diretório global das ticstatic.viatecla.com/apdc/share/2015-12/2015-12... · tendências tecnológicas e evolução dos mercados a nível global, regional e local. há mais de 50

edição especial da revista comunicaçõesempresas e profissionais ∙ 2015 | 2016

diretório global das tic

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3 | ficha técnica & índice diretório global das tic | 4

Todos os direitos reservados.

a informação contida neste diretório não pode ser reproduzida, no todo ou em parte, qualquer que seja o método utilizado, salvo autorização expressa da idc e da aPdc. os artigos e opiniões constantes deste diretório são da responsabilidade dos próprios autores aos quais agradecemos a disponibilidade, empenho e confiança na concepção deste diretório.

Promoção

idc PortugalniPc: 507 510 453centro emPresarial torres de lisboarua tomás da fonseca, torre g - 1º 1600-209 lisboatel.: 21 723 0622 fax: 21 723 [email protected]

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revisãobibiana coimbra | [email protected] santos | [email protected]

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a idc é a empresa líder mundial na área de “market intelligence”, serviços de consultoria e organização de eventos para os mercados das tecnologias de informação, telecomunicações e eletrónica de consumo. a idc ajuda os profissionais de tecnologias de informação, decisores empresariais e investidores a tomarem decisões sobre tecnologia e estratégias de negócio baseadas em fatos. mais de 1.100 analistas da idc em 110 países fornecem conhecimento profundo sobre oportunidades, tendências tecnológicas e evolução dos mercados a nível global, regional e local. há mais de 50 anos que a idc tem fornecido informação estratégica para ajudar os seus clientes a atingirem os objetivos de negócio.

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a aPdc – associação Portuguesa para o desenvolvimento das comunicações é uma instituição de utilidade pública sem fins lucrativos. desde a sua criação, em 1984, tem vindo a reforçar-se e é hoje um projeto associativo consolidado das tic e media. a associação assume-se como a plataforma de debate, reflexão e de potenciação da indústria que representa, que é cada vez mais horizontal e crítica e se assume como motor de desenvolvimento sustentado da sociedade e da economia. a aPdc é hoje uma referência não apenas nas comunicações, nas ti e nos media, mas no panorama nacional, tornando-se incontornável nos grandes momentos em que se discute o presente e o futuro do País.

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ficha Técnica índiceficha técnica 02editorial 05

oPinião 06

visão idc e nos 08em 2020 os novos aceleradores de inovação serão críticos para a competitividade das organizaçõesgabriel coimbra, country manager, idc Portugal

Portugal tech insights 2020 12economia digital em Portugal 14

visão aPdc 16setor tic e media: um dos motores da economia Portuguesarogério carapuça, Presidente da aPdc

visão eY 20a fórmula do sucessoana Pinto, manager, advisory - financial services, eY e Jorge nunes, managing Partner advisory, eY

visão vodafone 26de que forma é que as tecnologias, e em especial as telecomunicações, podem acrescentar valor no novo paradigma das cidades inteligentes?João mendes dias, administrador da unidade de negócios empresas

direTÓrio de empresas e Profissionais 30

alTiTude PublirePortagem 36a crescente importância da mobilidade no serviço ao clienteraquel serradilla, vice-presidente para o sul da europa da altitude software

cisco PublirePortagem 46em 2020, a oportunidade na capacidade analítica rondará os 6 biliões de eurossofia tenreiro, diretora geral da cisco Portugal

iTconic PublirePortagem 68itconic, o início de uma nova eracarlos Paulino, Portugal country manager

leadmarkeT PublirePortagem 74alcançar negócios em cenários cada vez mais complexosJoaquim ribeiro, ceo

oPensofT PublirePortagem 84serviços móveis na administração Pública PortuguesaJoana Peixoto, diretora de marketing opensoft

randsTad TechnoloGies PublirePortagem 90technologiesana Petrucci, business unit manager, randstad technologies

xerox PublirePortagem 102a transformação digital está em cursoPaulo m. gomes, country sales general manager large accounts & global document outsourcing

maTriZ de empresas e Profissionais 106

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

TABLET SMARTPHONEDESKTOP PC PORTABLE PC 2-IN-1 WEARABLES

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diretório global das tic | 65 | editorial

ediTorial

nos últimos 5 anos assistimos a uma rápida mudança de paradigma, a 3ª Plataforma de inovação de ti - suportada pelas tecnologias móveis, aplicações sociais, soluções de big data e analítica de negócio e pelos serviços de cloud computing foram, e continuam a ser, o motor do crescimento e da inovação da indústria de ti, e está a alterar significati-vamente o modo como as organizações de todos os setores não só disponibilizam ser-viços de ti, mas principalmente como se relacionam com clientes, parceiros, colabora-dores e desenvolvem nos produtos, serviços e modelos de negócio.

nos próximos 5 anos, a idc antecipa o aparecimento de uma nova vaga de tecnologias - internet of things, tecnologias virtuais/realidade aumentada, impressão 3d, wearables, robótica e sistemas cognitivos -, desenvolvidas no topo da 3ª Plataforma de ti, e que a idc designa como aceleradores da inovação, que vão permitir ampliar as capacidades das tecnologias de informação e que vão ser responsáveis pela criação de oportunidades de transformação digital nas organizações de todos os setores.

neste contexto, a idc e a aPdc acreditam que as tecnologias de informação e comunica-ções são um dos pilares principais para uma economia portuguesa mais eficiente, mais qualificada, mais ágil, mais global e, em suma, mais competitiva.

Por isso mesmo, conhecer as tic e as empresas e profissionais que compõem este mer-cado é hoje não apenas uma necessidade, mas um imperativo para todos, empresas e cidadãos.

é por este motivo que a idc e a aPdc, mais uma vez publicam o “diretório global das tic – empresas e Profissionais”, o qual já vai na sua 7ª edição.

este diretório das tic empresas e Profissionais pretende continuar a ser o documento fundamental de consulta em detalhe das empresas e dos profissionais que fazem o dia-a-dia das tic em Portugal.

o objetivo é traçar um retrato o mais completo do setor, assumindo-se como um instru-mento de trabalho e um manual de consulta obrigatória. através deste, será possível conhecer praticamente todas as empresas da indústria das tic, respetivas atividades e contatos, administrações e gestões de primeira linha.

embora as mais de 600 empresas que integram o diretório sejam consensualmente con-sideradas como das mais representativas do mercado das tic, a listagem não é de forma alguma exaustiva. na realidade, a enorme fragmentação desde mercado impossibilita uma análise completa.

tal como fizemos nas últimas quatro edições, a idc e a aPdc realizaram todos os esforços no sentido de apresentar a informação mais correta e detalhada possível.

neste sentido solicitamos a todos os leitores uma participação ativa neste trabalho conjunto em prol de um documento que reflita corretamente o panorama do mercado português.

Por isso mesmo, todos os comentários e sugestões poderão ser feitos através dos emails [email protected] ou [email protected] sobre elementos que devam ser considerados em edições futuras.

muito obrigado!

Gabriel coimbracountry manager da idc Portugal

opiniãodiretório global das tic

8 | OpiniãO diretóriO glObal das tic | 9

Em 2020 os Novos AcElErAdorEs dE INovAção sErão crítIcos pArA A compEtItIvIdAdE dAs orgANIzAçõEs

a 3ª plataforma de inovação de ti — supor-tada pelas tecnologias móveis, aplicações sociais, soluções de big data e analítica de negócio e pelos serviços de cloud com-puting tem sido o motor do crescimento e da inovação da indústria de ti nos últi-mos cinco anos, e está a alterar significa-tivamente o modo como as organizações de todos os setores não só disponibilizam serviços de ti, mas principalmente como se relacionam com clientes, parceiros, colabo-radores e desenvolvem nos produtos, servi-ços e modelos de negócio.

neste contexto, vimos nascer milhares de empresas na 3ª plataforma com modelos de negócio inovadores e que, em pouco mais de cinco anos, conseguiram liderar setores tradicionais como os transportes, turismo, retalho e, rapidamente, estão a por em causa setores como a banca, seguros, indústria, serviços, enfim, todos os setores económicos. Vimos também empresas líde-res nos seus setores a abraçarem a 3ª plata-forma e acelerarem as suas estratégias de transformação digital.

na série de estudos “portugal tech Insights 2020”, desenvolvido com o apoio da nOs com o objetivo identificar as principais tendências tecnológicas até 2020 e analisar como as orga-nizações portuguesas podem ganhar vanta-gem competitiva no novo contexto econó-mico e tecnológico, podemos concluir que a maioria das organizações nacionais de média e grande dimensão já estão familiarizadas

com as novas tecnologias associadas à 3ª pla-taforma de ti, assim como têm interesse em aproveitar a mudança do ciclo económico para reforçar o esforço de transformação digi-tal do negócio.

contudo, os mesmos estudos evidenciam também que grande parte das organizações nacionais ainda não investiram o suficiente

na implementação de processos de gestão, de tecnologias e de um conjunto de com-petências que são necessárias para alcançar a generalidade dos objetivos relacionados com as tecnologias da 3ª plataforma de ti.

a multiplicidade de opções tecnológicas e o conjunto de competências necessá-rias torna difícil a criação de prioridades

“Portugal tech InsIghts 2020” desenvolvIdo com o aPoIo da nos com o objetIvo de IdentIfIcar as PrIncIPaIs tendêncIas tecnológIcas até 2020

gabriel coimbracountry Manager, idc portugal

para mais informações sobre estes estudos, poderá consultar o portal, desenvolvido com o apoio da nOs, portugal tech insights 2020 (www.idc.pt/techinsights2020.html).

