DEPARTAMENTO DE F&B - · PDF fileem questão abrangeu as áreas de restaurante/ bar, cozinha e economato, permitindo-me ainda, ... 3.7. Actualização de fichas técnicas

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIAS

CURSO DE GESTÃO HOTELEIRA E TURISMO

RELATÓRIO PROFISSIONAL

DEPARTAMENTO DE F&B

Adalmira Lopes Pimentel

DEPARTAMENTO DE F&B 2013

ii Discente Adalmira Lopes Pimentel


iii Discente Adalmira Lopes Pimentel

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIAS

CURSO DE GESTÃO HOTELEIRA E TURISMO


Assinatura do discente

São Vicente 26 de Julho de 2013

Relatório de Estágio Profissional para

cumprimento dos requisitos necessários a

obtenção do grau de Licenciatura do Curso de

Gestão Hoteleira e Turismo da Universidade do

Mindelo.

Orientador: Mestre João Henrique Rêgo


iv Discente Adalmira Lopes Pimentel

Cidade do Mindelo ao 26 de Julho de 2013


Adalmira Lopes Pimentel, autor do Trabalho

de Conclusão de Curso intitulada Relatório de

Estágio Profissional, declara que, salvo fontes

devidamente citadas se referidas, o presente

documento é fruto do seu trabalho pessoal,

individual e original.


v Discente Adalmira Lopes Pimentel

Dedicatória

Dedico este trabalho às pessoas mais importantes da minha vida:

Aos meus pais, Eugénia e António, à minha irmã Adalziza e ao meu Décio, que

confiaram no meu potencial para esta conquista. Obrigada pelo carinho, apoio,

incentivo, determinação, fé, mesmo estando à distância.


vi Discente Adalmira Lopes Pimentel

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, quero agradecer a Deus, o centro e fundamento de tudo em minha vida,

por renovar a cada momento a minha força e disposição e pelo discernimento ao longo

dessa jornada.

Em seguida aos meus Pais, Eugénia e António, que me deram toda a estrutura para que

me tornasse a pessoa que eu sou hoje. Pela confiança e pelo amor que me fortalece

todos os dias.

Agradeço meus irmãos Adalziza e Décio, tios, tias, primas, primos, avós e sobrinhos,

por terem-me apoiado de uma forma incondicional. Pela torcida, por vibrarem com as

minhas conquistas, pela saudade que sentiram de mim enquanto estive longe.

Aos docentes do curso de Gestão hoteleira e turismo, pela convivência harmoniosa,

pelas trocas de conhecimento e experiências que foram tão importantes na minha vida

académica/pessoal. E contribuíram para o meu novo olhar profissional.

A todos os meus colegas do curso de licenciatura, que de alguma maneira tornaram a

minha vida académica cada dia mais desafiante. Peço a Deus que os abençoe

grandemente, preenchendo seus caminhos com muita paz, amor, saúde e prosperidade.

Em especial agradeço, o meu professor e orientador João Rêgo, que foi um orientador

extraordinário estando sempre presente, esclarecendo as minhas dúvidas, tendo muita

paciência, atenção, competência, conhecimento e disponibilidade que dedicou na

realização do presente relatório.

Aos funcionários do Hotel Tortuga Beach, por proporcionar o contexto onde tive a

oportunidade de enriquecer mais a minha experiência como futuro profissional.

Ao meu namorado, pela compreensão, palavras de incentivo, encorajamento e

optimismo que sempre transmitiu-me.

Para finalizar, não poderia deixar de agradecer pessoas muito especiais, que mais que

meus amigos do REMS, quem aprendi a amar e construir laços eternos. Obrigada por todos os

momentos em que fomos estudiosos, brincalhões, dançarinos, músicos e cúmplices. Porque em

vocês encontrei verdadeiros irmãos. Obrigada pela paciência, pelo sorriso, pelo abraço, pela


vii Discente Adalmira Lopes Pimentel

mão que sempre se estendia quando eu precisava. Nós sabemos o quanto foi difícil, mas esta

caminhada não seria a mesma sem vocês.

Eu queria agradecer, todos aqueles que contribuíram directa ou indirectamente para a

realização deste trabalho. MUITO OBRIGADA!

“Que todo o meu ser louve ao Senhor, e que eu não esqueça nenhuma das suas bênçãos!”

Salmos 103:2.


viii Discente Adalmira Lopes Pimentel

SUMÁRIO

Para a conclusão do curso de Gestão Hoteleira e Turismo na Universidade do Mindelo,

é apresentado ao formando duas opções de escolha, sendo elas, o estágio profissional ou

a monografia. Optei para o estágio profissional com a duração de três meses. O estágio

em questão abrangeu as áreas de restaurante/ bar, cozinha e economato, permitindo-me

ainda, conhecer as práticas de planeamento e gestão de eventos, gestão e administração

dos recursos humanos, controlo de vendas e as políticas comerciais/marketing.

Fiz uso dos softwares do hotel, dos arquivos documentais, pastas de procedimentos de

serviços e documentos informativos inerentes ao funcionamento do departamento, com

intuito de desenvolver os conhecimentos teóricos e melhor os adequar á prática da

Unidade Hoteleira.

Palavras-chaves: satisfação, clientes, planeamento, gestão, alimentação e

políticas comerciais do departamento de F&B.


ix Discente Adalmira Lopes Pimentel

ABSTRACT

For the completion of the course at the University of Mindelo, the learner is presented

two choices, the professional training course or the monograph. I choose the 3 months

professional training course, which occurred in full compliance at the Meliã Tortuga

Beach, more specifically in the department of F & B with the workload of 480 hours

supervised by the assistant manager and F&B.

The stage in question covered areas such as bar / restaurant, shop, office supplies,

kitchen and helped identify the practices of planning and event management,

administration and human resource management policies and business/marketing.

In each area there was a recognition of the physical section, staff, equipment and

organization, as well as coordination of operational practices that was basically a

detailed knowledge of the sections already mentioned, through a seamless continuum of

all tasks that integrate the activities of each section from operating activities will be the

basic control and management, according to the procedures of existing services.

This was possible making use of the software from the hotel, documentary files, folder

and service procedures, reports and briefing papers relating to the functioning of the

department. This was in order to develop the practical ability of the learner as well as

adjustment of the theory treated in class with the working reality in Cape Verde,

applying the market with realistic expectations, facilitating a greater acceptance and/

or adaptation on the mark.


x Discente Adalmira Lopes Pimentel

Índice

I. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 15

1. JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 16

2. OBJECTIVOS ............................................................................................................ 16

2.1. OBJECTIVO GERAL ................................................................................................... 16

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................... 17

3. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 17

4. DESCRIÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA ..................................................... 18

5. CARACTERIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE F&B ........................................ 20

5.1. SURGIMENTO DO DEPARTAMENTO DE F&B ............................................................ 22

6. ABORDAGENS METODOLOGICAS ..................................................................... 23

II. ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS AO LONGO DO ESTÁGIO .................. 25

1. Funções do Director de F&B ...................................................................................... 27

1.1. Planeamento e Gestão de Eventos ........................................................................... 28

1.1.1. Fases do evento ..................................................................................................... 28

1.1.2. Planeamento de evento ......................................................................................... 30

1.1.3. Realização ............................................................................................................. 30

1.1.4. Avaliação .............................................................................................................. 31

1.2. Gestão e Administração dos Recursos Humanos .................................................... 31

1.2.1. Política comercial/Marketing ............................................................................... 34

1.2.2. A Estratégia Comercial ......................................................................................... 34

1.2.3. Políticas de promoção e de distribuição ............................................................... 34

1.2.4. Contracto de allotment ......................................................................................... 35

1.2.5. Políticas de promoção e vendas ............................................................................ 35

1.2.6. Vendas .................................................................................................................. 35

1.2.7. Promoção interna de vendas ................................................................................. 36

1.2.8. Promoção externa de vendas ................................................................................ 36

1.2.9. Marketing directo ................................................................................................. 37

1.3. Relacionamento do F&B com outras secções ......................................................... 41

2. ECONOMATO ......................................................................................................... 41

2.1. Análise e descrição de funções ................................................................................ 43

2.2. Localização e equipamentos do sector de economato ............................................. 43

2.3. Ciclo das mercadorias .............................................................................................. 44


xi Discente Adalmira Lopes Pimentel

2.3.1. Compras ................................................................................................................ 44

2.3.1.1. Estudo de mercado............................................................................................. 44

2.3.1.2. Avaliação de oferta/selecção de marcas ............................................................ 45

2.3.1.3. Testes de produtos/qualidade............................................................................. 45

2.3.1.4. Avaliação de preços/qualidade .......................................................................... 46

2.3.1.5. Processo de compras .......................................................................................... 46

2.3.1.6. Período de aprovisionamento ............................................................................ 48

2.3.1.7. Prazos de Pagamento ......................................................................................... 49

2.3.1.8. Escolha do fornecedor ....................................................................................... 50

2.3.1.9. Ficha de fornecedores ........................................................................................ 51

2.3.2. Recepção ............................................................................................................... 54

2.3.2.1. Prazos de validade (controlo) ............................................................................ 55

2.3.2.2. Segurança e higiene ........................................................................................... 56

2.3.3.Armazenamento ..................................................................................................... 56

2.3.3.1. Normas de armazenamento das mercadorias..................................................... 56

2.3.3.2. Sistema de controlo de mercadorias .................................................................. 57

2.3.3.3. Lançamento de requisições nas fichas de stock................................................. 57

2.3.3.4. Valorização das existências ............................................................................... 58

2.3.3.5. Ficha de armazenamento frigorífico .................................................................. 58

2.3.3.6. Registo diário de entradas de mercadorias ........................................................ 58

2.3.3.7. Inventários ......................................................................................................... 60

2.3.3.8. Inventários – sistema de reconciliação .............................................................. 61

2.3.4. Distribuição .......................................................................................................... 62

2.3.4.2. Controlo saídas do economato ........................................................................... 62

3. COZINHA ................................................................................................................. 63

3.1. Reconhecimento físico da secção, organização staff e equipamentos..................... 64

3.2. Análise e descrição de funções ................................................................................ 64

3.3. Preparação e elaboração da mise-en-place de serviço ............................................. 66

3.3.1. Equipamentos e funcionalidades da cozinha ........................................................ 67

3.4. Higiene e segurança na cozinha (plano de higienização do hotel) .......................... 67

3.4.1. HACCP ................................................................................................................. 68

3.4.2. Técnicas de refrigeração e congelação ................................................................. 70

3.4.3. Técnicas de tratamento e preparação dos alimentos ............................................. 71


xii Discente Adalmira Lopes Pimentel

3.4.3.1. Análise de desperdício ....................................................................................... 71

3.5. Ficha técnica de produção ....................................................................................... 72

3.6. Elaboração de ementas e sugestões do dia Ementa ................................................. 73

3.7. Actualização de fichas técnicas ............................................................................... 74

3.8. Análise de rentabilidade de pratos ........................................................................... 74

3.9. Inventários ............................................................................................................... 76

3.10. Cozinha do pessoal ................................................................................................ 76

3.10.1. Organização ........................................................................................................ 76

3.11. Gestão e controle de custos ................................................................................... 77

4. RERTAURANTE/BAR ............................................................................................ 78

4.1. Breve História do Restaurante ................................................................................. 78

4.2. Breve história do Bar ............................................................................................... 78

4.3. Reconhecimento físico da secção, organização staff e equipamentos..................... 79

4.4. Análise e descrição de funções do Restaurante/Bar ................................................ 80

4.5. Equipamentos e funcionalidade ............................................................................... 81

4.5.1. Preparação e supervisão do mise en place de serviço do restaurante ................... 83

4.5.1.1. Conceito de Mise en place ................................................................................. 83

4.6. Distribuição e coordenação da brigada .................................................................... 84

4.7. Tipos e execução de serviços .................................................................................. 86

4.8. Técnicas de serviço de Carta ................................................................................... 89

4.9. Emissão e preenchimento de comandas .................................................................. 91

4.9.1. Recepção de clientes ............................................................................................. 92

4.10. Organização e controle .......................................................................................... 92

4.10.1. Gestão e controle do caixa .................................................................................. 93

4.10.2. Gestão e controle de bebidas e mercadorias ...................................................... 94

4.11. Gestão planeamento de serviços especiais e de grupo .......................................... 94

4.12. Finalização do serviço ........................................................................................... 95

4.13. Gestão e tratamento de reclamações ...................................................................... 95

4.14. Coordenação intra-departamental (economato, cozinha e restaurante) ................. 96

4.15. Requisições ............................................................................................................ 97

4.16. Análise e interpretação de relatórios, utilizados diariamente ................................ 97

4.17. Inventários ............................................................................................................. 98

5. ANÁLISE SWOT DO HOTEL TORTUGA BEACH ............................................... 98


xiii Discente Adalmira Lopes Pimentel

III. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 100

IV. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 102

V. GLOSSÁRIO HOTELEIRO .............................................................................. 104

VI. ANEXOS .............................................................................................................. 106


xiv Discente Adalmira Lopes Pimentel

LISTA DE FIGURAS

1 Organograma Funcional do Hotel Tortuga Beach ....................................................... 24

2 Organograma Funcional do Departamento de F&B .................................................... 27

3 Organograma Funcional do Economato ...................................................................... 42

4 Organograma Funcional de Cozinha ........................................................................... 64

5 organograma Funcional de Restaurante/Bar................................................................ 79


15 Discente Adalmira Lopes Pimentel

I. INTRODUÇÃO

O presente relatório foi elaborado no âmbito do estágio profissional, pertencente ao

último ano da Licenciatura em Gestão Hoteleira e Turismo. Tem como objectivo geral

de adquirir conhecimentos práticos do mundo laboral, deste forma colocar em prática

toda a aprendizagem e conhecimentos adquiridos durante o curso, e com isso aumentar

o sentido de responsabilidade e aquisição de novas competências atendendo à

complexidade do sector em estudo.

É importante frisar neste relatório, que o departamento de F&B é um sector muito

complexo que exige muita experiencia e muita dedicação, para poder gerir de forma a

satisfazer as necessidades dos clientes e também obter resultados positivos.

A metodologia desenvolvida foi essencialmente baseada numa observação, pesquisa

bibliográfica que permitiu a revisão de alguns livros, também fiz algumas perguntas não

como forma de questionário mas sim como forma de completar o meu conhecimento e

esclarecer algumas dúvidas.

O relatório em estudo divide-se em três partes em que:

Na primeira parte, efectua-se uma apresentação da entidade onde se realizou o estágio,

especificamente o Hotel Tortuga Beach para o efeito, apresenta-se a estrutura

organizacional da unidade hoteleira.

Na segunda parte, faz-se a descrição das actividades desenvolvidas durante o estágio, as

quais desenvolveram no departamento de F&B.

Na terceira parte e última deste relatório encontram-se as considerações finais onde será

relevada a importância do estágio realizado no Hotel Tortuga Beach, bem como são

apresentados alguns anexos que se consideram relevantes, para a compreensão deste

trabalho.



1. JUSTIFICATIVA

Este relatório de estágio profissional justifica pela vontade de aprofundar os

conhecimentos teóricos e práticos sobre o assunto em questão, quando se entender que a

melhor forma de ter bons funcionários isto é, ver a realidade do mundo profissional por

outras palavras a complexidade do sistema hoteleiro.

A escolha do estágio profissional do departamento de F&B deveu-se, em primeiro lugar

ao interesse pessoal da autora por esta área específica do hotel, pelo facto de ser uma

área fascinante, devido a grande diversidade de contactos sociais e ao conhecimento

diário de pessoas diferentes, e em segundo lugar, a importância que tem vindo

progressivamente a ser concedida à realização do estágio profissional.

O objectivo principal que levou a escolher o departamento em estudo, foi no âmbito de

adquirir mais experiência visto que é uma área muito vasta e complexa, exige muito do

gestor.

Tendo em conta o contexto exposto aqui tem tido um permanente evolução nas

empresas/hotéis uma postura favorável as mudanças de forma a obter vantagens

competitivas.

A gestão do departamento de F&B é uma tarefa complexa, difícil, pois esses desafios

são aliciantes, permanentes que vão surgindo são notáveis e variados. Cabe ao gestor

garantir o bom funcionamento do estabelecimento e assegurar o sucesso e lucro

conveniente.

2. OBJECTIVOS

2.1. OBJECTIVO GERAL

Confrontar os conhecimentos acumulados ao longo dos quatro anos com a prática

operacional, visando adquirir noções que permitam um melhor desempenho na futura

vida profissional.



2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para alcance do objectivo geral, o estágio profissional busca atender aos seguintes

objectivos específicos:

Capacidade de identificar a estrutura orgânica do departamento;

Aplicar os conhecimentos adquiridos em situações do quotidiano;

Adquirir capacidade de organizar, coordenar, dirigir e executar os serviços da

empresa;

Interagir com profissionais mais experientes e com capacidade de transmitir

aquilo que sabe e aprendeu;

3. REFERENCIAL TEÓRICO

Sendo que a “ industria” hotelaria, é uma das mais antigas actividades humanas, tendo

a sua evolução ter sido significativa através dos tempos. Segundo constam, as

hospedeiras apareceram por volta do século IV a.C. tinha como objectivo prestar

serviços correspondentes aos mais elementares necessidades humanas (alimentação e

abrigo).

Segundo Geraldo Castelli, a área de F&B é a estrutura organizacional mais complexa do

hotel, tem-se constituído num verdadeiro “calcanhar de Aquiles” para muitos

administradores de hotéis, as despesas de mão-de-obra são aproximadamente, 2,5 vezes

maiores do que no sector de hospedagem, e a receita é 4 vezes menor,

comparativamente com o mesmo sector.



4. DESCRIÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA

A ilha do Sal, é um destino muito procurado pelos turistas que vem visitar Cabo verde,

isso porque esta apresenta, muitas potencialidades que lhe permite apostar no turismo,

enquanto elemento motor socioeconómico da ilha.

Sendo, uma ilha que vive do turismo, possui muitos empreendimentos turísticos, uma

delas é o Meliã Tortuga Beach, que é um dos mais novos empreendimento da ilha que

pertence a um conceituado grupo de hotéis espanhol chamado de Grupo MELIÃ.

Meliã Tortuga Beach ALL INCLUSIVE está situado a sul da ilha do Sal, a uns quinze

minutos do aeroporto Internacional Amílcar Cabral e a cinco minutos da cidade de

Santa Maria, este é um hotel de cinco estrelas. O hotel dispõe de 221 unidades entre as

quais quartos Meliá, quartos Premium, suites familiares, vilas de 3 e de 4 quartos. Os

quartos Meliá estão situados no edifício principal do complexo possuem: camas king

size ou duas camas single, casa de banho com banheira e chuveiro, secador de cabelo,

frigobar, telefone, TV via satélite, Internet, cofre e varanda exterior. Os quartos

Premium estão situados no edifício principal do complexo e incluem: cama king size

casa de banho com banheira e chuveiro, secador de cabelo, frigobar, telefone, TV via

satélite, Internet, cofre e grande terraço privado. As suites possuem: quarto com cama

king ou 2 camas individuais, zona de estar, cozinha, casa de banho com banheira,

secador de cabelo, telefone, TV via satélite, Internet, cofre e terraço ou varanda exterior.

As suites familiares possuem: 2 quartos (1 duplo com uma cama king size e um quarto

com duas camas), zona de estar, cozinha, casa de banho com banheira, uma casa de

banho adicional com chuveiro, secador de cabelo, frigobar, telefone, TV via satélite,

Internet, cofre e terraço ou varanda exterior. As vilas de 3 quartos incluem: 3 casas de

banho oferecem 115 metros quadrados no total, 1 quarto com cama de casal e 2 quartos

com duas camas individuais, cozinha, sala de estar, piscina privada, jardim e um terraço

no primeiro andar. As vilas de 4 quartos têm uma localização de vista para o mar com 3

casas de banho oferecem 153 metros quadrados no total e mais uma casa de banho

privado, 3 quartos com duas camas individuais cozinha ampla, sala de estar, piscina

privada e jardim.



