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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
OPERAÇÃO LOGÍSTICA NO SEGMENTO ALIMENTÍCIO NO
BRASIL
Por: Luciane Pereira Brito
Orientador
Prof. Willian Rocha
Rio de Janeiro
2013
DOCU
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
OPERAÇÃO LOGÍSTICA NO SEGMENTO ALIMENTÍCIO NO
BRASIL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão no Relacionamento com Clientes
e Ouvidoria.
Por: Luciane Pereira Brito
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, a minha fonte
inspiradora Helena, ao meu marido, aos
meus pais, a minha sogra Isis e aos que
conviveram comigo no período da
construção desta monografia.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a Deus por guiar
meus passos e embalar meus sonhos e a
minha filha que é a parte doce da minha vida.
5
RESUMO INDICATIVO
A vida moderna tem imposto novos hábitos sociais e culturais,
incluindo nestes os alimentares. Estas mudanças fizeram, então, surgir um
mercado novo voltado à conveniência. Diversas indústrias criaram divisões
dedicadas ao chamado mercado de food service ou alimentação fora do
lar com profissionais e estruturas próprias. Apesar disto, a oferta de
serviços de logística especializada ainda está aquém da demanda presente
e futura. A adequação da oferta e procura neste caso específico é um
desafio que este trabalho pretende abordar num cenário onde ainda mais
de 60% do PIB circula por meio rodoviário sendo do conhecimento geral o
estado de conservação de nossas estradas e a idade média elevada de
nossa frota de caminhões.
Soma-se a isso a ausência de uma política estratégica que privilegie a
multimodalidade e assim está formado um cenário preocupante sobre o
qual nossos políticos e empresários deveriam estar debruçados.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I - O mercado de food service no Brasil 11
CAPÍTULO II - A oferta de operadores logísticos no Brasil 24
CAPÍTULO III - Tendências de logística no mercado de food service 49
CONCLUSÃO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 72
ÍNDICE 73
7
INTRODUÇÃO
Simples depositários de estoques reguladores, armazéns gerais,
frigoríficos estão com seus dias contados, da mesma maneira que tudo na
vida que não se adapta é suplantado ou esquecido devido às exigências da
evolução dos hábitos dos grupos sociais e da sua própria cultura.
A globalização, a tecnologia, e principalmente o desafio de
alimentar uma população de mais de 190 milhões de habitantes
distribuída por cerca de 8,5 milhões de quilômetros quadrados e com
sérios desníveis sociais além das especificidades regionais faz com que a
necessidade dos chamados operadores logísticos, ou seja, a evolução
acima mencionada, se torne uma realidade de curto prazo no Brasil.
A expansão dos negócios de logística de alimentos em nosso país
enfrenta alguns desafios como fluxo de investimentos, custo da energia
elétrica, as inadequadas condições da maioria dos pontos de vendas e a
falta de profissionalização na manipulação e gestão da cadeia de frios.
A carência de investimentos planejados na infraestrutura e a falta
de visão estratégica que assegurem a construção de novos
empreendimentos para armazenagem frigorificada, a renovação de nossa
frota de caminhões, que hoje varia de 10 a 21 anos (frota de
transportadoras e de autônomos respectivamente) segundo José Augusto
____________________________________________________________
José Augusto Valente é engenheiro e foi presidente do DER-RJ em 2002 e Secretário de Política Nacional
de Transportes/MT de maio/2004 a junho/2007. Atualmente, atua como Consultor em Logística e
8
Transporte sendo Diretor Técnico da Agência T1, criadora e mantenedora do Portal T1 de Logística e
Transportes.
Valente e a necessidade de contínuos recursos para investimento no
aprimoramento tecnológico da operação, são outras questões que vem
preocupando os profissionais da área.
Além disto, as cifras de perdas e desperdícios de alimentos no Brasil
devido a uma logística inadequada são famosas. Segundo Andrew Pascoe,
porta voz da América sem Fome, uma iniciativa da FAO :
“Em países como o Brasil, por exemplo, quase 64 por cento do que é plantado termina no lixo. E que
atinge, segundo os dados que temos, até 70.000 toneladas de alimentos em cada ano, que poderiam ser
explorados de outra forma e acabam desperdiçados. O México, de acordo com a Associação Mexicana
Food Banks, perdeu 23.000 toneladas de alimentos, quando têm 19 milhões de mexicanos, numa
situação de grave insegurança alimentar, que é extremamente grave “.
Com proporções continentais, terras férteis, clima favorável, o Brasil teria
tudo para assegurar a erradicação da fome em seu território.
Porém perde para países como o Canadá, que passa metade do ano
sob a neve, e o Chile, de solo e clima muito menos favoráveis para dizer
mínimo. E em que pesem os avanços alcançados nas áreas de
biotecnologia, preparo do solo, plantio, colheita, e industrialização nossa
produção de alimentos ainda emperra na etapa que leva o produto até a
mesa do consumidor.
Em outras palavras, emperra na logística.
9
Se a agricultura brasileira em muitos aspectos é de Primeiro Mundo,
a logística voltada para o setor alimentício ainda engatinha. Os problemas
são inúmeros:
- falta de legislação adequada para embalagens e transporte;
- embalagens ultrapassadas que não protegem o produto e garantam sua
higiene e conservação;
- falta de paletização e unitização;
- carga e descarga ineficientes;
- custos desproporcionais;
- falta de centros de distribuição;
- falta de câmaras frias;
- frota de veículos inadequada à demanda;
- idade elevada da frota rodoviária;
- ausência de uma política estratégica que priorize a multimodalidade.
Isto faz com que não só os produtos saídos em perfeito estado do campo,
mas, também, das indústrias de beneficiamento e transformação nem
sempre cheguem aos lares consumidores em condições ideais.
As condições dos veículos que transportam alimentos frios são
problemáticas. Mesmo nos casos de veículos refrigerados ou
frigorificados, existem problemas de má utilização do frio.
10
Há casos de temperatura excessiva e de motoristas que desligam o
sistema de refrigeração durante a maior parte do trajeto a fim de obter
economia em combustíveis, responsável por cerca de 34% dos custos de
transportes.
Outro aspecto importante é a arrumação das cargas que prioriza a
maximização da ocupação dos carros e que muitas vezes prejudica a
adequada circulação do frio.
Perde o Brasil, como sempre e, assim sendo, perdemos todos.
Para os envolvidos com a logística, existe ai um campo imenso de
negócios e oportunidades. Desde a administração de centros de
distribuição, passando pela movimentação, administração de estoques,
transportes, etc.
Além disso, a preocupação com esta mesma logística é um fator
importante para a satisfação e saúde dos consumidores eliminando custos
com atendimento e solução de reclamações e ações judiciais.
O objetivo deste trabalho é apresentar um quadro atual da situação
da logística de frios no Brasil, suas oportunidades e carências.
11
CAPÍTULO I
O MERCADO DE FOOD SERVICE NO BRASIL
Nos últimos anos a demanda por operadores logísticos
especializados em cadeia de frios veio a confirmar o crescimento do
segmento de food service no Brasil, isto tanto pela indústria como pelo
varejo.
A expansão da atividade – ocorrida em um compasso lento, mas
sólido – desenhou-se, primeiro, em função do aumento da demanda
interna por produtos congelados e resfriados e pela expansão das
franquias de alimentação.
A procura por alimentos frigorificados tem crescido a cada dia, de
maneira extraordinária, nos grandes centros urbanos. A comida congelada
pronta é uma tendência provocada pelas necessidades do consumidor,
que não tem mais tempo de cozinhar de forma tradicional. Neste sentido,
vislumbra-se um mercado extremamente promissor.
Igualmente as franquias de alimentos buscam maneiras de
aumentar a produtividade de suas operações e para isso demandam
insumos alimentícios porcionados e de “shelf life” mais longo.
12
CRESCIMENTO DO FOOD SERVICE vs VAREJO vs PIB (%)
Fonte : ABIA/IBGE
Estimulado por mudanças culturais e no perfil da população
economicamente ativa, sobretudo nos grandes centros urbanos, o
mercado parece, literalmente, um prato cheio para quem é do ramo, pois
as famílias estão cada vez mais fora de casa e isto está criando um novo
padrão de consumo.
Importante fazermos aqui uma pequena pausa para definir
foodservice. Segundo a ECD, consultoria especializada em foodservice, o
termo representa :
... a venda de alimentos e bebidas para consumo imediato, preparados por operadores (restaurantes, padarias, lanchonetes, etc.) e consumido no próprio estabelecimento ou em outros locais como na própria casa do consumidor. O mercado de food service envolve toda a cadeia de produção, distribuição de alimentos, insumos, equipamentos e serviços orientados a atender os operadores que preparam e fornecem alimentos e bebidas prontos para o consumo. _______________________________________________________________________ A ECD Consultoria está localizada em São Paulo e atua desde 2001 coletando e produzindo
análises e informações sobre o mercado de foodservice.
13
Site www.ecdfoodservice.com.br
Segundo a mesma ECD, abrange os seguintes segmentos : Comercial
• O objetivo principal é a geração de lucro com a venda de refeições. É o “Core Business” do negócio.
• Restaurantes: “A la carte”, Self Service, Prato Pronto, Churrascarias, Pizzarias; Lanchonete, Padarias, Bares, Quiosques, Buffet, Rotisserie independente e Vending Machines.
Comercial Serviços
• A alimentação é um serviço e não a atividade principal do negócio mas mesmo assim objetiva lucro.
• Hotéis; Motéis, Escolas; Hospitais; Catering (aéreo, terrestre e marítimo). Comercial Alternativo
• Venda de refeições prontas para o consumo imediato ou posterior. • Fonte alternativa de lucro. • Lojas de Conveniência, Rotisserie e Lanchonetes dentro de
Supermercados. Social
• A alimentação é um serviço. O objetivo não é o lucro. • Exército; Merenda Escolar; Presídios; Restaurantes Populares.
Este processo vem ocorrendo no Brasil desde a instalação dos auto-
serviços, na década de 70 associado ao aumento do número de mulheres
economicamente ativas.
EUA: MUTAÇÕES DE DESPESA COM ALIMENTAÇÃO FACE À CORRELAÇÃO
DE MULHERES NA ECONOMIA – 1965 E 1996
% de
mulheres na
economia
Tempo de
preparação
de refeições
% gastos com
alimentação
em casa
% gastos com
alimentação
fora de casa
1965 39% 2,5 horas 73% 27%
1996 79% 15 Minutos 62% 38%
FONTE: US Bureau of Labor Statistics, US Bureau of Economic Analysis
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BRASIL: MUTAÇÕES DE DESPESA COM ALIMENTAÇÃO FACE À
CORRELAÇÃO DE MULHERES NA ECONOMIA
% de
mulheres
na
economia
Tempo de
preparação
de refeições
% gastos
com
alimentação
em casa
% gastos
com
alimentação
fora de casa
1971 23% 2,0 horas 93% 7%
1997/98 40% 15 Minutos 88% 12%
FONTE: IBGE, FIPE
Com o crescimento da procura por alimentação fora do lar ou mais
conveniente (sendo que no Brasil em cidades como o Rio de Janeiro e São
Paulo as estatísticas de refeições feitas fora do lar aproximam-se das da
Europa e dos EUA), surgiu a necessidades de ampliar a capacidade
instalada de estruturas de armazenagem e de distribuição desses
produtos.
Os dados do setor de alimentação fora do lar no Brasil crescem há
dez anos em ritmo acelerado e acima do PIB independente de crises
econômicas.