CONTINUOUS INDUSTRY TRANSFORMATION

MAINFRAME TERMINAL

1ST PLATFORM

LAN / INTERNET CLIENT / SERVER

2ND PLATFORM

3RD PLATFORM

SOCIAL BUSINESSCLOUD

ROBOTICS NEXT-GENSECURITYVIRTUALREALITY

COGNITIVESYSTEMS3DPRINTING

INTERNETOF THINGS

MOBILITY BIG DATA


na atribuição dos recursos aos projetos de transformação digital com base nas tecnologias de 3ª plataforma de ti. O pri-meiro desafio que se coloca é o de definir e atuar sobre aquilo que as organizações necessitam para alinhar os objetivos de negócio com os investimentos em tec-nologia. posteriormente, o endereçar os requisitos tecnológicos, de recursos humanos e de processos são críticos para capitalizar o investimento nas tecnolo-gias de 3ª plataforma de ti.

após o rápido desenvolvimento da 3ª plataforma de ti, a idc antecipa o apare-cimento de uma nova vaga de tecnologias — internet of things, tecnologias virtuais/

realidade aumentada, impressão 3d, wea-rables, robótica e sistemas cognitivos —, desenvolvidas no topo da 3ª plataforma de ti, e que a idc designa como Acele-radores da Inovação, que vão permitir ampliar as capacidades das tecnologias de informação e que vão ser responsá-veis pela criação de oportunidades de transformação digital nas organizações de todos os setores.

esta nova geração de tecnologias, desen-volvida no topo da 3ª plataforma de ti, vai ter um impacto diferenciado no interior das organizações a nível mundial. assim, de todas as tecnologias referidas anterior-mente, a internet of things é aquela que se

encontra num estado de maturidade mais avançada, assim como aquela que poderá ter um impacto mais transversal nas orga-nizações. a idc prevê que nos próximos 12 meses esta tecnologia venha a ser de uti-lização corrente nas organizações a nível mundial.

apesar de ser uma tecnologia disponí-vel há mais de 20 anos, a impressão 3d começa a adquirir as condições para se tornar uma tecnologia de uso comum nos próximos 12-24 meses. para tal, irá contribuir a entrada da Hewlett-packard neste mercado (2016), assim como a expi-ração de algumas das patentes relaciona-das com estas tecnologias. no entanto, e apesar do crescimento da procura destes equipamentos a nível mundial, ainda permanecem alguns obstáculos — com-plexidade e disponibilidade de alguns produtos, questões de segurança e de proteção da propriedade industrial, etc. acessibilidade, fiabilidade, serviço e dis-ponibilidade de materiais são alguns dos pontos a ultrapassar para que estas tec-nologias venham a ter um impacto real nas organizações.

a proliferação da oferta de equipamentos wearables, fenómeno que começa a ser evidente nos lançamentos mediáticos dos últimos 12 meses (apple, google, sony, etc.), deverá iniciar a sua penetração nas organizações no prazo de 24 meses e o seu impacto será sentido a nível dos departa-mentos ou das áreas de negócio.

contudo, e apesar do sucesso de alguns dos equipamentos, permanecem alguns obstá-culos a serem ultrapassado para que estas tecnologias tenham uma utilização generali-zada nas organizações a nível mundial - nor-malização do tipo de equipamentos e das api, questões de segurança e privacidade, implementação de redes 4g/5g, desenvol-vimento de um ecossistema, entre alguns outros. a idc acredita que é necessário uma diminuição de preços e um aumento da fiabilidade e da duração das baterias para que estas tecnologias se transformem numa alternativa no interior das organizações.

as restantes tecnologias — sistemas cogniti-vos, robótica e realidade aumentada/virtual — deverão vir a tornar-se dominantes num prazo mais alargado (mais de 24 meses). Os sistemas cognitivos serão aqueles que poderão vir a ter um impacto mais transver-sal nas organizações e na previsão da idc e vão começar a ter uma utilização gene-ralizada num prazo de 24 meses. robótica e realidade aumentada/virtual vão ter um impacto mais localizado nas organizações a nível mundial — a nível departamental ou de unidades de negócio e deverão ter uma utilização generalizada num prazo idêntico ao dos sistemas cognitivos.

independentemente do impacto de cada uma das tecnologias referenciadas ante-riormente, a idc acredita que as organi-zações que iniciem imediatamente o pro-cesso de adoção destas novas tecnologias vão adquirir vantagens competitivas em 2020. À semelhança do que acontece com as tecnologias da 3ª plataforma, importa salientar que o valor acrescentado da uti-lização destas novas tecnologias reside na

intersecção das diferentes tecnologias e na sua aplicação à resolução das necessidades das organizações.

para mais informações sobre a evolução da 3ª plataforma de ti em portugal, assim como do impacto dos aceleradores de ino-vação no processo de transformação digi-tal das organizações, poderá consultar o portal, desenvolvido com o apoio da nOs, portugal tech Insights 2020 (www.idc.pt/techinsights2020.html).

Mais concretamente, o portugal tech Insights 2020 tem como objectivos:

• identificar as principais tendências tec-nológicas até 2020;

• analisar como as organizações portu-guesas podem ganhar vantagem com-petitiva neste novo contexto económico e tecnológico;

• apoiar as organizações portuguesas na transformação digital.

Com mais de 15 anos de experiência no mercado de TIC, Gabriel Coimbra é responsável pelas operações da IDC em Portugal, a empresa líder mundial na área de “market intelligence”, serviços de consultoria e organização de eventos para os mercados das Tecnologias de Informação, Telecomunicações e Electrónica de Consumo.Para além das atividades de gestão, Gabriel Coimbra está directamente envolvido na concepção e coordenação dos vários estudos, eventos e soluções Go-to-Market que a IDC desenvolve em Portugal. Para além da concepção, coordenação e controlo de qualidade do research, contribui em diversos projectos de consultoria da IDC em Portugal.A sua opinião é regularmente citada na imprensa especializada e económica, como é o caso do Semanário Expresso, Diário Económico, Revista Exame, Jornal de Negócios entre outras. Gabriel Coimbra realiza também sistematicamente diversas apresentações nos principais eventos sobre Tecnologias de Informação e Telecomunicações em Portugal, Angola, Moçambique, Brasil e Espanha.Gabriel Coimbra é licenciado em Estatística e Gestão da Informação pelo ISEGI - Universidade Nova de Lisboa (UNL) e pós-graduado em Gestão Avançada pela Universidade Católica Portuguesa (UCP).

esta nova geração de tecnologIas, desenvolvIda no toPo da 3ª Plataforma de tI, vaI ter um ImPacto dIferencIado no InterIordas organIzações a nível mundIal.

a Idc acredIta que as organIzações que InIcIem ImedIatamente o Processo de adoção destas novas tecnologIas vão adquIrIr vantagens comPetItIvas em 2020.

gabriel coimbracountry Manager da idc portugal

3ª plataforma tecnológica e os aceleradores de inovação. Fonte: idc, 2015

nota: a dimensão da bolha indica a complexidade/custo

TEMPO (MESES) PARA SER DOMINANTE

CORPORATIVO

MÚLTIPLOSDEPARTAMENTOS OU

ÁREAS DE NEGÓCIO

UM DEPARTAMENTOOU ÁREA DE NEGÓCIO

IMPA

CTO

ORG

AN

IZA

CIO

NA

L

0-12 12-24 24+

SistemasCognitivos

Robótica

loT

Impressão 3D

Wearables Realidade aumentada/virtual

apesar de 38% das organizações já integrarem os serviços de cloud com-puting na estratégia de ti, apenas 17% das médias e grandes organizações portuguesas já incorporaram o cloud computing na estratégia de negó-cio da organização. apenas 11% das organizações inquiridas não procede-ram à discussão destas tecnologias, enquanto um terço dos inquiridos revela que estes serviços têm sido dis-cutidos informalmente no interior das suas organizações.

OS SERVIÇOS CLOUD FAZEM PARTE

DA ESTRATÉGIA DE TI

38%


DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

17%


DA ESTRATÉGIA DE TI

38%


DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

17%

diretóriO glObal das tic | 1312 | OpiniãO

a utilização de redes sociais vulgarizou-se na sociedade portuguesa. gradualmente, as organizações empresariais começam a equa-cionar a necessidade de adoptar estratégias de social Business — implementação de tecnologias emergentes, como a Web 2.0 — em simultâneo com o processo de trans-formação organizacional e cultural, incorpo-rando novos meios de partilha de informa-ção na sua atividade, com o objectivo final de melhorar o desempenho do seu negócio.

Os dados recolhidos para este estudo evi-denciam que a esmagadora maioria dos inquiridos possui contas no Facebook (87%) e no linkedin (89%), apresentando também níveis de utilização muito posi-tivos do google+ e do Youtube; com uma expressão bem mais reduzida estão as redes twitter, instagram e pinterest.

com base nos resultados deste estudo, concluímos que a percepção das orga-nizações nacionais sobre o valor destas soluções ainda está centrado, sobretudo, no suporte às atividades de marketing e de suporte a clientes através das redes sociais, sendo necessário um melhor entendimento do impacto do social business na transformação digital das organizações, através da experiência dos clientes, colaboradores, redes de parcei-ros, inovação — produtos e serviços — e vendas.

no caso concreto de portugal, em compa-ração com a europa Ocidental, os dados recolhidos evidenciam que as médias e grandes organizações encontram-se muito atrasadas, na medida em que apenas 13% estão nos níveis mais altos de maturidade (nível gerido e optimizado), face aos 20% na europa Ocidental.

portUgAl tEcH INsIgHts 2020para mais informações e indicadores poderá consultar www.idc.pt/techinsights2020.html

Sabia que maiS de 80% doS deciSoreS empreSariaiS utilizam o linkedin e o Facebook?

Sabia que apenaS 13% daS organizaçõeS nacionaiS eStão noS níveiS maiS altoS (nível gerido e optimizado) no modelo de maturidade de Social buSineSS da idc?

% de organizações

EuropaPortugal

22%25%

25%33%

33%29%

13%9%

7%4%

AD HOC1º Nível

OPORTUNISTA2º Nível

REPETITIVA3º Nível

GERIDA4º Nível

OPTIMIZADA5º Nível

Admin. Pública

Nível de Maturidade

Des

envo

lvim

ento

do

Soci

al B

usin

ess

Media

Turismo

Financeiro

Telecom

Retalho

Indústria

Serviços

Transportes

nível de maturidade do Social buSineSS, portugal vS europa em 2014

utilização peSSoal de redeS SociaiS em portugal

FACEBOOK

87%

TWITTER

41%

YOUTUBE

50%

LINKEDIN

89%

GOOGLE+

62%

INSTAGRAM

32%

PINTEREST

16%

8%

OUTRA(S)

Sabia que apenaS 17% daS organizaçõeS já incorporaram o cloud computing na eStratégia de negócio?

