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DO ESTADO DO AMAPÁ - mpap.mp.br · 3/$1(-$0(172(675$7e*,&2 Ministério Público do Estado do aMaPá 03 $3 Ministério Público do Estado do aMaPá GEstão do MP-aP (2013-2015) ivana

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MINISTÉRIO PÚBLICODO ESTADO DOAMAPÁ • MP-AP

PlanejamentoEstratégico

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

Ministério Público do Estado do aMaPá

GEstão do MP-aP (2013-2015)

ivana lúcia Franco ceiPromotora de Justiça e Procuradora-Geral de Justiça

Márcio augusto alvesProcurador de Justiça e Subprocurador-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos e Institucionais

Estela Maria Pinheiro do nascimento sáProcuradora de Justiça e Subprocuradora-Geral de Justiça para Assuntos Jurídicos

Jair José de Gouvêa QuintasProcurador de Justiça e Corregedor-Geral

Paulo celso ramos dos santosPromotor de Justiça e Ouvidor-Geral

roberto da silva álvaresPromotor de Justiça e Chefe de Gabinete da Procuradoria-Geral

Eldete silva aguiarPromotora de Justiça e Diretora-Geral

coléGio dE ProcuradorEs

ivana lúcia Franco ceiProcuradora-Geral de Justiça e Presidente do Colégio de Procuradores

raimunda clara banha PicançoProcuradora de Justiça

Jair José de Gouvêa QuintasProcurador de Justiça e Corregedor-Geral

Maria do socorro Milhomem MonteiroProcuradora de Justiça

Fernando luís FrançaProcurador de Justiça

Márcio augusto alvesProcurador de Justiça

Judith Gonçalves telesProcuradora de Justiça

nicolau Eládio bassalo crispinoProcurador de Justiça

Joel sousa das chagasProcurador de Justiça

Manoel de Jesus Ferreira de britoProcurador de Justiça

Jayme Henrique FerreiraProcurador de Justiça

Estela Maria Pinheiro do nascimento sáProcuradora de Justiça e Secretária

consElHo suPErior – biênio 2013-2015

ivana lúcia Franco ceiProcuradora-Geral de Justiça e Presidente do Conselho

Jair José de Gouvêa QuintasProcurador de Justiça e Corregedor-Geral

Márcio augusto alvesProcurador de Justiça

nicolau Eládio bassalo crispinoProcurador de Justiça

Maria do socorro Milhomem MonteiroProcuradora de Justiça

ricardo José FerreiraPromotor de Justiça e Secretário

coMitê dE GEstão EstratéGica

roberto da silva álvaresChefe de Gabinete da Procuradoria-Geral de Justiça e Gerente Geral do Planejamento Estratégico

Estela Maria Pinheiro do nascimento sáProcuradora de Justiça

Eldete silva aguiarPromotora de Justiça

Eliana leitão de PinhoDiretora do Departamento de Planejamento

rodinei silva da PaixãoDiretor do Departamento de Tecnologia da Informação

carlos roberto Magalhães bastosDiretor do Departamento de Recursos Humanos

Elionai dias da PaixãoDiretor do Departamento de Finanças e Contabilidade

Maria silvéria dos reisDiretora do Departamento de Apoio Administrativo

anilde Maria bezerra Façanha VirinoAssessora de Controle Interno

Gilvana santos batistaAssessora de Comunicação Social

alcilene Maria carvalho cavalcante diasAssessoria Técnica

coMissão dE ExEcução do PlanEJaMEnto EstratéGico

ivana lúcia Franco ceiProcuradora-Geral de Justiça e Presidente da Comissão de Execução do Planejamento Estratégico

roberto da silva álvaresChefe de Gabinete da Procuradoria-Geral de Justiça e Gerente-Geral do Planejamento Estratégico

Eliana leitão de PinhoDiretora do Departamento de Planejamento

rodinei silva da PaixãoDiretor do Departamento de Tecnologia da Informação

anilde Maria bezerra Façanha VirinoAssessora de Controle Interno

Gilvana santos batistaAssessora de Comunicação Social

alcilene Maria carvalho cavalcante diasAssessora Técnica

carla Maria Pena dos santosAssessora Técnica

nalciléia Wanderley salomãoDiretora da Divisão de Planejamento

odaléa da silva carvalhoDiretora da Divisão de Treinamento e Aperfeiçoamento

Fotos: asscoM/MP-aP

GEstão & dEsEnVolViMEnto EMPrEsarial ltda.

Equipe do Projetobruno Viotti alvesdiogo dauster PontualFábio ZimmermannFernando celestino Ferreira QuintansMarcus Flávio dourado lenzaMarcus Vinícius dourado lenzaMirian almeida nakamuraPeter Matthias Gerhard dostler

Coordenador do Projeto / Elaboração e Organização do DocumentoFernando celestino Ferreira Quintans

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PlanejamentoEstratégico

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aPrEsEntação ................................................................................................................................................. 7

1. HistÓrico do Ministério Público do Estado do aMaPá .............................................................. 11

1.1 FUNÇÕES DO MINISTÉRIO PÚBLICO ............................................................................................ 11

1.2 DE TERRITÓRIO A ESTADO – A HISTÓRIA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ ....... 12

2. MEtodoloGia aPlicada .......................................................................................................................... 17

2.1 PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO .................................................................... 17

2.2 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA COM A METODOLOGIA BALANCED SCORECARD ........ 19

3. ProJEto dE iMPlantação do ModElo dE GEstão EstratéGica do MP-aP 2013-2016 ............. 25

3.1 ORGANIZAÇÃO E DIAGNÓSTICO ................................................................................................... 26

3.2 REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS .................................................................................................... 29

3.2.1 Missão ..........................................................................................................................................30

3.2.2 Visão .............................................................................................................................................30

3.2.3 Valores ..........................................................................................................................................33

4. MaPa EstratéGico do MP-aP ................................................................................................................. 35

4.1 DESCRIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E O PAINEL DE GESTÃO DO MP-AP ....................... 38

4.2 OS FÓRUNS DE GESTÃO .............................................................................................................. 61

SuMário

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5. PortFÓlio dE ProJEtos EstratéGicos .............................................................................................. 65

6. ModElo dE GEstão da EstratéGia....................................................................................................... 95

7. as rEuniÕEs dE aValiação da EstratéGia ..................................................................................... 103

7.1 A PREPARAÇÃO PARA AS REUNIÕES DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ....................................... 104

7.2 A MOBILIZAÇÃO PARA A REUNIÃO DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ........................................... 108

7.3 A REALIZAÇÃO DA REUNIÃO DA AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA .................................................... 108

7.4 PONTOS CRÍTICOS DA REUNIÃO DA AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA .............................................. 110

7.5 FREQUÊNCIA DA REUNIÃO DA AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ...................................................... 107

7.6 MONITORAMENTO, AVALIAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DO PLANO ...................................................... 111

8. considEraçÕEs Finais .......................................................................................................................... 115

biblioGraFia ................................................................................................................................................ 119

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APrESEntAção

O Ministério Público exerce, desde a Constituição de 1988, papel de defesa dos interesses sociais. No contexto da História do Amapá, é o verdadeiro vetor de transformações de conceitos e costumes usuais, muitas vezes ultrapassados em decorrência da diversidade existente nas regiões de um estado com dimensões expressivas.

No ano de 2008, pela visão futurística da Instituição, o primeiro passo de um planejamento do Ministério Público foi dado, com a formulação do Plano Estratégico do MP-AP, onde foram definidos os referenciais estratégicos da instituição e a primeira versão da estratégia. Entretanto, as exigências e modelos propostos pelo Conselho Nacional do Ministério Público – CNMP, por meio de seu Planejamento Estratégico Nacional, para implantação da mudança por meio de projetos pelos Ministérios Públicos dos Estados e da União, levaram à necessidade de atualização do modelo instituído, para ampliação e adequação de mecanismos de monitoramento e avaliação das atividades dos órgãos que integram a estrutura do Ministério Público do Estado do Amapá, amparados na missão, visão, valores e objetivos institucionais a alcançar.

Construir com membros, servidores e coletividade não foi uma tarefa fácil, sendo o maior desafio buscar uma forma una e contínua para a formação das finalidades.

Fomentar pesquisa e investigação científica para gerir as demandas decorrentes da intensificação do processo de expansão, projetando os próximos passos de gestão do Ministério Público do Amapá não foi compreendido por alguns, o que não nos fez desistir, pois, a pluralidade e cooperação da maioria de membros e servidores, com o comprometimento e solidariedade da população, permitiu um sólido conteúdo de informações de uma sistemática

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eminentemente prática, revelando um trabalho minucioso e de um fôlego gigantesco de uma equipe pequena que realizou fóruns de gestão e questionários aplicados em todos os municípios do Amapá, possibilitando a discussão e a visibilidade de demandas e a análise do Ministério Público como instituição pela própria sociedade.

A base sólida e científica está lançada, mas não é um processo estático, é dinâmico, sendo que serão necessários aperfeiçoamentos constantes na busca de melhorias, sempre visando à obtenção de resultados para o horizonte de nosso Planejamento, até o ano de 2016.

O sucesso do planejamento estratégico é responsabilidade de todos para melhor enfrentamento de novos e grandes desafios postos pela sociedade. Capacitando membros e servidores, planejando e priorizando temas, com destinação e alocação de recursos, padronizamos as operações de trabalho e aumentamos a eficácia e eficiência para o alcance de resultados.

Nossos agradecimentos a toda equipe de membros e servidores que contribuíram para o desenvolvimento dos trabalhos, à sociedade como um todo e à empresa GDconsult, pela paciência e presteza para compilar e abranger todas as dimensões de nossas demandas.

A forma clara e objetiva, o ferramental precioso mercê de reflexões conjuntas, a avassaladora fonte de conhecimentos e experiências permite antever uma pronta, ampla, transparente e democrática prestação de serviços de uma instituição mais próxima da sociedade. Este é o nosso desafio institucional!

ivana lúcia Franco ceiProcuradora-Geral de Justiça

roberto da silva álvaresGerente do Planejamento Estratégico

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HiStÓriCo Do MiniStÉrio

PÚBLiCo Do EStADo

Do AMAPá

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1. HiStÓriCo Do MiniStÉrio PÚBLiCo Do EStADo Do AMAPá

1.1 FunçÕEs do Ministério Público

O Ministério Público (MP) é um órgão de Estado que atua na defesa da ordem jurídica e fiscaliza o cumprimento da lei no Brasil. Na Constituição de 1988, o MP está incluído nas funções essenciais à justiça e não possui vinculação funcional a qualquer dos poderes do Estado.

Independente e autônomo, o MP tem orçamento, carreira e administração próprios. Considerado o fiscal das leis, o órgão atua como defensor do povo. É papel do MP defender o patrimônio nacional, o patrimônio público e social, o que inclui o patrimônio cultural, o meio ambiente, os direitos e interesses da coletividade, especialmente das comunidades indígenas, a família, a criança, o adolescente e o idoso.

O MP atua também na defesa dos interesses sociais e individuais indisponíveis e no controle externo da atividade policial. Desta forma, o órgão trata da investigação de crimes, da requisição de instauração de inquéritos policiais, da promoção pela responsabilização dos culpados, do combate à tortura e aos meios ilícitos de provas, entre outras possibilidades de atuação. Os membros do MP têm liberdade de ação tanto para pedir a absolvição do réu quanto para acusá-lo.

A organização do MP no Brasil está dividida entre o Ministério Público da União (MPU) e o Ministério Público dos Estados (MPE). O MPU compreende os ramos: Ministério Público Federal (MPF); Ministério Público do Trabalho (MPT); Ministério Público Militar (MPM) e Ministério Público do Distrito Federal e Territórios (MPDFT). O MPE possui unidades representativas em todos os Estados.

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O MPU é regido pela Lei Complementar n.º 75/1993 e o MPE pela Lei Complementar n.º 8.625/1993, sendo que a legislação garante a possibilidade de atuação conjunta entre os órgãos na defesa de interesses difusos e de meio ambiente.

1.2 dE tErritÓrio a Estado – a HistÓria do Ministério Público do Estado do aMaPá

No começo da década de 1980, já se falava e se defendia a transformação dos Territórios Federais em Estados.

Mudança era a palavra de ordem que corria o Brasil, por meio do movimento “Diretas Já”, que reivindicava o direito

de o cidadão escolher seus governantes. A instalação da Nova República, em 1984, e as eleições diretas encerraram,

então, vinte anos de governos militares no País.

Em 1988, no Congresso Nacional, deputados e senadores, eleitos pelo povo, instalaram a Assembleia Nacional

Constituinte, que, dentre outras mudanças, transformou os Territórios Federais do Amapá e Roraima em Estados.

O primeiro Governador eleito do Estado do Amapá, o oficial da Marinha Anníbal Barcellos, tomou posse em janeiro de

1991. Em fevereiro do mesmo ano, nomeou o promotor de Justiça do Distrito Federal e Territórios, lotado no Amapá

desde 1983, Romualdo Covre, Procurador-Geral de Justiça pró-tempore, com a finalidade de implantar o Ministério

Público do Estado do Amapá (MP-AP).

Com uma estrutura mínima, que tinha um quadro de servidores auxiliares de apenas dez profissionais, nomeados

em nível de cargo de confiança, o Procurador-Geral Romualdo Covre publicou o edital com todas as regras para o 1º

concurso de carreira do MP-AP para promotores de Justiça.

O Decreto nº 0076, de 24 de maio de 1991, que dispôs sobre a organização e atribuições do Ministério Público do

Estado do Amapá, estabeleceu o direito aos membros do Ministério Público dos Territórios Federais, em exercício na

área do Estado do Amapá, da faculdade de optar para integrar o quadro da carreira do MP-AP.

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Em 30 de setembro de 1991, os promotores de Justiça Raimunda Clara Banha Picanço e Jair José de Gouvêa Quintas fazem opção pela carreira do MP-AP. Com a implantação da Justiça Estadual, que ocorreria em 05 de outubro, houve a necessidade de Promotores de Justiça Estaduais para atuarem.

Foi então que, em 1º de outubro de 1991, os dois membros optantes tomam posse como Promotores de Justiça Estaduais, no gabinete do Procurador-Geral de Justiça pró-tempore, com a presença do Procurador-Geral de Justiça do Ministério Público do Distrito Federal e Territórios, Geraldo Nunes. O dia 1º de outubro de 1991 tornou-se, assim, o marco inicial da implantação do Ministério Público do Estado do Amapá.

Um mês depois, na manhã do dia 1º de novembro 1991, Raimunda Clara e Jair Quintas são promovidos a procuradores de Justiça. No mesmo dia, à noite, tomaram posse perante o Colégio de Procuradores de Justiça, formado por Romualdo Covre, Raimunda Clara e Jair Quintas, os promotores de Justiça do primeiro concurso da carreira do Ministério Público do Estado do Amapá, Maria do Socorro Milhomem Monteiro, Fernando Luís França, Sidney de Melo, Antônio Pereira de Almeida Filho, Márcio Augusto Alves, Judith Gonçalves Teles, Nicolau EládioBassaloCrispino, Joel Sousa das Chagas, Manoel de Jesus Ferreira de Brito, Ernandes Lopes Pereira, Jayme Henrique Ferreira, Estela Maria Pinheiro do Nascimento Sá, Maricélia Campelo da Silva, Alcino Oliveira de Moraes, Jorge Luís Canezin, Rosemary Cardoso de Andrade, Mauro Guilherme da Silva Couto, ValcirMarvulle, Eldete Silva Aguiar, Gláucia Porpino Nunes, Eraldo Afonso Zampa, Ivana Lúcia Franco Cei, Maria Luiza da Cunha, Célio Pimenta Freire Júnior, Eder Geraldo Abreu, Manuel Felipe Menezes da Silva Júnior, Marco Antônio Vicente, Paulo da Veiga Moreira, Andréa Guedes Gato, Elaine Carvalho Castelo Branco da Silveira, Moisés Rivaldo Pereira e Eli Pinheiro de Oliveira.

No dia 06 de novembro de 1991, os seis primeiros classificados no concurso são promovidos ao cargo de procuradores de Justiça: Maria do Socorro Milhomem Monteiro, Fernando Luís França, Sidney de Melo, Antônio Pereira de Almeida Filho, Márcio Augusto Alves e Judith Gonçalves Teles.

Em abril de 1992, Romualdo Covre, considerando cumprida a missão, pediu exoneração. Obedecendo ao texto da Constituição do Estado, que estabelece que o Procurador-Geral de Justiça deve ser integrante da carreira do Ministério Público Estadual, ele volta ao cargo de Promotor de Justiça do Distrito Federal e Territórios, em Brasília.

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O então Corregedor-Geral, Sidney de Melo, passa a ocupar interinamente o cargo de Procurador-Geral de Justiça, nomeando Raimunda Clara Banha Picanço para responder como Corregedora-Geral.

No mesmo ano, ocorre a primeira eleição para o cargo de Procurador-Geral de Justiça. Foi eleito Antônio Almeida, que cumpriu o mandato por apenas sete meses. Houve nova eleição, sendo eleito Manoel de Jesus Ferreira de Brito, que ocupou o cargo por dois mandatos, no período de 1993 a 1995 e de 1995 a 1997. Em 1995, o Ministério Público do Estado do Amapá realizou o primeiro concurso voltado exclusivamente para o quadro de serviços auxiliares, possibilitando a entrada de 148 servidores.

Na eleição seguinte, é nomeada Raimunda Clara Banha Picanço, no dia 08 de março de 1997, a primeira mulher a ocupar o cargo de Procuradora-Geral de Justiça do Ministério Público do Amapá, exercido em 1997 a 1999 e em 1999 a 2001.

Para o biênio seguinte, foi eleito Jair José de Gouvêa Quintas, que também se manteve no cargo de Procurador-Geral de Justiça por dois mandatos, 2001 a 2003 e 2003 a 2005. Em 2005, foi nomeado Márcio Augusto Alves para o cargo de Procurador-Geral de Justiça, para o período 2005 a 2007, sendo reconduzido para 2007 a 2009.

Posteriormente, com a mudança da lei orgânica do Ministério Público amapaense, foi permitida a eleição de promotor de Justiça. Em 2009, Iaci Pelaes dos Reis foi nomeado como o primeiro promotor de Justiça a ocupar o cargo de Procurador-Geral de Justiça, para o biênio 2009 a 2011.Em 2009, foi realizado o segundo concurso voltado para o quadro de serviços auxiliares, sendo nomeados 26 técnicos. Em 2011, foi eleita para ocupar o cargo de Procuradora-Geral de Justiça, a promotora de Justiça Ivana Lúcia Franco Cei, para o período 2011 a 2013, sendo reconduzida para o biênio 2013 a 2015.

Em 2012, realizou-se o terceiro e último concurso voltado para o quadro de serviços auxiliares, sendo nomeados 27 técnicos e 27 analistas. Além disso, após o primeiro concurso, foram realizados mais 05 concursos para membros, perfazendo hoje um total de 79 membros ativos e 11 inativos.

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MEtoDoLoGiA APLiCADA

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2. MEtoDoLoGiA APLiCADA

2.1 PrincÍPios GErais dE PlanEJaMEnto E GEstão

A tendência de modernização das instituições pode ser associada às pressões econômicas, sociais e ambientais,

que as forçam a se ajustar quanto à transparência de suas ações e à geração de seus resultados junto aos usuários

e aos cidadãos. Cada vez mais é patente a percepção do vácuo entre as demandas da sociedade e os resultados que

as instituições públicas podem oferecer. Não somente, mas é possível relacionar este desequilíbrio a práticas de

gestão inadequadas, cultura organizacional resistente a mudanças e adaptações e a comunicação institucional de

baixa qualidade.

