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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO
ANA PAULA FERNANDES MENDES
A UTILIZAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DE BALANCED SCORECARD (BSC)
COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A MELHORIA DA EFICÁCIA
OPERACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO BÁSICO: ESTUDO DE
CASO
Niterói
2010
ANA PAULA FERNANDES MENDES
A UTILIZAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DE BALANCED SCORECARD (BSC)
COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A MELHORIA DA EFICÁCIA
OPERACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO BÁSICO: ESTUDO DE
CASO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do Grau
de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de Concentração: Sistema de Gestão pela
Qualidade Total.
Orientador
Profº Marco Aurélio Cabral Pinto, D.Sc.
Niterói
2010
ANA PAULA FERNANDES MENDES
A UTILIZAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DE BALANCED SCORECARD (BSC)
COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A MELHORIA DA EFICÁCIA
OPERACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO BÁSICO: ESTUDO DE
CASO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obtenção do Grau
de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de Concentração: Sistema de Gestão pela
Qualidade Total.
Aprovada em ____/____/_____.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________
Profº Marco Aurelio Cabral Pinto, D.Sc.
IBEMC
_______________________________________________________
Profº José Rodrigues Farias Filho
Universidade Federal Fluminense
________________________________________________________
Profº. Ubirajara Aluízio de Oliveira Mattos
Universidade Estadual do Rio de Janeiro
Dedico este trabalho
Aos meus pais, Carlos Kleber da Costa Mendes e Divalice Fernandes Mendes, que nunca
mediram esforços para que eu pudesse alcançar os meus sonhos e que, com seu exemplo, me
ensinaram a perceber a vida como algo que vale a pena!
Aos meus irmãos, sobrinhos, tios e cunhadas que sempre compreenderam as minhas ausências
e estimularam a minha corrida em busca do conhecimento.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, fonte de sabedoria e vida, a oportunidade de crescer a cada dia e de
conviver com pessoas maravilhosas.
Às Irmãs Angélicas, que ao longo da minha vida estiveram presentes e me proporcionaram
crescimento espiritual, cognitivo e profissional, possibilitando a realização deste trabalho.
Aos colegas de Mestrado que, com suas mais diversas experiências, muito acrescentaram a
minha vida pessoal e profissional.
Ao Professor Marco Aurélio Cabral Pinto pela orientação durante a elaboração deste trabalho.
À Professora Rita de Cássia Garcia Allevato e ao Professor Roberto Primo pelo apoio,
incentivo e colaboração, pois sem a participação de vocês, seria impossível!
Ao Professor Aparecido Bertolini, amigo de todas as horas, sempre disponível a me mostrar
com delicadeza e firmeza qual o melhor caminho a seguir.
Aos Professores Antonio Puhl e Leandro Rossa que, pela sabedoria, simplicidade e humildade
me mostraram a importância de se aprimorar a cada dia.
À amiga Bethânia, conselheira de todas as horas, que além de ser uma fonte inesgotável de
conhecimento e sabedoria, acompanhou bem de perto os meus momentos de dúvidas e
incertezas.
À amiga Vanja Nadja Ribeiro Bastos, não só pelo carinho, mas também pelas grandes
orientações que somente uma Bibliotecária pode oferecer.
À amiga Elizabeth Schau, que mesmo distante, em Portugal, nunca deixou de me incentivar.
Ao amigo Antonio Miguel Kater Filho, grande incentivador dos meus sonhos.
A todos aqueles que colaboraram ao responder os questionários e que me apoiaram durante
esses anos de dedicação.
À minha família, presente de Deus, que com seu jeito peculiar de ser me faz querer a cada dia
que passa ser melhor para realmente merecer estar junto a ela.
Obrigada Kleber, Diva, Marcelo, Fernando, Maurício, Christina, Claudia, Karina, Helena,
Matheus, Gabriel, Felipe, João Victor, Beatriz, Henrique, Dirce, Nicolau, Edyr: é muito bom
estar com vocês! Muito obrigada mesmo!!!
“Procure aumentar sempre aquilo que você
começou em si mesmo e nos outros, porque o
tamanho da perfeição é infinito” (Santo Antonio
Maria Zaccaria - Fundador da Congregação das
Angélicas de São Paulo).
“Não ser ninguém - além - de - você - mesmo
num mundo que está fazendo de tudo, noite e
dia, para transformar você em outra pessoa -
significa travar a batalha mais difícil que
qualquer ser humano pode travar; e nunca parar
de lutar” (E.E. Cummings).
RESUMO
O objetivo deste trabalho é apresentar um mapa estratégico que permita aos gestores de uma
Instituição de Ensino Básico identificar melhorias nos processos e nos resultados
operacionais. A questão investigativa buscou verificar a possibilidade de implantação de um
modelo de Balanced Scorecard (BSC) neste tipo de Instituição. Partiu-se da hipótese de que
este sistema possa ser instrumento de gestão importante que possibilite melhorar a eficácia
operacional. Foi utilizado como principal referencial teórico o Sistema Gerencial Estratégico
de Kaplan e Norton (2004), que permite que se desenvolva uma avaliação de desempenho
empresarial. A pesquisa é um estudo de caso de característica exploratória, descritiva e
explicativa. Foram aplicados questionários a um universo de 304 indivíduos. Os resultados
correspondem a 76,64% do universo: 233 indivíduos. Os resultados do estudo mostram que
existe a possibilidade de implementação de um mapa estratégico em Instituição de Ensino
Básico Privada. As conclusões indicam que o BSC não deve ser implantado sem o
comprometimento da alta direção e que a definição clara da estratégia e sua divulgação são
fatores fundamentais para sua implantação. Questões pedagógicas não fazem parte deste
estudo.
Palavras-chave: Cenário balanceado. Escola particular. Mapa estratégico. Planejamento
estratégico.
ABSTRACT
The aim of this paper is to present a strategic map that enables managers of an institution of
Basic Education to identify improvements in processes and results of operations. The
investigative question was to ascertain the possibility of implementing a model of Balanced
Scorecard (BSC) in this type of institution. We started from the hypothesis that this system
may be important management tool that enables improved operational efficiency. Was used as
the main theoretical Management System Strategic Kaplan and Norton (2004) that allows to
develop an assessment of business performance. The research is a case study of characteristic
exploratory, descriptive and explanatory. Questionnaires were applied to a population of 304
individuals. The results correspond to 76.64% of the universe: 233 individuals. The study
results show that there is a possibility of implementing a strategic map in Basic Private
Education Institution. The findings indicate that the BSC should not be deployed without the
commitment of senior management and that clearly defined the strategy and its dissemination
are key factors for its implementation. Pedagogical issues are not part of this study.
Keywords: Balanced Scorecard. Private school. Strategic map. Strategic planning.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 - Matrículas sudeste ................................................................................................ 19
Gráfico 02 - Matrículas CSP .................................................................................................... 51
Gráfico 03 - Empresa tem estratégia – gestores e professores ................................................. 60
Gráfico 04 - Elaboração da estratégia – gestores e professores ............................................... 60
Gráfico 05 - Objetivos de longo prazo – gestores, professores e funcionários ....................... 61
Gráfico 06 - Objetivos em Mapa Estratégico – gestores, professores e funcionários. ........... 62
Gráfico 07 - Diretrizes e posicionamento mercadológicos claros – gestores e professores ..... 63
Gráfico 08 - Indicadores e metas de longo prazo – gestores e professores .............................. 63
Gráfico 09 - Remuneração atrelada à estratégia – gestores, professores e funcionários .......... 64
Gráfico 10 - A empresa comunica a estratégia.gestores, professores e funcionários ............... 65
Gráfico 11 - Consciência dos colaboradores – gestores, professores e funcionários ............... 65
Gráfico 12 - Projetos gerenciados à luz da estratégia - gestores .............................................. 66
Gráfico 13 - Orçamento vinculado à estratégia – gestores ....................................................... 66
Gráfico 14 - Conhecimento da visão e da missão – gestores, professores e funcionários ....... 67
Gráfico 15 - Aprendizado e crescimento – gestores, professores e funcionários ..................... 69
Gráfico 16 - Pontos fortes – professores e funcionários ........................................................... 70
Gráfico 17 - Aspectos de melhoria – professores e funcionários ............................................. 71
Gráfico 18 - Clientes optam pela empresa – gestores, professores e funcionários. ................. 72
Gráfico 19 - Alunos pedem transferência – gestores, professores e funcionários. ................... 73
Gráfico 20. Sexo – alunos ....................................................................................................... 74
Gráfico 21- Segmento escolar do filho .................................................................................... 75
Gráfico 22 - Porque estuda no colégio - alunos........................................................................ 75
Gráfico 23- Motivo da escolha do colégio - pais..................................................................... 76
Gráfico 24 - Classificação do ensino - alunos .......................................................................... 77
Gráfico 25 - Classificação do ensino – pais ............................................................................. 77
Gráfico 26 - Normas disciplinares do colégio – alunos............................................................ 78
Gráfico 27 - Normas estabelecidas pelo colégio - pais ............................................................ 79
Gráfico 28 - Atendimento ......................................................................................................... 79
Gráfico 29 - Qualidade no atendimento ................................................................................... 80
Gráfico 30 – Atendimento da Coordenação ............................................................................. 81
Gráfico 31 - Comunicação família-escola ................................................................................ 81
Gráfico 32 - Segurança do filho - pais ...................................................................................... 82
Gráfico 33 - Espaço físico - pais .............................................................................................. 83
Gráfico 34 - Atividades de integração família-escola .............................................................. 83
Gráfico 35 - Eventos que atendem a expectativa – alunos ....................................................... 84
Gráfico 36 - Divulgação da programação................................................................................. 85
Gráfico 37 - Divulgação na mídia das atividades do colégio ................................................... 85
Gráfico 38 - Pontos fortes do colégio - alunos ......................................................................... 86
Gráfico 39 - Pontos fortes do colégio - pais ............................................................................. 86
Gráfico 40 - Pontos de melhoria - alunos ................................................................................. 87
Gráfico 41 - Pontos de melhoria ............................................................................................... 87
Gráfico 42 - O que os alunos sentem falta - alunos .................................................................. 88
Gráfico 43 - Motivo de transferência do colégio - alunos ........................................................ 88
Gráfico 44 - Motivo de transferência - pais .............................................................................. 89
Gráfico 45 - Indicação do colégio para amigo – alunos ........................................................... 89
Gráfico 46 - Justificativa para indicação do colégio - alunos................................................... 90
Gráfico 47 - Indicação do colégio - pais................................................................................... 90
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Estratégia bem-sucedida ....................................................................................... 32
Quadro 02 - Relação Universo e Amostra ................................................................................ 45
Quadro 03 - Organograma Colégio São Paulo ......................................................................... 57
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Quatro perspectivas do BSC .................................................................................. 36
Figura 02 - Mapa Estratégico ................................................................................................... 38
Figura 03 - Localização das angélicas no Brasil ...................................................................... 47
Figura 04 - As cinco forças de Porter ....................................................................................... 52
Figura 05 - Articulação entre Instrumentos de Gestão ............................................................. 58
Figura 06 - Mapa Estratégico – CSP ........................................................................................ 94
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Evolução da matrícula global da Educação Nacional e do percentual de matrícula
da dependência particular no Ensino Fundamental 15,6% .................................... 17
Tabela 02 - Retração do número de escolas da rede de Ensino Católico ................................. 18
Tabela 03 - Variação percentual do número de escolas de ensino privado e católico...(1996-
1999) ...................................................................................................................... 18
Tabela 04 - Evolução da matrícula – Ensino Básico no Brasil – 2004 - 2007 ......................... 19
Tabela 05 - Movimento de Matrículas - CSP .......................................................................... 54
Tabela 06 - Movimento de Matrículas – CSP .......................................................................... 55
Tabela 07 - Indicadores geopolíticos e sociais ......................................................................... 55
Tabela 08 - Número de alunos matriculados no CSP X rede privada ...................................... 56
Tabela 09 - Número de alunos matriculados CSP X todas as redes ........................................ 56
Tabela 10 - Medidas da perspectiva dos clientes ..................................................................... 92
Tabela 11 - Diálogo entre gestores e clientes da empresa ........................................................ 93
Tabela 12 - Perspectiva dos clientes ......................................................................................... 94
LISTA DE SIGLAS
ANAMEC Associação Nacional de Mantenedores de Escolas Católicas do Brasil
AEC Associação de Educação Católica
BSC Balanced Scorecard
CERIS Centro de Estatística Religiosa e Investigações Sociais
CSP Colégio São Paulo
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
PNQ Prêmio Nacional de Qualidade
PE Planejamento Estratégico
PP Planejamento Participativo
PPP Projeto Político Pedagógico
SPE Setor Provincial de Educação
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
SUMÁRIO
1 1NTRODUÇÃO ................................................................................................................... 17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ............................................................................... 17
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................... 21
1.2.1 Questão Investigativa .................................................................................................... 21
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 22
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 22
1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 22
1.3.3 Questões-chave ............................................................................................................... 23
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................................... 23
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ......................................................................................... 24
1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA .......................................................................................... 24
2 FUNDAMENTOS TÉORICOS .......................................................................................... 26
2.1 ENSINO NO BRASIL ....................................................................................................... 26
2.1.1 Instituições de Ensino Particular ................................................................................. 27
2.1.1.1 As Escolas Católicas Brasileiras................................................................................... 27
2.1.2 Educação X Negócio ...................................................................................................... 27
2.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ....................................................................................... 28
2.2.1 Planejamento Estratégico ............................................................................................. 32
2.2.1.1 Planejamento estratégico de instituições de ensino particulares .................................. 32
2.3 FERRAMENTA DE GESTÃO - BALANCED SCORECARD ........................................ 34
2.3.1 As perspectivas do BSC ................................................................................................. 35
2.3.1.1 A perspectiva financeira ............................................................................................... 36
2.3.1.2 A perspectiva do cliente ............................................................................................... 36
2.3.1.3 A perspectiva do processo interno ................................................................................ 37
2.3.1.4 A perspectiva do aprendizado e crescimento ............................................................... 37
2.3.2 Por que implantar o BSC .............................................................................................. 37
2.3.3 Como implantar um BSC ............................................................................................. 39
2.3.4 Dificuldades na implementação do Balanced Scorecard ........................................... 40
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA DA PESQUISA ........................................................... 41
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................... 41
3.2 TIPO, MÉTODOS E ESTRATÉGIA METODOLÓGICA ................................................ 42
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 42
3.3.1 Pesquisa bibliográfica.................................................................................................... 43
3.3.2 Pesquisa documental ..................................................................................................... 43
3.3.3 Elaboração do instrumento de coleta de dados .......................................................... 43
3.3.4 Realização da pesquisa .................................................................................................. 44
3.3.5 Tratamento e análise da coleta de dados ..................................................................... 44
3.3.5.1 Descrição e análise dos dados da pesquisa ................................................................... 44
4 ESTUDO DE CASO DA ESCOLA .................................................................................... 46
4.1 ANÁLISE DO AMBIENTE ESCOLAR ........................................................................... 46
4.1.1 A Congregação ............................................................................................................... 46
4.1.2 A Educação na Província .............................................................................................. 48
4.1.3 A Unidade Teresópolis .................................................................................................. 49
4.1.3.1 Posicionamento e Concorrência ................................................................................... 51
4.1.3.2 Modelo de Gestão ......................................................................................................... 56
5 A PESQUISA ....................................................................................................................... 59
5.1 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA ..................................................................... 59
5.1.1 Questionários respondidos pelos gestores, professores e funcionários ..................... 59
5.1.2 Análise dos questionários respondidos pelos cientes (alunos e pelos pais) ............... 74
5.2 ELABORAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO ................................................................. 90
6 CONCLUSÕES .................................................................................................................... 95
6.1 RECOMENDAÇÕES ......................................................................................................... 97
6.1.1 Para a organização ........................................................................................................ 97
6.1.2 Para estudos futuros ...................................................................................................... 98
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 100
GLOSSÁRIO ........................................................................................................................ 111
APÊNDICE ........................................................................................................................... 112
ANEXOS ............................................................................................................................... 124
17
1 1NTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Atualmente convive-se com mudanças muitas vezes traumáticas e cada vez mais
velozes no mundo do trabalho e das organizações. Muitos são os desafios do novo mundo
corporativo nesse início de novo milênio: mudanças nas empresas, nos postos de trabalho, nas
profissões, na dinâmica das relações interpessoais e nas relações dos indivíduos com o
trabalho. Vivemos numa sociedade extraordinariamente dinâmica e instável. A empresa que
ficar esperando para ver o que acontece, poderá correr sérios riscos de perder seu lugar no
mercado.
As mudanças impostas a todas as organizações não poderiam deixar de fora a Escola.
A concorrência em todos os ambientes de negócios se faz cada vez mais presente e de
maneira acirrada. O setor educacional também começa a sentir os efeitos de uma maior
competitividade: menos alunos e mais escolas (ANAMEC/CERIS, 2006, p.26); a perda de
clientes/alunos: um decréscimo de 9,6% nas matrículas nas Escolas Privadas no período entre
2005 e 2006 (segundo dados do INEP, 2006); e de cerca de 13%, entre 2006 e 2007 (INEP,
2007), são alguns dos motivos que têm levado os administradores/gestores em busca de novas
ferramentas e estratégias que possibilitem a escola a atrair e manter seus alunos. Esse também
é o papel da escola: conquistar e manter clientes, pois compete por clientes, sendo uma
entidade com fins lucrativos. (KOTLER; FOX, 1994).
Tabela 01 - Evolução da matrícula global da Educação Nacional e do percentual de matrícula
da dependência particular no Ensino Fundamental
1930 2.107.619 15,6%
1950 4.352.043 12,2%
1980 22.598.254 12,8%
2000 35.717.948 8,9%
Fonte: Adaptada de Anamec/Ceris (2006)
Segundo Anamec/Ceris (2006), instituições não adaptadas ao cenário de
competitividade e mudanças rápidas (estruturas organizacionais e modelos de gestão
18
anacrônicos e ineficazes e que convivem pacificamente com a incompetência e o desperdício),
tenderão a serem incluídas no rol daquelas ameaçadas de extinção.
A retração apresentada na tabela 02 não se aplica na rede de Ensino Católico apenas
no número médio de alunos por estabelecimento, mas também no número global de
matrículas e no número de Escolas Católicas que encerram suas atividades anualmente, numa
média anual de 3% (ANAMEC/CERIS, 2006).
Tabela 02 - Retração do número de escolas da rede de Ensino Católico
1996 1999 %
Número de Escolas 1.412 1.282 -9,2%
Número de Alunos 1.031.575 907.717 -12,6%
Fonte: Adaptada de Anamec/Ceris (2006)
O fenômeno de retração se acentua quando é considerado o crescimento do número de
novas Escolas Particulares no país ao mesmo tempo em que esse número decresce anualmente
na Escola católica, conforme se pode constatar na tabela 03.
Tabela 03 - Variação percentual do número de escolas de ensino privado e católico
(1996-1999)
Escolas Católicas Escolas Particulares
Ensino Fundamental -8,7% +13,5%
Ensino Médio -6,0% +25,0%
Fonte: Adaptada de Anamec/Anamec (2006)
A tabela 04 apresenta um decréscimo generalizado no número de matrículas em todo o
Ensino Básico no Brasil, sendo que o mesmo é mais concentrado na rede privada de ensino.
19
Tabela 04 - Evolução da matrícula – Ensino Básico no Brasil – 2004 - 2007
Ano 2004 2005 2006 2007
Total 56.851.090 56.471.804 55.942.047 52.969.456
Estadual 24.351.782 23.571.777 23.175.567 21.914.653
Municipal 24.949.623 25.286.425 25.243.156 24.516.221
Privada 7.371.305 7.431.103 7.346.203 6.358.746 Fonte: Adaptado do Inep (2007)
O gráfico 01 corrobora o resultado da pesquisa realizada pela ANAMEC/CERIS em
2005, que mostra uma queda de matrículas nas escolas católicas.
Gráfico 01 - Matrículas sudeste
Fonte: INEP (2007)
Um setor cujo movimento representa 1,3% do PIB em nosso país (INEP, 2004), com
perspectiva de aumento significativo precisa ser administrado de forma profissional e não
baseado em experiências passadas e sem uma cultura de gestão e de planejamento estratégico
(SILVA, 2009, p.71). Segundo Braga; Monteiro (2005, p.14), “o comportamento dos gestores
educacionais passou a ter um caráter decisivo no posicionamento das instituições e nas suas
condições competitivas”.