Sabia que em 2020 o cloud computing irá repreSentar maiS de 40% do orçamento corporativo?

para mais informações sobre a evolução da 3ª plataforma de ti em portugal, assim como do impacto dos aceleradores de inovação no processo de transformação digital das organi-zações, poderá consultar o portal, desenvolvido com o apoio da nOs, portugal tech insights 2020 (www.idc.pt/techinsights2020.html).

Fonte: portugal tech insights 2020

apesar de representarem apenas 22% em 2014, em 2020 as três categorias de servi-ços de cloud computing (cloud pública, cloud privada e cloud privada em Hosting)

nÚmero de equipamentoS vendidoS em portugal

Sabia que em 2020 Serão vendidoS quaSe 1,3 milhõeS de equipamentoS móveiS de computação em portugal no mercado empreSarial?

a idc prevê que em 2020 sejam vendi-dos quase 5,5 milhões de equipamentos móveis de computação em portugal, dos quais 3,8 milhões serão smartphones, 1,3 milhões tablets e 363 mil Híbridos (tablets e portáteis), o que corresponde a um cres-cimento anual médio composto de 7%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

TABLET SMARTPHONEDESKTOP PC PORTABLE PC 2-IN-1 WEARABLES

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7.000.000 -

entre 2015 e 2020. no caso concreto do mercado empresarial, a idc prevê que em 2020 sejam vendidos quase 1,3 milhões de equipamentos móveis de computação em portugal, o que corresponde a um cresci-mento anual médio composto de 12,9% entre 2015 e 2020.

irão representar mais de 60% do orça-mento corporativos nas médias e grandes organizações portuguesas.

CLOUD PRIVADA (HOSTING) 7%

CLOUD PRIVADA

10%

TI INTERNAS 34%

OUTSOURCING 26%

CLOUD PÚBLICA 11%CLOUD PRIVADA

(HOSTING) 12%

CLOUD PRIVADA 20%

OUTSOURCING 23%


EcoNomIA dIgItAl Em portUgAl

EQUIPAMENTOS UTILIZADOS PARA ACEDER À INTERNET:

ATIVIDADES QUE CONSOMEM MAIS TEMPO:

PRODUTOS E SERVIÇOS MAIS COMPRADOS:

ATIVIDADES NA INTERNET

EVOLUÇÃO DO Nº INTERNAUTAS

EVOLUÇÃO DO Nº DE COMPRADORES ONLINE

CARACTERIZAÇÃO DOS INTERNAUTAS POR SEXO CARACTERIZAÇÃO DOS INTERNAUTAS POR IDADE

CARACTERIZAÇÃO DOS COMPRADORES POR SEXO CARACTERIZAÇÃO DOS COMPRADORES POR IDADE

% dos internautas que utiliza este equipamento para aceder à Internet

% dos internautas que realiza as seguintes atividades várias vezes ao dia

% dos internautas que comprou os seguintes produtos nos últimos 12 meses

6,1 M2011

6,7 M2012

6,7 M2013

7,0 M2014

7,4 M2015

2011

2012

2013

2014

2015

1,9 M

2,3 M

2,5 M

2,7 M

3,1 M

12%18 a 24 anos

70% DA POPULAÇÃO UTILIZA A INTERNET

29% DA POPULAÇÃO COMPRA NA INTERNET

EQUIPAMENTOS UTILIZADOS PARA COMPRAR NA INTERNET:

% dos internautas que utiliza este equipamento para comprar na Internet

42%37%90%63%100%

Email

Pesquisa

RedesSociais

LerNotícias

Chat

OuvirMúsica

30%

35%

49%

39%

56%83%

67%

59%

55%

31%

30% 19%

EQUIPAMENTOSMÓVEIS E ACESSÓRIOS

ALOJAMENTO

VESTUÁRIO EACESSÓRIOS DE MODA

LIVROS EQUIPAMENTOINFORMÁTICO

65% 63%

62%

54% 52%

20%25 a 34 anos

23%35 a 44 anos

16%45 a 54 anos

28%Mais de 55 anos

16%18 a 24 anos

31%25 a 34 anos

24%35 a 44 anos

18%45 a 54 anos

11%Mais de 55 anos

49% 51%

47% 53%

BILHETES DETRANSPORTES

ARTIGOSPARA O LAR

56%

50%

BILHETESDE ESPETÁCULOS

48%

POPULAÇÃO ONLINE

EQUIPAMENTOS UTILIZADOS TIPOS DE COMPRAS NA INTERNET

97%

Fonte: INE & IDC, 2015

Fonte: IDC, 2015 (Inquérito a 850 internautas em Portugal)

COMÉRCIO ELETRÓNICO B2C EM PORTUGAL

PRESENÇA DAS EMPRESAS NA INTERNET

ECONOMIA DIGITAL: EVOLUÇÃO E PREVISÕES ATÉ 2020

Total dasEmpresas

Administ.Pública

Banca eSeguros

Distribuiçãoe Retalho

Indústria

Serviços

EMPRESASCOM SITE PRÓPRIO

COM PÁGINA EMDIRETÓRIOS DEEMPRESAS

COM PÁGINA EMREDES SOCIAIS

VENDA ONLINEEM SITEPRÓPRIO

VENDA ONLINEEM SITE DETERCEIROS

EMPRESA COMMOBILE APP

29%

89%

100%

28%

30%

29%

7%

11%

30%

8%

8%

4%

20%

39%

80%

19%

18%

24%

10%

0%

70%

19%

3%

13%

3%

0%

30%

5%

6%

5%

8%

11%

90%

6%

2%

9%

32% DAS EMPRESAS TEM PRESENÇA ONLINE

20202009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

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1.000M€

2.000M€

3.000M€

4.000M€

5.000M€

6.000M€

Nº DE INTERNAUTAS EM PORTUGAL Nº DE COMPRADORES ONLINE EM PORTUGAL

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

5,0M5,6M 6,0M

6,6M 6,7M 6,9M7,4M 7,6M 7,8M

8,2M 8,4M8,7M

1,3M 1,5M1,9M 2,3M

2,5M 2,7M3,0M 3,3M

3,6M 3,9M4,2M 4,4M




sEtor tIc E mEdIA: Um dos motorEs dA EcoNomIA portUgUEsA

em portugal, voltaram a registar-se em 2015 transformações significativas no setor das tecnologias de informação, comuni-cação e Media. continuámos a assistir à transformação do contexto competitivo no setor e essa transformação ocorre de forma cada vez mais rápida. todos os intervenien-tes do ecossistema estão a posicionar-se, desafiando as tradicionais fronteiras entre negócios. aprofundam-se as tendências que se vêm identificando nos últimos anos e as novas tecnologias vão fazendo o seu caminho no mercado. a cloud, a internet das coisas e a computação cognitiva são alguns exemplos.

esta é uma realidade não apenas nacional mas europeia e mundial num setor que assume, cada vez mais, uma importância verdadeiramente estratégica num mundo cada vez mais globalizado e conectado. enquanto indutoras de modernidade e de competitividade e, por essa via, de dina-mização e de crescimento económico e de desenvolvimento e progresso social, as tic e Media estão no centro de todas as estratégias: das pessoas, das empresas e organizações e dos países.

na europa, a comissão liderada por Jean-claude Junker elegeu o nosso setor como estratégico para o futuro europeu. tem em marcha um plano para criar um “digital single Market”, a partir dos 28 mercados existentes. são três os obje-tivos fundamentais: reforçar o acesso aos serviços digitais, criar um mercado único com sã concorrência para impul-sionar o crescimento das redes e ser-viços digitais e maximizar o potencial

de crescimento da economia digital. através dele, bruxelas espera trazer mais 415 mil milhões de euros por ano à eco-nomia europeia e potenciar a criação de centenas de milhares de novos empregos.

as consultas públicas decorrem até final do ano e a comissão europeia pretende avançar em 2016 com decisões concretas sobre como implementar as 16 iniciativas previstas, que terão um grande impacto nas tic e Media. a extinção do roaming no espaço europeu, a partir de junho de 2017, é um dos exemplos. tal como o novo quadro regulamentar para as comu-nicações eletrónicas, que terá que dar res-posta a um ecossistema completamente novo, onde surgem players cada vez mais disruptivos, que prometem acelerar ainda mais as mudanças.

rEspoNdEr Aos dEsAFIos E potENcIAr As oportUNIdAdEs

essas mudanças são bem visíveis no mer-cado nacional. a par das consolidações,

da inovação nas ofertas e da crescente convergência entre as comunicações, tecnologias de informação e os media, assiste-se também à entrada e ao reforço de atividade destes novos players. com a concorrência cada vez mais intensa, os operadores de comunicações conti-nuam a disputar o mercado com paco-tes de serviços cada vez mais integrados e competitivos e com novas soluções inovadoras. ao mesmo tempo que con-tinuam a investir nas respetivas infraes-truturas fixas e móveis, para reforçar cobertura e qualidade, mantendo o país na liderança dos rankings europeus nas redes. no setor postal, o desen-volvimento dos negócios suportados pelo digital continuam a impactar o negócio, levando os players a inovar e a diversificar atividades. nos media, aposta-se cada vez mais no digital, num negócio cada vez mais disputado à escala global, e em conteúdos diferenciadores e com valor.

Os desafios do setor são grandes, mas os seus protagonistas têm evidenciado uma grande capacidade de resposta à mudança. potenciando todas as oportunidades para

as tIc e medIa estão no centro de todas as estratégIas: das Pessoas, das emPresas e organIzações e dos Países.

rogério carapuçapresidente da apdc


um setor que, numa conjuntura como a que atravessamos e no início deste novo ciclo de crescimento e de desenvolvi-mento, se posiciona como uma indústria horizontal e indutora de modernidade e competitividade. assume-se cada vez mais como um motor de crescimento e desenvolvimento para todas as áreas de atividade, permitindo ao país acelerar a recuperação e garantir mais crescimento, criação de emprego e mais coesão social.