Outro bom impulso vem sendo dado pela expansão de franquias de
alimentação, com novas marcas e unidades que invadem todo o território
brasileiro.
Uma pesquisa realizada pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística) revela que a população brasileira em média gasta 30% do seu
orçamento com alimentação e refeições fora de seus lares.
15
Por esta razão, os estabelecimentos comerciais que atuam nessa
área, como padarias, lanchonetes, self-services, restaurantes e
conveniências, também estão se multiplicando em grande escala, o que
resulta em mais opções para o consumidor.
Em um mercado com tantas opções, para conquistar a preferência
do cliente, as redes tem de apostar em um serviço de qualidade e com a
melhor relação custo versus benefício.
De acordo com dados da Abia, o mercado de food service alcançou
em 2010 um crescimento de 16,5%, atingindo R$ 185 bilhões de
faturamento.
Entre 2001 e 2010, o setor expandiu 235%, movimentando
estimados R$ 1,09 trilhão.
Segundo a ABF (Associação Brasileira de Franchising), o faturamento
do setor de franquias de alimentação foi o que mais cresceu em 2010,
com alta de 39,9%, em relação a 2009. As expectativas continuam
positivas.
Este comportamento no Brasil ainda está diretamente associado ao
poder aquisitivo e hábitos de consumo das faixas da população
classificadas como A e B+, porém, o tempo médio de preparação de uma
refeição é o mesmo que nos EUA, o que demonstra o crescimento da
demanda por produtos pré-preparados refrigerados e/ou congelados, ou
que necessitem de algum tratamento climatizado.
____________________________________________________________
16
A ABIA é considerada a principal interlocutora da Indústria da Alimentação no diálogo com o Poder
Público, organismos internacionais e a sociedade, a Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação
(Abia) foi fundada em 1963 e representa atualmente cerca de 70% do setor em valor de produção.
O segmento food service está em plena expansão e a tendência das
indústrias, redes de fast food e supermercadistas é centralizar, em escala
crescente, o maior volume possível de mercadorias em operadores
logísticos.
Hoje, empresas tradicionalmente verticalizadas estão observando
atentamente a terceirização. Estas buscam operadores logísticos porque
entendem que atividade de distribuição não faz parte de seu “core
business”. Além disto, as empresas brasileiras estão descobrindo que uma
logística bem estruturada é forte geradora de reduções de custos em toda
a cadeia de abastecimento de seus produtos.
O aumento do food service no mercado nacional pode ser sentido
até mesmo pelo consumo de alguns eletrodomésticos diretamente
associados à conveniência como refrigeradores e fornos de microondas.
Como podemos ver abaixo numa amostragem analisando de 2006 à 2009
fogões perderam posição em termos de penetração em lares em
detrimento de refrigeradores.
Presença dos produtos eletroeletrônicos e eletrodomésticos
Índice de penetração nos domicílios brasileiros
Produto 2006 2007 2008 2009
Fogões 53.348 milhões
99,9% 55.282 milhões
99,9% 56.541 milhões
98,2% 57.638 milhões
98,40%
Televisores 50.800 milhões
95,2% 53.218 milhões
96,2% 54.753 milhões
95,1% 56.043 milhões
95,70%
Refrigeradores 48.711 milhões
91,0% 51.158 milhões
92,4% 52.989 milhões
92,1% 54.716 milhões
93,40%
Rádio 47.987 milhões
89,9% 49.641 milhões
89,7% 51.173 milhões
88,9% 51.466 milhões
87,90%
Máquinas de 20.942 39,3% 22.259 40,2% 23.899 41,5% 25.968 44,30%
17
lavar milhões milhões milhões milhões
Freezer 8.980 milhões
16,0% 9.188 milhões
16,6% 9.236 milhões
16,0% 8.919 milhões
15,20%
Fonte : IBGE/PNAD
Porém, a preservação da cadeia de frios continua sendo um grande
problema. À exceção das grandes empresas envolvidas no processo, de
um modo geral, a qualidade continua muito ruim. Talvez até pior do que
antes, justamente pelo estado precário de todos os elos envolvidos na
cadeia, que não se adaptaram rapidamente aos novos hábitos de
consumo ou não conseguiram antever uma tendência.
Há ainda, uma produção passível de melhorias e aprimoramento de
controles ao longo de todo o processo fabril, e que muitas vezes aplica
inadequadamente a tecnologia do frio e utiliza embalagens impróprias.
Correndo em paralelo temos o problema do transporte inadequado, com
baixa oferta de transportadores preparados para a cadeia de frios e
utilizando caminhões com sistemas de refrigeração aquém do necessário,
o que acaba comprometendo a qualidade dos produtos ou gerando
insegurança ao mercado.
Nos pontos de vendas não há condições ideais de armazenagem e
manipulação das mercadorias. Não existem docas refrigeradas para
recebimento e o produto fica exposto por muito tempo nas áreas de
desembarque em temperatura ambiente. No final da cadeia, há o próprio
consumidor brasileiro que, por falta de esclarecimento não faz bom
armazenamento, descongelamento e preparação dos produtos
adquiridos.
18
Nesta preocupante lista há sempre a grande carência de
profissionais especializados em logística no Brasil, onde os primeiros
cursos de especialização e pós-graduação surgiram na década de 80,
quando nos EUA e Europa, desde os anos 60, universidades renomadas já
introduziam mestrados sobre a matéria. Além disto, as suas economias
estáveis e altamente competitivas e sob intensa fiscalização
governamental exigem a constante adequação a normas, busca por
reduções de custos, e otimização de margens de lucros, a fim de enfrentar
os desafios da competitividade e regulamentação.
O mercado de food service (refeições fora do lar e venda de
alimentos prontos e semi prontos) representou algo em torno de R$88
bilhões anuais em faturamento, em 2011 no Brasil segundo a ABIA.
PERFORMANCE 2011
VAREJO ALIMENTAR R$ 205,3
FOOD SERVICE R$ 88,0
TOTAL MERCADO BRASILEIRO R$ 293,3
POSTOS DE TRABALHO 94.000
Fonte : ABIA
A indústria alimentícia tem estado atenta à evolução deste mercado
e às suas necessidades e oportunidades. A Associação Brasileira da
Indústria de Alimentos (Abia) tem permanentemente monitorado estas
tendências. Basicamente estas podem ser resumidas da seguinte maneira,
conforme abaixo:
1.1) Visão do Consumidor
19
- refeições no lar – busca crescente por alimentos congelados,
pratos prontos e semi-prontos e incremento na demanda
principalmente por serviços;
1.2) Visão da indústria de alimentos
- lançamento de novos produtos para buscar nichos de mercado,
aumentar a competitividade e manter a rentabilidade global da
empresa;
- direcionamento para produtos novos adaptados às tendências de
produtos congelados, prontos e semi-prontos;
- desenvolvimento de produtos pré-preparados e formatados para o
food service e cadeias de fast food;
1.3) Visão do varejo
- ênfase na concentração econômica para a determinação do formato
das lojas e produtos ofertados. Ex: comida à quilo.
Esta preocupação faz todo o sentido, pois, mesmo o varejo tradicional,
que abrange os bares, padarias, mercadorias de bairro e restaurantes,
experimentou crescimento.
INDÚSTRIA DA ALIMENTAÇÃO - PRINCIPAIS INDICADORES ECONÔMICOS
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
VAREJO ALIMENTÍCIO R$ 100,3 R$ 105,8 R$ 110,4 R$ 122,7 R$ 143,8 R$ 159,1 R$ 179,5 R$ 205,3
FOOD SERVICE R$ 34,1 R$ 38,6 R$ 43,4 R$ 50,3 R$ 58,2 R$ 64,4 R$ 75,1 R$ 88,0
FONTE: ABIA
Neste mercado, as redes de fast food merecem grande destaque,
pois possuem uma característica bastante diferenciada dos outros
segmentos. A maioria das marcas sobrevive do recebimento de royalties
sobre o faturamento da rede e desta maneira a fim de aumentar seus
20
lucros dependem, unicamente de um processo de expansão consistente e
estruturado. Para isso faz-se necessário a consolidação da marca e a
confiança dos consumidores.
Mesmo as que ainda não se incluem em um sistema de franquia já
começam a avaliar se suas marcas são atraentes para este formato de
negócio contando com a ajuda, normalmente, de consultores
especializados.
Estas cadeias reunidas já representam cerca de R$5 bilhões anuais e
vem crescendo sistematicamente desde 1995. Este crescimento deve
continuar com expansão para outras regiões do Brasil além do Sudeste e a
entrada no país de outras redes internacionais.
Ainda sobre o fast food, nos mercados tradicionais das capitais Rio
de Janeiro e São Paulo já se começam a sentir os primeiros sintomas de
saturação e, conseqüentemente, surgem as primeiras preocupações sobre
canibalização nociva. Algumas grandes redes já enfrentam as primeiras
ações de seus franqueados contra posicionamento geográfico inadequado
e prejudicial aos seus negócios.
As unidades existentes já totalizam cerca de 18 Mil, conforme dados
da ABIA e ABF (Associação Brasileira de Franquias) e cuja expansão agora
começa a se voltar para regiões onde a competitividade ainda não é tão
acirrada, ou seja, regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
Apesar disto, o Brasil ainda está longe dos países desenvolvidos, em
se tratando de fast food. O Japão, por exemplo, apresenta um
faturamento neste mercado que corresponde a praticamente quatro
vezes o brasileiro. Ou seja, na medida em que experimentarmos o
21
aumento da renda da população, os mercados de food service e o de fast
food são diretamente alavancados positivamente.
____________________________________________________________
A história das redes de fast food no Brasil talvez tenha iniciado no Rio de Janeiro quando na década de
1950 o americano Robert Falkenburg, ex-campeão de tênis de Wimbledon (1948 e 1949), abriu a
Falkenburg Sorvetes Ltda., que vendia exclusivamente sorvetes de baunilha com máquinas e receitas
trazidas dos EUA. Nessa época não existia o conceito de fast food por aqui. Em 1952, abriu as portas da
primeira loja Bob´s, na Rua Domingos Ferreira, em Copacabana, lançando no Brasil o hot dog, o
hamburguer, o milk shake e o sundae.
Abaixo o número de unidades de algumas redes em operação no Brasil :
SUBWAY 978
MAC DONALD´S 637
BOB´S 586
GIRAFFA´S 305
HABIB´S 305
BURGUER KING 230
Mesmo na França, onde boa parte da população ainda rejeita o fast
food, o faturamento das redes é maior do que no Brasil.
Analisando detalhadamente a expansão prevista para o food
service, deparamos com algumas tendências de curtos e médios prazos
para o segmento, que deverão ser tratados e acompanhados de perto a
fim de sustentá-lo, a saber:
a) Fornecedores exclusivos, desenvolvidos pelo próprio sistema,
crescendo sob o guarda-chuva das redes de franquias;
22
b) Foco na qualidade e segurança alimentar, através de forte
monitoramento das unidades industriais e produtoras;
c) As compras e as entregas serão centralizadas numa primeira fase. A
entrega passa a ser efetuada nas unidades e as compras
continuarão a ser centralizadas.
d) As negociações mudam de conceito. O programa de abastecimento
passa a contemplar prazos maiores;
e) Abertura de custos é fator importante no processo;
f) As equipes de profissionais em compras e desenvolvimento lidarão
o processo de renovação de produtos;
g) Todo o processo comercial e de desenvolvimento estará nas mãos
dos franqueadores;
h) Novas redes de fast food deverão vir ao país, adaptando-se á cultura
alimentar;
i) A segurança alimentar se torna ainda mais importante;
j) A indústria passa a envolver-se mais com o segmento;
k) A obsessão pela padronização contínua. A indústria sofre muita
vigilância neste sentido;
l) Aumenta a comunicação eletrônica. Pedidos automáticos com
gestão de estoques efetuados pela indústria-distribuidora;
m) Desenvolvimento de novas embalagens para consumo;
n) Alta freqüência de entregas com horários pré-estabelecidos o que
será um desafio para as unidades que estão longe dos grandes
centros;
o) Surge a necessidade dos operadores logísticos.
