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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMPRESARIAL Por: Denilson de Souza Maia Orientador Prof. Jorge Vieira Rio de Janeiro, 2013 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMPRESARIAL

Por: Denilson de Souza Maia

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro,

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMPRESARIAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Estratégica em

Vendas e Negociação.

Por: Denilson de Souza Maia

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por mais essa vitória,

pois só com o Senhor Deus é que

conquistamos vitórias em nossas vidas.

Agradeço a minha esposa Kelly, pelo

amor, apoio e compreensão.

Agradeço também ao meu orientador e

professor Jorge Vieira, que demonstrou

ter muito carinho e compreensão com

seus alunos.

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DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais Denir Maia e Celia

Maia, pelo amor, carinho, educação e

caráter.

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RESUMO

Com o aumento da competitividade as organizações estão tendo que rever

seus conceitos e estratégias junto ao mercado, pois liderança é a interação de

um ou mais indivíduos que se reúnem a um objetivo em comum e a

competitividade.

Os líderes têm o papel vital de agentes de mudanças, criam novos lideres,

trabalham por um objetivo comum e são responsáveis pela transformação e

disseminação do conhecimento e direção das metas ao resultado

organizacional.

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METODOLOGIA

Trata-se de uma monografia que pretende descrever a forma atual de

Liderança e seus estilos. E mostrar que uma excelência em Liderança é a

melhor forma que uma organização tem para se tornar competitiva.

Buscarei informações dos autores:

Antonio Cesar A. Maximiano

Vera Lucia Cavalcante

Sylvia Constant Vergara

Sites

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Estilos de Lideranças............................................................ 20

Figura 2 – Grid Gerencial........................................................................ 23

Figura 3 – Estágios de Maturidade........................................................ 30

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LISTA DE TABELA E QUADROS

Tabela 1–Diferenças entre autoridade formal e liderança ......................... 14

Quadro 1–Estilos de liderança no modelo de participação do líder ........... 33

Quadro 2–Características dos lideres transacionais e transformacionais. 38

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SUMÁRIO

CAPÍTULO I - Introdução ........................................................................... 10

CAPÍTULO II - Liderança ........................................................................... 12

CAPÍTULO III – Teorias e estilos de Lideranças ....................................... 18

CONCLUSÃO ............................................................................................ 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ................................................................. 43

ÍNDICE ....................................................................................................... 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO ............................................................................ 47

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1 INTRODUÇÃO

1.1 Tema Desde a era da revolução industrial o mundo não passou por transformações

tão intensas como o que tem ocorrido com a globalização e com o

desenvolvimento da tecnologia. As mudanças podem ser sentidas nos cenários

econômico, social e organizacional do século XXI.

Estas mudanças proporcionaram várias alterações estratégicas nas

organizações, entre elas, na liderança organizacional. O avanço da

competitividade global que está acontecendo marcaram novos parâmetros no

mundo corporativo, tais como a instabilidade, a estrutura horizontal e flexível

das organizações, a responsabilidade social, o empreendedorismo, o capital

intelectual, a valorização das pessoas e a importância da Gestão de Pessoas.

(SIQUEIRA, 2006)

Com o aumento da competitividade as organizações estão tendo que rever

seus conceitos e estratégias junto ao mercado, pois liderança é a interação de

um ou mais indivíduos que se reúnem a um objetivo em comum e a

competitividade.

Os líderes têm o papel vital de agentes de mudanças, criam novos lideres,

trabalham por um objetivo comum e são responsáveis pela transformação e

disseminação do conhecimento e direção das metas ao resultado

organizacional.

1.2 Objetivos Este estudo tem por objetivo ampliar a percepção sobre o tema liderança e

também estimular a reflexão sobre o papel do líder e seus desafios diante das

exigências dos novos tempos.

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Objetivos específicos

• Conceituar liderança e o papel do líder na era do conhecimento.

• Apresentar as principais teorias existentes na literatura sobre liderança.

1.3 Justificativa Atualmente, falar de liderança é um tema que esta em evidência dentro das

organizações, pois o papel dos líderes e gestores é vital para o

desenvolvimento dos futuros talentos e potenciais encontrados na organização.

A liderança é um dos principais aspectos de relevância e vantagem competitiva

em uma estratégia organizacional. As mudanças impostas pelo ambiente

macroeconômico, pelo desenvolvimento da tecnologia da informação e pela

própria concorrência proporcionam grandes transformações e desafios que

afetam diretamente os perfis dos líderes nas organizações.

1.4 Relevância do Estudo A relevância do tema proposto pode ser atribuída à importância do tema

"liderança" tanto para fins acadêmicos quanto para fins organizacionais.

Vergara (1999) afirma que liderança está associada a estímulos e incentivos

que podem motivar as pessoas para realização da visão e dos objetivos

organizacionais.

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2 LIDERANÇA

2.1 Conceito e definições Liderança não é um termo de fácil conceitualização. Durante a passagem do

tempo, o conceito de liderança sofreu mudanças em função do contexto

histórico, social, cultural e econômico que influenciaram os pesquisadores e

suas teorias sobre o tema. Conforme afirmou Ralph M. Sogdill (apud Stoner

Freeman, 2009, p. 344) “existem tantas definições de liderança quanto o

número de pessoas que tentaram definir o conceito”.

Para Maximiano (2004, p. 283), existem muitas definições de liderança, por ser

um comportamento social de extrema importância. Entre as definições

apresentadas pelo autor, duas tem destaques:

• “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influencias o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente.”

• “Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder te essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações.”

Estas definições exemplificam que líderes religiosos de muitos anos atrás

influenciam nações inteiras apesar do tempo e da não presença física do líder

espiritual e que a pessoa que alcança o sucesso pelo tipo de comando

desempenhado, será líder com muita frequência, por longo período de tempo e

numa variedade de situações.

Stoner e Freeman (2009) definiram liderança gerencial “como o processo de

dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros do

grupo”.

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Nesta definição, podem-se observar as seguintes implicações: a liderança

envolve outras pessoas, subordinados ou seguidores. Com sua disposição de

aceitar as ordens do líder, os membros do grupo ajudam a definir o status do

líder e tornam possível o processo de liderança; sem subordinados, todas as

qualidades de liderança de um administrador seriam irrelevantes.

Outro ponto, é que a liderança envolve uma distribuição desigual de poder

entre os lideres e os membros do grupo. Os membros do grupo não são

desprovidos de poder; podem moldar e moldam de vários modos as atividades

grupais, mas o líder geralmente tem mais poder.

