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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E NATURAIS
CURSO DE CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO – BACHARELADO
DESENVOLVIMENTO DE UMA APLICAÇÃO WEB PARA
GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM BALANCED
SCORECARD
DOUGLAS PILONI
BLUMENAU
2015
2015/1-11
DOUGLAS PILONI
DESENVOLVIMENTO DE UMA APLICAÇÃO WEB PARA
GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM BALANCED
SCORECARD
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao curso de graduação em Ciência da
Computação do Centro de Ciências Exatas e
Naturais da Universidade Regional de
Blumenau como requisito parcial para a
obtenção do grau de Bacharel em Ciência da
Computação.
Prof. Mauro Marcelo Mattos, Doutor
BLUMENAU
2015
2015/1-11
DESENVOLVIMENTO DE UMA APLICAÇÃO WEB PARA
GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM BALANCED
SCORECARD
Por
DOUGLAS PILONI
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado
para obtenção dos créditos na disciplina de
Trabalho de Conclusão de Curso II pela banca
examinadora formada por:
______________________________________________________
Presidente: Prof. Mauro Marcelo Mattos, Doutor, FURB
______________________________________________________
Membro: Prof. Everaldo Artur Grahl, Mestre – FURB
______________________________________________________
Membro: Prof. Roberto Heinzle, Doutor – FURB
Blumenau, 07 de julho de 2015.
Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais, a
minha esposa e a minha filha.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo seu amor e renovação da minha mente.
Aos meus pais pela paciência em todos os momentos.
A minha esposa por me completar com sua presença e amor.
A minha filha que me fez sentir o amor de pai.
Ao meu orientador pela ajuda e contribuições na elaboração deste trabalho.
O SENHOR disse: - O sábio não deve se
orgulhar da sua sabedoria, nem o forte, da sua
força, nem o rico, da sua riqueza. Se alguém
quiser se orgulhar, que se orgulhe de me
conhecer e de me entender; porque Eu, o
SENHOR, sou Deus de amor e faço o que é
justo e direito no mundo. Estas são as coisas
que me agradam. Eu, o SENHOR, estou
falando.
Jeremias 9.23-24
RESUMO
Este trabalho apresenta uma aplicação web baseada no método de gestão estratégica Balanced
Scorecard (BSC). A aplicação permite que uma empresa traduza a sua estratégia em objetivos
estratégicos organizados entre perspectivas definidas pelo BSC: financeira, de mercado, de
processos internos e de aprendizado e crescimento. Além disso, permite medir o desempenho
através dos indicadores de performance distribuídos pelos objetivos estratégicos definidos. A
aplicação foi desenvolvida utilizando a linguagem de programação Java na plataforma web
JSP, Java Script, jQuery, padrões de projeto, AJAX e gerenciador de banco de dados MySQL.
Como resultado obteve-se uma aplicação web multiusuário que possibilita a adoção do
método BSC de forma simples e objetiva. Também, disponibiliza-se um modelo de estrutura
de indicadores relacionados por objetivos e perspectivas.
Palavras-chave: Balanced scorecard. Perspectivas estratégicas. Objetivos estratégicos.
Indicadores de performance.
ABSTRACT
This work presents a web application based in strategic management method Balanced
Scorecard (BSC). The application allows a company to translate your strategy into strategic
objectives organized between perspectives defined by BSC: financial, market, internal
processes and learning and growth. It also allows measuring performance through
performance indicators distributed by the defined strategic objectives. The application was
developed using the Java programming language in JSP web platform, JavaScript, jQuery,
design patterns, AJAX and MySQL database manager. As a result we obtained a multi-user
web application that enables the adoption of the BSC method simple and objective way. It
offers up an indicator structure model related by objectives and perspectives.
Key-words: Balanced scorecard. Strategic perspectives. Strategic objectives. Performance
indicators.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Integração das quatro perspectivas do BSC ............................................................. 16
Figura 2 - Relacionamentos entre os padrões BO, DTO e DAO .............................................. 25
Figura 3 - Interações entre os padrões BO, DTO e DAO ......................................................... 26
Figura 4 - Diagrama dos padrões e seus relacionamentos ........................................................ 29
Figura 5 - Tela de coleta de dados dos resultados obtidos ....................................................... 30
Figura 6 - Tela do mapa estratégico ......................................................................................... 31
Figura 7 – Tela de desempenho ................................................................................................ 32
Figura 8 - Tela de apresentação da iniciativas estratégica e plano de ação .............................. 33
Figura 9 - Tela de detalhamento de indicadores de desempenho ............................................. 34
Figura 10 - Diagrama de casos de uso ...................................................................................... 37
Figura 11 – Diagrama de pacotes ............................................................................................. 38
Figura 12 - Diagrama de classes do pacote BO ........................................................................ 39
Figura 13 - Diagrama de classes do pacote AJAX ................................................................... 40
Figura 14 - Diagrama de classes do pacote Controllers ........................................................... 41
Figura 15 - Diagrama de classes do pacote DAO ..................................................................... 42
Figura 16 - Diagrama de classes do pacote DTO ..................................................................... 43
Figura 17 - Diagrama de classes do pacote Singleton .............................................................. 43
Figura 18 - Diagrama de atividades .......................................................................................... 44
Figura 19 – Diagrama de sequência para inserir indicador ...................................................... 45
Figura 20 - Modelo de entidade e relacionamento ................................................................... 46
Figura 21 - Diagrama dos padrões e seus relacionamentos ...................................................... 55
Figura 22 - Painel de Bordo ...................................................................................................... 55
Figura 23 - Cadastro de Objetivos Estratégicos ....................................................................... 56
Figura 24 - Cadastro de Indicadores de Performances ............................................................. 57
Figura 25 - Inserção de Indicadores ao Painel de Bordo .......................................................... 57
Figura 26 - Painel de Bordo com Indicador inserido ............................................................... 58
Figura 27 - Indicador de Performance de Projeto sem Iniciativa Estratégica .......................... 58
Figura 28 - Criação de Iniciativa Estratégica e Plano de Ação ................................................ 59
Figura 29 - Plano de Ação ........................................................................................................ 60
Figura 30 - Gráfico da performance do indicador .................................................................... 60
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Modelo do processo de gestão de iniciativas .......................................................... 21
Quadro 2 - Definição de um portfólio de iniciativas estratégicas ............................................ 22
Quadro 3 - Requisitos funcionais ............................................................................................. 35
Quadro 4 - Requisitos não funcionais ...................................................................................... 35
Quadro 5 - Classe IndicadorBO.java ........................................................................................ 48
Quadro 6 - Segmento de código da classe acaoDAO.java ....................................................... 49
Quadro 7 - Classe IndicadorAnoMesDTO.java ....................................................................... 50
Quadro 8 - Classe ConnectionSingleton.java ........................................................................... 51
Quadro 9 - Segmento de código da classe acaoDAO.java ....................................................... 52
Quadro 10 - Segmento de código do arquivo perspectivas.jsp................................................. 53
Quadro 11 - Segmento de código da classe CadastroIndicadorController.java ....................... 54
Quadro 12 - Comparação entre os trabalhos correlatos ............................................................ 62
Quadro 13 - Perspectiva financeira .......................................................................................... 66
Quadro 14 - Perspectiva de mercado e cliente ......................................................................... 66
Quadro 15 - Perspectiva de processos internos ........................................................................ 66
Quadro 16 - Perspectiva de aprendizado e crescimento ........................................................... 67
Quadro 17 – Principais cenários do diagrama de casos de uso ................................................ 68
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AJAX – Asynchronous Javascript And XML
BCC – Bacharelado em Ciência da Computação
BSC – Balanced Scorecard
BSI – Bacharelado em Sistemas de Informação
BO - Business Object
DAO - Data Access Object
DTO - Data Transfer Object
FURB – Universidade Regional de Blumenau
JSP – JavaServer Pages
JSTL – JavaServer Pages Standard Tag Library
MVC - Model View Controller
TIGN – Tecnologia da Informação na Gestão de Negócios
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 13
1.1 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 14
1.2 ESTRUTURA.................................................................................................................... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 15
2.1 BALANCED SCORECARD ............................................................................................ 15
2.1.1 Perspectiva Financeira .................................................................................................... 16
2.1.2 Perspectiva dos Clientes .................................................................................................. 17
2.1.3 Perspectiva dos Processos Internos ................................................................................. 17
2.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento .................................................................... 18
2.1.5 Mapa Estratégico ............................................................................................................. 18
2.1.6 Iniciativas Estratégicas .................................................................................................... 20
2.2 PADRÕES DE PROJETO ................................................................................................ 24
2.2.1 Business Object (BO) ...................................................................................................... 26
2.2.2 Data Access Object (DAO) ............................................................................................. 27
2.2.3 Data Transfer Object (DTO) ........................................................................................... 27
2.2.4 Singleton ......................................................................................................................... 28
2.2.5 Model-View-Controller (MVC) ...................................................................................... 28
2.2.6 Relacionamentos entre os padrões de projeto ................................................................. 29
2.3 TRABALHOS CORRELATOS ........................................................................................ 29
3 DESENVOLVIMENTO DA APLICAÇÃO .................................................................... 35
3.1 REQUISITOS PRINCIPAIS DO PROBLEMA A SER TRABALHADO ....................... 35
3.2 ESPECIFICAÇÃO ............................................................................................................ 36
3.2.1 Técnicas e ferramentas utilizadas na especificação ........................................................ 36
3.2.2 Diagrama de casos de uso ............................................................................................... 36
3.2.3 Diagrama de pacotes ....................................................................................................... 37
3.2.4 Diagrama de classes ........................................................................................................ 38
3.2.5 Diagrama de atividades ................................................................................................... 44
3.2.6 Diagrama de sequência ................................................................................................... 45
3.2.7 Modelo de entidade e relacionamento............................................................................. 45
3.3 IMPLEMENTAÇÃO ........................................................................................................ 46
3.3.1 Técnicas e ferramentas utilizadas.................................................................................... 46
3.3.2 Padrões de projeto utilizados .......................................................................................... 47
3.3.2.1 Business Object (BO) ................................................................................................... 47
3.3.2.2 Data Access Object (DAO) .......................................................................................... 48
3.3.2.3 Data Transfer Object (DTO) ......................................................................................... 49
3.3.2.4 Singleton ....................................................................................................................... 50
3.3.2.5 Model-View-Controller (MVC) ................................................................................... 52
3.3.2.6 Relacionamentos entre os padrões de projeto ............................................................... 54
3.3.3 Operacionalidade da implementação .............................................................................. 55
3.4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ..................................................................................... 61
4 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 63
4.1 EXTENSÕES .................................................................................................................... 63
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 64
APÊNDICE A – Exemplo de perspectivas estratégicas, objetivos estratégicos e
indicadores de performance .................................................................................................. 66
APÊNDICE B - Principais cenários do diagrama de casos de uso .................................... 68
13
1 INTRODUÇÃO
Em plena era da informação, há um visível crescimento da concorrência em todos os
segmentos no mundo dos negócios. A inovação tecnológica e a evolução da comunicação têm
colocado as empresas em um ambiente globalizado, aumentando a disputa entre elas. As
empresas precisam se preparar para desafios ainda não conhecidos em um mundo
praticamente sem fronteiras. Inclusive, com novos produtos sendo desenvolvidos, novos
serviços sendo oferecidos e consumidores cada vez mais conscientes e seletivos, as empresas
necessitam se adequar constantemente às novas exigências do consumidor.
