Desdobramento cadeia de causa e efeito 050711 · análises críticas evidenciam fragilidades em razão da perda de tempo no processo decisório por conta da desconexão entre objetivos,

Desdobramento na Cadeia de Causa e Efeito: Desafios, Obstáculos e Restrições na tomada de decisão Elton Alonso Nogueira, MsC* RESUMO Na hora de por em prática as estratégias, as dificuldades de execução têm sido uma premente preocupação dos dirigentes de empresas e instituições, e, geralmente, os resultados das análises críticas evidenciam fragilidades em razão da perda de tempo no processo decisório por conta da desconexão entre objetivos, ações e aferições. Este artigo tem a finalidade de defender uma metodologia de questionamentos específicos e ordenados voltada a desdobramentos de objetivos e estratégias. A contribuição consiste em gerar uma cadeia de causa e efeito como sustentação equilibrada na tomada de decisões e execução, preparando uma base concreta voltada à construção de indicadores-chave de desempenho e suas correlações. Busca comprovar uma conexão lógica de ação e reação, com envolvimento positivo de todas as áreas organizacionais. A idéia é promover um plano de jogo equilibrado e integrado entre os vários cenários e contextos, além de estabelecer compromissos que levem a cabo uma eficaz execução estratégica, mediante ágil e iterativa reflexão na arte de questionar e agir. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Causa e efeito. Desdobramento de Objetivos. Processo. Análise de risco. Balanced Scorecard.

1 Mestre em Gestão, Educação e Desenvolvimento Sustentável pela Universidade do Estado da Bahia, Pós graduado em Gestão Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro -UFRJ (Master On Administration 2003), Pedagogo pela Faculdade de Educação da Bahia (1983), com habilitação em Administração, Orientação e Metodologia. Professor do curso de pós-graduação em Administração das Faculdades Jorge Amado, Bahia. Especialista em gestão de IES. Atua na área de Administração como consultor e professor nas áreas de Gestão por Projetos, Planejamento e Gestão Estratégica, Gestão da Qualidade e em Logística. É também Lead Assessor ISO 9000:2000 pela IRCA. Auditor pela AS-8000 pela Social Accountability. Especialista em sistemas de BSC-Balanced Scorecard, BPMS Workflow- Gestão por Processos. E-Mail: [email protected]

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

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2 QUESTÕES ANALISADAS 5 3 UM FIO CONDUTOR NA CADEIA DE CAUSA-E-EFEITO 8 3.1 QUE É DESDOBRAMENTO? 9 4 O QUE É A TÉCNICA DOR®? 10 4.1 QUE SÃO DESAFIOS? 10 4.2 QUE SÃO OBSTÁCULOS? 11 4.3 QUE SÃO RESTRIÇÕES? 11 4.4 QUE SÃO AÇÕES MOBILIZADORAS? 11 4.5 QUE SÃO CONTINGÊNCIAS 11 4.6 O MÉTODO DE QUESTIONAMENTO E SEUS IMPACTOS 12 5 DEBATA, DECIDA E EXECUTE, COM MÉTODO 13 6 EXEMPLOS REAIS E PRÁTICOS 16 6.1 RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO 17 7 QUANDO USAR PADRÕES OPERACIONAIS DE PROCESSOS 21 8 FAÇA ACORDOS DE NÍVEL DE SERVIÇO E AVALIAÇÃO 25 8.1 POR QUE VOCÊ NÃO ATINGIU OS RESULTADOS? 27 9 CONCLUSÃO 30

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 31

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Desdobramento na Cadeia de Causa e Efeito: Desafios, Obstáculos e Restrições na tomada de decisão 1 INTRODUÇÃO O problema aqui delineado caracteriza-se pela lentidão na tomada de decisão, e execução sem integração, gerando baixos níveis de atingimento de resultados, após a prática do planejamento estratégico em muitas organizações. Registrados os depoimentos de várias pessoas, que em diversas oportunidades, participaram e participam de cansativas sessões de discussão e análise de planejamento, contudo, na maioria das vezes, mesmo com hercúleo esforço de formuladores e/ou consultores, durante e após as etapas do processo, ficam com a sensação que sempre falta alguma coisa, inconsistência e falsa estrutura, denotando baixa qualidade nos debates, e, em decorrência, morosa decisão e execução defasada. Passada essa fase de discussão e análise sobre cenários e contextos, brainstorming e livre pensar, definindo ações e metas, bate-se o “martelo” e diz-se: Agora vai! Todavia, quando colocadas em prática chega-se à conclusão que muitas dessas iniciativas deixam de atender as reais necessidades requeridas. As reuniões de análise crítica são intermináveis e maçantes e no final das contas, em termos de reflexão - nada acontece – apenas um baixíssimo índice de realizações, restando somente as velhas justificativas que empurram a gestão com a barriga, e a cada problema, falha ou dúvida, surgem sempre as célebres e embaraçosas interrogações: “por que vocês não viram isso antes? Por que as decisões são tão demoradas?”. Inquirições conscientes e sempre recorrentes, geralmente feita pela alta administração. Decompondo o problema, detectaram-se em pesquisa preliminar realizada, vários fatores que provocam em muitas organizações, desajustes de gestão quando da formulação e execução estratégicas tais como:

1) Mapas estratégicos de Balanced Scorecards (BSC) cheios de fracas variáveis quantitativas como se fossem indicadores, não aferindo coisa alguma, a partir de vicioso texto “Número de...”, em vez de formularem medidores por relações matemáticas e, em razão de indicadores e projetos desconexos, não promovem um programa de alinhamento para o BSC, reduzindo-o apenas a uma ferramenta inercial, mero quadro retórico, não conseguindo gerar/subsidiar o orçamento da organização em razão de objetivos estratégicos abstratos e sem desdobramentos lógicos que apontem o “como fazer”;

2) Indicadores de desempenho suportados por variáveis não fidedignas, sem caracterização de fonte, de pesquisa, sem indicação da base de dados e/ou sem controle de registros - De onde veio a variável? Quem é responsável pela sua manutenção? Qual a sua forma de captura via sistema? – prejudicando as relações de benchmarking e fragilizando a tomada de decisões pela alta administração;

3) Excesso de estudos de cenários fatigantes, análises estatísticas futuristas sem base real, improfícuas reuniões de análise estratégica com desvios de foco e lentidão na tomada de decisão, além da negação dos pontos fracos, assim retratado por Bossidy e Charam:

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“As vezes os líderes simplesmente negam a realidade(...) geralmente descrevem os pontos fortes muito bem, mas não são tão bons para identificar os pontos fracos. E quando perguntamos o que eles pretendem fazer em relação aos pontos fracos, a resposta raramente é clara e coerente. Eles dizem: “temos de atingir nossas metas, a questão é, como fazer isso.” (BOSSIDY E CHARAM, 2004, p.72).

