DESENVOLVIMENTO DO GERENCIADOR DE MATURIDADE DE … · para gerenciar mudanças e se fortalecer (BAI; SARKIS, 2013). Para acompanhar a evolução dos processos foram desenvolvidos

DESENVOLVIMENTO DO

GERENCIADOR DE MATURIDADE DE

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS COM

FOCO NA MELHORIA CONTÍNUA

Tatiane Pinto de Oliveira (UFRRJ)

[email protected]

Saulo Barbara de Oliveira (UFRRJ)

[email protected]

Fabricio Molica de Mendonca (UFSJ)

[email protected]

Esse trabalho teve por finalidade construir uma ferramenta de

gerenciamento de maturidade de processo flexível e adaptável a

diferentes tipos de organizações que utilizam a gestão baseada em

processos, de modo a auxiliá-las a controlar e gerenciar a sua

melhoria contínua por meio da avaliação do seu nível de maturidade.

A criação dessa ferramenta, denominada “Gerenciador de Maturidade

de Processos Organizacionais” (Iris), teve como base duas

metodologias de avaliação mundialmente conhecidas que são 8 Omega

ORCA (Organization Readiness & Competence Assessment), criada

para avaliar o grau de maturidade dos processos de uma organização,

dentro dos pilares Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia, e o

BSC (Balanced Scorecard), desenvolvido para avaliação do

desempenho da organização, dentro das perspectivas Financeira,

Clientes, Processos internos e Aprendizagem e crescimento. A

utilização da Íris gera informações para a alta administração das

empresas apoiar a tomada de decisão, relacionadas aos estágios de

maturidade atual e futuro, mostrando os gaps que surgem desses dois

estágios e contribuindo, assim, para que a empresa possa fundamentar

suas estratégias a partir do autoconhecimento dos seus processos

organizacionais.

Palavras-chave: Maturidade de processo; 8 Omega ORCA; BSC; IRIS.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

2

1. Introdução

A adoção do BPM ou Gestão por processos, voltado para a melhoria contínua, dentro das

organizações tem feito com que os modelos de maturidades de processos ganhem espaços em

virtude dos seus métodos sistematizados de identificar necessidades, propor melhorias,

fortalecer processos internos e buscar a excelência da gestão (KO; LEE; LEE, 2009).

Por isso, ao longo dos anos, as ferramentas de avaliação da maturidade de processos vieram

sendo desenvolvidas, no sentido de auxiliar os gestores na busca da melhoria contínua. Dentre

elas, no Brasil, a 8 Omega Orca tem se destacado pelo baixo custo de implantação e gestão,

pelo uso de linguagem de fácil compreensão e por permitir fazer adaptações, ajustando-se às

necessidades das organizações, tornando o modelo mais maleável e próximo da realidade

empresarial (CADERNOS LINK, 2009). O modelo propõe uma avaliação que contempla

quatro pilares organizacionais – estratégia, pessoa, processos e tecnologia – mostrando que

uma empresa pode ter cada elemento, dentro desses pilares, avaliados em diferentes níveis de

maturidade de processo (8 OMEGA ORCA GUIDE, 2007), ao contrário dos demais modelos,

que consideram os níveis de maturidade como se fossem cumulativos, ou seja, ao atingir um

nível superior, entende-se que os demais processos já avaliados estejam alinhados neste

mesmo nível (HUANG; HAN, 2006; JUNG; GOLDENSON, 2009).

No entanto, o modelo apresenta como principal limitação o acompanhamento da evolução da

maturidade de processos dos elementos que se encontram dentro dos seus quatro pilares. Essa

dificuldade está relacionada ao fato de que tais elementos possuem natureza tangível, de fácil

mensuração, e intangível, de difícil mensuração. Tal limitação poderia ser superada por meio

da incorporação, ao modelo 8 Omega ORCA, da metodologia do Balanced Scorecard–BSC

que, segundo Kaplan e Norton (2001), busca avaliar ativos intangíveis e atribuir a eles o

mesmo grau de importância dos ativos tangíveis por meio de quatro perspectivas: clientes,

processos internos, aprendizagem e desenvolvimento e financeira.