Segundo Porter, (1986, p. 13) o contexto mercadológico de incerteza; instabilidade e
imprevisibilidade pressionou as empresas a reverem seus métodos tradicionais de gestão,
levando os gestores a elaborarem estratégias inteligentes, buscando maior adaptabilidade e
competência operacional.
matrículas sudeste - particular
5800000
6000000
6200000
6400000
6600000
6800000
7000000
7200000
7400000
7600000
sudeste
2004
sudeste
2005
sudeste
2006
sudeste
2007
Série1
20
Para Bezerra e Farias Filho (2006), só através de mudanças mais estruturais dentro de
um processo de Planejamento Estratégico, ações e avaliações constantes, a educação pode
fazer frente às novas exigências da sociedade moderna.
A utilização de ferramentas de gestão possibilita às empresas visualizar e monitorar as
ações estratégicas.
O Sistema BSC é um sistema gerencial estratégico que mensura melhoria nos
processos e resultados e que, pode ser implementado em organizações de diferentes setores,
como: as sem fins lucrativos (GREBIM, 2004), as do setor de saúde (INAMDAR, KAPLAN,
2002; ALLEVATO, 2007), prestadoras de serviços públicos (GODINHO, 2005), empresas
estatais e instituições de ensino (SIMONI, 2002), proporcionando a estas organizações maior
capacidade de traduzir sua missão em objetivos estratégicos, permitindo assim melhoria de
desempenho e melhores resultados operacionais.
O BSC pode ser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos
gerentes uma visão rápida, embora abrangente, de toda a empresa (NORTON; KAPLAN,
2004).
Ainda segundo Kaplan e Norton (2004), o BSC inclui indicadores financeiros, que
mostram o resultado das ações do passado, e os complementa com indicadores operacionais,
relacionados com a satisfação dos clientes, com processos internos e com a capacidade de
aprendizado e melhoria que a organização possui; atividades que impulsionam o desempenho
financeiro futuro.
Na utilização do BSC, temos a possibilidade de visualizar o desempenho da empresa
em quatro perspectivas e nos remete a quatro questões básicas e fundamentais:
Como os clientes nos percebem? (perspectiva do cliente).
Em que devemos ser melhores/excelentes? (perspectiva interna – processos).
Somos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação
e aprendizado).
Como os acionistas nos veem? (perspectiva financeira).
A utilização de quatro elementos principais do BSC (Mapa Estratégico, Indicadores,
Metas e Projetos Estratégicos) permite que se traduza a Estratégia em termos operacionais e
que a mesma seja conhecida por todos dentro da empresa. Isso significa que a execução da
estratégia passa a ser tarefa presente no dia a dia de todos na empresa.
21
Em um cenário cada vez mais competitivo, só terá condições de prosperar no negócio
educacional, a Instituição que se apresentar eficazmente gerida, com um melhor desempenho
operacional.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
As instituições de ensino básico têm vivenciado uma fase de mudança devido a uma
considerável diminuição de alunos matriculados em suas dependências (INEP, 2006). Existe
também uma perda na eficácia operacional e uma necessidade de gestão profissional, visando
uma melhoria de desempenho profissional. (ANAMEC/CERIS, 2006).
Mudanças podem gerar inseguranças nas organizações, principalmente quando as
mudanças são de cunho estratégico. O BSC pode ser uma ferramenta eficaz para que haja
melhorias financeiras e no desempenho operacional, permitindo assim, uma maior eficácia na
gestão de uma Escola de Ensino Básico.
A utilização do Mapa Estratégico do BSC pode permitir que estas Instituições tenham
indicadores de suas deficiências e potencialidades a fim de alcançar melhorias nos processos e
nos resultados operacionais.
1.2.1 Questão Investigativa
A questão investigativa desta pesquisa é verificar a possibilidade de elaboração e
implantação de um modelo de Balanced Scorecard (BSC) em uma Instituição de Ensino
Básico Privada.
22
1.3 OBJETIVOS
O foco principal da pesquisa é elaborar um Mapa Estratégico que permita às
Instituições de Ensino Básico identificar melhorias nos processos e nos resultados
operacionais, partindo do princípio de que a implantação do Sistema de Gestão BSC,
idealizado por Kaplan e Norton (1992), auxilia empresas de diferentes setores da economia a
apresentarem um melhor desempenho operacional. As questões pedagógicas não fazem parte
deste estudo.
1.3.1 Objetivo geral
Esta pesquisa pretende apresentar um mapa estratégico que permita aos gestores de
uma Instituição de Ensino Básico identificar melhorias nos processos e nos resultados
operacionais.
1.3.2 Objetivos específicos
São também apresentados como objetivos:
Identificar os benefícios que a implantação do Sistema BSC pode trazer para a
eficácia da gestão de uma escola privada de ensino básico.
Identificar as principais dificuldades encontradas para a implantação de um BSC
na escola privada de ensino básico.
Identificar os indicadores de desempenho, segundo as quatro perspectivas do BSC
- cliente, processo, aprendizado e crescimento e financeira - visando a uma
melhoria operacional.
23
Elaborar um Mapa Estratégico que permita aos gestores da Instituição estudada
identificar melhorias nos processos e nos resultados operacionais, apresentando
um Modelo de Implantação de BSC.
1.3.3 Questões-chave
A utilização do BSC pode levar a um melhor resultado financeiro, melhorando o
desempenho operacional e permitindo assim, uma maior eficácia na gestão de uma
escola privada de ensino básico?
Quais seriam os principais desafios encontrados para a implantação de um BSC na
escola privada de ensino básico?
Há uma real possibilidade de elaboração e implantação de um modelo de BSC para
as Instituições de Ensino Básico?
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Embora o sistema BSC possa ser implantado em qualquer tipo de empresa
(INAMDAR, 2002; GREBIM, 2004; GODINHO, 2005; ALLEVATO, 2007), ainda não
existe na região escolhida para o Estudo de Caso a confirmação de que alguma escola já tenha
optado por utilizar o BSC como ferramenta de gestão, sendo pioneira esta proposta de um
modelo de implantação de BSC numa escola de ensino básico da Região Serrana do Estado do
Rio de Janeiro, como também não foi identificada referência bibliográfica em relação a
estudos relacionados à implantação do Sistema BSC em Instituições de Ensino Básico em
nosso país: a maioria dos artigos e dissertações encontrados referia-se a Instituições de Ensino
Superior. Bezerra e Farias Filho (2006) abordam o tema “critérios do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ) no segmento educação”, com o objetivo de elaborar um instrumento de
avaliação para ser utilizado nas Instituições de Ensino.
24
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A princípio, foi pensando em abranger a pesquisa em todas as quatro unidades
escolares que compõem o Setor Provincial de Educação. Porém, devido a estágios de ciclo de
vida diferentes e por se localizarem em diferentes estados brasileiros, com diferentes
peculiaridades; possibilitando uma divergência muito grande e falta de coesão de dados,
chegou-se a conclusão que seria mais adequado realizar o estudo em somente uma das
unidades.
A empresa escolhida para o Estudo de Caso é uma escola privada de ensino básico,
localizada na Região Serrana do Estado do Rio de Janeiro.
A amostra de coleta de dados abrangeu gestores (Diretora, Coordenadores
Pedagógicos, Coordenadores de Área, Administradores, Contadores), Professores dos
diversos segmentos (Educação Infantil, Ensino Fundamental I, Ensino Fundamental II e
Ensino Médio), funcionários da área administrativa, pais (de todos os segmentos) e alunos (do
Ensino Fundamental I - 2º ao 5º ano, Ensino Fundamental II – 6º ao 9º ano e Ensino Médio).
Não faz parte do escopo deste trabalho discussão filosófica e pedagógica do papel da
escola e sim, a possibilidade de utilização de um sistema de gestão que permita ma maior
eficácia operacional.
1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA
A presente pesquisa está organizada em seis capítulos, que são apresentados a seguir:
No capítulo 1, o tema é apresentado: contextualização, formulação do problema,
objetivos, delimitação e relevância do estudo.
No capítulo 2, é apresentada a revisão de literatura, onde foram buscados subsídios
para embasar o trabalho: O Ensino no Brasil (educação católica), Estratégia (definição e
implantação), Planejamento Estratégico (ferramenta importante na gestão estratégica) e o
Balanced Scorecard - BSC (histórico, perspectivas, mapas estratégicos e alinhamento).
No capítulo 3, encontram-se a metodologia utilizada, suas etapas e justificativa para
sua aplicação.
25
No capítulo 4, é apresentado o Estudo de Caso analisado: o ambiente escolar, a
Mantenedora, a Instituição, sua estrutura e posicionamento de mercado.
No capítulo 5, são apresentados os resultados da pesquisa, assim como um modelo de
Mapa Estratégico para a instituição estudada.
No capítulo 6, encontram-se as análises conclusivas, comentários sobre o modelo
proposto e recomendações para a organização e para estudos futuros.
Ao final, são apresentados referências, glossário, apêndice (incluindo os instrumentos
de coleta de dados – questionários - utilizados no Estudo de Caso) e anexos.
26
2 FUNDAMENTOS TÉORICOS
A fundamentação teórica buscada foi baseada em pesquisa bibliométrica, não
apresentada neste relatório de pesquisa, que possibilitou coleta de dados bibliográficos em
artigos científicos (Qualis A e B), dissertações, teses, livros, endereços eletrônicos da rede
Internet que abordam os temas BSC, Estratégia, Planejamento Estratégico, Gestão Escolar e
Ensino no Brasil.
A pesquisa da referência em artigos científicos; livros; sites e revistas especializadas
foi realizada buscando sempre seus principais pesquisadores e autores, como por exemplo,
Kaplan e Norton.
Quanto à fundamentação da pesquisa em dissertações e teses, utilizou-se como
referência as dissertações e teses de mestrados e doutorados do LATEC.
2.1 ENSINO NO BRASIL
O Ensino no Brasil, de forma pedagógica, começou, segundo Bello (2001), com a
chegada dos jesuítas, que além da moral e dos costumes, trouxeram também as práticas
pedagógicas. Após a expulsão dos jesuítas pelo Marques de Pombal, o sistema educacional no
Brasil entrou em declínio, tendo sua recuperação iniciada com a chegada da família Real
Portuguesa em 1808. (BELLO, 2001)
Até o modelo de práticas pedagógicas que existe atualmente em nosso país, muitas
mudanças aconteceram (BELLO, 2011). O referido autor (2001) apresenta esta evolução em
diferentes períodos:
Período Jesuítico: 1549-1759
Período Pombalino: 1760-1808
Período Joanino: 1808-1821
Período Imperial: 1822-1888
Período da 1ª República: 1889-1929
Período da 2ª República: 1930-1936
27
Período do Estado Novo: 1937-1945
Período da Nova República: 1946-1963
Período do Regime Militar: 1964-1985
Período da Abertura Política: 1986- 2003
Na maior parte destes períodos, o gestor escolar era visto como um representante
oficial do Estado (SOUZA, 2006).
2.1.1 Instituições de Ensino Particular
2.1.1.1 As Escolas Católicas Brasileiras
A presença da Escola Católica no sistema educacional brasileiro e na formação da
sociedade brasileira é percebida desde o descobrimento do Brasil. (ANAMEC/CERIS, 2006).
Com a Constituição de 1934, que regulamentava a educação no Brasil e tornava o
ensino laico, a Escola Católica passou a “competir” com outros tipos de escolas.
A fundação da Associação de Professores Católicos no Rio de Janeiro em 1932, com a
intenção de agrupar o pensamento católico, buscando uma maior organização e unidade, foi o
marco inicial da fundação da AEC Nacional, em 1945, entidade criada para representar a
nível nacional as outras associações diocesanas existentes. (ROSSA, 2005, p.24-25).
2.1.2 Educação X Negócio
Segundo Souza (2006), a gestão escolar no Brasil na década de 30 é apresentada de
forma bem hierárquica com funções e deveres bem específicos, ficando a função de diretor
sempre a cargo de um professor, pois este representava o pensamento oficial do Estado.
Laval (2004, p.10) afirma que a escola precisa de uma reforma, “mas, reforma para
construir que tipo de escola e uma escola destinada a que tipo de sociedade?” Segundo o
28
mesmo autor (2004, p.11), a escola neoliberal designa um modelo escolar que considera a
educação como um bem essencialmente privado e cujo valor, é antes de tudo econômico.
Para Costa (2007, p. 56) podemos conceituar gestão estratégica como o processo
sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta
administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores
da organização. Segundo o mesmo autor (2007, p.56) a finalidade da gestão estratégica é
assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição.
Ferreira (1993, p. 123) afirma que Empresa é uma “organização econômica destinada
à produção ou venda de mercadorias ou serviços, tendo como objetivo o lucro e a satisfação
das necessidades do ser humano”.
Ferreira (1993, p.120) estabelece educação como um “processo de desenvolvimento da
capacitação física, intelectual e moral do ser humano” e como escola (1993, p.131),
“estabelecimento público ou privado onde se ministra o ensino coletivo”.
A definição que Campos (1994, p.23) apresenta sobre empresa corrobora o
pensamento de Ferreira (1993, p.123): “empresa é uma organização de seres humanos que
trabalham para facilitar a luta pela sobrevivência de outros seres humanos”.
Segundo Campos (1992, p.2), o ser humano se organiza em escolas para uma única
missão: satisfazer as necessidades do ser humano. Campos (1992, p.3) afirma, ainda, que o
lucro que a empresa obtém é “um prêmio que a sociedade lhe paga pelo bom serviço prestado
e um sinal que deve crescer e continuar a servir bem”.
2.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
O termo estratégia é um conceito militar que significa a aplicação de forças contra
determinado inimigo. O termo vem da palavra grega “strategos”, que significa: a arte do
general, ou a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general.
(OLIVEIRA, 2004, p.190). Segundo Ferreira (1993, p.18), estratégia é arte militar de planejar
e executar movimento e operações de tropas, para alcançar ou manter posições relativas e
potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas.
Encontra-se na literatura uma vasta definição da palavra estratégia, particularmente
quando relacionada a empresas. Para este estudo, foram selecionados conceitos que estão
relacionados com o estudo de caso.
29
Kaplan e Norton (2004, p.7), afirmam que a estratégia de uma organização descreve
como a mesma pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. Mas, para
Gonçalves (2006), na empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente
os recursos para minimizar os problemas e maximizar as oportunidades. Pode, então, ser
percebida como um conjunto de escolhas ou objetivos e caminhos de evolução (visando
questões fundamentais para o sucesso da mesma). Quando faz uma opção por caminhos, a
empresa procura se posicionar no mercado e buscar esforços para a direção estabelecida.
Porter (1986, p. 49) apresenta o conceito de estratégias genéricas, que pode ser assim
explicado:
Liderança pelo custo (PREÇO) – a empresa procura conseguir menores custos de
produção para obter rentabilidade. Pratica preços mais baixos ou semelhantes aos
concorrentes, oferecendo produtos ou serviços de qualidade aceitável.
Liderança pelo produto (DIFERENCIAÇÃO) – a empresa investe em inovação,
atingindo um desempenho superior em alguma área importante de benefício ao
cliente.
Liderança no cliente (FOCO) – a empresa investe no relacionamento com o cliente,
preferindo abordar um ou poucos segmentos menores do mercado ao invés do
mercado como um todo, como objetivo de atender melhor às necessidades destes
segmentos.
Para Lima (2004), a empresa que deseja criar uma vantagem sustentável precisa fixar
as atividades e processos em apenas uma das três lideranças, pois não é possível ser líder em
todas: “não pode ser tudo para todos” (PORTER, 1996).
Ao optar por uma das lideranças estratégicas, a empresa não deve menosprezar as
outras duas alternativas e sim, deve estar atenta para que as apresente em um nível compatível
e comparável à média do mercado.
Segundo Porter (1996), estratégia é “criar uma posição exclusiva e valiosa, que
envolve um diferente conjunto de atividades”.
Uma das maiores dificuldades e preocupações dos gestores é a execução da Estratégia
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.199), pois o grande problema encontrado na maioria das
empresas não é de qualidade da estratégia e sim, na qualidade de sua execução. Para Kaplan e
Norton (1997, p.200), a incoerência entre a formulação e implementação da estratégia é
causada por quatro barreiras específicas:
1. Visões e estratégias não executáveis – empresa não consegue traduzir a estratégia
e a missão a todos os colaboradores.
30
2. Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e indivíduos.
3. Estratégias não associadas à alocação de recursos em longo e curto prazos.
4. Feedback tático, não estratégico.
Os gestores muitas vezes não se envolvem diretamente nas iniciativas de alto impacto
para a consecução dos objetivos estratégicos e por isso, não garantem a prioridade da sua
execução.
Nas empresas centradas em resultados duradouros, a execução da estratégia deve ser a
principal tarefa da liderança e o desempenho das metas deve ser monitorado periodicamente
como forma de garantir o rápido ajuste às mudanças constantes no ambiente competitivo no
qual ela está inserida, embora executar a estratégia não parece ser uma tarefa simples e natural
para os executivos do mundo atual (KAPLAN; NORTON, 1997, p.298), no qual as mudanças
acontecem de forma muito rápida. Para que isso possa ser atenuado, é necessário e importante
que uma nova forma de gestão permita um constante acompanhamento da evolução da
empresa e de seu contexto competitivo.
Pode-se afirmar que estratégia é uma opção: “o que devemos fazer?” e,
principalmente, “o que não devemos fazer”? (PORTER, 1996, p.61-78), para a priorização em
alocação de recursos.
Medir a criação de valor é uma tarefa possível (NORTON, 2001) e o BSC resolve essa
questão, pois concebida a estratégia e definido o enfoque organizacional para a criação de
valor, o desafio é avaliar a contribuição dos ativos intangíveis, fundamentais na Era do
Conhecimento.
Ainda para Norton (2001), a essência da estratégia é definir os resultados desejados e
identificar os ativos e as atividades necessários para alcançá-los. Os efeitos tangíveis têm
lógica e tempo diferentes dos intangíveis. O valor de um ativo intangível pode ser
determinado no contexto da estratégia que cria valor. Os ativos intangíveis têm valor
potencial, mas esse valor só passa a ser real quando é transformado em valor tangível.
Lima (2004) afirma que gerenciar estrategicamente é encarar o pensamento estratégico
como fator inerente à condução dos negócios.
Mintzberg (2004, p. 34) afirma que as organizações desenvolvem planos para o seu
futuro e também extraem padrões do seu passado. À primeira, o referido autor chama de
“estratégia pretendida ou intencional” e à segunda, de “estratégia realizada”.
31
O questionamento que Mintzberg (2004, p. 34) faz é: “as estratégias realizadas devem
ter sido sempre pretendidas”? Segundo o mesmo autor (2004, p. 35), na prática, fica evidente
que as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas.
Minztberg et al. (2007, p.13-20), apresentam além das dez escolas de planejamento
estratégico, cada uma com sua própria característica e formulação de estratégia (Escola do
Design, Escola do Planejamento, Escola do Posicionamento, Escola Empreendedora, Escola
Cognitiva, Escola de Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural, Escola Ambiental e
Escola da Configuração); os cinco Ps para a estratégia, que se pode entender como definições
para estratégia, como afirma Gonçalves (2006):
Plano: a estratégia funciona como um guia para lidar com determinada situação.
Padrão: a estratégia mostra a consistência do comportamento ao longo do tempo.
Posição: estratégia é usada como uma maneira de colocar a empresa no ambiente.
Perspectiva: estratégia como maneira fundamental da empresa fazer as coisas.
Pretexto: estratégia é usada como um truque, com a finalidade de enganar o
concorrente.
Para Grebim (2004), a melhor orientação para a formação de estratégia é definida em
termos de comparação entre os pontos fortes e fracos da empresa e suas oportunidades e
riscos em seu meio ambiente.
Porter (1996), ao colocar estratégia de um lado e eficácia operacional de outro (não
que ambas sejam incompatíveis ou interdependentes), mostra a necessidade de uma opção por
um caminho (estratégia) para se chegar a um resultado positivo desejado (eficácia
operacional).
A importância da estratégia é assinalada por Porter (1996), no momento em que a
mesma é uma espécie de combinação de várias atividades que funcionam como uma
“orquestra”, visando a um aumento de produtividade.
Segundo Porter (1987), para sobreviver, as empresas precisam compreender o que é
uma boa estratégia corporativa.
32
Quadro 01 - Estratégia bem-sucedida
Fonte: Elaborado pela autora
2.2.1 Planejamento Estratégico
Segundo Porter (1986), um contexto de incertezas e imprevisibilidade no início dos
anos 1960, levou às empresas a reverem seus métodos de gestão.
Para Braga e Monteiro (2005, p.16), o desenvolvimento do “Modelo de Harvard de
Análise Estratégica” - SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats, traduzido
para o português como forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), deu um impulso
significativo na utilização do Planejamento Estratégico (PE) nas empresas.
Drucker (1962) afirma que “o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às
implicações futuras das decisões presentes”.
