Dialnet LaEvolucionDelPapelDeLaAuditoriaInternaEnLaEmpresa 2652859 (1).Desbloqueado

8/18/2019 Dialnet LaEvolucionDelPapelDeLaAuditoriaInternaEnLaEmpresa 2652859 (1).Desbloqueado

1/21

Gonzá1.e~Marín

Ingeniero

de Caminos

y

Econonzista

Director de uditoría

Interna de FOCS

1. NATURALEZA OBJETIVO

L

EVOLUGION

DEL P PEL

E

L

UDITORI

INTERN

EN

L

EMPRES

Rafael

E

amplio nivel de divulgación

del concepto «auditoría» con-

seguido en los últimos años a

través de los medios de comunica-

ción no se ha visto acompañado por

un esfuerzo paralelo de clarificación

de lo que ese concepto significa de

las distintas variedades de auditoría

que pueden existir y de sus respec-

tivas naturalezas y objetivos.

Por tanto desde una perspectiva

de empresa es necesario definir con

claridad las características de un ti-

po concreto de auditoría desarrolla-

da dentro de la propia empresa y por

profesionales de la misma: la Atidi-

toría Interna.

En consecuencia es preciso con-

cretar la naturaleza de esa Auditoría

Interna delimitar su ámbito de ac-

tuación informar de sus pautas de

trabajo más general y lo que es más

importante exponer los objetivos

que la empresa puede alcanzar a tra-

vés suyo.

La Auditoría Interna es un servi-

cio de evaluación independiente den-

Y LC NCE

DE LA AUDITOXIA INTERNA

tro de la organización siendo un

control que funciona examinando y

valorando la adecuación y efectivi-

dad de los restantes controles. Su

objetivo es asistir a los miembros

de la organización en el cumplimien-

to efectivo de sus~responsabilidades.

REVISTA ESPANOLA DE FINANCIACIÓN Y CONTABILIDADVol. XIX, n. 601989pp. 803-830


2/21

Rafael onzález

arin colaboraciones

O4 L E v o w C I n ~ L P PEL x L ~ M ? ? . ~ ,

profesion les

Para conseguirlo les proporciona

análisis evaluaciones recomenda-

ciones sugerei~cias información so-

bre las actividades auditadas.

El alcance de la Auditoría Interna

abarca el examen y la evaluación

de la adecuación y efectividad del

sistema de control interno de la or-

ganización

y

del eficaz cumplimien-

to de las responsabilidades asigna-

das incluyendo:

evisión de la fiabilidad e in-

tegridad financiera

y

operati-

va y de los medios utilizados

para identificar evaluar clari-

ficar y comunicar dicha infor-

mación.

Revisión de los sistemas esta-

blecidos para asegurar que es-

t i n de acuerdo con aquellas po-

líticas planes procedimientos

normas y reglamentos que pu-

dieran tener un efecto signifi-

cativo en las operaciones e in-

formes determinando si la or-

ganización los está aplicando.

Revisión de los medios de sal-

vaguardia de los activos y si

procede verificar su existencia.

Evaluación de la economía

y

eficacia con que son utilizados

los recursos.

Revisión de las operaciones o

programas para verificar si los

resultados están de acuerdo

con los objetivos

y

metas esta-

blecidos y si las operaciones o

programas se llevan a cabo en

la forma prevista.

1 2

LA

AUDITORÍA

INTERNA

C O M O

REVISI~N

DEL CONTROLNTERNO

Cuando se define a la Auditoría In-

terna como un control de los restan-

tes controles se está aludiendo a su

misión revisora del funcionamiento

del Control Interno de la empresa.

El Control Interno comprende el

plan de organización y los métodos

coordinados adoptados por una em-

presa para salvaguardar sus activos

comprobar la seguridad y fiabilidad

de sus datos contables promover la

eficacia operativa

y

fomentar la apli-

cación de las políticas directivas es-

tablecidas. Un sistema de Control

Interno se extiende más allá de aque-

llas materias que se relacionan di-

rectamente con las funciones de los

departamentos administrativo y fi-

nanciero.

Estos objetivos del Control Inter-

no y por ende de la Auditoría In-

terna como garante que es de aquél

vuelven a aparecer descritos en las

Normas para el ejercicio profesional

de la Auditoría Interna. Su descrip-

ción resumida supone una síntesis

del alcance de la Auditoría Interna:

o Fiabilidad e integridad de la in-

formación.

Cumplimiento de políticas pla-

nes procedimientos normas y

reglamentos.

Salvaguarda de los activos.

o Utilización económica

y

eficien-

te de los recursos.


3/21

colaboraciones

Rafael onzález Marin

LA EVOLUCION

DEL PAPEL EN

LA

EMPRESA

8 5

prof

esisnales

o Cumplimiento de los objetivos y

fines establecidos para las ope-

raciones o programas.

1 3

LA AUDITORÍA INTERNA

Y

LA

INFORMACION

EN LA EMPRESA

Además de la definición ya expues-

ta anteriormente de qué es la Audi-

toría Interna, ampliamente aceptada,

algún autor ha ofrecido otra que,

aunque encierra una aparente liinita-

ción definitoria, es bastante impor-

tante, porque destaca otro aspecto

clave de la Auditoría Interna:

Es el

proceso de evaluación de la calidad

y cantidad del flujo de información

que llega a la Dirección de la orga-

nización.

Si la Auditoría Interna debe asis-

tir a los miembros de la organiza-

ción en el cumplimiento efectivo de

sus responsabilidades, tal como se-

ñalábamos antes, y si se acepta que

la eficacia de las funciones

directi-

vas descansa fundamentalmente en

la recepción de una pertinente in-

formación generada a través de los

procedimientos de control implan-

tados en la empresa, es claro que la

Direccióii necesita tener la seguridad

de que estos procedimientos de con-

trol e información funcionan adecua-

damente y, lo que es más importan-

te aún, proporcionan toda la infor-

mación necesaria para controlar la

marcha de la empresa y el grado de

consecución de los objetivos.

Aparece descrita así, con claridad,

la responsabilidad de la Auditoría

Interna en la mejora del sistema de

información en la empresa.

2. TIPOS DE AUDITORIAS

Tal como se citaba anteriormente,

la Auditoría Interna debe revisar la

fiabilidad e integridad financiera y

operativa. ¡Allí es nada En estas sie-

te palabras se encierra la sustancia

de la Auditoría Interna actual, que,

evolucionando desde sus meras pri-

migenias funciones de revisión fiilan-

ciero-coiltable, l-ia ido profundizando

cada vez más en la revisión de los

sistemas establecidos, para asegurar

que están de acuerdo con aquellas

políticas, planes, procedimientos,

normas y reglamentos que pudieran

tener un efecto significativo en las

operaciones o en la

evaluacióil de la

economía

y

eficacia con que son uti-

lizados los recursos.

