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UNIVERSIDADE CÂNDICO MENDES
PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE NAS
EMPRESAS
Por: Ana Paula Domingos de Souza
Orientador:
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2014
DOCU
MENTO
PRO
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RAL
2
UNIVERSIDADE CÂNDICO MENDES
PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE NAS
EMPRESAS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau especialista em Administração da Qualidade
Por: Ana Paula Domingos de Souza
3
AGRADECIMENTOS
À santíssima trindade, o pai, o
Filho e o Espírito Santo e a Nossa
Senhora Aparecida.
4
DEDICATÓRIA
À minha mãe, meus avós , aos
meus novos e velhos amigos pelo amor e
compreensão em todos os momentos .
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho é evidenciar a importância da Gestão da
qualidade total como fator de aumento da competitividade para as empresas e
atendimento das expectativas dessas no mercado utilizando conceitos
utilizados pelos mestres da qualidade e autores da área. No trabalho são
apresentadas as características de cada era da qualidade, sua importância
,sua visão nos dias de hoje e sua forma de implantação através dos métodos
mais utilizados pelas empresas. Será apresentado que a gestão da qualidade
total garante às empresas alto nível de competitividade e ótimos resultados
com melhoras em seus processos como um todo.
6
METODOLOGIA
Os métodos utilizados neste trabalho foram pesquisas bibliográficas e
eletrônicas (sites da internet), pesquisa em livros da área e artigos. Os estudos
foram realizados no período de novembro de 2012 até março 2013.Após a fase
da leitura dos livros e pesquisas dos sites e artigos, iniciei a monografia
dividindo-a em capítulos e sub- itens.
Reportagens e artigos relativos ao tema estão apresentados no final
deste trabalho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
CONCEITOS DE QUALIDADE 9
CAPÍTULO II
ORIGENS DA GESTÃO DA QUALIDADE 11
CAPÍTULO III
GESTÃO DA QUALIDADE -TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 24
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
WEBGRAFIA 39
ÍNDICE 40
INDICE DE FIGURAS 42
LISTA DE SIGLAS E VERBETES 43
ANEXOS 44
8
INTRODUÇÃO
O mundo globalizado em que vivemos obrigou as empresas a se
adaptarem e buscarem qualidade para continuar no mercado e serem cada vez
mais competitivas.
São inúmeras opções de empresas oferecendo um mesmo produto ou
serviço e os consumidores são bombardeados por diversas opções e acabam
tornando-se mais exigentes na escolha de produto/ serviços. Por isso ganha
quem oferece um produto final melhor. A preocupação pela qualidade não é de
agora, ela vem desde antes de Cristo com o código Hamurabi que já
demonstrava a preocupação com a qualidade e durabilidade das habitações
produzidas na época. No seu sentido mais amplo a qualidade iniciou na década
de 30 com W.A Shewhart e seu gráfico de controle. Ele era um estatístico
Norte Americano que se preocupava com a qualidade e variabilidade de bens e
serviços. Depois dele tivemos outros mestres da qualidade conhecidos como
“Gurus da qualidade” que estudaram e adaptaram os sistemas da qualidade
até chagarem ao que são hoje.
A qualidade deve ser considerada um diferencial que torna uma
empresa competitiva e mais que isso é um fator que garante sobrevivência de
uma instituição.
9
CAPÍTULO I
CONCEITOS DE QUALIDADE
Qualidade é algo que não pode ser mensurado, visto que é algo muito
subjetivo. Depende de cada individuo. Se nos perguntarem se os sapatos de
uma determinada sapataria têm qualidade, diremos que sim, se os
considerarmos bons, e que não, se os considerarmos ruim. Certamente
avaliaremos a durabilidade, o acabamento, aparência, durabilidade e o preço
dos sapatos.
O conceito qualidade antes era vinculado apenas ao produto em si,
mas hoje esta mais abrangente graças à generalização de fornecimento de
serviços e o aumento da capacidade da oferta por parte das indústrias.
Sabemos o que é qualidade e a associamos ao que é bom. E é claro que
optaremos sempre pelos produtos e serviços de melhor qualidade. Segundo
Gomes (2004, p. 49) “qualidade é algo que afeta positivamente a vida das
organizações e dos indivíduos”. Para Piovezan e Carpinetti (1998, p. 56-60), a
qualidade é um fator de competitividade sendo “algo muito importante, pois
representa uma arma poderosa de gestão empresarial em um mundo
altamente competitivo”. Ganha o cliente que tiver o melhor serviço, o melhor
produto e atender suas necessidades com qualidade. O consumidor está casa
vez mais exigente.
A diferença entre qualidade e qualidade total é que esta visa uma
ampliação da eficiência e eficácia da empresa para um grupo mais abrangente
de elementos na qual depende a empresa, diferente da qualidade que visa
apenas um elemento, o cliente. Essas entidades formam um conjunto que é
responsável pelo bom funcionamento da empresa e são denominadas “partes
interessadas”. Essas “partes interessadas” são basicamente a comunidade, os
fornecedores, os funcionários, os acionistas, o governo, o cliente e o meio
ambiente. Quando o termo qualidade total não existia, o foco das empresas era
10
só lucro e qualidade para os clientes. Não interessava as condições de trabalho
dos empregados, a qualidade da matéria prima fornecida e nem os impactos
ambientais dos produtos.
O conceito Qualidade total é uma técnica de administração formada por
um conjunto de ferramentas, programas e métodos aplicados no controle dos
processos de produção de uma empresa visando obter no final, produtos ou
serviços de menor custo e melhor qualidade. Logo está diretamente ligada a
três fatores: redução de custos; aumento da produtividade e satisfação dos
clientes. A organização atua focando a satisfação do cliente ,mas além disso
,engloba a busca pela excelência em todas as atividades de um processo.
A qualidade tem diversas definições em diferentes perspectivas
complementares entre si:
• Qualidade quanto ao desempenho do produto – capacidade de
gerar satisfação também ligada a um aumento de custo.
• Qualidade quanto à existência de deficiência - melhorar as fases
de produção. Reduz desperdícios, diminui encargos no pós
venda.
• Qualidade na óptica da excelência - satisfação total do cliente.
Refere-se a todos os setores da empresa e visa o
aperfeiçoamento de forma continua. A qualidade nesta ótica, é
mais que a reunião de todos os fatores, ela conduz de forma
controlada e significativa à redução global dos custos.
11
Capítulo II
ORIGENS DA GESTÃO DA QUALIDADE
No século passado a gestão da qualidade era vista como um instrumento
simples de controle dos procedimentos fabris, analisados com um básico
monitoramento e verificação continua dos trabalhos. O foco da supervisão
estava nos funcionários. A qualidade era vista com muita simplicidade pelos
empresários. Nem com garantia de qualidade os produtos saiam das fábricas.
Os consumidores não reivindicavam melhoras e nem exigiam muita qualidade
dos produtos. Não havia atendimento adequado aos clientes e as empresas
não julgavam isso como importante.
O Japão foi muito prejudicado com a Segunda Guerra Mundial. Com as
consequências desta perda ele se atentou para um problema: focar na
qualidade total de produtos e serviços. Foram os primeiros a implantar a gestão
da qualidade, mas de uma forma simples e errônea. Além do fracasso na
guerra os produtos japoneses eram vistos como de baixa qualidade o que fez
com que eles olhassem para a questão da qualidade. O objetivo do
aperfeiçoamento da qualidade foi criar a era da perfeição. Fazer um produto
perfeito logo de primeira evitando retrabalho e custos elevados.
