DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM INDÚSTRIA DE CALÇADOS

RIBEIRO, Camila Letícia Rauber 1

NICOLAU, Diego 2

RESUMO

Este estudo investigou qual seria o método mais adequado para diagnóstico do clima

organizacional de uma empresa industrial do segmento de calçados, localizada no Paraná.

Para coleta de dados foi utilizado o instrumento de análise documental do procedimento da

operacional padrão do setor de recursos humanos, dos estudos sobre clima organizacional já

realizados na empresa estudada. E através do estudo destes documentos foi possível

identificar qual seria a ferramenta adequada para realizar o referido diagnóstico, e qual seria a

sua composição, de modo que permitisse identificar a satisfação dos colaboradores.

Diagnosticar o clima organizacional possibilitará o planejamento das ações da gestão de

pessoas baseado na satisfação dos indivíduos, desenvolvendo clima favorável à motivação dos

colaboradores.

PALAVRAS-CHAVE: gestão de pessoas; motivação; satisfação.

1 INTRODUÇÃO

Segundo Toledo e Milioni (1986) clima organizacional é um conjunto de valores,

atitudes e padrões de comportamentos, formais e informais, existente em uma organização,

que confundem-se com o conceito de cultura organizacional.

O estudo do clima organizacional é, para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), um

instrumento também de avaliação do modo de gestão e da política de desenvolvimento, além

do auxílio à área de marketing da empresa.

O diagnóstico do clima organizacional de uma empresa compõe a base da construção

da gestão de pessoas, para Luz (2010) faz parte da missão da área de recursos humanos

proporcionar um bom clima organizacional, e a fim de cumprir esse compromisso de manter

colaboradores com elevado nível de motivação é fundamental diagnosticar as variáveis que

impactam na motivação de sua mão de obra.

1 Pós-graduanda do curso de Especialização Lato Sensu em Psicologia Organizacional e do Trabalho, do

Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário FAG. 2 Professor orientador do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário FAG.

2

“A análise do ambiente organizacional é importante na medida em que se pretende

entender como funciona o clima dentro da empresa e há a intenção de interferir neste

cenário”. (GUTERRES, 2016, p.31 apud PATTERSON et al., 2005).

Objetivou-se através deste estudo analisar a organização, respondendo as seguintes

questões: Qual método é o mais indicado para a empresa em estudo? Quais as variáveis que

devem ser abordadas? E, como utilizar o diagnóstico de clima organizacional para elevar o

clima organizacional, fator este que impactam nos resultados corporativos?

Para alcançar as resultados esperados, serão analisados: o modelo da área de recursos

humanos em uso e a evolução das funções dessa área nas indústrias ao longo dos anos.

Também abordará os estudos já realizados na organização e quais foram as contribuições

destes na melhoria do clima organizacional.

2 DESENVOLVIMENTO

2.2 GESTÃO DE PESSOAS

Ao longo dos anos a atenção dada aos seres humanos inseridos nos meios produtivos

tem mudado de viés, e a área responsável pela manutenção das pessoas nas organizações foi

impactada com as necessidades oriundas do macro ambiente. E esta evolução tem acontecido

desde a revolução industrial, até os dias atuais.

Para Marras (2005, apud COSTA) a função contábil foi dominante até 1930, sendo

restrita aos registros de custos com as pessoas, e entre as décadas de 1930 e 1950 o foco

passou a ser a observação as leis trabalhistas, sendo denominado como departamento de

pessoal, que tinha caráter meramente operacional.

A partir da década de 1950, com a chegada da indústria automotiva, e adaptações nos

modelos de gestão, a visão do empregado como indivíduo e não como apêndice dos

maquinários surge à administração de recursos humanos, “mais preocupados com as relações

entre capital e trabalho, desenvolvendo as atividades de seleção, treinamento, segurança no

trabalho, dentre outros” (MARRAS, 2011, p. 19).

E a partir de então as áreas de recursos humanos veem sofrendo alterações em seus

formatos, buscando atender as necessidades interpostas pelo mercado.

Nesta era de economia digital, da Internet e do comércio eletrônico, o

relacionamento entre a organização e suas empresas fornecedoras e clientes, o

comportamento das pessoas, a gestão do capital intelectual, a gestão de

3

competências e a gestão do conhecimento representam novos conceitos que vieram

transformar a tradicional administração de recursos humanos. (TACHIZAWA;

FERREIRA; FORTUNA. 2001).

