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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE
VENDAS E NEGOCIAÇÃO
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLEMENTAÇAO DE UM PLANO DE MKTG NO QUIOSQUE
BARRAKECH SITUADO NA PRAIA DE CAMBOINHAS - NITERÓI
Por: Gustavo Cruz da Silva
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE
VENDAS E NEGOCIAÇÃO
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLEMENTAÇAO DE UM PLANO DE MKTG NO QUIOSQUE
BARRAKECH SITUADO NA PRAIA DE CAMBOINHAS - NITERÓI
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Estratégica de
Vendas e Negociação
Por: Gustavo Cruz da Silva
3
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Fernanda, Filhos,
parentes e amigos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta obra aos meus pais por ter
me apoiado em toda minha trajetória
acadêmica, à minha esposa Fernanda por
seu incentivo e aos meus filhos Bernardo
e João Guilherme que são a minha
inspiração.
5
RESUMO
O Quiosque Barrakech foi a empresa escolhida para este estudo.
Localizado na praia de Camboinhas em Niterói, Rio de Janeiro, a empresa
atua desde 1996 e atualmente é exclusivamente administrada pelo Sr. Artur.
A empresa tem algumas características particulares, como a forte
sazonalidade - o quiosque não é rentável no inverno, além de existir uma forte
concorrência.
O estabelecimento enfrenta alguns problemas: os seus concorrentes
estão ficando cada vez mais agressivos, e não há saída além de fazer
alterações drásticas nas operações comerciais.
O principal objetivo para este plano de estudo é resolver os problemas
mencionados anteriormente. Além disso, tirar partido de oportunidades no
mercado de modo a tornar a empresa mais competitiva, e um líder de mercado
em seu segmento
6
METODOLOGIA
A partir dos mapas perceptivos traçados, não pôde se identificar
um posicionamento bem claro do Quiosque Barrakech em relação aos outros
quiosques da Praia de Camboinhas. As pesquisas de satisfação com seus
consumidores colocam atributos essenciais ao negócio em patamares abaixo
do esperado, principalmente quando comparados com os concorrentes diretos.
Conforme já identificado, o Quiosque Barrakech é um negócio
altamente caracterizado pela prestação de serviços aos seus clientes. A partir
do entendimento disto, é importante analisar algumas variáveis referentes à
qualidade do serviço.
Para traçar a essência competitiva do negócio no momento que se
encontra, teve-se como base a Matriz SWOT. Seguindo estas análises,
evidenciou-se o fato do Quiosque Barrakech ter boas oportunidades, mas
também diversas ameaças sérias a se enfrentar no que diz respeito aos
concorrentes, clientes e substitutos. Ao traçar a Matriz SWOT, foi identificado o
know-how do dono, a localização privilegiada, a tradição do negócio e a
responsabilidade socioambiental como sendo as forças do Quiosque
Barrakech. Já no que tange o item das fraquezas, não poderíamos deixar de
citar a mão-de-obra desqualificada e volátil, o atendimento que deixa a desejar,
a incapacidade de atender a demanda em horários de pico e a ausência de
foco do cliente.
Por fim, os principais pontos das análises foram convergidos para
chegar aos fatores críticos de sucesso do negócio do Quiosque Barrakech.
A partir da análise traçada, foram sugeridas algumas ações
necessárias para o sucesso de empresa de serviços competitiva, tendo como
base os 8P’s de Christopher Lovelock.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1 - Análise de Mercado 09
CAPÍTULO 2 - Diagnóstico 19
CAPÍTULO 3 – Estratégia 23
CONCLUSÃO 30
ANEXOS 31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 44
8
INTRODUÇÃO
Esse projeto tem como objeto de estudo o Quiosque Barrakech,
situado na praia de Camboinhas, bairro oceânico da cidade de Niterói, Rio de
Janeiro.
Em 2013, o estabelecimento completa 17 (dezessete) anos de
existência, atuando no segmento de bares e restaurantes, e até o presente
momento não possui filial e nem planos para expansão do negócio.
Estima-se que o atual tamanho do mercado de quiosques em
Camboinhas seja de cerca de R$ 13.500.000,00 (treze milhões e quinhentos
mil reais anuais). Esta estimativa foi baseada no faturamento do Barrakech que
foi de R$ 1.106.204,00 (um milhão cento e seis mil e duzentos e quatro reais)
em 2012.
O principal objetivo desse projeto é levantar os dados do micro e do
macro ambiente, com o intuito de propor um plano de ações para solucionar os
problemas e as oportunidades que o setor permite ao Quiosque Barrakech.
Além disso, faz parte do projeto estimular a visão gerencial, com
ênfase na orientação para resultados e capacidade de tomar decisões à base
de dados, através de sugestões e propostas no campo operacional do
marketing do Quiosque Barrakech.
9
CAPÍTULO 1
ANÁLISE DE MERCADO
1.1 – Macro Ambiente
1.1.1 – Demografia
Niterói é uma das cidades mais importantes do estado do Rio de
Janeiro, e destaca-se pelo alto padrão socioeconômico da população.
A área geográfica ocupada pelo município de Niterói é de cerca de
130 km² e, segundo o Censo Demográfico realizado em 2012, a cidade possui
uma população absoluta de aproximadamente 490.000 habitantes. Segundo
esse mesmo estudo, a taxa anual de crescimento de Niterói é 0,56 %.
