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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
ALEXANDRE FARO KAPERAVICZUS
A EVOLUÇÃO DA HOSPITALIDADE NA AVIAÇÃO: DO VOO DO “JAHÚ”
AOS TEMPOS ATUAIS DE COMPETICÃO ENTRE EMPRESAS
TRADICIONAIS E “LOW-COST”.
São Paulo
2015
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ALEXANDRE FARO KAPERAVICZUS
A EVOLUÇÃO DA HOSPITALIDADE NA AVIAÇÃO: DO VOO DO “JAHÚ”
AOS TEMPOS ATUAIS DE COMPETIÇÃO ENTRE EMPRESAS
TRADICIONAIS E “LOW-COST”.
Dissertação de Mestrado apresentada à Banca
Examinadora, como exigência parcial para a
obtenção do título de Mestre do Programa de
Mestrado em Hospitalidade, área de concentração
Hospitalidade: Serviços e Organizações da
Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação
do Prof. Dr. Airton José Cavenaghi.
São Paulo
2015
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ALEXANDRE FARO KAPERAVICZUS
A EVOLUÇÃO DA HOSPITALIDADE NA AVIAÇÃO: DO VOO DO “JAHÚ”
AOS TEMPOS ATUAIS DE COMPETIÇÃO ENTRE EMPRESAS
TRADICIONAIS E “LOW-COST”.
Dissertação de Mestrado apresentada à Banca
Examinadora, como exigência parcial para a
obtenção do título de Mestre do Programa de
Mestrado em Hospitalidade, área de concentração
Hospitalidade: Serviços e Organizações da
Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação
do Prof. Dr. Airton José Cavenaghi.
Aprovado em
_________________________________________
Prof. Dr. Airton José Cavenaghi / UAM
_________________________________________
Prof. Dr. Ricardo Gil Torres / UAM
_________________________________________
Prof. Dr. Edson Cabral / PUC-SP
4
À minha esposa Maria Angélica e aos meus filhos Lucas e Filipe pelo carinho e apoio.
Aos meus pais Antonio e Celina fontes de exemplo e inspiração.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por mais esta etapa.
Ao meu orientador Prof. Airton José Cavenaghi pelos ensinamentos, apoio e
amizade para superar as barreiras durante o mestrado.
Aos professores do mestrado Elizabeth Kyoko Wada, Maria do Rosário Rolfsen
Salles, Luiz Octávio de Lima Camargo, Mirian Rejowski e Sênia Regina Bastos pelos
ensinamentos e ajuda.
Aos professores Edson Cabral e Ricardo Gil Torres que tiveram participação
efetiva no aprimoramento do trabalho.
Ao Prof. Edson Luiz Gaspar pela amizade e incentivo.
Aos amigos da aviação Calçada, Nelson Marques, Douglas, José Carlos e João
Gabriel pela parceria diária que torna leve a caminhada.
Aos amigos do mestrado e, em especial, a Marcelo Bertoldi parceiro nos estudos
e em artigos.
Especial agradecimento a Alessandra Gislaine Marota que de forma incansável
dá o suporte necessário à realização do curso.
Finalmente, agradeço à Universidade Anhembi Morumbi pelo aprimoramento
profissional.
6
Se não puder voar, corra.
Se não puder correr, ande.
Se não puder andar, rasteje, mas continue em frente de qualquer jeito.
Martin Luther King
7
RESUMO
Este trabalho tem como propósito analisar a importância da hospitalidade no âmbito da
aviação brasileira. Como marco inicial, a travessia transoceânica da aeronave “Jahú”
rendeu aos aviadores brasileiros calorosas acolhidas e efusivas comemorações onde, de
forma carinhosa, eram recebidos como verdadeiros heróis, inaugurando, assim, a
hospitalidade no seio da aviação brasileira. Na sequência, foram também apresentados
outros momentos marcantes da aviação onde a hospitalidade se fez presente.
Acompanhando o desenvolvimento deste mercado, o Comandante Rolim Amaro, à
frente da Empresa Aérea TAM, adotou práticas de hospitalidade na atenção aos
passageiros e comportamentos gerenciais da empresa, implantando uma visão inovadora
no âmbito da aviação no país. Estava assim associado o mais puro conceito de
hospitalidade com visão de negócio na aviação brasileira. Em contrapartida, com o
surgimento das empresas “low-cost” reduziram-se os serviços prestados aos usuários a
patamares mínimos. Nesse cenário, tendo em vista que a hospitalidade vem se fazendo
presente na aviação desde os seus primórdios, vislumbrou-se a possibilidade de
pesquisar desde a acolhida calorosa dos nossos heróis aviadores na travessia do
Atlântico, a visão inovadora do Comandante Rolim com a aplicação dos conceitos de
hospitalidade e o contraponto do surgimento das empresas “low-cost”. Desta forma, o
problema de pesquisa consistiu em pesquisar se os níveis de hospitalidade percebidos
nas empresas tradicionais e “low-cost” seriam diferentes. Os resultados permitiram
concluir pela inexistência de diferença dos níveis percebidos de hospitalidade entre
empresas tradicionais e “low-cost” e que ambas as empresas investem nos intangíveis
(bem receber, atenção, cordialidade, simpatia) principalmente pelo cuidado no
recrutamento de pessoal e treinamento, como uma forma de se criarem os diferenciais
em um mercado extremamente competitivo. No que se refere à metodologia o trabalho
consistiu de uma coleta bibliográfica e documental de caráter exploratório qualitativo.
Palavras-Chave: Hospitalidade. Serviço de Bordo. Empresa Aérea. “Low-Cost”.
8
ABSTRACT
This paper aims to analyze the importance of hospitality in brazilian aviation. As a
starting point, the transoceanic crossing of the aircraft "Jahú" provided to the Brazilian
aviators welcomed and effusive celebrations where, fondly, were received as true
heroes, thus inaugurating the hospitality within the Brazilian aviation. Afterwards, were
also presented other important moments in aviation where hospitality was present.
Following the development of this market, Captain Rolim Amaro, ahead of TAM
Airline, adopted practices in hospitality and attention to passengers and company
managerial behaviors, deploying an innovative vision in the context of aviation in the
country. Was thus associated the purest concept of hospitality with business vision in
Brazilian aviation. In contrast, with the emergence of companies "low-cost" the services
provided to users dropped at minimal levels. In this scenario, given that the hospitality
has been doing this in aviation since its inception, was envisioned the possibility of
searching from the warm welcome of our heroes crossing the Atlantic, the innovative
vision of Captain Rolim with the application of concepts of hospitality and the
counterpoint of the emergence of "low-cost” companies. Thus, the research problem
was to investigate whether the levels of perceived hospitality in traditional businesses
and "low-cost" would be different. The results showed that there was no difference in
perceived levels of hospitality between traditional and "low-cost" companies and that
both companies invest in intangible (hospitality, attention, cordiality and friendliness)
mainly for care in staff recruitment and training, as a way of creating differentials in an
extremely competitive market. As regards the methodology the work consisted of a
literature and documentary collection with qualitative exploratory characteristics.
Key Words: Hospitality, Service on Board, Airline, Low-Cost.
9
SUMÁRIO DO VOLUME
INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 13
CAPÍTULO 1 - AS PRIMEIRAS MANIFESTAÇÕES DE HOSPITALIDADE NA
AVIAÇÃO ............................................................................................................................................ 17
1.1 - UMA INTERPRETAÇÃO INICIAL DOS PRIMÓRDIOS DA AVIAÇÃO........ ........ 17
1.2 - PERCEPÇÃO E ANÁLISE: HOSPITALIDADE EMBARCADA ............................... 29
CAPÍTULO 2 - A EMPRESA AÉREA TRADICIONAL E O CONTRAPONTO DA
FILOSOFIA “LOW-COST” ................................................................................................................ 37
2.1 - A TRAJETÓRIA DO COMANDANTE ROLIM AMARO .......................................... 37
2.2 - AS EMPRESAS AÉREAS “LOW-COST” .................................................................... 46
CAPÍTULO 3 - RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO ........................................... 55
3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO...............................................................55
3.2 ANÁLISE DOS REULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO..........................................57
3.2.1 ENTREVISTAS COM GESTORES DAS COMPANHIAS AÉREAS.........................58
3.2.2 ENTREVISTAS COM COMISSÁRIOS DAS COMPANHIAS AÉREAS..................66
3.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS.........................................................................................79
CONCLUSÃO.............................................................................................................................83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 85
ANEXO 1 A EPOPEIA DO “JAHÚ” ..................................................................................... 90
APÊNDICE 1 ENTREVISTA COM O EXMO. SR. TEN. BRIG. DO AR AZEVEDO ...... 96
APÊNDICE 2 ENTREVISTA COM O VICE-PRESIDENTE DA TAM ........................... 101
APÊNDICE 3 ENTREVISTA COM O VICE-PRESIDENTE DA GOL............................ 113
APÊNDICE 4 QUESTIONÁRIO PARA COMISSÁRIOS DA TAM................................. 118
APÊNDICE 5 QUESTIONÁRIO PARA COMISSÁRIOS DA GOL ................................. 121
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Modelo de Aeroplano de Leonardo Da Vinci 17
Figura 02 - Réplica Modelo de Balão dos Irmãos Montgolfier 18
Figura 03 - Planador de Otto Lilienthal 18
Figura 04 - 14 Bis 19
Figura 05 - Monomotor Fairey F III-D MKII 20
Figura 06 - Monumento em Homenagem a Gago Coutinho e Sacadura Cabral 20
Figura 07 - Brevê de João Ribeiro de Barros 21
Figura 08 - Aeronave “Jahú” 22
Figura 09 - Aeronave “Jahú” com sua tripulação 23
Figura 10 - Revista em Quadrinhos “A Epopeia do “Jahú” 28
Figura 11 - Selo Comemorativo do “Jahú” 28
Figura 12 - Restauração da Aeronave “Jahú” 31
Figura 13 - Aeronave “Jahú” restaurada no museu da TAM 31
Figura 14 - Aeronave Savóia Marchetti S-64 pousada na praia de Touros 31
Figura 15 - Coluna Capitolina doada por Mussolini à Cidade de Natal 33
Figura 16 - Chegada do Spirit of Saint Louis a Paris 35
Figura 17 - Chegada dos Pracinhas no Rio de Janeiro 36
Figura 18 - Aeronave Bandeirante da TAM 38
Figura 19 - Aeronave Fokker 27 da TAM 39
Figura 20 - Cmte Rolim recepcionando os passageiros no embarque 40
Figura 21 - Aeronave Fokker 100 da TAM 43
Figura 22 - Aeronave Airbus 320 da TAM 45
Figura 23 - Boeing 737-800 da Southwest Airlines 46
Figura 24 - Saguão de embarque do Aeroporto de Guarulhos 47
Figura 25 - Transporte de passageiros em pé 48
11
Figura 26 - Aeronave Boeing 737-800 da GOL 50
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Respostas dos Comissários da TAM 72
Tabela 2 - Respostas dos Comissários da GOL 78
13
INTRODUÇÃO
A junção dos temas hospitalidade e aviação remontam, nos primórdios da
aviação brasileira, à travessia do Atlântico empreendida pelo piloto brasileiro João
Ribeiro de Barros e sua tripulação a bordo de uma aeronave Savóia Marchetti, de
fabricação italiana, carinhosamente batizada de “Jahú”.
Conforme relatos de Barros (1927) e dos principais jornais da época, após
suplantarem dificuldades operacionais, mecânicas e até uma sabotagem os aventureiros
decolaram de Gênova, na Itália e foram recebidos em Fernando de Noronha, Natal,
Recife, Bahia, Rio de Janeiro, Santos e Santo Amaro; na época ainda considerada uma
cidade; como verdadeiros heróis nacionais, vivenciando as mais genuínas manifestações
de hospitalidade consubstanciadas em calorosas homenagens e acolhida.
Observa-se, neste fato, talvez o primeiro momento da manifestação da
hospitalidade na aviação brasileira. O acolhimento e a recepção em terras brasileiras,
após a travessia oceânica da aeronave “Jahú”, remete à compreensão de uma das
dimensões da hospitalidade proposta por Camargo (2004), ou seja, o ato de receber e
acolher. O estudo se complementa, ao ampliar essa análise inicial, compreendendo a
administração do Comandante Rolim Amaro à frente da Empresa Aérea TAM, onde a
aplicação de diversos conceitos de hospitalidade; nas mesmas dimensões propostas por
Camargo (2004); tornaram-se diferenciais competitivos no disputado mercado da
aviação de então. Segundo Guaracy (2003) para Rolim não havia investimento
supérfluo na hora de obter a fidelidade do cliente.
Tendo em vista que a Empresa TAM é conhecida e se destacou, durante a era
Rolim, por adotar a abordagem tradicional de administração, maximizando a satisfação
dos passageiros, o estudo de uma empresa com abordagem “low-cost” como é o caso da
Empresa GOL permite pesquisar a manifestação da hospitalidade em um ambiente
empresarial que se preocupa em cortar custos, com o intuito de oferecer à população
passagens aéreas a preços mais acessíveis.
Dessas duas abordagens, depois de estudar as peculiaridades que envolvem
abordagens empresariais diversas, surgiu o problema de pesquisa, ou seja: Nas empresas
aéreas de abordagem tradicional e de abordagem “low-cost” os níveis de hospitalidade
percebidos são os mesmos?
Como decorrências naturais do problema de pesquisa foram formuladas três
hipóteses:
14
a) Empresas aéreas de abordagem tradicional tendem a ser mais hospitaleiras;
b) A filosofia “low-cost” está associada à minimização de custos não
influenciando nos níveis de hospitalidade a bordo; e
c) A expressão intangível do setor de serviços agrega valor ao produto oferecido
transformando-o em um diferencial de consumo.
Para o encaminhamento deste estudo de caráter exploratório, foi desenvolvida
uma abordagem histórica com análise da evolução tecnológica do setor aeronáutico no
Brasil e no mundo; com foco na interpretação da história da travessia transoceânica da
aeronave “Jahú”, outros eventos da aviação que obtiveram manifestações de
hospitalidade; além da aplicação de entrevistas semiestruturadas que buscaram
compreender, na visão de gestores e funcionários de empresas de filosofia tradicional e
“low-cost”, quanto à permanência, presença ou inexistência de vetores de hospitalidade
no setor aeronáutico.
Identificado o problema, formuladas as hipóteses e apresentada a metodologia
adotada, no que diz respeito à pesquisa de campo, esta se consubstancia, em um
primeiro momento, em uma entrevista com o Ten.-Brig.-do-Ar Aprígio Eduardo de
Moura Azevedo, oficial general da Força Aérea Brasileira, que, além de historiador,
participou ativamente da restauração da aeronave “Jahú”, fornecendo detalhes do
trabalho e dos motivos históricos que levaram à realização de tal empreendimento.
A análise e interpretação da história do “Jahú” torna-se o início para a
compreensão das atividades econômicas ligadas à aviação no Brasil. A conhecida
travessia oceânica da aeronave, nas décadas iniciais do século XX, coincide com o
início do processo de urbanização do país.
Dentro desse contexto, o uso de veículos automotores, como no exemplo
deixado por Washington Luís, que ainda presidente do Estado de São Paulo, durante o
período histórico conhecido como “República do Café com Leite”, na fase Oligárquica
(1894-1930), promovia rallys para divulgar as recentes inovações tecnológicas
associadas ao automóvel, bem como o desenvolvimento da aviação no país, com a
inauguração do Campo de Marte em São Paulo, no ano de 1920. Neste aspecto a
história da travessia do “Jahú”, acomoda o recorte histórico necessário para dar início à
interpretação da discussão de pesquisa proposta.
No âmbito das empresas aéreas foram entrevistados os Vice-Presidentes das
Empresas TAM e GOL, momento no qual foram fornecidos detalhes acerca da filosofia
15
das empresas, o “modus operandi” e a tônica do relacionamento empresa/passageiro,
dentro das respectivas abordagens, quais sejam, a tradicional e a “low-cost”.1
Finalmente, no que diz respeito ao corpo a corpo das empresas aéreas, ou seja, a
relação passageiros/comissários de bordo foram distribuídos questionários a comissários
de ambas as empresas, para que se pudesse aferir aspectos da hospitalidade na
abordagem tradicional e “low-cost”.
Nesse espectro, a compreensão da percepção da Hospitalidade foi buscada pela
apresentação das ideias propostas por Camargo (2004, p. 52), em ficha acompanhada
dos roteiros de entrevistas em anexo: “Hospitalidade pode ser definida como o ato
humano, exercido em contexto doméstico, público e profissional, de recepcionar,
hospedar, alimentar e entreter pessoas temporariamente deslocadas de seu habitat
natural.”
A escolha desta definição apresentada por Camargo (2004) remonta à tentativa
de apresentar aos entrevistados, uma síntese geral das possibilidades oferecidas pela
interpretação da hospitalidade e, desta forma, buscar a obtenção de respostas não
dispersivas e focadas nas hipóteses elencadas neste estudo.
No que diz respeito ao setor de serviços Fitzsimmons (2014) o define como uma
experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o
papel de coprodutor.
Ainda segundo Fitzsimmons (2014) é importante reconhecer que os serviços não
são atividades meramente periféricas, mas parte integrante da sociedade; estão presentes
no cerne da economia e são fundamentais para que ela se mantenha sadia e funcional.
Enfim, o setor de serviços não apenas facilita como também torna possíveis as
atividades de produção de bens dos setores manufatureiros. Os serviços representam a
força vital de transição rumo a uma economia globalizada.
Nesse cenário, muitos programas de qualidade são adotados por todo tipo de
empresa, sejam elas de produtos ou de serviços. A razão disso é que “a qualidade total é
a chave para criação de valor e satisfação para o cliente e para sua retenção” (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003, p. 485).
Assim, para Araújo (2005), a qualidade é uma busca pela perfeição com o intuito
de agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades e variedades de produtos,
assim como cada vez mais exigentes quanto aos serviços prestados.
1 Empresas “Low-Cost”: segundo Grahan (2007) empresas “low-cost” são aquelas que exploram a
demanda por transporte aéreo oferecendo mobilidade a baixo custo.
16
Feita esta breve introdução sobre os principais tópicos a serem abordados na
pesquisa, passaremos, no Capítulo 1, a uma contextualização voltada para a
identificação de momentos históricos que se revestiram de atitudes genuinamente
hospitaleiras.
Na sequência, no Capítulo 2, será apresentada a filosofia e operação de uma
empresa tradicional e o contraponto da empresa “low-cost”. Finalmente, no Capítulo 3,
serão apresentados os resultados da pesquisa de campo.
17
CAPÍTULO 1 - AS PRIMEIRAS MANIFESTAÇÕES DE HOSPITALIDADE NA
AVIAÇÃO
Neste primeiro capítulo serão resgatadas as primeiras iniciativas do homem no
comando de máquinas voadoras, iniciando com os desenhos visionários de Leonardo da
Vinci até o voo, em Paris, do brasileiro Alberto Santos Dumont a bordo do 14 Bis.
Na sequência, será abordada a travessia transoceânica da Aeronave “Jahú”
comandada pelo brasileiro João Ribeiro de Barros que, ao amerissar em águas
brasileiras, juntamente com sua tripulação, recebe da população brasileira as mais
sinceras demonstrações de carinho, podendo este momento ser identificado como uma
das principais demonstrações de hospitalidade no âmbito da aviação brasileira.
Conclui-se o capítulo com uma entrevista ao Exmo. Sr. Ten.-Brigadeiro-do-Ar
Aprígio Eduardo de Moura Azevedo, historiador e oficial general da reserva da Força
Aérea Brasileira, que tendo participado da restauração da aeronave “Jahú”, resgatará
momentos históricos que permitirão identificar e analisar a hospitalidade embarcada.
1.1 Uma Interpretação Inicial dos Primórdios da Aviação
O sonho de voar é milenar. Pode-se tomar a frustrada tentativa de Ícaro como o
primeiro grande marco deste sonho. Leonardo da Vinci (1452-1519) foi outro
personagem ilustre na galeria dos gênios influentes da aviação. Da Vinci esboçou
projetos de alguns artefatos voadores e ressaltou que, no futuro, com os materiais e
meios de propulsão adequados, aqueles engenhos certamente ganhariam os ares.
(PALHARES, 2002)
Figura 1 - Modelo de Aeroplano de Leonardo Da Vinci
Fonte: disponível em <http://imagenshistoricas.blogspot.com.br/2010/01/aviacao.html>, acessado em
07/07/2014.
18
Ainda segundo Palhares (2002), a humanidade experimentou a primeira etapa da
consolidação da capacidade de cruzar os ares por meio dos primeiros balões. O primeiro
projeto realmente de sucesso para voos tripulados nestes engenhos foi desenvolvido
pelos irmãos Montgolfier, na França, em 1783.
Figura 2 - Réplica Modelo de Balão dos Irmãos Montgolfier
Fonte: Museu aeronáutico da TAM. Fotografia, Autor, 2014.
No que diz respeito a engenhos mais pesados que o ar os primeiros a obter
sucesso foram os planadores de Otto Lilienthal (1848-1896). Estes planadores tinham
como forma de controle direcional, os movimentos e posições realizados pelo condutor
com o seu próprio corpo, similar àquele utilizado, na atualidade, em voos de asas delta.
(PALHARES, 2002)
Figura 3 - Planador de Otto Lilienthal
Fonte: disponível em <http://pt.infobiografias.com/biografia/24036/Otto--Lilienthal.html>,
acessado em 07/07/2014.
19
Também no Brasil, aficionados pelo sonho de voar, enfrentaram desafios e
superaram diversas barreiras para os níveis de tecnologia disponíveis à época.
Assim, qualquer alusão que se faça ao meio aéreo ou à sua utilização estaria
incompleta e cercada de certa dose de injustiça caso não se abordasse o nome do
brasileiro Alberto Santos Dumont.
A vocação de Santos Dumont manifestou-se desde a infância. Mineiro, nascido
em 1883, na cidade de Palmira, hoje Santos Dumont, aos 7 anos já tinha permissão para
dirigir locomóveis de grandes rodas empregados no trabalho do campo. Aos 12 anos o
deixavam assumir o lugar do maquinista em locomotivas Baldwin, que puxavam trens
carregados de café. Aos 18 anos é emancipado por seu pai e enviado a Paris onde vai
estudar física, química, mecânica, eletricidade e realizar seus experimentos na área de
aeronáutica. (NAPOLEÃO, 1988)
Nesse contexto, depois de superar muitos reveses, acidentar-se nas águas do
Mediterrâneo e construir 13 protótipos, no dia 13 de setembro de 1906, realiza, em
Paris, o primeiro voo com um aparelho mais pesado que o ar que possuía propulsão
própria o 14 Bis. (VILLARES, 1953).
Figura 04 - 14 Bis
Fonte: disponível em
<http://www.museutec.org.br/resgatememoria2002/old/enciclop/cap002/013/013.html>, acessado em
07/07/2014.
O que se viu nos anos seguintes foi uma sequência de inovações tecnológicas e
quebra de recordes. Foi assim que no dia 30 de março do ano de 1922 os portugueses,
Gago Coutinho e Sacadura Cabral decolaram de Lisboa a bordo de um hidroavião
monomotor Fairey F III-D MKII para aquela que seria a primeira travessia aérea do
Atlântico, que teria como inspiração os laços que uniam Brasil e Portugal, precisamente
em 1922, comemorando os 100 anos da independência do Brasil. (CAMBESES
JUNIOR, 2008).
20
Fazendo-se um aparte, observa-se que um dos principais motivadores do
desenvolvimento da tecnologia aeronáutica, neste período, estava associado diretamente
à aventura do voo. Tais iniciativas tornavam esse meio de transporte fascinante, porém
inacessível ao grande público.2
Ainda segundo Cambeses Junior (2008), após diversos incidentes, resgate em
alto mar, duas trocas de aeronaves e pousos intermediários em Recife, Salvador, Porto
Seguro e Vitória os aventureiros concluíram a travessia no dia 15 de junho de 1922 com
pouso na Baía da Guanabara.
Figura 05 - Monomotor Fairey F III-D MKII
Fonte: disponível em <http://tokdehistoria.com.br/tag/aviacao-historica>, acessado em 07/07/2014.
Figura 06 - Monumento em Lisboa em Homenagem a Gago Coutinho e Sacadura Cabral
Fonte: O Autor, 2013.
Foi assim que, em uma tentativa de superação e retribuição do feito aos irmãos
portugueses, o piloto brasileiro João Ribeiro de Barros e sua tripulação, em 1927,
repetem a proeza só que, desta vez, sem aeronave reserva e sem pousos intermediários,
2 O desenvolvimento de aventuras com meios de transporte terrestres, marítimos e aéreos, no período,
poderia dar aos seus realizadores, fama e fortuna. Como exemplo tem-se a aventura dos irmãos Prates e
Fonseca que em 1917, foram pelos rios Tietê e Paraná, a bordo de um pequeno barco de São Paulo a
Buenos Aires, na Argentina. A aventura rendeu um livro de viagem editado pelo então jornal “O Estado
de São Paulo”, garantindo aos seus realizadores certa fama no período.
21
realizando o pouso em águas brasileiras e sendo recebidos como verdadeiros heróis com
a mais calorosa recepção do povo brasileiro. (BARROS, 1927)
O piloto brasileiro João Ribeiro de Barros teve seu brevê expedido pelo
Aeroclube do Brasil no dia 21 de fevereiro de 1923, após ter abandonado um curso de
direito e passado a se dedicar inteiramente à aviação.
Figura 07 - Brevê de João Ribeiro de Barros
Fonte: disponível em <http://juparrajau.blogspot.com.br/2011/04/brevet-de-joao-ribeiro-de-barros.html>,
acessado em 07/07/2014.
O plano de travessia do atlântico passava inicialmente pela submissão de uma
proposta comercial à fábrica do hidroavião italiano Savóia Marchetti S-55 a fim de
adaptar uma aeronave às necessidades de um voo transoceânico. (BARROS, 1927)
Esclarece ainda Barros (1927) que concomitantemente ao envio da proposta
comercial, João Ribeiro publica anúncio no jornal o Estado de São Paulo, procurando
um navegador brasileiro que possuísse experiência para, juntos, estudarem a rota de um
raid intercontinental, que seria feito à sua custa exclusiva e sob seu comando.
Foi assim que, entre muitos candidatos a observador, foi escolhido o Capitão
Newton Braga, oficial da arma de cavalaria do Exército com os cursos de observador e
de Estado-Maior, cujas informações indicavam tratar-se de pessoa digna, culta, que há
vários anos estudava os problemas de navegação relacionados com empreendimentos
dessa natureza. (BARROS, 1927)
Escolhido o navegador e já tendo como mecânico seu inseparável amigo italiano
Vasco Cinquini, Ribeiro de Barros, em princípios de 1926, parte para Itália para
negociar com a fábrica Savóia Marchetti o fornecimento de uma aeronave para a
realização da travessia. (BARROS, 1927)
Dentre os inúmeros eventos que cercaram a travessia Barros (1927) diz não
saber por qual motivo a fábrica italiana se recusou a vender uma aeronave nova, tendo
oferecido um Savóia Marchetti usado, batizado de Alcyone, que havia sido utilizado
pelo Conde Casagrande em uma tentativa frustrada de ligar a Europa à América.
22
Ainda segundo o autor, na situação em que se encontrava, essa aeronave seria
inviável para uma travessia oceânica, a menos que fosse submetida a uma série de
modificações que abrangiam desde a troca dos motores até a substituição dos
flutuadores para pouso em alto mar além de outras de menor envergadura.
Conforme relatos de Barros (1927) em fins de 1926 o aparelho estava pronto,
tendo João Ribeiro o batizado com o nome de sua cidade natal - “Jahú” - fundada e
urbanizada por seu avô - Capitão José Ribeiro de Camargo Barros, em 1854.
Neste ponto é relevante lembrar algumas características da aeronave que tornam
o feito ainda mais surpreendente, sendo o primeiro deles o fato de a estrutura básica ser
metálica e o restante confeccionado em madeira. A seguir estão os principais dados
técnicos da aeronave:
- Categoria: Hidroavião;
- Equipagem: 4 postos;
- Motorização: 2 motores de 12 cilindros em “V”, Isota Fraschini, sendo o
anterior trativo e o posterior propulsivo;
- Potência: 550 HP cada;
- Envergadura: 24,00 m;
- Comprimento: 16,20 m; e
- Peso vazio: 4.500 kg.
Figura 8 - Aeronave “Jahú”
Fonte: disponível em <http://professorjorgemartins.blogspot.com.br/2012/05/o-primeiro-aviador-
brasileiro.html>, acessado em 07/07/2014.
