Departamento das Ciências Económicas e Empresariais ... 2014... · Delegação do MED do Porto Novo Ineida da Cruz Rocha nº1962 I ... Trabalho de Conclusão de Curso, com o objectivo

Departamento das Ciências Económicas e Empresariais

Curso de Organização e Gestão de Empresas

Ineida da cruz Rocha

Mindelo - 2013

Gestão dos Recursos Humanos com enfoque ao Balanço Social. O caso da

Delegação do MED do Porto Novo

Ineida da Cruz Rocha nº1962 I

Ineida da Cruz Rocha

Gestão dos Recursos Humanos com enfoque ao Balanço Social:

Estudo de caso da Delegação do Ministério da Educação do Porto Novo

Trabalho de Conclusão de Curso, com o objectivo

a obtenção do grau de Licenciatura em

Organização Gestão de Empresas, pela

Universidade do Mindelo

A Orientadora:

Dr.ª Maísa Marlene Santos Pinto

Mindelo - 2013



Ineida da Cruz Rocha nº1962 II

Dedicatória

Dedico este trabalho a todos que acompanharam-me neste percurso de

aprendizagem, que abriram uma porta, que acreditaram e nunca deixaram de

estar presentes.

Em especial ao meu filho Fábio e a minha mãe Olinda.



Ineida da Cruz Rocha nº1962 III

Agradecimentos

Agradeço a minha família pelo incentivo, motivação e apoio ao longo dos quatro anos

de estudo;

Ao Sr. António Sabino Santos, coordenador de Património e Finanças da Delegação do

Ministério da Educação, pelo convite de fazer a investigação na referida instituição;

Ao Sr. Manuel Almeida Santos, coordenador do gabinete de Planeamento e Estatística,

pela dedicação e apoio ao longo do meu percurso na instituição;

A Dr.ª. Maísa Marlene Pinto por ter aceitado o meu convite como minha orientadora

A todo pessoal da Instituição que acolheram-me com carinho;

A todas as pessoas que estiveram comigo e que de uma forma ou de outra participaram

desse trabalho.

Um muito obrigado a todos!



Ineida da Cruz Rocha nº1962 IV

«O profissional nota 10 é aquele que acrescenta dois pontos de esforço, três

pontos de talento e cinco pontos de carácter».

ROLAND BARTHES



Ineida da Cruz Rocha nº1962 V

Lista de Siglas e Abreviaturas

CCEFA – Centro Conselho de Educação e Formação de Adultos

EBI – Ensino Básico Integrado

ES- Ensino Secundário

ESTJV – Escola Secundaria e técnico João Varela

ESASP – Escola Secundaria António silva Pinto

ETHOS- Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social

FEPROF – Formação de Professores em Exercício

FICASE – Fundo do Instituto Cabo-verdiano de Acção Social Escolar

GRH- Gestão dos Recursos Humanos

IBASE – Instituto Brasileiro de Analises Económicos e Sociais

INE – Instituto Nacional de Estatística

IP – Instituto Pedagógico

MED – Ministério da Educação e Desporto

PAM – Programa Alimentar Mundial

PNAE – Programa Nacional de Alimentação Escolar



Ineida da Cruz Rocha nº1962 VI

Resumo

Este trabalho denominado Gestão dos Recursos humanos com enfoque ao balanço

Social visa despertar a prática da responsabilidade social das instituições/ empresas por

meio de elaboração do Balanço Social, como instrumento de gestão.

Ao fazer e publicar o balanço social, a empresa esta mostrando o que faz pelos seus

profissionais, colaboradores, dependentes e a comunidade em geral, dando transparência

das actividades que buscam qualidade de vida para todos.

O presente trabalho foi elaborado a partir de um estudo de caso, feito na Delegação do

Ministério da Educação e Desporto do Porto Novo, tendo sido utilizado o método de

pesquisa bibliográfica e documental, com tratamento no Excel. Foram recolhidos todos

os dados dos Recursos Humanos (RH) disponíveis, e assim elaborado o balanço social

do ano escolar 2011/12. A análise foi feita com foco nos seguintes indicadores de

gestão: Indicadores dos RH, a prestação do trabalho, os encargos, a mobilidade do

pessoal, a formação, a higiene e segurança no trabalho e as relações profissionais. Teve

enfase os indicadores dos RH que realçam o perfil profissional que são: o sexo, o

vínculo, a faixa etária, a antiguidade, a categoria profissional, a habilitação profissional,

o nível de escolaridade, os efectivos estrangeiros e os portadores de deficiência.

Da análise dos dados recolhidos, conclui-se que o balanço social não é utilizado nesta

instituição como instrumento de gestão.

Palavras-chave: Recursos Humanos; Competência; Balanço Social;

Responsabilidade Social; Desempenho.



Ineida da Cruz Rocha nº1962 VII

Abstract

This work called management of human resources with approach in the social balance

aims to wake the practice of social responsibility of institutions / enterprises through the

preparation of social balance, like management tools.

Doing and publishing the social balance the enterprise is showing what it does for his

professionals, collaborators, dependents and the community in general, giving

transparency to the activities that long for the quality of life for all.

The present work was prepared from a case study done in the delegation of the Ministry

of Education and sport in Porto Novo (MED), having been used inquiry bibliographic

and documentary method with treatment in the Excel.

There were gathered all the available data of the human resources and so, prepared the

social balance of the years 2011/12. The analysis was done with focus in the next

management indicators: indicators of the Human resources, provided work, the

responsibilities, the mobility of people, the formation, the hygiene and security in a

work place and the professional relationships. There had emphasis in the indicators of

the human resources that highlight the professional profile: the sex, the bond, the age

group, the antiquity, the professional category, the professional competence, the level of

schooling, the effective foreigners and the people with disabilities.

From the analysis of the collected data it was concluded that social balance is not used

in that institution as a management tool.

Key words: Human Resources; Competence; Social Balance; Social Responsibility;

Performance.



Ineida da Cruz Rocha nº1962 VIII

Índice Geral

1. Introdução ............................................................................................................ 1

1.1. Âmbito, enquadramento e objectivos ................................................................ 1

1.2. Hipóteses da investigação: ................................................................................. 3

2. Fundamentação Teórica – A GRH .................................................................... 4

2.1. Gestão dos Recursos Humanos – Conceitos e Evolução ................................... 4

2.2. A Gestão estratégica das Pessoas ....................................................................... 7

2.3. Técnicas Praticas da Gestão dos Recursos Humanos ...................................... 10

2.3.1. Análise e qualificação de funções ................................................................ 11

2.3.2. Recrutamento e Selecção ............................................................................. 12

2.3.3. Acolhimento e Integração ............................................................................ 15

2.3.4. Recompensas ................................................................................................ 16

2.3.5. Formação ...................................................................................................... 17

2.3.6. Avaliação de desempenho ............................................................................ 18

3. Capitulo – O Balanço Social ............................................................................. 20

3.1. Conceito e importância .................................................................................... 20

3.2. Princípios que asseguram a qualidade do relatório .......................................... 22

4. Metodologia ........................................................................................................ 28

4.1. Método de Pesquisa ......................................................................................... 28

4.2. Técnicas/ instrumentos de recolha de dados .................................................... 29

4.3. Escolha do Caso e Unidade de Análise............................................................ 30

4.4. Definição do universo ou da amostra .............................................................. 30

4.5. Tratamento dos dados ...................................................................................... 31

5. O Balanço Social, o caso da Delegação do MED do Porto Novo ................... 32

5.1. Descrição da Delegação do Ministério da Educação ....................................... 32

5.2. Funções das Delegações .................................................................................. 32

5.2.1. Estrutura Organizacional da Delegação do Porto Novo ............................... 34

5.3. Caracterização segundo Unidades de Ensino .................................................. 38

5.4. Caracterização segundo Classes ...................................................................... 42



Ineida da Cruz Rocha nº1962 IX

5.5. Caracterização Segundo nº de alunos .............................................................. 46

5.6. O Ano Escolar em estudo ................................................................................ 50

5.7. Aproveitamento no ano lectivo ........................................................................ 51

5.8. OS RECURSOS HUMANOS ......................................................................... 52

5.8.7. Docentes segundo habilitação profissional .................................................. 59

5.8.8. Docentes segundo categoria profissional ..................................................... 60

5.8.9. Caracterização dos efectivos segundo Portadores de deficiência ................ 61

5.8.10. Caracterização de colaboradores segundo nacionalidade ............................ 61

5.9. PRESTAÇÃO DO TRABALHO ..................................................................... 62

5.9.1. Colaboradores segundo modalidade de horário de Trabalho ....................... 62

5.9.2. Colaboradores segundo horário de trabalho ................................................. 63

5.9.3. Colaboradores segundo a redução da carga horaria ..................................... 64

5.10. MOBILIDADE ................................................................................................ 66

5.10.1. Distribuição dos colaboradores segundo nomeação definitiva .................... 67

5.10.2. A Avaliação de desempenho ........................................................................ 68

5.11. REMUNERAÇÕES E ENCARGOS ............................................................... 70

5.12. FORMAÇÃO ................................................................................................... 71

5.13. Caracterização das Despesas ........................................................................... 73

5.13.1. Despesas com Instalações ............................................................................ 73

5.13.2. Cantinas ........................................................................................................ 74

5.14. RELAÇOES PROFISSIONAIS......................................................................................76

5.15. CARACTERIZAÇÃO EXTRAS .................................................................... 77

5.15.1. Informação e acções de capacitação............................................................. 77

5.15.2. Apoios Socioeducativos ............................................................................... 77

5.15.3. Actividades extra curriculares ...................................................................... 78

5.15.4. Convívios ..................................................................................................... 78

5.15.5. Datas comemorativas ................................................................................... 79

6. CONCLUSÃO .................................................................................................... 80

7. Recomendações .................................................................................................. 83

8. Dificuldades encontradas .................................................................................. 84

9. Referências bibliográficas ................................................................................. 85

10. Anexos ............................................................................................................. 88



Ineida da Cruz Rocha nº1962 X

Índice de Quadros

Quadro 1: Rede de pólos educativos ............................................................................. 38

Quadro 2: Rede de Jardins de Infância.......................................................................... 40

Quadro 3: Distribuição de turmas por Fases do Ensino Obrigatório ............................ 43

Quadro 4: Distribuição por turmas compostas .............................................................. 43

Quadro 5: Distribuição por Fases do Ensino Secundário .............................................. 44

Quadro 6: Distribuição de turmas no Ensino Recorrente .............................................. 45

Quadro 7: Distribuição de turmas nos círculos de cultura ............................................ 45

Quadro 8: Distribuição de alunos do EBI por turmas simples ...................................... 46

Quadro 9: Distribuição de alunos do EBI por turmas compostas ................................. 47

Quadro 10: Distribuição dos alunos no E.S. ................................................................. 47

Quadro 11: Distribuição dos alunos no Ensino recorrente ............................................ 49

Quadro 12: Distribuição dos alunos nos círculos de cultura ......................................... 49

Quadro 13: Colaboradores Dirigentes/docentes/não docentes ...................................... 52

Quadro 14 - Distribuição de funções do pessoal docente sem turma............................ 53

Quadro 15 - Contagem das acções de formação em capacitação durante o ano por tipo

segundo duração. ............................................................................................................ 71

Quadro 16 - Contagem relativa a participações em acções de formação por cargo,

segundo tipo de acção ..................................................................................................... 72

Quadro 17 - Quantidades de Géneros alimentícios disponibilizada pela FICASE ....... 74

Quadro 18 – Receitas das cantinas ................................................................................ 75



Ineida da Cruz Rocha nº1962 XI

Índice de gráficos

Gráfico 1- Distribuição dos efectivos por grupo e género ............................................. 54

Gráfico 2 - Colaboradores segundo escalão etário e género.......................................... 55

Gráfico 3 - Colaboradores segundo modalidade de vínculo e género ........................... 56

Gráfico 4 - Colaboradores segundo antiguidade e género ............................................. 57

Grafico 5: Colaboradores segundo nivel de escolaride ................................................ 58

Gráfico 6 - Habilitação Profissional .............................................................................. 59

Gráfico 7- Categoria Profissional .................................................................................. 60

Gráfico 8 - Colaboradores segundo nacionalidade e género ......................................... 61

Gráfico 9 - Colaboradores segundo modalidade de horário de trabalho ....................... 62

Gráfico 10 - Colaboradores segundo Horário de Trabalho ........................................... 63

Gráfico 11 - Colaboradores segundo redução da carga horária ..................................... 64

Gráfico 12 – Mobilidade dos RH .................................................................................. 66

Gráfico 13 - Colaboradores segundo nomeação ............................................................ 67

Gráfico 14 - A avaliação do desempenho ...................................................................... 68

Gráfico 15 - Remunerações e encargos ......................................................................... 70

Gráfico 16 - Despesas com Manutenção e aquisição de bens e serviços ...................... 73

Gráfico - 17 - Trabalhadores sindicalizados…………………………………………………………………….76



Ineida da Cruz Rocha nº1962 XII



Ineida da Cruz Rocha nº1962 1

1. Introdução

O presente trabalho tem como foco o balanço social como instrumento de gestão, que

através da qual as organizações poderão acompanhar, de maneira objectiva, o

desenvolvimento de suas actividades no campo dos recursos humanos bem como medir

seu desempenho na implantação de politicas e programas de gestão dos Recursos

Humanos.

