Embed Size (px)
Citation preview
Desafios para o Desenvolvimento de Novos Produtos
Apresentação para Faculdade Castro Alves
Salvador, Outubro de 2003
Agenda
Um pouco de teoria sobre novos produtos
O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento
O Case Velox
Agenda
Um pouco de teoria sobre novos produtos
O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento
O Case Velox
Tipos de Novos Produtos
Produtos Relativamente Novos
Produtos Realmente Novos
Produtos “Relativamente Novos”
Constituem a maioria dos novos produtos
Apresentam apenas algumas modificações sobre produtos já existentes
Suas receitas migram dos atuais produtos
Produtos “Realmente Novos”
Bastante Raros
Inauguram uma nova categoria de produtos
Alteram a estrutura” do mercado – nova forma de competição
Etapas do Desenvolvimento de Produtos
Teste de Conceito
Análise de Viabilidade
Desenvolvimento do Conceito
Geração da Idéia
Go / No Go Decision
Teste de Mercado
Teste do Produto
Desenvolvimento do Produto
Como ter idéias sobre novos produtos
Analisando os Clientes (necessidades e uso), concorrentes (novos produtos) e a categoria (tendências sociais e tecnológicas)
Observando inovações em outros setores
Tentando capturar novos Clientes: “Para quem mais podemos vender?”
Tentando vender mais aos Clientes atuais: O que mais podemos vender para eles?”
Pensando em expansões da linha de produtos: “Que características podemos adicionar aos nossos produtos?”
Analisando a cadeia de valor: “O que mais podemos entregar aos nossos Clientes?”
Agenda
Um pouco de teoria sobre novos produtos
O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento
O Case Velox
Pressões
Força de vendas - Resposta a ações da concorrência– São os primeiros que sofrem com as ações dos concorrentes– Foco em venda, não em rentabilidade– Risco: Lançar produtos não adequados à estratégia da companhia
Tempo de desenvolvimento e lançamento não adequado:– Processos e procedimentos: Novos produtos muitas vezes significam processos e/ou
procedimentos novos– Sistemas (TI): Os sistemas de suporte a operação (CRM, OSS, ERP) muitas vezes
não são os ideais. E muitas vezes entre a especificação inicial e o lançamento do produto são necessárias alterações
– Risco: Lançar produtos para os quais a empresa não está preparada
Qual o objetivo deste produto?
Aumento de rentabilidade?
Aumento de market share?
Retenção de Clientes
Aumento da satisfação dos Clientes – Fidelização
Aumento do valor da marca
E que estratégia será utilizada?
Objetivos
Aumento das vendas ou
market share
Desenvolvimento do mercado
Novos segmentos
Não usuários
Penetração de mercado
Clientes Atuais
Clientes dos Concorrentes
Aumento rápido de rentabilidade
Redução de despesas
Redução de custos operacionais
Incremento da utilização dos
ativos
Ampliação das receitas
Aumento de preço
Incremento do mix de vendas (up
selling)
Mais alguns questionamentos sobre este novo produto...
Clientes:– Os Clientes irão gostar?– É algo único?– Irão comprar?– Com que velocidade eles irão comprar?
Companhia:– Como esse novo produto agrega valor a nossa base de Clientes? Captação?
Retenção? Aumento da satisfação? Valor da marca?– Temos capacidade para desenvolvê-lo? Produzí-lo? Entregá-lo?– Ele será rentável?– Qual o impacto em nosso portfólio?