Por outro lado, são muitos os modelos, ferramentas e metodologias que visam a mitigar os problemas colocados

anteriormente. Grande parte desses mecanismos propõe formas robustas de planejamento e organização funcional,

mas que, na maioria dos casos, deixa a desejar na implantação. Em que pese o imediatismo da geração de resultados

e a grande resistência a mudanças das instituições, muitas metodologias vêm se desgastando no ambiente

organizacional por demandarem um grande esforço inicial de elaboração e necessitarem de um grande período para

isso. A morosidade na entrega de resultados palpáveis leva, inevitavelmente, à descrença e abandono desses modelos,

fazendo com que muitas instituições possuam bons planejamentos que nunca foram executados. Devido a este fato,

pode-se propor um dilema: como simplificar os modelos de gestão e planejamento institucional considerando alto

nível de complexidade das instituições e os grandes desafios que elas enfrentam? Em verdade, o desenvolvimento

desta competência sofre, a cada dia, transformações e são gerados aprendizados que tornam vivo este conteúdo.

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A metodologia de gestão estratégica baseada no Planejamento Estratégico organizacional e no Balanced Scorecard (bsc) busca impactar o ambiente gerencial da instituição, focalizando os seguintes princípios:

• transForMação: um modelo de gestão pode ser encarado como uma nova forma de enxergar e dirigir uma determinada instituição. Realizar gestão estratégica é, em muitos casos, escolher a mudança, buscar em curto prazo a “desacomodação” das pessoas. O que se pretende é transformar com as pessoas os processos de tomada de decisão da instituição.

• rEsultados: a instituiçãoe as pessoas devem restringir a atenção aos processos e atividades e focar nos resultados. Em outras palavras, a atenção deve estar na entrega de resultados que atendam aos anseios e expectativas dos interessados pelainstituição.

• coMunicação: a comunicação é peça fundamental para a transformação e a integração das pessoas. Ela deve ser encarada não como processo auxiliar da gestão, e sim como um fator promotor da mudança. A informação certa deve estar no momento e local corretos para que a gestão seja efetiva.

• lidErança: todo o processo de mudança deve estar apoiado em fortes lideranças. Normalmente protagonizada pela administração superior, as lideranças devem administrar ansiedades, descrenças e conflitos e conduzir a instituiçãoao futuro desejado.

• HuManiZação: é respeitar o trabalhador enquanto indivíduo; significa enxergá-lo em seus objetivos pessoais, pensamentos e inquietudes. A pessoa deve ser entendida na sua totalidade e observada além dos aspectos corporativos. O comportamento ético deve ser o princípio de vida da instituição, uma vez que ser ético é preocupar-se com a felicidade pessoal e coletiva.

• alinHaMEnto: considerado uma das premissas para o equilíbrio no ambiente corporativo.Trata-se de coordenar as pessoas e partes interessadas nainstituição com a capacitação de novos multiplicadores e definir diretrizes que visem a assegurar que o painel estratégico seja implantado e utilizado de forma consistente.

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• rEsPonsabiliZação: deve ser entendida como uma responsabilidade individual e coletiva de participação e apoio ao processo de gestão e aprendizagem desenvolvida simultaneamente por todas as partes abrangidas.

2.2 PlanEJaMEnto E GEstão EstratéGica coM a MEtodoloGia BALANCED SCORECARD

O objetivo do planejamento estratégico é avaliar as implicações futuras das decisões tomadas no presente, para que as decisões estratégicas sejam tomadas com mais rapidez, segurança e eficácia. Sistematizando-se o planejamento, reduz-se a incerteza que caracteriza qualquer processo decisório, aumentando as possibilidades de alcance dos objetivos, dos desafios e das metas estabelecidos pela instituição.

Trata-se de um processo dinâmico, por meio do qual são definidos os caminhos que a instituição deverá trilhar a partir de um comportamento pró-ativo, levando em conta a análise de seu ambiente, em consonância com a sua razão de existir, a fim de construir o seu futuro desejado.

O planejamento estratégico é uma ferramenta gerencial utilizada com sucesso por instituições públicas e privadas no Brasil e em outros países. Adapta-se naturalmente às características distintas de todo tipo de instituição, pois contempla conceitos comuns, em uma modelagem gerencial destinada a criar condições para viabilizar objetivos e adequar a direção estratégica aos ambientes de mudança.

Seguindo qualquer função gerencial, o planejamento eficaz está voltado à obtenção dos resultados esperados. Para efeitos didáticos, consideram-se os seguintes princípios como fundamentais no planejamento:

• O planejamento deve sempre visar aos objetivos da organização em que ele é realizado.• O princípio da precedência: o planejamento é uma função que precede as demais, como organização, direção

e controle.• O princípio da maior penetração e abrangência: o planejamento pode conduzir a mudanças significativas

na organização, tanto nos sistemas gerenciais, como na rotina das pessoas e na tecnologia da informação e comunicação.

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• O princípio da eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as deficiências, proporcionando à organização eficiência (fazer corretamente o que for planejado), eficácia (planejar para fazer as coisas certas) e efetividade (obter os melhores resultados ao custo mais baixo possível).

Mais do que um plano estratégico voltado para resultados, o Balanced Scorecard (BSC) busca desenvolver uma cultura de gestão estratégica na instituição. Em outras palavras, cria-se uma pauta de assuntos estratégicos essenciais para a instituição, direcionando a tomada de decisão para o alcance de seus objetivos. Busca-se fazer uma clara distinção dos temas operacionais dos estratégicos.

O BSC faz o balanceamento de um conjunto de medidas estratégicas que traduzem o entendimento da instituição para os seus verdadeiros resultados. Portanto, a escolha de indicadores para orientar a instituição, na busca das metas desejadas, é um fator crítico para seu sucesso.

O princípio do Balanced Scorecard (BSC) está em assegurar o sucesso na implantação das estratégias formuladas. Isto significa que, tão importante quanto formular uma boa estratégia, é realizar sua gestão de modo a medir o desempenho, verificar a implantação, corrigir rumos e aprender com os resultados alcançados. Sendo assim, o BSC representa a ponte das estratégias formuladas com o dia a dia da instituição.

Nesse contexto, a utilização da metodologia BSC, para subsidiar a gestão do Ministério Público do Estado do Amapá, possui os seguintes objetivos:

• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia; • Comunicar a estratégia por toda a organização; • Alinhar as metas organizacionais e pessoais à estratégia; • Associar os objetivos estratégicos com metas e orçamentos; • Identificar e alinhar iniciativas, programas de investimento e ações estratégicas; • Realizar revisões periódicas e sistemáticas; • Aperfeiçoar a estratégia; • Desenvolver o aprendizado estratégico.

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Essa é a essência do BSC: equilibrar as perspectivas e alocar objetivos estratégicos em forma de desafios, considerando a relação de causa e efeito que existe entre elas. Com o BSC, a instituição constrói seu mapa estratégico que é a referência de orientação para que todas as unidades e pessoas tenham conhecimento e envolvimento. Isto é o alinhamento estratégico.

O BSC como um sistema de suporte à decisão, reúne os elementos-chaves que possibilitam acompanhar o cumprimento da estratégia, e como ferramenta de comunicação, facilita os processos de comunicação interna na implementação da estratégia.

3. ProJEto DE iMPLAntAção

Do MoDELo DE GEStão

EStrAtÉGiCA Do MP-AP 2013-2016

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3. ProJEto DE iMPLAntAção Do MoDELo DE GEStão EStrAtÉGiCA Do MP-AP 2013-2016

O Planejamento Estratégico é uma técnica gerencial essencial à boa administração. Por meio da análise do ambiente de uma instituição, é possível se fazer um diagnóstico de oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão. Assim, norteia a instituição ao seu futuro desejado, atendendo com qualificação às demandas da sociedade.

O projeto de Planejamento e Gestão Estratégica do Ministério Público do Estado do Amapá (MP-AP) trata da modernização de sua gestão, a partir da disseminação de métodos, instrumentos, ferramentas e melhores práticas em gestão de projetos, compartilhamento de resultados, interoperabilidade de linguagens, racionalização de recursos, cultura voltada ao alcance de resultados e à prestação de contas. De forma mais específica, esperam-se os seguintes:

• sistematização do processo decisório: definição de um processo formal de tomada de decisões sobre objetivos, metas e projetos estratégicos da organização. A partir da construção e implantação do Modelo de Gestão Estratégica, pretende-se que a instituição desenvolva e fortaleça as atividades de monitoramento, análise e avaliação da estratégia;

• Maior capacidade de planejamento e alcance de resultados: com a implantação do planejamento estratégico, pretende-se ampliar a geração de resultados da instituição, que serão obtidos por meio dos projetos estratégicos e mensurados pelo painel de gestão (BSC);

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• Padronização de operações de trabalho: buscar a regulação dos processos por meio da implantação da gestão dos processos estratégicos, estabelecendo rotinas, indicadores de performance e pessoal alinhado e qualificado;

• decisões baseadas na instituição como um todo: desenvolver a capacidade da instituição em gerir um portfólio de projetos baseado nos objetivos estratégicos e não nas necessidades setoriais de suas unidades;

• Melhor capacidade de planejamento e alocação de recursos: fortalecer a gestão de projetos e processos como forma de alcance de resultados e orientação orçamentária;

• acesso mais rápido à informação de maior qualidade: com a implantação do BSC e da Gestão Estratégica, serão disponibilizadas informações de forma tempestiva para a tomada de decisões na instituição;

• aumento da eficácia e eficiência da instituição: a gestão por projetos e processos permite focalizar a entrega de produtos e a organização real e adequada dos recursos necessários para a sua execução;

• Priorização mais realista do trabalho: ter foco estratégico significa melhorar a capacidade de escolha e priorização dos temas que realmente impulsionam a organização para o alcance dos objetivos e resultados almejados.

3.1 orGaniZação E diaGnÓstico

• orGaniZação do trabalHo: consistiu na elaboração de um plano executivo, fundamental para o desenvolvimento adequado do projeto. Neste plano foi definida a agenda de trabalho e a equipe de desenvolvimento do Planejamento Estratégico.

• Estudos sobrE a orGaniZação/EntrEVistas coM as lidEranças: foram realizadas entrevistas semiestruturadas com toda a alta administração, membros e servidores da instituição e lideranças externas com vistas em formar, por meio de percepções individuais, um consolidado sobre qual é a proposta de futuro

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para a instituição e possibilitando a dedução de bons posicionamentos estratégicos. A forma participativa foi a premissa adotada, contemplando o maior volume de opiniões relevantes para a instituição. Por esta razão, foi disponibilizada via web uma pesquisa aberta a todos os membros e servidores do MP-AP, identificando pontos críticos para o planejamento estratégico e abordando temas, tais como: referenciais estratégicos da instituição, atendimento aos anseios da sociedade; comunicação e relacionamento; processos internos; gestão de pessoas e infraestrutura; tecnologia da informação e orçamento. As entrevistas foram realizadas no período entre janeiro e março de 2013.

A lista dos entrevistados encontra-se a seguir:

Público interno – Membros:° Dr. Alexandre Flávio Medeiros Monteiro – Promotor de Justiça° Dra. Alessandra Moro de Carvalho – Promotora de Justiça° Dr. André Luiz Dias Araújo – Promotor de Justiça° Dra. Eldete Silva Aguiar – Promotora de Justiça e Diretora-Geral° Dra. Elissandra Toscano Barreto Nogueira Verardi – Promotora de Justiça° Dra. Estela Maria Pinheiro do Nascimento Sá – Procuradora de Justiça° Dra. Fábia Nilci Santana de Souza – Promotora de Justiça° Dr. Flávio Costa Cavalcante – Promotor de Justiça° Dra. Gláucia Porpino Nunes Crispino – Promotora de Justiça° Dra. Ivana Lúcia Franco Cei – Promotora de Justiça e Procuradora-Geral de Justiça° Dr. Jander Vilhena Nascimento – Promotor de Justiça° Dr. Jayme Henrique Ferreira – Procurador de Justiça e Corregedor-Geral do MP-AP° Dr. João Paulo de Oliveira Furlan – Promotor de Justiça e Presidente da AMP-AP° Dra. Judith Gonçalves Teles – Procuradora de Justiça° Dr. Laércio Nunes Mendes – Promotor de Justiça° Dr. Marcelo Moreira dos Santos – Promotor de Justiça ° Dr. Marco Antonio Vicente – Promotor de Justiça

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° Dra. Maria do Socorro Milhomem Monteiro – Procuradora de Justiça

° Dr. Márcio Augusto Alves – Procurador de Justiça

° Dr. Mauro Guilherme da Silva Couto – Promotor de Justiça

° Dr. Nicolau Eládio Bassalo Crispino – Procurador de Justiça

° Dr. Paulo Celso Ramos dos Santos – Promotor de Justiça

° Dr. Ricardo Crispino Gomes – Promotor de Justiça

° Dr. Roberto da Silva Álvares – Promotor de Justiça e Chefe de Gabinete da PGJ

° Dr. Wueber Duarte Penafort – Promotor de Justiça

Público interno – servidores

° Anilde Maria Bezerra Façanha Virino – Assessora de Controle Interno

° Alcilene Maria Carvalho Cavalcante Dias – Assessora Técnica

° Benedito do Carmo Almeida – Assessor Jurídico

° Camila Karina da Silva Ferreira – Assessora de Comunicação

° Carlos Roberto Magalhães Bastos – Diretor do Departamento de Recursos Humanos

° Clóvis de Oliveira dos Santos – Vice-presidente da ASSEMP

° Eléia Gomes de Oliveira – Assessora de Promotoria

° Eliana Leitão de Pinho – Diretora do Departamento de Planejamento

° Elionai Dias da Paixão – Diretor do Departamento de Finanças e Contabilidade

° Fernando Cezar Pereira da Silva – Assessor Técnico da Corregedoria-Geral

° Joel da Costa Souza – Assessor de Procedimentos Cíveis e Criminais de 1º Grau

° Leonardo José Souto Almeida – Gabinete Militar

° Leonice da Silva Nogueira – Assessora de Promotoria da Cidadania de Santana

° Maria Silvéria dos Reis – Diretora do Departamento de Apoio Administrativo

° Nara Amanajás do Nascimento de Souza – Assessora de Procedimentos Cíveis e Criminais de 2º Grau

° Odaléa da Silva Carvalho – Diretora da Divisão de Treinamento e Aperfeiçoamento Pessoal

° Rodinei Silva da Paixão – Diretor do Departamento de Tecnologia da Informação

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Público Externo:

° Antônio Carlos Marques Cardoso – Procurador-Chefe do MPF

° Antônio Kleber de Souza dos Santos – Procurador-Geral do Estado

° Carlos Camilo Góes Capiberibe – Governador do Estado do Amapá

° Clécio Luís – Prefeito do Município de Macapá

° Elda Gomes de Araújo – Secretária de Estado da Educação

° Ivanci Magno – Defensor Público

° Marcos Roberto – Secretário de Estado da Segurança

° Paulo Henrique Campelo Barbosa – Presidente da OAB Seccional do Amapá

• balanço do PlanEJaMEnto E MobiliZação das lidEranças:Os líderes da instituição devem, necessariamente, conhecer, participar e legitimar o processo de mudança que está sendo proposto. Para isso, além de estarem sensíveis ao processo de gestão, suas competências em gestão estratégica devem começar a ser desenvolvidas por meio de palestras específicas sobre o tema. Para tal, foi realizado um evento de balanço, para membros e servidores do MP-AP, contemplando uma ampla apresentação e discussão sobre o Planejamento Estratégico anterior do MP-AP, uma apresentação sobre a metodologia Balanced Scorecard (a ser utilizada pela consultoria no projeto), uma apresentação sobre o Planejamento Estratégico Nacional do Ministério Público, conduzido pelo Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP), além de um período de perguntas e respostas realizados com os participantes, visando o melhor entendimento sobre o projeto.

3.2 rEFErEnciais EstratéGicos

Representam o estágio inicial do planejamento organizacional, compreendendo um conjunto de passos em que são identificados a atuação, a missão, a visão de futuro e os valores institucionais, bem como elaborado o diagnóstico de ambiente, que compreende a análise de fatores internos e externos à instituição capazes de influenciar seu desempenho.

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3.2.1 Missão

A missão de uma instituição é a sua finalidade, sua razão de ser. O critério de seu sucesso definitivo para uma organização da área pública é o desempenho no cumprimento da missão. Uma instituiçãopública cumpre a sua missão ao atender às necessidades de seus stakeholders (partes interessadas e atores institucionais).

Nesse ponto, procura-se determinar qual o negócio da instituição, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades esta deverá concentrar-se no futuro. A missão de uma organização é algo crucial, e sua importância raramente é compreendida. Não se trata apenas de uma frase de efeito, destinada a ornamentar as salas, em um cartaz. Ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação institucional definida em um período de tempo, em que são comunicados os valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos. Verifica-se que a missão é a determinação do motivo central do planejamento, da sua “razão de ser”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a instituição atua ou poderá atuar. No caso do MP-AP, após realização de evento para discussão e validação, a Missão definida para a instituição foi:

“Promover a defesa dos direitos da sociedade amapaense, visando a garantia do pleno exercício da cidadania e à qualidade de vida das presentes e futuras gerações.”

3.2.2 Visão

A visão é a idealização de um futuro desejado para a instituição. Seu enunciado deve ser claro, envolvente, fácil de memorizar, compatível com seus valores, representativo e possível de ser alcançado. É um lema motivacional, com objetivo de criar uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construção dessa conquista.

A visão de futuro transmite a essência da organização em termos de seus propósitos, para prover a estrutura que regula as suas relações institucionais e os seus objetivos gerais de desempenho. Ela deve ser expressa de forma

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sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na instituição, assegurando a sua mobilização e o seu alinhamento aos temas estratégicos.

Institucionalmente, a visão representa “o que se quer ser”e está alinhada com a visão de futuro que os líderes têm de seu próprio trabalho. Deve necessariamente ser motivadora e inspiradora como a missão, potencializando a energia de todas as pessoas que atuam na universidade em uma única direção.

Cabe aos líderes a responsabilidade de proporcionar significado prático à visão de futuro e alinhar a perspectiva de futuro de cada pessoa na direção validada para o MP-AP. A visão definida para a instituição foi:

“ser instrumento de transformação social, reconhecido como uma instituição de excelência respeitada pela sociedade.”

3.2.3 Valores

Toda instituição que deseja implementar seu planejamento estratégico deve, por excelência, demonstrar com clareza os valores que orientam sua gestão estratégica. Os valores traduzem as crenças nas quais se acreditam,regem as relações sociais que transformam em realidade concreta o pensamento estratégico e promovem a reflexão que orienta a atitude dos membros e servidores e influenciam seu comportamento no dia a dia.

A estratégia é construída no cotidiano e os valores são referência obrigatória para proporcionar significado às atitudes e comportamentos que buscam, em última análise, a satisfação das partes interessadas.

De forma a proporcionar maior representatividade e também o sentimento de pertencimento a todos os membros e servidores, foram validados os seguintes valores para o MP-AP:

respeito à dignidade Humana; credibilidade; ética; comprometimento com resultados; independência; interação.

MAPA EStrAtÉGiCo

Do MP-AP

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4. MAPA EStrAtÉGiCo Do MP-AP

A implantação da estratégia exige que membros e servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial

estratégico organizacional. Para assegurar tal conexão, a instituição deve dispor de processo de comunicação eficaz,

que demonstre a forma pela qual as ações da instituição se convertem em resultados, que maximizam o cumprimento

da missão e alcance da visão de futuro.

O mapa estratégico é o instrumento da metodologia BSC que visa a traduzir o caminho (estratégia) para se alcançar

a visão do futuro (principal objetivo de longo prazo) e realizar a missão (razão de ser). Isto é feito por meio da

articulação de objetivos estratégicos dispostos em perspectivas (sociedade, processos internos e recursos) e ligados

por relações de causa e efeito que possibilitam a identificação de ações necessárias ao alcance de cada objetivo.