Necessitando tomar decisões adequadas, os gestores devem escolher a melhor
ferramenta para auxiliar na difícil tarefa de determinar a direção da empresa. Essa ferramenta
deve trazer informações sobre concorrentes, mercados, possíveis parcerias, que fazem parte
do ambiente externo, mas também deve trazer informações do ambiente interno, contribuindo
no desenvolvimento de capacidades organizacionais.
Até poucos anos atrás o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se
aproveitavam dos benefícios da sua contabilidade. Durante esse período, sistemas de controle
financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar alocação eficiente de
capital financeiro e físico. Nos últimos anos tornou-se obsoleta muitas das premissas
fundamentais da administração de uma empresa. Portanto, as empresas não conseguiam mais
obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias
a ativos físicos e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. Os
gestores necessitam conhecer o desempenho da organização para planejar as mudanças da
empresa e o Balanced Scorecard (BSC) cumpre esse importante papel.
BSC, em sua forma literal, significa Indicadores Balanceados de Desempenho,
tratando-se um sistema de suporte à decisão ou um sistema de gestão estratégica, que reúne
elementos importantes para facilitar e acompanhar o cumprimento da estratégia. Ele preserva
as medidas financeiras que contam a história da empresa. As medidas financeiras eram
adequadas para empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo
prazo e relacionamento com os clientes não eram fundamentais para o sucesso (KAPLAN;
NORTON, 1997, p. 8). O BSC é uma resposta às exigências da realidade econômico-social,
num processo que parece favorecer o desenvolvimento da aprendizagem da empresa. Segundo
Kaplan e Norton (1997, p.8), "O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do
desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro".
14
Diante desta realidade, pretende-se desenvolver uma aplicação web baseada no
método BSC para ser utilizada na rede interna de pequenas empresas. A tecnologia da
informação oferece recursos tecnológicos e computacionais para a geração de informações,
sendo que os sistemas de informação estão cada vez mais sofisticados, propondo mudanças
nos processos, estrutura e estratégia de negócios. Neste trabalho aborda-se como o método
BSC auxilia os gestores na administração da estratégia da empresa e como uma ferramenta de
software ajuda na aplicação desse método.
1.1 OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivo disponibilizar uma ferramenta web que suporte o
método de gestão estratégica BSC.
Os objetivos específicos do trabalho são:
a) permitir o cadastramento de objetivos estratégicos e indicadores de performance
como forma de tradução da estratégia organizacional;
b) permitir o registro de suas iniciativas estratégicas para alcançarem as metas
definidas nos indicadores de performance do tipo projeto;
c) permitir definir responsáveis por meio de planos de ações aos seus subordinados
para realização das iniciativas estratégicas;
d) permitir que colaboradores da empresa acompanhem o cumprimento das ações
através de um painel de bordo.
1.2 ESTRUTURA
No capítulo 1 é apresentada a introdução do trabalho e os objetivos que foram
atingidos. Nesse capítulo é feito uma contextualização e delimitação dos problemas, para que,
o usuário possa ter uma avaliação baseada nos conceitos do BSC e seu propósito.
No capítulo 2 é apresentado BSC aplicado às organizações como método de definição
do planejamento e execução da estratégia da empresa. Também é apresentado o conceito dos
temas estratégicos, as quatro perspectivas, o conceito do mapa estratégico, os indicadores de
performance e as iniciativas estratégicas.
No capítulo 3 é apresentado o desenvolvimento do trabalho, tais como os requisitos da
aplicação, as especificações, e implementação, bem como as tecnologias utilizadas e uma
apresentação para entendimento das funcionalidades da aplicação.
No capítulo 4 são apresentadas as conclusões do trabalho e as sugestões para trabalhos
futuros que buscam sempre o aperfeiçoamento e uma melhor aplicação do BSC.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda assuntos a serem apresentados nas seções a seguir, tais como
BSC, padrões de projeto, aplicações comerciais e trabalhos correlatos.
2.1 BALANCED SCORECARD
O surgimento do BSC ocorreu no início da década de 90 quando os métodos de
avaliação de desempenho empresarial estavam se tornando obsoletos, pois eram apoiados nos
indicadores financeiros e contábeis. Através do esforço conjunto de representantes de dezenas
de empresas liderados por David P. Norton, executivo principal do Instituto Nolan Norton, e,
com a consultoria acadêmica de Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, foi
desenvolvido um novo modelo que considera as perspectivas interna e externa do
desempenho organizacional, indicadores de performance, medidas financeiras e não
financeiras e objetivos em curto e longo prazos (KAPLAN; NORTON, 1997, p. VII). O
resultado dessa pesquisa e estudo foi publicado em um artigo em uma conceituada revista,
"The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance", Harvard Business Review
(janeiro-fevereiro de 1992), e deu início a uma verdadeira revolução na maneira de medir o
desempenho organizacional demonstrando as limitações de usar apenas medidas financeiras e
incentivando a medição de fatores como satisfação do cliente e qualidade (KAPLAN;
NORTON, 1997, p. VIII).
Cruz (2014, p. 2) diz que "é muito importante as organizações controlarem os seus
resultados não apenas a partir de indicadores financeiros, mas também com indicadores não
financeiros". O BSC continua considerando as medidas financeiras como o resultado das
ações que ocorreram no passado, quando os investimentos em relacionamento com os clientes
e em capacidades em longo prazo não eram tão importantes para o crescimento
organizacional. Essas medidas financeiras são complementadas com medidas dos vetores que
estimulam o desempenho a longo prazo que são derivadas da estratégia e visão da
organização (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 8). Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que,
"O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados
segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento". A Figura 1 mostra a integração das quatro perspectivas
fundamentais do BSC.
16
Figura 1 - Integração das quatro perspectivas do BSC
Fonte: Portal Administração (2015).
2.1.1 Perspectiva Financeira
Na perspectiva financeira a organização deve possuir uma sinergia que gira em torno
de temas como onde investir, onde colher, como equilibrar o risco e como criar uma imagem
atrativa para os investidores (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 8). Nessa perspectiva contempla-
se os objetivos e medidas financeiras esperados a partir da estratégia, estão relacionadas a
lucratividade e são medidos pela receita operacional, retorno sobre o capital empregado ou
pelo valor econômico (LIMA, 2009, p. 27). De acordo com Costa (2006, p. 26), "as medidas
financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas,
implementadas e executadas". Ainda, Costa (2006, p. 26) diz que "se os indicadores
financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação
ou até mesmo na definição das estratégias".
A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia, por meio de
critérios de avaliação comuns como: retorno sobre o investimento, valor econômico agregado,
lucro operacional, receita por cliente e custo por unidade produzido (KAPLAN; NORTON,
2008). Os acionistas visualizam esses indicadores de resultados para acompanharem se a
estratégia está sendo eficaz.
17
2.1.2 Perspectiva dos Clientes
A perspectiva do cliente contempla os objetivos e medidas que a empresa necessita
desenvolver de forma a alcançar um relacionamento com seus clientes, que permita satisfazer,
fidelizar e reter, gerando lucratividade para a organização (LIMA, 2009, p. 27). A
predisposição positiva resultante do bom relacionamento com os clientes se traduz em
propensão para a recompra e em tendência de aplicação do relacionamento para outros
produtos e serviços da empresa (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 8). Costa (2006, p. 29) afirma
que "o relacionamento com o cliente diz respeito à entrega do produto ou serviço, incluindo
tempo de resposta e de entrega e como o cliente se sente diante da experiência da compra".
Costa (2006, p. 29) também afirma que "o importante é definir qual ou quais atributos são
realmente importantes para o consumidor-alvo e, a partir disso, identificar o que a empresa
precisa mudar em relação a esses atributos".
A perspectiva dos clientes, possui indicadores de resultados para os clientes como:
satisfação, retenção e crescimento, indicadores referentes à proposta de valor escolhida para
os segmentos de clientes-alvo (KAPLAN; NORTON, 2008). Pode-se dizer que a proposta de
valor é descrita tendo como foco o cliente.
