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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI – UNIVALI
CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
André Luis dos Santos Gomes
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Diagnóstico Estratégico e Abordagem Baseada em Recursos na L.P Log
Transportes Ltda.
Administração
ITAJAI (SC) 2007
2
André Luis dos Santos Gomes
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Diagnóstico Estratégico e Abordagem Baseada em Recursos na L.P Log
Transportes Ltda.
Projeto desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2007
3
“Bom mesmo é ir a luta com determinação,
abraçar a vida com paixão, perder com
classe e vencer com ousadia, pois o triunfo
pertence a quem se atreve.. A vida é muita
para ser insignificante”.
Charles Chaplin.
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
André Luis dos Santos Gomes
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Paulo César Panis
d) Orientador de estágio
Prof. Valmir Emil Hoffmann, Dr.
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
L.P. Log Transportes Ltda - EPP
b) Endereço
Rodovia Br 101 – Km 118,5 , nº 7655 – Cordeiros – Itajaí / SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administrativo
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Paulo César Panis - Diretor
f) Carimbo e visto da empresa
6
DECLARAÇÃO DE ACEITE
A empresa L.P. Log Transportes Ltda declara, para devidos fins, que
concorda com o projeto de estágio apresentado pelo estagiário André Luis dos
Santos Gomes, aluno do curso de Administração do Centro de Educação Superior
de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, e se propõe a
oferecer as condições necessárias para o bom andamento do mesmo.
ITAJAI, 01 de Junho de 2007.
_____________________________________
Paulo César Panis
7
RESUMO
Este trabalho objetivou avaliar o processo estratégico de uma microempresa, com
enfoque na análise interna a partir da identificação das estratégias genéricas, do
processo de elaboração de estratégias e os recursos para a vantagem competitiva
sustentada, como ferramenta decisiva na administração dos empreendimentos. A
forma de abordagem ou delineamento do método deste Trabalho de Conclusão de
Estágio, vinculado à natureza do problema, trata-se de uma pesquisa Quantitativa.
Quanto à tipologia do trabalho de estágio, em relação aos objetivos propostos, trata-
se do modelo de consultoria pesquisa-diagnóstico. O foco de estudo foi o ambiente
interno entrevistando (questionário) os diretores, gerentes e funcionários
operacionais da empresa selecionados pelo critério de dois anos de trabalho na
empresa, que responderam sobre o processo estratégico interno. Os resultados
apontam que a empresa utiliza estratégia genérica de diferenciação e seu processo
de elaboração de estratégia não permite posicionar a um modo de elaboração
estratégica, em alguns casos ocorre planejamento racional em outros agem como
empreendedor, e em outros momentos de modo incremental, os recursos de
vantagem competitiva são: o capital de giro, a localização, a experiência acumulada,
a capacidade de realizar mudanças e seu preço competitivo. Os recursos
financeiros, humanos e físicos, foram atribuídos mais valor e ao organizacional mais
raro e o mercado menor substituição e menor imitabilidade.
Palavras-chave : Estratégia, Processo de Elaboração de Estratégia; Estratégias
genéricas; Abordagem de Recursos.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 01 – Perfil dos participantes .........................................................................15 Quadro 02 – Objetivos propostos no estudo .............................................................16 Quadro 03 – Alternativas relacionadas ......................................................................18 Figura 01 – Utilizando as competências existentes para a diversificação..................27 Quadro 04 – Comparativo dos tipos de estratégias ...................................................31 Figura 02 – Passos para a análise dos aspectos internos ........................................37 Figura 03 – Cronologia histórica da empresa L.P. Log Transportes Ltda .................42 Gráfico 01 – Faturamento de Outubro de 2004 a Setembro de 2007 .......................42 Quadro 05 – Estratégias genéricas ...........................................................................44 Quadro 06 – Processo de elaboração de estratégias ...............................................46 Tabela 01 – Recursos financeiros .............................................................................48 Tabela 02 – Recursos humanos.................................................................................49 Tabela 03 – Recursos físicos .....................................................................................49 Tabela 04 –Recursos organizacionais .......................................................................50 Tabela 05 – Recursos mercado .................................................................................51 Quadro 07 – Recursos ...............................................................................................51
9
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................12
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa........... .....................................................13
1. 2 Objetivos..................................... ........................................................................14
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................14
1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 14
1.3 Metodologia ................................... .....................................................................14
1.3.1 Caracterização da Pesquisa .............................................................................15
1.3.2 Contexto e Participação da Pesquisa ...............................................................15
1.3.3 Instrumentos de Coleta de Dados ....................................................................16
1.3.4 Análise dos Dados ............................................................................................18
1.3.5 Apresentação dos Dados ..................................................................................19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ ..................................................20
2.1 Conceito de Estratégia......................... ..............................................................20
2.1.2 Formulação de Estratégias ................... ...................... ..................................21
2.1.2.1 Planejamento Racional ........ .........................................................................22
2.1.2.2 Incrementalismo Lógico..................................................................................22
2.1.2.3 Estratégias Emergentes .................................................................................23
2.1.2.4 Planejamento como um Processo Dirigido de Aprendizagem........................24
2.1.2.5 Estratégias em Organização Empreendedora ...............................................24
2.2 Tipos de Estratégias .......................... ................................................................25
10
2.2.1 Estratégia de Liderança no Custo Total.............................................................25
2.2.2 Estratégia de Diferenciação ..............................................................................26
2.2.3 Estratégia de Enfoque ......................................................................................26
2.2.4 Estratégia de Diversificação .............................................................................27
2.2.5 Estratégia de Internacionalização .....................................................................28
2.2.6 Estratégias de Construção, Expansão, Manutenção, Colheita e Desativação .29
2.2.7 Estratégias de Amplitude, Sobrevivência, Crescimento e Desenvolvimento ....31
2.3 Planejamento .................................. ....................................................................34
2.3.1 Planejamento Estratégico .................................................................................34
2.4 Diagnóstico Estratégico ....................... .............................................................35
2.5 Componentes do Diagnóstico Estratégico ........ .............................................36
2.5.1 Visão \ Missão da Empresa ..............................................................................36
2.5.2 Análise Interna ..................................................................................................37
2.6 Visão Baseada em Recursos ..................... .......................................................38
2.6.1 Classificação dos Recursos ..............................................................................41
2.6.2 Recursos para a Vantagem Competitiva Sustentada .......................................41
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ............ ..................................42
3.1 Caracterização da Empresa ..................... .........................................................42
3.1.1 Faturamento ......................................................................................................43
11
3.2 Resultado da Pesquisa de Campo ................ ...................................................44
3.2.1 Estratégias Genéricas .......................................................................................44
3.2.2 Processo de Elaboração de Estratégias............................................................47
3.2.3 Recursos ...........................................................................................................49
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................... ........................................................54
REFERÊNCIAS..........................................................................................................57
APÊNDICES ..............................................................................................................59
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO...............................................................................60
APÊNDICE B – PESQUISA APLICADA - RECURSOS ............................................64
12
1. INTRODUÇÃO
A margem de lucro e o market share são indicadores de desempenho
competitivo que apresentam variações significativas entre as empresas no mercado.
No setor de transportes rodoviário de carga em especial, essas diferenças são ainda
maiores. Convivem nesse setor tanto empresas grandes e internacionalizadas como
empresas pequenas voltadas para o atendimento no mercado interno, com uma
carteira de clientes bastante reduzida (MEIRELLLES, 2005).
A principal causa da variabilidade de desempenho das empresas no
mercado reside na natureza específica dos seus recursos, pois esta especificidade
os torna inimitáveis, intransferíveis e insubstituíveis, garantindo, por conseguinte, a
obtenção de lucros diferenciados (MEIRELLES, 2005).
A visão baseada em recursos, denominada VBR (em inglês, the resource-
based view), reúne um conjunto e reflexões em torno dos condicionantes do
desempenho competitivo, a partir de fatores internos à empresa, relacionados às
suas características próprias e competências adquiridas e construídas ao longo do
tempo. A idéia é que o desempenho competitivo está muito mais relacionado aos
recursos que a empresa detém e administra, do que às características do setor ao
qual está inserida (BARNEY, 1991, apud MEIRELLES, 2005).
O presente trabalho tem como objetivo analisar o processo estratégico
interno da empresa. Mais especificamente, busca-se avaliar os recursos da empresa,
considerando-os como fonte de vantagem competitiva sustentável, e a
parametrização das variáveis condicionantes do desempenho competitivo na
empresa L.P. Log Transportes Ltda, desde a ótica da VBR.
A pesquisa tem como referenciais as estratégias genéricas competitivas de
Porter (1986); e Ansoff (1991); o processo de elaboração de estratégias de
Mintzberg; Quinn (2001); Idenburg (1993, apud HOFFMANN, 1997); e as estratégias
de recursos para a vantagem competitiva sustentada de Barney (1991); Montgomery
e Porter (1998).
O trabalho ficou estruturado num primeiro momento da introdução, problema
de pesquisa, objetivos e a metodologia de pesquisa. Segue-se apresentando a
13
fundamentação teórica, buscando base teórica que fundamente ao tema em estudo,
na seqüência o desenvolvimento da pesquisa, com a caracterização da empresa
com um breve histórico e demais informações que identificam e caracterizam a
organização.
Por fim o resultado da pesquisa realizada com os diretores e funcionários
que compõem a organização no que se refere o processo de elaboração de
estratégias, aos recursos para a vantagem competitiva e as estratégias genéricas,
seguido da conclusão e referências.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
Diante de um mercado ágil e instável, as organizações precisam avaliar os
impactos dos seus ativos e recursos, considerando como fontes de vantagem
competitiva, lucratividade, margem e desempenho de mercado.
Segundo Oliveira (1999, p. 175), a estratégia está relacionada à arte de
utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
Nesse contexto, a análise interna de uma empresa, tem por finalidade
colocar em evidência suas deficiências e qualidades. Essa análise deve tomar como
perspectiva a comparação às outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas
concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais (OLIVEIRA, 1999).
A análise interna da empresa é o foco de estudo deste trabalho. Sendo
assim surge a seguinte questão problema: Do ponto de vista de análise interna,
como está a empresa L.P. Log Transportes Ltda?
Justifica-se a realização deste estudo, pois levantará informações
importantes para a tomada de decisões estratégicas e gerenciais, sendo uma
ferramenta decisiva nos rumos da organização.
A pesquisa é viável, pois as informações e pessoas envolvidas na pesquisa
são de fácil acesso. Este estudo é relevante para a organização, na adoção de
novas posturas nos desafios diários e na superação de suas deficiências internas.
Ao mesmo tempo, ele poderá dar início à implantação posterior da ferramenta de
planejamento estratégico.
14
Para o acadêmico esse projeto é relevante para ampliar o seu grau de
conhecimento e visão de um todo da organização, participando de forma efetiva nas
decisões e estratégias da organização. Para o curso esse projeto será fonte de
pesquisa futura e poderá auxiliar de maneira efetiva futuros projetos nessa área.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o processo estratégico de uma microempresa, com enfoque na
análise interna.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Determinar estratégia.
• Determinar o processo de elaboração de estratégia.
• Determinar os recursos para a vantagem competitiva.