Quedan delimitados así dos tipos

diferentes de auditorías, las finan-

cieras o contables y las operativas.

Mientras que el objetivo básico de

las primeras es asegurar la fiabili-

dad e integridad de la información

contable y, por elevación, de la ima-

gen de la situación económico-patri-

monial que facilitan los estados

fi

nancieros de la empresa, las audito-

rías operativas deben determinar el


4/21

Rafael González Marín

Q n a

colaboraciones

w w w

L EVOLUCION

DEL P PEL

E N

L EMPRES

prof

es sn les

grado de eficiencia del Control In-

terno establecido y evaluar el fun-

cionamiento de la organización ob-

jetivos, planes, medios operativos,

información disponible, utilización

de los recursos...).

Es obvio, por tanto, que los facto-

res a evaluar en el trabajo de Audi-

toría Operativa son todos aq~iellos

que tengan incidencia en el queha-

cer diario de la empresa, entre ellos,

los siguientes:

Lo adecuada que es la estructu-

ra organizativa.

La existencia de objetivos y pla-

nes coherentes

y

realistas.

e La existencia de políticas ade-

cuadas.

El cumplimiento de las políticas

establecidas.

e

La fiabilidad de los controles es-

tablecidos.

e

La existencia de procesos opera-

tivos homogéneos y actualizados,

así como su eficacia.

La utilización adecuada de los

recursos su eficiencia y econo-

mía).

Señalemos que la revisión de los

tres conceptos de eficacia, eficiencia

y economía suelen aparecer mencio-

nada en los textos como «Auditoría

de las tres E».

Puede ser útil exponer ahora un

sucinto croquis de lo que engloba la

Auditoría Interna, en el que queda

claro que la Auditoría Financiera li-

mita su acción en cada área revisa-

da a aquellos puntos clave que ten-

gan relación con pruebas de los sal-

dos del balance de situación, del es-

tado de pérdidas ganancias

y

de

los estados complementarios de la

empresa.

Complementariamente, la Audito-

ría Operativa analiza los centros de

gestión o áreas revisadas desde todos

los puntos de vista no sólo desde

la perspectiva de evaluación del Con-

trol Interno y cumplimiento de pro-

cedimientos), incluyendo también

parcelas que una auditoría contable

trataría muy superficialmente o no

trataría en absoluto: control de pro-

ducción, actividad comercial, oi-gani-

zación y métodos

UDITORI INTERN

UDITORI

FIN NCIER

O

CONT BLE

UDITORI OPER TIV

a Auditorías de fiabilidad e

integridad de los estados fi-

ilancieros.

o

Auditorías de cumplimiento

de normas procedimientos

específicamente contables.

Auditorías de fiabilidad e

integridad de toda la demis

información de la empresa.

e Auditorías de cumplimiento

de políticas, planes

y

res-

tantes normas de la em-

presa.

Auditorías

de regula-

ridad.


5/21

colaboraciones Ralael

onzUlez Marin

L EVOLUCION DEL PAPEL EN L EMPRES

8 7

profesisn lles

A~iditorías e revisión de la

idoneidad o no de las políti-

cas, planes

y

normas estable-

cidas.

s

Auditorías de eficacia con-

los recursos).

secución de objetivos en pla-

nes, programas y actuacio-

nes operativas).

e

Auditorías de eficiencia

y

economía uso adecuado de

>

Auditorías

de gestión.

Ambos tipos de auditoría presen-

tan numerosos puntos de contacto

a lo largo de sus respectivos análi-

sis específicos sobre un mismo cen-

tro de gestión o área a revisar. Bas-

tantes de las pruebas de comproba-

ción útiles para un tipo concreto de

auditoi-ía pueden servir a la vez pa-

ra los fines del otro tipo.

2.2. IMPORT NCI

DE

LAS

UDITORÍ S

DE GESTI~N

En líneas generales, todos los fac-

tores esenciales en una gestión efi-

caz de una organización están con-

tenidos en la siguiente lista:

Planificación Estratégica.

e Equipo de Dirección.

o

Estructura Organizativa y Pro-

cesos Operativos.

Recursos Humanos Motiva-

ción)

Sistemas de Información y Con-

trol.

Gestión Económica y Financiera.

Especialización Sectorial Merca-

do/Competencia)

e

Conocimiento Interno

y

Adapta-

ción al Entorno.

Calidad e Innovación Tecnoló-

gica.

Responsabilidad Social.

Como muchos de estos factores no

son fácilmente cuantificables, sí ex-

tremadamente variables

y

resultan

complejos de evaluar, parece eviden-

te la dificultad que encierra toda au-

ditoría de gestión.

Entre otros, pueden citarse los si-

guientes objetivos de una auditoría

de gestión:

o

Revelar aspectos vitales de la

empresa en los que existan no-

tables riesgos.

Delimitar las áreas de actuación

prioritaria subsiguiente.

Emitir información sobre los

mecanismos de conducta y nor-

mas fundamentales presentes en

todos los niveles del negocio pa-

ra conseguir sus objetivos bási-


6/21

Rarael Gonz i lez

Marin

colaboraciones

8 8

L EVOLUCION DEL PAPEL

EN

L EMPRES

profesionaáes

cos lo que los teóricos de la

Economía de Empresa suelen de-

signar como «cultura» de la or-

ganización).

Analizar los recursos clave de

la empresa, Iiumanos y de cual-

quier otro tipo.

continuación, se exponen algunas

áreas y objetivos concretos normal-

mente cubiertos por una auditoría

de gestión:

Planificación Estratégica

Existencia o no de ella.

En caso afirmativo, su adecua-

ción y fiabilidad.

e Proyecciones financieras.

o

Planes de inversión.

Equipo Directivo

Estructura Organizativa

y

Recursos Humanos

Organigrama formal/informal)

Agilidad, flexibilidad y eficacia

de la estructura.

Equipo directivo.

Estilo de dirección.

Recursos Humanos.

Política personal.

e

Clima laboral.

Contratos laborales.

Procesos Operativos

e Plantas y procesos productivos.

Calidad, investigación y desarro-

llo.

e

Capacidad productiva.

e Materias primas fuentes, dispo-

nibilidad y dependencia).

e Eficiencia de los procesos y sis-

tema operativos.

Análisis de costes y productivi-

dad.

Sistemas de Información

y

Control

Sistemas administrativos y con-

tables.

Otros sistemas de información

y control.

Situación de la Informática

equipos y aplicaciones disponi-

bles, grado de seguridad y efica-

cia de sus actuaciones...).

Gestión Económica y Financiera

Proyectos financieros.

e

Gestión de Tesorería.

e Ratios comparativos.

e

Cientes cartera, rotación, moro-

sos).

