UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA
(CEAD) Curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos
Plo de Jundia
LEANDRO APARECIDO MAGRI KATIUCIA DE FREITAS SILVA REBECA DE
FREITAS SILVA ANTONIO MARCOS SAMPAIO
RA 2030925546 RA 2027882953 RA 2030942046 RA 2043111399
DESAFIO GESTO DE DSEMPENHO
Jundia/SP 2011
Curso
C.S.T. em Gesto de Recursos Humanos
Perodo Letivo
2011
Semestre 4 Sem Nome Tutor Presencial Nome Professor EAD
Disciplina GESTO DE DSEMPENHO Erika Rodrigues de Arajo Ma.
Ericson Makarius Borges
Etapa 1.
Descrio da Empresa. A Belenus do Brasil Ltda, localizada na
cidade de Vinhedo/Sp, uma empresa que oferece solues completas para
a indstria e construo civil fabricando fixadores e distribuindo
ferragens, ferramentas e equipamentos para diversas aplicaes. Todos
os produtos fabricados pela empresa seguem rigorosos processos de
produo, cuja eficincia e desempenho j foram atestados por mais de
20 mil clientes em todo territrio nacional. Histria da Empresa. A
histria da Belenus se inicia na dcada de 1970 com a fundao da Sabar
Parafusos e nasceu da evoluo do conhecimento e da experincia
profissional de seus fundadores, expandindo progressivamente sua
atuao graas dedicao de cada colaborador. Hoje, a Belenus fabrica e
comercializa 30.000 itens, conta com mais de 900 colaboradores e
20.000 clientes em todo o Brasil. As suas unidades juntas superam
180.000 m de terreno com 60.000 m de rea construda, tudo isso,
graas ao empenho de cada colaborador e a oportunidade de servir que
foi dada por cada cliente. A Belenus oferece solues completas para
a indstria e construo civil fabricando fixadores e distribuindo
ferragens, ferramentas e equipamentos para diversas aplicaes. Todos
os produtos fabricados pela empresa seguem rigorosos processos de
produo, cuja eficincia e desempenho j foram atestados por mais de
20 mil clientes em todo territrio nacional.Ancorada nos alicerces:
pessoas, processos e tecnologia, a trajetria da Belenus ultrapassa
trs dcadas de conquistas e sucesso, histrico que a permitiu alcanar
uma posio slida e de destaque no mercado, movimentando atualmente
mais de 3.000 toneladas de produtos ao ms e oferecendo um catlogo
de 30 mil itens organizados em trs grandes divises de negcios: a
diviso de fixadores; a diviso de ferragens, ferramentas e
equipamentos para indstria e construo civil e a diviso de
movimentao de materiais. Com mais de 900 colaboradores, a Belenus
possui um extenso parque fabril e trs centros de distribuio
estrategicamente localizados nos estados de So Paulo, Rio Grande do
Sul e Esprito Santo, totalizando em todas as suas instalaes 180.000
m de terreno com mais de 60.000 m de rea construda. Apesar do seu
grande crescimento e da existncia de trs divises de negcios a
empresa se caracteriza pelo seu modelo de gesto unificado,
compartilhando a mesma Viso, Misso e Valores, presentes desde a sua
fundao. Desta forma, a Belenus cresce cumprindo sua finalidade
social, criando valores para todos os pblicos com os quais se
relaciona, sejam eles clientes, fornecedores, colaboradores,
acionistas, governo e sociedade. Diviso de Fixadores Lder absoluta
em mercados que exigem fixadores de alta performance, como os de ao
inoxidvel, a Belenus se consagra como um dos maiores fabricantes de
porcas e parafusos da Amrica Latina e tem como diferencial a
qualidade de seus produtos e o mais amplo portflio do segmento.
Com capacidade atual de produo de mais de 100 toneladas de
parafusos e porcas ao dia, a empresa ir duplicar sua capacidade
produtiva, chegando marca de 200 toneladas dirias com a ativao de
sua mais nova unidade fabril em Vinhedo /SP. Diviso de Ferragens,
Ferramentas e Equipamentos para a Indstria e Construo Civil Uma
vasta quantidade de produtos, aliada a eficincia de atendimento e
logstica, torna a Belenus referncia de mercado. So mais de 10 mil
itens e 200 representantes de vendas alocados em todo o pas. Com a
mesma excelncia dos Fixadores Belenus, j consagrados no mercado, a
empresa desenvolveu sua prpria marca de ferramentas, a Beltools,
que alia qualidade e preos competitivos. Considerado um sucesso de
vendas, os produtos Beltools podem ser encontrados em milhares de
pontos de venda do Brasil. Diviso de Movimentao de Materiais Para
atender diferentes demandas de um mercado cada vez mais exigente, a
empresa conta com sua linha de paleteiras e empilhadeiras eltricas
de alta performance que partilham os mesmos conceitos que a marca
Belenus assegura. Com a filosofia de respeito aos clientes,
dispondo de uma ampla rede de assistncia tcnica em todo o Brasil e
estoque de peas de reposio, a Belenus garante a qualidade, no
somente de seus equipamentos, como tambm do ps-venda e assistncia
tcnica. Etapa 2 As avaliaes de desempenho so importantes. Mais
ainda, a nica maneira, na vida real, de as pessoas aperfeioarem seu
trabalho por meio de avaliaes imparciais e oportunas feitas por
aqueles que as gerenciam. As pessoas, em suma, no realizaro um bom
trabalho a menos que voc tambm realize uma boa avaliao de seu
desempenho. Apesar disso tudo, a avaliao de desempenho tem se
tornado um dos rituais mais abominados nas empresas. De um lado, a
avaliao um instrumento essencial para o desenvolvimento dos
profissionais dentro de uma empresa. De outro, ela freqentemente
malfeita, e acaba gerando conflitos em vez de solues. Obviamente, o
xis da questo est em rever, repensar e reconstruir os atuais
sistemas de avaliar pessoas. O problema das avaliaes comea pelo
fato que a natureza humana permaneceu imutvel poucos de ns gostamos
de ouvir sobre nossas deficincias e poucos de nossos chefes e
colegas de trabalho tm vontade de descrev-las. Outra dificuldade
que o trabalho em si mudou mais realizado em equipe e menos
individualista, entre outras coisas. Quanto maior for a dificuldade
para medir o desempenho individual, maior ser a dificuldade para
avali-lo. A gesto do desempenho surgiu nos ltimos anos como um
conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas de
comparar os resultados alcanados com os esperados, de forma que
apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliao.
Atualmente h algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir
desvios para assegurar que a execuo corresponda ao que foi
planejado. Mas muitos dirigentes ainda tratam a avaliao como um
evento anual, em vez de realiz-la constantemente. Para que uma
pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho satisfatrio,
ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dvidas, quais so
suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da
empresa.
Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem
estar claramente definidas por escrito e devem ser de conhecimento
de toda a empresa. Isso evitar a clssica desculpa isso no faz parte
de minhas atividades, muito comum quando no se sabe o que cada um
faz. Em se tratando de avaliaes de desempenho, temos de levar em
considerao um fato muito importante: essas avaliaes so geralmente
malfeitas, gerando mais conflitos que solues. Em geral, os
dirigentes no sabem realiz-las. A definio e conceito de gesto do
desempenho quando bem utilizada transforma as empresas. Ela sinnimo
de gesto por objetivos, a valorizao dos colaboradores e
principalmente, o elo de ligao entre o desempenho remunerao.
constituda por um conjunto de processos que visam estabelecer uma
compreenso partilhada dos objetivos empresariais, e tambm a motivao
dos colaboradores, na perspectiva de aumentar as possibilidades de
prospeco empresarial. Podemos dizer que, globalmente, um Sistema de
Avaliao de Desempenho permite atingir os seguintes objetivos: Maior
justia na avaliao dos colaboradores, sendo esta baseada em critrios
de avaliao claros, objetivos e rigorosos; Reconhecer e premiar a
performance individual em funo do desempenho efetivo; Harmonizar os
objetivos individuais dos colaboradores com os objetivos da
organizao; Identificar as necessidades de cada colaborador (por ex:
formao), incentivando o seu desenvolvimento profissional; Adotar
uma poltica de remuneraes e incentivos, interligada com os
resultados do desempenho efetivo dos colaboradores; Contribuir para
a determinao da promoo e progresso nas carreiras; Proporcionar
indicadores de gesto relativamente ao desempenho global dos
recursos humanos. Um Sistema de Avaliao de Desempenho que seja
justo, claro e objetivo quanto sua aplicao e forma de funcionamento
e seja divulgado e conhecido por todos os colaboradores na
organizao, contribuir decisivamente para promover a sua motivao e
satisfao internas, com evidentes reflexos ao nvel da produtividade
e desempenho na organizao onde esto inseridos. Um mercado
fortemente globalizado e competitivo exige-se cada vez mais das
organizaes uma grande capacidade de reao e adaptao s mudanas que se
operam no seu meio envolvente. O seu sucesso ou insucesso passa, em
grande medida, pela forma como elas gerem os seus recursos internos
e reagem s mudanas que se operam a nvel econmico, poltico e social.
Tendo em conta tudo isto, a Gesto de Recursos Humanos nas
organizaes assume nos dias de hoje uma importncia capital, porque o
maior fator de diferenciao de uma organizao no est nas
infra-estruturas e tecnologia existentes, mas sim no capital humano
que ela dispe.
ETAPA 3 A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por
intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no de uma
organizao para outra, mas dentro da mesma organizao quer se trate
de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas.
Geralmente a sistemtica avaliao de desempenho humano atende a
determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH. Assim,
como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se
estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica
para medir a conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a
aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos,
geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de
desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que
desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de
distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados
objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias
categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no
fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no
sentido horizontal e vertical da organizao. As avaliaes de
desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos
resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em
suas caractersticas de personalidade. 1. Mtodo da Escala Grfica.
Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e
divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao
requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a
subjetividade e o pr julgamento do avaliador que podem ter enorme
interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as
linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas
representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so
selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada
fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver
distores. Vantagens do mtodo das escalas grficas. 1. Permite aos
avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e
avaliao simples. 2. Permite uma viso integrada e resumida dos
fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais
realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; 3.
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.
Desvantagens do mtodo das escalas grficas. 1. No permite muita
flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no
as caractersticas do avaliado;
2. sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores,
que tendem a generalizar sua preciao sob os subordinados para todos
os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes
segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal
de ordem emocional e psicolgica relevam alguns avaliados ao halo
effecet ou afeto da esterotipao; 3. Tende a rotinizar e bitolar os
resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e
estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos
avaliadores. 2. Mtodo Da Escolha Forada Desenvolvido durante a
Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem
promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou
resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e
implantado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho
dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou
conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve
escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco h duas frases de
significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador
escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado. b) Em cada bloco h quatro frases de
significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se
aplicam ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de
significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases
que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o
resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de
significado apenas positivo, a presena de frases com um nico
sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a
refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais
descritiva do desempenho do avaliado. As frases so selecionadas por
meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do
funcionrio empresa. Vantagem do mtodo da escolha forada 1. Propicia
resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect); 2.
Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores. Desvantagens do mtodo de escolha forada 1. Sua
elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito
cuidadoso e demorado;
2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons,
mdios e fracos, sem informaes maiores; 3. Quando utilizado para
fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de
informaes de necessidade de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noo alguma do
resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados. 3.
Mtodo de auto avaliao o mtodo por meio do qual o prprio empregado
solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias
caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica variadas,
inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos
diversos mtodos de avaliao de desempenho. 4. Mtodo da avaliao por
resultados Muito ligado aos programas de administrao por objetivos,
este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados
fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados
efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados
permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios
bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo
um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira
das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da
avaliao do desempenho. 5. Mtodos Mistos As organizaes recorrem a
uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de
desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os
mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos,
pois cada organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e
necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao
do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus
objetivos.
Alguns formulrios utilizados:
Belenus do Brasil Centro de Distribuio Plano de Treinamentos
2011
Treinamentos Internos Tcnicas de Liderana Instrutor: Lana
Embalagem: 8 colaboradores Ferramentas: 3 colaboradores 3 turno: 3
colaboradores Total: 15 colaboradores 5 S (Cinco sensos) Instrutor:
Lana Embalagem: 10 colaboradores Expedio: 36 colaboradores Total:
46 colaboradores Paqumetro Instrutor: Jose Roberto Embalagem: 9
colaboradores Conferncia Fechada: 15 colaboradores Conferencia
(tnel): 4 colaboradores 3 turno: 1 colaboradores Total: 29
colaboradores Ferramentas da qualidade Instrutor: Davi Embalagem:
pelo menos 1 colaborador de cada bancada. Total: No especificado
Qualidade (no trabalho) Instrutor: Lana Embalagem: 20 colaboradores
Total: 20 colaboradores Conferente/Logistica/Qualidade Instrutor:
Almeida Ferramentas: 4 colaboradores Separao aberta (trans): 8
colaboradores Embalagem: 8 colaboradores Total: 20
colaboradores
Ao Corretiva e Preventiva Instrutor: Davi Qualidade: 1
colaborador Total: 1 colaborador Treinamentos Externos Importao
Passo a Passo (noes de comrcio exterior)
Instituio: Aduaneiras Campinas rea Solicitante: Importao (rika
Priscila) Objetivo: Dotar os participantes dos conhecimentos
necessrios sobre o processo de importao, possibilitando, atravs de
exerccio, aliar a teoria prtica. Colaboradora: Jssica Arajo Inicio:
16/07/2011 Valor: R$ 715,00 (Setecentos e quinze reais) Anlise e
Elaborao de Custos na Importao Instituio: Aduaneiras Campinas rea
Solicitante: Importao (rika Priscila) Objetivo: Promover a
compreenso das variveis do processo, para que o profissional
desenvolva capacidade de anlise e planejamento das operaes,
aumentando o controle do processo, reduzindo riscos e gerando
segurana para tomada de decises. Colaboradores: Claudia Micaelli,
rika Priscila, Juliana Verdenacci Inicio: 13/06/2011 Valor: R$
715,00 (Setecentos e quinze reais) cada pessoa. Compras e
Administrao de Materiais Instituio: Senac Campinas rea Solicitante:
Compras (Alberto Lopes) Objetivo: Aprimorar os conhecimentos nos
processos de aquisio e administrao de materiais, facilitando as
decises na seleo de fornecedores, otimizando o tempo de negociao,
alinhando qualidade e custos nas compras de materiais.