A construção do mapa estratégico concretiza a primeira etapa da metodologia de implantação da gestão estratégica

no MP-AP. O mapa é uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os objetivos estratégicos que

serão considerados pela alta administração. Além disso, materializa a visão e a estratégia que a organização precisa

adotar para transformar essa visão em realidade, norteada pela missão e pelos valores. Por meio de uma figura que

ocupa um único ambiente (por isso é chamado de mapa), agrupam-se os objetivos estratégicos em perspectivas

fundamentais. O mapa estratégico é elaborado após um processo de debates intensos, com ampla participação de

membros e servidores da instituição. Sua maior virtude é proporcionar o alinhamento entre os diversos objetivos

estratégicos, traduzindo de forma direta a estratégia adotada.

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Assim, os propósitos do mapa estratégico são definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os níveis,

o foco e a estratégia de atuação escolhidos, a forma como as ações impactam o alcance dos resultados desejados,

bem como subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e de recursos.

O Mapa Estratégicodo MP-AP apresenta os seguintes componentes:

• Missão: razão de ser da instituição;

• Visão: o que se quer ser no futuro;

• PErsPEctiVas: dimensões de análise;

• tEMas: grandes direcionadores de atuação;

• obJEtiVos: desafios de longo prazo a serem alcançados;

• rElaçÕEs dE causa E EFEito: hipóteses estratégicas.

O Mapa Estratégico do MP-AP validado pelas lideranças para o horizonte 2013-2016 demonstra a tradução da

estratégia em ação para que, posteriormente, seja possível a conversão da ação em resultados para a sociedade.

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4.1 dEscrição dos obJEtiVos EstratéGicos E o PainEl dE GEstão do MP-aP

Visando ao fortalecimento e à transformação dos esforços da instituição em um processo sistemático de gestão estratégica, faz-se a escolha dos objetivos institucionais concentrando o esforço de mensuração em poucos, porém, fundamentais indicadores para a tomada de decisão das lideranças.

Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela instituição para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes da organização e seu referencial estratégico, além de traduzir, depois de consideradas as demandas e expectativas de seus interessados, os desafios a serem enfrentados pela instituição em um determinado período.

Os indicadores de desempenho têm o propósito de avaliar o progresso da instituição em direção aos objetivos estratégicos. O princípio é simples: se não há medição, não há controle, e, se não há controle, não há gerenciamento. Ou seja, indicadores estratégicos mostram a relação entre os objetivos estratégicos e representam um teste permanente da validade da estratégia. Esse é o espírito dos indicadores de desempenho: medir o que está sendo executado e gerenciá-lo de forma adequada para o atingimento das metas propostas.

O grande desafio de toda instituição que implementa uma sistemática de medição está em dispor de número limitado de indicadores que comunique adequadamente o desempenho organizacional. Cada indicador é detalhado em atributos para garantir sua compreensão e operacionalização.

As lideranças estabeleceram para cada objetivo estratégico indicadores para medição do desempenho organizacional, sendo alguns baseados nos usualmente adotados na gestão pública. Os indicadores e, sobretudo, os seus respectivos métodos de cálculo estão lançados e em fase de maturação, devendo as áreas do MP-AP, se for o caso, proporem as respectivas adequações para aprimorá-los.

Para garantir o gerenciamento do indicador e o alcance do objetivo, são definidas metas que comunicam o nível de desempenho pretendido (valor) para um determinado período de tempo. Uma meta estratégica pressupõe comunicar

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um desafio futuro que promova um salto no desempenho de um indicador. Ou seja, as metas estratégicas não podem se limitar a representar, no futuro, uma projeção incremental do desempenho histórico.

Os Indicadores de desempenho são “veículos de comunicação”, pois permitem que os gestores de uma instituição comuniquem aos seus liderados o quão eficiente um processo é, e como está seu desempenho ao longo de um período determinado. De posse dessas informações, cabe ao gestor e à equipe traçarem planos de ação para o atingimento de determinadas metas ou até mesmo para saberem se estão ou não no caminho certo.

O estabelecimento de metas pressupõe a mobilização de esforços que motivam as pessoas a superar resultados já alcançados. As metas estratégicas possuem o propósito de:

• Estabelecer/comunicar o nível esperado de desempenho à instituição;• Mobilizar toda a instituição com foco em resultados tangíveis e mensuráveis;• Possibilitar que os indivíduos percebam qual é a sua contribuição à estratégia geral da instituição;• Concentrar as atenções da instituição em melhorias.

É importante entender o contexto sob o qual a meta foi estabelecida, pois o diferencial de desempenho é o que comunica o tamanho do esforço que a instituição precisa empenhar.

As metas são desenvolvidas a partir de uma linha de base existente, ou seja, um histórico com informações de desempenho dos anos anteriores.

No caso do MP-AP, foi possível resgatar informações para a constituição de boa parte da linha de base e estabelecer metas ligadas aos indicadores. Ainda, é necessário levantar a linha de base dos indicadores restantes e trabalhar as respectivas metas. O alcance das metas depende de um plano de ação e da mobilização de esforços de todos os envolvidos, demonstrando o equilíbrio entre a responsabilidade coletiva e a individual.

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PErsPEctiVa rEsultados institucionais

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

contribuir para o aperfeiçoamento da democracia e da paz

social

Atuar para assegurar a participação constante e consciente dos cidadãos nos diversos espaços públicos, tais

como conselhos de direitos, formulação dos orçamentos públicos, audiências

públicas, conferências, processos eleitorais, etc., com amplo acesso às informações necessárias para o

desenvolvimento das questões sociais, gerando um diálogo capaz de incluir

a vontade da população na tomada de decisão dos gestores públicos.

Iniciativas Institucionais

Somatório de iniciativas voltadas à temática. São consideradas iniciativas: Mediações, palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comunicação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, ICs e outros procedimentos + TACs firmados e recomendações + atividades previstas na taxonomia.

Atuação Judicial (1° Grau)

(Soma de sentenças favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas e dos recursos interpostos referentes às sentenças desfavoráveis) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – REGIME DEMOCRÁTICO

Atuação Judicial (2° Grau)

(Soma de acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas) x 100, dos seguintes critérios:Critério1 – REGIME DEMOCRÁTICO

Índice de Conselhos de Direito

(Número de municípios com conselhos de direito com lei regulamentando-os e com efetiva atuação / total de municípios) x 100• Critério1 – CRIAÇÃO• Critério2 – REGULAMENTAÇÃO• Critério3 – EFETIVA ATUAÇÃOConselhos: Infância e juventude, saúde, educação, mulher, idoso, assistência social, alimentação escolar, FUNDEB e meio ambiente.

Índice de Serviço de Informação ao Cidadão

(SIC)

(Número de municípios com SIC com lei regulamentando-os e com efetiva atuação / total de municípios) x 100• Critério1 – CRIAÇÃO• Critério2 – REGULAMENTAÇÃO• Critério3 – EFETIVA ATUAÇÃO

(continua)

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PErsPEctiVa rEsultados institucionais

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

Promover a igualdade, a inclusão social e

assegurar o respeito às comunidades

tradicionais

Fomentar o reconhecimento de igualdade de condições para todos, de inclusão

social dos excluídos, repudiando qualquer forma de preconceito ou discriminação, bem como garantindo o pleno direito de diferenças que possuem as comunidades

tradicionais.

Iniciativas Institucionais

Somatório de iniciativas voltadas à temática. São consideradas iniciativas: Mediações, palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comunicação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, ICs e outros procedimentos + TACs firmados e recomendações + atividades previstas na taxonomia.

Atuação Judicial (1° Grau)

(Soma de sentenças favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas e dos recursos interpostos referentes às sentenças desfavoráveis) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – IGUALDADE E INCLUSÃO SOCIAL;• Critério2 – RESPEITO ÀS COMUNIDADES TRADICIONAIS.

Atuação Judicial (2° Grau)

(Soma de acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – IGUALDADE E INCLUSÃO SOCIAL;• Critério2 – RESPEITO ÀS COMUNIDADES TRADICIONAIS.

Atuação Extrajudicial

(Número de processos movimentados no período / + número de autos de investigação social e procedimentos instaurados em aberto) x 100

* Movimentações consideradas: Mediações, atendimentos ao público, ações judiciais propostas, Audiências Públicas, Recomendações, TACs firmados, número de arquivamentos

** Critérios:• Critério1 – IGUALDADE E INCLUSÃO SOCIAL;• Critério2 – RESPEITO ÀS COMUNIDADES TRADICIONAIS.

Efetividade da Atuação Extrajudicial

(Número de recomendações e TACs cumpridos + número de arquivamentos pelo atendimento do objeto / Total de recomendações expedidas + TACs firmados + arquivamentos pelo atendimento do objeto) x 100 dos seguintes critérios:Critério1 – IGUALDADE E INCLUSÃO SOCIAL;Critério2 – RESPEITO ÀS COMUNIDADES TRADICIONAIS.

(continuação)

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PErsPEctiVa rEsultados institucionais

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

assegurar o exercício dos direitos da criança

e adolescente, da mulher, do idoso e da pessoa com

deficiência

Promover os sistemas de proteção e de garantias dos direitos dos diversos

grupos geracionais, atendendo às suas respectivas especificidades,

atuando para a defesa desses direitos de forma integrada, interagindo com as demais instituições que formam a rede de proteção da pessoa humana, na perspectiva da construção de uma

sociedade livre, justa e solidária, preparada para o enfrentamento a toda

forma de discriminação e preconceito e promoção da inclusão social.

Iniciativas Institucionais

Somatório de iniciativas voltadas à temática. São consideradas iniciativas: Mediações, palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comunicação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, ICs e outros procedimentos + TACs firmados e recomendações + atividades previstas na taxonomia.

Atuação Judicial (1° Grau)

(Soma de sentenças favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas e dos recursos interpostos referentes às sentenças desfavoráveis) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – DIREITOS DA CRIANÇA E ADOLESCENTE• Critério2 – DIREITOS DA PESSOA IDOSA• Critério3 – DIREITOS DA PESSOA COM DEFICIÊNCIA• Critério4 – DIREITOS DA MULHER

Atuação Judicial (2° Grau)

(Soma de acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – DIREITOS DA CRIANÇA E ADOLESCENTE• Critério2 – DIREITOS DA PESSOA IDOSA• Critério3 – DIREITOS DA PESSOA COM DEFICIÊNCIA• Critério4 – DIREITOS DA MULHER.

Atuação Extrajudicial

(Número de processos movimentados no período / + número de autos de investigação social e procedimentos instaurados em aberto) x 100

* Movimentações consideradas: Mediações, atendimentos ao público, ações judiciais propostas, Audiências Públicas, Recomendações, TACs firmados, número de arquivamentos

** Critérios:• Critério1 – DIREITOS DA CRIANÇA E ADOLESCENTE• Critério2 – DIREITOS DA PESSOA IDOSA• Critério3 – DIREITOS DA PESSOA COM DEFICIÊNCIA• Critério4 – DIREITOS DA MULHER

(continuação)

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PErsPEctiVa rEsultados institucionais

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

assegurar o exercício dos direitos da criança

e adolescente, da mulher, do idoso e da pessoa com

deficiência

Promover os sistemas de proteção e de garantias dos direitos dos diversos

grupos geracionais, atendendo às suas respectivas especificidades,

atuando para a defesa desses direitos de forma integrada, interagindo com as demais instituições que formam a rede de proteção da pessoa humana, na perspectiva da construção de uma

sociedade livre, justa e solidária, preparada para o enfrentamento a toda

forma de discriminação e preconceito e promoção da inclusão social.

Efetividade da Atuação Extrajudicial

(Número de recomendações e TACs cumpridos + número de arquivamentos pelo atendimento do objeto / Total de recomendações expedidas + TACs firmados + arquivamentos pelo atendimento do objeto) x 100 dos seguintes critérios:• Critério1 – DIREITOS DA CRIANÇA E ADOLESCENTE• Critério2 – DIREITOS DA PESSOA IDOSA• Critério3 – DIREITOS DA PESSOA COM DEFICIÊNCIA• Critério4 – DIREITOS DA MULHER

Efetivar o direito à educação, à saúde e à

assistência socia

Atuar para que todos tenham acesso à educação de qualidade, visando o

pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e qualificação para o trabalho, bem como para que as ações e serviços de saúde sejam prestados de forma a garantir o atendimento integral e universal com

qualidade.

Iniciativas Institucionais

Somatório de iniciativas voltadas à temática. São consideradas iniciativas: Mediações, palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comunicação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, ICs e outros procedimentos + TACs firmados e recomendações + atividades previstas na taxonomia.

Atuação Judicial (1° Grau)

(Soma de sentenças favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas e dos recursos interpostos referentes às sentenças desfavoráveis) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – DEFESA DO DIREITO À EDUCAÇÃO• Critério2 – DEFESA DO DIREITO À SAÚDE• Critério3 – DEFESA DO DIREITO À ASSISTÊNCIA SOCIAL

(continuação)

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PErsPEctiVa rEsultados institucionais

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

Efetivar o direito à educação, à saúde e à

assistência socia

Atuar para que todos tenham acesso à educação de qualidade, visando o

pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e qualificação para o trabalho, bem como para que as ações e serviços de saúde sejam prestados de forma a garantir o atendimento integral e universal com

qualidade.

Atuação Judicial (2° Grau)

(Soma de acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – DEFESA DO DIREITO À EDUCAÇÃO• Critério2 – DEFESA DO DIREITO À SAÚDE• Critério3 – DEFESA DO DIREITO À ASSISTÊNCIA SOCIAL

Atuação Extrajudicial

(Número de processos movimentados no período / + número de autos de investigação social e procedimentos instaurados em aberto) x 100

* Movimentações consideradas: Mediações, atendimentos ao público, ações judiciais propostas, Audiências Públicas, Recomendações, TACs firmados, número de arquivamentos

** Critérios:• Critério1 – DEFESA DO DIREITO À EDUCAÇÃO• Critério2 – DEFESA DO DIREITO À SAÚDE• Critério3 – DEFESA DO DIREITO À ASSISTÊNCIA SOCIAL

Efetividade da Atuação Extrajudicial

(Número de recomendações e TACs cumpridos + número de arquivamentos pelo atendimento do objeto / Total de recomendações expedidas + TACs firmados + arquivamentos pelo atendimento do objeto) x 100 dos seguintes critérios:• Critério1 – DEFESA DO DIREITO À EDUCAÇÃO• Critério2 – DEFESA DO DIREITO À SAÚDE• Critério3 – DEFESA DO DIREITO À ASSISTÊNCIA SOCIAL

(continuação)

45

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

PErsPEctiVa rEsultados institucionais

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

Zelar pela defesa do meio ambiente,

com ênfase no saneamento básico e no ordenamento

territorial

Promover o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, essencial à sadia qualidade de vida, defendendo-o

e preservando-o para as presentes e futuras gerações. Zelar para que o

desenvolvimento econômico observe a defesa do meio ambiente e do patrimônio histórico e cultural, conforme o impacto ambiental dos produtos e serviços e de

seus processos de elaboração, prestação e descarte.

Promover a defesa das funções sociais da cidade relativamente ao direito à moradia, ao saneamento ambiental, à infraestrutura

e ordenamento urbanos, à mobilidade, aos transportes e serviços públicos e ao lazer, de modo a garantir o direito à cidade sustentável para as presentes e

futuras gerações.

Iniciativas Institucionais

Somatório de iniciativas voltadas à temática. São consideradas iniciativas: Mediações, palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comunicação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, ICs e outros procedimentos + TACs firmados e recomendações + atividades previstas na taxonomia.

Atuação Judicial (1° Grau)

(Soma de sentenças favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas e dos recursos interpostos referentes às sentenças desfavoráveis) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – MEIO AMBIENTE• Critério2 – SANEAMENTO• Critério3 – ORDENAMENTO TERRITORIAL

Atuação Judicial (2° Grau)

(Soma de acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – MEIO AMBIENTE• Critério2 – SANEAMENTO• Critério3 – ORDENAMENTO TERRITORIAL

Atuação Extrajudicial

(Número de processos movimentados no período / + número de autos de investigação social e procedimentos instaurados em aberto) x 100* Movimentações consideradas: Mediações, atendimentos ao público, ações judiciais propostas, Audiências Públicas, Recomendações, TACs firmados, número de arquivamentos** Critérios:• Critério1 – MEIO AMBIENTE• Critério2 – SANEAMENTO• Critério3 – ORDENAMENTO TERRITORIAL

Efetividade da Atuação Extrajudicial

(Número de recomendações e TACs cumpridos + número de arquivamentos pelo atendimento do objeto / Total de recomendações expedidas + TACs firmados + arquivamentos pelo atendimento do objeto) x 100 dos seguintes critérios:• Critério1 – MEIO AMBIENTE• Critério2 – SANEAMENTO• Critério3 – ORDENAMENTO TERRITORIAL

(continuação)

46

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

PErsPEctiVa rEsultados institucionais

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

combater a improbidade

administrativa e defender o patrimônio

público, social, histórico e cultural

Atuar na defesa do patrimônio público, notadamente nos casos de improbidade administrativa, assegurando à população o direito a uma gestão pública eficiente, proba e livre da corrupção. Combater, de forma preventiva e repressiva, os

desvios de recursos públicos, garantindo à sociedade a aplicação dos mesmos em

ações voltadas ao seu bem-estar. Agir para promover a efetividade do controle interno dos órgãos públicos, de forma a evitar a liberação de verbas públicas em afronta à lei e a impedir que o interesse

privado sobreponha-se ao público.

Iniciativas Institucionais

Somatório de iniciativas voltadas à temática. São consideradas iniciativas: Mediações, palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comunicação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, ICs e outros procedimentos + TACs firmados e recomendações + atividades previstas na taxonomia.

Atuação Judicial (1° Grau)

(Soma de sentenças favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas e dos recursos interpostos referentes às sentenças desfavoráveis) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA;• Critério2 – DEFESA DOS ATOS ADMINISTRATIVOS;• Critério3 – DEFESA DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E CULTURAL.

Atuação Judicial (2° Grau)

(Soma de acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA;• Critério2 – DEFESA DOS ATOS ADMINISTRATIVOS;• Critério3 – DEFESA DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E CULTURAL.

Atuação Extrajudicial

(Número de processos movimentados no período / + número de autos de investigação social e procedimentos instaurados em aberto) x 100

* Movimentações consideradas: Mediações, atendimentos ao público, ações judiciais propostas, Audiências Públicas, Recomendações, TACs firmados, número de arquivamentos

** Critérios:• Critério1 – IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA;• Critério2 – DEFESA DOS ATOS ADMINISTRATIVOS;• Critério3 – DEFESA DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E CULTURAL.

Efetividade da Atuação Extrajudicial

(Número de recomendações e TACs cumpridos + número de arquivamentos pelo atendimento do objeto / Total de recomendações expedidas + TACs firmados + arquivamentos pelo atendimento do objeto) x 100 dos seguintes critérios:• Critério1 – IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA;• Critério2 – DEFESA DOS ATOS ADMINISTRATIVOS;• Critério3 – DEFESA DO PATRIMÔNIO HISTÓRICO E CULTURAL.

(continuação)

47

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

PErsPEctiVa rEsultados institucionais

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

Efetivar a defesa dos direitos do consumidor

e proteger a ordem econômica e tributária

Promover o equilíbrio nas relações de consumo, atuando pela garantia do acesso, qualidade e segurança dos

produtos e serviços disponibilizados no mercado, de forma a propiciar uma

ordem econômica equitativa, fomentando a educação para o consumo consciente.

Atuar proativamente na repressão da criminalidade organizada em todo estado, assegurando a diminuição dos índices de

sonegação fiscal e de corrupção.

Iniciativas Institucionais

Somatório de iniciativas voltadas à temática. São consideradas iniciativas: Mediações, palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comunicação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, ICs e outros procedimentos + TACs firmados e recomendações + atividades previstas na taxonomia.

Atuação Judicial (1° Grau)

(Soma de sentenças favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas e dos recursos interpostos referentes às sentenças desfavoráveis) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – DIREITOS DO CONSUMIDOR;• Critério2 – ORDEM ECONÔMICA E TRIBUTÁRIA.

Atuação Judicial (2° Grau)

(Soma de acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – DIREITOS DO CONSUMIDOR;• Critério2 – ORDEM ECONÔMICA E TRIBUTÁRIA.

Atuação Extrajudicial

(Número de processos movimentados no período / + número de autos de investigação social e procedimentos instaurados em aberto) x 100

* Movimentações consideradas: Mediações, atendimentos ao público, ações judiciais propostas, Audiências Públicas, Recomendações, TACs firmados, número de arquivamentos

** Critérios:• Critério1 – DIREITOS DO CONSUMIDOR;• Critério2 – ORDEM ECONÔMICA E TRIBUTÁRIA.

Efetividade da Atuação Extrajudicial

(Número de recomendações e TACs cumpridos + número de arquivamentos pelo atendimento do objeto / Total de recomendações expedidas + TACs firmados + arquivamentos pelo atendimento do objeto) x 100 dos seguintes critérios:• Critério1 – DIREITOS DO CONSUMIDOR;• Critério2 – ORDEM ECONÔMICA E TRIBUTÁRIA.

(continuação)

48

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

PErsPEctiVa rEsultados institucionais

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

Exercer o controle externo da atividade

policial

Implementar ações ordenadas no sentido de manter a regularidade e a adequação

dos procedimentos empregados na execução da atividade policial, bem como buscar uma maior integração das funções

do Ministério Público e das Polícias voltada à persecução penal e ao interesse

público, atentando, especialmente, para o respeito aos direitos humanos, a prevenção ou correção de ilegalidades e abuso de poder relativos à atividade de investigação criminal e a probidade

administrativa.

Atuação Institucional no Controle Externo

(Número de inquéritos e procedimentos movimentados no período / Número de inquéritos e procedimentos instaurados em aberto) x 100

Movimentações consideradas: denúncias, requisição de diligências e número de arquivamentos.• Critério1 – CONTROLE EXTERNO DA ATIVIDADE POLICIAL;

Atuação Institucional no Controle Externo nas

unidades policiais

Relação entre o número de inspeções em unidades policiais no período e o total de unidades policiais existentes.(Mínimo de 1 inspeção por unidade por trimestre)

Atuação Institucional voltada à eficiência do

trabalho policial

Relação entre o número de inquéritos baixados para diligencias e o número de inquéritos recebidos

Taxa de efetividade dos inquéritos policiais

• Critério 1: INSTAURAÇÃO[Número de procedimentos investigatórios policiais instaurados / (total de boletins de ocorrência + requisições investigatórias ministeriais)] x 100

• Critério 2: CONCLUSÃO(Número de procedimentos investigatórios policiais concluídos / Número de procedimentos investigatórios policiais instaurados) x 100

(continuação)

49

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

PErsPEctiVa rEsultados institucionais

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

combater a criminalidade

organizada e o tráfico de drogas

Atuar para que crimes de tráfico de drogas e de CVLI (homicídio, latrocínio, lesão corporal seguida

de morte, dentre outros, que tenham como resultado a morte da vítima)

sejam prioritariamente investigados e remetidos, no prazo legal, ao Ministério Público. Fiscalizar e dar cumprimento às metas fixadas pelo ENASP/CNMP (meta

1, meta 2, etc), em relação aos inquéritos dos anos anteriores, referentes aos crimes

de homicídio. Acompanhar o trâmite processual das ações penais referentes

aos crimes de tráfico de drogas e de CVLI, primando pelo cumprimento dos prazos e celeridade dos julgamentos.

Iniciativas Institucionais

Somatório de iniciativas voltadas à temática. São consideradas iniciativas: palestras, projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comunicação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, PICs e recomendações + atividades previstas na taxonomia.

Atuação Judicial (1° Grau)

(Soma de sentenças favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas e dos recursos interpostos referentes às sentenças desfavoráveis) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – CRIMINALIDADE ORGANIZADA• Critério2 – CRIMES CONTRA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA• Critério3 – TRÁFICO DE DROGAS• Critério4 – OUTROS CRIMES

Atuação Judicial (2° Grau)

(Soma de acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à última manifestação do MP / Soma do número de ações propostas) x 100, dos seguintes critérios:• Critério1 – CRIMINALIDADE ORGANIZADA• Critério2 – CRIMES CONTRA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA• Critério3 – TRÁFICO DE DROGAS• Critério4 – OUTROS CRIMES

Atuação Extrajudicial

(Número de processos movimentados no período / Número de inquéritos e procedimentos instaurados em aberto) x 100

* Movimentações consideradas: ações penais propostas, Inquéritos Policiais, PICs, procedimentos investigatórios policiais e número de arquivamentos.

** Critérios:• Critério1 – CRIMINALIDADE ORGANIZADA• Critério2 – CRIMES CONTRA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA• Critério3 – TRÁFICO DE DROGAS• Critério4 – OUTROS CRIMES

(conclusão)

50

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

PErsPEctiVa ProcEssos

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

agilizar o trâmite de processos judiciais,

extrajudiciais e administrativos

Cumprir os prazos procedimentais e processuais estabelecidos e monitorar

o andamento dos procedimentos e ações judiciais, especialmente daqueles promovidas pelo Ministério Público, de forma a contribuir para a rápida solução

das demandas e dos litígios, garantindo a efetividade da atuação ministerial.

Eficácia Procedimental

Relação entre o número de procedimentos extrajudiciais concluídos e o número total de procedimentos extrajudiciais instaurados• Critério 1 – EXTRAJUDICIAL CRIMINAL;• Critério 2 – EXTRAJUDICIAL CÍVEL;• Critério 3 – JUDICIAL CRIMINAL;• Critério 4 – JUDICIAL CÍVEL.

Índice de medição de conclusão do MP-AP

Média aritmética dos seguintes critérios:• Critério 1 – mede o tempo entre a última entrada no MP do inquérito e a oferta da denúncia;• Critério 2 – mede o tempo de conclusão dos procedimentos extrajudiciais do MP.

Faixa de avaliação: • Nota0 – não mensura;• Nota1 – mensura em alguns casos;• Nota3 – mensura em todos os casos.

Índice de medição de conclusão dos processos

Média aritmética dos seguintes critérios:• Critério 1 – mede o tempo de conclusão das ações penais;• Critério 2 – mede o tempo de conclusão das ações cíveis de autoria do MP ou que este a

assuma.

Faixa de avaliação: • Nota0 – não mensura;• Nota1 – mensura em alguns casos;• Nota3 – mensura em todos os casos.

Fortalecer a atuação extrajudicial

Fortalecer a atuação extrajudicial, incentivando os meios alternativos de

solução de conflitos nos procedimentos com atuação extrajudicial do Ministério

Público.

Número de atuação por meio extrajudicial

Somatório do número de ICs e outros procedimentos instaurados.

Índice de soluções alcançadas por meios

extrajudiciais

Relação entre o número de soluções extrajudiciais (Mediações, atendimentos ao público, audiências públicas, Recomendações, TACs firmados, número de arquivamentos) e o número de ações judiciais propostas.

(continua)

51

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

(continuação)PErsPEctiVa ProcEssos

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

otimizar e padronizar processos de trabalho

Promover a simplificação, a integração e a padronização dos procedimentos

internos, eliminando exigências de rotinas que geram fluxos desconexos, buscando

a forma mais eficiente de executá-las, diminuindo a burocracia. Utilizar a

Tecnologia da Informação, de forma sistêmica, para racionalizar, aperfeiçoar e dar celeridade aos processos de trabalho.

Índice de simplificação de procedimentos críticos internos

(Número de procedimentos internos críticos simplificados / Total de procedimentos internos críticos) x 100

Índice de informatização e modernização de

rotinas administrativas

(Relação das notas atribuídas à informatização e/ou modernização e o total de pontos

possíveis, para os critérios abaixo) x 100:

• Critério1 – Sistema de gestão de pessoas;

• Critério2 – Sistema de folha de pagamento;

• Critério3 – Sistema de gestão de patrimônio;

• Critério4 – Sistema de almoxarifado e materiais;

• Critério5 – Sistema de licitações, contratos e convênios;

• Critério6 – Sistema para gestão financeira;

• Critério7 – Sistema de gestão de custos;

• Critério8 – Sistema de controle de demandas;

• Critério9 – Sistema de controle de Biblioteca;

• Critério10 – Sistema de controle de ponto eletrônico;

• Critério11 – Sistema de Ouvidoria;

• Critério12 – Sistema de contratos e convênios;

• Critério13 – Correição eletrônica;

• Critério14 – Processo eletrônico (Judiciais, extrajudiciais e administrativos);

• Critério15 – GED – Gestão Eletrônica de Documentos;

• Critério16 – Sistema de controle de acesso de pessoas;

• Critério17 – Sistema de acompanhamento e controle de obras;

• Critério18 – Sistema de gestão de projetos.

Faixa de avaliação: (0 – não informatizado; 1 – informatizado, mas não de forma satisfatória;

2 – informatizado de forma satisfatória, mas não em todos os locais; 3 – informatizado de

forma satisfatória e em todos os locais).

(continuação)

52

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

(continuação)PErsPEctiVa ProcEssos

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

Gerenciar e disponibilizar

informações com segurança

Estabelecer, sistematizar e gerir o fluxo de informações e conhecimentos

consolidados ou produzidos pelo MP-AP, obedecendo os padrões de segurança na armazenagem e manuseio da informação.

Índice de implantação da Política de Segurança da

Informação (PSI)

(Total de critérios atendidos pela implantação da PSI / Total de critérios) x 100:Categoria 01 – Pessoas• Critério1 – Identificação dos recursos críticos;• Critério2 – Classificação das informações;• Critério3 – Definição, em linhas gerais, dos objetivos de segurança a serem atingidos;• Critério4 – Análise das necessidades de segurança (identificação das possíveis ameaças,

análise de riscos e impactos);• Critério5 – Elaboração de proposta de PSI;• Critério6 – Discussões abertas com os envolvidos;• Critério7 – Apresentação de documento formal à gerência superior;• Critério8 – Aprovação da PSI;• Critério9 – Publicação da PSI;• Critério10 – Divulgação da PSI;• Critério11 – Treinamento dos membros, servidores e colaboradores na PSI;• Critério12 – Implementação da PSI.

Categoria 02 – Tecnologia• Critério1 – Identificação dos recursos críticos;• Critério2 – Classificação das informações;• Critério3 – Definição, em linhas gerais, dos objetivos de segurança a serem atingidos;• Critério4 – Análise das necessidades de segurança (identificação das possíveis ameaças,

análise de riscos e impactos);• Critério5 – Elaboração de proposta de PSI;• Critério6 – Discussões abertas com os envolvidos;• Critério7 – Apresentação de documento formal à gerência superior;• Critério8 – Aprovação da PSI;• Critério9 – Publicação da PSI;• Critério10 – Divulgação da PSI;• Critério11 – Treinamento dos membros, servidores e colaboradores na PSI;• Critério12 – Implementação da PSI.

(continuação)

53

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

PErsPEctiVa ProcEssos

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

Gerenciar e disponibilizar

informações com segurança

Estabelecer, sistematizar e gerir o fluxo de informações e conhecimentos

consolidados ou produzidos pelo MP-AP, obedecendo os padrões de segurança na armazenagem e manuseio da informação.

Categoria 03 – Processos• Critério1 – Identificação dos recursos críticos;• Critério2 – Classificação das informações;• Critério3 – Definição, em linhas gerais, dos objetivos de segurança a serem atingidos;• Critério4 – Análise das necessidades de segurança (identificação das possíveis ameaças,

análise de riscos e impactos);• Critério5 – Elaboração de proposta de PSI;• Critério6 – Discussões abertas com os envolvidos;• Critério7 – Apresentação de documento formal à gerência superior;• Critério8 – Aprovação da PSI;• Critério9 – Publicação da PSI;• Critério10 – Divulgação da PSI;• Critério11 – Treinamento dos membros, servidores e colaboradores na PSI;• Critério12 – Implementação da PSI.Faixa de avaliação: (0 – não realizado; 1 – realizado parcialmente, 3- realizado totalmente).

aprimorar processos de planejamento e

gestão

Promover a eficiência operacional através da execução da gestão estratégica,

visando o alcance de resultados institucionais. Medir, acompanhar e avaliar

a eficiência operacional dos processos de trabalho, alinhando-os à gestão

estratégica.

Índice de Execução de Projetos Estratégicos

(Número de entregas de Projetos Estratégicos concluídas / Total de entregas de Projetos Estratégicos Planejadas) x 100

Cultura de gestão estratégica

(Relação entre a pontuação obtida nos critérios abaixo e o total de pontos possíveis) x 100:

Critério 1 – Projetos Estratégicos, faixa de avaliação:• Nota0: não existe um portfólio de projetos estratégicos;• Nota1: menos de 30% dos projetos estratégicos utilizam algum método de gestão de

projetos;• Nota3: acima de 30% dos projetos estratégicos utilizam algum método de gestão de

projetos.

Critério 2 – Mensuração dos indicadores, faixa de avaliação:• Nota0: ainda não foram medidos os indicadores estratégicos;• Nota1: menos de 50% dos indicadores estratégicos foram mensurados;• Nota3: acima de 50% dos indicadores estratégicos foram mensurados.

(continuação)

54

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

(continuação)PErsPEctiVa ProcEssos

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

aprimorar processos de planejamento e

gestão

Promover a eficiência operacional através da execução da gestão estratégica,

visando o alcance de resultados institucionais. Medir, acompanhar e avaliar

a eficiência operacional dos processos de trabalho, alinhando-os à gestão

estratégica.

Cultura de gestão estratégica

Critério 3 –Reuniões de Avaliação da Estratégia, faixa de avaliação:• Nota 0: foram realizadas até 50% das reuniões previstas;• Nota 1: foram realizadas até 75% das reuniões previstas;• Nota 3: foram realizadas acima de 75% das reuniões previstas.

Critério 4 – Comunicação dos resultados, faixa de avaliação:• Nota0: não são divulgados formalmente os resultados dos projetos ou dos indicadores;• Nota3: anualmente são divulgados formalmente os resultados dos projetos e dos

indicadores.

Índice de Metas Alcançadas

Relação entre o somatório de metas alcançadas no período e o total de metas a serem alcançadas no período pelo MP-AP (Indicadores disponíveis).

intensificar o diálogo interinstitucional e a atuação junto à

comunidade

Promover a defesa de direitos em conjunto com a sociedade, ampliar as formas de acesso do cidadão à instituição e

fortalecer a imagem institucional. Ampliar e intensificar parcerias e trabalho em rede de cooperação com outras instituições,

de forma a multiplicar a atuação do Ministério Público. Estabelecer, consolidar

e aprimorar parcerias estratégicas, por meio de convênios, acordos, operações

conjuntas e outros mecanismos, e promover um relacionamento integrado, harmônico e sincronizado com entidades e organismos que atuem em atividades

afins.

Índice de percepção da efetividade do MP-AP

Pesquisa de opinião junto ao cidadão.

Taxa de atuação em cooperação

interinstitucional e comunitária

(Número de parcerias para projetos, programas e iniciativas com planos de trabalho construídos ou em andamento / Número total de parcerias voltadas para projetos, programas e iniciativas) x 100

(continuação)

55

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

(continuação)PErsPEctiVa ProcEssos

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

Fortalecer e aprimorar a comunicação

institucional

Promover comunicação clara, direta, objetiva, tempestiva, ágil, oportuna,

consistente e acessível, que transmita as informações necessárias que sejam

de interesse dos públicos interno e externo, fluindo de maneira harmônica no sentido vertical e horizontal da estrutura organizacional. Estimular a comunicação

entre as diversas áreas do MP, para favorecer ações de natureza transversal,

gestão do conhecimento e atuação coletiva.

Ações integradasNúmero de ações de natureza transversal executadas- Campanhas internas, projetos, reuniões de trabalho (grupos, comitês, comissões etc).

Índice de comunicação institucional

Pontuação obtida através dos seguintes critérios:• Critério1 – número de revistas produzidas;• Critério2 – número de jornais produzidos;• Critério3 – número de murais produzidos;• Critério4 – número de notícias produzidas e veiculadas no site/DO• Critério5 – número de inserções em redes sociais;• Critério6 – Número de campanhas (publicitárias, educativas) e projetos de comunicação.

Regra de pontuação:• Notícia - 2• Redes Sociais - 1• Jornal - 15• Revista - 20• Campanha / Projetos:

• Cartaz - 4• Folder - 5• Folheto - 3• Adesivo - 2• Banner - 2

Índice de efetividade da comunicação interna

Pesquisa de efetividade dos canais de comunicação interna• Critério 1: Email Institucional• Critério 2: Intranet• Critério 3: Outros

Índice da comunicação institucional do MP-AP

junto à imprensa

Número de citações das atividades do MP-AP na imprensa.• Nota -1 – repercussão negativa;• Nota 1 – repercussão neutra;• Nota 2 – repercussão positiva.

(conclusão)

56

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

(continuação)PErsPEctiVa PEssoas E tEcnoloGia

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

Promover o desenvolvimento das

competências internas

Gerir competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), possibilitando

o contínuo e gradativo desenvolvimento técnico, gerencial e pessoal de todo

o corpo funcional, capacitando-o para a utilização de novas tecnologias,

ferramentas, métodos e técnicas de trabalho, fomentando o comprometimento,

a cooperação e a proatividade.

Capacitação e Adequação de Pessoas

(Promovidas pelo MP-AP)

Média aritmética das notas atribuídas aos seguintes critérios:

Critério 1 – Disponibilidade de pessoal, faixa de avaliação:

• Nota0: quantidade de membros e servidores disponíveis inviabiliza a unidade de exercer suas atribuições;

• Nota1: quantidade de membros e servidores disponíveis na unidade está inadequada para o cumprimento de suas atribuições;

• Nota3: quantidade de membros e servidores disponíveis na unidade está adequada para o cumprimento de suas atribuições;

Critério 2 – Qualificação técnica do pessoal (SERVIDORES), faixa de avaliação:

• Nota0: menos de 20% dos servidores participaram de capacitação (mínimo 30h) no ano, aplicada à sua função;

• Nota1: até 50% dos servidores participaram de capacitação (mínimo 30h) no ano, aplicada à sua função;

• Nota3: acima de 50% dos servidores participaram de capacitação (mínimo 30h) no ano, aplicada à sua função.

Critério 3 – Qualificação técnica do pessoal (MEMBROS), faixa de avaliação:

• Nota0: menos de 20% dos membros participaram de capacitação (mínimo 30h) no ano, aplicada à sua função;

• Nota1: até 50% dos membros participaram de capacitação (mínimo 30h) no ano, aplicada à sua função;

• Nota3: acima de 50% dos membros participaram de capacitação (mínimo 30h) no ano, aplicada à sua função.

Índice de Adequação de Competências

(Número de pessoas nas competências adequadas / total de pessoas) x 100

(continua)

57

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

PErsPEctiVa PEssoas E tEcnoloGia

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

capacitar, valorizar e motivar todos que atuam na instituição

Implementar gestão moderna de pessoas com mecanismos claros e objetivos de reconhecimento, de

incentivos e de valorização, conciliando as necessidades da instituição e as expectativas de todos os servidores,

para promover um clima harmonioso, integrado e construtivo. Investir no

potencial humano, reconhecendo-o como o recurso estratégico mais importante

para o desenvolvimento e sucesso institucional. Criar ações que oportunizem o envolvimento e o comprometimento de todos, de modo coerente e convergente

com os objetivos estratégicos da organização.

Índice de capacitação realizada

(Total de capacitações realizadas / total de capacitações previstas) x 100

Índice de adesão à Projetos e Programas

de Desenvolvimento de Pessoas

(Total de pessoas que aderiram aos projetos e programas de desenvolvimento de Pessoas / Total de Pessoas) x 100

Índice de Clima Organizacional

Resultado da pesquisa de clima organizacional (trabalho em equipe, motivação, relacionamento interpessoal, infraestrutura, valorização, entre outros)

aprimorar cultura orientada para servir

ao público

Trabalhar de forma efetiva para bem servir ao público, ampliando o acesso e a disponibilidade do atendimento,

por meio da utilização de ferramentas efetivas e provendo ações com vistas ao

aprimoramento do interesse coletivo.

Índice de relacionamento institucional com o

cidadão

(Média aritmética das notas atribuídas aos instrumentos de diálogo do cidadão com o MP) x 100 para os critérios abaixo:• Critério1 – Ouvidoria;• Critério2 – Canal via internet (fale conosco; twitter, digi-denúncia, facebook);• Critério3 – Canal via telefone (Disque-denúncia, fale conosco);• Critério4 – Consulta de movimentação pela internet dos procedimentos de atividade fim

ministeriais, salvo sigilosos;• Critério5 – Portal da Transparência.• Critério6 – Setor de Informação ao Cidadão (LAI = Lei de Acesso à Informação).• Critério7 – Atendimento Pessoal ao Cidadão.

(continuação)

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(continuação)PErsPEctiVa PEssoas E tEcnoloGia

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

aprimorar cultura orientada para servir

ao público

Trabalhar de forma efetiva para bem servir ao público, ampliando o acesso e a disponibilidade do atendimento,

por meio da utilização de ferramentas efetivas e provendo ações com vistas ao

aprimoramento do interesse coletivo.

Índice de relacionamento institucional com o

cidadão

Faixa de avaliação: • Nota 0 – não existe;• Nota 1 – existe, mas atende parcialmente;• Nota 3 – existe, e atende totalmente.

Fortalecer a atividade de assessoramento

técnico às promotorias

Aprimorar a estrutura de análise, assessoramento técnico e pericial

junto às promotorias de acordo com as especialidades exigidas, de forma a permitir maior efetividade, agilidade e qualidade na atuação da Instituição.

Índice de atendimento de demandas de

assessoramento técnico(Total de Demandas Atendidas / Total de Demandas) x 100

Índice de satisfação de atendimento de

assessoramento técnicoResultado de pesquisa de satisfação

(continuação)

59

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PErsPEctiVa PEssoas E tEcnoloGia

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

atualizar a infraestrutura física e

tecnológica

Adequar ergonomicamente os ambientes de trabalho observando-se os espaços, acessibilidade, mobiliário, iluminação,

instalações hidráulicas, elétricas e lógicas. Disponibilizar a infraestrutura

de equipamentos de informática, comunicação por voz e dados, redes de

computadores e sistemas de informações apropriados às tarefas a serem

desempenhadas.

Índice da infraestrutura tecnológica

Média ponderada dos critérios;• Critério1 (20%) – % de sedes com datacenter instalado;• Critério2 (10%) – relação entre os recursos tecnológicos e o número total de Membros,

servidores e colaboradores que necessitam;• Critério3 (20%) - % de recursos tecnológicos modernizados (tempo de vida igual ou inferior

a 3 anos);• Critério4 (25%) – relação entre o número de pessoas na TI e o número estabelecido no

PDTI;• Critério5 (25%) – relação entre o número de ações executadas e o número de ações

estabelecidas no PDTI.

Índice da infraestrutura física

Média aritmética das notas atribuídas para os seguintes critérios:• Critério1 – % sedes com acessibilidade; • Critério2 – % sedes com segurança contra sinistros; • Critério3 – % sedes com mobiliário adequado;• Critério4 - % sedes com espaço físico adequado;• Critério5 - % sedes com instalações de refrigeração, elétricas e lógicas adequadas.

adequar o quadro de pessoas às

necessidades da instituição

Estruturar o quadro de pessoal para o bom desempenho de seu papel institucional, de acordo com seu perfil, atribuições e demandas, tendo presença efetiva e distribuída adequadamente em todas as comarcas do Estado, segundo as

características e necessidades de cada local.

Índice de Utilização de Servidores de Outros

Órgãos

(Número de servidores do quadro próprio do MP-AP / Número de servidores de outros órgãos) x 100

** (Avaliar parcerias, convênios com outros órgãos para a aferição do indicador)

Taxa de Crescimento do Quadro de Servidores

[(Lotação no Final do Período - Lotação no Início do Período) / Lotação no Início do Período] * 100

(conclusão)

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(conclusão)PErsPEctiVa orçaMEntária-FinancEira

obJEtiVo EstratéGico dEscrição do obJEtiVo EstratéGico indicador Método dE cálculo

Assegurar recursos orçamentários e otimizar

sua alocação

Assegurar a obtenção do orçamento adequado para que o MP-AP possa executar os projetos estratégicos da instituição e os de interesse público.

Elevar a eficiência da gestão e alocação dos recursos, buscando o alinhamento

entre a estratégia, orçamento e execução, com foco nas prioridades da Instituição.

Índice de execução orçamentária com ações

estratégicas

(Valor Absoluto do Orçamento Executado para Projetos Estratégicos Executado / Valor Absoluto do Orçamento)

Índice de alocação do orçamento estratégico

(Valor Absoluto do Orçamento para Projetos Estratégicos Disponível / Valor Absoluto do Orçamento Disponível para o MP-AP) x 100

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4.2 os FÓruns dE GEstão

Os Fóruns de Gestão Estratégica tiveram o objetivo identificar a percepção da sociedade civil organizada perante a atuação do MP-AP, além do levantamento das áreas prioritárias das respectivas regiões pelos Promotores e Procuradores de Justiça e a definição de ações que contribuam com a estratégia e contemplem as necessidades regionais levantadas. Além disso, com base nas informações levantadas, seria possível definir iniciativas mais alinhadas às necessidades da sociedade, sempre em alinhamento com o Mapa Estratégico definido para a instituição.

No caso do MP-AP, os Fóruns de Gestão foram realizados nos seguintes municípios:

• Macapá, no dia 28 de março de 2014;• Laranjal do Jari, no dia 09 de maio de 2014;• Oiapoque, no dia 15 de maio de 2014.

Nos Fóruns, foram utilizados questionários para que fossem formalizadas as demandas da sociedade civil organizada. Outros Municípios do Estado do Amapá, mesmo sem a realização dos Fóruns, contribuíram com a resposta aos questionários, possibilitando a ampliação da visibilidade das demandas da sociedade. Esses Municípios foram:

• Amapá;• Calçoene;• Ferreira Gomes;• Pedra Branca;• Porto Grande;• Serra do Navio;• Tartarugalzinho.

PortFÓLio DE ProJEtoS

EStrAtÉGiCoS

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5. PortFÓLio DE ProJEtoS EStrAtÉGiCoS

O Portfólio de Projetos Estratégicos se insere no contexto do planejamento estratégico do Ministério Público do Estado do Amapá com o papel de materializar a estratégia organizacional, alcançando os resultados previstos no escopo dos projetos que estão alinhados aos principais desafios estratégicos. Tão fundamental quanto o próprio Mapa Estratégico, sua concepção partiu das necessidades e demandas dos atores da instituição, que, de forma participativa, construíram as informações presentes no Portfólio.

O Portfólio de Projetos resultante,validado pelas lideranças, foi baseado no modelo proposto pela consultoria contratada, que se constituiuem realizar etapas compostas por uma série de atividades ena utilização de ferramentas orientadas à escolha de um conjunto de projetos.

Foram realizadas as seguintes etapas:

• Capacitação em Gestão de Projetos;• Proposição de ideias de projetos;• Elaboração dos Termos de Abertura dos Projetos (TAPs) referentes às ideias propostas;• Geração de uma proposta de portfólio de projetos estratégicos;• Validação do portfólio de projetos.

O presente modelo considera o planejamento estratégico como motivador do surgimento de projetos e, a partir desse ponto, estrutura suas atividades. Destaca-se, entretanto, que durante a implantação do planejamento estratégico

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novas propostas de projetos poderão surgir oriundas de unidades da instituição e novas necessidades. Neste caso, o modelo deverá adaptar-se e criar ciclos de revisão do planejamento estratégico alinhado ao modelo de gestão adotado pela instituição.

Inicialmente, foi realizada uma ampla capacitação em Gestão de Projetos, voltada para membros e servidores da instituição, proporcionando o conhecimento sobre a temática, de vital importância para a evolução da instituição. De posse do conhecimento para a estruturação das iniciativas e ações necessárias para a implementação da estratégia do MP-AP, procurou-se estimular e captar o maior número possível de ideias de projetos, com a realização de uma oficina de trabalho que propiciou um ambiente criativo que estimulasse a análise crítica e o surgimento de ideias para enfrentamento dos desafios.

Após este momento, as ideias de projetos foram formalizadas em um documento que estruturou o escopo, a qualidade, o pessoal, o tempo e o custo previstos para a iniciativa. Este documento é denominado Termo de Abertura de Projeto (TAP). O TAP representa a “certidão de nascimento do projeto”, que traz as informações mínimas para análise e seleção dos projetos. O trabalho de elaboração do TAP foi feito pelo responsável da iniciativa, definido durante a oficina de trabalho das ideias de projetos, com a assessoria da consultoria contratada.

Com os Termos elaborados, era de fundamental importância a análise da consistência dos projetos propostos. Para tal, foram realizadas análises por consultores especialistas em gestão de projetos que observaram a conformidade dos projetos com as orientações metodológicas envolvidas na elaboração do TAP, ou seja, todos os elementos presentes no TAP devem estar preenchidos de forma clara e coerente com a estratégia e produtos do projeto.

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A segunda etapa visou à geração de uma proposta de portfólio de projetos estratégicos para a instituição. Essa tarefa consistiu em estudar os projetos, envolvendo a avaliação do impacto e seus riscos, e a percepção da complexidade envolvida na execução de cada projeto. A intenção é gerar uma carteira na qual sejam maximizados os impactos e minimizados os riscos e complexidade na gestão.

O aprofundamento das informações sobre cada projeto foi direcionado por um conjunto de critérios, que integraram uma Matriz Multicritérios. Os critérios definidos não são fixos e podem conter, dependendo de cada instituição, a definição das formas de análise de seu portfólio de projetos.No caso do MP-AP, foram utilizados os seguintes critérios: Alinhamento Estratégico; Visibilidade Política; GUT (Gravidade, Urgência e Tendência); Comprometimento das Partes Interessadas; Conhecimento Técnico; Riscos; e Intensidade de Gestão. Alguns passos são brevemente descritos a seguir:

• análisE do iMPacto dos ProJEtos: O produto da análise de impacto foi um ranking dos projetos classificados como estratégicos. Projetos estratégicos são, por definição, iniciativas que guardam uma relação adequada de custo-benefício ao mesmo tempo em que têm forte vinculação com a estratégia da instituição. Neste momento, não existe uma limitação do número de projetos, ou seja, todos aqueles que foram selecionados na análise custo-benefício são organizados de forma decrescente quanto ao grau de contribuição com a estratégia.

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• classiFicação dos ProJEtos Quanto ao sEu ÍndicE dE PErForMancE:Tratou da ponderação da escala de impacto do projeto com os seus riscos. Um risco é um evento incerto ou condicionado que, se acontecer, pode impactar negativamente ou positivamente os objetivos do projeto (ações e resultados). A valoração do risco do projeto é dada pela multiplicação entre a probabilidade de ocorrência do risco e seu impacto no projeto. De forma a criar uma base comum de comparação entre os riscos envolvidos nos projetos, foi definido um conjunto de eventos para que sejam analisados o impacto e a probabilidade de ocorrência. A partir do cálculo do Índice de Performance, será definida a fronteira de eficiência da carteira de projetos, representada por uma faixa na qual os projetos possuem grande maximização do retorno, custo-benefício e contribuição estratégica em detrimento aos seus riscos. No âmbito deste modelo, sugere-se que a fronteira de eficiência seja dada pela média dos valores do índice de performance dos projetos.

• classiFicação dos ProJEtos Quanto À intEnsidadE dE GEstão: A decisão sobre quais projetos compuseram a carteira de projetos institucionaisconsiderou, também, a complexidade de implantação dessas iniciativas, ou seja, a intensidade de gestão. É importante mensurar o esforço de gestão envolvido na execução dos projetos por meio de critérios básicos e da expectativa sobre cada empreendimento. A base de análise da intensidade de gestão avalia diversos fatores, dentre eles, o nível de articulação exigido pelo projeto. Esse fator envolve os seguintes critérios:

• Equipe do projeto, fornecedores, parceiros e beneficiários (são os atores que irãoutilizaros produtos do projeto ou diretamente se beneficiar deles). É feita uma reflexão de como esses atores devem ser envolvidos durante todo o processo, principalmente considerada a dificuldade de comunicação entre eles.

• Necessidade de aporte de recursos ao projeto. Esse fator é analisado com base na ação orçamentária.• Duração da execução do projeto, pois se entende que projetos mais longos estão mais sujeitos a

oscilações do contexto organizacional e, por isso, tornam-se críticos.

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O portfólio de projetos deve, em geral, trazer maior impacto com menor esforço de implantação. Desta forma, é importante buscar uma carteira balanceada, em que se minimize a quantidade de projetos com alta intensidade de gestão e se priorize projeto com baixa intensidade de gestão.

A terceira etapa, validação do portfólio de projetos estratégicos, é marcada pelo alinhamento dos projetos ao orçamento da instituição e aprovação dos termos de abertura dos projetos que irão compor a carteira.

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Após todo o levantamento de informações, foram selecionados os projetos a compor o Portfólio de ProjetosEstratégicos do MP-AP. Este Portfólio foi validado pela Procuradoria-Geral de Justiça e pelo Departamento de Planejamento (Deplan), para a construção da agenda orçamentária e criando as condições necessárias para a sua implantação no âmbito da instituição. Destaca-se que osprojetos que constam no portfólio recebem a priorização da administração superior, possibilitando, entretanto, desenvolver novos projetos que atendam aos objetivos estratégicos. A seguir, são relacionados e descritos os projetos estratégicos validados, além daqueles que se encontram ainda em análise de prazo e de custo para sua execução:

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ProJEto: Processo Eletrônico – urano/MP-aP

Justificativa (por quê?) do Projeto

A inovação do uso da tecnologia como forma de combater o estigma da burocracia e da morosidade dos seus processos extrajudiciais tem surtido efeito no Ministério Público do Estado do Amapá - MP-AP.A implantação em curso, da ferramenta tecnológica de Processo Eletrônico – PE URANO/MP-AP, trouxe maior transparência, acessibilidade e celeridade dos processos extrajudiciais. A instalação do software conferiu uma nova dinâmica ao andamento do processo, com redução significativa do tempo de tramitação e dos custos operacionais envolvidos, propiciando melhoria na qualidade da prestação do serviço ministerial e no acesso à informação. O sistema, comum a todas as promotorias, dotou o MP-AP de um aplicativo padrão e integrado capaz de executar, controlar, acompanhar e coordenar as atividades ministeriais de forma a tornar o procedimento extrajudicial o mais automático possível. A partir de 2010, o MP-AP passou a utilizar o Sistema de Gestão Judiciária – Tucujuris, de propriedade do Tribunal de Justiça do Estado do Amapá – TJAP para realizar suas atividades judiciais.Em fevereiro de 2014, o TJAP comunicou ao MP-AP que o Tucujuris encontra-se em processo de desativação e que seria gradualmente substituído pelo Sistema de Processo Judicial Eletrônico – PJE, ainda no ano de 2014.Em função da obsolescência do Tucujuris, foi suspenso o atendimento das nossas demandas de melhorias no sistema, tais como: a distribuição automática de processos judiciais de 2º grau, o registro da participação dos procuradores de justiça nas sessões de julgamento do 2º grau, a remessa entre instâncias, entre outras.Também foi comunicado ao MP-AP que o Sistema PJE não comtempla as funcionalidades para a gestão das atividades judiciais dos membros do Ministério Público.Da mesma forma, é necessário que haja a contratação de solução de TI que comtemple as atividades judiciais do MP-AP, bem como a integração com o Judiciário, Polícia Judiciária e demais órgãos do sistema de justiça amapaense, com o uso de documentos digitais e técnicas de certificação e assinatura digital, o que proporcionará o aumento da segurança. A solução de TI irá aprimorar o serviço ministerial, trazendo maior celeridade e confiabilidade aos procedimentos, e dotará a alta administração do MP de ferramentas de gestão que permitam acesso a dados gerenciais de forma instantânea.

objetivo do Projeto (para que será feito)

Eliminar o papel como meio de trâmite processual, por meio de tecnologias que venham proporcionar uma justiça mais célere, efetiva e acessível aos cidadãos.

objeto do Projeto (o que será feito)

Desenvolvimento e implantação do Sistema de Gerenciamento de Processos e Documentos Judiciais Eletrônicos do Ministério Público do Estado do Amapá.

duração do Projeto

28 meses.

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ProJEto: Modernização da Gestão administrativa

Justificativa (por quê?) do Projeto

A tendência de modernização das organizações pode ser associada às pressões econômicas, sociais e ambientais que as forçam a se ajustar quanto à transparência de suas ações e à geração de seus resultados junto aos usuários e aos cidadãos. O Ministério Público do Estado do Amapá, para cumprir sua relevante missão constitucional, tem realizado diversas ações de modernização organizacional, buscando a ampliação e a efetividade no atendimento às demandas da sociedade. Neste contexto, está em fase de implantação um novo modelo de gestão estratégica, para o período de 2013-2016. A metodologia definida propõe uma abordagem cíclica do processo de gestão estratégica. Isso significa que as atividades de gestão podem ser entendidas como ondas que se repetem a cada novo ciclo de gestão. A estratégia deve estar na pauta de discussão de quem lidera a organização e não apenas ser lembrada no início de uma nova gestão. A intenção é tornar os instrumentos gerenciais um marco na continuidade de propostas relevantes para a organização em gestões subsequentes.Não somente, mas também, é possível relacionar este projeto, com seu caráter estruturante, às práticas de gestão, cultura organizacional, inclusive a comunicação institucional.Grande parte dos mecanismos utilizados nesse processo propõe formas robustas de planejamento e organização funcional, mas que, na maioria dos casos, deixam a desejar quanto à implantação. Em que pese o imediatismo da geração de resultados e a grande resistência a mudanças das organizações, muitas metodologias vêm se desgastando no ambiente corporativo por demandarem um grande esforço inicial de elaboração e necessitar de um grande período para isso. A morosidade na entrega de resultados palpáveis leva, inevitavelmente, à descrença e abandono desses modelos, fazendo com que muitas organizações possuam bons planejamentos que nunca foram executados.Por essa razão, urge a necessidade da modernização dos procedimentos administrativos utilizados na Instituição com a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos e processos, operacionalizada por Escritório de Projetos e Processos Estratégicos (EPPE), atuando no processo de mudança institucional trazido pela realização do planejamento estratégico, visando à consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos e permitindo dotar o MP-AP de instrumentos e métodos que colaborem para a gestão da estratégia e, assim, permitam o alcance das metas desejadas.O MP-AP não possui profissionais especializados na concepção, elaboração e implantação de escritório de projetos e processos, alinhado às necessidades de gestão estratégica. Para isso, precisará de apoio e contribuição para a realização de um projeto de capacitação especializada através de uma instituição que detenha vasta experiência no setor público e que conte com profissionais altamente qualificados para contribuir com sua estruturação, bem como da equipe interna que lidará com as ferramentas de gestão estratégica.Destaca-se, finalmente, que o principal benefício para o MP-AP resultante da modernização administrativa será a aplicação dos seguintes princípios: transformação, resultado, comunicação, liderança, alinhamento e responsabilização, de forma que os instrumentos gerenciais propostos irão facilitar a continuidade e dar efetividade aos projetos estratégicos do Ministério Público, o que constitui fator determinante para um melhor desempenho no cumprimento de sua missão.

objetivo do Projeto (para que será feito)

Modernização da gestão estratégica do MP-AP, através da preparação de membros e servidores para a implementação de uma metodologia de gestão de projetos e processos, a consequente implantação de um Escritório de Projetos e Processos Estratégicos (EPPE), alinhado com as diretrizes organizacionais do Ministério Público e com os desafios elencados em seu Mapa Estratégico. Pretende-se, portanto, modernizar a gestão, a partir da disseminação de métodos, instrumentos, ferramentas e melhores práticas em gestão de projetos e processos, do compartilhamento de resultados, do estabelecimento de interoperabilidade de linguagens, da racionalização de recursos e do fortalecimento de cultura voltada a resultados.

objeto do Projeto (o que será feito)

Gestão Administrativa modernizada.

duração do Projeto

12 meses.

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ProJEto: bi do MP-aP

Justificativa (por quê?) do Projeto

O MP-AP possui um grande volume de informações financeiras, administrativas, judiciais e extrajudiciais organizadas em diferentes sistemas corporativos, e uma crescente necessidade de agilidade nos processos de decisão e avaliação de resultados, que podem ser mais bem aproveitados com a utilização de soluções de Business Intelligence (BI). Atualmente, os bancos de dados do MP-AP possuem muitos terabytes de informações e existem dificuldades de se manipularem informações dessa magnitude. Em geral, os sistemas corporativos utilizados pelo MP-AP não são integrados entre si e apresentam interface pouco amigável, dificultando a construção de relatórios gerenciais. Nesse contexto, o MP-AP adquiriu a ferramenta QlikView (www.qlikview.com), que permite a manipulação de um grande volume de informações armazenadas em diferentes bancos de dados, devido à sua elevada taxa de compressão no carregamento dos dados. Além disso, o programa permite o uso em diferentes plataformas: aplicativo local, acesso web e dispositivo móvel. Atualmente, o MP-AP possui três painéis criados em conjunto com a empresa fornecedora da solução, para monitorar algumas frentes de trabalho, como: folha de pagamento, orçamento e governança de TI. É necessária a criação de outros painéis que estão em planejamento, dentre eles, o Painel de Gestão Financeira, Painel Compras, Painel de Material e Patrimônio, Painel de Frotas e Combustível, Painel do Planejamento Estratégico, Painel de Gestão de Atividade Judiciais e Extrajudiciais e Painel de Indicadores para o CNMP. A construção dos painéis depende de nova contratação do serviço de BI, e, após o término do contrato, com o repasse do conhecimento especializado, o corpo técnico deverá dar continuidade à construção de novos painéis e a manutenção das aplicações por conta própria.

objetivo do Projeto (para que será feito)

Apoiar os processos decisórios do MP-AP e aprimorar os controle das despesas e a otimização da utilização da força de trabalho.

objeto do Projeto (o que será feito)

Contratação de serviço de suporte técnico, treinamento, aquisição de licenças de uso e consultoria para desenvolvimento de aplicações em Business Intelligence – BI na ferramenta de análise associativa Qlikview.

duração do Projeto

24 meses.

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ProJEto: Planejamento Estratégico de tecnologia da informação (PEti)

Justificativa (por quê?) do Projeto

No intuito de melhor utilização de recursos públicos para atendimento às necessidades laborais da instituição, é crescente a demanda por planejamento e gestão de projetos, de forma a possibilitar melhor governança institucional.Considerando os direcionamentos tecnológicos dos últimos tempos, em que a tecnologia está cada vez mais presente no cotidiano da sociedade, amplia-se a necessidade de investimentos em tecnologia da informação, sendo essencial que haja planejamento de investimentos, de forma a melhor atingir os objetivos e ratificar o atendimento a necessidades estratégicas do Ministério Público do Estado do Amapá na priorização de investimentos.Neste contexto, o CNMP publicou Resolução de número 102, em 23 de setembro de 2013, a qual disciplina os procedimentos para contratação de soluções de tecnologia da informação, tendo seu art. 1º a observação de existência de vínculo do objeto pleiteado com o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI), plano este que operacionaliza itens definidos no Plano Estratégico de Tecnologia da Informação.

objetivo do Projeto (para que será feito)

Cumprimento de Resolução CNMP, que solicita, além do desenvolvimento de Planos Diretores de Tecnologia da Informação (PDTI), o desenvolvimento de Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI).

objeto do Projeto (o que será feito)

Plano Estratégico de Tecnologia da Informação.

duração do Projeto

3 meses.

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ProJEto: círculos restaurativos

Justificativa (por quê?) do Projeto

A problemática da violência em suas múltiplas expressões (urbana, doméstica, familiar etc.) vem assumindo contornos de tragicidade no Brasil, promovendo instabilidade no cotidiano da vida social e expondo a fragilidade na atuação das políticas públicas propostas pelo Estado para enfrentar a questão.Sobre essa problemática, um estudo coordenado por Julio Jacobo Waiselfisz e divulgado com o título “Mapa da Violência 2013 – Mortes Matadas por Armas de Fogo”, revela o crescimento significativo da violência no Brasil, indicando inclusive que o fenômeno é comparável a países envolvidos em guerra.No contexto particular do Amapá, chamaram atenção os dados divulgados em janeiro de 2014 pela Organização Não Governamental Conselho Cidadão pela Seguridade Social Pública e Justiça Penal, que apontou a cidade de Macapá como a quadragésima cidade mais violenta do mundo. Esses dados apresentados estatisticamente ganharam materialidade no cotidiano do trabalho das Promotorias de Justiça de Santana e, também, no âmbito do Judiciário, e possuem dimensões extrajudiciais que reclamam abordagem e tratamento adequado, de modo que a atuação institucional tenha maior efetividade e implique, de fato, a quebra dos ciclos de violência, bem como aponte para a construção de uma cultura de paz.Foi a partir dessas constatações e da atuação com as contradições específicas da violência doméstica contra a mulher, problemática que cruza a história da humanidade e perpassa o conjunto das práticas culturais, os sistemas de valores e relações de sociabilidade, conferindo-lhe uma complexidade que só pode ser enfrentada no esforço coletivo de um conjunto de instituições, conforme já prevê a Lei 11.340/2006, que a Promotoria de Defesa da Mulher, 2ª Promotoria Cível e Juizado de Violência Doméstica iniciaram uma atuação conjunta com o apoio do Núcleo de Mediação de Conflitos da Promotoria.Inicialmente, o objetivo do trabalho foi a criação de um espaço de diálogo que possibilitasse às partes a pacificação das relações para enfrentar problemas imediatos de guarda dos filhos, alimentos, partilhas de bens, tendo em vista que, em um contexto de violência encontrado nos procedimentos identificados nos trâmites processuais normais, pode haver ainda mais acirramento dos conflitos e a existência de novos eventos de violência ainda mais graves, como já apontam alguns estudos.Com o desenvolvimento do trabalho, percebeu-se a necessidade de sua ampliação, bem como de aprimoramento da metodologia utilizada para abordar a problemática dos conflitos familiares que estava chegando do âmbito da violência doméstica, mas, no cotidiano da atuação, vai se revelando como um fenômeno de múltiplas interseções originadas, portanto, em fatores de ordem econômica e social produtores de desigualdades socioculturais.Diante dessa necessidade, inicia-se um processo de estudo para descobrir novas metodologias de trabalho que nos possibilite atuar com a problemática dos conflitos familiares com grupos que possuem históricos de violência. A prática provoca adoecimento físico e emocional; coloca a mulher em uma situação de vulnerabilidade e promove a desestruturação dos vínculos familiares, afetando também os filhos e outros membros da família, e possui uma característica fundante na maioria dos casos: é que as famílias não desejam a separação, mas não sabem como reconstruir os vínculos, não conseguem promover o diálogo afetivo.Desse modo, explicita-se que, em muitos casos, mulheres acessam as instituições da segurança pública e/ou do judiciário com demandas que não implicam necessariamente uma ação judicial, mas medidas que possam contribuir para a transformação do conteúdo de suas relações afetivas, conjugais e familiares. Sendo assim, é recorrente, no cotidiano da atuação do sistema judiciário, que, mesmo com a conclusão da ação penal e o cumprimento da pena pelo ofensor, a família continua a vivenciar a violência sem encontrar mecanismos que apontem para a transformação de suas relações.Essa é uma situação cada vez mais comum e, diante disso, questiona-se: quais os instrumentos disponíveis para apoiar essas famílias? Como contribuir nesse processo de transformação de mulheres e homens diante do desejo manifesto de continuarem convivendo em família, mas que não sabem como pacificar suas relações? A responsabilidade do judiciário se encerra junto com a ação penal, a pena, a punição, ou é possível ir mais além?O desafio é garantir o cumprimento da lei e, ao mesmo tempo, oferecer apoio às famílias que desejam romper com o ciclo da violência, reparando os danos que essa prática traz a todos os membros da família e à sociedade.Nesse processo de pesquisa sobre metodologias inovadoras, identificaram-se os círculos restaurativos como instrumento privilegiado para o trabalho com sujeitos em situação de violência. Essa metodologia tem grande potencial nos trabalhos com essa problemática porque constitui espaço de diálogo autônomo, respeitoso, acolhedor, para que todos os envolvidos nos conflitos possam refletir sobre sua condição, despertando seu potencial de sujeito, a consciência crítica e, sobretudo, orientando sobre alternativas pacificadoras de mediação dos conflitos no cotidiano da vida social.

(continua)

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ProJEto: círculos restaurativos

Objetivo do Projeto (para que será feito)

• Disseminar a concepção e os valores da justiça restaurativa, promovendo uma cultura de paz, respeito e tolerância junto à comunidade local;• Implementar os instrumentos teóricos e metodológicos de círculos restaurativos na atuação com famílias com histórico de violência doméstica e intrafamiliar, oferecendo-lhes um espaço

de acolhimento, um ambiente de diálogo seguro e respeitoso para que possam restaurar os vínculos de afeto, comunicação e diálogo e pacificação das relações familiares;• Promover a formação/capacitação de mediadores e facilitadores nas técnicas de mediação de conflitos e círculos restaurativos.

Objeto do Projeto (o que será feito)

Implantar o serviço de atendimento a famílias em conflito com uso da metodologia dos círculos restaurativos.

Duração do Projeto

14 meses.

(conclusão)

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ProJEto: aprimoramento do sistema sicaVid

Justificativa (por quê?) do Projeto

A Lei Maria da Penha (Lei nº 11.340/2006) trouxe a previsão da criação de um Sistema Nacional de informações, verificado para viabilizar uma avaliação periódica de resultados de políticas e leis adotadas no combate à violência doméstica contra a mulher, pois, de acordo com o inciso III do art. 26, cabe ao Ministério Público cadastrar os casos de violência doméstica contra a mulher.O Ministério Público do Amapá, através da Promotoria de Justiça de Defesa da Mulher de Macapá, iniciou, no ano de 2011, estudos preliminares para a criação do Sistema de Cadastro. Após este estudo, elaborou-se um software que atende às exigências da Lei 11.340, respeitando as peculiaridades locais.Em 2012, a Promotoria de Justiça de Defesa da Mulher de Macapá lançou o Sistema de Cadastro dos Casos de Violência Doméstica – SICAVID. A implantação do Sistema verificado propicia o traçado de um panorama da violência doméstica, nos casos em que o Ministério Público atue, bem como a criação de um banco de informações estratégicas que possibilita a realização de avaliações estatísticas sobre o enfrentamento a violência doméstica contra a mulher. Em 2013, este Sistema foi implantado em 11 Promotorias de Justiça que atuam nos 16 municípios do Estado, o que permite traçar um mapa da violência doméstica em todo o Estado do Amapá. Os resultados destes levantamentos são divulgados pelo Ministério Público do Amapá, através do site: www.MP-AP.mp.br/caop-mulher.O Sistema de Cadastro dos Casos de Violência Doméstica – SICAVID é um instrumento que favorece a efetivação da Lei Maria da Penha, pois proporciona a introdução de medidas estratégicas que venham equacionar e mudar o destino de mulheres vítimas de violência doméstica e familiar em todo o Estado.Desse modo, esperamos todo o apoio necessário à fomentação deste Projeto, para que a Lei seja cumprida e aplicada de maneira justa e adequada.

objetivo do Projeto (para que será feito)

GERAL: • Promover e implementar a efetivação da Lei Maria da PenhaESPECÍFICOS:• Criar, implantar e fomentar banco de dados com informações consolidadas da violência praticada contra a mulher.• Integrar as informações da violência contra a mulher ao Sistema Nacional de informações verificado.• Promover a formulação, execução e avaliação de Políticas Públicas.• Fortalecer os mecanismos Institucionais no combate à violência doméstica.• Concentrar ações, programas e atividades nos locais de maior vulnerabilidade da violência doméstica.• Subsidiar órgãos ou entidades que desenvolvam atividades relativas aos direitos e ao combate à violência familiar contra a mulher.• Acrescentar novos campos.• Aperfeiçoamento de telas.• Aperfeiçoamento de Relatórios

objeto do Projeto (o que será feito)

Produção de indicadores de dados, estudos e informações necessárias para a identificação das causas e consequências da violência doméstica contra a mulher no Estado do Amapá.

duração do Projeto

6 meses.

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ProJEto: Plano de comunicação

Justificativa (por quê?) do Projeto

Diante das atribuições do Ministério Público do Estado do Amapá, e a principal delas, que é fiscalizar, a necessidade de aproximação com a sociedade e esclarecimentos sobre qual o papel da instituição no âmbito estadual tornaram-se imprescindíveis. Atualmente, com dados e pesquisas não oficiais, foi constatada a dificuldade do cidadão no que diz respeito à procura do Ministério Público, ao conhecimento sobre quais os serviços que são realmente função do parquet e, ainda, a necessidade de desmistificar a ideia de que o Ministério Público é um órgão de difícil acesso, recriando a visão e estabelecendo uma interação maior com a sociedade.

objetivo do Projeto (para que será feito)

O projeto objetiva melhorar o atendimento ao cidadão, com maiores informações, para evitar equívocos e otimizar a resposta a quem procura a instituição, bem como objetiva dialogar menos formalmente com a sociedade, esclarecendo quais os serviços e o papel do Ministério Público, no âmbito estadual.

objeto do Projeto (o que será feito)

Desenvolvimento do Plano de Comunicação do MP-AP, por meio de ações internas de motivação, campanhas informativas, workshops em datas específicas para melhor conhecimento da linguagem e mídias sociais.

duração do Projeto

6 meses.

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ProJEto: licitação sustentável

Justificativa (por quê?) do Projeto

Justifica-se a implantação da Licitação Pública Sustentável, no âmbito do Ministério Público do Estado do Amapá, pelas inúmeras vantagens que ela apresentará, no contexto ambiental, ao gestor público e à comunidade em geral, especialmente por se tratar de uma política pública que tem por finalidade, em estreita análise, a promoção do desenvolvimento humano e a preservação do planeta, compatível com o desenvolvimento tecnológico-científico e industrial, pois, como asseverado no Guia de Licitações Públicas Sustentáveis (2008):“Uma autoridade pública, comprometida com a licitação sustentável, ganha diretamente:\a) melhora sua imagem política — a demanda pública por responsabilidade socioambiental é um fator importante a se considerar no processo de tomada de decisão política. Uma autoridade pública pode melhorar sua imagem política informando os objetivos do programa de licitação sustentável à comunidade local, empregados e fornecedores, e ampliando seus impactos pela mídia. Implantar a licitação sustentável significa que uma autoridade pública está se comprometendo com a proteção ambiental, melhoria da qualidade de vida e o desenvolvimento sustentável em ações concretas significativas;

b) melhora a eficiência — a licitação é um dos instrumentos mais importantes à disposição de uma autoridade pública e é estrategicamente importante para melhorar a eficiência organizacional do governo. A licitação sustentável requer análise e gerenciamento cuidadosos de práticas de compras. Permite melhor tomada de decisão sobre aquisições e contratações;

c) alcança níveis mais elevados de sustentabilidade com o mesmo capital — alguns produtos sustentáveis tendem a custar um pouco mais do que os convencionais.

d) melhora a qualidade de vida da comunidade local — alguns dos benefícios ambientais da licitação sustentável atingem diretamente a comunidade local.

e) antecipa a legislação — os regulamentos ambientais na Europa estão se tornando cada vez mais exigentes. Um número crescente de produtos deve respeitar regras de tratados internacionais, assim como a legislação europeia e nacional. Em muitos países europeus estão em vigor normas de licitação sustentável, como é o caso da França, onde pelo menos 10% da frota de veículos operam com fonte de energia limpa;

e) aumento da conscientização sobre temas ambientais pela comunidade local — as autoridades públicas, assim como líderes comunitários, são responsáveis por promover a educação ambiental e dar um bom exemplo ao público em geral. Ao introduzir produtos sustentáveis na comunidade e fornecer a informação sobre os benefícios da licitação sustentável, a autoridade pública irá realmente aumentar a conscientização sobre temas ambientais. Isso pode ser particularmente eficaz quando os produtos sustentáveis passam a ser usados também pelos membros da comunidade, como o transporte pú blico, dispositivos eficientes para o consumo de energia e água em edifícios públicos, alimentos orgânicos nas cantinas, entre outros;

f) desenvolvimento local — a opção por alternativas sustentáveis deve levar em conta a geração local de produtos e a prestação de serviços sustentáveis, o que pode ser um mecanismo estimulador de geração de renda e emprego para as populações rurais e urbanas de um dado município, estado ou região. Em algumas cidades do sul do Brasil, por exemplo, prefeituras adquirem merenda escolar orgânica de pequenos produtores familiares da cidade, gerando emprego e renda para a população rural e alimentação saudável para os estudantes do sistema público de ensino.”

(continua)

80

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ProJEto: licitação sustentável

Justificativa (por quê?) do Projeto

Conforme os itens transcritos acima, observa-se que a inclusão de critérios ambientais nas licitações públicas do MP-AP trará à economia local, ao desenvolvimento da comunidade e ao ambiente regional e global uma série vantagens econômicas e benefícios sociais. Em longo prazo, as compras efetuadas de forma contínua e sustentável ficarão mais baratas e acabarão equilibrando seu custo adicional inicial.

Em uma análise simples, podem ser discutidos e levantados, a fim de comprovar as vantagens apresentadas pelas licitações públicas sustentáveis, alguns questionamentos:

• Se todos os órgãos públicos passarem a consumir, por exemplo: copos recicláveis, sacos plásticos biodegradáveis, biocombustível e outros produtos e formas de contratações que poderiam contribuir significativamente para a preservação ambiental;

• Se as escolas públicas estabelecessem parcerias com associações de moradores carentes e eles próprios pudessem produzir a merenda escolar, poderiam contribuir para a inclusão social, buscando alcançar o desenvolvimento sustentável;

• Se a madeira das obras e materiais de escritório fosse adquirida, prioritariamente, de madeiras certificadas, considerando todo o seu ciclo de vida, poder-se-ia contribuir para minimizar o desmatamento e madeireiras clandestinas.