Sendo assim, podemos afirmar que Planejamento Estratégico é uma atividade
administrativa cujo objetivo é direcionar os rumos da empresa, dando-lhe certa
sustentabilidade, mesmo sob condições de incerteza.
Para Drucker (1984), planejamento estratégico é um processo contínuo, que de forma
sistemática e com muita informação do futuro, toma decisões atuais que envolvem riscos.
2.2.1.1 Planejamento estratégico de instituições de ensino particulares
Braga e Monteiro (2005, p.19) afirmam que na concepção estratégica o planejamento
passa a ser uma função básica de todos os dirigentes e deve responder a três questões
fundamentais:
IMPLEMENTAÇÃO EFETIVA = Metas simples,
consistentes e de longo alcance + entendimento
profundo do ambiente competitivo + avaliação objetiva
dos seus recursos.
33
1. Onde estamos?
2. Aonde queremos chegar?
3. Como vamos chegar lá?
Para Kaplan (1998), o planejamento deve ser transformado em um processo contínuo,
sendo necessário avaliar constantemente o que se está fazendo, à luz das informações obtidas
sobre a concorrência, a nova tecnologia e os clientes.
Braga e Monteiro (2005, p.25) afirmam que, atualmente, menos de 20% das
Instituições de Ensino Superior (IES) privadas brasileiras elaboram planejamento estratégico,
e apresentam ações que a empresa pode definir através do planejamento estratégico:
1. Conhecer e potencializar seus pontos fortes.
2. Conhecer e eliminar ou modificar seus pontos fracos.
3. Conhecer e aproveitar as oportunidades externas.
4. Conhecer e evitar as ameaças externas.
A competência decisória é a parte essencial da gestão estratégica. Segundo os autores
acima, coletar informações, realizar análises diagnósticas internas e externas são atividades
trabalhosas, mas simples. Sua integração e a tomada de decisões estratégicas é que é uma
tarefa complexa. Porém, nas IES, a de tomada de decisões por parte dos gestores é bastante
comprometida. Essa situação, para os mesmos autores, pode ser explicada pelos seguintes
fatores:
falta de objetivos e meta definidos com clareza;
inexistem sistemas de informação para servir de apoio à decisão;
falta de sinergia entre o acadêmico e o administrativo compromete a efetividade
das decisões;
não há cultura estratégica e as soluções são tomadas para solucionar problemas
imediatos.
Para Tavares (2009, p.87), planejar é conhecer a escola, explorando as positividades e
eliminando ou adaptando as fragilidades. A escola precisa definir com clareza os propósitos
que almeja e deve traçar estratégias para alcançar o êxito de forma mais efetiva.
34
A utilização da Matriz de SWOT permitirá à escola avaliar a sua missão, pois analisa o
ambiente interno e externo, investigando as oportunidades que poderão ser oferecidas como
ganho à comunidade.
Na escola, a gestão pedagógica deve convergir para uma gestão administrativa, pois
ela tem alguns processos que envolvem o ato de gerir uma organização. Esta convergência
permite ao gestor ter uma visão integrada com o compartilhamento de informações e tomadas
de decisão; com o intuito de produzir melhores resultados. (TAVARES, 2009, p.91).
Segundo o mesmo autor (2009, p.113), a gestão escolar deve ser vista como pedra
fundamental para que a escola ofereça à sua comunidade uma escola que atenda as exigências
do dia-a-dia, necessitando assim da participação de todos os profissionais para que seja
sempre oferecida uma educação libertadora. Nessa gestão, a visão deve se referir aos
objetivos e pode ser definida por algumas perguntas:
Como estará ou será esta escola daqui a cinco anos?
Quais os nossos maiores desafios?
Quais nossas ameaças?
Quais as divergências?
2.3 FERRAMENTA DE GESTÃO - BALANCED SCORECARD
Até o início da década de 90, os gestores utilizaram como meios principais para
obtenção de informações a respeito das empresas as medidas contábil-financeiras. (KAPLAN,
1996).
Atualmente, essas medidas apenas não são suficientes (CORDEIRO, 2002), pois se
está numa época que pode ser considerada a época da gestão estratégica do negócio.
Esse novo momento faz com que as empresas não só definam suas estratégias, como
também as monitorem e as tornem mensuráveis, para que possam verdadeiramente ter uma
gestão estratégica voltada para o futuro.
Uma das maiores dificuldades encontradas pela maioria das empresas é a
implementação da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 199). Podem-se citar alguns
fatores que colaboram para esse fato:
35
poucas pessoas no nível operacional compreendem a estratégia;
são destinados poucos recursos financeiros à estratégia;
os gestores não gastam muito tempo pensando na estratégia.
Para Kaplan e Norton (1997, p.155), estratégia é um conjunto de hipótese sobre os
relacionamentos de causa e efeito entre os objetivos e as ações necessárias para que eles sejam
alcançados e entre os objetivos e as medidas de desempenho obtido no esforço de alcançá-los.
Ainda para Kaplan e Norton (2001, p.21), o BSC materializa a visão e a estratégia da
empresa, através de um mapa (mapa estratégico) com objetivo e indicadores de desempenho,
organizados segundo as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento); sendo que estes indicadores devem ser interligados para
comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da
empresa, a redução de riscos ou o aumento da produtividade.
No início dos anos 90, Kaplan e Norton realizaram um estudo com o objetivo de
averiguar qual seria o método de medição de desempenho utilizado no ano 2000. Faziam
reuniões de dois em dois meses com diversos representantes de diferentes organizações.
Destes encontros surgiu o BSC - uma nova metodologia que se apresentava baseada na
representação equilibrada das medidas financeiras e operacionais, organizando-se em quatro
perspectivas: financeira: a visão dos acionistas; do cliente: a visão dos clientes; dos processos
internos: onde melhorar e de aprendizado e crescimento: como continuar a melhorar e a criar
valor.
2.3.1 As perspectivas do BSC
A figura 01 mostra a relação entre estas perspectivas.
36
Figura 01 - Quatro perspectivas do BSC
Fonte: Adaptada de Kaplan; Norton (2004)
2.3.1.1 A perspectiva financeira
Descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais,
como retorno sobre investimento (ROI), valor para o acionista, lucratividade, crescimento de
receita e custos unitários mais baixos. Para Kaplan e Norton (2004, p.9), as entidades sem fins
lucrativos e órgãos governamentais devem colocar os clientes e não as considerações
financeiras no alto de seus mapas estratégicos.
2.3.1.2 A perspectiva do cliente
Define os impulsionadores do crescimento da receita. Inclui resultados genéricos de
clientes, como satisfação, aquisição, retenção e crescimento, bem como a proposição de valor
diferenciado que a organização tem a intenção de oferecer para gerar vendas e fidelidade dos
consumidores alvo.
37
2.3.1.3 A perspectiva do processo interno
Identifica os objetivos operacionais, de gestão de clientes, inovação e processo
normativo e social, para criar e entregar a proposição de valor para o cliente e melhorar a
qualidade e produtividade dos processos operacionais.
2.3.1.4 A perspectiva do aprendizado e crescimento
Identifica os ativos intangíveis que são mais importantes para a estratégia. Os
objetivos nessa perspectiva identificam que trabalhos (capital humano), quais sistemas (o
capital da informação) e que tipo de clima (o capital organizacional) são necessários para dar
suporte aos processos internos de criação de valor.
2.3.2 Por que implantar o BSC
O BSC representa um sistema gerencial estratégico que estimula melhorias nos
processos e resultados por meio do foco estratégico – dando condições para as empresas de
terem um sistema capaz de traduzir a missão em objetivos estratégicos e estes, em um
conjunto específico, e coerente de indicadores de desempenho, permitindo assim a
operacionalização do plano estratégico segundo as quatro perspectivas.
O equilíbrio proporcionado pelo BSC pode ser visualizado na relação de causa e
efeito, pois toda medida selecionada para um BSC faz parte de uma cadeia de relação de
causa e efeito e não é um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes. Levando
a empresa a ter uma visão organizacional atual e futura, com a definição objetiva do caminho
a ser trilhado.
O BSC possui uma ferramenta que traduz a estratégia em objetivos integrados entre si
e é também um instrumento que mostra as relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos da empresa - Mapa Estratégico. A figura 02, de acordo com Kaplan e Norton
38
(2004), mostra que a melhor maneira de se construir mapas estratégicos é de cima para baixo
(topdown).
Figura 02 - Mapa Estratégico
Fonte: Kaplan; Norton (2004)
Para Niven (2007, p.89), os pontos de partida para um BSC eficaz são: a missão,
valores essenciais, visão e estratégia da organização.
Herrero Filho (2005, p.44) mostra que a compreensão de cada um desses pontos é
fundamental para o desenvolvimento dos projetos de BSC.
Missão: porque existimos. Procura explicar a razão de ser de uma organização e
orienta os dirigentes para as diferentes escolhas que compõem o negócio. Segundo o mesmo
autor (2005, p.45), uma declaração de missão bem elaborada deve ser simples, concisa e de
fácil entendimento por todos os colaboradores da organização.
Valores: princípios orientadores. São as crenças que orientam o comportamento, a
maneira de ser e de agir da organização. (NIVEN, 2007, p.96)
Visão: panorama do mundo futuro. A visão serve como referência na criação do mapa
estratégico e desenvolve o senso de destino para os participantes da organização (HERRERO
FILHO, 2005, p.46).
Estratégia: atividades diferenciadoras. Como a organização será diferente para criar
valor. (HERRERO FILHO, 2005, p.47)
A implementação do BSC pode capacitar a empresa a alinhar os processos gerenciais e
concentrar toda a organização na implementação da estratégia de longo prazo. Pode-se
39
afirmar que ao implantar o BSC a empresa aumenta o foco na estratégia e nos resultados;
melhora o desempenho organizacional através de medição do que realmente interessa;
alinham a estratégia da organização com o trabalho que as pessoas fazem no dia a dia;
colocam o foco sobre o futuro desempenho; melhoram a comunicação da visão e da estratégia
da empresa e prioriza projetos e iniciativas (KAPLAN; NORTON, 2004).
2.3.3 Como implantar um BSC
Para que essa implementação seja eficaz, Kaplan e Norton (2004, p.61-65) sugerem
que seja elaborado um plano de desenvolvimento sistemático cujas etapas são:
Etapa I - Arquitetura do programa de medição:
1. selecionar a unidade organizacional para aplicação do BSC;
2. identificar as relações entre essa unidade e as outras da corporação.
Etapa II - Definição dos objetivos estratégicos:
3. enviar aos altos executivos daquela unidade, material informativo sobre BSC e
realizar reuniões para esclarecimento de dúvidas;
4. sintetizar as entrevistas;
5. realizar o 1º workshop com a alta administração. Apresentação das quatro
perspectivas
Etapa III - Escolha dos indicadores estratégicos:
6. no workshop, dividir os participantes em 4 subgrupos de acordo com as 4
perspectivas;
7. realizar o 2º workshop, envolvendo a alta administração, seus subordinados e o
maior número possível de gerentes.
Etapa IV - Elaboração do plano de implementação:
8. desenvolver o plano de implementação com os líderes dos subgrupos, com
metas de superação;
9. realizar o 3º workshop com a alta administração para validar as metas de
superação;
10. finalizar o plano de implantação, integrando o BSC ao sistema gerencial.
40
2.3.4 Dificuldades na implementação do Balanced Scorecard
Para Berton (1998), o BSC trouxe para as organizações além de resultados efetivos
desde sua utilização um subproduto importantíssimo: a participação e o grau de
comprometimento de todos ao redor dos objetivos traçados pela organização. Porém, isso não
significa que implementar um BSC seja tarefa fácil. Kaplan e Norton (2000), afirmam que
diversas empresas encontram dificuldades na implementação do BSC e, que desenvolver e
implementar um BSC não é tarefa das mais simples.
Allevato (2007), afirma em sua pesquisa sobre a implantação do BSC em hospitais que
podemos encontrar algumas dificuldades, além daquelas já apresentadas por Kaplan e Norton
(2001): falta de comprometimento da alta administração; envolvimento de poucas pessoas;
estrutura topdown do scorecard; BSC como projeto da área de sistemas; BSC como projeto de
mensuração e através de processos longos; apoio de consultores inexperientes e implantação
com objetivo de remuneração. como: conflito de interesses entre as diferentes partes
interessadas; baixo grau de difusão de métodos de mensuração do desempenho
organizacional; deficiência do sistema de informação; deficiência no modo de utilização do
BSC; não existe modelo preestabelecido de BSC para hospitais de forma a implantá-lo como
“uma receita de bolo”; desafio na implantação de protocolos clínicos e planos de ação que
estão diretamente relacionados à parte operacional, levando à diminuição de custos;
dificuldade em estabelecer consenso com uma equipe multidisciplinar que apresenta
diversidades de opiniões.
Segundo Prieto (2006), um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento
do gerente nível sênior, a partir do momento em que os executivos passam a delegar toda a
estratégia do processo de implementação ao nível hierárquico intermediário.
41
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA DA PESQUISA
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Para Marconi e Lakatos (2009), a pesquisa é um procedimento formal, com método de
pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para
conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.
Segundo Gil (2009), a pesquisa pode ser definida como o procedimento racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.
Ainda segundo Gil (2009), utiliza-se pesquisa quando não se dispõe de informações
suficientes para responder ao problema ou quando a informação que está disponível não está
ordenada.
Pode-se desenvolver a pesquisa aproveitando os conhecimentos disponíveis e a
utilização de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos. (GIL, 2009).
A classificação das pesquisas também se faz através de critérios e assim, podem ser
classificadas em três grupos (GIL, 2009):
1) pesquisa exploratória: tem como principal objetivo uma maior familiaridade com o
problema, visando torná-lo mais explícito. Para Gil (2009), seu objetivo é o
aprimoramento de ideias e envolvem:
a) levantamento bibliográfico;
b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado;
c) análise de exemplos que auxiliam o maior entendimento da situação-problema.
Tipos: pesquisa bibliográfica, estudo de caso.
2) pesquisa descritiva: tem como principal objetivo a descrição de características de
determinada população ou fenômeno, ou então o estabelecimento de relações entre
variáveis. Tipo: levantamento.
3) pesquisa explicativa: tem como principal objetivo identificar quais são os fatores
que determinam, ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. É o tipo de
pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão
e o porquê das coisas. Tipos: experimentais e “ex-post facto”.
42
3.2 TIPO, MÉTODOS E ESTRATÉGIA METODOLÓGICA
Pode-se entender método como o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que,
com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo. (MARCONI; LAKATOS,
2009).
Segundo Yin (2005), o Estudo de Caso é utilizado para contribuir com o conhecimento
que temos de fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos; e, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e é a estratégia preferida para
questões “como” e “porque”.
Ainda segundo Yin (2005), o Estudo de Caso permite uma investigação para se
preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real, entre
eles, processos organizacionais e administrativos; o caso dessa pesquisa.
O presente estudo está documentado através de pesquisa exploratória, utilizando o
Estudo de Caso, levantamento e (questionários) com gestores, coordenadores pedagógicos e
de área, contadores, professores, pais e alunos da escola privada escolhida, que se localiza
numa pequena cidade da Região Serrana do Estado do Rio de Janeiro, visando detectar um
possível conhecimento do Sistema BSC, as dificuldades encontradas na sua implantação e a
elaboração de um Mapa Estratégico.
Além da pesquisa através de Estudo de Caso, e da coleta de indicadores geopolíticos e
sociais do setor educacional na Região Sudeste e na Região Serrana do Estado do Rio de
Janeiro, a pesquisa está baseada em coleta de dados bibliográficos através de artigos
científicos, dissertações, teses, livros, sites e revistas especializadas que abordem o tema BSC,
estratégia, planejamento estratégico e gestão escolar.
3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Segundo Gil (2009), a elaboração de um projeto é feita mediante a consideração das
etapas necessárias ao desenvolvimento da pesquisa, embora a ordem das etapas não seja
rígida.
43
3.3.1 Pesquisa bibliográfica
Nesta etapa, foi feito o levantamento com base em material já elaborado, realizando
uma pesquisa bibliométrica, buscado em artigos, livros, dissertações, teses, anais, periódicos
de indexação, artigos eletrônicos entre outros relacionados ao Balanced Scorecard, Estratégia,
Planejamento Estratégico e Gestão Escolar.
3.3.2 Pesquisa documental
Por esta pesquisa ser um Estudo de Caso exploratório e descritivo numa Instituição de
Ensino Básico foram utilizados arquivos da própria instituição analisada, como Projeto
Político Pedagógico, planejamentos, relatórios, gráficos etc.
3.3.3 Elaboração do instrumento de coleta de dados
Nos Estudos de Casos, a coleta de dados é mais completa, pois se vale de dados de
gente e de dados de papel (GIL, 2009). Para a coleta de dados nos levantamentos são
utilizadas as técnicas de interrogação: o questionário, a entrevista e o formulário.
Neste trabalho, a opção foi pelo questionário, definido por Gil (2009), como um
conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado. Ainda para Gil (2009),
o questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de informações, além de não
exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato.
Para que a direção da instituição pesquisada tivesse conhecimento do teor da pesquisa
foi solicitada uma autorização à Madre Provincial da Congregação (Anexo A).
Foram elaborados 05 questionários específicos para os públicos alvos escolhidos:
gestores, professores, funcionários e alunos que os receberam pessoalmente. Os pais os
receberam em envelope lacrado junto à agenda escolar de seus filhos. Os questionários, com
perguntas abertas e fechadas, estão apresentados no Apêndice A.
44
A primeira parte dos questionários apresenta informações sobre o objetivo da
pesquisa. Na segunda parte, são apresentadas questões abertas e fechadas para coleta de dados
demográficos e informações relevantes para a construção do Mapa Estratégico de BSC,
elaboradas de acordo com cada público alvo.
As perguntas foram elaboradas abordando aspectos relacionados às quatro
perspectivas do BSC de Kaplan e Norton (2004): estratégia, conhecimento da visão e missão
da empresa; crescimento e aprendizado; satisfação de cliente interno e cliente externo; pontos
fortes e pontos de melhoria.
3.3.4 Realização da pesquisa
A pesquisa foi realizada entre os meses de setembro e novembro de 2009, nas
dependências da Instituição estudada com gestores, coordenadores pedagógicos, professores,
funcionários, pais e alunos; possibilidade aventada porque a pesquisadora trabalha na
Instituição.
3.3.5 Tratamento e análise da coleta de dados
Para Gil (2009), a análise e interpretação de dados são os itens de natureza
metodológica que apresenta maior carência de sistematização, entretanto a análise dos dados
num estudo de caso deve ser predominantemente qualitativa.
3.3.5.1 Descrição e análise dos dados da pesquisa
O universo da pesquisa é composto por 304 indivíduos: os gestores (equipe técnico-
pedagógica, composta por diretora, coordenadora geral, coordenadores de segmentos,
psicóloga, orientadoras educacionais, tesoureira); professores de todos os segmentos
(Educação Infantil, Ensino Fundamental I e II e Ensino Médio) e funcionários administrativos
45
e de apoio (inspetores, recepcionistas, mecanógrafos), sendo que foram respondidos 233
questionários o que corresponde 76,64% do universo, conforme o quadro 02, distribuídos da
seguinte forma:
Gestores: 13 questionários
Professores: 20 questionários
Funcionários: 13 questionários
Alunos: 117 questionários
Pais: 70 questionários
Universo Amostra Porcentagem
304
indivíduos
233
indivíduos
76,64%
Quadro 02 - Relação Universo e Amostra
Fonte: Elaborado pela autora
Após a coleta de dados, os mesmos foram copilados e agregados em planilhas de
Excel (software Windows 1997/2003) que, aplicando fórmulas específicas, traduziu o
resultado em gráficos que foram confrontados e comparados para a obtenção do resultado
final da pesquisa.
Os resultados obtidos foram analisados face ao Projeto Político Pedagógico (PPP) da
Instituição estudada, que é elaborado e atualizado a cada três anos, de forma participativa por
todos os integrantes da comunidade educativa.
Essa análise elencou indicadores estratégicos que permitiram a elaboração do mapa
estratégico de BSC para a Instituição.
46
4 ESTUDO DE CASO DA ESCOLA
4.1 ANÁLISE DO AMBIENTE ESCOLAR
4.1.1 A Congregação
A Congregação das Angélicas de São Paulo foi fundada por Santo Antonio Maria
Zaccaria, na cidade de Milão (Itália), tendo sido o Breve de Aprovação dado pelo Paulo III,
no dia 15 de janeiro de 1535.
Antecipando muito os tempos atuais, Santo Antonio Maria Zaccaria quis suas "filhas"
(Angélicas) não enclausuradas, como era o costume da época, mas colaboradoras dos
Barnabitas, no apostolado direto com o povo de Deus. Porém, colocava como fundamento de
todo o apostolado, a oração. Na vida de união com Deus, recebiam as forças para anunciá-los
aos irmãos. Como Anjos-Contemplativas e Ativas - eram mensageiras do amor de Deus.
