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SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
LEILA MARIA COSTA ARANTES
DIAGNÓSTICO DA APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE
EDIFICAÇÕES QUE ATUAM EM BELÉM-PA
Belém 2011
SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
LEILA MARIA COSTA ARANTES
DIAGNÓSTICO DA APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA
CONSTRUÇÃO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE EDIFICAÇÕES QUE ATUAM EM BELÉM-PA
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E CONSTRUÇÃO CIVIL. ORIENTADOR: Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA
Belém 2011
Dados Internacionais de Catalogação - na - Publicação (CIP) –
Biblioteca Central/UFPA, Belém-PA
Arantes, Leila Maria Costa Diagnóstico da aplicação dos princípios da Construção Enxuta em empresas do setor de edificações que atuam em Belém-PA / Leila Maria Costa Arantes; orientador, Adalberto da Cruz Lima. – 2011. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Pará, Instituto de Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Belém, 2011.
1.Construção Civil. 2.Sistema de Produção Enxuta. 3. Construção Enxuta. I. Lima Adalberto da Cruz. II. Título. CDD: 22. ed. 690
SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
LEILA MARIA COSTA ARANTES
DIAGNÓSTICO DA APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA EM EMPRESAS DO SETOR DE
EDIFICAÇÕES QUE ATUAM EM BELÉM-PA
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E CONSTRUÇÃO CIVIL.
APROVADA EM: / /
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________________ Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA
Orientador
___________________________________________________ Prof. Dr. RENATO MARTINS DAS NEVES
Membro
___________________________________________________ Prof. Dr. ANDRÉ CRISTIANO SILVA MELO
Membro
Visto:
___________________________________________________ Prof. CLÁUDIO JOSÉ CAVALCANTE BLANCO, Ph.D
Coordenador do PPGEC/ITEC/UFPA
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.
À memória da minha mãe.
Ao Nelson, Diogo e Diandra
dedico este Trabalho.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, por me dar força e esperança em cada momento da minha existência.
Ao meu marido Nelson e meus filhos Diogo e Diandra, pela ajuda, paciência e por
compartilhar esses momentos tão importantes da minha vida.
Aos meus irmãos Maurício e Jorge, por estarem sempre ao meu lado.
À minha tia Taja e às minhas cunhadas que rezaram para a concretização deste
Trabalho.
Ao amigo e orientador professor Adalberto da Cruz Lima, pelo incentivo e apoio
dado a este Mestrado.
Aos amigos e professores André Luiz Guerreiro da Cruz e Renato Martins das Neves
pela contribuição dada a esta pesquisa.
Aos colegas e amigos do PPGEC e da Prefeitura da UFPA que me auxiliaram na
realização deste estudo.
Aos funcionários do Laboratório de Engenharia Civil, pela atenção.
Às empresas construtoras, pela disponibilidade dos dados que foram utilizados nesta
Dissertação.
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“O objeto de todo o trabalho é a produção ou a
concretização, e para cada um desses fins há
que se ter disposição, organização,
planejamento, e uma finalidade sincera, além
de dedicação.”
Adaptado de Thomas Alva Edison
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RESUMO
Arantes, Leila Maria Costa. Diagnóstico da aplicação dos princípios da Construção Enxuta em empresas do setor de edificações que atuam em Belém-PA. Belém, Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Pará (UFPA), 2011. 139p. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil).
A indústria da construção civil desenvolve suas atividades pressionada pelos custos
altos, qualidade requerida pelo cliente e competitividade crescente. Os processos
construtivos tradicionais não conseguem equacionar esses problemas. Em
decorrência disso, as empresas estão reavaliando seus processos de produção e
esforços estão sendo direcionados no sentido de modernização do setor com a
introdução de novos modelos de produção. As aplicações de práticas da Construção
Enxuta no Brasil são amplamente divulgadas nas regiões Nordeste, Sudeste e Sul.
No entanto, no Norte são pouco difundidas. A proposta desta Dissertação é realizar
um diagnóstico da aplicação da Construção Enxuta, com a utilização da ferramenta
de pesquisa desenvolvida por Carvalho (2008), baseada nos onze princípios de
Koskela (1992). Trata-se de estudos de casos em empresas do setor de edificações
da construção civil na cidade de Belém-PA. Como resultado, após a aplicação do
questionário, as empresas A e B alcançaram o nível B e as empresas C e D
atingiram o nível C de aplicação dos princípios enxutos. Esses indicadores permitem
concluir que já existem em Belém casos de aplicação prática, ainda que parciais, da
Construção Enxuta em empresas construtoras que buscam adotar a filosofia em
seus sistemas de produção, e que esse estudo não se restringe apenas ao meio
acadêmico.
Palavras-Chave: Construção Civil; Sistema de Produção Enxuta; Construção Enxuta.
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ABSTRACT
Arantes, Leila Maria Costa. Diagnostic application of the principles of Lean Construction in the buildings sector companies that operate in Belém-PA. Belém, Post-Graduate Program in Civil Engineering, Federal University of Pará (UFPA), 2011. 139p. Dissertation (Master’s degree in Civil Engineering).
The construction industry carries out its activities under pressure from high costs, the
quality required by both customer and increasing competitiveness. However,
traditional construction processes can not equate these problems. As a result,
companies are reevaluating their production processes and efforts are being directed
towards modernization of the sector through the introduction of new production
models. The practical applications of Lean Construction in Brazil are widely divulged
in the Northeast, Southeast and South. However, they are not widespread in the
North. The purpose of this Dissertation is to perform an application diagnosis of Lean
Construction, using the search tool developed by Carvalho (2008), based on the
eleven principles of Koskela (1992). These are studies of cases at companies in the
construction of buildings in Belém-PA. As a consequence, after application of the
questionnaire, companies A and B reached the level B and C and D companies
reached the C level of application of lean principles., These indicators allow us to
conclude that already exist in Belém cases in practice, despite partial, of the Lean
Construction in construction companies which seek to adopt the philosophy in their
production systems, and that this study is not restricted only to academia.
Keywords: Civil Construction; Lean Production System; Lean Construction.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Relação entre os 4Ps e os 14 princípios do Modelo Toyota......... 29
Figura 2.2: Relações entre as peculiaridades da produção na construção... 32
Figura 2.3: Produção como um processo de fluxo.......................................... 35
Figura 2.4: Gestão tripartida da construção.................................................... 36
Figura 2.5: Visão geral dos conceitos, princípios, implementação e técnicas do Lean Thinking...........................................................................
43
Figura 2.6: Casa da Toyota na concepção de Heineck, Rocha, Pereira e Leite...............................................................................................
50
Figura 2.7: Exemplos de ferramentas lean já implementadas na construção e sugestões para aplicações mais amplas e integradas para o setor...............................................................................................
53
Figura 3.1: Tipos de pesquisas científicas....................................................... 56
Figura 3.2: Delineamento da pesquisa............................................................ 58
Figura 4.1: Visão geral dos níveis de aplicação dos princípios nas empresas.......................................................................................
106
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1: Modelo para avaliação do uso da Construção Enxuta nas empresas.......................................................................................
64
Gráfico 3.2: Modelo para comparação dos pontos de vista nas empresas...... 65
Gráfico 4.1: Avaliação geral da empresa A....................................................... 72
Gráfico 4.2: Comparação dos pontos de vista dos agentes da empresa A...... 72
Gráfico 4.3: Avaliação da Diretoria da empresa A............................................ 73
Gráfico 4.4: Avaliação da engenharia da empresa A....................................... 74
Gráfico 4.5: Avaliação do operário da empresa A............................................ 75
Gráfico 4.6: Avaliação do projetista da empresa A........................................... 76
Gráfico 4.7: Avaliação do fornecedor da empresa A........................................ 77
Gráfico 4.8: Avaliação do cliente da empresa A............................................... 78
Gráfico 4.9: Avaliação geral da empresa B....................................................... 81
Gráfico 4.10 Comparação dos pontos de vista dos agentes da empresa B..... 81
Gráfico 4.11 Avaliação da Diretoria da empresa B............................................ 82
Gráfico 4.12 Avaliação da engenharia da empresa B....................................... 83
Gráfico 4.13 Avaliação do operário da empresa B............................................ 84
Gráfico 4.14 Avaliação do projetista da empresa B........................................... 85
Gráfico 4.15 Avaliação do fornecedor da empresa B........................................ 86
Gráfico 4.16 Avaliação do cliente da empresa B............................................... 87
Gráfico 4.17 Avaliação geral da empresa C...................................................... 90
Gráfico 4.18 Comparação dos pontos de vista dos agentes da empresa C..... 90
Gráfico 4.19 Avaliação da Diretoria da empresa C............................................ 91
Gráfico 4.20 Avaliação da engenharia da empresa C....................................... 92
Gráfico 4.21 Avaliação do operário da empresa C............................................ 93
Gráfico 4.22 Avaliação do projetista da empresa C........................................... 94
Gráfico 4.23 Avaliação do fornecedor da empresa C........................................ 95
Gráfico 4.24 Avaliação do cliente da empresa C............................................... 96
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Gráfico 4.25 Avaliação geral da empresa D...................................................... 99
Gráfico 4.26 Comparação dos pontos de vista dos agentes da empresa D..... 99
Gráfico 4.27 Avaliação da Diretoria da empresa D........................................... 100
Gráfico 4.28 Avaliação da engenharia da empresa D....................................... 101
Gráfico 4.29 Avaliação do operário da empresa D............................................ 102
Gráfico 4.30 Avaliação do projetista da empresa D........................................... 103
Gráfico 4.31 Avaliação do fornecedor da empresa D........................................ 104
Gráfico 4.32 Avaliação do cliente da empresa D............................................... 105
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LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1: Comparação entre os cinco princípios propostos por Womack e Jones (1998) e os quatorze princípios de Liker (2005).....................
30
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LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1: Classificação das empresas em relação ao nível de Construção Enxuta...............................................................................................
63
Tabela 4.1: Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa A......... 71
Tabela 4.2: Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa B......... 80
Tabela 4.3: Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa C......... 89
Tabela 4.4: Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa D......... 98
Tabela 4.5: Resumo da avaliação da aplicação dos princípios nas empresas...
106
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SUMÁRIO
RESUMO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
1 INTRODUÇÃO............................................................................................. 15
1.1 CONTEXTO DA PESQUISA........................................................................ 15
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA.................................................................. 16
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................ 17
1.4 OBJETIVOS................................................................................................. 18
1.4.1 Objetivo Geral............................................................................................. 18
1.4.2 Objetivos Específicos................................................................................ 18
1.5 DELIMINAÇÃO DA PESQUISA................................................................... 18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................... 19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................................................................ 20
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO DA PRODUÇÃO................................................. 20
2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)................................................ 21
2.2.1 Histórico do Sistema Toyota de Produção.............................................. 21
2.2.2 Conceito de Perdas na Produção Enxuta................................................ 23
2.2.3 Princípios e Regras do Pensamento Enxuto........................................... 26
2.3 GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO.......................................... 32
2.4 CONSTRUÇÃO ENXUTA............................................................................ 34
2.4.1 Da Produção Enxuta à Construção Enxuta............................................. 34
2.4.2 Just-in-time (JIT)........................................................................................ 38
2.4.3 Gestão da Qualidade Total (TQM)............................................................. 39
2.4.4 Princípios da Construção Enxuta............................................................. 43
2.4.5 Elementos e Ferramentas da Construção Enxuta.................................. 49
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3 MÉTODO DE PESQUISA............................................................................ 54
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA..................................................................... 54
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA................................................................ 58
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.................................................. 61
3.4 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO.............................................................. 66
3.5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS................................................................. 67
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS................................ 69
4.1 EMPRESA A................................................................................................ 69
4.1.1 Caracterização da empresa A................................................................... 69
4.1.2 Análise dos resultados da empresa A..................................................... 69
4.2 EMPRESA B................................................................................................ 78
4.2.1 Caracterização da empresa B................................................................... 78
4.2.2 Análise dos resultados da empresa B..................................................... 79
4.3 EMPRESA C................................................................................................ 87
4.3.1 Caracterização da empresa C................................................................... 87
4.3.2 Análise dos resultados da empresa C..................................................... 88
4.4 EMPRESA D................................................................................................ 96
4.4.1 Caracterização da empresa D................................................................... 96
4.4.2 Análise dos resultados da empresa D..................................................... 97
4.5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.............................................................. 105
5 CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS......... 109
5.1 CONCLUSÕES............................................................................................ 109
5.2 LIMITAÇÕES E PROPOSIÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS.............. 110
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 112
APÊNDICES........................................................................................................... 117
ANEXO................................................................................................................... 127
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO DA PESQUISA
As empresas do setor da construção civil estão cada vez mais procurando a
racionalização e a padronização de seus processos produtivos para elevar o seu
nível de competitividade. A concorrência entre as construtoras se mostra cada vez
mais acirrada e, nesse panorama, o mercado tem exigido a implantação de novas
filosofias de gestão para aumentar a eficiência e a eficácia em suas operações.
Durante a década de 1950, surgiu no Japão uma nova filosofia de produção: a
Lean Production. O conceito baseia-se no Sistema Toyota de Produção (STP) e foi
desenvolvido em ambiente de manufatura, mais especificamente na indústria
automobilística. Para Picchi (2003), apesar das grandes diferenças existentes entre
a indústria manufatureira e a construção civil, diversas são as possibilidades de
aplicação da nova mentalidade neste setor.
Isatto e Formoso (1998) declaram que a diferença entre o ambiente da
construção e o originado no Sistema Toyota de Produção é usualmente considerado
como uma importante restrição para aplicar a nova filosofia de produção na
construção. Porém, esses Autores esclarecem que a aplicação da nova filosofia de
produção não implica em uma cópia integral ou parcial de habilidades e métodos do
STP sem uma consideração crítica de fatores estruturais e ambientais da indústria.
Da mesma forma, Kurek (2005) afirma que a adaptação e a aplicação dos
conceitos e princípios da produção enxuta, na construção, é um desafio,
principalmente, porque esse processo representa a construção de uma teoria para o
gerenciamento da construção.
Koskela (1992) deu início a esses estudos e, em seu trabalho pioneiro
intitulado “Application of the New Production Philosophy to Construction”, identifica
inúmeros problemas ligados à construção civil que tornam a sua produtividade
inferior à produtividade da indústria de manufatura, tais como a segurança
ocupacional na construção, que é notoriamente inferior a de outras indústrias, e as
16
piores condições de trabalho, que levam muitas vezes à contratação de mão-de-obra
desqualificada.
Devido a essa instabilidade da construção civil, as construtoras vêm
buscando a melhoria de seus processos produtivos, através da utilização de
ferramentas e práticas de gerenciamento, planejamento e controle da produção.
Nesse contexto, os princípios da Lean Construction ou Construção Enxuta podem
contribuir com a criação de estratégias de melhoria gerencial para essas empresas.
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Segundo Carvalho (2008), a Construção Enxuta no Brasil, desde que Koskela
em 1992 apresentou ao mundo a nova filosofia de produção para o setor da
construção civil, não se firmou como uma filosofia disseminada entre as empresas.
Rodrigues e Picchi (2010) declaram que, no Brasil, de modo geral, a difusão
da Lean Construction está limitada a casos de aplicação nos canteiros de obra de
algumas ferramentas lean, em regra, de maneira pouco integrada e à aplicação dos
princípios em indústrias de elementos pré-fabricados para construção. Porém,
segundo esses mesmos Autores, observa-se no Brasil um alto grau de
desenvolvimento da aplicação dos conceitos lean na região Nordeste, notoriamente
incentivado pelo Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil
(INOVACON), responsável pelo processo de desenvolvimento e avanço técnico de
um grupo de empresas construtoras da região Nordeste. Observaram também
grande número de aplicações nas regiões Sudeste e Sul do Brasil.
De maneira geral, o conceito lean é recente no cenário paraense. Acredita-se
que a aplicação, de forma sistematizada, dos princípios, elementos e ferramentas da
Lean Construction nas obras de construção civil no estado do Pará é quase
inexistente. Os efeitos sobre a aplicação de práticas da Construção Enxuta são
pouco disseminados, mas parece haver um movimento das construtoras visando o
conhecimento e a aplicação da filosofia.
Motivada por esse cenário, a razão do presente estudo é pesquisar as
experiências de aplicação, a fim de se compreender os principais aspectos
17
envolvidos na aplicação da filosofia lean na construção civil em Belém, contribuindo
para reduzir a escassez de pesquisa nessa área.
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA
Os problemas que a indústria da construção civil vem enfrentando nas últimas
décadas, devido à utilização de modelos tradicionais de produção, são bem
conhecidos. Entretanto, o setor tem passado por mudanças e, como forma de mudar
o enfoque da produção, a construção civil tem desenvolvido suas atividades tendo
como fator de modernização a adoção de novas práticas gerenciais, como a
Construção Enxuta.
A proposta da Construção Enxuta, segundo Barros (2005), é reduzir custos
sem necessidade de investimentos e, sim, através de melhor organização do
processo, com a eliminação de reservas de mão-de-obra ociosa e com a otimização
de cada recurso disponível.
Os efeitos da aplicação de práticas da Lean Construction em Belém são
pouco percebidos, havendo um desconhecimento do panorama de aplicabilidade da
Construção Enxuta.
Esta pesquisa tem o propósito de abordar os princípios da Lean Construction
que auxiliam nas estratégias de produção implantadas por empresas de construção
civil em Belém, objetivando a melhoria da produtividade e da qualidade e a redução
de custos.
Assim pode-se estabelecer a questão da pesquisa: Como está o nível de
aplicação dos princípios da Construção Enxuta do ponto de vista dos agentes da
cadeia produtiva em empresas do setor de edificações que atuam em Belém?
18
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Esta pesquisa tem como objetivo geral realizar um diagnóstico da aplicação
dos princípios da Construção Enxuta em empresas do setor de edificações que
atuam na cidade de Belém.
1.4.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste Trabalho são:
Identificar na Literatura os princípios e conceitos do sistema Lean Contruction;
identificar as boas práticas de aplicação da Lean Construction, ou Construção
Enxuta, baseadas nos princípios de Koskela (1992), em empresas que atuam
no setor de edificações em Belém;
comparar os diferentes níveis de aplicação dos princípios enxutos, de acordo
com os pontos de vista dos agentes da cadeia produtiva das empresas;
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Este Trabalho está limitado à área de construção civil, setor de edificações.
Esses estudos de casos restringem-se a quatro empresas, portanto, os resultados
obtidos não podem ser generalizados.
19
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta Dissertação está estruturada em cinco capítulos:
Capítulo 1 − Introdução − apresenta o contexto, o problema analisado, a
justificativa da pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos, e a delimitação
da pesquisa.
Capítulo 2 − Revisão Bibliográfica − aborda o histórico e o referencial
teórico sobre o Sistema Toyota de Produção, os pontos mais importantes da filosofia
Lean, com destaque aos princípios da Lean Construction e exemplos de sua
aplicação na construção civil.
Capítulo 3 − Método de Pesquisa − consiste nas definições metodológicas,
na estratégia e no delineamento da pesquisa para dar suporte à coleta de dados e à
análise dos resultados. Descreve as etapas de pesquisa de campo que envolve a
aplicação de questionário e a caracterização dos estudos de caso.
Capítulo 4 − Análise e Discussão dos Resultados − desenvolve a análise e
a discussão dos resultados por meio da identificação do nível de aplicação dos
princípios da Construção Enxuta e da comparação dos que se encontram mais e os
menos presentes nos estudos de casos realizados em quatro empresas de
construção civil.
Capítulo 5 − Conclusões e Proposições para Futuras Pesquisas −
apresenta as conclusões e as limitações da pesquisa e as proposições para
trabalhos futuros.
Além desses capítulos, são apresentadas as Referências Bibliográficas, os
Apêndices e o Anexo.
20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este Capítulo é constituído de uma fundamentação teórica baseada em
literatura nacional e internacional na área de gestão da produção. Apresenta-se a
produção em massa, a evolução histórica do Sistema Toyota de Produção (STP) a
partir de seu surgimento no Japão, a cultura organizacional do STP, os princípios e
as regras do pensamento enxuto. Aborda-se a Construção Enxuta por meio da
explanação dos princípios, conceitos e ferramentas dessa filosofia.
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO DA PRODUÇÃO
De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), após a Primeira Guerra
Mundial (1914 – 1918), Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford conduziram a
fabricação mundial para a produção em massa, após séculos de produção artesanal.
Para esses autores, a chave da produção em massa não consistia em uma linha de
montagem em movimento contínuo, mas na perfeita intercambialidade das peças e
na facilidade de ajustá-las entre si, o que tornou a linha de montagem possível.
Para Ohno (1997), o sistema Ford simboliza a produção em massa. Um
sistema de produção baseado no fluxo de trabalho, no qual a matéria bruta é
usinada e conduzida em correias transportadoras para ser transformada em peças
de montagem. Essas peças, então, são fornecidas a cada um dos processos de
montagem através da linha de montagem, que se movimenta em velocidade regular,
enquanto as peças são montadas na confecção de carros.
Segundo Liker (2005), a produção em massa baseada na eficiência de
processos individuais remonta a Frederick Wimslow Taylor, que, assim como os
criadores do Sistema Toyota de Produção, observou os trabalhadores e tentou
eliminar cada segundo de movimento ineficiente por meio de sua Administração
Científica no início do século XX. O taylorismo primava pela produtividade,
estabelecendo como premissa a divisão do trabalho, o estudo de tempos e de
movimentos. Era a época de funcionários de uma só função, quase robotizados, na
21
qual a responsabilidade de pensar a atividade era do supervisor imediato (SILVA,
2008).
Segundo Bonacin (2004), no sistema de produção em massa o poder de
decisão estava concentrado no topo da hierarquia, os trabalhadores da linha de
produção eram especialistas e seguiam rotinas pré-definidas. Por outro lado, os
funcionários da produção enxuta devem ser flexíveis, possuir senso crítico e um bom
desempenho no trabalho de grupo, e suas habilidades devem ir além de suas
funções particulares.
Ainda segundo esse Autor, enquanto a produção em massa tinha como foco a
economia de escala de produção, vendas e lucro, a filosofia da produção enxuta visa
à qualidade dos produtos, satisfazendo, da melhor maneira possível, à crescente e
diversificada clientela, fruto do mundo cada vez mais globalizado.
2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)
2.2.1 Histórico do Sistema Toyota de Produção
No ano de 1933, Kiichiro Toyoda anunciou no Japão o objetivo de
desenvolver internamente carros para o público em geral usando técnicas de
produção baseadas em pesquisas próprias, e não copiadas do sistema americano
de produção em massa (OHNO, 1997).