Camboinhas possuía 2.863 habitantes em 2000 (segundo IBGE), e
atualmente estima-se quase 6.000 habitantes. Sua área é de 2,84 km².
Localiza-se em parte às margens da Lagoa de Itaipu e em contato com o
Oceano Atlântico, limitando-se também com Piratininga e Itaipu.
1.1.1.1 – Impacto no negócio
Niterói é uma cidade com um bom poder aquisitivo e sua
população vem crescendo. Segundo estimativas, em 2050 a cidade terá mais
de um milhão de habitantes.
Atualmente os bairros da região oceânica são os que possuem
maior taxa de crescimento anual, sendo assim, o Quiosque Barrakech tem
uma boa oportunidade, pois seu público potencial se localiza nessa região.
Além disso, se a taxa de emprego aumenta, novas pessoas passam a ter
renda, passando assim a ter condições de freqüentar os quiosques de sua
preferência
10
1.1.2 – Cultural
O hábito de comer fora, ou seja em restaurantes ou em
quiosques a beira-mar é considerado recente em nossa sociedade. Cada vez
mais vem se tornando normal o hábito de comer em qualquer lugar, e em
qualquer situação.
Antigamente era muito comum todos se reunirem em casa para
fazer as refeições todos juntos, e cada vez mais esse costume vem sumindo.
Atualmente, a praticidade na alimentação tomou conta de uma sociedade que
cada vez mais engorda e o governo brasileiro já estima que mais de 40% da
população esteja acima do peso (Ministério da Saúde).
Hoje em dia, comer fora de casa também virou um ato de prazer,
um entretenimento. Vemos famílias saindo domingo de casa só para ir almoçar
em algum local. Comemorações de aniversários são cada vez mais freqüentes
em ambientes gastronômicos. Até mesmo a reunião da família, citada
anteriormente, foi transferida para os estabelecimentos gastronômicos.
Sendo assim, o grande diferencial dos quiosques no caso, passa
a ser não só a alimentação, mas também o ambiente, a preocupação com o
cliente, o entretenimento e lazer, o ato de simplesmente sentar e comer passa
a virar social agradável, principalmente se tratando de praia.
1.1.2.1 – Impacto no negócio
Dois aspectos culturais impactam diretamente e de maneira
diferente o negócio em estudo. O primeiro (procura por momentos prazerosos,
de lazer em família) ajuda bastante o quiosque. Afirmamos isso devido ao
Quiosque Barrakech oferecer uma estrutura completa de lazer e descanso
para a família. Por outro lado, devemos considerar a crescente preocupação
com a boa saúde através de hábitos alimentares mais saudáveis uma ameaça.
Isso justifica-se pelo fato dos produtos servidos no quiosque serem, em sua
maioria, fritos, o que não é nenhum pouco saudável. Mudanças no cardápio
deverão ser estudadas conforme o comportamento dos clientes for mudando.
11
1.1.3 – Natural
Qualquer mudança climática, mesmo que pouco expressiva,
influencia significativamente uma população, já que o ser humano é altamente
sensível a alterações no ambiente que o cerca. Assim, é comum que,
independente da cultura ou região, os hábitos alimentares se transformem em
diferentes épocas do ano.
O clima do município de Niterói é tropical litorâneo, apresentando
poucas oscilações de temperatura ao longo do ano.
1.1.3.1 – Impacto no negócio
O Quiosque Barrakech, por ser um estabelecimento na praia está
à mercê de alguns impactos naturais significativos para o seu negócio, a curto
ou em longo prazo.
O ponto mais importante é a notória sazonalidade do negócio, já
que o mesmo só funciona em dias de sol. Com chuva ou tempo muito nublado
a praia não atrai público algum.
1.2 – Micro ambiente
1.2.1 – Mercado
Ao longo dos últimos 25 (vinte e cinco) anos o mercado
gastronômico viveu uma verdadeira revolução no Brasil. De um cenário
estagnado, com restaurantes sem diferenciais baseados em culinária regional
e receitas estrangeiras mal adaptadas, passou para uma nova fase com um
leque de ofertas que engloba toda culinária nacional e mundial, além de novas
receitas “inventadas” pelos chefs.
Até meados dos anos 80 (oitenta) as pessoas não tinham o hábito
de comer fora de casa. Portanto, eram poucas as opções para quem precisava
12
se alimentar na rua. As alternativas restringiam-se aos restaurantes com
serviços à la carte, lanchonetes ou pequenos estabelecimentos comerciais que
ofereciam o prato feito, conhecido popularmente como “PF”.
Com a abertura econômica e a entrada de multinacionais no Brasil,
o cenário começou a mudar. Então, surgiram redes de fast-food e restaurantes
self-service. Essas opções representaram uma revolução no hábito de
consumo do brasileiro, pois permitiam a ele escolher suas refeições – com
mais opções - a um preço relativamente baixo.
Assim, as refeições comuns, os cardápios sem criatividade e os
alimentos “sem-graça” ficaram no passado. Com a diminuição das taxas de
importação, o investimento em tecnologia, e a busca de novos ingredientes, o
mercado gastronômico brasileiro cresceu bastante. Além disso, nas cozinhas
comerciais atuam um número cada vez maior de profissionais com formação
acadêmica, adquirida no exterior e/ou nas escolas e cursos profissionalizantes
de gastronomia que continuam a surgir no Brasil.