Os Estados Unidos não gostaram nada disso, pois viam uma quantidade
absurda de produtos japoneses entrando no País e sua balança comercia,
importações e exportações sendo prejudicadas. Era necessário reagir. Foi aí
que eles começaram a estudar o tema e aprofundar-se para que suas
empresas pudessem concorrer com as Japonesas. E começaram a adaptar o
sistema da qualidade à sua realidade Ocidental, bem diferente da Oriental.
2.1- As eras da Qualidade Segundo Garvin
12
A evolução da qualidade sofreu varias etapas até chegar ao que é hoje,
um fator de competitividade e sobrevivência.
A partir da revolução industrial com o desenvolvimento de ferramentas
de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas nos Estados Unidos e na
Inglaterra a qualidade evoluiu ate os dias de hoje passando por quatro eras.
2.1.1.- 1° Era: da Inspeção
Entre o século XVIII e XIX a obtenção da qualidade era feita de
maneira bem diferente dos dias de hoje. A atividade produtiva era basicamente
artesanal e em pequena escala. O artesão era responsável pelo produto e a
qualidade final do produto. Com o surgimento da indústria e a produção em
grande escala, foi necessário um sistema baseado em inspeções, onde uma ou
mais características do produto eram verificadas, medida e testadas, afim de
garantir a qualidade do mesmo.
No início do século XX, Frederick W Taylor e G.S Radford legitimaram
a função do inspetor da qualidade delegando a este responsabilidade e
autoridade pela qualidade dos produtos.
A ênfase nesta fase era a conformidade através da qualidade igual e
uniforme dos produtos. Essa fase durou muito tempo e nela não havia a
preocupação pela causa e origem dos defeitos.
2.1.2- 2° Era: do Controle estatístico da qualidade
Na década de 1930 alguns desenvolvimentos significativos começaram
a ocorrer, entre eles o trabalho pioneiro de alguns pesquisadores para resolver
problemas relativos à qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados
Unidos. Esses pesquisadores eram Walter A.Shewhart criador da carta de
controle, Harold Dodge, Harry Romig, G.D Edwards e Joseph Juran que
esforçou-se muito em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle
Estatístico de Processos.
13
Com a Segunda Guerra houve a necessidade de novas técnicas para
combater a ineficiência e impraticabilidade da inspeção 100% na produção em
escala de armamentos e munições. Segundo Garvin (1992, p. 39), nesse
período surge a técnica da amostragem criada por Dodge e H. Romig, nos
Estados Unidos e tiveram boa aceitação. Programas de capacitação de
pessoal começaram a serem oferecidos em larga escala no país e na Europa
Ocidental, para controle de processos e técnicas de amostragem.
Em 1944 foi lançado o primeiro jornal sobre qualidade industrial, o
Quality Control, que mais tarde tornou-se a revista mundialmente conhecida, a
Quality Progress, e editada pela American Society for Quality Control (ASQC)
que foi uma fonte de disseminação dos conceitos e técnicas da Qualidade no
Ocidente e no Japão.
2.1.3- 3° Era: Garantia da Qualidade
Foco na prevenção de defeitos, envolvimento e integração de todos os
setores da instituição A preocupação com as causas fez as empresas
perceberem que o controle da qualidade teria que envolver fatores externos e
quantificação dos custos da não - qualidade. Criação de sistemas de qualidade
e surgimento do conceito de qualidade total.
2.1.4- 4° Era: Gestão da Qualidade Total- Gestão Estratégica da
Qualidade (Total Quality Management-TQM)
Essa era iniciou-se com a entrada dos produtos Japoneses de
qualidade nos Estados Unidos no final da década de 1970. Essa era é a soma
e consequência das anteriores e esta em curso até hoje, onde sofreu alteração
para Gestão Estratégica da Qualidade.
A figura 01 representa a evolução das eras da Qualidade
14
Figura 01 – Evolução das eras da qualidade (Fonte: BARÇANTE ,1998, p. 97-112)
2.2 Os “gurus” da Qualidade
W.Edwards Deming
Formado em física e doutor em matemática e PHD nessas duas
disciplinas. Foi o primeiro estudioso da qualidade a treinar o empresariado
nipônico no Japão. Lá suas ideias tiveram grande aceitação e embasaram a
chamada revolução da qualidade. Ele foi o grande responsável pela difusão
das ferramentas estatísticas no controle de qualidade, focando sempre na
diminuição da variabilidade dos processos, às vezes revisitando as propostas
de Shewart. O objetivo era reduzir os intervalos de variabilidade das saídas de
um processo de modo que este torne-se mais confiável .
Criticou muito os empresários norte-americanos acusando-os de não
compreenderem a qualidade e trabalharem com a premissa contrária.
Para ele, a qualidade pode ser medida pela interação entre o produto
em si, o cliente o atendimento a esse cliente através das instruções de uso,
assistência técnica e outros, como ilustra a figura abaixo.
4° Era da Administração da Qualidade Total
3°Era da Garantia da Qualidade
2° Era da COntrole da qualidade
1° Era da Inspeção
Figura 02 – Interação entre produto, cl
Suas contribuiçõe
os pontos do método Dem
fundamentaram o treinam
propostos como base para
PONTOS DO
01 Criar na organização um
e de serviços para que
trabalho.
02 Adotar uma nova filos
liderança, pois de outr
estão fazendo isso e os
03 Abandone a inspeção
através da redução das
haverá necessidade de
gera retrabalho eleva os
04 Acabar com a aprovaçã
deve ser escolhido pe
fornecedor, relações de
05 Melhore constantement
uto, cliente e atendimento ao cliente. (Fonte: LEARNING,2011, p. 5
uições mais difundidas para o estudo da qua
o Deming para melhoria que é uma série de p
einamento dado no Japão e que mais para
e para transformação da indústria norte-americ
S DO MÉTODO DE DEMING
ão uma constância de produtos no sentido de me
a que se torne competitivo, mantenha-se no mer
a filosofia, ou seja, a filosofia da qualidade
outro modo ela não torna- se competitiva. Os
o e os consumidores estão mais exigentes
ção para obtenção da qualidade. A qualidade d
o das variações nos processos. Se estas forem
de de inspeção no produto. Inspeção não evit
eva os custos e é ineficiente.
rovação de orçamentos com base só nos preços
do pela qualidade do produto .Devem-se estab
es de longo prazo pautada em longos prazos e ga
mente a produção e prestação de serviços reduz
Qualidade
produto
atendimeao cliencliente
15
, p. 56)
a qualidade foram
e de princípios que
para frente foram
americana.
de melhorias desses
o mercado e gere o
ade e melhora da
Os competidores
ade deve ser obtida
orem reduzidas não
o evita desperdício,
preços.O fornecedor
estabelecer ,com o
s e ganhos mútuos.
reduzindo possíveis
imento cliente
16
variações. Certamente os custos reduzirão variações
06 Aplique o treinamento nos postos de trabalho. Funcionários treinados reduzem as
variações na produção e conhecem melhor a empresa.
07 Instituir a liderança no lugar da chefia no papel de supervisão com objetivo de
coordenar e dar suporte.
