Embed Size (px)
Citation preview
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E DO DESPORTO CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE ENSINO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA - PPGTE
DISSERTAÇÃO
ESTRUTURAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE INCUBADORAS TECNOLÓGICAS
CRISTIANE STAINSACK
CURITIBA MARÇO DE 2003
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA - PPGTE
ESTRUTURAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE INCUBADORAS TECNOLÓGICAS
Cristiane Stainsack
Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, área de concentração: Inovação Tecnológica. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto.
CURITIBA 2003
S782e Stainsack, Cristiane Estruturação, organização e gestão de incubadoras tecnológicas / Cristiane Stainsack. – Curitiba : CEFET-PR, 2003. 113 f. : il. ; 30 cm Orientador : Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto Dissertação (Mestrado) – CEFET-PR. Curso de Pós-Graduação em Tecnologia. Curitiba, 2003. Bibliografia : f. 109-13
1. Incubadoras de empresas. 2. Inovações tecnológicas. 3. Planejamento Regional. 4. Entrepreneurship. I. Iarozinski Neto, Alfredo, orient. II. Centro
Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Curso de Pós-Graduação em Tecnologia. III. Título. CDD : 658.04 CDU : 658
CRISTIANE STAINSACK
ESTRUTURAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE INCUBADORAS TECNOLÓGICAS
Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, área de concentração: Inovação Tecnológica. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto.
CURITIBA 2003
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a comunidade tecnológica, em
especial, aos gerentes de incubadoras que lutam
pelo sucesso das pequenas empresas de base
tecnológica brasileiras. Aos profissionais e amigos,
Gina Paladino, Rubens Eduardo Novicki e Domingos
Portilho Filho que me apoiaram no início da minha
vida profissional e me conduziram ao tema de
incubadoras de empresas que hoje é a minha
grande especialidade e minha paixão.
ii
AGRADECIMENTOS
Ao orientador Prof. Alfredo Iarozinski Neto pelo apoio
e dedicação;
A INTEC, especialmente a Paulo Ferrazza pelo
incentivo, Kelly Tamura e Rosi Mouro pela ajuda no
trabalho;
Aos professores Maria Wilma Nadal, Carlos Artur
Passos e Herivelto Moreira;
A Ubiratan de Lara do IEL/PR pelo apoio
incondicional;
A minha amiga Ana Paula Ehlert e Claudia Schittini
pela ajuda na revisão do trabalho;
Aos amigos, pelas palavras de incentivo.
iii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. vi LISTA DE QUADROS.......................................................................................... vii LISTA DE ABREVIATURAS E LISTA DE SIGLAS............................................ viii RESUMO................................................................................................................ x ABSTRACT........................................................................................................... xi 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 1 1.1 A IMPORTÂNCIA DAS INCUBADORAS.......................................................... 1
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................... 3
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 5
1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................ 5 1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 5 1.4 JUSTIFICATIVA................................................................................................ 6 1.5 METODOLOGIA............................................................................................... 7
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................... 7
2 INCUBADORAS E EMPREENDEDORISMO...................................................... 9 2.1 INCUBADORAS TECNOLÓGICAS.................................................................. 9
2.1.1 SITUAÇÃO ATUAL DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS ....................... 17
2.2 ABORDAGEM CONCEITUAL ........................................................................ 21
2.3 GESTÃO DE INCUBADORAS ....................................................................... 25
2.4 INCUBADORAS E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO E ECONÔMICO26
2.5 EMPREENDEDORISMO ............................................................................... 29
3 MODELOS DE REFERÊNCIA PARA ORGANIZAÇÃO DE INCUBADORAS . 37 3.1 MODELO DE REFERÊNCIA BASEADO EM BOLTON.................................. 38
3.2. MODELO DE REFERÊNCIA BASEADO EM SMILOR/GILL ........................ 46
3.3. MODELO DE REFERÊNCIA BASEADO EM RICE/MATTEWS ................... 59
3.4.MODELO GERAL: PRINCIPAIS FATORES DE ORGANIZAÇÃO DE
INCUBADORAS ................................................................................................. 70
iv
4 ANÁLISE DOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS EM ALGUNS PAÍSES..................................................................... 75 4.1 A EXPERIÊNCIA DE INCUBADORAS DE EMPRESAS ............................... 76
4.2 A EXPERIÊNCIA DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS NOS ESTADOS
UNIDOS ............................................................................................................... 79
4.2.1 O CASO DE AUSTIN: AUSTIN TECHNOLOGY INCUBATOR (ATI)........... 81
4.3 A EXPERIÊNCIA DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS NA FRANÇA ....... 84
4.3.1 O CASO DE MONTPELLIER: CENTRE EUROPÉEN D’ENTREPRISES ET
D’INOVATION (CAP ALPHA) ............................................................................... 86
4.4 A EXPERIÊNCIA DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS NO BRASIL ......... 89
4.4.1 O CASO DE CURITIBA: INCUBADORA TECNOLÓGICA DE CURITIBA
(INTEC) ............................................................................................................... 92
4.5. ANÁLISE DAS INCUBADORAS APRESENTADAS EM RELAÇÃO AOS
FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO ........................................................ 98
5 CONCLUSÕES ............................................................................................... 104 5.1 QUANTO AS CONTRIBUIÇÕES.................................................................. 107
5.2 QUANTO AS LIMITAÇÕES.......................................................................... 108
5.3 QUANTO AS RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS........... 108
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 109
v
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - PANORAMA 2002: INCUBADORAS EM OPERAÇÃO..................... 16
FIGURA 2 - PANORAMA 2002: ANÁLISE DE EVOLUÇÃO DAS INCUBADORAS -
CLASSIFICAÇÃO DAS INCUBADORAS ............................................................. 19
FIGURA 3 - O SUPORTE DE INFRA-ESTRUTURA ............................................ 39
FIGURA 4 - O AMBIENTE OPERACIONAL......................................................... 42
FIGURA 5 - ENTRADAS E SAÍDAS DA INCUBADORA DE EMPRESAS ........... 47
FIGURA 6 - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA O DESENVOLVIMENTO
DE INCUBADORAS DE EMPRESAS .................................................................. 48
FIGURA 7 - O PROCESSO DE INCUBAÇÃO...................................................... 62
FIGURA 8 – DEZ FATORES RECOMENDÁVEIS PARA O SUCESSO DE UMA
INCUBADORA TECNOLÓGICA........................................................................... 71
vi
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - MODELO GERAL: PRINCIPAIS FATORES DE ORGANIZAÇÃO DE
INCUBADORAS ................................................................................................... 70
QUADRO 2 - ANÁLISE DAS INCUBADORAS APRESENTADAS EM RELAÇÃO
AOS FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO ............................................... 100
vii
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Pomotoras de
Empreendimentos de Tecnologias Avançadas
ANVAR - Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche ATI - Austin Technology Incubator BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento CAP ALPHA - Centre Européen d’Entreprise et Inovation CEI - Centres d’Entreprises et d’Inovations CEEI - Centre Européen d’Entrepises et d’Innovation CEFET/PR - Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná CITPAR - Centro de Integração de Tecnologia do Paraná CNI - Confederação Nacional da Indústria CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico COMINT - Comissão de Integração Universidade/Indústria CT-ENERG - Fundo Nacional de Energia CT-PETRO - Fundo Nacional de Petróleo e Gás Natural ELAN - Associação de Diretores de Pépinières FFBI - Fédération Française des Bio Incubateurs FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná FIESC - Federação das Indústrias de Santa Catarina FTEI - France Technopole Entreprise Innovation GAMENET - Rede Paranaense de Jogos de Entretenimento GE - General Electric GEM - Global Entrepreneurship Monitor HP - Hewlett Packard IASP - International Association of Sciense Parks IBQP/PR - Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Paraná IBM - Internacional Business Machine IC2 - Innovation, Crativity, Capital IEL - Instituto Euvaldo Lodi INTEC - Incubadora Tecnológica de Curitiba MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia MIT - Massachutes Institute of Technology MRT - Ministère de L’Education Nationale, de la Recherche et de la
Technologie NBIA - National Business Incubation Association NCIAA - National College Inventors and Innovators Alliance OECD - Organization for Economic Cooperation and Development PARQTEC - Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos PATME - Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas
Empresas viii
PUC/PR - Pontifícia Universidade Católica do Paraná REPARTE - Rede Paranaense de Incubadoras e Parques Tecnológicos SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas Empresas SETI - Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior
do Paraná SOFTEX 2000
- Programa Brasileiro de Software para Exportação
TECPAR - Instituto de Tecnologia do Paraná
ix
RESUMO
Este trabalho parte da análise dos modelos de organização e funcionamento de
incubadoras tecnológicas, das proposições teóricas existentes na literatura e
experiências de três países: Estados Unidos, França e Brasil. O propósito deste
estudo foi destacar os fatores necessários para estruturação, organização e
gestão de incubadoras, identificar as características distintas no processo de
incubação e sua interação ao ambiente. A partir de modelos de referência
encontrados na literatura e o estudo de incubadoras em diferentes países,
procurou-se mostrar a importância de adotar estes fatores, considerados críticos
para o sucesso, afim de servir como referência à novas iniciativas ou melhorar as
já existentes.
Palavras chaves: desenvolvimento regional, empreendedorismo, incubadoras
tecnológicas, melhores práticas de incubação de empresas.
x
ABSTRACT This work is based upon the analysis of the organization and operation of
technology based incubators, as well as on theoretical proposals available in the
specialized literature on this subject, and on the experience gained by the author in
three countries: USA, France and Brazil. The objective of this study is to put into
perspective, the main factors influencing the structure, organization and
management of the incubation process and its interaction with the external
environment.
Starting from the benchmark models available in the literature and taking into
account the studies made at incubators in several countries, the author intends to
demonstrate the importance of adopting these factors, as critical factors for the
success of these initiatives, as well as reference for improving the current and
future initiatives.
Keywords: regional development, entrepreneurship, technology based incubators,
best practices for company incubation.
xi
1
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO
1.1 A IMPORTÂNCIA DAS INCUBADORAS
O movimento de incubadoras no Brasil, iniciado na década de 80, tem sido
crescente e, em 2002 atingiu a marca de 183 incubadoras de empresas em operação no
Brasil. A evolução registrada entre 2000 e 2001, mostra uma taxa média anual de
crescimento na ordem de 11% em relação aos anos anteriores, segundo a Associação
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas -
ANPROTEC. É necessário diante deste quadro que as incubadoras, sejam planejadas e
estruturadas adequadamente para garantir condições favoráveis a consolidação dos
empreendimentos atendidos. Como ressalta DORNELAS (2001, p.1):
Quando um movimento como este cresce tão rapidamente, faz-se necessário adotar medidas de controle, acompanhamento e avaliação das ações empreendidas, com o intuito de se nortear as atividades de cada incubadora em particular, rumo a um objetivo comum de criação de empresas competitivas. Não se pode correr o risco de apenas promover a criação de um grande número de incubadoras de empresas sem a indução de ações que efetivamente garantam o sucesso dessas incubadoras e das empresas incubadas.
As incubadoras de empresas no Brasil e outros países vem conquistando
anualmente uma elevada taxa de crescimento e uma grande importância no contexto
do desenvolvimento econômico e regional onde estão inseridas. Hoje existem
incubadoras espalhadas pelo mundo todo com diferentes particularidades e objetivos.
Segundo o Professor Rustam Lalkaka, em apresentação na Conferência Mundial de
Incubadoras realizada no Rio de Janeiro em 2001, existem hoje mais de 3.000 incubadoras de empresas, sendo que 900 destas estão em operação nos Estados
Unidos.
A experiência acumulada das incubadoras espalhadas pelo mundo pode ser útil
para a gestão das incubadoras brasileiras. Deste modo, é recomendável conhecer e
analisar algumas experiências internacionais, algumas pioneiras e bem sucedidas, que
2
utilizam as incubadoras, pólos e parques tecnológicos como importante instrumento de
desenvolvimento tecnológico, social e econômico.
No ano de 2000 na reunião de trabalho para definição de propostas ao fomento
dos processos de incubação de empresas de base tecnológica realizada pela Diretoria
de Programas Temáticos e Setoriais do Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico – CNPq, em Brasília, vários pontos foram apontados, entre
eles (CNPq 2000, p. 7-8):
• = Para o desenvolvimento científico e tecnológico do país, o apoio a projetos
relacionados a ciências exatas, a ciências sociais ou a outros campos devem ser
considerados como parte de cadeias produtivas, integrando desde a pesquisa
básica até o fornecimento de bens e serviços ao mercado.
• = As incubadoras de empresas de base tecnológica tendem a ser
multidisciplinares. Essa situação favorece uma intensa sinergia das empresas
incubadas, propiciada pela complementaridade das diversas disciplinas
presentes, além de contribuir para a viabilidade econômica da incubadora.
• = As incubadoras induzem ações positivas para as suas gestoras ou instituições
em que se encontram, como nas universidades que passam a ofertar disciplinas
de empreendedorismo nos seus cursos a partir da motivação trazida por suas
incubadoras.
• = As incubadoras tendem a contribuir de forma significativa para o
desenvolvimento regional inovador, como “parques tecnológicos”, “pólos de
desenvolvimento integrado” e “transformações tecnopolitanas”.
• = O processo de incubação de empresas passa a ser cada vez mais profissional
criando-se mecanismos de gestão, controle e avaliação. Tende a agregar e
articular os diversos aspectos e atividades subjacentes à criação e
desenvolvimento de empresas e aos desdobramentos dos processo de
incubação, considerando instituições e sistemas regionais de inovação em que
se situam.
3
• = O êxito do movimento de incubadoras de empresas de base tecnológica inspirou
a estruturação de mecanismos ou ambientes semelhantes, como “incubadoras
de empresas de base tradicional” e ”condomínios de empresas”. Porém, o uso
indiscriminado do termo “incubadora de empresas” pode enfraquecer a
visibilidade dos objetivos maiores da incubadora de empresas de base
tecnológica, em especial a busca de inovação com alto potencial de
crescimento. O enfraquecimento do conceito da incubação de empresas de base
tecnológica pode prejudicar significativamente o movimento como um todo.
Sendo assim, a proposição de modelos que facilitem e orientem a estruturação,
organização e gestão de uma incubadora tecnológica, tendo como base modelos
teóricos e práticas de sucesso, podem favorecer de maneira considerável no sucesso
da incubadora e de suas empresas.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
No final de 1999 e início de 2000, o CNPq realizou um estudo visando avaliar o
desempenho das 23 incubadoras beneficiadas por editais e identificar e equacionar os
problemas enfrentados por essas incubadoras. Foi observando que a maioria dos
problemas ocorrem, em especial pelos seguintes motivos:
• = dificuldade de inserção das incubadoras na estrutura e na cultura das instituições de
ensino e pesquisa às quais estão vinculadas;
• = falta de uma articulação adequada das agências de fomento no país;
• = gerências mais orientadas para aspectos administrativos que para a prospecção de
oportunidades e sua transformação em empreendimentos na incubadora.
Em sua conclusão, o estudo recomendou o aperfeiçoamento dos processos de
incubação de empresas de base tecnológica no país no âmbito dos sistemas regionais
de inovação em que se inserem tais processos.
A inexistência de um conjunto de elementos favoráveis a sustentação de uma
incubadora de empresa dentro de uma visão sistêmica, que garante o desenvolvimento
4
e a consolidação empresarial dos empreendimentos atendidos, mostra que algumas
incubadoras ainda trabalham com uma estrutura ineficiente e adotam estratégias que
não valorizam seu papel de agente indutor de desenvolvimento econômico. Algumas
destas iniciativas ainda se baseiam em imediatismo político ou pelas influências de
incubadoras existentes. A pesquisa voltada às incubadoras, pólos e parques ainda é
restrita pela ausência de publicações científicas nesta área, principalmente às
nacionais. Muitas instituições de ensino, pesquisa, órgãos governamentais e iniciativa
privada desconhecem a relação que a incubadora tem com outros agentes que
promovem o desenvolvimento local. A partir de sua implementação, muitas incubadoras
enfrentam problemas que podem ser resolvidos através de um planejamento
adequado, do apoio político, financeiro e articulação com outros agentes de inovação.
Dificuldades como a inexistência de investimento baseado em capital de risco, baixa
demanda qualificada de projetos nas incubadoras brasileiras e a falha na formação
gerencial dos empreendedores refletem a pouca sinergia no ambiente no qual as
incubadoras estão inseridas.
A partir da revisão bibliográfica e uma análise da experiência brasileira e de
outros dois países, foi realizado um estudo exploratório visando colocar em evidência
os principais fatores que contribuem para o sucesso de uma incubadora.
Perguntas de Pesquisa • = Considerando os modelos teóricos de organização e gestão de incubadoras de
empresas, quais os fatores que têm maior relevância?
• = Como estes fatores influenciam na organização e gestão de incubadoras
tecnológicas?
• = A experiência prática de funcionamento das incubadoras pode contribuir ao
processo de proposição de um modelo de organização de incubadoras?
1.3 OBJETIVOS
5
Analisando a experiência norte-americana, francesa e brasileira, foram
apontados os principais fatores de sucesso destes empreendimentos, com base em um
modelo de referência. Foram destacados os pontos fortes de cada incubadora
considerando as características sociais, políticas e culturais do ambiente em que estão
inseridas.
A partir da descrição e análise dos modelos de referência existentes, são
estudados fatores como localização da incubadora, infra-estrutura oferecida,
organização gerencial, perfil, demanda dos empreendimentos atendidos e
financiamento para as incubadoras e para as empresas de base tecnológica
beneficiadas neste processo.
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é estudar modelos teóricos de organização e
gestão de incubadoras tecnológicas analisando os fatores críticos de sucesso a partir
do estudo de três casos.
1.3.2 Objetivos específicos
• = Apresentar os principais elementos para a estruturação e gestão de incubadoras
tecnológicas a partir de modelos de referência encontrados na literatura;
• = Apresentar as diferenças de modelos de funcionamento das incubadoras
estudadas;
• = Verificar o grau de importância dos fatores levantados no funcionamento prático das
incubadoras;
• = Descrever e analisar incubadoras tecnológicas apontadas no trabalho.
1.4 JUSTIFICATIVA
6
Com o crescente movimento de incubadoras de empresas no Brasil, é
necessário conhecer e utilizar diversos mecanismos de fomento, financiamento e de
infra-estrutura para viabilizar condições necessárias e favoráveis ao suporte de
empresas de base tecnológica inseridas em mecanismos como incubadoras, parques e
pólos tecnológicos.
No presente trabalho, o estudo de casos internacionais e a apresentação de
fatores críticos para o sucesso de uma incubadora, bem como a sua contextualização
num ambiente sistêmico e integrado, confirmam que as incubadoras contribuem para o
desenvolvimento econômico e tecnológico de uma região.
A restrição de referências bibliográficas nacionais sobre modelos de estruturação
e funcionamento de incubadoras de empresas de base tecnológica, sinaliza que é
necessário buscar modelos a partir de experiências bem sucedidas considerando as
melhores práticas e elementos nos quais fundamentam o processo de incubação de
empresas.
Segundo DORNELAS (2001, p.2), analisando o rápido crescimento das
incubadoras de empresas no Brasil, percebe-se que a maioria das incubadoras estão
sendo criadas sem alguns critérios básicos. Predomina-se em alguns casos, fatores
políticos, na qual julga-se que o principal objetivo da incubadora é de promover a
criação de empregos. Isto pode levar ao fracasso, pois a incubadora deve gerar
empresas competitivas que consequentemente criam empregos.
...Na verdade, grande parte dessas incubadoras são condomínios de empresas convencionais, onde as despesas comuns são divididas entre as empresas participantes, o que diverge do conceito de incubadora de empresas, que é mais amplo. Isso pode, a médio ou longo prazo, trazer graves conseqüências para o desenvolvimento econômico regional, provocando um certo descrédito ao movimento de criação de incubadoras de empresas e, em conseqüência disso, trazer prejuízos às empresas nascentes e seus empreendedores, que não encontrarão as facilidades e incentivos necessários para impulsionar seu negócio. (DORNELAS, 2001, p. 2).
Com esta preocupação, o presente trabalho apresentará diversos fatores nos
quais uma incubadora de empresas deve ter para evitar amadorismo e despreparo
gerencial e organizacional. Tendo como base modelos teóricos existentes e exemplos
7
bem sucedidos de incubadoras tecnológicas, procura-se mostrar que a estrutura
operacional e de gestão da incubadora é importante, porém, não podemos deixar de
mencionar elementos externos que também interferem no desempenho da mesma.
1.5 METODOLOGIA
A metodologia baseia-se em uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório a
partir de estudos de casos. Esta dissertação é argumentativa pelo fato de buscar vários
modelos de referência para analisar e apresentar contribuições ao sistema encontrado
nas incubadoras brasileiras. A pesquisa fundamenta-se em observação individual e
assistemática (sem planejamento e controle previamente elaborados).
A pesquisa se orienta também na sistemografia que é uma modelização dos
sistemas complexos ou seja, o objeto de estudo é observado a partir de experiências
reais e práticas na qual extrai-se modelos de referência a partir da análise do
observador. Diante disso, são assimilados fatores e elementos que podem contribuir
para um processo de construção de um modelo, neste caso passar a agregar melhorias
ou orientações dirigidas ao objeto de estudo. Como uma fotografia, os fenômenos são
observados pelo pesquisador e a partir da captura de conhecimento estes são
interpretados conforme a ótica do observador. (LE MOIGNE, 1990).
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
A partir da fundamentação teórica, no segundo capítulo, procura-se dar uma
visão conceitual sobre incubadoras, sua origem e seu posicionamento em relação aos
parques e pólos tecnológicos, bem como, uma rápida visão da evolução do processo
de incubação. O tema gestão de incubadoras é abordado neste capítulo, bem como as
incubadoras e a relação com o desenvolvimento regional. Será apresentado o cenário
do empreendedorismo no Brasil e no mundo e sua importância no processo de
formação de empresas.
8
No terceiro capítulo foi feito um estudo da bibliografia existente com o objetivo de
levantar modelos de organização e gestão que sirvam de referência para análise dos
casos. A partir do estudo de três autores, os quais apontam os principais fatores
utilizados na estruturação, organização e gestão de algumas incubadoras, será
proposto fatores para organização de incubadoras tecnológicas.
No quarto capítulo, foi feito um relato de visitas realizadas no período de 1999 e
2002 e observações “in loco” das experiências estrangeiras de incubadoras nas
cidades de Austin - ATI (Estados Unidos), Montpellier - CAP ALPHA (França) e a
experiência de Curitiba - INTEC (Brasil). No mesmo capítulo será apresentado um
quadro de análise das incubadoras apresentadas em relação aos fatores críticos de
sucesso levantados no capítulo anterior.
No último capítulo serão apontadas as conclusões quanto aos seus objetivos,
contribuições, limitações e recomendações para futuros trabalhos. No final deste
trabalho serão citadas as referências bibliográficas.
CAPÍTULO 2 INCUBADORAS E EMPREENDEDORISMO
Neste capítulo serão apresentadas algumas referências históricas, conceituais,
terminologias utilizadas e a situação atual das incubadoras de empresas de base
9
tecnológica no Brasil e no mundo. Serão abordadas as características do seu gestor e
a contribuição das incubadoras para o desenvolvimento tecnológico e econômico. Pela
forte relação e influência neste processo será abordado neste capítulo o tema
empreendedorismo, as características de um ambiente empreendedor e as suas
relações.
2.1 INCUBADORAS TECNOLÓGICAS
As incubadoras tecnológicas constituem parte integrante dos pólos e parques
tecnológicos e geralmente apresentam como objetivo prestar apoio a novos
empreendedores, normalmente de maneira subsidiada, instalações físicas,
fornecimento de serviços técnicos e administrativos às empresas nascentes, por
determinado período de tempo.
O modelo institucional básico dos pólos e parques tecnológicos, mundialmente
difundidos, teve sua origem na experiência americana da região hoje conhecida como
“Vale do Silício” na Califórnia e “Route 128” em Massachusetts, e estão estreitamente
vinculados ao desenvolvimento da microeletrônica e informática, no período pós-guerra.
Estes aglomerados de empresas de base tecnológica surgiram próximas às
Universidades de Harvard e Standford e do Massachutes Institute of Technology (MIT)
como resultado de uma série de ações conjuntas empreendidas pelo governo
americano, instituições acadêmicas e a indústria local que, durante o período da guerra
fria, propiciou o desenvolvimento de produtos e processos inovadores nas áreas de
microeletrônica e informática e, consequentemente, a consolidação de empresas de
relevância mundial, como Internacional Business Machine (IBM), Hewlett Packard (HP),
General Electric (GE), entre outras.
Esta experiência, considerada paradigmática, difundiu-se amplamente,
primeiramente na Europa e posteriormente para os demais continentes, dada a crença
de que tais arranjos institucionais e locacionais poderiam alavancar o desenvolvimento
econômico de países ou regiões em desenvolvimento, ou mesmo, reverter o quadro
declinante de alguns setores industriais.
10
Para DIAS e CARVALHO (2002, p.13), os programas de incubação de empresas
nasceram nos Estados Unidos, da expansão de três movimentos, que se
desenvolveram simultaneamente – o de condomínios de empresas, o de programas de
empreendedorismo e o de investimentos em novas empresas de tecnologia. No final da
década de 1950, uma das maiores indústrias do estado de Nova Iorque fechou as
portas, deixando um galpão de 80 mil metros quadrados e uma taxa de 20% de
desemprego na região. Com o intuito de reverter o quadro negativo que se formava,
uma importante família da região, a família Mancuso, resolveu adquirir a área deixada
pela empresa para arrendá-la a uma outra empresa que pudesse empregar a
população e reacender o mercado regional. Entretanto, em 1959, a família desistiu da
idéia de arrendar o prédio para uma grande empresa e decidiu, ao invés, dividi-lo para
que várias empresas de menor porte pudessem ali residir. Josefh Mancuso, o líder do
projeto, adicionou ao “condomínio” um pequeno rol de serviços que poderiam ser
acessados de forma compartilhada pelas empresas ocupantes do prédio. Dentre as
primeiras empresas que Mancuso hospedou estava um aviário, que acabou conferindo
ao prédio o apelido de incubadora.