Conforme Kaplan e Norton (2008, p. 102),
Juntas, a perspectiva financeira e a perspectiva de clientes dos mapas estratégicos e
dos Balanced Scorecards descrevem o que a organização espera alcançar: aumento
no valor para os acionistas, por meio do crescimento da receita e da melhoria da
produtividade, e aumento da participação nos gastos dos clientes, por meio da
conquista, da satisfação, da retenção, da fidelidade e do crescimento dos clientes.
2.1.3 Perspectiva dos Processos Internos
A perspectiva dos processos internos reúne as iniciativas que permitirão a realização
dos objetivos voltados a atender a clientes e acionistas com sucesso, a empresa precisa
organizar seus processos para que o cliente seja bem atendido (LIMA, 2009, p. 26). É nessa
perspectiva que a organização possui a oportunidade de criar economias de escala para
ampliar a vantagem competitiva (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 10). De acordo com Costa
(2006, p. 33), "as metas financeiras estabelecidas e as necessidades dos clientes norteiam os
processos internos". Costa (2006, p. 33) também diz que, "as empresas necessitam definir os
processos e as competências que precisam superar e definir as medidas adequadas para avaliar
se o objetivo está sendo atingido".
A perspectiva de processos internos identifica os poucos processos internos críticos
que realizarão os objetivos da perspectiva de clientes e da perspectiva financeira (KAPLAN;
NORTON, 2008). Muitos processos são executados pelas organizações como: elaboração da
18
folha de pagamento, publicação das demonstrações financeiras, manutenção de equipamentos
e infraestrutura e invenção de novos produtos. Todos esses processos são considerados
necessários e precisam ser mantidos para a empresa continuar em funcionamento, mas não
são críticos para a execução da estratégia. Segundo Kaplan e Norton (2008, p. 102), "O mapa
estratégico deve identificar esses processos-chave para que os gestores e os funcionários
possam concentrar-se na melhoria contínua deles.".
2.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A perspectiva de aprendizado e crescimento fornece o alicerce necessário para o
desenvolvimento dos objetivos estratégicos dispostos nas perspectivas anteriores (LIMA,
2009, p. 26). Ainda, segundo Lima (2009, p. 26), "os objetivos e medidas dessa perspectiva
mostram onde a organização precisa focar para atingir uma ruptura significativa no
desempenho". É nessa perspectiva que a organização possui a melhor oportunidade de gerar
valor desenvolvendo e compartilhando ativos intangíveis críticos: pessoal, tecnologia, cultura
e liderança (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 11). Costa (2006, p. 35) afirma que "o
aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os
sistemas de informação e a estrutura e procedimentos organizacionais". Costa (2006, p. 35)
também diz que "a implantação de um BSC permite identificar eventuais defasagens entre as
capacitações das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos e capacitações requeridas para
alcançar os objetivos da empresa".
A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica os trabalhos (capital humano),
os sistemas (capital da informação) e clima (capital organizacional) que apoiam os processos
de criação de valor (KAPLAN; NORTON, 2008). A estratégia da organização é
implementada através da realização dos objetivos estratégicos das duas últimas perspectivas
do BSC.
O apêndice A apresenta uma grade de exemplos de indicadores relacionados aos
objetivos e perspectivas.
2.1.5 Mapa Estratégico
Segundo Barszcz (2007, p. 42), "o modelo relacional de causa e efeito entre as
perspectivas evoluiu para o mapa estratégico, que se tornou importante ferramenta da
arquitetura e da implementação do BSC". Mapa estratégico é um diagrama que representa a
relação de causa e efeito explícitas entre objetivos nas quatro perspectivas do BSC
(KAPLAN; NORTON, 2004, p. XI). Ainda, de acordo com Kaplan e Norton (2004, p. XI), "o
19
mapa estratégico revelou-se inovação tão importante quanto o próprio Balanced Scorecard
original". Nos mapas estratégicos são esclarecidas as condições que criarão o valor proposto
para os clientes e identificados os processos que possibilitam a transformação dos ativos
intangíveis em resultados para os clientes, e em resultados financeiros para os acionistas
(BARSZCZ, 2007, p. 43).
No BSC a estratégia de uma organização é representada pelos temas estratégicos,
objetivos, indicadores e metas. Cruz (2014, p. 19) diz que "cada perspectiva do BSC inclui
objetivos, indicadores, metas e ações (iniciativas) a desenvolver, necessários para o
cumprimento dos seus objetivos estratégicos". Os objetivos são a tradução quantitativa e
qualitativa daquilo que a estratégia da organização deve alcançar e que é crítico para o
sucesso, tomando como referência as quatro perspectivas (CRUZ, 2014, p. 19). De acordo
com Costa (2006, p. 36), "uma vez definidos os objetivos que precisam ser alcançados para
cumprir a estratégia, deve-se identificar a forma de acompanhar o resultado do esforço em
alcançá-los". Os indicadores informam como será medido e acompanhado o sucesso do
alcance da estratégia em cada objetivo, é uma régua que mede aquilo que acontece (CRUZ,
2014, p. 19). As metas tratam do nível de desempenho esperado ou as taxas de melhoria
requerida para cada indicador funcionam como alvos intermédios a atingir e podem ser
alteradas ao longo do tempo, permitindo uma evolução do desempenho ligado aos objetivos
estratégicos, sem ser necessário alterar estes últimos (CRUZ, 2014, p. 19). Iniciativas são
planos de ação a desenvolver, necessários para se alcançarem metas e, consequentemente, os
objetivos (CRUZ, 2014, p. 19). Segundo Cruz (2014, p. 19), iniciativas "são projetos
associados às metas fixadas ao longo do tempo, que devem ser implementados com o fim de
as viabilizar".
Após o processo de desenvolvimento da estratégia a empresa avança para o processo
de planejamento da estratégia. Nesse processo de planejamento a empresa traduz a estratégia
em mapa estratégico e em objetivos estratégico, construídos com base em temas estratégicos,
e um conjunto balanceado de indicadores e metas para cada um dos objetivos estratégicos do
mapa (KAPLAN; NORTON, 2008).
Segundo Kaplan e Norton (2008, p. 70), "O mapa estratégico fornece uma arquitetura
para a integração das estratégias e operações de diversas unidades dispersas do
empreendimento total". O mapa estratégico descreve o processo de criação de valor por meio
de uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do
Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 2008).
20
O objetivo final de qualquer organização é criar valor duradouro para acionistas ou
partes interessadas. A organização cria valor ao cumprir a proposta de valor para os clientes.
Os processos internos criam e fornecem valor que satisfaz os clientes. Também contribuem
para os objetivos de produtividade da perspectiva financeira. Os ativos intangíveis (pessoas,
tecnologia e cultura) impulsionam as melhorias de desempenho nos processos críticos que
fornecem valor aos clientes e aos acionistas (KAPLAN; NORTON, 2008).
2.1.6 Iniciativas Estratégicas
A estratégia de uma organização é movida pelas iniciativas estratégicas. Uma
organização sem nenhuma força ficará em repouso, ela precisa de iniciativas para superar a
inércia e a resistência à mudança. Para Kaplan e Norton (2008, p. 104), "Iniciativas
estratégicas são o conjunto de projetos e programas de duração finita, fora das atividades
operacionais rotineiras da organização, destinados a ajudar a entidade a alcançar o
desempenho almejado."
A estratégia de longo prazo deve ser conectada a planos de ação de curto prazo. Um
alinhamento estratégico permite isso. É necessário que, na organização, as iniciativas estejam
direcionadas a atingir os objetivos estratégicos.
As organizações gerenciam seus portfólios de iniciativas estratégicas através de três
processos: seleção das iniciativas, alocação de recursos às iniciativas e definição de
responsabilidade e prestação pela execução. O Quadro 1 resume esses três processos.
As iniciativas devem ser coordenadas pela empresa. De acordo com Kaplan e Norton
(2008, p. 115), "O plano estratégico exige a gestão coordenada de várias iniciativas em todo o
âmbito da empresa, abrangendo processos que transpões as fronteiras das unidades de negócio
e das unidades funcionais." Na concepção original do BSC, as empresas eram estimuladas a
selecionar a iniciativa, isoladamente, para cada objetivo estratégico, com o objetivo de gerar
um índice ponderado para a classificação da mesma (KAPLAN; NORTON, 2008). Mas
constatou-se que a seleção de iniciativas, de forma independente, para cada objetivo
estratégico, ignorava o impacto integrado e sinérgico de várias iniciativas estratégicas
correlatas (KAPLAN; NORTON, 2008).
21
Quadro 1- Modelo do processo de gestão de iniciativas
Fonte: Kaplan e Norton (2008, p. 105).
A realização das iniciativas vinculadas à objetivos estratégicos que são pertencentes à
perspectiva de processos internos, que envolve distribuição e operações, e à de aprendizado e
crescimento, que envolve recursos humanos e tecnologia da informação, devem estar
complementando a realização das iniciativas das outras perspectivas. Recomenda-se que não
só que cada objetivo não financeiro conte com pelo menos uma iniciativa para impulsionar
sua realização, mas também que as iniciativas sejam reunidas por temas estratégicos e, nessas
concisões, tratadas como portfólio integrado (KAPLAN; NORTON, 2008). O Quadro 2
mostra um exemplo de tema estratégico para geração de um portfólio.
22
Quadro 2 - Definição de um portfólio de iniciativas estratégicas
Fonte: Kaplan e Norton (2008, p. 106).
Os objetivos estratégicos pertencentes a um determinado tema estratégico são
realizados pela execução de suas respectivas iniciativas. Se a execução das iniciativas
estratégicas vinculadas a somente um determinado objetivo forem realizadas por completo,
este objetivo será alcançado, porém, se os outros objetivos não forem realizados eficazmente
pelas suas iniciativas o resultado do tema estratégico em questão ficará comprometido.