Segundo Barros (1927) nas vésperas da decolagem o jornalista italiano Décio
Buffoni entrevistou o aviador paulista a respeito de sua arrojada missão, tendo dito
textualmente:
A iniciativa do raid, seu custeio e sua organização a mim me pertencem
exclusivamente. Chamem-na empresa esportiva, se quiserem; mas, além da
satisfação pessoal, pretendo tentar a demonstração de que um voo através do
oceano é possível, sem que o veículo conte com outros elementos além dos
próprios. Portanto, nenhum cruzeiro naval no itinerário, nem auxílio a
invocar por meio de radiotelegrafia. Para entrar no terreno das realizações
práticas, em grandes travessias, a aviação deve contar somente com os
23
próprios recursos, como tem provado em pequenos percursos, nas atuais
linhas da aviação civil. Durante meu voo só deverei contar com meu
hidroplano, e com os abastecimentos e as peças sobressalentes que já se
acham nos postos de escala. E, naturalmente, com minhas forças e com as de
meus excelentes companheiros. (BARROS, 1927, p. 22)
Foi assim que o raid, até então sigiloso, passou a domínio público depois da
entrevista concedida à imprensa italiana. A partir de então a atenção mundial se volta
para um longínquo país sul americano que ousava competir com as maiores nações do
mundo em assunto de tão grande importância técnica e financeira. (BARROS, 1927).
Finalmente, no dia 13 de outubro de 1926, decolava de Genova com destino a
Santo Amaro, no Estado de São Paulo, o “Jahú”. Dentre todas as dificuldades
previsíveis, não contava a tripulação ser objeto de uma sabotagem. O que se sucedeu é
que após 6 horas e 5 minutos de voo o “Jahú” é forçado a fazer um pouso de emergência
no Golfo de Valência na Espanha, haja vista que foram encontrados blocos de sabão de
cozinha, terra e água em dois dos reservatórios de combustível e um pedaço de bronze
no cárter do motor propulsivo. (BARROS, 1927)
Figura 9 - Aeronave “Jahú” com sua tripulação
Fonte: disponível em <http://1000tao.blogspot.com.br/2013_02_17_archive.html>, acessado em
07/07/2014.
Ainda segundo Barros (1927), após a limpeza dos reservatórios e a substituição
do combustível o “Jahú” decola para a ilha das Canárias, no dia 25 de outubro, onde
outras panes de menor monta, tiveram que ser sanadas com os parcos recursos
existentes. Resolvidos os problemas, decola com destino a Porto Praia, realizando o
pouso após vencer 1.700 quilômetros cobertos em 9 horas e 26 minutos de voo.
(BARROS, 1927)
Como se já não bastassem todos os problemas previsíveis em um
empreendimento dessa natureza, Barros (1927) lembra que o co-piloto Newton Braga
secretamente já havia feito um acerto com o jornal “A Pátria”, antes de sair do Brasil,
exigindo como condição única para continuar na missão, que lhe fosse entregue o
24
comando da aeronave. Inconformados com tal decisão João Ribeiro e Vasco Cinquini
empreendem, em vão, todos os esforços e apelos para tentar demovê-lo de seu intento.
Nesse cenário, ao serem surpreendidos pela manchete publicada no Brasil, pelo
jornal “A Pátria”, de que o co-piloto assumira o comando do “Jahú”, não houve, diante
da deslealdade de Newton Braga, outra opção que não fosse o seu desligamento da
tripulação. (BARROS, 1927)
Conforme ainda Barros (1927), o inconformismo de Newton Braga ao ser
desligado da tripulação o levou a disparar na imprensa as mais severas críticas, pondo
em risco o sucesso da missão, haja vista que até o próprio Presidente do Brasil,
Washington Luís, aconselhou João Ribeiro a desistir do raid.
Contando nessa época com 27 anos de idade João Ribeiro se indigna com as
palavras do presidente e as repudia, principalmente, por não ter recebido qualquer tipo
de auxílio do governo brasileiro. Dados os acontecimentos e os quatro acessos de
malária que o acometeram, seu desânimo foi consubstanciado em um telegrama à sua
mãe, deixando entrever a paralização do raid e seu irremediável fracasso. (BARROS,
1927)
Segundo Barros (1927) a nação brasileira se encheu de tristeza ao saber, pela
imprensa, que João Ribeiro pensava em desistir do raid. Nesse momento, sua mãe,
Margarida de Barros, em um gesto de renúncia e patriotismo envia ao filho este
telegrama:
Aviador Barros.
Aplaudimos tua atitude. Não desmontes aparelho. Providenciaremos
continuação raid custe o que custar. Paralização raid será fracasso. Asas
avião representam Bandeira Brasileira. Dize se queres piloto auxiliar.
Abraços a Braga e Cinquini e bênçãos de tua mãe. (BARROS, 1927, p. 31)
Entendendo o estado de espírito do povo brasileiro e encorajado por sua mãe,
Barros, falando em nome da tripulação manda resposta informando:
A viagem de qualquer maneira será feita. Havemos de aportar ao Brasil; e se
isso não se der estaremos assim mesmo pagos, completamente pagos, porque
o “Jahú” terá a mais digna sepultura - o mesmo oceano que há de banhar
eternamente essa terra, tão grande nas suas riquezas, tão grande na sua
História. (BARROS, 1927, p. 31)
Empenhada em arrumar um piloto substituto para o lugar de Newton Braga a
família Barros convida o Tenente João Negrão da Força Pública de São Paulo que,
prontamente aceita o convite, e ao chegar à cidade de São Vicente em Porto Praia, se
25
apresenta a João de Barros com estas palavras: “Estou às suas ordens para tudo quanto
queira; eu não tenho nome, sou apenas um brasileiro.” (BARROS, 1927)
Os dias que se seguiram foram dedicados aos preparativos finais para a travessia,
englobando a revisão total dos motores e limpeza das peças acessórias, para, somente
então, iniciar os voos de adaptação do novo piloto e checagem final da aeronave em
voo.
Assim, às 4 horas e 30 minutos da madrugada do dia 28 de abril de 1927,
decolava de Porto Praia, com destino ao Brasil, a tripulação que, após cumprir 12 horas
ininterruptas de voo a uma altura de 250 metros e velocidade de 190 quilômetros por
hora, ao entardecer, pousa vitoriosamente em águas brasileiras, próximo à enseada norte
de Fernando de Noronha, ainda com 250 quilos de combustível nos reservatórios.
(BARROS, 1927)
Transmitida a notícia do triunfo do “Jahú” pela estação telegráfica de Fernando
de Noronha, sob intensas demonstrações da mais sincera e justa admiração mundial, a
população do Brasil se incendeia e exulta de orgulho patriótico, promovendo nas ruas e
praças das cidades de seu imenso território ruidosas manifestações de aplausos a Ribeiro
de Barros e seus companheiros. (BARROS, 1927)
Segundo Barros (1927) o trajeto restante compreendendo Natal, Recife,
Salvador, Rio de Janeiro, Santos e a Represa de Santo Amaro em São Paulo,
constituíram etapas de consagração pública, do que testifica o acervo de troféus do
comandante do “Jahú” doados ao Museu de Aeronáutica de São Paulo pela família
Ribeiro de Barros.
Nesse cenário, o feito brasileiro foi tão extraordinário, constituiu tamanho
recorde sobre as possibilidades de voo da época, que o recorde por ele estabelecido na
travessia do Atlântico Sul em hidroavião permaneceu durante os 10 anos seguintes.
(BARROS, 1927)
Foi assim que em 1937, dez anos depois, João de Barros conquistou o troféu
“Harmon” - honraria máxima que a “Ligue Internationale des Aviateurs” concede a um
piloto. Nas Américas ao que consta apenas Charles Lindberg recebeu igual distinção ao
concluir a travessia do Atlântico Norte, 22 dias depois do voo do “Jahú”. (BARROS,
1927)
Amerissando em águas brasileiras, o delírio popular reteve as demais etapas do
percurso que transcorreram de acordo com os programas das homenagens organizadas
pelas comissões de festejos em honra aos tripulantes do “Jahú”.
26
Nos meios de imprensa, o feito foi objeto de grande atenção, concitando a nação
a receber seus heróis de braços abertos, conforme manchete do jornal o Estado de São
Paulo de 1927.
O Povo bahiano continua festejando os aviadores do Jahú. Hontem após o
desembarque dos aviadores e logo depois da saudação do intendente
municipal, organizou-se o cortejo. Ao longo das ruas, alumnos dos collegios
formaram alas e onze bandas de música se incorporaram ao cortejo, com o
comércio fechado e a fachada das casas ornamentadas. (Disponível em
<http://acervo.estadao.com.br/pagina/#!/19270628-17650-nac-0004-999-4-
not/busca/Ribeiro+Barros> , acessado em 02/09/2013)
Enfatizava ainda a manchete que o entusiasmo popular era enorme, haja vista
que em dado momento o povo rompeu os cordões da polícia para arrastar o carro de
Ribeiro de Barros. Durante o trajeto foram jogadas muitas flores e bombons em forma
de borboleta com os dizeres:
A Mocidade da Bahia aos Aviadores”; “Viva o Brasil”; “Viva o Jahú”; “O
coração das moças bahianas saúda Ribeiro de Barros. (Disponível em
<http://acervo.estadao.com.br/pagina/#!/19270628-17650-nac-0004-999-4-
not/busca/Ribeiro+Barros>, acessado em 02/09/2013)
Também as manchetes do jornal Folha da Manhã de 1° de agosto de 1927
retrataram o entusiasmo da população:
A cidade do trabalho amanheceu hoje em festas, com a preoccupação unica
de render enthusiasticas homenagens aos bravos aviadores patrícios. Desde
hontem foi num crescendo formidavel o enthusiasmo despertado pela
chegada do avião "Jahú" a esta capital, dada como certa para hoje, entre 10 e
11 horas. Todos os preparativos foram poucos para os que pretenderam
assistir á amerissagem do apparelho transoceanico de Ribeiro de Barros na
represa de Santo Amaro. Hoje, cedinho, os bondes de Santo Amaro já
conduziam lotação demasiada de passageiros. Ali pelas oito horas, a
avalanche augmentou de volume, movimentando-se a população de todos os
cantos da cidade, de maneira a concentrar-se no largo da Sé, ponto de partida
dos carros de Santo Amaro. Ás 10 horas, em Santo Amaro, a agglomeração
de povo era formidavel, extendendo a columna movimentadiça de gente
desde o centro da pequena cidade até o lago, onde devia pousar o "Jahú". O
aspecto da amurada da represa, não obstante a limitação dos convites e severa
vigilancia, afim de impedir o ajuntamento de grande massa de publico, era a
essa hora surprehendente. E o enthusiasmo, extraordinario, acenando moças e
rapazes, crianças e velhos, bandeirolas com as cores nacionaes, entre vivas e
hurrahs ao "Jahú" e aos seus intrepidos tripulantes. (Disponível em
<http://almanaque.folha.uol.com.br/cotidiano_01ago1927.htm> acessado em
26/11/2013)
O primeiro dia dos aviadores na capital paulista teve uma programação intensa
conforme transcrição do jornal Folha da Manhã:
Após chegada, aos aviadores, será offerecido o seguinte programma: descida
em Santo Amaro, partida do cortejo do Monumento do Ypiranga. Marche
aux-flambeaux, ás 20 horas. A recepção em Santo Amaro será apenas pela
comitiva official, á beira do lago, com logares reservados para as autoridades
27
e pessoas das familias dos aviadores. Logo a seguir, os aviadores partirão
para o Ypiranga. O cortejo se formará no Ypiranga, seguindo a ordem que
será adeante publicada. Partirá em marcha lenta, obedecendo ao seguinte itinerario: Monumento do Ypiranga, Avenida da Independencia, Rua
Lavapés, Rua da Gloria, Praça João Mendes, Praça da Sé, Rua 15 de
Novembro, Praça Antonio Prado, Rua João Briccola, Rua Boa Vista, Largo
de São Bento, Rua Libero Badaró, Viaducto do Chá, Rua Barão de
Itapetininga, Praça da Republica, Rua do Arouche, largo do mesmo nome,
Ruas Sebastião Pereira, das Palmeiras, e São Vicente de Paula, até á
residencia da familia Ribeiro de Barros. A commissão péde a todos os
moradores das vias publicas, por onde deve passar o cortejo, que sejam
embandeiradas e ornamentadas as suas casas. Numerosas bandas de musica
serão localizadas de distancia a distancia, executando musicas patrioticas e o
hymno nacional por occasião da passagem do cortejo. Na escadaria da Sé
serão saudados os aviadores pelo deputado Dr. Armando Prado, como
representante do governador da cidade, Dr. Pires do Rio, e por especial
delegação deste. Haverá rigoroso serviço de policiamento e transito de
vehiculos, a "marche-aux-flambeaux" promovida pela Força Publica do
Estado, com o concurso de legionarios, escoteiros, academicos e atiradores
partirá da avenida Tiradentes, chegando até á praça da Sé, onde os aviadores
os aguardarão, sobre as azas do avião "Jahú", construido no alto da fachada
da cathedral. O cortejo colossal da cidade de São Paulo se formará junto do
Monumento do Ypiranga, na ampla área do respectivo parque e desfilará
obedecendo a seguinte ordem: 1) corpo de clarins; 2) banda de musica; 3)
atiradores; 4) legião paulista; 5) automoveis conduzindo as representações
dos diversos municipios do Estado que concorreram para o premio em
dinheiro; 6) banda da Força Publica; 7) as sociedades esportivas de terra e
agua desta capital, que marcharão a pé, devidamente uniformizadas e com as
esquadras conduzindo os estandartes; 8) automoveis das sociedades
recreativas; 9) banda da Força Publica; 10) automoveis das associações
commerciaes e dos auxiliares do commercio; 11) automoveis das associações
industriaes, das casas industriaes e dos auxiliares das industrias paulistas; 12)
banda do 4° batalhão de caçadores; 13) representantes das colonias
extrangeiras; 14) representações das sociedades extrangeiras; 15) banda da
Legião Paulista; 16) classes academicas; 17) estabelecimentos de ensino
publico e privado; 18) automoveis de avulsos e particulares; 19)
representações da imprensa; 20) corpo consular de São Paulo; 21)
representação official dos poderes constituidos, isto é, dos poderes
judiciarios, executivo e legislativo; 22) commissão geral dos festejos; 23)
aviadores; 24) esquadrão de cavallaria protegendo os aviadores. Uma das
homenagens que a Municipalidade de São Paulo prestará aos aviadores é
constituida pela offerta a cada um dos tripulantes do "Jahú" de uma artistica
medalha de ouro massiço, trabalho confeccionado com verdadeiro gosto pela
joalheria Casa Castro. Essas medalhas estão expostas à rua 15 de Novembro
n° 4-D, na vitrina da referida joalheria, que foi ornamentada com as cores
nacionaes, apresentando um bellissimo aspecto.” (Disponível em
<http://almanaque.folha.uol.com.br/cotidiano_01ago1927.htm> acessado em
26/11/2013)
As repercussões do feito histórico ecoaram por anos a fio sendo que, no ano de
1976, mais precisamente no mês de outubro o Grupo Abril, no Almanaque Disney
(Anexo 1), tendo como protagonista da narração o personagem Zé Carioca, apresentou a
“Epopeia do Jahú”. A narrativa é feita com riqueza de detalhes, sendo destacados os
seguintes trechos que evocam manifestações de hospitalidade para com os tripulantes:
28
Recebidos como heróis os tripulantes foram carregados em triunfo!
Festas, recepções e cerimônias religiosas marcaram a chegada.
(Almanaque Disney, 1976, p. 42);
Ou ainda:
As festas eram tantas que os aviadores ficavam retidos por dias e dias
em cada cidade por onde passavam! (Almanaque Disney, ano 1976, p.
42);
Continuando a narrativa;
No Rio de Janeiro, Capital do Brasil na ocasião, eles foram recebidos
pelo então Presidente da República Dr. Washington Luis...
(Almanaque Disney, ano 1976, p. 42)
Figura 10 - Revista em Quadrinhos “A Epopeia do “Jahú”
Fonte: Almanaque Disney, ano 1976.
No ano seguinte, 1977, os correios produziram uma edição especial de selo
comemorando os 50 anos do raid do “Jahú”, enfatizando, mais uma vez, o apreço da
nação brasileira pelos heróis da travessia do Atlântico.
Figura 11 - Selo Comemorativo do “Jahú”
Fonte: disponível em <http://www.pilotopolicial.com.br/exposicao-jahu-influencia-de-uma-
epoca/>, acessado em 07/07/2014.
Na análise deste material, percebe-se que a “Epopeia do Jahú”, marcou
profundamente o imaginário brasileiro no momento do ocorrido, mantendo-se vivo
durante várias décadas após o acontecimento.
29
Basta dizer que aproximadamente 50 anos depois o feito que poderia
simplesmente cair no esquecimento foi objeto de uma revista em quadrinhos de grande
circulação e prestígio.
Vale também ressaltar a visão heroica dada ao feito, haja vista que foram
salientadas as dificuldades e o espírito de superação da tripulação de João Ribeiro de
Barros, que culminou com o reconhecimento do povo brasileiro em efusivas
manifestações de acolhida nas capitais brasileiras por onde passaram.
1.2 - Percepção e Análise: Hospitalidade Embarcada
As manifestações de hospitalidade são processadas pelas trocas interpessoais e
as heranças culturais vinculadas aos processos iniciais destas trocas. Na história da
narrativa da travessia do “Jahú” notam-se demonstrações de apreço e acolhida
consubstanciando genuínas e espontâneas manifestações de hospitalidade que estão em
consonância com Milon (2011) ao enfatizar no seu artigo, “Metrô: uma trans-
hospitalidade” (In: Montandon, 2011, p. 512), que a hospitalidade, em sua qualidade
primeira, não pode ser determinada pelo lugar, mas pode e deve ser exercida em
qualquer lugar e em qualquer circunstância.
Nesse diapasão, traçando-se um paralelo com o mercado contemporâneo da
aviação, a recepção do passageiro a bordo da aeronave, a sua acolhida e tratamento
(comissaria, entretenimento e atendimento) e a sua entrega em segurança no seu destino
está em uníssono com Milon (2011, p. 513) ao afirmar que:
[...] a hospitalidade deve se inscrever num tempo limitado. O hóspede não é o
comensal nem o parasita. Esta visão se traduz pela regra dos três tempos da
hospitalidade, o tempo da acolhida, o tempo da hospedagem e o tempo da
partida.
Segundo Grinover (2002), a palavra hospitalidade pode ser entendida como
recepção de hóspedes, visitantes e viajantes, podendo ser simplificada no ato de bem
receber. Já para Gotman (2001), a hospitalidade é considerada o ato de acolher e servir
alguém que esteja fora de seu local de domicílio, sendo resumida na relação entre
aquele que recebe e aquele que é recebido por alguém. Corroboram tais fatos as análises
de Lashley e Morrison (2004) ao definirem a hospitalidade como concebida em um
conjunto de comportamentos que se originaram na própria base da sociedade, sendo que
a hospitalidade envolve a mutualidade e troca e através disso, sentimentos de altruísmo
30
e beneficência. Nesse singelo momento de acolhida e reconhecimento, na chegada do
“Jahú”, ficou materializada e pôde-se identificar a primeira manifestação de uma das
dimensões da hospitalidade (CAMARGO, 2004), no seio da aviação brasileira.
Nesse diapasão e com o intuito de aprofundar a pesquisa, conhecer o destino
final da aeronave “Jahú” e entender a importância do feito e deste símbolo o Exmo. Sr.
Ten.-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo, oficial general que atingiu
o último posto da carreira, atualmente na reserva da Força Aérea Brasileira, gentilmente
se dispôs a conceder entrevista relativa ao restauro e a detalhes conhecidos da missão
(Vide Apêndice 1).
No ano de 2006, o Ten. Brigadeiro Azevedo assumiu, em São Paulo, o comando
do IV Comando Aéreo Regional, ano em que se comemorava os 100 anos do voo do 14
Bis. Dentre as diversas atividades programadas, em homenagem à memória de Santos
Dumont, estava a recuperação da Aeronave “Jahú” que se encontrava em avançado
estágio de deterioração.
Nesse cenário, o ponto de partida do trabalho necessariamente abrangeu um
acordo firmado entre o Quarto Comando Aéreo Regional, a Fundação Santos Dumont, o
Condephaat (Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico, Artístico, Arqueológico e
Turístico do Estado de São Paulo), a Aeronáutica Militar Italiana e a Empresa Helipark,
responsável pelos trabalhos de restauração que, localizada em Carapicuíba - SP, é um
dos maiores centros de serviços especializados para helicópteros na América Latina.
Deve-se ressaltar que o “Jahú” foi o único remanescente mundial dentre 170
unidades produzidas na Itália durante a década de 20. Até abril de 2004 ele se
encontrava no hangar da Polícia Militar, no Campo de Marte (SP), em condições
precárias, sendo inclusive comido por cupins, haja vista que outras tentativas de
restauração haviam sido mal sucedidas. (HELIPARK, 2013)
A tarefa foi iniciada com um minucioso trabalho de pesquisa com o intuito de se
obter os materiais originais e a montagem de uma oficina dedicada exclusivamente à
empreitada que foi concluída após três anos e meio e depois de mais de 12.000 horas de
trabalho. (HELIPARK, 2013)
31
Figura 12 - Restauração da Aeronave “Jahú”
Fonte: disponível em <http://www.pilotopolicial.com.br/o-hidroaviao-jahu-restaurado/>,
acessado em 07/07/2014.
Como reconhecimento pelo trabalho realizado pela Empresa Helipark, o
Presidente da empresa foi outorgado com a Medalha Mérito Santos-Dumont, pelo
Ministério da Defesa, e também recebeu a comenda da Legião do Mérito da Academia
Brasileira de Engenharia Militar, no grau de “Alta Distinção”. A Câmara Municipal de
Jaú outorgou a medalha João Ribeiro de Barros ao Presidente, ao Vice Presidente e ao
Diretor Técnico da empresa. O time que trabalhou diretamente na restauração também
recebeu do Ministério da Defesa a Medalha Bartolomeu de Gusmão. (HELIPARK,
2013)
Figura 13 - Aeronave “Jahú” restaurada no museu da TAM
Fonte: disponível em <http://www.agenciasavoia.com.br/2012/sobre.asp>, acessado em
07/07/2014.
A recuperação de detalhes relativos ao trabalho de restauração, por intermédio
de pesquisa bibliográfica, foi sugestão do próprio Ten. Brigadeiro Azevedo que
demonstrou preocupação e interesse de que os fatos fossem apresentados da forma mais
fidedigna possível, haja vista já terem se passado mais de oito anos.
Quanto à motivação para a restauração ele esclareceu que esta está ligada à
importância do fato histórico no âmbito da aviação nacional e ao exemplo de superação
e coragem deixado por João Ribeiro às gerações futuras.
32
Dando continuidade à entrevista o Brigadeiro foi indagado quanto à forma que a
tripulação do “Jahú” teria sido recebida pelos brasileiros, em especial, para saber se ele
tinha conhecimento de genuínas manifestações de hospitalidade na recepção dos pilotos.
Para responder a pergunta este narrou outro fato histórico relativo a uma
posterior travessia do Atlântico, desta vez em 1928, um ano depois do raid do “Jahú”,
onde os pilotos italianos Carlo Del Prete e Arturo Ferrarin a bordo de uma aeronave
Savóia Marchetti S-64, concluíram a travessia partindo de Roma e pousando na praia de
Touros no litoral do Rio Grande do Norte, a poucos quilômetros de Natal, após quarenta
e nove horas e cinquenta minutos de voo.
Figura 14 - Aeronave Savóia Marchetti S-64 pousada na praia de Touros
Fonte: disponível em <http://tokdehistoria.com.br/tag/savoia-marchetti-s-64/>, acessado em
07/07/2014.
O que a tripulação italiana presenciou, após o pouso, nos dias que se sucederam
era completamente inesperado, haja vista que a acolhida e hospitalidade prestadas em
uma terra desconhecida, pela população brasileira era algo nunca antes visto, marcando
de forma indelével esse momento de suas vidas.
Dentro das coincidências das quais a história é rica em exemplos, está o fato de
que o pároco da pequena vila de pescadores de Touros era descendente de italianos e
encarregou-se de quebrar a barreira do idioma e explicar à população a importância de
que se revestia o pouso daquela aeronave. Guardadas as devidas proporções uma
aeronave pousando em uma praia em 1928 seria quase como um disco voador surgindo
dos céus nos dias de hoje.
Assim, após passarem quase um mês no Rio Grande do Norte, tendo em vista
que ali não havia os recursos necessários para reparar a aeronave, que foi avariada no
pouso, os aviadores italianos partem para o Rio de Janeiro, onde provavelmente teriam
um melhor aporte logístico.
Também no Rio de Janeiro foram os pilotos recebidos de forma calorosa e
hospitaleira e tratados como verdadeiras celebridades pelas autoridades e pela
população carioca.
33
Durante a estadia dos pilotos no Rio de Janeiro ocorreu o pouso de uma
esquadrilha de aviões italianos comandados pelo General italiano Ítalo Balbo, então
comandante da Aeronáutica Militar Italiana, que havia decolado de Buenos Aires com
direção ao Norte, realizando demonstrações das aeronaves italianas Savóia Marchetti S-
55 e S-64 e do poderio italiano em diversos países.
Entusiasmado com a façanha da travessia dos pilotos italianos o General Ítalo
Balbo oferece a Carlo Del Prete, que era um aficionado por aviões, um voo em uma das
aeronaves da esquadrilha italiana que, por uma fatalidade, se acidenta levando-o a
morte.
Com toda a comoção de que o ocorrido se revestiu, Arturo Ferrarin retorna para
a Itália conduzindo os restos mortais de seu companheiro. Lá chegando, é recebido com
todas as honras pelo então dirigente da Itália Benito Mussolini.
Nesse contexto, ao narrar para Mussolini os detalhes da travessia Ferrarin
externou seu reconhecimento e gratidão pela forma surpreendente como foram
recebidos pela população do Rio Grande do Norte.
Tamanha foi à perplexidade causada em Mussolini, pela forma como os
aviadores foram recebidos pelos brasileiros, que em um momento de impulsividade,
próprio de sua personalidade, mandou que fosse extraída uma coluna do Fórum
Romano, denominada Coluna Capitolina, para que fosse dada ao povo potiguar como
reconhecimento pela hospitalidade dedicada aos seus compatriotas. Atualmente, a
Coluna Capitolina se encontra na Cidade de Natal, em frente ao Instituto Histórico e
Geográfico do Rio Grande do Norte.
Figura 15 - Coluna Capitolina doada por Mussolini à Cidade de Natal
Fonte: disponível em <http://tokdehistoria.com.br/tag/coluna-capitolina/>, acessado em 07/07/2014.
Desta forma, enfatizou o Brigadeiro, é interessante narrar este fato histórico no
qual os italianos foram recebidos em terras brasileiras com toda a hospitalidade, para
que se possa ter uma dimensão de como foram recebidos os brasileiros, que como se
34
sabe da história tornaram-se verdadeiros heróis para a população brasileira e assim eram
aclamados por todas as cidades por onde passavam.
No que diz respeito à importância do feito de João Ribeiro o Brigadeiro Azevedo
fez questão de enfatizar detalhes da vida de Alberto Santos Dumont, em especial, no
momento em que este foi agraciado com o Prêmio “Deutsch de la Meurth” ao contornar
a Torre Eiffel a bordo de um dirigível. Na sua visão o espírito e a visão de Santos
Dumont, ao enfrentar diversas dificuldades sem desanimar, enaltecendo o nome do
Brasil, também estavam gravados na mente de João Ribeiro que mesmo se deparando
com sabotagens em sua aeronave, manteve a sua determinação concluindo a difícil
tarefa.
Finalizando a entrevista o Brigadeiro Azevedo ressaltou o minucioso trabalho de
restauração da aeronave “Jahú” realizado pela equipe da Helipark e mais uma vez
enalteceu as figuras inicialmente de Santos Dumont e de João Ribeiro de Barros que
foram alvos das mais genuínas, desinteressadas e sinceras demonstrações de
hospitalidade por parte da população brasileira no âmbito da aviação brasileira.
Cercado de todo esse contexto e tendo em vista que se procura identificar fatos
marcantes da aviação, em especial, àqueles relacionados a momentos hospitaleiros, é
relevante destacar o feito não menos importante realizado em 20 de maio de 1927,
aproximadamente 1 mês após a travessia do “Jahú”, quando Charles Lindberg a bordo
da aeronave Ryan NYP, batizada de Spirit of Saint Louis, concluiu a travessia Nova
York - Paris, em voo solo, com uma aeronave monomotora após 33 horas e 30 minutos
de voo. (BERG, 2000)
Nesse contexto, cabe enfatizar a importância dada pelos jornais americanos ao
feito, conforme transcrição de um periódico de New Hampshire:
Um [...] sorridente rapaz americano, magricela, alto e acanhado, está em
algum lugar sobre o oceano Atlântico, onde nenhum ser humano jamais se
aventurou antes. Orações pela sua segurança têm sido dirigidas a todos os
tipos de Seres Supremos que possuem seguidores. Se nós o perdermos, será a
perda universalmente mais lamentada que já tivemos. (BERG, 2000, p. 156)
Concluída a travessia com o pouso em Le Bourget, tudo o que Lindberg podia
ver era uma onda humana avançando:
O movimento de seres humanos varreu soldados e policiais, era uma visão
selvagem de milhares de homens e mulheres correndo como loucos pelo
campo, ao longo de uns oitocentos metros, em um chão não muito regular,
noticiou o veterano correspondente do New York Times, Edwin L. James.