AproXImAr rEstANtEs sEtorEs dA EcoNomIA É EstrAtÉgIco

tendo por base esta realidade, a direção da apdc – associação portuguesa para o desenvolvimento das comunicações, tem vindo a desenvolver uma estraté-gia de abertura aos demais setores da

economia, com o objetivo de conhecer as suas necessidades e tendências. nos últimos três anos, no âmbito dos eixos estratégicos para o mandato, e reco-nhecendo e valorizando a importância de todos os setores, uma das priorida-des tem sido a aproximação das tic e Media às várias atividades, procurando compreender e discutir com os seus líderes as suas tendências e as respos-tas mais adequadas a essas tendências.

começámos em 2013 pela banca, industria, energia e saúde e alargámos em 2014 aos transportes, administra-ção pública, retalho e ao contexto das cidades inteligentes. este ano, no 25º congresso das comunicações, vamos analisar as tendências dos seguros e da educação. e refletiremos ainda sobre as grandes tendências de negócio trans-versais a todos os setores de atividade já debatidos. O objetivo desta aposta

estratégica da apdc é aproximar o nosso setor dos decisores dos demais setores, debatendo com eles os seus problemas e as possíveis soluções, assim como a forma como as tic e Media podem contribuir o seu desenvolvimento.

assumindo-se como a grande plataforma de debate, reflexão e de promoção de uma indústria cada vez mais horizontal e crí-tica para todos os setores de atividade, a apdc vai continuar a apostar num debate cada vez mais alargado e abrangente, que envolva todos os intervenientes da econo-mia e da sociedade portuguesa. porque só com a criação de uma dinâmica renovada de mobilização para a mudança podermos contribuir ativamente para a busca con-junta de soluções que acelerem e promo-vam um desenvolvimento sustentado.

no atual mandato, que está agora a ter-minar, outra aposta a destacar tem sido a

É Presidente da APDC desde Janeiro de 2013 e é administrador de várias empresas do grupo Novabase. O seu percurso profissional esteve desde sempre ligado às Tecnologias de Informação e Comunicação. Foi assistente e professor do IST entre 1981 e 1994. Na Novabase, foi administrador desde 1994, Presidente do Conselho de Administração entre 1998 e 2015, tendo entre 1998 e 2009 acumulado funções de Presidente do CA e CEO. Com Licenciatura em Engenharia Electrotécnica, Mestrado e Doutoramento em Engenharia Eletrotécnica e Computadores pelo IST, desenvolveu ainda a atividade de investigador do INESC (1984/94), onde foi responsável pelo Grupo de Sistemas de Informação. Actualmente é ainda Membro do Conselho de Faculdade da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa, Membro do “Management Committee” do Programa CMU/ Portugal, Membro da Ordem dos Engenheiros, da Academia de Engenharia e do Instituto Português de Corporate Governance. Foi condecorado pelo Presidente da República, Jorge Sampaio, como Grande Oficial da Ordem do Mérito Agrícola, Comercial e Industrial, na classe de mérito Industrial, em Fevereiro de 2006.

realização de eventos sobre a análise das tendências que vão marcando o setor e o debate dos grandes desafios e oportuni-dades da indústria com os protagonistas das tic e Media. abrindo, sempre que pos-sível, esta reflexão de fundo aos clientes e mostrando os vários casos de estudo de sucesso em áreas como a mobilidade, comércio eletrónico, cloud computing ou a internet das coisas.

em paralelo, a apdc promoveu neste trié-nio a aproximação a outras associações e organizações, com o objetivo de realizar eventos em parceria e reforçar a força do movimento associativo nacional. a fusão por integração da associação portugal Outsourcing, que deu origem à criação da seção portugal Outsourcing na apdc, é disso exemplo. a criação da secção smart cities, que se assume como uma plataforma

multidisciplinar, agregadora de informação e facilitadora de parcerias e projetos, será outro exemplo. a participação da associa-ção na iniciativa ‘coligação nacional para os digital Jobs’, que visa colmatar a falta de competências numa conjuntura de elevada taxa de desemprego, em particular jovem e qualificado é outro exemplo das novas áreas de trabalho da apdc.

esta estratégia de alargamento do campo de atuação permitirá à apdc ser cada vez mais incontornável nos grandes momen-tos em que se discute o presente e futuro do país. assim como estar cada vez mais capacitada para se assumir como catalisa-dora da mudança, num setor que se des-taca hoje como um dos mais inovadores do panorama nacional e que se assume como uma peça fulcral e motor da transformação e de modernização do país.

a dIrecção da aPdc tem vIndo a desenvolver uma estratégIa de abertura aos demaIs setores da economIa, com o objectIvo de conhecer as suas necessIdades e tendêncIas.

rogério carapuçapresidente da apdc

a aPdc vaI contInuar a aPostar num debate cada vez maIs alargado e abrangente, que envolva todos os IntervenIentes da economIa e da socIedade Portuguesa.

a apdc reúne anualmente no congresso das comunicações mais de 1500 participantes. com este debate alargado e abrangente, que envolve todos

os players da economia e da sociedade, pretende-se contribuir ativamente para a busca conjunta de soluções para um futuro sustentado.

diretóriO glObal das tic | 21

A FórmUlA do sUcEsso

a importância da relação cio e cFo

a evolução do digital continua a fazer parte do adn das organizações, sendo cada vez mais difícil, senão mesmo impossível, dis-sociar os modelos de negócio das tecnolo-gias que os servem. este fenómeno alterou alguns paradigmas, transformando a rela-ção entre ciO e cFO na chave do futuro sucesso de qualquer organização.

neste quadro, a eY, como atento observa-dor do mercado, encetou as primeiras refle-xões sobre a relação entre “aqueles que falam de negócio” e “aqueles que falam de tecnologia”. a análise pretende compreen-der como é que a relação entre ciO e o cFO está correlacionada com a harmonia finan-ceira de uma organização, contribuíndo para a fórmula do sucesso.

agora, mais do que nunca, este enten-dimento constitui um pilar amplamente considerado como essencial para o êxito das organizações. a médio e longo prazo, negligenciar a sua importância pode resul-tar no desmoronamento de organizações outrora bem-sucedidas.

num cenário de elevada competitividade, as inovações tecnológicas, como a cloud, big data ou Mobility, assumem um papel determinante no sucesso das organiza-ções que sobrevivem nos dias de hoje, oferecendo a possibilidade de padronizar os processos operacionais, melhorar a experiência dos clientes e transformar os modelos de negócio. É nesta conjuntura que surge a pertinência de fortalecer uma relação de cooperação entre ciO e cFO.

Quais são as barreiras que colocam esta relação em risco? A estratégia da organização fortalecerá o entendimento entre o cIo e cFo? como transpor este vínculo para a reali-dade de uma organização?

a visão da eY, na primazia da relação entre os executivos conduziu, este ano a mais um estudo à escala global, que permitiu com-preender as mais recentes tendências da rela-ção entre ciO e cFO. a junção do presente estudo com os anteriores e considerando a vasta experiência da eY no apoio aos depar-tamentos financeiros e de ti das organizações globais, possibilitam enumerar um conjunto de fatores que são decisivos na solidificação da relação entre os executivos, criando os alicerces para o resultado e viabilidade das organizações a médio e longo prazo.

não é preciso recuar muito no tempo para nos situarmos na época em que a relação entre ciO e cFO se caracterizava, essencialmente, por uma forte dinâmica de controlo de custos. O departamento

de ti era considerado um centro de custos e os investimentos em tecno-logia quase como um mal necessário. atualmente, a tecnologia é observada como fundamental tanto no suporte do modelo operacional como no próprio crescimento, rentabilidade e sustentabi-lidade das organizações.

O reconhecimento dos benefícios da tecno-logia no negócio, refletidos nos resultados das organizações, colocou os ciO’s numa posição de relevo. na maioria das orga-nizações, a função evoluiu para um papel elementar na estratégia, com o intuito de potenciar ao máximo o valor das tecnolo-gias no seu adn. consequentemente, o entendimento entre ciO e cFO tem vindo a incrementar a sua ligação, como indiciam os dados de mercado onde em 61% das orga-nizações se verificou esta tendência. ana-logamente, 71% dos cFO’s confirmaram que tiveram um maior envolvimento na agenda de ti, sendo que 35% assegura-ram que esse envolvimento aumentou significativamente.

o reconhecImento dos benefícIos da tecnologIa no negócIo, refletIdos nos resultados das organIzações, colocou os cIo’s numa PosIção de relevo.

Jorge NunesManaging partner advisory, eY

Ana pintoManager, advisory — Financial services, eY

20 | OpiniãO


As BArrEIrAs ENtrE cIo E cFo

na convicção de que a relação entre ciO e cFO está a progredir de forma a se articu-lar num objetivo comum, a eY realça ainda a existência de dois grandes desafios, que poderão promover tendências contrárias à viabilidade das organizações.

por um lado, a principal dificuldade, que per-siste ao longo de várias anos e até mesmo décadas, consiste na comunicação entre os executivos. na generalidade das organiza-ções, a mensagem continua a não ser clara, efetiva e eficiente na maioria dos diálogos, em grande parte devido aos diferentes backgrounds dos intervenientes, impedindo o entendimento das preocupações e com-plexidades de cada uma das áreas.

por outro lado, a certeza de que o cFO tem dificuldades em encontrar o equilíbrio financeiro entre os proveitos, custos e ren-tabilidade, utilizando a tecnologia como um meio para esse fim. em particular, a

inaptidão em participar na definição e prio-rização das temáticas tecnológicas que irão alavancar o cumprimento dos objetivos estratégicos das organizações.

FAtorEs dE sUcEsso

a eY realça os cinco principais fatores de sucesso para o entendimento entre ciO e cFO que contrastam com a compreensão atual.

