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ANDR LINHARES GIORGINI

GIL HANAZAKI AMARAL FARIAS

JOS NAZARENO MENEZES

LUIS FERNANDO LIBONI

TRCIO LOUREIRO DE CARVALHO

DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA GERNCIA DE PROJETOS DE AUTOMAO INDUSTRIAL DE USINAS DE

ACAR E LCOOL

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerncia de Projetos, Ps-Graduao lato

sensu, da Fundao Getulio Vargas como

requisito parcial para a obteno do Grau

de Especialista em Gerncia de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Alonso Mazini Soler

Ribeiro Preto

Fevereiro / 2009

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FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERNCIA DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso

DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA GERNCIA DE PROJETOS DE

AUTOMAO INDUSTRIAL DE USINAS DE ACAR E LCOOL

elaborado por Andr Linhares Giorgini,Gil Hanazaki Amaral Farias, Jos Nazareno

Menezes, Luis Fernando Liboni, Trcio Loureiro de Carvalho e aprovado pela

Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi aceito como

requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de

especializao do Programa FGV Management.

Ribeiro Preto, ____ de outubro de 2008

Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadmico Executivo

Alonso Mazini Soler

Professor Orientador

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DECLARAO

A empresa Grupo Santa Adlia, representada neste documento pelo Sr.(a)

....................., (cargo) ............, autoriza a divulgao das informaes e dados

coletados em sua organizao, na elaborao do Trabalho de Concluso de Curso

intitulado (ttulo) ..........., realizados pelo(s) aluno(s) ......................., do curso de

MBA em Gerncia de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de

publicao e/ ou divulgao em veculos acadmicos.

Ribeiro Preto, ____ de outubro de 2008

(assinatura)

(cargo)

(Empresa)

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TERMO DE COMPROMISSO

Os alunos Andr Linhares Giorgini,Gil Hanazaki Amaral Farias, Jos Nazareno Menezes, Luis Fernando Liboni, Trcio Loureiro de Carvalho, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma 06 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias das Faculdades COC, no perodo de 12/05/07 a 07/11/08, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA GERNCIA DE PROJETOS DE AUTOMAO INDUSTRIAL DE USINAS DE

ACAR E LCOOL, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Ribeiro Preto, ____ de outubro de 2008

Andr Linhares Giorgini

Gil Hanazaki Amaral Farias

Jos Nazareno Menezes

Luis Fernando Liboni

Trcio Loureiro de Carvalho

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DEDICATRIA

Dedicamos este trabalho as nossas famlias, colegas e professores pela pacincia e

apoio durante todo este perodo de estudos e ausncias.

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Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs. (Nada particularmente difcil se dividido em pequenas tarefas)

Henry Ford Industrial Automotivo Americano (1863 - 1947)

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RESUMO

Este trabalho tem o objetivo de mostrar as dificuldades de implantao da atividade de

gerenciamento de projetos em e, com usinas de acar e lcool. Historicamente, este setor tem

uma forte tradio rural, familiar, resistente s mudanas e que apenas nas ltimas dcadas

vem se tornando uma indstria de fato. Mais especificamente, a idia mostrar como as

usinas lidam com projetos e como um de seus parceiros mais importantes, as empresas de

automao industrial, por sua vez, lidam com o tema. O texto a seguir discorre sobre a

evoluo da indstria sucro-alcooleira, e o seu encontro com a modernizao em duas fases

distintas: a automao industrial que teve incio na dcada de 80 e o gerenciamento de

projetos que est, atualmente, em franca expanso. Entrevistas foram feitas, com profissionais

que ocupam cargos gerenciais, em ambos os tipos de empresas, com o objetivo de entender a

importncia que o gerenciamento de projetos tem ou teria para o setor e quais seriam os

empecilhos sua utilizao. Como resultado, conclui-se que apesar de ainda no ter um

amplo respaldo neste setor, o gerenciamento de projetos j encontra adeptos em corporaes

maiores, notoriamente sob influencia de empresas de engenharia (EPC). A tendncia, com a

substituio de entes familiares por administradores profissionais, uma maior projetizao

destas empresas.

Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, automao industrial, acar e lcool.

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ABSTRACT

The purpose of this paper is to demonstrate the difficulties of implementing project

management on sugar and alcohol plants. Historically this sort of company has a strong

tradition on farm style and family controlled business witch is reluctant to changes. Only on

the last decades, sugar and alcohol plants have became more industrialized. To be more

specific, the idea is to show how sugar and industrial automation companies (its most

important partner) deal with projects. The text below illustrates the evolution of sugar and

alcohol plants in two phases: industrial automation, witch began on the 80s and project

management witch is currently expanding amazingly fast. Interviews were conducted with

professionals from both kinds of companies in order to understand the importance of project

management and its drawbacks to the area on focus. Conclusion shows that even though

project management is not totally accepted at this community, big players do support it,

mainly due to engineering companies (EPC) influence. Due to replacement of family

members (in control) by professional administrators, the trend, now, is to have a higher level

of project management of these companies.

Key Words: Project management, industrial automation, sugar and alcohol.

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SUMRIO

LISTA DE SIGLAS .................................................................................................................. 10

1. INTRODUO ........................................................................................................................ 11

2. REFERENCIAL TERICO .............................................................................................. 12

2.1. UMA BREVE HISTRIA DA INDSTRIA SUCRO-ALCOOLEIRA .............................................. 12

2.2. UMA BREVE HISTRIA DA AUTOMAO INDUSTRIAL ........................................................ 20

2.3. UMA BREVE HISTRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................ 26

3. METODOLOGIA CIENTFICA ................................................................................................. 29

3.1. ENTREVISTAS ...................................................................................................................... 29

3.2. A VISO DE UMA USINA DE ACAR E LCOOL ................................................................. 31

3.3. A VISO DE UMA EMPRESA DE AUTOMAO INDUSTRIAL ................................................. 35

3.4 - DIFICULDADES DE IMPLANTAO DE GERNCIA DE PROJETOS NAS COMUNIDADES DE

AUTOMAO E DE ACAR E LCOOL. ..................................................................................... 37

4. METODOLOGIA SUGERIDA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SETOR DE

ACAR E LCOOL .................................................................................................................. 39

4.1. DESCRIO DO PROJETO (SUMRIO) .................................................................................. 39

4.2. PROJECT CHARTER / TERMO DE ABERTURA DO PROJETO. ................................................. 41

4.3. INFORMAES DOS STAKEHOLDERS E ESTRUTURA DO PROJETO ........................................ 43

4.4. WBS / EAP (ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO). ....................................................... 455

4.5. DICIONRIO DA WBS / EAP ............................................................................................ 466

4.6. CRONOGRAMA ................................................................................................................... 48

4.7. ORAMENTO ...................................................................................................................... 50

4.8. MATRIZ DE COMUNICAO ............................................................................................... 51

4.9. PLANO DE AQUISIES ...................................................................................................... 55

4.10. RESPOSTA A RISCOS ......................................................................................................... 56

4.11. PARMETROS DE QUALIDADE .......................................................................................... 57

4.12. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RH) ........................................................................... 58

5. CONCLUSES ........................................................................................................................ 67

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................... 70

7. GLOSSRIO ........................................................................................................................... 72

8. APNDICES ........................................................................................................................... 79

8.1. APNDICE I FORMULRIO PARA ENTREVISTAS ................................................................ 79

8.2. APNDICE II ENTREVISTAS RESPONDIDAS ....................................................................... 78

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LISTA DE SIGLAS

AC - sigla, em electricidade, de corrente alternada (em ingls - de Alternate Current)

BP - British Petroleum, uma empresa multinacional sediada no Reino Unido

CPFL - Companhia Paulista de Fora e Luz uma empresa de distribuio de energia do

estado que opera no So Paulo

DCS - Sistema Distribudo de Controle (em ingls - Distributed Control System)

EAP - Estrutura Analtica de Projetos (em ingls, Work breakdown structure)

IAA - Instituto de Acar e lcool

IPT-SP - Instituto de Pesquisa Tecnolgica do Estado de So Paulo

mA - sigla, em eletricidade, de corrente continua em Miliamperes

NASA - sigla em ingls de National Aeronautics and Space Administration; Administrao

Nacional do Espao e da Aeronutica

PCP - Planejamento e Controle de Produo

Pert - Program Evaluation and Review Technique

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute

TIR - Taxa Interna de Retorno, em ingls IRR (Internal Rate of Return),

VPL - Valor Presente Lquido

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1. INTRODUO

O gerenciamento de projetos no Brasil uma atividade ou cincia relativamente nova.

Nesta ltima dcada, de certa forma, vive-se o gold rush do gerenciamento de projetos.

Profissionais e empresas avidamente buscam empregar prticas e metodologias desta

disciplina de forma a maximizarem as chances de sucesso de seus projetos.

O turbilho das mudanas que abalroa nossa sociedade em todas as reas no permite

mais que projetos sejam executados com grandes margens de ineficincia e erros, gerando

atrasos e custos elevados. A instituio ou profissional que no tratar seus projetos de modo

organizado, planejado e consciente dos caminhos a serem trilhados, fatalmente estaro

sujeitos a desvios ou surpresas desagradveis.

Nas indstrias sucroalcooleiras e de automao industrial, esta necessidade no

diferente. Nos ltimos cinco anos a extrema valorizao dos combustveis renovveis

reaqueceu o mercado do lcool gerando inmeros projetos e a diversificao de produtores do

setor. Estes variam de pequenas expanses at plantas industriais completamente novas,

custando centenas de milhes de dlares. O aumento das oportunidades e da concorrncia

exigiu destas empresas um aumento do grau de projetizao e, portanto, do gerenciamento

destes projetos.

12

2. REFERENCIAL TERICO

2.1. Uma Breve Histria da Indstria Sucro-Alcooleira

Atualmente no Brasil incomum haver plantas fabris de acar dissociadas das de

lcool. Porem, esta situao nem sempre foi assim. A histria dos engenhos comeou com a

produo apenas de um produto: o acar.

