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DIFICULDADES DE NOVOS NEGÓCIOS EMPREENDEDORES NO BRASIL:
O CASO YOLO
Gabriel Biangolino Teixeira Lima
Marcus Vinicius Melo da Silva
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio Cosenza
Rio de Janeiro
Junho de 2014
DIFICULDADES DE NOVOS NEGÓCIOS EMPREENDEDORES NO BRASIL:
O CASO YOLO
Gabriel Biangolino Teixeira Lima
Marcus Vinicius Melo da silva
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO
DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
______________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio Cosenza, D. Sc.
______________________________________________
Prof. Samuel Jurkiewicz, D. Sc.
______________________________________________
Prof. Rafael Clemente, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
JUNHO DE 2014
3
Lima, Gabriel Biangolino Teixeira; Silva, Marcus Vinicius
Melo da
Dificuldades de novos negócios empreendedores no brasil:
O caso yolo / Gabriel Biangolino Teixeira Lima; Marcus
Vinicius Melo da Silva. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2014.
XI, 67 p.: il.; 29,7 cm.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio Cosenza
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia de Produção, 2014.
Referências Bibliográficas: p.67.
1. Empreendedorismo. 2. Inovação. 3. Economia da
Experiência. I. Ferruccio, Alice. II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Curso de Engenharia de Produção. III. Título.
4
Agradecimentos
Gostaríamos de agradecer aos nossos pais, às nossas famílias, por todo o apoio
durante toda a nossa educação. E a todos aqueles que amamos e estiveram ao nosso lado,
nos incentivando por todo esse tempo. Foram duros momentos mas que, certamente,
valerão a pena no futuro e nós lembraremos para sempre dos esforços despendidos.
Ao Fabiano Leoni, um dos fundadores da YOLO Experience, por ter se dedicado
e demonstrado todo o seu brilhantismo à frente do negócio. Sem você, esse projeto jamais
teria se materializado e pode ter a certeza de que o nosso sentimento é de que você é
coautor.
A toda a equipe da YOLO mas, em especial, ao Fabio Granato, o primeiro a entrar
no time. Sua paixão pela empresa foi encantadora e tenha a certeza de que todas as
empresas necessitam de pessoas como você.
À Innvent, em especial, ao Rafael Clemente, por ter acreditado na ideia, nos
empreendedores e ter decidido investir. Sem seus conselhos, suas opiniões e apoio, a
YOLO dificilmente teria andado a passos tão acelerados, como o fora.
À nossa professora, Maria Alice Ferruccio pela essencial orientação durante todo
o desenvolvimento do projeto. Obrigado pelas sugestões, pelo interesse demonstrado e
pelo tempo disponibilizado.
Por fim, a todos as outras pessoas que tiveram alguma participação neste período.
5
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Dificuldades de Novos Negócios Empreendedores no Brasil: O Caso YOLO
Gabriel Biangolino Teixeira Lima
Marcus Vinicius Melo da Silva
Junho/2014
Orientadora: Maria Alice Ferruccio Cosenza
Curso: Engenharia de Produção
O empreendedorismo tem ganhado força no Brasil nos últimos anos. Cada vez mais, os
jovens tem buscado trabalhos que lhe tragam satisfação no dia a dia e não sejam um preço
a se pagar para atingir a felicidade. É com essa mentalidade que dois universitários,
estudantes da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), se encorajaram a montar
sua própria empresa que tinha por princípio básico levar alegria às pessoas nas outras
empresas. Baseados em conceitos novos no que diz respeito à gestão, à cultura
organizacional, à economia da experiência e à ciência da felicidade, surge a YOLO. Ao
longo do projeto, conta-se a história de dois anos dessa empresa, partindo das teorias que
orientaram sua criação, além de contar como se operava o modelo de negócio e de
exemplificar alguns dos projetos desenvolvidos durante seu ciclo de vida. Ademais,
busca-se mostrar os principais imprevistos que foram encontrados durante a jornada,
cruciais para causar a desistência de prosseguir com a primeira empresa desses jovens.
Este projeto tem também como objetivo contribuir para a abordagem do tema no Brasil:
uma literatura que conte a história de empreendedores e de empresas, tenham elas dado
certo ou não, a fim de servir de base de aprendizado para outros jovens empreendedores,
fazendo com que esses não repitam erros já cometidos anteriormente.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Inovação, Economia da Experiência, Felicidade,
Cultura Organizacional
6
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
Difficulties on Entrepreneurship in Brazil: The Case YOLO
Gabriel Biangolino Teixeira Lima
Marcus Vinicius Melo da Silva
June/2014
Advisor: Maria Alice Ferruccio Cosenza
Course: Industrial Engineering
The entrepreneurship has grown for the latest years in Brazil. Increasingly, the youngers
seek for a job which is able to offer satisfaction to them, in place of being a price to pay
until they can be happy. With this mentality, two students from the Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) were encouraged to start their own business, focused
on leading happiness to other people in other companies. Based on new concepts in
fields as management, organizational culture, experience economy and science of
happiness, YOLO begins. Throughout this project, the two-year company history is
told, from the ideas that inspired and oriented its creation to the explanation of the
business model and the exemplification of some projects during its life cycle. Besides, it
will be told the main unforeseen factors faced during the journey, which were crucial to
the withdrawal of those students. Even more, this project has as an objective to
contribute on the studies related to the theme in Brazil: a literature that presents the
story of entrepreneurs and their business, either successful or failed, in order to provide
experience and knowledge to other young entrepreneurs who want to start their own
company and don’t know what kind of difficulties they may face.
Keywords: Entrepreneurship, Innovation, Experience Economy, Happiness,
Organizational Culture
7
Índice de Figuras Figura 1 - Estrutura desenvolvida para o projeto ............................................................................. 11
Figura 2 - A revolução econômica ...................................................................................................... 15
Figura 3 - Preço por valor agregado .................................................................................................. 16
Figura 4 - Os 4 domínios da experiência ............................................................................................ 17
Figura 5 - Qual seu objetivo na vida? ................................................................................................ 19
Figura 6 - Posicionamento YOLO ....................................................................................................... 24
Figura 7 – Modelo de Negócios YOLO Carreira ................................................................................ 30
Figura 8 – Modelo de Negócios YOLO Sprint ..................................................................................... 33
Figura 9 - YOLO Carreira na RCP Software .................................................................................... 36
Figura 10: Estrutura Projeto RCP ..................................................................................................... 36
Figura 11 - Degustação de Cervejas na ELOGROUP ....................................................................... 37
Figura 12: Estrutura Projeto ELOGROUP ....................................................................................... 38
Figura 13 - Atividades do programa Wärtsilä Life ............................................................................. 39
Figura 14: Estrutura Projeto Wärstsila .............................................................................................. 39
Figura 15 - SafeOil .............................................................................................................................. 40
Figura 16: Estrutura Projeto SafeOil ................................................................................................. 41
Figura 17 - Aiming high!..................................................................................................................... 42
Figura 18: Estrutura Projeto Aiming high! ........................................................................................ 42
Figura 19 - Savage Adventure ............................................................................................................. 43
Figura 20: Estrutura projeto Savage Adventure ................................................................................ 43
Figura 21 - A Mágica Fábrica ............................................................................................................ 44
Figura 22: Estrutura Projeto A Mágica Fábrica ............................................................................... 44
Figura 23 - Quantidade de Projetos por Cliente (2012) ..................................................................... 46
Figura 24 - Quantidade de Projetos por Cliente (2013) ..................................................................... 46
Figura 25 - Clientes por setor ............................................................................................................. 47
Figura 26 - Faturamento por cliente 2012 e 2013 .............................................................................. 48
Figura 27 - Porcentagem Faturamento por cliente 2012 e 2013 ........................................................ 49
Figura 28 - Faturamento mensal nos anos de 2012 e 2013 ................................................................. 50
Figura 29 - Estrutura de Custos dos Projetos nos anos 2012 e 2013 .................................................. 51
Figura 30 - Lucratividade por Projeto ............................................................................................... 51
Figura 31 - Fluxo de Caixa (janeiro a dezembro de 2013) ................................................................. 52
Figura 32 - Feedback funcionários ..................................................................................................... 54
Figura 33 - Matéria publicada no caderno Boa Chance, em 13/05/2012 ........................................... 55
Figura 34 - Fluxo de Caixa Modelo YOLO ......................................................................................... 63
Figura 35 - Fluxo de Caixa Acumulado Modelo YOLO ..................................................................... 64
8
Sumário
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 9
1 A EMPRESA ..................................................................................................................... 13
1.1 REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 13
1.1.1 A Ciência da Felicidade ........................................................................................ 13
1.1.2 A Economia da Experiência ................................................................................. 15
1.1.3 O caso Zappos ..................................................................................................... 17
1.2 BUSINESS MODEL CANVAS .......................................................................................... 20
1.3 A YOLO EXPERIENCE .................................................................................................... 23
1.3.1 YOLO Carreira ...................................................................................................... 25
1.3.2 YOLO Sprint.......................................................................................................... 30
2 DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO ........................................................................ 34
2.1 OS PRIMEIROS CLIENTES ............................................................................................. 34
2.2 LEGADOS YOLO CARREIRA ........................................................................................... 35
2.2.1 RCP Software ....................................................................................................... 35
2.2.2 ELOGROUP ........................................................................................................... 37
2.2.3 Wärtsilä Life ........................................................................................................ 38
2.3 LEGADOS YOLO SPRINT ............................................................................................... 39
2.3.1 SafeOil ................................................................................................................. 39
2.3.2 Aiming high! Game .............................................................................................. 41
2.3.3 Savage Adventure................................................................................................ 42
2.3.4 A Mágica Fábrica ................................................................................................. 44
3 RESULTADOS .................................................................................................................. 45
3.1 QUANTITATIVOS .......................................................................................................... 45
3.2 QUALITATIVO .............................................................................................................. 52
4 FATORES LIMITANTES AO SUCESSO ..................................................................... 56
4.1 FALTA DE EXPERTISE .................................................................................................... 56
4.2 CUSTO DE OPORTUNIDADE ......................................................................................... 59
4.3 MODELO DE NEGÓCIOS FALHO ................................................................................... 60
CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 62
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 66
9
INTRODUÇÃO
Este projeto de graduação apresenta o desenvolvimento, os resultados e as
conclusões de um estudo de campo relacionado à prática do empreendedorismo por
alunos de Engenharia de Produção durante a faculdade. Trata-se de um estudo de caso,
em que são apresentados motivações, desafios e empecilhos à criação de uma empresa no
Brasil, mais precisamente por jovens enquanto cursam a faculdade.
Como objeto de estudo para este projeto, a empresa escolhida é a YOLO Experience,
empresa focada no desenvolvimento de experiências lúdicas para o meio corporativo. Seu
principal desafio é elevar o índice de satisfação no trabalho, por meio da prática de
atividades lúdicas que conduzam ao bem-estar dos colaboradores, à melhoria da
comunicação interna entre equipe e gestores e, dessa forma, fortaleçam o engajamento
em torno das metas da organização.
A empresa foi criada em outubro de 2011, como objeto de desejo de dois estudantes
do curso de Engenharia de Produção na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ),
que encontraram apoio, financeiro e intelectual, na Innvent1 – Innovation & Venturing
para o desenvolvimento da ideia.
A YOLO Experience passou por um período de maturação da ideia, em que foi
necessário desenhar o modelo de negócios pretendido e testá-lo, a fim de verificar se era,
de fato, viável. Por se tratar de um negócio inovador, sem grandes referências no mercado,
foi preciso refinar e adequar o modelo até que a proposta de valor atendesse às
necessidades do cliente e oferecesse rentabilidade suficiente para o sucesso do negócio.
Dessa maneira, a empresa, em junho de 2012, definiu a sua atuação em duas
diferentes linhas de negócio: YOLO Sprint e YOLO Carreira. A primeira propõe uma
atuação pontual, na qual a empresa atua em eventos corporativos já desenvolvidos pelos
clientes, como encontros de final de ano, team building, convenção, entre outros, para
levar algo personalizado, inovador e diferente do senso comum a seus clientes. A segunda
refere-se à elaboração de um plano de atividades contínuas, em que a YOLO faz a
interface com os parceiros (fornecedores de atividades como shiatsu, Vigilantes do Peso,
1 A Innvent é uma empresa que mistura a proposta de valor entre uma aceleradora de novos negócios com
o de um fundo de venture capital para suportar o lançamento desses novos negócios. Fonte:
www.innvent.com.br, consultado em 03/04/2014.
10
etc.) e gerencia a aplicação de todo o programa dentro da empresa, buscando mensurar os
resultados com pesquisas aplicadas antes e depois do projeto.
