UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Por: Maria de Fátima Dias Negrão

Orientadora

Professora Adélia Maria Oliveira de Araujo

Belém

2011

DOCU

MENTO

PRO

TEGID

O PEL

A LE

I DE D

IREIT

O AUTO

RAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:

Estudo de caso no Serviço de Recursos Humanos da

Fundação Nacional de Saúde FUNASA- Superintendência Estadual

do Pará

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes

como requisito para obtenção do grau de especialista em Gestão

Pública.

Por: Maria de Fátima Dias Negrão

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Deus de hoje e sempre.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu Deus, a minha família, a

Professora Adélia Maria e a todos que contribuíram de alguma forma com este trabalho para o meu crescimento intelectual e espiritual.

5

RESUMO

O objetivo deste projeto é sugerir algumas propostas para aprimorar programas de

motivação no trabalho a partir do perfil motivacional do servidor com pressuposto

fundamental de que as estratégias de motivação são mais eficientes quando correspondem

diretamente a metas e valores do trabalhador. Para tanto, são discutidas brevemente as

principais teorias que explicam a motivação no trabalho, bem como suas aplicações nas

instituições. É introduzido o conceito de perfil motivacional do trabalhador e sua forma de

avaliação nas organizações, e a correlação entre diversos aspectos deste perfil e diversos

fatores motivadores utilizados na prática organizacional. Conclui-se que o conhecimento do

perfil motivacional do trabalhador possibilita o desenvolvimento de programas diferenciados

de motivação dentro das organizações, visando a atender a metas de trabalhadores diversos,

fazendo comparações na área de Recursos Humanos que até algum tempo era o setor de

pessoal que cuidava de treinamentos, direitos funcionais, e resolvia atritos entre os grupos

sociais e a organização. Informar também como os avanços surgidos ao longo dos tempos foi

tornando a área mais abrangente e de grande valia para o trabalhador, assim como mostrar

vários problemas relacionados com a qualidade de vida e os aspectos motivacionais dos

servidores do Serviço de Recursos Humanos da Instituição FUNASA.

6

METODOLOGIA

Para a realização do presente trabalho foi necessário planejar e executar a pesquisa

exploratória, bibliográfica e a pesquisa documental. A pesquisa bibliográfica foi realizada

durante todo o processo de produção do Pré-projeto, continuando até o final da construção do

presente projeto. A pesquisa documental foi orientada a partir da necessidade da aquisição de

dados que foram analisados ou reelaborados em decorrência do desenvolvimento da proposta

e da discussão teórica do tema/objeto. Quanto à pesquisa exploratória ela teve o objetivo de

proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explicito ou a

construir as hipóteses.

Para Diehl e Tatim (2004, p. 47) a pesquisa constitui-se num procedimento racional e

sistemático, cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas propostos. Ao seu

desenvolvimento é necessário o uso cuidadoso de métodos, processos e técnicas. Nesse

contexto, a metodologia pode ser definida como o estudo e a avaliação dos diversos métodos

com propósito de identificar possibilidades e limitações no âmbito de sua aplicação no

processo de pesquisa científica. A metodologia permite, portanto a escolha da melhor maneira

de abordar determinado problema.

A pesquisa bibliográfica e pesquisa documental possuem semelhanças intrínsecas. A

diferença básica está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza

fundamentalmente da contribuição de diferentes autores, a pesquisa documental vale-se de

materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser

reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. (GIL, 1999, p. 66). Também Forte

(2006, p. 39) afirma que:

Mesmo ante as pressões decorrentes do processo de globalização, muitas empresas persistem em conservar as estruturas organizacionais inalteradas. Suas políticas de relacionamento com os empregados procuram somente perpetuar o que está estabelecido, conservam instalações que não respeitam as características humanas daquelas que nela executam suas funções e manipulam os materiais necessários às suas atribuições. Diante disso, e com o passar do tempo, não percebem que estão em crise, por terem mantido posições inaceitáveis perante a opinião dos públicos.

Na área de Relações Humanas para compreender o ambiente relacionado ao público

7

interno aplica-se a pesquisa institucional e administrativa, que oferece as fontes de análise das

organizações, para que estas cumpram seus objetivos e estejam preparadas para enfrentar as

alterações que venham a ocorrer no seu ambiente interno e externo.

O trabalho foi realizado com uma pesquisa quantitativo, de estudo diagnóstico dos

setores que compõem o Setor de Recursos Humanos da FUNASA. Esta consiste em uma

entrevista com os servidores e visita aos setores que fazem parte do RH, para detectar

possíveis deficiências e algo que não está em consonância e impedindo o bom funcionamento

das seções e desmotivando os servidores interferindo em sua qualidade de vida.

De acordo com ROESCH (1996) “a pesquisa diagnóstico é uma possibilidade de

projeto que atrai estudiosos bastante interessados na área de Análise Administrativa, já que

apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos que permitem, não somente o diagnóstico,

como também a racionalização dos sistemas”. Em nível de delineamento, PAIM (1999)

ressalta que:

[...] na pesquisa qualitativa não existe a sequência rígida da pesquisa quantitativa, tendo o

pesquisador amplo poder de liberdade, teórico metodológica para realizar seu estudo, onde os

limites de sua iniciativa são fixados pelas condições exigidas a um trabalho científico, mas

devendo demonstrar uma literatura coerente que faça por merecer a aprovação dos cientistas

num processo intersubjetivo de apreciação.

Quanto à pesquisa quantitativa por ser um método de pesquisa social utiliza técnicas

estatísticas. Normalmente implica a construção de inquéritos por questionário. Geralmente

são contactadas muitas pessoas. Os profissionais de R. H. normalmente usam a informação

assim obtida para desenhar estratégias e planos de marketing.

Pesquisa e coleta de dados

Para Davis e Newstrom (1998), O comportamento humano no trabalho é algo

8

imprescindível e espontâneo, pois este surge através das próprias necessidades humanas e os

valores pertencentes à pessoa. O comportamento organizacional, para eles, é o estudo

aplicado de como os seres humanos atuam e se relacionam no interior das organizações,

portanto os dados foram coletados durante o mês de maio e junho de 2010, através de

entrevista a chefes e servidores da FUNASA e de observação in loco aos funcionários do setor

de RH da Instituição pesquisada, utilizando-se de material previamente elaborado, e de visitas

juntamente com um dos responsáveis pela área de Recursos Humanos da Instituição.

Os dados desta pesquisa foram adquiridos parcialmente em livros, periódicos e sites, e

através de pesquisa de campo onde foram coletadas informações na Fundação Nacional de

Saúde – FUNASA, cujo público-alvo foi os servidores do próprio órgão.

Os questionários foram entregues nos setores que compõem o serviço de RH, que são

SOCAD, SAPAG, SECAP, SEAIS e SEREH, para que o resultado pudesse ter uma

abrangência de maior representatividade, sendo que os mesmos eram respondidos e entregues

imediatamente ao pesquisador.

Instrumento Utilizado e análise de dados

A pesquisa foi realizada com uma amostragem de 70 servidores, uma vez que a

organização na Coordenação Regional possui em seu quadro o número de 350 funcionários, o

que dificultaria a aplicação por participante. Para isso utilizou-se um questionário (ver anexo

A) contendo dez questões fechadas. As questões obedeciam a uma escala de resposta do tipo

Likert.

Utilizou-se ainda para análise de dados a aplicação do programa Microsoft-Excel,

onde foram feitos os gráficos demonstrativos em percentuais dos dados coletados nos

questionários, estes foram analisados através de tratamento estatístico simples, estabelecendo

a percentagem das respostas correspondentes a cada questão. O campo de atuação da função

de recursos humanos e suas técnicas de operacionalização, dentre as quais se incluem

políticas de treinamento e desenvolvimento, políticas de remuneração e recompensas,

9

políticas de carreira e políticas de avaliação de desempenho.

10

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 11

CAPITULO I – HISTORICO DA INSTITUIÇÃO FUNASA 15

CAPITULO II- QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 18

2.1-A Motivação nas Instituições 35

2.2- O Ciclo motivacional 37

2.3- Tipos de motivação 39

CAPITULO III- DIAGNÓSTICO E RESULTADO DA PESQUISA ISTITUCIONAL NO

SERVIÇO DE RH DA FUNASA 43

CONSIDERAÇÕES FINAIS 47

ANEXOS: 49

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 57

FOLHA DE AVALIAÇÃO

11

INTRODUÇÃO

Recursos Humanos por muito tempo foi o setor de pessoas que cuidava apenas de

treinamentos, direitos funcionais, e resolvia atritos entre os grupos sociais e a organização.

Mas no mundo globalizado cada vez mais, os profissionais de Recursos Humanos estão sendo

convidados a serem parceiros nos negócios de suas Instituições, pois muitos Gestores

passaram a interessar-se em saber como os Recursos Humanos podem ajudar na melhoria e no

desenvolvimento dos seus interesses Institucionais.

Em tempos atuais gestores de Recursos humanos devem ter em mente que o papel do

líder é fundamental para a motivação de um grupo de trabalho; a ele compete administrar as

diferenças individuais, conciliá-las e canalizá-las rumo às metas a serem alcançadas pela sua

área, rumo às metas da Instituição e saber que funcionários motivados, com objetivos

individuais satisfeitos juntamente com os da organização, aumentam a produtividade, e

manter um espírito sadio de equipe tem sido uma busca permanentemente pelos responsáveis

em comportamento humano.

Os Serviços de Recursos Humanos são setores onde as pessoas que ingressam,

permanecem e participam da organização, constitui o único recurso vivo e dinâmico da

organização, o recurso que decide manipular os demais, que são estáticos e inertes por si. Este

recurso é também um tipo de recurso que tem por vocação dirigida para o crescimento e

desenvolvimento (CHIAVENATO, 1991).

A partir de 1930, as ciências comportamentais vêm fornecendo, em ritmo crescente,

subsídios para as atividades de gestão de Pessoas. Na sua intensa e normal evolução, a gestão

de Pessoas não podia deixar de mudar de nome gradativamente.

Diversas denominações, como Departamento de Pessoal, Relações industriais, Recursos humanos, Desenvolvimento de talentos, Capital humano ou Capital intelectual, são utilizados para descrever a unidade,

12

o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoas, refletindo uma maneira de lidar com elas. O termo Administração de Recursos Humanos ainda é o mais comum de todos eles. (CHIAVENATO, 1999, pg 15).

Esse departamento deve estar sintonizado com o ambiente externo para desenvolver a

Gestão de Pessoas. Pois uma vez que os desafios enfrentados pelo setor de pessoal afetam a

seleção (subsistema) de empregados, a seleção por sua vez influencia o desenvolvimento e a

avaliação do pessoal. Dessa forma a função da Gestão de Pessoas tem como objetivo zelar

pelas relações humanas da organização, e ainda focaliza as relações humanas no trabalho e

suas características, para alcançar a eficácia e a eficiência da organização.

Cabe Também ao Serviço de Recursos Humanos administrarem ou gerirem o conjunto

de ações que implica direção, coordenação e controle do pessoal da empresa competindo-lhe

atrair, manter, motivar, treinar e propor o desenvolvimento de grupos de trabalho.