O último aspecto da liderança tem haver com a capacidade de usar as

diferentes formas de poder para influenciar de vários modos o comportamento

dos seguidores. Este é um dos motivos pelo qual se acredita que os líderes

têm uma obrigação especial de considerar a ética de suas decisões. (STONER,

FREMANN, 2009)

Os líderes desempenham papel importante nas organizações de todos os tipos,

a liderança recebe grande atenção dentro do enfoque comportamental na

administração.

Devido à extensa literatura existente sobre liderança, há inúmeras outras

definições. Cavalcanti et al. (2006, p. 37-38) relacionaram as definições mais

representativas nos últimos anos:

• “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à realização de um objetivo” (RAUCH; BEHLING, segundo YUKL, 1998, p. 2-3).

• “Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender este esforço para se atingir o objetivo” (JACOBS; JAQUES, segundo YUKL, 1998, p.2-3).

• “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa visão em realidade” (BENNIS, 1988, p.18).

• “Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos” (TANNENBAUM; WESCHELER; MASSARIK, segundo YUKL, 1998, p.2-3).

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De acordo com as definições apresentadas, os autores dividem os mesmos

pontos de vista em relação à liderança, os quais tendem para duas

características principais em relação à construção da definição de liderança: a

habilidade de influenciar ou conduzir pessoas e a capacidade de realizar.

Conforme Maximiano (2004), palavras como influência, adeptos, colaboradores

e outras similares implicam uma importante condição para a liderança:

consentimento. Consentimento é diferente do tipo de obediência produzida pela

autoridade formal.

A liderança é diferente da autoridade formal, que é a uma das bases das

organizações e um atributo dos cargos gerenciais. A autoridade formal é

diferente de liderança, pois são diferentes as bases nas quais se ajusta a

movimentação dos seguidores. A autoridade formal pertence ao cargo, e não

ao indivíduo, é temporária para quem ocupa o cargo, é permanente para o

cargo, enquanto este existir. (MAXIMIANO, 2004)

O autor destaca que liderança é a probabilidade de exercer influência em um

grupo, e esta probabilidade também depende da aceitação das pessoas que

fazem parte deste grupo. Já a autoridade formal é um poder designado pela

empresa ou organização, e independe da aceitação do grupo.

A autoridade formal e liderança nem sempre estão juntos. A tabela 1 resume as

diferenças entre a autoridade formal e a liderança.

Tabela 1 – Diferenças entre autoridade formal e liderança.

AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA

Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando.

Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse em segui-lo.

O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.

O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa.

A lei é o instrumento para possibilitar a O líder é o instrumento para resolver

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convivência social. problemas da comunidade. A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade.

A liderança é limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança definem a área de influência do líder.

A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade.

A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores.

A autoridade formal inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para a convivência.

Os lideres têm o poder representado pela massa que os segue.

A autoridade forma é atributo singular. A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular.

Fonte: Maximiano, 2004, p. 284. O poder depende das pessoas, de sua competência técnica, as relações

pessoais, gosto pelo poder, traços de personalidade, habilidades e carisma.

2.2 Lideranças em diversos contextos Os pesquisadores da natureza e do comportamento humano sempre tiveram

interesse no fenômeno da liderança, que procuram relacionar quais os fatores

interpessoais podem levar algumas pessoas a ter sucesso como líderes, e

quais fatores determinam a aceitação ou não do líder no grupo a ser liderado.

Embora considerada como um fenômeno típico da natureza e do

comportamento humano, a liderança não é um fenômeno exclusivo ou especial

deles. (RODRIGUES, 2011)

Os estudiosos relacionam que a natureza está repleta de exemplo de espécies

animais que interagem entre si num relacionamento alternado entre o animal

líder e aos animais liderados de seu bando. Vários exemplos são conhecidos,

tais como: as abelhas com sua hierarquia perfeita sob o comando da abelha

rainha; os leões com seu líder que guia o bando em busca de alimentos.

Um dos exemplos mais característico é o do ciclo migratório das aves, que

viajam milhares de quilômetros, cruzando oceanos de um hemisfério a outro,

em busca de alimentos.

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Marinho (2006) citou a comparação do comportamento migratório dos gansos

selvagens com o comportamento humano. Os gansos selvagens são famosos

por voarem pelo céu com um líder à frente, acompanhado por duas fileiras de

seguidores em forma de um V. Ao explicar de forma técnica as lições

observadas deste tipo de liderança, o autor descreveu as seguintes

características, adaptado de um autor desconhecido:

1. “Desempenho maximizado: ao baterem suas asas, os gansos provocam um deslocamento de ar que dá sustentação para a ave seguinte, fazendo com o grupo interior, em formação de “V”, consiga voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente. Aplicando a formula à esfera humana, líderes que trabalham em equipe e compartilham a mesma missão e objetivos conseguem ampliar os resultados, facilitando o trabalho e desempenho de todos por meio da confiança e apoio mútuo.

2. Interdependência da equipe: se, por qualquer razão, um ganso sai fora da formação, o esforço requerido pela resistência do ar faz com que a ave sinta falta da equipe e retorne à formação para aproveitar o poder de sustentação oferecido pelos companheiros de voo, assim como o trabalho em equipe proporciona força, poder e segurança aos membros da equipe.

3. Encorajamento e apoio mútuo: os gansos costumam grasnar enquanto voam como forma de incentivo mútuo, enquanto todos se esforçam para manter o ritmo e a velocidade.

4. Liderança partilhada: nenhuma ave líder consegue permanecer sozinha por muito tempo na cansativa posição de líder. Em outras palavras, quando se cansa, o ganso líder desloca-se para a parte traseira do grupo enquanto outra ave assume a ponta, fazendo com que diferentes líderes se alternem nessa posição, partilhando o esforço e a responsabilidade de guiar o grupo.

5. Sendo de comunidade em caso de doença ou ferimento, a ave ferida deixa o grupo, seguida por dois outros gansos que saem da formação para proteger e ajudar o companheiro machucado até que ele se sinta restaurado ou morra. Só, então, levantam voo, sozinhos ou em oura formação, a fim de alcançar seu bando.” (MARINHO, 2006, p. 10-11)

Dentro do contexto político de poder, a liderança pode ser observada de

diversas formas. Para Maximiano (2004), o poder depende de uma pergunta

“por que o liderado segue o líder”. Conforme o autor, os motivos podem ser

vistos nos estudos realizados por Max Weber que estudou o processo de

autoridade e obediência.

Rodrigues (2011, p. 79) relatou que para Weber o poder significa “a

probabilidade de impor a própria vontade em uma relação social, mesmo com

toda resistência e qualquer que seja o que fundamenta esta probabilidade”.