Soldados e policiais tentaram, por um momento, conter a maré de pessoas,
então se juntaram a elas, correndo tão loucamente como qualquer cidadão
comum em direção ao aviador e seu avião. (BERG, 2000, p. 166)
35
O que se viu nos momentos seguintes ao pouso muito se assemelhou à chegada
do “Jahú”, a diferença é que toda essa comemoração se deu em dois lugares, quais
sejam, em Paris após a sua chegada e em Nova York sem a presença física de Lindberg,
retratando o espírito de acolhimento de toda uma nação.
“Todos os barcos, navios, balsas e rebocadores que estavam no porto de Nova
York homenagearam o homem que voara sobre a maior extensão de água jamais coberta
por um aviador”, escreveu o Times. Descreve Berg (2000) as seguintes manifestações
por parte da população:
Todos os postos de bombeiro da cidade se juntaram, tocando suas sirenes e
pondo seus caminhões nas ruas para espalhar a notícia. Diversos teatros na
Broadway interromperam suas matinês para anunciar que Lindberg havia
chegado; mais tarde, nas sessões da noite, as orquestras tocaram The Star-
Spangled Banner antes do início do espetáculo. Estações de rádio tocavam a
Marselhesa. Pessoas rasgavam listas telefônicas e outros volumes de papel
para usar como confete e jogar pelas janelas. Toda a primeira página do New
York Times e cada centímetro de texto das quatro seguintes eram de matérias
a respeito de Lindberg e seu voo. (BERG, 2000, p. 174)
Figura 16 - Chegada do Spirit of Saint Louis a Paris
Fonte: disponível em <http://www.solarnavigator.net/aviation_and_space_travel/charles_lindbergh.htm>,
acessado em 09/09/2014.
Contextualizado mais este momento de hospitalidade na aviação, cabe relembrar
também, finalmente, o retorno dos “Pracinhas” da Força Expedicionária Brasileira em
1945 ao Rio de Janeiro, que durante a Segunda Guerra Mundial, integrando o Primeiro
Grupo de Aviação de Caça com aeronaves P-47, sob o comando do então Major Nero
Moura lutaram ao lado das forças aliadas.
Descreve assim Barone (2013) a recepção aos militares brasileiros após o
combate nos céus da Itália:
36
O desfile da FEB na chegada ao Rio de Janeiro foi um evento grandioso.
Toda a população da capital federal se reuniu pelas ruas do centro da cidade,
acotovelada no grande corredor da Avenida Rio Branco coberto de faixas de
boas-vindas e com chuva de papel picado, por onde os pracinhas desfilavam.
Cenas de grande apelo pontuavam o evento, quando parentes esperavam ver
seus entes queridos de volta da guerra, pais e filhos, esposas e maridos,
namorados e namoradas, que muitas vezes não conseguiam frear a emoção e
corriam por entre as fileiras para o abraço do reencontro. (BARONE, 2013, p.
229)
Figura 17 - Chegada dos Pracinhas no Rio de Janeiro
Fonte: disponível em <http://rvchudo.blogspot.com.br/2013/05/8-de-maio-dia-da-vitoria-jamais-
iremos.html>, acessado em 09/09/2014.
Identificados esses momentos históricos, sua importância e contextualizada a
hospitalidade na história da aviação mundial e do Brasil, no próximo capítulo analisa-se
o Comandante Rolim Amaro, que fez uso de princípios de hospitalidade, à frente da
Empresa TAM, em contraponto ao surgimento da empresa GOL, priorizando uma
política de redução de custos, a chamada filosofia “low-cost”.
37
CAPÍTULO 2 - A EMPRESA AÉREA TRADICIONAL E O CONTRAPONTO
DA FILOSOFIA “LOW-COST”
Neste capítulo será discutida a administração de uma empresa aérea de filosofia
tradicional, analisando-se a aplicação de princípios de hospitalidade, em especial,
aqueles colocados em prática pelo Comandante Rolim Amaro à frente da Empresa
Aérea TAM, durante sua gestão administrativa.
Na sequência, e como um contraponto, são apresentadas as empresas de filosofia
“low-cost”, traduzindo-se, no Brasil, pelo exemplo da empresa GOL.
Tal arcabouço permitirá, na pesquisa de campo, analisar a hospitalidade no
mercado de aviação contemporâneo.
2.1 - A Trajetória do Comandante Rolim Amaro
Rolim Adolfo Amaro nasceu em 15 de setembro de 1942 na cidade de Pereira
Barreto, interior de São Paulo. O mais velho de cinco irmãos, passa os primeiros anos
de sua infância morando com os pais, Adolfo e Etelvina, numa casa de sapé, sem luz
nem banheiro.
A paixão pela aviação foi despertada por seu tio Joaquim, que apresentou Rolim
a seu Paulistinha (avião com dois lugares, usado no treinamento de pilotos civis pelos
aeroclubes) ainda na infância. Aos 17 anos, Rolim resolve tirar o brevê. Faz bicos no
Aeroclube de Catanduva e consegue, apesar de todas as dificuldades financeiras,
concluir o curso de piloto. (TAM, 2014)
Vende tudo o que tem de relógio a discos para obter dinheiro e pagar seu exame
final de pilotagem. Obtém o brevê, vai para Londrina (PR) e consegue emprego no
Táxi-Aéreo Star onde não recebia salário. Para sobreviver fazia faxina nos aviões e
comia o que sobrava do lanche dos passageiros. À noite, dormindo no hangar e sem
cobertor, cobria-se com jornais. (TAM, 2014)
Algum tempo depois, ingressa no Táxi Aéreo Marília com um objetivo: ser o
melhor comandante da companhia. Na época, Rolim era o último piloto da escala e
sabia que só pularia a lista caso o cliente o solicitasse. É por isso que, quando viajava
acompanhado por um passageiro, tratava de agradá-lo. A conquista individual do cliente
se tornaria uma obsessão na vida de Rolim, lição que carregaria pelo resto da sua vida e
seria aplicada anos mais tarde na TAM Linhas Aéreas. (TAM, 2014)
38
Foi assim que, após superar diversos percalços, em 13 de março de 1976, num
quarto do Hotel Bandeirantes, em Goiânia, foi assinado o estatuto da TAM Linhas
Aéreas, que entrou em operação em 7 de julho do mesmo ano, atendendo 19 cidades
com seis aeronaves Bandeirante. Uma década depois, já eram 44 destinos atingidos por
18 Bandeirantes e 11 Fokker 27. (LOBOS, 1996, p. 20)
Figura 18 - Aeronave Bandeirante da TAM
Fonte: disponível em <http://www.panoramio.com/photo/38496742>, acessado em 08/07/2014.
Aproveitando-se dos vícios das empresas de aviação nutridos em um período em
que a concorrência era anulada pelo controle estatal, Rolim continuou investindo no
bom tratamento ao cliente. Queria instalar nas linhas regulares o atendimento
personalizado que se acostumara a prestar no taxi aéreo. Num tempo em que os
passageiros faziam fila nos balcões e eram tratados com displicência no embarque, isso
era uma grande novidade. (GUARACY, 2003, p. 126)
Desde o princípio Rolim se acostumara a surpreender os clientes, sua meta era
sempre oferecer um pouco mais, precisamente aquele pouco que poderia fazer a
diferença no momento da escolha da empresa aérea. Buscava-se, neste aspecto, um
diferencial de atendimento no setor, e a percepção do acolhimento ao passageiro
pareceu ser o caminho a ser seguido.
Em 1979, Rolim organizou o primeiro curso de comissárias. Formou 25
aeromoças. Nas aeronaves Bandeirante introduzira uma novidade: o co-piloto saía da
cabine e servia café aos passageiros. A TAM oferecia também uma lancheira de
papelão, com sanduíche de queijo, bolachas, bombom e guardanapo, depositada no
encosto do banco da frente de cada passageiro. Com as Aeronaves Fokker 27, porém,
ele inaugurou um serviço de bordo de verdade.
39
Figura 19 - Aeronave Fokker 27 da TAM
Fonte: disponível em <http://blog.tam.com.br/tag/fokker-f-27/>, acessado em 08/07/2014.
Aprendeu que os passageiros eram sempre afáveis na hora de embarcar.
Comportavam-se como quem precisa de um amigo. À saída, estavam sempre com
pressa, loucos para ir para casa. Por isso, Rolim preferia cumprimentá-los cedo. Gostava
de destacar pessoalmente os bilhetes. E conversava com eles durante a espera. Assim
podia aprender coisas novas. (GUARACY, 2003, p. 135)
Rolim chamava os voos da TAM de “primeira classe” na ponte aérea. Sem fila,
com belo serviço de bordo, atendimento impecável. Duas comissárias em um avião de
48 lugares atendiam melhor que num aparelho maior. E passou a oferecer pontualidade.
O passageiro podia reservar assento e horário, o que a ponte aérea de VARIG, VASP e
TRANSBRASIL não permitiam.
Enquanto esperavam na fila da ponte aérea, os passageiros de outras empresas
assistiam os clientes da TAM embarcar na sala ao lado, o que ajudou a aumentar a
curiosidade e o respeito em torno da companhia. Todos se perguntavam por que as três
grandes companhias da ponte aérea não faziam igual. (GUARACY, 2003, p. 174)
A ideia, naquele momento, era levar os passageiros a refletir a respeito da
qualidade do voo, optando apenas por um transporte aéreo ou associando a esse trajeto
momentos mais prazerosos.
Rolim oferecia aos passageiros de linha regular um pouco do gostinho do
tratamento exclusivo à semelhança do prestado aos clientes da Cessna e aos do seu taxi
aéreo. No Brasil de então, aquilo era raro: o brasileiro estava tão habituado a ser
maltratado que havia até perdido a vontade de reclamar. (GUARACY, 2003, p. 175)
Nesse diapasão é interessante citar que a preocupação demonstrada pelo
Comandante Rolim com o tratamento e bem estar dos passageiros se deu bem antes da
entrada em vigor da Lei n° 8.078 (Código de Defesa do Consumidor), de 11 de
setembro de 1990, retratando sua visão prospectiva e de tendência de mercado.
40
A TAM abriu-se aos passageiros como um voto de protesto. O cliente que antes
ficava na fila três humilhantes horas e enfim recebia a informação que o avião não sairia
por algum problema técnico, quando na verdade apenas não tinha a lotação desejada,
agora conhecia uma alternativa. Rapidamente muitos passageiros migraram para a
TAM, mesmo com aviões menores e mais lentos.
Figura 20 - Cmte Rolim recepcionando os passageiros no embarque
Fonte: disponível em <Mhttp://fhcarvalho.tumblr.com>, acessado em 08/07/2014.
Na imagem acima, observa-se a abordagem de Rolim ao recepcionar os
passageiros. O registro, usado posteriormente como propaganda da empresa, representa
a ideia de aproximação e acolhimento do passageiro, mostrando que a dimensão da
hospitalidade, proposta por Camargo (2004), manifesta-se e se reproduz nas peças de
propaganda utilizadas pela empresa.
Em setembro de 1989 a TAM operando os turboélices Fokker 27, com
aeromoças sorridentes e atenciosas e um bom serviço de bordo, havia superado os
Electras do consórcio da ponte-aérea em número de passageiros transportados nos
horários de pico, voando com taxa de ocupação média das aeronaves de 95%.
(EAD.FEA, 2014)
Vista inicialmente como uma empresa de pequeno porte a TAM já começava a
incomodar as concorrentes, obtendo, inexplicavelmente na ótica empresarial da época, a
preferência de parcela significativa dos passageiros. Observa-se, aqui que a
hospitalidade, percebida em sua dimensão de acolhimento (CAMARGO, 2004), revela-
se como uma espécie de vantagem competitiva para a empresa aérea.
Nos contatos que tinha com os executivos que viajavam em seus aviões, Rolim
lhes deixava um cartão de apresentação, como forma de demostrar que estava sempre ao
alcance de qualquer queixa ou sugestão. E ganhava de volta também um cartão,
colecionando um montinho diário de cartões, novos contatos que mais tarde iriam se
transformar em um banco de dados. Assim se passou a trocar correspondências com
41
todos, perguntando se haviam feito boa viagem e se estavam felizes com o voo, criando-
se um vínculo direto com o cliente. (GUARACY, 2003, p. 208)
Os vínculos estabelecidos pela figura pessoal do presidente atuaram no
imaginário das pessoas, transformando a viagem de avião em algo mais do que um
simples transporte aéreo.
A TAM criou um relacionamento novo com o passageiro”, diria. “O cliente é
o maior bem que uma organização pode ter. Eu sempre digo aos
funcionários: Olha avião para a empresa, um a mais, um a menos, não
significa grande coisa. O que não podemos quebrar é esse pilar da
credibilidade, da comunicação, do canal que permite às pessoas saberem que
podemos resolver o seu problema. Isso não há dinheiro no mundo que pague.
(Comandante Rolim Adolfo Amaro. TAM, 2014)
Camargo (2004) está em consonância com este pensamento ao relembrar que a
expectativa do resgate do calor humano ao receber o outro é o substrato de uma ética
especial, a ética da hospitalidade e ressalta também a importância de conteúdos verbais
como um “olá”, um “tudo bem” ou um simples menear de cabeça em reverência ao
estranho.
Uma vez criado um laço de confiança, em uma atividade sabidamente
estressante para a maioria das pessoas, passava cada novo passageiro conquistado a agir
como porta voz da empresa e a, entusiasticamente, contar as novidades vivenciadas a
bordo das aeronaves da TAM.
Quando Rolim ganhava chocolates, balas e doces mandava imediatamente as
guloseimas para seu pessoal, como exemplo de uma nova possibilidade de agrado ao
cliente. Valia tudo. Certa vez, recebeu uma caixa de rapadura. O departamento de
marketing, que sempre achava um jeito de encaixar suas ideias, serviu rapadura no
período de festas juninas. Aproveitou para promover dentro do avião o correio elegante,
a troca de cartões enamorados típicos desse tipo de festa no interior do Brasil.
(GUARACY, 2003, p. 221)
Uma simples viagem de avião que até então era entediante e no máximo contava
com uma leitura de jornal, passava a surpreender com novidades que, pela sua
simplicidade e criatividade, angariavam a simpatia de muitos usuários.
Rolim vivia a citar uma suposta pesquisa sobre o que mais causava medo às
pessoas. O dentista viria em primeiro lugar. O segundo era o avião. Para voar, os
passageiros precisavam identificar-se muito fortemente com a companhia. Era sua única
forma de se sentirem seguros. E, quando se sentiam seguros, podiam criar um laço tão
42
intenso com a empresa aérea quanto o fariam com um santo protetor. (GUARACY,
2003, p. 223)
Essa confiança, em uma empresa na qual se podia falar diretamente com o
presidente, traduzia algo inovador que se consubstanciava em um sentimento de
retribuição na escolha da empresa.
A apresentação das comissárias de bordo, na visão de Rolim, fazia parte da
identidade da marca, bem como sua postura e preparo. Tais preocupações, ao longo do
tempo, se consubstanciaram no Manual de Speeches a Bordo da TAM, onde se explicita
a aplicação das “regras de ouro”: Servimos por prazer, buscando encantar nossos
clientes; Conhecemos e seguimos à risca as normas de segurança de aviação; Agimos
com conhecimento, focados na simplicidade, inovação e eficiência de custos;
Inspiramos confiança, agindo com comprometimento e integridade; Todos nós somos
embaixadores da TAM. (Disponível em <https://www.tam.com.br/tre/img/rcd/info/
Manual_Speechs29_06_11.pdf>, acessado em 10/09/2014)
Rolim que já recebia os clientes ao sopé da escada dos aviões pela manhã,
passou a fazê-lo ao lado do tapete vermelho. A experiência mostrava que as pessoas
reconheciam o que vinha fazendo e que agindo dessa maneira sempre tinha retorno.
Cioffi (2001) em sua reportagem publicada no site Folha Online refere-se a
Rolim, explicitando a maneira como ele tentava estreitar os laços entre a empresa e os
passageiros:
Sua obsessão pela TAM e pelo marketing criou a campanha ‘fale com o
presidente’, programa que visava aproximar o passageiro da empresa e não
raro o comandante, pessoalmente, era visto destacando bilhetes na escadinha
de seus aviões. (CIOFFI, 2001)
A administração focada no cliente rapidamente se transformou em diferencial no
mercado da aviação, gerando tal gesto um misto de curiosidade e admiração nos
usuários do transporte aéreo de então.
Segundo Whiteley (1992) para que a empresa alcance a excelência quanto à
qualidade no atendimento ao cliente é necessário, primeiramente, que ela ouça seu
cliente, saiba quais são as suas necessidades e dê importância às suas opiniões, tanto
positivas quanto negativas.
Assim, você deve conhecer os seus clientes como a sua própria família e
satisfazendo-os completamente você alcançará o sucesso. Enfatiza, também, que se uma
ação não está indo ao encontro da necessidade do cliente, você deve simplesmente
eliminá-la. (WHITELEY, 1992, p. 21)
43
A TAM, desde o começo, entendeu que a empresa aérea que menos aborrecesse
o passageiro ganharia espaço no mercado brasileiro e até mesmo no internacional. Não
aborrecer o passageiro significa tomar iniciativas teoricamente óbvias, mas que se
revelam ações trabalhosas de executar: sair e chegar no horário marcado; ter um sistema
de reservas eficiente; uma rede de rotas inteligentes permitindo conexões articuladas,
fazer escalas rápidas, oferecer um serviço de bordo agradável e proporcionar ao
passageiro o melhor programa de milhagem. (TRIGO, 2002. p. 111)
A forma de administrar de Rolim era peculiar. Certa vez ele convidou 100
funcionários para o primeiro voo para Miami. Deu tudo errado. O voo atrasou quatro
horas, os números dos cartões e das poltronas estavam trocados e faltou o serviço de
bordo. Foi um caos. Todo mundo ficou indignado. No final, Rolim esclareceu que havia
feito tudo de propósito, para demonstrar que os funcionários precisavam atender o
cliente de maneira diferente. Foi tudo programado. (OESP, 2006)
Rolim queria fazer justamente o que as outras companhias julgariam caro,
improcedente ou desnecessário. Era essa sua forma de marcar o fato de ser diferente e
ficar na memória das pessoas. Acreditava que não havia investimento supérfluo na hora
de obter a fidelidade do cliente.
Em 1995, já gastava 5 a 6 milhões de dólares mensais com refeições, o
equivalente a 10% da receita. Cortasse um pouco disso e aumentaria a lucratividade.
Isso, porém, era contra os seus princípios. Considerava o serviço de bordo um
catalisador de passageiros, um instrumento de venda, não uma despesa passível de
cortes. “Os passageiros sentem muito quando você tira uma fatia de queijo do
sanduíche”, acreditava. A empresa cresceu vertiginosamente, mas ele não abandonava
uma frase repetida nessa fase em que sua companhia se transformava em gigante. Para
Rolim: “No dia em que não puder mais tratar bem o cliente, vou embora da TAM.”
(GUARACY, 2003, p. 361)
Figura 21 - Aeronave Fokker 100 da TAM
Fonte: disponível em <http://cambetabangkokmacau.blogspot.com.br/2009/10/fotos-de-jorge-
tadeu7-no-dia-31-de.html>, acessado em 08/07/2014.
44
Corroborando as suas ideias, a Air Transport World, uma revista que é
considerada “a bíblia” das empresas aéreas, e que circula em 178 países, elegeu a TAM,
por meio de seus editores e de uma pesquisa entre os clientes, como a melhor empresa
regional do mundo. Nessa pesquisa, duas constatações vitais para o negócio foram
feitas; a primeira de que mais de 75% das pessoas que nunca viajaram pela TAM teriam
disposição de fazê-lo; e 99% das pessoas que já voaram pela TAM teriam disposição de
voltar a voar por ela. (MUSEU TAM, 2014)
Nesse contexto, a TAM frequentemente se destacava pelo seu pioneirismo. Em
1991, conforme já citado, a TAM criou o “Fale com o Presidente”, no qual uma equipe
e o próprio Rolim respondiam a críticas e sugestões. Em 1993 lançou o primeiro cartão
de fidelização brasileiro, o Cartão Fidelidade; em 1994 a TAM ganhou o Top de
Marketing pela qualidade de seus serviços; em 1997 a Revista Exame considerou a
TAM a melhor empresa do país. Outra ideia inovadora foi a sala especial de
atendimento aos passageiros no aeroporto de Congonhas que contava com lanches,
bebidas, televisão, música, às vezes ao vivo, que fizeram toda a diferença no
atendimento para turistas e executivos obrigados a constantes viagens aéreas. (TRIGO,
2002, p. 112)
Em 1997, o Comandante Rolim cria os "Sete Mandamentos da TAM". Trata-se
de normas de conduta que considerava primordiais tanto para ele quanto para todos os
seus colaboradores. Foram sempre e são até hoje lembradas e estimuladas no dia a dia
da empresa. São eles: 1- Nada substitui o lucro; 2- Em busca do ótimo não se faz o bom;
3- Mais importante que o cliente é a segurança; 4- A maneira mais fácil de ganhar
dinheiro é parar de perder; 5- Pense muito antes de agir; 6- A humildade é fundamental;
7- Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar. (TAM, 2014)
Segundo Lobos (1996), a TAM foi pioneira em demonstrar que os tempos em
que o consumidor era movido apenas pelo preço estava ficando para trás. O novo
consumidor queria valor, ou seja, uma relação qualidade/preço que fosse vantajosa se
comparada a outras existentes no mercado.
Acrescenta ainda o autor que investir consistentemente em bom serviço, ouvindo
os clientes e dando-lhes razão e cobertura sempre que possível, dá bons dividendos,
concluindo que a história da TAM demonstra o crescimento de uma empresa pela
conquista da simpatia dos clientes.
A TAM simplesmente “caiu nas graças” do segmento da população a que serve,
formado largamente por executivos. Fartos de escândalos da política de protecionismo
45
estatal, de tributos ensandecidos, por um lado, e apreciadores do bom atendimento, por
outro, muitos deles identificaram-se com a proposta da TAM. Em parte, pela síndrome
de Golias e, em parte, por ela representar uma forma decente de se ganhar dinheiro,
respeitando o público, num país chamado Brasil. (LOBOS, 1996, p. 23)
O Comandante Rolim não era um empresário comum. Sem sequer ter cursado
uma faculdade deu um espetáculo de administração ao implementar em sua empresa
princípios estruturados por Alvin Toffler e Karl Albrecht, os papas da gestão pós
industrial. Ele soube aplicar no Brasil ensinamentos de Jan Carlson, ex-presidente da
SAS que escreveu o famoso livro “A hora da verdade” e adaptou algumas coisas que a
Southwest Airlines fez nos Estados Unidos. Foi assim que Rolim, em um mercado
difícil, ganhou a disputa como se pode constatar analisando os resultados financeiros da
companhia. (TRIGO, 2002, p. 112)
O coroamento de todos os esforços se deu a partir de 1998 quando a TAM
passou a operar no mercado internacional. Em dezembro desse ano, iniciou a rota São
Paulo - Miami e, em junho de 1999, passou a voar em code-share com a Air France
para Paris. Em 2000, a TAM já operava com seus próprios aviões Airbus, voos diários
para a capital francesa. (PALHARES, 2002, p.140)
Figura 22 - Aeronave Airbus 320 da TAM
Fonte: disponível em <http://turismofapthe.blogspot.com.br/2010/06/tam-recebe-novo-a320-que-
fara-voos.html>, acessado em 08/07/2014.
Rolim colecionou vitórias, criou do nada a segunda maior empresa aérea do país
e ensinou o que é qualidade e atenção aos detalhes em um setor difícil como o da
aviação comercial. Ele e a TAM foram homenageados pela Escola de Samba
Acadêmicos do Salgueiro no carnaval carioca de 2002. (TRIGO, 2002, p. 113)
Baseado em um consistente planejamento estratégico, na decisão de investir
continuamente em tecnologia e na expansão e modernização da frota da TAM, o
comandante Rolim construiu em pouco mais de duas décadas uma das empresas mais
bem sucedidas do Brasil. Pouco antes de comemorar a marca de 13 milhões de
46
passageiros transportados em 2001 e ainda no auge de sua carreira, o Comandante
Rolim morre em um acidente de helicóptero no dia 08 de julho, em Pedro Juan
Caballero, Paraguai, aos 58 anos. (TAM, 2014)
Conhecido o exemplo concreto da hospitalidade na aviação comercial, por
ocasião da administração do Comandante Rolim Amaro, à frente da Empresa TAM,
vejamos uma nova abordagem no mercado de aviação consubstanciado nas chamadas
empresas aéreas “low-cost” cujo objetivo é franquear o transporte aéreo a preços mais
acessíveis a um segmento mais amplo da população.
2.2 - As Empresas Aéreas “Low-Cost”
Embora o conceito de empresas aéreas de baixo custo e baixa tarifa “low-
cost/low-fare” só tenha aterrissado no país no início do ano de 2001, com a entrada em
operação da GOL Transportes Aéreos, tal realidade já existe no exterior há mais de três
décadas. E com grande sucesso. (PALHARES, 2002, p. 148)
Ainda segundo Palhares (2002), com a desregulamentação do setor nos Estados
Unidos, alguns conceitos de novas empresas de transporte aéreo passaram a surgir
criando condições de crescimento. Um desses conceitos foi o das empresas “low-
cost/low-fare” baixo custo / baixa tarifa que se consubstanciou na empresa norte-
americana Southwest Airlines.
A Southwest Airlines, a mais antiga empresa de baixo custo em operação no
mundo, realizou seu voo inaugural em 18 de junho de 1971, sendo um sucesso entre as
empresas norte-americanas. Enquanto o setor é caracterizado por grandes oscilações
financeiras, com empresas operando no prejuízo há anos, a Southwest registra lucro
desde o ano de 1973, podendo ser considerada um marco na primeira fase ou estágio de
empresas de baixo custo e baixa tarifa. (PALHARES, 2002, p. 148)
Figura 23 - Boeing 737-800 da Southwest Airlines
Fonte: disponível em <http://www.swamedia.com/channels/Aircraft/photos/New-Paint-
Scheme?page=2>, acessado em 08/07/2014.
47
Na década de 1990 surgiram novas empresas copiando esse modelo. Tal
tendência teve como base a desregulamentação europeia ocorrida em 1993. Desta
forma, no continente europeu merece destaque a empresa irlandesa Ryanair, pioneira
neste grupo e inaugurada em 1985. (PALHARES, 2002, p.149)
Assim, a possibilidade de compra de uma passagem aérea por preços mais
acessíveis e em prestações a se perder de vista, trouxe melhoria na qualidade de vida,
principalmente, às classes menos abastadas, franqueando oportunidades de viagem e
lazer nunca antes imaginadas.
Tais mudanças no mercado de aviação geraram consequências que se refletiram
de forma indelével nas empresas tradicionais que, pressionadas por margens de lucro
cada vez mais apertadas, tiveram que readequar as suas estratégias.
Segundo Nilsson (2012) a hospitalidade a bordo das aeronaves tem sofrido
significativas mudanças. As regulamentações nacionais e internacionais reduziram a
competitividade a um patamar mínimo. Desde o momento em que a aviação se tornou
um meio de transporte de massa, seguindo a desregulamentação do setor e a
consequente redução de tarifas, surgiu a dificuldade de se manter níveis mínimos de
hospitalidade no interior das aeronaves.
Figura 24 - Saguão de embarque do aeroporto de Guarulhos
Fonte: disponível em <http://noticias.r7.com/sao-paulo/aeroporto-de-guarulhos-bate-recorde-de-
passageiros-em-43-dias-28122012>, acessado em 08/07/2014.
Nesse contexto de minimização extrema de custos, cabe também citar a
iniciativa da Empresa Ryanair que obteve autorização para realizar 100 voos de teste
para o transporte de 50 passageiros em pé, por voo, entre os meses de abril e maio de
2012 ao custo de 2 Euros por passageiros. A ideia consistiu na remoção de 5 fileiras de
assentos para a implantação de estruturas especiais para a viagem em pé para voos com
até 1 hora de duração. (Disponível em <http://www.porto24.pt/cultura/ryanair-tem-luz-
verde-para-transportar-passageiros-de-pe>, acessado em 09/09/2014)
48
Figura 25 - Transporte de passageiros em pé
Fonte: disponível em <http://exame.abril.com.br/blogs/primeiro-lugar/2010/07/01/ryanair-quer-
passageiros-em-pe-nos-voos-em-2011>, acessado em 09/09/2014.
É precisamente nesse dilema que o empresário se vê pressionado, por um lado,
pela planilha de custos, que aponta sempre para o corte de despesas e por outro pela
possibilidade de perder uma fatia significativa do mercado, precisamente aquela que
valoriza a qualidade do serviço e não se importa de pagar um pouco mais para manter o
seu conforto.