No MANUAL para implantação...(2002, p.15), diz que o êxito da região hoje
conhecida como Vale do Silício, na Califórnia, foi significativo para a concepção de
incubadoras de empresas. Isto se deve à iniciativa como da Universidade de Standford,
que na década de 50 já criava um Parque Industrial e, posteriormente, um Parque
Tecnológico (Standford Research Park). Estes tinham como objetivo promover a
transferência da tecnologia desenvolvida na universidade às empresas e a criação de
novas empresas intensivas em tecnologia, sobretudo do setor eletrônico. O grande
sucesso obtido com essa experiência estimulou a reprodução de iniciativas
semelhantes em outras localidades, dentro e fora dos Estados Unidos. É interessante
saber que, em 1937, mesmo antes da instalação do Parque, a Universidade apoiou os
fundadores da Hewlett Packard, que eram alunos recém-graduados. Receberam auxílio
para abrir uma empresa de equipamento eletrônico, receberam bolsas e tiveram
acesso ao laboratório de Radiocomunicações da Universidade.
11
Segundo a associação norte-americana de incubadoras (National Business
Incubation Association - NBIA) as incubadoras empresariais tornaram-se conhecidas na
década de 70, mas a iniciativa mais antiga de processo de incubação começou na
Batavia, Nova York, em 1959 devido a três acontecimentos simultâneos. O primeiro
deles foi a ocupação de prédios abandonados por pequenas empresas em distritos
industriais. O segundo motivo foi o surgimento da Fundação Nacional de Ciência que
promovia o empreendedorismo e a inovação da maioria das universidades americanas.
E o terceiro fator por diversas iniciativas de empreendedores de sucesso ou grupo de
investidores que procuravam investir em novas empresas num ambiente promissor de
inovação tecnológica e de comercialização (NBIA, 2001, p.2). Os dados sobre
incubadoras nos Estados Unidos, onde existem há muito mais tempo, indicam mais de
800 incubadoras que abrigam aproximadamente 11.500 empresas.
De acordo com o MANUAL para implantação...(2002, p.15), a estrutura que as
incubadoras apresentam atualmente, no entanto, configurou-se na década de 70 nos
Estados Unidos. No início dos anos 80, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental,
governos locais, universidades e instituições financeiras se reuniram para promover o
processo de industrialização de regiões pouco desenvolvidas ou em fase de declínio,
decorrente da recessão dos anos 70 e 80. A motivação era de natureza econômica e
social, visando a criação de postos de trabalho, geração de renda e de
desenvolvimento econômico. Foram concebidas, portanto, dentro de um contexto de
políticas governamentais que tinham o objetivo de promover o desenvolvimento
regional. Assim, além de focalizarem setores de alta tecnologia, privilegiaram também
setores tradicionais da economia, não intensivos em conhecimento, com o objetivo de
aprimorar processos de produção e de inovar produtos. A criação de incubadoras
vinculadas a universidades e/ou dentro de parques tecnológicos foi, assim,
acompanhada do surgimento de incubadoras sem ligações formais com instituições de
ensino e pesquisa. No mundo inteiro incubadoras de empresas foram surgindo
principalmente em países em desenvolvimento, a exemplo da China, Índia, México,
Argentina, Turquia e Polônia, entre outros. “Na Europa, as incubadoras surgiram
inicialmente na Inglaterra, a partir do fechamento de uma subsidiária da British Steel
12
Corporation, que estimulou a criação de pequenas empresas em áreas relacionadas
com a produção do aço, preconizando uma terceirização, e também em decorrência do
reaproveitamento de prédios subtilizados”. (MANUAL para a implantação..., 2002 p.15-
16).
Segundo a OECD (Organization for Economic Cooperation and Development)
em pesquisa realizada em 1997, existem mais de 50 incubadoras na Austrália e
aproximadamente 200 incubadoras na França e 200 incubadoras na Alemanha.
De acordo com LEMOS (1988, p.3-4), o Estado foi o principal agente indutor na
criação de pequenas empresas na França. O motivo relevante foi a existência de uma
série de barreiras que dificultava a criação de novos empreendimentos. A partir da
segunda metade dos anos 70, estabeleceu-se uma política que foi executada por meio
de diversas ações, destacando-se: a proliferação de cursos para a criação de
empresas nas universidades, agilização do processo para criação da empresa,
concessão de incentivos fiscais para empresas que se implantassem em regiões
debilitadas, implantação da licença reversível para funcionários de estatais e
instituições acadêmicas que desejassem criar suas empresas, criação de uma agência
nacional para fomentar a criação de empresas. Nesta mesma época, também com o
apoio do governo francês, foram criadas “tecnópoles” para viabilizar o aumento no
número de empresas de base tecnológica, dos quais destaca-se “Sophia-Antipolis”.
Na França o termo “Incubateur” é aplicado às estruturas que apoiam
empreendedores antes da criação de uma empresa, como as chamadas pré-
incubadoras no Brasil. O termo “pépinière” também é muito empregado neste país, mas
para estruturas de apoio a empresas depois de sua criação (representa as chamadas
incubadoras de empresas). Para os franceses nos Estados Unidos o termo “Incubator”
que designa pépinières pode ser traduzido por “Innovation Center”, porém de um modo
geral o termo “Incubator” corresponde a uma estrutura de apoio às empresas já
constituídas ou não. (ALBERT et al., 2002, p.8).
A primeira incubadora foi criada na “Ecoles des Mines” é uma das primeiras
experiências de “pépinières d’entreprises” no país ocorreu em 1995 em Evry. Foi criado
13
em 1989 a ELAN (Associação de Diretores de Incubadoras) e a FRANCE CEEI em
1995 que é a rede das CEEI (Centre Européen d’Entrepises et d’Innovation), um braço
da rede européia EBN (European Business Centres Network), a qual contribuiu para a
profissionalização e padronização das incubadoras. Existe ainda, a France Incubation
que é a rede das incubadoras públicas mantidas pelo M.R.T. (Ministère de L’Education
Nationale, de la Recherche et de la Technologie) Ministério Francês da Pesquisa e
Tecnologia, a FFBI (Fédération Française des Bio Incubateurs) que é a rede que
congrega as incubadoras de biotecnologia, a FTEI (France Technopole Entreprise
Innovation) que abrange a Rede das CEI (Centres d’Entreprises et d’Inovations) e a
rede das tecnópoles francesas e finalmente, as redes regionais de “pépinières”.
Como afirma PALUDO e ALMEIDA (2001), a descentralização administrativa e
econômica (em Paris) a partir dos anos 60 contribuiu para o processo de
desenvolvimento tecnológico na França que tiveram origem ou foram acelerados pela
crise econômica dos anos 80. Neste sentido, existe forte comprometimento da
comunidade local e regional, traduzido na participação dos diversos níveis de governo
regional (província, região, distrito e cidade), da academia e da iniciativa privada
(empresas produtivas e financeiras) com o processo. Geralmente, as ações e
atividades em prol do desenvolvimento são conduzidas por uma entidade sem fins
lucrativos, de pequeno porte (até 10 pessoas), representativa dos interesses dos atores
acima, e custeada pela região metropolitana (distrito). O principal papel dessa entidade
é de “animador”, da propagação do espírito de tecnópole, do estímulo à inovação e ao
empreendedorismo, do relacionamento e da colaboração, da oferta de
treinamento/consultoria e informação, da viabilização de recursos para novas
empresas, da realização de projetos estratégicos e de viabilização de infra-estrutura.
Também observa-se que nas comunidades locais, com maior ou menor importância,
sempre existe um líder, em geral político, que inicia o processo.
Na Alemanha os parques surgiram somente na década de 80 e a primeira
incubadora foi a Berliner Innovation – und Grunderzentrum-BIG em Berlim, promovida
principalmente pela Technische Universitat de Berlim e governo local. Através de
14
registros no final de 1988 identificou-se na Alemanha 68 parques com 1.270 empresas
e 9.100 oportunidades de trabalho.
Na Espanha e Itália somente na década de 80 começaram a criação de pólos
nos principais centros econômicos. Na Itália o processo de incubação de empresas
teve início com os centros de inovação em Trieste em 1989.
Na Holanda não houve apoio do governo no desenvolvimento de parques, mas
devido à competitividade de mercado procurou mudar esta consciência com o parque
da Universidade de Twente.
O Reino Unido começou com o desenvolvimento dos parques nos anos de 1971
com a Universidade Heriot Watt em Edimburgo (Escócia), sendo a primeira cidade
européia a ter implantado um parque científico/tecnológico, denominado Heriot-Watt
Science Park e logo em seguida, na Universidade de Cambridge. Em 1999 foram
levantados 39 parques em operação, e mais de 100 incubadoras de empresas.
Para LEMOS (1988, p.4), o governo inglês instituiu mecanismos com vistas a
fomentar a criação de pequenas empresas em geral, implantando em diversas
universidades programas de formação de novos empreendedores. Também criou os
“Small Firms Centers”, destinados a dar apoio e consultoria às pessoas interessadas
em criar um negócio e estimulou as “Enterprises Agencies” (vinculadas à iniciativa
privada) a apoiar novas iniciativas empresariais. Para estimular as empresas de base
tecnológica, o governo inglês apoiou a instalação e consolidação dos parques
científicos (“Science Parks”) junto aos campi das universidades, dotados de
instalações planejadas para abrigar essas empresas. Os parques científicos são
construídos com recursos do governo municipal e de grandes empresas privadas,
contando com o apoio da universidade.
No Japão as incubadoras de empresas surgiram na década dos anos 80 por
iniciativa do Ministério de Assuntos Internacionais e da Indústria (MITI) que resolveu
desenvolver formas de aplicação das chamadas “tecnópoles” criando centros de
pesquisa e instituições de apoio às incubadoras. (NEERMANN, 2001, p.18).
Existe um crescimento significativo no número de incubadoras neste país,
atualmente em torno de 203 incubadoras. Há um plano de expansão de mais 300
15
incubadoras até 2010 e a formação de 500 gerentes especializados na área. (ALBERT,
2002, p. 11).
Na China, o governo teve um papel fundamental na criação de zonas de
desenvolvimento de novas ou altas tecnologias. Em 1985 foi criado o Parque Científico
e Industrial de Shenzhen e de Shanghai Caohejing Hi-Tech Park que serviram de
modelo para o programa nacional. A primeira incubadora instituída na China ocorreu
em 1987 e atualmente mais de 100 incubadoras estão em operação.
Nas incubadoras asiáticas encontramos uma concentração muito grande de
empresas que, na maioria das vezes, estão instaladas em áreas destinadas aos
parques tecnológicos. As incubadoras recebem empresas com uma linha de produção
relativamente grande, portanto, os espaços oferecidos às empresas são maiores que
habitualmente encontramos nas incubadoras espalhadas pelos Estados Unidos ou no
Brasil. Ao mesmo tempo, é menor a concentração de empresas de base tecnológica e
que por sua vez, apresentam um número grande de empregados.
No Brasil, a primeira incubadora foi instalada em 1985, na cidade de São Carlos,
com o apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico -
CNPq. A seguir Florianópolis, Curitiba, Campina Grande e Distrito Federal também
estabeleceram incubadoras. Em 1987, foi criada a Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas - ANPROTEC que iniciou
a articulação do movimento de criação de incubadoras de empresas no Brasil, afiliando
incubadoras de empresas ou suas instituições gestoras. Há, atualmente, segundo essa
Associação cerca de 183 incubadoras, como mostra figura 1; aproximadamente 1.300
empresas incubadas; cerca de 7.300 pessoas trabalhando em empresas dentro das
incubadoras do país, entre sócios e empregados.
No Brasil, a exemplo do que ocorre na Europa e nos Estados Unidos, coexistem
incubadoras exclusivamente de base tecnológica, incubadoras tradicionais e
incubadoras mistas.
135
150
183
140
160
180
200
16
Figura 1 - Panorama 2002: Incubadoras em operação Fonte: ANPROTEC. Pesquisa 2002.ppt. Panorama das Incubadoras/Pesquisa 2002. Power Point. Disponível em: <http://www.anprotec.org.br> Acesso em outubro de 2002. 2.1.1 SITUAÇÃO ATUAL DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS
Segundo o Presidente da IASP (International Association of Science Parks), Luis
Sanz, na apresentação do Levantamento da IASP Jan-July 2000, existem 200 parques
científicos/tecnológicos e incubadoras, membros desta associação abrangendo 42
países e totalizando em torno de 30.000 empresas. Do panorama apresentado 68%
dos parques estão localizados dentro de um campus universitário, 32% fora desta
17
condição e 83% dos parques possuem incubadoras. Das empresas que residem nos
parques científicos e tecnológicos 47% são de serviços avançados, 19% são
instituições de pesquisa, 13% são indústrias e 21% de outros ramos de atividade. Na
Europa, América Latina e Ásia prevalece em 44%, 79% e 44% respectivamente do
universo pesquisado os serviços avançados, e na América do Norte 52% dos parques
apresentam na sua maioria institutos de pesquisa ou seja 52% do universo pesquisado.
A Ásia lidera no número de postos de trabalho gerado dentro dos parques e
incubadoras. Na média anual os parques e incubadoras que apresentam maior
orçamento para a administração destes empreendimentos são a Europa, seguida da
América do Norte, América Latina e Ásia.
Uma das fortes características da economia norte-americana é o mecanismo de
capital de risco. Muitas incubadoras americanas recebem demanda de investidores
atraídos pela presença de empresas inovadoras que desenvolvem produtos, processos
e serviços de alta tecnologia.
No relatório anual da associação norte-americana – NBIA (2001, p. 1), realizado
em 1998 que trabalhou com um universo de 587 incubadoras associadas, levantou-se
que as incubadoras americanas criaram em torno de 19.000 empresas que ainda estão
no mercado, e geraram mais de 245.000 empregos naquele ano. No levantamento de
1997 foi constatado também, que nas incubadoras a média de empreendimentos é de
20 empreendimentos.
As incubadoras norte-americanas tem apresentado um impacto positivo na
economia americana. De acordo com um estudo apresentado em 1997 pela NBIA, 87%
das empresas graduadas nos EUA ainda estão no mercado demonstrando que as
incubadoras reduzem o risco de pequenas empresas falirem.
Segundo a NBIA (2001, p.2) de cada US$1 aplicado em uma incubadora com
recursos públicos anualmente, há um retorno de aproximadamente de US$45.00 das
empresas graduadas por meio de impostos locais. Das empresas graduadas nos EUA,
84% continuam investindo na comunidade e provendo retorno para seus investidores.
O suporte público nas incubadoras gera empregos que custam US$1.100,00
para o governo e em outras áreas públicas de suporte, os custos por emprego gerado
18
pode alcançar em média US$10.000,00 por emprego criado. A NBIA estima que as
incubadoras norte-americanas criaram por meio de suas empresas em torno de
500.000 empregos desde 1980. De cada 50 empregos criados nas incubadoras mais
25 são absorvidos na própria comunidade.
Estima-se que 75% das incubadoras americanas são sem fins lucrativos e 25%
almejam lucro.
Quanto aos promotores das incubadoras americanas, 51% das incubadoras são
promovidas pelo governo e não visam lucro e 27% são vinculadas ou tem uma forte
relação com universidades e escolas, nas quais muitas vezes, viabilizam as pesquisas
realizadas em negócios e promovem a geração de empreendimentos. Outro dado
aponta que 16% das incubadoras são híbridas, ou seja, são constituídas por iniciativas
conjuntas do governo, instituições sem fins lucrativos e organizações privadas. Estes
parceiros promovem as incubadoras no acesso a recursos e fundos do governo,
especialistas e financiamento do setor privado. As incubadoras mantidas por grupo de
investimentos, 8 % são privadas e visam lucro. O principal interesse é econômico, pois
é esperado das empresas incubadas retorno do investimento, aplicação de novas
tecnologias, transferência de tecnologia e valor agregado no desenvolvimento
comercial e industrial do estado da arte. Também há uma parcela de 5% de
incubadoras mantidas por promotores não convencionais como igrejas, câmaras de
comércio, distritos portuários e outros. (NBIA, 2001, p.1)
Alguns países da América Latina têm demonstrado grandes avanços
econômicos e tecnológicos principalmente o Brasil, que tem atraído investimentos
estrangeiros. Na área de incubadoras de empresas o Brasil tem se destacado pelo
crescimento contínuo do número de incubadoras. Segundo a Anprotec (2002), o
número de incubadoras chega a 183 sendo que 57% são de base tecnológica,
conforme figura 2. Estes dados refletem resultados significativos na economia brasileira
como mais de 10.000 empregos gerados pelo movimento de incubadoras de empresas
no Brasil.
19
Figura 2 - Análise de evolução das incubadoras: Classificação das incubadoras Fonte: ANPROTEC. Pesquisa 2002.ppt. Panorama das Incubadoras/Pesquisa 2002. Power Point. Disponível em: <http://www.anprotec.org.br> Acesso em outubro de 2002.
Este panorama confirma que as incubadoras são um importante instrumento de
desenvolvimento regional. Analisando o caso do Estado do Paraná, particularmente as
incubadoras da sua capital é evidente que sob alguns parâmetros, elas têm trazido
resultados satisfatórios que contribuem para a economia e, são consideradas
empreendimentos indutores para o desenvolvimento tecnológico e social.
Como mostra a pesquisa do Instituto PROINTER, sociedade civil que busca
facilitar a interação entre universidades, governo e a iniciativa privada, divulgou os
resultados da pesquisa “Avaliação dos investimentos em incubadoras de empresas no
estado do Paraná”. O estudo, feito com apoio técnico do IBQP-PR (Instituto Brasileiro
da Qualidade e da Produtividade no Paraná) e financiado pelo IEL-PR (Instituto
Euvaldo Lodi do Paraná), foi realizado durante o segundo semestre de 2001 e o
primeiro de 2002, tendo como universo de pesquisa 9 incubadoras e 101 empresas
14 %
1 8 %
1 4 %14%
2 2 %
2 3 %
31 %
29%
64 %5 9 %
55 %
57%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
M ista
Tradicional
Tecnológica
2002200120001999
20
residentes e graduadas (81% do total) existentes em dezembro de 2000 (data base da
pesquisa).
A pesquisa apontou que 87% das empresas consideram importante o programa
de incubação para o sucesso dos seus empreendimentos, avaliando positivamente os
serviços prestados pelas incubadoras. As principais reivindicações dos empresários
são por um maior apoio para a capitalização e gerenciamento contábil e financeiro de
suas empresas. A pesquisa mostrou também que a principal fonte de financiamento
das empresas, na data base da pesquisa, são os recursos pessoais dos empresários.
No entanto, cabe ressaltar que, de acordo com essa mesma pesquisa, essa situação
tem se alterado nos últimos dois anos.
Com relação especificamente as incubadoras, a pesquisa revelou ainda que:
• = Para cada R$ 1,00 gasto nas incubadoras até o ano de 2000, as empresas
incubadas geraram R$ 4,60 em impostos sobre a produção e circulação;
• = Para cada emprego gerado na incubadora, as empresas incubadas criaram 6,5
empregos diretos;
• = Para cada emprego gerado pelas empresas, pode-se estimar que outros 3,7
empregos indiretos estão sendo criados na economia brasileira.
(OSORIO, 2001, p. 12)
2.2 ABORDAGEM CONCEITUAL
Segundo a Anprotec (2001), uma incubadora de empresas é um ambiente
flexível e encorajador onde é oferecida uma série de facilidades para o surgimento e
crescimento de novos empreendimentos. Além da assessoria na gestão técnica e
empresarial, a incubadora oferece infra-estrutura como espaço físico, salas de reunião,
21
telefone, fax, acesso à Internet, suporte em informática, entre outros. E, serviços
compartilhados necessários para o desenvolvimento do novo negócio.
Segundo Medeiros (1992, p.41): Identificados os espaços físicos apropriados – de preferência prédios já existentes ou galpões adaptados – a entidade gestora da incubadora deve facilitar o acesso aos recursos humanos, aos laboratórios e às tecnologias modernas disponíveis nas instituições de ensino e pesquisa. Essa infra-estrutura vai ser utilizada pelas empresas tanto em seu processo produtivo, como nas áreas administrativa, financeira, de marketing, de comercialização e de divulgação.
Para a NBIA (2001) incubadora de empresas é uma ferramenta para o
desenvolvimento econômico criada para acelerar o crescimento e o sucesso de
empresas empreendedoras por meio de suporte empresarial e serviços. Uma
incubadora de empresas tem como objetivo principal produzir empresas de sucesso na
qual deixem o programa financeiramente viável e consolidado.
Desta forma, as incubadoras de empresas geridas por órgãos governamentais,
universidades, associações empresariais e fundações, são catalizadoras do processo
de desenvolvimento e consolidação de empreendimentos inovadores no mercado
competitivo. Com base na utilização do conhecimento profissional e prático, os
principais objetivos de uma incubadora de empresas estão na produção de empresas
de sucesso e na criação de uma cultura empreendedora.
Vale destacar que o papel do Estado exerce uma forte influência no processo de
criação e implantação de incubadoras de empresas que vai desde a infra-estrutura
básica até construção de parques tecnológicos. É importante ressaltar que o Estado
pode incentivar a criação de um ambiente facilitador e de apoio à promoção de
instituições baseadas em tecnologia, como um alicerce do crescimento econômico.
Hoje existem incubadoras de diversas naturezas, atuando em setores
específicos e atendendo a diferentes demandas. Há tipos de incubadoras já
consagradas, como as de base tecnológica, as tradicionais e as mistas. Podemos
encontrar também, as incubadoras especializadas ou com nomenclaturas, como é o
caso de incubadora setorial, agro-industrial, de biotecnologia, social, cultural, de
22
cooperativa, de artes, Internet e incubação à distância. Existem ainda, as chamadas
“pré-incubadoras” as quais apresentam um conjunto de atividades que visa estimular o
empreendedorismo e preparar os projetos que tenham potencial de negócios, que
recebem incentivos durante um curto período. Estas são denominadas hotel de
projetos, hotel de idéias, hotel tecnológico entre outras.
Segundo ALBERT et al. (2002, p.16), as incubadoras se classificam conforme
seus promotores em: incubadoras de desenvolvimento local, incubadoras ligadas a
instituições acadêmicas e científicas, incubadoras vinculadas a empresas e
incubadoras criadas por investidores privados ou empreendedores.
Para LALKAKA e BISHOP JR (1997, p.63), os parques tecnológicos e as
incubadoras, assim como outros mecanismos de apoio ao desenvolvimento de novas
empresas estão, geralmente, baseados no desejo de utilizar recursos da comunidade,
os sistemas educacionais e de pesquisa para o crescimento econômico crescente e a
vitalidade da área. Enquanto que um empreendedor de um parque tecnológico pode
usar a proximidade da universidade e a capacidade para comercializar os avanços
científicos lá existentes, o patrocinador da incubadora pode encontrar um atrativo
similar nos estudantes, no corpo docente e nas instalações em si, ao invés de se
basear no conhecimento que eles desenvolveram em forma de patentes e de arte
tecnológica.
O parque tecnológico fornece a justificativa para o investimento público. A incubadora é vista como uma atração para a indústria e uma fonte de crescimento de empresas que serão capazes, no futuro, de se desenvolverem e crescerem fora da incubadora e dentro do parque. O parque também fornece acesso à instituições afiliadas, dentre elas um grupo de grandes instituições de pesquisa médica, serviços e ensino, instalações terciárias relacionadas, grupos de pesquisa, laboratórios, bibliotecas e técnicos que não estariam de outra forma disponíveis. (LALKAKA, 1997, p. 82-83)
Para compreender o processo de apoio a uma empresa de base tecnológica ou
tradicional e a inserção deste mecanismo num ambiente inovador de cooperação é
23
necessário conhecer outros instrumentos que são os pólos, tecnópoles e os parques
científicos ou tecnológicos.
Segundo LUNARDI (1997, p.15), do ponto de vista teórico, percebe-se
claramente uma hierarquia composta por quatro níveis em ordem decrescente que são
tecnópoles que podem conter um ou mais pólos, que por sua vez abrigam um ou mais
parques que possuem, cada qual, uma incubadora de empresas.
Entretanto, esta hierarquia não constitui uma regra ou condição necessária para
os planejadores pois, dependendo da área de atuação, da região, das disponibilidades
locacionais, físicas e financeiras e da vontade política local, estes “habitats de
inovação”, assim definidos por SPOLIDORO (1998), podem ser concebidos,
planejados, e desenhados de diferentes formas.
O termo Technopolis vem de “techno” que refere-se a tecnologia e “polis” de
origem grega e que signigica estado ou cidade, na qual reflete o equilíbrio entre o setor
público e privado. “A tecnópolis moderna é uma interação entre a comercialização da
tecnologia com os setores públicos e privados para promover o desenvolvimento da
economia e a diversificação da tecnologia. A ligação entre a tecnologia e o
desenvolvimento econômico num novo tipo de cidade-estado é um fenômeno
emergente mundial.” (SMILOR et al.,1988, p. 50. Trad. pela autora do trabalho).
Os parques tecnológicos, por definição, enfocam, o desenvolvimento intensivo
em tecnologia. Como tal, o relacionamento com uma universidade é um aspecto
primordial de seus negócios e operações. Uma universidade local fornece acesso
potencial ao corpo docente, funcionários, estudantes, bibliotecas, laboratórios, assim
como à infra-estrutura tecnológica e a reputação da universidade. Tais operações são
caracterizadas por arrendatários grandes e amadurecidos que podem assumir os
compromissos substanciais necessários para tirar vantagem do potencial. (LALKAKA,
1997, p.66)
De acordo com LUNARDI (1997, p.17), parque tecnológico está localizado num
loteamento apropriadamente urbanizado e possui três características básicas:
• = Estar vinculada a instituições de ensino e pesquisa;
24
• = Favorecer a formação e crescimento de empresas de base tecnológica e outras
organizações que também se situam no mesmo ambiente;
• = Ser coordenada por uma entidade que desempenha as funções de gestor do
Parque e que estimule a transferência de tecnologia e a promoção de ações
voltadas ao aumento da capacitação das empresas e dos demais
empreendimentos que residem no local.
É recomendável que as empresas estejam reunidas num mesmo local, dentro da
propriedade de um campus universitário, ao lado deste ou em área próxima num raio
inferior a 5 Km.
Segundo LALKAKA (1997, p.71) um parque tecnológico enfoca os aspectos
imobiliários, realçados pelo apoio técnico, uma incubadora se concentra no processo
de desenvolvimento de pequenas empresas. Para as empresas em estágio preliminar o
fornecimento de espaço físico e diversos tradicionais de escritório, como recepção,
secretaria, fotocópia, instalações para conferências, entre outros são básicos para a
estruturação da incubada. No limite do pacote de serviços estão os financiamentos a
novas empresas e uma ampla gama de apoio profissional ao desenvolvimento
empresarial.