As pessoas são visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são

fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e sobretudo a inteligência que

proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objectivos globais,

logo constituem o capital intelectual das organizações (Chiavenato, 2000).

1.1. Âmbito, enquadramento e objectivos

Este estudo denominado Gestão dos Recursos Humano com enfoque ao Balanço Social

desenvolvido pelo método de estudo de caso, enquadra-se no âmbito de uma

investigação científica efectuada para a realização de um Trabalho de Conclusão de

curso que servirá de suporte para obtenção do grau de licenciatura na área de

Organização e Gestão de Empresas.

Cada vez mais se verifica a necessidade de competitividade das organizações num

mundo cheio de constantes mudanças e desafios, por outro lado a necessidade de contar




com o apoio e suporte dos parceiros internos na execução dos negócios e no alcance dos

objectivos.

Com as várias mudanças que se aflige nossa sociedade, e com a implementação do novo

Plano de Cargo, Carreira e Salários (PCCS), a Introdução do salario mínimo Nacional

previsto para Janeiro de 2014, torna a gestão dos RH nas instituições públicas e privado

um tema sempre em actualidade.

É neste sentido que o balanço social surge como um importante instrumento de gestão,

em meio a tantas exigências dos RH dentro das Instituições/empresas.

Objectivo geral

O principal objectivo deste estudo é a elaboração do Balanço Social da Delegação do

Ministério da Educação e Desporto (MED) do Porto Novo com referência ao ano

escolar 2011/12, a partir de um conjunto de informações de natureza quantitativa dos

Recursos Humanos.

Objectivos Específicos

1. Analisar a responsabilidade social da instituição perante a sua força de trabalho e

a sociedade;

2. Conhecer os indicadores de gestão dos RH;

3. Conhecer o perfil profissional dos efectivos relativamente a: sexo, faixa etária,

antiguidade, categoria profissional, habilitação profissional, nível de

escolaridade.




Pergunta de Partida

Quais os indicadores de gestão evidenciados no balanço social dos Recursos Humanos

da Delegação?

Qual o perfil profissional dos efectivos da Delegação do MED do Porto Novo, no ano

escolar 2012/13?

1.2. Hipóteses da investigação:

O perfil profissional dos efectivos no período de referência contribuiu para bons

resultados alcançados pela instituição.

As acções de formação e capacitação/reciclagem do pessoal tanto internas como

externas são direccionadas maioritariamente aos docentes do EBI (Ensino

Básico Integrado).




2. Fundamentação Teórica – A GRH

2.1. Gestão dos Recursos Humanos – Conceitos e Evolução

As pessoas dependem das organizações onde trabalham, para crescerem

profissionalmente e serem bem-sucedidos o que significa crescer dentro das

organizações, por outro lado as organizações dependem directa e irremediavelmente das

pessoas para operar, produzir seus bens, atender seus clientes, competir nos mercados e

atingir seus objectivos globais e estratégicos.

O termo gestão vem do latim que significa o acto de gerir, de administrar, de gerenciar.

A gestão também pode ser definida na visão de Nunes (2006, p.5), como sendo “um

conjunto de tarefas que procuram garantir a afectação eficaz de todos os recursos

disponibilizados pela organização, a fim de serem atingidos os objectivos pré-

determinados pela mesma”.

Ao longo dos tempos, diversas e opostas maneiras catalogaram as pessoas que

trabalham nas organizações. De “máquinas” a cidadãos, são hoje considerados factor

estratégico (Correia, 2007).

Nos últimos anos tem sido usada diferentes nomenclaturas tais como capital intelectual,

capital humano, activos humano ou gestão do talento, conceitos alinhados com a

perspectiva Gestão dos Recursos Humanos, procurando evoluir para alem dela,

nomeadamente quanto a contribuição das pessoas para a definição estratégica de

negócio e a demonstração dos impactos humanos no resultado das organizações.




A evolução da função pessoal percorreu um longo caminho para ter o papel que tem

hoje nas organizações, podendo ser definida em três etapas:

1. A Administração de Pessoal - (século XIX até aos anos 50/60), onde muito

pouco havia de Gestão de Recursos Humanos. Tem por base o controlo da

disciplina no trabalho, o respeito pela legislação, as relações com os parceiros

sociais e negociações contratuais, as questões da motivação e satisfação

associadas à gestão das remunerações, a formação necessária à execução de

tarefas específicas e às promoções (Rodrigues, 2008).

2. A Gestão de Pessoal - (anos 60/80), consiste numa direcção de pessoal com

uma visão mais generalista, onde reinavam as preocupações humanistas,

apostando na motivação e satisfação das pessoas. É dado reconhecimento ao

estatuto dos gestores de Recursos Humanos, nivelando a função às outras

funções de gestão no seio da organização. Era da sua responsabilidade a gestão

de carreiras, as remunerações, a duração do trabalho e a formação (Correia,

2007).

Segundo Franco 2008,o movimento na gestão de pessoas na era do conhecimento passa

a ser mais valorizado nos anos 90, principalmente com o advento da globalização.

3. Gestão dos Recursos Humanos - pode considerar-se como um conjunto de

acções conduzidas pela função de Recursos Humanos com o propósito de

alcançar determinados objectivos.




.

A Gestão de Recursos Humanos conheceu uma evolução muito significativa ao longo

do século XX, mais precisamente a partir da década de 90, é a partir desta altura que

surge a designação Gestão de Pessoal, assumindo um papel mais estratégico na

organização e distanciando-se de um carácter mais administrativo e operativo.

Segundo Gouveia (2007), a Gestão de Recursos Humanos assume, assim, cada vez mais

uma maior importância no desenvolvimento de uma cultura organizacional direccionada

para a inovação e aprendizagem contínua. Desempenha um papel fundamental ao nível

interno e externo da organização e provoca alterações nas estruturas das organizações,

nas relações de poder e nas práticas de organização do trabalho.

Segundo (Nivagara, 2007)1, A gestão os recursos humanos tem dupla função.

a) Melhorar o funcionamento dos recursos humanos em si;

b) Melhorar o funcionamento dos serviços, órgãos, e delegações.

Ainda o mesmo defende que essas funções da gestão dos recursos humanos estão

subjacentes a três perspectivas:

Social: o Recurso Humano é socialmente responsável pela satisfação das necessidades e

desafios da sociedade, mas o recurso humano deve servir ou dar resposta a organização

que faz parte;

1Nivagara Daniel (2007). Administração, Gestão e Supervisão escolar: Módulo de Formação de

Professores em exercício. Maputo




Funcional: a contribuição dos Recursos humanos, com as suas capacidades e

potencialidades, deverá ser compatível com as necessidades dos serviços ou órgãos de

que faz parte;

Pessoal: o Recurso Humano tem metas próprias, ambições pessoais, estando estas em

sintonia com as ambições da própria escola, resultará desse facto, maior facilidade na

consecução da sua (missão de escola).

2.2. A Gestão estratégica das Pessoas

O desafio da gestão cada vez mais se amplia, em grande parte pela necessidade de

buscar alternativas e incorporar mecanismos que proporcionam aos colaboradores

condições para adequar-se as exigências do mercado actual sem ferir a sua integridade

enquanto pessoas.

Hitt (2002), define estratégia como um conjunto integrado e coordenado de

compromissos e acções que possuem o objectivo de explorar as competências essenciais

e alcançar uma vantagem competitiva.

Dessler (2004 p.54) define, A gestão estratégica dos recursos humanos como:” a união

da administração dos recursos humanos com metas e objectivos estratégicos para

melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que

encorajam a inovação e a flexibilidade.”




A Gestão Estratégica de Recursos Humanos está centrada no pressuposto de que os

colaboradores são activos essenciais da Organização e que o seu valor pode ser

aumentado e até potencializado através de uma abordagem sistemática e coerente de

investimento na sua formação e desenvolvimento.

Nivagara (2007), apresenta alguns Princípios como estratégia de motivação dos

Recursos Humanos nas instituições de ensino.

Participação: os trabalhadores devem ser envolvidos no processo de tomada de

decisões e em assuntos que os afectam directamente. Quanto maior for o seu

envolvimento, mais se sentirão donos e parte das decisões e estarão prontos a

ajudar a alcançar os objectivos que eles protagonizaram.

Comunicação: se os trabalhadores forem informados sobre os objectivos estarão

disponíveis a colaborar mais no desenvolvimento da instituição.

Reconhecimento: se o trabalho bem feito for reconhecido pelos superiores, os

colaboradores tenderão a trabalhar cada vez mais e melhor. O reconhecimento

deve ser dirigido ao colaborador como pessoa e não só como recurso humano.

Delegar autoridade e responsabilidade: um director/gestor de escola deve

estar preparado para delegar autoridade e responsabilidade para pessoas capazes.




Desta maneira desenvolve as categorias/postos das pessoas e isto é uma forma

de desenvolvimento pessoal.

Perante isto Marras (2004), destaca que a função Recursos Humanos como parceria

estratégica da organização, inclui a participação desta área na formulação das estratégias

de empresa, assim como na implementação dessa estratégia e na aplicação consistente

dos instrumentos de gestão de pessoas.

Dessler (2004), enfatiza que para atingir a eficácia organizacional, é preciso conhecer os

4Cs (compromisso, competência, custo, conflito):

Compromisso: compreende uma integração entre os objectivos mútuos entre a

organização e seus colaboradores.

Competência: compreende o desenvolvimento da eficácia, não só para melhorar

o desempenho organizacional mas também o senso de competência, a auto

valorização e o bem-estar económica de cada indivíduo, através do seu próprio

valor profissional (Dessler 2004).

Custos: os cada vez são mais relevantes na administração dos recursos Humanos

não só em decorrência dos salários, benefícios e serviços […] mas também,

investir na formação e desenvolvimento de quadros especializados para

enfrentar a concorrência e a complexidade crescente do ambiente externo.

(Dessler, 2004).




Conflitos: As relações entre indivíduos e organizações são pautadas pela

reciprocidade e a gestão de pessoas precisa ser integrada, de tal forma que o

conjunto de políticas e práticas que a formem, devem a um só tempo atender os

interesses e espectativas da empresa e das pessoas. Dutra (2003)

2.3. Técnicas e Práticas da Gestão dos Recursos Humanos

Tendo em conta que hoje em dia as organizações operam num ambiente cada vez mais

competitivo, extremamente volátil e em constante mutação, torna-se impreterível que

elas detenham capacidade de se adaptar às mais diversas contingências e que, apesar das

mesmas, consigam atingir elevados desempenhos.

Segundo Miranda 2007, as práticas de gestão dos Recursos Humanos podem ajudar as

organizações a:

Melhorar a sua capacidade para atraírem e manterem pessoas com as

competências (técnicas e comportamentos) que mais se adequam aos objectivos

da organização, utilizando processos de recrutamento e selecção adequados, e

sistemas de recompensa e de desenvolvimento de carreiras que satisfaçam os

objectivos e as necessidades da organização e de todos os seus colaboradores.

Estimular comportamentos alinhados com os objectivos estratégicos de longo

prazo da organização, através do desenvolvimento de competências e de planos

de carreira que permitam que as pessoas tenham uma perspectiva de evolução

profissional.




Segundo Rego e Cunha (2008) um dos factores mais relevantes do desempenho de uma

organização é a qualidade dos seus recursos humanos.

De acordo com Sousa, A. (2006) existem sete práticas centrais na Gestão de Recursos

Humanos: A análise e qualificação de funções; o recrutamento e a selecção; as

recompensas; a avaliação do desempenho; acolhimento, a integração e a formação.

2.3.1. Análise e qualificação de funções

Permite compreender as necessidades e especificidades do desempenho das diversas

funções na organização.

De acordo com Sousa, M., et al. (2006), a análise e descrição de funções consiste num

processo de recolha, análise e sistematização de informação acerca de uma função com

o objectivo de identificar as tarefas ou atribuições, bem como as competências

necessárias para o seu desempenho.

Segundo os mesmos autores, a descrição de funções constitui um sumário das tarefas,

objectivos e responsabilidades de uma determinada função. Se for relevante, também

inclui informação sobre as condições de trabalho e a relação com as outras funções.




2.3.2. Recrutamento e Selecção

O recrutamento e a selecção representam dois conceitos distintos que, ainda assim, se

complementam e que devem ser tomados como duas fases do mesmo processo – a

introdução de recursos humanos capacitados numa organização.