Segundo Chiavenato (1999, p 22) as ações de Gestão de Pessoas têm vários campos de

aplicação. Como:

§ Psicologia Aplicada: Recrutamento/Seleção, orientação e readaptação funcional,

acompanhamento e pesquisa de moral; desenvolvimento de grupo e equipe.

§ Desenvolvimento Humano e Formação Profissional: Análise das necessidades de

treinamento, elaboração de programas de treinamento, formação de instrutores,

treinamento gerencial, avaliação de resultados e acompanhamento.

§ Cargos e Salários: Análise de funções, avaliação de cargos, mercado de trabalho,

pesquisa salarial, controle e avaliação de desempenho, sistemas de promoção.

§ Registro e controle: Admissão e controle de dossiê; controle de assiduidade e

pontualidade; licença de escala de férias, folha de pagamento, levantamentos

estatísticos.

§ Bem estar: Higiene e segurança, segurança social, assistência médico-hospitalar,

odontológica, social, alimentar, habitacional, jurídica, clube de empregados,

biblioteca.

§ Movimento de pessoal: Transferência, promoções, demissões e rodízio.

§ Comunicações: Boletins, circulares, reuniões e entrevista individual, jornal e revistas

de empregados, quadro de avisos e jornal mural, plano de sugestões.

13

§ Relações de trabalho: Relações sindicais, questões trabalhistas, problemas

disciplinares.

§ Estudos especiais: Regulamentos e manuais de pessoal, pesquisas sobre comissões de

produtividade e simplificação de rotinas.

As transformações ocorridas na economia brasileira causada pelo efeito da

Globalização que levou o mundo para a abertura econômica e para as reformas monetárias e

políticas, têm exigido que haja mudanças no ambiente empresarial, e essas mudanças são

necessárias para que as organizações possam se adaptar as realidades existentes para se

tornarem competitivas.

Clientes cada vez mais exigentes, a busca intensa pela qualidade e produtividade,

grande volume de informações, inovações tecnológicas e competitividade acirrada terão mais

chances de sobreviver àquelas organizações que forem capazes de vislumbrar os seus recursos

humanos como seres únicos, ímpares, dotados de diferenças e com necessidades diversas. Na

era do conhecimento que passou a constituir a principal vantagem estratégica competitiva, as

empresas Inteligentes focam suas atenções nas pessoas, aquelas que realmente fazem a

diferença e que detêm o conhecimento.

Não é possível apenas aprimorar processos, inserir novas tecnologias, mas preparar o

ambiente de trabalho com técnicas e programas que melhorem não só o salário, mas também a

qualidade de vida do trabalhador. Nesse sentido, a satisfação a motivação do trabalhador e a

melhora de sua qualidade de vida tornam-se tema imprescindível. Um funcionário motivado

se sente parte de Instituição e conseqüentemente produz mais, contribui de forma mais

significativa para o crescimento, expansão e sobrevivência da Instituição na qual está

inserido.

Gestores precisam avaliar as necessidades humanas e promover fatores relacionados

com a satisfação do trabalhador, melhorando de forma significativa as condições de trabalho,

saúde física e mental, moral, compensação, participação, comunicação, imagem institucional,

14

relações interpessoais e organização do trabalho. Precisa ainda compreender o

comportamento humano, pois somente através desse entendimento, ele pode utilizar a

satisfação pessoal e o incentivo como estratégia que busque melhorar a qualidade de vida no

ambiente de trabalho, e para explicar tal comportamento, torna-se necessário o estudo da

motivação humana.

15

CAPÍTULO I

HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO FUNASA

Uma organização, segundo Schein (1978), é a coordenação racional das atividades de

determinado número de pessoas, que perseguem uma finalidade e um objetivo comum e

explícito mediante a divisão de funções e do trabalho. Dois elementos são fundamentais nesta

descrição: as organizações estão compostas por pessoas e grupos de pessoas e as organizações

existem para obter fins específicos, tais como a eficiência econômica e a produtividade. Tanto

o indivíduo quanto a organização apresentam as suas condições, exigências e demandas para

interação mútua, mas também ambos aportam recursos específicos, essenciais para o bom

funcionamento da Instituição.

A Fundação Nacional de Saúde (FUNASA), órgão executivo do Ministério da Saúde é

uma das instituições do Governo Federal responsável em promover a inclusão social por meio

de ações de saneamento e proteção social. Tem sua sede em Brasília e as Superintendências

Regionais em vários Estados como a Superintendência Estadual do Pará, localizada na

Avenida Visconde de Souza Franco, 613 – Bairro do Reduto, CEP 66.053-000 Belém-Pa

A missão institucional da Fundação Nacional de Saúde compreende duas vertentes

principais que se vão desenvolver mediante a elaboração de planos estratégicos nos

segmentos de Saneamento Ambiental junto aos municípios e comunidades ribeirinhas de

Atenção Integral à Saúde Indígena e aos povos quilombolas. A FUNASA é gestora do

Subsistema de Saúde Indígena, na estrutura do Sistema Único de Saúde (SUS).

Para o fiel cumprimento de sua missão institucional, como agente qualificado de saúde

pública no país, é necessário incutir, desenvolver e praticar a cultura do planejamento

estratégico. Nesse aspecto, a FUNASA convoca a todos, inclusive os beneficiários das ações,

para o compartilhamento das formulações mais significativas, tendo ainda em sua

16

missão a realização de ações de saneamento ambiental em todos os municípios brasileiros e

de atenção integral à saúde de indígenas e quilombolas, promovendo a saúde pública e a

inclusão social, com excelência de gestão, em consonância com o SUS e com as metas de

desenvolvimento do milênio. Tendo como valores

Ética; Eqüidade; Agilidade, flexibilidade e transparência; Valorização dos servidores;

Capacidade técnica; Qualidade nos produtos e serviços; Credibilidade e presença em todo o

Brasil.

Em 1990, com a reforma administrativa empregada pelo governo Collor, a

FUNDAÇÃO SERVIÇOS DE SAÚDE PÚBLICA-SESP atuante no Estado do Pará e no

Brasil todo, prestava serviços de saneamento e atendimento hospitalar, com a extinção passou

a integrar junto com a Superintendência Nacional de Campanhas SUCAM, um novo órgão

denominado Fundação Nacional de Saúde - FUNASA, com sede em Brasília. (50 anos de

Fundação Nacional de Saúde-Governo Federal, 1995).

Em 1999, o Ministério da Saúde, por intermédio da Fundação Nacional de Saúde

(FUNASA), assumiu a responsabilidade de estruturar o Subsistema de Atenção à Saúde

Indígena articulada com o Sistema Único de Saúde – SUS.

A FUNASA também presta cooperação técnica a Serviços Municipais de

Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário – SAAE, para o desenvolvimento e

sustentabilidade das ações e serviços de saneamento, ou seja, faz monitoramento e inspeções

sanitárias além do controle de qualidade da água a municípios de pequeno porte (50.000

habitantes).

As ações de inclusão social mediante cuidados com a saúde são executadas com a

prevenção e controle de agravos ocasionados pela falta ou inadequação nas condições de

saneamento básico em áreas de interesse especial, como assentamentos indígenas,

remanescentes de quilombos e reservas extrativistas.

Do Serviço de Recursos Humanos da FUNASA fazem parte os Setores: SEREH,

17

SOCAD, SAPAG, SECAP e SEAIS e atende além da sede da Superintendência Estadual, a

todos os funcionários cedidos para as prefeituras dos Municípios e Regionais de Proteção

Social do Estado do Pará e aos Distritos sanitários e de desenvolvimento Indígenas.

Na Superintendência Estadual do Pará, há um quantitativo de 350 servidores ativos,

trabalhando com carga horária de 40 horas semanais, o que faz com que a qualidade de vida

dos servidores passe a ser objeto de preocupação, quando se trata de fatores motivacionais

como insatisfação, baixa estima, falta de incentivos, falta de um plano de carreira de cargos e

salários, falta de oportunidades para desempenhar melhor as atividades diárias, falta de

máquinas e materiais de expediente para desenvolver diversas atividades, máquinas obsoletas

para fazer os trabalhos, além do estresse diário de ir e vir. Motivos estes que afetam a

qualidade de vida dos colaboradores da Instituição.

Neste contexto se pretende em linhas gerais avaliar os fatores que implicam e

interferem na qualidade de vida dos servidores do Serviço de RH da Fundação Nacional de

Saúde – FUNASA, bem como diagnosticar por amostragem, as barreiras existentes que

interferem no bom desenvolvimento do trabalho e satisfação pessoal dos servidores dessa

Instituição; Relacionar possíveis problemas existentes que impedem o bom funcionamento do

setor desmotivando os servidores e implantar um plano estratégico para que haja Conexão e

sinergia buscando-se melhor desenvolvimento e integração desse público interno.

18

CAPITULO II

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Antes de se focar a Qualidade de Vida no Trabalho, faz-se necessário um

entendimento do conceito do que seja Qualidade de Vida. Segundo Milioni (2003) a

expressão qualidade de vida tem livre interpretação, sem uma regra geral, porquanto

dependente da tônica que a ela se queira dar, conforme os valores, filosofia e propósitos das

pessoas e entidades que a queiram ter como referência para o trabalho que desenvolvem na

busca da felicidade do ser humano.

Qualidade de vida é uma questão inter setorial, isto é, para que alguém tenha qualidade

de vida, necessita satisfazer muitos aspectos ligados a diversas áreas da vida cotidiana. Para

França-Limonge (2004) qualidade de vida é a sensação bem-estar, proporcionada pelo

atendimento das necessidades individuais, do ambiente social e econômico e das expectativas

de vida.

Carvalho diz que (1980, p.80), “Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto de

ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e

tecnológicas no ambiente de trabalho”, e segundo a revista Ambientais (2001), “Têm-se

buscado preservar a integridade física, mental e social do ser humano e não apenas atuar sobre

o controle de doenças, gerando maior expectativa de vida. O homem é visto como parte

integrante e responsável pela preservação do sistema dos seres vivos e dos insumos naturais”.

A década de 70 assistiu a uma mudança no enfoque do gerenciamento das

organizações, incentivada principalmente pelo sucesso industrial japonês, quando surgiram os

primeiros movimentos e aplicações estruturadas, sistematizado no interior da organização,

utilizando a Qualidade de Vida no Trabalho. A partir dos anos 80, o crescente avanço

tecnológico e a conseqüente modernização do parque industrial, o aumento das interconexões,

19

a rapidez no fluxo de informações e um ambiente altamente turbulento e instável, em

conseqüência das constantes mudanças, trazem à tona a

tecnologia da qualidade de vida no trabalho como uma alternativa, ainda não devidamente

explorada na gestão de Recursos Humanos, mas preponderante para o sucesso organizacional.