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Weber (apud Rodrigues, 2011), discorreu sobre três motivos para que a

obediência ocorra:

• Caráter racional – as pessoas obedecem porque acreditam que a autoridade do líder foi delegada por uma autoridade superior que tem poder legal para isso. Por exemplo: a obediência a um juiz que foi denominado pelo estado para julgar uma causa;

• Caráter tradicional – esta obediência a liderança se deve à tradição de submeter-se autoridade que tradicionalmente é aceita pelo grupo ou sociedade. Por exemplo: a sabedoria de decisão dos mais velhos em determinadas culturas, ou a obediência ao gerente numa situação de emprego;

• Caráter carismático – tem como base a novidade, na retidão de caráter, no heroísmo ou exemplo de uma pessoa e as autoridades por ela designadas ou reveladas.

Outros dois motivos mais contemporâneos foram considerados por Maximiano

(2004) para que o líder seja obedecido:

• a competência de relacionamento pessoal – forma como líder trata as

pessoas com quem pretende estabelecer metas e alcançar resultados,

seja qual for o ambiente;

• a competência técnica – conhecimentos que permitam ao líder discutir

idéias e ter condições de valorizar contribuições que sejam pertinentes

para o projeto em execução.

Dentro do contexto do trabalho, a liderança pode ser exercida de diversas

formas. As fontes ou base de poder nas organizações têm diversas

classificações.

De acordo com DuBrin (apud Rodrigues, 2011), este poder pode ser utilizado

tanto para os interesses da organização como para interesses pessoais. Para o

autor, pode ser de duas formas: o poder socializados que é o utilizado para

alcançar metas que visem beneficiar a empresa como um todo, e o poder

personalizado, voltado para ganhos pessoais das pessoas que exercem este

tipo de influência.

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3 TEORIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA

Diferentes teorias e estilos de liderança têm sido apresentadas e propostas

inúmeras estratégias com o intuito de orientar sobre o melhor estilo ou a melhor

abordagem para aumentar o desempenho e transforma uma pessoa em líder,

em busca de conseguir resultados mais eficazes e produtivos para as

organizações. Serão abordadas as seguintes teorias: a teoria dos traços, as

teorias comportamentais e o modelo contingencial.

3.1 Teoria dos traços A teoria dos traços afirma que quem tivesse certas características seria um

líder. Entretanto, quem não nascesse com esses traços seria liderado.

(CAVALCANTI et al., 2009)

Nesta teoria, presume-se que líderes têm traços de personalidade que os

distinguem de seus liderados. Os teóricos tentaram associar três tipos de traços

as qualidades de liderança:

1. Traços físicos: aparência, altura, peso... 2. Traços mentais: inteligência, raciocínio lógico, capacidade de

comunicação... 3. Traços psicológicos: autoconfiança, controle emocional, extroversão,

sociabilidade... (Bergamini, 1994).

Entretanto, por mais atraentes que sejam os traços físicos e por mais

capacidade mental que tenha uma pessoa, todo ser humano esta sujeito a

tensões, frustrações e conflitos com outras pessoas. Um traço de sua

maturidade é a sua capacidade de administrar conflitos, sabendo o que pode e

o que não pode ser mudado. Líderes precisam estar cientes de que sua

estabilidade emocional se revela na maneira como tratam as pessoas. As

características mínimas que revelam sua maturidade emocional são: tolerância,

compreensão, confiança, confiabilidade, lealdade, simpatia. E isso tem muito

haver com a ética e com a psicologia.

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A personalidade possui traços e características importantes para a liderança,

como alto nível de energia, tolerância ao stress, maturidade emocional,

integridade e autoconfiança. Assim sendo um alto nível de energia e a

tolerância ao stress ajuda as pessoas a enfrentar o ritmo acelerado e as

exigências da maioria das posições de liderança, os frequentes conflitos de

papéis e a pressão de tomar decisões importantes sem informações

adequadas.

Pode-se observar que, pela teoria dos traços, liderança e considerada

simplesmente um somatório de características pessoais. Embora essas

características possam estar associadas com o sucesso do líder, nenhuma

delas garante o sucesso. Outro aspecto a ser questionado acerca dessa teoria

diz respeito à relação entre causa e efeito. Por exemplo, os líderes é que são

autoconfiantes, ou é o sucesso como líder que os faz autoconfiantes?

(ROBBINS, 2007)

Embora se possa admitir que, por um lado, os traços de personalidade não

garantem o exercício da liderança, por outro, a presença de algumas

características individuais pode facilitar bastante o processo de liderar ou, ao

contrário, dificultá-lo. (VERGARA, 2003).

As principais críticas, segundo Tolfo (2004), a essas teorias referem-se à falta

de uma perspectiva social e contingencial, uma vez que o líder se constitui

como tal com base nas suas características inatas, e ao "amontoado" de

características pessoais atribuídas ao líder ideal, que chegavam a comportar

tendências opostas e não permitiram diferenciar lideres de liderados.

Constitui-se, então, em uma proposição universalista do que se constitui a

liderança, ignorando-se os aspectos contingenciais colocados pelo meio no

qual a organização, o líder e os liderados estão colocados. Embora não se

encontre atualmente na literatura a adoção da teoria dos traços, verifica-se que

a idéia permanece. Tolfo (2004) citou como exemplo sobre este ponto, o fato

de Jack Welch, o "Super-Homem da GE", ter sido citado nas mais diversas

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revistas e livros sobre negócios como o grande líder que fez com que a sua

empresa adquirisse vantagem competitiva diante das demais com o estilo de

liderança dos traços.

3.2 Teorias comportamentais

Entre as teorias comportamentais, serão apresentadas a teoria dos estilos de

liderança e a do grid gerencial.

3.2.1 Teoria dos estilos de liderança

Um dos primeiros estudos sobre o comportamento de liderança foi coordenado

por Lewin (segundo Robbins e Coulter, 1998), que identificou três estilos

básicos: o autocrático, o democrático e o laissez-faire.

Esse modelo foi trazido para o âmbito organizacional, com o objetivo de

"avaliar o efeito dos três estilos diferentes de liderança no desempenho dos

funcionários" (Bowditch, Buono, 1992, p.121). O autocrático continua sendo o

tradicional estilo autoritário, preocupado essencialmente com a tarefa

(produção); o democrático, em uma visão mais ampla, além da produção,

interessa-se, sobretudo com as questões humanas. Já o laissez-faire, seria

despreocupado com essas duas dimensões do trabalho.