Existencias valoración, rota-

ción, fuentes).

Activos intangibles.

Inmovilizado situación, valor,

contratos, seguros).

Contratos de préstamos.

Relaciones con Bancos y acree-

dores.

Coinpromisos y contingencias

laborales, pensiones, pleitos, pú-

blicas).

Implicaciones y contingencias

fiscales.

e Política de beneficios y dividen-

dos.


7/21

colaboraciones

Rafael

González Marin

sofesionales

8 9

LA EVOLUCION DEL

PAPEL

EN LA EMPRESA

Estructura, composición

y

ten-

dencias de gastos.

Especialización Sectorial.

Análisis del Mercaclo

y l Competencia

Cuota de mercado.

e

Perspectivas futuras del sector.

Perfiles de la clientela, relacio-

nes, imagen.

Ventas, costes y beneficios por

producto.

Política de ventas, precios y mar-

keting.

o Análisis de la competencia.

e Red de distribución.

Parece obvio el importante valor

que pueden tener las auditorías de

gestión como complemento de las

auditorías financieras, con objeto de

aportar a la Dirección información

objetiva, sistemática e independien-

te que permita la toma de decisio-

nes rápida y sustentada.

Las dos listas de factores clave

y

de áreas y objetivos a revisar dentro

de cada factor, aunque orientativas

y evidentemente no exliaustivas, son

bastante expresivas y esbozan per-

fectamente el amplio alcance de la

A~iditoría de Gestión y como ésta

puede llegar perfectamente a cubrir

y, como consecuencia de ello, a co-

nocer todas las facetas de actuación

de

uiia

empresa.

3

DIVERSAS AUDITORIAS

INTERNAS ESPECIFICAS

En ocasiones, se ha considerado a

esta clase de auditoría, errónea-

mente a mi juicio, como otro tipo

distinto de Auditoría Interna, cuan-

do, en definitiva, no es sino la au-

ditoría operativa de las actuaciones

y responsabilidades directivas den-

tro de una empresa, considerada no

solamente a nivel de la Dirección

propiamente dicha, sino de c~ialquier

puesto de trabajo responsable de fi

jar objetivos, planificar su consecu-

ción, delimitar pautas de trabajo

y

supervisar a un equipo de emplea-

dos.

Diversos textos han presentado

cuestionarios normalizados de Con-

trol Directivo, en un afán de facili-

tar su desarrollo y sistematizar su

revisión.

Un cuestionario de este tipo debe

presentar una válida y eficaz estruc-

turación de las funciones directivas

susceptibles de revisión, que, en prin-

cipio, podían ser Definición de Ob-

j

etivos, Planificación, Organización y

Control.

Esta estructuración viene a coin-

cidir con la clasificación de funcio-

nes directivas que ya hacía

H

Fa-

yo1 Planificación, Organización, Di-

rección o Mando, Coordinación y

Control) o con la posterior de Koontz

y OIDonnell Planificación, Organiza-


8/21


810. . T * T . T m . A ,,,,,,C

r n

O V V ~ U ~ V Y

UU r n ~ l ~

.IY

~ . m

~ ~ Y \ L U ~

ción, Política de Personal, Dirección

y Liderazgo,

y

Control).

Lo interesante de ella es la intro-

ducción de esos «escalones» funcio-

nales directivos dentro de un proceso

de revisión de Auditoría Operativa,

puesto que, aunque aplicado en el

caso que nos ocupa a un tipo espe-

cífico de auditoría la Directiva), ese

mismo enfoque de «escalones» fun-

cionales intermedios puede adaptarse

perfectamente a numerosas otras au-

ditorías.

También se ha usado en ocasiones

un cuadro de doble columnado, ho-

rizontal y vertical, donde las colum-

nas reflejaban cinco funciones di-

rectivas Definición de Objetivos,

Planificación, Programación y Des-

arrollo operativo, Evaluación de re-

sultados y Actuaciones correctoras)

y las filas, cuatro niveles distintos

del proceso de control en la empresa

Organización de recursos, Políticas

y Procedimientos, Registros e Infor-

mes, y Normas de Funcionamiento).

Así, todas las posibles actuaciones

responsabilidades directivas de

cualquier grupo de trabajo encajan

dentro de alguna de las veinte cel-

das del cuadro. La Auditoría Direc-

tiva queda así mejor estructurada,

facilitándose el trabajo de revisión

escalonada de las distintas facetas

de la actividad directiva contenidas

en cada celda.

Posteriormente, mediante un pro-

ceso de comparación entre cómo se

está desarrollando en realidad cada

faceta directiva

y

cómo debería es-

colaboraciones

profesionales

tar desarrollándose teóricamente, es

factible asignar un valor indicativo

a cada celda del cuadro. Mediante

su suina por filas o columnas, se ob-

tienen sendos valores indicativos del

funcioiiamiento directivo por ele-

mento de control o por f~~ilcióni-

rectiva, respectivamente.

Una última suina final proporcio-

na un único valor indicativo del des-

arrollo global de las funciones di-

rectivas revisadas.

Por dos razones, este tipo de Au-

ditoría Operativa es más interesante

de lo que a simple vista puede pare-

cer. Por un lado, como ya se expu-

so antes, no debe entenderse que las

funciones directivas a auditar deben

coincidir necesariamente con puestos

de Dirección. Habrá casos en que

esto sea necesariamente así, pero en

una gran mayoría de ellos se tratará,

por ejemplo, de Jefaturas de Seccio-

nes, Servicios o Departamentos.

Por otra parte, una serie de estu-

dios realizados prueba que existe en

los directivos una marcada tenden-

cia al trabajo operativo, aquel que

no es específicamente directivo, es

decir, el ajeno a la delimitación de

objetivos, planificación, organización

y control. Esto es así, fundamental-

mente, porque el trabajo directivo

es más complicado que el operativo,

ya que en lugar de hacer el trabajo

directamente, lo que ocurre en la la-

bor operativa, en la tarea directiva

hay que inducir a los demás a tra-

bajar, lo que parece presentar cier-

to nivel de dificultad.


9/21

colaboraciones

Rafael Gonzhlez Marín

8

profesisn les

LA EVOLUCION DEL

P PEL

EN LA EMPRESA

Esta conclusión es recogida en los

principios de Allen: Cuando se le

exigen labores directivas y operati-

vas durante un mismo período, el

jefe tiende a dar prioridad al traba-

jo operativo. Cuanto más inferior sea

la categoría de un jefe dentro de la

organización, tanto mayor es la can-

ta al seguimiento de la infor-

mación desde su origen hasta

la entrada en el proceso meca-

nizado

y

a la posterior recupe-

ción del flujo de datos a par-

tir de su salida del ordenador.