O acar teve sua origem no continente asitico e comeou a ser divulgado na Europa

no sculo XII e, especificamente em Portugal, a partir do sculo XIV. Nesta poca o acar

era considerado uma especiaria, sendo apenas consumido pelos nobres da corte

A cana de acar foi trazida ao Brasil pelos portugueses e o primeiro engenho a

produzir acar foi o fundado em 1533 na capitania de So Vicente. A partir deste perodo

novas plantaes de cana foram introduzidas em vrios pontos do litoral brasileiro, nos

estados do Rio de Janeiro, Esprito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas e Pernambuco. Este ltimo

estado foi o que mais se desenvolveu chegando a ter 66 engenhos ao final do sculo XVI.

No sculo XVII, por influncia dos holandeses, houve um grande desenvolvimento da

indstria do acar no nordeste brasileiro. Alem da maior proximidade com a regio

Nordeste, outro fator facilitador foi a tecnologia de ponta para fabricao de acar que os

holandeses detinham.

A indstria aucareira brasileira comeou a declinar no sculo XVIII, depois que os

Holandeses, ao serem expulsos, migraram a produo de acar para o Suriname e Antilhas.

Este fato ocasionou uma forte concorrncia aos produtos brasileiros no mercado internacional

(A Historia do Aucar, 2009).

A minerao em So Paulo e Minas Gerais no sculo XVIII, o crescimento da indstria

da beterraba no sculo XIX, a cultura do caf no sculo XX, a grandes guerras mundiais no

sculo XX e os baixos preos fizeram com que a produo de acar no Brasil, nestes ltimos

sculos, passasse por diversas etapas de desenvolvimento, com altos e baixos.

A crise da super oferta de acar em todo o mundo faz com que no Brasil se crie o

Instituto do Acar e lcool (IAA) em 1933, com regulao e controle do setor,

proporcionando a reduo dos riscos ao produtor. Logo aps a II Guerra Mundial, Minas

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Gerais ocupa por algum tempo, o primeiro lugar entre os produtores de acar do pas, com a

maior parte das usinas concentradas na Zona da Mata e regio Sul do Estado. Ao final dos

anos 50 e incio da dcada de 60, em razo da topografia acidentada nas principais regies

produtoras do Estado, da pequena escala de produo, da obsolescncia das instalaes

industriais e de um gerenciamento inadequado, inicia-se a decadncia do setor no estado

mineiro.

Com a crise do caf, o estado de So Paulo, assume o comando da produo de acar

no pas, com grandes unidades instaladas nas regies de Piracicaba e Ribeiro Preto (A

Historia do Aucar, 2009).

Atualmente o Brasil possui 420 usinas que processam cana de acar. Deste total, 248

so mistas, 157 produzem apenas etanol e 15 fabricam somente acar. O estado de So Paulo

lidera o ranking e possui 200 usinas. O segundo lugar ocupado por Minas Gerais, com 37

plantas. Em seguida aparecem o Paran (33) e Gois (29). Em quinto lugar, Alagoas e

Pernambuco esto empatados com 24 unidades cada. Na seqncia do ranking aparecem Mato

Grosso do Sul (14), Mato Grosso (11), Paraba (9), Rio de Janeiro (7), Sergipe (6), Esprito

Santo (6), Rio Grande do Norte (4), Maranho (3), Bahia (3), Tocantins (2) e Cear (2).

Roraima, Rio Grande do Sul, Piau e Amazonas possuem apenas uma unidade cada

(COELHO, 2009).

2.1.1. Panorama atual da agroindstria sucroalcooleira

Segundo Farina (1998), o Sistema Agroindustrial da Cana-de-acar um dos mais

antigos, est ligado aos principais eventos histricos, e de enorme importncia ao Brasil. O

pas , juntamente com a ndia, o maior produtor mundial de cana-de-acar, isoladamente o

maior produtor de acar e de lcool e o maior exportador mundial de acar. Seus nmeros

so na casa dos bilhes. Em 1997, auxiliou a Balana Comercial com um saldo de mais de

US$ 1,7 bilho em exportaes de acar. Segundo estimativas, movimenta anualmente cerca

de US$ 12 bilhes, sendo cerca de US$ 1bilho em insumos, US$ 3 bilhes na produo

agrcola, US$ 1,2 bilho na atividade industrial, US$ 3 bilhes na comercializao e US$ 2,8

bilhes em impostos. Estima-se que o sistema gera mais de 1,5 milhes de empregos no pas.

14

A partir dos anos 70, passou por importante transformao, deixando de ser

exclusivamente voltado para o setor de alimentos, para destinar-se ao setor energtico, atravs

do Prolcool. Este fomentou o destino da cana para produo de combustvel, tendo efeito

positivo no aumento da competitividade do sistema com um todo. As escalas de produo e

moagem de cana cresceram assim como ganhos importantes em produtividade foram

atingidos. Em pouco tempo, o pas criou uma ampla rede de distribuio de lcool hidratado,

adaptou pioneiramente veculos, desenvolveu tecnologias para uso do lcool anidro como

aditivo para combustveis e to rapidamente quanto produziu inovaes institucionais e

organizacionais.

Os principais produtos gerados por este sistema so o acar, o lcool e outros

subprodutos, tais como bagao de cana (resduo fibroso da moagem), vinhaa (resduo

resultante da destilao),

2.1.2. Competitividade

Bons produtores especializados no Brasil chegam a produzir mais de 100 toneladas de

cana por hectare, marca que dificilmente atingida em outros lugares do mundo, com custo

total de produo ao redor de R$ 17/tonelada.

Do total de cana produzido nas ltimas safras, em mdia cerca de 40% foi destinado

acar e 60% produo de lcool.

O acar um dos produtos de maior sucesso em termos de desempenho recente no

agribusiness brasileiro. A produo de acar passou de 8 milhes de toneladas em 1990/91

para mais de 15 milhes de toneladas em 1997/98. o maior exportador, com mdia de 5,5

milhes de toneladas nos ltimos dois anos. Vale ressaltar que o pas, no incio da dcada de

90, exportava algo como 1,5 a 2 milhes de toneladas. O Brasil domina praticamente 15% das

exportaes mundiais (share). As receitas com exportao j passam de US$ 1,7 bilho/ano.

As perspectivas de consumo deste produto so muito boas, oportunidades grandes de

crescimento em pases como China, onde o consumo per capita de 7 kg/hab/ano, contra uma

mdia mundial de 20 kg/pessoa/ano, e outros pases bastante populosos do leste asitico e da

Europa Oriental (consome mais de 15% do total comercializado) tambm tm grandes

15

possibilidades de crescimento, o que levam especialistas a acreditarem no crescimento mdio

global no consumo de 2% ao ano para este mercado. O consumo mundial de acar est ao

redor de 125 milhes de toneladas/ano. Alm do mercado consumidor final, vale ressaltar o

grande crescimento do mercado industrial (acar usado como componente de produtos

finais). No Brasil, em 1996/97, quase 40% do total j se destinou ao mercado industrial, para

produo de bebidas (refrigerantes, sucos, cervejas), sorvetes, doces, lcteos, pes. o

segmento que mais deve crescer. Na Europa, o segmento industrial absorve cerca de 70% da

produo. Da produo total de acar, no Centro Sul cerca de 70% fica para abastecer o

mercado interno e 30% exportado. No Nordeste, praticamente metade para cada destino.

Existem enormes e vergonhosas barreiras protecionistas para exportao de acar para

EUA, Europa e inclusive Argentina, estando o produto fora do Mercosul. Tirando o caso da

Argentina, onde a presso ser gigantesca e a abertura ser inevitvel, a liberalizao das

importaes nos EUA e Europa Ocidental ser muito lenta. Apesar de estimativas indicarem

que, com a liberalizao, seu preo cairia pela metade na Europa, o acar praticamente no

pesa nos gastos com alimentao. Portanto, pouca presso em nvel de consumidores finais

nestes pases deve ocorrer, dificultando a liberalizao. So grandes mercados para o produto

brasileiro a Europa Oriental, Rssia e demais pases da antiga Unio Sovitica e outros pases

da sia. O Brasil o pas mais competitivo na produo de acar. Seu custo de produo nas

Usinas mais eficientes chega a US$ 170/tonelada, contra uma mdia de US$ 190/tonelada em

So Paulo, Austrlia (US$ 270/tonelada) e Tailndia (US$ 310/tonelada) so os mais

prximos competidores. O custo de produo na Europa chega a US$ 500/tonelada. Dos

pases produtores, aqueles cujo ndice de auto-suficincia supera 100% e so concorrentes do

Brasil no mercado exportador, destacam-se Austrlia, Tailndia e Cuba.

O Brasil o maior produtor de lcool, com cerca de 14 bilhes de litros, e consumidor

de lcool no mundo (praticamente toda a sua produo). Os EUA so o segundo maior

produtor, com cerca de 6 bilhes de litros. O mercado (consumo) mundial da ordem de 25

bilhes de litros, sendo que cerca de 70% provem da cana. Mais de 90% do lcool produzido

no Brasil destina-se ao uso como combustvel. O restante usado na indstria de alimentos,

bebidas, farmacutica, uso domstico e hospitalar. Observa-se uma ligeira reduo na

produo do hidratado e crescimento do anidro desde 1991.

Boa parte do setor acredita que o anidro ser o principal tipo de lcool produzido. Se no

caso do acar a presso em nvel de consumidores finais nos pases desenvolvidos no

16

dever ajudar na liberalizao, no caso do lcool o oposto. o produto mais vivel para ser

adicionado gasolina, reduzindo poluio em grandes centros urbanos. Este fator tem um

apelo enorme junto aos consumidores destes pases, devido crescente preocupao com a

ecologia e sustentabilidade do meio-ambiente. Para este produto, o sistema contar com este

importante e enorme aliado para ajudar a reduzir barreiras: o consumidor final. Mesmo

com incontveis estudos, o custo do Prolcool no conhecido com preciso, e um dos

pontos mais criticados pela sociedade brasileira. A implantao do parque sucroalcooleiro

necessitou de investimentos da ordem de US$ 12 bilhes, grande parte com juros subsidiados.

H ainda renncias fiscais, perdo de dvidas e outros benefcios. A estes elementos, deve-se

contrapor o impacto na balana comercial (estima-se que por conta do Prolcool o Brasil

economizou cerca de US$ 30 bilhes em importaes), benefcios sociais e ambientais e o

pagamento de impostos. Uma anlise completa um grande desafio e deveria ser realizada

comparativamente com os retornos dos investimentos nacionais em prospeco e refino de

petrleo, que tambm alcanam os bilhes.

