DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Ms. Carlos … · Modelo das forças competitivas de Porter ... ... seus processos de negócios com os de seus concorrentes ou

FACULDADE PITÁGORAS

DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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www.oficinadapesquisa.com.br

Usando o SI como vantagem competitiva

Vimos anteriormente que a implantação de um SI em umaorganização altera profundamente os processos de negócio. Aquestão que se coloca aqui é a seguinte: Como usar os sistemasde informação para obter vantagem competitiva?• Embora pareça óbvio, é sempre bom lembrar que toda e

qualquer vantagem é competitiva. Em geral, o ser humano écompetitivo por natureza. A partir desta ideia, é fácilperceber que em todas as áreas encontramos empresas quese saem melhor que as outras. Laudon e Laudon (2010)afirmam que, em todos os setores, sempre existe umaempresa que se destaca.

• Exemplificando, temos a Toyota no setor automotivo, aAmazon no setor on-line puro, a Walmart no setor varejistaoff-line, o iTunes da Apple no setor de música on-line, oGoogle no setor de buscas na Web, o YouTube no setor defilmes on-line e o Facebook no setor de redes sociais.

Usando o SI como vantagem competitiva

Laudon e Laudon (2010, p. 71) esclarecem que “[...] as empresasque se saem melhor têm vantagem competitiva sobre asoutras”. Os dois principais motivos são listados a seguir:• Possuem acesso a recursos especiais;• São capazes de utilizar os recursos disponíveis de maneira

mais eficiente por possuírem melhores ativos deconhecimento e/ou informação;

Empresas que possuem acesso a recursos especiais possuemuma vantagem difícil de ser superada. Entretanto, muitasempresas que não possuem esta vantagem conseguem sedestacar. Como? O objetivo deste texto é tentar esclarecerde que maneira os SI’s podem contribuir para se conseguir umavantagem estratégica. Uma das possibilidades é a utilização deum modelo para se entender como as empresas obtêmvantagem competitiva. É o que veremos a seguir.

Modelo das forças competitivas de Porter

Este modelo está baseado no ambiente de negócios onde aorganização está inserida. Porter considera que existem cincoforças competitivas que podem decidir o destino da empresa:

• Concorrentes tradicionais

• Novos entrantes no mercado

• Produtos e serviços substituídos

• Clientes

• Fornecedores


Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Cinco_For%C3%A7as_de_Porter.png


1. Concorrentes tradicionais: todas as empresas dividem omercado com outras empresas que buscam continuamente umamaior eficiência produtiva, novos produtos e serviços, com oobjetivo de conseguir uma fatia maior do mercado. Isto gerauma grande rivalidade entre os concorrentes.

2. Novos entrantes no mercado: a cada dia, dependendo dosetor da economia, mais e mais empresas ingressam nomercado. Os pontos fortes de novas empresas que estãoentrando no mercado são: não estão engessadas a umaestrutura antiga de instalações e equipamentos antigos,empregam profissionais mais jovens (que ganham menos), nãoestão presos a marcas tradicionais e geralmente possuem umaestratégia mais agressiva de busca do seu espaço no mercado.Os pontos negativos das novas empresas são: dependem deinstalações que podem ser muito caras, possuem profissionaiscom pouca experiência e sofrem com a desconfiança de umamarca ainda desconhecida. É a ameaça nos novos entrantes.


3. Produtos e serviços substitutos: em praticamente todos ossetores da economia, existem produtos e serviçossubstitutos que os clientes podem utilizar. Existem duasfortes motivações que podem levar a este fato: preço etecnologia. Se o preço de um produto ou serviço favoritosobe muito, é geralmente fácil encontrar outro similar comum preço mais acessível. Já a tecnologia está sempreavançando, o que proporciona produtos melhores, com maisrecursos e a um preço mais acessível. Até combustíveis efontes de energia podem ser substituídos. É a ameaça deprodutos substitutos.

4. Clientes: a lucratividade das empresas depende muito dacapacidade que ela tem em atrair e reter clientes, já que aconcorrência não fica parada. A maior prova disso é oextraordinário crescimento do e-commerce. Esta intensaconcorrência aumenta o poder de barganha dos clientes.


5. Fornecedores: a grande maioria dos fornecedores tambémsão empresas, com menos pressão da concorrência demercado. Com isso, o poder de barganha dos fornecedorespode ter um grande impacto na lucratividade da empresacaso os fornecedores consigam elevar os seus preços a umataxa maior do que aquela que a empresa consegue repassarpara seus clientes. Assim, é importante que as empresaspossuam o máximo de fornecedores possível, pois só assimela conseguirá exercer pressão sobre estes fornecedoresem questões relacionadas ao preço, qualidade, condições depagamento e prazo de entrega.

