UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA

Por: Adriana de Barros Ferreira

Orientador

Prof. Armando José Ribeiro

2

Rio de Janeiro/Teresópolis

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA:COM ENFASE HOSPITALAR

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por: Adriana de Barros Ferreira.

.

3

AGRADECIMENTOS

....Há Deus em primeiro lugar , minha

família, e aos meus verdadeiros

amigos......

4

DEDICATÓRIA

.....Há a mim por conseguir mais este

passo tão importante em minha vida....

5

RESUMO

Este trabalho tem por escopo contextualizar o papel do administrado no âmbito corporativo no meio empresarial, apontando os papéis principais dessa função no ambiente corporativo, destacando a formação do líder e a atuação do líder na gerência de conflitos e gestão de equipes. Princípios inovadores têm sido

estruturados e aplicados em gestão de grupos. Técnicas, reteorizações e treinamentos terceirizados criam conceitos, atitudes, compatibilizações entre pessoas executivas e operacionais dentro da organização. Liderança e gestão de equipes são questões essenciais e não periféricas. Revelam a importância e o impacto que os gerentes e supervisores exercem também em uma equipe no que se refere a um bom desempenho no trabalho. Por essas vias o objetivo do cliente, portanto, é encontrar pontos de identificação entre a sua atuação, o bem-estar da equipe e a instituição. O espaço ocupado por essa tríade não pode jamais tornar-se ocioso. O líder inspira os colaboradores a fazer o melhor todos os dias, contudo, não é o único pilar em uma equipe responsável por esse papel. Motivar e direcionar tornam-se compartilhar uma responsabilidade em equipe. PALAVRAS CHAVES: Liderança; Conflitos; Gerência Transformacional;

6

METODOLOGIA

Classifica-se o presente trabalho em exploratório, descritivo e

explicativo, possibilitando uma aproximação conceitual à pesquisa teórica.

Buscamos traçar um modelo do que foi lido e pesquisado, delineando-se, a

seguir, o marco referencial e teórico da pesquisa como plano de trabalho.

A dimensão é qualitativa, mais ampla, envolvendo argumentações

expressas em documentos da literatura atual, conceituando variáveis

pesquisadas. Classifica-se a presente pesquisa pelo seu delineamento

clássico, não adotando técnicas expressamente estatísticas e quantitativas.

Empiricamente, definimos marcos teórico a partir das próprias vivências.

A seleção da instrumental metodológica está, portanto, diretamente

relacionada com o problema a ser estudado dependendo do objeto da

pesquisa que é estudar a liderança que representa um papel central na

compreensão de comportamento de grupos, porque é o líder quem geralmente

fornece a direção para a realização da meta. Portanto, uma capacidade

previsível mais exata deve ser valiosa para melhorar o desempenho do grupo.

Para HERSEY & BLANCHARD (1986): Liderança é o processo de influenciar

pessoas, atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo

numa dada situação. (HERSEY & BLANCHARD, 1986: 4).

O material foi organizado para atender ao método adequado à pesquisa

sugerida na problematização: literatura.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Liderança conceito 10

CAPÍTULO II - Descrição delineamento 49

CAPÍTULO III – Estudo de caso 51

CONCLUSÃO 52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 55

ÍNDICE 57

8

INTRODUÇÃO

Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interagindo e

interdependentes, que se juntaram para atingir metas em comum. Os grupos

podem ser tanto formais quanto informais. Por grupos formais entendem-se

aqueles definidos pela estrutura da organização, com missões de trabalhos

designadas e com tarefas definidas. Nesses grupos, os comportamentos de

expectativas são estipulados pelas metas organizacionais. Já os grupos

informais são alianças que não são formalmente estruturadas e nem

determinadas organizacionalmente. Esses grupos são formações naturais do

ambiente de trabalho que aparecem em resposta à necessidade de contato

social. Pode-se comparar a linhas convergentes em direção a um ponto pré-

determinado.

Um líder gerencia processos advindos de diversos grupos. Pode-se

coexistir em um ambiente organizacional vários grupos. Citam-se os grupos de

comando que é o determinado pelo organograma da empresa; os grupos

tarefas também são determinados organizacionalmente necessitando

trabalharem juntos para cumprir a tarefa designada determinada pelo superior

hierárquico imediato; os grupos de interesse unem os objetivos comuns alheios

aos objetivos imediatos.

A chave para a vantagem competitiva no futuro será a capacidade das organizações em criarem uma arquitetura capaz de gerenciar o capital intelectual. E a liderança é a chave para conceber o desenvolvimento total do capital intelectual. (BENNIS, 1999, p. 2)

9

Grupos freqüentemente desenvolvem-se porque há uma característica

comum. Daí a importância em gerir esses grupos. Qual seria a pessoa

compatível com essa tarefa e apropriada dessa habilidade? O líder da célula,

grupo ou equipe, conforme denominar-se-á nesse trabalho.

Grupos de trabalho não existem em isolamento. Eles são parte de uma

organização maior. É preciso analisá-lo como subsistema embutido num

sistema mais amplo. Ele leva a organização em direção à redução de custos,

melhorar a qualidade, expandir a participação no mercado ou diminuir o

custode suas operações. A estratégia que um líder segue, em qualquer dado

momento, influenciará o rendimento de vários grupos de trabalho que, em

troca, determinarão os recursos que os administradores – líderes, por sua vez,

desejam alocar a eles para desempenhar as suas tarefas. Segundo Druker

(1996):

A liderança tem sido tradicionalmente considerada o resultado de pessoas talentosas, com traços dignos, influenciando seguidores a

fazerem o que é necessário para a realização de metas empresariais e sociais. (DRUKER, 1996, p. 278)

Os líderes representam autoridade e essa função define quem reporta,

quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm poder de

tomar. Essa liderança normalmente determina onde cada grupo de trabalho

posiciona-se na hierarquia ou organização.

Os líderes criam regras, procedimentos, políticas, descrições de cargos

e outras formas de regulamentos para padronizar o comportamento da equipe.

Quanto mais direcionamento o líder impõe à sua equipe, mais traços os grupos

de trabalho apresentarão na previsibilidade de suas atividades.

Os membros dos grupos de trabalho são membros de uma organização

da qual o grupo faz parte. Destarte, os critérios de organização são usados no

processo de seleção e determinarão os tipos de pessoas que estarão como

membro em um grupo de trabalho.

10

CAPÍTULO I

LIDERANÇA

O CONCEITO

1.APROXIMAÇÕES DA LIDERANÇA

1.1-O FATOR DIVERSIDADE

Todo o grupo tem um líder formal. Ele é indicado por títulos como

gerente da unidade ou de departamento, supervisor, encarregado, chefe,

presidente, em suma, líder antes do cargo proponente. Esse líder tem uma

influência importante na tarefa do grupo.

A liderança está cada vez mais tomando lugar dentro de um contexto de

equipe. À medida que a equipe cresce em popularidade, o papel do líder em

guiar membros da equipe tem importância ascendente. Para Diniz (2005, p.

56): “A liderança é a capacidade de inspirar, motivar e movimentar pessoas a

atigirem e superarem as metas, ultrapassando aquilo que aparentava ser seus

limites.”

Algumas responsabilidades na equipe são comuns a vários líderes.

Treinamento pessoal, facilitação, lidar com problemas de disciplina, revisão de

desempenho individual, comunicação.

Portanto, uma capacidade previsível mais exata deve ser valiosa para

melhorar o desempenho do grupo. Para HERSEY & BLANCHARD (1986):

Liderança é o processo de influenciar pessoas, atividades de indivíduos ou

11

grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação. (HERSEY &

BLANCHARD, 1986: 4)

De alguma maneira, a liderança tem sido vista como fator e grande

influência e importância na empresa, pois o pensamento corrente é que ela

faz-se da própria influência diretamente nos resultado colocados como meta da

organização.

Um grande avanço na compreensão de liderança organizacional vem

quando se reconhece a necessidade de incluir fatores situacionais, Esforços

recentes passaram do mero reconhecimento em direção para as tentativas

específicas de isolar as variáveis funcionais e situacionais. Pretende-se aqui

estudar questões relacionadas à liderança, expandindo-se a inclusão de

abordagens atualizadas. À medida que se aprende mais sobre as

características de estilos de liderança, descobre-se que líderes eficazes podem

desempenhar vários papéis. A liderança como delegação do poder

(empowerment) vem se mostrando cada vez mais popular.

A liderança tem ética em inúmeras conexões. Líderes transformacionais

são incentivadores da virtude moral quando tentam mudar as atitudes e

comportamentos dos seguidores. Ser um líder carismático também tem seu

comportamento ético. Líderes sem a ética acentuam o poder sobre os seus

perseguidores. Segundo Robbins (2005, p.63): Quem detém o poder tenta

negar isso, os que o desejam tentam não demonstrar e aqueles que

conseguem não gostam de falar sobre como conseguiram.

A liderança pressupõe valores rigorosos na dimensão moral em equipe.

Ética e integridade são meios utilizados pelos líderes carismáticos. Liderança

não é destituída de valor. Devem-se considerar os meios utilizados por ele

como conteúdo moral para o alcance de metas.

Administrar um conflito como uma das tarefas da liderança é uma dos

processos que uma parte percebe que a outra parte afetou, negativamente.

Essa definição abrangente é proposital, pois descreve um ponto qualquer da

12

atividade em andamento em que uma interação torna-se conflito entre as

mesmas duas partes citadas.

Líderes que não conseguem administrar com êxito na adversidade

inevitavelmente caem em desacertos. Por um lado, tendem a supor que há

semelhança entre as pessoas que orienta. Por outro lado, falham porque a

visão estereotipada. Na maioria das aptidões ou traços de personalidade,

existe uma ampla visão no interior dos grupos. Líderes que não conseguem

lidar com essa diferença prejudicam-se.