A YOLO conquistou clientes em ambas as linhas de negócios e conseguiu resultados
satisfatórios ao longo dos anos de 2012 e 2013. No entanto, ao final do ano de 2013, com
uma equipe formada por aproximadamente 10 pessoas, os fundadores decidiram
suspender o desenvolvimento do negócio e ir em busca de novos desafios. Entre alguns
fatores que levaram a essa decisão, pode-se citar a inexperiência, a falta de uma rede de
contatos sólida e de expertise em gestão, que serão explorados com maior profundidade
ao longo deste projeto.
O projeto busca trazer à tona o tema empreendedorismo que se encontra bastante
em voga nas universidades. Para isso, será descrita a trajetória de desenvolvimento de um
negócio inovador, que não vingou, e serão identificados os fatores restritivos ao seu
sucesso.
Desse modo, o objetivo do projeto é apresentar o desenvolvimento de um negócio
e os desafios para o seu desenvolvimento, enquanto jovem. Isso serve de referência para
estudantes que sonham em abrir seu próprio negócio e queiram entender um pouco melhor
quais as barreiras enfrentadas por quem se aventurou nesse caminho e adquiriu
experiência, capaz de identificar os principais desafios e fatores limitantes.
A proposição de alternativas para contornar os desafios encontrados não faz parte
do escopo deste projeto. Assim sendo, o estudo limita-se a explicitar o desenvolvimento
do negócio e os desafios enfrentados pelos jovens empreendedores, assim como os fatores
que eles consideram restritivos ao seu sucesso.
Este projeto visa a fomentar o empreendedorismo entre jovens universitários,
mostrando que é possível correr atrás do sonho de ter o próprio negócio. Ao mesmo
tempo, busca explicitar os desafios encontrados para que os empreendedores tenham uma
maior referência a respeito do que cerca esse sonho e possam, até mesmo, buscar
alternativas para contornar as adversidades.
Por este motivo, foi escolhida a história de dois estudantes de Engenharia de
Produção, da UFRJ, que se aventuraram em busca do sonho, para que seja criada uma
identificação entre possíveis jovens empreendedores. A maioria das referências que se
têm dizem respeito ao sucesso de empreendedores em outros países, como nos Estados
11
Unidos, onde a infraestrutura existente surge como fator decisivo para a superação dos
desafios encontrados.
O presente projeto será dividido em 4 capítulos, além deste primeiro, de introdução
e apresentação, e do último, de referências.
Figura 1 - Estrutura desenvolvida para o projeto
Fonte: Elaboração própria
O primeiro capítulo apresentará o modelo de negócios das duas diferentes linhas de
atuação da YOLO Experience. Além disso, haverá também uma parte dedicada à
motivação da criação da empresa, em que serão referenciados autores no campo da
psicologia organizacional, como o americano Shawn Achor (2012).
O segundo capítulo explorará o desenvolvimento do negócio, relatando como se
deu a captação dos primeiros clientes. Serão detalhados, também, os projetos de cada uma
das duas diferentes linhas de negócio, demonstrando sua estruturação e sua metodologia
de implantação.
No terceiro capítulo, serão trazidos os resultados da YOLO no período do início de
2012 até o fim de 2013. Haverá dados a respeito dos números e dos tipos de projetos
12
conquistados, assim como dos diferentes clientes. Além disso, os resultados financeiros
desse período também serão explorados.
O quarto capítulo se dedicará à explicitação dos fatores considerados limitantes ao
sucesso do negócio. Cada um deles será detalhado e exemplificado, podendo servir como
referência para futuros jovens empreendedores.
Por fim, há a conclusão do projeto, sintetizando os principais desafios encontrados
no desenvolvimento da YOLO. Ademais, também serão abordadas possibilidades para
estudos futuros, a fim de fortalecer as referências em torno do tema, no Brasil.
13
1 A EMPRESA
Os modelos de negócios adotados pela YOLO Experience em suas duas diferentes
frentes de atuação foram inspirados em estudos e tiveram como referências autores como
Joseph Pine (2011), cuja contribuição para o tema “a economia da experiência” foi
fundamental. Dessa forma, este capítulo busca, num primeiro momento, referenciar essas
diferentes inspirações, a fim de tornar visíveis as principais motivações para a criação e
existência da empresa.
Em seguida, será utilizado o Business Model Canvas para ilustrar os modelos de
negócios adotados em cada uma das frentes de atuação. Esse modelo sofreu ajustes
conforme foram sendo feitos testes pilotos da empresa, de modo que as versões que serão
apresentadas neste capítulo só se tornaram possíveis após refinamentos baseados num
ciclo de aprendizado e de ajuste. A YOLO era uma startup que, de acordo com definição
de Blank (2012) é uma organização temporária em busca de um modelo que seja
escalável, reproduzível e lucrativo.
No próximo capítulo, serão apresentados cases de cada uma das linhas de atuação
da YOLO. Dessa forma, será facilitado o entendimento dos modelos de negócio
explicitados.
1.1 REFERÊNCIAS
A inspiração para a empresa pode ser pautada em três pilares básicos:
1) A Ciência da Felicidade
2) A Economia da Experiência
3) O caso Zappos
1.1.1 A Ciência da Felicidade
Segundo Achor (2012), a visão sobre a felicidade deve ser mudada, pois ela não é
algo que se conquista, e sim algo que se vive. Assim sendo, a visão da maioria das pessoas
de que, para serem felizes, precisam conquistar algo, como ganhar dinheiro ou entrar num
novo emprego, é ilusória, pois logo isso passará e ela se tornará infeliz. A felicidade é um
estado espírito, que se alcança por uma convicção interna e, também, por influência do
ambiente externo.
14
Para o referido autor, cérebros que são expostos a experiências satisfatórias e felizes
tendem a ser mais bem sucedidos do que os demais. Aqueles que buscam uma visão mais
otimista dos fatos e não se lamentam com os fracassos têm mais chances de se sobressair
e de obter maiores conquistas. Na atualidade, isso se traduz em um desafio ainda maior,
visto que o conteúdo disseminado pelos principais veículos de comunicação tem um teor
bastante carregado de notícias relacionadas à violência, à corrupção, entre outras questões
negativas. Isso faz com que o cérebro humano se afaste da visão positiva e,
consequentemente, se distancie do estado de felicidade.
Em sua visão, ele afirma que o trabalho precisa proporcionar aos funcionários um
ambiente que os exponha às emoções positivas, pois cérebros felizes são mais produtivos.
Dessa forma, a felicidade se torna uma grande aliada contra o estresse e eleva os índices
de produtividade de cada um.
Há um enorme volume de dados demonstrando que trabalhadores
felizes apresentam níveis mais elevados de produtividade, fecham mais
vendas, são mais eficazes em posições de liderança, recebem uma
melhor avaliação de desempenho e são mais bem remunerados. Eles
também usufruem de maior segurança no emprego e são inclinados a
tirar menos dias de afastamento por doença, pedir demissão ou ficar
estafados. (ACHOR, 2012, p. 53)
No entanto, para as empresas, o desafio é desvendar como inserir essas emoções
positivas em seu cotidiano. Nesse sentido, há diferentes maneiras para se fazer isso, mas
uma estratégia eficiente necessita de um conhecimento preciso da equipe e do que os
atinge de forma positiva. Assim, uma etapa inicial deve partir de um processo extensivo
de diagnóstico que pode ser composto de conversas com gestores ou com cada
funcionário, para que, posteriormente, seja possível identificar o que, de fato, seria uma
emoção positiva naquele ambiente.
Essa temática possui ainda mais relevância quando se torna preocupação das
equipes de recursos humanos das empresas. No ano de 2009, o lema da Associação
Brasileira de Recursos Humanos (ABRH2) fora “Felicidade com Trabalho”, já indicando
que isso seria um item que despertaria a atenção das empresas.
2 A ABRH-RJ foi fundada em 29 de março de 1966 com o objetivo de congregar profissionais de
Recursos Humanos. O foco da ABRH abrange todas as questões que integram o novo mundo do trabalho
e sua missão principal passou a ser o desenvolvimento de pessoas e organizações a partir da disseminação
do conhecimento. Fonte: www.abrhrj.org.br, consultado em 05/04/2014.
15
1.1.2 A Economia da Experiência
Segundo Pine e Gilmore (2011), a economia está passando por uma revolução, em
que produtos e serviços não são mais suficientes. Para eles, anteriormente, havia três
formas distintas de oferta – commodity3, produto ou serviço –, com três diferentes
amplitudes para agregar valor às necessidades dos clientes. Entretanto, hoje surgiu mais
uma, que tem trazido o maior retorno para a economia, a experiência.
Figura 2 - A revolução econômica
Fonte: Pine e Gilmore (2011, p. 34)
Para exemplificar essa tendência, Pine e Gilmore (2011) citam o caso do café. Se
considerarmos a sua lavoura e colheita, ele é uma commodity, já que quase não há
diferenciação, as margens de lucro são muito baixas e os clientes compram unicamente
com base no preço. Posteriormente, o produtor ensaca os grãos e os vende no
supermercado, transformando-os em um produto. Num próximo estágio, esse produto é
tostado e servido como café, dentro de um restaurante. Assim, ao analisarmos os preços
praticados ao longo dessa cadeia temos: grão de café (commodity, a aproximadamente
R$0,05/xícara, o produto, a R$ 0,50/xícara, e o serviço, a R$3,00/xícara). No entanto,
caso esse mesmo café seja servido num restaurante de luxo ou em um local, como o
3 Commodity é o termo utilizado para se referir aos produtos de origem primária. São normalmente
produtos em estado bruto ou com pequeno grau de industrialização, com qualidade quase uniforme e são
produzidos e comercializados em grandes quantidades do ponto de vista global. Fonte:
www.agrolink.com.br, consultado em 05/04/2014.
16
Starbuck4s, onde o pedido, a criação e o consumo da xícara são suportados por um
ambiente propício e prazeroso, os consumidores estarão dispostos a pagar de R$6,00 a
R$10,00 pelo produto.
Figura 3 - Preço por valor agregado
Fonte: Pine e Gilmore (2011, p. 2)
Para Pine e Gilmore (2011), os negócios que ascendem ao quarto nível da geração
de valor estabelecem uma experiência distintiva que envolve, por exemplo, a compra de
um café, aumentando o seu valor e, consequentemente, seu preço. Quando uma pessoa
compra um serviço, ela adquire uma série de atividades intangíveis a serem feitas para
ela. Mas quando ela compra uma experiência, ela paga para passar o tempo e aproveitar
uma série de eventos memoráveis que as empresas oferecem para entretê-la.
Ademais, esses autores enquadram a experiência em duas diferentes dimensões,
relacionadas ao nível de participação do cliente e ao tipo de conexão. Sendo assim, pode-
se ter uma participação, cujo espectro vá de uma postura passiva até uma ativa, e um tipo
de conexão, que vá de absorção à imersão.
4 O Starbucks é um tipo de cafeteria diferenciado, onde as pessoas vão para bater papo, se reunir ou
trabalhar. Fonte: www.starbucks.com.br, consultado em 06/04/2014.
17
Figura 4 - Os 4 domínios da experiência
Fonte: Pine e Gilmore (2011, p. 46)
As combinações dessas diferentes dimensões formam o que Pine e Gilmore (2011)
denominam e caracterizam como sendo os quatro domínios da experiência:
entretenimento, educacional, escapismo e estética. O entretenimento é a dimensão que
mais se conhece e diz respeito a ocupar a atenção dos demais de uma forma agradável e
divertida. Já o educacional envolve eventos que engajem a mente do público, de forma
intelectual ou até mesmo física. O escapismo, por sua vez, representa a imersão
combinada à ação, na qual o participante “coloca a mão na massa” e se envolve de
maneira única. Por fim, o estético é fator em que o ambiente é cativante e alinhado aos
objetivos do evento, criando uma atmosfera envolvente e encantadora. A efetividade da
experiência só é alcançada quando essas quatro diferentes dimensões são combinadas de
forma única.
1.1.3 O caso Zappos
A Zappos é uma empresa norte-americana originalmente destinada ao e-commerce
de sapatos que, em 2009, foi adquirida pela Amazon5. Conhecida pela paixão com que
seus funcionários executam as funções do dia a dia, a empresa é referência para assuntos
5 A Amazon é um dos maiores sites de e-commerce do mundo, ofertando produtos dos mais variados.
Fonte: www.amazon.com, consultado em 06/04/2014.
18
relacionados à cultura organizacional e ambiente de trabalho produtivo. Nesse contexto,
seu criador Tony Hsieh escreveu, em 2010, um livro contando os princípios da
organização e um pouco do seu funcionamento.
Para ele, envolver os funcionários na construção da cultura da empresa é
fundamental, destacando que os valores corporativos não devem dizer respeito apenas à
Zappos, e sim à vida, para não serem esquecidos. Dessa forma, a empresa criou o Zappos
Culture Book, em que estão definidos os dez valores da empresa e, junto a isso, cada um
dos funcionários escreveu um texto relatando de que forma ele se identifica com a
empresa e com seus valores.
