Dinâmica de Recursos Humanos como Nova Fronteira das Tecnologias

da Informação e Comunicação

O caso do matching de candidatos e vagas utilizando técnicas de inteligência

artificial

Cristiano Santos

Verônica Mussi

Rafael Reis

Isabella Botelho

Resumo

Este paper descreve a inovação em serviço criada pelo matching de candidatos e

vagas utilizando ferramentas das tecnologias de informação e comunicação.

Tecnicamente, sistemas de inteligência artificial são utilizados para encontrar em

candidatos e empresas similaridades do ponto de vista organizacional.

Acompanha-se a dinâmica da solução ao cliente, desde os fundamentos da relação

de cultura organizacional e indivíduos, até a passagem da visão do especialista

para o aprendizado computacional direto entre bancos de dados de vagas e de

candidatos. Tal visão é obtida através da evolução da empresa Pin People S. A.,

start up pioneira no matching candidato x vaga no Brasil. Abordam-se ainda

como os modelos quantitativos garantem, do ponto de vista estatístico, a

passagem gradual da observação procedural humana (entrevistas e outros

processos que envolvam julgamento humano) para a interpretação e tomadas de

decisão automáticas, traçando um paralelo com outros exemplos em que essa

trajetória tenha se dado (relacionamento pessoal indivíduo x indivíduo, motoristas

x passageiros etc). O modelo organizacional da empresa também é descrito e

analisado como parte da estratégia de negócios de uma start up focada em

inovação em serviços. Palavras-chave: matching vagas candidatos, inovação em

serviço, inteligência artificial, Pin People.

Human Resources Dynamics as a New Borderline of Information and

Communication Technologies

Matching employees and employers by using Artificial Intelligence techniques

Abstract

This paper describes a service innovation in the market of matching employees

and employers. By using ICT tools, like Artificial Intelligence (AI), systems

generate information and are able to find similarities between candidate profiles

and organizational environment. This work describes the path of the customer

solution dynamics from the vision of the human expert to machine learning on

databases of candidates and firm vacancies. The technical solution is based on a

Competing Value Framework (CVF) to design a statistical model to turn viable

the passage from human process observation (like interviews and other human

judgment processes) to automatic decision. This point of view is obtained from

the start up Pin People S.A, a pioneering company in the business of the automatic

matching Employee - Employer (EE). The paper compares this new market to

other recent examples in which the people interaction has been modified

significantly by new ICT tools, like drivers and riders, dating etc. The

organization of the firm is also described as a part of the business strategy of

innovator entrepreneurs in a start up focused on the human resources service

industry.

Key-words: matching Employee-Employeer, service innovation, artificial

intelligence, Pin People.

Introdução

Inovação em serviço mediada por tecnologias da informação e comunicação não representam

um fenômeno recente. No entanto, observa-se nos últimos anos o aparecimento de muitas

inovações disruptivas nas atividades de serviços. Tigre (2006) comenta que as inovações em

serviço tendem a ser menos tangíveis que as inovações em bens e produtos. A intangibilidade

das inovações em serviços parece fornecer substrato à ideia de que adicionar valor ao serviço

através da inovação seja um desafio distinto do que seria para produtos mais tangíveis.

Tais fatos podem estar relacionados com a tendência de aumento proporcional do valor

adicionado das atividades de serviço em detrimento da manufatura ou do comércio1 (Wolf,

2005; OCDE, 2010). Sobretudo em atividades em que a transação possa ser mediada através

da internet, cria-se mercados de prestação de serviço que, aos poucos, ganham adeptos,

crescem em competidores e amadurecem. Mercados notadamente de serviços locais, como de

entrega ou transporte individual, têm sido totalmente modificados por aplicativos que fazem

as transações de maneira muito mais rápida, segura e barata do que nos modelos originais. A

abertura de novos mercados em serviços, ou modificação de mercados pré-existentes, tem

evoluído muito rapidamente, com forte tendência de crescimento.

As atuais mudanças tecnológicas que permitem a aceleração do quadro descrito anteriormente

estão inseridas no paradigma tecnológico mais recente. Freeman (1997) identifica seis ondas

longas de mudanças tecnológicas, com origem na primeira (1780-1830) e na segunda (1830-

1880) revoluções industriais, passando pela idade da eletricidade (1880-1930), a de produção

em massa / fordismo (1930-1980), culminando nas eras ainda incertas, como a idade da

microeletrônica (iniciada em 1980) e das tecnologias ambientais e saúde (ainda incipiente).