Dessa maneira, os restaurantes também mudaram, e não apenas
na comida e no visual. De negócio familiar, administrado empiricamente pelos
donos, enfim passou a ser encarado e administrado como empresa. A cozinha
deixou de ser um lugar familiar para ser comandada por profissionais. Poucos
são os restaurantes que ainda se encaixam na categoria “familiares”.
Essas mudanças também se devem à abertura das importações – já
citadas anteriormente – e ao desenvolvimento da indústria alimentícia brasileira
e trabalho de uma nova geração de pequenos e médios produtores de artigos
para gastronomia, que vêm oferecendo uma série de produtos sofisticados
made in Brazil. Os supermercados que, no início dos anos 80 (oitenta), tinham,
em média, 1.500 itens de alimentação nas prateleiras, têm, hoje, mais de
8.000 itens.
Outra importante vertente da transformação pela qual passou, e
continua passando, a gastronomia do Brasil, é a quantidade e variedade de
eventos gastronômicos, como festivais, apresentações, exposições,
congressos, feiras de negócios, debates, concursos, que acontecem de norte a
sul. Cada vez mais esses eventos atraem milhares de pessoas e geram mais
13
que dinheiro e empregos, geram informação, agitando o mercado e
contribuindo objetivamente para a disseminação de uma cultura gastronômica
e para a formação e aperfeiçoamento dos profissionais e dos consumidores do
país.
1.2.2 – Tamanho do Mercado Real
Em Niterói segundo são aproximadamente 150.000 pessoas com
renda média acima de 11 salários mínimos. Essas são as pessoas que
compõem o mercado real de freqüentadores do Quiosque Barrakech.
Segundo o dono do Quiosque Barrakech, Sr. Artur, o mesmo tem
movimento de mais ou menos 2.000 (duas mil) pessoas por fim de semana
(durante o período das férias escolares, feriados e em dias de sol).
Estima-se que o atual tamanho do mercado de quiosques em
Camboinhas seja de cerca de R$ 13.500.000,00 (treze milhões e quinhentos
mil reais anuais). Esta estimativa foi baseada no faturamento do Barrakech que
foi de R$ 1.106.204,00 (um milhão cento e seis mil e duzentos e quatro reais)
em 2012.
1.2.3 – Análise do Mercado Interno
O mercado de restaurantes no Brasil é muito concorrido, estima-
se que atualmente haja 800 (oitocentos) mil restaurantes, bares, lanchonetes,
pizzarias e outros estabelecimentos deste segmento.
A forte disputa pelo mercado consumidor (no Brasil são cerca de
180 milhões de habitantes, onde apenas sete milhões ganham entre 5 e 10
salários mínimos) não se restringe aos estabelecimentos populares,
abrangendo restaurantes e bares mais sofisticados, englobando todo o setor.
Deste modo, é de fundamental importância a criação de diferenciais
competitivos que façam com que o estabelecimento tenha o seu espaço e a
possibilidade de crescimento e prosperidade.
14
Tratando-se dos quiosques da orla de Camboinhas, onde existe um
padrão arquitetônico e diversas limitações devido ao TAC - Termo de Ajusta de
Conduta (em anexo), o mercado é bastante complexo, onde todos os players
oferecem produtos semelhantes (petiscos e frutos do mar). Sendo assim, a
principal maneira encontrada para se diferenciar é na qualidade do Serviço
(acomodações, atendimento, ambiente etc).
1.2.4 – Exigências legais
Obrigatoriedades que qualquer outra empresa deve cumprir, tais
como:
• Contrato Social registrado na Junta Comercial;
• Criação de um CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica);
• Alvará de funcionamento;
• Inscrição no INSS;
• Inscrição na Secretaria Estadual de Fazenda;
• Assentimento da Defesa Civil e Aprovação pelo Corpo de
Bombeiros.
Por se tratar de um estabelecimento que comercializa produtos
alimentícios, é necessário se adequar ao Regulamento Técnico de Boas
Práticas para Serviços de Alimentação, aprovado pela Resolução – RDC nº
216, de 15 de setembro de 2004, e abrange os procedimentos que devem ser
adotados nos serviços de alimentação.
Publicado pela ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária,
a Cartilha sobre Boas Práticas para Serviços de Alimentação orienta os
comerciantes a procederem de maneira adequada e segura na manipulação,
preparo, acondicionamento e exposição dos alimentos.
15
1.2.5 – Concorrência
Podemos entender por concorrência todas as ofertas e substitutos
rivais reais e potenciais que um comprador possa considerar. As principais
variáveis que orientam o jogo mercadológico da concorrência são o preço, a
qualidade do produto, a disponibilidade dos pontos de venda e a imagem junto
aos consumidores.
Segundo Kotler (2000), existem quatro níveis de concorrência, com
base no grau em que os produtos são passíveis de substituição. São eles:
concorrência de marcas; concorrência setorial; concorrência de forma e
concorrência genérica.
1.2.5.1 – Concorrência direta
Em relação aos concorrentes diretos, podemos considerar todos os
outros 16 (dezesseis) quiosques da orla de Camboinhas. Essa grande
quantidade de concorrentes diretos é justificada pela baixa diferenciação de
infra-estrutura, uma vez que o TAC (Termo de Ajuste de Conduta) impõe que
todos os estabelecimentos sigam o mesmo padrão arquitetônico.