Se na teoria dos traços a liderança estava focada na figura do líder, na teoria

dos estilos enfatiza-se a relação entre líder e liderado, uma vez que os lideres

não podem liderar sem seguido

Chiavenato (2000) sintetizou as principais características de cada um dos

estilos, conforme pode ser verificado na figura 1:

AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LAISSEZ FAIRE

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

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O líder determina as providencias e as técnicas para execução das tarefas, cada um por vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O grupo esboça as providencias e as técnicas para o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher, surgindo novas perspectivas com os debates.

A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o se companheiro de trabalho

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo. O líder é “objetivo” limita-se ao “fatos” em suas características e elogios.

O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Figura 1 – Estilos de liderança

Fonte: Chiavenato, 2000. Ao fazer uma comparação sobre grupos que trabalhavam sob a orientação das

três lideranças, Chiavenato (2000) observou que os grupos submetidos à liderança

autoritária ou autocrática apresentam maior quantidade de trabalho, o grupo sob

liderança liberal não se saíram bem quanto no tocante à quantidade e a qualidade.

Já os grupos sob liderança democrática apresentaram um nível quantitativo de

produção equivalente à liderança autoritária, porém com uma qualidade de

trabalho superior.

À medida que o estudo da liderança evoluiu, ampliaram-se criaram-se outras

formas de se referir aos dois estilos básicos de liderança: a orientada para a

tarefa e a orientada para pessoas. O líder orientado para a tarefa pode

apresentar os seguintes comportamentos (MAXIMIANO, 2000, p. 295):

q Focaliza o trabalho do funcionário e enfatiza cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e economia de custos;

q Tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o

desempenho passado; q Esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas as pessoas.

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A liderança voltada para as pessoas compreende os seguintes

comportamentos:

q Focaliza o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as relações humanas e

o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; q Ouve e presta atenção; q Apóia os funcionários.

A princípio, os dois estilos, voltado para a tarefa e voltado para pessoas, foram

considerados mutuamente excludentes, assim como se pensava a respeito de

autocracia e democracia. Verificou-se, porem, que não são pólos opostos da

mesma dimensão, mas, antes, limites do mesmo território. (CAVALCANTI et

al., 2009)

Nesse contexto, aparece o seguinte questionamento: diferentes estilos de

liderança podem provocar diferentes comportamentos nos liderados? Há

estudos afirmando que, de acordo com cada estilo de liderança, é possível

perceber as diferentes reações dos colaboradores.

No dia-a-dia, os líderes eficazes exibem comportamentos variados, além dos

principais aqui abordados. Os conceitos mencionados e abordados pela teoria

dos estilos dão base para o modelo utilizado no grid de liderança,

desenvolvidos por Blake e Mouton.

3.2.2 Grid gerencial

Nesta teoria, a visão bidimensional de liderança (liderança voltada para a tarefa

e a liderança voltada para as pessoas), levou Blake e Mouton (1964) a

desenvolverem um programa de treinamento e desenvolvimento gerencial que

ficou conhecido como grid gerencial (manegerial grid, no original)

(MAXIMIANO, 2005; CAVALVANTI, et al., 2009)

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23

O grid de liderança é uma representação gráfica que examina,

simultaneamente, as preocupações do líder com a produção (ou tarefas) e com

as pessoas. A grade é bidimensional e está montada sobre duas variáveis.

Segundo DuBrin (2003), Maximiano (2005) e Cavalcanti et al. (2009), cada

posição da fig. 2 representa o grau de interesse voltado para pessoas e/ou

para produtividade, ou seja, cada posição da grade corresponde a um perfil de

líder e a um estilo de liderança. De acordo com a combinação dos dois estilos

cria cinco possibilidades principais:

q Líder-tarefa, orientado para a produção (9,1) q Líder-pessoas, orientado para pessoas (1,9).

q Líder-negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1).

q Líder-equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9).

q Líder “meio-termo”, medianamente preocupado com resultados e pessoas

(5,5)

Interesse para pessoas

9 1.9 9.9

8

7

6

5 5.5

4

3

2

1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Interesse para produtividade

Figura 2 – Grid Gerencial.

Fonte: edsongil.com.br/ferramentas estratégicas

Alto

Alto

Baixo

Baixo

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O grid 1.1 é a Administração empobrecida ou laissez-faire: o uso do menor

esforço na realização do trabalho é o bastante para manter a participação

organizacional.

O grid 1.9 é a Administração do tipo "clube de campo": uma cuidadosa atenção

às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera

amigável e um ritmo de trabalho confortável.

O grid 5.5 é a Administração moderada ou em cima do muro: o desempenho

adequado da organização é alcançado por meio de equilíbrio entre as

necessidades de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível

satisfatório.

O grid 9.1 é a Administração autoritária: a eficiência das atividades é produto

de um sistema de trabalho no qual os elementos humanos interferem o menos

possível.

O grid 9.9 é Administração democrática ou do tipo "gerencia de equipes": o tra-

balho e realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta

do sentido de "mesmo barco" produz um ambiente de relacionamento de

confiança e respeito.

Em relação ao estilo do líder, o grid considera cinco posições-chave, conforme

Cavalcanti et al. (2009):

q Liderança 1.1 — A atuação deste "líder" caracteriza-se pelo esforço apenas

necessário para se manter na empresa. O fato de estar presente, sem

chamar a atenção, torna possível evitar controvérsias, adquirir inimigos ou

ser despedido. A manutenção dessa presença incolor e o segredo para

evitar o ressentimento dos outros pelo não comprometimento. Guarda suas

opiniões para si mesmo e evita tomar partido.

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q Liderança 1.9 — Este líder é movido pelo desejo de aceitação e

reconhecimento. Tenta criar uma atmosfera de cordialidade e amizade em

seu ambiente de trabalho. Demonstra preocupação com a censura e a

rejeição. Tem maior facilidade para o elogio do que para a crítica. Sua

gestão é a de portas abertas, atento as necessidades de sua equipe.

q Liderança 5.5 — Ser popular e social são motivações deste estilo de líder.

A fim de manter bom relacionamento com as pessoas, procura conversas

que conquistem amigos. Na maioria das vezes, tenta chegar ao consenso.

Prepara os planos de trabalho de acordo com o que seus subordinados

aceitam ou rejeitam.

q Liderança 9.1 — A relação que este líder estabelece com seus

subordinados e de autoridade/obediência. Pelo medo do fracasso, exerce

uma supervisão rigorosa, mantendo estreito contato com o que esta

ocorrendo, a fim de assegurar se o plano estabelecido esta sendo seguido.