"Correr como loucas a Deus e ao próximo" era a palavra de ordem do Santo Fundador.
Quando anunciou a primeira missão, após a fundação, escreveu: "Queridas, filhas,
desfraldai as vossas bandeiras, que dentro em breve o Crucificado vos mandará anunciar a
viveza espiritual e o espírito vivo, por toda parte." (Carta V). Toda essa carta transborda de
alegria, na expectativa de ver suas filhas compartilhando de seu grande sonho: "A renovação
do fervor cristão" (hoje, nova evangelização). Influenciadas pelo espírito do Fundador e
atentas aos apelos da Igreja e dos tempos, atuaram nas diferentes áreas de evangelização.
Teriam continuado admiravelmente, seu apostolado, se o Concílio de Trento não houvesse
imposto clausura papal às Religiosas.
Desde 1919, passaram novamente à vida ativa, tendo o programa espiritual apostólico
permanecido, até hoje, o mesmo traçado pelo Santo Fundador: "levar a vivacidade espiritual e
o Espírito vivo por todo lugar".
Como Angélicas de São Paulo, são chamadas pelo Senhor e pelo Santo Fundador a
serem Anjos na contemplação e na ação. São chamadas, também, a: viver intensamente o
"Crucificado vivo", à maneira de São Paulo; imbuir-se do Espírito de São Paulo; abrir-se à
experiência de Deus e à ação do Espírito Santo, através de intensa e crescente vida espiritual;
colocar-se em espírito de adoração, aprofundando cada vez mais o Ministério Pascal, com o
47
olhar fixo no Crucificado; ter Maria como mãe e Modelo; viver, comunitariamente, o
seguimento de Jesus Cristo, em espírito de família, segundo suas origens; desfraldar suas
bandeiras, impelidas pelo fervor apostólico de Santo Antonio Maria Zaccaria; anunciar o
espírito vivo e a riqueza espiritual com tamanha vontade de ganhar almas e conduzi-las à
perfeição; seguir os sinais do tempo, entendendo os apelos da Igreja: na educação, no trabalho
promocional, missionário e paroquial; na pastoral vocacional, e em toda missão que a Igreja
lhes confiar.
As Angélicas chegaram ao Brasil no dia 06 de maio de 1922. E, no dia 1º de junho foi
inaugurado o Colégio São Paulo do Rio de Janeiro, em local provisório. Em dezembro do
mesmo ano, foi adquirida pela Congregação a residência em Ipanema, onde até hoje funciona
esse Colégio.
Atualmente, as irmãs se encontram na Europa (Itália, Bélgica, Espanha, Kosovo,
Albânia, Polônia e Portugal), na América do Norte (Estados Unidos), na América do Sul
(Brasil e Chile), na África (Congo e Ruanda) e na Ásia (Filipinas e Indonésia). No Brasil,
estão nos seguintes estados: Pará (Belém e Santa Luiz do Pará), Rio de Janeiro (Rio de
Janeiro e Teresópolis), São Paulo, Rio Grande do Sul (Caseiros e Novo Hamburgo) e Minas
Gerais (Belo Horizonte), conforme a figura 03.
Figura 03 - Localização das angélicas no Brasil
Fonte: www.irmasangelicas.org.br
48
4.1.2 A Educação na Província
O Setor Provincial de Educação (SPE) foi criado respondendo um anseio de diretoras,
pedagogas e professores dos três Colégios São Paulo, no final dos anos 80 e início dos anos
90 (período de mudanças históricas e políticas em nosso país).
A partir daquele momento, as diretrizes e as práticas pedagógicas deveriam ser
unificadas e respaldadas nos “documentos da Igreja”, buscando sempre a ótica e perspectivas
zaccarianas.
O principal papel do SPE seria o de ser elo entre os colégios, procurando divulgar não
só a pedagogia zaccariana como também as práticas pedagógicas desenvolvidas em cada
colégio, para que, refletindo sobre a “espiritualidade paulina” buscassem a unidade na
diversidade!
Após uma caminhada de duas décadas, o SPE está mais maduro e fortalecido e conta
também com a presença do Colégio São Paulo de Belo Horizonte, que desde 2004, está
novamente sob a administração das Irmãs Angélicas.
O que é o Setor Provincial de Educação (SPE)?
O Setor de Educação da Província Nossa Senhora Mãe da Divina Providência é
constituído por uma equipe de religiosas e leigos, que, fiel ao legado pedagógico espiritual de
Santo Antonio Maria Zaccaria, conta com a aprovação do Conselho Provincial.
A equipe representativa do Setor é formada por religiosas e leigos, integrantes de todas
as Comunidades Educativas da Província. As Religiosas são indicadas pela Superiora
Provincial. Os leigos são eleitos pelo grupo de trabalho que participa da elaboração do Plano
Trienal de Educação da Província.
O Setor quer ser:
elo entre os Colégios, em vista da unidade pedagógica no respeito à diversidade;
espaço de formação continuada e de partilha de saberes e experiências;
instância crítica e avaliativa da problemática educacional brasileira e dos processos
pedagógicos implementados pela Província;
ponte de mão dupla que aproxime e integre os diversos segmentos das
comunidades educativas;
49
agente de animação do Carisma Zaccariano em vista da vivência criativa e
dinâmica do mesmo.
Um Setor com estas características, certamente contribuirá na construção de uma
sociedade justa, solidária, pacífica e espiritual. Será fruto do esforço e da participação de seus
membros e dos integrantes das diversas comunidades educativas.
Atribuições do Setor Provincial de Educação.
Cabe ao Setor Provincial de Educação:
promover a socialização de ideias e experiências dos diferentes colégios;
acompanhar e avaliar a prática pedagógica dos diferentes colégios;
elaborar instrumentos para avaliação da programação desenvolvida pelo SPE;
zelar para que os PPPs dos colégios sejam iluminados pelo SPE;
propor e incentivar atividades que favoreçam a vivência do Carisma Zaccariano;
planejar e participar das reuniões do SPE;
estimular e favorecer atualização constante do Setor e do corpo docente dos
Colégios;
divulgar, através do site, referências bibliográficas, textos e outros que interessem
a comunidade educativa.
4.1.3 A Unidade Teresópolis
O Colégio São Paulo (CSP) foi fundado em 15 de Outubro de 1927, pelas Irmãs
Angélicas de São Paulo, na Vila Muqui, na Várzea, onde permaneceu por 6 anos. Foi
transferido para o bairro do Alto, em 1934, na Rua Gonçalo de Castro, 393 onde se encontra
até hoje. Teve suas instalações várias vezes ampliadas para melhor atender à demanda
sempre crescente.
O Colégio atravessou, nos primeiros anos de existência, grandes dificuldades. A
situação política do país agitada com a Revolução de 30; os municípios com intervenção
federal e, depois, a 2ª Guerra Mundial.
50
Por outro lado, com a criação do Ministério da Educação e Saúde no governo Vargas,
o Colégio tornou-se oficializado, orientado e muito fiscalizado. O fato é que a educação foi,
neste período, uma grande preocupação para o desenvolvimento do país.
Pela excelência do clima desta cidade e pela formação educacional das Religiosas
Angélicas, o Colégio era muito procurado para o internato feminino por onde passaram filhas
de nomes ilustres e famílias tradicionais do Rio de Janeiro e de outros Estados do Brasil. O
internato terminou em 1958, e o externato crescia a cada ano. Muitas famílias, que confiaram
ao colégio à formação de seus filhos, continuam aqui numa terceira geração.
Podemos registrar personalidades teresopolitanas que ocuparam ou que ocupam cargos
nos governos municipais e/ou estaduais e tiveram sua formação nesta escola.
Poder-se-ia mencionar um vasto elenco de profissionais: médicos, engenheiros,
advogados, administradores, economistas e artistas que aqui receberam a formação e instrução
básicas para se tornarem os cidadãos de hoje.
O Colégio São Paulo tem, em seu Marco Doutrinal, o objetivo de participar da
construção de uma sociedade mais justa, mais solidária, a serviço da vida e da esperança.
Quer ser uma comunidade educativa que, vivenciando os ideais de São Paulo Apóstolo, se
insere na realidade sociopolítica, econômica, cultural e ecológica da região. Opta por uma
educação-cristã, que inclui junto com a capacidade técnica, científica, artista, filosófica e
cultural de qualidade, a formação para a solidariedade humana, buscando condições para que
sejamos sujeitos da história.
Desde 1996, o Colégio São Paulo conta com mais um prédio de 3 andares. No térreo,
com pátio interno, atende à Educação Infantil e no 3º andar ao Ensino Médio. No prédio
antigo continuou o Ensino Fundamental, toda a parte administrativa, a Secretaria Geral, os
laboratórios de Ciências e Informática, as salas especiais: Matemática, Estudos Sociais,
Literatura, Música, Artes e Vídeo.
Ao longo desses anos, o Colégio passou por várias direções. Cada diretora, em seu
tempo, procurou melhorias em benefício do ensino de qualidade, colocando o colégio sempre
na vanguarda pedagógica. Foi o pioneiro na formação para o Magistério (Curso Normal), na
inclusão do ensino de informática ao currículo, na diversificação do Ensino Médio através de
áreas, no nivelamento dos alunos para o ensino das línguas estrangeiras, sempre com
acompanhamento direto de uma equipe psicopedagógica.
Dirigido por uma religiosa, indicada pela Madre Provincial o Colégio hoje é
constituído de 100 professores, 15 especialistas na equipe técnico-pedagógica (orientadoras
pedagógicas e educacionais, bibliotecária, psicóloga e fonoaudióloga), 62 funcionários e 1047
51
alunos, representando cerca de 800 famílias que prestigiam e participam do processo
educativo - uma comunidade educativa voltada para a formação do cidadão consciente,
crítico, fraterno, à luz dos valores evangélicos.
Apesar de ainda não apresentar um quadro de perda de alunos, as matrículas no
colégio ao longo dos anos vem se mantendo estabilizadas, levando a toda a administração a
pensar em elaborar um plano estratégico de Marketing.
Matrículas – Colégio São Paulo Teresópolis - CSP
Gráfico 02 - Matrículas CSP
Fonte: Secretaria CSP (2008)
Na instituição pesquisada não se evidencia de forma categórica este momento de
decréscimo acentuado de matrícula, conforme está evidenciado no gráfico 02, há apenas uma
pequena queda entre o ano de 2006 e 2007, logo recuperado em 2008.
4.1.3.1 Posicionamento e Concorrência
A análise do impacto das tendências na sociedade e das forças competitivas na
performance da empresa é feita através de uma análise ambiental. O entendimento das
ameaças e oportunidades de negócios, através de uma análise competitiva; e a identificação
dos pontos fortes e fracos da organização, através de uma avaliação das alternativas
estratégicas para a empresa (PORTER, 1986).
matrículas csp
970
980
990
1000
1010
1020
1030
1040
1050
1060
csp2005 csp2006 csp2007 csp 2008
Série1
52
Segundo Porter (1990), as empresas ganham vantagem competitiva contra os
concorrentes devido a pressões e desafios e, algumas inovações quando não percebidas por
outros concorrentes, dão margem à vantagem competitiva.
O gestor deve ter em mente as vantagens competitivas que devem ser preservadas ou
construídas e deve também identificar e selecionar os fatores críticos de sucesso para a
concretização dos projetos estratégicos da organização.
Para Porter (1979), a essência da formulação estratégica é lidar com a competição; e o
estado da competição, esteja a empresa em um segmento industrial ou no setor de serviços,
depende de cinco forças básicas apresentadas na figura 04:
a) poder de barganha dos fornecedores;
b) ameaças de novos entrantes;
c) poder de barganha dos clientes;
d) ameaça de produtos ou serviços substitutos;
e) competição entre os concorrentes.
Figura 04 - As cinco forças de Porter
Fonte: Adaptada de Porter (1979)
53
Conhecer o ambiente de negócios significa compreender as variáveis externas que
afetam diretamente a empresa e a dinâmica de cada setor e seus principais vetores de
desempenho. Isso implica em compreender os movimentos do mercado, o panorama futuro e
as principais alternativas estratégicas que se apresentam.
Segundo Mendes (2006), existem 28 escolas particulares no Município de Teresópolis
a maioria, pequenas escolas de bairro, que certamente tiram alunos das grandes escolas. A
localização do colégio estudado é um pouco problemática, pois fica não fica num bairro
central, e seu acesso, em horário de pico é complicado, embora seu espaço físico seja o
melhor da cidade (02 quadras poliesportivas, laboratórios de informática, ciências, salas
ambientes, área verde plana, 02 parquinhos e excelente biblioteca).
A procura pela Educação Infantil vem caindo e se entende que seja pela existência de
pequenas escolas nos bairros, o que facilita aos pais o seu acesso. A maioria das famílias
prefere que seus filhos cursem os primeiros anos em uma escola menor para depois
ingressarem no colégio estudado. (MENDES, 2006).
O ingresso no 1º ano do Ensino Médio é alto, pois a grande aprovação no vestibular
para Universidades Públicas e o ótimo resultado no ENEM (1º lugar na cidade e 3º na Região
Serrana, INEP, 2008) colocam o colégio num patamar acima dos concorrentes.
Existe um grande número de filhos de ex-alunos estudando no colégio o que revela um
alto grau de fidelização.
O colégio é líder de mercado, seja no número de alunos, como na lembrança das
pessoas (top of mind) e é considerado por muitos como uma referência educacional na cidade,
recebendo inclusive vários prêmios nacionais e internacionais.
A busca e a necessidade de aumentar o quantitativo de alunos levam as escolas a
aumentarem a rivalidade, procurando fornecer atividades semelhantes ou encontrando novas
soluções como aulas de violino, francês (para Ed. Infantil), natação, espanhol, dança etc.
Como concorrentes indiretos e substitutos podemos afirmar que a perda do poder
aquisitivo leva à família a colocar seus filhos em colégios públicos e a complementar sua
educação através de cursos de idiomas, aulas de tênis, futsal, música etc.
54
Tabela 05 - Movimento de Matrículas - CSP
ANO MATRÍCULAS NOVAS
2003 105
2004 111
2005 102
2006 98
Fonte: Mendes (2006)
No ano de 2004 houve uma pequena evasão no 3º ano do Ensino Médio em
decorrência da instalação de um curso que permitia um acesso mais rápido à conclusão do
Ensino Médio.
No ano de 2005, a evasão ocorreu na 7ª série e no 1º ano do Ensino Médio devido ao
acúmulo de notas baixas. Os pais transferem seus filhos para que possam passar de ano em
outras escolas. Para atenuar essa perda, foi instalado o sistema de monitoria (alunos e
professores acompanham os alunos que precisam de atendimento especializado). Também foi
implantado o sistema de bolsa de estudos para alunos egressos da 8ª série do Ensino
Fundamental de Escolas Públicas.
Em 2006, no Ensino Médio, houve uma pequena evasão ainda em decorrência do
acúmulo de notas baixas. Em contrapartida, os alunos novos se identificaram tanto com o
colégio, que a propaganda boca a boca trouxe mais de 20 alunos para entrevistas de futuras
matrículas no vindouro. (MENDES, 2006).
A veiculação de notícias na mídia impressa e falada, a organização de eventos abertos
à comunidade são pontos chaves para a fidelização e prospecção de alunos.
A marca, imagem que o colégio tem na cidade é: tradição, qualidade, respeito,
dignidade e também pioneirismo.
A logomarca/ logotipo do colégio traduz a sabedoria na medida exata e exaltação de
estar sempre junto a Deus, expressas em duas frases escritas em latim: “SURSUM CORDA” e
“SCIENTIA JUSTITIA”. A presença das religiosas traz segurança e tranqüilidade, pois os pais
sabem com quem estão deixando os seus filhos.
Por isso, muitas famílias fazem sacrifício para colocarem seus filhos no colégio, pois
além de dar “status”, sabem que terão retorno sobre o investimento.
55
Tabela 06 - Movimento de Matrículas – CSP
ANO MATRÍCULAS NOVAS
2007 163
2008 156
2009 160
Fonte: Secretaria CSP (2009)
Na instituição pesquisada não se evidencia de forma categórica este momento de
decréscimo acentuado de matrícula, embora em algumas séries tenham apresentado um
pequeno decréscimo em relação aos anos anteriores.
Tabela 07 - Indicadores geopolíticos e sociais
P Indicadores Resultado da pesquisa
Número de escolas particulares da sua
região
28
Proporção entre as escolas particulares na
sua região (comparativo de escolas
públicas x escolas privadas)
Particulares 28
Públicas 90
03 escolas públicas para
01 particular
Taxa de natalidade de sua região Não divulgada –
nasceram 2797 bebês em
2003
Número de escolas particulares no seu
segmento educacional
Educação Infantil – 22
Ensino Fundamental –
10
Ensino Médio – 06
Fonte: Mendes (2006)
56
O CSP em relação às outras escolas do município – em número de alunos
matriculados: Privada
Tabela 08 - Número de alunos matriculados no CSP X rede privada
TOTAL CSP %
Educação Infantil 758 169 22%
Ensino Fundamental.
I
1315 298 22,5%
Ens. Fundamental II 1071 376 35%
Ensino Médio 613 196 32%
Fonte: Secretaria – CSP (2007)
As tabelas 07, 08 e 09 mostram a realidade da cidade e da instituição pesquisada,
apresentando um resultado positivo e significativo de matrículas na instituição em termos
percentuais, o que corresponde à liderança do mercado.
.
Tabela 09 - Número de alunos matriculados CSP X todas as redes
SEGMENTO TOTAL CSP %
Educação Infantil 2779 169 6%
Ensino
Fundamental. I
15.335 298 2%
Ens. Fundamental
II
11.053 376 3,4%
Ensino Médio 6.859 196 2,9%
Fonte: Secretaria – CSP (2007)
4.1.3.2 Modelo de Gestão
O modelo de gestão, baseado no PPP da Província e no PPP Institucional, estabelece a
estrutura administrativa do CSP Teresópolis e, atualmente, está assim constituída:
a) Direção: uma religiosa, com formação em Pedagogia e especialização em
Administração Escolar, indicada pela Madre Provincial.
57
b) Coordenação Geral Pedagógica.
c) Coordenação Pedagógica de Segmentos: Educação Infantil, Ensino Fundamental I,
Ensino Fundamental II e Ensino Médio.
d) Coordenação de Marketing.
e) Secretaria, Tesouraria e Departamento de Pessoal.
f) Serviço de Ensino Religioso.
g) Serviço de Orientação Educacional.
h) Serviços Gerais e de Manutenção.
Organograma – Colégio São Paulo Teresópolis
Quadro 03 - Organograma
Fonte: Secretaria CSP
Todo o funcionamento do CSP Teresópolis está corroborado por um Projeto Político
Pedagógico (PPP), que é elaborado a cada três anos, também chamado Plano Trienal. A
elaboração do PPP Institucional é feita com a participação de professores, funcionários,
religiosas, alunos e pais, constituindo assim um processo participativo, denominado
Planejamento Participativo (PP) e está vinculado diretamente ao PPP da Província, conforme
mostra a figura 05.
Para Gandim (2004), o Planejamento Participativo é a ferramenta ideal para o trabalho
das instituições de ensino que queiram e saibam como contribuir para a imprescindível
existência de uma nova ética universal. Segundo Gandim (2004), enquanto o PP procura
através da missão de contribuir para a construção da sociedade tendo como pensamento a
Direção
Coordenação
Geral
Pedagógica
Coordenação
de Marketing
Tesouraria/
Departamento
Pessoal
Coordenação
de Educação
Infantil
Serviço de
Orientação
Educacional
Serviço de
Ensino
Religioso
Coordenação
de Ensino
Fundamental I
Coordenação
de Ensino
Fundamental
II
Coordenação
de Ensino
Médio
Serviços
Gerais e
Manutenção
58
cidadania; a justiça; a ética planetária; o Planejamento Estratégico (PE), atua de maneira
antagônica, pois o principal foco é a permanência da empresa no mercado, crescimento e
aumento dos lucros e contribuição para manter o mundo como está.