Vale destacar a localização geográfica desta Instituição, que é no Estado do Amapá, às margens do Rio Amazonas, cortado pela linha do Equador, cartão postal mundial que merece ser preservado, cuidado e protegido das mazelas que o consumo irresponsável e desenfreado provoca no meio ambiente artificial e natural.

Outro ponto importante a ser exposto é o poder de compra que os órgãos públicos, em geral, possuem. Especialmente quando se trata do Estado do Amapá, pois o poder público é um dos maiores provedores de empregos e, consequentemente, um dos maiores consumidores de materiais em geral, tanto por servidores públicos quanto pela própria população. Espera-se que, em longo prazo, a licitação sustentável atinja os seguintes benefícios: preços mais baixos e maior oferta; aumento de oportunidade de vendas dos produtos; redução de riscos e danos ambientais e competição entre as indústrias pelo mercado e desempenho ambiental de seus produtos, ganhando, portanto, a coletividade, pois estará fomentando a produção sustentável, com foco em um desenvolvimento sustentável.Partindo dessas premissas, sugere-se que este Projeto componha o Planejamento Estratégico do Órgão, a fim de viabilizar uma regulamentação interna determinando que se adotem critérios ambientais nas compras de materiais do MP-AP.

(continuação)

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(conclusão)(conclusão)ProJEto: licitação sustentável

objetivo do Projeto (para que será feito)

• Levantamento de materiais que podem ser substituídos, com estudos de impacto financeiro e viabilidade;• Criação do catálogo Sustentável;• Treinamento e Capacitação na área;• Campanha de conscientização;• Regulamentação da Licitação Sustentável, no âmbito da Instituição;• Implantação, por meio do Colégio de Procuradores, da Licitação Sustentável.

objeto do Projeto (o que será feito)

Em parceria com a Comissão de Gestão Ambiental do MP-AP, como meta da A3P, monta-se uma comissão específica para levantamento de materiais que podem ser substituídos, com estudos de impacto financeiro e viabilidade.A multidisciplinar (assessor jurídico, engenheiro ambiental, administrador, contador), para fazer dois levantamentos: um, de todos os materiais utilizados no âmbito da Instituição, e outro, dos materiais que poderiam substituir aqueles, que possuam certificação ambiental ou que, comprovadamente, agridam menos ou nada o meio ambiente. A partir daí, inicia-se a criação do Catálogo Sustentável, entremeado de treinamento e capacitação na área e campanha de conscientização.Por fim, regulamenta-se a Licitação Sustentável, no âmbito da Instituição, e implanta-se, por meio do Colégio de Procuradores, determinando-se a utilização de critérios ambientais nas aquisições de materiais de uso do Ministério Público.

duração do Projeto

6 meses.

(conclusão)

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ProJEto: Gestão por competências

Justificativa (por quê?) do Projeto

A gestão por competências vem despontando como alternativa aos tradicionais métodos de gestão, principalmente para as empresas públicas que buscam modernizar suas gestões, vez que essa nova gestão cria possibilidades de implantar novos métodos de estruturação na área de gestão de pessoas. No âmbito do MP-AP, a necessidade de implantação de uma política focada na gestão por competência com foco em resultados é uma realidade que deverá ser seguida para que o MP possa se modernizar, a fim de alcançar com mais propriedade seus objetivos na área meio e fim. Em plena era da tecnologia e informação, não se concebe mais uma prática de gestão nos antigos métodos tradicionais, que leva a administração ao marasmo e à lentidão em seus processos, dificultando a evolução e o avanço em seus procedimentos administrativos.

objetivo do Projeto (para que será feito)

O projeto tem como escopo o delineamento e implantação da Política de Gestão por Competências com Foco em Resultados, definindo políticas e práticas de gestão de pessoas alinhadas a um modelo de gestão que visa a reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes nos servidores, de modo que estes possam agregar valor a si mesmos e à organização.

objeto do Projeto (o que será feito)

Diagnóstico, identificação e mapeamento das competências dos servidores; adequação dessas competências nas diversas unidades de lotação; treinamento e aprimoramento das competências para aperfeiçoamento e desenvolvimento das habilidades dos servidores.

duração do Projeto

19 meses.

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ProJEto: Paz na Escola

Justificativa (por quê?) do Projeto

O projeto foi elaborado a partir dos crescentes índices de violência entre os jovens, identificados a partir da pesquisa do Programa “Justiça ao Jovem”, do Conselho Nacional de Justiça, que aponta a Capital Macapá dentre as capitais mais violentas do país para os jovens.

objetivo do Projeto (para que será feito)

Fomentar políticas públicas que fortaleçam a unidade escolar para o desempenho de suas funções;Desenvolver um trabalho em rede que fortaleça o ambiente escolar, na busca por ações pacificadoras nos espaços de convivência – família, escola e comunidade;Implementar um projeto articulado e integrado que resulte em ações efetivas voltadas para o desenvolvimento e a proteção de crianças e adolescentes;Apoiar, incentivar e fortalecer a interação entre escola, a comunidade e os órgãos públicos e entidades da sociedade civil.

objeto do Projeto (o que será feito)

Serão feitas palestras, audiências públicas, mesas redondas, rodas de conversas, oficinas, debates, gincanas, reuniões, encontros, ações sociais com prestação de serviços, contação de histórias, leitura, exibição de filmes, peças teatrais, musicais, atividades esportivas e de lazer, visitação em outros espaços externos da escola e outras atividades, de acordo com o planejamento integrado.

duração do Projeto

12 meses.

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ProJEto: MP sem Papel

Justificativa (por quê?) do Projeto

Embora o MP-AP possua sistemas em produção que automatizam diferentes procedimentos/processos em alguns setores, muitos destes ainda utilizam procedimentos manuais. Assim, existe um grande volume de documentos em meio físico sendo produzidos e tramitando, aumentando os custos com impressões/cópias destes documentos, que podem gerar valores significativos no orçamento da instituição, além de provocar retrabalho e redundância de informações, pois, em muitas situações, as informações contidas em meio físico devem alimentar sistemas existentes.Com a implantação de um sistema eletrônico de documentos, são amenizadas as dificuldades quanto à localização, acompanhamento, controle de prazos, armazenamento, segurança/sigilo das informações etc., pois todo o trâmite dar-se-á em meio eletrônico.

objetivo do Projeto (para que será feito)

Disponibilizar qualquer tipo de documento expedido ou recebido pelo Órgão, bem como seu trâmite dentro da instituição, em meio eletrônico, permitindo o gerenciamento de suas informações, além da diminuição do uso de papel dentro da instituição.

objeto do Projeto (o que será feito)

O desenvolvimento de um Sistema Eletrônico de Documentos e sua integração com os sistemas existentes.

duração do Projeto

24 meses.

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ProJEto: MPsEG – segurança da informação no MP-aP

Justificativa (por quê?) do Projeto

Com a implementação do Processo Eletrônico Digital e a informatização dos processos fim e meio do Ministério Público do Estado do Amapá, amplia-se a necessidade de estabelecimento de métricas de segurança da informação para apoiar o desenvolvimento da instituição, haja vista que o Ministério Público custodia informações de suma importância para a sociedade e, como qualquer organização pública, necessita manter a disponibilidade, integridade e confiabilidade de todos os insumos manipulados.O Governo Federal, por meio dos Decretos nº 4.553, de 27 de dezembro de 2002, e nº 3505, de 13 de junho de 2000, abordou a respeito da salvaguarda de dados, informações, documentos e materiais sigilosos de interesse da segurança da sociedade e do Estado, além de instituir a necessidade de estabelecimento de Política de Segurança da Informação para todo o âmbito da Administração Pública Federal e, por conseguinte, aplicada subsidiariamente ao âmbito Estadual.Neste sentido, o CNMP publicou a Resolução nº 13, de 16 de junho de 2009, que versa sobre a implantação de plano de segurança institucional, abordando especificamente a temática de segurança da informação. Também se justifica este projeto para dar cumprimento a documento elaborado pelo Comitê de Políticas de Tecnologia da Informação do CNMP (CPTI), intitulado de “Caderno de Boas Práticas em Segurança da Informação”, o qual deverá ser publicado em Recomendação do CNMP ainda no ano corrente.

objetivo do Projeto (para que será feito)

Elaborar Política de Segurança Institucional que comporte as necessidades essenciais de segurança da informação para o pleno desenvolvimento das atividades laborais do Ministério Público do Estado do Amapá.

objeto do Projeto (o que será feito)

Política de Segurança da Informação.

duração do Projeto

12 meses.

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ProJEto: saúde básica

Justificativa (por quê?) do Projeto

O projeto está alinhado ao Resultado Institucional do Mapa Estratégico MP-AP 2013 /2016 (Assegurar o direito à educação, à saúde e à assistência social), bem como atende às reivindicações da sociedade nos Fóruns de Gestão Estratégica realizados para o processo de Planejamento Estratégico, além de atender às recomendações nacionais do Conselho Nacional do Ministério Público (por meio de iniciativa nacional conduzida pela Comissão de Direitos Fundamentais) e do Conselho Nacional de Procuradores-Gerais dos Ministérios Públicos dos Estados e da União (CNPG).O projeto faz-se necessário para possibilitar e maximizar a fiscalização articulada pelos Promotores de Justiça, em consonância com a estrutura e funcionamento do Sistema Único de Saúde (SUS), visando à adequada prestação dos serviços primários de saúde pelo setor público, de acordo com a Política Nacional de Atenção Básica instituída por meio da Portaria nº 468/GM, de 28 de março de 2006.

objetivo do Projeto (para que será feito)

GERAL:• Contribuir para o aperfeiçoamento funcional e fomentar a atuação proativa, preventiva, efetiva e resolutiva do Ministério Público do Estado do Amapá na fiscalização da execução das

políticas públicas da Atenção Básica, visando, em especial, à melhoria da prestação de ações e serviços nas Unidades Básicas de Saúde.

ESPECÍFICOS:• Estimular a maior adesão dos municípios do Estado ao Programa de Melhoria do Acesso e da Qualidade na Atenção Básica (PMAQ);• Aprimorar a fiscalização da execução das políticas de atenção básica em saúde, fomentando o aperfeiçoamento da gestão municipal e estadual e a superação das desconformidades

identificadas pelo PMAQ;• Atuar para garantir a oferta de serviços à população de acompanhamento ambulatorial e hospitalar da atenção básica em saúde (consultas, exames, diagnósticos, procedimentos de

internação);• Atuar para a disponibilização pelo setor público dos medicamentos da assistência farmacêutica básica em todos os municípios amapaenses;• Atuar para a oferta de serviços de urgência e emergência de baixa complexidade em todos os municípios do Estado do Amapá.

objeto do Projeto (o que será feito)

Fiscalização dos serviços básicos de saúde prestados pelo setor público no Estado do Amapá.

duração do Projeto

15 meses.

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ProJEto: o MP vai à escola – Educação para o consumo

Justificativa (por quê?) do Projeto

Apesar de passados mais de dez anos da promulgação da Lei nº 8.078/90, que dispõe sobre a proteção do consumidor, ainda é grande o número de pessoas que desconhecem os seus direitos, apesar das frequentes veiculações nas redes de comunicação sobre as relações de consumo.A Promotoria de Justiça de Defesa do Consumidor, criada através da Portaria nº 019, de 04 de março de 1992, preocupada com o exercício pleno da cidadania, tomando como pressuposto de que é na idade infantil que melhor se absorvem os conhecimentos, considerou de suma relevância a implantação de um projeto que atuasse junto à comunidade escolar das redes estadual e municipal, nas séries do Ensino Fundamental, a fim de formar consumidores mais conscientes na defesa e exercício dos direitos do consumidor.Após a participação em inúmeros congressos, seminários e painéis pelo País afora, sobre o direito e proteção do consumidor, foi verificado pelo proponente do projeto que o grande problema que afeta sobremaneira as relações de consumo é justamente a desinformação do consumidor a respeito de seus direitos.E não foram raras as vezes em que também se constatou que praticamente todas as políticas públicas relacionadas ao fato, bem como a atuação da maioria dos órgãos de defesa do consumidor, estão com suas forças direcionadas principalmente ao trato dos efeitos dessa falta de informação, e não procuram combater a sua causa.Ora, é certo que não se modificará esse estado de coisas se não se começar, logo, a tratar do assunto com aqueles que têm maior facilidade de aprender e aceitar uma nova forma de exercício de cidadania, eliminando, aos poucos, o paternalismo que ainda existe. É preciso formar uma nova geração de consumidores, os quais, quando atingirem um nível satisfatório de consciência, também acabarão por influir igualmente na formação de uma nova geração de fornecedores, então mais conscientes de seus deveres.

objetivo do Projeto (para que será feito)

GERAL:• Contribuir para a formação de cidadãos conscientes de seus direitos concernentes à relação de consumo e atuantes, visando a garantir o pleno cumprimento da legislação que versa

sobre a proteção dos direitos do consumidor;• Divulgar o Código de Defesa do Consumidor aos alunos da rede pública estadual e municipal, em uma linguagem prática e acessível, através da divulgação de palestras, cartilha, folders,

peças teatrais e demais peças publicitárias, visando a desenvolver uma atitude crítica no jovem consumidor.

ESPECÍFICOS:• Possibilitar ao educando conhecer seus direitos básicos como consumidor, a fim de exercer seu papel na sociedade de consumo; • Conduzir o aluno a uma ação consciente, crítica e participativa nas relações de consumo, como forma de desempenhar sua responsabilidade social;• Oportunizar ao educando conhecer as mais variadas formas de produtos e serviços, a fim de utilizá-los de maneira correta, em seu benefício e da coletividade;• Oferecer aos alunos, bem como aos seus pais, noções básicas de higiene pessoal e alimentar, como, por exemplo, a importância de lavar bem as mãos quando se retorna da rua, antes

das refeições ou após fazer suas necessidades fisiológicas, bem como a importância de escovar corretamente os dentes, pelo menos duas vezes ao dia, e de aplicar o flúor pelo menos uma vez ao ano;

• Oferecer-lhes também noções básicas sobre o manuseio, aproveitamento e segurança dos alimentos;• Informar-lhes sobre a necessidade de um controle e uso racional dos recursos hídricos e da energia elétrica;

(continua)

88

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ProJEto: o MP vai à escola – Educação para o consumo

Justificativa (por quê?) do Projeto

• Implementar o Projeto em todas as escolas do Ensino Fundamental, da Zona Urbana, das Prefeituras Municipais de Macapá e Santana e do Governo do Estado do Amapá, situadas na Capital;

• Constituir agentes multiplicadores na rede escolar, através da implementação do Projeto, visando a ações conscientes na prática das relações de consumo;• Conscientizar crianças e adolescentes da importância de seus papéis na consecução de políticas públicas que respeitem os direitos do consumidor; • Envolver toda a comunidade escolar em ações que visem a mudanças de atitudes no seu cotidiano consumista.

objeto do Projeto (o que será feito)

• Abordar o tema do Direito do Consumidor em alunos do Ensino Fundamental de 5ª a 8ª série das escolas públicas da capital do Estado do Amapá e dos Municípios de Macapá e Santana, por meio dos seguintes instrumentos:

• Palestras educativas.• Peças Teatrais educativas;• Vídeos educativos;• Cartilhas do Consumidor; • Folders e cartazes; • Desenho e Pintura; • Produções textuais.

duração do Projeto

24 meses.

(conclusão)

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ProJEto: Gestão ambiental

Justificativa (por quê?) do Projeto

As inúmeras discussões realizadas em conferências globais apontam para a degradação do planeta de forma vertiginosa, fato que traz a necessidade urgente de ações práticas de governos, empresas e cidadãos, especialmente na avaliação da postura de cada um frente à grave crise ambiental instalada e na adoção de um modo sustentável de vida.A nobre tarefa recebida da Constituição de 1988, de garantir os direitos sociais do povo brasileiro e, dentre eles, a proteção e acesso ao meio ambiente que garanta a sadia qualidade de vida, faz do Ministério Público importante agente de defesa dos direitos difusos. Nesse sentido, a Recomendação do CNMP nº 06/2007 sugere a criação de comissões institucionais de gestão ambiental nos Ministérios Públicos da União e dos Estados, visando à adoção de rotinas administrativas sustentáveis e à conscientização institucional para preservação ambiental.Como a prática deve estar em sintonia com o discurso, e, neste caso, a competência legal da instituição com o compromisso de fazer valer o direito ao meio ambiente sadio, os meios para isso devem contemplar os compromissos elencados na agenda ambiental das administrações públicas (A3P), quais sejam: gestão de resíduos, licitação sustentável, qualidade de vida no ambiente de trabalho e uso racional de recursos, tendo como estratégia principal a sensibilização e capacitação dos servidores. Daí, o programa proposto se justifica como a estratégia de gestão ambiental da Instituição, cujo objeto é o desenvolvimento de suas competências e atribuições, de forma sustentável.

objetivo do Projeto (para que será feito)

• Realizar a gestão e gerenciamento dos resíduos gerados pela atividade institucional visando à não geração, à minimização e à reutilização, além da recuperação e destinação à reciclagem de materiais;

• Promover processo de aquisição de bens e serviços garantindo a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa e a promoção do desenvolvimento sustentável;

• Reduzir o desperdício de recursos materiais e ambientais;• Melhorar a qualidade de vida no ambiente de trabalho, considerando o grau de satisfação, as condições ambientais gerais, promoção da saúde e segurança, integração social,

desenvolvimento das capacidades humanas, entre outros fatores, estabelecendo um link com o programa de desenvolvimento/capacitação do servidor;• Sensibilizar e capacitar servidores para construção de uma nova cultura de gerenciamento dos recursos públicos, promovendo orientação, informação e qualificação (a compor programa

de gestão de pessoas).

objeto do Projeto (o que será feito)

a. Gestão e gerenciamento de resíduos:1. Levantamento do consumo (mensal) de produtos que geram resíduos recicláveis (por Promotoria)

1.1 Tipo e quantidade de resíduos gerados durante uma semana;1.2 Quantidade de salas e de pessoas ali lotadas;1.3 Logística de coleta interna e armazenamento temporário de resíduos, bem como de que forma se dá a disposição à coleta externa;1.4 Identificação de responsável pelo setor que, por competência, cuida da limpeza do prédio ou Promotoria; 1.5 Proposição de melhorias físicas para armazenamento temporário que antecede a coleta externa.

(continua)

90

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ProJEto: Gestão ambiental

objeto do Projeto (o que será feito)

2. Identificação de possibilidades de redução, reutilização e endereçamento à reciclagem (doação à Associação dos Catadores);3. Proposição de materiais visando a garantir coleta “limpa” de recicláveis;4. Capacitação dos agentes de limpeza;5. Ações de educação ambiental para sensibilização dos membros e servidores.

b. compras sustentáveis – taP específico:

c. uso racional de recursos:1. Levantamento das estruturas existentes;2. Levantamento dos gastos com água e energia elétrica;3. Apresentação de proposta para reduzir consumo e custos.

d. Felicidade:Melhorar a qualidade de vida no ambiente de trabalho, considerando o grau de satisfação, as condições ambientais gerais, promoção da saúde e segurança, integração social, desenvolvimento das capacidades humanas, entre outros fatores, é um desafio constante e depende não apenas de logística física satisfatória, mas do desenvolvimento de programas de valorização da pessoa como servidor e da pessoa como pessoa (atividades de promoção da saúde, coral, arca de livros, teatro e outras atividades promotoras de felicidade), item contemplado no Programa gestão de pessoas.

1. Propor, em conjunto com os gestores do Programa Gestão de Pessoas, a construção de indicadores para mensurar a satisfação do servidor;• Avaliação das atividades.

duração do Projeto

24 meses.