Esse trabalho teve por objetivo apresentar a construção de uma ferramenta de gerenciamento

de maturidade de processo adaptável a diferentes tipos de organizações que utilizam a gestão

por processos, voltada para a melhoria contínua, de modo que se possa fornecer, para a alta

direção, informações necessárias à tomada de decisões, relacionadas à avaliação dos níveis de



3

maturidade de processos atuais e desejados dos elementos contidos nos quatro pilares

organizacionais do modelo 8 Omega ORCA – estratégia, pessoa, processos e tecnologia – e o

controle da evolução dos estágios de maturidade, por meio das perspectivas do BSC –

clientes, processos internos, aprendizagem e desenvolvimento e financeira.

2. Referencial teórico

2.1 Evolução da gestão de processos nas organizações

Um processo pode ser entendido como um conjunto de atividades que recebe uma entrada

(input) a qual sofre uma transformação e desta é gerada uma saída (output), possuindo início e

fim bem definidos (SAVOLAINEN, 2013). Tem sido empregado nas organizações desde a

Administração Científica de Taylor, em virtude do emprego da repetição e da continuidade na

geração de produtos e serviços (HARRINGTON, 1991).

Entretanto, os estudos e práticas da gestão, voltados a processos, começaram a ganhar

dimensão a partir da década de 1970 com: a) a onda da Gestão da Qualidade trazida pelo

modelo Japonês (PETERSEN, 1999); b) as movimentações da reestruturação radical proposta

pela Reengenharia na década de 1990 (LOVE; GUNASEKARAN, 1997); e c) com o

enfraquecimento da reengenharia e advento da tecnologia da informação, na década de 1990,

que fez surgir o Business Process Management (BPM) (HARMON, 2009).

O BPM ou Gestão por Processos se apresentou como uma forma de gestão da organização

diferente da visão funcional ou verticalizada, cujos processos de negócios e a orientação para

o cliente deveriam ser a base para o gerenciamento das organizações (DAVENPORT, 1994).

Diferente da base radical da reengenharia, o BPM manteve o conceito de melhoria contínua,

defendida pela qualidade, e se aproveitou das inovações na área de tecnologia da informação

para gerenciar mudanças e se fortalecer (BAI; SARKIS, 2013). Para acompanhar a evolução

dos processos foram desenvolvidos modelos capazes de verificar, avaliar e gerenciar o grau

de maturidade, tornando o conhecimento e o domínio dos processos internos uma vantagem

competitiva para as organizações (BRUIN et al, 2005).

2.2 Modelos de avaliação de maturidade de processos



4

Os modelos que dão suporte a avaliação do nível de maturidade dos processos começou em

1979, com o livro “Quality is free”, de Philip Crosby, em que o conceito de maturidade de

processos está atrelado à busca da melhoria contínua, num esforço por um desempenho

superior, a fim de alcançar processos gerenciados e sistematizados voltados para eficiência

(CROSBY, 1979; CMMI, 2006). No entanto, a maturidade de processos só ganhou

notoriedade a partir de 1986, com a criação do Capability Maturity Model (CMM), pela

Software Engineering Institute (SEI), utilizado inicialmente para avaliar processos de

desenvolvimento e manutenção de software (HUMPHREY, 1987). O CMM sofreu revisões e,

atualmente, é conhecido por Capability Model Maturity Integration – CMMI, composto por

cinco níveis: inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizado (PAULK, 2001).

O CMMI permite acompanhar os níveis de maturidade dos processos de uma organização,

que podem evoluir do nível inicial – em que seus processos encontram-se desorganizados e

não-confiáveis –, para uma estrutura madura, capaz de manter processos executados de

maneira consistente (CONSTANTINESCU; LACOB, 2007).

A partir da divulgação e dos resultados satisfatórios apresentados pelo CMMI outros modelos

de maturidade de processos surgiram, tais como: IT Governance Institute – ITGI (CAO,

THOMPSON e YU, 2013), COBIT framework (HARMON, 2009; AMID; MORADI, 2013;

BERNROIDER; IVANOV, 2011), o Business Process Maturity Model – BPMM (JESTON;

NELIS, 2008); o Process and Enterprise Maturity Model – PEMM (HAMMER, 2007;

PARKES; DAVERN, 2011), o 8 Omega Organization Readiness & Competence Assessment

– 8 Omega ORCA (VAN LOOY et al, 2013), além de outros.

