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UNIVERSIDADE PAULISTA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MANUTENÇÃO E PRODUTIVIDADE: ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA TERMOFORMADORA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista - UNIP, para obtenção
do título de Mestre em Engenharia de
Produção.
CÍCERO TADEU TAVARES DUARTE
São Paulo
2016
UNIVERSIDADE PAULISTA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MANUTENÇÃO E PRODUTIVIDADE: ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA TERMOFORMADORA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista - UNIP, para obtenção
do título de Mestre em Engenharia de
Produção.
Área de concentração: Gestão de Sistemas de
Operações.
Linha de Pesquisa: Redes de Empresas e
Planejamento da Produção.
Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano.
CÍCERO TADEU TAVARES DUARTE
São Paulo
2016
Duarte, Cícero Tadeu Tavares.
Manutenção e produtividade : estudo de caso em uma indústria
termoformadora / Cícero Tadeu Tavares Duarte. - 2016.
72 f. : il. + CD-ROM.
Dissertação de Mestrado Apresentado ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, São
Paulo, 2016.
Área de concentração: Gestão de Sistemas de Operações.
Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano.
1. Manutenção. 2. Produtividade. 3. Método de solução de
problemas . I. Sacomano, José Benedito (orientador). II. Título.
CÍCERO TADEU TAVARES DUARTE
MANUTENÇÃO E PRODUTIVIDADE: ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA TERMOFORMADORA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Paulista - UNIP, para obtenção
do título de Mestre em Engenharia de
Produção.
Aprovado em: ____/_____/______
BANCA EXAMINADORA
______________________________/___/___
Prof. Dr. José Benedito Sacomano
Universidade Paulista – UNIP
______________________________/___/___
Prof. Dr. João Mendes dos Reis
Universidade Paulista – UNIP
______________________________/___/___
Prof. Dr. Sergio Luiz Kyrillos
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo – IFSP
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa, que teve a paciência de ficar com os nossos
filhos em vários momentos de criação dos textos; a Deus por ter me proporcionado esse
privilégio de fazer um Mestrado e à minha mãe, por ter me incentivado a cada dia para
continuar a estudar.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pois sem ele nada teria acontecido.
Agradeço a minha esposa Aline e aos meus filhos Lucas, Maria e Francisco Neto.
Agradeço ao apoio e incentivo do Dr. Sacomano, meu orientador, e a todos os colegas
do mestrado.
Agradeço aos meus pais: Mirtes, minha mãe, e Francisco, meu pai.
RESUMO
Na indústria, é cada vez mais marcante a necessidade de melhoria da produtividade, que
percorre vários setores da empresa, porém, no setor de produção, pode ser decisivo para os
resultados de uma organização industrial. A produtividade está diretamente ligada à
manutenção e para se chegar a níveis mais elevados de produtividade precisa-se de uma
manutenção mais atuante e assertiva. Neste sentido, a presente pesquisa tem como objetivo
analisar os efeitos da manutenção na produtividade das indústrias de Teresina (PI). A
metodologia aplicada para tanto, foi inicialmente um estudo de caso em uma indústria de
descartáveis na capital do estado, logo depois, um estudo de múltiplos casos com um grupo
focal de gestores de seis empresas industriais na Grande Teresina, bem como a pesquisa
bibliográfica para embasamento teórico sobre o tema abordado. Dentre os resultados
encontrados estão a identificação dos efeitos da manutenção das máquinas para as empresas
industriais e suas consequências na produtividade: com as mudanças ocorridas em decorrência
da pesquisa-ação, a produção passou de 25 ciclos por minuto para 30 ciclos por minuto, o que
representa um aumento de 20% na produtividade.
Palavras-chave: Manutenção. Produtividade. Método de Solução de Problemas.
ABSTRACT
In industry, the need for improved productivity, which runs through several sectors of the
company, is increasingly striking, but in the manufacturing sector it can be decisive for the
results of an industrial organization. Productivity is directly linked to maintenance, and to
reach higher levels of productivity, higher maintenance assertive level is needed. In this sense,
the present research has as objective to analyze the effects of the maintenance in the
productivity of the industries of Teresina (PI). The applied methodology was initially a case
study in the disposable industry in the state capital, soon after, a multiple cases study with a
focal group of managers of six industrial companies in Grande Teresina, as well as the
bibliographical research for Theoretical background on the addressed topic. Among the
results are the identification of the effects of the machines maintenance for the industrial
companies and their consequences in the productivity: with the changes occurred as a result of
the action research, the production went from 25 cycles per minute to 30 cycles per minute,
which Represents a 20% increase in productivity.
Keywords: Maintenance. Productivity. Problem Solving Method.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Valores da manutenção nas empresas..................................................................... 38
Tabela 2 – Descrição do negócio simplificada ......................................................................... 52
Tabela 3 – Indicadores de desempenho – produção ................................................................. 59
Tabela 4 – Modelo do layout do quadro de gestão à vista do setor de produção da
Bonoplast .................................................................................................................................. 61
Tabela 5 – Modelo de formulário de coleta de dados - Bonoplast ........................................... 63
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Pontos positivos e negativos da manutenção ......................................................... 43
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura da dissertação........................................................................................... 17
Figura 2 – Os tipos de manutenção e suas divisões. ................................................................. 29
Figura 3 – Modelo dos gaps de Parasuraman ........................................................................... 32
Figura 4 – Fatores encontrados ................................................................................................. 37
Figura 5 – Os principais produtores mundiais de resinas termoplástica (2014) em
percentual.................................................................................................................................. 49
Figura 6 – A cadeia petroquímica e o plástico ......................................................................... 50
Figura 7 – Gráfico referente ao faturamento do setor de plástico no Brasil ............................. 50
Figura 8 – Recorte do mapa do Piauí - número de empregos diretos e número de empresas
transformadoras de plástico ...................................................................................................... 51
Figura 9 – Organograma do setor industrial - Bonoplast ......................................................... 53
Figura 10 – Macrofluxo ............................................................................................................ 55
Figura 11 – Layout da fábrica ................................................................................................... 56
Figura 12 – Mix de produtos da Bonoplast em percentual ....................................................... 57
Figura 13 – Gráfico comparativo do mix de copos da Bonoplast 2015 ................................... 57
Figura 14 – Faturamento estimado por ciclo - mensal ............................................................. 57
Figura 15 – Gráfico da expectativa dos colaboradores Bonoplast ........................................... 64
Figura 16 – Resultados da avaliação da Bonoplast .................................................................. 65
Figura 17 – Comparativo entre a expectativa e a realidade da Bonoplast ................................ 66
LISTA DE SIGLAS E TERMOS ESTRANGEIROS
ERP - Enterprise resource planning – Sistema integrado
FSA - Faculdade Santo Agostinho
INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
KPI –Key performance indicator – Indicador de desempenho
MBV – Margem bruta valor
PCM – Planejamento e controle da manutenção
PE - Poliestireno
POMS - Production Operations Management Society (Sociedade de Gestão, Operações e
Produção)
SCADA –Supervisory control and data acquisition – Sistema de controle
SKU - Stock Keeping Unit – Unidade de comercialização
SMED - Single minute exchange of die – Troca rápida de ferramentas
TOC - Theory of constraints – Teoria das restrições
TPM – Total productive maintenance – Manutenção produtiva total
UNIP – Universidade Paulista
SUMÁRIO
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ........................................................................................ 12
1.1 Introdução ..................................................................................................................... 12
1.2 Objetivos ....................................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................... 13
1.2.2 Objetivo específico ........................................................................................... 13
1.3 Justificativa ................................................................................................................... 13
1.4 Procedimento metodológico ......................................................................................... 14
2 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................................... 16
3 RESULTADOS E DISCUSSÕES ..................................................................................... 18
3.1 Artigo apresentado no POMS: the effects of machine maintenance in productivity of a
disposable cups industry. Efeitos da manutenção de máquinas na produtividade de uma
indústria de tabuleiro descartável ......................................................................................... 18
3.2 Artigo publicado na Revista FSA - Fatores Críticos de Sucesso na Qualidade da
Manutenção Industrial: O Caso das Indústrias de Teresina ................................................. 26
3.3 Resultados Complementares e Discussões ................................................................... 48
3.3.1 A história do plástico ........................................................................................ 48
3.3.2 Caracterização da empresa ................................................................................ 51
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 67
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 69
ANEXOS ................................................................................................................................. 70
12
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1 Introdução
As indústrias modernas buscam cada vez mais trabalhar para melhorar a sua
produtividade, que passa, necessariamente, pela manutenção de suas máquinas e
equipamentos, razão pela qual o setor de manutenção precisa de um trabalho eficiente e eficaz
para garantir a manutenibilidade, ou seja, garantia das ações de manutenção com facilidade,
precisão, segurança e economia (BLANCHARD, 2013).
O tema foi abordado sob o ponto de vista da manutenção relacionada à produtividade.
A revisão da literatura foi fundamental para embasar os resultados e as discussões
deste trabalho. Buscou-se discutir sobre o mapeamento de processos no setor industrial, a
teoria da manutenção, teoria da produtividade, manutenção enxuta, manutenção produtiva
total, métodos de solução de problemas, qualidade nos serviços, teoria das restrições e regra
de Pareto.
O tema se justifica pela necessidade de toda empresa buscar melhoria na
produtividade, para fazer frente à competição, inovações tecnológicas constantes e mudança
em métodos de trabalho. O problema encontrado foi uma indústria relativamente moderna
com problemas significativos de produtividade, de manutenção dos equipamentos e com o
processo desalinhado.
Sob essa visão, a hipótese a orientar esse trabalho foi a seguinte: a manutenção
melhora a produtividade da indústria? E diante dessa hipótese criou-se o objetivo de analisar
os efeitos da manutenção na produtividade. Segundo Slack (2015), a produtividade é a razão
entre a saída e a entrada, ou seja, maior saída com menor entrada.
O método utilizado foi o estudo de caso, inicialmente uma pesquisa-ação, pois foi
identificada a situação atual na empresa e feitas as proposições e a seguir os dados foram
comparados, após a intervenção do pesquisador (YIN, 2015). Para esse objetivo, identificou-
se a empresa a ser estudada, uma indústria fabricante de materiais descartáveis na cidade de
Teresina, estado do Piauí. Na empresa encontrou-se o equipamento para ser o objeto de
estudo, escolha que foi feita em função da demanda e sob o qual relacionou-se os problemas e
os motivos das paradas de máquina. Ao final, foram apresentadas soluções, das quais algumas
não foram implantadas pela empresa.
Os principais resultados alcançados foram o aumento da produtividade de 25 ciclos
por minuto para 30 ciclos por minuto, ou seja, um aumento de 20% direto, sem aumentar os
13
insumos, como novos equipamentos, mão de obra e energia elétrica. Observou-se ainda
melhoria nos processos em função do mapeamento; ajuste da venda com a produção por causa
do aumento da produção; complementação do mix de produtos; maior engajamento da equipe
de manutenção aos processos implantados e melhoria nos resultados financeiros em função do
aumento da produção.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Esta dissertação de mestrado tem como objetivo geral analisar a relação entre
manutenção e a produtividade em uma empresa industrial.