Nos anos posteriores à 1970 surgiram os primeiros cursos de Administração de

Recursos Humanos no Brasil. No primeiro momento o interesse maior era dos profissionais

das áreas de direitos trabalhistas, posteriormente foram substituídos por maioria esmagadora

de profissionais oriundos da administração e psicologia, o que reformulou a área de recursos

humanos a partir da inserção desse novo perfil de atuação, chegando assim ao estágio atual da

área de gestão de pessoas como uma solução para a excelência organizacional. (ARAÚJO,

2006).

Para atingir esse patamar, a gestão de pessoas busca alinhar as necessidades dos

indivíduos e a necessidades organizacionais, de acordo com Ribeiro (2015, p. 124)

“estabelecer a gestão de pessoas da forma que o novo contexto organizacional tem

necessidade é uma função, não só da área de recursos humanos, mas dos gestores de pessoas

de todas as áreas da empresa” corroborando Marras (2005, p. 25):

A ‘moderna’ administração de pessoal (RH) é tida atualmente como uma

responsabilidade de linha e uma função de staff. Uma responsabilidade de linha, pois

se espera que cada mananger da empresa responda diretamente pela administração

de suas equipes de trabalho; e uma função de staff, pois cabe à área de RH

estabelecer diretrizes, normas e critérios de como administrar pessoas.

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 21) “Esse trabalhador do futuro,

desde que motivado e potencializado pelas novas tecnologias, aplicaria seus conhecimentos,

individual e coletivamente, para agregar valor ao longo da cadeia produtiva da organização”.

2.1 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A motivação é a força interna que move as pessoas seja no âmbito profissional ou

pessoal, “[...] quase todo comportamento consciente e motivado ou causado. [...] O trabalho

do gerente é identificar as necessidades e os desejos dos funcionários e canalizar seus

comportamento para motivá-los em direção ao aperfeiçoamento do desempenho das

atividades.” (NEWSTROM, 2008).

Para Chiavenato (1999) motivação e o que impulsiona ou incentiva determinados

comportamentos, sendo que essa ação pode ser estimulada pelo ambiente ou pelos processos

mentais do ser humano e ainda, segundo este autor, esses estímulos são diferentes entre cada

individuo isto é: cada pessoa irá reagir de forma diferente ao estimulo recebido, podendo

causar ou não à motivação desejada.

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Conhecido como pai da psicologia humanística, Maslow (1970) desenvolveu uma

vasta pesquisa na área dos fatores que influenciavam a motivação humana, e a partir destes

estudos elaborou a hierarquia das necessidades, uma pirâmide onde consta a ordem de

importância em que deve ser suprida cada necessidade do ser humano, e em de cada nível da

hierarquia, são fatores diferentes que podem incentivar a motivação das pessoas:

Figura 01: Hierarquia das Necessidades

Autor: Maslow (1970).

Bergamini (1997) aborda que o comportamento motivacional é variável, mesmo para

uma só pessoa, pois quando se supre uma necessidade, outra pode surgir, até mesmo

concomitante à primeira, o que dificulta estabelecer um padrão único de identidade.

Abordando a motivação organizacional, Newstrom (2008), relata que cada ser humano

que se une a organização traz consigo as necessidades que precisam ser satisfeitas, e que

interferem no desempenho profissional, sendo elas diferentes entre si e difíceis de serem

determinadas e atendidas, mas sugere que os gestores estejam atentos as subjetividades, além

de atender os níveis extrínsecos, buscar considerar os fatores motivacionais e intrínsecos.

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 245, apud ROBBINS e FINLEY) o

gerente deve incentivar a criatividade e nunca se acomodar, buscando sempre a evolução.

Neste sentido observa-se a necessidade de envolver as lideranças no processo de motivar

pessoas através do processo de envolvimento, a partir do momento que o colaborador se sentir

parte daquilo apresentará motivação para buscar os resultados esperados pelas organizações.

Para Taniguchi e Costa (2009, p. 210):

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A motivação e umas das grandes forças impulsionadoras do comportamento

humano; e ela que orienta os níveis de desempenho pessoal e profissional obtidos.

Na empresa, esta diretamente relacionada com sentimento de pertença,

produtividade e valorização atribuídas pelo próprio sujeito e pela empresa, chefia,

colegas, sociedade, etc.

A subjetividade proporcionada pelas relações humanas também são impactantes nos

resultados das organizações, segundo Luz (2003) “Clima organizacional é o reflexo do estado

de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento” e

ainda “[...] a atmosfera psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a

empresa e seus funcionários.”