1.3 Metodologia
Neste item, descreve-se a metodologia que utilizada para o trabalho de
conclusão de estágio.
15
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
A forma de abordagem ou delineamento do método deste Trabalho de
Conclusão de Estágio, vinculado à natureza do problema, trata-se de uma pesquisa
quantitativa. A utilização da pesquisa quantitativa permite apresentar os dados da
pesquisa com base no conteúdo e dados estatísticos.
Quanto à tipologia do trabalho de estágio, em relação aos objetivos
propostos para pesquisa será utilizado o método de pesquisa - diagnóstico, que
segundo Roesch (2005, p.66), é uma estratégia de pesquisa que busca examinar e
explorar o ambiente interno e externo organizacional, como também procura levantar
e definir problemas. A pesquisa – diagnóstico possibilita-a o pesquisador identificar
os problemas e apresentar soluções para o ambiente de estudo.
Quanto à tipologia da pesquisa em relação ao objeto que se quer investigar,
é uma pesquisa descritiva que, de acordo com Mattar (1999, p. 86), “é utilizada
quando o propósito for: descrever as características de grupos, estimar a proporção
de elementos numa população específica, descobrir ou verificar a existência de
relação entre variáveis”.
Ainda ressalta-se o emprego do estudo de caso. O estudo de caso é apenas
uma das muitas maneiras de se fazer pesquisa em ciências sociais. De acordo com
Roesch (2005), o estudo de caso permite estudar fenômenos em profundidade
dentro de seu contexto, e é especialmente adequado a estudos de processos. O
ponto forte dos estudos de caso reside em sua capacidade de explorar processos
sociais à medida que eles se desenrolam nas organizações.
1.3.2 Contexto e Participação da Pesquisa
O contexto deste Trabalho de Conclusão de Estágio foi toda administração
e funcionários de uma empresa prestadora de serviços de transportes de cargas. O
foco do estudo é o processo estratégico de uma microempresa, com ênfase no
ambiente interno da organização, desde uma visão de planejamento estratégico.
16
Participantes Cargo Idade Tempo de Empresa Grau de Escolaridade
P 1 Diretor 52 anos 5 anos Superior Completo
P 2 Diretor 46 anos 5 anos Nível médio
P 3 Gerente 28 anos 3 anos Superior Incompleto
P 4 Gerente 19 anos 2 anos Superior Incompleto
P 5 Operador 32 anos 3 anos Nível médio
P 6 Operador 22 anos 2 anos Nível médio
P 7 Operador 35 anos 4 anos Nível médio
Quadro 01 - Perfil dos participantes Fonte: Pesquisa de campo
População envolvida nesta pesquisa totalizou 7 pessoas, dois diretores (os
dois são proprietários da empresa), dois gerentes de logística e três funcionários da
operação de carga, selecionados por terem mais de dois anos de trabalho na
empresa, que responderam sobre o processo estratégico interno. A empresa possui
no seu quadro funcional mais 2 funcionários que são motoristas, e não participaram
da pesquisa por se tratar de um estudo de análise interna, e este estagiário que
ocupa uma gerência e não participa como respondente.
1.3.3 Procedimentos e instrumento de coleta de dado s
Para a coleta de dados foi utilizado o método de triangulação, que
segundo, Yin (2005, p. 124), é “fundamento lógico para utilizar fontes múltiplas de
evidências, permitindo ao pesquisador a oportunidade de utilizar muitas fontes
diferentes para obtenção de evidências”.
O instrumento de coleta de dados da pesquisa foi um questionário (Anexo
A) que, para Gil (1999, p. 124), “é uma técnica de investigação composta por um
número mais ou menos elevado de questões, tendo como objetivo o conhecimento
de opiniões, sentimentos, interesses, expectativas”.
17
OBJETIVO PERGUNTAS DO QUESTIONÁRIO
Determinar Estratégias
10. Quais as motivações levam o seu cliente a escolher a
empresa?
12. Considerando a maneira como a empresa atua no mercado,
você diria que:
13. Falando de produtos e mercados, você diria que a sua
empresa procura:
14. As metas na sua empresa, em relação á expansão de
atividades, são:
15. Na maior parte de suas compras, o que a sua empresa
pretende encontrar nos produtos e/ou serviços de seus
fornecedores.
16. Qual a característica que a sua empresa considera ser a
mais importante em relação ao mercado que atua:
Determinar Processo de
Elaboração de
Estratégias
17. Toda a decisão implica no risco de dar certo ou não.
Considerando esses riscos, você diria que na sua empresa:
18. Com relação aos concorrentes, você diria que:
19. Com relação a maneira com a empresa toma as suas
decisões, em termos de pessoas envolvidas, você diria que:
20. Se fosse caracterizar a empresa, você diria que ela:
21. Em termos de objetivo das ações da empresa, você diria
que:
Determinar Recursos
para Vantagem
Competitiva Sustentável
A) Grau de importância.
B) Freqüência de uso.
C) O recurso está disponível?
D) Uso freqüente frente aos competidores.
E) O recurso é substituível?
F) O recurso é imitável?
Quadro 02: Objetivos propostos no estudo
Fonte: Borderes, 2007 baseado em Hoffmann (2003; 2005).
18
A coleta de dados, de acordo Gil (1999, p. 77), tem por finalidade o
conhecimento direto da realidade, através de análise e interpretação, visando
responder à pergunta de pesquisa, evidenciando “a forma escolhida para proceder à
coleta de dados”.
Assim, a coleta de dados deste trabalho de conclusão de estágio, foi
realizada através da aplicação de um questionário com diretores e funcionários da
empresa, visando atender aos objetivos propostos neste estudo, conforme
demonstrados no quadro 02.
Neste projeto, utilizaram-se as estratégias genéricas de Porter (1986); e
Ansoff (1991); o processo de elaboração de estratégias de Mintzberg; Quinn (2001),
Idenburg (1993) e pelas estratégias de recursos para vantagem competitiva
sustentada de Barney (1991).
1.3.4 Análise dos Dados
Para analisar os dados quantitativos da pesquisa, foi utilizada a distribuição
de freqüências, que segundo Barbetta (1999) “compreende a organização dos dados
de acordo com as ocorrências dos diferentes resultados observados”.
Os dados da pesquisa foram analisados parcialmente através da divisão em
grupos dos entrevistados. Os grupos foram formados por proprietários, gerentes e
funcionários operacionais, a freqüência parcial de cada análise foi confrontada entre
os grupos com a possibilidade de uma definição mais clara dos processos e
estratégias. Os dados parciais foram confrontados da seguinte maneira:
• Proprietários x Gerentes;
• Proprietários x Funcionários operacionais;
• Gerentes x Funcionários operacionais;
19
A interpretação dos dados identificados nesses confrontos foi apoiado pelos
modelos conceituais definidos, conforme o quadro 03.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ALTERNATIVAS RELACIONADAS
Liderança de Custo Total 10 a), 12 b), 13 a), 15 a), 16 d), 16 e)
Diferenciação 10 b),10 c),12 a),12 c), 13 b), 15 b), 16 b)
Enfoque 10 d), 12 d), 13 c), 15 c), 16 a), 16 c)
Diversificação 13 e), 14 a), 14 b)
ELABORAÇAO DE ESTRATÉGIA ALTERNATIVAS RELACION ADAS
Incrementalismo Lógico 17 a), 18 a), 19 b), 20 b), 21 b)
Planejamento Racional 17 b), 18 b), 19 c), 20 c), 21 c)
Empreendedor 17 c), 18 c), 19 a), 20 a), 21 a)
RECURSOS ALTERNATIVAS RELACIONADAS
Valor A, B
Raridade C, D
Grau de Substituição E
Grau de Imitação F
Quadro 03: Alternativas relacionadas
Fonte: Borderes, 2007 baseado em Hoffmann (2003; 2005).
Considera-se também a possibilidade de estratégias e processos serem
apontados por empate ou aproximação (híbrido), o que levaria a uma classificação
híbrida, em termos de estratégia e processo de elaboração.
1.3.5 Apresentação dos Dados
Os dados da pesquisa foram apresentados através de tabelas formadas
por questões agrupadas pela determinação de maior freqüência, o resultado total de
cada item pesquisado, determina os objetivos, as estratégias, e os recursos para a
vantagem competitiva da análise em estudo da organização.
20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta fundamentação está dividida em 3 partes, a primeira parte tem como
definições as estratégias, estratégias genéricas e elaboração de estratégias. A
segunda parte fundamenta o planejamento estratégico e análise interna. Já na
terceira parte aborda a visão baseada em recursos, e a vantagem competitiva
sustentável.
2.1 Conceito de Estratégia
A palavra estratégia, segundo Mintzberg; Quinn (2001), há muito tem sido
usada implicitamente de várias maneiras, mesmo que tenha sido definida
tradicionalmente em apenas uma, o reconhecimento explícito de múltiplas definições
podem ajudar as pessoas a manobrar pensamentos através deste difícil campo.
Strategos referia-se, inicialmente a um papel (um general no comando de um exército). Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C), passou a significar habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder). E, a época de Alexandre (330 a.C.), referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de governação global. (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20).
Para Oliveira (1999), a estratégia é extremamente importante para a
empresa, e o executivo deve saber o momento propício aos movimentos estratégicos
é tão importante quanto o movimento em si.
Macrimon (1993, apud HOFFMANN, 1997) considera que estratégia é uma
série coordenada de ações, tendo um escopo compreensivo, e sendo condicionada
aos eventos do meio ambiente e às ações de outros agentes. Uma única ação não
pode ser considerada uma estratégia, mas uma série delas, ainda mais quando elas
são sistematicamente escolhidas para tentar atingir um objetivo.
Porter (1986), por outro lado, diz que estratégia é a escolha deliberada de
um conjunto diferente de atividades a fim de fornecer um conjunto único de valores.
21
Ele completa afirmando que estratégia é a criação de uma única e valiosa posição,
envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se existisse somente uma posição
ideal, não seria necessário estratégia.
Estratégia empresarial, segundo Oliveira (1999, p.179); “determinam as
necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais, por
sua vez, estabelecem estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores
comuns”.
Conforme Mintzberg; Quinn (2001), a estratégia empresarial é um processo
organizacional, inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da
companhia na qual é realizada. Este é o conceito operacional que se vai adotar para
o trabalho.
2.1.2 Formulação de Estratégia
A decisão sobre qual estratégia deve ser abordada com empreendimento
racional, que dependerá das ligações emocionais, que poderão influenciar as
escolhas futuras. Para Mintzberg; Quinn (2001, p.59):
A formulação de estratégia como atividade lógica inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa, adicionando-se alguma estimativa ou riscos às alternativas discerníveis. Antes de ser feita uma escolha, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser avaliados juntamente com os recursos disponíveis. Sua capacidade atual ou potencial para tirar proveito de necessidades de mercado percebidas ou de lidar com riscos paralelos deve ser estimada de maneira mais objetiva possível. As alternativas estratégicas que resultam de oportunidades equivalentes e capacidades empresariais em um nível aceitável de risco é o que podemos chamar de estratégia econômica.