Colaboradores: Lidia Ferreira, Alberto Lopes. Inicio: 05/07 19/07
Valor: R$ 275,00 (Duzentos e setenta e cinco reais) cada pessoa.
Atendimento ao Cliente Instituio: Senac Judia rea Solicitante:
Ferramentas (Eduardo Buled) Objetivo: Melhorar a eficincia no
atendimento Colaboradores: 15 colaboradores Inicio: 06/08 03/09
Valor: R$ 212,00 (Duzentos e doze reais) cada pessoa.
Comandos Eltricos Instituio: Senai Judia rea Solicitante:
Manuteno (Wilson) Objetivo: Aperfeioar os conhecimentos para um bom
desempenho na manuteno dos transelevadores e na empresa em geral.
Colaboradores: Silvio Jose dos Santos e Jerferson Vinicius Alves
Sousa Inicio: 17/08 12/12 Valor: R$ 801,00 (Oitocentos e um reais)
cada pessoa. Eletricista Instalador Instituio: Senai Judia rea
Solicitante: Manuteno (Wilson) Objetivo: Aperfeioar os
conhecimentos para um bom desempenho na manuteno dos
transelevadores e na empresa em geral. Colaboradores: Alessandro
Sousa Baleeiro Inicio: 26/07 01/11 Valor: R$ 900,00 (Novecentos
reais) cada pessoa.
Etapa 4 Bergamini e Beraldo, trazem o seguinte conceito de
Avaliao: avaliar o desempenho apreciar sistematicamente um
subordinado a partir do trabalho feito, segundo as aptides e outras
qualidades necessrias boa execuo de seu trabalho. Carvalho e
Nascimento (2002) acrescentam que se trata de um conjunto de
tcnicas, com a finalidade de se obter certo controle do
comportamento humano, no que tange aos aspectos profissionais dos
indivduos no trabalho. Um dos fatores preponderantes na determinao
do sucesso do sistema de avaliao de desempenho, segundo Bergamini e
Beraldo, reside na escolha adequada do tipo ou tipos de
instrumentos que se vo utilizar nesse processo. Como todo e
qualquer procedimento administrativo dentro das organizaes, a
escolha do instrumento mais adequado est, primeiramente, ligada aos
objetivos pretendidos pela avaliao de desempenho. Uma vez que se
tenha bem claro aquilo que se pretende com ela, com maior
facilidade ser possvel encontrar o tipo de instrumento mais
recomendvel. De acordo com o descrito acima, constata-se que
definir o(s) objetivo(s) do sistema de avaliao de desempenho a ser
implantado condio sine qua non, para se alcanar resultados
organizacionais bem sucedidos. Existe uma pluralidade de tipos de
questionrios, listas, relatrios, e outras ferramentas disposio das
organizaes que desejam implantar um sistema de avaliao. Bergamini e
Beraldo afirmam que a validade do sistema escolhido e adotado est
diretamente ligada ao tipo e qualidade dos dados, que se pode obter
por meio do instrumento utilizado. Essas informaes devem contribuir
para os objetivos a serem alcanados, por sua interpretao em meio
poltica de pessoal implantada. Entre os diversos mtodos existentes
para avaliar o desempenho humano nas organizaes, destacam-se os
seguintes: escalas grficas, incidentes crticos, mtodo comparativo,
escolha forada, pesquisa de campo, mtodo de avaliao 360 Graus.
Alguns desses mtodos de avaliao de desempenho humano no trabalho
foram oriundos das experincias em organizaes militares, tais como a
escolha forada e o mtodo dos incidentes crticos. So chamados vcios
de julgamento ou vcios da avaliao, de acordo com Bergamini e
Beraldo, todos os desvios cometidos por disfunes perceptivas dos
quais possvel ressaltar aqueles mais comumente cometidos, como por
exemplo: Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador
julga importantes. Tendncia central: no assumir valores extremos
por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos
excelentes. Efeito de halo: a tendncia que um avaliador imprime ao
processo de avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica
do avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe impede
de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza.
Falta de memria: ater-se apenas aos ltimos acontecimentos,
esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido
durante todo o espao de tempo ao qual se refere aquela avaliao.
Supervalorizao da avaliao: acreditar que um simples instrumento de
avaliao das diferenas individuais possa corrigir defeitos nas
pessoas. Desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao seja um
procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir para o
melhor aproveitamento dos recursos humanos na empresa. Fora do
hbito: ocasionada pela insensibilidade ao apontar variaes no
desempenho do avaliado com relao a ele mesmo no decorrer dos anos
ou com relao aos seus demais colegas.
Alm disso, cabe ressaltar a necessidade premente de se orientar
e desenvolver os avaliadores do processo de avaliao de desempenho.
Trata-se de se fomentar uma ao contnua e sistemtica, que comea
antes mesmo do lanamento das primeiras idias de avaliao dentro da
empresa, estendendo-se concomitantemente s medidas de ordem prtica
do processo todo e permanecendo aps sua implantao. Para estes
autores, o objetivo principal de tal orientao desenvolver neles a
atitude do bom avaliador, do orientador competente do pessoal
avaliado. Essa formao pode implicar at mesmo o desenvolvimento de
algumas caractersticas de personalidade, consideradas adequadas ao
bom exerccio da funo de avaliar. Para Bergamini e Beraldo, a
palavra desempenho significa ao, atuao,comportamento. Quando se
avalia o desempenho no trabalho e se conclui por sua adequao ou no
est-se-lhe atribuindo uma qualificao que pode ser resumida em
desempenho eficincia ou desempenho eficaz ou ambos associam a
definio de avaliao de desempenho ao conceito comportamental e s
atitudes subjacentes ao cotidiano. Assim, essa anlise se d em
parmetros mais subjetivos e personalizados, j que o processo "capta
e entende as atitudes, os comportamentos e os papis profissionais
dos membros de uma organizao, a aplicao das aprendizagens, a
criatividade e a ativao do potencial cognitivo e emocional". Para
isso, a importncia do ambiente externo e das novas tendncias como
sinergia, empowerment, proatividade, empreendedorismo. De acordo
com Bergamini, a organizao pode ser entendida como uma realidade
social integrada por diferentes pessoas que se comportam realizando
atividades, isto , trabalham no sentido de produzir um resultado
final comum, ou seja, atingir os objetivos do empreendimento.