23
A questão é como possibilitar o crescimento de um mercado
promissor ainda sem a infra-estrutura operacional necessária ao
abastecimento de um país com mais de 8,5 milhões de km², com grandes
diferenças regionais, como é o caso.
Um dos fatores que faz com alguns países, mesmo com população
menor do que a brasileira, independentemente da renda per capta
superior, tenham um mercado de food service muito maior, é a oferta de
infra-estrutura consistente. Ou seja, uma boa malha viária, empresas de
transportes com conhecimento consolidado, centros de distribuição bem
localizados, operadores logísticos especializados, softwares, e profissionais
bem formados e permanentemente reciclados.
24
CAPÍTULO II
A OFERTA DE OPERADORES LOGÍSTICOS NO BRASIL
O mercado de prestação de serviços logísticos vem crescendo em todo
mundo e, por conseqüência, também no Brasil.
São várias as evidencias deste fenômeno. Boyson (1999) mostrou
que, na indústria química norte americana, o número médio de atividades
logísticas terceirizadas, por empresa, cresceu, em média, de 1,5 para 5,5
no período entre 1989 e 1995, indicando uma forte tendência de aumento
do escopo de serviços logísticos terceirizados. Na mesma época, uma
reportagem da revista Fortune indicava que 60% das quinhentas maiores
empresas por elas listadas terceirizavam pelo menos uma das atividades
que compõem seu processo logístico, uma evidência do nível de difusão
da prática de terceirização logística a nível global.
Em outra pesquisa envolvendo os mercados europeu e norte
americano, Sink (1997) mostrou que 78% dos gerentes europeus, e 45%
dos americanos entrevistados afirmaram estar comprometidos com a
terceirização de suas atividades logísticas, e que a tendência era a de
____________________________________________________________
BOYSON, S., et al. Managing Effective Third Party Logistics Relationships. What Take? Journal of
Business Logistics, Oak Brook (Illinois), v. 20, n. 1, p. 73-99, April. 1999.
SINK, H. L.; LANGLEY, J. C. Buyer observations of the US third-party logistics market. International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Northampton, v. 26, n. 3, p. 38-46, 1996.
25
aumentar o número de atividades terceirizadas.
O resultado de tudo isto tem sido o rápido crescimento da indústria
de prestadores de serviços logísticos, como bem mostram os
levantamentos da Armstrong & Associates :
“...somente entre 1996 e 1998, a receita operacional dos 56 maiores
prestadores de serviços logísticos norte-americanos aumentou de US$26,5
BILHÕES para US$39,6 BILHÕES, o que corresponde a uma taxa média de
crescimento de cerca de 18% ao ano.”
No Brasil, apesar do processo de terceirização das atividades
logísticas ainda ser relativamente recente, e de não existirem estatísticas
confiáveis, o potencial de mercado parece ser elevado. Estudo do Banco
Mundial estima que somente os gastos com transportes no país, por
exemplo, sejam equivalentes a 10% do PIB.
Os grandes prestadores de serviços logísticos internacionais
parecem ter percebido este potencial. A partir de 1997, empresas como
Ryder, Penske Logistics – em joint venture com a Cotia Trading, McLane
(do grupo Wall Market) – Mark VII, Emery Worldwide, Hellmann Logistics,
Danzas e Mosolf passaram a desembarcar no país, juntando-se a um
crescente número de empresas brasileiras, como Columbia, Cometa,
Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules e Delta, dentre outros,
que já vinham tendo crescimento substancial neste mercado.
____________________________________________________________
Fundada em 1980, Armstrong & Associates é reconhecida hoje como lider no Mercado de pesquisas e
consultoria em “supply chain”. O guia “Armstrong Who´s Who” é distribuído mundialmente e serve de
guia para empresa que buscam operadores logísticos. Site : www.3plogistics.com
26
Uma das conseqüências desta evolução tem sido o surgimento de
vários formatos de atuação, que tem levado a uma dificuldade de
categorização dos prestadores de serviços logísticos.
As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são
inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSL estão
mais desenvolvidas, a segmentação de mercado vem aumentando,
incluindo desde a simples terceirização de atividades de transportes até
atividades mais complexas dentro de toda a cadeia logística.
Com o aumento da importância e complexidade das terceirizações
logísticas, surje a preocupação com um melhor conhecimento destas
atividades. No entanto, a maioria dos estudos conhecidos tem examinado
o setor sob perspectiva das empresas contratantes. Em geral, estes
estudos englobam os passos necessários a terceirização destas atividades,
as situações em que se deve se terceirizar e o que se esperar dela.
A literatura que trata dos problemas e características dos
prestadores de serviços logísticos, no entanto, é razoavelmente escassa.
Questões como pré-requisitos, os diferentes formatos existentes,
perspectivas da indústria e tendências de adição de valor ao cliente são
muito pouco discutidas (Berglund, 1999).
____________________________________________________________
Berglund, M., Laarhoven, P. van, Sharman, G. e Wandel, S., 1999. Third-Party Logistics: Is there a Future?
The International Journal of Logistics Management, 10, (1), pp. 59-70.
27
No Brasil já é fato conhecido que um dos grandes entraves para a
expansão dos negócios deste tipo de serviços são os gargalos e
complexidades tributários dependendo da modelo adotado pelo operador
logístico no atendimento a cada um de seus clientes. Sabemos que o Brasil
tributa exageradamente. Segundo Ricardo Tosto e Paulo Guilherme M.
Lopes em seu maravilhoso trabalho “O Processo de Tiradentes” :
“...tudo isto ocorreu por apenas 20% de carga tributária...”
Hoje temos mais de 38%.
2.1 - DIFERENTES DENOMINAÇÕES E FORMATOS DOS PSL
São várias as denominações encontradas na literatura internacional
para as empresas prestadoras de serviços logísticos.
Provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics
providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics
providers), empresas de logística contratada (contract logístics companies)
e operadores logísticos (logistics operators) são alguns dos termos
comumente usados na literatura internacional para denominar empresas
prestadoras de serviços logísticos. Em nível internacional, a primeira
denominação, ou seja, 3PL, é claramente a mais utilizada. No Brasil, existe
uma forte tendência a se utilizar a denominação “Operador Logístico”.
Segundo Gardner (1994), o termo “third-party logistics” (3PL)
começou a ser utilizado na década de 80 como um sinônimo de
“subcontratação de elementos do processo logístico”. Apesar do termo
3PL significar, para um grande número de autores, nada mais do que uma
empresa que prevê qualquer tipo de serviço logístico para terceiros,
28
alguns associam este nome somente a empresas capacitadas a executar
um conjunto mais amplo de serviços logísticos.
Nos anos 80, a tendência a integração das atividades logísticas –
duas ou mais atividades executadas de forma coordenada – foi ficando
mais freqüente, levando alguns autores a associar a expressão 3PL às
empresas com capacidade de fornecer mais um tipo de serviço logístico de
forma integrada. Berglund (1999), por exemplo, associa a expressão 3PL á
empresa que oferece, através de contrato, no mínimo, os serviços de
gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Segundo ele, o
contrato de 3PL com um cliente deve ser de, no mínimo, um ano e
também deve prever atividades de gerenciamento, análise e projeto.
Ressalta, ainda, a possibilidade de adição de atividades como de
administração de estoques, de informação – como o acompanhamento e
rastreamento de pedidos – e oferta de atividades que agreguem valor
como a segunda embalagem ou instalação de produtos, ou mesmo o
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
GARDNER, R. W., JOHNSON, C. L. Third-party Logistics in The Logistics. Handbook, 954p. 1994.
29
Já para Lieb (1996), a denominação 3PL se aplica tanto as empresas
que prestam serviços ligados ao processo logístico, quanto aquelas que
fornecem apenas uma atividade específica deste processo. Apesar de
concordar com a definição acima, Sink (1997), acredita que todas as
atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que,
assim como indica Berglund (1999), os 3PLs, para se denominarem como
tal, devem oferecer, no mínimo, dois tipos de serviços. Importante
lembrar que são inúmeros os tipos de serviços que podem ser prestados
pelos 3PLs. Lieb (1996), por exemplo, identificou treze diferentes tipos de
serviços como sendo os mais comumente executados pelos 3 PLs:
gerenciamento de armazém; consolidação de cargas; sistemas de
informação; operação ou gerenciamento de frota; negociação de frete;
seleção de transportadora; emissão de pedido; importação x exportação;
retorno de produtos; processamento de pedido; montagem e instalação
de produtos; desconsolidação de produtos para clientes; reposição de
estoques.
No Brasil, estudo sobre PSL´s, realizado conjuntamente pela
Associação Brasileira de Logística, Fundação Getúlio Vargas e Associação
Brasileira de Movimentação e Logística, e publicado na revista
Tecnologística (fevereiro-1999) define operador logístico como sendo “o
fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar
todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de
abastecimento dos seus clientes (...) e que tenha competência para, no
mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de
controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais
30
serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais
de cada operador”.
No Brasil, devido a necessidades comuns no que tange a
regulamentações, ações integradas junto ao Governo e “benchmarking”
algumas associações tem surgido fruto da iniciativa dos empresários do
setor.
Exemplo recente foi a criação da ABOL, Associação Brasileira de
Operadores Logísticos fundada em 2012 e que congrega dezesseis dos
principais prestadores de serviços logísticos que operam no mercado
brasileiro.
Pelo estatuto, poderão associar-se à ABOL empresas caracterizadas
como operadores logísticos, que tenham em seu escopo o gerenciamento
do todo ou de partes da cadeia logística, tendo competência para prestar,
simultaneamente, serviços em ao menos três atividades básicas: controle
de estoques, armazenagem e transportes. Para fazer parte da ABOL, a
empresa deverá ter, ainda, faturamento acima dos R$ 100 milhões,
considerando as atividades de uma única empresa ou do grupo, e possuir
certificações ISO (International Organization for Standardization) ou
SASSMAQ (Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde e Meio Ambiente).
O “mentor intelectual” da ABOL é Luís Augusto Ópice, que no ano
passado deu início ao movimento de reunir os demais operadores em
torno da nova associação. “A ideia surgiu tempos atrás, quando fui
convidado para concorrer à presidência da Aslog – Associação Brasileira
de Logística. Quando me envolvi um pouco mais naquela entidade,
31
percebi que ela representava os profissionais de logística, e não os
operadores logísticos. Desisti de concorrer e fiquei com o assunto latente,
de criar uma entidade que efetivamente representasse o setor. No ano
passado, quando retornei às atividades num grande operador logístico,
comecei a organizar a nova associação que agora surge”, conta Ópice.
Segundo o executivo, a entidade já nasce com uma grande
representatividade, pela importância das empresas fundadoras e pelo
nível dos membros participantes. “O ato de fundação foi firmado pelas
principais empresas nacionais e multinacionais que fazem operação
logística no Brasil. Decidimos começar com um grupo menor para dar mais
foco, mas outras empresas que não participaram deste primeiro momento
serão muito bem-vindas. A ideia é, através de uma pauta de assuntos
prioritários, começar a agir firmemente em defesa de nossos interesses”,
conta Ópice.