O processo descrito pressupõe que os estrategistas sejam analiticamente
objetivos em estimar a capacidade relativa de suas empresas e as oportunidades
nos mercados em desenvolvimento.
O processo de formulação de estratégias nas organizações obedece certos
padrões. A literatura disponível apresenta cinco maneiras diferenciadas.
2.1.2.1 Planejamento Racional
22
Equivalente ao planejamento estratégico e, conforme Oliveira (1999) possui
três dimensões operacionais: delineamento, elaboração e implementação. O
delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico.
A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da
empresa e a adoção de estimativas e risco para as alternativas estabelecidas. A
implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informações, os
sistemas de incentivos, a competência operacional, o treinamento e a liderança
necessária ao desenvolvimento do processo.
Para Almeida (2001), o planejamento estratégico quando aplicado às
pequenas empresas, necessita de um grande grau de simplificação e enfrenta
dificuldade de conseguir que o empresário saia do dia-a-dia, sendo necessário criar
um comprometimento de sua equipe para forçá-lo a desenvolver o trabalho.
O processo de elaboração de estratégias, através do planejamento
estratégico quando aplicado a unidades e indivíduos, possibilita que o pensamento
estratégico não fique apenas restrito à organização como um todo, mas desça de
forma integrada em seus vários níveis, tornando mais fácil a implementação do plano
estratégico em todos os níveis, e na organização em sua totalidade (Almeida , 2001).
2.1.2.2 Incrementalismo Lógico
Os processos de mudança estratégica em grandes organizações são
tipicamente fragmentados, evolucionários e intuitivos. A estratégia evolui à medida
que decisões internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo consenso
(MINTZBERG; QUINN, 2001).
Para Mintzberg; Quinn (2001), as estratégias para a diversificação
proporcionam excelentes exemplos do valor de se proceder de forma incremental.
Os processos incrementais ajudam os aspectos formais da diversificação (preço e
encaixe estratégico) como os aspectos políticos e psicológicos.
O processo de elaboração de estratégias, nos moldes incrementais, é
contínuo. Quinn (1978, apud HOFFMANN, 1997) afirma que algumas mudanças
estratégicas estudadas levaram-se anos para completarem-se, não havendo um
23
começo ou fim definido. O processo de elaboração de estratégias modifica e molda
constantemente os conceitos e preocupações dos administradores. É um processo
cíclico que sempre retorna a sua origem.
A visão incremental é constante e procura sempre ligações entre a
organização e o meio ambiente. Requer atenção continua da alta administração para
integrar as ações em um todo intangível e coesivo (QUINN, 1978, apud HOFFMANN,
1997).
2.1.2.3 Estratégias Emergentes
O processo de elaboração de estratégias não é necessariamente
formalizado. Mintzberg (1993, apud HOFFMANN, 1997) afirma que o planejamento
formal não é um processo natural pela qual as estratégias surgem. As estratégias
surgem de experiências passadas.
As estratégias emergentes surgem em uma organização com estruturas
flexíveis, pessoas criativas, estratégias que surgem através de subsistemas que
contribuem para a estratégia organizacional, na sua implantação são admitidos
padrões emergentes.
Conforme Mintzberg; Quinn (2001), o processo de implantação emergente e
complexa, é necessário que a organização desenvolva formas alternativas de
controle e que permitam a existência de processos tanto de estratégias emergentes
quanto estratégias deliberadas.
2.1.2.4 Planejamento como um Processo Dirigido de A prendizagem
Admite a formulação de um plano que não garante a mudança da
organização, essas mudanças só ocorrerão se houver o envolvimento contínuo por
parte das pessoas Idenburg (1993, apud HOFFMANN, 1997).
O desenvolvimento de estratégias está ligado com a administração de
recursos humanos, segundo Idenburg (1993, apud HOFFMANN, 1997), caso não
tenha recursos humanos capacitados ou não se consiga capacita-los, por razões de
24
tempo ou de suporte financeiro, os resultados, ao aplicar-se este modelo, pode ficar
aquém da necessidade da organização.
Destaca ainda Idenburg (1993, apud HOFFMANN, 1997) que pode ocorrer
uma paralisia por análise, caracterizada por uma hierarquia inchada, com
profissionais altamente qualificados, um monte de informação e idéias e um excesso
de preocupação com a aprendizagem. No entanto esse tipo de formulação requer
inspiração e força para manter a ligação entre o processo e os objetivos estratégicos.
2.1.2.5 Estratégias em Organização Empreendedora
Conforme Mintzberg: Quinn (2001), a estrutura da organização
empreendedora é frequentemente muito simples, normalmente essa organização
tem pouco ou nenhum pessoal de staff, uma divisão mal definida e uma pequena
hierarquia administrativa. Muito pouco de sua atividade é formalizado, e a
organização faz um uso mínimo de procedimentos de planejamento ou rotinas de
treinamento. É uma entidade sem estrutura, o poder tende a se voltar para o
executivo principal, sem controles formais e com muita flexibilidade.
A tomada de decisões é também flexível, a criação de estratégia,
naturalmente, é responsabilidade do executivo principal e o processo tende ser
altamente intuitivo, com freqüência orientada para a procura agressiva de
oportunidades. Portanto explica Mintzberg; Quinn (2001), que a estratégia resultante
tende a refletir a visão implícita de que o executivo principal tem do mundo, muitas
vezes uma extrapolação de sua personalidade.
2.2 Tipos de Estratégias
As estratégias genéricas, segundo Porter (1986), são métodos para superar
os seus concorrentes, as empresas devem definir uma estratégia genérica que
melhor se adapte a sua estrutura organizacional. São elas Liderança no Custo Total;
Diferenciação e Enfoque.
25
Para Ansoff (1991), a estratégia é uma ferramenta potencialmente muito
poderosa para lidar com as condições de mudança que cercam hoje em dia, mas é
complexa. Sua introdução é dispendiosa e seu uso é caro, não obstante, há indícios
de que ela é compensadora. Os tipos de estratégias podem ser a diversificação e a
internacionalização, entre outros citados por Ansoff (1991).
Na concepção de Hooley; Saunders (1996), as estratégias podem ser de
Construção; Expansão do Mercado; Participação no Mercado através da
Confrontação com o Concorrente; de Manutenção; Manutenção do Mercado;
Defensivas; de Nicho de Mercado; de Colheita; de Desativação / Eliminação.
Na visão de Oliveira (1999), as estratégias podem ser estabelecidas de
acordo com a situação da empresa: estar voltada à Sobrevivência, Manutenção,
Crescimento ou Desenvolvimento. A combinação de estratégias deve ser feita de
forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa
no momento certo.
Dentre essas classificações, as discussões centram-se nas classificações
de Porter (1986) e Ansoff (1991), pois parece ser que se enquadram melhor nos
objetivos do trabalho.
2.2.1 Estratégia de Liderança no Custo Total
Segundo Porter (1986), o ponto central da estratégia de liderança no custo
total é a empresa fazer com que o seu custo seja menor do que o de seus
concorrentes. O custo mais baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa
contra a rivalidade dos seus concorrentes, especialmente no tocante a guerra de
preços. Quando pressionada por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais
baixo terá mais fôlego para continuar na indústria do que seus concorrentes.
Porter (1986) entende que somente pode existir um líder no custo numa
indústria, porquanto, de contrário, a batalha por parcela de mercado entre várias
empresas que aspiram à liderança em custo levaria a uma guerra de preços que
seria desastrosa para a estrutura de longo prazo na indústria.
26
2.2.2 Estratégia de Diferenciação
A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça, no âmbito
de toda a indústria, um produto que seja considerado único pelos clientes, ou seja,
cujas características o distingam daqueles oferecidos pela concorrência. Para Porter
(1986), a diferenciação oferece a empresa uma defesa contra as forças do ambiente,
embora de forma diferente daquela permitida pela liderança em custo. A lealdade e
diminuição da sensibilidade ao preço isolam, em maior ou menor grau, a empresa da
rivalidade de seus concorrentes.
Na visão de Porter (1986), pode haver várias empresas perseguindo e
obtendo sucesso com uma estratégia de diferenciação, desde que cada uma delas
se especialize em características ou atributos distintos dos demais, e que haja um
número suficiente grande de clientes que valorizem distintamente cada um destes
atributos e características.
2.2.3 Estratégia de Enfoque
Segundo Porter (1986), a estratégia de enfoque se baseia no fato de que a
empresa será capaz de atender melhor ao seu alvo estratégico do que aqueles
concorrentes que buscam atender todo o mercado. O alvo ou o escopo estratégico
deve ser suficientemente estreito, de forma a permitir que a empresa o atue mais
eficientemente ou mais eficazmente, e pode ser definido sob diversas dimensões:
tipo de clientes, linha de produtos, variedade no canal de distribuição, área
geográfica.
Conforme Porter (1986), o alvo estreito pode ser atendido através de uma
posição de custo mais baixo ou de uma posição de diferenciação, mesmo que a
empresa não seja capaz de manter uma destas posições em relação ao mercado
como um todo.
27
2.2.4 Estratégia de Diversificação
Para Ansoff (1991), a diversificação ocorre por meio da aquisição de uma
empresa existente ou através de desenvolvimento interno, com a acumulação do
conhecimento e dos recursos necessários dentro da empresa.
O sucesso neste modo de atuação é observável tanto através de
aquisições, quanto pelo desenvolvimento interno que leva a empresa a ingressar em
mercados que não atendia anteriormente. A alternativa restante de diversificação é a
de ingressar em atividades não relacionadas atuais da empresa, seja por meio de
tecnologia, seja por necessidades de mercado.
Segundo Mintzberg; Quinn (2001), a diversificação pode ser obtida por
desenvolvimento interno ou por aquisição. Uma organização pode entrar para um
novo negócio ao se desenvolver ou pela compra de uma organização já em
operação. Tanto no desenvolvimento interno como na aquisição envolvem
propriedade total e controle formal do negócio diversificado.
Para Chatterjee (2006), uma estratégia de diversificação é bem-sucedida
apenas se sua empresa for uma forte competidora no mercado em que decidir
entrar, com duas exceções. A primeira é quando a empresa escolhe
deliberadamente perder dinheiro em um negócio para lucrar com outros. A segunda
exceção nos leva ao conceito de competências alavancáveis. Ao tentar competir em
um único mercado, a empresa concentra sua atenção no desenvolvimento que
chamamos competências específicas do negócio. Para se obter sucesso na
estratégia de diversificação, é preciso desenvolver um conjunto de competências que
pode ser utilizado em múltiplos negócios.
As competências específicas do negócio residem na intersecção de
atividades e recursos, uma estratégia de diversificação e o seu sucesso dependem,
de como a empresa pode identificar as partes de suas competências existentes, que
combinadas, podem ser alavancadas em um novo negócio, afirma Chatterjee (2006).
28
Figura 1: Utilizando as competências existentes para a diversificação: ciclo virtuoso.
Fonte: Chatterjee (2006 p.127).
2.2.5 Estratégia de Internacionalização
De acordo com Ansoff (1991), internacionalização é oferecer ao mercado
externo os produtos ou serviços tradicionais da empresa. A internacionalização
relacionada a necessidades leva à dupla dificuldade de penetração num novo país e
oferecimento de uma tecnologia nova a seus mercados.