2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) entendem que clima organizacional é o ambiente

interno que convivem as pessoas da empresa, tendo relação com o grau de satisfação e

motivação, sendo que também recebe influência das crenças e valores destas, sendo um clima

favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando

frustra essas necessidades.

O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades

motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da

empresa. Esse clima apresenta variáveis que provocam nas pessoas diferentes

espécies de satisfação que auxiliam na motivação, podendo ser afetado por atos

positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho como conflitos que

podem gerar disputas, tensões, podendo chegar, em casos extremos, a estado de

agressividade, tumulto, inconformidade e outros. (TANIGUCHI e COSTA, 2009, p.

213).

Para Chiavenato (2002) clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe

entre os participantes da empresa, ou seja, a atmosfera psicológica e característica existente

em cada organização. Esta intimamente ligada com o grau de motivação dos seus

participantes.

O clima organizacional é atrelado ao nível de motivação das pessoas que compõem a

organização, portanto se a motivação está elevada resultará em clima organizacional propício

ao atingimentos dos objetivos organizacionais, a baixa motivação representa dificuldades em

alcançar os objetivos pessoais, que certamente refletirá nos objetivos da empresa. O ambiente

de trabalho influencia a motivação das pessoas, e também é por elas influenciado.

(CHIAVENATO, 2004).

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Chiavenato (2004) relata que essa variação do clima organizacional pode ir de um

extremo comportamental ao outro: do mais baixo ao mais elevado, o que ele traduz em um

continuum, conforme a figura abaixo:

Figura 2: Continuum de níveis do clima organizacional

Fonte: CHIAVENATO (2004).

Para diagnosticar o clima organizacional se faz necessário avaliar os conceitos-chaves

do clima organizacional: Satisfação e percepção dos funcionários e cultura organizacional

(LUZ, 2003, p.13). Baseando nesses itens será possível identificar qual e as melhores

estratégias de avaliação do clima organizacional:

Quadro 01: Estratégias de avaliação de clima organizacional

Contato direto dos gestores com seus subordinados

Através de reuniões, contatos mantidos entre gestores

e equipes de trabalho, que podem evidenciar

problemas potenciais.

Entrevistas de desligamento

Consiste em levantar dados com as pessoas que estão

deixando as organizações, de forma voluntária ou

compulsória.

Entrevistas do Serviço Social com os funcionários

Empresas que possuem profissionais em serviço social

contam com especialistas, não só para problemas

pessoais, como identificadores de problemas

organizacionais.

Ombusdman Profissional “ouvidor”, de reclamações de cliente,

fornecedores e também colaboradores.

Programa de sugestões Objetivo de colher ideias e sugestões que possam

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melhorar processos, produtos e/ou serviços, e

sugestões que possibilitem aprimorar as condições de

trabalho.

Sistema de atendimento as queixas e reclamações

Consiste em desenvolver um canal de comunicação

com níveis superiores. E utilizado para ouvir

reclamações relacionadas à liderança imediata.

Reuniões da equipe de Relações Trabalhistas com

os funcionários

Algumas empresas contam com equipes de relações

trabalhistas, mediando o relacionamento entre

empresas, funcionários e sindicatos. Também podem

ser “ouvintes” do clima organizacional.

Linha direta com o presidente Canal de comunicação direto com a alta hierarquia, a

fim de detectar reclamações e sugestões.

Café da manha com presidentes/diretores/ gerentes

Fornece a visão ampla sobre os acontecimentos das

empresas, que muitas vezes acabam sendo camuflados

nas camadas hierárquicas.

Pesquisa de clima organizacional

Estratégia mais completa de avaliação do clima

organizacional. Permite identificar os pontos fracos,

satisfação dos colaboradores com relação a diversos

aspectos da organização.

Fonte: LUZ (2003).

2.3.1 Variáveis do Clima Organizacional

Lacombe (2012) classifica as variáveis em camadas: Causais, intervenientes e finais.

As variáveis causais originam da estrutura da organização, como:

As variáveis causais são aquelas que definem as características básicas da

organização. São variáveis independentes e estão quase sempre sob o controle da

organização. Influenciam todas as demais e são elas, em última análise, que

promovem o êxito da organização, quais sejam: a) Objetivos da organização; b)

Políticas e estratégias; c) Tecnologias; d) Cultura da organização; e) Sistemas de

valores; f) Sistema da informação; g) Estilo de administração; h) Relação formal de

autoridade. LACOMBE (2012, p. 218).