Fernandes (apud DESCHAMPS, 1997),

Segundo Stoner (1982) pesquisadores posteriores foram treinados com mais rigor nas

ciências sociais (psicologia, sociologia e antropologia) e empregaram métodos de pesquisa

mais sofisticados, sendo considerados "cientistas do comportamento" como Argyris, Maslow

e Mc Gregor. Para eles o conceito de "homem que se auto-realiza" explicaria com maior

exatidão as motivações humanas.

Na administração existe a busca pelo aumento de recursos para atingir resultados, num

ambiente cada vez mais instável, complexo e competitivo. No mundo inteiro, comenta

Vasconcelos (2006), “As empresas têm demonstrado grande preocupação com a saúde de seus

funcionários. No Brasil, vale citar como exemplo a Natura que desenvolveu o Programa

Saúde da Mulher que permite às funcionárias realizarem pré-natais e consultas no ambulatório

médico da empresa. Dentre os atendimentos prestados são disponibilizadas consultas

rotineiras com uma ginecologista, quatro vezes por semana, e realização de exames de

citologia oncótica (Papanicolau) e a colposcopia com biópsia, se necessário, isso demonstra

cuidados com a qualidade de vida das funcionárias”.

Segundo Walton (apud SANTOS, 2005), “a expressão Qualidade de vida tem sido

usada para designar uma preocupação com o resgate de valores humanísticos e ambientais que

vem sendo descartados em favor do avanço tecnológico (...)”.

A busca pela qualidade de vida no trabalho tem sido uma questão muito debatida no

meio corporativo. Nos dias de hoje, por exemplo, muitas empresas privadas investem em

aulas de ginástica laboral, ergonomia, melhoria do ambiente físico, estímulo à realizações de

check-up periódicos, combate ao tabagismo e ao alcoolismo, e conservação do meio

20

ambiente.

Para Chiavenato (1999), “num passado bem recente, as organizações para atingir seus

resultados não tinham a consciência de que estavam inseridas num ambiente suscetível às

conseqüências de suas atividades. Isso levou muitas empresas a provocarem verdadeiros

desastres ecológicos”. A mentalidade consumista desenvolveu, principalmente, a partir da

década de 50, surgindo a “sociedade do descartável”. Segundo Santarém (2006) as pessoas

não eram mais chamadas de cidadãos, mas de consumidores.

O interesse em conceitos como "padrão de vida" e "qualidade de vida" foi inicialmente

partilhado por cientistas sociais, filósofos e políticos. O crescente desenvolvimento

tecnológico da Medicina e ciências afins trouxe como uma conseqüência negativa a sua

progressiva desumanização. “Assim, a preocupação com o conceito de "qualidade de vida"

refere-se a um movimento dentro das ciências humanas e biológicas no sentido de valorizar

parâmetros mais amplos que a diminuição da mortalidade ou o aumento da expectativa de

vida” (CHIAVENATO, 1999). A busca de um instrumento que avaliasse qualidade de vida

dentro de uma perspectiva genuinamente internacional fez com que a Organização Mundial

da Saúde organizasse um projeto colaborativo multicêntrico. O resultado deste projeto foi a

elaboração do WHOQOL-100, um instrumento de avaliação de qualidade de vida composto

por 100 itens, e embora não haja um consenso a respeito do conceito de qualidade de vida,

três aspectos fundamentais referentes ao construto qualidade de vida foram obtidos através de

um grupo de experts de diferentes culturas:

(1) subjetividade; (2) multidimensionalidade (3) presença de dimensões positivas

(p.ex. mobilidade) e negativas (p.ex. dor). O desenvolvimento destes elementos conduziu a

definição de qualidade de vida como "a percepção do indivíduo de sua posição na vida no

contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos seus objetivos,

expectativas, padrões e preocupações" (WHOQOL GROUP, 1994).

Pesquisas sobre a qualidade de vida nas organizações dão conta que as empresas que

implantaram programas nessa área possibilitaram a ampliação da visão dos colaboradores,

criaram maior integração e fundamentalmente qualificaram a relação entre a empresa e os

21

colaboradores. Quando os colabores têm mais compreensão da missão e da visão dos

empreendimentos aos quais estão inseridos percebe-se que se envolvem mais no processo de

produção de resultados protagonizando excelência nos serviços e produtos oferecidos.

Portanto, esse trabalho se justifica pela necessidade de compreensão da melhoria da

qualidade de vida dos integrantes das organizações no contexto de competitividade, de

grandes avanços tecnológicos e de globalização. É necessário discernir no contexto

empresarial contemporâneo em tempos em que as empresas buscam a permanentemente

satisfação dos seus públicos internos e esternos. Outro elemento importante observado por

Filiage (1999) diz respeito ao seguinte cenário das organizações:

Toda empresa é única, como todo ser humano. Cada empresa tem a sua história, sua cultura, seus valores sua missão. A comparação com o ser humano é absolutamente justificável e óbvia. Afinal, as empresas são compostas essencialmente de pessoas.

O mesmo autor ainda ressalta:

Relacionamentos são sempre difíceis. Mas dentro das empresas eles são sempre agravados quando as pessoas, por exemplo, não sabem por que estão ali trabalhando. Fica mais complicado também quando acreditam que trabalhar é um mal necessário e, portanto, estão na empresa para sobreviver, para ganhar dinheiro. Neste caso, e em outros, a empresa transforma-se numa arena, na qual as pessoas buscam preservar seus espaços, manter seus poderes.

É importante destacar que a motivação não se confunde com o endomarketing, pois

esse último, apesar de ser um instrumento no processo de planejamento da comunicação

interna, está mais relacionado à concepção conceitual do marketing, que segundo França

(2006) tem a função de atingir de maneira tangível e mensurável os clientes internos,

buscando satisfação de necessidades e desejos; enquanto que a atuação do profissional de RH

junto ao público interno concentra-se nos aspectos intangíveis do conhecimento e da cultura

organizacional, divulgando e criando sinergia de idéias e comportamentos que possam

contribuir para formar um conceito positivo da organização junto a seus colaboradores.

Dessa forma França (2006, p.4) nos adverte para a função do profissional de RH no

que tange a administração da controvérsia dos relacionamentos. “A necessidade de focalizar

com maior propriedade os relacionamentos com o foco primordial de uma atividade que tem

22

sua razão de ser no planejamento e na gestão de políticas permanentes das relações da

organização com seus públicos de interesse”. Veja que o público interno é ferramenta

imprescindível para a consecução das metas organizacionais. É preciso motivá-los, integrá-

los, desenvolvendo, desta feita uma cultura da comunicação e da cooperação organizacional.

Recomenda-se que a gestão de RH da Instituição esteja calcada em elementos centrais

da cultura administrativa que se transformam na percepção de como fazer, com que métodos,

de que modo e sob a orientação de quais valores. Para ANDRADE (2003), Considera-se boa

gestão aquela que define objetivos claros, busca recursos humanos adequados às tarefas a

serem executadas, empenha-se na motivação das pessoas, sabe buscar e compartilhar as

estratégias mais adequadas para atingir os fins visados e, ainda avalia e divide resultados.

Não é simples administrar os Recursos Humanos de uma Instituição. Existem muitas

dificuldades, porque implica a gestão de pessoas, de processos e de resultados, o que impõe,

de cara, alguns obstáculos. As instituições públicas historicamente não exercitam a

preocupação com seus relacionamentos internos – relacionamentos que têm como

complicador o fato de o público interno não ser composto por grupos homogêneos. Eles

dividem-se em vários segmentos com características e objetivos, se não divergentes, no

mínimo diferentes. Há grande diversidade de linguagem, de filosofia, de idade, de nível de

escolaridade, de competências e de valores. Nessa diversidade residem os muitos entraves de

relacionamento entre os níveis ascendente, descendente e horizontal.

Ressalte-se ainda que o modo de planejar e administrar os Recursos Humanos estão

diretamente ligados ao lugar ocupado pela Qualidade de vida. A capacidade de gestão das

dificuldades implica apostar em objetivos não vislumbrados e aproveitar, inclusive, as

diferenças. Nessas circunstâncias, a tarefa do Gestor não é fácil, implica romper com

isolamento de indivíduos, com a desconfiança nos propósitos dos dirigentes e, mesmo nos da

instituição em si. São grandes as dificuldades na criação de ações que sejam efetivas para os

ditos "ressentidos", que nas palavras de Fortes (1999, p. 187) são "indivíduos que não estão

naturalmente desencantados, mas estão irritados, tristes desmotivados e profundamente

ofendidos, no momento em que se entendem preteridos nas decisões que influenciam suas

23

vidas".

As instituições estão vivenciando momentos de insatisfação em todos os níveis e

serviços. Insatisfação com as políticas salariais adotadas, com os critérios de avaliação

implantados, com a perda do sentimento de pertença e tantos outros. Exercitar o diálogo e

direcioná-lo para o alcance da satisfação com o trabalho, com a convivência interna e com

outros anseios são desafios dos Gestores de RH das instituições públicas no plano interno.

Nesse sentido, a presente proposta deve corroborar para uma maior eficácia na

consecução dos objetivos organizacionais junto a Instituição FUNASA, visto que se pretende

identificar, refletir e equacionar os problemas relativos aos relacionamentos internos dos

servidores da organização, sem, no entanto, interferir no gerenciamento das funções de

Recursos humanos, mas efetivar propostas de incentivos aos servidores de forma integrada

viabilizando processos de inter-relações e interações entre os mesmos.

A Qualidade de Vida no Trabalho Segundo Santos e Fialho apud Merino (2000, p. 13)

“o trabalho é uma forma de atividade própria do homem, enquanto ser social”. O trabalho se

relaciona diretamente com algum tipo de retorno, preferencialmente de ordem material ou

monetária. O trabalho constitui a aplicação de forças e faculdades para atingir um objetivo.

Sabe-se que o trabalho sempre ocupou um lugar importante na vida das pessoas, pois grande

parte dela se passa dentro das organizações, assim ele possui um grande valor em nossa

sociedade, pois desperta o homem para a busca de conduções para melhorar sua qualidade de

vida.

A qualidade de vida refere-se, portanto, a uma condição de vida favorável ou

desfavorável, considerando aspectos como: alimentação, habitação, transporte, educação,

saúde, trabalho, lazer, saneamento, e essa qualidade têm cunho holístico por enfocar o ser

humano em todas as suas dimensões: mental, social, física, emocional e espiritual. Nas

24

empresas, a qualidade de vida tem sido um dos maiores objetivos da gestão estratégica de

pessoas, por via de ações de melhoria do ambiente e condições de trabalho, emprego de

técnicas de ginástica laboral, sessões de relaxamento, atividades lúdicas e muitos outros

recursos ortodoxos e criativos.

Como cita Fernandes (apud DESCHAMPS, 1997), homens mobilizados e satisfeitos

fazem a diferença, portanto somente sobreviverão às empresas que souberem utilizar seus

recursos humanos tão bem como sua tecnologia e seu capital. Para que a organização tenha

profissional trabalhando com níveis elevados de satisfação e motivação, é preciso haver real

oportunidade de participação destes, pois a efetiva participação constitui meio importante para

que as pessoas apresentem o comprometimento necessário com as propostas da empresa,

viabilizando o alcance dos resultados a serem atingidos por ela e, conseqüentemente,

tornando-a mais competitiva no mercado. É salutar que a organização possa ser um espaço

onde o indivíduo concretize seus objetivos pessoais em consonância com os objetivos

organizacionais.