Segundo Ansoff (1991), a internacionalização é muito mais difícil e cara do
que a diversificação, isto se deve ao fato de que a internacionalização envolve
afastamentos drásticos da experiência e da competência passadas da empresa,
apresentando riscos maiores que a diversificação.
Explica Teixeira (2003) que no processo de internacionalização, as
empresas percorrem diversas fases assumindo uma orientação mais etnocêntrica
(empresa internacional com mentalidade doméstica) ou mais policêntrica (empresa
multinacional, que tem em conta as diferenças nacionais), ou mista (empresa global).
A última fase do desenvolvimento da internacionalização corresponde ao que tem
sido designada empresa transnacional, aquela que adapta uma visão global, tendo,
no entanto, em vista as diferenças locais.
Identifique novas oportunidades no mercado
Decida com base
na competição –
objetivos
competitivos
Desenvolva
competências
29
De acordo com Teixeira (2003), entre as diversas formas de
internacionalização que maior crescimento têm registrado destacam-se o franchising.
As alianças estratégicas e outras formas de cooperação, o que não obstante a
verificação de um surto de fusões e aquisições, nos últimos tempos, em alguns
setores específicos, traduz a tendência do tipo de concorrência das empresas que se
vem deslocando da concorrência direta para a colaboração, da estratégia individual
para a estratégia de rede.
2.2.6 Estratégias de Construção, Expansão, Manutenç ão, Colheita e
Desativação
As estratégias de construção, expansão, manutenção e nicho de mercado
são aplicáveis a produtos e serviços da empresa que oferecem algum potencial
futuro, quer de crescimento e geração de receitas. As estratégias de construção são
as mais adequadas aos mercados em crescimento. Segundo Hooley; Saunders
(1996), durante a fase de crescimento dos mercados, as empresas devem procurar
crescer pelo menos com a mesma taxa de crescimento do mercado. As estratégias
de construção também fazem sentido em mercados que não estão crescendo, em
que há fraquezas exploráveis da concorrência.
Na estratégia de expansão de mercados, explica Hooley; Saunders (1996),
que ocorre em três situações: novos usuários são as empresas que buscam o
crescimento, mas acreditam que seus mercados estabelecidos são incapazes de
proporcioná-lo, partem em busca de novos mercados; novos usos, o mercado pode
ser expandido através da introdução de novos usos junto aos clientes atuais ou
novos; aumento da freqüência, a expansão de mercado se dá pelo incentivo aos
usuários existentes, levando-os a usar mais o produto.
As estratégias de manutenção de mercado são adequadas para um negócio
ou um grupo de produtos geradores de caixa para a empresa, em que o caixa é
necessário para investimento em outra área. Conforme Hooley; Saunders (1996),
quando a empresa domina seu mercado, ela pode dispor de vantagens de custo
oriundas de economias de escalas ou efeitos da experiência que podem ser usadas
como base para se defender através de uma redução seletiva de preços.
30
Segundo Hooley, Saunders (1996), as estratégias de nicho de mercado
fazem muito sentido para empresas de pequeno e médio porte que operam em
mercados dominados por grandes empresas. Os dois aspectos principais da
estratégia: é escolher o segmento ou mercado no qual se concentrar e direcionar
todos os esforços exclusivamente para esses alvos.
As estratégias de colheita e desativação é quando se torna claro que não há
vida longa para os produtos ou serviços da empresa. Kotler (1978, apud Hooley;
Saunders, 1996), define colheita como:
Uma decisão estratégica da administração para reduzir o investimento num negócio na esperança de cortar gastos e\ou a melhorar o fluxo de caixa. A empresa espera que ocorra queda no volume de vendas e\ou declínio da participação do mercado, mas tem a esperança de que a perda de faturamento será mais que compensada pela redução de custos. A administração prevê uma queda eventual das vendas até um nível mínimo de demanda. O negócio sofrerá um desinvestimento se não puder gerar lucro neste nível mínimo de recursos da empresa puderem gerar um resultado melhor em outro negócio qualquer.
Depois de tomada à decisão de desativação, explica Hooley, Saunders
(1996), e de ponderar cuidadosamente as conseqüências disso para os demais
negócios da empresa, a implementação implica sair do negócio de forma mais rápida
e barata possível.
2.2.7 Estratégias de Amplitude, Sobrevivência, Manu tenção, Crescimento e
Desenvolvimento.
Conforme Oliveira (1999), a estratégia de amplitude se divide em macro-
estratégia, estratégia funcional e micro-estratégia e correspondem à ação que
empresa vai tomar perante o ambiente, tendo em vista seus propósitos, sua missão,
e o resultado do diagnóstico estratégico; forma de atuação operacional com relação
ao nível tático da empresa; e atuação operacional em relação a uma meta da
empresa.
A estratégia de sobrevivência, explica Oliveira (1999), deve ser adotado
pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, quando o ambiente e a
31
empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas desfavoráveis
em relação aos seus pontos fracos e ameaças externas. Em uma estratégia de
sobrevivência, a primeira decisão é parar os investimentos e reduzir o máximo
possível às despesas.
Para Oliveira (1999), a estratégia de manutenção é uma postura preferível
quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir
dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.
Ainda segundo Oliveira (1999), a estratégia de manutenção pode
apresentar-se de três formas: a manutenção do estado equilíbrio ameaçado ou,
ainda o seu retorno em caso de perda; procura dominar um segmento de mercado
em que atua concentrando os seus esforços e recursos em preservar algumas
vantagens competitivas, portanto a empresa se dedica a um único produto, ou único
mercado, e não há interesse em desviar os seus recursos para outras atenções;
procura conquistar ou manter a liderança no mercado através da concentração dos
esforços em numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. A
principal vantagem é a redução de custos unitários pelo processamento em massa.
Para Oliveira (1999), as estratégias de crescimento são quando a empresa
ainda tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando
situações favoráveis que podem se transformar em oportunidades, nesta situação a
empresa procura lançar novos produtos e aumentar o volume de vendas.
Na concepção de Oliveira (1999), o desenvolvimento da empresa se faz em
duas direções principais, podem-se procurar novos mercados e clientes, diferentes
dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquela que a empresa
domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite a
empresa construir novos negócios no mercado.
Segundo Oliveira (1999), a estratégia mais forte do desenvolvimento de
uma empresa corresponde à estratégia de diversificação, normalmente uma
empresa procura oportunidades no ambiente para iniciar o processo de
diversificação.
Salienta Oliveira (1999), que é importante que a empresa escolha a
estratégia básica certa para a situação que cada momento apresenta. Mas,
32
naturalmente, esta flexibilidade estratégica não pode ser exagerada, pois a empresa
pode perder sua personalidade.
A seguir, Quadro O4 comparativo sobre os tipos de estratégias segundo os
seus autores:
AUTOR ESTRATÉGIA
- Liderança no Custo Total
- Diferenciação
Porter (1986)
- Enfoque
- Diversificação Ansoff (1991)
- Internacionalização
- Construção
- Manutenção
- Nicho de Mercado
- Colheita
Hooley; Saunders (1996)
- Desativação \ Eliminaçao
- Amplitude
- Sobrevivência
- Manutenção
- Crescimento
Oliveira (1999)
- Desenvolvimento
Quadro: 04 – Comparativo dos tipos de estratégias
Fonte: Borderes, 2007 baseado em Porter (1986); Ansoff (1991); Hooley;
Saunders (1996); Oliveira (1999).
Seguem-se algumas considerações sobre os tipos de estratégias que foram
apresentadas nesta pesquisa bibliográfica sobre Porter (1986), Ansoff (1991),
Hooley; Saunders (1996) e Oliveira (1999).
Porter (1986) propôs uma tipologia composta de três estratégias genéricas:
Liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Segundo Porter (1986), as
empresas que apresentarem melhor desempenho seriam aquelas que conseguissem
aplicar uma das três estratégias genéricas. A empresa que for classificada como
33
meio-termo não significa que ela não aplique alguma estratégia genérica, mas sim
carece de consistência interna. A posição de Porter (1986) é em função da indústria,
no mercado de oferta e demanda e por seu meio competitivo.
Já Ansoff (1991) conceitua as estratégias de diversificação e
internacionalização como saída, quando a empresa precisa de maior lucratividade.
Examina as condições sob as quais a diversificação é recomendável relacionando a
decisão às atitudes da administração em relação ao risco.
Ansoff (1991) entende que a internacionalização é uma forma de
diversificação no mercado externo, e que essas estratégias são caminhos
alternativos para a expansão da empresa.
As estratégias de Hooley; Saunders (1996) têm um foco direcionado ao
marketing, onde abordam um processo de análise de mercado. Essas estratégias
não correspondem ao objetivo principal deste trabalho, mas têm relevância em
função de combinarem movimentos de ataque e defesa visando construir uma
posição mais forte de mercado.
Oliveira (1999) aborda as estratégias de acordo com a fase que a empresa
está vivenciando no momento. Para Oliveira (1999), as estratégias se dividem em
empresas que estão em um momento não favorável e requer as estratégias de
sobrevivência e manutenção, e empresas que estão em uma situação melhor e já
utilizam as estratégias de crescimento e desenvolvimento.
2.3 Planejamento
O planejamento pode ser definido como o projeto futuro desejado, para
Tavares (1991), planejamento é um conjunto previamente ordenado de ações com o
fim de alcançar os objetivos. Pode-se dizer então que planejar é um conjunto de
ações que estabelecem objetivos comuns a serem atingidos.
O planejamento se preocupa com a tomada de decisão, pois ao estabelecer
esquemas para o futuro, o planejamento funciona como meio de orientar o processo
decisório, dando-lhes maior racionalidade e subtraindo a incerteza a qualquer
tomada de decisão (OLIVEIRA, 1999).
34
Na visão de Bethlem (2004), O planejamento envolve tomar decisões
essencialmente pelo reconhecimento que existe um problema, identificando formas
alternativas de resolvê-lo, analisando as conseqüências de cada alternativa e
comparando essas conseqüências para decidir qual a melhor.
Segundo Oliveira (1999), o propósito do planejamento pode ser definido
como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras das decisões
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão
de um modo mais rápido e eficiente.
2.3.1 Planejamento Estratégico
Na visão de Almeida (2001), planejamento estratégico é:
uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do plano estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida (ALMEIDA, 2001 p. 13).
Para Bethlem (2004), ”planejamento estratégico é o processo de decidir
sobre as metas da organização e as estratégias para atingir essas metas”. O
planejamento tem inúmeros componentes e exige de quem o pratica uma série de
capacidades pessoais, como experiência passada na atividade, bem como
criatividade para lidar com as incertezas. O planejamento estratégico demanda ainda
atividades prévias, como uma análise cuidadosa dos recursos existentes e de
recursos com datas previstas para obtenção; circunstâncias atuais, levantamento de
informações e métodos e programas para a elaboração e atualização de planos e
acompanhamento de sua execução.
Segundo Oliveira (1999), o planejamento estratégico é um processo gerencial
que possibilita a empresa estabelecer um rumo, com vistas a obter um nível de
otimização em relação ao seu ambiente. O planejamento estratégico é,
normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito
tanto à formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem
seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e
35
internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas
básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo
estratégico tenha coerência e sustentação.
