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 Apostila: Dinâmica das Organizações – por Gustavo Arruda Apostila de Administração Assunto: Dinâmica das Organizações Conteúdo: 1 - Dinâmica Das Organizações 1.1 A Organizão Como Um Sistema Social pag. 03 1.2 - Cultura Organizacional pag. 07 1.3 - Motivação E Liderança pag. 15 1.4 Comunicação pag. 39 1.5 - Processo Decisório pag. 45 1.6 - Descentralização: Delegação pag. 51 Autor: Gustavo Arruda  e-mail: [email protected] Fone: (0xx81) 3428-2486 1

DINÂMICA ORGANIZACIONAL

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Apostila: Dinâmica das Organizações – por Gustavo Arruda

Apostila de Administração

Assunto: 

Dinâmica das Organizações

Conteúdo:

1 - Dinâmica Das Organizações1.1 – A Organização Como Um Sistema Social pag. 031.2 - Cultura Organizacional pag. 071.3 - Motivação E Liderança pag. 151.4 – Comunicação pag. 391.5 - Processo Decisório pag. 451.6 - Descentralização: Delegação pag. 51

Autor:

Gustavo Arruda 

e-mail:  [email protected] Fone: (0xx81) 3428-2486

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1 - Dinâmica Das Organizações

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1.1 - A organização Como Um Sistema Social

O QUE É ORGANIZAÇÃO

Há numerosas definições para organização:

- “Operacionalização (ou ativação) de uma estrutura” (ORG = instrumento, estrutura; IZAR =operacionalizar, realizar e AÇÃO = ato, ação de);

- “Um grupo grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que têm umpropósito determinado” (Guest - 1962);

- “Grupos de atividades e de relações de autoridade”;- “Soma de relações humanas, em qualquer atividade de grupo”.

A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL

“Sistema” é “um conjunto de partes ou órgãos interdependentes que interagem entre si”. Assim, uma pessoa, um grupo, um departamento dentro de uma organização, uma empresa,uma comunidade, um país - são sistemas, pois se compõem de órgãos ou partes que devemfuncionar coordenada e integradamente. A Organização/Empresa é considerada como umSistema “Sócio-Técnico”:

a) Sistema-Técnico: É constituído por um conjunto de instalações, máquinas, equipamentose procedimentos. Somente as pessoas podem tornar a organização viva, fazendo funcionar o sistema técnico. Deste “Sistema Técnico-Administrativo” fazem parte os fatores: metas ou

objetivos, economia e finanças, estruturas formais de organização, processosadministrativos (previsões, planejamento, organização, gerência, coordenação, controle),cargos, tarefas, informações, políticas, normas e diretrizes;

b) Sistema-Sócio: Tem como constituinte as pessoas. Nele a organização é uma rede derelações entre pessoas. Este “Sistema Psicossocial” ou “Humano-Comportamental” incluidimensões como necessidades, motivações, valores, interesses, atitudes internas,percepções, sentimentos e emoções, expectativas, reações pessoais, moral, clima, estilospessoais, comunicação, organização informal, cultura (crenças, valores, normas informais,etc).

É da transação indivíduo X empresa, da transação Sistema Humano X Sistema Técnico, queresultam e dependem os resultados sob a forma de produtos ou serviços, que se avaliamsegundo parâmetros de produção e produtividade, segundo conceitos de eficiência eeficácia. Vendas, prestação de serviços, lucro, retorno de investimentos, fluxo de caixa,parcela de participação no mercado, satisfação do público ou do consumidor, etc - tudo éfunção dos fatores comportamentais, tudo é função da transação dos empregados com aempresa em que trabalham.

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A MUDANÇA NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS

Essa mudança baseia-se na assertiva de que, apesar do visível sucesso obtido pelo sistema

capitalista, quando confrontamos seus resultados econômicos e monetários com outrosresultados sociais (tais como redução da pobreza, degradação de áreas urbanas, controle dapoluição, diminuição das iniqüidades sociais, entre outros), verificando que ainda há muito aser conseguido e que o crescimento do PNB - Produto Nacional Bruto não é e nunca seráuma medida adequada para avaliar a performance social.

a) A Empresa Como Instituição Sociopolítica

Uma quantidade crescente de atenção, por parte das organizações, tem se voltado parapreocupações de caráter político-social, tais como proteção ao consumidor, controle dapoluição, segurança e qualidade de produção, assistência médica e social, defesa de grupos

minoritários, etc. Tem ocorrido uma proliferação de novas pressões por parte da sociedadeque resultam em novas leis e regulamentações que acabam, de certa forma, provocandomudanças nas regras do jogo. Essas mudanças afetam de forma intensa o ambiente social epolítico em que a empresa atua. A mudança no ambiente de negócios, obedecendo oesquema descrito por Buchholz e outros (1985), pode ser verificada abaixo e compara avisão tradicional da empresa dentro de uma concepção meramente econômica com umavisão mais moderna e atualizada do ambiente de negócios que tem um espectro muito maiscomplexo, exigindo por parte da empresa acompanhamento e atenção mais intensa.

Na visão tradicional da empresa como instituição apenas econômica, sua responsabilidadeconsubstancia-se na busca da maximização dos lucros e na minimização dos custos além

disso. A visão moderna da empresa em relação a seu ambiente é muito mais complexa, poisela é vista como uma instituição socio-política. A linha de demarcação entre empresa e seuambiente é vaga e ambígua. essa visão é o resultado de uma mudança de enfoque que estáocorrendo no pensamento da sociedade e mudando sua ênfase do econômico para o social,valorizando aspectos sociais que incluem distribuição mais justa da renda, qualidade de vida,relacionamento humano, realização pessoal, etc. A sociedade tem ficado mais atenta aocomportamento ético das empresas, bem como sobre a atuação de seu corpo de executivos,o que tem resultado em novas leis e regulamentos que tentam melhorar o padrão ético dascorporações e tem provocado o surgimento de novas posturas estratégicas em face dasmudanças provocadas nas regras do jogo:

EMPRESA X AMBIENTEVISÃOTRADICIONAL(ECONÔMICA)- Preço e qualidade do produto;- Escolha de empregados;- Uso de recursos (incluindo usode capital);- Quantidade produzida.

VISÃO MODERMA (SOCIAL)- Mudanças nos valores e ideologias sociais;- Ambiente Internacional;.- Intervenção crescente da atuação do estado na

economia;- Aumento da influência de grupos sociais externos a

organização;- Fortalecimento dos sindicatos e associação de classe;

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- Mudança na atitude da sociedade ao papeldesempenhado pelas empresas;

- Crescimento da importância das comunicações e dopapel desempenhado pelos meios de comunicação;

- Elevação do padrão ético a ser desempenhado pelasorganizações.

Em nosso país, a mais importante influência no ambiente dos negócios é derivada do própriogoverno. Essa mudança no ambiente dos negócios, do ponto de vista social e político, e oresultado de seu impacto na administração das empresas têm mudado a forma pela qual osadministradores gerem seus negócios e provocado uma modificação no sentido de redefinir qual é o verdadeiro papel que a sociedade espera que administradores desempenhem nagerência das organizações. Assim, em adição às habilidades técnicas, administrativas e derelacionamento humano, o administrador das corporações modernas deve desenvolver 

habilidades que se evidenciem importantes para o entendimento do contexto social e políticodo ambiente externo que envolve a tarefa de administrar.

 A responsabilidade social, como é chamada com freqüência, implica um sentido deobrigação para com a sociedade. Esta responsabilidade assume diversas formas, entre asquais se incluem proteção ambiental, projetos filantrópicos educacionais, planejamento dacomunidade, eqüidade nas oportunidades de emprego, serviços sociais em geral, deconformidade com o interesse político. Essa responsabilidade social das corporações, tem-se intensificado nas últimas décadas, em resposta às mudanças ocorridas nos valores denossa sociedade. A justificativa para o sentido de responsabilidade social por parte daempresa fundamenta-se na liberdade que a sociedade concede à empresa para existir. O

pagamento dessa liberdade é a contribuição das empresa para coma a sociedade. Aresponsabilidade social das organizações diz respeito às expectativas econômicas, legais,éticas e sociais que a sociedade espera que as empresas atendam, num determinadoperíodo de tempo.

 A consideração social refere-se à capacidade de uma organização de responder àsexpectativas e pressões da sociedade. Nesse sentido, a busca de procedimentos,mecanismos, arranjos e padrões comportamentais desenvolvidos pelas empresas marcaaquelas que são mais ou menos capazes de responder aos anseios da sociedade. Paraatender a esse novo posicionamento de conscientização social, desenvolveram um modeloconceitual que foi adaptado e que indica três fases para situar os mecanismos internos

desenvolvidos pelas organizações para lidar com as mudanças ocorridas no ambiente dosnegócios:

- Percepção;- Compromisso; e- Ação.

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b) A Empresa Como Instituição Sociocultural

 Além de serem estruturas de criação de valores econômicos, as organizações são, também,um meio importante pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realização

individual e de filiação social, e através dos quais os valores culturais são perpetuados degeração a geração. A compreensão da essência humana é um fator relevante para propiciar o entendimento dos atuais problemas organizacionais. As formas através das quais asorganizações realizam suas várias finalidades estão estreitamente ligadas à eficiência dasrelações ambientais.

Em consideração ao princípio administrativo formulado por Chandeler (1962), Woodward(1965) e Lawrence & Lorsch (1967), o autor David Nadler afirma que : "não existe nenhumamaneira melhor de se organizar ". (David Nadler,1994 ). Todavia, para sua sobrevivência, aorganização deve ser criada através de um complexo processo de interação humana queenvolve centenas e, com freqüência, milhares de pessoas para a adequação entre o seu

objetivo e o seu ambiente, mas, também, para a harmonia entre os grupos de indivíduos etodo o processo administrativo.

Em princípio, a adequação estrutural permite à organização ser capaz de realizar sua visão,satisfazer as exigências conjunturais e as necessidades dos indivíduos. Porém, asinstituições que relutam em adotar iniciativas voltadas para esse conceito sócio-cultural e,ainda, "(...) os administradores que tentem fazer com que suas organizações desempenhemfunções para as quais não foram projetadas fazem um convite de frustração e fracasso "(David Nadler, 1994, pp.9-10). Como os executivos pretendem uma forma adequada para assuas organizações, é muito importante que reavaliem, objetivamente, a sua finalidadeestratégica e missão básica. Portanto, a perspectiva sócio-cultural em si mesma é

incompleta, e criará, provavelmente, problemas para os administradores que pensam apenasnesta perspectiva. Isto porque podem criar organizações nas quais muitas pessoas sesentem satisfeitas, mas deixam de implementar as estratégias e desenvolver valoreseconômicos, que também são fundamentais.

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1.2 - Cultura Organizacional

O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, oconjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado,artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidadehumana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. Noestudo das organizações, a cultura eqüivale ao modo de vida da organização em todos osseus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todosos seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Emfunção disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista desua própria cultura. Daí o relativismo: As crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.

 A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crençasestabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todosos membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modoinstitucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura deuma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como elatrata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suasunidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação àempresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários daorganização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela

condiciona a administração das pessoas.