2.3 GESTÃO DE INCUBADORAS
Para alcançar seus objetivos o processo de gestão das incubadoras envolve a
utilização de pessoas, recursos físicos e financeiros. A estrutura administrativa de uma
incubadora consiste, geralmente, de uma gerência, pessoal administrativo e
operacional. A função da gerência não se limita em executar atividades de apoio, mas
em coordenar a instituição no sentido de alcançar uma eficaz integração com as
empresas incubadas e demais parceiros.
25
Segundo ALBERT et al. (2002, p.32-33), as melhores incubadoras são aquelas
que mantém forte ligação com o ambiente que o cerca, apresenta uma equipe
gerencial experiente e uma política de propriedade intelectual bem definida e
independente. Como exemplo, um diretor de uma incubadora ligada ao meio científico
exige um profissional com competência científica, um bom conhecimento da cultura
acadêmica, um perfil empreendedor e ter capacidade de gerenciar redes múltiplas e de
relações complexas.
De acordo com STAINSACK (1998, p.62-63) a relação entre o gerente da
incubadora com o empreendedor envolve principalmente confiança entre ambas as
partes. O gerente deve demostrar comprometimento com seu trabalho. Neste caso, ele
se torna cúmplice frente ao sucesso dos empreendimentos que acompanha. No perfil
do gerente para uma Incubadora, a postura de liderança é fundamental, frente todas as
atividades que está disposto a coordenar. Além de favorecer uma relação de amizade e
cumplicidade, o gerente deve ter voz ativa frente aos problemas e reivindicações que
surgirem. Em um ambiente em que se tem diferentes empreendimentos deve-se criar
normas e procedimentos claros, para que a postura de autoridade, deste gerente, seja
calcada por regras claras e que já foram aprovadas antecipadamente pela diretoria ou
conselho da incubadora.
Para LALKAKA (1997, p.71), do ponto de vista operacional, os desafios
enfrentados pela gerência de incubadoras são substanciais. Uma incubadora
disponibiliza um espaço determinado para uma infinidade de pequenas empresas com
pequena ou nenhuma condição para atender as suas obrigações financeiras. Ao
mesmo tempo esforça-se para otimizar ao máximo seus recursos visando o
desenvolvimento das empresas atendidas. Enquanto que em desenvolvimento
imobiliário tradicional, os arrendatários dão prioridade aos seus objetivos financeiros,
minimizando os serviços oferecidos e estabelecendo contratos a longo prazo. Desta
forma, a incubadora caracteriza-se como um hotel para empresas pelo fato de oferecer
amplos serviços à comunidade e flexibilidade no contrato relacionado ao uso da
propriedade física e do tempo de “locação”.
26
Do ponto de vista do gerente da incubadora, este deve proporcionar em sua
operação uma posição de equilíbrio em menos de cinco anos. Ele deve ser ativo e
entusiasmado pelo seu trabalho, aconselhando e orientando os empresários.
Portanto, o gerente não deve restringir-se somente aos aspectos operacionais e
administrativos da instituição. Este deve atuar no sentido de buscar os recursos que as
empresas necessitam junto as suas fontes, deve promover à integração das empresas
e dos parceiros e promotores da incubadora. Deve ser capaz de identificar as
dificuldades empresarias das empresas incubadas e buscar as fontes de assessoria.
Para finalizar o gerente tem uma importante tarefa de atuar na divulgação da
incubadora, seus objetivos e projetos desenvolvidos afim de promover às suas
empresas.
2.4 INCUBADORAS E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO E ECONÔMICO
No contexto do desenvolvimento tecnológico e econômico, as incubadoras
existem para apoiar a transformação de empresários potenciais em empresas
crescentes e lucrativas. Ao reduzir os riscos durante o período inicial de formação da
empresa, as incubadoras tecnológicas podem contribuir para a revitalização regional e
o crescimento econômico por meio de novas empresas e da criação de empregos
associada. Podemos verificar exemplos sucedidos como na região do Vale do Silício
nos Estados Unidos ou em regiões onde as incubadoras aproveitaram espaços
abandonados e criaram mecanismos e apoios aos empreendedores oriundos de
universidades ou centros de pesquisa. Para MALECKI (1997, p. 166) a condição mais
importante para o desenvolvimento tecnológico é apresentar uma infra-estrutura
tecnológica e uma rede de empreendedores que são incentivados a criarem novas,
recebendo suporte para a sua sobrevivência inicial.
De acordo com LALKAKA (1997, p. 71), a incubadora oferece promessa de
apoio substancial, com taxas de sobrevivência de 80 % para suas empresas, enquanto
que essa taxa varia 20 a 30% para pequenas empresas em geral. Essa promessa é
comprovada não somente pelas empresas que sobrevivem, mas por aqueles que
27
florescem. Tais empresas estimulam o crescimento tanto de fornecedores quanto de
clientes. Efeitos terciários significativos podem resultar da ação da incubadora como
um agente catalisador no lançamento de uma onda de crescimento econômico puxado
pelo empresariado.
Pelos resultados positivos que são conhecidos, existe certeza nas evidências de
que incubadoras contribuem para o desenvolvimento econômico local. Elas podem
gerar talentos e empregos para a comunidade. A partir da concepção de incubadoras,
que é relativamente nova, muitas empresas bem sucedidas graduaram-se em
incubadoras. De 30 empresas que passaram pelo processo de incubação nos Estados
Unidos, 20% se instalaram nas proximidades da incubadora, 60% na mesma cidade e
20% no mesmo Estado. (NBIA, 2001).
Com o crescente movimento de incubadoras tecnológicas no país e no mundo
percebe-se que a incubadora contribui diretamente no desenvolvimento tecnológico e
econômico da região na qual está inserida. As incubadoras têm penetração em várias
camadas da sociedade e participam ativamente do sistema de desenvolvimento
econômico. O resultado positivo de uma incubadora é o nível e intensidade de
relacionamento com outros atores do sistema. Quanto mais a incubadora estabelece
vínculos e trabalhos conjuntos, mais forte e atrativa é a sua imagem perante à
comunidade.
Para a OECD (Organization for Economic and Development) que reúne os
países economicamente mais dinâmicos, a criação, o papel e o desempenho das
pequenas empresas é uma questão que requer atenção dos governos, onde as
pequenas e médias empresas (PMEs) correspondem cerca de 95% do total de
empresas e são responsáveis por 60 a 70% dos empregos. (EMPRESAS
graduadas...2001, p. 8).
Grande parte destas empresas estão em ambientes como as incubadoras e
parques tecnológicos. Elas assumem um papel importante no desenvolvimento e na
difusão das inovações, na criação de empregos que requerem competências e
qualificações novas. A capacidade de inovação das PMEs depende das interações que
elas mantêm com outras empresas. As redes de parceria e cooperação são estruturas
28
organizacionais indispensáveis para a capacitação e orientação do processo de
inovação destas empresas. As pequenas empresas de base tecnológica são
importantes agentes difusores de novas tecnologias, pois são criadas por
empreendedores que detém novos conhecimentos e querem valorizá-las em termos
econômicos. Atualmente estruturas como incubadoras oferecem acesso a rede de
serviços e parcerias que permite as empresas incubadas agregar valor aos seus
produtos e serviços.
As incubadoras de empresas destacam-se em todo mundo por contribuírem no
processo de fortalecimento da cultura empreendedora das comunidades locais. Elas
favorecem o aumento da capacidade de sobrevivência de pequenas empresas recém
criadas, comercialização de resultados de pesquisa, fortalecimento das competência
para empreender e relação política em favor do desenvolvimento das PMEs. Também
promovem a transferência de tecnologia incentivando a instalação de empresas
inovadoras nas proximidades de centros de pesquisa e instituições de ensino. Desta
forma as incubadoras assumem uma posição na busca de uma política de
desenvolvimento local, instalando-se em espaços urbanos geralmente próximos a
instituições que favorecem o desenvolvimento econômico e industrial da região.
Segundo a publicação EMPRESAS graduadas...(2001, p. 14 e 87), no Brasil os
estudos sobre pequenas empresas e incubadoras tem crescido nos últimos anos, mas
nota-se a escassez de trabalhos que possam aprofundar a análise da riqueza e
variedade das experiências brasileiras em termos de criação de empresas de base
tecnológica. Também observa-se a ausência quase absoluta de estudos sobre a
questão do emprego nas pequenas empresas incubadas ou graduadas.
Consequentemente, é difícil avaliar seguramente os resultados que as incubadoras
tecnológicas trouxeram ao país desde a criação da primeira incubadora. Outras
informações relevantes identificadas no estudo são que grande parte das incubadoras
graduadas em incubadoras brasileiras são as empresas exportadoras. Este ponto
negativo se deve principalmente pelas dificuldades para a capitalização dessas
empresas. Porém, esta pesquisa identificou que uma das maiores contribuições que
29
esse grupo de empresas introduz na sociedade é uma nova cultura empresarial que
valoriza aspectos como:
• = capacitação (grande parte dos empreendedores são pós-graduados);
• = valorização da relação com universidades e institutos de pesquisa;
• = desenvolvimento de atividades sistemáticas de inovação, com investimentos
elevados em pesquisa e desenvolvimento;
• = preocupação com a busca de informações e com a proteção da tecnologia por meio
do sistema de patentes;
• = Investimento em média de 6% do faturamento em treinamento;
• = Cerca de 30% das empresas oferecem participação nos lucros para os funcionários;
• = Consideram importante a elaboração e revisão periódica do plano de negócios.
2.5 EMPREENDEDORISMO
Em 2001, o Brasil fez parte do projeto Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
uma iniciativa de maior abrangência no estudo de empreendedorismo com a
participação de 29 países no seu terceiro ano de realização. O GEM foi criado em
1987 como uma iniciativa conjunta entre o Babson College nos Estados Unidos e a
London Business School na Inglaterra. Um dos seus principais objetivos foi o de reunir
alguns dos melhores especialistas em termos mundiais (professores e pesquisadores)
para num esforço conjunto, explorar e compreender o fenômeno do empreendedorismo
e seu papel no processo de desenvolvimento e crescimento econômico dos países.
O projeto levantou em 2001 dados sobre a atividade empreendedora de um
contingente de 2,5 bilhões de pessoas, que representam mais de 60% da população
mundial.
A parcela da população apta ou disponível nestes países para exercer alguma
atividade profissional com idade entre 20 e 64 anos representa cerca de 1,4 bilhões de
pessoas. O relatório GEM Internacional revela, que desse contingente, um pouco
menos de 10%, representando um número próximo a 150 milhões de pessoas,
estavam envolvidos com a criação ou administração de algum tipo de atividade
30
empreendedora. O estudo, revela também que o nível de atividade apresenta uma
variação significativa de país a país, como mostram os dados da Bélgica e do Japão
com 5%, e o caso do México que apresentou um nível de atividade empreendedora de
18%. O Brasil aparece em 2001 entre os cinco países, mais empreendedores, com
14,2% de sua população adulta iniciando ou administrando uma nova empresa. De
uma outra forma este resultado indica que 14 em cada 100 adultos estavam criando ou
administrando uma nova empresa à época da pesquisa.
(GEM 2001, p.1-2).
No Brasil a pesquisa foi coordenada e executada pelo Instituto Brasileiro de
Qualidade e Produtividade do Paraná - IBQP/PR. O GEM apresentou duas medidas de
empreendedorismo: as taxas de empreendedorismo por oportunidade ou por
necessidade. Na maioria dos países estudados há uma predominância de
empreendedorismo por oportunidade, como por exemplo, Nova Zelândia, Austrália e
Estados Unidos. As maiores taxas de empreendedorismo por necessidade aparecem
em países em desenvolvimento como a Índia, México e o Brasil, onde a decisão de
empreender, para um segmento importante da população, aparece associada a
estratégias de sobrevivência familiar. Dentre 13 principais setores indicados pelos
especialistas como apresentando perspectivas de negócio pode-se citar software,
biotecnologia, tecnologia da informação, telecomunicações, agroindústria e outros, e foi
constatado que a maioria dos empreendimentos pesquisados são de pequeno porte,
atuando em diversas áreas tradicionais de baixa intensidade em tecnologia e capital,
mas que tem sua relevância principalmente da ótica ocupacional. Dos 78 especialistas
entrevistados no Brasil, três principais condições necessárias ao estímulo e apoio ao
empreendedorismo no país foram apontadas como:
• = a cultura favorável que fundamenta os valores, as crenças e as ações de uma
sociedade;
• = a condição relacionada às políticas adequadas percebidas como falhas ou
ausentes;
• = a disponibilidade de recursos financeiros, que sem uma adequada rede de suporte
para sustentar as demandas típicas dos processos de criação e inovação,
31
dificilmente terá o país o tipo de empreendedor necessário ao crescimento
econômico e a competitividade tecnológica.
Os maiores problemas apontados pelos especialistas no estímulo ao
empreendedorismo referem-se, conforme apontado pela pesquisa GEM, “...à
dificuldade de acesso às linhas de crédito (capital de risco, financiamento, capital a
fundo perdido), o excesso de regulamentações, leis e tributos que trazem uma
sobrecarga aos empreendimentos, principalmente nas fases iniciais de criação e
desenvolvimento do negócio, e a capacitação gerencial consequentemente de um
sistema educacional inadequado e pouco voltado à criação de uma cultura
empreendedora”. (GEM 2001, p. 43)
De maneira geral, as ações que mais contribuíram para o empreendedorismo no
Brasil foram, em primeiro lugar, as incubadoras e parques tecnológicos que
favoreceram o surgimento de novas empresas e ao desenvolvimento da base
tecnológica do país. Tiveram apoio do Programa de Incubadoras de Empresas
promovido pelo MCT, SEBRAE e IEL; do Programa Genesis, concebido para a geração
de novos empreendimentos em software, informação e serviços, criado em 1995 pelo
Programa Brasileiro de Software para Exportação (SOFTEX 2000) e de outras
iniciativas sendo tomadas no âmbito federal, dos estados e municípios envolvendo as
universidades, centros de pesquisa, associações e outras instituições públicas e
privadas. Outras ações que contribuíram para o empreendedorismo foram os
programas e cursos sobre o tema e algumas ações independentes.
Segundo o relatório GEM 2001, as condições estruturais para empreender
referem-se ao suporte financeiro, políticas e programas de governo, educação e
treinamento, pesquisa e transferência de tecnologia, infra-estrutura comercial e
profissional, abertura do mercado interno e normas sociais e culturais.
O estudo (Relatório GEM 2001, p. 45-46) também afirma que o empreendedor
brasileiro encontra dificuldades para criar e implantar um negócio. O Brasil fica numa
posição bastante inferior de outros países como Holanda, Alemanha, Estados Unidos,
Finlândia, Reino Unido ou Nova Zelândia, fica evidente que o país ainda é incipiente
32
na questão do acesso ao capital tanto para giro como para investimento. Segundo os
especialistas a intenção e a capacidade do empreendedor em criar e manter um
negócio no Brasil e que exija investimentos mais elevados são afetados pelos
seguintes problemas:
• = a instabilidade do mercado de capitais,
• = a falta de tradição de investimentos em projetos de alto risco,
• = a falta de regulamentação mais adequada em consonância com a prática
internacional e que proteja as partes envolvidas,
• = o custo de capital, mantido em patamares incompatíveis com a capacidade de
retorno de novos empreendimentos
Verifica-se a quase ausência do capitalista de risco (venture capitalist), ou do
investidor pessoa física (angel), disposto a apostar em algum projeto que possa se
apresentar como alternativa de melhor rentabilidade. Estas opções, que em países
como os EUA constituem-se em fontes importantes para a criação de novas empresas,
são fatores que receberam avaliação mais negativa por parte dos especialistas, sendo
um dos aspectos considerados críticos quando apontam a falta de cultura
empreendedora no país.
Para AGUIAR (2001, p.B09) o Brasil é o terceiro país na posição do ranking dos
países mais atrativos para investir, segundo executivos de todo o mundo ouvidos por
uma consultoria internacional. O Brasil também passou a ocupar o primeiro lugar na
preferência dos novos investidores. Um terço dos empresários incluídos neste grupo
disseram que poderiam investir no país. “O mercado imenso, o aumento da classe
média, a estabilidade política e a legislação favorável a investidores foram as razões
citadas pelos executivos em favor do país.” Os EUA ocupam a liderança do mesmo
ranking. Em segundo lugar está a China. Com a mudança de posição do Brasil, o Reino
Unido caiu para a quarta posição.
De acordo com AGUIAR ( 2001, p.B09) que analisou os dados apresentados
GEM, para cada oito brasileiros entre 18 e 64 anos, existe um empreendedor. O índice
nacional supera o de países como os Estados Unidos, a Austrália e o Canadá. A
explicação para esse fato surpreendente, de acordo com os pesquisadores, encontra-
33
se no estado da economia brasileira. Lançar-se num negócio próprio não reflete
necessariamente uma vocação empresarial nata. Os brasileiros, em boa parte, viram
empreendedores porque estão desempregados e precisam encontrar uma atividade
remunerada – e essa variável aumenta a concentração de empreendedores no Brasil,
jogando-o para o primeiro lugar. Nos Estados Unidos, a situação é outra. A maior parte
dos que montam um negócio decidiu fazê-lo sem a pressão do desemprego. Ao fazer
isso, costumam abrir empresas capazes de desenvolver tecnologias próprias.
De acordo com STAINSACK (1997, p.167), o êxito dos programas de
empreendedorismo no Brasil pode levar a um crescimento a médio prazo, da demanda
de projetos passíveis de incubação, seja em incubadoras de empresas de base
tecnológica ou não. Diversas incubadoras brasileiras enfrentam o problema da baixa
demanda qualificada, sendo a proporção do número de candidatos qualificados por
vaga muito abaixo se comparado às incubadoras americanas ou européias. No Brasil
há pesquisas que indicam o índice de mortalidade das micro-empresas nascentes de
80% nos primeiros anos de vida, com a prática do ensino de empreendedorismo e a
profissionalização das incubadoras este percentual tende a diminuir.
Para BRUNO e TYEBJEE (1982)1, citado por MALECKI (1997, p.165), existem
12 fatores críticos de sucesso definidos porque caracterizam um ambiente
empreendedor:
1. Disponibilidade de capital de risco;
2. Presença de empreendedores experientes;
3. Habilidades técnicas como força de trabalho;
4. Acessibilidade com fornecedores;
5. Acessibilidade com clientes e novos mercados;
6. Políticas governamentais favoráveis;
7. Proximidade com universidades;
8. Disponibilidade de terreno e facilidades;
9. Acessibilidade com transporte;
10. População receptiva;
11. Disponibilidade de suporte de serviços; e
34
12. Qualidade de vida.
Recentemente pesquisas têm mostrado que existe uma relação muito próxima
entre empreendedorismo e desenvolvimento local e regional. O desenvolvimento
inovativo com a rede local de empresas e a existência de suporte para as empresas e
de oportunidades para os empreendedores, promove novos negócios e identifica novos
mercados. A importância das redes, da informação de mercado e da identificação de
nichos de inovação nas indústrias de alta tecnologia e nos setores tradicionais, resulta
em vantagens necessárias para o sucesso, com um alto valor agregado.
Os tipos de relações dependem do ambiente local, dos tipos das empresas e
das características da região. Como exemplo, as políticas públicas bem como as
privadas, trabalham melhor quando elas são elaboradas conforme as condições locais.
É difícil seguir um modelo de desenvolvimento empreendedor, depende da cultura,
tradição, capacidades e das redes formadas. (MALECKI, 1997, p.190)
1 BRUNO A. V., TYEBJEE T. T. The Environment for Entrepreneurship. In Kent C.
Cliffs, NJ, Prentice-Hall: 288-307, 1982.
Segundo ROMERA (1999, p.66), a geração de novas empresas não é um
processo mecânico. Não basta existir uma infra-estrutura adequada a tal fim, como
centros de pesquisa e desenvolvimento, incubadoras de empresas, capital de risco,
etc.; falta algo mais ou melhor, alguém ou um grupo de pessoas empreendedoras que
sejam capazes de identificar uma oportunidade de uma determinada idéia ou
tecnologia, que tenha vocação e capacidade de risco necessário para transformar em
um empreendimento.
35
O sucesso para o desenvolvimento do empreendedor requer uma sinergia entre
o talento, tecnologia, capital e conhecimento. A nova incubadora procura integrar estes
elementos para aumentar as chances de sucesso dos novos empreendimentos. As
incubadoras dispõem de uma estrutura favorável para potencializar estes elementos.
Existem diversas possibilidades de suportes para o empreendedor que podem
ser encontrados nas universidades, corporações, laboratórios de pesquisa,
organizações do setor público, investidores e a própria comunidade. Todos estes atores
fazem parte de um processo dinâmico que precisa ser alimentado. O “combustível” do
processo empreendedor é o capital, catalizador deste sistema. (SMILOR, 1986, p.15).
Neste capítulo foi apresentado a origem e conceitos das incubadoras de
empresas, bem como, uma síntese do panorama das mesmas no mundo. Também foi
citada a importância do empreendedorismo neste processo e correlação com às
tecnópoles e os parques tecnológicos.
A incubadora depende de empreendedores que por sua vez busca apoio para o
crescimento dos seus negócios. Para isso o papel das incubadoras e parques
tecnológicos é de promover o desenvolvimento empresarial e tecnológico utilizando os
diversos “ativos tecnológicos” que estão ao seu alcance. Neste contexto, a viabilidade
de sustentação da incubadora e das empresas atendidas ocorre de maneira
espontânea.
O conteúdo aqui abordado dará subsídios para os próximos capítulos e reforça
vários temas relacionados com a organização e estrutura que uma incubadora de base
tecnológica deve apresentar.
36
CAPÍTULO 3 - MODELOS DE REFERÊNCIA PARA ORGANIZAÇÃO DE INCUBADORAS
Neste capítulo são apresentadas as melhores práticas de organização de
incubadoras baseadas nos modelos de Bolton, Smilor e Gill, Rice e Mattews.
Os autores foram escolhidos pelo número de trabalhos publicados e
reconhecimento internacional sobre o tema.
William Bolton é um especialista internacional em geração e crescimento de
novos negócios. É diretor de uma organização para desenvolvimento de empresas na
Inglaterra. Foi um dos fundadores e primeiro diretor da “St John’s Innovation Park” em
37
Cambridge (Inglaterra). É consultor de renome internacional em parques científicos e
tecnológicos. Presidente de um programa da UNITWIN/UNESCO de inovação e
transferência de tecnologia.
O autor Raymond W. Smilor é diretor do Instituto IC2 (Inovação, Criatividade e
Capital) vinculado a Universidade do Texas e professor vinculado ao Departamento de
Marketing no “College of Business Administration” da mesma universidade em Austin,
Texas. Consultor e pesquisador nas áreas de estratégia de marketing, transferência de
tecnologia, empreendedorismo e áreas afins. Seu colaborador Michael Doud Gill Jr. é
sócio de uma empresa de capital de risco e pesquisador da IC2, também em Austin,
Texas. É pesquisador e escritor sobre o tema capital de risco.
O Autor Mark P. Rice é diretor do Centro de Empreendedorismo e Novas
Tecnologias do Instituto Americano “Rensselaer Polytechnic” (RPI). Este Centro tem
vínculo com a “Lally School of Management & Technology” e do Programa de
Incubadoras RPI. Foi Diretor da NBIA (National Business Incubation Association).
A autora Jana B. Matthews é pesquisadora e professora do Programa de suporte
a empreendedores da “Center for Entrepreneurial Leadership Inc.” e do “Ewing Marion
Kauffman Foundation” nos Estados Unidos. Consultora em desenvolvimento
econômico, realizou diversas pesquisas em incubadoras e parques tecnológicos.
3.1 MODELO DE REFERÊNCIA BASEADO EM BOLTON
Segundo William Bolton para uma região gerar ou promover o crescimento de
novas empresas é fundamental desenvolver tecnologias de base que fazem parte do
processo empresarial. Para isso é necessário dispor de uma infra-estrutura e um
ambiente operacional adequado.
Bolton coloca a importância do paradigma empresarial no qual pode-se
interpretar que o desenvolvimento de uma economia próspera depende da promoção
de um ambiente no qual as características humanas: iniciativa e criatividade, possam
florescer, mas gerando resultados dentro de escalas de tempo específicas.
38
O processo de geração e crescimento de novos negócios requer um suporte de
infra-estrutura que deve oferecer facilidades e recursos, conforme figura 3. Podendo,
segundo o autor, ser dividido em suporte primário e secundário. O primário inclui
facilidades operacionais e recursos financeiros, e o secundário local ou espaço físico,
recursos gerenciais e rede de negócios.
39
Figura 3 - O Suporte de Infra-estrutura Fonte: BOLTON (1997, p.10). Trad. pela autora do presente trabalho. • = Infra-estrutura primária
Abrange recursos operacionais e suporte financeiro. Inclui a universidade,
governo e corporações como laboratórios de pesquisa que são a fonte geradora de
idéias e profissionais ou empreendedores que iniciam um negócio. Mais
especificamente, oferece apoios e recursos oriundos de uma escola empreendedora,
unidades de geração e transferência de idéias em negócios.
Compreende órgãos de apoio como laboratórios, incubadoras, centros
empresariais e de inovação, parques científicos e tecnológicos os quais proporcionam o
40
crescimento de negócios em vários estágios. No suporte financeiro o apoio pode ser
dividido em dois aspectos: um deles é o suporte financeiro por meio de recursos
encontrados em incubadoras e parques tecnológicos e outro, é o suporte financeiro
promovido por empresas ou investidores.
• = Infra-estrutura secundária
A infra-estrutura secundária compreende a comodidade local, recursos
administrativos e de gestão, facilidades operacionais e rede de negócios.
Para Bolton a incubadora deve ter as seguintes características:
a) O local deve ser atrativo
A qualidade das instalações e localização é muito importante para quem está
iniciando um negócio. A formação da equipe numa empresa emergente é a base do
negócio, mas exige também, ter boas condições e facilidades para o desenvolvimento
do empreendimento, como telecomunicações avançadas, sistemas de transporte,
escolas, alojamentos e lojas. Por exemplo, uma empresa que opera internacionalmente
(ou somente abrangência nacional) necessitará de um padrão mínimo de infra-estrutura
de comunicação. Pequenas coisas, como conexão telefônica e de internet, podem ser
um importante recurso para uma empresa que está iniciando.
b) Possuir recursos administrativos e de gestão
Os recursos administrativos e de gestão são importantes elementos para
empresa poder operar, a assistência profissional em consultoria gerencial e marketing
podem ser fundamentais. Apoios como treinamentos especializados, recrutamento de
profissionais que auxiliarão às empresas, bem como fornecedores e sub-contrados
fazem parte do leque de serviços que se pode ofertar reduzindo assim,
consideravelmente os custos de uma empresa nascente.