O homem sábio demonstra a sua sabedoria na separação, na gradação, e sua escala de criaturas e méritos é tão ampla quanto a natureza...O tolo não dispõe de nenhuma ordem em sua escala, mas supõe que todo homem seja como qualquer outro homem. 1

A essência das principais dimensões pertinentes em termos

organizacionais é captada pelo mote acima que mostra a variância dos

homens com os meios pelos quais o líder possa utilizar informações para a

criação da vantagem competitiva.

Mesmo que o líder respeite as diferenças individuais presumindo tarefa

fácil, sabe-se que o caminho adequado para gerir caminhos e conflitos não é

exatamente esse. As diferenças individuais não desaparecem e a liderança

1 Comentário de Ralph Waldo Emerson in WAGNER III, A. J. Comportamento organizacional,

Saraiva, 1999, p.31.

que deseja mostrar êxito capitalizam as diferenças de modo a aumentar a

competitividade.

Definindo seleção e colocação, pode-se afirmar com Druker (1996) que

a seleção é um dos processos que permite equalizar as diferenças logo no

início da gestão de equipe. É eficaz, particularmente crucial quando

acompanhada de estratégias empresariais.

Um segundo modo de se beneficiar do conhecimento das diferenças

individuais é treinar as pessoas para compensar quaisquer deficiências

relativas ao cargo, verificadas em seu perfil ou aptidões. Programas de

13

treinamento destinados a aumentar habilidades técnicas e interpessoais

podem facilitar a comunicação interpessoal através do líder.

A avaliação de diferenças individuais é crucial para fins de treinamento,

já que a intenção do treinamento é transformar a pessoa. Pode-se também

avaliar a pessoa e o cargo, por meio de alteração do cargo, ou reengenharia

dos processos de trabalho.

1.2– Teoria dos traços de personalidade

Dado um vasto número de traços de personalidade descritos na

literatura científica, precisa-se de algum estilo de classificação para entender

os traços do líder e das suas inter-relações. Felizmente, do mesmo modo que

há muitas pesquisas sobre a magnitude das aptidões físicas e mentais,

também se dispõe de uma vasta literatura que ajuda a esclarecer a estrutura

dos traços de personalidade, sobretudo a que se aplica ao comportamento

organizacional focada em cinco dimensões da personalidade (WAGNER III,

1999, p.42)

(1) Extroversão

(2) Ajustamento emocional

(3) Afabilidade

(4) Senso de responsabilidade

(5) Interesse

Embora a validade dos testes de personalidade jamais possam se

equiparar às do testes de aptidão, existem passos concretos que o líder pode

dar para capitalizar com mais êxito as diferenças individuais no grupo. A

14

própria teoria dos traços já fornece algumas indicações sobre como e por que

afetariam o desempenho no cargo. Segundo WAGNER III (1999: 44), a escala

de personalidade estaria representada pelo seguinte gráfico:

Robbins (1999, p. 37) expõe outros traços de personalidade baseado

em cinco modelos, o chamado Os Cinco Grandes (DIGMAN, 1990, p.417). Nos

últimos anos, pesquisas dão suporta às cinco dimensões da personalidade:

§ Extroversão: essa dimensão compreende o nível de conforto de

alguém em relação a relacionamentos. Extrovertidos tendem a

ser amigáveis e sociáveis e a gastar muito do seu tempo

mantendo e divertindo-se com um grande número de

relacionamentos; ficam mais à vontade com a solidão do que a

maioria das pessoas.

Extroversão Afabilidade Senso de responsabilidade

Ajustameto emocional

interesse

Domínio das tarefas

Motivação Aprendizado Improvisaçã

o

§ Agradabilidade: essa dimensão refere-se à propensão de um

indivíduo de acatar a opinião dos outros. Pessoas altamente

agradáveis valorizam mais a harmonia do que o que dizem ou a

sua maneira de fazer as coisas. São cooperativos e confiam nos

outros. Pessoas com pontuação baixa em agradabilidade

concentram-se mais em suas próprias necessidades do que nas

dos outros.

15

§ Conscienciosidade: essa dimensão refere-se ao número de

objetivos nos quais a pessoa se concentra. Uma pessoa

altamente conscienciosa busca menos objetivos,

intencionalmente, e tende a ser responsável, persistente, firme e

orientada em direção a resultados. Aqueles que têm pontuação

baixa nessa dimensão tendem a ser mais facilmente distraído,

buscando muitos objetivos e são mais hedonistas.

§ Estabilidade emocional: essa dimensão controla a capacidade de

uma pessoa de controlar o stress. Pessoas com estabilidade

emocional positiva tendem a ser caracterizadas como calmas,

entusiastas e seguras. Aquelas com altas pontuações negativas

tendem a ser nervosas, deprimidas, inseguras.

§ Abertura para a experiência: a dimensão final aborda a faixa de

interesses de uma pessoa. Pessoas extremamente abertas são

fascinadas pela novidade e pela inovação. Elas têm tendência de

ser imaginativas, artisticamente sensíveis e intelectuais. As

pessoas na outra ponta da categoria de abertura parecem mais

convencionais e encontram conforto no que é familiar.

A estrutura de personalidade unificadora das Cinco Grandes também

encontrou relações importantes entre as dimensões da personalidade e o

desempenho no trabalho (BARRICK, 1991, p. 28).

Mudanças recentes na aplicabilidade de inúmeras teorias aumentaram a

consciência do líder. Porém, grande parte dessa consciência dos líderes não

se concentra apenas nas aptidões físicas e nos traços de personalidade, mas

também na diversidade relacionada às características demográficas e culturais.

Abordagens casuais ou de senso comum para obter conhecimento

sobre comportamento humano são inadequadas. Uma abordagem sistemática

talvez revele fatos e relações importantes e forneça uma base de como podem

ser

16

feitas previsões de comportamento mais exatas. Subjacente à abordagem

sistemática descreve-se a crença de que comportamento não é algo aleatório.

Comportamento geralmente é previsível se soubermos como a pessoa percebe a situação e o que é importante para ela. Embora o comportamento das pessoas possa não parecer racional para alguém de fora, existe uma razão para acreditar que geralmente há uma intenção de ser racional e é visto por elas como tal. Um observador não tem acesso às mesmas informações ou não percebe o ambiente da mesma forma. (LAWLER III, 1976, p. 22)

Existem diferenças entre indivíduos. Postas em situações similares,

todas as pessoas não agem exatamente da mesma forma. Entretanto, certas

consistências fundamentais subjacentes aos comportamentos de todos os

indivíduos que podem ser identificadas e então modificadas para refletir as

diferenças individuais.

A diversidade da força de trabalho tem implicações importantes para a

prática administrativa. Líderes precisarão mudar sua filosofia de tratar todos da

mesma forma para que uma reconheça as diferenças e responda a essas

diferenças de maneira a assegurar a manutenção de empregados e maior

produtividade e, ao mesmo tempo, sem representar qualquer ação

discriminatória. Esta mudança envolve, por exemplo, oferecer treinamento

sobre diversidade e reformar o programa de benefícios fazendo-o mais

orientado às famílias.

1.3– Teoria sobre os estilos de liderança

Poucas tarefas ou metas importantes podem ser realizadas por uma

pessoa que trabalhe individualmente. De fato, essa é a razão principal por que

existem tantas organizações em nossa sociedade. Poucos grupos ou

organizações podem realizar grandes ações sem a ajuda de um indivíduo que

atue como líder. A liderança é a força que ativa e dirige os grupos.. Segundo

Petracca (1991, p. 24):

17

Líderes são os que, em um grupo, ocupam uma posição de poder, que têm condições de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter estratégico. O poder é exercido ativamente e encontra legitimação na correspondência com as expectativas do grupo (1991, p.24)

Há tantos estilos de liderança quantos líderes há. Alguns estilos são

melhores que outros, mas não há um tratamento que sirva para todos, que

funcione com todo mundo. Bons líderes configuram seu tratamento com base

na situação. Os líderes são novos no grupo ou já trabalharam com ele nas

fileiras? O grupo tem uma tradição de sucesso ou tem problemas a resolver?

Quais são os níveis de competência e proficiência dos membros? O grupo é

grande ou pequeno? A organização é vertical ou horizontal? Acabou de ser

formada ou já há relações? O tempo é fator premente? Estas e muitas outras

considerações determinarão o estilo de liderança. Finalmente, dependerá do

líder, do grupo e da missão.

Certamente uma completa definição de liderança também descrever o

contexto e o simbolismo captado pelo líder. A liderança acontece no contexto

dos grupos voltados para metas. O avanço do grupo rumo à sua meta não é

apenas função do lídere também de todo o grupo envolvido. Os lideres

também desempenham uma importante função tanto para os membros do

grupo como para os membros externos. No contexto organizacional, o líder

fornece os meios para parte dessa simplificação. O líder oferece um ponto de

foco logicamente convincente e emocionalmente gratificante para as pessoas

que estão tentando entender as causas e conseqüências da atividade

organizada. O verdadeiro líder reduz as complexidades a condições simples

que as pessoas conseguem entender e comunicar e assim atingido suas

metas e objetivos a serem alcançados.

No modelo transacional de liderança o locus encontra-se na junção de

três vetores (JAGO, 1982, p. 320):

18

§ Líderes

§ Seguidores

§ Situações

Na visão de JAGO (1982), pode-se entender a liderança por meio de

uma avaliação das características dessas três forças e dos modos pelos quais

interagem.

O que funciona para um líder talvez não funcione necessariamente para

outro. Os bons líderes não são todos iguais. Podem ser encontrados de todos

os tamanhos e em todas as formas, com capacidades e pontos fortes variados.

Como resultado, o estilo de liderança é singular ao indivíduo. Nós nos

encaminhamos naturalmente para o tratamento que se enquadre na nossa

disposição. Qualquer outra coisa seria estranha e forçada. A experiência do

líder e sua especialidade também afetarão sua escolha de estilo.