O Meliá Tortuga Beach oferece muitos serviços como: ginásio, kids Club, duas

piscinas de adultos, uma piscina para crianças, serviços de lavandaria, serviço de toalhas

de piscina/praia, depósito de bagagem, posto de primeiros socorros, quarto de cortesia,

sala de Internet, serviços de fax, fotocópias, impressão de documentos, Internet sem fio

nas áreas comuns, serviços de transfere desde/para aeroporto, mini loja, câmbio de

moedas estrangeiras, centro de desportos náuticos (mergulho, surf, kite surf), programa

de animação. O hotel ainda dispõe: um restaurante que se chama Restaurante SPICES

(buffet e show cooking), um outro restaurante a AQUA Brasserie Italiana/

mediterrânica, tem dois bares CHAMPANHE Bar, Sport Bar MY BAR também o

Beach Club bar & restaurante Ô GRILLE.

O hotel possui ainda uma SPA, com menu de tratamentos e rituais de beleza; Sala de

reunião moderna com equipamento audiovisual, com capacidade para 130 pessoas.

Visão

É ser líder no turismo responsável em empregabilidade e rentabilidade, incrementando o

valor das marcas e potencializar o negócio hoteleiro, o crescimento dos negócios

associados com o turismo residencial ou de férias.

Missão

A Meliã Hotels internacional experiência e serviços globais de alojamento com critérios

de excelência, responsabilidade e sustentabilidade. E como empresa familiar, quer

contribuir para conseguir um mundo melhor.



5. CARACTERIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE F&B

O termo (Food & Beverage) F&B foi adaptado para designar todas as actividades

relacionadas com a produção, o serviço e a comercialização de comidas e bebidas.

O departamento de F&B é parte integrante da estrutura de qualquer hotel. Funciona na

completa dependência da direcção do hotel. Tem a função de completar o alojamento e

serviços em geral de um hotel, especialmente na área da alimentação e das bebidas.

Os serviços que se encontram directamente relacionados com o departamento de F&B

são o Bar, restaurante, cozinhas (produção), gestão de aprovisionamento, obedecendo

um controlo, para que todo esteja sempre em harmonia com um serviço de qualidade,

oferecendo maior satisfação ao cliente, tendo em conta sempre a maximização do lucro

e minimização do custo.

A reputação de muitos hotéis assenta frequentemente nos seus restaurantes é realmente

a qualidade da comida e de serviço que pode trazer fama ao estabelecimento inteiro.

O departamento de F&B deve estar, com os olhos voltados à melhoria constante da

satisfação do hóspede e eficiência operacional. Qualquer departamento tem as suas

características específicas, diferenciando uma das outras mas fazendo com que cada

área seja fulcral para o sucesso de um estabelecimento hoteleiro.

O sector de comidas e bebidas (F&B) representa aproximadamente um terço do negócio

total, assim sendo, a função F&B é essencial para o sucesso e a reputação global de cada

hotel.

Para o sucesso de qualquer estabelecimento, depende essencialmente da estratégia e

objectivos traçados, mantendo redobrada atenção à concorrência e a todas as

oportunidades e ameaças do meio envolvente.

O volume das vendas constitui o termómetro de qualquer negócio. É um aferidor que

obriga as mudanças, sempre que tal volume se torna insatisfatório.

Entre as causas mais usuais da diminuição do nível de vendas podem citar-se:

Preços fora da concorrência

Monotonia das ementas

Fraca qualidade da alimentação servida

Serviço lento e ineficiente



Falta de condições sanitárias

Ambiente pouco atractivo e ruidoso

Localização inadequada

Promoção deficiente

O custo das matérias-primas e as despesas com o pessoal constituem, por outro lado, as

componentes principais dos custos elevados das operações de alimentação e bebidas.

Das variadas causas de custos elevados das matérias-primas, podem mencionar-se:

A compra ineficiente

O desperdício e a deterioração

A produção excessiva

O desvio dos produtos

A incorrecta fixação dos preços de ementa

No entanto, a sobrevivência e prosperidade do departamento de F&B depende em

grande parte do rigor do detalhe que é aplicado aquando da definição minuciosa do

conceito pretendido, anotando todos os pormenores que caracterizam e conferem a

autenticidade de determinado conceito.

A forma eficiente de gerir uma operação de alimentação e bebidas, independentemente

do seu tamanho, consiste em estabelecer os controlos necessários para obter os

resultados planeados.

O controlo do F&B, segundo Moser (2002, pag.77) “ [...] é um instrumento de gestão,

através do qual pode ser avaliado o desempenho de qualquer operação de comidas e

bebidas, relacionando indicadores de gestão previamente estabelecidos com valores

reais.”

A actividade de F&B, independentemente da categoria do estabelecimento a que refere

apresenta-se, no entanto, como um temendo enigma.

Alguns aspectos que caracterizam o negócio de F&B:

Reduzidos níveis de rentabilidade;

Elevada concorrência;

Actividade aparentemente simples, mas de extrema complexidade;

Dificuldade em atingir e manter plena consistência ao longo do tempo;



Mão-de-obra intensa, em horários “pesados”;

Elevada exposição pública, sujeita à crítica fácil;

Exigência de uma gestão rigorosa, competente e dedicada;

5.1. SURGIMENTO DO DEPARTAMENTO DE F&B

Com a Revolução industrial no século XIX, veio o surgimento da máquina a vapor, a

energia eléctrica, e outras inovações que foram de grande importância para o

desenvolvimento da hotelaria, e consequentemente para o sector de F&B, pois as

pessoas passaram a escolher meios de hospedagem que oferecesse além de serviços de

hospedagem, o da refeição.

Assim o que era restrito apenas para os bares e tabernas, passaram a fazer parte dos

principais serviços oferecidos aos clientes \ hóspede.

Depois com a vinda da Revolução Industrial no século XIX, a burguesia passou a

comprar os castelos da nobreza falida e passaram a alugar para famílias de nobres e da

alta burguesia.

Em 1870, Cesar Ritz, construiu um estabelecimento hoteleiro em Paris, o mais moderno

na altura, o famoso Hotel Ritz, que dentre tantos serviços ofertados, fazia também parte

o serviço de alimentos e bebidas, serviços esses que ficou sob a responsabilidade do

cozinheiro George Auguste Escoffier.

Na América também houve uma grande evolução dos hotéis. Em 1525 foi fundado o

primeiro hotel no continente americano. Em 1794, foi construído o New York’s City

Hotel.Em 1828, surge o Tremont House, considerado o primeiro hotel de 1ª classe.



6. ABORDAGENS METODOLÓGICAS

Todo o trabalho científico ou mesmo um relatório profissional, requer um estudo de

metodologia. Neste caso em estudo utilizou-se basicamente o método de observação e

execução das tarefas inerentes ao departamento de forma a adquirir aptidões e

competências práticas através de estágio profissional.

Em suma, pode-se dizer que utilizou-se uma metodologia de pesquisa participante, que

consiste na inserção do pesquisador no ambiente natural de ocorrência do fenómeno e

de sua interacção com a situação investigada.

A pesquisa participante implica:

1) A presença constante do observador no ambiente investigado, para que ela possa

“ver as coisas de dentro”.

2) O compartilhar, pelo observador, das actividades do grupo ou do contexto que

esta sendo observado, de modo consistente e sistematizado ou seja, ele se

envolve nas actividades, além de co vivenciar “interesses e factos”.

3) A necessidade do observador “assumir o papel do outro” para poder atingir “ o

sentido das suas acções”.

Para atingir os objectivos estipulados na realização do referido relatório profissional,

foram utilizados softwares que o hotel em estudo utiliza, consulta e análise de arquivos

documentais, observação, conhecimentos adquiridos durante o curso, bem como

consulta de sites na internet pesquisa bibliográfica, que me auxiliou na elaboração deste

relatório.

As informações recolhidas são caracterizadas por um estudo profundo e exaustivo. A

observação desdobrou-se num período de 3 meses em que ocorreu o estágio.



1 Organograma Funcional do Hotel Tortuga Beach

A área escolhida para realização do estágio profissional é ela que se ocupa das

operações de alimentos e bebidas, bem como da coordenação dos sectores inerentes a

essa operação.

Director Geral

Assistente de director geral

Gerente de Actividades

Chefe de Informática

Director Financeiro

Chefe de Economato

Director de F&B

Chefe de Cozinha

chefe de Restaurante

Chefe de Bares

Chefe de Manutenção

Director de Operações

Chefe de Recepção

Governanta

Directora de Recursos Humanos

Assistente de R.H

Directora de Vendas

Gestor de Vendas

Chefe de SPA



II. ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS AO LONGO DO

ESTÁGIO

Cozinha

Preparar o pequeno-almoço;

Preparar saladas;

Fazer o empratamento;

Ajudar na preparação de refeição para os clientes;

Ajudar no transporte dos tachos de comida para serem servidos aos clientes;

Ajudar na preparação de refeição para os funcionários;

Ajudar a confeccionar os doces, bolos, pães e as sobremesas;

Ajudar na preparação dos partos dos serviços especiais

Ajudar na arrumação das compras;

Ajudar a fazer limpezas;

Lavar as panelas, tachos, tigelas, bandejas, etc.

Restaurante/ bar

Preparar a mise en place do pequeno-almoço;

Receber os clientes;

Preparar a mise em place do jantar

Preparar a mise em place para o almoço bar/ restaurante Ô GRILL;

Atender aos clientes,

Tomar nota do pedido e entregar na cozinha;

Fazer cocktais;

Ajudar a fazer limpeza;



Economato

Fazer a contagem e pesagem dos produtos que dão entrada no economato;

Entregar os produtos requisitados pelas outras secções

Arrumar as mercadorias;

Fazer limpeza

Anotar quais são os produtos que estão a terminar no stock e os que estão a

faltar;

Fazer compra juntamente com o pessoal de compras;

Conferir os produtos comprados;

Armazenar os produtos;

Planeamento e Gestão de Eventos

Organizar os serviços especiais como reuniões, entre outros;

Gestão e Administração dos Recursos Humanos

Fazer as contas das horas extras;

Arrumar os processos dos funcionários;



1 Organograma Funcional do Departamento de F&B

1. Funções do Director de F&B

Supervisionar, coordenar e organizar as operações de Food & Beverage,

garantindo a qualidade dos serviços;

Definir o posicionamento estratégico do serviço de F&B, em estabelecimentos

de restauração e bebida;

Definir o organograma do serviço de F&B, bem como o fluxo de trabalho,

responsabilidade e funções da equipa operacional;

Director de F&B

Chefe de economato

Assistente de economato

Ajudante de economato

Chefe de cozinha

Sub-chefe de cozinha

Cozinheiro de 1ª

Cozinheiro de 2ª

Cozinheiro de 3ª

Ajudante de cozinha

Copeiro

Chefe de restaurante

Assistente de restaurante

Empregados de mesa

Estagiários

Chefe de bar

Barman de 1ª

Barman de 2ª

Assistente de direção de F&B



Definir e controlar as normas do serviço de F&B, bem como os procedimentos

relativos às operações, à inventariação e manutenção dos equipamentos e

utensílios;

Definir e aplicar instrumentos de gestão, relativos ao controlo de reservas,

contas, custos, da facturação, vendas e receitas, utilizando Software informativo

específico;

Calcular os rácios de custos/receita do menu, tendo em consideração, todos os

indicadores de custo de produção;

Gerir e controlar os custos de produção;

Definir a política comercial do serviço de F&B, garantindo a qualidade e

orientação para o cliente; Definir os objectivos comerciais, tendo em conta o

posicionamento de restauração e bebidas e o tipo de serviços adaptados ao

cliente;

Definir as estratégias de marketing e vendas, tendo em consideração os perfis

dos clientes, etc.

1.1. Planeamento e Gestão de Eventos

O evento pode ser entendido como sendo um acontecimento, previamente planeado,

visando a atingir resultados definidos junto ao seu público-alvo.

Para planear e gerir os eventos há que levar em conta pontos fulcrais como as fases do

evento, o planeamento, a realização e a avaliação do evento. Cabe ressaltar que as

tarefas inerentes em cada uma das fases dependem do tipo das exigências de cada

evento em questão.

1.1.1. Fases do evento

O sector de eventos do hotel poderá locar espaços para que outras empresas do ramo

organizam e executam eventos. Mas pode ocorrer também que o próprio passe a captar

e organizar eventos. Neste caso, o evento captado, o sector ou o departamento de

eventos deverá elaborar uma lista de tarefas, em que cada uma das fases que compõe o

desenvolvimento do evento que são:



1ª Fase Solicitação do evento – é quando o cliente entra em contacto com o hotel a

solicitar o evento, pode ser feito através de correio electrónico, telefone, ou

pessoalmente.

2ª Fase Elaboração e apresentação das propostas – depois de saber qual o tipo de

evento que o cliente pretende, deve-se ainda saber algumas informações sobre, o

número de pessoas, a data que pretende realiza-lo bem como a hora, em que espaço

aberto ou fechado, tipo de decoração, conhecer o carácter do evento se é (familiar,

social, profissional, politica, religioso e outros), e tomar nota de algum pedido em

especial e importante para executar o evento. O assistente de Direcção de F&B

apresenta a proposta ao cliente já com respectivo orçamento. A proposta do menu

geralmente é composta por entradas, prato de peixe, prato de carne, acompanhamento,

sobremesa. Compete ao cliente decidir se quer um orçamento com bebidas já incluídas

ou se prefere que as bebidas sejam facturadas ao consumo.

3ª Fase Negociação da proposta - após a aceitação da proposta passa-se as condições

de pagamentos. Deve ser feito um pré pagamento de 50 % três dias antes do evento e o

restante depois do evento e caso as pessoas estipuladas não apareçam, não é da

responsabilidade do hotel, portanto pagará na totalidade o que foi acordado.

4ª Fase Planeamento do evento - é nessa fase que se faz a distribuição da brigada e a

coordenação interdepartamental e também as compras para elaboração dos pratos

pretendidos.

5ªFase realização – é quando passa-se a execução do evento ou seja a montagem,

coordenação e controlo do serviço para que tudo saia de melhor maneira.

6ª Fase Avaliação - é verificar se o evento ocorreu em conformidade com o esperado

tanto para o cliente como para o hotel, tentar saber através de uma conversa, se o cliente

está satisfeito e se o evento foi de encontro com as suas expectativas, caso haja alguma

reclamação, deve-se apresentar as sinceras desculpas e procurar saber em que sentido

que o cliente não ficou satisfeito e fazer com que esse tipo de erro não volta a acontecer

em outras ocasiões.



1.1.2. Planeamento de evento

Consiste em delinear o que será feito e como será feito, com intuito de minimizar o

máximo possível o risco de ocorrer imprevistos.

Assim o planeamento há que levar em conta a disponibilidade dos produtos, dos

recursos humanos e materiais.

Outro ponto relevante de planeamento de eventos é distribuição da brigada, pois deverá

saber o número de funcionários que será necessário para suportar o evento, deve-se

adquirir mais pessoal caso for necessário, deve haver uma reunião entre os dois sectores

e não só para definirem o número de funcionários que vai ser necessário para a

realização deste evento. O evento não deverá perturbar de modo algum, o

funcionamento normal das actividades do estabelecimento, por isso não se pode

desfalcar a brigada.

Para melhor coordenação a brigada é escolhida pelo responsável máximo desse

departamento (F&B) e pelos chefes dos sectores abrangentes. Em suma, para que o

serviço seja impecável é necessário que haja uma coordenação intra-departamental, ou

seja tem a ver com a comunicação entre esses sectores, mais propriamente comunica -

lhes a realização de evento.

Em relação a eventos o hotel oferece vários tipos de serviços personalizados: Meliã o

Romance; Weddings (casamentos); tratamento VIP (1,2,3,4,5), etc.

1.1.3. Realização

É a execução do evento, para isso é necessário montar o serviço e coordena-lo.

Os vários sectores envolvidos devem estar previamente informados para que possam

fazer a mise en place. A lavandaria fornece as rouparias necessárias se for o caso, a

cozinha e o bar e restaurante devem requisitar os produtos necessários para a realização

do evento. Esta fase consiste em colocar em prática o que se tinha delineado, ou seja a

cozinha encarrega da preparação dos alimentos, o bar ou restaurante trata das bebidas e

do espaço, esperando apenas pelos clientes para começar o serviço.



O serviço tem de ser o mais perfeito possível para ir de encontro com as expectativas/

solicitação dos clientes

1.1.4. Avaliação

É feita após o término do evento em forma de relatório, para ser entregue a quem

solicitou a organização. É uma espécie de prestação de contas.

Esta fase consiste em analisar se os resultados perspectivados foram ou não alcançados,

bem como se a empresa conseguiu ir de encontro com as expectativas dos clientes,

primando sempre para a obtenção dos resultados positivos e satisfação dos clientes. Se o

cliente está satisfeito e se o evento foi de encontro com as suas expectativas, caso haja

alguma reclamação, deve-se apresentar as sinceras desculpas e procurar saber em que

sentido que o cliente não ficou satisfeito e fazer com que esse tipo de erro não volta a

acontecer em outras ocasiões.

1.2.Gestão e Administração dos Recursos Humanos

Os Recursos Humanos constituem uma função vital em qualquer empresa,

especialmente nas empresas hoteleiras, onde o factor humano é intenso.

Gerir recursos humanos é uma tarefa inerente a todas as chefias e gerências de áreas.

Pode-se, pois, afirmar que toda pessoa que tem sob as suas ordens, alguns empregados,

exerce também a função de gerência de recursos humanos. Muitas são as atribuições e

responsabilidades inerentes à área de recursos humanos. Entre elas:

Recrutamento;

Selecção;

Descrição e análise de cargos;

Administração de salários;

Avaliação de desempenho;

Política de promoções;

Planos assistenciais;

Treino e desenvolvimento;



Segurança no trabalho;

A gestão de recursos humanos, consiste também no planeamento, organização,

desenvolvimento, coordenação e controlo de técnicas capazes de promover o

desempenho eficiente do pessoal.

Deste modo que, a gestão de recursos humanos deve ser flexível e adaptável, sujeita

portanto a um desenvolvimento dinâmico

Em relação ao recrutamento de pessoal, o assistente de F&B ao verificar a necessidade

de recrutamento, comunica à direcção de recursos humanos, esta analisará a referida

necessidade e dá-se início ao recrutamento.

No ponto de vista da estagiária, o hotel deve sempre dar prioridade ao recrutamento

interno, mas se não houver nenhum funcionário dentro da empresa que se enquadra ao

cargo, então passa-se então ao recrutamento externo.

A triagem das candidaturas, deve seguir os procedimentos abaixo indicados:

Primeiramente é feita com base nas cartas de candidaturas e do curriculum vitae, é nesta

etapa que seleccionado os candidatos que melhor se enquadra no perfil do cargo. A

etapa seguinte é a entrevista que permite informar o candidato sobre as características

do cargo e da empresa, bem como permite a empresa captar o máximo de informações

(informações biográficas, profissionais e psicológicas) sobre o candidato.

Após a entrevista passa-se a próxima etapa que é a decisão ou seja é determinar o

candidato que melhor se enquadra no perfil que o hotel estava à procura.

Os funcionários desse departamento são exigidos o cartão de sanidade, que deve ser

renovado de 3 (três) em 3 (três) meses.

No hotel Tortuga, todos dos meses os funcionários são reunidos, para nomearem e dar

os parabéns aos colaboradores, que destacaram mais naquele mês, sendo que estes são

avaliados pelos seus próprios chefes que tem condições de acompanhar e verificar o

desempenho de cada subordinado, diagnosticando os seus pontos fortes e fracos.



Perguntou-se ao assistente de F&B, com que base era feita a avaliação de desempenho

neste sector, ele disse que avaliavam: a assiduidade, a pontualidade, a qualidade

trabalho, a forma como conservam os materiais e equipamentos, a forma como se

organiza e os métodos utilizados para desempenhar o seu trabalho, o cumprimento de

prazos, a criatividade e iniciativa, o relacionamento interpessoal, a lealdade, a facilidade

de aprendizagem, o atendimento a colegas e aos clientes.