 A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho,percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciamo comportamento. Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras nãoescritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização: Por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionaisque operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostospsicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco aorganização.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumasempresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores daProcter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniõesda Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyotaestá concentrado em perfeição. A cultura representa o universo simbólico da organização eproporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando apontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

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 A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passaa impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e umsistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos

e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui paraa permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacionalrepresenta as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membrosde uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivosorganizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e oestabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamentecom outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização,direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. A culturaorganizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela étambém reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas comcaracterísticas discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

Discutir e pesquisar sobre as questões da cultura organizacional vem se tornando presençaconstante na maior parte das atividades profissionais. Mais do que um simples modismo,estudos nesta área têm permitido compreender as organizações além daqueles aspectosabordados nas análises estruturais mais clássicas. É possível, por exemplo, através dessesestudos, responder porque surgem tantas barreiras aos processos de mudança que asorganizações implantam na busca pela solução de problemas. Porque valores,aparentemente sem importância na organização, podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de reorganização. Sem dúvida é um tema que mereceatenção.

COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

O entendimento de quatro pressupostos à cultura da organização, é um ponto básico para osucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde se tornafundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamentohumano:

a) Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização seenquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o ladobem ou mau. As normas podem ser:

- Explícitas: E as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: Manuais, estatutos,regulamentos, etc.

- Implícitas (subentendidas): Como aquelas regras de conduta às quais as pessoas seconformam, mas não tem consciência.

Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida eeficaz será uma organização;

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b) Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numaorganização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter-relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valorespodem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez

que há avaliação. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização;c) Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "As pessoas se

comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço". Portanto, éindispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes não sólaurear os empregados de excepcional rendimento, mas que também possa servir deestímulo aos menos dedicados;

d) Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual ograu de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina asrecompensas?

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Tanto o administrador como o consultor, precisam conhecer os elementos, as caraterísticas ea dinâmica da cultura organizacional para o bom desempenho de suas funções. A culturapode ser dividida em três elementos componentes, cada um abrangendo uma área defenômenos:

a) Preceitos: Conjunto de normas, valores, regulamentos, política administrativa, tradições,estilos gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. É a funçãoreguladora, de autoridade dentro da organização. Engloba não só as leis formais, como os

costumes, rituais, padrões e códigos informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, masobedecido tacitamente. Em linguagem de análise transacional, corresponde ao Pai; emlinguagem da teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema gerencial administrativo;

b) Tecnologia: Conjunto de instrumentos, processos, know-how, modo de fazer as coisas,lay-out, distribuição de tarefas, divisão do trabalho e fluxo organizacional. É a funçãotécnica, metodológica, científica, racional e operativa da organização. Engloba o grau demaior ou menor estrutura das funções, grau maior ou menor de certeza das tarefas econtato com o meio ambiente. Em linguagem de análise transacional, corresponde ao

 Adulto; em linguagem de teoria sistêmica, relaciona-se ao subsistema técnico-estrutural.Os intercâmbios culturais são mais fáceis a nível tecnológico. Mesmo assim, passam pelo

crivo dos preceitos e caráter locais;c) Caráter: Conjunto de expressões ativas e afetivas dos indivíduos da organização,

manifestações subjetivas de idiossincrasias características dos comportamentos grupais.Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas ou negativas dos sujeitosorganizacionais. Em linguagem de análise transacional, corresponde à Criança; emlinguagem de teoria sistêmica relaciona-se ao subsistema psicossocial oucomportamental.

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Os três elementos da cultura não são necessariamente equivalentes: Um ou outro podepredominar na vida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. Háorganizações eminentemente tecnológicas, outras mais normativas, outras ainda em que émais intensa a expressão do caráter. Não só a cultura é diferente de organização para

organização, em virtude dos conteúdos preceituais, tecnológicos e caracterológicosenvolvidos, como dentro da mesma organização formam-se subculturas diferentes nasdiversas unidades (divisões, departamentos, sessões, etc.). O setor de vendas temcaracterísticas diversas da produção; a divisão administrativa tem uma subcultura diferenteda técnica, etc. Também ocorrem diferenças culturais ao longo da hierarquia, nos diversosescalões gerenciais.

Os três elementos culturais são interdependentes, isto é, cada um tem efeito sobre os outrosdois. Uma inovação tecnológica pode acarretar mudança nas diretrizes organizacionais, comefeito conseqüente no seu caráter. A interdependência mais estreita e direta ocorre entrepreceitos e caráter. As normas são responsáveis pela segurança e expressão das

necessidades psicológicas dos indivíduos. O abuso das manifestações pessoais ameaça adisciplina e a segurança da organização.

 As especializações levam à formação de grupos com cultura própria. Os especialistas sofremconflitos de lealdade entre a organização em que trabalham e o grupo de sua profissão,quando as duas culturas entram em choque. Por esse motivo é mais lenta a formação deuma cultura própria nas equipes multidisciplinares, em que trabalham técnicos de diferentesorigens profissionais.

 A empresa familiar caracteriza-se por uma cultura que reforça os preceitos e tende a ser resistente às demandas externas. Está mais empenhada na preservação dos seus valores

do que em abertura e renovação. A organização brasileira também revela cultura patriarcal.O estilo gerencial mais aceito é o autocrático benevolente. Existe uma cultura organizacionaltípica das grandes organizações que transcende as culturas sociais locais. Em outraspalavras: As grandes organizações, em diversas partes do mundo, são mais semelhantesentre si do que as grandes e pequenas empresas no mesmo país.

NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis:

a) Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara comuma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dosmembros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização,pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam,como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todasou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura daorganização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais sãoexemplos de artefatos;

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b) Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantesque se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elasfazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em

muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores daorganização;

c) Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da culturaorganizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposiçõesdominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer ascoisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas enem sequer faladas.

FORMAS DE APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas: a) Histórias:  Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre

dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam alegitimação das práticas atuais;

b) Rituais e cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçamos valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações doaniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos

funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem comoreduzir os conflitos;

c) Símbolos materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físicodos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade oudiferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitudeconservadora ou inovadora) desejados pela organização. Os símbolos materiaisconstituem a comunicação não verbal;

d) Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a

linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Aoaprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. Asorganizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios,pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como aspessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a culturaorganizacional.

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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

a) Culturas adaptativas: Se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e sãovoltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes

revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade,inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação paragarantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade epermanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um paísque convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva amudança e a inovação constantes. Nos ambientes empresariais em rápida mudança, acapacidade de introdução de novas estratégias e práticas organizacionais é umanecessidade se a empresa tiver que atingir um desempenho superior por um longoperíodo de tempo. As marcas de excelência de uma cultura adaptável são:

- Líderes que têm comprometimento maior com princípios perpétuos do negócio e com

depositários organizacionais;- Membros do grupo que são respectivos ao risco, à experimentação, à inovação e àmudança de estratégias e práticas, sempre que for necessário para satisfazer oslegítimos interesses dos depositários.

b) Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes etradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. Sãoorganizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado nomundo ao seu redor;

c) Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos

funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk,Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes. As empresas com culturaforte tipicamente têm declaração de valor e os executivos encorajam as pessoas a segui-los de maneira regular e seriamente;

d) Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria umaempresa pequena e jovem. Como está no início, é mais fácil para a administraçãocomunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tempara mudar sua cultura. A cultura de uma empresa pode ser fraca e fragmentada nosentido de que existem muitas subculturas, poucos valores e normas comportamentaissão vastamente compartilhados e existem poucas tradições fortes.

O PODER DA CULTURA ORGANIZACIONAL

 As crenças, objetivos e práticas adequados para a estratégia podem ou não ser compatíveiscom a cultura da empresa. Quando não são compatíveis a empresa encontra dificuldadespara implementar a estratégia com sucesso. Quando a cultura da empresa está sincronizadacom que o que é necessário para o sucesso estratégico, a cultura precisa ser mudada tãorapidamente quanto possível; quanto mais entrincheirada for a cultura, maior a dificuldade deimplementação de estratégias novas ou diferentes.

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Um forte alinhamento da cultura com a estratégia é uma alavanca poderosa a canalizar ocomportamento e ajudar os empregados a fazer seu trabalho de maneira que proporcionemaior suporte para a estratégia.

CULTURA ORGANIZACIONAL RUIM

Existem algumas características culturais que são hostis, insalubres, e tendem a minar odesempenho de uma empresa em crescimento rápido.

a) Ambiente interno politizado: que permite que os gerentes influentes operam seus feudosde maneira autônoma e resistam às mudanças necessárias;

b) Hostilidade: contra a mudança e contra as pessoas que descobrem novas maneiras de

fazer as coisas.c) Promoção de gerentes: que entendem de estruturas, sistemas, orçamentos e controles

melhor que visão, estratégias, inspiração e formação de cultura.

CLIMA ORGANIZACIONAL (C.O.)

O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Estáintimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo climaorganizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente

organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação dediferentes espécies de motivação nos seus participantes. Em termos mais práticos, o climaorganizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderançautilizada, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das característicasdas pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade daempresa) e do estágio de vida da empresa.

O Clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais. É como a melodia,resultante das notas e compassos. O clima, portanto é decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigência tecnológica. O equilíbrio entrepreceitos e caráter resulta em coesão, moral elevada, segurança e satisfação.

Revelou-se possível caracterizar clima organizacional por meio do modelo dos três motivossociais básicos, de Mc.Clelland:

- O motivo de poder indica valorização dos preceitos;- O motivo de realização enfatiza a tecnologia; e- O motivo de afiliação dá destaque ao caráter.

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Embora o clima seja uma resultante da cultura, tem também sobre ela efeito. Climas tensosprovocam revisão do binômio preceitos-caráter. Há, portanto, uma causalidade circular entrecultura e clima. Embora um clima de harmonia seja mais confortável nem sempre é o maiscriativo, pois tensão e conflito levam a inovação de mudanças necessárias. A diferenciação é

tão necessária quanto a integração.

Clima Organizacional X Cultura Organizacional 

É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e climaorganizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. O climamapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suasreações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: Desenha um retrato dosproblemas que a situação do trabalho, a identificação como a organização e a perspectiva decarreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de

referências simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. Aoservir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão daorganização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam o conjunto desoluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.

Cultura e clima têm efeito também sobre a produtividade organizacional, pois podem facilitar ou entravar a eficiência organizacional. Cultura e clima não só se alteram por agitaçõesinternas, como sofrem mudanças por fatores externos: Legislação governamental, pressõespolíticas, demandas de clientes, recursos de mão-de-obra, matéria-prima, etc. - mudançasessas nem sempre planejadas.

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1.3 - Motivação E Liderança

O QUE É MOTIVAÇÃO

Tanto quanto emoção provém de um mesmo verbo latino “movere” que significa mover-se. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. “Convencionalmente, temosdenominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais osestados emocionais mais prolongados e dirigidos” (Telford e Sarwrey, 1973). Motivo ouMotivação, refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa oudesperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. AMotivação é algo que não se pode observar diretamente, inferimos a existência de motivaçãoobservando o comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energiarelativamente forte nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta.