Ainda segundo Lacombe (2012), as variáveis intervenientes tem sua origem oriunda

dos colaboradores e caracterizam a gestão de pessoas da empresa, sendo constituídas por:

Quadro 02: Variáveis Intervenientes

a) Identificação com a organização;

b) Capacitação do pessoal;

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c) Motivação e percepção do pessoal;

d) Dedicação ao trabalho;

e) Relacionamento interpessoal;

f) Integração da equipe;

g) Comunicação interna;

h) Expetativas e aspirações;

i) Capacidade de tomar decisões;

j) Sentimentos e emoções.

Fonte: LACOMBE (2012)

No entanto, as variáveis de resultado final, refletem diretamente nos resultados

financeiros e na produtividade:

Quadro 03: Variáveis de resultado final

a) Produção;

b) Vendas;

c) Lucros (resultado);

d) Margens líquidas sobre vendas;

e) Rentabilidade do patrimônio;

f) Produtividade;

g) Custos;

h) Qualidades da produção;

i) Participação no mercado.

Fonte: LACOMBE (2012)

Lacombe (2012) conclui que apesar de a variável final ser considerada a mais

importante, pois impacta diretamente nos resultados organizacionais, buscando objetivos de

médio à longo prazo, as três camadas das variáveis devem estar devidamente alinhadas pois

são interdependentes para bons resultados.

Biscalchin (2017, p. 38, apud PIMENTA, AOUAR e OLIVEIRA, 2012) escalam a

pesquisa do clima organizacional, de acordo com as seguintes variáveis:

a) Conformidade com as normas: avalia o grau em que os colaboradores entendem da

existência de regras a serem seguidas na organização;

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b) Responsabilidade: avalia o grau do colaborador em relação à organização sobre a

distribuição de autonomia e suas responsabilidades;

c) Padrões de desempenho: como a organização realiza a avaliação do desempenho,

envolvendo o comprometimento do funcionário;

d) Recompensas: avaliação do grau de reconhecimento;

e) Clareza organizacional: percepção do colaborador em como as coisas caminham de

forma organizadas, definidas;

f) Apoio e calor humano: o bom ambiente entre as pessoas no ambiente de trabalho,

em relação aos níveis de amizade, confiança, apoio e bons relacionamentos;

g) Liderança: o reconhecimento do líder dentro da organização.

De acordo com Biscalchin (2017, p. 35) um dos passos para o planejamento de

pesquisas é a definição das técnicas que serão utilizadas, sendo assim, após a definição das

variáveis: os temas que serão investigados no diagnóstico organizacional, o próximo passo é a

definição da ferramenta que será utilizada de acordo com a necessidade da organização em

estudo.

Sendo assim considera-se como ferramenta de diagnóstico a pesquisa de clima, que

Taniguchi e Costa (2009, p. 15) corroboram com a escolha quando afirmam que “a pesquisa

de clima organizacional é uma ferramenta de grande importância, pois procura aprender as

percepções dos indivíduos sobre a organização que integram, possibilitando inferir e analisar

o universo cultural”.

2.3.2 Pesquisa de Clima Organizacional

Para identificar quais são os anseios das pessoas que movem as organizações, a gestão

de pessoas lança mão de ferramentas de diagnóstico, que tem por objetivo analisar a situação

do momento vivido, e desdobrar o resultado dessa investigação em ações, pois “Percebe-se,

portanto, os colaboradores como o fator chave de sucesso da empresa, e a importância de um

bom clima organizacional e condição preponderante para alcançar esse sucesso.”

(TANIGUCHI e COSTA, 2009, p. 15).

Silva (2017) apresenta a pesquisa de clima organizacional como uma ferramenta para

identificar e mensurar atitudes dos colaboradores perante as políticas organizacionais. Silva

(2017) apud Gil alega que através desta ferramenta a organização terá informações totalmente

confiáveis para realizar as mudanças e alterações internas necessárias.

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“Nesse âmbito, os gestores precisam investir constantemente em pesquisas e planos

de ação que visem a melhoria da relação entre organização e colaborador, isto é, as

organizações teriam que realizar mais estudos sobre clima organizacional, buscando

manter seus colaboradores motivados e satisfeitos com o trabalho que desenvolvem

na empresa.” (SILVA, 2017).

Silva (2017, p. 24, apud SIQUEIRA et al., 2008) aborda que “[...] as influências do

clima interno de trabalho sobre a conduta humana” torna possível até mesmo o aumento da

produtividade, baseando-se nos fatores: Motivação, satisfação, produção e clima

organizacional. Biscalchin (2017, p. 49) corrobora que “a satisfação do colaborador é um dos

principais fatores para medir como o ambiente se encontra. Por meio dela é possível medir o

vínculo do indivíduo com a organização”. Tendo tido como relevante “um clima

organizacional favorável pode ter efeitos positivos sobre os empregados, incluindo maior

satisfação no trabalho, comprometimento organizacional e produtividade individual”

(MENDES, 2016, p. 13, apud CARR et al., 2013; PATTERSON et al., 2014).