Também para Fernandes (apud DESCHAMPS, 1997, p. 37) “[...] somente atendendo

às necessidades das pessoas e as desenvolvendo, maximizando as suas potencialidades, é que

a empresa também se desenvolverá atingindo suas metas”. Neste contexto, surge importante

tecnologia voltada à satisfação das necessidades das pessoas, trata-se da qualidade de vida no

trabalho.

Segundo Rodrigues (1994) a Qualidade de Vida do Trabalho tem diferentes

conotações, sendo a mais objetiva e clara, facilitar e satisfazer as necessidades dos

trabalhadores no desenvolver de suas atividades. A expressão qualidade de vida no trabalho

relaciona-se ao alcance dos objetivos individuais, participação, oportunidades educacionais,

oportunidades econômicas, oportunidades sociais, boas condições físicas e de instalações,

redução da jornada de trabalho e etc.

Para Hackman e Suttle (apud BÚRIGO, 1997, p. 19): a qualidade de vida no trabalho

25

refere-se à satisfação das necessidades da pessoa. Ela afeta atitudes pessoais e

comportamentais, tais como criatividade, vontade de inovar ou aceitar mudanças, capacidade

de adaptar-se a mudanças no ambiente de trabalho e o grau de motivação interna para o

trabalho, que são fatores importantes para a produtividade do indivíduo.

Segundo Bergeron (1992) qualidade de vida no trabalho consiste na aplicação concreta

de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos, visando modificar

vários aspectos do meio ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação, mais

favorável à situação dos empregados da empresa. Também está ligada às condições favoráveis

ou desfavoráveis de um ambiente de trabalho para os funcionários.

Para Walton, Westley, Davis e Werther, Nadler e Lawler, Huse e Cummings (apud

RODRIGUES, 1994, p. 21): A Qualidade de Vida no trabalho é resultante direta da

combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de outras dimensões não dependentes

diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação em diferentes níveis, além

de resultar em diferentes tipos de atividade e condutas dos indivíduos pertencentes a uma

organização.

Então, a qualidade de vida no trabalho é um conceito amplo que abrange tanto

necessidades e expectativas pessoais como fatores situacionais ligados à tecnologia, condições

de trabalho, plano de carreira, cargos e salários, sistema de recompensa, implantação de

benefícios, avaliação de desempenho e do potencial do profissional entre outros, mas não é

possível implantar programas de qualidade, sem que as pessoas estejam motivadas e

engajadas no trabalho.

Rodrigues (1994, p.150) afirma que a ”Qualidade de Vida no Trabalho tem como base

para sua mensuração a motivação e a satisfação em diferentes níveis". Assim fica evidente a

ligação do tema com a motivação dos funcionários, ou seja, quais aspectos da qualidade de

vida no trabalho constituem motivos para ação? A resposta a esta pergunta constitui

importante diretriz às empresas que almejam sucesso.

26

Para que haja mudanças eficazes, é fundamental um diagnóstico da qualidade de vida no

trabalho relacionado à motivação e à satisfação dos funcionários que compõem a empresa.

A Correlação entre Qualidade de Vida no Trabalho e Motivação Humana de acordo

com Porter e Miles (apud STONER, 1982), uma perspectiva sistêmica da motivação é de

grande utilidade, pois segundo os autores para que a motivação do empregado possa ser

adequadamente compreendida deve ser levado em consideração um conjunto de forças que

atuam sobre ele, são elas: as características individuais (interesses, atitudes, expectativas e

necessidades) que as pessoas trazem para o ambiente de trabalho, as características do

trabalho que são os atributos das tarefas do empregado e as características da situação do

trabalho, que são as políticas de pessoal e de recompensa da organização, o clima

organizacional e as atitudes e os atos dos colegas e dos chefes.

Assim a abordagem da qualidade de vida no trabalho pode contribuir com o que Lopes

(1980, VII) salientou: “a motivação precisa ser positivamente estimulada, a fim de liberar

todo o potencial das pessoas que compõem a organização e, em conseqüência, maximizar a

eficácia daquelas e desta”. Até porque como resultado de “um imenso descompasso entre

progresso tecnológico e progresso social em termos de qualidade de vida” (MOSCOVICI

apud FERNANDES, 1994, p. 21) é que surgiu o interesse para o estudo da Qualidade de Vida

no Trabalho.

Com todas estas incertezas, turbulência ambiental, mudanças o homem nunca precisou

tanto da motivação, para o que nos parece ser o grande desafio que é o de sobreviver, de

acordo com Bergamini (1997, p. 13), muitos precisam aceitar qualquer tipo de emprego para

sobreviver. Já não está sendo mais possível questionar se ele atende ou não as expectativas

motivacionais de cada pessoa, pois o trabalho parece estar perdendo a centralidade da vida das

pessoas

como referencial de auto-estima.

Segundo Búrigo (1997, p. 15): A Qualidade de vida no trabalho busca humanizar as

27

relações de trabalho na organização, mantendo uma relação estreita com a produtividade e

principalmente com a satisfação do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Constitui-se,

ainda, em condição de vida no trabalho, associada ao bem-estar, à saúde e à segurança do

trabalhador.

Rodrigues (1994, 95) admite "que a Qualidade de vida no trabalho é um ponto vital,

não só para realização do homem no trabalho, mas também em toda a sua existência".

Em tempos atuais, é vital que constitua mola propulsora na busca de uma energia

motivacional por ora comprometida, estimulando as pessoas não apenas a uma série de tarefas

satisfatórias, mas a fatores contextuais nos quais estas tarefas estão incorporadas, que

despertem emoções positivas e energéticas em cada funcionário da empresa.

Para tanto com o estudo da motivação humana que se refere à descoberta do “porque”

as pessoas se movimentam e qual a fonte de energia que estão usando para tanto

(BERGAMINI, 1997), busca-se a Qualidade de vida no trabalho, como uma tentativa séria de

humanizar o trabalho, de resgatar a auto-estima através da motivação e satisfação dos

trabalhadores e o senso de valorização dos mesmos, considera o que James (apud SPITZER,

1997) salienta como princípio mais profundo da natureza humana: o anseio de valorização.

Pode-se dizer que o comportamento motivacional é como uma fonte de energia,

praticamente em estado de ebulição dentro de cada um de nós e que a qualidade de vida no

trabalho por buscar satisfazer as necessidades pessoais importantes, através da empresa em

que as pessoas atuam, constitui importante fonte de energia motivacional e imprescindível

para os dias atuais, lembrando Vianna (apud MERINO, 2000) “não há organizações

estrategicamente vencedoras sem trabalhadores estrategicamente vencedores”.

A motivação no ambiente de trabalho é bastante influenciada pela forma como os

gestores apóiam, orientam e aconselham seus liderados. Um grupo no qual cada um se

preocupa com os interesses dos outros, e que levam em consideração às necessidades e os

28

desejos individuais acaba por transformar-se numa fonte de motivação.

Para Miller e Form (apud RODRIGUES, 1994, p.37) as primeiras investigações acerca

do comportamento e de satisfação no trabalho datam mais ou menos de 1920, onde a empresa

Western Eletric Company, efetuou um estudo sobre os efeitos da iluminação na produtividade

do trabalhador, e teve por objetivo verificar o grau de influência que as condições físicas do

local exerciam sobre a produtividade dos mesmos. Verificou-se no final, que diversos fatores

desconhecidos estariam influenciando o aumento da produção e precisariam, portanto, ser

determinados.

Pesquisador do comportamento e das necessidades humanas, Abraham Maslow,

psicólogo americano, criou a hierarquia das Necessidades, mais conhecida como Pirâmide de

Maslow, onde define os cinco níveis de necessidades do ser humano:

Necessidades Fisiológicas: Aparecem na base da pirâmide e são básicas para a

sobrevivência (alimento, repouso, reprodução). As empresas procuram satisfazer essa

necessidade oferecendo: refeições, horários adequados, intervalos de descanso,

transporte etc.

Necessidades de Segurança: Constituem o segundo nível da pirâmide. Trata-se da

auto preservação, ou seja, de evitar o perigo físico, evitar a privação das necessidades

fisiológicas, buscarem a estabilidade. Algumas Instituições oferecem seguro de vida e

de acidentes, planos de saúde, curso de preparação para a aposentadoria, visando

minimizar a insegurança de seus empregados.

Necessidades Sociais: As pessoas sentem necessidades de serem aceitas e de

pertencerem a grupos estabelecendo assim relações de amizade, afeto e amor. Quando

não satisfeitas, tornam-se hostis, solitárias e deprimidas. O papel da empresa é de

despertar no colaborador a importância do trabalho em equipe e aprimorar as relações

humanas.

Necessidades de Estima: Nesta fase as pessoas passam a sentir necessidade de estima,

ou seja, tanto de auto-estima quanto de reconhecimento por parte dos outros. Querem

prestigio status e consideração. À empresa cabe reconhecer os esforços do trabalhador

através de elogios, promoções, premiação (não necessariamente com dinheiro) etc.

29

Necessidades de Auto-Realização: Aqui começa a predominar a necessidade de

realizar aquilo de que se é capaz e que realmente se gosta de fazer. São as necessidades

mais elevadas e estão no alto da pirâmide de Maslow. As empresas podem atender a

satisfação desta necessidade possibilitando ao trabalhador o uso de sua criatividade, da

liberdade de expressão, de trabalhar naquilo que gosta etc.

Pirâmide de Maslow Auto Realização

Estima Social Segurança Fisiológicos

Maslow mostrou também a partir de um estudo sobre os fatores motivacionais, que

havia a hierarquia das necessidades essenciais a serem supridas e elencadas. Maslow (1971

apud RODRIGUES, 1994, p. 40) observa que:

...as necessidades humanas estão organizadas numa hierarquia de valor ou premência, quer

dizer, a manifestação de uma necessidade se baseia geralmente na satisfação prévia de outra,

mais importante ou premente. O homem é um animal que sempre deseja. Não há necessidade

que possa ser tratada como se fosse isolada; toda necessidade se relaciona com o estado de

satisfação ou insatisfação de outras necessidades.

“A palavra motivação deriva do latim motivus, movere que significa mover. Em seu

sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é

30

estimulado, ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. Motivo, motor e emoção são

palavras que têm a mesma raiz.” (Maximiano (2004, p. 268)

Assim existem inúmeras definições para motivação. Uma delas, de Berelson &

Steiner (1964), é a seguinte: “Motivação é um estado interno que dá energia, torna ativo ou

move o organismo, dirigindo ou canalizando o comportamento em direção a objetivos”

(p.89). Outra, mais diretamente relacionada com a motivação no trabalho, conforme

Heckhausen, diz que:

“Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto quanto possível a

capacidade de um indivíduo, a fim de que este possa alcançar excelência na

execução das atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso da organização

a que pertence” (HECKHAUSEN, 1967, p.32).