Simplificando: motivação é colocar os atores certos no palco, ajustar seus pontos de vista edar-lhes liberdade para improvisar quando acharem necessário. Significa entender que arigidez de devoção com respeito a uma ideologia de fato permite que uma empresa deixe aspessoas livres para tentar, mudar, se adaptar e - acima de tudo - agir.

Técnicas De Motivação

Já está mais do que provado que funcionário descontente não produz a sua capacidademáxima. Então a estratégia é utilizar ferramentas adequadas, através das quais chegaremosmais facilmente aos nossos objetivos:

- Implantação de Política de Cargos e Salários;- Benefícios que possibilitem o enriquecimento profissional e pessoal, como: Pagamento de

universidades e cursos de aperfeiçoamento profissional;- Investimento em programas de treinamento contínuo e orientação;- Participação nos lucros da empresa;- Recompensas, concursos e reconhecimento público que premiam aqueles que demonstram

se esforçar de forma consistente com a ideologia;- Celebrações que consolidem os êxitos e a sensação de ser especial;- Aproveitamento de mão-de-obra interna.

O Que É Importante Para Tem Motivação

Do ponto de vista daqueles que são motivados, observa-se outras perspectivas tambémimportantes. Analisadas as opiniões de 150 profissionais de diferentes níveis hierárquicos,escolhidos a dedo pelas organizações sobre o que os fariam lançar “olhares apaixonados”por uma empresa, cinco fatores apareceram como essenciais para despertar essa atração.São eles:

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a) O status da empresa: A companhia tem de ter uma imagem arrojada e sólida no meioempresarial;

b) A transparência do seu sistema de gestão para o mercado: A maneira como a empresadirige e valoriza as pessoas e administra seus negócios tem que ser clara, tanto parafuncionários quanto para a comunidade;

c) Permissibilidade à visibilidade externa: A empresa tem que permitir que seus empregadosapareçam no mercado, que possam fazer sucesso também do lado de fora dos muros daorganização. Funcionários talentosos querem desenvolver suas habilidades e competênciascontinuamente. A idéia é cuidar da sua empregabilidade externa sem que isso lhes crieproblemas internos;

d) Incentivo às mobilidades interna e externa: A empresa deve estimular os funcionários a

participar de projetos e ações em toda a organização. Não somente dentro dosdepartamentos onde trabalham. As exigências vão além: Os talentos querem ser incentivados a representar tecnicamente a empresa no mercado e, dessa forma, desenvolver sua marca pessoal também;

e) A empresa tem de ter um líder visível e avaliável: Um presidente capaz, só, não basta. Eletem que ser também conhecido dentro e fora da empresa. Tem que circular, fazer sucesso,despertar o orgulho dos funcionários. E, principalmente, precisa ser uma pessoa cujas açõessejam reconhecidamente avaliadas como positivas.

Esses cinco fatores se destacaram em todas as entrevistas, com mais de 90% de freqüência.

O salário foi o item que apareceu imediatamente após a eles. Para os profissionaistalentosos é essencial que a empresa utilize mecanismos de remuneração por performanceindividual.

Fatores Motivadores Do Trabalho

 Apresentamos idéias básicas que muito ajudarão a compreensão deste assunto:

a) Para medir a motivação no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou seja, deconceitos com os quais possamos atuar. O primeiro deles é o de satisfação e seu

correlato, o de insatisfação. Generalizando, podemos dizer: O que causa satisfação, emgeral, motiva; o que causa insatisfação reduz a motivação;

b) Outro conceito importante é o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos. Esteimpulso está muito ligado a motivo:

- Impulso: É considerado a força que põe o organismo em movimento, à busca do seuobjetivo;

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c) Há muitas tendências nas pessoas, capazes de levá-las à ação. Por exemplo, a tendênciapara o poder, para a realização, para buscar companhia de outras pessoas (afiliação),para a independência, para a satisfação sensorial (prazer), para a segurança pessoal efamiliar, para a auto-realização, para conhecer coisas novas (curiosidade), para destruir 

obstáculos que impedem a satisfação de necessidades (agressão), etc. Estasapresentam-se em maior ou menor intensidade, em cada pessoa. Podem elastransformar-se em força de ação e por isso, certamente, em motivo;

d) E, por fim, relacionamos a diferença entre Incentivo e Motivo: No primeiro (Incentivo), nãohá envolvimento do “eu”. O indivíduo age levado por pressões externas: ganhar comissão,levar certa vantagem, evitar punições, etc. No Motivo, ao contrário, o “eu” está envolvido,isto é, o indivíduo age impelido por força interna, porque gosta e quer. Recorrendo aosincentivos, pode-se fazer com que as pessoas ajam, mas sob condições limitadas. Umaação duradoura, entretanto, só pode emanar de uma motivação verdadeira, que ocorreráquando o indivíduo tiver seu próprio gerador instalado dentro de si, não havendo maior 

necessidade de impulso externo; neste caso, o indivíduo terá vontade de executar astarefas:

- Incentivo: É um objeto, condição ou significação externa para o qual o comportamento sedirige. Podemos considerar como incentivo positivo, aquele para qual o comportamentose dirige (o alimento, o dinheiro, o sucesso) e, incentivo negativo aquele do qual oindivíduo procura se afastar ou que é evitado (o ferimento, o isolamento social);

- Motivo: Pode ser definido como “uma condição interna relativamente duradoura que levao indivíduo ou que o predispõe a persistir num comportamento ou a permanência dasituação” (Sawrey e Telford). A identificação de um motivo auxilia na compreensão do

comportamento humano, ou seja, faz-nos entender melhor as ações dos indivíduos, noentanto, como se sabe, há muitos outros fatores, além dos motivos, que influem sobre ocomportamento, como a percepção, as emoções, a aprendizagem, etc.

Modelos Teóricos Da Motivação

Existem diferentes modelos teóricos de interpretação do processo motivacional:a) Teoria Behaviorista: A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto central o conceito

de impulso, entendido como a força que impele à ação e o hábito a via de acessoconstruída entre o ponto de partida (estímulo) e o destino (resposta). Os hábitos sãocriados pela contiguidade da resposta ao reforço. A presença do reforço reduz o impulso,

uma vez que sacia sua necessidade;b) Teoria Cognitiva: Procuram negar que o efeito dos estímulos sobre o comportamento seja

automático (colocando-se contra a behaviorista). Acredita que nós escolhemos, por meioda percepção, pensamento e raciocínio, os valores, as crenças, as opiniões e asexpectativas que regularão a conduta para uma tarefa almejada. Mas, reconhece que ocomportamento e seu resultado dependerão tanto das escolhas conscientes do indivíduo,como dos acontecimentos do meio sobre os quais não tem controle e que atuam sobreele;

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c) Teoria Psicanalítica: Freud entendia que o comportamento humano é determinado,basicamente, pela motivação inconsciente e pelos impulsos instintivos. Portanto, a maisforte tendência de comportamento não é, necessariamente, aquela que a pessoa

conscientemente decide que é melhor para ela. Nesta abordagem, a motivação docomportamento, em grande parte, é proveniente do Id e o comportamento resulta dainteração, conflituosa ou não entre ID, EGO e SUPEREGO.

Classificação Das Teorias Sobre Motivação

O exame dos mecanismos da motivação gerou, nas última décadas, um volume muitogrande de pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido necessário, aos que sepreocupam em rever de maneira ordenada o campo existente de conhecimento sobremotivação, criar uma classificação sobre as teorias principais que investigam a motivação

humana.Em 1970, Campbell, Dunette, Lawler e Weick (professores de psicologia e Ciências

 Administrativas das Universidades de Minnesota e Yale, dos Estados Unidos, após um longotrabalho conjunto de pesquisas, destinado a estudar a produção científica acerca da eficáciagerencial, criaram uma classificação das teorias sobre motivação, que é a mais aceitaatualmente. Esta classificação agrupou as teorias motivacionais em duas categorias:

1. As Teorias Motivacionais de Conteúdo

 As teorias motivacionais de conteúdo se interessam menos pelos mecanismos de articulaçãoexistentes entre as variáveis que se ligam e mais pelas variáveis propriamente ditas: Por issoé que os autores citados as designaram genericamente de "teorias substantivas" ou "deconteúdo". Segundo Campbell, Dunette, Lawler e Weick, os principais autores das teoriassubstantivas ou de conteúdo são:

a) A Teoria motivacional de Abraham Maslow: Maslow não estava interessado em esclarecer através de que processo a satisfação de tais necessidades geravam motivação e, sim,preocupado com caracterizar a existência destas necessidades, às quais, para ele, erammotivos determinantes do comportamento.

Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seuspróprios atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelosculturais ou por processo de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-los, o que varia de cultura de um grupo ao outro. Estudando o comportamento humano, ospsicólogos em geral concluem que todo comportamento é motivado, isto é provocado dealguma necessidade dentro do homem e não lhe pode ser imposto. Defini-se ocomportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.

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O que é necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidadeé um estado de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimosdentro de nós mesmos. Sentida esta ausência desta necessidade, a pessoa torna-setensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando livrar-se desta

tensão e alcançar o estado de satisfação e equilíbrio. O homem, por exemplo, que estejaassistindo um show de TV, pode muito bem não estar com fome, não ter necessidade decomer. Mas o que acontece, tão logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoasente-se com vontade, sente necessidade de ir à cozinha comer, ou seja, ela sente-senum estado de tensão e desconforto até o momento em que ela satisfaça estanecessidade. Desta forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.

Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que estejamempenhados em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suasnecessidades básicas. Uma pessoa é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcançá-lo. As necessidades básicas não são

estáticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela não mais atuará como agentemotivador do comportamento. Outras necessidades, então, passam a ocupar a “linha defrente”, e o comportamento é dirigido para a sua satisfação.

Hierarquia de necessidades de Maslow 

Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as dispôs numa hierarquia:

.................... 5. Necessidade de auto-realização

................ 4. Necessidade de respeito/reconhecimento

....... ............. 3. Necessidade de aceitação e afeto

........... ............ 2. Necessidade de segurança

................ 1. ... 1. Necessidades fisiológicas

Como é possível observar, estão ali dispostos em termo em que se manifestam, desde onível mais elementar de sobrevivência até a auto-realização, o apogeu da existênciahumana:

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- Necessidades fisiológicas: A fome é uma necessidade chamada física, assim como: asede, a necessidade de dormir, do oxigênio, da eliminação, do sexo, e tantas outrasatividades que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada uma dessasnecessidades liga-se com um sistema biológico junto ao corpo, que na maioria dos

casos, para poder sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode imaginar um homemprivado do oxigênio mais de 8 minutos, ou privado de água e viver mais de uma semanaou privado de comida e viver mais de um mês. Por isso, assim que uma pessoa se tornaciente da falta de oxigênio, água ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, atéque consiga algo para satisfazer estas necessidades. O mesmo acontece com todas asoutras necessidades fisiológicas, incluindo o sexo, exceto que a necessidade do sexoparece a única necessidade não exigida para a sobrevivência individual, mas é muitoimportante para a sobrevivência da raça.

 Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes Maslow quisdizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades

estivessem por satisfazer - ela seria dominada por suas necessidades fisiológicas; suasoutras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vezsatisfeitas as necessidades fisiológicas, surgem então necessidades “mais altas” quepassam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são substituídas por outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanasdispostas em uma hierarquia de preponderância relativa;

- Necessidade de segurança: Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem asnecessidades de segurança, Karem Horney define como a “necessidade de sentir-seseguro de perigos hostis e ameaças do mundo”. A segurança física não se revela tão

importante como a segurança psicológica, conforme ficou demonstrado durante a guerra.Crianças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres,manifestaram menos insegurança do que as crianças que ficaram privadas dos pais emandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as pessoas que nos amam e nosquerem bem representam para nós maior segurança do que toda segurança física quesentimos na presença de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimosinseguros quando tememos que ninguém nos quer, ninguém nos ama, em situações emque pessoas estranhas nos cercam, em situações de perigo.

 A satisfação dessa necessidade requer uma real segurança física e ainda uma sensação

de estar protegido dos males e danos, tanto físico quanto emocional (potencialmente“gratificáveis” por salários, benefícios marginais e um sentimento de segurança nacapacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realizado).

 As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas noindivíduo. Contudo, uma vez satisfeitas, aparecem as necessidades secundárias;

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- Necessidade de aceitação e afeto (sociais): Neste estágio, o indivíduo é motivado aassegurar o seu lugar num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a elepertencer, bem como a construir relações emocionais íntimas com outros, a dar ereceber amor;

- Necessidade de respeito/reconhecimento: Maslow denominou necessidade de “respeito”o conjunto de necessidades seguintes, o qual não só inclui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto avaliação de si mesmo, como também abrange o respeito ouconsideração por parte dos outros indivíduos. Maslow classificou esta necessidade emdois subconjuntos. Primeiro, há uma necessidade de independência e liberdade e de umsentimento íntimo de confiança na própria competência para lidar com o mundo.Segundo, há a necessidade de ter esta competência reconhecida e apreciada pelosoutros;

- Necessidade de auto-realização: Quando todas as outras necessidades foram

satisfeitas, a última a emergir é a da auto-realização. Segundo Maslow, “aquilo que umhomem pode ser, ele deve ser”. A auto realização não é tanto um estado ou estágio doorganismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificação periódica. Trata-se, aoinvés disso, de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar aextensão total da sua capacidade.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e asde respeito são todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, anecessidade de auto-realização é a necessidade de crescimento. Os quatro primeirosconjuntos de necessidades foram denominados de déficit por serem resultantes da falta de

alimentação ou da falta de segurança e etc. Contudo, a pessoa que busca a auto-realização, livre das necessidades por déficit, está emprenhada no processo de realizar suas potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesmo.

Cada pessoa é uma entidade singular e “única” e precisa procurar sua fórmula própria derealização. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e agratificação da necessidade, o sentimento de realização, advêm da experiência deexecutar coisas que realizam o potencial da pessoa. A auto-realização é uma necessidadede crescimento por ser, em sua essência, um processo permanente deautodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospecção para umdesenvolvimento posterior.

Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele nãoacreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse anecessidade mais elevada. Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantesde nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmenteinsatisfeita, quanto a todas as suas necessidades básicas.

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Ciclo Motivacional 

 A partir da Teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias psicológicas acerca damotivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo

comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensãopersistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfaçãode uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de Ciclo Motivacional.

O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado deequilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que umestímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado detensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a umcomportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquelanecessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado deequilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma

liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.

Satisfação, frustração e compensação

Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ouobstáculo ao alcance da satisfação de alguma necessidade. Toda vez que algumasatisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração. Havendo frustração atensão existente não é liberada através da descarga provocada pela satisfação. Essatensão acumulada no organismo mantém o estado de desequilíbrio.

Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra solução além da satisfação danecessidade ou da sua frustração: a Compensação ou Transferência. Ocorre acompensação (ou transferência) quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidadeimpossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessidade complementar ousubstitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade maisimportante e reduz ou evita a Frustração. Desta forma, toda necessidade humana podeser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas soluções envolve umainfinidade de nuances e de variações intermediárias.

Para as necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não temcompensações ou substitutivos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente

com a ingestão de líquidos, se estes são os motivos a serem satisfeitos. Para asnecessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos são mais flexíveis epossibilitam transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo,pode ser satisfeita pela premência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiroou ainda pela conduta atlética.

“Toda necessidade não satisfeita é motivada de comportamento, porém quando umanecessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivode frustração.”

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- Reações à frustração

 A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber:

- Desorganização do comportamento: A conduta do homem frustado pode se tornar repentinamente ilógica e sem explicações aparentes;

- Agressividade: O homem frustado pode se tornar agressivo. A liberação da tensãoacumulada pode acontecer através de agressividade física, verbal, simbólica, etc;

- Reações emocionais: A tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de reação como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo ou ainda outrasformas de conseqüências como insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc;

- Alienação e apatia: O desagrado em face da não-satisfação pode ocasionar reações de

alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como formaou mecanismo inconsciente de defesa do ego.

b) A Teoria De Frederick Herzbeg: É classificada com uma teoria de conteúdo, preocupadacom as variáveis motivacionais e não como a mecânica de interligação. A “Teoria dos doisfatores” foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitascom 200 engenheiro e contadores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dosentrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentiremexcepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de

trabalho Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de doisconjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores:

I - Fatores de insatisfação (fatores higiênicos): Ou fatores extrínsecos, pois se localizamno ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elasdesempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididaspela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefiaou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas eambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre aempresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatoresde contexto e se situam no ambiente externo que cerca o indivíduo. Contudo, de

acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, elesapenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevadapor muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, elesprovocam a insatisfação dos empregados. O mais importante desses fatores é a políticada empresa, que segundos muitos indivíduos pode ser uma grande causa deineficiência e ineficácia. Logo, não se podem alicerçar as bases da motivação dopessoal nos fatores “higiênicos”, mas, de outro lado, sua ausência produz insatisfaçãocom a qual não é possível criar um processo de motivação verdadeira e duradoura:

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- Salários em espiral: Para alguns empregados e empregadores, o salário é o únicomotivador eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg não confirmam tal posição. Hámuitos funcionários ganhando muito bem e sem nenhuma motivação no trabalho;

- Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente físico de trabalho atéseguro de vida, colônia de férias, etc. Esses benefícios logo deixam de ser considerados como recompensas, passando a ser vistos como direito. São fatoreshigiênicos e não motivadores, segundo Herzberg;

- Preparo em relações humanas: Quando a administração percebeu a ineficiência dosincentivos materiais como motivadores, recorreu aos psicológicos, no intuito deintroduzir na empresa novas maneiras de motivar. A resposta foi: Preparo em relaçõeshumanas. Contudo, se há um problema de Organização e Métodos ou uma falhaadministrativa, as práticas de relações humanas pouco adiantam. Nesta mesma áreade bom relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com práticas mais

aperfeiçoadas como sejam “desenvolvimento de sensibilidade”, dinâmica de grupo,etc.; que mesmo assim não motivam, isoladamente ou no contexto administrativodefeituoso;

- Desenvolvimento da sensibilidade: É a busca da autenticidade nas relaçõesinterpessoais. Embora útil, essa técnica não resolve o problema da motivação na áreaadministrativa ou industrial quando o problema se origina da estrutura deficiente daempresa;

- Boas comunicações: Surgiram cursos e livros sobre comunicação, técnicas deliderança de reuniões, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais

satisfação e motivação no trabalho;- Orientação individual do empregado: Verificou-se neste último caso, que os

empregados apresentavam problemas pessoais que interferiam em seucomportamento no trabalho. A orientação individual, neste caso, foi um meio depermitir que os empregados tirassem esse peso dos ombros, conversando comalguém.

Há uma pergunta implícita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar ocomportamento dos funcionários? Em outros termos, como motivá-los? Muitasempresas acharam que a melhor resposta era: aumento de salário, melhoria nas

condições de trabalho, vantagens adicionais, seguros, participação nos lucros, etc.Herzberg chamou esses elementos de Fatores Higiênicos ou Incentivadores e nãoMotivadores. Servem para criar um clima empresarial saudável, sem insatisfação.Somente com as pesquisas de Herzberg é que se soube que todas essas práticas,muito úteis, não são em sua essência motivadoras. Servem, na expressão do autor citado, para eliminar a insatisfação nos funcionários e “higienizar” o ambiente detrabalho.

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Mas, afinal, como Motivar?

Por que as práticas de que falamos não são motivadoras? Vamos encontrar umaresposta na análise da natureza humana. O homem possui uma natureza biológica e

outra psíquica; cujas necessidades e objetivos se encontram num plano diferente emais elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima giram em tornoda natureza biológica do homem, atendendo às necessidades que surgem nessa área.Bom salário, vantagens adicionais, colônia de férias, tratamento adequado à pessoa,etc., deixam o ser humano biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidadesfisiológicas, de conforto, de segurança e de saúde. Contudo, essas práticas pouco têmhaver com a natureza psíquica que possui outras necessidades: De realização, decrescer como pessoa (auto-realização), de reconhecimento e estima, e fazer algumacoisa que lhe agrade e de fazê-la bem feito, de ascensão social, etc.

Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar nessa parte da

personalidade um móvel ou “motor” de ação. Numa empresa, o indivíduo gosta desentir-se solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalhoque o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar alguém com estas palavras:“Tenho uma tarefa difícil para você. Mas sei que está à altura dela”. Tais palavraspodem tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno deconfiança, o funcionário passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendoresponsável pelo trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que temcapacidade para realizá-lo. É diferente do que alguém dizer: “Faça isto, e você ganharáuma comissão de 10% “ ou “se não fizer isto, você será punido” ou simplesmente “façaisto”.

Como já vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrário da verdadeiramotivação, que atua no interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de paísessobretudo ricos, consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes estapergunta: “Por que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bom salário, damos boascondições de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estável.Mesmo assim, o pessoal parece não estar disposto a despender mais do que o esforçomínimo”. Para motivar não é preciso usar palavras, basta criar condições tais quemobilizem o empregado como pessoa, como realizador que é, como ser responsávelque deseja ser, como ser social, justo e produtivo que é.

II - Fatores de satisfação (fatores motivantes): Ou fatores intrínsecos, pois estãorelacionados com o conteúdo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivíduoexecuta e às recompensas ao desempenho profissional. Assim sendo, os fatoresmotivacionais estão sobre controle do indivíduo pois estão relacionados com aquilo queele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos decrescimento individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissional e asnecessidades de autoreavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza noseu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíamna produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que

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levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estãorelacionados a própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pelarealização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional ecapacidade de melhor executá-la.

c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas àmotivação em três conjuntos de motivos:

- Os ligados à necessidade de realização;- Os ligados à necessidade de poder; e

- Os ligados à necessidade de afiliação.

Estes três produzem satisfações quando suas necessidade são atendidas.

d) Alderfer (79): A teoria ERC (Existência, Relacionamento, Crescimento ,ou “ERG” -Existence, Relatedness e Growth), de Aladerfer. Esta teoria foi desenvolvida pelo PsicólogoClayton Alderfer, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas.