Segundo Prahalad (2005) desafios como esses não são casos isolados. O
envolvimento nos mercados da base da pirâmide irá certamente questionar pressupostos
estabelecidos pelos executivos e gerentes das multinacionais ao longo do tempo. Uma
nova filosofia de desenvolvimento e inovação de produtos que reflita as realidades dos
mercados da base da pirâmide será certamente indispensável. Ainda segundo o autor, os
mercados da base da pirâmide abalam modos tradicionais de pensar e agir. Isso pode ser
ao mesmo tempo seu maior atrativo e desafio. A não ser que estejamos dispostos a
descartar preconceitos arraigados, essa oportunidade permanecerá invisível e “sem
atrativos”. (PRAHALAD, 2005, p. 36)
É nesse sentido que o mercado precisa se adequar e estar atento para identificar
os nichos de mercado e as oportunidades possíveis. Tal pensamento está em
consonância com Porter (1999) quando cita que a vantagem competitiva é gerada e
sustentada através de um processo altamente localizado. As diferenças nos valores
nacionais, a cultura, as estruturas econômicas, as instituições e a história são fatores que
contribuem para o êxito competitivo.
49
Porter (1999), enfatiza, ainda, que o único conceito de competitividade no nível
nacional é a produtividade, sendo que o principal objetivo de um país consiste em
proporcionar um padrão de vida elevado e crescente para os cidadãos.
Dessa forma, pode-se inferir que o acesso das camadas da base da pirâmide, ao
transporte aéreo, acenam como uma quebra de paradigma e, por conseguinte, uma
melhoria da qualidade de vida desse segmento da população.
Nesse contexto, dentre os princípios da filosofia “low-cost” está a máxima de
voar com todos os assentos preenchidos, pois segundo Illum (2006) os aviões deveriam
estar com todos os assentos ocupados mesmo que para isso os últimos bilhetes tivessem
que ser vendidos a preços muito baixos. Enfatiza, ainda, que é melhor dar um bilhete de
graça do que deixar o assento vazio, pois o agraciado com esse bilhete ficará feliz e fará
uma propaganda positiva.
Em consonância com essa filosofia, no dia 5 de janeiro de 2001 entrava em
operação no mercado brasileiro a empresa aérea GOL que, como já dito, foi inspirada,
para a sua criação, na empresa aérea americana Southwest Airlines, tendo como
diretrizes básicas o conceito “low-cost”.
A empresa teve como berço o grupo Áurea, criado em 1949, por Constantino
Oliveira (“Seu Nenê”), na cidade de Patrocínio (MG). No decorrer dos últimos anos, o
grupo consolidou-se como um dos maiores grupos nacionais de transporte terrestre de
passageiros. (BINDER, 2003)
Segundo Tarcísio Gargioni, ex vice-presidente de marketing e serviços da GOL,
a empresa nasceu da ideia do “Seu Nenê” que sempre acreditou que se poderia vender
passagens aéreas mais baratas do que as oferecidas pelo mercado aéreo nacional. A
ideia amadureceu e, em 1998, Constantino Junior começou a estudar a possibilidade de
entrar no ramo do transporte aéreo. Uma empresa de consultoria foi contratada para
montar um plano de viabilidade e um plano de negócios para criar a nova empresa
aérea. Uma vez decidido ingressar no ramo, depois da avaliação inicial, foram
contratados os executivos que fizeram a estruturação da empresa. (BINDER, 2003)
Ainda segundo o executivo, o objetivo era proporcionar voos com preços
acessíveis para uma maior parcela da população brasileira, tornando viável o transporte
aéreo a uma fatia das classes B e C que estavam fora da aviação regular e que utilizava
outros meios de transporte. Com uma estrutura de custos enxuta, baseada em três pilares
que privilegiam a alta tecnologia, padronização da frota e motivação da equipe, a
50
proposta da GOL era oferecer preços até 25% mais baratos que as empresas
tradicionais.
Atualmente a empresa realiza 970 voos diários, com presença em 65 bases,
sendo 51 nacionais e 14 internacionais, contando com uma frota de 114 aeronaves dos
modelos 737-700 e 737-800, atendendo todas as rotas no Brasil, América do Sul e
Caribe. (GOL, 2014)
Figura 26 - Aeronave Boeing 737-800 da GOL
Fonte: disponível em <http://www.voegol.com.br/pt-br/a-gol/nossa-frota/boeing-737-
800/paginas/default.aspx>, acessado 08/07/2014.
Segundo Villa (2009) do ponto de vista da economia clássica, a demanda por um
bem ou serviço depende de cinco elementos: preço de venda e outras condições de bem
ou serviço; preço e outros termos de produtos ou serviços alternativos; a natureza do
produto ou serviço e quanto são necessários para o consumidor; rendimento disponível
dos consumidores; e as preferências dos consumidores.
Desta forma, a preferência dos consumidores pode ser influenciada pelos níveis
de hospitalidade percebida a bordo, estando essa associada a fatores qualitativos,
demandando tanta atenção quanto os fatores econômicos.
Segundo Feitosa (2002) a base para o empreendimento da empresa GOL está na
suposição de que existe uma demanda reprimida no mercado brasileiro, havendo um
grande potencial de crescimento, podendo esta demanda estar relacionada ao grupo de
consumidores sensíveis a preço. Por “sensível a preço” entende-se jovens, idosos,
passageiros da classe C, consumidores insatisfeitos com a política de preços das
empresas dentre outros.
Doganis (2001) apresenta dados que confirmam a estratégia da GOL, pois,
segundo ele, as empresas “low-cost” podem operar sustentavelmente com 40 a 50% do
custo unitário das empresas tradicionais. Informa, ainda, que por intermédio de práticas
51
de operação padronizada as empresas “low-cost” podem obter custos até 60% mais
baixos que as empresas tradicionais.
Deve-se ressaltar, no entanto, que no Brasil existe um fator que dificulta tanto a
operação das empresas aéreas tradicionais quanto das empresas de operação “low-cost”.
Uma rápida consulta ao site da Câmara dos Deputados em 26/08/20133 traz a
informação de que a carga tributária do setor aéreo é altíssima, inclusive dos tributos
que incidem sobre o querosene da aviação, cujo custo equivale a 43% do valor de uma
passagem aérea.
Nesse mesmo contexto, a edição de Veja n° 2.338, de setembro de 2013,
apresenta o cenário das empresas aéreas brasileiras no qual o combustível representa
quase a metade dos gastos operacionais, sendo o nosso querosene um dos mais caros do
mundo. É assim que abastecer um jato comercial em um aeroporto brasileiro custa até
85% mais do que nos Estados Unidos. (SAKATE, 2013)
Na mesma reportagem está citado que em São Paulo, onde se concentra um
quarto do tráfego aéreo do país, a alíquota do ICMS é de 25%, sendo que para não
liquidar de vez a competitividade das empresas brasileiras em relação às estrangeiras, o
ICMS não é cobrado no abastecimento de aviões que fazem rotas internacionais. Por
essa última razão é mais barato voar de São Paulo para Buenos Aires do que para
Maceió, apesar de a distância ser praticamente a mesma.
Por último o artigo também enfatiza que a falta de infraestrutura também
penaliza as empresas, haja vista que os seis maiores aeroportos do país (Guarulhos,
Congonhas, Brasília, Galeão, Confins e Santos Dumont) operam no limite, ou acima, de
sua capacidade, gerando atrasos em decolagens e pousos que resultam em prejuízos,
fato esse facilmente comprovado ao se constatar que cada minuto que um jato comercial
perde no ar tem custo adicional de 4.000 reais. (SAKATE, 2013)
Levando em conta todos esses fatores, constata-se que as margens de manobras
das tarifas das empresas, ficam significativamente prejudicadas.
É nesse contexto que as empresas aéreas no Brasil, de operação “low-cost” e
tradicionais, permanecem no oceano vermelho, pois segundo Kim e Mauborgne (2005)
as fronteiras setoriais são definidas e aceitas e as regras competitivas do jogo são
conhecidas. Aqui, as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar uma maior
3 Disponível em: <http://www2.camara.leg.br/camaranoticias/radio/materias/ultimas-noticias/443143-
secretario-de-aviacao-civil-diz-que-preco-das-passagens-aereas-pode-diminuir.html>, acessado em
19/05/2014.
52
fatia da demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais
apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os
produtos se transformam em commodities e a “briga de foice” ensanguenta as águas,
dando origem aos oceanos vermelhos. (KIM e MAUBORGNE, 2005)
Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado
inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Embora
alguns oceanos azuis sejam desbravados bem além das atuais fronteiras setoriais, a
maioria se desenvolve dentro dos oceanos vermelhos. Infelizmente, grande parte dos
oceanos azuis ainda não foi mapeada, sendo esse, precisamente, o estágio das empresas
aéreas no Brasil. (KIM e MAUBORGNE, 2005)
Fazendo um contraponto ao conceito “low-cost”, o estudo da hospitalidade no
âmbito da aviação civil, abrangendo a recepção do passageiro a bordo da aeronave, a
sua acolhida e tratamento (comissaria, entretenimento, atendimento) e a sua entrega em
segurança no seu destino está em consonância com Milon (2011) ao afirmar que:
[...] a hospitalidade deve se inscrever num tempo limitado. O hóspede não é o
comensal nem o parasita. Esta visão se traduz pela regra dos três tempos da
hospitalidade, o tempo da acolhida, o tempo da hospedagem e o tempo da
partida. (MILON, 2011, p. 513)
Ainda no contexto do transporte, Milon (2011) aborda o conceito de
hospitalidade móvel que seria uma hospitalidade transportada, uma espécie de trans-
hospitalidade, em outras palavras, a instância de uma hospitalidade que passaria do
lugar de acolhida como moradia - a habitação hospitaleira - ao lugar do transporte como
espaço móvel de existência - o trajeto hospitaleiro.
Para Lashley (2000) a hospitalidade é prestada a um convidado que está fora de
casa por um anfitrião, envolvendo necessariamente um provedor e um receptor,
permeando fatores tangíveis e intangíveis. Assim o provedor promove conforto físico,
psicológico e a necessária sensação de segurança. Em um sentido mais amplo é uma
relação que engloba os domínios privado, social e comercial.
Desta forma, o que se imagina como um ponto de equilíbrio no mercado de
aviação seriam empresas que provessem um tratamento com níveis mínimos de
hospitalidade, a preços acessíveis, a uma parcela razoável da população.
Este mundo ideal, ao que tudo indica, parece estar bastante distante da realidade,
haja vista a grande quantidade de reclamações contra empresas aéreas veiculadas na
televisão, no rádio e na internet.
53
Uma rápida busca na internet, via o buscador Google.com, levou ao site no qual
está relatada a seguinte situação, que pode servir de exemplo:
Viajei para São Luiz MA para voltar no dia 31 qual não foi a minha surpresa
quando fui comprar passagem no guichê da referida empresa o preço da
passagem de vinda 2.200,00 só um trecho de São Luiz a Brasília. O que mais
comprovou o desrespeito, foi não oferecer nem um copo com água para o
passageiro a não ser que pagasse. Isso é uma vergonha! Não há lei que
regulamente esses absurdos? Fica aqui a minha indignação.4
Já no site do PROCON 5, constata-se que as companhias aéreas TAM e GOL
estão em segundo e quinto lugar, respectivamente, como empresas da área de serviços
que mais recebem reclamações; no quesito não atendimento de reclamações, a empresa
GOL aparece em segundo lugar com 77% de reclamações não atendidas e a empresa
TAM em quarto lugar com 62% de reclamações não atendidas.
Feitas tais considerações o que se constata é que tanto a empresa TAM quanto a
empresa GOL apesar de originariamente terem sido criadas com filosofias
diametralmente opostas, apresentam, atualmente, patamares muito similares de
operação, inclusive no que se refere à política tarifária.
O que se observa é que, sazonalmente, as empresas apresentam pacotes
promocionais de preços, figurando tal prática como uma excepcionalidade que não
condiz com o modus operandi de ambas as empresas.
Se por um lado este quadro causa grande descontentamento no consumidor, por
outro, é preciso reconhecer que as condições da política fiscal e da infraestrutura do país
contribuem para essa situação.
Assim, apesar de alguns progressos o mercado da aviação ainda está longe de
prover a dignidade, prolatada por Prahalad (2005), àqueles localizados na base da
pirâmide:
Ao se transformarem em consumidores, os pobres ganham mais do que o
simples acesso a produtos e serviços. É que desta forma conquistam a
dignidade proporcionada pela atenção do setor privado, anteriormente
reservada à classe média e aos ricos, e, também, pelas novas opções de
mercado. (PRAHALAD, 2005, p. 31)
Conhecida a história da empresa TAM consubstanciada pela administração do
Comandante Rolim Amaro onde princípios de hospitalidade em sua dimensão de
acolhimento pode ser observada; a criação da empresa GOL embasada para a sua
4 Disponível em: <http://www.reclameaqui.com.br/6139288/gol-linhas-aereas/tratamento-com-o-
passageiro-horroroso/>, acessado em 21/08/2013. 5 Disponível em: <http://www.procon.sp.gov.br/pdf/acs_ranking_2012.pdf>, acessado em 21/08/2013.
54
criação nos princípios “low-cost”; analisa-se, no próximo capítulo, a hospitalidade em
ambas as empresas por intermédio de entrevistas semiestruturadas com os vice-
presidentes da TAM e GOL e, também, pela aplicação de questionários em comissários
de ambas as empresas.
55
CAPÍTULO 3 - RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Neste capítulo apresenta-se a metodologia adotada para a realização da pesquisa
de campo. Na sequência, serão colacionados os dados obtidos e as análises pertinentes
às entrevistas realizadas com os Vice-Presidentes das Empresas TAM e GOL e,
também, com os comissários de voo de ambas as empresas.
3.1 - Metodologia da pesquisa de campo
Ao adotar o método científico Dencker (2000, p. 260) nos revela a importância
de tal opção ao afirmar que:
O método científico é a base para a construção do conhecimento científico
que permitiu o desenvolvimento tecnológico e o progresso da sociedade
industrializada mediante a compreensão, controle e manipulação das forças
da natureza.
Reconhecida a importância da adoção do método científico e a relevância dos
resultados normalmente obtidos, deve-se esclarecer que isto não significa a escolha por
um percurso menos tortuoso, mas antes, um trabalho árduo que conduz a bons
resultados, pois ainda segundo Dencker:
O cientista atual se depara com a noção de complexidade e trabalha com
teorias de auto-organização, estruturas dissipativas, caos, interdisciplinaridade
e outros conceitos. A visão contemporânea da ciência e do método procura
uma abordagem que não se fragmente nas fronteiras entre as disciplinas, ao
mesmo tempo que questiona a infalibilidade do conhecimento científico. O
todo não é mais considerado resultado da soma das partes, mas sim um
conjunto muito mais complexo no qual as diferentes partes se encontram em
contínua interação. (DENCKER, 2000, p. 263)
Também nesse cenário, Nogueira (1977) explica que o método científico é a
sucessão de passos pelos quais se descobrem novas relações entre fenômenos que
interessam a um determinado ramo científico ou aspectos ainda não revelados de um
determinado fenômeno.
Ainda em Dencker (2000), observa-se que o método científico é a maneira
concreta com que se realiza a busca do conhecimento, é o procedimento adotado para
que o resultado almejado seja alcançado de forma racional e eficiente. Podemos utilizar
vários métodos para adquirir conhecimento: observar a realidade, experimentar novas
formas de agir ou interpretar os fatos de diferentes formas. A maneira como fazemos
isso é a metodologia.
56
Esta pesquisa será inicialmente exploratória o que segundo Dencker (2000), diz
respeito à própria dinâmica da percepção dos conteúdos, leitura e compreensão de
textos, estando mais voltada para a pesquisa bibliográfica.
Na pesquisa também utilizou-se do referencial histórico, enfatizando os
primórdios da aviação comercial no Brasil, para localizar o objeto central da análise, ou
seja, a caracterização da hospitalidade presente a bordo das aeronaves.
Na sequência, a pesquisa se dividiu em três momentos, sendo o primeiro a
realização de entrevista com o Ten.-Brig.-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo,
Oficial General da Força Aérea Brasileira e historiador, que participou de forma ativa da
restauração da Aeronave “Jahú”, fornecendo detalhes do projeto e da importância
histórica do feito do piloto brasileiro, que se encontra consubstanciada no contexto do
Capítulo 1. Nessa entrevista tornou-se possível perceber a importância do objeto, no
caso a aeronave, para concretização da memória aeronáutica brasileira.
A seguir foram entrevistados os Vice-Presidentes das Empresas TAM e GOL,
onde se obtiveram detalhes das operações das empresas, suas filosofias e do que mais
interessa à pesquisa, qual seja, a relação entre a empresa e seus passageiros.
Para essas entrevistas foram estabelecidos roteiros prévios retratados,
respectivamente, nos apêndices 2 e 3, com o intuito de facilitar o encadeamento das
ideias e pesquisar detalhes relativos ao tema da pesquisa, qual seja, a percepção das
dimensões possíveis de hospitalidade.
Em relação às entrevistas serem objeto de análise no corpo do trabalho, dada a
riqueza de detalhes fornecidos pelo Ten.-Brig. Azevedo e por ambos os vice-
presidentes, optou-se por apresentá-las para uma leitura em separado.
Na apresentação dos resultados foram entrevistados 10 (dez) comissários da
TAM e 10 (dez) comissários da GOL, que responderam questionários semiestruturados
apresentados, respectivamente, dos apêndices 4 e 5, que tiveram por objetivo identificar
aspectos das dimensões da hospitalidade referentes à relação passageiros/comissários de
bordo. Nesse contexto, antes do início do questionário foi inserida uma breve definição
de hospitalidade, não com o intuito de direcionar as respostas, mas tão somente para
situá-los no tema, tendo em vista que as respostas serão baseadas em suas experiências
pessoais no dia a dia do atendimento aos passageiros.
Nesse ponto é importante esclarecer que, devido ao modus operandi das
empresas ser diverso, os questionários guardam pequenas diferenças cujo objetivo é
contextualizar os profissionais nos seus ambientes de trabalho.
57
Assim, um exemplo de uma diferença entre os questionários é a abordagem
feita, somente aos comissários da GOL, quanto à percepção da importância do serviço
de bordo ser fornecido gratuitamente, haja vista que sabidamente a empresa GOL só o
fornece mediante pagamento.
Quanto às perguntas, estas foram estruturadas em 8 (oito) questões objetivas
com opções baseadas na escala de Likert, demonstrando graus de concordância
(concordo totalmente e concordo parcialmente); indiferença (não concordo nem
discordo); e graus de discordância (discordo totalmente e discordo parcialmente). A
nona questão foi aberta com o intuito de permitir que cada um expressasse livremente
sua opinião em relação à hospitalidade no processo de transporte de passageiros.
No que diz respeito à coleta dos questionários, esta foi facilitada pela existência
da turma in company do Curso de Aviação Civil da Universidade Anhembi Morumbi,
composta basicamente por comissários das empresas TAM e GOL.
No decorrer da pesquisa surgiu também a ideia de entrevistar comandantes de
aeronaves, porém esta ideia foi abandonada após entrevistar os vice-presidentes ao se
constatar que na visão das empresas a interface empresa passageiro é de
responsabilidade dos comissários de bordo. Tal fato contribuiu de maneira mais
coerente na percepção da ideia da hospitalidade presente nas operações de ambas as
companhias.
Outra ideia que chegou a ser cogitada foi pesquisar a percepção dos passageiros,
no entanto, além de abrir demasiadamente o foco, perder-se-ia o escopo da abordagem
corporativa da hospitalidade, passando-se para a abordagem da percepção do
consumidor o que envolveria perfis de consumidores diversos e outras investigações
que não são objeto deste trabalho, e nesse caso, essa ideia foi abandonada.
3.2 - Análise dos resultados da pesquisa de campo
Após a realização das entrevistas e a aplicação dos questionários, apresentam-se
os dados obtidos.
58
3.2.1 - Entrevistas com gestores das companhias aéreas
Nesta etapa de análise, são interpretados e comentados os resultados das
entrevistas com os gestores das companhias aéreas pesquisadas. Inicia-se, assim, com a
entrevista ao Sr. Rui Amparo, Vice-Presidente da Empresa TAM.
Trabalhando na TAM nos últimos vinte e quatro anos, as informações fornecidas
a seguir por Rui Amparo são de grande relevância, não só pela prolongada permanência
na empresa, mas, sobretudo, por ter convivido e trabalhado diretamente com o
Comandante Rolim Amaro.
Ao se solicitar um resumo sobre a forma de administrar do Comandante Rolim
ele informou não existir dúvida quanto ao foco do Comandante Rolim estar
prioritariamente no passageiro, porém um detalhe que muitos não conhecem é que seu
primeiro mandamento era “nada substitui o lucro”. Certa vez perguntado se sua meta era
ter lucro ou ter segurança, ele respondeu que a sua meta era ter lucro e não segurança,
haja vista que a segurança era obrigação.
Enfatizou ainda que o Comandante falava que o passageiro era a receita, ou seja,
de modo pragmático se você o trata bem, é esse passageiro satisfeito que coloca mais
dinheiro na empresa e a faz crescer, garantindo a perenidade da companhia e a sua
sobrevivência. A administração, o relacionamento com o passageiro, a existência de
uma malha que atenda os destinos desejados, ou seja, tudo isso é muito importante em
um negócio em que sua margem de lucro é muito pequena. Os detalhes, o “customer
care” faz toda a diferença.
Dentro desse contexto de atenção ao passageiro, o que mais ele quer são
informação e transparência. O passageiro quer que zelemos pela sua segurança e se
alguma coisa sai do normal ele quer saber o que está acontecendo. Você sempre tem que
pensar que o cara chave é o passageiro. É mais ou menos assim, por qual motivo você
toma Coca-Cola, porque aquilo já ficou entronizado em você. Por qual motivo você
escolhe a TAM? Hoje a gente ainda tem força na marca.
A VARIG, como exemplo, foi uma marca construída com base no serviço e na
atenção ao cliente, tornando-a uma referência no mercado. Passados dez anos do
término de sua operação, ela continua a aparecer em pesquisas de marca de empresas
aéreas.
59
Destas primeiras informações colhidas na entrevista, percebe-se que o
Comandante Rolim estava à frente de seu tempo, pois em um tempo em que os
passageiros e os consumidores, de uma forma geral, eram tratados com displicência este
lhes dedicava especial atenção, considerando-os como a chave do sucesso de uma
empresa aérea.
Durante a pesquisa foi constatado que, em determinado momento da história, a
TAM com aviões mais lentos e menos confortáveis passou a obter a preferência dos
passageiros. Desta forma, foi solicitado ao entrevistado explicar esse fenômeno que
assim o expôs:
Entre 1989 e 1990 antes da chegada do Fokker 100, quando a TAM ainda
voava o Fokker 27, uma aeronave que era mais lenta, mais barulhenta e
voava mais baixo que os consagrados, queridos e confortáveis Electras, a
TAM obteve a preferência de uma parcela significativa dos passageiros da
ponte aérea Rio - São Paulo. (AMPARO, 2014)
A TAM conquistava mais passageiros. Por qual motivo? O Comandante servia
champanhe, servia uma refeição completa, servia um docinho da Kopenhagen, mas não
era só o que era servido. Se você entregasse o docinho de uma maneira bruta isso não
teria efeito nenhum. Então, o Comandante conseguia com que as comissárias tratassem
o passageiro de uma forma diferenciada. Eram os intangíveis. Não era somente a
comissária entregar aquilo, era a maneira como ela se relacionava com o passageiro e
perguntava “O Senhor está precisando de mais alguma coisa?”
A empresa do ponto de vista gerencial teve que evoluir para se adequar aos
novos desafios e às novas exigências de mercado, porém o espírito implantado pelo
Comandante na manutenção do foco no cliente ainda perpetua. A diferença é que o que
ele plantava com carisma e liderança passou a ser feito com treinamento.
Nesse diapasão, ao analisar a visão do Comandante Rolim à luz dos conceitos da
hospitalidade, no contexto do estudo, destaca-se a importância dada aos intangíveis
como o bem servir, a gentileza e o sorriso no rosto que são a moldura perfeita para
adornar um trabalho feito com excelência, como foi o caso na empresa TAM.
Dando continuidade à entrevista, procurou-se mensurar as consequências do
surgimento do conceito “low-cost” na aviação brasileira e se este teria gerado algum
impacto no “modus operandi” da TAM, tendo o Sr. Rui Amparo assim explicado:
O surgimento da empresa GOL com o conceito “low-cost” sem dúvida
nenhuma causou modificações no mercado. Foi como um divisor de águas.
As empresas reconheceram que se não cuidassem de seus custos não
60
sobreviveriam, em um mercado cujas margens de lucro são muito pequenas.
Vale ressaltar que o conceito “low-cost” no Brasil difere do aplicado no
exterior, principalmente por conta da infra-estrutura aeroportuária.
(AMPARO, 2014).
Desta forma, as tarifas de todas as empresas aéreas no Brasil, seriamente
impactadas pela política tributária, são muito semelhantes, ficando as diferenças sujeitas
a detalhes relacionados à forma de operação de cada uma das empresas.
Assim, aquele conceito das empresas tradicionais versus empresas “low-cost” já
não existe mais, especialmente no Brasil ele nunca existiu, lá fora sim. O que você tem
hoje é uma capacidade adaptativa quase “darwiniana” de todas as empresas, onde existe
muita competitividade, e você tem que acordar todos os dias pensando no próximo
passo do concorrente.
Mais uma vez, dentro das análises da pesquisa, constata-se que o início das
operações da Empresa GOL, dentro do conceito “low cost”, ao invés de representar uma
ameaça à TAM significou um alerta quanto à necessidade de se adaptar às novas
tendências de mercado como uma condição sine qua non à sua sobrevivência.
Indagado quanto aos fatores que influenciariam os passageiros na escolha da
empresa aérea, o entrevistado apresentou um mercado segmentado e com motivações
diferentes, ou seja:
No que diz respeito às motivações para a escolha da empresa aérea, existem
dois públicos distintos. O primeiro e maior é o segmento executivo com 60%
do mercado, sendo o restante relativo ao turismo de lazer e étnico. Para o
primeiro grupo o que mais importa são os horários dos voos e uma malha
adequada, já para o segundo o preço é o fator determinante. (AMPARO,
2014).
Nesse sentido, no espectro de análise da pesquisa permite-se inferir que se as
margens de lucro, por fatores tais como o preço dos combustíveis, transitam em
patamares estreitos, havendo quase uma equivalência no mercado, o investimento nos
intangíveis relacionados aos conceitos de hospitalidade podem fazer diferença no
momento da escolha do consumidor, em ambos os segmentos de consumidores.
Dentro desse contexto Porter (1992) enfatiza que a vantagem competitiva surge,
fundamentalmente, da capacidade de criação de um valor superior de uma empresa
perante seus consumidores, sendo o valor aquilo que os compradores estão dispostos a
pagar. Já o valor superior provém, seja da oferta de preços mais baixos do que os da
concorrência por benefícios equivalentes, seja do fornecimento de benefícios singulares
que compensariam assim um preço mais elevado.
61
Finalmente o Sr. Vice-Presidente da TAM foi questionado quanto à existência
de níveis diferentes de hospitalidade entre empresas de operação tradicional como a
TAM e “low cost” como a GOL:
No que diz respeito à diferença dos níveis de hospitalidade entre empresas
tradicionais e “low-cost”, essa diferença não existe. Hospitalidade a bordo
não tem a ver com o que você serve. Você pode ser gentil não oferecendo
nada. A gente tem um bom exemplo no Brasil às vezes você vai a uma casa
humilde e a pessoa te oferece um cafezinho com uma super gentileza e você
fica encantado. Você pode sim ter o banco mais apertado, não ter
entretenimento, tratar super bem o passageiro e cativá-lo. Isso vale para
qualquer segmento e não só para a aviação. (AMPARO, 2014).
É nesse momento que os comissários de voo passam a fazer uma grande
diferença. Durante todo o voo o passageiro está observando um comissário, uma
comissária e está mapeando o seu comportamento. Para o usuário do serviço, ele é a
empresa. No fim do dia a interface humana com o passageiro se dá através do
comissário de voo. O comissário está em contato com o cliente o tempo todo. É a
interface da empresa. O diferencial que a empresa procura oferecer são os intangíveis da
interface humana.
Assim, constatada a importância do comissário no contexto da empresa, vale
ressaltar que eles passam por um rigoroso processo de seleção onde se procuram
identificar características de personalidade que se adequem aos padrões da empresa. São
necessários profissionais que gostem de trabalhar com gente, que tenham esse perfil. O
passo seguinte é um adequado treinamento para padronizar procedimentos na forma de
tratar e principalmente relativos à segurança de voo.
O comissário como qualquer tripulante primeiro precisa pensar em segurança. Se
você tiver um passageiro que está causando problemas no voo o comissário tem que ser
firme e tomar as providências adequadas.
Nesse contexto, ao finalizar a entrevista com o Sr. Rui Amparo, observa-se a
definição de Camargo (2004, p. 52) para hospitalidade, que pode ser definida como o
ato humano, exercido em contexto doméstico, público e profissional, de recepcionar,
hospedar, alimentar e entreter pessoas temporariamente deslocadas de seu habitat
natural. Assim, constata-se que a TAM, conforme afirmado pelo seu gestor, está em
consonância com este pensamento, haja vista a atenção dedicada à qualidade das
relações interpessoais dos profissionais da empresa com os passageiros que está
intimamente ligada a fatores intangíveis tais como atenção, gentileza e cuidado no tratar
as pessoas.