4) Não utilizam a Estrutura Analítica de Projetos (WBS2), nem plano de ação detalhado para sustentação de cada projeto, deixando de controlar as entregas, produtos ou conclusão de fases dos planos de ação – (Milestones3);

5) Formulam objetivos estratégicos de forma reativa, baseados unicamente nas forças, oportunidades, fraquezas e ameaças, não levando em conta os propósitos e crenças da alta direção principalmente as premissas4, isto é, fatores considerados verdadeiros quando da formulação de um planejamento e que podem levar a riscos, caso não sejam trabalhados, e, em razão, disso Bossidy e Charam (2004, p.223), afiançam “Você não pode fixar metas realistas até que tenha discutido as premissas que estão por trás delas.”;

6) Não retroalimentam a análise crítica em função das mudanças de cenários. Isto é, desconsideram as “forças que estão se movendo”, deixando de olhar para fora por análises prospectivas5 e isso geralmente é catastrófico, além de não alinhar todas as funções, programas e iniciativas à estratégia, perdendo com isso, o controle do todo organizacional – mundo real de um lado, BSC do outro - e longe do que realmente acontece na ponta, nas áreas de produção. É a distância e a falta de interação entre a estratégia corporativa e a de negócios;

7) Impõem declarações de visão de futuro e missão sem desdobramentos estratégicos ou com estratégias que não se coadunam, e, quanto a isso, Peter Senge assevera:

“A Visão sem o pensamento sistêmico6 acaba projetando lindos quadros do futuro, sem uma compreensão futura das forças que precisam ser dominadas para que possamos andar daqui para lá. Esse é um dos motivos pelos quais muitas empresas que adotaram o modismo da visão, recentemente viram que uma visão nobre, isoladamente, não transforma o destino da empresa”. (SENGE, 2002, p.45/46)

8) Ostentam as Políticas da Qualidade, Valores e Princípios na parede como

verdadeiras escritas de mausoléu, muitas vezes copiados de outras organizações, que não resolve coisa alguma, apenas “descansam em paz” sem revelar a “alma real” da organização;

9) Não estruturam a Cadeia de Valor de Resultados ou Cadeia Produtiva por Macroprocessos conforme (NOGUEIRA, 2009, p. 122) para toda a organização, perdendo a noção dos resultados setoriais e de negócios, afastando cada vez mais o

2 Work Breakdown Structure – Estrutura Analítica de Projeto conforme PMbok® 3 Milestones – Marcos Referenciais ou pontos finais de cada etapa de um projeto ou plano de ação, produto ou entrega realizada. 4 Premissas - são fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto. Freqüentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. (Guia PMBOK®) 5 Análise Prospectiva – É a análise de impactos no futuro de políticas estabelecidas no presente, assim como, é a análise da influência no presente de futuros alternativos, sendo o futuro um resultado de interações entre tendências históricas e eventos hipotéticos. 6 Pensamento Sistêmico – É o processo dinâmico de obtenção de sínteses, a partir da totalidade das interações entre as partes relevantes para a existência de um ‘todo’ (Ackoff, 1981).

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nível operacional do nível estratégico, perdendo dessa forma a base real de resultados do dia a dia;

10) Promovem a proliferação de relatórios à base de justificativas, desculpas e queixas, mantendo profissionais sem a proficiência requerida e experiência necessária, fragilizando a gestão por competências e o próprio plano estratégico;

11) Não trabalham a Dinâmica de Sistemas para estabelecer e mensurar as relações de causa e efeito, e quanto a isso Fernandes (2003), em Scorecard Dinâmico©, ao retratar os problemas relativos ao processo de mapeamento das estratégias do BSC, aponta:

“a) As relações de causa e efeito são unidirecionais, ou seja, não são explicitados os circuitos de retroalimentação (feedback) entre objetivos. b) O mapa não é operacional, pois não contempla os delays 7entre as relações de causa e efeito. c) O mapa não é experienciável, ou seja, com ele não é possível fazer qualquer simulação confiável.” (FERNANDES, 2003, p. 101).

12) Promovem anualmente cansativas apresentações de planejamento estratégico para uma sonolenta e desmotivada equipe, porém consciente que será produzida uma brochura ou algo similar e que deverá morrer numa estante ou na gaveta de algum gestor;

13) Não calçam ou sustentam os objetivos estratégicos com padrões operacionais de processo, correlacionados como estratégias de ataque, deixando de projetar e produzir práticas de excelência que comprovem a atuação da organização voltada à certificações e premiações (FNQ, ISO e outros);

14) Insistem em objetivos, metas e indicadores do BSC descasados de Planos e Programas de Ação e dos Acordos de Nível de Serviço e Avaliação que promovem um sistema interno de responsabilização e a visão transversal da organização;

15) Áreas de “qualidade e Produtividade” que submetem as áreas produtivas, a diversas e pesadas auditorias, desviando-as do foco de produzir, muitas vezes com excesso de indicadores para alimentar relatórios condenados a gavetas;

16) Não avaliam as correlações entre objetivos, ações e indicadores com testes estatísticos para analisar e antever impactos, conflitos (trade - off)8 conforme (SANDRONI, 2001, p. 525).

2 QUESTÕES ANALISADAS Em função de tudo isso, e para tratar todas essas situações levantadas, aprofundou-se uma pesquisa qualitativa com base em nove (9) questões:

1) Por que as decisões são tomadas de modo lento e sem assertividade? 2) Por que existem falhas de seqüência ou desconexão na cadeia de causa e efeito? 3) Por que existem discrepâncias entre objetivos e ações? 4) Por que se utilizam indicadores que medem ações inócuas?

7 Delays - Atrasos ou Esperas 8 “TRADE-OFF - Em economia. É a expressão que define situação conflitava, isto é, quando uma ação econômica que visa à resolução de determinado problema acarreta inevitavelmente outros. Por exemplo, de acordo com as concepções Keynesianas modernas, em determinadas circunstâncias a redução da taxa de desemprego apenas poderá ser obtida com o aumento da taxa de inflação, existindo portanto um trade-off entre inflação e desemprego”. É uma decisão entre alternativas conflitantes ou opção excludente. Pode ser também considerado sacrifício ou dilema.

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5) Por que os planos não são tangíveis, palpáveis? 6) Por que do descompasso orçamentário em função das metas? 7) Por que as ações falham na sua execução? 8) Por que se age corretivamente todo o tempo, “apagando incêndios”? 9) Por que do excesso de reuniões para solução de problemas?

Após aplicação das questões, foram elencadas por prioridade negociada com as organizações pesquisadas, os fatores mais determinantes de disfunção ou fragilização do planejamento estratégico, conforme tabela e gráfico a seguir:

Índice de Formulação e Execução Estratégica

FATORES 0 A 10 GUT RES 1. Cadeia de Causa e Efeito Desestruturada 1 1,00 1,00 2. Desconexão com as Ações Operacionais 2 0,95 1,90 3. Fraco apoio da Gestão por Processos 3 0,90 2,70 4. Não utilização de Acordos de Nível de Serviço com Avaliação 4 0,85 3,40 5. Indicadores-chave de Desempenho mal formulados 2 0,81 1,62 6. Falta de Capacitação da Área Estratégica 6 0,70 4,20

0,30 0,87 0,26

Tabela 2.1 – Fatores determinantes das questões de formulação e execução estratégicas Fonte: Autor Na tabela acima a identificação de fatores determinantes deu-se em razão do índice de repetição prioritariamente ordenado, considerando uma avaliação de importância ponderada pela técnica Gravidade ou Importância, Urgência e Tendência (GUT), adaptada à gestão de risco, conforme figura a seguir:

Figura 2.1 – Gravidade ou Importância, Urgência e Tendência (adaptada à Gestão de Risco) Fonte: Autor No exemplo dado, o índice de formulação e execução estratégica (26%) demonstra grande distância do almejado (95%), significando um alto grau de fragilidade das áreas de

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planejamento nas empresas pesquisadas. O gráfico radar a seguir, apresenta uma melhor visualização dos resultados específicos dos fatores:

Figura 2.2 – Radar dos Fatores determinantes das questões de formulação e execução estratégicas

Fonte: Autor Além disso, foram detectadas várias causas secundárias e classificadas por ordem de importância que possivelmente provocam o fraco desdobramento da cadeia de causa e efeito, apresentadas na tabela a seguir:

Tabela 2.2 – Causas secundárias que fragilizam a formulação e execução estratégicas Fonte: Autor Dentre os fatores da tabela acima, levar-se-á em consideração neste trabalho, apenas as seis (6) primeiras causas. As demais também aparecem na pesquisa, todavia não fazem parte do propósito deste estudo.