É bastante complexo conceituar motivação, pois não existe uma regra geral, já que são

ações diversas, que contemplam um universo de inúmeros fatores, que serão dirigidos

especificamente para cada caso, conforme a atividade empresarial, perfil dos colaboradores,

aceitação do empresário em implantar ações incentivadoras, avaliarem o resultado destas

ações e constantemente promover a manutenção e ou aperfeiçoamento das mesmas.

Para Chiavenato (1999) a motivação é algo que está contido dentro das próprias

pessoas, mas pode ser amplamente influenciada por fatores externos ao indivíduo ou pelo seu

próprio trabalho na empresa. A motivação intrínseca e a motivação extrínseca devem se

complementar através do trabalho gerencial.

Katz e Rosenzwerg (apud CHIAVENATO, 1994, p. 99) definem motivo como “tudo

aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a

um comportamento específico”. Sendo assim os motivos variam de acordo com valores,

expectativas e anseios de cada pessoa, pois estas realizam atividades, trabalhos por interesses

distintos e possuem comportamentos específicos. Chiavenato (1994) salienta ainda que esse

impulso à ação possa ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode

31

também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.

Steers e Porter (apud BERGAMINI, 1997, p. 31) "propõem que a motivação seja uma

cadeia de eventos baseada no desejo de reduzir um estado interno de desequilíbrio, tendo

como base a crença de que certos propósitos deveriam servir a esse propósito”. Os autores

comentam sobre a motivação como uma sucessão de situações que buscam atender às

necessidades intrínsecas do ser humano. Para Gooch e McDowell (apud BERGAMINI, 1997,

p. 82) “a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar

ligada a um desejo. Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém; o que ela pode fazer é

estimular a outra pessoa”.

Segundo Chiavenato (1994, 101) "as necessidades ou motivos não são estáticos; ao

contrário são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos". São muitos os

aspectos da vida que fazem com que as necessidades ou motivos pelos quais as pessoas têm

determinado comportamento variem ao longo da sua existência. Para o autor, por ser a

motivação humana orientada pelas diferentes necessidades, ela é cíclica, pois a satisfação de

algumas necessidades é temporal e passageira.

Também para Katzell e Thompson (1990) o perfil motivacional de um indivíduo

refere-se a duas categorias de problemas: a primeira relativa à natureza motivacional da

pessoa e a segunda ao perfil motivacional. A estrutura motivacional de uma pessoa consiste

no conjunto de motivações ou metas que dinamizam o seu comportamento e nas relações

existentes entre essas motivações. O perfil motivacional refere-se à importância que têm, para

cada pessoa, as diversas motivações que orientam a sua vida. Desta forma, a estrutura

motivacional constitui a base ou a matriz para a elaboração do perfil motivacional.

Bem antes da existência da psicologia como ciência, os filósofos já tinham salientado

a dimensão motivacional dos valores, vinculando-os à vontade (Nietzsche, 1970) e ao desejo

(Lavelle, 1951). Na área da psicologia, os autores falam de necessidades em vez de desejo.

Vários deles colocam a fonte dos valores em exigências ou necessidades universais do ser

32

humano (Rokeach, 1973; Schwartz e Bilsky, 1987). Assim, os valores são considerados como

metas motivacionais, que expressam alvos que a pessoa quer atingir na sua vida.

Um modelo de estrutura motivacional foi elaborado e verificado empiricamente por

Schwartz (1992, 2001) por meio de pesquisa trans-cultural realizada em mais de 60 países. Os

resultados apontam para a universalidade desta estrutura. Nessas pesquisas, foram postuladas

diversas motivações, submetidas à verificação empírica. As diversas motivações foram

identificadas por meio das prioridades dadas pelas pessoas aos valores. O ponto de partida é

que os valores são representações cognitivas de necessidades e motivos (Locke, 1991).

Segundo Rokeach (1973), "o homem é o único animal" capaz de realizar esse tipo de

representações. Além disso, os valores representam não somente as necessidades individuais,

mas também as exigências e demandas culturais.

Com base nesta perspectiva, postularam várias motivações subjacentes aos valores

das pessoas. Os resultados de pesquisas internacionais realizadas em numerosos países de

todos os continentes identificaram dez motivações, praticamente presentes em todos os países

participantes, sugerindo a quase universalidade dessa tipologia motivacional (Schwartz, 1992,

1994; Tamayo e Schwartz, 1993).

Quando se fala de motivação laboral, existem dois grandes conjuntos de teorias

motivacionais. O primeiro compreende as teorias relacionadas com aspectos motivadores do

trabalho, denominadas por Katzell e Thompson (1990) como teorias exógenas. Estas teorias

focalizam aspectos do trabalho relevantes para valorizar e estimular a pessoa no trabalho.

Quanto ao segundo grupo este compreende as teorias relacionadas com as motivações

pessoais, que são as chamadas teorias endógenas que segundo Katzell e Thompson (1990),

exploram os processos ou variáveis mediadoras do comportamento motivado.

33

A contribuição das teorias endógenas e exógenas para a elaboração de programas

motivadores na empresa Segundo Katzell e Thompson (1990), são que as teorias endógenas

explicam a dinâmica da motivação. Mas são as teorias exógenas que sugerem ações que

podem ser feitas para mudar a motivação no trabalho. Na prática, as teorias endógenas, que

lidam com as motivações dos empregados, ficam no nível teórico e são as teorias exógenas

que fornecem os elementos de base para definir os programas de motivação para o trabalho

como se pode ver a seguir:

34

A tabela 2 apresenta as dez motivações do empregado e metas motivacionais, bem

como as suas metas específicas. Como se observa no quadro, as metas dos cinco primeiros

tipos motivacionais visam alvos que se relacionam direta e fundamentalmente com a própria

pessoa, tais como o prazer, o sucesso e o prestígio. As metas dos tipos motivacionais tradição,

conformidade e benevolência visam a satisfazer interesses mais diretamente relacionados com

a família, a organização e a sociedade. Finalmente, as metas de universalismo e segurança

referem-se a interesses tanto da própria pessoa como dos outros.

Esses dez tipos motivacionais expressam a estrutura motivacional do indivíduo. Esta

estrutura é composta por conjuntos motivacionais, que parecem estar presentes em indivíduos

de todas as culturas. Cada conjunto motivacional tem metas específicas. Para Schwartz (1994)

a estrutura motivacional não é estática; ela é dinâmica e os seus componentes motivacionais

relacionam-se entre si por meio de diversas polaridades. As tendências motivacionais da

pessoa nem sempre são harmoniosas; algumas podem ser conflituosas, dando origem a

conflitos internos.

35

Schwartz (1994) postula compatibilidade entre os tipos motivacionais que são

adjacentes no espaço multidimensional (por exemplo, estimulação e hedonismo, tradição e

conformidade) e conflito entre as metas motivacionais dos tipos situados em direções opostas

(por exemplo, estimulação e conformidade, hedonismo e tradição). A busca simultânea de

alvos pertencentes a áreas adjacentes é compatível porque esses alvos satisfazem interesses

afins, enquanto que a procura de alvos pertencentes a motivações opostas pode ser conflitante,

já que estas visam interesses diferentes.

2.1-A motivação nas instituições

É muito importante que os Gestores desenvolvam programas de relacionamentos que

auxiliem a valorização do trabalhador. Quando esse trabalhador se sente valorizado, consegue

desempenhar melhor suas funções e contribuir de forma mais efetiva em suas atividades. É

preciso verificar também se o cargo ou a função exercida pelo trabalhador lhe traz satisfação

pessoal, se ele está preparado emocionalmente e tecnicamente para o exercício dos mesmos.

Portanto, é de fundamental importância para a empresa um trabalhador produtivo e

satisfeito com as suas atividades. Mas, para isso é muito importante que o mesmo encontre a

motivação certa. Motivação é realmente uma palavra chave dentro das relações humanas nas

organizações que conseguem ver no trabalhador alguém mais do que um simples recurso

produtivo.

Segundo Chiavenato (1994, p.105) “Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas

diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua teoria no

ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada)”. As abordagens de

Maslow e Herzberg estariam inseridas no que Stoner (1982) denominou de teorias do

conteúdo, pois se concentram no “objeto” da motivação. De acordo com o autor, existem

ainda as teorias de processo que tratam de “como” se manifesta a motivação e as teorias de

reforço que enfatizam as formas pelas quais se aprende o comportamento.

“Motivação é apalavra chave encontrada pelos profissionais de Recursos Humanos para fazer com que seu público interno perceba que a empresa está de alguma forma, preocupando-se

36

com ele.” Eric Trist (1994, p.75).

Outra teoria de importância sobre motivação, relacionada com a satisfação das

necessidades humanas, foi a de Herzberg (apud CHIAVENATO, 1994) que verificou a

existência de dois fatores distintos na satisfação do cargo: fatores higiênicos e fatores

motivacionais. Os fatores higiênicos seriam aqueles relacionados ao ambiente externo, ao

contexto do trabalho, por exemplo, condições de trabalho e segurança dentre outros, e os

fatores motivacionais seriam aqueles relacionados ao conteúdo do trabalho e que

correspondem às necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow, são eles: realização,

reconhecimento, responsabilidade, crescimento, o trabalho em si e etc.

A preocupação para as organizações nos dias de hoje, é a qualidade de Vida no

trabalho, a questão de satisfação e motivação do trabalhador. A primeira fase do surgimento

das pesquisas teve início na década de 50, onde a Qualidade de vida no trabalho passou a ser

objeto de estudos e que tiveram por base a satisfação do trabalhador e sua relação com o

ambiente.

Segundo Rodrigues "Eric Trist e colaboradores estudavam um modelo macro para

agrupar o trinômio indivíduo / trabalho/ organização. Esta nova técnica recebeu a

denominação de Qualidade de Vida no Trabalho". (1994, p.75). Nos anos 60, porém essa

discussão tomou novas formas, com diversos padrões e discussões a cerca de sua definição,

que também conforme Rodrigues "somente na década de 60, as preocupações com a

qualidade de vida tomaram impulso". (1994, p.77).

Huse e Cummings 1985, (apud RODRIGUES, 1994, p.77), "admitem que a

conscientização dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais das empresas

contribuíram de forma decisiva, para que os cientistas e dirigentes organizacionais

pesquisassem melhores formas de realizar o trabalho".

Para Chiavenato (1999, p. 165) as organizações são compostas de pessoas cujo estudo

constitui a unidade básica para a sua composição e, principalmente, da sua administração. O

37

especialista em pessoal tem duas alternativas para estudar os indivíduos:

Ø Como pessoas dotadas de características próprias de personalidade e de

individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais e;

Ø Como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos

necessários para a tarefa organizacional.

Estas características que cada ser trará conforme sua individualidade, sua subjetividade

e para tudo que se faz há uma razão, seja no trabalho, em casa ou na escola é preciso força e

energia para realizar tarefas.

Para Fiorelli (2004) a motivação origina-se em alguns casos de mecanismos de

homeostase do corpo humano, destinados a regular o equilíbrio do meio interno; aqui se

incluem o calor, a fome, o frio e a sede. Alguns ajustes fisiológicos são indispensáveis a vida.

