DESENHANDO ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: · PDF fileContudo, há de se destacar que, formar mão-de-obra e qualificá-la para as novas práticas que se faziam necessárias, não era

VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br

DESENHANDO ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: das Burocracias de Weber e Mintzberg às Organizações Contemporâneas.

Gilberto dos Santos MADEIRA1

Moacir PEREIRA2

RESUMO

O objeto deste artigo é buscar uma compreensão de dois grupos de estrutura organizacionais.

De um lado, Terceirização, Parceria e Automação, e, do outro lado, Burocracia Mecanizada e

Burocracia Profissional, apresentado por Henry Mintzberg, em seu livro – Criando Organizações

Eficazes. A intenção é estabelecer a relação entre esses dois grupos de estruturas organizacionais,

apresentando os elementos que são comuns a eles.

Palavras-chave: administração de empresas; estruturas organizacionais; eficácia empresarial.

ABSTRACT

The aim object of this article is to provide proceed a comprehension of two groups of organizations

structures. In one side, Outsourcing, Partnership and Automation, and in the other side, Mechanized

Bureaucracy and Professional Bureaucracy, reported presented by Henry Mintzberg in his book –

Structure in fives: designing effective organizations. The intention is to establish the relation between

these two groups of structures, presenting the elements that are current in both of them.

Keywords: business management, organizational structure, business effectiveness.

1 Professor, Consultor, Mestre em Administração de Empresas, Professor da Fundação Getúlio Vargas/RJ.

(e-mail: [email protected]) 2 Professor no Centro Unisal/Campinas, Doutor em Engenharia de Produção (e-mail:

[email protected])


1. Introdução

O desenho de uma estrutura organizacional é de fundamental importância para a eficácia do

funcionamento empresarial, pois contempla as relações de autoridade e poder, as maneiras como o

trabalho é definido e suas tarefas, as formas de coordenação dessas tarefas, e os elementos que

propiciam consistência e harmonia interna.

“As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os

inter-relacionamentos das diferentes partes.” 3

Considerando a afirmação de Mintzberg que diz que “(...) um número limitado dessas configurações

explica a maioria das tendências que levam as organizações eficazes a estruturarem-se por si

mesmas” 4, acredita-se que dessas características, todas as tendências que venham a surgir, possam

ser desenhadas a partir dessas cinco configurações clássicas: Estrutura Simples, Burocracia

Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma Divisionalizada e Adhocracia.

Ainda, fortalecendo essa interpretação já mencionada, usa-se como argumento, a ideia de

Mintzberg: “Contudo, outras estruturas híbridas parecem indicações perfeitamente lógicas da

necessidade de responder a mais de uma força válida ao mesmo tempo” 5.

O objetivo deste artigo é fazer uma correlação da Burocracia de Max Weber, passando pela

Burocracia Mecanizada e pela Burocracia Profissional, preconizadas por Henry Mintzberg, com as

características das estruturas organizacionais encontradas na Terceirização e na Parceria, analisá-las,

buscando-se destacar o Principal Mecanismo de Coordenação, a Parte-chave da Organização, os

Principais Parâmetros de Design e os Fatores Situacionais de cada uma dessas configurações.

Em seguida, pretende-se encontrar as convergências existentes em cada uma das tendências aqui

apresentadas – Terceirização e Parceria, as quais se consideram, neste trabalho, configurações

modernas e possivelmente híbridas.

Para se obter uma maior compreensão da inserção que Mintzberg faz dessa estrutura no ambiente

coorporativo, busca-se em Max Weber, as definições e as caracterizações da sua concepção da

Burocracia.

Por fim, serão apresentados os resultados obtidos das análises realizadas.

2. Da Revolução Industrial a Max Weber

A Revolução Industrial na Grã-Bretanha subverteu a ordem organizacional, até então estabelecida, e

criou um ambiente cultural totalmente novo, que exigiu mudanças significativas na forma de

administrar.

3 MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. p. 20. 2008.

4 Ibid. p. 13.

5 Ibid. p. 320.


O progresso industrial estabeleceu novas condições sociais, econômicas e políticas, em função das

melhorias tecnológicas, que possibilitaram a substituição do sistema doméstico de produção, pelo

sistema fabril.