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3 UM FIO CONDUTOR NA CADEIA DE CAUSA E EFEITO Cravar uma meta atingível apenas na cabeça de quem impõe, num plano ou programa de ação, desconsiderando o processo de sustentação e os recursos necessários e passando maciçamente a cobrar resultados, fatalmente levará a organização à ruína, mais cedo ou mais tarde... Nogueira (2007). Uma medida mal projetada leva sempre a uma ação frustrada, com perda de energia e isso é o mesmo que transformar providências em prejuízo, além de comprometimentos orçamentários, mesmo porque o orçamento está por trás de tudo isso e não adianta desassociá-lo do planejamento, principalmente quando se atua com orçamento matricial e cruzado. Portanto, o mais prudente é sempre avaliar, tentando prever situações inesperadas, emergenciais ou de instabilidade que poderão advir sobre os objetivos, e muitas vezes, trabalhando alternativas. É importante entender que esse é o momento chave para ‘amarrar’ os elos da cadeia de causa e efeito. A incoerência de falhas no planejamento por falta de desdobramentos científicos que dêem base sólida à consecução dos negócios e objetivos deve-se, muitas vezes, á existência ou facilidades de altos recursos. Afiançam: temos recursos, dinheiro, mão de obra, máquinas, etc. e por isso não se tem problema, qualquer objetivo dará certo... Porém, muitas vezes, por mais que se tenham recursos, estes podem ser insuficientes em função dos impedimentos e barreiras identificados. Os exemplos aí estão: a maior riqueza do mundo não garante a cura de determinadas enfermidades, assim como a melhor idéia do mundo poderá esbarrar na falta de tecnologia que só será viabilizada daqui a 50 anos... Boa condição nem sempre significa solução, e, mais das vezes, uma simples solução procedimental, como um desdobramento bem elaborado, evita desperdícios imensuráveis, mas infelizmente o simplismo, a irresponsabilidade e a falta de compromisso resultam em: “a empresa tem recursos, é rica... e quem se importa?” ou “o dinheiro não é meu... lá na frente a gente justifica...” E assim o tempo passa e as coisas vão ficando da mesma forma. Muitas das vezes, se descobre lá em outubro um problema que se arrasta desde janeiro porque uma ameaça se concretizou ou se perdeu uma boa oportunidade, isto é: de modo apologético e metafísico analisam os resultados do mapa estratégico, - Temos o BSC! - desconsiderando e deixando de comparar com o esforço que fora feito na SWOT quando da formulação, ou algo novo aconteceu e não houve debate para tomar decisão rápida e ninguém faz absolutamente nada. Fernandes (2003), assinala com propriedade:

Embora o BSC faça um esforço para explicitar um conjunto de relações de causa e efeito buscando um quadro sistêmico, ele emprega um método muito simplificado. Criar uma linha reta de objetivos interconectados não é muito difícil de ser pensado. O difícil é enxergar esses objetivos acontecendo dinâmica e interdependentemente entre as diversas perspectivas do scorecard. Mesmo que todos consigam enxergar as interdependências, posteriormente ainda será necessário criar acordos formais ou informais que pactuem um modo de operar estas interdependências. (FERNANDES, 2003, p. 195).

As justificativas são até padronizadas. Geralmente fazem ajustes nas metas em vez de analisar e modificar o plano. E tudo isso ocorre não só por falta de competência técnica, sobretudo por falta de comprometimento e de liderança situacional e proativa. Além disso, se não tiver alguém monitorando a sinalética externa e tomando decisões rápidas, todo o aparato de planejamento vai por água abaixo, o que poderá tornar os objetivos formulados inócuos, pura literatura e que provavelmente culminará num planejamento estratégico confuso e sem sentido, jogado no fundo de uma gaveta qualquer ou exposto num hilário mapa estratégico colado na parede.

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3.1 O QUE É DESDOBRAMENTO? Desdobrar é criar, abrir, desenvolver novos objetivos, ações ou iniciativas com agilidade a partir de qualquer objeto que os preceda, tais como visão, missão, políticas, diretrizes, valores, crenças, premissas, filosofia, forças, oportunidades, fraquezas e ameaças ou riscos, e outros a exemplo de região, estrutura, produtos, processo, projeto, cenários e contextos. A necessidade de desdobramento de ações independe se o método é Balanced Scorecard (BSC) ou Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD), Planejamento Estratégico Situacional (PES), Plano e Programas de Ação ou outro qualquer. Desdobrar é semelhante a estratificar (Werkema, 202, p.85). O que se tenta provocar é uma consciência de gestão embasada pelo cientificismo, concretude e racionalidade. Não basta querer apenas gerar alternativas como se fossem soluções mágicas. Os impedimentos e situações que precisam ser superados por desdobramentos racionais devem ser avaliados antes que as ações sejam praticadas, isto é, antever as conseqüências, onde o “como fazer” deve ser explicitado dando possibilidades de medição. Fernandes (2003), em Scorecard Dinâmico©,ao avaliar determinada empresa, aponta:

(...) Os resultados não foram muito positivos, principalmente porque o planejamento estratégico deu uma ênfase muito grande a “o que fazer” relegando a um segundo plano o “como fazer”. Como normalmente acontece, após o planejamento estratégico não foi desenvolvido nenhum mecanismo para trazer o plano para o nível da ação. Em outras palavras a maioria das intenções permaneceu muito mais no plano das idéias do que no nível da implementação. (FERNANDES, 2003, p. 192).

A prova fatal de desdobramentos sem sentido é, sem dúvidas, a freqüência de reuniões para seguir o ritual de análise e solução de problemas depois que as ações são concluídas, muitas vezes com perda de tempo, aumento de custo e desgaste físico e emocional sem razão, onde no final quando os objetivos não forem atingidos, se faz uma justificativa pífia e sem nexo. A grande questão está no “como fazer”. Fernandes, 2003, em Scorecard Dinâmico©, enfatiza:

Em geral, a ênfase na composição analítica do processo de planejamento estratégico estabelece claramente o que cada área deve fazer. Mas raramente o gerenciamento entre as áreas (interfaces) entra na discussão. Isso, de certa forma, obstrui a constituição de uma força mobilizadora e coesa para a implementação, pois o comprometimento necessário ao esforço de mudança normalmente depende muito mais dos acordos entre as partes do que da vontade individual de qualquer uma delas. (FERNANDES, 2003, p. 192)

Após tratamento das questões aplicadas à pesquisa, é sobremaneira importante entender que o momento inicial do planejamento é quase sagrado. É exatamente nesse momento, que a massa crítica reunida pelo conhecimento está pronta para sofrer apurada reflexão. Segundo Barcellos (2001, p.17) “planejar significa pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com método; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; e propor objetivos”. E é exatamente o caminho aqui proposto: a Técnica DOR. Morgan (2007) orienta com base nos fundamentos cibernéticos, trabalhar as dificuldades e impedimentos (estados nocivos), para equilibrar os elementos de um planejamento estratégico.

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“Descobre-se aqui um sentido radicalmente novo de focalizar o processo de planejamento. Enquanto a filosofia tradicional consistia em produzir um plano magno com alvos de curto prazo, a cibernética sugere que pode ser sistematicamente mais prudente focalizar a definição e as restrições desafiantes. A definição de estratégia inteligente envolve, então a escolha de limites (estados “nocivos” que se quer evitar através do feedback negativo), em lugar de somente uma escolha de fins. Em lugar de somente especificar os objetivos de lucro ou a participação desejada de mercado, uma organização deveria também planejar aquilo que quer evitar, por exemplo, excessiva dependência sobre um produto ou segmento de mercado, ênfase excessiva numa fonte de suprimentos particular, inflexibilidade dos sistemas de produção ou demissões de empregados. O efeito desse enfoque estratégico é definir um espaço emergente de possíveis ações que satisfaçam aos limites críticos. Isso deixa lugar para elaborar planos de ação específicos a serem produzidos de maneira contínua e testada contra essas restrições de viabilidade.” (MORGAN, 2007, p. 97).