2.1.3. Ambiente tecnolgico

As tecnologias usadas neste sistema so maduras. Em nvel de insumos, diferentemente

de outros sistemas, a biotecnologia no est tendo grande impacto ainda na melhoria de

variedades. Mas espera-se contribuio neste sentido, para reduzir ainda mais custos em nvel

de produo.

As grandes mudanas neste ambiente se do em nvel da produo agropecuria, com a

colheita mecnica, que pode proporcionar s Usinas e produtores cerca de 30% de economia

em relao ao corte manual, alm de vantagens ambientais. A estimativa que 45% da

produo de cana no Brasil seja mecanizvel, e as Usinas caminham rapidamente neste

sentido. Possibilidades de diversificao para a sucroqumica e alcoolqumica, esbarrando

ainda em problemas de acesso a tecnologias competitivas (microorganismos, operaes de

purificao e finalizao de processos), capacidade de penetrao em mercados sofisticados

como alimentos e farmacutico, dominados por grandes multinacionais, e competitividade

com a petroqumica, mais desenvolvida em termos globais.

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O processo industrial antigo e conhecido, no sendo esperadas grandes melhorias

tecnolgicas. J na logstica de transporte, embalagem e canais de distribuio, a tecnologia

pode contribuir bastante para reduo de custos. Um olhar sob o enfoque tecnolgico permite

identificar alguns padres interessantes, mais associados diversificao no sistema. Vrios

grupos investem pesadamente na co-gerao de energia via queima do bagao da cana. H

assinaturas de contratos de co-gerao por dez anos, com a CPFL Companhia Paulista de

Fora e Luz. Trata-se de uma oportunidade de agregao de negcio ao j estabelecido

investimento na produo de acar e lcool, sem a necessidade de aquisio de novas

capacidades gerenciais no campo comercial.

Algumas empresas de grande porte buscam negcios na sucroqumica. Investimentos de

mais de US$ 50 milhes podem proporcionar produtos das reas qumica, farmacutica e

insumos para alimentos. Enfrentam grandes barreiras de acesso a tecnologias, em geral

propriedade de grandes corporaes multinacionais. Por outro lado, o ambiente econmico

nacional tem atrado investimentos desses grupos no Brasil e algumas alianas estratgicas

tm se efetivado. Trata-se da maior oportunidade de agregao de valor no setor. Tem como

contrapartida a perda de controles acionrios absolutos e a necessidade de convivncia com

parceiros estrangeiros, com distintas rotinas gerenciais. O sucesso est tambm vinculado

capacitao em gesto comercial em mercados muito distintos do de acar e lcool.

2.1.4. Ambiente competitivo

As variveis produto, preo, comunicaes e distribuio tm comportamentos bastante

similares no Brasil e no mundo. Os preos so de certa forma controlados na maioria dos

pases, sendo que a busca por otimizao de lucros tem sido feita via economias de escala e

aumento na eficincia dos processos. Em virtude de ser um produto relativamente barato, o

preo no tem muita influncia em nvel de consumidor final, mas sim em nvel de

consumidor industrial. O mercado bastante regulamentado, e as estratgias de logstica so

as possveis de maiores ganhos.

Profissionalizao, parcerias, concentrao e preocupao cada vez maior com a gesto

de custos. O mercado responde oferecendo empresas especializadas nestas atividades. Pools

de produtores tm se originado para realizar atividades em conjunto, desde negociao at

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plantio, trplice operao, gerenciamento de mo-de-obra e mquinas, visando reduzir custos

de produo.

Com relao a marketing, um grupo significativo fica no mercado de commodities,

buscando aumento de escala e ganhos de eficcia nos processos produtivos. Fortalecem suas

aes no mercado internacional atravs de fortes ligaes com as grandes tradings e, em

adio, esforam-se para conhecer mercados e clientes.

Outras (ainda poucas) definiram-se por estratgias de diferenciao e segmentao de

mercados. Buscam oferecer um portflio de opes de produtos, com distintos padres de

qualidade e preo a clientes com demandas bem identificadas. Procuram agregar valor atravs

de servios de logstica diferenciados (em especial frete). Investem em comunicao,

promoo e atendimento personalizado. Continuam a comercializar acar em suas formas

tradicionais, ou seja, segundo os padres de pureza, cor e granulao.

Poucas, mas de grupos expressivos, esto verticalizando suas aes, passando a contar

com marcas e a gerir a distribuio no varejo. notrio o aumento de opes de marcas de

acar em supermercados.

Algumas buscam alternativas criativas e inovadoras para embalagens e formas de

apresentao do produto. Neste grupo, a verticalizao no regra, pois vrias empresas

continuam a oferecer esses produtos aos tradicionais agentes. Trata-se de um grupo de

empresas ainda indefinido quanto gesto de marketing. Preferiram manter-se com domnio

da atividade industrial, sem muito envolvimento na rea comercial. Evidentemente, no h

segurana de que essas invenes se transformaro em inovaes, pois h grande

distanciamento de clientes e assertividade na avaliao de potenciais de mercado.

Poucas empresas decidiram deixar de ser sucroalcooleiras e passaram atuar no mercado

de alimentao de forma mais ampla. Consolidaram negcios nas reas de sucos,

refrigerantes, ou misturas secas (gelatinas, sucos em p), verticalizaram suas atividades de

distribuio e passaram a competir com empresas como Nestl e Parmalat. Sofrem mudanas

radicais de cultura e esforam-se para adquirir rapidamente conhecimentos gerenciais para se

tornarem competitivas em um mercado muito mais complexo que o de acar e lcool.

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2.1.5. Cenrios para o futuro

Com relao a insumos, so esperados para os prximos anos a concentrao nos

mercados, inovao tecnolgica, maior preocupao com o meio-ambiente e reduo de

preos, e uma relao (transao) mais prxima, interconectada com os produtores rurais. Na

agricultura, um inevitvel processo de concentrao (como conseqncia da

profissionalizao requerida), mecanizao e legislaes restritivas alterando reas de

produo de cana, agricultura de preciso, presso ambiental maior, maior associativismo,

reduo de custos de produo e consolidao de novas regies produtoras. A relao com as

Usinas tende a ser mais via contratos de longo prazo, privilegiando a especializao das

atividades.

Nas Usinas, o estabelecimento de um oligoplio com diversas unidades industriais,

abertura de capital, entrada de grandes grupos internacionais, reduo de custos e preos e

diversificao em produtos de mesma base tecnolgica. A relao com as empresas de

alimentos ser direta, provavelmente com contratos privilegiando os conceitos do efficient

consumer response, troca eletrnica de dados, suprimento contnuo, entre outros. Esta

indstria de alimentos se caracterizar tambm pela concentrao, global sourcing,

inovao e lanamento de novos produtos, reduo de custos e preos e atuao global. O

distribuidor de combustvel continuar com o lcool hidratado, ter um crescimento na

proporo de anidro, e possibilidade de distribuir globalmente este produto. As relaes com

as Usinas tambm tendero a caminhar para o efficient consumer response, com contratos

de longo prazo e parcerias.

20

2.2. Uma Breve Histria da Automao Industrial

Se for aceita a premissa que no h riqueza sem produo, quer a nvel individual quer a

nvel nacional chega-se concluso de que o estudo dos sistemas produtivos e das tecnologias

a si associadas, como o caso da Automao Industrial, est na frente dos assuntos que devem

ser estudados duma forma detalhada nos diversos ramos relevantes da engenharia, onde um

crescimento sustentvel da sociedade que garanta um aumento da qualidade de vida sem

desperdiar em longo prazo os recursos disponveis.

Desde o final da segunda grande guerra mundial houve uma evoluo na produo

industrial, devido ao aparecimento, no s, de novas exigncias do mercado mas como

tambm a Investigao de novas tecnologias onde a informtica trouxe a grande revoluo.

Apesar desta evoluo, a automatizao dos sistemas produtivos, no incio da dcada de

70 e 80 assistiu-se a um declnio da produtividade, essencialmente devido a uma mudana do

mercado. A maior variedade de encomendas e diversificao dos produtos levou a uma

inadequao dos processos industriais. A aceitao do mercado deu-se desde a produo a

entrega eficaz e em tempo hbil.

A resposta encontrada foi ainda uma maior automatizao do processo produtivo,

incluindo, para alm do processo produtivo global tambm toda a fase final da cadeia

produtiva.

Surge ento uma nova era de Automao Industrial que, para alm de incidir sobre o processo

produtivo, incide tambm sobre os servios e resultados financeiros. Resultou-se uma

tendncia para uma maior organizao e integrao dos processos de negcio e produo, um

aumento significativo nas malhas de controle implementadas nos processos.

Com a proliferao das redes de comunicao entre equipamentos inteligentes, no se

concebe mais hoje em dia um sistema digital que apenas substitua aquele antigo painel

pneumtico onde os galvanmetros e controladores numricos reinavam absoluto.

Este antigo legado tinha controladores de malhas (pneumticos ou analgicos),

botoeiras de operao, anunciadores de alarme, registradores de penas em carta de papel e

indicadores luminosos e galvanmetros de ponteiros que ficavam no antigo modelo de sala de

controle. A evoluo como dita, deu-se logo apos a segunda guerra mundial com grande

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fora onde nos anos 50 a predominncia era dos equipamentos eletros-pneumticos, ou seja, 3

a 15 PSI.

Logo na dcada seguinte se estabeleceu um novo conceito de transmisso de informao

atravs de sinais baseados em sinais eltricos. O mercado aceitava a condio de

equipamentos alimentados com um tenso de 110 volts ou mesmo 220 volts, transmitindo

uma corrente eltrica entre 10 e 50 mA. Os equipamentos eram constitudos apenas por

componentes discretos, sem preocupaes com o consumo de energia ou mesmo o tamanho

do produto final. Outra caracterstica marcante foi o ajuste local incorporado, habilitando os

tcnicos a realizarem manuteno em diversas situaes no campo, no sendo necessria a

retirada do equipamento de operao.

Surgiu na dcada de 70 uma nova maneira de transmisso de informao atravs de um

par fio, mas ainda utilizando-se uma corrente de 4 a 20 mA como sinal eltrico. o padro

utilizado at nos dias atuais em mais de 50% das plantas industriais na rea de acar e lcool.