A pauta foi definida através de uma lista de temas elaborada pelas
empresas fundadoras, da qual foram tirados alguns temas considerados
por todos como mais prementes. Foi consensual a necessidade de focar,
inicialmente, em poucos temas. Questões como relações sindicais,
legislação trabalhista e tributária, regulamentação da atividade, além da
infraestrutura logística, serão priorizadas.
“A agenda é grande e rica, pois temos muitas questões pendentes,
mas não vai dar para endereçar tudo de cara. Por isso decidimos priorizar
estes temas que afetam mais diretamente nossa lucratividade e até
mesmo o exercício de nossa atividade”, coloca o diretor-presidente da
Wilson Sons, Logística, Thomas Rittscher. “Com uma atuação conjunta,
32
podemos influir para evitar desvios e interferências que atrapalham muito
nossos negócios”, continua. “Por exemplo, tem havido movimentos fortes
de sindicatos e do poder público no entendimento de que algumas
atividades das empresas são fins e, portanto, não podem ser terceirizadas.
Isto é absurdo, é uma ingerência muito grande no negócio. Já chegamos a
perder atividades que fazíamos para clientes por conta disso.”
Outro sócio-fundador, Oswaldo Castro Jr., ressalta a
homogeneidade do grupo, todo focado unicamente na operação logística.
“Eu participo de outras associações e, de fato, embora algumas atividades
e problemas sejam comuns, elas não cobriam integralmente as
necessidades dos operadores logísticos. A ABOL já nasce agrupando
empresas que têm como core a logística, formando uma entidade com
interesses convergentes. Isto é muito bom, pois não há conflitos e o que
for endereçado será do interesse de todos. E são todas empresas grandes,
com faturamento acima dos R$ 100 milhões, o que dá mais
representatividade”, acredita o diretor-geral da Golden Cargo.
Uma das principais preocupações do setor é em relação à legislação,
tanto a vigente, que está ultrapassada e não atende às novas necessidades
do setor quanto as novas medidas que vêm sendo colocadas, que oneram
a atividade e para as quais o segmento sequer foi ouvido. Um exemplo é a
MP 563, aprovada ano dia 16 de julho passado, que desonera a folha de
pagamento de diversos setores, mas deixa de lado o transporte de cargas.
Ou seja, ficou de fora um dos segmentos com grande significatividade na
geração de empregos no país.
33
Além disso, o setor ainda enfrenta os desafios das cada vez maiores
restrições a tráfego de caminhões nas vias urbanas o que provoca perda
de produtividade e necessidade de investimentos em veículos
diferenciados e de baixa capacidade volumétrica.
Um exemplo recente é a nova Lei dos Motoristas que regulamenta a
profissão. Se por um lado, se bem fiscalizada e adotada, pode trazer
benefícios sociais enormes principalmente na redução de acidentes e
perdas de vidas e ativos, por outro lado exige das empresas elevação de
custos para adaptação e controles.
Os operadores logísticos brasileiros e os que atuam no mercado
nacional são hoje unânimes quanto aos gargalos para expansão dos
negócios que vão desde as trabalhistas até as tributárias passando por
questões já clássicas de infraestrutura.
2.2 - AS DIFERENTES ORIGENS DOS OPERADORES LOGÍSTICOS
Uma análise histórica dos 3PLs indica que são várias as origens
destas empresas. Basta examinar alguns dos mais conhecidos operadores
internacionais: a Excel Logistics teve origem na atividade de
armazenagem, a Caterpillar Logistics como departamento de logística da
Caterpillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx,
como empresa de entregas expressas (Gardner, 1994).
O amplo movimento de terceirização, patrocinado pelas empresas
industriais e comerciais a partir da década de 80, a crescente importância
do serviço ao cliente, novos padrões de relacionamento nas cadeias de
34
suprimento, conjugados com a maior disponibilidade de tecnologia e
informações para aplicações logísticas, contribuíram fortemente para o
crescimento atual da indústria de 3PLs.
As indústrias começam a se conscientizar que a atividade de
logística demanda contínuos investimentos sendo que durante um longo
tempo, esta área, não fazia parte do foco das atenções das empresas.
Para atuar satisfatoriamente na distribuição sabemos que hoje os
operadores logísticos e empresas tem de concentrar fortemente
investimentos em :
- Tecnologia da Informação
- Treinamento e reciclagem
- Multimodalidade.
Estudo veiculado há alguns anos atrás no continente europeu citava
que 70% dos investimentos em TI eram efetuados por empresas e
departamentos de logística.
Desta forma, várias delas preferiram terceirizar todas ou algumas
destas atividades e se concentrar no seu negócio principal. Abriram-se,
portanto, amplas oportunidades para prestadores de serviços logísticos.
Outro ponto importante é que o crescimento do número de 3PLs e
as inúmeras possibilidades de atuação resultam numa segmentação.
Pesquisa realizada por Sink (1996) com representantes de diversos setores
industriais norte-americanos permitiu a identificação de diversas
dimensões de segmento dos provedores de serviços logísticos. De uma
35
maneira geral, os 3PLs podem ser segmentados com base em pelo menos
quatro dimensões básicas: serviços oferecidos, escopo geográfico de
atuação, tipos industriais que entendem infra-estrutura disponível
(propriedade dos ativos).
Sob o ponto de vista dos tipos de serviços prestados, os 3PLs podem
ser classificados em dois grandes grupos básicos: os especialistas
operacionais e os integradores. O primeiro grupo corresponde às
empresas que oferecem serviços específicos como, por exemplo, o
transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. Neste caso,
apesar de executar somente uma atividade básica, há a possibilidade de
adicionar valor ao cliente incorporando serviços extras como
processamento de pedidos, reparo e controle de estoques. A competência
básica deste grupo é a excelência operacional. No segundo caso, a
empresa é capaz de prover uma solução logística completa, uma vez que
abrange uma grande gama de serviços planejados e gerenciados de forma
integrada. Também neste caso, é possível oferecer atividades extras, fora
do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas empresas de
consultoria ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes
específicos.
No que se refere ao escopo geográfico, percebe-se claramente uma
tendência dos principais provedores e ampliarem o espaço de atuação
como forma de conseguir maior uso para seus ativos e de evitar a perda
de contas domésticas de clientes com atuação internacional (Lieb, 1997).
A política de segmentação por tipos de clientes é uma outra
tendência identificada pelo mesmo autor. Uma primeira dimensão de
36
segmento por cliente é seu tipo de indústria visando a uma maior
especialização setorial e customização. Exemplos típicos de indústrias
prioritárias para segmentação são a automotiva, alta tecnologia
(informática, telecomunicações), alimentos e papel. Percebe-se também
tanto nos EUA como na Europa, uma tendência à segmentação como base
no tamanho do cliente. Nos EUA, teste tipo de segmentação está bem
definido, de forma que os grandes provedores atendem, quase que
exclusivamente, às grades contas. Embora os pequenos clientes estejam,
cada vez mais, terceirizando suas atividades logísticas, o fazem para
especialistas como transportadoras ou armazenadores. Verifica-se,
contudo que, na Europa, alguns grandes provedores já são responsáveis
pela logística de empresa de menor porte, e que este pode vir a se tornar
um bom nicho de mercado para grandes provedores.
Segundo Africk (1994), o mais geral de todos os tipos de
segmentação é aquele que divide os operadores baseados ou não em
ativos, o que Sink (1996) chamou de propriedade dos ativos. Um outro
tipo de operador identificado por Afrik (1994) são os híbridos, isto é,
aqueles que possuem ativos próprios, mas também se utilizam da
subcontratação de ativos de terceiros. Segundo ele, estas empresas são,
em geral, um grupo onde as “empresas-filhas” possuem os recursos
humanos qualificados e os sistemas de informação, e as “empresas-mães”
os ativos físicos. Nesta situação, encaixam-se empresas como a Ryder e a
Exel, por exemplo.
Ainda quanto à propriedade dos ativos, segundo Africk (1994), os
contratos com provedores baseados em ativos podem ser estruturados
com base em capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso,
37
o provedor se compromete a atender a determinado volume e níveis de
serviço especializados pela contratante, mas utilizará os ativos para
diversos clientes. Já no segundo caso, o provedor disponibiliza seus ativos
para um único cliente, aumentando, assim, a garantia de cumprimento ou
superação das especificações. Afrik (1994) Mullert (1993), chama atenção
para o fato de que não há, em princípio, um tipo de operador melhor do
que o outro; o que há são tipos de operadores mais adequados ás
necessidades de empresa específica.
2.3 - PROBLEMAS E OPORTUNIDADES PARA OS PRESTADORES DE
SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Um dos principais entraves ao crescimento dos provedores de
serviços logísticos é o receio dos potenciais clientes em perder o controle
de sua logística e, conseqüentemente, do nível do serviço prestado. No
entanto, Kao (1993) ressalta que estas inseguranças, ou mesmo as com
relação aos danos dos produtos, podem ser superadas com o
estabelecimento de padrões de desempenho que levem estes pontos em
consideração.
Segundo Lieb (1998), há uma série de outros problemas
enfrentados pela indústria, incluindo o complexo e caro processo de
venda dos serviços, as dificuldades na obtenção de pessoal qualificado, o
custo associado ao desenvolvimento de sistemas de informação e,
concordando com Laarhoven (1994), as intensas pressões por redução de
preços.
AFRICK, J. M.; CALKINS, C.S.; Does asset ownership mean better service?, Transportation &
Distribution,1994, p.49-61.
38
Os custos incorridos na preparação e negociação de propostas e no
desenvolvimento de soluções customizadas, principalmente naquelas
planejadas antecipadamente aos grandes “bids”, acaba resultando em
gastos da ordem de milhões de dólares, segundo Chief Excenter Offices de
empresas do setor (Lieb, 1998).
A questão do recrutamento e seleção de pessoal qualificado torne-
se crítica pela necessidade de rápida contratação para a execução de um
contrato recém fechado. Um CEO descreveu a situação para Lieb (1998):
“Estas pessoas não estão simplesmente sentadas pero dos nossos
escritórios esperando que bids sejam ganhos. Quando ganhamos um,
temos que adicionar pessoal rapidamente, e isto é um problema”. (p.75).
Uma solução utilizada para contornar o problema é a contratação de
pessoal da empresa cliente, que em geral, enxuga seu quadro a terceirizar
Outras práticas, segundo Lieb (1998), são: a contratação de recém-
formados ou de funcionários de empresas concorrentes. Uma
conseqüência destas dificuldades é que em um ano, os presidentes de
nove dentre vinte e cinco maiores provedores de serviços logísticos
mudam de emprego. Em uma indústria onde os contratos de parcerias
tendem a ficar cada vez mais longos, isto pode ser uma fonte de
problemas.
A questão do treinamento é vista por Lieb (1998) como outra
grande geradora de problemas. Segundo ele, a necessidade de rápida
entrada em operação, não sobra muito tempo para que o funcionário
receba um treinamento adequado. Sendo assim, apesar de ainda nem
estar familiarizado com a organização do provedor, ele já passa a
39
trabalhar com o cliente. Esta política de contratação gera problemas de
comunicação, coordenação e integração.
Independentemente da indústria escolhida, Lieb (1998) chama
atenção para as transformações ocorridas em relação aos sistemas de
informação, que estão debaixo de fatores de diferenciação, para se
transformar em um pré-requisito ou necessidade básica. Mesmo as
empresas que não pretendem ser líderes nesta área têm investido
maciçamente em tecnologia da informação. Como forma de minimizar o
impacto desta tendência nos custos operacionais, diversas delas empresas
tem realizado parcerias com empresas TI (Tecnologia da Informação).
