Disciplina:OS&MProf Daciane de O. SilvaAssunto: ORGANIZAÇÃO

( Estrutura Organizacional)AULA 6, 7

FONTE: Capítulo 6- OLIVEIRA, Djalma

CONCEITO DE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• O agrupamento ordenado de recursos eatividades visando alcançar os objetivos daorganização.

• Composta por recursos físicos (edificações,equipamentos, tecnologias e similares),recursos humanos (cargos e funções) erelações interpessoais.

Toda e qualquer organização possue dois tiposde estrutura: a Estrutura Formal e a EstruturaInformal.

CONCEITOS DE ESTRUTURA FORMAL

• Conjunto ordenado de responsabilidades,autoridades, comunicação e decisão das unidadesorganizacionais.

• O que deve ser formalmente planejado erepresentado.

• A representação graficamente mais comum naestrutura formal é o organograma (tipo de gráficouniversal capaz de transmitir de forma clara e“abreviada” a estrutura organizacional). Vários são osseus tipos.

ORGANOGRAMA SIMPLES

Presidência

Setor Financeiro S. Comercial S de RH

Coordenação de Recrutamento,

Seleção, Admissão e Demissão

Coordenação de Treinamento

ORGANOGRAMA

ORGANOGRAMA

Organograma comum...

Organograma, muito simples...

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA ESTRUTRA FORMAL

• Deve ser delineada e assim permanecer.

• Está de acordo com os objetivos e estratégias da organização(operacional; financeira; administrativa; mercadológica).

• Mudanças nas estruturasorganizacionais são meioseficazes e comuns para amelhoria do desempenhoinstitucional.

• Dinâmica e Flexível.

Componentes, condicionantes e níveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

1.1SISTEMA DERESPONSABILIDADE

1.2 SISTEMA DEAUTORIDADE

1.3SISTEMA DECOMUNICAÇÃO

RECURSOSHUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

1.COMPONENTES

CONDICIONANTES

NÍVEIS DEINFLUÊNCIA

OBJETIVOS EESTRATÉGIAS

1.4 SISTEMA DEDECISÕES

1.COMPONENTES1.1Sistema de Responsabilidade

» Responsabilidade refere-se à obrigação que umapessoa tem de fazer alguma coisa para os outros.

» Assumir uma obrigação e prestar contas a pessoaque lhe atribuiu a responsabilidade.

» A quantidade de responsabilidade pela qual osubordinado terá de prestar contas determina aquantidade de autoridade delegada.

Responsabilidade se delega ?

Resposta: Se delega a função, a autoridade, mas não a responsabilidade.

Ex: Quando um funcionário erra ou não aprendeadequadamente sua função, normalmente,responsabiliza-se logo quem o ensinou, depois opróprio profissional, seu nível escolar, a sociedade, omundo atual, a mídia, a novela das seis, a atual faltade fé da humanidade, a internet, a degeneração doscostumes e sei lá mais quantas outras "bruxas“. Mas,o real responsável por esse fracasso é o gestor, nemque seja na parte que lhe cabe: o planejamento dotreinamento.

1. 1 Sistema de ResponsabilidadeAspectos Básicos do Sistema de Responsabilidade

1) Departamentalização.

2) Linha e assessoria (interna ou externa).• Linha: ação de comando; geralmente são atividades fins.• Assessoria: aconselhamento as unidades de linha; ligadas a

atividades-meios da empresa;estudos e pareceres.

3) Atribuições das unidades organizacionais (divisão do trabalho):deve haver equilibrio entre a divisão do trabalho na estruturaorganizacional para evitar conflitos e desmotivação.

Comumente, quanto mais baixo o nível hierarquico mais divisão eespecialização do trabalho.

Quais conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria?

Quais conflitos podem aparecer entre o pessoalde Linha e de Assessoria?

• Linha contra assessoria:Ameaça de autoridadeDistante da realidade (prática)Não assume a responsabilidade pela decisãoConsultar o assessor leva tempo

• Assessoria contra linha:Pessoal de linha está envolvido com a rotinae não tem tempo de pensar em melhoriasLinha só faz críticas a assessoriaLinha não tem visão de conjuntoLinha é resistente a qualquer mudança.