Figura 05 - Articulação entre Instrumentos de Gestão
Fonte: Adaptada de Silva (2009)
A estrutura do PPP do colégio é a seguinte (CSP 2008/2011):
1 Marco Referencial
1.1 Marco Situacional
1.2 Marco Político
1.2.1 A humanidade que queremos construir
1.2.2 A pessoa que queremos ser
1.3 Marco Pedagógico
1.3.1 A Educação que queremos vivenciar
1.3.2 O Colégio que queremos ser
2 Diagnóstico
3 Programação
3.1 Objetivos Gerais
3.2 Políticas e Estratégias
3.3 Determinações Gerais
3.4 Atividades Permanentes
A Declaração de Missão do colégio está explícita no item 1.3.2. O Colégio que
queremos ser:
Queremos ser uma comunidade evangelizadora, crítica, dialogante, participativa,
solidária, atenta às necessidades da cidade de Teresópolis, comprometida com a
promoção da vida em todas as suas dimensões e estágios, com a excelência da
educação e com a construção do bem e a prática da cidadania, sempre iluminada
pelos ensinamentos e pelo exemplo de Santo Antonio Maria Zaccaria, onde todos se
conhecem, se acolhem fraternalmente, se aceitam nas diferenças, se respeitam e se
valorizam (PPP CSP 2008-2011, p.12).
PPP da Província estabelece
diretrizes a todas as Escolas da
Província
PPP Institucional elabora
estratégias e ações que devem ser
implementadas pelas Escolas
59
5 A PESQUISA
5.1 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA
Foi convidada a participar da pesquisa toda a comunidade educativa da Instituição
pesquisada.
5.1.1 Questionários respondidos pelos gestores, professores e funcionários
Participaram da pesquisa os gestores (direção, coordenação geral, coordenadores
pedagógicos dos segmentos, orientadores educacionais, tesoureira etc); professores de todos
os segmentos (Ed. Infantil, Ensino Fundamental I e II e Ensino Médio) e funcionários de
apoio e administrativo (recepcionistas, mecanógrafos, inspetores etc).
As perguntas foram elaboradas abordando os seguintes aspectos:
a) estratégia;
b) conhecimento de visão e missão da empresa;
c) crescimento e aprendizado;
d) pontos fortes e pontos de melhoria;
e) satisfação de clientes interno e externo;
a) Em relação à estratégia, foram obtidas as seguintes respostas:
A empresa tem estratégia?
Nesta questão, 54% dos gestores afirmaram que a empresa tem estratégia; 46%
afirmaram que não.
Já 65% dos professores afirmaram que a empresa tem estratégia; 25% afirmaram
que sim; e 10% não responderam, como mostra o gráfico 03.
60
empresa tem estratégia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
sim não sr
professores
gestores
Gráfico 03 - Empresa tem estratégia – gestores e professores
Fonte: Elaborado pela autora
Como é formulada a estratégia?
Quanto a esta questão, 77% dos gestores afirmaram que não souberam responder;
e 23% disseram que a estratégia é elaborada através do PPP.
Para 77% dos professores, a formulação da estratégia é realizada de diversas
maneiras (valores religiosos, PPP, coordenação geral); e 23% desconhecem a sua
formulação, como mostra o gráfico 04.
como é formulada a estratégia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PPP diversos desconheço sr
professores
gestores
Gráfico 04 - Elaboração da estratégia – gestores e professores
Fonte: Elaborado pela autora
61
A empresa tem objetivos de longo prazo?
Para 69% dos gestores afirmaram que a empresa tem objetivos de longo prazo,
enquanto 31% afirmaram que não.
Já 50% dos professores afirmaram que a empresa tem objetivos de longo prazo;
30% disseram que não; e 20% não souberam responder.
Entre os funcionários, esse percentual sobe, pois para 77%, a empresa tem
objetivos de longo prazo, enquanto que para 23%, a empresa não os possui,
conforme mostra o gráfico 05.
empresa tem objetivos de longo prazo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
sim não sr
funcionários
professores
gestores
Gráfico 05 - Objetivos de longo prazo – gestores, professores e funcionários
Fonte: Elaborado pela autora
Esses objetivos são representados em um mapa estratégico?
Em relação à representação desses objetivos em um mapa estratégico, 47% dos
gestores afirmaram que sim, a empresa representa os objetivos de longo prazo em
um mapa estratégico; 38% disseram que a empresa não o faz; e 15% não souberam
responder.
Para os professores, a percepção é um pouco diferente, pois 65% afirmaram que a
empresa não representa os objetivos em mapa estratégico; 20% não souberam
responder; e 15% afirmaram que sim, a empresa representa seus objetivos em
mapa estratégico.
62
A percepção dos funcionários se assemelha mais à percepção dos gestores, pois
para 70% dos funcionários, a empresa representa seus objetivos em mapa
estratégico; 15% afirmaram que a empresa não representa; e 15% não souberam
responder, conforme se pode perceber no gráfico 06.
objetivos em mapa estratégico
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
sim não sr
funcionários
professores
gestores
Gráfico 06 - Objetivos em Mapa Estratégico – gestores, professores e funcionários.
Fonte: Elaborado pela autora
As diretrizes de longo prazo e o posicionamento mercadológico estão claros para todos
os colaboradores?
Para 77% dos gestores, as diretrizes de longo prazo e o posicionamento
mercadológico não estão claros para todos os colaboradores da empresa, enquanto
que para 23% ambos estão claros.
Os professores não conseguem identificar esse pensamento de forma clara, pois
para 70% as diretrizes não estão claras; 20% afirmam que sim; e 10% não
souberam responder, de acordo com o gráfico 07.
63
diretrizes e posicionamento mercadológicos claros
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
sim não sr
professores
gestores
Gráfico 07 - Diretrizes e posicionamento mercadológicos claros – gestores e professores
Fonte: Elaborado pela autora
A empresa possui indicadores e metas de longo prazo?
Quando respondem a respeito de indicadores e metas de longo prazo, os gestores
ficam divididos, pois para 46% a empresa não os possui; enquanto para outros 46%, a
empresa os possui; e 8% não souberam responder.
Já 40% dos professores afirmaram que a empresa não possui indicadores e metas de
longo prazo; para 35%, a empresa possui os indicadores; e 25% não souberam
responder
indicadores e metas de longo prazo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
sim não sr
professores
gestores
Gráfico 08 - Indicadores e metas de longo prazo – gestores e professores
Fonte: Elaborado pela autora
64
A remuneração dos colaboradores é atrelada à execução da estratégia?
Quanto à remuneração, 69% dos gestores, afirmaram que a mesma não está
atrelada à estratégia; enquanto que para 15% existe uma relação entre estratégia e
remuneração; e 20% não souberam responder.
Para 65% dos professores, a mesma não está atrelada à estratégia; enquanto que
para 15% existe uma relação entre estratégia e remuneração; e 20% não souberam
responder.
O gráfico 09 mostra que, para 54% dos funcionários, a remuneração não está
relacionada à estratégia; enquanto que 38% afirmaram que sim; e 8% não
souberam responder.
.
remuneração atrelada à estratégia
0%
20%
40%
60%
80%
100%
sim não sr
funcionários
professores
gestores
Gráfico 09 - Remuneração atrelada à estratégia – gestores, professores e funcionários
Fonte: Elaborado pela autora
A empresa comunica a estratégia a todos os colaboradores?
A percepção dos gestores (gráfico 10) se assemelha a dos funcionários e
professores, pois para 77%, a empresa não comunica a estratégia; 15% afirmaram
que sim; e 8% não souberam responder.
Para os professores, 60%, a empresa não comunica a estratégia; para 30% a
empresa a comunica; e 10% não souberam responder.
A comunicação da estratégia ficou assim percebida pelos funcionários: 62%
afirmaram que a empresa não comunica a estratégia; e 38% afirmaram que sim.
65
empresa comunica a estratégia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
sim não sr
funcionários
professores
gestores
Gráfico 10 - A empresa comunica a estratégia. gestores, professores e funcionários
Fonte: Elaborada pela autora
Os colaboradores têm consciência de seu papel na execução da estratégia?
Para os gestores, 77% afirmaram que não; 15% disseram que sim; e 8% não
souberam responder.
Para os professores, 55% afirmaram que os colaboradores não têm consciência;
30% afirmaram que sim; e 15% não souberam responder.
Os funcionários não têm essa percepção bem clara, pois para 54% deles, os
funcionários não têm consciência do seu papel na execução da estratégia, enquanto
que 46% afirmaram que os mesmos têm consciência do seu papel, conforme
mostra o gráfico 11.
Colaboradores têm consciência do seu papel - gestores
15%
77%
8%
sim
não
sr
Gráfico 11 - Consciência dos colaboradores – gestores, professores e funcionários
Fonte: Elaborado pela autora
66
Os gestores ainda responderam a duas questões relacionadas à estratégia:
Os projetos são gerenciados à luz da estratégia?
Para 54%, conforme o gráfico 12, os projetos são gerenciados à luz da estratégia,
enquanto que 46% afirmaram que não.
projetos à luz da estratégia
54%
46% sim
não
Gráfico 12 - Projetos gerenciados à luz da estratégia - gestores
Fonte: Elaborado pela autora
O Orçamento está vinculado à estratégia?
Quanto aos gestores, 46% afirmaram que o orçamento não está vinculado à
estratégia; 23% afirmaram que sim; e 31% não souberam responder, de acordo
com o gráfico 13.
Orçamento vinculado à estratégia
23%
46%
31%
sim
não
sr
Gráfico 13 - Orçamento vinculado à estratégia – gestores
Fonte: Elaborado pela autora
67
b) Em relação ao conhecimento da missão e da visão da empresa, foram obtidas as
respostas a seguir.
Conhece a missão e visão da empresa?
Para os gestores, 59% afirmam conhecer a missão e a visão da empresa; 25% não
conhecem; 8% conhecem a missão; e 8% afirmam conhecer a visão, conforme o
gráfico 14. Ressalte-se que pelas respostas coletadas não tenha sido possível
reconhecer a missão da empresa.
Para os professores, 70% dizem conhecer a missão e a visão da empresa, embora
não haja uma “uniformidade de ideias” para esclarecê-las; 25% afirmaram que não
as conheciam; e 5% não souberam responder.
Já 92% dos funcionários conhecem a missão da empresa, porém mais uma vez não
foi possível identificar claramente quais sejam a missão e a visão da empresa.
conhece a missão e visão da empresa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
sim não missão sim visão não sr
funcionários
professores
gestores
Gráfico 14 - Conhecimento da visão e da missão – gestores, professores e funcionários
Fonte: Elaborado pela autora
Entre as respostas para a missão da empresa, podem ser citadas:
Gestores: formação dos jovens para a vida e proporcionando uma formação
acadêmica de qualidade; educacional; ciência e justiça (promover,
através do ensino de qualidade para todos, o conhecimento);
evangelizar através da educação; formação, educação acadêmica de
68
qualidade e formação de valores cristãos através de ações
evangelizadoras; renovar o fervor sempre o carisma deixado por
Antonio Maria. E ter uma mesma unidade dentro da nossa obra que é
evangeliza; evangelizar e educar; educar evangelizando.
Professores: educar em sintonia com os valores cristãos; construir uma humanidade
em que a família vincule a educação escolar às práticas sociais;
educação com qualidade baseado na filosofia de SAMZ; evangelizar;
levar a palavra de Deus, formar cidadãos preparados para a vida
profissional; ensinar através da religiosidade; educar para a vida.
Funcionários: ensinar com qualidade; não só ensinar, mas formar pessoas; educar,
evangelizando; evangelizar utilizando-se da educação; educar com
sentido crítico priorizando a aprendizagem do aluno, visando a um
perfil honesto, responsável, solidário, afetivo, entre outros,
favorecendo o crescimento do aluno; formar cidadãos responsáveis,
numa educação crítica e transformadora; educação e desenvolvimento
religioso; oferecer um ensino de qualidade, manter uma boa relação
entre a empresa e o cliente, tudo isso num ambiente católico onde
muitas vezes precisamos pensar e agir como cristãos; manter sempre
seus funcionários informados e atualizados sobre nossa empresa;
incentiva o aprendizado e o crescimento do aluno e funcionário;
fornecer uma educação que alie princípios e valores morais e cristãos.
A visão da empresa foi assim percebida:
Gestores: tendo em vista nosso compromisso com a evangelização, proporcionar
ambiente acolhedor adequado à aprendizagem, a convivência sadia que
priorize a participação, a coerência na vivência dos valores evangélicos,
favorecendo a estabilidade para a caminhada; estruturar, operar um
ambiente de aprendizagem. Reuniões de planejamento e avaliação com
diferentes equipes; uma educação que visa à formação dentro dos
valores cristãos, estruturada na participação e na partilha de
conhecimentos; visão de futuro. Dar o melhor de si para preparar muito
bem os cidadãos do futuro.
69
Professores: humanista; educacional; visão de educação qualificada; educar com
qualidade; qualidade de ensino, educar com seriedade.
Funcionários: reconhecimento no âmbito educacional por parte de sua qualidade.
c) Em relação à política de aprendizado e crescimento, foram as seguintes respostas:
Existe uma política de aprendizado e crescimento?
Para 59% dos gestores, conforme o gráfico 15, não há uma política de
aprendizagem e crescimento; enquanto que para 33%, a mesma existe; e 8% não
souberam responder.
Para 75% dos professores, a política acontece às vezes; 15% disseram que
raramente; e somente para 10% ela existe.
A opinião dos funcionários coincide com a dos professores, pois para 62% essa
política aparece à vezes; enquanto que para 15% ela existe e aparece raramente; e
apenas 8% dos funcionários afirmam que não existe política de aprendizado e
crescimento.
existe política de aprendizado e crescimento
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
sim não às vezes raramente sr
funcionários
professores
gestores
Gráfico 15 - Aprendizado e crescimento – gestores, professores e funcionários
Fonte: Elaborado pela autora
70
Em relação à empresa: pontos fortes e pontos que precisam de melhoria foram obtidas as
seguintes respostas:
Os pontos fortes da empresa são, de acordo com o gráfico 16:
Para 18% dos professores, o fato de ser católico e ter bom ensino; para 16%,
tradição; para 15%, espaço físico; para 14%, pagar em dia; ter bons funcionários
aparece com 12%; e, com apenas 5%, incentivar o aprendizado e crescimento.
Para os funcionários, os pontos fortes são: ter bom ensino e tradição, 18%; pagar
em dia, com 17%; o fato de ser uma escola católica, 14%; e com 12%, ter bons
funcionários. Ter um bom espaço físico e incentivar o aprendizado e crescimento
aparece com 10%.
pontos fortes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
cató
lico
bom
ens
ino
tradiçã
o
bons
func
ioná
rios
paga
r em
dia
paga
r bem
espa
ço fí
sico
ince
ntivar
funcionários
professores
Gráfico 16 - Pontos fortes – professores e funcionários
Fonte: Elaborado pela autora
Os pontos que precisem de melhoria, conforme o gráfico 17 são:
Para os professores, a questão salarial, com 41% é a que aparece com a maior
porcentagem; depois, com 18%, é a falta de propaganda; e com 14%, o
atendimento. Outros fatores (diálogo com diretoria, qualidade do material) e sem
resposta correspondem a 4% cada.
Para os funcionários, o salário, com 34%, é um aspecto que precisa ser melhorado;
e, com 13%, a falta de propaganda e atendimento. O material de trabalho e espaço
71
físico também aparecem com 7%, como aspectos que precisam de melhoria. Já
13% não responderam à questão.
pontos de melhoria
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
aten
dimen
to
salário
falta
de
prop
agan
da
mat
erial d
e trab
alho
espa
ço fí
sico
outro
s sr
funcionários
professores
Gráfico 17 - Aspectos de melhoria – professores e funcionários
Fonte: Elaborado pela autora
d) Em relação aos clientes (alunos e pais), foram obtidas as seguintes respostas:
Os clientes optam pela escola:
Para os gestores, os clientes optam pela empresa devido ao ensino de qualidade
(24%); por ser católico (20%); pela disciplina (18%); e 12% pelo espaço físico e
pelo atendimento.
Para os professores, as razões pelas quais os alunos gostam da empresa são: bom
ensino (28%); espaço físico (25%); são bem tratados (20%); e bons professores
(19%).
Na opinião dos funcionários, os alunos gostam da empresa por causa do ensino
forte (30%); pelo espaço físico (22%); porque são bem tratados (20%); por ser
católico e por causa dos professores (13%).
Pode-se observar no gráfico 18, que os aspectos bom ensino/qualidade,
atendimento/ser bem tratados, espaço físico e ser católico aparecem em quase todas as
avaliações, gerando assim uma coerência de pensamento e percepção em relação ao trabalho
desenvolvido pela empresa.
72
clientes otam pela escola
0%
20%
40%
60%
80%
100%
bom
ate
ndim
ento
ensino
de
qual
idad
e
espa
ço fí
sico
cató
lico
próx
imo
de cas
a
preç
o
disc
iplin
a
prof
esso
res
bem
trat
ados
outro
s
funcionários
professores
gestores
Gráfico 18 - Clientes optam pela empresa – gestores, professores e funcionários.
Fonte: Elaborado pela autora
Os alunos pedem transferência.
Para os gestores, o motivo de transferência com 38% é mudança de cidade;
preço/problemas financeiros com 32%; fraco desempenho com 21%; e mau
atendimento, 9%.
Para os professores, esses motivos são: 29% mudança de cidade; 24%, os
problemas financeiros; 18% pela rigidez e pelo desempenho fraco; e 9% pelo mau
atendimento.
Na opinião dos funcionários, a transferência ocorre por causa da mudança de
cidade e pelo desempenho fraco (36%); por problemas financeiros (16%); e pela
rigidez (13%).
alunos pedem transferência
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
ca
tólico
ríg
ido
fra
co
de
se
mp
en
ho
pre
ço
/pro
ble
ma
s
fin
an
ce
iro
s
mu
da
nça
de
cid
ad
e
ma
u
ate
nd
ime
nto
funcionários
professores
gestores
Gráfico 19 - Alunos pedem transferência – gestores, professores e funcionários.
Fonte: Elaborado pela autora
Mais uma vez foram percebidas opiniões semelhantes, onde os aspectos/motivos
mudança de cidade, problemas financeiros, fraco desempenho, rigidez e mau atendimento
aparecem como principais fatores para a transferência de alunos, conforme mostra o gráfico
19.
Alguns desses aspectos são variáveis incontroláveis, levando a empresa a não ter
possibilidade de trabalhá-las ou aprimorá-las, porém, outras, são perfeitamente ajustáveis e
podem ser contempladas dentro de um sistema gerencial como o BSC.
Ao serem analisadas as respostas dos questionários de gestores, professores e
funcionários, ficou evidenciada uma discrepância em relação à estratégia, missão, visão e,
consequentemente, à utilização de indicadores que pudessem permitir a utilização do BSC
como ferramenta para elaboração de um Mapa Estratégico completo para essa Instituição de
Ensino.
Não foi possível, somente pelas respostas encontradas, elaborar indicadores de
desempenho para as três perspectivas: financeira, de aprendizado e de processo interno, pois
não há como se materializar a visão e a estratégia da empresa (KAPLAN; NORTON, 1997) e
assim sendo, ficaria quase impossível a elaboração de um Mapa Estratégico completo, pois as
quatro perspectivas devem estar interligadas por meio de objetivos e ações numa relação de
causa e efeito. Porém, se associando às respostas obtidas com o que está escrito no PPP da
Instituição, pode-se elaborar um Mapa Estratégico.
Para fins de estudo nesta pesquisa, foram analisados os questionários respondidos
pelos alunos do Ensino Fundamental II e Ensino Médio e pelos responsáveis; e a partir dos
74
resultados obtidos, elaborou-se então um Mapa Estratégico específico para a Perspectiva
Clientes.
5.1.2 Análise dos questionários respondidos pelos cientes (alunos e pelos pais)
Foram convidados a participar da pesquisa alunos do Ensino Fundamental II (6º ao 9º
ano) e do Ensino Médio por já apresentarem maturidade e discernimento suficientes para
responderem as questões relacionadas à satisfação, percepção de valor e apresentarem
sugestões para eventuais problemas que estejam diretamente relacionados ao ensino-
aprendizagem (razão de ser de uma escola). Participaram da pesquisa 117 alunos que
responderam questões relacionadas ao ensino, motivo porque estudam na escola, pontos fortes
e pontos de melhoria e nível de satisfação. O gráfico 20 apresenta, por sexo, o percentual de
alunos que participaram da pesquisa.
sexo- alunos
51%49% Masc
Fem
Gráfico 20 - Sexo – alunos
Fonte: Elaborado pela autora
Foram enviados para casa cerca de 140 questionários e 50% deles foram devolvidos
respondidos, o que corresponde a 10% das famílias atendidas pela Instituição de Ensino. As
mulheres representaram 86% dos entrevistados e o nível de escolaridade apresentado foi 57%
com nível superior e 20% com pós-graduação. O segmento que mais retornou o questionário
respondido foi Ensino Fundamental II com 39%, seguido do Ensino Fundamental I (23%) e
75
do Ensino Médio (21%), conforme mostra o gráfico 21. Em alguns itens questionados as
respostas foram tabuladas por segmento e depois, em sua totalidade, permitindo assim uma
visão segmentada e total da percepção que os pais têm da Instituição de Ensino.
segmento escolar filho
11%
23%
40%
21%
5%
eInfantil
efI
efII
emédio
sr
Gráfico 21 - Segmento escolar do filho
Fonte: Elaborado pela autora
Porque estuda no colégio?