O resultado desse renascimento cultural levou à necessidade de se estudar formalmente a

administração, e adequá-la ao novo ambiente criado.

A cultura organizacional emergente demandava que as formas de gestão evoluíssem e se

adaptassem aos novos moldes impingidos pelos avanços tecnológicos e econômicos, que por sua vez,

desencadearam profundas mudanças de caráter social.

As pessoas descobriram que podiam ampliar suas competências, trabalhando em conjunto com

outras pessoas, com as mesmas aptidões e capacidades, e, com isso, atender melhor suas

necessidades, anseios e desejos.

O que antes era feito no ambiente doméstico, passou a ser feito em grupo, no contexto

organizacional, e, para tirar proveito da diversidade das habilidades, as tarefas foram diferenciadas.

Essa divisão do trabalho, então, forçou a estruturação e a inter-relação das diversas tarefas, para que

o objetivo do grupo fosse atingido.

Também, com o trabalho dividido, o grupo se estratificou, determinando uma hierarquia de

autoridade e poder, que, possivelmente, foi fruto de um consenso do grupo, para se chegar a: o que

deveria ser feito, como fazer e quem seria o responsável pela sua realização. Como consequência

desse processo, foram gerados os primeiros líderes organizacionais.

Assim, à proporção que os empreendimentos cresciam, novos objetivos e propósitos eram

estabelecidos, as demanda dos conceitos administrativos precisavam ser refinados, e as pessoas

também aprimoravam seus esforços para organizar os recursos materiais e humanos, para a

obtenção de melhores resultados.

Contudo, há de se destacar que, formar mão-de-obra e qualificá-la para as novas práticas que se

faziam necessárias, não era uma tarefa simples.

Em princípio, havia a necessidade de se estudar os processo e definir cada uma de suas etapas e seus

respectivos procedimentos.

O treinamento era imperativo para que novas habilidades fossem aprendidas, e esse ensino se dava

em grande parte por meio de instrução oral, por demonstração e por tentativa e erro. A

padronização de processos inexistia, e os que sabiam mais eram seguidos pelos demais

trabalhadores.

Além disso, os trabalhadores tinham seus métodos de produção, e estavam acostumados a essa

independência dos ofícios e aos hábitos agrários que lhes permitiam certa auto-suficiência. Novos

comportamentos tiveram, portanto, que ser moldados para corrigir a impontualidade, a falta de

assiduidade, a aceitação de um regime de supervisão, o ritmo de trabalho característico do sistema

fabril, e incutir a importância da qualidade e padronização dos bens.


Os primeiros gestores ainda tiveram que lidar com as dificuldades de planejar, organizar e controlar,

semelhantemente ao que ainda acontece nos dias atuais.

O sistema fabril, portanto, suscitou novos problemas para empreendedores, gestores e

trabalhadores, problemas esses que demandavam soluções urgentes, dado o crescimento e o

desenvolvimento das empresas.

Assim como cresciam as organizações, aprimorava-se o pensamento administrativo, que, analisando

conceitos, investigando métodos e processos, provia as unidades fabris de novas práticas de gestão.

Não podendo ser diferente, os efeitos da Revolução Industrial chegaram também aos Estados

Unidos, o que afetou, inicialmente, os têxteis, expandindo-se em seguida para outros segmentos.

Contudo, foi com o advento dos trilhos de ferro, da roda com flange e das primeiras locomotivas a

vapor, e também do telégrafo, que a Revolução Industrial Americana tomou maior impulso.

O telégrafo permitiu a montagem de um sistema de comunicação em escala nacional, que facilitou o

sistema de transporte, bem como permitiu a troca de mensagens comerciais, o que impactou

positivamente a comunicação empresarial.

Assim, as barreiras locais foram sendo derrubadas, novos mercados abertos, a logística repensada,

estratégias revistas, e as transações comerciais passaram a ter meios mais baratos e rápidos para

serem realizadas.

No entanto, assim como na Inglaterra, esse progresso também fez suas exigências aos empresários

americanos.

Novas formas de administrar se faziam necessárias e cobravam dos pensadores a sistematização de

métodos que permitissem produtividade e eficácia na utilização dos recursos disponíveis.