Os modelos de maturidade partem do princípio de que os processos podem ser estruturados a

partir de níveis de maturidade que são definidos, gerenciados e controlados ao longo do tempo

(SILVEIRA, 2009). Tais níveis fornecem um meio para a organização conhecer o seu

desempenho frente aos seus principais processos e as avaliações desses níveis mostram os

caminhos para o progresso da organização (BRUIN et al., 2006; TESMER, 2011). No geral,

com exceção do 8 Omega ORCA, os modelos consideram que todos os processos estão

alinhados no mesmo nível (HUANG; HAN, 2006; JUNG; GOLDENSON, 2009), assim, a

mudança de nível e a evolução ocorre de maneira conjunta.



5

O modelo 8 Omega ORCA, lançado em 29 de setembro de 2005 pela Business Process

Transformation Group – BPTG (8 OMEGA GUIDE, 2007), parte do princípio de que uma

empresa pode ter elementos avaliados em níveis diferentes de maturidade e, por isso, tem por

finalidade identificar o grau de maturidade que os processos de uma organizações se

encontram, o nível de maturidade que se deseja alcançar e, ainda, o gap existente entre esses

dois momentos, com base em quatro pilares denominados Estratégia, Processos, Pessoas e

Tecnologia (8 OMEGA GUIDE, 2007; VAN LOOY et al, 2013).

No entanto, uma das limitações do 8 Omega ORCA está na dificuldade em avaliar a

performance da maturidade de processos e dos elementos dentro de seus quatro pilares

envolvendo os seus ativos tangíveis e intangíveis. Tal limitação poderia ser superada por meio

do uso da metodologia do Balanced Scorecard – BSC, desenvolvido por Robert S. Kaplan e

David P. e publicado em 1992 (KAPLAN; NORTON, 2001), com a finalidade de apresentar

um modelo de avaliação e desempenho empresarial que considerasse outras perspectivas,

além da financeira, tais como clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento

para controlar a organização, abrangendo tanto os ativos tangíveis quanto os intangíveis.

3. Metodologia

O trabalho foi baseado na análise qualitativa, por entender que melhor se adéqua à criação de

uma ferramenta de gerenciamento de maturidade de processo, aqui denominada Gerenciador

de Maturidade de Processos Organizacionais – Íris, obtida por meio da integração de duas

ferramentas: a 8 Omega ORCA e o Balanced scorecard – BSC.

A construção de uma ferramenta dessa natureza demanda tanto pesquisa quanto ações nas

áreas da prática para testar e ajustar o modelo, foi adotado o método da Pesquisa-ação, como

estratégia de pesquisa (TRIPP, 2005), envolvendo duas empresas brasileiras de portes

diferentes e de atuação em setores distintos da economia. A Pesquisa-ação foi escolhida

porque “parte da visão pela qual as pesquisas devem levar a mudanças para as empresas”

(EASTERBY-SMITH; THORPE; LOWE, 1991).

Como o foco, neste artigo, é na construção da ferramenta, não foram apresentados dados e

informações sobre as empresas envolvidas nessa construção. Assim, os resultados são

apresentados, em três partes: 1) levantamento das contribuições do 8 Omega ORCA; 2)



6

levantamento das contribuições do Balanced Scorecard-BSC; 3) Construção e apresentação

da ferramenta Gerenciador de Maturidade de Processos Organizacionais – Íris.

4. Resultado e discussão

4.1 Contribuições do modelo 8 Omega ORCA para a construção do Íris

O modelo 8 Omega ORCA é composto por uma matriz constituída de nove elementos que

atendem aos quatro pilares – Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia – e nove níveis de

maturidade, que foi projetada para ter um impacto revolucionário na concepção,

desenvolvimento e implementação dos processos de mudança centrada no negócio (VAN

LOOY et al, 2013). No conteúdo de cada célula está a descrição de que nível de atividades

deve ser alcançado naquele estágio específico. Os nove elementos da matriz e os requisitos a

serem avaliados e alcançados estão representados por meio da Tabela 1.