Além disso, por se tratar de um negócio a beira-mar, grande parte
dos produtos oferecidos é bastante semelhante. A concorrência de marca e
setorial, por se tratar de produtos, serviços e preços similares. Além de todos
pertencerem ao mesmo setor – quiosque a beira-mar, diferenciando-se apenas
no modo de preparo e na qualidade dos insumos.
1.2.5.2 – Concorrência Indireta
Em relação ao Produto, podemos considerar o comércio informal
(ambulantes) como o principal concorrente indireto. Uma vez que a facilidade,
rapidez e a possibilidade de negociação de preço acabam sendo levados em
consideração pelo cliente, que muitas das vezes aguardam um longo período
16
de tempo para receber o seu pedido realizado no quiosque. Assim sendo, este
tipo de ambulante pode ser inserido no universo dos concorrentes de forma.
A facilidade de negociação de preço com os ambulantes pode ser
explicada devido ao fato de que a maioria deles trabalha por conta própria,
exceto cooperativas.
Dessa forma, não existem intermediários e nem despesas fixas de
uma empresa tradicional (luz, telefone, funcionários etc), possibilitando então
adotar políticas de descontos para que se consiga realizar a venda do seu
produto.
Vale ressaltar que esses ambulantes, que vendem produtos que
não fazem parte do cardápio do Quiosque Barrakech, por exemplo: queijo
coalho, picolé, etc, também são considerados concorrentes indiretos. Dentro
dos níveis de concorrência eles se encaixam na concorrência genérica (aquela
que as empresas competem pelo mesmo dinheiro dos clientes).
1.3 – Canais de distribuição
No caso do Quiosque Barrakech, que faz parte do mercado de
bares/restaurantes, a produção e distribuição ocorrem no mesmo ponto. Sendo
assim, o estabelecimento encontra-se no último nível de distribuição do
mercado, sendo o responsável por seu processo de distribuição, onde não
existem intermediários entre a empresa e o consumidor final.
1.4 – Fornecedores
A maioria das compras é realizada em supermercados, variando
única e exclusivamente pelo preço mais baixo. Não podemos comparar o preço
cobrado pelos supermercados com o preço de distribuidores e/ou fabricantes.
No entanto, a realidade do Quiosque Barrakech (baixo volume e em
decorrência disso, baixo poder de barganha) não permite que o Sr. Artur
negocie direto com os distribuidores e/ou fabricantes.
17
1.5 – Consumidor
1.5.1 – Fatores Culturais / Regionais
Fatores culturais e regionais do consumidor são aqueles que o
caracterizam, ou melhor, caracterizam o grupo de consumidores como um
todo. No caso do Quiosque Barrakech é indevido fazer uma definição genérica
dos consumidores por estes fatores. Somente alguns elementos, nos dois
âmbitos, podem ser expostos, mas não são prerrogativas firmes sobre o
público.
Culturalmente um ponto que influencia o consumidor do Barrakech é
o hábito do brasileiro e, mais ainda dos cidadãos fluminenses, de freqüentar a
praia. São diversas as motivações para tal costume, como culto à beleza
(neste caso o objetivo é se bronzear), a praia como entretenimento e lazer, a
prática de esportes (surfe, windsurfe, caminhada, frescobol etc) entre outros.
Neste caso, o consumidor do Barrakech é identificado principalmente no
indivíduo que procura a praia como entretenimento e lazer, mas isso também
não quer dizer que as outras motivações impeçam um possível consumo.
Outro fator cultural já citado anteriormente é a refeição também
como forma de entretenimento e lazer. Costume muito disseminado e
incentivado nos dias de hoje. Cada vez mais restaurantes e diversos outros
estabelecimentos alimentícios oferecem serviços adicionais aos seus clientes:
contam histórias sobre seus produtos, oferecem descontos e vantagens em
reuniões familiares, comemorativas e até mesmo de negócios. Neste caso,
aliando-se a característica previamente comentada, fica claro que o
consumidor do Quiosque Barrakech busca um momento de lazer, muito
provavelmente com seus familiares em um fim de semana de sol na praia, por
exemplo.
O freqüentador do Quiosque Barrakech é normalmente o próprio
cidadão niteroiense ou carioca que pega seu carro e vai até a praia, pois o
acesso via transportes públicos é sofrível. Ou então o morador de Niterói ou de
18
outra cidade fluminense que mantém uma casa de veraneio para utilização em
fins de semana, feriados e férias. Neste caso, não nota-se nenhum fator
regional nestes consumidores que influenciem diretamente no negócio
1.5.2 – Frequencia da Compra
No Quiosque Barrakech, é evidente que a freqüência de compra é
totalmente atrelada à freqüência com o que o consumidor vai à praia. A partir
daí, o consumidor que freqüenta a “faixa de areia” do Barrakech normalmente
quando vai à praia acaba por consumir algum produto. Sendo assim, a
freqüência de compra fica principalmente correlacionada a fins de semana com
sol, férias escolares e feriados.
Uma vez na praia, a freqüência de compra do consumidor depende
muito do tempo que o mesmo fica na praia e também do seu perfil. Por
exemplo, uma família grande, com crianças, que passa o dia inteiro na praia,
provavelmente irá consumir muito mais vezes do que um casal de jovens que
só chega ao fim da tarde, para ver o pôr-do-sol.