Perez (2009) reconhece que as ondas, por muitas das vezes, se descrevem como ciclos de

ascensão e recrudescimento de um paradigma tecnoeconômico. Os anos recentes parecem

1 Segundo a OCDE, as atividades de serviços correspondem a cerca de 73% do valor adicionado total global

(OCDE, 2010).

também vislumbrar a emergência de uma era em que a convergência do acesso irrestrito à

internet pode levar à consolidação de um conjunto diferente de paradigmas. Por conta disso,

alguns autores põem a atual transição nos mesmos patamares, em termos de impacto, da

primeira Revolução Industrial. Brynjolfsson & McAfee (2014), por exemplo, chegam a

chamar o paradigma tecnoeconômico que emerge de uma segunda era das máquinas, sendo a

primeira, justamente a primeira Revolução Industrial.

No entanto, a inclusão de vários elementos torna a atual transição instável, tais como: recursos

compartilhados na nuvem; capacidade de processamento em franca expansão; mares de dados

para qualquer assunto que se possa imaginar; avanços consideráveis das teorias cognitivas e

suas implicações e desdobramentos em neurociência e inteligência artificial. Esse novo

conjunto de paradigmas tem como eixo central a consideração de que a informação é a

essência de toda e qualquer identidade, inclusive do indivíduo (Sibilia, 2015).

No caso específico do mercado de vagas e candidatos, o processo usual de gestão de recursos

humanos pode ser descrito. A empresa responsável pelo recrutamento de candidatos à vaga

(ou o setor interno de recursos humanos) publica sua oferta em sistemas repositórios de vagas.

Os candidatos são usuários do sistema repositório, que fazem buscas pelas vagas e entram no

processo específico de cada empresa de recrutamento. Geralmente a empresa seleciona parte

dos currículos dos que se apresentaram e faz uma primeira rodada de entrevistas. Os que

passam pela primeira rodada são então encaminhados à empresa cliente com a vaga aberta. A

proposta do matching é eliminar todas as fases do processo até a apresentação do candidato à

empresa cliente. A proposta deste texto, então, passa a ser a descrição das dimensões

tecnológicas que implicaram em uma inovação em serviços, no caso específico de serviços de

contratação de pessoas.

A metodologia de apresentação da solução é aquela proposta por Barcet (2010), que divide a

descrição da inovação em quatro camadas. A primeira representa os objetivos da inovação, tal

como já abordado nessa introdução, além de seus benefícios e beneficiários. A segunda

explicita o provedor do serviço e a especificidade da oferta. Refere-se à inovação como

solução oferecida pelo provedor aos problemas dos clientes. A terceira camada chama atenção

para a organização, enquanto conjunto coordenado de atividades relacionadas à inovação. A

quarta camada, por fim, comenta como os meios e recursos internos atuam no sentido da

criação da inovação, além da descrição das tecnologias e metodologias científicas utilizadas.

Além disso, este paper propõe a adição de uma quinta camada, modificando a proposta

original de Barcet (2010). Tal camada descreve o sonho: utiliza-se de processos

historiográficos que identificam a motivação original. Tal camada adicional é principalmente

importante no caso de inovações disruptivas, onde se pode identificar a criação ou expansão

de novos mercados. Ao final, há uma seção de conclusões.

Camada 1

Porque: objetivos da inovação

As inovações em serviços de tecnologia da informação e comunicação tem o diferencial de

promover uma ligação direta entre atores. No caso do Uber, por exemplo, o objetivo se

concentra em conectar passageiros e motoristas diretamente. Para o eHarmony, o desafio

sempre foi conectar pessoas para relacionamento de maneira mais direta. Para a solução aqui

analisada em detalhe o objetivo é conectar candidatos e vagas de emprego com o mínimo de

intervenção possível. Esse ponto em comum transformou-se em tendência nos últimos anos,

na esteira de adicionar funcionalidade, através da tecnologia, cuja assertividade seja maior

que o julgamento humano como intermediário.