Na concepção de Contador (1995), a metodologia tradicional do
planejamento estratégico estabelece a necessidade de se definirem missões,
objetivos, filosofias, estratégias e metas. Mas fundamentalmente, preocupa-se em
escolher produtos com os quais a empresa competirá e os mercados onde atuará.
Atualmente somam-se outras duas decisões: a escolha dos campos e das armas da
competição.
As técnicas de planejamento estratégico não vão indicar como administrar o
dia-a-dia, mas ajudará a organizar e redirecionar suas atividades (ALMEIDA, 2001).
2.4 Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico, segundo Oliveira (1999, p. 80), corresponde à
primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder à
pergunta “qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e
externos?”, verificando o que a empresa tem e bom, de regular ou de ruim no seu
processo administrativo.
Oliveira (1999) explica que o diagnóstico deverá considerar o ambiente e
suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa, este ambiente
proporcionará à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que
deverão ser evitadas. Para enfrentar esta situação ambiental, a empresa deverá ter
pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos e este processo de análise
interna e externa deverá ser integrado, continuo e sistêmico.
Este diagnóstico deve ser efetuado da forma mais real possível, pois
qualquer tomada de posição errada nesta fase prejudicará todo o processo de
desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico na empresa
(OLIVEIRA, 1999).
36
2.5 Componentes do Diagnóstico Estratégico
Apresenta-se a seguir os componentes do diagnóstico estratégico, conforme Oliveira (1999):
2.5.1 Visão \ Missão da Empresa
Para Oliveira (1999), visão é os limites que os proprietários e principais
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla. A visão proporciona o grande delineamento do
planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão
deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da
vontade de uma pessoa (OLIVEIRA, 1999).
Algumas vezes, explica Oliveira (1999), a visão pode ser configurar de
maneira irrealista quanto ao futuro da empresa. Entretanto, a análise interativa da
empresa indicará as reais ameaças e oportunidades.
Para Almeida (2001), missão é a razão de ser entidade e serve para
delimitar seu campo de atuação, como também para indicar suas possibilidades de
expansão de suas ações. Podem-se agregar os valores da organização que também
nortearão toda a estratégia da empresa.
Conforme Oliveira (1999, p. 71), missão é a determinação do motivo central
do planejamento estratégico, ou seja, “onde a empresa quer ir”, e deve ser definida
em termos de campo de atuação.
A missão é verificada através de uma coerência entre aquilo que a empresa
se propõe a fazer, e aquilo que realmente está sendo feito. Essa sintonia é que
realmente contribuirá para o sucesso da empresa, conforme Almeida (2001).
37
2.5.2 Análise Interna
Para Oliveira (1999),
A análise interna da empresa tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Já para Almeida (2001), a análise dos aspectos internos da entidade é
identificada pelos fatores críticos de sucesso no seu ramo de atividade, que levam a
empresa ao cumprimento de sua missão.
Segundo Almeida (2001), os fatores críticos de sucesso são considerados
como chave e seu desenvolvimento é determinante, e principal responsável para que
uma empresa se sobressaia em relação às outras.
A comparação dos fatores críticos de sucesso entre as empresas, levará
uma análise dos seus pontos fortes e fracos. Para os pontos fortes, será indicada
uma estratégia que possa tirar vantagem dessa condição, e para os pontos fracos, a
estratégia é reduzi-los (ALMEIDA, 2OO1).
Seguem-se os passos para análise dos aspectos internos, segundo Almeida
(2OO1):
Determinação
dos Fatores
Críticos de
Sucesso (FSC)
na empresa
Comparação
dos FCS da
empresa com
concorrentes
ou
semelhantes
Pontos Fortes
e
Pontos Fracos
Estratégias
para
aproveitar os
Pontos Fortes
e reduzir os
Pontos Fracos
Figura 2: Passos para a análise dos aspectos internos
Fonte: Almeida (2001)
38
Salienta Oliveira (1999), que entre as estratégias para se aproveitar os
pontos fortes, a empresa deve estabelecer uma vantagem competitiva que
identifique os produtos e mercados para qual a empresa tem diferencial de atuação.
A vantagem competitiva corresponde àquele algo a mais que faz os clientes
comprarem os produtos e serviços de determinada empresa e está relacionada com
os fatores críticos para o sucesso de uma empresa na qual é identificada através de
uma análise interna (ALMEIDA, 2001).
2.6 Visão Baseada em Recursos
A visão com base em recursos destaca que os recursos, acumulados ao
longo do tempo, determinam a competência para o desenvolvimento das atividades
que, por sua vez, definem os níveis de custo e diferenciação Collis e Montgomey
(1995, apud BINDER, 2003).
Para Crubellate; Pascuchi (2005), as perspectivas da organização e de
mercado para entendimento do posicionamento estratégico focalizam condições
externas à empresa. A VBR (Visão Baseada em Recursos), ao contrário, lança seu
foco principalmente nas condições internas da firma, analisando como seus recursos
são obtidos, combinados e aplicados ou disponibilizados.
Neste sentido, acumulação, seleção e aplicação de recursos são
entendidos como função da tomada de decisão no âmbito interno da organização,
não negando a importância de fatores do contexto externo, mas entendendo tais
fatores como passíveis de análise e decisão estratégica, isto é, como sendo
objetivos e, deste modo, sujeitos a escolha e planejamento racional. Ambiente,
nestes termos e nesta perspectiva, constitui o conjunto objetivo de condições e
recursos a serem considerados no planejamento das ações organizacionais, sendo
tais ações produto de agentes racionais em busca da maximização de seus objetivos
que, por sua vez e na VBR, se dá pela combinação e utilização ótima de recursos
(PASCUCHI; CRUBELLATE, 2005).
Conforme Barney (1991, apud PIRES; MARCONDES, 2004), os recursos e
capacidades mais importantes da firma são aqueles duráveis, difíceis de serem
identificados e compreendidos, imperfeitamente transferíveis, não facilmente
39
replicáveis e sobre os quais a firma possui propriedade e controle. Duas
características ligadas aos recursos da firma podem se constituir em fontes de
vantagem competitiva sustentável para a organização. Essas características
referem-se aos recursos da firma que são heterogêneos e imóveis, ou de imobilidade
imperfeita. Para que isto aconteça, entretanto, os recursos da firma precisam possuir
alguns atributos que precisam ser raros, valiosos, difíceis de serem imitados e para
os quais não devem existir substitutos estratégicos equivalentes Barney (1991, apud
PIRES; MARCONDES, 2004).
Para Meirelles (2005), os três aspectos inimitabilidade, imobilidade e
insubstitutibilidade são avaliados tanto do ponto de vista dos recursos produtivos
quanto das inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes finais. A
inimitabilidade dos recursos é medida a partir do grau de diferenciação dos produtos
e dos custos necessários para acumular rapidamente os recursos estratégicos
necessários para reduzir a inimitabilidade da firma. Quanto mais flexível for a base
tecnológica de uma empresa e mais custoso for o processo de acumulação de
competências, menos imitáveis serão os seus ativos produtivos. A imobilidade é
medida a partir das atividades de P&D (pesquisa e desenvolvimento) realizadas pela
empresa (MEIRELLES, 2005).
Quanto maior a importância destas atividades atribuída pela empresa e
quanto maior o nível de gastos efetivos realizados na acumulação de conhecimento,
mais difícil se torna a transferência de conhecimento por parte dos concorrentes. A
não-substitutibilidade das relações com fornecedores e clientes é avaliada a partir
dos custos de substituição e da política de compra (no caso de fornecedores) e de
investimentos (no caso de clientes) adotada pela empresa, onde se busca avaliar o
vínculo e o grau de comprometimento da empresa com seus fornecedores e clientes.
Quanto maior a inimitabilidade, a imobilidade e a insubstitutibilidade dos recursos da
firma maior (ou melhor) será a performance da empresa (MEIRELLES, 2005).
Para Collis e Montgomery (1995, apud BINDER, 2003), através da
articulação de diversos argumentos da VBR, defendem que teoria dos recursos
explica como os recursos dirigem a performance da empresa em um ambiente
competitivo combinando análises internas sobre a empresa com análises externas
40
sobre o ambiente. O sucesso da firma advém da melhor e mais apropriada posse de
recursos para seus negócios e estratégias.
Conforme Collis e Montgomey (1995, apud BINDER, 2003), testes para
identificar o valor dos seus recursos: imitabilidade, durabilidade, apropriação,
substituição e superioridade competitiva. Quanto a possibilidade de imitabilidade o
teste para o recurso pode ser feito por unicidade física, dependência de padrões,
ambigüidade causal e limitação potencial de mercado. O teste da durabilidade
consiste em verificar como determinado recurso pode sustentar a performance ao
longo do tempo. O teste da apropriação mede como o recurso é capaz de capturar
rentabilidade do mercado. O teste da substitubilidade verifica qual a possibilidade de
outro tipo de recurso ser utilizado para realizar a mesma finalidade. E, por fim, o
teste da superioridade competitiva verifica qual, realmente, é melhor para a empresa.
Na concepção Collis e Montgomey (1995, apud BINDER, 2003), os gerentes
devem construir as estratégias de suas empresas tendo em vista estas cinco
questões. Neste sentido, a estratégia deve procurar criar mecanismos de difícil
imitação aproveitando condições históricas que favoreçam seu desenvolvimento.
Porém, o papel da firma não é apenas o de alocação de recursos escassos entre
finalidades alternativas, mas sim da gestão dos processos de acumulação,
coordenação e difusão dos recursos que passam a ser a função primordial da
administração de empresas para a performance competitiva.
2.6.1 Classificação dos Recursos
Segundo Montgomery; Porter (1998), os recursos podem ser classificados
resumidamente em três tipos distintos: Ativos Tangíveis: recursos financeiros e bens
físicos como equipamentos, propriedades, estoques; Ativos Intangíveis: vantagens
ou talentos que incluem propriedade intelectual. Podem ser internos como know how,
fórmulas, rotinas e cultura organizacionais, ou vantagens externas como marcas,
patentes, contatos comerciais e reputação; Capacitações Organizacionais: a junção
dos ativos tangíveis e ativos intangíveis, que possibilitam o desenvolvimento de
tarefas/rotinas únicas.
41
2.6.2 Recursos para Vantagem Competitiva Sustentada
Segundo Montgomery; Porter (1998), a vantagem competitiva sustentável
ocorre quando os concorrentes são afastados devido a uma assimetria de
investimento: eles sofreriam uma penalidade se tentassem imitar o líder. Duas
condições devem ser satisfeitas, a primeira a empresa tem que estar garantida por
melhores termos do que os concorrentes seriam capazes de conseguir no futuro, e a
vantagem tem de ser imposta a longo prazo.
Para um recurso trazer vantagem competitiva sustentável este deve ser
valioso, raro, imperfeitamente imitável e não possuir equivalente estratégico. O
recurso valioso é aquele que explora as oportunidades e neutraliza as ameaças do
ambiente da firma. O recurso raro é aquele que é escasso e não presente em
nenhuma empresa concorrente ou potencialmente concorrente. Estes atributos dos
recursos da empresa servem como indicador da heterogeneidade da organização e
da imobilidade de seus recursos e, portanto, geram vantagem competitiva
sustentável (BARNEY, 1991, apud BINDER, 2003).