1.4 – Teorias situacionais de liderança

As primeiras abordagens para contextualizar a liderança sustentavam

que os líderes não eram produzidos, mas sim natos. Mais tarde, pesquisadores

influenciados por escolas de pensamento comportamentalistas descartaram

essa idéia, sugerindo o contrário: que muitas características associadas à

liderança efetiva poderiam ser adquiridas (WAGNER III, 1999).

Os traços dos líderes têm correlações frágeis, porém constantes, entre o

nível de energia de uma pessoa e a possibilidade dela galgar posições de

lideranças. O modelo de Quinn (2003) define oito papéis e 24 competências

dos líderes, de acordo com a multiplicidade proposta pelo autor.

O estudo desenvolvidos por Quinn (2003) trazem reflexões sobre as

demandas com que os líderes se deparam. Sua abordagem vem sendo

empregada desde o início da década de 80, tanto em programas pedagógicos

19

quanto no contexto acadêmico, quanto em programas de educação gerencial e

executiva.

Pesquisadores começaram a propor várias teorias neo-universais ou

situacionais de liderança que, como os modelos universais anteriores

(WAGNER III, 1999) estão centradas numa característica particular do líder e

excluem os seguidores e as situações. Entre essas teorias, encontram-se as

da liderança carismática, que enfatiza a habilidade do líder de comunicar os

seguidores novas visões de uma organização. Os líderes carismáticos ou

transformacionais despertam a consciência dos seus seguidores para a

importância das metas do grupo, conseguindo que as pessoas transcendam os

seus interesses pessoais.

O modelo comportamental do líder sugere o comportamento orientado

para o colaborador, visando satisfazer necessidades emocionais e sociais dos

membros do grupo, e o comportamento orientado para a tarefa, voltado para a

supervisão cuidadosa dos métodos de trabalho dos funcionários e para a

execução de tarefas.

2. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

O conflito pode parecer inerentemente indesejável. De fato, diversos

modelos de organização e gestão apóiam essa visão. Os teóricos clássicos

geralmente comparavam as organizações a máquinas e imaginavam o conflito

como um sintoma de pane. (WAGNER III, 1999)

Os teóricos modernos, contudo, sugerem que o conflito não é

necessariamente ruim (QUINN, R.E. 1988). Por certo, o conflito anômalo

realmente acontece e é funcional, exercendo efeitos positivos como os

seguintes (WAGNER III, 1999):

§

20

§ O conflito pode amenizar tensões sociais, ajudando a estabilizar

e a integrar as relações. Se resolvido de uma forma que permita

a discussão e a dissipação de desacordos, pode servir como

válvula de escape para as pressões acumuladas ao longo do

tempo;

§ O conflito permite às partes expressarem reivindicações rivais e

pode propiciar a oportunidade para reajustar a alocação de

recursos valorizados. Estoques de recursos podem, dessa

forma, serem consumidos mais eficazmente devido às

mudanças induzidas pelo conflito;

§ O conflito pode ajudar a manter o nível de estímulo ou ativação

necessário a operar de modo inovador. Ao fazer isso, ele pode

servir de fonte de motivação para busca de mudança adaptativa;

§ O conflito fornece feedback sobre o estado das

interdependências e distribuição do poder na estrutura de uma

organização. A distribuição do poder necessário a coordenar

atividades de trabalho pode ser mais claramente visível e

prontamente entendida como resultado do conflito;

§ O conflito pode ajudar em um senso de identidade e propósito

por esclarecer diferenças e fronteiras entre indivíduos ou grupos.

As organizações estão em grandes mudanças, gerando papéis que

convergem para o conflito no mundo de trabalho, procurando adaptar-se às

transformações que ocorrem constantemente. A emergência da economia

global que afeta entidades dos setores públicos e privados exigem novas

abordagens de liderança administrativa. De acordo com Druker (1999, p.48):

O propósito das organizações é obter resultados, isto é, atingir bom desempenho no mercado. A organização é, entretanto, mais do que uma máquina [...] Ela é mais do que econômica, definida pelos 21

resultados alcançados no mercado. A organização é acima de tudo social. São pessoas. Seu propósito deve ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e irrelevantes as suas fraquezas.

São várias as relações de poder inequívocas e estáveis e se são

aceitas por todos como válidas, de maneira que o conflito será substituído

pelo recurso à autoridade, e as diferenças serão resolvidas em favor dos mais

poderosos. Essas relações partem o surgimento do conflito, que converge para

uma situação de equilíbrio após a sua resolução. Nesse ponto, testa-se a

finalidade da organização, ou seja, solicita-se que as pessoas participem do

processo de conhecimento e criação dos resultado, pois o líder precisa

desenvolver e descobrir pessoas e habilidade constantemente.

Para que surja um conflito deve haver também divergência ou

diferenças e desacordos (MILES, 2004). Diferenças quanto às funções que

desempenham, por exemplo, podem fazer com que os indivíduos ou grupos

tenham metas variantes.

As alocações de recursos entre indivíduos ou grupos são desiguais.

Essas diferenças normalmente nota-se do fato de que uma das partes

precisam competir entre si para conseguirem uma cota dos recursos da

organização.

A liderança trata de pessoas. Líderes bem-sucedidos constroem e

sustentam relações eficazes com os membros de seus grupos. Eles sabem o

que faz os grupos palpitarem, individual e coletivamente. Compreendem o que

os motiva. Encontram o equilíbrio delicado entre empurrar e puxar seu pessoal.

Dominam as complexidades e dinâmicas de seus grupos. O tamanho e a

composição do grupo afetarão como os líderes interagem com eles. Quanto

maior o grupo, mais difícil é interferir e estar próximo. Assim como bons líder

ajusta-se a sua própria personalidade, ajustam-se, também, para encaixar-se

na personalidade de seus grupos.

Para Quinn (2003) os líderes estão sendo cada vez mais desafiados

para encontrar soluções para dilemas referentes às eficácias organizacionais,

22

viabilidade econômica e no contexto público. Já segundo Robbins (2002) as

organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir o

grau máximo de sua eficácia na busca pelas metas.

Em disputas de jurisdição quando não está claro quem detém

responsabilidade por alguma coisa, também pode haver conflitos.

O relacionamento entre líderes e subordinados equivale ao

direcionamento pressuposto por códigos que guardam o respeito entre as

pessoas e o incentivo ao seu desenvolvimento.

A empresa busca assegurar a competitividade de sua política de

recursos humanos por meio de identificação e análise de tendências

relacionadas aos seus perfis, trazendo benefícios na própria gestão de

pessoas de uma maneira geral, alinhando-se com as mais modernas práticas

de mercado. Desta forma, há como se incentivar os talentos e habilidades

nascituros.

A empresa que se propõe a atuação sempre em parceria, com líderes

de forma a incentivar a excelência no grau de atendimento dos objetivos

empresariais e na recompensa da carreira individual.

O grupo deve acreditar que o sucesso está intimamente relacionado à

qualidade de equipes e forma como as mesmas são lideradas.

Colaboradores motivados são a base para a melhoria contínua da

performance, que faz com que a empresa leve produtos diferenciados para os

seus clientes.

A política de treinamento baseada no modelo Quinn (2003, p.67) de

liderança á articulada por meio de cinco grandes objetivos que serão

desmembrados em análises individuais:

- Desenvolver competências e o conhecimento profissional;

− Reforçar a capacidade de inovação da empresa e as competências para

acelerar o processo de vendas;

23

- Aumentar a eficácia das equipes, mobilizando as suas capacidades

gerenciais;

- Consolidar a cultura do grupo e favorecer a disseminação de melhores

práticas no mercado.

Quando um grupo enfrenta conflito, líderes fortes, autoritários, muitas

vezes surgem em decorrência dessa mudança. Ao aderir regras estabelecidas,

e criar e aplicar estritamente novas regras, o grupo procura eliminar todos os

conflitos que poderiam desenvolver-se entre os seus membros e garantir que

seja capaz de ser reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa.

Além desses fatores no grupo, geralmente, ocorrem mudanças nas

relações entre grupos conflitantes. A hostilidade muitas vezes vem à tona na

forma de rígidas atitudes. À medida que as atitudes no interior de cada grupo

se tornam negativas, os membros desenvolvem percepção distorcida acerca

dos outros grupos. O resultado é a estereotipação negativa que gera

diferenças ainda maiores entre grupos e fortalecimento adicional da coesão

interna.

2.1 – O Modelo Quinn

O modelo das relações humanas transformacionistas enfatiza os

critérios, tais como participação, abertura, compromisso e moral. Os sistemas

abertos são a inovação, adaptação, o crescimento e aquisição de recursos. O

modelo de metas racionais enfatiza que o líder transformacional deve

apresentar critérios de direção, clareza, produtividade e realização, os quais

também serão eleitos como auto-projeção no exercício da liderança.

Tais conceitos de apontam para o arcabouço de competências

liderativas. Essa estrutura do e para o líder transformacional traz reflexões

sobre as novas tensões e demandas antagônicas com que os líderes se

deparam.

24

Além de descrever o papel do líder e suas respectivas competências,

esse modelo organizacional assume que as empresas podem ser

caracterizadas de acordo com os seus traços culturais comuns, traduzindo-se

num instrumento eficaz para estudo de cultura organizacional.

De acordo com Santos (2000, p. 90):

O modelo de valores competitivos começou a ser estudado em 1981 por Quinn e Rohrbaug e sua estrutura conceitual focaliza as tensões inerentes a todo o sistema organizacional. A ênfase é colocada nos conflitos entre a estabilidade e entre o ambiente interno e externo. Desde sua introdução, o Competing Value Model tem sido aplicado para estudar, por exemplo, formas organizacionais, ciclos de vida organizacional, perfis de liderança, tomada de decisão.

O arcabouço teórico denominado por Quinn (2003) integra quatro

perspectivas contrastantes sobre as organizações. As mesmas perspectivas

podem ser entendidas aqui como modelos, paradigmas, que tiveram a

evolução histórica a seguir.

