Do varejo virtual para o varejo fsico: O caso da Kids4

EVERTON LOPES BONIFCIO

Orientador: Prof(a). Letcia Moreira Casotti

RIO DE JANEIROMARO DE 2002

II Do varejo virtual para o varejo fsico: O caso da Kids4

EVERTON LOPES BONIFCIODISSERTAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PSGRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO COPPEAD, UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO UFRJ, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS OBTENO DO GRAU DE MESTRE.

Aprovada por:

________________________ Presidente da Banca Prof(a). Letcia Moreira Casotti COPPEAD/UFRJ

________________________ Prof. Antonio Juarez Alencar COPPEAD/UFRJ

________________________ Prof. Eber Assis Schmitz NCE/UFRJ

Rio de Janeiro, maro de 2002

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FICHA CATALOGRFICA Bonifcio, Everton Lopes

Do varejo virtual para o varejo fsico: O caso da Kids4/ Everton Lopes Bonifcio. _ Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2002. xxx p. Dissertao Mestrado Bibliografia. 1. Estudo de Casos 2. Internet 3. Planejamento estratgico I. Instituto de Ps-graduao e Pesquisa em Administrao COPPEAD/UFRJ. II. Ttulo.

IV

AGRADECIMENTOS

Agradeo a meus pais, Carlos e Selma. Sem eles, obviamente, eu no estaria aqui.

Agradeo aos professores Armando Leite Ferreira e Letcia Moreira Casotti pela orientao e pacincia ao longo da gestao deste trabalho.

Agradeo tambm a Yanira Nasser, Henrique Morize e Guilherme Souza, da iKids/Kids4. Sem sua compreenso e boa vontade seria impossvel realizar esta dissertao.

Reconheo tambm a importncia de dois queridos amigos, Paulo Ribeiro Daltro-Santos e Yury Moreira Botelho, que, cada uma a sua maneira, me influenciaram e tem seu quinho de responsabilidade no nascimento desta obra.

Por fim, agradeo aos meus vrios amigos (a lista seria muito longa para por aqui), parentes (outra grande lista) e companheiros de mestrado (imagina mais 40 nomes). Se no os cito individualmente, no significa que no me importo com eles ou que no me ajudaram. Apenas tenho certeza de que eles sabem quem so.

Sem esse povo, a vida seria muito chata.

No tentarei expressar minha gratido em palavras. No acredito que seja possvel. Por isso, deixo aqui somente um sorriso, bem adequado a nossa era:

:-)

V

RESUMO

BONIFCIO, Everton Lopes. Do varejo virtual para o varejo fsico: O caso da Kids4. Orientadora: Letcia Moreira Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertao (Mestrado em Administrao).

Inicialmente, este estudo faz um breve relato sobre o impacto que o advento da Internet teve sobre o marketing, considerando modelos estratgicos de negcios e tticas de ao. Em seguida feita a descrio de uma iniciativa indita de comrcio eletrnico no Brasil, a loja virtual Kids4. A Kids4 procura se diferenciar pelo nvel de servio, compreendido principalmente pelo amplo sortimento de produtos disponveis para o segmento infantil e pela eficincia no atendimento ao cliente, desde o momento da recepo do pedido at a entrega do produto. A anlise do caso feita considerando-se os contextos estratgicos utilizados para a tomada de deciso em pontos cruciais da histria da companhia. Tambm foi observado a experincia adquirida nos estudos de caso de outras iniciativas de comrcio eletrnico no Brasil.

VI

ABSTRACT

BONIFCIO, Everton Lopes. Do varejo virtual para o varejo fsico: O caso da Kids4. Orientadora: Letcia Moreira Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertao (Mestrado em Administrao).

This study shows a brief survey of the impact Internet caused on marketing, considering strategic business models and implementation tatics. Then, it presents the description of a new brazilian eletronic commerce enterprise, the Kids4 e-shop. Kids4 tries to differentiate itself from other e-shops through its level of service, specially by its broad inventory on children or infant products and by its efficiency on client service, from order receiving untill delivering the product. The case analisys considers the strategic context used to decision making during important moments in the companys history. It also considers the previous experience obtained through other case studies on brazilian eletronic commerce enterprises. .

VII Sumrio1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. O PROBLEMA............................................................................................................................ 1 INTRODUO ................................................................................................................................. 1 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 2 IMPORTNCIA DO ESTUDO.............................................................................................................. 3 ORGANIZAO DO ESTUDO............................................................................................................ 4 REVISO DE LITERATURA................................................................................................... 5 2.1. A INTERNET COMO AMBIENTE DE NEGCIOS .................................................................................. 5 2.2. O COMRCIO ELETRNICO ............................................................................................................. 8 2.3. MODELOS ESTRATGICOS PARA INTERNET .................................................................................. 11 2.3.1. Teias de Negcio: B-Webs .................................................................................................. 14 2.4. A INTERNET E O MARKETING-MIX............................................................................................... 19 2.5. ESTRATGIA NA INTERNET........................................................................................................... 23 2.6. ALGUMAS TTICAS NA INTERNET................................................................................................ 32 2.7. MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................................................. 39 2.8. ESTUDOS BRASILEIROS DE NEGCIOS NA INTERNET .................................................................... 46 2.8.1. O caso Booknet ................................................................................................................... 46 2.8.2. O caso Submarino .............................................................................................................. 48 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. METODOLOGIA ..................................................................................................................... 53 PERGUNTAS DA PESQUISA ............................................................................................................ 53 TIPO DE PESQUISA........................................................................................................................ 54 SELEO DO CASO ESTUDADO .................................................................................................... 58 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS ............................................................................................. 59 LIMITAES DO MTODO ............................................................................................................ 60 DESCRIO DO CASO .......................................................................................................... 61 4.1. ORIGENS ...................................................................................................................................... 61 4.2. O SEGMENTO ............................................................................................................................... 62 4.3. DEFINIO DO NEGCIO .............................................................................................................. 64 4.4. A RETAGUARDA........................................................................................................................... 67 4.5. O INCIO DA OPERAO IKIDS ..................................................................................................... 70 4.6. O FIM DA PARCERIA..................................................................................................................... 73 4.6.1. O replanejamento do negcio ............................................................................................. 74 4.7. A KIDS4 ....................................................................................................................................... 76 4.7.1. A operao.......................................................................................................................... 79 4.7.2. Resultados........................................................................................................................... 83 4.8. OS PONTOS DE VENDA ................................................................................................................. 84 4.9. PERSPECTIVAS FUTURAS .............................................................................................................. 87 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 6. ANLISE DO CASO ................................................................................................................ 90 QUAIS MOTIVOS LEVARAM OS EMPREENDEDORES A INVESTIR NO COMRCIO ELETRNICO? ........ 90 COMO FOI O PROCESSO DE IMPLEMENTAO DA EMPRESA VIRTUAL E QUAIS FORAM AS DIFICULDADES ENFRENTADAS PELOS EMPREENDEDORES? ........................................................... 94 POR QUE HOUVE A MUDANA NA EMPRESA DE IKIDS PARA KIDS4? ............................................. 98 QUAIS AS DIFICULDADES ENCONTRADAS APS A MUDANA? .................................................... 100 O QUE LEVOU A EMPRESA VIRTUAL A PERCORRER O CAMINHO CONTRRIO DAS DEMAIS, PARTINDO DO MUNDO VIRTUAL PARA O FSICO? ......................................................................... 105 QUE RESULTADOS SO ESPERADOS APS O ATUAL PERODO DE CONSOLIDAO DA EMPRESA VIRTUAL? ................................................................................................................................... 108 CONCLUSES E SUGESTES ........................................................................................... 111 6.1. RESUMO ..................................................................................................................................... 111 6.2. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................ 114 6.2.1. Modelo ANINT Atratividade de Negcios Internet Based ............................................. 118 6.3. SUGESTES PARA EMPRESAS ..................................................................................................... 121 6.4. SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS ..................................................................................... 122

VIII7. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 123

ANEXO I ROTEIRO DA ENTREVISTA ......................................................................................... 132 RESPONDENTE ....................................................................................................................................... 132 ANTES DO KIDS4: IKIDS ........................................................................................................................ 132 Histrico ........................................................................................................................................... 132 Evoluo do iKids ............................................................................................................................ 133 Operao do iKids............................................................................................................................ 133 KIDS4: ESTRATGIA & EVOLUO ....................................................................................................... 134 Histrico e Crescimento da Empresa ............................................................................................... 134 Os Pontos Fsicos ............................................................................................................................. 134 Estratgia ......................................................................................................................................... 134 Concorrncia .................................................................................................................................... 135 Recursos Humanos ........................................................................................................................... 135 KIDS4: TTICAS, SERVIOS E OPERAO ............................................................................................. 135 Comunicao e Imagem Institucional .............................................................................................. 135 Contedo e Segurana ...................................................................................................................... 136 Distribuio e Logstica ................................................................................................................... 136 Vendas e Ps-Venda ......................................................................................................................... 137

1. O PROBLEMA

1.1. Introduo

Acredita-se que Internet est causando uma revoluo em praticamente todas as reas de negcio, sem mencionar no dia-a-dia das pessoas. A rede vai se inserindo no centro do paradigma de marketing, a cada vez que mais e mais utilizada por empresas para satisfazer novas e antigas necessidades de seus clientes.

Em termos de oportunidades de negcios, a Internet uma importante alternativa para encontrar novos clientes e continuar relacionamentos com os clientes hoje existentes. Mais do que isso, a Internet possibilita novas formas de fazer negcios tradicionais e, tambm, permite criar formas de negcio inteiramente novas. quase impossvel para empresas e consumidores ignorar esta nova tecnologia. Os usurios da Internet j so, hoje, pessoas de todas as idades e de todos os lugares do mundo (Lewis e Bridger, 2000). Essa tendncia mundial e afeta, portanto, tambm o Brasil.

Os negcios na Internet passaram por diversas fases em muito pouco tempo. Da fico promessa, da desiluso competio dura (Kelleher, 2001). Para competir nesta profuso de mudanas, as empresas precisam antecipar e se adaptar s condies de mercado.