Taylor e seus conceitos preconizados como Administração Científica dinamizaram um período

marcado pela busca da eficiência e sistematização, no pensamento administrativo e na forma de

produzir e administrar. Moldando e sendo moldado pelo tempo, esses princípios forneceram o

fundamento para uma melhor administração e preparam o caminho para a valorização do ser

humano social.

Nesse cenário, dois europeus também deram uma enorme contribuição para a evolução do

pensamento gerencial: Henri Fayol e Max Weber.

Frederick Taylor, Henri Fayol e Max Weber geraram seus conceitos de uma forma paralela,

cronologicamente. Ao mesmo tempo em que os preceitos da Administração Científica cruzavam o

Atlântico e aportavam na Europa, Weber trabalhava em seu livro Economia e Sociedade.

A maior preocupação de Weber era estabelecer um detalhamento esquemático para a estrutura das

relações autoridade-atividade, que viabilizassem a consecução dos objetivos de uma organização.


Seus estudos e observações lhe permitiram compreender que, obrigatoriamente, é imprescindível

que toda organização tenha como pilar de sustentação alguma forma de autoridade, sob pena de

não ver seus objetivos atingidos e se colocar sob o domínio do caos.

Dentro desse cenário da autoridade racional/legal, Weber define que cabe aos subordinados

obedecerem à estrutura hierárquica estabelecida dentro dos padrões de legalidade, e isso significa

que a obediência é devida à autoridade de um cargo ou posição estabelecidos.

Considerou, ainda, esse tipo de autoridade como a base para o estabelecimento da burocracia

porque a autoridade racional/legal permitia a continuidade da administração; era pela competência

que o membro era escolhido para a função; o capacitava legalmente para o exercício da autoridade;

e tornava claras as definições da autoridade necessárias para a obtenção dos resultados esperados

pela organização.

Para Weber, a burocracia não era a ineficiência sobrecarregada de regras, como o termo passou a

conotar, no linguajar moderno, mas, dado o cenário conjuntural existente, tinha, então, papel de

fundamental importância na gestão de grandes corporações.

3. A Organização em Cinco Partes de Mintzberg

Ciente dos riscos do ecletismo teórico a evitar, mas reconhecendo que se fixar rigidamente em

qualquer um dos espectros do campo teórico pode vir a ser também um procedimento estéril, é que

se esboça um instrumento conceitual incorporando representantes de campos teóricos distintos,

mas correlatos.

Nesse sentido, o presente trabalho se propõe a utilizar a articulação de Max Weber e Henry

Mintzberg para avaliar as similaridades dentre os conceitos e princípios produzidos por esses dois

estudiosos com ambiente organizacional.

Mintzberg propõe o diagrama ilustrado na Figura 1, com cinco partes básicas da organização, as

quais sofrem mudanças na representação de cada uma das estruturas propostas, como forma de

proporcionar uma melhor visualização da sua teoria.


Figura 1: As cinco partes básicas da organização.

Fonte: Mintzberg (2008)

Na base encontram-se as pessoas diretamente envolvidas com a produção de bens ou serviços – o

Núcleo Operacional. No topo encontra-se a gerência, denominada de Cúpula Estratégica. Com o

crescimento e desenvolvimento da empresa, se faz necessária a criação de um novo estágio

hierárquico entre o Núcleo Operacional e a Cúpula Estratégica chamado de Linha Intermediária, onde

funcionarão os gerentes do tipo administrativo, o canal entre os que executam o trabalho e os que

tomam as altas decisões.

A complexidade ocasionada pelo crescimento da empresa exige que outro nível hierárquico seja

criado, a Tecnoestrutura, posicionada fora da linha de autoridade, mas com a responsabilidade de

supervisionar, analisar, sistematizar e padronizar o trabalho.

Completando as cinco partes de uma organização, Mintzberg cita a Assessoria de Apoio que tem

natureza diferente, pois não lhe cabe a tarefa de padronização, mas a de prestar serviços indiretos,

como, por exemplo, o fornecimento de alimentação aos funcionários, Consultoria Jurídica e

Assessoria de Impressa.

“A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras

pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada.” 6

Isso leva aos três elementos – os mecanismos de coordenação, os parâmetros de design e os fatores

situacionais – que parecem aglomerar-se, formando as configurações de estruturas organizacionais

6 MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. p. 12. 2008.


básicas, ou clássicas: Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma

Divisionalizada e Adhocracia.