No referido hotel, todos os meses é realizado uma reunião com os colaboradores, é

chamada de assembleia-geral, depois desta, os resultados são impressos, e é colocado

numa parede para que todos possam ver, quem ganhou o colaborador do mês, e quem

foi promovido, entre outros, ou melhor tudo o que foi ministrado na assembleia-geral.

O processamento do mapa de horas extras, onde consta as horas extraordinárias de cada

funcionário nos respectivos dias, são entregues pelos chefes de cada secção, irá

contabilizar o total de horas extras do mês, entregando o mapa de horas extras a

contabilidade pois cabe a este fazer o pagamento de salário.

A escala de serviço é feita pelos chefes de cada sector, juntamente com o assistente de

F&B, respeitando sempre os critérios determinados pela legislação laboral em vigor.

Após, cada período de 12 meses ou 6 meses de vigência do contrato de trabalho, o

empregado terá direito a usufruir as suas férias, sem prejuízo da remuneração.

O mapa de férias é elaborado pelo chefe de cada sector juntamente com o assistente de

F&B, procura-se conhecer as preferências dos funcionários. Caso a preferência do

funcionário coincidir com a conveniência de disponibilidade para o hotel, este

funcionário poderá obter suas férias na data desejada mas se não coincidir então cabe ao

chefe desse sector, decidir a melhor data para férias.

No referido hotel, os horários de trabalho são estipulados conforme as férias do pessoal,

tendo em conta a previsão da ocupação.



1.2.1. Política comercial/Marketing

O Marketing é, sem dúvida, uma função primordial em torno da qual todas as outras

devem gerar. Com efeito, o director de F&B deve participar activamente na elaboração

dos planos de Marketing de F&B, bem como acompanhar as vendas de grupos e

serviços de alimentação e bebidas na unidade hoteleira, assumindo, por isso, um papel

de co-responsabilidade em todas as vendas de F&B registadas. Apesar de não ser

propriamente uma das áreas do F&B, as políticas comerciais tem um peso relevante em

todos os departamentos e o F&B não foge a regra.

A importância do marketing na hotelaria, a crescente globalização da economia, a que

hoje se assiste, tem possibilitado aos clientes o acesso a diferentes mercados e a uma

variada gama de opções de escolha de produtos e serviços, tornando-os cada vez mais

exigentes e selectivos para se conseguir gerir e vencer num mercado cada vez mais

incerto e dinâmico, é necessário ter capacidade de antecipar essas mudanças, analisar o

seu impacto e criar nestes momentos, novas oportunidades de negócio.

1.2.2. A Estratégia Comercial

A estratégia comercial depende muito do mercado que queremos atingir, porque o hotel

(a oferta) deve estar adequado ao tipo de cliente (procura), levando em consideração

factores como a proximidade, acessibilidade, a capacidade financeira, a faixa etária e a

cultura, entre outros.

1.2.3. Políticas de promoção e de distribuição

No mercado há inúmeras formas de promoção mas para que essa seja valida é necessário

saber escolher os canais adequados de divulgação, pois este canal deve ser eficiente e

eficaz de forma a obter os resultados preconizados com a promoção. Há que enfatizar a

análise dos resultados se serão proveitosos a curto, médio e longo prazo.



1.2.4. Contracto de allotment

Na contratação dos allotments com os operadores turísticos, o estabelecimento procura

fomentar a venda do all inclusive (alojamento, pequeno almoço, almoço e jantar). e

consequentemente existe animação natural devido ao movimento dos clientes.

Seguidamente são indicados alguns pacotes que são elaborados como forma de promover

os períodos baixos e atrair clientela segmentada: Pausa de fim-de-semana;

Lua-de-mel;

Programa de Natal e de Fim de Ano, etc.

1.2.5. Políticas de promoção e vendas

Algumas das estratégias para aumentar as vendas são as seguintes:

Visitas pessoalmente, de forma sistemática, os clientes potenciais e pessoas

chave das empresas, a fim de promover a venda de alojamento, alimentos e

bebidas do hotel;

Buscar novos mercados;

Analisar em detalhes tudo que se relaciona a convenções que a concorrência

tenha realizado, para oferecer futuramente seus serviços para algum evento;

Esforçar-se para recuperar os clientes perdidos, etc.

1.2.6. Vendas

A venda é uma das principais prioridades de qualquer organização com fins lucrativos,

assim sendo obriga o gestor a fazer uso dos mecanismos de marketing adequados de

forma a cativar o consumidor a comprar o produto.

Com o objectivo de incrementar as vendas, o hotel Tortuga, (sector de F&B) promove

boas relações com outras empresas ou pessoas chaves que oferecem ao hotel, mediante

concessão de cortesias.



1.2.7. Promoção interna de vendas

A promoção interna de vendas, é aquela realizada nas próprias dependências do hotel, é

formada pelo conjunto de acções que visam atrair a atenção, sobretudo, dos clientes, isto

é dos hóspedes. Logo a promoção interna surge como um instrumento fundamental para

cativação e maximização das vendas, assim o hotel procura oferecer ao cliente:

Serviços animados, em termos de atendimento;

Assistência personalizada;

Manter sempre as instalações limpas e arrumadas de acordo com a decoração

original;

Criar noites temáticas, com menus, decorações e animação adequadas aos temas;

Animação ao vivo; etc.

Quanto maior número de clientes aderir aos serviços, maior animação haverá e mais

fácil será desenvolver outras iniciativas.

A estagiária notou, que o hotel, investe muito pouco, neste tipo de promoção em relação

ao mercado nacional.

1.2.8. Promoção externa de vendas

A promoção externa é mais voltada para os clientes, fornecedores, empresas

organizadoras de eventos, agências de viagens, etc. Para cada um destes grupos é

possível criarem-se promoções de vendas específicas, isto é, no referido hotel a

promoção externa de vendas de F&B, efectua as suas promoções focalizando em duas

vertentes diferenciadas, clientes individuais e grupos, cada uma das quais com

características próprias na respectiva promoção. Vejamos agora algumas dessas acções

promocionais:

Viagens de familiarização;

Brindes;

Pacotes especiais;

Descontos nas diárias em baixa temporada, etc.



A venda de um grupo é mais vantajosa economicamente do ponto de vista da

exploração hoteleira, permitindo a obtenção de elevadas receitas. Em relação aos

clientes individuais, o hotel Tortuga faz descontos de 10% por exemplo.

Em anexo na figura 2 CARTÃO MÁS, para os clientes frequentes

Também em termos de promoção externa, o hotel fazendo parte de uma cadeia de

hotéis muito conhecida, participam em feiras de turismo, roadshow, entre outros. O

hotel sempre tem como foco os mercados principais.

O sector de F&B, juntamente com o sector vendas actua em três níveis de relações com

os clientes, Comerciais e pessoais. No referido hotel, a política de promoção de vendas

é realizada em Espanha mais concretamente em Maiorca e Madrid, estes têm enfoque

no mercado espanhol e português.

Estes três pontos decidirão a política de vendas de marketing. A orientação de vendas e

promoção do referido hotel é mais voltada aos clientes do mercado europeu, já que mais

de 90% dos clientes são da europa e uma pequena parte no mercado internacional, por

exemplo: Estados Unidos da América.

No gráfico nº 1 em anexo apresentará melhor quis os países que mais frequentam o hotel Tortuga.

1.2.9. Marketing directo

É um conjunto de técnicas que permite contactar de forma selectiva um grupo alvo

específico com o objectivo concreto de gerar uma resposta à mensagem enviada. A

elevada segmentação desta arte permite direccionar todo o esforço de comunicação

sobre um grupo mais restrito, garantindo uma elevada afinidade entre o destinatário e o

conteúdo da mensagem, elevando a eficácia do contacto.

Formas de marketing directo utilizados pelo hotel:

Brochuras,

Panfletos,

http://www.forumdirecto.com/showroom/produtosmktdirecto/alvo.aspx



Site;

Ofertas a clientes e fornecedores

Brochuras - As brochuras e os panfletos publicitários são instrumentos promocionais

mais usados pelo hotel. Constituem por excelência, os primeiros meios de aproximação

ao cliente. Pelo facto de mostrarem visualmente equipamentos, instalações e serviços

oferecidos, ambos conseguem, desde que bem elaborados, mobilizar e despertar o

interesse / desejo do consumidor em favor do hotel, actuando assim como um eficaz

agente de vendas. A concepção, dentro do orçamento disponível e objectivos a atingir,

respeita as seguintes regras básicas:

Ser o reflexo real daquilo que o hotel tem para oferecer;

Ponderar a psicologia do homem moderno que dispõe de pouco tempo para ler.

Deverá ser essencialmente um conjunto criativo de textos, cores e imagens

harmonizado de forma a tornar clara a mensagem que se quer transmitir;

Levar em atenção as exigências do consumidor em relação a cores, papel, idioma

e formato.

Em anexo na figura 1 Brochura do hotel

Packages – os pacotes são feitos a partir de um conjunto de produtos e serviços com um

único preço global no sentido de fomentar as vendas em momentos especiais,

satisfazendo ao mesmo tempo as necessidades latentes dos clientes.

Na generalidade os pacotes são compostos por produtos e serviços do próprio hotel. O

objectivo primordial é conjugar um conjunto de produtos / serviços que no seu todo

permita ao cliente final usufruir de todo esse composto a um preço relativamente mais

acessível do que caso optasse pela aquisição separada.

Isto é, trata concretamente de compor um conjunto de produtos num só produto de forma

a satisfazer necessidades do mercado e conseguir os objectivos da empresa.

O hotel possui um pacote de fim-de-semana, no intuito de captar os clientes do mercado

interno de maneira a que o sector de alimentos e bebidas tenha mais afluência,

participando ainda buffet.



Relação com operadores (1.2) empresas, companhias aéreas, órgãos públicos, etc.

O turismo em Cabo verde depende em grande parte dos pacotes turísticos vendidos

pelos operadores turísticos e pelas agências de viagem estrangeiras. Eles conseguem

garantir um maior poder negocial e obter grandes descontos na organização da viagem.

O hotel Tortuga, trabalha com dois tipos de operadores:

Operador 1 (verão) – ou seja um conjunto de operadores que trabalha somente

no verão.

Operador 2 (inverno) – operador para o período de inverno.

Os operadores de inverno são os mais fortes, isto é, são eles emissores de grande parte

de clientes, que foge do inverno rigoroso de seus países, para Cabo verde (com um

inverno quase que inexistente ou menos rigoroso).

Embora a relação com as empresas, não seja tão forte, como deveria ser, portanto para

que se estabeleça contactos, é porque precisam (enquanto poderia estabelecer parcerias).

Entram em contacto com o sector de vendas, este entra em contacto com o sector de

F&B do hotel solicitando o serviço desejado. Já isso não acontece com as empresas que

fazem parte do leque de fornecedores, estes desfrutam de algumas regalias.

As companhias aéreas são de vital importância porque, organizem pacotes, excursões

incluem entre outros serviços. A utilização de voos charter por parte dos operadores

turísticos permite um maior controlo sobre os custos do transporte aéreo, com impactos

positivos nas taxas associadas à viagem.

A relação com os órgãos públicos é estabelecida, mesmo que ambas as partes não

quisessem. Os órgãos públicos como autoridades, devem e participam das actividades

do hotel. E caso o hotel precise resolver assuntos de carácter público, são esses órgãos é

que executam esse trabalho.



Clientes/segmentação - O hotel Tortuga, tem como seu principal operador turístico a

TUI (Inglaterra). Os maiores operadores, entram em contacto directo com o s escritórios

da cadeia de hotéis, que fica situado em Espanha, mais concretamente em Maiorca. Os

outros operadores a própria directora de vendas, entra em contacto, juntamente com

Madrid.

Relação com as empresas - O referido hotel, possui uma boa relação com as empresas

nacionais. Fazem parte de eventos de algumas empresas, como por exemplo:

CVTELECOM;

UNITEL T mais;

Também trabalham algumas instituições com a câmara municipal, INPS, governo, etc.

De acordo com o director de F&B, o hotel não trabalha com empresas estrangeiras mas

sim com operadores turísticos. Fazem contacto essencialmente através das feiras e de

operadores.

Clientes do hotel Tortuga beach (clientes com cartão de cliente habitual) – os

clientes habituais podem adquirir, e em qualquer hotel da cadeia, pode usufruir de

regalias e ter um tratamento diferenciado.

Possui uma percentagem quase reduzida nas reservas do hotel, em relação aos clientes

estrangeiros (walkins) quando tem-se um, é praticado o preço de balcão.

No tratamento dos clientes VIP, no hotel Tortuga, embora ainda não se personalizaram

esse serviço, os clientes considerados VIP’s, tem um tratamento diferente. Como por

exemplo não pagar a estadia, refeições, serviços adicionais. Isso acontece quando o

hotel recebe uma figura pública ou mediática quer internacional ou nacional, somente o

prestigio oferecido por essa figura, o hotel já ganha imagem no mercado.

A captação de grupos internacionais é feita através de um departamento específico do

grupo Meliã na Europa, que participa em feiras para promover os hotéis. Onde expõe as

condições para receber grupos. Contudo, não é o caso do hotel em questão, acolher



grupos que queiram realizar, por exemplo, reuniões. Porque é um hotel direccionado

mais para o produto sol e praia. Porém este oferece seus serviços a grupos pequenos

(Max.70 pax), pois, não reúne condições básicas, como uma sala de conferência ampla.

Quando prestam este tipo de serviço, o departamento de F&B é logo accionado para

preparar as salas, fazer os preparativos do cocktail, etc.

1.3.RELACIONAMENTO DO F&B COM OUTRAS SECÇÕES

Para que o serviço seja impecável, evitando assim a falta de informação, é de extrema

importância que haja uma boa comunicação e coordenação das diferentes áreas do hotel.

O departamento de F&B tem relações com todas as secções do hotel, nomeadamente:

Recepção - é o sector que fornece as informações ao restaurante, bar e a cozinha,

nomeadamente as listas de hóspedes para que as secções possam organizar os serviços;

a existência de meias-pensões ou pensões completas; pedidos especiais e reservas feitas

pelos hóspedes no que se refere ao F&B.

Lavandaria - visto que esta é responsável pela rouparia, tanto das secções em si, como

das fardas dos funcionários.

Manutenção - quando existe algum problema ou necessidade de manutenção é

accionado este departamento para reparação.

Limpezas - no que diz respeito à limpeza do restaurante e bar, que vai desde o chão até

as janelas.

Serviços Administrativos - no que refere a entrega dos dados para processamento de

salários e inventário, disponibilização de verbas para as compras, entrega das facturas e

entrada dos produtos nesse departamento.

2. ECONOMATO

“ O papel que cabe ao Almoxarifado é relevante, pois ela é responsável pelo

recebimento, pela conferência, estocagem, conservação, distribuição e controle dos



produtos utilizados pelos diversos sectores do hotel. O bom desempenho do hotel

depende, em grande parte, da boa organização, da boa gestão dos stocks e do bom

entrosamento desse com os demais sectores do hotel. “

Geraldo Castelli, 9ºedição,pag 520.

Em suma, o economato é o responsável por tudo o que diga respeito às mercadorias,

desde a compra até à distribuição pelos diferentes pontos de produção, tendo em conta a

sua organização, controle e gestão de todo o processo.

O economato está funcionalmente ligado a todas as outras secções do estabelecimento

hoteleiro, dada a sua natureza de fornecedor de matérias-primas, necessárias ao seu

funcionamento. A secção deve ser autónoma, mas com fortes ligações funcionais com o

sector financeiro, tendo em conta o investimento que é feito no aprovisionamento e as

dificuldades da sua gestão.

2 Organograma Funcional do Economato

Chefe de economato

Assistente de economato

Ajudante de economato



2.1.Análise e descrição de funções

Chefe de economato - Analisa as solicitações de compra de matérias-primas, máquinas

e equipamentos em geral; inteirar-se das necessidades e detalhes técnicos exigidos;

coordenar a pesquisa de fornecedores e recolha de preços; manter contacto com

fornecedores; solicitar testes de qualidade das matérias-primas adquiridas; assessorar as

várias secções com informações e soluções técnicas; controlar prazos de entrega;

elaborar previsões periodicamente de compras; examinar o registo geral dos

fornecedores; manter contactos com sectores de produção; elaborar relatórios e

estatísticas de controlo geral. A função compras tem assim como principal finalidade

suprimir as necessidades de materiais ou serviços, planeando-as quantitativamente e

satisfazendo-as no momento certo com as quantidades correctas, verificando se recebeu

efectivamente o que foi comprado e providenciando o seu andamento.

O hotel Tortuga não possui um chefe de compras, é o próprio chefe de economato que

se ocupa da área de compras.

Ecónomo (assistente de economato) - Na ausência do chefe economato, ele é o

responsável pelo economato, este deve ser seguir os mesmos procedimentos na recepção

das mercadorias, lança diariamente as facturas no sistema, etc.

Ajudante de economato - Faz a distribuição das mercadorias para os diversos sectores,

faz a limpeza e arrumação das mercadorias, etc.

2.2.Localização e equipamentos do sector de economato

O armazém do economato do hotel Tortuga, possui uma boa localização, ou seja, esta

fica próxima da cozinha e dos restaurantes, pois estes sectores precisam do economato.

O economato, fica também próximo da saída do hotel, isto facilita o transporte das

mercadorias que chegam ao hotel. Somente os bares são um pouco distantes, mas o

hotel possui transporte das mercadorias através de carrinhos de serviços e elevadores).

O referido hotel dispõe ainda de uma balança de plataforma e também oferece boas

condições higiénicas e de segurança para o transporte de mercadorias.

Os equipamentos necessários para o economato são: Prateleiras de material

resistente e lavável; Tinas com água canalizada; Mesas de apoio, Bancadas de apoio;



Garrafeiras; Contentor de lixo; Arquivo; Secretária; computador; telefone cadeira;

arquivo; material de escritório/papelaria, calculadora; Facas/X-acto; Termómetro

infravermelho; Tabela de temperaturas; Escadote; Carro monta-cargas;

Luvas/equipamento de protecção individual; Extintores e sistema de alarme contra

incêndios; Balanças, constantemente aferidas. Manual de boas práticas, etc.

2.3.Ciclo das mercadorias

O ciclo das mercadorias, deve ser feita, por fases em que se designe das seguintes

formas:

1ªFase:Compra

Verificação das condições de preço;

Verificação da qualidade.

2.3.1. Compras

O sector das compras, é uma parte integrante do departamento, como já tivemos ocasião

de verificar. O interesse do comprador, será obter o produto de qualidade desejada ao

melhor preço possível, isto é, obter o produto certo, com a qualidade certa, ao preço

certo, no tempo certo, e de fonte certa. Para tal, deverá organizar o seu trabalho de

forma a conseguir atingir os objectivos traçados.

2.3.1.1.Estudo de mercado

Antes de qualquer compra, deverá ser feita um estudo de mercado, a não ser que tenha

três fornecedores tidos como idóneos. Periodicamente, a intervalos semanais, o

ecónomo deverá fazer estudos de mercado que julga ser necessários, a fornecedores que

não aqueles onde habitualmente se abastece, passando as informações obtidas aos

directores das unidades.



2.3.1.2.Avaliação de oferta/selecção de marcas

Em Cabo o turismo não é concentrado numa só ilha, mas sim é distribuído um pouco,

por todas as ilhas dependendo do que estes têm a oferecer. Por isso é difícil, se torna

cada vez mais difícil, porque praticamente tudo é importado e hoje um hotel está com

uma taxa de ocupação alta e amanhã poderá não ter.

Antes de qualquer compra, deve-se efectuar uma pesquisa ou seja um estudo de

mercado, a não menos de três fornecedores.

Por isso antes de tudo, segundo o chefe economato é feito um estudo de mercado ou

seja, faz-se uma pesquisa e selecção dos artigos e produtos de comida e bebidas,

garantindo a aquisição destes, com a melhor relação qualidade/preço. A selecção dos

artigos e produtos deve ser efectuada consultando diversas fontes, destacando a pesquisa

em catálogos recolhidos, feiras da especialidade, Internet, visitas a estabelecimentos da

concorrência ou com semelhanças ao conceito pretendido, reuniões e conversas com

vendedores, entre outros.