1.2.2 Objetivo específico
Para atender ao objetivo geral traçou-se os seguintes objetivos específicos para a
dissertação:
Identificar os fatores críticos de sucesso da qualidade na manutenção das
indústrias de Teresina (PI), por meio de estudo de múltiplos casos.
Identificar os efeitos da manutenção industrial na produtividade de uma indústria
de descartáveis na cidade de Teresina (PI), por meio de estudo de caso.
Promover um levantamento bibliográfico relacionado ao tema do projeto.
Identificar os principais problemas que fazem reduzir a capacidade produtiva do
equipamento;
Encontrar os principais motivos da redução de produtividade, por meio do método
de solução de problemas;
Mostrar que o aumento da velocidade do ciclo de trabalho, aliada à melhoria da
manutenção, aumenta os resultados financeiros;
Mostrar a importância da capacitação dos profissionais do controle da
manutenção.
1.3 Justificativa
Encontrar um modelo de gestão da manutenção com qualidade capaz de garantir o
bom funcionamento dos equipamentos, funcionários motivados, planejamento e estrutura
14
adequados e alinhamento entre as diretrizes e as metas individuais de cada colaborador,
constitui uma parte importante para a gestão de uma organização de classe mundial
(CAMPOS, 2014).
O presente trabalho de pesquisa propõe encontrar os efeitos da manutenção para a
produtividade de uma indústria de descartáveis, bem como os fatores críticos de sucesso na
qualidade da manutenção das indústrias de Teresina. Portanto, o tema “gestão da manutenção
com qualidade” é relevante para as empresas e para a comunidade científica. Além disso, a
forma como esse trabalho foi concebido é cientificamente aceito e finalmente, o nível de
aprofundamento dos problemas foi conduzido pelo pesquisador de forma profissional e
didática.
Além da contribuição científica, esse estudo facilita a um executivo da área de
manutenção aplicar os conhecimentos adquiridos em sua empresa, a fim de melhorar os
resultados e minimizar os efeitos da falta de planejamento e controle da manutenção, bem
como identificar os fatores críticos da manutenção da sua empresa podendo, assim, agir de
forma gerencial nas causas principais e conduzindo, dessa maneira, a uma melhoria contínua
na manutenção e na gestão dos resultados.
1.4 Procedimento metodológico
Nesse trabalho optou-se, em um primeiro momento, por uma pesquisa-ação e método
de solução de problemas; em um segundo momento foi utilizado o método dos múltiplos
casos com grupo focal, utilizando-se uma entrevista semiestruturada para coleta de dados. Os
múltiplos casos consistem em trabalhar com mais de um caso para a investigação científica
(YIN, 2015). Assim, esta pesquisa de caráter exploratório e descritivo utilizou o procedimento
de estudo de caso e, quanto à coleta de informações, uma pesquisa de campo.
O primeiro momento da pesquisa percorreu os seguintes passos: escolha da empresa a
ser pesquisada; identificação do setor produtivo a ser estudado; escolha da máquina que seria
objeto de estudo; levantamento da situação atual; análise dos dados com a identificação das
possíveis causas; identificação dos efeitos da manutenção na produtividade, sugestão das
possíveis soluções para os problemas e, por fim, o acompanhamento das sugestões. Essa
primeira fase foi realizada em uma indústria de descartáveis, indústria pioneira na cidade de
Teresina, no estado do Piauí.
No segundo momento da pesquisa procedeu-se da seguinte forma: escolha das
empresas a serem estudadas; definição do grupo focal; elaboração do roteiro de entrevista
15
semiestruturada; realização das entrevistas; transcrição das entrevistas na íntegra; tabulação
dos dados pesquisados; identificação dos fatores de sucesso da qualidade na manutenção. Essa
fase de múltiplos casos foi realizada em cinco empresas industriais de Teresina (PI) e uma
empresa de Timon, no estado vizinho, Maranhão.
Todo o trabalho foi realizado com o auxílio do orientador dessa dissertação que
constantemente orientava tanto pessoalmente como a distância, visto que esse mestrado é
realizado em conjunto de duas instituições, a Universidade Paulista (UNIP) e a Faculdade
Santo Agostinho (FSA). Essa orientação foi fundamental desde a concepção do projeto até a
finalização da dissertação.
A tabulação dos dados foi via pacote Office, do qual se utilizou primeiramente o Word
para a transcrição das entrevistas e depois o Excel para a tabulação dos dados e gráficos.
16
2 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta dissertação de mestrado está estruturada em quatro capítulos. O primeiro capítulo
mostra as considerações iniciais, com a introdução, os objetivos gerais e específicos, a
justificativa e o procedimento metodológico. No segundo capítulo tem-se e a estrutura da
dissertação.
O terceiro capítulo está os resultados e discussões com o artigo aprovado no congresso
internacional Production Operations Management Society (Sociedade de Gestão, Operações e
Produção) POMS 2016, com o título The effects of machine maintenance in productivity of a
disposable cups industry,(Os efeitos da manutenção da máquina na produtividade de uma
indústria de copos descartáveis). Esse artigo foi concebido como um estudo de caso na
indústria de descartáveis em Teresina (PI) sobre a qual foram apresentados os efeitos da
manutenção na produtividade.
Após o trabalho realizado na indústria de descartáveis, observou-se a necessidade de
ampliar a pesquisa para identificação dos fatores críticos de sucesso das indústrias de
Teresina, o que deu origem ao estudo de múltiplos casos e ao artigo da revista FSA –
Faculdade Santo Agostinho, fatores críticos de sucesso na qualidade da manutenção
industrial: o caso das indústrias de Teresina, que está apresentado ainda no terceiro capítulo.
Continuando no terceiro capítulo tem-se os resultados complementares onde foi falado
sobre a história do plástico e ampliado a caracterização da empresa.
O quarto capítulo dessa dissertação foi reservado para apresentar as considerações
finais com a conclusão do trabalho e as recomendações para trabalhos futuros.
E, finalmente, foram apresentados as referências e os anexos. Conforme se observa da
figura 1.
17
Figura 1 – Estrutura da dissertação
18
3 RESULTADOS E DISCUSSÕES
3.1 Artigo apresentado no POMS: the effects of machine maintenance in productivity of
a disposable cups industry. Efeitos da manutenção de máquinas na produtividade de
uma indústria de tabuleiro descartável
Esse artigo foi resultado da pesquisa realizada na indústria de descartáveis em
Teresina (PI), como parte integrante do estudo mais abrangente realizado sobre manutenção e
foi apresentado no POMS 2016, evento internacional e importante no segmento, realizado em
Orlando EUA, em maio de 2016. Na oportunidade foi apresentado o trabalho que se tornou
capítulo de um livro no 27º POMS Conferência Anual em Orlando Estados Unidos das
Américas em maio de 2016.
19
The effects of machine maintenance in productivity of a
disposable cups industry
Cícero Tadeu Tavares Duarte Paulista University – UNIP
Tonny Kerley de Alencar Rodrigues COPPEAD Graduate Business School / Federal University of Rio de Janeiro
José Benedito Sacomano Paulista University – UNIP
Jorge Luiz de Macedo Paulista University – UNIP
Abstract
This research aims to increase the productivity of a disposable cup industry by maintaining
their machines. The main findings are reducing setup time and the amount of downtime, and
increase the speed of cups production machine.
Keywords: QC STORY, Manutenção, Produção.
INTRODUCTION
This survey was conducted in Bonoplast industry, disposable manufacturer. The study
is a pesquisação was identified as the current situation, made propositions and compared the
data after the intervention of the researcher (Yin 2015). Knowing the equipment stop reasons
was the key point for decision-making, another point was the relevance of the issue when it
identifies the loss of production due to the stop.
This work is justified because it is understood that the equipment needs to work at its
nominal capacity as long as possible and thus proactive maintenance will be a major factor for
this.
20
METHOD
Case study action research using the problem-solving method (Campos 2004). Was
chosen this method of research was raised as the current situation of the company, then we
made some interventions and then collected the results.
Industry has found a disposable cup production system and disposable plates with
some characteristics: the production of approximately 50,000 cases per month of which did
not have all the mix of products in stock, in the industrial park had some stops machines for
lack of spare parts, maintenance was only corrective and usually removed parts from another
machine to maintain a functioning, people were discouraged and with a very high rate of
absenteeism, the productive sector had a goal and people did not know that he had to produce
in the month, this was the initial scenario of the industry.
The engine producing 180 ml glass with the smaller cycle than 25 beats per minute,
each beat with 70 cups produced being that lack of adjustment in the mold always lost 2-3
glasses a hit, the stock keeping unit (SKU) of 180 ml glass is 25 box sleeves, each sleeve 100
disposable polystyrene cup units each weighing about 4,200 box (four kilos and two hundred
grams). Importantly, the nominal capacity of the equipment is 30 cycles per minute and the
Brazilian benchmarking in an industry in the south of the country is 33 cycles per minute.
The engine stop control and quality were carried out manually making it difficult to
tabulate the data and monitoring of improvements, much time was lost to get up the
information thus causing a lot of rework.
Had a cooling problem of water shaper term, Teresina is one of the hottest cities in the
country and in the afternoon had been a reduction in production due to the water that heated
and could not manage to keep the cooled system, was a single cooling system with a chiller
for extruders and thermoforming machines.
Was often the thermoforming machines stop due to lack of air, the compressors could
not handle the need for air to all installed equipment coming to choose which machine will
work and what will stop.
There was a mismatch between the production and sale which caused an inventory
swing and a lack of regularity of the mix of products, in other words, the production was a
product that the sale was not needing another time not delivered the request for lack of
product. Did not exist in the factory process a regular meeting production planning, or lack of
communication between sales, production, financial and human resources this problem
entailed several others such as box strangulation about to make urgent promotions to meet the
need of the company's cash which usually caused a drop in profitability; the company's
profitability causing the need for a capital contribution of other group companies to supply the
gap of working capital; some both production line of products lacking in stock sales area
decided to withdraw from the price list which prevented the sale of this product.
In the production of the coils had another feature that was stopping the extruder, the
three equipment only one was working and the other two were standing what characterized an
installed capacity to spare in the industrial park.
In the extrusion process the raw material is mixed in a mixer resin like an animal feed
mixer where it joins the resin with pigments and perforated chips. The chips are stored in
eyelashes and is not heavy which causes spare fault or shavings. The chips are not separated
by colors (two colors - black and transparent), which causes an increased consumption of
resin for the manufacture of clear product. After this process involves the extrusion itself and
two points of the first controls the thickness off the extruder and then the finished coil was
heavy on a scale where the employee put the coil of approximately 1.5 tons in the chisel on
the scale to check the weight.
21
THEORETICAL
The study by Assis et al. (2015) says that any kind of industrial process is necessary to
take measures for the proper functioning of equipment in order to reduce equipment failure
and undesirable stoppage of production. These unwanted halts in production are seen with a
burden on company finances, as it implies production loss. Maintenance is one of the ways
used to solve these problems.