1.5.3 – Perfil do Consumidor
Os clientes atuais são da classe A homens e mulheres normalmente
provenientes do estado do Rio de Janeiro e com faixa etária ampla, de
crianças (acompanhadas dos pais) a idosos. Mas apesar de receber clientes
de diversas idades, o que caracteriza mais o perfil do cliente é a presença das
famílias, que vão à praia parar passar o dia e normalmente até almoçam no
quiosque. Estas famílias procuram sempre por um entretenimento tranqüilo,
com filhos brincando na areia e não costumam fazer esportes na praia.
Baseado em relatos do Sr. Artur, fica claro que o consumo destes clientes é
bem diversificado, visando à alimentação das crianças e também petiscos e
bebidas alcoólicas mais leves, como cerveja.
19
CAPÍTULO 2
Diagnóstico
2.1 – Matriz BCG
A matriz BCG é uma ferramenta analítica desenvolvida pelo Boston
Consulting Group que posiciona os produtos das empresas em um gráfico que
relaciona a participação relativa com o crescimento de mercado.
Essa matriz é dividida em quatro quadrantes conforme abaixo:
Estrela: Líder de mercado com alto crescimento, não
necessariamente representa um fluxo de caixa positivo.
Vaca Leiteira: Gera muito caixa, mas em compensação já se
encontra com a taxa de crescimento mais baixa.
Interrogação (Em questionamento): Encontra-se com uma alta taxa
de crescimento, mas ainda não reflete esse crescimento em alta participação
no mercado. Produtos classificados como interrogação podem se tornar estrela
se bem administrados.
Abacaxi: Além de possuírem baixa participação de mercado, e baixo
crescimento, representam baixo ou nenhum retorno para empresa.
No caso do Quiosque Barrakech existem dois produtos classificados
como vaca leiteira. São eles: Anchova e Gurjão de Peixe. Na categoria
abacaxi, identificamos as Sobremesas. Nenhuma estrela foi identificada e o
Caranguejo é o único produto localizado no quadrante chamado de
interrogação.
20
2.2 – Matriz Swot
A matriz SWOT (proveniente dos termos em inglês Strengths,
Weaknesses, Opportunities e Threats tem como propósito ser uma análise
qualitativa que facilite o processo de decisão.
Nela, abordaremos fatores internos, inerentes ao Quiosque
Barrakech (forças e fraquezas) e fatores externos (oportunidades e ameaças),
que constituem variáveis incontroláveis pelo negócio.
MATRIZ SWOT
Forças Fraquezas
Know-how do dono.
Localização privilegiada.
Tradição do negócio.
Responsabilidade Socioambiental.
Mão-de-obra desqualificada e volátil.
Atendimento que deixa a desejar.
Incapacidade de atender a demanda em horários de pico.
Ausência de foco do cliente.
Oportunidades Ameaças
Crescimento da população de Camboinhas.
Maior presença de cariocas nas praias niteroienses.
Baixa diferenciação da concorrência.
Início de diferenciação dos concorrentes.
Target cada vez mais exigente.
Negócio sazonal.
21
2.3 – Análise do Diagnóstico
Após análise do mercado brasileiro de bares e restaurantes,
podemos observar que a cidade de Niterói está em crescimento econômico e
demográfico. Em conseqüência, o mercado está ficando cada vez mais
aquecido e competitivo.
O mercado de quiosques em Camboinhas está limitado aos 17
(dezessete) estabelecimentos já existentes e que de forma geral, são bem
similares nos produtos oferecidos, atendendo em mesas a beira-mar. Portanto,
a maior diferenciação é em relação aos serviços prestados (infra-estrutura,
atendimento etc).
O Quiosque Barrakech enfrenta uma série de dificuldades que, sem
dúvidas, refletem no desenvolvimento do negócio: baixa qualidade do serviço
prestado, a falta de estruturação de um departamento de marketing, a falta de
investimento em comunicação etc.
A análise SWOT mostra que o estabelecimento possui localização
privilegiada no centro da praia, onde circula um grande número de pessoas,
moradores de Camboinhas e outras regiões do Rio de Janeiro, com alto poder
aquisitivo. Esse público é formado em sua maioria por famílias que procuram
lazer e descanso em um dia de sol na praia de Camboinhas, em Niterói.
Porém, além do quiosque não ter condições de atender a demanda nas
épocas de pico, a análise também nos mostra uma mão-de-obra
desqualificada e volátil.
A partir dos mapas perceptivos traçados, não pôde se identificar um
posicionamento bem claro do Quiosque Barrakech. As pesquisas de satisfação
com seus consumidores colocam atributos essenciais ao negócio em
patamares abaixo do esperado, principalmente quando comparados com os
concorrentes diretos da empresa.
22
Ao traçarmos uma matriz BCG considerando os pratos como
produtos do quiosque, vale destacar a necessidade de revisão do cardápio,
justificada por fatos como a subutilização das sobremesas. Este tipo de
produto, por exemplo, é muito pouco consumido pelos clientes do Barrakech.
23
CAPÍTULO 3
Estratégia
3.1 – Revisão da Missão e Visão
Antes desse trabalho, nunca tinha sido pensado nada a respeito.
Sendo assim, foi decidido junto com o Sr. Artur a seguinte missão:
“Oferecer o melhor da cozinha à beira-mar com serviços
incríveis, proporcionando uma experiência única para as famílias que
freqüentam a praia de Camboinhas.”
