Dia Positivo s

Gestão de Empresas e Empreendedorismo

CET Gestão de Turismo

Instituto Superior Politécnico Gaya

Escola Superior de Desenvolvimento Social e Comunitário

Gestão de Empresas e

Empreendedorismo

Patrícia Silva

1. As Organizações e a Gestão



Definição de Organização

“Entidades que surgem para operar tecnologias que são impossíveis

ou inviáveis de serem utilizadas por indivíduos ou por outrasp p

organizações”Thompson (1967)

“As organizações surgem para desempenhar uma função que é sentida

como necessária por outros agentes do meio ambiente.”

“Grupo social em que existe uma divisão funcional de trabalho e que

visa atingir através da sua actuação determinados objectivos, e cujos

b ã l ó i i di íd i t i l t d tmembros são, eles próprios, indivíduos intencionalmente co-produtores

desses objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos

próprios.”Sousa (1997)

3ESDSC: CET Gestão de Turismo

Definição de Organização

“É a coordenação racional das atividades de um certo número de pessoas,

tendo em vista a realização de um objetivo ou intenção explícita e comum,

através de uma divisão do trabalho e funções, de uma hierarquia de

autoridade e de responsabilidade.”

Schein (1986)




Organizações

Razões que explicam a existência de organizações:

– Razões sociais – as pessoas são seres gregários que necessitam de

relacionamento com outras pessoas para viver.

– Razões materiais – as pessoas organizam-se para alcançar três

coisas que isoladamente jamais conseguiriam sozinhas:

Aumento da especialização

Compressão do tempo

Acumulação de conhecimento.

– Efeito sinergético – existe quando duas ou mais causas produzem,

atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos

que produziriam atuando individualmente.


Organização Económica

Exemplos

Empresa

Instituições Públicas

O art. 80.º CRP identifica a

ç

Igreja

Polícia

Sindicatos

IPSS

Cooperativas

coexistência de três sectores:

Sector público

Sector privado

S t ti i l Bombeiros

Coletividades

ONG

…

Sector cooperativo e social




Empresa

É todo o empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos

humanos e materiais no sentido de alcançar objetivos de auto-sustentação

e lucratividade, através da produção e comercialização de bens ou de

serviços.

– O seu objetivo principal é a otimização do lucro no longo prazo.

– Eficiência

– “Combinação ótima” de recursos (inputs) de forma a potenciar a sua

capacidade de produção (output).


Empresas

São funções económicas e sociais das empresas:

– Produção

Bens ou serviços

I ti t– Investimento

Aumenta a quantidade e qualidade dos meios de produção

– Investigação

Desenvolvimento de novos produtos e técnicas de gestão.

– Realização de objetivos

– Preservação do conhecimento

Preservam um grande volume de conhecimento.

– Satisfação das necessidades humanas

Pagamento de salários e disponibilização de boas condições de

trabalho.




Empresa

A finalidade da empresa varia consoante os seus parceiros sociais:

– para os detentores do capital a finalidade da empresa é gerar lucros.

– para os trabalhadores é proporcionar remunerações justas, bom

ambiente e condições de trabalho e possibilitar formas de realização

pessoal.

– para os clientes é fornecer produtos de qualidade, constantemente

aperfeiçoados para responder às suas necessidades e a um preço

justo.

– para a sociedade em geral é fonte de criação de emprego, receitas

fiscais, exportações e motor de crescimento económico.


Ambiente Externo das Organizações

O ambiente representa o contexto no seio do qual as empresas existem e

operamoperam.

Como objetivo de sobreviverem e prosperar no seu meio ambiente, as

empresas selecionam e trabalham no sentido de compreender as variáveis

mais relevantes para a sua finalidade e interesses.

Este ambiente passa por mudanças contínuas e rápidas que têm efeitos

sobre as organizações e suas estratégias.

– Evolução da tecnologia.

– Mudança do estilo de vida dos consumidores.




Empresa como Sistema Aberto

É pressuposto básico da teoria dos sistemas que as organizações não são

t fi i t i d d tauto-suficientes nem independentes.

O meio envolvente é visto como fonte de informação e stock de recursos.

A atividade da empresa deve refletir os seus objetivos e opções

estratégicas, bem como os estímulos, as incertezas e as limitações que

surgem do meio ambiente.


Empresa como Sistema Aberto




Ambiente Externo e Mudança Organizacional

O ambiente externo é o contexto no qual as empresas existem e operam.

– Ambiente geral – conjunto de condições e fatores externos que

condicionam, no longo prazo, a atividade das empresas.

– Ambiente operativo – conjunto de todos os elementos que interagem

de forma mais imediata e próxima com a empresa.

São vistos como os stakeholders - elementos com interesse direto

ou indireto na empresa.


Composição do Ambiente Externo

Elementos de ação direta – são os stakeholders internos e externos que

influenciam diretamente as atividades da organização.

Elementos de ação indireta – são os elementos que afetam o clima em

que ocorrem as atividades de uma organização, mas que não afetam

diretamente a organização, embora a condicionem no longo prazo.




Ambiente Externo e Mudança Organizacional


Incerteza e Dependência

Dependendo da abordagem que faça ao seu meio ambiente, uma

organização enfrenta um dos seguintes problemas teóricos:

– Incerteza

– Dependência de outros para a obtenção de recursos essenciais.