62
Apresentada a entrevista com o Vice-Presidente da TAM, passaremos agora à
entrevista com o Sr. Adalberto Bogsan, Vice-Presidente da GOL, que trabalhando na
GOL há doze anos, está na posição de vice-presidente nos últimos três anos.
Inicialmente foi solicitado ao entrevistado definir o modo de operação de uma
empresa aérea originalmente “low-cost”, tendo este apresentado o seguinte cenário:
A Empresa GOL foi criada e estruturada, originalmente, para ser uma
empresa “low-cost/low-fare” (baixo custo e baixa tarifa), no entanto
determinadas políticas e regras adotadas por empresas “low-cost/low-fare” na
Europa e nos Estados Unidos simplesmente não funcionariam no mercado
nacional. Por esse motivo ela teve que sofrer certas adequações à realidade
brasileira que podem ser chamadas de “processo de tropicalização”.
(BOGSAN, 2014).
Assim, o foco principal de uma empresa “low-cost” é o controle de custos.
Nesse cenário, é importante esclarecer que quando se fala em controle de custos isto não
implica em abrir mão da qualidade, segurança de voo e adequada manutenção das
aeronaves. O objetivo é manter um padrão mínimo, sem degradar a qualidade e a
segurança.
Desta forma, quando se aperfeiçoa processos é possível reduzir os custos.
Podem-se citar alguns exemplos como uniformização da frota de aeronaves (Boeing
737), “check in” eletrônico, diminuição do tempo de revisão das aeronaves, melhor
controle de bagagens e de operações de embarque e desembarque reduzindo o tempo no
solo.
Um detalhe que raramente se comenta é que segurança de voo vende passagem
aérea. Poucos sabem que o bom atendimento no balcão e também no embarque exercem
reflexos na segurança de voo. Um passageiro que embarca satisfeito, que não embarca
contrariado, no momento em que ocorre um imprevisto ou uma emergência em voo este
tende a causar menos problemas do que aquele que já chegou à aeronave insatisfeito e
reclamando de tudo.
Como consequência, o passageiro que embarca tranquilo se sente seguro e adota
comportamentos mais colaborativos. Em resumo, cliente nervoso é um potencial
problema. Assim o processo de bem receber o passageiro gera segurança e atrai
passageiros.
Desta primeira abordagem com o entrevistado constata-se que uma empresa
“low-cost”, na verdade, é uma empresa inteligente. Em tempos de escassez e de
necessidade de preservação dos escassos recursos do meio ambiente, iniciativas
63
semelhantes à da GOL estão em consonância com conceitos de sustentabilidade e
preservação. Nesse contexto, são aumentadas as chances de sobrevivência do
empreendimento de forma política e ecologicamente corretas, haja vista que por todos
os lados que se analise sua operação constata-se que são beneficiadas as pessoas e o
meio ambiente, gerando efeitos diretos tanto na receita e até mesmo na segurança de
voo.
Na sequência o Sr. Adalberto foi indagado quanto à atual filosofia de operação
da GOL, tendo em vista que, originalmente, ela foi criada na filosofia “low-cost/low-
fare”, tendo argumentado que:
No que diz respeito ao atual modo de operação da GOL ela certamente
continua a ser uma empresa “low-cost”, haja vista que seu custo
assento/quilômetros percorridos é um dos mais baixos do mercado mundial,
menor que o da Ryanair, da WebJet e da Southwest. Provavelmente a
empresa não seja mais “low fare” (baixa tarifa), mas com certeza é “low-
cost”. (BOGSAN, 2014).
É assim que a história mostra que com a entrada da GOL no mercado no ano de
2001, com o conceito “low-cost”, foram geradas significativas mudanças no
comportamento das empresas concorrentes. Atualmente o preço da GOL é equivalente
ao preço da TAM. Na verdade o que ocorreu é que as empresas tradicionais tiveram que
se adequar a uma nova realidade e chegar ao preço da GOL.
Nesse diapasão, as estatísticas da Associação Brasileira das Empresas Aéreas
(ABEAR) indicam que no período de 2002 a 2013 o preço das passagens aéreas sofreu
um decréscimo de 43%. Em 2001, quando a GOL entrou em operação, o preço médio
de uma passagem era de R$ 270,00 o barril de petróleo custava 30 dólares e o dólar era
comprado no Brasil a R$ 1,80. Hoje o preço médio de uma passagem é de R$ 220,00, o
barril de petróleo custa em média 100 dólares e o dólar vale R$ 2,30.
Ainda falando de custos, é importante esclarecer que o ICMS hoje representa de
39 a 43% do custo total da empresa. Diferentes ICMS são praticados no país, variando
de 12 a 25%, sendo que no Estado de São Paulo o ICMS é o mais caro. Atualmente
existe uma política de se “encher o tanque” nos estados em que o combustível é mais
barato. Porém essa prática tem que ser analisada com cuidado, haja vista que em
determinadas situações pode não valer a pena transportar o combustível (decolar com o
avião mais pesado), mesmo este sendo mais barato.
Tais informações, dentro do contexto pesquisado, explicam, de certa forma, o
motivo pelo qual os preços praticados pelas empresas aéreas estão dentro de patamares
64
próximos, haja vista que a TAM teve que readequar a sua operação e os seus processos,
conforme já informado pelo Vice-Presidente da TAM.
Partindo-se para um novo enfoque, questionou-se a respeito dos fatores
intervenientes que influenciam o passageiro na escolha da empresa aérea, sendo
apresentada a seguinte visão:
No que tange aos fatores contribuintes na motivação da escolha da empresa
aérea pelo passageiro, o preço da passagem indiscutivelmente é o diferencial.
O fator preço só não é determinante para o público corporativo. Não se
discute que houve uma perda do glamour a bordo das aeronaves, não só no
atendimento, mas também na qualidade dos alimentos e bebidas oferecidos a
bordo. A GOL cobra pelo serviço de bordo (buy on board). A proposta da
empresa é que se a pessoa quer um sanduíche melhor ou mais simples paga
por ele, mas paga somente pelo que consumir, não sendo obrigada a consumir
o que a empresa oferece. O custo é retirado e caso o passageiro deseje ele
paga pelo serviço. (BOGSAN, 2014).
Nesse contexto, dentro das análises pertinentes à pesquisa, à semelhança do que
foi apresentado pelo Vice-Presidente da TAM, nota-se uma segmentação do mercado
para o qual o preço só não é significativo para o público corporativo, sendo que para os
demais usuários o preço é um fator determinante, estando assim demonstrada essa
tendência consumerista na visão dos dois vice-presidentes.
Na sequência, procurou-se conhecer, por intermédio do entrevistado, as
orientações recebidas pelos comissários e comissárias da GOL no que se refere à
atenção dispensada aos passageiros, argumentou que:
Um detalhe importante na relação profissional de aviação passageiro é a
comunicação e a informação. O passageiro quer constantemente saber o que
está acontecendo. Quando o passageiro está bem informado ele se sente
prestigiado e fica satisfeito. Para isso os comissários têm que ser treinados
para conseguir estabelecer adequados canais de comunicação. Tal desafio
fica muito evidente com a maior popularização do modal aéreo, onde um
novo público, que nunca entrou em um avião, tem que entender o que está
acontecendo e adotar comportamentos colaborativos. Para tanto são
realizadas pesquisas de opinião para entender expectativas e bem atender os
clientes. (BOGSAN, 2014).
Constata-se, nesse sentido, que existe em determinados segmentos de clientes
um pensamento de que o passageiro tem que ter o seu problema resolvido a qualquer
custo e, como se sabe, em aviação nem sempre isso é possível. O passageiro tem que
entender que determinadas atitudes são tomadas para preservar a sua própria segurança,
estando essa em primeiro lugar.
Nesse ponto, a pesquisa é levada à conclusão de que a comunicação entre a
empresa e o passageiro ocupa papel de fundamental importância, sendo assim realçado
o papel desempenhado pelos comissários, haja vista que estes são a interface entre a
65
empresa e os passageiros, fazendo-se necessários os treinamentos e suas adequações aos
diferentes públicos atendidos.
Dando continuidade à entrevista, questionou-se a opinião do entrevistado quanto
à capacidade de uma empresa com filosofia genuinamente “low-cost” manter níveis
mínimos de hospitalidade a bordo, ou seja:
No que se referem a níveis de hospitalidade, estes não são afetados pelo fato
de uma empresa possuir a filosofia “low cost”. Gestos hospitaleiros como a
atenção dispensada ao passageiro e a gentileza ao prestar o serviço não geram
custos adicionais. Isso em primeiro lugar depende do treinamento da equipe.
Deve-se ressaltar que em certo ponto, apesar de um bom treinamento, esse
comportamento dependerá diretamente do comportamento do profissional
que irá lidar com o público. (BOGSAN, 2014).
O que temos visto na prática é que a grande maioria se porta conforme o
treinamento, ou seja, de forma hospitaleira. O maior desafio hoje é a comunicação. O
público jovem, por exemplo, tem um tipo de linguagem, os mais idosos são mais
formais e assim a dificuldade é atingir um ponto em que as informações sejam
entendidas por todos. Não são todos os profissionais que conseguem alcançar o nível de
comunicação com todos os públicos e por isso temos alguns conflitos. O objetivo é
intensificar os treinamentos para minimizar tais ocorrências.
De acordo com as diretrizes da empresa, a principal missão da GOL é “servir”.
Assim a intenção é atingir um ponto de equilíbrio onde o passageiro pague um preço
justo, seja bem acolhido e tratado com cordialidade, tendo como decorrência a criação
de um elo de confiança que gerará uma maior sensação de segurança a bordo das
aeronaves da empresa.
Para que se atinjam esses objetivos, os comissários e comissárias são submetidos
a um treinamento denominado a “A Arte de Servir”, que engloba desde a parte de
etiqueta, a forma de se comunicar com os passageiros de acordo com a faixa etária, a
formalidade, a forma de abordar o passageiro, dentre outras. O foco do cliente é uma
pesquisa realizada pelo IBOPE que procura investigar o que o cliente gostaria de
receber de informação ou como gostaria de ser tratado em determinadas situações. Com
isso é possível criar uma maior proximidade com o cliente, haja vista uma maior
satisfação de suas expectativas.
Neste ponto, novamente, a análise da pesquisa constata, à semelhança do que
ocorre na TAM, a preocupação com os elementos intangíveis presentes na prestação de
serviços (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2002), estando esta consubstanciada no
treinamento denominado “A Arte de Servir”. Oportuno, portanto, mais uma vez,
66
relembrar a definição de Camargo (2004, p. 52) para hospitalidade, que pode ser
definida como o ato humano, exercido em contexto doméstico, público e profissional,
de recepcionar, hospedar, alimentar e entreter pessoas temporariamente deslocadas de
seu habitat natural, estando, assim, a política da empresa em uníssono com os conceitos
de hospitalidade apresentados por Camargo (2004).
Nesse momento, foi perguntado ao Sr. Adalberto se este ainda gostaria de
fornecer alguma informação adicional acerca da empresa GOL, tendo finalizado com as
seguintes observações:
Finalmente, antes de terminar esta entrevista, é importante esclarecer que o
Brasil é um mercado em crescimento e esse crescimento passa por um
processo de maturação da relação empresa/passageiro. Atualmente esta
relação com o transporte aéreo, por ainda não estar muito clara na cabeça das
pessoas, está um pouco conturbada. (BOGSAN, 2014).
Na Europa e nos Estados Unidos essa relação já está mais madura em termos de
direitos e deveres, tornando a relação empresa/passageiros mais amigável. Tanto as
empresas precisam se adaptar aos novos usuários do transporte aéreo, como os novos
usuários precisam se adaptar ao transporte aéreo.
Conforme Bogsan (2104) até 2012 havia 10 mil pessoas voando pela primeira
vez por mês. No ano de 2013 foi atingido o número de 100 milhões de passageiros
transportados pela indústria. O modal rodoviário, no mesmo período, transportou 70
milhões de passageiros. Como conclusão constata-se que o transporte aéreo está mais
popular que o rodoviário.
3.2.2. Entrevistas com comissários das companhias aéreas.
Finalizadas as apresentações dos resultados das entrevistas com os vice-
presidentes da TAM e da GOL, passa-se a abordar o resultado apurado nos
questionários respondidos por comissários das empresas TAM e GOL. As questões
aplicadas e os resultados obtidos são apresentados na sequência a seguir. Observa-se,
que nesse primeiro momento as respostas apresentadas referem-se aos comissários da
empresa aérea TAM.
67
1) Dentro da sua experiência na aviação, levando em conta que os primeiros
contatos do passageiro com a empresa aérea, após acessar o site da empresa, são
por telefone para esclarecimento de dúvidas e no balcão do “check-in”, você
acredita que a cordialidade e a atenção demonstrados contribuirão para o sucesso
da empresa?
Gráfico 01: Cordialidade
Fonte: Autor, 2014.
Neste quesito se constata que 100% dos profissionais responderam de forma
afirmativa, reforçando que a qualidade no tratamento entre passageiro e empresa são
fatores contribuintes para o sucesso da empresa, na maneira como isso é percebido pelos
entrevistados.
2) Você acredita que uma empresa aérea que disponibilize uma sala de embarque,
dotada de atendimento personalizado e instalações mais confortáveis que as
normalmente oferecidas pode receber a preferência dos consumidores?
Gráfico 02: Sala de Embarque
Fonte: Autor, 2014.
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Nesta abordagem 70% das respostas apontam no sentido de que os diferenciais
no atendimento ao cliente podem fazer diferença no momento da escolha pelo
consumidor. Observa-se, assim, que o contato humano pode determinar um diferencial
competitivo, no qual a hospitalidade, traduzida pela acolhimento ao passageiro, torna-se
uma realidade passível de mensuração e quantificação.
3) Você considera fundamental que os passageiros sejam recepcionados por um
comissário no embarque, dando as boas-vindas a bordo?
Gráfico 03: Recepção
Fonte: Autor, 2014.
Neste ponto 60% responderam de forma afirmativa, havendo uma ligeira
concordância quanto à importância da recepção dos passageiros por um comissário de
bordo, representando o momento da acolhida. Essa diferença remete à percepção de que
os aspectos do acolhimento do passageiro, não são algo unânime entre aqueles que
lidam diretamente com esse público. Acredita-se que situações de treinamento desses
recursos humanos, ignoram a importância de trazer ao passageiro a sensação de
pertencimento, necessário ao maior sucesso de mercado, em um ambiente de negócios
bastante competitivo nos quais os intangíveis podem fazer a diferença.
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4) Você acredita que a qualidade da relação passageiro/profissional de aviação é
determinante para o sucesso da empresa aérea?
Gráfico 04: Qualidade da Relação
Fonte: Autor, 2014.
Ao avaliar este quesito, com 80% dos entrevistados respondendo de forma
afirmativa, constata-se que as relações interpessoais são consideradas importantes para
o sucesso da empresa. Mais uma vez os intangíveis e complexos meandros das relações
humanas vêm à tona consubstanciando sua importância no quotidiano e, em especial, no
complexo ambiente de uma cabine de passageiros, onde o confinamento e o natural
medo de voar requerem uma atenção especial.
5) Na sua opinião a qualidade do serviço de bordo, o espaçamento entre poltronas
e o entretenimento disponibilizado aos passageiros pode influenciar na escolha da
empresa aérea?
Gráfico 05: Serviço de Bordo
Fonte: Autor, 2014.
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Nesta abordagem os entrevistados concordam maciçamente que a qualidade do
serviço de bordo e o conforto podem exercer influência nos consumidores no momento
da escolha da empresa aérea. Tal posicionamento enfatiza a ideia de que os diferenciais
proporcionados pela empresa aérea podem exercer influência no momento da escolha.
Desta forma, ainda que estes não sejam determinantes certamente serão levados em
conta na tomada de decisão. Ressalta-se que está sendo avaliado um mercado cujas
tarifas são muito próximas devido à política fiscal do país.
6) Você acredita que a operação “low-cost” no mercado nacional representa uma
ameaça à sobrevivência de empresas que operam na filosofia tradicional?
Gráfico 06: Operação “low-cost”
Fonte: Autor, 2014.
Neste caso percebe-se que para os comissários da TAM, uma empresa com
filosofia de operação tradicional, as empresas aéreas “low-cost” representam uma
ameaça à sobrevivência das empresas tradicionais. Tal sensação de certa forma é
compreensível, haja vista que os profissionais da TAM, conforme apresentado na
entrevista de seu Vice-Presidente, presenciaram a readaptação da empresa a uma nova
realidade representada pelo início da operação da Gol, o que, certamente, implicou em
cortes de despesas e otimização de procedimentos e até do quadro de funcionários.
7) Políticas de parcelamento de passagens aéreas, permitindo, de acordo com a
antecedência, a obtenção de preços mais acessíveis fizeram com que uma maior
parcela da população passasse a ter acesso ao modal aéreo. Desta forma, você
acredita que existam públicos diferenciados, englobando aqueles que visam
somente o preço e aqueles que estão dispostos a pagar por serviços diferenciados?
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Gráfico 07: Públicos
Fonte: Autor, 2014.
Neste questionamento 90% dos entrevistados concordam que o mercado está
segmentado entre aqueles que procuram somente o menor preço e aqueles que estão
dispostos a pagar para obter serviços diferenciados, indicando assim um mercado em
condições de acolher as empresas tradicionais e as empresas “low-cost”. Segundo
informações constantes das entrevistas de ambos os vice-presidentes estes seriam,
respectivamente, o segmento turístico e o segmento corporativo.
8) Você acredita que fatores intangíveis como cordialidade, atenção e bem servir
agregam valor ao produto oferecido, transformando-o em um diferencial de
consumo?
Gráfico 08: Intangíveis
Fonte: Autor, 2014.
No que se refere a fatores intangíveis 80% dos entrevistados acreditam que estes
agregam valor e constituem um diferencial de consumo. Dos dados coletados e das
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impressões obtidas, ficou claro que as margens de lucro são mínimas, havendo quase
uma equivalência tarifária, ficando claro que os intangíveis são os componentes que
podem influenciar na escolha de uma gama significativa de consumidores Tal
constatação corrobora as palavras do Vice-Presidente da TAM que enfaticamente
afirmou:
O comissário está em contato com o cliente o tempo todo. É a interface da
empresa. O diferencial que a empresa procura oferecer são os intangíveis da
interface humana. Nós tivemos diversas gestões pós Rolim nesta empresa e
algumas eram mais matemáticas outras mais humanas, mas, no fundo, isso
sempre foi uma tônica em relação aos concorrentes. Nós nunca deixamos de ter
um diferencial em relação à concorrência. (AMPARO, 2014)
A última questão apresentada aos comissários da TAM foi aberta e apresentou
os resultados consubstanciados na tabela abaixo.
Tabela 1 - Respostas dos Comissários da TAM
9) Descreva em poucas palavras a sua percepção da hospitalidade presente no
processo de transporte de passageiros por empresas aéreas no Brasil.
1 Acredito que a hospitalidade é boa, só fica complicado quando o próprio
passageiro não é cordial com o profissional e não respeita as normas tornando o
diálogo mais complicado. Assim, o profissional precisa ser firme e menos cordial
para impor o respeito. No geral, acho a hospitalidade muito boa.
2 Hoje em dia as empresas aéreas estão preocupadas somente com o rendimento,
deixando a desejar quanto à qualidade no atendimento e principalmente deixando
de investir no seu público interno.
3 Ultimamente eles querem apenas transportar passageiros de um ponto a outro.
Primeiramente deveriam tratar bem os funcionários o que geraria reflexos positivos
no atendimento.
4 Nos tempos de hoje os passageiros podem voar muito mais que no passado, porém
eles deveriam ser mais bem orientados quanto a tamanho de bagagem, peso de
bagagem, serviços de bordo e transporte de pets. De qualquer forma, ainda vale a
pena voar.
5 A hospitalidade não está só na cordialidade e atendimento dos funcionários. É um
todo. Às vezes fazemos todo um trabalho de atendimento, aí o voo atrasa ou a mala
quebra e isso gera insatisfação no cliente.
6 A atenção e respeito dado ao passageiro, em um primeiro momento, faz com que o
mesmo volte a voar na mesma empresa aérea. Fazer com que ele se sinta à vontade,
ouvindo suas críticas e preferências é um ponto positivo.
7 Mesmo com a redução no serviço de bordo, os passageiros saem satisfeitos com
um gesto de atenção e de carinho, sendo cordial.
8 Sinceramente a maioria dos clientes busca apenas preço. Tem aqueles que buscam
atendimento melhor. Na TAM vem o paradoxo do “low-cost” com atendimento,
haja vista que fica impossível ter qualidade no atendimento com a quantidade de
pessoas que são embarcadas nos aviões.
9 Para o passageiro o principal item e insubstituível é o preço da passagem. Nada
mais é importante.
73
10 Hospitalidade em um serviço é quando as expectativas são alcançadas. Um bom
serviço de bordo, conforto nos assentos e o principal: a segurança que a empresa
passa para os seus clientes. Fonte: Autor, 2014.
As questões abertas têm como finalidade abrir uma oportunidade para que o
entrevistado expresse as suas opiniões de forma livre a respeito do tema. Assim, surgem
questões interessantes como a falta de cordialidade do passageiro, o desrespeito às
normas obrigando o comissário a agir de forma incisiva; a insatisfação de profissionais;
a opinião de que somente o preço motiva os passageiros; a constatação de que alguns
passageiros não conhecem os seus reais direitos; e a preocupação exagerada da empresa
com o lucro.
Por outro lado, existem aqueles que acreditam no poder dos intangíveis como
cordialidade, respeito, carinho e a segurança que a empresa transmite aos seus
passageiros.
A seguir serão apresentadas as respostas fornecidas pelos comissários da
Empresa GOL.
1) Dentro da sua experiência na aviação, levando em conta que os primeiros
contatos do passageiro com a empresa aérea, após acessar o site da empresa, são
por telefone para esclarecimento de dúvidas e no balcão do “check-in”, você
acredita que a cordialidade e a atenção demonstrados contribuirão para o sucesso
da empresa?
Gráfico 09: Cordialidade
Fonte: Autor, 2014.
Ao questionar a importância da cordialidade e atenção dispensada aos
passageiros nos primeiros contatos com a empresa 100% dos entrevistados demonstra
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concordar que esses fatores contribuirão para o sucesso da empresa. Neste momento
percebe-se uma unanimidade de opiniões tanto em comissários da TAM quanto em
comissários da GOL, que sabidamente operam com filosofias diferentes, haja vista que
100% dos entrevistados, de ambas as empresas, concordaram quanto à importância do
tratamento dispensado ao cliente, o que certamente vale para todos os setores da
economia. Nesse contexto, vale relembrar um trecho da entrevista do Vice-Presidente
da TAM:
Você pode ser gentil não oferecendo nada. A gente tem um bom exemplo no
Brasil às vezes você vai a uma casa humilde e a pessoa te oferece um
cafezinho com uma super gentileza e você fica encantado. Você pode sim ter
o banco mais apertado, não ter entretenimento, tratar super bem o passageiro
e cativá-lo. Isso vale para qualquer segmento e não só para a aviação.
(AMPARO, 2014).
2) Você acredita que uma empresa aérea que disponibilize uma sala de embarque,
dotada de atendimento personalizado e instalações mais confortáveis que as
normalmente oferecidas pode receber a preferência dos consumidores?
Gráfico 10: Sala de Embarque
Fonte: Autor, 2014.
Também neste quesito a totalidade dos entrevistados da GOL, que é uma
empresa “low-cost”, considera que os diferenciais em termos de infraestrutura e
atendimento podem fazer diferença no momento da escolha pelo consumidor. Ao se
falar em infraestrutura, está abrangido todo o universo de interfaces com os quais o
passageiro interage no momento em que faz a escolha por uma empresa aérea, sendo
este de vital importância na visão de Porter (1986).
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3) Você considera importante que os passageiros sejam recepcionados por um
comissário no embarque, dando as boas-vindas a bordo?
Gráfico 11: Recepção
Fonte: Autor, 2014.
Neste item 80% dos entrevistados considera importante a presença de um
comissário no momento do embarque, enfatizando assim a importância da acolhida em
um ambiente supostamente diferente daquele que o passageiro vivencia normalmente.
Tal visão está em consonância com Milon (2011) que considera a acolhida um dos três
tempos da hospitalidade.
4) Você acredita que a qualidade da relação passageiro/profissional de aviação é
determinante para o sucesso da empresa aérea?
Gráfico 12: Qualidade da Relação
Fonte: Autor, 2014.
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Neste ponto existe um consenso com 100% dos entrevistados atribuindo
importância à qualidade das relações interpessoais como fator interveniente no sucesso
de uma empresa aérea.
5) Na sua opinião o serviço de bordo (qualidade/modalidade de fornecimento) pode
exercer influência na escolha do passageiro pela empresa aérea?
Gráfico 13: Serviço de Bordo
Fonte: Autor, 2014.
Esta abordagem, no caso da Empresa GOL, se torna interessante haja vista que,
atualmente, a empresa suspendeu o serviço de bordo gratuito, podendo ser obtido
mediante pagamento. Independentemente deste fato, constata-se que 80% dos
entrevistados concordam que a qualidade/modalidade do fornecimento pode exercer
influência na escolha do passageiro pela empresa aérea.
6) Você na condição de passageiro consideraria importante receber o serviço de
bordo gratuitamente?
Gráfico 14: Serviço de Bordo Gratuito
Fonte: Autor, 2014.
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Na mesma linha do questionamento anterior os comissários, quando colocados
na posição de passageiros, demonstram uma preponderância de 70% de concordância de
que achariam importante o fornecimento do serviço de bordo de forma gratuita. Tal
visão expressada pelos comissários pode estar associada a sua experiência diária sujeita
às mais diversas manifestações por parte dos passageiros que, vez por outra, podem ser
de descontentamento. Cabe relembrar a descrição apresentada por uma passageira no
texto que consta do site reclame aqui, já apresentada no texto:
Viajei para São Luiz MA para voltar no dia 31 qual não foi a minha surpresa
quando fui comprar passagem no guichê da referida empresa o preço da
passagem de vinda 2.200,00 só um trecho de São Luiz a Brasília. O que mais
comprovou o desrespeito, foi não oferecer nem um copo com água para o
passageiro a não ser que pagasse. Isso é uma vergonha! Não há lei que
regulamente esses absurdos? Fica aqui a minha indignação. Disponível em:
<http://www.reclameaqui.com.br/6139288/gol-linhas-aereas/tratamento-com-
o-passageiro-horroroso/>, acessado em 21/08/2013.
7) Políticas de parcelamento de passagens aéreas, permitindo, de acordo com a
antecedência, a obtenção de preços mais acessíveis fizeram com que uma maior
parcela da população passasse a ter acesso ao modal aéreo. Desta forma, você
acredita que existam públicos diferenciados, englobando aqueles que visam
somente o preço e aqueles que estão dispostos a pagar por serviços diferenciados?
Gráfico 15: Públicos
Fonte: Autor, 2014.
Este enfoque direcionado a uma empresa “low cost”, onde os profissionais têm
contato direto com o público que está em busca dos menores preços, demonstra que, na
opinião dos comissários da GOL, existe uma segmentação do mercado onde existe um
público voltado somente para preço e outro disposto a pagar por serviços diferenciados.
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8) Você acredita que fatores intangíveis como cordialidade, atenção e bem servir
agregam valor ao produto oferecido, transformando-o em um diferencial de
consumo?
Gráfico 16: Intangíveis
Fonte: Autor, 2014.
À semelhança com o que ocorreu com os comissários da TAM, os profissionais da GOL
também demonstraram acreditar que fatores intangíveis como cordialidade e atenção
agregam valor ao produto transformando-o em um diferencial de consumo. É assim que
Lashley e Morrison (2004) definem a hospitalidade como um conjunto de
comportamentos envolvendo a mutualidade e troca que pode ser traduzida na interação
passageiro/empresa aérea.
A última questão apresentada aos comissários da GOL também foi aberta e
apresentou os resultados consubstanciados na tabela abaixo.
Tabela 2 - Respostas dos Comissários da GOL
9) Descreva em poucas palavras a sua percepção da hospitalidade presente no
processo de transporte de passageiros por empresas aéreas no Brasil.
1 Acredito que ainda tem que melhorar bastante, mas como os chamados novos
passageiros são a maioria nos voos, as empresas ainda estão se adaptando.
2 Profissional.
3 Hospitalidade é você fazer o passageiro se sentir confortável, seguro e bem
recebido naquele ambiente.
4 Creio que é importante, mas faz parte de um todo, é uma parte importante, mas não
única.
5 Nos tempos atuais onde o tempo é supervalorizado a recepção e a hospitalidade são
usados como o diferencial no atendimento.
6 Vejo que mesmo com as mudanças do setor aéreo global o trato com o passageiro
tem continuado forte entre as aéreas.