08 Adotar e instituir a liderança incentivando os funcionários a perderem o medo e
desempenharem melhor suas funções
09 Romper as barreiras entre setores promovendo a visibilidade entre áreas .
Estimular “espírito de equipe”.
10 Eliminar slogans de exortação e metas de produtividade que às vezes, não
significam nada, cria um clima de disputa e frustação quando não alcançados.
11 Elimine a gestão por objetivos baseadas em indicadores quantitativos. É um
ponto controverso.
12 Remover as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho de seu
trabalho. Ele precisa saber da importância de sua função
13 Estimular a formação e o auto - aprimoramento com programas de educação
consistentes
14 Caracteriza a mudança como sendo responsabilidade de todos e criar na
organização um ambiente capaz de dar suporte a todos os pontos.
Joseph M.Juran
Juran era romeno chegou aos Estados Unidos aos oito anos de idade.
Formou-se em engenharia e direito e foi professor na Universidade de Nova
York. Em 1979 fundou o instituto Juran, uma das maiores instituições voltadas
ao estudo da qualidade no mundo. Tornou-se conhecido com ao lançar o livro
Quality control handbook, (traduzido para o português sob o título Manual do
controle da qualidade) de 1951. Assim como Deming, encontrou maior
acolhimento de suas ideias no Japão do que nos Estados Unidos. Também foi
um dos responsáveis pela revolução da qualidade no país oriental. É
considerado por muitos como o Pai da qualidade.
Para Juran qualidade possui duas definições:
17
1- Qualidade é algo relacionado ao desempenho do produto, ou seja,
satisfação do cliente com o produto;
2- Qualidade consiste na ausência de deficiências. Deficiências que ficam
no âmbito da empresa geram apenas custos adicionais ,mas as que
chegam ao cliente geram insatisfação e podem comprometer vendas
futuras.
Essa conceituação ainda é utilizada na norma ISO 9000:2005 que trata
dos fundamentos e vocabulários do sistema de gestão da qualidade, item 3.1.1
que define qualidade como sendo o grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos.
Juan também trouxe o conceito de cliente interno e externo. Externo é o
que recebe o produto final e interno é o responsável por um processo que é o
sucessor de outro dentro da própria empresa.
O planejamento da qualidade era outro item muito importante para Juran,
tanto que no prefácio de seu livro Juran : planejamento para a qualidade, ele
afirma que “os nossos problemas de qualidade resultam tal qual foram
planejados” (JURAN,1992, p.11). A obra é toda voltada a mostrar como se
planeja a qualidade e tem a intenção de adequar-se a todo tipo de produto e
serviço, empresas e níveis hierárquicos. Ele democratiza a qualidade, em
contraposição ao tecnicismo das ferramentas e conceitos de Deming.
Figura 03 - Exemplo da trilogia Juran
A figura 03 mostra
entra o controle de qual
indicar caminhos para o
planeja mento ainda melho
Philip Crosby
Norte americano n
qualidade na área técnica
gestão. Em 1979, fundo
consultoria e treinamento
m ter requisitos bem
constantemente a conform
Ele também sempr
sobrevivência para as
programa Zero Defeito qu
logo da primeira vez” (CR
a crença de que erros são
falta de conhecimento ou d
planejamento
•identificar as n•projetar produ•planejar proce
Controle de qualidade
•Avaliar o dese•Comparar o de•propor medida
Aperfeiçoamento
•Determinar o •Definir projeto•Treinar ,motiv
uran para Qualidade (Fonte: JURAN, 1991, p.11).
mostra que tudo começa com o planejamento
qualidade, que apontará erros e acertos
ra o aperfeiçoamento. Este apontará camin
melhor, elevando os níveis de qualidade.
no nascido em 1926. Era engenheiro i
écnica e depois aperfeiçoou - se ate chegar
fundou a Philip Croby Associates, uma
ento em qualidade. Para Crosby produtos e s
bem definidos e a partir desses, deve
nformidade do produto.
sempre defendeu que qualidade é uma
as empresas e ficou conhecido mundia
ito que pode ser resumido como “fazer o tra
(CROSBY, 1990, p.179).Para ele era neces
s são inevitáveis .Defendia que os erros só ac
to ou de atenção.
as necessidades dos clientesrodutos adequados a elasrocessos adequados aos produtos
esempenhi real da qualidade o desempenho com as metasdidas corretivas ,quando necessário
r o que é necessário para melhorar continuamente a quajetos de melhoria e seus responsáveisotivar e apoiar as equipes
18
ento. Em seguida
rtos que poderão
caminhos para um
eiro iniciou-se na
hegar ao cargo de
uma empresa de
os e serviços deve
deve-se verificar
uma questão de
undialmente pelo
r o trabalho direito
necessário quebrar
só acontecem por
qualidade
19
O programa defeito zero propõe 14 etapas:
1. Comprometimento da gerência
2. A equipe de melhoria de qualidade
3. Cálculo da qualidade
4. Custo da qualidade
5. Conscientização
6. Ação corretiva
7. Planejamento de zero defeito
8. Treinamento de supervisor
9. Dia defeito zero
10. Estabelecimento de metas para cada setor
11. Erradicação da causa de erros
12. Reconhecimento
13. Conselhos de qualidade
14. Recomeçar do principio
Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade-tudo o que envolve a não execução correta logo de saída, se um trabalho. (CROSBY,1990,p.15.)
Armand V. Feigenbaun
Nasceu em 1922. Trabalhou durante anos na General Eletric (GE) e
presidiu a American Society for Quality Control (ASQC) . Sua principal obra foi
o livro Total Quality control (traduzido para o português sob o título Controle da
qualidade total) lançado em 1951. Feigenbaum é considerado o criador do
conceito controle qualidade total que ele definia como :
Sistema efetivo para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade, dos vários grupos na organização, de forma que marketing, engenharia, produção e serviço consigam operar em níveis mais econômicos, mas que permitam satisfação total dos consumidores. (FEINGENBAUM,1994, p.296)
20
Foi o primeiro abordar que a qualidade não depende só do setor de
produção, mas de toda a empresa como o setor de compras, vendas, pós-
vendas e recursos humanos. Para ele implantar a qualidade total vai muito
além de usar algumas ferramentas e aplicar pontualmente alguns programas.
Por isso ele criou os dez princípios do controle da qualidade total:
1. Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa
2. Qualidade é o que o consumidor julga ser
3. Qualidade e custo são soma e não diferença
4. Qualidade exige zelo individual e conjunto
5. Qualidade é um modo de gerenciamento
6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes
7. Qualidade é ética
8. Qualidade exige aperfeiçoamento continuado,
9. Qualidade é o caminho mais efetivo em custo e menos Intensivo em
capital em rumo à produtividade
10. Qualidade é implementada com sistema total associado a clientes e
fornecedores
O TCQ foi amplamente utilizado pelos japoneses, que o ampliaram para o
Company Wide Quality Control (CWQC),ou seja, controle da qualidade na
organização inteira. O aplicaram com êxito.