2 Um nmero bastante significativo de empresas brasileiras tem tentado entrar no mundo virtual, para divulgar seus produtos ou para efetuar transaes de compra e venda (Martini, 1999; Silva, 2001; Franco Jr, 2001). Torna-se, ento, fundamental o desenvolvimento de ferramentas de anlise e de modelos que permitam um melhor entendimento, planejamento e controle das aes de marketing na rede. Este trabalho pretende oferecer algumas informaes pertinentes a esta rea e levantar ainda mais questes que sirvam de base para o desenvolvimento de estudos futuros.

1.2. Objetivos

Este trabalho se alinha com os estudos de Martini (1999) e de Silva (2001) que procuravam entender as estratgias de criao, implementao e crescimento de empresas virtuais brasileiras. Martini analisou o caso Booknet, enquanto Silva estudou o caso Submarino. O primeiro caso tratava de uma pequena empresa voltada venda de livros (um empreendimento pioneiro no Brasil). J o segundo, um projeto maior que se iniciou a partir da compra das operaes da Booknet e se expandiu, posteriormente, para outras linhas de produto e at para mercados internacionais.

Este trabalho analisa o caso de outra empresa virtual brasileira, a Kids4, especializada em produtos infantis. A Kids4 procura se diferenciar pelo nvel de servio, compreendido principalmente pelo amplo sortimento de produtos disponveis para o segmento e pela eficincia no atendimento do cliente desde o momento da recepo do pedido at a entrega do produto (fulfillment).

3 A anlise do caso Kids4 observa a criao de seu conceito, sua implementao, dificuldades encontradas, re-estruturao, expanso para lojas fsicas e resultados que vem sendo obtidos desde ento.

1.3. Importncia do estudo

As empresas baseadas na Internet, ou os e-business, como se convencionou chamar, passaram por ciclos de transformao cuja intensidade s comparvel, talvez, a brevidade com que ocorreram. Em poucos anos, passou de uma brincadeira de jovens, a um Eldorado financeiro, ento a uma quimera e, finalmente, a uma nova forma de fazer novos e velhos negcios (Franco, 2001).

Em 2000, o Brasil j havia se tornado o segundo pas do mundo em nmero de provedores de acesso Internet e mostrava a maior taxa de crescimento mundial em nmero de usurios acessando-a (Franco Jr: 2000, p. 1). Em maro de 2002, existiam aproximadamente 13 milhes de brasileiros on-line (Ranking, 2002).

Em janeiro de 2002, o Brasil possua 1.644.575 hosts com terminao .br. Em janeiro 1988 eram apenas 117.200. Um crescimento de 1403% em 4 anos (Posio, 2002). O pas era, no incio de 2002, o 11o maior pas do mundo em nmero de hosts; em 1998 ocupava a 18o posio (Posio, 2002). Desde 1998, obteve-se um crescimento acima da mdia mundial.

4 A Internet no s um meio de venda; um meio de comunicao, de educao, de suporte e de negcios. Ela possibilita tratar direto com pessoas. Indivduos com aspiraes, necessidades, desejos e base cultural nicos. No se trata de um mercado de milhes de pessoas, mas de milhes de mercados de uma s pessoa. Entendendo sua dinmica, pode-se moldar os esforos de marketing de acordo com esse meio e aumentar as chances de sucesso de qualquer empreendimento.

1.4. Organizao do Estudo

O texto do trabalho foi estruturado da seguinte forma: Captulo 2 apresenta a Reviso da Literatura sobre os temas da pesquisa; Captulo 3 relaciona didaticamente a metodologia empregada; Captulo 4 apresenta a descrio do caso; Captulo 5 contm a anlise do caso; Captulo 6 compreende a concluso, resumindo o trabalho e apresentando sugestes; Captulo 7 exibe as referncias bibliogrficas;

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2. REVISO DE LITERATURA

Este captulo apresenta uma breve reviso na literatura existente sobre negcios na Internet, apresentando aspectos estratgicos e algumas tticas. So abordados os seguintes assuntos: A Internet como ambiente de negcios O comrcio eletrnico Modelos estratgicos para a Internet A Internet e o marketing mix Estratgia na Internet Algumas tticas para aes de marketing na Internet Marketing de relacionamento Estudos brasileiros sobre negcios na Internet

2.1. A Internet como ambiente de negcios

A utilizao da Internet como canal comercial vem provocando mudanas no comportamento dos consumidores, principalmente na Europa e nos Estados Unidos (Lewis e Bridger, 2000). Conseqentemente, um nmero cada vez maior de empresas formula suas estratgias de atuao incluindo-a como meio de comunicao e canal de vendas.

Em 1987, Davis apresenta um novo cenrio que deve se desenrolar nos negcios em um futuro prximo: produtos e servios podem ser oferecidos em

6 qualquer lugar, a qualquer hora e de forma virtual. sobre este cenrio que esto sendo desenvolvidas novas formas de negcios, baseados em informao, tecnologia e conhecimento (Davis, 1987). A informao torna-se a principal matria-prima e tambm o produto final neste novo cenrio de negcios, no qual o papel do cliente se expande, tornando-o tambm um produtor. Assim, fecha-se o ciclo que realiza a adio de valor aos servios e produtos de uma empresa (Tofler, 1990).

Hein (1998) afirma que a Internet abre um novo canal no qual os clientes podem obter informaes. Canal este que deve ser crescentemente utilizado pois o que apresenta menor resistncia e maior comodidade para os clientes. No entanto, a Internet uma via de comunicao de mo-dupla. Se por um lado o cliente obtem informaes, por outro ele fornece informaes sobre seus hbitos e preferncias s empresas (Seitz e Stickel, 1998).

A possibilidade de troca fcil de informaes pessoais entre clientes e empresas, em uma escala de massa e a baixssimo custo, via Internet, possibilita novas formas de produo customizada, onde o cliente entra dentro das atividades produtivas da empresa, agregando valor ao processo. O valor da marca de uma empresa passa a ser uma funo da qualidade do relacionamento que ela possui com seus clientes (McKenna, 1995). A Internet agrega valor pela individualizao do produto e dos servios agregados a ele.

Desta forma, existe uma tendncia dos negcios servirem o cliente de forma cada vez mais personalizada, j que a Internet se constitui de uma forma rpida e

7 barata de obter a informao necessria para a personalizao. Tambm uma forma mais confivel pois o prprio usurio que fornece seus dados, sendo o prprio responsvel por seus erros (Hein, 1998).

Esse mesmo potencial de comunicao empresa-clientes torna a Internet um novo e revolucionrio canal de marketing. A comunicao direta possibilita a eliminao dos intermedirios no processo de venda. Todos os atravessadores cuja nica funo seja manter produo e consumo em contato tm o seu negcio ameaado. O surgimento dos agentes eletrnicos, que obtm dados sobre disponibilidade de produtos, preos e distribuio automaticamente pela rede, representa uma sria ameaa ao varejo e atacado tradicionais (Benjamin e Wingad, 1995). A Internet agrega valor pela desintermediao, baixando o custo das atividades comerciais de industrias inteiras.

Todo este processo de re-estruturao dos canais de marketing leva a formao de uma nova cadeia de valor, que tem o seu sentido determinado pelas caractersticas virtuais da rede. Nessa nova realidade, o valor reside na informao e na capacidade de process-la. A nova cadeia de valor virtual consiste em reunir, organizar, selecionar, sintetizar e distribuir informao (Rayport e Sviokla, 1995). As empresas que desenvolverem as novas capacidades necessrias para executar essas funes tero um potencial de criao de valor que se repetir no a cada venda de produto ou prestao de servio, mas a cada transao realizada. No necessariamente a capacidade de produo de materiais que determinar o sucesso de uma empresa, mas sim a capacidade de utilizar a informao para aumentar o valor agregado a seus produtos.

8 De acordo com Tappscott (1997), a Internet modifica tambm as relaes sociais. O crescimento explosivo de seu uso modifica os valores da sociedade, criando um abismo de comunicao e capacidades entre os que possuem acesso a ela e os que no possuem. Ainda, de acordo com o autor, as empresas devero encontrar novas formas de motivar funcionrios e de trein-los de uma maneira eficiente em um mundo de inovao tecnolgica e de produtos de criao e uso quase instantneos.

Armstrong e Hagel III (1996) lembram que os milhes de pessoas no mundo hoje em contato atravs da Internet criam, tambm, um novo conceito de comunidades, baseadas no na presena fsica, mas na presena virtual. Essas comunidades atendem a diferentes necessidades de seus membros. Podem ser comunidades de interesse, onde seus membros possuem algum assunto ou hobby comum, de fantasia, onde pessoas criam novos ambientes e personalidades, de relacionamento, onde pessoas de todos os lugares anseiam por fazer novas amizades e adquirir novas experincias, ou ainda podem ser comunidades de transao, que existem para facilitar a compra e a venda de produtos e servios. Cada uma dessas comunidades possui caractersticas diferentes e tem formas diferentes em que o valor pode ser criado, e explorado.

2.2. O comrcio eletrnico

O comrcio eletrnico existe no meio corporativo desde a dcada de 70, na forma de tecnologias tais como a troca eletrnica de documentos (EDI) e a transferncia eletrnica de fundos (EFT). Com o surgimento da Internet, o comrcio

9 eletrnico comeou a ficar popular no grande mercado para o consumidor final (Wang, Head e Archer, 2000).

De acordo com Kalakota, Whinston (1996), o comrcio eletrnico pode ser definido como a compra e a venda de informaes, produtos e servios atravs de redes de computadores. Para que tal comrcio possa ocorrer, supe-se a existncia de canais de marketing on-line que supram as funes antes exercidas pelos canais tradicionais. Segundo Kotler, canal de marketing On-line o que pode ser atingido por uma pessoa via computador e modem (Kotler:1998; p. 634). A utilizao de computadores define a mdia onde ocorrero s transaes. A principal rede de computadores em utilizao no mundo a Internet.

Segundo Venetianer (1999, p.208), o comrcio eletrnico tem 4 funes principais: Comunicao: permitir o contato bi-direcional entre as partes envolvidas no comrcio eletrnico. Melhoria dos processos de negcio: automatizar processos transacionais e de prestao de servios Gerenciamento de servios: agregar maiores servios oferta feita aos clientes Capacitao de transaes: disponibilizar recursos para a compra e venda de qualquer mercadoria ou servio, utilizando a Internet como meio.