Mendes (2016, p. 13, apud NAKATA et al., 2019) acata a importância da ferramenta:

“as pesquisas de clima organizacional têm sido utilizadas pelas organizações para melhorar o

ambiente de trabalho [...]. Assim, por meio da pesquisa de clima pode-se detectar fraquezas e

pontos fortes da gestão, significando um importante instrumento de gestão”.

A pesquisa de clima possibilita identificar as condições de trabalho, divergências do

plano organizacional, “além de permitir e garantir a satisfação dos funcionários, na qualidade

de vida, da relação interpessoal e do estímulo ao equilíbrio profissional e pessoal.” (SILVA

2017, p. 24). Este autor ainda ressalta que o clima deve ser positivo, para que possa ser um

meio de despertar motivação, interesse e satisfação nos trabalhadores, e ainda manter bons

relacionamentos entre empresa e funcionários.

E ainda sobre essa ferramenta de diagnóstico, é necessário escolher o método mais

adequado de aplicação da pesquisa, pois é através dela que as organizações buscam ouvir as

opiniões dos colaboradores. (BISCALCHIN, 2017).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este estudo foi desenvolvido por meio da pesquisa documental que segundo Marconi e

Lakatos (1999, p. 44) são fontes primárias, onde a coleta de dados “são provenientes dos

próprios órgãos que realizaram as observações. Englobam todos os materiais, ainda não

elaborados, escritos ou não, que podem servir de fonte de informação para a pesquisa

científica”.

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Também foi utilizada a pesquisa bibliográfica, denominada como fonte secundária e

para Marconi e Lakatos (2001, p. 43) “trata-se de levantamento de toda a bibliografia já

publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Sua finalidade

é colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado

assunto”.

Os dados foram coletados por meio dos registros da empresa e de bibliografias, no

corte de tempo transversal no período de julho a setembro de 2018, por meio de análise

qualitativa, que segundo Moresi (2003, p. 70, apud PATTON, 1986):

Os dados qualitativos - a matéria-prima produzida por estes métodos – consistem de

descrições detalhadas de situações, eventos, pessoas, interações comportamento

observados; citações diretas das pessoas acerca de suas, experiências, atitudes,

crenças e pensamentos; e extratos ou passagens inteiras de documentos, registros de

correspondência e históricos de casos. Os dados são coletados sem que se tente

enquadrar as atividades institucionais ou as experiências das pessoas em categorias

pré-determinadas e padronizadas, tais como as escolhas de respostas que compõem

os questionários ou testes típicos.

3.1 OBJETO DE ESTUDO

O cenário de análise para o desenvolvimento deste estudo se passa no cenário da

indústria calçadista, que segundo Tizziotti (2013) segmento que teve seu início no Brasil junto

com a chegada dos imigrantes alemães, em 1824, no estado do Rio Grande do Sul.

Acontecendo a guerra no Paraguai em 1864, a produção artesanal de arreios e montarias foi

intensificada, e com isto a aquisição de maquinários e crescimento no setor de curtumes que

possibilitou também o crescimento da indústria calçadista na região.

Para Pitanguy (2008) as indústrias calçadistas apresentam-se concentradas em regiões,

denominadas como pólos industriais: Região do Vale dos Sinos (Rio Grande Do Sul) e Jaú

(São Paulo) são referenciais na produção de calçados femininos. Franca (São Paulo) é

reconhecida como grande produtora de calçados masculinos em couro. Birigui (São Paulo) é a

maior produtora de calçados infantis no cenário nacional e Nova Serrana (Minas Gerais)

representa a produção de tênis, tanto infantis, quanto ao público adulto: masculino ou

feminino. Em 2005 esse segmento industrial tinha aproximadamente 299 mil funcionários,

sendo um dos maiores geradores de empregos do país.

Tizziotti (2013, p. 97, apud COSTA, 1993) afirma que a produção calçadista

“caracteriza-se por constituir um processo de trabalho de natureza intensiva em mão de obra,

com tecnologia de produção que guarda ainda acentuado conteúdo artesanal”.

Ainda sobre o processo de produção de calçados Castro apud Tiziotti (2013, p. 97):

12

O processo de fabricação é descontínuo e o fluxo de produção ocorre por meio de

estágios distintos: modelagem, corte, costura, montagem e acabamento. Os estágios

de modelagem e costura concentram 80% da necessidade de mão de obra e as

possibilidade de automação são limitadas.