Alunos: 41% estudam no colégio por causa do ensino forte; 19% porque gostam;
20%, por desejo dos pais; 6%, porque têm bolsa; e 3%, por serem filhos de ex-
aluno, de acordo com o gráfico 22.
porque estuda no colégio
20%
11%
19%
41%
3%
6%0%
desejo dos pais
perto de casa
gosto
ensino
filho de ex-aluno
bolsa
outros
Gráfico 22 - Porque estuda no colégio - alunos
Fonte: Elaborado pela autora
76
Os pais relataram que o motivo da escolha dessa Instituição de Ensino para o seu
filho estudar foi:
1. Infantil: 36%; ensino; 15%, por ser religioso; e 14%, por ser ex-aluno e por
indicação.
2. Ensino Fundamental I: 39%, ensino; 14%, por ser religioso, por ser filho ex-
aluno e pelo espaço físico
3. Ensino Fundamental II: 44%, ensino; 14%, por ser ex-aluno e pelo espaço
físico
4. Ensino Médio: 50%, ensino; 14%, por ser ex-aluno; e 9% por ser religioso,
pelo espaço físico e por indicação.
computando todos os resultados, de acordo com o gráfico 23 pode-se perceber que
49% escolheram o colégio pelo ensino; e 14% por ser religioso e pelo espaço
físico.
Para a maioria dos pais, o motivo de escolha para ser a escola do seu(ua) filho(a) é o
ensino. Pode-se perceber, também, que o fato de o colégio ser religioso e ter um espaço físico
se torna componente importante para essa escolha.
escolha colégio - total
6%5%
14%
6%
1%
49%
3%
14%2%
proximidade casa
indicação
religioso
vestibular
preço
ensino
ex-aluno
espaço
outros
Gráfico 23 - Motivo da escolha do colégio - pais.
Fonte: Elaborada pela autora
77
Quanto à classificação do ensino do colégio.
86% dos alunos consideram o ensino do colégio forte e 12 % o consideram
regular, de acordo com o gráfico 24.
classificação do ensino
86%
12%
0%
1%
1%
forte
regular
fraco
outros
SR
Gráfico 24 - Classificação do ensino - alunos
Fonte: Elaborada pelo autor
Em relação ao ensino, 100% dos pais da Educação Infantil o consideram forte, no
Ensino Fundamental I, há um equilíbrio entre forte (54%) e regular (46%), o mesmo
acontecendo no Ensino Fundamental II, onde 48% afirmam que o ensino é forte e 43% que é
regular. Já no Ensino Médio, os pais percebem o ensino como forte, pois 67% assim o
classificam, enquanto 25% o consideram regular e 8% o classificam como fraco. No total, o
ensino do colégio é considerado forte por 60% dos pais, 35% o consideram regular e apenas
5% o percebem como fraco, como está demonstrado no gráfico 25.
classificação do ensino
60%
35%
0%
5%
forte
regular
fraco
outros
Gráfico 25 - Classificação do ensino – pais
Fonte: Elaborada pelo autor
78
Essa resposta corrobora a opção apontada como motivo de escolha para ser a escola
do(a) filho(a), demonstrando coerência entre o pensar e o agir.
Quanto às normas do colégio.
Em relação às normas, 49% dos alunos as consideram adequadas; enquanto 41%
dizem que as mesmas são rigorosas; e 8% afirmam que precisam melhorar,
conforme mostra o gráfico 26.
normas do colégio
41%
49%
8%
1%
1%
rigorosas
adequadas
precisam melhorar
outros
sr
Gráfico 26 - Normas disciplinares do colégio – alunos
Fonte: Elaborado pela autora
Na Educação Infantil, 100% dos pais consideram as normas da escola adequadas,
enquanto na percepção de 79% dos pais do Ensino Fundamental as mesmas são adequadas e
para 21% são rigorosas. Para 15% dos pais do Ensino Fundamental II, as normas precisam
melhorar, 21% as consideram rigorosas e 62% as consideram adequadas. Já os pais dos alunos
do Ensino Médio, percebem as normas da escola como adequadas, com 92% de opiniões que
refletem esse pensamento frente a 8% que acreditam que as mesmas devam melhorar. No
total, a opinião dos pais em relação às normas da escola ficou assim classificada: 76% dos
pais consideram as normas adequadas; 15% como rigorosas; e 9% pensam que as mesmas
devem melhorar, como mostra o gráfico 27.
79
normas estabelecidas
16%
75%
9%
rigorosas
adequadas
precisam melhorar
Gráfico 27 - Normas estabelecidas pelo colégio - pais
Fonte: Elaborado pelo autora
Atendimento prestado pelo colégio e sua qualidade.
Em relação ao atendimento prestado pelo colégio, 65% dos alunos afirmam que
são prontamente atendidos quando procuram o colégio; 34% afirmam que há
demora no atendimento; e apenas 1% diz que não é atendido, de acordo com o
gráfico 28.
atendimento
65%
34%
1%
atendido logo
demora
não é atendido
Gráfico 28 - Atendimento
Fonte: Elaborado pelo autora
51% dos alunos afirmam que a qualidade desse atendimento é boa; enquanto para
44% é regular; e somente 3% dos alunos alegam que a qualidade no atendimento é
fraca, conforme o gráfico 29.
80
qualidade no atendimento
51%44%
3%
1%
1%
boa
regular
fraca
outros
sr
Gráfico 29 - Qualidade no atendimento
Fonte: Elaborado pela autora
No atendimento da Coordenação de segmentos às famílias, para 100% dos pais da
Educação Infantil, eles são bem atendidos; no Ensino Fundamental I, 86% dos pais se
consideram bem atendidos pela coordenação, enquanto 7% se dizem atendidos razoavelmente
e 7% afirmam que poderiam ser mais bem atendidos. Os pais do segmento Ensino
Fundamental II afirmam que 68% são bem atendidos, 18% são razoavelmente atendidos e 9%
poderiam ser mais bem atendidos. No Ensino Médio, 77% dos pais aprovam o atendimento da
coordenação, enquanto 15% se dizem razoavelmente atendidos e 8% afirmam que poderiam
ser melhores atendidos.
No total, conforme o gráfico 30 mostra, 79% dos pais dizem que são bem atendidos
quando procuram a Coordenação, 13% afirmam que são razoavelmente atendidos e 6%
afirmam que o atendimento poderia ser melhor.
81
coordenação
79%
13%
6% 0%0%2%
bem atendido
razoavelmente
poderia ser melhor
mal atendido
não é atendido
não procura
Gráfico 30 – Atendimento da Coordenação
Fonte: Elaborado pelo autor
Comunicação família-escola
O item comunicação família escola apresentou as seguintes percepções: na Educação
Infantil, a maioria dos pais (85%) considera a comunicação eficiente; o Ensino Fundamental I,
71% a consideram eficiente, mas 29% dizem que apresenta falhas. No Ensino Fundamental II,
encontra-se um equilíbrio, pois para 57% dos pais, a comunicação é eficiente, enquanto 43%
dizem que a mesma apresenta falhas. No Ensino Médio, 69% dos pais consideram a
comunicação eficiente e 31% com falhas. No total, 66% dos pais consideram a comunicação
escola família como eficiente e 34% com falhas, conforme o gráfico 31.
comunicação
66%
34%
0%
0%
eficiente
apresenta falhas
inexistente
outros
Gráfico 31 - Comunicação família-escola
Fonte: Elaborado pela autora
82
O aparecimento de falhas na comunicação entre a escola e os segmentos de alunos
com maior faixa etária pode ser explicado pelo fato da diminuição da participação dos pais na
vida escolar de seus filhos, uma vez que na Educação Infantil, a vistoria das mochilas e,
consequentemente, das agendas se faz mais presente. Mesmo assim, é um item que deve ser
analisado com mais cautela.
Em relação à segurança
No aspecto segurança, 100% dos pais da Educação Infantil consideram a segurança do
(a) filho(a) como boa; fato corroborado por 78% dos pais do Ensino Fundamental I e por 83%
dos pais do Ensino Fundamental II. Para os pais do Ensino Médio, a segurança é considerada
boa por 69% enquanto 31% a consideram falha. No total das respostas, a visão das famílias é
que 80% da segurança aos filhos é boa e 18% apresenta falhas, de acordo com o que mostra o
gráfico 32.
segurança
80%
18%
2%0%
boa
regular
falha
outros
Gráfico 32 - Segurança do filho - pais
Fonte: Elaborado pela autora
Apesar de ter sido considerado como um dos motivos da escolha para ser a escola do
filho(a), o espaço físico da escola para 80% dos pais da Educação Infantil é excelente,
enquanto 20% o consideram como bom. No Ensino Fundamental I, 43% dos pais consideram
o espaço físico como excelente, 36% como bom e 21% como regular. Para os pais do Ensino
Fundamental II, o espaço é excelente para 33%, bom para 38% e regular para 21%. Os pais do
Ensino Médio afirmam que é excelente (46%) e bom, 31%. No total, 41% os pais classificam
o espaço físico como excelente, 36% como bom e 16% como regular (gráfico 33).
83
espaço físico
41%
36%
16%
7% 0%
excelente
bom
regular
fraco
outros
Gráfico 33 - Espaço físico - pais
Fonte: Elaborado pela autora
Em relação à integração família-escola.
Para 73% dos pais a escola oferece atividades de integração família-escola e 27%
afirmam que a escola não oportuniza esta integração, conforme indica o gráfico 34.
integração família-escola
73%
27%
sim
não
Gráfico 34 - Atividades de integração família-escola
Fonte: Elaborado pela autora
84
Eventos e sua divulgação
Como atividades/ eventos que mais marcam a vida escolar para os alunos,
encontram-se as excursões com 22% e as atividades esportivas com 18% . A
Mostra de Ciências aparece com 13%, enquanto a Festa Junina aparece com 11%,
conforme o gráfico 35.
eventos
6%5%
5%
13%
18%
6%9%
4%
22%
11%1%
encontros
missas
palestras
mostra de ciências
esportivas
recreativas
inforvest
festival de música
excursões
festa junina
sr
Gráfico 35 - Eventos que atendem a expectativa – alunos
Fonte: Elaborado pela autora
Em relação à divulgação da programação da escola, os pais da Educação Infantil
afirmam que é boa (80%), enquanto no Ensino Fundamental I esse índice é de 72%. Já para os
pais do Ensino Fundamental II, a divulgação é considerada boa por 53% e para 41% como
regular. No Ensino Médio, 60% dos pais afirmam que a divulgação é boa e 27% a consideram
como regular. No total, 67% dos pais consideram a divulgação como boa, ante 24%, como
regular e 5% como fraca e 2% responderam outros, conforme gráfico 36.
85
divulgação da programação
68%
24%
5% 3%
boa
regular
fraca
outros
Gráfico 36 - Divulgação da programação
Fonte: Elaborado pela autora
Mais um aspecto que precisa ser analisado com cautela.
Para os pais da Educação Infantil, a divulgação da escola na mídia é boa (50%),
enquanto 33% a consideram como regular. Para 59% dos pais do Ensino Fundamental I, a
divulgação na mídia é boa e 29% a consideram como regular. Os pais do Ensino Fundamental
II já percebem a divulgação como boa (65%) ante 31% como regular. No Ensino Médio, 64%
consideram a divulgação como boa e 36% como regular. No total, 61% dos pais acham a
divulgação boa, 32% como regular e 7% como fraca. (gráfico 37) Outro aspecto que deve ser
levado em consideração pelos gestores da escola.
divulgação na mídia
61%
32%
7% 0%
boa
regular
fraca
outros
Gráfico 37 - Divulgação na mídia das atividades do colégio
Fonte: Elaborado pela autora
86
Em relação aos pontos fortes
Para os alunos, os pontos fortes do colégio são: 45% o ensino, 10% os professores
e a disiciplina aparece com 8%, conforme mostra o gráfico 38.
pontos fortes
45%
8%
10%
3%
4%
6%
5%
19%ensino
disciplina
professores
olimpíadas
turmas pequenas
organização
qualidade
outros
Gráfico 38 - Pontos fortes do colégio - alunos
Fonte: Elaborado pela autora
Como pontos fortes do colégio, os pais assinalaram: 20% o bom ensino, 14% ser
religioso, 13% espaço físico e 10% disciplina. O índice maior de resposta foi
outros, mas este resultado vem ao encontro do que foi colocado como motivo de
escolha para ser a escola do(a) filho(a), embora se perceba em alguns aspectos a
necessidade de aprimoramento na visão dos pais (gráfico 39).
pontos fortes
20%
14%
10%13%
7%
34%
2%bom ensino
religioso
disciplina
espaço físico
organização
outros
sr
Gráfico 39 - Pontos fortes do colégio - pais
Fonte: Elaborado pela autora
87
Em relação aos pontos de melhoria
Como pontos de melhoria foram apresentados: 18% a cantina, 14% as excursões,
7% aulões de vestibular, 5% aulas mais dinãmicas, banheiros e rigidez no
uniforme e 25% outros (aulões de vestibular, relacionamento aluno/direção,
rigidez no uniforme, banheiros), de acordo com o gráfico 40.
melhoria
14%
18%
5%
7%5%5%5%
25%
16%
excursões
cantina
rigidez no uniforme
aulões vestibular
banheiro
aulas mais dinâmicas
relação alunos/direção
outros
SR
Gráfico 40 - Pontos de melhoria - alunos
Fonte: Elaborado pela autora
Na opinião dos pais, os pontos de melhoria são: comunicação família-escola (7%),
atualização do site (10%), trânsito (5%) e outros (71%). A observação de melhoria de
comunicação é corroborada pela necessidade de melhoria do site, instrumento importante de
comunicação entre família e escola. E, 7% dos pais não responderam à pergunta. (gráfico 41).
pontos de melhoria
10%
7%
7%
5%
71%
atualização do site
comunicação familia
escola
sr
trânsito
outros
Gráfico 41 - Pontos de melhoria
Fonte: Elaborado pela autora
88
O que sente falta na escola
O que os alunos sentem mais falta no colégio, de acordo com o gráfico 42, é
49% outros (amigos, cadeiras confortáveis etc), 23% de excursões, 8% de
auditório, 6% de atividades extras e 14% não responderam.
sinto falta
8%
23%
6%49%
14%auditório
excursões
atividades extra
outros
SR
Gráfico 42 - o que os alunos sentem falta - alunos
Fonte: Elaborado pela autora
Motivo de transferência
Para os alunos, seus colegas pedem transferência por desempenho fraco (29%),
por mudança de cidade (24%), por ser rígido (23%) e pelo preço (15%),
representado no gráfico 43.
alunos pedem transferência
2%
23%
29%15%
24%
2%
3%
2%
católico
rígido
desempenho fraco
preço
mudança de cidade
mau atendimento
outros
SR
Gráfico 43 - Motivo de transferência do colégio - alunos
Fonte: Elaborado pela autora
89
Na opinião dos pais, os alunos pedem transferência do colégio por causa de
mudança de cidade (28%), desempenho fraco (29%) e pelo preço da mensalidade
(24%), conforme mostra o gráfico 44.
transferência
2% 8%
24%
18%
28%
2%
8%
10%católico
rígido
desempenho
preço
mudança
mau atendimento
outros
sr
Gráfico 44 - Motivo de transferência - pais
Fonte: Elaborado pela autora
O aspecto mudança de cidade é variável incontrolável, portanto os gestores nada
podem fazer para evitar. Porém, os dois outros aspectos apresentados pelos pais, são variáveis
controláveis e que podem ser “administradas” pelos gestores, inclusive através da utilização
do BSC.
Indicaria o colégio e por que
a grande maioria dos alunos, 92%, indicaria o colégio para um amigo e 77%
justificam essa indicação por o considerarem o melhor da cidade, conforme
mostram os gráficos 45 e 46.
indicaria
92%
7% 1%
sim
não
talvez
Gráfico 45 - Indicação do colégio para amigo – alunos
Fonte:
90
por que
13%
10%
77%
melhor da cidade
qualidade no ensino
outros
Gráfico 46 - Justificativa para indicação do colégio - alunos
Fonte: Elaborado pela autora
O índice de satisfação dos pais em relação ao colégio pode ser medido nos 100% dos
pais que afirmam que indicariam o colégio para algum amigo, como mostra o gráfico 47.
indicaria
100%
0%
sim
não
Gráfico 47 - Indicação do colégio - pais
Fonte: Elaborado pela autora
5.2 ELABORAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO
O primeiro passo para a implantação do BSC é o desenho do mapa estratégico, que
tem como finalidade decodificar os processos (geralmente complexos) de escolha frente aos
quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente (aqui especificamente: direção,
coordenação, professores e funcionários).
91
O Mapa Estratégico fornece um novo diferencial, teórico e prático, para a narração da
história da estratégia nas organizações. (HERRERO FILHO, 2005, p. 201).
Através do mapa estratégico a alta administração (direção da Instituição) monitora o
cumprimento da estratégia e é o meio pelo qual se operacionaliza a vinculação do
planejamento estratégico e o planejamento operacional.
O mapa é composto pelos objetivos estratégicos, medidas, metas e ações
(desdobramento da estratégia em ações). Para que não haja confusão por parte da alta direção,
devido a muitas informações, o mapa estratégico deve ser consistente, específico, organizado
por objetivos estratégicos e sucintos.
Kaplan e Norton (2001, p.146), consideram que o sucesso financeiro não é o principal
objetivo da maioria das organizações sem fins lucrativos, sendo, portanto, possível reformular
a arquitetura original do BSC, colocando os clientes no alto da pirâmide.
A perspectiva do cliente procura identificar qual é o valor do cliente para a empresa.
Apesar de ser de difícil mensuração, o valor do cliente pode ser medido segundo Herrero
Filho (2005, p.100) a partir de dois componentes básicos:
o valor vitalício de um cliente (lifetime value), segundo a perspectiva da empresa;
o valor percebido pelo cliente em seu relacionamento com a empresa.
No caso específico da Instituição pesquisada, o valor percebido pelo cliente se traduz
em: ensino forte, ser religioso, ter disciplina e espaço físico.
Conhecer os clientes é fundamental para elaborar uma estratégia organizacional que
vise com um dos seus focos principais a satisfação e retenção de clientes.
Para poder ter uma estrutura de indicadores capaz de representar de forma equilibrada
e adequada essa perspectiva, devem ser seguidas as orientações recomendadas por Kaplan e
Norton (1997, p.71): participação de mercado, retenção de clientes e captação de novos
clientes, satisfação de clientes e lucratividade de clientes, apresentada na tabela 10.
92
Tabela 10 - Medidas da perspectiva dos clientes
.Participação no
mercado
Medida a proporção do negócio em um determinado mercado (ex: reais,
número de alunos em sala, número total de alunos) que uma empresa
comercializa no mercado.
Aquisição de
clientes
Medida a taxa à qual um negócio ganha ou atrai novos clientes (ex:
número de novos alunos, % de entrevistas realizadas).
Retenção de
clientes
Medida a taxa à qual o negócio retém e mantém relações contínuas (ex:
% de renovação de matrículas totais ou por segmentos)
Satisfação dos
clientes
Medido o nível de satisfação para um critério específico (ex: segurança,
atendimento, ensino).
Rentabilidade de
clientes
Medido o lucro associado com o cliente ou grupo de cliente (alunos por
série/turma)
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
A satisfação dos clientes e a lucratividade da empresa/organização estão diretamente
ligadas à qualidade dos produtos e serviços; e elevar a qualidade dos produtos e serviços deve
ser a prioridade da empresa, mesmo sendo uma empresa sem fins lucrativos, como é o caso da
Instituição pesquisada.
Essa satisfação pode ser percebida pelo alto índice de pais (100%) que indicariam a
empresa a seus amigos.
Porém, esses mesmos pais apresentam alguns pontos que podem ser melhorados. Cabe
à gestão da empresa estabelecer um diálogo para verificar se realmente está atingido às
expectativas de seus clientes. A tabela 11 apresenta hipoteticamente um diálogo entre as duas
partes envolvidas.
93
Tabela 11 - Diálogo entre gestores e clientes da empresa
Perspectiva do Cliente e do mercado
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Atrair e reter mais
clientes
Número de novos
clientes nos
segmentos
estratégicos
Conquistar 50 novos
clientes por
segmentos
Introduzir programa
de fidelização de
clientes
Fonte: Herrero Filho (2005)
Segundo Costa (2006, p.15), o mapa estratégico deve contar o caminho que será
percorrido para cumprir a estratégia da empresa e deve explicitar as hipóteses que os gestores
levantaram sobre os relacionamentos de causa e efeito entre as ações e estratégias.