Concebendo a organizao nesses termos, importante ressalt-la como
contexto em que a qualidade resultante da interao entre sujeitos
sociais singulares. Ao conheceremse variveis implicaes dessas
relaes de interdependncia, a avaliao do desempenho explicita-se
como identificadora de desvios (objetivo x real), portanto
instrumento facilitador gesto do desempenho humano. Se localizarmos
o empreendimento e seus objetivos, identificaremos o sujeito que,
atravs do trabalho e remunerao percebida, supre necessidades, total
ou parcialmente. A organizao , nesse sentido, produto da inteno de
se obter do conjunto de trabalhos que as pessoas se propem
realizar, numa relao de troca entre sujeito e organizao,
determinado resultado. Saber se o produto dessa relao custo x
benefcio, para a organizao e para o indivduo, satisfatrio s possvel
mediante a utilizao de instrumentos que permitam avaliar, com
razovel preciso, o quanto organizao e indivduo se gratificam. O
instrumento que, ao longo do tempo, ganhou maior expresso, nesse
contexto, foi a Avaliao do Desempenho Humano nas Organizaes.
Segundo Bergamini, avaliar o desempenho das pessoas no trabalho
implica, conseqentemente, conhecer a dinmica comportamental prpria
de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional
em que essas aes se processam. Bergamini recomenda, ento, que a
conscientizao dessa dificuldade deva ser feita durante o
treinamento. Sugere tambm colocar-se disposio dos supervisores um
orientador ao qual possam recorrer, tendo em vista a solicitao de
diretivas para casos muito delicados de entrevistas, no devendo, em
hiptese alguma, evitar-se o confronto
do chefe com o subordinado, que, embora problemtico, possa
surtir efeito, evitando-se, assim, o silncio absoluto sobre as
apreciaes. Para Souza e Mattos, a necessidade atual do alinhamento
do desempenho humano com a organizao motivou a incluso, cujo
objetivo e a nfase nos aspectos crticos que tornam a gesto de
desempenho uma estratgia poderosa para a concretizao de estratgia
comparativas, e por de decorrncias, da viso empresarial. A avaliao
de desempenho uma ferramenta de gesto de pessoas que usada para
analisar o desempenho profissional dentro das organizaes atividades
realizadas de suas funes, metas estabelecidas, resultados alcanados
e do seu potencial no cargo que ocupa. A avaliao de desempenho um
conceito de sistema do desempenho de cada pessoa de em funo de
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de
desempenho serve tambm para julgar ou estimar o valor, a excelncia
e a qualidade de uma pessoa e, sobre tudo, a sua ajuda para o
interesse da organizao. Recebe denominaes variadas como avaliao do
mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de crise
individual ou grupal. A avaliao de desempenho varia de uma empresa
para outra. . A avaliao de desempenho um processo eficaz que
envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo
necessrio na atividade administrativa de hoje. um excelente meio
atravs do qual pode localizar problemas de superviso e gerncia, de
integrao das pessoas organizao, de integrao as pessoas ao cargo, de
adequao de pessoas ao cargo, de localizao de possveis desarmonia ou
carncias de treinamento. Para Wagner Siqueira, a Avaliao de
desempenho a crtica que deve ser feita na defasagem existente no
comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho
definida com a organizao e o seu desempenho real. A anlise do gap
entre o comportamento real e o ideal o foco essencial da avaliao de
desempenho, que considera igualmente as necessidades e as
possibilidades do funcionrio e da organizao para a consecuo das
metas, padres e expectativas definidas por ambas as partes. Esta
ferramenta busca equilibrar resultados com os comportamentos
praticados para sua obteno A avaliao de desempenho um processo
natural nas organizaes e no h data nem local especficos que marquem
o seu incio. Vale ressaltar que poucos aspectos na gesto
empresarial so to controvertidos. Muitos acham que jamais deveria
ter existido e querem a sua extino. Outros, defensores ferrenhos,
consideram o sistema indispensvel para que se conhea a capacidade
tcnica dos funcionrios e, conseqentemente, da empresa. Sob condies
adequadas, a avaliao de desempenho pode contribuir, e muito, para a
busca da excelncia organizacional. Seus objetivos podem ser
alcanados quando as condies adequadas so constitudas principalmente
por intermdio de programas distintos destinados aos objetivos tanto
de natureza administrativa quanto comportamental; sistemas de
avaliao aplicados com o objetivo de corrigir deficincias ou
melhorar os resultados de desempenho dos recursos humanos. O
desenvolvimento de um programa de avaliao de desempenho est
intimamente associado ao estudo do processo de trabalho da
organizao e ao aperfeioamento de seus quadros gerenciais. A
implantao no pode prescindir da discusso sobre os elementos que
promovem reflexo sobre as necessidades de mudana da organizao. As
fases de implantao do sistema so comunicao ao subordinado da
avaliao de
desempenho, preparao para a avaliao de desempenho, avaliao de
desempenho satisfatrio, avaliao de desempenho insatisfatrio,
estabelecimento de metas de padres e acompanhamento da avaliao de
desempenho. Para ele a avaliao de desempenho s deve ser utilizada
nos casos em que o impacto da contribuio individual faa diferena,
em que algum no exerccio de suas funes seja capaz de ampliar os
limites estreitos de seu cargo, enriquecendo-o com maior contedo
ocupacional, assumindo maiores responsabilidades, autonomia e
iniciativa. As dificuldades de aplicao do processo so
substancialmente agravadas quando se pretende, de forma
generalizada, aplic-lo a todo o universo dos nveis hierrquicos,
cargos e funes da organizao. Poucas organizaes sabem se beneficiar
de maneira adequada desse importante recurso de desenvolvimento
individual, de equipe e corporativo. A avaliao de desempenho no
pode ser vista como uma fita mtrica, mas deve ser considerada como
instrumento valioso de gesto empresarial e de pessoas. Este recurso
ensina, de modo claro e didtico, o que preciso fazer para romper as
amarras, superar os desafios e tirar o mximo proveito dessa
ferramenta administrativa fundamental para qualquer organizao. No
existe a frmula ideal. Compatibilizar o sistema de avaliao de
desempenho com sua aplicao no cotidiano um grande desafio que
obriga as organizaes a considerarem suas necessidades e concepes,
tanto dos gerentes de linha quanto do pessoal de Recursos Humanos.