Se alguém lhe pedisse para dizer seus valores corporativos ou sua
declaração de missão sem consultar, você conseguiria? As pessoas
tentam saber como os funcionários da Zappos de alguma maneira se
lembram de todos os 10 Valores Fundamentais de cor. Para mim, é
simples...é fácil quando os valores fundamentais da sua empresa são
aqueles que se aplicam não apenas ao trabalho, mas à vida. (HSIEH,
2010, p. 176)
De acordo com o autor, essa prática de envolver os funcionários em torno de um
propósito maior é o estado mais pleno de felicidade, relacionado a ser parte de algo maior
do que si próprio e que tenha significado para você. Com isso, a empresa conseguiu se
destacar dentre as demais e ser referência para inúmeros estudiosos a respeito do tema
cultura organizacional.
Além disso, Hsieh (2010) revela que a motivação maior para a criação da empresa
fora proporcionar felicidade às pessoas, principalmente aos seus funcionários. Para
ilustrar isso, ele afirma que o objetivo maior de todos é ser feliz e que constatou isso ao
fazer uma pesquisa onde perguntava às pessoas “Qual seu objetivo na vida?”. Após cada
resposta, ele perguntava “Por quê?” até que, depois de algumas interações desse tipo,
chegava-se à conclusão de que o objetivo maior de todos é a felicidade.
19
Figura 5 - Qual seu objetivo na vida?
Fonte: Hsieh (2010, p. 287)
Assim sendo, a Zappos tem um propósito maior, assim como seus funcionários.
Isso torna as experiências positivas dentro do ambiente de trabalho mais eficientes e o
índice de produtividade da empresa mais elevado. A empresa buscou atuar em cima do
clima organizacional que, na visão de Chiavenato (2010) é o nome dado ao ambiete
interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional está
relacionado com o grau de motivação dos seus participantes. Quando há elevada
motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de
satisfação, de animação, interesse e colaboração.
Esse fator, dentre outros, despertou o interesse do grupo americano Amazon e os
levou a adquirir a empresa, em 2009, por aproximadamente US$ 1.000.000,00 (um bilhão
de dólares).
20
1.2 BUSINESS MODEL CANVAS
De forma a explicitar o modelo de negócios da YOLO Experience, foi escolhida a
ferramenta desenvolvida por Alexander Osterwalder, o Canvas, palavra em inglês que
significa “tela”. Osterwalder (2009) criou um modelo de negócios que descreve como
uma organização cria, entrega e captura valor de modo que, para representá-lo, é
necessário abranger uma série de fatores.
O Canvas é composto por nove áreas inter-relacionadas que englobam as quatro
principais dimensões de um negócio. Inicialmente, considerando a dimensão do produto,
tem-se a proposta de valor da empresa e de seus respectivos produtos; na dimensão
cliente, destacam-se os diferentes segmentos alvos, o relacionamento com eles e os canais
de distribuição a serem utilizados. No que diz respeito à infraestrutura, há as atividades-
chaves da empresa, suas parceiras e seus principais recursos. Por fim, na parte financeira,
abordam-se a estrutura de custos e as diferentes fontes de receita.
A seguir, cada uma dessas nove dimensões será descrita conforme Osterwalder
(2009).
Segmento Alvo
O componente segmento de clientes define os diferentes grupos de pessoas ou de
organizações que uma empresa busca alcançar e servir. Os clientes são o âmago de
qualquer modelo de negócios. Sem eles, nenhuma empresa pode sobreviver por muito
tempo. Para melhor satisfazê-los, uma empresa precisa agrupá-los em segmentos
distintos, cada qual com necessidades comuns.
Um modelo de negócios pode definir um ou vários segmentos, pequenos ou
grandes. A organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servir
e, consequentemente, sobre quais ignorar.
Proposta de Valor
A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou
outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor. Cada
proposta de valor é um pacote específico que supre as exigências de um segmento de
21
cliente específico. Nesse sentido, a proposta de valor é uma agregação de benefícios que
uma empresa oferece a seus clientes.
Relacionamento com Clientes
O componente relacionamento com clientes descreve os tipos de relação que uma
empresa estabelece com o segmento de clientes referente. Uma empresa deve esclarecer
o tipo de relação que quer estabelecer com cada segmento e as relações podem variar das
mais pessoais até uma forma estritamente automatizada, via terminais de
autoatendimento.
O relacionamento com clientes de uma empresa influencia a experiência geral dos
clientes e, assim sendo, influencia a aquisição de novos usuários, assim como a retenção
dos antigos. De acordo com Osterwalder (2009), o relacionamento com os clientes pode
ser desdobrado em alguns mecanismos para otimizar a aquisição e retenção de clientes e
para maximizar o valor gerado pela empresa através desse relacionamento.
Canal de Distribuição
O componente canal de distribuição descreve como uma empresa se comunica e
como alcança seus segmentos de cliente para entregar uma proposta de valor. Canais de
comunicação, de distribuição e de venda compõem a interface da empresa com os
clientes. Os canais são o ponto de contato dos clientes e desempenham um importante
papel na sua experiência geral.
Fonte de Receita
O componente fonte de receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir
de um determinado segmento de clientes. Se o cliente é o coração de um modelo de
negócios, o componente fonte de receita é a sua rede de artérias.
Uma empresa deve se perguntar qual o valor que cada segmento de clientes está
realmente disposto a pagar. Responder a isso com sucesso permite que a organização gere
uma ou mais fontes de receita para cada segmento.
22
Num modelo de negócios podem existir dois diferentes tipos de fontes de receita:
as resultantes de um pagamento único e a recorrente, resultado de um pagamento
contínuo, podendo ser mensal, semestral ou, até mesmo, anual.
Parceiros-Chaves
O componente parceiros-chaves descreve a rede de fornecedores e os parceiros que
põem o modelo de negócios para funcionar. Para exemplificar, podemos destacar quatro
diferentes exemplos de parceria:
1) Alianças estratégicas entre não competidores;
2) Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes;
3) Joint ventures6 para desenvolver novos negócios; e
4) Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.
Atividades-Chaves
O componente atividades-chaves descreve as ações que uma empresa deve tomar
para fazer funcionar seu modelo de negócios. Todo modelo pede um número de
atividades-chaves, que são as ações mais importantes que uma empresa deve executar
para operar com sucesso.
Assim como os recursos-chaves, elas são necessárias para criar e oferecer a
proposta de valor, para alcançar mercados, para manter ativos os relacionamentos com os
clientes e para gerar renda.
Recursos-Chaves
O componente recursos-chaves descreve os recursos mais importantes exigidos
para fazer um modelo de negócios funcionar. Aqueles que permitem que uma empresa se
desenvolva e ofereça sua proposta de valor, alcançando seus diferentes segmentos de
clientes de forma a gerar um fluxo de receitas saudável. Podem ser recursos físicos,
financeiros, intelectuais ou humanos.
6 É uma espécie de aliança estratégica que supõem um acordo comercial de inversão conjunta de longo
prazo entre duas ou mais pessoas. Fonte: www.infoescola.com, consultado em 07/04/2014.
23
Estrutura de Custos
O componente estrutura de custos descreve todos os custos envolvidos na operação
de um modelo de negócios. Criar e oferecer valor, manter o relacionamento com o cliente
e gerar receita incorrem em custos. Tais custos podem ser calculados depois de definidos
os recursos, nas atividades e parcerias-chaves.
1.3 A YOLO EXPERIENCE
Com referências de Achor (2012), Pine e Gilmore (2011) e do sucesso da Zappos
relatado por Hsieh (2009), a YOLO Experience tomou forma. O próprio nome YOLO,
sigla cujo significado, em inglês, é “You Only Live Once” ou, em português, “Você Só
Vive Uma Vez” já carregava o conceito de que a felicidade precisa estar presente em
todos os momentos do cotidiano e, principalmente, no local de trabalho, onde as pessoas
passam, em média, mais de um terço dos seus dias.
Ao combinar os argumentos de Achor (2012), de que cérebros felizes são mais
produtivos, com a dificuldade das empresas em identificarem e em disseminarem
emoções positivas em seus ambientes de trabalho, viu-se uma oportunidade de negócio.
Somado a isso, juntou-se o estudo de Pine e Gilmore (2011) que relatava uma nova
revolução econômica, a ascensão para o quarto degrau, o mundo das experiências. E era
nele, com uma proposta de valor diferenciada que a empresa se inseria. Para sustentar e
ser um exemplo de sucesso, citavam-se sempre Hsieh (2010) e o império que construiu,
sendo referência nos assuntos quando se fala em emoções positivas no ambiente de
trabalho.
Outro ponto importante para a construção da empresa foi a percepção da existência
de uma oportunidade de mercado frente aos concorrentes. Enquanto estes se
concentravam em produtos menos personalizados a um preço mais baixo, a YOLO adotou
um posicionamento de alta personalização e, consequentemente, maiores preços devido
ao maior valor agregado. Ghemawat (2012) define essa nova forma de competição como
estratégia de diferenciação. À medida que os estrategistas passaram a prestar mais atenção
à análise dos clientes, começaram a reconsiderar a ideia de que obter baixos custos e
oferecer preços baixos aos clientes era sempre a melhor maneira de competir. Em vez
disso, concentraram-se mais de perto nas formas diferenciadas de competir que
24
permitissem a uma empresa impor um preço extra, melhorando o desempenho dos
clientes ou reduzindo seus (outros) custos.
Os concorrentes7 da YOLO eram principalmente empresas que organizam eventos
corporativos, utilizando dinâmicas de grupo para trabalhar determinada competência.
Além disso, havia também empresas que se enquadravam no conceito de experience
boxes8, onde cada funcionário recebia uma caixa com mais de vinte opções de atividades,
para escolher a que mais lhe interessava. Essas tinham grande presença em épocas
comemorativas, como festas de final de ano.
Figura 6 - Posicionamento YOLO
Fonte: Elaboração Própria
Abaixo, será utilizado o Canvas, de Osterwalder (2009), para apresentar os modelos
de negócios das duas diferentes linhas de atuação da YOLO Experience: o YOLO Carreira
e o YOLO Sprint. Devido às grandes sinergias existentes entre ambas as linhas, alguns
pontos dos modelos são comuns, mas, para melhor entendimento, optou-se por deixar
estes separados.
7 Algumas empresas concorrentes: Aribira, Eagle’s Flight, Event Paradise, MultiAventura, entre outros. 8 Caixas-presente com diferentes opções de atividades para o presenteado escolher e realizar uma delas.
Fonte: www.vivaexperiencias.com.br, consultado em 07/06/2014.
25
1.3.1 YOLO Carreira
Segmento Alvo
O segmento de clientes-alvos era o de médias e grandes empresas na cidade do Rio
de Janeiro. A delimitação local deve-se à necessidade do estabelecimento de uma rede de
fornecedores que, dado o alto esforço de montagem e de gerenciamento, determinou a
preferência pelo foco no Rio de Janeiro.
As pequenas empresas não se enquadravam como alvos, pois, por terem poucas
pessoas em seu quadro de funcionários, preferiam desenvolver as atividades por conta
própria. Além disso, também não estavam dispostos a pagar uma quantia mensal pela
criação e gerenciamento do programa, optando por atividades esporádicas, sem grandes
planejamentos.
Outro segmento eram empresas que tinham presença no ranking das melhores
empresas para se trabalhar, pesquisa desenvolvida pela consultoria americana Great
Place To Work. O programa a ser desenvolvido no YOLO Carreira concedia insumo para
as empresas se saírem bem na pesquisa e galgar posições de destaque. Assim, tanto
empresas que já estavam no ranking como aquelas que desejavam entrar tornavam-se
potenciais clientes para essa linha de atuação.
Proposta de Valor
A linha YOLO Carreira envolvia a criação e o gerenciamento de um programa de
atividades de qualidade de vida no trabalho (QVT) que fossem alinhadas aos gostos da
equipe de funcionários e aos direcionamentos da gestão. Com isso, buscava-se suprir a
lacuna existente entre a inexpressividade do braço comercial dos fornecedores de QVT
(shiatsu, ginástica laboral, etc.) e a dificuldade encontrada pelas empresas em identificar
a atividade ideal para a sua equipe, em encontrar o melhor parceiro para prover essas
atividades e em lidar com a burocracia de cadastramento e de pagamento de diversos
fornecedores.
Relacionamento com o Cliente
A busca pela pessoalidade e pela aproximação com o cliente era constante. Por se
tratar de uma linha de atuação com atividades mais frequentes, isso era importante e
26
necessário para que o programa obtivesse sucesso. Nesse sentido, adotava-se a postura de
que, caso houvesse qualquer problema, os clientes podiam solicitar ajuda, mesmo que
fora do escopo, e a equipe YOLO se empenharia em resolver.
Canais de Distribuição
As atividades eram, em sua maioria, realizadas dentro do próprio local de trabalho,
servindo como pausa para a correria e o estresse do cotidiano. No entanto, também havia
eventos que eram realizados fora da empresa, tanto em dias úteis, como em finais de
semana, tais como arvorismo, kart, entre outros.
