Do operário ao diretor

Entender os dados que vêm do chão de fábrica e fazer com que eles mudem a percepção e produção das linhas de montagem é a forma como o BI colabora com a indústria

Desde a Revolução Industrial, homens e máquinas vêm travando batalhas.

Mas a tecnologia veio hastear uma bandeira branca no conflito. Pelo menos na Multibrás, fabricante de eletrodomésticos das marcas Brastemp e Consul. O sistema de business intelligence da MAP Intelligence, implementado a partir do chão de fábrica, aproximou executivos e funcionários diretamente ligados à produção. Uma solução composta por coletores instalados em cada máquina fabril, suportados por inteligência artificial, registra toda a produtividade do equipamento e, conseqüentemente, de seu operador, além de todos os eventuais problemas que venham a acontecer.

Baseados em relatórios feitos pelos funcionários, achávamos que tínhamos uma eficiência operacional de 85%. Mas por meio dos coletores descobrimos que as paradas de máquinas atingiam mais de 30% do nosso tempo de produção e que o refugo, o desperdício de material, era de cerca de 14% aqui em Manaus, recorda Odair Hernandes, diretor financeiro da planta Multibrás Amazonas. Ao contrário de se tornar um agente fiscalizador, a tecnologia da MAP Intelligence passou a oferecer transparência às informações.

Hoje, ao mesmo tempo em que um telão apresenta os resultados para a diretoria, há computadores no chão de fábrica disponíveis para que cada profissional possa consultar números de desempenho e produtividade. Além disso, a empresa percebeu que poderia manter a mesma produção com 700 dos seus 1,3 mil funcionários. Mas não houve demissões: todos foram realocados em uma nova planta. Ainda foi possível estabelecer prêmios mensais e semestrais de reconhecimento, como destaque para o funcionário do mês e também participação nos lucros, por índices individuais, por setor e pelos resultados gerais da companhia, revela Hernandes.

Outra faceta do BI foi aplicada na Latasa, fabricante de latas de alumínio, para que os funcionários da empresa também começassem a enxergar seus papéis dentro da linha de produção da organização. Os dados levantados pela ferramenta de balanced scorecard (BSC) da Hyperion, que utiliza a infra-estrutura de BI, passaram a influenciar na remuneração variável da equipe. Não tínhamos estratégias claras e definidas. O sistema esclareceu as metas locais e gerais de cada um e da organização como um todo, confessa Carlos Augusto Sícoli Seoane, diretor de desenvolvimento estratégico e de recursos humanos.

A partir da adoção, em 99, o sistema passou por ciclos de desenvolvimento a cada ano de funcionamento. Num primeiro momento, a grande dívida que assustava a empresa fez com que o BSC fosse voltado para a área financeira, como forma de trazer liquidez para o negócio. No segundo ano, a área comercial cuidou especialmente de custos e fidelização de clientes. Logo em seguida foi a vez da remodelação dos recursos da Latasa, uma vez que duas novas plantas estavam sendo construídas. Atualmente, o sistema trabalha questões relativas à nova estrutura de logística. Os indicadores do primeiro ano continuam existindo, mas têm um peso menor, de acordo com a fase da empresa. Para fazer um BSC funcionar é preciso saber quais informações quer se ter. Porque ter de tudo e não saber o que fazer com isso não traz resultado, aponta Seoane. Os 25 usuários, entre gerentes e diretores, já entendem bem isso e podem contar com alertas quando estão aquém dos seus objetivos.

A Cervejaria Malta, no mercado de bebidas há 40 anos, há dois entregou para toda a gerência das suas cinco áreas – diretoria, comercial, financeira, industrial e

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administrativa – uma ferramenta de BI: o FAST BI, da Execplan, implementado pela KP Informática. Queríamos atender à empresa como um todo. Até porque vimos muitas iniciativas que optaram por projetos departamentais que não tiveram sucesso, expõe Cláudio Ferreira, analista de sistemas responsável pelo projeto.

A fábrica, situada em Assis, interior de São Paulo, tem 280 funcionários, uma linha de mais de 30 produtos e trabalha com 80 distribuidores. Embora ainda não utilize um sistema de gestão integrado (ERP), a Cervejaria Malta já tinha os dados equivalentes ao desse tipo de ferramenta, mas não conseguia reuni-los e dar inteligência a eles. Precisávamos de relatórios gerenciais. O BI supriu essa necessidade sem que tivéssemos de adotar antes um ERP. Com a vantagem de que o investimento foi menor e a implementação mais rápida, além de ganharmos tempo para desenvolver o projeto de ERP.

Os alertas do sistema já permitiram descobrir ralos do negócio, negociações nas quais a empresa perdia dinheiro. Um exemplo hipotético: o cliente que significa uma rentabilidade de 10 mil reais pode estar dando margem negativa nos refrigerantes de dois mil reais, mas a margem positiva de 12 mil reais da cerveja encobre esse outro lado. É difícil medir quanto ganhamos com o sistema, mas vemos o quanto deixamos de perder, afirma Ferreira. Afinal, não é mais preciso esperar o fim do mês para saber se um produto tem boa saída. É possível acompanhar diariamente custos e orçamentos, tanto administrativos quanto de material, até mesmo por região, para ver como a empresa está caminhando.

Agilidade também é um ganho trazido pelo BI que merece destaque na Multibrás. Antes os operadores faziam apontamentos que alimentavam os relatórios da gerência, consolidados ao fim de cada mês, relata Hernandes. Atualmente, o coletor registra a ocorrência de problemas e enquanto o operador não digitar os códigos referentes àquele defeito, ele está sendo penalizado. Se a parada ocorrer, por exemplo, por questões elétricas, o responsável pela área recebe em seu e-mail, celular ou pager a notificação assim que for apontada pelo operador. Para diminuir os efeitos disso no seu relatório de desempenho, esse profissional vai correr para corrigir o problema. Caso ultrapasse o tempo limite definido e nada tenha voltado ao normal, o chefe direto desse funcionário receberá uma notificação. E assim, sucessivamente, até chegar ao presidente da empresa. Mas em oito anos de uso da solução isso nunca aconteceu, garante Hernandes. A solução permitiu que a fabricante acertasse seu foco. Os produtos que não davam resultados satisfatórios foram reformulados ou abandonados. Os estoques de produtos acabados, que chegaram a ser de 30 dias, hoje são de três. Foram identificados os turnos de melhor produção e as pessoas mais eficientes – os outros funcionários passaram por treinamentos. Graças a tudo isso, de uma situação de máquinas velhas e ineficientes, pessoal destreinado e processos ultrapassados, em 1995, a fábrica virou a mesa e três anos depois reduziu de 30% para 8% o tempo de parada e de 14% para 4% o refugo.

FonteDO operário ao diretor. Informationweek, 29 set. 2003.

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