DIRETRIZES E RESULTADOS DA IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S NA CONSTRUO CIVILRenato Lucio Prado, Eng. Civil (1); Tatiana Gondim do Amaral, Msc. Eng a. Civil (2); Raquel de Toledo, Eng a. Civil (3).(1) Mestrando no Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Civil, CPGEC/UFSC ecv3rlp@ecv.ufsc.com.br (2) Doutoranda no Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Civil, CPGEC/UFSC tamaral@starmedia.com (3) Mestranda no Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Civil, CPGEC/UFSC ecv3rto@ecv.ufsc.com.br (1), (2) e (3) UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina - Campus Universitrio Trindade C.Postal 476 - CEP 88040-900 - Florianpolis - SC

RESUMOPara a sobrevivncia no atual mercado competitivo, torna-se fundamental ao setor da construo civil adequar-se s novas estratgias empresariais que permitem a melhoria contnua dos processos. As mudanas de padres culturais, exigidas pelos programas de qualidade, geram resistncia por parte de alguns setores das organizaes. Este fato, pode ser observado com clareza nos setores diretamente envolvidos com a produo de edificaes. No caso da construo civil, um dos motivos da dificuldade da implantao de programas de qualidade o baixo nvel de escolaridade dos trabalhadores do processo produtivo, o que dificulta a compreenso dos benefcios advindos ao assumir novas posturas no ambiente de trabalho, e como esta mudana pode influenciar no bom desenvolvimento de todas as atividades dentro do canteiro de obra. Alm de organizar e limpar a obra, melhorando fluxos de pessoas e materiais, o Programa 5S pode ser entendido como uma maneira de esclarecer estas vantagens para os funcionrios. Com estes objetivos foi implantado o Programa 5S em trs empreendimentos em Florianpolis/SC, o qual as diretrizes e resultados sero aqui descritos e discutidos.

ABSTRACTTo keep up the pace with the Brazilian economy, it is fundamental that the construction industry adapts to the new organizational strategies. Some of the changes that it will bring may generate some resistance by parts of the organization. This fact is clearly verified in sectors of the company that deals direct with the production. One of the main problems found in the construction sector is its workers low level of education, which makes difficult for them to take advantage of the benefits that quality programs can provide. By the means of generating an organized, disciplined and spotless work place, the 5S Quality Program could be understood as a perfect tool to transmit such concepts to the workers. With this purpose in mind, it

was implemented in 3 construction sites, at Florianpolis SC, the 5S Quality Program which results are discussed in this paper.

1. INTRODUOEste artigo apresenta a implantao do Programa 5S em trs obras em fases construtivas diferentes de uma mesma empresa de Florianpolis SC. Inicialmente sero abordados os princpios dos 5Ss, os benefcios e as dificuldades da implantao, bem como a importncia da participao da alta administrao. Na seqncia, ser apresentada a metodologia para a aplicao deste programa na construo civil, as avaliaes das equipes, o monitoramento das atividades, a configurao dos relatrios e as palestras motivacionais ministradas em obra. Sero demonstrados resultados referentes a quatro meses de aplicao do programa, abordando as questes quanto ao tipo de mo-de-obra da empresa, fase construtiva, comunicao e relacionamento dentro do ambiente de trabalho, participao do trabalhador para no programa, as diferenas individuais dos operrios e mudanas ocorridas no ambiente de trabalho. O programa 5S consolidou-se no Japo a partir da dcada de 50. Seu nome provm das iniciais das palavras: SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU E SHITSUKE., as quais podem ser traduzidas como: SEIRI Senso de Organizao / Arrumao; SEITON Senso de Utilizao / Ordenao; SEISOU Senso de Limpeza; SIKETSU Senso de Sade / Segurana; SHITSUKE Senso de Autodisciplina. Os 5Ss so interpretados como sensos, primeiramente para manter o nome original do programa, e ainda para refletir melhor a idia de profunda mudana comportamental (OSADA, 1992). O programa mencionado objetiva a educao, treinamento, e busca a qualidade atravs de constante aperfeioamento dos detalhes que compem a rotina do dia - a- dia de trabalho. Os efeitos dos 5Ss so to abrangentes que se tornam uma prtica fundamental para a obteno e consolidao do processo educacional de quaisquer atividades. Os conceitos fundamentais do programa devem ser entendidos, incorporados e praticados por todos os nveis hierrquic os, dos empregados gerncia, visando entre outras metas, evitar desperdcios e garantir um ambiente de trabalho cada vez mais saudvel (OSADA, 1992). OSADA (1992) sugere que a alta administrao deve demonstrar comprometimento com a melhoria, antes de solicitar-lhes qualquer tipo de colaborao. Alm do comprometimento, a alta administrao deve realizar um evento oficial de lanamento do programa, com a presena do presidente e diretores, para que todos entendam a importncia e a seriedade com que o assunto tratado. Implantar o Programa 5S por toda a organizao uma deciso que cabe somente alta administrao. No incio da implantao a alta administrao deve os explicar aos envolvidos seus objetivos e os benefcios da mudana, o suporte da gerncia ao Programa 5S no presente pode proporcionar muita economia em termos de qualidade, preveno de acidentes e produtividade no futuro. Alm de melhorias no aspecto motivacional dos operrios da empresa. COSTA & ROSA (1999), salientam tambm o papel essencial da alta administrao e acrescentam que o programa destina-se a educao contnua, dessa forma, os colaboradores da empresa podero incorporar novos hbitos e atitudes em seu ambiente de trabalho.