A raiva e sentida com frequência quando o domínio, a autoridade e o

controle são ameaçados. Exige empenho e dedicação de si e dos outros.

Valoriza a sua opinião e raramente se deixa influenciar pelos outros.

q Liderança 9.9 — Este líder leva em consideração as necessidades

organizacionais de produção e as necessidades das pessoas em vivenciar

experiências de trabalho compensadoras e enriquecedoras. Mantém-se

informado quanto ao desenvolvimento do trabalho, identificando os

problemas e revendo metas com a equipe. Expressa reconhecimento às

pessoas e as melhores contribuições individuais. Solicita e dá atenção a

opiniões, atitudes e idéias diferentes das suas. Julga importante expressar

suas preocupações e convicções, mas é capaz de mudar de posição se for

necessário.

De acordo com Blake e Mouton (1964 apud Cavalcanti et al., 2009) , o estilo

mais eficaz é o que mais se aproxima da possibilidade 9.9, ou quanto mais o

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26

comportamento do líder for o de um gerente de equipe, conferindo a idéia de

um líder ideal.

O grid gerencial possibilita identificar o interesse das pessoas em função das

duas variáveis fundamentais de toda organização: produção e pessoas. Assim,

ao se compreender os motivos, o comportamento poderá ser reforçado e

estimulado ou trabalhado e desenvolvido de maneira a ser percebido como

ideal.

Entretanto, após alcançar grande repercussão, o modelo de Blake e Mouton foi

criticado ao propor que o mesmo estilo de liderança (9.9) funcionaria bem em

qualquer situação.

3.3 Teorias contingenciais Além dos traços de personalidade, os teóricos enfatizam que líderes dependem

de situações específicas e da interação líder-liderado. Em cada contexto, a

liderança requer tipos especiais de conhecimento e de habilidades. Os grandes

fatores, que determinam quem, onde e por quanto tempo lideram, dependem

da personalidade, habilidades, talentos e posição de poder e autoridade dos

líderes quando se engajam em situações específicas, as quais, por sua vez,

podem influenciar seu estilo de liderança. (ALABY, 2006)

Assim, as diretrizes das teorias contingenciais foram buscar explicações

precisas e científicas sobre liderança. Nessa abordagem, serão objetos de

estudo três aspectos importantes: o líder, os liderados e o contexto da

liderança (CAVALCANTI et al., 2005).

Nesse estudo abordaremos quatro teorias contingenciais que ganharam

reconhecimento: teoria do caminho-objetivo, a teoria de liderança situacional de

Hersey e Blanchard e o modelo de participação do líder.

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3.3.1 Teoria do caminho-objetivo

Nesse modelo de liderança, Robert House (1971) destaca que as tarefas do

líder são auxiliares, apoiar e recompensar os subordinados para o cumprimento

das metas e objetivos.

Esta teoria afirma que é trabalho do líder assegurar os funcionários atinjam

suas metas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que

suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou

organização, e que é a energia positiva que, do ponto de vista motivacional,

canaliza forças para fazer com que os funcionários trabalhem com o objetivo de

obter um desempenho cada vez melhor.

O líder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde

estão até a realização dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil,

reduzindo barreiras e dificuldades, (isso justifica o uso do termo caminho-

objetivo).

Conforme Dubrin (2003), essa teoria estabelece que o líder tem quatro

escolhas para desenvolver uma liderança adequada para enfrentar as

respectivas demandas contingenciais:

q Liderança diretiva: dá ênfase para a iniciativa e para a definição de

diretrizes sobre padrões e comunicação das expectativas.

q Liderança de apoio: relaciona-se à preocupação com o bem-estar dos

subordinados e desenvolvimento de relacionamentos reciprocamente

satisfatórios.

q Liderança participativa: envolve a solicitação de sugestões aos liderados e

então usá-las para tomar decisões.

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q Liderança orientada para a realização: o líder conta com o

comprometimento e envolvimento de todos os membros do grupo e

estabelece metas desafiadoras, promove a melhoria do trabalho, criando

expectativas altas.

Além dos quatro tipos comportamentais dos líderes, o modelo inclui dois tipos

de fatores situacionais (CAVALCANTI et al., 2009):

q Características ambientais: estão fora do controle dos subordinados e

englobam o tipo de trabalho (tarefa), o sistema formal de autoridade e o

grupo de trabalho.

q Características dos subordinados: estão inseridas nas características

individuais dos subordinados, abrangendo o grau de controle necessário

(sede de controle), a sua experiência e autopercepção de habilidades

(aptidões).

O comportamento de liderança de acordo com a teoria de liderança trajetória-

meta divide-se em quatro tipos de comportamento (CAVALCANTI et al., 2009):

q Comportamento diretivo: o líder orienta os seguidores o que fazer e como,

indica quais as metas para atingir e como fazer para realizá-las.

q Comportamento de apoio: o líder amigável com seus seguidores mostrando

interesse neles como ser humano.

q Comportamento participativo: o líder busca orientação dos seus seguidores

a respeito dos objetivos a serem alcançados, fazendo com que os

seguidores se sintam envolvidos na tomada de decisões organizacionais

dentro da organização.

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29

q Comportamento de realização: o líder estabelece metas desafiadoras para

serem almejadas pelos seus seguidores. O líder dificulta as metas o

suficiente para que os funcionários considerem seu cumprimento um

desafio a ser realizado.

Segundo a teoria caminho-objetivo o líder pode exibir qualquer ou todos esses

comportamentos dependendo da situação, contrastando com outras teorias

que consideram que os estilos de liderança.

A teoria do caminho-objetivo é considerada altamente promissora,

especialmente porque tenta explicar por que um determinado estilo de

liderança é mais eficaz numa situação do que em outra e porque sustenta a

posição de que a flexibilidade em responder as influências da situação é tanto

possível como desejável.

3.3.2 Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard

Para Hersey e Blanchard (apud Soto, 2002) o fator mais importante entre o que

influem na seleção do estilo de um líder é o nível de desenvolvimento

(maturidade) de um subordinado. O nível de desenvolvimento é a combinação

específica da tarefa, da atitude profissional de um funcionário e sua motivação

de desempenho (compromisso).

Quanto maior o grau de maturidade dos colaboradores, o comportamento do

líder orientado para a tarefa deverá ser reduzido. Consequentemente, os

comportamentos motivados para o relacionamento deverão aumentar.

(MAXIMIANO, 2005).

De acordo com DuBrin (2003), Maximiano (2005) e Cavalcanti et al., (2009), o

sucesso da liderança é traduzido pela capacidade do líder em adotar quatro

estilos de comportamento:

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q E1 – determinar, dar

q E2 – persuadir, ve

relacionamento.

q E3 – participar, com

q E4 – liderar, delegar

A fig. 3 indica os quatro

direção e de apoio.