A companhia, por questões de marketing − o nome da família Toyoda significa
em Japonês “arrozal abundante” − organizou em 1936 um concurso público para a
escolha de um novo nome, quando foi escolhido entre vinte e sete mil sugestões o
nome Toyota, que não tem nenhum significado em Japonês. Em 1937, Kiichiro
Toyoda fundou a Toyota Motor Company (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Ainda segundo esses Autores, o Sistema Toyota de Produção foi concebido e
sua implementação começou a partir da década de 1950, pelos engenheiros Eiji
Toyoda e Taiichi Ohno, depois de repetidas viagens à fábrica Rouge da Ford, em
Detroit, considerada então o maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. A
intenção de Eiji e Ohno era melhorar o sistema de produção em massa, porém eles
22
logo concluíram que a produção em massa não funcionaria no Japão pelos motivos
a seguir:
O mercado doméstico japonês exigia a produção de pequenas quantidades
de muitas variedades de veículos;
a força de trabalho do Japão apoiada pelos sindicatos não admitia ser tratada
como custo variável ou peça intercambiável;
não existiam trabalhadores hóspedes, isto é, imigrantes temporários dispostos
a enfrentar condições precárias de trabalho em troca de remuneração
compensadora;
a economia do Japão, devastada pela Segunda Guerra, ansiava por capitais e
trocas comerciais, sendo quase impossível realizar compras maciças das
tecnologias de produções ocidentais recentes;
produtores de veículos motorizados desejavam operar no Japão e estavam
dispostos a defender seus mercados contra as exportações japonesas.
O estabelecimento e a consolidação das funções de gestão da Toyota
começaram com a introdução do Controle de Qualidade Total (CQT) em 1961. O
CQT envolveu atividades para fortalecer e facilitar todas as funções administrativas
da empresa e foram, além da qualidade, atingindo todas as gestões de funções
importantes, incluindo custos, pessoal, trabalho administrativo e informações. O
sistema de gestão criado nessa época estabeleceu a base do atual sistema da
Toyota (HINO, 2009).
Porém, o Sistema Toyota de Produção evoluiu da necessidade. A crise do
petróleo de 1973 afetou as empresas do mundo inteiro e, em 1974, a economia
japonesa apresentou nível de crescimento zero e muitas empresas apresentaram
problemas. A Toyota, mesmo com os lucros diminuídos, mostrou ganhos cada vez
maiores que as outras empresas entre os anos de 1975 e 1977, o que chamou a
atenção sobre sua gestão (OHNO, 1997).
A partir da década de 1980, a difusão da produção enxuta no mundo atingiu o
ponto da produção em massa na década de 1920 e seus líderes foram compelidos a
aumentar a participação no mercado mundial, mediante investimentos na América
do Norte e na Europa, ao mesmo tempo em que empresas norte-americanas,
23
europeias e coreanas tentaram igualar ou superar o desempenho enxuto
(WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Os Princípios Básicos da Toyota, que foram publicados em 1992, refletem
seus preceitos, definem o seu relacionamento com clientes, empregados, parceiros
comerciais e outros acionistas e formulam uma visão de longo prazo e de políticas
de curto e longo prazo. Em 2003, a empresa ultrapassou a Ford e, em 2006
posicionou-se à frente da General Motors como a maior empresa automotiva do
mundo (HINO, 2009).
2.2.2 Conceito de Perdas na Produção Enxuta
Segundo Hino (2009), o Sistema Toyota de Produção é considerado o
sucessor revolucionário do taylorismo e do Sistema Ford. Assim como o Sistema
Ford, o STP está baseado no sistema de fluxo de trabalho, a diferença está na
eliminação do depósito pelo Sistema Toyota. Além disso, o Sistema Ford tem fixo a
ideia de produzir, de uma só vez, uma boa quantidade do mesmo item, enquanto o
Sistema Toyota sincroniza a produção de cada unidade (OHNO, 1997).
Contudo, para Womack, Jones e Roos (2004), a maior diferença entre a
produção em massa e a produção enxuta reside em seus objetivos finais. Os
produtores em massa estabelecem para si mesmos uma quantidade tolerável de
defeitos, num nível máximo de estoques aceitável e numa limitada variedade de
produtos padronizados. Enquanto isso, os produtores enxutos desejam a perfeição,
a ausência de defeitos e a produção com estoque zero.
O produtor enxuto combina as vantagens da produção artesanal e em massa,
evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta última. A produção enxuta
emprega trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além
de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas (WOMACK;
JONES; ROOS, 2004).
Para Ohno (1997), um dos principais pontos do STP é identificar e eliminar
completamente os desperdícios. Para isso, é necessário que as quantidades
produzidas sejam iguais às quantidades necessárias. Na produção, “desperdício” ou
24
“perda” se refere a todos os elementos de produção que só aumentam os custos
sem agregar valor.
De maneira similar, Shingo (2007) afirma que a principal característica do STP
consiste em sua ênfase na produção sem estoque e destaca que a gestão da Toyota
é 80% eliminação das perdas, 15% um sistema de produção e apenas 5% o
Kanban.
Nesse sentido, Ohno (1997) identifica e Liker (2005) conceitua os sete
principais tipos de perdas, descritos a seguir:
Superprodução – Ocorre quando são produzidas quantidades maiores que
as demandadas pelo cliente, o que causa perda por excesso de pessoal e de
recursos materiais. Produzir antecipadamente também gera desperdício na
forma de estoque excessivo.
Espera – Funcionários que ficam vigiando a máquina automática processar,
ou aguardando por ferramentas, peças, informação e materiais são situações
de perdas por espera.
Transporte – Material entregue longe do local de aplicação, transporte de
estoque em processo e de peças por longas distâncias geram transporte e
movimentações desnecessárias.
Processamento – Quando o trabalho não é executado corretamente e há
necessidade de retrabalho, movimentos inúteis efetuados nas atividades,
ferramentas inadequadas na produção de serviços e projetos de baixa
qualidade são exemplos de processamento incorreto.
Estoque – Está relacionado à matéria-prima, estoque em processo e
produtos acabados além do necessário. O estoque extra oculta problemas
como o desbalanceamento da produção, entregas atrasadas dos
fornecedores, defeitos e equipamentos em conserto.
Movimento – Refere-se a movimentos desnecessários realizados por
funcionários para procurar, pegar ou empilhar peças e ferramentas, assim
como caminhadas realizadas durante o serviço devido a problemas de fluxo.
Produtos defeituosos – Os defeitos na produção ocasionam retrabalho ou
descarte provocando desperdício de material e mão-de-obra irrecuperáveis.
Substituir a produção e inspecionar significa perdas de recursos.
25
Para Liker (2005) e Liker e Meier (2007) existe um oitavo tipo de perda que é
a “não utilização da criatividade dos funcionários”, que se caracteriza pela perda de
tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não
envolver ou não escutar seus funcionários.
Koskela (2004) também propôs uma oitava categoria de perda denominada
de improvisação (making do), a qual se refere às situações em que as atividades são
iniciadas sem todas as condições necessárias para a sua execução, ou mesmo se a
execução de uma tarefa prossegue embora a disponibilidade de pelo menos uma
condição tenha cessado, tal como falta de material, mão-de-obra e ferramentas.
Ainda segundo Liker e Meier (2007) e Liker (2005), Ohno considerava que a
perda mais importante era a superprodução, pois ela gera a maioria dos outros tipos
de perda. Produzir antes ou em quantidade maior do que o cliente deseja em
qualquer operação no processo de fabricação leva necessariamente à formação de
estoque em algum ponto posterior no processo.
Para Abdelhamid (2004), a minimização de perda em um sistema de
produção é um dos fundamentos da produção enxuta. O Autor exemplifica como
perdas o excesso de estoques, etapas desnecessárias no processo e trabalhadores
ociosos.
De acordo com Shingo (2007), os movimentos dos operadores podem ser
classificados como operação e perda. A perda é qualquer atividade que não
contribui para as operações.
Esse mesmo Autor aponta alguns exemplos de metodologias aplicadas pela
Toyota para eliminar perdas:
Inspeção preventiva através de dispositivos do tipo Poka-yoke, os quais
eliminam os defeitos na origem e reduzem as horas de inspeção à zero;
melhorias no leiaute eliminam a necessidade de transporte;
a sincronização dos processos elimina a estocagem entre processos e a
implementação de fluxos de peças unitárias elimina as esperas de lote.
Para a Toyota essa é a chave para entender como menos pode ser mais:
menos significa menos partes produzidas em algumas etapas individuais no
processo e mais significa obter mais atividades com valor agregado realizadas em
todo o processo (LIKER; MEIER, 2007).
26
2.2.3 Princípios e Regras do Pensamento Enxuto
Womack, Jones e Roos (2004) atribuem à expressão “produção enxuta”,
termo cunhado por John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle
Program (IMVP), para o processo que utiliza menores quantidades de recursos em
comparação ao que é utilizado na produção em massa e a conceituam como a
seguir:
A produção enxuta é “enxuta” por utilizar menores quantidades de
tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço
dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade
do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento
para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer
também bem menos da metade dos estoques atuais no local de
fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma
maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK;
JONES; ROOS, 2004, pg.03).
Para Womack e Jones (1998), o pensamento enxuto pode ser resumido em
cinco princípios que traduzem os fundamentos do Sistema Toyota de Produção,
descritos a seguir:
Valor - Só pode ser definido na perspectiva do cliente final. O pensamento
enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir precisamente o
valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, a
preços específicos, por meio do diálogo com clientes específicos. O valor
deve ser analisado conjuntamente com clientes e fornecedores, a fim de
questionar as antigas definições, para saber o que é realmente necessário.
Cadeia de valor - São todas as ações necessárias para executar um produto
específico por meio das três tarefas gerenciais críticas: a tarefa de solução de
problemas, a tarefa de gerenciamento da produção e a tarefa de
transformação física. Na análise da cadeia de valor deverão ser observadas
as ações que criam valor, as que não criam valor, mas são inevitáveis, e as
que não criam valor e devem ser evitadas ao longo de sua extensão, a fim de
eliminar os desperdícios.
27
Fluxo – Os processos devem fluir sem interrupções ao longo das etapas de
produção organizadas em sequência, a fim de evitar a formação de estoques
até o cliente final. O produto passa de uma atividade para a seguinte
normalmente dentro de uma única célula de fluxo contínuo.
Produção puxada – Um produto ou serviço só deve ser produzido quando
demandado pelo processo posterior ou cliente final, o que significa produzir a
quantidade correta, no momento certo e com o menor lead time.
Perfeição – É o princípio fundamental do pensamento enxuto. A perfeição é o
valor perfeitamente especificado fluindo ao longo de uma cadeia de valor
perfeita canalizada por meio de uma iniciativa perfeita. Atingir a perfeição é
impossível, mas a melhoria contínua é uma forma de aperfeiçoar os
procedimentos.
May (2007) afirma que a busca sistemática da perfeição é a disciplina de
incrementos, trabalho duro e é tarefa de todos; que buscar a perfeição transforma o
presente em futuro, por criar novos processos, novos produtos e novos serviços.
Além disso, a grande maioria das inovações eficazes na indústria resultou de uma
busca rigorosa pela melhor solução.
Bertelsen e Koskela (2004) destacam que os cinco princípios tornam evidente
que a otimização do fluxo – de valor para o cliente – é o princípio orientador. Os três
princípios médios focam diretamente nisso, enquanto o primeiro e o quinto podem
ser vistos como objetivos gerais.
Womack e Jones (2006), a partir da observação de que os processos
possuem características comuns e fundamentais, apontam a necessidade dos
líderes caminharem pelo processo existente conversando com consumidores,
representantes e funções, departamentos e empresas com as quais mantêm
contato, e ensinam alguns passos para uma transformação lean:
Declarar claramente o objetivo do processo, isto é, o que o cliente quer
receber como valor;
desenvolver medidas de desempenho que mostrem se o objetivo está sendo
satisfeito;
registrar cada etapa do processo, para o consumidor e também para o
provedor, do início ao fim;
28
avaliar cada etapa do processo para determinar se ele de fato cria valor para
o consumidor e para o provedor.
Liker (2005), com base em vinte anos de pesquisa na Toyota, sintetizou
quatorze princípios de gestão, que constituem o Modelo Toyota, com o objetivo de
disseminar a aprendizagem. Esses princípios estão divididos em quatro amplas
categorias denominadas “4 Ps”:
Seção I – Filosofia (Philosophy) de longo prazo.
Princípio 1 – Basear as decisões administrativas em uma Filosofia de Longo
Prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Seção II – O Processo (Process) certo produzirá os resultados certos.
Princípio 2 – Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à
tona.
Princípio 3 – Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
Princípio 4 – Nivelar a carga de trabalho.
Princípio 5 – Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter
a qualidade desejada logo na primeira tentativa.
Princípio 6 – Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da
capacitação dos funcionários.
Princípio 7 – Usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Princípio 8 – Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que
atenda a funcionários e processos.
Seção III – Valorização da Organização através do desenvolvimento de seus
funcionários e parceiros (People/Partners).
Princípio 9 – Desenvolver líderes que compreendam completamente o
trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
Princípio 10 – Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a
filosofia da empresa.
Princípio 11 – Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-
os e ajudando-os a melhorar.
Seção IV – A solução contínua (Problem Solving) de problemas na origem
estimula a aprendizagem organizacional.
29
Princípio 12 – Ver por si mesmo para compreender completamente a
situação.
Princípio 13 – Tomar decisões lentamente por consenso, considerando
completamente todas as opções e implementá-las com rapidez.
Princípio 14 – Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão
incansável e pela melhoria contínua.
A Figura 2.1 enfatiza a relação existente entre os “4 Ps” e os 14 Princípios do
Modelo Toyota.
Figura 2.1 - Relação entre os 4Ps e os 14 princípios do Modelo Toyota.
Fonte: Liker (2005, p.28).
No Quadro 2.1 apresenta-se uma proposta de Lorenzon (2008) para
comparação entre os cinco princípios do pensamento enxuto propostos por Womack
e Jones (1998) e os quatorze princípios do Modelo Toyota propostos por Liker
(2005). Aquele Autor considera que os quatorze princípios propostos por Liker
assemelham-se a um desdobramento dos cinco princípios propostos por Womack e
Jones (1998) e que, por estarem mais bem divididos, facilitam mais a implementação
da produção enxuta.
30
Cinco Princípios do Pensamento
Enxuto
Quatorze Princípios do Modelo Toyota
Valor 1. Decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo. 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). 9. Desenvolver líderes que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. 10.Desenvolver pessoas e equipes que sigam a filosofia da empresa.
Fluxo de valor 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona. 11.Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. 13.Tomar decisões lentamente por consenso, implementá-las com rapidez.
Fluxo 6. Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos funcionários. 8. Usar tecnologia confiável e testada que atenda a funcionários e processos.
Puxar 3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
Perfeição 5. Cultura de parar e resolver problemas, para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa. 7. Usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto. 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (genchi genbusu). 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
Quadro 2.1 - Comparação entre os cinco princípios propostos por Womack e Jones (1998) e os
quatorze princípios de Liker (2005).
Fonte: Lorenzon (2008, p.31).
Spear e Bowen (1999) estudaram a aplicação das ferramentas lean em
empresas americanas e perceberam que a maioria das empresas que
implementaram o Sistema Toyota de Produção obtiveram melhoria em seus
sistemas de produção, porém pouquíssimas obtiveram os mesmos ganhos que a
Toyota. Eles identificaram quatro regras que existem na base do STP que são
fundamentais para o crescimento dinâmico e para melhorias com sucesso na
implementação do sistema, que denominaram de DNA da Toyota, descritas a seguir:
31
Regra 1 - Todo trabalho deve ser altamente especificado em conteúdo,
sequência, tempo e resultado.
Em uma fábrica da Toyota todos os processos são feitos na mesma ordem,
com as mesmas ferramentas e seguindo as mesmas especificações.
Regra 2 – Toda comunicação entre empregados deve ser padronizada, direta
e sem ambiguidades.
A Toyota usa o sistema Kanban, em que um cartão informa a peça numerada,
a quantidade necessária, e o trabalhador que a usará. A Toyota reconhece
que os empregados precisam da ajuda um dos outros e designa um
assistente para responder imediatamente aos questionamentos.
Regra 3 – Todo fluxo de produto e serviço deve ser especificado por um
caminho simples e direto.
As linhas de montagem são executadas sem voltas para impedir a desordem
nas operações.
Regra 4 – Todas as melhorias devem ser feitas por um método científico.
Os empregados descobrem as regras por meio da resolução de problemas,
quando são questionados por supervisores, para avaliar criticamente o
trabalho que está sendo realizado.
Lima (2007) salienta que os princípios e regras do Sistema de Produção
Enxuta vão além de técnicas e métodos para eliminação de desperdícios no sistema
de produção, eles dão a base para um sistema gerencial voltado para soluções de
problemas humano-comportamentais, com reflexo no desempenho organizacional.
Ainda segundo esse Autor, além da necessidade do envolvimento dos
colaboradores no processo de melhoria, é necessária ainda uma mudança de
cultura por meio da estrutura organizacional, do estilo gerencial e da redefinição de
funções e cargos estabelecidos em planejamentos estratégicos para implementação
dos princípios do pensamento enxuto.
32
2.3 GESTÃO DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO
Segundo Ballard e Howell (1998), construção é um tipo diferente de produção.
É essencialmente uma combinação de fabricação e montagem, de posição fixa e
originada no local. Consequentemente possui as características de produção local,
de produto único e equipes temporárias. A construção abrange um leque que varia
de projetos lentos, certos e simples de um lado, e, por outro lado, de projetos
rápidos, incertos e complexos.
Nesse sentido, Vrijhoef e Koskela (2005) declaram que a maioria dos objetos
construídos são relativamente produtos únicos, não só porque são concebidos como
um produto único, mas também porque o contexto de cada objeto e o processo de
construção é sempre diferente; a localização, a situação econômica e as condições
de solo e clima.
Ainda segundo esses Autores, a construção é um tipo específico de indústria
de projetos com certas peculiaridades que influenciam as características dos
produtos fabricados, os meios de produção e a própria indústria. Destacam que as
três principais peculiaridades de produção na construção são: produção local,
organização temporária e produção única.
Salientam ainda que essas peculiaridades estão ligadas entre si, mostram
uma relação lógica e de causalidade conforme mostra a Figura 2.2 e devem ser
minimizadas ou resolvidas de forma integrada.
Figura 2.2 - Relações entre as peculiaridades da produção na construção.
Fonte: Adaptada de Vrijhoef e Koskela (2005, p.4).
33
Bertelsen e Koskela (2004) afirmam que em um tipo único de produção se
torna necessário integrar os processos de concepção e produção. O produto único
torna, nas fases posteriores do processo, o fluxo de informação tão importante
quanto o fluxo de materiais e equipamentos, o que aumenta consideravelmente a
complexidade do projeto.
A indústria da construção depende, em grande parte, da aplicação de um
sistema informal de comportamentos e gestão para funcionar adequadamente.
Como causa raiz dos problemas está a disparidade das características dos sistemas
formais e informais em relação às necessidades reais. O sistema formal (contratos,
planos etc.) não reconhece a incerteza da interdependência das operações dos
processos de construção. O sistema informal de gestão está orientado a manejar a
incerteza e a interdependência, mas produz um clima de crise endêmica, que se
torna perpetuante (KOSKELA, 2000).
Segundo Peneirol (2007), no caso da construção, pode-se considerar de uma
forma distanciada, a existência de cadeias de montagem onde ocorrem
encadeamentos de atividades que se executam de forma ordenada e em que existe
liberação de uma para acontecer outra. Mas, na verdade, verifica-se que são
frequentes as alterações da ordem de montagem e que também é muito comum
ocorrer fabricação.
Koskela (1992, 2000) ressalta que uma série de soluções tem sido oferecida
para aliviar os problemas crônicos na construção. Atualmente, computador integrado
à construção é visto como uma importante maneira de reduzir a fragmentação na
construção, que é considerada como a maior causa da existência de problemas.
Construção robotizada e automatizada, intimamente associada com construção
integrada com computador, é outra solução promovida por pesquisadores.
Contudo, ainda segundo esse Autor, ao menos até agora não há sinais de
melhorias significativas resultantes dessas soluções imaginadas, e a introdução de
computadores na construção não fornece qualitativamente nada novo do ponto de
vista de análises teóricas de sistemas de produção. Computação só vale a pena na
medida em que pode contribuir para a realização dos princípios da produção.
34
2.4 CONSTRUÇÃO ENXUTA
2.4.1 Da Produção Enxuta à Construção Enxuta
Em contraste com a maioria dos outros setores de produção, a produção
artesanal prevaleceu em grande parte da construção no século XX. A evolução da
construção civil não tem sido similar à da manufatura, em que aumentos de
produtividade ocorreram durante o século XX devido às mudanças nos modelos de
produção (KOSKELA, 2000).
Ainda segundo esse Autor, os muitos problemas da construção têm levado a
vários esforços de desenvolvimentos, iniciados por governantes, pela própria
indústria e por comunidades científicas. Esses esforços incluem industrialização e
mecanização, tentativas de mudar relações contratuais e organizacionais,
construção integrada por computador e automação da construção, qualidade e
recentemente também, até certo ponto, produção enxuta.
Com essa visão, em seu relatório de 1992, Koskela identifica dois tipos de
fenômenos em todos os sistemas de produção: conversões e fluxos, e ensina que
na concepção, no controle e na melhoria dos sistemas de produção, ambos os
aspectos devem ser considerados. E define o novo modelo de produção como
segue:
Produção é um fluxo de material e/ou informação da matéria-prima
ao produto final (Figura 2.3). Neste fluxo, o material é processado
(convertido), é inspecionado, está esperando ou está se movendo.
Estas atividades são inerentemente diferentes. O processamento
representa o aspecto de conversão da produção; inspecionar, mover
e esperar representam o aspecto de fluxo da produção (KOSKELA,
1992, pg.15).
35
Figura 2.3 – Produção como um processo de fluxo.
Fonte: Adaptada de Koskela (1992, p. 15, 2000, p. 56).
Nessa dimensão, para Shingo (2007), processo é o caminho pelo qual a
matéria-prima é transformada em produto. O Autor descreve esses elementos de
processo como a seguir:
Transporte – Movimento de materiais ou produtos, isto é, mudanças em suas
posições.
Processamento – Uma mudança física no material ou na sua qualidade.
Inspeção – Comparação com um padrão estabelecido.
Esperas – Período de tempo durante o qual não ocorre nenhum
processamento, inspeção ou transporte.
Para esse Autor, apenas o processamento aumenta o valor agregado,
enquanto os outros três – inspeção, transporte e esperas – podem ser vistos como
perda, e não só não agregam valor como, na maior parte das vezes, apenas elevam
os custos.