Estrutura Organizacional e Meio Envolvente

As características organizacionais dependem das características do

ambiente externo.

– A teoria da contingência defende que a melhor maneira de organizar e

estruturar as empresas depende da estrutura ideal das características

do meio envolvente.


A Gestão



Conceito de Gestão

Atividade através da qual são coordenados, num contexto de mudança,

recursos humanos materiais e financeiros com vista à prossecução de umrecursos humanos, materiais e financeiros com vista à prossecução de um

conjunto de objetivos organizacionais.

Humanos Eficiência

Recursos Materiais Objetivos

Financeiros Eficácia


Funções de Gestão

PlanearControlar PlanearControlar

Gerir

Dirigir Organizar




Funções da Gestão

Planeamento – processo de determinar antecipadamente o que deve ser

feito e como se deve fazê-lo.

Acção a desenvolver para que as coisas aconteçam Acção a desenvolver para que as coisas aconteçam.

Organização – estabelecimento de relações formais entre pessoas e entre

estas e outros recursos para atingir os objetivos previamente definidos.

Direcção – processo de influenciar o comportamento dos outros.

Envolve motivação, liderança e comunicação.

Controlo processo de comparação do atual desempenho da organização Controlo – processo de comparação do atual desempenho da organização

com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais ações

corretivas.


Níveis de Gestão Institucional

– Predomina a componente estratégica;

– Abrange a totalidade dos recursos;

– Implicações a médio e longo prazo;Implicações a médio e longo prazo;

– Formulação de políticas globais;

– Respeita ao topo da hierarquia.

Intermédio

– Predomina a componente tática;

– Elaboração de planos e programasespecíficos;

– Respeita aos diretores funcionais.Respeita aos diretores funcionais.

Operacional

– Predomina a componente técnica;

– Execução de rotinas e procedimentos;

– Respeita aos chefes de serviço.




Papéis do Gestor Mintzeberg identificou dez papéis específicos e classificou-os em três grupos:

– Papéis interpessoais – focam as relações interpessoais e resultam daautoridade formal.

Representação

LiderançaLiderança

Relação

– Papéis informacionais – colocam o gestor como o foco central nareceção e envio de informação não rotineira.

Acompanhamento

Divulgação

Porta-voz

– Papéis decisionais – coloca a ênfase na liderança e na tomada dep çdecisões.

Iniciativa

Solução dos problemas

Afetação de recursos

Negociação


Papéis do Gestor

Hales identificou os seguintes

elementos da atividade de gestão:

– Atuar como figura de topo ou líder de

Representação

Liderançag p

uma unidade de trabalho, ser o seu

representante e atuar como um dos

pontos de contacto.

– Monitorar e disseminar o fluxo de

informação que entra e sai da unidade;

N i l b d

Liderança

Relação

Acompanhamento

Divulgação

Porta-voz

Iniciativa– Negociar com colaboradores a

diferentes níveis, com outros gestores,

com outras unidades e com entidades

externas;

Iniciativa

Solução dos problemas


Negociação




Papéis do Gestor

– Monitorar o fluxo de trabalho gerindoas dificuldades, resolvendo problemase tratando das situações de rutura;

Distribuir recursos sob a forma de

Representação

Liderança

Relação– Distribuir recursos sob a forma de

dinheiro, materiais e pessoas;

– Dirigir e controlar o trabalho de outroscolaboradores;

– Estabelecer contactos e ligações comoutros;

– Inovar, procurando novos objetivos emétodos visando a melhoria do

Acompanhamento

Divulgação

Porta-voz

Iniciativa

Solução dos métodos visando a melhoria dotrabalho da unidade;

– Planear o que deve ser feito equando.

çproblemas


Negociação


Especialização dos Gestores

Gestor financeiro

G t d d ã Gestor de produção

Gestor de informação

Gestor de conhecimento

Gestor de cliente

Gestor de projeto

Gestor executivo




Avaliação dos Gestores

A atividade dos gestores avalia-se por padrões de eficácia e eficiência.

– Eficácia – corresponde à medida em que os outputs gerados pelo

processo se aproximam dos objetivos propostos.

– Eficiência – relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de

inputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos.


Competências dos Gestores

As aptidões essenciais de um gestor são:

– Aptidão conceptual – capacidade para apreender ideias gerais e

abstratas e aplicá-las em situações concretas.

– Aptidão técnica – capacidade para usar conhecimentos, métodos ou

técnicas específicas no seu trabalho em concreto.

– Aptidão em relações humanas – capacidade de compreender,

motivar e obter a adesão das outras pessoas.




Eficácia do Gestor

Fatores que influenciam a eficácia do gestor:

– Conhecimentos, capacidades específicas, atitudes, valores e

experiências do próprio gestor.

– A própria função do gestor.

O encontro entre as capacidades específicas do gestor e as

solicitações exercidas pela sua função afetam a sua eficácia

potencial.

– Os recursos de que dispõe para trabalhar.

– A estrutura e a cultura da organização para que trabalha.

T dê i i i d t ló i it ã ó i– Tendências sociais, mudanças tecnológicas, situação económica,

pessoas e organizações com quem a sua organização tem de interagir.

Uma gestão eficaz implica planear, executar e controlar.