Figura 3 – Estágios de m

Fonte: Adaptada de He

Esse modelo baseia

liderados (Ml, M2, M3

ar, dar ordens: foco alto na tarefa e baixo relac

dir, vender a decisão: foco alto na tarefa

, compartilhar: foco alto no relacionamento e b

elegar: foco baixo no relacionamento e na tare

quatro estágios de maturidade relacionados a

s de maturidade

de Hersey e Blanchard ( CAVALVANTI et al., 2

seia-se na combinação entre o nível de m

, M3 e M4) e o estilo de liderança (varias c

30

relacionamento.

tarefa e também no

to e baixo na tarefa.

a tarefa.

dos aos aspectos de

t al., 2009)

de maturidade dos

rias combinações de

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31

comportamentos voltados para tarefa e para relacionamento). Os níveis de

maturidade considerados são:

q MI — funcionários despreparados e não desejosos de assumir

responsabilidades em relação a tarefa;

q M2 — funcionários não capazes de realizar a tarefa, por não terem as

habilidades necessárias, porem dispostos e motivados a fazer o que o líder

pedir;

q M3 — funcionários capazes de realizar a tarefa, mas que não estão

dispostos nem motivados para fazer o que o líder quer;

q M4 — funcionários capazes e motivados para realizar a tarefa.

Hersey e Blanchard (1977) utilizam-se então dessas combinações para orientar

os líderes a assumir comportamento diretivo (quando falta habilidade para

determinada tarefa) ou de apoio (quando falta disposição para realizar a

tarefa), em função do desenvolvimento laboral e psicológico dos seus

colaboradores (CAVALCANTI et al., 2009).

De acordo com Maximiano (2005), um dos pontos fortes nesta teoria é o

reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes do

processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica.

Esta teoria gerou interesse porque recomenda uma liderança mais dinâmica e

flexível, em vez de estática. A motivação, a capacidade e a experiência dos

subordinados podem ser constantemente avaliadas para determinar que

combinação de estilos é mais apropriada sob condições flexíveis e mutáveis.

Entretanto, também sofreu críticas, tais como:

q Não é possível medir confiável e sistematicamente a maturidade das

pessoas.

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q A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é excessivamente

simples.

q As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como lidar com os

diferentes níveis de maturidade não tem amparo metodológico.

q O questionário usado para diagnosticar o estilo de liderança não tem

suficiente validade.

Na prática, observa-se que a variedade de comportamentos é bem maior do

que as sugeridas e indicadas nos quadrantes, portanto, nem sempre há

precisão nas prescrições para as situações de liderança. Todavia, essa teoria

trouxe um importante acréscimo nos estudos de liderança.

3.3.3 Modelo de participação do líder

Vroom e Yetton (apud Cavalcanti et al., 2009) desenvolveram em 1973 o seu

modelo de participação-líder, procurando relacionar o comportamento e

participação da liderança na tomada de decisão. O modelo pressupõe que o

líder pode ajustar o seu estilo a diferentes situações, de modo a refletir a

estrutura da tarefa.

Qualquer dos cinco comportamentos pode ser possível numa dada situação: a)

autocrático I - o líder soluciona o problema ou toma a decisão por si, usando

quaisquer fatos que tenha à mão; b) autocrático II - o líder obtém a informação

necessária de subordinados, e decide então, ele mesmo, qual é a solução do

problema; c) consultivo I - o líder partilha o problema com os subordinados

considerados relevantes, um a um, colhendo as suas idéias e sugestões, e

toma a decisão final sozinho; d) consultivo II - o líder partilha o problema com

os subordinados como um grupo e toma a decisão; e e) grupo II - o líder

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partilha o problema com os subordinados como um grupo e toma a decisão em

grupo, Quadro 1.

Quadro 1 – Estilos de liderança no modela de participação do líder

Estilo Descrição

Autocrático I O líder toma a decisão sozinho, utilizando a informação disponível no momento.

Autocrático II O líder pede informações aos membros do grupo, mas toma a decisão sozinho. Os subordinados podem ou não ser informados sobre a situação.

Consultivo I O líder compartilha a situação individualmente com cada membro do grupo, solicitando informações, idéias e sugestões, mas torna sozinho a decisão, que pode ou não refletir a influencia dos seus subordinados.

Consultivo II O líder sua equipe se reúnem para discutir a situação, mas é o líder quem toma a decisão, podendo ou não ser influenciado pelas idéias dos subordinados.

Grupo II O líder e os membros da equipe se reúnem para discutir a situação e, juntos, levantam alternativas de ação, procurando chegar a um consenso sobre a melhor decisão.

Fonte: Cavalcanti et al., 2009, p. 35.

Assim, para decidir com qualidade e aceitação, o líder deve avaliar a situação e

optar por cinco estilos de liderança: dois estilos autocráticos (AI e AII), dois

estilos consultivos (CI e CII) e um estilo grupal (GII), conforme apresentado no

Quadro 1.

De acordo com Robbins (1999), há boas razões para acreditar que o modelo

fornece um excelente guia para ajudar gerentes a escolherem o estilo de

liderança mais apropriado a situações diferentes.

Dentre os modelos contingenciais para o treinamento de liderança, as críticas

classificam esse como o melhor estruturado, pois reconhece o evento conflito,

diferencia a qualidade da decisão e verifica o grau de aceitação desta perante

os liderados (SMITH, PETERSON, 1994, apud CUNHA,SILVA, 2010).

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3.4 Abordagens Contemporâneas sobre liderança Na passagem para o século XXI, o estudo da liderança focaliza o estilo

motivacional, assim, outras abordagens foram necessárias para atender as

demandas e tendências dos novos tempos. Surgem, então, as chamadas

teorias contemporâneas sobre liderança, dentre as quais se destacam:

liderança carismática, liderança visionária, liderança transformacional e

liderança baseada em princípios.

3.4.1 Liderança carismática

O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as

transformações. Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção

da pessoa e envolve um relacionamento entre o líder e o seguidor (DUBRIN,

2003).

Segundo Deluga (apud Maximiano, 2005, p. 303)

Carisma é a influencia que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única, para que surja um líder transformador.

Outras designações para o líder carismático, segundo Maximiano (2005), são:

Líder inspirador (inspirational leader); Líder transformador (transformational ou

transforming leader); Líder revolucionário; Agente de mudanças.