4 O QUE É A TÉCNICA DOR®? Defende-se aqui, que a identificação de Desafios, Obstáculos e Restrições são a passagem, estágio ou processo definidor para a construção de ações realistas, com decisão e execução rápidas, oportunizando indicadores tangíveis. É uma prática de pré-solução de problemas, que sedimenta um plano de contingências com base na análise de risco. É a decomposição ou desdobramento à base de induções e investigação de Desafios, Obstáculos, Restrições transformados num plano de jogo, em estratégias – forma sistemática do “como fazer”. Em síntese: Para chegar aonde quero o que poderá me impedir? Na prática, a Técnica DOR é a identificação de limitações, barreiras, carências, exigências, riscos, dependências, expectativas, incertezas, oportunidades e potencialidades de uma determinada situação, tipificados em Desafios, Obstáculos e Restrições e que são transformados em ações mobilizadoras. É a primária detecção de relações de causa e efeito entre resultados indesejáveis. É também um modo de identificar detalhadamente as possibilidades e vertentes estratégicas, dando suporte e celeridade à tomada de decisão. Em síntese: O que devo fazer para superar o que poderá me impedir? Como se sabe ao se definir metas a exemplo de Aumentar a Receita em 25% até 20XX, identifica-se que a própria meta contém em si mesma o problema: Aumentar a Receita. Ora, a questão aqui neste trabalho não é desdobrar a meta em ações perguntando “Por quê?”, ensejando assim justificativas, nem inquirindo “Como?” para com isso se identificar ações ou medidas, isto é, “O que fazer”, baseadas no livre pensar sem base reflexiva. Deve-se raciocinar as razões ou raízes primárias tendo como suporte ao se questionar: Quais os desafios, obstáculos e restrições, cercando os diversos contextos e buscando as possibilidades e riscos, assim como a antevisão de falhas e desconexões, numa lógica diferente, um novo método de abordagem estratégica para resolução de problemas e concomitante atingimento de resultados. Em síntese: O que e como devo executar providências para eliminar problemas antes que eles ocorram? 4.1 QUE SÃO DESAFIOS? São necessidades ou desejos imperiosos que estimulam positivamente a atuação das pessoas. São, também, providências determinantes para superação de problemas, atingimento de metas ou combate a conflitos, situações, eventos, ou condições que se manifestam, assim como características quali-quantitativas indesejáveis. Os desafios, geralmente, se fazem representar

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por: Desenvolver, Aumentar, Reduzir, Criar, Aperfeiçoar, Atingir, Atacar, Definir, Superar, etc. Cada vez mais cresce a necessidade de debater em razão de situações inesperadas (ameaças, oportunidades e problemas) e decidir, porém é importante a utilização de método racional e ágil. Segundo Oliveira (2002, p. 323), desafio é: “realização que deve ser continuamente perseguida (...) que exija esforço extra e represente a modificação de uma situação, bem como contribua para ser alcançada uma situação desejável”. Os desafios aqui devem ser tratados pelas pessoas, mediante a utilização de brainstorming apropriado, encarados como competições consigo mesmas com necessidade de auto-superação e devem ser conduzidos por profissionais habilitados e com um grupo de pessoas competentes. Desafios são incitações, provocações ou estímulos geradores de “insights” que iluminem as providências para prováveis soluções diretas e imediatas de um problema, e tudo isso independe do formalismo burocrático de um planejamento estratégico. Se uma situação de desafios acontece ou se avizinha: debata, decida e execute com velocidade. 4.2 QUE SÃO OBSTÁCULOS? São barreiras tangíveis, impedimentos, incertezas ou dificuldades, quer sejam ambientais, legais, políticas, culturais, tecnológicas, de recursos, de tempo, espaço e distância, de produtos, projetos e processos, a exemplo de: Fornecedores não Qualificados, Falta de Transporte, Leis impeditivas, Falta de Investimento/Orçamento, Armazenamento Impróprio, Região Chuvosa, Especificações Incorretas, Falhas de modo geral, etc. Entende-se por Obstáculos, aqui neste trabalho, o surgimento de barreiras, impedimentos ou dificuldades concretas que provoquem o embargo das ações quer sejam estratégicas ou operacionais. 4.3 QUE SÃO RESTRIÇÕES? São limitações pessoais, geralmente, de natureza intangível que comprometem o desempenho da força de trabalho, a exemplo de: falta de competência, de conhecimento, de habilidades e de atitudes, ausência ou baixo poder de decisão, de motivação ou questões bio-psico-sociais. As restrições, por sua vez, são aqui geralmente definidas como limitações que devem ser encontradas e eliminadas que envolvam a força de trabalho. É como se fosse o “elo fraco de uma corrente”. Geralmente as restrições se configuram mais como fraqueza política, limitações de conhecimento ou competência, falta de habilidade ou de destreza, e falta de domínio ou poder sobre uma decisão, compromisso ou providencia a ser tomada. A identificação/caracterização de objetos em Desafios, Obstáculos e Restrições propiciam a criação de ações mobilizadoras. 4.4 QUE SÃO AÇÕES MOBILIZADORAS? São iniciativas ou providências quantificadas e aprazadas, geradas ou extraídas dos Desafios, Obstáculos, Restrições, podendo ser desdobradas num conjunto de ações na cadeia de causa e efeito, superando as próprias limitações e barreiras ou potencializando as oportunidades e que dão segurança plena à tomada de decisão assim como rápida execução. Em verdade, as Ações Mobilizadoras são a antítese das condições adversas aos objetivos e iniciativas, e suporte à superação dos desafios. 4.5 QUE SÃO CONTINGÊNCIAS? São possibilidades ou probabilidades de que alguma coisa ou evento aconteça. No nosso caso é a análise crítica das eventualidades. São os questionamentos do tipo "Se-Então" e pode levar

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a uma consistência eficaz aos objetivos das organizações. São a “prova dos nove” dos Desafios, Obstáculos e Restrições, onde se deve questionar sobre as Ações Mobilizadoras: 1. Quais são as conseqüências ou riscos caso não se concretize a Ação Mobilizadora? 2. Quais as contramedidas ou ações de combate? As ações mobilizadoras visam vencer os desafios, superar os obstáculos e combater as restrições levantadas com o propósito de atingir os objetivos definidos. São assim chamadas por serem iniciativas essencialmente necessárias, diretas e específicas. Representam o movimento de reação aos Fatores Críticos que são instigadores (Desafios) e limitadores (Obstáculos e Restrições) à concretização de objetivos. Além disso, todas as Ações Mobilizadoras são balanceadas pelo método GUT - Gravidade ou Importância, Urgência e Tendência (adaptado à Gestão de Risco). Todavia, se os lideres responsáveis pelas decisões não fomentarem o ímpeto realizador, tudo ficará no papel. 4.6 O MÉTODO DE QUESTIONAMENTO E SEUS IMPACTOS A Técnica DOR é fundamentada no método maiêutico9. Na prática, quando se questiona “Quais os Desafios?” em função de uma missão ou qualquer outro elemento estratégico, as mentes podem ser ativadas à responsabilidade e compromisso e estimuladas a suplantar barreiras, explodir idéias e atitudes para dar soluções. Suscitar desafios agita o amor-próprio das pessoas tornando-as motivadas a vencer essa vontade de superar entraves. Por sua vez, ao se indagar “Quais são os Obstáculos?” as pessoas acirram o senso de crítica e o sentimento de cautela, parando para pensar, evoluindo para a necessidade de enxergar e apontar barreiras e riscos, consolidando assim os desafios de modo auxiliar e indireto. A indagação Quais os Obstáculos? Tende a conduzir as pessoas à um raciocínio investigativo em função de dificuldades preexistentes. Em verdade podem-se perceber e descobrir desafios a partir de obstáculos e vice-versa. A expressão “Quais as Restrições?”, no entanto, provoca a idéia de coisas que amarram a atuação das pessoas, sensação de aperto e impedimento que conduz, geralmente, a raciocinar sobre dificuldades e limitações intrínsecas de cada um. O questionamento à base de Desafios, Obstáculos e Restrições instigam os impulsos internos das pessoas para reações automáticas e reflexas gerando descobertas, despertando a autoconfiança. Provocam a investigação, o interesse e a criatividade, estimulando a inovação e apontando os problemas que devem ser cuidados. É também um método que objetiva investigar fatores de ruído que são variabilidades em torno dos objetivos, problemas e causas potenciais, propiciando a análise para a neutralização, evitando futuras falhas, não conformidades e lentidão nas decisões. Avaliar um negócio, objetivos ou declarações estratégicas através dos Desafios, Obstáculos e Restrições para a extração de ações mobilizadoras é também submetê-los a uma análise crítica de sua viabilização e de cuidados com contingências - situações excepcionais decorrentes de um fato inesperado – que garantam o sucesso do próprio objetivo. Desafios, obstáculos e restrições não descobertos ou não considerados quando do planejamento, transformam-se em justificativas de relatórios e em esculpas nas análises críticas.