O sistema depende fundamentalmente do avaliador e do avaliado, que
determinaro se este ser uma ferramenta ou uma amarra. Sob condies
adequadas, a avaliao de desempenho um caminho para a busca da
excelncia nas organizaes Lucena aponta que mesmo que a organizao no
disponha de um sistema formal de Avaliao de Desempenho, esta
inerente administrao do negcio, fornecendo parmetros de qualidade
tanto para a empresa quanto para o prprio funcionrio. As organizaes
apresentam competncias que as distinguem das outras, dentro de seu
modelo de gesto. Diante deste contexto de competitividade onde as
empresas esto inseridas, o foco o resultado. Para Lucena (1995), o
grande desafio est em desenvolver a qualificao e o potencial das
pessoas para obter em contrapartida alto desempenho, aceitao de
maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados
desejados. Portanto, a preocupao permanente com o desempenho humano
e como torn-lo mais eficaz na obteno de resultados o ponto de ateno
mxima para o aumento da produtividade, inspirado na percepo e no
reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do
sucesso da empresa. Na viso da autora, o processo de avaliao de
desempenho deve estar integrado ao dimensionamento das expectativas
do negcio, onde a gesto do desempenho confundese com a prpria gesto
do negcio, medida que as aes so canalizadas para a obteno de
resultados. Sendo assim, portanto, impossvel separar as duas
coordenadas. Assim, o alcance dos objetivos, segundo a autora, nada
mais do que o conjunto de contribuies dos colaboradores, refletindo
a competncia humana no uso eficiente e eficaz dos seus talentos e
dos recursos que compe a estrutura produtiva da empresa. Os
recursos humanos atuam como pea chave da manuteno da qualidade,
quando trata-se de empresas de servios. Para Lucena o funcionamento
do processo de avaliao de
desempenho deve partir da concepo de que o desempenho
organizacional resultado da fora de trabalho na produo de
resultados. Portanto, o processo deve ter como caractersticas: a
continuidade, que se refere a uma avaliao constante, onde os
resultados so periodicamente apresentados; periodicidade, que diz
respeito aos prazos estabelecidos na fase de acompanhamento, para
analisar o trabalho em andamento, ou os trabalhos que foram
concludos; flexibilidade, a qual se refere s adaptaes necessrias s
peculiaridades de cada unidade da organizao, bem como s
especificidades do trabalho de cada empregado; e individualidade,
onde se sugere que cada empregado ser avaliado individualmente, de
acordo com as peculiaridades de seu trabalho Etapa 5 Uma das
principais razes para a utilizao da remunerao varivel vincular a
recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado
resultado. Com isso: relacionam-se as atitudes dos grupos diante
das questes do trabalho; favorece um feedback aos funcionrios, e,
proporciona mais segurana aos lderes. Mas tambm evidente que sua
criao e administrao no simples, depende de um bom planejamento, e
da adequao dentro da empresa. Uma empresa que remunera de acordo
com o potencial do funcionrio, tem um diferencial no setor de
recursos humanos, alm de ser uma forma de atrair e reter
funcionrios com qualificao. Uma vez que o lder atualizado de
empresas modernas sabe, que pode propor metas, mas jamais as
atingiro sem o suporte de uma equipe competente. As metas
contribuem pouco quando so de fcil realizao. Quando muito difceis,
podem se tornar opressoras, mas so perfeitas quando possuem aquela
dose de desafio que alimenta a autoconfiana antes e a auto-estima
depois. E a remunerao varivel justamente isso, valorizar as pessoas
diante de suas potencialidades. Manter um profissional com alto
nvel de desempenho comprometido o desafio de muitas empresas. Para
que isso ocorra, as companhias brasileiras esto utilizando os
planos de incentivos de longo prazo. Tipos de programa Quanto forma
de implantar os planos de incentivos de longo prazo, as empresas no
variam muito, uma vez que 75% das entrevistadas usam um nico
programa e o restante utiliza, no mximo, trs programas. Entre os
programas de incentivo de longo prazo disponveis no mercado, o
preferido das empresas o de stock option, no qual o executivo pode
comprar aes da empresa, com 58% de adoo. Remunerao Apesar do
crescimento de 25%, neste ano, do uso de programas de incentivos de
longo prazo em relao ao ano passado, a crise econmica mundial
contribuiu para que houvesse uma queda na participao desses
incentivos sobre a remunerao dos executivos.
Incentivos de curto prazo Outra estratgia utilizada por todas as
empresas pesquisadas para manter a equipe motivada e com alto nvel
de desempenho a adoo de programas de incentivos de curto prazo.
Segundo a pesquisa, algumas formas de concesso desses incentivos so
por meio de bnus ou pela participao nos lucros da empresa. Mas a
crise tambm afetou esses planos de incentivos, j que, na mdia, foi
registrado o recuo de 1% dos valores pagos aos executivos ante o
ano de 2008. Para os diretores, especificamente, a queda foi maior,
de 4%. Valor Para efetuar o pagamento dos planos de incentivo de
curto prazo, a maioria (55%) das empresas adota a definio no qual o
cumprimento mnimo das metas garante o pagamento mnimo do total de
benefcios de curto prazo, conhecido como gatilho. Na metade das
empresas consultadas, o cumprimento mnimo das metas alcanado com o
ndice de 75% a 90%. Na mdia geral, o ndice de 79%. Entretanto, 64%
das empresas estabelecem um teto, ou seja, existe um percentual
limite para a definio do valor mximo dos programas de incentivo de
curto prazo. Na mdia, o ndice do teto de 152% do salrio por ano.
Benefcios Apesar de os benefcios tradicionais continuarem estveis,
a exemplo do plano mdico(100%), refeio (96%) e seguro de vida
(93%), houve queda em outros benefcios. Com a instabilidade
econmica, as empresas revisaram as polticas de benefcios aos
colaboradores, uma vez que o mercado sentiu a necessidade de
adequar os custos nova realidade. No por acaso, os emprstimos foram
reduzidos de 27%, resultado do ano passado, para 20% este ano.
Outro benefcio que sofreu reduo foi o de ajuda de custo educao, que
ficou com 46%, o que denota retrao de nove pontos percentuais.