Uma das dificuldades que as construtoras encontram para a implantao efetiva dos Sistemas de Gesto da Qualidade nos canteiros de obra a resistncia nos nveis hierrquicos mais baixos. A adeso dos operrios s transformaes necessrias ponto fundamental para que os objetivos do programa sejam alcanados. As deficincias educacionais da populao no Brasil agravam esse fator. Segundo Osada (1992), pelo desenvolvimento de cinco conceitos bsicos, denominado 5Ss, torna-se possvel a criao de um ambiente propcio mudanas de comportamento e de atitudes das pessoas. A implantao deste programa nas construtoras tem se mostrado um importante instrumento a ser explorado no incio dos processos de mudanas, e na introduo de novos conceitos de gesto, pois possibilita uma ligao eficaz entre a engenharia e os trabalhadores, ajudando a transmitir de forma simples os conceitos de Qualidade e os procedimentos para a implantao de Programas de Qualidade mais abrangentes (COSTA & ROSA, 1999). O Programa 5S no canteiro traz benefcios concretos, pois os resultados so facilmente e rapidamente observados. Alm disso, os conceitos aplicados so simples, o programa participativo ou seja, promove o envolvimento de todas as equipes produtivas da obra. O programa se prope a melhorar a organizao e a limpeza das obras, ao mesmo tempo, provoca a mudana de comportamento dos profissionais com relao cultura do desperdcio (COSTA & ROSA, 1999). Dentre os benefcios alcanados com o programa pode-se destacar: Minimizao da quantidade de materiais, ferramentas e objetos no posto de trabalho; Maior disponibilidade de espao no canteiro; Reduo do desperdcio; Economia de tempo; Reduo do ndice de acidentes na obra; Reaproveitamento de materiais da obra; Incentivo do trabalho em equipe; Melhoria da qualidade do ambiente de trabalho; Melhoria da organizao e da limpeza do canteiro de obra.

2. METODOLOGIA PARA A IMPLANTAO DO PROGRAMACOSTA & ROSA (1999) prope diretrizes para a elaborao de um plano para a implantao do programa: Ter em mente os objetivos gerais e especficos a atingir; Adquirir conhecimento sobre o assunto por meio de seminrios, cursos, materiais didticos diversos, visitas a empresas modelos;

Relacionar todas as idias possveis sobre o tema, incluindo as sugestes das pessoas que sero afetadas pelo mesmo; Analisar criticamente as idias e eliminar aquelas que no so adequadas s circunstncias;