10 Venetianer (1999) afirma que uma empresa deve conceber sua presena virtual de tal maneira que atenda a todas as quatro funes acima, da forma mais abrangente possvel, para otimizar o uso do novo meio.

Para Hartman, Sifonis e Kador (2000) so seis os diferentes estgios de evoluo dos negcios na era digital, no qual as empresas se desenvolvem, de acordo com seus objetivos estratgicos: Catlogo eletrnico: forma unidirecional de comunicao utilizado inicialmente pelas empresas Interao com o cliente: nessa fase as empresas estabelecem um dilogo com o cliente Disponibilizao de transaes: os processos de compra e venda e prestao de servios se tornam disponveis Relacionamento um-a-um: a empresa passa a personalizar o seu atendimento Organizao em tempo real: espao virtual usado para agregar compradores e vendedores. A empresa passa a entregar valor em tempo real. Comunidades: comunidades de interesse que renem parceiros de uma cadeia de valor aparecem

De acordo com Albertin (2000), as empresas brasileiras j esto efetivamente usando o comrcio eletrnico, porm focando apenas no relacionamento externo com o cliente. Segundo o autor, o prximo estgio ser o de integrao dos processos internos com os externos de forma automtica, o que formar o novo ambiente de negcio.

11 2.3. Modelos Estratgicos para Internet

Rayport e Sviokla (1994) afirmaram que a tecnologia permite que a informao sobre um produto ou servio seja separada do produto ou servio em si. Assim, este novo mercado teria 3 elementos: Contedo: o que est sendo vendido (pode ser um servio, uma informao ou um bem fsico) Contexto: a maneira como o contedo estaria sendo apresentado para venda. Isto chave para a lealdade, uma vez que um consumidor leal a um certo contexto existe grande possibilidade para transaes correlatas. Infra-estrutura: descreve como produtor e consumidor tem contato um com o outro.

Tradicionalmente, todos estes trs elementos seriam gerenciados por um nico player para desenvolver uma marca. No novo ambiente virtual, os trs elementos esto segmentados e podem ser gerenciados separamente para criar valor de marca (Rayport e Sviokla, 1994).

O modelo de Rayport e Sviokla (1994) aponta como consequncia da nova tecnologia de informao a eroso do valor de marca (brand equity), pois os custos marginais para aquisio de novos clientes modifica velhas formas de precificao e os produtos fsicos so substitudos pela informao baseada nestes produtos. A chave do sucesso desenvolver a lealdade dos clientes em um certo contexto (da forma definida pelos autores) primeiro e, s ento, explor-la com diversos contedos.

12 J segundo o modelo de Quelch e Klein (1996), o comrcio eletrnico se desenvolve ao longo de dois caminhos: da informao transao (para companhias estabelecidas) ou da transao para a informao (no caso de companhias iniciantes). Desta forma, a presena na Internet deve ser implementada para reduo de custos com consumidores (atendimento, transaes, etc) ou para gerar receita atravs deles (promoes, informaes sobre produtos, pesquisa de mercado, transaes, etc). Para os autores, a funo do comrcio eletrnico capacitar compradores e vendedores a alcanar novos pontos de contato, pois esta uma rea crtica para companhias com ambies internacionais.

Neste modelo, a tecnologia (forma de conexo com a rede) se torna mais importante do que o tamanho da empresa que trabalha na Internet. Entretanto, os autores ainda acreditam que as grandes companhias dominaro os mercados. A precificao tradicional apesar do papel dos intermedirios passar por forte modificao.

Gosh (1998), afirma que a Internet oferece 4 oportunidades de negcio: Ligar empresas diretamente a seus consumidores, fornecedores e outras partes interessadas. Permitir a empresas substituir outros participantes de sua cadeia de valor (desintermediao) Usar a Internet como uma ferramenta para desenvolver novos produtos e servios para clientes

13 Permitir a empresas dominar o canal eletrnico de todo um segmento ou de uma indstria inteira, controlar o acesso a clientes, e estabelecer regras de negcio

Gosh (1998) acredita no surgimento de fortes lderes em certos segmentos (category killers), assim como de novos competidores e clientes. Intermedirios e certos membros das cadeias de valor seriam substitudos, mas os vencedores contariam com maior lealdade de seus consumidores.

Ewans e Wurster (1999) concluram que a navegao se tornar um negcio distinto, com 3 aspectos principais: Alcance: o nmero de diferentes categorias e produtos que uma interface com o consumidor (loja, catlogo, site, etc) pode cobrir. Tambm se refere ao nmero de clientes que um negcio consegue interagir. Afiliao: a quem o negcio considera mais importante apoiar (o consumidor, o comerciante, o fornecedor, etc) Riqueza: quanta informao pode ser trocada entre o consumidor e o produtor. Tem dois aspectos, informao do cliente e informao do produto

Neste modelo, os navegadores vo capturar a maior parte do valor em uma indstria enquanto que outros elementos da cadeia de valor (produtores, distribuidores, varejistas, etc) se tornam comoditizados. A prpria cadeia de valor vai se modificar fortemente na maioria das indstrias e as marcas vo perder boa parte de seu valor enquanto fonte de informao.

14 2.3.1. Teias de Negcio: B-Webs

Tapscott, Ticoll & Lowy (2001) prope um modelo de entendimento da cadeia de valor virtual. Para os autores, uma poderosa e robusta nova forma de organizao economica emergiu em meio cultura eletrnica: as teias de negcio (b-webs). Estas personificam o capital da economia digital da mesma forma que as corporaes o fizeram na industrial. Para eles, as b-webs surgiram como uma plataforma genrica e universal para a criao de valor e riqueza. Elas so amlgamas de negcios que somam-se uns aos outros para reduzir custos de transao e ineficincias.

Segundo os autores, b-webs so redes de parcerias multi-empresariais, estrategicamente alinhadas, composta por produtores, fornecedores, provedores de servio, provedores de infra-estrutura e consumidores que conduzem suas transaes e comunicao atravs de canais digitais. Em resumo, qualquer empresa que: saiba como formar parcerias laterais com outros provedores de produtos-servios e; elimine o papel de avies, trens e automveis, assim como diminua a utilizao de tempo, dinheiro e esforo humano, realizando o mximo possvel de atividades na Internet.

Os autores no acreditam que a participao das empresas nas b-webs seja algo opcional. Para encontrar e satisfazer as necessidades do cliente digital, as empresas precisam liderar ou fazer parte de uma ou mais destas novas redes de negcios. As empresas adotaro estratgias para a formao e participao

15 efetiva nas b-webs ou desaparecero, embora no haja um caminho nico ou uma srie definida de passos para realizar esta tarefa.

As b-webs possuem nove caractersticas que permitem sua identificao (Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001): Infra-estrutura de Internet: utilizao da internet como principal infra-estrutura de comunicaes e transaes comerciais. Inovao na proposta de valor: torna obsoleto o antigo meio de realizar suas tarefas atravs de uma nova proposta de valor exclusiva e distinta. Mecanismo de capacidade multi-empreendimento: contribuies de diversas empresas participantes da b-web agem em conjunto para maximizar o retorno sobre o capital investido Cinco classes de participantes: clientes (que recebem e fornecem valor); provedores de contexto (facilitam a interface entre os clientes e a b-web); provedores de contedo (projetam, produzem e entregam bens, servios ou informaes que satisfazem as necessidades dos clientes); provedores de servios comerciais (permitem o fluxo do negcio, inclusive transaes financeiras, segurana, privacidade, logstica e distribuio dos valores criados pela b-web); e provedores de infra-estrutura (responsveis pelas comunicaes e pela computao). Coopetio: cooperao e competio ocorrendo simultaneamente entre os parceiros da b-web. Centrada no cliente: o objetivo criar valor para o cliente, no vender produtos-servios. Os relacionamentos so fundamentais. Reinado do Contexto: o contexto que estabelece as regras do relacionamento e que coreografa as atividades de criao de valor

16 por todo o sistema. Quem estabelece o contexto geralmente lidera a b-web. Regras e Padres: os participantes conhecem e aderem s regras e padres estabelecidos pela b-web. Embebida em conhecimento: uma ampla variedade de dados, informaes e conhecimento so trocados dentro da b-web.

Os autores tambm prope uma taxonomia para as b-web, baseada em duas dimenses de diferenciao: controle econmico e integrao de valor (Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001). Cada tipo de b-web se caracteriza pela forma com que se posiciona frente a estas duas variveis.

O controle econmico de uma b-web pode variar entre dois extremos, altamente hierarquizado ou auto-organizado. O primeiro caso ocorre quando um dos membros da b-web controla o contedo da proposta de valor, a precificao e o fluxo das transaes. O segundo caso ocorre quando o o mercado e sua dinmica que definem o valor e o preo dos bens e servios.

J a integrao de valor tambm varia entre dois pontos, baixo e alto. Uma alta integrao de valor significa que os membros da b-web facilitam a produo de um ou mais produtos especficos ou ofertas de servios integrando contribuies de valor de mltiplas fontes. Valor definido aqui como o benefcio que um usurio ganha de um bem ou servio. Uma baixa integrao de valor ocorre quando os membros da b-web concentram-se na seleo dos bens e ofertas, diminuindo os custos de procura e transao de seus pares, embora no produzindo uma nova oferta de produto ou servio.

17 Assim, esses dois parmetros definem as caractersticas fundamentais dos 5 tipo bsicos de b-web (Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001): goras: so mercados (pontos de encontro eletrnicos) onde compradores e vendedores se encontram para negociar livremente e atribuir valor aos bens. Se caracterizam pelo controle autoorganizado e pela baixa integrao de valor. Agregaes: um lder assume a responsabilidade pela seleo dos produtos e servios, visando certos segmentos de mercado, fixando os preos e assegurando o cumprimento das condies comerciais previamente acertadas. Se caracterizam pelo controle Hierrquico e pela baixa integrao de valor. Cadeias de Valor: um provedor de contexto estrutura e dirige os outros membros da b-web para produzir uma proposta de valor altamente integrada. Se caracterizam pelo controle Hierrquico e pela alta integrao de valor. Alianas: seus participantes projetam bens e servios, criam conhecimento ou simplesmente produzem experincias dinmicas e compartilhadas. Geralmente dependem fortemente de regras e padres que governam a interao, o comportamente aceitvel e a determinao de valor, uma vez que nenhum membro possui controle hierrquico sobre os outros. Se caracterizam pelo controle auto-organizado e pela alta integrao de valor. Redes Distributivas: desempenham um papel fundamental para assegurar o equilbrio saudvel dos sistemas que elas apoiam. So as novas empresas de logstica, bancos e operadoras de redes de dados. Elas costumam servir aos outros tipos de b-web ao distribuir e/ou entregar as ofertas criadas aos usurios. Se caracterizam pelas posies intermedirias tanto em relao ao controle econmico quanto pela integrao de valor.