Medir desempenho significa sabermos claramente o que esperamos de
um indivduo, de uma equipe, de um projeto ou de uma empresa. Para
sabermos o que esperamos, precisamos definir nossos objetivos e
metas (onde queremos chegar), nosso direcionamento estratgico,
nossa misso e nossos princpios.Assim, saberemos quais as
competncias e as habilidades sero necessrias na nossa equipe para
percorrermos o caminho traado, no tempo esperado. Ento, avaliar
desempenho no um processo isolado. Deve estar sempre alinhado s
metas, ao plano de carreira e ao reconhecimento concedido. Um
processo coerente e transparente motiva os colaboradores,
proporcionando o adequado engajamento, enquanto processos
desconexos e que no fazem sentido podem trazer resultados
extremamente negativos e at mesmo o descrdito das equipes na gesto
de RH.
Portanto, a comunicao eficiente um dos segredos do engajamento
em implantaes de projetos desta natureza. Escolher o melhor
instrumento e metodologia, que v ao encontro e respeite a cultura
organizacional, tornar a avaliao menos subjetiva possvel e gerar um
adequado processo de feedback so, tambm, grandes e importantes
desafios. Ainda, uma adequada gesto de desempenho (seja individual,
de equipe ou organizacional) necessita da elaborao de indicadores
que possam nortear o acompanhamento, desenvolvimento e a validao
das aes e processos. No modelo de avaliao utilizado pela Quinto
Fator entende-se por competncias o conjunto de conhecimentos
(saber), habilidades (saber / fazer) e atitudes (ser) que cada
profissional apresenta ou que deve desenvolver em um perodo de
tempo determinado para atingir resultados para si e para a
Organizao. O trabalho consiste na criao de um instrumento que d
suporte ao gerenciamento do desempenho profissional na empresa,
tomando como base o mapeamento das competncias feito pela
Consultoria com o apoio do cliente. De modo claro e objetivo, a
ferramenta deve direcionar a observao de competncias tcnicas e
comportamentais, nos profissionais avaliados, distinguindo aqueles
de alto desempenho dos de desempenho regular em determinada funo.
Alm disso, capta os sinais da existncia e no de valores individuais
que so importantes para a empresa. O conjunto dessas evidncias
permite gerenciar a situao presente e tambm planejar o futuro, de
acordo com as metas individuais, grupais e organizacionais. O
Modelo de Avaliao por competncias fornece subsdios objetivos aos
sistemas de RH, tais como captao, integrao, treinamento,
desenvolvimento e planejamento de carreira, alm de dar suporte aos
Gestores do Negcio para que se transformem em Lderes de Pessoas,
dando feedback e incentivando o desenvolvimento de suas equipes, a
partir do monitoramento do seu desempenho. D - Estabelecer
indicadores, objetivos coerentes, executar medies confiveis, no
levar melhoria do desempenho da organizao e to pouco melhoria das
avaliaes, se a organizao no perceber a necessidade da Anlise
Crtica. A Anlise Crtica foi introduzida em muitas empresas pelos
Sistemas de Qualidade implementados com base nas normas da srie
ISO-9000 [6, 7, 8]. O processo de Anlise Crtica da Organizao o que
permite que a organizao aprenda com o passado. Muitas empresas
acusam a norma ISO-9001 de burocrtica, mas existe um nmero grande
de empresas que no conduz os processos de Anlise Crtica do Sistema.
Sem a Anlise Crtica, nenhum processo de melhoria pode ser conduzido
de maneira bem sucedida. Para o foco deste trabalho, esta etapa no
consiste em analisar o desempenho da organizao, mas sim se o
sistema de avaliao do desempenho est adequado aos objetivos
propostos e claro, para isso, os resultados do desempenho da
organizao acabam sendo utilizados no estudo. Mas necessrio
focalizar o estudo para o sistema de avaliao. Nesta etapa, ser
utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting". Sero
consideradas algumas situaes e apresentaremos algumas possveis
causas dos problemas.
evidente que no ser possvel com este breve estudo, cobrir todas
as situaes possveis. Faremos, no entanto alguns exemplos que podem
ser estendidos em estudos posteriores. A seguir, sero demonstradas
trs situaes distintas e sugeridos quais erros podem ter ocorrido na
determinao do processo de avaliao. ETAPA 6 Muitas empresas
acreditam que basta preencher a avaliao, tabular os resultados e
pronto: est implantado o processo de Gesto por Competncias, mas no
bem assim. O processo deve ser tratado com muita ateno, visto que
criar expectativa nas pessoas e no mostrar resultados prticos
depois, s levar falta de credibilidade na avaliao de desempenho e
conseqentemente, um clima de desconfiana no processo. Quando
criamos expectativa nas pessoas elas esperam que resultados sejam
apresentados. Que planos de desenvolvimento sejam traados, e mais
do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado
diariamente. A rea de Recursos Humanos deve tomar frente nesse
processo e preparar workshops para criar a cultura interna da
avaliao de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para
avaliar as pessoas, temos antes que criar esse hbito. O erro mais
comum na implantao da avaliao a falta de cultura interna que pode
comprometer todo processo. O passo inicial capacitar os gestores no
conceito de gesto por competncias, feedback e acompanhamento dirio
de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem
esclarecido para todos os colaboradores da empresa. A avaliao de
desempenho implica avaliar as competncias gerenciais (para
gestores), competncias organizacionais (ligadas empresa) e
competncias funcionais (atreladas descrio do cargo). importante
frisar que cada organizao deve ter seu grupo de competncias
mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas misso, viso e
valores que so particulares de cada organizao. "Vale lembrar que a
avaliao de desempenho deve conter um nmero enxuto de competncias.
Ou seja, a prolixidade de exigncias acaba complicando a compreenso;
muitas vezes repete coisas j abordadas; o trabalho fica poludo;
ningum tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela
exigidade de tempo de que todos dispem", diz Robert Petty
Headhunter da Simon Franco Recursos Humanos. Minha sugesto que a
empresa comece o processo fazendo a avaliao de 180 graus que prev
auto-avaliao, avaliao do gestor (analisando o subordinado) e
consensofeedback. Depois de lanar as notas em consenso com seu
subordinado, cada gestor deve preencher tambm o plano de ao para
desenvolvimento do colaborador. Para chegar ao processo de 360
graus a organizao precisa ter a cultura da avaliao bastante madura,
tanto para lderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem
claro que o processo de avaliao feito para desenvolvimento das
pessoas, na melhoria das competncias tcnicas, organizacionais e
pessoais, e tambm na relao entre chefes e subordinados, cargos
pares, fornecedores, clientes etc. Passos a seguir antes de
preencher a avaliao de desempenho:
1) Dividir a implantao em fases. Pois, rodar avaliaes para a
empresa toda, sem antes ter um parmetro de como ser recebida pelos
avaliadores e pelos avaliados, s trar excesso de trabalho para o RH
e frustrao nas reas que no conseguirem finalizar o processo dentro
do prazo estipulado. Fazer com pressa, gera resultados fictcios que
sero questionados no futuro, sendo que a avaliao deve ser feita com
fatos reais, deixando a subjetividade de lado para no afetar o
resultado final. 2) Definir se o preenchimento das avaliaes ser
feito no formato manual ou pelo sistema. Indico que seja feito por
um sistema que permita acesso a WEB. Existem excelentes ferramentas
no mercado e nada melhor que usar a informtica como aliada nesse
processo. Isso facilitar o preenchimento das avaliaes por
avaliadores e avaliados. 3) Definir as reas e cargos que devem
participar da primeira fase de implantao da gesto por competncias.