Assim como a missão, nunca havia se pensado na visão da
empresa. Mais uma vez, o junto com o Sr. Artur, chegou-se à seguinte visão:
“Tornar-se o quiosque preferido pelas famílias que freqüentam
a praia de Camboinhas, proporcionando momentos inesquecíveis.
Mobilizar seus freqüentadores com ações de consciência socioambiental
para que novas gerações também possam desfrutar do local e ao mesmo
tempo contribuir para a formação de uma melhor sociedade.”
3.2 – Caracterização dos cenário
Nesse tópico, os elementos da SWOT são cruzados, indicando os
impactos das oportunidades e ameaças no negócio, por meio da análise de
potencialidades de ação ofensiva, capacidade defensiva, vulnerabilidades e
debilidades, conforme abaixo:
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Ø Potencialidades de ação ofensiva (oportunidade x força)
- A escassez de praias não poluídas no Rio de Janeiro e a
superlotação das mais famosas e acessíveis geram uma maior presença de
cariocas nas praias niteroienses. Como o Quiosque Barrakech se encontra
em uma localização privilegiada, no centro da bela praia de Camboinhas,
surge como boa opção de alimentação à beira-mar para este novo público.
Preparando-se adequadamente para atender às necessidades desse público
esta situação passa a ser extremamente proveitosa.
Ação: Benchmarking em quiosques do Rio de Janeiro. Pesquisas
qualitativas com os freqüentadores de praias como Copacabana e Barra da
Tijuca, dentro do perfil “família”. Esforços estes que servirão para entender
melhor o comportamento deste potencial consumidor do Quiosque Barrakech.
- O know-how do dono pode ser fator crucial para atender a uma
demanda emergente, devido ao crescimento da população de Camboinhas.
Como o Sr. Artur já opera no Quiosque Barrakech há mais de dezessete anos,
conhecendo e vivenciando profundamente seu negócio, ele naturalmente
estará mais preparado para fazer novas adaptações para atender mais
consumidores.
Ação: Elaborar um programa de treinamento para os funcionários
que tenha como foco disseminar o know-how, contando a história da empresa,
fatores críticos para o sucesso etc.
- A responsabilidade socioambiental realizada pelo Quiosque
Barrakech pode aproveitar a baixa diferenciação da concorrência. As ações
socioambientais surgem como diferenciais diante dos players que não têm este
foco. Dessa maneira, existe a possibilidade de consolidação do negócio como
trendsetter no cenário em que está inserido.
Ação: Potencializar e diversificar os esforços socioambientais e
comunicá-los como diferencial para conseqüente sensibilização por parte do
público-alvo.
25
Ø Capacidade defensiva (ameaça x força)
- O target cada vez mais exigente pode ser bem administrado se o
Sr. Artur usar seu know-how efetivamente para tal, antevendo possíveis
problemas e desde já pensando em melhorias.
Ação: Elaborar um programa de treinamento para os funcionários
que tenha como foco disseminar o know-how, contando a história da empresa,
fatores críticos para o sucesso etc.
- A tradição do negócio bem trabalhada tem condições de ser uma
força que contenha a ameaça do target cada vez mais exigente. Muitas
vezes os consumidores procuram segurança, confiabilidade, e o fato do
Quiosque Barrakech já estar operando na região há muito tempo bem
comunicado, pode colaborar para neutralizar esta ameaça.
Ação: Campanhas de comunicação que valorizem a tradição do
negócio e, antes disso, garantia desta promessa no dia-a-dia, aprimorando os
serviços do quiosque.
- A responsabilidade socioambiental realizada pelo Quiosque
Barrakech vai ao encontro da exigência cada vez maior do público-alvo do
negócio. A atitude das empresas no que diz respeito à melhoria no ambiente e
na sociedade já é hoje um fator que contribui efetivamente para a decisão de
consumo.
Ação: Potencializar e diversificar as ações de responsabilidade
socioambientais já realizadas e comunicar isto de maneira efetiva para os
clientes.
Ø Debilidades (oportunidade x fraqueza)
- Tanto o crescimento da população de Camboinhas como a
maior presença de cariocas nas praias niteroienses são oportunidades
sujeitas a serem mal aproveitadas levando em conta a incapacidade de
26
atender a demanda em horários de pico. Sendo assim, fica evidente a
necessidade de revisão reforço nesta fraqueza, para que a oportunidade não
se configure em um problema para o negócio.
Ação: reestruturação dos processos internos, como a possibilidade
de renovação do aparato tecnológico para garantir um maior fluxo de pedidos
simultâneos não resultando em uma espera prolongada pelos clientes.
- Seguindo a mesma linha, um atendimento que deixa a desejar
tem pouquíssimas condições de servir bem uma demanda ainda maior de
clientes (crescimento da população da região e cariocas mais presentes).
Se atualmente o consumidor já não tem um atendimento com qualidade, para
o futuro este fator pode se agravar com uma insatisfação ampliada a ainda
mais clientes.
Ação: investimento em treinamento dos funcionários, neste caso
primordialmente no pessoal da linha de frente (atendimento).
- Como o Quiosque Barrakech apresenta fraquezas notórias no
que diz respeito ao serviço prestado, como atendimento que deixa a desejar
e incapacidade produtiva nos horários de pico, fica difícil aproveitar a baixa
diferenciação da concorrência. Pode-se afirmar isto porque é nítido que
possíveis diferenciações dos quiosques de Camboinhas serem atreladas a
melhorias e inovações nos serviços prestados.
