérpia. Primeiramente há que se ressaltar que o porto sofre uma

influência determinante das naties, cuja presença se constitui no seu ponto forte e talvez

o principal fator de sucesso. As empresas formadas pelos próprios trabalhadores

trouxeram uma participação mais efetiva da comunidade local a todo o processo de

desenvolvimento da atividade portuária e da própria cidade.

Outro fator importante é aquele relativo à localização dos centros de distribuição das

grandes empresas. Em grande parte derivada da crescente integração da logística, há

uma nova lógica na localização dos centros de distribuição que passa pela diminuição

do número de centros de distribuição de cada empresa e pela busca de localizações

estratégicas enquanto pontos de penetração junto aos principais centros consumidores e

com facilidades de distribuição. Neste sentido, Antuérpia buscou se beneficiar deste

processo mostrando suas vantagens quanto ao posicionamento no continente europeu e

suas facilidades de conexões de transporte. O alvo foi atrair os centros de distribuição

115

das grandes empresas industriais norte-americanas e asiáticas com interesses no

mercado europeu principalmente através de grandes investimentos em publicidade e

incentivos.

Esta política atraiu para a Bélgica, como se viu no capítulo IV, 12% dos centros de

distribuição de empresas asiáticas na Europa e 13% dos centros de distribuição de

empresas norte-americanas instalados no continente europeu. As empresas

multinacionais estão com seus centros de distribuição próximos à área portuária, e,

segundo os entrevistados, preferem optar por fazer parceria com empresas operadoras

portuárias locais por estas terem se especializado no braço da logística de distribuição e

oferecerem um leque amplo e flexível de serviços.

A agregação de valor por serviços logísticos na área do porto de Antuérpia pode ser

encontrada tanto nos terminais especializados quanto nos centros de distribuição dos

operadores logísticos. Em função deste processo verifica-se que há interesse tanto em

uma maior agregação de valor no sentido da importação quanto da exportação. A

estratégia de atração de centros de distribuição de empresas multinacionais, de

operadores logísticos internacionais e a política de divulgação do porto no exterior

apontam no sentido do interesse na agregação de valor de mercadorias importadas.

Ressalta-se ainda que a dimensão da área urbana de Antuérpia (quase um milhão de

habitantes) é um fator favorável à agregação de valor neste terminal, tanto por sua

disponibilidade de recursos humanos, quanto pelo mercado consumidor por si só

atrativo de centros de distribuição. (GOM, 2001).

As atividades do porto e suas funções têm participação da comunidade, do setor

empresarial local, das autoridades municipais para o desenvolvimento do porto e de sua

cidade. Em termos do conjunto dos atores, Antuérpia conta com a presença de

entidades organizadoras dos interesses privados que atuam como representantes de

empresários do porto (Antwerp Port Federation – AGHA); do setor social (Port of

Antwerp Employer’s Association – CEPA); ou através do Conselho Consultivo

(formado por representantes dos sindicatos, comércio e indústria; autoridades

municipais, autoridade portuária e empresa administradora da terra e industrialização da

margem esquerda). Há uma busca de soluções em conjunto e da construção de políticas

116

e metas comuns entre os setores público e privado. A questão de vantagens fiscais

implantadas desde 1989, trouxe também para Antuérpia uma posição de liderança no

processo de atração de parceiros comerciais.

Quanto às estratégias empresariais dos atores, destacam-se duas relativas à

apresentação de vantagens e de possibilidades de agregação de valor. A primeira delas

é no sentido da integração vertical de funções e serviços, concorrendo para a

otimização da logística integrada, através da montagem de uma cadeia de empresas de

serviços complementares que vai desde a porta da fábrica, passa pelo transporte

internacional e chega até o cliente. Outra estratégia apresentada é a da diversificação

de serviços que ocorre em um único Terminal Multifuncional, abrindo os serviços para

múltiplos setores produtivos. Ocorre a economia de aglomeração horizontal, com

vantagens de economia de escala para setores diferentes. Esse é o caso da empresa Zuid

Natie. O quadro abaixo sintetiza alguns exemplos.

Quadro 9: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Antuérpia Tipos de Atores Estratégias

Terminais de 1ª linha Foco sobre: serviços integrados de logística; movimentação de contêineres; carga geral; ro/ro; frutas e logística de forma geral. O negócio do terminal é em grande parte fazer o elo necessário entre o industrial e o armador. Os agentes comissionários são muito importantes para trazer a carga para o terminal. Freqüentemente são os clientes que solicitam soluções diferenciadas de serviços suplementares. Por outro lado, quando a experiência já foi desenvolvida oferece-se o serviço diferenciado a outros clientes. Acredita-se na oferta ampla de serviços, mostrando aos clientes tudo o que se pode fazer por ele. Ex: HNN.

Armazéns de 2ª linha Houve um avanço dos armazéns no sentido da introdução de novas tecnologias, de investimentos em serviços que agregam valor para enfrentar a forte concorrência. As empresas operadoras logísticas de Antuérpia tiveram que ampliar os serviços, avançar tecnologicamente e se localizar em outros mercados. A vantagem destas empresas se localizarem em Antuérpia é a possibilidade de transporte para vários destinos, grandes mercados, um hinterland amplo e muitas possibilidades de escoamento para exportação. A estratégia dos armazéns em Antuérpia é propor um serviço global ao cliente, apresentar um interlocutor, ter transparência nas negociações, colocar para o cliente um serviço de alta qualidade, uma relação próxima e cordial. Há uma tendência à localização das empresas de estocagem de café nos países produtores, com busca de parcerias locais. A agregação de valor se dá através das seguintes atividades: gestão de pedidos (order picking), empacotamento, montagem e configuração, etiquetagem, inspeção de qualidade, reparos, rastreamento, sistemas de acompanhamento de carga pelo cliente, representação de fiscais aduaneiros e distribuição. Entretanto, o foco central do negócio destasempresas é a gestão de estoque, não apenas a recepção da mercadoria, mas o tratamento do estoque. (Ex: a Nova Natie presta serviços de logística

117

integrada, do país de origem até o destino final).

Plataformas e CD’s Os principais serviços oferecidos são: atividades de estiva para contêiner, carga geral e de projetos, armazenagem, serviços de agregação de valor, facilidades ro-ro, estação CFS (estufagem, desova, lacre de segurança, carregamento na carreta, controle), distribuição, armazenagem e reparo de contêineres, controle de estoque computadorizado, etiquetagem, serviços administrativos e aduaneiros, ampla gama de equipamentos e acessórios para o manuseio de todos os tipos de carga tais como: pallets, sacos (baggse big-baggs), tambores; carga geral; todos os tipos de metais; contêineres.(Ex: ZuidNatie). Os serviços de maior valor agregado oferecidos são: despachos aduaneiros; declarações e certificados; consultorias profissionais em todas as áreas de serviços; paletização; estufagem e desova de contêineres; bagging e de-bagging; lacre de segurança; classificação; pesagem; medição e marcação ou rotulagem. (Ex: ZuidNatie)

Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.

Estes estudos de caso apontaram que várias estratégias ou condições apresentadas são

favoráveis à agregação de valor. A presença de cada um destes fatores foi considerada

como um ponto que reforça a capacidade de agregar valor aos produtos e, desta forma,

contribuir para o aumento das condições de competitividade.

O estudo das categorias de análise da caracterização do terminal, descriminadas no

quadro-síntese abaixo, com base na metodologia descrita no capítulo III, teve como

resultado apontar o impacto das políticas das administrações portuárias, das estratégias

institucionais frente à agregação de valor do porto de Antuérpia.

Quadro 10: Agregação de Valor no Porto de Antuérpia Categorias de Análise

Critérios/Indicadores Pontos Favoráveis à Agregação de Valor

Total

Componentes da

Organização

Estratégias/Características

Institucional • Atração de indústrias • Atração de operadores • Atração de CD’s • Atração de outros PSL’s • Investidores imobiliários

X X X X --

4 Legais • Facilidades aduaneiras

• Redução de entraves burocráticos X X

2

Territorial • Áreas p/ Indústrias • Áreas p/ Terminais • Áreas p/ Armazenagem/serviços • Acessibilidade marítima • Acessibilidade rodoviária • Acessibilidade ferroviária • Acessibilidade aérea

X X X X X X X

118

7

Localização • Zona urbana com + de 1 milhão de hab • Mercado consumidor local • Mercado consumidor regional • Áreas industriais locais • Áreas industriais regionais • Mão-de-obra qualificada • Logística de exportação • Logística de importação • Logística de distribuição

X X X X X X X X X

9

Economia de Aglomeração

• Integração horizontal • Integração vertical • Economia de escala • Economia de localização • Economia de urbanização

X X X X X

5

TOTAL 27

Fonte: Elaboração própria com base nas entrevistas e questionários.

A contribuição dos operadores logísticos de Antuérpia engloba a administração

completa da cadeia de abastecimento e de informação de seus clientes. Eles

providenciam o espaço de armazenagem requerido, ou constroem armazéns adequados

em parceria com seu cliente. O leque de serviços oferecidos vai desde pré-montagem,

etiquetagem, controle de qualidade, gestão de estoque, serviços pós-venda, gestão de

informações, gestão do inventário de vendas e serviços de manutenção. Os profissionais

da logística e os especialistas da distribuição em Antuérpia apostam na resposta rápida,

e no desenho, implementação e gestão do sistema logístico integrado de forma

particularizada para responder as necessidades específicas de cada cliente.

Nos terminais especializados por tipo de produto verifica-se um rol de serviços

específicos que vai além dos serviços tradicionais de transporte e armazenagem. Por

exemplo, o quadro abaixo apresenta a ampliação de serviços para alguns setores

produtivos.

Quadro 11: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Antuérpia SETOR

PRODUTIVO

TIPOS DE SERVIÇO LOGÍSTICO PRESTADO

Automotivo Segurança, reparos, lavagem, colocação de acessórios, reposição de peças, controle de qualidade, montagem de veículos, personalização do veículo,inspeção pré-entrega, distribuição e entrega na porta do cliente, eventualmente.Ex: Hessenatie, México Natie, Katoen Natie.

119

Bens Perecíveis

(Agro-alimentar e

Fármacos)

Lavagem, controle de qualidade, embalagem, etiquetagem, etc.

Café e Cacau Armazenagem e distribuição, preparação de misturas especiais antes da entrega às empresas torrefadoras, sistema completo da cadeia de abastecimento, inspeção de qualidade, preparação de tipos diferentes de café (blending). Ex: Molenbergnatie, Zuidnatie,etc.

Frutas Armazenagem de produtos com temperatura controlada, serviços de controle de condicionamento e qualidade, organização da entrega eventualmente até o supermercado, dependendo do cliente. Há equipamentos especializados por tipo de fruta, especialmente para as bananas.

Carga Perigosa

(Produtos Químicos)

Colocação em prática das normas européias para prevenção contra-incêndio,adequação quanto à segurança industrial e ambiental, controle de estoques e supervisão pela aduana por computador.

Contêineres

(Agro-

alimentar/Auto-

peças/Eletro-

eletrônicos/Higiene e

limpeza)

Movimentação de carga; armazenagem; distribuição e serviços integrados de logística. A mercadoria pode ser manuseada no próprio terminal, mas é relativamente baixa a taxa de ovação e desova realizada pela empresa do terminal de contêineres (em torno de 20%). Estas possuem centros de distribuição, armazéns, agência para despacho de mercadorias, freight forwarding, serviços de formalidades de importação, documentações alfandegárias e fito-sanitárias, transporte rodoviário ou ferroviário, consolidação e desconsolidação de contêineres, etc. Ex: Hesse-Noord Natie – HNN.


Como resultado da análise realizada na plataforma logística portuária de Antuérpia

considerou-se o porto um Terminal Intermodal com Serviços de Nível IV, no qual são

prestados todos os serviços discriminados na tipologia: transporte; movimentação e

manutenção no terminal; transformação física; serviços de gestão do processo ligado à

mercadoria; e, serviços de informação. Além disto, são atendidos praticamente todos os

setores produtivos, com capacidade de áreas de armazenagem e de escoamento,

localizado em área urbana com perfil de recursos humanos de alto nível de

escolaridade, mão-de-obra qualificada; e há participação de vários setores da sociedade

nos negócios do terminal ou vinculados a ele. Este resultado mostra que entre todos os

casos estudados, o porto de Antuérpia revela-se como o de maior potencial para a

agregação de valor, abrangendo todas as funções logísticas.

120

Figura 1: Funções Logísticas no Porto de Antuérpia

6.2. Porto do Havre


Os atores portuários oferecem dois grandes tipos de serviços: os serviços ao navio

(pilotagem, rebocagem e praticagem) e os serviços às mercadorias (movimentação,

armazenagem e transbordo). Além destes serviços portuários é necessário agregar: os

serviços de transporte marítimo e os serviços de pré e pós-deslocamento terrestre.

(Sinsou et Lefevre, 2000).

Historicamente a logística estava ligada aos armazéns e às pequenas empresas

despachantes e transitárias do Havre. Há empresas que sempre trabalharam com o

comércio exterior e conhecem todos os elos da cadeia de transporte e assim tiveram

mais vantagens para se adaptar às novas necessidades da logística integrada. Há pelo

menos dez empresas no Havre que têm armazéns nos quais desenvolvem todos os tipos

de serviços logísticos de valor agregado.

Entretanto, é muito importante na França como um todo, e, no Havre em particular, a

figura do investidor imobiliário das plataformas logísticas e de armazéns. Há uma

política de atração deste tipo de investidor para os grandes portos ou terminais. Estes

investidores imobiliários (Ex: Prologis, Sogaris, etc.) compram os terrenos, ou são

concessionários de áreas primárias ou secundárias, e investem na construção de

121

instalações de armazenagem e de outros serviços para alugar aos grandes operadores

logísticos ou a empresas industriais para implantação de centros de distribuição.

No Havre, há também a participação de associações privadas no planejamento portuário

além dos vários órgãos de gestão territorial (níveis nacional, regional e local) e da

Câmara de Comércio. Os clientes do porto estão representados principalmente pelos

operadores logísticos que, no Havre, formam um total de cinqüenta e duas empresas.

Estes operadores, em sua maioria, são empresas não oriundas do Havre.

Apesar da ingerência da iniciativa privada nas decisões de planejamento, os

investimentos públicos são preponderantes. Por exemplo, no projeto Porto 2.000, onde

os vários parceiros são públicos, o financiamento dos 640,2 milhões de euros tem no

ente público denominado Porto Autônomo seu principal investidor (308,4 milhões). O

Estado central (179,9 milhões); as coletividades territoriais (Região e Departamento

99,1 milhões); os fundos europeus e a rede de transporte européia (40,6 milhões) e a

rede ferroviária francesa (12,2 milhões) têm participações diferenciadas. (Port

Autonome du Havre, 2003a).

Mapa 2: Porto do Havre


122

As estratégias mais arrojadas tanto na diversificação quanto na cobertura de serviços,

vão até a fase de acabamento de produção e personalização de produtos. (Ex: Daher;

ECT; Vatinel). Entretanto, não são os atores mais habituais, são exceções. As empresas

que foram criadas para atender, de forma personalizada, a indústria, tendo foco na

logística industrial, são mais voltadas a um leque amplo de serviços, tiveram a sua

evolução no sentido de agregar o serviço de transporte.

Entretanto, há divergências entre os atores quanto ao posicionamento de ampliação de

serviços no terminal. Outro ponto de vista apresentado nas entrevistas sugere que a

questão de agregar valor é um custo adicional para os clientes. Isto faz com que haja

um recuo no sentido da ampliação da carteira de serviços para acabamento da

produção, ou montagem, ou de serviços pós-venda. Neste caso, as empresas restringem-

se ao atendimento padrão de transporte e armazenagem.

Entre as principais estratégias apresentadas no Havre, destacam-se as alternativas em

termos de auxílios e incentivos. O Havre tem uma situação privilegiada neste sentido,

pois sendo área prioritária de interesse comum da Comunidade Econômica Européia, é

uma das regiões que pode utilizar ao máximo as vantagens das ajudas da Comunidade

Européia em termos de investimentos. Estes auxílios podem atingir até 23% dos

investimentos totais. Por exemplo, o Fundo Regional para os Investimentos e

Empregos, é um dispositivo econômico através do qual é estendido para as

implantações logísticas os mesmos benefícios que a União Européia dá para

implantações industriais. A logística começa a ser entendida como uma extensão da

indústria e por isto tem as mesmas prerrogativas e pode se beneficiar dos apoios dos

governos locais e regionais. (Port Autonome du Havre, 2003b).

A atração dos investimentos imobiliários e de empresas para as plataformas logísticas

do Havre foi obtida através de vantagens para os empreendedores tais como:

possibilidade de bônus aos investidores e à criação de empregos, ajuda à construção da

empresa; impostos reduzidos para todos os níveis (taxa municipal, 4,77%; imposto

estadual, 6,38% e regional: 2,29%); terrenos com infra-estrutura; lotes adaptados às

empresas industriais e de serviços ligados a grandes eixos rodoviários; ligações

ferroviárias com trens regulares para grandes centros europeus; ligação marítima

123

através de duzentos e cinquenta linhas regulares; selecionado pela União Européia

como local prioritário para percentuais máximos de participação financeira.

A ajuda ao investimento imobiliário vai até 23% do investimento total da construção

para as grandes empresas e 33% para as pequenas e médias. Há também a possibilidade

de empréstimos a juros especiais tendo em vista a criação de novos empregos, como

uma ajuda à reconversão do emprego. Isto se dá através de um bônus dado pelo

governo (PAT: Prime d’Aménagement du Territoire), que é fixado até um valor

máximo de onze mil euros por emprego. Um dos critérios para a concessão do bônus é

a criação de no mínimo quinze empregos permanentes em um período de três anos. Há

também auxílios ao recrutamento e à formação que variam entre mil e quinhentos a três

mil euros por emprego segundo a função pretendida. (Port Autonome du Havre,

2003b).

Para a atração de empresas em um dos projetos de parques logísticos do Havre, o

projeto do Eco-Normandie, as vantagens de implantação são: possibilidade de bônus

aos investidores e à criação de empregos, financiamento imobiliário, possibilidades de

taxas especiais dos impostos públicos.

Quadro 12: Principais Estratégias Logísticas dos Atores – Havre

Tipos de Atores Estratégias

Terminais de 1ª linha Não têm esstratégia definida para agregação de valor.

Armazéns de 2ª linha Acredita-se que o objetivo dos terminais portuários é ampliar os serviços à mercadoria, abrir os contêineres e agregar valor. Não se quer mais um porto apenas de transbordo, onde se vê a mercadoria passar. Pensa-se sempre em manipular a mercadoria para ganhar uma pequena margem. As empresas fazem um trabalho comercial de propor serviços ao cliente e não esperam por suas solicitações. Os clientes industriais estão externalizando cada vez mais a logística para ganhar tempo. Outra questão que favorece este processo de terceirização da logística é a questão trabalhista, a qual na França é rígida em termos de horas de trabalho e de seguros sociais. (Ex: ECT).

Plataformas e CD’s Prestação global da logística fazendo a evolução do produto em toda a cadeia logística. Recuperação das atividades de base, ampliando os mercados. Busca-se minimizar o custo o máximo possível para seus clientes, deixando o menos caro possível qualquer valor agregado. Vários estudos estão sendo realizados para diversificar o atendimento a outros setores produtivos e a outros mercados. Outra forte estratégia é a otimização do transporte fazendo uso de veículos de diferentes capacidades e utilizando-as ao máximo. Trabalha-se com muitos fornecedores, com várias plantas industriais espalhadas pelo mundo e com as concessionárias. Parece viável a possibilidade de negociar o

124

compartilhamento de plataforma logística com outros operadores. (Ex: GEFCO) Adaptação às necessidades da indústria. Há armazéns (entrepostos) multi-clientes, onde dispõem-se, em locais próximos, os produtos com logística semelhante, com as mesmas necessidades. Também apresenta-se a opção de armazéns mono-clientes. Utilização de pessoal multifuncional que viaja de um entreposto a outro, conforme a necessidade do atendimento. (Ex: DAHER) O setor da logística integrada com foco na agregação de valor, no porto do Havre, se desenvolveu com defasagem da experiência de outros portos como Antuérpia. A vantagem do Havre está na maior facilidade de desembaraço aduaneiro. (Segundo a empresa de logística Vatinel).


Quanto à localização, a cidade do Havre, com apenas 200.000 habitantes, não se

constitui em um pólo consumidor importante. Apesar disto, apresenta recursos

humanos disponíveis com alto nível de escolaridade (75% da população acima de 15

anos possui diploma técnico ou superior) e facilidades de treinamento e especialização,

tendo em vista pelo menos seis estabelecimentos de nível superior com formação

específica ligada ao transporte e à logística. (CCI, 2002).

A questão das políticas de atração de indústrias para as proximidades do terminal tem

um papel importante como fator dinamizador da economia local e para a própria

atração de cargas. Isto tem influência para a criação de áreas de serviços

complementares a estas indústrias que oferecem serviços à mercadoria para empresas

de outros locais. Vê-se claramente a importância da indústria de embalagem (vidro,

plástico e papelão) com alto índice de emprego na cidade do Havre, o que contribui

para as possibilidades de agregação de valor dos produtos que passam pelo porto. (CCI,

2002).

As categorias de análise apontadas na metodologia foram estudadas no porto do Havre

e revelaram as características descritas no quadro-síntese abaixo.

Quadro 13: Agregação de Valor no Porto do Havre Categorias de Análise


Total

Componentes da

Organização

Estratégias

Institucional • Atração de indústrias • Atração de operadores • Atração de CD’s

X X

125

• Atração de outros PSL’s • Investidores imobiliários

X X

4

Legais • Facilidades aduaneiras • Redução de entraves burocráticos

X X

2


X X X X X X X

7


X X X X X X

6



X X X X

4

TOTAL 23


As instalações e os serviços dispostos no Havre para atender aos diferentes setores

produtivos compõem a seguinte linha de ofertas:

• Armazéns públicos ou privados oferecidos para aluguel aos operadores

logísticos e aos embarcadores;

• Armazéns privados pertencentes aos operadores que oferecem seus serviços

logísticos;

• Instalações para estoque de cargas perigosas; armazéns com temperatura

controlada e armazéns refrigerados;

• Terrenos para alugar;

• Parques logísticos abrigando armazéns e reagrupando embarcadores e

prestadores de serviços. (Port Autonome du Havre, 2001).

126

De forma geral, os serviços oferecidos à mercadoria no porto do Havre são os de

armazenagem, reparação de contêineres, lavagem de contêineres, embalagem,

distribuição, serviços aduaneiros, segurança, transporte de encomendas rápidas e

excepcionais, policiamento e vigilância, controle de produtos alimentares, e, vigilância

sanitária. A armazenagem conta com mais de um milhão de m² de armazéns cobertos,

públicos e privados, adequados à todas as necessidades, com possibilidade de ajustes

de temperatura, atendendo às exigências das cargas perigosas, superfícies abertas, etc.

(Port Autonome du Havre, 2001).

As empresas privadas que prestam os diferentes serviços às mercadorias e aos navios

são em número de duzentos e cinquenta. As empresas de transporte no porto do Havre

pouco fazem a agregação de valor com outros serviços. A logística de valor agregado

consiste na agregação de serviços à mercadoria principalmente nos entrepostos (Ex:

Daher, Danzas, etc.).

Quadro 14: Tipos de Serviço por Setor Produtivo – Havre SETOR

PRODUTIVO


Automotivo Os serviços principais são os de recepção e expedição de produtos de importação e exportação, adequação rápida dos produtos importados às normas européias, integrando ao processo algum serviço de valor agregado tipo embalagem, etiquetagem, e outros. Não há orientação para realização de serviços de acabamento, nem de montagem e serviços pós-venda. Faz-se a re-expedição e a distribuição. (Ex: GEFCO/Peugeaut) Uso da troca eletrônica de dados - EDI, por meio da qual recebe-se os pedidos. A utilização de sistemas informáticos compatíveis com os clientes necessita de normas de comércio tais como as que oferecem o sistema EDI. Não há estoque de material (peças ou produtos). O tempo de trânsito das mercadorias (transit time) é de aproximadamente 48 horas. O estoque é de algum material para embalagem relativo a 2 ou 3 dias de utilização. (Ex: GEFCO) Para a indústria automotiva (Renault), faz-se a preparação de pedidos, por automóvel, entregando o kit de peças em 20 minutos na linha de montagem. Faz-se trabalhos especializados tais como por exemplo para os pára-brisa. Entrega-sepeças na linha de montagem ou nos pontos de venda. (Ex:DAHER)

Bens Perecíveis

(Agro-alimentar e

Fármacos)

Agente de transportes; transporte marítimo; seguros marítimos; movimentação de contêineres; transporte ferroviário e rodoviário relativos às formalidades de importação e exportação; entreposto aduaneiro; transporte sob regime alfandegado; informações sobre regimes e procedimentos aduaneiros; serviços de entreposto aduaneiro; ovação e desova dos contêineres; paletização; embalagem e preparação de pedidos. (Ex: Norfram Engelbrecht). Os seguintes serviços de valor agregado são oferecidos: preparação de pedidos; ovação/desova dos contêineres; estocagem; picking; etiquetagem; reorganização dos pedidos; empacotamento; etiquetagem; embalagem. Não se faz acabamento de produção em função de ser muito grande a necessidade de áreas e se imobilizar muito espaço. Ainda não houve demanda suficiente para isto. A estocagem e a preparação de pedidos são os serviços mais valorizados pelos

127

clientes. (Ex: ECT) Café e Cacau Armazenagem; agente de transporte; recepção dos grãos de café de todas as

origens, em sacos ou em grãos; entreposto franco (armazém alfandegado);colocação no mercado de Londres do café; seguros dos cafés em entreposto “Ad valorem”; formalidades aduaneiras; re-expedição ao local final de torrefação por ferrovia ou rodovia; re-expedições marítimas; averiguação, sob pedido, dos estados dos estoques; segurança e envio de amostras; gestão e acompanhamento de relatórios de avarias e de redução do estoque. (Ex: Tramar). Recebimento do café em grãos por contêineres; pesagem; preparação de amostraspara degustação; colocação do café em tonéis; re-embalagem em sacos; controle de qualidade do café; providências para a realização de arbitragens; inspeção e limpeza dos contêineres; distribuição para as indústrias torrefadoras. (Ex:Engelbrecht).

Frutas Os principais serviços de valor agregado à mercadoria, realizados são: preparação de pedidos; picking; preparação dos pallets; colocação sobre o cais; etiquetagem; empacotamento; adequação às normas européias de segurança; e rotulagem sobre as caixas de importação. Há a possibilidade de receber conservas para as quais as empresas fabricantes pedem para se colocar etiquetas de diferentes marcas para atender à grande distribuição. Em paralelo à atividade de corretagem do transporte, se faz também tratamentos especializados sobre produtos comestíveis, perecíveis. Na logística de valor agregado, rapidamente se faz a adaptação para a prestação dos serviços demandados pelos clientes. Há uma diferença significativa quanto aos produtos alimentícios, perecíveis. Para isto se faz necessário uma habilidadeespecífica. (Ex: Vatinel).

Carga Perigosa


-

Contêineres

(Agro-

alimentar/Auto-

peças/Eletro-


limpeza)

Logística de diferenciação postergada para inúmeros produtos. Para a indústria de calçados, recebe-se, por exemplo, a mercadoria vinda da China em grandes caixas de papelão, separa-se por pares, re-embala-se em pequenas caixas ou apenas com presilhas plásticas para distribuição direta nos pontos de venda. Faz-se a embalagem de pequenas e grandes peças. Desenvolve-se a concepção para otransporte de grandes estruturas ou de peças como poltronas de avião fazendo inclusive a montagem no interior do avião. Neste caso a fabricação das poltronas é da própria operadora logística (Ex: DAHER). As possibilidades de prestações de serviço são muito amplas. Por exemplo, para atender à grande distribuição, para a logística de exportação para os Estados Unidos se faz: a etiquetagem, o inventário e o faturamento para o cliente industrial/exportador. Outro exemplo é o das pilhas, para as quais se demanda a colocação das embalagens de papelão diversificadas por tipo de cliente. (Ex: Vatinel).


A redução das condições favoráveis à agregação de valor do Porto do Havre em relação

ao de Antuérpia deve-se principalmente a três fatores: a falta de uma política clara de

atração de centros de distribuição, a sua localização em área urbana com pouco mais de

200.000 habitantes, o que reduz a sua atratividade enquanto mercado consumidor, e

suas características de localização menos privilegiadas quanto às possibilidades da

logística de distribuição. O porto do Havre, no seu papel de centro logístico, também

foi considerado como Terminal Intermodal com Serviços de Nível IV, por abranger

128

todas aas funções logísticas. Entretanto, é visível, através da figura 2, que os serviços

descriminados não são tão completos quanto os prestados pelo porto de Antuérpia.

Figura 2: Funções Logísticas no Porto do Havre

6.3. Porto de Santos


A área do Porto de Santos atinge cinco municípios: Santos, Cubatão, Guarujá, São

Vicente e Praia Grande. A Região Metropolitana contava, em 2002, com uma

população de mais de um milhão e meio de habitantes. (Fundação SEADE, 2002). O

porto organizado é constituído por terminais concedidos e terminais públicos operados

pela Companhia Docas do Estado de São Paulo – CODESP. Além do porto organizado

tem-se também operando terminais privativos que ampliaram seus serviços e atendem a

terceiros, tal como o Terminal Marítimo de Cubatão, ex-COSIPA.

Na retro-área do porto está o Distrito Industrial e Portuário da Alemoa, onde se

localizam empresas de terminais de granéis líquidos, transportadoras, terminais de

contêineres e laboratório de inspeção. Praticamente não há indústria neste Distrito

Industrial. Apesar de haver disponibilidade para novas indústrias, falta uma política de

incentivo para atração de empresas.

129

Mapa 3: Porto de Santos

Após a Lei dos Portos, Lei 8.630, de fevereiro de 1993, o porto de Santos passou a ter

um sistema de gestão mais aberto à iniciativa privada. Apesar de continuar sendo

administrado por uma companhia pública federal, e sendo de propriedade da União,

houve progresso no sentido de uma ampliação da participação privada tanto na

atividade portuária em si quanto nos investimentos.

A defasagem histórica de investimentos se reflete também em poucos avanços na

evolução das funções do terminal. Enquanto os portos internacionais continuaram a

desenvolver a concepção do porto indústria, iniciado na década de 60, rumo ao porto de

serviços, os portos brasileiros ainda se concentram em dar ênfase no discurso restrito à

indústria mais de trinta anos depois.

Nesse sentido, encontram-se as propostas do Porto Indústria de Santos e as políticas de

atração de indústrias das prefeituras de Santos, Cubatão, Guarujá, São Vicente e Praia

Grande. O projeto do Porto Indústria de Santos prevê a implantação de indústrias em

130

áreas retro-portuárias. (Revista O Contêiner, 2004; A Tribuna, 20/08/2003). As grandes

indústrias dos setores de produtos químicos, petroquímico, refinarias, siderúrgicas e

moagem de grãos, que se encontram instaladas no porto foram beneficiadas por esta

localização, o que se deu prioritariamente na linha d’água em terminais privativos.

Também houve defasagem, no Brasil, em relação aos portos internacionais, quanto às

iniciativas de novos desenhos de regimes aduaneiros que permitam a utilização das

retro-áreas com potencial de colaboração com o setor produtivo voltado ao comércio

internacional. A partir de 2001/2002, os órgãos públicos responsáveis permitiram a

instalação de linhas de produção em áreas retro-portuárias (instruções normativas 79/01

e 241/02 da Secretaria da Receita Federal) para que estas tenham isenção de tributos

para importação de mercadorias que sejam utilizadas no processo de elaboração de

novos bens com destino ao mercado externo.

Em 2004, outros projetos foram incorporados ao planejamento do Porto de Santos: o do

Agro-porto; o terminal exclusivo para exportação de álcool; o Terminal de Exportação

de Veículos - TEV, e um Terminal Multifuncional proposto na área continental por

grupo privado para atender automóveis, papel, combustíveis, soja, açúcar e carga

conteinerizada.

O Terminal de Exportação de Veículos inicia suas operações em 2005. (Gazeta

Mercantil, 10/08/2004). O Terminal Multifuncional terá capacidade de movimentar

mais de oito milhões de toneladas de carga por ano, em oito berços. O projeto do

Agroporto, ou seja, o Terminal de Comércio Exterior de Produtos Agropecuários de

São Paulo, em Cubatão, tem um discurso mais alinhado com as tendências

internacionais. Apresenta como proposta agregar valor aos produtos de origem rural em

galpões industrializados, alfandegados ou não, para serviços de acabamento, como

embalagens, ou onde serão industrializados os produtos. Começa assim a se

multiplicarem as alternativas de serviços em áreas que anteriormente restringiam-se à

passagem da carga. Neste sentido, a atração de indústrias torna-se uma estratégia mais

clara no contexto portuário santista, pelo menos em termos de intenção.


131

Nas estratégias utilizadas pelos terminais de contêineres de primeira linha não se

explora a diversificação de serviços e a integração vertical da cadeia logística. Há foco

intenso nas relações com os armadores. Apesar de vários serviços serem apresentados

nos folhetos e propagandas, na prática há pouco comprometimento em relação a

trabalhos conjuntos com os demais atores da cadeia logística ou com serviços mais

amplos. Praticamente o único serviço prestado fora da movimentação e transporte é a

armazenagem.