 Alderfer, citado em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivação do trabalhador podeser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém sua teoria diverge da teoria deMaslow em dois pontos básicos:

d.1) A hierarquia foi dividida somente em três categorias:

  - Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow, ou seja, àsnecessidades de sobrevivência e de segurança, acrescentando-se os benefícios extrasque são oferecidos no local de trabalho;

- Necessidade de relacionamento:  O ser humano tem de se relacionar com outraspessoas, principalmente na aceitação do indivíduo no grupo de trabalho ou nosentimento de pertencer a um grupo, seja ele interno ou externo á organização. Diz umvelho provérbio que "o ser humano não é uma ilha", por isso necessitamos de contatoscom outras pessoas. Corresponde à terceira necessidade de Maslow (necessidade deaceitação e afeto);

- Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano tem de criar,dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva.Desfrutar de um ajuste positivo satisfatório ás necessidades do ambiente. Diz respeito ásnecessidades de auto-realização e auto-estima. Corresponde às duas últimasnecessidades de Maslow (respeito/reconhecimento e auto-realização).

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d.2) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que, para o primeiro, quando ocorreuma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, há umaregressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou seja,

"...quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades inferioresretornam, mesmo já tendo sido satisfeitas"  Stoner & Freeman (1999:326). Maslow via aspessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades, enquanto que

 Alderfer percebia uma oscilação de direção, ou seja, dependendo da situação, as pessoassubiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades.

Comparação entre os modelos de Maslow, Herzberg E Alderfer 

 As semelhanças entre os três modelos são evidentes, entretanto existem tambémimportantes contrastes. Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do

empregado, enquanto Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser promovidaspara a satisfação de necessidades.

 As interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que emsociedades modernas a maioria dos trabalhadores já satisfez suas necessidades maisbaixas, estando mais motivados por necessidades mais altas. Alderfer sugere que o fracassona satisfação de necessidades de relacionamento ou de crescimento irá causar interesserenovado pelas necessidades de existência.

Finalmente, todos os três modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar umarecompensa, seria útil descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele

momento.

2. As Teorias Motivacionais de Processo

 As teorias de processo, em vez de definirem quais variáveis afetam a motivação, tentamexplicar por quais processos estas variáveis se inter-relacionam.

a) Woodworth: No século XVIII, as idéias de "racionalismo" e de free will  erampredominantes, pouca atenção foi concedida pelos pesquisadores a questões tais comoas do ser humano. As primeiras pesquisas ligadas aos processos de comportamento

foram desenvolvidas em animais. Campbell e Pritchard citam Woodworth como o primeiropesquisador sobre comportamento, ao procurar conceituar  drive (atividade, impulso,energia com que alguém se dedica a uma atividade) e ao querer determinar quais fatoreslevam pessoas a serem mais ou menos ativas.

b) Prof. Kurt Lewin: Até 1950 pouco se desenvolveram as teorias motivacionais de processo.Em 1951 o Prof. Kurt Lewin, se constituiu no primeiro teórico a criar um modelo explicativosobre o comportamento humano, com sua "teoria de campo", que diz: O indivíduo possui

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uma estrutura de necessidades, envolvendo necessidades fisiológicas e psicológicas. Taisnecessidades, por não estarem satisfeitas, criam um estado de tensão (idéia análoga à datensão elétrica ou diferença de potencial) que faz com que o indivíduo atue (exerça ações)no sentido de reduzir tal tensão ao invés de satisfazer as referidas necessidades. Para

tanto, o indivíduo tenta distinguir a atratividade de cada resultado que poderia ser obtidopor cada ação, ligando-o à intensidade ou habilidade de reduzir a tensão. Estapropriedade é chamada por Lewin de "valência":

- A força com que o indivíduo se lança a uma tarefa ou para atingir um objetivo éresultante de uma combinação da necessidade de reduzir tensões com a atratividade ouvalência daquele caminho;

- A ação passada e os dados anteriores acumulados pelo indivíduo servem de reforçopositivo ou negativo ao comportamento do indivíduo apenas através de sua percepçãode cada caminho, ou seja, através da "valência".

c) Skinner: Um outro marco no campo dos antecedentes das teorias motivacionais deprocesso, segundo Campbell e Pritchard, é dado por Skinner, cuja posição é diferente dade Lewin, pois sua base se situa na teoria do reforço. Para ele, o comportamento humanopode ser explicado e previsto através da possibilidade que um indivíduo tenha sidoexposto ou não a situações similares no passado.

d) Vroom: Após tais antecedentes (Lewin e Skinner), o principal trabalho surgido sobre asteorias motivacionais de processo foi o de Vroom. Segundo o qual, a força que leva umapessoa a escolher um caminho ou a exercer uma tarefa é uma função de duas variáveis:

- Da valência ou o valor percebido de resultados decorrentes do caminho escolhido ou datarefa feita;- Da expectativa ou crença de que o comportamento adotado levará à obtenção de taisobjetivos ou resultados.

Por sua vez, a valência de um dado caminho é função do produto de todos os resultadosdecorrentes desse caminho pelas instrumentalidades, sendo a instrumentalidade umamedida de que um certo objetivo "meio" conduza ao objetivo seguinte, visto como "fim".

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O QUE É LIDERANÇA

 A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nasempresas, onde uma boa Liderança pode gerar satisfação num grupo de pessoas envolvidas

pelo líder, assim como uma má Liderança pode gerar separação do grupo não atingindo omesmo objetivo da organização. Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado,tanto no âmbito profissional como no pessoal, ser Líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", émuito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdadefundamental da existência: Que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. Amente de Liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do mundo, parasentimentos conflitantes e idéias contraditórias. O comportamento de Liderança envolvefunções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular,punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um líder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar,conduzir o grupo à atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia

representativo do grupo:- Tannenbaum, Weschler e Massarik definiram: "Liderança é a influência interpessoal

exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana àconsecução de um ou de diversos objetivos específicos". A Liderança é encarada como umfenômeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relaçõespessoais e estruturas sociais;

- “Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamenteem objetivos de grupo.” George R. Terry;

- “Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo decomunicação, para a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R.Wescgler e Fred Massarik;

- “A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.”Harold Koontz e Cyril O’Donnell;

- A Liderança é uma influência interpessoal, a influência envolve conceitos como poder eautoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças nocomportamento de pessoas ou de grupos de pessoas;

- A importância da Liderança sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje,pois se a liderança é uma influência interpessoal, que modifica o comportamento, esta,deve ser dirigida à aumentar a satisfação na conquista de determinada meta e nadiminuição dos riscos.

Tipos De Liderança

É preciso distinguir dois tipos de Liderança:

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a) Liderança Como Qualidade Pessoal: Combinação especial de características pessoaisque fazem de um indivíduo um líder; 

b) Liderança Como Função:  Decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisõesdentro de uma empresa. Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo,pois o indivíduo que passa a contribuir mais com orientações e assistência ao grupo(auxiliando para tomada de decisões eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. Assim, a Liderança é uma questão de tomada de decisões dogrupo. Do ponto de vista da Liderança Funcional, "A Liderança é função das necessidadesexistentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e umgrupo". Essa relação funcional somente existe quando um líder é reconhecido por umgrupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades.Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivíduo como líder, é porque elepossui e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro,

relacionamentos, posses, etc), que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ouseja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades.

Teorias Sobre Liderança

I. Teoria De Traços De Personalidade

Traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. O líder é aquele quepossui vários traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.Com isso o líder apresenta traços marcantes por meio dos quais pode influenciar o

comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir em determinada situação, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns liderespossuem traços tão marcantes que pode até influenciar a missões importantes como religiãoou uma missão militar. Essas teorias baseadas nos traços da personalidade do líder forammarcadamente influenciadas pela chamada teoria do "grande homem", que foi defendida por Carlyle em 1910 para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizaçõespessoais de alguns homens que dominam a história da humanidade.

O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que os distingue dasdemais pessoas, dando-lhe poder de influenciação. Porém, as teorias de traços apresentamaspectos falhos, como não ponderar a importância de cada traço e a reação dos

subordinados, bem como não distinguir traços para alcance de objetivos diferentes. Devemosmemorizar os traços mais comumente apontados foram os seguinte:

a) Traços físicos: Energia, aparência e peso;b) Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;c) Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;d) Traços relacionados com a tarefa: Impulso de realização, persistência e iniciativa.

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Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhorescondições de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heróis. Mas, nem todasas pessoas podem ser lideres, pois para ser um líder, o indivíduo tem que cativar as pessoascom habilidade pessoal, passando para elas confiança, sinceridade, conhecimento,

exercendo influencia sobre o grupo ou pessoa. Uma pessoa pode ser um grande líder emuma empresa ou escola, no entanto na comunidade ou até mesmo em seu lar ao menosconsegue dar uma opinião. O próprio Stogdill, em 1948, já verificava que "torna-se claro queuma análise adequada da liderança envolve não apenas o estudo dos líderes em si, mastambém das situações em que estão envolvidas.

Ë importante ressaltar, que este poder atribuído aos líderes deve ser orientado, e voltado asatisfação daqueles que são subordinados, pois é crescente o número de casos de chefesque humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o quedeveria ser uma conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhações, que segundoa Organização Internacional do Trabalho (OIT) é um dos principais fatores de aposentadoria

precoce. Uma Liderança inadequada, por tiranos ou incompetentes, traz prejuízos drásticosnão só à empresa, mas principalmente aos indivíduos que dela fazem parte. Há relatosimpressionantes de pessoas que sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemasemocionais, físicos e conseqüências irreversíveis à carreira (“assédio psicológico”).

Como última análise, é fundamental ao Líder ter habilidade para lidar com gente, para nãoperder a contribuição que cada um pode dar a qualquer projeto.

II. Teorias Sobre Estilos De Liderança

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder emrelação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, oseu estilo de comportamento de liderar.

 A principal teoria que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem sepreocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança:

 Autoritária, democrática e liberal. O quadro a seguir dá uma idéia das principaiscaracterísticas de cada um desses estilos de liderança:

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-

FAIRE)=> Apenas o líder fixa asdiretrizes, sem qualquer participação do grupo;

=> O líder determina asprovidências e as técnicas

=> As diretrizes sãodebatidas pelo grupo,estimulado e assistidopelo líder.

=> O próprio grupo

=> Há liberdadecompleta para asdecisões grupais ouindividuais, comparticipaçãomínima do líder.

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para a execução dastarefas, cada uma pôr vez,na medida em que setornam necessárias e de

modo imprevisível para ogrupo;

=> O líder determina quala tarefa que cada umdeve executar e qual oseu companheiro detrabalho

=> O líder é dominador eé “pessoal” nos elogios e

nascríticas ao trabalho decada membro.

esboça asprovidências e astécnicas para atingir oalvo, solicitando

aconselhamento técnicoao líder quandonecessário, passandoeste a sugerir duas oumais alternativas para ogrupo escolher. Astarefas ganham novaperspectivas com osdebates;

=> A divisão das tarefas

fica a critério do própriogrupo e cada membrotem liberdade deescolher os seuscompanheiros detrabalho;

=> O líder procura ser um membro normal dogrupo, em espírito, semencarregar-se muito de

tarefas. O líder é“objetivo” e limita-se aos“fatos” em suas críticase elogios.