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Nesta fase do estudo contemplam-se os objetivos específicos deste
trabalho, que é a apresentação de uma pesquisa quantitativa, visando determinar
processo de elaboração de estratégia e determinar os recursos, em uma empresa
que presta serviço de transportes rodoviário de carga.
3.1 Caracterização da Empresa
Ruan Transportes Ltda, foi fundada em 1988 por Luiz Dalçoquio, na cidade
de Itajaí, com a finalidade de agregar o seu único caminhão, um Mercedez-Benz
(1981) a Transportes Dalçoquio Ltda. Em 1997, o empresário adquiriu mais 02
caminhões novos que também foram agregados à empresa.
Em Outubro de 2004, a empresa muda sua razão social para L.P. Log
Transportes Ltda, com uma nova sociedade entre Luiz Dalçoquio e Paulo César
42
Panis, iniciando suas atividades no setor de transportes rodoviário de carga, nas
modalidades de contêineres na exportação e baú na importação.
No ano de 2005, a empresa começa a ter como clientes exportadores do
setor de móveis do oeste catarinense que utilizam o porto de Itajaí e frigoríficos no
Rio Grande do Sul que também exportam pelo mesmo porto, ambas utilizam o
transporte de contêineres. A empresa também começou a ter um volume
considerável de transportes com caminhão baú atendendo empresas que importam
seus produtos e distribuem os mesmos para a região de São Paulo.
No final de 2005, a L.P. Log Transportes além de se consolidar nos serviços
de transportes de contêineres e baú, passou a oferecer também transportes de carga
seca, internos (municipais), cargas fracionadas (coletas/entregas), cross docking,
unitização e desunitização. Essas informações estão resumidas na figura 3.
Fundação da RuanTransportes Ltda. L.P. Log Transportes
Adquiriu 2Caminhões Novos
Nova razão social Expansão dos modais logisticos
1988 1997 2004 2007
Figura 3: Cronologia histórica da empresa L.P. Log Transportes Ltda.
Fonte: L.P. Log Transportes Ltda.
A empresa atua com uma frota de 35 caminhões agregados tipo contêiner e
15 caminhões agregados com carreta baú para viagens interestaduais, e mais 08
caminhões para fazer o transporte interno e fracionado. A empresa possui 02
caminhões com carreta baú próprios que são utilizados somente para viagens
interestaduais.
Atualmente a empresa conta com 35 clientes no transporte de contêineres e
mais 18 no transporte de baú entre elas destacam-se a Actual Têxtil, Cotrijui, Serpil
Móveis, Terra Nova, CCQM, Móveis Finestra, Komeco, CSAV, entre outras.
3.1.1 Faturamento
A evolução dos dados de faturamento é demonstrada a seguir através do
gráfico 1:
43
FATURAMENTO OUT/O4 A SET/O7
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
out/0
4
dez/0
4
fev/0
5
abr/0
5
jun/05
ago/0
5
out/0
5
dez/0
5
fev/0
6
abr/0
6
jun/06
ago/0
6
out/0
6
dez/06
fev/0
7
abr/0
7
jun/07
ago/0
7
Gráfico 01: Faturamento de Outubro de 2004 a Setembro de 2007.
Fonte: L.P. Log Transportes.
O gráfico 1 mostra que o faturamento foi iniciado em R$ 60.000 e evoluindo
de janeiro a junho, mantendo-se entre R$ 200.000 a R$ 250.000. Nessa fase a
empresa estava voltada à necessidade de produzir, conquistar novos clientes e
conseqüentemente aumentar o seu faturamento.
A partir do segundo ano, houve um incremento em função da ampliação do
leque de serviços prestado e o faturamento acompanhou essa diferença
estabelecendo-se entre R$ 350.000 a R$ 400.000. No setor de transportes os meses
críticos são entre Novembro a Fevereiro, pois neles há um desaquecimento no
mercado em função das festas de fim de ano e começo de ano.
No seu terceiro ano de operações, a empresa está focada no seu
crescimento e consolidação no mercado, adquiriu experiências para minimizar as
ameaças e aproveitar seus fatores críticos de sucesso.
3.2 Resultado da Pesquisa de Campo
Neste item apresenta-se e faz-se análise das respostas dos entrevistados
da empresa em estudo, sobre as estratégias genéricas, sobre o processo de
elaboração de estratégias e as estratégias de recurso para vantagem competitiva.
44
3.2.1 Estratégias Genéricas
Os participantes da pesquisa foram questionados sobre as estratégias
genéricas utilizadas na empresa, as respostas estão demonstradas na Quadro 5.
Proprietários
Estratégia Genérica Lid. Custo Tota l Enfoque Diferenciação Diversificação
Motivação de Compra 2 - - -
Atuação do Mercado (Serviços) - - 2 -
Produtos e Mercados - - 2 -
Metas de Crescimento - - 1 1
Compras - 2 - -
Principal Característica - 1 1 - Total 2 3 6 1
Gerente s
Estratégia Genérica Lid. Custo Total Enfoque Diferenciação Diversificaç ão
Motivação de Compra 1 - 1 -
Atuação do Mercado (Serviços) - - 2 -
Produtos e Mercados - - 2 -
Metas de Crescimento - - 2 -
Compras - 1 - 1
Principal Característica - - 2 - Total 1 1 9 1
Empresa Funcionários Operacionais
Estratégia Genérica Lid. Custo Total Enfoque Diferenciação Diversificaç ão
Motivação de Compra 2 - 1 -
Atuação do Mercado (Serviços) 2 - 1 -
Produtos e Mercados 2 - 1 -
Metas de Crescimento - 1 2 -
Compras - 1 1 1
Principal Característica 1 2 - - Total 7 4 6 1 Total Consolidado 10 8 21 3 Quadro 5: Estratégias Genéricas. Fonte: da própria pesquisa (2007).
No quadro 05, pode-se observar a estratégia de diversificação, e a
estratégia de enfoque foram menos freqüentes entre as respostas dos entrevistados.
45
Relacionando-se as respostas dos proprietários versus gerentes, verifica-se que a
estratégia de diferenciação recebeu a maior pontuação. Segundo Porter (1986), a
diferenciação oferece a empresa uma defesa contra as forças do ambiente, embora
de forma diferente daquela permitida pela liderança em custo. A lealdade isola, em
maior ou menor grau, a empresa da rivalidade de seus concorrentes.
Esse resultado aponta que os dois proprietários e os dois gerentes
principais da empresa estão focados em diferenciar os serviços oferecidos, já que
nesse segmento, os valores de fretes são estipulados pelo mercado, e o operador
logístico tem que diferenciar os seus serviços para ter maior competitividade. A
empresa já vem utilizando essa estratégia, pois oferecem uma diferenciação a seus
clientes que importam e armazenam livremente por 21 dias as cargas que são
posteriormente transportadas pela empresa. A empresa oferecendo o modal de
armazenagem a seus clientes, tem a garantia contratual que transportará todas as
suas cargas. A empresa investe nesse tipo de operação, pois toda a despesa gerada
com a armazenagem é compensada pelo o volume de transportes originários dessa
operação. No segmento de transporte, a estratégia de diferenciação oferecida pelas
operadoras de serviços logísticos tem se tornado uma tendência, pois as empresas
contratantes cada vez mais querem terceirizar todo o seu modal logístico.
Já relacionando os proprietários versus funcionários operacionais, as
estratégias de diferenciação e liderança do custo total são mais freqüentes. Os
dados demonstram que os funcionários operacionais analisam internamente a
empresa focada na estratégia de liderança no custo total que, na concepção de
Porter (1986), o ponto central da estratégia de liderança no custo total é a empresa
fazer com que o seu custo seja menor do que o de seus concorrentes. Os
funcionários operacionais exprimem essa análise baseados principalmente nos
custos das operações de fretes, ajudantes de carga e descarga que contratam junto
a terceiros, e na elaboração de cotações junto ao seu gerente de operações.
Relacionando-se os gerentes versus os funcionários operacionais, também
são analisadas as estratégias de diferenciação e liderança no custo total, os
funcionários operacionais têm na sua concepção a estratégia de liderança do custo
total nas suas operações diárias. Para os proprietários e gerentes da empresa a
46
estratégia de diferenciação principalmente dos serviços modais garantirá a
competitividade e sustentabilidade da empresa no mercado.
3.2.2 Processo de Elaboração de Estratégias Quanto ao processo de elaboração de estratégias as respostas dos
entrevistados estão demonstradas na quadro 06.
Quadro 6: Processo de Elaboração de Estratégias Fonte: Pesquisa de campo.
Analisando os dados apresentados no quadro 06, pode-se dizer que os
proprietários e gerentes entrevistados definiram que os modos de elaboração de
estratégias planejamento racional e empreendedor são os que mais se identificam
com as características da empresa.
O planejamento racional, segundo Almeida (2001), quando aplicado às
pequenas empresas, necessita de um grande grau de simplificação e enfrenta
dificuldade de conseguir que o empresário saia do dia-a-dia, sendo necessário criar
um comprometimento de sua equipe para forçá-lo a desenvolver o trabalho. Esse
conceito fundamenta o comportamento organizacional da empresa, o
comprometimento dos proprietários e gerentes com as operações é fator chave para
a manutenção e crescimento da empresa. O planejamento das operações é
necessário devido à complexidade das cargas movimentadas e das exigências dos
clientes, e nesse ponto os proprietários e gerentes planejam e executam objetivando
resultados positivos. O processo de planejamento das operações é composto por um
conjunto de atividades que a empresa realiza, começando no pedido de carga,
retirada de contêiner nos terminais, transporta e unitiza o contêiner no cliente e
coduz o mesmo já, unitizado, até o Porto de embarque. Esse processo é todo
Proprietários Gerentes Func. Operacionais Elaboração de Estratégias Increm. Empr. Rac. Increm. Empr. Rac. Increm. Empr. Rac.
Visão de Risco - 1 1 - 1 1 2 1 - Relação Concorrência - 1 1 - 1 1 1 2 - Tomada de Decisão - - 2 - - 2 - 3 - Características das Ações 1 1 - 1 - 1 2 - 1 Objetivo das Ações 1 - 1 1 1 - 1 - 2 Total 2 3 5 2 3 5 6 6 3 Estratégias Increm. Empr. Rac. - - - - - - Total Consolidado 10 12 13 - - - - - -
47
planejado, mapeado e rastreado pela empresa, sendo uma condição fundamental
para se obter o controle no processo logístico e obter melhorias.
Ainda, relacionando os proprietários e gerentes com o modo empreendedor
notam-se ambos os grupos atuam de forma distinta. Os proprietários estão sempre
em busca de novos clientes, e que os gerentes buscam as oportunidades na
diferenciação dos serviços para os clientes existentes na empresa, os grupos têm o
mesmo objetivo que é o aumento do faturamento.