Para Rooke et al. (2007), o conceito de fluxo é definido em oposição ao
conceito de transformação. A concepção de fluxo, em contraste ao conceito de
transformação, trata o processo holisticamente, como contínuo, e o tempo é central
para a sua compreensão. Os eventos, em vez de objetos, são unidades chaves, e a
distinção chave entre um fluxo de processo e um fluxo operacional é que processos
são essencialmente passivos e influenciados por operações.
Para Koskela (2000) e Bertelsen e Koskela (2002), o modelo de produção
pode ser conceitualizado em três maneiras complementares, nomeadas de teoria de
produção TFV. Ressaltam que, na gestão da produção, esses aspectos deveriam
ser simultaneamente enfrentados:
36
Transformação (T) - A produção é vista como uma transformação de inputs
em outputs.
Fluxo (F) – Vê a produção como um fluxo, em que, além da transformação,
há etapas de espera, inspeção e movimentação.
Geração de valor (V) – A produção é vista como um meio para o
cumprimento das necessidades do cliente.
A consolidação dessas três visões é exibida na Figura 2.4 e demonstra a
necessidade de uma gestão equilibrada.
Figura 2.4 – Gestão tripartida da construção.
Fonte: Adaptada de Bertelsen e Koskela (2002, p. 6).
Para esses Autores, a conceitualização convencional de produção dentro da
construção tem sido baseada somente no conceito de transformação e o modelo
TFV mostra que a construção deveria ser entendida como geração de valor para o
cliente.
Nesse sentido, Koskela (2000) ao considerar a evolução da construção na
prática e na teoria chega à conclusão de que o conceito de transformação tem sido,
e ainda é, uma base conceitual importante da construção. Contudo, parece que os
métodos baseados no conceito de transformação não tiveram sucesso e nunca
penetraram profundamente na construção. Ao contrário, o modelo informal de gestão
e organização, característico de produção artesanal, pode ainda hoje ser claramente
observado (KOSKELA, 2000).
37
Além dos fluxos de montagem, de materiais e de informações, existe outro
tipo de fluxo na produção que necessita ser devidamente gerenciado, denominado
“fluxo de trabalho”. Esse fluxo refere-se ao conjunto de operações realizadas por
cada equipe no canteiro de obras. A operação, neste contexto, refere-se ao trabalho
realizado por equipes ou máquinas (ISATTO et al. 2000).
A Lean Construction é a abordagem lean no setor da construção e tem
evoluído com identidade própria, seguindo um caminho particular e de entendimento
diferenciado, mas com o sentido de tal como se verificou em outras indústrias com
as ideias lean, de obter melhoria da produtividade e bons resultados, isto é, valor
para o cliente e, ao mesmo tempo, lucro para a empresa (PENEIROL, 2007).
Traduzido para a construção civil, o modelo gerencial utilizado na manufatura
traz agora respostas para um mercado diferenciado. E, apesar das diferenças, a
conversão da Lean Production ou Produção Enxuta em Lean Construction ou
Construção Enxuta gera enormes ganhos a esse setor (SOUZA; BRANDSTETTER;
AMARAL, 2010).
Para Isatto et al. (2000), a diferença básica entre a filosofia gerencial
tradicional e a Lean Production é essencialmente conceitual. A mudança mais
importante é a introdução de uma nova forma de entender os processos.
Segundo Howell e Ballard (1999), a Construção Enxuta é uma nova maneira
de gerenciar, pensar e fazer o trabalho na construção. O objetivo, os princípios e as
técnicas da Construção Enxuta, em conjunto, formam a base para um novo processo
de projeto.
Ainda segundo esses Autores, a Construção Enxuta é diferente da gestão da
construção atual porque tem um conjunto de objetivos claros para o processo de
entrega, visa maximizar o desempenho no nível de projeto, projeta produto e
processo simultaneamente e aplica o controle da produção por toda a vida do
projeto.
Ballard e Howell (1998) afirmam que a revolução enxuta é essencialmente uma
revolução conceitual, no centro da qual estão os modelos de fluxo e valor. O modelo
de fluxo facilita a redução de desperdício e o modelo de valor facilita a maximização
de valor. Porém até o momento, a maioria do pensamento enxuto na construção
38
tem-se preocupado com a redução de desperdício. Segundo esses autores, fazer
Construção Enxuta tem ao menos duas partes:
Exigir da construção o que realmente pertence à fabricação de produto
contemporâneo e minimizar as peculiaridades da construção, a fim de tirar
proveito das técnicas lean desenvolvidas na manufatura;
desenvolver técnicas lean adequadas à construção dinâmica.
Koskela (1992) identifica as abordagens Just-in-time (JIT) e o Total Quality
Control (TQC) como as bases que deram origem à Construção Enxuta e cujo
detalhamento será feito na sequência:
2.4.2 Just-in-time (JIT)
Ohno (1997) define a base do Sistema Toyota de Produção como a absoluta
eliminação do desperdício, suportada por dois pilares: just-in-time e autonomação ou
automação com toque humano.
Segundo Ghinato (2000), a expressão em Inglês just-in-time foi adotada pelos
japoneses, inicialmente na indústria naval e posteriormente nas montadoras, mas
não se tem registro da data em que começou a ser utilizada. Portanto, o termo já era
conhecido e utilizado nas indústrias antes de ser desenvolvido na Toyota. Porém,
ainda segundo esse Autor, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idéia de
Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automobilística, o ideal seria ter
todas as peças ao lado da linha de montagem no momento exato da sua utilização.
De acordo com Shingo (2007), em Japonês, as palavras just-in-time
significam “no momento certo”, “oportuno”. No entanto, exprimem mais que se
concentrar no tempo de entrega; na verdade, o Sistema Toyota também realiza a
produção com estoque zero ou sem estoque, o que equivale a dizer que cada
processo deve ser abastecido com os itens necessários, na quantidade correta, no
momento necessário, ou seja, no tempo certo, sem geração de estoque.
Segundo Liker (2005), o just-in-time é um conjunto de princípios, ferramentas
e técnicas que permitem que a empresa produza e entregue produtos em pequenas
quantidades, com lead times curtos, para atender às necessidades dos clientes. O
39
JIT não tem a ver apenas com a redução de estoque, trata-se de um sistema de
expor problemas de modo que as pessoas possam resolvê-los (LIKER e MEIER,
2007).
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o JIT pode ser definido como a
seguir:
O just-in-time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa
aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele
possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o
fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e local
corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais
e recursos humanos. O JIT é dependente do equilíbrio entre a
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é
alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma
filosofia chave do JIT é a simplificação (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, pg.452).
Segundo Ohno (1997), just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no
momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária, podendo
assim atingir estoque zero.
No sistema just-in-time, os operários são responsáveis pela qualidade e pelo
controle do processo de forma que os erros são corrigidos por aqueles que os
causaram, oportunizando a reflexão das causas dos problemas e de como evitá-los.
Como é uma produção sem estoques, cada um é responsável por entregar a
“qualidade” para a etapa seguinte, pois a falta dessa seria imediatamente sinalizada
pela etapa seguinte, havendo desabastecimento (LORENZON, 2008).
2.4.3 Gestão da Qualidade Total (TQM)
Segundo Shingo (2007), a ideia e o método de controle da qualidade
originaram-se nos Estados Unidos, de onde foram transmitidos ao Japão. Os
japoneses estenderam o escopo do controle da qualidade para incluir atividades
40
globais de melhorias em relação a custo e segurança, obtendo resultados ainda
melhores.
A constatação de que a qualidade é importante surgiu de maneira
intensificada na década de 70 do século XX, com o renascimento da indústria
japonesa. Em 1980, os fabricantes de veículos japoneses, antes vistos com pouca
atenção pelos fabricantes norte-americanos, foram-se tornando competitivos no
mercado, criando dificuldades para os demais fabricantes de veículos mundiais
(GUELBERT, 2008).
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), qualidade é a consistente
conformidade com as expectativas dos consumidores. A palavra “conformidade”
indica a necessidade de atender a uma especificação, o que significa fazer um
produto ou realizar um serviço conforme as especificações de projeto. É uma tarefa
básica na produção garantir que o produto ou serviço esteja conforme as
especificações.
Ainda de acordo com esses Autores, a qualidade pode ser definida como o
grau de adequação entre as expectativas do consumidor e sua percepção do
produto ou serviço.
Para Liker e Meier (2007), a qualidade é mais do que possuir o estado da arte
em termos de equipamento e procedimentos de qualidade registrados como ISO-
9000. A qualidade começa com as pessoas que fazem o trabalho com o valor
agregado. É importante treiná-las para ver os problemas de qualidade, para
participar da solução na raiz do problema e para encontrar oportunidades de
melhoria, o que exige a construção de uma cultura de qualidade.
Da mesma forma, Paladini (2006) afirma que os recursos humanos são os
agentes de transformação, ou seja, aqueles que mudam efetivamente a história da
empresa e sempre desempenham papel específico no esforço pela qualidade nas
organizações.
A gestão da qualidade foi introduzida por vários estudiosos e cada um deles
enfatizou um conjunto diferente de questões. Slack, Chambers e Johnston (2009)
acreditam que para compreender as origens da TQM é importante conhecer as
contribuições desses pioneiros em qualidade e as descrevem como a seguir:
Feigenbaum – Introduziu a noção de Gestão da Qualidade Total em 1957 e
41
lançou seu livro Total Quality Control, quando fazia o Doutorado no
Massachusetts Institute of Technology nos anos 1950. Para ele a TQM integra
as forças de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de vários
grupos de uma organização.
W. Edwards Deming – É considerado no Japão o pai do controle da
qualidade devido às conferências apresentadas nesse país nos anos 1950. A
filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à
medida que a variabilidade do processo diminui. Deming resumiu suas ideias
em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, nos quais ele enfatiza a
necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação,
abertura e melhoria objetiva.
J. M. Juran – Incentivou as empresas a trocarem a visão tradicional de
qualidade de atendimento às especificações para uma abordagem de
atendimento ao usuário. É dele a expressão “adequação ao uso”.
K. Ishikawa – É o criador dos conceitos de Círculos de Qualidade e dos
diagramas de causa e efeito. Ele via a participação do trabalhador como a
chave para a implementação bem-sucedida de TQM.
G. Taguchi – Enfocou a qualidade da Engenharia e estimulou reuniões com
operários e gerentes visando criticar e desenvolver design de produto. Ele
utiliza também o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à
sociedade.
P. B. Crosby - Destacou os custos e benefícios da implementação de
programas de qualidade em seu livro Quality is free, no qual apresentou o
termo “zero defeito”.
De acordo com Liker (2005), Deming é considerado o pioneiro americano em
qualidade. Ele ensinou sobre qualidade e produtividade americanas em seminários
no Japão e ampliou o conceito de “cliente”, no qual cada pessoa ou passo em uma
linha de produção ou processo administrativo deve ser tratada como cliente e
receber exatamente o que precisa no tempo certo.
Ainda segundo esse Autor, Deming ensinou aos japoneses uma abordagem
sistemática para solução de problemas, o que mais tarde ficou conhecido como Ciclo
de Deming ou Ciclo Planejar – Fazer – Verificar − Agir (PDCA, em Inglês), que foi a
base para a melhoria contínua (Kaizen).
42
Segundo Hino (2009), Taguchi utilizou o projeto experimental como base para
desenvolver e estabelecer sua metodologia estatística na década de 1970. É um
método de planejamento que minimiza os custos de qualidade mediante a obtenção
de parâmetros que são menos sensíveis a alterações externas.
Esse Autor declara também que as empresas japonesas rejeitaram o modelo
de Taguchi, achando-o confuso, e somente na década de 1980 o método foi aceito
nos Estados Unidos.
Para Paladini (2006), os objetivos da Gestão da Qualidade Total podem ser
descritos como o desenvolvimento do planejamento estratégico da qualidade,
portanto, ocorre no nível da alta administração da organização. Uma decorrência
desse conceito é o envolvimento das pessoas que compõem os altos escalões da
empresa no esforço pela qualidade.
Porém, esse Autor afirma que a TQM enfatiza o gerenciamento da qualidade
em toda a empresa, envolvendo todos os setores, áreas e principalmente recursos,
numa abordagem sistemática para estabelecer e atingir metas de qualidade.
Ainda segundo Paladini, alguns autores defendem a ideia de que a
Administração Científica e os mecanismos de melhoria da qualidade partilham os
mesmos objetivos. Taylor falava em excelência em cada ramo da indústria e a
Administração Científica desenvolveu-se da necessidade de incrementar a
produtividade no início do século XX.
Segundo Liker e Meier (2007), os Círculos de Qualidade nunca foram
modismo na Toyota, mas sim uma ferramenta administrativa contínua para a
melhoria da qualidade e da produtividade, e são considerados um sinal da
organização altamente evoluída do STP.
Para a função produção das empresas de construção de edificações, o
critério competitivo de qualidade pode ser dividido em três dimensões: conformação
com os contratos, conformação com os projetos e qualidade no processo
construtivo. Essa última é uma das mais valorizadas e percebidas pelos clientes em
termos de acabamento e durabilidade entre outros itens (COSTA et al., 2010).
Para Isatto et al. (2000), a filosofia da TQM, apesar de ter trazido importantes
benefícios para o setor da construção civil, atende apenas de forma parcial às
necessidades das empresas, na medida em que os seus conceitos, princípios e
43
ferramentas não contemplam, com a devida profundidade, questões relacionadas à
eficiência e à eficácia do sistema de produção.
De acordo com Alves e Tsao (2007), a qualidade pode ser pensada como um
resultado do trabalho desenvolvido sob os conceitos lean, bem como a base para o
desenvolvimento de pacotes de trabalho que vão ajudar a produção a atingir seus
objetivos.
Hofacker (2007), baseado em estudos anteriores, apresenta uma estrutura
lógica subjacente à teoria de gerenciamento da produção, na qual as camadas da
pirâmide seguem uma progressão hierárquica vinculadas com os conceitos,
princípios e técnicas relacionadas ao Lean Thinking, conforme representação
exibida na Figura 2.5:
Figura 2.5 – Visão geral dos conceitos, princípios, implementação e técnicas do Lean Thinking.
Fonte: Adaptada de Hofacker (2007, p.17).
2.4.4 Princípios da Construção Enxuta
Na concepção da Lean Construction, Koskela (1992) apresentou onze
princípios básicos aplicáveis nos processos de fluxo e nas melhorias. Estes
44
princípios são descritos a seguir, assim como a contribuição de experiências de
diversos autores na sua aplicação:
Princípio 1 - Reduzir as atividades que não agregam valor
Atividades que agregam valor são aquelas que transformam materiais e/ou
informações no que é requerido pelo cliente, e as que não agregam valor (também
chamadas “desperdício”) são as atividades que consomem tempo, recursos ou
espaço, mas não adicionam valor (KOSKELA, 1992). Esse Autor afirma que existem
três causas para atividades que não agregam valor:
Projeto - em organizações hierárquicas, quando uma tarefa é dividida em
duas e executadas por diferentes especialistas. Atividades que não adicionam
valor aumentam: inspeção, movimento e espera.
Desconhecimento – ocorre principalmente na esfera administrativa de
produção, quando muitos processos não são desenvolvidos de maneira
organizada e de acordo com as necessidades do canteiro.
Natureza da produção – é natural que, quando o trabalho em processo tem de
ser movido de uma conversão para a próxima, ocorram atividades que não
agregam valor, como defeitos e acidentes.
Isatto et al. (2000) salientam que o princípio da eliminação de atividades de
fluxo não deve ser levado ao extremo. Existem atividades que não agregam valor ao
cliente final, mas são essenciais à eficiência global dos processos, por exemplo,
controle dimensional, treinamento de mão-de-obra e instalação de dispositivos de
segurança.
Da mesma forma, Romanel (2009) ressalta que este princípio não deve ser
utilizado de forma simplista, uma vez que nem todas as atividades que não agregam
valor são consideradas irrelevantes para o público interno. É o caso do
planejamento, faturamento e prevenção de acidentes, que não devem ser
suprimidas sem considerar se outras atividades surgirão no processo, para que
ocorra a sua redução.
45
Princípio 2 - Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos
requisitos do cliente
De acordo com Koskela (1992), o valor é gerado por meio do cumprimento
dos requisitos do cliente, não como um mérito inerente de conversão. Para cada
atividade existem dois tipos de clientes, o cliente interno, que será o responsável
pela próxima atividade, e o cliente final.
O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não
sendo inerente à execução de um processo. Devem ser identificados claramente os
requisitos dos clientes internos e externos e essa informação deve ser considerada
no projeto do produto e na gestão da produção (FORMOSO, 2002).
Para Bernardes (2001), a busca desses requisitos, em um momento que
possibilite a sua consideração no planejamento da produção, evita o retrabalho e
pode dar a noção para o cliente de que a empresa é organizada e que se preocupa
com o prazo de entrega da obra.
Princípio 3 - Reduzir a variabilidade
Existem duas razões para reduzir a variabilidade: inicialmente, do ponto de
vista do cliente, um produto uniforme é mais bem aceito; em segundo lugar,
variabilidade, especialmente de duração de atividade, aumenta o volume de
atividades que não agregam valor (KOSKELA, 1992).
Esse Autor também considera que a padronização de atividades e a
implementação de procedimentos-padrão são, muitas vezes, o meio para reduzir a
variabilidade nos processos de conversão e processos de fluxo.
Bernardes (2001) observa que o processo de planejamento e controle da
produção facilita a implantação deste princípio, quando se busca a proteção da
produção mediante a consideração de tarefas passíveis de serem executadas.
Princípio 4 - Reduzir o tempo de ciclo
Para Koskela (1992), um fluxo de produção pode ser caracterizado pelo
tempo de ciclo, que se refere ao tempo requerido para um material atravessar o
46
fluxo. O tempo de ciclo pode ser definido como a somatória dos tempos necessários
para processamento, inspeção, espera e movimentação.
Conforme esse Autor, a melhoria básica racional na nova filosofia de
produção é comprimir o tempo de ciclo, que força a redução de inspeção, de
movimento e de tempo de espera. Segundo Isatto et al. (2000), a redução do tempo
de ciclo é um princípio que tem origem na filosofia just-in-time e envolve a
eliminação de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produção, além de
mudanças nas relações de precedência entre atividades, eliminando
interdependências das mesmas, de forma que possam ser executadas em paralelo.
Princípio 5 - Simplificar pela minimização do número de passos e partes
Segundo Koskela (1992), a simplificação pode ser entendida como a redução
do número de componentes do produto ou do número de passos no fluxo de
material ou informação. A simplificação pode ser realizada, eliminando atividades
que não agregam valor ao processo de produção, pela reconfiguração de partes ou
passos que adicionam valor, ou por mudanças organizacionais.
Isatto et al. (2000) identificam algumas formas para atingir a simplificação,
como a utilização de elementos pré-fabricados, uso de equipes polivalentes e o
planejamento eficaz do processo de produção, buscando eliminar interdependências
e agregar pequenas tarefas em atividades maiores.
Bernardes (2001) aponta que outra forma de se garantir a implementação
deste princípio é por meio do planejamento e controle da produção, na medida em
que se consegue estabelecer, durante a etapa de preparação do processo de
planejamento, o desenvolvimento da produção em zonas de trabalho similares.
Princípio 6 - Melhorar a flexibilidade do produto
De acordo com Koskela (1992), uma das maneiras para se atingir este
princípio são projetos de produtos ou componentes modulares combinados com
outros princípios, especialmente redução do tempo de ciclo e transparência.
Para Isatto et al. (2000), a aplicação deste princípio pode ser por meio da
redução do tamanho dos lotes, do uso da mão-de-obra polivalente, da customização
47
do produto o mais tarde possível, e dos processos produtivos que permitam a
flexibilidade do produto sem grandes ônus para a produção.
Romanel (2009) considera que este princípio pode parecer contraditório ao da
simplificação. Contudo, a flexibilidade deve ocorrer simultaneamente à simplificação,
bem como com os demais princípios, especialmente a redução do tempo de ciclo e a
transparência.
Princípio 7 - Melhorar a transparência do processo
A falha de transparência no processo aumenta a possibilidade e reduz a
visibilidade de erros, e diminui a motivação por melhorias. O processo diretamente
visível pode ser atingido mediante os meios organizacionais ou físicos e exposição
pública de informações (KOSKELA, 1992).
Da mesma forma, Isatto et al. (2000) observam que o aumento da
transparência de processos tende a tornar os erros mais fáceis de serem
identificados no sistema de produção, ao mesmo tempo que aumenta o acesso às
informações necessárias à execução dos serviços.
Princípio 8 - Focar o controle no processo global
Há pelo menos dois pré-requisitos para focar controle no processo global.
Primeiro, o processo completo tem de ser mensurado e, em segundo lugar, é preciso
um responsável pelo controle de todo o processo (KOSKELA, 1992).
Para esse Autor, o controle de fluxo segmentado ocorre por duas causas: o
fluxo atravessa diferentes unidades em uma hierarquia ou cruza a organização. Para
fluxos interorganizacionais, a cooperação de longo prazo com fornecedores e a
construção de equipes tem de ser introduzidas com a meta de obter benefícios
mútuos de um fluxo total otimizado.
Princípio 9 - Introduzir a melhoria contínua no processo
Para Koskela (1992), o esforço para redução do desperdício e aumento de
valor do produto é uma atividade interativa, que deve ocorrer continuamente. Esse
48
Autor sugere alguns métodos para institucionalização da melhoria contínua: medir e
monitorar melhorias, definir metas de superação, atribuir responsabilidade da
melhoria a todos os trabalhadores, usar procedimentos padrões e conectar melhoria
ao controle. A meta é eliminar a raiz dos problemas em vez de enfrentar seus
efeitos.
Bernardes (2001) afirma que a melhoria contínua pode ser implementada no
planejamento e controle da produção à medida que são analisadas as decisões
tomadas para correção de desvios oriundos da coleta de dados do plano de curto
prazo.
Princípio 10 – Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões
De acordo com Koskela (1992), para qualquer processo produtivo, os
aspectos de fluxo e de conversão têm um potencial diferente para melhoria: quanto
maior a complexidade do processo de produção, maior é o impacto da melhoria de
fluxo, também para os maiores desperdícios inerentes ao processo produtivo,
maiores são os benefícios na melhoria de fluxo em comparação à melhoria na
conversão.
A melhoria de fluxo pode ser iniciada com menores investimentos, mas
usualmente requer um tempo maior que uma melhoria na conversão. A questão é
que a melhoria de fluxo e a melhoria de conversão estão intimamente ligadas
(KOSKELA, 1992).
Por outro lado, Isatto et al. (2000) observam que as melhorias no
processamento são mais vantajosas quando existem perdas inerentes à tecnologia
que está sendo utilizada, assim seus efeitos serão mais imediatos.