Aps definir as aes que devem constar do plano (O Qu), responder s questes complementares (Quem, Como, Onde, Porque, Quando) e sintetiz-las em planilhas de avaliaes; Definir a forma de avaliao dos resultados, a periodicidade de avaliao e estar certo de que o sistema de gerenciamento garanta as aes corretivas necessrias; Esclarecer todos os aspectos complementares em um relatrio; Nunca esquecer de prever os custos operacionais; Estar sempre atento s possveis resistncias execuo do plano, tais como, Os 5Ss no so uma forma de eliminar o desperdcio, eles so um desperdcio de tempo; Certamente temos coisas mais importantes a fazer com o nosso tempo; Por que estamos perdendo tempo com os 5Ss?; Aqui vamos ns novamente com todo este alvoroo que certamente no vai dar em nada; Explorar todos os fatores que possam favorecer o sucesso do plano. O primeiro passo para a implantao do programa corresponde a explicao aos funcionrios dos benefcios que o programa pode trazer para o ambiente de trabalho, o fluxograma da figura 01 representa este processo de ambientalizao.

Incio da ao

A descoberta e a surpresa alteram a percepo

Mudana no local de trabalho e nas instalaes

Mudana nas pessoas Figura 01: Fluxograma de como colocar em prtica o programa.

3. CARACTERISTICAS DA EMPRESA E OBJETIVOS DO PROGRAMAO Programa 5S foi implantado em trs empreendimentos de uma construtora de edificaes residenciais multifamiliares da cidade de Florianpolis/SC, cada uma em fases construtivas diferente:

Obra A: em fase de acabamento; Obra B: na fase de vedao / revestimento; Obra C: na fase de estrutura. A empresa conta com mo-de-obra prpria para a maioria das atividades, sendo uma pequena parcela de subcontratados para a execuo de alguns servios complementares de acabamento, como por exemplo a execuo dos forros de gesso, pintura e colocao de portas. Deve-se ressaltar que a Obra A, por ser um empreendimento de alto padro, foi permitido que os clientes personalizassem os acabamentos, sendo estes responsveis pela contratao dos servios de forma direta, ficando apenas cargo da empresa, o monitoramento da execuo. Observou-se que a empresa mantm uma preocupao com a organizao e manuteno dos canteiros de obra acima da mdia em relao s demais construtoras da cidade de Florianpolis. Ao implantar o Programa 5S a empresa objetivava: Dotar os funcionrios da conscincia crtica e responsvel com relao a organizao, arrumao, limpeza, sade; segurana, Aumentar a auto- estima dos operrios, Promover a conscientizao e a motivao para a qualidade e produtividade dos servios; Promover a participao e o comprometimento de todas as pessoas envolvidas no processo nas atividades de mudana; Melhorar a qualidade de vida das funcionrios em seu ambiente de trabalho; Melhorar a comunicao e o relacionamento nos canteiros; Propiciar aos operrios treinamento e desenvolvimento dos conceitos do programa, com o objetivo de que estes sejam estendidos para o dia -a-dia dos trabalhadores fora de seu ambiente de trabalho; Prevenir acidentes; Diminuir tempos improdutivos e auxiliares dentro do canteiro, e aumentar os tempos produtivos; Incentivar a criatividade e a sugestes de solues prticas entre os trabalhadores.

4. ATIVIDADES DESENVOLVIDASInicialmente foi realizado um exame minucioso da situao em que os trs canteiros se encontravam, isto porque muitos dos problemas que ocorrem durante a implantao de um Programa de Qualidade residem em uma avaliao preliminar pobre, ou seja no demonstrando a real posio em que se encontram os canteiros. Para implantao do programa promoveram-se as seguintes atividades:

Avaliaes das equipes por meio de cheklist abordando os princpios dos 5Ss; Monitoramento das atividades das equipes;

Apresentao dos resultados mensais do programa; Palestras motivacionais que enfatizam aes corretivas. 4.1 Avaliao das equipesO objetivo das verificaes avaliar de forma sistemtica cada equipe, assim como os estgios alcanados em relao a cada S implantado.