Petronius in (Martins 2015) says that the maintenance facility aims to keep them
operating in conditions for which it was designed. Today within a modern concept seeks to
adopt the principle of zero breaks. Basically there is a corrective, preventive and predictive
maintenance. The first seeks to correct, restore, restore productive capacity. The second aims
to perform work such as spare parts, oil, grease, cleaning, suggested in the manufacturers
manuals. Since the last aims to monitor certain parameters to anticipate the identification of a
future problem.
Goes on to say that TPM - Total Productive Maintenance is an innovative concept
Japanese, the origin dates back to 1951 and consists of zero failure or zero break. The TPM is
supported by three fundamental principles: improving people, improvement of equipment and
overall quality. The TPM speaks of 6 large losses: Breaks, adjustments or setup, short breaks
(idle time), low speed, poor quality, losses on start-up. Barrozo (Sousa 2012) adds the concept
of proactive maintenance would be the shop-floor workers to work doing preventive
maintenance. Can adopt various maintenance policies among them: Preventive, more
machines with less use, operator training, sturdy design, maintainability and serviceability,
size of the maintenance crews, bigger stock of spare parts and equipment redundancy
(Martins 2012).
Importantly, this research work appears a lot to consulting work, has some features of
the external consultant that resemble the researcher, one of them is impartiality is not involved
in everyday life, the other is the question of capacity (Oliveira 2015) and that's what happened
in practice the production manager believed that production was at a satisfactory level
however could be improved as the work reveals this change such as the cycle of 25 to 30
cycles per minute.
Manage is to measure only manage what you can measure (Campos 2004). The first
step in good management is the reporting of anomalies by the worker and sequence the record
that failure by the production supervisor for the manager to work with the troubleshooting
method.
In Table 1 it is shown the types of work performed by each function within the
organization. It is observed that in routine management with anomaly situation, the worker
reports, records supervisor and supervisor along with manager comes and identifies the root
causes to solve the problem by changing the process. In the company under study we
observed the unmanaged routine anomaly occurrence of the event.
22
Table 1
Source: (Fields 2004) Adapted by the author.
23
THE PRODUCTION PROCESS
The initiation of the process begins with the arrival of the raw material which is stored and
transferred to the production area by production order, the first phase is a mixture, in an
ordinary mixer is placed in suitable proportions all components to be extruded. The extrusion
process consists of merging evenly resins and then form the coil, this step starts the inspection
process to measure the thickness with a micrometer and the weight on the scale. The coil after
is ready in a stock Product intermediary process until prompted by the following process
which is the term conformation. The term conformation is where the glass takes the form of
glass, the process consisting of heating and conformed in a cooled mold with water. Then will
be packed in packages of 100 units to 25 100 unit’s packages correspond to a SKU that is a
disposable glass box 180 ml weighing approximately 4,200 kilograms and four hundred
grams. After following packed for the stock, then for shipping, logistics and customer.
The company has a quality management system requirement INMETRO, all products are
standardized and has a technical specification required by law. In this management system
frequency and the amount of collection is set to be gauged, that is, every time it collects a
sample of 5 sleeves (100 units package) to give the amount in the sleeve also compares the
weight a glass and 100 cups to ensure the quality of the final consumer. Failure to comply
causes an opening of a report of non-compliance and has the power to stop production until
the problem is resolved.
RESULTS AND DISCUSSION
At baseline speech of the management of production was that it would not be possible to
modify the speed of gear with the investigation met in manual speed recommended by the
manufacturer for 30 cycles per minute, then to research the companies of the same segment in
southern Brazil found a plant with the same equipment model with a 33 cycles per minute.
Was then asked after the maintenance actions implemented increasing speed managing to
reach 30 cycles per minute, this represents a 20% increase in production. Total production
came to 50,000 boxes to 60,000 boxes at an average price of R$ 40.00 (forty reais) each box
is R$ 400,000.00 (four hundred thousand reais) per month of revenue that makes a total of
about 4 million and eight hundred thousand reais over revenues per year. All results of this
undoubtedly was the most relevant for disposable cups industry.
The engine stop control was once noted in a manual form, that is, on paper, happened to be
in the form online in Google Drive and shared with the charge, manager and directors where
everyone can check in real time the engine stop control. With this control model rework are
eliminated to raise the data to build a chart report. This control still caused an improvement of
information for maintenance of equipment. The same control mechanism has been deployed
in the quality control being registered all the data of the samples and their anomalies.
The cooling water used to cool the molds of thermoforming was solved with the
acquisition of a heat exchanger for the extrusion cooling system and the full separation of
cooling thermoforming, with this measure was eliminated 100% of the charts for failure of
cold water in the mold. This was one of the measures required investment by the company.
Lack of compressed air that was constant in the industry study was solved with a measure
of simple corrective maintenance, it was exchanged all compressed air hoses of the equipment
and made a correction of leaks across the board by placing thread sealing in connections.
Important to remember that the company does not have a maintenance system assembled and
24
documented that cause periodic exchange for some items according to the manufacturer's
instructions for each component of the equipment in accordance with the life thereof.
The gap between sales and production was naturally being resolved as the maintenance
guarantee production. This more systematic production caused an increase of the produced
quantity of each item, was working a standard mix based on the history and production
capacity. Important to remember that it was not produced transparent line for lack of "time"
and then these actions in maintaining it was possible to complete the entire mix of transparent.
Also it was systematized a weekly planning meeting where production managers are called,
purchasing, logistics and finance to ensure the production and sale. In the period under review
came to produce 70,000 boxes where the historical average was 50,000.
Increased production in the thermoforming caused a greater demand for coils of extruders
going to connect the second device thus reducing idleness them.
As can be seen many of the solutions found by the researcher were implanted with significant
results are however some suggestions were not followed such as deploying a 100% weighing
system of the raw materials in the mixing process, automatic system analogous to a feed
industry ensuring the proportion of the product structure; weight control system in each case
with a flow balance at the end of the production process ensuring the amount of sleeves in the
packaging and by checking the proportion of the product having the structure; Use of a jumbo
car in thermoforming it further reduce machine setup time, the use of a slitter is currently
necessary to lift the coil.
CONCLUSION
In this study it is concluded that the effects of maintenance on the productivity of the
factory of disposable cups are relevant and direct. The results were significant for the action
research the machine speed was 25 cycles per minute for 30 cycles per minute, the stops
generally were reduced. Stop by reason of lack of chilled water was completely eliminated
with the purchase of a heat exchanger for extruder and separation of the extruder cooling
system with shaper term. The stop for lack of compressed air has been resolved without the
compressor purchase, with exchanges of hoses and leakage was sufficient to remove the stops
from lack of air. The troubleshooting method was fundamental for getting the root causes of
each problem and act correctively.
What was striking in this work and the relevance of the time, every second production is
a lot of money in the final revenue and consequently the financial results of the organization,
in the specific case every minute chart is R$ 33.60, at a time stop R$ 2,016.00 for lost
revenue, time is an element that cannot stock. Another detail is found that these values refer to
only one studied machine, the lack of revenue can be placed even greater when the other
equipment of the organization.
The result of this research can be seen that the maintenance can improve the productivity
of any industrial company as it reduces the machine stop and extends the life of the
equipment.
It can be suggested for future research in other industrial enterprises to verify the
efficiency and effectiveness of maintenance relating to the productivity increase.
Acknowledgments
Faculty St. Augustine (St. Augustine College), Teresina, Piauí, Brazil
Universidade Paulista (Paulista University), São Paulo, São Paulo, Brazil.
25
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26
3.2 Artigo publicado na Revista FSA - Fatores Críticos de Sucesso na Qualidade da
Manutenção Industrial: O Caso das Indústrias de Teresina
Este artigo foi resultado da pesquisa realizada em seis empresas industriais localizadas
na Grande Teresina, para identificar os fatores críticos de sucesso da manutenção. Essa
pesquisa foi sugerida logo após o estudo de caso na indústria de descartáveis na cidade de
Teresina (PI), como forma de complementar o entendimento da qualidade da manutenção na
cidade de Teresina. Foi publicada na revista FSA, revista da Faculdade Santo Agostinho, v.
13, n. 6, p. 91-112, nov-dez 2016, DOI: http://dx.doi.org/10.12819/2016.13.6.6.
27
Fatores Críticos de Sucesso na Qualidade da Manutenção Industrial: O Caso das Indústrias de
Teresina
Critical Success Factors in Quality Industrial Maintenance: The Case of Teresina Industries
RESUMO
Na atualidade, as indústrias têm a necessidade de trabalhar na sua carga máxima de produção
para garantir sua melhor rentabilidade. Carga máxima de produção requer uma manutenção
produtiva total em atividade, a fim de garantir maior produtividade. Em Teresina não é
diferente, as indústrias têm investido cada vez mais em novos equipamentos e novas
metodologias de trabalho. Para garantir a produção a todo vapor, precisa-se de uma
manutenção de qualidade. Nesse cenário, essa pesquisa tem como objetivo identificar os
fatores críticos de sucesso que influenciam na qualidade da manutenção, bem como encontrar
os pontos fortes de pontos fracos da manutenção das indústrias da cidade de Teresina – PI. O
método de coleta de dados dessa pesquisa deu-se por meio de entrevistas com os gestores dos
setores de manutenção da indústria de Teresina, com um roteiro semiestruturado. Os
resultados foram uma lista de fatores críticos de sucesso que influenciam a qualidade da
manutenção. A entrevista pôde proporcionar uma profundidade das questões, identificando os
pontos fortes e os fracos na manutenção da indústria de Teresina. Com este trabalho conclui-
se que as indústrias têm muito a melhorar no que se refere à manutenção, que alguns gestores
têm conhecimento técnico para provocar uma mudança na manutenção, porém a maioria não
possui essa competência.
PALAVRAS-CHAVE: Manutenção. TPM. Qualidade.
ABSTRACT
At present the industries have a need to work at full load output to ensure optimal
profitability. Maximum output load requires a total productive maintenance activity to ensure
greater productivity. In Teresina it is no different, industries have increasingly invested in
new equipment and new methods of work. To ensure production at full speed need is a
maintenance quality. This research aims to identify the critical success factors that influence
the quality of maintenance and find the strong points of weaknesses in the maintenance of the
industrial city of Teresina - PI. The method of data collection in this research was through
interviews with managers of maintainability sectors of Teresina industry with a semi
structured script. The results were a list of critical success factors that influence the quality of
maintenance, the interview can provide a depth of issues by identifying strengths and
weaknesses in maintaining Teresina industry. This study concluded that the industries have
much to improve as regards maintenance, some managers have technical knowledge to bring
about a change in the maintenance, however the majority does not possess this skill.
KEY WORDS: Maintenance. TPM. Quality.
28
1. INTRODUÇÃO
Desde que existe produção, existe a preocupação com qualidade. O conceito e as
ferramentas de qualidade vêm evoluindo juntamente com a evolução dos processos produtivos
(COSTA NETO, 2007). São cinco as visões da qualidade: transcendental, baseada no produto
ou serviço, baseada no usuário, baseada no processo e outra baseada no valor. O objetivo da
qualidade é a satisfação do cliente. A qualidade pode ser entendida em oito dimensões:
desempenho, complementos, confiabilidade, conformação, durabilidade, assistência técnica,
estética e qualidade percebida (GARVIN, 1984).