7

Desses elementos o Comprometimento da alta direção (a) e o Relacionamento com os

stakeholders (g) atendem ao pilar Estratégia; A Organização e Estrutura (b), os Indicadores de

desempenho (d) e a Auditoria de processos (i) ao pilar Processos; o Treinamento (c) e o

Funcionamento da equipe (e) ao pilar Pessoas; as Ferramentas e técnicas (f) e a Integração de

sistema de informação (h) ao pilar Tecnologia.

Os 9 (nove) níveis de maturidade, variam de 0 (zero) a 8 (oito). O nível 0 (zero) demonstra a

Inexistência de medidas de desempenho; o nível 1 (um) é considerado situação de Descoberta;

o nível 2 (dois) situação de Análise; o nível 3 (três) situação de Desenho da forma de

mensuração; o nível 4 (quatro) situação de Integração; o nível 5 (cinco) situação de

Implementação; o nível 6 (seis) situação Gerenciada; 7 (sete) situação de Controle; e o nível

8 (oito) situação de Melhoria, que representa o mais alto nível de desempenho.

O grau de maturidade do modelo pode ser representado por meio de fases que passam pelos

nove elementos, contidos nos quatro pilares do modelo (estratégia, processos, pessoas e

tecnologia). Inicia-se com a fase da descoberta no nível 1, passando pelas fases de análise,

desenho, integração, implementação, gerenciado, controle e melhoria, seguindo o caminho da

maturidade (8 OMEGA ORCA GUIDE, 2007), conforme mostra a Figura 1.



8

Em que: a) Comprometimento da alta direção; b) Organização e estrutura; c) Treinamento; d) Indicadores de

desempenho; e) Funcionamento das equipes; f) Ferramentas e técnicas; g) Relacionamento com stakeholders; h)

Integração do sistema de informação; i) Auditoria de processos.

A forma de avaliação do modelo 8 Omega ORCA possibilita mostrar os diferentes níveis de

maturidade que os elementos analisados se encontram e deixa explícita no seu framework as

fases a serem percorridas pelas organizações para atingirem um próximo nível, facilitando,

para os gestores, o desenvolvimento de um plano de ação mais direcionado.

Além disso, o modelo oferece a possibilidade de se fazer adaptações para se ajustar às

necessidades das organizações, tornando o modelo mais flexível e mais próximo da realidade

empresarial (8 OMEGA ORCA GUIDE, 2007; CADERNOS LINK, 2009).

No caso da construção do modelo IRIS, em virtude da realidade das empresas brasileiras, que

são organizadas de forma diferente das organizações de outros países, e levando em

consideração o contexto das empresas estudadas, julgou-se conveniente excluir do modelo os

elementos: funcionamento da equipe, ferramentas técnicas e Auditoria dos processos. Assim,

dos nove elementos, foram escolhidos seis para serem incluídos no IRIS: Comprometimento



9

da alta direção, organização e estrutura, treinamento, indicadores de desempenho,

relacionamento com os clientes e integração de sistemas de informação.

4.2 A contribuição do Balanced Scorecard para a mensuração de resultados

O BSC é composto das perspectivas: Financeira, Clientes, Processos internos, Aprendizado e

crescimento (KAPLAN; NORTON, 1992; FAVARIN; PIRES, 2004). Cada perspectiva tem

seu próprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratégia e

da visão da organização (PRIETO et al, 2006), conforme é mostrado na figura 2.

A perspectiva financeira fornece aos executivos uma visualização rápida do retorno dos

investimentos e o seu comportamento diante do mercado. Como a grande maioria destes

indicadores é capaz apenas de mostrar um resultado do passado (BECKER; HUSELID;

ULRICH, 2001), a intensão do BSC foi de atrelar essa perspectiva a outros indicadores de

desempenho que possa gerar resultados mais confiáveis (KAPLAN; NORTON, 2001).