Bernardes (2001) recomenda que este princípio deve ser observado durante a
etapa de projeto, bem como ao longo da formulação da estratégia de ataque à obra.
Princípio 11 - Benchmark
Segundo Isatto et al. (2000), consiste em um processo de aprendizado a partir
de práticas adotadas em empresas líderes num determinado segmento ou aspecto
específico da produção. Koskela (1992) acredita que com frequência benchmarking
49
é um estímulo importante para atingir avanços em melhoria mediante a
reconfiguração de processos.
Carvalho (2008) esclarece que esse não é um método aleatório de cópia de
informação, mas sim um processo estruturado etapa a etapa, com o objetivo de
avaliar os métodos de trabalho no mercado. Ainda segundo esse Autor, os
resultados desse processo permitem às empresas comparar seus produtos, serviços
e métodos de trabalho aos de organizações representantes das melhores práticas.
Para Guillou, Santos e Serra (2010), esses princípios são o fundamento
teórico da filosofia e devem transformar-se em diretrizes práticas que serão
utilizadas pela empresa no canteiro de obras.
Lorenzon (2008) considera que vários desses princípios são muito próximos e
se interdependem como explicados a seguir:
Os princípios “reduzir as atividades que não agregam valor”, “reduzir o tempo
de ciclo” e “simplificar pela minimização do número de passos e partes” buscam
identificar, reduzir ou eliminar as atividades denominadas de desperdícios. Aspectos
de qualidade podem ser contemplados no princípio “reduzir a variabilidade”. O
gerenciamento de prazo pode ser considerado no princípio “reduzir o tempo de
ciclo”. As necessidades do cliente encontram-se atendidas em “melhorar o valor do
produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente” e “melhorar a
flexibilidade do produto”.
2.4.5 Elementos e Ferramentas da Construção Enxuta
Com a expansão da Toyota, surgiu a necessidade de disseminar as
“melhores práticas” desenvolvidas pelo STP para outras plantas e também para seus
fornecedores. Assim, com esse objetivo, Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno,
desenvolveu uma casa, que é um sistema estrutural para representar o Sistema
Toyota de Produção (Liker, 2005).
Heineck et al. (2009) apresentam uma nova concepção para essa casa do
STP, porém com representação voltada para a Construção Enxuta, como mostra a
Figura 2.6:
50
Figura 2.6 - Casa da Toyota, na concepção de Heineck, Rocha, Pereira e Leite.
Fonte: Adaptada de Heineck et al. (2009, p.55).
Desse modo, para Heineck et al. (2009), é muito importante mediante este
modelo alcançar a satisfação do cliente. A seguir, são apresentados os conceitos
para essa simbologia aplicados à construção segundo esses e outros Autores:
Base Tecnológica – A fundação ainda mais robusta enfoca os aspectos
tecnológicos da construção. As noções de nível, prumo, esquadro, absorção
de momentos fletores e torsores, de esforços cortantes, a resistência dos
materiais, as dosagens e curas de argamassas e concretos, a estanqueidade
e a corrosão (HEINECK et al. 2009).
Estabilidade – A estabilidade refere-se à previsibilidade, repetição,
constância, eliminação de variações, proteção contra surpresas e eventos
inesperados (HEINECK et al. 2009).
Transparência – É um dos fundamentos da excelência na manufatura e um
passo fundamental para empresas de construção, buscando por excelência
em seus sistemas de produção. A transparência é definida como a habilidade
de um processo de produção (ou suas partes) comunicar-se com as pessoas
(SANTOS et al. 1998).
Heijunka – É a necessidade de atacar a obra e o fornecimento de insumos
em quantidades pequenas e variadas, em sucessão ao longo do tempo
(HEINECK et al. 2009).
51
Padronização – O pensamento enxuto deriva dos programas de qualidade e
o trabalho padronizado é a alma dos sistemas de qualidade, e integra
programas firmemente estabelecidos de certificação da qualidade em
empresas de construção (HEINECK et al. 2009).
Kaizen – A filosofia da melhoria contínua começa com a suposição de que
não há soluções perfeitas ou que não se deseja gastar tempo demais para
tentar encontrar uma. É preciso estudar o trabalho em busca de pontos de
geração de perdas, identificar quais as melhorias a serem feitas de imediato,
ou em um intervalo de poucos dias, dedicar-se a essas melhorias e, ao
mesmo tempo, planejar e implementar os itens de longo prazo (LIKER;
MEIER, 2008).
Planejamento – O planejamento de obras é a grande ferramenta para tentar
contrabalançar incertezas, interesses conflitantes dos vários participantes do
processo e os efeitos da Natureza. Ele garante em grande parte a
estabilidade das operações (HEINECK et al. 2009).
Just-in-time – É um sistema ideal no qual os itens necessários chegam à
linha de produção no momento e na quantidade necessária.
Jidoka – (Autonomação) – A automação dos procedimentos com toque
humano. No ambiente da construção, esse pilar representa a autonomia dos
operários, a gerência autônoma dentro de parâmetros estabelecidos pela
programação e sua participação efetiva nas reuniões para definir os rumos da
obra (HEINECK et al. 2009).
Qualidade – É a garantia de que a obra seja executada de acordo com
parâmetros técnicos previamente estabelecidos (HEINECK et al. 2009).
Flexibilidade – O conceito é bastante amplo, dificultando a sua
operacionalização na construção. A flexibilidade do produto relaciona-se à
facilidade que a empresa tem de adaptar seus produtos aos clientes,
questionando-se o tipo de modificação, o quanto se poderá modificar e até
quando poderão ser solicitadas modificações pelos clientes (COSTA et al.,
2010).
Inovação – Fica evidente por meio de novas concepções arquitetônicas,
novos materiais de construção e novas formas de construir. Nesta última,
enquadra-se a Construção Enxuta, como filosofia inovadora e fonte potencial
52
de diferenciais competitivos (COSTA et al., 2010).
Custos – A redução de custos é tida como uma combinação de domínio de
prazos e atendimento aos requisitos da qualidade (HEINECK et al. 2009).
Cliente – São seus ocupantes temporários e definitivos. Assim, a parte
central é reservada para as operações de melhoria de qualidade de vida dos
trabalhadores, enquanto a obra está em andamento, e depois para a dos
moradores (HEINECK et al. 2009).
Segundo Alves e Tsao (2007), pesquisadores têm usado a informação
tecnológica não só como o desenvolvimento de ferramentas para apoiar a
implementação da Construção Enxuta, mas também o uso de linguagens de
programação e pacotes de software de apoio à concepção, planejamento, compras
e outras áreas na construção.
Picchi e Granja (2004) relacionam, na Figura 2.7, um conjunto de ferramentas
que apresentam uma correlação entre os cinco princípios de Womack e Jones
(1998), exemplos de ferramentas lean desenvolvidas em ambientes diferentes de
manufatura, adaptadas e já usadas em implementações na construção, além de
sugestões de ações para aplicações mais amplas e integradas para o setor.
53
Figura 2.7 - Exemplos de ferramentas lean já implementadas na construção e sugestões para aplicações mais amplas e integradas para o setor.
Fonte: Adaptada de Picchi e Granja (2004, p.6).
Para Lima (2007), somente as técnicas e ferramentas não são suficientes
para o sucesso. Para esse Autor é importante enfatizar a filosofia empresarial, uma
vez que as pessoas envolvidas devem ter a compreensão necessária para utilizar as
técnicas e ferramentas e devem estar motivadas a utilizá-las.
No próximo Capítulo são descritos o método de construção da pesquisa que
norteou o desenvolvimento deste Trabalho, a coleta de dados e o questionário
utilizado, assim como sua aplicação nos profissionais das empresas.
54
3 MÉTODO DE PESQUISA
Este Capítulo tem a finalidade de explicitar o método de pesquisa aplicado
nesse estudo. Apresenta-se a estratégia, o delineamento da pesquisa e o
instrumento de coleta de dados, na forma de um questionário de avaliação das
empresas em relação ao uso dos princípios da Construção Enxuta.
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
A pesquisa é o procedimento racional e sistemático, que se desenvolve ao
longo de um processo, mediante os conhecimentos disponíveis e a utilização
cuidadosa de métodos e técnicas, com o objetivo de proporcionar respostas aos
problemas propostos (GIL, 2010).
Para Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa significa encontrar respostas para
questões propostas, utilizando métodos científicos. É um procedimento formal, que
se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para se descobrir verdades
parciais.
A pesquisa científica requer flexibilidade, capacidade de observação e de
interação com os pesquisados. Durante os processos de trabalho, seus instrumentos
devem ser corrigidos e adaptados visando aos objetivos da pesquisa
(GOLDENBERG, 2005).
Segundo Gil (2010), as pesquisas podem ser classificadas segundo sua
finalidade em duas grandes categorias: básica, que reúne estudos com o propósito
de preencher uma lacuna no conhecimento e aplicada, que é onde essa pesquisa se
enquadra, abrange estudos elaborados com a finalidade de resolver problemas no
âmbito das sociedades em que os pesquisadores vivem.
Tomando como base os seus objetivos, as pesquisas podem ser classificadas
em três grupos:
55
Exploratórias – Têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e ideias, com o propósito de formular problemas mais
precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores (GIL, 1999).
Descritivas – Têm como objetivo a descrição das características de
determinada população ou têm como finalidade identificar possíveis relações
entre variáveis (GIL, 2010).
Explicativas – Além de analisar e registrar os fenômenos estudados, elas
buscam identificar suas causas através da aplicação do método
experimental/matemático ou por meio da interpretação viabilizada por
métodos qualitativos (SEVERINO, 2007).
Desse modo, esta pesquisa classifica-se como exploratória, pois tem como
propósito avaliar uma situação concreta desconhecida e proporcionar visão geral, do
tipo aproximativo acerca de determinado fato (LAKATOS; MARCONI, 2001; GIL,
1999).
De acordo com Martins (2010), a escolha da abordagem de pesquisa
segundo a natureza dos dados precede a escolha do método de pesquisa. Assim,
de acordo com os seguintes Autores, as abordagens ou técnicas dividem-se em três
tipos: quantitativa, qualitativa e abordagem combinada ou de métodos mistos, que é
a integração de dados quantitativos e qualitativos (MARTINS, 2010; CRESWELL,
2007; GOLDENBERG, 2005).
Para Martins (2008), as abordagens quantitativas são aquelas que envolvem
algum caráter numérico, permitindo mensurar, ou medir, variáveis. Nesse sentido,
para Martins (2010), o ato de mensurar variáveis de pesquisa é a característica mais
marcante e é uma das principais preocupações da abordagem quantitativa por
exercer um papel central no processo de realização da pesquisa.
Por outro lado, na pesquisa qualitativa, a preocupação não é com a
representatividade numérica, mas com o aprofundamento da compreensão de um
grupo social, de uma organização ou de uma instituição. Nela é possível observar
diretamente como cada indivíduo, grupo ou instituição experimenta a realidade
56
pesquisada, sem se preocupar em fixar leis para produzir generalizações
(GOLDENBERG, 2005).
Quanto à abordagem, esta pesquisa classifica-se como de métodos mistos,
pois as opiniões obtidas dos respondentes, que são variáveis qualitativas,
receberam uma pontuação e foram transformadas em números percentuais para a
operacionalização, a fim de viabilizar as mensurações e posterior análise. Todavia,
nessa pesquisa os aspectos qualitativos devem prevalecer nas análises dos dados,
tendo em vista sua natureza exploratória.
Tognetti (2006) resume na Figura 3.1 os cinco tipos de pesquisa científica e
suas subdivisões.
Figura 3.1 – Tipos de pesquisas científicas.
Fonte: Modificado de Tognetti (2006, p.13).
De acordo com Yin (2001), as condições para a escolha da estratégia de
pesquisa mais adequada são: identificar o tipo de questão que está sendo
apresentado, o controle que o pesquisador tem sobre os eventos e o grau de
enfoque em acontecimentos contemporâneos.
Esse mesmo Autor afirma que a primeira e mais importante condição para
diferenciar as várias estratégias de pesquisa é identificar o tipo de questão que está
sendo apresentado.
57
Neste Trabalho, a questão que orienta o desenvolvimento da pesquisa é:
Como está o nível de aplicação dos princípios da Construção Enxuta do ponto de
vista dos agentes da cadeia produtiva em empresas do setor de edificações que
atuam em Belém?
Assim, a estratégia de desenvolvimento desta pesquisa é o estudo de caso,
haja vista ser a estratégia escolhida quando se colocam as questões “como” e “por
que” e que, ao examinar acontecimentos contemporâneos, o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos e não pode manipular comportamentos relevantes (YIN,
2001).
Para Gil (2010), apesar do estudo de caso ter sido considerado durante muito
tempo como procedimento pouco rigoroso, hoje é encarado como o delineamento
mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto real, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente
definidos.
O conceito acima corrobora a escolha do estudo de caso como o método de
pesquisa mais adequado para este Trabalho, que se propõe a analisar a opinião de
diferentes profissionais da cadeia produtiva no contexto de suas empresas.
Segundo Goldenberg (2005), o estudo de caso faz uma análise holística, na
qual considera a unidade social estudada como um todo, seja um indivíduo, uma
instituição ou uma comunidade, com o objetivo de compreendê-los em seus próprios
termos.
Gil (1999) caracteriza o estudo de caso como estudo profundo e exaustivo de
um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado, tarefa considerada impossível por meio de outros delineamentos.
Yin (2001) ensina que o estudo de caso pode implicar em dois tipos: único e
múltiplos. Dessa forma, por utilizar quatro casos, este Trabalho caracteriza-se como
estudos de casos múltiplos, em que o pesquisador estuda conjuntamente mais de
um caso para investigar determinado fenômeno (GIL, 2010).
58
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O desenvolvimento desta pesquisa é composto de quatro etapas:
Figura 3.2 – Delineamento da Pesquisa.
Etapa 1 – Revisão Bibliográfica
Segundo Gil (2010), a revisão bibliográfica é elaborada com o propósito de
fornecer fundamentação teórica e identificação do estágio atual do conhecimento
referente ao tema. Entretanto, sua principal vantagem está em permitir ao
pesquisador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
poderia pesquisar diretamente.
A pesquisa se iniciou com uma revisão bibliográfica que abrangeu o estudo
de obras de referências da comunidade acadêmica, de anais de encontros
científicos, dissertações, teses e livros referentes ao pensamento enxuto, ao Sistema
Toyota de Produção e aos princípios e estudos de implantação da Construção
Enxuta. Foi dada ênfase neste estudo aos conceitos de Ohno (1997), Shingo (2007),
59
Liker et al. (2005, 2007, 2008), Womack et al.(1998, 2004, 2006), Koskela (1992,
2000) e pesquisadores nacionais, conforme apresentados no Capítulo 2.
O estudo desses textos que serviram de base para o referencial teórico
ocorreu durante todo o processo de pesquisa, e com base nesse estudo foram
retirados os conceitos fundamentais, as informações acerca do cenário nacional com
relação à utilização da Construção Enxuta e realizada a escolha do instrumento de
coleta de dados, o que possibilitou o desenvolvimento deste Trabalho.
Etapa 2 – Pesquisa de Campo
Segundo Severino (2007), na pesquisa de campo, a coleta de dados é feita
nas condições naturais em que os fenômenos ocorrem e são observados sem
intervenção e manuseio por parte do pesquisador. A observação deve ser precedida
de um levantamento de referencial teórico e de resultados de outras pesquisas
relacionadas ao estudo que lhe dê fundamentos, para que a técnica seja
adequadamente aplicada aos propósitos do estudo (MARTINS, 2008).
De acordo com Gil (1999), a observação constitui elemento fundamental para
a pesquisa. Desde a formulação do problema até a interpretação dos dados, a
observação desempenha papel imprescindível no processo de pesquisa. Porém, é
na fase de coleta de dados que o seu papel se torna mais evidente. Ainda segundo
esse Autor (2010), a observação enquanto técnica de pesquisa pode assumir três
modalidades: espontânea, sistemática e participante. Na observação espontânea,
adequada aos estudos exploratórios, o pesquisador, permanecendo alheio à
comunidade, grupo ou situação que pretende estudar, observa os fatos que aí
ocorrem.
De maneira similar, Yin (2001) afirma que as evidências para um estudo de
caso podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo,
entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos. As
observações diretas tratam de acontecimentos em tempo real e do contexto do
evento.
60
A segunda etapa deste Trabalho compõe-se de uma investigação de caráter
exploratório e, como fonte de evidências, utilizou-se de um questionário estruturado,
desenvolvido por Carvalho (2008), adaptado por Wiginescki (2009), aplicado aos
agentes da cadeia produtiva − diretores, engenheiros, operários, projetistas e
fornecedores − das empresas estudadas, cujo detalhamento está no item 3.3 e que
é apresentado na íntegra no Anexo A. Também durante essa fase, foram realizadas
observações diretas em canteiros de obras, assim como consulta aos arquivos
fotográficos de algumas empresas, que podem ser observados no Apêndice C. O
estudo se desenvolveu com a realização de levantamento em quatro empresas de
construção civil do setor de edificações na cidade de Belém, a fim de avaliar o nível
de utilização dos princípios da Construção Enxuta.
Etapa 3 – Análise e Discussão dos Resultados
Após a fase de coleta de dados, a partir das respostas obtidas na aplicação
do questionário, a fim de se ter uma visão geral e uma visão comparativa do nível de
aplicação dos princípios da Construção Enxuta, as informações foram resumidas em
tabelas para cada empresa.
A partir dessas tabelas foram elaborados gráficos radares preenchidos para
representar os pontos de vista de cada agente da cadeia produtiva, da média desses
pontos de vista e gráficos radares para comparação desses pontos de vista dentro
de cada empresa.
A análise foi realizada mediante o tratamento desses dados e a avaliação
seguiu as proposições dos objetivos da pesquisa definidos no Capítulo 1. Foi
elaborado o diagnóstico da aplicação dos princípios da Construção Enxuta e,
juntamente com a caracterização das empresas, estão descritos no Capítulo 4.
Etapa 4 – Conclusões e Proposições para Futuras Pesquisas
Após a realização dessas fases são apresentadas as conclusões, limitações e
são feitas as proposições para futuras pesquisas, baseadas nos objetivos de realizar
61
um diagnóstico da aplicação da Construção Enxuta segundo os pontos de vista dos
agentes da cadeia produtiva das empresas e na revisão bibliográfica, que estão
contidas no Capítulo 5.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Para Martins (2008), o questionário é um importante e popular instrumento de
coleta de dados para uma pesquisa social, composto por um conjunto ordenado e
consistente de perguntas a respeito de variáveis e situações que se deseja medir ou
descrever.
Segundo Gil (1999), o questionário apresenta vantagens como:
A possibilidade de atingir grande número de pessoas, já que o questionário
pode ser enviado pelos Correios;
implica em menores gastos com pessoal, posto que os pesquisadores não
necessitam de treinamento;
garante o anonimato das respostas.
Por outro lado, Goldenberg (2005) aponta que um dos principais problemas
das entrevistas e questionários é detectar o grau de veracidade dos depoimentos e
identifica outras desvantagens, quais sejam:
Têm um índice baixo de resposta;
a estrutura rígida impede a expressão de sentimentos;
exige habilidade de ler e escrever.
Ainda de acordo com Martins (2008) é interessante avaliar a possibilidade do
uso de um instrumento para coleta de dados já desenvolvido e aplicado, que se
adapte às necessidades do estudo, pois o uso de um instrumento já testado poderá
garantir confiabilidade e validade às medidas a serem obtidas.
Para efetuar a coleta de dados, o instrumento utilizado neste Trabalho foi a
ferramenta de pesquisa desenvolvida por Carvalho (2008), adaptado por Wiginescki
(2009), de análise e avaliação das práticas da Construção Enxuta em empresas
construtoras. Trata-se de um questionário estruturado, baseado nos onze princípios
62
de Koskela (1992), no qual foram elaboradas perguntas fechadas e de múltipla
escolha relacionadas ao uso de cada princípio.
O questionário está dividido em seis partes, em que cada parte avalia os
pontos de vista dos agentes da cadeia produtiva da empresa e compara com a
percepção do cliente sobre a utilização dos princípios enxutos pela construtora. São
duzentas e cinco perguntas que estão distribuídas da seguinte maneira:
Diretoria - trinta e nove;
engenharia - trinta e quatro;
operário - vinte e oito;
projetista - trinta e sete;
fornecedor – trinta e seis;
cliente – trinta e um.
Segundo Carvalho (2008), o objetivo da aplicação do questionário entre vários
intervenientes da cadeia produtiva é estabelecer uma avaliação setorial das
diferentes áreas além de uma avaliação geral da empresa, na busca por bons
resultados na percepção do cliente.
Para a avaliação do grau de implantação da Construção Enxuta nas
construtoras foi adotada uma escala com quatro níveis, isto é, em número par, a fim
de evitar que o respondente involuntariamente aponte uma posição intermediária. As
perguntas apresentam quatro alternativas de respostas com níveis de
implementação que variam de 0 (zero) a 3 (três), conforme classificação adaptada
de Lucato et al. (2006)1 apud Carvalho (2008) apresentada a seguir:
Nível 0 – o princípio não está presente ou há grandes inconsistências em sua
implementação.
Nível 1 – o princípio está presente, mas há pequenas inconsistências em sua
implementação.
Nível 2 – o princípio está totalmente presente e efetivamente implementado.
1 LUCATO, Wagner Cezar; MAESTRELLI, Nelson Carvalho; VIEIRA JÚNIOR, Milton. Determinação
do grau de enxugamento de uma empresa: uma proposta conceitual. Revista de Ciência & Tecnologia, v.12, n.24, p. 25-38. jan. 2006.
63
Nível 3 – o princípio está totalmente presente, efetivamente implementado e
exibe melhoramentos na sua execução, nos últimos 12 (doze) meses.
Além disso, nesse questionário todos os princípios e todas as perguntas
foram considerados com pesos e importância iguais na Construção Enxuta. Na
análise de cada princípio foram efetuadas médias aritméticas dos resultados de cada
ponto de vista em cada um dos princípios analisados e essas médias foram
comparadas com um padrão de pontuação máxima. Esses resultados foram
apresentados em percentuais de desempenho em relação à utilização da
Construção Enxuta.
Os percentuais alcançados foram usados para classificação das empresas
conforme as faixas da Tabela 3.1, na qual o nível mais baixo de classificação é
definido como nível D, enquanto a mais alta pontuação é classificada como nível A.
Tabela 3.1 – Classificação das empresas em relação ao nível de Construção Enxuta.