3.1 Burocracia Mecanizada

Com vistas a promover uma análise para se encontrar possíveis semelhanças entre os princípios da

burocracia de Weber e a inserção dessa burocracia dentro do desenho organizacional que Mintzberg

preconiza, apresenta-se no Quadro 1, as características básicas das estruturas que acomodam os

conceitos burocráticos.

Principal Mecanismo de Coordenação: Padronização dos processos de trabalho

Parte-chave da Organização: Tecnoestrutura

Principais parâmetros de Design:

Formalização do comportamento, especialização das

tarefas horizontal e vertical, geralmente agrupamento

funcional, unidade operacional de grande dimensão,

centralização vertical e descentralização horizontal

limitadas, planejamento das ações

Fatores Situacionais:

Organização antiga; sistema técnico regulado e não

automatizado; ambiente simples e estável; controle

externo; não segue a moda.

Quadro 1: Características da Burocracia Mecanizada.


Nesta configuração, há uma forte interferência da Tecnoestrutura, a qual promove uma elevada

padronização dos processos de trabalhos operacionais (rotineiros, simples e repetitivos, embora

bastante especializados); das habilidades dos trabalhadores; e dos resultados que se pretende obter.

Os procedimentos são muito formalizados no núcleo operacional que acabam se tornando grandes

unidades. As tarefas nesse nível requerem habilidade mínima e, por isso, não há necessidade de

muito treinamento. Isso promove uma clara divisão de trabalho, onde as tarefas são rigorosamente

definidas, dado que o comportamento dos trabalhadores é sistematizado e há confiança na base

funcional.


A existência de muitas normas e regulamentos torna a comunicação empresarial bastante formal e

requer uma estrutura administrativa muito elaborada e diferenciada. O poder de tomada de decisão

é relativamente centralizado.

A Linha Intermediária é bem diferenciada em unidades funcionais. Aos gerentes desse nível, cabem

três tarefas: (1) lidar com distúrbios e conflitos de trabalhadores do núcleo operacional; (2)

desempenhar o papel de interligação entre os analistas da tecnoestrutura e o os trabalhadores do

núcleo operacional, para uma perfeita aceitação e aplicação dos padrões estabelecidos; (3) apoiar os

fluxos verticais na estrutura, provendo a hierarquia superior de feedbacks, e o núcleo operacional

com os planos de ação.

À Cúpula Estratégica cabe cuidar, em grande parte, do melhor ajustamento possível de suas

máquinas burocráticas, especialmente porque essas são organizações focadas no desempenho, e não

na solução de problemas. Os conflitos não são solucionados, são camuflados, para que o trabalho

possa ser feito.

3.2 Burocracia Profissional Outro significativo papel a ser desempenhado pelos dirigentes que estão neste nível é o controle,

uma obsessão nesta configuração, conforme mostrado no Quadro 2.

De fato, esta estrutura organizacional é a que mais se aproxima da Burocracia descrita por Max

Weber.

Principal Mecanismo de Coordenação: Padronização de habilidades

Parte-chave da Organização: Núcleo operacional

Principais parâmetros de Design: Treinamento, especialização horizontal das tarefas,

descentralização vertical e horizontal.

Fatores Situacionais: Ambiente complexo e estável; sistema técnico não

regulado e não sofisticado; acompanha a moda.

Quadro 2: Características da Burocracia Profissional.


Atuando em cima dos fundamentos da Burocracia Mecanizada, Mintzberg propôs que as

organizações podem ser burocráticas sem serem centralizadoras, e denominou essa configuração de

Burocracia Profissional.


Essa estrutura põe seu fundamento na coordenação da padronização das habilidades, atentando

para o treinamento e para doutrinação.

Uma organização que tem uma estrutura burocrático-profissionalizada apóia-se em profissionais

qualificados, devidamente treinados e doutrinados para seguirem os objetivos essenciais da

empresa, aloca-os no núcleo operacional e concede-lhes quase que total controle sobre a execução

de seu próprio trabalho, permitindo-lhes agir independentemente de seus pares, tendo seu trabalho

avaliado diretamente pelos clientes a quem serve.