Outra grande contribuição do autor foram os estudos acerca dos custos
da qualidade que ate hoje são aplicados. Os custos foram categorizados como
(FEINGENBAU, 1994, p.300):
• Custos da prevenção: diz respeito ao planejamento da qualidade e á
prevenção de não - conformidades e defeitos
• Custos da avaliação: diz respeito à avaliação da qualidade de produtos
• Custos das falhas internas: são relativos a matérias e produtos
defeituosos e incluem retrabalho, desperdícios e refugos
21
• Custos das falhas externas: relativos a produtos defeituosos que
chegam aos clientes e geram reclamações e todas as responsabilidades
e custos inerentes ao fato
Kaoru Ishikawa
É o primeiro “guru” japonês e um dos que mais enfatizaram o “Lado
Humano” da qualidade. Formou-se em química na universidade de Tóquio. Foi
um dos grandes tradutores das teorias norte-americanas para a realidade
japonesa, Ficou conhecido pela difusão dos Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ) e pela criação do diagrama de Ishikawa.
• Círculos de controle de qualidade: são pequenos grupos de funcionários
que voluntariamente conduzem procedimentos de controle de qualidade
em uma área da empresa. Faz parte do TCQ e democratiza o controle
da qualidade. Contribui para o desenvolvimento contínuo da empresa e
melhora o clima organizacional.
• Diagrama de Ishikawa (também chamado de espinha de peixe ou diagrama
de causa e efeito): Usado para identificar as causas de um desvio da
qualidade denominado efeito. Para construir o diagrama é necessário
considerar os 6 Ms, que são as principais causas de problemas: mão de
obra(pessoas), materiais (componentes),máquinas, métodos ,meio
ambiente e medição.
Figura 04 - Diagrama de causa e efeito ( Fonte: GARVIN, 1992, p.12)
Medição Materiais Mão de obra
Máquinas Métodos Meio ambiente
Efeitos
22
Genichi Taguchi
Nascido em Tokamachi, Japão Dentre os outros “gurus” é o que mais
inova . Seus conceitos são diferentes dos demais. Para Taguchi a qualidade
está relacionada com a perda que um produto causa à sociedade a partir do
momento em que é colocado à disposição dos clientes. Isso parece oposto ao
que foi falado até agora, mas se considerarmos outro conceito apresentado por
ele é possível entendê-lo. O conceito de custo, que é a perda causada à
sociedade antes que um produto seja posto à venda.
Ele defende que se forem reduzidos os custos (desperdícios e retrabalho)
e garantida a qualidade (um produto que funcione adequadamente), as perdas
diminuirão de modo geral, para a sociedade como um todo.
Foi o criador do movimento Robust Design e ganhou quatro vezes do
prêmio Deming do Japão. O QFC (Quality Function Deployment ou
desdobramento da função da qualidade) foi uma evolução natural dos
processos de qualidade do Japão na medida em que seus especialistas
procuravam desdobrar as características de qualidade de um produto por entre
as funções que contribuíam para a qualidade da empresa, como objetivo de
garantir a qualidade do produto já na fase de projeto.
Vicente Falconi
É o primeiro grande estudioso da qualidade brasileiro. Nasceu em
Niterói, cidade localizada no estado do Rio de Janeiro, e criado em Minas
Gerais, onde formou-se em engenharia e foi o único latino-americano eleito
como ”Uma das 21 vozes do século 21” pela ASQ (American Society for
Quality).
Autor de diversos livros sobre gestão, construiu uma carreira sólida e
uma credibilidade enorme tanto é que seus métodos de gestão e liderança são
aplicados por boa parte das empresas de ponta no Brasil .Vicente é fã de
23
Descartes, seu estilo de gestão se pauta pelo método cartesiano ao qual se
refere como “O método”. Ele o considera a base do PDCA.
Falconi (2004) afirma que: ”um produto de ou serviço de qualidade é
aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de
forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.”
Para ele a preferencia do cliente é o maior reconhecimento da
qualidade que um produto ou serviço pode almejar. Se o cliente almeja
determinado produto, de certo ele atende as suas expectativas.
A questão do preço também é citada quando ele fala sobre
acessibilidade, visto que não adianta um produto ser o que o cliente quer e
estar disponível quando ela precisa se se ele não puder pagar o preço
estabelecido.
Quanto mais o produto atende as expectativas do cliente, mais ele
agrega valor. Como o cliente sempre ira buscar mais valor pelo menor preço e
que o preço está ligado ao custo, pode-se afirmar que uma empresa é mais
competitiva quando consegue produzir produtos de valor para seus clientes a
custos mais baixos.
24
Capítulo III
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL- TQM (TOTAL
QUALITY MANAGEMENT)
TQM não é qualidade e sim um sistema de gerenciamento que permite
chegar a ela. O objetivo desse gerenciamento é sempre a qualidade. O lucro
não deixa de ser importante, mas a é visto como resultado da qualidade. Seus
pontos fortes são:
• Foco no cliente
• Trabalho em equipe permeando a organização
• Decisões baseadas em dados e fatos
• Busca continua pela solução de problemas e diminuição de erros
A TQM valoriza o ser humano nas organizações, reconhecendo sua
capacidade de resolver problemas no local no momento em que ocorrem e
busca permanentemente a perfeição. Precisa ser encarada como uma nova
maneira de pensar. Requer uma mudança de postura gerencial e uma nova
forma de entender o sucesso de uma organização. Ela exige mudanças de
atitude e de comportamento. Segundo Falconi (2004, p. 101), a empresa atinge
o sucesso quando satisfaz as necessidades de todos (acionistas, clientes,
empregados e vizinhos).
25
Figura 05 - Exemplo de TQM. (Fonte: LEARNING, 2011, p. 56)
3.1 - Estratégia da organização
A estratégia de uma empresa é a forma que esta encontra para afirma-
se no mercado. A origem da palavra esta no campo semântico militar e se
referia à coordenação de ações e movimentos de recursos e forças de guerra
diante do inimigo. Agora, passou a referir- se à coordenação de quaisquer
ações e recursos para obtenção de um resultado.No caso das empresas o
objetivo é obter lucros prestando à sociedade serviços ou fornecendo produtos
de que ela necessita ,com qualidade para liberar o mercado ou posicionar-se
de maneira competitiva.
Para tal objetivo é necessário a integração de todos os setores da
empresa seguindo uma mesma direção. Ou seja, todos os processos da
26
empresa devem estar definidos com vistas a consecução do objetivo maior.
Todos devem ter pelos conhecimentos das estratégias da empresa e o que
pode ser feito por meio de um processo/documento chamado planejamento
estratégico.
O planejamento estratégico é um processo de análise dos contextos
internos e externos, do potencial competitivo da empresa, das oportunidades e
dos riscos que se apresentam para definir os objetivos a serem perseguidos.
Também é o documentos resultante dessa análise, que servirá para tornar os
objetivos conhecidos por todos os funcionários ,de modo a direcionar a tomada
de decisões e determinar as ações necessárias para a sua consecução. Ele
estabelece4 e torna claro o propósito da empresa.
É a partir desse planejamento que devem ser constituídos os
planejamento departamentais, os orçamentos e demais instrumentos que
servirão de apoio para as ações da empresa.O planejamento estratégico não é
infalível, pois lida com perspectivas, diretrizes muitas vezes inconstantes e
objetivos muitas vezes inatingíveis. Nesse caso o planejamento e a própria
estratégia devem ser revistos.
Para garantir a qualidade em uma organização é necessário que essa
qualidade seja parte da estratégia empresarial fazendo parte de um de seus
objetivos. Se não for assim ,de nada adiantará implementar sistemas ou
programas de qualidade ,pois eles não encontrarão respaldo suficiente para na
organização para se estabelecerem de forma sustentável e duradoura ,como é
necessário para que produzam os resultados esperados .