9 Maiêutica – Processo dialético e pedagógico socrático, em que se multiplicam as perguntas a fim de obter, por indução dos casos particulares e concretos, um conceito geral do objeto em questão.

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5. DEBATA, DECIDA E EXECUTE, COM MÉTODO Debata sem excessos, decida e execute com agilidade e consistência, a partir da identificação de Desafios, Obstáculos, Restrições e Contingências. As ações ou medidas devem ser contrárias, de superação ou reforçadoras, propulsoras ou inibidoras, desde que respeite a natureza dos próprios objetos analisados. A intenção é antecipar efeitos não desejados que bloqueiem objetivos e ações, incidindo em ganho de tempo na tomada de decisões. Reiterando, a utilização da Técnica DOR é como se fizéssemos um pré-plano de contingências, de riscos ou antecipação de problemas, falhas e não conformidades para serem cuidados durante a implementação das ações, minimizando as ‘paradas’ para análise e solução de problemas, evitando-se dessa forma “o desespero futuro de consertar o avião no ar”. Por exemplo: se vamos construir uma estrada, escolher o melhor local não é suficiente para garantir o seu êxito. Deve-se perquirir: que poderemos encontrar pela frente, até que se chegue ao final sem sobrecarregar os recursos disponíveis ou gerar efeitos colaterais indesejáveis? Deve levar em consideração a definição de origem e destino, o que justifica a implantação, se o pleito é justificado também politicamente, quais as definições do traçado levando em conta se existem planícies e vales, solos e jazidas, cursos d’água, índices pluviométricos, enchentes, outras intempéries prováveis, acidentalidades, etc. – o tipo de pavimentação e principalmente se existe aprovação dos órgãos de meio ambiente, além de outros Desafios, Obstáculos, Restrições e Contingências, a depender da região. Portanto, devemos criar ações para eliminar as barreiras levantadas, cercar os imprevistos, desvios de rota, e/ou minimizar incertezas e riscos que venham prejudicar a consecução do processo ou qualquer coisa que ponha em risco as ações do plano estratégico. E para tomar as atitudes corretas que não venham a ser contestadas, deve-se: formular a estratégia, o “como”, e, para tanto, devemos investigar: Quais são os desafios que teremos de enfrentar e vencer ou que tarefas ou metas deverão

ser cumpridas para atingir as expectativas? Quais são os obstáculos ou riscos que teremos de transpor, evitar ou contornar? Quais são as restrições que teremos de superar ou suplantar? Respondidas as questões, o próximo passo do processo será questionar o "Como fazer?" para se materializar "O que fazer" num novo desdobramento. É importante que façamos as seguintes indagações: Esta ação é executável? Verifique se conflita com as políticas, valores, e princípios, até que se atinja o ponto de corte, isto é, o limite de questionamento para definição das ações podendo gerar várias explosões sucessivas do processo, com base no método:

14

A figura a seguir, demonstra a conexão lógica voltada às alternativas de reflexão iterativa da Técnica DOR, apoiada pela análise de causalidade, principalmente para previsões, isto é: conhecendo a realidade ou contexto antes da tomada de decisão e execução, jamais depois.

Figura 5.1 – Lógica de reflexão da Técnica DOR Fonte: Autor A dinâmica do processo acima se inicia ao se definir o objeto a ser investigado – entendendo-se objeto como qualquer declaração estratégica, gerencial ou operacional, a saber: visão, missão, política, premissa, diretriz, valor, região, meio ambiente, estrutura ou qualquer outro que necessite ter seus desafios, obstáculos e restrições descobertos e identificados, suas ações e indicadores definidos e traduzidos num Plano de Ação.

Elton Alonso Nogueira

N

N

S

S

S

Define

DESAFIOS?

Define OBSTÁCULOS

?

Define

RESTRIÇÕES?

Define OBJETO (*)

Identifica

Causa-raiz?

N

Ação é definida

N

S

N

N

Existem Contingências ?

S

(*) OBJETO- Visão, Missão, Objetivo, Política, Premissa, Diretriz, Meta, Região, Estruturas ou outros

Elabora Planos de

Ação Define GUT - Gravidade ou Importância, Urgência e

DDEESSDDOOBBRRAAMMEENNTTOO ((CCaaddeeiiaa ddee CCaauussaa ee EEffeeiittoo))

Promove a Execução

Figura 2.1

Figura 8.3

Figura 8.3

15

Tomando a Missão de uma empresa de suprimentos de informática conforme exemplo:

Figura 5.2 – Desdobramento de Missão de uma empresa de suprimentos de informática Fonte: Autor. Pode-se observar no exemplo acima, que mediante a técnica empregada, consegue-se extrair os desafios, obstáculos e restrições relevantes da Missão para sustentação equilibrada da própria Missão, desdobrando até a elaboração concreta de um Plano de Ação para tomada de decisão e execução ao nível individual, e que possa ser aferido. É conveniente compreender que, quando não é possível extrair ou gerar Desafios, Obstáculos e Restrições de determinada declaração estratégica – visão, missão, política, valores e outras – geralmente a declaração não foi racionalmente construída, formulada, muitas vezes sem ordenamento lógico e até mesmo sintático e em nada preceitua nem comunica, impedindo o desdobramento para a geração dinâmica de ações ou metas mobilizadoras. Reforçando os conceitos, as figuras a seguir demonstram exemplos simples e didáticos de aplicação da Técnica DOR:

Figura 5.3 – Exemplo Técnica DOR Fonte: Autor


16

É importante frisar que as ações mobilizadoras são direcionadas a uma execução de modo integrado, porque, para Vencer a competição Rio – Niterói deve-se: estudar os concorrentes; praticar a técnica de natação e avaliar a direção das correntes, concomitantemente, com a execução da prática de natação assistida.

Figura 5.4 – Exemplo Técnica DOR Fonte: Autor Depreende-se também, que, a partir dos questionamentos realizados pelos Desafios, Obstáculos e Restrições identificam-se também as necessidades em termos de competências – conhecimentos, habilidades e atitudes – assim como os recursos para quaisquer dos níveis organizacional, setorial ou individual para decisão e execução. 6. EXEMPLOS REAIS E PRÁTICOS 6.1 RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO Reafirma-se neste trabalho o propósito de defender uma metodologia de desdobramento da Cadeia de Causa e Efeito mediante análise dos Desafios, Obstáculos e Restrições, dando suporte à gestão estratégica e operacional das organizações, propiciando segurança na análise crítica (fidedignidade) à Alta Direção e maior agilidade na tomada de decisão e execução, conforme figura a seguir:

17

Figura 6.1 – Análise pela Técnica DOR Fonte: Autor

METAS MOBILIZADORAS São iniciativas quantificadas e aprazadas, geradas ou extraídas dos DESAFIOS, OBSTÁCULOS E RESTRIÇÕES, podendo ser desdobradas num conjunto de ações na cadeia de causa e efeito, superando as próprias limitações e barreiras ou potencializando as oportunidades e potencialidades. Elton Alonso Nogueira, C

É a identificação de: limitações, barreiras, carências, exigências, riscos, dependências, expectativas, incertezas, oportunidades e potencialidades, de uma determinada situação, classificados em Desafios, Obstáculos e Restrições e que são transformados em ações mobilizadoras.