4.1.1 MetodologiaInicialmente os trabalhadores foram divididos em equipes de acordo com os servios executados como por exemplo pedreiros de alvenaria, pedreiros de reboco, carpinteiros, amadores, almoxarifado, produo de argamassa, gesseiros, pintores entre outros. Para cada equipe um chefe foi determinado pelo mestre-de-obras ou engenheiro. Os funcionrios foram devidamente identificados com o objetivo de facilitar a avaliao individual dos operrios. Os Cheklists, especficos para cada equipe, foram elaborados com base nos princpios dos 5Ss, NR-18 e sugestes da gerncia da empresa. A ttulo de exemplo pode-se verificar alguns dos itens abordados nos cheklists: ORGANIZAO / ARRUMAO

A caixa de ferramentas e equipamentos para execuo da alvenaria, devero estar perfeitamenteconservadas, organizadas e identificados com o nome do funcionrio;

Os tijolos quebrados e entulho devero ser descartados em local pr-definido e demarcado na laje.UTILIZAO / ORDENAO

Os tijolos armazenados no piso destinam-se exclusivamente para aplicao naquele andar; No dever haver ferramentas e equipamentos desnecessrios no local de trabalho.LIMPEZA

Aps a concluso do servio, o pavimento dever ficar perfeitamente limpo e em condies de usopara a entrada da prxima frente de servio;

Os funcionrios devero manter limpas as dependncias do refeitrio.SADE/SEGURANA

Em caso de risco de queda (altura maior que 2 metros), os funcionrios devero utilizar cinto desegurana adequadamente fixados;

Os andaimes devero estar em boas condi es de uso, sem oferecer riscos de acidentes.AUTO-DISCIPLINA

Os operrios devero participar das atividades previstas no programa 5S;

Os operrios devero estar providos de todos os equipamentos de proteo individual (EPIs),conforme a atividade executada. RESPONSABILIDADE DA EMPRESA

O entulho dever ser descartado periodicamente; A empresa dever adequar as reas de vivncia de acordo com a NR-18.Estes itens correspondem ao cheklist da equipe de pedreiros, sendo que as verificaes de sade segurana e auto disciplina so comuns a todas as equipes. Para cada servio da obra existem responsabilidades da empresa as quais so utilizadas como meio de avaliao do comprometimento da gerncia para com o programa. Cabe ressaltar que foi atribudo peso dois aos itens de auto disciplina, com o objetivo de transformar maus hbitos e criar bons costumes, alm do mais, os 5Ss no podem ter sucesso sem disciplina. As avaliaes foram realizadas semanalmente, com visitas alternadas durante os dias da semana e em horrios diferentes, dessa forma evitou-se que os funcionrios promovessem a organizao e a limpeza da obra apenas durante o processo de avaliao. Abaixo verificar-se o fluxograma de avaliaes das equipes.

Figura 02: Fluxograma de avaliaes das equipes.

4.1.2 Discusses e resultadosAps quatro meses de implantao do Programa 5S, verificou-se que alguns fatores como fase construtiva e contratao da mo-de-obra, interferem no andamento das atividades do programa. Com ateno ao tipo de mo-de-obra, quando prpria, foram observados altos ndices de comprometimento com os princpios do programa (figura 03), confirmando melhora generalizada no

canteiro quanto a organizao, limpeza, dedicao na execuo das tarefas e atitudes socialmente favorveis ao ambiente de trabalho e, por conseguinte, forte lealdade dos operrios frente aos objetivos da empresa. Os valores apresentados na figura 03, foram obtidos a partir da pontuao da equipe de Produo de Argamassa da Obra A, frente aos itens abordados no cheklist especfico para esta atividade, conforme apresentado na metodologia.

96,21 97,98

93,43 93,18 96,46

100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00

Nov/00

Fev/00

Mar/00

Out/00

Mai/00

MDIA ANUAL - PRODUO DE ARGAMASSA

Figura 03: Desenvolvimento da equipe Produo de Argamassa aps 4 meses de implantao do Programa 5S.