NÍVEL SUBNÍVEL PERCENTUAL CARACTERÍSTICA
A AAA
AA
A
95 % a 100%
90% a 94%
85% a 89%
Busca pela perfeição na Construção Enxuta
B BBB
BB
B
80% a 84%
75% a 79%
70% a 74%
Consciência e aprendizado enxuto
C CCC
CC
C
65% a 69%
60% a 64%
55% a 59%
Foco em qualidade, mas baixo ou nenhum conhecimento em Construção Enxuta
D DDD
DD
D
50% a 54%
45% a 49%
0 a 44%
Baixo foco em melhorias. Conhecimento nulo sobre Construção Enxuta
Fonte: Adaptado de Hofacker et al.(2008, p.8)2, apud Carvalho (2008, p.56).
2 HOFACKER, Alexander et al. Rapid Lean Construction - quality rating model (LCR). In:
CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 16, 2008, Manchester - UK. Proceedings… Manchester, 2008. p. 241-250.
64
Os níveis de classificação das empresas estão também representados na
forma de gráfico de radar preenchido, que estão divididos nas mesmas faixas da
Tabela 3.1, isto é, da seguinte maneira:
Nível A – 85% a 100%
Nível B – 70% a 84%
Nível C – 55% a 69%
Nível D – 0 a 54%
O modelo para avaliação no formato de gráfico de radar preenchido conforme
mostra o Gráfico 3.1, também apresenta as mesmas cores adotadas na Tabela 3.1
para indicar os níveis de classificação e, do mesmo modo do estudo de Carvalho
(2008), é também uma das ferramentas utilizadas neste Trabalho para ilustrar os
resultados obtidos nos estudos de casos.
Gráfico 3.1 – Modelo para avaliação do uso da Construção Enxuta nas empresas.
Para facilitar o processo de comparação e permitir uma visão global dos
pontos de vista dos agentes da cadeia produtiva de cada empresa, esses pontos de
vista também estão agrupados em outro gráfico radar, porém sem preenchimento,
como pode ser verificado no Gráfico 3.2, a seguir:
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Modelo para avaliação do uso da Construção Enxuta nas Empresas
nível A
nível B
nível C
nível D
65
Gráfico 3.2 – Modelo para comparação dos pontos de vista das empresas.
A aplicação desse questionário permite mapear os pontos fortes e fracos do
estado atual das empresas em relação ao uso da Construção Enxuta. Porém, como
a prática da Construção Enxuta não é estática, essa classificação do estado atual
possibilitará que as construtoras desenvolvam projetos de melhorias para
atendimento de suas necessidades de gestão e dos requisitos de seus clientes.
Além de Carvalho (2008) foram identificadas na revisão da Literatura as
seguintes pesquisas que utilizaram esse mesmo questionário:
Wiginescki (2009) – Utilizou a ferramenta para realizar o mapeamento do
estado atual da empresa construtora objeto de seu trabalho, cujo objetivo foi
desenvolver diretrizes para a aplicação de princípios da Construção Enxuta
nas áreas de planejamento e controle de obra, voltados ao aumento da
transparência em obras de curto prazo e pequeno porte.
Guillou et al. (2010) – Realizaram estudos de casos em duas construtoras de
médio porte do setor de edificações localizadas no Nordeste brasileiro para
avaliação da utilização dos princípios da Construção Enxuta.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Modelo para comparação dos pontos de vista das empresas
Diretoria
Engenharia
Operário
Projetista
Fornecedor
66
3.4 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Para aplicação do questionário, os contatos iniciais com as empresas que
aceitaram conhecer a pesquisa foram previamente agendados por telefone e,
posteriormente, foram realizadas visitas da pesquisadora às sedes ou aos canteiros
de obras das construtoras, conforme a disponibilidade dos prováveis respondentes.
Foram escolhidas dez empresas para efetivar este Trabalho, porém, apesar
da boa receptividade manifestada pelos representantes das empresas, somente
quatro das empresas contactadas se dispuseram a participar da pesquisa e
devolveram o questionário preenchido. Das empresas que não participaram, uma
alegou que seu nível de implantação da Construção Enxuta ainda está em um
patamar aquém do desejado e que, em outra ocasião, após a implantação de outros
procedimentos de melhorias, poderá participar. Outra empresa explicou que
atualmente está entregando e iniciando obras, portanto, seus profissionais estão
sem tempo para participar da pesquisa. As outras empresas não responderam aos
e-mails.
A definição das empresas de construção selecionadas para a realização dos
estudos de caso obedeceu aos seguintes critérios:
Atuar no setor de edificações;
ter conhecimento prévio e possível aplicação, mesmo que parcial, da
Construção Enxuta;
a empresa estar construindo na cidade de Belém.
Nas primeiras visitas às empresas, a pesquisadora apresentou o método e os
objetivos da pesquisa. Os questionários foram entregues impressos e depois
enviados por e-mail aos profissionais responsáveis pela empresa, gerentes técnicos
ou engenheiros de obra. Nesses momentos, foram solicitadas indicações dos
agentes da cadeia produtiva para responder cada parte do questionário.
Além da ferramenta desenvolvida por Carvalho (2008) foi entregue as
construtoras uma carta de apresentação da pesquisa, na qual foram solicitadas
informações gerais adicionais das empresas (Apêndice A).
67
Em seguida foi aplicado o questionário aos demais agentes da cadeia
produtiva, o que acontecia através da empresa ou por intermédio da pesquisadora,
mediante visitas aos escritórios e demais locais designados. Essas visitas aos
agentes da cadeia produtiva e os e-mails ocorreram entre os meses de fevereiro a
junho e agosto a outubro de 2011.
Como complemento de importância secundária ao contexto da pesquisa, em
outro momento, após a aplicação do questionário, a pesquisadora, por meio da
observação direta nos canteiros, acompanhada pelos engenheiros das obras, pode
identificar as boas práticas em uso pelas construtoras e verificou a validade dos
dados obtidos.
Durante essas visitas foram realizados registros fotográficos da organização,
dos locais de armazenamento de materiais, dos caminhos de fluxo e das atividades
nos canteiros de obras, com o propósito de obter fontes de evidências adicionais de
ações da Lean Construction nas obras. Também foram disponibilizados nas sedes
de algumas empresas alguns arquivos fotográficos de suas obras. A principal
finalidade desses registros é servir de ilustração (considerando que eles não serão
usados como dados a serem analisados).
3.5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Concluída a fase de coleta dos dados com a aplicação do questionário, para
facilitar sua interpretação e análise, foram elaboradas tabelas resumidas e tabelas
de avaliação da média geral, nas quais são apresentadas as pontuações de
aplicação, levantadas em cada empresa, relacionadas às práticas dos princípios da
Construção Enxuta.
Na elaboração das tabelas foi considerada a média do ponto de vista de cada
agente da cadeia produtiva em relação a cada princípio relacionado a uma escala de
quatro variáveis no intervalo de 0 a 3, considerando, portanto, a variável 3 como o
nível ideal de atuação e de comparação para as empresas.
A partir dessas tabelas, que se encontram nos itens de análise dos resultados
e no Apêndice B, foram criados os gráficos radar e radar preenchido. O propósito da
68
elaboração dessas representações gráficas é permitir que se observe o grau de
aplicação dos princípios da Construção Enxuta em cada empresa dentro do modelo
dimensional. São apresentados gráficos de avaliação média geral das empresas, da
opinião de cada agente da cadeia produtiva e de comparação dos pontos de vista
desses membros. A área preenchida do gráfico radar representa a aplicação dos
princípios pelas construtoras.
Os gráficos radares elaborados com linhas e sem preenchimento, com os
pontos de vista dos membros da cadeia produtiva de cada empresa, têm o objetivo
de permitir uma visão global e a comparação das opiniões dentro das empresas.
As tabelas e os gráficos de avaliação geral e de comparação dos agentes da
cadeia produtiva não levam em conta a percepção do cliente final, a qual servirá
apenas para comparação e pode ser usada no futuro para a identificação de ações
que possibilitem a redução ou eliminação das deficiências por parte das empresas
na busca de melhoria.
A fim de preservar a identidade das construtoras que colaboraram com este
Trabalho, não são divulgados seus nomes e são aqui identificadas como empresa A,
empresa B, empresa C e empresa D.
Esses estudos de casos tiveram por delimitação a participação de quatro
empresas com a seguinte classificação: duas empresas de grande porte3, uma
empresa de médio porte e uma empresa de pequeno porte. Restringem-se a um
reduzido número de empresas que constroem para as classes A, B, C e D. Portanto,
considerando os poucos dados disponíveis, os resultados obtidos não poderão ser
utilizados como dados estatísticos ou probabilísticos e não têm a intenção de
generalização para o setor.
No próximo Capítulo, são apresentadas as informações gerais das empresas
pesquisadas, a análise e a discussão dos resultados obtidos no estudo multicasos.
3 De acordo com o critério de classificação utilizado pelo IBGE e SEBRAE-SC, por número de
empregados. São consideradas como microempresas as que possuem até 19 empregados. Pequeno porte, de 20 a 99 empregados. Médio porte, de 100 a 499 empregados e a partir de 500 empregados, grande porte.
69
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este Capítulo tem por objetivo fornecer uma visão geral das empresas
estudadas, apresentar, analisar e discutir os resultados obtidos durante a pesquisa.
A análise dos dados consiste em classificar as informações coletadas quanto à
implementação dos princípios da Construção Enxuta e, portanto, determinar o grau
de enxugamento das empresas que foram objeto dos estudos de casos.
4.1 EMPRESA A
4.1.1 Caracterização da empresa A
A empresa A está atuando no mercado da construção civil de Belém há quase
vinte anos, no segmento de incorporação imobiliária residencial e comercial. Possui
em seu quadro funcional cerca de quinhentos funcionários distribuídos em funções
administrativas, técnicas e operacionais. A empresa está enquadrada como de
grande porte conforme classificação do SEBRAE. Seus empreendimentos
atualmente são direcionados aos segmentos das classes A e B e estão localizados
na cidade de Belém.
Esta empresa já entregou onze empreendimentos, com área equivalente a
aproximadamente 55.000 m². No momento, a empresa está trabalhando em três,
com área total aproximada de 13.000 m².
4.1.2 Análise dos resultados da empresa A
Resultado da Avaliação Geral
De acordo com as informações obtidas com a aplicação do questionário junto
aos agentes da empresa A é possível verificar na avaliação geral uma pontuação
70
média de 73% de aplicação dos princípios de Koskela (1992), enquadrando-a no
nível B, isto é, consciência e aprendizado enxuto.
Entre os onze princípios analisados, os que apresentam resultados mais
expressivos são: princípio 3 “reduzir a variabilidade”, princípio 6 “melhorar a
flexibilidade do produto”, princípio 7 “melhorar a transparência do processo” e o
princípio 10 “balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões”.
O princípio com menor pontuação é o princípio 5 “simplificar pela minimização
do número de passos e partes”, porém seu nível de aplicação encontra-se num
patamar de foco em qualidade.
Nota-se, nesta empresa, a importância que é dada aos seus processos de
produção e em gerar valor ao produto para atender às necessidades do cliente, visto
que, na Literatura, o princípio 3 está vinculado com a empresa ter controle de seus
processos produtivos e possuir uma linha de produção padronizada para reduzir a
variabilidade e, consequentemente, diminuir o volume de desperdício. O princípio 6
está relacionado com gerar valor ao produto por meio da flexibilização de projetos
para atender as necessidades dos clientes. Os princípios 7 e 10 estão associados
em promover a organização do canteiro de obras e utilizar controles visuais, a fim de
tornar o processo de produção claro para clientes internos e externos. Mesmo os
princípios com menor pontuação estão em um nível C de aplicação, isto é, com foco
em qualidade.
É possível verificar, pelos princípios mais pontuados pela Diretoria, que essa
visão corrobora com a avaliação geral da empresa em priorizar os processos de
produção e atendimento dos requisitos do cliente e que há coerência com relação à
opinião do engenheiro na maioria dos princípios. Porém, com relação aos princípios
menos pontuados, sua visão está em desacordo com a maioria dos outros
integrantes da cadeia produtiva.
A análise dos dados do engenheiro permite identificar que, apesar da média
geral da empresa enfocar os processos de produção, pela pontuação obtida com
esse profissional, os princípios 2 e 9 ainda precisam ser incrementados.
É importante ressaltar a divergência do ponto de vista do operário em relação
ao engenheiro, haja vista que os princípios 4 e 8, considerados por aquele como
pontos fracos, são na percepção do engenheiro pontos fortes.
71
Como pode ser observado, alguns princípios que obtiveram maior pontuação
por parte do fornecedor obtiveram também melhores pontuações na opinião do
projetista.
A percepção do cliente acima da pontuação média da empresa A e a
avaliação geral do nível de implantação dos princípios da Construção Enxuta
poderão ser visualizadas na Tabela 4.1 e nos Gráficos 4.1 e 4.2, conforme mostrado
a seguir:
Tabela 4.1 – Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa A.
PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA (KOSKELA, 1992) MÉDIA
1 - Reduzir as atividades que não agregam valor 2,03
2 - Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
1,94
3 - Reduzir a variabilidade 2,52
4 - Reduzir o tempo de ciclo 1,85
5 - Simplificar pela minimização do número de passos e partes 1,76
6 - Melhorar a flexibilidade do produto 2,42
7 - Melhorar a transparência do processo 2,48
8 - Focar o controle no processo global 2,28
9 - Introduzir a melhoria contínua no processo 2,10
10 - Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 2,48
11 - Benchmark 2,20
MÉDIA 2,19
PERCENTUAL ENXUTO 73%
72
Gráfico 4.1 – Avaliação geral da empresa A.
Gráfico 4.2 – Comparação dos pontos de vista dos membros da empresa A.
67,78%
64,60%
83,89%
61,67%
58,67%
80,56%82,78%
76,11%
70,00%
82,67%
73,33%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa A - Geral
nivel A
nivel B
nivel C
nivel D
geral
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa A - Comparação dos pontos de vista
Diretoria
Engenharia
Operário
Projetista
Fornecedor
Cliente
73
Resultado da avaliação da Diretoria
Os princípios identificados pela Diretoria da empresa A com maior grau de
atuação são: reduzir a variabilidade e melhorar a flexibilidade do produto. Os
princípios com menor grau de aplicação são: melhorar a transparência do processo
e benchmark.
A observação da análise da Diretoria da empresa A pode ser efetuada nos
dados retratados no Gráfico 4.3 mostrado a seguir:
Gráfico 4.3 – Avaliação da Diretoria da empresa A.
Resultado da avaliação da Engenharia
O engenheiro da empresa A identificou que os principais pontos fortes na
gestão das obras são: reduzir o tempo de ciclo, melhorar a flexibilidade do produto e
focar o controle no processo global.
Ao mesmo tempo, o engenheiro apontou como principais pontos fracos:
melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do
cliente e introduzir a melhoria contínua no processo.
66,67%
55,56%
91,67%
77,78%
60,00%
100,00%
44,44%75,00%
83,33%
73,33%
33,33%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa A - Diretoria
nivel A
nivel B
nivel C
nivel D
Diretoria
74
Essas informações geraram o Gráfico 4.4, conforme apresentado a seguir:
Gráfico 4.4 – Avaliação da engenharia da empresa A.
Resultado da avaliação do operário
Segundo o operário da empresa A, os principais pontos fortes identificados na
execução das atividades são: melhorar a transparência do processo e benchmark.
Os principais pontos fracos são: reduzir as atividades que não agregam valor,
melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do
cliente, reduzir o tempo de ciclo, simplificar pela minimização do número de passos e
partes e focar o controle no processo global, conforme o Gráfico 4.5 apresenta a
seguir:
83,33%
44,44%
66,67%
88,89%
55,56%
100,00%
77,78%
88,89%
44,44%
73,33%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa A - Engenharia
nivel A
nivel B
nivel C
nivel D
Engenharia
75
Gráfico 4.5 – Avaliação do operário da empresa A.
Resultado da avaliação do projetista
O projetista da empresa A considerou que os princípios com que a empresa
mais se compromete são: melhorar o valor do produto através da consideração
sistemática dos requisitos do cliente, reduzir a variabilidade, melhorar a
transparência do processo, introduzir a melhoria contínua no processo e balancear
melhorias em fluxos com melhorias em conversões.
Em sua avaliação, os princípios com que a empresa menos se compromete
são: reduzir o tempo de ciclo e simplificar pela minimização do número de passos e
partes.
O Gráfico 4.6 apresenta a avaliação do projetista da empresa A quanto às
práticas enxutas:
44,44% 50,00%
77,78%
41,67%
50,00%
66,67%
91,67%
50,00%
55,56%
66,67%
100,00%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa A - Operário
nivel A
nivel B
nivel C
nivel D
Operário
76
Gráfico 4.6 – Avaliação do projetista da empresa A.
Resultado da avaliação do fornecedor
Na visão do fornecedor, percebe-se que os princípios com maior pontuação
são: melhorar a transparência do processo, balancear melhorias em fluxos com
melhorias em conversões e benchmark.
Nota-se na visão do fornecedor que mesmo os princípios com menor
pontuação ficaram enquadrados no nível C de aplicação, com foco em qualidade, e
são os seguintes: reduzir o tempo de ciclo e melhorar a flexibilidade do produto,
como pode ser observado no Gráfico 4.7.
61,11%
95,24%
100,00%
41,67%
44,44%
77,78%
100,00%
83,33%
91,67%
100,00%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa A - Projetista
nivel A
nivel B
nivel C
nivel D
projetista
77
Gráfico 4.7 – Avaliação do fornecedor da empresa A.
Resultado da avaliação do cliente
Segundo a percepção do cliente, a empresa A utiliza práticas para melhorar o
valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente, além
de práticas para reduzir a variabilidade e para melhorar a flexibilidade do produto,
que são focos da empresa.
À semelhança do fornecedor, o cliente não atribuiu pontuação que se
enquadrasse no nível D, pois mesmo os princípios com menor pontuação ficaram
enquadrados no nível C de aplicação, com foco em qualidade, e foram todos os
outros princípios não citados acima. O Gráfico 4.8 ilustra a percepção do cliente da
empresa A.
83,33%
77,78%
83,33%
58,33%
83,33%
58,33%
100,00%
83,33%
75,00%
100,00%
100,00%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa A - Fornecedor
nivel A
nivel B
nivel C
nivel D
fornecedor
78
Gráfico 4.8 – Avaliação do cliente da empresa A.
4.2 EMPRESA B
4.2.1 Caracterização da empresa B
A empresa B está no mercado da construção civil de Belém há mais de
quarenta anos no segmento de incorporação imobiliária residencial. Possui em seu
quadro funcional aproximadamente cinquenta e cinco funcionários atuando na
construtora nas funções administrativas, técnicas e operacionais. A empresa está
enquadrada como de pequeno porte de acordo com a classificação do SEBRAE.
Seus empreendimentos estão direcionados aos segmentos das classes A e B e
estão localizados na cidade de Belém.
A empresa já executou quinhentas e cinquenta unidades habitacionais, com
área de aproximadamente 100.000 m². No momento, a empresa está produzindo
dois empreendimentos com área total aproximada de 11.000 m².
66,67%91,67%
100,00%
66,67%
66,67%
100,00%
66,67%
66,67%
58,33%
66,67%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa A - Cliente
nivel A
nivel B
nivel C
nivel D
cliente
79
4.2.2 Análise dos resultados da empresa B
Resultado da Avaliação Geral
Conforme se pode perceber através da análise dos dados apresentados pela
empresa B, na avaliação geral ela obteve uma pontuação média de 75% de
aplicação dos princípios de Koskela (1992), enquadrando-a no nível B, isto é,
consciência e aprendizado enxuto.
No geral, observa-se nesta empresa que, entre os princípios analisados, os
que apresentam melhores resultados são: princípio 6 “melhorar a flexibilidade do
produto”, princípio 8 “focar o controle no processo global”, princípio 9 “introduzir a
melhoria contínua no processo” e princípio 11 “benchmark”.
O princípio com menor aplicação, mas enquadrado no nível C com foco em
qualidade, é o princípio 4 “reduzir o tempo de ciclo”.
Observa-se que esta empresa também dá prioridade em atender aos
requisitos do cliente e ao processo produtivo, pois o princípio 6 está vinculado em
flexibilizar alterações no projeto e, portanto, ao processo de gerar valor ao produto.
Os princípios 8 e 9 se referem à identificação da cadeia de valor, ao planejamento
da obra e a procedimentos de ações preventivas e corretivas. A prática do princípio
11 exige que a empresa conheça o desempenho de sua produção, para que ela
possa ser melhorada por meio do aprendizado das melhores práticas dentro da
empresa e de outras empresas.
A interpretação da visão da Diretoria permite verificar que ela está em
conformidade com a avaliação geral da empresa e do engenheiro, de foco no cliente
e fazer benchmarking.
Os pontos de vista do engenheiro e do operário apresentam semelhança em
muitos princípios, estando, portanto, em conformidade.
O projetista reforça a opinião da Diretoria e a visão geral da empresa de que o
princípio 4 é um dos princípios com maior dificuldade de aplicação e precisa ser
incrementado, haja vista essa redução possibilitar uma entrega mais rápida do
produto ao cliente.
80
A percepção do cliente está próxima da avaliação média da empresa, apesar
dele ter considerado como pontos fracos os princípios 6 e 11, destacados na
avaliação geral, pela Diretoria e pelo engenheiro da empresa como muito aplicados
pela construtora.
A Tabela 4.2, o Gráfico 4.9 e o Gráfico 4.10 retratam os resultados da
pesquisa feita na empresa B, conforme ilustrado a seguir:
Tabela 4.2 – Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa B.
PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA (KOSKELA, 1992) MÉDIA
1 - Reduzir as atividades que não agregam valor 2,00
2 - Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
2,30
3 - Reduzir a variabilidade 2,27
4 - Reduzir o tempo de ciclo 1,95
5 - Simplificar pela minimização do número de passos e partes 2,16
6 - Melhorar a flexibilidade do produto 2,45
7 - Melhorar a transparência do processo 2,25
8 - Focar o controle no processo global 2,33
9 - Introduzir a melhoria contínua no processo 2,45
10 - Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 2,00
11 - Benchmark 2,60
MÉDIA 2,25
PERCENTUAL ENXUTO 75%
81
Gráfico 4.9 – Avaliação geral na empresa B.
Gráfico 4.10 – Comparação dos pontos de vista dos membros da empresa B.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto7-Melhorar a transparência do
processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa B - Comparação dos pontos de vista
Diretoria
Engenharia
Operário
Projetista
Fornecedor
Cliente
66,67%76,67%
75,56%
65,00%
72,00%
81,67%75,00%
77,78%
81,67%
66,67%
86,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa B - Geral
nível A
nível B
nível C
nível D
geral
82
Resultado da avaliação da Diretoria
De acordo com os dados coletados com a Diretoria da empresa B, os
princípios que se destacam com maior grau de atuação são: melhorar o valor do
produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente, simplificar
pela minimização do número de passos e partes, melhorar a flexibilidade do produto
e benchmark.
