Curso Superior de Tecnologia em Gestão

de Recursos Humanos

Professora Mestranda Elaine Araújo

E o profissional de RH ...

Como deve mergulhar na abordagem da Gestão do Conhecimento?

Qual sua contribuição para a organização na era do conhecimento?

Como se posicionará no aprendizado da organização?

Apoiar obtenção de novos conhecimentos;

Dar suporte à disseminação das informações e nas políticas de comunicação;

Desenvolver „políticas culturais‟ dentro da organização,

Estimular a documentação da história e evolução da empresa,

Capacitando e estimulando a educação dos colaboradores.

Os recursos humanos,

De informação,

Cultura Organizacional,

Processos de mudança,

Vantagem competitiva.

Atividades e Processos de Gestão de

Recursos Humanos:

Etapas para a gestão do conhecimento :

Identificar os ativos de conhecimento estão presentes na empresa;

Analisar como o conhecimento pode agregar valor;

Definir ações;

Revisar o uso desse conhecimento.

O capital intelectual como vantagem competitiva:

Criar novos produtos,

Novos processos,

Novos Sistemas Gerencias.

Atividades e Processos de

Gestão de Recursos Humanos:

Os recursos humanos,

De informação,

Cultura Organizacional,

Processos de mudança,

Vantagem competitiva.

Dentro da atuação em Gestão de Pessoas a provisão de recursos humanos é o

primeiro passo a ser encaminhado pelo profissional da área, para que as equipes

sejam formadas e assim possam buscar os objetivos determinados pela organização.

Sendo assim, analise a diferença entre recrutamento e seleção que são os dois

principais conceitos desse subsistema de RH.

Recrutamento: conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair

candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

Seleção: atividade de escolha, de opção e decisão, de filtragem de entrada, de

classificação e, portanto, restritiva. Busca entre os candidatos recrutados,

aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. Visando manter ou

aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal bem como a eficácia da

organização.

Saiba mais...

Saiba mais...Porque Construir Organizações que Funcionam como Cérebros?

Alguns motivos são utilizados para utilizar o cérebro como uma metáfora óbvia para

a construção de organizações. O fato de desejarmos organizações mais inteligentes

é um deles.

Ou organizações mais criativas. Ainda porque desejamos ter organizações flexíveis,

assim como o é o cérebro, restruturando a si próprio com grande maestria. A

resistência também pode ser uma característica desejada, pois pela sua estrutura

redundante, é capaz de rearranjar-se para fazer frente a uma contingência ou

trauma.

Todos os aspectos acima são enumerados por Morgan (1996), mas parece que um dos

principais argumentos para construir tais organizações refere-se à inadequação que

as organizações mecanicistas enfrentam frente às condições turbulentas da

sociedade e das demandas de competitividade a que estão sujeitas. “Sob

circunstâncias que mudam, é importante que os elementos da organização sejam

capazes de questionar a propriedade daquilo que estão fazendo e modifiquem sua

ação para levar em conta novas situações” (Morgan, 1996, p.82). Numa organização

mecanicista, isto não é facultado aos membros organizacionais.

continua...Espera-se deles que façam o que está definido nas normas. Além disso, a

organização burocrática impõe um pensamento fragmentado aos seus membros, que

percebem apenas aquilo que deles se espera: a maximização do uso dos recursos na

sua parte específica, sem levar em conta as inter-relações com as demais. Este

pensamento fragmentado é a maior barreira a um rastreamento efetivo das

condições ambientais, bem como à possibilidade de tomar ações visando a melhoria

do todo organizacional.

Além disso, devem aqueles que desejam construir organizações mais inteligentes

atentar-se para o fato de que a racionalidade limitada do ser humano seja

aproveitada das maneiras mais criativas possível, justamente no intuito de romper

estes limites. A criatividade deve ser estimulada de maneira redundante e até

mesmo caótica, contando com altas taxas de inter-conectividade entre as partes

para que se assemelhe ao funcionamento altamente condutivo do cérebro. Assim, é

chave o papel do processamento e difusão de informações por toda a organização.

Na prática...1) A Gestão de Pessoas tende a visão sistêmica da organização, integrada as

necessidades de seus colaboradores e as suas demandas de resultados. Diante desse

quadro e sabendo que ela não se limita apenas a questões instrumentais da área,

analise os principais pontos que o modelo orienta e o conceito fundamental, apesar

das visões diferenciadas dos autores em relação ao tema, deve ser adotado como

vantagem competitiva na visão estratégica do RH?

Resposta: o modelo orienta a decisão e a ação da gestão de pessoas e seu conceito

primordial e fundamental é a valorização do recrutamento interno, pois, valoriza as

políticas da organização e reflete positivamente em todos os outros subsistemas de

recursos humanos.

Veja mais...

2) As principais abordagens de recursos humanos utilizadas pelas empresas

brasileiras?

Resposta: abordagem operacional;

abordagem estratégica e abordagem competitiva.

Constitui o modo mais abrangente deestudar os campos não-físicos doconhecimento científico,como as ciênciassociais.

Desenvolve princípios unificadores queatravessam verticalmente os universosparticulares das diversas ciênciasenvolvidas, visando ao objetivo da unidadeda ciência.