7 Hoje, no Brasil, falta muita hospitalidade, tanto dos profissionais, quanto dos
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passageiros. As pessoas estão muito egoístas e sem educação. O Brasil está escasso
de respeito de ambas as partes.
8 Preço, cordialidade, facilidade de compra de passagens e acesso são fatores
importantes e determinantes.
9 Percebo que as empresas têm muito a desbravar incluindo todos os conceitos, pois
acredito que uma empresa sempre precisa melhorar. O que serve para hoje não
servirá para amanhã.
10 É importante a cordialidade, a eficiência, a boa vontade e um bom serviço de
bordo. Fonte: Autor, 2014.
Nesse contexto, ficam registradas nas respostas abertas diversos enfoques que
nas perguntas objetivas não seriam conhecidos tais como a necessidade de as empresas
se adaptarem a novos passageiros que tem tido acesso ao modal aéreo; a facilidade na
compra de passagens; a importância do preço; a identificação da falta de civilidade tanto
dos profissionais de aviação quanto dos passageiros; e a necessidade de evolução
constante das empresas.
Deve-se ressaltar, também, que boa parte dos entrevistados exaltou a
importância da hospitalidade decorrente de conforto, segurança, bem receber,
cordialidade, serviço de bordo e eficiência, ficando assim confirmada a importância dos
intangíveis agregando valor ao produto oferecido.
Finalizadas as apresentações dos dados das entrevistas e dos questionários,
passaremos a analisar os resultados em consonância com o objetivo da pesquisa.
3.3 - Análise dos Resultados
Ao iniciar esta análise é interessante citar que tanto os roteiros de entrevista para
os Vice-Presidentes da TAM e da GOL como os questionários aplicados nos
comissários de ambas as empresas contém perguntas diferentes, no entanto, ao se colher
as respostas percebe-se que, apesar de serem empresas com filosofias diversas, existe
um alinhamento no pensamento de ambas.
A preocupação principal identificada em todas as empresas é com a acolhida, o
bem estar e a segurança do passageiro, o que é priorizado no momento da seleção de
novos profissionais e, posteriormente, pelo adequado treinamento das equipes. Tal
postura está em consonância com Grinover (2002) para quem a palavra hospitalidade
pode ser entendida como recepção de hóspedes, visitantes e viajantes, podendo ser
simplificada no ato de bem receber.
80
Nesse contexto, para que o passageiro sinta-se seguro e a vontade é necessário
que esteja bem informado. É assim que os canais de comunicação foram enfatizados
como de fundamental importância. Tal comunicação só é possível quando você conhece
o seu público e interage com ele. Nesse diapasão a entrada de novos usuários no modal
aéreo constitui um desafio a ser superado pelas empresas. Lashley e Morrison (2004)
definem a hospitalidade como um conjunto de comportamentos envolvendo a
mutualidade e troca que pode ser traduzida na interação passageiro/empresa aérea.
Quanto à importância dos novos públicos no modal aéreo Prahalad (2005)
enfatiza que os mercados da base da pirâmide abalam modos tradicionais de pensar e
agir, podendo ser ao mesmo tempo seu maior atrativo e desafio.
No processo de pesquisa, uma das questões perquiridas foi a identificação das
diferenças entre empresas de operação “low-cost” e operação tradicional. O que se
constatou é que com o início da operação da Empresa GOL, no ano de 2001, o mercado
teve que se readequar e dedicar uma maior atenção ao controle de custos sob pena de
não sobreviver em um ambiente altamente competitivo e com pequenas margens de
lucro, que facilmente se identifica com o oceano vermelho descrito por Kim e
Mauborgne (2005).
Assim, pelos dados fornecidos, constata-se que atualmente no Brasil não existem
empresas genuinamente “low-cost” nem genuinamente de operação tradicional.
Segundo palavras do vice-presidente da TAM o que existe no mercado hoje é um misto
de características de um e outro estilo gerado por uma “sobrevivência Darwiniana”,
criada pelas condições de mercado e pela política tributária, em especial do ICMS que
faz com que o combustível de aviação seja responsável por 43% do valor de uma
passagem aérea.
Dentro das complexas tendências de mercado procurou-se identificar, também, o
que motivaria o passageiro na escolha da empresa aérea. Em ambas as empresas houve
um consenso de que o preço seria o fator determinante, deixando de sê-lo apenas
quando relacionado ao segmento corporativo que levaria em consideração outros fatores
diferenciadores do produto.
Deve-se ressaltar, no entanto, que ambas as empresas procuram apresentar
diferenciais nos seus produtos, que seriam os intangíveis, cordialidade, atenção, bem
servir, dentre tantos outros, que são atingidos por intermédio do processo de seleção e
treinamento de pessoal.
81
Dada a preocupação com os elementos intangíveis, o que ficou patente foi a
importância do comissário de voo no universo das empresas aéreas. Fica sob sua
responsabilidade a recepção do passageiro, o seu adequado tratamento a bordo, sua
segurança e o seu desembarque, constituindo então a principal interface empresa
aérea/passageiro. Tal comportamento descreve precisamente a visão de Milon (2011) ao
dividir a hospitalidade em três tempos, quais sejam, o da acolhida, o da hospedagem e o
da partida.
Cabe também fazer uma ressalva no que se refere à missão dos comissários pois
estes, além de serem os elementos responsáveis pela hospitalidade a bordo, têm como
foco principal a manutenção da disciplina e dos procedimentos de segurança, que em
determinadas situações poderão exigir posturas firmes desprovidas de quaisquer
características de hospitalidade.
Ainda no tocante aos comissários é interessante ainda enfatizar que nos relatos
espontâneos dos questionários foram relatadas falta de hospitalidade por parte dos
passageiros, o que coloca em evidência a importância do treinamento para se lidar com
situações adversas.
Finalmente, chega o momento de se recuperar o problema de pesquisa e as
decorrentes hipóteses formuladas, para serem analisados à luz do referencial teórico e
dos dados coletados na pesquisa de campo.
Nesse diapasão, o problema consistiu em analisar se nas empresas aéreas de
abordagem tradicional e de abordagem “low-cost” os níveis de hospitalidade percebidos
seriam os mesmos?
Nesse contexto, o que se apurou é que a hospitalidade não está relacionada a
fatores materiais tais como serviço de bordo, tipo de avião e espaço entre poltronas, mas
sim a fatores intangíveis relacionados às complexas relações interpessoais
consubstanciadas, principalmente, na interface comissário de bordo/passageiro.
O que ficou patente é o fato de que as tarifas são semelhantes e as aeronaves são
modernas, sendo necessariamente os intangíveis (bem receber, cortesia, atenção,
cordialidade) os responsáveis pela criação dos diferenciais.
Assim, independentemente do fato de a empresa operar de forma tradicional ou
na filosofia “low-cost” os níveis de hospitalidade ou de inospitalidade serão decorrência
do comportamento de comissários e de passageiros, podendo-se afirmar em resposta ao
problema de pesquisa que os níveis de hospitalidade percebidos seriam os mesmos.
82
No que diz respeito à primeira hipótese, qual seja, “Empresas aéreas de
abordagem tradicional tendem a ser mais hospitaleiras”, não existe qualquer evidência
nesse sentido, sendo a hipótese completamente refutada. Nesse ponto, observa-se, em
outro trecho da entrevista do Vice-Presidente da TAM, que:
Olha hospitalidade a bordo não tem a ver com o que você serve, você pode ser
gentil não oferecendo nada. A gente tem um bom exemplo no Brasil às vezes
você vai a uma casa humilde e a pessoa te oferece um cafezinho com uma
super gentileza e você fica encantado. Você pode sim ter o banco mais
apertado, não ter entretenimento e tratar super bem o passageiro e cativá-lo.
Isso vale para qualquer segmento e não só para a aviação. (AMPARO, 2014)
Em relação à segunda hipótese, “A filosofia low-cost está associada à
minimização de custos não influenciando nos níveis de hospitalidade a bordo”, esta foi
confirmada, haja vista que tanto o vice-presidente da TAM quanto da GOL enfatizaram
que a hospitalidade estaria presente nos pequenos gestos e não na qualidade do que é
servido a bordo. É oportuno, na mesma seara, para ilustrar esse fato, apresentar um
trecho da entrevista do Vice-Presidente da GOL:
Gestos hospitaleiros como a atenção dispensada ao passageiro e a gentileza ao
prestar o serviço não geram custos adicionais. Isso em primeiro lugar depende
do treinamento da equipe. Deve-se ressaltar que em certo ponto, apesar de um
bom treinamento, esse comportamento dependerá diretamente do
comportamento do profissional que irá lidar com o público. O que quero dizer
é que mesmo com um profissional bem treinado eu não tenho 100% de garantia
que ele se comportará de forma hospitaleira. (BOGSAN, 2014).
Por derradeiro, a terceira hipótese “A expressão intangível do setor de serviços
agrega valor ao produto oferecido transformando-o em um diferencial de consumo” foi
confirmada, pois constatou-se que ambas as empresas de filosofias supostamente
diversas, tem operações semelhantes, e reconhecem nos elementos intangíveis a
possibilidade de agregar um almejado valor aos seus produtos. Nesse sentido,
observam-se, dois trechos das entrevistas, respectivamente, do Vice-Presidente da TAM
e do Vice-Presidente da GOL:
O comissário está em contato com o cliente o tempo todo. É a interface da
empresa. O diferencial que a empresa procura oferecer são os intangíveis da
interface humana. Nós tivemos diversas gestões pós Rolim nesta empresa e
algumas eram mais matemáticas outras mais humanas, mas, no fundo, isso
sempre foi uma tônica em relação aos concorrentes. Nós nunca deixamos de ter
um diferencial em relação à concorrência. (AMPARO, 2014)
Ou ainda: Um deles é preço e o outro é a excelência em servir que é meta para os anos de
2014 e 2015. A hospitalidade é uma meta para a GOL. Existe uma preocupação
com elementos intangíveis que podem fazer a diferença tais como “obrigado
por voar GOL”, “sorriso no rosto” e “volte sempre”. (BOGSAN, 2014).
Feitas estas análises, passaremos a uma breve conclusão do trabalho.
83
CONCLUSÃO
Ao finalizar este estudo, observa-se que este trabalho teve início com a descrição
da travessia transoceânica de João Ribeiro de Barros, com sua tripulação, a bordo do
“Jahú”, que sendo acolhido de forma calorosa pela população brasileira, consubstanciou
o que pode ser identificado como uma das primeiras manifestações de hospitalidade no
seio da aviação brasileira.
Para contextualizar esse fato e reconhecer a sua importância histórica realizou-se
uma entrevista com o Ten.-Brig.-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo, Oficial-
General da reserva da Força Aérea Brasileira que, tendo participado do processo de
restauração da aeronave “Jahú”, resgatou momentos históricos que atestam a relevância
da travessia no universo da aviação e esclarece o motivo da calorosa e hospitaleira
acolhida em terras brasileiras.
No mesmo sentido, foram identificados outros momentos de hospitalidade na
aviação tais como os decorrentes da travessia transoceânica de Charles Lindberg de
Nova York a Paris em 1927 e a recepção dos pilotos da FEB, retornando da Segunda
Guerra Mundial, no ano de 1945.
Nesse contexto de hospitalidade na aviação, a administração do Comandante
Rolim Amaro, à frente da Empresa TAM, marcou de forma característica o mercado de
aviação quando uma empresa com aviões menores e mais lentos passou a obter a
preferência de uma parcela significativa de passageiros ao colocar em prática diversos
conceitos de hospitalidade, discutidos no decorrer das análises do texto apresentado.
Identificada a forma peculiar de administrar do Comandante Rolim, passou-se a
estudar a Empresa Aérea GOL, que ao entrar no mercado no ano de 2001, com a
filosofia “low-cost”, levou todo o setor a repensar suas estratégias empresarias ao
realizar rigoroso controle de custos com a consequente diminuição dos valores das
passagens aéreas.
Nesse cenário, surgiu o problema de pesquisa que consistiu em pesquisar se nas
empresas aéreas de abordagem tradicional e de abordagem “low-cost” os níveis de
hospitalidade percebidos eram os mesmos.
Como decorrência do problema de pesquisa foram formuladas as três hipóteses a
seguir:
a) Empresas aéreas de abordagem tradicional tendem a ser mais hospitaleiras;
84
b) A filosofia “low-cost” está associada à minimização de custos não
influenciando nos níveis de hospitalidade a bordo; e
c) A expressão intangível do setor de serviços agrega valor ao produto oferecido
transformando-o em um diferencial de consumo.
Para que fossem corroboradas ou não essas hipóteses, foram entrevistados os
Vice-Presidentes das Empresas TAM e GOL e ainda foram aplicados questionários em
comissários de ambas as empresas.
Com relação à primeira hipótese não foi identificado nenhum indício de que
empresas de aviação tradicionais tendessem a ser mais hospitaleiras, sendo essa hipótese
refutada.
Por outro lado, a segunda hipótese, foi confirmada, tendo em vista que o fato de
operar na filosofia “low-cost” não interfere nos níveis de hospitalidade que estão
associados a pequenos gestos de atenção aos passageiros.
Finalmente, ao analisarmos a terceira hipótese constatou-se que ambas as
empresas procuram investir nos intangíveis (bem receber, atenção, cordialidade,
simpatia) principalmente pelo cuidado no recrutamento de pessoal e treinamento, como
uma forma de se criarem os seus diferenciais em um mercado extremamente
competitivo. Sendo assim, a terceira hipótese, pelos dados apurados, foi confirmada.
Desta forma, ao finalizar este trabalho resta dizer que a aviação comercial
brasileira quando comparada aos mercados norte-americano e europeu, ainda está em
uma fase que poderia se dizer embrionária, possuindo um grande potencial de
crescimento.
De forma semelhante, o estudo da hospitalidade na aviação no mercado
brasileiro ainda é um campo fértil e quase que inexplorado. Se por um lado este fato fez
com que a pesquisa fosse mais trabalhosa, por outro permitiu com que se trilhasse um
novo caminho para servir de arcabouço para a realização de estudos futuros.
85
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90
ANEXO 1
A Epopeia do “Jahú”
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95
96
APÊNDICE 1
Entrevista com o Exmo. Sr. Ten. Brig. do Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo
1) Como o Sr. se envolveu na restauração da Aeronave Savóia Marchetti “Jahú”
utilizada pelo piloto brasileiro João Ribeiro de Barros na travessia transoceânica
do Atlântico?
R: O ano 2006, como centenário do voo do 14 Bis, o voo do mais pesado que o ar,
recebeu uma especial atenção da Força Aérea Brasileira que, para tanto, no âmbito dos
seus sete Comados Aéreos Regionais, montou uma série de eventos dedicados a
homenagear a memória de Alberto Santos Dumont. Assim, pelo Brasil afora foram
estimuladas diversas iniciativas. Em São Paulo, terra de aviadores, como Anésia
Pinheiro Machado natural de Itapetininga e João Ribeiro de Barros de Jaú, a ideia que
nasceu já no ano de 2005 era recuperar a Aeronave “Jahú” utilizada por João Ribeiro de
Barros na travessia do Atlântico. No ano de 2006, ao assumir o Comando do Quarto
Comando Aéreo Regional, passei a fazer parte desse projeto que já estava em
andamento.
2) Quais as condições em que se encontrava a aeronave? Onde ela estava
armazenada?
R: A vontade de João Ribeiro de Barros, que constou de testamento, é que o “Jahú”
ficasse sob os cuidados da Fundação Santos Dumont. O fato é que com o passar do
tempo a aeronave, que era toda de madeira, ficando exposta a intempéries, sem a
atenção adequada, atingiu elevado estado de deterioração. Inicialmente a aeronave
estava armazenada na Fundação Santos Dumont, no Parque do Ibirapuera, na chamada
“Oca” onde permaneceu por aproximadamente 40 anos. Como ali, depois de certo
tempo, as condições não eram adequadas a aeronave foi transferida para o hangar da
Polícia Militar do Estado de São Paulo, localizada no Campo de Marte, onde
permaneceu até iniciar a sua restauração.
3) De quem partiu a iniciativa para a restauração da aeronave e quem participou
da restauração?
R: Estavam envolvidos na restauração o Quarto Comando Aéreo Regional, a Fundação
Santos Dumont, o Condephaat (Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico, Artístico,
Arqueológico e Turístico do Estado de São Paulo), a Aeronáutica Militar Italiana e a
Empresa Helipark, na pessoa do seu Presidente Sr. João Veloso, um verdadeiro mecenas
da aviação e equipe que assumiram a difícil tarefa de concluir a restauração. A
Aeronáutica Militar Italiana ficou responsável pelo cone de cauda, que não ficou pronto
a tempo, sendo confeccionadas réplicas. O Parque de Material Aeronáutico de São
Paulo encarregou-se da restauração dos motores. O que importa dizer é que o trabalho
foi uma belíssima obra de arte, haja vista tratar-se da restauração de um avião de 80
anos, merecendo a equipe efusivos cumprimentos.
97
4) O que motivou a restauração da aeronave?
R: A restauração foi motivada pela importância da travessia heroica concluída por João
Ribeiro de Barros e sua tripulação no âmbito da aviação brasileira. Deve-se ressaltar que
a restauração e conservação do “Jahú” permitem a perpetuação do feito, servindo como
estímulo às gerações futuras, haja vista que as dificuldades suplantadas demandaram
coragem e muita determinação.
5) Onde a aeronave se encontra atualmente?
R: A aeronave foi cedida por intermédio de comodato ao Museu da TAM, localizado na
Cidade de São Carlos. Como seria de se esperar, a Cidade de Jaú, cidade natal de João
Ribeiro, manifestou interesse em permanecer com a aeronave. A opção pelo Museu da
TAM se deu em função das condições serem mais adequadas para a conservação da
aeronave.
6) Qual a importância do feito de João Ribeiro de Barros para a aviação e para o
povo brasileiro?
R: A resposta a esta pergunta está em um trecho de uma entrevista fornecida por Santos
Dumont. Não repetirei com as mesmas palavras, mas certamente traduzirá o seu
conteúdo. Essa expressão de Santos Dumont certamente estava no pensamento de João
Ribeiro de Barros quando este tomou a iniciativa de fazer o raid, demonstrando o
significado de uma iniciativa como esta para o Brasil e seu povo. A história é essa.
Quando Santos Dumont fez a volta à Torre Eiffel em 1901, lembrando que ele estava
participando de uma competição internacional, que havia sido instituída com a
denominação de Prêmio “Deutsch de la Meurth”. Esse prêmio determinava que fossem
pagos 100 mil Francos à primeira pessoa que decolando de um ponto, contornasse a
Torre Eiffel e voltasse ao ponto de origem em até 30 minutos. Estamos falando de 1901,
estamos falando da era dos balões dirigíveis. Os primórdios da era dos balões dirigíveis
quando havia ainda muita dificuldade em imprimir dirigibilidade aos balões. Se não me
falha a memória, a bordo do Dirigível número 6, em 19 de outubro de 1901, Santos
Dumont decola do campo de Saint Cloud, contorna a Torre Eiffel, enfrentando algumas
dificuldades e retorna ao ponto de origem em 30 minutos e 29 segundos. Depois de
alguns dias a comissão julgadora se reuniu e conferiu o prêmio a Santos Dumont, ainda
que acima do tempo devido às dificuldades suplantadas. Então, Santos Dumont ganha o
prêmio “Deutsch de la Meurth” conhecido no mundo inteiro, tendo em vista que fazia
um ano e meio que o prêmio havia sido instituído e ninguém conseguia essa proeza. A
participação de Santos Dumont nesse evento teve dois momentos marcantes. O primeiro
momento marcante é que antes de ele conseguir cumprir a missão ele publicou no jornal
as seguintes palavras: “quando eu alcançar essa meta eu dividirei o meu prêmio,
previsto de 100 mil Francos com os meus mecânicos e com pessoas que eventualmente
necessitem” e assim o fez. Metade do prêmio foi doado aos mecânicos que trabalhavam
com ele e a outra metade ele depositou em uma caixa de penhores de Paris para que os
artífices, os artesãos de Paris, que estivessem com suas ferramentas penhoradas
pudessem tê-las de volta. Isso mostra o lado filantrópico, altruísta de Alberto Santos
98
Dumont que se transformou em uma celebridade do dia para a noite. Uma celebridade
quando alcança um feito dessa envergadura, já naquela época, era natural que dentro das
homenagens prestadas ocorresse uma entrevista coletiva. Jornais do mundo inteiro
estavam em Paris presentes a essa entrevista. Uma das últimas perguntas, se não a
última de um jornalista francês, foi a seguinte: Monsieur Santos, assim ele era
conhecido em Paris, como anda o seu processo de naturalização para a cidadania
francesa? Aqui eu começo a responder a sua pergunta. Santos Dumont então diz assim:
Eu vou dizer para o Senhor o que é o Brasil. O Brasil é uma nação muito nova mas
constituída de homens e mulheres conscientes da responsabilidade de construir uma
grande nação. O Brasil é constituído por pessoas de grande talento, muito vigor, muita
vontade. É uma terra linda de rios maravilhosos, praias encantadoras, pássaros com
gorjeios maviosos. A França, a França, ele fala exatamente assim, a França me deu os
melhores professores que eu podia ter para alcançar sucesso nos meus intentos. Estes
me ajudaram a alcançar o feito que hoje está sendo comemorado. A França será sempre
a minha segunda pátria, mas o Brasil precisa de mim para difundi-lo pelo mundo. Nasci
brasileiro, lá quero morrer. No meu entender esse texto responde a sua pergunta. Na
cabeça de João Ribeiro de Barros certamente estava a ideia de projetar o Brasil no
mundo como país de pessoas capacitadas, que não temem desafios e perigos, que vão
em frente e fazem. Isso além de projetar o Brasil no mundo, traz para dentro da
sociedade esse espírito de combatividade, de força de vontade, de não desanimar
perante desafios que parecem intransponíveis, de não se amofinar até perante
sabotagens. Ultrapassam-nas, vão em frente e provam do que são capazes. Como figuras
das quais estamos falando João Ribeiro de Barros e Alberto Santos Dumont.
7) No decorrer dos trabalhos o Sr. teve notícia de como teria sido a recepção da
tripulação nos diversos pousos realizados?
R: Para responder esta pergunta vou lembrar outro fato da aviação. No ano de 1928,
portanto um ano depois do feito de João Ribeiro, um avião Savoia-Marchetti S-64
pilotado pelos aviadores italianos Carlo Del Prete e Arturo Ferrarin pousaram na Cidade
litorânea de Touros, no litoral do Rio Grande do Norte, após terem decolado de Roma -
Itália. Esse para mim é um exemplo de que hospitalidade só gera coisas positivas.
Depois do pouso os pilotos tiveram que rebocar o avião para Natal. Nessa praia de
Touros os pilotos foram muito bem recebidos pela população que era composta
basicamente por pescadores. Por coincidência lá existia uma igreja, que está lá até hoje,
cujo pároco era descendente de italianos. Assim a relação sob o ponto de vista do
idioma, da comunicação, foi facilitada. Se imaginarmos o ano de 1928, com aquele
avião pousado na praia, guardando as devidas proporções, aquilo era uma coisa do outro
mundo. Mal comparando com os dias de hoje, seria como dizer que havia chegado um
disco voador. Uma aeronave daquele tamanho, um bimotor que voou 49 horas e 50
minutos, se não me falha a memória, sem escalas, concluindo essa difícil travessia.
Desta forma, o pároco entendeu o significado do feito, se comunicou com os italianos,
momento em que se iniciou a hospitalidade.
99
Na sequência os pilotos foram para Natal e passaram um mês tentando reparar a
aeronave. Nesse mês eles foram tão efusiva e calorosamente acolhidos pelo povo
potiguar que esse acolhimento marcou ambos de forma definitiva. Nós sabemos que
depois essa dupla de pilotos, que não conseguiu reparar a aeronave em Natal, se
deslocou para o Rio de Janeiro, pois imaginaram que lá teriam melhores condições de
efetuar os reparos necessários. No Rio de Janeiro eles também foram maravilhosamente
recebidos pela população, haja vista que os dois eram celebridades por terem
atravessado o Atlântico em voo direto. A coincidência é que naqueles dias, estava
subindo de Buenos Aires no sentido Norte, uma esquadrilha de aviões italianos que
faziam parte do grupo do General italiano Ítalo Balbo, que era o responsável pela
aviação da Itália, naquela época. Essas esquadrilhas faziam demonstrações dos produtos
italianos com objetivo comercial e também para demonstrar o poderio e a força da
Itália. Eram aeronaves Savóia Marchetti S-64, S-55. Quando essa esquadrilha de
hidroaviões pousou no Rio de Janeiro eles encontraram Carlo Del Prete que era um
aviador audacioso de formação militar, sendo lhe oferecido um voo em um dos aviões
da esquadrilha, que ele prontamente aceitou, realizando o voo. Durante o voo houve
uma pane, ocorrendo um acidente na Baía da Guanabara, no qual ele veio a falecer.
Logicamente foi um choque muito grande, um abalo. O fato é que o piloto Arturo
Ferrarin volta para a Itália com os restos mortais de Prete, levando a história de tudo que
se passou no Brasil. Lembremos que a Itália à época era governada por Mussolini.
Assim, Prete ao narrar para Mussolini a forma como eles foram hospitaleiramente
recebidos aqui na terra causou tão boa impressão, e isto é um fato histórico, que
Mussolini em um ato de impulsividade e no estilo de suas posições mais autoritárias
mandou extrair uma das colunas do Capitólio de Roma. Na verdade fala-se coluna
capitolina, mas é proveniente do fórum romano e a deu de presente à população de
Natal. Esta atualmente está em Natal na frente do Instituto Histórico e Geográfico do
Rio Grande do Norte. Foi uma bela homenagem feita, mas em função de que? Da
hospitalidade, da forma como esses pilotos foram recebidos. Isso está dentro do
contexto da travessia realizada por João Ribeiro um ano antes, pois a intenção de João
Ribeiro era justamente a mesma, ou seja, realizar uma travessia sem escalas, o que
certamente teria ocorrido, caso não tivessem ocorrido as sabotagens. De qualquer forma,
o que vale na iniciativa de João Ribeiro de Barros é que ele demonstrou que mesmo
com todas as dificuldades que ele veio a enfrentar nessa travessia, ele mostrou que era
possível mesmo com quatro pousos ao longo do caminho. Nesse cenário, ele merece
todo o nosso respeito. Assim, concluindo a resposta, é fácil imaginar como foi a
recepção aos brasileiros. Se a dois italianos desconhecidos foram prestadas efusivas
manifestações de hospitalidade, que motivaram até uma retribuição por parte de
Mussolini, pode se imaginar com toda a certeza, e a história confirma que os brasileiros
foram recebidos com toda a pompa e hospitalidade de verdadeiros heróis brasileiros em
todas as cidades por onde passaram.
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8) Existe algum fato pitoresco que o Sr. tenha tomado conhecimento no decorrer
dos trabalhos e gostaria de relatar?
R: Existem dois fatos que devem ser lembrados. O primeiro destes é a homenagem que
deve ser rendida à equipe responsável pela restauração do “Jahú”, pois quem conhece o
tamanho e a complexidade dessa aeronave tem o sentido da sua envergadura. Esse avião
é um monstro, é enorme. Foi um trabalho feito com toda a cautela para não se danificar
nenhuma parte original remanescente e recuperar aquilo que estava danificado. Isto é
um fato pitoresco. O outro fato é que em nenhum momento houve manifestações de
desânimo, por exemplo, que fosse impossível o transporte do avião de onde ele foi
recuperado, por estradas, até São Carlos. Ele foi transportado de carreta, sendo
desmembrado em asas, fuselagem e cone de cauda. Esses dois eventos, em minha
opinião, são os fatos pitorescos, significativos da empreitada.
9) As pesquisas realizadas nas manchetes dos jornais da época demonstram uma
verdadeira comoção nacional na recepção da tripulação do “Jahú”, aclamando-os
como verdadeiros heróis. Durante os trabalhos realizados o Sr. pôde constatar
algum indício dessa acolhida calorosa por parte da população brasileira?
R: Sim é indiscutível que assim como os italianos foram hospitaleiramente recebidos, o
mesmo se deu com os brasileiros, conforme já citado na pergunta 7.
10) No que diz respeito a essa recepção e acolhida realizada pela população
brasileira em cada pouso da aeronave “Jahú”, o Sr. acredita que esse momento
histórico poderia ser caracterizado como uma das primeiras demonstrações de
hospitalidade no seio da aviação brasileira?
R: A primeira grande demonstração de hospitalidade no âmbito da aviação foi,
inequivocamente, a de Santos Dumont. João Ribeiro de Barros se agrega a algo que já
começava a ser comum nas grandes cidades brasileiras haja vista que estamos falando
de Ada Rogato, de Edu Chaves, de Anésia Pinheiro Machado que são antecessores e
contemporâneos de João Ribeiro de Barros. João Ribeiro de Barros na questão da
hospitalidade integra o grupo de pessoas, que sem dúvida alguma, foram alvo dessa
hospitalidade absolutamente espontânea do povo brasileiro. Não existe dúvida que o
evento de João Ribeiro teve destaque pela envergadura do desafio de vencer a travessia
do Atlântico e de todas as dificuldades, sem sombra de dúvidas, é um momento muito
especial.