Auditoría DEL ordenador:

Otra auditoría operativa específi-

ca, de amplia resonancia actual y

rápido crecimiento dentro del ám-

bito de la Auditoría Interna, es la

Auditoría Informática, cuya apari-

ción

y

posterior notable desarrollo

han ido en paralelo con el creciente

grado de mecanización producido en

el mundo empresarial en los años

setenta y ochenta.

La evolución histórica de ese tipo

de auditoría ha estado condicionada

a la aceptación

y

asimilación por

parte del auditor de las técnicas del

proceso electrónico de datos. Una

descripción de las etapas producidas

en esa evolución podía ser ésta:

tidad de trabajo operativo que tien-

de a realizar.

Parece útil, en consecuencia, la re-

visión por parte de Auditoría Inter-

na de las funciones directivas.

Auditoría ALREDEDOR

de

or-

denador:

En base a la definición de unos

estándares relativos a

funcio-

nes, procedimientos

y

controles

para la organización del proce-

so mecanizado, el auditor ana-

El ordenador se considera co-

mo un elemento inaccesible

para el auditor, quien se limi-

liza, verifica y evalúa el grado

de control interno del entorno

informática,

al objeto de esta-

blecer mediante agregación

con las demás evaluacioizes del

grado de control del resto de

áreas de la empresa), el nivel

de control interno existente en

la entidad, al mismo tiempo

que evalúa el grado de rentabi-

lidad

y

eficacia de las opera-

ciones.

uditoria

A

TRAVES del orde-

nador:

El auditor aprende las técnicas

informáticas para poder audi-

tar los sistemas mecanizados

en su totalidad, verificando y

evaluando el tratamiento de ca-

da uno de los procesos reali-

zados por el ordenador.

Auditoría CON el ordenador:

El a~iditoi- tiliza el ordenador

como herramienta de trabajo


10/21

Rafael onzález

Marin colaboraciones

8 2

L EVOLUCION EL PAPEL EN L

EMPRES

profesionales

en su propio servicio auditan-

do la información mecanizada

mediante programas específi-

cos que aumentan su capaci-

dad de realización de pruebas

verificativas.

Las fases de una auditoría infor-

mática pueden describirse así:

Planificación

dentificación de la profundi-

dad de revisión en cada área.

Determinación del enfoque de

la auditoría informática: en

base a sistemas

y

en base a

datos.

dentificación de las pruebas

de cumplimiento y pruebas ve-

rificativas a realizar.

Consideración de los resulta-

dos de auditorías anteriores.

Revisión de sistemas

y

controles

Mediante cuestionarios de con-

trol interno obtención de in-

formación de los controles ge-

nerales existentes en el entor-

no

informático.

Revisión de los controles de

cada aplicación: controles del

usuario

y

funciones programa-

das de control que aseguran la

integridad exactitud y autori-

zación de los datos.

Verif icación de s is temas y controles

Comprobación de la eficacia y

conveniencia de las técnicas de

control empleadas.

omprobación de los controles

existentes sobre los procedi-

mientos manuales en los depar-

tamentos usuarios.

omprobación del funciona-

miento real de los controles

mecanizados.

valuación de sistemas

y del control interno

ntegración de los datos obte-

nidos en las fases de revisión

y

verificación.

valuación de la función in-

formática para planificar el

resto de procedimientos de au-

ditoría en cuanto a la evalua-

ción del control interno general

y a las pruebas verificativas.

Investigación de posibles mejoras

Definición de los cambios nece-

sarios en organización siste-

mas operaciones

...

para cubrir

las lagunas de control exis-

tentes.

Formación de una opinión

sobre la función inform ática

obre la rentabilidad de la in-

versión informática.

Sobre la eficacia de la gestión

de los recursos informáticos.

obre la fiabilidad y seguridad

de las operaciones mecanizadas.


11/21

colaboraciones

Rafael

González

Marin

profesionales

L

EVOLUCION DEL P PEL EN L EMPRES

86

Complementariamente pueden se-

ñalarse los siguientes escalones de re-

visión a aplicar en las comprobacio-

nes de aplicaciones o programas con-

cretos:

Origen de la transacción a re-

visar.

Entrada en el sistema informá-

tic0 de los datos relativos a la

transacción.

Comunicaciones de datos en el

sistema.

Tratamiento

informática

de los

datos introducidos.

lmacenamiento y recupera-

ción de esos datos.

ratamiento de la salida de da-

tos.

Tal como se ha expuesto, en oca-

siones, los cuatro puntos cardinales

básicos de la actuación de la Audi-

toría Informática pueden reflejarse

gráficamente de esta forma:

GESTION

7

EX CTITUD

SEGURID D

-

Estos serían los aspectos que debe

revisar la Auditoría Informática en

cada uno de los puntos cardinales

del gráfico:

Gestión

UDITORI

INFORM TIC

La eficacia de la gestión global de

la actividad informática de la em-

presa. Es, por tanto, una auditoría

al nivel más alto, en la que se debe

evaluar, principalmente, la adecua-

ción de los medios técnicos, huma-

nos y de presupuestos) a los objeti-

vos fijados por la Dirección y medir

la consecución de esos objetivos.

, ROCEDIMIENTOS

DMINISTR TIVO

S

Seguridad

El nivel de protección y salvaguar-

da de los activos materiales orde-

nadores, instalaciones

...

e inmate-

riales datos, programas...).

Exactitud

La

fiabilidad de los procesos in-

formatizados y, por ende, de los da-

tos resultantes de los mismos.

Procedimientos

dministrativos

Los procedimientos establecidos,

tanto a nivel de reglas internas de


12/21

RaEael González Marin

colaboraciones

I r E~ GLL'CIQ.NEL PAPEL EN LA EMPKOI.4

profes~sna~es

la empresa como de normativa legal

correspondiente. La línea de traba-

jo del auditor se basará en la veri-

ficación de la existencia, bondad y

coherencia de los registros de inven-

tario, pedidos, contratos y facturas

procedimientos internos) y de sus

correspondientes partidas contables

e inmovilizaciones procedimientos

legales externos).

Parece obvio el actual interés por

la revisión de cómo se está desarro-

llando en la empresa el análisis del

entorno y su incidencia en 30s pla-

nes de actuación de la compañía.

En un estudio relativamente re-

ciente, realizado sobre 29 empresas

españolas comprendidas entre las

3.000 mayores de Europa y pertene-

cientes a los cuatro sectores de ac-

tividad Petroquímica cinco empre-

sas), Química 10 empresas), Farma-

céutica siete empresas) y Alimenta-

ción siete empresas) se ha estudiado

con qué frecuencia las empresas de

la muestra analizaban sistemática-

mente los siguientes factores:

1. Crecimiento del mercado.

2. Cambios en el tipo de clientes

a que sirve la empresa.

3. Posibles productos sustituti-

vos.