O Gestor e o Meio Ambiente

O gestor representa a empresa em todas as suas relações com o

exterior e é responsável pelo:exterior e é responsável pelo:

– estabelecimento das relações negociais com todas as entidades que

concorrem nos mercados em que a empresa está presente;

– nível de stocks que a empresa deve suportar;

– política de compras (concentradas ou diversificadas);

qualidade de matérias primas a adquirir;– qualidade de matérias-primas a adquirir;

– nível de endividamento a empresa deve atingir;

– negociação de empréstimos;





– nível de tecnologia a escolher (desenvolver ou comprar);

– seleção de fornecedores;

– perfil de pessoas a recrutar e de que forma;

– tipo de relações a manter com as associações sindicais;

– imagem que a empresa pretende ter no mercado de trabalho;

– tipo de produtos a produzir, para quem, a que preço, com que

qualidade;

– abordagem ao cliente.



O gestor é responsável pelas negociações com os stakeholders a fim de

obter os recursos necessários à manutenção do ciclo de atividade da

empresa de forma a que esta atinja os seus objetivos.




O Gestor e o Sistema Interno

Gestor é o verdadeiro elo de ligação do sistema social sendo responsável

por:por:

– Disseminar internamente os objetivos da empresa;

– Criar o modelo de motivação e liderança que torne possível a

otimização conjunta dos objetivos individuais e organizacionais.

Internamente o gestor é o aglutinador do sistema social que corporiza

a empresa, cabendo-lhe o papel de ser capaz de compatibilizar os

interesses individuais dos que trabalham na empresa com os

objetivos desta.


2. Planeamento e Gestão Estratégica



Importância do Planeamento

As organizações nos últimos anos têm vindo a deparar-se com fenómenos

como:

– Processo de globalização;

– Ambiente de incerteza;

– Importância crescente da competitividade para o sucesso e mesmo

para a sobrevivência da empresa.

Impõe-se uma visão global das organizações.p g g ç

As organizações estão em permanente contacto com a sua envolvente.

A estratégia ajuda a organização a adaptar-se à sua envolvente prestando

atenção às ameaças e aproveitando as oportunidades que oferecem.


Planeamento

• A função planeamento inclui as

atividades da gestão que Direcção

Directrizes

determinam os objetivos para o

futuro e os meios adequados para

os atingir.

• O planeamento “fornece as

informações e as estimativas que

it à i ã d

Planeamento Organização

permitem à organização ordenar

os recursos com maior eficácia.”Controlo




Planear nas Organizações

• Planear numa organização envolve:

Diagnóstico;– Diagnóstico;

– Estratégia;

– Táticas.


Visão

A visão de uma empresa traduz um conjunto de intenções e aspirações

para o futuro.

D i d i i ã d b d d– Deve servir de inspiração para todos os seus membros de modo a

tirarem o máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis

mais elevados de excelência profissional.

Na maior parte das empresas a visão partilhada não está escrita, apenas

reflete os ideais dos seus líderes comunicados em conversas,

apresentações públicas e em ações no terreno.p ç p ç

A explicitação de uma visão dá geralmente origem à missão da empresa.




Missão

Consiste numa declaração escrita que traduz os ideais e orientações

globais da empresa para o futuro.

– É o suporte da identidade específica da empresa e das motivações queÉ o suporte da identidade específica da empresa e das motivações que

fundamentam a sua existência.

A criação de uma missão visa, em última análise, difundir o espírito da

empresa por todos os seus membros e congregar esforços para a

prossecução dos objetivos gerais.

Na prática, traduz-se numa filosofia básica da atuação da empresa e é o

ponto de partida para a definição dos outros objetivos que a ela estão

subordinados.


Missão

A missão traduz-se numa declaração explícita que deve possuir as

seguintes características:

Breve e simples;– Breve e simples;

– Flexível;

– Distintiva.

Normalmente a missão contém informação relativa:

– ao tipo de produtos e serviços a que a empresa se dedica;

– aos mercados a que se dirige;

– à sua filosofia de atuação;

– à visão que tem de si própria;

– à imagem pública que pretende transmitir.




Missão

Elementos estruturantes

– Finalidade – razão de existir da empresa;

Estratégia posição competitiva e experiência distintiva;– Estratégia – posição competitiva e experiência distintiva;

– Valores – aquilo em que a empresa acredita;

– Padrões e comportamentos – que suportam a estratégia e os valores.

Vantagens

– É um auxiliar de grande valor na tomada de decisão.

É o referencial na gestão de rec rsos h manos nomeadamente na– É o referencial na gestão de recursos humanos, nomeadamente na

política de recrutamento, promoção e formação.

– Há uma relação positiva entre missão e a motivação, cooperação e

produtividade.


Exemplos de Declarações Públicas de Missões de Empresas

Missão da Portugal Telecom

“– “Prestar serviços de telecomunicações e multimédia de reconhecido valor

para os clientes, através de uma permanente atualização tecnológica e de

recursos qualificados e motivados e com respeito pelo ambiente e pela

sociedade.”