Manutenção é um conjunto de ações que ajudam os equipamentos a garantirem a sua
funcionalidade ou manutenibilidade. Formalmente, a manutenção é definida como a
combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a
manter ou recolocar item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida
(ABNT NBR 5462, 1994)
A qualidade na manutenção é um assunto que ajuda a melhorar a eficiência e a eficácia
da produção. A chave da manutenção é garantir a manutenibilidade dos equipamentos, a fim
de galgar maior tempo de produção e, com isso, melhorar a produtividade (PEREIRA, 2013).
Assim, o objeto de estudo deste artigo é a qualidade da manutenção sob a ótica do gestor do
setor de manutenção. Para esse fim, buscou-se, então, discutir sobre qualidade, produtividade,
qualidade total, gestão por processo e manutenção enxuta.
Nesse sentido, este trabalho teve como problema de pesquisa: quais os fatores críticos
de sucesso da qualidade da manutenção de indústrias de Teresina, sob a ótica do gestor do
setor de manutenção? Assim, o objetivo desse estudo foi identificar os fatores críticos de
sucesso na qualidade da manutenção industrial, bem como identificar pontos fortes e pontos
fracos do setor de manutenção de indústrias de Teresina.
O método utilizado definiu-se por entrevista com os gestores de manutenção de seis
indústrias de Teresina, de vários segmentos produtivos, por meio de um roteiro de entrevista
semiestruturado e o principal resultado foi a identificação dos fatores críticos de sucesso da
manutenção das indústrias de Teresina.
29
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Definição de manutenção
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as organizações tentam
evitar as falhas, cuidando de suas instalações físicas. É uma parte importante da maioria das
atividades de produção, especialmente aquelas cujas instalações têm um papel fundamental na
produção de seus bens e serviços (SLACK et al., 2002).
Branco Filho (2008) indica a manutenção como a combinação de todas as ações
técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um
item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida.
2.1.1 Tipos de manutenção
Existem vários tipos de manutenção. Estes encontram-se divididos na Figura 2 da
seguinte forma:
Figura 2 – Os tipos de manutenção e suas divisões.
Fonte: Adaptado de Pereira (2013).
A Figura 2 ilustra a divisão da manutenção, primeiramente em manutenção planejada
e manutenção não-planejada. Ou seja, a manutenção planejada é aquela realizada antes da
quebra da máquina. Já a manutenção não-planejada diz respeito às ações efetuadas a
posteriori, isto é, depois de detectadas as avarias (PEREIRA, 2013).
30
A manutenção planejada é, por sua vez, repartida por manutenção preventiva e
manutenção de melhoria. A manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir as possibilidades
de falhas por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação) das instalações
em intervalo pré-estabelecidos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2010).
A manutenção preventiva, ou seja, a prevenção de avarias consegue-se através da
utilização da manutenção sistemática e da manutenção condicionada (SLACK et al., 2002). Já
a manutenção sistemática é a manutenção preventiva executada a intervalos de tempo pré-
estabelecidos sem controle prévio do estado do bem (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2010). Diferentemente da manutenção condicionada, que é a manutenção preventiva baseada
na vigilância do funcionamento do bem e/ou dos parâmetros significativos desse
funcionamento. Enquanto a manutenção preditiva tem como característica básica o
monitoramento de parâmetros que caracterizam o estado de funcionamento dos equipamentos,
os métodos empregados envolvem técnicas e procedimentos de medida, acompanhamento e
análise desses parâmetros. Assim, a manutenção preditiva também é denominada como
manutenção preventiva baseada na condição (PEREIRA, 2013).
Dentro da manutenção planejada, a manutenção de melhoria consiste em garantir a
manutenibilidade do equipamento num processo de melhoria contínua. Nesse sentido, pode-se
dizer que seria uma espécie de um passo à frente em relação à manutenção condicionada,
visto que se fazem alterações no equipamento para melhorar seu funcionamento (MOREIRA,
2008).
A manutenção corretiva, como o nome diz, significa deixar as instalações continuarem
a operar até que quebrem. O trabalho de manutenção é realizado somente após a falha ter
corrido. As avarias podem ser intrínsecas ou extrínsecas. Ou seja, uma avaria intrínseca é a
perda de funções do equipamento devido a fatores internos (tubo rompido, rolamento gripado,
dentre outras). Uma avaria extrínseca é a perda de funções do equipamento devido a causas
externas como acidentes ou má operação (LEMOS; ALBERNAZ; CARVALHO, 2011).
2.1.2 Objetivo da manutenção
De acordo com Silva Neto e Lima (2002), os objetivos mais importantes da
manutenção podem ser resumidos da seguinte maneira: prever uma margem de avarias ou
quebras durante o processo produtivo; manter o equipamento em condições de utilização
seguras; manter o máximo de eficácia dos equipamentos; reduzir ao mínimo as paradas por
avarias; reduzir ao mínimo os custos da manutenção; manter um alto nível técnico na
execução dos trabalhos.
31
2.1.3 Plano de manutenção
As paradas de manutenção são focos de preocupações para todo o processo produtivo,
pois caso estas paradas não sejam previamente estabelecidas, vários problemas podem
ocorrer, tais como: perda de produção, indisponibilidade de máquinas e equipamentos e
atrasos dos compromissos. Para minimizar estes problemas, as empresas introduziram, em
termos administrativos, o planejamento, a programação e o controle da manutenção (SILVA
NETO; LIMA, 2002).
Portanto, um bom plano de manutenção deve responder às seguintes questões: Como?
O quê? Em quanto tempo? Quem? Quando? Quanto?
2.2 QUALIDADE
2.2.1 Qualidade do serviço
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), os serviços são diferentes dos produtos,
o serviço não pode ser estocado, o serviço é consumido à medida que está sendo produzido, é
intangível e essas características mudam completamente o conceito de qualidade,
diferenciando-os dos produtos.
Outro conceito importante para a gestão da qualidade é a descrição do negócio. Nesse
conceito entra a ideia de fornecedor/cliente, extrapola o cliente externo e fornecedor externo e
introduz um conceito de cliente e fornecedor interno, ou seja, a qualidade dos processos. Um
setor fornece para outro setor; então, nesse momento, o primeiro é fornecedor do segundo.
Ora, se ele é fornecedor, ele tem que atender às necessidades do seu cliente, uma vez
satisfeitas todas as necessidades do seu cliente, ele estará trabalhando com qualidade. Dessa
maneira, o setor de manutenção dentro da empresa tem fornecedor e tem cliente e precisa
trabalhar com qualidade para atender às necessidades dos seus clientes internos (CAMPOS,
2013).
2.2.1.1 Gaps da qualidade
Inicialmente, deve-se entender o que é um gap. De maneira simplificada, um gap pode
ser considerado como uma falha ou lacuna entre o planejamento ou o controle elaborado e o
32
resultado obtido. No mundo corporativo, podemos exemplificar um gap como um serviço
definido por uma empresa e a forma como o resultado desse serviço é percebido pelo cliente.
Uma vez percebidos pelo cliente, os gaps da Qualidade podem influenciar significativamente
a percepção negativa sobre o serviço experimentado, o que tecnicamente é chamado de “custo
de falha externa da qualidade” (PARASURAMAN, 1988).
O modelo Servqual é o nome que se dá ao instrumento de mensuração da qualidade
percebida nos serviços. Parasuraman (1988) trabalhou na perspectiva de cinco gaps,
conhecidos como gaps da qualidade ou abismos da qualidade. Na Figura 3 estão
demonstrados os gaps da qualidade. Esse modelo é amplamente utilizado para se medir a
qualidade dos serviços nas diversas visões e diferentes óticas ou perspectivas, conforme
Pulita, Theis e Schreiber (2016), que fizeram uma avaliação da qualidade dos serviços
prestados em uma oficina mecânica pelo modelo Servqual.
Figura 3 – Modelo dos gaps de Parasuraman
Fonte: Parasuraman (1988).
Os gaps da qualidade, ou falhas e lacunas, representam as divergências que ocorrem
dentro de uma empresa ou entre a empresa e o cliente, tendo como consequência a má
33
qualidade no serviço prestado, conforme cita Parasuraman (1988). No total têm-se cinco gaps
da qualidade, sendo esses:
Gap 1: Diferença entre o serviço esperado pelo cliente e o que a empresa entendeu
como o desejo do cliente;
Gap 2: Diferença entre o que a empresa entendeu como o desejo do cliente e a
especificação da qualidade do serviço;
Gap 3: Diferença entre a especificação da qualidade do serviço e o serviço
efetivamente gerado;
Gap 4: Diferença entre o serviço gerado e o que a empresa oferece ao cliente;
Gap 5: Diferença entre o serviço esperado e o serviço fornecido.
2.2.2 Manutenção enxuta
Os autores Womack e Jones (2004) relatam no livro ‘A Máquina que Mudou o
Mundo’ o conceito de manutenção enxuta. A seleção de uma estratégia de manutenção eficaz
mantém um elevado grau de utilização, confiabilidade e disponibilidade de instalações de
produção em qualquer processo de produção. A manutenção enxuta visa basicamente à
eliminação dos desperdícios.
Por outro lado, Mostafa, Dumrak e Soltan (2015) ressaltam a importância de a
manutenção acompanhar os processos produtivos, a cada dia a produção está se modernizando
e criando novas metodologias de aumento de produtividade, isso cria a necessidade de uma
manutenção cada vez mais eficiente para acompanhar a evolução da produção, uma
manutenção sem desperdícios e fazendo a coisa certa, no tempo certo, com as pessoas certas.
2.2.3 Manutenção produtiva total
De acordo com Takahashi (1993), a manutenção produtiva total (TPM) mostra que é
baseada em três princípios fundamentais: melhoria das pessoas; melhoria dos equipamentos e
qualidade total. A qualidade não pode ser dissociada das pessoas e nem dos processos. Dessa
maneira, a manutenção precisa trabalhar com os princípios da qualidade total. A implantação
da metodologia TPM nas organizações vai pouco a pouco colocando uma cultura de empresas
de classe mundial. A TPM visa basicamente fazer com que a empresa garanta todas as
máquinas em condições de funcionamento e garantia da manutenibilidade, isso acontece com
o treinamento dos operadores, visto que são treinados para efetuar pequenas manutenções.
34
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Classificação da pesquisa
A metodologia adotada para o desenvolvimento desse trabalho foi do tipo descritiva e
aplicada, com entrevistas em profundidade com pessoas que têm experiências práticas com o
assunto pesquisado e analisado (SÁ-SILVA; ALMEIDA; GUINDANI, 2015). Do ponto de
vista técnico, trata-se de um estudo de casos múltiplos, pois envolve um estudo de poucos
objetos de maneira que se permita o amplo e detalhado conhecimento (YIN, 2015).
O trabalho é de abordagem qualitativa, à medida que as informações processadas
foram realizadas por meio da descrição da situação do chão de fábrica das empresas através
de entrevistas com os gestores (YIN, 2012). É importante destacar que a análise na prática de
uma manutenção certamente utiliza dados quantitativos, mas para o estudo foram coletadas
apenas as características qualitativas. Esse modelo de entrevista com um roteiro
semiestruturado permite maior flexibilidade do entrevistador e, principalmente, maior
profundidade na investigação dos reais fatores de sucesso da manutenção.