Os serviços de embalagem e crossdocking encontrados no porto referem-se

principalmente às cargas frigorificadas que dispõem de tratamento diferenciado e são

alvo de um maior número de serviços à mercadoria. Alguns poucos atores da logística

no porto de Santos (Terminal retro-portuário da Marimex, Instalação Portuária da

Localfrio, Mesquita e Columbia) integram suas atividades com centros de distribuição

nas proximidades da cidade de São Paulo, grande centro consumidor e produtor.

Os serviços de acabamento de produção e montagem praticamente não existem no

porto de Santos. A integração entre os atores da cadeia ainda é pequena, tanto

verticalmente quanto horizontalmente. Não há interesse por parte dos prestadores do

serviço em realizar logística colaborativa entre setores ou entre empresas clientes. Este

interesse foi manifestado por entrevistados dos setores produtivos selecionados usuários

do porto de Santos.

Salienta-se, entretanto, uma exceção tanto na estratégia de implantação quanto na

abrangência dos serviços no caso de uma empresa operadora logística com atuação no

porto de Santos. Instalada com apenas um escritório na cidade de Santos, esta empresa

mantém terminais junto aos pontos de coleta (pólos produtores) fazendo os serviços de

logística integrada de toda a cadeia de abastecimento, logística global, inclusive com

serviços de acabamento de produção.

Os atores mais vinculados à retro-área demonstram interesse pela diversificação de

serviços, principalmente através da possibilidade de utilização dos regimes aduaneiros

suspensivos recentemente permitidos ou regulamentados. Há dois caminhos imediatos

para esta diversificação: a instalação de indústrias para realização dos próprios serviços

132

de acabamento de produção e montagem e a possibilidade de atendimento por terceiros

para estes serviços.

Os atores da logística com armazéns em Santos e centros de distribuição em torno da

cidade de São Paulo apresentam uma visão mais clara da importância da integração dos

serviços para atendimento à indústria. Entretanto, ainda há uma distância significativa

entre esta postura e uma política de atração de centros de distribuição de indústrias ou

de operadores logísticos para áreas próximas ao porto. (Ex: Columbia, Localfrio).

Quadro 15: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Santos


Terminais de 1ª linha Desempenham o papel de plataforma logística através do transporte e da logística de contêineres, porém não há comprometimento com as atividades de suprimento e distribuição de seus clientes. Não existe cooperação com as EADI’s. Há dúvidas quanto a esta estratégia. (Ex: T37,Libra) Os principais clientes da plataforma são os expedidores (importadores/exportadores, aqui embutidos os operadores), em torno de 70%, 15% armadores e 15% transportadores rodoviários. As relações com os principais clientes são oscilantes porque se acredita que os importadores e os exportadores são volúveis. Os modos rodo e ferroviário estão presentes na plataforma. Há acesso à duas ferrovias: MRS e Ferroban. As áreas são suficientes. Os serviços públicos são satisfatórios. A origem/destino é, tanto exportação/importação quanto mercado interno. Não trabalham com mercadoria a granel, preferencialmente carga geral com alto valor agregado e carga perigosa. Os principais setores atendidos: agro-alimentar (lácteos, chocolate, frutas); equipamentos de transporte (máquinas), químico (fármaco) e eletro-eletrônico. (Ex: T37, Libra). Por outro lado, terminais especializados em produtos perecíveis ou com necessidades especiais de climatização possuem centros de distribuição integrados em centros consumidores de maior porte, tais como São Paulo. (Ex: Localfrio). Empresa de Terminal Privativo construiu um Centro Integrado de Logística na cidade de Santo André, a 60 quilômetros do porto para dar suporte aos seus clientes. Nele está prevista a construção de galpões para armazenagem. (Ex: COSIPA).

Armazéns de 2ª linha Os terminais retro-portuários alfandegados desenvolvem serviços de consolidação e distribuição de cargas através do transporte de cargas consolidadas entre Santos e São Paulo, Vale do Paraíba e Campinas.Desenvolvem serviços de transporte de cargas soltas e lotes fracionados, de 100 a 6.000 quilos, com veículos próprios de pequeno porte, totalmente rastreados. As cargas transportadas individualmente são consolidadas com outras mercadorias para a mesma região. A partir de 2005, estão disponíveis centros de distribuição para os quais as carretas levam as cargas para desconsolidação e distribuição, sendo transferidas para veículos menores que fazem a distribuição e coleta de cargas a serem exportadas (cross docking). Serviços de armazenagem (regime alfandegado e entreposto aduaneiro), estufagem ou desova de contêineres, triagem, fumigação e paletização. Para a distribuição nacional utiliza-se em 100% a rodovia. O principal

133

cliente deste tipo de terminal é o importador. A cobertura de mercado está estimada em uma hinterlândia de 150Km no Estado de São Paulo. O foco está centrado em poucos mercados e muitos clientes. O que mais é exigido em termos de serviço é a flexibilidade, o prazo de entrega e a pontualidade. O preço vem atrás destes atributos em termos de importância. (Ex: Marimex)

Plataformas e CD’s ou Estações Aduaneiras de Interior

As estações aduaneiras de interior estão integradas a centros de distribuição próximos a São Paulo. Possuem frota própria para o transporte rodoviário de contêineres e carga solta. ( Ex: Mesquita) Há proposta de serviços tais como: a consolidação e desconsolidação dos contêineres, agenciamento internacional de cargas, o controle de estoques, controle e emissão de documentos, gerenciamentos especiais, rastreabilidade, despacho aduaneiro. A partir das novas regulamentações das EADI’s, elas estão habilitadas a prestar serviços de montagem, beneficiamento, embalagem, etiquetagem, etc. O sistema de atendimento retira o contêiner vazio do armador, estufa o contêiner no cliente exportador, transporta para Santos, armazena, desembaraça e embarca o contêiner para o exterior. Para a carga solta, retira-se no cliente, transporta-se para Santos, armazena-se, desembaraça-se e embarca-se a carga solta para o exterior. No sentido da importação, o processo se inverte e o cliente recebe a mercadoria na sua porta. (Ex: Mesquita). As empresas que têm portos secos e áreas alfandegadas buscam montar uma rede pelo interior associada à centros de distribuição. Por exemplo, aColumbia possui uma estrutura física de 1,2 milhão de m² distribuídos em estações aduaneiras de interior e centros de distribuição em várias capitais do Brasil. Em Santos possui uma área de 70.060m², sendo 17.126m² de armazéns cobertos. As mercadorias são 95% oriundas da importação. A localização propicia todas as facilidades de serviços, apesar de haver intenção em se localizar mais próximo ao rodo-anel. (Ex: Columbia).

Operadores Logísticos em geral

Com apenas escritório em Santos, a empresa Eichenberg e Transeich tem suas unidades operacionais em: aeroportos (Guarulhos e Porto Alegre); terminais retro-portuários alfandegados (Rio Grande, Paranaguá e Itajaí) e terminais em pólos produtores específicos. Estes pólos são: pólo eletro-eletrônico, em Canoas; pólo coureiro-calçadista, em Novo Hamburgo; pólo fumageiro, em Santa Cruz e pólo metal-mecânico, em Caxias do Sul, todos no estado do Rio Grande do Sul. A Eichenberg consiste em um provedor logístico multimodal que atende a clientela oriunda do transporte de longo curso, ou seja, trabalha com cargas que têm origem de 55 a 60% no comércio exterior. Utiliza para o transporte interno 70% no modo rodoviário, 15% aéreo e 15% cabotagem. (Ex: Centro Logístico Eichenberg e Transeich)


As principais estratégias do porto de Santos estão centradas, desde meados da década

de 90, nas tentativas de ampliação de investimentos, principalmente relativos à abertura

da participação privada nos arrendamentos e nas operações portuárias. O setor público

centrou seus esforços na gestão deste processo de arrendamento, na redução das tarifas

portuárias e na re-organização da mão-de-obra portuária.

A Autoridade Portuária do Estado de São Paulo – CODESP desenvolveu estratégias no

sentido de buscar novos clientes no interior do estado, através da organização e da

134

participação em feiras e seminários. Estas iniciativas têm como objetivo mostrar os

recursos e serviços do complexo santista a exportadores e produtores do interior do

estado. Para os executivos desta empresa o contato direto com produtores e empresários

é a melhor maneira de apresentar o serviço portuário. (A Tribuna de Santos,

29/11/2004).

O Plano de Desenvolvimento e Zoneamento (PDZ) 2003/2004, não aponta estratégias

significativas quanto ao papel do porto como plataforma logística e nem tampouco uma

integração com os órgãos responsáveis pelo planejamento territorial municipal, regional

ou estadual. Apesar disto, os vários projetos de investimentos no porto refletem uma

tendência na ampliação das funções tradicionais. Este é o caso do projeto do Porto

Indústria, que prevê a instalação de pequenas e médias empresas na retro-área, com

vantagens para a comercialização da produção a ser exportada por terem isenção da

Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social do Programa de Integração

Social (PIS/COFINS), do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI e do Adicional

de Frete para a Renovação da Marinha Mercante – AFRMM. Esta efetivação foi

permitida através das instruções normativas 55, 56 e 58, de 1988, da instrução

normativa 79, de 2001, e da Lei 10.833 de 2003. (CODESP, 2003).

Os terminais de contêineres têm seus clientes usuários principais no sentido da

importação. Por outro lado, o porto de Santos como um todo, o conjunto dos vários

terminais especializados, tem maior volume no sentido da exportação. Importante

salientar neste caso que ao se perseguir como objetivo de desenvolvimento a agregação

de valor à carga, esta deverá se dar tanto para mercadorias exportadas quanto

importadas. Desta forma, os interesses do porto organizado e dos terminais

individualmente estariam convergentes.

O Porto de Santos apresenta excelentes condições territoriais e de localização, mas

poucos aspectos favoráveis quanto às estratégias institucionais, aos aspectos legais e ao

aproveitamento de táticas que desenvolvam economias de aglomeração, como podem

ser observados na pontuação obtida no quadro abaixo.

135

Quadro 16: Agregação de Valor no Porto de Santos Categorias de Análise


Total

Componentes da

Organização

Estratégias


X

1



X X X X X X

6


X X X X X X X X

8



TOTAL 15


Quadro 17: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Santos SETOR

PRODUTIVO


Automotivo O setor de autopeças é servido com a seguinte oferta de serviços: embalagem, empacotamento, etiquetagem, armazenagem, transporte, gestão de estoque, despacho aduaneiro, coleta programada, unitização, assessoria jurídica, consultoria logística e distribuição. Também dispõe de sistema de acompanhamento (tracking) sobre todo o processo logístico, tais como as fases de: embarques, desembaraço, estoque, presença de carga, localização e rastreamento da movimentação de mercadorias. Nos centros de distribuição oferece-se a customização (etiquetagem, agregação e substituição de manuais, montagem de kits, re-embalagem, programação e reprogramação de

136

equipamentos, reparos e etc.); serviços de logística reversa; conhecimento de depósito e regimes fiscais especiais. (Ex: Columbia). O embarque de veículos para exportação passa a contar, a partir de 2005, com o Terminal de Exportação de Veículos – TEV, especializado em roll-on, roll-off. (Ex: Santos Brasil).

Bens Perecíveis

(Agro-

alimetar/Fármacos)

Há muitas diferenças no tratamento por tipo de produto. Os principais produtos atendidos são a carga geral, sendo a carga conteinerizada quase 90% do fluxo e os grãos 10%. Alguns artigos que se destacam na movimentação são os artigos perecíveis tais como ervilha, alpiste, bacalhau e o vinho. Os produtos recebidos têm origem regional, principalmente o estado de São Paulo. Há todas as facilidades próximas ao terminal: mão-de-obra adequada, em termos de especialização, serviços de formação e treinamento no âmbito da empresa, serviços públicos satisfatórios. (Ex: Marimex)

Café, Cacau e

Açúcar

Serviços de agenciamento marítimo, operações portuárias, armazenagem, reparo de contêineres, desembaraço aduaneiro, transporte, confecção de embalagens e pallets, consolidação de cargas. (Ex: Hipercon) Transporte terrestre do açúcar por conjunto bi-trem da usina até o terminal especializado em Santos do próprio grupo usineiro. (Ex: Mesquita e Cosan).

Eletro-eletrônicos A diversidade de serviços prestados é grande: agenciamento de fretes internacionais (importação e exportação); desembaraço e trânsito aduaneiro; transporte nacional e internacional; movimentação e transferência de modos; armazenagem; unitização da carga; controle de estoque; operações de ovação e desova de contêineres; gestão de compras; e distribuição porta-a-porta. Ou seja, presta-se a logística integrada, a gestão, as compras, a armazenagem, inclusive utilizando as técnicas do just-in-time. Em alguns casos também realiza-seserviços de acabamento de produção (Spring Carrier). Os clientes são principalmente do setor de eletro-eletrônicos (Springer-Carrier, Mitsubish, Dell Computer) e máquinas e material de transporte (Massey Ferguson). (Ex: Centro Logístico Eichenberg e Transeich). Integração de processos, gestão da logística, tecnologia de gerenciamento de informação e segurança, logística de importação e exportação, coleta de produtos e entrega nos armazéns localizados em Santos, distribuição final com cobertura nacional. (Ex: Mesquita).

Frutas -

Fármaco-químicos Os principais serviços prestados são: ovação e desova de contêineres; coleta de amostras; fumigação; tomadas para contêineres refrigerados (reefer); contêineres químicos; serviços pré-congelamento; presença da receita federal; fiscalização fito-sanitária. A maior da carga é de importação. (Ex:Localfrio)

Carga Perigosa


A movimentação de produtos químicos pode ser atendida tanto para produtos embalados em estrados (pallets), contêineres ou tambores. A matéria prima chega em grandes sacos (bigbag). (Ex: Marimex)

Contêineres

(Agro-

alimentar/Auto-

peças/Eletro-

eletrônico/Higiene e

limpeza)

Os tipos de serviço apresentados são: transporte, embalagem, mix, armazenagem, gerenciamento de estoque, rastreamento, compatibilização dos sistemas de informação relativos ao transporte, segurança com vigilância permanente, cobertura integral de seguro. (Ex: T37, Libra) Especificamente para os armadores, os serviços oferecidos são: operações de carga e descarga de navios; gerenciamento informatizado das operações de pátio e navio; seguro integral; ramais ferroviários dentro do terminal; e, segurança com vigilância 24 horas. (Ex: T37, Libra) Para os exportadores e importadores, os serviços prestados são: alfandegamento; unitização e desunitização de contêineres; fornecimento de energia elétrica e monitoramento de contêineres frigorificados; procedimentos de trânsitos aduaneiros; paletização e embalagem com filme plástico; serviços regulares de linhas marítimas; despacho aduaneiro; operações logísticas integradas ao transporte terrestre; manuseio de cargas soltas; controle de cargas. (Ex: T37,Libra) Em termos de agregação de valor no terminal, com alto valor estão: transbordo, mudança de modo, serviços de armazenagem, depósito e o uso de áreas refrigeradas. (Ex: T37, Libra)

137

A integração de serviços de transporte, armazenagem (regime alfandegado ou entreposto aduaneiro), estufagem e desova de contêineres, triagem, fumigação e paletização, pode ser encontrada. Inclui-se ainda a colocação de código de barras, embalagem, serviços de pós-venda, rastreamento, compatibilização dos sistemas de informação para permitir o acompanhamento do percurso da mercadoria. (Marimex). Para os setores de informática, eletro-eletrônico, automotivo, bens de consumo, fármaco-químico, higiene e limpeza e telecomunicações, oferece-se os seguintes regimes aduaneiros:

• Regime comum de importação e de exportação; • Entreposto aduaneiro na importação e exportação; • Admissão temporária; • Drawback; • Exportação temporária; • Depósito alfandegado certificado – DAC; • Depósito especial alfandegado – DEC; • Entreposto Industrial sob Controle Informatizado – RECOF. (Ex:

Columbia). Fonte: Elaboração própria com base em entrevistas e questionários.

Nesta análise, o porto de Santos foi considerado como Terminal Intermodal com

Serviços de Nível III, podendo alcançar essa condição no curto prazo, em virtude de

sua capacidade instalada e dos atores já existentes.

Figura 3: Funções Logísticas no Porto de Santos

6.4. Porto do Rio de Janeiro


138

Após o início do processo de privatização em 1993, houve o desmembramento do Porto

do Rio de Janeiro em vários terminais concedidos, sendo: dois terminais de contêineres

(com movimentação de mais de 120.000 TEU’s por ano cada um); dois terminais de

produtos siderúrgicos (Gamboa e São Cristóvão); um terminal dedicado à

movimentação de papel (Multiterminais Alfandegados do Brasil); um terminal de trigo

(Moinho Cruzeiro do Sul); e o terminal público que movimenta, principalmente, trigo,

produtos siderúrgicos, açúcar, papel, carga conteinerizada e veículos. (CDRJ,

Ministério dos Transportes, 2004).

Mapa 4: Porto do Rio

A iniciativa privada tem um papel decisivo para o desenvolvimento futuro do porto e as

possibilidades de ampliação das atividades e movimentação são conseqüências dos

tipos de atores, suas estratégias e condições de atuação.

A Cia. Docas do Rio de Janeiro é a administradora de cinco portos do estado: Rio de

Janeiro, Sepetiba, Niterói, Angra dos Reis e Forno. Sua atuação está centrada na gestão

dos contratos de arrendamento e decisões de investimento. Em 2004, esta Companhia

139

começou a delinear algumas estratégias com espectro de médio e longo prazo. A

primeira delas, a criação de um Centro de Negócios e Logística, tem como objetivo

promover o desenvolvimento, a expansão e a internacionalização dos negócios das

pequenas e médias empresas localizadas nas áreas de influência dos portos por ela

administrados. A segunda é a retomada das discussões para a revitalização urbana da

área portuária, o que é alvo de debates e projetos desde a década de 80.

Quanto à revitalização, houve vários estudos e projetos, mas os principais entraves para

sua realização estão relacionados com as dificuldades de conciliação das posições dos

vários órgãos governamentais envolvidos, das três esferas de poder, entre as quias:

diversos Ministérios (em especial, o dos Transportes e o do Planejamento, este último

que gere o patrimônio da União); o Governo do Estado e a Prefeitura Municipal. Isso

dificulta a atração de investimentos privados e não consolida o compromisso comos

empreendimentos com uma visão de longo prazo (ROSA, 1997).


Uma das empresas arrendatárias de terminal de contêineres do porto do Rio tem

estratégia semelhante à dos terminais de contêineres de Antuérpia, integrando suas

atividades de movimentação de contêineres na primeira linha com suas empresas de

terminais alfandegados de segunda linha (TRA) ou de interior (EADI’s) e seus centros

de distribuição. Nestes últimos, os serviços se voltam de forma mais concentrada no

atendimento aos importadores e exportadores com apoio às necessidades

particularizadas por cliente.

Os centros de distribuição dessa empresa prestam os seguintes serviços: separação,

etiquetagem, re-embalagem, pequenos processos de acabamento, faturamento e

distribuição final. Fazem o transporte porta-a-porta para o setor automotivo e todo o

sistema de acompanhamento e monitoramento da mercadoria via Internet.

Apesar desta integração vertical, não há integração horizontal no sentido de formação

de parcerias com operadores logísticos; etc. Não há nenhuma integração deste terminal

e seus clientes quanto às atividades de: gestão logística, compras, transportes, gestão de

140

estoques, armazenagem, pedidos, vendas, planejamento da produção e processamento

de dados. Há troca eletrônica de dados entre os clientes, as instituições financeiras e os

armazéns públicos.

A outra arrendatária do porto do Rio, com o terminal de contêineres 1, mantém

estratégia completamente diferente, descartando a necessidade da figura dos terminais

retro-portuários alfandegados e questionando a aproximação com as EADI’s como

alternativas de parcerias. Mostra claramente a ruptura entre os terminais de primeira

linha e os retro-portuários, quando afirma a eliminação da necessidade de transferência

de cargas para os Terminais Retro-portuários Alfandegados – TRA’s.

Quadro 18: Principais Estratégias Logísticas dos Atores – Rio de Janeiro


Terminais de 1ª linha O terminal de contêiner arrendado para a empresa Libra, conta com 545m de cais acostável, 2 berços, área total de 140.000m², armazéns alfandegados, 2.000m² de armazéns para exportação e um terminal para contêineres vazios e ramal ferroviário. A estratégia logística principal é a atração de armadores tendo em vista a origem da empresa neste setor. (Ex: Tecon 1, Libra). O terminal de contêiner da Multi-Rio (Tecon 2) é um dos terminais da Multiterminais, também participante do consórcio arrendatário do terminal de contêineres TECON 1 de Santos, a Santos Brasil e de terminais especializados na movimentação de automóveis (Multi-car); (Multiportos); terminais de retro-área (TRA); estações aduaneiras de interior (EADI’s de Rezende, Juiz de Fora, e de São Cristóvão no Rio de Janeiro). A Multiterminais possui três terminais multimodais: no Rio de Janeiro (pátio do Arará); em São José dos Campos e em São Paulo (pátio RFFSA, Estrada Eng° SP-Brás). Caracteriza-se como operadora de transporte multimodal desde 1990. A Multi-Rio se constitui em uma plataforma portuária de uso público com apenas um operador. Não há outras empresas localizadas na plataforma. O terminal de contêineres da Multi-Rio tem uma área total de 167.500m², com armazéns cobertos; tomadas para contêineres refrigerados. Os principais clientes são: os armadores e os importadores, os quais deixam mais resultados. A empresa tem foco em poucos clientes, mas suas relações são muito próximas. Os vinte maiores clientes são principalmente no sentido da importação e são oriundos dos setores: farmacêutico (Roche, Sanofi, Glaxo-Smith); química fina; alimentício (importação de produtos para a Grande Distribuição. Ex: Casa Sendas). A permanência da carga no terminal é muito variável. Não fazem estimativas sobre a participação do custo de passagem pelo terminal na estrutura de custos de seus clientes. (Multiterminais)

Armazéns de 2ª linha Não há em atividade.

Plataformas e CD’s ou Estações Aduaneiras de Interior – EADI’s

As estações aduaneiras de interior formam as áreas de serviços integradas aos terminais portuários aptas à captação e distribuição de bens e produtos. Nestas eadi’s são prestados serviços de consolidação e desconsolidação de carga conteinerizada, pesagem eletrônica de veículos e de mercadoria, sistema de segurança 24 horas; sistemas anti-fogo; aduana; serviços locais

141

de vigilância sanitária e fito-sanitária e saúde; sistema informatizado de controle de operações; ligações diretas com os sistemas de comércio exterior e aduana. Estas áreas possuem centros de distribuição em áreas contíguas ou próximas para serviços de distribuição e captação de cargas. O conceito de logística integrada é utilizado quando o contrato operacional cobre as duas unidades: EADI e centro de distribuição, incluindo armazenagem alfandegada, distribuição e operações de agregação de valor no local. A EADI Resende iniciou suas operações em junho de 2001. A companhia se dedica a operar um terminal alfandegado com diferentes sistemas de alfandegamento provendo assim serviços para segmentos específicos como veículos, contêineres e carga geral. A EADI-JF tem, entre suas operações principais, o processamento do fluxo de peças para a fábrica da Mercedes Benz, em conjunto com o Centro de Distribuição e Logística, localizado em área contígua. A EADI-RJ, estrategicamente localizada no bairro de São Cristóvão, a 10 km do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro, oferece todas as modalidades de armazenagem características das Estações Aduaneiras de Interior - bem como de serviço exclusivo de transferência de carga aérea com caminhões próprios. Dispõe de uma área total de 12.000m², sendo 8.000m² de áreas cobertas e 200m² de área climatizada além de câmara frigorífica, contando com pessoal treinado e especializado para um atendimento personalizado. Os Centros de Distribuição da Multiterminais situam-se em áreas contíguas ou próximas às áreas dos terminais alfandegados, permitindo grande integração entre as unidades. Nestes centros desenvolvem-seprojetos específicos para as necessidades dos clientes. Amparados por um moderno sistema de informação, estão aptos a desenvolver diversos tipos de serviços, tais como separação, etiquetagem, reembalagem, coleta, transporte até o destino final etc. Além disto, a Multiterminais integra os Armazéns Gerais Magno que faz a armazenagem de carga geral, nacional ou nacionalizadas, ficando responsável pela guarda e conservação das mercadorias, emitindo certificados de depósito. As mercadorias remetidas para estes armazénsnão sofrem a incidência do Imposto de Circulação de Mercadorias (ICM), enquanto não ocorrer a sua comercialização. No Rio de Janeiro, contíguo ao TRA/RJ, a Multiterminais possui uma área coberta de 7.000m2 e, próximo ao Terminal Alfandegado - EADI/São Cristóvão, uma área coberta de 3.000m2, que constituem as bases operacionais para as operações de distribuição. Em Juiz de Fora, esta empresa opera em área contígua ao Terminal Alfandegado - EADI/Juiz de Fora, um terminal dedicado a autopeças com área coberta de 2.500m2.


O porto do Rio de Janeiro apresenta um quadro de transformação de suas funções

originais tendo em vista que houve uma mudança significativa no perfil da carga

movimentada. No período entre 1986 e 2003, os granéis sólidos e líquidos tiveram uma

redução drástica em função da política de transferência deste tipo de carga para

Sepetiba. Os granéis sólidos que eram movimentados pelo porto passaram de 985.960 t

em 1989, no embarque, para 25.135t, em 2003. No desembarque este decréscimo foi de

1.441.970t para 648.110t., no mesmo período. Os granéis líquidos passaram pelo

142

mesmo processo. De uma movimentação no embarque de 15.128.436 t para 5.762.612 t

e, no desembarque, de 3.115.515 t para 2.663.056 t. (ANTAQ, 2004).

Por outro lado, a carga geral teve acréscimo em sua movimentação passando de

2.228.075 t (1986) para 3.792.209 t (2003) no sentido do embarque. No desembarque

também apresentou aumento de 950.732 t para 1.576.531 t. A movimentação de carga

conteinerizada teve, em 2003, uma movimentação nos terminais do Rio de 322.820

TEU’s, tendo uma evolução positiva de mais de 200% em relação a 1994. (106.764

TEU’s). No total, o movimento do Porto do Rio de Janeiro passou de 23.850.688 t

(1986) anuais para 14.467.653 t (2003). (ANTAQ, 2004)

Como potencialidade para assegurar cargas e ampliar a movimentação, uma das

principais vantagens apresentadas pelo porto do Rio de Janeiro é a sua condição de

localização em uma metrópole. Isto traz benefícios quanto ao aproveitamento da

concentração de consumidores e quanto à elevada capacidade dos recursos humanos

locais, tanto relativos ao nível de escolaridade quanto de ofertas de treinamento e

especialização.

A balança comercial do estado do Rio de Janeiro é fortemente acentuada no sentido da

importação de produtos manufaturados. Neste contexto, a logística mais favorecida será

aquela que trouxer serviços à carga e a customização em plataformas no Estado. Pelo

menos os recursos advindos de serviços à mercadoria poderão ser capturados pelos

recursos humanos locais. A própria distribuição da população economicamente ativa

revela esta pré-disposição para os serviços.

Quadro 19: Agregação de Valor no Porto do Rio de Janeiro Categorias de Análise


Total

Componentes da

Organização

Estratégias



143


X X X X X X

6


X X X X X X X X

8



TOTAL 14


O Porto do Rio de Janeiro sofreu com a saída dos granéis e com a redução de sua

movimentação geral. Apesar disto, suas condições para agregar valor são muito

semelhantes às apresentadas pelo Porto de Santos. As desvantagens em relação àquele

porto neste aspecto são relativas à disponibilidade de áreas industriais. Por outro lado,

encontram-se áreas para serviços em abundância, apesar do não aproveitamento desta

condição.

Quadro 20: Tipos de Serviço por Setor Produtivo – Rio de Janeiro SETOR

PRODUTIVO


Automotivo O terminal da Multicar é especializado na movimentação roll-on roll-off, tem uma área total de 138.000m², armazéns cobertos com 17.500m², 180m de berços e capacidade para estacionamento de 7.000 veículos. O setor automotivo tem movimentação nos dois sentidos. Os veículos importados da Europa têm alguns serviços de agregação de valor no terminal, o que se chama comumente de tropicalização. Isto pode ser feito com serviços de colocação de tapetes de borracha, calotas, extintor de incêndio ou numeração de chassis. O serviço agrega um valor em torno de 3% do total arrecadado pelo porto. (Ex: PEUGEAUT).(Multi-car).

Bens Perecíveis

(Agro-alimentar e

144

Fármacos)

Café e Cacau Operação do café em sacos e a granel. Os contêineres são pesados, inspecionados e vendidos pelo centro de comércio do café do Rio de Janeiro. Serviços ligados a exportação:

• Pré-estivagem da carga geral • Unitização de mercadorias • Confecção de embalagens • Estufagem de contêineres • Armazenagem • Reparo de contêineres e transporte.

Conexão ferroviária com o sistema da MRS (malha Sudeste) através de dois ramais, instalações da Receita Federal e demais órgãos públicos, instalações bancárias e disponibilidade para a implantação de escritórios comerciais e/ou operacionais para armadores e demais entidades envolvidas na logística de transporte de/para o terminal. Empresas exportadoras, atraídas pelas vantagens operacionais, utilizam o Complexo Portuário como o seu centro de consolidação de carga para o mercado externo. No Terminal de Café do Rio de Janeiro, se dá a estufagem a granel e em sacos, realizada em áreas cobertas. Os contêineres são pesados, conferidos, selados e lacrados pelos representantes do Centro do Comércio de Café do Rio de Janeiro, com emissão de relatórios e colocação de selo de qualidade e garantia dos serviços prestados. Há possibilidade de se oferecer vantagens adicionais como: reserva de berço contratualmente estabelecido, regime ininterrupto da operação de carga e descarga de navio e etc. (Ex: Multiportos)

Frutas -

Carga Perigosa


-

Contêineres

(Agro-

alimentar/Auto-

peças/Eletro-


limpeza)

Os serviços prestados aos armadores são: operações de carga e descarga; armazenagem e reparos de contêineres; armazenagem alfandegada; atendimento acargas perigosas; unitização e desunitização de contêineres; fornecimento de energia elétrica para contêineres; monitoramento da temperatura para contêineres refrigerados; transporte para contêineres cheios e vazios; manuseio de carga solta; trânsito aduaneiro; sistema informatizado de controle de carga e contêiner e sistema automatizado de seqüenciamento de embarque de contêineres. Os serviços aos exportadores e importadores são: armazenagem de importação e de exportação; unitização e desunitização de contêineres; fornecimento de energia elétrica para contêineres; monitoramento da temperatura para contêineres refrigerados; trânsito aduaneiro e disponibilidade de despachantes aduaneiros no local; serviços regulares de transporte marítimo; escalas em dias fixos com possibilidade de pontualidade e consistência do prazo na gestão logística; manuseio de contêineres; 6.930m² de armazém alfandegado; 2.000m² para armazenagem de cargas para exportação; sistema de vigilância 24 horas; serviços de acompanhamento e controle fito-sanitário pelas autoridades competentes; recebimento e entrega de cargas por via rodoviária e ferroviária; operações logísticas integradas ao transporte terrestre. (Ex: Tecon 1, Libra). Os serviços para mercadorias conteinerizadas são: posicionamento de contêineres via Internet; transporte; armazenagem e rastreamento de carga. Não se faz embalagem, mix, gerenciamento de estoque, pedidos, serviços de pós-venda, e desova. As únicas soluções especiais de serviço são os armazéns específicos. Não trabalha-se em horários especiais, com entrega direta, nem instruções especiais, entregas urgentes, embalagens, etc. Faz-se serviços aduaneiros e armazenagem em zona franca. A frota própria de 12 carretas é para utilização apenas intra-muros da empresa. Os produtos recebidos são quase 95% intercontinentais, de importação. Os produtos despachados têm seus destinos, em 80% dos casos, para o próprio Rio de Janeiro (local) e 20% nacional (especialmente sul de Minas ou Estado de

145

Minas Gerais). O terminal é adequado ao fluxo de mercadorias e suas áreas são suficientes para exercer suas funções. Entretanto, a infra-estrutura de acesso à plataforma não é satisfatória. Não se utiliza a cabotagem e 95% do transportenacional se faz pelo modo rodoviário.


O porto do Rio de Janeiro encontra-se, segundo a tipologia de agregação de valor

concebida, como Terminal de Transporte Intermodal com Serviços de Nível II, em

virtude de poucos participantes em seu rol de atores, da pouca integração horizontal e

da oferta de serviços ser realizada em áreas distantes do terminal.

Figura 4: Funções Logísticas no Porto do Rio de Janeiro

6.5. Porto de Sepetiba


Sepetiba é um porto recente no cenário portuário nacional, inaugurado em 1982,

quando começou a operar o Terminal de Carvão. Inicialmente concebido como porto de

atendimento a granéis teve sua concepção ampliada e, em 1998, foi inaugurado seu

Terminal de Contêineres. (PLANAVE, 2000).

146

Mapa 5: Porto de Sepetiba

As condições apresentadas pela localização de Sepetiba são consideradas excepcionais

em termos de disponibilidade de calado para o atendimento a grandes embarcações;

reservas de grandes áreas para armazenagem (retro-área); situação na zona de maior

mercado consumidor do País e de maior produção industrial.

As pretensões expostas nos projetos de ampliação e modernização do Porto de Sepetiba

e nos programas de investimentos do governo federal foram de tornar o porto de

Sepetiba o porto concentrador brasileiro, ou seja, o hub port nacional. As previsões de

crescimento do PIB que balizaram a grande projeção de demanda não se concretizaram

e o porto se consolidou como um porto de granéis sólidos (minérios; carvão; etc) e de

produtos siderúrgicos, tendo pouca expressão sua movimentação de contêineres.