Outra motivação encontra-se ligada à sobrevivência da espécie, como é o caso do sexo.

Algumas teorias bastante conhecidas abrangem várias concepções sobre esse complexo e

inesgotável tema.

Independentemente das várias correntes que dispõem sobre o assunto motivação, a

tarefa do Gestor é cooperar para que as pessoas não fiquem desmotivadas através de

condições de trabalho (características da situação de trabalho) satisfatórias, tais como:

ambiente adequado, boas instalações, iluminação, ventilação, bom refeitório, clima

organizacional de confiança e lealdade, benefícios, sistema de recompensa e etc.

2.2- O ciclo motivacional

Necessidade é o motivo, a razão de ser da ação. Ë provocada por um estado de

desequilíbrio devido a uma carência ou privação, Impulso ou pulsão: Ë a atividade

desenvolvida pela necessidade ou motivo, isto é, a energia interna que impele o indivíduo a

agir num dado sentido.

Para Locke (1991, p.132), a seqüência motivacional completa compreende as

necessidades na origem do processo, representadas cognitivamente pelos valores que, por sua

38

vez, medeiam às metas e intenções. Estas últimas são antecedentes do comportamento, que é

seguido de algum tipo de recompensa, o qual dá origem à satisfação. A função dos valores no

processo motivacional é fundamental, pois eles fornecem significado cognitivo e cultural às

necessidades, transformando-as em metas e intenções.

Erez (1997, p.205) afirma que como estas últimas são conscientes, "as necessidades não

podem ser transformadas em metas, a menos que elas tenham uma representação cognitiva

por meio dos valores". As metas e intenções regulam os três elementos básicos da motivação:

intensidade, direção e persistência do esforço, com isso os valores apresentam forte dimensão

motivacional.

Muitos trabalhadores possuem estabilidade e a segurança no emprego por serem

funcionários permanentes, se identificam com a organização, mas nem sempre demonstram

comprometimento por vários motivos.

Muitos servidores costumam receber benefícios do tipo plano de saúde e previdência

privada, vale refeição, auxílio transporte. O que poderia motivar essas pessoas, mas isso não

acontece, pois muitos não têm oportunidades dentro da própria instituição, o que lhes faz

diferentes, pois nem todo mundo é motivado pelo dinheiro nem todo o mundo deseja um

trabalho desafiador e sim oportunidades de desenvolver seus trabalhos de maneira satisfatória.

Funcionários que estudam costumam dar muito valor á flexibilidade de horário de

trabalho. Estes servidores se sentem atraídos por setores que ofereçam horários flexíveis,

compartilhamento de funções ou tarefas, e motivados a produzirem por sentirem-se

recompensados por poderem fazer outras coisas por conta da flexibilidade de horário como se

qualificar para o mercado de trabalho, cuidar de suas casas, levarem crianças na escola, etc.

Por ser um fenômeno contínuo a motivação nunca está definitivamente resolvida para

cada indivíduo, cada momento motivacional é ímpar para cada pessoa, quando a pessoa

39

satisfaz uma necessidade, imediatamente se volta para buscar a satisfação de outra e Segundo

Deci (apud BERGAMINI, 1997, p. 33) “a maneira mais fundamental e útil de pensar a

respeito desse assunto envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca, que se refere

ao processo de desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade”.

2.3- Tipos de motivação

Não existe uma classificação para a motivação, mas várias. As motivações podem

classificar- se em dois grandes grupos:

a) Motivações fisiológicas: (primárias, básicas, biológicas, Orgânicas) provocam no

organismo certos impulsos para restabelecimento do seu equilíbrio.

Exemplo: respiração, fome, sede, sexo, evitar o frio e o calor, sono, etc. A homeostasia

designam os mecanismos que regulam o equilíbrio interno do organismo.

b) Motivação social: (secundárias e culturais) São as que dependem essencialmente de

aprendizagens, isto é, foram adquiridas no processo de socialização.

Exemplo: necessidade de convivência, de reconhecimento, de êxito social, de segurança etc.

Enumeramos algumas formas de motivação envolvendo individualmente os elementos

motivados, não esquecendo, porém que são integrantes de uma tríade que tem que ser

harmonizada entre si:

Benefícios: consistem basicamente numa complementarão salarial; é conhecida, no campo

empresarial, como salário indireto e pode ser representado por inclusões de produtos e ou

serviços que o funcionário deveria pagar por ele em caso de uso.

Como exemplo, podemos citar:

Convênio de assistência médico-hospitalar/ odontológico;

Ticket refeição;

Vale- transporte;

Vale compras;

Parcerias com clubes e entidades;

Convênios de descontos para medicamentos;

Cesta básica;

Creche; e

40

Incentivos: São ações que dependem da criatividade do empresário, pois é necessário o

conhecimento do perfil dos seus colaboradores, suas necessidades, ambições, carência e o

grau de profissionalismo.

Como exemplo, podemos citar: Premiações por metas alcançadas (bônus sobre produtos,

comissão sobre totalidade de vendas, viagens com a família, jantares, churrasco de

confraternização, etc.);

Dialogo: Dialogar constantemente com a equipe de colaboradores de preferência reuniões

com o grupo, ouvindo e avaliando sugestões;

Dimensionar a estrutura para que nenhum comportamento do grupo possa se sentir

prejudicado ou carga excessiva de serviço;

Treinamento: significa capacitar, proporcionar maior conhecimento específico da atividade,

para obter um maior grau de profissionalismo da equipe, e com isso, transmitir ao cliente

maior segurança no atendimento todo e qualquer meio, adotado como forma de aprendizado,

pode e deve ser estimulado e motivado, desde:

Cursos e palestras;

Feiras e seminários;

Exposições e Workshops;

Leituras e Visitas, etc.

Não há um consenso entre os autores se a motivação é intrínseca ou extrínseca e não é

objeto deste estudo enfatizar esta questão. O foco desta monografia é a importância da

qualidade de vida do trabalhador como uma das importantes metodologias que contribuem

com a motivação e satisfação dos funcionários nas Instituições

Maslow (1971 apud RODRIGUES, 1994, p. 41) conclui que as teorias de motivação

são muitas, entretanto os estudiosos tentam fechar o homem em esquemas redutores e

enquadrá-lo numa concepção simplória sobre a sua essência.

Para Maslow:

Ø A motivação é interna e não externa.

Ø As necessidades são hierárquicas (seguem uma ordem de prioridades).

Ø Uma necessidade quando é satisfeita, não é mais um motivador, surge uma

nova prioridade.

41

A confusão entre os termos “motivação” e “satisfação” tem sido considerada como

causa de falhas na formulação de hipóteses e na seleção de instrumentos de pesquisas,

especialmente naquelas destinadas a correlacionar satisfação no trabalho com produtividade

(Pérez Ramos, 1980), assim a diferença entre motivação e satisfação é claramente assinalada

ao explicitar que motivação manifesta a tensão gerada por uma necessidade e satisfação

expressa a sensação de atendimento da necessidade.

Ao afirmar que o público interno da Instituição abrange os funcionários, seus

familiares e dependentes, Forte (2006), explica que não importa se todos os colaboradores da

organização estão ou não sob o mesmo teto; existindo a relação de “venda” do trabalho por

algum tipo de remuneração, será estabelecida a relação que caracteriza o público interno. Para

Andrade (2003, p.102) é preciso divulgar constantemente a política administrativa da

instituição em todas as ocasiões. Será útil também a promoção de valores individuais dos

empregados como parte do incentivo para a motivação.

Apesar das mudanças significativas no cenário das organizações, de fato, qualquer

trabalho que envolva o público interno é fundamentalmente orientado pela comunicação e

pela melhoria da qualidade de vida do servidor. O melhor programa de integração, o

envolvimento mais profundo e duradouro, o programa que realmente cria uma empatia entre a

organização e seus empregados, é necessariamente baseado em fatores de incentivo

colaboradores da empresa.

Muitas empresas esquecem-se das pessoas. Assim muitas informações são produzidas

e depois causam impactos na vida dos funcionários, mas nem sempre geram mudanças de

atitudes, causam melhorias, ou melhor, ainda causam confusão porque não foram divulgadas

de forma adequada e humanizada. Por isso é necessário pensar nos servidores enquanto se

constrói processos a partir da realidade organizacional levando em conta os meios

disponíveis, os públicos e as situações de conflitos e crises inerentes da vida organizacional.

Assim, a busca da qualidade de vida na empresa representa as interações, os processos

42

de trocas, relacionamentos ágeis e transparentes dentro de uma instituição. A boa

comunicação interna entre RH e servidores é responsável pelo fluxo permanente e contínuo de

comunicação entre a organização e os públicos internamente concebidos. Neste sentido

devem fazer parte da estratégia dos empresários e homens de negócios, em tempos de

globalização e de grandes avanços tecnológicos as pessoas que são partes fundamentais e

continuam fazendo a grande diferença nas organizações.

43

CAPITULO III

DIAGNÓSTICO E RESULTADO DA PESQUISA

INSTITUCIONAL NO SERVIÇO DE RH DA FUNASA

O diagnóstico das questões aplicadas demonstra que nos setores que compõem o

serviço de Recursos Humanos da FUNASA há descontentamento geral por parte dos

servidores da Instituição, isso se deve à falta de incentivos funcionais, falta de oportunidades,

baixos salários, falta de um plano de carreira, cargos e salários, fato que desmotiva a maioria

dos servidores, como se percebe na figura 11(anexo), onde a resposta negativa é citada na

maioria das respostas, com um percentual de 40%, contra 28% das respostas positivas.

PERCENTUAL DOS QUISITOS RESPONDIDOS

SIM28%

NÃO40%

NÃO SABE19%

NÃO SE APLICA13%

SIM

NÃO

NÃO SABE

NÃO SE APLICA

Gráfico 11: Percentual dos quisitos respondidos. Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

O resultado dos percentuais nas questões aplicadas foi considerado negativo para a

Instituição considerando-se bastante descontentamento por parte destes, com maior índice de

discordância nas respostas por parte dos colaboradores. Nas representações gráficas às

questões aplicadas (anexo), obtiveram-se os seguintes resultados:

Pode-se observar certo grau de desinteresse, isso deve-se quando desejos, habilidades,

44

aptidões para realização de atividades pessoais e profissionais não são levadas em conta, e na

maioria das vezes estas habilidades não são levadas em conta, causando descontentamento e

desinteresse por parte dos colaboradores, além de que os Servidores encontram-se sem

incentivos, com objetivos individuais insatisfeitos, faltam materiais de expedientes que são

solicitados e não são atendidos causando estresse na hora do cumprimento de tarefas,

juntamente com o desinteresse da organização em melhorar a qualidade de vida dos

servidores, focando sempre só o lado produtivo deixando o humano a desejar, causando com

isso baixa produtividade, falta de espírito de equipe e desmotivação.