No caso da Pin People, o objetivo da inovação no serviço de contratação de pessoas é o

preenchimento de um gap, notadamente influente, no processo de recrutamento e seleção de

candidatos. A questão central do gap tem a ver com o modelo de gestão do conhecimento

sobre os candidatos. Pode-se dizer que há uma crise de gestão do conhecimento nessa

atividade. Tal crise é gerada por certo esgotamento dos processos de gestão de RH. O

processo usual, consolidado ao longo do século XX, tem como início a interação pessoal,

tetis-a-tetis, entre empregador e possível empregado.

Tal avaliação sempre foi cabal para a definição do melhor candidato para a vaga. Nesse

sentido, sempre a opinião do gestor frente à sua experiência de contato com o candidato

define quem fica com a vaga. No entanto, na medida em que a sociedade se complexifica,

estágios anteriores ao contato humano entre gestor e candidato se tornam cada vez mais

importantes. Uma vez que o acesso à informação da existência de vagas abertas é cada vez

maior, é também maior o número de pessoas que podem se candidatar (e que, de fato, se

candidatam) a vagas nas empresas, sobretudo àquelas de maior remuneração ou retorno.

Sendo assim, a tarefa de apresentar os candidatos “certos” ao gestor, dado que o tempo para

contato com candidatos é finito por parte do gestor, se torna cada vez mais importante à

medida que o número de candidatos por vaga cresce. Isso distancia cada vez mais os gestores

do ponto central da contratação: o contato direto com o candidato.

Por esse prisma, o conhecimento do gestor sobre a vaga e os requisitos para preenchê-la dá

espaço ao conhecimento de processos (e pessoas) intermediários. As áreas, nas empresas,

responsáveis pelo RH muitas vezes tem que lidar com até 60 mil candidatos para uma vaga.

No processo usual, em que candidatos são entrevistados pelo setor de RH, mesmo que o

número de candidatos se reduza em 90%, a análise criteriosa dos currículos e suas referências

se inviabiliza. Neste mercado, as empresas do setor de TIC se concentram em gerar

inteligência com destaque à assertividade na apresentação de um gestor ao candidato.

Outra questão de muita importância para a identificação do gap tem a ver com a baixa

produtividade dos setores de recursos humanos das empresas. Parte disso se dá por conta de

que as áreas de recursos humanos e gestores das empresas não possuem ferramentas de TIC

eficientes para o recrutamento. Tal falta faz com que as empresas gastem muito tempo com

processos pouco inteligentes, muitas das vezes baseados em ferramentas desenhadas para

atuar em outras áreas, como controladoria e gestão financeira, o que dificulta a avaliação das

potencialidades e habilidades dos candidatos. Nesse ponto, pode-se, por exemplo, ter como

expectativa de mercado a construção de ferramentas de TIC para aumento da eficiência. Um

dos mercados-alvo então é o de ferramentas de TIC voltadas à contratação.

Na visão de Brynjolfsson & McAfee (2014), o esgotamento do processo de gestão de RH para

contratação de pessoas é evidente. Para eles, um dos principais pontos a ser considerado como

motivo de política pública é justamente o mercado de matching entre candidatos e vagas.

Nesse sentido, os autores argumentam que parte da persistência de elevados níveis de

desemprego nos EUA se dá pelo fato de ser muito difícil apresentar candidatos às vagas

certas. Os autores até recomendam a criação de prêmios de incentivo para desenvolvimento

de algoritmos e bases de dados realmente eficientes neste mercado (Brynjolfsson & McAfee,

2014, pag. 218). Sendo assim, segundo a literatura recente, ainda não há nenhuma solução

para superar o esgotamento contido no gap.

Para quem: beneficiários, clientes e efeitos. Percepção dos usuários em relação a

oportunidades, potenciais e expectativas de inovação.

Notadamente, os beneficiários de tais tecnologias são usuários dos meios já usuais de ligação

entre os atores2. Há expectativa de o serviço ser de melhor qualidade e de menor preço. Para a

ligação entre candidatos e vagas, é de se supor que os preços pagos pelas empresas para

preencher uma vaga aberta (que pode chegar a US$ 50 mil dependendo do nível) sejam bem

menores. Do lado do candidato, espera-se que a este sejam oferecidas oportunidades de

emprego de maneira clara, rápida e prática, de tal forma que aquele possa também ter mais

informações relevantes acerca do ambiente de trabalho nas empresas.