3.2 - Sustentabilidade e cultura da empresa
A preocupação com a sustentabilidade ambiental é algo que veio de fora
.Algo que a sociedade civil ,preocupada com o esgotamento dos recurso
naturais usados pelas empresas ,passou a exigir que as empresas também
demonstrassem a mesma preocupação. A sustentabilidade passou a ser vista
27
como elemento de competitividade. Ganha quem se preocupa com a natureza.
Mas a sustentabilidade também possui outras dimensões .
O termo sustentabilidade refere-se a propriedade de ser sustentável e não
se restringe a área ambiental. Um sistema sustentável deve poder,
efetivamente, sustentar-se , abastecer- se ,ao longo de sua existência ao longo
se sua existência. Um sistema sustentável gera ,ele próprio ,os insumos
necessários à sua manutenção.
Uma empresa sustentável deve saber lidar adequadamente com os
diferentes aspectos da sustentabilidade ,garantindo a sobrevivência em termos
financeiros e valendo-se de recursos naturais de forma responsável e
estabelecendo relações de trabalho e negócio justas .Só assim estará de
acordo com o desenvolvimento sustentável.
A qualidade não é algo que ,uma vez implantado, continue a acontecer
sem exigir da empresa nenhum esforço. Um programa de qualidade também
precisa ser sustentável dentro da organização. E para q eu isso aconteça
,precisa fazer parte da cultura organizacional.
A cultura pode ser entendida como conjunto de crenças ,costumes
,saberes, técnicas e práticas de um grupo ao longo do tempo ou de um
determinado período. A cultura é furto do desenvolvimento humano e, ao
mesmo tempo, exerce sobre ele um poder inconteste.Uma cultura não pode ser
mudada senão a partir de suas próprias manifestações .
A cultura organizacional não é diferente. Ela é fruto do ser ,do pensar e
do fazer das pessoas que compõem a organização. Por isso a qualidade so se
sustenta quando passa a ser o modo de ser, de pensar e de fazer dessas
pessoas. Qualquer mudança só é possível se partir dos elementos da própria
cultura organizacional.
3.3- Como implantar a Gestão da Qualidade Total
28
Como dito anteriormente, começar um sistema da qualidade em uma
empresa requer mudança de pensamentos, atitudes e comportamentos. Não
se muda uma forma de pensar de uma hora para outra e nem impondo
decretos. É necessário investimento em educação, treinamento, ter tempo e
paciência. Também é importante a participação e dedicação da alta
administração, pois a mudança começa pela forma de gerenciamento da
empresa e vai descendo para todas as funções e processos guiando-os para
os princípios da qualidade. Ninguém pode ficar de fora. Todos devem ter
ciência do porque as mudanças estarão ocorrendo e onde a empresa deseja
chegar. Um núcleo de apoio à qualidade também torna - se muito importante .
Deve-se sempre iniciar fazendo um balanço da situação atual da empresa e
aonde se quer chegar.
É uma mudança cultural. Até a ética da empresa deve passar a ser
orientada para a responsabilidade social e desenvolvimento cultural da
cidadania. O olhar da empresa também deve ficar voltado para a
sustentabilidade, meio ambiente e racionalização. A figura central será sempre
o ser humano. O planejamento e avaliações periódicas farão parte da rotina da
instituição que aplica a TQM.
Pontos importantes para implantação da TQM:
• Definição e esclarecimento dos papéis dos funcionários da instituição;
• Autonomia para os colaboradores com objetivo de aumentar a
capacidade de decisão e melhorar o desempenho;
• Mais informação e comunicação de assuntos antes tratados apenas pela
alta direção;
• Estabelecimento de metas que atinjam todos os setores com a aplicação
de métodos científicos e com o uso da estatística para se determinar a
variabilidade, com o intuito de melhorar o processo;
• Uma nova maneira de classificar os clientes, funcionários, fornecedores
e a comunidade;
29
A implantação do TQM leva entre cinco e seis anos, pois sempre existem
novas necessidades, novos problemas, novos projetos de melhoria, mas as
melhoras já podem ser sentidas já nos primeiros anos, graças aos controles
sobre os processos e rotinas da organização. Nem sempre os resultados vêm
em lucros, mas em fidelização de clientes, aumento das vendas, redução de
custos e para saber se valeu a pena ou não é necessário saber como o
programa da qualidade impactou nesses resultados .Se os custos foram
menores que os benefícios, então valeu a pena .
30
CAPÍTULO IV
Os mais utilizados métodos da gestão da qualidade
4.1- Sistema da qualidade ISO 9001:2008
Na década de 1980, como reflexo do aumento da preocupação com a
qualidade e crescente globalização dos mercados, surgiu a necessidade de
criação de um padrão internacional de qualidade que fosse compreendido
pelas organizações do mundo todo. Nasceu então a família de normas ISO
9000 desenvolvida pela International Organization for Standartion (ISO).No
Brasil a organização é representada pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT). As normas da série ISO 9000 estão relacionadas a
satisfação de requisitos pelas características inerentes do produto ou serviço.
Como a gestão da qualidade só se completa através da manutenção, medição
e análise dos resultados, um processo continuo, a ISO 9000 torna-se muito útil,
pois foca exatamente nisso. Para conseguir uma certificação a empresa é
avaliada por um organismo certificador que avalia todos os requisitos de uma
boa gestão da qualidade estabelecidos pela ISO 9001:2008. Ela ajuda as
organizações a obterem sucesso através da satisfação dos clientes,
colaboradores, fornecedores e melhoria contínua. Segundo o site da CB25
(comitê da ABNT responsável pelas normas da série ISO 9000 no Brasil) o
aumento do numero de certificações tem crescido a cada ano. Isso só
demonstra a importância e os resultados obtidos por essa norma.
Ela é adequada a qualquer empresa que visa melhorar sua forma de
trabalho e gerenciamento. Porém, é melhor sucedida aonde pode ser aplicada
em todos os setores. Foi desenvolvida para ser compatível com outras normas
de gestão como a OHSAS18001 de saúde ocupacional e de segurança e a ISO
14001 de meio ambiente. Elas podem ser unificadas através de gestão
integrada e isso representa um ótimo investimento.
31
Ter a certificação ISO 9000 não significa ter padrão elevado de
qualidade. Ele garante que os processos da qualidade está sendo executado
de forma controlada. Os prêmios da qualidade têm requisitos de avaliação mais
rígidos do que da ISO, mas ela garante parte dos pontos requeridos por esses
prêmios.
4.2- Benchmarking
É um processo continuo de comparação dos produtos, serviços e práticas
empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas no
mercado como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar
comparações de processo e praticas para identificar o melhor do melhor e
alcançar um nível de superioridade. A essência desse instrumento parte do
princípio de que nenhuma instituição é melhor em tudo e ”copiar “ modelos de
outras empresas significa “economizar “tempo e trabalho. Quando bem
aplicado facilita a melhoria do desempenho em situações criticas no interior de
uma empresa.
4.2.1- Tipos de Benchmarking:
Benchmarking Interno - É o mais usado consiste em comparar as operações
de dentro da empresa com as de um departamento da própria empresa ou de
outras empresas do mesmo grupo. Nesse tipo de instrumento o objetivo é
identificar internamente um modelo a seguir.