A perspectiva do cliente tem por finalidade identificar crescimento ou declínio da

organização, por meio de indicadores capazes de verificar o quanto de valor para o cliente a

empresa é capaz de entregar (KAPLAN; NORTON, 1992; 2001). Esta medida orientará a

organização a definir em quais mercados e segmentos a empresa poderá competir (PRIETO et

al, 2006). Tais indicadores, quando analisados junto aos indicadores financeiros, são capazes

de gerar provisões de faturamento da empresa com mais confiabilidade.



10

A perspectiva de processos internos busca medir os processos relacionados à estratégia da

empresa, apresentando o caminho que se está seguindo (KAPLAN e NORTON, 1996).

A perspectiva de aprendizado e crescimento tem por base: pessoas, sistemas e procedimentos

(KAPLAN e NORTON, 1996). Essa perspectiva parte do princípio de que quanto mais os

funcionários desenvolvem o conhecimento, mais a empresa alcança resultados, pois são os

colaboradores que desenvolvem novos produtos, processos e tecnologia, reduzem de custos,

entendem as necessidades dos clientes, etc. Então, investir na capacitação dos colaboradores

impacta as demais perspectivas (HANNABARGER, BUCHMAN e ECONOMY, 2007).

Em virtude de sua capacidade de mensurar o progresso das atividades, por meio das quatro

perspectivas, voltadas para a melhoria contínua (FÉLIX, FÉLIX e TIMÓTEO, 2011), o BSC

foi incorporado ao ÍRIS para mensurar a evolução de maturidade dos elementos, visto que,

conforme apresentado na Tabela 2, os elementos escolhidos do 8 Omega possuem

correspondentes no BSC, permitindo que a ferramenta seja gerenciada de forma sistêmica.



11

4.3 A Estrutura da Ferramenta Íris

A integração das duas metodologias 8 Omega ORCA e BSC gerou a ferramenta Íris (figura

3), voltada para o gerenciamento da maturidade e acompanhamento da melhoria contínua de

processos. Esta ferramenta busca fomentar o planejamento estratégico e auxiliar os tomadores

de decisões. A escolha do nome se deu pela semelhança da imagem com um olho. Assim, o

nome Íris relaciona-se com a ideia de visão, que está em conformidade com o conceito da

ferramenta desenvolvida, que busca mostrar como a empresa está no momento inicial da

implantação e propor uma perspectiva, ou seja, uma nova visão de futuro. A Figura 3 é

composta por três elipses sobrepostas, nas quais cada elipse representa uma camada da

ferramenta. Para facilitar o entendimento e a consulta no quadro de maturidade, as letras de

referência de cada elemento selecionado do 8 Omega ORCA foram mantidas.

Na elipse menor, no centro da Figura 3, encontram-se os elementos selecionados do modelo 8

Omega, pelo fato de se acreditar que os processos formam a estrutura da empresa e que são

eles que fazem a empresa existir. Nesta parte, identificam-se os elementos: (b) organização e

estrutura, (c) treinamento, (d) indicadores de desempenho, (e) relacionamento com os clientes

e (f) Integração dos sistemas de informação. Este último foi colocado no centro por ser o

elemento responsável por gerenciar todas as informações geradas pelos demais elementos, a

fim de que a alta administração tenha em seu poder informações consolidadas e confiáveis.

Na elipse do meio da Figura 3, encontram-se as quatro perspectivas do BSC: processos

internos, clientes, finanças e aprendizado e crescimento. No Íris, cada perspectiva mostra qual

tipo de indicador irá acompanhar a medição do elemento da elipse central, visto que, tais

processos geram dados que precisam ser transformados em informações confiáveis.



12

A terceira e última elipse (a mais externa) representa o planejamento estratégico, onde todas

essas informações geradas servirão de inputs para as decisões futuras da empresa.

No alto deste universo está a alta direção, elemento (a), que mesmo pertencendo ao modelo 8

Omega, não foi incluída nas elipses, por ser considerado o elemento que gerenciará os demais

elementos e perspectivas. Ela irá influenciar todas as elipses, como será influenciada por elas.

É a alta administração que receberá e utilizará todos os dados gerados pela ferramenta.