(conclusão)

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Além das iniciativas detalhadas, estão em avaliação de custo e prazo os seguintes projetos:

• Modernização das unidades de apoio técnico investigativo;

• Projeto “Conte comigo”;

• Projeto “Despertar”;

• Gestão ambiental do MP-AP;

• Motivar;

• Grupo de controle externo da atividade policial (GCEX);

• Sistema de gestão de demandas institucionais;

• Monitor protagonista.

MoDELoDE GEStão

DA EStrAtÉGiA

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO AMAPÁ • MP-AP

6. MoDELo DE GEStão DA EStrAtÉGiA

O Modelo de Gestão estabeleceu a forma pela qual seriam tomadas as decisões sobre mudanças e atualização do planejamento estratégico. O modelo inclui tanto o processo de gestão estratégica bem como as instâncias e atores envolvidos. Sua implantação foi realizada em sintonia com a cultura e estrutura da instituição, considerando sempre as impressões e hipóteses acumuladas com a experiência da consultoria contratada na metodologia de gestão e em trabalhos anteriores com instituições alinhadas com a realidade do MP-AP, em que o Modelo de Gestão Estratégica é operacionalizado por meio de um conjunto de atores, composto da seguinte forma:

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ator coMPosição atribuiçÕEs

PROCURADORIA-GERAL DE JUSTIÇA • Procurador-Geral de Justiça.• Convocar participantes da RAE;• Realizar a RAE.

COMITÊ GESTOR DA ESTRATÉGIA (CGE)

• Gerente do Planejamento Estratégico, 1 Procurador, 1 Promotor, os Diretores de Departamento (Planejamento, Tecnologia da Informação, Recursos Humanos, Apoio Ad-ministrativo, e Finanças e Contabilidade) e os Assessores de Controle Interno, de Comunicação e 1 Assessor Técnico;

• Outros componentes poderão ser convocados conforme a necessidade da pauta.

• Aprovar a pauta da RAE;• Participar da RAE.

DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO (DEPLAN-Escritório de Projetos)

• Integrantes do Escritório de Projetos do Departamento de Planejamento que participaram da elaboração do material da Reunião de Avaliação da Estratégia.

• Levantar os dados dos indicadores e metas estratégicas;• Apurar os dados dos indicadores estratégicos;• Elaborar relatório de desempenho dos indicadores;• Analisar o desempenho dos projetos e dos indicadores;• Elaborar relatório preliminar de análise estratégica;• Elaborar proposta de pauta para RAE;• Elaborar sumário de encaminhamentos para RAE.

LÍDERES DE PROJETO• Membros e Servidores do Ministério Público do Estado do

Amapá.

• Coordenar a execução de seus projetos / ações;• Disponibilizar informações sobre o andamento dos projetos / ações;• Articular projetos / ações integradas com outras instituições;• Analisar o desempenho dos projetos / ações estratégicas;• Participar da RAE;• Implementar os encaminhamentos e deliberações da RAE.

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O funcionamento do Modelo de Gestão é representado pelas atividades do fluxo a seguir.

•coordEnar a ExEcução dE sEus ProJEtos / açÕEs Essa atividade pode ser executada por qualquer membro ou servidor do MP-AP. Ela representa a atuação dos líderes de projeto, executando as atividades previstas para a adequada execução dos projetos sob sua gestão (conforme Plano do Projeto estabelecido junto ao Comitê Gestor da Estratégia do MP-AP);

•disPonibiliZar inForMaçÕEs sobrE o andaMEnto dos ProJEtos / açÕEs Mensalmente, os líderes de projeto deverão repassar ao Escritório de Projetos do Departamento de Planejamento (DEPLAN) as informações consolidadas sobre o andamento das atividades relativas aos projetos ou ações, para consolidação e informação às partes interessadas. Tais informações deverão ser entregues através de Modelo de Relatório de Projetos a ser disponibilizado;

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•articular ProJEtos / açÕEs intEGradas coM outras instituiçÕEs Consiste na realização de articulação, pelos Líderes de Projeto, das atividades ou resoluções de questões dos projetos e ações que dependam de outras instituições, de acordo com a natureza do projeto;

•analisar o dEsEMPEnHo dos ProJEtos / açÕEs EstratéGicas Consiste na análise e avaliação periódica do desempenho dos projetos e ações estratégicas, possibilitando informações atualizadas para a participação dos Líderes de Projeto nas Reuniões de Avaliação da Estratégia;

•lEVantar os dados dos indicadorEs E MEtas EstratéGicas Consiste no levantamento das informações referentes aos indicadores estratégicos pelo Escritório de Projetos do Departamento de Planejamento (DEPLAN) para comparação com as metas estabelecidas para o período analisado;

•aPurar os rEsultados dos indicadorEs EstratéGicos Após o levantamento das informações dos indicadores estratégicos devem ser consolidados os resultados, conforme forma de cálculo de cada um deles pelo Escritório de Projetos do Departamento de Planejamento (DEPLAN);

•Elaborar rElatÓrio dE dEsEMPEnHo dos indicadorEs Com os resultados dos indicadores estratégicos apurados deve ser elaborado relatório de desempenho dos indicadores estratégicos, visando à sua disseminação e análise pelo Comitê Gestor do projeto de Gestão Estratégica do MP-AP;

•analisar dEsEMPEnHo dos ProJEtos E dos indicadorEs Com base nas informações repassadas pelos Líderes de Projeto e no Relatório de Desempenho dos Indicadores elaborado, o Departamento de Planejamento (DEPLAN) deve efetuar a análise preliminar e a avaliação sobre o desempenho das metas e resultados para o período estabelecido;

•Elaborar rElatÓrio PrEliMinar dE análisE EstratéGica As informações coletadas devem ser consolidadas em um relatório específico, a ser definido e disponibilizado ao Comitê Gestor, contemplando as informações coletadas sobre os indicadores e projetos estratégicos, além da avaliação realizada. Elas subsidiarão a tomada de decisões do Comitê Gestor da Estratégia, durante a Reunião de Avaliação da Estratégia (RAE);

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•Elaborar ProPosta dE Pauta Para a raE Com base no Relatório Preliminar de Análise da Estratégia, o Departamento de Planejamento (DEPLAN) deverá elaborar a pauta para a RAE, baseando-se nos principais temas e assuntos a serem deliberados, possibilitando a tomada das decisões relevantes para a evolução da estratégia do MP-AP. Esta proposta deve ser encaminhada até 15 (quinze) dias antes da realização da RAE;

•aProVar a Pauta da raE Com base na proposta de pauta encaminhada, o Comitê Gestor da Estratégia deve aprovar a pauta, para distribuição aos convocados para participar da RAE. Esta aprovação deve ser dada em até 10 (dez) dias antes da realização da RAE;

•conVocar ParticiPantEs da raE Deve ser enviada convocação, pela Procuradoria-Geral de Justiça, aos participantes da Reunião de Avaliação da Estratégia, para que haja suporte de todos os envolvidos à tomada de decisões da PGJ e do Comitê Gestor da Estratégia;

•rEaliZar a raE Consiste na realização da Reunião de Avaliação da Estratégia pela PGJ;

•ParticiPar da raE Consiste na participação do Comitê Gestor da Estratégia (obrigatória) e dos Líderes de Projeto (de acordo com a necessidade) na Reunião de Avaliação da Estratégia;

•Elaborar suMário dE EncaMinHaMEntos da raE Elaboração do resumo de todos os encaminhamentos e decisões tomadas durante a Reunião de Avaliação da Estratégia;

•iMPlEMEntar os EncaMinHaMEntos E dElibEraçÕEs da raE Consiste em adotar os encaminhamentos e tomar as ações necessárias para os projetos pelos Líderes, conforme deliberado em Reunião de Avaliação da Estratégia.

AS rEuniÕES DE AVALiAção

DA EStrAtÉGiA

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7. AS rEuniÕES DE AVALiAção DA EStrAtÉGiA

Uma eficiente Gestão da Estratégia começa com o reconhecimento de que não se trata de uma gestão de indicadores, mas sim, de um processo de mudança. Desta forma, separar os momentos para a reunião de análise da operação e a reunião de avaliação da estratégia é fundamental, principalmente para evitar que as discussões sobre a implementação e a adaptação da estratégia sejam deixadas de lado em função do foco nas questões operacionais e táticas de curto prazo.

A Reunião de Avaliação da Estratégia representa a forma mais clara de uso da metodologia Balanced Scorecard (BSC) e tem por objetivos:

• Exercitar o pensamento estratégico por meio do BSC (“pôr a máquina para funcionar”);

• Introduzir a instituição ao aprendizado contínuo: conhecer seu negócio, testar e reformular as hipóteses;

• Alinhar o entendimento sobre o BSC e a estratégia da instituição;

• Tomar decisões estratégicas e definir responsabilidades;

• Consolidar o aprendizado estratégico.

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7.1 a PrEParação Para as rEuniÕEs dE aValiação da EstratéGia

Na etapa de preparação da Reunião de Avaliação da Estratégia, faz-se necessário:

•conHEcEr o aMbiEntE ExtErno: consiste em entender a realidade da instituição e avaliar o contexto onde ela está inserida. Nesta avaliação de contexto, são recomendadas as seguintes verificações:

• REALIZAR ESTUDOS SOBRE TENDÊNCIAS: consiste em estudar as decisões tomadas para a execução da estratégia da instituição e analisar quais são os possíveis resultados (sejam eles positivos ou negativos) a serem obtidos durante o período;

• AVALIAR O CENÁRIO ATUAL: significa entender os principais fatos e decisões relacionadas à instituição (sejam elas políticas ou técnicas), bem como presumir as possíveis repercussões para o presente e o futuro;

• COMUNICAR A ANÁLISE DO AMBIENTE: consiste em expor a análise realizada às lideranças da instituição, subsidiando todos com as informações sobre o ambiente em que a instituição se insere.

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• Monitorar os indicadorEs EstratéGicos: consiste no conjunto das atividades de coletar os dados associados aos indicadores e projetos / programas estratégicos da instituição, sistematizar e validar esses dados (garantindo sua veracidade e consistência) e consolidar o painel de gestão, que representa a “fotografia” da instituição naquele momento;

• EstabElEcEr as trilHas EstratéGicas: o trabalho de estabelecimento de trilhas estratégicas consiste no trabalho de analisar os cenários pelos quais a instituição terá sua estratégia analisada durante a RAE. Neste momento, busca-se estabelecer de forma clara uma linha de análise que permita a tomada de melhores decisões para a instituição. Para isso, são atividades importantes:

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• DEFINIR O TEMA ESTRATÉGICO: consiste em definir que temática ou assunto deverá ser analisado, para melhor entendimento das lideranças;

• RELACIONAR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: significa relacionar a temática definida aos objetivos estratégicos existentes no mapa da instituição;

• ESTABELECER AS HIPÓTESES (CAUSA-EFEITO): consiste em estabelecer hipóteses de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, para que a temática associada possa ser analisada;

• RELACIONAR OS INDICADORES ESTRATÉGICOS: significa separar e avaliar os indicadores associados aos objetivos estratégicos e à temática selecionada para análise;

• LISTAR AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: consiste em listar os projetos / programas que impactam os objetivos estratégicos e a temática, para avaliação de seus resultados no período considerado.

• rEaliZar Pré-análisE EstratéGica: a pré-análise estratégica consiste em, com base no estabelecido na análise do cenário externo e nas trilhas estratégicas estabelecidas, definir de que forma a instituição foi e será impactada, para que a tomada de decisões pelas lideranças seja facilitada, gerando melhores resultados para a estratégia executada. A pré-análise estratégica contempla as seguintes atividades:

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• ANÁLISE DO TEMA ESTRATÉGICO consiste em verificar se as hipóteses definidas estão se confirmando, de acordo com o previsto inicialmente. Além disso, também deve ser avaliado se esta é a melhor forma de se gerar o resultado esperado pela estratégia da instituição e se toda essa análise está gerando os resultados previstos. Por fim, deve ser avaliado também se existem fatores externos que possam estar afetando (positiva ou negativamente) o tema estratégico selecionado.

• ANÁLISE DO OBJETIVO significa verificar se o objetivo reflete o foco da estratégia da instituição quanto ao tema estratégico, além do seu impacto junto aos demais objetivos.

• ANÁLISE DO INDICADOR E META significa validar se os indicadores estabelecidos traduzem o que se espera do resultado, se o método de cálculo está adequado e se existem fatores externos afetando o seu desempenho. Neste momento, também, é avaliado se houve ou não coleta do indicador, e como está seu desempenho perante a meta estabelecida.

• ANÁLISE DA INICIATIVA consiste em validar se a iniciativa tem impacto nos resultados previstos para o tema estratégico, se a forma como está se realizando a sua análise de desempenho está adequada, se os produtos e resultados associados estão adequados quanto à qualidade e ao tempo, bem como a incidência de fatores externos no seu desempenho.

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7.2 a MobiliZação Para a rEunião dE aValiação da EstratéGia

Na mobilização para a Reunião da Avaliação da Estratégia, algumas considerações são necessárias:

• Treinamento prévio das lideranças para a efetiva condução da reunião;• Elaboração prévia e distribuição da pauta da pré-análise aos participantes, para que já cheguem embasados

à reunião;• Investimento na preparação, alocando tempo antes da reunião, de forma a torná-la mais produtiva;• Indicação de um facilitador, que cuida do processo e garante a plena realização de cada etapa;• Existência de informações disponíveis e confiáveis, embasando as análises;• Foco na estratégia, tendo cuidado para que a discussão não seja conduzida para assuntos estritamente

operacionais;• Manutenção de postura colaborativa, buscando identificar soluções para os problemas e não apenas

‘culpados’;• Formalização das pendências, com elaboração de ata, de forma a garantir que as decisões e os respectivos

responsáveis sejam documentados;

• Direcionamento para a continuidade e evolução, garantindo que cada reunião represente um avanço no

aprendizado estratégico.

7.3 a rEaliZação da rEunião da aValiação da EstratéGia

Após a preparação e a mobilização, tem-se a realização da Reunião de Avaliação da Estratégia, momento em que é feita apresentação da pré-análise e análise estratégica e também são discutidas diretrizes de realinhamento.

A pré-análise estratégica envolve a apresentação de dados e informações (mapa estratégico, indicadores e resultados, projetos, etc.), de modo que os participantes entendam o que será tratado na reunião.

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Na sequência, realiza-se a análise da estratégia propriamente dita, avaliando o tema e os objetivos estratégicos, indicadores, metas, projetos e atividades. A matriz de análise estratégica apresentada abaixo fornece elementos para que seja feita a avaliação.

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Por fim, discutem-se as diretrizes de realinhamento, verificando se há necessidade de realinhar, definir ou apenas realizar correções e ajustes nos objetivos, indicadores, metas, projetos e atividades.

A Reunião de Avaliação da Estratégia deve ser realizada considerando sempre a análise crítica de cada tema que foi priorizado na pauta; a identificação e discussão de pontos que não sejam de consenso; discussão e alinhamento de novas propostas e ações; e registro das decisões tomadas durante a reunião.

7.4 Pontos crÍticos da rEunião da aValiação da EstratéGia

Uma das maiores dificuldades de uma reunião estratégica é o respeito aos temas e aos tempos pré-definidos. Por tratar-se de um processo de aprendizado, a disciplina em relação ao tempo e à pauta pode não ser muito intensa no início, mas deve ser progressiva. A definição de uma pauta com tempos pré-determinados para cada tema, bem como de um controlador do tempo, podem ser boas formas de estimular um comportamento adequado.

Outro ponto crítico a ser observado na reunião é a documentação. Deve ser tomada especial atenção com a documentação da Reunião Estratégica, sempre confirmando as decisões tomadas e estimulando a definição de responsáveis e prazo de execução.

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Além disso, a participação de todos deve ser estimulada durante a reunião. O facilitador deve envidar esforços para que membros não completamente relacionados aos assuntos em questão estejam participando ativamente.

7.5 FrEQuência da rEunião da aValiação da EstratéGia

Alguns fatores devem ser considerados para a definição da frequência das reuniões, tais como a frequência atual das reuniões gerenciais, a frequência da atualização do conjunto de indicadores, o grau de maturidade do processo de gestão da estratégia e o ritmo característico e velocidade das mudanças no setor em questão.

Para que seja feita a sistematização das reuniões, deve-se levar em consideração:

• Definição junto aos líderes sobre a frequência adequada de reuniões;• Levantamento do calendário anual dos eventos correlacionados com o processo de gestão da estratégia:

processo orçamentário, revisão da estratégia, planejamento plurianual, programas de performance, etc;• Elaboração do calendário e validação com os principais líderes;• Ampla divulgação do calendário.

No caso do Ministério Público do Estado do Amapá, foi definida como trimestrais a frequência das Reuniões de Avaliação da Estratégia.

7.6 MonitoraMEnto, aValiação E atualiZação do Plano

O monitoramento do Plano é essencial para que os dirigentes da instituição tenham conhecimento sobre a forma como está evoluindo o processo e que possam apreciar o resultado de sua ação para ajustá-la, sempre que necessário.

A partir do acompanhamento do comportamento dos indicadores selecionados e de sua comparação com os parâmetros e referenciais adotados para a atividade de monitoramento, é possível estabelecer indicadores e processos que subsidiarão a avaliação do plano e a sua atualização.

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Além do monitoramento, o plano estratégico deve ser objeto de ações frequentes de avaliação e de atualização. De forma mais direta, este esforço de avaliação deve permitir que sejam respondidas as seguintes perguntas:

• O que nós prometemos fazer (planejado)?• O que foi realmente feito (realizado)?• Por que foi feito de modo diferente (análise do desvio)?• O que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)?• O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas estão fora da nossa governabilidade

(demanda por operações)?• Quais os nossos compromissos e metas para o próximo período (atualização do plano)?

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ConSiDErAçÕES FinAiS

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8. ConSiDErAçÕES FinAiS

Após uma longa caminhada, chegamos ao final da reformulação de nosso Planejamento Estratégico, que nos proporciona executar a Gestão Estratégica com a busca de resultados cada vez maiores e mais transparentes para a sociedade.

Foram realizadas ações que culminaram com a publicação deste plano. Alinhamos nosso Mapa Estratégico aos objetivos traçados pelo Planejamento Estratégico Nacional do CNMP, com a definição de 27 (vinte e sete) objetivos estratégicos, permanentemente monitorados por meio de seus indicadores e metas estratégicas.

Como instituição voltada à defesa dos direitos da sociedade amapaense, ouvimos a percepção da população e da sociedade civil organizada nos Fóruns de Gestão realizados nos municípios de Macapá, Laranjal do Jari e Oiapoque, mas também colhendo essa percepção nos demais municípios do Estado, por meio de questionários respondidos, que contribuíram sobremaneira para a elaboração do nosso portfólio de projetos. Todos os projetos e a evolução da estratégia serão acompanhados pelo Modelo de Gestão instituído; com as Reuniões de Avaliação da Estratégia- RAE, que são de fundamental importância para o monitoramento e serão realizadas a cada 03 (três) meses.

Como toda iniciativa associada a este tema, temos sempre que ressaltar os benefícios advindos da metodologia do Balanced Scorecard, que são inúmeros. Mas merecem destaque:

• Subsidiar a tomada de decisão baseada em dados e fatos, e não em avaliações subjetivas;• Buscar a eficiência com que se empregam os recursos e discutir sua alocação, tendo em vista a relação de

causa e efeito entre as perspectivas do mapa estratégico.

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Nosso grande desafio agora é executar o plano, medir os resultados, verificar as lições aprendidas, ver o que precisa ser melhorado, modificado e seguir adiante. Precisamos ter uma gestão que responda cada vez mais às necessidades e anseios da sociedade.A consolidação do Ministério Público do Estado do Amapá como uma organização orientada para resultados é o caminho.

Eliana leitão de PinhoDiretora do Departamento de Planejamento

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BiBLioGrAFiA

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