Além disso, havia trocas semanais de e-mail com os interlocutores da empresa a
fim de garantir o andamento do programa, alinhando as expectativas e buscando a coleta
de feedbacks9. Como forma de contato com os funcionários, havia um grupo na rede
social Facebook10 para que todos pudessem ter acesso às fotos e um mural físico, dentro
da empresa, que era atualizado com novidades do programa.
Fontes de Receita
A principal fonte de receita da linha YOLO Carreira era o pagamento mensal pelo
programa de atividades que compunha a fase de diagnóstico, sua criação e seu
gerenciamento. Como se tratava de uma atuação contínua, essa era uma fonte de receita
recorrente, que tinha como objetivo fornecer à empresa um “fôlego”11 financeiro.
Parcerias-Chaves
Uma das parcerias essenciais para a construção desse modelo de atuação era
constituída pelos fornecedores de atividade de QVT. O ideal é que essa base fosse a mais
variada possível, buscando diferentes tipos de atividades e, também, diferentes regiões de
atuação dentro da cidade do Rio de Janeiro. Com isso, formou-se uma cartilha composta
por parceiros de paintball, kart, shiatsu, nutricionista, spa, degustação de cerveja, entre
outros.
9 Feedback é um processo de alimentação que ocorre através do fornecimento de informações críticas
para o ajuste de desempenho e performance de um projeto. 10 Rede social na internet. 11 Capacidade de arcar com as despesas operacionais e financeiras da empresa.
27
Além disso, algumas atividades necessitavam do transporte de funcionários, lanche
e registro fotográfico e, portanto, a parceria com motoristas de van, com buffet e com
fotógrafos também tornavam-se necessárias. Para garantir que tudo fosse um sucesso no
dia da atividade, havia sempre presente, no mínimo, um membro do YOLO Crew.
Em muitas atividades e na atualização dos murais físicos, usavam-se comunicados
impressos e/ou materiais gráficos dos mais diversos, o que trazia à tona a importância de
estabelecer parcerias com gráficas de qualidade.
Por fim, uma parceria-chave que não se relacionava diretamente à execução da
atividade-fim, mas com a estratégia da empresa em si dizia respeito aos fóruns de
profissionais da área de Recursos Humanos12. Isso aumentava a exposição da marca entre
os segmentos de clientes-alvos e criava bases para a penetração no mercado.
Atividades-Chaves
Por se tratar de uma startup, havia muitas atividades-chaves no que diz respeito ao
YOLO Carreira. Entre elas, destacavam-se a atualização das bases de dados dos
fornecedores de atividades QVT e de membros do YOLO Crew, bem como o
agendamento das atividades com eles, para que sempre se tivesse um número vasto de
opções. Anteriormente à atividade, o membro do YOLO Crew escalado era treinado no
padrão IAV para que pudesse surpreender os clientes. E, conforme fossem sendo
utilizados os serviços, cada fornecedor, tanto do Crew como de atividades de QVT, era
avaliado e entrava em um ranking13 para priorização na seleção e escalação futuras.
Além disso, faziam parte das atividades-chaves a elaboração de peças de
comunicação visual para divulgação de informações dentro das empresas-clientes, a
manutenção dos murais físicos e o acompanhamento, no dia, de cada uma das atividades
realizadas nos clientes. Cada atividade era registrada com fotos e com vídeos para que,
posteriormente, ocupassem a aba de legados do site da YOLO, de modo que os clientes
também pudessem acessar.
12 Eventos que reuniam profissionais da área de Recursos Humanos normalmente organizados pela
ABRH-RJ. 13 O ranking era atualizado de acordo com o desempenho dos fornecedores. Se ele fosse bem avaliado,
seria um dos melhores classificados e um dos primeiros a serem chamados para as vagas que abrissem
nos projetos futuros.
28
Como promoção da marca, renovava-se o conteúdo da página no Facebook e a
equipe de criação envidava esforços para montar vídeos que explicassem o conceito e a
atuação da empresa, a fim de que pudessem se tornar “virais”14 na internet.
De forma macro, as atividades-chaves para os gestores da YOLO envolviam a
realização de reuniões com os interlocutores e com os colaboradores, visando a identificar
o perfil da empresa, a criação do programa de atividade e de seu orçamento, bem como a
elaboração da proposta comercial. Sendo aprovada, cabia o gerenciamento do programa
da melhor forma possível.
Recursos-Chaves
Os recursos-chaves podiam ser enquadrados em cinco grandes categorias: mão-de-
obra, fornecedores, marketing, espaço físico e equipamentos. Por consistir num trabalho
que envolvia criação, a essência dos recursos da YOLO Experience encontrava-se na
primeira categoria, a de mão-de-obra, em uma equipe formada por um designer, um
membro de criação, um de execução, um de operações e um responsável por prestar o
Incrível Atendimento ao Viajante (IAV). No IAV, buscava-se alcançar o máximo da
pessoalidade almejada no relacionamento com o cliente.
Outro recurso referia-se à base de fornecedores, tanto de atividades de QVT, como
de membros do YOLO Crew15. Esse banco de dados precisava ser extenso e com
variedade, para que pudesse ser criado um programa a qualquer momento. Além disso,
outro alicerce fundamental era o escritório de contabilidade16 que terceirizava toda a parte
de contas a pagar, emissão de nota fiscal, folha de pagamento, entre tantas outras
questões, sendo útil, principalmente para empreendedores que desconheciam a burocracia
existente nessa área.
Com relação à parte física, havia um escritório, localizado no Centro do Rio de
Janeiro, que era fornecido pela empresa Innvent – Innovation & Venturing, que compunha
14 Viral é um termo que surgiu junto com o crescimento do número de usuários de blogs e redes sociais na
internet. A palavra é utilizada para designar os conteúdos que acabam sendo divulgados por muitas
pessoas e ganham repercussão na web. Fonte: www.ebc.com.br, consultado em 08/04/2014. 15 YOLO Crew é a forma que eram chamados os moderadores que eram contratados, pontualmente, para
auxiliar nas atividades criadas pela empresa. Fonte: www.yoloexperience.com, consultado em
07/04/2014. 16 A assessoria de contabilidade era feita pela empresa Along CSC, especializada no atendimento a
startups.
29
o quadro societário da YOLO como sócia-capitalista. Outros recursos necessários eram os
equipamentos, basicamente compostos por notebooks, para a realização do trabalho, e o
marketing, que se pautava, essencialmente, num site (www.yoloexperience.com) e na
página da empresa na rede social Facebook.
Estrutura de Custos
A estrutura de custos do YOLO Carreira podia ser segmentada em fixos e variáveis.
No que diz respeito aos primeiros, havia o pagamento mensal à assessoria de
contabilidade, os salários dos membros da equipe, o pró-labore17 dos sócios, a
depreciação dos equipamentos (laptops) e as despesas com o escritório. Outro pequeno
componente eram taxas mensais pagas para a manutenção da hospedagem18 da página na
internet e para a manutenção do domínio19 yoloexperience.com.
Como variáveis, uma grande parcela se destinava à carga tributária de 16,5%,
referente ao enquadramento no sistema de lucro presumido20, e outra, aos fornecedores
das atividades de QVT.
17 O pró-labore é uma remuneração destinada aos sócios. 18 Hospedagem de site é o serviço de armazenamento e disponibilização constante do mesmo na internet.
Fonte: www.redehost.com.br, consultado em 08/04/2014. 19 Cada site que existe na internet precisa de um domínio. Este domínio será usado para que as pessoas
possam encontrar o site na web. Fonte: www.sitemaximo.com.br, consultado em 08/04/2014. 20 O lucro presumido é uma forma de tributação simplificada para determinação de base de cálculo do
imposto de renda e da CSLL das pessoas jurídicas que não estiverem obrigadas, no ano-calendário, à
apuração do lucro real. Fonte: www.receita.fazenda.gov.br, consultado em 08/04/2014.
30
Figura 7 – Modelo de Negócios YOLO Carreira
Fonte: Elaboração Própria
1.3.2 YOLO Sprint
O modelo de negócios do YOLO Sprint possui pontos similares ao da linha YOLO
Carreira e, portanto, nesta seção serão abordados apenas aqueles que se diferenciam.
Segmento-Alvo
Com relação ao segmento de clientes-alvos, focava-se em empresas que realizam
eventos corporativos para engajar seus colaboradores. No entanto, devido ao alto grau de
criação e de customização, as experiências desenvolvidas tinham alto valor agregado e,
dessa maneira, eram mais atraentes a empresas atuantes em setores com alta margem de
lucro21 e que poderiam usufruir destes serviços.
Proposta de Valor
21 Setor de óleo e gás, farmacêutico, cigarros entre outros.
31
Essa linha previa atuações pontuais junto aos clientes, em que eram criadas e
executadas experiências lúdicas para atingir os mais diversos objetivos organizacionais.
Entre eles, pode-se citar o desenvolvimento de um modelo de liderança, a divulgação de
um plano estratégico de metas e o reforço dos valores corporativos. Para isso, partia-se
da premissa de que as empresas precisavam inovar para verdadeiramente engajar seus
funcionários.
Relacionamento com Clientes
Da mesma forma que na outra linha de atuação, buscava-se uma relação de
pessoalidade, almejando a fidelização dos clientes. Além disso, as experiências
desenvolvidas eram personalizadas, adicionando ao relacionamento um custo de
mudança. Ghemawat (2012) define esses custos como sendo os de áreas de retreinamento,
renovação de ferramentas ou redesenho, que estão em jogo quando um cliente muda para
um tipo diferente de produto ou serviço.
Essa personalização funcionou como uma barreira de entrada criada pela YOLO e
somente foi possível pois a startup conhecia todos os detalhes de cada cliente, o que
dificultaria a contratação de um novo fornecedor, pois teriam que reexplicar todas as
nuances da empresa.
Canais de Distribuição
Os canais utilizados eram espaços onde houvesse estrutura para montagem e
suporte da experiência a ser executada. Dessa forma, locais como hotéis, restaurantes ou,
até mesmo, ao próprio ar livre podiam fazer a atividade chegar à plateia.
Fontes de Receita
A fonte de receita desta linha de atuação era o pagamento por evento realizado. O
valor era pautado na estrutura de custos (fornecedores, matéria-prima, o valor de homem-
hora22 de criação da equipe YOLO e os impostos) somada à margem de lucro da empresa.
Parcerias-Chaves
22 O valor do homem/hora/mês é igual ao salário do membro da equipe dividido pelo número de horas
trabalhadas no mês.
32
As principais parcerias, além das já descritas, eram as produtoras de vídeo, para
edição de cases23 e os próprios fornecedores do componente de estética24.
Atividades-Chaves
As atividades-chaves exclusivas dessa linha envolviam o diagnóstico da
necessidade da organização e a consequente criação da experiência aderente às
expectativas dos gestores. Outros pontos relevantes eram a elaboração dos materiais que
faziam parte do conteúdo explicativo dos eventos e a fase de feedback onde coletavam-
se evidências e depoimentos, a fim de mensurar se a atividade havia atingido os objetivos
propostos.
Recursos-Chave
Além dos pontos levantados na linha do YOLO Carreira, o Sprint necessitava de um
redator, na equipe, que fosse capaz de elaborar todos os textos que compunham os guias25
e as regras das atividades.
Outro ponto importante era a necessidade de uma base de dados de fornecedores de
iluminação, de decoração e de som, para auxiliar na montagem da estrutura das
experiências criadas. Isso se tornava importante para cunhar o braço da estética, um dos
pilares da economia da experiência segundo Pine e Gilmore (2011).
Estrutura de Custos
A estrutura de custos do YOLO Sprint era igual à da outra frente de atuação.
Correspondia principalmente aos fornecedores, à matéria-prima para realização dos
eventos, aos salários e aos impostos.
23 Contratavam-se empresas de produção de vídeo para registrar as atividades e depois montar vídeos
curtos que servissem como material de propaganda para a YOLO. 24 Fornecedores de luz, som e decoração. 25 Todas as atividades desenvolvidas pela YOLO tinham um guia destinado aos participantes com a
explicação das regras e da experiência como um todo.
33
Figura 8 – Modelo de Negócios YOLO Sprint
Fonte: Elaboração Própria
34
2 DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO
O objetivo deste capítulo é descrever quais foram os mecanismos para a captação
dos primeiros clientes, que permitiram à empresa testar e refinar seu modelo de negócios,
assim como adquirir expertise.
Além disso, serão apresentados casos de sucesso de alguns dos projetos da YOLO,
tanto da linha Carreira como da Sprint. Foram selecionados aqueles considerados mais
emblemáticos e representativos para a empresa.
Para demonstrá-los, será aplicada a seguinte estrutura:
1) Identificação dos objetivos dos projetos baseados nos desafios organizacionais
dos clientes;
2) Tradução dos objetivos em experiências lúdicas;
3) Resultados alcançados e como foi possível mensurá-los.