TÉCNICA DOR

DESAFIOS - São necessidades imperiosas que estimulam positivamente a atuação das pessoas. São providências necessárias para superação ou combate a situações: Desenvolver, Aumentar, Reduzir, Criar, Aperfeiçoar, Atingir, Atacar, Definir, Superar, etc.

OBSTÁCULOS/RISCOS - São barreiras tangíveis, impedimentos, incertezas ou dificuldades ambientais, legais, políticas, culturais, de recursos, tempo, espaço e distância, de produtos e processos: fornecedores não qualificados, falta de transporte, leis, falta de Investimento/orçamento, armazenamento impróprio, especificações e falhas.

RESTRIÇÕES - São limitações pessoais, geralmente de natureza intangível, que comprometem o desempenho : falta de competências individuais (conhecimento, habilidades e atitudes), poder de decisão, motivação ou questões bio-psico-social.

TÉCNICA DOR

18

Para tanto, resgata a técnica de Itens de Controle e de Itens de Verificação (indicadores ou KPIs10) do QC Story11 e insere a Técnica dos Desafios, Obstáculos e Restrições como elemento motivador, moto propulsor e gerador de produtos e processos, conforme figura a seguir:

Figura 6.2 – Desdobramento da Cadeia de Causa e Efeito Fonte: Autor. A rigor, os termos Item de Controle e Item de Verificação representam também um sistema ou ciclo de responsabilização (Nogueira, 2007, p. 13 e 14, como “uma plena prestação de contas com total comprometimento e assunção de conseqüências sobre seus atos e utilização de recursos (Accountability)”. Depreende-se que no desdobramento os gestores têm responsabilidade sobre os seus resultados (Item de Controle), e autoridade sobre o processo do responsável subseqüente (Item de Verificação) e assim sucessivamente. A ideia é de que os resultados imediatamente superiores (Produto) reflitam/sintetizem os resultados de suporte/meio (Processo), e obviamente isso implica que, na medida em que os itens de controle (metas) apontem os resultados desejados (confiabilidade), não há necessidade de “descer” aos itens de verificação para checagem ou avaliação. Norteado pela figura 6.3, eis exemplo modelado para uma empresa de diversificada linha de produtos tecno-sócio-educativo:

10 A metodologia dos Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicators - KPI), teve origem nos prêmios de qualidade nos Estados Unidos (Malcolm Baldridge Award) e do Japão (Deming Award). 11 QC Story – Metodologia - Espécie de roteiro defendido por Kume (1993:2002) para o Controle da Qualidade

PRODUTO

PRODUTO

PRODUTO

PROCESSO

Responsabilidade do Diretor

(Item de Controle)

PROCESSO

Responsabilidade do Superintendente

(Item de Controle)

(Item de Verificação)

(Autoridade)

EFEITO

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA CAUSA

CAUSA CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

CAUSA

Responsabilidade do Gerente

(Item de Controle)



CAUSA

DESAFIOS, OBSTÁCULOS E

RESTRIÇÕES

19

Figura 6.3 – Desdobramento da Cadeia de Causa e Efeito (Metas) Fonte: Autor. No exemplo acima, percebe-se que, a partir do desafio Reduzir índices de Atrasos e do obstáculo Fragilidade dos Processos-chave identificados, ocorreu um desdobramento de doze (12) metas para superação e, ao mesmo tempo dar o suporte aos objetivos Aprimorar os Processos-chave e Aumentar a Satisfação dos Usuários que, por sua vez, sustentam o objetivo-mór Alto Desempenho da Gestão de Suprimentos. Numa instituição do terceiro setor, apresenta-se como um exemplo prático, a proposta de desdobramento na cadeia de causa e efeito, metas com apontamento dos Itens de Controle e de Itens de Verificação da área de Suprimento, de acordo figura a seguir:


PROCESSO

Responsabilidade do Diretor Executivo (Item de

Controle) Responsabilidade do

Superintendente (Item de Controle)


(Autoridade)

EFEITO

Responsabilidade do Gerente

(Item de Controle)


Alta Performance da Gestão de Suprimentos Reduzir

Índices de Atrasos

Fragilidade dos

Processos-chave

Aumentar Satisfação dos

Usuários

Aprimorar os Processos-Chave

Reduzir o tempo médio de obtenção em % até ___/___/___

Aumentar o índice de Rcs atendidas por compras em % até __/__/__

Manter a satisfação dos requisitantes em 90% até __/__/__

Reduzir em 80% o número de requisições de compras atendidas fora do prazo até __/__/__

Reduzir a média de atrasos de fornecedores até __/__/__

Reduzir o número de projetos impactados pela área de compras até __/__/__

Reduzir o índice de RC devolvidas aos requisitantes até __/__/__

Reduzir Tempo de Processamento Jurídico em 50% das aquisições até __/__/__

Reduzir o tempo médio de licitação até __/__/__

Aperfeiçoar/substituir o sistema de compras até __/__/__

Descentralizar as aquisições sem licitação até __/__/__

Qualificar 90% dos fornecedores de itens críticos até __/__/__


RESTRIÇÕES

Planos de Ação

20

Figura 6.4 – Desdobramento de metas na área de Suprimento Fonte: Autor. A seguir, para dar sustentação aos objetivos e metas, a figura abaixo apresenta os indicadores automáticos (Itens de Controle e de Verificação) com suas respectivas fórmulas

Figura 6.5– Indicadores – IC e IV dos objetivos e metas Fonte: Autor. A figura anterior demonstra as características aderentes das variáveis como base dos indicadores de desempenho dos objetivos e metas. Aconselha-se que, pelo menos, as variáveis


IV Item de IC Item de Controle

Metas da Gerência:

Reduzir o tempo médio de obtenção em % até ___/___/___ Aumentar o índice de Rcs atendidas por compras em % até __/__/__ Manter a satisfação dos requisitantes em 90% até __/__/__ Reduzir em 80% o número de requisições de compras atendidas fora do prazo até __/__/__

Reduzir a média de atrasos de fornecedores até __/__/__ Reduzir o número de projetos impactados pela área de compras até __/__/__ Reduzir o índice de RC devolvidas aos requisitantes até __/__/__ Reduzir Tempo de Processamento Jurídico em 50% das aquisições até __/__/__ Reduzir o tempo médio de licitação até __/__/__ Aperfeiçoar/substituir o sistema de compras até __/__/__ Descentralizar as aquisições sem licitação até __/__/__

IV IC


DDeessaaffiiooss,, OObbssttááccuullooss,, RReessttrriiççõõeess ee

Objetivos da Superintendência: Aumentar Satisfação dos Aprimorar os Processos-Chave IC IV

+

(-+ +

+ + +

+ Alta Performance da Gestão de Objetivo da Diretoria:

DDeessaaffiiooss,, OObbssttááccuullooss,, RReessttrriiççõõeess ee

Reduzir Índices de Atrasos Fragilidade dos Processos-chave

IC

21

devem ter um histórico consolidado de três (3) anos, se possível, para que sejam alicerces estatísticos fidedignos e seguros para a previsão dos indicadores e metas.

Figura 6.6 – Indicadores e metas Fonte: Autor. A espinha-de-peixe ou diagrama de causa e efeito acima visa representar de modo gráfico e pedagógico as conexões entre objetivos e seus indicadores de desempenho. 7. QUANDO USAR PADRÕES OPERACIONAIS DE PROCESSOS A figura a seguir coloca em evidência, como exemplo, um de seus indicadores e fórmula, apontando como sustentáculo dos objetivos e metas, a construção de um Padrão Operacional de Processo, como elemento de suporte final de um desdobramento originado do topo organizacional.