Como será feito a avaliação da qualidade dos produtos segundo o chefe de economato:

Primeiro, o fornecedor irá enviar ou entregar uma amostra do produto, para poderem

verificar, através da degustação que o chefe de cozinha faz-se aí se for o caso, ele irá

pronunciar se vai valer ou não comprar este produto e não só, mas também mediante a

qualidade e o preço destes, deverão ser comprados.

2.3.1.3.Testes de produtos/qualidade

Qualidade é o factor principal a considerar na compra de qualquer mercadoria. Só

depois da garantia de qualidade, se procurará optar para o produto melhor preço

possível no mercado. A qualidade conseguida no momento da boa compra deve ser

garantida através de uma boa armazenagem e vigilância posterior, dando mais ênfase

aos produtos com prazo de validade, que deve será respeitado sempre.



2.3.1.4.Avaliação de preços/qualidade

A visão de boa compra não deve significar comprar o mais barato. A qualidade

necessária para a satisfação dos hóspedes deve ser sempre a primeira preocupação.

Sendo estabelecida essa qualidade, a pesquisa de mercado indicará assim onde comprar

em melhores condições.

Quando é feito uma factura, por exemplo, e se este for um produto para cozinha, o

sistema irá dar todas as informações do produto, sendo que o depósito, é para a cozinha

a factura, o preço factura, também irão directamente para a contabilidade, agora a

contabilidade irá procurar o rácio da cozinha, isso para saber a diferença entre o que é

que o cliente usou e o que foi utilizado para confeccionar o prato, para ver se o rácio

está alto ou baixo ou seja se vale a pena confeccionar o prato ou não.

2.3.1.5.Processo de compras

O sector de economato deve seguir alguns procedimentos para o processo de compra,

esses procedimentos a ser seguidos:

1ª Etapa -Ponto de Encomenda;

2ª Etapa -Quantidades a comprar;

3ª Etapa -Rotação das existências em armazém;

4ª Etapa -Prazos de Pagamento;

5ª Etapa -Escolha do fornecedor;

6ª Etapa - Produtos armazenáveis e de consumo imediato;

7ª Etapa -Autorização para a compra;

Ponto de Encomenda

É a definição do momento exacto de compra de uma mercadoria.

É estipulado um stock mínimo para cada produto em função do seu consumo

médio e tempo de aprovisionamento, desde a sua encomenda até à sua entrega



em armazém.

Stock máximo e mínimos – critérios de decisão

O stock é um “mal” necessário, dado que representa um empate de capital. Num

estabelecimento hoteleiro existem centenas de produtos, em que o valor que os stocks

representam é muito significativo. Por outro lado, o gestor tem interesse em conhecer de

forma rápida a evolução e variação dos stocks, sem ter que depender muito tempo na

observação de longas listas de produtos. A fase de definição de stock envolve uma

interessante análise do conceito e de necessidades de produtos previstas, de forma a se

efectuada uma correta distribuição e atribuição do espaço disponível, permitindo um

correcto armazenamento e controlo das matérias-primas e consumíveis.

Stock mínimo

É o nível de matérias-primas ou de produtos acabados, abaixo do qual a empresa não

pode descer, sem risco de interromper a produção (ruptura de stock). Ao conhecer o

stock mínimo e também conhecido de “stock de alerta”, estamos a definir o ponto de

encomenda, ou seja o momento em que deve ser efectuada uma encomenda. Ao

conhecer o stock mínimo, estamos também a definir o ponto de encomenda, ou seja, o

momento em que deverá efectuar-se a encomenda.

Deste modo, o cálculo do stock mínimo é dado pela seguinte fórmula:

Em que:

S.M. = (C.M. x T.A.) + M.S.

S.M. = stock mínimo (Unid.)

C.M. = consumo médio diário (Unid.)

T.A. = tempo de aprovisionamento (Unid.)



2.3.1.6.Período de aprovisionamento

Compreende o dia da encomenda até ao dia da entrega da encomenda. Este tipo de

análise aplica-se a mercadorias não perecíveis, que se destinam a ser armazenadas, uma

vez que a compra dos produtos frescos ou perecíveis, obedece a diferentes políticas,

onde a compra diária é a mais utilizada. Assim, é estipulado um stock mínimo para cada

produto em função do seu consumo médio e tempo de aprovisionamento, desde a sua

encomenda até à sua entrega em armazém.

Como calcular o stock máximo

É o valor a partir do qual, não se justifica económica e fisicamente a compra de

determinado produto. Excepcionalmente, poderá ultrapassar o stock máximo quando

houver uma oportunidade vantajosa de comprar produto a um preço baixo, com um

prazo de validade elevado e que tenha possibilidades de se valorizar.

A quantidade de mercadorias a comprar depende, por um lado, da previsão de ocupação

dos diferentes pontos de venda da unidade hoteleira e pelo histórico de consumo dos

produtos em causa. Neste caso a experiência e o bom senso do chefe de compras é

fundamental para que sejam evitados excessos.

Logo, impõe-se uma informação atempada e rigorosa dos departamentos de Front

Office (previsão de pequenos almoços, pensões, grupos, etc.) e de Food & Beverege

(reservas de mesa, eventos especiais, etc.), bem como um sistema de informação que

permita obter com rapidez o consumo médio de cada produto

Rotação de existência de armazém “introvery turnover”

Este conceito visa utilizar imediatamente a mercadoria adquirida na produção, sem que

haja lugar é formação de stocks. Logo que as empresas hoteleiras, tendem, cada vez

M.S. = margem de segurança (Unid.)



mais a adoptar esta política. Não por estar a utilizar este método, o economato do hotel

Tortuga, acaba por fazer esse modelo de gestão, pela fraca oferta do mercado e pelo

facto de haver pouco espaço para armazenamento.

A importância da prática de uma boa gestão de stocks, nos dias de hoje, tem-se vindo a

desenvolver o conceito de «just in time», aplicando com bastante frequência nas

empresas industriais.

A rotação de stocks (inventory turnover) traduz a quantidade de vezes que uma ou mais

mercadorias são adquiridas e consumidas num determinado período de tempo. O seu

cálculo é efectuado com base na seguinte fórmula:

Calcula-se o stock médio, dividindo por dois a soma inicial com o stock final do (s)

produto (s) em análise.

O investimento em stock não confere qualquer rentabilidade á unidade hoteleira,

excepto quando há vantagens de natureza especulativa, isto é, aproveitamento de

reduções de preços, de ofertas especiais, de promoções, etc. Caso contrário, o

investimento em existências deve ser mínimo indispensável para a laboração da

empresa.

2.3.1.7.Prazos de Pagamento

A grande vantagem do pagamento a prazo prende-se simplesmente com facto da

mercadoria ser paga ao fornecedor após sua utilização (vantagem de natureza

financeira). Isto significa que parte do capital gerado com a venda do produto, é,

posteriormente utilizado no pagamento desse mesmo produto ao fornecedor, nunca

havendo investimento em mercadoria por parte da empresa compradora.

Por outro lado, a modalidade de pagamento imediato (pronto pagamento) apresenta

benefícios para a empresa quando, o fornecedor apresentar condições mais favoráveis,

comparativamente com a modalidade de pagamento a prazo (reduções de preço, oferta

Turnover = consumo mensal ÷ stock médio



de produto, etc.). Em qualquer dos casos, a direcção financeira da empresa deve definir

claramente quais os prazos de pagamento a aplicar para os diferentes fornecedores.

2.3.1.8.Escolha do fornecedor

Alguns parâmetros que se deve levar em conta na escolha dos fornecedores:

Qualidade dos produtos;

Relação entre qualidade e preço aplicado;

Notoriedade e prestígio do fornecedor no mercado;

Assiduidade e pontualidade nas entregas;

Disponibilidade para entrega;

Conhecer as suas instalações (higiene, alimentares e a sua correcta temperatura;

organização, controlo, recursos humanos, meios de transporte disponíveis, etc.)

Número de entregas semanais;

Possibilidade de fazer entregas de emergências (SOS);

Os métodos de pagamentos

Nota: Todos estes parâmetros devem ser registados e monitorizados numa ficha de

avaliação dos Fornecedores, etc.

No momento da selecção dos fornecedores, deve-se evitar o favoritismo, isso é

primordial, ou seja, não permite que se dependa apenas de um fornecedor. Auscultar

diferentes fornecedores, pode permitir ainda a aquisição de bens com qualidade e

especialidade, a preços inferiores.

É fundamental a existência de mais do que um fornecedor para cada tipo de produto, no

mínimo três fornecedores, principalmente para aqueles de elevado custo, estes

recomenda-se que a sua compra seja efectuada alternadamente. O fornecedor ideal a

escolher deve ser aquele que apresentar o melhor produto, ao mais baixo preço,

concedendo o mais alargado prazo de pagamento e assegurando a entrega do produto

rapidamente possível. Os fornecedores devem ser seleccionados pela capacidade de

estabelecer parceria efectiva com a empresa.



2.3.1.9.Ficha de fornecedores

O estabelecimento hoteleiro, deve possuir um dossiê com as fichas de fornecedores,

onde devem estar inscritas todas informações:

Nome

Morada

Número de contribuinte

Alvarás sanitários e veterinários, etc.

6ª Etapa: Produtos armazenáveis e de consumo imediato

Nesta fase vai ser definido, quais os produtos que deverão ser “stockados” e quais

aqueles que se destinam a consumo imediato.

Os primeiros são normalmente constituídos por todos os produtos de mercearia

(conserva, massas, arroz, etc.), bebidas (aguas, vinhos, cervejas, refrigerantes, etc.) e

produtos congelados. Os segundos, abrange os produtos frescos, isto é, peixes, carnes,

lacticínios, legumes, frutas, pão, etc.

Apesar que o hotel Tortuga ser um hotel de grande porte, o ciclo de entrada de produtos

frescos dá-se como nas pequenas e médias empresas. Portanto a compra de produtos

“stockáveis”, é realizada, quando estes atingem o seu stock mínimo e a compra dos

produtos frescos é efectuada diariamente ou pode-se dizer quase diariamente. Enfim, a

compra dos produtos de consumo esporádico é efectuada à medida das necessidades

decorrentes da própria operação.

7ª Etapa: Autorização para a compra

O chefe de compras deverá ter autonomia suficiente para a realização de qualquer

compra no âmbito do quotidiano da operação hoteleira. No entanto, é sempre

aconselhável que o director de F&B, como responsável pela garantia de qualidade do

produto final, bem como pela manutenção de determinado nível de ratio de custo,

análise todos os documentos relacionados com a compra das mercadorias.



Critérios utilizados na compra de:

Carne - As carnes estiverem refrigeradas, devem ser compradas a uma temperatura de

4ºC no seu interior sendo tolerada uma temperatura máxima de 7ºC. Peças pequenas

embaladas devem ser compradas numa temperatura máxima interna de 3ºC. A

temperatura mínima admitida é -1ºC. As carnes congeladas, a temperatura conservável

no seu interior no seu interior é de -14ºC, sendo tolerada uma temperatura máxima de -

10ºC. As peças pequenas embaladas não devem ser compradas numa temperatura de

15ºC, desde que não seja ultracongelada.

É rejeitado a compra das carnes que apresentarem alteração na cor ou viscosidade na

superfície, provocando na carne mau aspecto, odor desagradável e mau sabor. Não

devem ser compradas as aves que não tenham sido submetidas a arrefecimento prévio,

pois abate até 4ºC, sendo essa temperatura máxima admitida na compra de, no caso de

aves frescas e a mínima de neste caso é de 2ºC.

As aves congeladas e refrigerada devem ser compradas a temperatura de -14ºC, sendo

tolerada a um a temperatura máxima de -12ºC. No caso de ultracongelação a

temperatura máxima admitida é de -18ºC.

Peixe - Deverão ser comprados os peixes que apresentam as seguintes características

organolépticas:

Olhos cristalizados, convexos, pupila negra e brilhante;

Guelras com cor vermelha de sangue e brilhante;

Pigmentação viva, brilhante e muco transparente;

Corpo rígido com escamas e pele bem aderentes;

Barbatanas intactas sem traumatismos e parede abdominal intacta;

Orifício ossal fechado;

Cheiro a maresia ou neutro;

A temperatura máxima permitida no interior do pescado, quando do momento compra é

de 2ºC e a mínima 0ºC. As caixas do pescado fresco devem ser mantidos sob gelo,



deverão permitir o escoamento da água de fusão deste. O pescado congelado deve ser

comprado a uma temperatura máxima no interior neste momento é de 18ºC. Sempre que

é possível deve-se comprar peixes congelados em alto mar. Deverá ser comprado peixes

secos que estivem evisceradas, descamadas e sem humidade visual. Estes devem estar

isentos de manchas rosa – avermelhadas ou poeiras, cheiro anormal; Devem ser

comprados em caixas de cartão fechados que são abertos para verificação e controlo.

Frutas e legumes - Estes, no momento da compra, devem apresentar maduras, com

tamanho, coloração e sabor característicos para cada espécie, com textura resistente a

pressão dos dedos e isentas de partes amassadas, manchas e impurezas.

Leite e derivados - Na compra de leite e derivados:

Deve-se verificar o prazo de validade;

Estes não devem apresentar, qualquer presença de mofo ou grumos, sem líquido

pegajoso, com sabor textura e odor característicos;

Os ovos devem estar limpos e rachaduras;

Produtos enlatados/engarrafados - Os produtos enlatados, no momento da compra, as

tampas, devem apresentar levemente concava, e não plana e nunca saliente. Estes

devem estar dentro do prazo de validade e deverão estar limpas e na compra desses

produtos, devemos ter em conta alguns cuidados: Primeiro verificar os rótulos dos

enlatados e os engarrafados; Verificar a data de consumo e a data de durabilidade

mínima; As condições de conservação e utilização; Evitar a compra produtos que

estejam expostos ao sol, ou armazenados em locais demasiado húmidos; Rejeitar as

embalagens amolgado, furadas ou com derrames de conteúdo, ferrugem ou manchas

invulgares, etc.

2ªFase: Recepção

Controlo da qualidade;

Controlo do preço;

Controlo da quantidade;

Controlo do estado de conservação das mercadorias recebidas;



2.3.2. Recepção

Segundo o autor Francisco Moser, “a recepção das mercadorias é a 2ª fase do ciclo das

mercadorias, logo após a fase da compra, merecendo igualmente alguns cuidados

especiais em termos de controlo.”

A missão de proceder á recepção de mercadorias é normalmente desempenhada por um

elemento do economato, este deve conhecer os vários produtos alimentares. Porém, é

aconselhável que o chefe de cozinha assista á recepção das carnes e dos peixes, não só

pelo seu elevado custo, mas também pela variedade de espécies e qualidades existentes,

as quais existem um conhecimento profundo e especializado.

Quando a mercadoria chega às imediações do hotel através dos fornecedores e estes são

recepcionados pelo pessoal de economato, mas na maioria das vezes é o responsável do

economato é que faz o transporte dos produtos, e este segue por normas alguns

procedimentos antes de darem entrada no economato, ou antes ir à fase de distribuição.

Estes são transportados no elevador, que é destinado para as mercadorias e outros

materiais. Antes de nada o chefe de economato:

A factura será verificada, este deverá coincidir com o que foi pedido (é feito um

cruzamento);

Verifica-se as mercadorias ou os produtos estão danificados;

Se estes, estão dentro do prazo de validade;

Sempre que for solicitado, alguma mercadoria relacionada com a cozinha, como

por exemplo, os congelados, verduras, e estes, não apresentarem em boas

condições, serão imediatamente rejeitadas pelo chefe e devolvidas ao

fornecedor.

Se for por exemplo mercadorias secas, estes são verificados dentro do

economato.

Se a qualidade estiver de acordo com o especificado, e a contagem ou peso

conferirem, procede-se à recepção da mercadoria, e o recepcionista



acompanhado pelo chefe de cozinha e pelo controlador ou entregador deverão

assinar a factura ou guia de remessa.

A recepção deverá ser feita pela posição de um visto de recepção, na guia de

remessa ou na factura, mediante carimbo próprio, onde deverá constar: a data e a

hora da entrada, número de referência, rubrica do recepcionista do economato.

Os produtos engarrafados: os produtos engarrafados alcoólicos terão que

apresentar selado pelos serviços alfandegários conforme dita a lei. Os outros

produtos engarrafados terão que apresentar boas condições físicas.

Nota: Se os produtos que não satisfizeram as existências de qualidade e quantidade,

serão imediatamente devolvidos e registados as eventuais diferenças apuradas, no

documento do fornecedor.

A fase da recepção de mercadorias é de elevada importância, visto que dá-se a

autorização de entrada da quantidade e qualidade do produto que no estabelecimento de

restauração e bebidas. Caso não seja respeitada esta fase, todo o ciclo poderá ficar em

causa. Assim, é imprescindível verificar se o produto entregue corresponde ao produto

encomendado, por isso deverá ser verificada sempre a nota de encomenda. A

verificação dos pesos e as quantidades não poderão, de forma alguma, ser descartadas,

sendo que poderá haver erros na pesagem, em especial nos artigos comprados a peso.

Por isso, deverá sempre, mas sempre verificar os pesos.

Depois de toda a conferência o economato deverá ficar com o original da factura para

posteriormente ser arquivado com a ordem de compra e depois lançado no sistema

informático. E assinar o duplicado para o fornecedor.

2.3.2.1. Prazos de validade (controlo)

A verificação dos prazos de validade, deve ser feita no momento da recepção das

mercadorias, para o consumo, seja na despensa, seja no sector do destino, uma vez por

semana a todos os sectores. Quando maior for o número de mercadorias, mais é o tempo

de que leva a verificação destes, isso porque quando maior é o número de produtos

maior é a margem de erro. Por exemplo se for um grande lote de mercadorias, estiverem



danificados, é elaborado um relatório imediatamente, para poder explicar o motivo em

que será destruído o lote de mercadorias, logo, o director do hotel também deverá

assinar o documento e antes de ser enviado ao respectivo fornecedor, será feito uma

cópia e é arquivado no economato.

Além do perigo da contaminação que oferecem os alimentos que ultrapassam o seu

prazo de validade, existe também o risco de multas por parte dos órgãos de fiscalização.

2.3.2.2.Segurança e higiene

É fundamental existir uma boa higienização, em todos os locais onde serão manipulados

ou armazenados os alimentos, porque uma boa limpeza é importante em todos os locais,

este para por verificação de prazo de validade dos produtos e cuidados na armazenagem,

o arejamento do local, evitará que os produtos tóxicos ou semelhantes estejam perto de

alimentos, etc. Deve existir sempre, a garantia que os produtos foram transportados nas

melhores condições de higiene e temperatura (géneros alimentícios perecíveis e

congelados). Na recepção de mercadorias, devem ser consideradas as dimensões dos

veículos que darão entrada do estabelecimento. Esta é uma fase também, onde pode

ocorrer acidentes de trabalho, dado existir o manuseamento de recipientes ou ainda

caixas, com pesos elevados.

3ªFase: Armazenamento

Verificação do acondicionamento;

Condições de higiene e temperatura;

Gestão dos stocks;

Valorização das mercadorias.

2.3.3. Armazenamento

2.3.3.1.Normas de armazenamento das mercadorias

Segundo o autor José Ribeiro “O objectivo básico da armazenagem de produtos passa

por manter um adequado nível de existências, com um mínimo de perdas por



deterioração ou desvio. A conservação das mercadorias armazenadas impõe

normalmente adopção de importantes medidas susceptíveis de garantir a sua melhor

utilização e aproveitamento”.

As mercadorias ao chegarem ao hotel, o segurança entra em contacto com o chefe de

economato, avisando sobre a chegada das mercadorias e logo de seguida, consoante a

natureza e as suas características, irão ser encaminhados para os seus respectivos

lugares de armazenagem, a nutricionista também é accionado às vezes, para

acompanhar não só a recepção das mercadorias, e na armazenagem destes, o chefe de

cozinha, é sempre accionado se for, alguma mercadoria que pertence à cozinha, isso

para que ele, juntamente com a nutricionista verificarem, a qualidade dos produtos, a

quantidade dos produtos recomendados e só depois vai-se deverão ser armazenados.