1. responsabilização conjunta pela ino-vação utilizando o digital

a grande maioria das organizações está a analisar ou a experienciar o fenómeno conhecido por “disrupção digital”. a indústria tecnológica continua a inovar e a emergir, numa velocidade estonteante, disponi-bilizando ao mercado novos upgrades, novas aplicações e soluções tecnológicas. este cenário aumenta a competitividade, melhorando a eficiência dos processos,

qualidade dos produtos e mesmo a trans-formação dos modelos de negócio, obri-gando as organizações a acompanhar esse desenvolvimento ou a colocar em causa a sua sustentabilidade a prazo.

no ambiente onde as organizações têm os seus modelos de negócio em risco surge, naturalmente, a questão: como pode o departamento de ti acrescentar valor à sua organização? a simples participação da área financeira na definição e na atri-buição de prioridades das iniciativas tec-nológicas a implementar no plano estra-tégico será insuficiente para acrescentar valor ou melhorar as condições da área tecnológica. a solução passa por ambos os executivos partilharem a responsabi-lidade dos resultados na implementação das iniciativas tecnológicas.

2. Alteração do modelo de capex para opex

Os custos relacionados com a tecnolo-gia envolvem, historicamente, grandes investimentos, sendo os mais significa-tivos, o armazenamento de dados, as infraestruturas e as aplicações de suporte ao negócio. as novas soluções tecnoló-gicas como a Cloud (SaaS, IaaS e PaaS) mudaram a tendência, nomeadamente nas infraestruturas, passando a ser mais flexíveis e onde o custo pode ser definido por utilização.

a alteração do paradigma veio aproximar a área de ti à área Financeira, no sentido

UmA rElAção mAIs FortE a relaçãO entre Os ciO’s e cFO’s está a cOnVergir

61% 71% 35%

nos últimos três anos:

das organizações verificaram uma maior união entre ciO e cFO

dos cFO’s aumentaram o seu envolvimento com a agenda de it

dos cFO’s reportaram um aumento significativo no seu envolvimento com a agenda de it

em que o ciO e o cFO começaram a trabalhar em sintonia para atingir obje-tivos financeiros comuns.

3. gestão dos riscos inerentes às novas tecnologias

tudo tem contrapartida. no caso da tec-nologia, é evidente os riscos da sua imple-mentação. O que, por si só, se apresenta como mais um argumento, extremamente relevante, para que o ciO e cFO concen-trem o esforço em garantir que os riscos associados às novas tecnologias sejam efe-tivamente mitigados, tendo em especial atenção a maximização do retorno desse investimento, mantendo igualmente o controlo dos custos de acordo com o orça-mento estipulado na organização.

4. trabalho em parceria

a percentagem de ciO que reportam ao departamento financeiro pode chegar a 91%, como se verifica na china. em ter-mos globais, a realidade é que a maioria das organizações considera o departa-mento de ti um centro de custo depen-dente do departamento financeiro. no entanto, sabemos que a tendência está a mudar e a relação tem vindo a evoluir,

no sentido da cooperação executiva, partilha da responsabilidade contribu-tiva para um sucesso conjunto dentro da organização.

por sua vez, o cFO é confrontado com reduções de custos associados à função, sendo que, ao mesmo tempo, sofrem pressão para otimizar os resultados. estes argumentos podem ser utilizados como fatores de sucesso da relação entre ambos, porque a tecnologia permite atingir essa tal otimização.

5. visão mais transversal

a visão transversal dos executivos é, pos-sivelmente, um dos fatores mais crítico para o equilíbrio da relação. a participa-ção do ciO e cFO nos comités executivos das organizações permite-lhes ter uma melhor visão sobre os objetivos estra-tégicos e como as suas áreas poderão contribuir para os atingir. Verifica-se que 66% das organizações considera que a participação do ciO tem uma forte influência na implementação da sua estra-tégia. esta dinâmica é fundamental para a obtenção dos melhores indicadores de desempenho, partindo da tecnologia dis-ponível nas organizações.

a IndústrIa tecnológIca contInua a Inovar e a emergIr, numa velocIdade estonteante, dIsPonIbIlIzando ao mercado novos uPgrades, novas aPlIcações e soluções tecnológIcas.

a alteração do ParadIgma veIo aProxImar a área de tI à área fInanceIra, no sentIdo em que o cIo e o cfo começaram a trabalhar em sIntonIa Para atIngIr objetIvos fInanceIros comuns.


As 4 prIorIdAdEs do cIo E cFo

não basta reforçar a relação entre os exe-cutivos. É importante que ciO e cFO se concentrem em conjunto nas seguintes tendências emergentes:

1. cibersegurança

a cibersegurança consiste em mitigar possíveis violações de segurança nos sis-temas tecnológicos das organizações. a preocupação tem evoluído à medida que a comunicação social incrementa a divulgação destas ocorrências, tanto em termos de frequência, como das respeti-vas consequências, designadamente ao nível da reputação, provocando perdas significativas nas organizações.

É urgente, melhorar a gestão do risco de ataques informáticos. a primazia é prote-ger os ativos, através da implementação de soluções de Enterprise Risk Manage-ment nas organizações, sendo também essencial que estas compreendam como é que o risco dos ataques informáticos poderão afetar o seu negócio e como deverão mitigá-lo.

2. Analytics

Analytics é o futuro? É notável a quantidade de dados que as organizações têm, o cha-mado Big Data. O aumento da satisfação dos seus clientes e o enorme potencial para explorar novas oportunidades de negócio são alguns dos exemplos que a Big Data proporciona às organizações. diariamente, o conhecimento disponível será essencial para que as organizações superem os seus desafios e capitalizem as oportunidades de negócio.

a existência de uma correlação positiva entre as organizações que consideram Analytics uma prioridade e o valor da respetiva organi-zação é comprovável. cerca de 48% das orga-nizações que consideraram esta prioridade obtiveram um aumento do ebitda superior a 10% nos últimos três anos.

3. dimensões da Big Data

por um lado, a Big Data fortalecerá a com-petitividade das organizações, no entanto muitos desafios emergem no controlo dos 4 V’s da Big Data: Velocity, Veracity, Volume e Variety. como os gerir? Mais uma temática onde é fundamental que os ciO’s traba-lhem em conjunto com os cFO’s, no sentido de garantir que a estratégia de informação,

Ana Pinto é Manager da EY, responsável pela área de IT Advisory Financial Services em Portugal. Nos últimos anos, a Ana Pinto tem participado ativamente no mercado segurador, em projetos de transformação de IT, focados na melhoria do modelo operacional da área financeira e reporte de informação à gestão executiva e ao supervisor, garantindo a conformidade com os requisitos de Solvência II, Pilar II e Pilar III. Contudo, foi no sector bancário onde adquiriu a principal experiência no desenvolvimento e liderança de projetos de transformação tecnológica, tais como integração de sistemas core business e implementação de ferramentas de informação de gestão transversais a todas as áreas de uma organização. A Ana é Licenciada em Matemática Aplicada pela Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, reforçando os seus conhecimentos académicos com o Mestrado em Estratégia Empresarial e Gestão pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.

Jorge de Freitas Nunes é partner responsável pela linha de serviço de Advisory. Possui mais de 20 anos de experiência em consultoria de negócio, organização e tecnologias. Possui larga experiência na gestão de programas de projetos, desenvolvimento e coordenação de projetos de implementação de sistemas informáticos. Possui experiência em gestão de projetos em vários sectores, incluindo projetos de desenho/redesenho de processos, em particular nas áreas financeiras e administrativas; projetos de implementação baseados em soluções de TI e implementação de soluções de CRM e, ainda, vários projetos relacionados com auditoria interna e controlo interno. É também membro do Conselho Geral do IPAI (Instituto Português de Auditoria Interna). A sua formação inclui a participação em vários programas, dos quais se destacam: people leadership programme – INSEAD, Fontainbleau; Strategic Leadership – Harvard Business School e Ernst & Young, Lausanne e building customer business & Manage the consequences of growth – IMD, Lausanne.

arquitetura e sistemas tecnológicos, e res-petivos processos sejam efetivos, eficientes e alinhados com as necessidades específi-cas de cada organização.

4. transformação de It

a maioria das organizações que definiram a estratégia digital como cerne da transfor-mação de ti obteve um aumento de ebi-tda superior a 10%, nos últimos três anos. Um dos grandes desafios que se colocam aos ciO’s é o de delinear um plano que permita às organizações contornar a lega-cytrap, obstáculo que resulta da utilização de vários sistemas de informação, muitos deles improdutivos, ineficientes e antiqua-dos, criando barreiras significativas à evolu-ção tecnológica.

O desafio é grande, a oportunidade tam-bém! as alterações profundas introduzidas

pelas constantes inovações tecnológicas vêm impulsionar os ciO’s para uma posição de destaque dentro das suas organizações. a sintonia da relação entre os executivos das organizações, em particular os ciO’s e cFO’s, numa visão de partilha de conhe-cimentos e fomento de um corpo execu-tivo multidisciplinar, será essencial para o sucesso das organizações, em mais um capítulo da era tecnológica.

nota: as várias conclusões apresentadas no presente artigo resultam de vários estudos realizados pela eY. Um dos mais recentes apoia-se em questionários realizados a 652 cFO’s, conduzido pela Longitude Research em regime de subcontratação pela eY, e numa série de entrevistas compreensivas com cFO’s, ciO’s e profissionais da eY. a qualIdade

de relação entre os executIvos, em

PartIcular os cIo’s e cfo’s, será essencIal

Para o sucesso das organIzações.

é ImPortante que cIo e cfo se concentrem em conjunto nas seguIntes tendêncIas emergentes: cIbersegurança, analytIcs, dImensões da bIg data, transformação de It.