Observou-se pouca consideração e falta de incentivos por parte do Gestor maior

(Superintendente) para o Serviço de Recursos humanos, não priorizando as ações internas

desenvolvidas pelos servidores causando a desmotivação de grupos de trabalho;

O Gestor não sabe administrar as diferenças individuais, conciliá-las e canalizá-las rumo às

metas a serem alcançadas pela sua área.

Estar motivado é estar numa situação de estresse em satisfazer uma necessidade

interna. À medida que as necessidades mais fundamentais vão sendo satisfeitas, as pessoas

procuram uma crescente afirmação e realização, então premiar funcionários pode ser ou não

uma atitude motivadora. Essa atitude só será motivadora se você conhecer bem as

necessidades dele e conseguir perceber em que nível da pirâmide de Maslow ele se encontra.

Sugere-se ao serviço de RH gerenciar o desempenho dos seus liderados e avaliar suas

competências e deficiências, vivenciar o dia-a-dia com as equipes, estimulando e

reconhecendo bons desempenhos abastecidos com as informações geradas pelos sistemas de

Informações da Instituição. Refletir como melhorar a vida dos servidores, proporcionando

maior conforto, satisfação, bem-estar e, se possível, encontrar mecanismos para que estes

escapem das condições de estresse diário com a melhoria da Qualidade de Vida no trabalho

destes.

45

Sugere-se ainda que a melhor forma de valorizar o empregado consista em lhe oferecer

oportunidades para que, por meio do seu trabalho, ele possa atingir as suas metas pessoais que

por natureza, faz do trabalho uma estratégia de realização pessoal. O empregado ancora ao

trabalho as suas habilidades e conhecimentos, experiência e criatividade, entusiasmo, a sua

auto-estima, energia e motivação. Leva também as suas limitações, particularmente ao nível

dos conhecimentos e habilidades necessários para a execução da tarefa.

Dentro do esperado propõem-se ações que fidelizem o Servidor a Instituição com

ações que se cumpra o objetivo proposto, através destas ações podemos dar início a

fidelização, com envios de cartão de aniversariantes através de E- mail e mural com

funcionário destaque do mês.

Executar um treinamento com duração de 8 horas, onde de uma forma sucinta e

interativa se busque mostrar algumas ações para o sucesso pessoal de servidores, como

criação de times de futebol masculino e feminino para que funcionários representem a

FUNASA dentro e fora da Instituição.

Partindo do princípio que um funcionário satisfeito qualificado e treinado se torna

peça fundamental para a Instituição indicam-se oficinas de criatividade, onde se descobrirá

poetas, artesãos, artistas plásticos dentre outros.

Sabe-se que “... a primeira impressão é a que fica", sugerem-se algumas mudanças,

como a elaboração de um uniforme discreto, chique e compatível com as servidoras, e após

todas as funcionárias devidamente vestidas, e treinadas iniciar o propósito do trabalho,

mostrando aos clientes e funcionário a importância dos recursos Humanos para direcionar

ações que dão certo, principalmente aplicadas através de técnicas relevantes que se

diferenciam dentro das organizações.

“A propaganda é a alma do negócio". Sabe-se que hoje mais atitudes norteiam esta

afirmação, como a motivação e a satisfação, qualidade de vida no trabalho e todos os fatores

46

que devem fazer parte de uma organização, tornando-se esta a missão que norteará este

projeto.

Ainda que a Instituição não esteja interessada em desenvolver diferentes estratégias

motivacionais para seus setores, esta perspectiva permite a cada gestor inserir seu próprio

programa para os seus colaboradores.

Na proposta ora apresentada, as motivações pessoais não ficam exclusivamente no

nível teórico; elas passam a fornecer os elementos básicos para a definição dos programas de

motivação do trabalhador. Assim os fatores exógenos da motivação podem ser utilizados de

forma a alcançar sucesso no incentivo a motivações pessoais dos servidores.

Concluindo, investir em treinamento com a finalidade de capacitá-los, significa

promover uma mudança de comportamento e de qualificação, visando melhor atender ao

servidor da Instituição.

Esse processo de motivação deverá ser sempre acompanhado e avaliado, para que seja

contínuo, modificado, aperfeiçoado e possa gerar resultados positivos, sem acomodação e

principalmente sem criar vícios, ou permitir interferências que possam prejudicar o bom

andamento.

47

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalhador no ambiente organizacional deseja ser tratado e respeitado como ser

humano e a encontrar na organização oportunidades para satisfazer as suas necessidades e

atingir os seus objetivos e expectativas por meio da própria atividade do trabalho. Quando

entra numa organização para trabalhar, o seu interesse básico não é aumentar o lucro dessa

organização ou empresa, mas satisfazer necessidades de ordens diversas, caso não encontre no

trabalho meio de satisfazer as suas expectativas e de atingir as metas principais da sua

existência, ele não se sentirá numa relação de troca, mas de exploração. Huse e Cummings

1985(apud RODRIGUES, 1994, p.78).

A motivação é um problema complexo, dinâmico, inconstante e fluido que varia no

tempo e no espaço, de acordo com condições e indivíduos em épocas e situações diferentes.

Seus fatores, razões, ou motivos exibem forças diversas, tanto em pessoas e situações, quanto

no mesmo indivíduo em situação e época distintas. O que é bom hoje poderá ter efeito oposto

amanhã, dependendo da personalidade do indivíduo e da situação em que se encontre.

A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de todo e qualquer

indivíduo ou empreendimento coletivo. Não é só com o acaso e a sorte que se aproxima

relativamente a esse êxito, mas com esforço e dedicação por parte dos Gestores. Não se

compreende um administrador insensível ao problema da motivação, assim, visa-se identificar

e explicar as mais importantes teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas,

ligações e inter-relacionamentos. Assim se tentou propiciar uma visão geral e abrangente dos

aspectos positivos e negativos, destas teorias e abordagens, bem como a importância da

motivação para o trabalho.

Conhecer o perfil motivacional do trabalhador possibilita o desenvolvimento de

programas diferenciados de motivação dentro da organização, visando atingir metas de

diversos grupos de trabalhadores, mas isso não quer dizer que para cada funcionário seria

48

necessário desenvolver um programa específico, e sim aprimorar os programas motivacionais

que passariam a considerar as especificidades de diferentes equipes ou setores

organizacionais.

O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito como uma

maneira de mostrar a melhor forma de coordenar pessoas, oferecendo incentivos que resultem

em motivação e que venham trazer satisfação para os servidores e bons resultados para as

organizações. O relacionamento existente entre liderança e liderados, são fatores que levam a

motivação ou desmotivação, e esta monografia tem finalidade de mostrar como está a

organização FUNASA e fazer algumas sugestões para melhorar o ambiente organizacional.

Realizar este trabalho foi a forma de aprimorar conhecimentos na área de Gestão de

Recursos Humanos e observar o quão complexo e importante é a valorização do servidor de

uma Instituição, observando ainda que o quadro funcional do Serviço de RH é de suma

importância para o bom andamento da organização, pois está nos funcionários o principal

público da Instituição, e se este público interno está descontente e desmotivado a empresa não

funcionará bem. Com essa realidade foi realizada a pesquisa de campo e desenvolvido este

trabalho.

49

ANEXOS:

Índice de anexos

Anexo 1-Questionário

Anexo 2-Gráficos

50

Anexo 1

QUESTIONÁRIO UTILIZADO

1 – Após aprovação em concurso público os novos servidores da FUNASA são bem recebidos e treinados em seu local trabalho?

a) [ ] Sim b) [ ] Não c) [ ] Não sabe d) [ ] Não se aplica

2 - A Instituição promove políticas de desenvolvimento social e Institucional de seus Servidores?

a) [ ]Sim b) [ ]Não c) [ ]Não sabe d) [ ]Não se aplica

3 – A Instituição promove eventos, cursos e treinamentos para que os funcionários participem ativamente?

a) [ ]Sim b) [ ]Não c) [ ]Não sabe d) [ ]Não se aplica

4 - A Instituição promove políticas de remuneração e promoção funcional de seus servidores?

a) [ ]sim b) [ ]Não c) [ ]Não sabe d) [ ]Não se aplica

5 - A Instituição possui um plano de carreira para seus funcionários?

a) [ ]Sim b) [ ]não c) [ ]Não sabe d) [ ]Não se aplica

6 – A Instituição utiliza método de avaliação funcional para seus servidores?

a) [ ] Sim b) [ ] Não c) [ ] não sabe d) [ ] Não se aplica

51

7 – Os servidores da FUNASA estão satisfeitos com relação à própria Instituição?

a) [ ] Sim b) [ ] Não c) [ ] Não sabe d) [ ] Não se aplica

8 – Os servidores são motivados a desenvolver seus conhecimentos e habilidades no dia-a-dia de trabalho?

a) [ ]Sim b) [ ]Não c) [ ]Não sabe d) [ ]Não se aplica

9 – Os servidores têm oportunidade de reconhecimento profissional em seu trabalho?

a) [ ]Sim b) [ ]Não c) [ ]Não sabe d) [ ]Não se aplica

10 – Com relação aos gestores, há satisfação por parte dos servidores?

a) [ ] Sim b) [ ] Não c) [ ] Não sabe d) [ ] Não se aplica

Um total de 70 servidores respondeu 10 questões cada, em um total de 700 respostas.

SIM 198 NÃO 284 NÃO SABE 130 NÃO SE APLICA 88

52

ANEXO 2

GRÁFICOS

Gráfico 1

43% dos servidores disseram que após aprovação os servidores são bem recebidos e

treinados na instituição, mas 43% também disseram que não, o que gera dúvidas sobre a

política de acolhimento do novo servidor por parte do RH da FUNASA.

1. Após aprovação em concurso público os novos servidores da FUNASA são bem recebidos e treinados em seu local trabalho?

0%0%0%0%0%0%0%0%

43%

43%

11%3%

Sim

Não

Não sabe

Não se aplica

Gráfico 1: Após aprovação em concurso público os novos servidores da FUNASA são bem recebidos e treinados em seu local de trabalho? Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

Gráfico 2

57% dos servidores estão descontentes com a política de desenvolvimento social e institucional da FUNASA

2. A Instituição promove políticas de desenvolvimento social e Institucional de seus Servidores?

0%0%0%0%0%0%0%0% 29%

57%

7%7%

Sim

Não

Não sabe

Não se aplica

Gráfico 2: A instituição promove políticas de desenvolvimento social e institucional de seus servidores? Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

53

Gráfico 3

41% dos entrevistados informam que a instituição não promove ações para desenvolvimento social e Institucional dos servidores, mas 36% disseram que sim, portanto há descontentamento nas formas de aplicação da política de desenvolvimento dos servidores.

3. A Instituição promove eventos, cursos e treinamentos para que os funcionários participem ativamente?

0%0%0%0%0%0%0%0%

36%

41%

16%

7%

Sim

não

Não sabe

Não se aplica

Gráfico 3: A instituição promove eventos , cursos e treinamentos para que os funcionários participem ativamente? Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

Gráfico 4

29% dos entrevistados disseram sim ao desenvolvimento das políticas de remuneração e promoção funcional dos servidores, mas 42% informaram não se aplicar, significando que não há interesse da Instituição em desenvolver carreira de ascenção funcional para seus colaboradores.