41
c) Oferecer rede de negócios
A rede de negócios é um importante apoio que pode ser oferecido à empresa
sem ônus para a incubadora. Pessoas com elevado grau de instrução ou formação
técnica (os empreendedores) geralmente encontram dificuldades em estabelecer
contatos, além do mais, as câmaras de comércio e indústria tendem a servir um amplo
grupo representativo, no qual às empresas de base tecnológica são a minoria. Em
resposta a isto, é necessário estabelecer redes de contatos informais como por
exemplo com consultores, clientes potenciais e fornecedores.
A contribuição mais valiosa na manutenção de redes de contato são os apoios
pessoais para resolver problemas práticos. A gerência de uma incubadora ou parque
científico tem um importante papel para introduzir uma nova empresa numa rede de
interesses. Por esta razão é essencial que a direção da incubadora ou do parque
tecnológico seja experiente e pró-ativa nesta ação.
d) Apresentar suporte direto
O suporte direto refere-se a preparação do empreendedor ao acesso de fundos
de capital de risco ou capital para iniciar um negócio. Apoio à inserção da empresa em
programas vinculados à agências de fomento do governo local ou federal.
e) Apresentar recursos operacionais
Os recursos operacionais e de suporte podem ser encontradas por exemplo, nas
universidades (por meio dos pesquisadores e corpo docente, dos laboratórios e da
promoção de educação continuada), nas incubadoras de empresas, corporações e
laboratórios do governo, parques científicos e tecnológicos.
• = Ambiente Operacional
O ambiente operacional, conforme figura 4, inclui elementos básicos nos quais a
empresa emergente pode ser facilmente influenciada. Estes são identificados como a
situação do mercado, o fator econômico, a estrutura legal, as circunstâncias políticas e
o ambiente cultural.
42
Figura 4 - O Ambiente Operacional Fonte: BOLTON (1997, p.13). Trad. pela autora do presente trabalho. a) Situação de mercado
A situação de mercado envolve vários aspectos, um deles por exemplo, mostra
as dificuldades das empresas de base tecnológica em entrar no mercado local,
regional, nacional e global. Geralmente estas EBT’s2 precisam criar seu mercado ou se
inserir no mercado tradicional.
2 Segundo GLOSSÁRIO...(ANPROTEC, 2002, p.47), EBT’s são empresas de base
tecnológicas.
b) Fatores econômicos
43
As empresas precisam entender os fatores econômicos e sua influência no
negócio. As novas empresas devem aprender a conviver com a inflação, taxa de juros,
regras para obter empréstimos e o clima econômico em geral. São inerentes a situação
econômica, a viabilidade de capital, a normas de governo e a políticas regionais. Um
dos mais sérios problemas enfrentados pelas empresas emergentes na América Latina
são as garantias e exigências bancárias solicitadas ao empreendedor antes de um
empréstimo financeiro.
c) Estrutura legal
A estrutura legal pode ser uma salvaguarda como pode ser uma restrição. A
posição da propriedade intelectual nas universidades é um importante exemplo, as
restrições geralmente são muitas e existe pouco incentivo da instituição acadêmica em
licenciar e explorar a tecnologia à empresas emergentes. Outros aspectos são as leis
trabalhistas que exercem certa influência no negócio e a na própria natureza jurídica da
empresa.
d) Circunstâncias políticas
As circunstâncias políticas incluem fatores como a política de estabilidade da
região ou do país e a política regional ou nacional. Para regiões que apresentam alto
número de desempregados é conveniente que se formulem políticas governamentais
que incentivem e beneficiem empreendedores e empresas emergentes da região
estimulando à geração de emprego e renda. Este é um fator externo, uma forma de
controle das empresas que por sua vez, precisa ser considerado.
e) Ambiente cultural
É importante proporcionar um ambiente de cultura para o empreendedorismo e
para a criação de empresas, devido a oportunidades comerciais que surgem e muitas
vezes não são exploradas. Este ambiente permite reforçar e expandir as redes
informais de relacionamento.
44
Onde o paradigma empresarial é bem resolvido, sua visão e foco bem definidos,
estes começam a influenciar na cultura da região, nas atitudes e na dinâmica de
geração de negócios e empregos.
No Brasil, algumas incubadoras foram planejadas segundo o paradigma ou
modelo empresarial sugerido por Wiliam Bolton como mostra SALOMÃO (1993, p. 10):
O processo de criação de empresas vem do nascimento de uma idéia e vai para o uso dessa idéia para a sociedade (na forma de produto ou serviço), percorrendo um caminho determinado. Esse caminho é formado por referências que podem ser reconhecidas como as diversas organizações (elementos) necessários para a consolidação da idéia, tais como: universidades, centros de pesquisa, grandes indústrias, bancos e governo.
Para NEERMAN (2001, p.39) este paradigma busca identificar os elementos
envolvidos, organizando e apoiando-os de modo estratégico para promover um
ambiente dentro do qual o nível de energia, empenho, possa ser elevado a um ponto
onde atividades empreendedoras tornam-se autogeradoras.
Segundo a publicação PLANEJAMENTO e implantação...(2002, p.39-41), Bolton
identificou quatro grupos ou módulos responsáveis pelo surgimento de novas
empresas, os quais denominou de grupos viabilizadores e os classificou como: grupo
fonte, grupo suporte, grupo mercado e grupo ambiente que estarão atuando em todas
as fases do empreendimento, ou seja, na sua idealização, concepção, formação e
maturação.
• = Grupo fonte: Constituído por todos os elementos que possam apresentar potencial
de idéias de negócios viáveis. São universidades, centros públicos ou privados de
pesquisa e tecnologia, grandes empresas que desenvolvem pesquisas tecnológicas,
inventores, etc. Esse grupo pode operar de maneira espontânea ou induzida como
formas de atuação, a transferência de tecnologia, os processos educacionais e a
geração de novas empresas oriundas de laboratórios e resultantes de pesquisa
acadêmica ou industrial.
45
• = Grupo mercado: Constituído por clientes, parceiros e concorrentes. Os elementos
de mercado constituem a razão de ser da empresa, ou seja, representa a
sobrevivência da empresa num ambiente competitivo, superando seus concorrentes
e desenvolvendo cada vez mais parcerias, quer sejam comerciais ou tecnológicas.
• = Grupo ambiente: Reúne todos os elementos e as condições ambientais que influem
na vida da empresa. Incluem-se neste grupo os aspectos de empreendedorismo,
relacionamento da incubadora com instituições de ensino, políticas de
desenvolvimento e outras. Também estão presentes neste grupo as questões de
caráter econômico (inflação, taxas de juros, política monetária, sistema tributário,
etc.), questões ligadas à legislação (incluindo salários, procedimentos de
importação, lei da propriedade intelectual e industrial) e aspectos culturais.
• = Grupo Suporte: constituído por elementos que apóiam o desenvolvimento e
consolidação do empreendimento. Incluem as instalações específicas de
empreendimentos como incubadoras empresariais e parques tecnológicos. Fazem
parte do grupo suporte, a infra-estrutura de transporte, telecomunicações, hotelaria,
saneamento, o suporte financeiro, na forma de “seed money”3, capital de risco,
empréstimos, programas de fomento financeiro, fornecedores tanto de matéria-
prima quanto de serviços ou outro item qualquer.
Para MEDEIROS (1993, p.32), baseado no paradigma ou modelo empresarial de
Bolton, pode-se visualizar o processo de incubação como um sistema composto de
cinco subsistemas com identidade própria mas inter-relacionadas que são empresa,
incubadora, fonte, ambiente e mercado. Cada um destes subsistemas vai se
transformando na medida que sofre influência dos outros, promovendo assim, uma
troca produtiva entre eles, evitando-se o isolamento do empresário. 3 Segundo GLOSSÁRIO...(ANPROTEC, 2002,p.91), Seed-money são recursos
investidos no estágio pré-operacional da empresa para elaboração de plano de negócios, construção de protótipo, desenvolvimento de pesquisa de mercado, e contratação de executivos.
46
3.2. MODELO DE REFERÊNCIA BASEADO EM SMILOR E GILL
Na sua própria concepção, as incubadoras ajudam uma empresa a crescer,
interligando o talento, tecnologia, capital e conhecimento que são a sustentação de um
empreendimento promissor. Inicialmente as incubadoras davam apenas o espaço
físico, como um dos principais apoios que a incubadora poderia oferecer e o foco
principal era o desenvolvimento de empresas. O sucesso das empresas residentes era
identificado com a sua expansão e sua capacidade de crescimento que apresentavam
sem o apoio direto da incubadora. Atualmente as incubadoras são consideradas como
uma das iniciativas mais inerentes do desenvolvimento econômico. Estas procuram
potencializar o talento empreendedor, provendo serviços e suportes para complementar
o perfil empresarial adequado e atuar num mercado competitivo e finalmente,
proporcionar a integração com a comunidade. A incubadora na visão de Smilor e Gill,
pode ser um elo entre o empreendedor e o mercado, na comercialização do produto
ou do serviço oferecido, especialmente aquele orientado à tecnologia, como mostra a
figura 5.
47
Figura 5 - Entradas e Saídas da Incubadora de empresas Fonte: SMILOR e GILL (1986, p.19). Trad. pela autora do presente trabalho.
SMILOR e GILL (1986, p.24), como mostra a figura 6, apresentam dez fatores
críticos para o desenvolvimento de incubadora de empresas, são eles:
1. Especialista local em administração de negócios;
2. Acesso a financiamento e investimento;
3. Suporte e assessoria financeiros;
4. Suporte da comunidade;
5. Rede de empreendedorismo;
6. Ensino de empreendedorismo;
7. Percepção do sucesso;
8. Processo de seleção das empresas incubadas;
48
9. Vínculo com a universidade;
10. Programas de metas com procedimentos e políticas claras.
Figura 6 - Fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento de incubadoras de empresas Fonte: SMILOR e GILL (1986, p.24). Trad. pela autora do presente trabalho.
1) Especialista local em administração de negócios
As empresas emergentes necessitam de especialistas em negócios. Muitas
vezes elas apresentam talento, idéias e capital para começar um empreendimento,
porém falta, em vários estágios, o conhecimento gerencial e mercadológico para
transformar estas vantagens em negócios viáveis.
Alguns serviços de consultoria oferecidos em incubadoras ou parques são
considerados fundamentais para empresas incubadas como, por exemplo, plano de
negócios, marketing, contabilidade, finanças e gestão.
Segundo SMILOR (1986, p. 25), o conhecimento em marketing é essencial para
diferenciar o produto no mercado, aumentar as suas vendas e estabelecer credibilidade
49
da empresa. O marketing deve orientar para os diversos problemas que as empresas
de base tecnológica enfrentam como:
• = A obsolescência tecnológica;
• = A hesitação do mercado em comprar tecnologias de última geração;
• = A incerteza de atingir o mercado ideal e de descobrir a forma de multiplicar a
aplicabilidade do produto para diversas áreas;
• = A necessidade de educar o potencial usuário no uso de seu produto ou serviço;
• = As dificuldades em identificar a demanda de mercado para produtos inovadores, no
qual os consumidores são poucos ou o mercado é fragmentado.
O conhecimento em gestão determina como as empresas emergentes podem
responder às mudanças do mercado e, especialmente, como efetivar o seu
crescimento. Gestão de pessoal, gestão financeira e de suporte tecnológico demandam
habilidades que os empreendedores freqüentemente devem aprender e adquirir
experiências.
Para garantir um melhor entendimento da empresa e onde quer chegar, o plano
de negócios para as empresas emergentes é um instrumento importante de
planejamento que deve ser elaborado antes mesmo do desenvolvimento do produto.
Elas precisam planejar seus produtos, traçar diretrizes gerais e prever futuras
necessidades para a empresa. O plano não contempla somente metas de crescimento
da empresa mas, objetivos a longo prazo e eventuais investimentos.
Ainda tratando em administração de negócios, a função contábil é a chave do
controle financeiro da empresa, que na maioria das vezes é ausente nas empresas
emergentes. É importante que as incubadas conheçam seu fluxo de caixa e saibam
determinar como é seu quadro financeiro e quanto tempo elas sobreviverão
financeiramente.
Para que a empresa incubada se consolide é indicado que as incubadoras
tecnológicas mantenham em sua estrutura especialistas em gestão de negócios. A
competência da incubadora, neste apoio, deve ser avaliada internamente e pode ser
medida pelas empresa incubadas através de diversos fatores como:
50
• = A representatividade do diretor ou do presidente de uma incubadora que deverá ter
experiência e conhecimento em gestão e marketing;
• = A presença de um conselho administrativo que conta como representantes diversos
profissionais de áreas distintas e que podem passar sua experiência às empresas
incubadas;
• = A presença de um conselho consultivo que pode aproximar e relacionar
profissionais competentes das empresas incubadas;
• = A formação de uma rede de consultores para oferecer apoio aos incubados a um
custo relativamente baixo.
2) Acesso a financiamento e investimento
Capital é fundamental para as empresas emergentes. Consequentemente o
acesso a investimentos ou financiamentos, compreende o segundo item dos serviços
considerados prioritários que a incubadora deve oferecer às empresas incubadas.
Esse acesso inclui a avaliação da melhor opção de financiamento, garantia e
concessão de subsídios e a introdução ao capital de risco institucional ou de
capitalistas privados.
Com o alcance das alternativas financeiras complexas no mercado de hoje, as
empresas precisam de assistência para entender as alternativas encontradas e receber
orientação das quais são as melhores. A habilidade para distinguir e avaliar as
melhores formas de capitalização é importante para projetar e desenvolver um novo
negócio. Existem algumas alternativas financeiras como investimentos bancários,
desenvolvimento de parcerias, investidores privados e outros. Estas podem apresentar
vantagens e desvantagens e precisam ser identificadas e avaliadas. Este processo não
envolve somente a compreensão da técnica financeira e das dimensões financeiras
mas, habilidades para compreender as atitudes, perspectivas e viabilidade do negócio
que irá prover fundos.
Muitas empresas emergentes financiadas apresentam um desenvolvimento
rápido, consequentemente, houve um aumento no número de incubadoras que
promovem o acesso à capitalização por meio de investidor individual, institucional ou
51
de agências que facilitam na concessão de empréstimos e de garantias. Este acesso,
pode ser na indicação da melhor oportunidade financeira sendo que, a maioria dos
recursos financeiros oriundos de empréstimos provém de mecanismos tradicionais,
como fundos bancários, e raramente por programas específicos de apoio à pesquisa
tecnológica voltada à pequena empresa ou por investidores existentes na comunidade.
Muitas incubadoras acreditam que o essencial para às empresas incubadas é
buscar a indústria de capital de risco. Este apoio é importante, mas somente depois
que a empresa se consolida como um investimento viável. Poucas empresas de capital
de risco estão interessadas em investir em empresas emergentes porque estas
requerem acordos e um acompanhamento mais intenso para ajudá-las. Precisam de
uma visão otimista para não falir, necessitam aumentar a equipe, capacitar-se
gerencialmente e ter experiência em marketing. As empresas de capital de risco
preferem fazer investimentos em empresas já desenvolvidas e estruturadas.
Algumas empresas de capital de risco aplicam uma quantia pequena de capital,
para a estruturação e desenvolvimento dos negócios. Mas, muitos capitalistas de risco,
preferem esperar uma empresa que apresente antecedentes, com uma gestão definida
e demonstrando competência de mercado antes de investir. Consequentemente, uma
incubadora pode oferecer uma importante ligação com a comunidade de capital de
risco, focando o mercado das empresas incubadas, preparando-as para o mercado e
especialmente, educando e preparando o empreendedor para o capital de risco.
As incubadoras podem ser facilitadoras no acesso ao capital de fomento às
novas empresas. Algumas experiências mostram que existem alguns mecanismos de
relação com a comunidade no qual são captados recursos financeiros para a
incubadora e para as empresas incubadas. Em alguns casos o governo estadual ou
federal apoia financeiramente os novos negócios das incubadoras por meio de
programas específicos.
3) Suporte e assessoria financeiros
Um tipo de suporte, financiamento essencial que as incubadoras oferecem às
empresas incubadas, vem por meio dos serviços internos que oferece. Estes serviços
52
incluem apoio de secretaria, apoio administrativo, assessoria técnica e outras
facilidades. As empresas incubadas pagam por estes serviços, porém, a incubadora
pode subsidiar ou cobrar um valor baixo, favorável com o estágio de desenvolvimento
que a empresa se encontra.
Os serviços que podem ser oferecidos às empresas podem ser de caráter
administrativo ou operacional como secretaria, atendimento, correio, fax, telefone,
limpeza, manutenção, reprografia e rede de comunicação.
Existem também outros serviços fundamentais que incubadoras apresentam na
forma de subsídios que podem ser de natureza técnica (como assessoria de design,
assessoramento técnico-científico, consultas especializadas, normalização e
certificação, pesquisa bibliográfica e informação científica, utilização e empréstimos de
equipamentos de laboratórios especializados).
Outro apoio de grande valia, que o autor não descreve diretamente, é a busca de
recursos financeiros via programas de fomento ou financiamento. A orientação
empresarial e de elaboração de projetos, apoio para participação em feiras e outros
eventos, busca de investidores, apoio para cooperação com universidade/centro de
pesquisa e outros.
Desta forma a incubadora ajuda a empresa a economizar recursos e a gerenciar
de forma saudável seu fluxo diário financeiro visto que, na maioria das vezes, é
bastante reduzido para empresas em estágio inicial de desenvolvimento.
4) Suporte da comunidade
Um dos importantes papéis da comunidade é aceitar e apoiar o desenvolvimento
da incubadora visto que, é relevante para o crescimento e afirmação da incubadora de
empresas. Ela deve refletir o esforço feito por sua comunidade para a diversificação da
economia, criação de empregos, incentivo ao empreendedorismo, etc., viabilizando
assim, a economia local a longo prazo.
A incubadora deve promover e oferecer apoios e serviços à comunidade em
geral, seja por meio de palestras dirigidas, de visitas técnicas ou de programas
específicos.
53
As incubadoras passam a ganhar o apoio financeiro, moral e de relações com a
comunidade que está inserida. Este apoio pode ser individual, privado, oriundo do
governo municipal, de conselhos industrias privados, universidades e/ou câmaras de
comércio. Este suporte, também é garantido, com apoio de profissionais da
comunidade que oferecem orientação empresarial às empresas na forma de
aconselhamento.
Uma incubadora deveria ser um dos elementos do plano de desenvolvimento
econômico local na eminência dos resultados que pode gerar.
5) Rede de empreendedorismo
Empreendedorismo é um processo dinâmico. Quanto mais forte e complexa a
rede de relacionamento mais o empreendedor tem acesso às oportunidades, de
grandes chances para resolver problemas inesperados e uma projeção de sucesso
num novo negócio.
Uma rede estabelecida de empreendedorismo garante um potencial de
relacionamentos que podem promover e sustentar novos negócios numa incubadora.
Neste sentido, é necessário uma aproximação com a universidade que pode oferecer
por exemplo, laboratórios no suporte ao desenvolvimento de novas tecnologias e
viabilizar a educação continuada dos empreendedores.
Muitas companhias de grande porte podem dar credibilidade às empresas
emergentes, na forma de clientes ou como geradoras de spin-off’s4. Empresas
emergentes podem estabelecer importantes relações com fornecedores e clientes.
Através de uma rede são identificados alguns benefícios como aconselhamento de
profissionais (contadores, advogados, investidores, entre outros).
4 Segundo GLOSSÁRIO...(ANPROTEC, 2002, p.92), Spin-off é uma empresa oriunda de
laboratório e resultante de pesquisa acadêmica ou industrial. O Estado e o governo local também provêm de incentivos, benefícios e acesso a
contatos importantes, para grupos de empreendedores que apresentam negócios
emergentes. Também, uma rede de empreendedorismo garante contatos individuais e
de consultores, por meio de workshops e programas de educação voltados a negócios
54
e, finalmente, programas sociais para melhorar a qualidade de vida. Quanto mais
relacionado com os vários agentes da rede de empreendedorismo, maiores são as
chances de o empreendedor aproveitar as oportunidades e atingir o sucesso.
6) Ensino de empreendedorismo
Se as empresas incubadas são bem sucedidas no ambiente hipercompetitivo5,
provavelmente elas apresentam uma situação independente e promissora. Em alguns
casos, as empresas graduadas deixam o ambiente seguro da incubadora e mostram
dificuldades após sua saída, neste caso, o processo de graduação torna-se difícil.
Um problema persistente que algumas incubadoras encontram é a relutância das
empresas incubadas em se graduar ou de se mudar daquele ambiente favorável,
(ambiente protetor que a incubadora apresenta). As necessidades que as empresas
incubadas apresentam na continuidade de algum tipo de suporte após sua saída,
reforça a hipótese que após a graduação o apoio empresarial é fundamental para sua
consolidação. Muitas incubadoras para solucionar o problema de dependência da
empresa oferecem uma educação empreendedora que prepara o empresário para os
negócios fora deste ambiente protetor, desenvolvendo habilidades que os
empreendedores podem aplicar internamente no seu empreendimento.
5 Ambiente Hipercompetitivo: Quando ocorre competição intensiva no mercado entre
países, estados e comunidades, bem como entre as pequenas e grandes empresas. A habilidade de introduzir rapidamente novos tecnologias ou serviços no mercado é uma situação que exige um esforço expressivo das empresas emergentes. (SMILOR,1986, p.15)
Na incubadora um treinamento especializado para os empreendedores pode ser
realizado por meio de um programa formal e estruturado, baseado em conhecimentos
teóricos, como também, pode ser através de um processo informal de interação,
discussão e troca de informações. Os treinamentos podem apresentar uma variedade
55
de assuntos como planejamento, desenvolvimento de produtos, técnicas de marketing,
habilidades gerenciais, práticas contábeis e outros.
Os programas de capacitação podem ser desenvolvidos pela própria incubadora
na forma de educação continuada provida por consultores, acadêmicos e baseada em
experiências práticas, sendo que parte do processo educacional também ocorre pela
interação. A oportunidade de encontrar e falar com outros empreendedores que
passam pela mesma experiência, problemas similares ou situações de negócio
similares, é uma valiosa aprendizagem que a incubadora pode prover.
7) A percepção do sucesso
Um importante e intangível elemento que a incubadora desenvolve é a
necessidade de criar a percepção de sucesso. Esta condição pode caracterizar a
incubadora como um elemento importante da comunidade. E também pode posicionar
a empresa incubada no mercado. Se a incubadora é percebida como sucedida, ela
pode atrair recursos mais facilmente, fortalecer as novas empresas e ajudá-las a terem
credibilidade. Existem diversos caminhos para estabelecer uma percepção de sucesso
da incubadora que são:
• = Instalações novas e modernas;
• = parcerias como instituições importantes, públicas ou privadas, em diversas áreas do
conhecimento;
• = Gerência experiente e capaz;
• = Diretoria competente e comprometida com o sucesso da incubadora;
• = Conselho consultivo composto por notáveis em suas áreas de atuação;
• = Um grupo de empresas incubadas promissoras;
• = Sucesso das empresas graduadas;
Além dos itens acima citados, DORNELAS (2002, p.29) complementa neste
mesmo assunto com: presença constante na mídia, sendo citada como exemplo de
sucesso; tempo médio para graduação de empresas incubadas dentro dos padrões das
melhores incubadoras (dois a três anos); taxa reduzida de mortalidade de empresas
56
incubadas; estágio de desenvolvimento compatível com o tempo de existência da
incubadora, etc.
8) O processo de seleção das empresas
Se uma incubadora procura o crescimento das empresas, ela deve ter um
processo de seleção criterioso que avalie realmente o potencial da empresa. Os
critérios para o processo de seleção são muito importantes e podem variar conforme a
missão e os objetivos da incubadora sendo, um fator crítico para o sucesso. A maioria
dos critérios incluem:
• = Potencial de crescimento;
• = A capacidade de criar empregos;
• = Foco do negócio;
• = A capacidade de pagar suas despesas;
• = Um plano de negócios;
• = Análise de mercado;
• = A estabilidade do fluxo de caixa;
Existem diversos critérios que podem ser avaliados neste processo, há
referências que determinam se a empresa é promissora ou se ela precisará de
recursos adicionais. Muitas incubadoras incluem no seu processo de seleção
entrevistas antes do ingresso de uma empresa. Usualmente, a gerência da incubadora
ou um comitê de avaliação são envolvidos no processo de seleção e em alguns casos,
a diretoria também participa.
Para STAINSACK (1998, p.61) que complementa as colocações de SMILOR
sobre o processo de seleção das empresas, diz que o sucesso da incubadora está
diretamente ligado com o sucesso das empresas. Isto se reflete na maioria das vezes o
desempenho dos gestores da incubadora e dos apoios que esta oferece. É claro que o
fator relevante para o sucesso das empresas, bem como da incubadora, está
relacionado com o processo de seleção. Os empreendimentos bem selecionados
geram uma expectativa muito maior de que esta sairá no mercado, após o período de
incubação, fortalecida e com grandes chances de sucesso. As empresas que
57
realmente demonstram grande potencial sempre procuram crescer e se desenvolver
independentemente da ajuda de uma incubadora. É claro que a incubadora, no sentido
clássico da palavra, permite acelerar este crescimento, pois abre oportunidades e todos
os apoios e facilidades, que certamente, são inexistentes para uma empresa que se
desenvolve fora deste ambiente.
Portanto, a seleção deste empreendimento é a chave do sucesso da incubadora.
Esta deve criar mecanismos que permitam selecionar da melhor maneira os bons
candidatos à incubação, quer seja por projeto, plano de negócios, entrevista ou a
combinação destes fatores.
9) Vínculo com universidades
Mais de 80 % das incubadoras têm algum tipo de ligação com uma universidade,
estes vínculos são desenvolvidos por ser um relacionamento mutuamente benéfico.
As ligações são formais ou informais. A incubadora pode ser parte de uma
universidade ou de uma instituição de ensino em geral. As facilidades oferecidas às
empresas podem ser encontradas no campus e, muitas vezes, faz com que a
incubadora seja indutora ou executora das regras e regulamentos do sistema
universitário. Através de uma ligação informal, a incubadora pode estar no campus mas
opera como uma entidade independente, que arrenda um espaço da universidade. As
incubadoras têm desenvolvido outros tipos de ligação com as universidades que
incluem formação dos professores universitários como gerentes ou aconselhadores e
também, acolher empreendedores da universidade nas empresas incubadas.