Exemplo disto é a parceria da Rider com a IBM e com Andersen
Consulting.
Considerando a variedade de determinações e definições a respeito
dos 3PLs, e a necessidade de defini-las claramente, tornou-se a decisão de
adotar a denominação operadores logísticos, amplamente utilizadas no
Brasil, para caracterizar os prestadores de serviços logísticos integrados,
ou seja, os integradores, segundo Berglund (1996). Para fins deste estudo,
operadores logísticos são os provedores de serviços logísticos capacitados
a realizar, no mínimo, a execução e o gerenciamento, de forma integrada,
da armazenagem, do transporte, assim como o controle de estoques.
2.4 - CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS DOS OPERADORES NO BRASIL
Analisando os levantamentos anuais realizados pela Revista
Tecnologística sobre Operadores Logísticos no Brasil podemos concluir
que o tempo médio de atuação no país é de cerca de quinze anos.
40
Tal fato era de se esperar, dado que o fenômeno dos operadores
logísticos acabarem por se originar muitas vezes de negócios já formados
ou se instalarem no Brasil vindos de outros países de origem.
Das empresas aqui instaladas cerca de 50% originaram-se de
armazéns gerais, 35% de transportadoras, 5% de empresas de courier
(entregas urgentes) e 10% com origens diversas.
Quanto à nacionalidade, 65% tiveram sua origem no exterior.
Sob o ponto de vista do escopo geográfico, todas as empresas
afirmam ter atuação no âmbito nacional.
2.5 - SERVIÇOS OFERTADOS
A primeira característica que chama atenção em relação aos
serviços é a variedade da oferta proporcionada pelas empresas. Todas,
sem exceção, oferecem um mínimo de oito diferentes tipos de serviços,
ou seja, transporte rodoviário, transporte aéreo, armazenagem,
disponibilização de recursos dedicados, logística integrada, gestão de
informações logísticas, controle e pagamento de fretes, e documentação
(Ex. emissão de notas fiscais).
Apesar desta ampla variedade, os serviços de transporte ferroviário
e marítimo vêm crescendo mas ainda tem oferta muito restrita.
____________________________________________________________
Com 18 anos de mercado – desde 1995 – e pioneira no segmento de logística, a Revista Tecnologística –
ao lado do Tecnologística Online - é hoje uma das publicações mais respeitadas do setor, servindo de
referência e fonte de consulta para todo o mercado.
41
Também chama atenção a pequena oferta de serviços de
consultoria e desenvolvimento de projetos e soluções logísticas para
clientes potenciais. Isto significa ainda uma oportunidade pouco explorada
no Brasil.
Embora o número de serviços ofertados seja grande, a receita total
das empresas é fortemente concentrada em número limitado deles.
Dentre os serviços com maior participação, destacam-se o transporte e
armazenagem, mais facilmente terceirizáveis.
Em média, os operadores brasileiros trabalham para cerca de 32
clientes, sendo que este número varia de no mínimo seis a um máximo de
sessenta.
No cenário nacional os operadores executam contratos de porte
relativamente limitado. Cerca de 20% possuem contratos superiores a
R$10 Milhões. Isto parece ser um indicador de que os clientes estão
contratando apenas partes limitadas do processo logístico com um
determinado operador, ao invés de entregar toda ou grande parte da
operação a um operador integrado.
Mesmo nestas condições, verifica-se que o processo de negociação
para o fechamento de um determinado contrato é razoavelmente longo,
levando em média cinco meses, mas podendo variar entre três e seis
meses.
2.6 - INFRAESTRUTURA DISPONÍVEL NOS OPERADORES LOGÍSTICOS
No que diz respeito aos armazéns dos operadores, verifica-se uma
forte concentração na região Sudeste, que abriga 68% da capacidade
instalada no país em área tendo o Estado de São Paulo sozinho 54%.
42
A região Nordeste, com treze armazéns, vem em segundo lugar.
Todos os operadores atuando no Brasil, sem exceção, possuem pelo
menos um armazém na região Sudeste.
A quantidade de veículo, no entanto, varia muito de um mínimo de
sete, a um máximo de 2.540. Mesmo possuindo ativos próprios as
empresas fazem uso intensivo de subcontratação de terceiros a fim de
complementar suas necessidades.
São várias as atividades terceirizadas, sendo que o transporte
rodoviário, o transporte aéreo e as operações de courier, são total ou
parcialmente terceirizadas por quase todos os operadores. Outras
atividades terceirizadas são o desenvolvimento de softwares, transporte
marítimo, armazenagem, aplicações na internet, transporte ferroviário,
aplicações de EDI. O transporte rodoviário além de ser um dos poucos que
todas as empresas, pelo menos em parte, terceirizam, é o que possui,
invariavelmente, o maior número de terceiros homologados. Este número
varia de quinze a duzentos.
As respostas referentes ao uso de tecnologia de informação
sugerem uma alta taxa de utilização de WMS (Sistema de gerenciamento
de depósitos) na armazenagem, apesar da adoção do código de barras
ainda não ser tão alta (está presente em somente cinco das oito empresas
pesquisadas). O acompanhamento de pedidos pela internet já está sendo
oferecido aos clientes, tanto de e-commerce (comércio eletrônico),
quanto do canal tradicional em larga escala. As respostas do uso do
EDI(Troca eletrônica de dados) indicam que, apesar do crescimento do uso
da internet, este sistema ainda está sendo muito utilizado.
43
Sistemas que dão suporte à frota parecem ainda não estar sendo
adotados em larga escala como o GPS (Gerenciador de posicionamento) e
Roteirizadores.
O número médio de funcionários é de 716, variando significamente
de empresa para empresa, de um mínimo de 250 a um máximo de 3.700.
Sob o ponto de vista do nível de escolaridade, 8% possuem o 1º grau
completo, 57,2% o 2º grau completo, 17,5% possuem curso superior
completo, e 1,13% possuem pós-graduação.
Em pesquisa realizada pelo Lieb (1999) com 25 operadores logísticos
norte-americanos , os entrevistados afirmam que recrutar 25% do pessoal
de universidades e outros 25% do próprio setor.
Embora 17,5% da mão-de-obra possuam pelo menos o superior
completo, há um sentimento de deficiência na qualificação de pessoal,
principalmente no que diz respeito ao nível técnico e gerencial. Tal
sentimento talvez esteja associado à deficiência de formação existente
ainda no Brasil.
2.7 - OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS
No que tange aos dedicados à cadeia de frios são identificados 29,
sendo que a idade média destes gira em torno de vinte anos. Isto porque
muito consideram a data de sua inauguração em suas atividades de
origem como armazéns gerais ou transportadoras.
44
As que realmente nasceram como operadores logísticos a fim de
atuar especialmente neste segmento possuem entre onze e quatorze anos
de vida.
Quanto ao faturamento, a média é R$11 Milhões anuais.
Outro aspecto importante é que a capacidade de armazenagem
frigorificada declarada pelos operadores logísticos e armazenadores de
capital privado representam 87% do total disponível do Brasil que era em
1995, segundo a ABIA, de 2,1 milhões de metros cúbicos. Isto significa
dizer que 13% ainda estão nas mãos do governo.
Somente a título de comparação, no mesmo período pesquisado
pela ABIA, os Estados Unidos possuíam 48 milhões de metros cúbicos
disponíveis, a Europa 60 milhões e o Japão 25 milhões.
Isto faz com que as empresas que exploram o segmento de food
service comecem a desenvolver parceiros sólidos.
No caso específico do Mac Donnald´s, este próprio, a partir de
determinado ponto, passou a questionar sua estratégia original, pois
percebeu que um operador logístico multi-cliente traz todos os benefícios
da escala, resultando em maior capacidade de soluções de problemas,
devido à experiência acumulada e, principalmente, na capacidade de
diluição e redução de custos, via pró-rateio de despesas fixas.
Voltando à questão da capacidade de armazenagem, através de
informações do mercado, é possível questionar alguns números
declarados e publicados na pesquisa. Isto significa que muito
provavelmente a capacidade disponível nas mãos dos operadores
45
logísticos é menor. Sabiamente, alguns se utilizam de aluguel de espaço
em armazéns gerais a fim de conduzir suas operações.
O que também se chama área climatizada, na maioria dos casos não
passa de área fechada à frente das portas das câmaras frias, que acabam-
se tornando climatizada, se bem que abaixo das condições ideais, por
osmose pela abertura interrupta das referidas portas.
Outro aspecto preocupante diz respeito à frota ofertada. Além da
baixa quantidade, cerca de dois a três por operador, existe o aspecto da
refrigeração. Muitas mercadorias exigem congelamento (-12C a -23C) e
não refrigeração (0C a 10C), principalmente considerando-se que, em
rotas de entregas, as portas dos caminhões são constantemente abertas
para coleta de mercadorias, a questão da temperatura em um país
tropical, embalagens inadequadas para circulação e preservação da cadeia
de frios tornam-se muito importantes.
O que se tem visto, devido a esta carência, é o surgimento de
pequenos empresários, antigos carreteiros ou motoristas de empresas,
investindo em uma pequena frota de veículos e se agregando a
operadores. Surge, desta forma, a necessidade de uma ampla avaliação de
qualidade dos equipamentos e da manutenção, principalmente, dos
equipamentos de frigorificação.
Já há exemplos de operadores logísticos frigorificados que
determinam o padrão de caminhões, equipamentos, e equipe, fechando
um contrato de longo prazo de aluguel de caminhões e treinamento de
motoristas e entregadores, pois as grandes empresas de transporte a frio
estão presas aos grandes produtores deste segmento, como é o caso da
46
Schio (Kibon) e Coopercargas (Sadia). Desta maneira, cobram caro para
fechar negócios com os outros.
Também existe a carência de pessoal qualificado para o
desenvolvimento de soluções “taylor made” (feitas sob medida) para os
clientes, abrangendo não apenas aspectos operacionais, mas também as
características fiscais e tributárias de cada produto, cliente e região.
Isto trás à tona a questão da oferta de profissionais preparados e
especializados em logística. Se isso já afeta os operadores de carga geral,
na logística frigorificada o problema é maior, pois exige, dentre outras
informações a necessidade de conhecer alimentos e boas práticas. Desta
forma já se vêem alguns operadores mais atuantes e com visão de futuro
investirem em engenheiros de alimentos, dando-lhes toda a formação
complementar para atuarem em logística.
Outro desafio a ser encarado é o e-commerce, que assim como a
oferta de serviços integrados, é visto como uma das maiores
oportunidades para os operadores logísticos no futuro.
Sete entre oito operadores entrevistados em recente estudo da
Coppead percebem o e-commerce como uma das mais promissoras
oportunidades para o crescimento dos operadores logísticos.
Este mesmo resultado foi obtido por Lieb (1999), que verificou ser o
e-commerce a maior oportunidade para o crescimento, segundo a visão
dos operadores norte-americanos. No entanto, existe um consenso de
que o volume atual no Brasil ainda não justifica grandes investimentos,
principalmente no que diz respeito à tecnologias de armazenagem e
47
separação. A oferta de serviços de logística integrada, principalmente para
dar suporte a gestão de cadeias de suprimento é a segunda maior
oportunidade segundo a visão dos entrevistados.
O e-commerce associado ao mercado de conveniência amplia o
desafio. Já temos em países como a Coréia do Sul terminais de
encomenda de produtos alimentícios disponíveis em estações de Metrô.