Sepetiba teve um aumento significativo da movimentação de granéis sólidos, passando

de 13.934.741 t, em 1986, no sentido do embarque, para 44.274.894 t, em 2003. No

sentido do desembarque, a ampliação da carga foi de 3.144.768 (1986) para 5.152.674

(2003). A movimentação de contêineres é ainda pouco expressiva apesar da evolução

positiva de 3.790 TEU’s em 2000, para 27.307 TEU’s em 2003. (ANTAQ, 2004).

Os projetos mais recentes (2002-2004) pretendem explorar as condições favoráveis da

localização do porto. Para isso, algumas medidas foram tomadas: a inserção da

construção do Arco Rodoviário no Plano Plurianual (PPA) do Governo Federal; e a

elaboração de um programa do governo Rosinha Garotinha, com vistas a conceder

147

financiamentos para projetos na área de influência do porto de Sepetiba com redução de

impostos e crédito facilitado. Este programa compreende os municípios de Itaguaí,

Seropédica e a região administrativa de Santa Cruz e dispõe sobre a concessão de

incentivos fiscais às empresas que vierem a expandir ou implantar suas atividades

também naquela região.


As estratégias para atração de clientes levam em conta a oferta de soluções especiais de

serviço quanto a horário; preço; regularidade; pátios especiais; armazéns específicos;

informação sobre a carga; instrução especial de entrega; e, entregas urgentes.

As principais estratégias do terminal de contêineres de Sepetiba são: integração vertical

com terminais intermodais no interior e com terminais em outros portos internacionais

que tenham o mesmo operador; facilidades aduaneiras; redução de tarifas e

equipamentos de última geração.

Estas estratégias, em conjunto com as vantagens apresentadas de localização, não foram

suficientes para reverter o quadro de reduzido aproveitamento da capacidade instalada,

com pouca demanda e grande necessidade de atração de cargas.

A oferta de serviços logísticos é reduzida e tende a ser ampliada a partir da efetiva

implantação das siderúrgicas, em projeto, da Companhia Siderúrgica Nacional - CSN e

da Companhia Vale do Rio Doce – CVRD, as duas maiores empresas nacionais do

setor. (Valor Online, 30/11/2004). As políticas e os incentivos do poder público estão

focados no Projeto do Arco Rodoviário do Rio de Janeiro. As estratégias para o

desenvolvimento de novos serviços e para a atração de cargas geral e conteinerizada

não são prioritárias, apesar de ter havido em 2000 a iniciativa de elaboração do estudo

preliminar para a implantação da ZAL. O processo de detalhamento do estudo não teve

continuidade através da avaliação da viabilidade do empreendimento, estudos de

mercado, estratégias e modelagens do negócio, projeto básico e demais projetos.

148

Quadro 21: Principais Estratégias Logísticas dos Atores - Sepetiba


Terminais de 1ª linha As estratégias para atração de clientes levam em conta a oferta de soluções especiais de serviço quanto à: horário; preço; regularidade; pátios especiais; armazéns específicos; informação sobre a carga; instrução especial de entrega; e, entregas urgentes. Entre os fatores determinantes na localização/implantação da plataforma estão: contexto econômico, proximidade dos carregadores e dos destinatários, apoio político, possibilidade de conexão à infra-estrutura de telecomunicações, proximidade com rodovias e ferrovias e excelente acesso marítimo. Não há outros operadores logísticos sediados no local. O perfil de mão-de-obra em atividade no terminal é composto por profissionais vinculados ao Órgão Gestor de Mão-de-Obra - OGMO: estivadores, conferentes, operadores de equipamentos móveis. Há carência de mão-de-obra qualificada nas proximidades. Os principais tipos de ocupação com necessidades de recursos humanos são para as seguintes áreas: administrativa, informática, logística e operacional. A empresa Sepetiba TECON desenvolve um serviço de treinamento tanto de formação escolar quanto de desenvolvimento profissional tendo em vista que o município de Itaguaí não dispõe de cursos especializados.A EADI de Nova Iguaçu que poderia integrar atividades com o porto de Sepetiba está vinculada à empresa Multiterminais, a qual tem no porto do Rio e em Santos seus principais parceiros.

Armazéns de 2ª linha -

Plataformas e CD’s O projeto da Zona de Atividades Logísticas – ZAL tem como estratégia a atração de indústrias e de empresas de transporte de carga. Para isto prevê a oferta de: (1) áreas com parcelamento em lotes de tamanhos diferenciados preferencialmente modulados e (2) a prestação de serviços comuns aos veículos (terminais de carga, estacionamento, postos de abastecimento, oficinas de limpeza, lubrificação e reparo) e às pessoas (restaurantes, hospedagem, áreas de recepção e informação, banheiros, lojas, telecomunicações, bancos, correios, primeiros socorros e corpo de bombeiros).


Sua localização imediata é em município de pequeno porte. O porto de Sepetiba

encontra-se em uma área na qual, no seu entorno, há poucos recursos humanos e grande

necessidade de treinamento, especialização e diversificação profissional. Além disto, o

mercado consumidor de maior porte está localizado a 80 km.

Apesar das condições territoriais e de localização serem positivas, não se apresentam

estratégias institucionais, legais e facilidades para a economia de aglomeração que

sejam favoráveis à agregação de valor.

O projeto mais expressivo para o desenvolvimento de serviços logísticos no Porto de

Sepetiba é o da Zona de Atividades Logísticas - ZAL, cujo estudo de modelagem

149

institucional prevê sua integração na área do porto organizado, com titularidade da

Administração Pública Portuária. (PLANAVE, 2000) Isto significa que este faz parte

do Plano Diretor da área e que a administradora do porto determinará a forma jurídica

da gestão da ZAL.


No terminal de contêineres de Sepetiba os principais serviços prestados são: transporte;

embalagem e armazenagem. Entre os serviços prestados no terminal, a cargo de

terceiros, estão: serviços aduaneiros; armazenagem em zona franca e oficina de reparos

Quadro 22: Agregação de Valor no Porto de Sepetiba Categorias de Análise


Total

Componentes da

Organização

Estratégias




X X

X X X

5


X

X X

3



X

1

TOTAL 10

150

de contêineres. Além dos serviços de movimentação de carga marítima, o terminal se

encarrega do transbordo rodo-ferroviário, paletização, embalagem, tratamento de

resíduos, comunicação com o cliente (Intercâmbio Eletrônico de Dados) e marketing.

Não são oferecidos: o mix; a gestão de pedidos; serviços pós-venda; rastreamento;

assim como não são compatibilizados serviços de informação com os usuários.

Nas áreas internas ao terminal (Sepetiba TECON) estão disponíveis serviços de

transporte ferroviário; aduana; banco e restaurante. Não há outras facilidades próximas

ao terminal tais como: armazéns públicos; centros rodoviários de carga; hotéis;

correios; etc. Não há pólo industrial no município, mas o projeto inicial do porto previa

o atendimento ao distrito industrial do município de Santa Cruz.

Quadro 23: Tipos de Serviço por Setor Produtivo - Sepetiba SETOR

PRODUTIVO


Automotivo Atendimento à GEFCO (Peugeot-Citröen, Fiat-Iveco e Michelin). Principalmente logística de importação de autopeças (Peugeot) e de exportação de motores para a Europa.

Bens Perecíveis

(Agro-

alimentar/Fármacos)

Café e Cacau Ovação do café através de equipamentos para estufagem de quarenta e cincocontêineres por dia, em três turnos. Integração à malha ferroviária para escoamento do café das regiões produtoras de São Paulo e sul de Minas Gerais. Utilização de grandes sacos plásticos (liner bags) para a proteção do café em grão dentro do contêiner.

Frutas -

Carvão

Contêineres

(Agro-

alimentar/Auto-

peças/Eletro-

eeltrônicos/Higiene e

limpeza)

Os principais serviços prestados no terminal são: transporte; embalagem; armazenagem; gerenciamento de estoque. Entre os serviços prestados no terminal, à cargo de terceiros estão: serviços aduaneiros; armazenagem em zona franca; e oficina de reparos de contêineres. Além dos serviços de movimentação de carga marítima, o terminal se encarrega do transbordo rodo-ferroviário, paletização, embalagem, tratamento de resíduos, comunicação com o cliente (EDI) e marketing. Não são oferecidos: o mix; a gestão de pedidos; serviços pós-venda; rastreamento; assim como não estão sendo compatibilizados serviços de informação com os usuários. Existem nas áreas internas ao terminal serviços de transporte ferroviário; aduana; banco e restaurante. Não há outras facilidades próximas ao terminal tais como: armazéns públicos; centros rodoviários de carga; hotéis; correios; etc. (Sepetiba Tecon) A modelagem institucional prevista no estudo da ZAL apresenta os seguintes tipos de serviço a serem desenvolvidos: gestão de estoques; distribuição; processos industriais leves; acabamento e personalização dos produtos; controle de qualidade; embalagem e reembalagem; picking; etiquetagem; processamento administrativo (entrega, faturamento, estatísticas, cobranças, etc.). (PLANAVE, 2000).

151


Quanto à classificação de Sepetiba por tipo de terminal em relação aos serviços

prestados, a plataforma logística portuária foi considerada como Terminal Intermodal

com Serviços de Nível II.

Figura 5: Funções Logísticas no Porto de Sepetiba

6.6. Análise comparada das experiências nacionais e internacionais

6.6.1. Quanto às estratégias dos atores frente aos indicadores favoráveis à agregação de

valor

Quanto às estratégias dos terminais observa-se que:

• Terminais Multifuncionais estão mais aptos à criação de valor agregado;

• Os sistemas de armazenagem alfandegada na França e na Bélgica têm maior

vinculação física com o sistema de transporte do que no Brasil. Os sistemas

aduaneiros permitidos na Bélgica ampliam as possibilidades de atuação de

empresas estrangeiras no país.

• Na Bélgica todos os tipos de atores se integram na prestação de serviços

logísticos e em todos os níveis eles se interpenetram. Por ex: a Hessenatie está

apta a prestar serviços de qualquer natureza na cadeia logística. Inovam mais.

• Na França há menor integração, maior divisão de papéis. Os operadores

logísticos cumprem suas funções tradicionais. Um dos maiores centra suas

152

estratégias na otimização dos veículos de transporte e na diminuição dos prazos

para o cumprimento das atividades logísticas.

• Na França, os atores do setor de armazenagem ligados mais à indústria criam

situações de maior integração da logística. Os atores vinculados ao transporte

não. As empresas que tratam de apenas um setor se restringem mais a apenas os

serviços tradicionais dentro daquele setor.

• No Brasil, em Santos, os terminais querem saber como podem agregar valor,

mas não se integram com os demais atores. Há disputa entre terminal de 1ª linha

e retro-área pela armazenagem. Os serviços continuam sendo os tradicionais

(armazenagem e movimentação no terminal). Os operadores logísticos que mais

integram outros serviços são os que trabalham exclusivamente para um setor tal

como os frigoríficos. A integração vertical se dá por um único operador e não

por parcerias.

6.6.2. Quanto à caracterização dos terminais

A análise das características dos terminais apontou que para formular as estratégias

gerais do porto ou da plataforma logística é importante considerar:

• os sentidos preferenciais dos fluxos da logística por produto;

• destaque ao setor de serviços no desenvolvimento da economia local;

• atração de indústrias para instalação de plantas locais ou centros de distribuição;

• atendimento diferenciado para cargas de indústrias regionais;

• identificação de novos nichos de atividade com potencial de empregos ligados à

atividade portuária direta e indiretamente (na experiência internacional estes

empregos são em número muito mais expressivo do que nos portos brasileiros

em estudo);

• aproveitamento das condições de localização junto a grandes mercados

consumidores; e,

• estratégias diferentes de integração vertical e horizontal por parte do conjunto

dos atores.

153

Quadro 24: Comparação entre a Pontuação dos Portos Estudados Categorias de Análise


Componentes da

Organização

Estratégias A N T U E R P I A

HAVRE

S A N T O S

R I O

S E P E T I B A


4 4 1 - -


2 2 - - -


6 7 6 6 5


9 6 8 8 3



5 4 - - 1

TOTAL 26 23 15 14 10

A comparação entre os portos estudados mostra que a maior defasagem entre eles

encontra-se nos aspectos institucionais, legais e vinculados às possibilidades de

economia de aglomeração. Isto demonstra, principalmente para os portos brasileiros,

uma necessidade de aprofundamento no nível estratégico tanto por parte das

autoridades portuárias quanto dos atores privados.

6.6.3. Quanto à oferta de serviços logísticos

154

Quanto ao desenvolvimento das funções logísticas na área portuária a presença efetiva

das atividades, a intenção no planejamento e a clareza observada nas estratégias dos

atores deram as bases para a descrição e para a identificação do nível de agregação de

valor por serviços logísticos. Desta forma, as figuras de 1 a 5 representam os diferentes

estágios dos portos estudados quanto ao nível de agregação de valor, correlacionados

aos tipos de terminais que a tipologia desenvolvida no capítulo III estipula.

As entrevistas, questionários e visitas apresentaram no Porto do Havre um menor

interesse para a diversificação de serviços do que no Porto de Antuérpia. As funções

logísticas desenvolvidas no Porto de Santos continuam com foco apenas no transporte e

armazenagem. Há pouca discussão ou clareza de objetivos quanto às possibilidades das

demais funções. As funções logísticas desenvolvidas nos terminais do Porto do Rio

restringem-se ao transporte e armazenagem. Não há iniciativas de ampliação de

serviços em áreas próximas ao porto. Em Sepetiba, em virtude da pouca movimentação

de carga conteinerizada, a postura da concessionária do terminal de contêineres tem se

mostrado pró-ativa quanto à integração vertical na tentativa de buscar carga no interior

dos estados do sudeste. Outras iniciativas para atração de parceiros do setor produtivo

ou operadores logísticos não foram reveladas. Não há concorrência interna ao porto.

A diversidade de setores atendidos é constante em todos os estudos de casos, havendo

logicamente, diferenças no volume da movimentação. As estratégias de

desenvolvimento dos terminais como plataformas portuárias tendem a ser

particularizadas por porto, em função de seus fluxos na logística de importação;

exportação e de distribuição. Cada uma destas vertentes tem características que

direcionam os pesos para a montagem das estratégias. Em todas elas há possibilidade

de agregação de valor. De que forma, para que setores e em que níveis são os assuntos

tratados no próximo capítulo.

155

CAPÍTULO VII – A Demanda por Serviços Logísticos

A demanda por serviços logísticos foi estudada através de estudos de casos das

necessidades de cinco setores produtivos: agro-alimentar, automotivo, eletro-eletrônico,

fármaco-químico e higiene e limpeza. Para dar subsídios à análise dos casos estudados,

primeiramente foram abordadas as características da logística de cada setor,

comparando as estratégias logísticas na Europa e no Brasil. Isto porque fizeram parte

destes estudos de caso empresas usuárias dos cinco portos analisados quanto à oferta de

serviços logísticos.

O aumento da interconexão dos processos secundários da produção com aqueles

associados ao transporte e às operações de distribuição são conhecidos por Logística de

Valor Agregado, ou Value Added Logistics – VAL, o que significa uma expansão da

função e da abrangência dos Centros de Distribuição, denominados aqui CD’s. O setor

da logística não apenas movimenta os bens, mas atualmente agrega algo de valor para

eles. Os termos “Logística de Valor Agregado” e “Agregação de Valor por Serviços

Logísticos” se reportam a uma nova forma de organização industrial e logística.

A explosão da diversidade faz com que as empresas multinacionais busquem postergar

o mais possível na cadeia logística a adequação dos produtos aos sub-mercados

regionais. Para Samii (2001), por exemplo, a logística de valor agregado é mais

importante para aqueles produtos com alto uso de estoque que são: produtos com um

ciclo muito curto; produtos com um alto valor agregado; produtos com necessidades de

movimentação lenta; produtos com demanda variada e com dificuldades de previsão.

As análises de demanda em terminais de transporte realizadas apenas pelo volume e

pelo fluxo não são suficientes para atender ao planejamento de plataformas ou centros

logísticos e diferenciar os tipos e níveis de serviços potencialmente adequados a um

determinado terminal. Isto devido, primeiramente, à condição de que os grandes

volumes dos granéis ofuscam os produtos de carga geral e contêiner, muitas vezes com

maiores necessidades de serviços específicos.

Em segundo lugar, verifica-se que os estudos prospectivos de demanda potencial para

portos no Brasil, os quais balizaram investimentos públicos durante as décadas de 80 e

156

90 em vários portos brasileiros, não tiveram correspondência com a realidade. As

variáveis tradicionalmente utilizadas nos estudos de demanda que trabalham com a

relação entre o produto interno bruto e as áreas de influência dos portos mostraram

pouca eficácia no sentido do planejamento estratégico de atração de cargas ou de

competitividade entre terminais. (Bechtel International, 1997).

Por último, a demanda vista como um bloco homogêneo, quando vinculada apenas ao

fluxo de transporte, conforme aponta Burmeister (2000) em sua pesquisa, é considerada

uma variável independente dos setores produtivos. Suas pesquisas mostraram que as

variáveis que descrevem a natureza dos recursos e a demanda são majoritariamente

independentes do setor assim como três variáveis da organização logística (freqüência

das entregas e do abastecimento, como também a externalização dos transportes). Para

ele, o setor produtivo não é uma variável suficiente para explicar a variedade de

comportamentos em matéria de organização produtiva e logística.

Levando em consideração que a demanda poderia ser uma variável independente, este

estudo aborda diferentes atividades para compor a demanda por serviços logísticos,

tendo variâncias significativas entre as atividades e entre os setores. Estes resultados

estão apresentados no final de cada subitem relativo aos setores. Esta pesquisa pretende

analisar como se dá a agregação de valor, por tipo de atividade logística, para setores

produtivos diferentes, e, de que forma estes serviços podem ser desenvolvidos para

atender aos vários setores estudados.

Desta forma, esta pesquisa tem a intenção de abordar a demanda sem ter como foco

principal o volume e sim o potencial de valor a ser agregado aos tipos de produto. A

abordagem privilegiada na análise de demanda neste estudo, apesar de levar em

consideração setores e suas necessidades específicas de serviços, busca fatores que

possam definir homogeneidade ou heterogeneidade independentemente dos setores

produtivos.

7.1. Setor agro-alimentar

O setor agro-alimentar tem componentes com comportamentos e exigências logísticos

bem diferenciados. Este setor contempla produtos tais como: commodities agrícola

157

(soja, café, arroz, etc.), produtos industrializados secos ou enlatados, carnes, peixes e

laticínios, frutas, legumes e verduras. As demandas em termos de embalagens,

tratamento, acondicionamento, refrigeração ou congelamento são muito diferentes

entre si.

Apesar disto, Burmeister (2000) afirma que o ramo agro-alimentar apresenta,

certamente, uma forte homogeneidade em termos de ligações à montante e à jusante,

mas se caracteriza por uma heterogeneidade em termos de características físicas dos

produtos.

Isto implica que as diferenças das organizações logísticas poderão ser tão importantes

dentro do próprio setor, tais como aquelas referentes às matérias-primas e aos produtos

frescos, quanto entre este e a indústria automobilística. Desta forma, há que se estar

atento dentro do próprio setor para as implicações dos tipos de produtos e suas

estratégias logísticas.

A indústria agro-alimentar se caracteriza, na sua maior parte, pela produção de bens de

consumo rápido, produção em massa (em grandes ou médias séries), porém

diferenciadas (número elevado de referências em uma mesma gama de produtos). O

fluxo se caracteriza por ser informatizado, rápido, freqüente, e fracionado. A logística

é sofisticada (associa rapidez no transporte à troca eletrônica de dados - EDI), tem

critérios de fiabilidade (prazos, perdas, taxas de serviço) e de flexibilidade (mudanças

freqüentes na organização logística). Na relação com os clientes prevalece a grande

distribuição, sem contato face-a-face, com uso intensivo da troca eletrônica de dados e

de todos os meios de comunicação à distância. Normalmente o transporte é

externalizado e genérico, tem uma freqüência elevada dos pleitos, usa essencialmente

o modo rodoviário, e, ocasionalmente o ferroviário. (Burmeister, 2000).

7.1.1. O comportamento logístico do setor agro-alimentar na Europa

Grande parte da indústria alimentícia está classificada entre os bens de consumo não-

duráveis (Fast moving consumer goods – FMCG).

Segundo estudo da Eurostaf (2002), os grupos agro-alimentares europeus têm

influência de quatro fenômenos negativos: o poder de negociação crescente da grande

158

distribuição, o impacto das crises alimentares, a forte intensidade da competição e a

constante inflação dos gastos com marketing.

As estratégias adotadas, desde o final da década de 90, foram no sentido de romper

com a corrida de crescente diversificação de produtos dos anos 80 e reconcentrar

esforços nas atividades mais lucrativas e na focalização sobre alguns mercados.

A situação da logística dos bens duráveis na Europa teve um grande reforço através

dos investimentos em novas ferramentas para reestruturar a cadeia de abastecimento

dos produtores até as plataformas logísticas. Entretanto, a distribuição dos produtos,

destas plataformas até os pontos de venda ao cliente final, apresenta muitas falhas na

reposição (stock-outs) causando perda de vendas. Isto necessitaria a uniformização de

sistemas de informatização para compartilhar a informação, passando por uma

estandardização de procedimentos e dados. Este problema, recorrente em toda a

Europa, responde por 10 a 15% das perdas de venda somente na França, mesmo

utilizando-se de ferramentas específicas para a gestão das cadeias de abastecimento.

(Eurostaf, 2002).

Desde o início da década de 80, o número de referências relativas a variações do

mesmo tipo de produto subiu 2,2 vezes enquanto que a superfície média dos pontos de

venda cresceu apenas 10%. As cadeias de abastecimento tentam conciliar a

centralização de compras, o que propicia economia de escala, e a diversificação das

demandas dos clientes. Por outro lado, há um recrudescimento da atratividade dos

hipermercados em função da redução do tamanho das famílias e das características de

mobilidade dos consumidores que estão prontos a mudar de local de compras.

(Eurostaf, 2002).

A tendência de concentração do fluxo em um número limitado de centros de

distribuição é uma constatação no setor. Os principais objetivos da estratégia de uma

utilização mais concentrada das bases logísticas são a racionalização, a busca de

sinergias e a redução dos custos de transporte. (Solutions Transport, 2003).

Entretanto, o problema advindo da centralização é a heterogeneidade dos fluxos em

termos de manutenção, de estoque, de taxa de rotação de estoque e do tamanho das

159

lojas. Para realizar economias de escala, a preparação de pedidos assume algum tipo

de homogeneidade. Nos anos 90, uma das estratégias dos grandes distribuidores, foi a

de especializar suas plataformas logísticas por linhas de produtos, o que se revelou

uma solução parcial e insatisfatória frente à heterogeneidade das redes de distribuição

a atender. Outra dificuldade enfrentada foi a da questão das diferenças em termos de

variedade e de referências do mesmo tipo de produto segundo as regiões. (Solutions

Transport, 2003).

A partir da especialização dos armazéns e entrepostos por grandes famílias de

produtos, os distribuidores implantaram o atendimento através de logísticas adequadas

aos diferentes tamanhos de lojas, isto com o objetivo de uniformizar o sortimento, as

rotações e as modalidades de preparação de pedidos.

Outras estratégias apresentadas por redes de supermercado (Leclerc, Sainsbury e

Casino) são: a especialização por diferentes níveis de rotação de estoques (forte, médio

ou fraco) e as prestações de serviços com maior agregação de valor tais como a

identificação postergada, a customização ou serviços de acabamento de produção

(post-ponement ou co-manufacturing). (Solutions Transport, 2003).

7.1.2. A logística do setor agro-alimentar no Brasil

Segundo estudo do IPEA (Caixeta Filho et al., 1998), para a logística de grãos, deve

ser esperada uma movimentação mais lógica e racional de produtos agrícolas ao longo

do sistema viário nacional, utilizando opções de embalagem adequadas, fazendo com

que, os atributos relacionados à qualidade e à confiabilidade dos serviços de

transportes, sejam cada vez mais importantes fatores de confiabilidade. Nesse contexto

há a necessidade de entregas just-in-time envolvendo até mesmo insumos de natureza

agrícola, exigindo velocidade e troca eletrônica de documentos para facilitar um fluxo

seguro, eficiente e irrestrito de mercadorias entre Estados e através dos postos de

fiscalização, onde cargas de retorno poderiam ser facilmente contratadas pelas centrais

de cargas eficazes lá instaladas.

160

O estudo do IPEA (Caixeta Filho et al., 1998) aponta que uma grande parte dos

agricultores não possui um local adequado para o armazenamento da produção, o que

obriga que os grãos sejam colocados nas carretas de transporte, logo no momento da

colheita. Desse modo, a operação de carga torna-se, além de mais demorada,

totalmente dependente das condições climáticas. Quando ocorrem imprevistos, o

motorista fica retido na propriedade rural sem poder seguir viagem.

No caso da soja, a estrutura da indústria está constituída por: agricultores produtores

do grão, industriais esmagadores e compradores da soja para a produção do farelo e do

óleo, os armazéns e os terminais portuários, estes dois últimos muitas vezes

incorporados na estrutura do industrial. As maiores empresas esmagadoras de soja no

Brasil dominam a logística deste tipo de grão. A logística da soja vem centrando

esforços e investimentos em armazéns, plantas esmagadoras e mesmo nos portos. (Por

exemplo: a norte-americana Cargill e ADM, a Bunge, e os grupos brasileiros Maggi e

Coimbra). (Gazeta Mercantil, 16-18/02/2001; Gazeta Mercantil, 28/05/2001).

Por outro lado, as estratégias das empresas de alimentos focam no fortalecimento de

marcas para a sua transformação em macro-marcas e na redução do número de

produtos que competem entre si na gôndola dos supermercados. Estas empresas

dominam toda a cadeia de alimento das quais participam, sendo proprietárias de

moinhos, fábricas, silos e uma infinidade de negócios. (Por exemplo, a Bunge

Alimentos e o Grupo Dias Branco que construiu um moinho, fábrica de massas e

complexo portuário privativo no porto de Aratu na Bahia, e um moinho, fábrica de

massas e terminal de descarga de grãos no porto de Cabedelo, na Paraíba). (Gazeta

Mercantil, 15/12/2003; Gazeta Mercantil, 16/06/2004).

Os produtores, mesmo de pequeno e médio porte, se interessam em integrar a cadeia

produtiva como um todo. (Por exemplo, a Carol – Cooperativa dos Agricultores da

Região de Orlândia e a trading Multigran inauguraram um terminal de exportação de

grãos no porto de Tubarão em Vitória – ES). (Gazeta Mercantil, 21/11/2001). Os

pequenos produtores resolveram se unir para viabilizar suas soluções em logística. Por

exemplo, a operadora logística Ryder, desde 2001, faz o tratamento logístico do

conjunto dos produtores da região de vinhos do Rio Grande do Sul. Eles têm objetivos

comuns no sentido do atendimento do cliente que se encontra espalhado: aumentar a

161

velocidade da entrega, facilitar a distribuição, reduzir o valor do frete e facilitar a

abertura de novos mercados mais distantes das unidades produtoras. (Gazeta

Mercantil, 11-13/05/2001).

No caso de frutas, legumes e verduras, vê-se a consolidação de marcas brasileiras, a

implantação de consórcios de exportações para pequenas e médias empresas e a

organização de unidades de armazenagem e processamento do produto para

exportação. Por exemplo, a marca “Brazilian Fruit”, os consórcios de produtores de

limão em Novo Horizonte, SP, de maçã, em São Joaquim, SC, e em Vacaria, RS,

programas especiais de exportação de frutas e sucos na Bahia e no Vale do São

Francisco. (Global, 30.07.2000).

Quanto aos refrigerados, as empresas fabricantes de alimentos congelados, resfriados e

semi-prontos, desde o início dos anos 2000, começaram a aumentar a freqüência de

entregas aos supermercados devido à diminuição de espaços para exposição dos

produtos, o que levou a um maior investimento em logística de distribuição para

garantir a entrega de produtos nas lojas com a mesma velocidade dos pedidos. Os

objetivos perseguidos são: a redução de estoques, a adequação da produção em

sintonia com toda a cadeia sem interrupções e com maior produtividade. (Gazeta

Mercantil, 31/05/2001).

O processo de fusões entre as empresas brasileiras do setor de alimentos apresentou

uma configuração de estrutura logística que teve que ser reorganizada em função da

nova dinâmica empresarial. A diferenciação entre áreas de venda e zonas de

distribuição e o fechamento de centros de distribuição e abertura de novos em regiões

estratégicas, são algumas estratégias apresentadas. (Gazeta Mercantil, 31/05/2001). No

setor de bebidas, as metas são: a terceirização da frota, a redução de estoque e a

diminuição do número de centros de distribuição. (Ex: a Panamco do Brasil,

engarrafadora da Coca-Cola no estado de São Paulo).

Quanto à grande distribuição, as estratégias apresentadas pelas empresas diferem um

pouco quanto à terceirização ou não da logística. Por exemplo, o grupo Pão de Açúcar

prefere ter a coordenação das operações logísticas sobre sua responsabilidade e

162

terceiriza apenas o transporte. Já a rede Carrefour terceiriza a logística no Brasil.

(Gazeta Mercantil, 10/07/2000; Gazeta Mercantil, 24/07/2000).

As empresas produtoras, tanto aquelas que têm maior controle da logística, quanto

aquelas que terceirizam a sua logística, investem em novos centros de distribuição e no

fechamento de vários centros regionais, de forma a reestruturar a rede de centros de

distribuição, tendo em vista o processo de aquisições e de expansão do número de lojas

desde o final da década de noventa.

No setor alimentício 70% dos fluxos de produtos são empurrados, descentralizados e

planejados por previsão, ao passo que os outros 30% são puxados, descentralizados e

planejados por previsão. O setor alimentício caracteriza-se por produtos com baixo

Custo do Produto Vendido – CPV, baixa densidade de custos, por um certo grau de

perecibilidade, baixo valor de frete, visibilidade da demanda apenas nos programas

ECR e pequena amplitude de vendas; enquadrando-se entre os 70% os alimentos não

perecíveis e no grupo dos 30% os alimentos perecíveis. (Wanke, 2002).

7.1.3. Comparação das estratégias logísticas na Europa e no Brasil

Apesar de todos os produtos agro-alimentares demonstrarem aceleração no processo

de produção e distribuição em tempo real (just-in-time), até mesmo no setor de grãos,

as diferenças ainda são muito grandes entre os níveis de estoque, os prazos de entrega,

os volumes produzidos, as especificidades de embalagens e condições do transporte e

da distribuição.

Algumas estratégias são coincidentes: redução do número de bases logísticas,

racionalização dos centros de distribuição e terceirização do transporte. As estratégias

da indústria alimentícia no Brasil seguem as mesmas tendências européias no que se

refere ao fortalecimento das marcas e redução do número de referências dos produtos.

A integração vertical através da mesma empresa é mais significativa no Brasil do que

na Europa. Nesta, a integração vertical existe, porém com maior diversidade de

empresas no canal de distribuição. Isto, em grande parte, se deve ao desenvolvimento

dos setores vinculados à distribuição, transporte, infra-estrutura e armazenagem, o que

apresenta grande defasagem em relação ao vácuo empresarial no Brasil nestas áreas.

163

Tanto na Europa quanto no Brasil a briga por espaço nas prateleiras faz com que exista

pressão para um aumento na freqüência das entregas.

Quadro 25: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – AGRO-ALIMENTAR

Europa Brasil

- Redução da tendência de grande diversificação de produtos; - Uso de plataformas logísticas; - Tendência para a logística colaborativa; - Conciliação entre a centralização de compras e a diversificação de demandas; - Concentração do fluxo em um número limitado de centros de distribuição; - Busca de solução para as falhas na reposição dos produtos ou rupturas no abastecimento (stock-outs); - Busca de homogeneidade na preparação de pedidos; - Atendimento adequado aos diferentes tamanhos de lojas e por níveis de rotação de estoques (forte, médio ou fraco); - Especialização das plataformas por linhas de produtos; - Prestação de serviços com maior agregação de valor (identificação postergada, customização ou serviços de acabamento de produção).

- Integração vertical de todas as atividades da cadeia logística; - Investimentos em armazéns, plantas esmagadoras e terminais portuários especializados (logística de grãos); - Foco sobre fortalecimento da marca (empresas de alimentos); - Redução da diversidade do mesmo tipo de produto nas gôndolas dos supermercados; - Implantação de consórcios de exportação para pequenas e médias empresas; - Processo de fusões do setor de alimentos; - Nova organização da logística: diferenciação entre áreas de venda e zonas de distribuição; - Terceirização da frota, redução do estoque e do n° de centros de distribuição (setor de bebidas); - Fechamento de centros de distribuição regionais; - Diferenças entre empresas quanto à terceirização da logística.

Fonte: Elaboração própria com base em pesquisa bibliográfica, acompanhamento na imprensa e entrevistas.


transporte: setor agro-alimentar

Na escala de níveis de agregação de valor, o conjunto das empresas entrevistadas do

setor de grãos apontou, com uma valoração acima de três, para as atividades de

despacho de mercadorias e de armazenagem, de forma homogênea, enquanto que as

demais atividades variam em importância relativa. Para as empresas da indústria

alimentícia pesam mais: a preparação de pedidos, o despacho de mercadorias, a

operação de picking e os serviços de acabamento, empacotamento e etiquetagem. A

gestão de estoque e a gestão de fluxo variam quanto ao produto específico.