Fragilidade dos Processos-chave

Aprimorar os Processos-Chave

Reduzir a média de atrasos de fornecedores até __/__/__

Reduzir o número de projetos impactados pela área de compras até __/__/__

Reduzir o índice de RC devolvidas aos requisitantes até __/__/__

Reduzir Tempo de Processamento Jurídico em 50% das aquisições até __/__/__

Reduzir o tempo médio de licitação até __/__/__

Aperfeiçoar/substituir o sistema de compras até __/__/__

Descentralizar as aquisições sem licitação até __/__/__



RESTRIÇÕES

Índice de aperfeiçoamento do sistema

Índice de Descentralização das Aquisições

Índice de Qualificação de Fornecedores de itens críticos

Índice de Licitações Fora do prazo

Índice de Projetos Impactados

Índice de Atraso de Fornecedores

Índice de Redução do Tempo de Processamento Jurídico

Índice de Redução de RCs Devolvidas


IINNDDIICCAADDOORREESS

22

Figura 7.1 – Tratamento para as variáveis dos Indicadores Fonte: Autor. É inteligente e relevante conceber que gestão e história possuem vínculos indissociáveis, e ter consciência do que deve ter registros e, quais as informações e dados devem ser respeitados, sistematizados e evidenciados ao longo do tempo. As declarações estratégicas e objetivos estratégicos devem ser avaliados sob o ponto de vista ou enfoque da duração que possui duas perspectivas: Curta ou Média Duração cuja solução dar-se-á geralmente por intermédio de um Plano de Ação, ou Perene (prazo indefinido) por possuir características de iteratividade, recorrência ou repetição por longo tempo de duração e, nesse caso deve-se promover a sustentação das diretrizes, declarações e objetivos mediante a sistematização de Padrões Operacionais de Processo e/ou normas e procedimentos de trabalho que são em sua essência registros de processos. A figura a seguir, ilustra didaticamente esta última classificação:

IQFC=Total de Fornecedores de itens Críticos/Total de Fornecedores

VVAARRIIÁÁVVEEIISS

Índice de Qualificação de Fornecedores de itens críticos

ATENÇÃO!!! CRIAR PADRÃO OPERACIONAL DE PROCESSO

QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

FÓRMULA:


23

Figura 7.2 – Padrão Operacional de Processo para suporte aos resultados do dia a dia Fonte: Autor. Um Padrão Operacional de Processo é formulado em razão do grau de perenidade, (Longo Prazo), dos objetivos e declarações estratégicas, definido por cada organização de acordo com as suas especificidades. Todavia, se a consecução dos objetivos se caracterizar de modo efêmero, não duradouro (Curto ou Médio Prazo), geralmente mais vinculada a projetos do que a processos repetitivos, deve-se criar um plano de ação para dar sustentação aos objetivos. A produção de padrões operacionais de processo aplica-se em larga escala principalmente a organizações ou instituições que são regidas por leis e decretos que centram as orientações do “que fazer” em ditames representados por capítulos e incisos e nem sempre com orientação ou treinamento específico, e que geralmente pecam pela falta de mapeamento do “como fazer”, não ensejando, dessa forma a absorção dos processos internos, do passo-a-passo, ficando a cargo do entendimento tácito e variando de pessoa a pessoa, proliferando dessa forma diversificadas e despadronizadas atuações, gerando descontinuidades e falhas, principalmente em processos voltados ao atendimento público.


ELTON ALONSO NOGUEIRA

Identificação das DECISÕES (Check Points) que suscitam indicadores de processo

24

No exemplo a seguir, orienta-se a estrutura e forma de composição dos desdobramentos do Índice de Sustentabilidade total – topo da pirâmide - pertencente à uma instituição do terceiro setor, para desenvolvimento a partir da apuração de cada produto, de baixo para cima (Bottom Up), se possível com a ajuda do método ABC de custeio, e não partindo de forma difusa do “bolo” para baixo (Top Down), provocando distorções nas análise e decisões.

Figura 7.3 – Composição/desdobramento do indicador de Sustentabilidade Fonte: Autor A figura a seguir, retrata as diferenciações quanto aos desdobramentos da Sustentabilidade encontrados em função das diversificadas áreas de trabalho.

Figura 7.4 – Sustentabilidade – Metas desdobradas a partir de desafios, obstáculos e restrições Fonte: Autor


Aumentar a Receita em __% até __/__/__

Reduzir a Despesa em __% até __/__/__

Reduzir a Inadimplência em __% até __/__/__

MMEETTAASS DDEESSDDOOBBRRAADDAASS ((BBáássiiccaass))

DDeessaaffiiooss,, OObbssttááccuullooss,, RReessttrriiççõõeess ee CCoonnttiinnggêênncciiaass

DDeemmaaiiss DDeessddoobbrraammeennttooss ...


DDeessaaffiiooss,, OObbssttááccuullooss ee RReessttrriiççõõeess

Aumentar o Índice de Sustentabilidade em __% até __/_/__

MMEETTAA

Sustentabilidade = Receita Total - Inadimplência/Despesa Total

Aumentar

Reduzir Reduzir SSUUSSTTEENNTTAABBIILLIIDDAADDEE

25

Na figura acima, é interessante perceber que os problemas das metas que foram desdobradas da sustentabilidade - Aumentar a Receita, Reduzir a Despesa e Reduzir a inadimplência – têm seus desafios, obstáculos e restrições diferenciados e diversificados em função das especificidades de cada produto e de cada área. Como exemplo disso, provavelmente, os desafios obstáculos e restrições de sustentabilidade dos produtos da área de Produção “A”, serão totalmente diferentes dos desafios, obstáculos e restrições dos produtos da área de Produção “B”, da mesma forma para o segundo desdobramento (Metas) e assim sucessivamente na decomposição da cadeia de causa e efeito.

Figura 7.5 – Desdobramento com indicadores da meta de Redução de Estoque Fonte: Autor 8. FAÇA ACORDOS DE NÍVEL DE SERVIÇO E AVALIAÇÃO O Acordo de Nível de Serviço e Avaliação (ANSA) é um contrato de gestão operacional entre as áreas de suporte e as unidades operacionais das organizações, que rege a relação fornecedor/cliente, definindo as operações, papéis e responsabilidades das partes envolvidas, e identificando as metas acordadas que deverão ser atingidas nos Planos de Ação de cada área. Seu objetivo maior é alinhar expectativas entre as áreas de suporte e as Unidades operacionais ou quando aplicável, entre quaisquer áreas interdependentes, estabelecendo metas de desempenho para os processos operacionais. Avaliar o grau de satisfação em relação aos produtos/serviços prestados e adotar ações corretivas no atendimento aos requisitos na relação fornecedor/cliente. O ANSA fundamenta os indicadores de desempenho operacional e a Pesquisa de Avaliação em função das necessidades (exigências, requisitos, requerimentos e problemas), documentando os níveis de serviços acordados.

IRE = (Realizado/Meta) X 100 IRE = (25000/50000) X 100 = 50%

- Identificar 100% (5000) dos itens sem movimentação até 00/00/00

IISM = (Realizado/Meta) X 100 IISM = (5000/50000) X 100 = 50%

- Desobstruir acesso a 100% das prateleiras até 15/00/00

IDP = (Realizado/Meta) X 100 IDP = (1/1) X 100 = 100%

- Separar 10% (500) itens de alta criticidade até 15/00/00

IIAC = (Realizado/Meta) X 100 IIAC = (50/500) X 100 = 10%

Capacitar 15 pessoas até 20/00/00

ICP = (Realizado/Meta) X 100 ICP = (5000/50000) X 100 = 50%

1. META – Reduzir 20% (50.000,00) do estoque até 30 /00/00

- Obter catálogo das peças até 05/00/00

IOC = (Realizado/Meta) X 100 IOC = (1/1) X 100 = 100%


RREEDDUUÇÇÃÃOO DDEE EESSTTOOQQUUEE

- Depurar 3.000 peças do cadastro até 05/00/00

IDI = (Itens depurados/Total Itens) X 100 IDI = (3000/5000) X 100 = 100%

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A gestão por processos, uma vez implantada, consegue mudar toda uma cultura organizacional. E para tanto, orienta-se que toda a Cadeia de Valor de Resultados deve ser regida/suportada Acordos de Nível de Serviço e Avaliação. O objetivo principal de um contrato de gestão é garantir a avaliação de eficiência, eficácia e efetividade das negociações fornecedor-cliente dentro da cadeia produtiva da organização.