Exemplos de Declarações Públicas de Missões de Empresas

Missão da TURIHAB - Associação do Turismo de Habitação

“A TURIHAB tem como principal missão o apoio aos seus associados e oA TURIHAB tem como principal missão o apoio aos seus associados e o

desenvolvimento do associativismo. É sua missão garantir e fomentar a

genuinidade da oferta e a qualidade da marca Solares de Portugal; conduzir

ações de promoção e comercialização tanto no estrangeiro como em Portugal;

garantir aos hóspedes estadias tranquilas, marcadas pela originalidade, bom

gosto e tradição; preservar o património arquitetónico, promover a riqueza da

nossa cultura, a arte de viver, as nossas tradições a hospitalidade e o

acolhimento familiar.”


Objetivos

São o resultado desejado numa qualquer atividade.

Os objetivos empresariais devem ser:

– Específicos;

– Hierarquizáveis;

– Consistentes;

– Quantificáveis;

– Calendarizáveis;

– Realistas;

– Motivadores;

– Enunciados por escrito e comunicados.




Vantagens da Definição dos Objetivos

Fazem com que as coisas aconteçam;

Guiam os planos e as decisões;p

Contribuem para melhorar as comunicações;

Permitem o estabelecimento de pontos de referência;

São a base do planeamento;

Fundamentais para a coordenação;

Contribuem para o aumento da motivação da participação e daContribuem para o aumento da motivação da participação e da

colaboração;

Encorajam o trabalho em equipa;

Permitem estabelecer padrões de medida, controlo e comparação.


Objetivos

Tipos de objetivos

– Económicos – sobrevivência, proveitos e crescimento;

– Serviço – criação de benefícios para a sociedade;

Pessoal objetivos do indivíduo ou grupos dentro da organização– Pessoal – objetivos do indivíduo ou grupos dentro da organização.

Os objetivos empresariais podem estar relacionados com os seguintesfatores:

– Rendibilidade

– Posição no mercado

– Inovação

– Desempenho e atitude laboral

Desempenho de gestão– Desempenho de gestão

– Produtividade

– Recursos

– Responsabilidade pública.




Objetivos

Dificuldades na implementação dos objetivos

– Objetivos reais vs objetivos estabelecidos.

– Objetivos quantitativos vs objetivos não quantitativos.

– Multiplicidade de objetivos.


Gestão por Objetivos

• “Filosofia de gestão que coloca a ênfase no estabelecimento de objetivos,

acordados entre os gestores de grau superior e subordinados, e no uso

destes objetivos como a base fundamental dos esforços de motivação,

avaliação e controlo.”

• Processo da Gestão por Objetivos

Gestão de TopoApoio e

compromisso

Objectivos de Longo Prazo

Objectivos de Curto Prazo

Objectivos Individuais

Avaliação de

resultados

Acções Correctivas





Vantagens

– Traduz-se num efetivo planeamento global;

– Exige o estabelecimento de prioridades, metas e padrões mensuráveis;

– Estimula a motivação e a participação dos empregados e gestores;

– Proporciona uma clarificação de funções, responsabilidade e

autoridade;

– Aumenta a capacidade da empresa responder com rapidez e

flexibilidade às alterações do seu ambiente;

– Pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de

carreiras.



Inconvenientes

– Concentração dos esforços no curto prazo em prejuízo do planeamento

a longo prazo;

– Consome demasiado tempo;

– Excessiva burocracia.

A maior causa do insucesso da gestão por objetivos está relacionada com a

falta do indispensável suporte e empenho dos gestores de topo.

A gestão por objetivos representa um importante modelo de planeamento,

que se baseia em princípios tão importantes como:

– objetivos específicos e verificáveis;

– avaliação de desempenho;

– integração dos objetivos individuais nos objetivos globais da

organização.




Planos

São documentos que expressam a forma como os objetivos irão seratingidos.

– Políticos – traduzem-se em guias pré-estabelecidos para orientar osd d d i ãgestores na tomada de decisão.

– Procedimentos – definem o método para levar a cabo atividades futurase alcançar objetivos específicos.

– Regulamentos – guias de Acção específicos e detalhados que sedestinam a dirigir a atuação das pessoas de forma mais apertada.

– Programas – são planos que relacionam duas variáveis, o tempo e ascatividades.

– Orçamentos – planos relativos a resultados esperados, expressosgeralmente em dinheiro.

– Planos contingentes – planos elaborados para entrarem em Acção se severificarem determinadas circunstâncias.


Níveis de Planeamento

Ní l

Planeamento Táctico

Planeamento Estratégico

Nível Intermédio

Nível Institucional

Avaliação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos

Desdobramento dos planos tácticos ao nível departamental

Desdobramento dos

Planeamento Operacional

Nível Operacional

Desdobramento dos planos tácticos em

planos operacionais ao nível das tarefas




Características dos Planos

Planeamento Estratégico Táctico Operacional

Níveis Institucional Intermédio Operacional

AmplitudeA empresa como um todo

Um área específicaUma tarefa ou operação

Conteúdo Genérico e sintético Mais detalhado Pormenorizado

Prazo Longo prazo Médio prazo Curto prazo

Grau de Incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido

Fonte: Teixeira (2005)



Processo através do qual a gestão de topo, idealmente em colaboração

com os gestores de outros níveis, define os propósitos globais das

organizações – a missão os objetivos estratégicos e a forma de osorganizações a missão, os objetivos estratégicos e a forma de os

alcançar.