=> A participação do líder no debate apenasmateriais variados ao

grupo, esclarecendo quepoderia fornecer  informações desde que aspedissem;

=> Tanto a divisão dastarefas, como a escolhados companheiros, ficatotalmentea cargo do grupo.

 Absoluta falta de

participação do líder;=> O líder não faznenhuma tentativa deavaliar ou de regular ocurso dosacontecimentos. Olíder somente fazcomentários irregularessobre as atividadesdos membros quando

perguntado.

White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três

diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução detarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direçãode cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam os três estilos diferentes. Osresultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos,pois os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a queforam submetidos:

* Liderança Autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e,sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa,

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nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, nãodemonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia coma presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os gruposexpandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de

agressividade;* Liderança Liberal (laissez-faire): Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção

foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaçõesperdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do querelacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeitocom relação ao líder;

* Liderança Democrática: Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentoscordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações

espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro semalterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido deresponsabilidade e comprometimento pessoal.

Em 1958, Tannenbaum e Shimidt publicaram um interessante artigo na Harvard BusinessReview no qual expuseram uma abordagem situacional da liderança. Para eles, existe umagama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionadocom o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para ossubordinados na tomada de decisões. Essa gama pode ser representada por um continuum

de padrões de liderança, como na figura a seguir:O líder tomaa decisão e acomunica aossubordinados.

O líder  "vende" suadecisão aossubordinados.

O líder  expõe suasidéias esolicitaperguntas.

O líder  expõe umadecisão-ensaiosujeita amudanças.

O líder  expõe oproblema,pedesugestõese toma asuadecisão.

O líder  define oslimites epede aogrupoque tomeadecisão.

O líder  permite queo grupodecidalivremente.

II. Teorias Situacionais Da Liderança

Uma das principais abordagens contingenciais à liderança é a teoria da liderança situacional,de Paul Hersey e Kennth H. Blanchard, que afirma que o estilo mais eficaz de liderança variade acordo com a "maturidade" dos subordinados. Hersey e Blanchard definem maturidadenão como idade ou estabilidade emocional, mas como desejo de realização, disposição paraaceitar responsabilidades e capacidades e experiência relacionadas à tarefa. Os objetivos eo conhecimento dos seguidores são variáveis importantes na determinação de um estilo

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eficaz de liderança. Hersey e Blanchard acreditam que o relacionamento entre umadministrador e subordinados passa por quatro fases (uma espécie de ciclo de vida) àmedida que os subordinados se desenvolvem e "amadurecem", e que os administradoresprecisam variar seu estilo de liderança a cada fase.

a) Na fase inicial - quando os subordinados se iniciam na organização - o mais apropriado éa orientação para a tarefa pelo gerente. Os subordinados têm que ser instruídos em suastarefas e familiarizados com as regras e procedimentos da organização. Um gerente não-direcionador causaria ansiedade e confusão nos novos empregados. Uma abordagem derelacionamento participativo com os empregados também seria inadequada nesse estágioporque os subordinados ainda não podem ser vistos como colegas;

b) À medida que os subordinados começam a aprender suas tarefas, a gerência orientadapara as tarefas continua sendo essencial, porque os subordinados ainda não estãodesejosos nem capazes de aceitar toda a responsabilidade. Entretanto, a confiança do

gerente e o apoio dos subordinados devem aumentar à medida que o gerente se familiarizacom eles, encorajando-os a esforços continuados. Assim, nessa segunda fase o gerentepode decidir iniciar comportamentos orientados para o empregado;

c) Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivação dos subordinados, e eles começamativamente a procurar maiores responsabilidades. O gerente não precisará mais ser direcionador (de fato, o direcionamento constante pode gerar ressentimento). Entretanto, ogerente ainda precisará dar apoio e consideração aos subordinados a fim de que elesmantenham o interesse por mais responsabilidades. À medida que os subordinados setornam gradualmente mais confiantes, autodirecionados e experientes, o gerente podereduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Nessa quarta fase, os subordinados não

mais necessitam nem esperam um relacionamento direcionador por parte de seu gerente.Estão por conta própria.

 A teoria da liderança situacional gerou interesse porque recomenda uma liderança maisdinâmica e flexível, em vez de estática. A motivação, a capacidade e a experiência dossubordinados podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinação deestilos é mais apropriada sob condições flexíveis e mutáveis. Segundo Hersey e Blanchard,se o estilo for apropriado ele não apenas motivará os subordinados: Também irá ajudá-los aamadurecer. Assim, o administrador que queira desenvolver os subordinados, aumentar suaconfiança e ajudá-los a aprender seu trabalho terá de mudar constantemente de estilo.

No entanto, permanece uma questão prática: Até que ponto os administradores são capazesde escolher entre estilos de liderança em diferentes situações? Essa questão é importanteporque afeta a seleção, a colocação e a promoção dos administradores. Se osadministradores forem flexíveis em termos de estilo de liderança, ou se puderam ser treinados para variar seu estilo, presumivelmente serão eficazes em várias situações deliderança diferentes. Se, por outro lado, forem relativamente inflexíveis em termos de estilode liderança, os administradores irão operar com eficácia apenas nas situações que melhor se adaptem ou que possam ser ajustadas ao seu estilo. Uma inflexibilidade assim

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prejudicaria a carreira dos gerentes individualmente e complicaria a tarefa da organização depreencher com eficácia seus cargos de gerência.

 A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de

liderança, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas deassumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se comoLiderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como umtodo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.

 A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para osvários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outrasconfigurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitossão válidos em qualquer situação em que alguém pretenda influenciar o comportamento deoutras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional,

quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e atémesmo na vida familiar.

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: “Determinar”, “Persuadir”,“Compartilhar” e “Delegar”. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento detarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas quesão dirigidas pelo líder. Observe o quadro abaixo:

Determin

ar 

Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nemvontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são segurasde si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e

especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devemexecutar vá rias tarefas.Estilo apropriado: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.

Persuadir 

Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não temcapacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, masainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direçãoa ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.Estilo apropriado: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

Compartilhar 

Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuemcapacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por nãoestarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos datomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e acomunicação.Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.

Delegar 

Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição paraassumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, nãonecessitando de uma comunicação acima do normal ou de um

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comportamento de apoio.Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento baixo e tarefabaixa.

Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adotado por determinado líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemosentão definir o que significa “ Maturidade ”. Em termos de capacidade e de disposição,dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimensões:

a) A maturidade de trabalho (capacidade): Está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com altamaturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a capacidade e aexperiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros.Ex.:  Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: “Meus conhecimentospermitem que meu trabalho seja realizado por conta própria nessa área, sem muita ajudado meu chefe.”

b) A maturidade psicológica (disposição): refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas quepossuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, temconfiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisamde grande encorajamento para cumprir suas tarefas.Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: “Meu chefe não precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa área.”

Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados aamadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, essedesenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança.Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumasmudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar aregredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação donível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que o(s)liderado(s) necessitarem.

CONTINUUM DE PADRÕES DE LIDERANÇA

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 AUMENTO DA AUTORIDADE DO ADMINISTRADOR

 __ AUMENTO DA LIBERDADE DO SUBORDINADO

 _____ 

A B C D E F G

 A - Administrador toma a decisão e comunica.

B - Administrador vende sua decisão.C - Administrador apresenta suas idéias e pede perguntas.D - Adm. apresenta uma decisão tentativa sujeita à modificação.E - Adm. apresenta o problema, recebe sugestões e toma sua decisão.F - Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão.G - Administrador permite que os subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior.

No gráfico acima, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamentolocalizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de

ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdadenunca são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança quedesenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças:

1. Forças no administrador a) Seu sistema de valores e convicções pessoais;b) Sua confiança nos subordinados;c) Suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;d) Seus sentimentos de segurança em situações incertas.

2. Forças nos subordinados

a) Sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;b) Sua disposição de assumir responsabilidade;c) Sua segurança na incerteza;d) Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;e) Sua compreensão e identificação do problema;f) Seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;g) Sua expectativa de participação nas decisões.

3. Forças na situação

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a) O tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;b) A eficiência do grupo de subordinados;c) O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;d) A premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeitaa controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo aoextremo esquerdo do gráfico;

b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seussubordinados, de acordo com as forças acima descritas;

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões deliderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresentaalto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se osubordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

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1.4 – Comunicação

O QUE É COMUNICAÇÃO

 A palavra comunicação (do latim, communis = comum) refere-se ao processo total da vida dohomem em relação ao grupo social. Cobre um vasto e variado campo da ação humana."Comunicação é o intercurso feito por palavras, letras ou meios similares e envolve ointercâmbio de pensamentos e opiniões. Ela também envolve o conceito de sistemas decomunicação: os termos são parte da mesma família. Enfim, a comunicação significa atransmissão da informação para outro, o compartilhamento da informação com outra. Ainformação é a substância dos sistemas de comunicação em suas várias formas impulsoseletrônicos, palavras faladas ou escritas, relatórios formais ou informais etc., permitindo oingrediente básico para a tomada de decisões. Comunicação é a troca de informações entre

indivíduos. Constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e daorganização social. Os empresários normalmente apontam a comunicação e orelacionamento humano como sendo os maiores de todos os problemas de fornecimento,produção ou venda.

OBETIVO DA COMUNICAÇÃO

 A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

- Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se

conduzir nas suas tarefas;- Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfaçãonos cargos.

Estes dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a ummelhor desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação éum fenômeno social importante no relacionamento entre as pessoas. Os subordinadosdevem receber um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outrolado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz delhes fornecer uma idéia do que está acontecendo. A comunicação é essencial para ofuncionamento de uma organização. É amplamente reconhecida como um dos mais

importantes processos de gestão. Não obstante, os sistemas de comunicação da maior partedas companhias apresentam dificuldades.

 A comunicação tem um importante papel na organização, como sistema aberto não só noque tange ao relacionamento interno e externo, mas também no que diz respeito ao controlepor retroalimentação. o termo comunicação tem sido usado não somente para focalizar orelacionamento pessoa-pessoa, indivíduo grupo, grupo-indivíduo e grupo-grupo, mastambém para indicar o fluxo de informação no processo decisório.

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a) Comunicação E Liderança

Para um liderança eficaz, é necessário um bom fluxo de comunicação dos superiores para ossubordinados (para que entendam seus objetivos e sejam motivados) e dos subordinadospara os superiores (a fim de avaliarem aqueles).

b) Comunicação E Planejamento

Planejamento e comunicação andam de mãos dadas. Pode-se ter os planos mais bemelaborados, mas se ninguém souber e investir neles, resultam inúteis. De forma semelhante,os canais de comunicação, tanto formais quanto informais, são apenas isso, dutos.

PRINCÍPIOS DA COMUNICAÇÃO

1) Fonte : É o que fornece as mensagens;2) Transmissor : Aquilo que opera a mensagem, da fonte ao canal;3) Canal: É o que fica entre o transmissor e o receptor;4) Receptor : Aquilo que recebe a mensagem;5) Destino : A quem é destinada a mensagem;6) Ruído : São as perturbações indesejáveis, que deturpam e alteram, imprevisivelmente, a

mensagem;7) Redundância : É a repetição da mensagem, para garantir uma recepção correta,

minimizando o ruído.