2.1 OS PRIMEIROS CLIENTES
O primeiro passo para identificar se os modelos de negócios que a YOLO propunha
faziam sentido do ponto de vista financeiro e de necessidade do cliente era testá-lo. No
entanto, os primeiros clientes não eram fáceis de serem conseguidos, já que se enfrentava
muita resistência quando dois universitários, sem experiência profissional em empresas
grandes, ofertavam algo inovador como solução dos problemas relacionados ao ambiente
de trabalho.
O caminho encontrado foi o de buscar explorar a rede de contatos, ainda bastante
incipiente, e, com isso, chegou-se à empresa RCP Software, que viria a ser o primeiro
cliente da empresa. Localizada no Centro do Rio de Janeiro e com pouco mais de trinta
funcionários, a empresa é especializada no desenvolvimento de sistemas e de softwares
de cobrança. Ao conhecer o irmão do dono, foi possível marcar uma reunião para
apresentação da proposta de valor da YOLO e ofertar um serviço, a preço de custo, no
intuito de testar o serviço e a sua efetividade. Dessa maneira, se deu o primeiro projeto
da linha YOLO Carreira, que teve duração de três meses e gerou resultados para a empresa
de tecnologia da informação.
35
Já a linha Sprint teve uma abordagem diferente e que contou com a sorte. Após ter
acesso a uma base de mail marketing com mais de cem profissionais das áreas de
marketing e de RH das empresas, foi disparado um e-mail com uma apresentação
resumida da YOLO para cada um. Cerca de duas semanas depois, a secretária do vice-
presidente de RH da Statoil Brasil, empresa norueguesa do setor de óleo e gás, respondeu
solicitando o agendamento de uma reunião, com o fim de conhecer melhor a YOLO. Foi
o primeiro passo rumo a um evento que aconteceria trinta dias depois e que iniciaria a
linha Sprint.
Ao longo deste capítulo serão descritos, de forma breve e objetiva, os principais
projetos de ambas as linhas para que se possa conhecer melhor o produto criado pela
YOLO.
2.2 LEGADOS YOLO CARREIRA
2.2.1 RCP Software
Após a realização de entrevistas com os gestores e a aplicação de um questionário
junto aos colaboradores, foi possível identificar uma lacuna no que diz respeito à
integração da equipe e à sua identificação com a empresa. Com isso, os dois objetivos
principais do projeto foram:
1) Intensificar o fluxo de comunicação entre gestores-equipe, equipe-equipe e
equipe-gestores e
2) Reforçar o sentimento nos colaboradores de fazerem parte da RCP
Para isso, a YOLO criou um programa de atividades baseado no perfil dos
colaboradores. Por um período de três meses, haveria intervenções a cada 15 dias em que
uma atividade lúdica, em grupo, seria realizada. Optou-se pela realização das mesmas no
próprio escritório da empresa, no meio do expediente, para que isso despertasse nos
colaboradores um maior carinho pelo seu ambiente de trabalho, vendo-o, também, como
um local de diversão.
Dessa maneira, foram realizadas atividades como quiz, jogos de tabuleiro, cinema
in office, entre tantas outras. Para engajar a equipe, o projeto contava com uma lógica de
competição em que, de acordo com o desempenho nas atividades, cada participante ia
36
somando pontos. Ao final, os três melhores colocados puderam escolher seus prêmios
entre opções como curso de piloto de fuga, passeio de helicóptero e outras.
Figura 9 - YOLO Carreira na RCP Software
Fonte: Site YOLO Experience, consultado em 07/04/2014
O resultado do projeto foi muito bom e pôde ser mensurado tanto de maneira
quantitativa como qualitativa. Para verificar a evolução, realizou-se uma nova pesquisa
de opinião e houve um maior índice de aprovação da empresa pelos colaboradores, assim
como do seu conforto em estar integrado à equipe. Como exemplo, pode-se citar a
pergunta “Você se sente valorizado pela empresa?” em que a resposta passou de 48%
para 70% em relação ao item “muito, eles confiam bastante em mim”. Uma variação de
22%, para um projeto de curta duração. Além disso, o clima da empresa mudou, já que
fora criado um ambiente mais favorável à união e de descontração.
Projeto: Eu sou RCP!
Objetivo: 1) Melhorar a comunicação interna
2) Reforçar o orgulho RCP
Tradução Criação de um programa de atividades com 3 meses de
duração, em que os participantes somavam pontos para
trocar por prêmios, ao final.
Resultados Maior integração da equipe e identificação com a
empresa.
Figura 10: Estrutura Projeto RCP
Fonte: Elaboração própria
37
2.2.2 ELOGROUP
O projeto desenvolvido na ELOGROUP tinha um objetivo específico: a entrada no
ranking26 das melhores empresas para se trabalhar no Rio de Janeiro. No entanto, para
isso, era preciso demonstrar a realização de uma série de atividades em prol da qualidade
de vida no ambiente de trabalho. Além de propor e gerenciar as atividades, a YOLO
também coordenou a inscrição da empresa no prêmio.
Para a tradução dos objetivos levantados, a YOLO criou uma rotina de atividades
relacionadas à qualidade de vida no trabalho que iam ao encontro das categorias prescritas
no prêmio. Foram realizadas degustação de cerveja, campeonatos de videogame,
campanhas de doação de alimentos, entre outras atividades. Isso, além de proporcionar
um clima de trabalho mais leve e divertido, permitiu a catalogação e registro de diversos
momentos da equipe, que ficaram para a empresa e que foram importantes para a inscrição
no prêmio.
Figura 11 - Degustação de Cervejas na ELOGROUP
Fonte: Site YOLO Experience, consultado em 07/04/2014
O resultado do projeto foi a entrada da empresa no ranking desejado, obtendo a
sexta colocação, em seu primeiro ano de participação. Além disso, a YOLO também saiu
em uma publicação do Jornal O Globo27 em função do auxílio dado à empresa de
consultoria.
26 Ranking elaborado a partir de pesquisa conduzida pela consultoria Great Place To Work. Ele tem
grande alcance na mídia pois é divulgado nas principais revistas do país e, assim sendo, é objeto de desejo
das empresas. Fonte: www.greatplacetowork.com.br, consultado em 09/04/2014. 27 Matéria publicada em 20/07/2012 no Jornal O Globo, caderno Boa Chance, página 12.
38
Projeto: ELO GPTW
Objetivo: Entrar no ranking das melhores empresas para se trabalhar
no Rio de Janeiro.
Tradução Criação de uma rotina de atividades de qualidade de vida
no trabalho, aliadas às práticas necessárias para a
conquista do prêmio.
Resultados Sexto lugar no ranking das melhores empresas para se
trabalhar no Rio de Janeiro.
Figura 12: Estrutura Projeto ELOGROUP
Fonte: Elaboração própria
2.2.3 Wärtsilä Life
A procura da finlandesa Wärtsilä pelos serviços de experiência da YOLO surgiu
depois de a analista de RH da empresa ter lido a respeito da proposta de valor da startup
em uma matéria divulgada no caderno Boa Chance, do Jornal O Globo. Após reuniões
iniciais com a equipe de desenvolvimento de pessoas, definiram-se os principais objetivos
do projeto, que se enquadrou na linha contínua. O programa tinha foco na elevação do
índice de qualidade de vida no trabalho, a partir do ludismo.
Para isso, a YOLO criou atividades das mais diversas e inusitadas, que ocorreram
tanto no próprio ambiente de trabalho como fora dele. Além disso, o projeto veio
acompanhando de um plano de comunicação interna, com a divulgação de teasers e de
avisos ao longo de todo o cronograma de atividades. Os colaboradores da Wärtsilä Brasil
participaram de experiências bem diferentes: tour no Morro Dona Marta no Rio de
Janeiro, paintball na mata, corridas de kart, entre outras.
39
Figura 13 - Atividades do programa Wärtsilä Life
Fonte: site YOLO Experience, consultado em 07/04/2014.
O projeto foi aprovado com sucesso pela Wärtsilä e essa confirmação se deu
mediante elogios da equipe de desenvolvimento de pessoas. Ademais, solicitou-se uma
proposta de projeto para o ano seguinte, demonstrando a retenção do cliente a partir da
sua satisfação com o desempenho da startup.
Um ponto que merece destaque nesse projeto é que a YOLO atuou somente nos
bastidores, não aparecendo para a equipe de colaboradores. Isso foi uma exigência da
diretoria da Wärtsilä Brasil a fim de que a equipe da empresa relacionasse as atividades
desenvolvidas à sua área de Recursos Humanos e não a um agente externo.
Projeto: Wärtsilä Life
Objetivo: Elevação do índice de qualidade de vida no trabalho.
Tradução Criação e gerenciamento de um programa de atividades
inusitadas, acompanhado de um plano de comunicação
interna.
Resultados O projeto foi um sucesso, mediante elogios do cliente, e
solicitou-se a renovação do mesmo para o ano seguinte.
Figura 14: Estrutura Projeto Wärstsila
Fonte: Elaboração própria
2.3 LEGADOS YOLO SPRINT
2.3.1 SafeOil
O SafeOil foi o primeiro projeto da linha sprint e seu principal objetivo era a
realização de uma experiência lúdica em que fossem trabalhados os conceitos de
40
segurança no trabalho. Esses haviam sido passados à equipe da Statoil Brasil, empresa
cliente, ao longo de um dia inteiro de palestras e buscava-se a fixação do conteúdo a partir
do entretenimento.
Para isso, a YOLO criou uma competição em que cada participante somava pontos
de acordo com o desempenho nas atividades, que consistiam em:
Jogo dos 7 erros: foram espalhados pelo saguão do hotel onde estava sendo
realizado o evento erros cenográficos ligados à segurança no trabalho, que
os participantes deveriam identificar. Entre eles, estavam caixa de disjuntor
quebrada, benjamim sobrecarregado e extintor com a mangueira danificada.
Os primeiros a achar os erros ganhavam os pontos.
SafeOil: um jogo de perguntas e apostas foi adaptado para o tema de
segurança no trabalho, com a mecânica similar à de um jogo de pôquer.
Dentre as perguntas, havia: “Há quantos extintores no escritório da Statoil
Brasil?”. Os participantes deveriam tentar adivinhar e um podia apostar na
resposta do outro. Ao final, aquele que havia o maior número de fichas,
somava mais ponto na participação.
Figura 15 - SafeOil
Fonte: site YOLO Experience, consultado em 07/04/2014
O resultado da atividade foi muito positivo, já que muitos participantes elogiaram
a experiência e discursavam a respeito da forte correlação percebida entre a diversão e
aplicação dos conceitos aprendidos nas palestras. Além disso, esse projeto foi o primeiro
a ser feito na Statoil, que contratou o serviço novamente em outras ocasiões e ainda o
indicou para outras empresas no setor de óleo e gás.
41
Projeto: SafeOil
Objetivo: Criação de uma experiência lúdica para trabalhar os
conceitos de segurança no trabalho.
Tradução Desenvolvimento de uma competição em que os
participantes iam somando ponto de acordo com o
desempenho nas atividades propostas: jogo dos 7 erros e
de pôquer, ambas customizados para o tema de
segurança no trabalho.
Resultados O projeto foi um sucesso, mediante elogios dos
participantes, recontratação e indicação para outros
clientes.
Figura 16: Estrutura Projeto SafeOil
Fonte: Elaboração própria
2.3.2 Aiming high! Game
A cada três anos, a Statoil Brasil revisa o seu plano estratégico de metas, o qual
denomina Aiming high!28. Para comunicá-lo a todos os colaboradores de uma forma
marcante, a empresa aluga um resort onde todos possam se concentrar na importância
desse momento. O principal objetivo da YOLO era comunicá-lo de uma maneira
memorável, reforçando a importância dos colaboradores seguirem à risca os valores da
Statoil Brasil, para que o plano desse certo.
Assim sendo, para trabalhar os quatro valores da empresa (coragem, abertura,
envolvimento e cuidado), foram criadas estações lúdicas para explorar cada um desses
temas. Por exemplo, para trabalhar coragem os participantes tinham que se aventurar em
atividades que os tirassem de suas zonas de conforto, como culinária e graffiti. Ao final,
de acordo com a performance alinhada aos valores da empresa, os participantes com
maior performance nas respectivas estações foram eleitos embaixadores e guardiões dos
valores da Statoil Brasil.
28 O significado em inglês sugere “mirar alto”, ou seja, as metas definidas eram desafiadoras e miravam
alto.
42
Figura 17 - Aiming high!
Fonte: site YOLO Experience, consultado em 07/04/2014
O resultado do projeto foi bastante significativo, sendo considerado um instrumento
de engajamento e de união do time, essenciais para a concretização de um plano de
sucesso. Além disso, a eleição dos colaboradores como embaixadores e guardiões dos
valores despertou uma sensação de donos, com envolvimento na conquista do objetivo
maior, o alcance das metas.
Projeto: Aiming high!