4. Innovaciones en nuevas formas

de comercialización que la em-

presa pueda utilizar.

5

Innovaciones en los canales de

distribución.

6 Cambios de coste de los inputs.

7. Cambio de calidad de los in

puts.

8. Empresas nuevas que puedan

entrar en el sector.

9. Poder de negociación con pro-

veedores.

10.

Poder de negociación con clien-

tes.

11. Competidores actuales o poten-

ciales: Sus objetivos futuros.

12. Competidores actuales o poten-

ciales: ¿Cuáles son sus supues-

tos sobre ellos mismos y so-

bre el sector?

13.

Competidores actuales o po-

tenciales: Sus actuales estrate-

gias.

14. Competidores actuales o po-

tenciales: Sus puntos fuertes

y débiles.

15. Innovaciones en las caracterís-

ticas técnicas del producto.

16. Cambios de proceso

y

métodos

de producción.

17. Cambios estructurales en in-

dustrias adyacentes.

18. Cambios en la política econó-

mica y social del Gobierno.

El estudio se ha realizado median-

te cuestionarios con escalas de cin-

co puntos. Mientras que las cinco

variables del entorno numeradas an-


13/21

colaboracioiies


a865

profesion les

LA EVOLUCION DEL P PEL

E N

LA EMPRES

tes como 1, 5, 7, 15 y 16 aparecían

analizadas con amplia frecuencia (5

puntos sobre 5 para la variable 1;

4,25 para la 6; 4,2 para la 7 y 4 para

las otras dos variables, en una esca-

la que oscilaba entre unos valores

extremos de 1 para la frecuencia

«Nunca» y de S para la frecuencia

«Siempre»), las variables 5

11, 12,

13 y 14 resultaban ser las que se

analizaban con menor frecuencia

(con puntuaciones respectivas de

2,75; 2,s; 2 6; y 2,8).

Referidos de una manera conjun-

ta superaban la puntuación 3 los fac-

tores numerados anteriormente co-

mo l , 3, 6, 7, 8, 9 10, 15, 16, 17, 18

y

se quedaban justamente en el va-

lor los factores 2 y 4. Las otras

cinco variables «suspendían».

Analizados sectorialmente, los re-

sultados fueron estos:

VARIABLES

DEL

ENTORNO ANALIZADAS

Sectores

on nzayor frecuencia

on m en or frecuencia

Petroq~~ímico 1, 6 y 16

2, 3, 4, 12 y 13

Químico 1,

8

y 16 11, 12, 13 y 14

Faimacéut ico 1, 6 y 16

2, 5 9

11, 12 y 14

Alimentario

1, 3, 5 6

8 9 11, 12 y 13

Parece evidente que, dentro .de la

Auditoría Interna, la revisión de la

Planificación Estratégica es un área

clave, donde se impone un análisis

a

fondo de las actuaciones de la em-

presa y ello cuando éstas existan,

pues podrían ni siquiera existir.

3.4. LA

AUDITORÍANTERNA

Y EL F R A U D E E N LA E M P R E S A

En

el tema del control

y

preven-

ción del fraude en la empresa es pre-

ciso mantener una muy necesaria

«modestia profesional», pues no en

balde se ha publicado que, de los

fraudes identificados en oficinas gu-

bernamentales de Estados Unidos,

un 25 lo fueron por los controles

de los propios sistemas, un 24 por

la Auditoría Interna

y

el 51 restan-

te accidentalmente.

Aun así, también es cierto que la

Auditoría Interna está prestando

atención a un tema que cada día ge-

nera más preocupación a la Direc-

ción. Esta preocupación ha crecido

en los últimos años, debido a un in-

cremento sustancial en el número y

volumen de los fra~ides escubiertos.

La tremenda expansión en la utiliza-

ción de ordeiladores y la publicidad

conferida a los fraudes relacionados

con ellos intensifican esta pseocupa-

ción.

Las investigaciones del fraude pue-

den contar con la participación de

auditores internos, personal de segu-

ridad y otros especialistas de den-


14/21

Rafael onzhlez Marin

colaboraciones

EXv cLucIc>J PAPEL E>: EpVmEA

prsfesisn ies

tro y fuera de la organizacióii. En

el caso concreto de la Informática

un sistema eficaz de seguridad re-

quiere la interacción de usuarios

analistas y programadores personal

de seguridad y auditores internos.

Si bien los métodos utilizados pa-

ra perpetrar estos fraudes son varia-

dos pocos de los defraudadores uti-

lizan técnicas sofisticadas. La mayo-

ría se aprovecha de debilidades en el

sistema de Control Interno y muclios

de los casos se basan en la manipula-

ción de los datos de entrada fuera

del Departamento de Informática. En

consecuencia para luchar con el frau-

de aparece nítida la necesidad de re-

visar el Control Interno de la empre-

sa tarea esta en la que la Auditoría

Interna es pieza básica como ya se

comentó con anterioridad.

En consecuencia la Auditoría In-

terna deberá evaluar los hechos ave-

riguados en las investigaciones de

fraudes para:

eterminar si hay necesidad de

implantar más controles o re-

forzar los existentes;

iseñar las pruebas de auditoría

necesarias para descubrir la

existencia de otros posibles

fraudes similares.

4.

DESARROLLO

DE LA AUDITORIA INTERNA

4.1. REQUISITOS

ORM TIVOS

Hasta aquí se ha expuesto lo que

es la Auditoría Interna así como las

Funciones y objetivos que le son pro-

pios. Es preciso aludir ahora có-

mo la Auditoría Interna desarrolla

esas funciones

y

consigue sus obje-

tivos.

Las normas profesionales aluden

a la necesidad de

independencia de

los auditores internos lo que reqtiie-

re primeramente que la Auditoría

Interna se encuentre dentro de la

organización a

un nivel adecuad o que

permita el cumplimiento de sus res-

ponsabilidades así como que exista

un

Estatuto

o documento escrito

aprobado por la Dirección en el que

se definan sus objetivos autoridad

y responsabilidad. Después también

se requiere que el auditor interno ac-

túe con

objetividad

al efectuar sus

auditorías lo que se facilita median-

te

evitación de conflictos de intere-

ses

reales o posibles utilizando una

asignación rotativa

del personal siem-

pre que ello sea posible y

no asu-

miendo responsabilidades sobre las

operaciones.

También es necesaria una

aptitud

profesional

tanto

en el Departamen-

to

de Auditoría Interna como

ez. sus

auditores.

La primera se consigue me-

diante una adecuada

formación del

personal

que le permita poseer los

conocimieiitos aptitudes y discipli-

nas requeridos y mediante

supervi-

sión de las auditorias.