Ana pintoManager, advisory — Financial services, eY

Jorge NunesManaging partner advisory, eY

A ImportâNcIA dE AnAlytics alteraçãO dO ebitda cOnsOante a priOridade de ANALYTICS dentrO da OrganizaçãO

crescimento > 10%

crescimento de 1% a 10%

diminuição entre 1% e 10%

diminuição > 10%

prioridade elevadaOutros

sem alterações


dE QUE FormA É QUE As tEcNologIAs, E Em EspEcIAl As tElEcomUNIcAçõEs, podEm AcrEscENtAr vAlor No Novo pArAdIgmA dAs cIdAdEs INtElIgENtEs?

são conhecidos os desafios com que se defrontam as cidades dos nossos dias, sejam eles de ordem demográfica, de par-tilha e gestão dos recursos disponíveis, em especial os relacionados com a água e a dependência energética, territoriais, clima-téricos, de poluição, de envelhecimento da população e de exclusão social.

está igualmente identificada a tendência de crescimento acelerado das grandes áreas urbanas e da sua importância para o cresci-mento do gdp global. segundo um estudo de 2014, conduzido pelo Oxford economics e pela eY, o gdp das 750 maiores cidades, que representa em 2014, 57% do gdp global, crescerá para 61% até 2030. até lá, estas 750 cidades irão ganhar mais 220 milhões de con-sumidores de classe média que, por sua vez, representarão 60% do consumo global.

as tendências demográficas deverão reflec-tir realidades diferentes em função da sua região. prevê-se um crescimento muito acelerado nas maiores cidades de áfrica, como luanda, onde predomina atualmente o grupo etário dos 0-14 anos, e um abran-damento desse crescimento, ou mesmo um decréscimo na população em 122 des-sas cidades, que terão que se debater com outras realidades, tais como o envelheci-mento dos seus habitantes e a degradação das suas infra-estruturas. incluem-se, neste grupo, a grande maioria das cidades da europa Ocidental, do Japão, da coreia do sul e da china.

transformar esses desafios em criação de riqueza e de postos de trabalho é a grande oportunidade para as cidades analíticas, por definição, cidades mais participativas onde todos os cidadãos são convidados a tomar parte ativa na sua construção.

o papel dos operadores de telecomunica-ções, enquanto responsáveis por assegu-rar as necessidades de comunicação entre os habitantes e a partilha de dados trans-mitidos pelos equipamentos e sensores de apoio à decisão, é por demais evidente.

acreditamos, contudo, que esse papel poderá ser amplamente alargado, acabando os operadores por assumir predominante-mente a dinamização de novas iniciativas em estreita colaboração com as instituições governamentais, as universidades, a indús-tria e demais forças vivas existentes.

A INtErNEt oF tHINgs — Iot/m2m

a rápida explosão da internet das coisas (iot) resulta da convergência dos progres-sos feitos ao nível das tecnologias de comu-nicação, muito em especial das comuni-cações sem fios (wireless), do aumento da capacidade de armazenamento de energia (baterias), da miniaturização dos compo-nentes, da crescente capacidade de arma-zenamento da informação (big data) e res-petivo tratamento (data analytics).

as redes de sensores capazes de detetarem e medirem as mudanças nos parâmetros ambientais e comportamentais de tudo o que nos rodeia, tenderão a expandir-se à escala dos biliões de objetos e a produ-zir “smart data”, que ajudará na interação com outros dispositivos, gerando meca-nismos inteligentes, de ação e reação, e aumentando largamente a capacidade de resposta com os consequentes ganhos em segurança e produtividade.

a iot é, assim, colocada ao serviço das orga-nizações públicas e privadas para gerir ativos, melhorar a performance e desenvolver novos modelos de negócio que irão redesenhar a cadeia de valor, alterando a concepção dos produtos, o seu marketing, os processos e a sua manufactura, bem como os serviços de pós venda e criação de necessidades.

desta evolução surgirão novas realidades e preocupações como a segurança dos dados que, por sua vez, irão também acres-centar complexidade aos processos e gerar novas oportunidades de criação de postos de trabalho.

estamos perante o paradigma da cons-trução, segundo Ovidiu Vermesan e peter Friess, da sociedade Hiperconectada, que Kevin ashton definia, já em 1999, como sendo o adicionar aos computadores os meios necessários para que recolham infor-mação de forma a poderem ver, ouvir e cheirar o Mundo, por eles próprios.

a viSão da vodaFone

João mendes diasadministrador da Unidade de negócios empresas


a comissão europeia reconhece a inter-net of things como sendo o maior e mais disruptivo acontecimento, económico e social, possibilitado pela internet, em que cada objeto físico ou virtual pode intera-gir com outros objetos através da internet, criando uma rede entre coisas ou entre humanos e coisas.

a iot permite a ligação entre os mundos real e virtual, criando um novo ambiente “smart,” em que sensores e modelos mate-máticos de análise de dados se conjugam, para proporcionar maior qualidade de vida e segurança aos cidadãos e maior eficiência às organizações.

cIdAdEs ANAlítIcAs oU smArt cItIEs

por definição numa smart city todas as infra-estruturas críticas são monitoriza-das e a informação é disponibilizada, ao cidadão, de forma integrada: o estado dos acessos (ruas, pontes e túneis), comu-nicações, meios de transporte, recursos naturais (água e energia) e meios de emer-gência, de modo a permitir um melhor planeamento e reutilização desses recur-sos bem como o desencadear de acções de carácter preventivo e a maximização da qualidade dos serviços a prestar ao cidadão.

estando assegurada a disponibilização, automática e em tempo real, da informa-ção, a resposta a soluções de emergência, catástrofes naturais ou situações resultan-tes da atividade humana, torna-se mais adequada e suportada pelos modelos de previsão que permitem sugerir as melhores alternativas de resolução.

As oportunidades de optimização dos recursos disponíveis e de melhoria da qualidade de vida dos cidadãos, ao nível da smart city, são quase inesgotáveis. Em todas elas, as telecomunicações são indispensáveis:

• Informação ao Cidadão residente e aoturista: • Através de portais acessíveis por

smartphones e painéis informativos, com o directório das cidades, instala-dos em locais estratégicos.

• Cuidados de Saúde — Soluções dem-Health, Welness e ageing Well:•Paralocalizaçãoeprestaçãodeauxílio;

•Paradoentesemregimeambulatório;•Paramelhoriadaqualidadedevidado

cidadão;•Paracombateraexclusãosocial.

•EdifíciosInteligentes:• Instalação de sensores para medir e

ajustar as condições ambientais de luz, temperatura e qualidade do ar que, simultaneamente, optimizem os con-sumos energéticos.

•SmartHome:•Dotarasresidênciasdeferramentasque

permitam assegurar a utilização equili-brada dos consumos energéticos tendo em conta as flutuações diárias do preço da energia e atenuando os picos de

consumo verificados em determinados períodos.

•IluminaçãoPública:• Adequação do esforço de iluminação

em função da presença de pessoas e utilização de tecnologias de baixo con-sumo, com recurso a controlo remoto de gestão.

•MobilidadeSmart:•Informação,emtemporeal,dosdiferentes

meios de transporte público existentes (intermodal) para que o cidadão con-siga identificar as alternativas, em cada momento, e em cada local.

• Divulgação dos lugares de parquea-mento disponíveis, meios de paga-mento e controlo da atividade.

• Informaçãoactualizadadotráfegoauto-móvel e alternativas recomendadas.

• Disponibilização de sistemas partilha-dos de transporte: car e byke sharing.

• Comunicação entre viaturas (V2V) ouentre veículo e infra-estrutura (V2i), para apoio à condução automóvel assistida.

•Gestãodasinalizaçãosemafórica.•SoluçõesdeSegurança:•Pessoasebens.

•SistemasdeGestãodeÁgua:•Detecçãodefugasetele-controlo.•Sistemasinteligentesderega.

•Sistemasdetelemetria:•Contabilizaçãodeconsumosdeelec-

tricidade, gás e água.•Sistemasdedetecçãodosníveisdepoluição:•Sonora,doar,daáguaedosubsolo.• Tratamento e recolha de resíduos sólidos

urbanos.

rIscos E oUtrAs coNsIdErAçõEs

O rápido desenvolvimento de sensores, a redução drástica do seu custo, e o sur-gimento de diferentes tecnologias de transmissão, em especial as comunicações wireless que uma vez combinadas criam as denominadas mesh networks, escondem dificuldades passíveis de comprometer projectos desta natureza.

com efeito, à semelhança do que se veri-fica com as telecomunicações em geral, estão presentes aspectos relacionados com a segurança, a protecção dos dados e a resiliência da rede, face a eventuais interferências, em especial às exercidas de forma deliberada. nem todas as tecnolo-gias utilizadas prevêem o encriptamento dos dados ou operam em frequências reguladas, pelo que poderão não estar asseguradas a integridade dos dados ou a eventual interferência com outros equi-pamentos que possam vir a coexistir nas proximidades.

com igual pertinência poderão colocar-se questões de privacidade.

O grande volume e variedade de dados recolhidos, ainda que cada sensor possa enviar pequenas quantidades de informa-ção por comunicação, podem comprome-ter o armazenamento e o tratamento analí-tico para a tomada de decisão.

para além dos enunciados são ainda de ter em consideração os seguintes aspectos:

•Governance:aolongodociclodevidadainformação;• Gestão: competências internas necessá-rias, dado o volume de dados, variedade, velocidade e veracidade;• Arquitectura: infra-estrutura de IT demodo a não comprometer os objectivos estratégicos do projecto; • Capacidade de análise da informação:tendo em conta que muita informação recolhida não é estruturada.

pErspEctIvA dA vodAFoNE ENQUANto opErAdor dE tElEcomUNIcAçõEs

a Vodafone defende que o processo de transformação dos meios urbanos em smart cities não é necessariamente disruptivo. ao contrário, ele resulta de um conjunto de decisões orientadas segundo uma estra-tégia de médio prazo, mas que permita ao

cidadão aperceber-se, no imediato, das van-tagens em aderir, voluntariamente, a este processo de mudança.

Enquanto operador mundial de tele-comunicações, a vodafone tem vindo a participar activamente nos fóruns da especialidade e tem tomado parte e em diversas iniciativas que visam a criação de provas de conceito, juntamente com os diferentes players envolvidos.

este é um processo que obedece a uma dinâmica de colaboração que deve juntar o governo e as autarquias, as Universidades enquanto polos de investigação e de inova-ção, a indústria, com especial referência aos parceiros tecnológicos com quem a Voda-fone vem testando soluções nos diferentes sectores verticais de mercado e, também, o cidadão para quem são dirigidos estes esforços e cujo feedback nos ajuda a orien-tar o foco para as necessidades mais urgen-tes e de maior valor.