2.3.3.2.Sistema de controlo de mercadorias

É obrigatório observar em relação aos vários tipos de materiais, os cuidados

tecnicamente recomendados para a sua arrumação, armazenagem e conservação, seja

pelo fabricante seja pela tecnologia e tradição hoteleira, por exemplo:

Os materiais perecíveis devem ser guardados em câmaras frias;

Os vinhos, em lugar fresco;

Os prazos de validade devem ser acompanhados, etc.

Nenhuma mercadoria deve entrar ou circular pelo hotel sem a documentação

competente, e também nenhuma mercadoria deve sair do hotel sem guia de saída e a

respectiva factura.

2.3.3.3.Lançamento de requisições nas fichas de stock

Ficha de stock, é o registo de movimentos dos stocks em quantidades entradas e saídas

de armazém e respectiva valorização dando a qualquer momento a informação das

existências bem como do respectivo preço médio. Este é um importante documento de

armazém, elaborado individualmente para cada produto. Permite ainda analisar as

oscilações dos preços a que foram sendo adquiridas, bem como permite observar o

número de rotações num dado período.



A estagiária não constatou nenhuma ficha de stock no referido hotel.

2.3.3.4.Valorização das existências

É o cálculo do custo médio, e esse cálculo consiste em dividir o valor total do stock de

um determinado produto pela quantidade desse produto.

Desta forma todas as mercadorias entram no armazém com um determinado preço de

custo, sendo automaticamente valorizados ao seu preço médio.

As condições de armazenamento, deverão obedecer aos preceitos legais estabelecidos

pelas entidades oficiais relativamente a condições de higiene e sanidades. Assim, a

implantação do economato deverá obedecer os seguintes requisitos: o local deverá estar

seco e arejado, temperatura e revestimentos (paredes, chão e tecto). etc.

2.3.3.5.Ficha de armazenamento frigorífico

Deve-se colocar uma ficha junto dos produtos para posteriormente armazenar nas

câmaras frigoríficas, nesta deverá constar: Número sequencial; Designação do produto;

Nome do fornecedor, data de recepção, peso, preço unitário, preço total, o nº de lote

Isto permite prever:

1. Perdas de peso do produto;

2. Facilita o trabalho de inventários frigoríficos;

3. Indica qual o produto armazenado há mais tempo;

4. Em duplicado e resguardada por uma capa de plástico;

5. Perdas de peso do produto;

6. Facilita o trabalho de inventários frigoríficos;

2.3.3.6.Registo diário de entradas de mercadorias

Todas as mercadorias que diariamente entram no estabelecimento são registadas de

forma a obter-se um controlo eficaz dos artigos recebidos. E são lançadas no sistema

Preço Médio= Valor de Stock ÷ Existências



informático utilizado pelo grupo Meliã (Sap), como já se tinha enunciado. Neste registo

consta a quantidade recebida, preços unitários e totais e destino das mercadorias

(cozinha, bar, restaurante, etc.).

Todas as facturas e guias de remessas que acompanham a mercadoria, devem ser

diariamente registadas no mapa criado para o efeito, de forma a permitir um controlo

eficaz sobre as entradas diárias.

No âmbito da gestão operacional das existências, uma das tarefas mais importantes é a

definição do valor da rubrica de custo das mercadorias vendidas e materiais consumidas

(CMVMC) que representa precisamente o custo dos bens que a empresa vende (no caso

das mercadorias) o consome durante o processo produtivo (no caso os matérias). Muitas

vezes a determinação deste custo é difícil execução, designadamente quando verifica-se

uma grande quantidade de produtos transaccionais pela empresa em causa, um

consoante movimento de entrada e saída de existências em armazém.

Sendo o stock do economato, a nível geral, pequeno e muito rotativo. O critério

consequentemente utilizado é o FIFO, pelo que foi constado pela estagiária, tratando-se

de um hotel o critério é o mais recomendado, isto porque, evita-se um stock de alto

valor monetário, assim os produtos não permaneçam muito tempo nos armazéns e correr

o risco de ultrapassarem a data de validade, criando assim uma ruptura de stock.

Neste contexto, existem, de acordo com o plano oficial de contabilidade, vários métodos

de custeio das saídas de armazém, sendo os mais utilizados: FIFO, LIFO E Custo Médio

Ponderado. Todos estes métodos têm como base a entrada das existências ao custo

histórico, ou seja, ao custo de aquisição.

Custo cronológico directo

Este processo, designado por, first in, first out (FIFO), consiste, em que a saída dos

artigos do economato, se deve fazer pela mesma ordem de entrada.

Utilizam-se os preços mais antigos, pelo que em épocas de inflação acelerada, pode

acontecer, que o valor atribuído às mercadorias consumidas, se afaste substancialmente,

do seu custo de reposição.



No hotel em questão, os produtos são armazenados de forma a facilitar o rodizio

necessário, ou seja, os produtos são organizados de tal forma que, os primeiros a

entrarem sejam os primeiros a sair para o consumo (FIFO). Dessa maneira, resguarda-se

a qualidade dos produtos e integridade das pessoas que consomem tais produtos.

Custo Cronológico inverso

A designação, last in, first out (LIFO), procura movimentar primeiro os artigos entrados

em último lugar. Este sistema é sensível a um período de instabilidade monetária mas

defende melhor a integridade do capital, porque os valores a que se registam as saídas,

aproximam-se mais do custo de reposição.

Custo médio ponderado

Neste processo, as entradas, são registadas ao preço exacto de custo mas sempre que

exista uma nova entrada, calcula-se o custo médio ponderado, entre esta e a existência

nessa data.

Custo específico, real ou actual

Consiste na soma do respectivo preço de compra, com os gastos suportados, directa ou

indirectamente, para colocar no seu estado actual e no local de armazenagem (custo de

aquisição).

Custo padrão, standard ou teórico

Resulta da observação dos custos reais, no decurso dos períodos precedentes, alterados

pelas anomalias reveladas. Neste sentido, é um custo histórico corrigido, diferenciando-

se de um custo estimado, por ser baseado em cálculos técnicos e contabilísticos

adequados. Este custo padrão, é utilizado, para proteger os custos de produção, dos

efeitos da flutuação dos mercados.

2.3.3.7.Inventários

O inventário entende-se como uma contagem física de todas as mercadorias

armazenadas, sendo o seu principal objectivo o de apurar eventuais desvios

relativamente aos registos contabilísticos, ou seja é aos dados resultantes dos

lançamentos das entradas e as saídas de armazém. Este fornece dados objectivos e



correctos à contabilidade da empresa. Os inventários devem feitos periodicamente,

depende do enfoque que cada hotel dá ao seu stock. Esses levantamentos serão feitos de

10 em 10 dias, quinzenal ou mensalmente.

Objectivos de inventários

Controlar e inventariar;

Controlar custos;

Apurar desvios.

2.3.3.8.Inventários – sistema de reconciliação

A reconciliação de inventários visa corrigir valores calculados contabilisticamente com

base nos registos de entradas e saídas de mercadorias., isto porque os objectivos dos

inventários são: Controlar e inventariar as mercadorias, Apurar desvios, etc.

No hotel Tortuga Beach, como já se tinha citado, trabalham com o regime All inclusive,

sendo assim, os produtos alimentícios e bebidas são reconciliados entre os diferentes

bares (para as bebidas) são os primeiros, também chamados de produtos de mercearia.

Os segundos, engloba os produtos frescos, é o caso dos peixes, carnes, lacticínios,

legumes, frutas, pão, etc. Em suma, no hotel Tortuga, cada bar faz a sua contagem física

e depois envia ao economato que faz a reconciliação com o que existe no sistema, e

depois envia ao sector financeiro e prosseguirá com a análise dos dados. Para as bebidas

Premium essas são contabilizadas directamente na conta dos respectivos bares.

Em relação aos alimentos, os números são reconciliados entre a cozinha central e a

cozinha do restaurante “Ô GRILL” 3 vezes por meses (no dia 10,20 e 30 de cada mês) e

depois lançados no sistema. Todo o final do mês, são feitos dois tipos de inventários:

Para reconciliar o que existe no economato com o que existe no sistema e o outro

inventário de todos os sectores de F&B, para controlar melhor os custos e proveitos.

4ªFase: Distribuição

Controlo da distribuição dos produtos no interior da unidade.



2.3.4. Distribuição

2.3.4.1.Requisição interna

É um documento interno que permite a saída das mercadorias do armazém para as

diversas secções da unidade hoteleira. Nenhum artigo sai do armazém sem o documento

comprovativo. Para o bom funcionamento de todos os sectores, o economato terá que

atender a todos os pedidos, por isso todos os departamentos terão que se abastecer

através do economato. A entrega de mercadorias é apenas com a requisição

devidamente autorizada.

Sendo, que todos os materiais de consumo classificados são por família e codificação,

as requisições deverão apresentar, para além do nome, os códigos dos materiais, da

unidade requisitante e do sector, deve ser legíveis e conter todos os dados que permitirá

a imediata e inequívoca identificação da mercadoria pedida. Essas requisições não

deverão apresentar rasuras ou emendas, estas devem estar assinadas pelo director do

sector requisitante, ou pelo seu substituto, o qual deverá ser função de direcção ou

supervisão. Os itens não entregues deverão seguir as indicações e não poderão ficar

pendentes para entrega futura.

2.3.4.2.Controlo saídas do economato

Cadastro dos produtos - Os produtos que entram nos armazéns devem ser

devidamente codificados, não só para tratamento informático das suas entradas e saídas,

mas também para facilitar a sua arrumação dos devidos locais, seguindo uma

determinada lógica. Com efeito, este procedimento obriga a um ordenamento criterioso,

simplificando também as tarefas de busca e de inventariação de qualquer artigo.

Embora o espaço e equipamentos no economato do hotel não favorecem que o cadastro

e a arrumação sejam feitos na perfeição, o sector de economato tenta o máximo que

pode fazer com que arrumação, disposição facilita o trabalho quotidiano do

departamento e de seus dependentes. Diariamente, no final do dia ou na primeira hora

do dia seguinte, os produtos que deram saída para os diversos departamentos do hotel,

são lançados no sistema informático do economato. Isso para facilitar somente a

reconciliação de inventários.



Consideramos que, a secção de aprovisionamento ou economato, é a principal área

operacional do hotel, pois é através deste que as matérias-primas para pastelaria,

cozinha, restaurante, bem como todo o restante operacional de que o hotel irá precisar,

no seu funcionamento diário entram na unidade hoteleira.

O sector de economato do hotel Tortuga, é uma área que possui pouco espaço para

armazenagem de produtos, as mercadorias não cabem nas prateleiras, essas são

colocados no chão, isso faz com que o espaço fica limitado, por exemplo para apanhar

algum produto, ou seja fica por vezes, difícil de se movimentar no armazém. Logo, a

estagiária recomenda, que sejam colocadas mais prateleiras no armazém, bem como

arranjar um espaço maior para armazenar os produtos.

3. COZINHA

Segundo Janeiro, a arte de cozinhar é quase tão antiga como próprio homem. Ela nasceu

quando o homem primitivo, inconscientemente ou não, aproximou um pedaço de carne

do fogo a que se aquecia e verificou que a carne se tornara mais saborosa e mais fácil de

comer. A arte culinária perdeu o seu carácter rudimentar quando os Romanos entraram

na senda das conquistas e particularmente no contacto com a civilização grega. A

cozinha é o local onde se encontra os equipamentos e utensílios indispensáveis para a

preparação dos alimentos.

Enquanto, que para Geraldo Castelli “cozinha forma um conjunto ordenado de

equipamentos e instalação, perfeitamente integrados para a produção de refeições. A

cozinha, como unidade de produção, exige um estudo detalhado das instalações, dos

materiais, da disposição dos locais e dos métodos de trabalho. Uma cozinha planeada,

com métodos de trabalho apropriados, torna-se altamente produtiva. No seu

planeamento, tudo é importante. Cada detalhe merece estudo. Quando se fala em

cozinha, entende-se:

Local onde preparam alimentos;

Diferentes maneiras de elaborar os alimentos (tipicidades nacionais e

regionais) ”



3.1.Reconhecimento físico da secção, organização staff e equipamentos

Para instalar-se uma cozinha, objectiva-se proporcionar ao cliente um serviço adequado

à categoria do estabelecimento. Portanto, a cozinha está em função do tipo de público

que se quer atingir. No hotel Tortuga, a cozinha está localizada no mesmo piso do

restaurante, isso quer dizer, que facilita na execução dos serviços.

3 Organograma Funcional de Cozinha

3.2.Análise e descrição de funções

Chefe de cozinha organiza, coordena, dirige e verifica os trabalhos de cozinha; elabora

ou contribui para a elaboração das ementas; dá instruções ao pessoal da cozinha sobre a

preparação e confecção dos pratos, tipos de guarnições e quantidades a servir; cria

receitas e prepara especialidades, acompanha os andamentos dos cozinhados; assegura-

se da perfeição dos pratos e da sua concordância com o estabelecimento; estabelece

turnos de trabalho; propõe superiormente a admissão do pessoal é responsável pela

avaliação do pessoal; faz as requisições internas e externas; delega tarefas aos seus

subordinados para indicar que tipos de pratos vão confeccionar as sobremesas;

Chefe de cozinha Nutricionista

Sub-chefe de cozinha

Pasteleiro Cozinheiro de 1ª

Cozinheiro de 2ª

Cozinheiro de 3ª

Ajudante de cozinha

Copeiro



Subchefe - Ocupa-se da preparação e confecção das refeições ligeiras; colabora na

elaboração das ementas; recebe e controla as mercadorias solicitadas, substituir o chefe

da cozinha quando esse estiver ausente; fazer a mise-en-place e também delegar tarefas.

Nutricionista vigia a apresentação e higiene, faz a supervisão da câmara fria para

verificar se todos os produtos estão no bom estado de conservação, se não tem produtos

que passou de validade; verifica a ordem e a limpeza de todas as secções e utensílios de

cozinha.

Primeiro Cozinheiro - substitui o subchefe Executa a colaboração na preparação da

Mise-en-Place; Ajuda na confecção dos pratos; etc.

Segundo Cozinheiro - Executa e colabora na preparação da Mise-en-Place; Ajuda na

confecção dos pratos; faz o corte das carnes, peixes, mariscos, etc.

Terceiro Cozinheiro - confecciona a refeição para o pessoal, a outra pessoa é

responsável pela preparação de saladas ou seja ocupa-se das preparações frias: molhos

frios (vinagrete, maionese, etc.) e buffet frio.

Ajudante de Cozinha - faz a mise- en- place; descasca os legumes; Colabora ainda na

arrumação da Cozinha.

Pasteleiro - prepara as massas doces e salgadas; Modela, recheia e assa bolos de

confeitaria; Decora os produtos de confeitarias; decora a mesa de sobremesa de buffet.

Copeiro - é o responsável pela arrumação das áreas de preparação dos alimentos; Lavar

pratos, talheres e outros; bem como dar saída ao lixo.

A brigada da cozinha deve ter em conta algumas qualidades, tais como:

Limpeza - A limpeza é primordial, simplesmente porque o pessoal da cozinha manipula

os alimentos que serão consumidos pelos clientes. A higiene tem que ser feito não só

pessoal, mas também dos objectos usados.



Vestuário – Toda abrigada deve usar seus uniformes em perfeito estado de conservação

e limpeza.

Pontualidade – Os pedidos devem ser executados a tempo certo não devem exceder o

tempo padrão.

Responsabilidade – Os empregados devem ser responsáveis, porque um pequeno

descuido tem um efeito multiplicador negativo sobre o cliente.

Criatividade – A brigada da cozinha deve ter um espírito criativo, no sentido de elaborar

as ementas, mas também reaproveitar as matérias-primas em bom estado.

Organização – Ter os utensílios e equipamentos nos seus próprios lugares para evitar

movimentos desnecessários.

Administração - Brigada da cozinha deve procurar rentabilizar os produtos.

3.3.Preparação e elaboração da mise-en-place de serviço

Mise-en-place, significa ter tudo pronto para o começo do serviço à hora estabelecida

para abertura da sala do restaurante. Logo após o pequeno, o pessoal, vai-se preocupar

com a mise-en-place do almoço, levando em conta muitos aspectos que são necessárias

para assegurar que o serviço decorra suavemente, logo que os clientes começarem a

chegar.

Na mise- en- place da cozinha:

Define-se as doses da carne, peixe e mariscos, cortando e guardando na câmara

fria;

Separa-se previamente os materiais e utensílios a utilizar para evitar muitos

movimentos no serviço;

Prepara-se todos os dias os produtos a serem utilizados para a alimentação do

pessoal, etc.



3.3.1. Equipamentos e funcionalidades da cozinha

Equipamentos

Estes devem ser tratados e com cuidado, seguindo todas as regras escritos nos manuais

de forma a evitar acidentes ou desgaste prematuro. Os equipamentos devem estar

dispostos de tal forma, dentro do espaço da cozinha, que permitam o desenvolvimento

do trabalho da maneira mais racional possível, oferecendo condições para maximizar

dos funcionários a produtividade. Cada sector de cozinha necessita de móveis,

equipamentos e utensílios em quantidade e qualidade os mais adequados, para o tipo de

produção que a cozinha objectiva realizar.

As normas abaixo assinaladas, os empregados devem difundi-las sempre:

Manter as câmaras frias bem limpas;

Evitar que os queimadores de gás fiquem acessos desnecessariamente;

Arrumar equipamento que não está a usar numa bancada de apoio;

Fazer sempre a limpeza geral da cozinha no final de cada turno e áreas anexas,

incluindo máquinas e equipamentos;

3.4.Higiene e segurança na cozinha (plano de higienização do hotel)

É fundamental e todos os locais onde são manipulados ou armazenados alimentos, razão

porque uma boa limpeza é importante na cozinha. Mas a higiene não é apenas a limpeza

impecável, é também arejamento desbaratização, verificação de prazos de validade e

cuidados na armazenagem, evitando produtos tóxicos perto de alimentos.

Por isso, deve existir, um bom tratamento sanitário para evitar a contaminação dos

alimentos e doenças. Manter as condições sanitárias é trabalho de todos, mas deve ser

uma preocupação constante do pessoal da cozinha, que deve seguir todos os dias as

seguintes normas:

Lavar as mãos depois de fumar, espirrar, comer ou ir à casa de banho;

Evitar trabalhar em áreas contaminadas ou se estiver doente;



Manter os alimentos na embalagem própria e não destruir rótulos;

Usar utensílios, e não as mãos, para manusear alimentos;

Manter a área de lixo, limpa. Depositar o lixo em recipientes com tampa;

Limpar e desinfectar as áreas de trabalho no fim de cada turno, etc.

3.4.1. HACCP

A higiene das cozinhas de uma organização, é um pré-requisito para a garantia de

qualidade e para a transmissão de uma boa imagem.

O HACCP (análise de riscos e pontos críticos de controlo) é um sistema de gestão de

segurança alimentar, baseado nos princípios de higiene que devem ser utilizados para

evitar e/ou reduzir a probabilidade de ocorrência de um perigo.

Este sistema, possui uma metodologia ou ferramenta utilizada, para avaliar os perigos,

estimar os riscos e estabelecer as medidas de controlo específicas, que dão ênfase à

prevenção e controlo em detrimento da confiança no ensaio do produto final e nos

tradicionais métodos de inspecção (altos custos, resposta lenta e baixa garantia de

segurança).

O HACCP é um sistema que aumenta a confiança e segurança do consumidor na

empresa e nos produtos disponibilizados, reforçando a imagem do estabelecimento

junto dos clientes, na medida em que a implementação deste sistema transmite uma

maior confiança ao consumidor, relativamente á segurança e inocuidade dos alimentos.