De acordo com (Chiavenato, 2000 p.208) “recrutamento é um conjunto de técnicas e

procedimentos orientados a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de

ocupar cargos dentro de uma organização”.

Por sua vez Peretti (2007) define o recrutamento como o conjunto de práticas

processuais que uma organização realiza, com o intuito de identificar um grupo

considerável de candidatos (potenciais membros talentosos), atraindo-os para posterior

selecção e pretensa retenção.

O recrutamento é levado a cabo tomando como base as necessidades presentes e futuras

dos recursos humanos na organização, sob duas formas:

1. O recrutamento Interno, actua-se sobre os funcionários que estão trabalhando

dentro da organização para promove-los ou transferi-los para outras actividades

mais complexas ou mais motivadoras.

Segundo Camara et al (1999) o recrutamento interno apresenta algumas vantagens e

inconvenientes:

Vantagens:

Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo;




Elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização,

porque esta já conhece a empresa;

Permite desenvolver ou dar oportunidade de carreira aos colaboradores actuais;

Inconvenientes:

O primeiro consiste na morosidade do processo, que é mais lento que o recurso

ao mercado externo;

A hierarquia muitas vezes tem dificuldade em dar o seu acordo a saída dos seus

melhores funcionários, por norma o vencedor é um bom profissional;

Se for necessário rejeitar alguns candidatos internos é preciso gerir as suas

espectativas frustradas e mante-los motivados.

2. O recrutamento externo - focaliza os candidatos que estão no mercado de

recursos Humanos, portanto fora da organização, para submete-los ao processo

de selecção.

Ainda o mesmo autor menciona que o recrutamento externo também acarreta vantagens

e inconvenientes.

Como vantagens ele refere:

A celeridade do processo;

A entrada de alguém novo na empresa, com novas formas de pensar, de resolver

problemas assim enriquecendo as competências;

A visibilidade da empresa no mercado de trabalho e o reforço da sua imagem

como empregadora.




Como inconvenientes, destaca o facto do processo:

Ser mais dispendioso que o recrutamento interno;

Ter maior risco de incompatibilidade cultural entre a organização e o

colaborador, levando assim ao fracasso;

Frustrar as perspectivas de carreira dos colaboradores da empresa dando e

entender que as oportunidades que surgem são dadas a pessoas de fora.

Segundo Chiavenato (2000 p.239) “ a selecção consiste em escolher entre os candidatos

recrutados os mais adequados para ocupar os cargos existentes na empresa tratando de

manter ou aumentar a eficiência da empresa e o desempenho do pessoal assim como a

eficácia organizacional”.

Segundo Torrington et al. (2005) o processo de selecção desdobra-se em quatro etapas

sequenciais e interdependentes, que de seguida se apresentam:

a) Definição dos critérios de selecção e, neste sentido, deve-se avaliar a

adequação do candidato à organização, à equipa/grupo funcional e ao cargo a

ocupar (nesta etapa torna-se importante ter em conta a cultura da organização, os

atributos valorizados pela mesma e as características do cargo a ocupar a fim de

confrontar estes dados com a personalidade, atitudes, flexibilidade, empenho e

objectivos do candidato).

b) Aplicação dos instrumentos de selecção, neste sentido, podem ser utilizadas

diversos instrumentos, nomeadamente, curriculum vitae, fichas de candidatura

(geralmente utilizadas para ter uma forma estandardizada de resumir o CV dos

candidatos), referências, portfólio (utilizados em funções específicas), testes




individuais, testes de grupo, entrevistas, assessment centers (metodologia que

permite estimar o nível de adaptação a uma determinada função, através de um

conjunto de exercícios, testes e entrevistas) e responsabilidade civil (registo

criminal, teste de uso de drogas).

c) Recolha de informação sobre os candidatos;

d) Análise de informação para a escolha do candidato. Finda esta análise é,

então, seleccionado o candidato que aparentemente é mais adequado à função

em questão.

2.3.3. Acolhimento e Integração

Uma vez tomada a decisão de admitir um candidato na empresa é necessário ter em

conta que o mesmo necessita de acolhimento e integração para poder partilhar da

missão, da visão, dos valores e dos objectivos da organização, processo que muitas

organizações não atribuem importância.

Caetano e Vala (2007) salientam que tanto o êxito como o fracasso individual, em

contexto organizacional, dependem largamente das interacções sociais que cada

indivíduo estabelece desde o dia da sua admissão.

Durante a fase de integração é imprescindível existir acompanhamento e avaliação do

novo colaborador sob pena de colocar em risco todo o processo. Esta avaliação tem

como principal objectivo acompanhar a evolução do novo colaborador na empresa e é

importante para ajudar a fazer reajustamentos e determinar se é possível e desejável a

continuação na empresa, quer por parte do colaborador quer por parte da empresa

(Sousa et al., 2006).




2.3.4. Recompensas

As recompensas asseguram a equidade interna e promovem os níveis de desempenho e

motivação e, por outro lado, podem contribuir para construir e fortalecer a cultura da

organização e atingir os resultados pretendidos.

Segundo Correia (2007), Os sistemas de recompensa consistem num conjunto de

contrapartidas materiais e não materiais que os empregados recebem de acordo com a

sua avaliação de funções, qualidade do seu desempenho e identificação com a cultura e

estratégia da organização. Devem ser compostos pela compensação base (vencimento),

incentivos que visam recompensar os trabalhadores pelo seu bom desempenho e

benefícios.

O vencimento base continua a ser, hoje em dia, a componente principal da remuneração

directa e a sua fixação é livre, desde que sejam respeitadas as obrigações legais e as

disposições fixadas por Lei. Além desta componente, existem outros elementos

complementares, como as horas extraordinárias diuturnidades, prémios, benefícios

sociais (seguro de doença e vida, transporte, empréstimos, etc.), entre outros (Sousa et

al, 2006).




2.3.5. Formação

A formação pode ser entendida como um processo ao longo do qual decorrerá a

aquisição e/ou o desenvolvimento de competências, atitudes, conhecimentos e

comportamentos, Miranda (2007).

A formação é o meio para desenvolver competência.

Segundo Meignant (2011), a competência é portanto a aproximação de um saber e de

uma organização do trabalho que distribui a legitimidade para exercer esse saber.

O mesmo afirma que um investimento em formação é uma despesa (em tempo de

trabalho, em salario e em custo de inscrição) imediata de que se espera (a empresa e o

colaborador) um benefício futuro em termos de domínio de profissão, de carreira, de

desempenho, de desenvolvimento e evitar riscos.

Miranda (2007) aponta 3 objectivos da Política de Formação:

1º - Consolidar a existência da organização;

2º - Acompanhar e facilitar o processo de mudança;

3º - Preparar o futuro ganhando qualidade para a empresa assegurando a sua

competitividade.




2.3.6. Avaliação de desempenho

A avaliação do desempenho está associado à estratégia global da organização e que

permite medir o contributo individual e da equipa para a prossecução dos objectivos

da organização, ajudando a detectar lacunas ou a antever possibilidades de

competências que podem vir a contribuir para novas orientações estratégicas da

empresa.

Segundo Chiavenato (2000), as práticas de avaliação do desempenho não são novas.

Desde que uma pessoa emprega outra, o trabalho desta ultima passa a ser avaliado

em termos de custo/beneficio.

Os autores Camara et al, (1999) defendem que a avaliação do desempenho permite

por um lado validar os sistemas de recrutamento e selecção utilizados pela empresa

e por outro medir o contributo individual para atingir os objectivos propostos.

A avaliação do desempenho tem objectivos: a gestão da remuneração, a

determinação do potencial do colaborador e a identificação das necessidades de

formação para colmatar áreas de oportunidades que tenham sido detectadas.

Segundo o mesmo autor a avaliação do desempenho é uma tarefa chave na gestão

das pessoas, porque dela decorrem consequências importantes para a retenção,

motivação e desenvolvimento dos colaboradores.




A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho da pessoa

no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro.




3. Capitulo – O Balanço Social

3.1. Conceito e importância

As organizações não vivem isoladas, elas interagem, influenciam e são influenciadas

pela sociedade, daí o seu papel social ser de extrema importância.

O Balanço Social é assim, um grande instrumento no processo de reflexão sobre as

actividades das organizações e dos indivíduos no contexto da comunidade como um

todo. É portanto, um poderoso conjunto de informações nas definições das políticas de

recursos humanos, nas decisões de incentivos fiscais, no auxílio a novos investimentos e

no desenvolvimento da consciência para a cidadania.

Kroetz (2000, p.68), afirma:

«O balanço social, antes de ser uma demonstração endereçada à sociedade, é considerado

uma ferramenta de gerência, pois reunirá dados qualitativos e quantitativos sobre as

políticas administrativas e sobre as relações entidade/ambiente, os quais poderão ser

comparados e analisados de acordo com as necessidades dos usuários internos, servindo

como instrumento de controlo, de auxílio para a tomada de decisões e na adopção de

estratégias. É, ainda, um instrumento de auxílio na gestão da entidade, contribuindo para

a melhora da estrutura organizacional, da informação e da comunicação, da

produtividade, da eficiência e eficácia».




De acordo com ao IBASE2, o balanço social é um instrumento publicado anualmente

reunindo um conjunto de informações sobre seus projectos, benefícios e acções socias

dirigidas aos seus empregados, investidores, analistas de mercado, accionistas e a

comunidade. Também um instrumento estratégico para avaliar e multiplicar o exercício

da responsabilidade social corporativa.

Para Tinoco (2001:30), o balanço social é um documento importante, espelho da

situação social da empresa, testemunhando o clima que a rege. É uma plataforma de

cooperação ou de reivindicação e que inaugura de maneira implícita uma nova era nos

relatórios entre a direcção e os assalariados. Explicita ainda que é necessário conceder

ao balanço social a mesma consideração de que se beneficiam o balanço financeiro e o

balanço fiscal.

O mesmo afirma que o balanço social é uma necessidade de gestão e serve de resposta a

uma demanda de informação que tem um duplo objectivo:

a. No plano social fornece um grupo de indicadores um grupo social que apos ter

sido apenas um simples factor de produção, encontra-se promovido como

parceiro dos dirigentes da empresa.

b. No plano de funcionamento da empresa, serve de instrumento de pilotagem do

mesmo tipo de relatórios financeiros.

2 Instituto Brasileiro de Analises Sociais e Económicas, 2007




3.2. Princípios que asseguram a qualidade do relatório

O Instituto ETHOS, aponta 5 princípios a levar em consideração a quando da

elaboração da análise de modo a assegurar a qualidade e a credibilidade do relatório.

Equilíbrio – este principio visa garantir que a apresentação do conteúdo de

relatório, não se atenha apenas a resultados favoráveis a organização, o que

permite aos stakeholders fazer uma avaliação mais apropriada dos itens

divulgados. Faz a inserção dos dados que podem ser favoráveis ou desfavoráveis

sobre o desempenho da organização.

Comparabilidade - Refere-se a necessidade da organização estabelecer e

manter métodos de compilação de dados que permita compará-los com dados da

própria organização de ciclos anteriores, bem como as de outras organizações.

Exactidão - Diz respeito a precisão e ao detalhamento necessário às

informações apresentadas. Em relação aos dados quantitativos, faz referência

aos métodos da sua compilação, e relação aos dados qualitativos refere ao grau

de clareza da apresentação da informação.

Periodicidade - refere a regularidade em que o relatório é apresentado e

actualidade das informações nele apresentado.




Clareza - Diz respeito ao modo como o relatório é apresentado e a utilidade das

informações, permitindo fácil acesso e compreensão por parte dos stakeholders.

Confiabilidade - Refere-se aos registos e a documentação que devem ser feitos

durante o processo de elaboração do relatório para garantir aos stakeholders que

as informações nele contido possam ser verificadas e comprovadas. A

confiabilidade diz respeito ao seu conteúdo respeitando o princípio de

materialidade.

Segundo Cruz (2008), a qualidade de um indicador depende da precisão do sistema de

informação e mede-se pela sua relevância, custo, integridade e consistência. A selecção

do conjunto de indicadores, e o seu nível de desagregação, dependem das fontes de

informação, das prioridades, das necessidades definidas e devem ser analisados e

interpretados com facilidade.

3.3. Tipos de Balanço Social

Segundo os autores Ribeiro e Lisboa (2002) há pelo menos três vertentes do Balanço

Social: a de Recursos Humanos, a Ambiental e a do Valor Adicionado. Estas vertentes

podem ser tratadas isoladamente ou em conjunto. Na sua concepção mais ampla, o

Balanço Social envolve a demonstração da interacção da empresa com os elementos que

a cercam ou que contribuem para sua existência, incluído o meio ambiente natural, a

comunidade e economia local e recursos humanos.