No conjunto, a pesquisa de campo realizada junto ao setor produtivo agro-alimentar

revelou que entre as atividades logísticas selecionadas as que mais agregam valor são:

o despacho de mercadorias; os serviços de empacotamento, etiquetagem e acabamento.

Logo abaixo, em termos de pontuação de valor agregado ao produto, estão: a

preparação dos pedidos; os serviços de armazenagem e a gestão de estoques.

O transporte é da maior relevância e a valoração de cada modo se dá em função do tipo

de comércio, ou seja, da logística ser de importação, exportação ou simplesmente de

164

distribuição. As atividades de informação ao embarcador; picking; controle de

inventário e empacotamento; diferem bastante em função não apenas do tipo de

produto, mas também do número de clientes e da quantidade de itens.

O resultado das respostas que avaliaram a importância do tipo de serviço, com média

superior a três, está apresentado de forma sintetizada na tabela abaixo em termos

percentuais quanto ao total das respostas. Os atributos do serviço também foram

mensurados em termos de importância para este setor. O resultado do valor dado a

cada atributo, em termos percentuais, com valoração superior a três, está resumido na

tabela 3.

Tabela 3: Agregação de Valor por Tipo de Serviço Setor Agro-alimentar

Tipos de Serviço Logístico >= 3 (%) Transporte (todos os modos) Despacho de mercadorias Serviços de armazenagem/depósitos Carregamento/descarregamento Preparação de pedidos

42,9 85,7 85,7 16,7 71,4

Ruptura de carga (picking) Etiquetagem Embalagem/ empacotamento Acondicionamento (áreas refrigeradas/frigorificadas) Co-produção Serviços de acabamento Outros Documentos de transporte (expedição) Serviços de gestão de fluxo

42,9 83,3 66,7 25,0

60,0

57,1 50,0

Serviços pós-venda 83,3

Controle de qualidade

100,0

Gestão de estoque Serviços aduaneiros Sistema de informação de apoio

57,1

100,0 Serviços de informação ao embarcador (EDI) Venda informatizada Bolsa de frete

42,9

Controle de inventário 42,9

Atributos dos serviços Prazo de entrega 100,0

Consistência do prazo 100,0

Freqüência da entrega 100,0

Imagem e apoio na entrega 85,7

Disponibilidade do produto em estoque 83,3

Flexibilidade 100,0

Preço do serviço 83,3

Fonte: Elaboração própria com base em questionários.

165

Neste setor, entre os atributos dos serviços destacam-se em termos de importância: a

consistência do prazo; o prazo de entrega; a freqüência da entrega; e, a flexibilidade. O

preço do serviço teve a média mais baixa entre todos os atributos selecionados.

Com base na pesquisa de campo realizada, foi identificada a participação do valor dado,

pelos entrevistados, frente aos serviços logísticos, tanto através dos questionários

quanto das entrevistas, o que proporcionou apontar as áreas de maior demanda

específica em cada função logística. A figura abaixo representa a intensidade da

demanda e será confrontada com as ofertas apresentadas nos portos estudados na

conclusão.

Figura 6: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Agro-alimentar

7.2. Setor automotivo

A logística automotiva compreende principalmente três fases:

• a da logística de abastecimento, ou seja, aquela relativa ao fluxo dos

componentes, indo dos fornecedores à fábrica montadora;

• a da logística de produção interna, tanto para o conjunto das operações de

montagem quanto para a implantação de processos rápidos de alta performance

(lean manufacturing); e,

• a da logística de distribuição dos produtos finais. (Samii, 2001).

166

As características da logística da cadeia automobilística têm peculiaridades tais como:

necessitar infinidades de insumos (matérias primas, peças, combustíveis, etc.);

constituir um único tipo de produto (veículo automotor); contar normalmente com mais

de uma planta industrial; contar com variados centros de distribuição; apresentar

milhares de pontos de venda; necessitar pontos de atendimento pós-venda; atender a

todo o território nacional e, em alguns casos, estender suas vendas ao exterior.

7.2.1.O comportamento logístico da indústria automotiva na Europa

A indústria automotiva européia se caracteriza por uma baixa demanda em relação à

substituição dos carros existentes e uma super capacidade de produção devida à

implantação de novas fábricas européias e à modernização das fábricas da Europa

Central. Isto implica no aumento da competição entre fabricantes e na busca de controle

e redução de custos trazendo fortes pressões sobre as necessidades de diferenciação

através das estratégias logísticas. (Samii, 2001).

A estrutura da indústria automotiva européia é hierarquizada. Os principais contatos do

fabricante são os fornecedores e os concessionários de primeira linha. A partir destes

cria-se uma nova coordenação em relação aos fornecedores e concessionários de

segundo e terceiro escalão. (Samii, 2001).

A concentração da indústria se constata pela formação de oito grandes grupos

fabricantes europeus e americanos baseados na Europa que corresponde a 95% da

produção européia. Os maiores fabricantes europeus e americanos instalados na Europa

são: BMW, DaimlerChrysler, FIAT, FORD, GM, PSA, Renault, VAG (Volkswagen,

Audi, Bentley, Lamborghini, RollsRoyce, SAT, Skoda). (Samii, 2001).

A cadeia de valor física total foi remodelada em três áreas:

• O modo de produção de alta performance (lean production systems), através do

qual os produtores querem eliminar de seus processos de fabricação toda a etapa

que não agrega valor ao produto;

167

• Uma melhor colaboração com os fornecedores, com o intuito de ter uma

montagem que permita responder de uma maneira mais rápida e flexível às

necessidades da rede de vendas;

• Uma rede de distribuição remodelada onde a informática permita que a

informação sobre os clientes e os mercados nacionais possa retornar da cadeia

de valor física até o produtor (produção após demanda versus produção para

venda). (Samii, 2001).

A produção de alta performance (lean production systems) é perseguida pelas

montadoras e segue os seguintes princípios:

• Técnica de montagem após o pedido (built to order) Ex: 70% da produção

alemã são realizados após as especificações do cliente;

• Redução dos custos de abastecimento: parcerias com poucos fornecedores,

racionalização das redes de abastecimento, colocação para uso comum de

módulos de compra e de produto entre várias marcas no interior do mesmo

grupo, utilização de plataformas comuns à vários modelos (Renault e Nissan,

Volkswagen e Audi), utilização de mercados eletrônicos entre empresas

permitindo gerir o abastecimento on line.

• A redução dos prazos de montagem, tolerância zero para a garantia da qualidade

das peças, automatização crescente e utilização de ferramentas informáticas de

controle de fluxos. (Samii, 2001).

A organização da logística no setor automotivo europeu tem movimentos sucessivos de

externalização e de reintegração da logística, não havendo uma estratégia logística

permanente de longa duração. Há claramente duas tendências contraditórias enquanto

posicionamento dos fornecedores em relação às montadoras:

• Um movimento de polarização geográfica expresso pela aproximação dos

fornecedores seja através da localização próxima a uma planta industrial ou no

próprio interior da montadora;

• Um movimento de dispersão de uma parte da produção através da produção de

componentes em outros países com menores salários tais como a Turquia ou os

países do Leste Europeu. (Translog-Eurosiris, 2001).

168

A cadeia de abastecimento tem as suas possibilidades de atendimento modificadas pela

entrada de diferentes atores: os fornecedores de componentes podem oferecer um

serviço de abastecimento de peças de reposição diretamente ao concessionário sem

passar pelo fabricante; as organizações nacionais de venda via Internet podem vender

diretamente, sem a intervenção do concessionário. Os estoques foram deslocados do

fabricante para os concessionários principais. Estes últimos chegam a ter 50 dias de

estoque em produtos acabados enquanto os fabricantes têm, em média, um dia para o

estoque do produto final. (Samii, 2001).

Como a cadeia de abastecimento se tornou integrada, sincronizada e hierarquizada, na

maior parte dos casos a logística está terceirizada aos operadores logísticos que gerem o

conjunto dos fluxos de veículos e seus componentes. (Translog – Eurosiris, 2001).

Entretanto, há um papel fundamental desempenhado pelas plataformas de consolidação

européias. Nestas, se consolidam os componentes da indústria automotiva, e, se faz a

combinação de peças antes da entrega nas fábricas, várias vezes ao dia, o que permite

aos fabricantes encontrar o equilíbrio entre o nível de estoque e de custo do transporte.

(Ex: indústrias automotivas implantadas na Alemanha). O abastecimento das peças

avulsas do setor automotivo foi sendo administrado a partir destas plataformas

européias. Houve uma grande redução do número de bases logísticas para estoque

destas peças. Estuda-se a possibilidade de desenvolver uma rede européia de peças de

reposição. Além disto, há uma tendência à utilização do transporte rodo-ferroviário e

rodo-hidroviário na Europa que também incentiva a criação de plataformas de

consolidação de cargas e de locais de armazenagem. (Samii, 2001).

Mesmo empresas industriais não-européias buscam a centralização de seus estoques

como é o caso da Toyota. (Logistiques Magazine, 2001a). Segundo pesquisa da STIL

(Solutions Transport, 2003b), que estudou as preocupações dos atores da logística

(embarcadores), interrogando principalmente pessoas encarregadas da função logística

dentro das empresas, uma correlação sobre a comparação do custo logístico na

contabilidade das empresas produtoras, no caso do setor automotivo europeu, aponta

que este deve variar entre 0 e 15%. Quase 35% da população interrogada do setor

automotivo têm a percepção de que o custo logístico corresponde de 0 a 6% do custo

169

total, enquanto aproximadamente 15% acreditam que este custo varia de 6 a 15%. Os

outros respondentes não sabiam avaliar.

7.2.2. A logística do setor automotivo no Brasil

A estrutura da indústria automotiva no Brasil é semelhante àquela européia, ou seja, é

constituída pelas montadoras das primeiras marcas internacionais (Volkswagen, Ford,

Fiat, GM, Renault e Nissan, Peugeot-Citröen, Daimler Chrysler do Brasil, Mitsubishi

Motors, etc). (ANFAVEA, 2004).

As características da logística do setor automotivo seguem em linhas gerais as

tendências apontadas pela experiência internacional, com alguns atrasos em relação à

implantação de sistemas produtivos mais modernos (produção após pedido), mas

também com algumas oportunidades de inovação quanto às novas implantações de

plantas industriais permitirem a atração e localização das unidades produtoras de

componentes ou equipamentos ou centros de distribuição dos fornecedores principais.

(Ex: Complexo Industrial da Ford, em Camaçari, BA) (Gazeta Mercantil, 1 e

2/11/2003).

As empresas montadoras que entraram no Brasil no início dos anos 2000 determinaram

a localização da unidade da montadora e negociaram junto a seus fornecedores sua

instalação ou no entorno imediato das fábricas ou em áreas próximas tais como

tecnopolos ou centros concentradores de materiais. (Por exemplo, a área contígua à

fábrica da Peugeot-Citröen, em Porto Real, RJ, abriga o Tecnopolo reunindo os

fornecedores e a empresa de logística GEFCO que coordena os serviços de

armazenagem, distribuição e importação de insumos). (Gazeta Mercantil, 1 e

2/05/2000; Gazeta Mercantil, 2-4/02/2001).

As montadoras que estão no Brasil desde antes da década de 90 adotaram estratégia

semelhante de montagem de consórcios modulares de fornecedores, com facilidades

para a sua localização ao lado das fábricas ou próximo a elas. (Ex: ao lado da fábrica da

Volkswagen de Resende foi instalado o Consórcio Modular da Volks). Outra estratégia

perseguida é a construção de megas centros de distribuição, muitas vezes em parceria

170

com empresas da área de armazenagem. (Ex: Centro de Distribuição da Volks em

Vinhedo). (Revista Fluxo Virtual, 26/08/2003).

Os fornecedores de primeira linha também seguem a estratégia de montar condomínios

industriais para diminuir custos logísticos e melhorar o sistema de qualidade sobre o

produto. (Este é o caso da KS Pistões com condomínio industrial junto a sua fábrica de

Odessa – SP para abrigar seus fornecedores). (Gazeta Mercantil, 30/09/2003). O

estabelecimento de bases logísticas ao lado das fábricas visa o desenvolvimento do

sistema just-in-time com prazo de duas horas entre a encomenda e a entrega, de forma a

concentrar lotes maiores de mercadorias para serem enviadas de uma só vez.

Interessante verificar a tendência de utilização crescente dos fornecedores nacionais em

virtude de uma nacionalização mais acentuada dos carros montados no Brasil. Por

exemplo, a Honda Automóveis do Brasil ampliou o número de fornecedores nacionais,

chegando a 125 empresas supridoras de peças para os dois modelos fabricados aqui, o

Honda Civic e o Honda Fit. A nacionalização do Civic já é de 70% e a do Fit de 80%

desde o seu lançamento. (Gazeta Mercantil, 30/04 a 1°/05/2003).

No caso de peças de reposição, a gestão do estoque tem seu controle nas montadoras.

Por exemplo, na Volkswagen, quem gere o estoque das peças de reposição é a

montadora, coordenando a gestão das peças vendidas nos pontos credenciados. O

sistema verifica as vendas e determina a demanda de cada concessionária.

A terceirização da logística automotiva no Brasil apresenta situações diferentes.

Algumas empresas terceirizam completamente a distribuição de peças dos fornecedores

para fábrica e dos carros montados para as concessionárias e portos. (Ex: a Peugeot em

relação à GEFCO). A logística interna de algumas empresas segue a linha de empresas

contratadas. Por exemplo, a logística interna da Volkswagen nas unidades de Taubaté -

SP e de São Bernardo do Campo - SP foi terceirizada para a empresa alemã

Schnellecke. A TNT assumiu a logística interna da unidade da Volkswagen de São

José dos Pinhais. Outras empresas mantêm suas amplas redes de transportes dos

veículos (Ex: a GM e a Ford). (Gazeta Mercantil. Empresas & Carreiras, 16/04/2001)

171

Vê-se também alternativas de implantação de estratégia de produção compartilhada

através do desenvolvimento de plataformas industriais em conjunto e apoio na área de

vendas. Neste caso, as revendedoras oferecem veículos de ambas as marcas. (Ex: a

Renault e a Nissan). (Gazeta Mercantil, 13/11/2001). Outro caso de colaboração é em

áreas portuárias onde houve investimento por parte das montadoras no Brasil. (Ex: a

Volks Transportes arrendou uma área e oferece pacotes completos de logística a seus

concorrentes desde a saída do veículo da fábrica ao embarque no navio, incluindo os

trâmites alfandegários). (Gazeta Mercantil, 12/03/2001).

A implantação do sistema de relacionamento com o cliente, que prepara as montadoras

para fabricar sob encomenda, a partir de indicações do consumidor é uma estratégia

para a redução do ciclo logístico. Por exemplo, a Volkswagen conseguiu reduzir em

70% o prazo de entrega dos carros fabricados. O planejamento da produção passou de

mensal a semanal seguindo os critérios “cliente para cliente” (K to K) que aproxima a

linha de montagem dos consumidores.

No setor automobilístico 33% (1/3) dos fluxos são empurrados, descentralizados e

planejados por previsão, 33% são puxados, descentralizados e planejados pela demanda

e os últimos 33% são puxados, centralizados e planejados pela demanda. (Wanke,

2002).


O setor automotivo brasileiro passa por uma fase de pouca demanda interna semelhante

à situação européia, apesar dos motivos serem diferentes. Enquanto no Brasil a questão

fundamental de baixa demanda é reflexo do poder aquisitivo reduzido e da crise interna

brasileira, na Europa, a questão demográfica, com crescimento populacional baixo ou

negativo, somada à melhoria da qualidade dos produtos, faz com que as necessidades

de substituição sejam pouco freqüentes.

Uma diferença importante entre a logística do setor automotivo no Brasil e na Europa é

a questão de plataformas regionais de distribuição. No Brasil, as metas de redução de

prazo de entrega são perseguidas mais no sentido da implantação de uma estratégia de

produção após o pedido do que da melhoria de performance da distribuição.

172

O estágio das relações fornecedor-fabricante vem apresentando as mesmas tendências

ainda que no Brasil os fornecedores aparentemente têm menos força do que na estrutura

da indústria européia, tendo em vista a gestão de estoque estar, no Brasil,

diferentemente que na Europa, nas mãos das montadoras.

Quadro 26: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – AUTOMOTIVO

Europa Brasil

- Modo de produção de alta performance; - Montagem após o pedido; - Utilização de plataformas comuns à vários modelos (Renault e Nissan; Volks e Audi); - Movimentos sucessivos de externalização e reintegração da logística; - Tendências contraditórias quanto aos fornecedores: aproximação da planta industrial ou dispersão por vários países; - Estoques deslocados do fabricante para os concessionários; - Plataformas de consolidação; - Tendência à utilização de transporte rodo-ferroviário ou rodo- hidroviário.

- Instalação de fornecedores no entorno imediato ou nas áreas próximas às plantas industriais; - Fornecedores de primeira linhas montam condomínios industriais para abrigar seus fornecedores; - Desenvolvimento do sistema “produção em tempo real” (just-in- time); - Utilização crescente de fornecedores nacionais; - Gestão de estoque de peças de reposição controlada pelas montadoras; - Terceirização e reintegração da logística com movimentos pendulares; - Logística interna à planta industrial terceirizada; - Estratégia de produção compartilhada (Ex: Renault e Nissan); - Arrendamento de áreas portuárias por montadoras que oferecem serviços logísticos a concorrentes.


A cadeia de criação de valor do setor automotivo mostra um lugar de destaque para os

fornecedores que representam quase a metade do valor agregado ao produto (48%),

frente a 34% das montadoras e 18% dos distribuidores (ILV Global Research).

Frente a isto os fabricantes investem no restante da cadeia para aperfeiçoar a relação

com o cliente e sua fidelização. Há uma tendência na concentração das atividades-fim

por parte das montadoras levando os fabricantes à transferirem a concepção, a

fabricação e a montagem dos módulos para os fornecedores de auto peças. Segundo

pesquisa realizada pelo Council of Logistics Management durante a Semaine

Internationale de Transport et Logistique – STIL de 2003, realizado em Paris, 2/3 das

oportunidades de ganhos associados às melhorias da cadeia de abastecimento

automotiva na Europa estão a jusante, ou seja, no sentido montadora-cliente. (Solutions

Transport, 2003b).

Importante salientar que a tendência de entrega rápida dos produtos, quer sejam novos e

em fase de promocional, quer sejam produtos já maduros, apontam para uma evolução

173

das condições de distribuição. Entre as soluções mais utilizadas estão as plataformas

regionais de comercialização, as quais, para serem abastecidas usam cada vez mais os

portos.

As dez maiores fabricantes do mercado automobilístico (BMW, Chrysler, Fiat, Ford,

GM, Honda, PSA, Renault, Toyota e Volkswagen) têm dois objetivos comuns: a

adaptação da capacidade de produção ao mercado e a implantação de uma rede de

autopeças por continente. Os fabricantes buscam reduzir os custos dos insumos,

aumentar o tipo de produção após o pedido (built to order) em um prazo mais curto e

ter uma rede de distribuição bem integrada. (Lauré, 2004).


transporte: setor automotivo

Entre as atividades que mais agregam valor ao produto no setor automobilístico

destacam-se os serviços de informação ao expedidor e a operação de expedição. Em

nível ligeiramente menor estão: a preparação de pedidos; o despacho de mercadorias;

os serviços de armazenagem; a gestão de estoque; a gestão do fluxo; a operação de

picking e o controle de inventário.

Para quase todos os respondentes do setor, a gestão de fluxo e o controle de inventário

se sobressaem, principalmente quando as empresas focam mais a logística entre os

fornecedores até a planta industrial. A gestão do fluxo aparenta tanta ou mais

importância do que a gestão de estoque. Isto devido em parte aos estoques dos produtos

finais estarem concentrados nas mãos das concessionárias e da gestão do fluxo contar

com a confiabilidade de entrega da mercadoria.

Os serviços de gestão do fluxo, serviços de informação ao embarcador, a operação de

expedição e o controle de inventário têm o mesmo nível de importância se forem

somados os valores relativos dados por cada entrevistado. Logo abaixo, na escala de

valor, estão a gestão de estoque e a operação de picking.

Entre os atributos dos serviços os destaques são: o prazo de entrega; a consistência do

prazo e a flexibilidade. O preço do serviço tem importância mais decisiva para o setor

174

automotivo do que para o setor agro-alimentar. A menor pontuação foi a de

disponibilidade em estoque, o que reflete a tranqüilidade dada pelo próprio sistema de

produção após o pedido just-in-time.

Tabela 4: Agregação de Valor por Tipo de Serviço Setor Automotivo

Tipos de Serviço Logístico >= 3 (%) Transporte (todos os modos) Despacho de mercadorias Serviços de armazenagem/depósitos Carregamento/descarregamento Preparação de pedidos (packing)

60,0 80,0 80,0 60,0 80,0


80,0 60,0 60,0 0,0

60,0

100,0 80,0


Controle de qualidade 100,0


80,0


100,0


Atributos dos serviços

Prazo de entrega 100,0





Flexibilidade 100,0



A demanda potencial de serviços logísticos para o setor automotivo obtida pelo

resultado das entrevistas e questionários está sinteticamente representada na figura

abaixo.

175

Figura 7: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Automotivo

7.3. Setor de eletro-eletrônicos

A indústria de eletro-eletrônicos busca focar no negócio principal. Em muitos casos a

armazenagem e a distribuição não fazem parte do negócio principal e, em grande parte

deles, nem mesmo a fabricação (Buck, 1996).

Nas estratégias empresariais do setor, a logística se destaca como ferramenta-chave. A

centralização da distribuição mostra-se como uma resposta efetiva às necessidades de

redução de custos. A flexibilidade é necessária frente à customização e localização dos

produtos para clientes mais exigentes e com perfis diferenciados. Para atender todos

estes aspectos é aplicado o conceito de Logística de Valor Agregado (Value Added

Logistics – VAL) para suprir as lacunas entre a fabricação e a distribuição. Este

conceito não somente integra as atividades de pré-venda no campo da fabricação e

distribuição como também as atividades de pós-venda. (Buck, 1996).

7.3.1. O comportamento logístico do setor de eletro-eletrônicos na Europa

Com a ampliação dos países membros na União Européia e devido à diversidade

cultural e de mercados que caracterizam o continente europeu, três estratégias básicas

são perseguidas pelo setor na Europa:

176

• Concentração no negócio principal ou core business - (desenvolvimento de

negócios por módulos; empresa virtual; atuação com tendência à terceirização da gestão

da cadeia de abastecimento);

• Estratégias específicas por mercado: satisfação do mercado europeu de forma

fragmentada, com escolha de vários canais de distribuição; atuação baseada na

flexibilidade e na postergação das etapas finais de produção, com foco na

personalização do produto (customização);

• Desenvolvimento de uma margem competitiva onde os elementos principais são:

a redução de custo e o serviço ao cliente (tem como ação a terceirização da logística, na

qual esta aparece como ferramenta de marketing). (Buck, 1996)

De acordo com o estudo da Buck (1996), os custos logísticos no setor de eletro-

eletrônicos atingem 10% do total do custo final do produto. E estes custos logísticos são

compostos por: 32% transporte; 20% taxas; 19% planejamento; 17% manufatura; e

12% estoque.

Os produtos eletrônicos vendidos na Europa são fabricados principalmente por

empresas asiáticas enquanto os produtos eletrodomésticos são basicamente fabricados

por empresas européias mais próximas de seus mercados específicos. Ambos sofrem

alta concorrência e têm seus mercados em declínio. (Samii, 2001).

A distribuição dos produtos é realizada diretamente à grande distribuição ou

indiretamente aos varejistas através de atacadistas ou de centrais de compra. Existem

diferenças significativas entre o comportamento logístico do norte e do sul da Europa.

No norte os prazos de distribuição variam entre 24 e 48 horas enquanto no sul estão

entre uma a duas semanas. (Samii, 2001).

As estratégias variam desde a entrega direta às lojas de departamento ou a depósitos

regionais. Há também o caso de empresas italianas da grande distribuição que preferem

buscar seus pedidos diretamente nos depósitos dos fabricantes ou de seus fornecedores.

Ou os casos dos países do leste europeu onde se tenta a venda diretamente através de

vendedores porta-a-porta. (Samii, 2001).

177

Em geral as atividades de pesquisa e desenvolvimento e o abastecimento estão

organizados em nível global enquanto a produção é européia e as estratégias de

marketing e de distribuição são regionais. Ainda há muito a ser feito no sentido da

reorganização e da integração do sistema logístico tanto interno quanto externo dos

produtos acabados e dos componentes. (Samii, 2001).

Não há uniformidade em relação à terceirização da logística para operadores. Cada

empresa desenvolve sua política que poderá ser diferente em cada país. Algumas

terceirizam a armazenagem em nível nacional, mas se utilizam também de frota própria

entre depósitos no nível europeu. (Caso da Phillips). Outras empresas investem em seus

próprios armazéns para estoques de longo prazo e de terceiros quando de curto prazo.

(Ex: Bosch-Siemens). A operadora Exel-Logistics chega a fazer inclusive a gestão de

estoque. (Samii, 2001).

Em todo o setor de eletro-eletrônicos a tendência é de produção just-in-time, o que

implica na redução do número de fornecedores. No caso de equipamentos para

escritório e computadores, os objetivos perseguidos são: a redução do número de

fornecedores; a racionalização das plantas industriais (redução do número e ampliação

do potencial de utilização através de sistemas flexíveis); a centralização dos armazéns;

a utilização de centros locais para preservar uma dimensão local e agregar valor de

acordo com o cliente local; e implantação de rede de distribuição coordenada em nível

europeu através de um sistema informático integrado. (Samii, 2001).

A redução no número de centros de distribuição é notável. Por exemplo, a Electrolux

tem um armazém na França; a Philips passou de quinze armazéns nacionais para três

armazéns europeus para servir toda a Europa em 1993. (Tixier et al., 1996).

7.3.2. A logística do setor de eletro-eletrônicos no Brasil

O setor de produtos eletrônicos no Brasil apresenta uma tendência à simplificação de

seus componentes para reduzir custos e melhorar o design. Também segue o caminho

do setor automobilístico, que vem, desde a década de 90 utilizando plataformas comuns

de projetos de carros, no que diz respeito a compartilhar soluções com os concorrentes.

178

Por exemplo, a Sony pretende reduzir o número de peças e de fornecedores em 90%. A

Toshiba persegue a padronização dos componentes para reduzir o número de peças em

seus computadores pessoais em 20%. Desde 2001 foi instalado em Resende – RJ o

entreposto da Zona Franca de Manaus, para atender empresas diversas: Sony, Phillips,

LG, Gradiente e Itautec, oferecendo vantagens de suspensão de impostos até a venda da

mercadoria e sua saída do entreposto. (Gazeta Mercantil, 12/03/2001; Gazeta Mercantil,

23/04/2001).

A estruturação do setor passa pela atração para o país de indústrias de componentes. Os

dois grandes produtores de eletro-eletrônicos nas Américas são o Brasil e o México.

Este último, entretanto, tem a vantagem da proximidade com o principal produtor de

componentes, os Estados Unidos. (Gazeta Mercantil Latino-Americana, de 28/02 a

04/03/2001).

No Brasil, os fabricantes de eletro-eletrônicos têm na logística seu maior desafio à

competitividade, muito em decorrência de suas instalações estarem em grande parte

localizadas na Zona Franca de Manaus (quase 90% da produção brasileira de

eletrodomésticos), longe dos principais mercados consumidores. As empresas unem-se

para formar consórcios (pool) de embarcadores e negociam contratos melhores junto a

operadores logísticos para a distribuição de produtos no mercado nacional. (Exportar e

Gerência, 2000).

Tanto os produtos de informática quanto o de utilidades domésticas produzidos no

Brasil estão entre os setores com maiores percentuais de exportação da produção a

partir de 2000. Isto explica a dupla estratégia das empresas do setor. Aquelas unidades

instaladas em Manaus atendem parte do mercado nacional e o mercado da América

Latina Andina e Caribe. As unidades estabelecidas no interior do estado de São Paulo

atendem, além de parte do mercado nacional, o Mercosul. (Ex; a LG, a Sony, a Phillips,

etc.). (Gazeta Mercantil Latino-Americana, de 16 a 22/10/2000); Gazeta Mercantil

Latino-Americana, de 18/12/2000 a 1°/01/2001).

Desde o início da década de 90, as mudanças no setor seguem os passos da indústria

automobilística, ou seja, buscou-se a redução no número de fornecedores, a sua

179

certificação, ganhos de produtividade e a redução de estoques. Foi importante a redução

da etapa de inspeção das peças, tornando a linha de montagem mais eficiente. A

certificação, copiada da indústria automobilística, no caso da Semp Toshiba, diminuiu a

rejeição dos lotes de componentes entregues de 4,3% em 1991 para menos de 0,2% em

2000. (Gazeta Mercantil, 2 /10/2000).

A questão da redução no número de fornecedores, também neste setor, afeta

diretamente a logística dos eletro-eletrônicos. Por exemplo, no início dos anos 2000,

houve uma reestruturação de todos os fabricantes de aparelhos celulares que

reorientaram suas políticas de compra por intermédio de fornecedores globais. Através

da montagem de parcerias entre as maiores fabricantes mundiais de adaptadores e

carregadores de energia para aparelhos celulares pode-se ampliar a rede para

subfornecedores locais de componentes e ao mesmo tempo capacitar à indústria local a

responder como subfornecedores globais e diversificar a atuação na área de

equipamentos para tecnologia de informação. (Gazeta Mercantil, 04/09/2001).

Na indústria de produtos para refrigeração e ar-condicionado as grandes empresas

internacionais do setor (Ex: York International) têm na sua subsidiária brasileira uma

de suas plataformas de exportação tanto para os Estados Unidos (no caso da York, 20%

da produção brasileira) quanto para os demais países da América Latina e Caribe. Outro

fator importante neste segmento é a sazonalidade nas vendas, refletida, por exemplo, na

concentração de 50% das vendas de ventiladores no último trimestre do ano, tanto

devido à aproximação do verão quanto à disponibilidade de recursos do 13° salário do

trabalhador. (Gazeta Mercantil, 09/10/2003; Gazeta Mercantil, 27/10/2003).

A Coppead (2001) apresentou como características mais relevantes do setor, que

influenciam o planejamento do fluxo dos produtos, as seguintes: alto grau de

obsolescência; grau de perecibilidade zero e alto grau de complexidade no

fornecimento (obtido através da multiplicação do número de fornecedores pelo número

de itens de matéria prima).

De acordo com pesquisa recente realizada no Brasil (Wanke, 2002), no setor de eletro-

eletrônicos, 50% dos fluxos de produtos são empurrados, descentralizados e planejados

por previsão, 25% são empurrados, centralizados e planejados por previsão e 25% são

180

puxados, descentralizados e planejados pela demanda. No primeiro deles enquadram-se

importados de baixo Custo do Produto Vendido (CPV), no segundo enquadram-se

importados de alto CPV e, no último, os de produtos eletrônicos de fabricação nacional

com baixo CPV. O setor de tecnologia e computação, em função do elevado percentual

de itens importados e das barreiras alfandegárias brasileiras, não apresenta um padrão

definido de organização do fluxo de produtos. (Wanke, 2002).


A redução do número de fornecedores é uma estratégia comum às experiências

européia e brasileira. Na Europa, a redução do número de centros de distribuição é mais

percebida. No Brasil, as iniciativas neste sentido estão relacionadas à localização de

grande parte da produção na Zona Franca de Manaus e suas necessidades especiais de

transporte para distribuição. A postergação está em estágio menos avançado no Brasil,

sendo uma das razões a maior homogeneidade do consumidor em relação à diversidade

dos vários mercados regionais europeus.

Quadro 27 : Estratégias Logísticas por Setor Produtivo ELETRO-ELETRÔNICO

Europa Brasil

- Concentração no negócio principal; - Terceirização da logística não é uniforme; - Postergação das etapas finais de produção; - Foco na customização; - Centralização da distribuição com vários canais; - Foco na pós-venda devido às mudanças dos padrões europeus; - Diferenças no comportamento logístico do norte e do sul da Europa ; - Produção just-in-time; - Redução do número de fornecedores; - Redução do número de plantas industriais; - Uso de centros locais para adequação do produto ao cliente final; - Redução do número de centros de distribuição.

- Simplificação dos componentes para redução de custos; - Uso de plataformas comuns (Ex: Entreposto de Resende- RJ); - Redução do número de fornecedores; - Atração para o País de indústrias de componentes; - Formação de consórcio de embarcadores para negociação da distribuição; - Certificação dos fornecedores; - Redução de estoque.



transporte: setor eletro-eletrônico

Os resultados apontaram que as atividades de maior valor agregado no setor de eletro-

eletrônicos são: o despacho de mercadorias e a gestão de estoque. Em um patamar

inferior, encontram-se as seguintes atividades: carregamento/descarregamento (devido

181

em grande parte à importância do comércio exterior para estes produtos); transporte (os

modos marítimo e aéreo são fortemente utilizados); serviços de gestão de fluxo; e, de

informação ao embarcador.

Neste setor, a gestão de estoque é um fator decisivo de sucesso, assim como o uso

eficaz de portos e aeroportos, devido à intensa movimentação internacional dos fluxos.

Com grandes distâncias há também, como contraponto, a necessidade psicológica de

controle da mercadoria o que faz com que a informação ao embarcador se destaque.