Apesar de ser complexo e requerer o controle direto dos operadores que o executam, o trabalho

operacional é estável, leva à padronização pelo seu comportamento sistemático, predeterminado ou

previsível.

As peculiaridades dessa estrutura configuram uma padronização das habilidades, e descentralização

nas tomadas de decisão, como por exemplo, as organizações médico-hospitalares, organizações de

ensino, empresas de auditoria e as de produção artesanal.

Os procedimentos e os resultados dos produtos e serviços que se deseja obter são padronizados, as

tarefas são repetitivas e produzem certa automaticidade, mas o modus operandi dos executores

pode se diferenciar uns de outros, porque se confia nas habilidades e no conhecimento dos

profissionais que realizam o trabalho.

O ponto-chave dessa organização, portanto, é o seu Núcleo Operacional. A tecnoestrutura e a linha

intermediária são muito pouco elaboradas, e quase nada podem fazer para controlar o trabalho do

núcleo operacional porque são os próprios profissionais que se autocontrolam, embora recorram ao

controle coletivo nas decisões administrativas que os afetam. Nesta configuração, a parte mais

estruturada, e provavelmente a única, é a Assessoria de Apoio, focada em atender ao núcleo

operacional.

Uma organização com uma estrutura caracterizada pela Burocracia Profissional, cuja essência é

impregnada pelo relacionamento democrático (ao menos entre os profissionais), tem no

ajustamento mútuo o mecanismo de coordenação que melhor se encaixa, o qual encontra um

ambiente perfeito para ser posto em prática, pois as habilidades, apesar de serem complexas e

demandarem alto grau de treinamento prévio, são bem definidas e passíveis de padronização.

Por ser a Burocracia Profissional essa estrutura tão permeada de autonomia, há um aspecto que se

caracteriza como de grande preocupação: o profissional inescrupuloso. Lidar com essa discrepância é

quase impossível, pela dificuldade de se mensurar os resultados produzidos pelos profissionais. Os

processos de trabalho, pela complexidade e sofisticação, inviabilizam a formalização por meio de

normas e regulamentos e os outputs não podem ser padronizados através de sistemas de

planejamento e controle. Dispõe-se apenas da resistência do cliente, da sociedade e da legislação,

para punir esses profissionais.

Embora ambas as estruturas sejam formas burocráticas de gestão, há, no entanto, um aspecto

relevante no que tange os padrões estabelecidos, os quais tornam esses dois tipos de desenho

organizacional diferentes entre si.


Na Burocracia Mecanizada é a sua tecnoestrutura que estabelece a padronização a ser seguida, a

qual é imposta pelos gerentes de linha aos seus operadores. Enquanto que na Burocracia

Profissional, são os próprios operadores que dão origem aos processos e os padrões,

fundamentando-se no conhecimento especializado (expertise) de cada profissional envolvido.

Dessa forma, pode-se perceber que os princípios básicos da Burocracia de Weber - relações

autoridade-atividade, que viabilizem a consecução dos objetivos de uma organização - ainda que

num contexto moderno de gestão, estão presentes e permitem que novos métodos e padrões sejam

construídos, e haja aprimoramento do pensamento administrativo.

Contudo, busca-se aqui, ainda, encontrar correlações entre desenhos organizacionais surgidos nos

últimos anos, qualificados como híbridos por se encontrar neles, algumas configurações puras que

caracterizam as cinco estruturas básicas de Mintzberg.

Para tanto, passa-se a analisar duas recentes estruturas organizacionais denominadas como

Terceirização e Parceria, por se entender serem esses desenhos fortemente permeados pelas

configurações básicas da Burocracia Mecanizada e da Burocracia Profissional.

3.3 Terceirização

Com isso deseja-se entender a evolução da essência da Burocracia de Weber, conhecendo seus

desdobramentos através dos anos, e novas aplicabilidades de seus conceitos no atual cenário

empresarial, conforme ilustrado no Quadro 3.

Principal Mecanismo de Coordenação Padronização dos outputs

Parte-chave da Organização: Tecnoestrutura

Principais parâmetros de Design:

Formalização do comportamento, especialização das

tarefas horizontal e vertical, geralmente agrupamento

funcional, unidade operacional de grande dimensão,

centralização vertical e descentralização horizontal

limitadas, planejamento das ações

Fatores Situacionais:

Organização antiga; sistema técnico regulado e não

automatizado; ambiente simples e estável; controle

externo; não segue a moda.