Os princípios identificados com menor grau de aplicação são: reduzir as
atividades que não agregam valor, reduzir o tempo de ciclo e melhorar a
transparência do processo. No entanto, esses dois últimos princípios, mesmo menos
pontuados, enquadram-se no nível C de aplicação, com foco em qualidade.
O resultado apresentado no Gráfico 4.11, a seguir, evidencia os dados
obtidos com a Diretoria da empresa B.
Gráfico 4.11 – Avaliação da Diretoria da empresa B.
Resultado da avaliação da Engenharia
Com relação à prática da Construção Enxuta pela engenharia da empresa B,
verificou-se que os princípios mais aplicados são: melhorar o valor do produto
50,00%100,00%
83,33%
55,56%
93,33%
100,00%
55,56%
83,33%
58,33%
60,00%
100,00%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa B - Diretoria
nivel A
nivel B
nivel C
nivel D
diretoria
83
através da consideração sistemática dos requisitos do cliente e benchmark, que, na
opinião da Diretoria, são também uns dos princípios com maior atuação pela
empresa.
Entre os princípios menos aplicados, mas enquadrando-se no nível C de
aplicação, com foco em qualidade, estão: simplificar pela minimização do número de
passos e partes, melhorar a transparência do processo e focar o controle no
processo global.
O resultado dos dados obtidos com o engenheiro da empresa B pode ser
verificado no Gráfico 4.12, abaixo:
Gráfico 4.12 – Avaliação da engenharia da empresa B.
Resultado da avaliação do operário
Na avaliação do operário da empresa B, os princípios mais aplicados são:
reduzir o tempo de ciclo, simplificar pela minimização do número de passos e partes,
melhorar a flexibilidade do produto e focar o controle no processo global.
75,00%100,00%
66,67%
77,78%
55,56%
66,67%55,56%
55,56%
77,78%
73,33%
100,00%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa B - Engenharia
nivel A
nivel B
nivel C
nivel D
engenharia
84
Os princípios identificados com menor aplicação são: melhorar o valor do
produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente e balancear
melhorias em fluxos com melhorias em conversões. A avaliação do operário da
utilização da Construção Enxuta pode ser vista no Gráfico 4.13, a seguir:
Gráfico 4.13 – Avaliação do operário da empresa B.
Resultado da avaliação do projetista
Os princípios identificados pelo projetista com maior grau de aplicação são:
melhorar a transparência do processo, introduzir a melhoria contínua no processo e
benchmark.
O princípio com menor grau de aplicação na análise do projetista é reduzir o
tempo de ciclo. O Gráfico 4.14 apresenta a avaliação do projetista da empresa B.
66,67%
50,00%
77,78%
83,33%
83,33%
100,00%
75,00%
83,33%
88,89%
50,00%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa B - Operário
nivel A
nível B
nível C
nível D
operário
85
Gráfico 4.14 – Avaliação do projetista da empresa B.
Resultado da avaliação do fornecedor
O fornecedor da empresa B considera que os princípios mais utilizados são:
melhorar a transparência do processo e focar o controle no processo global.
Em sua avaliação, o princípio que a empresa menos aplica é simplificar pela
minimização do número de passos e partes. O Gráfico 4.15 apresenta a avaliação
das práticas utilizadas pela empresa, na percepção do fornecedor.
66,67%
66,67%
66,67%
41,67%
77,78%
66,67%88,89%
66,67%
100,00%
66,67%
100,00%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa B - Projetista
nível A
nível B
nível C
nivel D
projetista
86
Gráfico 4.15 – Avaliação do fornecedor da empresa B.
Resultado da avaliação do cliente
Nos dados coletados com o cliente, nota-se que os principais pontos fortes da
empresa B são: reduzir a variabilidade, introduzir a melhoria contínua no processo e
balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões. Em sua percepção,
os principais pontos fracos são: melhorar a flexibilidade do produto e benchmark,
conforme mostra o Gráfico 4.16.
75,00%
66,67%
83,33%
66,67%
50,00%
75,00%100,00%
100,00%
83,33%
83,33%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa B - Fornecedor
nível A
nível B
nível C
nível D
fornecedor
87
Gráfico 4.16 – Avaliação do cliente da empresa B.
4.3 EMPRESA C
4.3.1 Caracterização da empresa C
A empresa C está no mercado da construção civil de obras verticais e
horizontais há mais de trinta anos, construindo obras públicas, particulares e
imobiliárias. Seu quadro funcional incluindo o pessoal de obra apresenta atualmente
em torno de cento e setenta profissionais, estando, portanto, enquadrada como
empresa de médio porte, conforme classificação do SEBRAE. Seus
empreendimentos são direcionados aos segmentos das classes A, B, C e D e estão
localizados na área metropolitana de Belém. Suas obras públicas são contratadas
por meio de licitações.
A empresa já executou 215.000 m². Atualmente, a empresa está com nove
obras em execução com área total aproximada de 70.000 m².
75,00%
75,00%
100,00%
66,67%
77,78%44,44%
57,14%
66,67%
91,67%
100,00%
33,33%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa B - Cliente
nível A
nível B
nível C
nível D
cliente
88
4.3.2 Análise dos resultados da empresa C
Resultado da Avaliação Geral
A partir das respostas obtidas com os profissionais da empresa C, esta
obteve uma pontuação média geral de 57% de aplicação dos princípios de Koskela
(1992), enquadrando-a no nível C, isto é, com foco em qualidade, mas baixo ou
nenhum conhecimento em Construção Enxuta.
A empresa C tem como principais pontos fortes a utilização dos seguintes
princípios: princípio 4 “reduzir o tempo de ciclo”, princípio 7 “melhorar a
transparência do processo”, princípio 8 “focar o controle no processo global” e
princípio 11 “benchmark”.
Entre os princípios identificados com menor grau de aplicação estão: princípio
2 “melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do
cliente” e princípio 5 “simplificar pela minimização do número de passos e partes”.
Verifica-se, pelos princípios mais pontuados, que esta empresa prioriza seu
sistema produtivo, já que o princípio 4 busca reduzir nas atividades os tempos de
inspeção, espera e movimento. O princípio 7 torna o processo de produção
observável com a arrumação do canteiro de obras e ao utilizar controles visuais e
quadros de comunicação. O princípio 8 exige que a cadeia de valor do produto seja
identificada e que o processo de produção seja bem definido. O princípio 11 impõe a
necessidade de a empresa conhecer suas práticas produtivas, para que as boas
sejam implementadas em outras obras dentro da empresa, e também que as
melhores práticas do mercado sejam adotadas, para a empresa avançar em seus
métodos construtivos.
Pelo que se verifica na análise geral da empresa C, seus principais pontos
fortes encontram-se com foco em qualidade, porém existe a necessidade desta
empresa considerar melhor o atendimento ao cliente, pois a pontuação do princípio
2 encontra- -se com baixo foco em melhorias e conhecimento nulo em Construção
Enxuta.
89
Os pontos de vista da Diretoria e da engenharia apresentam-se afinados e
com pontuações aproximadas.
As visões da Diretoria e do fornecedor de que o princípio 4 é o mais aplicado
pela empresa não é compartilhada pelos demais membros da cadeia produtiva, que
o consideram como pouco aplicado.
Com relação aos princípios 2 e 5 é quase unânime a percepção dos agentes
da cadeia produtiva de que são pouco implementados e com baixo foco em
melhorias.
A percepção do cliente está um pouco abaixo da média de avaliação geral da
empresa.
A Tabela 4.3 e o Gráfico 4.17 demonstram a percepção média dos pontos de
vista dos profissionais da empresa C e o Gráfico 4.18 compara essas percepções,
conforme apresentados a seguir:
Tabela 4.3 – Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa C.
PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA (KOSKELA, 1992) MÉDIA
1 - Reduzir as atividades que não agregam valor 1,70
2 - Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
1,24
3 - Reduzir a variabilidade 1,68
4 - Reduzir o tempo de ciclo 1,93
5 - Simplificar pela minimização do número de passos e partes 1,30
6 - Melhorar a flexibilidade do produto 1,73
7 - Melhorar a transparência do processo 1,95
8 - Focar o controle no processo global 1,93
9 - Introduzir a melhoria contínua no processo 1,67
10 - Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 1,74
11 - Benchmark 2,00
MÉDIA 1,72
PERCENTUAL ENXUTO 57%
90
Gráfico 4.17 – Avaliação geral na empresa C.
Gráfico 4.18 – Comparação dos pontos de vista dos membros da empresa C.
56,67%
42,54%
56,11%
64,44%
43,44%
57,78%65,00%
64,44%
55,56%
58,00%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa C - Geral
nível A
nível B
nível C
nível D
Média Geral
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa C - Comparação dos pontos de vista
Diretoria
Engenharia
Operário
Projetista
Fornecedor
Cliente
91
Resultado da avaliação da Diretoria
A análise dos dados obtidos com a Diretoria da empresa C apontou que seus
principais pontos fortes são: reduzir o tempo de ciclo, melhorar a flexibilidade do
produto, focar o controle no processo global e benchmark.
Os princípios identificados com menor grau de aplicação são: reduzir as
atividades que não agregam valor e melhorar a transparência do processo.
No Gráfico 4.19, abaixo, pode ser observado o resultado da análise da
Diretoria da empresa C.
Gráfico 4.19 – Avaliação da Diretoria da empresa C.
Resultado da avaliação da Engenharia
A partir da observação da análise da engenharia da empresa C, os principais
pontos fortes identificados são: reduzir as atividades que não agregam valor, que
segundo a Diretoria é um ponto muito fraco, e melhorar a transparência do processo.
Os princípios identificados com menor aplicação são: melhorar o valor do
produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente, simplificar
pela minimização do número de passos e partes, introduzir a melhoria contínua no
25,00%
55,56%
50,00%
83,33%
53,33%
66,67%
44,44%
66,67%
50,00%
60,00%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa C - Diretoria
nível A
nível B
nível C
nível D
Diretoria
92
processo, balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões e
benchmark.
Nota-se que, na visão do engenheiro, a empresa ainda está iniciando na
adoção dos princípios da Construção Enxuta, como pode ser verificado no Gráfico
4.20.
Gráfico 4.20 – Avaliação da engenharia da empresa C.
Resultado da avaliação do operário
Com base nas informações do operário da empresa C, os principais pontos
fortes identificados na execução das atividades são: melhorar a flexibilidade do
produto e benchmark.
Para o operário, os principais pontos fracos na execução das atividades são:
reduzir as atividades que não agregam valor, melhorar o valor do produto através da
consideração sistemática dos requisitos do cliente, reduzir a variabilidade e
simplificar pela minimização do número de passos e partes.
75,00%
44,44%
50,00%
55,56%
33,33%
50,00%
66,67%
55,56%
33,33%
46,67%
33,33%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa C - Engenharia
nível A
nível B
nível C
nível D
Engenharia
93
Pode-se dizer que, na visão do operário, em muitos pontos coincidentes com
a visão do engenheiro, a empresa ainda não adota de maneira significativa os
princípios nas atividades da obra, como mostra o Gráfico 4.21, abaixo:
Gráfico 4.21 – Avaliação do operário da empresa C.
Resultado da avaliação do projetista
Com base nas informações do projetista da empresa C, percebe-se que os
princípios com maior pontuação são: reduzir as atividades que não agregam valor e
reduzir a variabilidade.
Os princípios identificados com menor grau de aplicação, mas enquadrados
com foco em qualidade, são: simplificar pela minimização do número de passos e
partes, melhorar a flexibilidade do produto e melhorar a transparência do processo.
A análise dos dados obtidos com o projetista está representada no Gráfico
4.22, a seguir:
33,33%
33,33%
33,33%
41,67%
33,33%
66,67%58,33%
50,00%
44,44%
50,00%
66,67%
00,10,20,30,40,50,60,70,80,9
1
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa C - Operário
nível A
nível B
nível C
nível D
Operário
94
Gráfico 4.22 – Avaliação do projetista da empresa C.
Resultado da avaliação do fornecedor
Segundo o fornecedor da empresa C, os princípios com maior grau de
atuação são: melhorar a transparência do processo, focar o controle no processo
global, introduzir a melhoria contínua no processo e benchmark.
Os princípios com menor aplicação são: melhorar o valor do produto através
da consideração sistemática dos requisitos do cliente, simplificar pela minimização
do número de passos e partes e melhorar a flexibilidade do produto. Esses princípios
são também apontados pelo engenheiro como pouco aplicados.
O Gráfico 4.23 ilustra a avaliação do fornecedor da empresa C.
83,33%
57,14%
88,89%
66,67%
55,56%
55,56%55,56%
66,67%
66,67%
66,67%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa C - Projetista
nível A
nível B
nível C
nível D
Projetista
95
Gráfico 4.23 – Avaliação do fornecedor da empresa C.
Resultado da avaliação do cliente
Segundo a percepção do cliente da empresa C, os princípios nos quais a
empresa C tem o maior grau de atuação são: melhorar o valor do produto através da
consideração sistemática dos requisitos do cliente, balancear melhorias em fluxos
com melhorias em conversões e benchmark.
Ele apontou como principais pontos fracos os seguintes: reduzir a
variabilidade, reduzir o tempo de ciclo e focar o controle no processo global.
O Gráfico 4.24, a seguir, demonstra a percepção do cliente da empresa C.
66,67%
22,22% 58,33%
75,00%
41,67%
50,00%
100,00%
83,33%
83,33%
66,67%
100,00%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa C - Fornecedor
nível A
nível B
nível C
nível D
Fornecedor
96
Gráfico 4.24 – Avaliação do cliente da empresa C.
4.4 EMPRESA D
4.4.1 Caracterização da empresa D
A empresa D está no mercado da construção civil de obras verticais há quase
trinta anos e possui em seu quadro funcional aproximadamente novecentos
profissionais, que se encontram nas funções administrativas, técnicas e
operacionais. A empresa está enquadrada como de grande porte, de acordo com a
classificação do SEBRAE. Seus empreendimentos estão direcionados aos
segmentos das classes A, B e C e estão localizados na cidade de Belém-Pará.
A empresa já entregou ao longo desse período mais de cinquenta torres, com
área de aproximadamente 650.000 m². No momento, a empresa está produzindo
doze empreendimentos, com área total aproximada de 360.000 m², todos na grande
Belém.
58,33%
66,67%
50,00%
33,33%
55,56%
55,56%57,14%
33,33%
58,33%
66,67%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa C - Cliente
nível A
nível B
nível C
nível D
Cliente
97
4.4.2 Análise dos resultados da empresa D
Resultado da Avaliação Geral
Como se pode constatar no estudo efetuado na empresa D, na avaliação
geral, sua pontuação média é de 59% de aplicação dos princípios da Construção
Enxuta, enquadrando-a no nível C, isto é, com foco em qualidade, mas baixo ou
nenhum conhecimento em Construção Enxuta.
Observa-se que os princípios que se destacam como os mais aplicados são:
princípio 3 “reduzir a variabilidade”, princípio 9 “introduzir a melhoria contínua no
processo” e princípio 11 “benchmark”.
Os princípios que apresentam os menores resultados são: princípio 1 “reduzir
as atividades que não agregam valor”, princípio 2 “melhorar o valor do produto
através da consideração sistemática dos requisitos do cliente” e princípio 8 “focar o
controle no processo global”.
Percebe-se, pelos princípios que apresentam resultados mais expressivos,
que esta empresa prioriza seus processos de produção, haja vista que o princípio 3
está relacionado com a empresa ter controle de seus processos produtivos e possuir
uma linha de produção padronizada, para reduzir a variabilidade e, em
consequência, o volume de desperdício. O princípio 9 se refere à padronização de
procedimentos e à introdução de métodos para ações preventivas e corretivas de
identificação de problemas e suas possíveis causas no processo. A prática do
princípio 11 exige que a empresa conheça o desempenho de sua produção, para
que ela possa ser incrementada por meio do aprendizado das melhores práticas
dentro da empresa e de outras empresas concorrentes.
Nesta empresa, embora esteja enquadrada com foco em qualidade, a
aplicação do princípio 2, que se refere ao atendimento ao cliente, ainda precisa ser
melhorada, pois encontra-se em um patamar com baixo foco em melhorias e
conhecimento nulo em Construção Enxuta.
A análise das informações da Diretoria possibilita identificar que sua visão
está além da visão da média dos pontos de vista da empresa e, portanto, dos
98
demais agentes da cadeia produtiva, que ainda não conseguiram atingir o objetivo
da Diretoria de acordo com os princípios enxutos.
A opinião do engenheiro está de acordo com a opinião da Diretoria, porém em
um nível mais baixo de entendimento dos princípios.
Cabe ressaltar, ainda, que a percepção do cliente com relação à empresa é
melhor que a visão da média geral e está em seis princípios bem próxima do ponto
de vista do engenheiro e, em cinco princípios, da Diretoria.
A Tabela 4.4 e o Gráfico 4.25 evidenciam os resultados da avaliação geral da
empresa D, conforme exposto a seguir:
Tabela 4.4 – Avaliação geral do uso da Construção Enxuta na empresa D.
PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA MÉDIA
1 - Reduzir as atividades que não agregam valor 1,47
2 - Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
1,61
3 - Reduzir a variabilidade 2,13
4 - Reduzir o tempo de ciclo 1,78
5 - Simplificar pela minimização do número de passos e partes 1,75
6 - Melhorar a flexibilidade do produto 1,77
7 - Melhorar a transparência do processo 1,67
8 - Focar o controle no processo global 1,60
9 - Introduzir a melhoria contínua no processo 1,92
10 - Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 1,68
11 - Benchmark 2,00
MÉDIA 1,76
PERCENTUAL ENXUTO 59%
99
Gráfico 4.25 – Avaliação Geral na empresa D
Gráfico 4.26 – Comparação dos pontos de vista dos membros da empresa D.
48,89%53,49%
71,11%
59,44%
58,22%
58,89%55,56%
53,33%
63,89%
56,00%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa D - Geral
Nível A
Nível B
Nível C
Nível D
Geral
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5-Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10-Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa D - Comparação dos pontos de vistas
Diretoria
Engenharia
Operário
Projetista
Fornecedor
Cliente
100
Resultado da avaliação da Diretoria
Diante da análise dos dados coletados com a Diretoria da empresa D, pode-
se verificar que os princípios mais aplicados são: melhorar o valor do produto
através da consideração sistemática dos requisitos do cliente, reduzir o tempo de
ciclo, focar o controle no processo global e benchmark. Os princípios menos
aplicados são: melhorar a transparência do processo, introduzir a melhoria contínua
no processo e balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões.
Gráfico 4.27 – Avaliação da Diretoria da empresa D
Resultado da avaliação da Engenharia
De acordo com as informações obtidas com o engenheiro da empresa D, o
princípio com maior atuação é reduzir a variabilidade e o princípio com menor
atuação é balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões.
75,00%
100,00%
83,33%
88,89%
80,00%77,78%
66,67%
100,00%
66,67%
66,67%
100,00%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa D - Diretoria
Nível A
Nível B
Nível C
Nível D
Diretoria
101
Gráfico 4.28 – Avaliação da engenharia da empresa D
Resultado da avaliação do operário
A partir das respostas obtidas com o operário da empresa D, o princípio mais
aplicado é reduzir a variabilidade e, em sua percepção, nove dos onze princípios
estão pouco aplicados e os princípios menos aplicados são: melhorar o valor do
produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente e reduzir o
tempo de ciclo.
A opinião do operário aponta a necessidade da empresa investir mais em
treinamento e conscientização dessa mão-de-obra, pois dos agentes da cadeia
produtiva ele apresenta a menor pontuação, bem abaixo da média geral da
empresa, com nove princípios enquadrados no nível D, isto é, baixo foco em
melhorias e conhecimento nulo sobre Construção Enxuta.
66,67%
66,67%
83,33%
66,67%
66,67%
66,67%55,56%
66,67%
66,67%
46,67%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa D - Engenharia
Nível A
Nível B
Nível C
Nível D
Engenharia
102
Gráfico 4.29 – Avaliação do operário da empresa D
Resultado da avaliação do projetista
Na visão do projetista da empresa D, o princípio identificado com maior
aplicação é reduzir a variabilidade e os princípios menos aplicados são: melhorar a
flexibilidade do produto e focar o controle no processo global.
Os pontos de vista do projetista e do fornecedor apresentam muitos pontos
semelhantes com relação à parceria que eles mantêm com a empresa.
33,33%
16,67% 77,78%
16,67%
50,00%
66,67%
33,33%
16,67%
44,44%
33,33%
33,33%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa D - Operário
Nível A
Nível B
Nível C
Nível D
Operário
103
Gráfico 4.30 – Avaliação do projetista da empresa D
Resultado da avaliação do fornecedor
Com relação à análise do fornecedor da empresa D, verificou-se que o
princípio mais aplicado é introduzir a melhoria contínua no processo e os princípios
que a empresa menos aplica são: reduzir as atividades que não agregam valor e
melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do
cliente.
44,44% 61,90%
77,78%
58,33%
44,44%33,33%
55,56%
33,33%
66,67%
66,67%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa D - Projetista
Nível A
Nível B
Nível C
Nível D
Projetista
104
Gráfico 4.31 – Avaliação do fornecedor da empresa D
Resultado da avaliação do cliente
Foi constatado na pesquisa que os princípios que mais se destacam na
percepção do cliente são: reduzir a variabilidade, simplificar pela minimização do
número de passos e partes e benchmark. Os princípios que menos se destacam na
visão do cliente são: reduzir o tempo de ciclo e introduzir a melhoria contínua no
processo.
25,00%22,22%
33,33%
66,67%
50,00%
50,00%
66,67%
50,00%
75,00%
66,67%
66,67%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa D - Fornecedor
Nível A
Nível B
Nível C
Nível D
Fornecedor
105
Gráfico 4.32 – Avaliação do cliente da empresa D
4.5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Ainda que a análise de apenas quatro empresas não permita e não pretenda
esgotar o assunto ou estabelecer conclusões definitivas, apresenta-se um conjunto
de gráficos na Figura 4.1, na qual cada gráfico representa a avaliação geral de uma
empresa, a fim de possibilitar uma comparação do nível de aplicação de cada
princípio e a identificação dos princípios que se encontram mais e os menos
presentes nas empresas, e necessitam, portanto, ser mais trabalhados.
O resumo da avaliação com a classificação das empresas de acordo com o
percentual enxuto obtido com a aplicação do questionário está apresentado na
Tabela 4.5.