Tizziotti (2013, p. 98) relata que o modelo atual de produção, em que “o processo

produtivo da indústria calçadista apresenta, então, máquinas dedicadas, trabalhadores

semiqualificados, produtos padronizados e linha de montagem do produto”.

O presente estudo foi conduzido em uma indústria do ramo calçadista, localizada no

Paraná. A população pesquisa foi a organização, que compõe um grupo econômico de

aproximadamente 400 colaboradores, sendo o estudo dirigido em sua matriz, que possui em

seu quadro 242 colaboradores, alocados em diferentes áreas, conforme a tabela a seguir:

Quadro 04 – População Pesquisada

SETORES POPULAÇÃO

Acabamento 40

Administrativo 22

Apoio Industrial 17

Comercial 12

Controle de Qualidade 09

Costura 19

Design de Calçados 4

Expedição 30

Injeção de solados 73

Montagem de bico 16

TOTAL 242

Fonte: Registros da organização (2018).

O grupo empresarial, além da citada matriz, conta com mais duas unidades na mesma

cidade, e em uma cidade próxima é instalada outra unidade. Além das empresas componentes

do grupo, para produzir diariamente cerca de seis mil e quinhentos pares de calçados, conta-se

ainda com seis ateliers de preparação e costura de cabedais terceirizados, gerando ainda mais

126 empregos na região em que se localiza, movimentando o mercado de trabalho e a

economia da região em que está inserida.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

13

A empresa em estudo atualmente conta com setor de recursos humanos estruturado em

modelo de departamento pessoal, composto por três pessoas, nos seguintes níveis: analista,

assistente e aprendiz, reportando-se a gerência administrativa. Os processos são estruturados

de forma centralizada, realizando-se toda a gestão pela matriz. Analisando os procedimentos

operacionais padrões da organização é possível afirmar que o modelo da área de recursos

humanos é focado somente em processos burocráticos, como: contratações, pagamentos e

demissões de todas as empresas do grupo.

Para Chiavenato (2009) as políticas para o modelo de gestão de pessoas, envolvem:

agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, e para atender essas

políticas existem as funções de Recrutamento, Seleção, Integração, Análise e Descrição de

cargo, Avaliação de Desempenho, Treinamento, Desenvolvimento, Qualidade de Vida no

Trabalho, Cultura Organizacional, Cargos e Salários, Gestão por competências, entre outras

atividades que um profissional de recursos humanos pode desempenhar e os gestores de

equipes devem proporcionar às equipes em conjunto com o departamento de gestão de

pessoas.

Seguindo essa visão, na organização estudada é possível identificar a necessidade de

desenvolver o modelo do departamento pessoal para o modelo de gestão de pessoas, visando

integrar as pessoas aos objetivos organizacionais, neste sentido SILVA (2017, p. 36, apud

SILVA et al., 2013):

Se observa que determinadas organizações, por meio do departamento de gestão e

pessoas e dos seus líderes, procuram manter seus colaboradores motivados com

práticas que ajudam a fortalecer a própria cultura organizacional. Pois, assim, podem

obter níveis adequados de motivação, cujo resultado será colaborador satisfeito e

grande retorno para a empresa.

Para tanto, o planejamento para a evolução da área de RH da empresa é iniciado a

partir do estudo das necessidades atuais, tanto das necessidades organizacionais, quanto das

pessoas que compõe a organização em si.

Investigar o que move as pessoas que integram a equipe de trabalhadores é

fundamental para identificar, mapear e planejar ações corretivas e de melhorias que

possibilitem manter colaboradores motivados, visto que a motivação possui alto impacto no

clima organizacional, que por sua vez reflete diretamente na produtividade, e

consequentemente, nos resultados que serão obtidos pela empresa. Silva (2017, p. 24) ressalta

que “as influências do clima de trabalho sobre o comportamento humano definem que o clima

organizacional, a motivação, a satisfação e a produção configuram elementos-chave, fazendo,

inclusive, com que a produtividade no trabalho aumente cada vez mais”.

14

Na referida empresa, essa investigação já ocorreu em dois momentos: No ano de 2011

e em 2015, sendo objeto de estudo de acadêmicos do curso de psicologia da PUC/PR

(Pontifícia Universidade Católica do Paraná), através de pesquisa e clima organizacional,

sendo as variáveis investigadas:

Quadro 05 – Variáveis utilizadas na pesquisa de clima organizacional

Período de aplicação Variáveis investigadas

Maio de 2011

- Condições físicas de trabalho;

- Relacionamento interpessoal;

- Liderança;

- RH;

- Fatores motivacionais;

- Salários e benefícios.