Ação: focar em ações genéricas de melhorias de serviço, como as
já citadas anteriormente.
- A emergente presença de cariocas no Quiosque Barrakech
pode não ser aproveitada da melhor maneira devido à ausência de foco do
cliente. Como este prospect é relativamente novo é necessária uma
orientação mercadológica que facilite o entendimento de suas necessidades e
desejos.
Ação: investimento em marketing, priorizando pesquisas com este
público e bechmarking em quiosques cariocas. Em um segundo momento,
27
desenvolvimento de novos serviços que atendam especificamente as
expectativas identificadas.
Ø Vulnerabilidades (ameaças x fraquezas)
- O início da diferenciação dos concorrentes está atrelado
diretamente a ter mais funcionários qualificados para executarem melhorias.
Como o Barrakech tem uma mão-de-obra desqualificada e volátil ele já sai
atrás dos demais players de mercado, caracterizando uma vulnerabilidade
considerável para o negócio.
Ação: planejar políticas de recursos humanos, como recrutamento e
seleção, qualificação etc.
- O target cada vez mais exigente naturalmente exige uma
prestação de serviços de alta qualidade e obviamente orientada para o cliente.
Como já discorrido, o atendimento do quiosque deixa a desejar e ele tem
não tem capacidade produtiva suficiente para atender a demanda em
horários de maior movimento, construindo então mais um ponto vulnerável.
Ações: elaboração de programa para uma qualificação maior dos
serviços prestados, sendo este embasado em uma orientação voltada para o
foco do cliente, a partir de uma estrutura de marketing efetiva.
- A ausência de foco do cliente deixa o negócio mais ainda à
mercê da sazonalidade. Uma vez que sem entender os anseios e
necessidades dos consumidores, fica mais complexa a tarefa de oferecer
serviços e produtos em situações que não às de consumo habitual, no caso
dos dias de sol no verão, por exemplo.
Ação: a partir de uma estrutura de marketing, estudar como tornar
viável o oferecimento de serviços e produtos que estimulem outras situações
de consumo.
28
3.3 – Resumo das ações propostas
Para enfrentar os desafios da natureza do tipo de negócio do Quiosque
Barrakech, foi utilizado o modelo dos 8P’s de Lovelock (do inglês product elements,
place and time, price and ohter costs of service, promotion and education, people,
physical evidence, process, e productivity and quality), que destaca oito variáveis de
decisão para os gerentes das organizações de serviço. Uma ótima sinergia e integração
entre cada um desses oito componentes são necessárias para o sucesso de uma empresa
de serviços competitiva.
RESUMO DAS AÇÕES PROPOSTAS
Escopo Ação
Elementos do Produto (product elements)
• Adição de categoria de produtos naturais no cardápio.
• Revisão de todo o cardápio, eliminando produtos dispensáveis e incluindo outros de acordo com as necessidades dos clientes.
Lugar e tempo (place and time)
A priori não fo identificado nenhuma ação que afete diretamente a estratégia de praça da empresa.
Preço e outros custos (price and other costs of service)
• Revisão da precificação dos produtos oferecidos de acordo com análise da concorrência e de uma leitura melhor do consumidor através de pesquisa.
Promoção e educação (promotion and education)
• Planejar e ativar a comunicação como um todo, criando ações e abrindo canais de diálogo com o cliente.
• Potencializar e comunicar os esforços socioambientais a partir do conceito de “Quiosque Verde”.
• Campanhas de comunicação valorizando a tradição.
29
Pessoas (people)
• Capacitação dos funcionários.
• Disseminar o know-how, valores, missão, visão etc.
Evidência física (physical evidence)
• Melhoria das instalações.
• Padronização de uniformes.
Processos (process)
• Melhoria no atendimento.
• Melhoria no fluxograma de saída de pedidos em horários de pico.
Produtividade e qualidade (productivity and quality)
• Busca por novas formas de receita.
• Maximizar as vendas
30
CONCLUSÃO
Durante toda a análise do negócio do quiosque Barrakech ficou
bem nítida a escassez de diretrizes e ações que tornassem o mesmo mais
estratégico. O proprietário do estabelecimento, Sr. Artur, não tem qualquer tipo
de orientação mercadológica e de gestão específica, muito menos uma equipe
que produza algo neste sentido. A partir de sua experiência neste tipo de
comércio ele conduz o quiosque da maneira que acha mais conveniente e
proveitosa.
Dentro desse contexto, é inexistente uma inteligência de marketing
e, conseqüentemente, comunicação. Estratégias não são elaboradas
previamente, somente acontecendo atividades pontuais, naturalmente
provenientes da criatividade do dono do negócio.
Somado a isso, o mercado no qual o quiosque está inserido
apresenta evolução, com concorrentes iniciando processos de diferenciação,
principalmente a partir da melhoria de serviços, gerando mais benefícios aos
clientes.
A partir desse cenário, foi feito um trabalho de levantamento geral
da empresa e das implicações externas que afetam o seu negócio, como
concorrência e perfil do consumidor. Por fim, realizou-se um diagnóstico para
entender qual momento atual do quiosque Barrakech e os fatores críticos de
sucesso do mesmo.