Figura 8.1 – Acordo de Nível de Serviço e Avaliação Fonte: Autor. Conceitualmente, Acordo de Nível de Serviço e Avaliação (ANSA) personifica um conjunto de compromissos firmados entre as unidades fornecedoras de bens e serviços e as partes interessadas em função de necessidades desdobradas em especificações, requisitos, exigências, objetivos, responsabilidades e políticas, expressos em características da qualidade (formato, funcionalidade, durabilidade, prazo, quantidade, etc.) e acompanhados através de indicadores, responsabilidades orçamentárias e de custeio, tudo isso tendo por base os resultados (produtos e serviços) gerados pelos seus processos internos. O ANSA é um instrumento eficiente para acompanhamento, monitoramento e avaliação contínua do desempenho de áreas e equipes, atendendo a camada GERENCIAL, tornando a gestão mais ética, transparente e sinérgica, contribuindo para o aperfeiçoamento dos mecanismos de relacionamento interpessoal e de controles internos, dando ao sistema de gestão um horizonte e compreensão de início, meio e fim. Em verdade, deve-se deixar bem claro o que o cliente quer como quer de forma concreta, sem ruídos e sem dúvidas. O processo de estabelecimento do ANSA tem como núcleo principal e fundamento a negociação fornecedor-cliente - não existe contrato sem negociação - e a partir disso, uma avaliação embasada num planejamento comparado com a produção efetivamente realizada, a partir dos indicadores de desempenho. O correto planejamento e implementação facilitarão a pré-definição de competências, habilidades e atitudes, assim como os recursos requeridos e

27

principalmente a avaliação de desempenho sistemática, evitando assim, aquela avaliação de final de exercício conduzida de forma vazia e sem base em registros históricos. Os termos de compromisso e gestão serão também, em última análise, a “solda” dos produtos e processos que repercutirão na conexão entre os diversos macroprocessos - com abertura para indicadores, métodos (sistemas, normas e procedimentos) - alimentando a análise crítica que servirá de base para avaliações ISO, Critérios de Excelência, Internas ou outras, de acordo orientação da figura a seguir:

Figura 8.2 – Esquema ANSA Fonte: Autores. Entende-se que o conjunto de atividades priorizado e acordado (Ações estratégicas e operacionais) advindas de planos de ação e de padrões operacionais de processos deve ser efetivamente sustentado pelo real comprometimento – a alma da responsabilidade – isto é, o sujeito deve estar intrinsecamente ligado ao objeto e objetivo que se propõe, mesmo porque, somente uma assinatura num mero papel não garante o cumprimento de acordos. 8.1 POR QUE VOCÊ NÃO ATINGIU OS RESULTADOS? Tecnicamente, em princípio, se um resultado não foi atingido, provavelmente a investigação de origem dos desafios, obstáculos e restrições e plano de contingências não foram realizados ou foram mal realizados.Uma meta é um compromisso sacerdotal e deve ser assumida como um dogma de fé, e para tanto é importante aplicar a seguinte fórmula de ação: Compromisso = Conhecimento+Responsabilidade+Entusiasmo+Recursos. Basta que falte qualquer um destes fatores para que o resultado seja afetado.

Competência/Atividade – Aquilo que precisa ser realizado para aperfeiçoamento da função ou operação de uma organização.

Exemplos: • Melhorar o

Atendimento do malote, 4 (quatro) vezes por dia até as 16:00 horas

• Reduzir o número de visitas pelos técnicos para 5 (cinco) visitas por mês

2

1

5

Número

3

Oportunidade de Melhoria – Causas ou justificativas das necessidades, requisitos e exigências Exemplos: • Agilização da Produção •

4

Quantidade, Unidade, Prazo, Prazo e Responsável–Caracterização das entregas

GUT – Gravidade ou Importância, Urgência e Tendência – Priorização dos itens levando em conta o risco

6

Avaliação – Por parte do Cliente

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Importante lembrar que as metas ou ações mobilizadoras são aferidas por indicadores formados por variáveis que devem ser revisitados antes das reuniões de análise crítica, quer seja de cunho estratégico ou operacional, deve-se seguir regiamente os seguintes passos:

Figura 8.3 – Fluxograma de Solução de Problemas para apoio da Análise Crítica Fonte: Autor Torna-se coerente frisar o sexto passo do fluxograma acima, Consolide com Desafios, Obstáculos e Restrições, pois se trata de revisitar e realinhar com a aplicação da Técnica DOR aplicada anteriormente, quando da primária formulação, verificando se a análise foi feita de forma correta e reaprendendo com essa prática. A seguir, um exemplo da aplicação do roteiro para a solução de um problema:


Identifique resultados

indesejados

N

Causa-raiz identificada?

Atue com ação de Bloqueio/Correção

Analise as causas

S

Defina Ações Corretivas

(Alternativas)

Execute as Ações

Resultados O.K?

Revise Padrão Operacional de

Processo

N

S

ANÁLISE CRÍTICA (Roteiro Básico)

Figura 5.1

Consolide com Desafios,

Obstáculos e Restrições

Figura 5.1

29

Figura 8.4 – Exemplo de Solução de Problemas para apoio da Análise Crítica Fonte: Autor

Numa reunião de análise crítica as respostas e o planejamento de soluções devem aparecer de modo automático porque o roteiro básico de solução de problemas deve ser realizado antecipadamente, para que não se transforme em reunião de desculpas e justificativas vazias. Reuniões de análise crítica devem ser encontros de soluções, jamais de lamentações.

30

9 CONCLUSÃO O resultado da pesquisa demonstrou que a Técnica DOR é uma estrutura de raciocínio lógico indutivo e prático que propicia um assertivo processo construtivo de forma criativa e inovadora. Do ponto de vista da formulação estratégica e operacional, o que se evidencia é a descoberta de nexo causal, uma conexão correta, um sentido concreto nos desdobramentos, na decomposição lógica da cadeia de causa e efeito. Logo, fica clara uma forma de oportunizar uma investigação mais participativa e positiva proporcionando assim uma maior abertura dialógica às pessoas no processo de construção estratégica, um melhor ouvir. Evidenciada a proposta de aplicar a Técnica DOR diretamente às declarações ou fatores organizacionais ou aos objetivos, quer venham da análise de cenários, quer venham desdobrados da Visão, Políticas e Valores e da Missão, elementos que são originados das reais intenções, da razão fundamental e da verdadeira “expressão de vontade energizante” dos dirigentes. Ficou demonstrada a real antevisão dos pontos de estrangulamento, a retenção dos processos planejados, e a prospecção de trajetórias indesejáveis que culminam em concretos programas e planos de ação direcionados, assim como o contorno e defesa aos riscos calculados pelos planos de contingências. Conclui-se pela necessidade de um maior aprofundamento do tema desdobramento, com exame e trabalhos acadêmicos mais minuciosos, principalmente quanto às causas periféricas secundárias apontadas neste trabalho (Tabela 2.2) que envolvem liderança e competências exigidas para um avanço da sistematização e consolidação da cadeia de causa e efeito.

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Desdobramento cadeia de causa e efeito 050711 · análises críticas evidenciam fragilidades em razão da perda de tempo no processo decisório por conta da desconexão entre objetivos,