3.2 População e amostra
O Estado do Piauí apresenta poucas empresas do setor industrial e essas indústrias se
concentram na Grande Teresina, capital do estado. Uma vez que a quantidade de indústrias é
reduzida buscou-se trabalhar com as mais representativas, usando como critérios
principalmente a receita bruta anual e o número de funcionários diretos. As seis empresas
industriais escolhidas foram dos setores de esmagamento de soja, indústria de descartáveis,
indústria de fios e cabos, setor cerâmico (cerâmica vermelha), indústria de alimentos
(refrigerantes) e setor moveleiro. Essas empresas, juntas, possuem um faturamento anual
superior a 80 milhões de dólares com mais de 1.000 funcionários diretos.
A primeira empresa pesquisada foi a Relva – indústria de alimentos situada no polo sul
de Teresina, PI, a 15 quilômetros de Teresina. Empresa de refrigerantes com um investimento
acima de 15 milhões de dólares no parque fabril, produz refrigerantes e, dentre eles, o de caju,
com capacidade instalada de 800 mil pacotes de refrigerantes por mês. Única do Piauí, Ceará
e Maranhão que produz a pré-forma, ou seja, a embalagem em PET antes do processo do
sopro. Única das tubaínas do Piauí, Ceará e Maranhão que produz refrigerante em lata.
35
Empresa que domina o processo de fabricação do refrigerante de caju. São seus principais
insumos: açúcar, gás carbônico e resina PET. Atua no mercado do Piauí, Maranhão e Ceará e
seus principais clientes são os grandes atacadistas, grandes supermercados, mercadinhos,
mercearias, restaurantes, bares, padarias e lanchonetes.
A segunda empresa pesquisada foi a Dureino, indústria esmagadora de soja, localizada
na cidade de Teresina, PI, zona sudeste da capital, pioneira no Estado do Piauí, é uma
empresa familiar que produz farelo de soja e óleo, sua produção é semicontínua, área de
atuação são os estados do Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte e Pernambuco, seus principais
fornecedores se encontram no sul do Piauí, conhecido como cerrado piauiense, que é uma
região produtora de soja. Possui frota própria para a puxada (da fazenda para a indústria) e
para a entrega (da indústria para os clientes). O principal segmento de venda dos produtos
são: farelo – avicultores e fabricantes de ração e no óleo de soja a Petrobras para a produção
de biodiesel.
A terceira indústria pesquisada foi a Bonoplast, indústria de descartáveis localizada na
cidade de Teresina, PI, zona norte da capital, empresa familiar, pioneira no estado do Piauí,
seu principal fornecedor é a Petrobras com a resina termoplástica que é a base da composição
dos descartáveis, atua no norte e nordeste brasileiro, sendo seu principal mercado o estado do
Piauí e Maranhão. A empresa é parte de um grupo empresarial que possui mais uma indústria
de velas e um atacado de alimentos. Os principais clientes são: grandes atacadistas e
supermercados maiores como as grandes redes – Grupo Carvalho, Atacadão, Wal-Mart e
outros.
A quarta empresa pesquisada foi a Fênix Móveis – indústria de móveis localizada na
cidade de Teresina, PI, no polo industrial sul, a sete quilômetros de Teresina, empresa
familiar. Fundada em agosto de 1994 como representante comercial de móveis para escritório,
em 2006 inicia o processo de fabricação de cadeiras e linha básica de móveis para escritório e
em 2014 inaugura uma nova fábrica no polo industrial sul de Teresina – PI. Trabalha com a
produção e a distribuição de móveis de aço, móveis escolares, móveis para escritórios etc. A
indústria tem um parque fabril moderno com dois robôs de solda e máquinas moveleiras de
última geração do segmento. Sua área de atuação compreende o Piauí, Ceará e Maranhão,
conta também com 3 lojas na cidade de Teresina. Seus principais clientes são empresas
(escritórios), lojas especializadas em móveis para escritório e lojas de departamentos.
A quinta empresa pesquisada foi a Cerâmica Livramento, indústria do polo cerâmico
do estado vizinho Maranhão, na cidade de Timon, a 15 quilômetros de Teresina, empresa com
uma característica diferente, onde convive na mesma planta fabril uma indústria com fornos
36
abóbora e forno túnel totalmente automatizados. Produz telha canal e tijolos, seus principais
clientes são construtoras e depósitos de material de construção. Sua área de atuação com tijolo
num raio de 100 quilômetros e com a telha um raio de 600 quilômetros, sendo a região
predominante o Estado do Maranhão.
A sexta empresa pesquisada foi a Copperline - indústria de fios e cabos localizada na
cidade de Teresina, PI, zona sudeste da capital, pioneira no estado do Piauí, trabalha com fios
e cabos, empresa certificada pela ISO 9001 e certificados de conformidade de produtos
emitidos pelo Bureau Veritas Certification, órgão credenciado pelo INMETRO. Seu principal
fornecedor é a China, com a matéria principal que é cobre e alumínio. Área de atuação
concentra-se no Norte e Nordeste brasileiro, com maior participação nos estados do Piauí e
Maranhão. Seus principais clientes são construtoras, empreiteiras, lojas de material de
construção e lojas especializadas em material elétrico.
3.3 Tratamento e análise de dados
As entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas na íntegra. Logo após a
transcrição dos áudios, iniciou-se a análise dos dados. Para fazer a análise dos dados, foi
necessário agrupar os fatores críticos de sucesso da manutenção, elencados pelos gestores, por
assuntos e/ou por afinidade. Observou-se também o que o gestor quis falar nas entrelinhas da
entrevista, fatos elucidados pelo tempo verbal da resposta ou pela intensidade da voz. Esse
método utilizado valoriza cada fala de cada entrevistado, levando-se em consideração não a
quantidade de vezes que se repetem os critérios e sim a qualidade, ou seja, o aparecimento
deste ou daquele critério. A pesquisa demonstrou, também, a repetição das respostas nas
entrevistas, o que torna esse número representativo como amostra.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Os resultados alcançados por esta pesquisa foram a identificação de 10 fatores críticos
de sucesso da qualidade da manutenção, conforme se observa na Figura 3.
37
Figura 4 – Fatores encontrados
Fonte: Autor (2016).
Por meio da análise das entrevistas foram encontrados dez elementos: apoio da
direção, apoio financeiro, comunicação, estrutura, pessoas, planejamento da manutenção,
manutenção preditiva, manutenção preventiva, qualidade e treinamento dos colaboradores.
Esses resultados são relevantes, visto que se encontram em consonância com a teoria
relatada neste artigo, como por exemplo a TPM e manutenção enxuta.
A primeira pergunta foi: Qual nota o gestor daria para a manutenção da sua empresa?
Em uma escala de 1 a 5, na qual 1 é a pontuação mais baixa, representando a pior
manutenção, e 5, a melhor possível. As respostas ficaram em 3 e 4 e apresenta-se alguns
comentários na sequência:
Empresa 3: “Sinceramente, no máximo 3.”
Empresa 6: “Complicado, eu daria 4.”
A resposta do entrevistado da empresa 6, quando diz “complicado”, isso pode
significar que ele está em dúvida para falar, o que se pode concluir que essa nota talvez não
reflita a realidade. Esse tipo de resposta é “normal”, visto que o entrevistado não quer se
comprometer com a resposta na entrevista.
As notas dadas pelos gestores das empresas para suas devidas manutenções estão
descritas na Tabela 1 a seguir. Sendo possível destacar a média dos valores igual a 3,33 de
uma escala de 1 a 5, sendo 1 a pior nota e 5 a melhor nota. O valor mais repetido é igual a 3,
38
tendo 4 das 6 empresas dando nota 3 para suas devidas manutenções. E com um desvio
padrão de 0,516.
Geralmente, nesse caso de uma pergunta direta, o entrevistado sente um pouco de
receio de falar o que ele gostaria de falar por dois motivos principais: primeiro: ele é o gestor,
e se disser que o setor está com nota muito baixa, ele está se autoavaliando também; por outro
lado, ele tem receio de se comprometer com medo de chegar até a direção da empresa alguma
informação comprometedora, muito embora seja dito que a entrevista será confidencial e
esses dados não serão revelados.
Tabela 1 – Valores da manutenção nas empresas
Empresas 1 2 3 4 5 6
Notas 3 4 3 3 3 4
Fonte: Autor (2016).
Média: 3,33
Moda: 3
Desvio-padrão: 0,516
A classificação dos próprios gestores configura-se como o mais fiel à realidade, e
como resultado desses valores foram citados inúmeros problemas, desde a inexistência de
uma manutenção preventiva até a baixa qualificação dos operários. Como se pode observar
em algumas entrevistas:
Empresa 2: “O que falta para ter nota 5 são equipamentos e
mecânicos capacitados”.
Empresa 3: “Não há conhecimento do próprio funcionário e também
as peças são caras”.
Empresa 5: “Seria a parte da organização das manutenções
preventivas, sempre teve esse problema, não tem condição de fazer o
acompanhamento das preventivas”.
39
Dentre as empresas, a melhor classificada relatou que os problemas encontrados foram
a falta da manutenção preditiva e o tempo de reposição das peças. O mapeamento do processo
pode ser utilizado para a padronização da rotina do dia a dia de cada setor da empresa. Dessa
maneira, pode-se mapear o setor de manutenção das indústrias a fim de garantir a reposição
das peças no tempo menor para aumentar a eficiência do trabalho de manutenção (CAMPOS,
2013). Como pode ser visto na transcrição a seguir:
Empresa 6: “Falta uma manutenção preditiva e controle de tempo de
reposição das peças. Esse é o principal problema”.
Sobre a terceirização da manutenção, quando se torna necessária, a grande maioria das
empresas afirmaram que contam com o apoio de terceiros na realização dessas atividades,
mesmo que em pequena percentagem. Outras afirmaram que a manutenção é realizada 100%
interna. Terceirizar pode ser uma alternativa para as empresas, entretanto deve-se fazer
sempre a relação custo/benefício para avaliar até que ponto seria melhor terceirizar ou
produzir internamente. Uma forma de avaliar seria pelo fator financeiro, porém deve-se levar
em consideração outras variáveis, tais como: tempo de reposição, nível de especialização dos
serviços, qualidade dos serviços e nível de confiança entre as partes. Dos Santos (2015).
Empresa 2: “A maioria é interna, terceirizamos muito pouco”.
Empresa 3: “Temos sim, mas ainda necessitamos de uma mão de obra
externa”.
Empresa 4: “Acho que manutenção própria ficaria em 60 %. Mais um
pouco da metade”.
Empresa 5: “Interna. Somente interna”.
Sabe-se que a manutenção é uma atividade fundamental para uma empresa que almeja
ser líder de mercado e ser considerada uma empresa de classe mundial, assim é inevitável o
investimento nas várias alternativas de manutenção, algo que não foi visível nas empresas
abordadas. Todas contam com a prática da manutenção corretiva, poucas fazem uso da
preventiva e apenas uma empresa iniciou o investimento em preditiva, mas não deu a devida
atenção e está parada. O bom uso da manutenção e sua sistematização dentro de uma indústria
pode ser um diferencial competitivo, visto que se pode fazer mais com menos.