Os principais benefícios em que tal inovação se vincula são no aumento da produtividade, no

uso ilimitado e no aprendizado contínuo. Na produtividade, por utilizar tecnologia, tal tipo de

plataforma se torna altamente escalável: ao mapear a empresa, esta automatiza a análise de

candidatos em tempo real. O uso ilimitado da plataforma tem como característica analisar a

cultura da empresa frente a um número qualquer de candidatos, sem custo adicional por vagas

ou nível das mesmas em aberto. O aprendizado contínuo se caracteriza pelo aumento da

assertividade na medida em que a ferramenta é utilizada: quanto mais o usuário do sistema

usa o mesmo, melhor se conhece o perfil de candidato a ser minerado nas bases.

Usuários tem percepção de que os potenciais de tais ferramentas são imensos3

. As

expectativas de inovação na área são notórias e podem ser vistas como um marco recente da

2 No caso do Uber, por exemplo, o processo de chamar um taxi, esperar por ele e pagar pelo serviço é

otimizado, eliminando eventuais intermediários, como empresas de radio-taxi ou de transporte por vans, racionalizando o ambiente de oferta, diminuindo também os preços médios das corridas. 3

Marcelo Nakagawa, diretor de empreendedorismo da Fiap, diz que “as empresas tendem a pagar pelo serviço,

por estarem perdidos com os jovens”. (http://classificados.folha.uol.com.br/negocios/2014/12/1558385-

trajetória de inovações em serviço que as tecnologias contemporâneas permitiram. A Figura 1

mostra o esquema de benefícios e beneficiários como derivação da solução técnica. Nela,

observa-se o mapeamento das características de perfil organizacional e que é respondido tanto

por candidatos quanto por funcionários do cliente que tem vagas abertas. A tarefa da

inteligência é analisar esse emaranhado de dados para encontrar níveis de compatibilidade

com candidatos que preencheram os questionários, o que pode gerar uma chamada, por parte

do gestor, de candidatos com perfis específicos, de acordo com as características da vaga

aberta. Outros beneficiários também são os funcionários da empresa, que podem ter papel na

empresa reconhecido ao serem oferecidas novas oportunidades.

Figura 1. Esquema de benefícios da solução

Fonte: Autoria própria

empresa-usa-logica-de-sites-de-paquera-para-auxiliar-em-contratacoes.shtml). Há também relatos de clientes

(gestores de empresas) que haviam investido quantias razoáveis com a solução usual de recrutamento e que,

em pouco tempo de contrato com a Pin People, afirmavam que a mesma teria feito as melhores entrevistas

que haviam feito, por conta do perfil dos candidatos sugeridos pela Pin People.

Camada 2

O que: provedor dos serviços e especificidade da oferta. Inovação como solução oferecida

pelo provedor aos problemas dos clientes

O provedor dos serviços, a empresa que realiza o matching, é uma empresa especializada em

inteligência de dados. O substrato da empresa é a capacidade de manipular dados de forma a

gerar conclusões úteis, tanto do ponto de vista dos candidatos, quanto das empresas. A

especificidade está na aplicação ao mercado de recursos humanos. Não há um mercado

consolidado de empresas que fazem matching de candidatos e vagas com ferramentas de TIC.

A inovação, portanto, lança mão de um mercado que não existe. Seu paralelo e tendência

paradigmática hodierna é o mercado usual de headhunters e sites repositórios de vagas4. Não

há, todavia, ferramentas que se utilizam de inteligência para atuar sobre o banco inteiro,

mapeando gestores e suas necessidades organizacionais.

Espera-se, na prática, que o tempo médio de contratação caia da ordem de um vigésimo do

que no processo usual5. A Figura 2 ressalta como a quebra de paradigma advinda da

tecnologia modifica o processo e o tempo de contratação. No processo de recrutamento e

seleção usuais, não há garantia de que os candidatos escolhidos para as entrevistas e outras

etapas dos processos de seleção tenham compatibilidade dado seu perfil organizacional com

4

Estima-se que o mercado de RH seja da ordem de R$ 150 bilhões no Brasil

(www.abradea.org.br/relatoria2014)

5 Proporção baseada na curva de aprendizagem dos modelos atuais que sugerem que, para uma simulação de

mercado com 100 mil vagas, no Brasil, um tempo médio para os processos de contratação é de seis meses.