Em portugal, a vodafone está disponí-vel para acrescentar o seu contributo, quer através da sua rede e plataformas de gestão de comunicações, desenvol-vidas especialmente para a comunica-ção entre “things” que gerem, presen-temente, várias dezenas de milhões de equipamentos e sensores, quer jun-tando-se aos parceiros, detentores de conhecimento nas mais variadas áreas de atividade para apresentar soluções integradas.

esse esforço acabou recentemente de ser reconhecido pela gartner que voltou a colocar a Vodafone em primeiro lugar no Magic Quadrant relativo a gestão de servi-ços M2M.

vIsão dA vodAFoNE pArA o m2m

“the idea of data creating business value is not new, however, the effective use of data is becoming the basis of competition.” 2014 eYgM limited 2014 Responsável pela Unidade de Negócios

Empresas desde Setembro de 2009.Na Vodafone desde 1996, dirigiu diversas outras áreas de Marketing e Vendas: Marca e CRM, Unidade de Negócios Particulares e Marketing de Produtos.Anteriormente desempenhou funções em empresas como Abrantina, EDP, Marconi e Motorola, e foi docente universitário.Licenciado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores pelo Instituto Superior Técnico de Lisboa.

João mendes diasadministrador da Unidade de negócios empresas

a Iot PermIte a lIgação entreos mundos real e vIrtual, crIando um novoambIente “smart”.

EmprEsas E profissionais

diretório

Premier ICT market intelligence and advisory company www.facebook.com/IDC.Portugal

www.idc.com

32 | diretório empresas e profissionais diretório global das tic | 33

Acidadosav. salgueiro maia , edf. acidados 10722785-502 abóboda s. domingos de ranatel: 213 867 [email protected]

Atividades Baseequipamento de comunicação; serviços de ti; software

ACiNetrua cidade de rabat, 29a1500-159 lisboatel: 213 102 [email protected]

Atividades Baseequipamento de ti; serviços de ti; software

ACiSt - Associação empresarial de Comunicações de Portugal rua castilho, nº 141269 – 076 lisboatel: 211 328 [email protected]

Atividades Baseassociação

Soluções disponibilizadasbusiness process management

Acitel 4av. salgueiro maia, 1072 – a/b2785-502 s. domingos de ranatel: 217 620 [email protected]

Atividades Baseequipamento de ti; software

100 Limitesrua 44-a, nº 2, edifício guadiana cx. postal 51292831-904 barreirotel: 212 070 [email protected]

Atividades Baseequipamento de ti; serviços de comunicações; serviços de ti

2as Advanced Solutionsrua miguel Ângelo lupi nº 322740-178 oeirastel: 214 239 [email protected]


2FSparede2775-225 paredetel: 214 580 [email protected]

Atividades Baseserviços de ti; software

3Walfrapark - alfragide2610-008 amadoratel: 214 702 [email protected]

Atividades Baseequipamento de comunicação; equipamento de ti; serviços de ti

Soluções disponibilizadascontent management; data center infraestructure; data management & integration; it outsourcing; mobile & Wireless; open source & linux; risk management & compliance; security; Unified comm. & ip telephony

3W dynamicsparque industrial e tecnológico7005-841 Évoratel: 214 702 [email protected]

Atividades Baseequipamento de comunicação; serviços de ti; software

Soluções disponibilizadasbusiness process management; data management & integration; erp & business apps; mobile & Wireless

7LoG - Sistemas de informação, Lda.rua mário gomes páscoa, n.º 10 b1600-824 lisboatel: 211 940 [email protected]


Soluções disponibilizadasbusiness process management; cloud computing (aaas); cloud computing (paas); data center infraestructure; ecommerce e Web; erp & business apps; it outsourcing; marketing digital e crm; mobile & Wireless; security

A Beltrónicar. dr. José baptista de sousa, nº 271549-002 lisboatel: 217 113 [email protected]

Atividades Baseequipamento de comunicação; equipamento de ti

A.t. Kearneyedifício Heron castilho, rua braancamp, nº40 - 10º andar1250-050 lisboatel: 218 987 100www.atkearney.pt

Aastra telecom Portugal alfrapark edificio c - piso 1, norte estrada do seminário, 4 - alfragide2610-171 amadoratel: 21 472 65 [email protected]

Atividades Baseequipamento de comunicação; serviços de comunicações; serviços de ti

Ábaco Consultoresrua calouste gulbenkian, nº 52, p3 e84050-144 portotel: 226 007 [email protected]


Soluções disponibilizadasbig data & analytics; data management & integration; erp & business apps; it outsourcing; marketing digital e crm; mobile & Wireless

Active Media Solutionsav. guerra Junqueiro, 4-5 esq1000-167 lisboatel: 213 138 [email protected]

Atividades Basemedia; serviços de comunicações; serviços de ti

ACtiVeteCHr. Álvaro pires de miranda, 1252400 leiriatel: 244 040 [email protected]


Actual trainingUrb polo tecn de lisboa, ed multitech, lt 6, 2b1600-546 lisboatel: 217 158 [email protected]


Actyvuspr. nuno rodrigues dos santos nº71600–171 lisboatel: 211 377 [email protected]

Atividades Baserecursos Humanos; serviços de ti; software

Soluções disponibilizadasbpo; business process management; content management; data management & integration; erp & business apps; it outsourcing; risk management & compliance

AdeA Portugalrua dos tratores 647, plolo Vip montijo, edificio 1 - bloco f - alto do estanqueiro - Jardia2870-607 montijotel: 212 893 [email protected]

Atividades Baseserviços de ti

Soluções disponibilizadasbpo; cloud computing (iaas); content management; data management & integration; it outsourcing

Adobe Systemsr. tomás da fonseca, torre g - 1º - centro empresarial torres de lisboa1600-209 lisboatel: 217 230 641www.adobe.com/pt/

Atividades Basesoftware

Adtedif. entreposto - praça José Queirós 1, fracção n.º5 - piso 31801-802 lisboatel: 217 510 [email protected]

Atividades Baseequipamento de ti; software

AeG rua João saraiva, nº 4 - 61700-249 lisboatel: 218 427 [email protected]

Atividades Baseequipamento de comunicação; serviços de comunicações

AFCeA Portugalaip – edifício rosa - praça das indústrias1300-307 lisboatel: 213 601 [email protected]

Atividades Baseassociação; serviços de comunicações; serviços de ti

Soluções disponibilizadasrisk management & compliance; security

Agap2edifício picoas plaza - rua do Viriato, 13e núcleo 6 - 3º dto1050-233 lisboatel: 213 137 [email protected]


Soluções disponibilizadascloud computing (aaas); cloud computing (iaas); cloud computing (paas); data management & integration; erp & business apps; it outsourcing; mobile & Wireless; open source & linux; security

Alcatel-Lucent estrada da malveira da serra, 9202750-834 cascaistel: 214 859 [email protected]

Atividades Baseequipamento de comunicação; equipamento de ti; software

Able Solutionsrua general Humberto delgado, 12 - 1ºdto2685-340 prior Velho - lisboatel: 214 253 [email protected]


ABPMP Portugal Chapteravenida casal da serra, lote 4 - 2.º andar2625-085 póvoa de santa iriatel: 214 353 [email protected]

Atividades Baseassociação; serviços de ti

Soluções disponibilizadasbig data & analytics; bpo; business process management; data management & integration; risk management & compliance

ACC - Consultores Associadosrua rodrigues sampaio, nº 138 4º1150-282 lisboatel: 210 992 [email protected]


Accenture amoreiras - torre 1 - 16º1070-101 lisboatel: 213 803 [email protected]


Soluções disponibilizadasbig data & analytics;business process management; cloud computing (paas); data center infraestructure; data management & integration; erp & business apps; it outsourcing; marketing digital e crm; risk management & compliance; security

Acer ComputerQuinta da fonte, rua dos malhões, edif. d. pedro i, escritório 0111770-071 paço d'arcostel: 210 001 [email protected]

Atividades Baseelectrónica; equipamento de comunicação; equipamento de ti

Principais gestores

ACePi - Associação da economia digital

Alexandre Nilo Fonsecapresidente da direcção

leap center espaço amoreiras - centro empresarial – rua d. João V, nº 24, e.021250-091 lisboatel: 224 108 [email protected] Atividades Baseassociação

www.facebook.com/APDComunicacoes

www.apdc.pt

34 | diretório empresas e profissionais diretório global das tic | 35

ALert Life Sciences Computingedifício lake towers rua daciano baptista marques, 2454400-617 Vila nova de gaiatel: 228 328 980/[email protected]/pt


Algardata S.A.Zona industrial de loulé, edif. inovacenter8150-044 loulétel: 289 300 [email protected]


Soluções disponibilizadasbusiness process management; cloud computing (iaas); cloud computing (paas); data center infraestructure; data management & integration; ecommerce e Web; erp & business apps; marketing digital e crm; security; Unified comm. & ip telephony

Alidatacasal do cego - marrazes - apartado 40672410-973 leiriatel: 244 850 [email protected]


ALterNAtiVA iNForMAtiCArua da cavada,1854470-159 maiatel: 229 475 [email protected]


Soluções disponibilizadasbusiness process management; cloud computing (aaas); content management; data center infraestructure; data management & integration; erp & business apps; it outsourcing; marketing digital e crm; risk management & compliance; security

Altimateav. d. João ii lote 1.17.03 11º b - central office1990-084 lisboatel: 218 933 [email protected]


Altran Portugal av. d. João ii - lote 1.07.2.1 piso 2, 1990-096 lisboatel: 210 331 [email protected]


Soluções disponibilizadasbig data & analytics;bpo;business process management; content management; data management & integration; erp & business apps; it outsourcing; mobile & Wireless; risk management & compliance; security

Alvorua general firmino miguel, 3 - 4.1600-100 lisboatel: 800 789 [email protected]


Soluções disponibilizadasbusiness process management; cloud computing (aaas); cloud computing (iaas); content management; data management & integration; ecommerce e Web; erp & business apps; it outsourcing; marketing digital e crm; Unified comm. & ip telephony

Ambidatarua leira da relva nº 1454410-155s félix da marinha - V.n.gaiatel: 220 120 [email protected]


Soluções disponibilizadascontact centers

AMBiSiG convento de s. miguel das gaeiras2510-718 gaeiras óbidostel: 210 014 [email protected]

Atividades Baseserviços de comunicações; serviços de ti; software

ANAC chã dÁreia – praia – 892 cabo Verde238 260 4400238 [email protected]

