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INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA

rea Departamental de Engenharia Mecnica

ISEL

Aplicao da filosofia Lean na rea da Manuteno

Vtor Armando de Almeida MuraBacharel em Engenharia Mecnica

Trabalho Final de Mestrado para obteno do grau de Mestre em Engenharia Mecnica

Orientador (es):Prof. Doutor Antnio Joo Pina da Costa Feliciano Abreu

Prof. Doutor Jos Augusto da Silva Sobral

Jri:Presidente: Prof. Doutor Jorge Mendona e CostaVogais:

Prof. Doutor Jos Antnio Rocha SoaresProf. Doutor Antnio Joo Pina da Costa Feliciano AbreuProf. Doutor Jos Augusto da Silva Sobral

Setembro de 2012

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I

Agradecimentos

Agradeo aos orientadores da minha tese de mestrado, ao senhor professor Doutor Antnio Joo

Pina da Costa Feliciano Abreu e ao senhor professor Doutor Jos Augusto da Silva Sobral que

sempre estiveram disponveis para me orientar. Em certos momentos de puro desespero, foram

os meus orientadores que me disseram uma palavra amiga que me ajudou a seguir o melhor

caminho. Se no desisti da tese de Mestrado devo aos meus orientadores por me encorajarem a

seguir sempre para a frente, a eles, a minha gratido imensa.

Agradeo aos meus pais Francisco e Ester por todo o apoio que sempre me deram ao longo da

minha vida e em especial na Tese de mestrado.

Agradeo minha mulher Cidlia por estar sempre ao meu lado e me encorajar a acabar a

minha Tese de mestrado.

Agradeo s minhas filhas por terem apoiado maneira delas, por no ter estado o tempo

devido com elas, devido a estar a estudar para concluir a Tese. Sem dvida elas foram as mais

sacrificadas.

Agradeo minha irm Ana Patrcia por me ter ajudado.

Agradeo minha Tia Dora por apoiar sempre em tudo e sobretudo pelas palavras amigas que

me deram muita coragem para seguir o meu caminho em frente.

Agradeo a todos os meus familiares, amigos, conhecidos e colegas por estarem sempre ao meu

lado e por ajudarem-me em algumas dvidas que tinha.

Agradeo Professora Marta Almeida por me incentivar a estudar e entrar no Ensino Superior,se no fosse a minha professora nunca tinha seguido os estudos. Obrigado Professora Marta por

todo o apoio que me deu.

Agradeo a Deus por ter chegado onde cheguei, duma certa forma por vezes fui encontrar foras

onde no sabia que as tinha.

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II

Resumo da Tese

A competitividade entre empresas e o preo excessivo dos produtos que os clientes no querem

pagar, faz com que as empresas tomem medidas para evitar todo o tipo de desperdcios,

rentabilizando ao mximo a sua cadeia de valor. A filosofia Lean foi uma das formas

encontradas para identificar e eliminar alguns desses desperdcios, melhorando o processo

produtivo e desta forma tornando as empresas mais competitivas.

O Lean tem vrias ferramentas podendo ser aplicadas em diversas reas. Uma dessas reas a

manuteno, onde se pretende que os equipamentos operem sem interrupes e com uma

produo de qualidade.

Algumas das ferramentas do Lean encaixam-se perfeitamente na rea da manuteno para

identificao de desperdcios, criao de valor, realizao de planeamento, melhoria do sistema

de trabalho na organizao e at no prprio desenvolvimento dos trabalhadores.

A presente dissertao visa mostrar algumas das ferramentas mais comuns da filosofia Lean

com aplicabilidade na manuteno industrial. As ferramentas utilizadas servem sobretudo para

identificar os desperdcios e criao de valor nesta rea. Esta dissertao visa melhorar o

desempenho nas actividades de manuteno industrial, envolvendo tambm a produo,

servios administrativos e segurana, entre outros.

Com o presente trabalho ficou demostrado que antes da aplicao da filosofia Lean os

desperdcios eram enormes e pouco visveis aos trabalhadores e administradores da empresa.

Depois de se aplicar a filosofia Lean constata-se que os custos com os desperdcios diminuram

drasticamente.

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III

Abstract

The competitiveness between companies and the excessive price of the products that customers

do not want to pay, means that companies take action to prevent all types of waste, maximizing

the most of your value chain. The Lean philosophy was one of the ways to identify and

eliminate some of these wastes, improving the production process and thus making companies

more competitive.

The Lean has several tools which can be applied in various areas. One of these areas is

maintenance, where equipment is intended to operate without interruptions and with a quality

production.

Some of the tools of Lean fit perfectly in the area of maintenance for waste identification, value

creation, implementation planning, system improvement work in the organization and even the

workers' own development.

This thesis aims to show some of the most common tools of Lean philosophy with applicability

in industrial maintenance. The tools used primarily serve to identify the waste and creating

value in this area. This thesis aims to improve performance in industrial maintenance activities,

also involving the production, administrative and security, among others.

With the present work it was shown that before the application of Lean philosophy waste were

huge and barely visible to employees and directors of the company. After applying the Lean

philosophy appears that waste costs decreased dramatically.

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IV

Siglas e Abreviaturas

JIT Just-In-Time

TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)

TPS Toyota Production System (Sistema de Produo da Toyota)

SMED Single-Minute Exchange of Dies (Troca Rpida de Ferramentas)

JIDOKA Automao das mquinas com toque humano

Poka-Yoke Mecanismo anti erro.

LPP Lio Ponto a PontoJIPM Japan Institute of Plant Maintenance

OEE Overall Equipment Efficiency (Eficincia Global do Equipamento)

VSM Value Stream Mapping (Mapeamento da Cadeia de Valor)

MTBF Mean Time Between Failures (Tempo Mdio Entre Falhas)

MTTR Mean Time To Repair (Tempo Mdio de Para Reparao)

MTTF Mean Time To Failure (Tempo Mdio de Falha)

EA Equipment Availability (Disponibilidade)

IP Indisponibilidade de Processo

CMFR Custo de Manuteno por Facturao

Back Log Futura carga de trabalho

KPIs Key Performance Indicators(Indicadores de Desempenho)

CNC Controle Numrico Computorizado

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V

ndice

Captulo 1 Introduo ................................................................................................... 1

1.1

Enquadramento ................................................................................................ 1

1.2 Objectivos da dissertao ................................................................................ 2

1.3 Estrutura da dissertao .................................................................................. 2

Captulo 2 Filosofia Lean na manuteno .................................................................... 4

2.1 Manuteno Industrial ..................................................................................... 4

2.1.1 Evoluo Histrica da manuteno ................................................................. 4

2.1.2 Manuteno ...................................................................................................... 6

2.1.3

Manuteno correctiva .................................................................................... 6

2.1.4 Manuteno preventiva .................................................................................... 7

2.1.5 Manuteno preditiva ...................................................................................... 7

2.1.6 Manuteno detectiva ...................................................................................... 7

2.1.7 Funo estratgica da manuteno ................................................................. 7

2.2 Ferramentas Lean Aplicadas manuteno ................................................. 10

2.2.1 Histria do TPM ............................................................................................ 10

2.2.2

O que o TPM ............................................................................................... 11

2.2.3 Manuteno autnoma ................................................................................... 12

2.2.4 Motivos para se aplicar filosofia Lean numa Industria ................................. 12

2.2.5

Melhorias com a filosofia TPM ..................................................................... 12

2.2.6 Perdas a eliminar com o TPM ....................................................................... 13

2.2.7 Seis dimenses ............................................................................................... 14

2.2.8 Os oito pilares onde assenta a filosofia TPM ................................................ 15

2.2.9 Implementao do TPM ................................................................................. 21

2.2.10Dificuldades na implementao da filosofia TPM ......................................... 27

2.3 OEE Overall Equipment Efficiency ............................................................ 28

2.3.1 Perdas do Sistema de produo e o clculo OEE ......................................... 34

2.3.2 OEE Alguns Cuidados a ter em ateno ..................................................... 36

2.4 Desperdcio na Manuteno .......................................................................... 36

2.4.1 Desperdcios .................................................................................................. 36

2.4.2 Classes de desperdcios ................................................................................. 38

2.4.3 Indicadores de desempenho ........................................................................... 39

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VI

2.4.4 O Motivo da utilizao dos indicadores de desempenho ............................... 40

2.4.5 Controlo de Custos atravs dos indicadores de desempenho ........................ 41

2.4.6 Nveis de Deciso ........................................................................................... 42

2.4.7 Tipos de indicadores de desempenho............................................................. 43

2.5 Filosofia Lean ................................................................................................ 43

2.5.1

Origem do Lean ............................................................................................. 43

2.5.2 Quais os objectivos ........................................................................................ 46

2.6 Ferramentas Lean aplicadas manuteno .................................................. 46

2.6.1 Introduo de ferramentas ............................................................................. 46

2.6.2 Ferramentas de diagnstico .......................................................................... 48

2.6.3 Ferramentas de identificao de desperdcio ................................................ 48

2.6.4 Ferramentas de criao de valor ................................................................... 56

2.6.5 Outras ferramentas Lean ............................................................................... 60

Captulo 3 Metodologia Lean na rea da manuteno ............................................... 64

3.1 Manuteno Magra ........................................................................................ 64

3.2 Lean na manuteno ...................................................................................... 65

3.3 Desperdcios Lean na manuteno ................................................................ 66

3.4 Ferramentas Lean aplicadas ao caso de estudo ............................................ 67

3.5

Utilizao de indicadores de desempenho KPI nos desperdcios.................. 67

Captulo 4 Caso de estudo ........................................................................................... 72

4.1 Apresentao da empresa .............................................................................. 72

4.2 Manuteno existente antes da aplicao do Lean ....................................... 73

4.3 Aplicao das ferramentas Lean ................................................................... 74

4.4 Manuteno depois da aplicao do Lean .................................................... 83

4.5 Segurana ...................................................................................................... 84

4.6

Segurana tanto para os trabalhadores como para as instalaes ............... 85

4.7 Custos ............................................................................................................. 87

4.8

Comparao de custos antes e depois do Lean ............................................. 87

Captulo 5 Concluses ................................................................................................. 89

Bibliografia ..................................................................................................................... 90

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VII

ndice de Figuras

Figura 1 Maquina a vapor Sc. XIX.............................................................................. 4

Figura 2 Pirmide PQCDSM ...................................................................................... 14

Figura 3 Os oitos pilar do TPM .................................................................................. 15

Figura 4 Quadro das habilidades ............................................................................... 16

Figura 5 PDCA ............................................................................................................ 18

Figura 6 Quadro 2 do PDCA ...................................................................................... 18

Figura 7 As 12 etapas do TPM .................................................................................... 22

Figura 8 Implementao do TPM ............................................................................... 24

Figura 9 Diagrama espinha de peixe .......................................................................... 28

Figura 10 ndice de desempenho dos equipamentos ................................................... 32

Figura 11 OEE ............................................................................................................ 32

Figura 12 Quadro de classificao dos desperdcios ................................................. 39

Figura 13 Tabela de ferramentas Lean ....................................................................... 47

Figura 14 Mecanismo anti erro .................................................................................. 55

Figura 15 Mecanismo anti erro .................................................................................. 55

Figura 16 Ferramentas Lean para se aplicar no caso de estudo ............................... 67

Figura 17 Nveis de indicadores ................................................................................. 69

Figura 18 Grfico do tempo de paragem por avaria antes do Lean .......................... 74

Figura 19 Ferramentas Lean ...................................................................................... 75

Figura 20 Bancada desarrumada ............................................................................... 76

Figura 21 Mquina de corte no fim do trabalho ......................................................... 77

Figura 22 Painis para ferramenta ............................................................................. 79

Figura 23 Carro de ferramentas ................................................................................. 79

Figura 24 Armrio de ferramentas ............................................................................. 80

Figura 25 Compressor de parafuso obstrudo com produtos de stock ....................... 81

Figura 26 Compressor de parafuso com o espao sua frente desimpedido ............. 82

Figura 27 Grfico do tempo de paragem por avaria depois do Lean ........................ 83

Figura 28 Grfico de comparao do tempo de paragem por avaria depois do Lean84

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1

Captulo 1 Introduo

1.1

Enquadramento

A competitividade, a mudana, a organizao e a estratgia tm sido temas comuns, tanto no

meio empresarial como no meio acadmico. As empresas tm estudado a melhor maneira de

serem mais competitivas no mercado global, que enfrenta rpidas mudanas econmicas e

sociais. Segundo Hayes e Schemmer (1986), Skinner foi o pioneiro em destacar a importncia

da funo da fabricao de produtos na estratgia global das empresas.

Nas dcadas de sessenta a oitenta, a indstria Norte Americana (Estados Unidos da Amrica)verificou um decrscimo das suas vendas devido ao desenvolvimento de pases provenientes do

continente Asitico, como o Japo, colocando um fim no conceito que existia at dcada de

sessenta, o trade-off custo/a qualidade, no se pode ter um produto de qualidade superior com

um custo inferior. As empresas Japonesas para se afirmarem no mercado mundial, tiveram de

investir em vrios sectores, tais como: a formao de trabalhadores para resolverem problemas

em conjunto com os colegas; terem trabalhadores mais cumpridores das suas funes, existir

uma excelente comunicao interna desde a gesto de topo at aos trabalhadores; melhorar a

organizao no planeamento da produo (Paiva et al, 2004). A partir dos anos oitenta os

conceitos como a melhoria continua em que o (Kaizen) uma via, o Just-in-Time (JIT) e a

manuteno produtiva total (TPM) comearam a chegar aos Estados Unidos da Amrica

propagando-se depois pelo resto do mundo. A afirmao destes conceitos e ferramentas deu

origem a um novo modelo de produo, conhecida como produo magra aplicada no Sistema

de Produo da Toyota (TPS), tornando-se uma mais-valia para as empresas que conseguiram

implement-la.

No incio do sculo XX, os principais trabalhos de Frederik Winslow Taylor e Henri Fayol

deram origem, respectivamente, Escola da Administrao Cientfica e Teoria Clssica.

Enquanto Frederik Winslow Taylor estava empenhado em aumentar a eficincia da indstria por

meio da formao dos trabalhadores, aumentado a sua especializao e por sua vez aumentado a

produo, Henri Fayol estava preocupado em aumentar a eficincia da empresa por meio da sua

organizao e da aplicao de princpios gerais da administrao nos conceitos cientficos

(Chiavenato I., 2003). Na Escola da Administrao Cientifica os trabalhos realizados por

Frederik Winslow Taylor, Grantt, Gilbreth e Henry Ford marcaram a organizao do trabalho. A

maior preocupao era aumentar a produtividade das empresas atravs da especializao dos

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2

trabalhadores, pois quanto mais formaes tivessem mais produziam e com maior qualidade, o

que os desgastava. A ateno focava-se toda no mtodo de trabalho, estudando o tempo dos

movimentos necessrios para execuo de uma tarefa. Procurava-se todo o tipo de desperdcio

nos trabalhadores para eliminar e reduzir custos da produo. A aplicao dos estudos de

Frederik Winslow e Taylor comeou a afectar a rentabilidade dos trabalhadores, aparecendo

assim os primeiros conflitos entre os trabalhadores e as administraes das fbricas (Liker,

2004). Com o aparecimento da produo magra e o Sistema de Produo da Toyota (TPS), o

trabalho em srie voltou a ser um tema de estudo, com um objectivo diferente da era de Frederik

Winslow Taylor e Henry Ford. Neste novo estudo o lder um membro participante do processo

de elaborao e definio dos padres de trabalho (Ohno, 1997) (Shingo, 1996).

1.2 Objectivos da dissertao

O objectivo do presente trabalho contribuir para o desenvolvimento de instrumentos de gesto

que permitam implementar uma Manuteno magra.

No entanto, tratando-se de um objectivo ambicioso e tendo em conta a complexidade inerente

ao tpico sob investigao e as restries temporais associadas a uma dissertao de Mestrado, a

sua concretizao nesta dissertao focalizada na prossecuo dos seguintes objectivos maisespecficos:

Caracterizar os macros processos associados funo manuteno e proceder

classificao das principais fontes de desperdcio.

Introduzir na rea da gesto da manuteno os conceitos de Gesto Lean atravs

da identificao de um conjunto de ferramentas que funcionam como pilares para

a Manuteno Magra ou Lean Maintenance.

Avaliar o impacto da aplicao das ferramentas Lean na melhoria do

desempenho dos processos de manuteno atravs da anlise de um estudo de

caso concreto, desenvolvido numa organizao especfica.

1.3 Estrutura da dissertao

No primeiro captulo descreve-se o enquadramento da dissertao e a sua utilidade no meio

industrial. Mostra-se resumidamente como ser constituda a estrutura do presente documento

nos restantes captulos.

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3

No Segundo captulo fala-se da evoluo histrica tanto do Lean como da manuteno. feita

uma breve abordagem do desenvolvimento da manuteno e do Lean ao longo dos tempos. So

abordadas algumas ferramentas Lean, algumas das quais com aplicao na manuteno.

No terceiro captulo feita uma abordagem das ferramentas do Lean com aplicabilidade na

manuteno, que sero depois aplicadas ao caso de estudo. Mostra-se neste captulo quais as

ferramentas que identificam o desperdcio e as que criam valor.

No quarto captulo descrita a actividade da empresa onde se ir implementar o caso de estudo

com as ferramentas referidas no terceiro captulo. Ser referido o Lean e a sua aplicao e

formao aos trabalhadores na empresa. Ser mostrado como se ir implementar as ferramentas

Lean, as de identificao de desperdcio e as de criao de valor. Tambm ser referida a

segurana dos trabalhadores do meio ambiente e instalaes. Ser feita uma comparao entre o

antes e o depois da implementao nos custos na empresa.

No quinto captulo so apresentadas as concluses do estudo da implementao das ferramentas

Lean no sector da manuteno da empresa onde se aplicou o caso de estudo. Sero propostos

alguns trabalhos futuros, pois tal como o Lean diz temos de melhorar sempre mesmo que j

tenha sido melhorado.

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4

Captulo 2 Filosofia Lean na manuteno

2.1 Manuteno Industrial

2.1.1

Evoluo Histrica da manuteno

Para se saber como a manuteno evoluiu, tem-se de recuar no tempo at ao incio do sculo

XX, isto para se saber como era vista e era utilizada a manuteno. A evoluo histrica da

manuteno est dividida por quatro fases. Vejamos alguns dos momentos mais marcantes da

evoluo da manuteno.

1 Fase Vai at ao ano de 1914, onde a manuteno tinha pouca importncia, era considerada

como secundria no processo produtivo, as indstrias da poca no tinham equipas

especializadas em manuteno e as indstrias trabalhavam obtendo a mxima produo das

mquinas at que estas avariassem ou parassem definitivamente.

A partir da Primeira Guerra Mundial, as indstrias de um modo em geral, querendo manter uma

produo mnima, criaram um rgo, subordinado produo. O objectivo bsico era fazer

manuteno correctiva dos equipamentos, ou seja, quando os equipamentos por algum motivo

parassem de produzir, a manuteno era accionada para fazerem a devida reparao, voltando

assim ao processo produtivo, o que para a poca era o suficiente. A procura de servios at

ento era pequena, devido s mquinas serem sobredimensionadas e robustas, o que garantia

uma longa vida til. mostrado na Figura 1 uma mquina a vapor desse tempo.

Figura 1 Maquina a vapor Sc. XIX(fonte:http://www.adazi.lv/page/150)

2 Fase A situao apresentada na primeira fase, era a poca do avaria-repara, mantendo-seassim at aos anos 30, quando em funo da Segunda Guerra Mundial, a necessidade de

http://www.adazi.lv/page/150http://www.adazi.lv/page/150

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aumentar a produo e a sua rapidez, apontando assim para o abastecimento de uma procura

crescente, as indstrias nos seus rgos mximos, decidiram criar um departamento de

manuteno, para que houvesse uma preocupao no s em corrigir as avarias mas tambm em

evit-las. Nesta poca comeou-se a pensar como se poderia manter o sector dai em diante, ou

seja, o que a manuteno devia fazer para que as mquinas pudessem produzir o maior nmero

de peas.

3 Fase De 1940 a 1970, com o desenvolvimento da aviao comercial, houve uma expanso

de critrios de manuteno preventiva, uma vez que no havia a possibilidade de executar a

manuteno correctiva num avio com este em pleno voo. Esta fase considerada a mais

importante, j que possibilitou a manuteno ter mais qualidade. A manuteno passava a ser

vista de outra forma, de uma funo de reparar os equipamentos, para uma funo mais

qualificada (mais tcnica), como o caso de anlise de falhas de equipamentos, antecipando-se

aos problemas ou falhas.

Nos finais dos anos sessenta incio dos anos setenta, apareceram os primeiros computadores

constitudos por enormes caixas do tamanho de uma casa e muito lentos, com poucas funes.

4 Fase De 1970 at aos dias de hoje, com o aumento da indstria e a expanso dos

computadores, sendo mais rpidos com softwares potentes, a manuteno passou a estar

inserida nos processos mais sofisticados, tais como de controlo e anlise, utilizado no dia-a-dia.

A manuteno no s utilizar as caixas de ferramentas para a reparao das mquinas

avariadas, mas tambm, antecipar-se s falhas e determinar os melhores e mais econmicos

perodos para a execuo da manuteno preventiva, que na maioria dos casos deixa de ser

apenas baseada no tempo.

Estes critrios so conhecidos tambm como controladores informativos, que visam prever ou

monitorizar a condio dos equipamentos. Colocam a manuteno numa situao controlada econsequentemente mais econmica para as empresas, com impacto na produo e

principalmente com mais segurana para os trabalhadores e para o meio ambiente.

A 4 Fase apareceu no incio nos anos setenta com a tecnologia existente nessa altura. Com

desenvolvimentos dos computadores melhorou-se e modificou-se a manuteno.

Nos anos setenta apareceu a manuteno preventiva condicionada que consiste em

executar a manuteno nos componentes s quando existe necessidade. uma

manuteno preventiva, subordinada a um tipo de acontecimento predeterminado

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(autodiagnstico), a informao dada por um sensor assim que se verifique um

desgaste ou outro indicador que possa revelar o estado de degradao do equipamento.

A manuteno produtiva total, mais conhecido pelo TPMapareceu nos anos oitenta

no Japo (o TPM est descrito mais frente).

A gesto produtiva totalapareceu nos anos noventa, uma ferramenta de gesto na

eliminao das perdas industriais.

No ano dois mil apareceu a e-Maintenance a aplicao do TIC (informao e

comunicao de tecnologias) na indstria dentro da estratgia da manuteno.

2.1.2Manuteno

Segundo a NP EN 13306 de 2007, manuteno a combinao de todas as aces tcnicas,

administrativas e de gesto, durante um ciclo de vida de um bem, destinadas a mant-lo ou rep-

lo num estado em que ele pode desempenhar a funo requerida. Ainda segundo a mesma

norma, a gesto da manuteno so todas as actividades de gesto que determinam os

objectivos, a estratgia e as responsabilidades respeitantes manuteno e que os implementam

por diversos meios tais como o planeamento, o controlo e superviso da manuteno e amelhoria de mtodos na organizao, incluindo os aspectos econmicos.

Segundo Kardec et al (2003) a manuteno muito importante na indstria para que se produza

o maior nmero de produtos sem que os equipamentos se avariem.

2.1.3Manuteno correctiva

Segundo Kardec et al (2003) manuteno correctiva pode ser dividido em dois grupos,

nomeadamente manuteno correctiva no planeada e manuteno correctiva planeada.

Manuteno correctiva no planeada a correco da avaria aps um problema, que afecta em

parte ou todo o equipamento. Para Xenos (1998) este processo causa empresa um grande custo

relativo manuteno das mquinas. O custo mais elevado quando a produo pra, tendo

custos com a paragem, estando em causa a qualidade e prazos de entrega dos produtos aos

clientes.

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Manuteno correctiva planeada (Manuteno diferida) a correco programada ou

acompanhada atravs de mtodos preditivos ou detectivos, at que a interveno seja possvel,

sem afectar directamente a produo, (Kardec et al, 2003).

2.1.4Manuteno preventiva

Manuteno preventiva a manuteno efectuada com a inteno de reduzir ou evitar a avaria

do equipamento. Para isso utiliza-se um plano antecipado, com intervalos de tempo definidos,

independente da real necessidade, cujo objectivo ser os cuidados preventivos que sejam de

evitar as falhas (Kardec et al, 2003).

2.1.5Manuteno preditiva

Manuteno preditiva aquela que aponta para a realizao de ajustes nas mquinas ou

equipamentos apenas quando elas necessitam, porm sem que elas avariem ou parem. Com um

acompanhamento directo e constante, possvel prever falhas e saber quando ser necessrio

fazer uma interveno (Kardec et al, 2003).

2.1.6Manuteno detectiva

Manuteno detectiva executada com um mtodo de proteco, detectando possveis falhas

ocultas ou no visveis equipa de manuteno (Kardec et al, 2003). Chama-se a ateno para o

facto de este tipo de manuteno no existir na Norma Portuguesa, NP EN 13306:2007.

Segundo a Norma Portuguesa, manuteno preditiva a manuteno condicionada efectuada deacordo com as previses extrapoladas da anlise e da avaliao de parmetros significativos da

degradao do bem (NP EN 13306, 2007).

2.1.7Funo estratgica da manuteno

A manuteno uma combinao de aces tcnicas, incluindo as de verificao, destinadas a

manter ou reparar um bem de um equipamento, para que possa desempenhar a sua funo.

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Kardec et al (1998) define manuteno como Garantir a disponibilidade da funo dos

equipamentos e instalaes de modo a que um processo de produo e a preservao do meio

ambiente, com fiabilidade, segurana e custos adequados.

Segundo Maral (2004) a manuteno existe para que um equipamento desempenhe as funespara as quais foi projectado tendo em conta que o envelhecimento cria um desgaste nos seus

rgos.

A manuteno pode desempenhar uma funo importante na melhoria da produo, melhorando

a sua organizao e evitando problemas relacionados entre os vrios departamentos das

empresas, deixando de ser um mal necessrio (Maral, 2004). Existe uma procura de melhorar

os resultados e a reduo de custos, para se sobreviver num mundo que est em constante

mudana. Para isso todos os departamentos, como a manuteno, deveriam fazer parte daestratgia das empresas, para estarem directamente ligadas qualidade dos produtos.

Segundo Faria (1994) o principal objectivo de uma empresa a obteno de lucro, diferena

entre ganhos e despesas, os departamentos que geram ganhos so os da produo e marketing, e

os departamentos da manuteno e compras so responsveis pelas despesas. Devido a estes

factos as direces das empresas no do o devido valor, sobretudo manuteno.

O plano de manuteno citado por Kardec (1998) como pensar e agir estrategicamente, para

que a actividade da manuteno se integre de maneira eficaz ao processo produtivo,

contribuindo, efectivamente, para que as empresas caminhem num rumo ao bom sucesso

empresarial.

Segundo Kardec (1998) no tempo em que se vive, o departamento de manuteno no deve ser

considerado como o que realiza as manutenes, mas sim deve trabalhar com um processo de

desenvolvimento, de planos de manuteno para que os equipamentos no avariem. O

departamento de manuteno deve ser considerado como parte dos processos estratgicos.

Segundo Kardec (1998) o departamento de manuteno tem objectivos:

Aumento da disponibilidade

Aumento do lucro

Aumento da segurana dos trabalhadores e das instalaes

Reduo da procura de servios

Reduo de custos

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Tipos de Manuteno

Segundo Katz e Kahn (1978) numa empresa, a estratgia da manuteno est relacionada com

mtodo de utilizar adequadamente os recursos fsicos, humanos e financeiros, tendo em vista a

reduo dos problemas e o aumento das oportunidades. A estratgia deve ser sempre uma opo

econmica vivel, quanto possvel e original, tornando-se uma das melhores ferramentas para a

empresa utilizar nos seus recursos. Assim as empresas tornam-se altamente competitivas,

superam a concorrncia, reduzem os seus problemas e aproveitam as oportunidades que possam

aparecer.

Dentro do processo da produo, est agregada muitas vezes manuteno, neste caso

designando-se por manuteno descentralizada.

A manuteno existe em quase todos as empresas, podendo apresentar-se vrios modelos deprocessos, estruturas, direces, tipos de servios, operaes e principalmente processos de

manuteno, que se diferenciam entre si.

De acordo com os autores Katz e Kahn (1978), a manuteno deve ser uma funo estratgica e

principalmente considerada por todos da organizao. Dentro do processo e estrutura do

departamento a manuteno deve ser tida em considerao para se atingirem os objectivos de

crescimento e vantagem competitiva satisfatria.

O processo de descentralizao da manuteno deve ser muito bem estudado, apresentado de

forma estruturada a toda a produo e equipa de manuteno, onde necessrio o

acompanhamento das equipas, para que a resistncia criada por qualquer tipo de mudana no

comprometa o sucesso do projecto.

Tavares (1999) cita a manuteno acaba por se dividir da seguinte maneira

Centralizada:o departamento de manuteno administrado pelo director responsvelque coordena todas as etapas de manuteno, engenharia de manuteno, manuteno

preventiva e preditiva.

Descentralizada:o departamento de manuteno est dividido em sectores fabris, que

so independentes, sendo administrados pela produo, utilizada na maioria dos casos

por empresas petrolferas.

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10

Mista: a unio das duas formas de manuteno, centralizada e descentralizada. Na

maioria das empresas, a diviso d-se entre a engenharia da manuteno e a manuteno

de linha. A direco da manuteno organiza a engenharia da manuteno, a produo

administra os tcnicos da linha.

A estrutura descentralizada tem o objectivo de aproximar as equipas de manuteno com as de

produo, reduo de perdas na linha, reduo das distncias entre as unidades de produo,

melhorar o relacionamento dos trabalhadores, separando os departamentos, criando valor nas

empresas.

Kardec (1998) cita, de um modo generalizado, as empresas actuais procuram estruturas de

manuteno mais magras. Entende-se que necessrio a eliminao de nveis de chefia,

adoptar polivalncia tanto na rea de operaes como de manuteno, contratao deempresas parceiras, juntarem os departamentos de electricidade, automao, mecnica. Estes

factores reduzem muita mo-de-obra.

2.2 Ferramentas Lean Aplicadas manuteno

2.2.1 Histria do TPM

A Manuteno Produtiva apareceu nos Estados Unidos da Amrica nos finais dos anos quarenta

incio dos anos cinquenta. Este conceito era caracterizado pelo desenvolvimento de tcnicas de

manuteno preventiva sistemtica para melhorar a fiabilidade dos equipamentos. A

Manuteno Produtiva Total (TPM) no mais do que o conceito inicial modificado e

melhorado para se ajustar ao ambiente industrial Japons.

No ano de 1953 um grupo de vinte empresrios Japoneses juntaram-se para fazer investigao,

em 1962 deslocaram-se aos Estados Unidos da Amrica para observar a manuteno produtiva

Americana. Esta misso deu origem criao do Japan Institute of Plant Engineers (JIPE),

antecessor do Japan Institute of Plant Maintenance, criado em 1969. A Ninppondenso (empresa

fornecedora de componentes Toyota) foi a primeira companhia Japonesa a introduzir a

manuteno preventiva nos equipamentos das suas linhas de produo.

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11

2.2.2 O que o TPM

Segundo Willmott e Mccarth (2001) o TPM uma filosofia ou uma forma de pensar da

manuteno, que traduz um novo conceito de como manter uma instalao ou um equipamento.

O TPM um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes nos processos

produtivos, maximiza a utilizao do activo industrial e garante a gerao de produtos de alta

qualidade a custos competitivos. Desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas

para aces de preveno e melhoria contnua, garantindo a fiabilidade dos equipamentos e da

capacidade dos processos, sem investimentos adicionais.

Segundo Ribeiro, H. (2007), traduzindo TPM para a lngua inglesa Total Productive

Maintenance.

Total quer dizer que todos os colaboradores so envolvidos em todas as actividades com o

objectivo de eliminar todos os acidentes, defeitos e falhas (desperdcios).

Productive as aces so realizadas enquanto a produo contnua, os problemas para a

produo so minimizados.

Maintenance mantm uma boa condio dos equipamentos reparando, limpando e

lubrificando.

Com estes procedimentos consegue-se aumentar a produo e simultaneamente levantar a moral

e a satisfao no trabalho dos colaboradores.

Os tempos de paragem para a manuteno so planeados com o processo produtivo e em

conjunto encontra-se o tempo ideal para se parar a produo e proceder-se manuteno dos

equipamentos. Desta forma pretende-se transformar ou reduzir ao mnimo possvel a

manuteno de urgncia (manuteno correctiva) (Ribeiro 2007).

Para se aplicar o TPM, primeiro tem de se providenciar a melhor formao aos trabalhadores

tanto na rea da manuteno como rea da produo, envolver todos para trabalhar em equipa e

dialogarem entre si. Os trabalhadores so os melhores conhecedores e informadores dos

equipamentos, podem descrever e transmitir todas as anomalias, muito antes de acontecerem as

avarias. Tem de se melhorar o sistema de manuteno planeada existente e aumentar a eficcia

global dos equipamentos (Nakajima, 1989).

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Com a aplicao da filosofia TPM consegue-se evitar gastos desnecessrios, normais num

ambiente constante de mudana econmica, produzir bens sem reduzir a qualidade dos mesmos,

reduzir custos e produzir mais quantidade em menos tempo. Os produtos entregues aos clientes

no contm defeitos (Shirose, 2000).

2.2.3 Manuteno autnoma

A Nippondenso, que ento j seguia a manuteno preventiva, adicionou a manuteno

autnoma, designada por ser realizada pelos prprios trabalhadores dos equipamentos

(Robinson e Ginder, 1995).

Segundo Seiichi Nakajima o fundador do TPM cita de uma forma simples que a Manuteno

Produtiva Total levada a cabo por todos os trabalhadores em pequenas actividades de

grupo. De acordo com os princpios da filosofia TPM, a responsabilidade pela optimizao dos

equipamentos no reside apenas no departamento de manuteno, mas em todos os

trabalhadores.

2.2.4

Motivos para se aplicar filosofia Lean numa Indstria

Segundo Suzuki (1992), a adopo de uma abordagem de ciclo de vida na melhoria do

desempenho global dos equipamentos de produo, prolonga a vida dos equipamentos. A

melhoria da produtividade alcanada atravs de colaboradores altamente motivados, resultado

do alargamento das suas responsabilidades. A utilizao de pequenos grupos de trabalho em

actividades como a identificao das causas das avarias ou anlises de potenciais modificaes

na instalao de equipamentos ajuda a manter a mquina sempre operacional. O que faz a

distino entre TPM e outros conceitos o empenho dos trabalhadores no processo demanuteno. O conceito de eu opero (Operao de Produo) e tu reparas (Departamento de

Manuteno) no aplicado na filosofia do TPM.

2.2.5 Melhorias com a filosofia TPM

A implementao do TPM acabou por trazer mais-valias para indstria, assim se mostra nos

pontos seguintes (Nakasato, 1994):

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Aumento da confiana entre todos os trabalhadores.

Locais de trabalho mais, limpos, arrumados, organizados, e atractivos.

Mudana favorvel na atitude dos trabalhadores.

Alcanar objectivos atravs do trabalho em equipa.

Expanso horizontal de um novo conceito em todas as reas da organizao.

Troca de conhecimentos e experincias.

Os trabalhadores ficam com um sentimento de posse relativamente aos equipamentos.

2.2.6 Perdas a eliminar com o TPM

Segundo Shirose (2000), identificam-se os vrios tipos de perdas existentes numa indstria em:

Perdas por avaria paragem acidentais.

uma das causas que mais afecta a eficincia dos equipamentos. Pode ser medida

atravs da fiabilidade dos bens.

Perdas por mudana de produto (afinaes de equipamentos).

Perdas por paragem devido necessidade de mudana de produto. Em geral

necessrio afinar-se os equipamentos para o novo produto.

Perdas devido a moldes e ferramentas.

Perdas resultantes do desgaste das ferramentas ou moldes usados no processo produtivo,

os produtos ficam com anomalias.

Perdas por pequenas paragens (funcionamento sem carga)

As pequenas paragens resultam de problemas instantneos onde o equipamento pra ou

pera em vazio (Ex. encravamento de uma pea, atrasos ou paragens a jusante).

Perdas por quebra de velocidade (aumento do tempo de ciclo).

Resulta da diminuio da velocidade de processamento relativamente velocidade

nominal. O tempo de ciclo ir aumentar, reflectindo-se por menor produo por unidade

de tempo.

Perdas por produtos com defeitos.

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Perdas originadas pela deteco de produtos sem qualidade. Pode ser consequncia de

uma m afinao do equipamento ou uma m afinao do mesmo ou desgaste nas

ferramentas.

Perdas no arranque dos equipamentos.

Muitos equipamentos necessitam de um perodo de arranque at a estabilizao do processo,

perdendo-se em alguns casos uma parte da produo.

2.2.7 Seis dimenses

Segundo Nakasato et al, (1994) existem benefcios em seis dimenses, utilizando a sigla

PQCDSM para as referenciar:

Productivity Produtividade

Quality Qualidade

Cost Custos

Delivery Servios

Safety Segurana

Morale Moral

Figura 2 Pirmide PQCDSMAutor (Sobral, 2011)

Deve existir um equilbrio entre estas seis dimenses. No adianta ter uma produo muito boa

se os custos forem superiores aos dos seus concorrentes. Da mesma maneira, uma empresa no

existir se tiver custos mais baixos e uma qualidade muito boa, no conseguindo atender todas

as encomendas nos prazos de entrega estabelecidos com os clientes (Nakasato et al, 1994).

Alem de medirem o resultado final, esses indicadores servem para avaliar o desempenho de

todas as etapas da cadeia produtiva. Embora algumas dessas dimenses no sejam visveis, ou

tangveis, ao cliente, o equilbrio entre essas dimenses de indicadores de desempenho,

determina o nvel de produtividade da empresa (Nakasato et al, 1994).

Indicadores do TPM

Produtividade Valor acrescido, aumento da produtividade, eficincia das actividades.

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Qualidade Dos prprios equipamentos, das actividades executadas, excelncia da

tecnologia disponvel e dos produtos comercializados ou servios prestados.

Custos Da infra-estrutura, dos projectos, da concorrncia, dos bens adquiridos, etc.

Servios Tempo de entrega.

Segurana Das pessoas, do meio ambiente e das instalaes (Patrimnio)

Moral Capacidade tcnica da formao de trabalhos e reconhecimento pelo esforo e

competncia.

Resultados

Produtividade Aumento da produtividade liquida e eficcia global e reduo do

nmero de avarias nos equipamentos.

Qualidade Reduo das taxas de defeito nos processos, das reclamaes e devolues.

Custos Reduo do custo da produo, menos produtos com defeitos.

Servios Reduo de Stock de produtos e trabalhos em curso.

Segurana Zero acidente, zero incidentes de produo.

Moral Sugestes de melhorias, cada trabalhador que sabe como melhorar o

equipamento para tirar a maior produo.

2.2.8 Os oito pilares onde assenta a filosofia TPM

Figura 3 Os oitos pilar do TPMAutor (Sobral,2011)

http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htmhttp://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm

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Segundo Sobral (2011), o desenvolvimento da filosofia TPM suportado por actividades que

podem ser representados por oito pilares de sustentao. Cada pilar encontra-se inserido num

sistema de gesto integrado.

1)

Pilar Educao e Treino Nenhum dos pilares bem sucedido se os trabalhadores no

estiverem em constante aprendizagem.

O objectivo deste pilar aperfeioar a habilidade de todos os trabalhadores que

contribuem para a melhoria do desempenho da organizao.

normal utilizar-se a tcnica do LPP (Lio ponto a ponto) e a matriz de habilidades.

O LPP consiste num trabalhador transmitir o conhecimento que possui sobre um ponto

especfico a outro colega no prprio local de trabalho, de uma forma clara, rpida e o

mais prtico possvel.

O objectivo desta ferramenta no treinar o trabalhador que no tem formao, mas

partilhar pequenos e importantes conhecimentos sobre a regulao do equipamento ou o

desenvolvimento de um processo.

A matriz de habilidades consiste em efectuar o cruzamento das habilidades necessrias

para realizar uma tarefa com habilidades que o trabalhador possui.

Podem ser especificadas cinco fases no desenvolvimento das habilidades:

Habilidade Capacidade ou destreza que uma pessoa possui para executar uma determinada

tarefa.

Nvel 0No sabe executar uma actividadeTem falta de conhecimentos

Nvel 1 Tem conhecimento da teoriaFalta de treino

Nvel 2 Consegue at certo pontoFalta de treino

Nvel 3 Consegue com seguranaAprendeu a executar

Nvel 4 Consegue ensinar os colegasDomnio perfeito

Figura 4 Quadro das habilidadesAutor (Sobral, 2011)

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Comparando os dados, identificam-se as necessidades de formao e treino de cada

trabalhador, necessrio saber se existe algum trabalhador dentro da equipa que possa

dar essa formao.

2)

Pilar Manuteno Autnoma Organizao dos trabalhadores em pequenos grupos

(grupos autnomos) tem como finalidade cuidar dos seus equipamentos, identificar

perdas e implantar melhorias.

Os trabalhadores aprendem a realizar actividades de limpeza, inspeco e lubrificao aos

seus equipamentos.

Com estas aces as paragens ligadas falta de limpeza e lubrificao so eliminadas,

aumentando a produo.

Durante as aces de inspeco os trabalhadores identificam os problemas dos seus

equipamentos, comeando os diagnsticos por ser em grande parte baseados nos sentidos

(olfacto, audio, tacto e viso), posteriormente evoluindo para uma inspeco baseada

em conhecimento, adquirido em programas de formao e treino.

Com o tempo, os trabalhadores comeam a ficar capacitados para realizar pequenas

reparaes nos equipamentos em que laboram.

Os trabalhadores identificam quais so as maiores perdas do equipamento e propem

melhorias no sentido de as reduzir (ou mesmo eliminar) e melhorar a produo.

3) Pilar Manuteno Planeada Com uma manuteno planeada os esforos so

realizados na perspectiva proactiva e no numa postura reactiva.

O objectivo de obter zero avarias, melhorar a fiabilidade e a manutibilidade, reduziros custos com a manuteno e assegurar a disponibilidade de peas de reserva

(sobressalentes), aplicando a manuteno mais adequada a cada equipamento.

Os trabalhadores da manuteno tambm so responsveis por treinar os trabalhadores da

produo (operadores) no que se refere a pequenas aces de manuteno (manuteno

autnoma).

Deve ser feita uma avaliao dos equipamentos, incluindo anlise de degradao e amelhoria de pontos fracos.

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Na manuteno planeada normal existir um sistema de informao onde se preparam as

intervenes para cada equipamento, cumprindo programas e atribuindo recursos

(materiais e humanos), resultando num mapa (planeamento).

Todas as actividades devero ser sujeitas a um ciclo de controlo para aferir os programas,

recursos, momentos de interveno, custos e outros indicadores se encontrarem

optimizados.

4) Pilar Melhorias especifica Ajuda a enfrentar as grandes perdas da organizao.

Consiste em identificar a maior perda de um equipamento ou processo (produtivo ou

administrativo), abordar essa perda de uma forma sistemtica at que a mesma seja

extinta.

Nesta vertente so tambm constitudos grupos de trabalho, sendo por vezes necessria a

ajuda de especialistas para identificao das perdas (equipa multidisciplinar).

A ferramenta mais utilizada neste pilar o formulrio CAPDo. Consiste em verificar o

estado actual, como est hoje o processo, quais os problemas, o que se est a fazer para

que a perda no acontea, definir uma meta, planear aco e execut-las.

Figura 5 PDCAAutor (Sobral, 2011)

C Check

Analisar e estudar os problemas at aos mnimos detalhes at que a causa fundamental da perdaseja descoberta.O nome melhoria especfica significa escolher um assunto especfico de cada vez. Nesta etapaso definidas as metas para o grupo.

A Analyze Descobrir as causas do problema, ou seja, determinar o porque da perda estar a acontecer.Nesta fase pode ser utilizada a tcnica dos Porqus.

P Plan a etapa do planeamento das aces.

DO DO Fazer, ou seja, executar aces e analisar os resultados obtidos. muito importante quantificaros ganhos em custos

Figura 6 Quadro 2 do PDCAAutor (Sobral, 2011)

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5) Pilar Segurana Higiene Ambiente As actividades so centradas na preveno de

acidentes, para as pessoas, equipamentos e ambientais.

O objectivo eliminar as condies inseguras e os actos inseguros.

As condies inseguras referem-se a questes fsicas que podem causar acidentes, em,

pessoas, equipamentos (falta de proteces, sensores de proteco danificados, etc.), que

podem ser eliminados atravs de reparaes ou melhorias.

Os actos inseguros normalmente referem-se a incumprimentos de regras ou normas (ex.

trabalhador desliga um sensor de segurana).

As aces desenvolvidas baseiam-se em programas de consciencializao e aces de

formao.

H que identificar e conhecer os potenciais incidentes e acidentes, sendo uma das tarefas

dos grupos de trabalho que so constitudos.

6) Pilar Manuteno da qualidade Verifica-se que as condies em que os equipamentos

operam afectam de forma significativa a qualidade dos produtos.

As garantias deste pilar visam garantir a qualidade dos produtos no processo produtivo,

para se atingir a meta zero defeitos.

Levantar os defeitos dos produtos Definir quais os defeitos que cada recurso de

produo gera no produto (reclamaes, devolues, inspeco por amostragem, etc.);

Implementar pontos de inspeco da qualidade dos equipamentos sabendo a relaodos defeitos com as partes dos equipamentos e o que pode causar estes defeitos

(regulao, pea, ferramenta) estipula-se um plano de inspeco em pontos concretos. A

garantia da qualidade nos processos elimina as reclamaes e o tempo para inspeco

dos produtos;

Melhorias especficas para eliminar perdas Identificadas as perdas do produto, pode-se

agora estudar as suas causas atravs da metodologia CAPDo (j referido).

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7) Pilar Controlo inicial Muitas das perdas nos processos produtivos derivam de

imperfeio nos projectos dos equipamentos.

So necessrias, algumas anlises aos projectos antes dos mesmos se concretizarem.

Deve-se analisar a facilidade das operaes, se a manuteno simples e de baixo custo,

se no gere facilmente produtos com defeitos e se flexvel e segura.

O pilar designado por Controlo inicial eleva o poder de resposta ao mercado,

agilizando a concepo de novos produtos.

As empresas que produzem produtos de consumo com um ciclo de vida curto (constante

inovao e mudana de produto) beneficiam das actividades desenvolvidas neste pilar,

uma vez que so necessrios novos equipamentos ou novos processos.

Neste pilar analisado todo o ciclo de vida dos equipamentos numa abordagem de

terotecnologia. A Terotecnologia uma concepo global e integrada do modo como

deve ser estudada, escolhida e construda uma nova instalao tecnolgica, tendo em

conta o abaixo mencionado.

Os equipamentos so analisados nas seguintes fases:

1- Especificao;

2- Projecto;

3- Fabricao;

4- Instalao;

5- Comissionamento;

6- Operao;

7- Substituio;

A etapa inicial compreende desde a especificao at etapa de comissionamento (ou

partida), quando ento entregue ao departamento de produo para operao plena.

8) Pilar Gesto Administrativa O objectivo melhorar a eficincia e eliminar as perdas

dos processos administrativos.

O Produto da rea administrativa tambm pode ser realizado de forma mais rpida e

com maior qualidade.

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A rea administrativa tambm susceptvel de formao de pequenos grupos de trabalho,

cuja misso definir quais os processos e a forma de medir a sua eficincia e perdas.

Analisam-se as funes executadas se existirem tarefas que possam ser eliminadas ou

uma melhor forma de as executar.

As doze maiores perdas administrativas so:

a. Perdas no processamento;

b. Perdas econmicas (Custos) Contabilidade, Marketing, etc;

c. Perdas na comunicao;

d. Perdas por espera;

e. Perdas no arranque;

f. Perdas por falta de preciso;

g. Perda por avarias dos equipamentos de escritrio (computa., impressoras, etc.);

h. Perda por quebra nos canais de comunicao (telefone, fax, mail, etc.);

i. Perda por tempo gasto para encontrar a informao;

j. Perdas por indisponibilidade de material de escritrio;

k. Perda por queixa dos clientes por existir logstica imperfeita;

l. Perdas com despesas de compras urgentes.

Aps todos os esforos a nvel interno deve-se estender o conceito (Gesto

administrativa) a fornecedores e distribuidores, com o objectivo de se alcanar menores

tempos para entrega e melhor qualidade, com menores custos (fornecedores), reduo dos

danos durante o transporte do armazenado do manuseado e uma distribuio sem atrasos

(distribuidores).

2.2.9 Implementao do TPM

Segundo Sobral, (2011), o TPM, onde a etapa de preparao a de maior importncia para o

sucesso do processo de implementao da filosofia TPM. onde se define a estrutura, se faz o

planeamento de toda a estratgia de implementao e se obtm o comprometimento de todos.

De acordo com o JIPM, a implementao da filosofia TPM numa organizao engloba doze

etapas, divididas por quatro fases.

1 Fase Preparao para a introduo (5 etapas)

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2 Fase Inicio da introduo (1 etapa)

3 Fase Implementao (5 etapas)

4 Fase Consolidao (1 etapa)

Vejamos cada uma destas fases e etapas de uma forma mais pormenorizada.

Figura 7 As 12 etapas do TPMAutor (Sobral, 2011)

1 EtapaDeclarao da administrao sobre a inteno de introduzir a filosofia TPM.

O sucesso ou o fracasso na implementao da filosofia TMP depende em larga escala dadeterminao da administrao da empresa, uma vez que mudar a forma de trabalho das

pessoas (ou at a prpria estrutura da organizao).

Quando a iniciativa parte de outros nveis hierrquicos inferiores, normalmente o resultado

uma limitao da abrangncia das iniciativas.

2 EtapaTreino/formao de introduo filosofia TPM

Por questes consideradas bvias, comea-se por capacitar os trabalhadores que sero

responsveis pelos processos de planeamento e coordenao da implementao da filosofia

TPM.

Os cursos de formao devero ser abrangentes, mas pouco intensos, ter contedos

diferenciados, adequados ao nvel funcional dos trabalhadores.

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A ideia dar uma viso geral de toda a metodologia, capacitando cada trabalhador para

conduzir a fase inicial da implementao.

frequente o estabelecimento de trs nveis de formao inicial, nomeadamente:

Nvel 1 Directores e gestores;

Nvel 2 Supervisores do processo inicial (facilitadores)

Nvel 3 Membros das equipas de implementao (multiplicadores)

Podero ser estabelecidas parcerias com empresas especializadas em TPM para ajudar em

determinados pontos especficos da implementao, medida que os trabalhos forem evoluindo.

3 EtapaCriao da estrutura para implementao da filosofia TPM

Deve-se entender esta implementao como uma forma de melhorar a cultura da organizao e

optimizar o processo produtivo (e administrativo), pelo que dever ser bem definido o papel que

cada nvel hierrquico ir ter.

O objectivo desta etapa criar uma estrutura para promover o TPM, juntando a estrutura

vertical com a horizontal. Deve-se criar uma secretaria administrativa dirigida por algum queser o responsvel pela promoo do programa de implementao dentro da organizao.

Devero ser constitudos nesta fase oito subcomisses, sendo cada uma responsvel pelo

desenvolvimento da metodologia de cada pilar da filosofia TPM. As equipas designadas para a

implementao da filosofia TPM devero ser constitudas por pessoal operacional e pessoal

supervisor. Dever ser dada especial ateno estrutura da coordenao. Um dos erros mais

comuns criar uma estrutura paralela dedicada ao TPM nesta fase inicial, o que dificulta a

implementao.

4 EtapaDeterminao de directrizes, indicadores e metas

Se no sabemos onde queremos chegar, qualquer caminho leva a algum lugar (Sobral, 2011).

Outro dos maiores erros, e mais comum, a administrao querer comear logo a

implementao da filosofia TPM no sector da produo e manuteno sem haver um

planeamento prvio, onde os objectivos so claros.

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Devem-se definir os objectivos de cada uma das actividades (grupos de trabalho) dos 8 pilares e

no olhar s para a manuteno.

As directrizes do TPM sero as prprias directrizes da organizao, aquelas que lhe permitir

manter-se destacada no seu ramo ou mercado.

O resultado esperado com a implementao da filosofia TPM dever ser coerente e alinhado

com o planeamento estratgico da organizao.

5 EtapaElaborao do plano director para implementao da filosofia TPM

Vrios caminhos podem levar ao mesmo lugar (Sobral, 2011).

Nesta etapa onde se prepara ou realiza um plano director (master plan). Alguns autores

indicam esta como uma das etapas mais importantes da primeira fase, pois ser onde ficam

definidas as actividades e os recursos que sero necessrios para atingir as metas estabelecidas

na etapa anterior.

O tempo de implementao depende muito da estrutura da organizao e do apoio dado nesta

actividade. Pode-se dar apenas como referncia que para se conclurem as doze etapas de

implementao da filosofia TPM, sero necessrios em mdia cerca de dois anos.

Figura 8 Implementao do TPMAutor (Sobral, 2011)

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Por vezes o desconhecimento dos obstculos que surgem na implementao da filosofia TPM

levam a que as pessoas tentem isoladamente encontrar as suas prprias solues.

Frequentemente isso ir fazer com que haja grandes desvios, fazendo com que a organizao

pense que est a implementar o TPM, onde os esforos so superiores aos resultados

alcanados.

A principal consequncia deste fenmeno (falsa partida) ser uma desmotivao dos

trabalhadores, fazendo com que nesta fase (planeamento) muitos trabalhadores percam a

esperana e ponham em causa a filosofia. A implementao da filosofia TPM dever ser um

processo auto-sustentvel, onde parte dos recursos economizados com a reduo das perdas

sejam revertidos para a prpria melhoria do processo de implementao.

6 EtapaIncio do Programa TPM

As cinco etapas anteriores consomem algum tempo na sua realizao e normalmente no

mostram grandes resultados para a organizao, parecendo at algo burocrtico. frequente

proceder-se durante a fase anterior a uma aplicao piloto, atravs de uma pequena equipa ou

grupo. Atravs deste processo piloto j foram desenvolvidas muitas actividades interessantes,

algumas dificuldades sentidas e alguns resultados alcanados. Toda esta informao ser

utilizada no processo de expanso horizontal da filosofia TPM.

Nesta etapa ser dado o pontap de sada (kickoff), sendo normalmente realizada uma reunio

geral para mostrar a todos os colaboradores e parceiros o comprometimento com o TPM,

apresentar o planeamento elaborado nas etapas anteriores e objectivos e expectativas da

empresa.

Neste mesmo dia ser apresentado o trabalho realizado no projecto-piloto e os resultados

alcanados com o mesmo.

7 Etapa

Melhoria do desempenho do processo produtivo

Agora comeou a implementao propriamente dita, verificando-se uma expanso do TPM a

todos os sectores da organizao.

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Desenvolvem-se em simultneo as actividades dos quatro pilares (Melhorias especficas;

Manuteno planeada; Manuteno autnoma; Educao Treino) considerados prioritrios na

ptica da melhoria do desempenho do processo produtivo.

8 EtapaEstabelecimento do sistema de preservao da segurana e meio ambiente

O nvel de contacto com os equipamentos, realizado pelos trabalhadores e pessoal da

manuteno, agora maior, aumentando tambm a exposio aos perigos e consequentemente o

risco de acidente.

Nesta etapa d-se especial ateno s actividades de segurana, higiene e meio ambiente.

Estas actividades devero ser implementadas, possuindo objectivos e indicadores de

desempenho nesta reas relativamente aos pilares referidos na etapa anterior (pilar segurana

higiene ambiente).

9 Etapa

Estabelecimento do sistema de manuteno da qualidade

Um dos principais valores reconhecidos pelos clientes a qualidade dos produtos e dos

servios. Esta fase desenvolve actividades nesse sentido, onde a manuteno da qualidade

significa a eliminao das condies que propiciam a ocorrncia de defeitos nos produtos

produzidos (ou servios prestados).

Esta obteno dos zero defeitos depende muito da preciso dos equipamentos e das condies

do processo relativamente s caractersticas ou especificaes da qualidade.

Deixa-se de controlar a qualidade atravs do produto para controlar a qualidade atravs do

processo

10 EtapaEstabelecimento do sistema de melhoria da eficincia dos sectores administrativos

Com as etapas anteriores e o desenvolvimento de actividades nos cinco pilares referenciados, asfalhas do sector produtivo diminuem drasticamente (assim se espera).

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Sobram as falhas resultantes dos processos administrativos, que uma vez reduzidas ou

eliminadas iro ter tambm impacto nos resultados do sector produtivo (vendas, aps-venda,

etc.).

Processos administrativos Lean reduzem o custo e do mais agilidade organizao no

processo de tomada de deciso. Neste processo o produto a informao.

11 EtapaEstabelecimento do sistema da fase de equipamentos e novos produtos

S resta o pilar denominado controlo inicial que funciona no desenvolvimento e

estabelecimento da gesto da fase inicial dos equipamentos e produtos, na tentativa deidentificar os problemas potenciais.

Incorpora-se nos projectos todas as melhorias desenvolvidas anteriormente, adequando o

produto s necessidades do cliente e tornando-o mais fcil de ser produzido, adequando o

equipamento s novas tecnologias e s condies de funcionamento.

12 EtapaConsolidao do TPM

Neste momento todos os segredos da filosofia TPM j foram revelados e experimentados por

todos os que participaram no seu processo de implementao.

Todas as perdas inerentes foram reduzidas ou eliminadas, ficando agora algumas perdas

remanescentes, mais difceis de identificar e tratar.

Nesta etapa a organizao dever estar apta para se candidatar ao prmio TPM (TPM excellence

award) institudo pelo JIPM.

2.2.10 Dificuldades na implementao da filosofia TPM

Segundo Sobral (2011), natural sentirem-se algumas dificuldades ao longo de todo o processo

de implementao da filosofia TPM, como as que esto aqui exemplificadas.

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1. Pode levar um nmero considervel de anos a implementar (dependendo do tipo e

dimenso da organizao, mentalidades, vontade, etc.);

2. Tipicamente as pessoas mostram uma grande resistncia mudana;

3. Muitas pessoas tratam o TPM como mais outro programa;

4.

No haver recursos suficientes (pessoas, tempo, dinheiro, etc.);

5. Pouca percepo da metodologia e filosofia por parte das chefias intermdias;

6. Muitas pessoas consideram as actividades do TPM como trabalho adicional ou uma

ameaa.

Figura 9 Diagrama espinha de peixe(adaptado dehttp://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm)

2.3 OEE Overall Equipment Efficiency

(Eficincia Global do Equipamento)

Para se obter sucesso na implementao do programa TPM, deve existir uma forma de medir

como esto inicialmente os processos e quais foram os ganhos obtidos com a implementao do

programa. Para tal utiliza-se um indicador de desempenho denominado OEE Overall

Equipment Efficiency (Eficincia Global do Equipamento), que mede a produtividade dos

equipamentos e processos (Pomorski, 1997).

Na vasta bibliografia sobre o tema podemos encontrar alguns autores que se referem a este

indicador como Overall Equipment Efficiency e outros que o denominam por Overall

Equipment Effectiveness.

http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htmhttp://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm

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Mais importante do que saber qual a palavra correcta a ser usada, saber o significado deste

indicador e como se pode determinar o mesmo para um dado equipamento ou processo.

A produtividade de um equipamento depende fundamentalmente do tempo de operao efectiva,

da utilizao na sua capacidade mxima e da qualidade da produo. Nakajima (1989) definiu

seis grandes perdas existentes nos equipamentos, que influenciam directamente a sua produo.

As seis grandes perdas so:

1. Perda por avaria: so caracterizadas pela paragem da funcionalidade, ou seja, o

equipamento fica indisponvel por um perodo de tempo, at que restabelea a condio

original e se inicie a operao, pela actividade da manuteno e engenharia. As falhas

esto divididas por dois modelos: espordicas e crticas. As falhas raras caracterizam-se

por paragens repentinas e violentas, de fcil visualizao e correco. O

restabelecimento da operao do equipamento efectuado rapidamente pela

manuteno ou pelos prprios trabalhadores, a soluo destas falhas no facilmente

descoberta.

2. Perdas por Setup e afinaes: Esto relacionadas com mudanas de produtos e

afinaes at que seja concludo o setup. Convm salientar que as afinaes feitas

depois de concludo o setup devem ser classificadas como perdas, relacionadas com asfalhas referidas no ponto 1. A afinao , de um modo geral, responsvel pela maior

parte do tempo perdido.

3. Falhas ocasionais e pequenas afinaes: Origem da palavra Chokotei, que se

caracteriza por interrupes dos ciclos dos equipamentos, paragens intermitentes de

linhas de produo originando arranques e paragens constantes (Suehiro, 1992).

Diferente das falhas referidas no ponto 1, caracterizam-se por interrupes de tempos

relativamente pequenos. Suehiro (1992) define que as pequenas paragens so problemasdo equipamento que no necessitam de mais de cinco minutos de reparao, para que a

verdadeira causa seja encontrada. Entretanto o critrio de tempo que caracteriza uma

pequena paragem pode variar em funo do entendimento que cada empresa tem com a

relao das paragens, bem como o sistema de recolha de dados adoptados. Shirose

(1992) destaca, como elemento central para definir as pequenas paragens, a correco,

ou seja, a restituio da funo requerida do equipamento seja executado pelo

trabalhador. Como de modo geral esta perda eliminada de maneira rpida e simples,

pondo o equipamento em funcionamento rapidamente, a anotao dos dados da

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paragem tornam-se difcil de anotar por ser uma paragem muito rpida. Muitas vezes,

no so entendidas como perdas pelos trabalhadores, ficando assim escondidas. As

pequenas paragens so encontradas normalmente em sistemas onde se encontram

Robots, montagens automticas, tapetes transportadores, entre outros, causando danos

eficincia do equipamento. Suehiro (1992) destaca as linhas e equipamentos

automticos com pequenas paragens, que resultam em perdas de eficincia na ordem

dos 20 a 30 porcento.

4. Perdas por reduo da velocidade: Caracterizam-se pela velocidade real de

funcionamento do equipamento ser inferior velocidade terica, causando tempos

elevados de ciclo. Estas perdas podem ser ocasionadas por problemas de manuteno,

operao, qualidade ou processos, que levam os trabalhadores, tcnicos de manuteno,

entre outros, a reduzirem as velocidades de trabalho dos equipamentos, permitindo que

os equipamentos se mantenham em funcionamento, porm escondendo as suas causas.

5. Perdas por problemas de qualidade e retrabalho:So relativas fabricao de

produtos no conformes, causados pelo mau funcionamento dos equipamentos. De

forma semelhante s perdas por falhas, os problemas de qualidade podem ocorrer de

forma espordica e crtica.

6. Perdas por queda de rendimento: Esto relacionadas s restries tcnicas dos

equipamentos, que obrigam a um perodo de estabilizao das condies dos

equipamentos aps perodos de paragens do equipamento, Shirose (2000) define que

estas perdas so originrias de paragem do equipamento aps reparaes peridicas ou

correctivas, feriados, refeies, entre outras.

A eficincia global dos equipamentos OEE, medida a partir da estratificao das seis

grandes perdas, calculada atravs do produto dos ndices de Disponibilidade, Desempenho e

Qualidade (Nakajima, 1989).

= (1)

As seis grandes perdas dos equipamentos esto associadas aos trs ndices que formam o

clculo de eficincia. Onde a perda 1 falha e a 2 setup e afinaes fazem parte do ndice de

Disponibilidade, as perdas 3 pequenas paragens e a 4 queda de velocidade influenciam o

Desempenho, enquanto o ndice de Qualidade composto pelas perdas 5 problemas de

qualidade e retrabalho e 6 queda de rendimento.

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O ndice de Disponibilidade representa a relao entre o tempo disponvel do equipamento,

dependendo do perodo de anlise que pode ser dirio, semanal ou mensal, tambm chamado

tempo de carga, com o tempo em que o equipamento ficou em operao efectivamente.

O tempo de carga resulta da diferena entre os tempos, de trabalho seguido e paragens

programadas, representadas por manuteno programadas, manuteno preventivas, tempo de

descanso, limpeza do equipamento, formao, entre outras concesses. As paragens

programadas no so consideradas no clculo de eficincia. As paragens no programadas so

devido s perdas por falhas, arranques de produo e afinaes de mquinas.

O desempenho composto pelas perdas de velocidade, o que demonstra o que o tempo de ciclo

real est prximo do tempo terico, ou seja, avalia o ritmo de produo do equipamento pelas

perdas de pequenas paragens.

A Qualidade, o terceiro ndice que compe o clculo de eficincia, relativo ao fabrico de

produtos defeituosos, que resultam em sucata e retrabalho.

Nakajima (1993) apresenta, baseado nas experiencias e resultados obtidos pelas empresas

vencedoras do prmio TPM Award, que o OEE de 85% deve ser definido como uma meta ideal

para os equipamentos. As empresas que ganharam o premio TPM Award obtiveram um OEE

superior a 85%.

Ainda de acordo com Nakajima, para se atingir a meta do OEE com um valor de 85%, o ndice

de Disponibilidade tem de ter um valor superior a 90%, o ndice de Desempenho tem que ser

superior a 95% e o ndice de Qualidade tem que ter um valor superior a 99% como se representa

na equao a seguir:

= 0,90 0,95 0,99 100 = 85% (1)

Segundo Semi (1996), o OEE determinado com base na anlise das perdas verificadas no

equipamento. O seu clculo engloba o conhecimento de trs factores relacionados com o

equipamento, nomeadamente:

Disponibilidade (%)

Desempenho (%)

Qualidade (%)

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Figura 10 ndice de desempenho dos equipamentosAutor (tirado dos apontamentos, Sobral, 2011)

Segundo Semi (1996), na maioria dos casos analisados o OEE situa-se entre os 30% - 40%.

Figura 11 OEEAutor (tirado dos apontamentos, Sobral, 2011)

O OEE pode ser inserido no pilar melhoria especfica

Vejamos cada um dos factores de uma forma mais detalhada.

= (1)

= Overall Equipment Efficiency Eficincia Global do Equipamento.

=()

=()

=Taxa de qualidade (Quality Rate)

O objectivo colocar o prprio trabalhador a calcular este indicador de TPM, tendo j recebidoa devida formao (Semi, 1996).

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= [%] (1)

= [%] (2)

=()

Tempo total disponvel do equipamento subtraindo os tempos de paragens planeadas (programa,

repouso de operadores) normalizado na numa base (diria, semanal, mensal, etc.).

=()

Tempo relativo jornada de trabalho menos o tempo relativo s paragens no programadas

(avarias, setup, e outras paragens se consideradas prolongadas).

= [%] (1)

= [%] (3)

=Taxa de produo real (Actual prod. rate)

Nmero de unidades produzidas no tempo operacional. Este valor afectado por pequenas

paragens (normalmente inferiores a 10 minutos cada uma) e/ou por se verificar uma velocidadereduzida do processo (alterando o tempo de ciclo).

=Taxa de produo ideal (projecto) (design prod. rate)

Nmero de unidades teoricamente possveis de produzir no mesmo tempo operacional.

= [%] (1)

= [%] (4)

=Produtos bons (Non defective products)Valor correspondente quantidade total produzida menos a quantidade de unidades rejeitadas.

=Produtos bons (Non defective products)Nmero total de unidades produzidas.

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2.3.1 Perdas do Sistema de produo e o clculo OEE

A partir das 6 grandes perdas de Nakajima (1989), as quais se focalizam estritamente melhoria

de eficincia dos equipamentos, a metodologia TPM foi recebendo actualizaes por parte do

JIPM, concluindo em modificaes que ampliaram o foco das perdas. Passou-se a analisar as

perdas do sistema da produo como um todo, bem como as reas de apoio, pretendendo

aumentar a adio de valor e a reduo dos custos da produo (Shirose, 2000).

Com esta nova origem estabelecida, Shirose, (2000) apresenta uma anlise com 16 perdas

divididas em quatro grupos:

I. Sete grandes perdas que prejudicam a eficincia dos equipamentos.

II. Perdas que prejudicam o tempo de carga dos equipamentos.

III. Cinco grandes perdas que prejudicam a melhoria da eficincia do trabalho humano.

IV. Trs grandes perdas que prejudicam o uso dos recursos de produo.

Grupo I

1.

Perdas por falha: Mesmo conceito do modelo de Nakajima.2. Perdas por Setup e afinaes: Mesmo conceito do modelo de Nakajima.

3. Perda por troca de ferramentas de corte: So as perdas relativas paragem do

equipamento para trocas regulares de ferramentas de corte devido ao desgaste natural de

utilizao e a partirem-se as lminas de corte. So alguns exemplos de ferramentas de

corte, brocas, discos de corte, laminas, etc.

4. Perdas por repouso de pequenas paragens: Mesmo conceito do modelo de Nakajima.

5. Perdas por reduo de velocidade: Mesmo conceito do modelo de Nakajima.

6.

Perdas por problemas de Qualidade e retrabalho: Mesmo conceito do modelo deNakajima.

7. Perdas por queda de rendimento (Startup): Mesmo conceito do modelo de Nakajima.

Grupo II

1. Perdas por paragens: So perdas que implicam a paragem programada do equipamento

para a execuo de actividades relacionadas com a manuteno programada, para

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garantir a qualidade, a segurana e a fiabilidade requerida para o bom funcionamento

dos equipamentos.

Grupo III

1. Perdas Administrativas: So perdas relativas s esperas por aces de gerncias, tais

como espera por materiais, instrues e reparos de produtos defeituosos.

2. Perda por movimentao: So perdas de tempo que decorrem como de diferenas de

habilidades, perdas por movimentao devido a layouts mal planeados.

3. Perdas por desorganizao da linha de produo: So perdas de balanceamento de

linhas, em situaes onde um trabalhador opera ao mesmo tempo mais do que um

equipamento, bem como perdas por organizao inadequadas.

4. Perdas resultantes de falhas de automao (logstica): So perdas resultantes de falhas

de automao para movimentao de peas, bem como a no utilizao dos mesmos

quando aplicvel, implicando a utilizao da mo-de-obra para cobrir tais perdas.

5. Perdas por medio e ajustes: So perdas relativas aos tempos para medio e os ajustes

necessrios preveno dos problemas de qualidade.

Grupo IV

1. Perdas de rendimento: So perdas de rendimento de materiais relativas diferena de

peso entre a matria-prima e o produto acabado. Esto includas nesta perda as peas

descartadas por problemas de qualidade, lminas de corte descartadas devido perda de

afiao ou partida devido a dimenses acima do especificado, entre outras.

2. Perdas de energia: So perdas de energia tais como de corrente elctrica, ar

comprimido, combustveis, gua, etc., desperdcios devido a sobre cargas, descargas,

perda de temperatura, tempos desocupados, entre outros.

3. Perdas por moldes, ferramentas e gabaritos: So perdas monetrias resultantes da

substituio de reparo de moldes, ferramentas e gabaritos decorrentes de avarias e

desgaste pelo uso. Fazem parte desta perda os materiais auxiliares descartados em

funo da substituio e reparo dos moldes, ferramentas e gabaritos, tais como leos de

corte e lubrificao, combustveis entre outros.

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2.3.2 OEE Alguns Cuidados a ter em ateno

Segundo Semi (1996), existem alguns cuidados a ter na implementao do OEE, que so:

1.

O valor calculado no deve ser usado como uma medida do nvel da empresa ou da

instalao, tratando-se apenas de uma medida da eficincia de um determinado

equipamento;

2. O valor calculado no vlido para comparar equipamentos ou processos diferentes.

um indicador relativo para um nico equipamento, servindo para comparar os valores de

OEE desse equipamento ao longo do tempo. Poder ser aplicado a equipamentos

similares;

3. O valor no uma medida da eficincia da manuteno uma vez que a maior parte das

perdas saem fora do controlo directo desta funo;

4. No existe um valor especificado para o valor de OEE designado por valor de classe

mundial. No entanto, um valor de 85% frequentemente citado. De igual forma, a

maximizao do OEE depende da capacidade do activo, da procura ou se existe algum

constrangimento no fluxo produtivo (valor obtido por uma disponibilidade de 90%, uma

taxa de desempenho de 95% e uma taxa de qualidade de 99%);

O valor calculado no estatisticamente vlido. O valor percentual determinado assume que

todas as perdas relativas ao equipamento so de igual importncia e que qualquer melhoria de

1% na qualidade pode ter um impacto idntico melhoria de 1% na disponibilidade. As trs

medidas so falsamente consideradas idnticas, ou seja, o tempo cronolgico, as unidades

produzidas por unidade de tempo e as unidades produzidas so convertidas em percentagens

para comparao.

2.4 Desperdcio na Manuteno

2.4.1 Desperdcios

Segundo Ribeiro (2011) citando Bagadia (2008), na manuteno a relao mais utilizada ser o

quociente entre a manuteno planeada e a manuteno no planeada (correctiva), sendo o ideal

de 90% planeada e 10% no planeada. Na realidade o quociente verificado nas empresas o

inverso 10% a 30% planeadas e 90% a 70% no planeadas, verificando-se que as empresas

esto a trabalhar de um modo reactivo, contribuindo assim para o desperdcio, reduzindo a vida

do equipamento e a perda da produtividade. Bagadia identificou o maintenance work process

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flow, ou seja, o fluxo de valor da manuteno, identificando o desenrolar do processo da

manuteno, auxiliando na posterior identificao dos desperdcios existente neste processo.

Fluxo de valor do Processo de Manuteno, Bagadia (2008)

o Iniciar a requisio do servio a executar

o Validar a requisio do servio a executar

o Aprovar essa requisio

o Criar uma ordem de trabalhos

o Planear os trabalhos

o Programar os trabalhos

o Atribuir os trabalhos a um executante

o Executar o trabalho

o Acompanhar o desenrolar dos trabalhos

o Analisar as mtricas

Assim, o que se pretende com o Lean na manuteno permitir que este fluxo de valor seja

eficiente, produtivo e que seja realizada uma anlise para se identificar os desperdcios

existentes em cada uma das fases anteriormente identificadas. Apenas quando esses

desperdcios so identificados que pode ocorrer a sua eliminao do processo.

Alguns autores adaptaram a metodologia usada para identificar os desperdcios do processo

produtivo para a manuteno, de maneira a poder identificar o excesso de desperdcio existente

no processo da manuteno com vista sua eliminao, mas o autor abordado ser Mather

(2007), porque no se limitou a adaptar os mesmos, mas, efectuou a correspondncia adequada

para a manuteno. A metodologia seguida pelo autor a seguinte:

1.

Trabalho improdutivo, correspondente a realizar toda e qualquer actividade que noacrescente valor, neste caso est-se a referir a aces de manuteno preventiva,

executadas mais vezes do que o necessrio.

2. Repetio do trabalho, significa ter de repetir as mesmas tarefas ou ter de executar

outras, adicionalmente, devido a trabalhos mal executados inicialmente. Sempre que

ocorre uma necessidade imediata e urgente, os trabalhadores dessa aco de

manuteno, ficam bastante pressionados para que o equipamento seja reparado

rapidamente, a fim de regressar sua situao anterior, podendo no lhe ser dado o

tempo suficiente, para que a mesma reparao seja corrigida correctamente.

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3. Tempo de espera, analisado tal como no sector produtivo, mas neste caso aplicado a

peas, mquinas, ferramentas e trabalhadores, necessrio para realizar a aco de

manuteno ou o aguardar pela atribuio do servio a executar, instrues, entre

outras. Como as esperas no acrescentam valor devem ser eliminadas ou reduzidas ao

mnimo.

4. Movimentaes desnecessrias, na manuteno, correspondem a idas procura de

ferramentas, deslocaes para a obteno de manuais tcnicos, movimentaes de

bancadas de trabalho, ou deslocaes de material para outras reas, devido a terem sido

solicitadas para diferentes aces de manuteno.

5. M gesto do inventrio, significa no ter o material adequado para as aces que

esto a ser executadas. Tambm inclui a existncia de equipamentos obsoletos e

excesso de inventrio (em ambos os casos significa capital investido e consumo de

recursos para a sua gesto).

6. No aproveitamento do potencial humano, corresponde a utilizar das pessoas s

pelas qualificaes que tm e no as utilizar, inclusivamente, consoante as suas

capacidades ou experincia.

7. Ineficaz gesto de dados, corresponde recolha de informao que no tem utilidade e

a no obteno de informao considerada vital. Empresas que j controlam a sua

manuteno atravs de computer maintenance managed systeme do qual esse controle

ineficaz. Ineficcia essa reflectida na inexistncia de uma correta gesto dos dados, nem

uma interligao com os mesmos, nas diversas fases do processo da manuteno,

obrigando a serem introduzidos repetidamente esses dados, compelindo a existncia e a

redundncia dos mesmos.

8. M aplicao das mquinas, quando se realiza uma operao incorrecta dos

equipamentos ou estratgias deliberadas para que a manuteno seja efectuada, quando

no h necessidade de a mesma ocorrer.

2.4.2 Classes de desperdcios

Todos os desperdcios so prejudiciais a qualquer empresa, quer seja em mo de obra,

deslocamentos, em perda de matria-prima quando das afinaes das mquinas ou produtos

produzidos com defeitos. Os desperdcios sero divididos em trs grupos para se entender qual a

gravidade, tal como apresentado na figura 12.

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Figura 12 Quadro de classificao dos desperdcios

I.

Grupo I:Os desperdcios a