Em relação à análise das respostas dos funcionários operacionais, a
elaboração de estratégias está focada no incrementalismo lógico e no modo
empreendedor. Segundo Quinn (1978, apud HOFFMANN 1997), o incrementalismo
lógico é uma técnica administrativa efetiva e útil para melhorar e integrar ambos os
aspectos da formulação estratégica, estabelecendo ligações. No modo
empreendedor que, para Mintzberg; Quinn (2001), que a estratégia resultante tende
a refletir a visão implícita de que o executivo principal tem do mundo, muitas vezes
uma extrapolação de sua personalidade.
Relacionando os proprietários e gerentes versus funcionários operacionais a
tomada de decisão na visão dos funcionários operacionais é de modo
empreendedor, pois na sua concepção os proprietários e gerentes estão agindo em
de maneira pró-ativa em busca de novas oportunidades. Já para os proprietários e
gerentes a tomada de decisão é de forma racional, pois é baseado numa análise
interna e em um plano de ação.
Analisando os proprietários e gerentes versus funcionários a característica
das ações na percepção dos funcionários operacionais é de modo incremental, pois
integram de forma estratégica todos os setores da empresa. Já para os proprietários
e gerentes, a característica das ações é em alguns momentos de modo
empreendedor para os proprietários e racional para os gerentes.
Comparando os proprietários e gerente versus funcionários operacionais
percebe-se que os funcionários operacionais por trabalharem em equipe, e somente
executar as ações, talvez tenham uma visão mais empreendedora e incremental da
empresa e os gerentes e proprietários por planejar as ações tenha na sua
percepção, a forma de planejamento racional.
48
De um modo geral, os resultados não permitem se posicionar
exclusivamente para um modo de elaboração de estratégia, em função que existem
características na empresa das estratégias de modo empreendedor, incremental e
racional, em alguns momentos a empresa pensa e planeja racionalmente, em outros
agem de modo empreendedor como faziam no começo da empresa, em outros
momentos de forma incremental.
3.2.3 Recursos
Os participantes da pesquisa foram questionados sobre quais os recursos
possibilitam à empresa gerar vantagem competitiva. Os resultados são
demonstrados nas tabelas seguintes:
Tabela 01 – Recursos financeiros
Fonte: Pesquisa de campo.
Analisando a tabela 01, percebe-se que os participantes entrevistados
identificam o item capital de giro como o recurso classificado como valioso,
insubstituível e imperfeitamente imitável.
O capital de giro é fundamental para a empresa, pois o fluxo financeiro da
empresa depende dele. Os entrevistados classificaram como recurso de valioso em
função de sua importância para empresa, como insubstituível e imperfeitamente
imitável, e posiciona-se a empresa frente à concorrência, como forma de vantagem
Capital de giro Entrevistados escala 1 2 3 4 5 6 7 Total
Grau de importância 2 5 7 Freqüência de uso 1 5 6
O recurso está disponível 1 6 7 O recurso é substituível? 2 1 1 1 5
O recurso é imitável? 1 2 3 6
49
competitiva. A empresa mantém uma reserva financeira que garante o seu capital de
giro, o que possibilita assumir todas as suas operações no curto prazo.
Tabela 02 – Recursos humanos
Fonte: Pesquisa de campo.
Observando a tabela 02, verifica-se que os entrevistados pontuaram a
experiência acumulada como valioso, insubstituível e imperfeitamente imitável. Esse
recurso é valioso, não é substituível e imperfeitamente imitável em função da
experiência dos sócios proprietários, pois antes de serem empreendedores, eles
acumularam anos de sua vida profissional no setor de transportes e logística. Os
entrevistados apontam que muitas situações que enseja entraves, ocorrem
diariamente na empresa são resolvidas através da experiência acumulada, não só
dos proprietários, mas também de toda a equipe.
Tabela 03 – Recursos físicos
Fonte: Pesquisa de campo.
Experiência acumulada Entrevistados
escala 1 2 3 4 5 6 7 Total
Grau de importância 1 1 5 7
Freqüência de uso 7 7
O recurso está disponível 1 6 7
O recurso é substituível? 1 3 2 6
O recurso é imitável? 3 1 2 6
Localização geográfica Entrevistados
escala 1 2 3 4 5 6 7 Total
Grau de importância 1 3 3 7
Freqüência de uso 6 1 7
O recurso está disponível 1 1 3 5
O recurso é substituível? 1 6 7
O recurso é imitável? 2 1 2 1 6
50
A tabela 03 demonstra a estratégia quanto à localização geográfica. Os 7
participantes classificaram como valioso, raro e imperfeitamente imitável. A
localização na rodovia Br 101 é um recurso estratégico para empresa, visto que os
acessos são facilitados por ficar próximo ao porto de Itajaí, aos terminais de
contêineres e ao porto seco. A localização traz vantagens competitivas para a
empresa, visto que para se estabelecer próximo à rodovia exige-se das empresas
concorrentes um investimento de monta, eliminando entrantes potenciais menos
capitalizados.
Tabela 04 – Recursos organizacionais
Fonte: Pesquisa de campo.
Analisando a tabela 04, verifica-se que os entrevistados optaram pela a
capacidade de realizar mudança como recurso de vantagem competitiva raro. O
segmento de transportes exige uma constante flexibilidade dos seus prestadores de
serviços logísticos. Isso ocorre em função do tipo de operação que deverá ser feita.
Notadamente a L.P. Log Transportes tem se esforçado e conseguido atender os
seus clientes de forma eficiente, ao adaptar-se às mudanças exigidas pelo mercado.
Esse recurso é considerado raro pelos entrevistados, em função de as empresas
concorrentes não terem um grau de flexibilidade como recurso disponível e, muitas
vezes, repassarem operações para a L.P. Log Transportes por não terem condições
de realizar.
Capacidade de realizar mudanças Entrevistados
escala 1 2 3 4 5 6 7 Total
Grau de importância 1 1 2 1 4
Freqüência de uso 1 1 2 1 5
O recurso está disponível 1 3 1 5
O recurso é substituível? 5 2 7
O recurso é imitável? 7 7
51
Tabela 05 – Recursos mercado
Fonte: Pesquisa de campo.
Na tabela 05 está representada a opinião dos entrevistados em relação aos
recursos de mercado (preço competitivo) que foi classificado como recurso de valor,
e imperfeitamente imitável. Ter um preço competitivo como vantagem competitiva é
algo que a empresa obtém oferecendo ao cliente uma série de serviços agregados
ao frete, esses serviços podem ser desde um espaço para que o cliente monte um
escritório dentro da empresa, como também armazenagens sem custo ao cliente. A
empresa agrega esses serviços ao frete e estabelece preços competitivos como
recurso valioso e imperfeitamente imitável. O quadro 07 resume os resultados
encontrados:
Recursos
Valor
Raro
Insubstituível
Imperfeitamente
Imitável
Capital de giro X X X
Experiência
Acumulada X X X
Localização
Geográfica X X X
Capacidade de
Realizar mudanças X
Preço Competitivo X X
Quadro 7: Recursos Fonte: Pesquisa de campo.
Preço Competitivo Entrevistados
escala 1 2 3 4 5 6 7 Total
Grau de importância 3 2 2 7
Freqüência de uso 1 2 3 6
O recurso está disponível 7 7
O recurso é substituível? 4 1 2 7
O recurso é imitável? 1 2 1 4
52
Conforme Barney (1991, apud BINDER, 2003), para um recurso trazer
vantagem competitiva sustentável, ele deve ser valioso, raro, imperfeitamente
imitável e não possuir equivalente estratégico. O recurso valioso é aquele que
explora as oportunidades e neutraliza as ameaças do ambiente da firma. Na L.P Log
Transportes os recursos financeiros (capital de giro), humanos (experiência
acumulada), físicos ( localização geográfica) e de mercado (preço competitivo)
foram identificados como valiosos para empresa. Já o recurso raro é aquele que é
escasso e presente em poucas empresas concorrentes ou potencialmente
concorrentes. Estes atributos dos recursos da empresa são identificados na
capacidade de realizar mudanças em função da flexibilidade no modo de operar e
nas parcerias, o que possibilita agilidade no processo logístico, e também na
localização estratégica da empresa, o que lhe permite um excelente acesso às vias
principais da cidade e servem como indicador da heterogeneidade da organização,
além de gerar assim a vantagem competitiva sustentável.
Para Meirelles (2005), quanto maior a inimitabilidade, a imobilidade e a
insubstitutibilidade dos recursos da firma, maior (ou melhor) será a performance da
empresa. Na L.P. Log Transportes, esses recursos são analisados no capital de giro,
na experiência acumulada, na localização geográfica e no preço competitivo.
A pesquisa demonstra que através de seus recursos a L.P Log Transportes
conseguiu se estruturar no mercado por oferecer aos seus clientes serviços
logísticos agregados ao transportes, ter experiência de mercado que lhe proporciona
direcionar o foco de acordo com o que os clientes necessitam e mantém uma
relevante condição financeira.
53
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho de Conclusão de Estágio objetivou avaliar o processo
estratégico de uma microempresa, com enfoque na análise interna caracterizando-se
como uma pesquisa quantitativa..
Para tanto foi realizada uma pesquisa – diagnóstico no ambiente interno da
organização procurando identificar as estratégias, o processo de elaboração de
estratégias e os seus recursos da a empresa dentro do seu segmento.
A fundamentação teórica foi dividida em três partes, sendo a primeira parte
tem como definições as estratégias, as estratégias genéricas e a elaboração de
estratégias. Foram estudadas também as estratégias genéricas de liderança no
custo total, diferenciação e enfoque Porter (1986). Na segunda parte também se
conceituou planejamento. Caracterizou-se planejamento estratégico, diagnóstico
estratégico e análise interna. Descreveu-se a terceira parte, a visão baseada em
recursos como vantagem competitiva sustentada de Barney (1991) e Collis e
Montgomery (1995).
Para atender os objetivos específicos desse estudo foi realizado um
questionário para determinar as estratégias genéricas, o processo de elaboração de
estratégia e determinar os recursos para a vantagem competitiva sustentada.
Como resultado, indica-se que, como determinação das estratégias
genéricas, os entrevistados apontam a diferenciação, que segundo Porter (1986), a
estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça, no âmbito de toda a
indústria, um produto que seja considerado único pelos clientes, ou seja, cujas
características o distingam daqueles oferecidos pela concorrência.. A empresa adota
essa estratégia por agregar valor ao produto, para ter maior competitividade e focar
na melhoria continua do seu nível de serviço.
Em relação ao processo de elaboração de estratégias, os entrevistados
apontaram como processo de planejamento racional, incremental e empreendedor
(hibrido), não permitindo se posicionar exclusivamente para um modo de elaboração
de estratégia. A empresa por estar buscando melhorias contínuas em seus
processos, age com base no planejamento racional, de maneira empreendedora e
54
em outros momentos de forma incremental quando se trata da estratégia da
organização.