2.2 – Modelos de metas racionais e modelo dos processos internos: 1900 a 1925

As metas racionais passam por critérios de eficácia e remetem à

produtividade e lucro, crença de que uma direção clara acarreta resultados

produtivos, sendo a função do gerente de um diretor decisivo e um produtor

pragmático.

Quanto aos processos internos o modelo é conhecido como burocracia

profissional através dos escritores de Weber e Fayol, sendo os critérios de

eficácia e estabilidade e a continuidade. O gerente é um monitor tecnicamente

competente e confiável, voltado para a parte de operatividade.

25

2.3 – Modelo de relações humanas: 1926 a 1950

Este modelo deu-se como ênfase central no compromisso, coesão

moral, acreditando-se que o envolvimento resulta em compromissos.

Os seus valores centrais são:

- participação;

- resolução de conflitos;

- construção de consenso.

As organizações adquirem atmosfera de transformação e incentivo

centradas em equipes onde os gerentes assumem o papel de mentor empático

e de facilitador centrado no processo.

2.4 – Modelos dos sistemas abertos: 1951 até os dias atuais

É a premissa de que a adaptação e inovação contínuas promovem a

aquisição e manutenção de recursos internos.

Nesse ambiente, o gerente deve ser inovador, criativo, negociador

demonstrar ser dotado de substancial política, sabendo usar o poder e

influenciar a organização e assim demonstrando ser um verdadeiro líder.

A necessidade de se atingir a eficácia organizacional num ambiente

profundamente dinâmico precisaria de estabilidade o que, em meados de

1990, estava claro que não haveria modelo único que fosse suficiente para

orientar os gerente e que seria preciso, na verdade, enxergar modelos

simultâneos como elementos componentes de apenas uma matriz.

2.5. Os modelos e o trabalho em equipe

26

As definições ajudam a esclarecer por que tantas organizações

reestruturam recentemente seus processos de trabalho em torno de equipes. A

administração está buscando a sinergia positiva que permitirá que suas

organizações melhorem um desempenho. O amplo uso de equipes cria o

potencial para a organização gerar melhores resultados sem os aumentos de

insumos.

Bons líderes respeitam-se, bem como aos membros de seus grupos e

aos competidores. Sem serem arrogantes, marcam sua posição e comportam-

se com autoridade. Exigem tanto de si próprios quanto de seus grupos.

Embora exigentes, jamais desmerecem os outros. Eles compreendem o que

cada membro do grupo traz para o combate. Valorizam suas sugestões e criam

um ambiente em que todos se sentem bem-vindos e à vontade.

As equipes podem ser classificadas com base em seus objetivos. Os

três tipos mais comuns de equipes são as solucionadoras, autogerenciadas e

de funcionalidade cruzada.

Nas equipes solucionadoras, os membros partilham idéias, ou oferecem

sugestões como processos e métodos de trabalho que podem ser melhorado.

Uma das aplicações de equipes solucionadoras de problemas é a partilha de

responsabilidades e se encontram com regularidade para discutir os seus

problemas de qualidade, investigar as causas dos problemas, recomendar

soluções e empreender tarefas corretivas.

Equipes autogerenciadas são grupos empregados que assumem

responsabilidade de seus supervisores. Incluindo planejamento,

escalonamento de trabalho, controle coletivo do andamento do trabalho,

tomada de decisões operacionais e ações em relação a problemas. Equipes de

trabalhos totalmente gerenciadas selecionam seus próprios membros e fazem

avaliar os desempenhos uns dos outros.

27

Compreender estes modelos em equipe, que emergiram ao longo do

século XX pode proporcionar aos líderes um entendimento mais profundo e um

leque mais amplo (Quinn, 2003).

Para ter um desempenho eficaz, uma equipe requer três tipos diferentes

de habilidades. Primeiro precisa de pessoas com perícia técnica. Segundo

precisa de pessoas com habilidades de solucionar problemas e tomar decisões

para ser capaz de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas

alternativas e fazer escolhas adequadas. Equipes precisam de pessoas com

boas habilidades interpessoais para ouvir, dar retorno, resolver conflitos.

Nenhuma equipe pode atingir o seu potencial de desempenho sem

desenvolver os três tipos de habilidades. A combinação correta e crucial.

Equipes tem necessidades diferentes e as pessoas selecionadas para a

equipe deveriam ser a base da sua personalidade. Equipes de alto

desempenho combinam apropriadamente pessoas e vários papéis. Equipes de

trabalhos bem-sucedidas têm pessoas para preencher todos esses papéis com

base em suas habilidades. Os líderes precisam entender as forças individuais

de cada pessoa ao trazê-la para a equipe, selecionar membros com seus

pontos fortes e distribuir posições que se enquadrem com os estilos preferidos

dos membros. Ao combinar as preferências individuais com os requisitos dos

papéis da equipe, os líderes aumentam a probabilidade dos membros da

equipe trabalhar juntos.

Equipes de alto desempenho são caracterizadas pela elevada confiança

mútua entre seus membros, isto é, eles acreditam na integridade, caráter e

capacidade de cada um. Alguns elementos são precípuos à equipe construtiva

(ROBBINS, 1999, p.85):

§ Integridade: honestidade e confiança

§ Competência: conhecimento e habilidades técnicas e

interpessoais;

§

28

§ Coerência: confiabilidade, previsibilidade e bom julgamento ao

lidar com as situações

§ Lealdade: desejo de proteger e preservar uma pessoa

§ Abertura: desejo de compartilhar idéias e informações livremente

Os trabalhos em equipes sugerem padrões de interdependência. Os

cargos e os indivíduos que os ocupam não existem ociosamente. Nas

empresas, cargo e indivíduos estão unidos entre si, e grande parte do

processo competitivo de uma organização pode ser explicada pelo grau de

sucesso na administração das relações entre cargos e indivíduos. Por isso, os

líderes precisam compreender cada traço das pessoas quando elas trabalham

juntas. Os padrões de interdependência que se desenvolvem entre as pessoas

ocupam papéis que devem desempenhar. As pessoas nas organizações

partilham de uma grande variedade de inter-relações. A interdependência

ocorre quando as pessoas buscam recursos de uma fonte comum, mas que

têm pouca coisa em comum. Os recursos agrupados nessa interdependência

podem incluir dinheiro, equipamento, matérias-primas, informações ou

experiências.

Uma cadeia unidirecional de interações na qual as pessoas dependem

daquelas que as antecedem também é comum (WAGNER III, 1999). Por isso,

diz-se que as relações seqüencialmente interdependentes são assimétricas, ou

seja, as pessoas envolvidas dependem de outras. A interdependência

seqüencial normalmente envolve alguma forma de interação direta.

Um grupo de pessoas também pode ser unido por uma relação de

cadeias bidirecionais. A interdependência recíproca envolve um tipo ou outro

de interação direta, como a comunicação face a face. É significamente mais

complexa, pois incorpora interações assimétricas e bidirecionais nas quais as

pessoas dependem de outras que dependem dela.

29

À medida que as pessoas interdependentes se associam umas com as

outras e ganham experiência nas relações interpessoais passam a esperar

queas outras se comportem de maneira determinada. Quando as

tarefas/atividades são violadas, cria-se o ponto de tensão.

§ interesses à custa dos interesses alheios. Um artifício é o recurso

da autoridade ativa que satisfaz as próprias vontades.

§ Acomodação (não-assertivo – cooperativo) – permite que as

outras partes promovam seus próprios interesses. Nesse caso, as

diferenças são aplainadas para manter a harmonia superficial.

§ Abstenção (não-assertivo, não-cooperativo) – essa abordagem

requer a permanência da neutralidade ou a recusa em assumir

um papel ativo nos procedimentos de resolução de conflitos.

§ Colaboração (assertivo – colaborador) – as partes que se

envolvem dessa estratégia tentam satisfazer a todos mediante a

consideração das diferenças e a busca de soluções que resultem

em ganho para todos os interessados.

§ Transigência (faixa média entre assertivo e colaborador) – essa

abordagem procura a satisfação parcial de todos mediante a

troca e o sacrifício, decidindo mais pela solução aceitável que

pela melhor solução.

O conflito requer interdependência, gerenciada ou resolvida por uma

reestruturação das conexões que vinculam partes conflitantes (GALLBRAITH,

1995). Ao se desenvolver metas superordenadas obtém-se a reestruturação

desejada mediante trabalho em conjunto. Compartilha com uma meta comum

exige que as partes ultrapassem as diferenças – e não diversidades – e

cooperem entre si.

A expansão da oferta de recursos críticos é outra maneira de

reestruturar. Ela remove uma fonte maior de conflitos entre os indivíduos e

entre grupos que se valem da mesma oferta. Quando esse método é bem-

30

sucedido diminui-se o peso da interdependência entre as partes, que passam

a competir menos pelos recursos disponíveis.

. Se isso for viável, esse esclarecimento político afeta a

interdependência pelo fortalecimento da compreensão de todos sobre como e

por que estão vinculados e pela redução do indeterminismo político necessário

à ocorrência do conflito.

Modificar relações estruturais é uma outra abordagem recorre a uma

série de mecanismos que administram conflitos pela eliminação da

interdependência necessária à ocorrência do mesmo. Esse recurso ajuda a

desacoplar indivíduos e grupos que, por sua vez, estariam interligados, criando

anteparos que atenuam a capacidade de uma das partes de afetar as

atividades da outra.

Os modelos propostos para Quinn (2003) são explicados pelo

subdomínio das palavras da expressão: eficácia organizacional. Cada modelo

tem um oposto percebido. Por exemplo, o das relações humanas, define-se

pela flexibilidade e foco interno contrastando com o das metas racionais,

definido pelo controle e foco externo.

Alguns paralelos são importantes:

- Flexibilidade: modelos de relações humanas e sistemas abertos;

- Foco externo: modelos de sistemas abertos e metas racionais;

- Controle: modelos de metas racionais e processos internos;

- Foco interno: modelos de processos internos e relações humanas.

Cada modelo aponta para os benefícios de estratégias diferentes e até

contrárias. Essa estrutura, de acordo com Quinn (2003) reflete a complexidade

com que as pessoas se deparam nas organizações, constituindo-se como uma

ferramenta para aumentar a eficácia, que poderá ocorrer se forem vencidos

três desafios, citados pelo autor. Seriam eles: apreciar as vantagens e

desvantagens da aplicação do modelo na organização; adquirir e usar

31

competências associadas a cada modelo; e integrar de maneira dinâmica as

competências de cada um dos modelos às situações encontradas pelo líder.

A liderança conduz a metas de equipe através da abordagem

comportamental denominada coaching que treina os indivíduos de uma equipe

para agir em direção às metas. O líder conduz os demais da equipe a

seguirem a sua meta. É, portanto, uma filosofia de liderança. (PINA E CUNHA,

2004, p.47).

A lógica do coaching tende pois a ser privilegiada nas organizações

genuinamente aprendentes, nas quais a responsabilidade pelo

desenvolvimento é pessoal, embora apoiada e enquadrada pela

organização.

O coaching é uma ferramenta que aborda o treinamento e a

autocorreção de indivíduos ou grupos constituindo o conhecimento e a

manutenção desse conhecimento dentro da organização pedindo a presença

do coach.

A função do coach é a abordagem de liderança o ponto de convergência

para a construção dos relacionamentos dentro da equipe de trabalho. Segundo

Araújo (1999, p.42):

Coaching é a liderança refinada, pois, ao se concentrar mais no desenvolvimento de pessoas, fortalece o capital humano nas organizações para enfrentar mudanças com maior agilidade.

O coaching envolve o indivíduo e a equipe e todo o processo de

condução destes aos objetivos traçados. Do planejamento à concretização.

Segundo Chiavenato (2002, p. 43):

Coaching é uma parceria colaborativa entre um coach e um aprendiz, conduz a um nível profundo de crenças, valores e visão, que capacita o aprendiz a um processo de descoberta, definição de objetivos e passos específicos de ação bem como a realização de passos extraordinários.

32

O líder passa a ser um coach à medida que consegue a produtividade

da equipe para o alcance de metas. O líder que exercer essa função

organizacional é um coach. Segundo Araújo (1999) ’todo coach é um líder,

mas nem todo líder é um coach.’ Daí a derivação da palavra coaching, ou seja,

a atividade exercida pelo coach. Segundo Castilho (2000, p. 357):

O treinamento e o desenvolvimento de pessoal deve ser potencializado a fim de promover não só a capacitação técnica específica dos trabalhadores, mas a aquisição de novos conhecimentos, conceitos, atitudes, tais como: visão crítica dos problemas contemporâneos, responsabilidade social e cooperação dentro e fora do trabalho,

2.6 – Empowerment

Segundo o dicionário de significações Oxford (1997) to empower seria

delegar algo que deve ser feito. Logo, da derivação empowerment supõe-se a

ação daquele ou daquela ao qual se delega uma atividade.

O empowerment é a forma de delegar poderes em prol de uma

motivação e maior eficácia na produtividade das pessoas (SCOTT, 1998).

Essa ferramenta procede da exigência global nas organizações de estarem

buscando novas formas de trabalho com comprometimento e

responsabilidade.

Há necessidade de se fazer a diferença acima de todas as ordens.

Contudo, quando não se sabe potencializar a criatividade e iniciativa humanas.

Os indivíduos precisam serem orientados e saberem tomar decisões,

solucionar problemas e se responsabilizarem pelos seus resultados.

Segundo SCOTT, (1976, p.89) empowerment é uma forma

fundamentalmente diferente de se trabalhar junto.

Dentre algumas especificidades dessa ferramenta, considerar-se-á:

§ Indivíduos: sentem-se responsáveis não apenas por fazer um

trabalho, mas também por fazer toda a organização funcionar

§

33

melhor. O novo empregado é um solucionador de problemas

ativo, que ajuda a planejar como fazer coisas e então fazê-las.

§ Equipes: trabalham juntas para melhorar continuamente sua

performance, alcançando níveis mais altos de produtividade.

§ Organizações: são estruturadas de maneira que as pessoas

sintam que são capazes de alcançar os resultados que querem,

que possam fazer o que precisa ser feito, não apenas o que é

exigido delas.

O líder, no local de trabalho, promove uma nova relação entre os

indivíduos e as pessoas da organização.

O problema com o atual movimento de delegação de poder é que ele

ignora a extensão em que a liderança pode ser compartilhada e as condições

que facilitam o sucesso de liderança idem. O empowerment deve começar com

a mudança interior da liderança – ativar o empowerment é ganhar controle

(SCOTT, 1976). Essa ferramenta precisa consolidar o comportamento e a

predisposição de toda a organização. Em uma hierarquia tradicional o ápice

piramidal direciona e dá as atividades. Quando há o empowerment todos

cooperam mesmo antes de agir. O grupo de pessoas trabalha junto em

colaboração. Em uma empresa tradicional o líder mantém processos e

pessoas sobre rígido controle. Sob o empowerment as pessoas querem ter

responsabilidade e livre ação. As pessoas têm poder para tomar suas próprias

ações e gerenciá-las. O líder no empowerment busca a relação entre liberdade

e controle.

Caracteristicamente, o empowerment sugere uma rede ou círculo

(SCOTT, 1976, p. 92) pela visão de grupos seqüenciais ou equipes de

coordenação ligados a um centro. Delinear-se-á esse esquema através dos

seguintes direcionamentos:

§ O cliente é o centro;

34

§ As pessoas trabalham juntas, de forma cooperativa, para fazer o

que é necessário;

§ Responsabilidade, habilidades, autoridade e controle são

compartilhados;

§ O controle e a coordenação surgem da comunicação contínua e

de muitas decisões;

§ A mudança às vezes é muito rápida, à medida que novos

desafios surgem;

§ A habilidade-chave em relação a um empregado e um líder é a

capacidade para trabalhar com outros;

§ Relativamente, existem poucos níveis de organização;

§ O poder vem da capacidade de influenciar e inspirar os outros,

não da sua posição;

§ Espera-se que os indivíduos gerenciem-se e sejam responsáveis

pelo todo;

§ Os líderes são os incentivadores, os conectores e aqueles que

proporcionam o empowerment às suas equipes.

Responsabilidade está associada ao nível de organização em que as decisões são tomadas, quem é responsável pelo bem estar da organização. Equipes estão relacionadas à eficácia do trabalho. A

tomada de ação de risco. Clientes valorizam os funcionários que são orientados para clientes e se sentem responsáveis por eles. (HERRENKOHL, 1999, p. 375)

A liderança em seu local de trabalho conserva o conceito de

empowerment representando-o por vários elementos – pessoais, equipe e

organização -. Para cada indivíduo o empowerment terá uma definição.

Segundo SCOTT, (1976, p. 94):

§ Clareza de propósito

§ Estado de ânimo

35

§ Justiça

§ Reconhecimento

§ Trabalho em equipe

§ Participação

§ Comunicação

§ Ambiente saudável

O empowerment é uma mudança total que a empresa promove administrando

o seu pessoal através de uma série de atividades no do local de trabalho. Três

são as mudanças prioritárias exigidas pelos empowerment (SCOTT, 1998). A

primeira é em relação ao processo, pois além de atingir um objetivo, um grupo

de trabalho deve analisar como se atinge as metas, envolvendo a

autoconsciência e compreensão compartilhada. A segunda é em relação à

responsabilidade, pois na equipe de trabalho com o empowerment todos têm

responsabilidade que tradicionalmente era apenas concedida ao líder. A

terceira é em relação à aprendizagem, em disponibilidade para agir, detectar,

correr riscos. Hoje, os locais de trabalham buscam qualidade e melhoria

contínua. A equipe deve trabalhar em conjunto. Seus objetivos duplicam-se.Os

membros precisam descobrir as perspectivas de repensar cada um dos seus

processos e redesenhar suas formas de trabalhar.

Muitas empresas têm programas de melhoria de qualidade. Um

programa de qualidade objetiva ter as pessoas atentas a cada um dos seus

processos de trabalho, descobrindo fontes espaçadas e preenchendo-as.

O papel do líder no empowerment é patrocinar atividades referentes à

ferramenta e ser um defensor da mudança dentro da organização. Em uma

equipe baseada nos conceitos de empowerment, deve-se buscar pelo líder e

pelos demais indivíduos do grupo: o questionamento da organização, a

proteção da equipe, a exposição a riscos e o sucesso partilhado.

O desenvolvimento do empowerment organizacional ocorre em diversos

níveis. Envolve questionamento, predisposição dos indivíduos, criação de

36

novos tipos de relações e a construção de novas estruturas organizacionais.

As organizações que migram do estilo piramidal para o celular criam novas

formas de desenvolvimento processual.

Para vencer esses desafios, o líder precisa desenvolver, como

supradito, a complexidade comportamental que, de acordo com Quinn (2003) é

como a capacidade de explorar e utilizar competências e comportamentos dos

diversos modelos.

O líder assumiria, então, distintos papéis de acordo com os valores

competitivos, integrando opostos e propondo oito atuações: diretor, produtor,

mentor, facilitador, coordenador, monitor, inovador, negociador.

Esses papéis assumem novas necessidades de competências

desenvolvidas pelos líderes em projeção a si mesmo e aos outros:

a) Compreensão de si mesmo e dos outros: compreender que as

pessoas reagem de formas diferentes a situações diversas. Ter boa

consciência de si, ou seja, autoconhecimento, além de uma inteligência

emocional desenvolvida.

b) Comunicação eficaz: saber quando e como compartilhar informações.

Utilizar a comunicação para informas, coordenar e motivar as pessoas, além

de incrementar a eficiência de cada unidade de trabalho e da organização

como um todo.

c) Desenvolvimento dos colaboradores: desenvolver pessoas

considerando abordagens tais quais a delegação e a avaliação de si mesmo e

do seu trabalho.

Os papéis desenvolvidos pelos líderes ajudam a organizar as idéias

relativas ao que se espera de quem ocupa o cargo de liderança. Segundo

Quinn (2003), não há um papel de liderança que, sozinho, detenha o segredo

de um bom desempenho da liderança. As competências, necessárias em cada

37

papel irão garantir a obtenção de um desempenho efetivo em cada um destes

papéis, conforme Quinn (2003, p. 74) descreve:

Assim, para tornar-se um gerente capaz é preciso não só a habilidade para desempenhar todos os oito papéis (no mínimo de maneira competente) como também que o gerente tenha capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papéis de modo adequado.

3. LIDERANÇA E COMPETÊNCIA

3.1. A natureza da liderança

Aqui se busca um resgate das definições traçadas ao longo do tempo

sobre a liderança. Segundo Kantz e Kahn (1978) a liderança tem três

dimensões significativas: posições, característica de uma pessoa como

categoria de conduta e a característica nata ou atribuída do profissional. Além

disso, ser líder implica em tornar-se um agenciador e influenciador.

Para Kouzes e Posner (1997), o processo da liderança está focado

justamente na distinção as pessoas e fazer algo para mobilizá-la para que

sejam natos seguidores. Os ocupantes de cargos em uma organização podem

levar as pessoas a fazerem algo em função do poder que lhes é concedido,

entretanto os líderes mobilizam existem para mobilizar os seguidores.

Para os mesmos autores, o processo de liderança está focado

justamente na distinção entre mobilizar pessoas a fazerem algo e mobilizá-las

para que queiram fazer. Os ocupantes de cargos em uma organização podem

levar pessoas a fazerem algo em função do poder que lhes é concedido.

Para Kouzes e Posner (1997, p. 33-34) há definição de liderança

enquanto:

38 A arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas. Nessa definição, uma palavra se destaca: querer. Sem ela o significado de liderança seria bastante alterado, provocando o desaparecimento de conceitos como escolha, motivação interna e aspirações. A liderança, nesse caso, algo menos que o envolvimento de voluntários seguidores.

Bergamini (1997, p. 211) traz o enfoque de liderança como

administração do sentido, ou seja, focaliza a maneira pela qual o sentido é

criado, mantido e mudado. As ações do líder tentam delinear e interpretar

situações para guiar os membros da organização dentro de uma interpretação

comum da realidade. Desta forma, as ações do líder tentam delinear e

nterpretar situações para guiar os membros da organização na realidade da

cultura em que se é produzida.

Para Bergamini (1997, p. 212):

As ações e as declarações dos líderes enquadram e dão forma ao contexto da ação de tal maneira que os membros desse contexto são capazes de usar o sentido assim criado como ponto de referência para a sua própria ação e compreensão da situação.

Para Sholtes (1999, p. 423) liderar envolve propósito de valores, visão

de futuro, rede de relacionamentos, equipes de trabalho e de comunidade. Ele

define liderança como:

Liderança é a presença e o espírito do indivíduo que lidera, e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderança dá conta das necessidades e dos valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva em consideração as habilidades e capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança. Ela se adapta aos propósitos e a necessidades futuras da organização. A liderança é uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domínio de métodos, e mais muito mais, e por não podermos esperar que um indivíduo heróico possua todas essas características, a liderança em última instância, precisa ser um sistema.

39

De acordo com Covey (1995) a liderança é regida por princípios e

quando se vive de acordo com eles, a influência e autoridade moral aumentam,

muitas vezes recebendo-se mais autoridade formal.

Face ao exposto, muitos autores comportam diversas definições sobre

liderança, o que a torna um termo abrangente. Entretanto, é importante levar

em consideração qualquer definição devendo levar em conta que o bom líder

traz os resultados esperados para a organização.

A definição de liderança exposta por Robbins (2002, p. 304) será

considerada nesse estudo: “a liderança é a capacidade de influenciar um grupo

em direção ao alcance de objetivos”. Para uma organização a importância de

se alcançar objetivos vem em primeiro lugar para que seu conhecimento se

torne sustentável.

Alguns autores expõem diferenças funcionais entre o líder e o gerente

na manutenção do contexto em que convivem. Para Bennis (2006, p. 78):

- O gerente administra, o líder inova;

-O gerente é uma cópia e o líder original;

- O gerente mantém e o líder desenvolve;

- O gerente prioriza unidades e sistemas, o líder prioriza pessoas;

- O gerente depende do controle o líder inspira confiança;

- O gerente tem uma visão de curto prazo e o líder perspectiva o futuro;

- O gerente pergunta como e quanto, o líder o quê e o porquê;

- O gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder com os

olhos voltados para o horizonte;

- O gerente imita, o líder inventar;

- O gerente aceita o status quo, líder desafia;

- O gerente é um bom soldado clássico, o líder é seu próprio

comandante;

- O gerente faz as coisas direito, o líder faz as coisas certas.

40

O mesmo autor também oferece apresenta um quadro das diferenças

entre líder e gerente para exemplificar o foco de atenção de cada função:

QUADRO 1 – DISTINÇÃO ENTRE GERÊNCIA E LIDERANÇA

LÍDERES GERENTES

- pessoas

- espontaneidade

- liberação, fortalecimento

- eficácia

- programador

- investimentos

- princípios

- transformação

- poder centrado nos princípios

- discernimento

- fazer a coisa certa

- direção

- linha superior

- propósitos

- acima dos sistemas

- coisas

- estrutura

- controle

- eficiência

- programa

- despesa

- técnicas

- transação

- utilidade

- medição

- fazer as coisas no momento certo

- rapidez

- resultados

- métodos

- práticas

FONTE: Bennis (2006, p. 361)

Ao se verificar a diferença entre liderar e entre gerenciar, sendo que os

gerentes fazem os outros trabalhar através da ordem e do controle, os líderes

promovem entre as pessoas a vontade de trabalhar. De acordo com Kotler

(2000, p. 8)

41 Gerenciar está associado às coisas como planejar, elaborar orçamentos, organizar pessoas, controlar e resolver problemas e liderar é a criação de uma visão do futuro, a capacidade de influenciar

pessoas a aceitarem idéias e implementá-las.

Pode-se considerar, portanto, que os gerentes atuam de forma a manter

o funcionamento da organização, ou seja, seus processos e estruturas,

estratégias e cultura organizacional. Por outro lado, líderes iniciam e

promovem uma inspiradora visão de mudanças. A organização necessita de

ambos, tanto do gerente quanto do líder, pois ambos são construtivos para o

processo de sobrevivência da empresa.

3.2. As matrizes da atuação do líder transformacional

A liderança transformacional, de acordo com a revisão de literatura, têm-

se baseado nas diversas perspectivas ao longo do tempo e,

consequentemente, inúmeras interpretações. Esses estudos encaminham as

teorias da sua simplicidade até as suas versões mais complexas.

Tanto as versões mais simples quanto as versões mais complexas,

buscam modelos gerenciáveis para a sua articulação e sistematização. A

evolução dessas teorias é demonstrada por Robbins (2000).

Conforme Robbins (2002) há teorias sociais, físico, intelectuais ou de

personalidade que diferenciem líderes e não líderes. Esse enfoque aponta

para as qualidade inatistas do líder, ou seja, ele já nasceria pronto para liderar,

logo, bem possível desenvolver nele as qualidades necessários para o

desenvolvimento do líder.

De maneira geral, as descobertas cumulativas de mais de meio século

de pesquisas conduzem à aparência de que alguns traços potenciais crescem

com o sucesso e desempenho do líder, mas nenhum dos traços é garantia de

sucesso.

O fato de um indivíduo apresentar traços e ser considerado líder pelos

demais não significa, necessariamente, que ele terá o sucesso como mentor

de

42

um grupo para o alcance de seus objetivos. Estas seriam as limitações dessa

teoria.

Segundo Robbins (2002, p. 309) comportamentos específicos

diferenciam líderes. Segundo o autor, o estudo entre estilo de liderança,

eficácia e influência da situação retrata um modelo que, para o autor, propõe “a

eficácia do desempenho do grupo dependente da adequação entre o estilo do

líder e o quanto de controle a situação proporciona a ele”.

O autor acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo de

liderança. Assim ele começa a tentar qual é o estilo e modelo básico o qual

pretende seguir. Sua teoria está sustentada em um instrumento para averiguar

esse estilo de liderança com estudos combinados com a situação. Ao final,

Robins (2002, p. 309) concluíra que:

Se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído, para que a eficácia ótima possa ser conseguida.

4. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

O líder transacional ou transformacional, de acordo com Burns (1979)

teve foco na história e comportamento de grandes líderes como Stalin, Gandhi,

Mão, Churchill, Roosevelt, De Gaulle, entre outros e as mudanças sociais e

políticas que muitos desses líderes promoveram diretamente ou indiretamente,

através dos seguidores sociais.

Para Robbins (2002, p.319) as lideranças transacionais ou

transformacionais não devem ser vistas como opostas. A liderança

transformacional é constituída em cima da transacional. Ele define a liderança

transacional da seguinte forma:

43 “O líder transacional motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas. [...]. Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas; ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo.”

Para Schermehorn (195, p. 235), a liderança transformacional é muito

mais atuante, pois:

Ocorrem quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo quando incentivam os liderados a olhar além do próprio interesse, vendo o bem dos demais. A liderança transformacional tem 4 dimensões: carisma, inspiração, estímulo intelectual, consideração individualizada.

O objetivo final da liderança transformacional é transformar

organizações e pessoas, ampliando sua visão, necessidade, entendimento.

Além disso, tornando o comportamento compatíveis com as crenças, princípio

e valores das pessoas, alimentando um estado permanente de renovação

interna.

4.1 – O início da liderança transformacional

O início dos estudos da liderança transformacional iniciou-se me 1990,

sendo a posição de Nanu (1992) a primeira obra específica sobre o tema. Ele

pesquisou centenas de líderes, levantando informações sobre o tema liderança

e sua visão. Em sua obra, Nanus (1992, p. 8), define liderança visionária como:

“criar uma reação realística, crível, atrativa do futuro para a organização.”