40
Empresa 1: “Só a corretiva, pois não temos material para a
preventiva”.
Empresa:2 “Temos muito trabalho de preventiva. Está com 78 % de
preventiva”.
Empresa 3: “Mas a corretiva, em alguns casos, a gente faz a
preventiva, quando vemos que dá, nesses dois últimos meses até temos
feito a preventiva”.
Com a prática precária da manutenção, é notável a falta também de um plano de
manutenção e acompanhamento desse processo. Aqui, pode-se identificar a necessidade de
um sistema de manutenção. Sistema é um conjunto de partes interdependentes com
determinado objetivo (OLIVEIRA, 2013). Dessa maneira, o sistema de manutenção necessita
de um objetivo alinhado com a estratégia da empresa. Para garantir que as atividades
planejadas estejam executadas de forma adequada e mediante o método estabelecido, deve-se
criar uma forma de avaliação sistemática para garantir a execução das atividades da
manutenção.
Empresa 1: “A empresa ainda não tem um plano de manutenção
documentado de preventiva”.
Empresa 6: “Tenho um plano de manutenção preventiva anual, tenho
plano de lubrificação e um plano de reforma de melhoria, esses são
fechados por ano, programa anual. Calendário anual de preventiva,
lubrificação”.
Mas, para outras empresas, as atividades de manutenção preventiva já estão
incorporadas à empresa, não sendo possível evitar 100% das quebras e falhas de máquinas,
mas diminui significativamente. O operário da máquina é a primeira pessoa a identificar que a
máquina ou equipamento quebrou, então, ocorrendo anomalia (quebra ou parada), o operário
relata para o supervisor, este, no desempenho de sua função, deve registrar essa anomalia para
depois serem empreendidas análises das máquinas, atacando as causas imediatas. Em seguida,
o gerente faz relatório da situação atual para a direção, que, por sua vez, estabelece as metas
de melhorias (CAMPOS, 2013). Seguir esse fluxo de informação é importante para o
processo de melhoria.
41
Empresa 5: “Nós temos a corretiva quando a máquina quebra, e a
preventiva acompanhando este por sistema de plano de manutenção,
só que ainda tem problemas, pois não conseguimos acompanhar
100%”.
Empresa 6: “Hoje já fazemos a preventiva, mas não a preditiva
ainda, a preventiva o pessoal vai lá e ver se tem algum problema
diagnosticado. Só a lubrificação que estamos fazendo nesse padrão”.
Com toda análise realizada nos pontos anteriores, é observada a falta da maioria das
empresas em acompanhar a manutenção de forma correta e fazer uso dos recursos que
realmente são necessários para ter uma manutenção efetiva. Outro ponto que está ligado aos
anteriores é a falta de controle do custo das manutenções realizadas. Já era de se esperar isso,
visto que não tem um bom acompanhamento, a quantificação monetária também não é
realizada de forma eficiente.
Empresa 3: “Essa parte de custo estamos criando agora, com o setor
de compras, para ter um controle nas solicitações de peças, e
identificar para que máquina vai, e ter um parâmetro disso tudo”.
Em outras empresas, a quantificação ficou de forma superficial, sem um valor exato.
Esse ponto em questão deve ser observado com cuidado, visto que pode inviabilizar a
operação por falta de controle dos gastos. A ferramenta de gestão que cuida do orçamento é
chamada de OBZ – orçamento base zero, ela parte do pressuposto de que o passado não serve
de base para a previsão do orçamento e a meta é reduzir mais, dessa maneira por meio de um
controle de gastos rigoroso busca-se limitar as despesas e os desembolsos em todas as áreas
da organização, inclusive na manutenção (PYHRR, 1981).
Empresa 1: “Sim, estávamos fazendo aqui uma estimativa e fica por
volta de 20 a 30 mil reais esse mês (junho), mas o dinheiro que está
entrando estou conseguindo fazer algumas manutenções, hoje está
por volta de 30 a 50 mil reais por mês”.
Outro aspecto na manutenção é que não adianta ter todas as peças disponíveis para a
realização da manutenção, se a mão de obra presente não está qualificada para realizar o
42
trabalho, ou não se encontra totalmente qualificada para o procedimento requerido. De acordo
com Silva Neto e Lima, (2002), um dos fatores mais importantes no controle da manutenção é
o setor de pessoal. Dessa forma, a elaboração do plano de controle deve iniciar-se por este
setor, selecionando as pessoas certas para cada atividade específica ou formando uma equipe
com competência adequada. Com isso, outro ponto debatido no trabalho é a qualificação dos
colaboradores e a divisão das atividades. O SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial - possui vários treinamentos na área industrial, possibilitando o funcionário ser
treinado em qualquer parte do país em determinada especialidade, bastando para isso ser
solicitado. Outra forma de treinar os profissionais da manutenção é solicitar do fabricante do
próprio equipamento treinamentos específicos nos laboratórios das fábricas fornecedoras.
Empresa 1: “Os nossos operadores aqui são bem instruídos, são
antigos e muito deles foram capacitados, alguns pelos próprios
fornecedores das máquinas, e isso precisa, lógico, fazer uma
verificação mais detalhada”.
Empresa 4: “No caso do eletricista, quando é mais complexa ele não
tem o conhecimento”.
Para algumas empresas pesquisadas, os colaboradores estão capacitados, mas para
outras empresas é necessário um treinamento urgente e/ou até uma nova contratação. O
principal papel do gerente é treinar e atingir metas, atingir metas é resolver problemas para se
chegar aos resultados, portanto, o gerente é contratado para dar resultado, segundo Campos
(2013), no caso da gerência de manutenção não é diferente. O treinamento deve ser trabalhado
com os colaboradores do setor de manutenção e os operários das máquinas. O setor de
recursos humanos pode trabalhar criando um quadro de competências de todas as funções da
empresa, incluindo o setor de manutenção, esse quadro vai nortear o acompanhamento do
gerente de cada setor para melhorar as competências dos seus colaboradores
(CHIAVENATO, 2009), para que no futuro de novas contratações possa-se definir com mais
clareza o perfil profissional. O desenvolvimento das habilidades deve transpor a habilidade
técnica, passando por outras habilidades, tais como: habilidades de negócios, como analisar a
necessidade e propor soluções, habilidades interpessoais, habilidades pessoais e habilidades
tecnológicas (ROTHWELL; ARNESON e NAUGHTON, 2013).
43
Empresa 5: “Precisamos de mais gente qualificada, hoje temos,
principalmente o engenheiro eletricista com experiência”.
Empresa 6: “Falta gente capacitada na área de automação, tem
máquinas mais modernas, com isso, não temos gente para fazer a
manutenção".
4.1 Pontos positivos e negativos
É notável a falta de uma manutenção efetiva nas empresas estudadas e, com as
entrevistas realizadas, foi possível observar os pontos negativos e alguns positivos que foram
mencionados pelos gestores. Pontos esses descritos no Quadro 1 a seguir.
Quadro 1– Pontos positivos e negativos da manutenção
PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS
Equipe com disponibilidade a cooperar Não realização correta da manutenção preventiva na
maioria das empresas
Comprometimento da diretoria com a manutenção Falta de ferramentas para a prática da manutenção
Falta de mão de obra qualificada
A inexistência de manutenção preditiva
A não mensuração dos gastos com manutenção
A falta de plano de manutenção na maioria das empresas
Dificuldade de aquisição de peças para as maquinas na
região de Teresina.
Falta de recursos financeiro para investimentos
Fonte: Autor (2016).
Dentre os pontos negativos, a realização errada ou a simples inexistência da
manutenção preventiva foi uma das mais mencionadas, também pelo fato da baixa
qualificação dos operários responsáveis pela manutenção, e a indisponibilidade de recursos
para a aquisição de peças para a substituição na realização das preventivas. E as empresas que
44
têm recursos, têm outra dificuldade: a falta de fornecedores na região, sendo necessário fazer
pedidos de outras localidades aumentando o tempo de espera.
Com a baixa disseminação da manutenção preventiva nas empresas,
consequentemente outro problema é a falta de um plano de manutenção, para que fosse
realizado de forma correta obedecendo às exigências mínimas a fim de se ter sucesso nessa
atividade.
Importante observar que todos os problemas estão interligados, podendo um ser por
consequência do outro, com isso a empresa tende a perder.
Por outro lado, alguns pontos positivos foram citados pelos gestores, dentre eles a
cooperação dos operários, disponíveis a ajudar da melhor forma e sempre empenhados a dar o
melhor. Importante lembrar que isso foi citado por apenas uma empresa. Não sendo
generalizado a todas.
Já o segundo ponto positivo, que é a ótima colaboração com a manutenção da alta
gestão da empresa, foi unânime, algumas afirmaram que tinham resistência com isso a alguns
anos atrás, mas que atualmente contam com todo o apoio da alta gerência.
45
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A manutenção e a qualidade vêm evoluindo juntas para suprir uma demanda da
sociedade cada vez mais exigente e visando à busca por um ambiente produtivo perfeito. Mas
a qualidade na manutenção necessita ainda de maior atenção nas organizações, pois tem uma
grande oportunidade de competitividade e de se tornar um diferencial no mercado.
No caso em estudo, as dificuldades com a manutenção são visíveis; em alguns casos,
somente a existência da manutenção corretiva e a preventiva não tem a eficiência desejada.
Há falta de recursos para aquisição de peças para a efetivação das trocas, o que provoca um
acúmulo de tempo maior que o planejado no momento da manutenção. Em alguns casos, a
qualificação dos operadores foi o motivo do não cumprimento do tempo estimado de
execução da manutenção, pela falta do conhecimento específico de determinada máquina.
Com isso, propõem-se algumas medidas de aperfeiçoamento do sistema de
manutenção em questão, a serem discutidas em termos de melhoria, relacionada tanto às
máquinas e métodos quanto à mão de obra.
As medidas de melhoria propostas são: manutenção preditiva do maquinário,
capacitação do pessoal com treinamentos, por exemplo, implantação dos POPs (Procedimento
Operacional Padrão), pois em alguns casos as máquinas são novas e de alta tecnologia, mas os
funcionários não possuem escolaridade técnica, além da proposta de troca do instrumental
atual por outros de melhor desempenho.
Por fim, para alavancar a manutenção nas empresas estudadas, pode-se notar a
necessidade de investir em uma gestão da manutenção mais efetiva; ter o acompanhamento de
todas as manutenções; fazer uso das ferramentas de gestão que estão presentes nas literaturas
e acompanhar essa evolução dos setores por meio de uma avaliação sistemática da qualidade
dos serviços prestados.
Para trabalhos futuros, pretende-se fazer uma pesquisa em mais empresas industriais
do Piauí, com base nas dimensões encontradas nessa pesquisa para fazer um comparativo
entre as empresas e entre a expectativa do colaborador da manutenção e a realidade da
empresa onde ele trabalha, utilizando a lógica do modelo Servqual.
46
REFERÊNCIAS
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2009.