La segunda se

obtiene a través del cum plimiento del

código de ética

de la posesión de

una buena

comprensión de las rela-

ciones humana s

de la

adquisición de

los conocimieiztos necesarios

para


15/21

colaboraciones Rafael oiizález

Marin

profesionales

L

EVOLUCION DEL

P PEL

E N

L

EMPRES

17

realizar las auditorías y del ejercicio

de sus funciones con el debido cui-

dado prof esionaí.

Sobre la ejecución del trabajo de

auditoría se especifica la obligación

de

planificar la auditoria exam inar

y evaluar la información obtenida,

informar sobre los resultados conse-

guidos en los trabajos y efectuar el

seguimiento para determinar que se

tomen acciones adecuadas con rela-

ción a los hechos auditados.

igualdad de cumplimiento de to-

das las normas anteriores es obvio

que las tres especificaciones relati-

vas a la ejecución del trabajo de Au-

ditoría Interna son las más importan-

tees: planificación de las auditorías;

análisis de la información obtenida

y deducción de resultados; proceso

eficaz de comunicación de los mis-

mos y su seguimiento posterior.

Pueden contemplarse cuatro nive-

les distintos de planificación: a lar-

go, medio y corto plazo y proyectos

de auditorías específicas. El plan a

largo plazo debe asegurar una apro-

piada cobertura de la Auditoría In-

terna sobre todas las actividades de

la organización. El plan a plazo me-

dio programa las actividades anuales

de auditoría y fija las metas a con-

seguir. El plan a corto plazo asigna

las necesidades de recursos a los pro-

yectos de auditorías inmediatas. Los

proyectos de a~iditoríasespecíficas

cumplen los objetivos del plan de

auditorías de una manera efectiva

y eficiente.

La planificación a largo plazo debe

establecerse a partir de los distintos

iiiveles de riesgo de las diversas áreas

de la organización, estableciendo una

correlación directa entre el grado de

riesgo y la frecuencia de cobertura

de Auditoría Interna. Una vez deli-

mitadas esas áreas, funcional o de-

partamentalmente, el paso siguiente

es fijar los criterios de cuantificación

del riesgo en cada una de ellas.

Para ello, se pueden contemplar

los siguientes criterios: impacto fi-

nanciero gastos anuales, inversiones

o activos controlados, por ejemplo),

nivel de Control Interno, resultados

de auditorías previas, frecuencia de

los cambios en el personal y/o los

procedimientos, complejidad de la ac-

tividad o función grado en que afec-

ta a otras áreas de la empresa)

El ratio global que le corresponde

a cada área vendrá dado por la su-

ma de los distintos productos:

Factor de ponderación Puntuación evaluatoria

de cada criterio asignada al área

dentro del conjunto a revisar en función

de todos ellos de cada criterio


16/21

Rafael González Marin

colaboraciones

8 8 ElGr ii ij

P PEL

prof

esionaies

También pueden emplearse estas

otras dos fórmulas de cuantificación

del riesgo de las áreas a revisar:

Para auditorías coiltables:

A=Ingresos aniiales en efectivo y

cheques.

=Ingresos anuales derivados de

préstamos a terceros.

C=Gastos anuales divididos por 10.

D=Valor de las existencias o equi-

pos atrayentes o de fácil manejo

manual.

E Efectivo anual manejado.

F Valoración de las comprobacio-

nes internas y de la adecuación

de los sistemas de control

1

si

es buena, 2 si es aceptable, si

es regular y 4 si es mala).

G = Cuantificación de otros posibles

factores especiales con valor de

1 a

4).

H ndice de petición de ayuda con

valor entre 1 y 4).

Para auditorías operativas:

donde:

A=Valor contable del capital em-

pleado que es susceptible de asig-

nar al área en cuestión.

B =Años de perspectiva de dirección

del área o centro a revisar.

C=Complejidad técnica de las ta-

reas directivas del centro desde

1, si son sencillas; hasta 4, si son

muy complejas).

D=Nivel de Control Interno desde

1, si es excelente, hasta 4, si es

malo).

E=Amplitud con que los futuros re-

sultados pueden ser influencia-

dos por la acción de la Dirección

del área o centro a revisar des-

de 1, si es pequeña, hasta 4, si

es grande).

F Posibles factores especiales con

valor de 1 a 4).

G

Indice de petición de ayuda con

valor de 1 a 4).

H

Grado de riesgo de la función di-

rectiva del área o posibilidad de

futuros cambios desde 1, si no

es alta, hasta 4, si lo es).

Un tercer modelo de cuantificación

valora la necesidad de auditoría de

cada área o centro de la empresa

como suma de los puntos corres-

pondientes a los tres sumandos si-

guientes: Importancia del área o cen-

tro, Riesgo o tendencia del área o

centro a presentar anomalías y Dis-

minución de fiabilidad o incertidum-

bre que se produce en las auditorías

con el paso del tiempo.

El primer sumando estaría com-

puesto por tres factores: el importe

económico de los recursos asociados

al área o centro, su nivel de trans-

acciones y el posible impacto de los

errores o irregularidades sobre los

usuarios y/o clientes relacionados.


17/21

colaboraciones Rafael

Gonzfrlez

Marín

profes3onaiies

LA EVOLUCION

DEL

PAPEL EN LA EMPRESA

8 9

El segundo sumando posee cinco

componentes de segundo orden: el

nivel de anomalías detectadas en la

última auditoría realizada en el área

o centro el tipo de recursos asocia-

dos a él los años transcurridos des-

de su creación dentro de la empre-

sa el número de cambios de organi-

zación introd~icidos n él con el paso

del tiempo y su complejidad opera-

tiva.

El tercer sumando posibilita que

no se estén a~iditandosiempre las

mismas áreas o centros de mayores

importancia

y

riesgo mientras per-

manecen otros centros de menor tras-

cendencia sin ser auditados nunca

Un último enfoque éste cualitati-

vo arranca del análisis coste-benefi-

cio

y

se basa en la llamada Matriz de

Control matriz dotada de dos filas

y dos columnas en la que las dos fi-

las corresponden al alto o bajo «Im-

pacto» de cada irea

y

las dos colurn-

nas a su alta o baja «Posibilidad de

Control».

Es evidente el alto interés que pre-

senta para el auditor interno la re-

visión de las áreas emplazadas en la

celda «Alto Impacto/Alta Posibilidad

de Control» tales como Tesorería

Inversiones Compras Préstamos In-

ventario~ roducción Gastos Crédi-

tos... mientras que no tiene sentido

revisar temas de «Bajo Impacto/Baja

Posibilidad de Control» tales como

errores menores involuntarios pe-

queños hurtos abusos telefónicos

corresponde usualmente al plan

anual de Al-iditoría Interna en

el que debieran también incluir-

se las actividades de seguimien-

to de informes anteriores.