Segundo Kaplan e Norton (2008, p. 107), "Um programa abrangente de gestão do portfólio de
iniciativas requer a implementação simultânea de todas as iniciativas do tema; qualquer
iniciativa em si é necessária, mas não suficiente."
Antes da seleção das iniciativas as empresas devem elaborar a estratégia e os temas
estratégicos. Posteriormente sua seleção elas devem monitorar o progresso das iniciativas em
andamento para definir quais seriam canceladas e também devem analisar e aprovar a
inclusão de novas iniciativas à estratégia. Com essa racionalização de iniciativas, sendo
executada em seguida ao desenvolvimento do mapa estratégico, gera economias imediatas
23
que, em geral, mais do que pagam o custo de implementação do BSC (KAPLAN; NORTON,
2008).
Com a ampla divulgação do mapa estratégico e do BSC, os gestores estimulam e
solicitam aos colaboradores das unidades de negócio e unidades funcionais a proporem
iniciativas que realmente ajudem a organização a cumprir as metas definidas.
Em resumo, Kaplan e Norton (2008, p. 116) definem "iniciativas estratégicas são ações
de curto prazo que lançam a organização em trajetória para a realização da visão." Com base
no desempenho definido pelos objetivos e indicadores estratégicos, a empresa deve selecionar
as iniciativas estratégicas relacionados entre si para comporem cada tema estratégico.
Quanto ao financiamento da estratégia, segundo processo do modelo do processo de
gestão de iniciativas mencionado no Quadro 1, passa pela orçamentação da empresa, ou seja,
são avaliados o desempenho, a responsabilidade e a prestação de contas individualmente da
unidade organizacional. Kaplan e Norton (2008, p. 116) dizem "Cada unidade de negócio,
grupo de apoio e departamento funcional tem seu próprio orçamento." Assim, com seu
próprio centro de custo, a unidade não corre o risco de ter um corte de orçamento geral da
empresa, tendo que cancelar alguma de suas iniciativas em detrimento de iniciativas
pertencentes a outra unidade organizacional.
A definição de atribuições, responsabilidade e prestação de contas pela execução das
iniciativas é o terceiro processo do modelo do processo de gestão de iniciativas mencionado
no Quadro 1. Nessa etapa a estratégia já foi dividida em temas estratégicos, os quais
envolvem diversas unidades funcionais e unidades de negócio pertencentes ao nível
operacional e nível de processos (KAPLAN; NORTON, 2008). Para garantir os recursos,
visibilidade, ação e avaliação necessários aos temas estratégicos, as empresas decidem
nomear donos dos temas pertencentes à equipe executiva. Os donos dos temas podem possuir
atribuições como: avaliar como os objetivos estratégicos transfuncionais do tema estão sendo
executados na empresa como um todo, identificar as principais questões e situações que
possam afetar a execução da estratégia propondo ações e responsáveis, atuar como centro de
competência do tema para facilitar o ensino, o aprendizado e a compreensão, garantir que os
indicadores e as iniciativas do tema se alinhem com os objetivos do tema e propor as
mudanças necessárias em colaboração com outros membros da equipe e patrocinar novas
iniciativas ou mudanças nas iniciativas em curso, incluindo essas propostas de mudanças na
agenda gerencial (KAPLAN; NORTON, 2008).
Como os temas estratégicos percorrem várias unidades organizacionais da empresa se
faz necessário a criação de uma equipe temática para cada tema. Kaplan e Norton (2008, p.
24
122) dizem "Cada dono de tema lidera uma equipe temática - conjunto de pessoas oriunda de
várias unidades de negócio, de apoio e regionais - cuja função é ligar os objetivos estratégicos
do tema a tarefas operacionais". Essas equipes temáticas possuem atribuições como: formação
e financiamento do portfólio de iniciativas para o tema estratégico ao qual é pertencente.
Segundo Kaplan e Norton (2008, p. 123), "Depois de selecionar iniciativas e alocar recursos
para o portfólio de iniciativas, a equipe temática define quem será incumbido da tarefa de
executar cada iniciativa".
A atribuição das iniciativas poderia ser feita a uma unidade organizacional já existente,
como os programas de desenvolvimento de competências e de treinamento tendo como
responsável o departamento de recursos humanos, como também o desenvolvimento e
manutenção de um ERP tendo como responsável o departamento de tecnologia da
informação. Já iniciativas em maior escala continuariam tendo como responsável a equipe
temática ou unidade centralizada de gestão de projetos. Com a delegação de autoridade à
membros da equipe executiva como donos de temas estratégicos, delegação de
responsabilidades às unidades organizacionais existentes e delegação de poder executivo às
equipes temáticas tem-se a implementação holística dos portfólios de iniciativas estratégicas
da empresa (KAPLAN; NORTON, 2008). O princípio geral do holismo pode ser resumido
por Aristóteles, na sua metafísica, quando afirma: O todo é maior do que a simples soma das
partes.
2.2 PADRÕES DE PROJETO
A seguir são apresentadas definições de padrões de projeto e dos padrões utilizados no
presente trabalho.
Deitel e Deitel (2010, p. LVIII) definem padrões de projeto como "arquiteturas
testadas para construir softwares orientados a objetos flexíveis e sustentáveis". Os padrões de
projeto são formas de solução reutilizáveis para situações ou problemas comumente
encontrados em desenvolvimento de software orientado a objetos. O seu uso pode reduzir a
complexidade do processo de projetar software. Os padrões de projeto auxiliam na escolha de
alternativas de projeto tornando um sistema reutilizável e, consequentemente, evitando
alternativas que comprometam a reutilização (GAMMA et al., 2000).
A Figura 2 mostra um diagrama de classes com os relacionamentos entre os padrões
Business Object (BO), Data Transfer Object (DTO) e Data Access Object (DAO). Em uma
operação inserção de dados, por exemplo, um método do objeto BO recebe um objeto DTO
como argumento com os dados encapsulados e realiza o que for necessário pelas regras de
25
negócio definidas. Em seguida, o objeto BO instancia um objeto DAO e chama um método
passando o objeto DTO como argumento. Então o objeto DAO, que encapsula o acesso à
fonte de dados, se encarrega de realizar a inserção dos dados.
Figura 2 - Relacionamentos entre os padrões BO, DTO e DAO
Fonte: Oracle (2015).
A Figura 3 mostra um diagrama de sequência com as interações entre os padrões BO,
DTO e DAO. Pode-se observar nesta figura que o objeto BO instancia um objeto DAO. Em
seguida, o objeto DAO, que possui o acesso a fonte de dados, executa uma operação de
consulta de dados, instancia um objeto DTO e encapsula seus dados no objeto. Na sequência,
o objeto DAO retorna uma referência do objeto DTO para seu solicitante, o objeto BO, que
por sua vez realiza a leitura dos dados encapsulados no mesmo.
26
Figura 3 - Interações entre os padrões BO, DTO e DAO
Fonte: Oracle (2015).
2.2.1 Business Object (BO)
Um BO (objeto de negócios) representa a lógica de negócio e/ou dados de negócio. É o
objeto que requer acesso à fonte de dados para obter e armazenar dados. Ele visa centralizar
todas as regras de negócio da aplicação, evitando-se assim que a lógica de negócio esteja
dispersa ou duplicada pela aplicação. Isso facilita a criação e a manutenção de
funcionalidades. Esse padrão também separa a lógica de negócio do acesso a dados. Com esta
separação as alterações nas regras de negócio, bem como as operações de acesso a dados
podem ser realizadas de forma mais focada, reduzindo o tempo de implementação e impactos
indesejáveis na aplicação.
Um objeto de negócios pode ser implementado como um bean de sessão, um bean de
entidade, ou algum outro objeto Java, além de um servlet ou bean ajudante que acessa a fonte
de dados (ORACLE, 2015). Um objeto de negócios é um tipo de uma entidade inteligível
sendo e agindo como um ator dentro da camada de negócio em uma arquitetura de n camadas
orientado a objetos. Basicamente sua função é encapsular a lógica de negócios para um
objeto. Em um BO estão contidos apenas as propriedades e os métodos de negócio.
27
2.2.2 Data Access Object (DAO)
Um DAO (objeto de acesso a dados) representa um objeto que acessa o banco de dados
ou outra fonte de dados. Este padrão surgiu com a necessidade de separar-se a lógica de
negócios da lógica de persistência de dados. Ele permite mudar a forma de persistência sem
que isso influencie em nada na lógica de negócio, além de tornar as classes mais legíveis.
Classes DAO são responsáveis por trocar informações com o banco de dados e fornecer
operações CRUD (Create, Read, Update, Delete), elas devem ser capazes de buscar dados no
banco e transformar esses em objetos ou lista de objetos, fazendo uso de listas genéricas,
também deverão receber os objetos, converter em instruções SQL e mandar para o banco de
dados.
Essencialmente, o DAO atua como um adaptador entre o componente e a fonte de
dados. Este objeto abstrai a implementação subjacente de acesso a dados para o BO para
permitir o acesso transparente à fonte de dados. O BO também delega a obtenção de dados e
operações de armazenamento de dados para o DAO (ORACLE, 2015). Como a interface
exposta pelo DAO para clientes não muda quando as subjacentes mudanças na
implementação de fontes de dados, este padrão permite que o DAO para se adaptar a
esquemas de armazenamento diferentes, sem afetar seus clientes ou componentes de negócios.
Segundo Gonçalves (2007, p. 399-400), "A ideia é colocar todas as funcionalidades
encontradas no desenvolvimento de acesso e trabalho com dados em um só local, tornando
simples sua manutenção".