Anacom av. José malhoa, 121099-017 lisboatel: 217 211 000www.anacom.pt

AnubisNetworksav. d. João ii, lote 1.07.2.1, 4º andar1998-014 lisboatel: 217 252 [email protected]


Soluções disponibilizadasbig data & analytics; mobile & Wireless; risk management & compliance; security

APit rua das flores, 105 - 1.º esq1200 - 194 lisboatel: 213 433 [email protected]


APr - Management Solutionsrua manuel Vieira da cruz, 25 2º - apartado 40124446-907 ermesindetel: 229 773 [email protected]


Soluções disponibilizadasbusiness process management; cloud computing (aaas); cloud computing (iaas); cloud computing (paas); erp & business apps; it outsourcing; security

a altitude (www.altitude.com) proporciona às empresas soluções para gerir de forma unificada todas as interações com os seus clientes. ajudamos as organizações e empresas a posicionar os clientes no centro da sua estratégia. a altitude uci (Unified customer interaction) é uma plataforma de software de gestão de interações no contact center, modular e escalável, que integra todas as comunicações e canais de contato nas organizações.mais de 300.000 pessoas e 1.100 clientes em 80 países utilizam as soluções altitude uci para gerir o apoio ao cliente, telemarketing, cobranças, help desk, atendimento ao cidadão, etc. a altitude possui uma trajetória de 22 anos de reconhecimento por parte da indústria nos

Principais gestores Principais gestores Vogais

principais mercados a nível mundial. conta com 12 escritórios em quatro continentes, uma sólida rede formada por 160 parceiros e obteve a certificação iso 9001 pelo seu suporte ao cliente em todo o mundo.a altitude software tem uma experiência única a desenvolver e suportar produtos de software concebidos em portugal. no centro desta empresa está uma equipa multinacional que inova constantemente em competição com as melhores empresas tecnológicas do mundo, e que retém uma posição de liderança em inovação em soluções unificadas para a gestão da interacção com clientes.

ALtitude SoFtWAre APdC - Associação Portuguesa para o desenvolvimento das Comunicações

Alfredo redondoceo

oscar del Pozocfo

Miguel Vitalcto

raquel SerradillaVice presidente europa do sul

rogério Carapuçapresidente

david romerocmo

rui Santosdirector financeiro e de recursos Humanos para portugal

Ana Gonçalves Pereiradiretora executiva

Cristina PerezVice-presidente

Hugo FigueiredoVice-presidente

Marta NevesVice-presidente

eduardo FitasGuive ChafaiJosé CorreiaJoão CoutoJosé Manuel ParaísoJosé Manuel delgadoManuel Castelo-BrancoMarina ramosPedro Queirósrolando de oliveiraSofia tenreiroJosé Carlos Gonçalves

presidente secção poAntónio Brandão Vasconcelos

Vice-presidente secção po

alameda fernão lopes , 16 - 4º andar1495-136 algéstel: 214 129 [email protected]


Soluções disponibilizadascontact centers; Unified comm. & ip telephony

a apdc é uma associação de utilidade pública sem fins lucrativos, representativa das tic e media em portugal, um setor horizontal e indutor de modernidade e de competitividade. o objetivo é contribuir - através de uma profunda reflexão e debate sobre os temas inovadores, decisivos e mobilizadores - para a busca conjunta de soluções que acelerem o desenvolvimento da economia e da sociedade portuguesa. para reforçar ainda mais a sua atuação, a associação criou este ano secções para as áreas específicas do outsourcing e das smart cities.

rua tomás ribeiro, nº41 e 43 - 8º1050-225 lisboatel: 213 129 [email protected]


Ar telecom – Acessos e redes de telecomunicações S.A.edifício diogo cão, doca de alcântara norte1350-352 lisboatel: 210 301 [email protected]

Atividades Baseequipamento de ti; serviços de comunicações; serviços de ti

Soluções disponibilizadasbig data & analytics; cloud computing (iaas); contact centers; data center infraestructure; data management & integration; it outsourcing; open source & linux; security; Unified comm. & ip telephony

36 | pUblireportagem diretório global das tic | 37

A CreSCeNte iMPortâNCiA dA MoBiLidAde No SerViço Ao CLieNte

os smartphones e os tablets assumiram um lugar privilegiado nos bolsos de milhares de milhões de consumidores em todo o mundo: pagar facturas, fazer com-pras, ler as últimas notícias… são ativida-des ao alcance de uma mão. tudo parece indicar que as empresas que queiram conquistar e fidelizarclientes têm que lhe oferecer um serviço adaptado a esta nova realidade.

neste contexto, as aplicações móveis inte-gradas com os contact center das marcas podem ser uma ferramenta importante na prestação de um bom serviço e no desnvolvimento do negócio, fidelizando e conquistando clientes. estas apps devem ser concebidas para combinar a comodidade física e a inteligência digi-tal, de modo que se consiga oferecer um serviço directo aos clientes que adicione

valor e, ao mesmo tempo, reduza o custo do serviço, integrando com os processos e as aplicações empresariais.

não obstante, para se ser eficaz e efi-ciente na interacção com os utilizadores por meio de aplicações móveis, há que fazer mudanças profundas. mas trata-se de uma mudança que as empresas se vêm obrigadas a fazer: o cliente é o reie senhor e os consumidores modernos escolhem novas formas de interagir, mais adaptadas ao seu quotidiano.

oS NúMeroS MoStrAM o CAMiNHo

de acordo com um estudo da idc, em 2014 os smartphones cresceram signi-ficativamente, passando a representar 73,4% do total das vendas de dispositivos inteligentes conectados, enquanto os pcs caíram para os 16,8% e os tablets subiram para 12,5%. mais: as estimativas da consul-tora statista sugerem um futuro promissor para as apps móveis: entre 2011 e 2017,as receitas obtidas a partir da venda destas aplicações passarão dos oito mil milhões de euros para os 77 mil milhões de euros, o que demonstra claramente uma dinâ-mica sustentada de crescimento.

no entanto, muitas empresas ainda não dão prioridade nem ao serviço ao con-sumidor móvel nemà experiência obtida através deste tipo de dispositivos. a falta de investimento está a gerar um serviço de atenção ao cliente móvel débil e a prejudicar a satisfação do consumidor, segundo um relatório da gartner.

no caso das empresas que queiram esta-belecer uma ligação mais duradoura e melhor com os seus clientes, o disposi-tivo móvel torna-se num requisito fun-damental. por isso, as empresas devem assegurar-se que proporcionam o melhor serviço de atenção ao consumidor para interagir positivamente com este.

ALiAr PerSoNALizAção e MoBiLidAde PArA PreStAr uM BoM SerViço No SeCtor FiNANCeiro

o banco santander brasil é a subsidiária do banco santander para o brasil. em atividade no mercado local desde 1982, é o terceiro maior banco privado do brasil, com ativos totais de r$ 485,9 bilhões e 29 milhões de clientes no final de 2013. a instituição conta com uma equipe de cerca de 50 mil funcio-nários e está presente em todas as regiões do país por meio de uma estrutura composta de mais de 3,5 mil agências e postos de aten-dimento bancário (pabs) e cerca de 17 mil equipamentos de autoatendimento, além de escritórios regionais, centros de tecnologia e de atendimento ao consumidor.

o altitude door-to-door é uma aplicação móvel integrada com o centro de con-tacto para conduzir operações externas de cobrança presencial. a aplicação surge no centro de contacto como qualquer outro canal de interacção e permite ao acesso ao histórico de interacções do cliente, o que unifica a informação da interacção presen-cial com a das outras interacções do cliente com o banco (via voz, email, etc.). a aplica-ção permite igualmente a monitorização e o reporte da atividade de cobrança “no ter-reno”.

SiMPLiFiCAr A GeStão dAS eQuiPAS

a aplicação simplifica a gestão das equipas no terreno e dá a cada colaborador envol-vido acesso, em tempo-real, a sistemas da empresa, o que garante o acesso a informa-ção actualizada. os colaboradores do banco iniciam o seu trabalho “logando-se” na sua aplicação e acedendo aos dossiers dos con-tactos que lhes foram atribuidos. na aplica-ção podem ver a informação e o histórico dos contactos de cada contactado e podem registar os resultados do contact presencial.

a aplicação também mostra as locali-zações das pessoas a contactar, sugere como optimizar as deslocações, mostra o

tráfego na área e acede ao “street view” de cada localização. a aplicação tem fun-ções customizáveis para cada negócio, no caso dos serviços financeiros resulta par-ticularmente importante a capacidade de aceder/negociar termos contratais e de aceder directamente a um supervisor para escalar situações ou colocar questões.

todA A iNForMAção e CAPACidAde de deCiSão NA PoNtA doS dedoS

do ponto de vista da gestão das equipas externas, a aplicação permite, a partir do centro de contacto, monitorizar a loca-lização e a performance de cada colabo-rador, de cada equipa e de um conjunto de equipas numa determinada geografia. como esta informação surge integrada com a informação de outros canais de interacção e de cada cliente é possível perceber melhor as dinâmicas do negó-cio e detectar oportunidades de melho-ria. as funcionalidades de gestão incluem a distribuição dos processos dos contac-tos, monitorização da localização, valida-ção do contacto, e contacto directo, via sms, com os agentes.

a utilização desta solução pelas equi-pas do banco santander permitiu, não só a geração de métricas mais rigorosas, como a concretização de mais contactos e maiores taxas de sucesso reflectidas em maiores montantes recuperados.

duPLiCAção doS MoNtANteS reCuPerAdoS

no caso do banco santander o contacto presencial é uma das etapas finais do pro-cesso de cobrança sucedendo-se a um protocolo que inclui contactos por email, voz e sms, dependendo de algumas regras de negócio. normalmente este formato de contacto é utilizado para um segmento especifico definido em função de montan-tes, tipo de crédito e prazos de pagamento.

na avaliação do banco, a solução da alti-tude software distinguiu-se pelo menor te

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diretório global das ticstatic.viatecla.com/apdc/share/2015-12/2015-12... · tendências tecnológicas e evolução dos mercados a nível global, regional e local. há mais de 50