Existem muitos benefícios diretos e indiretos com a universidade. A incubadora
oferece um mecanismo de comercialização das pesquisas universitárias. Ela ajuda a
universidade a satisfazer uma emergência obrigatória que é contribuir para o
desenvolvimento econômico. Ainda, proporciona uma oportunidade para o corpo
docente da universidade e seus estudantes realizarem pesquisas em desenvolvimento
de negócios, especialmente estudos de caso.
Para reforçar as colocações de Smilor, STAINSACK (1998, p.58), cita que para
fazer com que a incubadora torne-se mais conhecida e respeitada faz-se a
58
necessidade de divulgação intensa às instituições de ensino e de pesquisa. Uma das
estratégias é proferir palestras a alunos de áreas afins da incubadora, principalmente a
alunos de último ano de graduação ou que estejam desenvolvendo projetos
acadêmicos que exigem trabalhos práticos. Em alguns casos, empresários de sucesso
que passaram por uma incubadora, tiveram seus produtos originados em laboratórios
de universidades. A aproximação com o meio acadêmico é oportuna, com a ajuda da
incubadora professores e alunos, podem concretizar uma idéia em um negócio viável.
10) Programas de metas com procedimentos e políticas claras
O desenvolvimento rápido de uma empresa numa incubadora se deve a
química entre o gerenciamento da incubadora e os empreendedores das empresas
incubadas. As empresas precisam saber qual será a expectativa delas, o que a
incubadora pode oferecer, como serão avaliadas e, como será o procedimento diário e
a política geral de operação da incubadora. Todas as empresas emergentes
apresentam problemas e incertezas, para minimizar as dificuldades, o mais importante
no gerenciamento da incubadora é comunicar aos empreendedores sobre os incentivos
e direcionamentos para melhorar sua performance.
O relacionamento entre a incubadora e as empresas pode ser sentido
especialmente se as expectativas de cada parte forem diferentes ou se há equívocos
no que cada um pode contribuir. Quando existe um direcionamento com programas
concisos, procedimentos e políticas claras, é grande a probabilidade das expectativas
de ambos serem atendidas, o desentendimento pode ser minimizado e cada um será
beneficiado nesta relação.
Analisando também Smilor e Gill, DORNELAS ( 2002, p.30-31) afirma que um
programa de metas com procedimentos e políticas claras é essencial para qualquer tipo
de negócio. Como uma incubadora de empresas depende de vários outros agentes,
deve possuir uma maneira de prestar contas a estes e ser avaliada em função do
cumprimento das metas estabelecidas para seu negócio. As empresas incubadas, por
outro lado, precisam saber como serão avaliadas, o que podem e não podem fazer,
seus direitos e deveres e como proceder. Tudo isso deve ser muito bem especificado e
59
devidamente documentado desde a seleção até sua graduação na incubadora, a fim de
evitar problemas durante o processo de seleção.
3.3 MODELO DE RICE E MATTHEWS
Rice e Matthews se baseiam na apresentação de três princípios de sucesso de
uma incubadora de empresas e apontam dez melhores práticas para seguir. Os
princípios compreendem: foco na energia e nos recursos para desenvolver as
empresas incubadas; gerenciamento da incubadora como negócio, minimizando os
recursos gastos no orçamento para desenvolver a auto-sustentabilidade6 eficiente para
a sua operacionalização; desenvolvimento de uma sofisticada variedade de serviços e
programas, que podem ser fundamentais para as empresas, dependendo de suas
necessidades e estágio de desenvolvimento.
As melhores práticas e princípios de uma incubadora de empresas, segundo
Rice e Mattews, são descritas a seguir:
Prática Número 1 - Comprometimento com os princípios básicos do negócio da
incubadora de empresas.
Nesta primeira prática são considerados três princípios:
I. Focar os serviços e os recursos da incubadora no desenvolvimento das
empresas;
6 Segundo GLOSSÁRIO...(ANPROTEC, 2002, p.27), Auto-sustentabilidade é a
capacidade da empresa de manter-se no mercado competitivo.
Muitas incubadoras de empresas nos Estados Unidos foram criadas com
objetivos focados na criação de empregos, revitalização da economia local,
comercialização de produtos desenvolvidos nas universidades etc., sempre com
missões mal compreendidas.
Todos esses objetivos não devem ser considerados como a finalidade de uma
incubadora mas como conseqüência do desenvolvimento de empresas de sucesso.
Quando uma incubadora de empresas é criada com essa missão, todos os demais
60
objetivos serão atingidos ao se cumprir sua missão de negócios. Por outro lado,
quando se criam incubadoras em regiões de precário desenvolvimento econômico, às
vezes com finalidades políticas de criação de empregos e tentativa de revitalizar a
economia local, mas sem uma análise dos princípios básicos para sua criação, essas
incubadoras dificilmente atingem o sucesso.
II. Gerenciar a incubadora de empresas como um negócio, isto é, otimizar a
utilização dos recursos disponíveis em busca da auto-sustentabilidade.
Por serem instituições sem fins lucrativos, muitas incubadoras, em geral, são
gerenciadas sem muito rigor e em recursos mal administrados. Já que os recursos
disponíveis para uma incubadora normalmente são escassos, toda incubadora de
empresas deveria ser muito bem administrada; para isso, há necessidade de se
constituir uma equipe gerencial competente que desenvolva e atualize constantemente
seu plano de negócios, garantindo os melhores serviços aos incubados.
III. Desenvolver uma rede de serviços e programas que encaminhem as empresas
incubadas, em função de suas necessidades de desenvolvimento.
A incubadora de empresas deve desenvolver programas diferenciados que
atendam às necessidades de suas empresas incubadas. Não basta apresentar serviços
básicos e genéricos, deve-se ouvir e entender o que cada empresa incubada precisa e
buscar as melhores formas de atendê-las. Muitas empresas incubadas atuam em
mercados definidos e, às vezes, necessitam de consultorias, cursos e treinamentos
específicos para atuarem em seu mercado.
Esses três princípios básicos identificados por RICE e MATTEWS (1995, p.2)
são condições básicas para o desenvolvimento de qualquer incubadora de empresas.
Com base nesses três princípios, foram identificadas pelos mesmos autores, as dez
melhores práticas de incubadoras de sucesso. Os dois princípios iniciais identificam a
61
missão da incubadora e como ela deve ser gerenciada. O terceiro resume o que a
incubadora faz e como ela deve ajudar as empresas incubadas a atingirem o sucesso.
As dez melhores práticas descrevem sugestões específicas ou detalhamento dos três
princípios básicos.
Prática Número 2 - Coletar e avaliar as informações chaves para decidir se a
incubadora tem viabilidade.
Para que esta prática ocorra, é necessário elaborar um estudo de viabilidade da
incubadora para justificar sua existência e permitir que os promotores entendam a
importância da incubadora dentro da comunidade e os serviços que proporciona para o
mercado, como mostra a figura 7.
Para os promotores e parceiros deve-se considerar dez fatores para a
viabilidade de uma incubadora:
I. A identificação e conhecimento do mercado;
II. A vocação dos promotores e dos líderes da comunidade onde a incubadora está
inserida e seus mantenedores;
III. Identificação dos obstáculos e problemas;
IV. Criação de times de ganhadores (pessoas competentes e comprometidas com o
processo da incubadora podendo ser os mantenedores, promotores, parceiros e a
própria equipe de colaboradores);
V. Especificação dos recursos necessários para o sucesso de empresas nascentes;
VI. Definição das exigências (requisitos) e características do presidente da incubadora
(tem que ter liderança empreendedora);
VII. A aprendizagem da experiência de outras incubadoras;
VIII. Elaboração de um documento descrevendo os termos e as condições de
viabilidade da incubadora;
IX. Perguntas e respostas da razão de existir ou não da incubadora;
X. Desenvolvimento de um plano de negócios (revisão e questionamento da razão de
ser da incubadora e questionamento constante sobre as finanças, marketing, seus
produtos e serviços oferecidos).
62
O PROGRAMA DE INCUBADORA
A COMUNIDADE
A COMUNIDADE
ENTRADA DE UMA EMPRESA INCUBADA
ConselheirosENTRADA DA COMUNIDADE NA INCUBADORA
Contato com uma Rede de Conhecimento
Rede de capitalização
Educação, treinamento eprogramas de informação
Serviços gerenciais
Disponibilização de espaços
EMPRESA RESIDENTE
EMPRESA RESIDENTE
EMPRESA RESIDENTE
EMPRESA RESIDENTE
EMPRESA RESIDENTE
Empreendedores
Capital de risco
Patrocinadores
SAÍDA DA COMUNIDADE NA INCUBADORA
Crescimento rápido de empresas estrelas
Micro e pequenasempresas
Empresários talentosos e empresas spin-off
Rede de apoio(aconselhamento e suporte empresarial)
Figura 7 - O processo de incubação Fonte: RICE e MATTHEWS (1995, p.12). Trad. pela autora do presente trabalho.
Prática Número 3 - Estruturar um programa de desenvolvimento para a incubadora ser
financeiramente viável e buscar a sua auto-sustentabilidade.
A dinâmica financeira das incubadoras compreende recursos de uso e fontes,
receitas e, subsídios versus investimento, trajetória apresentada para a busca da auto-
sustentabilidade. Para a incubadora apresentar “melhores práticas” ela não deve adotar
um modelo ou uma combinação delas, mas sim, adaptá-las à sua realidade, atendendo
as expectativas externas e relacionando-se com o meio que o cerca.
63
O desenvolvimento de modelos financeiros refletem adequadamente as
características operacionais da incubadora e o ambiente de negócios no qual ela se
insere. A adoção de um modelo deve incluir todas as despesas de operação e de
capital, bem como suas receitas.
Definição de uma trajetória para a auto-sustentabilidade, na qual é interessante
realizar um estudo de viabilidade e definir investimentos necessários para a
consolidação das empresas. Reconhecimento de oportunidades para geração de
receitas, levando em conta a fonte de receitas das empresas incubadas (pelo espaço
físico cobrados e facilidades oferecidas) e o custo de operação da incubadora.
Recomenda-se que a incubadora defina um programa de ações e serviços que
possam ser ofertados tanto às empresas incubadas como para comunidade,
possibilitando a geração de receita. É possível garantir um comprometimento ainda
maior dos patrocinadores que sustentam a incubadora, desenvolvendo um modelo
financeiro com o objetivo de alcançar a sua auto-sustentabilidade.
Prática Número 4 - Estruturar a organização da incubadora de empresas para
minimizar os trabalhos internos e maximizar o apoio dos incubados.
Nesta prática a incubadora deve ser operada como se fosse uma empresa. A
diretoria da incubadora deveria criar valor adicionado além da sua governança e
maximizar o comprometimento dos recursos para o crescimento das empresas. O
papel e as responsabilidades da diretoria implicam no desenvolvimento e atualização
de um plano estratégico para a incubadora com termos de desenvolvimento a longo
prazo da incubadora; a definição de políticas de operação para a equipe da incubadora
e o papel da presidência. No entanto, a definição clara do papel e das
responsabilidades da direção são essenciais para a boa gestão da incubadora. O
gerente deve ser um líder, administrando as relações externas e realizando marketing
da incubadora com a rede de consultores, conselheiros, comunidade científica e local.
Prática Número 5 - Engajamento dos mantenedores em ajudar as empresas e dar
suporte às operações da incubadora
64
A direção da incubadora tem a função de divulgar e de manter um
relacionamento sólido com a sua rede de promotores, representantes do governo,
banqueiros, professores, estudantes, consultores, advogados, contadores e outros.
Sem dúvida a rede de stakeholders7 oferece acesso a recursos e conhecimento que
freqüentemente os empreendedores necessitam. Diante de centenas de redes de
mantenedores ou promotores, o contato com uma delas poderá ter um significativo
impacto no crescimento particular da empresa.
Uma das vantagens na liderança de uma incubadora é maximizar os benefícios
existentes, trabalhando ativamente com os diversos promotores, promovê-los como
parceiros e aproveitando as redes de contatos que estes mantém, minimizando assim
seus custos internos.
Prática Número 6 - Recrutar uma equipe gerencial competente e experiente, que
administre a incubadora como um negócio e que tenha a capacidade de ajudar as
empresas incubadas a crescerem.
A missão principal de uma incubadora é ajudar empreendedores a iniciar ou a
promover o crescimento de um negócio. A incubadora age como uma facilitadora e
prove mecanismos nos quais a direção da incubadora, sua equipe, membros do
conselho e outros mantenedores possam alcançar sua missão. 7 De acordo com o GLOSSÁRIO...(ANPROTEC, 2002, p.92), Stakeholder é o agente
que apóia ou se relaciona operacionalmente com a empresa: empregados, clientes,
fornecedores, acionistas, comunidade, agências governamentais.
A principal característica da direção da incubadora é ser empreendedora, líder e
apresentar uma excelente capacidade de comunicação diante da rede de
relacionamentos da incubadora. A escolha de uma equipe qualificada e comprometida
com a missão e os objetivos da incubadoras são importantes para o seu sucesso. Os
autores reforçam que estes profissionais devem bem atender as empresas e a
comunidade, a escolha de uma competente secretária ou recepcionista podem ser um
ponto crítico para o sucesso da incubadora.
É recomendável que a incubadoras mantenham uma ligação com a universidade
local auxiliando os estudantes a participarem dos projetos desenvolvidos pela
65
incubadora ou pelas empresas atendidas. Esta oportunidade permite dar aos alunos
uma experiência educacional, trabalhando com uma empresa empreendedora e
acompanhar o desenvolvimento de novos produtos. Um dos melhores exemplos de
incubadoras de empresas são aquelas que apresentam estrutura e equipe de apoio
que buscam constantemente mecanismos para que a incubadora funcione como um
negócio auto-sustentável, focada em servir seus clientes e ajudá-los a crescerem.
Prática Número 7 - Escolher um local adequado para os serviços a serem prestados e
que possibilite geração de receita para a incubadora.
Para realizar o processo de incubação não é necessário uma estrutura física,
existem diversos apoios e serviço que podem ser oferecidos às empresas à distância
ou por programas oferecidos em diferentes organizações. A NBIA reforça o conceito de
incubadoras “sem muros”, ou seja, atualmente é possível dar assessoria e acompanhar
empresas à distância ou “virtualmente” como algumas incubadoras denominam.
Todavia, a maioria dos empreendedores afirmam que uma incubadora por meio do sua
infra-estrutura física comum é possível compartilhar experiências com outros
empreendedores, permite aprendizagem técnica e empresarial na convivência com
outras empresas e pode-se dividir seus “altos e baixos”, recursos e possibilidades de
negócios.
A melhor prática para incubadoras é acolher empresas em diferentes estágios de
desenvolvimento, apresentando assim, espaços de diferentes tamanhos que devem ser
destinados por exemplo, a empresas nascentes ou não. Ao mesmo tempo, a
incubadora deve apresentar uma estrutura que possa ser flexível e favorável ao
crescimento das empresas atendidas. Em função disso, o deslocamento das empresas
a espaços maiores dentro da incubadora pode ser considerado como um fator positivo
de aumento da receita da própria incubadora.
As áreas comuns normalmente não são rentáveis à incubadora, porém, têm a
função de promover com este espaço a interação entre as empresas incubadas. Áreas
destinadas ao estacionamento e a segurança do prédio também são atrativos que os
empreendedores buscam.
66
Alguns cuidados são necessários para que a incubadora evite problemas futuros
e interfira na própria infra-estrutura como riscos ambientais, principalmente quando se
trata de incubadoras de áreas químicas, biológicas e outras. Facilidades e
equipamentos desnecessários a empresas incubadas, manutenções dispendiosas e
custos altos, como de energia elétrica, podem interferir diretamente no desempenho da
incubadora e consequentemente dificultar a sua auto-sustentabilidade. Para isso é
necessário identificar todos os custos e despesas da incubadora e projetar num
orçamento anual. Portanto, a incubadora deve apresentar uma estrutura adequada ao
empreendedor para garantir receitas suficientes ao apoio de novos negócios.
Prática Número 8 - Recrutar e selecionar empresas que tenham potencial de
crescimento e condições de honrar os compromissos assumidos com a incubadora.
Para atrair empreendedores, a incubadora, antes de tudo, deve apresentar uma
área de marketing atuante. Um dos fortes atrativos da incubadora é seu
reconhecimento perante a comunidade, ser reconhecida como um poderoso
mecanismo de apoio a novos negócios e a garantia de sucesso a um empreendimento
a ser atendido. A incubadora antes de promover-se deve primeiramente, identificar as
reais necessidades dos seus clientes (por exemplo, as empresas nascentes) e em
seguida designar um “menu” de serviços que possam ser oferecidos com qualidade.
Algumas das melhores práticas em incubadoras mostram que algumas delas buscam
empresas âncoras dentro da própria estrutura, as quais podem oferecer serviços
diversificados.
A incubadora poderá atrair potenciais incubados por meio de palestras,
seminários e material promocional para públicos dirigidos como organizações de
desenvolvimento econômico, empresas, universidades e comunidade em geral. A mídia
é outro importante meio de divulgação no qual um jornalista é um importante
interlocutor. É essencial que a incubadora tenha disponível material promocional
impresso ou eletrônico.
As melhores práticas de processo de seleção em incubadoras mostram que a
admissão de uma empresa passa por diversos estágios. O primeiro deles é o contato
67
com o empreendedor, o segundo é a preparação do plano de negócios ou documento
exigido pela incubadora. Geralmente nesta etapa o empreendedor recebe auxílio da
própria equipe da incubadora ou de consultores externos contratados para este fim.
Como critérios de admissão são geralmente exigidos, a capacidade do empreendedor
em pagar pelo espaço e serviço recebidos, seu potencial de crescimento, tipo de
negócio e a aprovação do comitê avaliador.
Geralmente, os fatores críticos de sucesso que são verificados no plano de
negócios durante a seleção das empresas incubadas são: (1) a equipe
(empreendedores), (2) o produto ou serviço, (3) o mercado e (4) capacidade financeira
relacionada com o potencial de crescimento da empresa.
Prática Número 9 - Fornecer serviços “personalizados” aos incubados, visando atender
às necessidades específicas de cada empresa incubada.
O desenvolvimento de um conjunto de programas e serviços é muito importante
para a incubadora, para isso, é necessário seguir algumas etapas para promover o
crescimento das empresas atendidas que são:
• = compreensão das deficiências comuns das empresas incubadas que podem estar
relacionadas aos produtos e serviços que trabalham e problemas como fluxo de
caixa da empresa, desconhecimento da área de marketing e vendas e dificuldades
entre o time de empreendedores;
• = segmentação das empresas: identificação do estágio de desenvolvimento da
empresa e adoção de um mecanismo de acompanhamento para verificar sua
evolução;
• = desenvolvimento de um portfólio8 completo de mecanismos de assistência às
empresas incluindo a oferta de uma rede de negócios, infra-estrutura física,
assessorias especializadas, acesso a investimento financeiro, programas de
treinamento e credibilidade às empresas;
• = oferta de assistência “personalizada” às empresas: a direção da incubadora tem três
importantes funções na incubadora que são de promover o aconselhamento
68
empresarial, de conectar os empreendedores a consultores e especialistas das
áreas às quais não dominam e criar um ambiente de negócios. A diretoria da
incubadora tem que ser pró-ativa e buscar recursos, facilidades e oportunidades
que ajudem às empresas a se desenvolverem e crescerem financeiramente.
• = incentivo às empresas a graduação: a direção da incubadora deve direcionar
esforços para que a empresa se estruture rapidamente e busque parcerias
comerciais e financeiras para a sua consolidação, desta maneira a incubadora
poderá atrair outros empreendedores ao processo de incubação.
Prática Número 10 - Implementar sistema de avaliação contínua na incubadora de
empresas que acompanhe seu progresso nos vários estágios de desenvolvimento do
programa, não perdendo o foco de atender às necessidades dos incubados.
Existem algumas metodologias e estudos para padronização desta prática
porém, a incubadora deve estabelecer um programa próprio baseado em melhores
práticas.
8 Segundo o GLOSSÁRIO...(ANPROTEC, 2002, p.83), portfólio é o conjunto dos
investimentos feitos por um mesmo indivíduo ou organização.
O plano de negócios e o modelo financeiro definem como será o processo de
auto-sustentação da incubadora. A escolha de uma direção qualificada e
empreendedora garante também um bom desempenho da incubadora.
Atualmente cinco tendências são identificadas na “indústria” de incubação de
empresas, projetadas para os próximos cinco anos, que são: (1) os serviços que a
incubadora pode oferecer para as empresas externas; (2) a junção da incubadora com
centros de pesquisa e de conhecimento; (3) os centro de inovação; (4) as incubadoras
virtuais; (5) sistema de suporte ao empreendedorismo.
A principal missão de uma incubadora é o desenvolvimento de empresas. A
melhor prática de incubadora é gerenciá-la como um negócio. Maximizar recursos para
o desenvolvimento das empresas e minimizar custos com despesas em geral e funções
administrativas. Diferenciar programas e serviços que são oferecidos às empresas de
69
acordo com as necessidades individuais e seus diferentes estágios de
desenvolvimento.
3.4 MODELO GERAL: PRINCIPAIS FATORES DE ORGANIZAÇÃO DE
NCUBADORAS
No quadro 1 apresentamos dez fatores necessários que uma incubadora de
empresas deve adotar para a ter sucesso. Estes itens foram identificados a partir dos
autores estudados (Bolton, Smilor/Gill e Rice/Mattews) e estão relacionados pelos
modelos de referência ou melhores práticas apontados pelos mesmos. Fatores necessários Bolton Smilor e Gill Rice e Mattews
Aspectos identificados I.Localização e Infra-estrutura física
Qualidade das instalações e localização adequada.
A localização e as instalações devem ser novas e modernas.
Qualidade das instalações e localização adequada.
70
II. Planejamento e gestão Possuir recursos administrativos e de gestão.
Especialista local em administração de negócios; Programas de metas com procedimentos e políticas claras.
Comprometimento com os princípios básicos da incubadora; Estudo da viabilidade da incubadora; Organização e gestão da incubadora; Sistema de avaliação da incubadora.
III.Oferta de serviços especializados
Apoio ao acesso a fundos de capital inicial ou de risco.
Suporte e assessoria financeiro.
Serviços personalizados.
IV.Rede de relacionamento (network)
Oferecer rede de negócios.
Rede de empreendedorismo; Vínculo com a universidade.
Engajamento dos mantenedores.
V.Empreeendedorismo Ambiente cultural. Ensino de empreendedorismo.
Seleção das empresas.
VI.Marketing da incubadora Caminho para a percepção do sucesso.
Apresentar uma área de marketing atuante.
VII.Processo de seleção das empresas
Fator crítico para o sucesso de uma incubadora.
O processo de seleção envolve diversas etapas.
VIII.Capitalização da incubadora
Elemento de apoio ao desenvolvimento e consolidação de empreendimentos.
Acesso a capital e investimento.
Programa de desenvolvimento para a auto-sustentabilidade.
IX.Equipe da incubadora Oferecer rede de negócios.
Gerente experiente, capaz e diretoria competente, comprometida com o sucesso da incubadora.
Equipe gerencial competente e experiente.
X.Influências políticas e econômicas
Situação de mercado; Fatores econômicos; Circunstâncias políticas; Estrutura legal.
A incubadora como um dos elementos do plano de desenvolvimento local.
Quadro 1 - Modelo geral: principais fatores de organização de incubadoras
71
Os fatores apresentados no modelo geral são apontados na maioria dos
modelos como elementos importantes para estruturação, organização e gestão de
uma incubadora tecnológica, conforme figura 8. Estes fatores também foram
observados nas visitas realizadas em incubadoras como os mais relevantes no
processo de incubação.
Figura 8 - Dez fatores recomendáveis para o sucesso de uma incubadora tecnológica
No primeiro fator localização e infra-estrutura, tanto para Bolton quanto para Rice
e Mattews é importante, principalmente, a qualidade das instalações e localização
adequada às necessidades das empresas. Porém, para Smilor e Gill, o qual apontam
72
no sétimo item entre os dez fatores críticos para o sucesso de incubadora, a
localização e as instalações devem ser novas e modernas para levar a percepção de
sucesso da incubadora.
No segundo fator, planejamento e gestão de incubadoras, Bolton coloca de um
modo geral nas características que uma incubadora deve ter, em “possuir recursos
administrativos e de gestão” para oferecer assistência às empresas de diversas
maneiras. Os autores Smilor e Gill contemplam este fator nos itens um e dez do seu
modelo, no qual mencionam a figura de um especialista em negócios como relevante
para uma incubadora, e que a mesma adote programas de metas com procedimentos e
políticas claras para seu próprio desenvolvimento e ascensão. Rice e Mattews
mostram nas práticas um, dois, quatro e dez a importância do planejamento e gestão
de maneira estruturada.
Na oferta de serviços especializados, terceiro fator proposto no modelo geral,
Bolton coloca nas características do seu modelo “suporte direto” e “recursos
operacionais”, o apoio ao acesso a fundos de capital de risco ou de capital inicial e
facilidades operacionais como as mais interessantes em se tratando de serviço a
oferecer aos empresários. Smilor e Gill também colocam o serviço de suporte e
assessoria financeira (item três do modelo) como essencial para às empresas
incubadas. Enquanto que Rice e Mattews, na prática nove, colocam que é necessário
definir um conjunto de programas e serviços que atendam de maneira “personalizada”
as demandas de cada empresa.
No quarto fator, rede de relacionamento (network), todos os autores consideram
essencial para uma incubadora de empresas. William Bolton confirma na característica
“oferecer rede de negócios”. Para Smilor e Gill este fator é identificado nos itens cinco e
nove que abrangem uma rede de empreendedorismo e o vínculo que a incubadora
deve ter com universidades. Para Rice e Mattews que colocam na prática número
cinco, a importância de criar e manter um rede sólida de cooperação com seus
promotores, parceiros e instituições envolvidas com a incubadora.
No sexto fator do modelo geral, marketing da incubadora, o autor Bolton não
explora em seu modelo este assunto. Os autores Smilor e Gill mencionam o marketing
73
indiretamente no item sete, como um caminho para percepção do sucesso da
incubadora. No modelo de Rice e Mattews, é colocado este fator na prática de número
oito, no qual afirmam que para atrair empreendedores a incubadora deve apresentar
uma área de marketing atuante, principalmente para atrair boas empresas.
Em processo de seleção das empresas, sétimo fator proposto, Bolton também
não faz referência direta a este tema. Enquanto que Smilor e Gill o destacam no item
oito do seu modelo, colocando que é um fator crítico para o sucesso de uma
incubadora. Com a mesma relevância, Rice e Mattews tratam do assunto na prática
número oito, discorrendo sobre as diversas etapas existentes no processo de seleção
de empresas.