– “Processo através do qual a organização se mobiliza para construir ofuturo”

Merege (1997)

Quando a empresa tem várias unidades de negócio o planeamentoQuando a empresa tem várias unidades de negócio, o planeamento

estratégico processa-se a dois níveis:

– planeamento estratégico de nível máximo – corporate level

– planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios





Deve implicar todos os membros da organização.

É desenhado por partes e incluem:

– a formulação da missão da organização;

– a análise do ambiente externo;

– a análise do ambiente interno;

– especificar objetivos;

– desenho de estratégias adaptadas aos diversos segmentos de

mercado e aos diversos públicos-alvo;

tradução do desenho das estratégias em programas operacionais com a– tradução do desenho das estratégias em programas operacionais com a

definição da temporização, distribuição de responsabilidades de

implementação, formas de avaliação contínua e controlo.

– previsão de cenários alternativos e de medidas contingenciais.


Processo de Planeamento




Análise Estratégica

Uma análise estratégica rigorosa pressupõe um bom conhecimento do

“terreno” e uma boa apreciação das próprias forças.

– É fundamental estudar a empresa – forças, potencialidades e fraquezas

– e o meio envolvente – oportunidades que oferece e as mudanças

porque poderá passar.

As informações necessárias poderão ser obtidas através da forma

documental, de entrevistas, de inquéritos ou por recurso a especialistas na

t átitemática.

– Os melhores resultados resultam da combinação de diferentes

métodos.


Análise SWOT

Relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e

d i l tameaças do meio envolvente.

A matriz SWOT sugere a escolha das estratégias que conduzam à

maximização das oportunidades do ambiente e construídas sobre os

pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças bem como à

redução dos efeitos dos pontos fracos da empresaredução dos efeitos dos pontos fracos da empresa.




Análise SWOT

• Exemplos de fatores a considerar na análise

Análise Interna Análise Externa

Quota de mercado Novos mercados e segmentosQuota de mercado

Capacidade de gestão

Competências nucleares

Estrutura organizacional

Financiamento

Economias de escala

Custos

Processos utilizados

Novos mercados e segmentos

Novos produtos

Novos concorrentes

Crescimento do mercado

Ciclo económico

Mudanças no ambiente

Comércio internacional

Impactos ambientaisProcessos utilizados

Produtos diferenciados

Equilíbrio no número de produtos /serviços

Qualidade dos produtos / serviços

Impactos ambientais


3. Estrutura Organizacional



Organização

É caracterizada como processo de estabelecer relações entre as pessoas e

os recursos disponíveis tendo em vista os objetivos que a empresa comoos recursos disponíveis tendo em vista os objetivos que a empresa, como

um todo, se propõe atingir.

O processo da organização desenvolve-se tendo em conta:

– as condicionantes do ambiente externo e interno.

– os objetivos da organização.

o tipo de funções ou atividades necessárias para o efeito– o tipo de funções ou atividades necessárias para o efeito.

– a estrutura organizacional que melhor se adapte.


Organização

A contribuição da estrutura para a performance global da organização tem

vindo a merecer um consenso inquestionável.q

A eficácia e a eficiência são as dimensões básicas da performance.

– Eficácia - medida de alcance dos objetivos.

– Eficiência – avalia os recursos consumidos para o nível de objetivos

alcançados.

A performance das organizações está amplamente dependente da suap g ç p p

flexibilidade e da sua adaptabilidade.




Configuração Estrutural - Organograma

A configuração estrutural traduz-se no esquema geral que agrega e define

as relações entre serviços, os canais de comunicação e a hierarquia da

organização.

– O organograma representa uma espécie de fotografia da forma

estrutural, num dado momento da sua existência.

A forma estrutural permite identificar os resultados da divisão do trabalho e

da especialização, materializados na diferenciação interna:

– Diferenciação vertical – expressa numa cadeia de comando, isto é, na

criação de níveis hierárquico adicionais;

– Diferenciação horizontal – expressa pela formação de novos

departamentos no mesmo nível de hierarquia.



Diferenciação Vertical

A amplitude de controlo refere-se ao número de subordinados susceptíveisde serem supervisionados, de forma eficiente, por um gestor.

– Esta determina o número de níveis hierárquicos.

Quanto menor a amplitude de controlo maior o número de níveisintermédios de supervisão.

Subordinados caracterizados por um amplo número de competências, comtarefas complexas e pouco rotineiras implicam um intenso trabalho desupervisão.

– Reduz-se a amplitude de controlo.

Estrutura alta.

Tarefas simples rotineiras, similares adstritas a subordinados com poucascompetências permitem aumentar significativamente a amplitude decontrolo.

– Estrutura achatada.





Fatores que afetam a amplitude de controlo

– Complexidade do trabalho;

– Similaridade de funções;

– Contiguidade geográfica;

– Interdependência das tarefas;

– Estabilidade e instabilidade do ambiente;

– Número de standards estabelecido;

– Competência, experiência e motivação dos empregados;

– Empenhamento na organização.



Diferenciação horizontal – Departamentalização

F nção corresponde a m tipo de ati idade laboral q e pode ser Função – corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser

identificada e se distingue de qualquer outra.

Departamentalização – processo que consiste em agrupar funções

semelhantes ou atividades principais em unidades de gestão.

Razões para proceder à departamentalização:

– Volume de trabalho;

– Agrupamento de funções similares;Agrupamento de funções similares;

– Tradição e leis do trabalho;

– Separação de funções para evitar conflitos de interesses;

– Necessidade de controlo de funções não semelhantes.