Tesco Homeplus Virtual Subway na Coréia do Sul - Fonte : http://mundoparamorar.com.br
Assim como nos supermercados, cada produto possui sua etiqueta de
valor e também tem um QR Code. Dessa forma, as pessoas podem
comprar os produtos através de seus celulares, adicionando o produto no
____________________________________________________________
QR Code (Quick Response) é um código de barras bidimensional que pode ser facilmente escaneado
usando a maioria dos telefones celulares modernos equipados com câmera.
48
carrinho de compras online do mercado. E os produtos são entregues na
casa do consumidor, no mesmo dia.
49
CAPÍTULO III
TENDÊNCIAS DA LOGÍSTICA NO MERCADO DE FOOD SERVICE
Acompanhando as inovações tecnológicas pelas quais têm passado
as indústrias do frio, o crescimento da demanda por produtos congelados
e resfriados e as gradativas mudanças dos conceitos nas prestações de
serviços, a indústria de armazenagem frigorificada vem experimentando
significativas mudanças operacionais e no foco de seus negócios, ao longo
dos últimos anos. Um grande número de empresas do setor está deixando
de ser apenas simples armazéns e se transformando em operadores
logísticos capacitados a prestar serviços de alto valor agregado a seus
clientes. É fato, também, que o mercado é ainda muito pequeno, quando
comparado a outros de primeiro mundo, mas está em franca expansão.
Do total de câmaras brasileiras, cerca de 87% pertencem à iniciativa
privada e o restante a empresas governamentais, sendo que, neste
cálculo, não estão incluídas as unidades particulares para uso exclusivo
dos grandes produtores e processadores.
Hoje, cerca de 2% do PIB circulam em forma de mercadorias pelos
estabelecimentos armazenados resfriados.
Quando se trata de armazéns frigorificados, necessários para a
conversão de produtos perecíveis, em especial carne bovina, aves,
pecados, frutas, lácteos, além de pratos congelados semi-prontos, duas
50
grandes cadeias de atividades tornam-se intimamente ligadas, a de
abastecimento e a do frio. A primeira delas diretamente ligada a aspectos
logísticos e a segunda de conservação das propriedades dos produtos em
condições adequadas. Falhas em qualquer uma delas comprometem a
outra necessariamente. A garantia da cadeia de frios, por exemplo, deve
ser iniciada desde a produção ou colheita, até a casa do consumidor, para
que seja completa. Já no início da cadeia, a falta de tecnologia adequada
na fase de pós-colheita de frutas e hortaliças é responsável pelo alarmante
índice de perdas, que pode atingir a marca dos 30 a 40%, segundo estudos
da Faculdade de Engenharia Agrícola da Unicamp, fora as etapas seguintes
de transporte, armazenagem e distribuição. É crescente a preocupação
com este tipo de desperdício, assim como a otimização de todo o processo
produtivo, ainda mais quando se acrescentam a essa lista produtos de alto
valor agregado, como os produtos congelados. As indústrias alimentícias
ainda esperam o aumento da confiabilidade da cadeia do frio, que passa
necessariamente pelos entrepostos e pelo transporte frigorificados, antes
de lançar no mercado várias opções de produtos cuja tecnologia de
fabricação já teria sido desenvolvida, entre eles embutidos, fatiados,
laticínios e massas frescas.
Para atender às necessidades do mercado, a exemplo do que ocorre
em diversos setores da economia, a indústria de armazenagem
frigorificada está passando por mudanças estruturais radicais. No tempo
da cultura inflacionária, mantinham-se grandes estoques estáticos, para
fins estratégicos ou especulativos, enquanto hoje o modelo que vigora é
muito mais dinâmico, rotativo e focado na prestação de serviços. Os
entrepostos, que serviam apenas de simples armazéns hoje passam a ser
51
considerados operadores logísticos, responsáveis muitas vezes pelas
etapas de recebimento de mercadorias, identificação, endereçamento,
armazenagem, picking (fracionamento), divisão de lotes, separação e
carregamento de cargas. Embora o transporte não seja propriamente área
de domínio desse setor, alguns operadores logísticos passam a se
encarregar também do transporte e até da locação de produtos na
gôndula e nos expositores frigoríficos da loja varejista, cobrindo todo o
processo. Com esse tipo de ação, além dos ganhos econômicos diretos,
espera-se um controle muito mais efetivo da cadeia de frio.
Uma análise segmentada do setor, porém, revela que as diversas
empresas estão em diferentes estágios na preparação desse tipo de
serviço e no acompanhamento de inovações, mas de uma forma ou de
outra caminham para uma maior integração de todos os agentes. Entre
outros pontos, as mudanças na relação cliente-fornecedor, motivadas pela
onda gerencial de manter nas empresas estruturas enxutas, ajustar o foco
dos negócios da organização e terceirizar atividades meio, deram origem
ao conceito Just in time (estoque justo adequado a necessidade), que se
tornou uma referência para o setor. Com isso, fica de certa forma
decretado o fim dos grandes estoques, o que um interrelacionamento
muito maior entre todas as partes, para evitar quebra de cadeia de
abastecimento. Além disso, um giro maior de mercadorias faz com que o
período de tempo entre produção e venda torne-se menor e prolongue a
vida útil do produto na casa do consumidor.
3.1 - TERCEIRIZAÇÃO
52
A necessidade de oferecer serviços integrados está também
diretamente relacionada a terceirização por parte de muitos produtores
que, ao concentrarem seus esforços na atividade principal de produzir e
comercializar o produto, delegam a uma empresa especializada a
responsabilidade pela movimentação logística dos produtos. Além disso,
os armazéns gerais e prestadores de serviços logísticos conseguem ratear
entre diversos usuários os custos do sistema, que requer constantes
investimentos em desenvolvimentos tecnológicos e em manutenção. Nos
últimos quinze anos, a tendência de terceirização tem sido muito visível.
As empresas produtoras fazem parcerias, para que terceiros passem a
cuidar dos serviços de armazenagem e distribuição.
Acrescentem-se o fato de que os entrepostos refrigerados são
construções cada vez mais especializadas e automatizadas, que
demandam altos investimentos. Para estocar uma tonelada de produtos é
preciso investir inicialmente em torno de milhares de dólares antes
mesmo de começar a operar, somente com construção e tecnologia.
Outro ponto que incentiva a terceirização é o fato de os armazéns,
ao passarem atuar como centrais de distribuição, conseguirem cargas e
desenvolver rotas de abastecimento que reduzem os custos operacionais
globais desta atividade. Os operadores logísticos, então, formam a ponte
entre os produtores e os distribuidores varejistas. A grosso modo, os
produtores concentram seus interesses na economia de escala e na
otimização da operação e o varejista nas condições e na rapidez com que
o produto chega as suas prateleiras.
3.2 - CUSTO DA ENERGIA
53
Apesar da expectativa otimista de desenvolvimento global do setor,
as dificuldades estruturais geradas pelo alto custo da energia elétrica no
Brasil criam para os operadores frigorificados uma importante linha de
custos.
O peso da energia dentro do custo operacional é significativo. Cerca
de 84% do consumo de eletricidade em instalações frigorificadas
concentram-se no processo de refrigeração das câmaras.
Estes 84% representam muitas vezes até 5% dos custos
operacionais o que faz com que os geradores deixem de ser meramente
uma opção e passem a ter status de investimento necessário.
Importante ressaltar que independente da questão de custos citada
existem os aspectos de segurança uma vez que uma interrupção
prolongada de energia pode significar perdas de produtos.
Contratadores de operadores frigorificados cada vez mais incluem
este item como mandatório em “biddings”.
A questão da energia passa ser alvo de estudos especializados por
parte dos operadores de maior porte. Segundo o professor Lincoln de
Camargo Neves Filho, da Unicamp e membro da IBF-Instituto Brasileiro do
Frio :
“...em grande número de casos, as instalações frigoríficas são
dimensionadas como se as condições fossem sempre constantes, o que na
verdade não ocorre. Há flutuações de carga térmica em função de
variações das condições externas e do carregamento da câmara ou do
túnel de congelamento, por exemplo. Procurando maior segurança,
54
algumas vezes seleciona-se um compressor de maior capacidade, o que é
uma medida discutível. Sempre é preciso levar em conta o tipo de
instalação e a necessidade de responder rapidamente a um aumento de
demanda, mas a divisão da carga térmica em dois compressores, de forma
que um opere sempre a plena carga e outro supra eventuais necessidades
de ajuste pode ser uma das opções...”
Isto mostra como a engenharia de projetos dos novos depósitos
tende a se configurar como um novo negócio promissor.
3.3 - CADEIA DE FRIOS
Quanto ao atendimento aos padrões mínimos desejáveis para a
preservação de frios, um grande avanço recente foi a publicação da
Norma da ABNT NBR 14701(Normas técnicas) “Transporte de Produtos
Alimentícios Refrigerados – Procedimentos e Critérios de Temperatura” ,
resultado de dois anos de discussões de um comitê formado por
especialistas da área, representando as principais entidades relacionadas
ao tema, como IBF, ABRAVA, Faculdade de Engenharia de Alimentos da
Unicamp, ABEA, ABIA, ABRAS e ABIAF, além de profissionais das empresas
de processamento, estoque, fabricantes de equipamentos, atacadistas e
distribuidores.
IBF – Instituto Brasileiro de Frio
ABRAVA – Associação Brasileira de Refrigeração, Ar Condicionado, Ventilação e Aquecimento
ABEA – Associação Brasileira de Engenheiros de Alimentos
ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados
ABIAF – Associação Brasileira da Indústria de Alimentação Frigorificada
55
Na verdade a norma consiste na formalização das boas práticas de
produção, seguidas pelas grandes companhias há muitos anos, mas agora
disponíveis para todos os interessados, de forma clara e objetiva. O
controle de temperatura é o único dessa norma e de vários documentos
de referência adotados no Brasil e no exterior.
Um dos pontos de destaque da norma é a obrigatoriedade de
registradores de temperatura, com controles auditáveis, para permitir o
acompanhamento das condições de acondicionamento e transporte do
produto em todos os estágios. Outro aspecto relevante é a adoção do
princípios de responsabilidade solidária, preconizado pelo Código de
Defesa do Consumidor. Na prática, isso significa que todos os agentes
envolvidos na cadeia do frio podem ser responsabilizados pela
deterioração de alimentos causada por refrigeração inadequada.
Problemas de frio ligados ao transporte podem ser identificados e
diagnosticados nas etapas de expedição e recebimento de mercadorias,
por isso, medidas que garantem o uso de metodologias corretas de
verificação de temperatura devem ser frequentemente adotadas. Entre
elas a aplicação de procedimentos operacionais para o mínimo de
exposição do produto em temperatura inadequada, o emprego de
registros para rastreamento, gerando estatísticas e eventuais ações
corretivas, além de constante preocupação com o uso de equipamentos
adequados, incluindo termômetros, câmaras e carrinhos de
movimentação. Fatores como temperatura, umidade, circulação do ar,
iluminação e supervisão durante a estocagem influem no processo de
armazenamento e são pontos críticos.
56
3.4 - A LOGÍSTICA REVERSA
Usualmente, pensa-se em logística como o gerenciamento do fluxo
de materiais do seu ponto de aquisição até o seu ponto de consumo. No
entanto, existe também um fluxo logístico reverso, do ponto de consumo
até o ponto de origem, que precisa ser gerenciado.
Este aspecto, em se tratando de alimentos, é bastante sério e tende
a se tornar preocupação curto e médio prazos.
Este fluxo logístico reverso já é comum para uma boa parte das
empresas alimentícias. Por exemplo, fabricantes de bebidas têm que
gerenciar todo o retorno de embalagens (garrafas) dos pontos de vendas
até seus centros de distribuição. A indústria de latas de alumínio é notável
no seu grande aproveitamento de matéria-prima reciclada, tendo
desenvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas.