Quadro 3: Terceirização no contexto da Burocracia Mecanizada.

Fonte: Mintzberg (2008).


Por Terceirização (outsourcing), compreende-se como sendo uma forma de “estrutura organizacional

que permite a uma empresa transferir a outra, suas atividades-meio, proporcionando maior

disponibilidade de recursos para sua atividade-fim, reduzindo a estrutura operacional, diminuindo os

custos, economizando recursos e desburocratizando a administração.” 7

Considerando a Terceirização como uma tendência moderna das configurações básicas classificadas

e caracterizadas por Mintzberg, busca-se agora entendê-la dentro do ambiente de uma Burocracia

Mecanizada.

Fatores situacionais são propulsores dessa transferência, porque a Burocracia Mecanizada

geralmente ocorre no âmbito de uma organização antiga, madura, repleta de trabalhos operacionais

bem padronizados e com plena atenção aos meios de alcançar a maior eficiência possível.

Certamente não se pode afirmar que a Terceirização seja uma Burocracia Mecanizada pura, mas uma

configuração híbrida, pois utiliza outras configurações diversas em partes diferentes da organização.

Neste caso, aponta-se, para exemplificar, a Burocracia Profissional, quando, em alguns casos, busca-

se o conhecimento especializado, as habilidades e a experiência de um terceiro, para a execução da

tarefa.

Além disso, é importante lembrar que essas tarefas comumente terceirizadas são simples,

repetitivas, estáveis e com rotinas muito facilmente padronizadas. Como exemplo, cita-se a

contratação de uma empresa de limpeza por uma organização maior, tirando desta, o controle direto

dos procedimentos da execução, mas padronizando os outputs desejados.

Sendo, como citado anteriormente, uma configuração híbrida, percebe-se que o principal mecanismo

de Coordenação pode vir a ser, então, a padronização dos outputs e não somente a padronização dos

processos de trabalho, como acontece na Burocracia Mecanizada pura.

A tecnoestrutura volta a ser a parte-chave da organização por ter como encargo a sistematização e a

padronização dos resultados que se espera obter da empresa contratada, numa clara transferência

de responsabilidade pela execução do trabalho.

Não se padroniza como o trabalho deve ser executado, e sim a qualidade do serviço prestado.

Contudo, a organização contratante mantém o total controle do trabalho a ser realizado por meio da

formalização do comportamento, que, como na Burocracia Mecanizada, surge como o principal

parâmetro de design. O importante é assegurar que nada dê errado.

7 HOUAISS, Antonio. Dicionário da língua portuguesa. http://houaiss.uol.com.br, acessado em 25/07/2011.


3.4 Parceria

Conceitua-se Parceria como a reunião de indivíduos e recursos, para que um objetivo comum seja

alcançado, dentro de um período determinado.

Buscando-se em Mintzberg a configuração básica correspondente dessa configuração híbrida,

encontra-se na Burocracia Profissional diversos elementos em comum que permitem concluir estar a

estrutura organizacional da Parceria perfeitamente inserido no seu contexto.

Tal situação pode ser observada no Quadro 4.

Principal Mecanismo de Coordenação Padronização de habilidades

Parte-chave da Organização: Núcleo operacional

Principais parâmetros de Design: Treinamento, especialização horizontal das tarefas,

descentralização vertical e horizontal.

Fatores Situacionais: Ambiente complexo e estável; sistema técnico não

regulado e não sofisticado; acompanha a moda.

Quadro 4: Parceria no contexto da Burocracia Profissional.


Depois de diagnosticada uma necessidade em comum, as organizações se ajuntam em torno do que

cada uma pode oferecer para a satisfação dessa necessidade. Isso acontece em função da expertise

que as organizações podem, mutuamente, oferecer.

Tendo por foco uma solução para um objetivo predeterminado, a Cúpula Estratégica da organização

que primeiro diagnosticou a dificuldade ou oportunidade, lança-se em busca de outra organização

que a possa complementar na execução do trabalho.