Isto pode nos conduzir a uma integraçãomuito necessária na educação científica.

Sistema4 Premissas básicas

Todo sistema tem um objetivo;

Os sistemas existem dentro de sistemas;

Os sistemas são abertos;

As funções de um sistema dependem de sua estrutura.

“Um sistema é um conjunto de

elementos interdependentes e

interagentes ou um grupo de

unidades combinadas que formam um

todo organizado.”

Chiavenato (2002)

Conjunto de elementos interligados;

Emergente sistêmico;

Propósito ou objetivo;

Globalismo ou totalidade.

Características dos Sistemas

Físicos ou concretos (hardware)

Abstratos ou conceituais (software)

Fechados

Abertos

Tipos de Sistemas:

Modelo de um Sistema;

Retroação (Feedback)

Entradas

Saídas

Resíduos

Sistema Aberto;

Sinergia;

Visão Sistêmica.

Os sistemas nas Organizações:

É como se vê os sistemas, seuscomponentes e suas trocas,descrevendo-os em função de umobjetivo global.

É uma forma de ver o conjunto.

Uma estrutura para ver inter-relações em lugar de coisas, para verpadrões de mudança em lugar de“instantâneos” estáticos.

Visão Sistêmica:

Saiba mais...Melhoria Contínua Envolve Aprendizagem

Como existem muitas sinergias entre os pressupostos básicos da Qualidade Total e

da aprendizagem organizacional, é natural alguns dos teóricos daquele movimento

anterior fazerem uso da aprendizagem como motor para a qualidade. Garvin (1993)

aponta que o comprometimento com a aprendizagem é um requisito para a

melhoria contínua. Argumenta que, para realizar melhorias, é necessário

previamente a aquisição de um novo conhecimento.

“Na ausência do aprendizado, companhias - e indivíduos - simplesmente repetem

velhas práticas. A mudança permanece cosmética, e as melhorias são fortuitas ou

de vida curta” (Garvin, 1993, p.78). No entanto, adverte que a abordagem para o

aprendizado deve prover uma esquema básico para ação, criticando abordagens

“utópicas”, como em Senge e Nonaka.

Por isso, enfatiza formas operacionais de gerenciamento e mensuração da

aprendizagem.

Saiba mais...Em Busca de uma Abordagem Operacional: O Modelo de Garvin

David A. Garvin (1993), teórico da Qualidade Total, inicia sua abordagem

constatando que os esforços em melhoria contínua nas empresas não deram os

resultados práticos esperados. Sua crença é de que tem faltado comprometimento

com a aprendizagem. Sua argumentação parte do pressuposto de que a melhoria

requer um aprendizado como pré-requisito. Na ausência deste aprendizado, as

companhias apenas adotam velhas práticas do passado. Segundo o autor, apenas

alguns poucos executivos perspicazes reconheceram a ligação entre melhoria

contínua e aprendizagem, o que levou alguns acadêmicos a juntarem-se ao esforço

em direção às organizações que aprendem. Mas critica que estes mesmos

acadêmicos (citando Senge (1990) e Nonaka (1991) têm mantido o assunto obscuro e

confuso, utilizando abordagens “reverenciais e utópicas, cheios de terminologias

que beiram o místico” (Garvin, 1993, p.78).

O autor adverte que estas abordagens não provêm uma abordagem para ação e são

muito abstratas. Por isso, Garvin busca em primeiro lugar “definições plausíveis e

bem fundamentadas” do que seja uma organização que aprende (meaning). Em

seguida, procura fornecer roteiros básicos para a prática gerencial (management) e

ferramentas para avaliar as taxas de aprendizado (measuring - fechando os “3M’s”).

Quanto aos significados, Garvin (1993) afirma haver muitas abordagens que

diferem em questões importantes, por isso sugere a sua como uma definição

mais operacional, que traria consigo indicativos claros para o

gerenciamento e a mensuração da aprendizagem: “Uma organização que

aprende é uma organização hábil em criar, adquirir, e transferir

conhecimento, e em modificar seu comportamento para refletir novos

conhecimento e insights.” (Garvin, 1993, p.80).

O gerenciamento em busca da aprendizagem envolve, para Garvin (1993),

habilidade em desenvolver as cinco principais atividades:

1) resolução sistemática de problemas;

2) experimentação de novas abordagens;

3) aprender com a própria experiência e história passada;

4) aprender experiência e história passada dos outros e;

5) transferência rápida e eficiente de informações ao longo da

organização.

Por fim, segure a existência de medidores do aprendizado, dentro da

máxima “se você não pode medir algo, então não pode gerenciá-lo” (p. 89).

continua...

continua...

As atividades que garantem a aprendizagem são o foco principal de Garvin.

Este foco faz surgir um tipo de diferenciação básica entre as diversas

abordagens. Podem ser classificadas em abordagens centradas nas

atividades e processos, centradas nas bases conceituais e idéias

norteadoras, e baseadas nas infra-estruturas organizacionais para a

aprendizagem. Apesar da preocupação comum com o conhecimento e a

inovação, Leonard-Barton provê um esquema baseado nas infra-estruturas,

ao passo que Nonaka lança algumas bases conceituais.