Diferenciação horizontal – Departamentalização

Tipos de Departamentali ação Tipos de Departamentalização

– por funções;

– por produto;

– por cliente;

– área geográfica;

– por projeto;

t i i l– matricial;

– formas combinadas.



Diferenciação Vertical e HorizontalFonte: Teixeira (2005)





Departamentalização por ProjectoFonte: Teixeira (2005)



Combinação de várias formas de DepartamentalizaçãoFonte: Teixeira (2005)




Autoridade, Responsabilidade e Delegação

Autoridade – direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou

desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objetivosdesempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objetivos

da organização.

Responsabilidade – obrigação de se empenhar da melhor forma possível

na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.

Delegação – processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício

de uma atividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito.

– Qualquer que seja o grau de responsabilidade transferida, essa

responsabilidade não traduz nunca qualquer redução da

responsabilidade do gestor que a transfere.



Razões para a delegação:

– Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões;

– Permite o treino e o desenvolvimento pessoal;

– Aumenta o nível de motivação;

– Aumenta a “moral” e a cooperação;

– Conduz a melhores decisões e trabalho melhor executado.

– Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas.





Problemas no processo de delegação

– Probabilidade de perda de controlo se o feedback não for apropriado;

– Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade

não for perfeitamente definido e entendido;

– Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui

capacidades, aptidões nem experiência necessárias para a função ou

tarefa;

– Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente

autoridade para desempenhar o cargo.


Autoridade de Linha, de Staff e Funcional

Autoridade de linha

– Representada pela cadeia de comando, começando no gestor de níveli l d d d l á i í i hi á i té últimais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até ao último

elo da cadeia.

– Direito que é conferido a uma pessoa para dar ordens aos seussubordinados no tocante à execução de tarefas.

Autoridade de staff

– Autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam osgestores de linha no aconselhamento e assistência em áreasespeciali adasespecializadas.

Autoridade funcional

– Direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento paracontrolar processos específicos, práticas, políticas ou outros aspetosrelativos a atividades.




Princípios da Organização

Unidade de comando

C d b di d t i– Cada subordinado reporta apenas a um superior.

Paridade entre autoridade e responsabilidade

– Significa que a responsabilidade exigida a um membro da organização

não pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade

delegada.

Amplitude de controlo Amplitude de controlo

– Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um

gestor.


Estruturas Organizacionais

O desenho da estrutura formal representa o conjunto de departamentos,

serviços e níveis hierárquicos assim como as relações e canais por ondeserviços e níveis hierárquicos assim como as relações e canais por onde

fluem a autoridade e a sua comunicação.

Tipos de estrutura organizacionais:

– Estrutura simples;

– Estrutura funcional;

Estrutura divisionária;– Estrutura divisionária;

– Estrutura matricial;

– Estrutura descentralizada;

– Estrutura em rede.




Estrutura Simples

Princípio da unidade de comando.

Características

– Autoridade linear ou única

– Linhas formais de comunicação

– Centralização das decisões.

– Aspeto piramidal

Empresário/Gestor

Trabalhadores

Aspeto piramidal.


Estrutura Simples Vantagens

– Estrutura simples e de fácil compreensão;

– Fácil implementação;

– Bastante estável;

– Clara delimitação de responsabilidades.

Desvantagens

– Estabilidade e constância das relações formais, o que leva à rigidez einflexibilidade;

– Autoridade baseada no comando de um só superior;

Enfatiza e exagera a função de chefia e comando;– Enfatiza e exagera a função de chefia e comando;

– O chefe torna-se generalista;

– Conduz ao congestionamento das linhas formais de comunicação como crescimento das organizações;

– Comunicações de moradas e sujeitas a distorções.




Estrutura Funcional

Características

– Consiste em generalizar ao funcionamento global da organização a

lógica da departamentalização funcional.lógica da departamentalização funcional.

– Podem ser combinados diferentes tipos de departamentalização.

Vantagens

– A forma funcional é simples e intuitiva.

– Agrupar especialidade e competências promove o aproveitamento de

sinergias, a duplicação de recursos e a redução dos custos globais deg , p ç ç g

funcionamento.


Gestão de Topo

Produção Vendas Contabilidade R. Humanos

Estrutura Funcional

Desvantagens

P d t bl d d ã– Pode apresentar problemas de coordenação.

– A comunicação pode tornar-se lenta e pouco fiável.

– À medida que a dimensão da organização aumenta, há o perigo de

alguma burocratização.

– Promove a segmentação de interesses e objetivos.

O i t d t t i d f f– Os interesses departamentais podem ofuscar ou fazer esquecer o

objetivo global da organização.

– Pela sua rigidez, pode revelar dificuldade na adaptação ao contexto.




Estrutura Divisionária

Características

– A estrutura divisionária agrega as tarefas em diferentes divisões ou

id d d bj ti l b l d tunidades, segundo o objetivo global para que concorrem: produtos,

mercados, projetos, unidades estratégicas de negócios.

– Cada unidade ou divisão é responsável por produtos, mercado, projeto

ou outro, estruturando-se depois em áreas – comercial, operativa,

financeira, etc. – cujas atividades estão direcionadas para a

concretização dos objetivos da divisão.