Espera-se que, com o amadurecimento do mercado com uso de inteligência, que o gestor possa fechar uma

vaga com apenas uma entrevista. Assim, o tempo médio para encontrar um candidato compatível seria o de

ajuste nas agendas de gestor e candidato, ou seja, quatro dias úteis. Tais cálculos levam em conta dados das

bases de dados cognitivos da empresa Pin People (e de outras bases de dados, como de redes sociais etc).

as vagas e com as empresas. Ainda na Figura 2, o uso da inteligência no espaço em colchetes

auxilia a diminuí-lo, com vistas a desaparecer6.

A inovação se coloca, pois, como solução oferecida às questões do cliente, no caso, as

empresas.7 A inovação se tangibiliza por sistemas (APP, API entre outros) que coletam

informações dos candidatos, dos gestores e outros funcionários e revelam determinadas

características de compatibilização entre as vagas e candidatos.

Figura 2. Tempo de contratação no processo usual de recrutamento e seleção

Fonte: Autoria própria.

Camada 3

Como: organização como conjunto coordenado de atividades relacionadas à inovação

6 Ou acomodar-se em algum ponto intermediário, com diferenças regionais. Foi o caso do Uber, que gerou

inclusive greves de taxistas em algumas partes do mundo. No caso do serviço de contratação de pessoas da

maneira usual tende a se restringir a determinados nichos muito específicos, com fatia menor do mercado

como um todo.

7 Não se pretende cobrar nada de candidatos para manter seus perfis nos bancos de dados.

A organização em que a inovação se constitui, a empresa Pin People S. A., se insere no

cenário de start ups brasileiro. Boa parte das empresas nascentes no Brasil que visam uma

inovação disruptiva sofre com a carência de recursos humanos qualificados que possam ter

dedicação exclusiva aos projetos. Dois dos três sócios se dedicaram full time ao projeto de

implementar a inovação. No entanto, uma equipe voluntária de pelo menos sete pessoas se

dedicou parcialmente ao desafio de criação e crescimento da empresa. Tal modelo é bastante

comum no cenário atual. Com a crescente conectividade dos indivíduos, o uso das redes de

pessoas também fez com que as ofertas por “tangibilizar” ideias aumentasse. Tal cenário se dá

na lógica da era do conhecimento que agora emerge. Portanto, profissionais qualificados,

sobretudo nas áreas de data science e correlatas se viram envolvidos em vários projetos

promissores. O desafio de toda empresa nascente (ao menos no Brasil) é gerar receita, ou

outras fontes de financiamento, para transformar voluntários em profissionais pagos, que se

dediquem mais ao desenvolvimento da empresa.

Além, o caráter organizacional é altamente influenciado pela ação simultânea de mentorias.

Ao longo de todo o tempo, os sócios tomam sessões de mentorias com profissionais

experientes e especialistas em vários temas. Tais mentores podem então avaliar

periodicamente o avanço da empresa, além de antever e corrigir eventuais desvios que os

empreendedores possam estar cometendo. Também, como já consolidado pelo mercado, os

mentores mais importantes são convidados, com o desenvolvimento da empresa, a compor o

conselho administrativo da firma, sendo remunerados por isso8.

Camada 4

Com o que e com quem

Como meios e recursos internos, pode-se colocar a expertise dos sócios em duas áreas:

modelos de negócios e gestão de pessoas. Dois deles são provenientes do Instituto

Empreender Endeavor, entidade não governamental que tem por objetivo estimular o

8 Um excelente exemplo de como o mercado de mentoring se expande é o site: www.startuplegacy.com

empreendedorismo de alto impacto9. Sendo assim, tal experiência em analisar casos de

sucesso e fracasso através deste olhar institucional facilitou a sobrevivência da empresa no

seu momento mais crítico, no seu primeiro ano de vida. O terceiro possui grande experiência

em gestão de portfolio de start ups. Além disso, a capacidade de formar redes de

relacionamentos com profissionais de data science, aliado ao modelo de voluntariado

discutido anteriormente, foi imprescindível para inovar.

Do ponto de vista das tecnologias, as técnicas de inteligência artificial são cada vez mais

utilizadas no mundo dos negócios. O que há vinte anos poderia ser considerado um exercício

teórico, saltou hoje para os códigos dos melhores desenvolvedores de softwares e aplicativos.