Em um mercado global e competitivo, como usar os SI’s para selidar com todas estas forças? Vamos tentar achar respostaspara estas perguntas.

Estratégias de SI x Forças competitivas

A estratégia básica para se lidar com estas forçascompetitivas é alinhar a TI com os objetivos do negócio. Podeparecer óbvio, mas diversas pesquisas comprovam que apenas25% das empresas conseguem fazer isso. A tecnologia deveservir ao negócio, e não o contrário. Laudon e Laudon (2010)destacam cinco passos que um gerente deve percorrer paraalinhar a TI aos negócios da empresa:

1. Identificar as estratégias e metas do negócio;2. Transformar as metas estratégicas em processos concretos;3. Definir as métricas (avaliar o progresso em direção às metas);4. Perguntar sempre: “Como a TI pode me ajudar a progredir

rumo às metas, aprimorando processos e atividades donegócio?”.

5. Avaliar o desempenho atual. Deixar que os números falem.

Estratégias de SI x Forças competitivas

Os cinco passos anteriores podem levar a gente a umpensamento muito presente no senso comum: “Falar é fácil;fazer é muito mais difícil”. Pensando nisso, Laudon e Laudon(2010, p. 73) destacam quatro estratégias que se beneficiammuito dos sistemas e tecnologias da informação:

1. Liderança em custos;

2. Diferenciação de produto;

3. Foco em nichos de mercado;

4. Intimidade com o cliente e o fornecedor.

Liderança em custos

Os sistemas de informação podem ser utilizados para baixar oscustos operacionais. Laudon e Laudon (2010) citam comoexemplo clássico o Walmart. O sistema de reposição contínuacontrolado por computador faz pedidos automáticos aosfornecedores assim que os consumidores pagam suas compras.Isto evita a manutenção de grande quantidade de produtos emestoque, diminuindo o custo operacional, além de permitir oajuste das compras para atender à demanda dos clientes.Com a utilização de um SI para diminuir estes custosoperacionais indiretos, o Walmart conseguiu a liderança emredução de custos. A média do setor varejista com estescustos é de 20,7% da receita com as vendas, enquanto oWalmart conseguiu reduzir para 16,9%. Além disso, o sistemadá uma resposta eficiente aos clientes, uma vez que liga ocomportamento do consumidor (via CRM) às cadeias dedistribuição (SCM).

Diferenciação de produto

Os sistemas de informação podem ser utilizados para facilitar acriação de novos produtos e serviços. A aplicação mais óbviadeste tipo de serviço é a comodidade do e-commerce.O Google está sempre inovando seus serviços, como é o caso doaplicativo Google Maps. Muitos automóveis que saem de fábricaequipados com GPS já utilizam este serviço.Outra grande empresa que está sempre inovando em produtos eserviços é a Apple. Produtos como o i-Pod, i-Pad e o i-Phone sãoexemplos de sua capacidade de inovação. O i-Tunes também é umexemplo de serviço inovador.O grande trunfo do uso de um SI para auxiliar a diferenciação deum produto é aquilo que os autores chamam de capacidade decustomização em massa. Um produto diferenciado é único, e poreste motivo, caro. Um produto produzido em massa é barato (pelaescala de produção), mas não é único. Quando um SI permitefazer uma customização em massa, temos o melhor dos doismundos.

Focos em nichos de mercado

Uma aplicação interessante dos SI’s para as empresas élocalizar um nicho de mercado específico e a utilizar um SIpara processar dados que permitam afinar as técnicas de vendacom as técnicas de marketing. Com isso, a empresa foca umalvo estreito para poder atender melhor que a concorrência.

Estes sistemas, geralmente focados em CRM’s, faz ocruzamento de dados de várias fontes e utiliza ferramentassofisticadas que identificam padrões (clientes específicos).Desta maneira, as empresas tem como identificar, atender ereter clientes mais lucrativos ou ainda, identificar que tipo deserviço ou produto atrairia um tipo específico de cliente.

Agências de turismo, operadoras de cartão de crédito e aindústria cinematográfica são bons exemplos da utilização deSI’s para direcionar o foco no mercado.

Intimidade com o cliente ou fornecedor

Os SI’s podem ser utilizados pelas empresas para estreitar orelacionamento com fornecedores e clientes.Um bom exemplo deste tipo de utilização são as montadoras deautomóveis. Muitas utilizam os SI’s para facilitar o acesso dosfornecedores ao sistema de produção. Com isso, osfornecedores podem decidir como e quando entregar ossuprimentos às fábricas onde os carros serão montados.