Objetivo: Trabalhar os 4 valores da Statoil Brasil e reforçar a
importância dos mesmos para a concretização do plano
estratégico de metas da empresa.
Tradução Criação de estações lúdicas, que eram uma analogia aos
valores da empresa.
Resultados Muito significativo, desenvolvendo um espírito de dono nos
participantes.
Figura 18: Estrutura Projeto Aiming high!
Fonte: Elaboração própria
2.3.3 Savage Adventure
O objetivo desta experiência era trabalhar, de forma lúdica, os componentes do
modelo de liderança da Statoil Brasil, fazendo com que os colaboradores identificassem
a importância da utilização do mesmo. Além disso, pretendia-se fazer com que o uso
desse modelo se tornasse uma rotina nas atividades desenvolvidas pelas equipes de
projeto das empresas.
Nesse sentido, a YOLO criou uma aventura selvagem. Cinco equipes enfrentaram o
desafio e tiveram que se planejar e identificar riscos ao vivenciar atividades no safari,
43
trilha para cachoeira, velocidade na ski-bóia, corrida no caiaque, entre outros obstáculos
reais. O planejamento para a realização de cada uma dessas atividades exigia que os
participantes fizessem uso do modelo de liderança. O vencedor não foi o primeiro a
terminar a aventura, e sim aquele que demonstrou o melhor planejamento, a execução e
o gerenciamento de riscos.
Figura 19 - Savage Adventure
Fonte: site YOLO Experience, consultado em 07/04/2014
As atividades desenvolvidas impressionaram a Statoil e, principalmente, os
colaboradores. Muitos cumprimentaram a YOLO e deram depoimentos mostrando que
puderam identificar a relação entre o que fora proposto e o modelo de liderança da
empresa. Esse projeto foi uma demanda apenas da área de subsurface29, mas que
despertou o interesse de diversas outras, principalmente pelo “burburinho” criado dentro
da empresa.
Projeto: Savage Adventure
Objetivo: Evidenciar a importância da utilização do modelo de
liderança da empresa.
Tradução Criação de um safari, onde era necessário utilizar o modelo
de liderança para se planejar de maneira eficaz.
Resultados Impressionou os participantes, com o recebimento de
diversos elogios e com a criação de um “burburinho”
positivo dentro de toda a empresa.
Figura 20: Estrutura projeto Savage Adventure
Fonte: Elaboração própria
29 Subsurface era uma das diferentes áreas da empresa Statoil Brasil. Com aproximadamente 30
funcionários, ela era responsável pelo gerenciamento dos projetos sob a superfície.
44
2.3.4 A Mágica Fábrica
O objetivo do projeto “A Mágica Fábrica” era comemorar o fechamento de um ano
de sucesso da área de logística da Coca-Cola Brasil, proporcionando aos colaboradores o
envolvimento em diversas atividades divertidas.
Para isso, a YOLO criou a temática de magia, na qual cada participante embarcaria
para um mundo encantado. Todos foram separados em grupos, para poderem escolher
qual passaporte desejariam tirar entre as seguintes opções:
Planeta gastronômico: workshop de culinária com a elaboração de um prato
Galáxia do Riso: aula de técnicas de improvisação com um humorista
Terra do Lúpulo: degustação de cervejas
Figura 21 - A Mágica Fábrica
Fonte: site YOLO Experience, consultado em 07/04/2014
O mundo encantado agradou muito à equipe da Coca-Cola Brasil que, no ano
seguinte, voltou a entrar em contato com a YOLO com uma nova demanda. Além disso,
foi possível perceber um clima de descontração e de diversão que contagiou toda a equipe,
proporcionando um momento de bastante celebração.
Projeto: A Mágica Fábrica
Objetivo: Celebrar o fechamento de um ano de sucesso da área de
Logística da Coca-Cola Brasil.
Tradução Criação de uma temática encantada em que cada
participante embarcava para um mundo diferente e
participava de atividades como culinária, degustação de
cervejas, entre outras.
Resultados Cumpriu o objetivo de celebração e proporcionou um
clima leve de descontração.
Figura 22: Estrutura Projeto A Mágica Fábrica
Fonte: Elaboração própria
45
3 RESULTADOS
Neste tópico serão apresentados os principais resultados da YOLO Experience entre
o ano de 2012, quando foi realizado o primeiro projeto, e o final de 2013, momento em
que se decidiu fechar a empresa, por uma série de fatores a serem vistos mais à frente
nesse estudo.
Os resultados foram segmentados em duas categorias: quantitativos e qualitativos.
A primeira refere-se a dados tangíveis, tais como número de projetos, principais clientes,
faturamento total, faturamento por projeto, margem de lucro, entre outros. Com eles, será
possível ter uma ideia da disposição do consumidor a pagar por um serviço customizado,
além do potencial de rentabilidade do negócio no longo prazo. A parte qualitativa
abordará aspectos mais subjetivos, tais como feedbacks recebidos dos clientes após os
projetos e aparições da empresa na mídia.
3.1 QUANTITATIVOS
Entre a realização do primeiro projeto na RCP Software, em abril de 2012, até o
último, houve um total de 18 (dezoito) atividades, em diferentes clientes. No entanto, a
grande maioria concentrou-se no setor de óleo e gás, mais precisamente na empresa
Statoil Brasil, cuja demanda por serviços da linha Sprint era grande.
De um lado, isso era bom para a YOLO, pois tinha um grande cliente adquirindo
suas experiências, mas, em contrapartida, representava um risco de ter uma dependência
de uma única empresa em seu portfólio de clientes. Caso houvesse um problema na
empresa de óleo e gás e ela decidisse cortar as experiências lúdicas, isso impactaria de
forma incisiva a YOLO Experience. Portanto, isso era objeto de preocupação e o esforço
em prol da diversificação dos clientes e de setores de atuação era alto. Abaixo, há um
gráfico que enumera os diferentes projetos realizados por cliente no ano de 2012 e outro
referente ao ano de 2013.
46
Figura 23 - Quantidade de Projetos por Cliente (2012)
Fonte: Elaboração Própria
Figura 24 - Quantidade de Projetos por Cliente (2013)
Fonte: Elaboração Própria
Observando-se os gráficos acima, percebem-se a predominância e a continuidade
da empresa Statoil Brasil no portfólio de projetos da YOLO. Isso se deu em função de
haver demanda por projetos tanto da empresa como um todo como por área30.
Ao longo dos anos de 2012 e 2013, vê-se que, apenas em uma ocasião, foi realizado
mais de um projeto por mês. Isso pode ser explicado pela capacidade da equipe da YOLO
e também pela disponibilidade de caixa da empresa. Cada atividade era paga pelos
clientes em, no mínimo, trinta dias após a sua realização, mas era preciso arcar com toda
a estrutura de custos do evento antes da sua execução. Dessa forma, cada projeto era
30 A Statoil Brasil contratava a YOLO para projetos estratégicos que envolviam toda a organização. Além
disso, cada área também demandava a empresa, individualmente, para trabalhar as especificidades da sua
área.
0
1
2
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Número de Projetos por Cliente 2012
BR
Coca-Cola
RCP
SEBRAE
Statoil
Wärtsilä
0
1
2
3
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Número de Projetos por Cliente 2013
BR
Coca-Cola
RCP
SEBRAE
Statoil
Wärtsilä
47
tomador de caixa e, sem que fosse contraído nenhum empréstimo de bancos ou dos
próprios investidores, era difícil arcar com mais de um por vez.
Além disso, outro ponto relevante é que, na linha Carreira, apenas dois clientes
adquiriram os serviços: RCP e Wärtsilä Brasil. O projeto realizado na ELOGROUP,
descrito no capítulo anterior, não entrou nessa contagem, já que foi feito de forma pro
bono31, como instrumento no desenvolvimento de cases da YOLO.
A linha Sprint, devido ao grande esforço de customização na criação dos projetos,
tinha um maior valor agregado, o que refletia no preço das experiências. Dessa forma, era
mais desejado por empresas em setores com altas margens de lucro, tal como o de óleo e
gás. Ao analisar o portfólio de clientes por setor, da YOLO, isso pode ser visualizado:
Figura 25 - Clientes por setor
Fonte: Elaboração Própria
No combinado desses dois anos de atuação, a YOLO atingiu um faturamento de R$
543.298,48 (quinhentos e quarenta e três mil, duzentos e noventa e oito reais e quarenta
31 A ELOGROUP era uma empresa do grupo Innvent, que investira na YOLO. Por isso, o projeto foi pro
bono, com o objetivo de servir como instrumento de case.
Bens de consumo
26%
Oléo e gás62%
T.I12%
Clientes por Setor
48
e oito centavos), além das metas anteriormente traçadas. Desse valor, aproximadamente
41% (R$ 224.700,00 – duzentos e vinte e quatro mil e setecentos reais) foram
correspondentes ao ano de 2012 e os 59% restantes (R$ 318.598,48 – trezentos e dezoito
mil, quinhentos e noventa e oito reais e quarenta e oito centavos) a 2013. Não havia um
padrão de preço dos projetos, mas um orçamento feito sob demanda, que variava de
acordo com o nível de customização exigido. A dependência em torno da Statoil Brasil
também era refletida na receita da YOLO, já que, do total faturado, aproximadamente 79%
(R$ 426.000,00 – quatrocentos e vinte e seis mil reais) se originaram dela.
Figura 26 - Faturamento por cliente 2012 e 2013
Fonte: Elaboração Própria
Em termos percentuais, as diferenças e dependências podem ser visualizadas mais
facilmente:
426.032,01
60.000,00
20.790,42 17.000,00 11.976,05 7.500,00
-
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
300.000,00
350.000,00
400.000,00
450.000,00
Statoil Wärtsilä BR Coca-Cola SEBRAE RCP
Faturamento Total por Cliente
49
Figura 27 - Porcentagem Faturamento por cliente 2012 e 2013
Fonte: Elaboração Própria
Como dito anteriormente, o risco de portfólio referente à dependência do cliente
Statoil era alto. O que agravava ainda mais essa situação era o fato de nenhum desses
projetos ser feito via contrato por escrito, o que permitia às empresas pararem de solicitar
os serviços quando quisessem. Por algumas vezes, tentou-se uma aproximação junto à
Statoil Brasil no sentido de constituir um contrato guarda-chuva, onde fosse pago um
determinado valor que permitisse a realização de um número fechado de eventos. Isso
proporcionaria uma tranquilidade à YOLO, bem como uma capacidade de planejamento
da equipe e dos eventos, evitando uma estrutura de trabalho pautada em alternâncias de
períodos de ociosidade e picos de demanda. No entanto, essa solicitação não fora
atendida, já que não constituía prática da empresa cliente.
O gráfico referente ao faturamento mensal dos projetos realizados pode ser visto
abaixo. Nele, podem ser observadas algumas tendências que traduzem uma certa
sazonalidade da demanda. O período de início do ano, principalmente de janeiro a março,
é composto por uma demanda menos aquecida, o que pode ser explicado por um momento
de pós-festas de fim de ano e de carnaval, quando as empresas ainda estão “sonolentas”32
e se preparando para o ano seguinte.
32 Analogia utilizada para simbolizar quando as empresas ainda não estão operando a pleno vapor devido
a férias e épocas de fim de ano.
79%
11%
4%3%
2%
1%
% Cliente
Statoil
Wärtsilä
BR
Coca-Cola
SEBRAE
RCP
50
Figura 28 - Faturamento mensal nos anos de 2012 e 2013
Fonte: Elaboração Própria
Os períodos de maior demanda, em termos de valor do projeto aconteceram duas
vezes por ano, aproximadamente em maio e em outubro. A grande diferença entre 2012
e 2013, no mês de maio, pode ser explicada por um maior know-how desenvolvido pela
YOLO que conseguiu, de fato, vender o projeto como uma experiência e cobrar pelo valor
agregado associado a isso. Os meses de agosto, novembro e dezembro do último ano
podem ser desconsiderados já que a empresa passou por turbulências nesses períodos. Em
agosto, houve a decisão de saída de um dos sócios e, ao final do ano, optou-se pelo
fechamento da empresa, por fatores que serão explicitados no próximo capítulo.
Com relação à estrutura de custos dos projetos realizados, excluindo-se os impostos,
o componente mais relevante no ano de 2012 foi correspondente à contratação de
parceiros para participar dos eventos. Entre eles, podem-se citar humoristas, profissionais
de graffiti, entre outros. Já em 2013, houve a entrada de elemento significativo, a
contratação de fornecedores de estrutura, de iluminação e de som, se enquadrando como
custos associados à estética. As estruturas de ambos os anos podem ser visualizadas no
gráfico abaixo:
-
20.000,00
40.000,00
60.000,00
80.000,00
100.000,00
120.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2012
2013
51
Figura 29 - Estrutura de Custos dos Projetos nos anos 2012 e 2013
Fonte: Elaboração Própria
A inserção do componente estético no ano de 2013 foi influência da verdadeira
experiência defendida por Pine e Gilmore (2011). Já havia presença das dimensões de
entretenimento, de educação e de escapismo, restando a ambientação para formar o
verdadeiro espetáculo.
