DIFERENCIAIS COMPETITIVOS. Novas fatias de mercado Retardar a erosão das vantagens presentes Fontes de vantagens Valor superior para o cliente. Custos

DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

Novas fatias de mercado

Retardar a erosão das vantagens presentesFontes de vantagens

•Valor superior para o cliente.•Custos relativos mais baixos

É pouco conhecido como os gerentes decidem?

Quais vantagens diferenciam o negócio?

Como foram ganhasestas vantagens?

Centrado no concorrente...

&

& +

Observe a concorrência !!

Centrado no consumidor...

Riscos da simplificação...

Imagem da realidade(mercado) às vezes parcial e tendenciosa é criada.

Centrada no competidor - preocupação com custos e com atividades que podem ser comparadas diretamente com seus rivais no mercado.

Centrada no consumidor- examina a abrangência completa de escolhas competitivas à luz das necessidades do cliente.

Vantagem Competitiva...

Competências Diferenciadas/distintivas..Superioridade Posicional:

Valor superior para o cliente.

Custos relativos mais baixos.

Fatia de mercado / Performance de Lucro.

Fontes de vantagem Habilidades superiores. Recursos superiores

Os Elementos da Vantagem Competitiva

Vantagem Posicional Valor superior para o cliente Custos relativos mais baixos

Resultados deperformance•Satisfação•Lealdade•lucratividade•Fatia de mercado

Investimento dos lucros para sustentar as vantagem

Resultados da Performance...

Fatia de MercadoLucroSatisfação do consumidor.Lealdade- valor da escolha

Fatia de Mercado...

Perdedores X Ganhadores= Fatia de mercado que realizam.

Forma simplória

A competição se joga durante muitos períodos de tempo dentrode mercados em evolução

Relevância da fatia de mercado como indicador de vantagem ?

Foi ganha de maneira que os competidores terão dificuldades de imitá-la.

Refere-se a um mercado com limites relativamente estáveis. Uma fatia dominante do mercado no qual as forças competitivas estão evoluindo rapidamente oferece pequena segurança de vantagem futura.

Lucratividade

Recompensa de vantagens passadas depois que as correntes despesas necessárias para sustentar ou realçar as futuras vantagens terem sido pagas.

É improvável de ser uma completa reflexão (imagem) das vantagens correntes.

Lucratividade

Investimento nas habilidades e na base de conhecimentos são tratados como custo fixo corrente, sem consideração de sua contribuição a performance a longo prazo.

O valor futuro de um ativo depende criticamente de como ele é usado e se um fluxo de benefício pode ser protegido das forças competitivas.

Como obter as melhores melhorias com os menores custos?

Identificar as habilidades e recursos que exercem a maior ação nas vantagens de posição e performance futura

Alocação seletiva de recursos em direção a estas fontes de alta ação.

Identificar os fatores chaves de sucesso.

Condutores de Vantagem Posicional

Habilidades Recursos

Redução de custos Criam valor para o cliente

Condutores de custos Condutores de diferenciação

Que proporcionam

Condutores de Custos...

Determinantes estruturais do custo de cada atividade, grande parte estão sob controle da firma.

Economia de nível ou falta de economia em cada atividade;

Aprendizado que melhora o conhecimento e os processos interdependemente de nível;

padrões de utilização de capacidade; interconexões que estão presentes quando a maneira

como uma atividade é executada afeta outra atividade.

Condutores de Diferenciação...

Representam as razões subjacentes porque uma atividade é realizada de maneira única ou superior.

Fontes de vantagens que residem nas habilidades ou recursos superiores quando mobilizados por uma estratégia eficaz.

Escolhas de estratégia; Interconexões dentro da cadeia de valor; tempo aprendizagem; inter-relacionamentos com outros negócios.

Transformando recursos Transformando recursos diretamente em performancediretamente em performance..

Paradigma das estratégias de marketing

Uma empresa tem uma vantagem quando sua capacidade de fornecer produtos é maior do que a demanda do mercado em consumi-lo.

(Cook 1983)

Teorema fundamental

A participação no mercado é proporcional á participação dos esforços em marketing (Kotler 1984)


Equilíbrio Participação no mercado

==Investimentos em marketing

Restrições• Habilidades distintas• Baixo retorno sobre investimentos• Mix de variáveis


Razões:

Pioneirismo, liderança, ditar as regras do jogo, Participação de mercado

Questionamento:Por que investir em projetos aparentemente inúteis

!!