4.4 Contribuições da ferramenta Íris para a organização

A ferramenta Íris é considerada de ciclo fechado, pois, além de possibilitar o diagnóstico dos

problemas, implantar o quadro de maturidade, definir metas, ela sugere possíveis soluções

para os problemas. Para Van Looy et al. (2013), o fato de se conhecer onde cada elemento se

encontra, onde se deseja chegar e o gap existente entre ambas as posições já é considerado um

fator crítico de sucesso do BPM. Assim, dentre as contribuições, essa ferramenta permite:



13

a) Identificar problemas como falta de mapeamento, indicadores obsoletos, dificuldades

de planejamento e outros problemas estruturais que podem comprometer a gestão, gerando

um diagnóstico da situação atual dos processos da organização;

b) Levantar o estágio de maturidade atual e desejado e reconhecer as limitações dos

processos da organização e as evoluções necessárias para se chegar às melhores práticas;

c) Identificar os gaps gerados entre os estágios de maturidade, real e desejado, apontando

as etapas que precisam ser vencidas para melhorar o seu desempenho; contribuindo para a

mudança da cultura e para introduzir metas na prática regular da organização;

d) Estruturar planos, contendo principais ações que precisam ser tomadas para alcançar

os níveis superiores de maturidade e auxiliar as decisões no planejamento estratégico;

e) Auxiliar a alta direção na especificação de metas e na identificação dos elementos que

estão conseguindo uma melhor evolução, quais estão passando por dificuldades no

cumprimento das metas e na realização das ações e suas respectivas causas.

5. Considerações Finais

Esse trabalho teve por finalidade construir uma ferramenta de gerenciamento de maturidade

de processo flexível e adaptável a diferentes tipos de organizações que utilizam a gestão

baseada em processos, de modo a auxiliá-las a controlar e gerenciar a sua melhoria contínua

por meio da avaliação do seu nível de maturidade.

A criação dessa ferramenta, denominada “Gerenciador de Maturidade de Processos

Organizacionais” (Iris), teve como base duas metodologias de avaliação mundialmente

conhecidas que são 8 Omega ORCA (Organization Readiness & Competence Assessment),

criada para avaliar o grau de maturidade dos processos de uma organização dentro dos pilares

Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia, e o BSC (Balanced Scorecard), que foi criado

para avaliação do desempenho da organização, dentro das perspectivas Financeira, Clientes,

Processos internos e Aprendizagem e crescimento. Para a criação da ferramenta, foi adotada a

estratégia de pesquisa denominada Pesquisa-ação, envolvendo duas empresas brasileiras de

portes diferentes e de atuação em setores distintos da economia.

Na ferramenta Íris, os elementos extraídos do modelo 8 Omega – Organização e estrutura,

Treinamento, Indicadores de desempenho, Relacionamento com os clientes e Integração dos

sistemas de informação – estão no centro do framework pelo fato de se acreditar que os



14

processos formam a estrutura organizacional e que são eles os responsáveis pela existência da

organização. Num segundo momento, estes processos geram dados que são transformados,

por meio do BSC, em informações confiáveis para empresa. Na última elipse, o planejamento

estratégico, é onde todas essas informações geradas servirão de inputs para as decisões futuras

da empresa. E no alto deste universo está a alta direção, beneficiada pelas informações

geradas pela ferramenta, pela ideia de esse setor ser a cabeça da organização.

A principal contribuição do Íris é possibilitar o diagnóstico dos problemas, a implantação do

quadro de maturidade, a definição de metas e sugestões para soluções de problemas. O uso da

ferramenta gera, para a alta administração, informações relacionadas aos estágios de

maturidade atual e futuro, bem como os gaps que surgem dos estágios da organização (atual e

futuro), contribuindo assim para que a empresa possa fundamentar suas estratégias a partir do

autoconhecimento dos seus processos organizacionais.

Cabe ressaltar que, dado o objetivo proposto, este artigo limitou a mostrar e discutir a

ferramenta Íris, sem, portanto, demostrar os resultados da aplicação nas duas empresas

estudadas. Tais casos serão divulgados em outros trabalhos.

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