Setembro de 2015

- Realização do trabalho;

- Sistema de remuneração;

- Qualidade e produtividade;

- Relacionamento interpessoal;

- Comunicação;

- Imagem da empresa;

- Estrutura física;

- Avaliação do encarregado/supervisor

Fonte: registros da organização (2011 e 2015).

A pesquisa de clima mostrou-se uma boa ferramenta de diagnóstico, atingindo o

objetivo de coleta de dados nas diversas variáveis investigadas pelos acadêmicos,

possibilitando identificar em quais áreas e em quais aspectos havia satisfação ou insatisfação,

e em quais níveis se encontravam. Destaca-se que as referidas pesquisas realizadas em 2011 e

em 2015 foram utilizadas somente como ferramenta de diagnóstico, e após tabulação e análise

dos resultados, o trabalho deu-se por encerrado, ou seja, após o diagnóstico não houve

tratamento paras as mazelas identificadas no clima organizacional.

Assim mostrando uma ferramenta eficaz para pesquisar grandes amostras de

população, justifica-se a utilização da pesquisa de clima organizacional estruturada em

formulários, com variáveis sucintas, fáceis de responder, com questões objetivas e em

linguagem acessível a todos os níveis educacionais, utilizando-se como então método de

diagnóstico de uso contínuo, definindo a periodicidade do estudo da satisfação dos

colaboradores em 1 ano, Mayo apud Taniguchi e Costa (2009, p. 14) corrobora com o prazo

determinado “as pesquisas devem ser aplicadas uma vez ao ano e no caso de um programa

15

especifico de mudança de cultura, pesquisas devem realizadas antes, durante e após a

mudança”.

Este prazo de um ano, entre pesquisas, é importante para se analisar e discutir

resultados, e principalmente: definir ações perante as insatisfações, e ações de melhoria

contínua do clima organizacional, sendo a próxima pesquisa de clima além de ferramenta de

diagnóstico também método de avaliação das ações tomadas em pesquisas anteriores,

verificando se as ações foram eficazes (aumento do percentual de colaboradores satisfeitos)

ou se não foram eficazes (estagnação ou diminuição do percentual de colaboradores

satisfeitos).

Lembrando também que as pesquisas internas sobre o clima são úteis, pois fornecem

elementos para que as organizações escolham medidas de melhorias. [...] sendo

assim, as organizações podem traçar estratégias para a gestão de pessoas, com base

no clima e cultura da empresa. (BISCALCHIN, 2017, p. 31).

A pesquisa de clima organizacional composta pelas variáveis ideais torna-se uma

expressiva fonte de consulta para tomadas de decisões que envolvem a organização, Silva

(2017, p. 24, apud ESPÍNDOLA e OLIVEIRA, 2009) aborda que a “análise pode destacar

tanto o comportamento gerencial como individual, causando subsídios essenciais sobre o

gerenciamento da organização, bem como servir de auxílio ao gestor de pessoas quando da

tomada de decisão, podendo identificar o grau de satisfação dos funcionários com a

organização”.

Para isto, consiste em abordar temas importantes e condizentes com a missão, visão e

valores organizacionais, de modo objetivo e em uma linguagem clara e acessível a todos os

níveis da empresa, possibilitando envolver todas as pessoas que compõe a empresa, tornando

o resultado mais confiável e imparcial, tendo como base as seguintes variáveis:

Quadro 06 – Variáveis sugeridas para pesquisa de clima organizacional

Período de aplicação Variáveis a serem investigadas

Dezembro de 2018

- Motivação;

- Comunicação;

- Liderança;

- Políticas de RH;

Fonte: Autores (2018)

Para definição das variáveis, Biscalchin (2017, p. 31) aborda que “para um estudo de

clima organizacional devem ser abordados temas como: entendimento da missão, crenças e

valores, chefia e liderança, relações interpessoais, salários e benefícios”. Biscalchin (2017, p.

16

32, apud PIMENTA, AOUAR e OLIVEIRA, 2012) “destacam a importância da liderança no

clima organizacional e também forma de estabelecer, entre vários tipos de liderança, o clima

organizacional”.

No quesito de comunicação Guterres (2016, p. 50, apud WEI e MORGAN, 2004)

“empresas com um clima em que as pessoas veem todos os colegas como sendo suporte um

do outro, são mais propensas a estabelecer fortes conexões e bom fluxo de comunicação entre

as áreas funcionais”.