2.2.3 Data Transfer Object (DTO)
Um DTO (objeto de transferência de dados) representa um objeto de transferência
usado como um suporte de dados. Ele é usado para transportar diversos dados de uma única
vez entre as camadas da aplicação (BAHIA, 2015). Um objeto que segue este padrão
concentra os atributos da entidade e seus respectivos métodos de acesso. Este objeto pode ser
transportado entre as camadas da aplicação pelas quais pode ser manipulado, em determinado
momento recebe dados do cliente e persiste estes dados no banco de dados, e em outro
momento coleta dados do banco de dados e transporta para o cliente (BAHIA, 2015).
O DAO (objeto de acesso a dados) pode usar um objeto de transferência para retornar
dados para o cliente. O DAO também pode receber os dados do cliente em um objeto de
transferência para atualizar os dados na fonte de dados (ORACLE, 2015). Como o próprio
nome já diz, é um objeto simples usado para transferir dados de um local para outro na
28
aplicação, sem lógica de negócios em seus objetos e comumente associado à transferência de
dados entre uma camada de visão e outra de persistência de dados.
2.2.4 Singleton
A motivação para este padrão é a criação de um único objeto e o acesso controlado a
esse objeto. De acordo com Gamma et al. (2000, p. 130), as funções do padrão Singleton são
"Garantir que uma classe tenha somente uma instância e fornecer um ponto global de acesso
para ela". A própria classe sempre vai oferecer a própria instância dela e caso não tenha ainda
uma instância, então ela mesma cria e retorna essa nova instância criada.
Uma aplicação comum do padrão Singleton é a criação de um objeto de acesso a
dados. Segundo Deitel e Deitel (2010, p. LX), "alguns sistemas são conectados a um banco de
dados utilizando apenas um objeto que gerencia as conexões ao banco de dados, isso assegura
que outros objetos não inicializem conexões desnecessárias que tornariam o sistema lento."
Com isso há um ganho de desempenho pois torna-se desnecessário instanciar um novo objeto
para cada acesso ao banco de dados.
2.2.5 Model-View-Controller (MVC)
O MVC é um padrão arquitetônico que promove o acoplamento fraco entre os
componentes (DEITEL; DEITEL, 2010, LXIX). De acordo com Gonçalves (2007, p. 385),
"MVC é um conceito (paradigma) de desenvolvimento e design que tenta separar uma
aplicação em três partes distintas.". Esta divisão visa separar a lógica da aplicação da
apresentação das informações ao usuário. Uma parte, a Model, está relacionada ao trabalho
atual que a aplicação administra, outra parte, a View, está relacionada a exibir os dados ou
informações dessa uma aplicação e a terceira parte, Controller, em coordenar os dois
anteriores exibindo a interface correta ou executando algum trabalho que a aplicação precisa
completar (GONÇALVES, 2007).
De acordo com Gonçalves (2007, p. 386), "O Model (Modelo) é o objeto que
representa os dados do programa". A camada Model gerencia um ou mais elementos de dados,
responde a perguntas sobre o seu estado e responde a instruções para mudar de estado. O
modelo sabe o que o aplicativo quer fazer e é a principal estrutura computacional da
arquitetura, pois é ele quem modela o problema que está se tentando resolver.
De acordo com Gonçalves (2007, p. 386), "A View (Apresentação) é o que maneja a
apresentação visual dos dados representados pelo Model". A camada View é responsável por
apresentar as informações para o usuário através de uma combinação de gráficos e textos. A
29
visão não sabe nada sobre o que a aplicação está atualmente fazendo, tudo que ela realmente
faz é receber instruções do controle e informações do modelo e então exibir elas. A visão
também se comunica de volta com o modelo e com o controlador para reportar o seu estado.
De acordo com Gonçalves (2007, p. 386), "O Controller (Controlador) é o objeto que
responde as ordens executadas pelo usuário, atuando sobre os dados apresentados pelo
modelo, decidindo como o Modelo deverá ser exibida". A camada Controller é quem
interpreta as entradas do mouse ou do teclado enviado pelo usuário e mapeia essas ações do
usuário em comandos que são enviados para o modelo (Model) e/ou para a janela de
visualização (View) para efetuar a alteração apropriada.
2.2.6 Relacionamentos entre os padrões de projeto
A Figura 4 apresenta um diagrama dos padrões de projeto com seus relacionamentos.
A camada de visão compreende as telas e componentes visuais, a camada controladora
compreende as classes controladoras e a camada de modelo compreende as classes de acesso
a dados (padrão DAO), classes de negócio (padrão BO) e entidades (padrão DTO).
Figura 4 - Diagrama dos padrões e seus relacionamentos
Fonte: adaptado de Bahia (2015).
2.3 TRABALHOS CORRELATOS
Foram analisados quatro trabalhos que desempenham papel semelhante ao proposto
neste trabalho, sendo eles: Cruz (2011), sistema de ensino com aplicação do método de
análise de indicadores, Casas (2009), aplicativo baseado no método para utilização na
disciplina Tecnologia da Informação na Gestão de Negócios (TIGN), e duas ferramentas
comerciais, Stratws e SoftExpert CPM.
Cruz (2011) propôs o desenvolvimento do Balanced Scorecard para aplicação na
disciplina de Tecnologia da Informação na Gestão de Negócios no curso de Sistemas de
Informação. Este trabalho proporciona aos acadêmicos da disciplina, depois dos conceitos
teóricos apresentados na sala de aula, um maior entendimento prático e assimilação do
30
conteúdo a partir da análise de valores baseados em indicadores de alinhamentos do Balanced
Scorecard. O sistema proposto contribui também para um maior entendimento da relevância,
em uma organização, de um software de avaliação de desempenho e gestão para facilitar o
gerenciamento de uma empresa. O aplicativo desenvolvido permite cadastrar a sala de aula,
cadastrar a empresa em que os alunos também estarão vinculados, cadastrar objetivos,
indicadores, metas, atividades e acessar resultados por sala de aula. A Figura 5 apresenta a
tela de coleta de dados dos resultados obtidos ao longo do ano.
Figura 5 - Tela de coleta de dados dos resultados obtidos
Fonte: Cruz (2011).
Casas (2009) propôs o desenvolvimento de um aplicativo de apoio didático pedagógico
baseado em Balanced Scorecard. Este trabalho visa sua utilização na disciplina de Tecnologia
da Informação na Gestão de Negócios do curso de Sistemas de Informação da Universidade
Regional de Blumenau com o intuito de promover uma didática mais adequada aos
acadêmicos e permitir de forma prática um maior aproveitamento do conhecimento adquirido.
A partir do aplicativo é possível a criação de perspectivas, de objetivos estratégicos,
indicadores de desempenho e a visualização gráfica das informações através do mapa
estratégico que pode proporcionar uma visão ampla do negócio, baseado na estratégia da
organização. A Figura 6 apresenta a tela do mapa estratégico.
31
Figura 6 - Tela do mapa estratégico
Fonte: Casas (2009).
Gomes (2001), propôs o desenvolvimento de um protótipo de apoio ao BSC numa
empresa de software. Este trabalho visa sua utilização na empresa Senior Sistemas S.A. com o
intuito de promover o acompanhamento dos objetivos e indicadores de performance da
mesma. O protótipo atende as fases dos cadastros das perspectivas, objetivos, medidas,
submedidas, usuários e também permite a visualização do desempenho e atingimento das
medias do BSC. A figura 7 apresenta, em forma de árvore hierárquica, o desempenho das
perspectivas.
32
Figura 7 – Tela de desempenho
Fonte: Gomes (2001).
ControlCorp (2015), empresa desenvolvedora de atividades de consultoria empresarial,
mais especificamente gestão estratégica, gestão baseada em valor (EVA - Economic Value
Added) e gestão de performance corporativa, fornece um software de informações
estratégicas e apoio à tomada de decisões. Esse software, chamado Stratws, oferece gestão de
objetivos estratégicos e de indicadores e toda a gestão da performance da empresa. Utiliza
uma variedade de metodologias como: Balanced Scorecard, Six Sigma, PNQ, EVA, CVA e
ISO, implementando processos de diferentes maneiras.
O Stratws, permite gerir projetos de gestão de performance baseados em metodologias
e modelos que usem indicadores como base de análise, construir o mapa estratégico com seus
devidos desdobramentos, gerar relatórios e gráficos detalhados para os indicadores
contemplados no projeto, simular desempenhos futuros através de construção de cenários,
acompanhar a evolução do cronograma de planos de trabalho, iniciativas estratégicas
corporativas e seus desdobramentos em planos de ações (Figura 8), rastrear indicadores que
impactam negativamente o negócio, desdobrar indicadores por dimensões de análise, analisar
vendas e plotar resultados em mapas geográficos.
33
Figura 8 - Tela de apresentação da iniciativas estratégica e plano de ação
Fonte: ControlCorp (2015).
SoftExpert (2015) empresa desenvolvedora de software e serviços para o
aprimoramento de processos de negócio, conformidade regulamentar e governança
corporativa. Fornece uma solução integrada e automatizada que auxilia a empresa em sua
gestão. Essa solução, SoftExpert Excellence Suite, oferece eficiência organizacional e
flexibilidade para automatizar as tarefas envolvidas no gerenciamento de dados e
informações, suporte para a tomada de decisão no que diz respeito ao gerenciamento de
processos e conteúdos. Chamada de multi-aplicação pela empresa, a solução SoftExpert
Excellence Suite é composta por 12 elementos de gestão colaborativa. Um desses elementos,
chamado SoftExpert CPM, é responsável pela gestão do desempenho empresarial.