A armazenagem é mais importante para aqueles produtos que apresentam sazonalidade.

(Ex: produtos para refrigeração e ar-condicionado). O prazo de entrega, a consistência

do prazo e o apoio após venda têm importância similar para todos os produtos.

Os atributos de serviço mais valorizados para este setor são: prazo de entrega,

consistência do prazo, freqüência da entrega e apoio após-venda.

Tabela 5: Agregação de Valor por Tipo de Serviço Setor de Eletro-eletrônicos

Tipos de Serviço Logístico >= 3 (%) Transporte (todos os modos) Despacho de mercadorias Serviços de armazenagem/depósitos Carregamento/descarregamento Preparação de pedidos (packing)

50,0 100,0 50,0 50,0 0,0


50,0 0,0 0,0 0,0

0,0

50,0 50,0




100,0


50,0







182

Flexibilidade 100,0



A figura abaixo representa a importância dada a cada uma das atividades logísticas

pelos representantes da indústria de eletro-eletrônicos entrevistados.

Figura 8: Demanda por Serviços Logísticos no Setor de Eletro-eletrônicos

7.4. Setor fármaco-químico

Para Mchline (2003) o setor farmacêutico destaca-se por possuir um sistema logístico

caracterizado pela magnitude das distâncias percorridas e pela capilaridade da

distribuição.

O setor farmacêutico apresenta produtos com alta densidade de valor (resultado da

divisão do Custo do Produto Vendido – CPV pelo peso do produto) e alto grau de

perecibilidade. A demanda do setor tem uma elevada amplitude de vendas (resultado da

divisão da venda mensal máxima pela venda mensal mínima de um produto), o que

caracteriza uma tendência sazonal. As características da operação mais relevantes no

setor são: percentual médio do faturamento bruto das empresas gasto com transporte de

produtos acabados bastante baixo (1,00%) e tempo de resposta (somatório do tempo de

recebimento do insumo mais demorado com o tempo de entrega do produto para o

cliente principal) bastante elevado (65 dias). Este setor tem, em média, apenas um posto

de estocagem, o que indica uma forte tendência à centralização de estoques. Apresenta

183

tendência a empurrar o fluxo de produtos, ao planejamento da produção a partir da

previsão de vendas, ou seja, acontece uma antecipação no tempo, sua realização é feita

para estoque. (Coppead, 2001)

O setor químico é tipicamente composto por estabelecimentos que produzem com base

em grandes estoques devido ao tamanho da indústria e ao tipo de cliente industrial e

muito numeroso (Burmeister, 2000).

A química de base se caracteriza por ser uma indústria de produção de bens

intermediários, em grandes séries, com economias de escala e especialização dos

locais de produção. Os fluxos dos bens são em massa e estandardizados. Sua logística

é basicamente industrial, fundamentada sobre critérios de custo. Seus clientes são

industriais, com interações no mercado, sem contato direto e há pouca utilização de

troca eletrônica de dados (EDI). O transporte é externalizado (genérico ou específico)

por todos os modos de transporte. Apresenta, em parte, uma tendência à redução de

estoques. (Burmeister, 2000).

7.4.1. O comportamento logístico do setor fármaco-químico na Europa

Na Europa, o setor farmacêutico tem na fase de distribuição um alto custo que

corresponde, aproximadamente, entre 25% e 35% do preço final, com taxas, de um

produto farmacêutico. A distribuição farmacêutica tem duas vertentes: atacadista e

varejista. A primeira delas é dominada pelos distribuidores atacadistas das rotas

principais, por alguns laboratórios farmacêuticos que internalizam sua logística, as

empresas de armazenagem multi-laboratórios e os atacadistas distribuidores de rotas

curtas. A vertente varejista da distribuição farmacêutica tem como clientes: as

farmácias, as pequenas lojas concorrentes das farmácias, o circuito hospitalar, as

grandes lojas de departamentos e a venda direta ao consumidor por via Internet.

(Charrondière, 2003).

Este setor apresenta a tendência à especialização das fábricas, cada uma fornecendo ao

conjunto do mercado europeu ou mundial uma parte da gama completa de produtos.

Por exemplo, a empresa de produtos farmacêuticos Roussel-Uclaf que passou de seis

184

unidades multiprodutos (uma na Grã-Bretanha, duas na França e três na Itália) para

três unidades especializadas (uma em cada país). (Tixier et al., 1996).

A indústria farmacêutica européia tem aproximadamente 250 fábricas e tem

capacidade ociosa, apesar de ser um pequeno número de empresas de dimensão

mundial que a dominam. (Samii, 2001).

Os distribuidores e os atacadistas são os atores mais influentes na gestão da cadeia

logística já que eles detêm o controle dos estoques em diferentes países. A re-

configuração dos sistemas logísticos do setor de produtos farmacêuticos se faz levando

em conta os diferentes tipos de clientes: hospitais; clínicas; consultórios médicos;

laboratórios; farmácias e particulares. (Samii, 2001).

A tendência predominante é a evolução de uma cadeia logística nacional para uma

cadeia logística européia onde a estratégia será trazer o transporte dos princípios ativos

mais perto dos mercados nacionais onde eles serão embalados depois de ter ajustado

sua fórmula para o país e para os distribuidores, os quais utilizarão técnicas de cross-

docking para distribuição até as farmácias locais. Os produtos farmacêuticos têm sua

distribuição realizada 70% pelos atacadistas (em torno de 500 na Europa em 2001) e

30% diretamente pela indústria. (Samii, 2001).

Os objetivos da logística de produtos acabados são: reduzir os estoques e o custo

intrínseco dos estoques mais do que realizar economias de escala de produção. Há

estratégias diferentes para a distribuição, com um ou mais centros de distribuição dos

produtos, em função de maior ou menor valor agregado. Por exemplo, a Johnson &

Johnson tem uma estratégia de integração multinacional para os produtos médicos,

com um centro de distribuição por país europeu; e, um único centro europeu para os

produtos ortopédicos, de maior valor agregado. A filial Vistakom, de lentes de contato,

já desenvolveu uma estratégia global com um Centro de Distribuição atendendo ao

mercado mundial. (Samii, 2001).

Os métodos utilizados para re-configurar a logística do setor são basicamente dois: a

mensuração dos custos por atividade (activity-based costing) e a utilização de redes de

telecomunicações possantes. Além disto, as organizações internas das empresas

185

também diferem na questão das vantagens competitivas e de organização em nível

europeu. (Ex: A Baxter tem uma organização baseada em linhas de produtos e de

processos globais e uma logística européia. A Johnson & Johnson por outro lado,

apresenta uma organização híbrida, onde a logística está distribuída em muitos

departamentos e vários níveis geográficos). (Samii, 2001).

A indústria química européia representa 34% da produção mundial e é composta de

grandes empresas diversificadas e de muitas empresas menores em segmentos de

atuação particulares. Na medida em que os clientes da indústria química realizam a sua

produção just-in-time, as empresas químicas devem diminuir o tamanho de seus

pedidos. O número de bases logísticas foi reduzido e houve aproximação das fontes de

abastecimento. (Samii, 2001).

No setor petroquímico, de fertilizantes e de plásticos, a estratégia é minimizar o custo

logístico total através de um nível de serviço básico aprovado pelos clientes. Os

produtos de baixo valor agregado podem ser transportados por dutos ou por grandes

contêineres. Os de maior valor agregado necessitam de um local de produção

centralizado e têm uma logística mais cara. Para a biotecnologia as empresas buscam

centros de distribuição regionais. No entanto, há uma tendência à criação de centros

europeus de transporte para integrar todos os estoques das fábricas, dos países e dos

clientes, com vistas à consolidação de carga. (Ex: Centro Europeu de Transporte da

DuPont). (Samii, 2001).

Outras tendências apontadas no estudo de Samii (2001) são: parcerias com número

restrito de distribuidores; distribuição européia a partir de um depósito central;

distribuição regional atendendo zonas geográficas maiores; ou pontos de estoque dos

distribuidores muito próximos aos clientes para garantir a entrega para a produção just-

in-time; redução no número de transportadoras e formação de parcerias com operadores

logísticos.

Ainda há restrições importantes para o desenvolvimento da logística do setor químico

na Europa que são os locais de limpeza dos tonéis e contêineres e a implantação de

sistemas informáticos integrados.

186

7.4.2. A logística do setor fármaco-químico no Brasil

A indústria farmacêutica no Brasil tem 553 laboratórios, gera um volume anual de

impostos sobre vendas de mais de 1 bilhão de dólares, emprega 50 mil trabalhadores

diretos e indiretamente 200 mil estão ligados através da cadeia produtiva. Entretanto, o

parque industrial brasileiro apresentou, no final de 2003, uma capacidade ociosa de

cerca de 40%. (Revista Fluxo Virtual, 25/11/2003).

Na cadeia de suprimento da indústria farmacêutica que vai desde os fornecedores de

matérias-primas até o consumidor final, os fabricantes (laboratórios) se valem dos

distribuidores e farmácias como seus canais de distribuição. Por sua parte, os

distribuidores farmacêuticos servem dois clientes: as farmácias (seja rede ou

independente) e o segmento institucional constituído principalmente por hospitais.

(Langschwager, A., 2002).

A cadeia de suprimentos do setor de farmácias e drogarias no Brasil é, no mínimo, tão

complexo quanto a cadeia de supermercados. Segundo dados da consultoria AC

Nielsen Brasil, o número de estabelecimentos no setor farma-cosmético chegou à marca

de sessenta mil no ano 2000. Desses sessenta mil estabelecimentos, 94,5% pertenciam

naquele ano às redes de farmácias e drogarias. Ainda, segundo dados da Federação

Brasileira da Indústria farmacêutica (FEBRAFARMA), estima-se que o faturamento da

indústria farmacêutica no mercado brasileiro atingiu no ano de 2002 o valor de US$ 5,2

bilhões. (Ferreira, 2004).

A logística do setor farmacêutico utiliza muito o modo de transporte aéreo, mas

também os portos. As cargas provenientes do Extremo Oriente e da Índia fazem uso

intensivo de serviços de trânsito aduaneiro em zona secundária (armazéns

alfandegados) onde as tarifas são vantajosas, há uma redução no tempo de transporte e

de desembaraço, um maior controle de chegada e saída e dupla checagem, da

documentação e da mercadoria. (Revista Fluxo Virtual, 25/11/2003).

O projeto de codificação de medicamentos e materiais médico-hospitalares, coordenado

pela Associação Brasileira de Automação – EAN Brasil, tem ênfase na otimização de

processos através da identificação das doses unitárias pela indústria farmacêutica. Esta

187

técnica tem como aplicação produtos destinados aos hospitais desde as unidades

logísticas até a dose unitária, segundo padrões internacionais. A rastreabilidade

assegurada ao longo de toda a cadeia de suprimentos do setor é vista pelo mercado

como um serviço que agrega valor. (Revista Fluxo Virtual, 10/03/2004).

Outro serviço desenvolvido pela indústria farmacêutica (Ex: laboratório Roche) é a

entrega expressa, em até vinte e quatro horas, em quase todo o território brasileiro. Isto

facilitou a gestão da cadeia logística para seus clientes que não precisam investir em

estoques. Por outro lado, a base de clientes atendidos diretamente pelo laboratório

cresceu de 60% para 66%, reduzindo a participação dos distribuidores e de outros

canais de venda. Toda a burocracia de documentação do transporte foi transferida para

as dependências da empresa. (Gazeta Mercantil, 27/05/2004).

Este retrocesso na terceirização da logística também foi identificado nas entrevistas.

Uma das entrevistadas tem toda a localização dos estoques interna à empresa (matéria-

prima/componentes, embalagens e produtos acabados). Todo o beneficiamento ao

produto é realizado na empresa, não há diferenciação externa. Utilizam as EADI’s para

importação e nacionalização dos produtos. O uso de áreas refrigeradas em armazéns é

um dos serviços externos que mais agregam valor para esta indústria.

No setor farmacêutico 80% dos fluxos de produtos são empurrados, centralizados e

planejados por previsão, ao passo que os outros 20% são empurrados, descentralizados

e planejados por previsão. O setor farmacêutico caracteriza-se, sobretudo, por uma

elevada densidade de custos, baixíssima obsolescência, pois os ciclos de vida são

longos (processos proprietários e patenteados) e por pequena perecibilidade. Na maioria

dos produtos citados (80%) enquadram-se medicamentos de baixo Custo do Produto

Vendido - CPV, enquanto nos 20% restantes os medicamentos são de alto CPV.

(Wanke, 2002).

No setor de químicos, algumas empresas estão concentradas no mercado interno por

acreditarem que os custos de frete inviabilizariam as exportações. (Ex: Geórgia-Pacific

no Brasil). Outras, entretanto, atuantes nos setores químico, petroquímico e de

transformação estão se empenhando na mudança de foco com projetos totalmente

destinados à exportação. (Ex: Grupo Unigel S.A, que abastece os setores de

188

eletrodomésticos, automotivo, construção civil, fertilizantes, embalagem e mineração,

e, atuante no pólo petroquímico de Camaçari na Bahia). (Gazeta Mercantil,

16/07/2003).

Em 2003, o setor petroquímico brasileiro iniciou um novo desenho de suas empresas

com o avanço das negociações de compra e venda de participações. São quatro os

grandes grupos: a Braskem (com atuação principalmente no Nordeste, mas com

participações no Sul e Sudeste); a COPESUL (no Sul); e dois grupos no Sudeste, Rio

Polímeros (Duque de Caxias - RJ) e PGU (Cubatão – SP). (Gazeta Mercantil,

15/10/2003).

O desenvolvimento da logística no setor petroquímico passa pelos seguintes objetivos:

diminuir o número de fornecedores; reduzir seus estoques; e, obter a estandardização

dos itens que compra. Além disto, persegue-se também a redução do número de centros

de distribuição terceirizados. (Gazeta Mercantil, 08/04/2003).

O redesenho das áreas de logística das empresas do setor tem o desafio de mudar a

matriz de transporte ampliando a participação do modo ferroviário e da cabotagem.

(Ex: Braskem). Os produtos líquidos seriam preferencialmente clientes da cabotagem

através de navios específicos e, os produtos sólidos, que percorrem uma distância de

mais de 1,4 mil quilômetros por viagem, poderiam ampliar a participação ferroviária

frente à predominância atual no uso do transporte rodoviário. (Gazeta Mercantil,

08/04/2003).

Outra característica importante é a terceirização da logística de produção das empresas

da área de petroquímica. (Ex: a Braskem trabalha com as operadoras logísticas TNT,

Predial e Katoen Natie, em diferentes unidades, em um total de 13). (Gazeta Mercantil,

04/06/2003).

Outra estratégia do setor é a concentração tanto no número quanto nas funções dos

centros de distribuição. Além disto, há uma hierarquização entre o Centro de

Distribuição principal e os centros regionais. (Por exemplo, a Ipiranga Química investiu

em um Centro de Distribuição em Guarulhos, SP, responsável por 80% da distribuição

dos produtos da empresa. Os demais centros regionais estão situados em Canoas – RS,

189

Duque de Caxias – RJ, e, Simões Filho – BA). (Gazeta Mercantil, 09/07/2003; Gazeta

Mercantil, 25,26 e 27/06/2004).

Há várias alternativas de parcerias entre o setor produtivo e as empresas operadoras

logísticas como é o caso do polo gás-químico de Duque de Caxias no Rio de Janeiro. A

logística interna foi terceirizada para a empresa Katoen Natie que participa através de

uma grande plataforma logística exclusiva com atividades de armazenagem e

distribuição. A Katoen Natie se responsabiliza pela construção da plataforma e por toda

a operação logística. Esta plataforma é específica para um cliente, ou seja, seu conceito

é conhecido como on site. Sua engenharia logística envolve armazenagem,

ensacamento, e despacho aos clientes de resinas termoplásticas. (Gazeta Mercantil,

13,14 e 15/06/2003).

No setor químico e petroquímico 40% dos fluxos são empurrados, descentralizados e

planejados por previsão, 40% dos fluxos são empurrados, centralizados e planejados

por previsão e apenas 20% são puxados descentralizados e planejados pela demanda.

No primeiro grupo enquadram-se os combustíveis, no segundo, os lubrificantes e no

terceiro, alguns insumos químicos de mais alto CPV e baixo giro. (Wanke, 2002).


No setor farmacêutico, as principais diferenças entre as estratégias são quanto à

distribuição e ao número de plantas industriais. Na Europa, a distribuição é

majoritariamente realizada pelos atacadistas (70%) enquanto no Brasil está centralizada

na indústria (66%), quase na mesma proporção. Lá, os estoques estão sob controle dos

distribuidores e atacadistas enquanto no Brasil ficam na indústria. No Brasil, o número

de laboratórios é mais do que o dobro da Europa (553 versus 250) apesar de nos dois

casos haver ociosidade. Aqui, há maior centralização dos estoques e menor

terceirização da logística neste setor.

No setor químico, a centralização dos estoques e a redução do número de centros de

distribuição e de fornecedores são comuns a ambas as experiências.

190

Quadro 28: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – FÁRMACO-QUÍMICO

Europa Brasil

Fármaco - Evolução de cadeia logística nacional para européia; - Aproximação dos princípios ativos do mercado nacional para adequá-los às normas e clientes; - Distribuição 70% realizada pelos atacadistas; - Especialização das fábricas; - Controle do estoque pelos distribuidores e atacadistas; - Redução de estoque; - Número de centros de distribuição em função do nível de valor agregado do produto; - Mensuração dos custos por atividade; - Utilização de redes de telecomunicações possantes. Químico - Criação de centros de europeus de transporte para integrar todos os estoques; - Parcerias com número restrito de distribuidores; - Distribuição européia a partir de um depósito central; - Pontos de estoque dos distribuidores muito próximo aos clientes (just-in-time); - Formação de parcerias com operadores logísticos.

Fármaco - Utiliza o modo aéreo para distribuição de produtos acabados e marítimo para grande parte dos insumos; - Otimização de processos através da identificação de doses unitárias; - Meta de rastreabilidade assegurada ao longo da cadeia de suprimentos; - Desenvolvimento de serviços de entrega expressa; - Distribuição centralizada na indústria (66%); - Retrocesso na terceirização da logística; - Uso de centros de distribuição de empresas operadoras logísticas. Químico - Diminuição do número de fornecedores; - Redução de estoques; - Estandardização dos itens de compra; - Redução dos centros de distribuição terceirizados; - Busca da ampliação da participação do modo ferroviário; - Terceirização da logística de produção das empresas de petro- química; - Concentração do número e das funções dos centros de distribuição; - Parcerias com operadores logísticos.



transporte: setor fármaco-químico

As diferenças apresentadas entre o setor químico e farmacêutico estão mais vinculadas

aos níveis de serviço. No primeiro, o nível de serviço é básico enquanto que no segundo

há muitos níveis de sofisticação. Mesmo dentro da gama de produtos químicos, há uma

grande variedade de características diferenciadas da logística, tanto em termos de locais

de produção, centros de distribuição quanto de modos de transporte. Uma constante,

como nos demais setores, é a racionalização dos centros logísticos, buscando-se

integrar, dentro do possível, tanto em nível europeu quanto nacional e regional. Mesmo

neste setor a questão do preço do serviço perde em importância frente à agregação de

valor para o cliente.

Apesar de serem esperadas grandes diferenças entre os sub-setores de fármacos e de

químicos, estas não foram observadas nas respostas dos questionários. Há uma grande

valorização dada à atividade de armazenagem pelo setor de fármacos tendo em vista o

valor dos produtos e a alta rotação dos estoques.

191

Quanto maior o valor agregado de um produto mais importante reduzir os estoques e,

com isto, reduzir também o número de centros de distribuição, em função dos estoques

de segurança. A mensuração dos custos por atividade é uma prática corrente no setor

de farmácias utilizada para a operação da logística do setor farmacêutico, apesar das

estratégias logísticas se diferenciarem de acordo com o laboratório.

Entre as atividades logísticas que mais agregam valor para o setor de fármacos-

químicos estão: o despacho de mercadorias, a operação de expedição e a etiquetagem.

Na média ponderada as duas primeiras se sobressaem. Após estas atividades,

encontram-se em termos de pesos relativos: os serviços de informação ao embarcador;

os serviços de armazenagem; a mudança de modo; o uso de áreas refrigeradas; a

gestão de estoque e a operação de picking.

Os atributos dos serviços mais valorizados foram: a consistência do prazo, o prazo de

entrega e a disponibilidade do produto em estoque. Em nível pouco inferior, a imagem

e apoio na entrega e a flexibilidade. O resultado está sintetizado na tabela abaixo.

Tabela 6: Agregação de Valor por Tipo de Serviço Setor Fármaco-químico


66,7 100,0 66,7 66,7 33,3


66,7 100,0 33,3 50,0

33,3

100,0 33,3




66,7


66,7





192



Flexibilidade 100,0



A figura abaixo representa os resultados desta valoração e indica, segundo a amostra, os

principais serviços a serem desenvolvidos para atender o setor.

Figura 9: Demanda por Serviços Logísticos no Setor Fármaco-químico

7.5. Setor de higiene e limpeza

Segundo Samii (2001) a indústria dos bens de consumo não-duráveis se subdivide em

quatro setores:

• Os produtos de limpeza embalados tais como papéis, sabões para limpeza e

detergentes;

• Os produtos de higiene pessoal, sabões, produtos farmacêuticos de venda

liberada, a perfumaria e os cosméticos;

• Os produtos alimentícios, as bebidas e os cigarros; e,

• Outros produtos de consumo rápido embalados tais como pilhas e baterias de

uso doméstico, filmes fotográficos, fitas cassetes e de vídeo virgens.

193

Muitos aspectos do setor de bens de consumo não-duráveis influenciam a sua logística.

São eles:

• Pouco valor relativo dos produtos;

• Volumes significativos das embalagens primárias e secundárias;

• Concorrência acirrada devido ao aumento por espaço em cada linha de produto;

• Confirmação dos esforços do chamado micro-marketing, ou marketing local;

• Importância das linhas de produtos para a decisão de compra dos consumidores;

• Grande poder nas mãos do comércio varejista, em especial da grande

distribuição;

• Aumento do número de marcas européias em detrimento das marcas nacionais;

• Ampliação da racionalização entre os fabricantes na Europa. (Samii, 2001)

Frente a estas características a logística do setor tende a se comportar segundo os

seguintes critérios:

• Redução constante de custos logísticos;

• Otimização das embalagens (custo e qualidade);

• Redução de estoques nas lojas;

• Utilização de dados e informações para a gestão;

• Parcerias entre o fabricante e a grande distribuição;

• Busca de oportunidades para o uso de estratégias de postergação da

customização (postponement);

• Aumento das exportações (internacionalização da grande distribuição);

• Maior porte de negociação por parte da grande distribuição;

• Exigência de reciclagem e de reutilização das embalagens primárias e

secundárias. (Samii, 2001)

7.5.1. O comportamento logístico do setor de higiene e limpeza na Europa

O setor de bens de consumo não-duráveis conta com milhares de produtores apesar de

se sobressaírem algumas marcas bem conhecidas no mercado.

194

As mudanças na cadeia de abastecimento da grande distribuição ocorreram em função

de: aumento da concentração da indústria, consumidores cada vez mais voláteis,

abertura aos produtos e aos mercados internacionais, e, da ampliação no número de

referências.

Em geral, pode-se dizer que, frente ao baixo crescimento populacional europeu, por um

grande período, as estratégias empresariais se orientaram no sentido de redução dos

custos, redução no número de unidades produtivas, busca de produtos mais

sofisticados, ampliação da gama de produtos, promoção e métodos inovadores de

lançamento de novos produtos. (Samii, 2001).

No processo de integração logística as empresas buscaram redefinir a divisão das

funções logísticas entre os atores centrais e locais. Este processo permitiu uma

economia de escala através da coordenação das atividades de abastecimento dos

insumos, da produção e da distribuição.

A reorganização das funções logísticas na Europa privilegiou a produção e o

abastecimento, ou seja, houve maior foco sobre a logística interna das empresas.

Mesmo assim muitas empresas se interessaram em trabalhar a reorganização da

distribuição e do serviço aos clientes, isto é, a logística externa. Os estoques de

produtos semi-acabados são localizados à montante da distribuição e não são ativados a

não ser a partir do momento da realização do pedido. (Samii, 2001).

Houve uma diminuição no número de armazéns locais e isto criou uma dificuldade

quando da distribuição e entrega de artigos promocionais. Em alguns casos a resposta

foi criar unidades de recondicionamento desprovidas de estoque em localizações

estratégicas de onde as promoções, com embalagens e acondicionamentos especiais,

pudessem ser realizadas e distribuídas localmente. Isto gera uma possibilidade a mais

para os terminais de transporte quanto à possíveis parcerias.

Apesar de continuar existindo uma separação funcional distinguindo as compras, o

abastecimento, a logística e o marketing, persegue-se melhorias quanto à falta do

produto nas prateleiras (stock out) e se toma consciência das particularidades locais.

Estes enfoques estão compondo uma nova definição da organização da cadeia de

195

distribuição chamada category management ou univers de consommation. Esta

definição se baseia na criação de células transversais por categoria marketing de

produtos que reúne as funções marketing, compra e abastecimento. De acordo com as

previsões de resultados e de vendas destes “universos de consumo” se faz a definição

da gama de produtos, a organização da logística e os preços de venda. (Solutions

Transport n° 14, 18/06/2003).

A reestruturação das redes físicas do setor de bens de consumo não-duráveis na Europa

segue duas fases: a primeira, de racionalização das redes nacionais e a segunda, da

reestruturação em nível europeu. A reestruturação nacional leva à redução de centros de

distribuição a um ou dois no máximo por país. (Samii, 2001).

Os processos logísticos e as redes físicas de distribuição do setor de bens não-duráveis

na Europa seguem a lógica de redução do número de unidades produtivas, do número

de entrepostos ou centros de distribuição implicando em uma ampliação dos fluxos de

transporte internacional. (Samii, 2001).

7.5.2. A logística do setor de higiene e limpeza no Brasil

Neste setor há claramente uma tendência à diversificação dos canais de distribuição

utilizando-se fórmulas híbridas, indo desde o “porta-a-porta” (Ex: Nívea e Avon) à

venda pela Internet, passando pelo pequeno varejo até os supermercados. Os fabricantes

que privilegiavam apenas um canal ampliaram suas opções na direção dos demais. Em

termos percentuais, no setor de higiene pessoal, o varejo tradicional leva vantagem

(90,0%) frente a vendas diretas (7,9%) e franquias. Quanto aos cosméticos há uma

ampliação do volume de vendas diretas (35,6%) contra o do varejo tradicional (61,9%)

e franquias (2,5%). Já na perfumaria as vendas diretas (61,5%) e as franquias (20,8%)

são mais significativas que o varejo tradicional (17,7%). Em relação aos cosméticos, no

Brasil, o porta-a-porta é a grande força de vendas, alimentado pelo desemprego e por

um número elevado de candidatos a revendedores. (Gazeta Mercantil, 30/10/2000).

No setor de perfumaria e cosméticos houve casos de recrudescimento da terceirização

da logística para operadores logísticos. Ocorriam muitas reclamações principalmente

quanto a: atrasos na entrega (variando entre 7 a 20 dias); falta de informações sobre a

196

mercadoria; e alto índice de erros e perdas por manuseio inadequado. A reclamação

constante foi de que as grandes operadoras logísticas não levavam em conta as

necessidades específicas de cada cliente. Houve a opção pela concentração da gestão

logística dentro das próprias empresas e a contratação de parcerias com empresas

regionais responsáveis pelo transporte e gerenciamento da carga. No setor de

perfumaria há nitidamente a opção por uma internacionalização das marcas nacionais.

(Ex: o Boticário com 2.196 lojas no Brasil e mais de 520 pontos de venda no exterior).

(Gazeta Mercantil, 23/09/2003).

O setor de bens de consumo apresenta crescente terceirização da logística para grandes

empresas operadoras internacionais. (Ex: Caso do contrato da Gessy Lever com a Exel

Logistic que tem como estratégia a unificação da distribuição de produtos das áreas de

higiene pessoal e limpeza da Lever, com as de toalete e perfumaria da Elida Gibbs). A

concentração das operações levou à criação de grandes centros de distribuição em nível

nacional, ligados com diversos centros regionais. (Ex: caso do Master Logistic Center –

MLC da Gessy Lever em Loureira – SP). (Gazeta Mercantil, 10/07/2000).

O transporte é totalmente terceirizado e a distribuição tem gerenciamento próprio, mas

com a frota de veículos de terceiros. Os serviços tais como embalagem,

empacotamento, etiquetagem, armazenagem, e gestão de estoque, são todos internos à

empresa. A estufagem e a desova de contêineres são realizadas na própria fábrica. A

maior agregação de valor aos produtos pelos serviços logísticos é dada pelas atividades

de transporte e distribuição, as quais são totalmente rastreadas. Utiliza-se muito os

serviços aduaneiros, mas não os armazéns públicos. Entretanto, há interesse em se

compartilhar soluções logísticas com outras empresas, ainda que do mesmo setor.

(Exemplo: Procter&Gamble).

Compartilhar soluções entre empresas concorrentes é comum no setor de cosméticos

mesmo na área de produção. Este é o caso do lápis cosmético que é produzido em São

Carlos – SP (Faber-Castell) para muitas marcas (Avon, Natura, Payot, Boticário).

(Gazeta Mercantil, 18/01/2001). Os polos industriais de cosméticos têm, também,

soluções integradas de distribuição. (Por exemplo, em Nova Iguaçu, há uma

concentração de 20 empresas que têm como principal proposta a criação de um centro

unificado de distribuição, de exportação e de importação de insumos). (Gazeta

197

Mercantil, 23/01/2001). Outra estratégia logística desenvolvida é a de projetos comuns

com os grandes clientes para o estabelecimento de integração entre os centros de

distribuição e as lojas visando à diminuição do prazo de entrega dos pedidos e o

aproveitamento do veículo. (Ex: Procter com a rede de lojas Carrefour). (Gazeta

Mercantil, 04/09/2000).

O prazo médio de entrega de produtos de higiene e limpeza no País é de 3,6 dias, após

a realização do pedido, pelos números dos varejistas. O desempenho das empresas

mais eficientes é de 2,1 dias. (Coppead, 2000).


Neste setor, na Europa, é importante a questão de estoques de produtos semi-acabados,

devido ao alto índice relativo do custo das embalagens no valor dos produtos. Isto

acena com oportunidades de agregação de valor em plataformas logísticas para uma

ampla gama de produtos cujo comércio está estreitamente vinculado com a grande

distribuição, mas cada vez mais também com a logística de importação e exportação.

No Brasil, as soluções são mais pontuais, não havendo ainda convergência das

estratégias devido à grande variedade de canais de distribuição. Há diferenças

significativas entre as áreas de higiene pessoal e limpeza e de toalete, perfumaria e

cosméticos. Esta última é mais favorável a soluções compartilhadas tanto entre os

pequenos fabricantes quanto entre as marcas mais conhecidas.

Quadro 29: Estratégias Logísticas por Setor Produtivo – HIGIENE E LIMPEZA

Europa Brasil

- Divisão das funções logísticas entre os atores centrais e locais; - Maior foco na logística interna; - Estoques de produtos semi-acabados a montante da distribuição; - Diminuição do número de armazéns locais; - Criação de unidades de recondicionamento desprovidas de estoque para auxiliar nas promoções; - Redução do número de centros de distribuição a um ou dois no máximo por país; - Redução do número de unidades produtivas; - Aumento do transporte internacional; - Nova organização da cadeia de distribuição pelo conceito de “universos de consumo” (células transversais por categoria marketing: marketing, compra e abastecimento).-

- Diversificação dos canais de distribuição; - Retrocesso da terceirização da logística (setor de perfumaria e cosméticos); - Concentração da gestão da logística dentro das empresas; - Unificação da distribuição de produtos das áreas de higiene pessoal e limpeza com as de toalete e perfumaria (grandes indústrias); - Soluções colaborativas na produção (Ex: lápis cosmético) e na distribuição (Ex: Centro de Nova Iguaçu); - Projetos comuns entre produtores e grandes clientes (integração entre os centros de distribuição e as lojas).


198


transporte: setor higiene e limpeza

Os representantes do setor apontaram que a maior agregação de valor no setor de

higiene e limpeza se dá nos serviços de controle de inventário, seguidos pelas

atividades de despacho de mercadorias, serviços de gestão do fluxo e de informação ao

embarcador.

As atividades de preparação de pedidos, operação de picking, expedição (documentos

de transporte) e os serviços de empacotamento vêm em seguida. Não apresentaram

valor agregado significativo as atividades de gestão de estoque e de armazenagem. Os

serviços de pós-venda não foram valorizados. A armazenagem e a gestão de estoque

não têm grande valorização devido à alta rotação do estoque. O apoio pós-venda,

devido também à rapidez do consumo, não agrega um diferencial competitivo.

Os resultados das respostas dos entrevistados quanto à valoração do nível de

importância do tipo de serviço logístico e seus atributos estão sintetizados na tabela a

seguir.

Tabela 7: Agregação de Valor por Tipo de Serviço Setor Higiene e Limpeza


50,0 100,0

0,0 50,0

100,0 Ruptura de carga (picking) Etiquetagem Embalagem/ empacotamento Acondicionamento (áreas refrigeradas/frigorificadas) Co-produção Serviços de acabamento Outros Documentos de transporte (expedição) Serviços de gestão de fluxo

100,0 100,0 100,0

0,0

n.d.