Existem ainda outros setores da indústria onde o processo de
gerenciamento da logística reversa é mais recente, como na indústria de
eletrônicos, varejo e automobilística. Estes setores também têm lidar com
o fluxo de retorno de embalagens, de devoluções de clientes ou do
reaproveitamento de matérias para produção.
Este não é nenhum fenômeno novo, e exemplos como o do uso de
sucatas na produção e reciclagem de vidro têm sido praticados a bastante
tempo. Por outro lado tem-se observado que o escopo e a escala das
atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e embalagens
têm aumentado consideravelmente nos últimos anos.
57
No caso específico de food service, o desenvolvimento de materiais
de embalagem com ação conservante tem ampliado os debates sobre a
logística reversa. Neste caso o tetra Pack serve como um bom exemplo.
Algumas das causas para isto são apresentadas abaixo :
a) Questões ambientais: existe uma clara tendência de que a legislação
ambiental caminhe no sentido de tornar as empreasas cada vez
mais responsáveis por todo o ciclo de vida de seus produtos. Isto
significa ser legalmente responsável pelo seu destino após a entrega
dos produtos aos clientes e pelo impacto que estes produzem no
meio ambiente. Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de
consciência ecológica dos consumidores, que esperam que as
empresas reduzam os impactos negativos de sua atividade ao meio
ambiente. Isto tem gerado ações por parte de algumas empresas
que visam a comunicar ao público uma imagem institucional
“ecologicamente correta”.
b) Concorrência – os varejistas acreditam que os clientes valorizam as
empresas que possuem políticas mais liberais de retorno de
produtos. Esta é uma vantagem percebida onde os fornecedores ou
varejistas assumem os riscos pela existência de produtos
danificados. Isto envolve, é claro, uma estrutura para recebimento,
classificação e exposição de produtos retornados. Esta é uma
tendência que se reforça pela existência de legislação de defesa dos
consumidores garantindo-lhes o direito de devoluções ou trocas.
c) Redução de custo : as iniciativas relacionadas à logística reversa têm
trazido consideráveis retornos para as empresas. Economias com a
utilização de embalagens retornáveis ou com o reaproveitamento
58
de materiais para produção têm trazido ganhos que estimulam cada
vez mais novas iniciativas. Além disto, os esforços em
desenvolvimento e melhorias nos processos de logística reversa
podem traduzir também retornos consideráveis, que justificam os
investimentos realizados.
3.5 - O PROCESSO DE LOGÍSTICA REVERSA E O CONCEITO DE CICLO
DE VIDA
Por traz do conceito de logística reversa está um conceito
mais amplo, que é o “ciclo da vida”. A vida de um produto, do ponto
de vista logístico, não termina com sua entrega ao cliente. Produtos
se tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e devem
retornar ao seu ponto de origem para serem adequadamente
descartados, reparados ou reaproveitados.
Do ponto de vista financeiro, fica evidente que, além dos
custos de compra de matéria-prima, de produção, de armazenagem
e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui também outros
custos que estão relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo
reverso. Do ponto de vista ambiental, esta é uma forma de avaliar
qual o impacto que teve um produto sobre o meio ambiente
durante toda a sua vida. Esta abordagem sistêmica é fundamental
para planejar a utilização dos recursos logísticos de foram a
contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos.
Neste contexto, pode-se então, definir logística reversa como
sendo o processo de planejamento, implementação e controle do
fluxo de matérias-primas, estoque em processo e produtos
acabados (e seu fluxo de informação) do ponto de consumo até o
59
ponto de origem, com o objetivo de recapturar valor ou realizar um
descarte adequado.
O processo de logística reversa gera materiais reaproveitados
que retornam ao processo tradicional de suprimento, produção e
distribuição.
Este processo é geralmente composto por um conjunto de
atividades que uma empresa realiza para coletar, separar, embalar
e expandir itens usados, danificados ou obsoletos dos pontos de
consumo até os locais de reprocessamento, revenda ou de descarte.
Existem variantes com relação ao tipo de reprocessamento
que os materiais podem ter, dependendo das condições em que
estes entram no sistema de logística reversa. Os materiais podem
retornar ao fornecedor quando houver acordos neste sentido.
Podem ser reciclados se não houver possibilidade de recuperação.
Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados que
entram de novo no sistema logístico direto. Em último caso, o
destino pode ser o seu descarte final.
No caso do food service, estes itens estão afetos a
embalagens acondicionadas como por exemplo: caixas externas,
vidro, tetra Pack, cilindros, etc.
Nas embalagens, os fluxos de logística reversa acontecem
basicamente em função de sua reutilização, ou devido a restrições
legais, como na Alemanha, por exemplo, que impede seu descarte
no meio ambiente. Como as restrições ambientais no Brasil, com
relação a embalagens de transporte, não são tão rígidas, a decisão
sobre a utilização de embalagens retornáveis ou reutilizáveis se
restringe aos fatores econômicos.
60
Existe uma grande variedade de contêineres e embalagens
retornáveis, mas que têm um custo de aquisição consideravelmente
maior do que as embalagens one way. Entretanto, quanto maior o
número de vezes que se usa a embalagem retornável, menor o
custo por viagem que tende a ficar menor que o custo de
embalagem one way.
3.6 - FATORES CRÍTICOS QUE INFLUENCIAM A EFICIÊNCIA DO
PROCESSO DA LOGÍSTICA DE REVERSA
Dependendo de como o processo de logística reversa é
planejado e controlado, este terá uma maior ou menor eficiência.
Alguns dos fatores identificados como sendo críticos e que
contribuem positivamente para o desempenho do sistema de
logística reversa são comentados abaixo.
a) Bons controles de entrada: no início do processo de logística
reversa é preciso identificar corretamente o estado dos
materiais que retornam para que estes possam seguir o fluxo
reverso correto ou mesmo impedir que materiais que não devam
entrar no fluxo o façam. Por exemplo identificado produtos que
poderão ser revendidos, produtos que poderão ser
recondicionados ou que terão que ser totalmente reciclados.
Sistemas de logística reversa que não possuem bons controles de
entrada dificultam todo o processo subseqüente, gerando
retrabalho. Podem também ser fonte de atritos entre
fornecedores e clientes pela falta de confiança sobre as causas
de retornos. Treinamento de pessoal é questão chave para
obtenção de bons controles de entrada.
61
b) Processos padronizados e mapeados: uma das maiores
dificuldades na logística reversa é que ela é tratada como um
processo esporádico, contingencial e não como um processo
regular. Ter processos corretamente mapeados procedimentos
formalizados é condição fundamental para se obter controle e
conseguir melhorias.
c) Tempo de ciclo reduzidos: tempo de ciclo se refere ao tempo
entre identificação da necessidade de reciclagem, disposição ou
retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos de
ciclos longos adicionam custos desnecessários porque atrasam
na geração de caixa (pela venda de sucata, por exemplo) e
ocupam espaço, dentre outros aspectos. Fatores que levam a
latos tempos de ciclos são controle de entradas ineficientes, falta
de estrutura (equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso
e falta de procedimentos claros para tratar as “exceções” que
são, na verdade, bastante freqüentes;
d) Sistemas de informação: a capacidade de rastreamento de
retornos, medição dos tempos de ciclo, medição do desempenho
de fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite
obter informação crucial para negociação, melhoria de
desempenho e identificação de abusos dos consumidores no
retorno de produtos. Construir ou mesmo adquirir estes
sistemas de informação é um grande desafio. Praticamente
inexistem no mercado de sistemas capazes de lidar com o nível
de variação e flexibilidade exigida pelo processo de logística
reversa.
62
e) Rede logística planejada: da mesma forma que o processo
logístico direto, a implementação de processos logísticos
reversos requer a definição de uma infra estrutura logística
adequada para lidar como os fluxos de entrada de materiais
usados e fluxos de saída de materiais processados. Instalações
de processamento e armazenagem e sistemas de transporte
devem desenvolvidos para ligar de forma eficiente os pontos de
consumo onde os materiais usados devem ser coletados até as
instalações onde serão utilizados no futuro. Questões de escala
de movimentação, até mesmo, falta de correto planejamento
podem fazer com que as mesmas instalações usadas no fluxo
direto sejam utilizados no fluxo reverso, o que nem sempre é a
melhor opção, instalações centralizadas dedicadas ao
recebimento, separação, armazenagem, processamento,
embalagem e expedição de materiais retornados podem ser uma
solução, desde que haja escala suficiente.
f) Relações colaborativas entre clientes e fornecedores: no
contexto dos fluxos reversos que existem entre varejistas e
indústrias, onde ocorrem devoluções causadas por produtos
danificados, surgem questões relacionadas ao nível de confiança
entre as partes envolvidas. São comuns conflitos relacionados à
interpretação de quem é a responsabilidade sobre os danos
causados aos produtos. Os varejistas tendem a considerar que os
danos são causados por problemas no transporte ou, mesmo,
por defeitos de fabricação. Os fornecedores podem suspeitar
que está havendo abuso por parte do varejista ou que isto é
consequência de um mal planejamento. Em situações extremas,
63
isto pode gerar disfunções como recusa para aceitar devoluções,
o atraso para creditar as devoluções e a doção de medidas de
controle dispendiosas. Fica claro que práticas mais avançadas de
logística reversa só poderão ser implemantadas se as
organizações envolvidas na logística reversa desenvolverem
relações mais colaborativas.
A logística reversa é ainda, de maneira geral, uma área com
baixa prioridade. Isto se reflete no pequeno número de
empresas que tem gerências dedicadas ao assunto. Pode-se
dizer que o país está em um estado inicial no que diz respeito ao
desenvolvimento de práticas de logística reversa. Esta realidade,
como visto, está mudando em resposta a pressões externas
como um maior rigor da legislação ambiental, a necessidade de
reduzir custos e a necessidade de oferecer mais serviço através
de políticas de devolução mais liberais.
Esta tendência deverá gerar um aumento do fluxo de carga
reverso, e é claro, de seu custo. Por conseguinte, serão
necessários esforços para aumento de eficiência, com iniciativas
para melhor estruturar os sistemas de logística reversa. Deverão
ser aplicados os mesmos conceitos de planejamento que no
fluxo logístico direto tais como estudos de localização de
instalações e aplicações de sistemas de apoio a decisão
(roteirização, programação de entregas, etc).
Isto requer vencer desafios adicionais, visto ainda a
necessidade básica de desenvolvimento de procedimentos
padronizados para a atividade de logística reversa.
Principalmente quando há referência à relação indústria –
64
varejo, nota-se que este é um sistema caracterizado
predominantemente pelas exceções, mais do que pela regra. Um
dos sintomas desta situação é a praticamente inexistência de
sistemas de informação voltados para o processo de logística
reversa.
Um tópico a ser explorado em outra oportunidade diz respeito á
utilização de prestadores de serviço no processo de logística reversa.
Como esta é uma atividade onde a economia de escala é fator relevante e
onde os volumes do fluxo reverso são ainda pequenos, uma opção viável
se dá através de terceirização. Já é comum no Brasil a operação de
empresas que prestam serviço de gerenciamento do fluxo de retorno de
pallets. Considerando-se o escopo mais amplo da logística reversa, existe
espaço também para operadores que prestam serviços de maior valor
agregado como o rastreamento e o reprocessamento de produtos usados.