Dimensionamentos Da Comunicação

 A comunicação é um processo complexo que envolve diversos dimensionamentos: a) Transmissão de material remetente: Para a audiência-alvo;b) Recepção e compreensão: Desse material;c) Sua aceitação ou rejeição.

Fatores Essenciais Na Comunicação

a) Atenção: Disponibilidade para sintonizar uma mensagem;b) Significado Comum: Há necessidade de um código comum e um repertório entre o

transmissor e receptor. É imprescindível o entendimento na troca dos significados;c) Experiência Comum: A efetividade da mensagem depende, em grande parte, do

conhecimento do receptor e seu repertório de significados e experiências.

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SIGNIFICADO DA COMUNICAÇÃO

a) Significado Indicativo: Decorre da relação entre a palavra e o objeto que a representa;

b) Significado Estrutural: Forma em que a palavra ou frase é colocada;c) Significado Contextual: É a conseqüência do texto em que a palavra ou frase se encontra;d) Significado Conotativo: Ligada a experiências pessoais dos elementos utilizados dapalavra ou frase.

REDES DE COMUNICAÇÃO

Os padrões ou cadeias ou tipos de comunicações tem sido extensamente pesquisados. Umamensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de várias alternativas de padrõesou canais de comunicação. Cada um desses padrões ou canais apresenta características

diferentes de eficiência. rapidez, ligação, acuracidade etc. O estudo das redes decomunicação tentou inicialmente encontrar a maneira melhor (the best way) de comunicar. Aconclusão atual é de que não existe uma maneira universal de comunicar dentro dasempresas, pois os dados e informações são enviados dentro de uma imensa variedade depropósitos. A maneira mais eficaz de comunicar mensagens depende de fatores situacionais,que já estudamos no titulo destina à liderança. Todavia, uma análise dos tipos decomunicação pode ajudar a determinar qual a maneira mais indicada de comunicar em cadauma das situações.

Leavitt fez uma experiência para verificar qual a melhor estrutura de redes ou cadeias decomunicações em um grupo de cinco pessoas. Tentou três tipos de rede: em forma de roda,

de cadeia e de circulo. Nas tarefas simples, a roda é muito mais eficiente do que a cadeia aqual, por sua vez é mais eficiente do que o círculo. Noutras palavras, os grupos de indivíduoscolocados na roda, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolvem os problemas de maneira,ordenada, nítida, rápida, clara e bem estruturada, com o mínimo de mensagens. No círculo,grupos comparáveis resolvem o mesmo problema menos rapidamente, menos nitidamente,com menos ordem e com menor clareza com relação às tarefas individuais e à estrutura daorganização e gastam também mais papel. Além disso, observou que quando se introduzuma nova idéia brilhante em cada uma desses tipos é mais provável haver rápida aceitaçãono circulo do que na roda. Se uma nova idéia e introduzida na roda, é provável que sejarejeitada, com a desculpa de que estão todos ocupados. Para certas atividades industriaisque envolvam velocidade, clareza de organização e classe de tarefa, uso parcimonioso de

papel etc., a roda, por funcionar melhor. Mas, se os critérios de eficiência envolver aspectosmais efêmeros como aceitação da criatividade, flexibilidade no trato com novos problemas,moral geralmente alto, o circulo, por se mais igualitário e descentralizado, parece funcionar melhor.

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FORMATO VELOCIDADE ACUIDADE ÊNFASENO LÍDER

MORAL APLICAÇÕES FLEXIBILIDADEPARA MUDANÇANO CARGO

Roda Rápida Boa Muita Muitopobre

Para tarefassimples epara certasatividadesindustriais

Lenta

Cadeia Rápida Boa Marcada Pobre Para rápidaaceitação denovas idéias

Lenta

Círculo Lenta Pobre Nenhuma Muitoboa

Para umamelhor aceitação dacriatividade e

flexibilidadeno trato comnovosproblemas

Muito rápida

Comunicação Ascendente E Descendente

Cerca de quatro em cada cinco pessoas relatam que os problemas de comunicação de maior relevância para elas se relacionavam com a comunicação descendente. Somente cerca de 1em 10 registram que seu problema principal dizia respeito a comunicação ascendente. Amaioria das empresas se preocupa em levar as informações da alta administração paraempregados. Restando às vezes as famosas caixas de sugestão e "políticas de porta abertado gerente". A vista da comunicação ascendente sobre a sensibilidade da administração aosproblemas existentes na organização, e sobre as informações corretas ou erradas utilizadasna tomada de decisões, a deficiência na comunicação de baixo para cima é provavelmente amais grave do que as deficiências na comunicação descendente.

 A boa comunicação e o bom desempenho caminham juntos. Estudos mostram que afacilidade de transmitir idéias para cima está associada com a eficiência departamental. Ossuperiores subestimam consideravelmente o grau de compreensão que os subordinados

 julgam ter do patrão, para com seus problemas. Digno de nota é que os mestres gerais julgam compreender os problemas de seus subordinados, mas cada escalão pensa que seupróprio chefe não compreende os problemas dos seus subordinados.

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Comunicação Superior Subordinado

Dados revelam que a maioria dos superiores deixam de tornar claro aos subordinados qual ésua tarefa e o que espera deles. Contribuindo ainda mais para esses fracassos nas

comunicações encontramos a pouca vontade dos subordinados em trazer seus problemas àpresença do homem que detêm o controle supremo de seus destinos. A influência destesobre suas promoções e seus futuros na companhia é tão grande que não pode permitir-se adeixá-lo ver as suas fraquezas. Partilham os êxitos com o chefe, mas não as falhas. Noentanto, há uma grande possibilidade do aumento de freqüência e extensão dossubordinados em comunicar problemas e insucessos a um “treinador”, que não fazavaliações sobre os mesmos ou sobre desempenhos. No processo de comunicação, a açãofala mais alto que as palavras. Os subordinados avaliam os superiores em função nãodaquilo que eles falam, mas muito mais naquilo que eles fazem. "As palavras convencem, osexemplos arrastam".

Líderes de alta produção têm processos de comunicação, onde se valoriza e há uma intensoprocesso de interação entre os subordinados. A capacidade para exercer influência em umaorganização depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por conseguinte, não é surpreendente a constatação de que a influência tem uma relação comdesempenho, comparável à da comunicação. A experiência mostra que a parcela deinfluência sobre o departamento depende não somente da autoridade que lhe é delegadamas também das principais práticas gerenciais e motivacionais que ele utiliza. Obviamenteos métodos de comunicação e a capacidade de exercer influência de baixo para cima,afetam a quantidade de autoridade que o líder efetivamente tem.

COMUNCAÇÃO E CONTROLE

Comunicação e controle são processos decisivos nas organizações:

- Comunicação é aquilo que torna as organizações coerentes;- Controle é aquilo que regula seu comportamento.

Se pudermos mapear as trajetórias pelo quais a informação é comunicada entre asdiferentes partes da organização e pelas quais ela é aplicada ao comportamento daorganização em relação ao mundo exterior, poderemos caminhar em direção à

compreensão. É certo que uma organização é composta de células em um organismo, ou demáquinas em uma cadeia de comunicações automáticas, ou de seres humanos em todosestes tipos de organização que seguem as mesmas regularidades fundamentais.

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FATORES QUE DIFICULTAM A COMUNICAÇÃO

Fatores que dificultam o processo de comunicação relacionam-se com a diversidade nanatureza do material a ser transmitido. O material cognitivo pode ser exemplificado como:

• Informações ou fatos relativos a situações correntes, problemas, progresso na direçãodas metas, etc;

• Idéias, sugestões, experiências;• Conhecimento relativo a objetivos, políticas e ações;• Material motivacional emocional, tal como:

Clima ou ambiente emocional;  Atitudes e reações; Lealdades e hostilidades; Sentimentos de apoio, apreciação ou rejeição; Metas e objetivos.

Some a isto as atitudes desfavoráveis por parte dos membros da organização que criamsérias barreiras à transmissão e aceitação das informações. Estudos tem mostrado que apressão dos supervisores para melhor desempenho, acarretará dificuldades de comunicação- na medida direta da pressão "descabida" sentido pelos operários. A relutância em seguir normas e regras, bem como em participar e sugerir melhorias nos processos e no trabalhoserá evidente. Hostilidade, medo, desconfiança e atitudes similares tendem não só a reduzir o fluxo e aceitação de informações relevantes como também a gerar motivos para distorcer informações tantos ascendentes como descendentes.

 A desconfiança também conduz a fracassos da comunicação. Confiança recíproca e fé por 

parte dos membros de uma organização parecem ser necessários para o processo decomunicação funcionar eficientemente.

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1.5 – Processo Decisório

O QUE É UMA TOMADA DE DECISÃO

Decidir consiste em escolher uma linha de ação que possibilite o resultado esperado. Tomar uma decisão significa, portanto, selecionar a variável que otimiza o resultado esperado. Éclaro que o resultado de uma tomada de decisão dependerá tanto de fatores controlados,como também de fatores que não estão sobre controle. A tomada de decisões é o núcleo daresponsabilidade administrativa. O administrador deve continuamente decidir o que fazer,quem deve fazer, quando, onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivosou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deveponderar o efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã.

TIPOS DE DECISÃO

1. Quanto A Sua Forma

a) Decisões programáveis: São aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas jáestabelecidas;

b) Decisões não programáveis: Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro deregras improvisadas, exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situaçãoatravés da obtenção dos fatos e dos dados.

2. Quanto Ao Nível Em Que São Tomadas

a) Decisões estratégicas: Relacionada com o estabelecimento de relações entre a empresae o ambiente. São tomadas no nível institucional;

d) Decisões administrativas : Relacionadas com o estabelecimento da estrutura econfiguração organizacional da empresa. Tomadas no nível intermediário da empresa;

c) Decisões Operacionais: Relacionadas com a seleção e orientação dos níveis operacionaisda empresa encarregada de realizar a tarefa técnica.

CONDIÇÕES DA TOMADA DE DECISÕES

 As decisões podem ser tomadas dentro de três condições a saber:

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a) Incerteza: Nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ounenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidadesa cada estado de natureza ou evento futuro;

b) Risco: O tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os diferentesestados da natureza. Porem, a quantidade dessa informação e sua interpretação pelosdiversos administradores pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ouintuição, experiência anterior, opinião, etc;

c) Certeza: O administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou resultadosdas varias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.

CARACTERÍSTICAS DA TOMADA DE DECISÕES

 Algumas características básicas estão sempre associadas a um problema de decisão:• Uma ou várias pessoas procuram atingir um ou alguns objetivos;• O grau de confiança para atingir o objetivo que está condicionado pela

existência de variáveis não controladas;• O objetivo perseguido poderá ser atingido por diferentes caminhos;• São disponíveis informações relativas aos caminhos possíveis.

AVALIAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DA DECISÃO

 A primeira decisão que um administrador precisa tomar é decidir quem vai decidir. Se umadministrador trabalha sozinho usa com eficácia o modelo racional, a decisão resultante deveter grande qualidade objetiva. È comum um administrador enfrentar um dilema quandoconsiderações de qualidade entram em conflito com considerações de aceitação.