Para Robbins (2002, p. 321) a definição de liderança visionária é a

seguinte:

44 “a liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão futuro realista, atrativa e acreditável para a organização ou anuidade organizacional, que tem como ponto de partida a situação presente e a busca de sua melhoria. Essa visão, se selecionada e implementada corretamente, é tão correta que dá início realmente ao futuro, despertando as habilidades, os talentos e os recursos para que ela aconteça.”

Segundo Robbins (2002), a visão lança mão da energia e da emoção

das pessoas. Se devidamente articulada, pode gerar o entusiasmo das

pessoas sentem pelos esportes e outras atividades de lazer, trazendo essa

energia e esse compromisso para o ambiente de trabalho. As pessoas

precisam acreditar que a visão é desafiadora e ao mesmo tempo factível.

Ainda segundo Robbins (2002, p. 321) líderes visionários devem mostrar

que têm habilidades específicas em três habilidades principais:

- Capacidade de explicar a visão para outras pessoas;

- Ser capaz de expressar a sua visão não apenas verbalmente, mas

também através do seu comportamento;

- Ser capaz de estender a visão para seus componentes e diferentes

contextos de lideranças, ou seja, diferentes negócios, departamentos e

interesses.

Quando se embasa na competência a liderança foi descrita por Covey

(2005, p.201) como uma forma de liderança, onde é:

“Possível aprender aprimorar competências fundamentais que tendem a prever as diferenças entre pessoas com desempenho destacado (líderes) e as que só terão desempenho médio.”

É necessário identificar as competências que os líderes possuem ou

necessitam desenvolver para desempenharem o papel num ambiente tão

competitivo e instável, em que prevalece a busca por resultados. A

necessidade de líderes capazes de influenciar outras pessoas para atingir os

objetivos da organização se torna cada vez melhor.

45

Portanto, é necessário identificar quais são as outras competências

exigidas do líder, ou seja, organizar nossas idéias quanto ao eu se espera de

quem ocupa o cargo de liderança.

Entretanto, antes de se discutir as competências, pode se representar

através de um dado histórico e teórico o conceito de liderança:

QUADRO 2 – EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA LIDERANÇA

1930 - 1940 Teoria dos traços de liderança

Líder possui características inatas

1940 - 1960 Teorias comportamentais

Líder tem determinados

comportamentos específicos

(voltado para tarefas X voltado para

pessoas)

Final dos anos 60 Teoria contigenciais

Modelo da contingência de Fieldler/

Teoria do recurso cognitivo

Teoria da liderança situacional:

liderança dependendo da situação

Teoria da troca entre líderes e liderados

Teoria da meta e do caminho

Modelo de participação e liderança

A partir de 1990 Teorias neocarismáticas

Liderança carismática

Liderança transacional

Liderança transformacional

Liderança visionária

Fonte: Robbins (2002, p. 204)

46

4.2 – Competências do líder transformacional

Para compreender as competências do líder transformacional torna-se

necessário estar a par das teorias transformacionais. As abordagens sobre

competências têm recebido grande atenção nos últimos anos e passaram a

fazer parte da pauta da maioria dos profissionais.

De acordo com Ruas (2005, p. 47):

Apesar da grande difusão da noção de competências entre empresas brasileiras, sua aplicação, bem como seus resultados práticos,

aparecem como um debate com mais sombras do que luzes mais impasses do que certezas.

As competências tratadas dentro do âmbito das organizações podem

ser vistas basicamente através de duas dimensões, sendo este o tema a ser

abordado neste item.

Segundo Dutra (2004), a competência pode ser atribuída a diferentes

atores. De um lado temos a organização, com o conjunto de competências que

tornados clássicos: conhecimento (saber), habilidades (saber fazer), atitudes

(saber ser/agir).

Segundo Ruas (2005, p. 67):

O que se pode construir no debate sobre a noção de competências individuais é, de um lado uma corrente de especialistas anglo-saxões adotando uma abordagem mais pragmática, especialmente em sua forma de classificação, e partindo de uma influência mais visível do conceito de qualificação e, de outro, os representantes da escola francesa, que ampliam as perspectivas do conceito a partir da integração de conceitos da sociologia e da economia do trabalho. E é justamente da escola francesa que, em nosso entender, são desenvolvidas as principais contribuições à noção de competência individual: não seria esta última um estado de formação educacional e profissional, tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidade apreendidas; seria, isso sim, a mobilização e a aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições próprios a essa situação.

47

Dutra (2004) reforça que muitas pessoas e alguns teóricos definem

competências com o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,

necessárias para as atribuições e responsabilidades. Entretanto, sugere que

para melhor compreender o conceito é necessário agregar o conceito de

entrega, ou seja, considerar as pessoas por suas capacidades de entrega e

resultados.

Ser um líder competente é um desafio. Mas quais as competências que

precisam ser exibidas por quem aspira ou já ocupa a função de liderança?

Oliveira e Marinho (2005) dizem que este é um assunto amplo, profundo

e abrangente, sendo um verdadeiro desafio selecionar uma lista mais

representativa das competências essenciais de uma boa liderança.

Apesar de existirem várias abordagens sobre as competências

relacionadas o líder, há também muita coisa em comum entre elas, conforme

Oliveira e Marinho (2005, p. 47):

Comparando as variadas listas de competências de liderança, percebe-se que várias competências são comuns à maioria delas, com pequenas variações, indicando assim uma espécie de consenso a respeito das competências básicas de liderança.

Ruas (2005, p. 93) realizou um levantamento onde ele destaca os

conhecimentos, habilidades e atitudes mais propagados por autores que

fizeram parte do levantamento, o que considera um perfil gerencial atual.

Essas competências estão relacionadas abaixo:

- Visão sistêmica e estratégica;

- Domínio pessoa;

- Capacidade de trabalhar em equipe;

- Habilidades humanas e interculturais;

− Criatividade;

48

- Flexibilidade;

- Capacidade de inovação;

- Comportamento ético;

- Capacidade de aprender, liderar e educar.

Sobre as competências requeridas, (Ruas, 2005, p. 95) destaca que

Apesar de todos os quesitos apresentados, o intuito não é o de mistificar o perfil de um herói organizacional, busca-se uma forma plausível de tratar essas impressões sistematicamente,

É nesse contexto de inúmeras competências que surge uma proposta

estrutura por Quinn (2003), em que ele propõe um modelo mais amplo, que

possa tratar das ambigüidades e contradições que envolvem o papel e as

competências do líder.

Este modelo foi construído em torno de um arcabouço de competências

de liderança. Essa estrutura traz reflexões sob as novas tensões e demandas

antagônicas com que os líderes se deparam. De acordo com Quinn (2003, p.

35):

A abordagem evolui a partir de mais de 20 anos de pesquisa e experiências pedagógicas. Os quatro autores deste texto participaram de pesquisas que ajudaram a moldar a metateoria. Trabalhamos com esse material tanto em ambiente universitário, em aulas para alunos de graduação e de pós-graduação, tanto em ambiente universitário quanto em programas de graduação gerencial executiva.

Esse modelo reconhece paradoxos que são vivenciados pelo líder no

dia-a-dia das organizações. Sendo assim, a tarefa a considerar num cenário

instável não é a das mais fáceis. Sobre este aspecto, Quinn (2003, p. 16)

descreve que “os melhores líderes apresentam um comportamento complexo e

são capazes de integrar papéis contraditórios”.

49

CAPÍTULO II

DESCRIÇÃO DO DELINEAMENTO

Esta investigação segue o modelo quantitativo de

pesquisa de levantamento. O objetivo geral foi o Identificar o nível de lideres

na aréa de enfermagem de uma instituição da Assossiação Congregação de

Santa Catarina.Em relação ao estudo de campo para Gil (2002, p.53),

caracteriza-se como “um único campo ou comunidade em termos de sua

estrutura social, ou seja, ressaltando a interação entre seus componentes.

Basicamente, a pesquisa é desenvolvida por meio da observação direta das

atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar

suas explicações e interpretações do que ocorre no grupo.” (Gil 2002, p.53)

Amostra

Participaram desta pesquisa todos os cargos de chefia .

Instrumento

O instrumento utilizado constitui-se em um questionário

elaborado pela empresa, o nível de liderança.

Procedimento de Coleta de Dados

A coleta dos dados é feita periódicamente de três em três

meses na instituição.

Histórico da Empresa:

50

O Hospital São José está sob a gestão da Associação

Congregação de Santa Catarina (ACSC), desde sua inauguração, em 1962.

Localizado no município fluminense de Teresópolis, a casa se destaca pelo

atendimento, qualidade nos serviços prestados.

Desde sua fundação, o foco principal da instituição é

Assistência à comunidade, tendo sempre em frente o valente trabalho das

irmãs de Santa Catarina.

Ramo de atividade:

A empresa atua no seguimento de saúde, com leitos para

internações, atendimentos clínicos, de emergência e ambulatoriais, além de

realizar procedimentos de exames laboratoriais simples até os mais

sofisticados.

Tendo como visão ser reconhecida como serviço de excelência

na região, considerando-se como primeira opção em pronto atendimento,

atingindo a auto-sustentabilidade até 2012.

A missão é prestar assistência multiprofissional humanizada e

de qualidade aos clientes com a filosofia da Congregação de santa Catarina.

Respeitando os valores da empresa que é a espiritualidade,

ética, transparência, perseverança e fraternidade.

51

CAPÍTULO IIl

ESTUDO DE CASO

O presente trabalho foi realizado na Congregação Santa

Catarina no setor de oncologia onde a congregação e referência no município,

foi notado o desempenho de uma colaboradora na área de enfermagem, que

comovida com as condições de muitos os pacientes que muitas das vezes

fragilizados pelo estado da doença já muito avançado e sem condições

financeiras até mesmo para ter uma alimentação digna, começou a promover

bazar, festas, gincanas para recolher fundos e assim começar a prestar uma

assistência alimentar a esses pacientes, que muita das vezes passam seu dia

no setor do hospital fazendo consultas e sessões quimioterapia.

Há tantos estilos de liderança quantos líderes há. Alguns estilos

são melhores que outros, mas não há um tratamento que sirva para todos, que

funcione com todo mundo. Bons líderes configuram seu tratamento com base

na situação.

Os paciente com essa ajuda passam por uma triagem e fazem

um cadastro onde descrevem suas necessidades e assim uma assistente social

passa a fazer uma pesquisa para saber onde pode ajuda-los.

Ela nos ensina a importância de manter saudável o equilíbrio

dos relacionamentos com essas pessoas, inclusive as que lideramos. Quando

conhecemos uma pessoa, o saldo da conta de relacionamento é muito neutro,

porque vamos iniciar um conhecimento. Á medida que o relacionamento

amadurece, porém, fazemos depósitos e retiradas nessas contas imaginárias,

baseados na forma como nos comportamos. Por exemplo, fazemos depósitos

nessas contas sendo confiáveis e honestos, dando as pessoas consideração e

reconhecimento, mantendo nossa palavra, sendo bons ouvintes.

52

Foi observado após um ano desse trabalho, completamente

humanitário realizado por verdadeiros lideres, pessoas capazes de pensar no

ser humano sem nenhum retorno financeiro, o quanto cada paciente tem

passado por melhoras em sua saúde, saúde mental e psicológica, seu processo

de recuperação cada vez melhor.

Na Congregação após uma pesquisa de campo observou-se o

surgimento de novos lideres para toda a organização. Pois o exemplo descrito

acima tornou a enfermeira uma líder e administradora em seu papel

desempenhado que requer habilidades de liderança e administração. Não há

como negar que em alguns já trazem de berço, mais capacidade de liderança,

em razão de tendências naturais.

Pois no papel da enfermagem, ao exercer a liderança, enfrenta

desafios e vive uma luta constante para superar as dificuldade diárias e manter

o ânimo forte, e procurando manter sempre um sorriso a quem necessita.

Liderança em enfermagem e um processo em que o enfermeiro

influência as ações de outros para a determinação e consecução de objetivos, o

que implica em definir e planejar a assistência da enfermagem num cenário

interativo.(GALVÃO,et al, 1998.).

Sendo um profissional em destaque nas organizações

hospitalares os enfermeiros em grande maioria destaca-se no processo de

liderança organizacional, pois, deve estar em baseado técnico e cientificamente

para assim desenvolver ações gerenciais com liderança, para as quais o

conhecimento e ferramenta indispensável. O enfermeiro necessita compreender

o processo de liderar e desenvolver as habilidades necessárias; dentre elas,

salientamos a comunicação, o relacionamento interpessoal, tomada de decisão

e competência clínica, bem como aplica-las na sua prática profissional.

(WEHBE, GALVÃO, 2001).

53

A enfermagem e um trabalho humano que tem a finalidade de

cuidar, enquanto que a questão cultural tem sido ponto de reflexão, pois ainda

não há generalização dos resultados favoráveis a sua ação.(BERSUDA e

RICCIO 2005.).

Assim, percebemos a liderança compartilhada como mecanismo

de alcance dos objetivos no contexto hospitalar.

54

CONCLUSÃO

O comportamento organizacional é um campo de pesquisa que ajuda e

prever, explicar e possibilitar a compreensão de comportamento nas

organizações. O campo do comportamento organizacional baseia-se em várias

abordagens, uma delas a relação líder e grupo e a caracterização personalítica

de cada indivíduo.

Indivíduos diferem em uma série de dimensões; o sucesso no

aproveitamento deste fato é essencial ao controle efetivo do comportamento

organizacional. Os indivíduos podem diferir em três aspectos básicos de

aptidão física, aptidão cognitiva, espacial.

Os indivíduos também diferem quanto aos traços de personalidade.

Essas diferenças de traços como extroversão, afabilidade, ajustamento,

responsabilidade e interesse traduzem-se freqüentemente em diferenças de

desempenho no cargo. Mudanças na composição demográfica da força de

trabalho obrigaram muitas organizações a deixar de lado estereótipos sobre

diferentes grupos de pessoas e as organizações progressistas estão

descobrindo novas formas de converter diversidade da mão-de-obra em uma

fonte de vantagem competitiva sustentável.

A compreensão de todo o processo perceptivo pelo qual as pessoas

codificam e dão sentido ao mundo complexo ao seu redor é crucial àqueles

que pretendem gerenciar o comportamento organizacional. A mera existência

de ilusões da percepção atesta o fato de que aquilo que se percebe nem

sempre é uma abordagem muito fiel da realidade objetiva. Na fase da atenção,

para processar informações, seleciona-se um pequeno conjunto de todas as

informações disponíveis aos nosso cinco sentidos. O grau em que um estímulo

atrai a atenção é uma função complexa de características do objeto e de nós

mesmos. Na fase da organização, as informações são simplificadas. Converte-

55

se seqüências comportamentais complexas e representa-se pessoas por meio

de protótipos. Uma série de vieses, entre os quais a estereotipagem, podem se

insinuar nesse processo complexo. Na fase da tomada de decisão, utilizar-se-

á informações processadas nas fases anteriores para propor uma avaliação de

um objeto, pessoa ou evento. Essa avaliação, uma vez realizada, afeta nossas

decisões de comportamento e percepções posteriores.

Para as relações pessoais confrontam-se três elementos:

interdependência agrupada, seqüencial e recíproca. Os papéis se formam

entre os indivíduos interdependentes para orientar seus comportamentos à

medida que interagem uns com os outros. Esses papéis captam as

expectativas que os membros de um conjunto de papéis tem relação à pessoa

que ocupa um determinado papel de trabalho. Os papéis podem ser

diferenciados segundo as dimensões funcional, hierárquica e inclusiva.

Socialização é o processo pelo qual os indivíduos aprendem seus papéis.

Dependendo da meta de socialização, diferentes comunicadores, utilizando

táticas diferentes, podem ser necessários para fortalecer expectativas de

conservação ou de inovação. Tal como os papéis socializados são os blocos

fundamentais das relações interpessoais, a comunicação é o cimento que junta

esses blocos. Comunicação envolve codificação, transmissão e decodificação

de informações enviadas de uma pessoa para outra por meio de um dentre

vários veículos. A teoria da eqüidade é uma estrutura teórica para entender

como as pessoas julgam a justiça de suas relações que propicia uma grande

margem de orientação prática em termos da administração de percepções de

justiça.

A liderança tem sido examinada e estudada em várias pesquisas. A

liderança difere do gerenciamento no sentido de que liderar é apenas uma das

tarefas do trabalho gerencial. O aparecimento e o sucesso permanente de um

líder é uma função complexa de traços pessoais, características dos

seguidores e características da situação.

56

Algumas características pessoais mais importantes de um líder devem

ser inteligência, alto nível de energia e carisma. Essas características

normalmente se manifestam em determinados comportamentos ou estilos de

decisão do líder.

As dimensões mais importantes do comportamento do líder incluem:

consideração das necessidades dos funcionários, às vezes chamada de

orientação para a tarefa ou preocupação com a produção e comportamentos

de intercâmbio entre líder e membro que dividem subordinados em intragrupos

e extra-grupos.

Os líderes também diferem em termos de estilos de decisão. Alguns

líderes autoritários tomam toda as decisões para os seus seguidores, ao passo

que outros assumem uma abordagem liberal e deixam que os seus seguidores

façam como intencionam. Outros ainda assumem uma abordagem

democrática e trabalham ativamente com os seguidores para assegurar que

todos os membros do grupo tenham uma chance de contribuir para uma

decisão. Segundo o modelo transacional de liderança, a eficácia desses

comportamentos e estilos diferentes de decisão depende de características

dos seguidores e da situação.

Os seguidores diferem segundo várias dimensões importantes. Podem

ser altamente confiáveis, amadurecidos, profissionais e dedicados à

organização e sua missão. Para que liderança seja eficaz com seguidores com

características diferentes, serão necessários diferentes estilos de liderança.

A situação da qual líder e seguidores se encontram também afeta a

relação de um lado, entre os traços, os comportamentos e os estilos de

decisão do líder e de outro a eficácia do líder. Onde o líder tem poder de

decisão, onde a estrutura da tarefa é alta e onde as relações entre líder e

seguidor são caracterizadas pela confiança e o respeito, pode-se garantir um

conjunto de comportamentos ou estilos de decisão.

57

BIBLIOGRAFIA

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WEHBE, G., GALVÃO. O Enfermeiro de Unidade Emergência Hospitalar Ribeirão Preto 2001.

59

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01

AGRADECIMENTO 02

DEDICATÓRIA 03

RESUMO 04

METODOLOGIA 05

SUMÁRIO 06

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

1-CONCEITO (LIDEANÇA) 10

1.1-O fator diversidades 10

1.2-Teoria dos traços de personalidade 13

1.3-Teoria sobre os estilos de lideranças 16

1.4-Teoria situacionais de lideranças 18

2-ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 19

2.1-O modelo Quinn 22

2.2-Modelos de metas racionais e processos internos 23

2.3-Modelos de relações humanas 24

2.4-Modelos dos sistemas abertos 24

2.5-Os modelos e o trabalho em equipe 25

2.6-Empowerment 31

3-LIDERANÇA E COMPETÊNCIAS 36

3.1-A natureza da lideranças 36

3.2-As matrizes da atuação do líder transformacional 41

60

4-LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 42

4.1- O ínicio da liderança transformacional 43

4.2-Competência do líder transformacional 46

CAPÍTULO ll 49

Descrição do delineamento 49

CAPÍTULO lll 51

Estudo de caso 51

CONCLUSÃO 54

BIBLIOGRAFIA 57

ÍNDICE 59