100,0 100,0




0,0


100,0


199






Flexibilidade 100,0



A síntese desta valoração está representada na figura abaixo.

Figura 10: Demanda por Serviços Logísticos no Setor de Higiene e Limpeza

Para cada um dos setores estudados foram obtidas valorações quanto aos níveis de

agregação de valor por tipo de serviço logístico. A importância relativa destes serviços

compõe um fator indicativo para o planejamento das funções de um centro logístico ou

de um terminal de transporte que tenha como estratégia agregar valor à mercadoria.

A contraposição entre o perfil dos portos estudados, em seu papel de centro logístico, e

a demanda dos setores produtivos em destaque, especificamente quanto à importância

de determinado tipo de serviço logístico para agregar valor ao produto, está tratada no

capítulo seguinte.

200

CAPÍTULO VIII - Conclusões Este capítulo aborda, primeiramente, a análise comparada entre oferta e a demanda por

serviços logísticos, ou seja, como se reflete no terminal a dimensão dos setores

industriais em relação aos serviços logísticos. Os resultados da pesquisa apontam, a

seguir, para cada tipo de centro logístico, de que forma os setores produtivos são

atendidos: de maneira superior ao desejado; de forma adequada à demanda ou inferior a

ela. Isto possibilita uma generalização para formulação do modelo teórico.

Em um segundo momento, aborda-se a questão das estratégias. As políticas das

administrações portuárias são decisivas para favorecer a agregação de valor

principalmente quanto à: atração de atores (operadores, industriais, agentes

imobiliários, etc.); investimentos; facilidades aduaneiras e integração da logística

(vertical e horizontal). As estratégias dos prestadores de serviços compõem um segundo

nível de análise. Além disto, abordam-se as dinâmicas dos setores industriais e suas

estratégias de forma a acentuar as diretrizes comuns e compatibilidades com a política

dos atores relacionados à infra-estrutura do terminal. Em seguida, destacam-se as

diretrizes para o desenvolvimento de serviços logísticos em terminais de transporte. Por

último, apresentam-se as limitações do método identificadas no processo, apontam-se

as vantagens e desvantagens da abordagem privilegiada e as recomendações de

pesquisa.

8.1. Análise oferta versus demanda nos casos estudados O potencial dos centros logísticos é resultante do processo de avaliação das cadeias

logísticas que passam por um determinado local, com as suas demandas específicas por

agregação de valor naquele ponto, confrontados com as condições particulares da oferta

de serviços naquele local.

Esta análise contrapõe os tipos de serviço desenvolvidos no centro logístico com as

demandas setoriais para cada porto estudado. Posteriormente, apresenta-se a

generalização teórica advinda dos casos práticos estudados, relacionando cada tipo de

centro logístico à demanda de cada setor produtivo.

201

8.1.1. O porto de Antuérpia e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor produtivo estudado

Figura 1: Funções Logísticas no Porto de Antuérpia

Figura 6: Demanda no Setor Agro-alimentar

Figura 7: Demanda no Setor Automotivo

Figura 8: Demanda no Setor de Eletro-eletrônicos

O setor agroalimentar demanda menos serviços do que é

ofertado em Antuérpia. Sua capacidade é superior à

exigência em quatro funções: armazenagem; acabamento de

produção; serviços de gestão e serviços de informação.

O setor automotivo é o maior demandante de serviços

logísticos e, no caso do porto de Antuérpia, pode-se

considerar que há adequação da abrangência de serviços às

suas necessidades.

O setor eletroeletrônico praticamente não demanda serviços

de acabamento de produção e nas outras funções também

exige menos abrangência do que é oferecido em Antuérpia.

202

Figura 9: Demanda no Setor Fármaco-químico

Figura 10: Demanda no Setor de Higiene e Limpeza

De forma geral, pode-se afirmar que o porto de Antuérpia tem oferta de prestação de

serviços logísticos superior às necessidades dos setores agro-alimentar, eletro-

eletrônico e de higiene e limpeza. A oferta de serviços é adequada à demanda para os

setores automotivo e fármaco-químico.

Para o setor de higiene e limpeza, em três funções

(transporte, acabamento de produção e serviços de

informação) há oferta superior à demanda.

O setor fármaco-químico exige bastante da função logística

denominada por serviços de informação, o que o porto de

Antuérpia supre completamente. Apenas em termos de

acabamento de produção há oferta superior à demanda.

203

8.1.2. O porto do Havre e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor produtivo estudado

Figura 2: Funções Logísticas no Porto do Havre




O setor agroalimentar não tem suas demandas supridas pelas

ofertas de serviços, faltando maior desenvolvimento nas

funções: acabamento de produção (co-produção e serviços

de acabamento) e de serviços de gestâo (gestão de pedidos e

estoques).

Para o setor automotivo ainda há carências quanto aos

serviços de informação (venda informatizada e novas

técnicas de comunicação), de gestão (gestão de pedidos e

estoques, controle de qualidade e serviços pós-venda) e de

acabamento de produção (acabamento e outros serviços).

As principais demandas não supridas pelo porto do Havre

são relativas aos serviços de gestão (gestão de pedidos e

estoques e pós-venda).

204



Apesar do porto do Havre ter uma classificação de nível IV em termos de oferta de

serviços logísticos, na análise da adequação aos setores por atividade ficou

evidenciada algumas falhas. Para quatro setores ficou evidente a situação de oferta

inferior à demanda (agro-alimentar, automotivo, fármaco-químico e higiene e

limpeza). Apenas para o setor de eletro-eletrônicos foi identificada uma oferta de

serviços adequada à demanda.

Importante salientar que o uso do modo de transporte marítimo no setor de higiene e

limpeza é comum entre os portos do continente europeu, mais propriamente na

cabotagem e nos portos fluviais na distribuição interna nos países. Nas entrevistas dos

casos brasileiros ficou revelado que isto é pouco salientado no Brasil.

As demandas específicas do setor de higiene e limpeza não

são totalmente atendidas quanto às funções de: acabamento

de produção (acondicionamento); informação (venda

informatizada) e transporte (distribuição).

O setor de fármaco-químico apresenta demanda não

satisfeita em transporte (distribuição); acabamento de

produção (embalagem/empacotamento); serviços de gestão

(pós-venda e gestão de pedidos e estoques) e serviços de

informação (venda informatizada e informação de apoio).

205

8.1.3. O porto de Santos e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor produtivo estudado

Figura 3: Funções Logísticas no Porto de Santos




A demanda não atendida do setor agro-alimentar é relativa

à: acabamento de produção (co-produção e serviços de

acabamento); gestão (de pedidos e estoques, pós-venda e

acompanhamento da carga) e serviços de informação (ao

embarcador – EDI e informação e apoio).

O setor automotivo ressente de muitas demandas não

supridas no porto de Santos, especificamente quanto às

funções de transporte (ferroviário), serviços de informação

(controle de inventário, venda informatizada, informação ao

embarcador e informação de apoio), serviços de gestão (de

pedidos e estoques, controle de qualidade, pós-venda,

acompanhamento de carga) e acabamento de produção

(serviços de acabamento).

O setor de eletroeletrônicos não é totalmente atendido

quanto às funções: serviços de gestão (de pedidos e

estoques, acompanhamento da carga e serviços pós-venda) e

serviços de informação (informação ao embarcador – EDI e

informação de apoio).

206



A classificação do porto de Santos como terminal intermodal de nível III não é

condição para a sua adequação à demanda por serviços logísticos dos setores

estudados. Para todos eles, apresentou-se carência em relação a vários serviços

logísticos. Para cada função foram apontados quais os serviços com demanda

reprimida e com potencial de desenvolvimento.

O setor de higiene e limpeza carece de serviços das

seguintes funções: acabamento de produção

(acondicionamento), serviços de gestão (acompanhamento

da carga) e serviços de informação (controle de inventário,

informação ao embarcador – EDI e informação de apoio).

O setor fármaco-químico não se encontra atendido em suas

demandas quanto à função acabamento de produção

(embalagem/empacotamento), gestão (pós-venda, gestão de

pedidos e estoques) e serviços de informação (controle de

inventário, venda informatizada, informação ao embarcador

– EDI e informação de apoio).

207

8.1.4. O porto do Rio de Janeiro e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor produtivo estudado

Figura 4: Funções Logísticas no Porto do Rio de Janeiro




O setor agro-alimentar ressente-se da falta de serviços em:

acabamento de produção (etiquetagem,

embalagem/empacotamento, serviços de acabamento),

serviços de gestão (acompanhamento da carga, pós-venda e

controle de pedidos e estoques) e serviços de informação

(informação ao embarcador – EDI e informação de apoio).

Há muitas carências no atendimento ao setor automotivo

quanto à: acabamento de produção (etiquetagem,

embalagem/empacotamento, serviços de acabamento e

outros), serviços de gestão (acompanhamento da carga, pós-

venda, controle de qualidade, gestão de pedidos e estoques)

e serviços de informação (controle de inventário, venda

informatizada, informação ao embarcador – EDI e


Para o setor de eletroeletrônicos falta cobrir melhor as

funções de serviços de gestão (acompanhamento da carga,

pós-venda, gestão de pedidos e estoques) e serviços de

informação (controle de inventário, informação ao

embarcador – EDI e informação de apoio).

208



O porto do Rio de Janeiro, considerado Terminal de nível II, tem uma defasagem

maior no atendimento dos setores produtivos estudados. O potencial para

desenvolvimento de serviços é amplo.

O setor de higiene e limpeza não está suprido dos serviços

de acabamento de produção (etiquetagem,

embalagem/empacotamento), de serviços de gestão

(acompanhamento da carga) e serviços de informação

(controle de inventário, informação ao embarcador – EDI e


O setor fármaco-químico ressente-se de serviços quanto à:

acabamento de produção (etiquetagem, acondicionamento),

de serviços de gestão (pós-venda, gestão de pedidos e

estoques) e serviços de informação (controle de inventário,

venda informatizada, informação ao embarcador – EDI e


209

8.1.5. O porto de Sepetiba e sua adequação à demanda de serviços logísticos por setor produtivo estudado

Figura 5: Funções Logísticas no Porto de Sepetiba




O setor agro-alimentar ressente-se no atendimento às

funções de acabamento de produção (etiquetagem,

embalagem/empacotamento, co-produção e acabamento), de

gestão (acompanhamento da carga, pós-venda e gestão de

pedidos e estoques), serviços de informação (ao embarcador

– EDI e de apoio) e de transporte (distribuição).

O setor automotivo não é suprido nas demandas de:

acabamento de produção (etiquetagem,

embalagem/empacotamento, acabamento e outros), de

gestão (acompanhamento da carga, pós-venda, controle de

qualidade, gestão de pedidos e estoques), serviços de

informação (controle de inventário, venda informatizada,

informação ao embarcador – EDI e informação de apoio) e

transporte (distribuição).

O setor eletroeletrônico tem demanda não atendida em

serviços de gestão (acompanhamento da carga, pós-venda,

gestão de pedidos e estoques), de informação (controle de

inventário, informação ao embarcador – EDI e informação

de apoio) e de transporte (distribuição).

210



O porto de Sepetiba também apresenta oferta inferior à demanda para todos os setores

estudados. O potencial para desenvolvimento de serviços deverá acompanhar as

tendências de terceirização da logística.

O setor de higiene e limpeza tem carências de serviços de

transporte (distribuição), serviços de acabamento de

produção (etiquetagem, embalagem/empacotamento), de

gestão (acompanhamento da carga), de informação (controle

de inventário, informação ao embarcador – EDI e


Os fármacos-químicos não são atendidos em sua demanda

quanto à: acabamento de produção (etiquetagem,

acondicionamento), serviços de gestão (pós-venda e gestão

de pedidos e estoques), de informação (controle de

inventário, venda informatizada, informação ao embarcador

– EDI e informação de apoio) e de transporte (distribuição).

211

Quadro 30: Síntese da Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos

Resultados dos Casos Estudados

Setores Produtivos Terminais

Agro-

alimentar

Automotivo Eletro-

eletrônico

Fármaco-

químico

Higiene e

Limpeza

Antuérpia ⊗ Superior Ajustada Inferior

Superior ⊗ Ajustada Inferior

⊗ Superior Ajustada Inferior

Superior ⊗ Ajustada

Inferior


Havre Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior


Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior Santos Superior

Ajustada ⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada ⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior Rio Superior


Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior


Superior Ajustada

⊗ Inferior Sepetiba Superior


Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior


Superior Ajustada

⊗ Inferior Fonte: Elaboração própria. Todos os portos brasileiros estudados têm grande potencial de desenvolvimento de

serviços. O desenvolvimento de serviços logísticos nos terminais portuários brasileiros

e, por conseguinte, o aproveitamento da oportunidade deste potencial é recomendado

tendo em vista as seguintes tendêncis: crescente terceirização dos serviços de logística,

foco dos setores produtivos no negócio principal (core business), redução do número de

bases logística da indústria (tanto plantas industriais quanto centros de distribuição), a

postergação da customização dos produtos e a necessidade de compartilhamento de

soluções visando a redução total dos custos logísticos.

8.2. Generalização da análise oferta versus demanda: estudos tipológicos

Os estudos de caso mostram que o potencial para ampliação de serviços logísticos é

uma constante para quase todos os tipos de centros logísticos identificados. No caso do

Terminal Intermodal de Serviços de Nível IV foram encontrados dois resultados quanto

à adequação à demanda. O que diferencia uma situação da outra é a oferta de todos os

tipos de serviços logísticos dentro de cada função ou a falha em alguns deles.

212

Este estudo mostrou que os tipos de concepções de centros logísticos baseados na

agregação de valor por serviços logísticos, só suprem realmente as necessidades e

demandas dos setores produtivos a partir do nível máximo da tipologia, ou seja, quando

atingem a categoria de Terminal Intermodal com Serviços de Nível IV. Antes deste

patamar, para todos os setores produtivos, a demanda é superior aos serviços

oferecidos.

Isto aponta que a ampliação das funções logísticas por si só não caracteriza a adequação

ou não de um tipo de centro logístico ao setor produtivo. Adequar o nível da demanda à

oferta de serviços logísticos tem sim a tendência à oferta de todo o rol de serviços

apresentados, mas há diferenças fundamentais intrínsecas a cada função. Entretanto, a

busca da ampliação de serviços é uma tendência comprovada. A agregação de valor por

serviço específico dentro da função é o que dá maior ou menor adequação do terminal

às suas demandas. Não apenas por tipo de terminal, mas pelo tipo de serviço por setor

produtivo.

Quadro 31: Análise Oferta versus Demanda de Serviços Logísticos

Generalização da Adequação do Tipo de Centro Logístico ao Setor Produtivo

Adequação aos Setores Produtivos Terminais

Agro-

alimentar

Automotivo Eletro-

eletrônico

Fármaco-

químico

Higiene e

Limpeza

Terminal Intermodal

Superior Ajustada

⊗ Inferior


Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior Terminal

Intermodal com

Serviços de Nivel I

Superior Ajustada

⊗ Inferior


Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Terminal Intermodal

com Serviços de

Nivel II

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior


Superior Ajustada

⊗ Inferior

Terminal Intermodal

com Serviços de

Nivel III

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior


Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Terminal Intermodal

com Serviços de Nivel IV(a)

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior


Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior

Superior Ajustada

⊗ Inferior

213

Terminal Intermodal

com Serviços de Nivel IV(b)


Superior ⊗ Ajustada Inferior



Inferior


Fonte: Elaboração própria com base nas entrevistas e questionários (a - serviços incompletos; b – serviços completos).

Isto aponta para a modelização por situação, ou seja, a formatação da plataforma

logística ou o desenvolvimento de serviços logísticos em um terminal que o torne capaz

de desenvolver seu papel de centro logístico será particularizado por situação.

Os padrões dos centros logísticos são ajustados conforme o volume, as características

dos fluxos das mercadorias a serem atendidas assim como as características dos setores

produtivos, e, em alguns casos, dos produtos específicos enquanto possibilidades de

agregação de valor.

Uma análise combinada entre as demandas dos setores produtivos (análise qualitativa)

com os fluxos para cada caso de terminal (análise quantitativa) determina as vantagens

competitivas potenciais de cada serviço e aponta as economias de escala significativas

para o desenvolvimento de negócios de centros logísticos.

8.3. Resultado das estratégias dos atores institucionais e prestadores de serviços

Segundo Samii (2001), as estratégias logísticas só serão eficazes se elas forem

convergentes com a política geral da empresa que deverá se deslocar de uma

competição sobre o preço em direção à criação de valor para o cliente.

No caso dos centros logísticos, há estratégias em pelo menos dois níveis: o nível do elo

logístico como um todo (caso das administrações portuárias) e o nível das empresas

prestadoras de serviços logísticos (terminais de primeira linha, de segunda linha,

centros de distribuição, etc.). O sentido da navegação (embarque ou desembarque)

pode ser convergente ou divergente por nível de interesse. A movimentação dos

terminais por tipo de mercadorias, os setores produtivos atendidos e as áreas

industriais próximas ao terminal são as bases das análises de demanda, porém devem

buscar convergir nas suas estratégias específicas.

214

O processo de terceirização da logística das empresas embarcadoras favorece o

desenvolvimento de centros logísticos, pois converge com os objetivos de se

desincumbirem dos investimentos e da administração dos ativos imobiliários e dos

equipamentos logísticos.

As plataformas logísticas e outros locais de interface na cadeia de valor devem

permanecer como estratégia logística de vários setores produtivos por longo tempo,

tendo em vista a integração cada vez maior da componente logística no processo

industrial e a incorporação pela logística de funções industriais tais como a pré-

montagem. Estas plataformas criam cada vez mais valor agregado e se especializam na

otimização e na massificação dos fluxos.

Neste sentido, é favorável ter-se desenhos de plataforma logística que possam abrigar

tanto os operadores logísticos quanto indústrias ou estruturas condominiais para

empresas produtoras industriais, assim como áreas de uso compartilhado.

Uma comparação com os portos tem a mostrar que estes últimos privilegiaram a

logística de longo curso, dando maior ênfase nas estratégias dos armadores em

detrimento da logística interna tanto dos produtores nacionais quanto da distribuição em

si.

As experiências internacionais mostram modelos híbridos para o desenvolvimento de

seus portos e terminais em sua função de centro logístico ou como uma grande

plataforma logística composta por uma infinidade de áreas de serviços ou com

desenhos e delimitações pré-definidas de parques ou zonas de atividade logísticas.

Neste último caso, as experiências revelam, mesmo em um único porto como o do

Havre, alternativas diferentes para a sua organização: oferta de módulos para

investidores imobiliários de plataformas logísticas, áreas mistas para operadores,

armazéns e industriais; áreas públicas e privadas. Os incentivos aos investimentos

variam tanto em função de redução de impostos quanto das vantagens de preço e

condominiais. No caso do Havre, as diferenças também são sentidas na localização:

área portuária e primeira linha, de segunda linha ou área urbana.

215

Tanto o caso de Antuérpia quanto o do Havre mostram forte participação das

comunidades locais e do empresariado, sendo que de forma mais significativa as

empresas de Antuérpia estão presentes nos serviços.

As estratégias dos atores reveladas nas entrevistas apontam que para os terminais e

armazéns multi-funcionais (Ex: Novanatie) a principal atividade é a gestão de estoque

para o cliente. No caso dos armazéns especializados para café, e grãos em geral, a

atividade mais importante é a armazenagem.

O setor público ou os concessionários de infra-estrutura de transportes possuem os

ativos imobiliários com terrenos nas áreas adequadas para a formação de centros de

distribuição, armazéns, plataformas logísticas, entrepostos, etc. No Brasil, ativos com

este perfil não foram disponibilizados.

Devido à diversidade de produtos comercializados pela grande distribuição, há que se

estar atento às novas tendências de especialização dos centros de distribuição por

diferentes níveis de rotação de estoques conjugado à prestação de serviços de valor

agregado. Isto porque se os centros logísticos em terminais de transporte podem se

transformar em plataformas de valor agregado, estes dois pontos serão fundamentais:

conciliar os serviços locais com a organização e racionalização dos transportes. A

logística de distribuição tende à uma associação cada vez maior com a logística de

importação e de exportação. Neste sentido, o porto do Rio de Janeiro oferece vantagens

quanto à agregação de valor no setor de higiene e limpeza devido à sua proximidade

com um grande mercado consumidor.

Se a tendência dos “universos de consumo” se fortalecer quanto à organização da

logística, as plataformas em torno dos grandes centros poderão se beneficiar de

estratégias que visam a gestão da logística multi-produtos e multi-clientes. Neste caso,

os operadores logísticos que se dispuserem a trabalhar de forma colaborativa para as

empresas fornecedoras de produtos sairão na frente em termos de vantagens a mais

oferecidas ao cliente.

No Brasil, os portos não têm investimentos públicos significativos e nem tampouco

política clara para sua administração e desenvolvimento. Como suas autoridades

216

portuárias estão vinculadas ao serviço público federal, mais precisamente ao Ministério

dos Transportes, não há identificação ou comprometimento das questões portuárias

locais. Além disto, as políticas nacionais de transporte não abrangem de forma

satisfatória os terminais de transporte em geral e os portos em particular. O

planejamento e as estratégias portuárias se restringem em grande parte aos processos de

arrendamentos e concessões de áreas.

No caso das Estações Aduaneiras de Interior – EADI’s, estas estão dissociadas das

políticas de planejamento de redes de transporte no Brasil, causando desperdícios de

recursos e falta de visão para integrar ações públicas em prol dos mesmos objetivos.

8.4. As características inter-setoriais e estratégias comuns

Quanto às decisões industriais, há homogeneidade nas tendências das estratégias

logísticas dos setores em relação à:

• Redução do número de centros de distribuição; do número de plantas

industriais; e de fornecedores;

• Terceirização da logística, sendo que para a função transporte se dá de forma

crescente em todos os setores e quanto às demais funções logísticas com variações em

relação à cada setor produtivo.

Uma análise da agregação de valor das atividades logísticas selecionadas na

metodologia para o conjunto dos setores estudados apontou a importância relativa

quanto ao desenvolvimento destes serviços em centros logísticos.

Na maior parte dos setores estudados verifica-se uma oscilação entre a externalização

e a internalização dos processos logísticos. Em alguns casos é mais difícil retroceder

após uma terceirização da logística, principalmente quando envolve a venda de ativos

imobiliários e de equipamentos ou quando houve investimentos específicos para o

atendimento de uma empresa por parte dos operadores.

Excluindo-se o despacho de mercadorias que foi para a maioria dos setores estudados

uma atividade de grande valor agregado, com valoração de grande importância, ou

217

seja, pontuação igual ou superior a 4, com exceção do setor automotivo, as demais

atividades variaram muito em importância para a agregação de valor ao produto.

Tanto no setor automotivo quanto no de bens de consumo não duráveis na Europa a

ênfase maior de organização do processo logístico foi no segmento entre fornecedores

e produção, e na logística interna das empresas. Há carências quanto ao

desenvolvimento da logística de distribuição.

As mercadorias dos setores de limpeza e higiene e os produtos alimentícios têm vários

pontos comuns em termos de demanda e de pontuação do valor agregado por serviço e

isto indica que são potencialmente favoráveis à logística colaborativa.

8.5. Diretrizes para o desenvolvimento de serviços logísticos nos terminais de

transporte no Brasil e o planejamento de centros logísticos

A situação brasileira dos terminais de transporte revela a falta de política e de

planejamento e o desconhecimento do que é adequado para os perfis dos terminais

quanto aos serviços a serem desenvolvidos. As carências de investimentos em infra-

estrutura no Brasil, as necessidades de ampliação das funções dos terminais, as

demandas específicas dos setores produtivos, a defasagem em termos de armazenagem

e serviços à mercadoria, apresentam uma oportunidade para dar um salto qualitativo na

infra-estrutura com a reestruturação e a ampliação da rede de serviços nos terminais de

transporte no Brasil. Para isto, se faz necessário ter um planejamento que atraia os

investidores. Este estudo sugere algumas recomendações neste sentido:

• Desenvolvimento de serviços logísticos a partir das características dos fluxos e

dos potenciais de agregação de valor no terminal para elaboração de estratégias

compartilhadas que viabilizem investimentos conjuntos com vantagens

multiplicadas;

• Promoção da integração horizontal entre os atores dos terminais e demais

serviços logísticos, quer sejam públicos ou privados;

• Promoção da integração vertical entre terminais portuários e terminais de

transporte interiores e estações aduaneiras de interior, através de ganhos

complementares;

218

• Incentivo à montagem de parcerias para investimentos com a participação de

atores locais (Parcerias Público-Privadas – PPP’s);

• Levantamento dos prestadores de serviço, atuais e potenciais, com definição dos

perfis e universos de atuação como base para a definição de políticas de

incentivos, desenhos institucionais e organização territorial;

• Incentivo aos atores locais interessados no investimento ou desenvolvimento de

serviços ligados ao transporte e à logística tais como: investidores imobiliários;

operadores logísticos; empresas de armazenagem; empresas industriais; e,

centros de distribuição;

• Promoção de redução de impostos e taxas e ampliação de facilidades para o

financiamento e investimento em áreas previamente identificadas: indústria,

armazenagem, serviços logísticos em geral, etc.

• Análise do potencial de participação de diferentes tipos de atores;

• Identificação das demandas por serviços logísticos por setor produtivo em cada

terminal;

• Desenvolvimento de vantagens para os investidores desde auxílios

governamentais, empréstimos à juros baixos frente à criação de novos

empregos;

• Elaboração de programas especiais de reconversão do emprego dos

trabalhadores portuários (ou ferroviários, etc.) para novos postos de trabalho em

centros logísticos;

• Criação de bônus com o objetivo de desenvolver a criação de empregos

permanentes;

• Atração de centros de distribuição de empresas nacionais e internacionais em

áreas próximas aos terminais de transporte como forma de gerar mais carga;

• Redução de impostos em todos os níveis, federal, estadual e municipal, para a

empresa investidora.

Estas são as diretrizes de ação em busca de um equilíbrio entre a oferta e a demanda de

serviços logísticos, incluindo-se aí o transporte. Os terminais dispõem de maiores

condições de atração de carga a partir da oferta de serviços adequados ao tipo de

produto, à redução do custo frente à aglomeração proporcionada pelo atendimento à

219

várias cadeias logísticas e pelo equilíbrio entre investimentos e uso da infra-estrutura

de transporte.

8.6. Vantagens e desvantagens do método a partir das aplicações nos estudos de caso

As principais vantagens apresentadas são quanto à: visão estratégica relacionada às

cadeias logísticas; aproximação ao conhecimento de novas demandas por serviços a

partir dos setores produtivos específicos; identificação de vantagens de economias de

aglomeração para serviços das demais funções logísticas além do transporte.

Como desvantagens há uma generalização por setor produtivo a partir de dados muito

agregados. Uma análise mais seccionada das características de diferentes produtos

dentro de um mesmo setor produtivo seria desejável. A principal carência da pesquisa é

quanto à quantificação dos valores agregados por serviço logístico em cada setor

produtivo. Este ponto é uma oportunidade de abertura de linha de pesquisa promissora

quanto às possibilidades de reestruturação dos fluxos de mercadoria.

Apesar das vantagens apresentadas pela análise qualitativa da demanda por serviços

logísticos aponta-se a necessidade de desenvolvimento da segunda fase do método, ou

seja, a aplicação quantitativa em relação à quantidade movimentada por produto nos

fluxos específicos de cada terminal, a uma mensuração quantitativa.

8.7. Recomendações para a montagem de linhas de pesquisa

As indicações dos tipos de serviço servem para direcionar o foco de estudos mais

detalhados sobre a demanda atual e futura dos fluxos de carga. A partir do

levantamento do volume de carga, de produção e de comércio por tipo de produto se

traçam os volumes potenciais de serviço por tipo nos terminais de transporte.

Como sugestão propõe-se montar uma linha de pesquisa sobre Parcerias Público-

Privadas em Terminais de Transporte com vistas à agregação de valor por serviços

logísticos em terminais de transporte. O objetivo desta linha de pesquisa é o de ampliar

as possibilidades de atração de investidores privados na infra-estrutura de transporte,

220

em especial portos, aeroportos, terminais ferroviários, terminais intermodais,

multimodais e estações aduaneiras de interior.

Entre os temas a serem desenvolvidos, sugere-se a mensuração do valor agregado por

cada tipo de serviço logístico para os principais produtos das cadeias dos setores

estudados.

Além disto, recomenda-se a ampliação da pesquisa para outros elos de transporte tais

como terminais ferroviários, rodoviários, intermodais, estações aduaneiras de interior,

etc.

Propõe-se também a aplicação desta metodologia na identificação dos impactos em

relação ao desenvolvimento regional a partir dos resultados de agregação de valor nos

elos de transporte.

8.8. Conclusão geral

A conclusão geral deste trabalho é que ficou evidenciado ser o valor agregado um

elemento importante para caracterizar as demandas específicas para as cadeias

logísticas por aglutinar diferentes aspectos de análise. A forma de abordar esta

agregação de valor através de comparação entre oferta e demanda por serviços

logísticos também demonstrou ser decisiva para se planejar adequadamente um centro

logístico.

Esta metodologia ao contemplar as duas óticas, da demanda e da oferta, com base em

um eixo estruturador de muitas variáveis abordou a complexidade e possibilitou a

identificação da importância e dos perfis de serviço logístico necessários para o

planejamento dos centros logísticos.

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http://ma-cci.com/

242

ANEXO I - Questionários

Data da Entrevista: Nome da Empresa: Nome do Entrevistado: Cargo: Endereço: Telefone: E.mail: Setor de atividade : Principais produtos :

A. OS SERVIÇOS LOGÍSTICOS TERCEIRIZADOS

A 1. Para cada uma das atividades seguintes quais são as realizadas pela própria empresa e quais as realizadas por terceiros ? (Indique a porcentagem)

Serviços Empresa Terceiros Acabamento de produção (pintura, acessórios, montagem, manuais, etc.

Embalagem Empacotamento Etiquetagem Armazenagem Transporte Gestão de estoque Distribuição

B. OS MODOS DE TRANSPORTE UTILIZADOS

B 1. Quais são os modos de transporte utilizados por sua empresa ? Qual a porcentagem aproximadamente ?

MODO Insumos

(%) Produtos Acabados

(%) Rodoviário Ferroviário Aéreo Marítimo ou fluvial Dutoviário

Total 100 100

B 2. Quais as principais origens dos insumos (matéria prima e componentes) ?

Local

COPPE

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Programa de Engenharia de Transportes - PET

243

Regional Nacional Continental Intercontinental

B 3. Qual é a importância de cada zona de distribuição dos produtos finais ?

Regional Nacional Continental Intercontinental

C. VALOR AGREGADO AO PRODUTO POR TIPO DE SERVIÇO

C 1. Em relação aos seus produtos, quais são, segundo sua opinião, o valor agregado por cada uma das atividades seguintes? (Tome por base a escala de valores abaixo)

5 Muito grande 4 Grande valor 3 Valor médio 2 Pouco valor 1 Nenhum valor

ATIVIDADES 1 2 3 4 5

Preparação de pedidos Despacho de mercadorias Transbordo de carga Mudança de modo Serviços de armazenagem/depósitos Uso de áreas refrigeradas/frigorificadas

Gestão de estoque Serviços de destão de fluxo Serviços de informação ao embarcador

Operação de picking Operação de expedição Controle de inventário Serviços de acabamento Serviços de empacotamento Etiquetagem

C 2. Atributos dos Serviços (Grau de importância no seu ramo de atividade)

BAIXA 1 2 3 4 5 ALTA PRAZO DE ENTREGA CONSISTÊNCIA DO PRAZO FREQUÊNCIA DA ENTREGA IMAGEM E APOIO NA ENTREGA DISPONIBILIDADE DO PRODUTO EM ESTOQUE FLEXIBILIDADE PREÇO DO SERVIÇO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE APOIO SISTEMA DE REMEDIAÇÃO DE FALHAS APOIO PÓS-VENDA

244

Questionário Plataformas Logísticas (Terminais de Transporte)

QUESTIONÁRIO

Data da Entrevista: Duração: Nome da Empresa: Nome do Entrevistado: Cargo: Endereço: Telefone:

1. Características Gerais Setor de Atuação: Tipo da Empresa: Posição no Canal: Manufatura/Produtor ( ) Atacado ( ) Varejo ( ) Híbrido ( ) Prestador de Serviço ( ) Posição na Cadeia de Distribuição: Localização Geográfica: Faturamento em 2001: Faturamento em 2002: Número de Empregados: Principais Serviços ou Principais Famílias de Serviços: Principais tipos de carga: Quantidade de carga movimentada: Quais os principais mercados atendidos (Hinterland)? Principais setores de atividade atendidos: Principais clientes: Principais produtos:

1.1. Quadro síntese das características gerais Critérios de Dimensionamento

Indicador Principal Indicadores Complementares

Porte: tamanho de áreas da infra-estrutura

Área total (ha.) Áreas de pátios: armazéns cobertos: instalações para serviços específicos: (m2)

Movimentação Volume total de carga (ton.)

Volume por tipo de produto (ton.)