Gestão de Topo

Produto A Produto B

Produção Vendas Finanças RH Produção Vendas Finanças RH

Estrutura Divisionária

Vantagens

– Este modelo de agregação evita a segmentação de interesses e a

possibilidade de conflito de objetivos.

– É uma estrutura flexível com capacidade de adaptação às alterações

ambientais.

Desvantagens

– Multiplicação de recursos tantas quantas as suas divisões.

– Ao separar os especialistas por divisões, perdem-se sinergias.




Estrutura Divisionária por Produtos

Pressupostos

– Produtos heterogéneos

– Produção de cada produto é volumosa

– Produtos com um ciclo de vida longo

Vantagens

– Maior coordenação dos diferentes esforços ganhos de especialização

– Facilita a coordenação interdepartamental

– Facilita a inovação

– Facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, doconhecimento, da mão-de-obra, permitindo uma concentração deesforços aumentando a eficiência da organizaçãoesforços aumentando a eficiência da organização.

– Fixa a responsabilidade dos departamentos por produtos ou serviços.

– Permite flexibilidade.

Desvantagem: possibilidade de conflitos


Estrutura Divisionária por Clientes

Pressupostos

– Clientes heterogéneos para produtos homogéneos.

Vantagens Vantagens

– Permite oferecer aos clientes um melhor conjunto de serviços;

– Maior facilidade de ir ao encontro das necessidades e preferências devários tipos de cliente;

– Maior qualidade quer nos produtos quer nos serviços;

– Melhor adaptação das políticas empresariais a cada tipo de cliente.

Desvantagens

– As atividades da organização como produção finanças etc podemAs atividades da organização como produção, finanças, etc. podemtornar-se secundárias face à preocupação excessiva dada ao clientes;

– Os objetivos da organização podem ser deixados de lado ousacrificados em detrimento da satisfação do cliente.




Estrutura Divisionária Geograficamente

Vantagens

– Redução de custos de transporte e comunicação;

– Melhor adaptação às características de cada região;

– Permite fixar as responsabilidades de lucro e de desempenho a nível

da região;

– Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do

território.

Desvantagens

– Possibilidade de descoordenação entre as diferentes regiões, devido ao

grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais;

– Dificuldade na elaboração de uma política coerente e global da

organização.


Estrutura Divisionária por Processos

É o próprio processo de produção dos bens que determina adepartamentalização.

Um processo é um conjunto de tarefas que permite a concretização de Um processo é um conjunto de tarefas que permite a concretização deuma atividade.

Gerir processos significa adotar uma perspetiva transversal daorganização, coordenando as prestações de cada serviço para que oprocesso seja executado com o máximo de eficiência.

Vantagens

– Proporciona um fluxo de trabalho racional;

– Permite a obtenção de um maior nível de utilização da capacidade deprodução;

– Permite a utilização de economias de escala e especialização.

Desvantagens

– Existe uma grande departamentalização

– Dificuldade de implementação da ótica do marketing.




Estrutura Divisionária por Projetos

Pressupostos

– Existe um projeto bem definido. O projeto tem significado para aempresa e a sua realização está fora de rotina.

– Os planos estão sujeitos a alteração e requerem um alto grau deflexibilidade organizacional.

– A realização do projeto é demorada e exige a integração de dois ouelementos funcionais.

Vantagens

– Coordenação de esforços diferentes que convergem num determinadoprojeto.

– Facilidade em avaliar os custos da sua produção– Facilidade em avaliar os custos da sua produção.

– Grande adaptação às necessidades de rapidez e mudança do nossotempo.

Desvantagens

– Se essa coordenação não for feita convenientemente aumentam oscustos.


Estrutura Matricial

Forma de organização que combina as vantagens da estrutura funcional e

da estrutura divisionária. Ela corresponde a uma lógica de dupla

coordenação: uma funcional , de natureza hierárquica e vertical, associadacoordenação: uma funcional , de natureza hierárquica e vertical, associada

a uma coordenação horizontal, centrada nos aspetos críticos do negócio da

empresa.





Estrutura Matricial

Característica

– Dupla especialização: funcional e divisionada

Os elementos da área funcional são administrativamente responsáveis Os elementos da área funcional são administrativamente responsáveisperante o diretor funcional, mas na linha a tracejado respondem perante oresponsável da divisão. Este elabora relatórios para os diretores funcionaissobre o rendimento dos elementos adectos à divisão.

O chefe de divisão é responsável:

– Pelo tipo de trabalho que irá executar;

– Pelo calendário de execução;

– Pelos custos da sua divisão.

Os diretores funcionais são responsáveis:

– por quem irá colaborar em cada divisão;

– e como irá colaborar.


Estrutura Matricial

Vantagens

– Dupla especialização;

M lh d ã– Melhora a coordenação;

– Melhora a comunicação com os clientes;

– O D-G ocupa-se apenas da sua missão;

– Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da

maior participação e conjugação das responsabilidades;

– Substituição da burocracia pelo contacto pessoal;

Flexibilidade– Flexibilidade.

Estrutura ágil, adaptativa, capaz de maximizar a eficiência interna e de a

combinar com uma grande capacidade de alinhamento com os fatores

externos.