Portanto, a parte-chave da organização nessa configuração passa a ser o núcleo operacional, pois é

nele que será encontrado o repertório de padrões, conhecimento e habilidades que poderão ser

aplicados para encontrar a solução adequada às situações diagnosticadas.

O objetivo primordial de uma Parceria, além da reunião de expertises, é achar o ponto de elevada

eficiência, na utilização dos seus recursos mútuos, para a eficácia dos resultados.

Um ponto, dentre outros, diferencia a Parceria da Burocracia Profissional. Nesta, as tarefas

operacionais podem ser separadas e atribuídas aos profissionais com certa autonomia, que não têm

por foco primordial a composição do seu trabalho com a de seus colegas, mas busca,

preferencialmente, o aperfeiçoamento de suas habilidades e competências. Ao invés disso, na


Parceria se procura unir essas habilidades complementares para que o trabalho venha a ser

concretizado.

A razão da Parceria é a união dos recursos disponíveis entre os parceiros. O poder, então, migra dos

operadores, para as decisões colegiadas.

Contudo, tanto a Burocracia Profissional, como a Parceria são estruturas sujeitas aos ditames da

moda pelo fato de serem muito baseadas nas necessidades, anseios e desejos do mercado.

No entanto, por ser uma configuração bem ajustada para produzir padronizadamente seus outputs, a

Burocracia Profissional não se ajusta bem quando se necessita produzir outros tipos de resultados

que não tenham sido anteriormente sistematizados e padronizados. Essa não é uma configuração

que se caracteriza por estar estruturada para solucionar problemas ou criar novos programas

destinados a atender necessidades nunca antes encontradas.

Já a Parceria é estabelecida a partir de um problema ou necessidade detectada, e é formada para

encontrar e produzir as soluções pertinentes e os resultados esperados.

4. Considerações Finais

Com o olhar que se tem hoje, portanto, pode-se constatar a validade e a atualidade dos princípios da

Burocracia de Max Weber, concluindo-se que a utilização de seus conceitos, é capaz de prover às

modernas organizações, configurações que delineiam moldes e padrões, os quais propiciam

segurança na tomada das decisões e no lidar com situações simples ou complexas.

Unindo esses conceitos às configurações sistematizadas por Mintzberg, aqui analisadas – Burocracia

Mecanizada e Burocracia Profissional ampliam-se as possibilidades para se construir organizações

mais eficazes, e efetivamente mais eficientes na produção de resultados.

Ainda que se leve em conta a complexidade das organizações, por conta dos mercados onde atua dos

seus recursos humanos, sócio-culturais, financeiros, estruturais e estratégicos, e que é possível nelas

ser encontradas configurações outras, cada uma desenhada em função da circunstância que a

motivou, o conhecimento da evolução de um pensamento, que permitiu a construção de parâmetros

de desenho organizacional, se reveste de uma importância impar.

Esse saber permite ao leitor a percepção de sua própria realidade, a qual pode ser comparada às

conformações clássicas, e oportuniza novas análises produzam mais conhecimento.

Novos conhecimentos conduzem a Ciência através do caminho das descobertas, que abrirão portas à

inovação no pensamento administrativo-gerencial.

Conclui-se, portanto, que há possibilidade de se ir muito além da Burocracia de Weber, ou das

Burocracias de Mintzberg. No entanto, qualquer que seja a tendência organizacional que se faça

necessária ser desenhada, seja em virtude das exigências impostas pelo mercado, seja pelo cliente,


seja pela moda, e principalmente, se for para trazer repostas a novos ou velhos problemas, essas

soluções encontram total respaldo no seio do conhecimento produzindo até hoje.

5. Bibliografia

LAKATOS, Eva M., MARCONI, Marina A. Fundamentos de metodologia científica. 6º ed. São Paulo: Ed.

Atlas, 2008.

MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. 4°.

reimpressão, São Paulo: Ed. Atlas, 2008.

WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. 4. ed., Brasília, DF:

Ed. Universidade de Brasília: São Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 2004. v. 1 e 2

WREN, Daniel A. Idéias de administração: o pensamento clássico. São Paulo: Ed. Ática, 2007.

Documents

DESENHANDO ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: · PDF fileContudo, há de se destacar que, formar mão-de-obra e qualificá-la para as novas práticas que se faziam necessárias, não era