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DERESPONSABILIDADE

SISTEMA DEAUTORIDADE

SISTEMA DECOMUNICAÇÃO

RECURSOSHUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NÍVEIS DEINFLUÊNCIA

OBJETIVOS EESTRATÉGIAS

SISTEMA DEDECISÕES

Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade???

• Autoridade = direito de fazer ou tomar decisões

• Responsabilidade: obrigação de fazer e/ ou tomar decisões.

1.COMPONENTES1. 2 Sistema de Autoridade

• Autoridade é o direito para fazer alguma coisa;• É o direito de tomar decisões e dar ordens;• Requer obediência;• Direito de desempenhar o trabalho que foi designado;

1.COMPONENTES1.2 Sistema de Autoridade

LIMITES DEAUTORIDADE

MAIS ALTO

NÍVEL HIERÁRQUICO

MAIS BAIXO

AMPLITUDE DEAUTORIDADE

QUAL A RELAÇÃO ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE???

Geralmente quanto maior aresponsabilidade maior a autoridade e osalário!

1.COMPONENTES1.2 Sistema de Autoridade

As vezes, se tem o direito de tomar decisões e dar ordens, mas não quer fazê-las...

COMPONENTES1.2 Sistema de Autoridade

Pode ser formal e informal:

• a formal representada e delegada pelo superiorhierárquico imediato;

• a informal é desenvolvida através de relaçõesinformais.

Nas organizações a autoridade é definida mais por grau de instrução ou competências???

1.COMPONENTES1.3 Sistema de Comunicações

• Comunicação é o processo em que a mensagem éenviada pelo emissor através do canal e é entendidapelo receptor;

• O sistema de comunicação é a rede em que fluem asinformações que permitem o funcionamento da estruturade forma integrada e eficaz

• Sistema de comunicação, também, pode ser formal ouinformal.

PARA PENSAR:Como amortizar os efeitos negativos das comunicações

informais?Que artifícios podem ser utilizados para aumentar a

comunicação informal?

Características individuais, que formam o modelo mental de cadapessoa, interferem na codificação/decodificação desseselementos, acarretando muitas vezes distorções individuais quepoderão ocasionar problemas no processo de comunicação.

Segundo Lago (2001), Pereira e Fonseca (1997) e Davenport(1998), para amenizar essas distorções, devemos ter consciênciade que:

– existem diferenças entre o que queremos dizer e o que realmentedizemos; entre o que dizemos e o que os outros ouvem; entre oque ouvem e o que escutam; entre o que entendem e lembram;entre o que lembram e retransmitem;

– as pessoas só escutam aquilo que querem e como querem, deacordo com suas próprias experiências, paradigmas e pré-julgamentos;

– existem informações que os indivíduos não percebem e não vêem;informações que vêem, e não ligam; informações que vêem, e nãoentendem ou não decodificam; informações que vêem e usam;informações que procuram; informações que adivinham;

– nosso estado de espírito e humor pode afetar a maneira comolidamos com a informação.

1. COMPONENTES1.4 Sistema de Decisões

• Análise e o fluxo das decisões é determinante para estabelecera estrutura organizacional adequada;

• Sugere-se que a decisão deve ser tomada sempre no nívelmais baixo possível (mais perto da cena de ação).

• RESPONDAM (EM EQUIPES):É possível não tomar decisão?È possível impacialidade nas decisõesprofissionais? (resposta slide seguinte)Existem decisões perfeitas? (resposta slide seguinte)

È possível impacialidade nas decisõesprofissionais? NÃO

INFLUÊNCIAS EXTERNAS:

• Econômicas• Legais• Sociais• Institucionais (avaliação de desempenho; sistemas de

recompensas)• Ambientais• Temporais• Mercado

INFLUÊNCIAS INTERNAS:

INFLUÊNCIAS INTERNAS(SUBJETIVIDADE DAS DECISÕES)

I – Percepção:Segundo Piaget, cada pessoa dispõe de receptorese redes de neurônios que formam seu sistemanervoso e criam as representações mentais. Nestaperspectiva, cada pessoa constrói sua própriarepresentação ou sua própria realidade.Cada percepção de realidade é verdadeira apenaspara si mesmo e pode não ser para outrem...Conhecemos o mundo através das nossas própriasinterpretações. A medida que o outro pensa diferentetudo que acreditamos passa a ser apenas ilusãoperceptiva.

INFLUÊNCIAS INTERNAS(SUBJETIVIDADE DAS DECISÕES)

II - Valores:Valores (formação pessoal) afetam profundamente

o reconhecimento do problema a ser resolvido.Ex. O tomador de decisão pode estar motivado

por aspectos econômicos pessoais ou pororientação política ou por sucesso pessoal.

III - Racionalidade limitada (Hebert Simon,1965)Devido aos limites da própria inteligência, do tempo e

dos recursos financeiros envolvidos torna-seimpossível a completa coleta de informações,avaliação dos dados, análise das alternativas emensuração dos resultados.

CONCLUSÃO:Escolhe-se partindo de percepções, experiências

anteriores, pressuposições ou premissaspessoais que tem alto grau de subjetividade.Assim, por mais que se tente, não existe completaimparcialidade nas tomadas de decisãoprofissionais.

Existem decisões perfeitas?RESPOSTA: Não existem decisões perfeitas nem ótimas.• Bretas Pereira e Fonseca, 1997 - Não existem decisões

perfeitas- sempre há alternativas não analisadas e ao optar poruma alternativa, temos que renunciar a outras, o que gerasempre um sentimento de perda, mesmo quando a decisão éeficaz.

Existe decisão satisfatória. Que é a melhor soluçãoencontrada naquela circunstância ou naquela análise?

• Hebert A Simon, 1976 -Assim, os administradores sesatisfazem com a primeira decisão satisfatória (atenda aosobjetivos da instituição) ao invés de maximizar ou continuarprocurando a decisão ótima

Ex.: Escolha da faculdade onde estudar.Escolha de onde alocar mais uma fábrica.

1.COMPONENTES1.4 Sistema de Decisões

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISÃO?

I - Atentar aos objetivos da organizaçãoPara se ter uma decisão satisfatória deve-se ter claro os objetivos

organizacionais.

II - Estabelecer prioridades:Todos os dias os administradores encontram muitos problemase tarefas. Algumas vezes, o simples tamanho da carga detrabalho é avassalador. Para evitar ser soterrado por ela, oadministrador deve rever diariamente suas prioridades e alocarseu tempo de acordo com as mesmas. Alguns administradoresrevêem suas prioridades e replanejam seu trabalho mais deuma vez no dia. (Adaptação de Administração do Tempo)

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISÃO

III - Usar analogias- relações de semelhança de umacoisa com a outra.

IV - Buscar soluções que contrariem suas opiniões eas avaliem

V - Obter o maior número possível de informaçõesrelevantes.

VI - Pense no global e não somente no detalhe.

VII – Criatividade (slide a seguir)

CRIATIVIDADE PODE SER...

• Criatividade nem sempre tem relação com modificar o mundo. Podeser modificar pequenas coisas relacionadas aos negócios quetragam retorno, ou seja, adicionar valor.

• Reconhecer infinitas pequenas ( e grandes) oportunidades.• Pesquisadores afirmam que o trabalho criativo necessita de um

limiar mínimo de inteligência. Contudo, a partir deste ponto opersistência, energia (trabalho duro) e características como atitude,motivação e múltiplos interesse são mais importantes que ainteligência propriamente dita.

• Segundo KNOWLTON(1989), criatividade não é uma opção nemuma característica de alguns privilegiadas, é uma questão desobrevivência

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DERESPONSABILIDADE

SISTEMA DEAUTORIDADE

SISTEMA DECOMUNICAÇÃO

2.4 RECURSOSHUMANOS

2.3 TECNOLOGIA

2.2 AMBIENTE

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

1. COMPONENTES

2. CONDICIONANTES

NÍVEIS DEINFLUÊNCIA

2.1 OBJETIVOS EESTRATÉGIAS

SISTEMA DEDECISÕES

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS,E ESTRATÉGIAS

Quando os objetivos e estratégias são bem definidos eclaros, é mais fácil, pois se sabe o que esperar de cadamembro do grupo que compõe a empresa.

AMBIENTERelação entre o ambiente externo e a empresa, osefeitos que este causa sobre a estrutura da empresa eas mudanças que ocorrem neste ambiente.

TECNOLOGIAConjunto de conhecimentos que são utilizados paraoperacionalizar as atividades na empresa, para queseus objetivos possam ser alcançadas.

RECURSOS HUMANOS

O comportamento e os conhecimentos das pessoasque desempenham as funções que lhes são atribuídas.

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DERESPONSABILIDADE

SISTEMA DEAUTORIDADE

SISTEMA DECOMUNICAÇÃO

RECURSOSHUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NÍVEIS DEINFLUÊNCIA

OBJETIVOS EESTRATÉGIAS

SISTEMA DEDECISÕES

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NÍVEL PLANEJAMENTOOPERACIONAL OPERACIONAL

NÍVEL PLANEJAMENTOTÁTICO TÁTICO

NÍVEL PLANEJAMENTOESTRATÉGICO ESTRATÉGICO

PIRÂMIDE EMPRESARIAL

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NÍVEL ESTRATÉGICO:

• Para se tomar decisões neste nível, se considera aestrutura organizacional de toda a empresa e a melhorinteração desta com o ambiente;

• O planejamento estratégico pode ser conceituadocomo um processo gerencial que possibilita aoexecutivo, estabelecer o rumo a ser seguido pelaempresa;

• Exemplo: a necessidade de criação de uma filial ou umnovo setor na empresa para melhorar a adequação deum produto ao seu mercado.

Nem sempre a estratégia é compreendida...

Nível Tático:

• O planejamento tático tem por finalidade, otimizardeterminada área de resultado não a empresa comoum todo;

• Considera determinado conjunto de aspectoshomogêneos da estrutura organizacional da empresa;

• Exemplo: a divisão de uma área industrial em duasáreas ( produção e técnica ) para ter melhoradministração dos recursos da empresa.

Nível Operacional:

• Considera uma parte bem específica da estruturaorganizacional da empresa;

• O planejamento operacional pode ser considerado como aformalização das metodologias de desenvolvimento eimplementação estabelecidas;

• O planejamento operacional cria condições para aadequação dos trabalhos diários da empresa;

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DERESPONSABILIDADE

SISTEMA DEAUTORIDADE

SISTEMA DECOMUNICAÇÃO

RECURSOSHUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NÍVEIS DEINFLUÊNCIA

OBJETIVOS EESTRATÉGIAS

SISTEMA DEDECISÕES

Características necessárias a toda estrutura organizacional:

• Ser flexivel

• Aberta a inovações

• Descentralizada no processo de decisão (com menor poder decisório na cúpula)

• Centralizada no processo de controle.

No caso de uma fusão, como faremos com a estrutura formal das organizações envolvidas?

Pão de Açúcar e Carrefour já preparam fusão. Asduas cadeias de supermercados irão controlar ovarejo alimentar na região Sudeste, sobretudoem São Paulo. O Grupo Pão de Açúcar possui481 lojas no Sudeste, enquanto o Carrefourpossui 548 filiais. Somadas as duas redes chegaa mais de 2.000 lojas em todo País.

Fonte: Claudia Facchini, iG São Paulo | 28/06/2011

ETAPAS DE AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• Levantamento:Identificação da atual estrutura e dos problemas evidenciados.Ferramentas: observação, entrevistas, questionários;etc• Análise:Análise criteriosa dos dados encontrados na fase anterior e

interligação entre estes dados.

• Avaliação:Estabelecimento da situação atual da estrutura organizacional.Alternativas de melhoriasDefinição da melhor alternativa

O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PROCESSODE

IMPLANTAÇÃO

ANÁLISE E APROVAÇÃOPELA DIRETORIA

DA EMPRESA

ACOMPANHAMENTO

ANÁLISE E APROVAÇÃOPELOS RESPONSÁVEIS

DAS VÁRIASUNIDADES

IMPLANTAÇÃOEFETIVA

NA IMPLANTAÇÃO OU ALTERAÇÃO NA ESTRUTURAORGANIZACIONAL RESISTÊNCIAS QUE PODEM

OCORRER..

RESISTÊNCIAS

NÃO ACEITARAQUILO QUEINCOMODA

TENDÊNCIA ASÓ PERCEBERAQUILO QUE

CONVÉM

DEPENDÊNCIADE AÇÃO PARACOM OUTRA

PESSOA

NECESSIDADE DEREAGIR CONTRA

INSEGURANÇA PESSOAL( POR DESCONHECIMENTOOU FALTA DE CONTROLE )

RECEIO DEPERDER

COISAS BOASATUAIS

DESCONFIANÇA

• A Estrutura Formal deve adaptar-se aofuncionário ou o funcionário à estrutura?

O que pensam sobre esta quadrinha?

CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE ESTRUTURA FORMAL

Autores mais modernos da teoria administrativa criticam cadavez mais o excesso de formalização das estruturasorganizacionais. Burocratização, estruturas rígidas eautoritárias são temas altamente discutidos na atualidade. Masainda levará algumas décadas pra encontramos umasubstituição a formalização das organizações.

(CURY,2000)Por enquanto ainda:

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Toda e qualquer organização possue dois tipos de estrutura: aEstrutura Formal e a Estrutura Informal.

Estrutura Formal:• Pode ser formalmente planejada e representada

(organograma).• Conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades,comunicação e decisão das unidadesorganizacionais.

Estrutura informal:• É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida

ou requerida pela estrutura formal.• Surge da interação social das pessoas.• Alguns fatores favorecem ao surgimento e desenvolvimento da

estrutura informal: interesses comuns; interação da própriaestrutura formal;a flutuação do pessoal dentro da empresa;disputas do poder

• Principais vantagens da estrutura informal:a) Proporciona maior rapidez em certos processos.b) Reduz distorções existentes na estrutura formal.c) Estimula a criatividade na organização.d) Complementa a estrutura formal.

• Principais desvantagens da estrutura informal:a) Desconhecimento dos gestores.b) Dificuldade de controle.c) Possibilidade de atrito entre as pessoas.d) Fortalecimento de resistências.

Nas organizações, o analista de O.S.M. deve examinar asrelações formais e informais procurando tirar o máximo deproveito da atuação de cada um deles sem esquecer dosaspectos comportamentais que podem gerar conflitos deatuação.

O que pensam sobre o tema Relacionamentos

amorosos nas organizações???

CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRUTURA INFORMAL

Qual o sonho de todo gestor?

QUAL A VERDADE MAIOR DENTRO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

ATIVIDADE 1ESTUDO DE CASO:

Na situação de uma fusão, como faremos com a estrutura formal das organizações envolvidas?

Pão de Açúcar e Carrefour já preparam fusão. Asduas cadeias de supermercados irão controlar ovarejo alimentar na região Sudeste, sobretudoem São Paulo. O Grupo Pão de Açúcar possui481 lojas no Sudeste, enquanto o Carrefourpossui 548 filiais. Somadas as duas redes chegaa mais de 2.000 lojas em todo País.

Fonte: Claudia Facchini, iG São Paulo | 28/06/2011

ATIVIDADE 2Responsabilidade se delega?

Que conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e deAssessoria?

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a divisão dotrabalho?

Dentre as atividades de rotina e as atividades que exigem inovaçãoem qual das modalidades a divisão do trabalho(especialização) émais coerente (vantajosa) para a organização?

Como amortizar os efeitos negativos das comunicações informais?

Que artifícios podem ser utilizados para aumentar o diminuir acomunicação informal?

• É possível não tomar decisão?

PARA PENSAR:

Que vantagens e desvantagens pode se obter com adivisão do trabalho?

A divisão do trabalho (especialização) é mais coerente(vantajosa) para as atividades de rotina ou para asatividades de inovação?

BIBLIOGRAFIA

• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de.Sistemas, organização & métodos: umaabordagem gerencial. 18 ed. São Paulo: Atlas,2009. PG 63-97

Bibliografia complementar:

• LAGO, A. P. Comunicação: uma perspectiva abrangente.Disponível em:< http://www.rh.matrix.com.br/cgi-rh/bamco/db.pl>. Acesso em: 15 mar. 2001.

•• PEREIRA, M. J. L. B.; FONSECA, J. G. M. Faces da

decisão: as mudanças de paradigmas e o poder dadecisão.-São Paulo : Makron Books, 1997.

• DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: por que só atecnologia não basta para o sucesso na era dainformação. São Paulo : Futura, 1998.