No fator oitavo, capitalização da incubadora, esta pode ser vista de duas
maneiras: a capitalização da incubadora para o seu funcionamento e auto-
sustentabilidade e, a capitalização das empresas incubadas, assunto o qual os autores
destacam como importante para a consolidação dos empreendimentos que são
incubados. Bolton trata do assunto inserido no “grupo suporte”, ou seja, como um
elemento de apoio ao desenvolvimento e consolidação dos empreendimentos
incubados mas, não cita formas sobre a capitalização da incubadora ou formas para a
sua manutenção e investimento. Para Smilor e Gill, tratam deste fator no item dois do
seu modelo, em acesso a financiamento e investimento, afirmando que capital é
fundamental para as empresas emergentes, sendo que a incubadora deve ser
facilitadora neste processo. Para Rice e Mattews, que apontam o assunto na prática de
número três, são os únicos que abordam diretamente, colocando que deve-se
estruturar um programa de desenvolvimento para a incubadora ser financeiramente
viável e buscar a auto-sustentabilidade. Estes reforçam que a incubadora deve gerar
receitas e buscar apoio financeiro dos seus promotores.
No nono fator, Bolton não faz referência de como a equipe da incubadora deve
ser formada, apenas cita na característica “oferecer rede de negócios” que a gerência
de uma incubadora ou parque tem um importante papel para introduzir uma nova
empresa em uma rede de interesses. Smilor e Gill discorrem sobre este fator no item
um e sete do seu modelo, no qual apontam por exemplo, que a incubadora deve ter um
74
gerente experiente, capaz e uma diretoria competente, comprometida com o sucesso
da incubadora. Para Rice e Mattews destacam a equipe da incubadora na prática
número seis do seu modelo, em que dizem “recrutar equipe gerencial competente e
experiente, que administre a incubadora como um negócio e que tenha a capacidade
de ajudar as empresas incubadas a crescerem”. A equipe deve ser qualificada e
comprometida com a missão e os objetivos da incubadora.
No último fator do modelo geral, influências políticas e econômicas, Bolton
comenta em várias características descritas no seu modelo como: em situação de
mercado, fatores econômicos, circunstâncias políticas e estrutura legal. De acordo com
Smilor e Gill este assunto está relacionado no item descrito “suporte da comunidade”
no qual mencionam que a incubadora deve ser um dos elementos do plano de
desenvolvimento econômico local, portanto, deverá sofrer influências políticas e
econômicas. No modelo de Rice e Mattews não é citado diretamente como as
influências políticas e econômicas podem afetar uma incubadora.
Desta forma podemos observar algumas diferenças no posicionamento dos
autores estudados, porém, a partir dos fatores levantados será realizado uma análise
da aplicação destes em incubadoras já consolidadas, conforme veremos no próximo
capítulo.
75
CAPÍTULO 4 - ANÁLISE DOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS EM ALGUNS PAÍSES
Neste capítulo serão apresentados casos de incubadoras em três países
visitados pela autora do trabalho em missões técnicas à incubadoras de empresas e
parques tecnológicos no período de 1999 a 2002. As visitas foram realizadas com
apoio financeiro e institucional do IEL/PR, SEBRAE e TECPAR. Foram visitadas nos
Estados Unidos a Austin Technology Incubator (ATI) em Austin (Texas), UB Foundation
Incubator em Buffalo (Nova York), International Business Incubator (IBI), San Jose Arts
Incubator e Software Business Cluster and Environmental Business Cluster em San
Jose (Califórnia); The Women’s Techology Cluster e Panasonic - Digital Concepts
Center em São Francisco (Califórnia). Na França o Centre Européen d’Entreprise et
d’Inovation (CAP ALPHA) e Montpellier Agglomération em Montpellier, Incubateur Nord-
Pas de Calais e Ruche Technologie du Nord em Lille, Pépiniére d’Entreprises
Technologiques et Innovantes de Cergy-Pontoise (Neuvitec) em Cergy-Pontoise e
Communauté Urbaine de Lyon em Lyon. No Brasil a Incubadora Tecnológica de
Curitiba (INTEC) em Curitiba, Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias
Avançadas (CELTA/CERTI) em Florianópolis, Incubadora de Empresas da
COPPE/UFRJ e Instituto Genesis - Incubadora da PUC/RJ no Rio de Janeiro,
Incubadora de Empresas do Centro Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico (CDT/Unb)
em Brasília, e outras.
Como nestes países foram conhecidas mais de uma iniciativa local, o nível das
informações apuradas foi geral, cabendo apenas à experiência brasileira um estudo
mais detalhado.
Ao final deste capítulo será apresentado um quadro de análise das incubadoras
estudadas em relação ao fatores identificados no capítulo anterior.
76
4.1. A EXPERIÊNCIA DE INCUBADORAS DE EMPRESAS
Diversos países apresentam instrumentos favoráveis ao crescimento econômico
e social. Um deles é a presença de incubadoras de empresas que contribuem para o
desenvolvimento de uma região. A partir da análise de três incubadoras, podemos
perceber algumas diferenças devido influências econômicas, políticas, sociais e
culturais que interferem no desempenho das mesmas.
Neste capítulo são apresentados alguns fatores que beneficiam e determinam a
eficiência das incubadoras perante à sociedade. Neste enfoque, serão observados os
fatores que foram levantados no quadro de identificação dos principais fatores de
organização de incubadoras. Por meio de estudos de caso, visitas “in loco”, pesquisas
documentais e bibliográficas são citadas experiências como a de “Austin Technology
Incubator” - ATI, o “Centre Européen d’Entreprises et d’Inovation” – CAP ALPHA
(Centro Europeu de Empresas de Inovação) e a Incubadora Tecnológica de Curitiba -
INTEC.
As incubadoras apontadas neste trabalho foram escolhidas como exemplo, pois
apresentam algumas diferenças e originalidades, principalmente quanto a sua
estruturação e no seu posicionamento frente a situação política e econômica do país
em que se encontram. Estas são consideradas exemplos de sucesso pelas respectivas
associações de incubadoras no seu país de origem.
Diversos fatores são observados, algumas diferenças e semelhanças são
mostradas, como por exemplo, ao acesso a capital de risco e a geração de empresas
oriundas de universidades ou institutos de pesquisa, a inserção da incubadora dentro
de um sistema econômico local, o empreendedorismo e outros.
Na estrutura de uma incubadora é fundamental que esta apresente apoios e
serviços que promovam o desenvolvimento tecnológico e empresarial do novo negócio.
Muitas vezes a incubadora não tem recursos para manter serviços atrativos aos
empreendedores, nesta condição é fundamental que a direção da mesma construa
uma rede de contatos para buscar apoio nas mais diversas instituições de fomento.
77
Como mostra este trabalho, algumas incubadoras mantém uma forte relação
com a comunidade universitária e empresarial, com isso os apoios encontrados podem
ser de caráter financeiro, mercadológico e de interação universidade-empresa.
No caso europeu, as incubadoras e parques tecnológicos participam de forma
direta em programas do governo local, no qual são destinados recursos para a
capacitação dos empreendedores, infra-estrutura das incubadoras e financiamentos
para as empresas atendidas na forma de capital inicial. Em visitas realizadas
anteriormente foi observado, por exemplo, em Acheen (Alemanha) e Guildford
(Inglaterra) que o governo tem participação acionária nas empresas ou viabilizam
empréstimos facilitando questões como garantias reais e taxas de juros. Outro fator
interessante nas incubadoras européias é a forte interação universidade-empresa. Na
maioria dos casos, as empresas incubadas são frutos da transferência de tecnologia de
pesquisas realizadas na universidade, como no caso da França, na Université de
Tecnologie de Compiègne (UTC), que mantém um Hotel de Projetos e na Inglaterra, a
Surrey Technology Centre, incubadora ligada à Universidade de Surrey (Guildford) que
acolhe em sua maioria empresas oriundas desta instituição de ensino. A participação
de professores e pesquisadores associados com empreendedores é comum nos
empreendimentos encontrados nestas incubadoras. Com isso, existe uma grande
preocupação com a propriedade industrial e intelectual.
A característica da economia européia é a grande sinergia entre o setor
produtivo e o setor acadêmico. É grande a interação entre universidade e indústria, isto
pode ser constatado devido à grande quantidade de empresas geradas nas
instituições de ensino, fruto de pesquisas acadêmicas como na exploração e
transferência de tecnologia. Muitas incubadoras de empresas estão dentro do ambiente
universitário, no qual recebem toda a infra-estrutura adequada para a maturação dos
empreendimentos por ela gerados. Países, como a Inglaterra, Alemanha e Holanda,
apresentam significativos investimentos por parte do governo, principalmente local,
para o suporte de empresas de tecnologia emergentes. Este apoio pode ser percebido
como aporte de capital inicial ou mesmo de participação acionária na empresa
investida.
78
Nos Estados Unidos, pela sua tradição em mercado de capitais e poupança
interna, as incubadoras são vistas como um atrativo para investidores, principalmente
de capital de risco. Este fato se deve pela maioria das empresas desenvolverem
produtos inovadores e geralmente com alta tecnologia envolvida.
Para ALBERT et al. (2002, p.62), o capital de risco nasceu nos Estados Unidos
depois da última guerra mundial. Desde 1997 a indústria de capital de risco foi
reconhecida pelo seu desenvolvimento extraordinário neste país e depois, pelo resto do
mundo. Estima-se que existam em torno de 1.100 sociedades de capital de risco
espalhadas pelo mundo e destas, 700 estão nos Estados Unidos e 400 na Europa e
Ásia.
Atualmente a maioria das incubadoras americanas apresentam um leque
diversificado de apoios e serviços para os empreendedores, estimulam a criação de
incubadoras setoriais para facilitar seu gerenciamento e atender melhor seus clientes.
Podemos encontrar incubadoras de diversos segmentos da economia, como a San
Jose Arts Incubator em San Jose (Califórnia) que acolhe companhias de dança, teatro
e música; The Women’s Techology Cluster uma incubadora dirigida à mulheres
empreendedoras em São Francisco (Califórnia); a Panasonic - Digital Concepts Center
que foi instituída especialmente para desenvolver e investir em empresas emergentes
da área de novas tecnologias voltadas à televisão digital, internet, e comunicação e que
abriga a Panasonic Internet Incubator, a Panasonic Venture Capital e a Panasonic
Global Network, também em São Francisco. Como estas, podemos encontrar centenas
de incubadoras temáticas. Nestes casos a concentração de empresas de um
determinado setor em um ambiente favorável, na forma de cluster9 ou mesmo de
incubadoras, favorece consideravelmente no fortalecimento do setor e na busca de
apoio para uma determinada cadeia produtiva.
9 Para o GLOSSÁRIO (ANPROTEC, 2002, p.37): Cluster é um pólo produtivo
consolidado pela interação entre empresas de determinado setor econômico que apresentam possibilidade de crescimento contínuo superior àquele das aglomerações econômicas comuns.
79
A preocupação em dar suporte internacional às empresas incubadas também é
um diferencial que as incubadoras americanas estão buscando para apoiar na
comercialização, exportação, contratos internacionais e localização de produtos. Muitas
incubadoras passam a ser chamadas de incubadoras internacionais para atrair
empreendimentos de diversos países, como é o caso da International Business
Incubator (IBI) em San Jose na Califórnia que concentra empresas européias, asiáticas
e latino-americanas, buscando globalizá-las e atingir principalmente o mercado
americano que é altamente competitivo.
Segundo ALBERT et al. (2002, p.16), as incubadoras respondem a diferentes
modelos e situações variadas na qual podemos identificar incubadoras generalistas em
zonas de reconversão ou rurais, incubadoras high tech (próxima de um campus
universitário), incubadoras reservadas a atividades ou tecnologias específicas (como as
culturais e de biotecnologia), as incubadoras complementares à atividade de uma
empresa (como da Coca-Cola em Atlanta e da Panasonic em São Francisco), as
incubadoras reservadas a categorias de pessoas (no caso a de mulheres - The
Women’s Techology Cluster), as incubadoras vinculadas a associações com fins não
lucrativos, as incubadoras que recebem companhias estrangeiras, as incubadoras
implantadas por grupos estrangeiros (como é o caso da Associação Japonesa JETRO
que administra uma incubadora nos Estados Unidos para acolher exclusivamente
empresas emergentes japonesas, facilitando o ingresso destas no exterior).
4.2. A EXPERIÊNCIA DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS NOS ESTADOS UNIDOS
A origem de numerosos programas de apoio a criação das incubadoras norte-
americanas surgiram de fundos federais que financiavam essencialmente os
investimentos dos primeiros anos. Logo após, foram substituídos por incentivos ou
financiamentos públicos locais ou do estado. Houve um complemento progressivo de
associações privadas, de fundações e de empresas.
De acordo com ALBERT et al. (2002, p.22), é cada vez mais intensa a criação de
incubadoras por uma associação privada, que seja beneficiada por fundos públicos
80
locais (cidades ou estados) e de donativos particulares. Estas associações são
administradas independentemente como empresas e consideram os órgãos públicos,
que os subvencionam, como clientes. Os Estados Unidos são, seguramente, o país que
apresenta iniciativas mais originais para criar incubadoras especializadas, dedicadas a
setores públicos ou a determinadas áreas e profissões.
A maioria das incubadoras são generalistas ou mistas, mesmo sendo associadas
a universidades, como ocorre nas pequenas cidades americanas. A NBIA mostrou
numa pesquisa realizada em 1997 que 9% das incubadoras tinham uma orientação
privilegiada, seja em população visada (pessoas em dificuldades) ou por setores
específicos de atividade. Por outro lado, os fundos federais privilegiam o financiamento
de incubadoras que atingem populações menos favorecidas.
Observando algumas incubadoras norte-americanas percebe-se claramente que
o surgimento de novas empresas ocorre, na maioria das vezes, por circunstâncias de
oportunidade de mercado, identificadas a partir da interação entre indústrias locais
empresas e instituições de ensino.
Segundo ALBERT et al. (2002, p.41), é freqüente nos Estados Unidos a criação
de empresas a partir de pesquisas científicas. O conhecimento de empreendedorismo
é praticado dentro das instituições de ensino. As universidades de Stanford, Harvard
Business Scool e Georgia Tech apresentam diversos programas de formação de
empreendedores. Os financiamentos públicos estão em expansão, a exemplo da
National College Inventors and Innovators Alliance (NCIAA) que destinou dois milhões
de dólares para financiar programas de empreendedorismo e de incubadoras dentro
das universidades tecnológicas. Há um projeto de lei que tramita no congresso
americano e que tem como proposta atribuir 20 milhões de dólares para o
desenvolvimento de incubadoras universitárias. Neste contexto, os Estados Unidos
intensificaram sua política de incentivo à criação de empresas a partir dos resultados
das universidades nas quais privilegia às grandes regiões high tech, a pesquisa
científica, a inovação e o capital de risco.
81
4.2.1 O CASO DE AUSTIN: AUSTIN TECHNOLOGY INCUBATOR (ATI)
A ATI foi fundada em 1989, é uma incubadora sem fins lucrativos, sendo um
programa do Instituto IC2 (Inovação, Criatividade e Capital) vinculado à Universidade
do Texas.
A missão da Incubadora é de promover a formação empresarial, consultoria em
negócios, e proporcionar espaço para instalação de empresas de base tecnológica na
região de Austin.
Inicialmente a ATI foi construída com 4.000 m2 próxima a Universidade do
Texas. Hoje ocupa uma área de 40.000 m2 ao redor da mesma instituição de ensino.
As empresas residentes contam com apoio de espaço físico, mobiliário, acesso à rede
de comunicação, equipamentos de telecomunicações e salas de apoio; compartilham
salas de reunião, serviços operacionais e recepcionista.
A Incubadora de Austin apresenta diversos procedimentos internos detalhados e
registrados que facilitam o seu controle, o acompanhamento e avaliação das empresas
atendidas.
Quanto aos serviços especializados, foi observado que ela oferece
principalmente, apoio em gestão e negócios com o objetivo que as empresas atendidas
busquem o mercado global. Devido a relação com investidores de capital de risco, a
incubadora auxilia na elaboração ou aperfeiçoamento do plano de negócios das
empresas. Outra facilidade que a ATI disponibiliza é a oferta à empresa de um
padrinho ou conselheiro para o empreendedor. O relacionamento inicia-se com
aconselhamento que pode resultar numa associação ou parceria com um dos diretores
da empresa. Apesar da Incubadora ter conhecimento em rede de relacionamento ou de
negócios, mais de 100 profissionais locais oferecem serviços e descontos nos seus
produtos e serviços para a ATI e suas empresas.
Apresenta na sua estrutura a Global Business Accelerator (GBA) que visa
projetar empresas emergentes no mercado global atendendo às empresas de Austin,
especialmente as graduadas. Oferece orientações sobre o mercado internacional,
logística, procedimentos para exportação ou parcerias estrangeiras, etc. Suas
82
atividades são direcionadas às empresas de tecnologia da informação, software e
multimídia, biotecnologia, indústria médica, automação, robótica e telecomunicações.
A ATI mantém envolvimento com os conselhos municipais, no qual permite o
desenvolvimento industrial e a revitalização da economia municipal. Apresenta um
forte relacionamento com a Câmara de Comércio de Austin e o governo municipal. A
Incubadora mantém vínculos com investidores de risco e estabelece parcerias com
Canadá, Brasil, Japão, Austrália, Inglaterra, Alemanha, China e Israel. Ela permite às
empresas incubadas acesso a líderes da comunidade “high-tech” de Austin e
aconselhadores (que são profissionais ligados a negócios ou às organizações
estratégicas), que garantem aproximação com investidores de capital de risco,
investidores que apóiam novos negócios e outros fundos. Como a incubadora é um
forte atrativo para investidores, devido a credibilidade de suas empresas, existe uma
empresa de capital de risco instalada na própria incubadora que é a "The Capital
Network”. Neste caso, as empresas residentes têm a oportunidade de receber
investimentos e de negociar ou receber orientação diretamente com membros desta
empresa. Os empresários das empresas residentes apresentam um simulado do seu
plano de negócios para líderes de negócios em tecnologia, então eles, podem
apresentar estratégias e sugestões antes de lançar as idéias para um capitalista de
risco.
Em se tratando de empreendedorismo, a incubadora acolhe empreendimentos
oriundos da universidade do Texas por meio dos seus alunos, professores e
pesquisadores. O IC2 mantém programas de capacitação e treinamento em
empreendedorismo.
Foi observado que na área de marketing apresenta uma equipe especializada
dar suporte à ATI e empresas. Devido sua rede de relacionamento apresenta uma
grande inserção na mídia local e nacional.
A Incubadora de Austin apresenta um rigoroso processo de seleção para a
entrada de empresas. Os requisitos básicos para serem aprovados são uma equipe
gerencial forte, o potencial de geração de empregos, recursos financeiros e o produto a
ser desenvolvido (que deverá ter um tempo rápido de entrada no mercado). Os
83
candidatos devem apresentar um plano de negócios de um produto ou serviço de base
tecnológica onde são avaliados o plano de marketing, os aspectos financeiro e
tecnológico a ser desenvolvido. As empresas incubadas recebem apoio para detalhar
seu plano de negócios, principalmente nos aspectos de desenvolvimento de produtos
ou serviços de base tecnológica, cronograma de execução, equipe e atribuições,
análise, identificação e projeção do mercado potencial. Por meio deste suporte são
levantadas questões para a definição do retorno do investimento e do potencial de
criação de postos de trabalho. A partir deste trabalho é realizado uma avaliação para
aceitação do empreendimento.
A Incubadora Tecnológica de Austin (ATI) é mantida com recursos do governo e
da Universidade do Texas. Além disso têm receitas oriundas das empresas incubadas
por meio dos serviços prestados.
Foi observado durante a visita realizada a incubadora que a sua equipe
estabelece contatos, busca conselheiros, recruta profissionais e estudantes da
Universidade do Texas, obtém ajuda para pesquisa de mercado e nas relações
públicas. A equipe é diversificada e mantém colaboradores nas áreas estratégicas, de
infra-estrutura, financeira, recursos humanos, marketing e comunicação e também de
relacionamento.
Segundo a ATI (2002) a incubadora apresenta mais de 65 empresas graduadas
e 24 empresas incubadas que criaram mais de 2.820 empregos e 1,2 bilhões de
dólares em faturamento de 1989 a 2001.
Em um levantamento realizado pela incubadora em 1999, apresentou uma taxa
de sobrevivência de 94% e levantaram mais de 180 milhões de dólares em
recebimento de recursos para iniciar um negócio e de investimento de risco. (FISCAL
NOTES, 1999, p.12)).
A Incubadora Tecnológica de Austin foi premida em 1994 pela NBIA na categoria
incubadora do ano e duas de suas empresas como melhor empresa graduada (1996) e
cliente do ano (1999).
84
4.3 A EXPERIÊNCIA DAS INCUBADORAS DE EMPRESA NA FRANÇA
A experiência francesa apresenta o mecanismo de tecnópoles como um forte
elemento de desenvolvimento econômico e regional. Existem 42 tecnópoles regionais,
fortemente articuladas em rede que trabalham em sintonia com as incubadoras de
empresas e com os CEEIS - Centros Europeus de Empresas e Inovação, fomentando o
surgimento de empresas inovadoras ou a inovação em empresas tradicionais, com
recursos da Comunidade Européia.
O modelo francês de incubação de empresas, fortemente apoiado pelo governo,
em 1985 foi criada a primeira incubadora de empresas para atender inicialmente
demandas específicas de imobiliário, no caso, a instalação de novas empresas em uma
pequena cidade da França. Progressivamente esta iniciativa se dotou de serviços
suplementares transformando-se em seguida em um Centro de Empresas de Inovação
(CEI) de referência. Entretanto, sugiram dificuldades por causa do grande número de
pépinière no começo dos anos 90. A coletividade local tinha uma esperança exagerada
nesta iniciativa, pois acreditavam que surgiriam espontaneamente empreendedores.
Paralelamente duas associações foram criadas: ELAN, Associação de Diretores
de Incubadoras em 1989 e France CEEI em 1995, a rede dos CEEI - Centre Européen
d’Entreprise et d’Innovation (Centro Europeu de empresas e de Inovação) - ramo
francês da Rede Européia EBN - European Business Centres Network – as quais
contribuíram para estabelecer normas para a profissionalização e melhoria de padrões.
Entre o último decênio, as pépinières que sobreviveram evoluíram diante dos modelos:
• = Hotel de empresas generalistas oferecendo poucos serviços;
• = Pépinières com serviços completos com um papel efetivo e geralmente eficaz no
acompanhamento das empresas. Um certo número de incubadoras mantém
profissionais reconhecidos e experientes e que se beneficiam de um apoio estável
de promotores locais que os financiam.
Atualmente a França se diferencia dos modelos de incubação de empresas pela
existência de inúmeras associações ligadas à incubadora.
85
Um dos fatores que contribuíram para o incentivo ao empreendedorismo e a
implantação de incubadoras de empresas foi a lei instituída em 1999, sobre inovação e
pesquisa que tem como principal objetivo incentivar à criação de empresas por
pesquisadores. No mesmo ano foi instituído um projeto nacional pelo ministério da
pesquisa que previa inicialmente a criação de incubadoras de empresas inovantes
ligadas a instituições públicas de pesquisa. Foi instituído também um concurso nacional
para a apoiar a criação de empresas inovantes com um orçamento dotado de 30,5
milhões de Euros por ano. (ALBERT et al., 2002, p.45).
No caso da França as incubadoras de empresas fazem parte das tecnópoles e
estão incluídas na planejamento político da região que se encontra. De acordo com
PALUDO e ALMEIDA (2001), as tecnópoles francesas surgiram por indução de um
processo comunitário muito bem articulado, a partir de iniciativas dos governos locais e
foram construídas sobre atributos de vantagem comparativa pré-existente em cada
região. Geralmente as tecnópoles francesas apresentam as seguintes características: a
construção da tecnópole se dá através da valorização e complementação dos ativos
pré-existentes (conhecimento acadêmico e base industrial, por exemplo). O grau de
sucesso nos resultados parece ter relação direta com a qualidade e importância destes
ativos iniciais, como no caso de Montpellier, com forte e tradicional base acadêmica. Os
processos envolvidos têm como foco a criação de empresas inovadoras baseadas nas
competências tecnológicas locais e a criação dessas empresas é facilitada por forte
campanha do empreendedorismo e pela proximidade entre espaços empresariais e às
universidades. A qualidade de vida e o turismo são vistos como fatores importantes ao
desenvolvimento de uma tecnópole e existe uma orientação internacional na tecnópole
(exportação, cooperação internacional, importação e exportação de talentos. A
tecnópole é construída sobre os valores e características locais, que são ressaltados e
expandidos, a exemplo de Montpellier onde prevalece o meio ambiente e turismo.
86
4.3.1 O CASO DE MONTPELLIER: CENTRE EUROPÉEN D’ENTREPRISE ET
D’INOVATION (CAP ALPHA)
O Cap Alpha é uma incubadora de empresas de base tecnológica que foi criada
para impulsionar atividades emergentes da região e garantir o sucesso de novas
gerações de empreeendedores, viabilizando economicamente novos
empreendimentos. Mais de 300 empresas inovadoras foram atendidas por Cap Alpha
em 14 anos de existência.
Em 1987, o distrito de Montpellier criou o Centro Europeu de Empresas e de
Inovação (C.E.E.I.) - Cap Alpha. Em 1988, o Centro foi considerado pela Comissão
Européia como um Centro de Inovação e de Negócios, o que garantiu um
reconhecimento profissional do projeto. O Cap Alpha acompanha projetos inovadores
de desenvolvimento nacional e internacional, contribuindo fortemente na estruturação
do tecido econômico e na dinamização do ambiente local.
Os principais objetivos do Cap Alpha são:
• = Oferecer suporte à criação de empresas de alta tecnologia;
• = Dar suporte a projetos e empreendimentos em fase de criação e otimização
aumentando as chances de sucessso e redução dos riscos;
• = Dar aos novos empreendimentos acesso a uma rede de negócios;
• = Ser o centro regional de criação de empresas inovadoras.
Sua infra-estrutura apresenta uma área de 3.500 m2 sendo que 1.250 m2 são
disponibilizados para às empresas, com 24 áreas e sala com espaço modular de 520
m2. Oferece também, salas de reunião, laboratório de multimídia, salas com rede de
comunicação, biblioteca e serviços operacionais como telefone, fax, reprografia, correio
e outros.