O plano de HACCP é um documento escrito, preparado com princípios do HACCP com

fim de assegurar o controlo dos perigos que são significativos para a segurança

alimentar no segmento da cadeia alimentar em consideração. Com a elaboração do

plano de HACCP, procuram-se algumas respostas para uma série de questões

relacionadas com o produto em si e também com o processo produtivo nomeadamente:

Qual é o risco associado à produção desde produto;

Quais as etapas do processo em que podem ocorrer mais perigos;



Como devem ser controlados todos os perigos potenciais de modo a tornar o

produto mais seguro para o consumidor;

Qual a melhor definição do produto;

As Vantagens do HACCP:

Garante a qualidade dos aspectos higieno-sanitários e de segurança

alimentar associados aos produtos;

Permitir a redução de custos operacionais;

Evita desperdícios;

Aumenta a confiança e segurança do consumidor na empresa e nos

produtos; Reforçando a imagem do estabelecimento junto dos clientes;

Reconhecimento internacional (facilita as trocas e a estabilidade no

comercio internacional);

Transmite uma maior confiança ao consumidor, relativamente á

segurança e inocuidade dos alimentos; Promove a protecção da saúde

pública;

Em anexo Tabela 1 código das cores

O corte de carnes, peixes, legumes e verduras deverão ser separados, segunda as normas

ou seja, cada um tem o seu lugar, mas na prática isso não acontece. A estagiária,

constatou que os colaboradores muitas vezes não seguem as regras, que por acaso estão

colados nas paredes de todas as bancadas de corte, simplesmente nem sempre respeitam

isso, a nutricionista disse chama sempre a atenção dos colaboradores em relação as tais

regras a serem seguidas. Segundo a nutricionista, o corte de alimentos cozidos é feita na

tábua castanha, para evitar a contaminação cruzada de alimentos crus e cozidos.

Os óleos das frituras são verificados diariamente, são trocados quando ficam escuros;

segundo a nutricionista, quando o óleo apresenta ruma cor muito escura, vai soltar uma

cratera de fumo e espuma, e quando isso acontece, este tem que ser imediatamente

trocado porque este irá soltar uma bactéria tóxica. O óleo tem atingir uma temperatura

de 180º.



3.4.2. Técnicas de refrigeração e congelação

Refrigeração - É um método de conservação dos alimentos, que utiliza temperaturas

iguais ou inferiores a 4ºC, e permite retardar o processo de degradação dos alimentos.

Congelação - A congelação dos alimentos é um método de conservação frio, que utiliza

temperaturas iguais ou inferiores a 18ºC e permite a interrupção completa do

crescimento dos microrganismos, mas não os elimina. A congelação dos alimentos

frescos ou cozinhados permite a sua congelação durante um período de tempo mais

longo.

Cuidados a ter:

Congelar só alimentos frescos e de boa qualidade;

Dividir os alimentos nas doses em que ser utilizados;

Como evitar contaminação dos alimentos:

Manter sempre a cozinha e os utensílios limpos;

Lavar sempre que tocar em alimentos;

Conservar bem os alimentos no frigorífico e no congelador;

Separar os alimentos crus dos alimentos cozidos;

Separar alimentos de origem animal dos de origem vegetal;

Para o efeito de refrigeração e congelação, o referido hotel utiliza as câmaras

frigoríficas. As câmaras frias são organizadas três vezes ao dia, (8h, 15h e 18h), também

são controladas diariamente, todos os produtos. Estes têm que ser datados com prazo de

48horas e escrever também o nome do produto, segundo a nutricionista. Os balcões

frios são higienizados diariamente. O hotel Tortuga possui seis câmaras frias, estes são

identificados de acordo com os produtos, onde:

Câmara fria 1: são armazenados as frutas e legumes

Câmara fria 2: peixe e mariscos



Câmara fria 3: refrigeração de carnes e aves

Câmara fria 4: embutidos e lacticínios

Câmara fria 5: somente sobras e condimentos

Câmara fria 6: conservação de congelados

A temperatura das câmaras frias são controladas diariamente, onde as câmaras frias 1, 2

e 3 deverão atingir uma temperatura máxima de 0º a 6º, as câmaras frias 4 e 5, uma

temperatura mínima de 0º a 3º, mas o ideal é 4, afirmou a nutricionista, segundo porque

cada vez que se abre a porta desta câmara fria, a temperatura desce. A câmara fria 6

deverá atingir uma temperatura mínima de -18º. O congelador, sempre fica a uma

temperatura máxima, enquanto o refrigerador é sempre uma temperatura mínima.

O objectivo fundamental da congelação é aumentar o tempo de conservação dos

produtos, isto é, alargar o período em que é possível ter os produtos comestíveis. A

congelação bem executada é melhor forma de aumentar esse tempo de conservação.

3.4.3. Técnicas de tratamento e preparação dos alimentos

Os congelados, passam por um processo de descongelação um dia antes da sua

utilização em cima de uma bancada fria. Alguns alimentos exijam que se tenha atenção

redobrada na sua preparação, como exemplo os peixes que devem estar escamados, para

depois efectuar-se a limpeza geral das barbatanas, dorsais, tripas e rabo; polvo e o búzio

tirar -lhes a tripa e a areia em água corrente;

Não deverão ser colocados em recipientes sem tampa, uns sobre os outros; A carne

moída, não deverá ser guardada fora do frigorífico por mais de 24 horas, mas sim

deverá ser moída, a cada vez e apenas o necessário para o consumo; Os derivados de

leite deverá possuir um lugar fixo, ao lado dos frios; Os peixes e crustáceos devem

possuir um frigorífico próprio; As aves, devem ser guardados separados das outras

carnes, para evitar transmissão de salmonelas;

3.4.3.1.Análise de desperdício

É de salientar que no referido hotel, o chefe de cozinha tenta reduzir os custos ao

máximo, na medida em que faz reaproveitamento das mercadorias, reduzindo assim os



desperdícios. Deste modo quando tem muitas sobras dos serviços, são conservados e

servidos ao pessoal o mesmo acontece com as frutas que já não estão com um aspecto

viçoso, são utilizadas para fazer sobremesas para o pessoal.

Pelo que a estagiária constatou, o hotel não possui uma ficha de análise de desperdícios

que serve para apurar a taxa de desperdício que tem num produto bruto, ou seja depois

do tratamento ou limpeza do produto, verificar realmente a quantidade do produto limpo

que foi aproveitada e apurar a quantidade de desperdício, não serve para aproveitar. Ex,

peixe, carnes.

3.5.Ficha técnica de produção

Segundo Francisco Moser, (2010, pág. 115). ” Á semelhança de qualquer outra

actividade industrial, também a da produção alimentar precisa também de suportes

documentais que visem conferir cada produto final. A ficha técnica de produção, ou

ficha de cozinha, é um instrumento que garante a manutenção de um controlo de

qualidade permanente em toda a produção de F&B. Numa boa e organizada operação,

para cada item dispensável na oferta de F&B deve ser elaborada uma ficha técnica

com as seguintes rubricas:

Designação ou nome do produto;

Fotografia;

Ponto de venda;

Número de doses confeccionadas;

Ingredientes utilizados, quantidades, preço unitário e preço total;

Descrição do modo de preparo;

Descrição da forma de servir;

Preço de venda líquida (sem Iva);

Custo total;

Custo dose;

Margem de contribuição unitária;

Ratio food cost;”



3.6.Elaboração de ementas e sugestões do dia Ementa

A ementa é um meio de informar os clientes sobre as iguarias que o restaurante tem para

vender, e como passa a ser a expressão exterior dos objectivos do estabelecimento. As

ementas são elaboradas em conjunto pelo chefe de cozinha, chefe de F&B e pelo

Director Geral do estabelecimento, e há que ter em mente quando se compõe a lista

também o estilo, disposição e conteúdo da ementa precisam ser compatíveis com toda a

vivência da refeição.

Para isso temos que considerar as seguintes regras:

A classe do restaurante;

O tipo de ementa;

A capacidade do pessoal para cozinhar e servir os pratos;

O equipamento de cozinha e de serviço disponível no local;

A língua em que a ementa vai ser escrita;

O perfil da clientela;

A hora e a estação do ano;

Quaisquer requisições de nutrição;

Combinação dos alimentos;

O preço a ser cobrado pela refeição;

A ementa é escrita de acordo com a sequência habitual dos pratos que constitui uma

refeição, começando com entradas frias (couvert) ou quentes (sopa) peixes, mariscos,

carnes, massa, sobremesas, queijo e doce seguido do café. Esta sequência é universal

excepto em relação aos ingleses que preferem comer doce antes do queijo.

Um ponto negativo, observado ao longo do estágio, tanto na cozinha como no

restaurante não se elabora menus, fichas técnicas ou qualquer outro método que permita

o controlo tanto dos custos como dos proveitos na preparação e venda dos alimentos.

Somente se notou a existência de um calendário de dias, ou seja, a cada dia da semana a

oferta de pratos iria a encontro de especialidade da cozinha (mexicana, cabo-verdiana,

portuguesa e internacional.



3.7.Actualização de fichas técnicas

A ficha técnica é o precioso documento de gestão onde é estandardizado a comida ou a

bebida, garantido a qualidade, modo de confecção e apresentação, desta forma, as fichas

técnicas permite assegurar que os pratos deverão ser feito sempre de igual forma,

evitando que um dia seja feito de uma forma, e no outro dia, de outra completamente

diferente.

A ficha técnica, deve descrever os custos das matérias-primas necessárias para a

elaboração de uma ou diversas doses. As fichas técnicas são instrumento fundamental

para manter os níveis de qualidade pretendidos, estas são fundamentais e básicas para o

cálculo do preço de venda e para avaliação dos menus.

A ficha técnica dos produtos é o instrumento que garante a manutenção de um controlo

de qualidade permanente em toda a produção de F&B. Esta assegura a padronização dos

pratos, pois independentemente do elemento que executa a confecção, o resultado final

deverá manter-se constante, desde que seja respeitadas as dosagens, o modo de

preparação e a apresentação final da aguaria em causa.

Em anexo na figura 3 Exemplo de uma ficha técnica

3.8.Análise de rentabilidade de pratos

É um eficiente e eficaz instrumento de gestão de vendas visto que permitirá avaliar a

procura e a rentabilidade dos produtos que compõe a oferta do F&B no restaurante.

A gestão de vendas tem desenvolvido diferentes métodos que possibilitam alcançar

ofertas de produtos, melhor estruturadas, por preços, custos, margens de contribuição e

que podem orientar a gestão de aprovisionamento, para o comprimento mais efectivo da

sua missão.

Em anexo exemplo de Tabela 4 Índice de Popularidade e Rentabilidade dos Pratos

Para fazer a análise e rentabilidade dos pratos deve-se em conta os seguintes itens:

Ementa (prato) - indica a designação dos itens de venda.



Quantidades vendidas - indicam a quantidade de doses vendidas e o respectivo

peso percentual no período em análise.

Índice de popularidade (IP) - este índice é dado de seguinte forma.

Através desse processo, encontramos o IP, que deve ser confrontado com a percentagem

de vendas de cada produto, devendo ser considerados da categoria A, os que se

encontram acima do índice de popularidade e os que se encontram abaixo da índice de

popularidade são de categoria B. De seguida, podemos iniciar o cálculo da rentabilidade

dos pratos. Para tal, vamos colocar o preço de venda (sem IVA) de cada prato.

O preço de custo por prato, bastando recorrer à ficha técnica, retirando o custo

por dose desse prato e a margem unitária de contribuição é obtido através da

diferença do preço de venda (sem IVA) e do preço do custo.

Para calcular os totais, basta multiplicar pelo número de doses vendidas no

período em análise.

Para calcular o total de margem de contribuição é fazer a diferença do total

de vendas e o total de custo. A percentagem calcula-se através de divisão de

cada parcela pelo total de colunas de margem de contribuição.

Índice de rentabilidade (IR) e é dado pela seguinte formula:

Para fazer a classificação dos pratos tem que fazer o cruzamento entre o índice de

popularidade e índice de rentabilidade, podendo ser classificados em Star, Plowhorse,

Puzzle e Dog.

Pratos Star(AA) - são pratos que tem Alto nível de rentabilidade e Alto nível de

popularidade. Com tal devem ser mantidas a qualidade a quantidade a apresentação e o

preço de cada prato, de forma a garantir a manutenção da procura. Deve-se investir na

promoção para manter a popularidade.

IR = total de margens de contribuição ÷ quantidade vendida

IP = 1÷ nº de itens x 70% x 100



Pratos Puzzle (AB) - são pratos que tem Alto nível de rentabilidade e Baixo nível de

popularidade. Neste caso existe uma necessidade de aumentar a sua promoção,

colocando num lugar com maior destaque e visibilidade na carta e através de

recomendação por parte do empregado de mesa. Deve-se baixar o preço do prato, para

vender mais.

Pratos Plowhorse (BA) – são pratos que tem Baixo nível de rentabilidade e Alto nível

de popularidade. Estes pratos devem ser mantidos no cardápio, embora há que diminuir

seus custos e aumentar significativamente o preço de venda, com objectivo de aumentar

a rentabilidade dos pratos. Deve-se baixar o preço do prato para ver se vende mais.

Pratos Dog (BB) - são pratos que tem Baixo nível de rentabilidade e Baixo nível de

popularidade. Estes pratos são aconselháveis retirar do cardápio, mas há que ter atenção

se falta ou há ruptura de algum produto no mercado que faz parte da sua composição do

prato, tendo provocado a quebra da procura.

O melhor para o hotel Tortuga, é que a maioria dos pratos tenham a classificação Star e

os pratos Puzzle, porque isso significa que os pratos estão a ser muito consumidos, estes

são rentáveis e as pessoas conhecem estes pratos, logo o hotel vai lucrar com os pratos.

3.9.Inventários

Mensalmente, deve ser feitos inventários mensais nas cozinhas, copas, caves e outros

sectores de consumo dos géneros e nos stocks de materiais de uso permanente, sempre

com a presença do chefe de sector e de um representante da área administrativa.

Mas na prática constatou-se, no hotel Tortuga, os inventários da cozinha são feitos de

dez em dez dias, depois será enviado para a contabilidade.

3.10. Cozinha do pessoal

3.10.1. Organização

A organização da cozinha do pessoal, é feita de acordo com a escala de serviço, ou seja

com a ajuda da nutricionista. Mas existe uma pessoa específica que é contratada



somente, para cuidar das refeições do pessoal, com a ajuda do subchefe. Mas na

ausência dessa pessoa, um dos cozinheiros é o responsável, seguindo as directrizes do

chefe ou subchefe de cozinha. Todo o pessoal de cozinha deve-se apresentar

devidamente vestido com o uniforme e limpo, sendo da responsabilidade do chefe de

cozinha ou do seu substituto, em caso de folga ou algum impedimento. No hotel em

questão, o chefe de cozinha é quem responsabiliza pela supervisão dos funcionários

com a ajuda da nutricionista.

3.11. Gestão e controle de custos

É da competência do chefe da cozinha, garantir um bom controlo dos custos nas áreas

sob sua supervisão. A estagiária não constatou nenhum controlo na cozinha, pelo menos

durante o estágio na referida secção, pois pode-se dizer que é uma grande falha, porque

o controlo é importante para fazer uma boa gestão. Para o apuramento dos custos da

comida é necessário que a chefe de cozinha forneça à assistente de direcção de F&B a

lista dos produtos e as suas respectivas quantidades, que foram utilizados nesses

serviços. A obtenção da quantidade de bebidas consumidas nesses serviços é dada pelo

relatório de vendas.

É a partir desse relatório de vendas do dia, que se realiza nesse serviço e da lista

fornecida pela cozinha que se faz a análise das despesas, receitas e rácios, tanto para as

bebidas como para as comidas, isso através de uma ficha.

NOTA: A estagiária sugeriu, assim uma ficha de controlo, este vai servir para

contabilizar quantas pessoas comeram no refeitório, por exemplo, e desta forma deverá

ser mais fácil conhecer os custos da alimentação do pessoal.

Em suma, a cozinha do hotel Tortuga, precisa de organização e controlo, por exemplo

em relação a saída de produtos do stock, dentro da despensa da cozinha. No que a

estagiária pode constar, o responsável pela cozinha, nem sempre fazem requisição dos

produtos no início do trabalho, sendo assim, requisitam por vezes os mesmos artigos, ou



produtos que nem vão ser utilizados. A estagiária notou que na despensa da cozinha

possui muitos produtos que estão ali já algum tempo.

Desta forma não se consegue fazer, uma boa gestão e controlo de stock na mesma

secção e não é possível, saber por exemplo qual é a área que está a usar mais produtos

ou que está a ter mais custo.

4. RERTAURANTE/BAR

4.1. Breve História do Restaurante

O nome restaurante vem da palavra “restaurar” e a princípio estes lugares ofereciam

apenas caldos revitalizantes e tonificantes. Depois alargaram a ementa para incluir a

comida para doentes tal como galinha cozida, geleia de mão de vitela e caldo de carne,

mas os doentes tinham de vir no próprio estabelecimento.

O primeiro restaurante foi aberto em Paris em 1782 por Monsieur Beauvilliers, que

tinha sido chefe de cozinha do conde da Provença. Este estabelecimento rapidamente

adquiriu grande notoriedade, quer pela qualidade das refeições quer pela personalidade

do seu proprietário. Consta que Monsieur Beauvilliers tinha uma excelente memória,

saudando sempre os seus clientes pelo nome, recordando-se do que gostava e não

gostavam. Alguns dos princípios básicos do serviço de mesa que ainda hoje são

apreciados pelos clientes, foram, assim, indicados por Beauvilliers. Há vários outros

factores que contribuem para o prazer de uma refeição num restaurante; estes incluem a

atmosfera dentro da sala, a cor das decorações, o Layout e o mobiliário. Cada

estabelecimento é projectado para satisfazer as exigências de uma classe particular de

cliente e a impressão geral que se tem a entrada deve reflectir a necessidade do

consumidor.

4.2. Breve história do Bar

O bar deve o seu nome à palavra barra, pelo facto das tavernas existentes em meados do

século XVIII na França, terem uma barra em todo o comprimento do balcão, assim



evitando que os clientes se encostassem demasiado ao mesmo, tornando-o assim mais

importante, sob o ponto de vista funcional e estético.

A grande evolução do bar aconteceu depois da Primeira Guerra Mundial (1914-1918),

devido a divulgação feita pelos soldados ao frequentarem esse tipo de casa comercial

espalhando-se assim pela Europa e pelo resto do mundo. Pela grande demanda, os

grandes hotéis tradicionais da Europa e de outros continentes, foram obrigados a montar

os seus próprios bares, nascendo assim os famosos e tradicionais bares de hotel, que

contribuem até hoje com o bom e moderno serviço prestado aos hóspedes e ao turismo

em geral. Nos hotéis modernos é praticamente obrigatória a instalação de diversos bares

distribuída em locais estratégicos.

É dessa forma que os bares modernos, vieram a substituir as tavernas, estalagens e

adega em todo o mundo.

4.3. Reconhecimento físico da secção, organização staff e

equipamentos

3 Organograma Funcional de Restaurante/Bar

Assistente de direcção do F&B

Guest hostess

Sub-chefe de Restaurante

Empregado de mesa de 1º



Chefe de Bar

Barmen de 1º

Barmen de 2º



4.4. Análise e descrição de funções do Restaurante/Bar

Chefe de restaurante - Depende do director de F&B, Exerce uma posição hierárquica

sobre o conjunto do pessoal de restaurante e cozinha. Tem como responsabilidade a

supervisão funcional do estabelecimento; Acompanha os vários serviços; Mantém e

assegura a disciplina.

Guest Hostess – são responsáveis, por dar atendimento ao cliente da forma mais

correcta possível, sempre evitando imprevistos. Para ser uma boa profissional,

a hostess precisa conhecer o produto ou marca a promover e todos os sectores do local

onde trabalha, além de ter noções de etiqueta e boas maneiras; cerimonial e protocolo;

coordenação e recepção de eventos; atendimento ao cliente, etc. Pode-se dizer, que

representa as relações públicas do hotel.

Subchefe de restaurante - Está logo a seguir ao chefe de restaurante, exerce autoridade

sobre a brigada que trabalha na sala. Assegurar-se, se as ordens de serviço estão a ser

devidamente cumpridas; controla toda a execução do trabalho e efectuada se necessário

as devidas correcções; Efectua encomenda; Atende reclamações ou elogio ao serviço.

Empregado de mesa 1-coordena a nota de encomenda, orienta o serviço de roda do seu

colaborador; deve possuir conhecimentos profundos dos tipos de serviço de mesa,

tempos mínimos exigidos na confecção de iguarias, alguns molhos base e seus

derivados, guarnições, fundos de cozinha de cozinha internacional, nacional e regional;

espinha peixes, trincha carnes e prepara pratos à vista do cliente, serve os clientes, etc.