J para mo-de-obra contratada, muitos fatores interferiram para o perfeito andamento das atividades do programa. Destacam-se: absentesmo, rotatividade elevada, falta de identificao com a construtora, indiferena aos objetivos da empresa, insatisfao generalizada com relao aos contratantes que no cumprem as condies mnimas requeridas pela NR-18, falta de cooperao e desinteresse com os colegas, e desqualificao e a falta de interesse no aprimoramento profissional. A figura 04 corresponde a avaliao de uma das equipes contratadas para execuo de servios na Obra A, observa-se o desinteresse dos trabalhadores em participar do programa, uma vez que seu objetivo dentro do canteiro de obra, corresponde apenas em executar o servio no prazo estipulado pela empresa.

Dez/00

Ago/00

Fev/01

Jan/00

Jun/00

Jul/00

Jan/01

Abr/00

Set/00

100,0076,72

80,00 60,00 40,00 20,00 0,00

75,17 65,52

54,46 56,32

Mar/00

Ago/00

Dez/00

Nov/00

Fev/00

MDIA ANUAL - GESSEIROS

Figura 04: Desenvolvimento da equipe Gesseiros aps 4 meses de implantao do Programa 5S.

Analisando as duas figuras acima, verifica-se que a equipe de Produo de Argamassa manteve sua pontuao equilibrada durante os meses de avaliaes, porm a equipe de Gesseiros apresentou problemas do tipo: placas de g esso e sisal espalhados pelos pavimentos aps a execuo do servio, cavaletes dispostos nos andares atrapalhando o fluxo de materiais nas reas de acesso, necessidade de definio de local para estocagem de materiais e equipamentos nos pavimentos e funcionrios que no estavam participando das palestras do Programa 5S, acarretando em desconhecimento dos princpios do programa., tendo como consequncia disto pontuao baixa no decorrer dos meses. Outro fator que afetou o desenvolvimento do programa corresponde a fase construtiva da obra, principalmente se esta estiver na fase de acabamento. Neste caso, muitas frentes de servio foram liberadas, na Obra A, aumentando significativamente o nmero de funcionrios no canteiro, sendo muitos deles subcontratados. O controle das atividades passou a ficar prejudicada em consequncia diminuio das comunicao dentro da obra, o esprito de equipe ficou afetado pelo no comprometimento do todos os subcontratos com o programa e a gerncia passou a priorizar o prazo de entrega do empreendimento relegando a segundo plano a implantao do programa. Esta atitude feriu a diretriz fundamental, que o comprometimento da gerncia (OSADA, 1992). alm da mudana repentina dos objetivos da empresa que passa a se importar mais com o prazo de entrega do

empreendimento do que a dedicao para colocar o programa em prtica. Segundo Osada (1992), a atitude da gerncia essencial, se ela no levar a srio as atividades dos 5Ss, todo o programa ser prejudicado.A figura 05 apresenta o desenvolvimento dos trs empreendimentos frente aos 5Ss. Os dados foram obtidos a partir da mdia do desenvolvimento das equipes de cada obra segundo as avaliaes realizadas nos quatro meses de projeto. Pode se observar, na figura 05 apresentada abaixo, que os menores ndices correspondem a Obra A, que possui em seu quadro de funcionrios, trabalhadores subcontratados, o que vem de encontro aos comentrios sobre a falta de comprometimento destes com o programa.

Out/00

Mai/00

Fev/01

Jan/00

Jun/00

Jul/00

Jan/01

Abr/00

Set/00

Desenvolvimento dos 5S's nas Obras100 84,54 80 96,03 88,64 88,78 91,76 92,53 98,33 90,31 87,83 97,63 84,00 100,00

Obra A60

Obra B40

Obra C

20

0 Outubro Novembro Dezembro Janeiro

Figura 05: Desenvolvimento dos 5Ss nas trs obras.