O SoftExpert CPM, permite definir a estratégia e medir o desempenho de acordo com
as metas, monitorar a evolução, e garantir a comunicação através de toda a organização.
Administradores podem criar indicadores, diagramas de processo ou scorecards uma única
vez e usá-los por toda a organização para garantir que todos estão trabalhando sob as mesmas
definições e as mesmas metas. O SoftExpert CPM suporta toda a implantação do Balanced
Scorecard, incluindo a elaboração do mapa estratégico, definição de indicadores e objetivos,
entrada de dados manual ou automática, iniciativas estratégicas, ações corretivas e
preventivas, e todo o monitoramento através de gráficos, painéis e dashboards (Figura 9).
Esse elemento é composto por alguns módulos. Dentre eles módulos destacam-se dois mais
relevantes, SE Action Plan, e SE Project.
34
O primeiro módulo em destaque, SE Action Plan, é direcionado a gestão de planos de
ação. Ele realiza o gerenciamento de todas as etapas do processo de planejamento, execução e
monitoramento de atividades e planos de ações, desde o registro até a aprovação, incorpora
ferramentas de organização, classificação e pesquisa. É baseado na ferramenta "5W2H"
(termo em inglês), como forma de organizar um plano de ação, definir as atividades e
comprometer responsáveis.
O segundo módulo em destaque, SE Project, é direcionado a gestão de projetos e
serviços. Ele permite gerenciar projetos, produtos, pessoas e finanças. Oferece um conjunto
de funcionalidades para gerenciamento de projeto integrado ao controle de processo. Gerencia
e automatiza as solicitações de projetos, planejamento, execução, controle e encerramento de
projetos, envia notificações para os responsáveis pela realização de tarefas como: notificação
da aprovação ou rejeição do projeto, alocação de projetos, e tarefas, solicitação de alteração e
atraso no cronograma. A Figura 9 apresenta a tela do desempenho de indicador.
Figura 9 - Tela de detalhamento de indicadores de desempenho
Fonte: SoftExpert (2015).
35
3 DESENVOLVIMENTO DA APLICAÇÃO
De acordo com os objetivos propostos no trabalho, desenvolveu-se uma aplicação
baseada no método do BSC para ser utilizada na rede interna de pequenas empresas que
estejam iniciando o processo de implantação do BSC na organização. Desta forma, apresenta-
se a seguir, os requisitos principais, diagramas, especificações, a implementação e por fim os
resultados obtidos com a realização do presente trabalho.
3.1 REQUISITOS PRINCIPAIS DO PROBLEMA A SER TRABALHADO
No Quadro 3 são apresentados os requisitos funcionais e no Quadro 4 são apresentados
os requisitos não funcionais da aplicação. A descrição dos principais cenários se encontra no
apêndice B.
Quadro 3 - Requisitos funcionais
REQUISITOS FUNCIONAIS CASOS
DE USO
RF 01 A aplicação deve apresentar um painel de bordo com as perspectivas
estratégicas, objetivos estratégicos e indicadores de performance. UC 01
RF 02 A aplicação deve permitir que o usuário cadastre os objetivos estratégicos. UC 02
RF 03 A aplicação deve permitir que o usuário cadastre os indicadores de
performance. UC 03
RF 04 A aplicação deve permitir que o usuário insira os indicadores de
performance no painel de bordo. UC 04
RF 05 A aplicação deve permitir que o usuário cadastre os responsáveis. UC 05
RF 06 A aplicação deve permitir que o usuário insira as metas para os
indicadores de performance. UC 06
RF 07 A aplicação deve apresentar um gráfico com os valores de meta e os
valores realizados dos indicadores de performance. UC 07
RF 08 A aplicação deve permitir que o usuário cadastre uma iniciativa estratégica
para os indicadores de projeto. UC 08
RF 09 A aplicação deve permitir que o usuário crie um plano de ação para a
iniciativa estratégica. UC 09
Quadro 4 - Requisitos não funcionais
REQUISITOS NÃO FUNCIONAIS CASOS
DE USO
RNF 01 A aplicação deve utilizar o banco de dados MySQL. UC 01
RNF 02 A aplicação deve ser desenvolvido com a linguagem de programação Java. UC 02
RNF 03 A aplicação deve ser desenvolvido no ambiente de desenvolvimento
NetBeans. UC 03
RNF 04 A aplicação deve ser implantado no servidor de aplicação GlassFish. UC 04
RNF 05 A aplicação deve ser executada nos navegadores Microsoft Internet
Explorer e Google Chrome. UC 05
36
3.2 ESPECIFICAÇÃO
Nesta seção apresentam-se as técnicas e ferramentas utilizadas na especificação e
também os diagramas, de classes, de casos de uso e de atividades.
3.2.1 Técnicas e ferramentas utilizadas na especificação
Nesta seção são apresentadas as técnicas e ferramentas utilizadas na especificação da
aplicação. Os diagramas de casos de uso e de atividades foram desenvolvidos com o auxílio
da ferramenta Astah Community 6.9.0. O diagrama de entidade e relacionamento foi
desenvolvido com o auxílio da ferramenta Oracle SQL Developer Data Modeler.
O Astah é uma ferramenta case que permite a construção de modelos usando os
diagramas e notação conforme a linguagem de modelagem Unified Modeling Language 2.0
(UML). Astah é desenvolvida na plataforma Java.
O Oracle SQL Developer Data Modeler é uma ferramenta gráfica livre para tarefas de
modelagem de dados. O Oracle SQL Developer Data Modeler pode criar, navegar e editar
modelos, lógicos, relacionais, físicos, multi-dimensional, e tipo de dados.
3.2.2 Diagrama de casos de uso
O diagrama de caso de uso é formado por um ator que representa um usuário da rede
interna da empresa. Como o usuário é identificado pela autenticação do sistema operacional,
não há a necessidade de autenticação através de login. Na Figura 10 estão especificados os
casos de uso que o usuário poderá realizar na aplicação, desde funções de cadastro (objetivos,
indicadores, responsáveis, iniciativas, planos de ação) até funções de apresentação de dados
(gráfico de desempenho, painel de bordo).
37
Figura 10 - Diagrama de casos de uso
3.2.3 Diagrama de pacotes
O diagrama de pacotes da Figura 11 apresenta os seis pacotes criados para a aplicação.
O pacote Ajax possui classes auxiliares utilizadas em algumas páginas para realizar interação
com o servidor web sem a necessidade de recarregar toda a página. O pacote Singleton
possui uma classe que implementa o padrão do mesmo nome cujo propósito é manter um
único ponto de acesso ao banco de dados. O pacote Controllers possui classes controladoras
que representam a camada Controller do padrão MVC, cujo propósito é atender as requisições
do cliente. O pacote DTO possui as classes de transferência de dados, cujo propósito é
encapsular os dados. O pacote BO possui as classes de negócio, cujo propósito é transferir os
objetos DTO para os objetos DAO e vice-versa realizando validações de regras de negócio. E o
pacote DAO possui as classes de acesso a dados, cujo propósito é realizar operações de
consulta e manipulação de dados.
38
Figura 11 – Diagrama de pacotes
3.2.4 Diagrama de classes
As classes que pertencem ao pacote BO realizam a transferência de dados do cliente
para o banco de dados e também realizam a transferência dos dados do banco de dados ao
cliente. A Figura 12 apresenta o diagrama de classes. A classe AcaoBO possui métodos de
criação, atualização, exclusão e obtenção de ações nos planos de ações; a classe
IndicadorAnoMesBO possui apenas o método para inclusão de um indicador no painel de
bordo; a classe IndicadorBO possui métodos para criação e obtenção de indicadores, tanto
para cadastro dos mesmos quanto para montar o painel de bordo; a classe IniciativaBO
possui métodos para criação, atualização e obtenção da iniciativa estratégica para indicadores
de performance de projeto; a classe ObjetivoBO possui métodos para criação e obtenção de
objetivos estratégicos; a classe PerspectivaBO possui apenas um método para obtenção das
perspectivas definidas pelo BSC; a classe ResponsavelBO possui métodos para cadastrar e
obter os responsáveis pelas ações do plano de ação; e a classe StatusBO por listar os tipos
disponíveis de situação de uma ação.
39
Figura 12 - Diagrama de classes do pacote BO
As classes que pertencem ao pacote AJAX (Figura 13) são auxiliares. Elas realizam
trocas de dados com o servidor web sem a necessidade de a aplicação recarregar toda a
página. Entre essas trocas estão operações de consultas e manipulação do banco de dados.
40
Figura 13 - Diagrama de classes do pacote AJAX
As classes pertencentes ao pacote Controllers, Figura 14, são responsáveis pelo
tratamento das requisições do usuário. São classes que estendem a interface HttpServlet e
implementam dois tipos de requisições (doPost e doGet), dependendo da necessidade do
usuário. O método de requisição doPost é apropriada para operações de manipulação de
dados e o método de requisição doGet é apropriada para operações de consulta de dados.
41
Figura 14 - Diagrama de classes do pacote Controllers
As classes que pertencem ao pacote DAO (Figura 15) são responsáveis pelas operações de
consulta e manipulação de dados no banco de dados. Em alguns métodos elas recebem um objeto DTO
para realizar a inserção e atualização, e em outros métodos retornam o objeto DTO ou até uma lista de
objetos DTO.
42
Figura 15 - Diagrama de classes do pacote DAO
As classes que pertencem ao pacote DTO (Figura 16) responsáveis pelo encapsulamento dos
dados em objetos que possuem apenas propriedades e métodos getters/setters. Essas classes não
possuem responsabilidades de regras de negócio ou de acesso a dados. São utilizadas para passar os
43
dados do usuário para o banco de dados e também do banco de dados para o usuário trabalhando em
duas camadas do MVC, Controller e Model.