El plan de Auditoría Interna a

plazo corto puede adoptar gran

multiplicidad de formatos des-

de programas mensuales o se-

manales de asignación de re-

cursos hasta meras relaciones

de objetivos periódicos a al-

canzar.

Los objetivos concretos de ca-

da auditoría interna específica

deben definirse previamente a

su iniciación al mismo tiempo

que se revisan los posibles in-

formes del área o centro en

cuestión.

4 3

EL

ANÁLISIS D E L A

I N F O R ~ L ~ A C I O N

Y LA

D E D U C C I ~ N

D E R E S U L T A D O S

POR

P A R T E D E LA

AUDITORÍA

INTERNA

El posible criterio negativo sobre

la Auditoría Interna radica en gran

parte en el enfoque que los propios

a~iditoresden a su trabajo.

Es evidente que muchas de las nor-

mas profesionales de la Auditoría

Interna se centran solamente en las

condiciones negativas del área revi-

sada empleando palabras como «ano-

malía» o «acción correctora».

Para un auditado es triste

y

decep-

cionante constatar la valoración Que

La planificación a plazo medio hace el auditor de sus esfuerzos e n


18/21

Rafael

onzllez

Marin

colabsraciones

L ExT WC C ?

D E L P APEL E N

L

FMPP ES 4

psofesiona aes

un informe de auditoría que habla

únicamente de condiciones negativas.

Tal proceder ni es justo ni apropia-

do, porque los a~iditados e sienten

injustamente tratados y atacados.

Así como las condiciones negativas

deben eliminarse, reducirse y preve-

nirse, de igual manera las condicio-

nes positivas han de continuarse,

enaltecerse y renovarse.

Parece claro, por tanto, que el en-

foque del auditor debe ser positivo

antes que negativo. Para ello, no sólo

le basta con destacar los aspectos

positivos encontrados en su revisión,

sino que, además, en esa revisión

debe adoptar una posición similar a

la de la Dirección, pensando como lo

haría cualquier directivo.

¿Qué quiere decir para el auditor

interno «pensar como un directivo))?

Pues que la Auditoría Interna debe

orientarse hacia la puesta en prácti-

ca de recomendaciones de mejora

antes que hacia la mera crítica. Ex-

poner solamente las anomalías de-

tectadas es una fuente de inmediata

oposición del auditado hacia el con-

tenido del informe.

Además, el auditor interno debe

aceptar del ariditado sus diferentes

puntos de vista u opiniones. Ya se

encargará la Dirección de la empresa

de tomar postura por una de las

partes.

Otra posición que debe ser adop-

tada sin reservas por el a~idi tor n-

terno que pretenda pensar como un

directivo es la de rechazar la tenta-

ción del exceso de control. Algunas

organizaciones adolecen de control

excesivo y esta situación se da con

más frecuencia en las grandes em-

presas. Cuando ocurre algo grave en

cualq~iierade los centros de la em-

presa, ésta se pregunta inmediata-

mente qué puede hacer para evitar

que suceda lo mismo en otra parte,

por lo que, a menudo, se establecen

nuevos controles. Es éste un reflejo

condicionado. Corresponde a los au-

ditores internos enfocar estas situa-

ciones en su adecuada perspectiva.

Aunque puedan ser muy fuertes las

presiones para establecerlos, puede

no resultar práctico añadir más con-

troles a la organización.

Algunos autores aluden al «control

excesivo)),definiéndole como un con-

trol implantado que debiera no exis-

tir y cuya eliminación debe ser su-

gerida por el auditor interno si los

costes o perjuicios de su existencia

superan claramente sus beneficios o

ventajas.

4.4. L

co

M U NI C C I ~ N DE

RESULTADOS

Y

SU

S E G U I M I E N T O P O S T E R I O R

P O R P R TE

DE L

UDITOR~ NTERNA

La fase de comunicación de los re-

sultados de la auditoría o de redac-

ción, discusión y distribución de los

informes, que, en definitiva, es lo

que es, resulta la más incómoda de

todas las fases del proceso de audi-

toría y, sin embargo, es la fase clave.


19/21

colaboraciones Ralael Gonzilez Marín

prcaf

esisnales

LA

EVOLUCION DEL

P PEL

E N

LA

EMPRES

8 6

Aunque el informe de auditoría no

es el objetivo de la misma, sí es un

medio importante para conseguir su

fin y, a menos que se utilice en for-

ma asociada a otras técnicas válidas

de comunicación

y

persuasión, es

improbable que sea efectivo.

En el proceso de redacción, los dos

aspectos más importantes son el con-

tenido y la forma, ambos de enorme

trascendencia. Buena prueba de la

importancia de dicho proceso son

las amplias referencias que le de-

dican las normas profesionales.

Hay que destacar que una redac-

ción «fácil» suele requerir un traba-

jo

«duro» del redactor y que, mien-

tras escribe el informe de auditoría,

el auditor debe estar completa y con-

tinuamente pendiente de cómo «so-

nará» posteriormente el informe al

lector.

El a~zditor endrá que ser fuerte

en el fondo y suave en la forma. To-

da crítica, por consiguiente, aun la

más severa, deberá ser expresada en

un lenguaje mesurado y con exclu-

sión de términos hirientes a la dig-

nidad de las personas.

Con

respecto a la discusión y dis-

tribucióil final del informe hay mu-

chas formas distintas de proceder,

no tantas como empresas en las que

exista Auditoría Interna, pero sí en

cuantía parecida. Sin embargo, sí

existen ciertas pautas comunes de

actuación, de amplia y general acep-

tación, como son las siguientes:

Antes de su consideración co-

mo tal y posterior distribución,

el informe debe discutirse con

el responsable máximo del área

o centro de gestión auditado.

Las opiniones, enfoques o

puntos de vista de este último

deben quedar reflejados en el

informe final que resulte.

Antes de su emisión, el infor-

me final debe ser revisado y

aprobado por el ináximo res-

ponsable de la Auditoría In-

terna.

a circulación del informe, aun

ajustándose a las circunstancias

concretas del organigrama de

cada empresa, debe ser lo más

restringida posible

y

cada uno

de los receptores del informe

debe saber quiénes más lo han

recibido.

Obviamente, entre los recepto-

res de cada informe deben es-

tar aquellos empleados que

puedan responder de la toma

en consideración de su conte-

nido o de su puesta en prác-

tica.

La fase final del proceso de co-

municación de los resultados es el

seguimiento de los informes emiti-

dos. Sin ese seguimiento, la

audito-

ría no es del todo efectiva.

Y

sin

embargo, son más numerosas de lo

que debieran las empresas cuya Au-

ditoría Interna no desarrolla un efi-

caz seguimiento de sus recomen

ciones, generalmente (y desgraciada-

mente, habría que añadir) por falta


20/21

Rafael González Marin

colaboraciones

8 LA EVuLüCiVi I

EiV L

civíFñCS

pro esáonales

de suficiente personal para llevarlo a

cabo, cuando no por una carencia

de apoyo eficaz desde la Dirección.