11) Existe mais algum detalhe relativo à travessia da Aeronave “Jahú” que o Sr.
gostaria de acrescentar?
R: As palavras chave para o desafio de João Ribeiro são coragem e persistência.
Coragem por ter enfrentado os mais difíceis desafios em função do desconhecido, ou
seja, eventos desconhecidos que ele com muita criatividade e força de vontade
ultrapassou. Persistência para não desistir a despeito dessas dificuldades que pareciam
intransponíveis. Eu imagino que em algum momento ele pode ter pensado: O que é que
eu estou fazendo aqui? E mesmo assim, ele não esmoreceu e seguiu em frente.
101
APÊNDICE 2
Entrevista com o Vice-Presidente da TAM
1- Qual é o seu nome?
R: Rui Amparo.
2- Qual é o seu cargo na TAM?
R: Vice-Presidente de Operações e Manutenção.
3- Há quanto tempo o Sr. trabalha na TAM?
R: Trabalho desde 1989 e vou completar 25 anos de empresa em setembro de 2014.
4- O Sr. trabalhou junto com o Comandante Rolim Amaro?
R: Sim trabalhei na prática desde a entrada até o seu falecimento. De 1997 a 2001 ele
foi meu chefe direto. Em 1997 me tornei Vice-Presidente, respondendo diretamente ao
Presidente da Empresa que era o Comandante Rolim.
5- Qual era a sua função na Empresa, quando trabalhou com o Comandante
Rolim?
R: A função era a mesma, Vice-Presidente Técnico Operacional, cuidando dos pilotos,
navegação, “supply chain” aeronáutico, combustível e manutenção.
6- Como o Sr. resumiria a forma de administrar empregada pelo Comandante
Rolim?
R: O Comandante tinha algumas regras muito claras de trabalho. Por exemplo, na nossa
área que era técnica, ele interferia muito pouco. Ele dizia: Vocês respeitem as leis e
façam as coisas com segurança e ele tinha as pessoas que faziam as coisas para ele.
Você tinha o Diretor de Operações, o Diretor de Manutenção, existindo uma separação
clara entre o lado comercial, cujo primeiro mandamento é “nada substitui o lucro” e o
lado técnico. Nós tivemos diversas palestras com o Comandante Rolim onde ele se viu
confrontado com a seguinte pergunta: Sua meta é ter lucro ou ter segurança? Tendo em
vista que o seu primeiro mandamento é o lucro e somente o terceiro é o da segurança.
Ele respondeu informando que os mandamentos não estavam em ordem de importância,
mas de qualquer forma a minha meta é ter lucro e não segurança, haja vista que a
segurança é obrigação. A meta em um ano você atinge e no outro você não atinge. Eu
coloco como meta ter X milhões de lucro. Caso eu não atinja não tem problema, porém
a segurança não pode ser uma coisa que você não atinja, ela é uma obrigação. A
obediência às leis e a manutenção da segurança são sua obrigação. O outro ponto é o
envolvimento da empresa como um todo na atenção com o passageiro. O Comandante
falava que o passageiro era a receita, ou seja, de modo pragmático se você o trata bem, é
esse passageiro satisfeito que coloca mais dinheiro na empresa e a faz crescer,
garantindo a perenidade da companhia e a sua sobrevivência. Esse passageiro garante o
102
salário e a carreira de todos. Quando você compara os salários da época do Comandante
Rolim estes não eram nada de excepcional em relação às outras empresas. O que o
Comandante pregava é que o esforço de cada um resultaria em um engrandecimento
profissional. Ele falava: “nós seremos uma grande empresa, seremos internacionais”,
quando ainda éramos muito pequenos. Ele dizia: “você piloto de Bandeirante um dia vai
ser tão importante quanto um piloto da VARIG”. Tem a história de um Comandante
nosso chamado Otávio que quando via as aeronaves Boeing 767 da VARIG decolando
de Congonhas para Brasília, a bordo de seu Bandeirante, perguntava se um dia ele
também estaria a bordo de uma aeronave de grande porte. Esse comandante como o
Comandante Calçada que está aqui presente hoje, são Comandantes do Boeing 777 com
salários muito maiores do que os pagos à época. Tudo isso se deu porque eles
acreditaram no Comandante Rolim. A liderança do Comandante trazia todos motivados
a crescer junto com a empresa e isso realmente ocorreu se compararmos o tamanho da
empresa e os salários pagos atualmente. O estilo de administrar era de agregação,
porém, obviamente, não se admitia indisciplina técnica ou desvio de conduta. O
profissional que tratasse mal o passageiro seria fatalmente dispensado, pois ali não era
lugar para esse tipo de profissional. Do responsável pela contabilidade, até os mecânicos
e diretores todos tem que estar preocupados com os passageiros, tendo em vista que são
eles que põem o dinheiro dentro da empresa. Nós temos exemplos de empresas no
Brasil como a Transbrasil que era tecnicamente impecável. A parte de engenharia veio
quase toda para a TAM, muitos pilotos vieram para cá. A verdade é que a companhia
faliu tendo uma parte técnica impecável. A administração, o relacionamento com o
passageiro, a existência de uma malha que atenda os destinos desejados, ou seja, tudo
isso é muito importante em um negócio em que sua margem de lucro é muito pequena.
Os detalhes fazem toda a diferença. Esse cuidado, esse “customer care” é muito
importante e eu acho que o estilo de administrar do Comandante, se ele estivesse aqui
hoje, teria que ser mudado pelo tamanho que a empresa adquiriu. Dentro do processo de
fusão que a TAM sofreu não dá para trabalhar somente com uma liderança de time,
você tem que trabalhar com índices. O Comandante Rolim comparecia todo dia de
manhã em Congonhas ao embarque. Hoje são quase 1000 voos por dia. Simplesmente
isso não seria mais possível. O processo administrativo na TAM é muito robusto. Após
o falecimento do Comandante com a entrada na bolsa de valores de São Paulo e depois
na bolsa de Nova York nós tivemos que criar uma governança muito forte. A TAM hoje
é uma empresa administrativamente mais robusta e isso ajudou muito na fusão. São
evoluções, não são estilos conflitantes. Uma empresa com viés administrativo mais forte
nunca pode se esquecer do passageiro. O passageiro é quem traz o salário, ele é o seu
patrão.
7- Na biografia escrita por Guaracy, relativa ao Comandante Rolim, é enfatizada a
preocupação com o bem-estar dos passageiros, sendo dada especial atenção ao
serviço de bordo e à recepção dos passageiros no embarque. O Sr. confirma essa
informação? O Sr. poderia acrescentar mais algum dado relativo à atuação do
Comandante Rolim?
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R: Posso sim. Na verdade o interesse do Comandante, de novo, muito pragmático, tinha
como objetivo final a captura do passageiro para que ele se sentisse confortável, para
que ele tivesse a TAM como empresa preferida dele. Essa era a visão. Isso significa que
até em face de problemas que podem ocorrer na aviação o posicionamento tem que ser
transparente. Eu lembro que certa noite nós estávamos com um avião em pane e
estávamos atrasando o voo no aeroporto de Congonhas. Nesse momento o Comandante
passou na minha sala e me chamou para irmos falar com os passageiros. Eu era novo na
empresa, acho que era o gerente do Fokker 100, no começo da década de 90. Eu falei
para o Comandante que achava que iríamos apanhar. Ele insistiu e nós fomos falar com
os passageiros. Chegando à sala de embarque o voo estava atrasado umas duas horas.
Inicialmente, houve certo ranger de dentes por parte dos passageiros. Nós terminamos a
conversa quase que abraçando todos os passageiros. O que o passageiro quer é
informação, transparência. O passageiro quer que zelemos pela sua segurança, o que ele
não quer é que as pessoas não saibam o que estão fazendo. Em algumas épocas do ano é
comum o fechamento dos aeroportos e você nota que o passageiro executivo aceita
melhor esses fatos, ele fala ok vou ficar aqui com meu micro em um canto. Só que hoje
nós temos uma nova categoria de passageiros que são as pessoas que estão começando a
viajar de avião. Para essas pessoas você fala que o aeroporto está fechado e eles querem
que mande abrir. São coisas que tecnicamente um executivo consegue enxergar.
Imagine que Congonhas ficou fechado em um horário de pico, você alternou 10 aviões
para Viracopos e Ribeirão Preto. Quando o aeroporto abre você leva tempo até consertar
a malha e o executivo entende isso melhor. Com esses novos tempos o linguajar, a
forma de comunicação com os passageiros tem que ser diferente. Isso é uma coisa que o
Comandante sempre pregava, a transparência com o passageiro, explique o seu
problema. Em 96 ou 97 teve um voo em que o avião ao invés de pousar em Vitória
pousou em Guarapari, havia até um oficial checador a bordo. Era um dia de céu aberto,
ou seja, não haveria uma boa justificativa para aquele erro. O pouso foi feito no
aeroporto errado e felizmente o comandante resistiu à tentação de tentar decolar de
novo, pois o peso de decolagem não permitiria uma decolagem com segurança. Você é
passageiro, quer ir para Vitória pousou em Guarapari e você recebe a informação que
tem que completar a viagem de ônibus. Isso aconteceu em um final de semana ou
feriado, não lembro ao certo. Decorre que, na segunda-feira, nós estávamos no Paraguai
em uma cerimônia com o Comandante e fui eu que dei a notícia para ele. Ele ficou meio
nervoso, mas de qualquer forma o problema havia ocorrido. No dia seguinte ele me
chamou e falou: “Seu Rui, você vai falar com todos os passageiros desse voo”. A
princípio achei a ideia um pouco absurda, mas cumpri a determinação. A verdade é que
passei três dias na central do fale com o Presidente com a funcionária Deise, que me
disponibilizou um telefone exclusivo, tendo ligado para oitenta e oito passageiros. Foi
uma experiência maravilhosa. Todos eles inicialmente tinham uma reação muito
agressiva, o que era natural para quem queria ir para um destino, terminava em outro e
ainda tinha que viajar de ônibus com um grande desconforto. Eu explicava que estava
ligando para pedir desculpas, explicando exatamente o que tinha acontecido e o que é
mais importante, falando a verdade. Hoje seria mais difícil isso acontecer, pois o avião
tem que seguir por instrumentos até o seu destino, minimizando assim as possibilidades
104
de erro. As pessoas inicialmente me recebiam muito mal e eu sei exatamente a conta.
Dos oitenta e oito passageiros para os quais eu liguei, ao término da conversa, com
oitenta e quatro as relações ficaram muito cordiais. Quatro deles começaram e
terminaram me xingando. Na verdade eu esperava que a maior parte fizesse isso. Teve
um professor da USP que foi muito mal educado e não entendi muito bem as
argumentações dele. Eu acho que ele exagerou, pois apesar de tentar explicar a situação
ele estava muito agressivo e falava mal o tempo todo. Com os outros, foram
surpreendentes as reações. Teve um que me trouxe uma pinga de Vitória, você acredita?
Um dia inesperadamente ele chegou com uma pinga agradecendo por eu ter ligado para
ele e aquilo foi realmente inesperado. A empresa fez uma coisa errada e ele ainda me
trouxe uma pinga. Sabe de uma coisa, na nossa vida em uma empresa ou na vida
pessoal, nós cometemos erros, isso acontece. Por exemplo, não é para acontecer, mas
você sem querer bate o seu carro em alguém. Você chega para a pessoa e diz meu amigo
me desculpe eu tenho seguro e vou reparar os danos. Quer dizer, você tem um mínimo
de civilidade no negócio. Ou então, por exemplo, você como professor marcou uma
palestra em determinado lugar o aeroporto fecha e você não pode chegar. Você se
programou para chegar na noite anterior e o aeroporto não abriu. Você perdeu a palestra
e deixou aquele monte de alunos e professores esperando a sua palestra. Ai você
apresenta as suas desculpas explicando o que aconteceu, ou seja, que as coisas fugiram
do seu controle. As pessoas querem transparência e devem entender que você não erra
porque você quer. Você erra porque alguma coisa te induziu ao erro e evitar esse erro é
uma missão da empresa aérea, seja no setor técnico, seja na segurança de voo, que é um
processo contínuo e também no setor de serviços. O Brasil passa por um momento
difícil, ele está em obras. No futuro virão bons frutos, mas no momento muitos
transtornos são gerados, gerando muita dor de cabeça para os passageiros e para as
empresas. Eu fui com a minha família para Fortaleza em janeiro e foi muito
desconfortável no salão de embarque de Guarulhos, mas o bom é que você está
enxergando que estão sendo geradas melhorias. Quando o Aeroporto do Galeão entrar
em obras no final do ano nós já levamos o aprendizado dessas coisas. Eu acho que a
missão da empresa é em primeiro lugar cumprir a sua obrigação da melhor forma
possível, ou seja, segurança é essencial, o atendimento às leis, o cumprimento do
contrato firmado com os passageiros e finalmente você cumprir com eficiência o que
você se propôs, lembrando que se você não cuidar do custo você não sobrevive. Você
sempre tem que pensar que o cara chave é o passageiro. É mais ou menos assim, por
qual motivo você toma Coca-Cola, porque aquilo já ficou entronizado em você. Por
qual motivo você escolhe a TAM? Hoje a gente ainda tem uma força na marca. Quer
ver uma coisa, até o hoje você fazendo uma pesquisa de marca de empresa aérea, a
VARIG caiu faz dez anos e até hoje ela aparece. A VARIG foi uma marca construída
com base no serviço. Nos anos 70, por exemplo, era uma marca espetacular. Eu me
recordo que fui “mochilando” para a Europa nas férias do inverno de 1981 para 1982,
eu fui de carona em um Hércules da Força Aérea e voltei de Lufthansa que paguei à
prestação. Eu passava nas lojas da VARIG no exterior, Amsterdã, Paris e era muito bem
tratado. Você pegava um jornal de três dias antes, não tinha Internet, não tinha nada.
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Isso ficou marcado ao ponto de hoje a marca VARIG ainda ser muito forte. O mundo
mudou, nós temos concorrentes fortes, mas ainda recebemos preferência.
8- O Sr. confirma que no ano de 1989 a TAM, operando as aeronaves Fokker 27
ultrapassou as aeronaves Electra, na ponte aérea Rio - São Paulo, em número de
passageiros transportados, mesmo sendo uma aeronave mais lenta, pelo fato de
oferecer um tratamento diferenciado aos clientes? O Sr. poderia fornecer algum
detalhe desse momento?
R: Em 1989 e 1990 antes de chegar o Fokker 100, ele chegou ao final de 1990, eu não
sei se ultrapassamos em número de passageiros, pois a ponte aérea do Electra tinha um
número maior de frequências, mas com certeza na preferência dos passageiros
executivos sim. Veja, um avião Fokker 27 que voava mais baixo, mais lento, tinha uma
pressurização muito ruim e era muito mais barulhento. O Electra na comparação era um
avião muito querido, era um ícone, era muito confortável. O detalhe é que nós
conquistávamos mais passageiros. Por qual motivo? O Comandante servia champanhe,
servia uma refeição completa, servia um docinho da Kopenhagen, mas não é só o que
você serve. Se você entregar de uma maneira bruta o docinho da Kopenhagen isso não
tem efeito nenhum. Então, assim, ele conseguia com que as comissárias tratassem o
passageiro de uma forma diferenciada. O Comandante estava na porta no embarque, ou
seja, você tinha uma atenção toda especial, toda a cadeia estava voltada para o mesmo
objetivo. Ele conseguiu vencer o Electra não no número bruto de passageiros, mas
obteve uma grande vitória em capturar o passageiro que sentia que ali era bem tratado.
Eu sei que tem um Electra agora, mas tem o voo da TAM. Eu vou no voo da TAM,
onde eu me sinto melhor. Não era somente a comissária entregar aquilo, era a maneira
como ela se relacionava com o passageiro e perguntava “O Senhor está precisando de
mais alguma coisa?” Isso era uma coisa muito sincera. As comissárias não faziam isso
porque estava no manual ou porque o Comandante estava mandando, era explicado para
elas o porquê. Quando nós conversávamos com os nossos comandantes eles sabiam por
que estavam ali, havia um engajamento e eles sabiam que se a empresa crescesse eles
cresceriam junto. Eu comecei trabalhando em projetos. Formei-me no ITA em 1982 e
fui trabalhar na EMBRAER. Eu trabalhei com aerodinâmica minha vida inteira, até ser
convidado para vir para a TAM. Eu era um “super nerd” e eu costumo dizer que daquele
cara que olhava a máquina avião de um jeito, eu digo que o Comandante Rolim foi
quem me ensinou que dentro do avião tinha gente, que era o passageiro. Foi um
aprendizado que eu levei para a vida inteira. A visão era a seguinte eu vou voar daqui
para Belo Horizonte. Primeiro eu quero saber se tem voo da TAM. Se não tiver eu vou
em outra companhia. O “target” do Comandante era a fidelização.
9- O Sr. acredita que o modelo de administração do Comandante Rolim foi
essencial ao sucesso da TAM?
R: Sim, pois quando em vim para a TAM em 1989 o Comandante Rolim já era uma
pessoa do mundo da aviação e era muito respeitado nesse meio. Com o que ele fez na
área de serviços, especialmente após a chegada do Fokker 100, no fim dos anos 80, com
essa ideia de criar um contexto, ele se tornou uma pessoa de marketing. Com seu estilo
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de administração ele começou a receber muitos convites para realizar palestras.
Palestras na Fundação Getúlio Vargas, palestra não sei aonde, ou seja, ele foi muito
importante no processo de crescimento da TAM. Eu acredito que a TAM dos anos 2000
não seria tão diferente do que ela foi, pois você precisaria consolidar a parte de
administração. Ou seja, tudo teve o seu tempo. Nós já tínhamos uma visão de que o
crescimento demandaria muito mais organização, ou seja, o espírito da preocupação
com o passageiro continua, porém você precisa estar muito organizado. Ao mesmo
tempo em que você tem que oferecer tudo para o passageiro tem gente que frauda você.
Então você tem que ter um núcleo anti fraude. Na época do Comandante Rolim o cara
aparecia no aeroporto de Congonhas e falava: “eu cheguei atrasado, esqueci o bilhete
em casa.” A postura era vai e depois eu cobro de você. O nível de fraude era baixo e
você conhecia os seus clientes. Você podia confiar muito no cliente, você tinha um ou
outro trambique, mas era muito pouco. Hoje em dia com o número de passageiros e o
desenvolvimento de uma verdadeira indústria de fraude se você não tiver algumas
precauções você amargará muitos prejuízos. Você não pode simplesmente embarcar o
passageiro e dizer depois eu vou te cobrar. Infelizmente esse tipo de coisa não caberia
mais na TAM de hoje. Talvez se você fundasse uma pequena empresa regional na qual
você conhecesse os passageiros por nome você teria uma possibilidade de fazer isso de
novo. Existe uma evolução gerencial da TAM do Comandante Rolim para a TAM atual.
10- Existe alguma diferença substancial entre a empresa dirigida pelo Comandante
Rolim e a atual empresa?
R: Quando o Comandante Rolim trouxe outros vice-presidentes para a empresa, no fim
dos anos 90 ele já estava preparando a empresa para as mudanças que viriam. O início
dos voos internacionais modificou a dinâmica de trabalho. Assim, pelo que eu vi nos
anos 90 e pelo estilo do Comandante em administrar quando era uma pequena empresa
regional, não foi diferente de quando nós entramos com os A-330 em Miami. Ou seja,
ele também soube liderar. Desta forma, eu acho que não existe nenhum contraponto, ou
seja, o espírito que você tem que acolher o passageiro continua e tem também a
necessidade de proteger a companhia de diversas fraudes que ocorrem a todo o
momento. Na verdade só houve mudança no enfoque gerencial. Olha, eu sou do interior,
e vou te dar um exemplo interessantíssimo. Eu sou de Sorocaba e a melhor padaria de lá
se chama padaria Real. A gente compra lá desde que eu tinha oito anos de idade.
Quando eu tinha oito anos os donos estavam lá. Era o Senhor José e a Dona Nenê para
você ter uma ideia. Eles enriqueceram com aquela padaria e hoje eles tem uma rede de
lojas de conveniência. Os filhos deles, os netos ainda estão por lá, mas o estilo é
diferente. O estilo de atender os clientes é interessante. Você vai provar o sorvete e eles
te dão uma mostra, prova aqui. Os donos não estão mais lá, mas eles souberam
perpetuar o espírito, o estilo de servir. Lá em Sorocaba quando você fala em que padaria
que eu vou, todo mundo fala padaria Real. Todos falam na coxinha da padaria Real de
Sorocaba. De qualquer forma, o estilo teve que evoluir, tendo que investir em
treinamento, sendo menos inspiração e mais processos, sendo necessário treinar a
pessoa na qualidade de serviço. Para você ter uma ideia hoje nós estamos com 6.000
comissários de voo. Caso o Comandante Rolim estivesse vivo, quantos poderiam ouvir
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dele o que deveria ser feito, muito poucos. Assim você tem que ter um sistema de
gestão de treinamento que coloque isso como um processo. Depois você tem que
contaminar com a cultura.
11- O surgimento do conceito “low-cost” na aviação brasileira gerou algum
impacto no “modus operandi” da TAM?
R: Gerou. No momento em que a GOL tinha um estilo de trabalho diferente, a TAM foi
pioneira em colocar o serviço como fator de atratividade para o passageiro. Decorre que
no começo dos anos 2000 quando o dólar subiu muito e o preço do combustível
disparou, ficou claro que você precisaria olhar os seus custos de maneira diferente. No
meio disso tudo três grandes empresas faleceram, eu uso o termo faleceram, pois eu
acho que é um termo melhor. As empresas morreram e elas eram como se fossem
pessoas. A VARIG não era uma companhia, ela era uma pessoa, ela era adorada.
Quando você conversa com quem voou na VASP, na Transbrasil e na VARIG eles
falam como se fosse alguém da família. Essas companhias não conseguiram administrar
bem esse novo mundo e quem sobreviveu foi por reconhecer que a parte dos custos era
muito importante. Isso é um mérito da GOL nossa concorrente. O que a GOL fez. Ela
colocou um avião mais apertado, porém, com mais poltronas, você tinha um menor
custo assento por quilômetro, podendo oferecer uma tarifa menor para o passageiro. Isso
foi uma tendência mundial replicada aqui e que talvez tenha sido uma cópia da
Southwest, haja vista que o estilo é o mesmo. Desta forma, você forçou todas as outras
companhias a seguirem uma determinada tarifa. Hoje com a entrada de um novo público
consumidor no mercado, se o concorrente cobrar mais barato, o passageiro troca de
companhia. Você pode servir champanhe a bordo que ele vai para o concorrente. Eu
tenho um exemplo de uma senhora que trabalha na minha casa que me falou que no
final do ano irá para Aracaju pela GOL, tendo em vista que o preço estava acessível.
Para esse tipo de passageiro você pode dar o chocolate da Kopenhagen de tonelada, mas
o que ele quer é o menor preço. O que a GOL enxergou é que você precisava cortar
custos. Quem sobreviveu é porque soube reconhecer essa necessidade. Isso foi uma
necessidade. Quem não fizesse isso não sobreviveria. Lembrando que no Brasil o
conceito de “low- cost” não é igual ao que você tem em outros lugares. Por exemplo,
em Londres se você voar de Heatrow o preço de pouso é um e se você voar de Stansted
o preço é outro, custa menos. No Brasil se você voar Guarulhos é Guarulhos, não existe
essa alternativa. Você não tem aeroportos alternativos que tenham capacidade de tráfego
e transporte. Você não tem como ir daqui para Viracopos de trem. Você pode ir para
Gatwick, você sabe que leva quarenta minutos e você sabe que o tempo de viagem é
certinho e você consegue casar o seu voo. Aqui você não tem uma grande oferta de
aeroportos, a taxa de sobrevoo é a mesma, o custo do combustível é o mesmo, o custo
de manutenção é o mesmo, o dólar é o mesmo para todo mundo, os salários de
tripulação e de funcionários são salários de mercado ou equivalentes. A verdade é que
hoje nós não temos mais nenhum conceito definitivamente “low-cost”. Ao contrário da
Europa onde você diz para o passageiro eu sou Ryan Air e vou te oferecer um banco
muito duro, eu vou te levar em um aeroporto muito mais longe, mas o seu preço será
menor. Easy Jet e Ryan Air trabalham assim. Aqui no Brasil hoje quando você vê, com
108
algumas diferenças, o tipo de serviço é muito parecido. O bom é que toda a aviação
brasileira investiu em aviões modernos. Você tem um pouco dos concorrentes
oferecendo televisão a bordo, mas quando você vê não difere muito o produto final. E,
em minha opinião, não é isso que atrai o passageiro. Como no Brasil 60 a 70% do
tráfego é executivo, na hora em que você precisa fazer uma reunião no Rio de Janeiro
você vai por malha e horário primeiro, e existem pesquisas comprovando isso. Ou seja,
eu não atraso uma reunião em meia hora porque o avião tem uma televisão para assistir
durante o voo. No trecho São Paulo - Rio de Janeiro eu preso o horário e a malha. Se eu
tenho uma reunião às nove horas eu quero uma empresa que tenha um voo as sete eu
chego as oito, ainda dá tempo de tomar um cafezinho e ir para a reunião.
12- Como o custo do combustível (ICMS) impacta a operação da empresa?
R: Atualmente 40% do custo é combustível. Este é um custo típico de Brasil. Aqui o
combustível é muito caro, tendo em vista que ele é impactado pelo ICMS. O Estado de
São Paulo centraliza muitos voos de diversas empresas “hubs”. Você paga 25% de
ICMS que no fim dá 33% porque ele é por dentro. Então o seu custo é impactado em
33%. Para você ter uma ideia nós pagamos o combustível mais caro em Congonhas do
que em Paris. Você tem uma diferença muito grande dentro do Brasil. O custo do
combustível no país é muito impactante no custo total.
13- Na sua opinião o que influencia o passageiro na escolha da empresa aérea?
R: Olha não é nem a minha opinião é algo científico porque é uma característica de
Brasil. Você tem em primeiro lugar a grande massa de passageiros que são executivos,
cerca de 2/3 do total. Isso está diminuindo, o segmento de lazer está crescendo, mas
ainda hoje 60% do tráfego é de passageiros executivos. Para esses passageiros, você tem
que ter uma malha adequada, quer dizer você tem que ir onde ele precisa ir. Se você for
dar uma palestra em Cuiabá você precisa ir e voltar nos horários mais convenientes para
você, então a malha, a pontualidade, o cumprimento dos seus horários de contrato são as
coisas mais importantes. Na sequência vem o conforto a bordo, atendimento e o
programa de milhagem que é um fator importante. Você é um executivo e voa muito
pelo Brasil. Você junta pontos para no final do ano ir para Miami com a sua família.
Então isso conta muito também. Esse é 60% do tráfego. O outro tráfego que é de lazer
se divide porque você tem o lazer das classes altas que quer um preço que compense e
as classe entrantes que querem preço e um atendimento bom, mas essencialmente preço,
e um voo que vá para onde ele precisa ir. Na malha do Nordeste, por exemplo, você tem
muito tráfego étnico. Se eu não tiver, por exemplo, um voo para Aracaju direto, para
determinadas pessoas uma conexão será um complicador pela sua falta de intimidade
com aeroportos, assim ela irá preferir um voo direto. Um executivo caso vá para a
China, caso tenha uma conexão em Frankfurt isso não será um problema. Para uma
pessoa mais simples é importante que o voo seja direto. É lógico que se for muito mais
barato com escala ela vai com escala, mas se for o mesmo preço ela vai preferir ir
direto. Com filhos, com malas, surge uma série de receios. Para determinado segmento
o aeroporto ainda é um ambiente estranho.
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14- Como o Sr. classificaria o modo de operação da empresa atualmente?
R: Hoje, no Brasil, você não tem mais nem empresas de operação tradicional nem
empresas “low-cost” você tem uma sobrevivência quase que Darwiniana. Quem está
sobrevivendo no Brasil é porque tem uma capacidade de adaptação muito grande. Isso
passa por aquele entendimento do que nós falamos, do que o passageiro quer. Hoje se
você servir lagosta no São Paulo - Manaus você vai quebrar a companhia e não vai
atrair nenhum passageiro. Tanto é que nós colocamos o “wide body” no São Paulo -
Manaus por causa da sua capacidade de carga. Nós damos o “up grade” para primeira
classe porque ela está lá, mas ninguém pagaria mais por isso, nem tampouco por
lagosta. Assim aquele conceito das empresas tradicionais versus “low-cost” já não
existe mais, especialmente no Brasil ele nunca existiu, lá fora sim. O que você tem hoje
é uma capacidade adaptativa e eu diria que a concorrência é muito competente e nós
temos que acordar todo dia pensando no que o pessoal vai fazer. Você descobre novos
“hubs”, novas oportunidades. Há pouco tempo nós descobrimos o mundo da carga o que
ajuda a manter a rentabilidade em várias rotas. Nós aumentamos o “load factor” de
carga até nos voos domésticos. Esse é o segredo para manter determinados voos. A
fusão com a LAN abriu essa visão para a carga de outros tipos de uma forma mais forte
e mais organizada. O salmão que vem de Santiago de Boeing 777 já chega mais
facilmente em alguns destinos. Nós não fazíamos isso antes. É muito interessante, assim
eu não classifico nem a TAM nem qualquer outra empresa brasileira com um rótulo.