4. A Instituição promove políticas de remuneração e promoção funcional de seus servidores?

0%0%0%0%0%0%0%0% 29%

9%

20%

42% Sim

Não

Não sabe

Não se aplica

Gráfico 4: A instituição promove políticas de remuneração e promoção funcional de seus servidores? Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

54

Gráfico 5

83% dos servidores pesquisados informaram que não há plano de carreira para os servidores da FUNASA, contra 14% que não sabem informar.

5. A Instituição possui um plano de carreira para seus funcionários?

0%0%0%0%0%0%0%0%

0%

83%

14%3%

Sim

Não

Não sabe

Não se aplica

Gráfico 5: A instituição possui um plano de carreira para seus funcionários? Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

Gráfico 6

56% dos servidores informam que há método de avaliação funcional para servidores da FUNASA, mas 29% informam não saber dizer.

6. A Instituição utiliza método de avaliação funcional para seus servidores?

0%0%0%0%0%0%0%0%

56%

14%

29%

1%

Sim

Não

Não sabe

Não se aplica

Gráfico 6: A instituição utiliza métodos de avaliação funcional para seus servidores? Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

55

Gráfico 7

51% dos servidores estão descontentes com relação a própria Instituição, enquanto que 24% não sabe dizer.

7. Os servidores da FUNASA estão satisfeitos com relação à própria Instituição?

0%0%0%0%0%0%0%0%

11%

51%

24%

14%

Sim

Não

Não sabe

Não se aplica

Gráfico 7: Os servidores da FUNASA estão satisfeitos com relação a própria instituição? Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

Gráfico 8

56% dos servidores estão desmotivados com relação a desenvolverem suas habilidades e conhecimentos no dia-a-dia de trabalho, enquanto que 30% dizem sim, que estão contentes e motivados com seus trabalhos.

8. Os servidores são motivados a desenvolver seus conhecimentos e habilidades no dia-a-dia de trabalho?

0%0%0%0%0%0%0%0% 30%

56%

7%7%

Sim

Não

Não sabe

Não se aplica

Gráfico 8: Os servidores são motivados a desenvolver seus conhecimentos e habilidades no dia-a-dia de trabalho? Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

56

Gráfico 9

50% dos entrevistados não sentem-se reconhecidos profissionalmente em seus setores de trabalho, enquanto que 33% dizem sim, o que faz ver que a maioria está descontente.

9. Os servidores têm oportunidade de reconhecimento profissional em seu local de trabalho?

0%0%0%0%0%0%0%0%

33%

50%

3%

14%

Sim

Não

Não sabe

Não se aplica

Gráfico 9: Os servidores têm oportunidade de reconhecimento profissional em seu local de trabalho? Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

Gráfico 10

43% dos entrevistados não estão satisfeitos com os gestores, mas 26% não sabem informar ou não quis se comprometer, enquanto que 17% dizem sim.

10. Com relação aos gestores, há satisfação por parte dos servidores?

0%0%0%0%0%0%0%0% 17%

43%

26%

14%

Sim

Não

Não sabe

Não se aplica

Gráfico 10: Com relação aos gestores, há satisfação por parte dos servidores? Fonte: Pesquisa Institucional FUNASA 2010.

57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

A Qualidade de Vida e seus Indicadores Sócio – Ambientais, revista. São Paulo: UNESPE, 2001. Disponível em: Acesso em 10/09/2011. ANDRADE, Cândido Teobaldo de Sousa. Curso de Relações Públicas: relações com os diferentes públicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003. BERELSON, STEINER e Bernard, Gary. O comportamento humano: uma invenção e achados científicos. Nova York, Harcourt, Brace, 1964. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997. BERGERON, David M. Baconís Henry VII: Comentário sobre o Rei James I. Albion. BÚRIGO, Carla Cristina Dutra. Qualidade de vida no trabalho: Um estudo de caso na Universidade Federal de Santa Catarina. 1997. 144 f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Curso de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, I. Recursos humanos nas organizações. Editora. Atlas, São Paulo: 1981. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2ªed, Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa: pessoas, organizações e sistemas. Ed. São Paulo: Atlas, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1991. DAVIS, Keith e NEWSTRON, John W. Comportamento Humano no Trabalho: Uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 1998. DESCHAMPS, Adriana Schmitt. Qualidade de vida no trabalho. 1997. 31 f. Resenha Crítica (Especialização em Gestão Estratégica das Organizações e do Desempenho Humano) - Centro de Ciências da Administração, Universidade do Estado de Santa Catarina, Florianópolis. DIEHL, Astor Antônio; TATIM, Denize Carvalho. Pesquisa em ciências sociais aplicadas: métodos e técnicas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. Disponível em: www.core-pa.funasa.gov.br. Acesso em 22/06/2011. Disponível em: www.funasa.gov.br. Acesso em 22/04/2011.

58

EGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H. Admi nistração: conceitos e aplicações. 4 ed. São Paulo: Harbra ltda., 1998. EREZ, M.; KLEINBECK, U.; THIERRY, H. Work motivation in the context of a globalizing economy. London: Lawrence Erlbaum, 1997. ERIC TRIST Apud. RODRIGUES, Marcos Vinicius Carvalho. Qualidade de Vida no Trabalho: Evolução e Análise do Nível Gerencial. Rio de Janeiro: Vozes, 1994. FERNANDES, Eda. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. FILIAGE, Miguel Ângelo. Com Ciência Comunicação e Desenvolvimento Pessoal. Rh em síntese, v. 9, n. 51, mar/abr 1999. FIORELLI, J. O. Psicologia para Administradores. São Paulo: Atlas, 2004. p. 118-132. FORTE, José Amaral, Recursos Humanos e desenvolvimento. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v.08, p.39, 2006. FORTES, Waldyr Gutierrez. Transmarketing: estratégias avançadas de Relações Públicas no campo do marketing. São Paulo: Summus, 1999. FRANÇA, Fábio. Relações Públicas no século XXI: relacionamento com pessoas. In: São Paulo: Summus 2006 FRANÇA-LIMONGI. Qualidade de Vida no Trabalho: conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2004. GIL, C. A., Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Ed. Setas, 1999.p.66. GIL, C. A., Gestão de pessoas, São Paulo: Ed. Setas SA, 1991. GIRARDI, Gestão de Recursos Humanos, 3 Ed. Florianópolis, 2008. GOVERNO FEDERAL, 1995. 50 Anos de Fundação Nacional de Saúde. HECKHAUSEN, HEINS. Disciplina e Interdisciplina. Paris: UNESCO/OCD. p.32, 1967 HUSE, E. & Cummings, o desenvolvimento de T. Organização e mudança. São Paulo: Editora Oeste, 1985. KATZELL, R. A.; THOMPSON, D. E. Work motivation: theory and practice. (Falta de motivação no trabalho-Teoria e prática) American Psychologist, v. 45, n. 2, p. 144- 153 1990. LAVELLE, L. Traité des valeurs. Paris: PUF, 1951. [Links] LOCKE, E. A. The motivation sequence, the motivation hub, and the motivation core. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, v. 50, p. 288-299, 1991. [Links] LOPES, Tomas Vilanova Monteiro. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio

59

Vargas, 1980. MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological Review, v. 50, p. 41-42,370-396, 1971 MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4 ed. São Paulo: Atlas 2004. MERINO, Eugênio. Qualidade de Vida no trabalho. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina, 2000. MILIONI, Benedito. Dicionário dos Termos de Recursos Humanos. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003. NIETZSCHE, F. La volonté de puissance. Paris: NRF, 1970. Organização. 2 ed. São Paulo: Futura, 1997. PAIM, Denise. As políticas de recursos humanos e repercussão psicossocial no ser humano trabalhador. Florianópolis, 1999. Dissertação (Mestrado em Administração) - Centro sócio-econômico, Universidade Federal de Santa Catarina. p.24, 1992. PERÈZ-RAMOS, J. Motivação no trabalho: abordagens teóricas. psicologia - USP.São Paulo,1(2);127-140,1990. RODRIGUES, M.V.C. Qualidade de vida no trabalho. 6ª. Ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1994. RODRIGUES, Marcus Vinícius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho. 2ª. Edição. Rio de Janeiro: Ed. Vozes, 1994. ROESCH, Sylvia Maria. Projetos de Estágio do Curso de Administração: Guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996. ROKEACH, M. The nature of human values. New York: Free Press, 1973. [Links] SANTARÉM, R. O desafio da qualidade de vida. Disponível em http://www.pime.org.br/pimenet (acesso em 12/09/2011). SANTOS, R. S. Qualidade de vida no trabalho: fator de equilíbrio entre o sucesso da empresa e a satisfação dos funcionários. 2005. SCHEIN, E. H. Psicologia de las organizaciones. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1978. SCHLINDWEIN, Madalena Maria; CARVALHO,Eveline Barbosa silva. A concentração de Renda e a Pobreza no Nordeste Brasileiro: uma comparação. Disponível em: http://www.eco.unicamp.br/nea/rurbano/zipados/schlindw.pdf. Acesso em 15/09/2011. SCHWARTZ S. H. Estrutura motivacional dos valores humanos. Psicologia: Teoria e Pesquisa. 1993 SCHWARTZ, S. H. Individualismo-colectivismo: Critica e melhores propostas. Journal

60

cultural de Psicologia, 21, 139-157, 1990. SCHWARTZ, S. H. Universals in the content and structure of values: theoretical advances and empirical tests in 20 countries. In: ZANNA, M. (Ed.). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press, 1987. SCHWARTZ, S. H. Universals in the content and structure of values: Theoretical advanced and empirical tests in 20 countries. Em M. Zanna (Org.), Advanced in experimental socialpsychology. New York: Academic Press, 1992, v. 25. p., 1-65. SCHWARTZ, S. H. Value hierarchies across cultures: taking a similarities perspective. Journal of Cross-Cultural Psychology, 2001. [ Links ] SCHWARTZ, S. H; HUISMANS, S. Value priorities and religiosity in four Western SPITZER, Dean R. Supermotivação: uma estratégia para dinamizar todos os níveis da Organização. 2 ed. São Paulo: Futura, 1997. STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice/Hall do Brasil, 1982. TAMAYO, A. Hierarquia de valores transculturais e brasileiros. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v. 10, n. 2, p. 269-285, 1994. TAMAYO, A.; GONDIM, M.G.C. Escala de valores organizacionais. Revista de Administração da Universidade de São Paulo (RAUSP), v.31, n.2, p.62-72, abr./jun. São Paulo, 1993. TAMAYO, A.; SCHSWARTZ, S. H. Estrutura motivacional dos valores humanos. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v. 9, n. 2, p. 329-348, 1994. The WHOQOL Group (1994). Development of the WHOQOL: Rationale and Current Status.International Journal of Mental Health VASCONCELOS, Anselmo Ferreira. Qualidade de Vida no Trabalho: Origem, Evolução e Perspectivas. Disponível em:< http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos. Acesso em 25/09/2011.

61

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: Qualidade de Vida no Trabalho

Autora: Maria de Fátima Dias Negrão

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: