Dissertação - Yuri Lima_v26

REPROJETO ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS: UMA PROPOSTA DE MÉTODO

Yuri Oliveira de Lima

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa

de Pós-graduação em Engenharia de Produção,

COPPE, da Universidade Federal do Rio de

Janeiro, como parte dos requisitos necessários à

obtenção do título de Mestre em Engenharia de

Produção.

Orientador: Francisco José de Castro Moura Duarte

Rio de Janeiro

Fevereiro de 2016


Yuri Oliveira de Lima

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO

LUIZ COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA DA

(COPPE) UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM

CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.

Examinada por:

_____________________________________________

Prof. Francisco José de Castro Moura Duarte, D.Sc.

_____________________________________________

(Nome do examinador 2)

_____________________________________________

(Nome do examinador 3)

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

FEVEREIRO DE 2016

iii

Lima, Yuri Oliveira de

Reprojeto organizacional de empresas: uma proposta de

método/Yuri Oliveira de Lima. – Rio de Janeiro:

UFRJ/COPPE, 2016.

XXII(?), xx p.: il.; 29,7 cm.


Dissertação (mestrado) – UFRJ/ COPPE/ Programa de

Engenharia de Produção, 2016

Referências bibliográficas: p. xx-xx.

1. Teoria organizacional 2. Projeto organizacional. 3.

Método de reprojeto organizacional. I. Duarte, Francisco

José de Castro Moura. II. Universidade Federal do Rio de

Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia de Produção. III.

Título.

Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos

necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)


Yuri OIiveira de Lima

Fevereiro/2016


Programa: Engenharia de Produção

(RESUMO)

iv

Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)

ORGANIZATIONAL REDESIGN OF COMPANIES: A METHOD PROPOSAL

Yuri OIiveira de Lima

February/2016

Advisor: Francisco José de Castro Moura Duarte

Department: Production Engineering

(ABSTRACT)

v

Sumário

1 Introdução.....................................................................................................................1

1.1 O que são organizações e por que elas importam?..............................................1

1.1.1 Definição de organizações..............................................................................1

1.1.2 Importância das organizações........................................................................6

1.2 O que é projeto organizacional?............................................................................7

1.2.1 Definição de projeto organizacional................................................................8

1.2.2 Variáveis de projeto organizacional..............................................................11

1.2.3 Etapas do projeto organizacional..................................................................14

1.2.4 Responsáveis pela execução do projeto organizacional..............................17

1.3 Projetar organizações é igual a projetar prédios?...............................................17

1.4 Existe um projeto organizacional ótimo para qualquer caso?.............................23

1.4.1 Teoria da contingência organizacional..........................................................23

1.4.2 Teoria da congruência organizacional..........................................................24

1.5 Afinal, do que trata esta pesquisa?......................................................................25

1.5.1 Objeto de pesquisa.......................................................................................25

1.5.2 Problema de pesquisa...................................................................................27

1.5.3 Relevância da pesquisa para o setor de óleo & gás.....................................28

1.5.4 Método de pesquisa......................................................................................28

1.5.5 Estrutura da pesquisa...................................................................................28

2 Paradigma da complexidade e o reprojeto de empresas...........................................30

3 Abordagem metodológica...........................................................................................34

4 Estudo de caso...........................................................................................................36

4.1 Apresentação da empresa...................................................................................36

4.2 Projeto de estudo de caso...................................................................................36

4.2.1 As questões do estudo..................................................................................37

4.2.2 Unidades de análise......................................................................................37

4.2.3 Finalidade e critérios.....................................................................................37

vi

4.2.4 Lógica de ligação entre dados e proposições...............................................38

4.3 Método de levantamento de dados......................................................................39

4.5 Produtos do estudo de caso................................................................................40

4.5.1 Macroprocesso de reprojeto organizacional.................................................40

4.5.2 Lista de “acertos” do processo de reprojeto organizacional.........................40

4.5.3 Lista dos problemas do processo de reprojeto organizacional.....................40

4.6 Discussão sobre o estudo de caso......................................................................40

5 Método proposto de reprojeto organizacional............................................................41

5.1 Método de revisão bibliográfica...........................................................................41

5.2 Proposta de método de reprojeto organizacional................................................44

5.2.1 Identificação da necessidade de reprojetar...................................................46

5.2.2 Definição da equipe de reprojeto organizacional..........................................47

5.2.3 Identificação do que deve ser reprojetado....................................................49

5.2.4 Elaboração de um novo projeto organizacional............................................78

5.2.5 Elaboração de um plano de implantação do novo projeto organizacional....78

5.2.6 Execução do plano de implantação..............................................................78

6. Avaliação por profissionais do método proposto.......................................................79

6.1 Método de avaliação............................................................................................79

6.2 Avaliação por profissionais..................................................................................79

6.3 Impacto da avaliação sobre o método.................................................................79

7. Observações sobre ética empresarial.......................................................................79

8. Considerações finais.................................................................................................79

8.1 Limitações observadas da pesquisa....................................................................79

8.2 Sugestões para pesquisas futuras.......................................................................79

8.3 Conclusões da pesquisa......................................................................................80

9. Próximos passos.......................................................................................................80

Referências bibliográficas.............................................................................................81

Anexo 1: Resultados da pesquisa por livros sobre projeto organizacional...................87

Anexo 2: Lista inicial dos entrevistados no estudo de caso..........................................89

vii

Anexo 3: Questionário utilizado nas entrevistas............................................................90

Anexo 4: Diário de campo.............................................................................................91

Anexo 5: Lista final dos entrevistados no estudo de caso.............................................92

Anexo 6: Obras selecionadas na segunda parte da revisão bibliográfica.....................92

Anexo 7: Principais técnicas de modelagem de processos..........................................96

Anexo 8: Modelos de documentos para entrevistas de levantamento de processos. 100

Anexo 9: Questionário multimétodo para avaliação de projeto de trabalho................104

viii

Lista de figuras

Figura 1: Modelo genérico de processo de projeto – adaptado de Van Aken (2007,

p.24)...............................................................................................................................19

Figura 2: Projetos de objeto, realização e processo - adaptado de Van Aken (2007,

p.24)...............................................................................................................................20

Figura 3: Processo de projeto e iterações. Fonte: adaptado de Van Aken (2007, p.26)

.......................................................................................................................................21

Figura 4: Condições do ambiente geral e atores do ambiente de tarefa de uma

organização. Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p.515)........................................24

Figura 5: Diferentes desafios do projeto organizacional e do reprojeto organizacional.

.......................................................................................................................................26

Figura 6: Resumo da revisão bibliográfica....................................................................44

Figura 7: Variáveis organizacionais e ambientais do método de reprojeto...................45

Figura 8: Macroetapas do método de reprojeto organizacional....................................46

Figura 9: Nível de variação da remuneração de acordo com um dado parâmetro.......52

Figura 10: Contínuo dos diferentes tipos de processos de manufatura e serviços.

Fonte: adaptado de Slack, Chambers & Johnston (2007, p.94)...................................60

Figura 11: Estrutura alta (4 funcionários por gestor) e estrutura achatada (8

funcionários por gestor). Fonte: adaptado de Robbins (1990, p.88).............................69

Figura 12: Cinco mecanismos de coordenação. Fonte: Mintzberg (1979, p.4).............71

Figura 13: Tipos de interdependência entre unidades de trabalho. Adaptado de Nadler

& Tushman (1997, p.93)................................................................................................76

ix

Lista de tabelas

Tabela 1: Exemplos dos significados ontológicos e epistêmicos de subjetivo e objetivo.

Baseado em Searle (1995)..............................................................................................1

Tabela 2: Definição do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte:

diversos autores (tradução do autor)...............................................................................9

Tabela 3: Variáveis de projeto organizacional consideradas pelos autores

pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)...........................................12

Tabela 4: Etapas do projeto organizacional na visão dos autores pesquisados. Fonte:

diversos autores (tradução do autor).............................................................................15

Tabela 5: Responsáveis pela execução do projeto organizacional segundo os autores

pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)...........................................17

Tabela 6: Classificação da pesquisa.............................................................................35

Tabela 7: Resumo da segunda parte da revisão bibliográfica......................................42

Tabela 8: Tabela para classificação do sistema de remuneração................................51

Tabela 9: Tabela para classificação do sistema de avaliação de desempenho...........53

Tabela 10: Características das classificações das dimenções do estilo de gestão.

Fonte: Adaptado de Khandwalla (1977)........................................................................56

Tabela 11: Modelo de tabela para levantamento de dados dos funcionários...............58

Tabela 12: Características das principais técnicas de levantamento de processos.

Fonte: Valle, Oliveira & Braconi (2013, p.29)................................................................62

Tabela 13: Modelo do diário de campo utilizado no estudo de caso............................91

Tabela 14: Características do BPMN. Fonte: Neto (2013, p.52)...................................96

Tabela 15: Características do UML. Fonte: Neto (2013, p.54)......................................97

Tabela 16: Características do IDEF. Fonte: Neto (2013, p.60).....................................98

Tabela 17: Características do EPC. Fonte: Neto (2013, p.67)......................................99

Tabela 18: Modelo de roteiro de processos. Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2013,

p.35).............................................................................................................................100

Tabela 19: Modelo de formulário de descrição de processos. Fonte: Valle, Oliveira e

Braconi (2013, p.33)....................................................................................................102

x

1 Introdução“Uma definição pertinente de pesquisa poderia ser: diálogo inteligente com a

realidade, tomando-o como processo e atitude, e como integrante do cotidiano”

(DEMO, 2006, p.36).

“[…] Em cada disputa ou discussão sobre qualquer assunto devemos

concordar em uma coisa; e com isso, como princípio, devemos estar dispostos a julgar

o assunto em questão. Não podemos discutir com quem nega princípios”

(SCHOPENHAUER, 2014, p.43).

Tendo em vista tornar esse diálogo possível faz-se mister apresentar os três

princípios desta pesquisa, o que será feito ao longo deste Capítulo de introdução para

em seguida expor o objeto de pesquisa, o objetivo e a estrutura da dissertação.

1.1 O que são organizações e por que elas importam?

1.1.1 Definição de organizações

Com o intuito de trabalhar o tema reprojeto organizacional é essencial termos

uma definição do que é uma organização, não podemos projetá-las nem reprojetá-las

sem conhecer o nosso objeto de projeto. Para isso apresento o primeiro princípio

desta pesquisa, a saber:

Princípio 1: Organizações são fatos sociais totais.

Para justificar esse primeiro princípio precisamos entender o que é um fato

social e é isso que faremos agora em cinco passos tendo como referência o livro de

Searle (1995).

O primeiro passo é saber a distinção entre os significados epistêmicos e

ontológicos de objetividade e subjetividade. Exemplos ilustrativos de cada um dos

significados são dados na Tabela 1 e ajudam a entender as definições a seguir.

Tabela 1: Exemplos dos significados ontológicos e epistêmicos de subjetivo e objetivo. Baseado em Searle (1995)

Subjetivo Objetivo

Ontológico(características/tipos de

entidades)Dor Montanha

Epistêmico “Você é bonito” “Você nasceu em 1991”

1

(características de sentenças)

Percebemos então que no sentido ontológico, “subjetivo” e “objetivo” são

características de entidades e tipos de entidades e atribuem modos de existência.

Ontologicamente falando, dores são entidades subjetivas, porque seus modos de

existência dependem de serem sentidas por sujeitos. Já montanhas, em contraste com

dores, são ontologicamente objetivas porque seus modos de existência são

independentes de qualquer observador ou estado mental.

Já no sentido epistêmico, “subjetivo” e “objetivo” são atributos de

sentenças. Normalmente falamos de sentenças como sendo “subjetivas” quando

queremos dizer que sua verdade ou falsidade não é uma simples questão de fato, mas

depende de certas atitudes, sentimentos e pontos de vista dos criadores e ouvintes da

sentença, não pode ser definida “objetivamente”. Por exemplo, a sentença “você é

bonito” é subjetiva, sua mãe pode considerá-la verdadeira, mas seus amigos não.

A afirmação “você nasceu em 1991”, por sua vez, é objetiva porque para

sentenças deste tipo, os fatos no mundo que as tornam verdadeiras ou falsas são

independentes das atitudes ou sentimentos de qualquer um sobre eles. Dessa forma,

nós podemos falar não só de sentenças objetivas, mas de fatos objetivos.

Correspondendo às sentenças objetivamente verdadeiras existem fatos objetivos.

O segundo passo é observarmos uma outra distinção importante a ser feita que

é entre características intrínsecas e intencionais. Aqui, é interessante pensarmos

em um objeto qualquer na nossa frente. São características intrínsecas do objeto,

por exemplo, seu peso, o material que o compõe e seu formato; não dependem de

nenhuma atitude nossa (ontologicamente objetivas). O objeto tem outras

características que só existem em relação à intencionalidade dos agentes

(características intencionais), são relativas ao observador (ontologicamente

subjetivas) por exemplo: o objeto é uma chave de fenda.

Vale afirmar que apesar das características intencionais serem

ontologicamente subjetivas, no caso, o fato do objeto em questão ser uma chave de

fenda é epistemicamente objetivo. É determinável se o objeto é ou não uma chave

de fenda porque deve funcionar como tal, não é só a minha ou a sua opinião.

Como terceiro passo, precisamos perceber que ao afirmarmos que o objeto na

nossa frente é uma chave de fenda estamos atribuindo uma função a ele. O objeto

2

pode ter sido criado para servir a uma determinada função ou a função pode ser

atribuída a um objeto natural (rios, montanhas, etc.), o importante é entendermos que

funções nunca são intrínsecas, são sempre relativas ao observador.

Podemos dividir as funções em dois tipos: funções agentes que requerem

intencionalidade constante por parte dos usuários para sua manutenção e funções

não agentes que continuam a expressar funcionalidade sem nenhum esforço de

nossa parte.

Dentre as funções agentes precisamos identificar uma classe especial. Por

vezes, a função agente atribuída a um objeto é a de significar ou representar outra

coisa. Então, quando eu desenho num papel o diagrama de uma jogada de futebol, eu

permito que certos círculos signifiquem o zagueiro, o lateral, o atacante e daí em

diante. Nesse caso, a função agente atribuída às marcas no papel é a de representar

ou significar, mas porque “representar” e “significar” são só outros nomes para

intencionalidade, nesse caso nós temos intencionalidade imposta

intencionalmente sobre objetos e situações que não são intrinsecamente

intencionais. Usando nosso exemplo para explicar melhor o que parece mero jogo de

palavras na frase anterior, podemos dizer que a chave de fenda tem um sentido

diferente das marcas no papel porque essas representam objetos e situações

independentes de si, jogadores de futebol e marcas no papel são independentes, mas

ao atribuirmos uma função agente simbólica, criamos uma representação dos

jogadores no papel através das marcas.

O quarto passo envolve reconhecermos que muitas espécies de animais, são

capazes de, não só, atribuir, individualmente, uma função a algo, mas também de

intencionalidade coletiva, ou seja, além de participarem em comportamento

cooperativo, ainda compartilham estados intencionais como crenças, desejos e

intenções. Assim, somada à intencionalidade individual, há a intencionalidade

coletiva, exemplos claros são os casos onde eu estou fazendo algo só como parte de

nós estarmos fazendo algo, um violinista numa orquestra toca seu instrumento como

parte da performance da orquestra como um todo.

Dando o quinto e último passo, Searle (1995, p.26) escreve: “Por convenção eu

vou de agora em diante usar a expressão ‘fato social’ para referir a qualquer fato

envolvendo intencionalidade coletiva”.

É pertinente observar a definição de fato social dada por um autor central da

sociologia:

3

Eis portanto uma ordem de fatos que apresentam características

muito especiais: consistem em maneiras de agir, de pensar e de

sentir, exteriores ao indivíduo, e que são dotadas de um poder de

coerção em virtude do qual esses fatos se impõe a ele. Por

conseguinte, eles não poderiam se confundir com os fenômenos

orgânicos, já que consistem em representações e em ações; nem

com os fenômenos psíquicos, os quais só tem existência na

consciência individual e através dela. Esses fatos constituem portanto

uma espécie nova, e é a eles que deve ser dada e reservada a

qualificação de sociais. DURKHEIM (2007, p.3)

Para, partindo da definição de fato social, chegarmos ao fato social total

precisamos da ajuda de outro autor: Mauss (2008). No seu Ensaio sobre a dádiva, o

autor propõe o segundo termo que compreende:

1) diferentes modalidades do social (jurídica, econômica, estética,

religiosa etc); 2) diferentes momentos de uma história individual

(nascimento, infância, educação, adolescência, casamento etc); 3)

diferentes formas de expressão, desde fenômenos fisiológicos como

reflexos, secreções, desacelerações, e acelerações, até categorias

inconscientes e representações conscientes, individuais ou coletivas.

Tudo isso é claramente social, num certo sentido, uma vez que é

somente na forma de fato social que esses elementos de natureza tão

diversa podem adquirir uma significação global e tornarem-se uma

totalidade. (MAUSS, 2008, p.24)

A fim de concluirmos o entendimento do Princípio 1 desta pesquisa é

necessário ainda relacionar o fato organizacional ao fato social total. Para tal,

proponho duas etapas: entender o que é o fato organizacional e provar que ele é um

fato social total.

A primeira etapa envolve o conceito de fato administrativo, criado por Ramos

(1983) ao buscar delinear os rudimentos de uma sociologia especial da administração.

Ramos (1983, p.7) define primeiramente fato como sendo “uma espécie de descrição,

súmula dos aspectos importantes de um fenômeno, não o fenômeno em si”. Em

seguida o autor explica o que quer dizer por fato administrativo:

Podemos dizer que é um complexo de elementos e de suas relações

entre si, resultante e condicionante da ação de diferentes pessoas,

escalonadas em diferentes níveis de decisão, no desempenho de

funções que limitam e orientam atividades humanas associadas,

4

tendo em vista objetivos sistematicamente estabelecidos. (RAMOS,

1983, p. 7)

O que teria o fato administrativo a ver com o fato organizacional? Para

Serva (2001, p.134), após 34 anos da elaboração do conceito de fato administrativo,

as evoluções que ocorreram na teoria organizacional e no cenário das organizações

permitem uma atualização do termo que o autor passa a denominar fato

organizacional. A mudança não é apenas de nome, mas de significado, com isso fato

organizacional seria, segundo Serva (2001, p.136): “um complexo de elementos e de

suas relações entre si, resultante e condicionante da ação de diferentes pessoas no

desempenho de funções que limitam e orientam atividades ligadas à vida humana

associada”.

A segunda etapa é a caracterização do fato organizacional como fato social

total. Isso já havia sido feito por Ramos (1983, p.24), para o caso do fato

administrativo, relacionado pelo autor à definição de fato social de Durkheim (2007)

supracitada. Serva (2001, p.145) prefere trabalhar com Mauss (2008) e seu conceito

de fato social total, também apresentado aqui anteriormente.

Qual seriam, então, os motivos que levam o fato organizacional a ser

considerado um fato social total? De acordo com Serva (2001, p. 146), a presença de

fatos de vários tipos na constituição do fato organizacional, segundo o autor são

eles:

a) Fato jurídico: um extenso aparelho burocrático-institucional foi erguido para

tratar os aspectos jurídicos do fato organizacional, abrangendo as questões

relativas às relações sociais do trabalho, as relações comerciais e institucionais

entre organizações;

b) Fato econômico: a organização é o lócus privilegiado no capitalismo para a

geração da riqueza material;

c) Fato técnico/tecnológico: além do aspecto técnico da organização e da

realização do trabalho, a produção e o emprego de novas tecnologias tem um

lugar privilegiado: a organização;

d) Fato político: os fatos e atos organizacionais são marcados pelo interesse dos

indivíduos, das classes e dos demais grupos sociais direta ou indiretamente

envolvidos nas lutas simbólicas que se manifestam no interior das

organizações. Neste sentido, poder e controle são aspectos constitutivos das

organizações;

5

e) Fatos histórico e cultural: os fatos organizacionais se inscrevem num

determinado contexto histórico, portanto estão sujeitos às dimensões de

tempo, espaço e cultura. O desenrolar dos fatos organizacionais, compondo a

história da organização, não pode ser dissociado da história da sociedade na

qual a organização se insere. Da mesma perspectiva, a cultura que singulariza

uma dada sociedade se manifesta através da plasticidade dos fatos

que particularizam a organização.

Fica assim explicado o Princípio 1 desta pesquisa. Qual a importância de

considerar o fato organizacional um fato social total? Primeiro, não cairmos no erro

cometido pela sócio-técnica tradicional e denunciado por Sitter et al. (1997, p. 503) de

separar o social do técnico. Essa divisão bloqueia, segundo os autores, as relações

funcionais entre o social e o técnico que está no cerne de um sistema real de

produção o que leva ao impedimento de um entendimento abrangente das dinâmicas

organizacionais.

Segundo, entender as organizações como uma construção social nos permite

escapar de algo que Berger & Luckmann (1966, p.89) chamam de reificação:

“apreensão dos produtos da atividade humana como algo além de produtos humanos,

como se fossem fatos naturais, resultados de leis cósmicas ou manifestações de

vontade divina”. A reficação é um erro que pode ser cometido por qualquer um que

faz parte de uma organização e que dificulta qualquer iniciativa de mudança.

Terceiro, levar em conta a “organização informal”, representada pelas

dinâmicas sociais espontâneas permeadas de afetividade e sentimentos, em adição à

comumente aceita visão da “organização formal”, parcela projetável da organização:

organogramas, processos, normas; o que leva a uma substantiva mudança do

trabalho do administrador conforme assinala Aktouf (2001 apud López, 2011, p.77).

1.1.2 Importância das organizações

Dada a definição do que é uma organização, antes de concluir essa primeira

parte da Introdução precisamos dar uma resposta à pergunta: porque o estudo das

organizações é essencial? A resposta será divida em três partes, porque as

organizações são importantes para: a sociedade, a Engenharia de Produção e para

mim.

Começando pela mais relevante, as organizações são importantes para a

sociedade porque:

6

Em toda a história da humanidade, em seus sucessos e seus

fracassos, estiveram presentes organizações. [...] Sem as

organizações o ser humano não conseguiria reverter a sua

desvantagem física em relação a outras espécies e não conseguiria

atender às necessidades de milhões de seus membros, entre outras

realizações que só se tornaram possíveis com a sua existência.

(DIAS 2012, p.17)

Dado que essa pesquisa se insere no campo da Engenharia de Produção,

cabe justificar a relevância de seu objeto para a área. Para isso, vale observar a

própria função do Engenheiro de Produção, de acordo com Fleury (2008, p.3): o

engenheiro de produção projeta, implanta, e aperfeiçoa sistemas integrados de

pessoas, materiais, informações, equipamentos e energia, para a produção de bens e

serviços. Dessa forma, as organizações são importantes para a engenharia de

produção porque representam os sistemas integrados de pessoas a serem projetados

que são um dos objetos de interesse do engenheiro de produção e interagem com

todos os outros sistemas presentes na definição apresentada. Assim, por mais que o

interesse não seja o projeto da organização, conhecer mais sobre o tema ajuda a

melhorar o projeto, implantação e aperfeiçoamento dos demais sistemas.

Por fim, as organizações são importantes para mim porque além dos motivos

acima, interagir com organizações sempre representou um desafio interessante. Ainda

criança, ao visitar meu pai no seu trabalho, já estranhei o mundo organizacional com

suas curiosas regras de vestimenta que, reforçada pelos seguranças na porta e pelos

olhares tortos dos trabalhadores, me impediram de entrar no prédio da empresa

usando uma bermuda. Durante a faculdade, nas experiências de estágio, novos

choques com as organizações, uma coletânea de inconsistências que pareciam tão

distantes do ideal ensinado nas aulas. No mestrado, na participação em projetos que

visavam melhorar as organizações pude ver a força da resistência a mudanças ainda

mais quando vinda de pessoas de fora da empresa. Foi na observação e convivência

com essas características mais problemáticas das organizações que surgiu meu

interesse no seu estudo.

Se organizações são importantes, projetá-las também o é. Escreve Simon

(1996, p.154) que a configuração de organizações, sejam de negócios,

governamentais, voluntárias ou de outro tipo é uma das atividades de projeto mais

importantes da sociedade.

7

1.2 O que é projeto organizacional?

Cabe interrompermos por um momento a apresentação dos princípios desta

pesquisa para podermos responder uma pergunta necessária à continuidade do

raciocínio: o que é projeto organizacional? Responder essa pergunta envolve nos

voltarmos nesta parte da Introdução à literatura sobre projeto organizacional.

Infelizmente, apesar da sua importância, pouco se publica no Brasil sobre

projeto organizacional, em busca feita em 10/08/2014 na base da Scielo foram

encontrados apenas 7 artigos contendo “projeto organizacional” no seu resumo

publicados no Brasil. A Base Digital de Teses e Dissertações (BDTD), por sua vez,

conta com só 5 obras sobre o tema. Mesmo ampliando a pesquisa na base da Scielo

para os países da América Latina, excluindo o Brasil, o resultado é de 14 artigos.

Enquanto isso, na base ISI Web of Science a pesquisa por obras com o título

contendo “organizational design” ou “organisational design” resultou em 493 artigos,

valor bem mais expressivo, ainda mais considerando que a busca foi focada apenas

no título.

Com isso, decidi que para ter um primeiro contato com a literatura e entender

pontos básicos sobre o tema seria interessante explorar os livros disponíveis sobre o

assunto porque apresentam conhecimentos mais consolidados e discutem exatamente

as bases do projeto organizacional. Foram selecionados, através de buscas no site da

livraria Amazon1 e da Livraria Cultura2, 26 livros que estão listados no Anexo 1.

Neste Capítulo da Introdução serão explorados quatro pontos básicos sobre

projeto organizacional, a saber: sua definição, as variáveis que o compõe, as etapas

do projeto e os responsáveis por levá-lo a cabo.

1.2.1 Definição de projeto organizacional

O primeiro ponto a ser abordado é a definição do que é projeto organizacional.

É importante saber o que os autores entendem por projeto organizacional. Isso vai

servir como base para a criação da definição do que projeto organizacional significa

nesta pesquisa, o que será feito no Capítulo 5.

O projeto organizacional é a disciplina que tem como questão fundamental

como criar organizações e é definida de diversas formas na literatura, a Tabela 2

apresenta algumas dessas definições.

1 http://amazon.com – Acessado em 15/08/2014

2 http://www.livrariacultura.com.br/ – Acessado em 15/08/2014

8

Tabela 2: Definição do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)

Autor Definição Página

Clark (1972)"Projeto organizacional se preocupa com a tomada de decisão sobre as formas de coordenação, controle e motivação que melhor se ajustam à empresa."

18

Khandwalla (1977)"Projeto organizacional tem a ver com como os elementos da estrutura organizacional e os processos podem ser inter-relacionados, dada a situação de negócios da organização, para atingir de forma eficiente os objetivos do projetista."

261

Pfeffer (1978)"Projeto organizacional é o processo de agrupamento de atividades, papéis ou posições na organização para coordenar efetivamente a interdependência que existe."

24

Robbins (1990)"O projeto organizacional se preocupa com a construção e a mudança da estrutura de uma organização para atingir os objetivos da organização."

6

Keidel (1995) "Projeto organizacional pode ser definido como a especificação de relacionamentos intencionais." 6

Nadler & Tushman (1997)

"Nesse contexto, nossa definição de projeto é a seguinte: projeto organizacional envolve decisões sobre a configuração dos arranjos organizacionais formais, incluindo as estruturas formais, processos e sistemas que compõem uma organização."

48

Salerno (1999)"O projeto organizacional, portanto, discute as partes da organização e sua inter-relação, suas interfaces. Como toda atividade de projeto, contém uma elevada dose de prescrição e de normatização."

19

Simons (2005)"Projeto organizacional se refere ao sistema formal de responsabilidade que define posições chave numa organização e legitima direitos de definir objetivos, receber informação e influenciar o trabalho de outros."

17

Jones (2007)"Projeto organizacional é o processo pelo qual gestores selecionam e gerem aspectos da estrutura e da cultura de forma que a organização possa controlar as atividades necessárias para atingir seus objetivos."

9

9

Roberts (2007)"Projeto organizacional é a definição das pessoas, arquitetura, rotinas e cultura que melhor permite que as atividades necessárias para a execução da estratégia sejam realizadas num dado ambiente."

16

Daft (2010)"Projeto organizacional reflete a forma como metas e estratégias são implementadas de forma que a atenção e os recursos da organização sejam focados consistentemente para o atingimento da missão e das metas. Projeto organizacional é a administração e execução do plano estratégico."

58

Burton, Obel & DeSanctis (2011)

"Projeto organizacional envolve dois problemas complementares: (1) como dividir uma grande tarefa da organização inteira em tarefas menores das subunidades; e (2) como coordenar essas menores tarefas das subunidades para que se encaixem para realizar eficientemente a tarefa maior ou as metas organizacionais. [...] Projeto organizacional é a completa especificação de estratégia, estrutura, processos, pessoal, coordenação e controle e componentes de incentivo da firma."

4/18

Kesler & Kates (2011)"Projeto organizacional é tanto uma arte quanto uma ciência. Os melhores projetos incluem julgamentos práticos e inteligentes enraizados num business case, apoiados por fatos e normalmente desenvolvidos através de uma série de hipóteses a serem testadas."

6

Capelle (2014)

"Projeto organizacional é a fundação para a implementação da estratégia. […] (Projeto organizacional) é o projeto de uma organização incluindo seu relacionamento com o ambiente e as interrelações de suas partes. Nós incluiríamos o alinhamento de posições, responsabilidades e autoridades, pessoal, entregáveis e tarefas."

91

Galbraith (2014)

"Projeto organizacional, ao contrário da teoria organizacional, é um corpo de conhecimento prescritivo. Pretende informar as escolhas de como organizar e manter instituições e servir os líderes aos quais foram confiadas a administração dessas instituições. Essas organizações são intencionais: elas foram criadas para atingir metas e objetivos. Projeto organizacional é então focado em criar organizações através das quais essas metas e objetivos possam ser atingidos."

1

10

Pelas definições apresentadas na Tabela 2 é possível destacar duas ideias que

permeiam a literatura sobre projeto organizacional.

A primeira ideia importante é a forte relação que existe entre a estratégia e o

projeto organizacional; alguns autores incluem a estratégia como parte do projeto,

enquanto outros consideram que o projeto organizacional é uma ferramenta, um meio,

para a implantação da estratégia.

A segunda ideia a ser destacada é a diferença entre teoria e projeto

organizacional. Os autores costumam citar que a teoria organizacional é um corpo

teórico de caráter descritivo, enquanto o projeto organizacional possui caráter

prescritivo.

1.2.2 Variáveis de projeto organizacional

O segundo ponto básico que vamos abordar é o conjunto das variáveis

consideradas no projeto organizacional. Como deve ter sido possível perceber, nas

definições apresentadas na seção anterior, o projeto organizacional envolve a

definição dos valores de diversas variáveis, por isso conhecê-las é essencial.

Alguns dos autores pesquisados incluem em suas obras as variáveis que

consideram fazer parte do projeto organizacional. A Tabela 3 apresenta uma

correspondência entre as variáveis encontradas na pesquisa e os autores que as

citam.

11

Tabela 3: Variáveis de projeto organizacional consideradas pelos autores pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)

Autor Variável

Khandwalla (1977)

Pfeffer (1978)

Robbins (1990)

Keidel (1995)

Nadler & Tushman

(1997)

Salerno (1999)

Roberts (2007)

Estrutura Coordenação e controle Incentivos Pessoal Estratégia Sistemas de informação Projeto da tarefa Processo Tecnologia Ambiente Troca de conhecimento Distribuição geográficaCultura Estilo de gestão Poder Sistemas de decisão Sistemas de reunião Clima organizacionalTamanhoComportamento de inovação

12

Variável

Daft (2010)Burton, Obel &

DeSanctis (2011)Kesler &

Kates (2011)Capelle (2014)

Galbraith (2014)

Total

Estrutura 10Coordenação e controle 8Incentivos 7Pessoal 6Estratégia 5Sistemas de informação 5Projeto da tarefa 5Processo 4Tecnologia 4Ambiente 4Troca de conhecimento 3Distribuição geográfica 3Cultura 3Estilo de gestão 2Poder 1Sistemas de decisão 1Sistemas de reunião 1Clima organizacional 1Tamanho 1Comportamento de inovação 1

13

A análise da Tabela 3 mostra que as variáveis consideradas no projeto

organizacional variam bastante entre os autores. Como comentado anteriormente, a

estratégia é uma variável considerada como parte do projeto por alguns autores, e a

cultura, um dos principais componentes da organização informal, é excluída pela

maioria. Além disso, podemos observar a importância da variável estrutura, citada por

dez dos doze autores pesquisados, que gera na literatura uma confusão entre projeto

organizacional e projeto da estrutura organizacional vista em algumas obras que usam

os dois conceitos como intercambiáveis.

1.2.3 Etapas do projeto organizacional

Sobre este terceiro ponto desta revisão da literatura, Kesler & Kates (2011,

p.22) nos lembram que apesar do projeto organizacional não ser um processo

estritamente linear, é útil seguir uma série de passos que são aplicáveis às iniciativas

grandes e pequenas. Por esse motivo, a Tabela 4 apresenta as etapas do projeto

organizacional na visão dos autores pesquisados e como se pode ver, nem todos

definem em suas obras as etapas do projeto organizacional.

14

Tabela 4: Etapas do projeto organizacional na visão dos autores pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)

Autor Etapas

Ackoff (1991)1. Formulando a "desordem";2. Planejamento de fins;3. Planejamento de meios;

4. Planejamento de recursos;5. Implementação e controle.

Evan (1993)

1. Pressões do ambiente;2. Monitoramento do ambiente;3. Aprendizado organizacional;4. Adaptações ao ambiente;

5. Processos de inovação;6. Aprendizagem organizacional;7. Eficiência organizacional.


1. Análise preliminar;2. Projeto estratégico;

3. Projeto operacional;4. Implementação.

Salerno (1999)

1. Elaboração de carta de valores / princípios do projeto;2. Definição dos processos;3. Paralelização;4. Segmentação;5. Critérios para seleção de tecnologia de processo de transformação;6. Sistemas de informação, produção da informação e espaços de comunicação;7. Sistemas de pilotagem (dirigibilidade para o tratamento de eventos);8. Sistemas sociais de apoio: carreira, treinamento, etc. e “simbologia”.

15

Autor Etapas


1. Definição do escopo da organização e avaliação dos seus objetivos;2. Revisão da estratégia da organização e avaliação do ambiente no qual a organização opera;3. Revisão de como a organização está configurada em termos de suas relações hierárquicas. Avaliação de como a configuração opera através dos marcos de espaço e tempo;4. Revisão do trabalho da organização e como ela realiza suas tarefas. Avaliação das tarefas, pessoal, liderança e clima da organização;5. Avaliação do escopo de dispositivos que compõe a infraestrutura da organização, incluindo coordenação, controle e sistemas de informação bem como o projeto de sistemas de incentivo.

Kesler & Kates (2011)

1. Business case;2. Agrupamento estratégico;3. Integração;

4. Talento e liderança;5. Transição.

Capelle (2014)1. Discussão inicial, proposta e contrato;2. Avaliação, relatório e reuniões;

3. Implementação;4. Manutenção.

16

1.2.4 Responsáveis pela execução do projeto organizacional

O quarto e último ponto que será abordado aqui é: quem são os responsáveis

pela execução do projeto organizacional. A Tabela 5 traz quem deveriam ser os

encarregados do projeto organizacional na visão dos autores pesquisados que expõe

essa questão em suas obras.

Tabela 5: Responsáveis pela execução do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)

Autor Responsáveis Página

Clark (1972) Cientista comportamental aconselhando um cliente 18Khandwalla (1977)

Gestores 261

Pfeffer (1978) Gestores 2

Robbins (1990) Gestores 6

Ackoff (1991)Analista situacional (profissionais jovens que estejam na empresa por menos de 5 anos)

67

Evan (1993) Líderes organizacionais 398


O melhor processo de projeto envolve pessoas que entendem como um todo a organização e o seu trabalho; em grandes empresas, gestores de terceiro e quarto nível estão melhor posicionados do que o time mais sênior ou consultores exteriores para entender como a organização funciona, tanto formalmente quanto informalmente

179

Simons (2005) Gestores 1

Jones (2007) Gestores 88

Roberts (2007) Gerentes gerais x


Gestores 3

Kesler & Kates (2011)

Líderes e gerentes gerais 2

Capelle (2014) Gestores com consultores 165

Galbraith (2014) Líderes e gerentes gerais 17

Percebemos que a grande maioria dos autores coloca nas mãos dos gestores

a responsabilidadade pelo projeto organizacional enquanto que outros indicam a

necessidade de um consultor para apoiar o processo.

1.3 Projetar organizações é igual a projetar prédios?

Continuando a apresentação dos princípios desta dissertação vemos que

alguns autores como Gellerman (1990) e Gerstein (1992) fazem uso da analogia com

a arquitetura de construções civis para explicar o que seria o trabalho eficiente do

arquiteto organizacional.

17

Certamente a analogia faz sentido, para Gerstein (1992, p.16) o arquiteto, tanto

organizacional quanto de construções lidam com a primazia da função, a “forma segue

a função”; se preocupam com um alinhamento “arquitetônico” entre o estilo da

arquitetura, as necessidades dos usuários e os requerimentos da situação; precisam

pensar em quais materiais estruturais serão usados para implementar a arquitetura

(por exemplo azuleijos, tijolos e concreto no caso da construção e tecnologia da

informação no caso da organização); e têm que considerar quais as tecnologias

colaterais suas criações vão precisar para se manter, no caso de um arranha-céu

precisa-se de um elevador de alta velocidade, não para que o arranha-céu exista, mas

para que funcione bem, numa organização são necessários métodos de seleção de

pessoal voltados para as necessidades do projeto de trabalho, por exemplo.

Apesar de fazer sentido, essa analogia pode trazer consigo algumas confusões

sobre o projeto organizacional e por isso não será utilizada nesta dissertação. Ao invés

disso, talvez num sentido oposto ao dessa analogia, nesta parte da Introdução vamos

nos ocupar em entender porque o projeto organizacional é diferente do projeto de

construções ou de qualquer outro tipo de projeto. Com isso, apresento o segundo

princípio desta pesquisa:

Princípio 2: O projeto organizacional é um tipo particular de projeto

A fim de justificar esse segundo princípio primeiramente serão discutidos aqui

dois conceitos: artificial e projeto; para em seguida partirmos para as particularidades

dos projetos de organizações.

A primeira das ideias a ser comentada é o conceito de artificial que é

importante para distinguir as ciências naturais das ciências de projeto.

O artificial é definido por Simon (1996, p.4) como o que é feito pelo homem,

em oposição ao natural. O atingimento dos objetivos para os quais um artefato foi

criado envolve três termos: os objetivos ou propósitos, o caráter (estrutura) do artefato

e o ambiente no qual este performa. De acordo com Simon (1996, p. 6) as ciências

naturais interagem com um artefato através dos dois últimos desses termos enquanto

que as ciências de projeto estão centradas no processo do projeto, na criação de

artefatos adequados às propriedades desejadas, ou seja, se relacionam com o

primeiro termo listado acima e na forma como o interior de um artefato interage com o

exterior e provoca o resultado desejado.

O conceito de projeto é o segundo conhecimento a ser elaborado para

justificar o segundo princípio da pesquisa. Romme (2003, p.558) escreve que a ideia

18

de projeto envolve a investigação de sistemas que ainda não existem, podendo ser

sistemas completamente inéditos ou novos estados de sistemas já existentes. Para tal

fim a questão principal é “vai funcionar?” ao invés de “é válido ou verdadeiro?” que é

característica das ciências naturais.

Van Aken (2007, p.22) define projeto como “um modelo de uma entidade a ser

realizada, uma instrução para o próximo passo no processo de criação”, sendo que o

modelo pode ter vários formatos como, por exemplo, desenhos, textos e

representações computadorizadas em 3D. Projetar, na visão do autor, envolve a

realização de três projetos:

Projeto do objeto: o modelo do sistema ou processo a ser realizado;

Projeto da realização: um modelo do processo através do qual o projeto do

objeto será realizado;

Projeto do processo: o projeto do processo de análise e projeto (exemplo de

um modelo genérico dado na Error: Reference source not found) que deve

produzir os dois projetos supracitados.

Figura 1: Modelo genérico de processo de projeto – adaptado de Van Aken (2007, p.24)

Na Error: Reference source not found, o modelo genérico apresenta as

principais etapas de um processo de projeto, as setas entre as etapas representam a

sequência do processo e as setas que interligam todas as etapas mostram tanto os

retornos realizados a etapas anteriores de um projeto para buscar informações quanto

as idas a etapas posteriores para prever algo que será feito. A seta que liga o

detalhamento às demais etapas é pontilhada porque o autor quis frisar que ao chegar

nesta etapa final é importante que se tenha grande parte do projeto definido e por isso

o retorno a etapas anteriores não é tão frequente quanto nas outras etapas.

19

A Error: Reference source not found representa um esquema de como os três

projetos se relacionam nos mundos materiais e imateriais para ter como resultado o

objeto projetado. Van Aken (2007, p.24) denomina mundo imaterial tudo que compõe o

processo de projeto enquanto que o mundo material é onde o processo de realização

do que foi projetado se dá.

Figura 2: Projetos de objeto, realização e processo - adaptado de Van Aken (2007, p.24)

Sobre a Error: Reference source not found é importante comentar a caixa de

“extremidade dianteira difusa do processo de design” (Fuzzy Front End - FFE). Koen

et al. (2001, p.49) definem o FFE como sendo as atividades que ocorrem antes do

processo formal e bem estruturado de desenvolvimento de novos produtos e

processos, apesar de existir um continuum entre os dois, o FFE é caracterizado por

ser constituído de atividades normalmente caóticas, imprevisíveis e não estruturadas.

Feita a definição de artefato e projeto, é possível agora comentar as três

particularidades dos projetos de sistemas sociais: etapa de avaliação do projeto;

projeto e reprojeto; projeto social como artefato e sistema natural.

A primeira particularidade se dá na etapa de avaliação do projeto e para

entendê-la é necessário observar que para Van Aken (2007, p.25) o processo de

design consiste basicamente de dois passos: uma síntese no mundo imaterial da

comunicação através de desenhos ou textos da entidade a ser realizada, seguida por

uma avaliação “no papel” da performance da entidade em relação às especificações,

também feita no mundo imaterial.

Dois tipos de iterações (retorno a um passo anterior de um processo) estão

relacionados a esses passos: as iterações síntese-avaliação ocorrem quando a

avaliação de um projeto não é satisfatória, por isso se retorna ao passo de síntese

(ciclo A na Error: Reference source not found); as iterações especificação-projeto

20

acontecem quando as iterações síntese-avaliação não produzem resultados

satisfatórios, nela os responsáveis pelo projeto e representantes do cliente retornam

ao passo de desenvolvimento de especificações para alterá-las e realiza-se então um

novo processo de projeto a partir deste passo (ciclo B na Error: Reference source not

found).

Figura 3: Processo de projeto e iterações. Fonte: adaptado de Van Aken (2007, p.26)

De acordo com Van Aken (2007, p.28), no caso do projeto de sistemas sociais,

em comparação com o projeto de sistemas materiais, a etapa de síntese é

semelhante, se o projeto for a criação ou modificação de uma organização é possível

colocar num papel os fluxogramas, organogramas e textos descritivos do que está

sendo projetado da mesma forma que se pode fazer com os desenhos e

especificações de uma máquina, por exemplo.

Porém, segundo Hollnagel & Woods (2005, p.10), o comportamento dos seres

humanos que compõe as organizações pode ser explicado pelo paradigma S-O-R

(Stimulus, organism and response ou estímulo, organismo e resposta). Diferentemente

de um sistema que funciona de acordo com um paradigma S-R (Stimulus and

response ou estímulo e resposta) onde, dado um estado A, aplicando-se um estímulo

do tipo K obtêm-se a resposta 1; no caso de um sistema social o modelo de resposta a

estímulo se assemelha ao S-O-R: dado um estado A a aplicação de um estímulo do

tipo K pode resultar em diferentes respostas dependendo da forma como o organismo

processa o estímulo.

Por isso, apesar da afinidade entre o projeto de sistemas materiais e sociais na

etapa de síntese, na etapa de avaliação, como o comportamento de sistemas sociais

não é governado por leis no formato de relações causais, surgem problemas porque a

performance dos sistemas sociais é muito mais difícil de prever no papel do que

aquela dos projetos de sistemas materiais (paradigma S-O-R versus S-R de resposta

a estímulos).

21

A segunda particularidade do projeto de sistemas sociais se dá no processo de

realização no mundo material (Error: Reference source not found). Conforme escreve

Van Aken (2007, p.28), os projetos de sistemas materiais são realizados com pouca

liberdade de modificação enquanto que os projetos de sistemas sociais, por serem

feitos essencialmente de componentes imateriais, são realizados por pessoas que

possuem determinada liberdade na realização de seus novos sistemas sociais e por

isso influenciam a realização do projeto com seus sentimentos e pensamentos

traduzidos nas suas atitudes.

Dessa forma, nos projetos de sistemas sociais ocorre um projeto e um

reprojeto – ou dois reprojetos caso o primeiro deles seja uma modificação de um

projeto já existente – o primeiro é feito pelos responsáveis pelo processo de projeto

(Error: Reference source not found), já o outro é a apropriação do projeto pelos atores

do sistema criado, detalhes serão definidos pelos últimos bem como modificações do

que foi projetado.

Van Aken (2007, p.29) afirma que devido a esse reprojeto, é necessário que os

projetistas dos sistemas sociais façam uso consciente do princípio de mínima

especificação, ou seja, só especifiquem o que os atores no sistema realmente

precisam saber para que o projeto seja bem realizado. Especificar demais pode gerar

problemas de aceitação do projeto por parte dos atores ao dar-lhes pouca liberdade de

apropriação e adaptação do sistema, pouca especificação também não é interessante

porque o objeto realizado pode se distanciar demais do projetado e não atender às

expectativas e demandas de entrada do projeto.

A terceira e última particularidade a ser aqui descrita reside no próprio objeto

do projeto de sistema social. O sistema social, como escreve Van Aken (2007, p. 30),

é ao mesmo tempo um artefato – criado através de intervenções e de projetos – e um

sistema natural que se desenvolve gradualmente ao longo do tempo pelas interações

entre seus membros e pelas suas constantes experimentações e aprendizagens.

Uma organização, por exemplo, é projetada, depois reprojetada e

continuamente adaptada com o passar do tempo, seja porque parte da organização foi

substituída, o ambiente no qual ela se encontra mudou ou por qualquer outra razão. A

organização sempre vai se modificar a fim de adaptar o que foi projetado ou prescrito

à sua realidade.

22

1.4 Existe um projeto organizacional ótimo para qualquer

caso?

O terceiro e último princípio desta dissertação é o seguinte:

Princípio 3: É impossível criar um projeto organizacional ótimo para qualquer caso.

Isso quer dizer que parto do princípio de que não existe um projeto

organizacional que sirva para qualquer organização e que seja o melhor possível para

todos os casos. Dada essa observação, o objetivo dessa parte da Introdução é provar

que o princípio 3 é verdade, o que será feito através de dois importantes conceitos

utilizados na teoria organizacional: a teoria da contingência organizacional e a

teoria da congruência organizacional.

1.4.1 Teoria da contingência organizacional

A ideia geral da teoria da contingência aplicada ao projeto organizacional é a

seguinte:

A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia

organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional,

ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no

sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro

de um ambiente também variado. Os estudos recentes sobre as

organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a

estrutura

da organização e seu funcionamento são dependentes da sua

interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem

diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia. Torna-se

necessário um modelo apropriado para cada situação. Por outro lado,

diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos

organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a

variações na estrutura organizacional. (CHIAVENATO, 2003, p.498)

Segundo Dias (2012, p.112), dois dos primeiros autores a indicarem o impacto

das diferentes condições ambientais sobre a forma como uma organização é projetada

foram Burns & Stalker (1961). Ainda segundo o autor, foram Lawrence & Lorsch

(1967) que chamaram essa abordagem de “teoria da contingência na empresa”.

Quais são as variáveis contingenciais que devem ser consideradas no projeto

organizacional? Para Donaldson (2001, p.1) são o ambiente, o tamanho e a estratégia

organizacionais. O tamanho e a estratégia são características da própria empresa,

23

mas que uma vez definidas influenciam o projeto organizacional, sendo que o contrário

também pode ocorrer. A variável “ambiente” é ampla demais e por isso vale observar a

Figura 4 que apresenta as condições e os atores que compõe o ambiente de acordo

com a divisão feita por Chiavenato (2003, p.513) entre ambiente geral, no qual a

organização se insere e com o qual interage e ambiente de tarefa, mais próximo da

organização, do qual ela extrái suas entradas e deposita suas saídas.

Figura 4: Condições do ambiente geral e atores do ambiente de tarefa de uma organização. Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p.515)

1.4.2 Teoria da congruência organizacional

Segundo Idárraga & Marín (2014, p.154), grande parte do trabalho da teoria da

contingência teve como foco o estudo da interação entre as variáveis contingenciais e

a organização e não deixou muito claro como essas relações resultam em um

desempenho superior. Para preencher esse vazio surge a teoria de co-alinhamento

estratégico, congruência organizacional ou ainda fit organizacional que busca explicar

que atingir o ajuste entre as variáveis de projeto organizacional e entre essas e as

variáveis contingenciais é uma condição imprescindível para alcançar um maior

desempenho organizacional.

24

Fry & Smith (1987, p.120) comparam o desafio de atingir a congruência

organizacional com resolver o cubo de Rubik já que todas as peças devem ser

ajustadas. Os autores escrevem sobre uma característica da congruência que é

importante para esta pesquisa: não só o alinhamento das variáveis organizacionais e

contingenciais deve ser considerado num projeto organizacional, mas uma mudança

de valor das variáveis pode fazer com que um novo projeto (ou reprojeto)

organizacional seja necessário para manter o nível de desempenho da organização.

Outro fator importante dessa teoria é apresentado por Mealiea & Lee (1979,

p.337), os autores escrevem que a congruência organizacional deve ser dividida em

dois tipos: a macrocongruência envolve o estabelecimento do relacionamento entre o

ambiente externo e a estrutura interna da organização enquanto que a

microcongruência envolve a relação entre a estrutura interna da organização e o

comportamento individual.

Quanto à questão do aumento do desempenho trazido pela congruência

organizacional, Fry & Smith (1987, p.124) afirmam que é considerada uma realidade

por diversos autores como Leavitt (1965), Mealiea & Lee (1979), Nadler & Tushman

(1980) aos quais podemos acrescentar Khandwalla (1977), Burton et al. (2006),

Galbraith (2014) e Bruton, Obel & DeSanctis (2011). Todos esses autores consideram

que caso a congruência não exista, disfunções podem ocorrer como performance

reduzida, conflito e descontentamento. Apesar disso, autores como Friedlander (1971)

consideram que há casos em que a incongruência pode ser desejável como quando

alimenta a criatividade e/ou existência de diferentes perspectivas.

1.5 Afinal, do que trata esta pesquisa?

Este último Capítulo da Introdução é dedicado a expor o objeto, problema e

método de pesquisa, a relevância para o setor de óleo & gás e a estrutura da

dissertação, agora que os princípios desta pesquisa foram adequadamente

apresentados e justificados isso se torna possível.

1.5.1 Objeto de pesquisa

Como deve ter sido possível perceber com a leitura desta Introdução, esta

pesquisa tem como objeto o projeto organizacional. Contudo, é preciso fazer uma

separação entre projeto e reprojeto organizacional. O projeto organizacional trata da

criação de uma nova organização enquanto que o reprojeto, como o nome já revela,

trabalha com a mudança do projeto de uma organização já existente. Vale frisar que

quando falo de organização estou me referindo às empresas, organizações não

25

governamentais (ONGs), áreas dentro de uma empresa, ou seja qualquer grupo de

pessoas que trabalhem juntas para um determinado fim. A Figura 5 resume o

raciocínio apresentado.

Figura 5: Diferentes desafios do projeto organizacional e do reprojeto organizacional.

É possível perceber pela Figura 5 que a diferença chave aqui é entre o novo

que é objeto do projeto organizacional e o existente, objeto do reprojeto

organizacional. Podemos imaginar um exemplo para que a discrepância entre os dois

fique clara. Vamos considerar que uma empresa de telecomunicações que presta

serviço para outras empresas tem uma demanda nova proveniente de uma mudança

de posicionamento no mercado que faz com que a empresa passe a lidar também com

consumidores (pessoa física). Isso será feito por uma nova área de relacionamento

com o cliente que deve lidar com os consumidores que não são empresas; temos um

caso de projeto organizacional. Por outro lado, digamos que nessa mesma empresa

sejam percebidos problemas de satisfação do cliente e, após uma análise do

problema, chega-se à conclusão de que é necessário modificar a área de

relacionamento com o cliente já existente para melhorar o serviço prestado; esse é

um caso de reprojeto organizacional.

Além dessa diferença entre projeto e reprojeto, entre cada exemplo

apresentado na Figura 5 há uma variação considerável entre os desafios a serem

enfrentados em cada caso. Tomando como exemplo o projeto organizacional de uma

nova empresa e de uma nova fusão entre empresas podemos perceber como há

necessidades distintas em cada um. Podemos pensar numa nova universidade, criada

do zero, e numa nova universidade que será a fusão de duas universidades já

existentes. No primeiro caso há uma preocupação em criar algo novo com pessoas

26

novas, uma cultura nova, estrutura organizacional nova etc. Enquanto que no

segundo, já existem todas essas variáveis definidas em cada uma das universidades

que vão participar da fusão, por isso o novo vai ser fortemente impactado pelo que

atualmente há em cada uma delas.

Apesar da necessidade de observarmos a existência desses desafios

diferentes em cada caso de projeto ou reprojeto, a teoria de um pode ser utilizada

como ponto de partida do outro, mas dadas as particularidades é preciso que se faça

uma reflexão crítica nesse processo.

Pois bem, feita essa observação, é possível definir o objeto desta pesquisa

como sendo o reprojeto organizacional de empresas. Esse é o foco, mas será feito um

esforço para adaptar o método apresentado para outros casos, em particular o

reprojeto organizacional de áreas em empresas.

O objeto dessa pesquisa é uma necessidade da literatura, como expõe Snow

et al. (2006, p.12) o método de projeto organizacional convencional é estático e

enquanto possa ser útil como um dispositivo conceitual para construir uma nova

organização, não oferece a orientação necessária para manter uma organização

existente alinhada com as mudanças das condições do seu ambiente.

Como este é um objeto pouco trabalhado na literatura, é de se esperar que os

responsáveis pela realização do reprojeto organizacional utilizem sua própria

experiência no processo. Idárraga (2012, p.57), em um estudo com 92 micro e

pequenas empresas em Bogotá, percebeu um certo grau de informalidade nos

reprojetos nessas empresas. Isso é um resultado da falta de aplicação de um método

bem estruturado de reprojeto organizacional, advindo da literatura ou da própria

experiência dos envolvidos.

1.5.2 Problema de pesquisa

Dada a apresentação e explicação do objeto de pesquisa, posso partir para a

definição do problema de pesquisa desta dissertação que é o seguinte:

Como uma pessoa ou um coletivo pode – independentemente da sua

posição, formação ou experiência e sem a ajuda de pessoas externas à

empresa – modificar as variáveis de um projeto organizacional existente dando

origem a uma nova empresa ou área organizacional?

Para responder ao problema de pesquisa, esta dissertação tem por objetivo:

27

Criar um método para o reprojeto organizacional de empresas que possa guiar

a ação dos envolvidos no processo e que seja simples e claro o bastante para ser

aplicado por qualquer pessoa.

1.5.3 Relevância da pesquisa para o setor de óleo & gás

(Apresentar a importância da pesquisa para o setor de óleo & gás (exigência da ANP)

como: integração operacional entre centro de controle e off shore; corrupção; melhoria

da qualidade do trabalho e da operação etc.)

1.5.4 Método de pesquisa

Nos Capítulos 4.1, 5.1 e 6.1 vou expor de forma mais detalhada o método de

estudo de caso, revisão da literatura e avaliação da proposta de método de reprojeto,

respectivamente, mas convém apresentar aqui, resumidamente, as três partes do

método.

A primeira parte do método foi a realização de um estudo de caso num hospital

de grande porte do Rio de Janeiro que passou por uma grande mudança

organizacional: a construção de um novo centro cirúrgico. Esse estudo de caso focou

na forma como essa mudança foi conduzida pela empresa a fim de apoiar a

construção da minha proposta de método num caso real.

A segunda parte do método envolveu uma revisão da literatura sobre reprojeto

organizacional através da qual busquei responder ao problema de pesquisa citado no

subcapítulo anterior.

Com os conhecimentos advindos dessa revisão da literatura sobre reprojeto

organizacional e daquela apresentada nesta Introdução sobre projeto organizacional

elaborei uma proposta de método de reprojeto organizacional.

Esse método foi então avaliado por profissionais experientes. Os problemas e

qualidades apontados foram analisados para aprimorar o método.

1.5.5 Estrutura da pesquisa

Para atingir seu objetivo, esta pesquisa está estruturada da seguinte forma: O

Capítulo 1 foi voltado para a Introdução, nele foram apresentados os princípios que

embasam a pesquisa, a revisão da literatura sobre projeto organizacional além do

objeto, problema e método de pesquisa, a relevância para o setor de óleo & gás e a

estrutura da dissertação

No Capítulo 2 encontra-se uma importante discussão sobre o paradigama da

complexidade que é o pano de fundo para o pensamento desta pesquisa. No Capítulo

28

3 é exposta a abordagem metodológica. O Capítulo 4 é a primeira parte da execução

do método, o estudo de caso. O Capítulo 5 traz a proposta de método de reprojeto

organizacional. A avaliação da proposta de método de reprojeto é feita no Capítulo 6.

O Capítulo 7 foi dedicado para algumas considerações sobre ética empresarial,

importantes para todos que pretendem conduzir uma mudança nas empresas. No

Capítulo 8 foram feitas as observações finais desta dissertação, dadas orientações

para trabalhos futuros e comentadas as limitações da pesquisa.

29

2 Paradigma da complexidade e o

reprojeto de empresasEste capítulo é dedicado a apresentar o paradigma da complexidade, a

discussão do paradigma nesta pesquisa é central porque:

Não nos basta apenas a competência técnica,

operacional. [...] Para adquirirmos essa compreensão e esse preparo

para a implementação de mudanças deveremos elevar nosso olhar a

um patamar acima do estratégico e examinar o que ocorre em um

nível que denominarei de paradigmático.

O paradigmático [...] integra uma cosmovisão, uma estrutura

conceitual, ideológica, filosófica e histórica, que impregnará de

sentido e delimitará as fronteiras visíveis para o estabelecimento de

diretrizes e políticas organizacionais. E, ao mesmo tempo, permeia,

em todas as esferas organizacionais, os modos de pensar e de agir

dos indivíduos. [...] A indistinção entre esses níveis (paradigmático e

estratégico), não raro, leva ao apagamento ou diluição do primeiro

(nível paradigmático), conduzindo a uma trágica rigidez perceptiva e

funcional que acomete inúmeras organizações. Trágica porque, nos

tempos atuais, muito mais do que um redirecionamento estratégico,

exige-se das organizações uma (r)evolução paradigmática.

(TRACTENBERG, 1999, p.15)

Sobre o motivo da escolha do paradigma da complexidade, é preciso destacar

que:

Definitivamente, a organização não é um fenômeno claro, objetivo e

simples. A nossa percepção indica que provavelmente a esfera

organizacional seja aquela em que os homens compartilhem, em

maior grau, ambigüidades, paradoxos, conflitos, ambivalências; talvez

seja essa uma marca inelutável da pós-modernidade. Um paradigma

que permita penetrar nesses paradoxos, jogando o seu jogo através

de uma lógica também paradoxal, será sempre bem-vindo. (SERVA,

1992, p.35)

Morin (2005) descreve sete avenidas que conduzem ao desafio da

complexidade e que serão abordadas agora. O primeiro desses caminhos é o da

irredutibilidade e da desordem que brotaram no universo das ciências físicas com

30

teoria da irrupção do calor e a ideia do surgimento do universo a partir de uma grande

explosão causadora de caos e desordem.

A segunda avenida da complexidade é a transgressão, nas ciências naturais,

dos limites da abstração universalista que elimina a singularidade, a localidade e a

temporalidade.

A terceira avenida é a da complicação. O problema da complicação surgiu a

partir do momento em que percebemos que os fenômenos biológicos e sociais

apresentavam um número incalculável de interações, de inter-retroações.

A quarta avenida foi aberta quando começamos a conceber uma misteriosa

relação complementar, no entanto, logicamente antagonista entre as noções de

ordem, de desordem e de organização. É aí que está localizado o princípio order from

noise, formulado por Heinz von Foerster, em 1959, que se opunha ao princípio

clássico order from order (a ordem natural obedecendo às leis naturais) e ao princípio

estatístico order from disorder (no qual uma ordem estatística no nível das populações

nasce de fenômenos desordenados-aleatórios no nível dos indivíduos). O princípio

order from noise significa que os fenômenos ordenados (ou organizados) podem

nascer de uma agitação ou de uma turbulência desordenada.

A quinta avenida da complexidade é a da organização. Aqui aparece uma

dificuldade lógica; a organização é aquilo que constitui um sistema a partir de

elementos diferentes; portanto, ela constitui, ao mesmo tempo, uma unidade e uma

multiplicidade. O interessante é que, ao mesmo tempo, um sistema é mais e menos do

que aquilo que poderíamos chamar de soma de suas partes. Alguma coisa de menos

porque essa organização provoca coações que inibem as potencialidades existentes

em cada parte, isso acontecendo em todas as organizações, inclusive na social, na

qual as coações jurídicas, políticas, militares e outras fazem com que muitas de

nossas potencialidades sejam inibidas ou reprimidas. Porém, ao mesmo tempo, o todo

organizado é alguma coisa a mais do que a soma das partes, porque faz surgir

qualidades que não existiriam nessa organização; essas qualidades são "emergentes",

ou seja, podem ser constatadas empiricamente, sem que sejam dedutíveis

logicamente; essas qualidades emergentes retroagem ao nível das partes e podem

estimulá-las a exprimir suas potencialidades.

A esse primeiro nível de complexidade organizacional, precisamos acrescentar

um nível de complexidade própria às organizações biológicas e sociais. Essas

organizações são complexas porque são, a um só tempo, acêntricas (o que quer dizer

que funcionam de maneira anárquica por interações espontâneas), policêntricas (que

31

têm muitos centros de controle ou organizações) e cêntricas (que dispõem, ao mesmo

tempo, de um centro de decisão).

A sexta avenida para a complexidade, é a da crise de conceitos fechados e

claros (sendo que fechamento e clareza são complementares), isto é, a crise da

clareza e da separação nas explicações. Nesse caso, há uma ruptura com a grande

idéia cartesiana de que a clareza e a distinção das idéias são um sinal de verdade; ou

seja, que não poder haver uma verdade impossível de ser expressa de modo claro e

nítido. Hoje em dia, vemos que as verdades aparecem nas ambigüidades e numa

aparente confusão.

A sétima avenida da complexidade é a volta do observador na sua observação.

Não passava de ilusão quando se acreditava eliminar o observador nas ciências

sociais. Não é só o sociólogo que está na sociedade, a sociedade também está nele;

ele é possuído pela cultura que possui. Como poderia encontrar a visão

esclarecedora, o ponto de vista supremo pelo qual julgaria sua própria sociedade e as

outras sociedades? Daí vem essa regra de complexidade: o observador-conceptor

deve se integrar na sua observação e na sua concepção. Tudo isso não é só uma

volta à modéstia intelectual, também é volta a uma aspiração autêntica da verdade.

Conhecer os caminhos que nos levam a complexidade é a melhor forma de

entender o conceito, já que a palavra não traz claramente seu significado:

Ela suporta, ao contrário, uma pesada carga semântica, pois traz em

seu seio confusão, incerteza, desordem. Sua primeira definição não

pode fornecer nenhuma elucidação: é complexo o que não se pode

resumir numa palavra-chave, o que não pode ser reduzido a uma lei

nem a uma ideia simples. Em outros termos, o complexo não pode se

resumir à palavra complexidade, referir-se a uma lei da complexidade,

reduzir-se à ideia de complexidade. Não se poderia fazer da

complexidade algo que se definisse de modo simples e ocupasse o

lugar da simplicidade. A complexidade é uma palavra-problema e não

uma palavra-solução. (MORIN, 2006, p.5)

Morin (2006, p.6) nos alerta para duas ilusões que desviam as mentes do

problema do pensamento complexo. A primeira é a de achar que a complexidade leva

à destruição da simplicidade; enquanto que na verdade, a complexidade aparece

aonde o pensamento simplificador falha. Enquanto o último tenta desintegrar a

complexidade do real, o primeiro procura integrar os mosdos simplificadores de

pensar, evitando suas consequências negativas.

32

A segunda ilusão é confundir complexidade e completude: apesar de ter como

ambição dar conta das ligações entre os diferentes campos disciplinares, o

pensamento complexo entende desde o início que abarcar o todo é impossível, implica

uma ideia de incompletude e incerteza.

33

3 Abordagem metodológicaO propósito deste Capítulo é a apresentação da classificação da pesquisa, sua

abordagem metodológica, importante para que o leitor fique ciente da forma como

pretendo conduzir a dissertação. Isso será feito através de quatro classificações da

pesquisa em relação ao (à): tipo, objetivo geral, abordagem e procedimento.

Para realizar essas classificações vale retomar o problema de pesquisa desta

dissertação:

Como uma pessoa ou um coletivo pode – independentemente da sua posição,

formação ou experiência e sem a ajuda de pessoas externas à empresa – modificar as

variáveis de um projeto organizacional existente dando origem a uma nova empresa

ou área organizacional?

Quanto ao seu tipo, esta pesquisa é “aplicada” porque procura “produzir

recomendações ou soluções para algum problema enfrentado por um grupo específico

numa situação. A meta é pegar o conhecimento teórico e aplicá-lo em situações do

mundo real” (HART, 1998, p.46). O problema de pesquisa apresentado no formato de

pergunta se inicia com a palavra “como”, isso demonstra que a preocupação aqui é,

com base no conhecimento teórico e experiência prática, elaborar uma proposta de

método que responda à essa pergunta e testá-lo.

Dentre os tipos de objetivo geral: exploratório, descritivo e explanatório; o

exploratório é o que esta pesquisa busca. Pesquisas exploratórias, segundo Gil (2002,

p.41) têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema para torná-

lo mais explícito e procura um maior aprimoramento de ideias. O objetivo desta

dissertação é um melhor entendimento do processo de reprojeto organizacional para

evoluir os métodos utilizados pelos responsáveis por essa atividade.

A abordagem desta pesquisa é a qualitativa que “considera que há uma

relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre

o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”

(SILVA & MENEZES, 2001, p.20). Dificilmente seria possível reduzir à números o

problema de reprojeto organizacional, como foi discutido no Capítulo 1.1 desta

pesquisa, as organizações são construções sociais onde a subjetividade reina.

O procedimento de pesquisa é tanto bibliográfico, que de acordo com Gil

(2002, p.44) envolve material já elaborado, livros e artigos científicos, quanto estudo

de campo que, ainda para Gil (2002, p.53), não busca representatividade estatística de

34

uma população, mas sim envolve um aprofundamento das questões propostas através

do estudo de um ou mais grupos. O procedimento de estudo de campo está detalhado

no Capítulo 4.2 e foi aplicado para embasar a proposta de método de reprojeto

organizacional na realidade das empresas. Já o método de procedimento bibliográfico

que serviu para a elaboração da proposta de método de reprojeto organizacional está

detalhado no Capítulo 5.1.

A Tabela 6 apresenta um resumo da classificação da pesquisa feita neste

capítulo.

Tabela 6: Classificação da pesquisa.

35

4 Estudo de casoO estudo de caso é uma estratégia importante para esta dissertação porque,

como escreve Yin (2001, p.19), os estudos de caso representam a estratégia preferida

quando se colocam questões do tipo "como" e "por que", quando o pesquisador tem

pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos

contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.

Outras características do método de estudo de caso são:

Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um

fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não

estão claramente definidos. [...] A investigação de estudo de caso:

enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais

variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como

resultado; baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados

precisando convergir em um formato de triângulo, e, como outro

resultado; beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições

teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados. (YIN, 2001,

p.32)

Este capítulo está voltado para a apresentação da empresa, do projeto de

estudo de caso, método de levantamento de dados e resultados do estudo de caso.

4.1 Apresentação da empresa

O estudo de caso desta dissertação foi feito num hospital particular de grande

porte do Rio de Janeiro doravante denominado “Hospital X” para manter o sigilo das

informações apresentadas, conforme acordado com a diretoria da empresa.

O Hospital X realiza atendimento à emergências, conta com um centro cirúrgico

de doze salas, unidade de tratamento intensivo, cárdiointensivo e intermediário, além

de fazer exames laboratoriais e de imagem. Seu prédio abriga ainda toda a estrutura

administrativa e de suporte para o funcionamento do hospital.

4.2 Projeto de estudo de caso

Será apresentado neste subcapítulo o projeto de estudo de caso no Hospital X:

No sentido mais elementar, o projeto é a sequência lógica que

conecta os dados empíricos às questões de pesquisa iniciais do

estudo e, em última análise, às suas conclusões. Observe que um

36

projeto de pesquisa é muito mais do que um plano de trabalho. O

propósito principal de um projeto é ajudar a evitar a situação em que

as evidências obtidas não remetem às questões iniciais da pesquisa.

Nesse sentido, um projeto de pesquisa ocupa-se de um problema

lógico e não de um problema logistico. (YIN, 2001, p.41)

Conforme escreve Yin (2001, p.42), são importantes cinco componentes de um

projeto de pesquisa de estudo de caso: “as questões de um estudo; suas proposições,

se houver; sua(s) unidade(s) de análise; a lógica que une os dados às proposições; os

critérios para se interpretar as descobertas”.

Essas componentes do projeto serão apresentadas a seguir numa ordem

considerada mais apropriada para o caso em questão.

4.2.1 As questões do estudo

As questões que esse estudo de caso deve responder são as seguintes:

Por que as empresas iniciam processos de reprojeto organizacional?

Como as empresas conduzem os processos de reprojeto organizacional?

o Quais são as maiores dificuldades encontradas?

o Quais as semelhanças entre esse processo e o proposto pela

literatura?

o Quais diferenças entre os dois são necessárias na realidade?

4.2.2 Unidades de análise

A unidade de análise deste estudo de caso é o processo de reprojeto

organizacional que ocorreu no Hospital X de julho de 2014 até agosto de 2015 e que

teve por objetivo a melhoria do atendimento cirúrgico do hospital.

4.2.3 Finalidade e critérios

Como esta pesquisa é de objetivo exploratório, os tópicos deste estudo de caso

são os temas da exploração. Por isso, como sugere Yin (2001, p.42), serão

apresentados aqui a finalidade e os critérios que serão utilizados para julgar a

exploração como bem-sucedida ao invés de proposições ou hipóteses a serem

testadas.

A finalidade deste estudo de caso é:

Conhecer as dificuldade, erros e acertos das empresas durante seus reprojetos

organizacionais que devem ajudar a moldar a proposta de método de reprojeto

organizacional que será feita.

37

A exploração realizada neste estudo de caso será considerada bem-sucedida

se atender aos seguintes critérios:

1. Permitir que se conheça o processo de reprojeto organizacional do Hospital X

como um todo, desde a tomada de decisão quanto à necessidade de uma

mudança organizacional até depois da implementação;

o Possibilitar a comparação entre o que a teoria de projeto e reprojeto

organizacional propõe e o que ocorre na realidade, com foco no

processo de reprojeto organizacional.

2. Ajudar a entender quais os problemas que as empresas passaram durante o

processo de reprojeto para que a proposta de método feita nesta pesquisa

possa oferecer meios de evitá-los em novos reprojetos que usem o método

proposto;

3. Proporcionar a inclusão dos acertos dos processos de reprojeto no método

proposto.

4.2.4 Lógica de ligação entre dados e proposições

Como dito anteriormente, dada a natureza exploratória deste estudo de caso

não há proposições, mas ainda assim considero importante relacionar o atendimento

dos critérios desse estudo de caso às fontes de dados que serão exploradas.

Para entender todo o processo de reprojeto do hospital e relacioná-lo à teoria

(critério 1) é preciso entrevistar os responsáveis pelo processo na empresa para

descobrir suas etapas, buscando sempre a ordem cronológica dos eventos. Outra

fonte de dados importante, caso exista, seria o cronograma do processo. É preciso

aqui entender a distinção entre o planejado e o executado, caso tenha sido feito um

planejamento.

Com a exploração dessas fontes de dados deverá ser possível montar um

macroprocesso do reprojeto planejado e do executado, mas o principal produto será o

segundo porque a intenção desse critério é entender o que foi feito na realidade pela

empresa e não o que ela planejou. Sendo assim, esse critério se dará por cumprido se

for possível gerar, com as informações coletadas, um macroprocesso da execução do

reprojeto.

O critério 2 envolve entender os problemas que o hospital em questão teve

durante o processo de reprojeto, para isso será preciso entrevistar os responsáveis

pelo processo a fim de compreender quais as dificuldades percebidas, como foram

38

superadas e como acreditam que poderiam evitá-las. Outra importante fonte de dados

seriam as atas das reuniões de acompanhamento do processo, caso existam.

O critério estará cumprido quando uma lista exaustiva dos problemas

enfrentados durante o reprojeto for criada.

O terceiro e último critério se assemelha com o segundo, de fato parte da

satisfação deste critério se dá com o levantamento das formas como os problemas

foram resolvidos pelos responsáveis pelo reprojeto, informação que será obtida para o

critério 2. O produto que deve atender a esse critério terá o formato de uma lista dos

acertos do reprojeto organizacional do hospital e por isso vai além da boa resolução

de problemas já que alguns acertos surgem sem que nenhuma dificuldade anterior

exista, podem assumir, por exemplo, o formato de uma atividade que ajudou no

processo ou uma rotina que organizou o trabalho das equipes envolvidas.

É necessário salientar que todos os produtos gerados nesse estudo de caso

serão validados com a empresa estudada para que a diferença entre o que foi exposto

pelos documentos e entrevistas e o que foi produzido para a pesquisa seja

minimizada.

4.3 Método de levantamento de dados

O objetivo desse capítulo é apresentar o método utilizado para levantar os

dados no estudo de caso. O principal método utilizado foi a entrevista semi-estruturada

que, segundo Boni & Quaresma (2005, p.75), combinam perguntas abertas e fechadas

o que permite que o entrevistado possa discorrer mais livremente sobre o tema.

O processo de entrevista seguiu a proposta de Hughes (1996 apud Cardoso,

2006, p.28): preparação da entrevista, introdução da pesquisa, conversação (ouvir

mais do que falar) e pós entrevista (notas de campo).

A preparação da entrevista foi feita em duas etapas. Primeiramente foi preciso

definir, com a ajuda da supervisora administrativa do hospital, a lista dos primeiros

entrevistados (Anexo 2) tendo em mente que poderia surgir a possibilidade de incluir

novas pessoas conforme o estudo de caso progredisse. Em seguida, para realizar as

entrevistas foi necessário elaborar algumas perguntas previamente (Anexo 3).

Em todo primeiro contato com um entrevistado foi feita a introdução da

pesquisa com foco em informar um resumo da dissertação e do projeto de estudo de

caso. O texto a seguir serviu de base para essa introdução:

39

Meu nome é Yuri e estou fazendo um estudo de caso, autorizado pelo gerente

de operações, sobre a mudança do centro cirúrgico do hospital para o meu mestrado

em Engenharia de Produção na UFRJ. Minha pesquisa é sobre o reprojeto de

organizações que lida com as como conduzir as mudanças organizacionais em

empresas da melhor maneira possível. O foco do estudo aqui no hospital será na

mudança do centro cirúrgico anterior para o atual, desde o momento da decisão de

construir um novo centro cirúrgico até agora. O estudo de caso no hospital vai servir

para me ajudar a entender como as empresas lidam com mudanças e pretendo

produzir três produtos: um macroprocesso com todas as etapas da mudança do centro

cirúrgico, uma lista com todos os “acertos” (pontos positivos do processo) e outra com

os problemas que foram encontrados durante a mudança e como foram superados

pelo hospital.

Todas as entrevistas foram conduzidas de forma que o interlocutor se sentisse

à vontade para falar sobre as perguntas feitas e sobre o tema da pesquisa. Só intervi

no sentido de direcionar melhor a conversa em casos onde o entrevistado demonstrou

ter pouco tempo para a entrevista a fim de não perder a oportunidade.

Durante a conversação utilizei anotações como meio de registro do que foi dito

pelo entrevistado. Optei por não gravar as entrevistas para reduzir os

constrangimentos e para dar mais confiança ao entrevistado quanto à questão de

sigilo das informações transmitidas.

Na etapa de pós-entrevistas foi preenchido o diário de campo (Anexo 4) e

foram revisadas todas as anotações feitas para que qualquer dúvida pudesse ser

sanada nas futuras interações com os entrevistados. Além disso, a lista inicial foi

atualizada após cada visita ao hospital de forma que no final do estudo de caso

houvesse uma lista com todos os entrevistados (Anexo 5).

A outra forma de levantar dados utilizada no estudo de caso foi a documental.

Dentre as perguntas feitas aos entrevistados (Anexo 3) há uma voltada

especificamente para descobrir se existe algum documento ou arquivo que ajude a

contar a história da mudança de centro cirúrgico e que possa ajudar na construção de

algum dos três produtos do estudo de caso.

40

4.5 Produtos do estudo de caso

4.5.1 Macroprocesso de reprojeto organizacional

4.5.2 Lista de “acertos” do processo de reprojeto organizacional

4.5.3 Lista dos problemas do processo de reprojeto organizacional

4.6 Discussão sobre o estudo de caso

5 Método proposto de reprojeto

organizacionalO objetivo deste capítulo é a apresentação do método proposto de reprojeto

organizacional. Para isso, na primeira parte será descrita a revisão bibliográfica e na

segunda será exposto o método de reprojeto.

5.1 Método de revisão bibliográfica

O meio para elaboração do método proposto de reprojeto organizacional foi a

revisão bibliográfica sobre o tema apoiada pelos produtos do estudo de caso.

Importante enfatizar o caráter intencional do termo “proposto” usado acima, acredito

que a teoria não pode fazer mais do que isso, propor um método que aqui ainda teve

como base a experiência do Hospital X e que terá sua aplicabilidade testada através

de uma avalição feita por profissionais experientes apresentada no Capítulo 6.

Podemos considerar que a primeira parte da revisão bibliográfica foi aquela

apresentada no Capítulo 1.2 que foi realizada no site da Amazon e da Livraria Cultura

usando os termos organizational (organisational) design e projeto organizacional,

respectivamente, com o objetivo de encontrar livros (lista no Anexo 1) cuja leitura

permitisse um primeiro contato com o tema.

A leitura dessa primeira parte permitiu a formulação do problema de pesquisa

norteadora do restante da revisão bibliográfica e da dissertação como um todo,

apresentada anteriormente e repetida aqui por conveniência:

Como uma pessoa ou um coletivo pode – independentemente da sua posição,

formação ou experiência e sem a ajuda de pessoas externas à empresa – modificar as

variáveis de um projeto organizacional existente dando origem a uma nova empresa

ou área organizacional?

41

A segunda parte da revisão bibliográfica foi focada no reprojeto organizacional

e consistiu de uma busca nas bases do ISI Web of Science, Scielo e BDTD pelos

termos: organizational (organisational) redesign, rediseño (diseño) organizacional e

reprojeto (projeto) organizacional, seu resultado se encontra na Tabela 7. Foram

selecionados para leitura as obras listadas no Anexo 6 que, de alguma forma, se

relacionam com a questão de pesquisa formulada.

42

Tabela 7: Resumo da segunda parte da revisão bibliográfica.

Data 29/04/2015 30/04/2015 30/04/2015 04/05/2015 05/05/2015

TotalHeurística

1. Tópico: "organization* redesign" OR "organisation*

redesign"

2. Resumo: "reprojeto

organizacional"

3. Resumo: "rediseño

organizacional"

4. Resumo: "projeto

organizacional"

5. Resumo: "diseño

organizacional"

Fonte ISI Web of Science Scielo BDTD Scielo Scielo BDTD Scielo

Obras encontradas 80 0 0 3 7 5 14 109

Duplicatas 0 0 0 0 0 0 0 0

Aprovadas por título 26 0 0 3 7 4 9 49

Aprovadas após leitura inspecional 15 0 0 3 7 3 6 34

Arquivo indisponível 2 0 0 0 0 0 0 2

Selecionado para leitura analítica 13 0 0 3 7 3 6 32

43

Um comentário rápido sobre os diferentes níveis de leitura presentes na Tabela

7 para melhorar o entendimento do processo de busca por obras. A fim de realizar a

seleção dos materiais a serem utilizados como referência foi feita uma “leitura

inspecional” (ADLER & VAN DOREN, 2010, p.38) do tipo sondagem sistemática –

leitura do prefácio/resumo, sumário, partes do texto – das obras encontradas,

procurando separar para “leitura analítica” (completa) (ADLER & VAN DOREN, 2010,

p.38) os materiais ou trechos que se aproximassem do tema de pesquisa aqui

proposto.

Outra observação sobre a segunda parte da revisão bibliográfica é que pode

parecer estranho a inclusão dos termos “projeto organizacional” e seu equivalente em

espanhol “diseño organizacional”. Isso se deve ao fato de que, como pode ser visto na

Tabela 7, as buscas por “reprojeto organizacional” e “rediseño organizacional” não

apresentaram resultados o bastante, nenhum resultado para o primeiro termo e

apenas três para o segundo. Com isso, decidi que seria melhor buscar mais materiais

relevantes para a pesquisa ampliando a busca com os termos “projeto organizacional”

e sua tradução em espanhol.

A Figura 6 traz um esquema que resume todo o método de revisão bibliográfica

utilizado nesta pesquisa que acabei de descrever.

44

Figura 6: Resumo da revisão bibliográfica

5.2 Proposta de método de reprojeto organizacional

O método aqui proposto pretende atender aos seguintes requisitos:

1. Ser aplicável tanto para reprojetos de empresas inteiras quanto para reprojetos

de uma ou mais áreas das empresas;

2. Especificar apenas o necessário já que não é possível nem desejável

especificar tudo;

3. Aceitar que a desordem e a incerteza são inerentes à realidade organizacional;

4. Compreender um grande número de variáveis organizacionais e ambientais

buscando a completude e ao mesmo tempo aceitando não atingí-la;

5. Ser inteligível para profissionais de qualquer área;

6. Possuir uma simplicidade que o torne fácil de aplicar.

Antes de propor o método é preciso definir o que reprojeto organizacional

significa nesta pesquisa:

45

Reprojeto organizacional é um projeto que tem como objetivo a redefinição de

uma organização através da modificação das variáveis do projeto organizacional.

No Capítulo 1.2.2 vimos as variáveis consideradas no projeto organizacional

por diversos autores, para essa proposta de reprojeto serão utilizadas variáveis que

contemplem todas aquelas utilizadas pelos autores. A Figura 7 traz as variáveis

organizacionais e ambientais presentes no método aqui proposto.

Figura 7: Variáveis organizacionais e ambientais do método de reprojeto

Na Figura 7, a variável “estratégia” se encontra na fronteira entre o ambiente e

a organização porque considero que ao mesmo tempo em que a estratégia é

formulada pela organização, ela é uma variável que influencia fortemente a

organização. Fora isso, seu caráter de imposição nas empresas costuma ser top-

down, ou seja, decisões quanto à estratégia são tomadas com base no que a alta

cúpula administrativa decide e para o restante da empresa resta uma pequena

margem de modificação ou influência sobre o que é decidido.

Além de apresentar as variáveis envolvidas no reprojeto organizacional, nessa

introdução da proposta é interessante observarmos as macroetapas do método de

reprojeto proposto neste subcapítulo (Figura 8).

46

Figura 8: Macroetapas do método de reprojeto organizacional

Na Figura 8, as setas pontilhadas servem para lembrar da possível

necessidade de, numa determinada etapa do projeto, realizar retornos às etapas

anteriores ou avanços às etapas posteriores. Esses movimentos se tornam menos

frequentes à medida que se chega ao fim do projeto já que a possibilidade de

mudança se torna menor dada uma restrição de tempo.

O restante deste capítulo está dividido de forma que cada subcapítulo

corresponda à apresentação de uma das macroetapas do método proposto. A

introdução de cada etapa envolverá uma ou mais perguntas que os responsáveis pelo

reprojeto organizacional devem fazer para si mesmos. O método aqui proposto

pretende ajudar os envolvidos a responder essas questões e dessa forma guiar o

reprojeto organizacional do início ao fim.

5.2.1 Identificação da necessidade de reprojetar

Nesta etapa é preciso que alguma pessoa ou um grupo de pessoas da

empresa se faça a seguinte pergunta:

Por que nós achamos que a organização precisa ser reprojetada?

Existem quatro respostas possíveis para essa pergunta:

a) Porque houve uma mudança em uma (ou mais) variáveis organizacionais (por

exemplo: uma mudança na forma de pagamento dos funcionários de uma

empresa que ao invés de receberem um salário fixo e participação nos lucros

passam a receber um salário fixo e um variável com base no atingimento de

cotas de vendas);

b) Porque houve uma mudança na estratégia da empresa (por exemplo: uma

empresa que realizava vendas apenas pela internet passa a vender também

em lojas físicas);

c) Porque houve uma mudança em uma (ou mais) das variáveis ambientais (por

exemplo: uma empresa de projetos de engenharia fica sabendo do lançamento

de um novo programa de computador para realização da avaliação de

reservatórios de petróleo);

47

d) Porque o desempenho da organização está abaixo do que se esperava (por

exemplo: uma empresa que teve receita de cinco milhões em 2014 e esperava

aumentar esse valor para oito milhões em 2015 teve uma receita abaixo do que

foi projetado para atingir tal meta).

É possível perceber como cada um desses casos pode ocorrer de forma

independente ou conjunta, mas é necessário que ao menos uma dessas respostas

seja dada à pergunta que foi feita. Só assim é possível passar para o próximo passo e

de fato iniciar um reprojeto já que caso a resposta não seja nenhuma dessas, é bem

provável que a empresa não precise de um reprojeto organizacional.

As três primeiras razões para realizar uma mudança do projeto organizacional

foram encontradas na literatura sobre projeto organizacional, principalmente nas obras

de Nadler & Tushman (1997), Burton, Obel & DeSanctis (2011) e Galbraith (2014).

Todos os motivos para rever o projeto organizacional dados por esses autores caem

dentro das três primeiras opções de resposta dadas à primeira pergunta do método

aqui proposto.

Todas as respostas representam a tese central da teoria da congruência

organizacional apresentada nesta pesquisa no Capítulo 1.4.2, segundo a qual uma

organização cujas variáveis estão alinhadas tem desempenho superior do que aquele

obtido na organização sem esse alinhamento. A quarta resposta guarda uma relação

ainda mais forte com essa teoria, ela é a percepção da empresa das consequências

do desalinhamento das suas variáveis.

Realizar o reprojeto organizacional deve ser visto como uma vantagem

competitiva, conforme escrevem Nadler & Tushman (1997, p.206), infelizmente, muitos

gestores se prejudicam por noções de mudança organizacional enraizadas na época

em que um projeto organizacional podia durar anos, mas atualmente se opera com um

vasto conjunto de variáveis em constante mudança e se torna irracional achar que

qualquer projeto vá manter a viabilidade da organização ano após ano.

5.2.2 Definição da equipe de reprojeto organizacional

A segunda macroetapa do método de reprojeto aqui proposto consiste em

responder a seguinte pergunta:

Quem deve ser responsável pelo processo de reprojeto organizacional?

A resposta para essa pergunta pode variar desde uma pessoa até todos numa

empresa ou de uma determinada a área de uma empresa. Cabe aqui uma

48

diferenciação entre aqueles que serão responsáveis pelo processo e os que serão

envolvidos nesse processo.

Não há motivos para deixar de envolver alguém da organização que será

reprojetada no processo, mas há um bom argumento para envolver todos da

organização: as particularidades do projeto organizacional (e também do reprojeto),

apresentadas no Capítulo 1.3, dentre elas, a mais relevante aqui é a segunda, uma

organização é projetada ou reprojetada e o resultado desse processo será novamente

reprojetado pelas pessoas que compõe a organização. Por isso, envolver aqueles que

fazem parte da organização no seu processo não é mera atitude simpática por parte

dos responsáveis, mas uma ação inteligente que facilita a mudança organizacional e

ajuda a aproximar a organização resultante do reprojeto daquilo que se esperava.

Por isso, sugiro que sejam utilizados os meios de comunicação da empresa

para explicar a todos os funcionários o processo de reprojeto organizacional que está

sendo realizado. Além disso, é importante manter informados todos que serão

afetados pelo reprojeto do seu andamento e pedir opiniões quando for relevante.

A seleção dos que devem ser responsáveis pelo reprojeto é uma das

questões do método que não tem como ser resolvida definitivamente, a resposta dada

tem grande chances de ser modificada nas macroetapas posteriores. Ainda assim, é

preciso montar uma equipe de reprojeto nesse momento para dar início ao processo.

Observando a Tabela 5 no Capítulo 1.2.4 onde estão resumidas as orientações

de diversos autores sobre quem deveria conduzir o processo de projeto organizacional

é preciso fazer duas considerações para o caso de reprojeto.

A primeira é sobre os gestores como responsáveis pelo processo, apontar os

gestores como responsáveis seria fazer pouco para o método aqui proposto, não parto

do princípio que organizações necessariamente precisam de pessoas ocupando

cargos de gestão, há contraexemplos como as organizações holográficas. Não

podemos também confundir gestor com líder, como escreve Kotter (2001, p.3) os dois

são bem diferentes e quem está numa posição de gestão não necessariamente é um

líder e vice-e-versa.

Tomando como referência a diferença entre os dois descrita por Kotter (2001,

p.4), proponho que a participação do gestor no processo de reprojeto é importante,

nas organizações em que existem esses cargos, por controlar recursos e ser um meio

de comunicação entre áreas da empresa e níveis hierárquicos. Além disso, aquelas

pessoas identificadas como líderes numa organização também são relevantes para a

49

equipe de reprojeto porque são os motivadores de um grupo de pessoas e podem

alinhar suas atitudes com a visão estratégica da empresa. Aqui entra mais uma

questão, existem líderes que costumam ajudar a implementar as estratégias

empresariais e têm outros que se opõe, esse segundo grupo é tão importante quanto o

primeiro e também deve fazer parte da equipe de reprojeto.

A segunda consideração aqui feita – alinhada à visão de Nadler & Tushman

(1997, p.179) – é a de que, além da inclusão dos gestores e líderes na equipe de

reprojeto organizacional devem fazer parte desse grupo os funcionários que conhecem

a organização como um todo e o trabalho nela realizado. Cabe ressaltar que não são

só os mais experientes numa empresa que se enquadram nesse perfil aliás, esses

funcionários podem estar tão acostumados com a situação atual que não desejam que

ela mude. Uma mescla entre funcionários mais novos e outros mais experientes é

recomendável.

Resumindo, a resposta aqui dada à pergunta dessa macroetapa é: devem ser

responsáveis pelo processo de reprojeto uma equipe composta pelos gestores das

áreas reprojetadas, líderes que provavelmente serão a favor da mudança e os que

serão contra e funcionários que conhecem bem a empresa e seu trabalho, jovens ou

mais experientes. Sem esquecer que todos os funcionários devem ser envolvidos.

5.2.3 Identificação do que deve ser reprojetado

A terceira macroetapa do processo de reprojeto envolve a resposta à seguinte

pergunta:

O que deve ser mudado na organização para responder à necessidade de reprojeto?

A resposta dessa pergunta é composta por duas atividades: a primeira envolve

conhecer o estado atual das variáveis organizacionais, a segunda consiste em saber

quais dessas variáveis estão desalinhadas e precisam ser modificadas.

Para a primeira atividade ser realizada é preciso que a equipe de reprojeto

conheça a definição de cada variável e alguns possíveis valores que essas variáveis

podem assumir para poder classificar a situação atual da organização. Essa teoria

será apresentada agora e em seguida voltaremos à segunda atividade.

5.2.3.1 Incentivos

Conforme escrevem Burton, Obel & DeSanctis (2011, p.190), incentivos são

meios ou instrumentos projetados para encorajar certas ações ou comportamento por

parte dos funcionários e não devem ser reduzidos apenas à questão da remuneração,

as pessoas também reagem a elogios, aceitação, pertencimento e reconhecimento.

50

O objetivo da variável “incentivos” é impactar a motivação e o moral dos

funcionários da organização. Segundo Khandwalla (1977, p.533), motivação é a

intensidade do desejo, por parte dos integrantes da empresa, de buscarem

recompensas através de atividades relacionadas ao trabalho enquanto que moral é o

quanto os funcionários estão satisfeitos com seus empregos, colegas e supervisores,

com a organização de que fazem parte.

Os arranjos organizacionais podem motivar e impactar o moral dos

funcionários, conforme escrevem Nadler & Tushman (1997, p.47), através da definição

dos postos de trabalho, criação de objetivos, desenvolvimento de medições e uso de

sistemas de remuneração. Khandwalla (1977, p.531) nos alerta que o campo de

estudo sobre comportamento organizacional não fornece meios de prever com uma

boa precisão os impactos que essas modificações têm sobre motivação e moral, cabe

aos projetistas organizacionais ter cuidado com essas estratégias e acompanhar de

perto o resultado das suas iniciativas.

Sobre os incentivos no formato de remuneração, escreve Keidel (1995, p.78)

que poucos psicólogos discutiriam com a noção de que as pessoas agem na direção

dos seus próprios interesses pessoais. Por isso o projeto dos sistemas de

remuneração, ao buscar o alinhamento entre os interesses pessoais e os objetivos

estratégicos da empresa, desempenha um papel central em influenciar o

comportamento organizacional.

As informações sobre sistemas de remuneração devem ser obtidas com os

funcionários da área de recursos humanos da empresa. É essencial ter acesso aos

valores e políticas de remuneração reais para poder realizar essa avaliação.

Com base no trabalho de Keidel (1995), Nadler & Tushman (1997), Salerno

(1999), Burton, Obel & DeSanctis (2011) e Galbraith (2014) proponho aqui uma

classificação abrangente dos sistemas de remuneração.

Os sistemas de remuneração podem ser classificados quanto aos seus

parâmetros:

Nível hierárquico: numa empresa, a proporção entre a remuneração dos

funcionários que estão no topo da hierarquia e os que estão na base pode ser

alta ou baixa;

Comportamento: a remuneração pode ou não depender do comportamento do

funcionário, se ele segue as regras da empresa, se faz seu trabalho de forma

correta, se é pontual, se trabalha bem com os seus colegas, etc.;

51

Resultado individual: segundo esse parâmetro, os funcionários podem ter sua

remuneração aumentada ou reduzida de acordo com o resultado do seu

trabalho que pode ser medido pelo atingimento de metas diversas;

Resultado do grupo: o salário dos componentes de um grupo pode ser

modificado de acordo com o seu desempenho como um todo.

A Tabela 8 serve como uma ferramenta para classificar o sistema de

remuneração de acordo com a variação do salário em relação a cada parâmetro

apresentado. O gráfico da Figura 9 ajuda a entender o que quer dizer a ideia de “nível

de variação”. Se tomarmos como exemplo o nível hierárquico como parâmetro, numa

empresa em que a remuneração do diretor de uma área é o dobro dos seus

subordinados hierarquicamente; o nível de variação da remuneração de acordo com o

nível hierárquico é baixo. Se o diretor recebesse trinta vezes mais, podemos

considerar que o nível é alto. Se não houvesse nenhuma variação devido à posição na

hierarquia então esse parâmetro não está sendo utilizado e seria considerado não

aplicável (N/A na Tabela 8).

Tabela 8: Tabela para classificação do sistema de remuneração

Variação da remuneração de acordo com:

Nível de variação

N/A Baixo Médio Alto

Nível hierárquico Comportamento Resultado Individual Resultado do grupo

52

Figura 9: Nível de variação da remuneração de acordo com um dado parâmetro

Segundo Galbraith (2014, p.44) outra classificação que um determinado

sistema de remuneração pode ter e que coexiste com o anterior é quanto ao nível de

motivação:

No primeiro nível, o sistema de remuneração consiste de um salário fixo. Neste

nível o funcionário é motivado a entrar e permanecer na empresa, mas não a

ter uma alta performance;

Já no segundo nível, o funcionário recebe um salário fixo e pode receber um

aumento por mérito (tempo na empresa, por exemplo). Ainda assim a

motivação a uma alta performance através da remuneração não pode ser

considerada alta porque os aumentos não costumam ser de um percentual

muito alto em relação ao salário;

O terceiro nível de remuneração, por sua vez, contempla o salário fixo, o

aumento por mérito e um bônus (por atingimento de cotas de vendas, por

exemplo). Dentro dos incentivos financeiros esse é o nível mais alto de

motivação.

Estritamente relacionado à questão da remuneração, principalmente ao terceiro

nível de remuneração, mas também ao segundo, está a definição da avaliação de

desempenho. A avaliação de desempenho de uma empresa pode ser classificada de

acordo com as seguintes características baseadas em Galbraith (2014) e Salerno

(1999):

53

Prazo da performance: um sistema de avaliação pode considerar a

performance do funcionário no curto prazo (geralmente um ano fiscal da

empresa) ou no longo prazo.

Nível de objetividade: as medidas de performance usadas na avaliação podem

ser objetivas como o lucro da empresa num determinado período ou subjetivas

como a avaliação de um gestor;

Quantidade de indicadores: uma avaliação de desempenho pode levar em

consideração um ou mais indicadores que podem ser uma combinação de

vários tipos de indicadores ou diferentes indicadores com características iguais

como avaliação da performance pelo gestor e pelos colegas de trabalho no

curto prazo;

Nível de individualidade: a avaliação pode se basear no desempenho desde

um indivíduo até no desempenho da empresa como um todo.

A Tabela 9 resume as classificações que o sistema de avaliação de

desempenho pode ter. Cada indicador da avaliação deve ser classificado

separadamente porque o sistema como um todo pode ser uma mescla de diferentes

características. Como exemplo podemos pensar numa avaliação de desempenho

numa área de vendas de uma empresa de programas de computadores. O sistema de

avaliação conta com indicadores múltiplos no qual o indicador 1 mede o valor em reais

da receita das vendas (objetivo) de um executivo (individual) no ano (curto prazo) de

um determinado vendedor e representa 30% do total da avaliação. O indicador dois é

uma avaliação da atitude (subjetivo) do executivo (individual) feita pelos colegas de

trabalho, do chefe e dos subordinados hierarquicamente com base nos últimos 3 anos

(longo prazo) e representa os 70% restantes da avaliação.

Tabela 9: Tabela para classificação do sistema de avaliação de desempenho

Característica Indicador 1 Indicador n Curto Longo Curto Longo Prazo da performance Objetivo Subjetivo Objetivo Subjetivo Nível de objetividade Individual Grupo Empresa Individual Grupo EmpresaNível de individualidade Percentual do total

A promoção é outro fator importante para a variável “incentivos” e, de acordo

com Galbraith (2014, p.50), envolve a seleção e o desenvolvimento dos indivíduos que

devem avançar a níveis superiores. Uma empresa pode ou não ter um critério de

54

promoção bem definido e baseado em indicadores de performance iguais aos usados

na sua avaliação de desempenho ou específicos para a promoção. Outra questão,

como aponta Salerno (1999, p.142) diz respeito ao trajeto de carreira da empresa,

quais caminhos um funcionário pode seguir, é possível uma carreira técnica (por

exemplo: engenheiro júnior, pleno e sênior) e/ou uma carreira hierárquica (por

exemplo: coordenador, diretor e vice-presidente)?

Como comentado anteriormente, incentivos podem assumir formas não

financeiras. Galbraith (2014, p.50) os chama de sistemas de reconhecimento que

podem assumir um formato simples como as fotos de “funcionário do mês” que vemos

em redes de fast-food ou mais elaborados como festas de premiação para melhor

corretor do ano numa empresa de seguros.

Todos os incentivos trabalhados até aqui são extrínsecos ao trabalho, mas

como nos lembra Galbraith (2014, p.51), o próprio trabalho pode ser um incentivo. Isso

se dá de três formas: o propóstito da organização pode ser motivante, como por

exemplo o trabalho num hospital; o trabalho pode oferecer uma oportunidade para que

a pessoa aprimore suas habilidades como no caso de uma empresa de publicidade

que permite que funcionários menos experientes trabalhem e aprendam com “lendas”

da indústria; o trabalho pode ser ainda desafiador como o de engenheiros envolvidos

na construção de um arranha-céu.

5.2.3.2 Estilo de gestão

O estilo de gestão é a variável que diz respeito ao modo predominante usado

pelo maior nível de gestão da organização analisada na visão de Burton, Obel &

DeSanctis (2011, p.137). Para Khandwalla (1977, p.399), o perfil da gestão revela uma

primeira aproximação da estratégia organizacional para crescimento e sobrevivência.

Importante que a equipe envolvida no reprojeto busque a opinião de todos os

que trabalham com o gestor cujo estilo será avaliado, incluindo a própria opinião do

gestor. Preferencialmente, essas opiniões devem ser coletadas de forma anônima

para que não haja constrangimentos por parte dos envolvidos.

As seguintes dimensões, baseadas em Khandwalla (1977) e Burton, Obel &

DeSanctis (2011) podem ser utilizadas para classificar o estilo de gestão de uma

organização:

Aversão à incerteza: diz respeito ao quanto a gestão busca evitar a tomada de

ações ou escolhas que levem a grandes riscos;

55

Preferência por delegar: é o grau em que a gestão encoraja os funcionários

aos quais está diretamente ligada a tomarem decisões sobre que trabalho deve

ser feito na organização e como fazê-lo;

Nível de otimização: gestores podem tomar uma decisão através da cuidadosa

análise ao longo prazo de um grande número de opções usando conhecimento

profissional. Outra forma de tomar uma decisão é usando senso comum,

julgamento intuitivo e aceitando a primeira boa opção que surge;

Flexibilidade: a gestão pode ter um estilo orgânico, associado com flexibilidade

e autoridade derivada de experiência situacional; ou mecanicista, ligado a

valores burocráticos e rigidez;

Coerção: um gestor pode, para quaisquer fins, fazer mais ou menos uso do

poder de coerção que seu cargo lhe provê.

A Tabela 10 pode ser utilizada para gerar um questionário para classificação do

estilo de gestão baseado nas características apresentadas.

56

Tabela 10: Características das classificações das dimenções do estilo de gestão. Fonte: Adaptado de Khandwalla (1977)

DimensãoClassificação

Baixa AltaCaracterísticas da classificação

Aversão à incerteza

Empreendedor, tomador de risco, tomador de decisões orientadas ao crescimento

Cauteloso, pragmático, tomador de decisões orientadas à estabilidade

Ênfase em pesquisa e desenvolvimento, lideraça tecnológica, inovações

Ênfase no marketing de produtos bem estabelecidos e procura por evitar pesquisa e desenvolvimento

Inclinação para investimentos de alto risco e alto retornoInclinação para investimentos de baixo risco e retorno

médio

Financiamento externo de investimentos Financiamento interno de investimentosCompetitivo, filosofia de "destruir os rivais" Filosofia de coexistência cooperativa com os rivais

Preferência por delegar

Tomada de decisão formal pelos executivos responsáveis no nível mais alto de gestão

Tomada de decisão em grupo orientada para o consenso no nível mais alto da gestão

Falta de ênfase na gestão participativa, no desenvolvimento organizacional e nas relações

humanas

Uso da gestão participativa, do desenvolvimento organizacional e das relações humanas para afetar as

mudanças organizacionais e assegurar uma melhor cooperação dos funcionários

Nível de otimização

Pouca importância estratégica de planejamento ao longo prazo, previsões, pesquisa de mercado, pesquisa

operacional, etc.

Uma orientação forte para o planejamento, levantamento sistemático de alternativas, muita ênfase na maximização do lucro à longo prazo e atingimento eficiente dos objetivos organizacionais. Importância

estratégica de previsão de vendas futuras, tecnologia etc. e de pesquisa operacional, pesquisa de mercado e

planejamento a longo prazo de objetivos e investimentos

Grande confiança no pessoal com experiência e senso comum em tomada de decisão

Grande confiança no pessoal tecnicamente treinado e especializado da tecnoestrutura e da linha operacional

Alta confiança em aprendizagem, aprender "aos trancos e barrancos"

Alta confiaça em programas formais de treinamento da gestão

57

DimensãoClassificação

Baixa AltaCaracterísticas da classificação

Flexibilidade

Canais de comunicação altamente estruturados e fluxo de informação altamente restrito

Canais abertos de comunicação; livre fluxo de informação por toda a organização

Estilo de gestão uniforme exigido Estilo de operação dos gestores livre para variar

Autoridade para tomada de decisões enraizada nos gestores formais de linha

Autoridade para tomada de decisões enraizada na experiência situacional

Insistência em se apegar a princípios de gestão confiáveis apesar das mudanças nas condições do

negócio

Livre adaptação da organização às diferentes circunstâncias

Pessoal deve seguir procedimentos formalmente elaborados

Ênfase em fazer o que tem que ser feito ao invés de seguir procedimentos formalmente elaborados

Controle justo das operações através de sistemas sofisticados de controle

Controle frouxo, informal; ênfase em norma de cooperação

Comportamento no trabalho deve se conformar à descrição do cargo

Comportamento no trabalho pode ser adaptado aos requisitos da situação e personalidade do indivíduo

fazendo o trabalho

Coerção

Explicação das mudanças organizacionais aqueles afetados por elas

Mudanças organizacionais instituídas sem explicações

Mudanças organizacionais feitas sem ameaçasAmeaças aos funcionários que não se adapterem às

mudanças organizacionais

Resolução de desacordos entre os gestores com base em outras ideias que não "o mais forte está certo"

Resolução de desacordos entre os gestores com base em quem tem mais força está certo

Investigação de problemas organizacionais por especialistas externos e instituição de procedimentos de

arbitragemAusência de procedimentos de arbitragem

58

5.2.3.3 Pessoal

Segundo Galbraith (2014, p.52), a variável “pessoal” foca em escolher o

conjunto de habilidades e atitudes alinhado à estratégia da empresa. As ferramentas

que as empresas dispõem para isso são a seleção, treinamento, rotações e

promoções.

Dessa forma, podemos dividir o trabalho aqui em duas partes: conhecer o perfil

atual do pessoal da organização e saber quais ferramentas a organização usa para

escolher e manter esse perfil.

Aqui, novamente, o input da equipe da área de recursos humanos da empresa

se torna essencial. Além disso, como ressalta Galbraith (2014, p.53), os gestores do

negócio também são responsáveis por essa variável organizacional e por isso

devemos incluí-los no levantamento do seu estado atual.

A fim de conhecer a primeira parte da variável “pessoal”, Burton, Obel e

DeSanctis (2011, p.127) propõe o levantamento do número de funcionários e o grau

de profissionalização. Porém, como os autores consideram a profissionalização como

dependendo da educação, treinamento, experiência e outros fatores de cada

funcionário e a classificam apenas como sendo alta ou baixa para o conjunto de todos

os funcionários analisados, vamos considerar a definição de profissionalização dada

pelos autores, mas não o método de avaliação por simplificar demais a questão.

Para analisar essa primeira parte, proponho um levantamento do quantitativo

de funcionários por formação acadêmica, experiência profissional, cursos realizados e

habilidades de todos os funcionários da organização analisada. A equipe de recursos

humanos pode ter acesso a esses dados em sistemas ou planilhas.

No pior dos casos essa informação não está disponível e caberá à equipe de

reprojeto levantá-la, o caminho mais simples, caso não exista um sistema de recursos

humanos, é pedir o preenchimento de uma tabela, semelhante à Tabela 11 pelos

funcionários que depois de preenchida por todos servirá para elaborar um banco de

dados para a equipe de reprojeto.

Tabela 11: Modelo de tabela para levantamento de dados dos funcionários

Nome Cargo atual Principais atribuições Tempo no cargo atual

Formação acadêmica

59

Grau de instrução

Curso de graduação Faculdade

Curso de pós-graduação Faculdade

Formação complementar 1 Habilidades

Idiomas Cursos Treinamentos Habilidade 1 Habilidade n

Experiência profissional 1

Empresa CargoPrincipais atribuições Data de início

Data de término

A segunda parte da avaliação dessa variável envolve o conhecimento das

ferramentas de seleção, treinamento, rotação e promoção. Aqui o levantamento junto

com o(s) gestor(es) da organização e equipe de recursos humanos deve ser feito no

sentido de saber quais são as práticas utilizadas para os funcionários da área ou

empresa analisada. O resultado será a descrição de todas as ferramentas usadas em

cada momento da vida de um funcionário na empresa desde sua seleção,

desenvolvimento interno através de treinamento ou rotação, promoção e demissão.

Uma fonte complementar dessa informação é o conjunto de funcionários que

trabalham na organização em análise. Através de entrevistas com os funcionários é

possível descobrir quais são as atitudes tomadas quando um novo indivíduo passa a

integrar a área, o que é feito quando alguém é demitido, promovido ou muda de área.

5.2.3.4 Processos & Leiaute

O processo de uma organização, segundo Khandwalla (1977, p.446), é a forma

como os programas, atividades e eventos do ciclo de entrada-processamento-saída

são sequenciados. Ainda para Khadwalla (1977, p.452) o processo é composto por

fluxos de atividades, de informação e comunicação e de decisões.

Galbraith (2014, p.38) divide os processos organizacionais em três tipos:

Processos informais (auto organizados): fazem parte da organização informal,

geralmente são processos através dos quais os funcionários trabalham juntos

de forma natural e espontânea para resolver diversos problemas e seguem o

caminho de baixo para cima na hierarquia organizacional.

Processos de negócios: são normalmente programados e automatizados por

serem previsíveis, compreensíveis, replicáveis e ocorrerem frequentemente.

Alguns desses processos envolvem diversas áreas da organização e são um

60

meio de coordenação do trabalho entre as áreas, outros envolvem apenas uma

função;

Processos de gestão: são usados para alocação dos recursos escassos

(pessoal, dinheiro, máquinas, etc.) às oportunidades que a organização tem.

Esses processos são os meios pelos quais a estratégia é executada.

A classificação de um determinado processo de uma organização pode ser

feita através da identificação da sua posição no contínuo “volume-variedade”

apresentado na Figura 10. Segundo Slack, Chambers & Johnston (2007, p.93) é

possível que uma empresa tenha mais de um tipo de processo nas suas operações.

Figura 10: Contínuo dos diferentes tipos de processos de manufatura e serviços. Fonte: adaptado de Slack, Chambers & Johnston (2007, p.94)

Cabe aqui uma descrição de cada um dos tipos de processos baseada em

Slack, Chambers & Johnston (2007, p.94):

Processos de manufatura:

o Processos de projeto: são aqueles que lidam com produtos discretos

(descontínuos) e normalmente altamente customizados. Exemplos são

encontrados em empresas que produzem filmes e em grandes

operações de fabricação como as de turbo geradores;

o Processos de jobbing (ou trabalho por peça): lidam com alta variedade

e baixos volumes, mas pode existir alguma repetição de fluxo e de

atividades. Os processos de jobbing produzem mais itens e geralmente

menores do que os processos de projeto. Como exemplos temos a

impressão de tíquetes para um evento social e restauradores de

móveis;

61

o Processos em lote: tratam lotes de produtos de forma conjunta, mas

cada lote segue sua própria rota no processo. Um processo lote de

tamanho pequeno (dois ou três itens) é similar a um processo de

jobbing. Exemplos desse tipo de processo são as fabricações de

vestuário e a produção de ferramentas mecânicas;

o Processos em massa: produzem bens com alto volume e variedade

relativamente baixa como fábricas de automóveis que podem produzir

muitas variações de um carro se levarmos em consideração as

diferentes opções de motor, cor, equipamento extra, etc., mas as

diferentes variações do produto não afetam o processo básico de

produção;

o Processos contínuos: são processos que operam com altos volumes e

variedade baixa. Geralmente os produtos são feitos num fluxo contínuo

como plataformas de petróleo ou usinas termoelétricas.

Processos de serviços:

o Serviços profissionais: são devotados para produzir serviços baseados

em conhecimento como consultorias. Normalmente envolvem alto

contato com o cliente e alta customização;

o Lojas de serviços: são caracterizados por nível de contato com o

cliente, customização e volumes de discrição de clientes e funcionários

que se posicionam entre os extremos dos serviços de massa e

profissionais. Exemplos são seguradoras e agências de viagem;

o Serviços de massa: têm muitas transações com clientes, envolvem

contato limitado entre clientes e funcionários e baixa customização.

Supermercados e transporte público de massa são bons exemplos.

Para conhecer o estado atual da variável “processos” da organização é

necessário realizar a modelagem dos processos, caso isso não tenha sido feito

recentemente para a organização a ser reprojetada. Os processos que já tenham sido

mapeados há algum tempo podem até ser utilizados, mas deve ser observada sua

aderência aos processos atuais da organização e por isso é melhor que servam como

base para um novo mapeamento a ser feito. A modelagem de processos aqui

apresentada buscar representar os processos de negócios e de gestão dado que os

processos informais deixariam de sê-lo tão logo fossem mapeados. Os processos

informais devem ser vistos como um descolamento entre o trabalho que resulta dos

processos de negócios e aquilo que a organização exige do trabalho dos seus

funcionários e sempre vão existir em maior ou menor medida.

62

O planejamento do mapeamento de processos envolve duas decisões: qual a

técnica de modelagem será utilizada e qual a técnica (ou combinação de técnicas)

será utilizada para levantamento dos processos.

Para apoiar a primeira decisão foram listadas as características das principais

técnicas de modelagem de processos (BPMN, UML, IDEF e EPC) no Anexo 7. Neto

(2013, p.72) fornece algumas recomendações de fatores que devem ser considerados

para a seleção da técnica mais adequada:

A expertise já acumulada pela equipe com o uso de alguma das técnicas;

A escolha da ferramenta tecnológica de suporte ao trabalho a ser realizado;

O uso futuro dos modelos;

A antevisão de qual notação (técnica) melhor rerpresenta as peculiaridades do

modelo a ser desenvolvido.

Para realizar a segunda decisão é preciso conhecer as características das

principais técnicas de levantamento de processos, apresentadas na Tabela 12.

Tabela 12: Características das principais técnicas de levantamento de processos. Fonte: Valle, Oliveira & Braconi (2013, p.29)

Técnicas Características

Entrevista

Aplicada a um número reduzido de pessoas; Permite o diálogo interativo; Permite visualizar as reações dos entrevistados; Permite grande flexibilidade na estrutura original da

entrevista.

Questionário

Aplicado a um número grande de pessoas; Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema

que se quer analisar; Permite pouca flexibilidade na sua estrutura; Permite manusear grande número de informações.

Workshop

Aplicado a um número reduzido de pessoas; Permite interação e discussão aberta; Produz resultados imediatos e evolução na forma de

interpretar e tratar os processos.

Observação É a verificação no local de trabalho, com pequenas

63

interferências do analista; É aplicada para complementar o levantamento de

informações sobre o processo, para garantir o entendimento sobre a situação analisada, ou quando o assunto for muito complexo ou muito específico.

Decidida a técnica de modelagem e a de levantamento de processos é possível

partir para o mapeamento em si. Serão focadas aqui as técnicas de entrevista e de

observação que, se usadas de forma complementar, podem cobrir toda a gama de

processos a serem levantados. Um método de entrevista para levantamento de

processos baseado em Valle, Oliveira & Braconi (2013, p.30) é apresentado a seguir.

Antes da entrevista é preciso realizar uma preparação que é feita para

maximizar o uso do tempo disponível. Nessa etapa é recomendável:

Determinar o objetivo da entrevista: no nosso caso pode ser, por exemplo,

conhecer as etapas de um determinado processo ou saber todos os processos

pelos quais um determinado funcionário é responsável;

Revisar todo o material disponível: analisar mapeamentos anteriores,

organograma, descrição do cargo dos possíveis entrevistados, ou seja, todo o

material que pode ajudar a entender melhor o processo ou o trabalho de quem

se pretende entrevistar;

Identificar as pessoas a serem entrevistadas: descobrir quais pessoas devem

ser entrevistadas para que o conhecimento necessário para modelar

determinado processo seja obtido;

Preparar as perguntas e questões: quanto menos se sabe sobre um

determinado processo mais difícil é elaborar questões.

Durante a primeira entrevista, é interessante preencher um formulário de

descrição de escopo de processos (Tabela 19 do Anexo 8) e realizar perguntas de

forma mais aberta conforme surjam dúvidas.

Em seguida, na mesma entrevista ou numa entrevista seguinte é necessário

que seja feito o detalhamento do processo. Após a reunião, usando as anotações e/ou

a gravação da entrevista, deve ser preenchido o roteiro dos processos (Tabela 18 do

Anexo 8) que deve seguir as recomendações a seguir:

Usar um formulário para cada subprocesso;

Dar preferência ao uso da linguagem estruturada;

Descrever os detalhes do subprocessos, devendo constar:

64

o O passo a passo de cada subprocesso;

o Quem faz o quê, como, quando, o que usa, com quem interage e para

quem é passada a continuidade do processo.

É recomendável que o preenchimento desse documento seja feito assim que a

entrevista terminar e que as dúvidas que surgirem sejam sanadas antes de avançar

para a próxima etapa.

Com o roteiro preenchido é possível seguir para a etapa de modelagem dos

processos. É bem provável que aqui apareçam novas questões e sejam necessárias

novas interações com o funcionário.

O método de mapeamento dos processos utilizando a técnica de entrevista

pode ser complementado pela técnica de observação de duas formas: juntamente com

as entrevistas num esforço de preenchimento do roteiro dos processos ou após a

etapa de modelagem a fim de validar o processo modelado. Algumas sugestões de

como conduzir as observações, tendo como referência Guérin et al. (2001, p.149)

serão dadas agora.

Primeiramente é importante saber quais são os observáveis de um

determinado processo:

Deslocamentos: podem revelar como o trabalho é feito, pode ser utilizado para

avaliar a disposição dos equipamentos e materiais num local em função do

trabalho a realizar, mas deve ser observado com cautela porque

deslocamentos podem ter motivações além das originais como pegar

informações no caminho.

A direção do olhar: registro de qual parte do sistema técnico ou do ambiente de

trabalho o operador retira informações visuais. Pode ser observado com a

ajuda de equipamentos que revelam precisamente a direção do olhar do

operador ou reparando na posição da cabeça e dos olhos.

Comunicação: pode ser observada sua natureza (verbal, por gesto etc) ou seu

conteúdo de forma geral.

Ações ou tomadas de informação, sistema técnico e contexto;

Dimensões coletivas: o número de pessoas envolvidas, a distância entre os

envolvidos e a escala temporal (por exemplo, se as atividades ocorrem

paralelamente).

Um segundo ponto importante para realizar uma observação é a escolha de

uma técnica de registro que é condicionada pelas restrições próprias às situações de

65

trabalho observadas, pelas propriedades dos observáveis a levar em consideração,

pelas hipóteses que guiam as observações e pelo tipo de exploração se pretende

realizar a partir dos registros. A técnica pode envolver registros em papel ou

computador, fotos e vídeos.

A terceira e última sugestão referente à técnica de observação é quanto à

necessidade de uma verbalização após ou durante a observação. A verbalização é

necessária porque a atividade não pode ser reduzida ao que é manifesto, as

observações e medidas são sempre limitadas em sua duração e nem todas as

consequências do trabalho são aparentes.

O leiaute da organização, segundo Keidel (1995, p.69), é a sua configuração

física, a forma como as pessoas, máquinas, construções e outras instalações estão

arranjadas.

De acordo com Slack, Chambers & Johnston (2007, p.188), a maior parte dos

leiautes que existem se assemelham ou são uma mistura de quatro tipos básicos:

Leiaute de posição fixa (posicional): nesse tipo de leiaute os recursos

produtivos se movimentam enquanto que o cliente ou o material processado

permanece fixo. Temos como exemplos a construção de plataformas de

petróleo, cirurgias e a manutenção de servidores;

Leiaute funcional: aqui os recursos ou processos similares são alocados de

forma que fique próximos. Isso quer dizer que os materiais ou clientes vão

seguir uma rota de atividade para atividade de acordo com suas necessidades.

Exemplos são hospitais que agrupam os processos de raio-x, exames de

sangue e internação em áreas específicas;

Leiaute por produto: esse leiaute envolve alocar os recursos de transformação

inteiramente para a conveniência dos clientes ou materiais processados que

seguem uma rota pré-arranjada em que a sequência de atividades requeridas

corresponde a sequência em que os processos foram alocados. Montadoras de

automóveis e restaurantes self-service podem ser exemplos desse tipo de

leiaute.

Leiaute em célula: em leiautes desse tipo os materiais ou clientes são pré-

selecionados ou se pré-selecionam para ir à uma determinada parte da

operação (célula) onde todos os recursos de transformação para atender suas

necessidades de processamento estão localizados. A própria célula pode estar

arranjada num leiaute por produto ou funcional. Um exemplo de leiaute em

célula é a unidade de maternidade dentro de um hospital.

66

Assim como o mapeamento dos processos são importantes, além de outros

motivos, para a classificação dos processos, o mesmo ocorre com o leiaute. A

ferramenta aqui usada é o mapofluxograma, definido por Barnes (1963, p.80) como o

desenho das linhas de fluxo do processo em uma planta do edifício ou da área em que

a atividade se desenvolve.

Segundo Barnes (1963, p.111), alguns passos devem ser seguidos para a

elaboração de um mapofluxograma:

1. Determine a atividade a ser estudada. Decida se o objeto a ser seguido é uma

pessoa, produto, parte, material ou impresso. Näo mude de objeto durante a

construção do gráfico do fluxo do processo;

2. Escolha pontos definidos para o início e o término do gráfico, a fim de que se

garanta a cobertura da atividade que se deseja estudar;

3. O gráfico do fluxo do processo, deve ser acompanhado de uma tabela que

deverá conter uma coluna para a distância percorrida, o símbolo, a descrição e,

possivelmente, tempo. Devem ser empregados os quatro símbolos do gráfico

do fluxo do processo (“círculo” para operação, “D” para espera ou

armazenamento, “uma seta grande” para deslocamento e um “quadrado” para

inspeção. Cada passo no processo produtivo, deve ser indicado para que a

análise tenha real valor. É necessário que os passos desnecessários e as

ineficiências sejam reconhecidas e identificadas para que seja possível eliminá-

los;

4. Inclua no gráfico do fluxo do processo um sumário tabular mostrando um

número de operações, o número de movimentos de cada espécie, as

distâncias percorridas pelas partes, o número de inspeções, e o número de

armazenamentos e esperas. Depois de terem sido executadas as melhorias

deve-se compilar um sumário combinado, fornecendo estas informações

relativas ao método antigo, ao método proposto e a diferença;

5. Obtenha plantas da fábrica ou da área, mostrando a localização dos recursos

produtivos. Se essas não puderem ser obtidas, desenhe esquemas em escala;

6. Desenhe nas plantas o fluxo do processo, anotando o sentido do movimento

por meio de flexas. O mapofluxograma deve ser feito nos próprios locais de

trabalho e não de memória na mesa do analista. As distâncias devem ser

realmente medidas ou ao menos avaliadas.

Para ambientes de escritório onde o trabalho realizado envolve mais a troca e o

processamento de informações do que materiais e clientes, os leiautes apresentados e

a técnica de mapofluxograma podem ser de pouca aderência. Por isso, faz-se

67

necessária a apresentação dos tipos de leiaute para esse caso específico. Laing et al

(2004) apontam quatro tipos de leiautes de escritórios:

Recanto: o espaço é projetado para trabalho em grupo, com uma variedade de

ambientes simples numa planta aberta ou numa sala de um grupo que

encorajam interação. Há também acesso a algumas instalações

compartilhadas. Exemplos de organizações que adotam esse leiaute são

empresas de publicidade e criação de mídia;

Clube: nesse leiaute, o padrão de ocupação é intermitente num dia de trabalho

extendido, os funcionários e as equipes ocupam o espaço conforme suas

necessidades. Há uma ampla variedade de ambientes compartilhados que

serve tanto para o trabalho individual quanto para o trabalho em grupo.

Empresas de TI e consultorias tipicamente têm esse leiaute;

Colméia: os funcionáreios sentam em estações de trabalho simples por

períodos de tempo contínuos num cronograma regular (por exemplo, um

determinado funcionário fica na sua estação de trabalho de 9h da manhã às 6h

da noite, de segunda à sexta). Os ambientes costumam ser uniformes e

abertos. Exemplos de empresas que adotam esse leiaute são call centers e

bancos;

Cubículo: cada indivíduo usa uma sala fechada ou um cubículo altamente

especializado onde realiza uma grande variedade de tarefas. Os funcionários

ocupam o escritório de uma forma intermitente e irregular com horas de

trabalho estendidas e podem passar muitas horas trabalhando fora do

escritório. Organizações que tipicamente utilizam esse leiaute são escritórios

de advocacia e escritórios acadêmicos.

5.2.3.5 Estrutura

As empresas têm dois tipos de estrutura organizacional:

A estrutura formal é aquela que foi planejada, estudada e

formalmente definida como o espelho da empresa, e é exposta na

forma de organograma. […] A estrutura informal compreende as

pessoas e suas relações. SEIFFERT & COSTA (2007, p.17)

Na variável “estrutura” vamos trabalhar com a estrutura formal, a estrutura

informal será tratada nas variáveis “cultura” e “poder”.

Como escreve Robbins (1990, p.83), a complexidade da estrutura é uma das

dimensões dessa variável e se refere aos graus de diferenciação (horizontal, vertical e

espacial) de uma organização que serão detalhados a seguir.

68

A diferenciação horizontal se refere ao grau de separação horizontal entre as

unidades e, de acordo com Robbins (1990, p.83), quanto maior o número de diferentes

ocupações na empresa que requerem conhecimento e habilidades especializados,

maior a complexidade da organização. Ainda segundo Robbins (1990, p.84), as

evidências da diferenciação horizontal mais visíveis nas organizações são a

especialização e o agrupamento das unidades.

Segundo Mintzberg (1979, p.108), Robbins (1990, p.86) e Kesler & Kates

(2011, p.75), existem seis bases para agrupamento:

1. Agrupamento por conhecimento e habilidade: posições podem ser agrupadas

de acordo com o conhecimento e habilidades específicas que os funcionários

agregam à empresa. Por exemplo, um hospital pode agrupar seus funcionários

por especialidade como geriatria, pediatria, ginecologia e cardiologia. Outra

forma é o agrupamento por nível de conhecimento ou habilidade, uma empresa

de projetos de engenharia pode agrupar seus funcionários por estagiários,

engenheiros júnior, engenheiros pleno e engenheiros sênior;

2. Agrupamento por processo de trabalho e função: as áreas podem ser

baseadas no processo ou atividade que os trabalhadores nela agrupados

realizam como, por exemplo, uma fábrica de roupas pode ter áreas chamadas

tingimento, corte, costura e acabamento. O agrupamento também pode ser

feito pela função da área: manufatura, marketing, engenharia e financeiro.

3. Agrupamento por tempo: grupos também podem ser formardos de acordo com

quando o trabalho é feito. Por exemplo, uma fábrica pode agrupar seus

funcionários por turno da noite e turno do dia;

4. Agrupamento por saída (output): aqui, as áreas são formadas com base nos

produtos que fazem ou serviços que prestam. Como exemplo temos um

restaurante que divide seus funcionários em duas áreas: restaurante e bar;

5. Agrupamento por cliente: os grupos podem ser criados para lidarem com

diferentes tipos de clientes. Uma seguradora pode ser dividida em uma área de

seguros para pessoa física e outra área de seguros para pessoa jurídica;

6. Agrupamento por local: as empresas também podem formar grupos de acordo

com as regiões geográficas onde operam. Por exemplo, uma empresa de T.I.

pode ter uma área para lidar com suas operações no Brasil e outra para o

Chile.

Vale frisar que, como nos lembra Galbraith (2014, p.30), as organizações

frequentemente combinam diferentes tipos de agrupamentos nas suas estruturas

organizacionais. Um caso especial de agrupamento ocorre quando uma empresa usa

69

dois ou três critérios ao mesmo tempo para agrupar mesmas áreas, é a chamada

estrutura de matriz.

A outra evidência da diferenciação horizontal, a especialização, na visão de

Robbins (1990, p.84) se refere ao agrupamento das atividades realizadas por um

determinado funcionário e pode ser alcançada de duas maneiras: através da

especialização funcional na qual uma determinada atividade é quebrada em tarefas

simples e repetitivas que são então atribuídas aos funcionários; ou pela especialização

social, em que a empresa contrata indivíduos especializados cujas tarefas não podem

ser facilmente transformadas em rotinas.

O segundo tipo de diferenciação que define a complexidade da estrutura

organizacional é a vertical que, para Burton, Obel & DeSanctis (2011, p.72), considera

a profundidade da hierarquia organizacional. Segundo Robbins (1990, p.87), a

amplitude de controle, que define a quantidade de subordinados que um gestor pode

dirigir efetivamente, é o fator determinante da diferenciação vertical. Como mostra a

Figura 11, duas empresas com o mesmo número de funcionários no nível mais baixo,

mas com amplitudes de controle de quatro e de oito geram estruturas bem diferentes,

a primeira mais alta e a segunda mais achatada.

Figura 11: Estrutura alta (4 funcionários por gestor) e estrutura achatada (8 funcionários por gestor). Fonte: adaptado de Robbins (1990, p.88)

Khandwalla (1979, p.514), por sua vez, considera que uma estrutura

organizacional pode ser considerada alta se possui cinco ou mais níveis hierárquicos e

uma estrutura com um ou dois níveis é achatada.

70

O último tipo de diferenciação é a espacial que, de acordo com Robbins (1990,

p.89), abrange o grau em que a localização das instalações e do pessoal de uma

organização estão dispersos geograficamente e pode ser entendida como uma

dimensão estendida das outras duas diferenciações.

Como exemplo, se temos duas empresas com cinco fábricas em diferentes

locais, uma delas com o seu setor de marketing centralizado e a outra com uma área

de marketing em cada uma das fábricas. É fácil perceber que a dimensão espacial da

diferenciação horizontal da primeira organização é mais complexa dada a dificuldade

maior para coordenar o trabalho nesse caso do que no segundo. No caso da

diferenciação espacial como uma dimensão da diferenciação vertical, podemos pensar

numa empresa que tem seus diretores executivos em um local, seus gerentes

distribuídos por três países e os funcionários do nível hierárquico mais baixo

espalhados por escritórios em vinte países ao redor do mundo sua complexidade é

muito mais alta do que se todos estivessem num mesmo local.

As características da variável “estrutura” apresentadas aqui podem ser

analisadas pelo organograma da empresa. Caso esse documento não exista é preciso

elaborar um, para isso é necessário que os responsáveis pelo reprojeto organizacional

entrevistem alguns funcionários da empresa, o melhor caminho é começar pelos

gestores do nível hierárquico mais baixo e saber quais pessoas estão abaixo deles na

hierarquia e quais estão acima e passar para os níveis superiores até que toda a

estrutura tenha sido mapeada o que vai ocorrer quando o número de posições do

organograma for igual ao número de funcionários da empresa. Para a construção do

organograma sugiro a utilização do programa Aris Express3 que é gratuito e também

pode ser utilizado para mapear processos e infraestrutura de tecnologia da

informação.

5.2.3.6 Coordenação & Controle

Para Mintzberg (1979, p.2) toda atividade humana organizada dá origem à dois

requisitos fundamentais e opostos: a divisão do trabalho em várias tarefas e a

coordenação dessas tarefas para a realização do trabalho.

Mintzberg (1979, p.3) lista quais são os mecanismos de coordenação do

trabalho (apesar do nome, o autor deixa claro que são mecanismos relacionados tanto

com a coordenação quanto com o controle e com a comunicação) que se tornam

necessários quando há a divisão do trabalho:

3 Disponível em: http://www.ariscommunity.com/aris-express

71

1. Ajuste mútuo: coordenação do trabalho através do processo de comunicação

informal;

2. Supervisão direta: existência de um indivíduo que se responsabiliza pelo

trabalho de outras pessoas, instruindo-as e monitorando suas ações;

3. Padronização dos processos de trabalho: especificação ou programação dos

conteúdos de uma tarefa;

4. Padronização das saídas (outputs) do trabalho: especificação dos resultados

de uma atividade;

5. Padronização da qualificação dos trabalhadores: especificação do tipo de

treinamento necessário para realizar uma atividade.

A Error: Reference source not found apresenta visualmente os cinco

mecanismos de coordenação aqui descritos.

Figura 12: Cinco mecanismos de coordenação. Fonte: Mintzberg (1979, p.4)

Para essa variável cabe fazer uma lista dos mecanismos de coordenação

utilizados pela área ou pela empresa. O mecanismo “padronização da qualificação”

72

envolve a seleção, promoção e treinamento dos funcionários, o que foi discutido nas

variáveis “pessoal” e “incentivos”.

A padronização dos processos de trabalho está relacionada à variável

“processos”, mas cabe uma observação: ter um processo descrito num arquivo não

revela nada sobre a distância entre o que o processo mapeado revela sobre como o

trabalho é de fato realizado. Nesse caso, é preciso saber o quanto a empresa impõe

que o processo mapeado seja seguido, só assim o processo está sendo usado como

mecanismo de coordenação.

A variável “estilo de gestão” pode revelar muito sobre como a supervisão direta

está sendo usada numa empresa. Outra variável associada a esse mecanismo é a

“estrutura” que define quem é o gestor de qual grupo de funcionários.

Para fazer uso do mecanismo “ajuste mútuo” há, além da variável “cultura”,

diversos dispositivos de cooperação. Nos textos de Mintzberg (1979), Nadler &

Tushman (1997) e Galbraith, Downey & Kates (2002) é possível identificar 6

dispositivos de cooperação que serão descritos a seguir para que possam ser

identificados nas organizações a serem reprojetadas.

O primeiro e mais simples desses dispositivos que pode ocorrer naturalmente é

a rede (network) – “relacionamentos interpessoais que as pessoas formam pela

organização toda” (GALBRAITH, DOWNEY & KATES, 2002).

Um dispositivo um pouco mais complexo, mas que ainda pode surgir de forma

espontânea é o processo lateral. Conforme escreve Galbraith (2002), os processos

laterais são as principais atividade e decisões que atravessam a organização para

prover o produto ou serviço final ao cliente.

O terceiro dispositivo de cooperação, a formação de times, diferente dos dois

anteriores, é necessariamente formal. Existem quatro tipos de times:

1. Força-tarefa: “é um comitê formado para realizar uma tarefa em particular e

depois é separado.” (MINTZBERG, 1979, p.164);

2. Comitê fixo: como o nome diz esse time é fixo, ao contrário do anterior, e é

criado para realizar encontros regularmente a fim de discutir assuntos de

interesse comum das diferentes áreas representadas pelos seus integrantes,

conforme escreve Mintzberg (1979, p.164);

3. Grupo de trabalho: para Galbraith, Downey & Kates (2002) é um grupo de

funcionários que respondem a um mesmo gestor e realizam um trabalho similar

ou igual; são o tipo de time mais comum nas empresas.

73

4. Grupo cross-unit: de acordo com Nadler & Tushman (1997), esses são times

compostos por funcionários de diferentes áreas da empresa e que possuem

habilidades e perspectivas complementares para atender as necessidades de

clientes, produtos ou mercados.

Em quarto lugar na lista de dispositivos aqui descritos estão os papéis ou

posições de ligação. Para Mintzberg (1979, p.162) e Nadler & Tushman (1997, p.96)

essas posições são criadas quando há uma forte necessidade de coordenação entre

duas ou mais áreas de uma organização. Um funcionário de cada uma das áreas em

questão é responsável por facilitar a comunicação que não precisa ser centralizada

nos gestores das áreas. Esse papel de ligação é realizado em conjunto com as outras

atividades que o funcionário normalmente tem que fazer e não carrega consigo uma

autoridade formal, apesar de eventualmente representar uma fonte informal de poder.

O quinto dispositivo de cooperação é a criação de gestores “integradores”.

Conforme escreve Mintzberg (1979, p.165), esses gestores são posições de ligação

com autoridade formalizada e são criados quando há uma necessidade de

coodenação por ajuste mútuo é maior do que aquela atendida pelos dispositivos

apresentados anteriormente. Outra diferença entre esse dispositivo e o anterior,

revelada por Nadler & Tushman (1997, p.97) é que o gestor “integrador” é responsável

pelo resultado do trabalho do grupo de pessoas que está coordenando, seu trabalho é

esse, diferentemente das posições de ligação que são algo além das atribuições

convencionais de um funcionário.

O sexto e último dispositivo de coordenação é a estrutura de matriz. Mintzberg

(1979, p.168), Nadler & Tushman (1997, p.99) e Galbraith, Downey & Kates (2002)

concordam que a estrutura de matriz surge do desejo das empresas em balancear o

poder entre duas ou mais aspectos da organização que competem entre si. Como

vimos na variável “estrutura”, as organizações escolhem uma dimensão para realizar o

agrupamento da sua estrutura (por exemplo: produto, consumidor, geografia ou

função), mas no caso de uma estrutura de matriz duas ou mais dimensões são usadas

para o agrupamento.

Como escrevem Galbraith, Downey & Kates (2002), os dispositivos de

coordenação servem para transferir parte do poder de uma dimensão sobre a

estrutura da organização para outra; a estrutura de matriz seria a divisão mais

igualitária de poder entre duas dimensões diferentes. Mintzberg (1979, p.169) escreve

que ao fazer isso, a organização cria uma dupla estrutura de autoridade porque

diferentes gestores são igualmente e ao mesmo tempo responsáveis pelas mesmas

74

decisões e, dessa forma são forçados a conciliar quaisquer diferenças de opinião que

existam entre si.

Voltando aos cinco mecanismos de coordenação, falta entender quais

dispositivos estão relacionados à “padronização das saídas”. Segundo Mintzberg

(1979, p.148) existem dois dispositivos que ajudam a controlar as saídas:

Controle de performance: o papel desse dispositivo é regular os resultados

gerais num dado período de tempo, não decisões e ações em um momento

específico, de uma determinada unidade. O planejamento estratégico da

empresa define as metas que devem ser atingidas por cada unidade e o

controle de performance vai avaliar se o resultado desejado foi atingido ou não.

Além de medir, o controle de performance motiva um funcionário ou uma área

a buscar um determinado resultado que deve atingir.

Planejamento de ações: é o meio pelo qual as ações e decisões não rotineiras

de toda uma organização podem ser projetadas como um sistema integrado. O

planejamento de ações também busca padronizar as saídas, mas de forma

diferente do controle de performance. Enquanto o controle de performance

“diz”: “aumente as vendas de celulares em 10% nesse ano [da forma como

você quiser]”; o planejamento de ações “diz”: “Faça isso através da criação de

novas capas para os celulares”, ou seja, o segundo especifica como o

resultado deve ser atingido, preocupação que o primeiro não tem.

Além de levantar os mecanismos de coordenação, é preciso saber qual o nível

coordenação necessária entre as áreas ou trabalhadores. Conforme escrevem Nadler

& Tushman (1997, p. 92), a necessidade de coordenação está relacionada à forma de

interdependência dos trabalhadores ou das áreas de uma empresa. Quanto maior a

interdependência entre duas tarefas, maior a necessidade de coordenação. Segundo

Thompson (1967 apud Galbraith, 2014, p.9) e Nadler & Tushamn (1997, p.93), existem

três tipos de interdependência:

1. Interdependência agrupada: é a interdependência mais simples e que requer

menos coordenação porque as áreas ou trabalhadores compartilham recursos

agrupados, mas realizam seus trabalhos de forma independente. Por exemplo,

diferentes filiais de um mesmo banco podem dividir os recursos financeiros, de

marketing e humanos da sede, mas operam independetemente.

2. Interdependência sequencial: representa um nível alto de interdependência e

por isso requer uma maior coordenação. Além de ter uma interdependência

agrupada, nesse nível, cada unidade de trabalho ainda deve interagir de forma

75

rigorosa com a unidade anterior ou posterior na ordem de um processo de

trabalho. Tendo como exemplo uma pequena indústria, o trabalhador

responsável pela área de fabricação depende tanto daquele que deve

desenvolver quanto do que vai vender o produto.

3. Interdependência recíproca: esse é o tipo de interdependência mais alto e que

demanda o maior nível de coordenação dentre os três tipos. Aqui, cada área ou

trabalhador deve colaborar um com o outro para a atividade seja realizada. Um

exemplo que ajuda a entender melhor essa interdependência é o de uma

empresa de produtos farmacêuticos, suas áreas de pesquisa, desenvolvimento

avançado e química clínica dependem umas das outras para a criação de um

novo remédio.

A Figura 13 traz uma representação desses três tipos de interdependência.

76

Figura 13: Tipos de interdependência entre unidades de trabalho. Adaptado de Nadler & Tushman (1997, p.93)

5.2.3.7 Posições

Como escrevem Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.441), o projeto de

cargos, posições ou postos de trabalho (conjunto de tarefas realizadas por um

trabalhador) é um aspecto da gestão das organizações tão comum que passa

despercebido. Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.442) nos lembram ainda que

não devemos considerar as posições como tecnologicamente determinadas pois elas

são uma invenção social e dependem de diversos fatores além dos tecnológicos.

Cada posição numa empresa tem uma série de características:

Especialização: segundo Mintzberg (1979, p.69) a especialização tem duas

dimensões. A primeira é a horizontal e diz respeito à quantas tarefas estão

contidas num determinado posto e o quanto cada uma dessas tarefas é ampla

ou estreita. Num dos extremos o trabalhador é um coringa, realiza diversas

atividades amplas, no outro é extremamente especializado e repete uma

atividade específica diariamente ou até mesmo toda hora ou minuto. A

segunda dimensão é a vertical que se refere ao controle sobre o trabalho. Aqui,

num dos extremos o trabalhador controla todos os aspectos do trabalho além

de realizá-lo, no outro o trabalhador meramente executa a tarefa sem nenhuma

reflexão sobre como ou porque;

Padronização: para Khandwalla (1977, p.512) é o quanto cada uma das

atividades da organização é sujeita a procedimentos padrões e regras;

Treinamento: na visão de Mintzberg (1979, p.95), é o processo pelo qual a

organização ensina aos funcionários as habilidades e o conhecimento

necessários para ocupar uma determinada posição.

77

Doutrinação: é o nome dado, conforme Mintzberg (1979, p.97), para o

parâmetro de projeto através do qual a organização formalmente socializa –

ensina seu sistema de valor, normas e os padrões de comportamento

necessários – aos seus membros para atingir seus próprios fins;

Formalização: é o quanto os procedimentos, regras, instruções e

comunicações estão escritos em documentos, de acordo com Khandwalla

(1977, p.512).

Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.465) afirmam que uma maneira de

avaliar o projeto de posições vastamente utilizada na literatura é através de

questionários que são uma maneira barata, fácil e flexível de medir as características

de um projeto de posições.

Ainda segundo Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.466), diversos

questionários estão disponíveis na literatura, mas apenas um, o questionário de

projeto do trabalho multimétodo (Anexo 9), mede características das quatro

abordagens (clássica, motivacional, fatores humanos e ergonômica) de projeto dessa

variável.

5.2.3.8 Tecnologia aplicada

Conforme escreve Pfeffer (1978, p.94), a variável tecnologia é vista na

literatura de três formas diferentes:

1. Tecnologia pode ser considerada o conjunto de processos que transformam

uma determinada entrada numa saída na organização;

2. Tecnologia também pode ser vista como as conexões ou relacionamento entre

as ações e consequências ou resultados;

3. Tecnologia pode ainda ser definida como os mecanismos ou métodos usados

para realizar as tarefas organizacionais.

Aqui será utilizada a terceira visão de tecnologia da literatura porque entendo

que a variável “processos & leiaute” dá conta das demais definições. Assim, o foco

será mais nos mecanismos tecnológicos.

Uma visão alinhada com a que trabalharemos aqui é a de Khadwalla (1977,

p.457) que escreve que quando se fala sobre tecnologia no contexto organizacional se

tem em mente, por exemplo, maquinário, aparato de laboratório, equipamentos de

comunicação como telefones, equipamento de processamento de dados, bem como o

papel que essas tecnologias têm no trabalho que é feito na organização e o impacto

que têm sobre os relacionamentos humanos nas organizações.

78

Slack, Chambers & Johnston (2007, p.223) dividem a tecnologia utilizada por

uma organização

Tecnologia de processo: as máquinas, equipamentos e dispositivos que criam

e/ou entregam produtos ou serviços. Como exemplo temos o raio-x num

hospital ou as máquinas usadas para ordenhar as vacas numa fazenda;

Tecnologia de processo indireto: é periférica à criação de produtos e serviços,

mas tem um papel chave de facilitar as operações de transformação das

entradas em saídas. Por exemplo: sistemas de controle de estoque numa

fábrica ou sistemas de contabilidade numa empresa de publicidade.

Ambos os tipos de tecnologia podem ser levantados durante o mapeamento de

processos discutido anteriormente. É preciso analisar a lista de equipamentos,

máquinas e sistemas observados no mapeamento para verificar se nada foi esquecido

ou se a empresa detém alguma tecnologia que atualmente não está sendo utilizada.

Para isso é possível fazer um levantamento do patrimônio da empresa que visa

identificar todos a tecnologia existente.

5.2.3.9 Cultura organizacional

Silva (2010, p.123) escreve que as empresas, ao longo do tempo e do espaço,

com suas definições particulares das variáveis organizacionais que formam um

contexto social quase independente com características próprias e praticamente

exclusivas constroem suas próprias culturas.

Aqui cabe a observação de Hofstede, Hofstede & Minkov (2010, p.346) sobre a

grande diferença entre o que é chamado de cultura nacional e a cultura

organizacional. A primeira faz parte do nosso software mental que obtemos durante os

dez primeiros anos de vida na família, no ambiente em que convivemos e na escola e

contém a maior parte de nossos valores básicos. Enquanto que a segunda é adquirida

quando entramos numa empresa como adultos, com os nossos valores bem

arraigados e consiste principalmente das práticas da organização, por isso é mais

superficial.

É importante também diferenciarmos a cultura organizacional do clima

organizacional. Segundo Dias (2009, p.181), o clima organizacional é a expressão

pessoal da visão que os trabalhadores adquirem da organização da qual fazem parte e

está diretamente relacionado com o seus nivel de satisfação, expectativas e

necessidades.

79

Schein (2004, p.12) considera que clima organizacional, normas,

significados, rituais formais, símbolos, regras do jogo, filosofia formal e valores

defendidos compartilhados por um grupo são categorias de observáveis, ou

manifestações, de uma cultura organizacional. O conceito de cultura, porém,

segundo Schein (2004, p.14), adiciona três outros elementos às categorias de

observáveis compartilhadas por um grupo citadas, são eles:

Estabilidade estrutural: cultura implica um nível de estabilidade de um

grupo. O que é considerado “cultural” não é só compartilhado, mas

estável porque define o grupo;

Profundidade: a cultura é a parte mais profunda, por vezes inconsciente,

de um grupo e, por isso, é intangível e menos visível que as outras

partes;

Amplitude: uma vez desenvolvida, a cultura de um grupo pode abranger

todo o seu funcionamento, influenciando a forma como o grupo lida com

sua tarefa primária, seu ambiente e as operações internas.

Com isso, a cultura organizacional pode ser definida como:

“[...] padrão de suposições básicas compartilhadas que foi

aprendida por um grupo, conforme foram resolvidos

problemas de adaptação externa e integração interna, e

que funcionou bem o bastante para ser considerado

válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros

como a forma correta de perceber, pensar e se sentir com

relação a esses problemas.” (SCHEIN, 2007, p.17)

Daft (2010, p.375) escreve que a cultura organizacional existe em dois níveis,

conforme a Figura 14, o visível que é composto, por exemplo, pela forma como as

pessoas se vestem, pelas cerimônias realizadas nas empresas e pelos símbolos de

poder; e pelos valores, premissas, crenças e formas de pensar subjacentes, por

exemplo, refletidos pela parte visível.

80

Figura 14: Níveis da cultura organizacional. Fonte: adaptado de Daft (2010, p.375)

Para Schein (2004, p.25) a percepção desses diferentes níveis de uma

cultura organizacional é essencial para que não se cometa o erro de assumir

as interpretações feitas por um observador externo a um grupo dos níveis mais

visíveis como a verdadeira cultura dessa organização que só pode ser

entendida chegando-se aos níveis mais inconscientes.

5.2.3.10 Estratégia

5.2.3.11 Poder

Voltando à segunda parte da resposta à pergunta desta macroetapa, temos a

necessidade de descobrir quais variáveis precisam ser modificadas para que a

organização chegue a um estado superior de performance.

81

5.2.4 Elaboração de um novo projeto organizacional

5.2.5 Elaboração de um plano de implantação do novo projeto

organizacional

5.2.6 Execução do plano de implantação

6. Avaliação por profissionais do método

proposto

6.1 Método de avaliação

(O método será basicamente uma apresentação do método proposto baseando-se

inteiramente na dissertação de forma que a apresentação não procure ser mais

didática do que o texto aqui escrito. Depois da apresentação será feita uma entrevista

estruturada buscando levantar a aplicabilidade do que foi apresentado em situações

de mudança organizacional vivida ou no dia-a-dia, pontos fracos e fortes.)

6.2 Avaliação por profissionais

(Realizar a avaliação com alguns profissionais (pelo menos 3) experientes de

diferentes empresas: Adriano Leal (Accenture), Paulo Farias (Oracle), Marcos Rittner

(ABB), alguém do HSL, Icatu)

6.3 Impacto da avaliação sobre o método

(Apresentar as mudanças suscitadas no método pelas avaliações feitas)

7. Observações sobre ética empresarial(Realizar uma discussão sobre a importância das considerações éticas dado o poder

que o reprojeto organizacional tem de afetar todos os envolvidos com as empresas)

82

8. Considerações finais

8.1 Limitações observadas da pesquisa

(Pesquisa precisaria de uma melhor definição em relação às diferentes correntes

sócio-filosóficas p. ex. realismo, construtivismo, estruturalismo...

http://www.sewillia.com/GT/MyStuff/cscwstuffs/Readings/BurrellMorgan-Chapter1.pdf)

8.2 Sugestões para pesquisas futuras

(discutir melhor a fase de implantação do reprojeto; discutir um método para projeto de

novas empresas e outro para novas organizações como joint ventures ou novas áreas

em empresas já existentes; entender a questão da participação no projeto

organizacional, quem deve se envolver nele, participativo x top down)

8.3 Conclusões da pesquisa

9. Próximos passosO estudo de caso está em andamento, a construção do método está sendo

feita em paralelo, mas depende do fim do estudo de caso para ser concluída porque

vai utilizá-lo como input. Após a construção do método será feita a avaliação pelos

profissionais e serão construídos o capítulo sobre ética e as conclusões finais. Segue

abaixo o cronograma com os próximos passos até a defesa da dissertação.