Tinoco (2001, p.29) afirma que em uma muito larga medida a empresa é o seu pessoal.

Fazer um Balanço Social é, com efeito, em um largo sentido descrever seu pessoal, a

forma como ele evolui, as diversas categorias que o compõem, as condições nas quais

trabalha, como entra e como sai da empresa.

Ludícibus (2000, p.31) afirma:

“ O Balanço de Recursos Humanos visa evidenciar o perfil da força de

trabalho: idade, sexo, formação escolar, estado civil, tempo de trabalho na

empresa [...] remuneração e benefícios concedidos: salário, auxilio

alimentação, educação, saúde, transporte etc.; gastos com treinamento dos

funcionários.”

Para Tinoco (2002, p. 65), as explicitações das informações referentes ao pessoal é,

normalmente, abordada como se segue:

1. Emprego;

2. Remunerações e outros benefícios (custo com pessoal);

3. Formação profissional e desenvolvimento contínuo;

4. Condições de higiene e segurança no trabalho;

5. Relações profissionais;

6. Outras condições dependentes da empresa;

7. Absentismo.




3.4. Métodos de Analise

São três, na sua essência, os métodos para a análise do balanço social. Esses três

métodos segundo Dantas (1996) podem e devem ser entrelaçados numa matriz que

agrega mais valor no processo decisório.

1 - Método dos valores directos – consiste na constatação imediata dos valores

devidamente separados e classificados. Visa e fornece tão-somente um juízo expedito

(mas pobre de significados) sobre determinada situação, por exemplo, o número de

efectivos ou dias de absentismo;

2 - Método dos valores percentuais – consiste em traduzir os diversos valores

absolutos em valores relativos, ou seja, a percentagem em relação ao global da grandeza

que se analisa, facilitando a comparação, interna e ou externa, por exemplo das

mulheres em relação ao efectivo global;

3 - Método dos quocientes – consiste na análise de relações entre duas ou mais

grandezas, constituídas por divisões, temos, por exemplo, as taxas e os ratios.




3.5. Obrigatoriedade

O Balanço Social é um demonstrativo que permite acompanhar as acções praticadas

com responsabilidade social pela empresa ano-a-ano, através das informações na forma

de indicadores sociais, seja interno ou externo, dos indicadores ambientais e dos

indicadores do corpo funcional da mesma, entre outras informações. Com isso, fica

registada a progressão das actividades sociais, evidenciando sua continuidade e

abrangência exigida pela responsabilidade social.

Para Perottoni (2002, p. 54), com certeza, a obrigatoriedade social será um factor

superior à obrigatoriedade legal, pois as empresas, por exigência de seus clientes, se

verão obrigadas a prestar contas de todas as suas actividades perante a sociedade, para

que assim, adquiram mais confiança e credibilidade, garantindo um lugar no mercado.

O balanço social vem tendo a sua publicação obrigatório em alguns países caso da

França e do Portugal.

Desde 1985 que o balanço social vem sendo consagrado em Portugal. O modelo de

balanço Social, que deve ter em conta a dimensão das empresas, foi aprovado por

portaria do Ministro responsável pela área laboral as pequenas, médias e grandes

empresas, uma lei que tornava obrigatória a elaboração e publicação de balanço social,

Lei nº 141/853, de 14 de Novembro, para todas as empresas com pelo menos 100

pessoas ao serviço, qualquer que seja o regime contratual.

3

Http://www.cm.mirandela.pt/index.php?oid=4295&id




Ainda em 1992, o Decreto-Lei n.º 155/92, de 28 de Junho, tornou obrigatória a

apresentação do balanço social, enquadrado na lei geral, pelos organismos autónomos

da Administração Pública, nada dispondo, porém, relativamente aos serviços e

organismos com simples autonomia administrativa, que são a maioria.

O balanço social é um instrumento de Gestão que ainda não tem sua publicação

legalmente obrigatória em Cabo Verde. No entanto, vários serviços o utilizam como

instrumento de gestão e planificação

O balanço social é um elemento necessário para a avaliação da realidade interna da

empresa, mas também um instrumento de motivação dos trabalhadores. É por outro lado

uma forma de concertação e diálogo com os vários grupos sociais, a obtenção de uma

imagem positiva da empresa perante o público em geral e garantir transparência das

actividades da empresa.




4. Metodologia

Para a elaboração da pesquisa, o universo em estudo foi os efectivos da Delegação do

MED no concelho do Porto Novo, ano escolar 2011/12.

Para tal definiu-se como metodologia de investigação um estudo de caso que segundo

(ANDRADE, 2003, p. 129) “ É o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos

na busca do conhecimento”.

4.1. Método de Pesquisa

Yin (2005), salienta que, o que determina o método de pesquisa é a questão, ou as

questões que se procura responder com a realização da pesquisa. Para o autor, os

estudos de casos são a melhor estratégia quando se quer responder a questões do tipo

“como” e “por que”, estudos de caso surge do desejo de explicar fenómenos sociais

complexos.

Por se tratar de uma pesquisa a ser realizada numa única organização, a Delegação do

Ministério da educação e Desporto (MED) do Porto Novo, ela assume a forma de

“estudo de caso” único.

Considerando o tema e o objectivo deste estudo, optou-se por realizar uma pesquisa de

natureza quantitativa, para permitir a triangulação de dados, de forma a dar maior

solidez aos resultados da pesquisa.




4.2. Técnicas/ instrumentos de recolha de dados

Segundo Lokatos e Marconi (2001), a colecta de dados é uma tarefa demorada que

exige do pesquisador muita paciência, um cuidadoso registo dos dados e de um bom

preparo anterior.

O presente estudo será desenvolvido mediante aplicação de dois procedimentos: a

Pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental, que terá de suporte duas fontes de

informação:

1. A revisão bibliográfica - é a fase da pesquisa realizada com o intuito e recolher

informações prévias sobre o campo em estudo, nesta fase optou-se pela pesquisa

bibliográfica em diversas fontes que trata do tema em estudo livros, revistas,

publicações, teses.

A pesquisa bibliográfica, de acordo com Silva (2003), “explica e discute um tema ou

problema com base em referências teóricas já publicadas em livros, revistas, periódicos,

artigos científicos”, ou seja, é empregada utilizando-se fontes secundárias.

2. A pesquisa documental - documentos primários, isto é, ainda não utilizados em

estudos ou pesquisa: dados estatísticos, fichas individuais dos efectivos, folhas

de vencimento, registos de avaliação, legislações, base de dados referentes a

população em estudo.




Já a pesquisa documental, conforme Gil (1999, p. 66), “vale-se de materiais que não

receberam ainda tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo

com os objectivos da pesquisa”

4.3. Escolha do Caso e Unidade de Análise

No entender de Yin (2005:67), uma etapa fundamental ao projectar e conduzir um caso

único é definir a unidade de análise. Esta pesquisa tem como tema “Gestão dos

Recursos Humanos enfoque ao balanço social, a escolha da instituição / unidade de

análise deveu-se à necessidade de pesquisar um tema de interesse académico por ser

uma temática inovadora, que ao retractar a responsabilidade social das organizações,

propõe que o Balanço Social seja uma prática efectiva nas instituições públicas e

privadas.

4.4. Definição do universo ou da amostra

Lokatos (2006, p.108) define universo como um conjunto de seres animados e

inanimados que representam pelo menos pelo menos uma característica em comum.

A Delegação do MED em Porto Novo no período de referência contava com um

universo de 477 (quatrocentos e setenta e sete) colaboradores, desses 366 (trezentos

sessenta e seis) eram docentes de carreira e 111 (cento e onze) não docentes. Para a

colecta de dados quantitativos definiu-se como universo, o total dos efectivos no período de

referência.




4.5. Tratamento dos dados

Apos a colecta dos dados, esses foram trabalhados no Microsoft Excel, seguindo as etapas

de elaboração do balanço social.




5. O Balanço Social, o caso da Delegação do MED do Porto Novo

5.1. Descrição da Delegação do Ministério da Educação

A Delegação do MED, fica situado no Concelho do Porto Novo, o maior Município da

Ilha de Santo Antão. O Concelho possui, 2/3 da área da ilha, com duas Freguesias: a de

São João Baptista e a de Santo André. A sede do município situa-se na cidade do Porto

Novo, com aproximadamente 17,993 (dezassete mil, novecentos e noventa e três)

habitantes, segundo dados estatísticos do Instituto Nacional de Estatísticas (INE).

As Delegações do Ministério da Educação e Desporto (MED), abreviadamente

designadas Delegações, são serviços desconcentrados do Ministério da Educação, e

Desporto que a nível de cada concelho prosseguem as atribuições do Ministério e

asseguram a orientação, coordenação e o apoio aos estabelecimentos de ensino não

superior.

5.2. Funções das Delegações

As Delegações foram criadas a partir do decreto regulamentar nº4/98 de 27 de Abril,

cujas atribuições estão definidas no artigo nº 2, como sendo as seguintes:

Contribuir para a definição e materialização da política educativa;

Assegurar a coordenação e articulação dos vários níveis de ensino não superior,

de acordo com as orientações determinadas a nível central, promovendo a

execução da respectiva política educativa;




Desenvolver as acções necessárias à condução do processo de ingresso no

ensino superior, em articulação com o serviço central respectivo;

Colaborar com os órgãos e serviços do Ministério nas actividades da Ciência e

Tecnologia e de controlo pedagógico, administrativo e disciplinar;

Coordenar e assegurar o funcionamento das instituições do ensino público;

Assegurar a orientação e apoio pedagógico das instituições educativas, sejam

elas públicas ou privadas;

Recolher, tratar e fornecer aos serviços centrais informações estatísticas e outras

sobre o funcionamento das estruturas de Educação no Concelho;

Colaborar no processo de recrutamento e selecção do pessoal docente para os

estabelecimentos de ensino;

Apoiar a formação em serviço e permanente do pessoal docente e não docente;

Distribuir o material e equipamento educativo e zelar pela manutenção e

conservação dos mesmos;

Garantir o normal funcionamento das escolas que funcionam no âmbito do

sistema nacional de educação, em articulação com as direcções dos

estabelecimentos do ensino, as entidades locais e a comunidade;

Coordenar a elaboração e actualização do cadastro dos equipamentos

educativos;

Colaborar com os Municípios e os serviços descentralizados do Estado no

Concelho, na materialização do programa do Governo;

Desempenhar outras funções que lhes sejam legalmente cometidas ou delegadas.




5.2.1. Estrutura Organizacional da Delegação do Porto Novo

A Delegação Escolar do Concelho do Porto Novo é chefiada pelo Delegado, sendo que

as unidades orgânicas compreendem: Duas escolas secundárias, um Centro Concelhio

de Educação e Formação de Adultos, onze Pólos educativos, uma unidade de

coordenação do ensino Pré-escolar com vinte e três jardins-de-infância, e uma equipe

pedagógica do Ensino Básico Integrado (EBI).

O artigo 3º do Decreto-Lei nº76/94 de 27 de Dezembro, define Pólo Educativo como

uma escola onde funcionam as três fases do Ensino Básico Integrado: 1ª; 2ª e 3ª fase,

com dois anos para cada fase.

Ilustração nº 1 - Estrutura Orgânica:

Fonte: Delegação do MED, Porto Novo




1. GABINETE DO DELEGADO – É o departamento responsável pela gestão de toda

a Educação no Concelho.

De acordo com o do Decreto regulamentar nº 4/ 98 de 27 de Abril, o Delegado é

o responsável pelo correto funcionamento da Delegação e representante do

Ministério no Concelho, salvo disposição legal em contrário.

2. CONCELHO CONSULTIVO: O conselho consultivo é o órgão que emite

pareceres sobre a prossecução das atribuições do Ministério a nível concelhio.

São membros integrantes do conselho consultivo:

O delegado, que preside

Um representante da Câmara Municipal

Os directores das Escolas Secundarias

O coordenador concelhio da alfabetização e educação de adultos

Um representante do pessoal docente

Um representante das associações de estudantes

Um representante dos pais e encarregados de educação

Um representante do ensino privado

Dois cidadãos de reconhecido mérito designados pelo delegado.

3. DIREÇÃO DE ENSINO SECUNDÁRIO: Direcção do ensino secundário (via geral e

técnica) - A gestão pedagógica e administrativa dos dois estabelecimentos do ensino

secundário, a ESTJV (Escola Secundaria e Técnica João Varela) e a ESASP (Escola




Secundaria António Silva Pinto) é assegurada pelos directores em conjunto com os

seguintes órgãos, Assembleia da Escola o Conselho Directivo, Conselho Pedagógico e o

Conselho de Disciplina, criados em cada unidade de ensino.

4. COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA DO PRÉ- ESCOLAR -que coordena a parte

pedagógica dos Jardins-de-infância do Concelho. A gestão administrativa e

financeira dos jardins-de-infância é da responsabilidade das respectivas

entidades que no Concelho são: Câmara Municipal do Porto Novo com 23 (vinte

e três) Jardins de Infância, Igreja Católica com 3 (três), a OMCV (Organização

das Mulheres de Cabo Verde), com 1 (um), Cruz Vermelha com 1 (um)

Fundação Cabo-verdiana de Solidariedade também com 1 (um) Jardim de

Infância.

5. COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA DO ENSINO BÁSICO – é a responsável pela

área do ensino Básico, trabalhando directamente com o delegado e os gestores

dos Polos Educativos.

6. COORDENAÇÃO ADMINISTRATIVA, PATRIMÓNIAL E FINANCEIRA – este

departamento é responsável pela gestão do pessoal docente e não docente, e a

gestão correta dos equipamentos e mobiliários escolares.

7. GABINETE CONCELHIO DO PNAE – (Programa Nacional de Alimentação

Escolar) - Trabalha junto das Cantinas escolares e do pré-escolar no concelho,




faz a recepção e distribuição dos géneros alimentícios no concelho através do

PAM (Programa Alimentar Mundial).

8. CCEFA (Centro Concelhio de Educação e Formação de Adultos) é a unidade

orgânica que a faz coordenação do ensino recorrente e da educação básica de

adultos.

9. RESIDÊNCIA ESTUDANTIL - considera-se residências estudantis os

estabelecimentos destinados, especificamente, a alojamento de estudantes,

prioritariamente deslocados e áreas onde não exista ensino secundário na sua

globalidade e ou estruturas de formação profissional.

10. DEPARTAMENTO DE ESTATÍSTICA E PLANEAMENTO – é um departamento

que trabalho em conjunto com o Gabinete do Delegado, e tem como principal

atribuição a organização e a transmissão aos serviços centrais competentes dos

dados e informações de natureza estatística e técnica, necessárias à actualização

de um banco de dados do pessoal docente e não docente dos estabelecimentos de

ensino do Concelho.

11. ESCOLA PÓLO - constitui uma escola com, um núcleo pedagógico, a

coordenação e uma unidade de administração e gestão que responde perante os

serviços Centrais e regionais do MED. Os pólos são geridos por gestores

nomeados pelo Ministério que o tutela.




12. ESCOLAS SATÉLITES – são escolas geralmente com um nº reduzido de alunos,

em que a sua administração e gestão é feita por uma escola pólo.

5.3. Caracterização segundo Unidades de Ensino

Pólos Educativos:

A Delegação abrange uma rede de 11 (onze) pólos educativos:

Nº Pólo Estabelecimento Localidade /Zona Nº Escolas

I Escola do Ex-ciclo Rª Corujinha / Cidade 3

I/A Cidade-Alto Peixinho Alto Peixinho 3

III Ana Anunciação Jardim Lajedos 3

IV Ribeira das Patas 3

V Agostinha Pinto Rª dos Bodes 1

VI Lombo Figueira Lombo Figueira 1

VII João Madeira Tarrafal 2

VIII Monte Trigo Monte Trigo 1

IX Chã de Manuelinho Chã de Manuelinho /Norte 5

X Marcelino Silva Rª da Cruz 5

XI Chã Dragoeiro Chã Dragoeiro / Alto Mira 1

Quadro 1: Rede de pólos educativos

Cada pólo é coordenado por um gestor nomeado pelo MED, cujas principais atribuições

são:

Estabelecer relações entre os componentes e entre os sectores;




Exercer o controlo sobre o cumprimento da legislação escolar no âmbito da

escola;

Garantir o cumprimento as normas e das ordens estabelecidas na escola;

Representar a escola;

Coordenar as actividades dos diversos órgãos da escola, submeter à apreciação

ao conselho directivo o anteprojecto do orçamento privativo e do plano de

actividades;

Reunir o plenário do conselho directivo, do conselho pedagógico e do Conselho

de Disciplina, sempre que o entender conveniente;

Presidir às reuniões do conselho directivo, pedagógico e de disciplina.

Escolas secundárias.

O concelho conta com 2 (duas) escolas secundárias, ESTJV (Escola Secundária e

Técnica João Varela) na Cidade de Porto Novo, e a ESASP (Escola Secundária António

Silva Pinto) em Ribeira das Patas.

Decreto – Lei nº 20/2002 de 19 de Agosto no seu art.8º confere as escolas secundárias

autonomia administrativa e financeira para efeitos de cobrança e utilização das propinas

e emolumentos, bem como dos demais rendimentos gerados na exploração do

património que lhes está afecto.




Jardins de Infância

No concelho do Porto Novo, há uma rede de 23 (vinte e três) jardins-de-infância

coordenadas pela Delegação através de duas coordenadoras com formação na área de

educação de infância e no Instituto Pedagógico.

Nome do Jardim Entidade Localidade Nº Pessoal

O Pintinho CMPN Alto Peixinho Duas orientadoras, duas Auxiliares

O Coelhinho CMPN Água das Caldeiras Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Girassol CMPN Casa de Meio Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Nova Aliança CMPN Ribeira Fria Uma orientadora e Uma Auxiliar

Beija-flor CMPN Ribeira dos Bodes Uma Monitora e Uma Auxiliar

Andorinha CMPN Lajedos Duas orientadoras, duas Auxiliares

Flores Vivas CMPN Chã de Morte Uma Monitora e Uma Auxiliar

Pica Pau CMPN Lagoa/Catano Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Abelhinha CMPN Círio Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Amor D´Um Dia CMPN Jorge Luís Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Piu-Piu CMPN Ribeira da Cruz Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Borboleta CMPN Martiene Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Pinguim CMPN Chã de Norte Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Flores Lindas CMPN 1º Povoado Alto Mira Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Flôr de Alto Mira CMPN 2º Povoado Alto Mira Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Floribella CMPN 3º Povoado Alto Mira Uma Orientadora e Uma Auxiliar

Ursinho CMPN Companhia/Lagoa Uma Orientadora e Uma Auxiliar

O Ninho FCS Armazém Duas Educadoras e duas Orientadoras

Jardim da OMCV OMVC Bairro Uma Orientadora e uma auxiliar

Alegria de Crescer Cruz Vermelha Ribeira de Corujinha Duas Orientadoras e uma auxiliar

Nossa Senhora de CV Igreja Católica Berlim Cinco Orientadoras e uma auxiliar

IACOPO Igreja Católica Tarrafal Duas orientadoras e uma auxiliar

Ema flor do mar Igreja Católica Monte Trigo Uma Orientadora uma auxiliar

Quadro 2: Rede de Jardins de Infância




5.3.1. Residência Estudantil

As residências são criadas por portaria do membro do governo responsável pela área da

educação para alojamento de estudantes de ambos os sexos, ou só um dos sexos

dependentes da sua capacidade e condições de alojamento.

A residência estudantil do Porto Novo situa-se na zona do Bairro, dentro da cidade. É da

responsabilidade máxima de uma directora designada pela ICASE que tem como

função:

Representar a residência em juízo e fora dele;

Presidir o conselho geral e a assembleia geral;

Elaborar o orçamento e as contas de gerência;

Incentivar as iniciativas de caracter cultural, recreativo e social dos estudantes.

A gestão financeira da residência estudantil publica, obedece os princípios gerais

estabelecidos a administração dos organismos dotados de autonomia administrativa e

financeira no que concerne as receitas e despesas.

5.3.2. O CCEFA (Centro Concelhio de Educação e Formação de Adultos):

O Centro concelhio de educação e Formação de adultos localizado na escola de Rª de

Coruginha, constitui uma unidade orgânica que coordenada a modalidade especial e

extra-escolar de ensino: o ensino recorrente de adultos e a educação básica de adultos.




O ensino recorrente é uma modalidade especial de ensino destinado a adultos que queira

melhorar a sua formação cultural, científica e Profissional. No ano lectivo 2011/12

funcionou com 176 inscritos distribuídos em turmas do 7º ao 9º ano.

A educação básica de adultos corresponde à uma vertente da educação extra-escolar que

proporciona aos interessados a obtenção de um grau de escolaridade e a aquisição de um

diploma ou certificado, equivalentes aos conferidos pelo ensino básico, no mesmo

funcionou com 20 inscritos.

A sua gestão está sob a responsabilidade de um coordenador nomeado pelo Delegado

concelhio.

5.4. Caracterização segundo Classes

O Ensino Básico Integrado

O ensino Obrigatório, funciona do 1º ao 6º ano, e está dividido em 3 fases de ensino

com a duração de 6 anos no total.

1ª Fase, corresponde ao 1º e 2º ano;

2ª Fase corresponde ao 3º e 4º ano;

3ª Fase corresponde ao 5º e 6º ano.




Fase Ano Nº Turmas

1ª Fase

1º Ano 13

2º Ano 16

2ª Fase

3º Ano 13

4º Ano 15

3ª Fase

5º Ano 15

6º Ano 15

Total 87

Quadro 3: Distribuição de turmas por Fases do Ensino Obrigatório

O quadro reflecte a distribuição das classes do 1º ao 6º ano de escolaridade por

composição simples onde a 1ª fase tinha 29 (vinte e nove) turmas, a 2ª fase com 28

(vinte e oito) turmas e a 3ª fase possuía 30 (trinta) turmas.

Fase Ano Nº Turmas

1ª e 2ª Fase

1º e 2ºAno 12

1º, 2º e 3º Ano 3

2º e 3º ano 1

2º, 3º e 4º ano 1

2º e 4º ano 1

3º e 4º ano 11

2ª e 3ª Fase

3º, 4º e 5º Ano 1

4º, 5ºAno 1

4º,5º e 6º Ano 5

5º e 6º Ano 10

Total 46

Quadro 4: Distribuição por turmas compostas




A formação de turmas compotas deve-se ao facto da existência de um nº insuficiente de

alunos que permite a formação de uma turma simples por ano de escolaridade. Quanto a

distribuição das turmas compostas foram no total de 46.

De um modo geral nesse período os alunos do 1º ao 6º ano do EBI foram distribuídos

por 133 (cento e trinta e três) turmas, com 87 (oitenta e sete) de composição simples e

46 (quarenta e seis) compostas. A média é de 18 (dezoito) alunos por turmas.

O Ensino Secundário

O Ensino Secundário com a duração de seis anos - do 7º ao 12º ano, organiza-se em 3

ciclos de 2 anos cada;

1º Ciclo ou Tranco Comum;

2° Ciclo com via geral;

3º Ciclo com uma via geral e uma via técnica.

Ciclo Ano Nº turmas

Tronco Comum 7º Ano 14

8º Ano 10

2º Ciclo 9º Ano 12

10º Ano 10

3º Ciclo

Via Geral 11º Ano 6

12º Ano 6

Via

Técnica

11º Ano 5

12º Ano 4

Total 67

Quadro 5: Distribuição por Fases do Ensino Secundário




O CCEFA

a. Ensino Recorrente

Ciclo Ano Nº turmas

1º Ciclo 7º Ano 1

8º Ano 2

2º Ciclo 9º Ano 2

10º Ano

Total 5

Quadro 6: Distribuição de turmas no Ensino Recorrente

b. Os círculos de cultura

Ciclo Nº turmas

1ª Fase 1

2ª Fase 1

3ª Fase 1

Total 3

Quadro 7: Distribuição de turmas nos círculos de cultura

O Centro Concelhio de Educação e Formação de Adultos leccionou nesse período com

cinco turmas no ensino recorrente e três turmas nos círculos de cultura.




5.5. Caracterização Segundo nº de alunos

No ano escolar de referência foram inscritos no total 5.369 (cinco mil, trezentos e

sessenta e nove) alunos assim distribuídos: no pré-escolar 749 (setecentos e quarenta e

nove) alunos, no ensino básico (E.B.I) 2.414 (dois mil, quatrocentos e catorze), no

ensino secundário (E.S) 1948 (mil novecentos e quarenta e oito) alunos, no Centro

Concelhio de Educação e Formação de adultos (CCEFA) com 172 (cento e setenta e

dois alunos, desses 20 (vinte) na educação básica de alunos e 152 (cento e cinquenta e

dois) alunos no ensino recorrente.

O Ensino Básico: no ano lectivo de estudo o ensino básico obedeceu a seguinte

distribuição.

Fase Ano Nº de alunos

1ª Fase 1º Ano 276

2º Ano 336


4º Ano 298


6º Ano 278

Total 1804

Quadro 8: Distribuição de alunos do EBI por turmas simples




Fase Ano Nº de alunos

1ª e 2ª Fase

1º e 2ºAno 142

1º, 2º e 3º Ano 50

2º e 3º ano 8

2º, 3º e 4º ano 11

2º e 4º ano 5

3º e 4º ano 180

2ª e 3ª Fase

3º, 4º e 5º Ano 15

4º, 5º e 6º Ano 58

4º e 5º Ano 4

5º e 6º Ano 137

Total 610

Quadro 9: Distribuição de alunos do EBI por turmas compostas

Conclui-se que nesse ano lectivo o ensino básico leccionou com 1804 (mil oitocentos e

quatro) alunos em turmas simples e 610 (seiscentos e dez) alunos em turmas compostas.

O Ensino Secundário

Ciclo Ano Nº de alunos

Tronco Comum 7º Ano 469

8º Ano 315


10º Ano 324

3º Ciclo

Via Geral 11º Ano 120

12º Ano 127

Via

Técnica

11º Ano 105

12º Ano 96

Total 1948

Quadro 10: distribuição dos alunos no E.S.




A distribuição dos alunos no ensino secundário comporta segundo os níveis de ensino, a

modalidade técnica e geral é praticada apenas no 3º ciclo.

O 1ºciclo ou tronco comum com 784 (setecentos e oitenta e quatro) alunos, o 2º ciclo

com 716 (setecentos e dezasseis) alunos e o 3º ciclo com 247 (duzentos e quarenta e

sete) alunos na via geral e na via técnica com 201 (duzentos e um) aluno.

A via técnica leccionou no 11º ano com 105 cento e cinco) alunos distribuídos pelas

seguintes áreas de especialização:

Construção civil com 34 (trinta e quatro) alunos distribuído por duas turmas;

Contabilidade com uma turma de 23 (vinte e três) alunos;

Electricidade com uma turma de 138 (treze) alunos;

Informática de gestão com uma turma de 25 (vinte e cinco) alunos;

Mecânica com uma turma de 10 (dez) alunos.

Do mesmo modo o 12 º ano da via técnica leccionou com 96 (noventa e seis) alunos

distribuídos por 4 (quatro) turmas de especialização assim contabilizados:

Construção civil com uma turma de 23 (vinte e três) alunos;

Contabilidade com uma turma de 15 (quinze) alunos;

Electricidade com uma turma de 6 (seis) alunos;

Informática de gestão com 52 (cinquenta e dois) alunos distribuídos por duas

turmas.

De um modo geral o ensino secundário leccionou nesse período com 1948 alunos

distribuídos pelas duas escolas secundárias, a ESASP com 515 (quinhentos e quinze)

alunos e ESTJV com 1433 (mil quatrocentos e trinta e três) alunos, com uma média de

29 alunos por turma.




O CCEFA

a. Distribuição de alunos no Ensino Recorrente

Ciclo Ano Nº alunos


8º Ano 45


10º Ano

Total 161

Quadro 11: Distribuição dos alunos no Ensino recorrente

Nesse período o CCEFA leccionou com 161 (cento e sessenta e um) inscritos do 7º ao

9ºano de escolaridade. Desses alunos 46 (quarenta e seis) foi do 7ºano, 45 (quarenta e

cinco) do 8º ano e 70 (setenta) do 9ºano.

b. Distribuição de alfabetizando pelos círculos de cultura

Ciclo Nº alfabetizando

1ª Fase 5

2ª Fase 15

3ª Fase 23

Total 43

Quadro 12: Distribuição dos alunos nos círculos de cultura




No ano lectivo de referência foram inscritos 43 alfabetizando da 1ª a 3ª fase. A 1ª fase

com 5 (cinco) alfabetizando, a 2ª fase com 15 (quinze) e a 3ªfase com 23 (vinte e três)

alfabetizando.

5.6. O Ano Escolar em estudo

Os dados aqui apresentados são referentes ao ano escolar 2011/2012, que teve seu início

em 1 de Setembro de 2011 e término em 21 de Julho de 2012. O ano lectivo iniciou a 14

de Setembro de 2011 com 188 (cento e oitenta e oito) dias lectivos no EBI e 231

(duzentos e trinta e um) dias lectivos no E.S, com o lema “Uma educação de

qualidade para todos”.

O ano lectivo divide-se em 3 trimestre:

1º Trimestre com 84 (oitenta e quatro) dias lectivos e 14 (catorze) dias de férias

aos alunos do ES e 70 (setenta) dias lectivos no EBI;

2º Trimestre com 71 (setenta e um) dias lectivos, 6 (seis) dias de férias de

carnaval e 13 (treze) dias de férias de fim do trimestre no ES e 59 (cinquenta e

nove) dias lectivos no EBI;

3º Trimestre com 78 (setenta e oito) dias lectivos para o ES e 59 (cinquenta e

nove) dias lectivos para o EBI.

Os professores iniciaram suas férias no dia 21 de Julho de 2012 com 32 (trinta e dois)

dias uteis de férias.




5.7. Aproveitamento no ano lectivo

Os resultados estão apresentados segundo o nível de ensino.

EBI com uma taxa de aprovação de 87,7% e abandono de 1,23%;

ESASP – Aprovação com 80% e abandono de 10%;

ESTJV – Aprovação com 80,7% e abandono com 5,2 %;

CCEFA – Aprovação com 93,8%.




5.8. OS RECURSOS HUMANOS

5.8.1. Caracterização dos efectivos segundo cargo

Cargo

Atribuição, competência,

actividades

Função

Nº

Total

Dirigentes

Docentes com atribuição de

cargos de Gestão e coordenação

e responsáveis de serviços.

Delegado 1

29

Coordenadores 12

Directores 3

Gestores 11

Responsável PNAE 1

Secretário 1

Docentes

Todo profissional que possui

qualificações adequadas para o

exercício de funções de

docência ou ensino com

caracter permanente, sequencial

ou sistemático.

Ensino secundário 135

337

Centro C.E.F Adultos 15

Docentes com turma EBI 132

Docentes sem turma

EBI/CCEFA

55

Não

Docentes

Todo profissional com funções

de natureza executiva, de

caracter manual, enquadrada e

directivas gerais bem definidas,

ou execução de tarefas de apoio

elementares com

responsabilidade ao que esta

sob a sua guarda, procedendo

quando necessário sua

manutenção ou reparação.

Auxiliar administrativo 6

111

Ajudante S. Gerais 35

Contínuos 8

Cozinheiras 41

Condutor 2

Guardas 17

Jardineiros 2

Quadro 13: Colaboradores Dirigentes/docentes/não docentes

No ano escolar de referência os efectivos totalizaram em 477 (quatrocentos e setenta e

sete). O pessoal com funções de docente representou no ano em estudo 337 (trezentos e

trinta sete) colaboradores corresponde a 71%. O pessoal não docente com 111 (cento e

onze) colaboradores corresponde a 23% e os dirigentes com 29 (vinte e nove)

colaboradores correspondentes a 6%.




O grupo de 29 (vinte e nove) dirigentes foi constituído por docentes nomeados em

cargos de Gestão e coordenação pelos serviços centrais.

O grupo de docentes foi constituído num total de 282 (duzentos e oitenta e dois)

docentes no ensino básico e secundário com turma e o pessoal sem turma num total de

55 (cinquenta e cinco) docentes distribuídos nos pólos e CCEFA e na sede da

Delegação.

O pessoal não docente representa um total de 111 (cento e onze) colaboradores, desses,

70 (setenta) pertencem ao departamento da FICASE (Fundo do Instituto Cabo-verdiano

de Acção Social e Escolar), 26 (vinte e seis) do DGEBS e 25 (vinte e cinco) contratados

pelas escolas secundarias.

Nesse período o pessoal docente sem turma desempenhou as seguintes funções:

Docentes sem função lectivo

Função Nº efectivos

Célula gestão pedagógica 2

Direcção escolas básicas 3

Supervisores 6

Quadro complementar 19

Serviços administrativos 5

Responsável cantina 2

Serviços de secretaria 8

Bibliotecário 2

Colaborador PNAE 1

Atendimento especial a alunos 2

Monitoração 4

Secretária Delegado 1

Total 55

Quadro 14 - Distribuição de funções do pessoal docente sem turma




5.8.2. Caracterização dos efectivos por grupo e género

Gráfico 1- Distribuição dos efectivos por grupo e género

Em termos de género, os efectivos desta instituição no ano de referência foi constituído

maioritariamente pelo sexo feminino com uma taxa de 54% (cinquenta e quatro por

cento), e sexo masculino de 46% (quarenta e seis por cento).

Dirigentes Docentes Não docentes

16

171

32 13

166

79

M F




5.8.3. Caracterização dos efectivos segundo escalão etário e género

Gráfico 2 - Colaboradores segundo escalão etário e género

Pode-se afirmar que a instituição possuía uma população jovem. É maioritário o grupo

de efectivos com a idade compreendida entre os 30 e 34 anos, com 115 (ceno e quinze)

colaboradores que correspondem a 24% (vinte e quatro por cento) dos efectivos. 75

(setenta e cinco) são do sexo feminino, seguido dos (com idade compreendida entre) 35

a 39 anos com 21% dos efectivos.

A média das idades é de 40 (quarenta) anos e a taxa de envelhecimento é de 4% (quatro

por cento).

25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 >=50anos

17

40

50 47

36 29

23

75

48

39 44

29

Escalão Etário

M F




5.8.4. Caracterização dos Colaboradores segundo modalidade de

vinculação e Género

Gráfico 3 - Colaboradores segundo modalidade de vínculo e género

Em termos de vínculo existe a prevalência do pessoal contratado em 57% (cinquenta e

sete por cento) dos efectivos. O pessoal de quadro representa 36% (trinta e seis por

cento) e o pessoal em regime de prestação de serviço 7% (sete por cento) dos efectivos.

É de se referir que o pessoal em regime de prestação de serviço são os colocados nas

unidades autónomas no total de 25 (vinte e cinco) efectivos, cujos salários são da

responsabilidade do orçamento das escolas e 12 (doze) como assalariados do MED.

Quadro Contratado Prestação de

Serviço

89 113

17

81

157

20

M F




5.8.5. Caracterização dos Colaboradores segundo antiguidade e género

Gráfico 4 - Colaboradores segundo antiguidade e género

O nível de antiguidade com maior representatividade corresponde ao intervalo dos 10

aos 14 anos de tempo de serviço. Desses, 63 (sessenta e três) são do sexo masculino e

55 (cinquenta e cinco) do sexo feminino, seguido dos com 5 a 9 anos de tempo de

serviço com 22% (vinte e dois %) dos efectivos que corresponde a 67 (sessenta e sete)

efectivos do sexo feminino e 38 (trinta e oito) efectivos do sexo masculino.

>5 anos 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39

23

38

63

34 37

18

6

41

67

55

40

26

20

7 2

M F




5.8.6. Colaboradores segundo nível de escolaridade e género

Gráfico 5: colaboradores segundo nível de escolaridade

Relativamente ao nível de escolaridade, pode-se constatar que prevalecem o ensino

médio e equivalente a ≤ 12ºano ambos com 41% (quarenta e um por cento) dos

efectivos, seguido dos com Licenciatura que representam 15% (quinze por cento dos

efectivos, 4% (quatro por cento) com bacharelato e 1 (um) efectivo com grau de

mestrado.

Nota-se que existe um número elevado de efectivos com habilitação igual ou inferior ao

12º ano de escolaridade pelo facto de que instituição possuía um elevado nº de não

docentes no total de 111 (cento e onze) que e todos que enquadram nesse escalão.

Mestrado Licenciatura bacharelato C. Medio > =12º ano

33

13

92 81

1

37

4

103 113

M F




Dos efectivos com habilitação ≤12º ano, 83 (oitenta e três) são docentes, desses 24

(vinte e quatro) possuem a 1ª fase da FEPROF (formação de Professores em Exercício),

32 (trinta e dois) possuem o 12º ano completo, 14 (catorze) com frequência de curso

superior e 13 (Treze) com habilitação inferior ao 12ºano de escolaridade.

A taxa de pessoal com habilitação superior é de 18% (dezoito por cento), a de

habilitação média é de 41% (quarenta e um por cento), a de habitação secundaria é de

10% (dez por cento), e a taxa de habilitações inferior ao 12º ano de escolaridade é de

31% (trinta e um por cento).

5.8.7. Docentes segundo habilitação profissional

Gráfico 6 - Habilitação Profissional

Em termos de habilitação profissional a maioria dos efectivos possuem formação na

área de docência totalizando 73% (setenta e três por cento) dos efectivos. 21% (vinte e

um por cento) não tem formação específica e 6% (seis por cento) possui 1ª fase do

FEPROF.

21% 73%

6%

Não Sim 1ª fase FEPROF




5.8.8. Docentes segundo categoria profissional

Gráfico 7- Categoria Profissional

O gráfico realça a categoria profissional dos 366 (trezentos e sessenta e seis) docentes

do ano escolar de referência, inclusive o pessoal dirigente que são também da carreira

de docentes. Nota-se a prevalência da categoria do professor do ensino básico com 35%

(trinta e cinco por cento) dos docentes, seguido do professor do ensino secundário de 1ª

com 14% (catorze por cento) dos docentes.

6

18

1 2 2

26

2

28 36 36

110

4 7 2

37

49

Dirigentes Docentes




5.8.9. Caracterização dos efectivos segundo Portadores de deficiência

A instituição possui 3 (três) efectivos portadores de deficiência física, o que representa

1% (um por cento) do total dos efectivos. Desses 2 (dois) desempenharam as funções de

docentes e 1 (um) com colocação na biblioteca da Delegação.

5.8.10. Caracterização de colaboradores segundo nacionalidade

Gráfico 8 - colaboradores segundo nacionalidade e género

No período a instituição trabalhou com 7 (sete) colaboradores estrangeiros, desses 4

(quatro) tem nomeação definitiva no quadro do pessoal.

União Europeia CPLP Outros Paises

1

3

1

2

M F




5.9. PRESTAÇÃO DO TRABALHO

5.9.1. Colaboradores segundo modalidade de horário de Trabalho

Gráfico 9 - colaboradores segundo modalidade de horário de trabalho

Para análise do horário de trabalho considera-se que os docentes estão sujeitos a um

horário específico para docentes, representando 59% (cinquenta e nove por cento) do

universo dos efectivos. Em relação aos demais efectivos 30% (trinta por cento) têm

horário rígido, 5% (cinco por cento) têm horário flexível, 5% (cinco por cento) têm

horário por turno, e 1% (um por cento) têm isenção de horário.

30%

5%

5%

59%

1%

Rigido Flexivel por turno Especifico Isençao




5.9.2. Colaboradores segundo horário de trabalho

Gráfico 10 - Colaboradores segundo Horário de Trabalho

No que se refere ao horário de trabalho praticado, a maioria dos efectivos 59%

(cinquenta e nove por cento) estava sujeita a um horário de 27 (vinte e sete) horas

semanais. Esse valor esta directamente relacionado ao facto dos colaboradores serem na

sua maioria da carreira de docentes, seguido do horário de 40 (quarenta) horas semanais

com 40% quarenta por cento) dos efectivos.

1%

59% 40%

0%

< 27Horas 27 horas 40h 40 a 44h




5.9.3. Colaboradores segundo a redução da carga horaria

A redução da carga horaria está estabelecida no estatuto do pessoal docente no art.51º

que confere aos docentes com 15, 20, 25 e 30 anos de serviço de docência uma redução

da carga horaria de 2, 4, 6 ou 8 horas respectivamente, sobre a carga semanal do tempo

lectivo. Quanto aos docentes do ensino pré-escolar, ensino básico, e na educação de

adultos é atribuído uma compensação de 10, 20, 30 ou 40 por cento do vencimento

base, como subsídio por não redução da carga horaria.

Gráfico 11 - Colaboradores segundo redução da carga horária

A referida instituição possuía um total de 63 (sessenta e três) colaboradores com

redução de carga horaria. Desses 60 (sessenta) são do ensino básico e 3 (três) do ensino

secundário.

0

5

10

15

20

25

30

35

10% 20% 30% 40% 2 H 4H 8H

32

21

6

1 2 1

Ensino Básico Ensino Secundário




Dos 60 (sessenta) docentes do EBI, 32 (trinta e dois) tem uma compensação por não

redução do horário normal de serviço 10%, 21 (vinte e um) possui 20%; 6 (seis) com

30% e 1 (um) com 40%. Dos 4 (quatro) efectivos com redução de carga horaria no E.S,

3 (três) dos quais possui uma redução de 4h do tempo lectivo e 1 (um) com redução de

8h do tempo lectivo.




5.10. MOBILIDADE

A mobilidade territorial dos funcionários visa optimizar o aproveitamento dos Recursos

Humanos e o apoio às políticas de descentralização, desenvolvimento local e

racionalização de efectivos.

Gráfico 12 – Mobilidade dos RH

No que se refere a mobilidade, a início da sua actividade a instituição admitiu 10 (dez)

novos efectivos, foram transferidos 6 (seis) efectivos para outras delegações e

transferidos 6 (seis) para esta instituição e 1 (uma) aposentação.

Entradas Saidas

Novas

contrataçoes

Transferençia Aposentação

4

1

3

6

5

3

1

M F




5.10.1. Distribuição dos colaboradores segundo nomeação definitiva

Gráfico 13 - Colaboradores segundo nomeação

No mesmo período foram 43 quarenta e três) os efectivos contemplados com nomeação

definitiva no quadro da administração pública, o que corresponde 9% dos efectivos,

desses 22 (vinte e dois) eram do sexo masculino e 21 (vinte e um) do sexo feminino.

22 21

M F




5.10.2. A Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho tem como objectivo dar feedback aos efectivos acerca do

seu desempenho, é obrigatória para promoção e progressão na carreira e melhorar a

qualidade da educação e do ensino ministrado.

Gráfico 14 - A avaliação do desempenho

No que se tange a avaliação do desempenho ela é feita com base no período lectivo no

caso do pessoal docentes e com base no ano civil em relação ao pessoal não docente.

Foram avaliados 344 (trezentos e quarenta e quatro) docentes ou seja 94% (noventa e

quatro por cento) do total. Dos avaliados, 85% (oitenta e cinco por cento) tiveram uma

avaliação de Muito Bom e 15% (quinze por cento) de Bom.

Docente Não Docente

53

5

291

24

Bom M.Bom




Quanto ao pessoal não docente foram avaliados apenas 29 (vinte e nove) efectivos,

sendo que os restantes, na data de levantamento dessas informações ainda não tinha sido

enviadas à delegação. Desse avaliados 24 (vinte e quatro) obtiveram uma avaliação de

Muito bom, e 5 (cinco) de Bom.




5.11. REMUNERAÇÕES E ENCARGOS

Gráfico 15 - Remunerações e encargos

O total de remunerações e encargos nesse período correspondeu a 379.760.653,15 ECV

(trezentos e setenta e nove milhões, setecentos e sessenta mil, seiscentos e cinquenta

e três escudos e quinze centavos). A remuneração base representou 82% (oitenta e

dois por cento) desse valor, os encargos com a segurança social 12% (treze por cento),

os suplementos remuneratórios (compensação por coordenação pedagógica, subsidio de

gestão de pólos, compensação por não redução de carga horaria, subsidio de isolamento,

horas extraordinárias, subsídio de alojamento e refeição) representam 3% (três por

cento), as prestações sociais 2% (dois por centos) e outros suplementos 1% (um por

cento) das despesas anuais.

A remuneração base média anual é de 655.116,90 ECV e o salario base médio anual é

de 54.593,07 ECV.

82%

12%

3% 2%

1%

Remuneração Base

Encargos

obrigatorios

suplementos

Remuneratorios

Prestaçoes sociais

Outros suplementos




5.12. FORMAÇÃO

A Delegação do MED, promove formação dos seus funcionários que consiste num

objectivo estratégico da entidade;

Desenvolvimento das competências do pessoal para que sejam melhor

qualificados;

Reactualização do conhecimento que visa manter o potencial dos trabalhadores;

Inserção num plano de carreira profissional;

Melhorar a qualidade do ensino e da aprendizagem.

Nesse período foi realizado 6 (seis) acções de formação com uma duração de

aproximadamente 400 (quatrocentos) horas.

Tipo de

acção

Duração

Total

Menos de 30H De 30 a 59H De 60 a 119H 120H ou mais

Interna 4

1

5

Externa

1 1

Total 4

1 1 6

Quadro 15 - Contagem das acções de formação em capacitação durante o ano por tipo

segundo duração.




Quadro 16 - Contagem relativa a participações em acções de formação por cargo,

segundo tipo de acção

Cargo

Ações Internas Ações Externas

Total Participantes Nº Participações Nº Participações

Dirigentes 46 1 47

Docentes 234 6 240

Não Docentes

Total 280 7 287

Fonte: elaboração Própria

No que se refere a participações em acções de formação, foram no total 287 (duzentos e

oitenta e sete) participações durante o ano escolar. Duas dessas acções de formação

foram dirigidas exclusivamente aos dirigentes, coordenadores e gestores dos pólos, 2

(duas) acções aos docentes, e uma outra ministrada no Brasil onde participaram 3

docentes e 1 (um) dirigente.




5.13. Caracterização das Despesas

5.13.1. Despesas com Instalações

As despesas referentes as instalações foram no total 1.380.000,00 ECV. Valor referente

a renda dos espaços da sede da Delegação, Biblioteca, equipa pedagógica do EBI, e o

centro multiuso do Tarrafal de Monte Trigo.

Gráfico 16 - Despesas com Manutenção e aquisição de bens e serv iços

Nesse período a maior parcela das despesas foi com a aquisição de bens e serviços com

45 e 37% das despesas respectivamente. As despesas foi na sua maioria na compra de

maquinarias e equipamentos, equipamento administrativo, material didáctico e

consumíveis de secretaria.

8%

45%

37%

1%

9% Manutensão

Aquisição de bens

Aquisição de serviços

Ação social escolar

Outros




5.13.2. Cantinas

O concelho possui no total 54 (cinquenta e quatro) cantinas escolares que prestam

assistência alimentar diária com refeição quente a 3.312 (três mil, trezentos e doze)

alunos inscritos no pré-escolar, ensino básico e ensino secundário.

Géneros alimentícios Quantidade (Toneladas)

Arroz 16.175

Óleo 2.352

Feijão 6.500

Massa 937

Leite 5.380

Total 31.344

Quadro 17 - Quantidades de Géneros alimentícios disponibilizada pela FICASE

A FICASE, através do programa de apoio as cantinas escolares disponibilizou ao

concelho um total de 31.344 (trinta e um mil, trezentos e quarenta e quatro) toneladas de

géneros alimentícios.

No entanto, atendendo que estes géneros devem ser complementados, a nível das

delegações são desenvolvidas programas/campanhas de arrecadação de receitas para

fazer face as despesas, que no ano escolar em estudo foram os seguintes.




Receitas cantinas Valor (ECV) %

Montantes arrecadados com a contribuição de pais e

encarregados de educação) 560.433,00 52%

Contribuição de outros parceiros em dinheiro 136.294,00 13%

Contribuição em géneros (pais e encarregados de educação) 184.941,00 17%

Contribuição em géneros (outros parceiros) 38.238,00 4%

Contribuição do horto escolar concelhio Pome de Sul 102.941,00 10%

Contribuição horto escolar 51.020,00 5%

Total 1.073.867,00 100%

Quadro 18 – Receitas das cantinas

Nesse período foi arrecadado o total de 1. 073.867 ECV em contribuições tanto dos

pais/encarregados de educação como dos hortos escolares. Pelo quadro nota-se que a

maior parte das receitas foram arrecadadas junto dos pais e encarregados de educação

tanto em dinheiro como em géneros alimentícios com 52% e 17% respectivamente.




5.14. RELAÇÕES PROFISSIONAIS

Gráfico 17- Trabalhadores Sindicalizados

A Delegação do MED em Porto Novo contava no referido período com 248 docentes

sindicalizados, valor correspondente a cerca de 74% do total de colaboradores docentes.

74%

26%

Taxa Sindicalização

Trabalhadores

sindicalizados

Não sindicalizados




5.15. CARACTERIZAÇÃO EXTRAS

5.15.1. Informação e acções de capacitação

Uma Jornada pedagógica de avaliação as aprendizagens

Um Workshop sobre o tema identidade;

Um Atelier na área das expressões: musica, plástica e educação física;

Um Ateliê de Produção /exploração material para alunos com NEE.

Promoção de cursos técnicos de formação profissional, um curso na área de

canalização financiada pela ONG Italiana, um curso de electricidade, um curso

de construção civil, ministradas nas escolas secundaria a 60 (sessenta) jovens do

concelho.

5.15.2. Apoios Socioeducativos

A Delegação promove campanhas de dinamização de apoios socioeducativos para

crianças das famílias carenciadas no concelho.

No período foi recebido os seguintes apoios:

Pagamento de transporte escolar, 202 (duzentos e dois) beneficiários pela

ICASE;




Pagamento de propinas a 274 (duzentos e setenta e quatro) alunos de ICASE e

308 (trezentos e oito) por outros parceiros;

Pagamento de estadia na residência estudantil a 64 (sessenta e quatro)

beneficiários da FICASE;

Kits escolares da FICASE entregues a 1.393 (mil trezentos e noventa e três)

alunos do EBI e do E.S.

5.15.3. Actividades extra curriculares

A promoção de iniciativas que tenham o envolvimento da comunidade ajuda a

desenvolver relações de confiança e a solidificar o relacionamento com toda

comunidade educativa (Docentes, pais e encarregados de educação):

Festival de vozes infantil com a comunidade educativa;

Reuniões com docentes e pais e/ou encarregados de educação;

Tardes culturais, tardes de chá, quermesse, com objectivo a angariação de

fundos;

Gala dos quadros de honra na ESTJV e ESASP;

Apadrinhamento de escolas.

5.15.4. Convívios

Sendo um dos factores mais importantes para a imagem da instituição, o público interno

necessita de ser motivado e envolvido de modo a que a mensagem que se transmite

sobre esta, seja o resultado de um trabalho sólido e coeso dos seus colaboradores.




Tendo em conta a importância deste público, durante o período escolar foram realizadas

actividades de convívio e datas comemorativas.

Comemoração do dia do professor 23 de Abril com realização de torneios

desportivos nos pólos nº 1, 1-A, 3, 4, 7, 10 e a ESASP.

Comemoração dia do trabalhador, 1 de Maio com convívio entre professores.

Comemoração do dia da mulher com jogos entre mães e professoras do pólo nº 3

em Lajedos;

Realização de torneios desportivos entre turmas, por ocasião do Dia Mundial da

Criança no pólo nº 1 na cidade;

Festa de finalista para todos os finalistas de todos os pólos.

5.15.5. Datas comemorativas

A comemoração das datas tem como objectivo consciencializar as crianças/adolescentes

a reflectir sobre a importância do dia em questão, o impacto social e os comportamentos

favoráveis e desfavoráveis. São comemoradas com palestras, colóquios, poemas,

cartazes. Jornais de parede.

São algumas das datas:

11 De Dezembro, dia da escola secundaria técnico João varela,

25 De Dezembro, natal;

21 De Março, dia mundial da árvore;

26 De Março, dia do livro;

22 de Abril, dia mundial da terra;

23 De Abril, dia mundial do livro e dos direitos do autor;




6. CONCLUSÃO

De um modo geral foi atingido o objectivo deste trabalho que consistia em elaborar o

balanço social da Delegação do MED do Porto Novo no ano escolar 2011/12, e ao

longo deste procurou-se responder a pergunta de partida: Quais os indicadores de gestão

evidenciados no balanço social dos Recursos Humanos da Delegação e qual o perfil

profissional dos efectivos da Delegação do MED, no ano escolar 2011/12?

Entendendo que essa problemática podia ser analisada com bases científicas, optou-se

primeiramente por uma elaboração a base de teórica e posteriormente aprofundadas com

pesquisa de modo a aceitar ou refutar as Hipóteses anteriormente levantadas.

Foi levantada 2 Hipóteses.

Hipótese – 1. O Perfil profissional dos efectivos contribui para bons resultados da

instituição. A hipótese foi confirmada pelos seguintes resultados.

O nível de escolaridade situa-se no ensino médio com predominância de

docentes com Instituto Pedagógica.

A categoria profissional evidencia os docentes do ensino básico e secundário

com 35% e 14 % dos efectivos respectivamente.

O escalão etário compreende o nível de 30 a 34 anos de idade com 24% dos

efectivos, o que apresenta uma população jovem, perfeitamente enquadrado nos

parâmetros da administração pública em Cabo Verde.




A antiguidade situa-se entre 10 a 14 anos de serviço o que demonstra a

experiencia profissional dos efectivos.

Quanto a avaliação do desempenho na sua maioria é muito bom o evidencia um

feedback de grado por parte dos superiores hierárquicos.

Hipótese 2 - As participações em acções de formação de capacitação/reciclagem

pessoal tanto internas como externas são direccionadas maioritariamente aos efectivos

docentes.

Pelos dados obtidos junto da instituição as acções de formação de capacitação e

reciclagem ministradas foram na sua maioria direccionados a docentes, com 6 (seis)

acções de formação com duração aproximada de 400 (quatrocentas) horas, com 287

(duzentos e oitenta e sete) participações.

No período foi realizado as seguintes acções de formação destinados aos docentes:

Vida escolar Saudável, com socialização e sessões radiofónicas;

Expressão Física, Musical e Plástica;

Intel Ensino e no PIL, através do programa Mundu Novu;

Abordagem por Competência com os professores da 1ª Fase;

Formação em Matemática e Língua Portuguesa no Brasil;

Formação sobre processos disciplinares: Leis e Código Laboral.

Com essa pesquisa que levou a cabo a realização do balanço social, acredita-se ter

contribuído não só para avaliação das directrizes gerais das políticas de GRH, adoptadas




pela instituição, no que tange aos indicadores de gestão nela retratada no diagnóstico

actual como também para perspectivar tendências futuras.

Como já foi referido, a instituição não possui histórico de dados relativos ao Balanço

Social, logo torna-se impossível estabelecer associações, identificar pontos fracos e

pontos fortes, evidenciar progressos ou registar retrocessos a partir de comparação.




7. Recomendações

Em síntese considera-se que este foi o primeiro estudo relativamente ao balanço social

realizado na instituição, adicionalmente espera-se que venha a ser uma prática e seja

considerada um instrumento de gestão que demonstra o relacionamento, a preocupação

e o compromisso com os stakeholders (clientes, colaboradores, parceiros, fornecedores

e sociedade civil que directa ou indirectamente estão ligadas à sua actuação), espelhados

nos princípios éticos e deontológicos que conduzem a postura profissional dos

colaboradores, continuaram a nortear o compromisso entre a instituição e os seus

colaboradores.

Fazer e publicar o balanço social é de certa forma mostrar que a instituição não se

preocupa apenas com os resultados finais, mas que preocupa com a satisfação da sua

força de trabalho e com uma amplitude maior, a sociedade.




8. Dificuldades encontradas

Considero aqui dificuldades como sendo tudo aquilo que efectivou-se num obstáculo

aquando da realização do estudo, foram inúmeras das quais destaco as seguintes:

Dificuldades em encontrar bibliografias necessárias de suporte ao referencial teórico;

A dispersão entre as diferentes unidades orgânicas onde tive de recolher informações;

A dispersão entre as diferentes fontes de informação.

Do mesmo não foi possível efectuar o cálculo do Absentismo, que seria um dado

importantíssimo pelo facto de não ter tido acesso aos mapas de falta de todos os

subsistemas de ensino.




9. Referências bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto (2000). Administracion de Recursos Humanos. 5ª Edição.

Santa fé de Bogotá. Editora LiLy Solano.

CAMARA, Pedro. GUERRA, Paulo. RODRIGUES, Joaquim, (1999). Recursos

Humanos e sucesso empresarial. 3ª Edição. Lisboa: Dom Quixote.

DANTAS, José Costa. (1996). O balanço social e outros aspectos de cidadania

empresarial. In Revista “ Capital do móvel – Responsabilidade Social”. Paços de

FERREIRA, S/ Nº; p. 28-33.

DESSLER, Gary (2004). Administração de Recursos Humanos. 2 Edição. São Paulo:

Pearson.

DUTRA, Joel Sousa (2002). Gestão de pessoas. Modelos, processos, tendências e

perspectivas. São Paulo: Atlas.

GIL, António Carlos (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas.

KROETZ, César Eduardo Steven (2000). Balanço Social teoria e Prática. São Paulo:

Atlas.

LAKATOS, Eva. MARCONI, Marina (2002) Técnicas de Pesquisa. São Paulo: Atlas.

IUDÍCIBUS, Sérgio (2000). Teoria da Contabilidade. 6ª Edição. São Paulo: Atlas.




RIBEIRO, Maísa e LISBOA, Lázaro (2002). Balanço Social: Instrumento de Divulgação da

Interacção da Empresa com a Sociedade. [on-line] http://www.google.com.

TINOCO, João Eduardo Prudêncio (2001). Balanço Social. São Paulo: Atlas.

________ (2001). Balanço Social: Uma abordagem da transparência e da

responsabilidade pública das organizações. São Paulo, Atlas.

.

PRODANOV, Cléber. FREITAS, Hernâni (2013). Metodologias do trabalho científico.

2ª Edição. Rio grande do Sul: Editora Feeval.

SOUSA Maria José, Duarte Teresa, Sanches G. Pedro, Gomes Jorge (2006). Gestão de

Recursos: métodos e práticas. 3ª Edição, Lisboa.

Instituto Ethos de Empresa e Responsabilidade Social (2007). Guia de elaboração de

balanço social relatório de Sustentabilidade. São Paulo.

Instituto Brasileiro de Análises Económicas e Sociais (IBASE) disponível em

WWW.org.ibase.br em 27/03/2013 -18:29

www.balançosocial.org.br

http://www.org.ibase.br/

http://www.balançosocial.org.br/




Documentos Normativos

Decreto Legislativo nº 2 de Março de 2004 – O Estatuto do Pessoal Docente;

LEI nº 103/III/90 de 29 de Dezembro – Lei de Base do Sistema Educativo de

Cabo Verde;

Decreto- Lei nº 87/92 – Mobilidade do pessoal;

Decreto Regulamentar nº 10/2000 de 4 de Setembro – BO nº 27, I série –

Avaliação do pessoal docente;

Decreto-Lei nº 19/2002 de 19 de Agosto - Utilização e prestação de contas das

receitas próprias arrecadadas pelos Estabelecimentos de Ensino Secundários

Públicos;

Decreto – Regulamentar nº 4/98 de 27 de Abril – Funcionamento das

Delegações;

Decreto-Lei nº 3/2010: O regime de férias e licenças dos funcionários de

Administração Pública;




10. Anexos

Anexo 1 – Ficha de controlo do Horto escolar

Cebola verde

(kg)Custo

Cenoura

(Kg)Custo Alho

(kg)

CustoCoentro

(kg)Custo

Batata

Comum

Kg

CustoBatata doce

(Kg)Custo

Abóbora

(kg)Custo

O Responsável pelo Acompanhamentos das Actividades do Horto,

Juventino Flor

FICHA DE CONTROLO DE COLHEITA DOS PRODUTOS DO HORTO CONCELHIO DE CASA DE MEIO

Horto Concelhio de Casa de Meio - Porto Novo/ Santo Antão

Entrega de Produtos

do Horto

Pelo Arrenatário

(Data)

Tiposs de Produtos/ Quantidade / Preço

Porto Novo, _____de _________ de 2013




Anexo 2 – Ementa EBI e Jardins-de-infância

Programa Nacional de Alimentação Escola - ementa – EBI

Porção Semanal e diária e dos géneros alimentares por aluno

Cabaz

Básico

Géneros

Alimentares Arroz Massa Feijão Óleo Sal

Porção

Semanal 130g 95g 40g 15g 4g

Porção Diária 26g 19g 8g 3g 0.8g

DIA 2ª FEIRA 3ª FEIRA 4ª FEIRA 5ª FEIRA 6ª FEIRA

Refeição Quente

Macarrão com

legumes

CANJA

ARROZ com peixe e legumes

SOPA de legumes

CANJA

Massa – 65g

Óleo – 3g Sal – 2g

Frango ou Peixe – 25g

Cenoura - 20g Pimentão ou Repolho-10g

Tomate - 10g

Arroz – 30g



Mandioca ou Batata - 20g Cenoura – 10g

Couve - 10g

Fruta – 50 a 100g

Arroz – 70g Feijão – 20g


Peixe – 30g

Cenoura - 20g

Beterraba - 10g Folha de Mandioca ou

Couve - 5g

Massa – 30g Feijão – 20g


Peixe – 25g

Cenoura - 20g Abóbora - 15g Espinafre - 10g

Fruta – 50 a 100g

Arroz – 30g



Mandioca ou Batata - 20g

Cenoura – 10g Couve - 10g




Programa Nacional de Alimentação Escola - Ementa – Jardins-de-infância

Porção Semanal e diária e dos géneros alimentares por aluno

Cabaz

Básico

Géneros

Alimentares Arroz Massa Feijão Óleo Sal

Porção

Semanal 100g 90g 30g 14g 10g

Porção Diária 20g 18g 6g 2.8g 2g

DIA 2ª FEIRA 3ª FEIRA 4ª FEIRA 5ª FEIRA 6ª FEIRA

Refeição Quente

Macarrão com

legumes

CANJA

ARROZ com peixe e legumes

SOPA de legumes

CANJA

Massa – 60g



Cenoura - 20g Pimentão ou Repolho-10g

Tomate - 10g

Arroz – 20g



Mandioca ou Batata - 20g Cenoura – 10g

Couve - 10g

Fruta – 50 a 100g

Arroz – 60g Feijão – 20g


Peixe – 20g

Cenoura - 20g Beterraba - 10g

Folha de Mandioca ou Couve - 5g

Massa – 30g Feijão – 10g


Peixe – 20g

Cenoura - 20g Abóbora - 15g Espinafre - 10g

Fruta – 50 a 100g

Arroz – 20g


Peixe – 15g

Batata - 20g Repolho ou Couve - 10g Agrião ou Quiabo - 10g



















Documents

Departamento das Ciências Económicas e Empresariais ... 2014... · Delegação do MED do Porto Novo Ineida da Cruz Rocha nº1962 I ... Trabalho de Conclusão de Curso, com o objectivo