5.

CONCLUSION

Desde su aparición como asocia-

ción profesional en

1941

con el I.I.A.

The Institute of Interna1 ALI-ditors,

Inc.), la Auditoría Interna ha ido

evolucionando, desde sus funciones

iniciales de protección de los recur-

sos y revisión contable, hasta alcan-

zar un papel más relevante dentro

de las 01-gaiiizaciones, en las que ha

ido aumentando su ámbito de ac-

tuación. Se ha abandonado el recin-

to estricto de las áreas contable

y

financiera y se está incidiendo en la

revisión del Control Interno, del

cumpliinieiito de política, planes,

norinas y procedimientos y de la efi-

cacia, eficiencia y economía en la

utilización de los recursos.

La aparición de la Auditoría Ope-

rativa, como complemento básico a

la primigenia auditoría financiera o

contable, ha ido aparejada a una me-

jora de

status

de la Auditoría In-

terna en la empresa y a una clara

delimitación de sus funciones con

respecto a las del auditor externo.

Es inestimable el servicio que la

Auditoría Interna, como función de

valoración independiente y objetiva

para apoyo y ayuda a la Dirección

de la empresa, puede prestarle a

ésta, proporcionándole análisis, eva-

luaciones, información y recomenda-

ciones de mejora sobre las activida-

des inspeccionadas. Surge así con

fuerza el papel del auditor interno

como «consultor» de la Dirección.

Todo lo anterior refleja a la per-

fección la notable evolución, experi-

mentada en los últimos lustros, del

papel de la Auditoi-ía Interna en la

empresa y la aparición para ella de

naevas responsabilidades y funcio-

nes, que debe asumir decididamente

en aras de una mejoría del funcio-

namiento y control de las organiza-

ciones.

BIBLIOGRAFIA

WILSON . BALLARD:

Impleineiltation-oriented

auditingn, Revista Tlze Internní Au-

ditor, febrero de 1981, págs.

15

a

20.

RICARDOOLUFER:Auditorías n el sector público», Revista Econonzistas, núm. 13,

páginas 16 a 19.

VICTORZ BRINIC, AMESA. CASHINy HERBERTITT odern Interna2 At~diting.

An operatiorza2 approach, Editorial John Wiley e hijos, 1973.

JosÉ FRANCISCOERVERA:La auditoría informática: ¿reto o mito?», Revista Au-

ditoría Interna, enero-marzo de 1987, págs. 18

a

23.

ANDREW HAMBERS:nterna2 Auditing, Editorial Pitman, 1981.


21/21

colaboraciones Rafael

González

Marin

profesi sn les

LA EVOLUCION DEL

PAPEL EN

LA EMPRESA

8 3

Revista Checlcing. «Introducción a la auditoría informática». Serie Docunzeizfo de

dicha revista. Nún~ero in identificar.

ROBERTOUISELLIS

y

J. PETERMELROSE:Auditing tlie Management process)), Re-

vista

The Iizterizal Auditor

agosto de 1980, págs. 53 a 64.

RAFAELONZÁLEZ ARÍN: ¿ES necesaria la auditoría interna?» Ponencia presenta-

da en la Jornada sobre Auditoría Interna, celebrada en la C.E.O.E., marzo de 1987.

Pautas para conseguir uiia redacción más eficaz de los informes de auditoría)),

Revista Auáitoria Interiza julio-septiembre de 1986, págs. 5 a 11.

JOAN-DAVIDRIMA «Análisis del entorno Su nivel de introducción y scfistica-

ción de la empresa espafíola», Revista Alta Direccióiz níim. 110, 1983, pági-

nas 349 a 362.

INSTITUTO

DE

AUDITORESNTERNOS,AP~TULOE MADRID: Declaración de respoilsa-

bilidades de la Auditoría Interna». Documento editado en 1986 como traducción

de

Sta ten zen t of respoizsabilities of iizferizal a t~ d it o rs

del The Institute of In-

ternal Auditors, Inc.

Normas para el ejercicio profesional de la Auditoría Interna)). Documeilto edi-

tado en 1986 como traducción de Staizdarcls jor th e pro fessio nal practice o f

Interna2 Auditing del The Institute of Interna1 Auditors, Inc.

El Informe de A~iditoi-ía nternan. Documento de Auditoría Interna, núm. 1,

1987.

KENNETH. JOHSON HENRY . JAENICKE:valuat ing Infernal Controls Editorial

John Wiley e hijos, 1980.

HENRY~LUEPFEL:Fortifique su ordenador antes de producirse un desastre». Tra-

ducción de la revista de la American Society for Industrial Security, 1985, pá-

ginas 7 a 13.

ANTONIOARAMO EYRA: La auditoría de gestión para la evaluacióil de la em-

presa a comprar)), Revista Diizero número sin identificar, págs. 28 a 33.

CARLOS. REGUEIRA:¿Qué es lo que hace un gerente?», Revista

El Europeo

oc-

tubre de 1984, págs. 13 a 15.

ALLAN OBINOWITZ:El f ii t~ iro e la Auditoria)), Revista Auditoría Interiza julio-

septiembre de 1985, págs. 27 a 33.

DANIEL UBENSTEIN:Tl-iink like a manager», Revista Tlze Interna1 Audifo?; agos-

to de 1986, págs. 32 a 37.

MICHAEL . STORSLEEDOUGLAS. BRECKEL:The PDQ prioritizer)), Revista Tlze

Interna2 Auditor abril de 1984, págs. 27 a

30.

THE NSTITUTEF INTERNALUDITORS,NC. Gu ideline s t o coiztrols for da ta processiizg

environmenfs 1982.

Deterrence, detection, investigation and reporting of fraud)), Statemeilt on In-

ternal Auditing Standards, núm. 3, 1985.

Comui~icatingesults». Statemeilt on Iiltei-nal Auditing Standards, núm. 2, 1983.

GEORGE

.

THOMPSON:Comprehensive audit plaililing», Revista The Iizterizal Azr-

ditor abril de 1985, págs. 36 a 38.

ARTUROZÚA LÓPEZ:«Redacción del Informe de Auditoría Interna», Revista

Pistas

de Auditoria enero-febrero de 1987, pág. 4.

MANUELENTURASTALS«El marketing de la Auditoría Interna». Mesa redonda

del Instituto de Auditores Internos, octubre de 1986. Un resumen de la misma

ha aparecido en el número

8

de octubre-diciembre de 1986, de la revista Audi-

toría Iizterna.

Documents

Dialnet LaEvolucionDelPapelDeLaAuditoriaInternaEnLaEmpresa 2652859 (1).Desbloqueado