Dessa forma voc consegue controlar o fluxo das avaliaes, podendo
cobrar as reas que no cumprirem o prazo inicial e acompanhar os
resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento do
plano de ao de cada colaborador. 4) Apresentar o conceito de gesto
por competncias e feedback para os gestores das reas definidas no
terceiro passo. A rea de treinamento deve montar workshops para
apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliao de
desempenho tem esse nome, porque se preocupa inteiramente com o
desenvolvimento dos colaboradores. 5) Treinar avaliadores e
avaliados para o correto preenchimento da avaliao, seja por sistema
(ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual.
Vale salientar que a gesto por competncias tem como pilares:
avaliao de desempenho, promoo, evoluo salarial, sucesso etc.
O PROCESSO DE GESTO DO DESEMPENHO- UM CICLO INTEGRADO Assim, a
Gesto do Desempenho, enquanto processo integrado vai garantir aos
empregados: Quais estejam ao corrente daquilo que a organizao
espera deles; Qual o seu contributo do quadro geral; Que se
apliquem, de forma a atingirem os objetivos; Que compreendam de que
forma o seu desempenho ir ser avaliado; Que tenham capacidade para
aceitar e corresponder aos desafios que lhes so propostos; Que a
empresa reconhea a sua importncia, e receba uma remunerao adequada
ao seu desempenho.
EFICCIA DA IMPLEMENTAO DA GESTO DO DESEMPENHO De um processo
eficaz de Gesto do Desempenho pode-se retirar muitas vantagens
tanto para as empresas como para os trabalhadores. Assim, o
funcionamento eficaz da Gesto do Desempenho numa organizao est
dependente de vrios fatores: Clarificar a razo da sua implementao e
determinar quais os resultados que se esperam; Conceber o processo
correspondente a estes objetivos. Processo este que vai
diversificar consoante as organizaes, com o objetivo de refletir
diferentes funes e empregos; Consiste em dar formao a todos os que
esto envolvidos no processo; Realizar uma avaliao contnua do
impacto da atividade. Assim, poder-se- saber se esta atinge os
objetivos, se h necessidade de ser modificada, ou se deve ser
utilizada em todas as situaes e funes. A Gesto do Desempenho uma
atividade em desenvolvimento, que deve funcionar cada vez melhor. A
gesto do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema
controverso nas organizaes. As distores e a subjetividade inerentes
a muitos instrumentos de avaliao do desempenho contrapem-se s
necessidades de mensurao de resultados, levando a conflitos. Num
contexto de globalizao e de busca por maximizao de resultados,
ferramentas de gesto do desempenho capazes de integrar estratgia,
aprendizagem, competncias e indicadores quantitativos e
qualitativos so muito desejadas, mas dificilmente encontradas.
Diversas organizaes tm tentado, nos ltimos anos, caminhar em direo
a modelos capazes de fazer essa juno. Acompanhar o desempenho do
profissional, dando feedback necessrio para que ele potencialize
seus pontos fortes e corrija os fracos, um mandamento bsico de uma
estratgia de gesto eficiente. O problema que as avaliaes de
desempenho, quando realizadas de modo convencional, raramente
atingem esse objetivo. "Limitar os momentos de avaliao aos
encontros anuais para responder a um questionrio que mais parece
uma inspeo tcnica uma atitude muito pouco eficiente", afirma Ftima.
Normalmente, o gerente sente-se pouco vontade para "criticar" e o
funcionrio ainda mais desconfortvel na posio de "avaliado". O ideal
que a avaliao seja uma prtica natural, encarada no como um teste,
mas como uma oportunidade de tornar a equipe mais afinada.
Formalmente, o melhor seria que acontecesse sempre que necessrio e,
idealmente, duas vezes por ano. " importante tambm que a avaliao
seja uma via de mo dupla. Ou seja, o gerente deve no apenas avaliar
o trabalho de seu subordinado, mas tambm ouvi-lo e abrir espao para
alguns questionamentos o que est dificultando o trabalho? Como
posso ajudar o meu subordinado a realizar melhor suas tarefas?",
ressalta Ftima. Uma prtica eficiente aproveitar as reunies de
rotina para dar um retorno ao seu pessoal. Pequenos erros e falhas
devem ser corrigidos just in time. Quando empurrados com a barriga
ou varridos para baixo do tapete, costumam gerar problemas ainda
maiores no futuro. preciso muito cuidado para realizar a avaliao de
forma imparcial e objetiva. Se mal feita, pode terminar surtindo o
efeito contrrio. O gerente deve ter sempre em mente que o objeto da
avaliao, no so as caractersticas pessoais do funcionrio, mas, sim,
o seu desempenho. E o foco deve ser sempre os resultados e metas da
organizao. Ouvir crticas sem fundamento profissional pode ser algo
extremamente desmotivador.
"Se houver necessidade, chame o funcionrio para uma conversa,
mas no utilize a avaliao de desempenho para resolver problemas
pessoais". Uma forma mais avanada de avaliao aquela que incorpora a
opinio dos outros membros da equipe. Cada integrante se avalia e
avalia seus colegas. A tese que essas avaliaes feitas entre colegas
so mais bem aceitas pelos profissionais e os levam a tentar mudar
pequenos defeitos. Constitui-se num bom complemento avaliao de
desempenho gerencial (de preferncia de mo dupla). Os Sistemas de
Avaliao e Gesto de Desempenho (SAGD) definem-se num esquema
estruturado de avaliao dos colaboradores de uma organizao segundo
critrios especficos, procurando minimizar fatores de subjetividade
de modo a tornar a avaliao das pessoas e dos processos que lhes
esto atribudos os mais justos possveis, fornecendo indicadores
fiveis sobre o desempenho real das organizaes. COMO EXECUTADO
DESEMPENHO? UM SISTEMA DE AVALIAO E GESTO DO
A partir das projees e estimativas de resultados das organizaes,
ponderando as condies ambientais, os meios de execuo do trabalho e
os recursos humanos disponveis, so estabelecidos objetivos
desdobrados em cascata, gerais, por departamento, equipa e/ou funo,
obedecendo a critrios de exigncia e de fcil execuo. A partir das
especificidades tcnicas, organizacionais e pessoais valorizadas nas
organizaes, e traduzidas na Descrio e Anlise das Funes,
estabelecido um conjunto de critrios que se traduzem em
comportamentos observveis e que sero utilizados na Avaliao de
Competncias, sendo base da Gesto do Desempenho dos colaboradores.