A liderança carismática tem como base as habilidades que os seguidores

atribuem ao líder quando observam determinados comportamentos. Conforme

Cavalcanti et al. (2009), algumas características são consideradas

fundamentais para que estes lideres sejam reconhecidos como carismáticas,

tais como:

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q Autoconfiança — possuem confiança plena no próprio julgamento e

habilidade;

q Visão — apresentam uma meta idealizada que propõe um futuro melhor

que o status quo. Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e

o status quo, mais os seguidores tenderão a atribuir ao líder uma visão

extraordinária;

q Habilidade de articulação — eles podem esclarecer e formular sua visão de

maneira compreensível para os demais, demonstrando uma compreensão

das necessidades dos seguidores e, consequentemente, atuando como

forca motivadora;

q Forte convicção — os lideres carismáticos são tidos como fortemente

comprometidos, dispostos a assumir elevados riscos pessoais, arcar com

custos altos e dedicar-se ao autossacrifício para realizar o que pretendem;

q Comportamento fora do habitual — os que têm carisma adotam atitudes

vistas como modernas não convencionais e contrarias as normas. Quando

bem sucedidos, esse tipo de comportamento desperta surpresa e

admiração nos seguidores;

q Agentes de mudança — os lideres carismáticos são percebidos como

agentes de mudança radical, em lugar de mantenedores do status quo;

q Sensibilidade ao ambiente — fazem avaliações realistas das imposições

ambientais e dos recursos necessários para provocar a mudança.

Entretanto, DuBrin (2003) ressalta que o carisma não é necessariamente um

grupo de características e comportamentos místicos, inatos, mas sobretudo

uma habilidade que pode ser adquirida se você tiver disciplina para praticar as

técnicas sugeridas.

A liderança visionária vai além da carismática, pois focaliza um elemento

importantíssimo já mencionado na liderança carismática: a visão.

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3.4.2 Liderança visionária

A liderança visionária parte da crença de que a capacidade de criar a visão de

futuro é condição fundamental para a atuação bem-sucedida de todo líder, pois

o papel que desempenha para a organização vai além de ser uma orientação

para uma meta (CAVALCANTI et al., 2009).

Bennis e Nanus (1988) chegaram a essas conclusões após um trabalho de

pesquisa, com 90 líderes que dirigiam as novas tendências em seus negócios.

Segundo esses autores, os líderes eficazes procuram estar sempre

desenvolvendo suas habilidades e conhecimentos, avaliam constantemente

suas idéias através das reações de colegas e/ou especialistas externos e

transformam os erros e dificuldades em oportunidades de desenvolvimento.

(CAVALCANTI et al., 2009)

A liderança visionária vai além do carisma, como afirma Robbins (2007) “a

liderança visionaria é a habilidade para criar e articular uma visão do futuro,

realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e o

aperfeiçoa”. É necessário saber distinguir exatamente o que é a visão, ou seja,

ela é uma declaração de missão e não de metas, é uma realidade, onde

quando projetada garante direção, propiciando assim os meios e também o fim,

contendo valores que devem ser empreendidos para alcançar o resultado

desejado. É uma imagem compartilhada do que se espera que seja a empresa,

de como ela espera ser vista pelas pessoas e pelo mercado.

Recorrer a líderes visionários pode representar riscos. A liderança visionária

exige autoridade para influenciar o pensamento e as atitudes das pessoas, o

que significa delegar poderes e implica correr riscos em várias dimensões.

(ROWE, 2002).

Há o risco de equiparar poder e a habilidade de atingir resultados imediatos, o

risco de perder o autocontrole no desejo de conseguir mais poder e o risco de

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enfraquecer o desenvolvimento de líderes gerenciais, que ficam ansiosos com

a desordem que a presença de líderes visionários pode causar. As atitudes dos

líderes visionários em relação às metas opõem-se às dos líderes gerenciais.

Líderes visionários são relativamente mais proativos, moldando idéias em vez

de se oporem a elas. (ROWE, 2002).

A liderança visionária necessita ser apoiada por planos detalhados, ou seja,

uma organização excepcional precisa de uma visão e de um alto nível de

atenção nas operações cotidianas, resumindo, a visão e a boa administração

devem andar lado a lado. Dessa forma, podemos entender que a visão do líder

deve ser clara e instigante que ofereça uma forma inovadora de melhoria, que

reconhece e se fundamenta nas tradições, e se conecta às ações que as

pessoas podem realizar para fazer a mudança. A visão aproveita a energia e

as emoções das pessoas. As pessoas precisam acreditar que a visão é

factível. Ela deve ser percebida como desafiadora, mas não impossível.

(ROBBINS, 2007)

3.4.3 Liderança transformacional

A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica,

que provê direção e inspiração da organização. Entretanto, a ênfase dada à

liderança transformacional está no impulso, nas mudanças positivas (DUBRIN,

2003).

A liderança transformacional, segundo Bergamini (2002), é uma combinação de

carisma, motivação inspiradora, consideração individualizada e estímulo

intelectual.

Os líderes transacionais são aqueles que apelam aos interesses e,

especialmente, as necessidades primárias dos seguidores para alcançar os

resultados organizacionais desejados. A relação entre líder e seguidor, neste

caso, caracteriza-se pelo interesse da troca: oferecimento de recompensas

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matérias, como promoções, aumentos salariais, liberalidade no use do tempo,

em troca do esforço empreendido. Embora os líderes transacionais e os líderes

transformacionais sejam considerados carismáticos e visionários, suas ações

conduzem os seguidores a direções completamente diferentes e ate mesmo

contraditórias. (CAVALCANTI et al., 2009)

No quadro 2 pode-se perceber algumas características que diferenciam esses

líderes.

Quadro 2 – Características dos lideres transacionais e transformacionais

Líder transacional Líder transformacional

Recompensa contingente.

Negocia troca de recompensas por esforços, promete recompensas por bom desempenho, reconhece os realizações.

Carisma.

apresenta visão e sentido de missão, instila orgulho, obtém respeito e confiança.

Administração por exceção (ativo).

Observa e procura desvios das regras e padrões, toma ações corretivas.

Inspiração.

Comunica expectativas elevadas, utiliza símbolos para concentrar os esforços, expressa objetivos importantes de maneira simples.

Administração por exceção (passiva).

Apenas intervém se quando os padrões não são cumpridos.

Estímulo intelectual.

Promove a racionalidade, a inteligência e a solução cuidadosa de problemas.

Laissez-faire.

Abdica-se de suas responsabilidades, evita tomar decisões.

Consideração individualizada.

Dedica atenção pessoal, trata cada funcionário individualmente, orienta tecnicamente, aconselha.