Com o uso dessa tecnologia os equipamentos pneumticos que reinavam nas reas de

segurana intrnseca foram com o passar do tempo sendo substitudos por este novo modelo

de transmisso de informao. No se perdeu nenhuma habilidade dos equipamentos da

dcada de 60, como por exemplo a capacidade de ajuste local, mas sim foi agregado valores

como a no utilizao de alimentao AC externa.

Desde ento a exigncia dos usurios cresceu exponencialmente em termos de

informao, trazendo at ns a tecnologia de comunicao digital dedicado, onde utilizado o

mesmo padro de alimentao dos equipamentos de campo. Estes traziam algo mais que

simplesmente o valor medido, mas sim a condio de realizar-se uma manuteno a longa

distncia utilizando-se um comunicador digital dedicado. Esta nova gerao de equipamento

possui um protocolo de comunicao desenvolvido para a rea de controle de processo

chamado Hart. Este perodo do controle de processo foi o inicio de uma era Hibrida ou era do

DCS (Sistema Distribuido de Controle), pois tnhamos um equipamento que transmitia

informaes via sinal eltrico, mas tambm possua a capacidade de um comunicao digital,

disponibilizando informaes como a calibrao, servio, tag e outros. As informaes eram

passadas para um controlador central (DCS). Os protocolos eram dependentes, sendo possvel

a integrao apenas entre os equipamentos do mesmo fabricante. O protocolo Hart com o

sinal eltrico de 4 a 20 mA, esta residente em mais de 70% da base instalada na indstria de

Acar e lcool.

22

Com o mercado conservador deixou-se de investir por muitos anos, principalmente nos

DCS onde praticamente a utilizao nula, dentro desse cenrio a utilizao da Automao

Industrial se dava apenas em loops de controle simples. Nessa fase do controle de processo

produtos foram lanados no mercado com o intuito de desestimular o uso do DCS, estes sim

foram e at hoje so produtos de grande sucesso, comeando como, por exemplo, um nico

controlador Single Loop conectado a um computador.

Com as grandes corporaes buscando uma melhora no rendimento, qualidade e

lucratividade, o mercado exigiu mais e mais informaes onde o protocolo Hart atendeu as

expectativas iniciais, mas com o passar do tempo no teve um fora no mercado para alcanar

os objetivos e requisitos exigidos. Este protocolo foi desenvolvido por um nico fornecedor

soberano que manteve o protocolo por vrios anos sob as prprias regras e regulamentao.

Acredita-se que foi neste momento que toda a fora do protocolo perdeu-se, pois dentro desse

cenrio de desconfiana, o prprio fornecedor abriu os cdigos, criando a Hart Foundation

que disponibilizou e regulamentou o protocolo para os demais fabricantes. Deu-se uma

corrida para o desenvolvimento de equipamentos com o protocolo Hart, mas em paralelo

surgiram organizaes sem vinculo com um nico fornecedor, pelo contrrio com apoio de

dezenas deles, desenvolvendo em parceria protocolos abertos, como Foundation Fieldbus.

Um dos pontos mais importantes hoje no mercado a capacidade de adquirir um

equipamento de um fabricante e amanh de outro sem a preocupao de funcionalidade, pois

as organizaes como a Foundation Fieldbus tm como objeto principal regulamentar que

todos os equipamentos homologados sejam equivalentes quanto ao funcionamento.

Estes novos protocolos hoje tm total apoio de grandes corporaes, pois atende as

necessidades conjuntas de cho de fbrica chegando at o CEO. Na Indstria Aucareira deu-

se uma evoluo rpida no controle de processo onde em cinco anos ouve uma evoluo de

duas dcadas, sendo hoje uma indstria comprometida no uso de novos protocolos de

comunicao.

Hoje, comunicam-se em rede, instrumentos, controladores e computadores de

superviso, enquanto que os computadores lotados na gerncia industrial e corporativa da

companhia compartilham informaes em tempo real e so conectados entre si.

23

O computador que substitui o antigo painel central de operao que ficava na referida

sala central de operao tem que comunicar-se com setores adjacentes de produo, desde a

recepo de matrias primas, processamento, utilidades, embalagem, tancagem de produto

acabado, etc. (departamentos clientes e fornecedores internos entre s), bem como com as

demais atividades hoje gerenciadas por softwares aplicativos diversos tais como:

- Gerenciamento de manuteno

- Planejamento e controle da produo

- Controle de qualidade

- Laboratrio

- Engenharia de processo e at o ERP da empresa software de gerenciamento.

A informao corre rpida e se processada e mostrada ao interessado em tempo real,

traz o aumento de competitividade entre as corporaes.

No admissvel adquirir um instrumento, controlador ou DCS sem saber como os

mesmos iro comunicar suas informaes, sejam aquelas entre departamentos de produo

clientes e fornecedores internos daquele setor e o mais importante a comunicao entre os

equipamentos de campo..

Alguns exemplos de informaes trocadas em os sistemas: controle de ativos, balano

de massa, balano de energia dentre outros.

Antes de homologar e decidir por uma tecnologia preciso ter em mente vrias

precaues. Algumas delas so:

Conhecer as tendncias da tecnologia, do sistema e das redes que o integraro (Ex:

DeviceNet, Foundation Fieldbus, Profibus, Control- Net, Hart, Ethernet IP).

Tecnologias que cada fabricante adota no mercado e compromisso contratual deste na

continuidade da soluo (manuteno, PCP, engenharia, processo, qualidade, laboratrio e

gerncia); ou aquelas de superviso e consignao acumulada de equipamentos tais como

bombas, motores e, agitadores para manuteno preventiva.

24

2.2.1. A Automao nas usinas de acar e lcool

Em meados de 1977 um grande usineiro da regio de Sertozinho aceita o risco de

implementar o primeiro controle automtico, um simples controle de velocidade de esteira,

na indstria de Acar e lcool no Brasil, visando j nesta poca a reduo no Down Time.

Com a implementao mostrou-se positiva, o Down Time foi reduzido a valores

mnimos e o custo de operacional reduzido. Outras empresas se interessaram pelo sistema

implementado, mas como a aplicao desenvolvida havia sido feita por engenheiros de uma

empresa puramente mecnica, esta no se interessou em atender os pedidos dessa nova ideia,

deixando assim uma lacuna no mercado.

Esta lacuna mostrou-se rentvel e os proprietrios da empresa incentivaram os

engenheiros responsveis pela aplicao do sistema desligar-se da empresa metalrgica e

unir-se a uma nova empresa recm fundada, que tinha como foco principal a manuteno em

turbinas, mas que tambm estava totalmente fora do foco das atividades. O fundador dessa

pequena empresa aceitou o risco de investir em Automao Industrial apenas para agregar

valor a empresa e no ter como principal atividade a Automao Industrial. Como a aplicao

da idia foi um sucesso esta se tornou rapidamente na maior empresa de Automao

Industrial no mercado brasileiro, puramente com recursos nacionais.

Varias outras aplicaes foram sendo elaboradas e sugeridas aos usineiros mostrando

claramente qual o lucro esperado com as novas implementaes. Como a cultura dos usineiros

de lucros fcil era cada vez maior, as sugestes se difundiram mostrando-se altamente

eficientes e lucrativas. Alguns pontos que foram levados em considerao para o

desenvolvimento rpido da automao Industrial:

- Reduo de funcionrios

- Reduo de Encargos e Aes Trabalhistas

- Qualidade final do produto dentro de padres confiveis

- Aumento no rendimento na gerao de vapor

- Venda do bagao (combustvel) excedente

25

- Co-gerao de Energia Eltrica

- Reduo de poluio ambiental, reduzindo multas como exemplo

- Investimentos adicionais de empresas do mercado externo e interno

Partindo desses pontos visualizou-se que a necessidade de automao era cada vez

maior, sendo ai desenvolvido os controladores Single Loop analgicos, com os antigos

amplificadores operacionais e componentes discretos.

Estes controladores tiveram uma evoluo praticamente lenta ate 1980, mas com a

facilidade de se utilizar microprocessadores dedicados na substituio aos controladores

analgicos e pneumticos a partir de 1980 a evoluo tornou-se rpida onde surgiram os

controladores digitais Multiloops. Estes podendo ser conectados a redes de comunicao

trazendo informaes para as telas de computadores.

26

2.3. Uma Breve Histria do Gerenciamento de Projetos

Tentativas de organizar e tratar processos e projetos existem desde os meados do sculo

XIX. Nesta poca, o mundo dos negcios tornava-se mais complexo e grandes projetos

governamentais impulsionavam grandes decises que se tornariam a base para a metodologia

de gerenciamento de projetos. Nos Estados Unidos, o primeiro grande projeto foi a

construo, em 1860, da estrada de ferro transcontinental. Este projeto fez com que os

responsveis de deparassem com a difcil tarefa de organizar trabalho de milhares de

trabalhadores juntamente com o processamento e montagem de enormes quantidades de

material e equipamentos (MICROSOFT, 2009).

No comeo do sculo XX, Frederick Taylor (18561915) iniciou seus estudos sobre o

trabalho e aplicou anlise cientfica para mostrar que o trabalho pode ser melhorado focando-

se em suas partes elementares. Taylor aplicou seus conhecimentos aos processos da indstria

do ao, introduzindo o conceito de trabalhar mais eficientemente ao invs de mais

arduamente.

Henry Gantt (18611919), scio de Taylor, estudou detalhadamente a ordem das

operaes no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram-se na construo de navios da

marinha americana durante a Primeira Grande Guerra. Gantt, ento, esboava a seqncia e a

durao das tarefas de um processo atravs de diagramas com barras de tarefas e marcos. Os

diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta de anlise to poderosa que se mantiveram

inalterados por cerca de cem anos.

Taylor e Gantt revolucionaram o conceito de gerenciamento de projetos revelando-o

como uma atividade distinta que requer disciplina e estudo. Nas dcadas que precederam a

Segunda Guerra Mundial, as teorias de psicologia industrial, marketing e relaes humanas

comearam a fazer parte do leque de atuao do gerenciamento de projetos (MICROSOFT,

2009).

Nesta poca, surgiram os mtodos de planejamento de anlise de redes, como o CPM

(Critical Path Method), desenvolvido pela Dupont em 1957 e o Pert (Program Evolution and

Review Technique), desenvolvido pelo Escritrio de Projetos Especiais da Marinha dos EUA

em 1958. A combinao de ambas as tcnicas resultou na que ficou conhecida como tcnica

de Pert-CPM. O Pert era basicamente relacionado ao tempo e posteriormente, com a evoluo

27

e o foco voltado para a alocao de recursos, passou a caracterizar-se como Pert-Custo. Ao

final da dcada de 50 o gerenciamento de projetos formalizou-se como cincia. Nesta poca,

surge a primeira definio de projeto que, de forma resumida, o enunciava como um sistema

interligado de atividades com objetivo, prazo e custo predeterminados. Juntamente com a

disseminao do uso dos diagramas de precedncias tambm desenvolvida a tcnica da

anlise estrutural do projeto, conhecida como EAP ou Estrutura Analtica do Projeto. O

conceito de gerencia de projetos apareceu, nos EUA, no fim da dcada de 50 e incio da

dcada de 60 e, foi inicialmente aplicado anlise de sistemas de computao e a implantao

de empreendimentos fsicos ou componentes de engenharia, como suprimento e construo

(CODAS, 1987). Rapidamente, estas tcnicas se espalharam a todos os tipos de indstria e a

procura por novas estratgias e ferramentas de gerenciamento se intensificou para atender um

mercado de rpidas mudanas e cada vez mais competitivo.

Na dcada de 60, no auge dos projetos da NASA, surge nos EUA, o Project

Management Institute (PMI), com a finalidade de promover o desenvolvimento do

gerenciamento de projetos e divulgar suas tecnologias e mtodos de treinamento. Seus

fundadores eram profissionais do gerenciamento de empresas projetistas, construtoras,

indstrias de informtica e do meio universitrio. A organizao, originria da Pensilvnia,

difundiu-se pelos diversos estados norte-americanos at o Canad, surgindo, posteriormente,

subsidirias no Japo, Coria e outros pases asiticos (CODAS, 1987). Atualmente, o PMI e

a maior e mais conhecida instituio dedicada ao aprimoramento e disperso de tcnicas de

gerenciamento de projetos.

O gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma moderna e profissional nas

dcadas seguintes. Os novos modelos de negcio que se desenvolveram neste perodo

compartilharam uma estrutura bsica comum, sendo que projetos so liderados por um

gerente, que organiza recursos para completar o projeto em tempo, no oramento e de acordo

com as especificaes. O gerente de projeto tambm responsvel por prover direo,

coordenao e integrao da equipe de projeto, alm de ser responsvel pelo seu desempenho.

No Brasil, um desenvolvimento maior do gerenciamento de projetos ocorreu sob o

milagre econmico da dcada de 70. Nesta poca, houve fortes investimentos governamentais

em diversos setores da economia: hidroeltricas, fbricas, estradas, trens metropolitanos,

usinas nucleares e outros. Neste perodo, o enfoque do gerenciamento de projetos se deu no

28

planejamento da execuo de instalaes industriais pelas empresas projetistas e de

montagem, sob forte influncia norte-americana.

Um diferencial importante dos projetos gerenciados no Brasil foram as condies

impostas pelas polticas nacionais de desenvolvimento. A necessidade de nacionalizao, de

aumento de postos de trabalho e de utilizao de tecnologia j existente, forou os gestores

nacionais a redefinir alguns conceitos para se adaptarem.

O fim da dcada de 70 e, com ela o milagre econmico, fez com que as preocupaes se

voltassem tambm para custo dos projetos. At este perodo, o mais importante era a

concluso da obra no prazo. A crise econmica que sucedeu este perodo afetou os grandes

projetos com sucessivas paradas, diminuindo o ritmo de implantao, sendo necessrio

gerenciar com alta inflao e escassez de recursos (CODAS, 1987). Deste a dcada de 80 at

aos dias atuais, o gerenciamento de projetos vem se moldando aos fatores inconstantes da

economia e sociedade brasileiros. Governos populares, falta de recursos financeiros,

preocupaes com o meio ambiente e mais atualmente a forte concorrncia entre as empresas,

fez com que os mega-projetos fossem abandonados. Tornava-se evidente, ento, que um

melhor planejamento seria fundamental, em oposio s improvisaes com relao aos

imprevistos.

29

3. METODOLOGIA CIENTFICA

3.1. Entrevistas

A metodologia utilizada para elaborao das entrevistas foi atravs do preenchimento de

um questionrio com vrias questes referentes a implantao da automao industrial em

unidades produtoras de acar e lcool, e envolveu um grupo de pessoas especializadas do

setor com enorme conhecimento e experincia.

So diretores, gerentes, supervisores do setor sucroalcooleiro e de empresas de

desenvolvimento de projetos e fabricao de equipamentos de automao.

As questes foram disponibilizadas, discutidas e aprovadas previamente por todos

os integrantes do grupo de trabalho, e foram elaboradas e pensadas na tentativa de explorar o

mximo possvel o assunto "automao" aproveitando toda a "bagagem e experincia" dessas

pessoas com a implantao de automao em suas diferentes reas de atuao.

A idia das entrevistas foi resgatar um pouco da "histria" da implantao da automao

no setor de acar e lcool, face ao desenvolvimento das tecnologias ao longo do tempo,

evidenciando e destacando as inmeras dificuldades encontradas para a implantao dos

principais projetos dentro das empresas, e ao mesmo tempo montar um cenrio contendo

uma viso global de cada um dos entrevistados, da necessidade e da importncia atual de

utilizao de uma ferramenta para o gerenciamento de projetos com o objetivo de mitigar

essas dificuldades de implantao da automao no setor sucroalcooleiro, e que permitisse a

apresentao de uma metodologia para novos projetos. Os entrevistados foram:

MARCELO BELLODI: Engenheiro Mecnico. Atualmente exerce a funo de Diretor Industrial do Grupo Santa Adlia (Unidades de Jaboticabal e Pereira Barreto).

ROBERTO AVALLONI DE MORAES: Engenheiro Agrnomo. Atualmente exerce a funo de Gerente de Processos Industriais da Unidade de Jaboticabal do Grupo Santa

Adlia.

MARCO PAULO MORI: Engenheiro Eletricista. Atualmente exerce a funo de Gerente Industrial da Unidade de Pereira Barreto do Grupo Santa Adlia.

30

SILVIO JOS PEREIRA: Graduando em Engenharia Eltrica. Atualmente exerce a funo de Supervisor de Manuteno Eltrica e Instrumentao da Unidade de

Jaboticabal do Grupo Santa Adlia.

EDUARDO MUOZ: Graduando em Engenharia Eltrica. Atualmente exerce a funo de Diretor de Acar e lcool da Smar Equipamentos Industriais, em Sertozinho.

As prximas sees resumem o teor das entrevistas, relatando a viso da usina de acar e

lcool, da empresa de automao industrial e uma discusso sobre as dificuldades da

implantao do gerenciamento de projetos neste meio.

31

3.2. A Viso de uma Usina de Acar e lcool

Depois de um perodo de estagnao, ps-Proalcool, o setor comeou a reagir a partir

dos anos 90. Determinados grupos econmicos esto implantando e difundindo rapidamente o

uso de novas tecnologias na agroindstria de forma integrada com as novas tcnicas na gesto

da mo-de-obra, a partir da segunda metade dos anos 80. Como explicar isso se

historicamente a economia aucareira sempre se manteve sem se preocupar com este nvel de

modernizao? Pode-se identificar pelo menos sete elementos explicativos deste processo

ainda em curso e, relacionados com o processo de reestruturao da economia mundial e seus

reflexos sobre a economia sucroalcooleira, com aumento nos nveis de concorrncia e nas

exigncias do mercado consumidor nacional e mundial (EID, 1996).

De fato, segundo estudos do antigo Instituto do Acar e do lcool (MOREIRA,1989),

durante o perodo 1976-87, houve uma evoluo do rendimento global (agrcola e

industrial)nas usinas e destilarias do Estado de So Paulo na ordem de 28,61%, passando de

4.684 para 6.024 litros de lcool carburante por hectare de cana plantada. Isso mostra que o

foco nesse perodo estava apenas no volume de produo.

Os estudos do IPT-SP para o perodo1984/85 mostram que a variao do rendimento

por grupo de usinas j era significativa. Os dados apontam para um rendimento industrial

variando de 62,3 at 80,1 litros de lcool por tonelada de cana esmagada, e para um

rendimento agrcola variando de 58,2 at 89,3 toneladas de cana por hectare. O rendimento

agroindustrial (global) era de 3.625,86 at 7.045,77 litros de lcool por hectare de cana

(INSTITUTO DE PESQUISAS TECNOLGICAS, 1988).

Dentre os sete elementos explicativos destacamos a Tendncia de obsolescncia da

instrumentao industrial pneumtica analgica nas indstrias de processo contnuo em

substituio gradual pela instrumentao eletrnica digital (sobretudo a partir da segunda

metade dos anos 80 com a Lei de Informtica e as dificuldades de importao de peas e

assistncia tcnica).

Conceitualmente, a automao industrial em geral, visa principalmente, a produtividade,

qualidade e segurana dos processos. Em um sistema tpico todos os dados gerados pelos

sensores so concentrados em controladores programveis, os quais, de acordo com o

algoritmo em memria definem o estado dos atuadores (ALBUQUERQUE, 2007).

32

Atualmente, com o advento de instrumentao de campo inteligente, funes

executados nos controladores programveis tem uma tendncia de serem migradas para estes

instrumentos de campo.

Uma contribuio adicional importante dos sistemas de automao industrial a

conexo do sistema de superviso e controle com sistemas corporativos de administrao das

empresas. Esta conectividade permite o compartilhamento de dados importantes da operao

diria dos processos,contribuindo para uma maior agilidade e confiabilidade do processo

decisrio da empresa.

Utilizando a conexo do sistema de superviso com sistemas corporativos de uma usina

que se obteve acesso a um conjunto de dados histricos de variveis do processo de um

aparelho de destilao de lcool.

Como observamos nas entrevistas realizadas com os representantes do setor, a partir

desse perodo os investimentos em automao industrial comearam a se tornar mais

constante. As necessidades de se avanar nos conceitos de qualidade e eficincia no processo,

contriburam com esse avano. Os altos custos com recursos humanos e materiais, foram

minimizados com a implantao de sistemas automatizados, j que os processos passaram a

ser comandados de forma remota e integrada.

A segurana tambm se beneficiou da automao, ainda mais se tratando de produtos

altamente inflamveis com o lcool e na outra ponta, um produto alimentcio de consumo

direto, caso do acar.

Outra rea que ajudou a alavancar o processo foi a gerao de energia proveniente de

fontes renovveis. Por se tratarem de contratos cujas penalizaes pelo no fornecimento so

rigorosos os controles automatizados trouxeram bastante segurana para o setor.

Apesar de os processos de automao terem comeado de forma um tanto tardia,

notamos que o desenvolvimento atual semelhante aos dos demais setores industriais, algo

que em meados dos anos 80 era inimaginvel se tratando do setor sucroalcooleiro.

Porm, em se tratando de gesto de projetos, as empresas do setor ainda no esto

desenvolvendo seus projetos de forma estruturada com os modelos existentes, apesar de

entenderem ser de grande valor para novas implantaes. Uma das justificativas apresentadas

33

seria a definio tardia da grande maioria das empresas com relao aos escopos. Um trabalho

de demonstrao das perdas e ganhos quando se trabalho sem e com gesto de projetos, seria

necessrio por parte das empresas que atuam nesse tipo de desenvolvimento focado no setor.

Ainda se vislumbra as questes tcnicas da automao e seus benefcios, mas no existe

um foco nos processos de implantao. Isso visvel dentro das entrevistas realizadas,

principalmente no que diz respeito autonomia delegada ao gerente de projetos.

Mas podemos considerar que este conceito est tendendo a mudar, pois numa viso de

futuro, observamos que as empresas enxergam com bons olhos esse modelo de gesto.

Segundo Bellodi, nos ltimos 15 anos a evoluo da automao no setor foi

significativa, onde a partir dos anos 90, projetos de automao comearam a se tornar

freqentes. Principalmente porque na poca a tecnologia j era utilizada em outros setores

fabris, ocasionando um impacto menor nos custos de implantao e substituio quando da

obsolescncia dos equipamentos. Hoje considera o setor em igualdade de condies com

setores como papel e celulose, sucoctricos, cervejarias, mas ainda atrs das petroqumicas.

Esse investimento macio nos ltimos anos se deve a expectativa do setor em pontos

considerados primordiais para a consolidao do setor: Reduo de custos de mo de obra,

estabilidade, qualidade e segurana nos processos.

No que diz respeito a relao cliente / fornecedor, Bellodi mostra uma evoluo

proporcional na cadeia. Os clientes das Usinas passaram a ser mais exigentes, principalmente

em se tratando de produtos alimentcios, onde as normas de qualidade esto cada vez mais

rigorosas. Conseqentemente os fornecedores das usinas passaram a ser mais exigidos nos

quesitos de segurana alimentar e eficincia nos processos.

Mas no que diz respeito ao gerenciamento de projeto baseado no PMBOK, Bellodi

afirma que poucos projetos em novas usinas utilizaram a ferramenta. Apesar de considerar

positiva a utilizao da gesto por projetos, entende que a no utilizao estaria vinculada a

prazos e dificuldades nas questes operacionais. Mesmo assim algumas tcnicas da gerencia

de projetos acabaram sendo utilizadas na conduo de dois grandes projetos da empresa. As

solicitaes de modificaes de projetos foram usadas para controlar as alteraes que eram

feitas durante a execuo dos projetos. E os conceitos de aquisies tambm foram utilizados.

34

Segundo Avalloni, ele concorda com a evoluo, porm entende que as usinas ainda

estariam atrasadas em relao aos demais setores citados acima. Para Avalloni, o conceito de

gerencia de projetos com dedicao exclusiva deve ser aplicado somente em grandes

corporaes. Nas empresas menores, as equipes devem ser montadas com membros que

desenvolvem outras atividades.

Mori apresenta uma viso tcnica da evoluo da automao no setor nos ltimos 15

anos, onde os instrumentos eletrnicos micro processados e as redes de comunicao foram os

pontos de maior destaque. A coleta de informaes, as transmisses de dados e os processos

de armazenamento e anlise facilitaram muito os diagnsticos do processo.

Pereira compartilha da mesma opinio de Mori com relao a evoluo da automao

no setor sucroalcooleiro e entende que o gerenciamento de projetos passa a ser fundamental

neste setor, ainda mais com o aumento da competitividade e da necessidade de uma

produtividade cada vez maior.

Alguns pontos so consenso entre os entrevistados. O fato de que o gerenciamento de

projetos pode trazer benefcios s implantaes futuras, o desconhecimento por parte dos

entrevistados em empresas de gerenciamento de A&A com sucesso reconhecido e a questo

da imaturidade da alta direo para gerir projetos baseados no PMBOK.

35

3.3. A Viso de Uma Empresa de Automao Industrial

Nas dcadas de 70 e 80 a viso de projetos no existia, pois a deciso de aplicar-se uma

nova soluo para o processo industrial passava diretamente nas mos do usineiro que por

experincia decidia o que fazer e como fazer. A viso era o de gasto imediato e no a

lucratividade a longo prazo que poderia trazer aquela melhoria.

Com o passar do tempo os usineiros foram se desligando das empresas passando assim

o comando das usinas para a gerao seguinte, que foram pessoas formadas em universidades

renomadas e inclusive no exterior. Esta gerao trouxe de forma agressiva a administrao

profissional de uma empresa. Para a indstria de automao esta foi a oportunidade que

faltava para um avano tecnolgico sustentvel da Automao Industrial na Indstria de

Acar e lcool.

Os projetos hoje em andamento so analisados diante de vrios fatores tais como :

Evitar o efeito colcha-de-retalhos em seus sistemas de gerenciamento industrial,

superviso e controle por serem implantados ao longo dos anos e dentro de entresafras de

investimentos;

Evitar retrabalhos desnecessrios e custosos nos sistemas pensados como ilhas isoladas

(como eram os painis centrais de operao do passado);

Ganhar flexibilidade de evoluo, tanto para troca de dados entre departamentos da rea de

produo e utilidades, bem como com departamentos da rea corporativa da empresa;

Mostrar aos fornecedores de equipamentos e software do mercado o Para onde vamos...,

beneficiando-se de preos e ofertas comerciais pensadas no todo e no pontualmente;

Idealizar horizontes de automao para o site, dividindo-o em projetos estruturados e

flexveis para o crescimento ordenado no tempo;

Sincronizar estes projetos com as filosofias de VPL (Valor Presente Lquido), TIR (Taxa

Interna de Retorno) ou Pay-back (tempo de retorno de capital investido), bem como demais

itens do planejamento estratgico da empresa;

36

Apontar tecnologias disponveis do mercado para o estudo estratgico da equipe de trabalho

que esteja coordenando aquele projeto;

Para tanto, deve-se comear o trabalho, levantando todas as informaes que devem ser

trocadas entre os departamentos envolvidos (horizontal e vertical).

Como produto destes levantamentos, a Arquitetura Sonho para o sistema do site em

questo, deve ser consolidada e publicada, pois referenciar todo o Budget por projetos desta

arquitetura.

Em uma avaliao geral, temos que a gerncia de projetos hoje esta sendo difundida

com o objetivo de ser ter um canal de comunicao confivel entre fornecedor e cliente.

Existe uma tendncia na exigncia de gerncia de projetos dentro do fornecedor, mas no do

cliente (Usina), isso porque os projetos em usinas nem sempre tem uma durao longa ou

complexidade que exija um Gerente de Projetos, esta a real viso de uma grande parte das

usinas.

Nos grandes grupos da rea de Acar e lcool a prtica de gerenciamento de projetos

j verdadeira e exigida tanto no lado do fornecedor como no cliente. uma tendncia

visvel, mas lenta.

37

3.4 - Dificuldades de Implantao de Gerncia de Projetos nas Comunidades de

Automao e de Acar e lcool.

O setor sucroalcooleiro por possuir forte influncia agrcola sem dvida o que

apresenta as maiores barreiras culturais em relao adoo das prticas de gerenciamento de

projetos, quando comparado ao nvel de maturidade existente em outros setores econmicos,

tais como construo civil, tecnologia da informao, qumico, petroqumico, papel e celulose

e siderrgico.

Historicamente este setor no tem a cultura de utilizar alguma metodologia de projetos.

Devido a isto, h uma forte deficincia com relao cobrana de resultados, gerando

dificuldades de manuteno (que geralmente ocorrem nas entressafras).

O problema se agrava quando se fala em projetos de automao. Hoje j so claros os

benefcios gerados por ela; tais como, aumento de produtividade e qualidade do produto final,

repetibilidade dos processos, entre outros; mas ela ainda vista por muitos dentro das usinas

como sendo somente uma redutora de mo de obra e no como um aspecto chave para estar

alinhada aos objetivos estratgicos da organizao.

Outro ponto de dificuldade quando se trata de projetos de automao em usinas de

acar e lcool impulsionado pelo crescimento acelerado observado ultimamente pelo setor,

maximizado pela evoluo constante de tecnologias, gerando nos grupos sucroalcooleiros

uma diversidade de equipamentos e falta de padronizao da produo existente em diferentes

unidades, muitas vezes localizadas em cidades distantes.

comum em implantao de projetos de automao em usinas a existncia dos famosos

contratos turn-key com fornecedores, neste tipo de contrato o cliente recebe o sistema

totalmente integrado, testado e apto a operar. Desta forma o risco fica todo com o fornecedor,

mas isso gera menos controle do comprador j que ele no sabe realmente o que receber e

acaba gerando uma comodidade. Como no existe um banco de projetos e histrico de lies

aprendidas, geralmente o escopo destes projetos no bem definido inicialmente e os

resultados acabam no sendo promissores, alm do que os requisitos de trabalho so impostos

pelo fabricante da soluo e no especificados diretamente pelo cliente. Cabe, portanto a

Gerncia de Projetos implantar medidas visando a homologao e contratao de empreiteiras

38

para montagem, integradores de sistemas e manter uma equipe de trabalho treinada e

motivada.

Culturalmente as usinas so de origem familiar, e operam como um feudo, ou seja,

vrios donos onde cada um o Senhor Feudal de sua rea que intocvel, portanto dentro

dessa situao qualquer mudana se torna um problema a ser discutido entre quatro paredes,

muito provvel pelos donos que certamente tem um grau de parentesco prximo, onde a boa

poltica impera. Com esta condio, os fornecedores e usineiros at pouco tempo chegavam

condio de comprar um valor X de um fornecedor, onde o usineiro no tinha a mnima

idia do que iria receber por aquele aporte. Pode-se frisar com muita clareza a falta de

documentos de compra e venda, ou seja, o famoso fio do bigode era o que imperava, e at

hoje podem acontecer com as administraes profissionais dos Velhos Bares e os Antigos

Fornecedores. Casos onde o proprietrio de uma usina e o fornecedor se conhecem a 20 ou

30 anos so muito comuns, existindo alguma insatisfao de um dos lados, ligaes

telefnicas informais entre os velhos amigos so o que predomina, mesmo existindo

documentos por escrito ou contrato. a lei do Lembra quando eu... que para a gerncia em

projetos deve ser evitada a todo custo.

Portando este paradigma deve ser quebrado em breve com a profissionalizao das

administraes e projetos, pois claramente em um futuro no muito longe teremos apenas 10

ou 15 empresas que iro dominar todo o mercado de Etanol e Acar, como acontece hoje

com as grandes refinarias, como Shell, Texaco, Exxon, Statoil, Aranco, BP dentre outras.

Por estes aspectos, adequar uma metodologia de Gerncia de Projetos dentro de projetos

de automao em usinas extremamente relevante e se faz necessrio o quanto antes, pois

como tivemos um longo perodo em que no existiram investimentos significativos nesta rea,

a experincia adquirida ao longo do tempo foi se perdendo.

39

4. METODOLOGIA SUGERIDA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO

SETOR DE ACAR E LCOOL

Segue abaixo um exemplo de plano de projeto para projetos de automao industrial em usinas de acar e lcool.

4.1. Descrio do Projeto (Sumrio)

O projeto Automao Industrial de uma Usina de Acar e lcool que compreende

o fornecimento de equipamentos e servios para a automao da referida usina com a data

estimada para a posta em marcha em 01 de Maio de 2008 a um custo de R$2.500.000,00.

4.1.1 Justificativa / Propsito

Construo de uma nova unidade industrial de acar e lcool seguindo a tendncia

atual de fomento a esta rea.

O Cliente Usina de Acar e lcool receber o estado da arte em equipamentos e

servios de automao industrial que, superando suas expectativas, proporcionar

significativos ganhos de produo e qualidade.

4.1.2. Descrio do produto e entregveis

Equipamentos e servios para a automao de uma unidade industrial de acar e

lcool compreendendo as seguintes reas: centro operacional integrado, difusor, caldeira,

tratamento de caldo, evaporao, fabrica de acar, fermentao, destilaria, captao de gua

e torre de resfriamento, gerao de energia.

Os servios mencionados incluem configurao, documentao, instalao e posta em

marcha do sistema de automao da usina.

40

4.1.3 Excluses

Neste tpico apresentada uma lista de excluses. Os itens aqui descritos no fazem

parte do escopo original de fornecimento e esto aqui enfatizados para que no haja

dubiedade e pontos controvrsia entre as partes do projeto.

No fazem parte do escopo de fornecimento:

Integrao da rede corporativa e a rede do sistema de controle.

Interligao Pneumtica:

- Montagem das redes de ar comprimido mestre e derivaes para alimentao das

vlvulas de controle, vlvulas on-off e pistes

- Materiais e mo-de-obra para Montagem de atuadores pneumticos e posicionadores

de vlvulas

Interligao Mecnica:

- Materiais e mo-de-obra para montagem mecnica em geral tais como: fixao de

flanges, vlvulas de controle e on-off nas tubulaes, montagem de by-pass, montagem de

transmissores magnticos, etc.

- Materiais e mo-de-obra de caldeiraria para furao e solda de pontos para tomadas

de impulso em tubulaes e vasos.

No estamos considerando a instalao de caixas de derivao para as redes

PROFIBUS PA em campo.

41

4.2. Project Charter / Termo de Abertura do Projeto.

4.2.1. O Gerente de projeto

O Gerente de projeto designado ser o Sr. Gil Farias.

Sua autoridade total na esfera da diviso, podendo executar as seguintes tarefas:

Contratao de pessoal Emisso e aprovao de ordem de compras Gerenciar pessoal de acordo com seus prprios critrios

Sua autoridade limitada no aspecto financeiro aos procedimentos da empresa que

especificam a aprovao do Diretor financeiro para gastos maiores que R$20.000,00 por

ordem.

4.2.2. Premissas, restries e riscos

Premissas:

Galpo de testes do projeto estar pronto em Dezembro de 2007 Planta baixa da usina ser entregue em Novembro de 2007 Fluxogramas de processo sero entregues em Outubro de 2007

Restries:

At Outubro o limite de gastos para matriais de 3os R$150.000,00 3 engenheiros e 6 tcnicos para os servios e configurao 1 galpo de testes capaz de acomodar todos os painis eltricos do projeto

Riscos:

Risco de atraso na obra pelo incio do perodo de chuvas fortes na regio da usina Falta de infra-estrutura para acomodao dos tcnicos da Smar na regio da usina

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (Project Charter)

REV DATA ELABORAO APROVAO

0 15/10/2007 Andr Linhares Giorgini Gil Farias

42

4.2.3. Recursos

Os recursos a serem utilizados para a implementao do projeto so o corpo de

engenheiros e tcnicos da diviso de acar e lcool da Smar e sua estrutura de montagem,

configurao e testes. Para este projeto esta estrutura esta limitada como descrita no item 3.5.

4.2.4. Critrios de aceitao

A aceitao dos equipamentos e da configurao est atrelada ao FAT (Factory

Aceptance Test), teste em que o cliente inspeciona e aprova o sistema na fbrica, antes de ser

despachado ao cliente.

4.2.5. Acompanhamento

O acompanhamento interno do projeto se d por reunies semanais com toda a equipe

do projeto.

Mensalmente so enviados ao cliente, relatrios de performance com o status do

projeto.

43

4.3. Informaes dos Stakeholders e Estrutura do Projeto

4.3.1. Organograma do projeto

4.3.2. Diretrio do time do projeto

No. NOME REA E-MAIL TELEFONE

1 Gil Farias Gerncia

Projeto

gfarias@smar.com.br 16-1111-

1111

2 Andr Linhares

Giorgini

Projeto

Sistemas

agiorgini@smar.com.br 16-1111-

1112

3 Luis Fernando Liboni rea A&A lliboni@smar.com.br 16-1111-

1113

4 Trcio Loureiro de

Carvalho

Instalao tcarvalho@smar.com.br 16-1111-

1114

5 Jos Nazareno

Menezes

Contratos jmenezes@smar.com.br 16-1111-

1115

6 Eng. De Sistemas I Projeto

Sistemas

Engsis1@smar.com.br 16-1111-

1116

7 Eng. De Sistemas II Projeto

Sistemas

Engsis2@smar.com.br 16-1111-

1117

Gil FariasGerente do

Projeto

Andr Linhares Giorgini

Luis Fernando

Liboni

Trcio Loureiro de

Carvalho

Jos Nazareno Menezes

Eng, de

Sistemas I

Configurao

Engenheiro de

Processos

Tcnico de

Instalao

Eltrica

Assistente de

Contratos

Eng, de

Sistemas II

Configurao

Tcnico de

Instalao

Mecnica

44

8 Eng. De Processos rea A&A Engproc1@smar.com.br 16-1111-

1118

9 Tcnico de Instalao

Eltrica

Instalao Tecinstel1@smar.com.br 16-1111-

1119

10 Tcnico de Instalao

Mecnica

Instalao tecinstmec1@smar.com.br 16-1111-

1120

11 Assistente de Contratos Contratos assistcon1@smar.com.br 16-1111-

1121

45

4.4. WBS / EAP (Estrutura Analtica do Projeto).

4.4.1. WBS

ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (WBS)

REV DATA ELABORAO APROVAO

0 15/10/2007 Andr Linhares Giorgini Gil Farias

46

4.5. Dicionrio da WBS / EAP

ID. WORKPACKAGES DESCRIO CRITRIO DE

ACEITAO

1.1.1 Iniciao Definir e autorizar o projeto. Project Charter

Aprovado

1.1.2 Planejamento Definir os objetivos e planejar as aes

necessrias para se atingi-los.

Plano de Projeto

Finalizado

1.1.3 Execuo Integrar pessoas e outros recursos para

realizar o plano de projeto.

Atas de Reunies de

Acompanhamento

Distribudas.

1.1.4 Controle

Medir e monitorar regularmente o

progresso, identificando variaes em

relao ao plano, tomando aes

corretivas.

Verificaes e Aes

Corretivas

Implementadas.

1.1.5 Encerramento Formalizar a aceitao dos resultados e

conduzir o projeto a um final ordenado.

Documentao Final de

Projeto Aprovada.

1.2.1 Arquitetura Definida

pelo Cliente Descrio da tecnologia empregada.

Aprovao formal

fornecida pelo cliente.

1.2.2 Documentao Bsica

Gerada

Lista de pontos digitais e analgicos, e

loops de controle definidos.

Documento gerado pelo

departamento de

engenharia do projeto.

1.2.3 Documentao

Aprovada pelo Cliente. Aceite.

Aprovao da

documentao.

1.3.1.1 Configurao da

Lgica Entregue

Configurao dos loops de controle nos

controladores. FAT (item 1.3.3).

1.3.1.2 Configurao do HMI Configurao das telas de superviso. FAT (item 1.3.3).

1.3.1.3 Projeto do Painel

Entregue

Elaborao do projeto dos painis

eltricos. FAT (item 1.3.3).

47

1.3.1.4 Projeto de Montagem

Entregue

Elaborao do projeto de montagem de

campo. FAT (item 1.3.3).

1.3.1.5 Documentao do

Projeto Entregue Manual de operao e manuteno. FAT (item 1.3.3).

1.3.2.1 Equipamentos de

Campo Fabricado Fabricao dos equipamentos.

Conforme normas do

controle de qualidade.

1.3.2.2 Mdulos de Controle

Fabricados Fabricao dos mdulos.

Conforme normas do

controle de qualidade.

1.3.2.3 Painis de Controle

Montado Montagem dos painis.

Conforme normas do

controle de qualidade.

1.3.2.4 Materiais de Terceiros

Adquiridos Materiais recebidos para inspeo.

Conforme normas do

controle de qualidade.

1.3.3 FAT (Factory

Acceptance Test)

Conjunto de testes de software e

hardware para inspeo e aceitao do

cliente.

Documento de FAT

assinado.

1.3.4.1 Equipamentos de

Campo Entregues Entrega no cliente.

Aceite formal do cliente

conforme pedido inicial.

1.3.4.2 Painis de Controle

Entregues Entrega no cliente.

Aceite formal do cliente

conforme pedido inicial.

1.3.4.3 Materiais de Terceiros

Entregues Entrega no cliente.

Aceite formal do cliente

conforme pedido inicial.

1.3.5.1 Montagem Montagem dos equipamentos no

campo.

Termo de aceitao

assinado (item 1.4)

1.3.5.2 Comissionamento Testes e ajustes dos equipamentos

instalados no campo.

Termo de aceitao

assinado (item 1.4)

1.3.5.3 Posta em Marcha Partida do sistema. Termo de aceitao

assinado (item 1.4)

1.4 Termo de Aceitao

Assinado

Sistema entregue e aceito conforme

escopo do projeto.

Assinatura formal e

fechamento do projeto.

48

4.6. Cronograma

49

50

4.7. Oramento

- Ver item 4.9 (Mapa de aquisies)

- Referencia EAP 1.4.2 e 1.4.3 com desembolsos previstos 50% em fevereiro de 2009 e 50%

em maro de 2009.

51

4.8. Matriz de Comunicao

4.8.1. Descrio dos processos de gerenciamento da comunicao

Este documento tem como objetivo descrever a metodologia do gerenciamento das

comunicaes atravs de um processo formal conforme abaixo:

Emails FAX Reunies Devero ser realizadas reunies semanais as sextas-feiras como intuito de fazer um

acompanhamento (follow-up) do desenvolvimento do projeto.

Reunies emergenciais podero ocorrer fora da programao de reunies.

O gerente de projeto o responsvel pelo plano de comunicao.

A estrutura de comunicao devera seguir as normas atuais e recursos disponveis da

empresa, no sendo necessria a alocao de recursos financeiros extras para este fim.

4.8.2. EVENTOS DE COMUNICAO

Reunio de Aceite do Pedido

Objetivo: verificar de o pedido est de acordo com a proposta que o originou, em relao a preos, escopo e prazo.

Metodologia: reunio entre os elaboradores da proposta e a equipe da gerencia do projeto.

Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto. Participantes: coordenador da proposta e coordenador tcnico. Data, horrio e local: Sala de reunies superior, Smar, 15 de Agosto de 2008.

15:00h Durao: 4 h.

Kick-off Meeting

Objetivo: Nivelar as informaes do projeto. Apresentar um cronograma inicial com as principais entregas do WBS. Promover a integrao da equipe do projeto.

Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar e cliente final. Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto.

52

Participantes: Gerentes do Projeto (Smar e cliente), coordenadores tcnicos (Smar e cliente).

Data, horrio e local: Sala de reunies, Usina, 20 de Agosto de 2008. 8:00h Durao: 1 dias.

Reunies de Acompanhamento

Objetivo: Avaliar o desempenho do projeto e analisar as mudanas necessrias durante o projeto.

Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar. Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto. Participantes: Toda equipe de projeto. Data, horrio e local: Sala de reunies, inferior (Smar). Quinzenal, as sextas-feiras,

8:00h Durao: restrita a1 h.

Reunio de Finalizao Externa (Cliente)

Objetivo: Avaliar o projeto e analisar se as necessidades do cliente foram alcanadas.

Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar e cliente final. Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto. Participantes: Gerentes do Projeto (Smar e cliente), diretores (Smar e cliente) Data, horrio e local: Sala de reunies, Usina, 12 de Janeiro de 2009. 8:00h Durao: 4 h.

Reunio de Finalizao Interna (Smar)

Objetivo: Avaliar o desempenho do projeto, analisar os resultados e lies aprendidas que sero utilizados em projetos futuros.

Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar. Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto. Participantes: coordenadores tcnicos, gerencia de projeto e diretoria. Data, horrio e local: Sala de reunies, superior (Smar). 14 de Janeiro de 2009.

8:00h Durao: 2 h.

53

4.8.3. CRONOGRAMA DE REUNIES

4.8.4. ATAS DE REUNIO

Todas as reunies devero ser devidamente documentadas atravs de ata e a mesma

deve ser protocolada de acordo com os procedimentos internos da empresa.

Contedo mnimo das atas:

Data Hora Breve descrio do assunto Responsvel Participantes Distribuio Campo de pendncias Prazo da pendncia Aprovaes de pendncia Decises tomadas

4.8.5. RELATRIOS DO PROJETO

Relatrio de Desempenho

Este deve conter os ndices de desempenho apresentados abaixo, com grficos:

BCWS Budget Cost of Work Scheduled BCWP - Budget Cost of Work Performed ACWP- Actual Cost of Work Performed SPI Schedule Performance Index CPI Cost Performance Index EACk Estimated at Completion - Optimistic

54

Relatrio Semanal

Este relatrio deve conter os seguintes documentos informativos:

Grfico de Gantt Diagrama de rede Diagrama de progresso e marcos

4.8.6. Estrutura de armazenamento e distribuio

A estrutura de armazenamento das informaes ser baseada em servidores de dados e

backup diretamente acessveis atravs da intranet da empresa. Os responsveis por armazenar

dados (documentos) na rede so o Gerente e o Coordenador tcnico de projeto. A estrutura de

diretrios a ser criada para o projeto deve obedecer ao procedimento correspondente da

empresa que dita regras e formatos de nomear e armazenar arquivos.

A forma de distribuio das informaes dever ser preferencialmente via e-mail ou

transferncia por FTP caso o arquivo seja de tamanho superior a 5 Megabytes.

4.8.7. Responsabilidades do plano de gerenciamento de comunicao

O responsvel pelo plano de gerenciamento das comunicaes e as alteraes no

transcorrer do projeto so de responsabilidade do gerente do projeto (Gil Farias) com a

aprovao do diretor financeiro da empresa.

O plano ser atualizado sempre que necessrio, dependendo da reunio de

acompanhamento quinzenal, j definida.

55

4.9. Plano de Aquisies

4.9.1. Mapa de aquisies

- Objetiva apresentar lista preliminar de possveis fornecedores e tempo mximo para

executar o evento.

- A modalidade de contratao ser atravs de envio de CARTA CONVITE.

Projeto : MAPA DE AQUISIES DO PROJETO

ITEM DESCRIO QUANT

(PACOTE)REF. EAP VENDOR LIST ORAMENTO

PRAZO (DIAS)

1 ENGENHARIA 1.4.1 1.1 Projeto de Lgica 1 1.4.1.1 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 20 1.2 Projeto de HMI 1 1.4.1.2 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 30 1.3 Projeto de Painel 1 1.4.1.3 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 15 1.4 Projeto de Montagem 1 1.4.1.4 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 23 1.5 Galpo de Testes 1 1.4.1.5 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 100.000,00 1 1.6 FAT 1 1.4.1.6 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 13 1.7 Montagem de Campo 1 1.4.1.7 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 100.000,00 45 1.8 Comissionamento 1 1.4.1.8 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 18 1.9 Posta em Marcha 1 1.4.1.9 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 4 1.10 Documentos 1 1.4.1.10 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 25 2 Equipamentos de Campo 1 1.4.2 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 200.000,00 18 3 Painis de controle 1 1.4.3 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 200.000,00 21 4 TRANSPORTE 1.4.4 4.1 Equipamentos de Campo 1 1.4.4.1 MERCURIO, RODO JABOTI, GUIDO R$ 50.000,00 10 4.2 Painis de controle 1 1.4.4.2 MERCURIO, RODO JABOTI, GUIDO R$ 50.000,00 11

56

4.10. Resposta a Riscos

RISCOS EFEITO PROBABILIDADE IMPACTO RESPOSTASAtraso no prazo de entrega de terceiros

Atraso na fabricao

20% R$ 50.000 Multas contratuais

Qualidade do material de terceiros

Retrabalho 5% R$ 50.000 Inspeo de fbrica

Variao cambial Diminuio da margem

50% R$ 30.000 Contrato de Hedge

Atraso na obra devido a chuvas

Atraso generalizado no projeto

10% R$100.000 Montagem do cronograma priorizando as atividades de campo para o perodo de seca conforme histrico pluviomtrico regional.

Realocao de mo de obra para projetos concorrentes

Atraso generalizado no projeto

1% R$ 10.000 Comprometimento da alta Gerencia para minimizar a ocorrencia.

Perda de mo de obra para a concorrncia

Atraso em determinada rea do projeto

5% R$ 25.000 Comprometimento da alta Gerencia para minimizar a ocorrencia.

Problemas alfandegrios na importao de materiais

Atraso na fabricao

50% R$ 23.000 Homologar fornecedores nacionais

No pagamento de servios adicionais prestados ao cliente e no pagos

Prejuzo 50% R$ 70.000 Negociar antes da execuo do servio

Infra-estrutura local (hospital, restaurante, hotel, etc.)

Gastos com infra-estrutura prpria.

10% R$ 50.000 Transferir a responsabilidade para o cliente final

57

4.11. Parmetros de Qualidade

Dois indicadores de avaliao de implementao do Projeto devero ser seguidos :

Semanalmente dever ocorrer reunio para avaliao dos prazos das entregas, sendo

aceitvel uma variao mxima de 5% nesses prazos. Acima desse valor nova reunio dever

imediatamente acontecer para estudo do ocorrido e se necessrio definir alternativas. O

Gerente de Projeto o responsvel pelo agendamento dessa reunio.

Da mesma forma ser feita avaliao dos custos comparando com os inicialmente

previstos no projeto.

Observao: Essas duas reunies podero acontecer em conjunto.

58

4.12. Matriz de Responsabilidades (RH)

4.12.1. Matriz de responsabilidades

Gil

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