Estabelecendo então como causa e efeito as considerações apresentadas nos resultados
da pesquisa com alunos e pais (perspectiva do cliente): motivos que levam os alunos a
pedirem transferência da instituição, é apresentado o seguinte o Mapa Estratégico para a
perspectiva de clientes.
1. Proposta de valor e soluções para os clientes/alunos e pais nos atributos preço e
qualidade de ensino reconhecida, de relacionamento (fidelização/atração de
clientes) e imagem (reconhecimento).
2. Objetivo: atrair e reter mais clientes/alunos; manter a excelência e praticar preços
competitivos.
3. Indicadores e metas: ser reconhecida como a melhor Instituição de Ensino Básico
da Região Serrana, aumentar em 15% o nível de satisfação de alunos e pais em
todos os segmentos, apresentar uma aprovação no vestibular de 80% dos alunos
em universidades públicas e aumentar em 20% o índice de fidelização de alunos
nos segmentos em que esse índice se apresentar em menor percentual.
4. Plano de ação: promover ações de satisfação para os discentes, programa de
capacitação, treinamentos, divulgação de atividades e monitoramento na
distribuição de bolsas de estudo.
94
Tabela 12 - Perspectiva dos clientes
Perspectiva do
cliente
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Estratégicos
Metas
Satisfação dos
clientes
Fidelização
Inadimplência
Excelência no
ensino
Reconhecimento do
trabalho
Número de rematrículas
Número de mensalidades
recebidas
Aprovação em
Universidades Públicas
↑15%
↑20%
↓ 10%
80%
Fonte: Elaborado pela autora
A utilização da estrutura apresentada na tabela 12 permite a visualização de todos os
objetivos vinculados à perspectiva de clientes, assim como seus indicadores e metas, além de
fornecer aos gestores um acompanhamento das ações planejadas.
CLIENTES Fidelização captação alunos novos
PROCESSO divulgação de atividades qualidade das aulas
APRENDIZADO melhoria na comunicação capacitação/treinamento
FINANCEIRO ↑ rematrículas ↑ nº de alunos novos
Figura 06 - Mapa Estratégico – CSP
Fonte: Elaborado pela autora
95
6 CONCLUSÕES
A Educação exerce papel fundamental para o desenvolvimento e o crescimento não só
do ser humano, como também de toda uma sociedade.
O papel da escola, como local de aplicação de instrumentos que possibilitem à
consecução da educação, deve ser valorizado e, consequentemente aprimorado.
Entendendo escola como empresa, pois oferece um produto/serviço que serviço visa à
satisfação do cliente (educação com qualidade, em busca da excelência), precisa ter lucro
(para poder reinvestir) e cumprir ser papel na sociedade (formar cidadãos e gerar empregos)
podemos ao final deste estudo apresentar respostas à questão investigativa de verificar a
possibilidade de elaboração e implantação de um modelo de Balanced Scorecard (BSC) em
uma Instituição de Ensino Básico.
Este estudo teve como objetivo mostrar a possibilidade da implementação do BSC em
Instituições de Ensino Básico, pois é um sistema gerencial que capacita à empresa alinhar os
processos gerenciais e concentrar toda a organização na implementação da estratégia de longo
prazo.
Ao final deste estudo, pode-se responder ás questões que se apresentaram como
questões- chave:
a utilização do BSC pode levar a um melhor resultado financeiro, melhorando o
desempenho operacional e permitindo assim, uma maior eficácia na gestão de uma
escola privada de ensino básico?
quais seriam os principais desafios encontrados para a implantação de um BSC na
escola privada de ensino básico?
há uma real possibilidade de elaboração e implantação de um modelo de BSC para
as Instituições de Ensino Básico?
O resultado e a análise da pesquisa, juntamente com o PPP da Instituição permitem e
fornecem aos gestores um referencial central em torno do qual podem formular os
componentes do sistema gerencial da empresa, no caso, a elaboração do Mapa Estratégico.
Sem o Balanced Scorecard, a maioria das organizações não é capaz de alcançar a
mesma compatibilidade entre visão estratégica e ação gerencial, nas tentativas de mudar de
96
direção e implementar novas estratégias e processos. O BSC fornece o referencial para
gerenciar a implementação da estratégia ao mesmo tempo em que fomenta a evolução da
própria estratégia em respostas às mudanças nos ambientes competitivos, mercadológicos e
tecnológicos da empresa.
A utilização dessa ferramenta na prática não é tão simples, uma vez que sua
implantação exige liderança, esforço e recursos financeiros. Os resultados positivos
decorrentes do uso desta ferramenta pressupõem mudanças fundamentais nas estruturas e
culturas das empresas. Neste ponto é que se pode encontrar maior possibilidade de fracasso na
utilização dessa ferramenta (SILVA, 2009, p. 172).
Espera-se um comprometimento da alta direção, juntamente com os colaboradores
para que, a partir de uma visão de conjunto, aperfeiçoamento contínuo no qual, todos os
funcionários possam desenvolver suas atividades de forma mais autônoma e compartilhada
visando ao cumprimento da missão.
O BSC não deve ser implantado sem a garantia do comprometimento da alta
administração e dos gerentes de linha (no caso específico, da Direção da Instituição e dos
Coordenadores Pedagógicos).
A definição clara da estratégia e sua comunicação são fatores fundamentais para a
implantação do BSC, problema crucial, apresentado nesta Instituição pesquisada.
É importante que a empresa/organização se prepare para a mudança, trabalhando a
liderança e a comunicação. O treinamento é importante porque todos devem entender que é a
estratégia, como a mesma se vincula com os objetivos das áreas, que metas são perseguidas,
como serão calculadas e que medidas informam se os objetivos foram alcançados e, por fim,
que a participação individual e da equipe levarão ao cumprimento da estratégia e,
consequentemente, à sobrevivência da empresa.
Com este presente estudo, não se pretende encerrar a discussão a respeito da
viabilidade da implementação do BSC em Instituições de Ensino Básico.
Também não é objetivo deste estudo pressionar as Instituições de Ensino Básico para
que façam da implementação do BSC a única resposta ou o único caminho para a melhoria da
eficácia operacional de seus processos.
97
6.1 RECOMENDAÇÕES
6.1.1 Para a organização
Uma Instituição de Ensino é considerada uma prestadora de serviço de seus produtos
(SILVA, 2009, p.27). No caso específico deste estudo com Instituição de Ensino Básico,
podemos entender como produtos: Educação Infantil, Ensino Fundamental e Ensino Médio e
sendo assim, seus clientes são os próprios alunos e, estes, são, diferentemente dos de outras
prestadoras de serviço, sua entrada; pois são a razão de ser da organização. (SILVA, 2009,
p.27).
Como empresa preocupada em obter resultados consistentes, e associado ao que a
mesma deseja ser: “... comunidade evangelizadora, crítica, dialogante, participativa....” (PPP
CSP 2008/2011, p.12), o que pode ser recomendado à organização estudada é, após um estudo
deste trabalho:
uma análise mais detalhada de sua realidade (conhecimento do mercado, dos
concorrentes, clientes e suas forças e oportunidades de melhoria), com utilização
de ferramentas de gestão com SWOT, pesquisas de clima e pesquisa com cliente
externo.
elaboração e divulgação de forma clara da Missão e da Visão, pois de acordo com
o resultado da pesquisa, estas não estão sendo percebidas pelos seus funcionários,
embora se possa encontrar em seu PPP pequenos esboços que remetem a sua razão
de existir.
adoção de uma gestão estratégica, que pode ser através do Planejamento
Estratégico, para que, pela formulação de estratégias, a organização possa
realmente atingir seus propósitos traçados em seu PPP e atenue os aspectos
apontados como deficitários neste estudo.
implementação, de forma gradativa, do BSC, envolvendo toda a organização e
comunicando de força eficiente e eficaz a estratégia, até a construção de Mapas
Estratégicos, que permitirão à organização uma gestão integrada de projetos,
visando à execução da estratégia de maneira eficaz.
98
6.1.2 Para estudos futuros
Nesse universo infinito que é o mundo da gestão, associado ao também apaixonante
universo educacional, é importante refletir a respeito de alguns pontos, pois a gestão escolar
(pedagógica e administrativa) deve ser entendida como a pedra fundamental para que a escola
possa oferecer à comunidade em que estiver inserida um serviço de qualidade que atenda às
suas necessidades e exigências (TAVARES, 2009, p.113).
Pode-se então remeter a alguns questionamentos que, certamente auxiliarão a diminuir
o abismo que infelizmente existe entre a prática administrativa e o pensar pedagógico,
transformando assim a gestão escolar num instrumento “esquizofrênico”, seja, através de
Planejamento Estratégico ou por intermédio de Projetos Políticos Pedagógicos.
Alguns estudos (realizados por gestores e educadores em conjunto, ou de forma
individual), poderiam responder a algumas questões tão prementes atualmente no universo
educacional:
a) Por que é tão difícil associar gestão à prática pedagógica?
b) O que leva pedagogos a não querer praticar gestão?
c) Uma escola de ensino básico pode ser considerada uma empresa e ainda assim
cumprir o seu papel de educar?
O que se propõe após este estudo sobre gestão em Instituições de Ensino Básico é:
a) Um pensar mais estratégico para o “agir” pedagógico.
b) Oportunizar um estudo mais detalhado do “receio” de se estudar as práticas de
gestão nas Instituições de Ensino Básico.
c) Buscar alternativas, através de estudo e pesquisa, para a tão difícil situação da
Educação Brasileira, que, pode sim, perpassar por uma prática de gestão eficaz.
Este estudo não teve a intenção de abortar aspectos e questões pedagógicas. Apenas o
interesse de tentar mostrar que uma prática de gestão aplicada a empresas fora do âmbito
educacional, quando bem orientadas podem e permitem à escola (mesmo não sendo
considerada empresa) obter os mesmos resultados operacionais que a conduzam à consecução
99
do seu objetivo maior: formação de cidadãos conscientes, capazes de atuar de forma positiva
em prol do desenvolvimento da sociedade.
Segundo Rossa (2007):
o jeito novo de olhar e gerir a escola exige um novo paradigma de formação do
educador, um novo jeito de ser professor e de ser gestor, hoje, capazes de
contribuir, mesmo sabendo do mal por que passa o magistério no mundo atual.
Importante realçar que muitos educadores já há algum tempo perceberam de que na
escola, a excelência pedagógica e a qualidade administrativa caminham juntas.
(grifo do autor)
100
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111
GLOSSÁRIO
Ex-post facto - a partir do passado.
Feedback - retroalimentação, processo que consiste em fornecer informações a uma pessoa
em relação à conduta, desempenho ou resultados que a mesma tenha realizado em alguma
tarefa.
Fidelização - ato ou ação de possibilitar que clientes se tornem fiéis a uma empresa.
Missão - a razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu
foco fundamental de atividades.
Opportunities – oportunidades.
Pesquisa Bibliométrica - tipo de pesquisa ainda pouco usada no meio científico, que procura
cadastrar o tema escolhido pelo número de citações, autores e referências encontradas.
Produtividade - eficiência na utilização de recursos.
Scientia Justitia - conhecimento na medida exata.
Strenghts – forças.
Sursum Corda - Corações ao alto.
Sustentabilidade - promover o melhor para as pessoas, empresas, e o ambiente tanto para o
dia de hoje como para um futuro indefinido.
Threats – ameaças.
Top down - de cima para baixo.
Top of mind - imagem que vem primeiro à mente, ser o mais lembrado.
Weakness – fraquezas.
Visão - estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar
o direcionamento dos rumos de uma organização.
112
APÊNDICE
APÊNDICE A – Questionários 1 a 5
Centro Tecnológico
Escola de Engenharia
Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão
Mestranda: Ana Paula Fernandes Mendes
Pesquisa sobre a utilização do Mapa Estratégico de BSC ( Balanced Scorecard) como
ferramenta de gestão para melhoria da eficácia operacional em Instituições de Ensino
Básico – Estudo de Caso.
O objetivo deste questionário é a obtenção de dados que permitam a elaboração de
Mapa Estratégico de BSC visando à melhoria da eficácia operacional em Instituições de
Ensino Básico.
As respostas serão utilizadas somente para fins acadêmicos e não haverá divulgação de
informações fora do âmbito acadêmico.
Os resultados obtidos após a sua descrição na Dissertação de conclusão de Mestrado
em Sistema de Gestão serão enviados à Instituição participante.
Foram elaborados questionários específicos para os diferentes públicos alvo
envolvidos: direção, equipe técnico-pedagógica, professores, funcionários, pais, alunos e ex-
alunos.
113
APÊNDICE A - Questionário 1
Prezado(a) Gestor(a),
Este questionário é um instrumento de coleta de dados utilizado por uma pesquisadora,
aluna do Mestrado de Sistema de Gestão do LATEC/UFF, com o objetivo de utilizar o Mapa
Estratégico do BSC (Balanced Scorecard) em Instituições de Ensino Básico. Todas as
informações serão utilizadas somente para fins acadêmicos, o que garante o sigilo das
mesmas. Não é necessário identificação. Obrigada pela sua participação.
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Tempo de trabalho na empresa:
( ) 0 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( ) 10 a 15 anos ( ) mais de 15 anos
Grau de escolaridade:
( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Médio
( ) Superior incompleto ( ) Superior Completo ( ) Pós graduado ____________
1. A empresa tem estratégia?
( ) Sim ( ) Não
2. Em caso afirmativo, como é formulada a estratégia de sua empresa?
R:________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Você conhece a Missão e a Visão da sua empresa?
( ) Sim ( ) Não
4. Em caso afirmativo, qual é a Missão e qual é a Visão da sua empresa?
R:_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5. A empresa tem objetivos de longo prazo?
( ) Sim ( ) Não
6. Em caso afirmativo, esses objetivos são representados em um mapa estratégico?
( ) Sim ( ) Não
7. As diretrizes de longo prazo e o posicionamento mercadológico estão claros para todos os
colaboradores?
( ) Sim ( ) Não
114
8. A Empresa possui indicadores e metas de longo prazo?
( ) Sim ( ) Não
9. Qual é processo de escolha e priorização de projetos estratégicos?
R: _________________________________________________________________
10. A remuneração dos colaboradores/funcionários está atrelada à execução da estratégia?
( ) Sim ( ) Não
11. A Empresa comunica a estratégia a todos os colaboradores/funcionários?
( ) Sim ( ) Não
12. Os colaboradores/funcionários têm consciência de seu papel na execução da estratégia?
( ) Sim ( ) Não
13. Os projetos são gerenciados à luz das prioridades estratégicas?
( ) Sim ( ) Não
14. O orçamento está vinculado à estratégia?
( ) Sim ( ) Não
15. Existe uma política de crescimento e aprendizagem?
( ) Sim ( ) Não
16. Os clientes optam pela empresa:
( ) bom atendimento ( ) ensino de qualidade ( ) espaço físico
( ) por ser católico ( ) proximidade da residência ( ) preço
( ) pela disciplina ( ) outros____________________
17. Os clientes pedem transferência da empresa:
( ) por ser católico ( ) por ser rígido
( ) pelo fraco desempenho escolar ( ) Pelo preço/problemas financeiros
( ) por mudança de cidade ( ) por mau atendimento/insatisfação
18. Os funcionários da empresa:
( ) estão satisfeitos ( ) não estão satisfeitos ( ) estão insatisfeitos
115
APÊNDICE A - Questionário 2
Prezado(a) Professor(a),
Este questionário é um instrumento de coleta de dados utilizado por uma pesquisadora,
aluna do Mestrado de Sistema de Gestão do LATEC/UFF, com o objetivo de utilizar o Mapa
Estratégico do BSC (Balanced Scorecard) como ferramenta para melhoria da eficácia
operacional em Instituições de Ensino Básico. Todas as informações serão utilizadas somente
para fins acadêmicos, o que garante o sigilo das mesmas. Não é necessário identificação.
Obrigada pela sua participação.
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Tempo de trabalho na empresa:
( ) 0 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( ) 10 a 15 anos ( ) mais de 15 anos
Grau de escolaridade:
( ) Ensino Médio ( ) Superior incompleto
( ) Superior Completo ( ) Pós graduado ___________________
1. Você trabalha nesta empresa porque: (pode assinalar mais de uma opção):
( ) oferece um bom salário ( ) acredita na proposta pedagógica
( ) gosta da equipe com a qual trabalha ( ) pela gratuidade do filho
( ) sente-se valorizado como profissional ( ) outros_______________________
1. A empresa tem estratégia?
( ) Sim ( ) Não
2. Em caso afirmativo, como é formulada a estratégia da sua empresa?
R: ____________________________________________________________________
4. Você conhece a Missão e a Visão da sua empresa?
( ) Sim ( ) Não
5. Em caso afirmativo, qual é a Missão e qual é a Visão da sua empresa?
R:_________________________________________________________________
6. A empresa tem objetivos de longo prazo?
( ) Sim ( ) Não
7. Em caso afirmativo, esses objetivos são representados em um mapa estratégico?
( ) Sim ( ) Não
8. As diretrizes de longo prazo e o posicionamento mercadológico estão claros para todos os
colaboradores/funcionários?
( ) Sim ( ) Não
9. A Empresa possui indicadores e metas de longo prazo?
( ) Sim ( ) Não
116
10. A remuneração dos colaboradores/funcionários está atrelada à execução da estratégia?
( ) Sim ( ) Não
11. A Empresa comunica a estratégia a todos os colaboradores/funcionários?
( ) Sim ( ) Não
12. Os colaboradores/funcionários têm consciência de seu papel na execução da estratégia?
( ) Sim ( ) Não
13. A empresa oferece meios de crescimento e aprendizado?
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes ( ) raramente
14. As decisões são tomadas em consenso?
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes ( ) raramente
15. Os resultados do seu trabalho estão de acordo com o seu desempenho:
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes ( ) raramente
16. Todos os colaboradores/funcionários são responsáveis pelos resultados positivos ou
negativos conseguidos pela empresa:
( ) Sim ( ) Não
17. Aponte pontos fortes da empresa:
( ) ser uma escola católica ( ) ter um bom ensino ( ) ter tradição
( ) ter bons funcionários ( ) pagar bem ( ) espaço físico
( ) pagar em dia ( ) incentivar aprendizado e crescimento
( ) outros _________________________________________________________
18. Aponte pontos que precisem de melhoria:
( ) atendimento ao aluno/pais ( ) poucos funcionários
( ) muitos funcionários ( ) falta de material de trabalho
( ) falta de propaganda ( ) má qualidade de material de trabalho
( ) salário ( ) outros_____________________________
19. Os alunos gostam da empresa:
( ) por ser católico ( ) pelo bom ensino
( ) por causa dos professores ( ) por serem bem tratados
( ) pelo espaço físico ( ) outros ____________________________
20. Os alunos pedem transferência da empresa:
( ) por ser católico ( ) por ser rígido
( ) pelo fraco desempenho escolar ( ) pelo preço/problemas financeiros
( ) por mudança de cidade ( ) por mau atendimento
( ) outros________________________________________________
117
APÊNDICE A - Questionário 3
Prezado(a) Funcionário(a),
Este questionário é um instrumento de coleta de dados utilizado por uma pesquisadora,
aluna do Mestrado de Sistema de Gestão do LATEC/UFF, com o objetivo de utilizar o Mapa
Estratégico do BSC (Balanced Scorecard) como ferramenta para melhoria da eficácia
operacional em Instituições de Ensino Básico. Todas as informações serão utilizadas somente
para fins acadêmicos, o que garante o sigilo das mesmas. Não é necessário identificação.
Obrigada pela sua participação.
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Tempo de trabalho na empresa:
( ) 0 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( ) 10 a 15 anos ( ) mais de 15 anos
Grau de escolaridade:
( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio ( ) Superior incompleto
( ) Superior Completo ( ) Pós graduado____________________
1. Você trabalha nesta empresa porque: (pode assinalar mais de uma opção):
( ) oferece um bom salário ( ) acredita na proposta pedagógica
( ) gosta da equipe com a qual trabalha ( ) pela gratuidade do filho
( ) sente-se valorizado como profissional ( ) outros_______________________
2. Você conhece a Missão e a Visão da sua empresa?
( ) Sim ( ) Não
3. Em caso afirmativo, qual é a Missão e qual é a Visão da sua empresa?
R: ___________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. A empresa tem objetivos de longo prazo?