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XXXI ENEGEP, 31, 2011. Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: Associação Brasileira
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OLIVEIRA, D. P. R. de. Sistemas Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. 21ª
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retailing, v. 64, n. 1, p. 12-40, 1988.
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v. 1, n. 15, p. 35-49, 2016.
47
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YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Bookman editora, 2015.
48
3.3 Resultados Complementares e Discussões
3.3.1 A história do plástico
Segundo a Associação Brasileira da Indústria do Plástico (ABIPLAST, 2015), a
história do plástico no mundo principia em 1912, com os primeiros revestimentos com
polivinil butiral (PVB), usados para vidro laminado. Quinze anos mais tarde descobre-se o
policloreto de vinila (PVC). Na década de 1930, a indústria inicia a produção de poliestireno,
primeiro acrílico e policloreto de vinila feito com petróleo. Já em 1935, surgem as primeiras
cabinas de avião com polimetilmetacrilato acrílico (PMMA).
Na década de 1940 foi descoberto o nylon poliamida, que proporcionou a produção de
tecido com nylon, lycra, poliéster. Nos anos 1950, o plástico invade a indústria de roupas e
nessa época inicia-se a fabricação de utensílios domésticos de plástico. Na década de 1960
descobre-se a versatilidade do plástico e sua utilização se expande para outros setores, como
na produção de naves espaciais e no mundo da moda. Nos anos 1970, marcado pela evolução
tecnológica e pelo aparecimento dos superpolímeros, época, também, em que o plástico entra
no dia a dia das pessoas e se populariza o uso dos descartáveis pela sua natureza higiênica.
A explosão das comunicações nos anos 1980 ocorreu em função do plástico, com o
aparecimento dos equipamentos como microcomputadores com vários componentes plásticos
e a fibra óptica. Na mesma década amplia-se o emprego do plástico em telefones, nos veículos
e os alimentos são vendidos em embalagens plásticas. A década de 1990 é marcada pela
preocupação com os resíduos plásticos, ou seja, recuperar ou reciclar os produtos plásticos
descartados pela população. Na década seguinte, a indústria plástica segue com avanços
tecnológicos para alcançar proteção ao meio ambiente, prosperidade econômica e melhoria
dos padrões de vida para toda a humanidade.
O gráfico na Figura 4 mostra os principais produtores mundiais de resina
termoplástica, o que demonstra que, no Brasil, ainda há espaço para crescimento do setor.
49
Figura 5 – Os principais produtores mundiais de resinas termoplástica (2014) em percentual
Fonte: Abiplast (2015).
O copo descartável é composto por um derivado de petróleo, o poliestireno (PE) que é
um homopolímero resultante da polimerização do monômero de estireno. Trata-se de uma
resina do grupo dos termoplásticos, cuja característica reside na sua fácil flexibilidade ou
moldabilidade sob a ação do calor. É a matéria-prima dos copos descartáveis, de lacres de
barris de chope e de várias outras peças de uso doméstico, além de embalagens. Apresenta-se
na Figura 5 a cadeia petroquímica e do plástico, desde o barril de petróleo até o mercado
consumidor em diversos produtos.
50
Figura 6 – A cadeia petroquímica e o plástico
Fonte: Abiplast (2015).
Esse mercado é muito grande no mundo todo e no Brasil tem uma relevância
considerável na economia e na balança comercial. A Figura 7 representa o faturamento das
indústrias brasileiras transformadoras de plástico com o valor de 62,2 bilhões de reais no ano
de 2015, conforme informação da Abiplast (2015).
Figura 7 – Gráfico referente ao faturamento do setor de plástico no Brasil
Fonte: Abiplast (2015).
No Piauí, a Bonoplast é pioneira na fabricação de descartáveis, sendo que grande parte
dos descartáveis disponíveis no estado vem de outros estados brasileiros. A Figura 8 apresenta
um recorte do mapa do Piauí, mostrando a quantidade de empregos diretos e a quantidade de
51
empresas do setor de transformação de plásticos no estado: são 32 empresas transformadoras
de plástico, que geram 533 empregos diretos, sendo uma indústria de copos descartáveis com
150 empregos diretos.
Figura 8 – Recorte do mapa do Piauí - número de empregos diretos e número de empresas transformadoras de
plástico
Fonte: Abiplast (2015).
3.3.2 Caracterização da empresa
O trabalho foi inicialmente desenvolvido na Bonoplast, indústria de descartáveis,
localizada na zona norte da cidade de Teresina – PI, capital do Piauí. Trata-se de uma empresa
familiar, pioneira no estado, cujo principal fornecedor é a Petrobras, com a resina
termoplástica que é a base da composição dos descartáveis. A empresa atua no Norte e
Nordeste brasileiro e seu principal mercado são os estados do Piauí e Maranhão. A empresa
também amplia sua área de atuação, compondo um grupo empresarial que possui uma
indústria de velas e um atacado de alimentos. Os principais clientes são grandes atacadistas e
supermercados maiores como as grandes redes – Grupo Carvalho, Atacadão e Wal-Mart,
dentre outros. A empresa é bem-conceituada no mercado piauiense e possui incentivos fiscais
em nível estadual e federal.
A distribuição dos produtos faz-se metade por caminhões de terceiros e metade com
frota própria. A logística da empresa tem uma característica importante que é o fato de outra
52
empresa do grupo se encontrar no mesmo parque industrial, o que facilita a logística. Essa
facilidade ocorre em função de os clientes da Bonoplast serem praticamente do mesmo
segmento de mercado da indústria Luz Bela, fabricante de velas, criando assim, uma sinergia
importante para escoar os produtos descartáveis, tendo a vela como lastro no caminhão, o que
reduz o valor do frete. A empresa responde por aproximadamente 150 empregados diretos e
mais de 1500 empregos indiretos.
O parque industrial é relativamente novo, possui máquinas semiautomáticas e um
nível considerável de automação. A indústria está dividida basicamente em duas: a parte de
extrusão, onde ficam as extrusoras da resina e a parte da termoformadora. É nessa parte que o
descartável pega forma, isto é, etapa na qual a bobina se transforma em copo, prato ou pote.
Os produtos são certificados pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
(INMETRO) e a empresa possui um sistema de gestão da qualidade, item obrigatório para as
empresas certificadas pelo instituto.
A descrição do negócio da Bonoplast, de forma resumida, apresenta-se conforme a
Tabela 2, com a representação de um sistema com entradas, processamento e saída. Da
entrada pode-se destacar: a matéria-prima, resinas, pigmentos, aditivos, material de
embalagem, com caixas de papelão e filmes de polietileno de baixa densidade e mão de obra
direta. O processamento corresponde à fabricação de descartáveis, no caso em estudo, copo,
prato e pote. A saída está representada pelos produtos, copo, prato e pote.
Tabela 2 – Descrição do negócio simplificada
Fonte: Autor (2016).
A estrutura organizacional do setor de produção da indústria está representada na
Figura 8, na qual se observa seis níveis hierárquicos, o que dificulta a comunicação na
empresa. Segundo Oliveira (2013), a estrutura organizacional é um instrumento
administrativo e deve estar alinhado com os objetivos estabelecidos e planejamentos da
empresa. Por ser uma empresa familiar existe a estrutura formal definida, porém na prática
não acontece como está estabelecido formalmente.
53
Figura 9 – Organograma do setor industrial - Bonoplast
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
54
O processo produtivo da Bonoplast, conforme está demonstrado na Figura 9, inicia-se
com os fornecedores externos e termina com os clientes. No início, a indústria solicita aos
fornecedores externos a resina e demais insumos e a matéria-prima é armazenada em estoque
específico, até a solicitação pela produção. A extrusão representa a primeira parte do processo
produtivo, que transforma a resina em lâminas, na espessura certa, de acordo com cada
produto final, ou seja, copo, prato ou pote. Depois esse material vai para a termoformadora
que dá às lâminas de plástico o formato de cada produto. Após embalado segue para o estoque
de produto acabado e, finalmente, para o cliente externo. No Anexo 2 encontra-se o
fluxograma do processo produtivo mais detalhado.
55
Figura 10 – Macrofluxo
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
56
Figura 11 – Layout da fábrica
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
Como se pode observar na Figura 11, o layout fabril tem uma seta demonstrando o
equipamento objeto de estudo dessa dissertação de mestrado. Nesse desenho, procurou-se
destacar a área de fabricação dos copos descartáveis. O fluxo de mercadorias nesse layout não
se encontra conforme a teoria, pois existe um cruzamento entre a matéria-prima e o produto
em processo, dificultando o fluxo dos produtos. É comum acontecer esse tipo de problema nas
empresas familiares, nas quais não se fez um planejamento desde o projeto da indústria. O que
ocorre normalmente é um crescimento do negócio sem, necessariamente, um planejamento
prévio; no longo prazo a empresa fica prejudicada pelos custos adicionais de movimentações
de mercadorias sem necessidade, ou seja, sem agregar valor ao produto. A escolha dessa
máquina teve origem na teoria das restrições e cujo estudo favoreceu identificar a máquina
que limitava a produção, a termoformadora IV, que produz o copo. O copo pertence ao grupo
de produtos que mais vende (Figura 11) e representa 80% das vendas.
57
Figura 12 – Mix de produtos da Bonoplast em percentual
Fonte: Bonoplast (2015).
Por outro lado, a escolha se deu em função do mix de copos apresentado na Figura 13.
O copo de 180 ml branco é o que mais vende: do total de 17 mil caixas, 6.500 são de copos
180 ml, o que representa 38% do total de copos, uma quantidade significativa e representativa
no faturamento da empresa. Por isso, justifica-se a escolha desse equipamento para ser o
objeto de estudo dessa dissertação de mestrado.
Figura 13 – Gráfico comparativo do mix de copos da Bonoplast 2015
Fonte: Bonoplast (2015).
Figura 14 – Faturamento estimado por ciclo - mensal
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
58
Como foi visto no capítulo 3 dessa dissertação, os resultados da pesquisa foram
significativos. Pode-se destacar a mudança de ciclo produtivo, pois a velocidade da máquina
foi de 25 ciclos por minuto para 30 ciclos por minuto, o que provocou um aumento de 20% na
produção e reduziu as despesas fixas proporcionalmente. Na Figura 7 está representada, por
meio de gráfico, a receita mensal estimada, conforme a quantidade de ciclos produtivos. Para
cada ciclo, por minuto que aumenta, representa R$ 35.481,60 (trinta e cinco mil quatrocentos
e oitenta e um reais e sessenta centavos) de faturamento a mais no final do mês, valor
significativo para a empresa. Levando-se em consideração somente o aumento da velocidade
da máquina, a empresa teve um aumento de R$ 177.408,00 (cento e setenta e sete mil e
quatrocentos e oito reais) no mês, valor que se for projetado para um ano atingiria o valor de
R$ 2.128.896,00 (dois milhões, cento e vinte e oito mil, oitocentos e noventa e seis reais), um
valor considerável para a empresa em estudo. Esse exemplo sugere que, na indústria, o gestor
deve estar atento ao tempo e à velocidade do equipamento, pois esses fatores podem se
transformar em um resultado financeiro importante para a empresa. Esse levantamento foi
realizado somente em uma máquina, o que demonstra que esse valor deve ser muito superior
ao encontrado, visto que se tem outras máquinas com situação semelhante.