Benchmarking Competitivo- Tem com alvo especifico as práticas dos
concorrentes. Na prática é o menos usual, pois é muito difícil uma empresa
dados diretamente ligados às suas atividades. Muitas vezes é necessário
contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o
Benchmarking competitivo.
Benchmarking genérico- É baseado em um processo que atravessa várias
funções das organizações pode ser encontrado na maioria das empresas do
32
mesmo porte. É no genérico que encontramos a maioria dos exemplos práticos
e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais
verdadeiras.
O processo de Benchmarking apresenta as seguintes etapas:
1-Identificar empresas comparáveis;
2-Definir métodos e coletar dados;
3-Determinar a lacunas de desempenho;
4-Projetar níveis de desempenho futuro;
5-Comunicar a descoberta doas marcos der referência e obter aceitação;
6-Estabelecer metas funcionais;
7-Desenvolver um plano de ação;
8- Implementar ações especificas e monitorar processos;
9- Recalibrar marcos de referência
4.3- O programa 5S
É um programa ou conjunto de ferramentas usado para promover a
qualidade nas organizações .è uma sigla formada por cinco nomes japoneses.
Nasceu no Japão no período pós-guerra e tem forte influência dessa cultura de
ordem e limpeza.Talvez por isso seja tão difícil de ser aplicado no ocidente.É
necessário adaptá-lo. Hoje, após algumas modificações ele é mais bem aceito
nas corporações.
Esses cinco passos visam, principalmente, a limpeza e a ordem no
ambiente de trabalho. Seus papéis são: liberar espaço, facilitar as atividades
,evitar desperdícios, melhorar relacionamentos ,facilitar as atividades e
localização de recursos disponíveis. É sempre importante a separação do
necessário do desnecessário.
Principais benefícios do 5S:
33
1-Maior produtividade pela redução de tempo e perdido na procura por objetos
.Só ficam no ambiente o que for necessário e ao alcance das mãos.
2-Redução de despesas e melhor aproveitamento de matérias. A acumulação
excessiva de matérias tende à degeneração.
3-melhoria da qualidade de produtos e serviços
4-Menos acidentes do trabalho
5- Melhor satisfação dos funcionários com o trabalho executado.
Os 5S são :
5S
Seiri: senso de
utilização
Desenvolver a noção de utilidade dos recursos disponíveis
e separar o que é útil do que não é. Destinar cada coisa
para onde possa ser útil.
Seiton-senso de
ordenação
Colocar as coisas no lugar certo.Realizar as atividades na
ordem certa.
Seisõ-senso de
limpeza
Tirar o lixo, a poeira, evitar sujar, evitar poluir.
Seiketsu-senso de
saúde
Padronizar comportamentos, valores e práticas favoráveis
à saúde física ,mental e ambiental
Shitsuke-senso de
autodisciplina
Auto gestão, cada um se cuidando, adaptando-se às
novas realidades de modo que as relações com o
ambiente e pessoais sejam recicláveis e sustentáveis de
modo saudável.
Como objetivo de completar o programa 5S, no Brasil são propostos
mais três novos sensos:
34
+3S
Shikari Yaro- senso de determinação e
união
Prega a participação da alta
administração em parceria com a união
de todos os funcionários. Com essa
participação os funcionários ficarão mais
satisfeitos e motivados
Shido- senso de treinamento Prega o treinamento do pessoal e a
educação do ser humano. Essas ações
qualificam o profissional e este
desempenha melhor suas funções
Setsuyaku- senso de economia e
combate ao desperdício
Ponto principal do 8S, pois, uma vez que
os sensos anteriores estejam
incorporados ao comportamento das
pessoas, essas se sentem motivadas
para sugerir modificações e melhorias ,de
baixo investimento, mas muito eficientes
na redução de desperdícios e custos .O
plano de combate aos desperdícios é
fundamental.
4.4- Prêmios da qualidade
Os prêmios da Qualidade são muito importantes, pois representam o
resultado satisfatório de todo um trabalho de gestão da qualidade. Utilizando os
modelos de excelência em gestão, de cada prêmio, como referência, as
empresas podem realizar uma auto - avaliação e obter um diagnóstico exato da
gestão organizacional, além de candidatar-se aos prêmios da qualidade. Com
esses prêmios as empresas vencedoras ganham reconhecimento público como
exemplos de boa gestão.
O primeiro Prêmio, Deming Prize foi criado em 1951, no Japão quando
Deming foi chamado para estabelecer métodos de controle da qualidade
estatística no País. Em 1991foi instituída a Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ) uma organização não governamental sem fins lucrativos, composta por
35
instituições publicas e privadas para administrar o Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ).Surgiu com o objetivo de dedicar-se ao trabalho de pesquisa
e análises de diversas premiações, em especial o MBNQ.
E o Deming Prize, com o intuito de formular fundamentos, critérios e
processo de avaliação o PNQ. Ao longo dos anos 90 esse prêmio foi se
modificando e em 2000 assume um formato próprio.
36
Conclusão
Qualidade é algo que não pode ser mensurado. Depende de cada
individuo. Associamos sempre ao que é bom e sempre optaremos pelas coisas
boas na hora de escolher algum produto ou serviço. A qualidade é um fator de
competitividade, pois nos dias de hoje só conquista mercado quem agrada
seus clientes e ganha a confiança destes, que estão cada dia mais exigentes,
inclusive com a questão da sustentabilidade ambiental.
A diferença entre qualidade e qualidade total é que esta preocupa - se
com o produto desde seu projeto até a entrega e utilização dele pelo cliente,
diferente da qualidade que visa apenas um elemento, o cliente. A Gestão da
qualidade tomou impulso a partir do sucesso do modelo de gestão Japonês em
face a concorrência do mercado mundial. A gestão da qualidade foi adaptando-
se ate chegar ao que é nos dias de hoje e quem não acompanha essa
mudança consequentemente fica para trás. Perde espaço no mercado como
muitas marcas que vemos e que já foram exemplo de excelência, mas não
acompanharam as mudanças da gestão da qualidade ou simplesmente nem as
implantaram e se encontram em situação desfavorável ou ate mesmo fecharam
as portas. Além de perder mercado, perde talentos, pois uma empresa que
aplica o TQM, tem seus clientes internos mais motivados e valorizados com os
programas de integração e participação dos seus membros nas decisões e
ambientes de trabalhos mais agradáveis.
Além de aplicar a gestão da qualidade, muitas empresas se vêm
obrigadas a se certificarem através da ISO para fechar um negócio, gerando
um custo, mas sendo um fator crucial para se manter no mercado. Em outros
casos o custo da certificação não se justifica, mas a implementação dos
requisitos de gestão estabelecidos pela norma elevará os níveis de eficiência e
eficácia da empresa. Logo, a gestão da qualidade Total nos processos de
negócio conduz a empresa a maior organização e padronização, reduzindo a
desperdícios e demostrando grande potencial de produzir com qualidade. Os
37
lucros nem sempre são sentidos, mas o aumento de vendas, fidelização de
clientes e redução de custos são sempre sentidos.