4.2 MonitoramentoPara o monitoramento das atividades importante manter os registros, no s das decises tomadas, mas tambm dos problemas detectados nos servios realizados no canteiro. Geralmente, os funcionrios melhoram com relao a organizao, ordenao, limpeza e segurana, acostumam-se ao novo e se esquecem da situao anterior. importante manter a histria de crescimento profissional, para que os trabalhadores se sintam responsveis pelas mudanas ocorridas no canteiro (OSADA, 1992).

4.2.1 MetodologiaO monitoramento das atividades foram realizadas durante as avaliaes das equipes, promovendo aes corretivas aos funcionrios que no estavam cumprindo os princpios do programa estabelecidos nos cheklists. Durante as visitas foram tiradas fotos do certo e do errado uma vez que estas so excelente forma de manter os registros. Essas fotografias funcionaram como pontos de referncia para as pessoas envolvidas no programa e tambm foram usadas para divulgar o progresso nas reunies dos 5Ss. Foi realizado um trabalho individual com cada funcionrio no s para corrigir os erros dos 5Ss, como tambm para solucionar os problemas dos operrios no dia -a-dia de trabalho. Para a identificao destes problemas foi implantado um quadro de presena emocional, o qual diariamente o trabalhador demonstrava sua situao participando do quadro. Com o inteno de melhorar comunicao dentro dos canteiros de obra, foram implantadas caixa de sugestes e um mural informativo. Estas duas ferramentas foi um meio utilizado para quebrar as barreiras existentes entre a gerncia e os funcionrios, uma vez a empresa divulgava seus objetivos no mural e os operrios demonstravam suas insatisfaes, necessidades de equipamentos e sugestes de ferramentas, utilizando a caixa de sugestes.

Nesta fase tambm foi implantado um quadro de avaliao das equipes, o qual ser descrito posteriormente. A seguir descreve-se o monitoramento das atividades atravs do fluxograma da figura 06.

Figura 06: Fluxograma de monitoramento das atividades.

4.2.2 Discusso e resultadosO trabalho corretivo junto aos funcionrios propiciou uma melhoria acentuada nas avaliaes das equipes, os funcionrios passaram a assimilar melhor os princpios do programa sentindo-se orgulhosos por terem contribudo no processo, por terem mudado de hbitos e construdo um ambiente com melhores condies de trabalho. O quadro de presena emocional teve resultados positivos com relao as diferenas individuais, interesses e necessidades de cada pessoa. Verificou-se que ao respeitar as diferenas individuais e trat-los de forma diferenciada, a empresa pode obter uma motivao maior dos seus funcionrios. Apesar de certas necessidades serem semelhantes, no foi adotado um padro ou receita de como lidar com os funcionrios, i to porque estes profissionais tm caractersticas particulares, que exigiu s respeito suas individualidades e, desta forma, um tratamento diferenciado. A caixa de sugestes e o mural informativo atingiram os objetivos de melhoria na comunicao da administrao da obra com os funcionrios, conforme abordado anteriormente. Vrias melhorias foram implantadas com idias dos prprios trabalhadores, demonstrando a capacidade e a criatividade destes em desenvolver ferramentas capazes de facilitar os procedimentos de execuo dos servios.

4.3 Apresentao dos resultados mensaisA apresentao dos resultados das avaliaes do local de trabalho necessria para manter as pessoas conscientes do que est acontecendo e para apontar os problemas antes que eles se transformem em complicaes maiores.

4.3.1 MetodologiaOs resultados das avaliaes, foram apresentados de forma sucinta, clara e objetiva. Uma primeira forma de apresentao dos resultados, foi a utilizao de um quadro de avaliao, afixado nas obras, onde foram colocados os cartes coloridos representando as notas obtidas em cada semana e a mdia percentual mensal. A padronizao foi executada da seguinte maneira: ! Pontuao de 0 a 50 pontos representa uma situao insatisfatria que corresponde a um carto vermelho. ! Pontuao de 51 a 70 pontos representa uma situao regular que corresponde a um carto amarelo. ! Pontuao de 71 a 90 pontos representa uma situao satisfatria que corresponde a um carto azul. ! Pontuao de 91 a 100 pontos representa uma situao excelente que corresponde a um carto verde. Uma segunda forma de apresentao dos resultados, foi a elaborao de um Relatrio de Avaliao, que era entregue ao responsvel de cada obra, onde foram apresentados todos erros, acertos, sugestes para melhorar o ambiente de trabalho e a identificao de uma equipe vencedora do Programa 5S . Este relatrio baseava-se no atendimento (sim ou no) em cada item dos cheklists das equipes, bem como o percentual de itens atendidos destas listas. Este procedimento foi necessrio para diagnstico de fontes especficas de gerao de problemas, seja de ordem administrativa ou de ordem individual.