Fonte: Cavalcanti et al., 2009, p. 120.

O foco dos líderes transformacionais difere dos líderes transacionais, pois se

relaciona ao processo de desenvolvimento de pessoas. Assim, esse líder deve

levar seus liderados a pensar por si mesmos para que consigam trabalhar de

forma independente, dedicando-se a alguma coisa, quer seja uma causa, um

produto ou uma idéia. Enfim, o líder transformacional tem a missão de inspirar

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as pessoas a se tornarem corajosas, honestas e confiáveis, buscando padrões

de desempenho que vão além do seu próprio cargo (CAVALCANTI et al.,

2009).

A mudança corporativa requer mudança de valores e comportamentos, cujo

ponto de partida se encontra na transformação pessoal do líder. À medida que

evolui a consciência dos lideres para o papel transformador que devem

desempenhar na empresa e na sociedade, outras abordagens aparecem para

consolidar o que é essencial: seus valores. (CAVALCANTI et al., 2009).

3.4.4 Liderança Baseada em Princípios

Com o intuito de revolucionar o treinamento gerencial, Covey (2002), sugere

um novo mapa mental, uma liderança baseada em princípios. De acordo com

este autor, os princípios afloram como valores, idéias, normas e ensinamentos

que “enobrecem, elevam, realizam, legitimam e inspiram as pessoas” (2002,

1994, p.48). Afirma ainda, que a transformação da liderança ocorre quando se

exercitam as oito características dos líderes baseados em princípios.

Princípios básicos – tais como justiça, confiança, integridade, honestidade,

humildade, coragem, empatia – não são mutáveis nem estão sujeitos aos

modismos de cada geração: ao contrário, diz, aplicam-se a todos os momentos

e em todos os lugares, e expressam-se sob a forma de idéias, ensinamentos e

normas que elevam, enobrecem, satisfazem, fortalecem e inspiram pessoas.

(CAVALCANTI et al., 2009)

Os líderes baseados em princípios estão constantemente voltados para o

serviço. Compreendem a vida como uma missão e não como uma carreira. O

sucesso desses líderes está diretamente relacionado com o sucesso das

pessoas que estão ao seu redor, com o todo, havendo uma atuação harmônica

entre as pessoas.

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A liderança por princípios assegura influência e credibilidade entre seus

seguidores. Assim, os princípios éticos são absolutamente essenciais à

liderança.

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CONCLUSÃO

A bibliografia consultada permitiu sistematizar algumas análises e criticas

acerca da temática da liderança nas organizações. Existem diversos

concertos de liderança, com ênfase na prescrição das características do

líder e deficiências em uma perspectiva complementar entre as teorias que

considere o líder, os liderados, o ambiente organizacional e as

contingências sociais.

As teorias sobre liderança têm salientado aspectos diferenciados, os

traços de personalidade do líder, seus comportamentos, as

contingências, os aspectos culturais, as transformações, o sentido do

trabalho. Entretanto, necessitam de uma perspectiva conceitual que leve

em consideração essas e outras variáveis.

O propósito de formar bons líderes fez com que surgissem manuais com

receitas simplificadas e reducionistas sobre o papel da influência do líder

sobre as pessoas ou grupos. As teorias que enfatizam o papel do líder

como dotado de características que o colocam em posição superior aos

demais, perpetuam os "seguidores" em uma posição de sujeitos imaturos

e que precisam ser guiados e conduzidos rumo aos seus objetivos, aos

do grupo e/ou aos da organização.

Com estas perspectivas e as bibliografias consultadas, pode-se afirmar

que não existe um modelo único e definitivo de liderança, ou seja, não

existe o melhor modelo. Entretanto, o modelo mais eficaz deve ser

escolhido após uma análise e diagnóstico detalhado da situação, pois

que cada abordagem não é única e nem encerra uma verdade absoluta.

Um líder moderno deve correr riscos ser audacioso, entretanto, deve-se

ter um bom planejamento estratégico, visão de futuro, sem perder a visão

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do presente, e olhar o passado como referência. Para isso, necessitam

de algumas características, virtudes, competências e habilidades.

Algumas dessas podem-se obter via cursos, universidades, treinamentos,

outras somente com a experiência do cotidiano.

As empresas que desejam ser competitivas num mundo globalizado têm

que ter em mente que o diferencial para alcançar este objetivo está na

atuação de seus líderes, pois estes asseguram o desenvolvimento das

estratégias para atingir os objetivos e as metas organizacionais.

Assim, espera-se cada vez mais que o líder exerça um papel de

facilitador no sentido de utilizar o potencial dos liderados para o alcance

de objetivos previamente definidos.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO .................................................................................. 2

AGRADECIMENTOS ............................................................................... 3

DEDICATÓRIA ......................................................................................... 4

RESUMO ................................................................................................. 5

METODOLOGIA ...................................................................................... 6

LISTA DE FIGURAS ................................................................................ 7

LISTA DE TABELA E QUADROS ........................................................... 8

SUMÁRIO ................................................................................................ 9

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 10

1.1 Tema ............................................................................................... 10

1.2 Objetivos ......................................................................................... 10

1.3 Justificativa ..................................................................................... 11

1.4 Relevância do Estudo .................................................................... 11

2 LIDERANÇA ........................................................................................ 12

2.1 Conceito e Definições .................................................................... 12

2.2 Lideranças em diversos contextos ................................................. 15

3 TEORIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA ............................................. 18

3.1 Teoria dos Traços .......................................................................... 18

3.2 Teorias Comportamentais .............................................................. 20

3.2.1 Teoria dos Estilos de Liderança ................................................ 20

3.2.2 Grid Gerencial ........................................................................... 22

3.3 Teoria Contingenciais .................................................................... 26

3.3.1 Teoria do Caminho Objetivo ..................................................... 27

3.3.2 Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard....... 29

3.3.3 Modelo de Participação do Líder .............................................. 32

3.4 Abordagens Contemporâneas Sobre Liderança ............................ 34

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3.4.1 Liderança Carismática ............................................................... 34

3.4.2 Liderança Visionária .................................................................. 36

3.4.3 Liderança Transformacional ...................................................... 37

3.4.4 Liderança Baseada em Princípios ............................................. 39

CONCLUSÃO ......................................................................................... 41

REFERÊNCIAS ....................................................................................... 43

INDICE .................................................................................................... 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO ........................................................................ 47

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Estilos de Liderança na Gestão Empresarial

Autor: Denilson de Souza Maia

Data da Entrega: 31 / 01 / 2013

Avaliado por:__________________________Conceito:_________

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