O poder de reconhecer padrões através de linguagem de máquina já é ferramenta corrente em

diversas organizações. Aplicações em finanças, engenharia, tráfego e reconhecimento de

imagem são comuns, mas é na aquisição de aprendizado sobre pessoas é que as teorias e

aplicações mais evoluem.

A técnica utilizada na Pin People parte da visão do especialista. É o especialista que, em um

primeiro momento, é capaz de indicar, através de um exaustivo trabalho de análise do perfil

organizacional da empresa, qual tipo de candidato que melhor se encaixa nas atribuições da

vaga, no dia-a-dia e no jeito de ser da organização. Na primeira avaliação, feita pelo

especialista, questionários são aplicados e avaliados pelos profissionais da Pin People. Uma

rede neural artificial é então treinada para selecionar, de uma base de dados sempre em

crescimento e em atualização, os candidatos mais indicados.

Redes Neurais Artificiais, RNA, se estabeleceram como algoritmos no que se convencionou

chamar Inteligência Artificial computacional, IA (Facelli et al., 2011) e (Braga et al., 2007).

IA abrange temas como algoritmos genéticos, lógica fuzzy, robótica, teoria cognitiva,

neurociência, entre outros, todos interconectados e em evolução. Portanto, montar uma RNA

requer conquistar desafios em todas essas áreas, ainda que não na mesma intensidade,

dependendo do objetivo geral do projeto. Há uma bibliografia vastíssima que expõe a teoria

na profundidade necessária para o desenvolvimento de aplicativos e softwares. A Figura 3 é

9 Empreendedorismo de alto impacto diz respeito a empresas de alto crescimento (;Santos et al, 2014).

um exemplo de processamento da informação para interpretar a assertividade da relação entre

candidato e vaga10

.

Como passo anterior ao treinamento da RNA tem-se a criação dos dados de treinamento. Os

insumos e saídas, inputs e outputs, do algoritmo de IA devem, por construção, ter aderência

com o que se pretende descrever da realidade, ou seja, o banco de dados deve conter

elementos essenciais da realidade a que a RNA pretende descrever. Para tal, como a questão

aqui tratada é ajustar o matching entre candidatos a vagas de empregos e o perfil

organizacional dos empregadores, a elaboração dos questionários, aplicados tanto aos gestores

quanto aos candidatos, está no cerne do objetivo geral do estudo. As bases da metodologia

utilizada na construção das variáveis dos questionários podem ser encontradas em Cameron &

Quinn (2014), Cameron et al. (2006) e Russo (2007).

Figura 3. Exemplo de processamento da informação para testar compatibilidade de candidatos e vagas

10 Para livro-texto introdutório recente, em cursos de graduação de base computacional, pode-se consultar

Facelli et al. (2011) e Braga et al. (2007).

Fonte: Autoria própria.

A Figura 3 dá um exemplo do processo de teste de compatibilidade entre candidatos e vagas.

O exemplo em questão representa o tratamento do fluxo de informação em busca de uma

solução. Para este caso, apresenta-se o modelo mais reduzido, em que há apenas duas

variáveis diretas e uma derivada. No geral, é importante notar que há sempre uma fase de pré-

processamento da informação, em que é necessário coletar, checar, separar e convergir

variáveis provenientes dos questionários cognitivos, assim como de outros bancos. Após essa

primeira fase, há o processo em que há um treinamento da Rede Neural Artificial, onde

acontece a operação mais complexa de todo o processo. Ao final, uma fase de validação dá

conta de comparar resultados e indicar direções.

O que se costuma avaliar na primeira escolha dos candidatos que serão selecionados para a

primeira entrevista são as competências técnicas: escolaridade e experiência profissional. No

entanto, autores como Cameron (2006), Quinm (2009) entre outros, demonstram que a

avaliação de competências técnicas não é suficiente para garantir o alto desempenho de uma

nova contratação ou de um colaborador que muda de área. Tais ferramentas possibilitam

adicionar uma nova dimensão no recrutamento interno e externo ao permitir a análise do fit

cultural entre empresa e pessoas. Se, por um lado, o skill técnico é mapeado, com análise de

variáveis como a área de atuação do candidato, cargos assumidos, experiência profissional,

idade, formação, entre outras, por outro, o perfil organizacional de cada um permite explorar

variáveis como valores, características comportamentais ou fit com ambiente e estilo de

trabalho.

Tal método de mapeamento de cultura organizacional é baseado no modelo de Cameron &

Quinn (2006). Este explora pictoricamente aspectos das teorias de funções e lideranças dos

gestores e habilidades gerenciais11

. O modelo gera um diagrama chamado Competing Values

Framework (CVF). Este estabelece, através de um questionário cognitivo, quatro dimensões

complementares. A Figura 4 dá conta das quatro dimensões sugeridas por Cameron & Quinn

(2006). O autor afirma que cada quadrante da figura circular representa uma característica.

11 Tal modelo é amplamente aplicado e validado em mais de 1 000 empresas e outras instituições.

Alguns candidatos, por exemplo, teriam um perfil mais próximo do primeiro quadrante (verde

na Figura 4), que ressalta o aspecto criativo do indivíduo. O segundo quadrante (amarelo) traz

à tona perfis mais colaborativos, em que realizar as ações em conjunto parece ser a melhor

forma de resolver os problemas. O terceiro quadrante, vermelho, reflete perfis em que o

controle da ação se manifesta, de forma preponderante, na eficiência acima de tudo. O quarto

quadrante é destinado aos que têm um perfil que se desenvolve melhor em ambientes em que

é necessário maior competição entre os funcionários (como batimento de metas individuais,

bônus em dinheiro etc).

Figura 4. Diagrama Competing Values Framework (CVF)

Fonte: Cameron & Quinn (2006), Figura 3 com adaptações dos autores.

Camada 5

O Sonho

O sonho, dos sócios, parte de uma antevisão sobre o gap. Em um primeiro momento, a

percepção da grande dificuldade de encontrar, como empregado, um trabalho idealmente

concebido para o perfil organizacional do mesmo. Nas próprias palavras da empresa:

“ [A motivação]...veio do desafio eterno enfrentado pela maioria de nós em encontrar o trabalho dos

sonhos – qual trabalho nos traria satisfação pessoal e reconhecimento profissional? As pessoas

continuam não possuindo ferramentas que ajudem na tomada de decisão na escolha de uma empresa

para trabalhar. Dessa forma, acabam investindo anos em empresas nas quais não estão felizes ou nas

quais não se encaixam culturalmente, muitas vezes por terem sido vítimas de erros de contratação.”

(PinPeople, 2015)

Portanto, a motivação é resultado de uma busca pessoal pelo tipo de trabalho ideal, para

aquele em que a satisfação por estar ali seria máxima. Ver-se insatisfeito, e também a muitos

em sua rede de relações, motiva os sócios a procurar uma maneira de reduzir esta insatisfação.

O sonho jaz na esteira atual de valorização da visão do indivíduo na cultura organizacional,

com foco na saúde psicossocial de cada um.

O alimento do sonho foi não apenas a visão do gap. A visão do gap ancorada na oportunidade

oferecida pelas novas tecnologias de informação e comunicação foi o combustível necessário

para levar os empreendedores a darem os primeiros passos. Empreender parecia natural, uma

vez que o mercado potencial existia e as tecnologias poderiam permitir.

Conclusões

O paper descreve, camada a camada, como a inovação no serviço de contratação de pessoas

explora, modifica e se incorpora no mercado. Demonstrou-se a viabilidade de implementação

da inovação, tanto do ponto de vista técnico, quanto do modelo organizacional. Em particular,

gera interesse adicional o fato de ser uma tendência do mercado de serviços de fazer ligações

diretas entre atores, eliminando intermediários. Deve-se, pois, acompanhar tal tendência no

futuro, tanto do ponto de vista do surgimento de concorrentes, quanto do número de empresas

migrando para soluções dessa natureza.

Adicionalmente, reflete-se sobre como a inovação nasce como motivação da valorização do

indivíduo no ambiente da firma, com foco no novo paradigma da era do conhecimento. Parece

natural, portanto, que tal valorização deva se consolidar entre os atores para que o mercado se

expanda e se estabeleça efetivamente. Os diferentes atores, como as empresas, os

funcionários, os candidatos, devem se interessar pelo mercado, promovendo um círculo de

crescimento das bases de dados, de clientes e número de concorrentes. Este cenário, ainda que

não se tenha garantia alguma de ser provável, aparenta ter todos os elementos para ser viável,

o que já o torna relevante como objeto de estudo.

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