4.3.2 Discusso e resultadosOs relatrios apresentados empresa fora utilizados como uma ferramenta de controle para o andamento do programa, uma vez que este pode identificar as causas e os efeitos do no cumprimento dos princpios dos 5Ss. As observaes levantadas durante as visitas foram apresentadas nos relatrios, identificando os locais e os responsveis pelo no comprometimento d programa. Estas o identificaes possibilitaram esclarecer as participantes os pontos de aes corretivas, alm de garantir um canteiro de obra mais organizado, limpo e seguro. A equipe vencedora identificada em cada relatrio mensal, recebeu da empresa u premiao ma simblica pelo cumprimento das atividades do programa. Esse incentivo motivou e despertou o esprito de equipe entre os funcionrios para colocar o Programa 5S em prtica o tempo todo, no pelo valor da premiao, mas sim pelo significado do ttulo de vencedor recebido no final de cada ms.

4.4 Palestras motivacionaisPara que as palestras motivacionais alcancem os seus melhores resultados, cada pessoa presente dever estar consciente da maneira como seu comportamento afeta os seus companheiros e o

andamento dos trabalhos, sendo que uma boa reunio cria nos presentes um comprometimento em relao aos resultados serem obtidos (SILVA, 1994).

4.4.1 MetodologiaBaseando-se na metodologia de capacitao de adultos apresentada por AMARAL (1999), As palestras foram fundamentadas em aes de aprendizado, que se caracterizavam pelo dinamismo de transmisso dos conceitos, por meio de apresentaes de vdeos, fotografias que exemplificavam situaes do cotidiano das obras, realizaes de dinmicas de grupo e jogos interativos. As aes de aprendizado corresponderam a encontros mensais, com durao aproximada de 45 minutos cada. Nestes encontros, ministrados nos prprios canteiros de obras, foram transmitidos os seguintes conceitos: No contexto do Programa 5S ! Motivao para a continuidade das atividades: Segurana do trabalho. ! O que acidente de trabalho?; O que Equipamento de Proteo Individual?; O que Equipamento de Proteo Coletiva?; Norma Regulamentadora NR 18. Sade e higiene. ! Esclarecer a importncia do bem estar fsico do ser humano. Produtividade. ! Comunicao em obra; Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares; Propagao de erro; Organizao do local de trabalho e do canteiro de obra; Ergonomia; Formas de executar o servio; Desperdcio e formas de se evitar; Tempo de preparao do servio. Para todos os conceitos transmitidos a estrutura dos encontros foi formulada em fases de sensibilizao, estimulao, mobilizao e fechamento, as quais esto apresentadas de forma mais detalhada a seguir: ! A fase de sensibilizao buscou levar o operrio a participar do processo de aprendizagem, ou seja procurou motiv-lo a aprender. ! A fase de estimulao procurou ativar os conhecimentos da experincia de vida e de trabalho de cada pessoa. ! A fase mobilizao buscou valorizar a participao dos operrios, conduzindo o conhecimento que o aluno tinha sobre o tema discutido. ! A fase de fechamento representava a sntese do tema abordado por meio de exerccios, entrega de apostilas, fascculos ou cartazes.