Empregado de mesa 2 -faz a mise en place do restaurante; arruma os pratos nos seus

devidos lugares; faz a limpeza das mesas; atende os clientes; Serve as refeições aos

clientes; ajuda ou substitui o empregado de mesa 1; colabora na arrumação das salas;

zela pela limpeza dos utensílios e aparadores de serviço.

Empregado de mesa 3 – Segue praticamente os mesmos procedimentos que o

empregado de mesa 2.

Chefe de Bar - É o responsável por esta secção, respeitando às seguintes disposições:



Possuir qualidades de chefia, competência, espírito de sacrifício, poder de organização

espírito de humildade, no tratamento com os elementos da sua brigada e superiores

hierárquicos. Este supervisiona o trabalho dos elementos da sua brigada; faz os horários

de trabalho e marca as férias, tendo em vista o normal funcionamento do mesmo; cuida

do bom funcionamento do bar mantendo disciplina tendo em vista a reputação do

mesmo; cuida para que não falte mercadorias, etc.

Barman de 1º- Prepara e serve bebidas simples e compostas, alcoólicas e não

alcoólicas; cuida da limpeza e arranjo das instalações do bar; procede à confecção de

misturas em doses determinadas, de bebidas espirituosas, xaropes e outros ingredientes

de acordo com as receitas estabelecidas ou pedidos de clientes; colabora na organização

e funcionamento de cocktails party, recepções, etc. Cuida do asseio e higiene dos

utensílios de preparação de bebidas. Pode proceder à requisição dos produtos

necessários ao funcionamento e à requisição das existências. O Barman de 1º, deve estar

apto a substituir o chefe nas respectivas faltas ou impedimentos.

Barman de 2ª

É o profissional que colabora com o Barman de 1ª na execução e serviço de bebidas.

Cuida dos arranjos das dependências do bar, aviamento das requisições e colocação dos

materiais no seu devido lugar, bem como na preparação das mise-en-place.

Em anexo na figura 3 Layout do Restaurante SPICES

4.5. Equipamentos e funcionalidade

O Meliã Tortuga beach dispõe, de três restaurantes bem equipados. Sendo que um dos

restaurantes, possui também um bar, que é o Beach Bar/Restaurante Ô GRILL. De

seguida serão citados alguns desses equipamentos:

Máquinas de sumo; Jarras de leite, café, água quente;

Máquina para fazer café;

Câmara fria; Bandejas, entre outros;



Mobiliário

O mobiliário do restaurante, deverá estar em harmonia com o tipo e a categoria do

estabelecimento; deverá facilitar o serviço por parte da brigada do restaurante; deverá

oferecer conforto para os comensais; ser fácil de limpeza; ser padronizado, para facilitar

sua reposição.

Mesas e cadeiras;

Balcões;

Sofás;

Carinhos;

Aparadores;

Balcão de buffet

Mesa de buffet

Mesas: As mesas são quadradas, elas não são pesadas, facilita a deslocação.

Cadeira: possuem cadeiras para adultos e crianças e para a seguranças dos clientes.

Aparadores: São destinados para guardar de talheres, guardanapos e outros utensílios

necessários para o decurso da refeição.

Mesa de “buffet”: destina-se à exposição e ao serviço de sobremesas, frutas.

Balcão de “buffet”: destina-se à exposição e ao serviço de pratos frios e pratos quentes.

Rouparia

Toalha de mesa

Guardanapos

Panos de serviço

Napperons

Pano para polimento.



4.5.1. Preparação e supervisão do mise en place de serviço do

restaurante

4.5.1.1. Conceito de Mise en place

Segundo CASTELLI (2003; pag.312). “A mise en place”, é uma expressão de origem

francesa. Deste modo, fala-se em “mise en place” do bar, do “room service” do

restaurante (sala). Uma mesa e bandeja também possuem sua “mise en place”

específica, dependendo do prato oferecido ao cliente. Toda a “mise en place” é feita

justamente para agilizar os serviços no momento do atendimento da solicitação feita

pelo cliente.”

“Mise en place” do restaurante

A expressão mise en place, significa ter tudo pronto para o começo do serviço à hora

estabelecida para a abertura do restaurante. O pessoal, antes dessa hora, esteve ocupado

com muitos aspectos da preparação que são necessários para assegurar que o serviço

decorra suavemente, logo que os clientes comecem a chegar. O trabalho a realizar inclui

arrumar a sala, encher galheteiros e coisas do género, colocando nos aparadores o

necessário equipamento, para que todo o material da sala esteja em ordem, quando as

portas se abrirem, e cada membro do pessoal saiba o que tem a fazer.

Segundo CASTELLI (2003; pag.309) “o sucesso do restaurante depende da

cooperação de toda a brigada, isto é, da solidariedade profissional. O espírito de

equipa implica:

Realizar um trabalho com participação de outras pessoas;

Ajudar os colegas, quando for necessário;

Desenvolver o espírito de equipa, evitando, deste modo, o fomento de um

ambiente de intriga e de fofocas.”



4.6. Distribuição e coordenação da brigada

A coordenação da brigada de serviços dos empregados de mesa do hotel Tortuga, são

elaboradas pela chefe de restaurante ou pela assistente e esta prevê:

Revisão das tarefas, de modo a que todos trabalhem em condições de igualdade.

Igualdade, também, na previsão de folgas regulamentares e rotação nos feriados. As

alterações por força maior, salvo acidente ou doença, devem ser solicitadas por escrito à

chefe de restaurante ou a assistente, com 48h de antecedência. Segundo a chefe de

restaurante a brigada é divida em três grupos, o de manhã, jantar e o outro grupo é o de

reforço.

A brigada do restaurante é constituída pelo:

Subchefe;

1chefe de mesa;

7 Empregados de mesa;

2 Estagiários;

Num total aproximadamente 11 elementos, por turno e como já se tinha citado

anteriormente, são todos divididos em grupos, sendo que cada um possui a sua função

ou tarefa. Todo o pessoal deverá estar na mesma sintonia, ou seja num espírito de

flexibilidade e polivalência de funções, bem como uma responsabilização individual em

todas as tarefas executadas. Primeiramente, o pessoal é dividido, todos os dias em três

grupos. Estes grupos são chamados de rank1, 2 e 3. Consoante for o número de clientes,

assim vai ser dividido o pessoal:

Uma pessoa para desembaraçar pratos, copos, talheres, etc.

Uma pessoa para servir as bebidas;

Uma pessoa para fazer o mise en place;

Uma pessoa na mesa do buffet, para repor os pratos, talheres e copos. Os copos

e os talheres são transportados em bandejas revestidas com uma toalha;

Uma pessoa para fazer a limpeza das migalhas, este com uma limpa migalha

existente.



Requisitos da brigada dos restaurantes/bares

A brigada do restaurante deve estar suficientemente preparada para lidar com essas

pessoas. Vejamos alguns desses aspectos mais pormenorizadamente:

Asseio/hábitos – a higiene pessoal deve ser rigorosa.

Cortesia/educação – os empregados devem primar pela boa educação para os

hóspedes e quer para os colegas.

Cooperação/espírito de equipa – ajudar os colegas sempre que necessário,

evitando sempre clima de intrigas e “fofocas”.

Honestidade

Autodomínio – controla sobre si próprio em situações menos pacíficas entre

hóspedes.

Formação profissional – o pessoal da brigada deve estar dotada de habilidades e

capacidades técnicas na execução do serviço.

Os horários de trabalho são estipulados quinzenalmente, em função das previsões de

ocupação, em três turnos diferentes, de forma a cobrir todas as necessidades de serviço.

Horário A- 6h00 às 14h00- destina-se na arrumação da mesa de buffet, colocação de

pratos, copo, etc. à disposição dos clientes, este grupo também vai trabalhar em

conjunto com o grupo do horário B.

Horário B- 8h00 às 16h00 - destina-se a cobrir o serviço de pequenos-almoços, e fazer a

mise-en-place para o almoço e o serviço de mesas.

Horário C- 09h00 às 17h00 - destina-se ao serviço de almoço e o serviço de mesas, no

outro restaurante que fica situado junto da praia.

Horário D- 15H00 às 23h00 – destina-se a apoiar o pessoal do horário B, para com a

mise-en-place do jantar.

Nestes turnos, o 1º abrange o pequeno-almoço, o 2º o almoço e 3º o jantar.

O primeiro turno é mais pequeno, mas é até às 8h00, é quando o segundo turno chega,

para ajudar ou apoiar o turno de manhã, no pequeno-almoço. O segundo turno é maior

do que o terceiro turno, porque na hora do almoço, há mais movimentação, por isso

carece um número elevado de colaboradores.



4.7. Tipos e execução de serviços

Os tipos de serviços definem-se pela forma como se processam e, segundo os costumes

ou normas dos estabelecimentos.

Serviço de Mesa Redonda

Quando existe um menu fixo ou com opções, mas com preço já determinado

independentemente da sua composição. Podemos apresentar este serviço a partir de uma

ementa fixa escolhida pelo restaurante, sem possibilidade de troca e opção, a um preço

fixo, independentemente do cliente consumir todos os pratos ou não. A outra

possibilidade dá-se através de uma ementa com opções. Aqui o restaurante possui várias

ementas à escolha, com um preço previamente estabelecido e o cliente só tem de optar

pelo que lhe mais agrada.

No hotel Tortuga, o restaurante AQUA oferece este tipo serviço à la carte, embora a

carta não ofereça um leque variado de pratos.

Serviço à Inglesa Directo

No serviço à inglesa directo, o empregado de mesa serve o cliente directamente da

travessa ao prato, tem o cuidado de apresentar, antes as aguarias. O empregado segura a

travessa com a mão esquerda, se aproxima do cliente pela esquerda inclina ligeiramente

o corpo apresente a travessa e serve o cliente com a mão direita, utilizando o talher de

serviço ou alicate.

Vantagem:

O serviço é rápido, distribuição equitativa e menos risco de acidente por parte do

cliente;

Desvantagens:

O serviço mais difícil para o empregado;

O cliente é quase impossibilitado de escolher;



Serviço à Inglesa Indirecto

O empregado coloca o guéridon (mesa auxiliar) próxima à mesa do cliente. Sobre o

guéridon, serão colocados os talheres e os pratos para a utilização no serviço.

Começando a executar o serviço de empratamento, Depois de empratado é servido ao

cliente pelo lado direito.

Vantagens:

O serviço é rápido e elegante;

Quase não há risco e o incómodo;

Há distribuição equitativa e economia;

O empregado deve utilizar o seu bom gosto no empratamento;

Desvantagem:

Torna-se mais dispendioso devido à aquisição de guéridon.

Serviço à Francesa

Dá a possibilidade ao cliente de se servir a si próprio. O serviço é iniciado quando o

empregado de tronco inclinado, apresenta ao cliente, pelo lado esquerdo a travessa,

segura com a mão direita, com o respectivo talher de serviço voltado para o cliente.

Quando se trata de uma mesa com o máximo de quatro pessoas é aceitável colocar a

iguaria principal sobre a mesa.

Vantagens:

O cliente serve-se conforme o seu desejo;

O trabalho do empregado, embora facilitado, é um pouco mais fatigante;

Desvantagens:

O serviço é lento, incómodo não só para o empregado como também para o

cliente;



A divisão é menos equitativa;

Serviço à Russa

Este tipo de serviço é pouco utilizado, pois é bastante moroso. As peças vêm da

cozinha, geralmente inteiras e são apresentadas ao cliente. De seguida são trinchadas na

frente do cliente. Serve-se à francesa, ou à inglesa directa.

Vantagem:

Tem vista, pode tornar-se grandioso;

Desvantagem:

Não é económico, mas é muito demorado;

Serviço à Americana

O mais simples de todos, pois as iguarias são empratadas na cozinha, transportadas pelo

empregado e servidas pelo lado direito do cliente. É o tipo de serviço de mesa que o

restaurante Ô GRILL do hotel Tortuga executa.

Vantagens:

O serviço é rápido e elegante;

É fácil, possibilita a criatividade no empratamento ao cozinheiro ou ao

empregado;

Há distribuição equitativa e economia;

Desvantagens:

Facílimo este tipo de serviço para o empregado;

É prejudicial para ele no campo profissional;

Serviço de Banquetes

Trata-se de um serviço a grupos de pessoas mais ou menos numerosos, em que a

refeição está previamente estabelecida e o serviço de mesa baseia-se principalmente nas

técnicas do Serviço à Inglesa Directo. Baseia-se em regras protocolares previamente



estabelecidas, as quais são determinantes na execução global do serviço e respectivo

grau de satisfação. Para este tipo é usual distribuir as pessoas por mesas redondas de

oito, dez ou doze lugares, porem, por vezes existe a necessidade de utilização de mesa

única. Em virtude desta especificidade, normalmente nos hotéis existe um departamento

(banquetes) que tem como função tratar deste tipo de serviços, através da apresentação

ao cliente dos diferentes tipos de menus e restantes serviços existentes, de forma a ser

negociada toda a composição do menu, preço, tipo de serviço.

O serviço de Buffet

É uma modalidade de serviço em que o cliente se serve indiscriminada e sem limite das

iguarias expostas (saladas compostas, saladas simples, diversos pratos quentes diários

de carne e peixe com guarnições diversas, sopas e sobremesas variadas). Entretanto o

empregado deve dar o apoio necessário aos clientes enquanto estes se servem. Deve

haver a preocupação constante em repor as iguarias no buffet à medida que estas vão

sendo consumidas. Tem ainda como principal particularidade o facto de á mesa ser

prestado o serviço de bebidas e restante apoio, designadamente a substituição dos pratos

e talheres usados. É o tipo serviço utilizado no hotel Tortuga.

É de ressaltar, serviço de Buffet e o serviço à Americana para o restaurante à La Carte,

são praticados no restaurante central do hotel Tortuga.

4.8. Técnicas de serviço de Carta

O serviço carta, oferece ao cliente a possibilidade de ele próprio estabelecer a

composição da refeição e pode ser definida pelos seguintes pontos:

Lista completa de pratos que podem ser preparados pelo estabelecimento;

Cada prato tem um preço de venda separado;

O tempo de preparação deve ser atribuído a cada prato;

Cada prato deverá ser confeccionado de acordo com os pedidos;



Cartas - apresentação e composição

Uma ementa de serviço á lista ou à la carte como é chamado, oferece aos clientes a

possibilidade de ele próprio estabelecer a composição da sua refeição e pode ser

definida pelos seguintes pontos:

Lista completa de pratos que podem ser preparados pelo estabelecimento;

O tempo de preparação deve ser atribuído a cada prato;

Cada prato deverá ser confeccionado de acordo com os pedidos;

No hotel Tortuga, como já se tinha referido, utilizam o sistema all inclusive, de modo

que não são seguidas as regras acima mencionado. De tal forma pode haver outras

pessoas a quererem usufruir destes serviços, esses, quando não hóspedes as regras são

colocadas em prática. O hotel possui dois restaurantes que trabalham com o serviço à la

carte, O restaurante AQUA, este com um serviço mais sofisticado, enquanto o serviço do

Beach Bar/restaurante ÔGRILL que é mais simples.

No restaurante AQUA, a Carta é elaborada por 3 três tipos de menu, onde tem-se a

entrada, o primeiro prato (peixe/marisco), o segundo prato (carne) e a sobremesa. O

vinho quer branco ou tinto da casa estão incluídos no pacote (all inclusive), no entanto o

cliente que quiser um vinho diferente, terá que pagar por ele.

Em anexo na figura 3 carta de bebidas do restaurante ÔGRILL

A reserva para jantar neste restaurante terá que ser feita na Guest hostess ou no chefe de

restaurante. Onde indica o seu número de quarto, nº de pax, o intervalo de hora que

pretende jantar. O grupo que tiver crianças para jantar só consegue jantar no intervalo

de hora 18h30 a 19h30, isto, porque o restaurante prima para um ambiente romântico

nos seus jantares. No momento da recepção, a estagiária recebeu os clientes, desejando-

lhes boas vindas, confirma a reserva, e encaminha-os para uma mesa que achar

adequada. De seguida o empregado de mesa dirige-se à mesa apresentando-lhes a carta.

Depois procede ao serviço de “couvert”.

Em anexo na figura 4 carta de comida do restaurante AQUA

Na sequência tira o pedido dos clientes (em 3 três vias):



1ª Via para o caixa;

2ª Via para cozinha;

3ª Via fica com o empregado.

A ordem de servir os pratos deve ser como esta apresentada na carta, à excepção, se o

cliente assim não o desejar.

4.9. Emissão e preenchimento de comandas

Tendo em conta que, os dois restaurantes do hotel (Bar & Restaurante ÔGRILL e

Restaurante AQUA), trabalham com o serviço de carta, por conseguinte, nada deve ser

entregue sem a referida comanda, cabe a cada empregado de mesa, levar sempre

consigo o comanda e caneta para tomar nota dos pedidos.

Em anexo poderá ver na figura nº5 Exemplo de uma comanda

Na área de contabilidade, do referido hotel são conferidos a numeração sequencial das

comandas, estes devem possuir um registo de entrega, com o primeiro e ultimo número

anotados, para saber sempre, quem é o detentor do bloco correspondente. Se considerar

necessário, uma terceira via de serviço pode-se também exigir-se.

As comandas administrativas são só para o uso interno dos funcionários que tiverem

autorização para consumir ou para controlar os consumos internos.

Algumas normas de funcionamento do restaurante AQUA:

1º Verificar a hora da reserva;

2º O número de clientes não pode exceder os 8 pax por reserva;

3º O máximo de 20 clientes por hora;

4º As reservas com crianças têm de ser no intervalo das 18h30, pois o

restaurante possui um ambiente mais romântico no resto dos intervalos.



4.9.1. Recepção de clientes

O Guest hostess, recepciona o cliente na entrada do restaurante (SPICES), fazendo

o uso das normas de cortesia e etiqueta exigidas para esse ato. Fica desagradável

ver-se um cliente “abandonado” na entrada do restaurante. Por isso, cabe ao

“maître”, neste caso, Guest hostess recepciona-os, podendo conduzi-lo á mesa

escolhida, auxiliando-o a tomar assento. Esta cortesia é feita aos clientes, somente

no caso, se estiver com poucos clientes na sala, porque se estiver com muitos

clientes não é possível então, o Guest hostess só dá as boas vindas, pede auxílio à

chefe de restaurante ou a assistente, estas encarregam disso também sugerindo, onde

o cliente pode sentar.

O impacto positivo causado no cliente nesses primeiros instantes será fundamental

para o quebra-gelo, ou seja, é para deixar o cliente à vontade. Neste sentido, cabe ao

“maître”, Guest hostess ou ao seu substituto:

Verificar se os clientes têm preferência por determinada mesa;

Encaminhar os clientes para a praça que estiver menos sobrecarregada;

Colocar as damas voltadas para a sala, ou para vistas panorâmicas, mas

nunca contra a parede;

Auxiliar as pessoas a se instalarem à mesa;

4.10. Organização e controle

O restaurante funciona dentro de determinados horários. Sendo que cada funcionário

possui seu turno de trabalho. Podemos distinguir basicamente dois planos de trabalho:

Semanal: prevê a distribuição do pessoal, para fazer face às necessidades da

semana, constando também as folgas semanais;

Mensal/anual: que prevê a distribuição do pessoal para fazer face às

necessidades mensais, nele constando, também as férias anuais de cada

funcionário.



O restaurante principal oferece-se o serviço de buffet, onde possui um POS (point of

sales) este, sendo um instrumento indispensável para introdução de todos os consumos

dos clientes, isso porque como já vimos, o hotel trabalha o sistema all inclusive. Mas

este instrumento não é muito utilizado, pelo que a estagiária pode constatar.