Task Name Duration Start Finish PredecessorsProjeto do estudo de caso 11 days Jul 23 '15 Aug 2 '15Realizar estudo de caso 41.25 days Aug 17 '15 Sep 25 '15 1Criar proposta de método de RPO 76.75 days Jul 23 '15 Oct 4 '15Preparar Qualify 3.25 days Sep 25 '15 Sep 27 '15Apresentar Qualify 4 days Sep 28 '15 Oct 1 '15 4Realizar mudanças pós-qualify 2 days Oct 2 '15 Oct 3 '15 5Enviar convites para entrevistas de avaliação do método proposto de RPO

6 days Oct 3 '15 Oct 9 '15 6

Realizar entrevistas de avaliação do método proposto de RPO

14 days Oct 9 '15 Oct 23 '15 7

Modificar método com base nas entrevistas

14 days Oct 23 '15 Nov 5 '15 8

Avaliar método atualizado com entrevistados

14 days Nov 5 '15 Nov 19 '15 9

Escrever capítulo sobre considerações éticas do RPO

14 days Nov 19 '15 Dec 2 '15 10

Escrever conclusões 7 days Dec 2 '15 Dec 9 '15 11Enviar "v1" para o prof. Francisco 1 day Dec 9 '15 Dec 10 '15 12

83

Enviar dissertação para a banca 2 days Jan 8 '16 Jan 10 '16 13FS+30 days

Preparar defesa da dissertação 21 days Jan 10 '16 Jan 30 '16 14Realizar pré-defesa 5 days Jan 30 '16 Feb 4 '16 15Realizar mudanças pós pré-defesa 2 days Feb 4 '16 Feb 6 '16 16Defender dissertação 5 days Feb 6 '16 Feb 11 '16 17

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Anexo 2: Lista inicial dos entrevistados no

estudo de casoÁrea Cargo

DiretoriaDiretor executivoGerente de operaçõesDiretor técnico

Emergência Enfermeiro chefeQualidade Gerente de qualidadeEnfermagem Gerente de enfermagem

Centro cirúrgicoEnfermeira chefeEnfermeira plantonistaEnfermeiras

Central de Materiais Esterilizados Enfermeira responsávelFarmácia satélite Enfermeira responsávelFarmácia central Gerente de suprimentosExames de imagem e laboratoriais Gerente de examesEngenharia clínica Gerente de engenharia clínicaTecnologia da Informação Gerente de T.I.Agendamento Cirúrgico Analista de agendamento cirúrgicoAuditoria AuditoraFaturamento Gerente de faturamentoContas a pagar Gerente de contas a pagarRelacionamento médico Gerente de relacionamento médico

92

Anexo 3: Questionário utilizado nas

entrevistas1. Nome:

2. Formação Acadêmica:

3. Cargo:

4. Área:

5. Tempo no cargo:

6. Tempo na empresa:

7. Cargo anterior no hospital:

8. Cargo em empresas anteriores:

9. Você ou a área em que você trabalha participaram da decisão de criar um novo

centro cirúrgico no hospital? Se sim, como isso ocorreu? Se não, você

considera isso um ponto negativo?

10. Houve algum tipo de envolvimento da sua área para a mudança de centro

cirúrgico? Se sim, quais atividades sua área desenvolveu para realizar ou

apoiar a mudança do velho centro cirúrgico para o novo? Se não, qual teria

sido a importância da participação da sua área nesse processo?

11. Quais iniciativas do hospital lhe pareceram positivas durante o processo de

mudança de centro cirúrgico?

12. Na sua opinião, quais iniciativas do hospital não deram tão certo quanto

deveriam? Por que?

13. Quais iniciativas o hospital poderia ter tomado, mas não tomou, para tornar a

mudança de centro cirúrgico melhor?

14. Quais problemas foram encontrados durante a mudança do centro cirúrgico?

93

15. Você tem algum documento que ajude a contar a história da mudança do

centro cirúrgico (por exemplo: atas de reuniões, cronogramas, e-mails etc)?

16. Existe(m) outra(s) pessoa(s) na sua área que estiveram envolvidas na

mudança para o novo centro cirúrgico que seria interessante entrevistar?

17. Existe alguém que se envolveu no processo de mudança para o novo centro

cirúrgico que não está nessa lista (mostrar lista de pessoas a serem

entrevistadas atualizada)?

94

Anexo 4: Diário de campo

Tabela 13: Modelo do diário de campo utilizado no estudo de caso.

Data Atividades a serem realizadas Atividade realizada? ObservaçõesHorário de início

Horário de término

Atividades não previstas, mas realizadas Observações

95

Anexo 5: Lista final dos entrevistados no

estudo de caso

Anexo 6: Obras selecionadas na segunda

parte da revisão bibliográfica

Heurística: 1. Título: "organization* redesign" OR "organisation* redesign"

AUPPERLE, K. E. Spontaneous organizational reconfiguration: A historical example based on Xenophon’s Anabasis. Organization Science, v. 7, n. 4, p. 445–460, 1996.

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Heurística: 2. Resumo: reprojeto organizacional (Scielo) & (BDTD)

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Universidade de São Paulo, 2008, p. 142

98

Heurística: 5. Resumo: diseño organizacional (Scielo)

GAULT, D. A.; GONZALEZ, L. Z. Dilemas organizacionales e institucionales de las

regulaciones para contener los conflictos de inter??s en una democracia: Una

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IDÁRRAGA, D.; MARÍN, J. Teorías del análisis y diseño organizacional: una revisión a

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ORTíZ, J. La arquitectura organizacional y las capacidades estratégicas empresariales

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LÓPEZ, D. Parámetros de diseño organizacional: incidencia en la productividad y en

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99

Anexo 7: Principais técnicas de modelagem de processosTabela 14: Características do BPMN. Fonte: Neto (2013, p.52)

Descrição Principais vantagens

O BPMN (Business Process Modeling Notation ) é o resultado de um acordo entre diversas empresas de ferramentas de modelagem, que possuíam suas próprias notações, com a finalidade de criar uma linguagem única e padrão para a modelagem de processos de negócio capaz de facilitar o entendimento e treinamento do usuário final.

O BPMN possui um único modelo de diagrama, chamado de Business Process Diagram (BPD), ou Diagrama de Processo de Negócio (DPN), diagrama suficiente para o desenho dos mais diversos tipos de modelagem de processos. Nesse diagrama pode estar dispostos os diversos elementos que formam um modelo.

Principais desvantagens

a) Por ser somente uma notação gráfica, a integração do BPMN em outras ferramentas depende da sua representação textual. Assim, esse requisito (integração) é apenas parcialmente atendido;

b) o BPMN não é destinado ao manuseio de diferentes visões; ele é focado, apenas em processos.

Técnica: BPMN

a) Padronização e gestão feitas pelo OMG, um grupo de empresas-membros, consolidadas e com boa reputação no mercado de padrões abertos;

b) oferece um padrão de notação com suporte em várias ferramentas de modelagem;

c) permite evoluir para o padrão XPDL 2.0, que é explicitamente uma linguagem de descrição de workflow;

d) visando reduzir a lacuna existente entre o desenho de processo de negócio e a sua implementação, o BPMN permite a conversão de seus DPN para a linguaguam de execução de processo de negócio BPEL — Business Process Execution Language;

e) visando alcançar esse objetivo, o BPMN incorpora facilidades de técnicas consagradas de padrões de modelagem, como o UML/AD e o IDEF;

f) a capacidade de enviar mensagens, esperar respostas ou ser interrompido por mensagens é um recurso essencial no controle dos intercâmbios com o mundo externo da organização (SILVER, 2007).

100

Tabela 15: Características do UML. Fonte: Neto (2013, p.54)


Inicialmente concebido como metodologia para suporte ao desenvolvimento de softwares , o UML (Unified Modeling Language ) atende ao mapeamento de processos por meio dos Diagramas de Atividades, que costumam ser referenciados como UML/AD (Activity Diagram ).

A UML é independente da metodologia de modelagem de processos que seja adotada, sendo tão somente uma notação padrão (conjunto de convenções de modelagem). A versão atual da UML (2.0) contém um conjunto de 13 diagramas, bem mais abrangente que a versão anterior, permitindo a modelagem e respectiva criação de 13 diferentes tipos de modelos. Ou seja, um modelo diferente para cada tipo de informação

Principal desvantagem

a) Embora possa descrever atividades de negócio e controlar o fluxo entre elas, a UML foi desenvolvida com foco na engenharia de software.

a) Facilidade de entendimento da técnica, tanto pelo técnico de TI como pelo analista de negócio;

b) os modelos são compostos de diferentes tipos de diagramas, elementos de modelo, e ligações entre eles que permitem examiná-los e entender como eles se relacionam. Diferentes pessoas da organização podem dispor de modelos para descrever diferentes tipos de informação;

c) a UML fornece um grande número de diagramas que permitem capturar cada aspecto do objeto que está sendo modelado;

d) disponibilidade de recursos de modelagem para diferentes aspectos do negócio, tanto de suas funções e processos, como desenho da base de dados, arquiteturas de aplicação, e muito mais;

e) a notação da UML é padronizada e usada por muitas ferramentas de softwares dedicadas ao desenho de processos de software;

f) considerando que a UML é primariamente focada para a escrita de processos de software é fácil e direta a interconexão da modelagem com as informações de especificação do software.

Técnica: UML

101

Tabela 16: Características do IDEF. Fonte: Neto (2013, p.60)


A técnica IDEF (Integrated DEFinition ) permite analisar processos por meio da construção de modelos que refletem sua funcionalidade atual para projetar a situação ideal de operacionalidade do negócio.

O IDEF evoluiu bastante, chegando atualmente a 16 tipos de diagramas, ou padrões de modelagens, aplicáveis a diferentes áreas ou setores.


a) Os modelos do IDEF podem ficar tão concisos que somente especialistas do assunto mapeado irão entendê-los;

b) seus modelos são algumas vezes interpretados como se fossem apenas uma sequência de atividades;

c) a abstração distanciada ou livre do tempo, sequência e decisão lógica dificultam a sua compreensão pelas pessoas de fora da área de processos;

d) os tipos de informação necessários aos modelos podem ser difíceis de manter.

a) É independente de indústria e tecnologia e tenha provado ser usado em quase todos os contextos possíveis;

b) são muitas as ferramentas tecnológicas que oferecem suporte de modelagem ao IDEF;

c) é, basicamente, uma técnica de diagramação desenvolvida para a modelagem de decisões e ações de uma organização ou sistema, sendo apropriada para a captura e descrição do comportamento de um sistema ou processo;

d) trata-se de uma técnica robusta e bem documentada e que pode ser usada sem a necessidade de justificativa, principalmente pelo fato de possuir uma metodologia para a atribuição de nomes a processos e diagramas, e por sua documentação estar disponível e padronizada;

e) é de rápida aprendizagem, bastando pouco tempo, em alguns casos até menos de uma hora, para que se aprenda a ler seus principais diagramas;

f) a especificação da atividade permite analisar até mesmo processos mais complexos e pode ser facilmente refinada em níveis de detalhes sucessivos até que o modelo esteja descrito adequadamente, visando facilitar o processo decisório;

g) fornece duas visões de processos de diferentes perspectivas, permitindo uma das perspectivas influenciar a outra;

h) fornece uma descrição concisa de sistemas e processos pelo uso das características de ICOMs, ou seja, input , control , output e mechanism .

Técnica: IDEF

102

Tabela 17: Características do EPC. Fonte: Neto (2013, p.67)


A cadeia de processos orientada por eventos (Event-driven Process Chain ) é uma das técnicas mais difundiadas para modelagem. Trata-se de uma técnica voltada para a modelagem de processos essencialmente baseada no controle de fluxos de atividades e eventos e suas relações de dependência.

Tendo um foco essencialmente conceitual para a descrição de processos, a EPC não se restringe a aspectos isolados de visões da modelagem, sendo uma linguagem com múltiplos objetivos; além da simples construção de um modelo, atende também às ações de análise, simulação e "otimização" de processos, cujo uso é motivado pela extensa gama de recursos da ferramenta ARIS, sua principal fonte de divulgação.


a) Não ser padronizado por entidade independente;

b) ainda que não seja obrigatória, a necessidade de indicar um evento após cada atividade pode trazer um efeito negativo em processos de larga escala ou complexos.

a) Adequada para descrever estruturas complexas de processos e atividades, mapeando com perfeição o fluxo de controle entre atividades;

b) apresenta uma notação gráfica simples, intuitiva e suporte de um bom número de ferramentas de mercado, em vários níveis de potencialidade e preço;

c) permite a integração de elementos de diferentes visões;

d) pode ser usada para modelos de grande escala elou complexos;

e) possui capacidade de exportação para vários formatos-padrões;

f) permite grande nível de abstração pelo encadeamento de eventos e atividades;

g) apesar de não possuir uma entidade independente para gerir sua padronização, o fato de ser o elemento central de integração da plataforma ARIS lhe confere grande aceitação e respeitabilidade, sendo sem dúvida o grande responsável pelo sucesso alcançado pela técnica.

Técnica: EPC

103

Anexo 8: Modelos de documentos para

entrevistas de levantamento de processos

Tabela 18: Modelo de roteiro de processos. Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2013, p.35)

PROCESSO/AGENTE NÚMERO/PROCEDIMENTO

Vendas Chefe de Vendas 1. Relacionar clientes a serem visitados

2. Designar um vendedor para as visitas

3. Entregar ao vendedor a relação de visitas

Vendedor 4. Elaborar roteiro de visitas para o dia

5. Iniciar as visitas do dia

6. Ir a cada um dos clientes

7. Verificar se tem algum pedido a fazer

7.1. Se tem:

7.1 .1. Emitir pedido de produtos com

todos os dados do cliente

7.2. Se não tem pedido:

7.2.1. Registrar apenas a visita

8. Voltar para a empresa

9. Entregar os pedidos ao chefe de vendas (seguir

fluxo em 10)

Chefe de Vendas 10. Receber pedidos

11. Separar pedidos em dois lotes: (a) vendas

diretas; (b) financiadas

12. Enviar vendas financiadas para o setor análise

de crédito

13. Enviar vendas diretas para o setor de PCP

Finanças Análise de

Crédito

14. Analisar cada pedido de venda

15. Separar os pedidos em dois grupos: (a)

financiados; (b) recusados

16. Encaminhar financiados para a Produção

(PCP)

17. Encaminhar recusados direto aos clientes

Produção PCP Fábrica 18. Receber os pedidos de encomenda

19. Planejar a produção

20. Encaminhar para a fábrica os pedidos

104

21. Fabricar os produtos encomendados

22. Embalar produtos

23. Identificar cada produto na embalagem com

código do cliente

24. Enviar para a expedição os produtos e para o

faturamento os pedidos

Faturamento Emissão de NF 25. Emitir Nota Fiscal dos pedidos

26. Enviar NF para expedição

Expedição Recebimento 27. Receber produtos da fábrica e pedidos do

faturamento

Entrega 28. Emitir etiqueta de identificação do cliente e

endereço de entrega

29. Enviar para o cliente

30. Encerrar procedimento

105

Tabela 19: Modelo de formulário de descrição de processos. Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2013, p.33)

Nome do processo:

Nome do subprocesso:

Responsável:

Entrevistador:

Entrevistados:

Escopo

Objetivo:

Condição de início do processo:

FORNECEDORES das entradas do

processo

ENTRADAS RECEBIDAS

SAíDAS FORNECIDAS CLIENTES

EXPECTATIVA DO CLIENTE:

FATORES CRíTICOS DE SUCESSO:

106

SUBPROCESSOS/ATIVIDADES DO PROCESSO:

OBSERVAÇÕES:

Anexo 9: Questionário multimétodo para

avaliação de projeto de trabalhoInstruções: indique o grau em que cada afirmação da lista descreve o trabalho analisado usando a escala abaixo.

107

(5) Concordo plenamente(4) Concordo(3) Nem concordo e nem discordo(2) Discordo(1) Discordo plenamente( ) Deixar em branco se não souber ou se não for aplicável

Abordagem mecanicista1. Especialização do trabalho: o trabalho é altamente especializado em termos de

propósito, tarefas ou atividades.2. Especialização das ferramentas e dos procedimentos: as ferramentas, procedimentos,

materiais, etc. usados no trabalho são altamente especializados em termos de propósito

3. Simplificação da tarefa: as tarefas são simples e descomplicadas4. Atividades singulares: o trabalho requer que você faça apenas uma atividade de cada

vez5. Simplificação da habilidade: o trabalho requer relativamente pouca habilidade e tempo

de treinamento6. Repetição: o trabalho requer a realização da mesma atividade ou atividades

repetidamente7. Tempo livre: há muito pouco tempo livre entre atividades nesse trabalho8. Automação: muitas das atividades desse trabalho são automatizadas ou auxiliadas por

automaçãoAbordagem motivacional9. Autonomia: o trabalho permite liberdade, independência ou discrição no planejamento

do trabalho10. Feedback intrínseco do trabalho: as próprias atividades de trabalho fornecem

informação direta e clara quanto a efetividade da performance do trabalho (por ex.: qualidade e quantidade)

11. Feedback extrínseco: outras pessoas na organização, como gestores e colegas de trabalho, fornecem informação quanto a efetividade da performance do trabalho (por ex.: qualidade e quantidade)

12. Interação social: o trabalho fornece interação social positiva como em termos de trabalho em equipe ou assistência de colegas de trabalho

13. Clareza das tarefas/objetivos: as obrigações, requerimentos e objetivos do trabalho são claros e específicos

14. Variedade das tarefas: o trabalho tem uma variedade de obrigações, tarefas e atividades

15. Identidade das tarefas: O trabalho requer a realização de um pedaço de trabalho completo e identificável. Ele lhe da a oportunidade de fazer um pedaço de trabalho todo do início ao fim

16. Requerimentos de competência/habilidade: o trabalho requer um alto nível de conhecimento, habilidades e competências

17. Variedade de competência/habilidade: o trabalho requer uma variedade de conhecimentos, habilidades e competências

18. Importância da tarefa: o trabalho é significante e importante se comparado com outros trabalhos na organização

19. Crescimento/aprendizagem: o trabalho dá oportunidade para aprendizagem e crescimento em competência e proficiência

20. Promoção: há oportunidades para avançar para trabalhos de níveis superiores21. Realização: o trabalho proporciona sentimentos de realização e de atingimento de

tarefas22. Participação: o trabalho permite participação na tomada de decisão relacionada ao

108

trabalho23. Comunicação: o trabalho tem acesso à canais de comunicação e fluxos de informação

importantes24. Adequação da remuneração: a remuneração nesse trabalho é adequada comparada

com os requerimentos do trabalho e com a remuneração em trabalhos semelhantes25. Reconhecimento: o trabalho provê agradecimento e reconhecimento de outros26. Segurança do trabalho: as pessoas nesse trabalho tem alta segurança no trabalhoAbordagem perceptual/motora27. Iluminação: a iluminação no local de trabalho é adequada e livre de brilho intenso28. Displays: os displays, medidores, contadores e equipamentos computadorizados são

fáceis de ler e entender29. Programas: os programas no equipamento computadorizado nesse trabalho são fáceis

de aprender e usar30. Outros equipamentos: os outros equipamentos (de todos os tipos) usados nesse

trabalho são fáceis de aprender e usar31. Materiais de trabalho impressos: os materiais de trabalho impressos utilizados nesse

trabalho são fáceis de ler e interpretar32. Leiaute do local de trabalho: o local de trabalho é disposto de forma que você possa

ver e ouvir bem para realizar o trabalho33. Requerimentos de entrada de informação: a quantidade de informação que você

precisa tratar para realizar esse trabalho é razoavelmente mínima34. Requerimentos de saída de informação: a quantidade de informação que você deve

produzir nesse trabalho, tanto em termos de ação quanto de comunicação é razoavelmente mínima

35. Requerimentos de processamento de informação: a quantidade de informação que voce deve processar, em termos de raciocínio e de resolução de problemas é razoavelmente mínima

36. Requerimentos de memória: a quantidade de informação que você deve lembrar nesse trabalho é razoavelmente mínima

37. Estresse: há relativamente pouco estresse ness trabalhoAbordagem biológica38. Força: o trabalho requer razoavelmente pouca força muscular39. Levantamento: o trabalho requer razoavelmente pouco levantamento e/ou o

levantamento é de pesos bem leves40. Resistência: o trabalho requer relativamente pouca resistência muscular41. Assento: o arranjo do assento no trabalho é adequado (por ex.: muitas oportunidades

para sentar, cadeiras confortáveis, bom suporte postural)42. Diferenças de tamanho: o trabalho permite todos os tipos de diferenças entre pessoas

em termos de espaço, alcance, altura da vista, espaço para as pernas, etc.43. Movimento do punho: o trabalho permite que os punhos permaneçam retos sem

movimentos excessivos44. Ruído: o trabalho é livre de ruído excessivo45. Clima: o clima do trabalho é confortável em termos de temperatura e humidade e é

livre de quantidades excessivas de poeira e fumaça46. Pausas no trabalho: há tempo adequado para pausas no trabalho dadas as demandas

do trabalho47. Trabalho em turno: o trabalho não requer trabalho em turno ou horas extras excessivasPara trabalhos com pouca aitivdade física devido à estação de trabalho individual acrescentar:48. Oportunidades de exercício: durante o dia há oportunidades o bastante para levantar

da estação de trabalho e andar49. Limitação: enquanto na estação de trabalho, o trabalhador não está limitado a uma

única posição

109

50. Mobília: na estação de trabalho, o trabalhador pode ajustar ou arrumar a mobília para ficar confortável (por ex.: espaço adequado para as pernas, descanço para os pés se necessário, teclado adequado ou altura da superfície de trabalho)

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Dissertação - Yuri Lima_v26