Pressões do dia a dia
Política de Preços: A que preço deve ser vendido um novo produto?– Value based pricing– Valor Econômico– Sensibilidade
Valor econômico de um produto
DiferenciaçãoPositiva
DiferenciaçãoNegativa
ValorEconômico
ProdutoReferência
Valor máximo que o
mercado paga pelo produto
Fatores que afetam a sensibilidade dos Clientes (Preços)
Benefício Final
Custo Compartilhado
Valor da Compra
Preço xQualidade
Dificuldade deComparação
Custos deMudança
AtributosExclusivos
SubstitutosPercebidos Estoque
Justiçado Preço
É preciso conhecer estes
fatores para manipulá-los e
modificar a percepção de
preço do Cliente
E quando falamos de serviços: Características Especiais
Intangibilidade
Simultaneidade entre produção e consumo
Presença do Cliente no Processo
Perecibilidade
Heterogeneidade
Localização determinada pela localização dos Clientes
Dificuldade de ser medido
Mais algumas questões sobre como projetar um serviço
Para quem:– Segmento Amplo x Segmento Estreito
O que:– Cardápio Amplo x Cardápio Simples
Tipo de Processo:– Serviço personalizado x Serviço massificado– Presença do Cliente: Totalmente dependente x desnecessária– Participação do Cliente: O Cliente faz muitas coisas x O cliente não faz nada
Agenda
Um pouco de teoria sobre novos produtos
O dia a dia do Gerente de Desenvolvimento
O Case Velox
Tudo começa no Cliente
O projeto do Velox começou com a análise de Clientes e da Categoria.
Havia uma tendência pelo aumento do consumo cada vez maior de internet, novas aplicações demandando um aumento da velocidade de navegação e tecnologia em desenvolvimento para atender esta necessidade.
Através de um estudo de segmentação segmentação foi escolhido o grupo de consumidores que provavelmente seria atraído pelas facilidades disponíveis da tecnologia.
Analisou-se então o comportamento deste grupo consumidor, atitudes e valores, bem como o uso e consumo dos produtos.
Tudo começa no Cliente
“Pistas” para o desenvolvimento do Velox:– Alto consumo de pulsos telefônicos– Grande número de ligações noturnas e em finais de semana– Tempo médio de conversação muito acima da média
Perfil dos consumidores com estas características:– Clientes residenciais com alto poder aquisitivo;– Insatisfeitos com a velocidade e a qualidade da Internet– Gostavam de produtos “exclusivos”– Não entendiam de tecnologia– Desconfiavam da marca da Telemar– Não “sabiam” o que fazer com a Internet rápida – sentiam falta de conteúdo
específico banda larga
O Projeto do Serviço
Primeiros testes Salvador (BA): 1999/2000:– Teste do conceito;– Análise de Viabilidade;– Desenvolvimento e teste do produto (Veloxzone)– Teste de mercado – Lançamento abortado
• Poucos interessados• Alto risco de canibalização no segmento corporativo
O Projeto do Serviço – Novo formato
Projeto retomado no final de 2000.– Novo teste de mercado no Rio de Janeiro
Para quem: (Segmento Amplo x Segmento Estreito)
– Classes A e B e SOHO– Belo Horizonte (Lançamento piloto – Teste de Mercado)– Roll out :
• Fase 1: Rio de Janeiro, Salvador, Recife e Fortaleza• Fase 2: Vitória (ES) e algumas cidades do interior do RJ, MG, BA
O que: (Cardápio Amplo x Cardápio Simples)
– Uma única velocidade disponível (256Kbps)
O Projeto do Serviço – Novo formato
Tipo de Processo:– Serviço personalizado x Serviço massificado
– Presença do Cliente: Totalmente dependente x desnecessária• Dependente
– Participação do Cliente: O Cliente faz muitas coisas x O cliente não faz nada• O Cliente participa do processo de instalação
Resolvendo a desconfiança com a Telemar
Para diminuir a desconfiança com a Telemar, a empresa habilitou alguns provedores como vendedores e “instaladores” do Velox.
Além disso, a Telemar não instala equipamentos no micro do usuário e evita alterar qualquer tipo de configuração na máquina
Resolvendo a falta de conteúdo - O Veloxzone
Tangibilizando o serviço
Lidando com outros problemas
Simultâneidade e Presença do Cliente– Fardamento para funcionários;– Sem contato com o micro do usuários (prevenção de falhas);– Cursos regulares para funcionários (instaladores e atendentes);– Comunicação para interrupção
Perecibilidade:– Compartilhamento da mesma infra estrutura para outros produtos da Telemar;
Heterogeneidade:– Padronização dos processos– Padronização dos equipamentos utilizados;– Treinamento constante para funcionários
Mais alguns detalhes sobre o Velox
Política de Preços– Skimming– Diferentes para SOHO e residencial
Ampliação do cardápio– Novas velocidades– Novas modalidades