Após toda esta etapa de análise, foram sugeriradas diversas ações
sob a ótica de serviços, valorizando a natureza da organização. O fator mais
aprofundando foi a comunicação da empresa, onde foram criadas e
desenvolvidas estratégias assertivas e totalmente conectadas com as
oportunidades e falhas inerentes ao negócio.
31
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Matéria: Fispal Food Service 2012
Anexo 2 >> Termo de Ajuste de Conduta (TAC)
32
ANEXO 1
MATÉRIA: FISPAL FOOD SERVICE 2012
Equipamentos que reduzem custos serão atração da Fispal Food Service 2012
11/06/2012
A feira começa dia 25 de junho, em São Paulo, e apresentará os mais
recentes lançamentos para o setor de alimentação fora do lar. As atrações do evento
incluem também palestras e debates sobre as novas tendências do mercado
Equipamentos de tecnologia avançada, que agilizam o trabalho e reduzem
custos nas cozinhas profissionais, além de preservar o sabor e a textura dos alimentos,
serão uma das atrações da Fispal Food Service 2012, que será realizada em São Paulo,
com o patrocínio da Ultragaz, entre os próximos dias 25 e 28 de junho, no Expo Center
Norte. Mostrando o que há de mais novo em sabores, produtos, equipamentos e serviços
para o mercado de alimentação fora do lar, a Fispal Food Service é a única feira da
América Latina que abrange todos os segmentos do food service (bares, restaurantes,
padarias, empresas de refeições coletivas, hotéis, hospitais e outros estabelecimentos
que oferecerem alimentos prontos para consumo).
A 28ª Feira Internacional de Produtos e Serviços para Alimentação Fora do
Lar deve superar os resultados do ano passado, quando teve 1.200 expositores, recebeu
milhares de visitantes profissionais e superou a casa dos R$ 2 bilhões em negócios
fechados. A feira apresentará também inovações vindas de outros 15 países, expostas
por fabricantes interessados em participar do mercado brasileiro.
Um dos pontos fortes da feira este ano, segundo Simone Martinho, gerente
comercial da Fispal Food Service, serão os eventos paralelos, desenvolvidos com a
preocupação de contribuir para a capacitação do mercado, que deve ter uma base sólida
para continuar crescendo.
Entre os eventos a serem realizados estão o Gourmet Show, que volta este
ano a ter a coordenação do chef Laurent Suaudeau; a etapa final II Copa Brasileira de
Pizzarias, que, nas etapas eliminatórias envolveu cerca de 200 estabelecimentos de todo
33
o País; e o Espaço Café Brasil, que destacará as novas tecnologias e tendências deste
mercado, que vem apresentando taxas significativas de crescimento nos últimos anos.
Haverá ainda seminários que darão aos participantes a oportunidade de
conhecer e debater as soluções e tendências do mercado, contribuindo com a
disseminação de informações para a evolução das empresas e dos profissionais.
34
ANEXO 2
TERMO DE AJUSTE DE CONDUTA (TAC)
35
36
37
38
39
40
41
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Livros
AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S.. Pesquisa de marketing. São
Paulo: Editora Atlas, 2004.
AMBRÓSIO, Vicente; SIQUEIRA, Rodrigo. Plano de marketing passo a passo –
Serviços. Rio de Janeiro: Reichman & Affonso, 2002.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 2001.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e
de concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Bradford D. Princípios
de administração financeira. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
Sites
Abrasel - Associação Brasileira de Bares e Restaurantes.
Disponível em <http://www.abrasel.com.br/>.
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária.
Disponível em <http://www.anvisa.gov.br>.
Google Earth
Disponível em <http://maps.google.com.br>
43
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
Disponível em <http://www.ibge.com.br>.
Nitvista – Niterói à Vista.
Disponível em <http://www.nitvista.com.br>.
O Globo online.
Disponível em <http://oglobo.globo.com/>.
Sebrae/RJ
Disponível em < http://www.sebraerj.com.br/>.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
(ANÁLISE DE MERCADO) 09
1.1 – Macro Ambiente 09
1.1.1 – Demografia 09
1.1.1.1 – Impacto no Negócio 09
1.1.2 – Cultural 10
1.1.2.1 – Impacto no Negócio 10
1.1.3 – Natural 11
1.1.3.1 – Impacto no Negócio 11
1.2 – Micro Ambiente 11
1.2.1 – Mercado 11
1.2.2 – Tamanho do Mercado Real 13
1.2.3 – Análise do Mercado Interno 14
1.2.4 – Exigências Legais 14
1.2.5 – Concorrência 15
1.2.5.1 – Concorrência Direta 15
1.2.5.2 – Concorrência Indireta 15
1.3 – Canais de Distribuição 16
1.4 – Fornecedores 16
1.5 – Consumidor 17
1.5.1 – Fatores Culturais e Regionais / Regionais 17
1.5.2 – Freqüência da Compra 18
45
1.5.3 – Perfil do Consumidor 18
CAPÍTULO 2
(DIAGNOSTICO) 19
2.1 – Matriz BCG 19
2.2 – Matriz SWOT 20
2.3 – Análise do Diagnóstico 21
CAPÍTULO 3
(ESTRATÉGIA) 23
3.1 – Revisão da Missão e Visão 23
3.2 – Caracterização dos Cenários 23
3.3 – Resumo das Ações Propostas 28
CONCLUSÃO 30
ANEXOS 31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 44