O Centro apresenta um sistema informatizado de apoio a novos
empreendedores e de apoio as empresas incubadas ou não. Oferece serviços como
treinamento especializado, elaboração e acompanhamento do plano de negócios da
empresa, aconselhamento de especialistas, rede de relacionamento, busca de
financiamento e monitoramento do negócio. Os treinamentos oferecidos, geralmente,
87
são direcionados às áreas de marketing, de comunicação e de gestão. Uma das
atividades do Centro, é aproximar as empresas atendidas de potenciais parceiros
regionais, nacionais e internacionais bem como, das universidades e centros de
pesquisas para estabelecer alguma forma de relação.
Devido ao apoio que recebe da Montpellier Agglomération (entidade municipal
que promove o desenvolvimento industrial do distrito de Montpellier), a incubadora
mantém contato com as universidades locais, governo e iniciativa privada (bancos e
indústrias) para promover o desenvolvimento das empresas. Também a abertura ao
comércio internacional é favorável pela ajuda que recebe da Comunidade Européia.
Participa da rede regional e nacional de incubadoras.
Promove o empreendedorismo na região por meio de treinamentos e
consultorias empresariais porém, não foi observado nenhum programa específico de
empreendedorismo com instituições de ensino. Incentivam a participação dos
empreendedores locais incubados ou não a participarem do concurso nacional de
criação de empresas de tecnologias inovadoras. Este concurso contempla os projetos
que apresentam viabilidade de negócios e a criação de uma empresa de base
tecnológica, cujo o premiação é um montante financeiro para iniciar o empreendimento.
O Cap Alpha mantém ainda, um site para apoiar empreendedores que querem
constituir um negócio. Este site (www.creer-une-entreprise.com) apresenta informações
sobre mercado, estrutura jurídica de empresas, plano de negócios e outras informações
pertinentes a implantação de um empreendimento.
O processo de seleção do Centro é por meio da avaliação do plano de negócios
do candidato, conforme modelo adotado pela incubadora. São analisados
principalmente o grau de inovação, a vantagem competitiva do projeto (com objetivos
de crescimento nacional e internacional) e os empreendedores envolvidos. Esta
incubadora elaborou um programa de computador para elaboração e apresentação de
plano de negócios. É recomendado a sua utilização pelo ANVAR (Agência Nacional de
Valorização à Pesquisa) e pela sociedade de capital de Risco de Montpellier, para as
novas empresas. O orçamento anual do Centro é em torno de 1.230.000 Euros sendo
que 50% vem da “Agglomération de Montpellier” e 50 % dos serviços prestados.
88
O Cap Alpha está inserido na estrutura da Montpellier Mediterranée Technopole
recebe apoio do Distrito de Montpellier por meio da Montpellier Agglomération. O
conceito tecnópolis em Montpellier foi criado em 1985, através de uma forte vontade
política do prefeito da época que durante os seus 15 anos à frente da Prefeitura,
buscou condições para sua implementação e sempre apoiou a equipe encarregada da
política de desenvolvimento econômico e social da Região Metropolitana.
Segundo Robert LAPLACE10, diretor da Montpellier Mediterranée Technopole, a
região Metropolitana de Montpellier acolhe hoje, mais de 1.000 pessoas novas por mês,
tornando-se uma das regiões mais atrativas da França e em menos de 30 anos,
Montpellier evoluiu da 25ª para 8ª cidade mais importante do país (informação verbal).
As empresa são atraídas para o Cap Alpha devido a estrutura da Montpellier
Méditerranné Technopole, no qual promove:
• = Organização de eventos para o crescimento no volume de negócios e no alcance de
sócios capitalistas, geralmente, por meio do “Montpellier Venture Capital”.
• = Abertura para o mercado internacional;
• = Oferecimento de informações personalizadas e;
• = Oferecimento de informações e seminários com propostas e técnicas inovadoras.
A Tecnopole abriga hoje empresas internacionais como a Dell, Sanofi, Pixtech,
Genesys, 3Com, IBM, DMS e outras que contribuem para o desenvolvimento da região.
De acordo com o relatório Montpellier...(2001, p.26), a imagem dinânica da
“Agglomerátion de Montpellier” associada com outros atores, incentiva empresas a criar
ou desenvolver suas atividades em Montpellier pelo contexto favorável que apresenta.
A cada ano mais empresas de base tecnológica com forte potencial de
desenvolvimento se instalam na região. Isto demonstra a influência do conhecimento e
do ambiente propício à recepção de instituições inovantes, na maioria das vezes, de
setores de alta tecnologia como Anvar (Agence Nationale pour la Valorisation de la
Recherche), Sociedade de Financiamento Regional, universidades, centros de
pesquisa e outros. (Trad. pela autora).
10 Comunicação pessoal do autor (21 de fevereiro de 2002).
89
Segundo o relatório MONTPELLIER...(2001, p.8) desde 1987, o Cap Alpha
acompanhou 315 empresas, sendo que 210 empresas continuam suas atividades e
geram aproximadamente 7.000 empregos diretos e indiretos. Um dos resultados
positivos apresentados são que a taxa de sobrevivência das empresas atendidas pelo
Centro após cinco anos a partir de sua criação é de 88%, sendo que a média nacional
é de 41%. O faturamento anual de 200 empresas atendidas pelo Centro (que pode ser
incubadas ou não) foi de 218 milhões de Euros e de 1.470 empregos criados em 2001.
As empresas atendidas pelo Cap Alpha são principalmente do setor de
tecnologia da informação, medicina, agro-indústria e meio ambiente.
Esta incubadora contribui fortemente para a criação de empresas o que
representa 74 empresas por cada 10.000 habitantes (taxa nacional de 44 por 10.000).
Mais de quatro empregos são criados a cada ano por uma empresa graduada pelo Cap
Alpha (na França geralmente são dois empregos criados por empresa). A taxa de
sobrevivência das empresas atendidas pelo Centro é notadamente superior a média
regional e nacional. (MONTPELLIER..., 2001, p.25, trad. pela autora do presente
trabalho).
4.4 A EXPERIÊNCIA DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS NO BRASIL
Como citado anteriormente, as incubadoras de empresas no Brasil tiveram início
em 1984 por iniciativa do CNPq a qual apoiou a criação de cinco fundações
tecnológicas: Campina Grande (PB), Manaus (AM), São Paulo (SP), Porto Alegre (RS)
e Florianópolis (SC). Estas fundações tinham por finalidade promover a transferência
de tecnologia das universidades para o setor produtivo. “Após a instalação da
Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos (ParqTec), em dezembro de 1984,
começou a funcionar a primeira incubadora do Brasil, a mais antiga da América Latina,
com quatro empresas instaladas, sendo que nessa década quatro incubadoras foram
constituídas no país”. (PLANEJAMENTO e implantação ...2002, p.24).
90
A ANPROTEC lidera, há 15 anos, o movimento de incubadoras no Brasil e tem
hoje aproximadamente 200 associados em todo país (incluindo pessoas físicas e
instituições que ainda não tem incubadora de empresas). A entidade é membro do
Conselho Deliberativo Nacional do SEBRAE e é responsável pela articulação e
desenvolvimento do movimento de incubadoras de empresas, pólos e parques
tecnológicos em âmbito nacional.
A participação das incubadoras em novos negócios em setores tradicionais da
economia tem sido crescente nos últimos quatro anos, alcançando em média a marca
de 30% ao ano. As incubadoras de empresas de base tecnológica ainda são a maioria
das incubadoras em operação.
Segunda a ANPROTEC em 2001, atingiu-se o número de 150 incubadoras em
funcionamento no país. A região Sul, com destaque para o Rio Grande do Sul, é
responsável por 67% do crescimento anual. Apesar destas estarem espalhadas por 15
unidades federativas brasileiras, a concentração nas regiões Sul e Sudeste aumentou
no último ano, representando 83% do total.
No Brasil podemos classificar as incubadoras como 11tecnológicas, 12tradicionais
e 13mistas.
11 Segundo GLOSSÁRIO...(ANPROTEC, 2002, p.61), Incubadora de empresa de base
tecnológica é a organização que abriga empresas cujos produtos, processos ou serviços resultam de pesquisa científica, para a qual a tecnologia representa alto valor agregado. Abriga empreendimentos nas áreas de informática, biotecnologia, química, mecânica de precisão e novos materiais. Distingui-se por abrigar exclusivamente empreendimentos oriundos de pesquisa científica.
12 Para o GLOSSÁRIO...(ANPROTEC, 2002, p.61), Incubadora de empresas de setores tradicionais é a organização que abriga empreendimentos ligados aos setores da economia que detém tecnologias largamente difundidas e que queiram agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços, por meio do incremento em seu nível tecnológico. Esses empreendimentos devem estar comprometido com a absorção e o desenvolvimento de novas tecnologias.
13 De acordo com o GLOSSÁRIO...(ANPROTEC, 2002, p.61), Incubadora mista é a organização que abriga ao mesmo tempo empresas de base tecnológica e de setores tradicionais.
91
No panorama das Incubadoras de Empresas no Brasil 2002 a Associação
informou que existem 183 incubadoras em operação, que abrigam 1.300 empresas
incubadas e graduaram mais de 480 empresas. Esses empreendimentos implantados,
em sua maioria por jovens empreendedores, empregam mais de 7.300 colaboradores.
O perfil dessas incubadoras é também importante: 57% são incubadoras que apoiam
empreendimentos de base tecnológica e 29% empreendimentos em áreas tradicionais
da economia nacional.
Em se tratando de parques tecnológicos existem atualmente 21 no Brasil sendo
que a maioria está em projeto ou em implantação.
Cerca de 72% das incubadoras de empresas brasileiras mantém vínculos
formais com universidades ou centros de pesquisas, o que fortalece a dimensão
cultural deste movimento. A maioria das incubadoras está vinculada a instituições de
direito privado, sem fins lucrativos e são multi-setorias. Entre as incubadoras setoriais,
concentram-se na área de software/informática, eletro-eletrônica e automação.
O estabelecimento de amplas parcerias entre incubadoras e órgãos de apoio
aos mecanismos de investimentos e para o custeio das atividades tem sido vital no
processo de fortalecimento do movimento de incubadoras no país.
Os Sistemas SEBRAE, CNI/IEL/Federação das Indústrias, ao lado das próprias
universidades e prefeituras municipais têm exercido um papel de destaque entre as
entidades parceiras.
Conforme a pesquisa anual da ANPROTEC os objetivos das incubadoras, assim
como sua hierarquização por grau de importância têm se mantido praticamente
inalterados nos últimos anos. O incentivo ao empreendedorismo, o desenvolvimento
econômico regional, a geração de empregos e o desenvolvimento tecnológico
destacam-se como objetivos centrais na trajetória de atuação dos dirigentes das
incubadoras. (ANPROTEC, 2002). Os principais critérios de seleção das empresas
utilizados pelas incubadoras, por ordem de importância são a viabilidade econômica do
projeto apresentado, a aplicação de novas tecnologias, o perfil dos empreendedores e
o potencial para rápido crescimento.
92
Em média, as incubadoras tem capacidade de abrigar 10 empresas e no
máximo 119 empresas, sendo que maioria têm área construída de até 500 m2. A última
pesquisa da associação mostra que 40% de 125 incubadoras entrevistadas mantém
uma taxa de ocupação média nos últimos 12 meses de 100%.
No Panorama 2001 da ANPROTEC mostra que dos serviços e/ou infra-estrutura
mais oferecidos às empresas são orientação empresarial, sala de reunião, secretaria,
apoio para cooperação com universidades e centros de pesquisa e consultoria em
marketing. Na mesma pesquisa foi apurado que cerca de 700 pessoas trabalham na
administração das incubadoras, em funções de direção, gerência e assessoria. Nota-
se uma diferença significativa entre o tamanho técnico das incubadoras tradicionais e
tecnológicas. Enquanto que nas tecnológicas trabalham em média 6,4 pessoas, nas
tradicionais a administração emprega em média 2,5 pessoas. No panorama de 2002 a
Associação apurou que a maioria das pessoas que trabalha na incubadora tem como
área de formação Administração, 36% do total de 107 incubadoras e em segundo lugar
a área de engenharia com 19%.
Os dados apresentados pelas incubadoras brasileiras sobre o seu custo
operacional anual é de até 80 mil reais em 40% de um universo de 129 incubadoras e,
25% de 81 mil a 150 mil reais.
4.4.1 O CASO DE CURITIBA: INCUBADORA TECNOLÓGICA DE CURITIBA (INTEC)
Primeira incubadora de base tecnológica do Paraná e quinta do Brasil, a
Incubadora Tecnológica de Curitiba – INTEC, tem um importante papel no apoio à
criação de empresas de sucesso e na expansão da cultura empreendedora no Estado.
Criada em 1989, através de um convênio de colaboração técnica e institucional entre
várias instituições (SEBRAE/PR, CEFET/PR, TECPAR, FIEP/IEL, PUC/PR, CITPAR e
SETI).
A incubadora, no entanto, iniciou de fato suas operações em 03/01/1990,
quando foi assinado o contrato com a primeira empresa incubada, a Bematech que
hoje é líder nacional no segmento de mini-impressoras fiscais.
93
A Missão da INTEC é apoiar o desenvolvimento de empreendimentos de base
tecnológica e inovadores no Paraná, fornecendo suporte para a sua viabilização de
forma efetiva e segura. Abriga empreendimentos nas áreas de eletro-eletrônica,
informática, novos materiais, metal-mecânica, engenharia biomédica, biotecnologia,
alimentos, design, tecnologia da informação e gestão ambiental, oferecendo apoio
operacional, técnico e gerencial. A incubadora possui atualmente dez empresas
incubadas, duas parceiras internas e mais três projetos em análise.
Em 1994, a INTEC, com o apoio da Fundação Banco do Brasil, inaugurou as
instalações que ocupa atualmente. Um prédio de 1.500 m2 com capacidade para
abrigar 10 empresas simultaneamente, localizado no Instituto de Tecnologia do Paraná
- TECPAR (instituição gestora da INTEC). Concebida anteriormente para abrigar dez
empreendimentos, a incubadora, no final de 2001, ampliou suas instalações dedicadas
às empresas, passando a abrigar 14 empreendimentos de base tecnológica. As salas
destinadas às empresas variam entre 25 a 65 m2 e também salas da administração da
incubadora, salas de apoio, sala de reunião, secretária, e espaço para exposição de
produtos. A incubadora permite que às empresas incubadas possam utilizar as
dependências do TECPAR como laboratórios, salas de treinamento, auditório,
refeitório, entre outos. Também compartilha o sistema de comunicação e de serviços.
A INTEC tem um plano de negócios que apresenta diversos objetivos
direcionado às áreas de marketing, apoio às empresas e de sustentabilidade
financeira para a mesma. Apresenta uma equipe pequena que corresponde a
diretoria, gerência, assessoria em projetos e de comunicação, além de pessoal de
apoio administrativo.
A boa gestão da INTEC tem sido estímulo e referência para a criação de outras
iniciativas, colaborando para a criação e gerenciamento de incubadoras no Paraná e
outros estados.
Tanto às empresas residentes quanto às associadas permanecem ligadas à
incubadora por dois anos. Durante esse período, e dependendo do programa em
questão (interno ou externo), podem usufruir dos seguintes serviços oferecidos pela
INTEC: apoio operacional (secretaria, telefone/fax/internet, correio, limpeza,
94
manutenção, reprografia e encadernação); apoio técnico (assessoramento técnico e
científico, assessoria em design, consultorias e cursos especializados, orientação em
normatização, informação científica e tecnológica, utilização ou empréstimo de
equipamentos de laboratórios especializados); apoio gerencial (apoio para participação
em feiras e eventos, cursos e treinamentos, orientação na elaboração de projetos,
mobilização de recursos humanos, orientação em comercialização e marketing,
orientação jurídica e em qualidade, orientação para registro e legalização da empresa).
A incubadora apresenta um bom relacionamento com o governo local e com
instituições de ensino. Participa de programas de governo direcionado a área de
ciência e tecnologia e de iniciativas na área de empreendedorismo. É membro da
COMINT (Comissão de Integração Universidade/Indústria) que é um órgão de apoio do
Instituto Euvaldo Lodi do Paraná (FIEP/IEL-PR). Este tem como finalidade interagir as
ações entre a universidade e as empresas do setor industrial, visando o
desenvolvimento tecnológico e de recursos humanos, interagindo-os e aperfeiçoando-
os. A direção da INTEC participa do Fórum de Ciência e Tecnologia do Paraná
promovida pela Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (SETI).
No campo institucional a INTEC teve um papel fundamental na criação em 2000,
da REPARTE (Rede Paranaense de Incubadoras e Parques Tecnológicos) que
contribui para o fortalecimento, aperfeiçoamento e expansão dessas instituições e da
Rede GAMENET-PR (Rede Paranaense de Jogos de Entretenimento), criada em 2001
e que visa estimular o surgimento e desenvolvimento de empresas paranaenses na
área de entretenimento eletrônico, promovendo sua consolidação no mercado nacional
e internacional. Atualmente o Paraná é o estado brasileiro com maior número de
empresas desenvolvedoras de jogos para computador do país. A GAMENET surgiu por
iniciativa da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (SETI), com apoio do
Programa W-Class (Programa Paraná Classe Mundial em Tecnologia da Informação e
Comunicação), e tem sua coordenação instalada na INTEC.
A INTEC apoia e participa de eventos e atividades em conjunto com a
ANPROTEC. Incentiva suas empresas a participarem de programas federais e
estaduais seja para obtenção de recurso, apoio, ou consultoria. A incubadora tem
95
parcerias com incubadoras de diversos estados e mantém cooperação regional, e
internacional. No exterior têm contatos com incubadoras na Argentina, Estados Unidos,
Espanha e França.
A INTEC mantém um programa de sensibilização da cultura empreendedora,
buscando disseminar a cultura empreendedora no estado e obter novos projetos para
incubação. Realiza palestras em universidades, centros de ensino e entidades
interessadas no assunto. Estimula programas de empreendedorismo nas instituições
acadêmicas do Paraná como:
(a) Programa Jovem Empreendedor do CEFET/PR: A INTEC participou na elaboração
e implantação deste Programa, é uma ação conjunta entre o CEFET/PR, a FIEP-
IEL/PR, o SEBRAE/PR e a INTEC/TECPAR que tem como objetivo principal
estimular estudantes do Centro a formarem empresas a partir da profissão
escolhida.
(b) Workshop Paranaense de Empreendedorismo: Juntamente com a PUC/PR, a
INTEC realizou em 1997 em Curitiba, o I Workshop Paranaense de
Empreendedorismo. Hoje o evento se encontra em sua 6.° edição em diversos
municípios paranaenses, sempre contando com a participação ativa da INTEC.
(c) Hotel Tecnológico do CEFET/PR: É uma pré-incubadora de empresas voltada aos
alunos e egressos da instituição, o Hotel Tecnológico apoia jovens
empreendedores interessados em desenvolver seus próprios projetos e criar
empresas de serviços ou produtos tecnológicos a partir da profissão escolhida. A
iniciativa faz parte do programa “Jovem Empreendedor”, programa formado por um
conjunto de ações, cujo objetivo é desenvolver a cultura empreendedora no
CEFET-PR. Atualmente, o Hotel conta com nove empresas incubadas (de áreas
diversas como design, urbanismo, informática e eletrônica), oferecendo suporte
administrativo, técnico, gerencial e mercadológico. Para ingressar na incubadora, o
candidato deve apresentar um plano de negócios em um dos seus processos
seletivos. O projeto é submetido a uma banca formada por professores do
CEFET/PR e consultores do SEBRAE/PR e da INTEC.
96
Para alcançar os resultados apresentados até hoje, a INTEC elaborou um plano
de marketing, executando as seguintes ações e atividades como:
• = Contratação de um Assessor de Comunicação;
• = Manutenção de uma rede informal de jornalistas continuamente informados sobre
as atividades da INTEC;
• = Distribuição de material de divulgação da incubadora e das empresas na
participação de eventos nacionais e internacionais;
• = Promoção de palestras dirigidas em instituições de ensino, fundações, entidades
tecnológicas, e outros;
• = Estímulo e orientação aos alunos de graduação e pós-graduação a realizarem
monografias, dissertações e teses sobre assuntos relacionados às áreas de atuação
da INTEC e que possam a vir a se tornar um empreendimento;
• = Divulgação do INFOINTEC, informativo mensal dirigido a centenas de entidades;
• = Divulgação da incubadora na Internet, mantendo um site atualizado;
• = Participação da INTEC em fóruns, entidades e eventos nacionais e internacionais
da área;
• = Premiação de empresas e produtos desenvolvidos pelas residentes e graduadas em
concursos da área;
• = Veiculação da incubadora e suas empresas na mídia nacional e estadual e em
publicações especializadas.
A INTEC também apresenta um programa original e pioneiro que é o programa
“INCUBATOUR”, na qual realiza visitas programadas de acadêmicos e professores de
universidades e escolas técnicas, entidades e grupos interessados no assunto, à
INTEC.
O processo de seleção de candidatos a uma vaga na incubadora ocorre
primeiramente por meio de entrevista. Caso a proposta de incubação seja inovadora e
apresente viabilidade econômica e mercadológica, é necessário a preparação de um
projeto seguindo um modelo adotado pela INTEC. O projeto é avaliado por consultores
especializados e apresentado a comissão de acompanhamento da Incubadora. É
avaliado o grau de inovação tecnológica do produto, o mercado que a empresa
97
pretende atuar e o perfil do empreendedor. Após esta fase, o candidato deve constituir
a empresa (caso não tenha) e assinar um contrato de incubação por seis meses,
podendo ser prorrogado por mais 18. Nesta primeira fase é obrigatório que a empresa
elabore seu plano de negócios com apoio da incubadora.
Seu orçamento anual é cerca de R$ 320 mil e suas fontes de recursos são
TECPAR (50%), SEBRAE (20%), IEL/PR (20%) e outros (10%). Nos últimos 12 meses
a INTEC junto a suas empresas foi aprovada nos seguintes programas nacionais:
Plano Nacional de Ciência e Tecnologia do Setor de Petróleo e Gás Natural (CT-
PETRO), Fundo Setorial de Energia (CT-ENERG), Programa Alfa/PR e Programa de
Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empresas (PATME). Por meio da execução do
seu plano de negócios a incubadora espera aumentar suas receitas implantando
atividades que possam atender a comunidade empresarial externa.
A Incubadora mantém dez pessoas no seu quadro organizacional (seis em
tempo integral e quatro em tempo parcial) que foram cedidos por seus mantenedores.
A equipe da incubadora participa de diversos programas de visitas técnicas,
conferências e seminários na área de incubadoras de empresas e parques tecnológicos
no Brasil e no exterior, na busca constante da sua melhoria e capacitação profissional.
Promove palestras técnicas, treinamentos gerenciais e consultorias especializadas
proferidas por profissionais, consultores externos e depoimentos de diretores das
empresas graduadas na Incubadora.
Como a INTEC é uma incubadora vinculada a uma empresa pública (TECPAR),
seu orçamento é limitado e sofre alterações quando há mudanças no governo. Não
existem isenções de tributos ou políticas favoráveis às empresas instaladas na
incubadora.
Como resultados, a INTEC é a incubadora que mais graduou empresas no
estado, 20 ao total, sendo que 16 estão em plena atividade.
As empresas que passaram pela incubadora já lançaram no mercado 140 novos
produtos, faturando em 2001 aproximadamente R$ 120 milhões, gerando em torno de
R$ 2 milhões de recolhimento de impostos para o estado. Estima-se que em 2002,
somente o faturamento das empresas residentes chegue a R$ 1 milhão. Em 13 anos as
98
empresas graduadas criaram 400 empregos diretos e 1600 indiretos. O número de
empregos nas empresas residentes é de 50 colaboradores. Em 2001, a INTEC recebeu
o prêmio de Incubadora Tecnológica do Ano da ANPROTEC.
Podemos observar que as três incubadoras descritas apresentam propostas
semelhantes para o desenvolvimento e consolidação de empresas de base tecnológica,
porém alguns fatores e resultados são distintos, como no caso, o resultado econômico.
Esta questão mostra, que apesar do faturamento anual total das empresas atendidas
pela INTEC seja bem menor que o caso da ATI e do CAP-ALPHA, a mesma trouxe
resultados positivos para a economia do Estado.
4.5 ANÁLISE DAS INCUBADORAS APRESENTADAS EM RELAÇÃO AOS FATORES
CRÍTICOS PARA O SUCESSO
Analisando as experiências apresentadas podemos observar que os fatores
ambientais exercem forte influência na estruturação e organização de incubadoras de
base tecnológica, como explorado por Bolton.
Os fatores críticos para o sucesso ou que favorecem a organização de uma
incubadora mostrados pelos três autores, foram em grande parte identificados nas
incubadoras estudadas e as mesmas são consideradas modelos nos respectivos
países, como mostra no quadro 2. Desta forma confirma-se a importância da aplicação
destes fatores em incubadoras de empresas que estão em fase de estruturação ou
desenvolvimento.
Alguns fatores são mais evidentes nos três países, como por exemplo, nos
Estados Unidos o qual a própria economia favorece condições necessárias ao capital
de risco, à comercialização tecnológica e à participação da iniciativa privada nas
incubadoras de empresas.
Nas incubadoras apontadas no trabalho, a elaboração de plano de negócios por
empresas é considerado um dos principais instrumentos de avaliação do
empreendimento na busca de apoio financeiro ou não.
99
Na Europa podemos perceber que existe uma grande oferta de projetos
oriundos de universidade e centros de pesquisa que se transformam em negócios
rentáveis. O governo é um dos principais agentes financeiros destes empreendimentos.
Apesar do Brasil ser apontado pela pesquisa do GEM como um país que
apresenta um grande número de empreendedores por necessidade e não por
oportunidade, existe um forte apoio a criação de incubadoras e incentivo à programas
de empreendedorismo. As principais dificuldades que o país apresenta no processo de
formação de incubadoras e empreendimentos de base tecnológica são: a captação de
recursos a pouca interação entre universidade e empresa; a pouca exploração de
transferência de tecnologia; dificuldade e desconhecimento de propriedade industrial e
intelectual; poucas iniciativas de aporte de capital de risco em empresas emergentes;
pouca cooperação com agentes internacionais, despreparo dos vários agentes frente a
oportunidades internacionais e desconhecimento de programas internacionais, pouca
divulgação dos trabalhos e atividades das incubadoras no meio internacional.
Mesmo passando pelas dificuldades citadas muitas incubadoras brasileiras
apresentam bons resultados. Um dos exemplos sucedidos de investimento externo em
incubadora, ocorre por meio da FIESC (Federação das Indústrias do Estado de Santa
Catarina) na qual garantiu recursos financeiros do BID (Banco Interamericano de
Desenvolvimento) para implantação de estruturação de incubadoras no Estado. A
própria INTEC, apresentada neste trabalho apresenta resultados satisfatórios a partir
da melhoria em seu gerenciamento e redes de contatos estabelecidas.