66,67%
50,00%
83,33%
33,33%
77,78%
55,56%57,14%
66,67%
33,33%
66,67%
100,00%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1-Reduzir as atividades que não agregam valor
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5- Simplificar pela minimização de passos e partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparência do processo
8-Focar o controle no processo global
9-Introduzir a melhoria contínua no processo
10- Balancear melhorias em fluxos e conversões
11-Benchmark
Empresa D - Cliente
Nível A
Nível B
Nível C
Nível D
Cliente
106
Figura 4.1 – Visão geral dos níveis de aplicação dos princípios nas empresas.
Tabela 4.5 – Resumo da avaliação da aplicação dos princípios nas empresas.
Empresas Percentual Enxuto Nível Classificação
Empresa A 73% B Consciência e aprendizado enxuto.
Empresa B 75% B Consciência e aprendizado enxuto.
Empresa C 57% C Foco em qualidade, mas baixo ou nenhum
conhecimento em Construção Enxuta.
Empresa D 59% C Foco em qualidade, mas baixo ou nenhum
conhecimento em Construção Enxuta.
107
Uma análise comparativa dos resultados apresentados na Figura 4.1 e na
Tabela 4.5 com relação aos princípios de Koskela (1992) nas empresas estudadas
possibilita fazer as seguintes considerações:
De maneira geral, percebe-se uma semelhança nos resultados das empresas
A e B e nos resultados das empresas C e D e verifica-se que todos os
princípios são atendidos parcialmente pelas construtoras;
levando-se em consideração os princípios da Construção Enxuta mais
aplicados em cada empresa, a Figura 4.1 confirma a evidência de que
ocorrem diferenças nessa aplicação;
o único princípio que é um dos mais aplicados em três empresas é o princípio
11 “benchmark”, os outros princípios obtiveram maior pontuação em uma ou
duas empresas;
em todas as empresas os pontos de vista da Diretoria e do engenheiro
apresentam coerência com pontuações aproximadas;
é importante salientar que, com exceção da empresa B, a visão do operário é
a mais crítica dos agentes da cadeia produtiva das empresas, o que
demonstra a necessidade da filosofia ser disseminada entre o pessoal
envolvido com a produção para vencer essa resistência;
os operários das empresas A, C e D consideram baixo o nível de treinamento
disponibilizado a essa mão-de-obra;
pode-se dizer que existem coerências entre as empresas estudadas e seus
projetistas, pois os pontos de vista dos projetistas em relação à empresa
apresentaram pontuação no mínimo com foco em qualidade;
nota-se uma busca das empresas por parcerias com os fornecedores para a
aquisição de materiais de boa qualidade e entrega just-in-time, a fim de evitar
o retrabalho decorrente do uso de material defeituoso e o desperdício de
tempo;
a busca por melhoria contínua com o objetivo de atender as necessidades do
cliente pelas construtoras é percebida pelos clientes que apontaram uma
pontuação compatível com as respostas dos outros agentes da cadeia
produtiva;
todas as empresas pesquisadas estão atentas às exigências e preferências
dos consumidores e praticam com frequência pesquisas de mercado.
108
Como conclusão dessa comparação, pode-se afirmar que as quatro empresas
pesquisadas não praticam os princípios da Construção Enxuta em sua totalidade,
porém são competitivas em relação a esses princípios, segundo as definições
propostas por este trabalho no Capítulo 1.
No próximo Capítulo, são apresentadas as conclusões e as limitações desta
Dissertação e as proposições para futuras pesquisas para a questão apresentada.
109
5 CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
O presente Capítulo apresenta as principais conclusões, as limitações e as
proposições para a realização de futuros trabalhos que venham a contribuir para a
melhoria dessa área de pesquisa. Estão baseadas nos objetivos de realizar um
diagnóstico da aplicação da Construção Enxuta segundo os pontos de vista dos
agentes da cadeia produtiva das empresas, de identificar os princípios, conceitos e
as boas práticas de sua utilização, de acordo com a revisão bibliográfica.
5.1 CONCLUSÕES
O problema de pesquisa deste Trabalho aborda a questão: Como está o nível
de aplicação dos princípios da Construção Enxuta do ponto de vista dos agentes da
cadeia produtiva em empresas do setor de edificações que atuam em Belém?
Como se pode constatar pela análise dos resultados, o problema de pesquisa
proposto foi respondido e, portanto, foi possível medir o percentual enxuto em que
esses princípios da Construção Enxuta estão sendo implementados nessas
empresas, utilizando como base de comparação os princípios propostos por Koskela
(1992) e a ferramenta de avaliação desenvolvida por Carvalho (2008).
Nas empresas estudadas, verificou-se a aplicabilidade do instrumento de
coleta de dados na forma de questionário, porém, um ponto importante a se ressaltar
está na dificuldade encontrada para sua aplicação em decorrência da grande carga
de atividades e falta de disponibilidade de tempo dos agentes, tanto internos quanto
externos às empresas.
Acredita-se que esse tenha sido o motivo do reduzido número de
questionários respondidos, apenas quarenta por cento, dos questionários
distribuídos durante a realização da pesquisa.
Após a análise dos resultados, constata-se que, entre as quatro empresas
analisadas, a mais competitiva em relação ao uso da Construção Enxuta é a
empresa B, por ter obtido um percentual enxuto de 75% e a empresa menos
competitiva é a empresa C, que obteve o menor percentual de utilização dos
110
princípios com a pontuação de 57%, porém todas as empresas cumpriram os
requisitos de qualidade.
É importante salientar que esses indicadores são passíveis de mudança e os
resultados apenas apontam os setores em que as empresas devem desenvolver
mais estudos e aderir às mudanças necessárias em sua rotina de trabalho.
Conforme observado nos estudos de caso, a aplicação do questionário e a
observação direta em canteiros de obras das empresas participantes permitem
concluir que já existem em Belém casos de aplicação prática, ainda que parciais, da
Construção Enxuta em empresas construtoras, que buscam adotar a filosofia em seu
sistema de gerenciamento da produção, e que esse estudo não se restringe apenas
ao meio acadêmico.
O resultado desta pesquisa será entregue às empresas que participaram da
pesquisa e seria ideal se após implementarem melhorias em seus procedimentos
reaplicassem o questionário para identificar os progressos ocorridos em seus
processos produtivos.
A principal contribuição desta pesquisa está na realização de um
levantamento inédito no setor de edificações da construção civil em Belém. Espera-
se que este estudo, com a divulgação dos resultados, provoque questionamentos
que motivem a disseminação e, portanto, o aprofundamento da Construção Enxuta
entre as construtoras e que ela se torne a principal filosofia de gestão com
aplicações mais amplas pelas empresas do Estado.
5.2 LIMITAÇÕES E PROPOSIÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Considera-se como maior limitação desta Dissertação o número de
construtoras pesquisadas. As quatro empresas não representam uma amostra
significativa para refletir o cenário paraense das construtoras que executam obras de
edificações. Entretanto, elas fornecem um indicativo de empresas do setor que
praticam a Construção Enxuta e que existe a possibilidade para a indústria da
construção do Pará efetuar melhorias em seu sistema produtivo.
111
No decorrer deste Trabalho, foram identificados tópicos relevantes
relacionados a esta pesquisa e, para que haja continuidade dos estudos, as
proposições para futuras pesquisas são:
Aplicar esse instrumento de coleta de dados em empresas de outros setores
da construção civil que não foram contemplados nesta pesquisa;
ampliar a amostra da pesquisa com um número maior de empresas, para que
se alcance maior consistência nos resultados e um panorama do cenário do
Estado;
desenvolver um sistema de padronização de atividades para produção na
construção baseado nos princípios da Construção Enxuta;
identificar se princípios da Construção Enxuta são aplicados de forma não
intencional em empresas, isto é, gerenciados de forma intuitiva no seu
método de gestão;
aplicar os princípios da Construção Enxuta em sistemas de produção de
construtoras no Estado.
112
REFERÊNCIAS
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117
APÊNDICE A
SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Este Trabalho visa identificar e avaliar o nível de implantação da filosofia Lean
Construction, em empresas do setor de edificações da construção civil em
Belém/PA.
O questionário tem caráter estritamente acadêmico e confidencial. Os dados
aqui coletados serão tratados cientificamente.
Antecipadamente, agradeço a sua participação neste projeto de pesquisa.
CARACTERÍSTICAS GERAIS DA EMPRESA
EMPRESA:
DATA DA ENTREVISTA:
ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA:
1 TEMPO DE EXISTÊNCIA:
2 NÚMERO APROXIMADO DE FUNCIONÁRIOS:
3 UNIDADES HABITACIONAIS PRODUZIDAS:
4:ÁREA CONSTRUÍDA APROXIMADAMENTE:
5 EMPREENDIMENTOS LOCALIZADOS NAS CIDADES:
6 DIRECIONADOS ÀS CLASSES SOCIAIS:
7 EMPREENDIMENTOS EM CONSTRUÇÃO ATUALMENTE:
8 EQUIVALENDO APROXIMADAMENTE À ÁREA:
Atenciosamente,
_____________________________
Leila Maria Costa Arantes
e-mail: [email protected]
8885-9026
118
APÊNCICE B
Mapa do estado atual da empresa A em relação à Construção Enxuta.
Princípios Diretoria Engenha Operário Projetist Fornece Cliente
1-Reduzir as atividades que não agregam valor 2,00 2,50 1,33 1,83 2,50 2,00
1.1 3 2 2 2 2 3
1.2 1 3 1 2 3 2
1.3 2 2 1 2 3 2
1.4 2 3 1 2 1
1.5 2
1.6 2
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente 1,67 1,33 1,50 2,86 2,33 2,75
2.1 1 1 3 3 3 2
2.2 1 1 0 3 3 3
2.3 3 2 3 1 3
2.4 3 3
2.5 3
2.6 3
2.7 2
3-Reduzir a variabilidade 2,75 2,00 2,33 3,00 2,50 3,00
3.1 3 3 2 3 3 3
3.2 3 3 2 3 2 3
3.3 2 2 3 3 3
3.4 3 0 2
4-Reduzir o tempo de ciclo 2,33 2,67 1,25 1,25 1,75 2,00
4.1 3 3 1 1 2 2
4.2 2 3 1 1 2
4.3 2 2 1 1 1
4.4 2 2 2
5-Simplificar pela minimização de passos e partes 1,80 1,67 1,50 1,33 2,50 2,00
5.1 2 1 2 1 3 2
5.2 3 2 1 1 3 2
5.3 1 2 2 3 2
5.4 2 1
5.5 1
6-Melhorar a flexibilidade do produto 3,00 3,00 2,00 2,33 1,75 3,00
6.1 3 3 2 3 2 3
6.2 3 3 2 2 2 3
6.3 3 2 1 3
6.4 2
7-Melhorar a transparência do processo 1,33 2,33 2,75 3,00 3,00 2,00
7.1 1 1 3 3 3 3
7.2 1 3 3 3 3 2
7.3 2 3 2 3 3 1
7.4 3 3 1
7.5 2
7.6 2
7.7 3
8-Focar o controle no processo global 2,25 2,67 1,50 2,50 2,50 2,00
8.1 2 3 1 3 3 2
8.2 1 3 2 2 2
8.3 3 2
8.4 3
9-Introduzir a melhoria contínua no processo 2,50 1,33 1,67 2,75 2,25 1,75
9.1 2 1 2 3 2 2
9.2 2 2 2 3 2 2
9.3 3 1 1 3 2 2
9.4 3 2 3 1
10-Balancear melhorias em fluxos e conversões 2,20 2,20 2,00 3,00 3,00 2,00
10.1 3 3 2 3 3 2
10.2 2 2 2 3
10.3 2 2
10.4 2 2
10.5 2 2
11- Benchmark
11.1 1,00 2,00 3,00 2,00 3,00 2,00
119
Mapa do estado atual da empresa B em relação à Construção Enxuta.
Princípios Diretoria Engenha Operário Projetis- Fornece- Cliente
1-Reduzir as atividades que não agregam valor 1,50 2,25 2,00 2,00 2,25 2,25
1.1 2 2 2 3 2 2
1.2 2 1 2 2 3 2
1.3 2 3 2 2 2 3
1.4 0 3 2 2 2
1.5 1
1.6 2
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente 3,00 3,00 1,50 2,00 2,00 2,25
2.1 3 3 2 1 3 3
2.2 3 3 1 2 2 2
2.3 3 3 2 1 2
2.4 2 2
2.5 2
2.6 2
2.7 3
3-Reduzir a variabilidade 2,50 2,00 2,33 2,00 2,50 3,00
3.1 2 3 2 2 3 3
3.2 2 1 2 2 3 3
3.3 3 2 3 2 3
3.4 3 2 1
4-Reduzir o tempo de ciclo 1,67 2,33 2,50 1,25 2,00 2,00
4.1 3 2 3 1 2 2
4.2 1 2 2 1 2
4.3 1 3 3 2 1
4.4 2 1 3
5-Simplificar pela minimização de passos e partes 2,80 1,67 2,50 2,33 1,50 2,33
5.1 3 2 2 2 2 3
5.2 3 2 3 2 1 2
5.3 3 1 3 2 2
5.4 3 1
5.5 2
6-Melhorar a flexibilidade do produto 3,00 2,00 3,00 2,00 2,25 1,33
6.1 3 3 3 2 3 1
6.2 3 1 3 NA 1 1
6.3 3 2 2 2
6.4 3
7-Melhorar a transparência do processo 1,667 1,67 2,25 2,67 3,00 1,71
7.1 2 2 2 3 3 2
7.2 1 2 2 3 3 3
7.3 2 1 2 2 3 2
7.4 3 3 1
7.5 1
7.6 2
7.7 1
8-Focar o controle no processo global 2,50 1,67 2,50 2,00 3,00 2.00
8.1 3 2 2 2 3 2
8.2 3 1 3 2 3
8.3 2 2
8.4 2
9-Introduzir a melhoria contínua no processo 1,75 2,33 2,67 3,00 2,50 2,75
9.1 2 3 2 3 3 3
9.2 2 2 3 3 3 3
9.3 1 2 3 3 3 3
9.4 2 3 1 2
10-Balancear melhorias em fluxos e conversões 1,80 2,20 1,50 2,00 2,50 3,00
10.1 3 3 1 2 2 3
10.2 2 3 2 3
10.3 2 2
10.4 1 1
10.5 1 2
11- Benchmark
11.1 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00 1,00
120
Mapa do estado atual da empresa C em relação à Construção Enxuta.
Princípios Diretoria Engenha Operário Projetis- Fornece- Cliente
1-Reduzir as atividades que não agregam valor 0,75 2,25 1,00 2,50 2,00 1,75
1.1 1 2 1 2 1 2
1.2 0 2 1 2 3 2
1.3 1 3 1 3 2 2
1.4 1 2 2 2 1
1.5 3
1.6 3
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente 1,67 1,33 1,00 1,71 0.67 2,00
2.1 2 1 2 1 2 2
2.2 2 1 0 1 0 2
2.3 1 2 3 0 2
2.4 3 2
2.5 1
2.6 2
2.7 1
3-Reduzir a variabilidade 1,50 1,50 1,00 2,67 1,75 1,50
3.1 1 2 1 3 1 1
3.2 1 2 1 3 2 2
3.3 2 1 1 2 2
3.4 2 1 2
4-Reduzir o tempo de ciclo 2,50 1,67 1,25 2,00 2,25 1,00
4.1 2 2 1 2 3 1
4.2 3 2 2 2 3
4.3 NA 1 1 2 1
4.4 1 2 2
5-Simplificar pela minimização de passos e partes 1,60 1,00 1,00 1,67 1,25 1,67
5.1 2 1 1 2 2 2
5.2 1 1 1 2 0 2
5.3 1 1 1 0 1
5.4 2 3
5.5 2
6-Melhorar a flexibilidade do produto 2,00 1,50 2,00 1,67 1,50 1,67
6.1 2 2 2 2 3 1
6.2 2 1 2 1 3 2
6.3 2 2 0 2
6.4 0
7-Melhorar a transparência do processo 1,33 2,00 1,75 1,67 3,00 1,71
7.1 2 2 2 1 3 2
7.2 1 2 2 1 3 2
7.3 1 2 1 3 3 2
7.4 2 3 1
7.5 1
7.6 2
7.7 2
8-Focar o controle no processo global 2,00 1,67 1,50 2,00 2,50 1,00
8.1 2 2 1 2 3 1
8.2 2 2 2 2 2
8.3 2 1
8.4 2
9-Introduzir a melhoria contínua no processo 1,50 1,00 1,33 2,00 2,50 1,75
9.1 1 0 1 2 3 2
9.2 1 2 2 2 3 3
9.3 2 1 1 2 3 1
9.4 2 2 1 1
10-Balancear melhorias em fluxos e conversões 1,80 1,40 1,50 2,00 2,00 2,00
10.1 1 1 2 2 2 2
10.2 2 2 1 2
10.3 2 1
10.4 2 2
10.5 2 1
11- Benchmark
11.1 2,00 1,00 2,00 2,00 3,00 2,00
121
Mapa do estado atual da empresa D em relação à Construção Enxuta.
Princípios Diretoria Engenharia
Operário Projetis-ta
Fornece-dor
Cliente
1-Reduzir as atividades que não agregam valor 2,25 2,00 1,00 1,33 0,75 2,00
1.1 2 2 1 2 1 2
1.2 2 2 1 1 1 2
1.3 2 2 1 1 1 3
1.4 3 2 1 0 1
1.5 1
1.6 2
2-Melhorar o produto através requisitos do cliente 3,00 2,00 0,50 1,86 0,67 1,50
2.1 3 2 1 1 1 1
2.2 3 2 0 1 1 2
2.3 3 2 1 0 2
2.4 3 1
2.5 3
2.6 2
2.7 2
3-Reduzir a variabilidade 2,50 2,50 2,33 2,33 1,00 2,50
3.1 2 2 2 2 1 2
3.2 2 3 2 3 1 3
3.3 3 3 3 2 1
3.4 3 2 1
4-Reduzir o tempo de ciclo 2,67 2,00 0,50 1,75 2,00 1,00
4.1 3 2 1 2 1 1
4.2 2 2 0 2 2
4.3 3 2 0 2 2
4.4 1 1 3
5-Simplificar pela minimização de passos e partes 2,40 2,00 1,50 1,33 1,50 2,33
5.1 2 2 2 1 1 3
5.2 3 2 1 1 1 2
5.3 2 2 2 2 2
5.4 2 2
5.5 3
6-Melhorar a flexibilidade do produto 2,33 2,00 2,00 1,00 1,50 1,67
6.1 2 2 2 1 2 2
6.2 2 2 2 1 2 1
6.3 3 1 1 2
6.4 1
7-Melhorar a transparência do processo 2,00 1,67 1,00 1,67 2,00 1,71
7.1 2 1 1 1 3 1
7.2 2 2 1 2 2 1
7.3 2 2 1 2 2 2
7.4 1 1 1
7.5 2
7.6 2
7.7 3
8-Focar o controle no processo global 3,00 2,00 0,50 1,00 1,50 2,00
8.1 3 2 0 1 1 2
8.2 3 2 1 1 2
8.3 3 2
8.4 3
9-Introduzir a melhoria contínua no processo 2,00 2,00 1,33 2,00 2,25 1,00
9.1 2 2 1 2 2 1
9.2 2 2 1 2 2 2
9.3 2 2 2 2 3 1
9.4 2 2 2 0
10-Balancear melhorias em fluxos e conversões 2,00 1,40 1,00 2,00 2,00 2,00
10.1 2 1 1 2 2 2
10.2 2 2 1 2
10.3 2 1
10.4 2 1
10.5 2 2
11-Benchmark
11.1 3,00 2,00 1,00 2,00 2,00 3,00
122
APÊNCICE C
Exemplos de boas práticas dos princípios da Construção Enxuta nas
empresas:
A utilização de equipamentos de grande porte como a grua para transporte
vertical e horizontal diminui o tempo no transporte de materiais e a escavadeira
diminui o tempo de execução do serviço. Atendem o princípio 1 “reduzir as
atividades que não agregam valor”.
O Planejamento da obra e o almoxarifado com fácil visualização na área de
trabalho atendem o princípio 2 “melhorar o valor do produto através da consideração
sistemática dos requisitos do cliente”, neste caso, os clientes internos.
123
O uso do escantilhão atende o princípio 3 “reduzir a variabilidade”.
A utilização de placas pré-moldadas atende o princípio 4 “reduzir o tempo de
ciclo” e o princípio 5 “simplificar pela minimização do número de passos e partes”.
124
O arranjo físico do local de descarga da areia no térreo apresenta acesso
direto ao subsolo onde está localizada a central de concreto e argamassa atende o
princípio 5 “simplificar pela minimização do número de passos e partes”.
O uso de paletes atende o princípio 5 “simplificar pela minimização do número
de passos e partes”.
125
A organização e a limpeza da central de concreto e argamassa e do escritório
no canteiro de obras atendem o princípio 7 “melhorar a transparência do processo”.
As boas condições do refeitório atendem o princípio 2 “melhorar o valor do
produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente”, neste caso,
os clientes internos.e equipamentos adequados atendem o princípio 1 “reduzir as
atividades que não agregam valor”, considerando que a seleção prévia dos resíduos
facilita o descarte e a consciência ambiental.
126
Treinamento de primeiros socorros e de procedimentos, campanhas de
vacinação e o uso de equipamentos de proteção individual atendem o princípio 9
“introduzir a melhoria contínua no processo”.
127
ANEXO A
QUESTIONÁRIO PARA MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL EM RELAÇÃO AO USO DA
CONSTRUÇÃO ENXUTA
EMPRESA:
DATA DA ENTREVISTA:
ENDEREÇO:
CIDADE / ESTADO
WEBSITE:
CEP:
EMAIL:
TELEFONE / FAX:
ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA: DATA DE INÍCIO DA OBRA:
TIPO E NOME DA OBRA:
DATA DE FINAL DA OBRA:
NOME DO FORNECEDOR INDICADO:
CONTATO DO FORNECEDOR INDICADO:
NOME DO CLIENTE INDICADO:
CONTATO DO CLIENTE INDICADO:
NOME DO PROJETISTA INDICADO:
CONTATO DO PROJETISTA INDICADO:
ENTREVISTADOS: FUNÇÃO
1 –
2 –
3 –
4 -
5 -
6 -
PRINCÍPIOS LEAN CONSTRUCTION Baseado em: KOSKELA (1992) TR – 72
1 – Reduzir as atividades que não agregam valor
2 – Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
3 – Reduzir a variabilidade
4 – Reduzir o tempo de ciclo
5 – Simplificar pela minimização do número de passos e partes
6 – Melhorar a flexibilidade do produto
7 – Melhorar a transparência do processo
8 – Focar o controle no processo global
9 – Introduzir a melhoria contínua no processo
10 – Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões
11 – Benchmark
NÍVEIS PARA CLASSIFICAÇÃO DAS RESPOSTAS
0 – O princípio não está presente ou existem grandes inconsistências em sua implementação
1 – O princípio está presente, mas há pequenas inconsistências em sua implementação
2 – O princípio está totalmente presente e efetivamente implementado
3 – O princípio está totalmente presente e efetivamente implementado e exibe melhorias na sua execução, nos últimos 12 meses
128
QUESTIONAMENTOS / DIRETORIA POUCO MUITO
1 Reduzir as atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 Em sua empresa o cliente é quem define o que é valor?
CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que transformam materiais, informações e mão-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes.
1.2 O cliente é questionado constantemente sobre o que ele considera como valor na sua empresa?
1.3 A partir da definição do cliente sobre o que é valor, diga se sua empresa atua constantemente na redução de atividades que não agregam valor.
1.4 Existe um mapa do estado atual e futuro da empresa em relação aos fluxos de informações, materiais, processos e pessoas?
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
0 1 2 3
2.1 A diretoria realiza periodicamente pesquisa de mercado?
2.2 A empresa busca melhorar seu trabalho em detrimento do resultado de alguma pesquisa de avaliação de desempenho com os clientes?
2.3 Quando as solicitações dos clientes são atendidas é perceptível a melhoria nos resultados comerciais para alavancar novos negócios?
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
3.1 Existe um eficiente sistema de qualidade implantado na empresa?
3.2 Existem índices de desempenho sobre a qualidade do produto ou serviço ofertado (como por exemplo produtos defeituosos por unidades produzidas)?
3.3 Existe a preocupação em constantemente aumentar a mecanização do canteiro de obra?
3.4 Existem procedimentos padronizados para a maioria das atividades da empresa?
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 Os tempos de ciclo dos empreendimentos são planejados e controlados?
CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação.
4.2 Na sua empresa existem índices de desempenho que comprovem a redução dos tempos de ciclo dos empreendimentos?
4.3 O tempo de ciclo de venda dos estoques é planejado e controlado (considerar o estoque como o produto final da empresa; por exemplo: apartamentos, lotes e casas à venda da construtora - esta pergunta não se aplica a todos os segmentos da construção civil)?
POUCO MUITO
5 Simplificar pela minimização do número de passos e partes 0 1 2 3
5.1 O processo de compra de materiais para as obras é simples e eficiente?
5.2 O processo de venda de um produto ou serviço para o cliente é simples e eficiente?
5.3 O processo de contratação de empresas terceirizadas é simples e eficiente?
5.4 O fluxo de informação interno da empresa é simples e eficiente?
5.5 Os processos internos são descentralizados?
CONCEITO: A idéia é que as decisões não devem ser canalizadas para uma única pessoa, mas que cada colaborador tenha autonomia sobre suas tarefas.
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
129
6.1 Os produtos ofertados possuem flexibilização de leiaute?
6.2 As solicitações dos clientes frente a uma flexibilização, seja ela na forma de pagamento, no design do produto ou no tipo de material aplicado, são constantemente atendidas?
6.3 Existem produtos ofertados para clientes de diferentes setores da economia (ex. indústria, bancário, comercial, residencial, agricultura, governo etc.)?
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 Os ambientes de trabalhos são limpos, claros, ergonômicos e agradáveis de se trabalhar?
7.2 As metas, resultados e expectativas da empresa são informações abertas e divulgadas entre os funcionários?
7.3 Classificar de 0 a 3 a disseminação das políticas de conduta de princípios e valores divulgados entre todos os funcionários da empresa.
POUCO MUITO
8 Focar o controle no processo global 0 1 2 3
8.1 Existe planejamento de curto, médio e longo prazo em termos de novos negócios da empresa?
8.2 A empresa realiza controle sobre seu faturamento periodicamente (mensal, trimestral, anual)?
8.3 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento das obras da empresa.
8.4 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o orçamento das obras da empresa.
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua no processo 0 1 2 3
9.1 Existe algum programa de implantação de melhoria contínua na empresa?
9.2 Existe controle sobre as inconformidades nos serviços cotidianos da empresa?
9.3 As inconformidades detectadas são tratadas com importância pelos funcionários da empresa?
9.4 Existe constante participação dos colaboradores em ações que buscam melhorar os processos internos?
POUCO MUITO
10 Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 0 1 2 3
10.1 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informações na sua empresa
10.2 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de compra e entrega de materiais na sua empresa.
10.3 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de materiais internos na obra.
10.4 Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra.
10.5 Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho?
CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria-prima, informação e mão-de-obra em um produto que possui valor para o cliente.
POUCO MUITO
11 Benchmark 0 1 2 3
11.1 A empresa faz uso de benchmark?
CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.
130
QUESTIONAMENTOS / ENGENHARIA POUCO MUITO
1 Reduzir as atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 Há a preocupação da obra em reduzir as atividades que não agregam valor?
CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que transformam materiais, informações e mão-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes.
1.2 Existe a preocupação em traçar um mapeamento do estado atual e projetar um mapeamento do estado futuro do fluxo de trabalho da obra?
CONCEITO: Por exemplo: avaliando o leiaute atual do canteiro e constantemente experimentar novas disposições de leiaute.
1.3 Existem equipamentos na obra para auxiliar nos transportes verticais e horizontais dos materiais?
1.4 Os materiais sempre são distribuídos próximos aos pontos de aplicação?
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
0 1 2 3
2.1 O cliente possui um meio de comunicação eficiente, no qual pode realizar suas considerações sobre os trabalhos realizados?
2.2 Existe conscientização na obra sobre as diferenças entre clientes internos e clientes finais?
2.3 Busca-se implantar as considerações dos clientes quando solicitados para tal?
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
3.1 Existem procedimentos formalizados para execução das principais atividades no canteiro de obra?
3.2 Existe um planejamento formalizado da obra (planos de longo, médio e curto prazo) ou linha de balanceamento?
3.3 São usados equipamentos simples e dedicados como gabaritos, moldes, protótipos e mecanismos auxiliares que aumentam a produtividade e reduzem a variabilidade do processo?
3.4 As equipes são polivalentes?
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 Os tempos de ciclo das atividades internas da obra são conhecidos?
CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação.
4.2 Existe a preocupação em manter pequenos estoques na obra com alta rotatividade?
4.3 Existe o controle sobre a produtividade dos operários?
POUCO MUITO
5 Simplificar pela minimização do número de passos e partes 0 1 2 3
5.1 A obra faz uso de produtos pré-moldados ou utilização de kits sempre que possível?
5.2 A obra busca usar gabaritos ou equipamentos dedicados que possibilitam a redução do número de passos e partes para uma tarefa qualquer?
5.3 As informações sobre quais tarefas serão realizadas na semana são claras e estão disponíveis a todos os trabalhadores do canteiro?
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
6.1 A obra busca fornecer ao cliente um serviço flexível?
6.2 Existe controle sobre o tempo gasto por um operário ao realizar a troca da execução de uma determinada atividade X para outra atividade Y?
131
CONCEITO: Tempo de setup é o período de tempo necessário para realizar a mudança de um tipo de atividade para outro tipo.
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 Os canteiros de obra possuem vias de acesso interno limpas, largas e desimpedidas para circulação dos trabalhadores e equipamentos?
7.2 Existem sistemas de comunicação eficientes na obra, como painéis, placas e rádios?
7.3 Você possui indicadores de desempenho da obra? (Cite exemplos)
POUCO MUITO
8 Focar o controle no processo global 0 1 2 3
8.1 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento da obra
8.2 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o orçamento da obra.
8.3 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre a produtividade dos operários da obra.
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua no processo 0 1 2 3
9.1 Existe algum programa interno na obra que faz a promoção da melhoria contínua dos trabalhos na obra?
9.2 Existe preocupação em constantemente tomar atitudes em relação à dignificação da mão-de-obra?
9.3 Existe participação dos operários em buscar melhorar os processos internos?
POUCO MUITO
10 Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 0 1 2 3
10.1 Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informações na sua obra.
10.2 Classificar de 0 a 3 o controle sobre as compras e entregas de materiais na sua obra.
10.3 Classificar de 0 a 3 o controle sobre as disposições dos materiais no interior da obra.
10.4 Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra.
10.5 Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho?
CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria-prima, informação e mão-de-obra em um produto que possui valor para o cliente.
POUCO MUITO
11 Benchmark 0 1 2 3
11.1 A obra faz uso de benchmark?
CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.
132
QUESTIONAMENTOS / OPERÁRIO POUCO MUITO
1 Reduzir as atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 Classificar de 0 a 3 a preocupação com o desperdício de material no canteiro.
1.2 Existem treinamentos constantes na empresa com os operários? Quais tipos de treinamentos?
1.3 Classificar de 0 a 3 o seu tempo ocioso na obra.
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
0 1 2 3
2.1 É comum ocorrer o fato de você iniciar um trabalho em uma determinada área que não está devidamente limpa, organizada ou com pendências de outras atividades?
2.2 Você costuma perguntar para a pessoa que irá realizar o serviço posterior ao seu, em um determinado ambiente, sobre quais são as condições em que seu colega gostaria de receber o trabalho que você fez?
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
3.1 Você possui conhecimento sobre qual a sua produtividade no dia?
3.2 Classificar de 0 a 3 a preocupação que você tem em executar as atividades conforme os procedimento de qualidade.
3.3 Você utiliza formas, gabaritos e moldes constantemente para auxiliar em atividades repetitivas?
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 Você conhece o tempo que você gasta diariamente esperando materiais na obra?
4.2 Você conhece o tempo que você gasta diariamente em movimentação de um local para outro na obra?
4.3 Você conhece o tempo que você gasta diariamente em inspeção dos serviços na obra?
4.4 Você conhece o tempo que você utiliza para executar as atividades que são consideradas como valor para a obra?
CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação.
POUCO MUITO
5 Simplificar pela minimização do número de passos e partes 0 1 2 3
5.1 Você faz uso de produtos pré-moldados ou kits de materiais fáceis de serem aplicados?
5.2 Você identifica alguma atividade que possui muitas etapas e que pode ser simplificada na obra?
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
6.1 Você se considera capaz de executar vários tipos de atividades?
CONCEITO: Polivalente é o operário que possui vários tipos de habilidades, como por exemplo uma pessoa que seja pedreiro, eletricista e carpinteiro.
6.2 A empresa lhe fornece oportunidade para se tornar polivalente?
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 Você acredita que a obra é segura e bem sinalizada?
7.2 Você acredita que a obra é limpa e organizada?
7.3 Você conhece quais são as políticas de condutas de valores da empresa?
7.4 Classificar de 0 a 3 a abertura que existe para conversar com a engenharia e com a diretoria da empresa.
POUCO MUITO
133
8 Focar o controle no processo global 0 1 2 3
8.1 Como você classificaria seu conhecimento sobre o planejamento total da obra?
8.2 Você sabe quais são as atividades a serem executadas em cada dia desta semana?
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua no processo 0 1 2 3
9.1 Você participa com novas idéias para contribuir com a melhoria da empresa?
9.2 Com qual frequência as idéias dos empregados são aplicadas na prática?
9.3 Como você classificaria de 0 a 3 a influência que a empresa lhe proporcionou no aumento de sua produtividade na obra com o passar do tempo?
POUCO MUITO
10 Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 0 1 2 3
10.1 Como você classificaria de 0 a 3 a quantidade de operários necessários na obra para realização no prazo previsto?
10.2 Como você classificaria de 0 a 3 a eficiência da entrega de materiais no canteiro?
POUCO MUITO
11 Benchmark 0 1 2 3
11.1 Para executar essa obra você utiliza algum outro trabalho da própria empresa como um modelo bem sucedido a ser espelhado?
134
QUESTIONAMENTOS / PROJETISTAS POUCO MUITO
1 Reduzir as atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 Você conhece a definição de valor para a construtora?
1.2 Existem entrevistas formalizadas para se captar o valor procurado pelo cliente?
1.3 Existem sistemas internos do projetista que evitam execução de erros grosseiros?
CONCEITO - Como por exemplo ferramentas de informática personalizadas com os padrões estabelecidos pelo sistema de qualidade da projetista.
1.4 Utilizam ferramentas de informática tipo BIM (Building Information Modeling)?
1.5 Existem índices formalizados de produtividade em relação à quantidade de desenhos emitidos pela quantidade de desenhos revisados?
1.6 Existe um documento formalizado que comprove a remessa das entregas dos desenhos?
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
0 1 2 3
2.1 O tempo de execução dos desenhos atende às necessidades dos clientes?
2.2 Os preços atendem às expectativas dos clientes?
2.3 As solicitações realizadas pelos clientes são consideradas prioridades?
2.4 Existe a preocupação em saber em quais itens o cliente busca melhor desempenho (tempo, custo, design, qualidade dos desenhos, especificações de materiais etc.)?
2.5 Existe um documento formalizado com informações solicitadas pelo cliente e disponíveis aos projetistas envolvidos (transparência no processo)?
2.6 Existe algum procedimento de pesquisa de satisfação do cliente sobre o projeto ofertado?
2.7 Existe um banco de dados sobre as diversas solicitações dos clientes ao longo do tempo que seja possível traçar um tipo de projeto para cada perfil de cliente?
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
3.1 Existe algum sistema de qualidade implantado no escritório do projetista?
3.2 Existem padrões para o desenvolvimento dos desenhos?
3.3 Soluções que possuem um alto grau de sucesso com os clientes são adotadas em diversos projetos?
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 Existe controle de produtividade sobre as horas gastas por unidade de desenhos emitidos?
4.2 Existe controle sobre o tempo de espera da emissão de desenhos?
4.3 Existe controle sobre o tempo de inspeção antes da emissão de desenhos?
4.4 Você conhece o tempo de ciclo das atividades em que trabalha?
CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação.
POUCO MUITO
5 Simplificar pela minimização do número de passos e partes 0 1 2 3
5.1 Utilizam-se conceitos de materiais pré-fabricados na elaboração dos projetos?
5.2 Utiliza-se o conceito de coordenação modular na elaboração dos
135
projetos?
CONCEITO: Coordenação modular é o conceito de se projetar e fabricar em módulos de 10 cm, considerando os espaços necessários para os encaixes entre diferentes materiais. Ao invés de se projetar uma esquadria com dimensões de 2,14 m x 3,17 m, com coordenação modular seria feita uma janela com 2,10 m x 3,20 m, o que facilita o trabalho e reduz o desperdício.
5.3 Utilizam-se blocos de desenhos prontos na elaboração dos projetos?
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
6.1 Os projetos executados permitem flexibilização das plantas pelos clientes?
6.2 Está sendo considerada a opção de reutilização da mesma edificação por diferentes tipos de segmentos (não se aplica a todos os casos necessariamente)?
6.3 Na execução do projeto questões vinculadas à logística de execução da obra são levadas em consideração?
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 No contrato de venda dos projetos é transparente o nu mero de revisões permitidas?
7.2 O projetista realiza visitas à obra para verificar se está sendo executada conforme projetada?
7.3 Quando são identificadas diferenças entre projetado e executado como o projetista se comporta frente à construtora?
POUCO MUITO
8 Focar o controle no processo global 0 1 2 3
8.1 Existe controle do orçamento do projetista para a execução dos desenhos?
8.2 Existe planejamento de curto, médio e longo prazo na execução dos desenhos?
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua no processo 0 1 2 3
9.1 Você percebe a busca pela melhoria continua da construtora?
9.2 Você percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos?
9.3 Você acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados?
9.4 O projetista é convidado a contribuir para a evolução da empresa?
POUCO MUITO
10 Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 0 1 2 3
10.1 Como você classificaria de 0 a 3 sua eficiência na entrega dos projetos ao canteiro?
POUCO MUITO
11 Benchmark 0 1 2 3
11.1 Em sua percepção a empresa faz uso de benchmark?
CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.
136
QUESTIONAMENTOS / FORNECEDORES
POUCO MUITO
1 Reduzir as atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 Você conhece a definição de valor para a construtora?
1.2 Há a preocupação do fornecedor em reduzir as atividades que não agregam valor para a construtora?
1.3 O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua maneira de trabalho atual (mapa do estado atual)?
1.4 O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua pretensão na maneira de trabalhar no futuro (mapa do estado futuro)?
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
0 1 2 3
2.1 A construtora lhe fornece alguma segurança em relação à continuidade das vendas de seu produto?
2.2 Você já recebeu algum tipo de avaliação de desempenho desenvolvido pela construtora?
2.3 Você como fornecedor, já foi convidado a participar de algum treinamento ofertado pela construtora?
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
3.1 Você como fornecedor possui algum sistema de qualidade implantado com eficiência?
3.2 Existe controle sobre índices de desempenho de produtos produzidos e descartados por não atenderem aos padrões de qualidade?
3.3 Existem procedimentos padronizados para atender à construtora?
3.4 Utiliza-se o conceito de coordenação modular na elaboração dos produtos?
CONCEITO: Coordenação modular é o conceito de se projetar e fabricar em módulos de 10 cm, considerando os espaços necessários para os encaixes entre diferentes materiais.
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 Você conhece o tempo de espera da construtora para receber seu produto?
4.2 Você conhece o tempo de movimentação gasto para entregar para a construtora seu produto?
4.3 Existem grandes estoques no pátio do fornecedor?
4.4 O construtor busca interagir com o fornecedor no sentido de tentar reduzir o tempo de ciclo das atividades?
CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação.
POUCO MUITO
5 Simplificar pela minimização do número de passos e partes 0 1 2 3
5.1 Existe um sistema simples e eficiente aplicado pela construtora para o fornecimento dos produtos?
5.2 Existe padronização na forma e na quantidade na entrega dos materiais?
5.3 Quando chega ao local de entrega existe um espaço livre e destinado exclusivamente para descarga de materiais?
5.4 Existe algum equipamento como guincho que auxilie na descarga de materiais?
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
6.1 A construtora busca comprar produtos mais flexíveis que favoreçam o cliente?
6.2 As entregas de materiais são realizadas em pequenos lotes, com entregas programadas constantemente?
137
6.3 Os materiais são entregues em pallets ou similares?
6.4 Existe flexibilização de diferentes tipos de embalagens com quantidades diferentes?
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 O processo de aquisição de materiais pela construtora é transparente?
7.2 A obra é bem sinalizada?
7.3 Você se sente seguro ao entregar materiais no canteiro?
7.4 Você foi obrigado a utilizar equipamentos de proteção, como botas, calças e capacete para entrar no canteiro?
POUCO MUITO
8 Focar o controle no processo global 0 1 2 3
8.1 Você possui um planejamento de curto, médio e longo prazo para venda de seus produtos para a construtora?
8.2 Existe o estabelecimento de uma parceria de longo prazo entre construtora e fornecedor para diversas obras?
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua no processo 0 1 2 3
9.1 Você percebe a busca pela melhoria contínua da construtora?
9.2 Você percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos?
9.3 Você acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados?
9.4 O fornecedor é convidado a contribuir para a evolução da empresa?
POUCO MUITO
10 Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 0 1 2 3
10.1 Como você classificaria de 0 a 3 sua eficiência na entrega de materiais no canteiro?
10.2 Como você classificaria de 0 a 3 sua eficiência na entrega dos orçamentos solicitados pela construtora?
POUCO MUITO
11 Benchmark 0 1 2 3
11.1 Em sua percepção a empresa faz uso de benchmark?
CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.
138
QUESTIONAMENTOS / CLIENTES
POUCO MUITO
1 Reduzir as atividades que não agregam valor 0 1 2 3
1.1 O produto ofertado atende completamente às suas necessidades?
1.2 Como você classifica de 0 a 3 o atendimento ao cliente prestado pela construtora?
1.3 As informações fornecidas pelo construtor sobre o produto são suficientes para seu uso e manutenção?
1.4 Você é constantemente consultado para opinar sobre o desempenho da empresa da qual é cliente?
POUCO MUITO
2 Melhorar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente
0 1 2 3
2.1 O tempo planejado para a produção atende às necessidades dos clientes?
2.2 O preço do produto ou serviço atende às necessidades dos clientes?
2.3 A qualidade dos materiais aplicados atende às necessidades dos clientes?
2.4 O design atende às necessidades dos clientes?
POUCO MUITO
3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3
3.1 Você se importa com produtos e serviços padronizados?
3.2 Os materiais usados estão aplicados de maneira adequada?
CONCEITO: Por exemplo, manchas na pintura da parede decorrentes da má aplicação.
POUCO MUITO
4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3
4.1 O tempo de retorno da reclamação sobre algum problema do produto atende às necessidades dos clientes?
POUCO MUITO
5 Simplificar pela minimização do número de passos e partes 0 1 2 3
5.1 O processo de compra do serviço/produto é simples e eficiente?
5.2 O canal de comunicação com a empresa é simples e eficiente?
5.3 A quantidade de etapas necessárias para se realizar uma reclamação atende às necessidades dos clientes?
POUCO MUITO
6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3
6.1 Quando você busca um produto desta construtora você possui opções diferentes de escolha?
6.2 Como você classificaria de 0 a 3 a flexibilização do produto ofertado?
6.3 Você acredita que a empresa está melhor do que o mercado em relação à flexibilização dos seus serviços/produtos?
POUCO MUITO
7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3
7.1 O processo de compra, incluindo o contrato, é transparente?
7.2 Os termos de uso e manutenção são transparentes?
7.3 Ao visitar o canteiro de obra, você observou se estava limpo e organizado?
7.4 Existe um espaço agradável e destinado aos clientes na obra?
7.5 A obra estava bem sinalizada?
7.6 Você se sentiu seguro ao visitar o canteiro?
7.7 Você foi obrigado a utilizar equipamentos de proteção, como botas e capacete, para visitar o canteiro?
POUCO MUITO
8 Focar o controle no processo global 0 1 2 3
8.1 Como você classificaria de 0 a 3, de maneira global, a satisfação do cliente frente ao produto/serviço ofertado?
139
POUCO MUITO
9 Introduzir a melhoria contínua no processo 0 1 2 3
9.1 Você percebe a busca pela melhoria contínua da empresa?
9.2 Você acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados?
9.3 Você percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos?
9.4 O cliente é convidado a contribuir para a evolução da empresa?
POUCO MUITO
10 Balancear melhorias em fluxos com melhorias em conversões 0 1 2 3
10.1 Você acredita que a empresa é bem sucedida no desempenho de seus processos produtivos?
POUCO MUITO
11 Benchmark 0 1 2 3
11.1 Em sua percepção a empresa faz uso de benchmark?
CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.