Não existe esse maniqueísmo. Quem sobrevive no Brasil e acho até que extrapola o
segmento de aviação tem que ter o espírito Darwiniano, sendo totalmente adaptativo.
15- O Sr. acredita que uma empresa com filosofia genuinamente “low-cost” tenha
capacidade de manter níveis mínimos de hospitalidade a bordo?
R: Olha hospitalidade a bordo não tem a ver com o que você serve, você pode ser gentil
não oferecendo nada. A gente tem um bom exemplo no Brasil às vezes você vai a uma
casa humilde e a pessoa te oferece um cafezinho com uma super gentileza e você fica
encantado. Você pode sim ter o banco mais apertado, não ter entretenimento e tratar
super bem o passageiro e cativá-lo. Isso vale para qualquer segmento e não só para a
aviação.
16- O Sr. acha possível, na operação da empresa aérea, se atingir um ponto de
equilíbrio provendo um preço acessível associado a um mínimo de hospitalidade a
bordo?
R: Sim e o importante é você oferecer o que o passageiro quer. Porque quando a pessoa
fala eu queria ter televisão a bordo, queria mais não sei o que e você pergunta: O Senhor
pagaria mais por isso? A resposta é não. Agora tem gente que paga por pontualidade,
por confiança na empresa e é nisso que nós temos que apostar. Quando você fala
quebrou o avião, é raro, pois nós temos uma frota nova e ganhamos um prêmio da
Airbus por excelência na manutenção. De vez em quando pode acontecer, mas você tem
que explicar. Eu tive um episódio, eu estava em um voo da ponte aérea junto com o
Samuel que é o Gerente do Centro de Controle aqui em Congonhas. Era um voo uma
hora da tarde para uma reunião na ANAC. Deu uma pane no avião, o voo foi cancelado
110
e transferido para o seguinte. Tinha um senhor da Globo, que não vou revelar o nome,
que começou a falar que tinha baixo aproveitamento e que a empresa estava inventando
uma desculpa para cancelar o voo. Eu não aguentei e falei com o indivíduo. Olha eu sou
Vice-Presidente, também tenho um compromisso no Rio e mais do que ninguém tinha
interesse que esse voo saísse. Ai eu mostrei nos meus controles a pane que havia
ocorrido e expliquei que aquele procedimento era para resguardar a segurança dos
passageiros. Ai ele disse o Senhor me desculpe a gente não imagina que isso possa
acontecer. E isso vale para qualquer funcionário e eu tenho certeza que aquela atitude
gerou um pouco mais de confiança na Companhia. Primeiro porque estávamos falando a
verdade e em segundo lugar porque alguém se preocupou em dar uma satisfação. Tem
vários outros casos. Uma Vez eu estava indo para São Carlos via Ribeirão Preto quando
um passageiro viu o meu crachá e desabafou: “este “sachet” de sabão não tem quem
consiga abrir, é muito ruim.” Eu fiz contato com o marketing e dei uma satisfação por e-
mail ao passageiro. Ele depois me agradeceu, pois não esperava receber uma resposta.
Esse é o espírito “Roliniano”, se você tem um passageiro com problemas não interessa
de que área você é vá lá e resolva o problema, ou se não der para resolver explique que
o problema é aquele. Eu faço isso com todos os funcionários, não é um negócio pessoal.
17- Que tipo de orientação recebem os comissários e comissárias na TAM no que
se refere à atenção dispensada aos passageiros?
R: Como nós somos uma empresa de serviços, você deve cuidar do seu passageiro com
um cuidado que extrapole o cuidado mecânico. O comissário como qualquer tripulante
primeiro precisa pensar em segurança. Se você tiver um passageiro que está causando
problemas no voo o comissário tem que ser firme e tomar as providências adequadas. O
caso que eu vou contar não é de agora. Até a uns dois anos atrás os comissários estavam
comigo e nós fizemos uma premiação com uma comissária porque ela tratou de forma
diferenciada uma senhorinha de idade que nunca tinha voado e estava toda atrapalhada.
A comissária simplesmente acompanhou a senhora durante todo o voo, ajudou-a a pegar
a mala e a desembarcar. Nós perguntamos para ela o motivo pelo qual ela tinha agido
daquela forma e ela informou que se fosse a mãe dela ela gostaria que alguém fizesse o
mesmo por ela. Minha mãe também está velhinha e não sabe o que fazer com esses
negócios modernos. Eu achei aquilo fantástico. Esse é o espírito que tem que
predominar. É lógico que com 6.000 comissários você tem que mecanizar um pouco o
treinamento. Hoje é mais difícil do que quando a empresa era pequena. Você para isso
tem o processo de recrutamento e seleção, ou seja, a pessoa precisa ter aquele
determinado perfil que se enquadre nestas características desejadas. Um piloto ou
tripulante pode ver a coisa de uma forma positiva, tal como, estou tendo oportunidade
de conversar com um monte de gente e conhecer um monte de gente, tenho
oportunidade de conhecer diversos lugares e tem um grande prazer com isso. Já para
outros isso pode ser motivo de reclamação, tal como, esses passageiros são muito
chatos, essas viagens me cansam, tem que voar de noite e aguentar passageiros bravos.
Não adianta é do perfil da pessoa, por isso a fase de seleção é tão importante. Temos
que encontrar as pessoas que tem esse perfil. Naturalmente tem pessoas que se sentem
melhor trabalhando nos bastidores, na contabilidade, quietinho ali e tem gente que dá
111
um show em atendimento ao público. Nós tivemos uma noite em Guarulhos que foi
muito difícil. São Paulo estava hospedando um evento de turismo de negócio e
Guarulhos fechou e foi aquela complicação. Os voos tiveram que ser remarcados para o
dia seguinte. Eu lembro que a Delta colocou gente em Bertioga. As nossas gerentes de
Guarulhos falaram o seguinte para os nossos passageiros: Tem hotel em Atibaia,
Sorocaba em Campinas só que o seu voo vai sair amanhã seis horas da manhã. O que o
Senhor prefere fazer? “onze horas, meia noite eu fico aqui mesmo”. Vou pegar o ônibus
duas horas, chegar no hotel e tomar um banho e sair às quatro não tem cabimento. As
gerentes ficaram com os passageiros, arrumaram mantas e dormiram com os passageiros
no interconector e nós recebemos vários elogios pela postura das funcionárias. O
passageiro falou eu estou tendo uma dor, mas esse funcionário está solidário comigo.
Ficou muito claro que o problema era externo e ninguém queria economizar dinheiro
com hotel. Se tivesse hotel em Guarulhos era fácil, mas não tinha. É isso o que o
passageiro quer, ou seja, no meio de um problema ele quer transparência e que a
companhia esteja solidária com ele. Temos que ser honestos e falar a verdade com o
passageiro quando não conseguimos atendê-lo. Se o aeroporto fechar, para sua
segurança, nós vamos para a alternativa. Pode ser que ao invés de pararmos em
Congonhas paremos em Viracopos, mas ai eu estou cuidando de uma coisa maior que é
a segurança do passageiro.
18- O Sr. acredita que a forma como os comissários e comandantes recebem os
passageiros pode fazer diferença no momento da escolha da empresa aérea pelos
passageiros?
R: Eu diria não é podem, fazem. Porque o comissário, principalmente, é a pessoa que
está a maior parte do tempo em contato com o seu cliente. De toda a cadeia de serviços
que começa no “call center” quando o cliente telefona, para comprar, para reservar,
passa pelo “check-in” o comissário é uma pessoa fundamental. A maneira como ele se
porta, como aborda o passageiro. Durante todo o voo o passageiro está observando um
comissário, uma comissária e está mapeando o seu comportamento. Ele é a empresa. No
fim do dia a interface humana com o passageiro se dá através do comissário de voo.
O comissário está em contato com o cliente o tempo todo. É a interface da empresa. O
diferencial que a empresa procura oferecer são os intangíveis da interface humana. Nós
tivemos diversas gestões pós Rolim nesta empresa e algumas eram mais matemáticas
outras mais humanas mas, no fundo, isso sempre foi uma tônica em relação aos
concorrentes. Nós nunca deixamos de ter um diferencial em relação à concorrência.
19- Os assentos destinados à primeira classe e classe executiva têm procura que
compense sua manutenção?
R: Existe uma tendência muito forte que empresa nenhuma mais paga primeira classe. O
mundo inteiro está embaixo de crise, o Brasil a Europa. Hoje você vê presidentes de
empresa voando na classe executiva. Então o que está acontecendo, é uma migração
para o modelo dos aviões terem somente duas classes. A classe econômica que é o cara
que está buscando menor custo e a classe executiva que é o cara que sem abdicar de
custo está indo fazer um bate e volta em Miami para uma reunião. Então ele precisa
112
dormir. Ele vai chegar a Miami de manhã, fazer uma reunião e voltar no dia seguinte,
então ele precisa ter umas horas de repouso. Nós estamos nos adaptando a esse modelo
que não é o mesmo de quinze anos atrás quando tínhamos bastante procura para a
primeira classe e era vantajoso manter três classes. Hoje, a empresa está migrando, em
voos de longa distância, para ter duas classes executiva “premium full flat” e uma classe
econômica que tem entretenimento para passar o tempo das pessoas nos voos mais
longos. Nós estamos fazendo isso em todos os nossos aviões mais novos. Estamos
retrofitando os 777, o nosso maior avião hoje, e o traremos para essa nova configuração.
A resposta é que compensa havendo quem pague para voar na executiva, mas não há
quem pague para voar de primeira classe.
20- Qual o diferencial a TAM tem procurado oferecer para obter a preferência dos
Clientes?
R: Interface humana e transparência.
21- Pensando na definição de Camargo (2004, p. 52) para hospitalidade, esta pode
ser definida como o ato humano, exercido em contexto doméstico, público e
profissional, de recepcionar, hospedar, alimentar e entreter pessoas
temporariamente deslocadas de seu habitat natural. Neste caso, em sua opinião,
são observadas manifestações de hospitalidade a bordo das aeronaves?
R: Sim, conforme já apresentado esta se faz presente nas relações interpessoais dos
profissionais da empresa com os passageiros, estando intimamente ligada a fatores
intangíveis tais como atenção, gentileza, atenção e cuidado no tratar as pessoas.
22- O Sr. gostaria de fornecer mais alguma informação referente à relação
empresa passageiro?
R: Acredito já ter abordado de forma abrangente essa relação.
113
APÊNDICE 3
Entrevista com o Vice-Presidente da GOL
1- Qual é o seu nome?
R: Adalberto Bogsan.
2- Qual é o seu cargo na GOL?
R: Vice-Presidente Técnico Operacional da GOL.
3- Há quanto tempo o Sr. trabalha na GOL?
R: Eu trabalho na GOL há 12 anos e como Vice-Presidente há 3 anos.
4- O Sr. confirma que a GOL foi uma empresa criada originalmente na filosofia
“low-cost”?
R: Sim, toda a base foi para a criação de uma empresa “low-cost/low-fare” (baixo custo
e baixa tarifa). Deve-se ressaltar que no âmbito da GOL costuma-se dizer que a empresa
sofreu um processo de tropicalização. Isso quer dizer que determinadas políticas e
regras adotadas por empresas “low-cost/low-fare” na Europa e nos Estados Unidos
simplesmente não funcionariam no mercado nacional, motivo pelo qual foram
necessárias algumas adaptações voltadas para a realidade brasileira.
5- Como o Sr. define o modo de operação de uma empresa originalmente “low-
cost”?
R: O foco principal de uma empresa “low-cost” é o controle de custos. Nesse cenário é
importante esclarecer que quando se fala em controle de custos isto não implica em
abrir mão da qualidade, segurança de voo e adequada manutenção das aeronaves. O
objetivo é manter um padrão mínimo, sem degradar a qualidade e a segurança. Um
exemplo típico foi a adequação e otimização do cartão de embarque, gerando uma
economia substancial de papel. O foco é o investimento em tecnologia que permite a
redução de custos por intermédio de controles eletrônicos. Tais otimizações permitem,
por exemplo, deslocar funcionários da linha de frente para atuar nos bastidores da
empresa e dos aeroportos, melhorando os controles de bagagens, embarques e
desembarques, abastecimentos e gestão operacional da empresa. A ideia é permitir que
o passageiro tenha uma maior facilidade de acesso, por meio do “check in” eletrônico
nos totens. No começo da implantação do “check in” eletrônico 40% dos passageiros
faziam uso desse processo, hoje este número já está em 60%. Desta forma, somente os
passageiros que necessitam despachar bagagens é que tem necessidade de passar pelo
balcão de atendimento Uma condição determinante para a sobrevivência de uma
empresa “low-cost” é um bom controle e uma boa gestão de custos. Um exemplo de
como isso pode ser feito é o sistema de manutenção dos motores dos Boeing 737.
Inicialmente eram mantidos 23 motores de giro para se manter a frota operando de
forma plena. Com a diminuição do tempo de revisão, gestão junto aos fornecedores e
114
diminuição dos tempos de desembaraço alfandegário, foi possível diminuir para 19 o
número de motores em estoque, gerando uma economia significativa. É importante
ressaltar que não existe empresa aérea sem segurança de voo. Assim segurança de voo
vende passagem e esta tem papel de fundamental importância em uma empresa como a
GOL. Poucos sabem que o bom atendimento no balcão e também no embarque exercem
reflexos na segurança de voo. Um passageiro que embarca satisfeito, que não embarca
contrariado, no momento em que ocorre um imprevisto ou uma emergência em voo este
tende a causar menos problemas do que aquele que já chegou à aeronave insatisfeito e
reclamando de tudo. O passageiro que embarca tranquilo se sente seguro e adota
comportamentos mais colaborativos. Em resumo, cliente nervoso é um potencial
problema. Assim o processo de bem receber o passageiro gera segurança.
6- Como o Sr. classifica o modo de operação atual da GOL?
R: A GOL continua sendo uma empresa “low-cost”, haja vista que seu custo
assento/quilômetros percorridos é um dos mais baixos do mercado mundial, menor que
o da Ryan Air, da WebJet e da Southwest. Provavelmente a empresa não seja mais “low
fare”, mas com certeza é “low-cost”.
7- Na sua opinião o surgimento do conceito “low-cost” na aviação brasileira gerou
algum impacto no “modus operandi” do mercado?
R: Não há dúvidas de que o surgimento do conceito “low-cost” gerou mudanças
significativas de comportamento das empresas concorrentes. Atualmente o preço da
GOL é equivalente ao preço da TAM. Na verdade o que ocorreu é que as empresas
tradicionais tiveram que se adequar a uma nova realidade e chegar ao preço da GOL. As
estatísticas da Associação Brasileira das Empresas Aéreas (ABEAR) indicam que no
período 2002 a 2013 o preço das passagens aéreas sofreu um decréscimo de 43%. Em
2001 quando a GOL entrou em operação o preço médio de uma passagem era de R$
270,00 o barril de petróleo custava 30 dólares e o dólar era comprado no Brasil a R$
1,80. Hoje o preço médio de uma passagem é de R$ 220,00, o barril de petróleo custa
em média 100 dólares e o dólar vale R$ 2,30. O crescimento de uma empresa aérea
acompanha o crescimento do PIB. Aliás, uma empresa aérea, em um mercado em
crescimento, na prática, prevê o seu crescimento multiplicando o PIB por três. Desta
forma, a perspectiva de crescimento das empresas aéreas era de 12%. Como o PIB não
cresceu como o esperado e as empresas já haviam se preparado para esse crescimento,
foi necessário fazer uma readequação a esse cenário de PIB baixo. Nesse contexto nos
anos de 2012 e 2013 as empresas tiveram prejuízos que começam a ser revertidos com
uma readequação da empresa à nova realidade. A previsão é que em 2015 a empresa
volte a dar lucro.
8- Como o custo do combustível (ICMS) impacta a operação da empresa?
R: O impacto hoje varia de 39 a 43% do custo total da empresa. Diferentes ICMS são
praticados no país, variando de 12 a 25%, sendo que no Estado de São Paulo o ICMS é
o mais caro. Atualmente existe uma política de se “encher o tanque” nos estados em que
o combustível é mais barato. Porém essa prática tem que ser analisada com cuidado,
115
haja vista que em determinadas situações pode não valer a pena transportar o
combustível (decolar com o avião mais pesado), mesmo este sendo mais barato.
9- Na sua opinião o que influencia o passageiro na escolha da empresa aérea?
R: O preço da passagem felizmente e infelizmente é o diferencial, com a aplicação das
menores taxas. Não se discute que houve uma perda do glamour a bordo das aeronaves,
não só no atendimento, mas também na qualidade dos alimentos e bebidas oferecidos a
bordo. A GOL cobra pelo serviço de bordo (buy on board). A proposta da empresa é
que se a pessoa quer um sanduíche melhor ou mais simples paga por ele, mas paga
somente pelo que consumir, não sendo obrigada a consumir o que a empresa oferece. O
custo é retirado e caso o passageiro deseje ele paga pelo serviço.
10- Pensando na definição de Camargo (2004, p. 52) para hospitalidade, esta pode
ser definida como o ato humano, exercido em contexto doméstico, público e
profissional, de recepcionar, hospedar, alimentar e entreter pessoas
temporariamente deslocadas de seu habitat natural. Neste caso, em sua opinião,
são observadas manifestações de hospitalidade a bordo das aeronaves?
R: Sim, são observadas manifestações de hospitalidade a bordo das aeronaves. Por
intermédio de pesquisas procura-se saber o que o passageiro gostaria de ter como
tratamento e em termos de informação com a finalidade de atender suas expectativas. O
maior desafio é a comunicação, ou seja, praticar uma linguagem que seja entendida por
todos. Um dado interessante que deve ser levado em conta é que com a abertura do
modal aéreo para as classes C e D, em determinados casos, se constata um maior nível
de stress a bordo das aeronaves. Tal fato se dá pelo fato de essas pessoas se
encontrarem, muitas vezes, pela primeira vez, em um ambiente confinado e
desconhecido. O que se constata é que antigamente os passageiros aceitavam melhor o
fato de um aeroporto estar fechado para pousos e decolagens. Atualmente as pessoas
entendem e aceitam menos a mecânica da aviação. Existe um pensamento de que o
passageiro tem que ter o seu problema resolvido a qualquer custo e, como se sabe, em
aviação nem sempre isso é possível. O passageiro tem que entender que determinadas
atitudes são tomadas para preservar a sua própria segurança. A empresa, sempre que
surge alguma situação anormal, tenta resolver com compensações como hospedagem,
alimentação dentre outras. No que se referem aos passageiros dos voos internacionais,
estes frequentemente são mais hospitaleiros com a tripulação provavelmente por
estarem mais acostumados à mecân,ica da aviação.
11- O Sr. acredita que uma empresa com filosofia genuinamente “low-cost” tenha
capacidade de manter níveis mínimos de hospitalidade a bordo?
R: Acredito que sim, pois gestos hospitaleiros como a atenção dispensada ao passageiro
e a gentileza ao prestar o serviço não geram custos adicionais. Isso em primeiro lugar
depende do treinamento da equipe. Deve-se ressaltar que em certo ponto, apesar de um
bom treinamento, esse comportamento dependerá diretamente do comportamento do
profissional que irá lidar com o público. O que quero dizer é que mesmo com um
profissional bem treinado eu não tenho 100% de garantia que ele se comportará de
116
forma hospitaleira. O que temos visto na prática é que a grande maioria se porta
conforme o treinamento, ou seja, de forma hospitaleira. O maior desafio hoje é a
comunicação. O público jovem, por exemplo, tem um tipo de linguagem, os mais idosos
são mais formais e assim a dificuldade é atingir um ponto em que as informações sejam
entendidas por todos. Não são todos os profissionais que conseguem alcançar o nível de
comunicação com todos os públicos e por isso temos alguns conflitos. O objetivo é
intensificar os treinamentos para minimizar tais ocorrências.
12- O Sr. acha possível, na operação da empresa aérea, se atingir um ponto de
equilíbrio provendo um preço acessível associado a um mínimo de hospitalidade a
bordo?
R: Sim, este ponto de equilíbrio está em consonância com a principal missão da GOL,
qual seja, “servir”. O passageiro tem que ser bem acolhido e ser tratado com
cordialidade e como decorrência ele criará um elo de confiança e se sentirá mais seguro
a bordo das aeronaves da empresa.
13- Que tipo de orientação recebem os comissários e comissárias na GOL no que se
refere à atenção dispensada aos passageiros?
R: O treinamento a que são submetidos os comissários e comissárias é denominado a
“A Arte de Servir” que engloba desde a parte de etiqueta, a forma de se comunicar com
os passageiros de acordo com a faixa etária, a formalidade, a forma de abordar o
passageiro dentre outras. O foco do cliente é uma pesquisa realizada pelo IBOPE que
procura investigar o que o cliente gostaria de receber de informação ou como gostaria
de ser tratado em determinadas situações. Com isso é possível criar uma maior
proximidade com o cliente, haja vista uma maior satisfação de suas expectativas.
14- O Sr. acredita que a forma como os comissários e comandantes recebem os
passageiros pode fazer diferença no momento da escolha da empresa aérea pelos
passageiros?
R: Sim, este é um item que os passageiros avaliam. É importante esclarecer que existem
dois públicos a bordo das aeronaves, quais sejam os turistas e os corporativos. Para os
turistas o preço é sem dúvida o principal item avaliado para se fazer a escolha. Já para o
segmento corporativo o preço fica em segundo lugar.
15- A GOL possui assentos destinados à primeira classe e classe executiva em voos
internacionais?
R: A GOL possui, nos voos internacionais, uma classe conhecida como “comfort”
composta de 6 fileiras com 12 assentos. O serviço de bordo é diferenciado com
poltronas mais espaçadas, ficando o assento do meio bloqueado, gerando mais
privacidade. Não é uma primeira classe nem uma classe executiva, mas é um produto
diferenciado. No mercado interno foi lançado o “GOL MAIS” com as mesmas
características dos voos internacionais. Tal estratégia teve como escopo diminuir o
número de assentos disponíveis e atender o público que está disposto a pagar mais pelo
conforto.
117
16- Qual o diferencial a GOL tem procurado oferecer para obter a preferência dos
Clientes?
R: Um deles é preço e o outro é a excelência em servir que é meta para os anos de 2014
e 2015. A hospitalidade é uma meta para a GOL. Existe uma preocupação com
elementos intangíveis que podem fazer a diferença tais como “obrigado por voar GOL”,
“sorriso no rosto” e “volte sempre”.
17- Na sua opinião o mercado tem espaço para uma faixa de consumidor que não
está apenas preocupada com o menor preço?
R: Sim, somente para o segmento corporativo.
18- Nas pesquisas de preço de passagens aéreas, em determinados momentos, se
percebe uma equivalência de preços no mercado. Tal situação descaracteriza a
genuína filosofia “low-cost”?
R: Não, na verdade houve uma equiparação das empresas de operação tradicional em
relação às “low-cost”. Por outro lado, as empresas “low-cost” tentam atrair o público
corporativo com novas tecnologias, aeronaves modernas e hospitalidade.
19- O Sr. gostaria de fornecer mais alguma informação referente à relação
empresa passageiro?
R: O Brasil é um mercado em crescimento e esse crescimento passa por um processo de
maturação da relação empresa/passageiro. Atualmente esta relação com o transporte
aéreo, por ainda não estar muito clara na cabeça das pessoas, está um pouco conturbada.
Na Europa e nos Estados Unidos essa relação já está mais clara em termos de direitos e
deveres, tornando a relação empresa/passageiros mais amigável. Tanto as empresas
precisam se adaptar aos novos usuários do transporte aéreo, como os novos usuários
precisam se adaptar ao transporte aéreo. Segundo pesquisas, até 2012 havia 10 mil
pessoas voando pela primeira vez por mês. No ano de 2013 foi atingido o número de
100 milhões de passageiros transportados pela indústria. O modal rodoviário, no mesmo
período, transportou 70 milhões de passageiros. Como conclusão constata-se que o
transporte aéreo está mais popular que o rodoviário.
118
APÊNDICE 4
Questionário para Comissários da TAM
A hospitalidade pode ser entendida como um conjunto de ações que tem por
objetivo prover um bom acolhimento às pessoas, permeando a cordialidade, a
atenção, o desprendimento e o ato servir, provendo bem estar àqueles que se
encontram fora de seus ambientes habituais, seja como visitantes, hóspedes e até
mesmo passageiros.
Este questionário é confidencial, não precisa ser identificado e será usado
em um trabalho de pesquisa acadêmico.
Nesse contexto, peço a sua valiosa contribuição para responder às questões
abaixo:
1) Dentro da sua experiência na aviação, levando em conta que os primeiros
contatos do passageiro com a empresa aérea, após acessar o site da empresa, são
por telefone para esclarecimento de dúvidas e no balcão do “check-in”, você
acredita que a cordialidade e a atenção demonstrados contribuirão para o sucesso
da empresa?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
2) Você acredita que uma empresa aérea que disponibilize uma sala de embarque,
dotada de atendimento personalizado e instalações mais confortáveis que as
normalmente oferecidas pode receber a preferência dos consumidores?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
3) Você considera fundamental que os passageiros sejam recepcionados por um
comissário no embarque, dando as boas vindas a bordo?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
119
4) Você acredita que a qualidade da relação passageiro/profissional de aviação é
determinante para o sucesso da empresa aérea?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
5) Na sua opinião a qualidade do serviço de bordo, o espaçamento entre poltronas
e o entretenimento disponibilizado aos passageiros pode influenciar na escolha da
empresa aérea?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
6) Você acredita que a operação “low-cost” no mercado nacional representa uma
ameaça à sobrevivência de empresas que operam na filosofia tradicional?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
7) Com as políticas de parcelamento de passagens aéreas, permitindo, de acordo
com a antecedência, a obtenção de preços mais acessíveis fez com que uma maior
parcela da população passasse a ter acesso ao modal aéreo. Desta forma, você
acredita que existam públicos diferenciados, englobando aqueles que visam
somente o preço e aqueles que estão dispostos a pagar por serviços diferenciados?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
8) Você acredita que fatores intangíveis como cordialidade, atenção e bem servir
agregam valor ao produto oferecido, transformando-o em um diferencial de
consumo?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
120
9) Descreva em poucas palavras a sua percepção da hospitalidade presente no
processo de transporte de passageiros por empresas aéreas no Brasil.
R:
121
APÊNDICE 5
Questionário para Comissários da GOL
A hospitalidade pode ser entendida como um conjunto de ações que tem por
objetivo prover um bom acolhimento às pessoas, permeando a cordialidade, a
atenção, o desprendimento e o ato servir, provendo bem estar àqueles que se
encontram fora de seus ambientes habituais, seja como visitantes, hóspedes e até
mesmo passageiros.
Este questionário é confidencial, não precisa ser identificado e será usado
em um trabalho de pesquisa acadêmico.
Nesse contexto, peço a sua valiosa contribuição para responder às questões
abaixo:
1) Dentro da sua experiência na aviação, levando em conta que os primeiros
contatos do passageiro com a empresa aérea, após acessar o site da empresa, são
por telefone para esclarecimento de dúvidas e no balcão do “check-in”, você
acredita que a cordialidade e a atenção demonstrados contribuirão para o sucesso
da empresa?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
2) Você acredita que uma empresa aérea que disponibilize uma sala de embarque,
dotada de atendimento personalizado e instalações mais confortáveis que as
normalmente oferecidas pode receber a preferência dos consumidores?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
3) Você considera importante que os passageiros sejam recepcionados por um
comissário no embarque, dando as boas vindas a bordo?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
122
4) Você acredita que a qualidade da relação passageiro/profissional de aviação é
determinante para o sucesso da empresa aérea?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
5) Na sua opinião o serviço de bordo (qualidade/modalidade de fornecimento) pode
exercer influência na escolha do passageiro pela empresa aérea?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
6) Você na condição de passageiro consideraria importante receber o serviço de
bordo gratuitamente?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
7) Com as políticas de parcelamento de passagens aéreas, permitindo, de acordo
com a antecedência, a obtenção de preços mais acessíveis fez com que uma maior
parcela da população passasse a ter acesso ao modal aéreo. Desta forma, você
acredita que existam públicos diferenciados, englobando aqueles que visam
somente o preço e aqueles que estão dispostos a pagar por serviços diferenciados?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
8) Você acredita que fatores intangíveis como cordialidade, atenção e bem servir
agregam valor ao produto oferecido, transformando-o em um diferencial de
consumo?
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) não concordo nem discordo
( ) discordo parcialmente
( ) discordo totalmente
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9) Descreva em poucas palavras a sua percepção da hospitalidade presente no
processo de transporte de passageiros por empresas aéreas no Brasil.
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