Figura 16 - Diagrama de classes do pacote DTO
A única classe que pertence ao pacote Singleton, apresentada na Figura 17, é responsável
por estabelecer a conexão com o banco de dados. Ela mantém a instância dela mesma e permite o
acesso a instância pelo método obterInstancia(). Com isso houve ganho de performance, pois
dentro de uma requisição pode haver várias trocas de dados com o banco de dados.
Figura 17 - Diagrama de classes do pacote Singleton
44
3.2.5 Diagrama de atividades
Esta seção apresenta o diagrama de atividades. A Figura 18 apresenta o processo de
um usuário da aplicação realizando o cadastro e a entrada de dados. O usuário deve criar os
objetivos, os indicadores, as iniciativas e planos de ações, para que a partir dessas
informações o usuário possa visualizar os dados através do painel de bordo, onde as
informações estão organizadas por perspectivas.
Figura 18 - Diagrama de atividades
45
3.2.6 Diagrama de sequência
O diagrama de sequência da aplicação, apresentado na Figura 19, exibe a comunicação
entre os objetos para a realização de uma tarefa em específico, inserir um indicador no painel
de bordo. O usuário, a partir da página para inserir o indicador, solicita a aplicação gerando
uma requisição que é tratada pela classe controladora. Esta instancia um objeto DTO, encapsula
os dados do usuário e chama o objeto responsável pelas regras de negócio e validação. Este
por sua vez faz uma transferência deste objeto chamando o objeto responsável pela operação
de inserir no banco de dados.
Figura 19 – Diagrama de sequência para inserir indicador
3.2.7 Modelo de entidade e relacionamento
A seguir é apresentada uma breve descrição de cada entidade desenvolvida e em
seguida o modelo de entidade e relacionamento, na Figura 20:
a) Ações: entidade que armazena os dados das ações de um plano de ação;
b) Indicadores: entidade que armazena os dados dos indicadores de performance;
c) Indicadores_Ano_Mes: entidade que armazena os dados dos indicadores e
objetivos do painel de bordo;
d) Objetivos: entidade que armazena os dados dos objetivos estratégicos;
e) Status: entidade que armazena os dados de tipos de situação de uma ação;
f) Iniciativas: entidade que armazena os dados das iniciativas estratégicas de
indicadores de projeto;
46
g) Perspectivas: entidade que armazena os dados das quatro perspectivas
estratégicas definidas pelo BSC;
h) Responsaveis: entidade que armazena os dados dos possíveis responsáveis pelas
ações.
Figura 20 - Modelo de entidade e relacionamento
3.3 IMPLEMENTAÇÃO
Na implementação da aplicação utilizou-se a linguagem de programação Java. Optou-
se por utilizar esta linguagem, para disponibilizar a aplicação via web, permitindo um fácil
acesso a todos. Foi também utilizada a linguagem de programação JavaScript e biblioteca
jQuery para interação do usuário com o gerenciamento do plano de ação. O gerenciador de
banco de dados utilizado foi o MySQL, por ser simples, rápido e eficiente. A seguir são
mostradas as técnicas e ferramentas utilizadas, o uso dos padrões de projeto na codificação e a
operacionalidade da implementação.
3.3.1 Técnicas e ferramentas utilizadas
Para a implementação do presente trabalho foram utilizadas as seguintes técnicas e
ferramentas:
e) NetBeans 8.0.2: ambiente de desenvolvimento integrado;
f) MySQL: sistema gerenciador de bando de dados;
g) GlassFish Server 4: servidor de aplicações web;
h) Java: linguagem de programação orientada a objetos;
47
i) JavaServer Pages (JSP): tecnologia de desenvolvimento de software para páginas
web dinâmicas;
j) Servlet: classe usada para estender as funcionalidades do servidor;
k) JavaServer Pages Standard Tag Library (JSTL): componente da plataforma de
desenvolvimento web JavaEE;
l) Expression Language (EL): linguagem de script que permite o acesso à
componentes JaveBeans através do JSP;
m) Javascript: linguagem de programação para ser executada no navegador do lado do
cliente, sem necessidade de interação com o servidor de aplicações;
n) jQuery: biblioteca de javascript que oferece várias facilidades de implementação
do lado do cliente;
o) Google Developers Chart Gallery: biblioteca da google que oferece componentes
gráficos para apresentação de dados.
3.3.2 Padrões de projeto utilizados
Neste trabalho são utilizados cinco padrões de projeto comumente usados no
desenvolvimento de aplicações web orientadas a objetos: Business Object (BO), Data Access
Object (DAO), Data Transfer Object (DTO), Singleton e Model-View-Controller (MVC).
3.3.2.1 Business Object (BO)
O Quadro 5 apresenta uma classe que implementa o padrão BO. Esta classe possui
apenar métodos de negócio sendo responsável por realizar validações dos dados passados e
por chamar o método de um objeto DAO correspondente. O método inserirIndicador, por
exemplo, garante que os dados passados que estejam em branco sejam transformados para
nulos. Isso faz com que o objeto responsável por salvar as informações no banco de dados não
se preocupe em manter dados válidos na tabela.
48
Quadro 5 - Classe IndicadorBO.java
3.3.2.2 Data Access Object (DAO)
O Quadro 6 apresenta um segmento de código de uma classe que implementa o padrão
DAO. Esta classe possui apenas métodos de operação de consulta e operação de manipulação
de dados. Os métodos de operação de consulta, em geral, criam um objeto DTO e encapsulam
os dados obtidos do banco de dados neste objeto DTO, em seguida retornam este objeto para
objeto BO correspondente à sua chamada. Já os métodos de operação de manipulação, em
geral, recebem como parâmetro um objeto DTO de um objeto BO correspondente à sua
chamada, em seguida persiste os dados no banco de dados.
49
Quadro 6 - Segmento de código da classe acaoDAO.java
3.3.2.3 Data Transfer Object (DTO)
O Quadro 7 apresenta uma classe que implementa o padrão DTO. Esta classe é
responsável por encapsular a meta e o realizado em determinado ano e em determinado mês
para o indicador selecionado.
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Quadro 7 - Classe IndicadorAnoMesDTO.java
3.3.2.4 Singleton
O Quadro 8 apresenta a classe que implementa o padrão Singleton. Esta classe é
responsável por estabelecer a conexão com o banco de dados e de retornar sempre uma
referência para esta mesma conexão.
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Quadro 8 - Classe ConnectionSingleton.java
O Quadro 9 apresenta um segmento de código de uma classe que recupera e utiliza
uma referência do objeto Singleton.
52
Quadro 9 - Segmento de código da classe acaoDAO.java
3.3.2.5 Model-View-Controller (MVC)
O Quadro 10 apresenta um segmento de código da página perspectivas.jsp. Esta
página é um documento JSP representando a camada de visão do MVC. Ela é responsável por
exibir o painel de bordo da aplicação. Neste segmento de código utiliza-se a EL, JSTL, CSS e
HTML. Nenhum código Java é utilizado, pois esta camada é responsável por exibir os dados
ao usuário.
53
Quadro 10 - Segmento de código do arquivo perspectivas.jsp
O Quadro 11 apresenta um segmento de código da classe
CadastroIndicadorController.java. Esta classe é um Servlet, ou seja, estende a interface
HttpServlet. Ela trata as requisições do usuário representando a camada controladora do
MVC.
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Quadro 11 - Segmento de código da classe CadastroIndicadorController.java
3.3.2.6 Relacionamentos entre os padrões de projeto
A Figura 21 apresenta um diagrama dos padrões de projeto com seus relacionamentos.
A camada de visão compreende o arquivo perspectivas.jsp, a camada controladora
compreende a classe BSCControllers.java e a camada de modelo engloba a classe de
acesso à dados PerspectivaDAO.java, a classe de negócios PerspectivaBO.java e a classe
de entidade PerspectivaDTO.java.
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Figura 21 - Diagrama dos padrões e seus relacionamentos
Fonte: adaptado de Bahia (2015).
3.3.3 Operacionalidade da implementação
A Figura 22 apresenta a página de painel de bordo em que o usuário pode visualizar,
de forma geral, o desempenho da empresa. Este desempenho é visualizado por meio das cores
de pequenas bolas distribuídas ao longo do ano em cada indicador de performance
individualmente. A bolas verdes representam metas atingidas ou ultrapassadas, as bolas
amarelas representam metas não atingidas mas dentro da tolerância e as bolas vermelhas
representam metas abaixo da tolerância.
Figura 22 - Painel de Bordo
56
A Figura 23 apresenta a página de cadastro de objetivos estratégicos em que o usuário
pode realizar o cadastro dos objetivos. Para tal, o usuário deve selecionar em qual perspectiva
o objetivo será vinculado, informar o título do objetivo e a descrição do objetivo em questão.
Figura 23 - Cadastro de Objetivos Estratégicos
A Figura 24 apresenta a página de cadastro de indicadores de performance em que o
usuário pode realizar o cadastro do indicador. Para tal, o usuário deve selecionar em qual
objetivo o indicador será vinculado, selecionar qual será seu tipo de indicador (mensal ou
projeto), informar o título do indicador e a descrição do indicador em questão. O tipo de
indicador se refere a forma de alimentação da meta e realizado do mesmo. Se o tipo for
mensal quer dizer que a alimentação será manual no sentido de que cada valor será digitado
mês a mês. Já se o tipo for projeto significa que a alimentação será realizada pelo andamento
de execução do projeto, que, no caso do BSC, é o plano de ação.
57
Figura 24 - Cadastro de Indicadores de Performances
A Figura 25 apresenta a página de inserção dos indicadores de performance ao painel
de bordo. Para tal, o usuário deve selecionar o ano, selecionar o indicador e informar as metas
de cada mês ao longo do ano. A informação que se refere o ano selecionado é de qual ano do
painel de bordo que o indicador será inserido. Somente após esta inserção é que o indicador
estará visível no painel de bordo.