Quanto aos recursos, os entrevistados apontaram como vantagem
competitiva, os recursos financeiros (capital de giro), humanos (experiência
acumulada), físicos (localização geográfica) e de mercado (preço competitivo) que
foram identificados como valiosos para empresa. Segundo Barney (1991, apud
BINDER, 2003), para um recurso trazer vantagem competitiva sustentável este deve
ser valioso, raro, imperfeitamente imitável e não possuir equivalente estratégico. O
recurso valioso é aquele que explora as oportunidades e neutraliza as ameaças do
ambiente da firma..A análise desses recursos é baseada na identificação da
estrutura da organização e no posicionamento de mercado frente a empresas
concorrentes do mesmo porte.
Como recurso raro foi considerado a capacidade de realizar mudanças, para
Barney (1991 apud BINDER, 2003), o recurso raro é aquele que é escasso e não
presente em nenhuma empresa concorrente ou potencialmente concorrente, de fato
a empresa por adotar a estratégia de diferenciação, o modo de operar e de se
adaptar a novas circunstâncias são fatores que geram vantagem competitiva
sustentada.
Conclui-se assim, que com este estudo, foi possível identificar as
estratégicas genéricas, processo de elaboração de estratégias, recursos para
vantagem competitiva sustentada de uma microempresa, em seu processo
administrativo interno, respondendo a pergunta desta pesquisa, permitindo
demonstrar a importância do processo estratégico, como ferramenta decisiva na
administração do empreendimento.
O trabalho está limitado por se tratar de um estudo de caso, e assim não ser
possível à generalização de seus resultados. A título de contribuição sugere-se
iniciativas relacionadas à expansão da empresa, como a ampliação do seu espaço
físico o que pode aumentar sua capacidade de armazenagem, agilizar seus
processos, e reduzir custos e através da geração de preços competitivos e
vantagens operacionais, levando em conta que o modal de armazenamento de
cargas faz parte da estratégia de diferenciação da empresa.
55
Sugere-se também a implementação da ferramenta do planejamento estratégico,
pois atualmente a empresa planeja de forma operacional sem o escopo estratégico.
O objetivo do uso dessa ferramenta é definir e implementar estratégias, projetar
soluções, integrar informações, e fazer gestão das atividades.
56
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organizações . In: 29º ENANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2005.
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57
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ENANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2005.
MINTZBERG, H. e QUINN, J.B. O Processo da Estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookmann, 2001. MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M.E. Estratégia . Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 1998. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 14 ed. São Paulo, 1999. PORTER, M. E. Estratégia competitiva : técnicas para analise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005. TEIXEIRA, S.L. estratégias de internacionalização. Projeto de dissertação . Programa de Mestrado Acadêmico em Administração, 2003 TAVARES, Mauro C. Planejamento estratégico. 2.ed. São Paulo: Harbra, 1991.
YIN, R. K. Estudo de caso : planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
58
APÊNDICES
59
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
HOFFMANN, V.E PESQUISA SOBRE ESTRATÉGIAS E PROCESSO DE
ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS, 2006². Com alterações.
Data: ___/ ___ / ____
4. Função que ocupa o informante:__________________
4.1 Tempo na função (anos):____________
5. Formação Completa do informante: ( ) Fundamental ( ) Médio ( ) Superior ( ) Pós-
graduação
10. Quais motivações levam o seu cliente a escolher a empresa (SOMENTE A MAIS
IMPORTANTE)?
a) ( ) Menor preço;
b)( ) Atendimento (relação inter-pessoal), com características distintas das
encontradas no mercado;
c) ( ) Diversidade de produtos;
d) ( ) Localização;
f)( )Outras. Quais ? _________________________
12. Considerando a maneira como a empresa atua no seu mercado, você diria que
(SOMENTE A MAIS IMPORTANTE):
a) ( ) A empresa tem grande preocupação em oferecer produtos diferentes em
relação aos produtos pelos concorrentes;
b) ( ) A empresa busca trabalhar com baixa disponibilidade de turmas, abrindo novos
horários somente quando necessário e com isso ter um custo mais baixo possível;
c) ( ) A empresa procura diversificar, colocando produtos distintos, testando as
novidades sempre que elas aparecem, mas sempre atuando no mesmo ramo de
negócio.
d) ( ) A empresa procura atender um tipo de cliente, direcionando produtos,
propaganda e atendimento para esse tipo de cliente (s).
60
13. Falando de produtos e mercados, você diria que sua empresa procura
(SOMENTE A MAIS IMPORTANTE):
a) ( ) vender sempre com o preço mais baixo que os concorrentes;
b) ( ) vender produtos diferentes que os concorrentes não tenham;
c) ( ) agradar um tipo de cliente, com faixa de renda somente alta, somente média,
ou somente baixa;
e) ( ) ter outra empresa(s) que vende produtos ou serviços, diferentes daquilo que é
vendido em uma escola típica de meu segmento.
14. As metas na sua empresa, em relação à expansão de atividades, são
(RESPOSTA ÚNICA):
a) ( ) Conquistar mercados, através da abertura de filiais;
b) ( ) Abrir outra(s) empresa(s) com atividade que não esteja relacionada à empresa
atual;
c) ( ) Permanecer atuando no setor em que está;
d) ( ) Nenhuma das alternativas anteriores.
15. Na maior parte de suas compras, o quê a sua empresa pretende encontrar nos
produtos e/ou
serviços de seus fornecedores (RESPOSTA ÚNICA)?
a) ( ) Produtos ou serviços com os quais sua empresa possa vender ao menor preço
do mercado;
b) ( ) A qualidade nos produtos e/ou nos serviços para a comercialização é o mais
importante, o preço
é um fator secundário, pois meus clientes assim o exigem;
c) ( ) Produto novo ou diferente no mercado, para que minha empresa tenha algo de
diferente no mercado em que atuo;
d) ( ) Outra resposta? Qual ?__________________________________
16. Qual a característica que sua empresa considera ser a mais importante em
relação ao mercado em que atua (SOMENTE A MAIS IMPORTANTE):
61
a) ( ) Ter um padrão específico de atendimento, lay out de loja, estacionamento,
climatização porque considera a importância da lealdade dos clientes em relação a
sua marca.
b) ( )Atuar em um mercado geográfico (localização da loja) em potencial para poder
atender seus clientes de forma mais eficiente que seus concorrentes.
c) ( ) Comercializar (ou continuar comercializando) serviços específicos, porque
dessa forma consegue atender seus clientes de forma mais eficiente que seus
concorrentes.
d) ( ) Vender serviços em quantidade considerável com o objetivo de redução de
custos.
e) ( ) Comprar à vista de seus fornecedores com o objetivo de redução de custos.
f) ( ) Outros ? Quais ? __________________________________________________
17. Toda a decisão implica no risco de dar certo ou não. Considerando esses riscos,
você diria que na
sua empresa (SOMENTE A MAIS IMPORTANTE):
a) ( ) os riscos são evitados, atuando passo a passo;
b) ( ) a empresa considera os riscos, através de uma ampla análise;
c) ( ) mais que pensar em riscos, a empresa pensa é nas oportunidades;
d) ( ) Outras ? Quais ? _____________________________________________
18. Com relação aos concorrentes, você diria que (SOMENTE A MAIS
IMPORTANTE):
a) ( ) a empresa considera aqueles casos de sucesso dos concorrentes, procurando
aproveitar as melhores idéias;
b) ( ) a empresa providencia uma análise de oportunidades e ameaças de maneira
periódica;
c) ( ) a empresa se importa pouco com os concorrentes;
d) ( ) Outras ? Quais ? ___________________________________________
19. Com relação à maneira como a empresa toma suas decisões, em termos de
pessoas envolvidas, você diria que (SOMENTE A MAIS IMPORTANTE):
62
a) ( ) a participação mais intensa é do (s) proprietário (s);
b) ( ) todos participam, dando sugestões e propondo soluções;
c) ( ) algumas pessoas na empresa decidem periodicamente, e outro grupo põe em
prática o que foi
decidido.
d) ( ) Outras ? Quais ? _________________________________
20. Se fosse para caracterizar a empresa, você diria que ela (SOMENTE A MAIS
IMPORTANTE):
a) ( ) age sempre que aparece alguma oportunidade;
b) ( ) age sempre que é necessário;
c) ( ) planeja, agindo de acordo com um planejamento prévio;
d) ( ) Outras ? Quais ? _________________________________________
21. Em termos do objetivo das ações das empresas, você diria que (SOMENTE A
MAIS IMPORTANTE):
a) ( ) a empresa procura crescimento como objetivo final de suas ações;
b) ( ) a empresa procura manter-se no mercado como objetivo final de suas ações;
c) ( ) a empresa muda seus objetivos a partir de amplas análises;
d) ( ) Outras ? Quais ? ___________________________________
2 Adaptado de:
HOFFMANN, V.E PESQUISA SOBRE ESTRATÉGIAS E PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS, Trabalho de conclusão de disciplina, 2003.
HOFFMANN, R. A. o processo de informatização da pequena e micro-empresa varejista sob a
perspectiva das tipologias do modelo comportamental estratégico de Miles e Snow e da elaboração
estratégica organizacional de Mintzberg. Projeto de dissertação, Programa de Mestrado Acadêmico
em Administração, 2005.
PROCOPIAK FILHO, J. A. Estratégias e Stakeholders em organizações da indústria de construção
civil (...); Projeto de dissertação, Programa de Mestrado Acadêmico em Administração, 2005.
63
D) O USO DO RECURSO FRENTE AOS
ESTÁ DISPONÍVEL É IMITAVEL?1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Facilidade de captação 1 5 6Capital de giro 7Pagamento à prazo 1 1 2 1 5Planejamento financeiro 3 3 6Controle de custos 2 2 1 5
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Treinamento Experiência acumulada relacionamento interno Clima organizacional Ensino formal
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Equipamentos Tecnologia físicaPolítica e manutençãoInstalações localização geográfica
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7Reputação Lobby Relação com sindicato Relação com poder municipal Capacidade da baixa gerênciaCapacidade da alta gerência Planejamento FormalPlanejamento InformalCargos e SalariosCapacidade de realizar mudanças
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7MarcaProjeto do produtoDiversificaçãoPreço Competitivo
SUPERIOR
ESCALAFINANCEIROS
A) GRAU B) FREQUENCIA
HUMANOS INFERIORIGUAL
INFERIORIGUALSUPERIOR
APENDICE B - PESQUISA DE RECURSOS
FÍSICOS INFERIORIGUALSUPERIOR
ORGANIZACIONAIS INFERIORIGUALSUPERIOR
MERCADO INFERIORIGUALSUPERIOR
DE IMPORTÂNCIA É SUBSTITÍVEL?
C) O RECURSO
DE USO CONCORRENTES
F) O RECURSO E) O RECURSO
64
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA DECLARAÇÃ O
A empresa L.P Log Transportes Ltda. declara, para devidos
fins, que o estagiário André Luis dos Santos Gomes, aluno do Curso de
Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais
Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga
horária prevista para o período de 01/06/2007 a 31/10/2007, seguiu o
cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou
nossas normas internas.
Itajai, 05 de Novembro de 2007.
_____________________________________ Paulo César Panis
65
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
__________________________
André Luis dos Santos Gomes
Estagiário
__________________________
Paulo César Panis
Supervisor de campo
__________________________
Prof. Valmir Emil Hoffmann
Orientador de estágio
___________________________
Prof. Eduardo Krieger
Responsável pelo Estágio Supervisionado