4.4.2 Discusso e resultadosAs palestras valorizaram a participao do trabalhador, buscando o seu envolvimento para que pudessem expressar suas opinies e seus saberes de prudncia, criando com isso um ambiente propcio para o aprendizado coletivo. Ao fazer parte do sistema, os trabalhadores sentiam-se valorizados pela empresa, demonstraram um forte desejo de participao, e responderam de forma positiva e produtiva. Mostrou-se interessante a formao de equipes heterogneas em termos de trocas de conhecimentos e experincias. O acesso a experincias e idias de profissionais de outras funes, foi extremamente enriquecedor para o desenvolvimento profissional, na medida em que o trabalhador compreendeu melhor o processo de seu prprio trabalho e as relaes com as outras atividades. O compartilhamento dessas experincias por meio do dilogo nos encontros mensais, possibilitou a transferncia de conhecimentos entre os participantes, nos quais cada trabalhador pde se tornar hbil em avaliar e identificar suas limitaes e falhas no ambiente de trabalho. Por meio destes procedimentos simples, os trabalhadores passaram a assumir uma viso crtica dos problemas e procuraram mudar suas atitudes.

5. CONSIDERAES FINAISPor intermdio do trabalho de implantao do programa nos trs canteiros, pode-se verificar uma mudana cultural empresa, que demonstrou uma crescente valorizao ao aprendizado e ao desenvolvimento humano. Tal mudana aponta para uma postura organizacional de maior respeito s necessidades humanas, assim como proporciona o desenvolvimento de competncias e habilidades tcnicas dos trabalhadores, que se tornaram mais criativos. Esta mudana cultural demonstra a tentativa da indstria da construo civil de se adaptar a um mercado cada vez mais exigente e de se tornar m competitiva, buscando aumentar sua participao no mercado, por meio do aumento da ais eficcia e eficincia, do seu capital humano. O programa alm de garantir a organizao do ambiente de trabalho melhorou a comunicao e relacionamento entre os funcionrios, garantindo assim uma introduo dos conceitos de qualidade; maior produtividade e reduo do desperdcio. Para o andamento do programa fundamental que as pessoas estejam motivadas para as mudanas, uma vez que elas no ocorrem de um momento para outro e, para isso, a empresa tem que realmente deixar claro a todos quais so os objetivos com relao ao programa. muito importante que a comunicao entre gerentes e funcionrios seja eficiente, pois por meio das informaes sobre o andamento do programa nos diversos setores, atravs da abertura de espaos para que todos participem e exponham suas idias, sem importar o nvel de escolaridade, que poder haver mudanas verdadeiras no processo produtivo. Verificou-se o interesse dos trabalhadores em cola borar, verbalizando de forma direta os aspectos favorveis e desfavorveis da sua funo e do ambiente de trabalho, assim como fazendo comentrios s iniciativas de melhorias introduzidas pelas empresas em que exercem suas funes. A partir da implantao do programa a empresa deve incorporar seus princpios e dar total apoio para as realizaes do Programa 5S. A contratao de servios dever ser subordinada ao cumprimento do programa deixando claro a todos os objetivos da empresa, independente da fase em que se encontram os empreendimentos. O Programa 5S contribui verdadeiramente com a qualidade de vida das pessoas na empresa e um importante instrumento no incio dos processos de mudanas e na introduo de novos conceitos de

gesto, pois possibilita uma ligao eficaz entre a engenharia e os trabalhadores, ajudando a transmitir de forma simples os conceitos de Qualidade.

6. REFERNCIA BIBLIOGRFICAAMARAL, T. G. Elaborao e Aplicao de um Programa de Treinamento para trabalhadores da construo civil. Dissertao de mestrado do Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina; Florianpolis; 1999 197p. COSTA, M. L. da S.& ROSA, V. L. do N. Primeiros passos da Qualidade no canteiro de obras 5S no canteiro. 2. ed. So Paulo: O Nome da Rosa; 1999. 95 p. OSADA, T. Housekeeping, 5S's: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. So Paulo: IMAM; 1992. 212p. SAMPAIO, J. C. de A. Manual de aplicao da NR 18. So Paulo: PINI; 1998. p. 479-504 SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da Qualidade. 3. ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni; 1996. 160 p.