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Abaixo encontram-se as principais caractersticas das b-web goras Tema Principal Agregaes Cadeias de Valor Alianas Redes Distributivas Alocao e/ou distribuio Facilita o intercmbio e a entrega de informaes, bens e servios

Precificao Seleo e dinmica praticidade Liquidez converter os bens em um preo desejvel Otimizao da seleo, organizao, preo, praticidade da parceria e atendimento

Integrao do Criatividade processo Design e entrega de um produto ou servio integrado que atenda a um conjunto especfico de necessidades do consumidor Propulsor de valor Colaborao criativa para uma meta compartilhada por uma comunidade de contribuintes

Proposta de valor

Papel do cliente

Participante do mercado Timing

Comprador

Contribuinte

Remetente e/ou beneficirio Otimizao da rede Visibilidade e transparncia

Segmentao Inovao do mercado Informaes Gesto da Foco do do mercado Ofertas do cadeia de conhecimento fornecedor suprimento Atendimento Descoberta do preo Processo Principal Requer parceria Design do produto Gesto da cadeia do conhecimento

Comunidade Criatividade Padres e papis Inovao

Distribuio

(Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001, p. 30)

19 2.4. A Internet e o Marketing-Mix

Mais do que simplesmente constituir um novo ponto de venda, o comrcio on-line cria um mercado novo, sob novas regras. O comrcio on-line subverte a lgica dominante do mercado e altera as concepes de marketing-mix vigentes. No mercado on-line o produto baseado em informao e tem seu foco na transao em si, diferente do mercado real onde o produto algo tangvel eventualmente acompanhado de servios. O local onde se do as transaes intrinsecamente diferente. Conceitos tradicionais de distribuio no podem ser aplicados, alterando profundamente a varivel praa do marketing-mix (Malin, 1997).

A difuso cada vez maior da tecnologia de informao e a crescente velocidade com que as mudanas ocorrem no mundo empresarial tornam cada vez mais difcil distinguir produto e servio. A distino entre produtos e servios no faz mais sentido, constituindo, na verdade, uma oferta nica para os clientes. A fronteira entre quem vende e quem compra se torna cada vez mais nebulosa. As trocas, agora, incluem no somente produtos e quantias financeiras, mas tambm, e principalmente, informao e emoo (Meyer e Davis, 1999).

As atividades de promoo exigem um novo conjunto de competncias, j que os clientes aprendero, compraro e recebero os produtos de formas novas, e as linhas divisrias entre produto, praa e promoo se tornam bastante confusas. No mercado on-line, o preo no pode ser determinado em funo dos seus custos de produo, uma vez que a comparao com os preos da

20 concorrncia imediata e temos que levar em considerao itens como convenincia, funcionalidade e disponibilidade. Assim, o preo do produto on-line deve ser calculado com base no valor percebido pelo cliente. Enfim, todo o marketing-mix tradicional se altera (Malin, 1997).

Embora

muitos

modelos

tenham

sido,

e

ainda

estejam

sendo,

desenvolvidos para entendimento do comrcio eletrnico, Allen & Fjermestad (2001) sustentam que a integrao destes modelos com o tradicional modelo dos quatro Ps do marketing (produto, preo, praa e promoo) forneceria uma estratgia de anlise mais completa. Segundo estes autores, o comrcio eletrnico afeta os quatro Ps da seguinte forma:

Produto: A informao se tornou seu prprio produto na internet A internet servir como plataforma para inovaes nos produtos

Praa: A internet criou o maior mercado (marketplace) existente. A internet permite que empresas desmembrem partes de suas cadeias de valor O desenvolvimento rpido de uma grande base de clientes on-line se tornou um fator crtico na estratgia de uma empresa pela vantagem competitiva conseguida pelo primeiro no mercado.

21 Preo: A internet levar para uma crescente competio por preo e padronizao dos preos cobrados Organizaes vo empregar novos modelos de precificao para vendas on-line

Promoo: Varejistas e fabricantes com presena no mundo real tm certa vantagem na promoo de produtos e servios na Internet Gerenciamento de marca continuar a ter um papel importante no marketing on-line

Apesar do exposto acima, existem algumas importantes limitaes no marketing na Internet, tais como: privacidade, falta de credibilidade de marcas online e habilidade limitada para promoo de certas marcas (Allen & Fjermestad, 2001).

Seguindo uma linha de raciocnio mais crtico em relao ao modelo dos 4 Ps tradicionais do marketing, Tapscott, Ticoll & Lowy (2001, p. 205) acreditam que estes seriam substitudos por 5 outros conceitos: Em qualquer lugar, a qualquer hora, de qualquer modo, substitui as teorias de praa. Os consumidores querem comodidade e a estrutura de distribuio vai precisar refletir este desejo. Os clientes da b-web movimentam o faturamento, atravs do capital de relacionamento que eles agregam a sua marca. Cliente atuais so parte da b-web e os prospects so candidatos a relacionamento, no um mercado para seus produtos.

22 Comunicao funciona, no promoo. O cliente que decide se a comunicao ser unilateral (tradicional), bilateral ou multilateral A descoberta do preo substitui o preo fixo. O controle dos preos pertence as b-web e no mais as empresas. A experincia substitui o produto. Os produtos so empacotados com servios para que se tornem experincias que so adquiridas pelos consumidores.

Lee (2001) tambm afirma que o e-commerce uma mudana de paradigma, uma inovao destrutiva que altera radicalmente o modo de realizao de negcios. Ele aponta alguns dos mais destrutivos atributos do comrcio eletrnico em relao aos negcios tradicionais: Economia na troca de informaes: o escolha entre riqueza e alcance da informao (Ewans e Wurster, 1999) no existe na internet. Conectividade e interatividade: a comunicao em via de modupla revoluciona o relacionamento entre empresa e clientes Economias de escala em rede: os efeitos das externalidades de rede so fortssimos no e-commerce Velocidade da mudana: o alucinante ritmo das mudanas na internet um problema para a maioria das organizaes Economia da abundncia: a possibilidade de se distribuir e reproduzir informao a custo zero uma revoluo em um meio onde todo negcio envolve informao. Troca de mercadorias: um nico negcio pode oferecer

mercadorias de diversas categorias diferentes sem ter que investir em armazenamento e local de amostragem para cada um deles

23 Prosumption: o consumo se confunde com a produo quando o cliente final afeta e agrega valor no produto/servio Contexto industrial: na economia digital, o valor criado transcende as fronteiras dos setores industriais tradicionais

2.5. Estratgia na Internet

Uma estratgia um padro ou plano que integra os principais objetivos, polticas e aes de uma organizao de forma coesa (Quinn,1980). Uma estratgia bem determinada auxilia o empreendimento a utilizar recursos de forma vivel baseada nos movimentos dos concorrentes, nas mudanas ambientais previstas e nas competncias da organizao. Para o autor, alguns pontos devem obrigatoriamente estar presentes em sua concepo. Uma estratgia deve: Conter os mais importantes objetivos, as mais significativas polticas, e as mais importantes aes a serem executadas; Ser desenvolvida a partir de um pequeno conjunto de conceitos e crenas, que lhe do coeso, equilbrio e foco; Lidar com os imprevistos e com o desconhecido. A essncia da estratgia construir uma postura que seja muito forte (e potencialmente flexvel), a ponto de permitir que a organizao atinja seus objetivos apesar das aes imprevisveis ou desconhecidas de foras externas; Possuir (principalmente no caso de organizaes complexas) uma hierarquia.

Ainda segundo Quinn (1980), uma estratgia eficaz deve ter relevncia sobre os seguintes critrios:

24 Os objetivos definidos devem ser claros e decisivos para que sejam muito bem entendidos e assimilados pela organizao. O fato de estabelecer objetivos claros no deve restringir a liberdade de ao dos funcionrios. Assim, a estratgia deve ser formulada com o cuidado de guardar espao para a iniciativa das pessoas, aumentando seu comprometimento. A flexibilidade, que deve ser obtida atravs da obteno de reservas de recursos. A liderana deve ser coordenada e comprometida, visto que para o sucesso de uma estratgia, a aceitao no suficiente, necessrio o comprometimento das lideranas. A estratgia deve surpreender os concorrentes usando para isso componentes como tempo, informaes confidenciais, ou

competncias especficas.

Para Tilles (1963), as experincias de diversas companhias demonstram que existem estratgias corporativas apropriadas e inapropriadas. Seis critrios formam uma base para determinar se uma estratgia correta para uma certa companhia: Consistncia interna: a estratgia tem de apresentar objetivos e polticas coerentes entre si. Consistncia com o meio ambiente: a estratgia tem de representar uma resposta ao ambiente externo e s mudanas que nele ocorrem que seja coerente com seus objetivos e polticas internas. Adequao luz dos recursos disponveis: a estratgia no pode sobreutilizar os recursos disponveis, nem criar problemas insolveis para com estes recursos

25 Grau de risco satisfatrio: o montante de recursos utilizados, o prazo de tempo de utilizao e a concentrao destes recursos em poucas iniciativas estabelecem o nvel de risco que a companhia se dispe a correr. Horizonte de tempo adequado: determinado de acordo com os objetivos visados e com a organizao envolvida. Mudanas exigem tempo de maturao (que varia de empresa para empresa), mas os resultados devem ser obtidos dentro de um prazo aceitvel. Funcionalidade: a estratgia tem de fomentar a criao ou manuteno de vantagem competitiva no setor de atividade da empresa.