Custo da posição de vantagemCusto da posição de vantagem

Duração dos investimentos dependerá:• Valor percebido pelo cliente• Objetivos de lucro do negócio:

- Unidade vendida (preço)- Volume de vendas (quantidade)

• Dificuldades da concorrência

equívoco comum:

“ confundir investimento em marketing com aumento nas vendas “

Conceito integrado de Conceito integrado de Vantagem CompetitivaVantagem Competitiva

MODELO DE DESEMPENHO

• Forças e Fraquezas• Recursos• Cadeia de Valor

• Critério de escolha

• Benefícios

Julgamento da gerência

Cadeia de Valor da

Empresa X

Concorrência

Centrado na Centrado na ConcorrênciaConcorrência

Julgamento

do consumidor

Índices atribuídos Empresa

xConcorrência

Focado no Focado no ConsumidorConsumidor

Pontos de Superioridade

Conceito integrado de Vantagem CompetitivaConceito integrado de Vantagem Competitiva

• A habilidade administrativa é evidenciada quando identifica os recursos que resultam em vantagem competitiva

• Os custos das habilidades e recursos superiores devem ser computados, do contrário não devem ser considerados vantagem competitiva

Conceito integrado de Vantagem CompetitivaConceito integrado de Vantagem Competitiva

VantagensPosicionais

• Valor Superiorpara clientes• Custo mais baixo

Resultado da Performance

• Satisfação• Lealdade• Market Share• Lucratividade

Fontes de Vantagens

Habilidades

+ Recursos superiores

Lucro investido parasustentação da vantagem

Método para avaliar a Vantagem Método para avaliar a Vantagem CompetitivaCompetitiva

ÊNFASE

• Habilidades e competências

• Recursos relativos

• Custos resultantes

Centrado no ConcorrenteCentrado no Concorrente

Método para avaliar a Vantagem Competitiva Método para avaliar a Vantagem Competitiva Centrado no ConcorrenteCentrado no Concorrente

Avaliando Avaliando FORÇAS X FRAQUEZAS

-> Limitação da literatura estratégica (poucos avanços) -> Não há distinção entre aquilo que a empresa faz bem e é valorizado pelo consumidor e aquilo que ela faz bem e não é percebido. (Gerentes Sênior x Médios)


Avaliando Avaliando SUPERIORIDADE

-> RECURSOS X CAPACIDADERápida adaptação a mudanças e superar barreiras

-> HABILIDADES EM MARKETING 1- Satisfação total do cliente2- Inovação contínua 3- Compromisso estendido a toda a organização

(Peters 1984)

Indicadores de posição de vantagem:

• VALUE CHAIN

•CURVA DE DESEMPENHO

“Uma vantagem é obtida quando o custo cumulativo de todas as atividades é menor que o custo dos concorrentes.”



Fatores chaves de sucesso Fatores chaves de sucesso 1º ) Identificar os concorrentes2º ) Definição dos critérios: lucratividade, crescimento, participação de mercado, criação de novos mercados3º ) Identificar as razões para as diferenças de desempenho

Ex: Sorvete

“Controle de variações sazonais e economia nos custos de refrigeraçãoe distribuição”


Identificando fatores chaves de sucesso

-> Custo de Produção X Custo de Distribuição

-> Fidelidade a Marca X Volume Vendas

Fatores fortuitos: “ponto, escolha do momento certo (timming)”


MEDINDO O DESEMPENHO (Empresa X Concorrência)

-> Participação de mercado

-> Pioneirismo

-> Inovação

-> Liderança

Método para avaliar a Vantagem Método para avaliar a Vantagem Competitiva Competitiva

Focado no ClienteFocado no Cliente

ÊNFASEDiferenciais de cada

segmento e vantagens competitivas diferenciais

EMPRESA X CONCORRENTESComparação feita pelos clientes

MODELOS DE ESCOLHA

ANÁLISES CONJUNTAS

MAPAS DE MERCADO

MODELOS DE ESCOLHA

Diferentes clientes percebem diferentes atributos como geradores de compra.

Um escore global de ATITUDE é obtido através da análise de performance de cada empresa nos referidos atributos percebidos.

Modelo Linear Compensatório

Uma boa performance em um atributo pode compensar um mau desempenho em um outro atributo.

Uma primeira análise gera uma matriz:

Índices de importância por atributo POR Índices de performance comparativa

A ATENÇÃO é voltada para os atributos importantes nos quais o negócio não está tendo uma boa performance

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