QUE BENEFCIOS TERO COM UM SISTEMA DE AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO?
Permite gerir e acompanhar o desempenho dos colaboradores,
promovendo o seu desenvolvimento em longo prazo e permitindo
diagnosticar necessidades de formao e, posteriormente, avaliar o
impacto e a eficcia da formao. Mais do que avaliar, os benefcios
que se retiram de um Sistema de Avaliao e Gesto do Desempenho o de
desenvolver processos de melhoria contnua e a criao de indicadores
de gesto que permitem s empresas o reajustamento dinmico, a nvel
estratgico e operacional, face s contingncias do mercado. METODOS
DE AVALIAO DE DESEMPENHO Existem vrios sistemas, ou mtodos, de
avaliao de desempenho. Os mtodos mais tradicionais de avaliao de
desempenho so: Escalas grficas de classificao: o mtodo mais
utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores
definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de
ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de
comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou
no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a
avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado.
Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos
atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em
relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador
forado a escolher a mais adequada para
descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca
minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.
Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um
especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos
com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos
subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio
de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico
padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao.
Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do
desenvolvimento profissional de cada um. Incidentes crticos: enfoca
as atitudes que representam desempenhos altamente positivos
(sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente
negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao
constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No
entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o
registro constante dos fatos para que estes no passem
despercebidos. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao
binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores
ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer
o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco
eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto
maior for o nmero de pessoas avaliadas. Auto-avaliao: a avaliao
feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que
esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para
minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou
avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca
das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos.
Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as
classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro
mtodo, mais formal. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao
baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um
mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do
supervisor a respeito do desempenho avaliado. Avaliao por
objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos
especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e
negociados previamente entre cada colaborador e seu superior.
importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em
considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no
tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir
ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor.
Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h
estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que
devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas. Frases
descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos
descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o
comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito,
e no quando no corresponde. Uma mudana marcante nos mtodos de
avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente.
Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como
o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do
indivduo.
Novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao: Avaliao 360
graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas
as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders,
como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre
outros; Avaliao de competncias: trata-se da identificao de
competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas
(habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que
determinado desempenho seja obtido; Avaliao de competncias e
resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou
seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de
acordo com o desempenho apresentado; Avaliao de potencial: com
nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do
avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades
que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que
estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para
a recolocao dessas pessoas; Balanced Scorecard: sistema
desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90,
avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So
definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e
tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.
ERROS NO PROCESSO DE AVALIAO1. Efeito de Halo/Horn: a tendncia em
estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito
de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer
uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele
bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio;
2. Tendncia Central Por medo ou insegurana: o avaliador deixa de
atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito
altas, para no ter que justific-las no futuro; 3. Efeito de
recenticidade: costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os
fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que
aconteceu num perodo de um ou dois anos. Nesse caso, seria
importante adotar a prtica de realizar anotaes freqentes; 4. Erro
constante (Complacncia / Rigor excessivo): por vezes, cada
avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que
alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos
demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para
reduzir essas caractersticas pessoais; 5. Erro de "primeira
impresso": sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que
fica"? Isso tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o
avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em
avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por
seu desenvolvimento profissional; 6. Erro de semelhana
(auto-identificao): o avaliador costuma ser mais favorvel queles
que se parecem consigo mesmo, seja pelas caractersticas
profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma
faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social; 7. Erro de fadiga
/ rotina: depois de preencher vrios questionrios, ningum consegue
mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher
uma avaliao atrs da outra; 8. Incompreenso do significado dos
fatores de avaliao: se os fatores de avaliao no estiverem
claramente definidos, podero ocorrer erros de interpretao e
ocasionar distores nos resultados. Para alguns, ser pontual estar
no posto de trabalho exatamente no horrio determinado. Para outros,
cinco minutos de atraso no seria
motivo de uma avaliao negativa. Distinguir o que "atraso", por
exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem
definido para todos. AUTOAVALIAO TORNA MAIS FCIL ENTENDER A
CARREIRA A auto-avaliaro um instrumento importante para quem quer
obter melhores resultados na vida profissional. Ela ajuda a
descobrir com mais clareza o que precisa ser mudado na carreira. A
primeira pergunta que deve ser feita : estou feliz exercendo essa
funo ou gostaria de mudar? A partir disso, o profissional poder
direcionar sua auto-avaliaro para aes que podem ser feitas para
crescer ou estruturar um plano para mudana de carreira. Caso o
profissional decida continuar na sua carreira, realizando aes para
seu crescimento na empresa, e algumas perguntas devem ser feitas:
Quanto tempo estou na empresa; Quantas promoes tive nesse perodo;
Qual foi meu investimento pessoal em novos aprendizados (alm de
cursos ou treinamentos que a prpria empresa tenha patrocinado); O
quanto eu assimilei de conhecimento no tempo em que estou na
companhia; Qual meu potencial de empregabilidade; O que preciso
buscar para ser uma pessoa competitiva no mercado e que minha
empresa deseje manter. Em toda situao vivenciada no trabalho, o
profissional faa uma auto-avaliaro sobre o que entregou de
resultados, como e qual foi seu grau de envolvimento. So
norteadores para compreender seu prprio desempenho em um
determinado contexto. Com essas informaes, o profissional poder
traar metas do que fazer. Ele deve se auto-avaliar ponderando os
aspectos positivos e negativos, o que deve manter e o que
modificar. Esteja o profissional bem posicionado ou avaliando para
onde ir, a base a auto-avaliaro. TESTES Os testes so organizadores
do olhar do profissional sobre ele mesmo. No mercado, h muitos
questionrios de tendncia comportamental que a prpria pessoa
preenche. Eles normalmente so usados em avaliaes de candidatos
externos e colaboradores, baseados em auto-avaliaro. Tambm podem
ser encontrados pela internet. Entre eles, Daniele destaca o
Indicador de Tipos de Myers-Briggs (MTBI), o Predictive Index (PI)
e o Quantum. Todos tm o mesmo objetivo: identificar caractersticas
e preferncias pessoais e so baseados nos tipos psicolgicos de Carl
Jung. Todos trabalham com quatro eixos: energia, percepo, deciso e
estilo de vida flexvel. HORA DE PLANEJAR Aps realizar testes ou
fazer uma prpria auto-avaliaro sobre a carreira, o momento de
colocar em prtica as concluses que tirou. Esse planejamento deve
ser feito por escrito: o que voc precisa fazer, de que maneira e
quando. Ter um prazo essencial para obter o sucesso esperado.