Tradicionalmente, a responsabilidade final pela tomada de decisão é dos administradores,que podem ter de persuadir ou compelir os subordinados a obedecer. Decidir é super difícil.Temos que saber a melhor maneira de decidir e principalmente decidir certo, pois o peso deuma decisão pode alterar o funcionamento de uma organização. Uma solução é não decidir sozinho e sim envolver todos para que juntos possam tomar a melhor decisão e contribuir para um melhor desempenho da organização.

MELHORANDO A EFICÁCIA DA TOMADA DE DECISÕES

 A qualidade de uma decisão; a aceitação é determinada pela natureza da decisão e por quem a toma.

Norman Maier isolou dois critérios para se prever a eficácia potencial de uma decisão:

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- O primeiro é a qualidade da condução do processo formal de decisão, é determinada pelaqualidade da condução do processo formal de decisão;

- A aceitação é determinada pela natureza da decisão e por quem a toma. As pessoas têmque aprender a reconhecer e a superar as barreiras da abstenção relaxada, da mudançarelaxada, da abstenção defensiva e do pânico. Ao tomar decisões que precisem daaceitação por parte dos outros, os administradores eficazes compartilham asresponsabilidades da tomada de decisão com os subordinados quando as prováveismelhoras da qualidade e do moral do pessoal ultrapassem os prováveis custos em tempo edinheiro, sabendo que os administradores continuam com a responsabilidade final pelatomada e pela aplicação das decisões.

ERROS NA TOMADA DE DECISÃO

 As pesquisas sobre decisão nas duas últimas décadas têm mostrado que as pessoas, emdiversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja adecisão que você tem de tomar, é provável que possa ter os erros mais comuns nas dezseguintes “armadilhas à decisão”. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partesdiversas do seu processo de tomada de decisões. As dez armadilhas mais perigosas para adecisão são:

a) Precipitar-se : Começar a colher informações e chegar a conclusões sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questão ou para tentar compreender como essas decisões devem ser tomadas;

 b) Cegueira estrutural: Partir para resolver o problema errado, pois você criou uma estruturamental para decisão sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opçõesou perca de vista objetivos importantes;

c) Falta de controle estrutural: Deixar de definir de maneira consciente o problema de maisde uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros;

d) Excesso de confiança em seu julgamento : Deixar de colher informações factuaisimportantes por estar demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões;

e)  Atalhos míopes : Basear-se de modo indevido em “regras práticas”, tais como confiar demaneira implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear-se emdemasia em fatos que lhe convêm;

f)  Atirar da linha de cintura : Acreditar que pode ter em mente todas as informações quedispõe “improvisando” em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a escolhafinal;

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g) Fracasso em grupo : Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boasescolhas seguirão automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomadade decisões do grupo;

h) Enganar a si mesmo a respeito do feedback : Distorcer a evidência de fatos passadospara proteger seu ego ou porque sua compreensão do que deveria ter sido feito o estáatrapalhando;

i) Falta de acompanhamento : Assumir que a experiência irá expor automaticamente suaslições, deixando assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os resultadosde suas decisões e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas maisimportantes lições;

 j) Deixar de conferir seu processo de decisão : Não elaborar uma abordagem organizadapara compreender sua própria tomada de decisões, ficando assim constantemente

exposto a todas as outras nove armadilhas.Em decisões simples você, talvez, não precise se preocupar com essas armadilhas. Mas, emgrandes decisões, aquelas que determinam o sucesso da sua vida e das vidas daqueles àsua volta, as armadilhas com freqüência mostram-se devastadoras. Com a prática seaprende as regras para tomar as grandes decisões. Um tomador de decisões bem treinadoàs vezes comete erros. Porém, se você ministrar a si mesmo um excelente processo detomada de decisão e praticá-lo, deverá alcançar sucesso de forma consistente.

PROGRAMAÇÃO DINÂMICA

Um conjunto de decisões interdependentes é absolutamente amplo, o que dificultasubstancialmente uma abordagem global, levando-nos a considerá-lo por etapas,seqüencialmente. Desta forma, um conjunto de decisões associadas não admitedecomposição em subconjuntos independentes, bem ao contrário, tomada a primeiradecisão, cada decisão posteriormente considerada pode levar em conta a decisão anterior.

 Assim, podemos fracionar um problema amplo em subproblemas mais simples, em que cadaum contém um mínimo definido e um número mais reduzido de variáveis. Este é o argumentobásico da Programação Dinâmica que baseia-se no método de recorrência, que permite adecomposição de um problema com “n” variáveis em “n” problemas com uma única variável.

O QUE É PROCESSO DECISÓRIO

 As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a algumanecessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As decisões envolvem umprocesso, isto é, uma seqüência de passos ou fases que se sucedem. Daí o nome “processodecisório”.

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Todas as organizações, cientistas, políticos, gerentes, enfrentam com assiduidade oproblema de tomar decisões. Não há nada mais fatal para um executivo do que ainsegurança na hora de tomar decisões. Os problemas, quando convenientementeanalisados, apresentam-se de forma muito simples, admitem soluções simples e a escolha

de decisões, no caso, é um problema geralmente simples. À medida que o espaço dealternativas cresce, cresce em geral, o número de linhas de ação para a tomada de decisão.Neste caso, um gerente que vai tomar decisões, reconhece o grau de complexidade doProcesso Decisório. Sob o ponto de vista mais objetivo, podemos conceituar o planejamentocomo um processo de tomada de decisão, subtendo-se um conjunto de decisõesinterdependentes.

FASES DO PROCESSO DECISÓRIO

a) Definição e diagnóstico do problema: Essa fase envolve a obtenção dos dados e dos

fatos a respeito do problema., suas relações com o contexto mais amplo, suas causas,definição e diagnostico;

b) Processo de soluções alternativas mais promissoras: Esta fase envolve a busca de cursosalternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para a solução doproblema, satisfação da necessidade ou alcance do objetivo;

c) Análise e comparação dessas alternativas de solução: É a fase na qual as alternativas decursos de ação são devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido deverificar os custos e os benefícios;

d) Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: A seleção e a escolhade uma alternativa de curso de ação implicam o abandono dos demais curso alternativos.O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe osmeios apropriados para alcançar um determinado objetivo, a decisão é consideradaracional.

CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DECISÓRIO

O processo decisório na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:

a) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar asdecisões;b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre

pressões;c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao processo

decisional, a empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seumodelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as condições modificadas.

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ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO

O processo de tomada de decisão pode ser dividido em quatro elementos principais. Todobom tomador de decisões deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um

deles. São eles:

• Estruturar a questão : Isso significa definir o que deve ser decidido edeterminar, de forma preliminar, que critérios o fariam preferir uma opçãoem detrimento de outra. Ao fazê-lo, os bons tomadores de decisõesconsideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros irão enfocar aquestão e quais os aspectos mais importantes. Assim, inevitavelmente, elessimplificam o mundo;

• Colher informações : Procurar tanto os fatos reconhecíveis como asestimativas razoáveis a respeito dos “não-reconhecíveis”, necessários para

tomar a decisão. Os bons tomadores de decisões administram a pesquisacom um esforço deliberado para evitar falhas, como o excesso de confiançanaquilo em que confirmem suas inclinações;

• Chegar a conclusões : Uma estruturação perfeita e boas informações nãogarantem uma decisão correta. As pessoas não podem tomar consistentemente boas decisões usando apenas critérios intuitivos, mesmodispondo de dados excelentes. Uma abordagem sistemática força você aexaminar vários aspectos, conduzindo, muitas vezes, a decisões melhoresdo que fariam horas de trabalho desorganizado. Numerosos estudos têmmostrado que tanto iniciantes como profissionais experientes fazem

 julgamentos mais acurados quando seguem regras sistemáticas do quequando confiam somente em seu julgamento intuitivo;

•  Aprender com o feedback : Cada um precisa estabelecer um sistema paraaprender com os resultados de decisões passadas. Isso por via de regrasignifica manter o acompanhamento daquilo que você esperava queacontecesse, resguardando-se sistematicamente contra explicaçõesegoístas e assegurando-se de rever as lições produzidas pelo feedback napróxima vez em que surgir uma decisão semelhante.

Essas quatro fases provêem a espinha dorsal de quase todos os processos de decisão.

Porém, as fases desse processo não precisam ser efetuadas uma depois da outra. Naverdade, as informações obtidas na fase de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar ereformular sua decisão. Além disso, um problema, complexo pode exigir uma série dedecisões menores, cada uma das quais envolverá várias decisões de estruturação, váriosesforços de coleta de informações e varias etapas de chegada a conclusões.

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1.6 – Descentralização: Delegação

O QUE É DELEGAÇÃO

É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para um subordinado,criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Muito emboraa responsabilidade original, do chefe para com seu superior, não possa ser delegada ("Pode-se delegar autoridade, mas não responsabilidade").

PRINCÍPIOS DA DELEGAÇÃO

a) A autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização

dos resultados esperados; A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/oufuncionário;

 A responsabilidade não pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podemlivrar-se completamente de suas obrigações, designando outros para realizá-las;

 A clareza é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.

TÉCNICAS DE DELEGAÇÃO

a) Selecionar o subordinado adequado;

b) Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelosubordinado;c) Explicar com precisão e clareza as atividades e resultados esperados;d) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;e) Criar condições adequadas de motivação;f) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;g) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;h) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mão" de determinadasatividades que provoquem uma situação adequada de motivação nos subordinados;i) Ter adequados canais de comunicação;

 j) Ter disposição para aceitar erros dos outros;

k) Incrementar o nível de participação nos subordinados;l) Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de suaespecialização;m) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes dofato, e não depois do fato consumado;n) Desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados, por meio de treinamento,participação, reconhecimento e troca de idéias;

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o) Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes ao mesmotempo o apoio que se fizer necessário;p) Não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos;q) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados

esperados, incluindo o nível de qualidade e o prazo de realização;r) Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação;s) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo dedelegação;t) Deve-se ficar, concentrando os esforços, com as atividades que mais contribuem para osobjetivos desejados, delegando as demais aos subordinados;

O MODO CERTO DE DELEGAR

Para saber o modo certo de delegar, deve-se conhecer alguns princípios da delegação detarefas:

a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que tenham delegado, pois casocontrário, alguns erros caros poderão ser cometidos;

b) O gerente precisa ter certeza de que o subordinado é capaz de concluir a tarefa;c) Um subordinado nunca deve poder sub-delegar uma tarefa sem permissão;d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado, que sempre pede tarefas, mas

raramente as termina;e) Coloque recursos à disposição dos subordinados, não apenas dinheiro, mas também odireito de agir adequadamente;

f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente concluída, não se esqueça de dar odevido reconhecimento ao subordinado;g) Se uma tarefa não for satisfatoriamente concluída, investigue os motivos, antes de atribuir a culpa;h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares, “por que eu faço isso? Por que eu façoaquilo?”. A resposta poderá ser que você não precisa fazer “isso ou aquilo”, e que seria umgrande prazer para um subordinado ter a oportunidade de assumir a tarefa, bem como aautoridade que ela incorpora;i) Mesmo que possamos realizar uma tarefa melhor que um subordinado, devemos deixar que ele a faça uma vez ou outra. Esta é a única maneira em que ele poderá se desenvolver eadquirir experiência. 

....................................................... CONTINUA ..............................................

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