65
CONCLUSÃO
É cada vez mais freqüente ouvir no mercado previsões de
crescimento da ordem de 20% a 30% ao ano das atividades logísticas no
Brasil, previsões estas que não se alteram com a passagem de trimestres e
semestres, superando em muito a acalentada taxa de 4% ao ano do PIB.
Em verdade, nunca se falou tanto em logística no Brasil como agora.
Precisa-se de logística para aumentar as vendas e as exportações, para
reduzir custos, para dar suporte as vendas pela internet, enfim, logística
para solucionar todo o tipo de problemas de supply chain (cadeia de
suprimentos) até que efetivamente o cliente tenha em mãos o produto
escolhido ao menor custo possível e perfeitamente íntegro.
Com certeza, a logística ajuda a encontrar soluções, mas o mais
importante é que ela cria novas oportunidades de negócios. O que se tem
percebido através do crescimento do mercado de operadores logísticos é
que as empresas estão cada dia mais às volta com a terceirização logística,
e que isto já se tornou parte das suas estratégicas de mercado visando
principalmente a consolidação de suas marcas através de custos e
qualidade de serviços compatíveis com um mercado cada vez mais
competitivo.
A presença de operadores logísticos no país começou a crescer,
sendo que a maioria vem do exterior ou atua em conjunto com grandes
parceiros locais. O mercado brasileiro exigiu que essas empresas se
instalassem muito rapidamente, favorecendo os grandes operadores que
já dispunham da experiência necessária.
66
No início de 2002 a Gold Logística, especializada no setor
alimentício previu um crescimento em seus negócios superior a 30%,
segundo Eduardo Marques Filho, diretor de operações em entrevista à
Tecnologística (janeiro 2002).
As empresas do setor estão gradativamente consolidando suas
operações, indicando um rápido amadurecimento no mercado. Os
operadores logísticos, de modo geral, apresentam hoje uma boa
estrutura, compartilhando e integrando suas atividades com uma grande
rede de parceiros em âmbito nacional e internacional. O país vive um
momento em que a indústria e o comércio varejista necessitam de
competência e serviços com valor agregado para ganhar agilidade no
atendimento a seus clientes.
Outro aspecto importante é que as inovações tecnológicas e a
globalização contribuem de forma muito significativa para o aumento da
procura de prestadores de serviços de logística. Os operadores logísticos
tendem a ocupar um lugar de destaque no cenário econômico, por
propiciarem maior competitividade empresarial a seus clientes, que
passam a dedicar-se exclusivamente ao aprimoramento das atividades
inerentes ao seu “core business”.
Com a globalização e as diversas nuances na legislação tributária
brasileira, a operação logística torna-se em fator predominante para a
otimização do fluxo de recursos das empresas com resultados diretos
sobre a lucratividade. Em um momento de grandes mudanças
econômicas, sociais, tecnológicas, como o atual, a vantagem competitiva é
67
de quem prestar os melhores serviços. Por isso, as perspectivas para os
operadores logísticos capacitados são as melhores possíveis.
A atividade logística é ainda relativamente nova no país, o que
explica seu grande potencial de crescimento e, também, os desníveis
encontrados entre as empresas que nela atuam.
Estamos falando de um segmento que tem cerca de vinte anos no
Brasil. Ainda há no mercado empresas que se intitulam operadores
logísticos meramente por modismo ou para passar uma idéia de
modernidade. Por sua vez, alguns clientes ainda confundem operador
logístico a transportadoras.
Por sorte, o mercado está cada vez mais seletivo e os franco
atiradores tendem a desaparecer tão rápido quanto aparecem. O único
problema é que durante essa curta existência, eles abalam a imagem do
verdadeiro operador, criando um certo descrédito perante aos usuários
potenciais e gerando uma concorrência desleal no que tange à tarifas.
Por esta razão vemos a formação de novas entidades e grupos de
trabalho que visam exatamente debater os problemas do segmento e
normatizar e estabelecer as regras para qualificação das empresas que se
propõem a atuar neste mercado.
O mercado está em busca de empresas que tenham profissionais
capacitados e capazes de desenvolver soluções personalizadas,
estabelecer relação de fidelidade, prestar atendimento com agilidade e
flexibilidade, nos prazos determinados e com qualidade assegurada,
tornado assim a logística um diferencial para obtenção de vantagens
competitivas reais.
68
No que tange ao segmento de “food service” os clientes vêm-se
tornando cada vez mais exigentes, por estarem conscientes das exigências
necessárias para a manutenção do ciclo de vida útil dos produtos
alimentícios e que atendem ao segmento “food service” e das suas reais
responsabilidades no que tange à saúde alimentar de seus consumidores .
A evolução dos operadores logísticos é evidente, sendo que estes
cada vez mais prestam serviços que agregam valor aos produtos,
adquirem bons sistemas de informações e controle, além de investirem
em recursos humanos. O nível de profissionalismo tende a ficar mais
elevado.
Pelo potencial a ser explorado, vários operadores internacionais
avaliam a entrada no mercado nacional, o que estimula a melhoria da
qualificação dos operadores nacionais, tanto no aspecto tecnológico,
processos e formação de mão-de-obra especializada. A vantagem dos
operadores nacionais é conhecerem profundamente o mercado, a cultura
do país e também as limitações de infraestrutura de um país que ainda
não conseguiu criar uma malha de transportes que reduza a utilização da
rodoviária.
Outro aspecto estratégico é escolha da localização geográfica do
centros de operação e distribuição dos operadores logísticos,
principalmente num país com mais de 8,5 milhões de quilômetros
quadrados e cerca de 190 milhões de habitantes que apesar de brasileiros
carregam, no momento de escolher seus produtos, as especificidades
culturais das regiões em que vivem. Por esta razão já começam a surgir
69
operadores de âmbito regional, que oferecem serviços adequados a estas
particularidades regionais.
Os operadores que possuem maior gama de serviços e tecnologia da
informação são os que mais são lembrados pelos clientes. Um grande
número de operadores está em busca de qualificação e oportunidades, o
que traz mais esperanças para o segmento de food service no que tange à
oferta. Porém, para prestar serviços para este segmento, é necessário
vencer desafios como os investimentos em infraestrutura, qualificação de
pessoal, escolha de parceiros, principalmente de transportes,
compreensão das necessidades e particularidades no manuseio de
produtos com alta taxa de potencial de perda e um perfeito entendimento
da complexa norma tributária brasileira.
É unânime a opinião de que os operadores logísticos que quiserem
atuar no segmento de food service terão de enfrentar alguns desafios:
a) Desenvolver mais agilidade e flexibilidade em suas operações;
b) Investimentos em sofisticação tecnológica;
c) Gestão da cadeia de frios;
d) Definição de parcerias de qualidade;
e) Recursos humanos;
f) Localização.
Além disso, é preciso ter uma visão voltada principalmente para a
logística colaborativa, ou seja, atividades logísticas desenvolvidas em
conjunto, visando redução dos custos, aumento da competitividade e
constante melhoria dos níveis de serviço oferecidos, como foco em um
relacionamento comercial duradouro.
70
Como já dito, o mercado de operação logística ainda apresenta
grande potencial de negócios. Estima-se que no Brasil há potencial para
expandir este mercado consistentemente em 20% nos próximos 5 anos,
pelo menos, número superior a EUA e a Europa.
Neste momento já se pode observar movimentos comercialmente
mais agressivos entre os poucos “players” verdadeiramente especializados
no mercado de logística para “foodservice” focado nas cadeias de “fast
food”. Recentemente a Martin Brower até então focada no Mac Donald´s
conseguiu as contas do Bob´s e Subway que pertenciam ao Grupo Luft
tornando-se assim a líder isolada deste mercado. Já a LAD perdeu a conta
do Burguer King para a Fast & Food que dedicava-se fortemente ao
Giraffas.
O que poderá ocorrer, por sorte, e se as previsões estiverem
corretas, é que a migração de operadores logísticos atraídos pelo
segmento de food service trará como um dos benefícios know how
adquirido em movimentação de materiais, controles, informatização,
customer service e novas visões. O que se tem hoje, até lá, é um mercado
com poucos “players” e o receio por parte dos clientes de que a pouca
oferta acabe por criar quase uma política de preços cartelizada.
A Martin-Brower é uma multinacional americana especializada em logística e em soluções para o
mercado de food service. Original dos EUA desde 1934, passou por uma série de fusões e compras até
ocupar o posto do maior distribuidor de produtos da rede de restaurantes fast-food McDonald´s nas
Américas, posição que mantém até os dias de hoje.
Fast & Food – www.fastefood.com.br.
Luft Food Service - A empresa nasceu como FBD, braço logístico da rede de lanchonetes Bob’s, no Rio
de Janeiro. Em 1998, foi adquirida pelo GRUPO LUFT.
71
O que deve ser deixado claro sobre o mercado de operação logística
para o segmento de food service no Brasil é que o tempo urge. O
crescimento da indústria alimentícia no Brasil não pode ser freado pela
falta de oferta deste tipo de prestação desses serviços.
Quando se fala em combate á fome no país, pode-se voltar a uma
máxima dos profissionais de logística: “o problema da fome, dentre outras
coisas é uma questão de distribuição e infra estrutura para ofertar às
diversas regiões do mundo condições iguais na aquisição de alimentos”.
72
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ABRAVA, Revista, São Paulo, Vogal Representações, nº 183, junho-2001.
LOG & MAM, Revista, São Paulo, Imam Editora, Ano XXII, nº 144, outubro-2002.
GERÊNCIA DE CUSTOS LOGÍSTICOS COPPEAD, Apostila do Curso, Rio de Janeiro:
Gráfica da UFRJ, abril-2001.
TECNOLOGÍSTICA, Revista, São Paulo, Publicare Editora, Ano VII, nº 78, maio-2002.
_______, Revista, Publicare Editora, São Paulo, Ano VI, nº 70, setembro-2001
_______, Revista, Publicare Editora, São Paulo, Ano VI, nº 68, julho -2001
_______, Revista, Publicare Editora, São Paulo, Ano VI, nº 71, outubro-2001
_______, Revista, Publicare Editora, São Paulo, Ano VI, nº 77, abril-2002.
http://www.ibge.gov.br 4-10-2012
http://www.ibge.gov.br 20-12-2012
http://www.tecnologistica.com.br 04-10-2012
http://www.intermodal.com.br 20-12-2012
http://www.coppead.ufrj.br 20-12-2012
http://www.logistica.com.br 28-12-2012
http://www.tecnolostica.com.br 28-12-2012
73
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO INDICATIVO 5
SUMÁRIO 6
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I – O mercado de food service no Brasil 11
1.1 – Visão do Consumidor 18
1.2 – Visão da Indústria de Alimentos 18
1.3 – Visão do Varejo 19
CAPÍTULO II – A oferta de operadores logísticos no Brasil 24
2.1 – Diferentes denominações e formatos dos PSC 27
2.2 – As diferentes origens dos operadores logísticos 33
2.3 – Problemas e oportunidades prestadores de serviços logísticos 37
2.4 – Características genéricas dos operadores logísticos no Brasil 39
2.5 - Serviços ofertados 40
2.6 – Infra estrutura disponível nos operadores logísticos 41
2.7 – Operadores logísticos frigorificados 43
CAPÍTULO III – Tendências logísticas no mercado de food service 49
3.1 – Terceirização 51
3.2 – Custo de energia 52
3.3 – Cadeia de frios 54
3.4 – A logística reversa 56
3.5 – O processo de logística reversa e o ciclo de vida 58
74
3.6 – Fatores críticos que influenciam a aficiência do processo de logística reversa 60
CONCLUSÃO 65
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 72
ÍNDICE 73