Taniguchi e Costa (2009, p. 4, apud CHIAVENATO, 1999) afirma que a motivação é

um dos fatores que influenciam o clima organizacional, sendo que os indivíduos possuem

diferentes necessidades e portanto cada um reage a seu modo aos fatores motivacionais. Para

Taniguchi e Costa (2009, p. 5) é a motivação que determina os níveis de desempenho pessoal

e profissional, e “na empresa, esta diretamente relacionada com sentimento de pertença,

produtividade e valorização atribuídas pelo próprio sujeito e pela empresa, chefia, colegas,

sociedade, etc.”.

As políticas de recursos humanos prevalecem no contexto pela importância das

práticas seguidas repetidamente, tornam-se parte da cultura organizacional, tendo impacto no

clima, Guterres (2016, p. 38, apud PATTERSON et al., 2005):

O clima organizacional está mais orientado para o ambiente, dado que representa as

percepções das políticas organizacionais, das práticas e procedimentos, dos padrões

subsequentes de interações e comportamentos que apoiam a inovação, a segurança,

ou serviço na organização dos funcionários.

Para Mendes (2016, apud CARR et al., 2003) a percepção dos colaboradores sobre as

políticas de gestão também é um dos fatores que influenciam o clima organizacional. Ainda é

possível utilizar-se da pesquisa de clima organizacional para se detectar os pontos fortes e os

pontos fracos da gestão (MENDES, 2016 apud NAKATA et al., 2009).

5 CONCLUSÃO

Os resultados desse estudo mostraram que a pesquisa de clima organizacional é a

ferramenta de diagnóstico ideal para o contexto atual da organização, através dela os

colaboradores serão ouvidos sobre o quão satisfeitos estão com a empresa. Para o estudo

amplo do clima organizacional sugere-se abordar as seguintes variáveis: motivação, liderança,

comunicação e políticas de recursos humanos.

17

Esse movimento de abrir uma linha de comunicação para a opinião dos trabalhadores

seja ela positiva ou negativa, deve acontecer de forma contínua, pois alimentará a organização

com informações necessárias para o planejamento da gestão de pessoas que a empresa em

estudo deseja desenvolver.

As empresas têm procurado se atentar as tendências do mercado para a gestão de

pessoas, e reconhecer os trabalhadores como capital organizacional, e não mais como custo.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) as organizações são um agrupamento humano,

como um ser vivo que possui relações externas através da sua estrutura interna de poder, e

como nas cadeias ecológicas, sua sobrevivência depende a adaptação ao ambiente em que se

localiza.

Entre muitas, uma das alternativas para promover a motivação no trabalho é envolver

as pessoas nos processos, nas decisões e nos acontecimentos que impactam em seus trabalhos,

corrobora Souza et al. (2005, p. 23) quando alega que “[...] cada ser humano na organização,

seja qual for a sua posição hierárquica, pode desenvolver suas atividades com maior eficácia e

efetividade se, de fato, estiver envolvido e se sentir responsável e participante na equipe na

qual atua [...]”. A ferramenta de diagnóstico pode ser utilizada para o mapeamento dos fatores

que representam maior impacto nos participantes da organização, e através dessa coleta de

informação pode-se adequar para o clima organizacional mais propicio ao desenvolvimento

dos resultados corporativos esperados.

E para que os colaboradores sintam-se envolvidos na evolução da área de recursos

humanos para a gestão de pessoas, atuando como parceiros da empresa, é fundamental que o

resultado da pesquisa de clima seja divulgado e desdobrado em ações, juntamente com os

líderes de toda a organização, tornando-a não somente uma ferramenta de diagnóstico, mas

também em um meio de transformação, proporcionador de mudanças que aumentem a

satisfação dos envolvidos.

Este processo de mudança de visão pode ser tema para outros estudos de gestão de

pessoas, pois clima organizacional é apenas alguns dos pontos que influenciam na motivação,

promovem a retenção dos talentos e partem para a humanização das organizações, sendo que

há espaço para novas pesquisas no que tange a responsabilidade da gestão de pessoas na

construção de um clima organizacional favorável ao desenvolvimento individual, e seus

impactos nos objetivos organizacionais.

A limitação do estudo se apresentou na impossibilidade de generalizar os resultados,

pois estes foram obtidos por meio de estudo de caso e se aplicam somente a organização

18

estudada, no período de tempo em que ocorreu a pesquisa, não podendo ser aplicados de

forma generalizada em outras empresas.

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