38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002. _____. NBR 6024: informação e documentação: numeração progressiva das seções de um documento escrito: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. _____. NBR 6027: informação e documentação: sumário: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. _____. NBR 6028: informação e documentação: resumo: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. _____. NBR 6033: ordem alfabética. Rio de Janeiro, 1989. _____. NBR 10520: informação e documentação: citações em documentos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002. _____. NBR 6028: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2005. BOGAN, Christopher. Benchmarking: aplicações práticas e melhoria contínua. São Paulo: Makron Books, 2004. CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1993. CAMPOS, Vicente Falconi,. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. Belo Horizonte: UFMG : Bloch, 1999. 219 p. ESTRELLA, Celso; SITA,Mauricio. Qualidade total : organizações excelentes. São Paulo: Ser mais, 2011. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. JURAN, J.M. ; GRYNA, F.M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. LEARNING,Always. Gestão da Qualidade. São Paul: Pearson, 2011. MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick; CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; GEROLAMO, Mateus Cecílio. Gestão da Qualidade Iso 9001 : 2008 - princípios e requisitos. 3. ed. São Paul: Atlas, 2010.
39
WEBGRAFIA
COSTA, Ronaldo. Genichi Taguchi: estatística e qualidade. 2011. Disponível em: <http://www.qualiblog.com.br/genichi-taguchi-estatistica-e-qualidade/>. Acesso em: 03 jan. 2013.
DELGADO, Joaquim. Sensibilização para a importância da Qualidade no mercado actual. 1996. Disponível em: <http://www.ipv.pt/millenium/arq8_2.htm>. Acesso em: 20 mar. 2013. DESIDÉRIO, Zafenate. A Qualidade na administração da empresa. 2012. Disponível em: <http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/a_qualidade_na_administracao_da_empresa>. Acesso em: 03 jan. 2013. ESCOLA VIRTUAL PORTOGENTE. GQT - Gestão da Qualidade Total. Disponível em: <http://portogente.com.br/cursos/qualidade/gqt-gestao-da-qualidade-total-80430>. Acesso em: 28 fev. 2013. FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE. Qualidade em três letras. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/>. Acesso em: 29 abr. 2013. OLIVEIRA, Julio. Introqualidade. Disponível em : < http://sistemasecia.freehostia.com/component/jccmultilanguagecontent/article /34-engenhariasoft/48-introqualidade.html. > Acesso em : 10 de jan. 2013. PIOVEZAN, L.; CARPINETTI, L. Estratégia empresarial e de manufatura: considerando sua importância na implantação de melhorias, XVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 21 a 25 de outubro, 1998, Niterói/Brasil, Disponível em:< http://www.abepro.org.br/biblioteca/>. Acesso: 28 fev 2013.
40
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
CONCEITOS DE QUALIDADE 9
CAPÍTULO II
ORIGENS DA QUALIDADE 11
2.1 – As eras da qualidade segundo Garvin 11
2.1.1 – 1° Era: da Inspeção 12
2.1.2 – 2° Era: do Controle estatístico da qualidade 12
2.1.3 – 3° era: Garantia da qualidade 13
2.1.4 – 4° Era: Gestão da Qualidade Total- Gestão Estratégica
da Qualidade (Total Quality Management-TQM) 13
2.2.- Os Gurus da Qualidade 14
CAPÍTULO III
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL-TQM 24
3.1 – Estratégia da organização 25
3.2 – Sustentabilidade e cultura da empresa 26
3.3 - Como implantar a Gestão da Qualidade Total 27
CAPÍTULO IV
OS MAIS UTILIZADOS MÉTODOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 30
4.1 – Sistema da qualidade ISO 9001:2008 30
4.2 – Benchmarking 31
4.2.1 – Tipos de benchmarking 31
41
4.3 - O programa 5 S 32
4.4 – Prêmio de qualidade 34
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
WEBGRAFIA 39
ÍNDICE 40
ÍNDICE DE FÍGURAS 42
LISTA DE SIGLAS E VERBETES 43
ANEXOS 44
42
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 01 Evolução das eras da Qualidade 14 FIGURA02 Interação ente produto, cliente e atendimento ao cliente 15 FIGURA 03 Exemplo da trilogia Juran para qualidade 18 FIGURA 04 Diagrama de cauda e efeito 21 FIGURA 05 Exemplo de TQM 25
43
LISTA DE SIGLAS E VERBETES
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas ASQ - American Society for Quality ou Sociedade Americana de Qualidade ASQC - American Society for Quality Control ou Sociedade Americana para o Controle de Qualidade CB25 - Comitê da ABNT responsável pelas normas da série ISO 9000 no Brasil CCQ - Círculos de controle de qualidade CWQC - Company Wide Quality Control ou Controle da Qualidade por toda a Empresa FNQ – Fundação Nacional da Qualidade GE - General Eletric ISO - International Organization for Standartion ou Organização Internacional para Padronização ou Organização Internacional de Normalização PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade QFC - Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função da Qualidade TQM - Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total
44
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 - Os benefícios da aplicação das normas 45
Anexo 2 – Gestão ambiental 47
Anexo 3 - Site da Fundação Nacional da Qualidade 48
45
ANEXO 1
OS BENEFÍCIOS DA APLICAÇÃO DAS NORMAS
PORTAL BANAS QUALIDADE : CONTEUDO » Jornal Digital
http://www.iso.org/iso/benefits_repository.htm?type=EBS-MS
18/09/2012 - Os benefícios da aplicação das normas - em números concretos
A aplicação das normas consistentemente, oferece benefícios para as empresas,
independentemente do seu setor de atividade, dimensão ou em que país esta sediada, de
acordo com uma nova coleção de estudos de casos publicado pela ISO, maior desenvolvedora
mundial de Normas Internacionais para o governo, empresas e sociedade.
Entre os benefícios quantificados e identificadas nos estudos sobre o uso de normas tem maior
destaque:
- Racionalização dos processos internos da empresa
- Diminuir o desperdício e os custos internos
- Aumentar a eficiência do P& D
- Processos de negócio inovadores
- Redução do risco
- Permite a expansão internacional
- Apoia o desenvolvimento de novos produtos e mercados
Os estudos são compilados no segundo volume de “Economic benefits of standards –
International case studies”, publicados recentemente pela ISO. A compilação inclui 10 estudos
de caso de empresas de nove países: Maurítius, Egito, Jordânia, Líbano, Sri-Lanka, China,
Camarões, Senegal e Itália.
O novo livro segue um primeiro volume publicado em 2011 com 11 empresas que operam em
uma variedade de setores de negócios em 10 países. O tamanho das empresas varia de
pequenas empresas com 25 funcionários e faturamento anual de vendas de cerca de US $ 4,5
milhões, para aqueles com vários milhares de funcionários e faturamento anual de mais de US
$ 2 bilhões.
No geral, os 21 estudos de caso demonstram que os benefícios do uso de normas são
avaliados, em termos de contribuição para o lucro bruto da empresa,entre 0,15% e 5% da
receita das vendas anuais.
Os estudos foram realizados pela Secretaria Geral da ISO Secretaria , em Genebra, na Suíça,
em cooperação com os membros nacionais e acadêmicos de instituições dos países
analisados. Eles são baseados em "Metodologia ISO" para a avaliação e quantificação dos
46
benefícios econômicos das normas. O novo livro inclui uma descrição da metodologia que foi
utilizada.