4.10.1. Gestão e controle do caixa

A gestão e controle de comidas e bebidas, tem como objectivo principal planear,

organizar, coordenar, dirigir, controlar e avaliar toda a operação de comidas e bebidas,

independentemente do tipo e tamanho do estabelecimento. Neste sentido, convém

salientar que a gestão de comidas e bebidas em qualquer estabelecimento deve ser capaz

de gerir harmoniosamente os recursos colocados à disposição: as pessoas, os produtos, o

tempo, a energia, os equipamentos, os utensílios, etc. Em parte, pelo facto de se

fornecerem alimentos e bebidas, havendo, por consequência, responsabilidade pela

saúde pública dos clientes servidos, o que eleva de forma significativa os cuidados a ter

em toda a cadeia de produção.

Como já se tinha referido, hotel que pratica a modalidade do All inclusive (tudo

incluído), é raro que se efectue um movimento de caixa no restaurante, mais frequente

se regista nos bares, onde algumas bebidas destiladas caras são vendidas. Mas caso

aconteça que o hóspede queira algo que não está incluído no pacote, pode optar por duas

formas de pagamento: paga no momento de aquisição ou pede para ser debitada na sua

conta (que será paga no momento de check-out).

No restaurante AQUA (restaurante à la carte) o fluxo de caixa é maior porque é um

restaurante que oferece um leque variado de vinhos. E no restaurante Ô GRILL por ter

variedades de bebidas destiladas. Quando se regista movimentos em caixa, o

procedimento é quase igual a qualquer controle de caixa efectuado em outros

restaurantes: os clientes que optarem por debitar na conta, o Guest hostess fará o

lançamento do sistema informático, imprime o comprovativo e faz com que o cliente

assine e deixa na caixa. Caso pague com dinheiro faz o lançamento no sistema

informático imprime duas vias do recibo, um vai para o hóspede e outro fica na caixa.

No final do seu turno fará as suas contas de acordo com o fecho de conta do sistema.

Faz a contagem do dinheiro e dos débitos. E entrega ao chefe de restaurante que fará a

conferência e depois entrega na recepção que posteriormente entrega na contabilidade.



Em anexo na tabela 3 oferta de restaurantes/snack.

4.10.2. Gestão e controle de bebidas e mercadorias

O restaurante, para o bom funcionamento, como qualquer outra secção, necessita de

produtos, produtos esses que terá que fazer a sua gestão e controlo para que os gastos

não se convertam em prejuízos incalculáveis.

Logo, os restaurantes do hotel Tortuga teriam que fazer o controlo destes produtos,

principalmente no restaurante SPICES que é um restaurante que trabalha com através do

serviço de buffet e os custos deste, são elevados e imperceptíveis, porque existe muito

desperdício. Nota-se alguma gestão e controlo nos produtos mais caros como vinhos

(são os que não estão incluídos no pacote), pelo seu preço e pela pouca saída destes

produtos. Diariamente esses são controlados, por vezes mais que uma vez ao dia, pelo

chefe de restaurante ou pela supervisora (subchefe).

O controlo das despesas de Buffet é feito através dos cálculos dos produtos que foram

utilizados, as quantidades utilizadas de cada produto, e as bebidas consumidas nesses

serviços, este tipo de controlo é aplicado com o objectivo de apurar os custo, as receita e

o rácio inerentes a esses serviços. Na análise das despesas, receitas e rácios há que

separar as comidas e as bebidas.

Numa outra cave, podemos encontrar um stock fixo de todas as bebidas que constam no

menu do dia, tem vinhos, águas, cervejas e refrigerantes, sendo o stock é diariamente

reposto mediante requisição interna ao economato. Este será entregue devidamente

arrumado nas respectivas grades.

4.11. Gestão planeamento de serviços especiais e de grupo

Na terminologia de restaurante um serviço especial, significa uma refeição por ocasião

especial numa sala adjacente a este fim e habitualmente para um número grande de



pessoas. Qualquer grupo de clientes maior do que se pode instalar normalmente a uma

mesa de um restaurante.

Os clientes, que estão incluídos nos serviços especiais, não pagam extras, isto porque,

tudo está incluído no pacote. No caso destes clientes, solicitarem algum vinho especial,

mas não são lhes oferecidos uma garrafa de vinho por exemplo, mas sim copo para cada

cliente. Muitas empresas nos fins semana, fazem um grupo para irem para o hotel para

desfrutarem do serviço de buffet este tipo de serviço é considerado um serviço especial,

porque é um serviço extra que o hotel está vender.

4.12. Finalização do serviço

Terminado o serviço de buffet, são transportados as iguarias a cozinha e toda loiça para

copa. Assim como, antes da abertura do restaurante, também no término ou na

finalização deste serviço, a sala deve ser feita a higiene e a limpeza pelo pessoal

capacitado. Levando em conta, que a porta do restaurante do hotel, não possui chaves,

após a finalização do serviço, será feita a arrumação da sala.

Mas se no caso, existisse as chaves, o funcionário de serviço do fecho do restaurante,

deverá ter o cuidado de fechar todas a portas, cave e room service e depositar o conjunto

de chaves na recepção.

4.13. Gestão e tratamento de reclamações

ISO 9002 – 4.13 E 4.14

Quando ocorrer uma reclamação, devemos seguir os seguintes passos:

a) Problemas, que podem ser resolvidos de imediato, devem sê-lo. Neste caso não se

deve recorrer ao registo, impedindo a acumulação de documentos desnecessários.

b) Deve haver autonomia suficiente, para as pessoas, enfrentarem os problemas e

resolvê-los, se não existir, deve ser contactado de imediato, quem de direito.



c) Deve o cliente ser informado da solução encontrada para o seu problema e avaliada a

sua reacção, para podermos aferir da satisfação dos seus anseios. Em caso de resultado

negativo, devemos voltar a analisar a situação e propor soluções alternativas.

Segundo a chefe do restaurante os clientes, costumam reclamar:

da temperatura inadequada da iguaria;

do ponto de carne grelhada;

da demora na execução do pedido;

dos preços cobrados;

de outros aspectos.

O hotel Tortuga possui um sector que trata das reclamações, que é o Guest experience,

ou seja ela representa a primeira instância, todo o tipo de reclamações que ocorre no

hotel.

4.14. Coordenação intra-departamental (economato, cozinha e

restaurante)

A coordenação intra-departamental entre o economato, cozinha e o restaurante é

fundamental, para se efectuar as tarefas com mais eficiência e eficácia, tudo isso,

melhor servir os clientes, acompanhado de uma refeição de qualidade, sem que o cliente

aguarde demasiado tempo. Por esta razão, impõe ao pessoal destes sectores um elevado

nível profissional no contacto com os colegas.

O economato, encontra o restaurante como um valioso pólo de abastecimento, quer

directa, quer indirectamente dos mais variados produtos que nele são diariamente

consumidos.

Deve haver um relacionamento amigável entre o economato, cozinha e restaurante, isso

porque um depende do outro para a execução das suas tarefas. Deve-se passar pelo

colega sempre à direita, em lugares de movimento ou de acesso à cozinha, copa, escadas

e portas, para evitar encontrões. A cozinha é uma das secções que mais serviços prestam

em estabelecimento e apoio ao restaurante. Nela são transportados inúmeros produtos,



tais como as carnes, os peixes, os legumes e outros, nas iguarias que depois vão ser

consumidas no restaurante.

No Hotel Tortuga a relação entre o restaurante e a cozinha é muito restrita. Ambos os

sectores não participam na actividade do outro. Podendo por exemplo, a quando da

elaboração do menu do buffet por parte da cozinha (todavia isso não acontece) o chefe

de restaurante pode participar em conjunto com o chefe de cozinha. Ou simples troca de

informação acerca da composição e elaboração dos pratos, por parte do chefe de

cozinha para com os empregados do restaurante.

4.15. Requisições

As requisições devem conter os nomes dos materiais e os seus códigos, devem ser

legíveis e nelas deve constar, todos os dados que permitirão a identificação da

mercadoria pedida. Não devem apresentar rasuras ou emendas e devem estar assinadas

pelo chefe da secção ou pelo substituto, o qual deve possuir funções de supervisão. Os

itens não entregues devem conter esta indicação e não pode ficar em pendência para

entrega futura.

4.16. Análise e interpretação de relatórios, utilizados diariamente

Na análise e interpretação de relatórios vários, são analisados e discutidos, os planos de

limpeza, a ficha técnica, problemas que foram retratados nas reuniões dos chefes de

cada secção, de entre esses temas falam sobre:

O contributo dos colaboradores;

Acerca do controlo de custo;

Relações intra-departamentais, etc.



4.17. Inventários

O inventário é feito todos os dias, segundo a chefe de restaurante, isso porque ela , não

só é responsável pelo restaurante, mas sim pela requisição das águas oferecidas aos

clientes nos seus aposentos, quando estes chegam no hotel, ela também é a responsável

pela organização e preparação do serviço de room service que o hotel oferece, Segundo

ela, o inventário dos vinhos especiais é feita todos os dias, porque são bebidas muito

caras. Em relação aos outros materiais, estes são inventariados mensalmente.

Sendo que, o trabalho a realizar no restaurante inclui, arrumar a sala, encher galheteiros

e coisas do género, colocando nos aparadores o equipamento necessário, para que todo

o material da sala esteja em ordem quanto abrirem a sala, enfim a nosso ver, o

restaurante SPICES não há de controlo de materiais, visto que não longo do estágio não

fez-se nenhuma contagem, por isso eu recomendaria que fizessem o inventário de

materiais, já que quando hotel está cheio, tem-se a necessidade de recorrer aos bares

para buscar, por exemplo copos, taças, chávenas, entre outros.

5. ANÁLISE SWOT DO HOTEL TORTUGA BEACH

Por iniciativa a estagiária fez uma análise SWOT do referido hotel, esta análise

compreende duas vertentes:

A empresa face a si própria é a concorrência;

A empresa face ao mercado;

A sigla SWOT derive das iniciais de quatro palavras ingleses, a saber:

Forças

A avaliação do que a empresa pode levar vantagem em ordem à concorrência.

Fraquezas

A avaliação das desvantagens da empresa face à concorrência;

Oportunidades

Avaliação das oportunidades de negócio que se esperam surgir no mercado.

Ameaças

Avaliação dos problemas que a evolução do mercado possa vir a criar.



Como já se tinha citado, com a análise SWOT podemos analisar quais os pontos fortes e

fracos de uma organização, bem como as ameaças externas e as oportunidades. Esta

análise é fundamental quando se trata de avaliar a competitividade das empresas.

Tratando-se do hotel Meliá Tortuga Beach, podemos referir que a nível de pontos fortes

o hotel dispõe de uma boa localização, óptimas instalações, integração numa cadeia de

hotéis, boas promoções, SPA, diversidade do serviço, dimensão das salas de reuniões,

marca prestigiada, etc.

A nível dos pontos fracos trabalhadores com deficiência em línguas; deficiência de

controlo. As oportunidades Possibilidade de alianças e parcerias; Abertura de uma linha

directa entre Madrid e Sal. Ameaças crescimento de oferta de forma desordenada;

prolongamento da crise económica.



III. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estágio profissional no Hotel Meliá Tortuga Beach revestiu-se de grande relevância

para a minha vida pessoal e profissional, pois foi onde desenvolveu-se algumas

capacidades para o desenvolvimento do meu futuro trabalho. Medos e receios

acompanharam-me no início da prática de estágio, mas foram sentimentos que

rapidamente se dissiparam, poisa empatia de todo o staff contribuiu para um

crescimento constante do à-vontade no desenvolvimento das tarefas e do recurso à

iniciativa.

A minha passagem por diversas secções do hotel permitiu-me aglomerar

conhecimentos abrangentes. Pude observar quais os pré-requisitos necessários para o

funcionamento de um restaurante e bar, como se processam as tarefas de encomendas e

entregas de stocks para o hotel, qual a melhor forma de atendimento ao cliente,

conhecer métodos de limpeza e higiene para o bom asseio de uma organização, entre

outros aspectos.

Analisando este percurso ao longo destes três meses, acredito que o resultado foi

gratificante. Os meus colegas de trabalho foram incansáveis na transmissão de

conhecimentos e práticas/métodos de trabalho. Aprendi com alguma facilidade tudo o

que me foi transmitido. Pude pôr em prática muitos conteúdos apreendidos ao longo do

curso. Não coloquei em prática outras iniciativas devido a algumas restrições. Não

posso deixar de referir o apoio e incentivo dos funcionários do hotel, pois ajudaram

bastante à minha inserção nas diferentes actividades intra-departamentais.

Em suma diremos, que os resultados demonstrados, não foram tão bons como eu espera,

já que o hotel faz parte de uma conhecida cadeia de hotéis pensei que tivesse outros

desafios ou algo de diferente, mas as consequências que surgiram, foram gratificantes.

Sempre que surgiram dúvidas, apoiava-se nos meios disponíveis, procurava-se através

folhetos informativos disponíveis. Sempre que errava-se evitava cair novamente no

mesmo erro e encarava-se todas as advertências, como uma maneira de incentivo para a

melhoria da prestação laboral.

Portanto admito que o estágio profissional, incrementou um pouco os horizontes, acerca

da dinâmica e acção de um hotel, foi possível conviver com pessoas de vários países,

enriquecendo de uma forma notável o nível de conhecimento, por parte dos



colaboradores que desempenham funções diferentes em secções, onde o contacto com o

cliente é uma constante.

Logo foram, gratificantes para a estagiária, apesar das dificuldades encontradas para a

conclusão do mesmo. Esta prática permitiu-se avaliar a capacidade de adaptação ao

mundo laboral e visualizar, de forma mais clara, as oportunidades no mundo do turismo

e a importância do departamento de F&B na hotelaria.



IV. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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da Universidade de Caxias do Sul.

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H. C. Cracknell, G. Nobis, Manual Pratico do Serviço de Restaurantes, Editora Lidel,

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http://tretas-restauracao.blogspot.com/2007/04/barman-ou-profissional-de-

bar.html 2013-03-12 21:50

http://www.forma-te.com/mediateca/.../22871-economato.html - Portugal%20%202013-05-13

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http://www.forma-te.com/.../21273-o-aprovisionamento-hoteleiro.... - Portugal%202013-0%202-22

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Hostess%20%202013-04-22

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAze0AH/criterios-seguranca%20;%202013-06-15

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http://tretas-restauracao.blogspot.com/2007/04/barman-ou-profissional-de-bar.html%20%202013-03-12%2021:50

http://tretas-restauracao.blogspot.com/2007/04/barman-ou-profissional-de-bar.html%20%202013-03-12%2021:50



V. GLOSSÁRIO HOTELEIRO

ROOM SERVICE – Serviço de alimentos e bebidas, prestado nos quartos aos

hóspedes de um hotel, a seu pedido expresso.

VIP – Conjunto de iniciais que significam Very Important Person (pessoa muito

importante). Habitualmente, os VIP’s têm tratamento especial, com assistência pessoal,

oferta de flores para senhoras e fotografias para artigos que possam vir a sair em jornais

e/ou revistas.

VOUCHER – Documento emitido pelo hotel, onde se especificam os serviços pagos de

um cliente para oferecer a outra pessoa.

RP – Relações Públicas.

FAST FOOD – É uma sistema que satisfaz uma necessidade oferecendo comida

simples de boa qualidade.

GUÉRIDON – Termo francês para mesa pequena. Em hotelaria, também utilizamos o

nome para designar o carro de serviço.

MISE EN PLACE – Palavra francesa, que significa colocação. Em hotelaria, salvo

melhor interpretação podemos dizer pôr em ordem, dispor as coisas para um

determinado fim.

OUTLETS – Pontos de vendas

BRIGADA – “Brigada do restaurante", grupo dos profissionais que vão atendê-lo em

um restaurante.

CMP – O método custo médio ponderado, tal como o próprio nome indica, define como

custo de saída de armazém o custo médio das existências em armazém, calculado tendo

em conta os vários preços de aquisição e as quantidades correspondentes.

COUVERT – Série de iguarias (azeitonas, torradas, pastas etc.) que se costuma servir

antes do primeiro prato, especialmente em restaurantes;

F&B – Começando pela palavra, F&B. F&B vem do estrangeirismo Food & Beverege

que significa Comidas e Bebidas e é um conceito hoteleiro que representa o



departamento que gere todos os circuitos que envolvam a comercialização ou

preparação de Géneros Alimentares, sólidos ou líquidos, desde a sua compra,

armazenamento passando depois para a preparação/confecção até à sua comercialização.

FIFO – (first in, first out), segundo o qual as primeiras existências a entrar são também

as primeiras a sair, pelo que o custo é calculado de acordo com esse pressuposto.

GUEST EXPERIENCE – pessoa encarregue de manter relações com os clientes,

especialmente os VIP’s e providencias a satisfação dos seus pedidos.

LAY-OUT – é um esboço ao qual é mostrado a distribuição física juntamente com o

tamanho de elementos como texto, gráficos ou figuras em um determinado espaço.

LIFO – LIFO (last in first out), segundo o qual as primeiras existências a saírem são as

últimas a ter entrado.

EMPRATAR – Dispor uma iguaria harmoniosa no prato.

PAX – Pessoas

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que significa: Forças,

Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).

RH – Recursos Humanos.

SPA – “Salute Per Aqua”.



VI. ANEXOS

Figura 1 Brochura do Hotel Tortuga Beach



Figura 2 Cartão más do hotel TortugaBeach para os clientes frequentes

Figura 3 Layout do Restaurante SPICES

Figura 4 Carta de comida do Restaurante AQUA



Figura 5 Carta de Bebidas do Restaurante ÔGRILL



Figura 6 Exemplo de comanda



Comanda Restaurante

Apart:___________ Nº:

Data:______/_______/____ Horas:__________

Mesa:_________ Nº de pessoas:_________

Quantidade

Discriminação

Preço

Garçom nº:

Ass. do garçom:

Gráfico 1 percentagem de países que frequentam o hotel TortugaBeach

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Alemães Portugueses Espanhois Ingleses Belgas eFranceses

Percentagem



Tabela 1 Código de cores

Tabela 2Exemplo de ficha técnica

FICHA DE COZINHA

FOTOGRAFIA

PRATO:

APLICAÇÃO: Restaurante

Nº DE DOSES:01

PREÇO DE VENDA:

LIQUIDO DOSE:

QUANTIDADE PESO PRODUTOS

PREÇO

UNID. TOTAL

CUSTO TOTAL:

CUSTO DOSE:

RÁCIO%:

PREPARAÇÃO:

Cor de tabúa Corte de alimentos

Branca Corte de frutas e saladas

Encarnada Corte de carnes

Verde Corte de legumes e verduras

Azul Corte de pescado

Amarela Corte de embutidos e lacticínios



FORMA DE SERVIR:

Tabela 4 Exemplo de Índice de popularidade dos pratos

Tabela 5 Oferta do Restaurante/snack

Serviços Restaurante Pratos

Buffet pequeno

-almoço –

servido todos os

dias

Spices

Variedades de pães, bolos, ovos estrelados e

mexidos e cozidos; bacon, iogurtes, frutas

diversas, bebidas quentes, panquecas, queijos,

mel, fiambre outros enchidos, manteiga, doces,

sumos diversos.

Buffet Almoço

– servido todos

os dias Spices

Diversos pratos internacionais: saladas frias

diversas, sopas, grelhados de peixes e carnes,

massas, guarnições variadas e molhos; diversas

sobremesas.



Snack –

Almoço –

servido todos os

dias

Ô Grille

Pratos rápidos: massas, sandes, saladas, pizzas,

grelhados de peixe carnes, aves e mariscos e

guarnições; sobremesas

Buffet jantar –

servido todos os

dias. Spices

Diversos pratos internacionais: saladas frias

diversas, sopas, grelhados de peixes e carnes,

massas, guarnições variadas e molhos; diversas

sobremesas.

Snack – jantar –

servidos todos

dias

Ô Grille

Pratos rápidos: massas, sandes, saladas, pizzas,

grelhados de peixe carnes, aves e mariscos e

guarnições; sobremesas

À la carte –

Jantar – todas as

terças e quintas-

feiras

Aqua

Cozinha italiana e brasserie mediterrânea

Documents

DEPARTAMENTO DE F&B - · PDF fileem questão abrangeu as áreas de restaurante/ bar, cozinha e economato, permitindo-me ainda, ... 3.7. Actualização de fichas técnicas