Do lado do cliente, muitas empresas monitoramconstantemente os seus clientes, preocupando em oferecer omelhor serviço, dando brindes ou descontos promocionais emalguns de seus produtos. Esta é uma estratégia bastanteutilizada por empresas de telecomunicações e entretenimentopara reter clientes.

Novas tendências em SI’s para o século XXI

As novas empresas do século XXI devem estar atentas àconvergência de quatro forças que podem fazer a diferença emum mercado altamente competitivo:1. Mobilidade: a mobilidade amplia a possibilidade de acesso aos

clientes. Pessoas são seres móveis. Logo, as empresas devem ironde as pessoas estão.

2. Redes Sociais: o poder de comunicação destas mídias éinegável. Elas estimulam o comportamento e as novasaspirações. Empresas que saibam garimpar informações nasredes vão, com certeza, obter vantagens competitivas sobreoutras que não utilizam as redes sociais.

3. Computação em nuvem: permite a obtenção de novas formasde serviços e aplicações. A nuvem está se transformando nomaior repositório de conteúdos virtuais do planeta.

4. Internet: importante por ter permitido a universalização dainformação e ser a fonte de criação das três forçasanteriores.

Modelo de cadeia de valor empresarial

O modelo das forças competitivas de Porter não especificacom clareza onde um SI deve ser utilizado para causar o maiorimpacto possível. Um outro padrão, denominado modelo decadeia de valor consegue destacar as atividades específicas daempresa nas quais as estratégias de competição podem sermelhor aplicadas. Este modelo vê a organização como uma sérieou cadeia de atividades básicas que agregam valor a seusprodutos e serviços. Estas atividades podem ser primárias oude suporte:1. Atividades básicas: de acordo com Laudon e Laudon (2010),

as atividades básicas são aquelas diretamente relacionadascom a distribuição de produtos e serviços que criam valorpara o cliente. Elas incluem, por exemplo, a logística desuprimentos, operações, logística de distribuição, vendas,marketing e serviços.


2. Atividades de suporte: de acordo com Laudon e Laudon(2010), as atividades de suporte são aquelas que permitem àempresa a realização das atividades primárias. Consistem nainfraestrutura da organização (administração e gestão),recursos humanos (recrutamento, contratação etreinamento dos funcionários), tecnologia (traduzida emmelhoria dos produtos e dos processos de produção) eseleção de fornecedores (insumos).

A cada estágio da cadeia de valor, pode-se questionar: “Comodevemos usar os sistemas de informação para melhorar aeficiência operacional e melhorar o relacionamento comclientes e fornecedores?”. Esta análise vai permitir a umgerente considerar algumas possíveis aplicações para os SI’s.Quando se realiza aperfeiçoamentos em sua cadeia de valordesconsiderados pela concorrência, obtém-se vantagemcompetitiva.


Fonte: Imagem modificada de Laudon e Laudon (2010, p. 79).

Modelo de cadeia de valor e o Benchmarking

De acordo com Laudon e Laudon (2010, p. 80), o modelo decadeia de valor da empresa poderá levar você a comparar osseus processos de negócios com os de seus concorrentes oucom outras empresas de setores relacionados. O objetivo defazer esta comparação é possibilitar a identificação dasmelhores práticas de cada setor.

Este processo de se comparar a efetividade e a eficiência dosprocessos de negócios é conhecido como benchmarking.

Quando se amplia uma cadeia de valor utilizando a tecnologiada Internet para criar cadeias de valor altamentesincronizadas, temos uma rede de valor. As redes de valor sãoo caminho para a concorrência em nível global.

Gestão de processos de negócios

Uma vez que a tecnologia sozinha não é capaz de tornar umaempresa mais competitiva, uma das soluções é adotar umametodologia chamada Business Process Management (BPM –Gestão de Processos de Negócios).

O objetivo da BPM é contínuo, ou seja, ela nunca se encerra,porque os processos de negócios sempre podem ser melhoradosou devem ser alterados com o tempo.

As etapas de utilização do BPM são as seguintes:1. Identificar os processos a serem modificados;2. Analisar os processos existentes;3. Planejar o novo processo;4. Implantar o novo processo;5. Avaliar continuamente.

Exemplo de gestão de processos de negócios


Exemplo de gestão de processos de negócios


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Bibliografia consultada

• CORREA, Kenneth. Modelo de 5 forças de Michael Porter. Planejamentoestratégico. Disponível em: <http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/modelo-de-5-forcas-de-michael-porter>.Acesso em: 10 out. 2012.

• LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informaçãogerencial. 9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

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