Figura 25 - Inserção de Indicadores ao Painel de Bordo
58
A Figura 26 apresenta um segmento de página que exibe os indicadores e suas
performances. Os indicadores estão organizados em objetivos estratégicos que se referem a
perspectiva de processos internos. Como o indicador que acabou de ser inserido é de projeto,
segundo indicador da Figura 26, pode-se perceber que as bolas estão sem cor, isto significa
que não há plano de ação criado.
Figura 26 - Painel de Bordo com Indicador inserido
A Figura 27 apresenta a página de visão do gráfico e de valores do indicador. Como o
plano de ação ainda não foi criado não há informações disponíveis.
Figura 27 - Indicador de Performance de Projeto sem Iniciativa Estratégica
59
A Figura 28 apresenta um segmento de página do cadastro e visualização de
iniciativas estratégicas em que o usuário realiza o cadastro da iniciativa. Para tal, o usuário
informa o título da iniciativa e a descrição da iniciativa em questão.
Figura 28 - Criação de Iniciativa Estratégica e Plano de Ação
A Figura 29 apresenta um segmento de página do cadastro e visualização de
iniciativas estratégicas em que o usuário também cria o plano de ação. Para tal, o usuário
define o peso e a ação, sua entrega esperada, a data de início planejado, a data de término
planejado, o responsável pela execução da ação e a situação da mesma. Na Figura 29 pode-se
observar um plano de ação já preenchido para melhor visualização de sua utilização. O peso
(%) se refere a meta e ao grau de importância da ação em relação ao seu conjunto. Os 100%
que representam o total da soma das ações devem estar distribuído pelas ações. A data do
término planejado se refere a qual mês esta meta será cobrada e a data do término realizado se
refere a qual mês dessa ação será considerada quando executada.
Essas informações são refletidas no painel de bordo para acompanhamento de sua
performance. Dentre os possíveis valores da situação da ação estão "Não iniciada", "Em
andamento" e "Concluída". É com base na situação da ação que a aplicação informa os
valores para o painel de bordo.
60
Figura 29 - Plano de Ação
A Figura 30 apresenta a página das informações do indicador e o gráfico representando
os dados de meta e realizado.
Figura 30 - Gráfico da performance do indicador
61
3.4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
O principal objetivo deste trabalho foi a implementação de uma aplicação que possa
ser utilizado na rede interna de em uma pequena empresa que esteja no início da implantação
do BSC na organização. Essa empresa deseja utilizar uma ferramenta que auxilia a esclarecer
e traduzir a estratégia, a associar objetivos e medidas, planejar metas e alinhar iniciativas
estratégicas, suprindo assim a necessidade de disseminar os objetivos críticos da mesma para
os colaboradores, obtendo um alinhamento da estratégia gerencial com as ações operacionais.
O diferencial do presente trabalho com relação aos trabalhos correlatos acadêmicos de
Casas (2009) e Cruz (2011) está no seu propósito de uso que é o de ser implantado em
empresas e não direcionado como material de apoio para disciplinas de universidades. A
aplicação é desenvolvida com a linguagem Java ao contrário dos trabalhos acadêmicos que
foram desenvolvidos com a linguagem PHP, Casas (2009) e Cruz (2011) e Delphi, Gomes
(2001). Também, a aplicação desenvolvida no presente trabalho, faz uso de cinco padrões de
projeto, o que o torna mais preparado para futuras extensões e modificações.
Uma das sugestões do trabalho de Gomes (2001), que foi implementada no presente
trabalho, era a visualização do software via Intranet da empresa. Este foi um dos propósitos
do presente trabalho.
Quanto a comparação com aplicações comerciais, esta presente aplicação se mostrou
mais simples, pois possui um conjunto reduzido de funcionalidades. Sendo assim,
disponibiliza somente as informações mais essenciais para divulgação dos objetivos com os
colaboradores da empresa. O painel de bordo consegue apresentar a performance dos
indicadores de performance de forma simples e eficaz e o plano de ação pertencente a uma
iniciativa estratégica consegue relacionar as ações operacionais por responsável. Outro
diferencial importante é o vínculo que os dados do plano de ação possuem com a exibição do
painel de bordo. O Quadro 12 apresenta a comparação entre os trabalhos correlatos,
acadêmicos e comerciais, e o presente trabalho.
O uso de padrões de projeto permitiu manter o código melhor organizado, que
consequentemente reduziu a complexidade do projeto de software e contribuiu na reutilização
de código em diferentes partes da aplicação. Mantiveram as regras de negócio, interação com
a fonte de dados e apresentação dos dados ao usuário separadas em camadas distintas. Com
isso houve um maior esforço inicial, pois a cada nova funcionalidade foi necessário criar as
respectivas camadas visão, controladora e modelo. Mas com a conclusão dessas atividades
houve uma significativa redução de manutenção.
62
Quadro 12 - Comparação entre os trabalhos correlatos
63
4 CONCLUSÕES
Uma empresa que pretende elaborar seu planejamento estratégico com o auxílio do
BSC tem nesta aplicação desenvolvida uma aliada. A aplicação permite ao gestor de uma
empresa traduzir a estratégia em termos operacionais através dos objetivos estratégicos e
medi-los através de indicadores de performance, permite também alinhar a organização com a
estratégia através da apresentação do painel de bordo para todos os colaboradores e
transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos através das iniciativas estratégicas e
planos de ações.
A aplicação foi desenvolvida utilizando a linguagem de programação Java na
plataforma web JSP, Java Script, jQuery, padrões de projeto, AJAX e gerenciador de banco
de dados MySQL. Como resultado obteve-se uma aplicação web multiusuário que possibilita
a adoção do método BSC de forma simples e objetiva. Também, disponibiliza-se um modelo
de estrutura de indicadores relacionados por objetivos e perspectivas.
Este trabalho possui algumas limitações. Como o propósito inicial do painel de bordo
era de apresentar os indicadores de performance em uma única grade e evidenciar assim seu
desempenho ao longo do ano acabou faltando a relação de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos, característica de um mapa estratégico. O propósito inicial da iniciativa
estratégica era de criar do plano de ação em um conjunto de ações e dividir responsabilidades
entre colaboradores, contudo, a aplicação não contempla o registro do custo das ações e da
própria iniciativa estratégica.
4.1 EXTENSÕES
Como extensão para este trabalho sugere-se o aprimoramento de sua principal
limitação, a criação dos temas estratégicos que possuem um conjunto de objetivos estratégicos
relacionados e a relação de causa e efeito entre eles. O controle de permissões de usuários,
uma importante funcionalidade, é uma possível extensão do trabalho, pois é necessário para
tornar esta aplicação apta à utilização em uma empresa. Também seria interessante ter
flexibilidade para criação de perspectivas adicionais, pois o presente trabalho propõe somente
as quatro perspectivas concebidas na origem do BSC.
64
REFERÊNCIAS
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65
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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alinhamento: usando o Balanced Scorecard para
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66
APÊNDICE A – Exemplo de perspectivas estratégicas, objetivos estratégicos e
indicadores de performance
O Quadro 13 apresenta os objetivos estratégicos e indicadores de performance
pertencentes à perspectiva financeira.
Quadro 13 - Perspectiva financeira
O Quadro 14 apresenta os objetivos estratégicos e indicadores de performance
pertencentes à perspectiva de mercado e cliente.
Quadro 14 - Perspectiva de mercado e cliente
O Quadro 15 apresenta os objetivos estratégicos e indicadores de performance
pertencentes à perspectiva de processos internos.
Quadro 15 - Perspectiva de processos internos
O Quadro 16 apresenta os objetivos estratégicos e indicadores de performance
pertencentes à perspectiva de aprendizado e crescimento.
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Quadro 16 - Perspectiva de aprendizado e crescimento
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APÊNDICE B - Principais cenários do diagrama de casos de uso
Neste Apêndice é apresentado o Quadro 157 que descreve os principais cenários do
diagrama de casos de uso.
Quadro 17 – Principais cenários do diagrama de casos de uso
CASOS DE USO DESCRIÇÃO
UC 03 -
Cadastrar
indicadores de
performance
1. O usuário solicita a página de cadastramento de indicadores.
2. A aplicação exibe a página de cadastro de indicadores com
uma lista de indicadores já cadastrados e uma lista com os
objetivos já cadastrados.
3. O usuário seleciona o objetivo ao qual deseja vincular o
indicador a ser cadastrado.
4. O usuário seleciona o tipo de indicador.
5. O usuário informa o título do indicador.
6. O usuário informa a descrição do indicador.
7. O usuário clica no botão "Cadastrar".
UC 04 - Inserir
indicadores ao
painel de bordo
1. O usuário solicita a página de inserção de indicadores.
2. A aplicação exibe a página de inserção de indicadores.
3. O usuário seleciona o ano em que deseja inserir o indicador.
4. A aplicação apresenta uma lista de indicadores ainda não
inseridos no ano selecionado.
5. O usuário seleciona o indicador desejado.
6. O usuário insere as metas de cada mês.
7. O usuário clica no botão "Inserir".
UC 09 - Criar
planos de ações
1. No painel de bordo, o usuário clica no ícone gráfico
correspondente ao indicador de projeto ao qual deseja criar um
plano de ação.
2. A aplicação exibe a página de informações do indicador de
performance.
3. O usuário clica no botão "Visualizar Iniciativa".
4. A aplicação exibe a página de visualização de iniciativas.
5. O usuário clica no botão "Inserir nova ação".
6. O usuário informa os dados da nova ação inserida.
7. O usuário clica no botão "Salvar".