Ainda como resultado da pesquisa, foram criados os indicadores de desempenho do
setor fabril e, conforme se observa na Tabela 3, os indicadores têm relação direta com a
manutenção, a exemplo do produto setup, paradas e eficiência fabril. O setup é um indicador
cuja meta é melhorar em 10%, ou seja, reduzir o tempo de setup em 10%, sua frequência é
mensal e seu acompanhamento é realizado por meio da planilha no Google Drive.
O indicador de paradas está relacionado diretamente à manutenção, visto que a parada,
na maioria das vezes ocorre por algum problema do equipamento, sua frequência é mensal e
também é acompanhado por meio da planilha do Google Drive. E, por fim, a eficiência fabril
está ligada à manutenção, visto que precisa manter os equipamentos em condições de uso para
se chegar com a produção o mais próximo da capacidade nominal.
59
Tabela 3 – Indicadores de desempenho – produção
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
60
Outro resultado importante para o processo de melhoria no acompanhamento do
desempenho da indústria foi a criação do quadro de gestão à vista, conforme Tabela 4.
Observa-se que no quadro de gestão à vista tem-se os espaços pré-estabelecidos para se
aplicar os indicadores de desempenho.
Ainda pode-se destacar o formato padronizado do quadro, no que diz respeito às cores,
tamanho e layout do mesmo. Nesse quadro, há espaço para se colocar os indicadores, o
organograma do setor, a descrição do negócio aplicada ao do setor, o plano de ação do setor,
um indicador-chave de acompanhamento diário e um indicador-chave de acompanhamento
mensal. Dessa forma, pode-se corroborar o pensamento de Campos (2014): gerenciar é medir
e só se gerencia o que se consegue medir.
No capítulo 4 dessa dissertação foram evidenciados os fatores críticos de sucesso da
qualidade da manutenção e o planejamento foi tratado como um desses fatores. Entende-se
que, para se montar um quadro de gestão à vista, necessita-se de um exercício de
planejamento; outro fator, o apoio financeiro é fundamental, pois não seria possível a
confecção do próprio quadro se não fosse esse apoio. O quadro de gestão à vista, atualizado
periodicamente, dá suporte ao gestor, no momento de uma auditoria de perambulação, para
verificar, de forma rápida e eficiente, os resultados do setor. Este quadro serve ainda como
uma forma de o colaborador demonstrar a sua eficiência perante os demais e, principalmente,
ao seu superior imediato. Pode ser uma forma de melhorar a autoestima do responsável pelo
setor.
61
Tabela 4 – Modelo do layout do quadro de gestão à vista do setor de produção da Bonoplast
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
2013
2014
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
VO
LUM
ED
EP
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DU
ÇÃO
(To
n.)
COM PARATIVO DE PRODUÇÃO M ENSAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
PRODUÇÃO DIÁRIA
V O
L U
M E
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E
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.)
D I A S
META REAL META REAL META REAL
Gestão da
Qualidade
Gestão de
Gente
Gestão de
Estoque
UND.ITENS DE CONTROLEIC/IVPRODUTOS
Gestão da
Produtividade
Gestão da
Produção
ACUMULADO MÊS ATUAL MÊS ANTERIOR
INDICADOR INDICADOR ORGANOGRAMA PLANO DE AÇÃODESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
A N U A L
62
Uma ferramenta que fez a diferença nesse processo todo foi o coletor de dados do
Google Drive, conforme apresentado na Tabela 5. Esse modelo é de coleta de controle de
qualidade, sendo que foram criados outros para cada necessidade, incluindo o de parada de
máquina e seus devidos motivos. Esse formulário tem os elementos necessários para a
criação, no futuro, de relatórios, por meio de tabelas dinâmicas, como por exemplo, data,
máquina, produto, horário, o peso da manga, cor do produto, entre outros.
Importante lembrar que a ferramenta permite compartilhar essa tabela com várias
pessoas, como foi compartilhado com os gerentes, diretores e pesquisador, na ocasião. Esse
compartilhamento ocorre de forma simples por quem criou a planilha no Google Drive,
bastando, para tanto, uma conta de e-mail no provedor Gmail, cujo custo para a empresa é
somente o de acesso à internet, visto que o Gmail já permite o acesso à ferramenta até um
limite de dados que, para essa demanda, especificamente, é mais do que suficiente.
Toda forma de controle requer um acompanhamento da gerência e da direção e este foi
um dos fatores críticos de sucesso encontrado no capítulo 4 dessa dissertação. Outro fator
evidenciado foi a comunicação do que fazer, de como fazer e para que fazer, também, como
fundamental para o preenchimento do formulário on-line. Após o treinamento aos
colaboradores, eles sabiam como fazer e porque fazer; outro fator foi o apoio financeiro,
essencial para a aquisição dos computadores necessários nos departamentos indicados,
incluindo o cabeamento estruturado com fibra óptica e o acesso à internet com qualidade.
63
Tabela 5 – Modelo de formulário de coleta de dados - Bonoplast
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
64
No Capítulo 4 dessa dissertação foi apresentada uma pesquisa realizada em seis
empresas industriais de Teresina (PI) e identificados os fatores críticos de sucesso da
manutenção. Nas recomendações do artigo em questão foi indicado fazer uma pesquisa com
um maior número de empresas industriais de Teresina (PI), com a lógica do modelo Servqual
para avaliar dentre os dez fatores de sucesso da manutenção, em que nível estaria cada
empresa; dessa maneira, observa-se na Figura 14 a expectativa de cada fator de sucesso da
manutenção da Bonoplast. Nesta empresa foram entrevistados quatro colaboradores, dentre os
quais estava o coordenador de manutenção, dois mecânicos e um eletricista que responderam
o questionário sobre a manutenção da empresa, que apresentou como maior expectativa o
planejamento da manutenção e como menor expectativa a qualidade.
Figura 15 – Gráfico da expectativa dos colaboradores Bonoplast
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
Por outro lado, a Figura 15 apresenta o gráfico do resultado da Bonoplast, no qual se
observa que a maior nota foi em relação às pessoas e a menor nota foi em relação ao
treinamento. Treinamento é fundamental para o colaborador tornar-se mais eficaz, pois uma
equipe preparada para enfrentar desafios tem treinamento constantemente. Esse treinamento
pode ser técnico e vir dos fornecedores dos equipamentos da empresa. Essa estratégia reduz
custos e aumenta a autoestima, além de melhorar o perfil profissional e aumentar a sua
empregabilidade.
65
Figura 16 – Resultados da avaliação da Bonoplast
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
O comparativo entre a realidade e a expectativa dos colaboradores encontra-se
evidenciado na Figura 16, na qual se identifica qualidade e pessoas como os dois aspectos
mais próximos da expectativa. Importante destacar que o treinamento foi o maior gap, ou seja,
a maior distância entre o real e a expectativa. Treinar a equipe é fundamental, o treinamento
pode ser técnico e nesse caso pode-se solicitar do fabricante dos equipamentos esse
treinamento, e ainda, pode ser um treinamento interpessoal ou de outras formas. Assim,
montar uma matriz de treinamento seria recomendado.
Esse indicador pode ser um guia de trabalho do gerente da Bonoplast, uma vez que
representa a realidade na visão de um grupo focal específico da manutenção, utilizando o
plano de ação como ferramenta para acompanhar esses resultados. O plano de ação nada mais
é que responder as questões o que, quem, quando, onde, como, porque e quanto custa. O
gerente pode, juntamente com a direção, definir as metas ou diretrizes para serem alcançadas
pela equipe até um determinado período, chamado de data fatal. Compete também ao gerente
fazer reuniões prévias de prestação de contas com os subordinados, a isso se chama de
relatório três gerações (CAMPOS, 2014).
66
Figura 17 – Comparativo entre a expectativa e a realidade da Bonoplast
Fonte: Autor (2016).
67
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se que a visão do pesquisador em trabalhos aplicados é ampliada, aumentando
assim a percepção dos problemas e suas possíveis soluções. Outro fator marcante nesse
trabalho foi a descoberta da relevância do tempo, uma vez que cada segundo na produção
representa muito dinheiro na receita final e, consequentemente, nos resultados financeiros da
organização industrial. No caso específico, cada minuto de parada representa R$ 33,60, ou
seja, em uma hora de parada são R$ 2.016,00 de receita perdida. A receita perdida em função
do tempo não se pode recuperar, porque o trata-se de um recurso que não pode ser estocado.
Outro detalhe é que esses valores encontrados se referem somente a uma máquina estudada,
ou seja, a falta de receita pode ser ainda maior, visto que a Bonoplast possui vários
equipamentos semelhantes.
Conclui-se, também, que a manutenção é fundamental para o aumento da
produtividade. Neste trabalho foi mostrado que cada segundo na velocidade representa muito
na produtividade e nos resultados financeiros da empresa. A garantia da velocidade constante
na produção depende da manutenção adequada. O controle dos motivos das paradas foi o
ponto chave para solucionar os problemas. As pessoas qualificadas para a função de controle
de manutenção são fundamentais para a melhoria da qualidade.
Ainda foram identificados os fatores críticos de sucesso da manutenção que são: apoio
da direção, apoio financeiro, comunicação, estrutura, pessoas, planejamento da manutenção,
manutenção preditiva, manutenção preventiva, qualidade e treinamento dos colaboradores.
Por fim, o processo de melhoria na manutenção, transformando-a em uma manutenção
de qualidade, pode gerar melhoria na produtividade e nos resultados das empresas industriais.
Recomenda-se que sejam realizados trabalhos semelhantes para comprovar a
eficiência e a eficácia da metodologia aplicada no presente trabalho, pois a empresa tem um
benchmark de um fabricante no Sul do País com 33 ciclos por minuto. Benchmark, segundo
Araújo (2010), é um aprendizado especial que revela as melhores práticas de uma organização
tida como número um de seu ramo ou setor de seu País, ou até mesmo do mundo. Outra
recomendação seria realizar o mesmo trabalho nas outras máquinas da empresa, visto que
ficou evidente a falta de manutenção nos demais equipamentos, o que poderia melhorar
consideravelmente a produtividade geral da indústria em estudo.
Sugere-se também a realização de uma pesquisa sobre a qualidade da manutenção dos
equipamentos industriais da cidade de Teresina nos diversos segmentos produtivos, para
identificar os principais problemas nesta área. Por fim, recomenda-se ampliar a base de
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indústrias estudadas de Teresina para se identificar o gap entre a expectativa e a realidade das
organizações.
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REFERÊNCIAS
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OLIVEIRA, D. DE P. R. DE. Manual de Consultoria Empresarial. Conceitos, Metodologia
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YIN, R. Estudo de Caso. Edição: 5ª ed. [S.l.]: Bookman, 2015.
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ANEXOS
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Anexo 1 – Fluxograma interfuncional do processo produtivo da Bonoplast
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
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Anexo 2 – Processo produtivo detalhado da Bonoplast
Fonte: Adaptado pelo autor (2016).