Sendo assim, é importante na criação de uma incubadora de empresas que a
mesma esteja inserida num ambiente de inovação, com apoio político e utilizando um
plano estratégico definido.
Quadro 2 – Análise das incubadoras apresentadas em relação aos fatores críticos para o sucesso
ATI CAP ALPHA INTEC Fatores críticos para o sucesso Aspectos identificados
I.Localização e Infra-estrutura física
Representa um fator atrativo para os empreendedores oriundos da Universidade do Texas e situa-se dentro do Campus. Apresentam infra-estrutura adequada principalmente na rede de comunicação interna e externa e amplas instalações físicas.
Está localizado próximo a uma das principais universidades do distrito de Montpellier. Ocupa uma grande área e apresenta salas com espaços modulares, que podem ser adequados às necessidades dos empreendedores.
É a maior incubadora do Estado, instalada em prédio próprio dentro do campus do Instituto de Tecnologia do Paraná na cidade industrial de Curitiba. Apresenta algumas dificuldades na rede de comunicação.
II. Planejamento e gestão
A incubadora é administrada como um negócio, seguem um planejamento anual e buscam mecanismos para a auto-sustentabilidade. O plano de negócios da empresa é periodicamente avaliado e atualizado, pois existem muitas oportunidades com investidores de risco e parcerias comerciais e o plano é o principal documento de negociação.
A incubadora ainda está se estruturando. É acompanhada pela Montpellier Agglomération (entidade municipal que promove o desenvolvimento industrial do distrito de Montpellier). Apresenta alguns procedimentos administrativos informatizado, como no processo de seleção das empresas.
Adotou o plano de negócios como um meio de planejamento e de busca de investimentos. Depende muito do Instituto nas ações que envolvem recursos financeiros, manutenção e mudanças estratégicas.
III.Oferta de serviços especializados
É abrangente a oferta de apoios e serviços às incubadas. A ATI apoia na busca de investidores e na comercialização tecnológica. Mantém uma diretoria de relações internacionais para incentivar a exportação das empresas incubadas e na busca de novas empresas internacionais que queiram se instalar na incubadora.
Apresentam uma variedade de serviços técnicos e administrativos. Prestam assessoria em propriedade industrial e comércio internacional.
Mantém suporte técnico e laboratorial dentro dos laboratórios do Tecpar e oferece as empresas apoio de marketing, plano de negócios, assessoria jurídica, entre outros. Oferece assessoria em design (tanto em design gráfico como de produto). Este apoio foi pioneiro entre as incubadoras brasileiras.
ATI CAP ALPHA INTEC Fatores críticos para o sucesso Aspectos identificados
IV.Rede de relacionamento (network)
É um dos fatores mais bem explorados pelos norte-americanos. A incubadora mantém forte relação com as instituições acadêmicas, iniciativa privada e governo.
Trabalha fortemente com redes de incubadoras e em consonância com o plano de desenvolvimento local.
É um dos fatores que a INTEC ainda está se fortalecendo. Mantém vários programas e projetos em conjunto com as instituições de ensino e programas do governo, porém, é pouca a interação com a iniciativa privada. Participa ativamente da Reparte.
V.Empreeendedorismo
São estimulados o surgimento de vários empreendimentos a partir de projetos oriundos da universidade do Texas. Participam de inúmeras pesquisas e publicações referentes ao tema. A universidade a qual estão vinculados mantém um programa de empreendedorismo nos diversos cursos ofertados pela instituição. Mantém uma rede de consultores e pesquisadores sobre o tema vinculados ao IC2.
O empreendedorismo é um processo recente neste país, principalmente em se tratando da disseminação empreendedora dentro das instituições de ensino e pesquisa. Com a lei de inovação de 1999 e a criação de um concurso nacional para inventores, ambas criadas pelo governo, passou-se a ter incentivos ao surgimento de empreendimentos e a disseminação da cultura empreendedora. Neste caso, o CAP ALPHA acolheu os empreendedores beneficiados neste processo e orientou candidatos na participação do concurso nacional.
A INTEC incentiva o empreendedorismo dentro das instituições de ensino realizando palestras e exposições sobre o tema. Mantém a muitos anos o programa “Incubatour” de visitas de estudantes à incubadora com o propósito de incentivar a geração de novos negócios. Foi pioneira na organização do workshop paranaense de empreendedorismo. Apoia programas de como o “Jovem Empreendedor” no CEFET/PR e redes locais como a Reparte e a Gamenet.
ATI CAP ALPHA INTEC Fatores críticos para o sucesso Aspectos identificados
VI.Marketing da incubadora
Para a ATI este fator é considerado fundamental para a conquista de investimentos na incubadora e atrair empreendimentos de sucesso. Mantém uma equipe exclusiva nesta área e consultores do IC2 que auxiliam as empresas incubadas. Como a universidade mantém uma forte cooperação com o setor produtivo, as empresas estão mais favoráveis ao conhecimento do mercado em que atuam e as tendências tecnológicas.
Apresenta material promocional que inclui folders, boletins e página na internet, porém não foi observado outras atividades direcionadas a esta área.
Tem em seu quadro pessoal um profissional da área de marketing e de comunicação. A incubadora possui um plano de marketing e material promocional diversificado sobre a INTEC. Oferece às empresas incubadas capacitação em marketing e assessoria nesta área por meio de consultores contratados.
VII.Processo de seleção das empresas
São extremamente exigentes no processo de seleção. Os candidatos são avaliados, principalmente, quanto a inovação tecnológica e a viabilidade mercadológica por meio de um plano de negócios.
O Cap Alpha, apresenta um modelo de plano de negócios por meio de um software específico. Os candidatos pré-selecionados elaboram o plano seguindo as instruções que são informadas no programa. Os planos são encaminhados a um comitê de avaliação que é formado pelos promotores e outras instituições vinculadas ao Cap Alpha.
O processo de seleção ocorre continuamente e primeiramente o candidato passa por uma entrevista para diagnosticar a viabilidade do negócio. Em seguida é elaborado um projeto seguindo um roteiro de apresentação de projetos adotado pela incubadora. Em alguns casos, a equipe da INTEC orienta o candidato quanto ao preenchimento. Em seguida o projeto é encaminhado para um consultor “ad-hoc” que verifica a inovação apresentada, e a viabilidade econômica e mercadológica. Na última etapa é informado a comissão de acompanhamento da incubadora a sua aprovação.
ATI CAP ALPHA INTEC Fatores críticos para o sucesso Aspectos identificados
VIII.Capitalização da incubadora
São recebidos investimentos da comunidade local, empresas privadas, governo e serviços prestados a empresas incubadas ou não. A forte relação com “angels” ou investidores de risco favorece na aquisição de recursos em prol da incubadora.
É mantida principalmente pela comunidade européia e governo local.
É mantida pelo governo estadual através do TECPAR e alguns promotores como IEL/PR, CEFET/PR e SEBRAE. Recebe investimentos de programas de governo por meio dos fundos setorias no qual algumas empresas incubadas foram contempladas .
IX.Equipe da incubadora
Mantém um quadro de pessoal de competências complementares como marketing, finanças, gestão, comunicação e cooperação internacional. Trabalham constantemente com profissionais de carreira que são aconselhadores das empresas.
Não observado.
Apresenta um quadro pequeno de colaboradores de diferentes competências mantidos principalmente pelos promotores.
X.Influências políticas e econômicas
Existem incentivos e políticas que favorecem o surgimento de empresas emergentes. Atualmente a ATI procura trabalhar direcionada ao mercado global.
Com o apoio do governo foi possível a criação de empreendimentos e o estímulo ao empreendedorismo. A incubadora está inserida num um contexto de desenvolvimento regional. Recebe apoio da comunidade européia.
Como a incubadora é ligada a um instituto do governo, a alteração do quadro político afeta o quadro de pessoal da INTEC e alguns direcionamentos.
104
5. CONCLUSÕES:
Um programa de incubação de empresas incentiva o empreendedorismo e
acelera o desenvolvimento de empresas inovadoras por meio de suporte, serviços e
rede de contatos. As empresas geradas em uma incubadora apresentam potencial na
geração de empregos, favorecem a comercialização de novas tecnologias e revitalizam
o meio promovendo o desenvolvimento econômico e tecnológico.
Neste trabalho foi realizado um estudo de modelos teóricos de organização e
gestão de incubadoras tecnológicas analisando os fatores críticos de sucesso
relacionado com as incubadoras de “Austin Technology Incubator” - ATI, o “Centre
Européen d’Entreprises et d’Inovation” – CAP ALPHA (Centro Europeu de Empresas de
Inovação) e a Incubadora Tecnológica de Curitiba - INTEC. Este estudo poderá
orientar profissionais envolvidos com incubadoras tecnológicas e servir como
direcionador para estabelecer indicadores de desempenho pelos gerentes de
incubadoras ou promotores auxiliando assim, na tomada de decisões futuras.
Podemos afirmar que as incubadoras apontadas nesta pesquisa apresentam
algumas diferenças em virtude, principalmente, das condições econômicas, financeiras,
tecnológicas, geo-políticas e sócio-culturais. Elas serviram de referência para análise
dos três modelos teóricos descritos. Foi feito um cruzamento de informações para
verificar se as incubadoras adotam fatores considerados críticos para o sucesso. Com
isso, percebemos que os fatores identificados no modelo geral servem para facilitar no
cumprimento da sua missão e direcionar as ações e atividades para atingir seus
objetivos.
No trabalho foram apontados dez fatores como recomendáveis para o sucesso
de uma incubadora, conforme figura 8, como localização e infra-estrutura física,
planejamento e gestão, oferta de serviços especializados, rede de relacionamento,
empreendedorismo, marketing da incubadora, processo de seleção de empresas,
capitalização da incubadora, equipe da incubadora e, finalmente, influências políticas e
econômicas.
105
Porém, podemos dizer que as características e condições locais podem
determinar quais os fatores são mais importantes. Por exemplo, no estudo dos Estados
Unidos foram observados os fatores marketing e capitalização como predominantes, o
que pode ser explicado pelas próprias razões culturais do país.
Nos três modelos estudados, existem alguns fatores que foram considerados
importantes por algumas incubadoras visitadas, como por exemplo, o marketing. Porém
para alguns autores estudados o tema não tem relevância, como no caso de Bolton
que sequer o cita. Portanto, a experiência prática de funcionamento das incubadoras
pode contribuir ao processo de proposição de um modelo de organização de
incubadoras. No caso da INTEC, a implementação de um plano de marketing foi
fundamental para atrair novos projetos qualificados à incubação.
Quase todos os fatores levantados no estudo foram identificados na incubadora
de Austin pela própria dinâmica mostrada na promoção e geração de negócios. Pelas
informações obtidas através de leitura e observação sobre as incubadoras
tecnológicas, verificamos que nos Estados Unidos elas estão fortemente estruturadas
como um ambiente de negócios. Percebe-se também, uma forte atuação em capital de
risco e na análise dos planos de negócios como instrumento de avaliação para possível
investimento nos empreendimentos atendidos.
Na França, observou-se que as incubadoras fazem parte de uma política
governamental e estão inseridas em ambientes favoráveis ao desenvolvimento
tecnológico. É notável o trabalho realizado nas incubadoras francesas por meio das
redes locais ou regionais, otimizando assim, a estrutura organizacional e operacional
das mesmas. Apesar dos bons resultados mostrados pelo Cap Alpha, a experiência de
incubadoras de base tecnológica ainda é jovem e atualmente está fortalecendo-se cada
vez mais, principalmente, pelas redes já formadas.
Comparando-se com o modelo brasileiro de gestão de Incubadoras, as
européias são conceituadas como provedoras de negócios, auto-sustentáveis e mais
flexíveis às condições de seleção e avaliação das empresas, devido principalmente, a
grande incidência de empresa geradas nas universidades, centro de pesquisa e
grandes empresas. No Brasil ainda falta essa visão estratégica e de negócios na
106
gestão de uma incubadora, verificando-se a presença desta ótica apenas nas
incubadoras mais antigas e já consolidadas.
No Brasil o incentivo ao empreendedorismo, desenvolvimento tecnológico e
econômico são os principais indutores do processo de incubação de empresas. Muitas
incubadoras distribuídas no país foram implantadas e adaptadas à realidade local,
porém, a base conceitual originou-se de visitas técnicas às experiências americanas e
européias e ainda, por fontes bibliográficas estrangeiras. Podemos considerar que o
Brasil apresenta um modelo original de incubação no qual promove a integração de
várias instituições ligadas à ciência e tecnologia e, que principalmente, trabalha com
um volume limitado de recursos financeiros. Por outro lado, é necessário intensificar a
rede de relacionamentos com a iniciativa privada.
Percebemos que vários dos fatores identificados neste estudo são praticados no
Brasil. Isto justifica o forte trabalho de sensibilização e capacitação realizado por
entidades, como a Anprotec, Sebrae, IEL, Cnpq e outros. Atualmente podemos dizer
que o Brasil na área de incubadoras tecnológicas é um referencial para outros países
que passam pelo processo de implantação de incubadoras de empresas. A
conscientização das instituições de ensino sobre a importância do empreendedorismo é
uma questão fundamental para a formação de empresas de base tecnológica.
Experiências reconhecidas, especialmente na região sudeste do país, de apoio
financeiro às empresas mostram que o capital de risco no Brasil está sendo
implantando com bons resultados. O aumento no número de publicações nacionais
sobre o assunto, da mesma maneira, é um indicador do desempenho favorável do
processo. Apesar destes êxitos, problemas, como dependência financeira de
instituições gestoras ou de fomento, quadro gerencial incompleto e dificuldades na
promoção das empresas no mercado nacional e internacional, ainda afetam o
desempenho das incubadoras tecnológicas brasileiras. Para as incubadoras em regiões
mais pobres do Brasil, a prática na formação de redes de incubadoras pode favorecer
um número maior de empresas com menos recursos, como pudemos observar de
modo geral na França.
O apoio do governo é fundamental para as incubadoras tecnológicas,
107
principalmente na interferência do processo educacional e institucional, pois as
instituições de ensino podem contribuir no progresso da comunidade e no
desenvolvimento tecnológico. Nesta conjuntura, a formação de novas empresas
propicia a geração de empregos, o crescimento econômico regional, a atração de
investimentos estrangeiros e a qualidade de vida através de produtos e serviços
competitivos no mercado mundial.
Sendo assim, é importante na criação de uma incubadora de empresas que
a mesma esteja inserida num ambiente de inovação com apoio político e tenha
definido um plano estratégico. O maior desafio frente à modernização, a
otimização da estruturação e gerenciamento de incubadoras, parques e pólos
tecnológicos é a busca das parcerias de vários setores da sociedade. A
otimização dos recursos financeiros, o impacto ambiental e estrutural na formação
destes mecanismos é vital para o alcance do sucesso.
5.1 QUANTO AS CONTRIBUIÇÕES
Este trabalho apresentou os principais elementos para a estruturação de
incubadoras tecnológicas a partir da análise de modelos de referência de autores
especializados no tema e práticas bem sucedidas de incubadoras tecnológicas. Estes
elementos identificados, chamados de fatores de organização e gestão; já citados no
início da conclusão; podem contribuir na estruturação, implantação e gestão de uma
incubadora de base tecnológica. Nas experiências e bibliografia estudadas eles foram
identificados como pontos preponderantes para o êxito dos empreendimentos.
Percebe-se que estes fatores são complementares, pois envolvem todo o processo de
funcionamento e consolidação de incubadoras tecnológicas.
O estudo também apresenta uma ampla revisão bibliográfica sobre o tema,
gerando mais conhecimento na área de organização e gestão de incubadoras.
5.2 QUANTO AS LIMITAÇÕES
108
A presente dissertação limita-se a estudar incubadoras de base tecnológica, e
somente àquelas caracterizadas pelo espaço físico destinado aos empresários. Foram
analisados somente três países em função do tempo de observação disponível para as
visitas realizadas e limitação de recursos. Portanto, alguns fatores levantados neste
estudo não puderam ser observados com mais detalhamento.
5.3. QUANTO AS RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
O tema Incubadoras de Empresas é assunto que tem despertado muito
interesse de pesquisadores e estudantes por ser amplo e envolver várias áreas de
competência.
Um trabalho que ainda foi pouco explorado é o estudo sobre o impacto
econômico e tecnológico gerado pelas empresas graduadas em incubadoras
tecnológicas a determinada região. Foram feitas algumas tentativas, mas existem
dificuldades na obtenção de dados principalmente quantitativos destas empresas.
Como este estudo foi voltado às incubadoras tecnológicas, se faz necessário um
levantamento sobre uma proposta de modelos de organização e gestão para
incubadoras empresarias, sociais e culturais. O estudo pode ser um desafio diante das
diferenças e particularidades que estas apresentam.
Uma outra vertente seria uma avaliação sobre a importância dos fatores
identificados neste trabalho para as incubadoras empresariais, sociais, culturais, e
outras voltadas a segmentos específicos de mercado.
O estudo de caso sobre as diferenças das incubadoras localizadas em regiões
distintas do Brasil também apresenta-se como um tema interessante para uma nova
avaliação, que poderá servir não apenas como trabalho acadêmico, mas sim como
referência para estruturação e gestão destas iniciativas.
Como foi observado o universo das incubadoras norte-americanas, européias e
brasileiras seria interessante avaliar os modelos das incubadoras de outros países,
como por exemplo, as asiáticas que são conhecidas pelas grandes estruturas e que
favorecem a geração de emprego e renda.
109
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGUIAR, Josélia. Brasil é o 3º no ranking de investimento. Folha de São Paulo, 14 de fevereiro de 2001. Dinheiro, p. B9. ALBERT, Phiippe et al. Les Incubateurs: Émergence d’une Nouvelle Industrie. Raport de recherche. Nice Côte d’Azur: Chambre de Commerce et d’Industrie, 2002. AMIN, Amin. An Institutionalist Perspective on Regional Economic Development. Paper presented at the Economic Geography Research Group Seminar – “Institutions and Governance”, July 3, 1998. Department of Geography UCL, London. ANPROTEC. Panorama 1999: As incubadoras de Empresas no Brasil. Brasília: Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas, 1999. _____ . Pesquisa 2002.ppt. Panorama das Incubadoras/Pesquisa 2002. Power Point. Disponível em: <http://www.anprotec.org.br> Acesso em outubro de 2002. BARQUETE, Stael. Incubadoras Tecnológicas no Brasil: principais fatores de localização. In: WORLD CONFERENCE ON BUSINESS INCUBATION, 2001, Rio de Janeiro. [Anais]. Rio de Janeiro: Anprotec, 2001. 15 p. 1 CD-ROM. BOLTON, William. The University Handbook on Enterprise Development. France: Columbus Handbooks, 1997. 214 p. BUSINESS INCUBATION. International Case Studies. S.l.: OECD. 1999. 176 p. BUSINESS INCUBATION. An evolving model for lauching successful enterprises. Disponível em:<http://www.pacificincubation.org.br/PIN/recentpress/article2.shtml> Acesso em 16 de janeiro de 2002. CNPq. Propostas ao Fomento dos Processos de Incubação de Empresas de Base Tecnológica: documento Interno da Diretoria de Programas Temáticos e Setoriais do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico. Brasília: CNPq, 2000. COOKE, Philip; KEVIN, Morgan. The Associational Economy: Firms, Regions and Innovation. New York: Oxford University Press, 1998. 218 p. DIAS, Carolina; CARVALHO, Luís Felipe. Panorama Mundial das Incubadoras. In:
110
ARANHA, José Alberto (Coord.). Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas: implementação do modelo. Rio de Janeiro: Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro, 2002. 116 p. DORNELLAS, José Carlos Assis. Plano de Negócios para Incubadoras: A experiência da Rede Paulista de Incubadoras de Empresas.Disponível em: <http://www.planodenegocios.com.br> Acesso em: 2001. _____. Planejando Incubadoras de Empresas: como desenvolver um plano de negócios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002. p. 17 a 54. EMPRESAS graduadas nas incubadoras brasileiras. Brasília: Ministério da Ciência e Tecnologia, CNI, IEL, 2001. 113 p. FEDERAL RESERVE BANK OF DALLAS. Banking & Community Perspectives. Creating Critical Mas: Foresting a High-tech Economy in New Mexico. The Austin Technology Incubator. Issue 1, 2001. Disponível em <http://www.dallasfed.org> Acesso em 25 de junho de 2001. FISCAL NOTES. Business incubators lend access to people and capital. Texas Comptroller of public Accounts. August 1999. Austin, Texas.16 p. GEM. Empreendedorismo no Brasil: Global Entrepreneurship Monitor, 2001. 78 p. ____. Empreendedorismo no Paraná: Global Entrepreneurship Monitor,2001. 55p. GLOSSÁRIO dinâmico de termos na área de tecnópoles, parques tecnológicos e incubadoras de empresas. Brasília: ANPROTEC, 2002. 123 p. GUEDES, M.; FORMICA P. A Economia dos Parques Tecnológicos. Rio de Janeiro: Anprotec,1997. HAMLIN, Roger; LYONS, Thomas S. Economy Whithout Walls: Managing Local Development in a Restructuring World. Connecticut London: Praeger Westport, 1996. INCUBADORA TECNOLÓGICA DE CURITIBA (INTEC). Relatório anual para Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Paraná (SETI). Curitiba, Setembro de 2002. 22 p. INTERNATIONAL TRAINING WORKSHOP FOR MANAGERS OF BUSINESS INCUBATOR, 1999, Shanghai. [Anais] Shanghai: Shanghai International Business Incubator, 1999. LALKAKA, Rustam; BISHOP, Jack. Business Incubators in Economic
111
Development: an initial assessment in industrializing countries. New York: UNDP, 1996. 190 p. _____; _____. Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas: o potencial de sinergia, a economia dos parques tecnológicos. Rio de Janeiro: Anprotec,1997. LEMOS, Marcelo Verly de Lemos. O papel das incubadoras de empresas na superação das principais dificuldades das pequenas empresas de base tecnológica. Rio de Janeiro, 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – COPPE/ UFRJ, 1998. LUNARDI, Maria Elizabeth. Parques tecnológicos: estratégias de localização em Porto Alegre, Florianópolis e Curitiba. Curitiba, 1997. 90 p. MALECKI, J. Edward. Technology & Economic Development: the dynamics of local, regional and national competitiveness. 2nd. ed. England: Longman, 1997. 460 p. MANUAL para implantação de incubadoras de empresas. Brasília: Ministério da Ciência e Tecnologia, s.d. 41 p. MEDEIROS, José Adelino; MEDEIROS, Lucília Atas. Incubadoras tecnológicas: Guia do Empreendedor. São Paulo: SEBRAE-SP, 1993. 77 p. _____ et al. Pólos, Parques e Incubadoras. Brasília: SCT, 1992. MOIGNE, Jean Louis Le. La Modélisation des Systèmes Complexes. Paris: Afcet Systèmes Dunod, 1990. p.15-28. MONTPELLIER AGGLOMERÁTION. Evolution pour année des entreprises accompagnées par Cap Alpha. France, 2001. 28 p. NATIONAL BUSINESS INCUBATION ASSOCIATION (NBIA). Disponível em <http://www.nbia.org> Acesso em: 12 nov. 2001 NEERMANN. Eviline Maria Varela. Uma proposta de arquitetura para projetos de implantação de incubadoras de base tecnológica. Florianópolis, 2001. 122 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. OSORIO, Héctor Hernán González et al. Metodologia de avaliação dos investimentos em incubadoras de empresas: o estudo de caso da INTEC e da IIES no estado do Paraná. In: WORLD CONFERENCE ON BUSINESS INCUBATION,
112
2001, Rio de Janeiro. [Anais]. Rio de Janeiro: Anprotec, 2001. 22 p. 1 CD-ROM. PALUDO, Mara; ALMEIDA, Roberto. Relatório da Missão de Estudos de Tecnópoles realizado entre 13 e 31 de janeiro de 2001. Curitiba: Curitiba Metrópole Tecnológica, 2001. PLANEJAMENTO e implantação de incubadoras de empresas. Brasília: ANPROTEC, 2002. 88 p. RICE, Mark P.; MATTHEWS, Jana B. Growing new ventures, creating new jobs: principles & practices of successful business incubation. United States of America: Center for Entrepreneurial Leadership Inc., 1995. 152 p. ROMERA, Felipe. Los parques Científicos y Tecnológicos en España. Madri: Fondación COTEC para la Innovación Tecnológica, 1999. SALOMÃO, J. R. Criação da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica: Incubatec. Tecbahia, Camaçari, v. 1, n. 1, p. 10-17, mai./ago. 1993. SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. Florianópolis: UFSC/PPGEP/LED, 2000. SMILOR, Raymond W.; GILL Jr., Michael Doud, The new business Incubator: linking talent, technology, capital, and know-how. Massachusetts/Toronto: Lexington Books. D. C. Heath and Company/Lexington, 1986. SMILOR, Raymond W.; GIBSON David V.; KOZMETSKY, George. Creating The technopolis: High-Technology Development in Austin, Texas. Journal of business venturing, New York, v. 4, p. 49-67. 1988. STAINSACK, Cristiane. A experiência no gerenciamento da INTEC. In: SALOMÃO, José Roberto (Org.). As Incubadoras pelos seus gerentes: uma coletânea de artigos. Brasília: ANPROTEC, 1998. p. 47-66. _____. Programas de Empreendedorismo nas Instituições Acadêmicas do Paraná. In: SEMINÁRIO NACIONAL DE PARQUES E INCUBADORAS DE EMPRESAS, 7. , 1997, Salvador. Anais... Salvador, 1997. UK SCIENCE PARK DIRECTORY. 8. ed. The United Kingdon Science Park Association. Birmingham,1999. WOLFE, Chuck; ADKINS, Dinah; SHERMAN, Hugh. Best Practices in Action: Guidelines for implementing first-class business incubation programs. Athens, Ohio: National Business Incubation Association (NBIA), 2001. 120 p.
113
ZHAO, Jing. Business Incubators in China: principles of successful incubation and a case study. In: INTERNATIONAL TRAINING WORKSHOP FOR MANAGERS OF BUSINESS INCUBATOR, 1999, Shanghai. [Anais] Shanghai: Shanghai International Business Incubator, 1999. ZOOK, A. Mattew. Technological Innovation and Theories of Regional Development. Berkeley: Department of City and Regional Planning University of California, 1997.