Deduzindo-se os custos das receitas, chega-se ao lucro gerado pela empresa. Por se
tratarem de projetos de diferentes valores, de acordo com o grau de customização, optou-
se pelo cálculo da lucratividade por projeto apresentado a seguir:
Figura 30 - Lucratividade por Projeto
Fonte: Elaboração Própria
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2012 2013
Estrutura de Custos dos Projetos
Média de Custo Viagem
Média de Custo Material
Média de Custo Foto
Média de Custo Filmagem
Média de Custo Moderador
Média de Custo Estético
Média de Custo Parceiro
67% 64%
34%
53% 2% 53%57%
43%
5%
45%
20%
39%9% 62%
R$ - R$ 20.000,00 R$ 40.000,00 R$ 60.000,00 R$ 80.000,00
R$ 100.000,00 R$ 120.000,00
Safe
Oil
De
safi
o G
BS
Aim
ing
Hig
h!…
Sava
ge…
Mág
ica
Fáb
rica
…
BM
T
Oil
Lift
ing
Fie
ld…
Wo
rld
Caf
é
GB
S
Aim
ing
Hig
h!…
Víd
eo
Talk
Sh
ow
Pe
tec
2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 17
Lucratividade por Projeto
52
Como se verifica, não havia uma margem de lucro pré-definida por projeto. Muitas
vezes, ao longo do desenvolvimento da atividade, decidia-se investir parte do lucro
estimado, a fim de surpreender o cliente com um componente extra. Isso trazia
dificuldades para o planejamento da empresa, o que era importante em função da
necessidade de haver disponibilidade de caixa que servisse como capital de giro, com o
objetivo de afastar a necessidade de contrair empréstimos.
A fim de ilustrar essa problemática do fluxo de caixa, a figura 31 posiciona o saldo
da conta corrente da empresa de setembro a dezembro de 2013.
Figura 31 - Fluxo de Caixa (janeiro a dezembro de 2013)
Fonte: Elaboração Própria
Percebe-se uma queda do fluxo de caixa ao longo do ano, quase chegando a
momentos negativos. O intuito da linha Carreira era o de sustentar esse fluxo e deixá-lo
equilibrado. No entanto, isso não foi alcançado e, como veremos no próximo capítulo,
esse foi um dos fatores que corroboraram para o fechamento da empresa. Vale salientar
que, apesar dos projetos terem todos apresentado lucro, a YOLO possuía uma estrutura de
custos fixos relativamente alta, principalmente em função da equipe.
3.2 QUALITATIVO
Os resultados do ponto de vista qualitativo se deram de forma mais subjetiva,
baseada na observação da equipe da YOLO e em feedbacks dos clientes. O primeiro deles
foi o mais marcante por ter vindo do primeiro cliente da empresa, aquele cujas operações
ainda eram no sentido de testar o modelo de negócios a fim de deixa-lo mais robusto. A
empresa RCP Software, antes de contratar a YOLO, tinha um ambiente obscuro e com ar
-R$ 50.000,00
R$ -
R$ 50.000,00
R$ 100.000,00
23
/07
/20
…
30
/07
/20
…
06
/08
/20
…
13
/08
/20
…
20
/08
/20
…
27
/08
/20
…
03
/09
/20
…
10
/09
/20
…
17
/09
/20
…
24
/09
/20
…
01
/10
/20
…
08
/10
/20
…
15
/10
/20
…
22
/10
/20
…
29
/10
/20
…
05
/11
/20
…
12
/11
/20
…
19
/11
/20
…
26
/11
/20
…
03
/12
/20
…
10
/12
/20
…
17
/12
/20
…
24
/12
/20
…
31
/12
/20
…
Fluxo de Caixa - set/13 a dez/13
Total
53
pesado, diferente do que se imagina para uma empresa de tecnologia da informação33
(TI), repleta de pessoas jovens. Havia uma lacuna na comunicação entre as pessoas da
equipe e delas com os gestores, que acabava por gerar um mal-estar no ambiente
corporativo. Após três meses de intervenções lúdicas quinzenais no dia a dia de trabalho,
muitas mudanças podiam ser percebidas. Uma equipe mais engajada e que se divertia
com o que fazia. O próprio gestor da empresa, André Rebitte, enviara um e-mail
parabenizando toda a equipe por ter atingido o pico de produtividade durante um dia de
atividade YOLO.
RCPensanos, RCPenses, RCProuds, RCPartners, ou qualquer outro que
venha a ser escolhido. Hoje fiquei realmente orgulhoso de vocês!
Mesmo com toda a descontração gerada pelo YOLO Gaming
conseguimos fechar o dia com 43 OS concluídas. Tudo bem, não foi
nem perto da impressionante marca das 85 de ontem, mas foi um
número excelente, acima da nossa média. Acho que estamos
encontrando o ponto! Temos realmente que cuidar dos nossos retornos,
pois hoje tivemos muitos também. De qualquer forma, hoje foi uma
excelente experiência, percebemos que com comprometimento e
profissionalismo, podemos ter um ambiente descontraído e ainda assim
render bem. Parabéns a todos! (REBITTE, sócio da RCP Software em
11/5/2012, num e-mail para a empresa)
Outro resultado marcante para a empresa foram os elogios proferidos pelo Vice-
Presidente de Recursos Humanos da Statoil Brasil após a realização do primeiro projeto.
Segundo ele, o voto de confiança depositado na, até então, iniciante YOLO teria sido um
dos mais acertados, uma vez que a atividade lúdica, ao final do evento de segurança no
trabalho, conseguira envolver 250 pessoas que, por um momento, retornaram à infância
e se divertiram, enquanto trabalhavam tópicos sérios. Além disso, indicou os serviços
para diferentes departamentos dentro da própria Statoil e para outras empresas do setor
de óleo e gás, o que deu credibilidade ao trabalho desenvolvido.
Ao levar em consideração o ponto de vista de funcionários dos clientes e não de
seus gestores, foi possível ter resultados ainda mais relevantes. Um projeto realizado para
outro setor da própria Statoil Brasil, de aproximadamente 30 pessoas, surpreendeu os
participantes, que, ao término do evento, vieram, um a um, parabenizar e agradecer à
YOLO por lhes ter proporcionado momentos únicos, que, segundo eles, haviam sido os
33 Normalmente, as empresas de TI são compostas por pessoas jovens que levam a um ambiente de
trabalho descontraído.
54
melhores de suas vidas. Em um trecho extraído de um vídeo da empresa, esse depoimento
pode ser visualizado.
Figura 32 - Feedback funcionários
Fonte: Extraído do videocase no site YOLO Experience, consultado em 07/04/2014
Como propulsores da marca da empresa, podem ser citadas as aparições em
matérias de jornal impresso. A primeira delas foi no caderno Boa Chance do Jornal O
Globo, em 13/05/2012, com a manchete fazendo referência à diversão em pleno dia de
trabalho. Ao relatar a experiência do projeto na RCP Software, a matéria enfatizava a
importância de ter uma rotina de trabalho equilibrada e de que forma a YOLO atacava
esse problema.
55
Figura 33 - Matéria publicada no caderno Boa Chance, em 13/05/2012
Fonte: Jornal O Globo, em 13/05/2012, caderno Boa Chance, p. 3
A segunda matéria saiu no Jornal O Dia, em 16/01/2013, com o propósito de
expressar a história de jovens que empreendiam. Ambas as reportagens foram motivo de
orgulho e satisfação para a equipe YOLO e a garantia de que estavam trilhando o caminho
certo. Além disso, o alcance da mídia impressa foi impressionante e, como consequência,
um grande número de potenciais clientes entrou em contato com a empresa buscando
entender melhor a proposta de valor.
56
4 FATORES LIMITANTES AO SUCESSO
Apesar dos resultados positivos explicitados no capítulo anterior, no final do ano
de 2013 os jovens empreendedores optaram pelo fechamento da empresa YOLO
Experience. Houve alguns fatores fundamentais que embasaram essa decisão e o intuito
deste capítulo é evidenciá-los de maneira que fique claro para os leitores o que ocorreu.
As causas podem ser categorizadas, de forma ampla, em três diferentes pontos e
cada um será desdobrado para que se chegue às causas/raízes. São elas:
1) Falta de Expertise;
2) Custo de Oportunidade;
3) Modelo de Negócios falho.
Os fatores não contribuíram de forma uniforme para a tomada de decisão e, dessa
maneira, um pesou mais que o outro. Assim sendo, a falta de expertise seria responsável
por aproximadamente 75% da escolha, enquanto os outros dois se igualariam em
importância.
Além de esclarecer o caso da YOLO, esse capítulo serve de referência para todos
aqueles que se interessam pelo empreendedorismo e que, de alguma forma, queiram saber
mais a fundo quais os dilemas que ocorrem na prática.
4.1 FALTA DE EXPERTISE
A criação de um novo negócio demanda energia, resiliência, tranquilidade e
experiência. Não é impossível se criar algo do zero e fazer dar certo sem ter tido nenhuma
experiência anteriormente, mas o conhecimento leva à identificação dos menores
caminhos e, consequentemente, do melhor custo-benefício para o acerto.
Com relação à YOLO, a falta de experiência foi sentida em dois diferentes pontos:
gestão e conhecimentos técnicos. O primeiro relaciona-se à falta de vivência no mundo
dos negócios dos dois empreendedores e a segunda corresponde ao meio em que a
empresa se propôs a atuar, indiretamente associado à área de recursos humanos e
psicologia. Dessa forma, muitas vezes faltava aos jovens o conhecimento técnico para
embasar e dar credibilidade às atividades que propunham, bem como para mensurar os
resultados alcançados.
57
No que tange à gestão, essa lacuna pode ser visualizada em diferentes partes. Em
primeiro lugar, no gerenciamento da equipe, tanto na hora da contratação e da seleção dos
mais acertados como no estabelecimento de rotinas da equipe no dia a dia. Não havia um
processo de seleção definido, muito menos a correta definição do perfil do candidato que
se buscava e, com isso, houve algumas contratações que não foram as mais acertadas e
prejudicaram o andamento dos trabalhos.
Com efeito, uma empresa no seu estágio inicial, onde os empreendedores também
não possuem muita experiência, deve ter muito cuidado na hora da contratação, pois um
erro pode comprometer muito a estrutura do todo. Isso se dá pois os recursos são escassos
e, se não forem investidos nos profissionais mais adequados, serão desperdiçados.
Em relação à divisão de tarefas, a responsabilidade caía mais sobre os ombros dos
empreendedores. Ambos tinham dificuldade em sair do modo artesanal de operação, em
que colocavam a mão em todas as partes do processo, ou seja, em delegar
responsabilidades. Em parte, isso impedia a empresa de escalar a um novo patamar, mas
há uma correlação entre isso e a falta de segurança nos membros da equipe. Caso não
houvesse esse temor, os papéis ficariam mais bem separados e cada um focaria no que,
de fato, correspondia à sua alçada. Nesse sentido, havia um desequilíbrio entre as
responsabilidades dentro da equipe, de modo que os empreendedores ficavam, em grande
parte do tempo, sobrecarregados e tendo a energia consumida, enquanto o restante tinha
momentos de ociosidade.
A gestão financeira era outro ponto carente. Como visto anteriormente, o fluxo de
caixa da empresa possuía uma defasagem entre os passíveis e os recebíveis de
aproximadamente trinta dias. Assim, na fase pré-projeto era necessário ter caixa para
arcar com a compra de mercadorias e com o pagamento de fornecedores, mas a receita
advinda dessa atividade só iria para a conta corrente da empresa decorrido 1 (um) mês da
atividade. O capital de giro ainda se fazia necessário para suplantar o custo fixo associado
à equipe34, que era de aproximadamente R$ 13.000,00 (treze mil reais).
34 Pró labore dos 2 sócios (R$2400 no total), 1 designer (R$3300), 1 operacional (R$2000), 1 redatora
(R$800), 1 produtora (R$3500), Along CSC (R$1000).
58
Normalmente as empresas que têm essa característica em seu fluxo de caixa,
contraem empréstimos para sustentar essa defasagem, ficando alavancadas35. No entanto,
esse fato era desconhecido pelos empreendedores e, para eles, a aversão ao risco de
empréstimo era tamanha que criava uma barreira frente a essa alternativa. Caso a visão
tivesse sido diferente, a empresa poderia ter tido mais fôlego financeiro para lidar com as
questões do dia a dia e até mesmo realizar investimentos no sentido de melhorar os
processos internos e a experiência do cliente.
Outro ponto que também merece ser mencionado refere-se à gestão do cliente.