Economic benefits of standards – International case studies(ISBN 978-92-10580-2), esta
disponível em arquivos em PDF , volumes 1 e 2 , que podem ser acessado gratuitamente no
site da ISO, juntamente com outros estudos sobre os benefícios das normas em:
47
ANEXO 2
GESTÃO AMBIENTAL
Gestão Ambiental - O que temos a ver com isso?
http://www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/artigos/gestao-da-qualidade/gestao-ambiental-o-que-temos-a-ver-com-isso
Área de Atuação: Gestão da Qualidade Nos dias de hoje as questões ligadas ao meio-ambiente estão frequentemente presentes nos meios de comunicação de massa. É louvável o fato da natureza ter um espaço nobre na mídia, afinal, todos nós precisamos dos recursos naturais, tais como ar, alimentos e água, para sobrevivermos, e a conscientização é fundamental para a preservação.
A grande questão, que desafia as autoridades do tema em todo o mundo, é a de como convencer as pessoas de que o nosso modo de vida e de trabalho prejudica o meio-ambiente e precisa ser repensado para melhor. Muitos afirmam que aprendemos a viver desta forma e que assim está bom...
No mundo todo os assuntos referentes ao meio ambiente estão sendo discutidos e tratados como algo que requer atenção e ação imediata, porém, infelizmente, apenas uma minoria já entendeu a importância disso tudo. Muito discurso é feito porém pouca ação prática é implementada.
Para que possamos entender o quanto tudo isso é importante, basta olharmos em volta e analisarmos como está a qualidade do ar das nossas cidades, a qualidade dos rios que nos abastecem, o destino dos lixões, o clima e os ciclos de chuvas, as catástrofes naturais e outros aspectos constantemente divulgados na mídia, diariamente.
Em pouco mais de 100 anos de atividade industrial, a espécie humana degradou o meio ambiente de tal forma que se tornou impossível recuperá-lo plenamente. Muitos já questionam se há alguma solução que evite uma catástrofe ambiental de grandes proporções que afetará seriamente as gerações futuras.
Cabe a todos, incluindo principalmente as empresas e os governos, buscar a maior conscientização, atender a legislação ambiental e rever práticas de consumo e métodos de trabalho buscando-se alternativas que sejam ambientalmente mais corretas. São ações que estão se tornando práticas normais das empresas modernas e conscientes em todo o mundo, inclusive no Brasil: a coleta seletiva do lixo, o uso racional da água, o uso racional da energia elétrica, fontes alternativas de energia como a solar e a eólica, combustíveis alternativos como o biodiesel, economia de papel e o uso de papel reciclado, o uso de materiais biodegradáveis, reciclagem de materiais como plásticos, papéis e metais, a certificação na norma ISO14001, entre outras.
Acredita-se que no futuro, com uma maior conscientização dos consumidores, os mercados serão dominados por empresas cujas questões ambientais sejam prioridade. Isto aconteceu com a qualidade e não será diferente com o meio-ambiente. Está comprovado, a empresa que polui gravemente, tem sua reputação degradada, gerando prejuízos econômicos em suas atividades e, em alguns casos, sua eliminação no mercado.
Torna-se cada vez mais prioritário a necessidade de pensarmos globalmente e agirmos localmente, no que está ao nosso alcance. Se todos pensarem assim, quem sabe um dia não poderemos voltar a desfrutar dos benefícios que a natureza nos proporciona de forma sábia.
Artigo postado por: Antônio de Andrade Cláudio F.
48
ANEXO 3
SITE DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
Entrevista - São Paulo 01/10/2010
Sabesp Norte moderniza atendimento ao cliente e consegue 78% de satisfação 01/10/2010 O superintendente da Unidade de Negócio Norte da Sabesp, José Julio Pereira Fernandes, comenta as práticas adotadas pela empresa para otimizar a gestão com clientes
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Reconhecida como Destaque no Critério Clientes no PNQ 2009, a Unidade de Negócio Norte da Sabesp (MN) vem superando desafios e alcançando resultados significativos na sua gestão, desde a implantação do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), em 2001. Agilidade e qualidade do atendimento, aumento dos postos de trabalho e crescimento do índice de solução de problemas estão entre as melhorias obtidas pela empresa, que hoje se caracteriza exclusivamente como prestadora de serviços da região Norte da capital paulista e 13 municípios do Estado de São Paulo.
Em entrevista concedida para a FNQ em Revista, o superintendente da Unidade de Negócio Norte da Sabesp, José Julio Pereira Fernandes, comenta as práticas adotadas pela empresa para otimizar a gestão com clientes, os resultados obtidos e os próximos passos a fim de alcançar a Excelência da Gestão.
O que a adoção do MEG mudou na gestão da empresa?
Já posso dizer que a Sabesp Norte possui um programa de gestão bem sucedido, uma vez que os fundamentos propostos pelo MEG já estão incorporados à prática da empresa, assim como ao processo de melhoria contínua. Uma das principais ações foi a identificação de nossos gargalos e a reorganização de nossos processos, principalmente em relação ao atendimento aos clientes. Atualmente, a prioridade da empresa é atender o cliente com total qualidade, identificando suas necessidades e propondo soluções inovadoras. Hoje, a Sabesp Norte recebe de 20 a 25 mil ligações por ano e atende presencialmente cerca de 75 mil consumidores por ano. Aperfeiçoar a qualidade desse atendimento só foi possível graças à implantação de melhores práticas de gestão.
Qual era o cenário da empresa antes da implantação do MEG?
49
Antigamente, os consumidores demoravam de 2 a 3 horas na fila das agências e apenas 10% tinham seus problemas resolvidos. Sem contar os atendimentos na rua, que levavam meses para serem solucionados. Os índices de atendimento de água e coleta de esgoto eram baixíssimos, logo só recebíamos reclamações e reivindicações.
Que práticas foram adotadas pela Sabesp Norte para melhorar o atendimento?
Otimizamos os processos e aumentamos em 50% os postos de atendimento. Além disso, criamos novos meios de comunicação com os clientes, como a agência virtual, que soluciona os problemas por meio da página da empresa na internet, e a agência móvel, que vai até a comunidade para atender as necessidades. Existe ainda um canal de atendimento gratuito via telefone e as reuniões periódicas que a Sabesp Norte promove com a comunidade, a fim de ouvir suas demandas.
E que resultados foram obtidos com essas mudanças?
Hoje 95% das pessoas que entram nas agências saem com seu problema resolvido. Sem contar que o atendimento leva, no máximo, 20 minutos. Os atendimentos na rua também foram agilizados e agora acontecem entre dois e três dias. Assim, conseguimos oferecer um serviço mais qualificado, rápido e eficiente. Prova disso, é o índice de satisfação dos clientes de 78%, identificado a partir de uma pesquisa anual de satisfação implantada pela Sabesp Norte.
A aprovação dos clientes e a adoção do MEG trouxeram retorno financeiro?
Ainda não conseguimos quantificar esse retorno. Mas, sem dúvida, as melhorias da gestão trouxeram uma grande redução de custos para a Sabesp Norte, uma vez que quanto menos pessoas vão à agência, menor as despesas da empresa.
Quais os desafios da Sabesp Norte daqui para frente?
Passada esta etapa de reorganização da gestão com clientes, buscamos agora a melhoria contínua, rumo à Excelência da Gestão da empresa como um todo. Nossos desafios serão cada vez maiores, mas, com as ferramentas oferecidas pela FNQ, conseguiremos unir esforços em prol desse objetivo maior.
50