( ) Sim ( ) Não
5. Em caso afirmativo, esses objetivos são representados em um mapa estratégico?
( ) Sim ( ) Não
6. A remuneração dos colaboradores/funcionários está atrelada à execução da estratégia?
( ) Sim ( ) Não
7. A Empresa comunica a estratégia a todos os colaboradores/funcionários?
( ) Sim ( ) Não
118
8. Os colaboradores/funcionários têm consciência de seu papel na execução da estratégia?
( ) Sim ( ) Não
9. A empresa oferece meios de crescimento e aprendizado?
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes ( ) raramente
10. As decisões são tomadas em consenso?
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes ( ) raramente
11. Os resultados do seu trabalho estão de acordo com o seu desempenho:
( ) Sim ( ) Não ( ) às vezes ( ) raramente
12. Todos os colaboradores/funcionários são responsáveis pelos resultados positivos ou
negativos conseguidos pela empresa:
( ) Sim ( ) Não
13. Aponte pontos fortes da empresa:
( ) ser uma escola católica ( ) ter um bom ensino ( ) ter tradição
( ) ter bons funcionários ( ) pagar bem ( ) espaço físico
( ) pagar em dia ( ) incentivar aprendizado e crescimento
( ) outros _________________________________________________________
14. Aponte pontos que precisem de melhoria:
( ) atendimento ao aluno/pais ( ) poucos funcionários
( ) muitos funcionários ( ) falta de material de trabalho
( ) falta de propaganda ( ) má qualidade de material de trabalho
( ) salário ( ) outros_____________________________
15. Os alunos gostam da empresa:
( ) por ser católico ( ) pelo bom ensino
( ) por causa dos professores ( ) por serem bem tratados
( ) pelo espaço físico ( ) outros ____________________________
16. Os alunos pedem transferência da empresa:
( ) por ser católico ( ) por ser rígido
( ) pelo fraco desempenho escolar ( ) pelo preço/problemas financeiros
( ) por mudança de cidade ( ) por mau atendimento
( ) outros________________________________________________
119
APÊNDICE A - Questionário 4
Prezados pais, mães e ou responsáveis,
Este questionário é um instrumento de coleta de dados utilizado por uma pesquisadora,
aluna do Mestrado de Sistema de Gestão do LATEC/UFF, com o objetivo de utilizar o Mapa
Estratégico BSC ( Balanced Scorecard) como ferramenta para melhoria da eficácia
operacional em Instituições de Ensino Básico. Todas as informações serão utilizadas somente
para fins acadêmicos, o que garante o sigilo das mesmas. Não é necessário identificação.
Obrigada pela sua participação.
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Grau de escolaridade:
( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio ( ) Superior incompleto
( ) Superior Completo ( ) Pós graduado ___________________________
1. Segmento: caso possua mais de um filho estudando neste colégio, assinale seus respectivos
segmentos:
Nº de filhos______________________________
Educação Infantil ( ) Ensino Fundamental I I ( )
Ensino Fundamental I ( ) Ensino Médio ( )
2. Qual o motivo de ter escolhido esse colégio?
1 (proximidade de casa) 2 (indicação de amigo) 3 (formação religiosa)
4 (boa colocação vestibular/ENEM) 5( preço acessível) 6 (bom ensino)
7 (ser ex-aluno) 8 (espaço físico) 9 (outros)
____________
Educação Infantil 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ens. Fundamental I 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ens. Fundamental II 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ensino Médio 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3. Como classifica o ensino nesse colégio?
1 (forte) 2 (regular) 3 (fraco) 4 (outra classificação)
Educação Infantil 1 2 3 4
Ens. Fundamental I 1 2 3 4
Ens. Fundamental II 1 2 3 4
Ensino Médio 1 2 3 4
4. As normas estabelecidas pelo colégio são:
1 (rigorosas) 2 (adequadas) 3 (precisam melhorar)
Educação Infantil 1 2 3 4
Ens. Fundamental I 1 2 3 4
Ens. Fundamental II 1 2 3 4
Ensino Médio 1 2 3 4
5. Em relação à comunicação Família-Escola:
1 (eficiente) 2 (apresenta falhas) 3 (inexistente) 4 (outros)
120
Educação Infantil 1 2 3 4
Ens. Fundamental I 1 2 3 4
Ens. Fundamental II 1 2 3 4
Ensino Médio 1 2 3 4
6. Quando você procura a Coordenação do(s) segmento(s) que seu(s) filho(s) estudam:
1 (é bem atendido) 2 ( atendido razoavelmente) 3 ( poderia ser melhor atendido)
4 (é mal atendido) 5 (não é atendido) 6 ( não procuro a coordenação)
Educação Infantil 1 2 3 4 5 6
Ens. Fundamental I 1 2 3 4 5 6
Ens. Fundamental II 1 2 3 4 5 6
Ensino Médio 1 2 3 4 5 6
7. Você tem facilidade em se comunicar com o colégio pelo telefone?
1 (sim) 2 (não) 3 (outros)
Educação Infantil 1 2 3
Ens. Fundamental I 1 2 3
Ens. Fundamental II 1 2 3
Ensino Médio 1 2 3
8. Em relação à segurança do(a) seu(ua) filho(a)
1 (boa) 2 (regular) 3 (falha) 4 (outros)
Educação Infantil 1 2 3 4
Ens. Fundamental I 1 2 3 4
Ens. Fundamental II 1 2 3 4
Ensino Médio 1 2 3 4
9. Em relação ao espaço físico (instalações, material utilizado)
1 (excelente) 2 (bom) 3 (regular) 4 (fraco) 5 (outros)
Educação Infantil 1 2 3 4 5
Ens. Fundamental I 1 2 3 4 5
Ens. Fundamental II 1 2 3 4 5
Ensino Médio 1 2 3 4 5
10. Quanto ao site do colégio:
a) Você visita?
( ) Sim ( ) Não
b) Em caso afirmativo, atende as suas expectativas?
( ) Sim ( ) Não
11. Na sua opinião, o colégio oferece atividades para promover a integração família-escola?
( ) Sim ( ) Não
Quais?_______________________________________________________________
12. Em relação á divulgação da programação do colégio (PPP, circulares, CSP News etc):
1 (boa) 2 (regular) 3 (fraca) 4 (outros)
Educação Infantil 1 2 3 4
Ens. Fundamental I 1 2 3 4
Ens. Fundamental II 1 2 3 4
Ensino Médio 1 2 3 4
121
13. Em relação à divulgação das atividades/resultados do colégio na mídia:
1 (boa) 2 (regular) 3 (fraca) 4 (outros)
Educação Infantil 1 2 3 4
Ens. Fundamental I 1 2 3 4
Ens. Fundamental II 1 2 3 4
Ensino Médio 1 2 3 4
14. Cite três pontos fortes do colégio:
1.________________________________________________________
2.________________________________________________________
3.________________________________________________________
15. Cite três pontos que precisam de melhoria
1.________________________________________________________
2.________________________________________________________
3.________________________________________________________
16. Os alunos pedem transferência do colégio:
( ) por ser católico ( ) por ser rígido
( ) pelo fraco desempenho escolar ( ) pelo preço/problemas financeiros
( ) por mudança de cidade ( ) por mau atendimento
( ) outros________________________________________________
17. Você indicaria o colégio para um amigo?
( ) Sim ( ) Não
J:____________________________________________________________
122
APÊNDICE A - Questionário 5
Prezados(as) alunos(as),
Este questionário é um instrumento de coleta de dados utilizado por uma pesquisadora,
aluna do Mestrado de Sistema de Gestão do LATEC/UFF, com o objetivo de utilizar o Mapa
Estratégico do BSC( Balanced Scorecard) como ferramenta para melhoria da eficácia
operacional em Instituições de Ensino Básico. Todas as informações serão utilizadas somente
para fins acadêmicos, o que garante o sigilo das mesmas. Não é necessário identificação.
Obrigada pela sua participação.
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Assinale o segmento em que você estuda:
( ) Ensino Fundamental I ( ) Ensino Fundamental II ( ) Ensino Médio
1. Você estuda nesse colégio porque: (pode assinalar mais de 1 opção):
( ) desejo de meus pais ( ) é perto da minha casa
( ) gosto do colégio ( ) sou filho de ex-aluno
( ) tenho bolsa ( ) o ensino é de qualidade
( ) outros_________________________________________________________
2. Para você o ensino nesse colégio é:
( ) forte ( ) regular ( ) fraco ( ) outros
3. As normas disciplinares estabelecidas nesse colégio são:
( ) rigorosas ( ) adequadas ( ) precisam melhorar ( ) outros
4. Quando você procura o colégio:
( ) é atendido prontamente ( ) demora a ser atendido ( ) não é atendido
5. A qualidade desse atendimento é:
( ) boa ( ) regular ( ) fraca ( ) outros
6. Quanto ao site do colégio:
Você utiliza? ( ) Sim ( ) Não
Atende suas expectativas ( ) Sim ( ) Não
123
O que você mudaria/ acrescentaria?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. Em relação aos eventos proporcionados pelo colégio, assinale aqueles que mais atendem a
sua expectativa:
( ) encontro de jovens ( ) missas e celebrações ( ) palestras
( ) mostra de ciências ( ) Inforvest ( ) festival de música
( ) atividades esportivas (olimpíadas, jogos com outros colégios)
( ) excursões ( ) atividades recreativas (patinação, caminhadas)
( ) festa junina
8. Os três pontos fortes do colégio são:
1. ________________________________________________________
2. ________________________________________________________
3._________________________________________________________
9. Os três pontos que precisam melhorar são:
1. ________________________________________________________
2. ________________________________________________________
3._________________________________________________________
10. O que sinto falta no colégio é:
_______________________________________________________________
11. Os alunos pedem transferência do colégio:
( ) por ser católico ( ) por ser rígido
( ) pelo fraco desempenho escolar ( ) pelo preço/problemas financeiros
( ) por mudança de cidade ( ) por mau atendimento/insatisfação
( ) outros________________________________________________
12. Você indicaria o colégio para algum amigo?
( ) Sim ( ) Não
J:___________________________________________________________________
124
ANEXOS
ANEXO A – Autorização Madre Provincial da Congregação
Colégio São Paulo.
AUTORIZAÇÃO
AUTORIZO a aluna de Mestrado, Ana Paula Fernandes Mendes, identidade
60383387 IFP/RJ, CPF – 79756131772, Matrícula UFF n L157.107.072 a coletar dados
necessários em nossa Instituição de Ensino Básico ( Colégio São Paulo Teresópolis),
visando à realização de pesquisa/levantamento de campo relativa ao seu Projeto de
Pesquisa: “A UTILIZAÇÂO DO MAPA ESTRATÉGICO DE BALANCED
SCORECARD (BSC) COMO FERRAMENTA DE GESTÃO PARA A MELHORIA
DA EFICÁCIA OPERACIONAL EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO BÁSICO:
ESTUDO DE CASO.”
Atenciosamente,
____________________________________
Irmã Therezinha Bravini
Provincial da Congregação das Angélicas de São Paulo
125
ANEXO B - Matrículas na Educação Básica por unidade da federação e
dependência administrativa
Brasil / Regiões / Matrícula 2007
Ufs Total Federal Estadual Municipal Privada
Brasil 52,969,456 179,836 21,914,653 24,516,221 6,358,746
Sudeste 20,550,441 70,568 9,283,483 8,109,617 3,086,773
Minas Gerais 5,110,537 28,170 2,547,210 1,923,530 611,627
Espírito Santo 930,136 7,802 310,720 489,981 121,633
Rio de Janeiro 3,880,666 30,250 1,348,109 1,826,019 676,288
São Paulo 10,629,102 4,346 5,077,444 3,870,087 1,677,225
Sul 6,901,898 24,827 3,413,568 2,623,483 840,020
Paraná 2,729,363 3,234 1,353,784 1,047,035 325,310
Santa Catarina 1,570,856 7,250 737,697 639,944 185,965
R.G. do Sul 2,601,679 14,343 1,322,087 936,504 328,745
Centro-Oeste 3,675,676 13,473 1,915,308 1,258,807 488,088
M. G. do Sul 690,998 1,034 305,143 306,039 78,782
Mato Grosso 862,835 3,349 439,165 353,738 66,583
Goiás 1,485,387 5,979 669,947 599,030 210,431
Distrito Federal 636,456 3,111 501,053 0 132,292
Fonte: INEP (2007)
126
ANEXO C - Estabelecimentos de Ensino por UF e Dependência Administrativa
U.F. Total ESTADUAL FEDERAL MUNICIPAL PRIVADA
Brasil 198,502 33,131 235 132,571 32,565
RONDÔNIA 1,782 392 2 1,200 188
ACRE 1,713 675 1 1,002 35
AMAZONAS 5,389 563 5 4,594 227
RORAIMA 722 391 3 312 16
PARÁ 12,363 1,054 9 10,764 536
AMAPÁ 796 428 298 70
TOCANTINS 2,082 548 2 1,359 173
MARANHÃO 13,781 1,232 7 11,724 818
PIAUÍ 7,413 799 5 6,120 489
CEARÁ 11,047 682 7 8,653 1,705
RIO GRANDE DO
NORTE 4,303 790 11 2,876 626
PARAÍBA 6,479 1,069 8 4,830 572
PERNAMBUCO 10,388 1,107 11 7,478 1,792
ALAGOAS 3,408 340 4 2,745 319
SERGIPE 2,499 399 4 1,816 280
BAHIA 21,593 1,681 15 18,200 1,697
MINAS GERAIS 17,804 3,911 31 9,982 3,880
ESPÍRITO SANTO 3,821 605 10 2,700 506
RIO DE JANEIRO 9,630 1,654 35 4,921 3,020
SÃO PAULO 25,880 5,735 8 11,394 8,743
PARANÁ 9,029 2,085 12 5,083 1,849
SANTA CATARINA 6,713 1,418 13 4,231 1,051
RIO GRANDE DO SUL 10,155 2,818 17 5,371 1,949
MATO GROSSO DO
SUL 1,587 367 1 783 436
MATO GROSSO 2,762 661 3 1,765 333
GOIÁS 4,398 1,108 9 2,370 911
DISTRITO FEDERAL 965 619 2 344
Fonte: Inep – censo escolar (2007)..
127
ANEXO D - Comparação de matrículas no Brasil
COMPARAÇÃO DE MATRÍCULAS
BRASIL
Comparação de Matrículas de Educação Básica, segundo a Etapa e
Modalidade – 2008
Etapas/Modalidades de
Educação Básica
Matrículas / Ano
2007 2008 Diferença
2007-2008
Variação
2007-2008
Educação Básica
53.028.928
53.232.868 203.940 0,4
Educação Infantil 6.509.868 6.719.261 209.393 3,2
Creche 1.579.581 1.751.736 172.155 10,9
Pré-escola 4.930.287 4.967.525 37.238 0,8
Ensino Fundamental 32.122.273 32.086.700 -35.573 -0,1
Ensino Médio 8.369.369 8.366.100 -3.269 0,0
Educação Profissional 693.610 795.459 101.849 14,7
Educação Especial 348.470 319.924 -28.546 -8,2
EJA 4.985.338 4.945.424 -39.914 -0,8
Ensino Fundamental 3.367.032 3.295.240 -71.792 -2,1
Ensino Médio 1.618.306 1.650.184 31.878 2,0
Fonte: MEC/Inep/Deed.
Notas: 1. Não inclui matrículas em turmas de atividade complementar.
2. O mesmo aluno pode ter mais de uma matrícula.
3. Ensino Fundamental: inclui matrículas do turmas do ensino fundamental de 8
e 9 anos.
4. Ensino médio: inclui matrículas no ensino médio integrado à educação
profissional e no ensino médio normal/magistério.
5. Educação Especial: não inclui matrículas em Classes Comuns do Ensino
Regular.
6. Educação profissional: não inclui matrículas de educação profissional
integrada ao ensino médio. Fonte: INEP (2008)
128
ANEXO E - Número de Matrículas na Educação Básica, por Dependência
Administrativa, segundo a Etapa/Modalidade de Ensino – 2008
MATRÍCULAS
BRASIL
Número de Matrículas na Educação Básica, por Dependência Administrativa,
segundo a Etapa/Modalidade de Ensino – 2008
Etapa/Modalid
ade
Matrículas na Educação Básica
Total
Dependência Administrativa
Feder
al % Estadual %
Municip
al % Privada
Educação
Básica
53.232.8
68
197.53
2
0,4
21.433.4
41
40,
3
24.500.8
52
46,
0
7.101.04
3
13,3
Educação
Infantil
6.719.26
1 2.238 0,0 112.546 1,7
4.878.47
5
72,
6
1.726.00
2
25,7
Creche
1.751.73
6 1.121 0,1 7.365 0,4
1.134.94
4
64,
8 608.306
34,7
Pré-escola
4.967.52
5 1.117 0,0 105.181 2,1
3.743.53
1
75,
4
1.117.69
6
22,5
Ensino
Fundamental
32.086.7
00 25.622 0,1
11.000.9
16
34,
3
17.442.1
58
54,
4
3.618.00
4
11,3
Ensino Médio
8.366.10
0 82.033 1,0
7.177.37
7
85,
8 136.167 1,6 970.523
11,6
Educação
Profissional 795.459 77.074 9,7 257.543
32,
4 29.191 3,7 431.651
54,3
Educação
Especial 319.924 820 0,3 46.795
14,
6 66.834
20,
9 205.475
64,2
EJA
4.945.42
4 9.745 0,2
2.838.26
4
57,
4
1.948.02
7
39,
4 149.388
3,0
Ensino
Fundamental
3.295.24
0 747 0,0
1.361.40
3
41,
3
1.890.17
4
57,
4 42.916
1,3
Ensino
Médio
1.650.18
4 8.998 0,5
1.476.86
1
89,
5 57.853 3,5 106.472
6,5
Fonte: MEC/Inep/Deed.
Notas: 1) Não inclui matrículas em turmas de atividade complementar.
2) O mesmo aluno pode ter mais de uma matrícula.
3) Ensino Fundamental: inclui matrículas do turmas do ensino fundamental de 8 e 9 anos.
4) Ensino médio: inclui matrículas no ensino médio integrado à educação profissional e no
ensino médio normal/magistério.
5) Educação Especial: não inclui matrículas em Classes Comuns do Ensino Regular.
6) Educação profissional: não inclui matrículas de educação profissional integrada ao
ensino médio. Fonte: Inep, 2008
129
ANEXO F - Estabelecimentos e Matrículas, segundo etapas e modalidades de ensino da
Educação Básica - 2007 e 2008
ESTABELECIMENTOS E MATRÍCULAS
BRASIL
Estabelecimentos e Matrículas, segundo etapas e modalidades de ensino da Educação
Básica - 2007 e 2008
Etapas/Modalidades
de Educação Básica
Estabelecimentos e Matrículas da Educação Básica
2007 2008 Diferença
Absoluta
Variação
Percentual
Escol
as
Matrícu
las
Escol
as
Matric
ulas
Esco
las
Matríc
ulas
Escol
as
Matríc
ulas
Educação Básica
198.3
97
53.028.9
28
199.7
61
53.232.
868
1.36
4
203.94
0 0,7 0,4
Educação Infantil
143.1
07
6.509.86
8
147.6
09
6.719.2
61
4.50
2
209.39
3 3,1 3,2
Creche
38.78
4
1.579.58
1
41.15
1
1.751.7
36
2.36
7
172.15
5 6,1 10,9
Pré-escola
104.3
23
4.930.28
7
106.4
58
4.967.5
25
2.13
5 37.238 2,0 0,8
Ensino Fundamental
154.3
21
32.122.2
73
154.4
14
32.086.
700 93 -35.573 0,1 -0,1
Ensino Médio
24.26
6
8.369.36
9
25.38
9
8.366.1
00
1.12
3 -3.269 4,6 0,0
Educação Profissional 3.754 693.610 3.995
795.45
9 241
101.84
9 6,4 14,7
Educação Especial 6.978 348.470 6.702
319.92
4 -276 -28.546 -4,0 -8,2
EJA
47.96
4
4.985.33
8
47.33
4
4.945.4
24 -630 -39.914 -1,3 -0,8
Ensino Fundamental
39.55
6
3.367.03
2
38.58
1
3.295.2
40 -975 -71.792 -2,5 -2,1
Ensino Médio 8.408
1.618.30
6 8.753
1.650.1
84 345 31.878 4,1 2,0
Fonte: MEC/Inep/Deed
Notas: 1. Não Inclui matrículas em turmas de
atividade complementar
2. Não inclui estabelecimentos que oferecem exclusivamente turmas de
atividade complementar
3. O total de estabelecimentos da Educação Básica não corresponde a soma
das etapas/modalidades.
4. Ensino Fundamental: inclui matrículas das turmas do ensino fundamental de 8 e 9 anos.
5. Ensino médio: inclui matrículas no ensino médio integrado à educação profissional e no
ensino médio normal/magistério.
6. Educação Especial: não inclui matrículas em Classes Comuns do Ensino Regular.
7. Educação profissional: não inclui matrículas de educação profissional integrada ao ensino
médio. Fonte: Inep (2008)