Estrutura Matricial

Desvantagens

– Pesos diferentes atribuídos à divisão ou à função, o que torna a

estrutura divisional ou funcional;

– Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;

– Quando os indivíduos não sabem exatamente de quem dependem

hierarquicamente, diminui a integração ou a lealdade das pessoas em

relação à organização;

– Uma estrutura flexível e dinâmica cria conflitos e agressividade em

exagero;exagero;

– Dificulta o controlo pelo “top management”;

– Maior lentidão na tomada de decisões;

– Necessita de maior número de gestores intermédios; dificulta a atuação

de alguns serviços centrais.


Formas Estruturais Emergentes

Estrutura em rede

–– InternaInterna – a organização desenvolve internamente uma estrutura com

sectores autónomos;

–– EstávelEstável – a organização recorre ao outsourcing para obter alguns

produtos ou serviços;

DinâmicaDinâmica o processo interno centra se no fundamental na gestão da–– DinâmicaDinâmica – o processo interno centra-se no fundamental, na gestão da

cadeia de abastecimentos, dado que a organização obtém

praticamente todos os produtos e serviços no exterior.




Formas Estruturais Emergentes

Estruturas Virtuais

– Departamentos a trabalhar como unidades de negócio independentes.

– Colaboradores dispersosp

– Ex. Teletrabalho

– A organização virtual tem o papel fundamental de organizar asatisfação dos seus clientes, concentrando-se no seu core business econtando com a cooperação de outras organizações que sãoresponsáveis pela parte do processo em que se revelam maiseficientes.

Falar de estruturas em rede e virtuais significa confundir estruturação Falar de estruturas em rede e virtuais significa confundir estruturaçãointerna das organizações com a organização da suas relações externas;significa falar de estruturas onde os sistemas de informação e as novastecnologias desempenham um papel fundamental na ligação entre aspartes.


Organização Formal vs Informal

A estrutura informal consiste na constituição de um conjunto de grupos

espontâneos e na manutenção de um conjunto de relações, que estão para

além da estrutura formal, e que esta desconhece e não evidencia.

Vantagens

– Em algumas circunstâncias a estrutura informal adota uma postura que

reforça o funcionamento da estrutura formal e da própria organização.

– Pode contribuir para a melhoria do desempenho da organização.

DesvantagensDesvantagens

– Pode assumir comportamentos que distorcem o funcionamento da

estrutura formal.

Ex.: resistência à mudança, fuga de informação, estratégias

individuais de luta pelo poder, etc.




Organização Formal vs Informal



Tomada de Decisão

Os níveis a que são tomadas as decisões definem até que ponto o

processo decisional é mais ou menos centralizado, ou mais ou menos

descentralizadodescentralizado.

– Centralização – é a situação em que se verifica uma maior retenção da

autoridade pelos gestores de nível superior e, consequentemente, um

reduzido grau de delegação.

– Descentralização – é a situação inversa, em que se verifica um

elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível

superior aos gestores de nível inferior.p g

A delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do

exercício de uma atividade e a correspondente autoridade necessária para

o efeito.




Tomada de Decisão

A repartição do poder ao longo da cadeia de comando depende de um

conjunto de fatores:conjunto de fatores:

– Conjuntura;

– Dimensão da organização;

– Número, natureza, competência e perfil dos quadros da organização.

Isto cria um cenário mais ou menos propício a uma maior

delegação no processo decisional.

– Hoje em dia assiste-se a uma tendência generalizada para uma

descentralização mais vigorosa.

Empowerment.


4. A Gestão da Informação



Gestão da Informação

“A gestão da informação tem como objetivo apoiar a política global da

empresa na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e aempresa, na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e a

articulação entre os vários subsistemas que a constituem; apoia os

gestores na tomada de decisões; torna mais eficaz o conhecimento do

meio envolvente; apoia de forma interativa a evolução da estrutura

organizacional, a qual se encontra em permanente adequação às

exigências concorrenciais; e ajuda a formar uma imagem da organização,

do seu projeto e dos seus produtos, através da implantação duma

estratégia de comunicação interna e externa.”

ESDSC: CET Gestão de Turismo 99

Sistemas de Informação

“Os SI permitem às organizações a oferta de produtos a preços mais

baixos que aliados a um bom serviço e à boa relação com os clientesbaixos que, aliados a um bom serviço e à boa relação com os clientes,

resultam numa vantagem competitiva adicional, através de elementos de

valor acrescentado cujo efeito será a fidelidade dos clientes.”




5. Empreendedorismo e Criação de

Empresas

Enquadramento Legal

Programa de Apoio ao Empreendedorismo e à Criação do Próprio Emprego

Portaria nº 985/2009 de 4 de Setembro alterado pela Portaria nº– Portaria n 985/2009 de 4 de Setembro, alterado pela Portaria n

58/2011 de 28 de Janeiro.

Consultar o site:

– http://www.iefp.pt/apoios/candidatos/CriacaoEmpregoEmpresa/Paginas/

Pr%C3%B3prioEmpregoEmpresa.aspx




Criação de Empresas

Consultar os sites

http://www iapmei pt/iapmei art 02 php?id=79&temaid=5– http://www.iapmei.pt/iapmei-art-02.php?id=79&temaid=5

– http://www.empreender.aip.pt/?lang=pt&page=passos/passo6.jsp

– http://www.portaldaempresa.pt


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