Recursos Quantidade de mão-de-obra e de equipamentos

Nível de escolaridade níveis de salário nível de horas/semana Tipo e quantidade por tipo de equipamento

Critérios de Análise das Funções (Tipos de Serviço)

Tipos de Serviço por Unidade de Negócio

Quantidade Níveis de serviço

Tipos de Serviços Logísticos Quantidade Níveis de serviço Tipos de Serviços por Produto

Quantidade Níveis de serviço

Critérios de Análise dos Aspectos Institucionais

245

Operadores do Terminal Quantidade Tipos/Perfil do Operador Participação Societária Tipos/Perfil do Sócio Quantidade

Tamanho do Negócio Estratégia de Ocupação Perfil de Clientes □ oferta de lotes condominiais

□ área de uso público □ localização de consórcios

Critérios de Análise dos Aspectos de Localização

Localização Urbana Tipo de Centro Urbano onde está localizado (Rede Urbana)

Preço do solo/Acessibilidade/ Interconecções Intermodais

Centralidade Distância média da distribuição nacional

Centro de gravidade teórico de compra dos estados da federação/Distância da capital do estado ao CGTC

2. Estratégia

2.1. Qual a estratégia de ocupação da plataforma? □ oferta de lotes condominiais para diferentes empresas

produtivas □ oferta de lotes condominiais para distintos operadores

logísticos □ lotes condominiais para empresas e operadores □ área de uso público com diferentes operadores atuando □ área de uso público com apenas um operador □ localização de consórcios ou associações de empresas

2.2. Há outras empresas localizadas na plataforma? □ Sim Quais? Listar nome e atividade.

□ Não

1.9

2.3. Há outras empresas importantes localizadas nas proximidades da plataforma? (menos de 1Km)

□ Sim Quais? Listar nome e atividade.

□ Não

2.4. Existe uma declaração formal e escrita de missão para a prestação de serviços logísticos?

1.10 SIM ( ) NÃO ( ) Caso afirmativo, qual?

246

2.5. Existe um plano estratégico formalizado e escrito para a abrangência dos serviços

1.11 logísticos que a empresa quer explorar? SIM ( ) NÃO ( ) Caso afirmativo, qual?

2.6. A plataforma logística (terminal) desempenha o papel de operador logístico? Ou seja, há ingerência sobre a gestão das atividades logísticas empresariais? SIM ( ) NÃO ( ) Caso afirmativo, quais? Transporte ( ) Armazenagem ( ) Pedidos ( ) Outros ( )

2.7. Qual o comprometimento da Plataforma logística (Terminal) com as

atividades de suprimento e distribuição de seus clientes? A quem se reporta?

2.8. Existe colaboração com outras plataformas logísticas? Outros terminais que tenham

função de operador logístico?

2.9. Qual o modo de financiamento da plataforma? Privado? Público? Misto? (Percentuais:?)

2.10. Quem são os principais clientes da plataforma e qual a sua divisão em termos percentuais?

□ Indústrias/carregadores.................................% □ Expedidores.....................................................% □ Transportadores rodoviários.........................% □ Empresas ferroviárias.....................................% □ Armadores........................................................% □ Operadores logísticos.......................................% □ Outros................................................................%

3. Objetivos

3.1. Cobertura de Mercado POUCOS MERCADOS 1 2 3 4 5 MUITOS MERCADOS

3.2. Foco quanto ao cliente POUCOS CLIENTES 1 2 3 4 5 MUITOS CLIENTES

3.3. Atributos de Serviços (Exigências dos Clientes)

247

PRAZO DE ENTREGA 1 2 3 4 5 CONSISTÊNCIA DO PRAZO 1 2 3 4 5 FREQUÊNCIA DA ENTREGA 1 2 3 4 5 IMAGEM E APOIO NA ENTREGA 1 2 3 4 5 DISPONIBILIDADE DO PRODUTO 1 2 3 4 5 FLEXIBILIDADE 1 2 3 4 5 PREÇO DO SERVIÇO 1 2 3 4 5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE APOIO 1 2 3 4 5 SISTEMA DE REMEDIAÇÃO DE FALHAS 1 2 3 4 5 APOIO PÓS-VENDA 1 2 3 4 5

4. Estrutura Logística

Estrutura Básica das Instalações

TIPO QUANTIDADE ÁREA

TERMINAL PÁTIOS ARMAZÉNS

CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO EQUIPAMENTOS ACESSOS

4.1. Como é a relação com seus principais clientes?

RELAÇÕES DISTANTES/ 1 2 3 4 5 RELAÇÕES PRÓXIMAS/ NÃO HÁ COOPERAÇÃO TRABALHOCONJUNTO

4.2. Exigências dos clientes em termos de serviços tais como qualidade, prazo de entrega, embalagem especial, restrições no transporte, etc?

MUITAS DIFERENÇAS 1 2 3 4 5 POUCAS DIFERENÇAS ENTRE PEDIDOS ENTRE PEDIDOS

4.3. Há estimativas sobre a participação do custo de passagem pelo terminal na estrutura de custos de seus clientes?

4.4. Qual o ciclo médio de permanência da carga no terminal? ____dias. Qual o

ciclo de carregamento/descarregamento dos produtos nos veículos? _____horas.

4.5. Há diferenças nos ciclos por tipo de produto? Quais?

5. Estrutura Organizacional

5.1. Organograma Básico

248

5.2. Qual o nível de integração entre a Plataforma Logística/ Terminal e seus clientes quanto às diversas atividades listadas a seguir: logística, compras, transportes, estoques, armazenagem, pedidos, vendas, planejamento da produção, processamento de dados?

COMPLETO BASTANTE MÉDIO POUCO NENHUM

6. Indicadores de Desempenho

6.1. Quais dos seguintes itens tem o seu grau de desempenho monitorado?

6.1.1. Custos Logísticos ANÁLISE DO CUSTO TOTAL S ( ) N( ) CUSTO DE TRANSPORTE S ( ) N( ) CUSTO DE ARMAZENAGEM S ( ) N( ) CUSTO DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS S ( ) N( ) ANÁLISE DE TENDÊNCIAS S ( ) N( ) LUCRATIVIDADE POR TIPO DE SERVIÇO S ( ) N( ) 6.1.2. Benchmarking CUSTOS LOGÍSTICOS S ( ) N( ) SERVIÇO AO CLIENTE S ( ) N( ) PRODUTIVIDADE S ( ) N( ) QUALIDADE S ( ) N( ) ADOÇÃO DE TECNOLOGIA S ( ) N( ) OPERAÇÕES DE TRANSPORTE S ( ) N( ) OPERAÇÕES DE ARMAZENAGEM S ( ) N( ) OPERAÇÕES DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS S ( ) N( ) 7. Tecnologia da Informação 7.1. Utilização de tecnologia da informação SUPRIMENTO E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA S ( ) N( ) OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA S ( ) N( ) PLANEJADO EM S&D NOS PRÓXIMOS 2 ANOS S ( ) N( ) NÃO EXISTE PLANO PARA SUA IMPLANTAÇÃO S ( ) N( ) NENHUMA AVALIAÇÃO REALIZADA S ( ) N( ) 7.2. Existência de EDI com as entidades relacionadas abaixo: CLIENTES S ( ) N( ) FORNECEDORES S ( ) N( ) TRANSPORTADORES S ( ) N( ) INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS S ( ) N( ) ARMAZÉNS PÚBLICOS S ( ) N( ) PRESTADORES DE SERVIÇOS (OUTROS) S ( ) N( )

249

8. Avaliação dos Serviços Prestados pelo Terminal como Operador Logístico 8.1. Existe uma infra-estrutura de transbordo intermodal na plataforma? □ Sim o Quais as técnicas utilizadas e sua capacidade? □ Não 8.2. A qualidade das infra-estruturas de acesso à plataforma é satisfatória? □ Sim o Porque? □ Não o Porque? 8.3. Quantas toneladas transitam por ano na plataforma/terminal? 8.4. Quais os modos de transporte presentes na plataforma?

□ Rodoviário...................................% □ Ferroviário...................................% □ Aéreo............................................% □ Hidroviário..................................% □ Dutoviário....................................%

8.5. Tipos de serviço TRANSPORTE S ( ) N( ) EMBALAGEM S ( ) N( ) MIX S ( ) N( ) ARMAZENAGEM S ( ) N( ) GERENCIAMENTO DE ESTOQUE S ( ) N( ) PEDIDOS S ( ) N( ) PÓS-VENDA S ( ) N( ) RASTREAMENTO S ( ) N( ) COMPATIBILIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO S ( ) N( )

8.6. Soluções especiais do serviço

250

HORÁRIO S ( ) N( ) PREÇO S ( ) N( ) REGULARIDADE S ( ) N( ) VEÍCULO DE ENTREGA COM COMPUTADOR A BORDO S ( ) N( ) EQUIPAMENTO AUTOMÁTICO P/ MANIPULAÇÃO DO MATERIAL S ( ) N( ) EMPILHADEIRAS COM COMPUTADOR A BORDO S ( ) N( ) PÁTIOS ESPECIAIS S ( ) N( ) CD’S NOS TERMINAIS S ( ) N( ) ARMAZÉNS ESPECÍFICOS S ( ) N( ) INFORMAÇÃO S ( ) N( ) ENTREGA DIRETA NOS PONTOS DE VENDA S ( ) N( ) INSTRUÇÕES ESPECIAIS DE ENTREGA S ( ) N( ) ENTREGAS URGENTES S ( ) N( ) CÓDIGO DE BARRAS S ( ) N( ) SCANNING ÓTICO S ( ) N( ) ROBÓTICA S ( ) N( ) EMBALAGENS ESPECIAIS S ( ) N( )

8.7. Tipo do terminal em relação aos serviços prestados

□ Terminal de Recebimento/Despacho de Mercadoria - a mercadoria é despachada e retirada diretamente no terminal quer por carregadores quer pelo cliente final;

□ Terminal de Transbordo de Carga - mudança de veiculo porém pertencente ao mesmo modo de transporte;

□ Terminal Intermodal - com mudança de modo mas sem ruptura de carga; □ Terminal Multimodal com Ruptura de Carga e Serviços de Nivel I- utilizaçao de serviços de

armazéns/depositos/areas refrigeradas/frigorificos; □ Terminal Multimodal com Ruptura de Carga e Serviços de Nivel II - utilizaçao de serviços

de armazenagem + serviços de gestao de fluxo e estoque; □ Terminal Multimodal com Ruptura de Carga e Serviços de Nivel III - utilizaçao de serviços

de armazenagem + serviços de gestao de fluxo e estoque + serviços de informaçao sobre a carga ao carregador;

□ Terminal Multimodal com Ruptura de Carga e Serviços de Nivel IV - utilizaçao de serviços de armazenagem + serviços de gestao de fluxo e estoque + serviços de informaçao + serviços de acabamento;

□ Terminal Multimodal com Ruptura de Carga e Serviços de Nivel V - utilizaçao de serviços de armazenagem + serviços de gestao de fluxo e estoque + serviços de informaçao + serviços de acabamento + serviços de empacotamento e etiquetagem.

8.8. Agregação de valor ao produto por tipo de serviço prestado no terminal BAIXO ALTO

251

DESPACHO DE MERCADORIA 1 2 3 4 5 TRANSBORDO DE CARGA 1 2 3 4 5 MUDANÇA DE MODO 1 2 3 4 5 SERVIÇOS DE ARMAZÉNS/DEPÓSITOS 1 2 3 4 5 USO DE AREAS REFRIGERADAS/FRIGORIFICOS 1 2 3 4 5 SERVIÇOS DE GESTAO DE FLUXO E ESTOQUE 1 2 3 4 5 SERVIÇOS DE INFORMAÇAO AO CARREGADOR 1 2 3 4 5 SERVIÇOS DE ACABAMENTO 1 2 3 4 5 SERVIÇOS DE EMPACOTAMENTO 1 2 3 4 5 ETIQUETAGEM 1 2 3 4 5 OUTROS 1 2 3 4 5

8.9. Avaliação de outros serviços prestados na plataforma/ terminal ou por

terceiros

PRESTAÇÃO EXISTENTE DESEJÁVEL

SERVIÇOS

Pela empresa

outra empresa

Pela empre

sa

outra empresa

Organização do transporte internacional Organização do transporte nacional Serviços aduaneiros Tratamento de dados, estatísticas, gestão de estoques Gestão dos pedidos Controle de qualidade Faturamento das mercadorias por cliente Inventário por cliente Intermediação Pool de trocas de palletes/contêineres Comunicação on line com o cliente ou fornecedor Marketing Consultoria em logística Consultoria técnica Bolsa de frete Análise de dados industriais Serviços financeiros Treinamento/formação Transbordo rodo-ferroviário Armazenagem especializada Armazenagem em zona franca Paletização Embalagem Co-packing Montagem/co-fabricação Oficina de reparos Tratamento de resíduos Exposições/feiras Hotéis Restaurantes Outros 9. Análise dos Fluxos

252

9.1. Produtos recebidos

9.1.1. Natureza

9.1.2. Quantidade

9.1.3. Origem

□ Local

□ Regional

□ Nacional

□ Continental

□ Intercontinental

9.2. Produtos despachados

9.2.1. Natureza

9.2.2. Quantidade

9.2.3. Destino

□ Local

□ Regional

□ Nacional

□ Continental


9.3. Quais são as porcentagens em relação à origem e destino das mercadorias que

transitam pela plataforma? (Estimativa)

□ Mercado interno....................................%

□ Exportação.............................................%

□ Importação.............................................%

9.4. Quais são os principais tipos de mercadoria que transitam através da plataforma e

suas percentagens em volume?

□ Mercadorias a granel

□ Carga geral (alto valor agregado)

□ Carga perigosa

□ Artigos perecíveis

□ Resíduos/Reciclagem

□ Contêineres vazios

□ Encomendas (<30kg)

□ Outros

9.5. Em relação aos principais setores produtivos atendidos, listar em termos de

percentuais de atendimento.

253

□ Agro-alimentar.........................................................%

□ Madeira e papel........................................................%

□ Materiais de construção...........................................%

□ Materiais de construção...........................................%

□ Equipamentos de transporte...................................%

□ Têxtil/vestuário.........................................................%

□ Químico.....................................................................%

□ Metalúrgico...............................................................%

□ Eletro-Mecânico.......................................................%

9.6. Quais as principais empresas industriais usuárias da plataforma/terminal? Listar

nome, setor produtivo e principais produtos.

10. Situação/Implantação

10.1. O Terminal é adequado ao fluxo de mercadorias?

10.2. Superfície ocupada

área total: estacionamento: áreas de manobra:

instalações ferroviárias: espaços verdes: área edificada (escritórios): armazéns cobertos: área frigorificada: área de expansão:

10.3. As áreas são suficientes para exercer suas funções?

□ Sim □ Não Caso negativo, quais superfícies seriam ainda necessárias? (Em m2) terreno:

estacionamento: áreas de manobra:

instalações ferroviárias: espaços verdes: área edificada (escritórios): armazéns cobertos: área frigorificada: área de expansão:

10.4. Quais das seguintes facilidades estão próximas ao Terminal?

o Armazéns públicos o Centros rodoviários de carga

254

o Serviços de transporte ferroviário o Aduana o Serviços comuns às empresas (escritórios/salas de

reunião/reprografia/secretárias) o Hotéis o Restaurantes o Bancos o Correios o Outros................................................................................

11. Análise da localização da plataforma/terminal

11.1. Enumerar quais os fatores determinantes na localização/implantação da

plataforma. (Em ordem de importância, de 1 a 10) □ Contexto econômico □ Proximidade dos carregadores □ Proximidade dos destinatários □ Existência de outros operadores logísticos no local □ Mão-de-obra qualificada nas proximidades □ Apoio político □ Fundos públicos □ Encargos fiscais favoráveis □ Razões pessoais e históricas □ Situação favorável em relação ao tráfico interno □ Situação favorável em relação ao comércio exterior □ Proximidade com rodovias □ Proximidade com ferrovias □ Proximidade com aeroporto □ Proximidade com hidrovias □ Possibilidade de conexão à\a infra-estrutura de telecomunicações □ Outros

11.2. Quanto ao ambiente social (recursos humanos) 11.2.1. A mão-de-obra local é adequada? Em termos de quantidade

□ Sim □ Não

Em caso negativo para quais tipos de ocupação o Manutenção o Motoristas o Administrativos o Informática o Logística

Em termos de formação

□ Sim □ Não

Quais são as lacunas mais importantes? 11.2.2. Serviços de formação e treinamento são utilizados no âmbito

da empresa (terminal)? □ Sim □ Não

255

Quais? 11.2.3. Em relação a cada tipo de serviço prestado no terminal qual o perfil da mão-de-obra existente?

DESPACHO DE MERCADORIA TRANSBORDO DE CARGA MUDANÇA DE MODO SERVIÇOS DE ARMAZÉNS/DEPÓSITOS USO DE AREAS REFRIGERADAS/FRIGORIFICOS SERVIÇOS DE GESTAO DE FLUXO E ESTOQUE SERVIÇOS DE INFORMAÇAO AO CARREGADOR SERVIÇOS DE ACABAMENTO SERVIÇOS DE EMPACOTAMENTO ETIQUETAGEM OUTROS

11.2.4. Em relação a cada tipo de profissional listado abaixo quais os tipos de serviços logísticos em que pode ser aproveitado? Existe a multi-funcionalidade na sua empresa?

o Agente de transporte o Consignatários o Responsável pela logística o Planejador responsável pela manutenção o Agente de transporte marítimo o Trabalhadores portuários o Agentes aduaneiros o Responsável pelo consolidação o Agente comercial o Manutenção o Transportador rodoviário o Transportador aéreo o Transportador hidroviário o Transportador multimodal o Transportador especializado de produtos

específicos o Transportador de mercadorias perigosas o Armazenagem o Distribuição o Depósito e reparos de contêineres o Seguros o Reparação naval o Auxiliares de transporte

11.2.5. Os empregados do terminal têm problemas em relação à sua qualidade de vida:

□ Moradia □ Deslocamentos

256

□ Transportes coletivos □ Educação □ Segurança □ Comércio □ Lazer/cultura □ Outros

Comentários:

11.3. Quanto ao ambiente político e administrativo 11.3.1. Como você poderia qualificar as relações entre o terminal e a coletividade

local? (Prefeitura/Associações) Em relação à:

o Regulamentação da circulação e dos estacionamentos Para os veículos pesados Para os veículos particulares

o Regulamentação em relação ao planejamento urbano o Fiscalização o Política de desenvolvimento econômico o Política de gestão do território o Política em termos de infra-estrutura o Serviços às empresas o Outros

11.3.2. Quais serviços públicos são satisfatórios?

o Aduana o Fiscalização o Fiscalização sanitária o Serviços ligados ao emprego o Serviços postais o Outros

257

Questionário Indústria

Data da Entrevista: Nome da Empresa: Nome do Entrevistado: Cargo: Endereço: Telefone: E.mail: A - CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA A 1. Qual o setor de atuação de sua empresa?

Agro-alimentar Automotivo Eletro-eletrônico Fármaco-químico Higiene e limpeza

A 2. Quais os tipos de produtos fabricados?

A 3. A produção é realizada: o Em grandes séries o Em pequenas séries o Por unidade

A 4. A diferenciação do produto

o Em que nível da produção ou do acondicionamento se realiza a diferenciação?

o Como? (Através de tecnologias, máquinas...) A 5. A produção se realiza:

o Por estoque o Por encomenda o Os dois (em que %)

258

A 6. Quais são os prazos entre o pedido e a entrega?

.... dias

A 7. Qual é o nível médio dos estoques? (um dia)

Estoques Um dia de produção Evolução depois de 3 anos Matérias primas ou componentes

Embalagens Produtos acabados A 8. Localização dos estoques

Localização Matérias primas/componentes

Embalagens Produtos acabados

Operadores logísticos ou de transportes

Na empresa Fornecedores Plataforma avançada Clientes

A 9. Qual a localização da empresa em relação às infra-estruturas de transporte?

□ Entroncamento rodoviário...........................................................km □ Ramal ferroviário..............................................S/N □ Aeroporto...........................................................km

Qual? ............................... □ Porto interior ou marítimo...............................km

Qual? ...............................

A 10. Quais a áreas disponíveis na empresa? (construídas e não construídas)

Quantidade Área Total Área construída

Área Verde

Plantas industriais Centros de distribuição

Armazéns Pátios

A 11. Qual é a estrutura logística básica das instalações das atividades de suprimento e distribuição física?

CANAL QUANTIDADE LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA NAC. INT.

FORNECEDORES FÁBRICAS

ARMAZÉNS

CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

259

ATACADISTAS

VAREJISTAS

A 12. Quais são as características de atendimento aos clientes?

Cobertura de Mercado

1.11.1 POUCOS MERCADOS 1 2 3 4 5 MUITOS MERCADOS

Foco quanto ao cliente

1.11.2 POUCOS CLIENTES 1 2 3

4 5 MUITOS CLIENTES A 13. Qual a estimativa da atual estrutura de custos de sua atividade. (Base 100)

CUSTO DO PRODUTO _________

CUSTO DE ARMAZENAGEM ________

CUSTO DE ESTOQUE ______ CUSTO DE TRANSPORTE _________

CUSTO TOTAL 100 %

B - OS MODOS DE TRANSPORTE UTILIZADOS

B 1. Para receber os insumos e matérias primas, quais são os modos de transporte utilizados e seus percentuais?

□ Rodoviário...................................% □ Ferroviário...................................% □ Aéreo............................................% □ Marítimo ..................................% □ Dutoviário....................................%

B 2. Qual a origem dos insumos (matéria prima e outros)

□ Local

□ Regional

□ Nacional

□ Continental


B 3. A proximidade geográfica com os fornecedores é importante?

□ Sim

□ Não

B 4. Quem decide a organização do transporte?

260

□ Sua empresa □ Os fornecedores □ Em conjunto

B 5. A organização dos fluxos é na maior parte: □ Lotes completos □ Encomenda expressa □ Carga consolidada □ Carga fraccionada

B 6. A entrega é realizada: □ Diretamente □ Por centros de distribuição

B 7. A freqüência das remessas por tipo de produto é realizada: □ Cotidiana □ Semanal □ Mensal □ Raramente

B 8. Para distribuir seus produtos aos clientes, quais são os modos de transporte utilizados e seus percentuais?

□ Rodoviário...................................% □ Ferroviário...................................% □ Aéreo............................................% □ Marítimo ..................................% □ Dutoviário....................................%

B 9. Como é a divisão espacial de seus clientes?

Localização % dos clientes

Regional Nacional Continental Intercontinental B 10. A proximidade geográfica do seu cliente é importante?

□ Sim

□ Não

B 11. Quem decide a organização do transporte? □ Sua empresa □ Os clientes □ Em conjunto

B 12. A organização dos fluxos é na maior parte: □ Lotes completos □ Encomenda expressa □ Carga consolidada □ Carga fracionada

B 13. A entrega é realizada: □ Diretamente □ Por centros de distribuição

B 14. A freqüência das remessas por tipo de produto é realizada: □ Cotidiana □ Semanal □ Mensal □ Raramente

261

C. OS SERVIÇOS LOGÍSTICOS TERCEIRIZADOS C 1. Quais atividades abaixo são terceirizadas?

Processamento de pedidos Recebimento Importação Desenvolvimento de fornecedores Armazenagem Expedição Compras / suprimentos - nacional Picking Exportação

Planejamento de materiais Planejamento de produção

Transportes (inbound) Planejamento de demanda

Controle de inventário Transportes (outbound) Desenvolvimento de embalagens TI aplicada a logística

C 2. A diversidade de serviços prestados aos produtos, por terceiros, pode ser

esquematizada segundo os seguintes percentuais:

SERVIÇOS PRÓPRIO TERCEIROS

Acabamento de produção

(pintura, acessórios,

montagem, manuais, etc)

Embalagem

Empacotamento

Etiquetagem

Armazenagem

Transporte

Gestão de estoque

Distribuição

C 3. Avaliação de outros serviços prestados pela empresa ou por terceiros

PRESTAÇÃO

EXISTENTE DESEJÁVEL SERVIÇOS

Pela empresa

outra empresa

Pela empre

sa

outra empresa

Organização do transporte internacional Organização do transporte nacional Serviços aduaneiros Tratamento de dados, estatísticas, gestão de estoques Gestão dos pedidos Controle de qualidade Faturamento das mercadorias por cliente

262

Inventário por cliente Intermediação Pool de trocas de palletes/contêineres Comunicação on line com o cliente ou fornecedor Marketing Consultoria em logística Consultoria técnica Bolsa de frete Análise de dados industriais Serviços financeiros Treinamento/formação Transbordo rodo-ferroviário Armazenagem especializada Armazenagem em zona franca Paletização Embalagem Co-packing Montagem/co-fabricação Oficina de reparos Tratamento de resíduos Exposições/feiras Hotéis Restaurantes Outros C 4. Quais as razões para a terceirização ser realizada?

• Flexibilidade • Economia • Ordem técnica • Outros

D - A UTILIZAÇÃO DA PLATAFORMA PORTUÁRIA D 1. Quais atividades abaixo são realizadas na plataforma portuária?

Processamento de pedidos Recebimento Importação Desenvolvimento de fornecedores Armazenagem Expedição Compras / suprimentos - nacional Picking Exportação

Planejamento de materiais Planejamento de produção

Transportes (inbound) Planejamento de demanda

Controle de inventário Transportes (outbound) Desenvolvimento de embalagens TI aplicada a logística

263

D 2. Qual a qualidade dos serviços prestados no terminal?

5 Excelente 4 Muito boa 3 Boa 2 Regular 1 Ruim

D 3. Qual o grau de importância para sua empresa compartilhar soluções

logísticas?

BAIXO ALTO

1 2 3 4 5

D 4. Ganhos de escala são importantes?

□ Não □ Sim

D 5. Há interesse em compartilhar estruturas logísticas em terminais de transporte

ou em áreas contíguas tais como plataformas ou zonas de atividade logística?

□ Não □ Sim

D 6. Quais são os equipamentos públicos que sua empresa utiliza?

□ Armazéns públicos

□ Centro rodoviário de carga

□ Transporte ferroviário

□ Aduanas

□ Serviços comuns às empresas

□ Outros

D 7. Tipos de serviço

TRANSPORTE S ( ) N( ) EMBALAGEM S ( ) N( ) MIX S ( ) N( ) ARMAZENAGEM S ( ) N( ) GERENCIAMENTO DE ESTOQUE S ( ) N( ) PEDIDOS S ( ) N( ) PÓS-VENDA S ( ) N( ) RASTREAMENTO S ( ) N( ) COMPATIBILIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO S ( ) N( ) D 8. Soluções especiais no serviço

264

HORÁRIO S ( ) N( ) PREÇO S ( ) N( ) REGULARIDADE S ( ) N( ) VEÍCULO DE ENTREGA COM COMPUTADOR A BORDO S ( ) N( ) EQUIPAMENTO AUTOMÁTICO P/ MANIPULAÇÃO DO MATERIAL S ( ) N( ) EMPILHADEIRAS COM COMPUTADOR A BORDO S ( ) N( ) PÁTIOS ESPECIAIS S ( ) N( ) CD’S EM TERMINAIS S ( ) N( ) ARMAZÉNS ESPECÍFICOS S ( ) N( ) INFORMAÇÃO S ( ) N( ) ENTREGA DIRETA NOS PONTOS DE VENDA S ( ) N( ) INSTRUÇÕES ESPECIAIS DE ENTREGA S ( ) N( ) ENTREGAS URGENTES S ( ) N( ) CÓDIGO DE BARRAS S ( ) N( ) SCANNING ÓTICO S ( ) N( ) ROBÓTICA S ( ) N( ) EMBALAGENS ESPECIAIS S ( ) N( )

E. O VALOR AGREGADO AO PRODUTO POR TIPO DE SERVIÇO E 1. Com relação à agregação de valor, qual a importância dada a cada um dos tipos de serviços logísticos abaixo descriminados (segundo a tabela abaixo de classificação)?

5 É um serviço indispensável. 4 Agrega muito valor 3 Agrega valor mediano 2 Agrega pouco valor 1 Não agrega valor ao produto. Unidade de Medida 1 2 3 4 5 Ex: Reais/Unidade Preparação de pedidos Despacho de mercadoria Transbordo de carga Mudança de modo Serviços de armazéns/depósitos Uso de areas refrigeradas/frigorificos Gestão de estoque Serviços de gestão de fluxo e estoque Serviços de informação ao carregador Operação de picking Operação de expedição Controle de inventário Serviços de acabamento Serviços de empacotamento

265

Etiquetagem

E 2. Atributos de Serviços (Grau de relevância no seu ramo de atividade)

BAIXO ALTO

PRAZO DE ENTREGA 1 2 3 4 5 CONSISTÊNCIA DO PRAZO 1 2 3 4 5 FREQUÊNCIA DA ENTREGA 1 2 3 4 5 IMAGEM E APOIO NA ENTREGA 1 2 3 4 5 DISPONIBILIDADE DO PRODUTO EM ESTOQUE 1 2 3 4 5 FLEXIBILIDADE 1 2 3 4 5 PREÇO DO SERVIÇO 1 2 3 4 5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE APOIO 1 2 3 4 5 SISTEMA DE REMEDIAÇÃO DE FALHAS 1 2 3 4 5 APOIO PÓS-VENDA 1 2 3 4 5

266

Questionnaire pour les entreprises industrielles

QUESTIONNAIRE

Date de l’Entrevue: Nom de l’Entreprise: Nom de l’Interviewé: Poste: Adresse: Numéro de téléphone: E.mail :

A. CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE

A 1. Quel est le secteur d’activité de l’entreprise?

O Agroalimentaire O Automobiliste O Electro-électronique O Pharmaco-chimique O Hygiène et Nettoyage

A 2. Quels sont les principaux produits fabriqués?

A 3. La production se fait en :

O Grandes séries O Petites séries O Par unité

A 4. La personnalisation du produit

A quel niveau de la chaîne de production ou du conditionnement s’effectue la distinction? De quelle manière ?

A 5. La production s’effectue:

267

Pour le stock Par commande Les deux (dans quel pourcentage)

A 6. Quels sont les délais entre la commande et la livraison?

Jours

A 7. Quel est le niveau moyen des stocks par jour ?

Types de stocks Un jour de production Matières premières ou composantes: Emballages Produits finis

A 8. Localisation des stocks:

Localisation Matières Premières/ Composantes

Emballages Produits Finis

Prestataires logistiques et/ou de transports:

A l’entreprise Fournisseurs Plate-forme avancée Clients

A 9. Quelle est la localisation de l’établissement par rapport aux infrastructures de transport?

Embranchement routier KM Réseau ferroviaire Oui/Non Aéroport KM Lequel ? Port fluvial ou maritime KM Lequel ?

A 10. Quelles sont les surfaces disponibles pour l’exercice de votre activité ?

Quantité Surface totale Surface bâtie Espaces Verts Usines Centres de distribution

Entrepôts Surfaces d’évolution

A 11. Quelle est l’infrastructure des locaux destinés aux activités de fourniture, production et distribution physique?

268

CHAINE QUANTITE LOCALISATION GEOGRAPHIQUE NAT. INT.

FOURNISSEURS USINES ENTREPOTS CENTRES DE DISTRIBUTION

GROSSISTES DETAILLANTS

A 12. Quelles sont les perspectives en terme de marchés et de clients?

1 2 3 4 5 Peu de marchés

Beaucoup de marchés

Peu de clients

Beaucoup de clients

A 13. Quelle est l’évaluation actuelle des coûts de votre activité ? (Base 100)

Coût du produit: Coût d’entreposage Coût de stock Coût de transport: Coût Total: 100%

B. LES MODES DE TRANSPORT UTILISES

B 1. Quels sont les modes d’acheminements des matières premières et dans quels pourcentages?

Routier % Ferroviaire % Aérien % Maritime % Oléoduc %

B 2. Quelle est l’origine des intrants (matière première et autres)

Local Régional National Continental Intercontinental

269

B 3. La proximité géographique avec les fournisseurs est importante?

OUI NON

B 4. Qui décide de l’organisation du transport?

Votre entreprise Les fournisseurs Autres

B 5. Comment sont organisés la majorité des flux (fournisseur/usine) ?

Lots complets Colis Cargaison consolidée Cargaison fractionnée

B 6. La livraison s’effectue:

Directement Par centres de distribution

B 7. Quelle est la fréquence des envois par produit ?

Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Irrégulière

B 8. Quels sont les modes d’acheminements du produit au client final?

Routier % Ferroviaire % Aérien % Par voie maritime et fluviale

%

Oléoduc %

B 9. Quelle est l’importance de la zone de distribution des produits finis?

Régional National Continental Intercontinental

B 10. Est-ce que la proximité géographique de votre client est importante?

OUI

270

NON

B 11. Qui décide de l’organisation du transport?

Votre entreprise Les fournisseurs Autres

B 12. Comment sont organisés la majorité des flux (usine/CD/client) ?

Lots complets Colis Cargaison consolidée Cargaison fractionnée

B 13. La livraison se fait:

Directement Par centres de distribution

B 14. La fréquence des envois par genre de produit s’effectue:

Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Irrégulière

C. LES SERVICES LOGISTIQUES EN SOUSTRAITANCE

C 1. Quelles sont les activités en sous-traitance?

Préparation des commandes Réception Importation Contact avec fournisseurs Services

entrepôts/dépôts Expédition

Achats / fourniture - national Picking Exportation Planification de l’approvisionnement en

matières premières Planification de la

production

Transbordement (cargaison) Planification de la demande

Contrôle d’inventaire Transports (outbound)

Mise en condition du produit TI appliquée à la logistique

271

C 2. Pour chacune des activités suivantes quelles sont qui sont assurées par vous et celles qui sont sous-traitées ? (Indiquez le pourcentage)

Services Entrepreneur Sous-traitance

Finition de production (peinture, accessoires, montage, manuels, etc.