Ainda segundo este autor (Tilles, 1963), um conjunto de objetivos e polticas que atenda aos critrios acima listados no so garantia de sucesso, mas podem ser de grande valor ao proporcionar gerncia do empreendimento tempo e espao de manobra para encontrar o melhor meio de aproveitar as oportunidades de negcio que surgem em seu caminho. Empresas precisam utilizar seus recursos da melhor forma possvel para aproveitar oportunidades que, geralmente, so efmeras. A adoo de uma estratgia adequada fundamental para que a equao entre recursos disponveis e oportunidades existentes, seja encontrada em um prazo de tempo exequvel e com sucesso empresarial. Estas estratgias precisam ser avaliadas.

Porter (1985) criou um modelo de anlise das estratgias presentes em uma indstria, de uma forma global, baseado nos conceitos de economia industrial e estratgia de negcios. Segundo o modelo, o potencial de rentabilidade de uma indstria definido por cinco foras bsicas:

26 A ameaa de novos entrantes; A ameaa de produtos/servios substitutos; A intensidade da rivalidade entre os competidores. Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos compradores;

Segundo Porter (1985), a estratgia da empresa deve ser criada mediante o exame detalhado da configurao de cada uma das foras e tambm deve incluir: O posicionamento da empresa de forma a que suas capacitaes forneam as melhores defesas contra as foras competitivas e/ou; A influncia sobre o equilbrio de foras na indstria atravs de movimentos estratgicos, de forma a melhorar a posio competitiva da empresa, e/ou; A antecipao de mudanas nos fatores subjacentes s foras e conseqente resposta s mesmas, com a esperana de explorar as mudanas atravs de estratgias apropriadas ao novo equilbrio competitivo.

O autor define ainda as duas formas bsicas de estratgia para competio (Porter, 1985): Liderana em custo: a empresa oferece os preos mais baixos porque possui os custos mais baixos. Diferenciao: a empresa cobrar um preo prmio por seu produto porque este apresenta alguma caracterstica (percebida pelo cliente) que o diferencia de outros da concorrncia.

27 A fim de considerar sobre os meios de como uma empresa pode obter a diferenciao ou liderana em custo, Porter (1985) criou a cadeia de valor. A cadeia de valor de uma empresa mostra suas atividades, dividindo-as em atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e servios) e atividades de apoio (infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia e compras), permitindo que todas sejam analisadas e que se examine a interao entre elas.

O autor ainda afirma que a cadeia de valor de uma empresa parte de um fluxo de atividade maior chamado de sistema de valores. O sistema de valores o conjunto das cadeias de valores dos fornecedores, compradores e mesmo dos concorrentes.

Em 1996, Porter afirmou que estratgia vem sendo confundida com eficincia operacional. Eficincia operacional significa fazer o que atualmente feito por todos na indstria de uma forma melhor. J estratgia adotar posicionamento difcil de ser copiado pelos concorrentes ainda assim gerando lucro. Ele afirma, ainda, que uma estratgia depende do conjunto especfico de atividades de uma empresa, ou seja, escolher um diferente grupo de atividades para entregar um nico mix de valor. Assim, estratgia competitiva significa ser diferente no que se faz e no apenas na eficincia com que se faz. Para tanto, a empresa deve se posicionar estrategicamente no seu mercado, de acordo com trs bases principais: Variedade: criar uma variedade ampla de produtos para atender um mercado amplo

28 Necessidades: buscar segmentos no mercado e atender as suas necessidades, sem ignorar as mudanas que ocorrero nestas necessidades ao longo do tempo. Acesso: classificar os clientes conforme a maneira de acess-los. Esta maneira de acess-los pode ser diferenciada geograficamente, por tamanho, canal de acesso etc.

Porter diz ainda que cada atividade individual da empresa pode ser copiada com relativa facilidade por seus concorrentes, mas os relacionamentos entre elas (os elos) so muito mais difceis de serem imitados. Assim, existe uma grande necessidade de elos entre estas atividades para alcanar uma vantagem competitiva sustentvel.

Muitos dos primeiros negcios na Internet, sejam companhias estabelecidas ou iniciantes, tem competido de formas que violam praticamente todos os princpios da boa estratgia. Ao invs de focar nos lucros, eles tem conquistado clientes indiscriminadamente atravs de descontos, promoes e publicidade. Ao invs de se concentrar em criar valor que merea um preo atrativo por parte de seus clientes, elas esto procurando formas de renda indireta (publicidade, direcionamento de clientes para terceiros, etc). Ao invs de selecionar com cuidado sua oferta, elas tem oferecido todo o tipo de produto ou servio (Porter, 2001).

Shama (2001) afirma que muitas empresas virtuais utilizaram o preo como sua principal estratgia competitiva, mesmo cobrando valores abaixo dos custos atuais (embora acima dos custos esperados no futuro em razo de eventuais economias de escala) para ganhar mercado. Esta fato criou grandes perdas em

29 muitas empresas virtuais. Isto mostra que no basta utilizar a Internet como vetor tecnolgico. necessrio pensar em termos de estratgia competitiva.

Kollar(1998) defende a Internet como meio de conseguir vantagem competitiva. Para ele, as empresas devem fazer mais do que simplesmente reduzir custos, elas devem gerar mais receita. E nesse ponto a Internet pode contribuir sendo um novo canal para os produtos/servios usuais ou sendo uma oportunidade de prestar novos servios aos clientes.

Porter (2001) faz uma distino entre os usos da Internet (tais como operar mercados digitais, vender brinquedos ou realizar operaes financeiras) e as tecnologias da Internet (tais como ferramentas para customizao de sites e servios de comunicao em tempo real, etc) que podem ser aplicados a diversas tarefas. So os usos da Internet que realmente criam valor econmico.

Porter (2001) argumenta que a Internet no desruptiva para a maior parte das indstrias ou companhias estabelecidas. Raramente ela anula as fontes mais importantes de vantagem competitiva na indstria e frequentemente torna-as ainda mais atraentes. E a medida que todos adotem a Internet, ela mesmo a deixar de ser uma vantagem competitiva. Vantagens competitivas robustas surgiro de foras tradicionais tais como produtos exclusivos, contedo proprietrio e atividades fsicas diferenciadas da concorrncia. A Internet pode ser capaz de reforar esses fatores, mas provavelmente no ser capaz de super-los.

30 Quando se trata de reforar um estratgia especfica, a Internet uma plataforma tecnolgica superior s prvias geraes de tecnologia da informao. Adquirir vantagem competitiva no requer uma abordagem radicalmente nova aos negcios. necessrio construir esta vantagem atravs dos comprovados princpios da estratgia. So dois os fatores fundamentais, vindos da estratgia tradicional, que determinam a lucratividade de qualquer negcio (Porter, 2001): Estrutura industrial: que determina a lucratividade do competidor mdio Vantagem competitiva sustentvel: que permite que uma companhia supere seu competidor mdio

Rangan e Adner (2001) apontam 7 grandes falcias sobre a Internet que comprometem a eficincia estratgica de uma empresa: Superestimar a vantagem de ser o primeiro no mercado: o importante no ser o primeiro no mercado mas sim ter uma vantagem competitiva sustentvel que interesse aos clientes deste segmento Diminuir a conformidade na busca por maior alcance: at que ponto novas atividades na Internet esto afetando as capacidades competitivas que a empresa tem em seus outros mercados? O potencial do mercado a ser ganho pode ser inferior que o mercado potencialmente perdido. Sacrificar o foco no desejo de oferecer solues especficas para os clientes: talvez as modificaes necessrias a serem executadas nos produtos da empresa para uma oferta especfica para os clientes seja muito custosa e afete a prpria margem de lucro. Nem todo cliente precisa ou quer uma soluo especfica.

31 Ignorar as diferenas entre setores da Internet: at que ponto os fins, meios e mtricas dos produtos so adequados ao setor da Internet (infra-estrutura, aplicaes, portais, contedo, servios, trocas, etc) em que se quer operar? Confiar plenamente no apoio de parceiros: at que ponto os interesses de parceiros so comuns com os da empresa, a qualidade de nossa oferta estar sob julgamento de parceiros, ou monitorar a oferta dos parceiros custoso para a empresa? Internacionalizar-se prematuramente: at que ponto a empresa entende de mercados internacionais e possui vantagens competitivas nestes outros mercados? Tratar tecnologia como se fosse estratgia: ser que a empresa no est fazendo alguma coisa simplesmente porque ela pode fazer e no porque ela deve fazer?

Os autores afirmam que opes surgem de novas tecnologias, mas escolhas devem surgir da estratgia. Tecnologia e estratgia so complementares, no substitutas. As empresas devem se procurar incansavelmente tanto a vantagem de produtos quanto vantagem de processos (Rangan e Adner, 2001, p.52).

Segundo Porter (2001), a velha economia de companhias estabelecidas e a nova economia das empresas virtuais esto se fundindo e logo ser difcil distingui-las. Na busca em entender o quanto a Internet diferente, falhou-se em ver o quanto ela igual. Somente integrando a Internet dentro da estratgia geral de um negcio essa poderosa nova tecnologia se tornar uma igualmente poderosa fora para vantagem competitiva (Porter, 2001, p. 78).

32 2.6. Algumas Tticas na Internet

Em relao aos negcios na Web, Brown (1999) sugere em seu trabalho nove formas de vencer nesse novo meio: Venda a empresas: intensificando e melhorando a comunicao com os compradores atravs da Internet Intranet corporativa: agilizando os processos compartilhados por unidades de negcio distintas e incentivando o comprometimento dos funcionrios Otimizao da cadeia de fornecimento: minimizando estoques e reduzindo custos Recrutamento on-line: resultando uma base de informao para consultas sempre que necessrio Atrair e manter web surfers: atravs de iscas, manter os surfistas, mais precisamente atingidos por campanhas publicitrias Marketing Direto: a partir do conhecimento do cliente, escolher os que devem ser focados. Venda a consumidores: venda direta a consumidores, buscando obter o mximo de informao possvel deles para servios customizados. Servio ao cliente: oferecimento de servios extras ao cliente, buscando sempre surpreend-lo. Coordenao de finanas: agilidade nas decises atravs de coleta rpida de dados financeiros atravs da Internet.

33 Independente das tticas utilizadas para gerar renda, segundo Vassos (1998), a venda on-line de produtos deve oferecer pelo menos uma das vantagens a seguir: Preo Menor: uma estratgia de menor custo deve repassar esta vantagem ao cliente Maior Sortimento: uma loja virtual no tem os limites fsicos do estoque de uma loja real Melhor Servio: o atendimento automatizado permite a

padronizao que diminui as falhas Servios Especiais: a automatizao tambm permite o

oferecimento de servios extras, no correlatos a venda em si. Maior Convenincia: a loja est aberta aonde o consumidor quiser, na hora que ele quiser. Gratificao imediata (entrega rpida): certos produtos podem ser disponibilizados on-line; os que no puderem devem ser entregues o mais rpido possvel. Maior divertimento: necessrio tornar a experincia de compra na Internet o mais agradvel possvel

A confiana um ativo que deve ser valorizado nos relacionamentos virtuais. No fcil ganhar a confiana dos clientes no meio virtual. Clientes tomam decises de compra na Internet baseados principalmente na confiana. A quantidade de confiana que um site deve transparecer a seus clientes depende da natureza dos produtos, da presso competitiva de outros concorrentes virtuais e de habilidade de inovar. Confiana ganha alcanando as expectativas dos clientes (Urban, Sultan e Qualls, 2000).

34 Um dos elementos mais importantes no desenvolvimento da confiana o bom fulfillment. Para manter as expectativas dos clientes, preciso fazer uso da informao e utilizar ao mximo os recursos fsicos. Lee e Whang (2001), sugerem 5 estratgias para otimizar o fulfillment de uma companhia virtual: Adiamento da logstica, Desmaterializao, Troca de Recursos, Aproveitamento de

carregamentos e Pontos de Entrega. Detalhes na tabela abaixo: O que Adiar ao mximo o envio das mercadorias at que tenha o mximo de informao possvel para determinar a maneira mais eficiente de faz-lo Produtos Indicados Produtos volumosos de alto-valor com demanda incerta Requisitos Servio logstico baseado em informao e informaes sobre pedidos em tempo real esto disponveis

Adiamento da logstica

Substituir, sempre que possvel, Infra-estrutura de informao o envio de produtos Bens baseados Desmaterializao tem capacidade suficiente digitalizados (via rede) ao invs em informaes para transmitir os produtos de produtos materiais Implementar o Bens de baixo compartilhamento virtual de Troca de Recursos valor, com alto recursos logsticos com diversos custo de envio negcios Bens substituveis e j distribudos esto disponveis para troca

Aproveitamento de Utilizar uma rede pr-existente carregamentos de transporte

Uma rea tem alta Itens no densidade de entregas de volumosos com alto valor e j possui uma demanda rede de distribuio estvel disponvel Uma rea tem alta densidade de entregas de alto valor e possui pontos fsicos adequados a recepo, armazenamento e entrega dos produtos

Enviar as mercadorias para um Itens de alto ponto central, prximo aos Pontos de Entrega valor e fceis de clientes, onde estes podem carregar pegar seus produtos

(Adaptado de Lee e Whang, 2001)

35 Existem produtos mais e menos adequados ao marketing direto. Analogamente, existem produtos mais e menos adequados ao comrcio on-line. Duas caractersticas fundamentais para um produto ser vendido atravs de canais de marketing direto (Benjamim, Wigand: 1995; p. 65) so a especificidade fsica, isto , o grau de ajustes ou servios fsicos necessrios para utilizao do produto, e a facilidade de descrio.

Figueiredo (2001) tambm chama a ateno para a importncia do tipo de produto comercializado no sucesso e nas decises estratgicas da empresa. Segundo o autor, a abilidade de julgar com facilidade a qualidade de um produto seu maior diferenciador entre as categorias de produto na Internet. Ele estabelece 4 categorias de produtos em ordem crescente de dificuldade no julgamento da qualidade do produto atravs de meios virtuais: Commodities, Quase-commodities, Produtos para olhar e sentir, Produtos para olhar e sentir com qualidade varivel.

1 Commodities Definio: Produtos indiferenciveis, que podem ser descritos facilmente com poucas palavras. Ex: petrleo, clips, soja, etc Estratgias e tticas para maximizar oportunidades: Estratgia de baixo custo: Utilizar economias de escala Utilizar tecnologias de produo de baixo custo Atingir distribuio eficiente

36 2 Quase-commodities Definio: So produtos com caractersticas distintas mas que, uma vez escolhidos pelo cliente, se tornam indiferenciveis em relao ao fornecedor, tornando-se uma commoditie. Ex: DVDs, CDs, Videos, etc. Estratgias e tticas para maximizar a oportunidade Diferenciao: Usar TI para diferenciar servio virtual Desenvolver mquinas de busca que identiquem as preferncias do consumidor de forma rpida e precisa Empregar ferramentas de banco de dados que permitam data-mining em tempo real Inclua caractersticas que encoragem os navegantes a permanecer no site da empresa Oferea one stop shopping Procure ser o primeiro no segmento Estabelea uma marca no comrcio eletrnico

Estratgia de diferenciao e baixo custo Utilizar economias de escala Procure tratamento preferencial com fornecedores atacadistas Tenha certeza que as entregas ocorrem no prazo e com confiabilidade Oferea servios adicionais aos usurios, tais como programas de afinidade, chat rooms, etc Oferea programas de incentivo a lealdade especficos para seu site

37 3 Produtos para olhar e sentir Definio: So produtos diferenciveis e cuja qualidade difcil de se determinar a distncia. Apesar de serem produzidos em massa, suas descries so imprecisas e o usurios precisam olhar, tocar e sentir o produto para poder avali-lo. Ex: roupas de marca, casas, etc. Estratgias e tticas para maximizar a oportunidade Estratgia de Diferenciao completa: Estabelecer o equivalente a marca de loja Incorporar tecnologias de ponto que permitam que os usurio tenham o maior contato possvel com o seu produto Tenha um atendimento ao cliente excelente, tanto no site como via telefone Oferea garantias de primeira linha e poltica de devoluo

Diferenciao adicional para firmas com presena real e virtual: Empregue esquemas criativos de precificao (precificao baseada em horrios, etc) Providencie showrooms para mostrar mercadorias Desenvolve um sistema logstico e de entrega que garanta carregamentos pontuais tanto para os showrooms quanto para as residncias dos clientes

4 Produtos para olhar e sentir com qualidade varivel Definio: So produtos altamente diferenciveis e cuja qualidade deve ser determinada para cada produto individualmente. Os usrios precisam olhar, tocar e

38 sentir aquele produto individualmete para julgar sua qualidade. Ex: arte, artesanato, roupas de um alfaiate, etc Estratgias e tticas para maximizar a oportunidade Estratgia de Personalizao: Utilize sempre tecnologia de ponta de video na Internet Combine tecnologias de busca na Web com logstica para entregar ao cliente exatamente o produto que ele viu no site Desenvolva capacitao de produzir segundo encomenda com especificaes do cliente

Questes adicionais que podem auxiliar algumas firmas: Oferea produtos baratos que levem a compras repetidas Construa uma reputao de qualidade e confiana

O autor afirma tambm que alguns outros aspectos so importantes na caracterizao da categoria dos produtos. Variveis tais como a quantidade de informao que o vendedor tem sobre o produto a mais que o comprador, a necessidade que o comprador tem de procurar o produto adequado e o grau em que a reputao do vendedor importante, agem sobre o processo de compra, afetando a deciso do consumidor. O propsito do uso do produto e a necessidade que o comprador tem de encontrar o produto mais adequado tambm podem modificar a classificao de um produto nas categorias acima (Figueiredo, 2000, p. 44).

39 2.7. Marketing de Relacionamento

Heskett, Sasser e Hart (1994) consideram que a lucratividade empresarial resulta da fidelidade dos clientes, e que esta a caracterstica fundamental dos servios bem sucedidos. Segundo os autores, os clientes habituais costumam narrar as suas experincias para terceiros, alm de custarem menos para a companhia porque no necessitam de incentivos para experimentar os produtos. Alm disso, os clientes fiis compram com mais frequncia, defendem a empresa junto a amigos e parentes, prestam menos ateno concorrncia e adquirem extenses de linha de produtos, fazendo com que Stone e Woodcock (1998) considerem a administrao da fidelidade um componente crtico do marketing de relacionamento. Manter um cliente custa entre 5 e 10 vezes menos do que conquistar clientes novos (Pruden, 1995) e a recuperao de um ex-cliente insatisfeito pelo menos 25 vezes mais cara do que a conquista de novas vendas com consumidores j existentes (Grnroos, 1995).

Por isso, segundo Vavra (1992), a mentalidade do marketing deve mudar de completar uma venda para iniciar um relacionamento; de fechar um negcio para construir lealdade. Assegurar a fidelidade dos clientes e otimizar o rendimento individual visto por Peppers e Rogers (1994) como o novo grande objetivo do marketing.

Segundo McKenna (1993), a evoluo do marketing dentro das empresas pode ser resumida em trs frases:

40 "Qualquer cor, desde que seja preto." Modificao da mentalidade do cliente para adaptao ao produto existente. "Diga que cor prefere." Adaptao do produto s necessidades dos clientes. "Vamos descobrir se e como as cores so importantes para seu objetivo final." Integrao do cliente empresa, como forma de criar e manter uma relao e a coerncia estratgica.

O marketing de relacionamento pode ser definido como o desenvolvimento de uma relao contnua com os consumidores (Shani e Chalasani, 1992). Para Stone e Woodcock (1998), o marketing de relacionamento a utilizao de um conjunto de tcnicas e processos de marketing, vendas, comunicao e cuidado com o cliente visando: identificar os clientes de forma individualizada e nominal, criar relacionamentos duradouros e administr-los para o benefcio mtuo.

Segundo Berry e Parasuraman (1991), o marketing de relacionamento trata da atrao, desenvolvimento e reteno dos relacionamentos com os clientes. Seu objetivo fazer com que cada cliente usufrua de um benefcio (que tambm afete positivamente a empresa) atravs de interao individualizada que vai agregar valor ao longo do tempo.

Copulsky e Wolf (1990) mencionam que o marketing de relacionamento combina elementos de propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e marketing direto, com o objetivo de criar modelos permanentes e eficazes de comunicao com o cliente para a sua fidelizao. So trs os elementos

41 principais de uma estratgia de marketing de relacionamento (Shani e Chalasani, 1992): Identificao e atualizao constante de sua base de clientes. Uso de meios inovadores para visar o consumidor e se comunicar com ele em uma base individualizada. Acompanhar e monitorar o relacionamento, tendo sempre em mente o conceito de lifetime value para a organizao.

O aprendizado advindo dos clientes cria o valor que os torna leais (Reichheld, 1996). preciso obter informaes no somente com clientes satisfeitos mas tambm com aqueles insatisfeitos, que desistiram da companhia e do produto. O importante a informao que provm dos clientes e no somente informaes sobre os clientes (Peppers e Rogers, 1997). Geller (1998) afirma que a possibilidade de personalizar servios e construir relacionamentos

individualizados uma das contribuio da Internet para a rea de marketing.

No existe relacionamento onde no existe dilogo. O feedback fundamental. Schwartz (1997) lembra que os clientes que fornecerem seus dados s empresas devem receber algum tipo de recompensa uma vez que a maioria das pessoas exibe uma tendncia natural de proteger seus dados pessoais. A recompensa torna-se necessria uma vez que necessrio contar com a boa vontade do cliente para abrir mo deste receio. Duncan (1997) afirma que o marketing de relacionamento deve levar ao aprendizado cada vez maior sobre os clientes individuais com o intuito de estabelecer dilogos de interesse mtuo. Os consumidores procuram o refgio, o reconhecimento e a receptividade e as

42 empresas devem conduzir seus dilogos com respeito tendo em vista reforar o envolvimento dos mesmos.

Brodie et al. (1997), classificam o marketing de relacionamento em 3 categorias: Database marketing: uso da tecnologia de informao para aumentar a fidelidade e satisfao do cliente e, conseqentemente, os lucros Marketing de Interao: uso de elementos do marketing externos (funcionrios, por exemplo) para desenvolver e facilitar

relacionamentos Marketing de rede: descreve relacionamento entre empresas, facilitando aes coordenadas para benefcios mtos.

Pode-se afirmar, baseado em Stone e Woodcock (1998), que as informaes sobre os clientes, o mercado e a prpria organizao so os maiores patrimnios das empresas. A obteno e o gerenciamento destes dados, s se tornaram possveis atravs do recente desenvolvimento da tecnologia de informao, particularmente nas reas de telecomunicaes e gesto de banco de dados.

A Internet permite gerenciar promoes especficas para clientes individuais e no mais para grupos de clientes. Com a utilizao de banco de dados e de softwares capazes de interpretar os dados dos clientes, as empresas so capazes de prever comportamentos e dirigir promoes. Este fato tem grande importncia no marketing direto, possibilitando melhores campanhas e um gerenciamento mais eficiente e cientfico (Geller, 1998). importante esclarecer, como observa Shani e

43 Chalasani (1992) que o marketing de relacionamento utiliza como ferramenta o banco de dados sobre os clientes, apesar de ser muitas vezes confundido com o mesmo.

Existe um relacionamento entre marketing direto e propaganda de marketing na Internet. Enquanto no marketing tradicional, a propaganda depende da divulgao de massa, isto , o tamanho da audincia fundamental para a eficincia da divulgao, no marketing direto o foco no indivduo, que tratado especficamente desde o processo de deciso de compra at a sua realizao efetiva. A Internet oferece a possibilidade de se fundir os dois conceitos j que uma empresa pode oferecer e divulgar sua marca (e sua imagem) ao mesmo tempo em que possibilita ao usurio comprar o seu produto ou servio (Geller, 1998).

Um programa de fidelizao todo e qualquer conjunto de atividades de marketing cujo objetivo seja aumentar o valor dos clientes no tempo, formando relacionamento interativos e de longo prazo (Johnson, 1998). Tipicamente, estes programas se utilizam de banco de dados, recompensas, processos de adeso, benefcios intangveis e de reconhecimento.

Doherty (1995) v os programas de fidelizao como o primeiro estgio do marketing de relacionamento em uma organizao. O processo evolui para a anlise dos dados gerados pelo programa de fidelizao e para a melhoria dos processos de comunicao com os melhores clientes. O tlimo estgio, segundo o autor, alcanado quando o relacionamento a estratgia que guia os negcios, onde todos os recursos da empresa, sua cultura e sua razo de ser so

44 direcionados para a busca dos desejos e necessidades dos seus melhores clientes.

Segundo Barlow (1995), os cinco principais erros cometidos na implantao de uma estratgia de fidelizao so: o tratamento da estratgia como uma promoo, o foco excessivo em benefcios tangveis (os intangveis tm um maior impacto na construo da lealdade), as mudanas de curto prazo nos planos de comunicao, a substimao da importncia do suporte interno dentro da organizao, e as promessas enganosas.

Croft (1995) coloca que se o nico incentivo nos programas de lealdade for o desconto, ento o resultado ser uma guerra de preos sem nenhuma diferenciao para os clientes. Desta forma, a no ser que o programa de lealdade seja utilizado para direcionar o comportamento do consumidor, ele se torna apenas uma promoo de longo prazo. Por fim, ele ressalta que a comunicao regular, informao e reconhecimento atravs de tratamento privilegiado so incentivos importantes que contribuem para a fixao da imagem da marca.

O surgimento do marketing de permisso visa limitar a carga de propaganda de marca enviada so cliente (Ramos e Veldman, 2000). No marketing de permisso o cliente se manifesta sobre o que quer receber e de quem. dele a deciso de estabelecer uma relao de interatividade.

O conceito de marketing de permisso est baseado justamente na autorizao dos clientes para que as empresas possam lhe enviar material

45 publicitrio. Assim, o cliente deve confiar na empresa e ter interesse nos produtos e servios fornecidos por ela. Hoffman(1999) coloca que essa interao instantnea com o cliente tambm se reflete no relacionamento com outras empresas, tornando mais fcil o estabelecimento de parcerias no ambiente virtual. Segundo Godin (2000), o marketing de permisso deve ser antecipado (deve ser conquistado antes de utilizado), pessoal (deve ter focar claramente o indivduo) e relevante (deve ser interessante e importante para seu alvo).

Godin (2000) considera o spam (o envio no solicitado de materiais promocionais para uma dada lista de prospects ou clientes) como uma espcia de nvel zero de permisso. Um nvel que deve ser evitado pois desgasta a

credibilidade da empresa e a prpria ateno do cliente, no longo prazo. Na verdade, no marketing de permisso j que o envio feito sem qualquer tipo de autorizao do cliente e no conta, obviamente, com uma relao de confiana entre cliente e empresa. O spam geralmente no tem utilidade para o pblico que o recebe. A maior parte do marketing tradicional pode ser considerado spam, mas com alto custo de realizao. O spam ganhou importncia no mundo virtual por causa do custo prximo a zero de realiz-lo. Em ltima instncia, o spam um abuso de confiana.

46 2.8. Estudos Brasileiros de negcios na Internet

2.8.1. O caso Booknet

Em 1999, Martini desenvolveu um estudo sobre uma das primeiras iniciativas de comrcio eletrnico no Brasil: a livraria virtual Booknet. A autora focou seu estudo na anlise da comunicao da empresa, compreendida em seu posicionamento, estratgia de atuao, imagem institucional e forma de relacionamento com clientes.

A Booknet surgiu a partir da tentativa de se estruturar uma operao nos moldes da Amazon Books no Brasil. A escolha do produto a ser vendido, livros, foi fundamental para toda a estratgia da empresa. O produto livro bastante adequado venda via Internet. Foi adotada uma estratgia de diferenciao baseada no atendimento ao cliente (maior comodidade, maior sortimento, menor preo e entrega rpida e confivel) e em um posicionamento que deveria refletir inovao e modernidade.

A Booknet dedicou uma ateno especial a sua imagem. Por ser uma das primeiras iniciativas de e-commerce brasileira, ela recebeu uma boa quantidade de mdia espontnea (que soube aproveitar muito bem). Associou sua marca inovao e modernidade, procurando maximizar o efeito da divulgao que recebia. Este conhecimento dos leitores foi fundamental para a alavancagem das vendas, uma vez que somente assim uma empresa virtual consegue atrair consumidores.

47 A Booknet adotou algumas aes no muito comuns para lojas virtuais. Primeiro, abriu unidades fsicas e depois uma franquia. A falta de estrutura das editoras brasileiras para o fornecimento de livros no prazo e com boa confiabilidade levou a Booknet a adotar uma poltica de estoques, fato que no pertencia ao plano de negcio original da empresa.

O surgimento da oportunidade de compra de diversas livrarias (antes pertencentes Ediouro, que concentraria seu negcio na publicao e no na venda) possibilitou que o estoque da Booknet fosse mantido em prateleira, disponvel ao consumidor. Adotou-se esta opo a fim de diminuir o custo do estoque no negcio.

As lojas fsicas estavam localizadas na regio metropolitana do Rio de Janeiro e no afetaram a poltica de comunicao da empresa. A existncia da loja no era comunicada aos clientes de outros estados, por exemplo.

A franquia da Booknet consistia na instalao de um quiosque virtual dentro de algum outro negcio que tivesse uma boa circulao de clientes. No entanto, a BookNet no desenvolveu tipo algum de programa de treinamento ou suporte para os seus franqueados, o que faz com que a forma de cada um trabalhar na sua franquia no seja padronizada. Os resultados pouco favorveis alcanados pelas franquias da empresa virtual indicam que a maior parte dos franqueados no encontrou a forma adequada de administrar o seu ponto de venda virtual.

48 Martini (1999) analisou a utilizao da Internet como meio de comunicao e venda pela BookNet pode ser analisada atravs da enumerao dos pontos fortes e fracos observados. Dentre os pontos fortes pode-se considerar o baixo custo da montagem da livraria virtual e o alcance de a um pblico diversificado, com bom nvel de instruo e bom poder aquisitivo, nas localidades mais diversas do pas e tambm no exterior. Outro ponto a destacar o fato de a integrao do livro Internet aproximar uma camada jovem da populao dos lanamentos literrios e eventos do mundo do livro, como a Bienal, por exemplo, divulgados no mais novo canal de comunicao.

Quanto aos pontos fracos, destacou-se o alto valor cobrado pelos correios para realizar as entregas, aumentando muito o preo final do produto. Outros pontos fracos eram a falta de uma infra-estrutura logstica das editoras, que implicava em um alto investimento do empreendedor para no deixar de atender aos seus clientes, a resistncia aos computadores, por uma parcela ainda significativa da populao, que dificultava o crescimento da livraria virtual; o alto custo dos equipamentos de computao que limitava o acesso a eles; e as condies de transmisso das linhas telefnicas que tambm impactavam negativamente, mas todos estes aspectos vinham sendo minimizados ao longo do tempo.

2.8.2. O caso Submarino

Seguindo os passos de Martini, Silva (2001) realizou um estudo de caso sobre O Submarino. O Submarino uma iniciativa de comrcio eletrnico lanada

49 no Brasil e na Espanha em novembro de 1999. Pouco tempo depois, seguiram-se os sites para a Argentina e para o Mxico. A empresa nascia da viso de seus empreendedores de que havia uma deficincia de modelos no varejo brasileiro e da crena no grande potencial de desenvolvimento do comrcio eletrnico em todo o mundo.

Visando dar velocidade a criao do empreendimento e adquirir know-how, a empresa realizou a aquisio da BookNet em meados de 1999. Alias, velocidade foi uma caracterstica chave para o empreendimento. Em poucos meses, o Submarino montou operaes em 4 pases e se tornou uma marca bastante conhecida na Internet, com alcance internacional.

Uma parcela substancial dos investimentos no lanamento do negcio foi utilizada para a divulgao e consolidao da marca. Segundo Silva (2001), a Internet possui esta caracterstica de exigir que o usurio conhea a marca para poder acessar o site. O Submarino realizou um trabalho cuidadoso em cima da escolha de sua marca e posicionamento. O momento em que aconteceu o lanamento do negcio tambm contribuiu para o rpido recall de marca que a empresa atingiu. Na poca (fim de 1999), a Internet capitalizava recursos com muita facilidade. Alguns meses depois, realizar o mesmo investimento em divulgao feito no lanamento do site no seria mais vivel, visto a mudana de perspectiva ocorrida sobre negcios na Internet (A Internet, 2002). No entanto, a divulgao continua a ser um fator importante para o crescimento na Web.

50 Assim, o primeiro produto comercializado pela empresa foram os livros (atravs dos processos e da carteira de clientes da Booknet), mas o Submarino j tinha a inteno de diversificar seu mix de produtos desde seu lanamento. O Submarino queria alcanar um pblico diversificado e altamente qualificado, e assim poder ampliar seu mix de produtos para categorias de ticket mdio mais alto, com margens melhores.

Segundo Silva (2001), o mix de produtos era essencial para o sucesso no comrcio eletrnico. No caso do Submarino, era adotada uma estratgia de associar novas categorias de produto ao mix do site em funo de oportunidades de mercado. Analisava-se como a categoria era trabalhada no mercado tradicional, avaliava-se a concorrncia no mercado virtual e, tambm, a margem que a categoria poderia gerar para a empresa.

O Submarino foi uma das poucas empresas virtuais brasileiras que estiveram presentes no Natal de 1999, ano em que o comrcio eletrnico passou pelo seu primeiro grande teste de eficincia e confiabilidade. O nvel de problemas na entrega dos produtos da indstria como um todo minou a confiana do consumidor na compra on-line. Assim como no caso Booknet (Martini, 1999), o Submarino precisava manter uma estrutura logstica para ir coletar o produto no fornecedor, e garantir a entrega aos seus clientes. Os fornecedores brasileiros no possuam capacitao suficiente para trabalhar de outra maneira, mantendo um nvel de servio elevado.

51 Visando solucionar os problemas de atendimento aos usurios e diminuir esta percepo negativa sobre o comrcio eletrnico, o Submarino passou por uma grande transformao no ano de 2000. A empresa mudou seu foco para a Qualidade de Servios e liderou um conjunto de projetos voltados para o atendimento ao consumidor.

A reviso dos processos internos, grandes investimentos em estoque e distribuio, a diversificao dos canais de atendimento ao consumidor e a implantao do Submarino Atmico (entregas em 24 horas para a cidade de So Paulo), reduzindo drasticamente o tempo de entrega de seus produtos, podem ser apontados como os principais agentes de mudana da imagem do Submarino junto aos seus clientes.

Com a chegada do Natal de 2000, o Submarino voltou a investir em servios para seus consumidores, lanando o Compromisso Submarino que garantia a entrega de seus produtos no tempo previsto. Com esta poltica, o Submarino buscou concretizar no mercado uma imagem de confiabilidade em seus servios de entrega e, assim, deu mais um salto para a consolidao de sua marca no mercado.

Silva (2001) analisou o caso Submarino atravs da avaliao de seus pontos fortes e fracos. A autor destacou como ponto forte o baixo custo para se instalar uma empresa virtual em comparao com a montagem de lojas fsicas. A quantia necessria para atingir a mesma fatia de pblico, atendida pelo Submarino, atravs do varejo convencional seria muito maior do que o efetivamente investido.

52 Com relao aos pontos fracos, o autor destacou o alto valor cobrado pelo frete. Um outro ponto fraco apontado decorria do prprio meio em que a loja virtual se localiza a Internet, o que restringe o acesso do nmero de pessoas com potencial de compra. Alm do pblico que no tem acesso rede, fatores de ordem tecnolgica (como problemas de conexo) tambm contribuem

negativamente para o acesso ao site.

Uma ltima concluso apontada que o potencial de crescimento do varejo virtual passa necessariamente pelo investimento em qualidade de servios. necessrio ter o cliente como foco principal do negcio para que ele se encante com suas experincias de compra e aumente a confiabilidade no s na loja virtual em particular, mas no segmento de comrcio eletrnico como um todo.

53

3. METODOLOGIA

Esta dissertao desenvolveu-se a partir do amadurecimento da Internet no ambiente das relaes comerciais e no potencial de crescimento deste novo canal de comunicao e comercializao, tendo como base o estudo de caso da formao, crescimento e das mudanas estratgicas de uma empresa virtual brasileira, assim como o amadurecimento do comrcio eletrnico no Brasil.

O que se objetivou foi a realizao de um estudo de caso, de carter descritivo, tentando compreender o fenmeno integralmente, ressalvando-se, contudo, as limitaes do ponto de vista das generalizaes que o mesmo possui.

3.1. Perguntas da Pesquisa

Ao analisar-se o exemplo da Kids4 uma empresa brasileira de comercializao de produtos atravs da Internet considerando principalmente seus aspectos estratgicos e caracterizando-se em apresentar uma descrio completa sobre a mesma que opera em meio virtual o estudo tem como objetivo responder s seguintes perguntas:

1. Quais motivos levaram os empreendedores a investir no comrcio eletrnico?

54 2. Como foi o processo de implementao da empresa virtual e quais foram as dificuldades enfrentadas pelos empreendedores?

3. Por que houve a mudana na empresa de iKids para Kids4?

4. Quais as dificuldades encontradas aps a mudana?

5. O que levou a empresa virtual a percorrer o caminho contrrio das demais, partindo do mundo virtual para o fsico?

6. Que resultados so esperados aps o atual perodo de consolidao da empresa virtual?

3.2. Tipo de Pesquisa

A adoo do tipo de pesquisa definida em funo do problema a ser investigado e de sua natureza. A respeito desta escolha Castro (1997) afirma que, pelo menos a priori, um determinado problema admite uma multiplicidade de mtodos de tratamento. Antecipadamente, no possvel estabelecer qual o mtodo mais apropriado ou indicar mtodos universalmente melhores ou perfeitos. Em cada caso, h de se decidir que mtodo ou combinao de mtodos sero adequados. A princpio todos tm desvantagens: uns do menos informaes, outros so de difcil aplicao, outros prestam-se a interpretaes esprias, outros so sensveis a erro e assim por diante.

55 O mtodo aqui adotado o do estudo de caso j que pretende descrever detalhadamente o histrico, as operaes e a estratgia de uma empresa brasileira que opera no comrcio eletrnico. Tal mtodo presta-se a situaes de natureza exploratria, nas quais o conhecimento acumulado sobre o assunto pequeno e trabalha-se com um grande conjunto de evidncias e variveis

Para efeitos de classificao do estudo, Vergara (1997) prope uma taxonomia que qualifica uma pesquisa quanto aos fins (descritiva) e quanto aos meios (exploratria). Exploratria porque o comrcio eletrnico ainda uma rea pouco estudada e com insuficincia de conhecimento acumulado apesar do crescente interesse voltado para o mesmo e descritiva porque expe as caractersticas e comportamento de uma empresa, apesar de no oferecer explicaes conclusivas sobre as razes intrnsecas a estes fenmenos. Com relao aos meios de investigao a pesquisa caracteriza-se como bibliogrfica, de campo e de estudo de caso.

Segundo Yin (1994), os estudos exploratrios tm por objetivo procurar familiarizar-se com um determinado fenmeno ou uma determinada situao para tentar compreend-lo e formular o problema com mais rigor. Dessa forma tornamse apropriados para os primeiros estgios de investigao, quando os conhecimentos e a compreenso de um dado fenmeno so insuficientes ou inexistentes. De acordo com Mattar (1997), mesmo quando j existem conhecimentos sobre o assunto a pesquisa exploratria pode ser til, pois para um mesmo fato podem haver diversas explicaes alternativas.

56 Duarte & Furtado (1999) e Gil (1996) sugerem que as pesquisas exploratrias tenham por base criar maior familiaridade com o problema, para compreend-lo melhor ou para construir hipteses. O objetivo principal do estudo exploratrio o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies.

Trivinos (1992) sustenta que, ao tratar-se de pesquisa qualitativa, o estudo de caso talvez configure-se como o mtodo mais apropriado para a realizao da pesquisa, definindo-o como uma categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente.

Tal estudo, sendo utilizado como uma estratgia de investigao, pode ser aplicado em vrios contextos da cincia social, tais como: estudos sobre gerncia, planejamento, organizaes em geral, pesquisas em administrao pblica, poltica, entre outros.

Em relao s vantagens do estudo de caso, so apresentados trs argumentos por Gil (1996). Primeiro, durante a pesquisa so descobertos aspectos que no eram objeto de interesse e que acabam estimulando novas descobertas. Em segundo lugar a abordagem de multiplicidade de dimenses de um problema que se consegue investigando-o na sua totalidade. J o terceiro argumento referese simplicidade dos procedimen