Diversas vezes, ao longo dos projetos, tinha-se como filosofia da YOLO entregar muito
mais do que o necessário e atender a qualquer solicitação do cliente, mesmo que estivesse
fora do escopo. De início, essa estratégia fazia total sentido, pois se buscava a retenção
do cliente. Contudo, mesmo após a fidelização acontecer, essa prática perdurava e a
expectativa do cliente se elevava, o que prejudicava a relação com o mesmo e a cobrança
sobre os projetos. Além disso, a ausência de definição de escopo do projeto inviabilizava
o planejamento das finanças, uma vez que, de uma hora para outra, podia-se decidir
colocar algo a mais no evento e, com isso, reduzir o lucro alvo.
Ainda referente à falta de expertise, é preciso fazer referência aos conhecimentos
técnicos do setor de atuação da empresa. Por vezes, os clientes demandavam por produtos
específicos de RH, que pudessem integrar sua equipe utilizando diferentes teorias, o que
não compunha a zona de conforto36 de nenhum membro da YOLO. Havia a possibilidade
de trazer uma dessas pessoas para agregar valor aos projetos mas, ainda assim, era
preferido não internalizá-los, devido ao alto custo fixo atrelado a um profissional com tais
conhecimentos. Optava-se pela contratação temporária de acordo com a demanda, em
contrapartida, esta estratégia tornava o preço do serviço mais alto, o que era prejudicial à
sua competitividade.
35 Alavancagem significa investir mais do que a capacidade financeira da empresa permitiria. Portanto, o
termo designa o uso de vários instrumentos financeiros ou recursos de terceiros, tais como empréstimos
de capital, com o intuito de aumentar o retorno potencial das operações financeiras. Fonte:
www.thinkfn.com, consultado em 16/04/2014. 36 O termo zona de conforto é usado para designar os assuntos que os membros da YOLO tinham
conhecimento e poderiam trabalhar em cima dos mesmos.
59
4.2 CUSTO DE OPORTUNIDADE
Esse fator diz respeito a aspectos externos, como a cultura empreendedora no país,
e internos, referentes a motivações pessoais dos jovens, que embarcam no sonho do
próprio negócio. Ambos são fundamentais para embasar o racional por trás do custo de
oportunidade.
Como se sabe, o empreendedorismo no Brasil ainda é incipiente, principalmente
quando comparado aos EUA37, que está à frente tanto em termos de infraestrutura como
de perfil dos envolvidos. De acordo com o Dornelas (2008), o movimento empreendedor
só começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para
Exportação de Softwares (Softex) foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava
em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas Os ambientes político e
econômico do país não eram propícios, e o empreendedor praticamente não encontrava
informações para auxiliá-lo na jornada empreendedora.
Em razão disso, a aversão dos empreendedores e dos investidores no país ao risco
é mais alto, o que dificulta a evolução das startups, que configuram um investimento
incerto. Nesse sentido, muitos temem errar, enquanto em países como os EUA, errar é
normal e o que mais importa é aprender com os erros, para que seja possível ganhar mais
experiência e preparo para uma próxima tentativa.
Além disso, o Brasil não tem muitos casos de sucesso no empreendedorismo que
possam servir como referência e inspiração aos aspirantes desse ramo. Dessa maneira,
estes acabam por se basear nos modelos de outros países, o que, muitas vezes, pode dar
errado, já que as realidades são muito diferentes. Quando se trata de família, essa pouca
expressão do empreendedorismo no Brasil faz com que muitos conflitos surjam para os
jovens empreendedores, tendo em vista que muitos de seus familiares os induzem a buscar
algo que apresente uma maior estabilidade.
De outro lado, no que tange aos aspectos internos, há as motivações individuais dos
fundadores do negócio. A partir do momento em que o desejo de aprender outros assuntos
37 Cerca de 543.000 novas pequenas empresas abertas, por mês, nos EUA. No Brasil, esse número fica em
torno de 160.000. Fonte: www.noticias.serasaexperian.com.br, consultado em 16/04/2014 e
www.businessinsider.com, consultado em 16/04/2014.
60
e que a falta de motivação com o próprio negócio começa a atinar, é importante dar um
passo atrás e buscar entender o que pode estar havendo.
Na YOLO, isso sempre esteve presente e, enquanto, ambos os fundadores estavam
motivados e energizados, a empresa prosperou. Entretanto, quando a falta de motivação
surge, é sinal de que o elemento e combustível fundamental para os empreendedores, a
paixão pelo negócio, está chegando ao fim. No presente caso, o que levou a isso foi o
desejo de aprender sobre assuntos diferentes daqueles com que se estava trabalhando,
somado ao trabalho operacional que estava sendo conduzido no dia a dia.
4.3 MODELO DE NEGÓCIOS FALHO
A outra causa para decisão de fechamento da YOLO diz respeito a uma falha na
execução do modelo de negócios da linha contínua. Como já foi mencionado
anteriormente, esse modelo tinha uma importância fundamental no equilíbrio do fluxo de
caixa, uma vez que adota um fluxo de receita recorrente.
No entanto, a forma como os gestores da empresa decidiram lidar com ele fez com
que se tornasse ineficiente. Esta linha supunha o gerenciamento de atividades de QVT
para os clientes, sem que houvesse a necessidade de um esforço de customização, já que
as atividades dos fornecedores não eram modificadas. A YOLO atuaria apenas como uma
ponte entre a empresa e o fornecedor. Aí estava a diferença dessa linha para a Sprint, na
qual cada evento era planejado e criado do zero, com um apelo de personalização.
Dadas as diferenças entre ambas as linhas, esperava-se que as execuções fossem
diferentes. Entretanto, a empresa buscou uma customização na linha contínua, que a
tornava bastante ineficiente. Algumas práticas podem ilustrar essa realidade:
Atualização de mural físico no local de trabalho: isso era feito com
desenhos, que demandavam tempo e criatividade, fora do escopo desenhado
para a linha contínua;
Confecção de comunicados de divulgação de atividades: todos os eventos,
mesmo fora da responsabilidade da YOLO, tinham comunicados editados
pela empresa, o que levava a muitas idas e vindas do documento, enquanto
a escrita não estivesse exatamente igual ao que o cliente pretendia;
61
Criação de atividades inovadoras: mesmo nessa linha, por vezes,
desenvolveram-se atividades do zero, demandando bastante tempo, pois não
foi achado um parceiro que realizasse a atividade. Isso se aproximava da
linha Sprint, mas o preço de venda era muito menor, o que a tornava menos
rentável.
Como se não bastasse, uma das premissas para a eficiência da linha contínua era a
formação de um banco bem vasto de fornecedores de atividade QVT, que não foi
realizado com eficiência. Dessa forma, a empresa se restringiu a um número limitado de
parceiros, sem conseguir impor um certo poder de barganha. Além disso, a pouca
variedade de fornecedores levou à necessidade de, por vezes, serem desenvolvidas
atividades próprias e customizadas, o que não deveria se aplicar a esse modelo.
Assim, percebe-se que houve uma série de detalhes que minaram o bom
funcionamento da linha contínua. Isso levou a um esgotamento das energias dos gestores
da YOLO que, no meio de 2013, decidiram seguir apenas com a linha Sprint, não sendo a
decisão mais acertada, principalmente devido à configuração do fluxo de caixa dessa linha
e da grande dependência de um único cliente, a Statoil Brasil.
Do ponto de vista de startup, a YOLO, ao longo dos seus dois anos de teste, não
alcançou um modelo de negócios que fosse escalável e fácil de reproduzir, defendido por
Blank (2012). Cada novo projeto iniciava-se do zero, sem haver aproveitamento das
atividades anteriores, o que exigia um esforço de criação contínuo. Dessa maneira, a
economia de escala38 era inviabilizada, prejudicando o crescimento do negócio.
38 Economia de escala ocorre quando os custos financeiros e operacionais totais de uma instalação
geralmente aumentam em um taxa menor do que sua capacidade ou volume de produção. Fonte: Hayes et
al., 2008.
62
CONCLUSÃO
A questão do empreendedorismo e a vontade das pessoas de tentar desenvolver seus
próprios negócios têm ganhado força no Brasil nos últimos anos, mas esse movimento é
ainda recente. Há diversos pontos que se podem destacar sobre o empreendedorismo no
país, tais como: a juventude ou falta de experiência da maior parte das pessoas que tentam
empreender; a cultura da sociedade, que induz as pessoas a buscarem estabilidade antes
de realização – sem dúvidas, consequência dos diversos problemas econômicos e
políticos pelos quais o Brasil sempre passou, mais incisivamente até duas décadas atrás39
–; somadas à falta de consistência e de referência teórica ou tecnológica dos novos
empreendimentos – em geral, os novos negócios são pautados em serviços, e-services40,
que tendem a resolver problemas não urgentes ou não importantes dos clientes.
Visto isso, este projeto busca fazer parte do início da documentação da história dos
novos empreendimentos no Brasil, tenham eles sucesso ou não. Não se defende que é
impossível fazer um negócio dar certo sem experiência, mas entende-se que a falta de
conhecimento da prática da direção de uma empresa deve ser compensada com
conhecimento teórico acerca dos assuntos empresariais e também sobre as histórias de
outras empresas que possam ser referências em pontos de acerto e/ou de erro.
Para ajudar a sanar também essa falta de referencial para os novos empreendedores,
decidiu-se contar a história da YOLO, a fim de ajudá-los a perceber que, além de uma boa
ideia, alguns fatores que podem passar despercebidos durante a criação do modelo de
negócio podem ser cruciais para o sucesso do empreendimento.
A YOLO foi um negócio pautado em referenciais teóricos, como se contou nos
primeiros capítulos. Contudo, as teorias em que se fundamentava o negócio, como a
economia da experiência e a ciência da felicidade, são recentes, não estando disponíveis
muitos casos de empresas que usaram esses conceitos no Brasil. Não obstante, a maior
inovação da YOLO foi, diferentemente do caso da Zappos, tentar implementar a ciência
da felicidade combinada com a economia da experiência em outras empresas – a Zappos
39 O Brasil passou por um período de alta inflação e instabilidade econômica e política durante esse
período. 40 Serviços ofertados em plataformas nas internet.
63
tinha como uma de suas principais diretrizes incluir o bem-estar de seus próprios
funcionários no centro da cultura organizacional.
Por essa razão, os modelos de negócios, representados pelos Canvas já expostos
pareciam funcionar, desde que uma premissa básica fosse cumprida: deveria haver
contratos ótimos da YOLO Carreira, ou seja, que não ocupassem todo o tempo da equipe
a fim de que esta pudesse se dedicar a projetos YOLO Sprint que fossem suficientes para
gerar um caixa. Em seguida, a empresa poderia prosseguir com a execução de projetos
YOLO Sprint, que, de fato, impulsionariam o resultado da empresa. Quer dizer, os
projetos que a YOLO deveria aceitar fazer ou rejeitar deveriam seguir uma lógica tal qual
seguem os gráficos teóricos abaixo:
Figura 34 - Fluxo de Caixa Modelo YOLO
Fonte: Elaboração Própria
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
Custo Receita
64
Figura 35 - Fluxo de Caixa Acumulado Modelo YOLO
Fonte: Elaboração Própria
No entanto, essa premissa nem sempre foi atendida, seja por necessidade de a
empresa de manter o cliente, seja pela dificuldade de captar clientes do tipo Carreira.
Esse último ponto é também de grande destaque, pois o modelo de negócio da
YOLO era bastante atrativo para as áreas de Recursos Humanos das empresas. A essa
característica dos clientes interessados soma-se o fato de os sócios da YOLO não serem
detentores de conhecimentos nessa área, o que, por vezes, pode ter acarretado um esforço
muito grande para entender e para atender às reais necessidades básicas dos clientes.
Ademais, para que um novo negócio dê certo, é fundamental que todos que fazem
parte dele se sintam completamente engajados e empolgados com o sucesso do mesmo.
E, por vezes, na vida, é comum que surja a necessidade de mudar. É crucial que os
empreendedores - em especial no Brasil, onde criar um negócio ainda é restrito a uma
minoria - entendam que fechar uma empresa não é necessariamente um sinal de fracasso.
Há decisões difíceis que precisam ser tomadas para que cresçamos.
Por fim, se pudermos listar alguns aprendizados que o caso YOLO nos traz, teremos:
1) Entenda, aos máximos detalhes, quem são seus clientes, inclusive em termos de
perfil psicológico e se esses poderão prover as necessidades de fluxo de caixa
que o nível de serviço oferecido por você exige;
2) Entenda que cada caso é um caso, cada empresa é uma empresa. É essencial
conhecer a história de outras empresas, mas, se sua empresa é inovadora, é
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
Custo Acumulado Receita Acumulada
65
também indispensável ter em mente que haverá outros desafios que ainda não
estão claros e que você deve estar tranquilo para enfrentá-los;
3) Um modelo de negócios bom continua sendo um modelo. Precisa ser testado,
remodelado e retestado;
4) Não tenha medo de tomar grandes decisões. O custo de oportunidade nunca
deve ser desprezado;
5) Faça da felicidade o meio e não o fim.
66
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melhores universidades do mundo. São Paulo: Saraiva. 2012.
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