Emballage Empaquetage Etiquetage Entreposage Transport Gestion de stock Distribution

C 3. Types de services accomplis par l’entreprise ou sous-traités

SERVICES ACCOMPLIS Aujourd’hui Dans l’avenir Par

l’entrepriseAutre

entreprise Par

l’entrepriseAutre

entreprise Organisation du transport international Organisation du transport national Services douaniers Traitement de données, statistiques, gestion de stocks

Gestion des demandes Contrôle de qualité Facturation des marchandises par client Inventaire des ventes Entremise Pool d’échanges de palets/conteneurs Communication on line avec client ou fournisseur Marketing Bureau de conseil en logistique Bureau de conseil technique Bourse de fret Analyse de données industrielles Services financiers Préparation/chargement Transbordement routier ferroviaire Entreposage spécialisé Entreposage zone franche Pallets Emballage Co-packing Montage/co-fabrication Officine de réparations Traitement de résidus

272

Expositions/foires Autres

C 4. L’appel à la sous-traitance s’est fait pour des raisons de:

Flexibilité Economie Ordre technique Autres

D. UTILISATION DE LA PLATE-FORME PORTUAIRE

D 1. Quelles sont les activités effectuées dans la plate-forme portuaire?

Préparation de commandes Réception Importation Contact avec fournisseurs Services entrepôts/dépôts Expédition Achats / fourniture - national Picking Exportation Planification de

l’approvisionnement en matières premières

Planification de production

Transbordement cargaison Planification de la demande Contrôle d’inventaire Transports (outbound) Services de empaquetage TI appliquée à la logistique

D 2. Quelle est la qualité des services rendus au terminal?

5 Excellent 4 Très bien 3 Bien 2 Moyen 1 Faible

D 3. Pour votre entreprise, quel est le degré d’importance du partenariat en logistique?

BASSE 1 2 3 4 5 ELEVEE

D 4. L’économie d’échelle est elle importante ?

OUI NON

D 5. Êtes-vous intéressé par le partage de structures logistiques dans des différents terminaux de transport ou des zones d’activité logistique?

OUI NON

273

D 6. Quels sont les équipements publics utilisés par votre entreprise?

Entrepôts publics Centre routier de cargaison Transport ferroviaire Douanes Services communs aux entreprises Autres

D 7. Types de service

OUI NON TRANSPORT EMBALLAGE MIX ENTREPOSAGE GESTION DE STOCK DEMANDES APRES-VENTE DEPISTAGE COMPATIBILITE DES SYSTEMES D’INFORMATION

D 8. Solutions adaptées pour votre service

OUI NON HORAIRE PRIX REGULARITE VEHICULE DE LIVRAISON AVEC ORDINATEUR DE BORD EQUIPEMENT AUTOMATIQUE P/ MANIPULATION DU MATERIEL

MACHINES À EMPILER AVEC ORDINATEUR DE BORD ESPACES CLOS SPECIAUX CENTRES DE DISTRIBUTION ENTREPOTS SPECIFIQUES INFORMATION LIVRAISON DIRECTE SUR LES POINTS DE VENTE INSTRUCTIONS SPECIALES DE LIVRAISON LIVRAISONS URGENTES CODE BARRES SCANNING OPTIQUES ROBOTIQUE EMBALLAGES SPECIAUX

E. LA VALEUR AJOUTEE AU PRODUIT PAR TYPE DE SERVICE

274

E 1. En vous rapportant à votre produit, quelle est, selon vous, la valeur ajoutée par chacune des activités suivantes?

5 Très forte valeur 4 Forte valeur 3 Valeur moyenne 2 Faible valeur 1 Sans valeur

ACTIVITES 1 2 3 4 5

UNITE DE MESURE

EX: EUROS / UNITE

Préparation de commandes Expédition de marchandise Transbordement cargaison Changement de moyen de transport Services entrepôts/dépôts Utilisation surfaces réfrigérées Stock Services de gestion de flux et stock Services d’information au chargeur Opération de picking Opération d’expédition Contrôle d’inventaire Services de finition Services d’empaquetage Etiquetage

E 2. Attributs de Services (Degré d’importance dans sa branche d’activité)

BASSE 1 2 3 4 5 ELEVEE DELAI DE LIVRAISON CONSISTANCE DU DELAI FREQUENCE DE LIVRAISON REGULARITE DES LIVRAISONS DISPONIBILITE DU PRODUIT EN STOCK

FLEXIBILITE PRIX DU SERVICE SYSTEME D’INFORMATION DE SOUTIEN

SYSTEME DE RECTIFICATION DES ERREURES DE LIVRAISON

SOUTIEN APRÈS-VENTE

275

ANEXO II - Relação das Empresas Entrevistadas Total das entrevistas

Data Empresa Cidade Cargo 1 18/2/2003 Libra Terminais Rio de Janeiro 2 19/3/2003 Sepetiba TECON Rio de Janeiro 3 21/3/2003 TRA/Multiterminais Rio de Janeiro 4 14/0403 Ford ABC/SP Brazil Logistics Manager 5 15/4/2003 Alletrop Rio de Janeiro 6 22/4/03 Libra Terminais Santos Diretor Técnico

7 23/4/03 Santos Brasil Guarujá Gerente de Operações Logísticas e

Comerciais

8 24/4/03 CL Eichenberg &

Transeich Santos Executivo Comercial 9 24/4/03 ITRI Santos Diretor

10 24/4/03 Marimex Santos Superintendente Operacional 11 24/4/03 Portofer Santos Superintendente Geral 12 25/4/03 Procter & Gamble São Paulo Physical Distribution 13 25/4/03 Columbia Barueri Supervisor de Projetos 14 25/4/03 COMUS/ACSP São Paulo Coordenador Executivo 15 25/4/03 BSH Continental São Paulo Logística Internacional 16 25/4/03 Local Frio São Paulo Inteligência 17 5/5/03 Multi Rio- Multiterminais Rio de Janeiro Diretor de Gestão Financeira 18 Naveport Rio de Janeiro 19 20/5/03 Glaxow Rio de Janeiro

20 21/5/03 Valorização - Empresa de

Café Rio de Janeiro Diretor

21 21/5/03 UNICAFÉ - Cia de Comércio Exterior Rio de Janeiro Diretor de Comercialização

22 4/6/03 Le Havre Development Havre 23 4/6/03 G. Vatinel AS Havre Managing Director 24 5/6/03 DAHER Havre Directeur Département Logistique 25 5/6/03 ISEL Havre 26 6/6/03 Port du Havre Havre Chargé de Mission 27 6/6/03 CCI du Havre Havre Diretor 28 10/6/03 CCI de Paris Paris Consultant 29 11/6/03 SOGARIS Paris Diretor Presidente 30 12/6/03 Georgia Pacific France Clemenceau Directeur de la Logistique 31 18/6/03 AGHA Antuérpia Directeurs Relations Extérieures 32 19/6/03 Molenbergnatie C.V. Antuérpia Diretor 33 19/6/03 NOVANATIE Antuérpia Commercial Manager 34 19/6/03 Port d'Anvers Antuérpia Documentalist 35 19/6/03 HNN Antuérpia Marketing Manager 36 20/6/03 ZUIDNATIE Antuérpia Managing Director 37 20/6/03 Antwerp Port Authority Antuérpia Commercial Adviser

38 20/6/03 Maison de la Logistique

Flamande Antuérpia

39 20/6/03 CCI d'Anvers Antuérpia Senior Advisor International Relations 40 26/6/2003 DRESSER-RAND Havre Traffic and Shipping Supervisor

41 26/6/2003 Port of Le Havre

Authority Havre

Logistics Development 42 26/6/2003 TRAMAR Havre Chefe Departamento Café syg 43 27/6/2003 Norfram Engelbrecht Havre Diretor 44 27/6/2003 GEFCO/PEUGEAUT Havre Techniciens Méthodes 45 27/6/2003 CHEVRON ORONITE Havre Chef de Service 46 27/6/2003 CHAUSS-Europe Havre Directeur Financier

276

47 28/6/03 ECH Havre

48 7/7/03 Automotive Products

France Chevilly Purchasing Director

49 8/703 Societé Normande de

l'Azote Havre (Harfleur) Responsable exploitation

50 10/7/2003 RUNGIS - Marché

International Paris 51 10/7/03 BOIRON Paris Chef de Zone Export 52 28/8/2003 GOODYEAR São Paulo Gerente de Logística 53 7/11/2003 Springer Carrier Canoas -RS Coordenador de Transportes 54 ######## Tristão Vitória - ES Gerente de Tráfego 55 ######## Scania SBCampo Chefe de Documentação de Exportação 56 ######## McCoffee do Brasil Santos Assistente Administrativo

57 ######## GEFCO/PEUGEOT do

Brasil Rio de Janeiro Gerente de Controle de Qualidade 58 8/1/2004 Parmalat São Paulo Gerente de Transporte

59

AMA - Assoc. das Empresas do Distrito

Industrial e Portuário da Alemoa Santos Presidente

60 CIESP/Santos Santos Presidente 61 Grupo Mesquita Santos 62 CODESP Santos

63 Prefeitura de Santos Santos Presidente do Conselho Municipal de

Desenvolvimento Urbano 64 CDRJ Rio de Janeiro Chefe de gabinete da Presidência

65 DERSA São Paulo Superintendente de Planejamento de

Transportes

66 3/11/2003 Braskem – Un. Negócios

Vinílicos Gerente de Supply Chain, Marketing e

Exportações

277

Relação dos Entrevistados Institucionais

1 Data Empresa Cidade 2 25/4/03 COMUS/ACSP São Paulo 3 4/6/03 Le Havre Development Havre 4 5/6/03 ISEL Havre 5 6/6/03 Port du Havre Havre 6 6/6/03 CCI du Havre Havre 7 10/6/03 CCI de Paris Paris 8 18/6/03 AGHA Antuérpia 9 19/6/03 Port d'Anvers Antuérpia

10 20/6/03 Antwerp Port Authority Antuérpia

11 20/6/03 Maison de la Logistique

Flamande Antuérpia

12 20/6/03 CCI d'Anvers Antuérpia 13 26/6/2003 Port of Le Havre Authority Havre

14

AMA - Assoc. das Empresas do Distrito Industrial e Portuário da

Alemoa Santos 15 CIESP/Santos Santos 16 CODESP Santos 17 Prefeitura de Santos Santos

18

AMA - Assoc. das Empresas do Distrito Industrial e Portuário da

Alemoa Santos 19 CDRJ Rio de Janeiro 20 DERSA São Paulo

278

Relação dos Embarcadores Entrevistados Total

Data Empresa Cidade Cargo 1 14/0403 Ford ABC/SP 2 15/4/2003 Alletrop Rio de Janeiro 3 25/4/03 Procter & Gamble São Paulo 4 25/4/03 BSH Continental São Paulo 5 20/5/03 Glaxow Rio de Janeiro

6 21/5/03 Valorização - Empresa

de Café Rio de Janeiro

7 21/5/03 UNICAFÉ - Cia de Comércio Exterior Rio de Janeiro

8 12/6/03 Georgia Pacific France Clemenceau 9 19/6/03 Molenbergnatie C.V. Antuérpia

10 19/6/03 NOVANATIE Antuérpia 11 26/6/2003 DRESSER-RAND Havre 12 26/6/2003 TRAMAR Havre 13 27/6/2003 Norfram Engelbrecht Havre 14 27/6/2003 GEFCO/PEUGEAUT Havre 15 27/6/2003 CHEVRON ORONITE Havre 16 27/6/2003 CHAUSS-Europe Havre


France Chevilly


l'Azote Le Havre (Harfleur)

19 10/7/03 BOIRON Paris 20 28/8/2003 GOODYEAR São Paulo 21 7/11/2003 Springer Carrier Canoas -RS 22 10/11/2003 Tristão Vitória - ES 23 14/11/2003 Scania SBCampo 24 17/11/2003 McCoffee do Brasil Santos

25 17/11/2003 GEFCO/PEUGEOT do

Brasil Rio de Janeiro 26 8/1/2004 Parmalat São Paulo

27 3/11/2003 Braskem – Un.

Negócios Vinílicos Por Setor Produtivo: Agro-alimentar

Data Empresa Cidade Cargo 1 15/4/2003 Alletrop Rio de Janeiro

2 21/5/03 Valorização - Empresa

de Café Rio de Janeiro

3 21/5/03 UNICAFÉ - Cia de Comércio Exterior Rio de Janeiro

4 19/6/03 Molenbergnatie C.V. Antuérpia 5 19/6/03 NOVANATIE Antuérpia 6 26/6/2003 TRAMAR Havre 7 27/6/2003 Norfram Engelbrecht Havre 8 10/7/03 BOIRON Paris 9 10/11/2003 Tristão Vitória - ES

10 17/11/2003 McCoffee do Brasil Santos 11 8/1/2004 Parmalat São Paulo

279

Por Setor Produtivo: Automotivo

Data Empresa Cidade Cargo 1 14/0403 Ford ABC/SP 2 26/6/2003 DRESSER-RAND Havre 3 27/6/2003 GEFCO/PEUGEAUT Havre


France Chevilly 5 28/8/2003 GOODYEAR São Paulo 6 14/11/2003 Scania SBCampo


Brasil Rio de Janeiro Por Setor Produtivo: Eletro-eletrônico

Data Empresa Cidade Cargo 1 25/4/03 BSH Continental São Paulo 2 7/11/2003 Springer Carrier Canoas -RS

Por Setor Produtivo: Fármaco-químico

Data Empresa Cidade Cargo 1 20/5/03 Glaxow Rio de Janeiro 2 27/6/2003 CHEVRON ORONITE Havre


l'Azote Havre (Harfleur)

4 3/11/2003 Braskem – Un.

Negócios Vinílicos Por Setor Produtivo: Higiene e limpeza

Data Empresa Cidade Cargo 1 18/2/2003 Procter & Gamble São Paulo 2 19/3/2003 Georgia Pacific France Clemenceau

280

Relação dos Prestadores de Serviços Entrevistados Total

Data Empresa Cidade Cargo 1 18/2/2003 Libra Terminais Rio de Janeiro 2 19/3/2003 Sepetiba TECON Rio de Janeiro 3 21/3/2003 TRA/Multiterminais Rio de Janeiro 4 22/4/03 Libra Terminais Santos 5 23/4/03 Santos Brasil Guarujá


Transeich Santos 7 24/4/03 ITRI Santos 8 24/4/03 Marimex Santos 9 24/4/03 Portofer Santos

10 25/4/03 Columbia Barueri 11 25/4/03 Local Frio São Paulo

12 5/5/03 Multi Rio-

Multiterminais Rio de Janeiro 13 Naveport Rio de Janeiro 14 4/6/03 G. Vatinel AS Le Havre 15 5/6/03 DAHER Le Havre 16 11/6/03 SOGARIS Paris 17 19/6/03 Molenbergnatie C.V. Antuérpia 18 19/6/03 NOVANATIE Antuérpia 19 19/6/03 HNN Antuérpia 20 20/6/03 ZUIDNATIE Antuérpia 21 26/6/2003 TRAMAR Havre 22 27/6/2003 Norfram Engelbrecht Havre 23 27/6/2003 GEFCO/PEUGEAUT Havre 24 28/6/03 ECH Havre


International Paris


Brasil Rio de Janeiro

27

AMA - Assoc. das Empresas do Distrito

Industrial e Portuário da Alemoa Santos

28 Grupo Mesquita Santos Por Continente Europeu

Data Empresa Cidade Cargo 1 4/6/03 G. Vatinel AS Havre 2 5/6/03 DAHER Havre 3 11/6/03 SOGARIS Paris 4 19/6/03 Molenbergnatie C.V. Antuérpia 5 19/6/03 NOVANATIE Antuérpia 6 19/6/03 HNN Antuérpia 7 20/6/03 ZUIDNATIE Antuérpia 8 26/6/2003 TRAMAR Havre 9 27/6/2003 Norfram Engelbrecht Havre

10 27/6/2003 GEFCO/PEUGEAUT Havre 11 28/6/03 ECH Havre

281


International Paris Brasil

Data Empresa Cidade Cargo 1 18/2/2003 Libra Terminais Rio de Janeiro 2 19/3/2003 Sepetiba TECON Rio de Janeiro 3 21/3/2003 TRA/Multiterminais Rio de Janeiro 4 22/4/03 Libra Terminais Santos 5 23/4/03 Santos Brasil Guarujá


Transeich Santos 7 24/4/03 ITRI Santos 8 24/4/03 Marimex Santos 9 24/4/03 Portofer Santos

10 25/4/03 Columbia Barueri 11 25/4/03 Local Frio São Paulo

12 5/5/03 Multi Rio-

Multiterminais Rio de Janeiro 13 Naveport Rio de Janeiro


Brasil Rio de Janeiro 15 Grupo Mesquita Santos

282

ANEXO III – Legislação Regimes Aduaneiros

Os Regimes Aduaneiros Suspensivos são utilizados ou na importação ou na

exportação, conforme o caso. São eles:

• Entreposto aduaneiro – utilizado na importação, este regime permite a importação de mercadorias em consignação com suspensão do pagamento dos tributos. As mercadorias podem permanecer depositadas por um prazo de um ano, prorrogável para, no máximo, três anos. O desembaraço aduaneiro pode ser feito parcialmente, conforme a necessidade dos clientes, com pagamento somente dos tributos relativos às quantidades nacionalizadas. Possibilita ao importador trazer lotes de mercadoria e realizar a nacionalização de partes da mercadoria conforme a necessidade do uso. Este sistema permite que exportadores estrangeiros possam formar estoques estratégicos no país e a reexportação dos produtos não comercializados no Brasil para sua origem ou para outros países sem o pagamento de quaisquer tributos (Regime exclusivo das Estações Aduaneiras Interior - EADI);

• Entreposto Aduaneiro Especial - Utilizado na importação, inclui todas as

vantagens do Entreposto Aduaneiro, com possibilidade da realização dos seguintes serviços nas EADIs: etiquetagem e marcação de produtos destinados à exportação; demonstração e testes de funcionamento de veículos, máquinas e equipamentos; acondicionamento e recondicionamento; e montagem. No processo de montagem, as mercadorias destinadas à exportação, poderão ter produtos nacionais agregados ao produto estrangeiro;

• Declaração de Trânsito Aduaneiro – DTA – Utilizadas na importação, as

Declarações de Trânsito Aduaneiro permitem o transporte das mercadorias entre pontos sob controle aduaneiro e com suspensão de tributos. Estes documentos aduaneiros amparam as transferências de cargas da zona primária para as Estações Aduaneiras Interior (EADI), onde serão desembaraçadas;

• Manifesto Internacional de Carga – MIC/DTA – utilizado na importação

permite o desembaraço aduaneiro simplificado das mercadorias destinadas ou procedentes dos países do Mercosul. As mercadorias são desembaraçadas no terminal alfandegado, eliminando qualquer trâmite no posto fiscal de fronteira entre os países e possibilitando uma significativa redução do tempo de viagem entre a origem e o destino final;

• Admissão Temporária - utilizada na importação e é um regime que autoriza a

permanência de bens estrangeiros no país sem pagamento de tributos ou através de pagamento proporcional ao tempo de permanência da carga no país. Para isso, é necessário declarar a finalidade e o prazo de permanência do bem no país;

283

• Sistema Drawback – existente desde a década de sessenta, consiste na permissão para a compra de insumos e matérias primas, sem a incidência de imposto, com a finalidade de elaboração de produtos que se destinam à exportação. Neste sistema há que se definir previamente o volume a ser exportado, o que poderá sofrer modificações por variações do mercado. Como um procedimento de incentivo às exportações, permite a suspensão ou isenção de tributos (Imposto de Importação, ICMS, IPI e AFRMM) de mercadoria importada a ser utilizada na produção de mercadorias destinadas ao mercado externo;

• Depósito Alfandegado Certificado – DAC – é utilizado na exportação com a

possibilidade de admitir que mercadorias sob este regime possam ser consideradas exportadas para todos os efeitos fiscais, legais e cambiais, antes mesmo do embarque. Elas são depositadas no terminal onde é emitido um Certificado de Depósito que confere ao importador a titularidade transferível e, portanto, a responsabilidade pelas mercadorias, que poderão ser negociadas para posterior embarque total ou parcial para qualquer destino.

• Regime Aduaneiro de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado –

RECOF – instituído em 1997, tem como principal benefício a importação de insumos com suspensão dos impostos de importação (II) e de produção industrial (IPI). A suspensão de tributos se transforma em isenção na exportação. Inicialmente este sistema foi direcionado apenas às indústrias de informática e telecomunicações, sendo ampliado, em 2002, para as indústrias aeronáutica e automotiva;

• Regime de Despacho Aduaneiro Expresso ou Linha Azul – criado em 1999,

este regime é aplicado aos despachos de importação, exportação e de trânsito aduaneiro, tendo como objetivo liberar as mercadorias em até quatro horas. A empresa habilitada passa a ter preferência pelo canal verde nas importações tanto de itens produtivos quanto improdutivos. Os recintos alfandegados de zona primária que poderão ser credenciados são os portos, os aeroportos, as estações aduaneiras de interior (EADI’s) e os terminais retro-portuários alfandegados (TRA’s).;

284

ANEXO IV - Glossário Break Bulk – Operação que ocorre normalmente em uma plataforma onde se recebe e

se combinam os pedidos, normalmente vindos de um único fabricante, para ser

distribuído a diferentes clientes locais (BOWERSOX).

Centros de Distribuição – armazém que tem por objetivo realizar a gestão de estoques

de mercadorias na distribuição física. Trata-se de armazém de produtos acabados,

prontos para serem encaminhados a pontos de vendas de uma empresa ou diretamente

a seus clientes finais. As atividades desenvolvidas nos CD’s englobam a recepção,

expedição, manuseio e armazenamento de mercadorias, administração de informações,

emissão de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros documentos. Além

disso, em alguns casos, envolvem a agregação de valor intrínseco (físico) como

embalagem, rotulagem e preparação de kits comerciais.

Consolidação – operação logística que implica em agrupar várias remessas pequenas

de produtos em uma remessa maior, com o objetivo de facilitar manuseio e reduzir

custos de movimentação e transporte.

Couriers – empresas de carga expressa

Crossdocking – Operação de movimentação de carga com origem de múltiplos

fornecedores que passa por um processo de separação de pedidos para serem re-

agrupadas para nova expedição em veículos que partem com carga completa.

Customização – adequação de um produto ou serviço especificamente para um

determinado consumidor/usuário, de acordo com suas necessidades e/ou preferências.

Desconsolidação – operação inversa à consolidação, que implica em desagrupar

remessas únicas para re-despacho.

Desunitização – o mesmo que desconsolidação.

Distribuição Física – segmento da logística empresarial relativo ao conjunto das

operações associadas ao fluxo físico de materiais desde o local de sua produção até o

local de consumo/utilização final e do fluxo de informações relacionado. Também

285

chamado de outbound logistics, ou logística externa, tem o objetivo de garantir que os

materiais cheguem ao destino em condições de consumo/utilização, no tempo certo e

com custos competitivos. De forma simplificada, é o processo de fazer com que os

produtos/serviços de uma organização cheguem ao cliente/usuário final de forma

eficaz e lucrativa.

Drawback – regime de comércio internacional que envolve a importação de

componentes, com a suspensão temporária de tributos, destinados a serem agregados a

um produto destinado a exportação. É uma forma de incentivo às exportações, uma vez

que compreende a suspensão ou isenção do recolhimento de impostos e taxas, que

incidem sobre a importação de mercadorias que sejam utilizadas na industrialização ou

acondicionamento de produtos destinados à exportação.

Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados. É a troca

automatizada, computador-a-computador, de informações de negócios/estruturas, entre

uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido

internacionalmente. Trata-se da troca eletrônica de documentos padronizados entre

parceiros de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades de uma mesma empresa

separadas fisicamente.

Entreposto aduaneiro – trata-se de uma alternativa oferecida a importadores e/ou

exportadores para armazenagem de mercadorias em recintos alfandegados com a

suspensão de tributos, em consignação e sob controle fiscal.

Estações aduaneiras de interior - EADI’s – terminais alfandegados de uso público,

situados em zona secundária. Destinam-se a prestação de serviços de movimentação e

armazenagem de mercadorias que estejam sob controle aduaneiro.

Estocagem – Storage. É uma das atividades da armazenagem. Trata-se de uma das

atividades do fluxo de materiais em um armazém e o local físico destinado à locação

estática dos materiais/produtos. Dentro de um armazém podem existir vários locais de

estocagem (endereços).

Estufagem de contêineres – o mesmo que consolidação.

286

Feeder - portos alimentadores que atendem a navios de pequeno e médio porte que

trabalham em sistema de redes com os hubs.

Hinterland - área terrestre nacional ou internacional, com contornos e delimitação

dinâmicos, origem e destino das mercadorias que passam pelo porto.

Hub Port - porto concentrador e distribuidor de cargas do transporte internacional, em

grandes navios a outros portos da região.

Intermodalidade – é a prática de transportar bens através de mais um modal de

transporte, utilizando-se de diferentes operadores de transporte, em que cada operador

se responsabiliza pelo seu trecho.

Just in time – É a operacionalização da "filosofia japonesa" de produção, que significa

atender ao cliente interno ou externo no exato momento de sua necessidade, com as

quantidades necessárias para a operação / produção. Nas indústrias, a tendência é que

sistemas de comércio eletrônico sejam conectados a softwares de ERP para que se

possa viabilizar a fabricação JIT em função de pedidos oriundos da Internet.

Lead time - Utiliza-se para o ciclo produtivo (Lead Time de Produção), para o ciclo de

pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead Time de

re-suprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de transporte.

O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo total, é o tempo decorrido desde a emissão

de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente final. Também

chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido entre o início

da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades.

Logística - segundo o CLM, Logística é a atividade de planejar, implantar e controlar o

fluxo consciente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados

e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o

propósito de atender aos requisitos dos clientes, a um custo mínimo.

Logística de Abastecimento – é a parte da Logística Empresarial que se ocupa de

administrar o transporte de materiais desde os fornecedores até a empresa, o

descarregamento no recebimento e o armazenamento das matérias-primas e

287

componentes. Para alguns, pode ser definida como a estruturação da modulação de

abastecimento, embalagem de materiais, administração do retorno das embalagens e

acordos realizados na cadeia de abastecimento da empresa.

Logística de Distribuição – Distribution Logistics ou Outbound Logistics. Compreende

a administração dos Centros de Distribuição (CD’s), a localização de unidades de

movimentação nos seus endereços, abastecimento da área de picking, o controle da

expedição, o transporte de cargas entre diferentes unidades produtivas e centros de

distribuição e a coordenação dos roteiros de transportes urbanos (roteirização).

Logística Empresarial – compreende a logística dentro de um sistema organizacional.

Logística de Produção (ou de Manufatura) – trata-se da administração da

movimentação no abastecimento das linhas de produção (postos de conformação e/ou

montagem), segundo ordens e cronogramas estabelecidos pela programação da

produção (PCP). A desova das peças conformadas como semi-acabados e

componentes e armazenamento nos almoxarifados de semi-acabados. Compreende,

ainda, o deslocamento de produtos acabados no final das linhas de produção até os

armazéns de produtos acabados.

Logística de Suprimentos – Supply Logistics ou Inbound Logistics ou Supply Chain.

Compreende a logística interna e sua movimentação, TIM – Transporte Interno de

Materiais, os processos e métodos de roteirização e movimentação física interna e

estocagens, lotes de compra e seus custos financeiro, de material e gestão de compras,

abastecimento da área de picking, o controle da expedição, o transporte interno de

cargas entre diferentes unidades produtivas e meios de unitização de mercadorias e

commodittes, observados os paradigmas da produtividade e qualidade com otimização

do custeio logístico e procedimentos junto aos fornecedores para suprimento da

demanda futura.

Logística em Comércio Exterior – embora não muito utilizada, a expressão significa o

planejamento e a gestão integrada de serviços relativos a documentação, manuseio,

armazenamento e transferência de bens, objeto de uma operação de comércio nacional

ou internacional.

288

Logística Reversa – atividade logística em que uma empresa ocupa-se da coleta de

seus produtos usados, danificados ou ultrapassados, embalagens e/ou outros resíduos

finais gerados pelos seus produtos. A logística reversa inclui a distribuição reversa,

que faz com que os fluxos físicos, informacionais e financeiros sigam na direção

oposta das atividades logísticas usuais. São as atividades e habilidades gerenciais

logísticas que se relacionam com a administração, redução e disposição de

resíduos/detritos, perigosos ou não, derivados de produtos e/ou embalagens. Por

exemplo, a operação de coletar baterias utilizadas.

Operadores logísticos – provedores de serviços logísticos terceirizados. São empresas

que, embora terceirizadas, atuam independentemente de seus clientes oferecendo

ampla gama de serviços logísticos realizados internamente. São prestadores de

serviços que combinam serviços físicos (armazenagem e transporte) com serviços

gerenciais. Podem ser divididos em operadores baseados em ativos e operadores

baseados em informação e gestão. Os primeiros são caracterizados pelo fato de

possuírem investimentos próprios em transporte, armazenagem e equipamentos para

execução das operações logísticas. Os do segundo tipo vendem know-how de

gerenciamento, baseando-se em sistemas de informação e capacidade analítica,

buscando soluções customizadas para cada cliente, utilizando ativos de terceiros.

Paletização – alternativa de unitização de carga constituída por um estrado (madeira,

plástico ou metal) com calços, de modo a permitir a entrada dos garfos das

empilhadeiras por dois ou pelos quatro lados do pallet que assim são erguidos e

transportados pelas mesmas. A carga pode ser tratada como unidade indivisível no

manuseio, deslocamento e empilhamento.

Postponement- ferramenta logística e de produção que trata do retardamento, ou

adiamento, da finalização de produtos, ou processos, até o recebimento de fato de

pedidos customizados. Trata-se de uma estratégia de produção que procura retardar,

até o último momento possível, a caracterização final de produtos e/ou serviços, com o

objetivo de facilitar a redução dos estoques e incrementar capacidade de

personalização daquilo que se oferece ao mercado com o objetivo de aumentar o nível

de serviço.

289

Rastreamento – acompanhamento da carga por meio eletrônico de forma a detectar-se

os movimentos e o estado atual da mercadoria que está sendo transportada.

Rastreabilidade – é o registro e o rastreamento (acompanhamento) de materiais, peças

e processos utilizados nos processos produtivos através de números de série e/ou de

lotes, visando garantir a rápida localização de um material/produto em qualquer ponto

da cadeia de valor. Em alguns casos a rastreabilidade é uma exigência legal, como no

caso dos medicamentos, por exemplo.

Stock out – falhas no estoque das mercadorias ou incidência de falhas.

Supply-chain – representa o esforço dos diversos participantes do canal de distribuição

por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que

interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o

consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas (Fleury, 2000).

TECON – Terminal de Contêineres

Terminais intermodais – abrangem dois ou mais modos de transporte, porém com

possibilidades de ruptura e manuseio da carga.

Terminais multimodais – abrangem dois ou mais modos de transporte, com unidade de

carga indivisível, atendendo ao transporte multimodal, o qual deve manter a sua

indivisibilidade em qualquer manuseio durante todos os percursos e transferências,

mesmo nas interfaces entre os dois sistemas de transporte.

Terminais de Primeira linha – refere-se aqueles terminais portuários que se localizam

no limite entre a linha d’água e o território.

Terminais Retroportuários Alfandegados - terminais situados em zona contígua à área

de porto organizado ou instalação portuária, compreendida no perímetro de cinco

quilômetros dos limites da zona primária, demarcada pela autoridade aduaneira local,

nos quais são executados os serviços de operação, sob controle aduaneiro, com carga

de importação e exportação, embarcadas em contêiner, reboque ou semi-reboque. (Lei

1.910/maio de 1996).

290

Terminais de segunda linha – terminais localizados na retro-área portuária, em área

contígua e imediatamente posterior à dos terminais de primeira linha.

Transbordo - Passar mercadorias/produtos de um para outro veículo de transporte.

Operação muito utilizada quando ocorre multimodalidade ou intermodalidade de

transportes.

Transit time - tempo de trânsito das mercadorias.

Unitização - Ato de unir vários volumes pequenos, em um recipiente (embalagem)

maior, com o intuito de facilitar a sua movimentação. Trata-se da conversão de

diversas unidades de carga fracionada numa única unidade (consolidação), para fins de

movimentação e armazenagem. Ver paletização.

Unitização de cargas – Unit Load. Trata-se da carga constituída de materiais

(embalados ou não) arranjados e acondicionados de modo a possibilitar a

movimentação e armazenagem por meios mecanizados como uma única unidade

(UNIMOV). Constitui uma das bases para um sistema integrado de acondicionamento,

movimentação, armazenagem e transporte de materiais.

Unitização de contêineres – processo de acondicionamento de carga geral de diversas naturezas em um único recipiente, com finalidade de facilitar o manuseio e o transporte. Umland - entorno sócio-econômico e do meio-ambiente próximo à área de serviço do porto.

Valor Agregado – importante conceito derivado do conceito de Cadeia de Valor. Em

termos de manufatura, trata-se do aumento real na utilidade de um item do ponto de

vista do cliente na medida em que um material é processado ao longo da cadeia de

abastecimento. É a contribuição de operações e de cada elo da cadeia de valor para a

utilidade e valor final de um produto do ponto de vista do cliente. Busca-se, com esse

conceito, eliminar toda e qualquer atividade que não agregue valor no fornecimento,

na manufatura e entrega de um produto ou serviço.

291

Vorland - conjunto de países, regiões ou zonas; origem e destino por via marítima, das

mercadorias que passam por um porto.

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Denise Portella Rosa